Psihologie Manageriala
MANAGERUL DE LA FUNCIE LA PROFESIEProvocrile mileniului trei i
ale tranziiei cer un nou tip de manager
Fora care se afl n spatele organizaiilor de succes este
capacitatea de a conduce ce poate crea firme vitale i viabile, o
nou viziune asupra devenirii acestor firme i strategii de
mobilizare a firmei pentru a se adapta acestei viziunIntr-o
spcietate a informaiei i cunoaterii specialitii consider c metodele
i abilitile: necesare conductorului unei organizaii vor fi total
diferite de cele din trecut. Alturi de ali autori considerm c marii
rnanageri i lideri se caracterizeaz prin stim de sine nalt,
ncredere n puterea miuii i a inimii de a genera inovaia_j creaia,
abilitate producerea, i receptarea influenei, plcerea confruntrii
cu situaiile, ideile i interes pentru provocarea i managerierea
conflictelor considerat o "cte spre depirea barierelor i atingerea
excelenei.Manager, lider, antreprenorA devenit deja o axiom
afirmaia lui Peter Drucker conform creia managerul'reprezint o
resurs de baza a unitii economice, o component de esen a resurselor
umane dintr-o organizaie. Specialitii dau o definiie managerului
plecnd la conotaia epistemic a conceptului de management to manage
n limba englez care are nelesul de a manevra, a conduce, a
administra etc. Specialitii recunosc c termenul management feste
strns legat de lumea afacerilor n limbajul uzual american i nu
acoper ntotdeauna domeniul conducerii din toate instituiile i
organizaiile (Peter Drucker,) Managerul persoana care primete i/su
i aum funcia managementului ce vizeaz responsabilitatea asumat
pentru producerea rezultatelor n conformitate cu obiectivele
specifice isntituiei, organizaiei etc.S. Popescu (1995) considera
managerul ca foarte bun specialist i conductor "om investit cu
rspundere ntr-o ecoiomic", indiferent de treapta ierarhic pe care
se afl, trebuie s acioneze n direcia satisfacerii cerinelor propuse
de complexul de relaii socialeconomice de pia, de modalitile,
formele, de. munc i de conducere specifice fiecrui uniti economice,
organizaii. Managerul nseamn a determina, a realiza a-i asuma
responsabiliti, a dirija. Arta de a Conduce nseamn a influena, a
ghida ntr-o anumit direcie curs, aciune, opinie. Managerii sunt
oameniijare fac lucrurile aa cura trebuie iar liderii sunt oameni
care fac lucrurile potrivite, managerii fac lucrurile bine, liderii
fac lucrurile bune."n spatele celor trei concepte: manager, lider,
antreprenor se afl persoane ce prin competenele profesionale i
psihosociale contribuie la eficiena i dezvoltarea ntreprinderilor i
organizaiilor, la stimularea voinei sociale de progres a
neantului,Mihaela Vlsceanu (1993) i Mria Cojocarii (1999) conturau
cteva caracteristici ale managementului ultimului deceniu ntre care
universalizarea managerial ce consta n procesul continuu de
transfer al concepiilor, principiilor, metodelor, tehnicilor i
instrumentelor manageriale n toate domeniile activitii
socio-economice i profesionalizarea funciei de manager ce se impune
n prezent ca un element de referin n cadrul principalelor raportri
ale dezvoltrii social-economice rapide, la nivel organizaional i
naional (Mana Cojocaru. 1999, p. 30).Ce implicaii are acest
fenomen?Practica social-economic din diferite ri i din ara noastr
arat c n functia de manageri (directori) au fost i sunt promovate
persoane recunoscute ca specialiti foarte competeni, existnd
preferin pentru ingineri. In ultimii ani posturile de conducere au
fost ncredinate cu prioritate cadrelor cu pregtire economica
superioar dat fiind finalitateaeconomic a activitilor i capacitatea
acestora de fundamentare a deciziilor. Ambele categorii de
specialiti (inginerii i economitii) au o pregtire precar n ceea ce
privete latura umana a ntreprinderii, n probleme 'de psihologie
social managerial i creativitate. Ca urmare, atunci cnd se pune
problema profesionalizrii funciei de manager trebuie s evideniem
faptul c din momentul n care o persoan a fost numit ntr-o funcie de
conducere pe lng profesia ei de baza pe care a dobndit-o absolvind
o instituie de nvmnt se antreneaz ntr-o alt profesie, aceea de
manager. Mesria de manager poate fi nvat ca orice alt profesie i,
ca i pentru celelalte profesii i pentru aceea de manager este
necesar o pregtire special pn Ia dobndirea competenelor necesare. n
acest fel vorbim de 6 dubl profesionalizare a managerilor.Este
cunoscut faptul c procesul de conducere cere ca managerii s posede
caliti i aptitudini specifice acestui domeniu. Intre caliti
economitii, psihologii i sociologii includ inteligena, memoria,
spiritul de observaie, voina, trsturi de caracter de nivel
supramediu i superior de manifestri iar n sfera cunotinelor i
aptitudinilor specifice conducerii sunt incluse cunotine de
psihosociologie a conducerii, abiliti de influenare a oamenilor,
competene n luarea deciziilor i asumarea riscurilor.
Pe coordonata desprinderii unor tendine prospective n
activitatea managerial S. Popescu (1995, p.24) delimiteaz existena
unor fenomene i procese ce devin argumente pentru susinerea ideii
de profesionalizare a activitii managerului
ncercnd o imagine de profil noilor conductori i manageri din
economie J. Kelly (1993) i caracteriza astfel: managerul este o
persoan carismatic ce dispune de un sistem de valori deosebit,
folosete caracterul transformator al procesului de conducere; este
capabil s abordeze i s rezove conflictele, are viziuni; se bazeaz i
pe logic i pe .intuiie etc. "Noile tipuri de conductori au un mod
diferit de gndire, concepii diferite de cei anteriori, stilul lor
cognitiv este caracterizat prin cutarea alternativelor, adoptarea
unui nou sistem de valori i luarea de atitudine".Avansm ideea c
pregtirea pentru a fi un manager performant trebuie nceput din
nvmntul preuniversitar, unde tinerii ar trebui antrenai pentru
asumarea rolurilor de lideri, manageri, pentru motivele artate
anterior - profesionalizarea muncii managerului i asumarea din
tineree a conducerii. Deoarece, n prezent, profesia de manager
solicit creativitate i inventivitate n asumarea riscurilor,
controlai i rezolvarea conflictelor, realizarea obiectivelor
organizaiilor, un prim pas n pregtirea viiiorilor manageri l
considerm stimularea i antrenarea potenialului creativ al
tinerilor, nsuirea metodelor i tehnicilor i strategiilor de creaie
i invenie.Comunicarea managerialComunicarea - este o caracteristic
fundamental-a existenei. Exist comunicare fizic (ntre dou corpuri
cereti), biologic (ntre indivizii aceleiai specii) i
uman.Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru
comunicarea uman: procesul prin care o persoan (sau un grup)
transmite un coninut conceptual (o atitudine, o stare emoional, o
dorin, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup"; arta
transmiterii informaiilor, ideilor i atitudinilor de la o persoan
la alta"; trecerea unei informaii de la un emitor la un
receptor".Noiunea de comunicare este neleas n mod diferit de
oameni: fie sub forma unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte,
memorii, etc); fie sub forma unor schimbi^ de meaje orale dialog,
edine, conferine, etc); fie sub forma unor echipamente de
comunicaie (radio, televizor, telefon, etc).Dup unii specialiti
obiectivele comunicarii manageriale sunt
- cunoaterea de ctre toi angajaii a misiunii, obiectivelor i
strategiei organizaiei;- cunoaterea corect i complet de ctre toi
angajaii a relaiilor economice, tehnice i sociale dintre organizaie
i mediul nconjurtor;- crearea unui climat de comunicare sntos care
s asigure participarea creatoare aangajailor la luarea
deciziilor;
- motivarea angajailor pentru activitate performant i de
calitate;- influenarea angajailor i determinarea schimbrii
comportamentului n sensul dorit de manager.Ca iniiatori i
coordonatori ai comunicrii, managerii trebuie s dein abiliti de
relaionare i de reducere a factorilor frenatori n comunicarea cu
subalternii sau omologii lor.Realiznd o analiz a scopurilor;
obiectivelor i axiomelor comunicrii putem sintetiza cteva norme
necesare comunicrii eficiente a managerilor. Se impune astfel
utilizarea ascultrii active,a unei exprimri clare i concise,
meninerea contactului vizual, utilizarea i decodificarea mesajelor
non-verbale, parafrazarea exprimarea sentimentelor, folosirea
strategic a pauzelor itcerii. "Managerul devine astfel o persoana
cu putere de convingere, care utilizeaz diverse tehnici de
comunicare att n conversaie ct i n discursuri n faa unui public, n
relaionarea cu angajaiii n stimularea abilitilor acestora de a
comunica i lucra eficient. 2.3.2 Asertivitatea i afirmarea de sine
a manageruluiCapacitatea managerului de a construi relaii sociale
pozitive, de pstrare i afirmare a poziiei proprii fr a face apel la
agresivitatea i manipulare se traduce de fapt n comportamentul
asertiv. Asertivitatea este o componenta de baz a competenei
sociale i corelndu-se cu empatia i comunicarea duce la formarea
unor indivizi capabili de performan social. James Fleming (1998, p.
57) ofer trei principii ce trebuie respectate pentru ca refuzul
unei cereri s se exprime asertiv:1. onestitatea fa de ceilali i mai
ales fa de propria persoan;2. respectul de sine i contiina c
drepturile proprii sunt la fel de importante ca i ale celorlali;3.
a comunica cu ceilali i a avea capacitatea de a mprti motivele
propriului refuz. Comportamentul asertiv se concretizeaz n
capacitatea i abilitatea de exprimare a opiniilor personale, n
puterea de convingere, dar i in capacitatea de a-i face respectate
drepturile. Intre a fi pasiv i agresiv, asertivitatea presupune
negocierea cu ceilali i implic pstrarea verticalitii, a
echilibrului, respectnd, n acelai timp, dorinele i drepturile,
semenilor.
Empatia i comportamentul managerial.
Termenul de empatie are o lung istorie i multe definiii ce dau
atenie aspectelor emoionale i perspectivelor sociale na nelegerea
aciunilor i strilor sufleteti aie acestora, aceast capacitate fiind
pus n legtur cu inteligena social a individuluiFenomenul empatiei a
fost abordat teoretic i experimental din mai multe perspective:
estetice, filosofice, psihologice, sociologice i n ultimele decenii
din perspectiva interdisciplnar a psihoesteticii experimentale, a
psihologiei sociale i chiar a psihologiei pedagogice, ntr-o
enciclopedie a psihologiei sociale Manstead A. i M. Miles (1995}
apreciau c empatia a primit n ultimele dou decenii o atenie
deosebit din partea psihologilor sociali probabil datorit
legturilor puternice dintre empatie, comportamentul prosociaj i
competena social.Cu toat diversitatea terminologic definiiile date
empatiei converg spre nelegerea ei ca: abilitate de prezicere, de
recunoatere, percepiile sale, gndurile, sentimentele i atitudinile
ca trsturi proprii". (J. P. Guiford, 1959); ca aptitudine de a
sesiza mentalitatea altuia, sentimentele sale, dorinele, opiniile
sau, i mai concret, a prezic conduitele sale (J. Maisonneuve,
966,p.358); capacitatea de a te pune cu adevrat n locul altuia, de
a vedea lumea aa cum el o vede un construct multidimensional n care
se coroboreaz aspectul cognitiv predictiv de percepere a
perspectivei altuia, reactivitatea emoional, aspectul funcionrii i
motivaiei interpersonale etc. (Davis, M., 1983, p. 113) care
argumenteaz pentru o abordare multidimensional a empatiei.2.3.3.2
Empatia: concept, structur i funciiEmpatia apare ca o capacitate,
cu program ereditar, peste care se cldete viitorul comportament
eropatic, o trstur de personalitate ce poate atinge valene
aptitudinale prin mtermedml creia omul poate nelege, cunoate i
prezice conduitele altuia facilitatoare a interaciunii sociale i
performaneiEmpatia ca fenomen psihic, extrem de complex se manifest
n forme comportamentale variate ce constituie direcii de
investigare experimentala, care evideniaz componentele de structur
ale fenomenului. Rezultatele cercetrilor pledeaz pentru nelegerea
structurii empatiei ca format din urmtoarele componente;a)
componenta foziologic ~ ce vizeaz caracteristicile reactivitii
fiziologice din timpul producem fenomenului empatic (G. Lindzey, E.
Aronson, 1969; Erza Scotland) Toate cercetrile demonstreaz existena
unor nivele ale manifestrii empatice n planul reactivitii de tip
fiziologic;b) componenta afectiv - (emoional). Edita Stern consider
c empatia este o surs legitim de cunoatere a strilor afective ale
altora (apud. S. Marcus, 1991 p 53) iar V Paveicu afima: cheia
nelegerii altora se afl n propriile noastre vibraii afective.
Adncimea unui suflet strin o msurm cu propriile noastre sentimente"
(1982 p 33) Majoritateacercettorilor consider componenta afectiv ca
cea mai apropiat de esena fenomenului empatic. Unii cercettori au
ncercat s msoare cu ajutorul testelor aceast component denumit i
erapatie emoional.c) Componenta predicativ se refer a modul n care
subiectul percepe i anticipeaz cadrul mtera de referin al altuia,
modul n care acesta gndete. Aceasta este considerat componenta
preponderent cognitiv, focalizat pe procese cognitive de percepere
si reprezentare apoi a perspectivei celuilalt. Rosaiind Daymond
definete empatia ca pe un transport n gndirea, trirea i modul de a
aciona al altuia; autoarea elaboreaz un test standard de empatie
predictiv prin care se surprinde adncimea reaciei empatice si
lrgimea reaciei empance. S. Marcus a realizat o form adaptat a
acestei probe si noi experimentm o alt form adaptat la
creativitate;d) componenta empatiei relevat mai trziu dect
celelalte este componenta motivaional - n trmp ce componenta
afectiv permite evaluarea msurii n care un subiect simte acelai
lucru cu o alt persoan, latura motivaional a duce pe subiect la
aciune. Aceast component este studiat n ultimul timp de psihiatri i
psihologi care o vd ca pe un factor implicat n conduita
altruist-autentic i comportamental prosocial (ID Trestieni.
Subliniem c prin cunoaterea empatc se poate dobndi o nelegere a
motivaiei celuilalt dar i o stimulare a motivaiei propriului
comportamente) S. Marcus vorbete i de o component aptitudinal a
comportamentului empatic. Este vorba m esen, apune autorul, cte
surprinderea unui anume fel de manifestare empatic, evident
supramediu, fr de care nu apare posibil realizarea performantelor
corespunztoare n anumite profesii (S. Marcus, 1991)n concordan cu
componentele de structur ale capacitii empatice, cercetrile modeme
n domeniu surprind serie de funcii ale empatiei cu rol n adaptarea
psihologic a personalitii umane:- funcia cognitiv implicat n
transpunerea psihologic n sistemul de referin al altuia prin care
se realizeaz un act de cunoatere empiric a partenerului (ct de
prietenos, interesat, optimist, agresiv sau anxios etc. este o
persoan) o cunoatere tacit i scurtcircuitat (cf. S. Marcus, 1997,
p. 25);- funcia de comunicare rspunde trebuinei de dialog i
schimbare temporar a propriei perspective cu perspectiva celuilalt,
este o condiie a unei comunicri personale eficiente;
- funcia anticipativ rezultnd din funcia cognitiv i de
comunicare, presupune efectuarea unei predicpi asupra
comportamentului partenerului, o anticipare a strategieide
interrelaionare a celuilalt;
- funcia de contagiune afectiv - rezultat din apropierea i
identificarea propriului eu cu Eul celuilalt situaie ce atrage
fenomenul de contaminare temporar, de stare a celuilalt. Ea este
furnizat de posibilitatea subiectului de a se mica pe axa
identificare detaare i condiionat de condiiile de via ,
- funcia performanial - n anumite profesiuni" empti devine
abilitatea de a favoriza realizarea cu succes la nivel supramediu a
unei activiti ce implic relaii interpersonale.
Prin funciile sale, empatia, faciliteaz adaptarea social a
perosonalitii. 3.3 Funciile i rolurile managerului1. definirea
sarcinii de ndeplinit i descompunerea generalului n particular,
specific i fezabil: liderul formuleaz idei, programe, politici noi;
trebuie s fie n msura nu numai s identifice sarcina de efectuat, ci
s fie i capabil sa o comunice clar i , convingtor;2. planificarea
muncii subordonailor: reclam creativitate, solicitarea i
implementarea tuturor ideilor bune. Liderul trebuie s tie s aleag
ntre opiuni i s formuleze un plan de lucru, sarcina lui fiind
adeseori aceea de a transforma o situaie negativ n una pozitiv,
prin planificare creativ;3. comunicarea a tot ceea ce ine de
sarcina de ndeplinit: o dat planul fcut, el trebuie comunicat.
Abilitatea de a conduce edine, de a face prezentri n faa unui
auditoriu, de a scrie propuneri, instruciuni, scrisori, rapoarte
etc. fac parte din bagajul necesar liderului;4. controlul muncii
subordonailor: liderul trebuie s fie n msura s identifice aceie
elemente pe baza crora s poat aprecia dac planul su funcioneaz i s
stabileasc standardele fa de care s compare performana. Managerul
trebuie ns, n primul rnd, s fie n msur s se controleze pe el
nsui;5. evaluarea rezultatelor muncii: se refer la aprecierea
consecinelor eforturilor; se poate realiza prin rapoarte periodice,
edine etc' Oamenii au. nevoie s vad ce realizeaz pentru a fi
motivai s~i continue munca. Tehnicile i deprinderile de evaluare
fac parte din bagajul necesar liderului;6. motivarea subordonailor
pentru depunerea efortului maxim: recunoaterea eforturilor i
succesului subordonailor pe diferite ci trebuie s mearg mn n mn cu
nevoia de a controla;7. organizarea procesului muncii: asigurarea
ca infrastructura i resursele necesare s opereze eficace pentru a
crea mediul necesar muncii;8. darea de exemplu subordonailor: prin
cine este i prin ceea ce face, liderul trebuie s aib n faa
subordonailor o imagine adecvat.Adair arat c, indiferent de stilul
de conducere adoptat, aceste opt elemente ale abordrii funcionale a
procesului de conducere sunt eseniale.
Dup Adair, rolul principal al managerului este acela de a
asigura armonizarea i direcionarea nevoilor individuale ale
subordonailor, a nevoilor grupului i a cerinelor sarcinii. Pentru a
pune n acord toate aceste trebuine, putem delimita, dei n anumite
puncte se suprapun funciilor managerului, o serie de roluri pe care
acesta le ndeplinete. Astfel, Rusu C. i Voicu Monica plaseaz
managerul n:1. rolul de simbol, deoarece reprezint colectivul,
semneaz documente etc; 2. rolul de sistem, deoarece spre el se
ndreapt i se adun toate informaiile; 3. rolul de legtur ntre
superiori, egali i inferiori;4. rolul de iniiator;5. rolul de
mediator al conflictelor;6. rolul de ndrumtor. Dup Mintzberg,
aceste roluri manageriale sunt organizate n categorii mai
generale:
A
Rolurile informaionale se refer a diferitele moduri n care
managerii primesc i transmit informit In rolul de monitor
managerul scaneaz" mediul intern i extern al companiei pentru a-i
nsui informaii, tendine noi. In rolul de difuzor, managerul trimite
ctre ceilali informaii referitoare att la fapte ct i a atitudini.
Rolul de purttor de cuvnt se refera n principal la trimiterea de
mesaje ctre mediul extern al organizaiei.BRolurile interpersonale
sunt definite de G. Johns ca fiindcomportamente anticipate care se
ocup de stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale".. : .In
rolul de figur reprezentativ managerul servete ca simbol al
organizaiei sale. n rolul de lider managerul selecioneaz, ndrum,
rspltete i disciplineaz subordonaii. n rolul de legtur managerul
menine contacte pe orizontal n interiorul i nafara
organizaiei.CRolurile decizionale se refer la procesul complex de
soluionare a problemelor i luare a deciziilor n rolul de
antreprenor managerul transform problemele i oportunitile n planuri
de aciune pentru schimbare. n rolul de factor de soluionare a
conflictelor managerul se orienteaz asupra problemelor,
conflictelor dintre subordonai. n rolul de factor de alocare a
resurselor managerii decid cum s distribuie, gestioneze resurse cum
ar fi: timp, bani sau oameni. Rolul de negociator presupune
tranzacii, negocieri coordonate de manager, cu indivizi sau alte
organizaii.Tipul Bazat pe Caracteristici
Carismatic Personalitate caliti nscute
puini indivizi care s ntruneasc toate calitile excepionjale
necesare calitile necesare nu pot fi obinute prin instruire, ele
pot fi doar modificate
Tradiional Succesiune (regi) specific micilor afaceri de
familie
nu prea exist alte oprtuniti de acest tip
Situaional La locul i momentul potrivit- prea de scurt durat
pentru a fi valabil n afaceri
Numit (pe /n funcie)Autoritate birocratic (marea majoritate a
managerilor i supervizorilor) puterea i natura legitimate de scopul
i natura poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale
puterea poziiei bine determinat, delimitat dac deintorul poziiei
nu are cliti necesare pentru a o implementa
Funcional Comportament de conductor, lider i asigur poziia de
conducere mai degrab prin ceea ce face dect prin ceea ce este
i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor
competitive ale situaiei
n funcie de cum utilizeaz informaiile n activitatea curent
Coates delimiteaz 5 tipuri de manageri:
1. mobilul adun mereu informaii, se documenteaz mereucnd tr s
decid spune nu c are suficiente informaii
2. prudentul se documenteaz i m domeniile colaterale, cac apare
ceva neprevzut se descurajea
3. juctorul mizeaz totul pe o carte, o informare minim i
aciunea, activitatea sa se compune din perioade ascendente i
reversul lor
4. inocentul ignor informarea ca activitate premergtoare
aciuniii, eecurile sale i necazurile pricinuite altora le scuz prin
formula de unde era s tiu c...
5. echlibratul apreciaz de cte informaii are nevoie pentru o
aciune, durata informrii e corelat cu importana scopului, acioneaz
mereu confiorm situaiilor
Disfuncionglii i conflicte n_spaiul organizationalUn rol
important n mediul organizaional l are cunoaterea cauzelor i
caracterisicilor unei situaii generatoare de confiict, a etapelor
pe care le parcurge un conflict de la declanare la rezovare a
metodelor, tehnicilor i strategiilor de control i rezolvare a
acestuia, a efectelor conflictului provocat n schimbarea
atitudinilor etc.Ce este conflictul ?Fenomen psihosocil complex,
conflictul a avut n timp diferite definiii care evideniaz
particularitile sale eseniale.Barron evideniaz o caracteristic a
conflictului, cnd afirm c acesta "descrie o stare. De lucruri n
interorui. creia o for sau.un complex de fore ce acioneaz ntr-o
unitate relativa ntlnete, o. alt for sau un alt complex de fore
similar organizate". Aceast definiie ofer viziunea ciocnirii unor
forte relativ egale, dar care sunt greu conciliabile i uneori
ireconciliabile. Marily Freyr supune teniei o alt imagine mintal
creat de conflict, a unei "falii tectonice". Faliile tectonice sunt
cauz a micrilor seismice i influeneaz activitatea vulcanic.De
asemenea, un conflict poate s apar n individul nsui atunci cnd
evalueaz comparativ anumite alternative ale unei aciuni sau ntre
doi ori mai muli indivizi sau grupuri atunci cnd acetia ncearc s
mpart resurse limitate ori s ajung la un acord. Cunoscutul
psiholog"V. Pavelcu sintetizeaz aceste aspecte caracteristice ae
conflictului, delimitndul ca "o form interioar de frustraie, ntruct
satisfacerea unei tendine se face n detrimentul alteia, prin
privaiunea alteia" - se manifest ca o tensiune, frmntare existent
att n viaa personal a individului, ct i ntre membrii unui grup
social sau mediu organizaional.Funciile conflictului:
1. de a preveni stagnarea;2. de a genera schimbri la nivelul
persoanei i grupului;3. de a da fru liber anumitor capaciti, a
elibera energiile;4. de a stimula interesul i curiozitatea;5. de a
semnaliza dezechilibre, crize etc;6. de a oferi prilejul unor
'"triri" intense. Lund n considerare afirmaia psihologilor c
rezolvarea de probleme este domeniul pcrformantial de lucru al
gudirii; M. Caluschi considera c o alt funcie a conflictului, sub
diferitele sale forme, este i cea de a provoca gndirea i de a o
face s performeze continuu n elaborarea soluulor.Se argumenteaz
prin exemple c ele pot fi constructive dac sunt abordate cu
ncredere n sine - fapt ce nseamn c nu exist nici nvingtori, nici
nvini i c fiecare obine un ctig n urma rezolvrii conflictului.
Fleming contura multiple efecte pozitive ale conflictului:
1. stimuleaz apariia de idei noi, soluii eficiente; 2. conduc la
mbuntirea lucrului n echip;3. furnizeaz cadrul pentru anumite
discuii, dezbateri, intercunoatere;4. poate reprezenta o modalitate
de exprimare a sentimentelor reprimate;5. stimuleaz oamenii n
gndire i aciune;6. poate deschide ci de schimbare sau poate incita
la implicare participare activ.Cauzele conflictului: cauzele
manifeste i poteniale ale conflictului i posibiliti de soluionare;
efectele directe i indirecte; funciile i disfunciile sale n
procesul de funcionare i schimbare a sistemelor sociale; tipurile i
aria de cuprindere a conflictului; instituionalizarea conflictului;
procesele de negociere; rolul conflictului n procesele dinamicii de
grup etc.Analiza problemei implicate n conflict presupune
delimitarea tipului, dimensiunii i rigiditii problemei.Tipul
problemei. Anumite tipuri de probleme duc la un conflict definit ca
victorie-nfrngere, n rezolvarea cruia nu exist o cale de mijloc, ci
se urmrete "puterea sau controlul asupra celuilalt". Problemele de
acest gen conduc la rezolvri mai puin, constructive ale
conflictului.Rigiditatea problemei este dat de perceperea
inexistentei unor alternative sau de restricionarea posibilitii
satisfctoare pentru realizarea intereselor individului n cadrul
conflictului.Dimensiunea conflictului., exprim dintr-o perspectiv
amploarea pe care o capt un conflict, determinnd creterea
probabilitii unui proces distructiv. Astfel, dup cum apreciaz
Deutsch, dimensiunea conflictului va prea mic pentru acea parte
care crede c ambele pri pot ctiga i va fi mare pentru acea parte
care consider c una din pri va pierde, dac cealalt ctig. Aceast
definiie implic, de asemenea, faptul c dimensiunea unui conflict
dat poate fi mai mare pentru una din pri dect pentru cealalt.
Capacitatea de a controla importana problemei ce face obiectul
conflictului poate mpiedica derularea acestuia ca proces
distructiv.Dimensiuni componente ale conflictului:1. Dimensiunea
cognitiv ce presupune sensibilitate la perceperea i identificarea
simptomelor conflictului; aprecierea i interpretarea situaiilor
conflictuale. Aceast dimensiune integreaz stilul personal de
gestionare a conflictelor.2. Dimensiunea afectiv este dat de
dispoziii, tensiuni, emoii, temeri i alte stri afective antrenate
de orice situaie conflictual.3. Dimensiunea conativ (voliional),
exprim tendina de antrenare n escaladarea i/sau rezolvarea
conflictului.4. Dimensiunea acionat corelat i susinut de
dimensiunea voliional exprim satisfacerea trebuinelor i
expectanelor i reducerea temerilor ce au determinat conflictul.5.
Dimensiunea de impact evideniaz consecinele conflictului, de durat
trectoare, ce produce distrugerea sau schimbarea.In plan
comportamental conflictul exprim deschis opoziia fa de un adversar,
rezultat al incompatibilitii valorilor, scopurilor, inteniilor,
normelor de convieuire sau al celor de ordin statutar. In acest
plan de analiz, autorul contureaz 2 noiuni complementare:a)
"Situaia conflictual" care se poate prezenta ca "simpl
potenialitate n care prile resimt starea tensional. generat de
incompatibilitile percepute" fr ca acest fapt s seobiectiveze ntr-o
form specific de comportament sau se poate prezenta ca un conflict
deschis n care confruntarea se obiectiveaz n plan atitudnal,
comportamental i acionai.
ntr-o prezentare mai concreta, K. Lewin identific patru situaii
de conflict a care se afl individul uman 1. Arace-atracie.
Individul se afl sub aciunea a dou valene pozitive sensibil egale,
trebuind s opteze pentru una dintre ele.2. Respngere-respingere.
nevoia de a alege dintre dou variante nesatisfaetoare pe cea ,mai
puin nesatisfactoare.3. Atrace-respingere o valen pozitiva /
contrabalansat de o egal valena negativ. 4. Respingere- atracie o
prim valen negativ contracarat de o alt valen, pozmv, de aceeai
intensitate. b)Cea de-a doua noiune la care face referire autorul
Tratatului de psihologie social este "episodul conilictual", care
exprim comportamentul prilor implicate ntr-o situaie conflictual n
curs de desfurare.Factorii subiectivi n generarea unui conflict:
stilul de conducere inadecvat structurii organizaionale;
cunoastere, interpretare greit a unor aspecte ale realitii;
lipsa posibilitilor de comunicare deschis, onest i eficient;
instalarea unui climat psihosocial tensionat;
delimitarea vag i incomplet a scopurilor, atribuiilor i
responsabilitilor;
atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere i
control;
stimularea unor competiii neloiale.
Faze n derularea conflictului:
1 dezacordul
2 confuntarea
3 escaladarea
4 dezescaladarea
5 rezolvarea
Tipologia conflictelor:
*constructive*distructive
1 conflicte interne intraorganizaionale
2 conflicte externe inafara organizaiei interorganizaionale.
5 Tipuri de conflict:
1. conflict veridic obiectiv
2. conflict contingent incapacitate de soluionare
3. conflict deplasat cu substrat profund4. conflict latent stare
de tensiune
5. falsul conflict percepie defectuas.
Tehnici i strategii de control i rezolvare a conflictelor
pasul 1 care este problema
pasul 2 cine este implicat n conflict
pasul 3 ce vor cei aflai n conflict
5.1. Motivaia - condiie esenial a comportamentului
managerial
Motivaia se relev ca un factor comun, foarte important n
formarea managerului inventator, ca fiind o component de prim rang
a! tuturor modelelor explicative i formative ae manifestrii
creativitii i inventivitii.
Recunoscut ca motor al personalitii ca acea parte a
comportamentului ce determin punerea i meninerea n relaie a
sistemului viu motivaia destram secretul cutiei negre a aciunilor
umane.
Noi vom nelege prin motiv o structur psihic ce determin o
selecie a stimulilor, iniierea, identificarea i orientarea
aciunilor n direcia unor obiective mai mult su mai puin precizate,
motivaia conctituind totalitatea acestor sructuri.
Modele explicative ale motivaiei:
Modelul lui Maslow piramida trebuinelor
1. trebuine fiziologice
2. de securitate
3. sociale (dragoste afeciune)
4. de stim i statut social
5. de autoactualizare
6. de cunoatere
7. estetice
8. de concordan intre simire, cunoatere i aciune.
Modelul ERD (C. Alderfer): E = trebuina, necesiti de
existen,
R = trebuine de relaionare, D = trebine de dezvoltare
Modelul McClelland teoria cu privire la motivaia realizrii
dorina sau tendina de a depi obstacolele, de a exersa puterea, de a
face ceva dificil.8.1Necesitate
trepte de urcat:
1. self sperana de a ajunge supermanager
*imagine de sine pozitiv
- capacitatea creativ
- dezvoltarea talentului fa de potenialul propriuzis
2. relaii cu ceilalti publice
*abiliti de relaionare cu ceilali
- empatie,
- comunicare
- a produce i recpta influenta
- abilitatea de a dezvolta relaiile cu ceilali etc3.
scopurile
*scopurile4. disponibilitatea de a munci
*atitudinea5. motivaia, dorina
*disponibilitatea de a munci
6. supermanager
*dorina i motivaia
PAGE 5
