92
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” BRAŞOV FACULTATEA DE PSIHOLOGIE - PEDAGOGIE Ciprian RĂULEA LECTOR UNIV. DR. PSIH. PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ - sinteze - BRAŞOV 2009 - 2010

Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Resurse Umane

Citation preview

Page 1: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” BRAŞOV FACULTATEA DE PSIHOLOGIE - PEDAGOGIE

Ciprian RĂULEA

LECTOR UNIV. DR. PSIH.

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ

- sinteze -

BRAŞOV 2009 - 2010

Page 2: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea
Page 3: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

TEMATICA DISCIPLINEI 1. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. Delimitări conceptuale 1.2. Necesitatea psihologiei muncii şi organizaţionale 1.3. Apariţia şi evoluţia psihologiei organizaţionale. 1.4. Definiţii ale psihologiei muncii şi organizaţionale. 1.5. Domeniile psihologiei muncii şi organizaţionale

2. TEORII ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. Modele de definire a organizaţiilor 2.2. Teoriile clasice ale organizării 2.3. Teoriile centrate pe relaţiile umane 2.4. Teoriile centrate pe resursele umane 2.5. Teoriile contingenţei 2.6 Teoria sistemelor sociotehnice

3. COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAŢIONAL

3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de roluri)

3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului în echipă. 3.3. Norme (definiţie şi caracteristici, sursele şi funcţiile normelor)

4. ANALIZA PSIHOLOGICĂ A MUNCII

4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii 4.2. Profesia, conţinut şi dinamică 4.3. Un model general de analiză a muncii 4.4. Analiza sarcinilor de muncă (Job description) 4.5. Analiza activităţii de muncă (Job specifications) 4.5. Tehnici şi metode de analiză a muncii

4.5.1. Modelarea 4.5.2. Inventarierea sarcinilor de muncă 4.5.3. Tehnici interogative 4.5.4. Tehnici de observare directă 4.5.5. Analiza erorilor 4.5.6. Metoda incidentelor critice

5. SELECŢIA ŞI EVALUAREA PERSONALULUI ÎN ORGANIZAŢII

5.1. Contextul prezent 5.2. Test şi testare în organizaţii 5.3. Predictori şi predicţia performanţelor 5.4. Informaţiile bibliografice 5.5. Interviul de selecţie 5.6. Chestionarele/Inventarele 5.7. Proba de lucru şi testele situaţionale

Page 4: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

4

6. MOTIVAŢIE, PERFORMANŢĂ ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ 6.1. Motivaţia şi performanţa. Optimum motivaţional 6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă 6.3. Evaluarea performanţelor profesionale

6.3.1. Definiţia performanţei 6.3.2. Evaluarea performanţei şi scalele de notare 6.3.3. Metode de apreciere a performanţelor profesionale

6.3.3.1. Scale de evaluare 6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor 6.6.3.3. Liste prescalate 6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) 6.3.3.5. Evaluarea performanţelor prin tehnica „feed-back 360°”

6.3.4. Predicţia performanţelor profesionale 7. CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL

7.1. Ce este un conflict? Cauze ale conflictului. Tipuri de conflicte. 7.2. Evoluţia conflictelor. 7.3. Transformarea grupului în timpul conflictului. 7.4. Managementul conflictului organizaţional.

8. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

8.1. Ce este comunicarea? Specificul comunicării organizaţionale. 8.2. Componentele comunicării organizaţionale 8.3. Etapele procesului de comunicare 8.4. Forme ale comunicării organizaţionale 8.5. Reţele de comunicare

9. PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ

9.1. Conducerea - ştiinţă sau artă? 9,2. Conceptul de leadership. Leadership vs. management. 9.3. Modelul tranzacţional al conducerii. 9.4. Stilurile de conducere. 9.5. Decizia. Clasificarea deciziilor.

10. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

10.1. Origini ale literaturii culturii organizaţionale 10.2. Definiţii ale culturii organizaţionale 10.3. Dimensiuni, factori şi alte distincţii ale culturii organizaţionale 10.4. Modele şi teorii ale culturii organizaţionale 10.5. Evaluarea şi măsurarea culturii organizaţionale

11. STRESUL OCUPAŢIONAL

11.1. Noţiunea de stres 11.2. Stresul ocupaţional

12. MANAGEMENTUL CARIEREI

12.1. Cariera şi managementul carierei 12.2. Planificarea carierei 12.3. Consilierea şi orientarea în carieră

BIBLIOGRAFIE

Page 5: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

1

INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

1.1. Delimitări conceptuale 1.2. Necesitatea psihologiei muncii şi organizaţionale 1.3. Apariţia şi evoluţia psihologiei organizaţionale. 1.4. Definiţii ale psihologiei muncii şi organizaţionale. 1.5. Domeniile psihologiei muncii şi organizaţionale

1.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Psihologia industrială şi organizaţională sau psihologia muncii şi organizaţională (psihologia M/O), denumire vehiculată în Europa, este o ramură a psihologiei care se ocupă de studiul comportamentului oamenilor în situaţii de muncă (Muchinsky, 1990). Psihologia muncii şi organizaţională s-a dezvoltat pe măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător, în găsirea de noi resurse şi mijloace de subzistenţă, prin care să-şi satisfacă trebuinţele materiale şi spirituale.

Domeniul psihologiei M/O este larg, el circumscriind aplicaţiile specifice lumii afacerilor, reclamei, mediului militar etc., inclusiv preocuparea sugerată de titlul acestui curs: managementul organizaţiilor. În sfera muncii, indiferent că este vorba de companii mici sau mari, de întreprinderi privatizate sau guvernamentale, de repartiţia la diferite arme în cadrul militar, se operează cu decizii de selecţie, repartiţie, includere într-un curs de instruire, de promovare etc. Obiectivul general este de a mări productivitatea persoanei asupra căreia acţionează psihologul.

Psihologia M/O a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de psihologi specializaţi în această ramură de activitate. Aceştia au în vedere două aspecte majore: locul de muncă deţinut de o persoană şi toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele care îl deservesc şi, în al doilea rând, descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a activităţilor organizaţionale, astfel încât acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinţele social-economice şi tehnice contemporane.

În linii generale, psihologia M/O are în vedere două preocupări majore: (1) Psihologia M/O este o ştiinţă în a cărei sferă de preocupări intră condiţia umană a

muncii. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental şi social.

(2) Psihologia M/O este responsabilă de aplicarea ştiinţifică a principiilor psihologice în organizaţii şi la nivelul posturilor de muncă.

Câmpul de acţiune al psihologiei M/O este de o mare diversitate. Tematica de intervenţie este foarte largă, ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului şi până la formularea teoriilor despre cum funcţionează organizaţiile, cum pot deveni ele mai eficiente.

1.2. NECESITATEA PSIHOLOGIEI MUNCII ŞI ORGANIZAŢIONALE Desfăşurându-se într-un cadru social, munca ocupă un anumit loc în sistemul de norme şi

valori ale societăţii. Grupul social mare sau mic sugerează o anumită atitudine faţă de muncă, o anumită preţuire a ei.

Activitatea de muncă se desfăşoară într-un cadru mai mult sau mai puţin organizat. În linii generale se poate spune că în societăţile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni într-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaţii este pentru orice persoană un fapt cotidian. Organizaţiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. Organizaţiile sunt şcoli care pregătesc tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaţa muncii, spitalele, instituţiile

Page 6: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

6

militare şi religioase, companiile producătoare de bunuri materiale ca automobile, îmbrăcăminte, aparatură electronică etc. În organizaţii sunt angajaţi sute şi chiar zeci de mii de oameni care prestează diferite activităţi, mai mult sau mai puţin complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaţii revine departamentelor de resurse umane în care sunt incluşi şi psihologii specializaţi în psihologia muncii şi organizaţională. Domeniul lor de activitate este din ce în ce mai larg.

Amintim aici, în acord cu prof. univ. dr. Horia Pitariu (2007), tendinţele recente de a

substitui psihologii din diverse organizaţii cu aşa-zişi „specialişti în managementul resurselor umane”, ingineri sau economişti care, pe baza unui curs superficial de sensibilizare de scurtă durată se erijează în postura de psiholog organizaţional sau „consultanţi în resurse umane”. Nu este deci întâmplător faptul că beneficiarii acţiunilor psihologice devin tot mai sceptici şi neîncrezători în ceea ce poate face realmente un psiholog într-o organizaţie.

Exemple de felul celor menţionate se mai pot da. Ceea ce trebuie să ştie cei care

contractează intervenţii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: • Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv; care este nivelul lor de competenţă? • Care este pregătirea lor profesională? • Ce metodologie de lucru utilizează? • Programul propus este el fundamentat ştiinţific? • Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită

violarea drepturilor omului şi efectuarea unor abuzuri? • Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniţiator al unui program de intervenţie în

domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanţi autorizaţi.

Dacă cineva se angajează azi într-o organizaţie este foarte probabil ca pe parcursul carierei

profesionale, traseul acesteia să-i fie influenţat, într-o măsură mai mare sau mai mică, de intervenţiile specifice psihologiei M/O. Psihologul M/O vă poate ajuta să treceţi peste toate demersurile de angajare într-o companie, el vă construieşte fişa postului, evaluează munca şi vă încadrează într-o anumită grupă de salarizare, determină nivelul de competenţă şi se interesează de sistemul de evaluare şi recompense. Psihologul M/O organizează cursurile de instruire profesională, este implicat în componenţa echipelor de muncă, în acţiuni de motivare a angajaţilor, de evaluare a calităţii vieţii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat în expertize post accident şi acţiuni de prevenire a incidentelor şi accidentelor de muncă şi în activităţi de proiectare a echipamentului de muncă şi a interfeţelor om-maşină.

Putem desprinde două mari direcţii de intervenţie ale domeniului psihologiei M/O. Prima se referă la studierea factorului uman din organizaţii. Numeroşi psihologi M/O dezvoltă cercetări care privesc comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă, determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor faţă de muncă şi organizaţie, satisfacţia cu munca prestată, stresul ocupaţional etc.). A doua direcţie de acţiune a psihologilor M/O presupune aplicarea rezultatelor cercetărilor, a principiilor desprinse în urma investigaţiilor. Mulţi psihologi M/O sunt antrenaţi în activităţi practice nemijlocite ca şi consultanţi sau angajaţi ai diferitelor organizaţii. Ei traduc în viaţă rezultatele cercetărilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei înşişi. Sunt astfel aplicate principiile instruirii în formarea profesională, este implementată o anume politică a recompenselor, sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaţional etc.

Psihologia M/O este un domeniu ştiinţific structurat eclectic, care a împrumutat numeroase concepte, idei tehnici şi teorii din multe alte discipline. Psihologia experimentală a dat psihologiei M/O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii şi tehnici, cum este testarea psihologică, au fost aplicate de psihologi în organizaţii. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeţelor om-calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivistă este tot mai mult prezentă în cercetările de psihologie M/O. Lord şi

Page 7: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

7

Mahler (1989) arată că în anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, în 1982, 27 şi în 1986, 56.

Pe scurt, motivul existenţei psihologiei M/O, a psihologului M/O şi aplicaţiilor psihologice în organizaţii, este prezenţa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaţii, indiferent de dimensiuni şi necesitatea obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.

1.3. APARIŢIA ŞI EVOLUŢIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE.

În primele decenii ale secolului al XX-lea (1910-1913) psihologii organizaţionali/industriali erau puternic angajaţi în studiul diferenţelor individuale, ale aptitudinilor de muncă şi a aranjamentului fizic a spaţiului de muncă. Interesul lor era centrat în principal pe individ. Abordarea de tip relaţii umane (human relations) pe care s-a pus accentul în anii 1930-1940 şi care a captat interesul unor cercetători precum Mayo, McGregor, Likert şi-a centrat interesul asupra grupului. Dar aceste tipuri de studii în care accentul era pus sau pe individ sau pe grup s-au dovedit a fi incomplete şi din acest motiv a apărut nevoia unei abordări de tip nou, interdisciplinară, cu mai multe nivele de analiză, care în anii 1960-1970 a devenit cunoscută sub numele de psihologie organizaţională. Este un domeniu de cercetare care apare în mod evident ca urmare a revoluţiei industriale şi a intrării în ceea ce Toffler numeşte era celui de-al doilea val. Contribuţia majoră la acest câmp aşa cum reiese şi din schema ce urmează o au ştiinţele comportamentale. Câmpul de interes Nivele de analiza sau interes Influenţă majoră Influenţă secundară

Într-un recent tratat de psihologie organizaţională şi managerială anul apariţiei acestei discipline este considerat 1961, când, în cadrul unei manifestări ştiinţifice Harold J. Leavitt propune titulatura de psihologie organizaţională. Trei ani mai târziu, B.M. Bass considera psihologia organizaţională ca fiind „studiul interacţiunii/influenţelor reciproce dintre oameni şi organizaţii/întreprinderi” (apud M. Zlate, 2004, p.33). În deceniul şapte al secolului trecut aveau să vadă lumina tiparului o serie de articole şi cărţi, datorită cărora noua disciplină avea să câştige tot mai mulţi adepţi.

Psihologia muncii / industrială

Relaţii (inter)umane

Psihologie organizaţională

Individul Deprinderi Atitudini

Aptitudini Inteligenţă

Grupul

Individul Grupul,

Organizaţia, Mediul

Ştiinţe comportamentale Psihologie Sociologie

Antropologie

Ştiinţe sociale Ştiinţe politice

Economie Istorie

Page 8: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

8

1.4. DEFINIŢII ALE PSIHOLOGIEI MUNCII ŞI ORGANIZAŢIONALE.

Psihologia s-a născut din necesitatea continuă de autocunoaştere şi de cunoaştere a altora,

de explicare a comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaţionale. Evoluţia cunoştinţelor psihologice, a metodelor şi tehnicilor de investigaţie a parcurs însă un drum lung, de la simplele observaţii, credinţe populare, de la soluţii diletante la abordări ştiinţifice de mare fineţe. Nu întâmplător psihologia este definită ca disciplina care se ocupă de studiul ştiinţific al comporta-mentului şi al proceselor mintale atât la animal cât şi la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990).

Denumirea de „psihologia M/O” (sau „psihologia I/O”) apare, după cum am văzut, în anii ’60-’701. Este o soluţie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. Noi examinăm comportamentul organizaţional – oamenii, profesiile, departamentele, conducere unei organizaţii. Acest comportament este mai mult decât o simplă sumă de părţi, indivizi, maşini, grupuri de muncă etc.

Psihologia organizaţională este preocupată de studiul comportamentului, atitudi-nilor şi performanţei indivizilor aflaţi într-un angrenaj organizaţional; efectul organizaţiilor şi grupurilor asupra percepţiilor, sentimentelor şi acţiunilor; efectul mediului asupra organizaţiei asupra resurselor sale umane şi asupra scopurilor; şi efectul indivizilor asupra organizaţiei şi randamentul acesteia.

Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii şi organizaţională M/O are o definiţie mai restrânsă.

Într-o accepţiune mai generală, putem formula obiectivul psihologiei muncii astfel:

Psihologia muncii îşi propune ca obiectiv general cercetarea teoretică şi aplicată a optimizării sistemelor/subsistemelor oameni-maşini-mediu, a creşterii gradului lor de siguranţă funcţională.

Siguranţa este dependentă de două categorii de componente: oameni şi maşini. Aici este de

fapt punctul de intersecţie al psihologului cu tehnicianul, în acest context apare necesitatea cooperării lor. Proiectarea unui sistem/ subsistem, înseamnă a avea în vedere, pe lângă componenta fizică (maşina) şi factorul uman. Absenţa compatibilităţii celor două componente conduce la slăbirea siguranţei sistemului, la apariţia de erori concretizate în accidente şi incidente mai mult sau mai puţin grave.

Cum este de aşteptat, fiecare om dobândeşte la locul de muncă, în legătură cu activitatea pe care o desfăşoară, o experienţă care se extinde asupra personalităţii sale devenind un tipar de conduită. Acest tipar se concretizează, printre altele, prin diferite sentimente, emoţii, nivel de aspiraţie, interese etc. Cercetările au arătat că o persoană care nu are satisfacţii profesionale, nu este motivată, cum se spune este lipsită de interes pentru profesia pe care o practică, îşi termină ziua de muncă într-o stare generală de insatisfacţie, fapt ce se prelungeşte asupra activităţilor din timpul liber şi a vieţii de familie. Este explicabil că pentru o stare emoţională sănătoasă, cât şi pentru avantajele economiei (o persoană nemulţumită din punct de vedere profesional este neproductivă), profesia şi mediul de muncă trebuie să reprezinte mai mult decât o simplă formulă de existenţă. Rezultă, într-un sens general, că psihologii industriali sunt interesaţi de două probleme majore:

(1) individul ca subiect al muncii, ca producător de bunuri materiale şi (2) organizaţia în care lucrează acesta.

1 McCormick & Tiffin (1974) au subliniat ideea că „raţiunea de a fi a psihologiei industriale este dată de existenţa problemelor umane în cadrul organizaţiilor, iar obiectivul ei este acela de a furniza într-un fel fundamentul pentru soluţionarea acestor probleme…” (apud Bogathy, 2004)

Page 9: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

9

1.5. DOMENIILE PSIHOLOGIEI MUNCII ŞI ORGANIZAŢIONALE

Domeniul psihologiei M/O, aşa cum susţine denumirea pentru care am optat, este divizat în: - psihologia muncii cunoscută şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia

muncii este denumirea europeană, termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de psihologie industrială, considerat de europeni ca prea restrictiv) şi

- psihologia organizaţională. Deşi aceste două ramuri se suprapun în mare măsură, există totuşi o diferenţă cu conotaţie

istorică, psihologia muncii este mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienţei managementului organizaţional. Ea este ancorată în sfera de interes a diferenţelor individuale (proiectarea muncii, selecţia şi instruirea personalului şi aprecierea personalului). Psihologia organizaţională se bazează pe relaţiile umane existente la nivelul organizaţiilor. Ea este concentrată pe înţelegerea comportamentului membrilor unei organizaţii fiind preocupată de satisfacţia şi mulţumirea pe care angajaţii o percep la locurile lor de muncă. Temele de interes specifice psihologiei organizaţionale privesc investigarea atitudinilor angajaţilor, comportamentul angajaţilor, stresul ocupaţional, practicile de supervizare etc.

Totuşi, nu putem trage o linie de demarcaţie precisă între cele două orientări, adesea teme cum ar fi motivaţia pentru muncă, le vom găsi abordate atât în psihologia muncii cât şi în aceea organizaţională. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca un tot unitar. De fapt, le separă doar perioada istorică în care au apărut.

Ne vom opri în continuare asupra principalelor domenii de aplicaţie prezente şi viitoare ale psihologiei M/O. În acest context vom rămâne fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile, susţinem că specializarea psihologilor în acest domeniu de activitate este unică, psiholog M/O. Psihologia managerială este acea ramură a psihologiei care studiază atât implicaţiile psihologice ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cât şi persoana managerului în strânsă legătură cu procesul managerial.

Psihologia managerială este acea ramură a psihologiei care studiază atât implicaţiile

psihologice ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cât şi persoana managerului în strânsă legătură cu procesul managerial. Psihologia managerială studiază personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcţiilor sale; sub raport conexional, psihologia managerială are în vedere relaţiile dintre manager şi subordonaţi, se interesează de optimizarea lor într-un mod eficient cu minimum de efecte tensionale şi conflictuale şi maximum de productivitate şi satisfacţie.

Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale

diferenţelor individuale în procesul muncii. În acest context ea are în vedere identificarea şi formarea priceperilor şi deprinderilor necesare practicării unei profesii, detectarea şi formarea aptitudinilor necesare practicării unei profesii, evaluarea competenţei profesionale a angajaţilor, studiază condiţiile de promovare şi strategiile de instruire în vederea ridicării competenţei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M/O, în această arie aplicativă obţinându-se numeroase succese.

Comportamentul organizaţional şi procesele organizaţiona-le. Munca se derulează în

mod obişnuit într-un context organizaţional. Organizaţia poate influenţa atitudinile şi comportamentul angajaţilor. De pildă, computerizarea unei organizaţii, ceea ce se numeşte operarea cu o reţea de calculatoare, naşte iniţial o puternică atitudine negativă: rezistenţa la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaţii multiple în care psihologul joacă un rol major. Organizaţiile fiind colectivităţi sociale, ne confruntăm cu puternice influenţe de această natură în cercetarea comportamentului organizaţional. Dacă psihologia personalului operează la nivelul individual, al persoanei implicate într-o anumită activitate de muncă, comportamentul organizaţional deplasează zona de interes spre comportamentul social şi de grup. Temele de interes

Page 10: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

10

legate de comportamentul organizaţional au în vedere grupa de muncă şi munca în echipă, cultura şi climatul organizaţional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor organizaţionale etc.

Psihologia inginerească. În Europa acest domeniu al psihologiei M/O este cunoscut şi sub

denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginerească priveşte înţelegerea performanţelor umane în contextul sistemului om-maşină. Este preocupată de problemele proiectării echipamentului de muncă astfel încât între acesta şi operator să existe o compatibilitate maximă. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor şi aptitudinilor pe care le are în sistemul om-maşină-mediu.

Ergonomia cognitivă. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei

cognitive. Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaţionale în contextul interacţiunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibilităţi de generalizare asupra întregului sistem om-maşină-mediu.

Orientarea profesională şi consilierea în carieră. Este o ramură importantă care

împleteşte consilierea cu psihologia M/O; consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de muncă. Psihologul consilier ajută oamenii să-şi aleagă o cale profesională care să-i satisfacă şi unde să obţină succes, să-şi rezolve conflictele personale şi cu alţii, să facă faţă mai uşor schimbărilor care survin în viaţa profesională, să se pregătească pentru perioada de pensionare. Psihologii M/O care lucrează în această secvenţă de activitate efectuează cercetări şi intervin concret în rezolvarea problemelor menţionate.

Dezvoltarea organizaţională. Psihologii M/O care lucrează în acest domeniu îşi

concentrează activitatea pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaţional, îmbunătăţirea şi restructurarea activităţii organizaţionale pentru a o face mai eficientă. Perioada de tranziţie cu care se confruntă multe din companiile autohtone, priveşte tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M/O trebuie să fie capabil sa facă o diagnoză organizaţională, să recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiţiile pe care le generează un mediu nou de muncă, un mediu extern nou etc. În general, dezvoltarea organizaţională presupune intervenţii legate de planificare, includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor probleme cu care se confruntă organizaţia, evaluarea schimbărilor introduse. Schimbările se pot referi la oameni, procedee de muncă sau tehnologii. Dezvoltarea organizaţională este un domeniu nou, puţin structurat, el oferă noi oportunităţi psihologilor M/O să rezolve şi să se adapteze unor condiţii noi pe care le oferă tranziţia social-economică şi modificările tehnologice accelerate.

Relaţiile industriale. Relaţiile industriale se referă la problemele care pot surveni între

angajaţi, angajaţi şi patroni sau angajaţi, respectiv patroni şi sindicate. Psihologii M/O specialişti în relaţii industriale se ocupă de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajaţi, servicii, conflictele de muncă, negocieri, problema şomajului, greve etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai legilor, a drepturilor şi îndatoririlor angajaţilor etc.

Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei. De-a lungul vieţii asistăm la o

sumedenie de avalanşe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Agresivitatea pieţei a atins în zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca pătrunzând într-un supermarket să nu ieşi cu câteva produse cumpărate, chiar dacă după un anumit timp constaţi că îţi sunt de prisos. În spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieţei şi al consumatorilor. Mulţi psihologi M/O lucrează în diferite companii sau sunt angajaţi să facă o serie de studii pentru acestea. Ei proiectează o serie de experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluţii pentru vinderea unor produse sau servicii.

Page 11: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

11

Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. Cercetările lor sunt întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieţei, ei pot spune care va fi gradul de absorbţie de către piaţă al unui produs, cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de către consumatori, cât de eficientă va fi o reclamă sau alta, care va fi reacţia consumatorilor faţă de un produs anume, care este motivaţia cumpărătorilor pentru a cumpăra un anumit produs etc.

Psihologia siguranţei/protecţiei muncii. În majoritatea organizaţiilor vom găsi departamente speciale care se ocupă de probleme de protecţia muncii. Aceste departamente se ocupă de instruirea şi urmărirea respectării unor norme de protecţie a muncii, norme care au în vedere protejarea personalului, pregătirea acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori, incidente şi accidente de muncă. Personalul acestor departamente are o pregătire profesională diversificată. Psihologul M/O este solicitat în activităţile de prevenţie, el intervine în expertizele postaccident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a incidentelor şi accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. În acest context, psihologul M/O dezvoltă o serie de sugestii şi acţiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai mult despre problema calităţii vieţii muncii.

Sănătatea şi stresul ocupaţional. Sănătatea şi stresul ocupaţional sunt considerate în

ultimul timp ca două realităţi care funcţionează sinergic. O activitate de muncă desfăşurată într-un mediu stresant va conduce la absenteism, declanşarea unor boli somatice şi în final la părăsirea locului respectiv de muncă. Stresul ocupaţional interferează cu condiţiile de muncă şi productivitatea acesteia. Psihologii M/O studiază stresorii şi reacţiile la stres, ei dezvoltă programe de management al stresului.

Page 12: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

12

2

TEORII ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. Modele de definire a organizaţiilor 2.2. Teoriile clasice ale organizării 2.3. Teoriile centrate pe relaţiile umane 2.4. Teoriile centrate pe resursele umane 2.5. Teoriile contingenţei 2.6 Teoria sistemelor sociotehnice

2.1. MODELE DE DEFINIRE A ORGANIZAŢIILOR

Scopul definirii organizaţiei este de a crea un cadru teoretic necesar pentru înţelegerea psihologiei organizaţionale. Organizaţia poate fi definita ca: grup, structura, politica, agent, cultura, sistem (S. Chirică, 1996).

Organizaţia ca structura: are ca esenţă o abordare sociologică de tip structuralist. Are ca

aspecte principale de studiu structura şi funcţia. Studii de referinţă ale adepţilor acestei abordări sunt centrate pe: identificarea funcţiilor latente şi manifeste ale organizaţiei, analiza determinan-ţilor structurii, interacţiunea dinamică a structurii şi funcţiei. Acest tip de centrare duală, pe structură şi funcţie, a condus la sesizarea problemei rigidităţii şi flexibilităţii structurale în legătură cu dezvoltarea organizaţională ori la analiza şi alcătuirea tipologiilor structural-funcţionale.

Organizaţia ca sistem: termenul provine din teoria informaţiei şi cibernetică. Aplicarea acestui termen are două consecinţe pentru studiul organizaţiilor: definirea organizaţiilor ca entităţi cu autoreglare şi evidenţierea constrângerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele organizaţiei.

Organizaţia ca grup: termenul provine din psihologia socială. Din această perspectivă organizaţiile sunt grupuri de persoane care interacţionează în baza unor reguli sau norme şi care au o identitate colectivă. Eficienţa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenţă socială, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. În această perspectivă organizaţiile sunt considerate grupuri.

Organizaţia ca politică: Atunci când relaţiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaţia se relevă ca politică. Grupurile se confruntă pentru a obţine controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de comunicare etc.

Organizaţia ca agent: Prin termenul de agent organizaţia este percepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Organizaţia este ea însăşi un „subiect” receptiv, activ, inteligent şi orientat spre un scop.

Organizaţia ca şi cultură: Putem vorbi astfel de o organizaţie din perspectivă antropologică şi fenomenologică. Organizaţiile pot fi descrise ca mici grupuri umane, în care oamenii creează pentru ei înşişi şi împărtăşesc semnificaţii, simboluri, ritualuri şi scheme cognitive.

Cea mai frecvent utilizată definiţie a organizaţiilor, considerată de altfel încă perspectiva

dominantă de analiză, se fundamentează pe imaginea clasică a organizaţiei, şi anume cea a unei entităţi sociale întemeiată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice (M. Vlăsceanu, 1999):

Organizaţia este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice.

Page 13: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

13

2.2. TEORIILE CLASICE ALE ORGANIZĂRII (F. Taylor, H. Fayol, M. Weber)

Teorii clasice fac referire cu precădere la aspectele formale, oficiale ale organizării. Aceste

teorii ne arata cum trebuie „construită” o organizaţie pentru a constitui un mediu de muncă propice care să faciliteze succesul şi eficienţa. Daca pornim de la ideea lui E. Durkheim şi anume că oamenii sunt „produsul proprietăţilor structurale ale mediului în care au trăit” trebuie găsită cea mai bună cale de alcătuire a mediului organizaţional care structurează activitatea oamenilor.

Managementul ştiinţific Este unanim recunoscut faptul că la baza multor teorii organizaţionale moderne stau

cercetările de la începutul secolului al XX-lea ale inginerilor Frederick Taylor şi Henri Fayol. Frederik W. Taylor în lucrarea The principles of Scientific Management (1911)

demonstrează necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea şi simplificarea activităţilor de muncă, în scopul maximizării eficienţei productive.

Henri Fayol (1916) intenţiona să elaboreze o „doctrină administrativă” aplicabilă tuturor formelor de cooperare umană organizată. El formulează principiile generale ale conducerii întreprinderii (diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, remuneraţia, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniţiativa) şi enunţă şase funcţii esenţiale ale acestora: tehnică (de producţie); comercială (aprovizionare, vânzare, schimb); financiară; contabilă; de securitate; administrativă (previziune, organizare, coordonare, control, comandă). Sistemul birocratic de organizare Pornind de la identificarea temeiurilor pentru care oamenii acceptă legitimitatea autorităţii Max Weber (1922) descrie trei tipuri pure de organizaţii: a) organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic); b) organizaţia patriarhală (tipul tradiţional); c) organizaţia birocratică (tipul reaţional-legal). Sociologul german consideră „birocraţia” ca formă ideală de organizare, specifică societăţii moderne. Sistemul birocratic ar înlătura injustiţiile determinate de clase şi caste, prin constituirea unui cadru în care evoluţia individului este previzibilă, progresul în carieră făcându-se pe baza meritelor personale. Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni: diviziunea muncii, delegarea autorităţii, structură, anvergura controlului.

2.3. TEORIILE CENTRATE PE RELAŢIILE UMANE (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg) Îndreptarea atenţiei specialiştilor în studiul organizaţiilor asupra resurselor umane a apărut

între anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile managementului ştiinţific. Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive a muncii, raţionalizării şi depersonalizării organizaţiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la apariţia unei noi şcoli organizaţionale, aceea a relaţiilor umane.

Experimentele făcute de Elton Mayo (1924) au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităţii muncii.

Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul că a pus în evidenţă marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva personalul în efortul de creştere a productivităţii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă, adăpost, aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afecţiune, prietenie, apartenenţă), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecţionarea).

Pe aceleaşi coordonate ale motivaţiei personalului s-a înscris şi modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri şi contabili să descrie situaţiile din activitatea lor care s-au dovedit satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a încercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de factori: factori de igienă şi

Page 14: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

14

factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiţiile tehnice de muncă, supravegherea, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaţiei şi metodele de conducere. Herzberg precizează că aceşti factori provoacă nemulţumire, fiind o sursă de insatisfacţie în muncă. Factorii motivatori au rol predominant în realizarea motivării şi sunt asociaţi cu satisfacţia: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele două categorii sunt independente una faţă de alta, fiecare având efecte de natură diferită. Herzberg reuşeşte astfel să demonstreze că satisfacţia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeţea modelului, anume că factorii motivatori, legaţi de conţinutul activităţii profesionale, sunt hotărâtori pentru obţinerea satisfacţiei, în timp ce factorii de igienă rămân o sursă principală de insatisfacţie.

2.4. TEORII CENTRATE PE RESURSELE UMANE (R. Likert, D. McGregor, C. Argyris) La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depăşirea

limitelor teoriei relaţiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viaţă socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale, omul aspiră la recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării potenţialităţii şi capacităţii sale. În consecinţă ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajaţi, cât şi modul în care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaţiei, cea a resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert şi Douglas McGregor.

Teoriile centrate pe resursele umane nu se reduc numai la acţiunea de optimizare a psihologiei muncitorilor şi armonizarea relaţiilor dintre aceştia, ci ţinteşte umanizarea şi democratizarea întregii vieţi organizaţionale. Două sunt premisele teoretice de la care se porneşte:

- capacităţile psihice ale oamenilor, într-un cuvânt resursele umane, sunt cele mai importante;

- oamenii aşteaptă nu doar să li se satisfacă cerinţele ci şi să li se dea posibilitatea de a se afirma (M. Zlate, 2004).

Rensis Likert (1961, 1967) a efectuat studii experimentale privind atitudinile şi comportamentul conducătorilor, respectiv influenţele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivităţii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrări pe producţie, rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni. Aşa cum vom mai arăta, principiul centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaţiilor suportive (de susţinere a angajaţilor), fiind descris în termenii următori: conducerea şi alte procese ale organizaţiei trebuie realizate astfel încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia, fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca suportivă.

În aceeaşi notă, Chris Argyris (1970) susţine că pentru a se evita o posibilă incompatibilitate dintre om şi organizaţie trebuie recurs la două categorii de mijloace, ambele de natură psihologică: 1) activarea unor mecanisme psihologice informale; 2) participarea cât mai activă a membrilor organizaţiei la procesul luării deciziilor.

Tabel 2.1. TEORIA X

1. omul obişnuit este predispus spre delăsare, evitând pe cât posibil munca;

2. omul mediu nu are ambiţie, nu îşi doreşte asu-marea de responsabilităţi şi preferă să fie condus;

3. omul este egoist indiferent de necesităţile organizaţiei din care face parte;

4. prin natura sa omul se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei;

5. omul va trebui ameninţat, controlat, sancţionat pentru a fi determinat să depună eforturile necesare bunului mers al organizaţiei.

TEORIA Y 1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot

atât de normale ca şi odihna sau distracţia; 2. oamenilor le place să îşi asume

responsabilităţi; 3. omul poate fi determinat să participe la

organizaţie şi prin alte mijloace decât sancţiunile;

4. asumarea de sarcini depinde de motivaţiile pozitive şi de recompensele asociate;

5. în activitatea lor oamenii au şi nevoi de stimă sau autoperfecţionare.

Page 15: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

15

Alt reprezentat de seamă al orientării centrate pe resursele umane este Douglas McGregor,

celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta este de părere că este imposibil de prevăzut comportamentul organizaţiei fără a prevedea comportamentul oamenilor care alcătuiesc organizaţia respectivă. La baza comportamentelor organizaţionale şi deciziilor manageriale, consideră McGregor, stau două tipuri de abordări: prima, numită teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare clasică şi oarecum rigidă, în care accentul cade pe direcţionarea şi controlul organizaţiei şi al membrilor ei. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere „optimist”, este mai atractivă pentru comportamentul organizaţional întrucât se bazează pe o abordare modernă în care principiul integrării şi participării ia locul dirijării şi controlului (tabelul 2.1.).

Pe baza analizei comparative a doua sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, în care organizaţia îşi asumă responsabilităţi care depăşesc cadrul strict al situaţiei de muncă, implicându-se în bunăstarea generală a individului şi - cel american (A), în care responsabilitatea individuală creşte în cadrul organizaţional, iar organizaţia îşi asumă responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajaţilor săi, - W. Ouchi (1981) consideră că „cea mai bună” organizaţie combină caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul Z de organizare. Tipul Z „promite” productivitate ridicată, moral ridicat, satisfacţie şi o bună calitate a vieţii în cadrul organizaţional. Autorul teoriei arată că în organizaţii ar trebui să se recurgă la următoarele elemente:

- angajarea pe termen lung; - adoptarea deciziilor majore prin consens; - asumarea responsabilităţilor individuale; - evaluare şi avansare treptată; - control implicit şi informal şi măsuri corective şi formale; - carieră profesională cu specializare interdisciplinară; - preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională.

În esenţă, Tipul z de organizare reprezintă un mediu organizaţional permisiv, care stimulează independenţa, dar care oferă, totodată, sprijin şi securitate. S-a constatat frecvent că organizaţiile de Tipul z sunt caracterizate prin eficienţă.

Teoria Z este deosebit de promiţătoare pentru viitorul organizaţiilor dar, în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi orientare a comportamentului uman, având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenţele manageriale actuale.

2.5. TEORIILE CONTINGENŢEI (F. Fiedler, J. Woodward, G. R. Lawrence şi J. W. Lorsch) În vreme ce teoriile clasice urmăresc cea mai bună cale de organizare care să ducă la cea mai mare productivitate şi satisfacţia maximă a angajaţilor, teoriile relaţiilor umane sugerează o organizare care să aibă în vedere caracteristicile psihologice. Aplicarea în practică a acestor teorii a dus la constatarea dependenţei de context a principiilor organizaţionale în cazul ambelor categorii de caracteristici. Această abordare care ia în considerare dependenţa de context a caracteristicilor organizaţionale este cunoscută sub numele de teoriile contingenţei.

Dependenţa de tehnologie a caracteristicilor organizaţionale Joan Woodward (1953, 1957), profesor de sociologie industrială la Londra, a fost printre

primii sociologi care a arătat rolul tehnologiei în determinarea caracteristicilor administrative ale organizaţiei. Ea a arătat că anvergura controlului este diferită de la un tip de tehnologie la altul. (ex. Construcţia unui avion: 20-30 subalterni/şef; producţia de masă (confecţii) 40-50 subalterni/şef; fabricarea de produse chimice (tehnologia e un proces continuu) 10-20 subalterni/şef). Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficienţă. 1. Un prim tip e caracterizat printr-o structurare ridicată a posturilor de muncă în care legăturile

cauzale sunt uşor previzibile.

Page 16: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

16

2. Al doilea tip rezultă dintr-o clasificare prealabilă a posturilor care indică procese organizaţionale corespunzătoare (ex. o societate de asigurări ce îşi construieşte structura printr-o distribuţie a posturilor şi responsabilităţilor în funcţie de cerinţele (nevoi şi pretenţii) clienţilor: departamentul asigurări de bunuri, departamentul asigurări de persoane ...)

3. Al treilea tip de tehnologie desemnează munca foarte specializată care depinde în mare măsură de consideraţiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare (ex. cercetare ştiinţifică în care designul unei faze se bazează pe feed-backul primit din desfăşurarea fazei precedente)

Analizele de acest fel arată că tehnologia determină criteriile pe baza cărora trebuie evaluată şi ridicată eficienţa. Concepte folosite intercorelat: planificare, fiabilitate, performanţă coeziunea grupului, structurarea acţiunii de către lider.

Dependenţa comportamentului organizaţional de mediul extern Mediul influenţează schimbarea organizaţiilor. Schimbarea/stabilitatea mediului

influenţează această schimbare. Burns & Stalker au observat diferenţe semnificative între organizaţiile care există în industriile stabile şi cele care funcţionează în industriile dinamice, în schimbare. Primele sunt caracterizate ca mecanice, următoarele sunt numite organice. O organizaţie funcţionează mecanic când depinde de reguli şi reglementări formale, când decizia e împinsă la nivelurile superioare ale organizaţiei, iar controlul are o anvergură mică. A funcţiona organic înseamnă a avea un control de anvergură, proceduri mai puţin formalizate şi decizia la niveluri organizaţionale medii. G. R. Lawrence şi J. W. Lorsch (1967) afirmă despre comportamentul organizaţional că e în funcţie de caracteristicile mediului şi e descris de variabile intraorganizaţionale:

1. orientarea managerilor faţă de scopuri particulare 2. orientarea managerilor faţă de timp 3. orientarea interpersonală a managerilor.

2.6. TEORIA SISTEMELOR SOCIOTEHNICE (E. L. Trist, F. E. Emery, A. K. Rice)

La mijlocul secolului trecut, pe lângă adepţii teoriilor centrate pe resursele umane (în majoritate psihologii) existau cercetători (cei mai mulţi sociologi) care considerau tehnologia şi mediul extern ca fiind extrem de importante în studiul organizării. Pentru a elimina tendinţele contradictorii ale celor două paradigme, un grup de psihologi sociali au dezvoltat o nouă perspectivă, sintetică şi integratoare, cunoscută sub denumirea de teorie a integrării sociotehnice.

Plecând de la constatarea că organizaţiile sunt alcătuite din două componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, altul tehnic, Eric L. Trist (1946) susţine că tehnologia nu trebuie considerată ca un dat, astfel încât designul organizaţional şi, ulterior managementul să urmărească doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Atât tehnologia cât şi munca oamenilor trebuie concepute ca variabile susceptibile de modificare şi schimbare pentru a se adapta una alteia. Designul organizaţiei poate fi de la început orientat spre asigurarea unei corespondenţe optime între cerinţele eficienţei productive, pe de o parte şi nevoile umane şi sociale ale angajaţilor pe de altă parte.

Acest tip de abordare conduce la câteva principii de design organizaţional: 1. Există mai multe căi de realizare a misiunii unei organizaţii. Nici una din componente

nefiind supraevaluată, sistemul se poate structura în alternative funcţionale. 2. Designul organizaţional e un proces prin care o opţiune deschide calea altor opţiuni 3. Accentul cade pe congruenţele componentelor

Page 17: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

17

3

COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAŢIONAL

3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de roluri) 3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului în echipă. 3.3. Norme (definiţie şi caracteristici, sursele şi funcţiile normelor)

3.1. ROLURI (SETUL DE ROLURI, PROBLEME LEGATE DE ROLURI, DIAGNOZA PROBLEMELOR LEGATE DE ROLURI)

Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces: (1) de divizare a unei

activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de delegare către subordonaţi a autorităţii unui manager.

Rezultatul acestui proces este o structură organizaţională formală, care reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre ele. După criteriile care stau la baza departamentalizării (funcţional, al produsului, regional), dar şi după gradul de specializare şi forma delegării autorităţii, se obţin variate grupuri formale de angajaţi. Ele pot fi grupuri funcţionale (grupul celor care lucrează în departamentul de personal, marketing, finanţe etc.), grupuri de proiect sau forţe de realizare a sarcinii, grupuri „intreprenoriale” sau de iniţiativă (cărora organizaţia le permite utilizarea resurselor în căutarea unor idei şi desfăşurarea unor acţiuni de tip anteprenorial).

Când cineva este angajat într-o organizaţie, dobândeşte, prin aceasta, un anumit status. În conformitate cu statusul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în acea organizaţie. Statusul corespunde poziţiei sau funcţiei din structura organizaţională, dobândirea lui fiind condiţionată de competenţele individului (grad de instruire, experienţă, atitudini ş.a.). Rolul poate fi definit ca expectanţele altora privind comportamentul corespunzător sau într-o anumită situaţie. Originea şi conţinutul acestor expectanţe (sau, altfel spus, originea şi conţinutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaţionale. În strânsă legătură cu structura – antreprenorială, funcţională, matriceală sau cluster – se dezvoltă o cultură a puterii, o cultură birocratică, o cultură centrată pe sarcini sau o cultură centrată pe persoane. Rolurile operează cel mai înalt grad de control comportamental în structura birocratică. Aici, funcţia ocupată de individ determină, în mai mare măsură decât individul însuşi, expectanţele celorlalţi privind comportamentul său. În acest tip de cultură rolurile sunt dificil de modificat.

Setul de roluri Într-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile în înţelegerea organizaţiilor,

Handy (1993) acordă un loc important conceptului de „set de roluri”. Individul asupra căruia centralizăm analiza este numit „persoana focală”. El are „rolul focal” şi poate fi privit ca situat în centrul unui grup de oameni, interacţionând cu fiecare într-un anumit fel, într-o situaţie dată. Acest grup de oameni este numit „setul de roluri” (de exemplu: părinţii, soţia, şcoala copiilor, copilul A, copilul B, prietenii copiilor, prietenii, vecinii, părinţii soţiei).

Probleme legate de roluri Expectanţa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanţa individului care

îndeplineşte rolul. Dacă imaginea acestuia privind rolul său este neclară sau este diferită de a celorlalţi, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.

Page 18: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

18

Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai sărace, însă, pe măsură ce nivelul ierarhic la care se află rolul creşte. Descrierea rolurilor din managementul mediu şi superior se rezumă, de cele mai multe ori, la liste de îndatoriri, fără referire la expectanţe mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului în care îi este evaluată munca, incertitudinea legată de expectanţele altora privind propria performanţă sporesc ambiguitatea rolului. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează şi la ceilalţi insecuritate, neîncredere, iritare sau chiar mânie.

Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer, politician, expert, distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ţap ispăşitor, consilier, profesor şi prieten.

Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul superior arată că doreşte din partea subalternilor săi un stil de conducere strâns structurat, bazat pe reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc.

Între imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alţii aşteaptă de la ea poate fi o diferenţă mare. Astfel, practicile şi standardele organizaţiei pot fi diferite, din punct de vedere etic, de standardele personale ale individului.

Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie, poate apare conflictul de rol. Expectanţele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în conflict. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanţele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul.

O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu roluri. Nu este doar o supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil când o persoană este promovată din calitatea de executant în aceea de manager.

O persoană poate simţi că definirea rolului său într-o organizaţie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini. Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii absolvenţi ai unei facultăţi, în care au fost pregătiţi pentru sarcini complexe, ca apoi, în prima perioadă a angajării lor la o firmă să fie, după opinia lor, subsolicitaţi.

Diagnoza problemelor legate de rol Simptome. Toate problemele legate de rol – ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,

supraîncărcarea şi, mai ales, subîncărcarea – reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienţei organizaţionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.

Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă de lucruri banale, prea mare atenţie acordată preciziei şi prin îmbolnăviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaţiilor în „albe” sau „negre”, răspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centrează atenţia pe aspectele imediate, cale mai apropiate, „urgente”.

Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, insatisfacţie a muncii şi sentiment al zădărniciei.

Dificultăţile de comunicare cu cei din jur merg până la evitarea persoanelor cu care individul este obligat să interacţioneze, evitare posibilă prin absenteism.

Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele legate de rol şi, în plus, problemele legate de rol pot să nu se manifeste în aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. Aceste mecanisme fiind inconştiente, persoanele apar, la o privire superficială ca neavând probleme de îndeplinire a rolului, individul însuşi neadmiţând că are vreo problemă. Că este vorba nu de absenţa problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironică sau de şicanare din partea persoanei aflate în rol.

Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea în situaţia a cărei probabilitate de a crea probleme poate fi mai mare sau mai mică. Problemele legate de îndeplinirea rolului pot avea, pe de altă parte, originea în personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obţine un beneficiu motivaţional de pe urma stresului.

Page 19: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

19

Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol sunt situaţiile manageriale şi situaţiile inovative.

Situaţiile manageriale, în general. Sarcina managerului este, aproape întotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaţiei ca întreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa faţă de grup poate intra în conflict cu responsabilitatea sa faţă de organizaţie, sau faţă de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc.

Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare şi dezvoltare, responsabilii oricăror activităţi inovative se pot confrunta, adesea, cu situaţii care generează conflicte de rol. În calitate de subordonaţi ai managementului superior, ei trebuie să „facă politica” acestuia, care, ca orice putere centrală, urmăreşte în general menţinerea status quo-ului. Ca reprezentanţi ai grupurilor de inovare, ei trebuie să lupte pentru schimbare. Cele două categorii de scopuri iau forma foarte concretă a două categorii opuse de constrângeri faţă de variatele decizii administrative.

Funcţia integratoare sau de coordonare, fie că priveşte interacţiunile interne ale componentelor organizaţiei, fie că are în vedere relaţiile organizaţiei cu mediul, este destinată prevenirii sau rezolvării situaţiilor tensionale. Sub tensiune percepţia se radicalizează, diferenţele dintre obiective, activităţi, etc. par mai accentuate.

Insuficienţa feed-back -ului managerial privind performanţa individuală poate crea în percepţia rolului atât probleme de ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate în percepţia rolului.

Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor prezentate mai sus trebuie să prezinte caracteristici personale care să le permită perceperea echivocului, toleranţa ambiguităţii şi incongruenţei şi preferinţa pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaţiilor problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau

incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va încerca, unilateral, să adere la expectanţele altora, de regulă persoane mai influente sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinţa diferenţelor de percepţie.

Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanţei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau a performanţelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o ierarhizare a priorităţilor, în funcţie de natura situaţiei sau în funcţie de timp.

Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemănător conflictului de rol (a) prin minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor.

Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care îi vor spori importanţa în organizaţie dar vor îngrădi libertatea altora (instituirea „puterii negative”, Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorinţă a iniţiatorului de a contribui la eficienţa organizaţională dar, în realitate, pot stânjeni serios desfăşurarea firească a lucrurilor în organizaţie.

Strategiile notate mai sus cu (a) sunt unilaterale, reprezentând redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală a priorităţilor, a responsabilităţilor şi scopului activităţii postului ocupat. Deşi reprezintă o cale de rezolvare a disonanţei cognitive, strategiile unilaterale determină reacţii, tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici caracteristice conflictului.

Strategiile notate mai sus cu (b), absente în cazul subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaţii interpersonale puternice este mai tolerantă decât indivizii independenţi, ale căror relaţii superficiale nu rezistă situaţiilor tensionate. Relaţiile

Page 20: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

20

interpersonale puternice şi strategiile cooperative par să fie principalele piese de rezistenţă în calea problemelor de rol şi a consecinţelor lor negative asupra eficienţei organizaţiei. Subîncărcarea rolului, care nu beneficiază de astfel de strategii reprezintă, de aceea, problema de rol cea mai ameninţătoare pentru eficienţa organizaţiilor, deşi, cel mai frecvent, ignorată.

3.2. SINDROMUL APOLO. PERCEPEREA ROLULUI ÎN ECHIPĂ. Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor

într-o echipă. Prima echipă cercetată a fost constituită din participanţii la un curs de management, implicaţi în situaţii de simulare a managementului. Autorul a constatat că o echipă constituită numai din oameni străluciţi nu este cea mai bună echipă. Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă de persoane cu remarcabile calităţi individuale a fost numit sindromul Apolo.

3,3. NORME (DEFINITIE ŞI CARACTERISTICI, SURSELE ŞI FUNCTIILE NORMELOR)

Definiţia şi caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. În timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunzător pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. Rolurile diferenţiază comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricărui membru al grupului. Cât să producă, cum să se poarte cu superiorii, când să-şi bea cafeaua, cum să se îmbrace – sunt reguli care guvernează comportamentul. Deşi nescrise, normele reglementează comportamentul grupului mai constant şi mai puternic decât regulile şi procedurile formale. Prima proprietate a normelor este caracterul lor prescriptiv.

Normele se aplică numai comportamentului, nu gândurilor şi sentimentelor private. Supunerea faţă de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii săi să nu exprime opinii diferite de cele ale grupului.

Normele se dezvoltă, în special, pentru comportamentele considerate importante de membrii grupului. Grupul nu controlează orice acţiune a fiecărui membru. Controlul normativ priveşte numai ceea ce grupul consideră important. Cât să producă fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puţin capabil să definească şi să comunice normele, explicit sau implicit; să monitorizeze comportamentul membrilor, să aprecieze dacă norma este respectată şi să recompenseze conformarea sau să pedepsească nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului în cadrul grupului şi coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capacităţi.

Normele grupurilor pot veni în sprijinul organizaţiei sau pot contraveni scopurilor ei. Gradul de concordanţă dintre norme şi regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei organizaţiei.

Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, anumite limite de variabilitate între care comportamentul rămâne acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreţia individului indică tendinţa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului sau puterii existente în grup.

Sursele normelor Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că

anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Procesul poate fi, însă, scurtat prin acordul membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Feldman şi Arnold (1983) indică următoarele surse ale normelor:

Transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţii de grup anterioare. Normele pot apare pentru că diferiţi membrii ai grupului aduc cu ei experienţa dobândită în alte grupuri sau

Page 21: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

21

alte organizaţii. Experienţa dobândită de membrii grupului în departamentele din care provin (de exemplu finanţe, personal, producţie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale.

Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge în grup stabileşte, adesea, expectanţele grupului. Natura formală sau informală a discuţiei şi interacţiunii din prima şedinţă a grupului, structura comunicării (în formă de roată, cerc sau păianjen), locul membrilor grupului în sala de şedinţă sunt lucruri care influenţează comportamentul ulterior al membrilor.

Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului poate naşte norme (privind preîntâmpinarea reapariţiei sale, dacă a fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic) precum şi conduite diferenţiate ale membrilor grupului.

Formulări explicite. Naşterea unei noi norme poate fi prilejuită de perceperea comportamentului unui membru al grupului de către un coleg sau de către liderul grupului. Acelaşi comportament poate fi categorizat diferit, în funcţie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului. Calificarea rezultată din prelucrarea subiectivă a informaţiilor percepute poate genera, de exemplu, afirmaţia „Acesta nu este felul în care procedăm noi …”.

Investigarea în domeniul normelor. Grupurile învaţă, în general, să-şi optimizeze activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori şi norme. Doar mijloacele se schimbă. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilităţii, grupurile şi organizaţiile iau scopurile, valorile şi normele ca obiect al investigaţiei. Este o decizie conştientă a grupului de a pune în chestiune, explicit, eficienţa normelor existente sau nevoia altor norme. Când nevoia de investigare periodică a normelor, scopurilor şi valorilor se fixează în memoria grupului sub forma unei norme care reglează comportamentele de grup relevante, grupul a învăţat să se perfecţioneze, sau să înveţe.

Funcţiile normelor Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa de a maximiza şansele de

succes şi a micşora şansele de eşec; de a facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanţei şi moralul grupului sunt scopurile urmărite prin norme.

Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului. Ele joacă un rol important în determinarea faptului dacă grupul va fi productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca susţinător al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care facilitează productivitatea. Dacă, dimpotrivă, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor împiedica performanţa.

Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane influente, din grup. Când preferinţele şefului legate de orientările şi procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul să adopte norme care să preia aceste preferinţe.

Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe. Normele clarifică expectanţele grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaţii, clasificându-le în acord cu interesele sale. Ele prevăd care tip de comportamente sunt adecvate într-o anumită situaţie. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor după categorii de situaţii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificând în acest fel atitudini ambivalente.

Normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor care ajută grupul să obţină succesul sau să supravieţuiască. Funcţia de bază a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului, iar rezultatul acţiunii lor este uniformizarea. Totuşi, mai ales în etape superioare ale dezvoltării sale, grupul conştientizează faptul că diferenţierea contribuţiei sau speci-alizarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale decât uniformitatea comportamentelor. Grupul îşi dezvoltă anumite expectanţe privind cine este mai potrivit într-o acţiune sau alta.

Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte modalităţi de abordare care produc stânjeneala membrilor grupului. De exemplu, un grup poate

Page 22: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

22

stabili norma abordării raţionale, fără „balastul” emoţiilor, a oricărei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte „tabu”.

Diagnoza identităţii grupului Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme. Normele sunt instrumente pe

care grupul le dezvoltă pentru a face faţă problemelor sale specifice. De aceea, ele relevă multe despre natura grupului: ce crede grupul că este important, imaginea de sine a grupului, ce consideră grupul că are vulnerabil şi care sunt mecanismele de coping în care are încredere. Normele sunt, în consecinţă, o cale sigură de diagnoză a dinamicii grupului. Stabilirea identităţii grupului urmează trei paşi:

Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă norme? Dacă grupul stabileşte multe norme în legătură cu un set restrâns de comportamente, foarte probabil el consideră aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru scopul organizaţional în care grupul a fost constituit sau doar pentru supravieţuirea grupului.

Care sunt comportamentele, fără legătură cu sarcina grupului, care adună cele mai multe norme? Reglementarea strictă a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să le evite.

Dihotomia între retorică şi comportament. Organizaţiile în care managementul are cunoştinţe privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaţiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice, adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. Managerilor li se recomandă, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurându-i asupra libertăţii de care se bucură. În fapt, managerii observă că persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de iniţiativă se bucură, sistematic, de recompense mai mari.

Inconsecvenţa poate fi semnul ambivalenţei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi conştient de importanţa încurajării efortului antreprenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient şi de competiţia care, astfel, ia naştere şi de ameninţarea status quo-ului. Inconsecvenţa poate fi, de asemenea, semnul unor diferenţe între subgrupuri. Membrii grupului pot alcătui subgrupuri, fiecare având convingerile sale. Inconsecvenţa poate fi însă, semnul unei accentuate conştiinţe de sine a grupului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se complace într-un stil de muncă ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenţial. În consecinţă, pretinde că este cum ştie că ar trebui să fie.

Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar, simptomul unor tensiuni şi probleme cărora grupul încearcă să le facă faţă.

Page 23: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

23

4

ANALIZA PSIHOLOGICĂ A MUNCII

4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii 4.2. Profesia, conţinut şi dinamică 4.3. Un model general de analiză a muncii 4.4. Analiza sarcinilor de muncă (Job description) 4.5. Analiza activităţii de muncă (Job specifications) 4.5. Tehnici şi metode de analiză a muncii

4.5.1. Modelarea 4.5.2. Inventarierea sarcinilor de muncă 4.5.3. Tehnici interogative 4.5.4. Tehnici de observare directă 4.5.5. Analiza erorilor 4.5.6. Metoda incidentelor critice

Ne este familiară prezenţa operatorilor cu camere de luat vederi în tribunele stadioanelor la meciurile de fotbal, la cursele de automobile, concursurile de gimnastică etc. În pregătirea sportivilor găsim ca o activitate importantă analiza filmului meciului, cursei sau evoluţia unei gimnaste. Se procedează deci la o descompunere în cele mai mici elemente a activităţii analizate prin rularea filmului cu încetinitorul, prin oprirea la o secvenţă (stop cadru) etc. Sunt analizate erorile, strategiile de joc ale adversarului, se studiază cauzele unor acţiuni greşite şi consecinţele acestora etc. Obiectivul final este optimizarea performanţelor sportive într-un domeniu sau altul. În activitatea de muncă vom găsi o situaţie similară, psihologul sau specialistul în analiza muncii este preocupat de pătrunderea în intimitatea unei activităţi de muncă cu scopul de a găsi cele mai eficiente mijloace de a o perfecţiona sau de a mări performanţele celor care sunt angajaţi în practicarea activităţii respective de muncă. Dacă cineva intenţionează să-şi deschidă o companie, este interesat să-şi angajeze muncitori buni şi să fixeze salariile după dificultatea muncii prestate. Problema nu este simplă, un patron trebuie să ştie ce tip de posturi şi în ce număr va avea disponibile, în ce constau sarcinile de muncă pentru fiecare post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităţi individuale presupune practicarea fiecărei profesii etc. Aceste informaţii el le obţine numai pe baza unei minuţioase analize a activităţilor de muncă din compania sa.

4.1. CADRUL CONCEPTUAL AL ANALIZEI MUNCII În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităţi de

muncă, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităţi de muncă şi de a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub acela al exigenţelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaţional. Ombredane şi Faverge (1955), în lucrarea lor despre analiza muncii, atrag atenţia asupra a patru mari domenii din psihologia muncii unde analiza muncii este utilizată ca instrument de investigare cu o pondere majoră. Pe acestea le-am completat în conformitate cu noile orientări şi progrese tehnologice specifice activităţilor de muncă actuale, a tehnologiilor de vârf:

• orientarea, selecţia, clasificarea/repartiţia şi promovarea profesională; • formarea profesională;

Page 24: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

24

• calificarea şi recalificarea profesională; • organizarea muncii; • evaluarea muncii; • proiectarea şi reproiectarea muncii şi locurilor de muncă; • proiectarea interfeţei sau dialogului om-maşină sau om-calculator; • proiectarea produselor informatice.

De la început se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnică de investigare obiectivă

efectuată cu instrumente şi după o metodologie bine precizată. J.M. Faverge, la timpul său a respins ceea ce se numeşte metoda eseistă de descompunere şi traducere artificială a operaţiilor de muncă în aptitudini sau prelucrarea simplă de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susţine necesitatea ca în analiza muncii problema studiată să fie formulată clar, obiectivul studiului fiind definit fără ambiguităţi. Un alt aspect asupra căruia se opreşte J.M. Faverge, este acela al conţinutului informaţional al muncii şi legat de acesta, al limbajelor de comunicare (Karnas, 1991).

4.2. PROFESIA, CONŢINUT ŞI DINAMICĂ

În mod obişnuit, viaţa cotidiană ne pune în contact cu persoane care au o anumită pregătire profesională şi care practică o anumită profesie. Termenul de profesie are o conotaţie precisă, el presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare.

Într-o accepţiune psiho-pedagogică, profesia desemnează un complex de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane (Dicţionarul explicativ al limbii române, 1975). A practica o profesie înseamnă operarea cu un ansamblu de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi, însuşite într-un cadru organizat şi care se concretizează prin acţiuni bine precizate. Rezultă că premisa fundamentală a practicării unei profesii este pregătirea profesională. Totuşi, un rol important aparţine şi calităţilor aptitudinale care facilitează procesul formării profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire şi al calităţii prestaţiilor. Studierea unei profesii impune cunoaşterea ei în profunzime atât sub aspectul conţinutului de cunoştinţe necesare practicării ei, al priceperilor şi deprinderilor utilizate, cât şi acela al constelaţiei de aptitudini necesare. Este pe deplin justificată conturarea prezentă a unor noi discipline, ca aceea a psihologiei profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971).

Dar, un aspect deosebit de important cu care se confruntă lumea profesiunilor este marea lor dinamicitate. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizează prin dispariţia sau restrângerea unor meserii sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meşteşugăreşti datorită introducerii mecanizării, automatizării şi informatizării.

Analiza muncii este implicată în toate cele trei tipuri de schimbări care pot surveni la nivelul profesiei prin identificarea tuturor informaţiilor relevante privitor la o anumită activitate de muncă.

4.3. UN MODEL GENERAL DE ANALIZĂ A MUNCII

Abordarea sistemică a activităţii de muncă presupune studierea binomului om-maşină sau om-muncă dintr-o perspectivă unitară. Între cele două subsisteme se impune existenţa unei compatibilităţi, de calitatea ei depinzând performanţa sau productivitatea muncii. Există numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puţin structurate.

Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, în care se au în vedere două niveluri ale analizei muncii: analiza sarcinii, descriptivă şi diagnostică, şi analiza conduitelor operatorii, care se referă la cunoaşterea regulilor după care acţionează operatorul. Dar, un model multinivelar bine structurat şi fundamentat, este susţinut de Leplat şi Cuny (1977) (Figura 4.1.).

Page 25: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

25

Pentru J. Leplat şi X. Cuny, obiectul central al analizei psihologului este conduita muncitorului sau operatorului (activitatea sau conduita sunt termeni sinonimi; într-o accepţiune generală, pentru psiholog, munca reprezintă o conduită sau o manifestare comportamentală). Figura 4.1. Schema generală a condiţiilor şi consecinţelor activităţii de muncă (citeşte a b, b

depinde de a). I Nivelul condiţiilor de muncă; II Nivelul activităţii operatorului; III Nivelul rezultatelor activităţii.

4.4. ANALIZA SARCINILOR DE MUNCĂ (JOB DESCRIPTION) Analiza sarcinilor presupune o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat

că sunt condiţiile de muncă. Acestea, noi le-am grupat în trei elemente fundamentale: (1)obiective de îndeplinit, (2) particularităţi ale mediului muncii şi (3) exigenţe privind particularităţile individuale ale operatorului.

Primele două fac parte din ceea ce americanii numesc Job description, particularităţile

operatorului circumscriind noţiunea de Job specification. Elementele constituente ale unei profesiograme sunt următoarele:

1. Denumirea locului de muncă - de obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR).

2. Activităţi de muncă şi proceduri - descrieri ale sarcinilor profesionale, materialele utilizate, echipamentul de muncă, interacţiunile formale cu alţi muncitori, natura şi extinderea controlului efectuat sau care se face.

3. Condiţiile de muncă şi mediul fizic al muncii - temperatură, iluminat, zgomot, locul muncii (în aer liber sau într-o încăpere), pericole etc.

4. Mediul social al muncii - interacţiuni sociale necesare în derularea muncii, raporturile cu superiorii, colegii şi subalternii natura lor etc.

5. Condiţiile de angajare - se poate include aici o succintă prezentare a orarului de lucru, treptele de salarizare, metodele de retribuire, sistemul de premiere, plasarea locului de muncă în ierarhia posturilor din organizaţia respectivă, posibilităţi şi condiţii de promovare şi transfer etc.

Caracteristici ale

operatorului Obiective

I

Activitatea operatorului II

Consecinţe asupra operatorului (încărcare, etc.). Performanţă III

Condiţii de

execuţie

Page 26: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

26

Desigur, există şi alte puncte care pot figura într-o profesiogramă. Totul depinde de obiectivul pe care trebuie să-l servească aceasta.

În general, profesiogramele dedicate informării prezintă munca sau profesia, într-o manieră

narativă sub forma unor scurte descrieri. Profesiogramele, într-o formă operaţională, clar structurate pe probleme, iau forma unei aşa-numite Fişe a postului. Ele sunt ghiduri reale în mâna muncitorului, a managerilor şi a celor care se ocupă de gestiunea factorilor umani din organizaţii. În ultimul timp, pentru o precizie mai mare a celor relatate în profesiograme, la baza descrierilor respective stau o serie de metode de culegere standardizată a datelor bazate pe evaluarea unor parametri prin intermediul unor scale de evaluare. Profesiogramele destinate cercetării, deci cele pe care le foloseşte psihologul, sunt mai complexe, metodele de obţinere a datelor fiind mai laborioase.

Când se pune problema determinării cerinţelor psihologice ale muncii (Job specifications),

acestea se referă la cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi alţi indicatori personali sau de personalitate implicaţi mijlocit sau nemijlocit în practicarea unei profesii. Aprecierea corectă a distanţelor este o calitate solicitată unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mână sau echilibrul emoţional, cunoştinţe de mecanică etc. În general, exigenţele muncii care ţin de particularităţile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ în proiectarea unor strategii de orientare profesională sau pentru recrutare, selecţie şi repartiţie profesională. Un rol major îl joacă în acest context proiectarea programelor de formare profesională.

În ceea ce priveşte solicitările psihologice ale muncii este recomandabil să se specifice doar

unele standarde minime de selecţie şi performanţă (Cascio, 1991).

4.5. ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MUNCĂ (JOB SPECIFICATIONS) Modelul analizei muncii din Figura 4.1. situează la nivelul al doilea activitatea propriu-zisă

de muncă desfăşurată de operator. Aceasta este un răspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiţiile de muncă, incluzând totodată şi particularităţile individuale ale operatorului.

Analiza condiţiilor muncii pare un domeniu de investigaţie relativ mai structurat decât analiza comportamentului sau activităţii de muncă. Sub raportul informaţiilor furnizate, studiul comportamentului de muncă ne oferă o suită de repere obiective esenţiale pentru descifrarea sau analiza muncii. Acest stadiu al analizei se referă direct la psiholog. Sub aspect metodologic, ea pune în joc cunoştinţe şi metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumându-se la o simplă aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puţin standardizate de către persoane mai mult sau mai puţin avizate.

Tot mai mult psihologii cercetători se consacră de fapt investigaţiilor a ceea ce este numită

o psihologie fundamentală elaborată şi aplicată situaţiilor întâlnite pe teren. O asemenea abordare bazată pe tehnici pe care le vom evoca în cele ce urmează, nu exclude, desigur, demersul experimental.

Efectele activităţii de muncă Nivelul al treilea al modelului din Figura 4.1 se referă la consecinţele muncii traduse în

consecinţe asupra operatorului şi performanţa profesională. Le vom trece în revistă pe rând. Consecinţele muncii asupra operatorului. Procesul propriu-zis de muncă se repercutează

asupra operatorului sub forma încărcării, a oboselii, satisfacţiei profesionale, conflictele de muncă etc. Stresul ocupaţional este un atribut frecvent al activităţii de muncă despre care se discută tot mai mult în ultimul timp. El se reflectă mijlocit sau nemijlocit asupra persoanei operatorului,

Page 27: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

27

asupra calităţii vieţii acestuia (un rol major în producerea unor modificări la nivelul caracteristicilor sau comportamentului operatorului îl joacă structura personalităţii acestuia). Adesea munca poate modifica mai mult sau mai puţin semnificativ comportamentul operatorului, indirect influenţând activitatea propriu-zisă de muncă. Uneori aceste modificări pot fi chiar dramatice pentru sănătatea operatorului.

Performanţa. Performanţa se referă, în linii generale la cantitate şi calitatea produsului muncii. Dubla relaţie dintre activitatea de muncă si performanţă înseamnă şi implicarea unor mecanisme de autoreglare; dubla condiţionare care are loc la acest nivel. Sub un aspect strict fizic, performanţa se referă la normă. Din punct de vedere psihologic, ea are în vedere procesele de reglare (Faverge, 1967). Operatorul îşi confruntă permanent acţiunile sale cu obiectivele pe care le are de îndeplinit şi produsul activităţii sale, el în permanenţă realizează astfel o cuantificare a produsului muncii, îşi optimizează în felul acesta activitatea (Pitariu, 1976).

Evaluarea muncii (Job evaluation) Este cunoscut faptul că diferite activităţi de muncă au ponderi diferite, se deosebesc unele

de altele prin importanţă sau valoarea pe care o deţin într-o anumită organizaţie. Pentru o companie, unele posturi de muncă sunt critice, cum ar fi aceea de director/preşdinte, inginer şef, director tehnic etc. şi deci sunt mai bine plătite. Alte posturi de muncă participă mai puţin la prosperitatea companiei, salariile primite fiind mai reduse. Salarizarea este o problemă delicată, sursă de anxietăţi, revendicări şi negocieri; într-un anumit sens, este piatra de hotar a motivării salariaţilor. Există câteva implicaţii psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea modificării salariului pentru a păstra un optim motivaţional, sistemul de recompensare şi efectele sale etc.

Evaluarea muncii constă dintr-o serie de proceduri utilizate pentru determinarea valorii

relative a unui post ocupat într-o organizaţie şi care ne ajută la stabilirea drepturilor băneşti. Este o extensie a analizei muncii aplicată la determinarea valorii relative a posturilor de muncă dintr-o organizaţie cu scopul realizării unei salarizări echitabile. Orice organizaţie doreşte să atragă meseriaşi buni şi să-i plătească astfel încât aceştia să fie mulţumiţi. Politica de salarizare este un aspect important, la baza ei situându-se două modalităţi de acţiune: cunoaşterea situaţiei salariilor în companii similare sau posturi de muncă similare, astfel realizând acea echitate externă a salarizării; şi determinarea echităţii interne a salarizărilor, adică a plajei de salarizare astfel încât să fie stimulată competiţia iar salariaţii să fie mulţumiţi. Evaluarea muncii presupune dezvoltarea şi aplicarea unor tehnici prin care să fie determinată poziţia relativă a fiecărui post de muncă din organizaţie, salariul minim şi salariul maxim aferent fiecărui post. În general, studiile de evaluare a muncii sunt axate pe două aspecte:

(1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care să se aplice tuturor posturilor de muncă. Aceste dimensiuni trebuie să facă posibilă o clasificare obiectivă a sarcinilor de muncă, să fie diferenţiatoare, echilibrate ca importanţă şi reprezentativitate.

(2) În cadrul aceluiaşi post de muncă, dimensiunile pe care se face evaluarea trebuie să faciliteze operarea cu scale valorice diferenţiatoare prin intermediul cărora să se poată stabili diferite trepte de salarizare.

Pentru activităţile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluată

munca, se va acorda un salariu mai bun decât pentru acele activităţi care se situează la un nivel inferior de competenţă. Într-un mod similar celui descris vor fi evaluate toate posturile din compania în cauză. Din cele spuse s-a putut observa că evaluarea muncii se bazează în mare măsură pe aprecieri subiective. Ea foloseşte datele analizei muncii şi anume mai mult cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de muncă (job description) şi analiza exigenţelor muncii (job specification).

Page 28: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

28

4.5. TEHNICI ŞI METODE DE ANALIZĂ A MUNCII Aşa cum am arătat, analiza muncii este o activitate importantă extrem de diversificată,

dependentă de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul tehnicilor de analiză este mare. În practică, se recomandă psihologilor antrenaţi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Muchinsky (1991) propune utilizarea a cel puţin trei metode de analiză. În primul rând psihologul trebuie să observe muncitorii la locul de muncă studiat pentru a-şi forma o idee generală despre muncă. Urmează apoi intervievarea operatorilor în legătură cu cele observate anterior. În final, psihologul intervine cu un chestionar prin care se culeg datele relevante cu privire la munca studiată. Aceste chestionare pot fi de două tipuri: orientate pe muncă, atunci când se doreşte o inventariere a sarcinilor de muncă sau descompunerea muncii în elemente componente (se poate ajunge astfel la 400-500 de activităţi); orientate pe persoană, când se urmăreşte obţinerea unor date legate de exigenţele individuale ale operatorului, aptitudini, cunoştinţe, deprinderi, experienţă, dimensiuni de personalitate şi caracteriale etc. (Landy, 1989).

Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii: • învăţarea personală; • observarea muncitorilor în timpul muncii; • studiul traseelor muncii

La acestea, el adaugă o serie de tehnici de culegere a informaţiilor în cadrul metodelor amintite:

• tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii; • eşantionarea muncii (observaţia instantanee); • metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan); • utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); • experimentarea în laborator.

Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii.

4.5.1. MODELAREA Modelul, arată Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parţial un

alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de comparaţie a modelului. Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa, argumentându-se că este mai comod să operezi cu un număr redus de variabile aflate în interacţiune (Chapanis, 1961). Un model este considerat a fi adecvat în măsura în care putem lucra pe el mai comod decât pe un obiect real, fireşte, fără să facem rabat la reproducerea componentelor esenţiale ale originalului.

4.5.2. INVENTARIEREA SARCINILOR DE MUNCĂ A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale

muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea variabilelor care se consideră caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967). În mod obişnuit se apelează la studiul documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.

Studiul documentelor întreprinderii. Familiarizarea cu profesia pe care intenţionăm să o studiem debutează cu studierea documentaţiei. Aceasta se referă la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare şi social al

Page 29: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

29

muncii, poziţia în organigrama întreprinderii etc. Rezultatul studiului pun psihologul în temă cu postul studiat.

Participarea la muncă. Este o tehnică mai veche, dar bine ancorată în practică. Landy (1989) a utilizat-o în studiul profesiei de pompier şi de poliţist. În acest context, psihologul asistă operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, însoţeşte un echipaj al poliţiei), învaţă ceea ce trebuie să facă deţinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităţii respective. Când profesia implică risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăţare a operaţiilor de muncă pe plan mental (de exemplu, operator la camera de comandă a unei centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport etc.).

4.5.3. TEHNICI INTEROGATIVE Chestionarul Metoda este utilizată pentru obţinerea de informaţii despre o activitate de muncă atât

nemijlocit de la deţinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer date personale şi despre munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinţă în exprimarea scrisă sau orală. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanţa, frecvenţa de apariţie, durata sau relaţia cu performanţa globală pentru munca în cauză.

Un chestionar este uşor de completat şi apoi prelucrat statistic pe calculator. Dar, partea dificilă se referă la colectarea datelor (chestionarul amintit a inventariat 450 de activităţi specifice ofiţerului de poliţie). Or, pentru aceasta se consumă mult timp, analistul bazându-se pe numeroase alte metode şi tehnici de explorare. O deficienţă a acestor inventare de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenţa derulării lor, relaţia sau încadrarea în alte activităţi de muncă. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de obţinut numai cu informaţiile obţinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.

Interviul deţinătorului postului de muncă Obţinerea informaţiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru

cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obţinute fiind în final prelucrate de către analist/psiholog.

Mucchielli (1969), menţionează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie să se refere la următoarele probleme:

• Provenienţa informaţiilor (semnale, documente, reglementări, instrucţiuni), cum ajung la deţinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?

• Cui se transmit informaţiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă informaţii postul analizat?

• În ce constau operaţiile din postul investigat, care sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp şi în dificultate? Faverge, Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcţii:

• Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă? (Problema este centrată pe om şi condiţiile mediului muncii.)

• Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca respectivă? (Sunt reperate momentele delicate sau aspectele delicate ale muncii.)

• Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă? (Întrebarea se referă la uneltele de muncă.)

Page 30: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

30

• În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deţinătorul postului? (Întrebarea are ca scop de a sonda dacă operatorul este adaptat sau nu profesional.)

• Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce? (Întrebarea priveşte evaluarea punctelor cruciale pentru formarea profesională, experienţa necesară pentru a face faţă activităţii respective.) Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obţine date utile care pot constitui

punctul de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de aceasta.

Tehnica explicitării provocate Tehnica explicitării provocate ne aminteşte de metoda introspecţiei provocate şi constă în

solicitarea deţinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea unor probleme etc. Într-o oarecare măsură tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Van der Veer, 1990; Pitariu, 1994).

Explicitarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaţiilor pe care le efectuează.

Leplat şi Bisseret (1965) foloseşte tehnica amintită în analiza muncii dispecerului (navigatorului) de la turnul de control al zborului avioanelor. Întrebarea pe care o pune anchetatorul dispecerului este: Ce aveţi de făcut pentru a şti dacă acest aparat nu antrenează un conflict? Operatorul relatează ordinea operaţiilor pe care le efectuează. Astfel, au fost evidenţiate şase variabile cu mai multe posibilităţi. Prin combinarea lor au fost apoi explicate situaţiile posibile şi ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obţine o imagine a sarcinilor postului studiat.

Tehnica intervievării grupului Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievaţi simultan

un număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuţiile spre desprinderea sarcinilor de muncă. În final, el combină toate informaţiile într-o sinteză. Această tehnică cere experienţă din partea psihologului care conduce discuţiile şi o pregătire detaliată a interviului.

4.5.4. TEHNICI DE OBSERVARE DIRECTĂ Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau mai puţin sistematizate,

până la cele formalizate, de mare fineţe. Faţă de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observaţia cu variantele ei are avantajul că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenţe superioare între activitatea analizată şi procedeele de analiză. Cu toate acestea, deşi tehnicile în cauză sunt calificate ca fiind mai mult sau mai puţin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mică sau mai mare a comportamentului observabil al subiectului. Prezenţa analistului rămâne în continuare un factor distorsionant. Totuşi, importanţa tehnicilor respective pentru psihologia muncii şi cea inginerească este mare. Este una din metodele de investigare a comportamentului de muncă. Prin observaţie este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraţiile operatorului este un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. Prin ea însăşi, observaţia este o selecţie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume sens, informaţiile culese cu ocazia procesului observaţional sunt codificate aşa că un rol major în analiza datelor obţinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinţele, experienţa şi obiectivele observatorului. Aplicaţii interesante ale metodei amintite vom găsi în numeroase studii din acest domeniu cum ar fi şi acelea ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la activitatea de supraveghere a operatorilor de la centrale electrice. În continuare ne vom opri asupra

Page 31: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

31

modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate în procesul activităţii de observare.

Modalităţi de observare Observaţia deschisă. Are loc în condiţii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă

pretenţioasă. Este utilă la începutul derulării acţiunii de analiză a muncii în vederea obţinerii unei imagini generale despre munca în cauză. Cu această ocazie se schiţează şi prind contur întrebările care vor fi puse operatorului, se obţin unele informaţii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză.

Observarea descriptivă standardizată. Este aplicată în analiza muncii la o paletă foarte mare de activităţi, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le găsim descrise în manualele care se ocupă cu organizarea muncii (Barnes, 1949; Hidoş & Isac, 1971). În linii generale, tehnicile respective se bazează pe descompunerea muncii în operaţii şi mişcări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de analiză artificialitatea intervenţiilor şi faptul că nu corespund, în general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Din această cauză se recomandă psihologilor utilizarea lor cu precauţiile cuvenite, ceea ce presupune o selecţie şi adaptare la situaţia studiată. De pildă, pentru analiza procedurilor de depanare se pot defini câteva categorii: testarea circuitului, controlul intensităţii curentului, verificarea stării unui anume element etc. Rezultă cu claritate că analistului i se cere, în cazul expus, cunoştinţe tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai aşa fiind posibilă asigurarea unei interpretări corecte.

Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obţinerea unor informaţii relevante. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate.

La încheierea unui studiu bazat pe metoda de analiză a observaţiei instantanee, psihologul poate obţine o estimare a: (a) cantităţii de timp consumate cu diverse operaţii de muncă; (b) media duratei fiecărei operaţii; (c) secvenţa în care cel observat rezolvă diverse etape ale activităţii de muncă (Chapanis, 1962).

4.5.5. ANALIZA ERORILOR Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales

pentru profesiile din domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiţie intelectuală augmentată (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaţii cauzale ale unor nonconcordanţe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia; efectuarea acţiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acţiunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) asociat unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să funcţioneze conform definiţiei sale.

Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice diferenţiate în funcţie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenţie, cum este analiza comportamentului în situaţii simulate (la Centrala Nucleară Electrică de la Cernobâl, cu un an înaintea accidentului s-a simulat o situaţie de

Page 32: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

32

avarie. Au fost puse în evidenţă două tipuri de comportamente care pot genera erori: blocarea în faţa unei situaţii neprevăzute şi reacţii haotice apăsarea la întâmplare pe butoane ori acţionarea unor comenzi la întâmplare), sau studiul comportamentului debutanţilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităţii sau controlul calităţii produselor. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă de la o tehnica analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauză, a reconstituirii situaţiei analizate.

Eroarea, arată Leplat şi Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei disfuncţiuni a sistemului şi analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice ale funcţionarii sistemului, evitându-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare.

4.5.6. METODA INCIDENTELOR CRITICE Metoda incidentelor critice se inspiră din studiile lui F. Galton din perioada anului 1885 şi

mai târziu ale lui Gordon (1947) care se bazau pe culegerea şi analizarea cazurilor anecdotice care se pot întâlni într-o activitate. În anul 1941, în cadrul Aviation Psychology Program a fost pusă la punct tehnica analizei erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia dintre cele mai eficiente metode de analiză a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaţii care reclamau rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se înţelege orice acţiune umană observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenţe şi predicţii privitor la o anumită activitate. Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:

(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte; (2) situaţia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce

este semnificativ în activitate; (3) situaţia să fie relatată clar; (4) incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau

negativ).

Incidentele critice aferente unei activităţi de muncă pot fi culese de analist sau alte persoane pregătite în acest sens. Se impun câteva exigenţe cum ar fi referirea numai la munca propriu-zisă, efectiv prestată şi nu la ce ar trebui ea să fie. Incidentul trebuie relatat de o manieră precisă sub forma elementelor observabile, fără interpretări, la fel, se recomandă ca incidentele să fie culese imediat după producerea unui eveniment (astfel se evită riscurile de deformare sau de omisiune a faptelor).

Page 33: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

33

5

SELECŢIA ŞI EVALUAREA PERSONALULUI ÎN ORGANIZAŢII

5.1. Contextul prezent 5.2. Test şi testare în organizaţii 5.3. Predictori şi predicţia performanţelor 5.4. Informaţiile bibliografice 5.5. Interviul de selecţie 5.6. Chestionarele/Inventarele 5.7. Proba de lucru şi testele situaţionale

5.1. CONTEXTUL PREZENT De cele mai multe ori, atunci când personalul unui instituţii este evaluat psihologic, auzim

remarci de genul: “Am fost la testul psihologic.“ sau “Am luat/picat testul psihologic.” ş.a. Într-adevăr, de fiecare dată când realizăm evaluarea psihologică a personalului pornim de la aplicarea unor teste psihologice.

Se impune o precizare: prin denumirea de “test” este cuprinsă o arie mare de instrumente de intervenţie psihodiagnostică. Avem aici în vedere tradiţionalele teste creion-hârtie (ex. Matricile progresive Raven, Testul de gândire tehnică Bennett, Proba de interese Holban etc.), aparatura de testare psihologică (ex. Sinusoida Bonnardel, Proba de coordonare manuală Lahy, Testul de dexteritate Crawford etc.), chestionare (ex. EPQ, MMPI, CPI etc.), interviul, proba de lucru, testele de cunoştinţe etc. Fiecare din aceste teste sau probe au rolul de a diagnostica anumite însuşiri psihice care pun în evidenţă tocmai diferenţele individuale, ceea ce face să deosebim o persoană de alta.

Testele psihologice sunt utilizate pe scară largă în organizaţii. Există însă optici diferite cu privire la utilitatea şi frecvenţa lor de utilizare, la încrederea care li se acordă. În SUA, sunt preferate testele de tip creion-hârtie, acestea fiind mai economice în administrare şi interpretare. S-a constatat că două treimi din companiile din SUA utilizează teste creion-hârtie pentru a lua decizii de selecţie sau de promovare. În Marea Britanie, 50% din companii apelează tot la teste scrise (Murphy & Davidshofer, 1991). România prezintă o situaţie oarecum aparte. Pe teritoriul ţării funcţionează laboratoare psihologice pe lângă companiile mari, de pildă SNCFR, AUTO, ELECTRICA etc.) care şi-au format în timp o tradiţie. Ele au folosit modelul francez şi german în care examenul psihologic era mai complex şi unde probele scrise erau utilizate alături de cele practice pe aparate. şi în prezent, aceste metodologii se păstrează, chiar dacă se temporizează uneori iniţierea unor proceduri de validare şi optimizare ştiinţifică a examenului psihologic. O analiză a situaţiei recente a metodologiilor examinărilor psihologice ne duce spre concluzii nu prea îmbucurătoare: instrumentarul psihodiagnostic utilizat nu este supus unor proceduri de validare şi standardizare decât extrem de rar, treptat este adoptat modelul american bazat pe teste creion-hârtie, lipsesc în ultimul timp studiile de fundamentare ştiinţifică a construcţiei de teste autohtone (ne referim mai ales la cele de aptitudini). Dacă în ţările occidentale interesul pentru examenul psihologic s-a diminuat, încrederea în acesta a scăzut, în România asistăm la o situaţie inversă, de la psihologia aplicată în organizaţii se aşteaptă prea mult. Putem afirma chiar că psihologul M/O este chemat să „rezolve” problemele economice grave cu care se confruntă o companie în actuala perioadă de tranziţie pe care o parcurge ţara. Se manifestă chiar unele abuzuri când psihologului M/O i se cere să ierarhizeze personalul companiei pe baza unui test de aptitudini şi apoi să decidă pragul de sub care acesta să fie disponibilizat. O exagerare este şi aceea a popularităţii pe care a primit-o interviul de selecţie. Nu negăm importanţa sa, dar condamnăm abuzul şi lipsa de

Page 34: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

34

profesionalism (adesea persoane, simplii funcţionari, fără o pregătire anume, din departamentele de resurse umane, conduc interviuri de selecţie, de decizia lor depinzând încadrarea sau nu a personalului. În România, interviul de selecţie şi recomandările sunt utilizate din ce în ce mai mult, aceasta în detrimentul unor metode obiective de detectare a calităţilor profesionale.

5.2. TEST ŞI TESTARE ÎN ORGANIZAŢII În întreaga lume se manifestă o atitudine diferită faţă de teste şi testarea psihologică atunci

când este vorba de unele instituţii guvernamentale şi armată. Apariţia unor locuri de muncă despre care se ştie că implică un risc foarte mare de accidentare şi apariţie a unor incidente şi accidente cu repercusiuni răsunătoare, a dus la revitalizarea măsurilor de ordin psihologic care se speră să le evite.

Dacă avem în vedere România, prognosticul care se poate face este că există o cerinţă masivă de intervenţie psihologică care se poate concentra pe două linii: selecţie profesională şi instruire profesională. De viitor vor fi şi problemele evaluării performanţelor, analizele de muncă şi evaluările de posturi în scop de fixare a unor grile de salarizare. Să nu uităm că fiind o ţară cu economie în curs de tranziţie, când lipsa de specialişti este acută şi se aşteaptă penetrarea capitalului străin, singura modalitate de rezolvare a situaţiei este de a selecta potenţialii specialişti şi organizarea ulterioară a instruirii lor. Această conjunctură a dus la apariţia unor firme de consultanţă care fac prestări de servicii pe linia amintită, cu mai mult sau mai puţin succes. Lipsa unui control al calităţii prestaţiilor acestor firme a dus la crearea unui haos în domeniul respectiv (situaţia este mai acută în SUA, deci nu ne caracterizează numai pe noi).

5.3. PREDICTORI ŞI PREDICŢIA PERFORMANŢELOR Testele psihologice ne oferă informaţii despre însuşirile psihice care caracterizează

personalitatea unui individ. Ele ne pot spune ceva despre nivelul de dezvoltare al unor deprinderi profesionale sau din alt domeniu al activităţii, experienţa posedată de o persoană, aptitudinile şi caracteristicile individuale care pot fi utilizate în predicţia performanţelor profesionale. Ceea ce este util de reţinut este faptul că testele utilizate de psihologi sunt foarte diversificate, tehnicile pentru obţinerea datelor-predictor fiind numeroase. Acest lucru este ceva normal deoarece şi lumea profesiilor este extrem de variată; „performanţa” unui manager este judecată în termeni foarte diferiţi de aceea a unui taximetrist, aptitudinile, deprinderile şi experienţa care contribuie la efectuarea muncii respective sunt deosebite pentru profesiile amintite. Diversitatea tehnicilor de măsurare este, la rândul lor, dependentă de diversitatea factorilor care pot afecta performanţa în muncă. În ceea ce priveşte cele două profesii amintite, performanţa poate fi dependentă de o serie de aptitudini cognitive sau noncognitive (ex. fluenţă verbală, dexteritate digitală, coordonare manuală etc.), de experienţa anterioară, deprinderi sociale, deprinderi orientate pe sarcină (ex. capacitatea de a tasta la calculator cu o viteză de 40 cuvinte pe minut), nivelul motivaţional sau câteva combinaţii de aceşti factori.

5.4. INFORMAŢIILE BIBLIOGRAFICE Ocuparea unui post de muncă presupune luarea unui prim contact cu compania prin

prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fişe cu date personale (application forms), relatarea traseului profesional, la fel şi a unor date demografice ca vârstă, starea civilă etc. Pratica aceasta este veche, ea datând din anul 1894 (Gregory, 1992). S-a recunoscut în ultimul timp că datele biografice furnizează o excepţională bază pentru predicţia performanţelor profesionale (Gregory, 1992).

Page 35: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

35

Informaţiile biografice (în literatură sunt întâlnite şi sub denumirea de biodate), arată Landy (1989), urmăresc trei obiective:

Servesc la determinarea unor criterii minime şi anume dacă un candidat poate sau nu să fie luat în considerare pentru a fi angajat. De exemplu, pentru ocupare unui post de informatician la o clinică, se pot pune câteva condiţii cum ar fi: să fie absolvent al unui institut superior cu specializare în proiectarea de software, să poată implementa şi întreţine o reţea de calculatoare, să posede cunoştinţe de statistică aplicată în ştiinţele sociale, iar experienţa profesională să fie de minimum cinci ani. Plecând de la aceste date, cererea unui candidat poate fi admisă sau nu pentru concurs. Este ceea ce ştim că este o preselecţie.

O fişă biografică de angajare poate constitui punctul de start pentru pregătirea interviului. Operatorul de interviu va putea confrunta datele de pe fişă cu impresia pe care i-a făcut-o candidatul sau cu performanţele la testele psihologice ori poate utiliza datele respective la formularea întrebărilor. Chiar se recomandă ca pregătirea interviului de selecţie să se facă pe baza fişei sau a informaţiilor biografice. De asemenea, fişa biografică va participa cu informaţii alături de datele obţinute prin interviu, la formularea deciziei de angajare.

Biodatele sunt utile pentru obţinerea unor informaţii cu conţinut biografic sau legate de ruta profesională a unui candidat şi care pot fi prelucrate statistic cu scopul evaluării predictive a performanţelor profesionale. De pildă, fişa biografică poate să ofere informaţii despre fluctuaţie, absenteism etc., elemente care pot intra într-o ecuaţie de predicţie a eficienţei profesionale.

Literatura de specialitate consemnează existenţa unor coeficienţi de validitate satisfăcători

când este vorba de fişe biografice. Cascio (1976), într-un studiu pe care l-a efectuat, a folosit o fişă biografică simplă care combina zece itemi ponderaţi în vederea predicţiei fluctuaţiei latente a funcţionarelor dintr-o întreprindere de asigurări de mici dimensiuni. Aceşti itemi au fost:

1. Vârsta 2. Starea civilă 3. Vârsta copiilor 4. Educaţia 5. Stabilitatea în slujba anterioară 6. Salariul anterior 7. Prieteni sau rude în companie 8. Domiciliul 9. Proprietar de locuinţă 10. Durata şederii la adresa prezentă.

Un avantaj major al utilizării biodatelor ca instrument de selecţie este costul scăzut al

procedurii. Se ia un timp mai îndelungat doar cu identificarea itemilor valizi, după care tehnica de lucru este simplă. Se pune întrebarea dacă oamenii încearcă să inducă în eroare sau nu când completează astfel de fişe biografice? Răspunsul este că procentul de inducere în eroare este foarte mic, cu mult mai mic decât când este vorba de alte probe psihologice cum sunt chestionarele de personalitate. Oamenii sunt mai oneşti când ştiu că răspunsul pe care îl dau poate fi verificat. Ceea ce se poate reproşa fişelor biografice este rapida lor deteriorare în timp în ce priveşte validitatea. Aceste fişe sunt foarte sensibile la modificările economice si sociale şi din acest motiv ele trebuie reevaluate cu o frecvenţă mai mare.

5.5. INTERVIUL DE SELECŢIE Sub aspectul frecvenţei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare.

Landy (1989), citând o lucrare din 1949 a lui W.D. Scott, R.C. Clothier şi W.R. Spriegel, menţio-

Page 36: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

36

nează că din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecţie a personalului pentru angajare. Sub un anumit unghi de vedere, acela al selecţiei personalului, interviul este considerat ca un test şi este tratat ca atare; el trebuie să posede acele calităţi pe care trebuie să le aibe testele psihologice. Ca tehnică de selecţie, interviul este considerat ca fiind cel mai comod instrument şi în acelaşi timp cel mai subiectiv şi predispus la luarea unor decizii incorecte. Din aceste cauze, cercetările care şi-au propus evaluarea instrumentului în cauză sunt numeroase.

Indiferent de locul ocupat de interviu într-o procedură de selecţie profesională, discuţie preliminară de angajare, probă propriu-zisă de angajare sau discuţie finală, interviul este o parte componentă a procesului de decizie.

Se impune o precizare. Interviul nu este o simplă discuţie cu un candidat pe un post. Problema este mult mai complexă. Interviul este numai o componentă a procesului în ansamblu care duce la luarea unei decizii cu privire la o persoană care doreşte să ocupe un post. Orice examen psihologic se bazează pe o cantitate mare de informaţii culese prin intermediul unui instrumentar diversificat. Iată de ce, este fals să considerăm că decizia pe bază de interviu este o decizie luată oarecum unilateral, pe baza unei simple discuţii. De obicei, persoana care ia interviul este în posesia unor informaţii (scrisori de recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.) care, toate la un loc, îl ajută să-şi facă o părere despre un candidat sau altul. Dacă cel care conduce un interviu este în posesia unei cantităţi reduse de informaţii sau este rupt de contextul examenului de angajare, decizia pe bază de interviu va creşte în arbitrar şi subiectivitate, practic, va contribui puţin sau de loc la procesul de decizie.

Structura interviului de selecţie În accepţiunea lui Blum şi Naylor (1968), interviul are un dublu obiectiv: (a) să obţină date

relevante şi (b) să evalueze datele obţinute şi să decidă asupra selecţiei sau respingerii unui candidat. Natura şi cantitatea de date pe care le obţine cel care ia interviul depinde de tipul interviului şi de particularităţile individuale ale intervievatului.

Distingem două categorii mari de interviuri: (a) interviul de tip structurat şi (b) interviul de tip nestructurat.

Interviul structurat se caracterizează prin aceea că întrebările puse sunt pregătite dinainte,

aceleaşi fiind adresate, în aceeaşi manieră, tuturor subiecţilor. În interviul nestructurat întrebările sunt formulate în funcţie de răspunsurile pe care le dă subiectul. Într-un interviu nestructurat fiecare subiect va fi confruntat cu întrebări diferite, în funcţie de situaţia creată. În practică, multe din interviuri îmbină cele două tipuri, fiind o parte structurate şi o parte nestructurate. Chiar dacă persoanei intervievate i se adresează aceleaşi întrebări, răspunsurile pot genera şi alte întrebări suplimentare.

Interviurile pot să mai fie descrise în termeni de număr de participanţi sau manieră de evaluare. În mod obişnuit, interviul are loc între persoana intervievată şi intervievator. Rezultatul este consemnat în protocolul de interviu pe baza căruia cel care a luat interviul ia o decizie. O alternativă este aceea în care avem o persoană intervievată de mai mulţi intervievatori separat. Acest tip de interviu este utilizat în deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de intervievatori va colabora la analiza deciziilor individuale şi va elabora decizia finală. O altă formă de interviu este ca o persoană să fie intervievată de un grup de şase sau şapte intervievatori. Şi în acest caz, decizia finală este luată de analiza făcută de grupul de intervievatori.

Evaluarea interviului Există numeroase studii care tratează problema interviului de selecţie a oamenilor în

diferite scopuri. Părerile au fost adesea contradictorii. Urmărind diferitele implicaţii pe care le expune contactul dintre intervievat şi intervievator, aşa cum sunt ele prezentate în Figura 6.1, vom puncta câteva aspecte pe care le considerăm importante în evaluarea interviului aşa cum s-au putut ele evidenţia din sintezele făcute pe această temă. Formularea va fi interogativă, imediat oferindu-

Page 37: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

37

se şi un răspuns aşa cum a apărut el în urma cercetărilor întreprinse pe tema respectivă (Landy, 1989; Schmitt, 1976).

(1) Natura negativă/pozitivă a informaţiei. Informaţiile favorabile au acelaşi efect ca şi cele defavorabile? Se pare că informaţia negativă joacă un rol mai mare decât informaţia pozitivă.

(2) Natura negativă/pozitivă a informaţiei. Informaţiile favorabile au acelaşi efect ca şi cele defavorabile? Se pare că informaţia negativă joacă un rol mai mare decât informaţia pozitivă.

(3) Plasarea temporală a informaţiei. În ce măsură este important dacă informaţia favorabilă vine mai de vreme sau mai târziu în interviu? Rezultatele studiilor întreprinse pe această direcţie nu au dus la concluzii relevante, ba chiar contradictorii.

(4) Stereotipiile intervievatorului. Intervievatorul are un candidat-prototip (ideal) în vedere atunci când intervievează una sau mai multe persoane? Dacă este aşa, acest prototip este specific naturii sau specificului muncii (ne referim la fişa postului) pentru care se face interviul, sau are ca provenienţă experienţa intervievatorului? Intervievatorii au întotdeauna în minte un ideal (prototip), atunci când sunt antrenaţi într-un interviu. Acest ideal însă nu este neapărat necesar să fie identic la doi intervievatori care prestează aceeaşi activitate în acelaşi context.

(5) Informaţiile despre muncă. Acestea pot ele să-l ajute pe intervievator dându-i o imagine detaliată despre postul de muncă pentru care este solicitat să facă selecţia? Categoric da!

(6) Diferenţele individuale. Oare toţi intervievatorii utilizează aceeaşi metodă pentru combinarea informaţiilor? Pot intervievatorii să descrie cum combină ei informaţiile? Intervievatorii folosesc diferite metode de combinare a informaţiilor. Dar ei nu reuşesc să descrie prea bine în cuvinte cum fac acest lucru.

(7) Orientarea privirii. Există indicii nonverbale sau postural-faciale (un metalimbaj) care pot influenţa intervievatorul? Cercetări recente au demonstrat că şi unele scene plăcute pot avea un anumit efect asupra evaluărilor. Surprinzător, efectul nu este întotdeauna pozitiv. Intervievatorii bărbaţi se pare că sunt afectaţi în sens negativ de mirosul parfumului utilizat de interlocutor. În plus, s-a constatat că unele manifestări nonverbale (gesturi, timpul consumat cu derularea interviului, îmbrăcămintea) au o oarecare influenţă asupra evaluării deprinderilor pe plan social ale candidaţilor.

(8) Similaritatea atitudinală şi etnică. Sunt intervievatorii mai indulgenţi cu interlocutorii de aceeaşi etnie cu ei sau care au atitudini similare cu ale lor? Este complicat, dar se pare că sunt unele efecte legate mai mult de anumite tipuri de decizii, cum ar fi salariul de încadrare. Aceste efecte nu se manifestă în problemele de angajare.

(9) Sexul. Sunt intervievatorii mai indulgenţi faţă de candidaţii de acelaşi sex? Se pare că nu sunt diferenţe prea mari bazate pe influenţa sexului asupra deciziilor de angajare.

(10) Efectele de contrast. Există o tendinţă de favorizare a unui candidat faţă de altul din grupul de candidaţi? Nu există prea multe evidenţe în acest sens, multe studii pe această linie au fost efectuate cu studenţi care au jucat roluri de intervievatori.

(11) Experienţa intervievatorului. Intervievatorii experimentaţi realizează mai multe decizii valide şi fidele, comparativ cu intervievatorii neexperimentaţi? Studiile întreprinse constată că nu. În schimb, se pare că intervievatorii neexperimentaţi pot intra în panică dacă văd că pe parcursul interviului nu identifică niciun talent real manifestându-se o tendinţă mai mare de a accepta candidaţii mediocrii sau slabi.

(12) Înfăţişarea. Are înfăţişarea candidatului vreun efect asupra deciziilor intervievatorului? Aşa cum am văzut şi mai înainte, există un efect al înfăţişării (de exemplu, îmbră-cămintea, mirosul etc.), dar acesta este limitat la câteva aspecte, nu la toate (de exemplu, deprinderile sociale).

(13) Precizia cu care intervievatorul este capabil să exploateze răspunsurile date de candidat. Numărul de informaţii obţinute de un intervievator este direct proporţional cu precizia deciziei finale? Da. Cu cât va putea obţine un intervievator mai multe informaţii de la un candidat, cu atât evaluările şi deciziile sale vor fi mai precise.

Page 38: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

38

(14) Structura interviului. Utilizarea interviului de tip standardizat va îmbunătăţi fidelitatea acestuia? Absolut, da. Foarte multe studii au demonstrat că interviul standardizat este superior altor tipuri de interviuri.

Din ceea ce am discutat până în acest moment ne-am putut da seama că tehnica interviului

este ceea ce pe bună dreptate considera Bingham şi Moore (1941), o conversaţie cu un scop. În acest caz, reuşita acestei conversaţii ca predictor a performanţelor în muncă se face după aceleaşi criterii ca şi orice predictor, în termeni de fidelitate şi validitate.

Fidelitatea interviului Fidelitatea interviului se referă la similaritatea judecăţilor făcute de acelaşi operator de

interviu în două momente diferite (fidelitate intraintervievator) sau similaritatea judecăţilor făcute de diferiţi operatori de interviu cu privire la acelaşi candidat (fidelitate interintervievatori).

Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intraintervievatori au demonstrat că aceştia sunt constanţi în evaluări. Ceea ce le place sau le displace la un candidat este destul de stabil în timp, ei fiind în acest fel fermi în evaluările pe care le fac. Fidelitatea creşte dacă (1) operatorul de interviu şi-a construit un standard (o persoană ipotetică ideală sau prototip) pe care o utilizează ca să facă comparaţii şi (2) candidaţii diferă mult între ei (aceasta înseamnă că unii sunt întradevăr buni şi alţii slabi).

Dacă fidelitatea intraintervievatori este relativ mare, nu acelaşi lucru se poate spune despre fidelitatea interintervievatori. Studiile care au abordat această problemă au demonstrat existenţa unor oscilaţii mari în ce priveşte valoarea coeficienţilor de fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky, 1990). De fapt, în acest context trebuie luat în considerare şi alt factor care se pare că joacă un rol critic şi anume ce li se cere intervievatorilor să evalueze. Dacă problema este de a evalua ruta profesională a unui candidat, evaluatorii vor fi constanţi sau fideli în aprecierile pe care le fac. Dacă operatorilor de interviu li se cere să facă o serie de aprecieri referitor la anumite dimensiuni de personalitate şi cum acestea se potrivesc postului pe care doresc să-l ocupe, evaluările vor prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate va fi scăzută. Acest lucru are ca şi cauză faptul că intervievatorii au propria lor grilă de evaluare a constructelor de personalitate şi de traducere a acestora în performanţe profesionale. De pildă, se ştie că agresivitatea este o dimensiune de personalitate, care poate facilita succesul într-o anumită profesie cum ar fi de pildă aceea de agent comercial. Într-o acţiune de selecţie a agenţilor comerciali, operatori de interviu diferiţi vor avea grile de evaluare diferite privitor la ce înseamnă agresivitatea în profesia respectivă şi cât de multă agresivitate trebuie să posede un candidat pentru a avea succes în postul respectiv de muncă.

Validitatea interviului O întrebare frecventă pe care şi-o pun cei care utilizează interviul ca mijloc de selecţie

profesională, este cât de multă încredere trebuie să se aibe în astfel de decizii, pe de o parte, şi câtă încredere se poate avea în operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este validitatea interviului ca instrument de selecţie şi care este validitatea intervievatorului?

Validitatea intervievatorilor se referă la capacitatea acestor operatori de a fi precişi, judecători sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetările care s-au ocupat de această problemă au arătat clar că unii operatori de interviu sunt buni şi alţii mai slabi. Şi validitatea lor este deci foarte diferită.

În ceea ce priveşte validitatea procesului de intervievare, aceasta se referă la ansamblul informaţiilor culese despre un candidat şi care atrag atenţia intervievatorului în predicţia performanţelor în muncă. Rezultă că aceste informaţii depăşesc cadrul simplei conversaţii, ele referindu-se şi la scorurile obţinute la teste, scrisori de recomandare şi evaluări ale performanţelor în posturile de muncă deţinute anterior.

Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte surse care stau la baza procesului decizional pe bază de interviu. Este chiar dificil să spunem cât din decizia de angajare aparţine numai judecăţii operatorului de interviu şi cât de mult aparţine ea de

Page 39: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

39

alte informaţii. Carlson (1972) arată că din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai operatorul de interviu a fost unica sursă de informaţii, 9 studii raportează coeficienţi de validitate ierarhizaţi între .15 şi .25. Reily şi Chao (1982), estimează validitatea interviului la .19, în general mai mică decât validitatea testelor psihologice. Şi totuşi, în ciuda multiplelor inconveniente, interviul rămâne o tehnică preferată pentru cei care răspund de angajarea personalului.

Interviul de selecţie - consideraţii recente De la început este bine să facem o precizare cu privire la predicţia clinică şi predicţia

statistică. Interviul în forma sa simplă de conversaţie sau anamneză clinică are o anumită valoare, diferită de interviul integrat în alţi itemi de informaţie (teste psihologice, date biografice etc.). Dacă interviul clinic nu are niciun suport statistic, deci nicio bază fundamentată ştiinţific, interviul bazat pe integrarea într-un complex de date combinate statistic (de exemplu ecuaţii de regresie multiplă), ni se prezintă într-o altă lumină, mai realistă şi cu o altă valoare. Psihologul american Paul Mehl are câteva studii care au analizat comparativ interviul clinic faţă de interviul care intră într-o combinaţie statistică. El susţine ideea superiorităţii combinaţiilor statistice faţă de cele clinice în predicţia comportamentului. Mehl (1965) a analizat 55 de studii găsind că 33 sunt clar în favoarea predicţiei statistice faţă de predicţia clinică, în 17 studii a constatat că despre niciuna din metode nu se poate afirma că este superioară alteia, iar într-un singur studiu se demonstrează superioritatea metodei clinice faţă de aceea statistică. În general, interviul este mult mai apropiat de anamneza clinică, dar, în egală măsură poate fi utilizat, desigur că în termeni mult mai riguroşi, în deciziile de personal.

Utilizarea interviului de selecţie rămâne încă o problemă controversată. Arvey şi Campion (1982) se întreabă pe bună dreptate de ce se utilizează interviul ca predictor al succesului profesional, deci ca instrument de selecţie profesională? Ei consemnează patru motive:

1. Utilizatorii de interviuri cred că acesta este întradevăr un instrument valid, în ciuda evidenţelor pesimiste ale cerce-tărilor. Susţinătorii interviului de selecţie argumentează utilitatea sa prin predicţia unor însuşiri ca sociabilitatea, fluenţa verbală, greu de detectat cu testele obişnuite.

2. Interviul nu este un predictor valid, dar din considerente practice el a devenit un instrument popular. Studiile de validare iniţiate au o serie de carenţe cum ar fi numărul redus de subiecţi. Procedurile de selecţie experimentate se bazează şi ele pe un număr redus de candidaţi.

3. Intervievatorii cred prea mult în iluzia validităţii personale, chiar când sunt conştienţi de faptul că interviul nestructurat nu este valid. În general, intervievatorii nu mai primesc un feedback despre aprecierile pe care le-au făcut, deci iluzia validităţii personale va persista.

4. Interviul nu este făcut pentru evaluare şi selecţie. Poate el este mai potrivit pentru alte intervenţii la nivel organizaţional decât pentru decizii de selecţie.

Este greu de crezut că în urma multor critici aduse interviului de selecţie, acesta va fi eliminat din procesele de screening şi selecţie profesională. Bazaţi pe evidenţele cercetărilor iniţiate în ultimii cincizeci de ani se poate afirma cu certitudine că datele demografice/biodatele, testele obiective şi chestionarele de personalitate constituie o bază mult mai fermă de evaluare şi selecţie a candidaţilor decât interviurile nestructurate.

5.6. CHESTIONARELE/INVENTARELE

Chestionarele/Inventarele sunt măsurări prin auto relatare (self-report) sau evaluare a intereselor, motivaţiei, personalităţii şi valorilor. Construcţia lor este similară cu aplicarea aceloraşi principii ca şi la testele psihologice, cotarea fiind realizată prin însumarea răspunsurilor la itemi. Diferit de testele propriu-zise este faptul că răspunsurile se bazează pe opinii, aprecieri

Page 40: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

40

sau atitudini, nu pe informaţii verificabile din exterior. Răspunsurile pot fi dihotomice (Adevărat/Fals) sau cu alegere multiplă, din mai multe posibilităţi, selecţie forţată, cu răspunsuri construite (ca în chestionarele de completare a unor propoziţii) ori prin evaluări pe o scală cu trei sau mai multe trepte (ex. de acord, nesigur, în dezacord).

De obicei, inventarele se pot cota pe mai multe dimensiuni măsurate. Uneori chiar unul şi acelaşi item poate aparţine la mai mult decât o scală/dimensiune. De obicei, itemii scalelor sunt amestecaţi. Cotarea răspunsurilor poate fi una ipsativă, mai mult decât una normativă. Cea normativă se referă la interpretarea pe baza unor norme de interpretare cum ar fi scorurile standard aşa cum apar ele sub diferite forme (clase normalizate, cote T etc.). O interpretare ipsativă presupune compararea scorurilor unei persoane pe o anumită scală, să zicem de anxietate, cu scorurile unei alte scale, de exemplu, de agresivitate. În cazul testelor de aptitudini, inferenţa ipsativă a scorurilor are în vedere interpretări de natura calităţilor şi deficienţelor relative; interpretările inventarelor/chestionarelor sunt similare.

Au fost cazuri când scorurile ipsative s-au dovedit a fi valide, în timp ce cele normative, nu (Guion, 1998). O percepţie stereotipă despre un vânzător este că el posedă un nivel de sociabilitate ridicat; scorul normativ, reflectă tocmai acest stereotip. Vânzătorii sunt totuşi persoane care au învăţat să intuiască rapid problemele clienţilor. Scorurile ipsative pot demonstra existenţa unor cote ridicate pe o scală de sociabilitate a unui chestionar oarecare, dar care însă corelează negativ cu performanţa profesională.

Tipuri de chestionare/inventare Checlistele. Se pot asambla liste de cuvinte/adjective sau propoziţii, oamenii putând fi

solicitaţi să aleagă pe cele care consideră că îi caracterizează. Itemii nu sunt în acest caz decât nişte trăsături distribuite pe o foaie în mod aleator sau în ordine alfabetică.

La fel ca în cazul oricărui test şi în spatele acestui tip de inventare, se află o teorie. Deci, itemii se vor alege în funcţie de teoria respectivă. În mod obişnuit, un grup de experţi vor alege itemii şi vor aprecia dacă aceştia sunt potriviţi sau nu obiectivului urmărit (de obicei se recomandă ca regulă de acceptare a unui item un procent de acord de 80% sau mai mult). Ca proceduri statistice de grupare a itemilor, se apelează la analiza factorială, dar şi la simpla organizare a itmilor de către grupul de experţi.

Inventare cu răspunsuri scalate. Alegerea unui răspuns din trei sau mai multe categorii dispuşi într-o secvenţă ordinală, reprezintă un răspuns scalat. Inventarul de Personalitate Multifazic Minnesota (MMPI) este un exemplu de inventar cu răspunsuri scalate. Opţiunile de răspuns sunt „adevărat”, „fals” şi „nu ştiu”. În acest caz, scala utilizată este mai mult cu ceva decât o simplă dihotomie. Multe alte inventare de acest fel utilizează scale care au mai multe categorii de răspunsuri, cam până la 5 puncte ierarhizate de la nepotrivit la foarte potrivit persoanei care răspunde.

Instrumente cu răspunsuri multiple sau alegere forţată. Multe chestionare de interese sau personalitate sund multidimensionale; itemii pot avea opţiuni de răspuns multiplii, fiecare reflectând un construct diferit (de exemplu, Chestionarul 16PF). Opţiunile se referă la o simplă problemă sau seturi de cuvinte sau propoziţii aranjate în grupuri de câte trei sau patru dintre care subiecţii pot să aleagă unul care este cel mai (puţin) descriptiv. Itemii de acest tip sunt ipsativi în senstul că cei care răspund trebuie să procedeze la o comparare a trăsăturilor menţionate pentru a se descrie pe ei înşişi.

Alternative la chestionare/inventare. Percepţia psihologilor cu privire la inventarele

psihologice este oarecum împărţită. Astfel, inventarele de interese, este drept mai reduse numeric, au fost mai puţin criticate, aceste critici fiind centrate mai mult pe discriminarea de gen. Inventarele de personalitate, pe de altă parte, au suportat numeroase critici, motivele fiind extrem de diversificate. Dacă ne gândim numai la utilizarea chestionarelor de personalitate în angajarea personalului, ne confruntăm cu o serie de critici cum ar fi, de pildă, încălcarea intimităţii (itemi

Page 41: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

41

care pun problema apartenenţei religioase, atitudinii sexuale, aprecierilor cu privire la etnie, date asupra unor invalidităţi etc. Notăm că în acest sens, Inventarul Psihologic California (CPI) a suferit câteva modificări semnificative, itemii de tipul celor menţionaţi fiind înlocuiţi sau excluşi.

O alternativă a evaluării personalităţii prin inventare de personalitate este aceea a tehnicilor proiective. Acestea sunt constituite din stimuli ambigui de la pete de cerneală şi desene vagi la desene animate şi teste de aranjare de imagini şi până la completare de propoziţii. Aceste probe se bazează pe ideea că o persoană îşi va „proiecta” propriile trăsături de personalitate prin stimularea cu un stimul ambiguu. Multe din aceste probe nu măsoară trăsături specifice; acest aspect, dar şi altele, fac dificilă o validare psihometrică. În general, evaluarea personalităţii este respinsă în practicile de selecţie a personalului, tehnicile proiective aproape chiar au dispărut din această arie. Totuşi, în ultimul timp, interesul faţă de evaluarea personalităţii în diferite scopuri organizaţionale cunoaşte o revigorare, dar nu acelaşi lucru se poate afirma despre tehnicile proiective.

Probleme în evaluarea prin chestionare Una din întrebările frecvente pe care şi le poate pune oricine este dacă se poate avea încredere în ceea ce relatează subiecţii despre ei, sau acurateţea cu care chestionarele pot relata ceva despre structura personalităţii unui individ. Într-adevăr, uneori se poate spune că răspunsurile la chestionare nu prea sunt de încredere când este vorba despre autodescrierea propriei persoane, acestea sunt chiar distorsionate deliberat pentru a face o impresie favorabilă. Alteori, unele obişnu-inţe mai generale, pot cauza distorsiuni neintenţionate a imaginii propriei persoane. Se mai poate întâmpla şi ca unora să le lipsească pur şi simplu capacitatea de a-şi aprecia propriul comportament. Falsificarea răspunsurilor. O categorie de răspunsuri (numite şi stil de răspuns sau răspuns distorsionat), sunt cele care caracterizează o tendinţă de a urmări o obişnuinţă particulară în a răspunde la stimuli cum sunt itemii unui chestionar. Un exemplu comun este categoria de răspunsuri specifici dezirabilităţii sociale. Este, de fapt, tendinţa de a spune lucruri pe care alţii se crede că ar dori să le audă.. candidaţii pentru un post de muncă îşi doresc acel post; ei vor fi motivaţi să se prezinte într-o lumină favorabilă în timpul interviului, când sunt examinaţi cu un test sau completează un chestionar. Dezirabilitatea socială este tendinţa unei persoane de a se prezenta într-o lumină favorabilă, acest lucru însemnând o distorsiune sau falsificare a răspunsului (faking). De exemplu, într-o situaţie de angajare, nu trebuie să ne mirăm dacă răspunsul candidatului va fi „nu” la o întrebare de genul. „Visezi frecvent cu ochii deschişi?”, după cum un candidat la un post de agent comercial este improbabil să răspundă „da” la o întrebare de genul „Vă displace să discutaţi cu alţi oameni?”. Multe din chestionarele existente posedă scale pentru detectarea falsificării răspunsurilor. MMPI-ul are o „Scală de minciună”. EPQ-ul de asemenea, are scala „Lie”, CPI-ul posedă o combinaţie de scale care detectează tendinţa de a falsifica răspunsurile. Psihologul examinator este interesat în cunoaşterea nivelului de falsificare/distorsionare a răspunsurilor la un chestionar, indiferent dacă direcţia lor este în sens pozitiv sau negativ. El va putea face ajustările de rigoare şi să-şi optimizeze decizia. Consimţământul. Este tendinţa subiectului de a accepta sau de a fi de acord cu un item în legătură cu semnificaţia acestuia. De pildă, să presupunem că un set de itemi au fost scrişi subliniind un aspect poitiv, apoi, acelaşi set de itemi a fost rescris sub o formă negativă. Raspunsurile pozitive şi negative la cele două forme ale aceluiaşi test ar trebui să coreleze negativ. Acordul cu setul de itemi cu semnificaţie pozitivă ar trebui să prezică dezacordul când acelaşi set de itemi este inversat. Dacă itemul cu conotaţie pozitivă este „Îmi place locul meu de muncă”, iar cel cu sens negativ „Îmi displace locul meu de muncă”. Este firesc ca un individ chestionat care va da un răspuns de „Adevărat” la primul item, ne aşteptăm să răspundă „Nu” la al doilea. Totuşi, vom observa că numeroşi subiecţi dau răspunsuri conformiste, corelaţia dintre cele două tipuri de răspunsuri fiind pozitivă şi nu negativă. Răspunsurile conformiste sunt o realitate, ele trebuie studiate şi evitate de către psihologii care se ocupă de construcţia chestionarelor.

Page 42: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

42

5.7. PROBA DE LUCRU ŞI TESTELE SITUAŢIONALE Proba de lucru Aşa cum spune şi denumirea, proba de lucru (job sample), măsoară deprinderile/aptitu-

dinile de muncă prin extragerea din ansamblul acesteia numai a unui set de particularităţi caracteristice, subiectul fiind pus în situaţia să presteze o activitate în codiţii foarte apropiate de situaţia reală. Ea este o replică în miniatură a unui post de muncă.

Desigur, proba de lucru îşi are limitele sale. Proba de lucru este un instrument psihodiagnostic eficace mai ales în profesii cu conţinut manual (electrician, mecanic, tapiţer, tâmplar etc.) şi nu în acele profesii care implică relaţii sociale. Apoi, proba de lucru poate estima ceea ce o persoană poate face şi nu potenţialităţile (ceea ce va putea face). Deci ea este mai nimerită pentru evaluarea calităţilor profesionale ale muncitorilor calificaţi într-o profesie oarecare şi nu în evaluarea celor încă neiniţiaţi în profesia respectivă. Prin faptul că proba de lucru este preponderent cu administrare individuală, ea consumă timp (durata minimă de examinare este de cel puţin o oră), efort (solicită un control şi monitorizare individuală) şi bani (adesea se consumă materie primă şi se pierde mult timp).

Testele situaţionale Testele situaţionale sunt probe potrivite pentru profesii manageriale. Sunt foarte apropiate

de ceea ce am numit probă de lucru prin aceea că se derulează într-un cadru aproape sau chiar real. Dacă proba de lucru este mai mult o replică a unei activităţi reale, testul situaţional este mai mult un decupaj dintr-o activitate complexă.

Testele situaţionale pot fi grupate în două categorii: • cu rezolvare individuală (testele de tip in-basket) • teste cu rezolvare colectivă de tipul discuţiei grupului fără conducător (leaderless group

discussion). În cazul testelor de tipul in-basket, candidatul răspunde la un set de situaţii standardizate similare cu problemele pe care conducătorul unei companii, sau altă persoană cu funcţie managerială, le are de rezolvat într-o zi obişnuită de lucru. Conţinutul unui astfel de test este ales cu grijă: răspunsuri la scrisori, redactarea unor rapoarte, luarea unor decizii, activităţi care cer răspunsuri imediate şi o organizare atentă a muncii. Candidatul va redacta o scrisoare, va rezolva telefonic o situaţie, va convoca o întrunire etc. Mai mulţi observatori/evaluatori vor acorda note candidatului, în funcţie de productivitatea acestuia (cât de bine şi-a făcut munca), cât şi de eficienţa rezolvării problemelor (versatilitatea în rezolvarea problemelor). Testele in-basket au o bună corelaţie cu eficienţa muncii manageriale şi funcţii executive, domeniu pentru care prin tradiţie selecţia este greu de realizat. Timpul consumat cu astfel de probe este mare (în medie trei ore pe persoană testată). De obicei, dacă avem de-a face cu mai mulţi candidaţi pe un post, proba nu poate fi administrată fiind neeconomică.

Page 43: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

43

6

MOTIVAŢIE, PERFORMANŢĂ ŞI SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ

6.1. Motivaţia şi performanţa. Optimum motivaţional 6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă 6.3. Evaluarea performanţelor profesionale

6.3.1. Definiţia performanţei 6.3.2. Evaluarea performanţei şi scalele de notare 6.3.3. Metode de apreciere a performanţelor profesionale

6.3.3.1. Scale de evaluare 6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor 6.6.3.3. Liste prescalate 6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) 6.3.3.5. Evaluarea performanţelor prin tehnica „feed-back 360°”

6.3.4. Predicţia performanţelor profesionale

6.1. MOTIVAŢIA ŞI PERFORMANŢA. OPTIMUM MOTIVAŢIONAL

Motivaţia nu trebuie considerată un scop în sine, ci ea reprezintă mai curând un mijloc spre a obţine performanţe cât mai înalte. Performanţa este văzută astfel ca un nivel superior de îndeplinire a scopului (Zlate, 2000).

Privind din perspectiva diferitelor forme de activitate umană (muncă, joc, creaţie, învăţare), ceea ce interesează este valoarea motivaţiei şi forţa ei propulsivă, relaţia dintre motivaţie şi performanţă având nu doar importanţă teoretică, ci şi practică.

Relaţia dintre motivaţie sau, mai bine zis, dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei depinde de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care subiectul o are de îndeplinit. În urma unor cercetări efectuate s-a stabilit că în sarcinile simple (rutiniere, repetitive, cu componente automatizate) nivelul performanţei creşte odată cu creşterea intensităţii motivaţiei. Însă în sarcinile complexe (creative, bogate în conţinut şi în alternative de rezolvare), performanţa creşte până la un punct odată cu creşterea intensităţii motivaţiei, după care scade.

Aceasta se întâmplă deoarece în sarcinile simple există unul, maxim două răspunsuri corecte şi diferenţierea lor se face cu uşurinţă, nefiind influenţată negativ de creşterea impulsului motivaţional. În sarcinile complexe sunt mai multe alternative de acţiune, ceea ce îngreunează acţiunea impulsului motivaţional.

Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi complexitatea sarcinii nu este singurul factor de care depinde eficienţa activităţilor, un altul fiind relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi gradul de dificultate al sarcinii cu care se confruntă individul. Performanţa în muncă creşte proporţional cu intensitatea motivaţiei, dar această creştere nu este liniară. Dincolo de un anumit punct, numit al motivaţiei optime sau optimum motivaţional, orice creştere suplimentară a motivaţiei determină scăderea performanţei. În fapt, este vorba despre legea stabilită de către Yerkes-Dodson (Cosmovici, 1996).

Se poate vorbi despre optimum motivaţional în două situaţii: când dificultatea sarcinii este percepută corect de către subiect, optimumul motivaţional

reprezintă relaţia de echivalenţă între mărimile celor două variabile (dacă dificultatea sarcinii este mare, este nevoie de o intensitate mare pentru îndeplinirea ei, iar dacă dificultatea sarcinii este medie, este suficientă o motivaţie de intensitate medie);

când dificultatea sarcinii este percepută incorect de către subiect, există două situaţii: subaprecierea semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii sau supraaprecierea ei. Urmare a acestor

Page 44: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

44

situaţii, subiectul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile şi eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.

În cazul submotivării, subiectul va acţiona în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce în final va duce la nerealizarea sarcinii. Dacă va fi supramotivat, el va activa în condiţiile unui surplus energetic ce ar putea duce la dezorganizare, stres, la cheltuirea energiilor chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.

Optimumul motivaţional se obţine, pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor în a percepe cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei.

M. Zlate consideră că individul trebuie să ţintească spre atingerea unor performanţe cât mai înalte, care să marcheze o autodepăşire a posibilităţilor propriei personalităţi şi nicidecum să se mulţumească cu atingerea oricărui fel de performanţă. Aceasta reprezintă de fapt, nivelul de aspiraţie, stimulul motivaţional care împinge spre realizarea unor progrese şi autodepăşiri evidente şi care trebuie raportat la posibilităţile şi aptitudinile subiectului.

Termenul “nivel de aspiraţie” a fost introdus în anul 1930 de către E. Hoppe şi se referă la “aşteptările, scopurile ori pretenţiile unei persoane, privind realizarea sa viitoare într-o sarcină dată”. Eforturile depuse de fiecare în sensul atingerii scopurilor sunt în funcţie de nivelul aspiraţiei, de unde şi satisfacţia sau insatisfacţia trăite după un anumit rezultat (Cosmovici, 1996).

6.2. MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ S.W. Gellerman (1968) distinge motivaţia de satisfacţie, considerând că motivaţia produce

o modificare vizibilă a comportamentului. Satisfacţia se referă, în schimb, la evenimentele ce generează un sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat, descris de către cel care îl trăieşte, dar pe care o altă persoană nu-l poate observa. Cu toate că apar ca entităţi de sine stătătoare, diferenţiate şi neavând nici o legătură între ele, motivaţia şi satisfacţia sunt totuşi corelate. C. Mamali adaugă acestei opinii că motivaţia şi satisfacţia în muncă sunt strâns corelate cu întregul sistem motivaţional al personalităţii, cu starea de satisfacţie globală a personalităţii (Zlate, 1981).

Din punctul de vedere al lui Martin G. Wolf (1970), relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie este văzută unilateral, acesta considerând că satisfacţia este o stare finală, iar motivaţia o forţă orientată spre obţinerea acestei stări finale. Satisfacţia apare aici doar ca efect al motivaţiei, nu drept cauză a unei motivaţii ulterioare şi, implicit a unei noi satisfacţii.

Această relaţie este privită dintr-un alt unghi de către Edward E. Lawler: satisfacţia este un indicator al motivaţiei, în special al motivaţiei de a merge la muncă, făcând precizarea că satisfacţia influenţează motivaţia numai indirect. Ea poate influenţa direct numai valenţa sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influenţează direct motivaţia.

Opiniile prezentate mai sus sunt o dovadă a faptului că nu există încă un consens în ceea ce priveşte definirea sau stabilirea relaţiei dintre motivaţie şi satisfacţie şi aceasta datorită complexităţii fenomenelor, naturii lor uneori foarte asemănătoare, alteori foarte diferite.

M. Zlate susţine că se pierd însă din vedere unitatea lor şi mai ales interacţiunea dintre ele. Astfel, el prezintă trei enunţuri “esenţiale” în relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie:

Starea de satisfacţie / insatisfacţie este un indicator al motivaţiei sau, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Este evident faptul că individul se va simţi satisfăcut dacă şi-a realizat adecvat scopul şi nesatisfăcut dacă realizarea nu a avut loc.

Motivaţia şi satisfacţia apar în dublă calitate, atât de cauză, cât şi de efect. Am arătat mai sus că motivaţia este privită drept cauză, iar satisfacţia ca efect. Se poate însă, ca satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate să-l motiveze spre a continua, pentru a obţine noi satisfacţii.

Atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot influenţa, fie pozitiv, fie negativ.

Page 45: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

45

Factori ai satisfacţiei în muncă O deosebită importanţă în stabilirea factorilor satisfacţiei / insatisfacţiei o are teoria

bifactorială a satisfacţiei în muncă elaborată de F. Herzberg, B. Maussnner şi B.N. Snyderman (1959) conform căreia se diferenţiază factorii care produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia. Aceştia sunt:

factori de conţinut sau motivatori – realizarea, recunoaşterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea, aceştia fiind factorii care produc satisfacţie, ce antrenează modificări durabile de atitudini;

factori de context sau igienici – politica unităţii, competenţa tehnică, remunerarea, relaţiile dintre persoane, condiţiile muncii, care produc insatisfacţie şi antrenează modificări atitudinale scurte.

Teoria lui Herzberg contrazice concepţia tradiţională care consideră că satisfacţia şi insatisfacţia au caracter unidimensional, în sensul că acelaşi factor poate să apară atât în calitate de factor de satisfacţie, cât şi în calitate de factor de insatisfacţie.

Deşi foarte atrăgătoare, teoria bifactorială a fost, în acelaşi timp, puternic criticată deoarece simplifică foarte mult fenomenul motivaţional (Luthans, 2003). Stimulii au, în fapt, valenţe motivaţionale foarte diferite, iar dacă la acestea se adaugă particularităţile situaţiei în care se munceşte şi cele psihoindividuale ale celor ce muncesc, reiese că fiecare dintre factorii prezentaţi pot produce atât satisfacţie, cât şi insatisfacţie. Factorii motivatori sau de context trebuie luaţi situaţional, deoarece unul şi acelaşi factor ar putea produce satisfacţie într-o situaţie (sau la unele persoane) şi insatisfacţie în alte situaţii (sau la alte persoane).

Starea de satisfacţie / insatisfacţie este deci, o stare situaţională, de multe ori chiar momentană, mai mult sau mai puţin conştientizată, dependentă de o multitudine de factori, printre care un rol important îl au cei psihosociali. A fost astfel demonstrat rolul relaţiilor interpersonale, a prestigiului locului de muncă sau al ocupaţiei, obiectivităţii aprecierii muncii, stilului de conducere, a echităţii sociale etc. În susţinerea motivaţională a muncii şi în producerea stării de satisfacţie.

E. Mayo (1945) considera că “dorinţa omului de a fi în mod continuu asociat în muncă cu colegii săi este o caracteristică puternică, dacă nu cea mai puternică a firii omeneşti”, făcând din relaţiile interumane un punct nodal al motivaţiei profesionale.

Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional După cum am subliniat de mai multe ori, motivaţia este un fenomen complex, dificil de

cercetat experimental. Una dintre primele probleme care se pune atunci când se încearcă o astfel de clasificare a tipurilor de motivaţii implicate în viaţa şi munca din organizaţii, este cea a criteriului ce ar putea fi utilizat în acest scop. În acest sens, M. Zlate propune o analiză pe două direcţii: cercetarea motivaţiei situaţional, cadrul organizaţional fiind aici contextul ce permite motivaţiei să se particularizeze, să fie direct dependentă de toate particularităţile situaţiei de muncă; cercetarea indirectă a motivaţiei, respectiv prin intermediul stimulilor capabili s-o evoce sau s-o menţină trează. Aceste două direcţii se conjugă şi permit o cercetare adecvată a fenomenului motivaţional.

Chelcea S. (1977) afirmă că stimulenţii muncii corespund tipurilor de motivaţie şi că numai cunoscând motivaţia specifică se poate acţiona stimulativ. Acelaşi autor oferă o clasificare a stimulenţilor muncii, împărţindu-i în stimulenţi morali şi materiali, pozitivi şi negativi (stimulii pozitivi îndreaptă omul pe calea social dezirabilă, pe când cei negativi interzic ceea ce social este indezirabil).

O clasificare oarecum asemănătoare a stimulilor care pot evoca motivaţia oamenilor face şi N.R.F. Maier (apud Zlate):

Stimuli reali şi înlocuitori, prin termenul de “real” desemnându-se stimulentul care determină, la un moment dat, comportamentul individului (de exemplu, avansarea satisface nevoia de promovare a omului). Stimulii înlocuitori sunt stimuli cu aceeaşi valoare de motivare şi care se substituie celor reali (de exemplu, un om se poate mulţumi cu o mărire a retribuţiei în loc de avansare).

Page 46: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

46

Stimuli pozitivi şi negativi, primii având o influenţă pozitivă asupra omului şi satisfăcând trebuinţele, ceilalţi referindu-se la obiectele care produc neplăcere şi care, în consecinţă, vor fi evitate.

Activitatea este o ultimă categorie pe care Maier o consideră stimulent. În clasificarea motivaţiei comportamentului organizaţional se porneşte de la principalele

categorii de stimuli implicate în viaţa din cadrul organizaţiilor, categorii capabile a se institui în stimuli motivaţionali.

Motivaţia economică este produsă de stimuli financiari, un loc central printre aceştia

ocupând banii care, deşi nu au valoare stimulativă prin ei înşişi, pot căpăta valenţe motivaţionale. Ei reprezintă principalul mijloc prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţe însă, după cum s-a demonstrat atât empiric, cât şi ştiinţific, rolul lor nu este chiar atât de important pe cât s-ar putea crede la prima vedere (de exemplu, oamenii care au ieşit la pensie, dar care continuă totuşi să muncească sunt motivaţi de alţi factori). De aceea, când se studiază motivaţia economică trebuie să se ţină cont de cauza ce a determinat-o, valoarea şi ponderea ei în ansamblul celorlalte categorii de motivaţii.

Stimulii materiali ar putea satisface trebuinţele organice ale indivizilor, cele materiale şi o parte dintre cele spiritual – culturale. Unii autori susţin că banii satisfac şi nevoia de putere, prestigiu şi poziţie socială.

Motivaţia profesională este un alt tip de motivaţie a comportamentului organizaţional, ea

fiind stimulată de munca în sine. Munca este “o activitate îndreptată spre un scop, urmărind confecţionarea unor valori de întrebuinţare, este apropierea elementului natural pentru trebuinţele omeneşti, este condiţia generală a schimbului de materii prime între om şi natură” (K. Marx), căpătând valoare de stimulent pentru un anumit tip al motivaţiei comportamentului organizaţional. Acest lucru este accentuat de faptul că munca îndeplineşte mai multe funcţii: economică, socială, psihologică, funcţii ce pot suferi mai multe restructurări pe parcursul timpului.

Există mai multe aspecte ale muncii ce pot să se constituie în stimuli motivaţionali: Munca, fie fizică/musculară, fie intelectuală/nervoasă, nu duce, aşa cum s-ar putea crede, la

epuizarea organismului, ci în anumite limite, acest consum poate fi chiar plăcut. Caracterul plăcut al consumului energetic este cel care permite muncii să devină o veritabilă sursă motivaţională.

Conţinutul muncii reprezintă şirul de acţiuni şi operaţii ce trebuie executate în vederea realizării unui scop. Legat de conţinutul muncii apar trei dimensiuni –conţinutul real, cel perceput şi cel atribuit – între care se desfăşoară o multitudine de relaţii ce pot stimula diferite motivaţii ale oamenilor. Pentru ca munca să se transforme în sursă motivaţională, este necesar ca personalul muncitor să-i acorde o anumită valorizare pozitivă.

Condiţiile muncii reprezintă un alt parametru ce poate deveni stimul motivaţional. Se au în vedere îndeosebi condiţiile fizice (temperatură, luminozitate, zgomot etc.) şi cele legate de particularităţile uneltelor cu care se lucrează (noi, uzate etc.).

Scopul muncii este la fel de important în transformarea muncii în stimul motivaţional ca şi factorii prezentaţi anterior, importanţă majoră având unele particularităţi ale lui cum ar fi precizia, claritatea, caracterul său realizabil.

După cum se poate observa, munca dispune de o variată gamă de caracteristici care, fie izolate, fie corelate între ele şi corelate şi cu particularităţile psihoindividuale ale oamenilor, dau posibilitatea stimulării comportamentului motivat al acestora.

Ca stimulent, munca poate satisface unele necesităţi ale individului, printre care esenţială este nevoia de realizare şi autorealizare.

Motivaţia psihosocială derivă din faptul că, în cadrul unui proces de muncă omul se poate

raporta nu doar la munca sa, la maşina pe care o manevrează, ci şi la colegii săi de muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. În afară de caracteristicile ei intrinseci

Page 47: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

47

(scop, conţinut etc.), munca se mai caracterizează şi prin favorizarea realizării contactelor sociale dintre oameni.

Astfel, la nivelul grupului se generalizează şi se uniformizează trăirile motivaţionale individuale, constituindu-se în final o motivaţie care, deşi individuală, are caracter colectiv, la elaborarea ei participând toţi membrii grupului. Ca şi în cazul celorlalte tipuri de motivaţii se pune problema factorilor de grup, a fenomenelor psiho-sociale ce se instituie în calitate de stimuli motivaţionali.

Scopul grupului reprezintă un parametru definitoriu pentru orice grup mic. Caracteristicile stimulatorii ale scopului grupului devin şi mai clare dacă facem referire la diferitele tipuri de scopuri: tranzitive şi intranzitive, individuale şi de grup, de sarcină sau de menţinere, fiecare dintre acestea având putere stimulatoare diferită şi motivând, de asemenea, în grade diferite. Ele sunt, însă, eficiente numai dacă sunt corelate.

Structurile grupurilor sunt o altă categorie de stimuli ai comportamentului organizaţional, care iau naştere în urma interacţiunii membrilor. Tocmai această interacţiune a membrilor, poate fi considerată factorul ce constituie sursa declanşării motivaţiei psihosociale a muncii.

Interacţiunea membrilor unui grup este la început spontană, neorganizată, însă cu timpul duce la apariţia anumitor structuri interacţionale. Astfel, raportarea indivizilor în plan afectiv dă naştere unor structuri afectiv – sociometrice ale grupurilor; raportarea lor în planul procesului comunicaţional – informaţional, creează structura de comunicare a grupurilor; raportarea în plan ierarhic – funcţional generează apariţia structurilor de putere sau de conducere, iar în plan spaţial – poziţional duce la structurile poziţionale ale membrilor grupului.

Caracterul acestor structuri, rigid sau maleabil, durabil sau mai puţin durabil, labil sau stabil, creează la oameni motivaţii ce pot contribui fie la dinamizarea comportamentului productiv, fie la slăbirea, inhibarea lui.

Mărimea grupului stimulează motivaţia indivizilor dintr-o organizaţie prin caracteristicile sale sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuieşte. De exemplu, în grupurile foarte mici apare tendinţa de subiectivitate, pe când în cele cu mărime mai importantă poate apărea fenomenul subdivizării grupului în grupuri mai mici. Asemenea fenomene prezente într-un grup pot stimula diferit motivaţia participanţilor, fie pozitiv, fie negativ.

Stimulii psihosociali, la fel ca stimulii economici sau profesionali, asigură, pe lângă stimularea motivaţiei, satisfacerea unor nevoi ale oamenilor, apărute ca urmare a acţiunii lor într-o situaţie de grup. Printre aceste nevoi se numără: nevoia de apartenenţă la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social, de stimă şi preţuire.

Dacă privim în ansamblu cele trei tipuri de motivaţie descrise, constatăm că primele două

au îndeosebi efecte individuale, dar izolate, fiind din această cauză mai puţin eficiente, pe când ultimul tip cuprinde o întreagă colectivitate umană, are o extensie mai mare şi, implicit, o mai mare eficienţă. De altfel, s-a constatat şi experimental că tipul de motivaţie care dinamizează mai puternic comportamentul organizaţional este motivaţia psihosocială.

6.3. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

6.3.1. DEFINIŢIA PERFORMANŢEI Definită ca şi concept, conform dicţionarului de psihologie, performanţa reprezintă

“comportamentul şi gradul de eficienţă a acestui comportament care rezultă din mobilizarea resurselor unui individ în faţa constrângerilor unei sarcini. Performanţa depinde de aptitudinile psihomotorii sau fizice şi de abilităţile individuale, dar şi de capacitatea de a le mobiliza optimal pentru o sarcină. Această capacitate este o funcţie a motivaţiei şi a controlului emoţional al subiectului” (Doron, 1999).

O definire mult mai pragmatică o găsim la Paul Popescu Neveanu (1978) care defineşte performanţa ca: o acţiune cu un efect ce depăşeşte nivelul comun, putând fi chiar un record toate

Page 48: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

48

rezultatele activităţii, ce deţin un rang maxim şi acesta fie în ordine individuală, fie în cea colectivă prin testele de performanţă se evaluează nivelul mental, evitându-se probele verbale sau de cunoştinţe

Performanţa profesională este, deci, un indicator sintetic al activităţii profesionale care se referă la modul concret în care un angajat îşi desfăşoară activităţile aferente postului său.

Pentru a ajunge la o performanţă mai bună şi la un grad mai ridicat de satisfacţie profesională a angajatului, este necesar ca postul să prezinte “semnificaţie” pentru individul în cauză. Această idee a devenit o trăsătură dominantă a teoriilor moderne de definire a posturilor, totalizate în curentul orientat spre “calitatea vieţii profesionale” (Cole, 2000).

Iar pentru a satisface în mod eficient aceste cerinţe, este nevoie de o abordare sistematică, începând cu evaluarea performanţei.

6.3.2. EVALUAREA PERFORMANŢEI ŞI SCALELE DE NOTARE Evaluarea performanţelor şi promovarea resurselor umane constă în aprecierea gradului în

care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu salariile şi obiectivele posturilor ocupate. Această evaluare este necesară pentru:

• a identifica nivelul performanţei în munca a unui angajat • pentru a afla care sunt punctele tari şi slabe ale unui angajat • pentru a permite angajaţilor să-şi îmbunătăţească performanţa • pentru a afla care este potenţialul lor de performanţă etc (A. Cole, 2000)

După cum rezultă din cele prezentate, criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcţia personalităţii, fie în cea a rezultatelor. Dar în cadrul oricăreia dintre aceste două orientări, evaluatorul trebuie să „măsoare” performanţa individuală, lucru pe care îl pot realiza cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Acestea pot fi:

1. Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are în faţă o listă de caracteristici sau obligaţii aferente postului şi trebuie să bifeze sau să încercuiască nota corespunzătoare pe o scală numerică, alfabetică sau alt gen de gradaţie elementară.

2. Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are în faţă o listă cu elemente cheie ale postului, pentru care există fie o serie de noţiuni de identificare, fie numai formularea celor două tipuri extreme de comportament posibil.

3. Set de rezultate/obiective impuse 4. Rapoarte liber redactate, adică fără a fi necesară respectarea unui tipar impus, unde

evaluatorii răspund la întrebările din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu. În prezent, scalele cel mai des utilizate în practică sunt cele liniare - chiar dacă metodele

orientate spre rezultate şi cele sub formă de rapoarte îşi au partizanii în rândul multor companii. Recomandăm celor care doresc o aprofundare a acestui subiect lucrările profesorului clujean Horia D. Pitariu: „Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului” (2003) sau „Managementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale” (2000).

6.3.3. METODE DE APRECIERE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Exisă mai multe clasificări a metodelor de apreciere a performanţelor. Iată câteva metode

(Pitariu, 2000): • Scale de evaluare • Sisteme de comparare a persoanelor • Liste prescalate • Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) • Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare a performanţelor sunt:

- evaluarea prin alegere forţată - tehnica incidentelor critice

Page 49: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

49

- listele de responsabilităţi - metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii - tehnica „feed-back 360 grade”

6.3.3.1. SCALE DE EVALUARE Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.

Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale. Dintre scalele de evaluare amintim:

- scalele grafice, - scalele de evaluare cu paşi multipli şi - scalele standardizate.

6.3.3.2. SISTEME DE COMPARARE A PERSOANELOR Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de

comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaţi. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienţi/ineficienţi profesional; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, medii, neindicaţi, absolut contraindicaţi).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. Cunoscut şi sub denumirea de

„compararea pe întregul grup”, acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienţă profesională, capacitate de conducere etc), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7.5 sau 3.5 etc.

Ierarhizarea pe baza ordinii de merit este o tehnică de apreciere uşor de mânuit, fiind acceptată cu uşurinţă atât de evaluatori care, fără prea mari dificultăţi, pot să ierarhizeze până la 50-60 persoane, cât şi de evaluaţi.

Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesio-nale globale, în funcţie de obiectivul urmărit. Procedura practică presupune parcurgerea a cinci paşi:

(1) alcătuirea de bileţele cu numele a două persoane (2) construirea unei matrici de comparaţie (3) convertirea matricei de comparare într-o matrice a proporţiilor (4) convertirea proporţiilor în cote z (5) localizarea subiecţilor pe o scală finală în funcţie de cota z realizată.

Page 50: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

50

În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, fiind considerată ca posedând o mare eficienţă practică, utilizarea ei este dificilă în condiţiile în care lotul celor apreciaţi depăşeşte cifra de 50-60.

Sistemul distribuirii forţate. Se foloseşte când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine.

Sistemul comparării între grupuri. Se utilizează când suntem nevoiţi să apreciem eficienţa unor colective de muncă paralele.

6.6.3.3. LISTE PRESCALATE Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai

mare în acţiunile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea satisfacţie. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă da comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea care le consideri caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puţin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanţelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffm, 1979).

Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activităţii de muncă prezentat sub formă de propoziţii afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivii persoana deţinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecţionează sau ierarhizează afirmaţiile raportându-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obţine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienţă profesională a celui evaluat.

Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei scale de evaluare grafice (Figura 6.1). Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conţine itemul respectiv sau (2) frecvenţa comportamentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataţi ca atare. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi nefavorabili. În final va fi obţinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori.

6.3.3.4. SCALE DE EVALUARE CU ANCORE COMPORTAMENTALE (SEAC) Smith si Kendall (1963) au dezvoltat o tehnică nouă de evaluare cunoscută sub denumirea

de „scală de evaluare a expectanţelor comportamentale”, devenită ulterior scală de evaluare cu ancore comportamentale.

Acesta utilizează exemple de manifestări comportamentale în locul unor simple adjective, cifre sau explicaţii generale, prin ancorarea unei scale cantitative cu exemple narative, specifice pentru performanţa bună şi pentru cea slabă, în cinci paşi:

1. Generarea incidentelor critice: persoanelor cunoscătoare ale postului ce urmează a fi evaluat li se cere să descrie ilustrări (incidente critice) ale performanţei superioare şi ale performanţei slabe.

2. Dezvoltarea dimensiunilor performanţei: aceleaşi persoane sintetizează aceste incidente într-un set mai mic (5 sau 10) al dimensiunilor performanţei; fiecare dimensiune este apoi definită

3. Realocarea incidentelor: un alt grup, de asemenea cunoscător al postului, realocă incidentele critice originale; grupului i se dau definiţiile dimensiunilor şi incidenţele critice şi i se cere să asigneze fiecare incident dimensiunii pe care el o consideră potri-vită. În mod normal, un incident critic este reţinut dacă un anumit procentaj (50-80%) din grupul al doilea îl alocă aceleiaşi dimensiuni care a fost aleasă de primul grup.

Page 51: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

51

4. Scalarea incidentelor: grupul al doilea evaluează (pe o scalã cu 7 sau 9 puncte, în general) comportamentul descris de incident după modul în care reprezintă efectiv performanţa pe dimensiunea respectivă.

5. Finalizarea instrumentului: un subset de incidente (6-7 per dimensiune) este folosit ca “ancore comportamentale” pentru fiecare dimensiune.

Cercetări ale valorii şi limitelor SEAC au evidenţiat faptul că are o bună validitate de

aspect atât pentru evaluator cât şi pentru cel evaluat. 6.3.3.5. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PRIN TEHNICA „FEED-BACK 360°” Se mai numeşte metoda de evaluare cu surse multiple deoarece aprecierea performanţelor

profesionale poate fi realizată, după caz: • de către superiorul imediat • de către colegi • de către subordonaţi • prin autoapreciere

Evaluarea este în acest caz una circulară, aprecierea făcându-se prin intermediul unuia dintre tipurile de scale de evaluare prezentate mai sus.

6.3.4. PREDICŢIA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Este un lucru important să putem afirma cât de cât exact despre cineva că dacă va fi

plasat într-un anumit loc de muncă va reuşi să ofere satisfacţie profesională sau nu. Aceasta este o preocupare mai veche şi plină de actualitate a cadrelor de conducere din organizaţii şi a psihologilor industriali. Ce putem spune despre o persoană care vine să se încadreze pe un post de electronist? Dar despre un operator pus să supravegheze un panou de comandă şi să ia decizii de o importanţă capitală pentru procesul tehnologic? Va fi X un şef de echipă corespunzător? Are Y calităţile necesare unui şef de secţie? Iată întrebări care sunt curente în practica industrială şi la care răspundem zilnic într-o manieră mai mult sau mai puţin empirică, aşa cum adesea ne-o dictează bunul simţ. Mulţi conducători susţin că în selecţia personalului „posedă” criterii care „nu dau greş”. Este oare aceasta adevărat? Cu ani în urmă, când se puneau bazele primelor centre teritoriale de calcul electronic, încadrarea personalului se baza pe rezultatele obţinute de candidaţi la o baterie de teste de aptitudini construită special în acest scop (Pitariu, 1983). Cu ocazia unei acţiuni de examinare în scop de selecţie s-a „explicat” psihologului că vreo trei persoane nu trebuie testate deoarece ele s-au dovedit a fi excepţionale la locurile de muncă anterioare. Când acelaşi psiholog a vizitat centrul de calcul respectiv după cinci ani şi s-a interesat de cei trei, i s-a răspuns că aceştia au renunţat de bună voie la postul încredinţat neputându-se adapta la exigenţele profesiei de informatician. Dar diletantismul poate lua forme şi mai curioase. Un beneficiar afirma cu dezinvoltură că în angajarea operatorilor de la calculator rezultatul examenului psihologic şi de cunoştinţe este consultativ, importantă fiind „căutătura” (privirea - n.ns.) candidatului. De aici şi până la utilizarea unor practici neştiinţifice ca morfopsihologia (pretenţia de determinare a unor însuşiri psihice - aptitudini - pe baza examinării conformaţiei craniului şi a structurii corpului), grafologia, chiromanţia sau formula ei modernă, chirologia, nu este departe. Secretul selecţiei cadrelor, nota Selye (1968), constă în a găsi „oameni care doresc să îndeplinească ceea ce doreşti ca ei să facă”. Dar, a găsi „omul potrivit pentru locul potrivit” înseamnă să utilizezi date ştiinţifice, verificate în practică.

Predictor este orice mijloc verificat ştiinţific, capabil să ne spună ceva despre performanţele profesionale viitoare ale unui individ (de exemplu, date biografice, rezultate la teste psihologice, date de interviu etc). Condiţia esenţială ca o metodă de selecţie să fie predictivă este ca ea să posede validitate, adică între instrumentul de predicţie respectiv şi performanţele profesionale să existe o corelaţie semnificativă. Un exemplu. Două întreprinderi intenţionează să angajeze un anumit număr de operatori în consecinţă, se selectează două teste psihologice. Întreprinderea A optează pentru ur. test de inteligenţă, iar întreprinderea B, după o analiză

Page 52: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

52

minuţioasă a sarcinilor de munci se opreşte asupra unui test de gândire tehnică. Toţi candidaţii sunt examinaţi cu testele propuse şi încadraţi. După un an, aceiaşi candidaţi, acum operatori chimişti, sunt evaluat din punctul de vedere al performanţelor profesionale. Un calcul de corelaţie prin una din metodele cunoscute demonstrează că între testul de inteligenţă utilizat şi performanţele profesionale nu există o relaţie semnificativă (r=0.00), testul de gândire tehnică corelând însă semnificativ cu eficienţa profesională (r=0.70) (Coeficientul de validitate oscilează între ±l. Un coeficient de zero este nesemnificativ). Se pune întrebarea dacă utilizarea în viitor a celor doi predictori va duce la o creştere a performanţelor profesionale sau nu? Să inspectăm cele două diagrame de corelaţie din Figura 6.3. În ambele cazuri se postulează că persoanele cu performanţe la test peste medie vor da şi satisfacţie profesională. În practică, ne vom convinge însă că acţiunea de selecţie primeşte sensuri diferite în cele două întreprinderi.

Page 53: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

53

7.

CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL

7.1. Ce este un conflict? Cauze ale conflictului. Tipuri de conflicte. 7.2. Evoluţia conflictelor. 7.3. Transformarea grupului în timpul conflictului. 7.4. Managementul conflictului organizaţional.

7.1. CE ESTE UN CONFLICT? CAUZE ALE CONFLICTULUI. TIPURI DE CONFLICTE.

Conflictul este un concept complex, multidimensional. Se spune că „în lume sunt mai multe conflicte decât fire de nisip” şi poate că este adevărat. Tot atât de adevărat este şi faptul că însăşi societatea ne influenţează sistemul de valori, principiile şi credinţele, comportamentele şi punctele de vedere asupra conflictelor. Proverbe de genul „dinte pentru dinte, ochi pentru ochi” nu poate să nu ne influenţeze comportamentele.

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor, cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia.

Termenul în discuţie evocă cel mai adesea imagini ale unor stări de lucruri nedorite, însă în nici un caz în mod axiomatic. Deşi etimologia termenului induce o conotaţie negativă (conflictus în limba latină se traduce prin „a se lovi unul pe celălalt”), conflictul este o trăsătură normală şi inevitabilă a activităţii umane. Un dezacord sau o nepotrivire între o stare de lucruri şi o alta sunt aspecte inofensive; dezastruoase sunt consecinţele ce pot rezulta din abordarea necoresponzătoare a conflictului. În acest sens, un conflict poate apărea în individul însuşi – pe măsură ce încearcă să cântărească diferite cursuri alternative ale acţiunii – sau între doi sau mai mulţi indivizi sau grupuri – pe măsură ce încearcă să împartă resurse limitate sau să stabilească un acord.

În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni, soţ-soţie, membrii unui grup de muncă), la nivel organizaţional (între conducerea administrativă şi specialiştii tehnici, între sindicate şi patronat), până la nivel macrosocial (între grupări sau partide cu interese politice diferite).

Pentru scopurile discuţiei de faţă vom adopta definiţia dată de L. Stern (1970) conform căreia conflictul poate fi considerat ca „o formă de opoziţie care este centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor oponente; directă şi personală”.

Oamenii trăiesc şi muncesc împreună. Este important pentru ei să se înţeleagă unii cu alţii. În acest scop, ei ar trebui să înţeleagă următoarele idei despre conflict:

Cauzele conflictelor „Fericit e acela ce poate cunoaşte cauzele lucrurilor.”

(Virgilius) Cele mai importante cauze care generează conflictele inter-grupuri sunt: comunicarea

defectuoasă, sistemul de valori, existenţa unor scopuri diferite, stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale, dependenţa de resurse cu volum limitat, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.

Comunicarea defectuoasă. Oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace şi canale inadecvate sunt manifestări specifice perioadelor post-dictatoriale,

Page 54: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

54

fiind generate, atât de inabilitatea grupurilor decizionale în asigurarea „transparenţei” manageriale, cât şi de sentimentul de frustrare, pe care îl încearcă cei care îşi simt afectate drepturile într-un sistem democratic.

Sistemul de valori. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în consideraţie probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Probabil că acest tip de conflict are cea mai largă răspândire în ţările post-comuniste, în care sistemul de valori se conturează cu mare dificultate, în condiţiile în care aceleaşi grupuri sociale şi segmente cu aceeaşi capacitate decizională se împotmolesc într-o mixtură de principii şi metode preluate, fie din valorile democraţiei, fie din practicile comuniste, în funcţie de propriile raţionamente pe care, de cele mai multe ori încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi. Orice încercare de soluţionare a conflictului se transformă într-un adevărat „dialog între surzi”, după principiul „care pe care”.

Existenţa unor scopuri diferite. Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca scopuri, obiective şi personal. O astfel de diferenţiere duce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităţi chiar atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.

Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei. Managerii autoritari care-şi simt ameninţate poziţiile, ştiu că dacă grupul condus este fragmentat în mai multe subgrupuri, între care există deosebiri de interese, ele sunt mai uşor de manipulat. În astfel de cazuri, în deosebi grupurile mai vulnerabile şi indivizii incompetenţi sau cu o structură psihică labilă, pot fi uşor îndreptaţi împotriva celor a căror poziţie este mai bine consolidată şi ar putea constitui o reală ameninţare. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.

Dependenţa de resurse cu volum limitat. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte. Fiecare organizaţie are acces la personal, la resurse băneşti, materiale, echipamente şi spaţii cu caracter limitat. Ca urmare a alocării lor pe componente structurale, apar şi cauzele generatoare de conflicte.

Dependenţa departamentală reciprocă. În situaţia în care două sau mai multe departamente ale unei organizaţii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Dacă, de exemplu, departamentul de vânzări depinde de cel de producţie, iar rezultatele acestuia din urmă depind de departamentul aprovizionare, între fiecare dintre cele trei departamente, având obiective diferite, există toate condiţiile pentru apariţia conflictului structural.

Nemulţumirea faţă de statutul profesional. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil, constituie o altă cauză de conflict structural.

Competiţia. În acest caz membrii unei echipe se identifica mai puternic cu grupul, acceptă scopul comun. Pot apărea conflicte inter-grupuri dacă:

- grupurile care concurează au sarcini independente şi nu cooperează (scade productivitatea ca efect)

- in cazul interdependenţei când un grup poate bloca activitatea celuilalt grup - lupta pentru resurse - modalitatea în care e organizat sistemul de recompensare diferă Teritoriul. Trebuie înţeles mai mult în accepţiune psihologică şi socială decât fizică.

Graniţele teritoriului fizic pot fi: birouri, paravane, clădiri etc. Graniţe psihosociale ar fi de exemplu: uniformele, diverse însemne ale statusului, (maşină, secretară…) grupurile informale etc. Violarea teritoriului de orice natură poate duce la conflict.

Tipuri de conflicte

Există mai multe criterii de clasificare a conflictelor.

Page 55: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

55

A) Din punctul de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, pot exista mai multe categorii de conflicte.

Conflictul individual interior apare în cazul organizaţiilor atunci când un individ nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el, când cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în contradicţie cu alte cerinţe sau cu valorile proprii, când individul consideră că munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale.

Conflictul dintre indivizi din acelaşi grup, din grupuri diferite sau din organizaţii diferite sunt cauzate, de regulă, de diferenţele de personalitate. Adesea aceste conflicte se declanşează pornindu-se de la maniera în care oamenii personalizează conflictele.

Conflictul dintre indivizi şi grupuri este o reflectare a modului în care un individ recepţionează starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri şi organizaţii o exercită asupra sa. Efectele unor performanţe reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul organizaţiei se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma salariului pe care acesta îl primeşte sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau relaţiile interpersonale tensionate, existente între indivizi din diferite grupuri şi organizaţii.

Conflictul inter-grupuri are de regulă un caracter complex, atât ca geneză şi cauze ale apariţiei, cât şi prin efectele ce le produce şi metodele manageriale folosite pentru soluţionare. „Stingerea” unor astfel de conflicte intră în competenţa managerilor superiori, asistaţi de psihologul industrial, şi constituie principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor organizaţionale. Astfel de conflicte apar adesea între sectoarele funcţionale şi cele de producţie sau între conducerea administrativă şi sindicate.

Conflictul dintre organizaţii. În mod frecvent, acest tip de conflict se manifestă sub forma competiţiei pentru lansarea unui produs nou, poziţionarea pe o piaţă, obţinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivităţii.

B) După Helena Cornelius şi Shoshana Faire, două experte în problema conflictului, putem

distinge: Criza - O criză e un simptom extrem evident. Demisia e un semn al faptului că un conflict

nu a fost rezolvat. Un simptom al crizei e violenţa. În timpul crizelor comportamentul normal este uitat, se plănuiesc şi se desfăşoară uneori acte necugetate

Tensiunea - E un alt simptom evident. Propria tensiune distorsionează percepţia altuia. Relaţia e afectată de atitudini negative şi opinii fixe. Relaţia devine o sursă de îngrijorare permanentă. (Ex. doi soţi, el cere sarea şi ea răspunde „Nu-ţi mai place cum gătesc?)

Neînţelegerea - Adeseori oamenii se înţeleg greşit unii pe alţii, trăgând concluzii eronate în legătură cu o situaţie, de cele mai multe ori în urma comunicării neclare.

Incidentele - Un indiciu al faptului că te afli în conflict se relevă de obicei prin fapte minore. În exemplul de mai sus, tensiunea se poate să se fi acumulat datorită faptului că el a uitat să îi telefoneze de câteva ori iar ea a trecut peste aceste fapte

Disconfortul - E un sentiment intuitiv că ceva nu e în ordine, chiar dacă nu poţi spune ce anume.

C) Din punct de vedere al esenţei lor, conflictele se pot împărţi, după opiniile exprimate de

Schmid şi Kochan, în două categorii: conflicte esenţiale (de substanţă) şi conflicte afective. La acestea am mai putea adăuga şi o a treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare.

Conflictele esenţiale (de substanţă) sunt determinate de existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atât şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari. Atunci când realizarea obiectivului presupune competiţia pe baza standardelor de performanţă, iar grupurile aderă la un astfel de sistem, starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei, diferendele stingându-se pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacţie individuală. Este cazul soluţionării unor

Page 56: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

56

conflicte de muncă între sindicate şi administraţie pe măsura îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei.

Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale. Tensiunea socială şi starea de suspiciune constituie, pentru realitatea românească, două dintre principalele surse de conflict. La diminuarea stării conflictuale s-ar putea ajunge, în acest caz, prin eliminarea agresivităţii şi ostilităţii din relaţiile personale.

Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste conflicte au o pondere importantă în societăţile totalitare şi post totalitare, fiind un rezultat al nesincerităţii şi dedublării indivizilor. Deşi îşi au originea în practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifestă într-o multitudine de forme şi în organizaţiile de mai mici dimensiuni, cum ar fi unităţile economice.

Principalele forme de manifestare ale acestor conflicte sunt: • pseudo-conflictul pentru salvarea imaginii; • pseudo-conflictul cu rol de „vârf de lance”; • pseudo-conflictul folosit ca „atu”.

Pseudo-conflictele sunt lansate între două sau mai multe grupuri, între care există interese comune, dar continuarea coabitării ar aduce prejudicii grupului dominant în raporturile sale cu alte grupuri. Pentru asigurarea reuşitei unei astfel de strategii, de regulă, conflictele sunt puternic mediatizate, astfel încât ele să fie cunoscute de către toţi cei care ar putea avea un impact asupra grupului dominant.

D) O altă modalitate de abordare a conflictului este aceea a efectelor pe care le generează.

Din acest punct de vedere, putem identifica un conflict distructiv şi unul benefic. Conflictul distructiv face ca resursele personale şi organizaţionale să se consume în

condiţii de ostilitate, dispreţ, existând o permanentă stare de nemulţumire. Conflictul se poate solda cu destrămarea familiilor, cu închiderea fabricilor, cu divizarea oraşelor şi ţărilor şi poate duce la confruntări armate.

În cazul unor conflicte distructive, comunicarea dintre competitori devine anevoioasă şi nedemnă de încredere. Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de a răspunde la intenţiile celeilalte fiind serios afectată, se apelează la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe diferite căi, circumscrise într-o formă sau alta, acţiunilor de spionaj.

Un conflict distructiv este caracterizat de tendinţa de expansiune şi escaladare. Această intensificare a conflictului este influenţată de importanţa punctelor de dispută, de numărul participanţilor de fiecare parte, de importanţa şi numărul principiilor şi precedentelor aflate în joc, de cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte şi de numărul constrângerilor morale pe care cei implicaţi se simt liberi să le abandoneze în timpul confruntării.

Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.

Teoria şi practica timpurie au considerat conflictul ca având un caracter disfuncţional, fiind un rău de care trebuie să scapi cât mai repede posibil. În ultimii ani, această concepţie a fost în mod serios reconsiderată, apreciindu-se că, într-o organizaţie eficientă, un anumit grad de conflict este necesar. Conflictul este inevitabil, el trebuind stăpânit, soluţionat într-un mod care să contribuie la creşterea performanţelor organizaţionale.

7.2. Evoluţia conflictelor Conflictele organizaţionale cunosc, de regulă, o anumită evoluţie, prin acumularea treptată

a stărilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista 5 stadii. Starea tensională, în care există toate condiţiile declanşării conflictelor, fără ca acestea să

fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinţa de autonomie, corelată cu neacceptarea

Page 57: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

57

controlului, neconcordanţa dintre scopurile personale şi cele ale unităţii pot duce la apariţia stării tensionale. Efectele mediului influenţează şi ele conflictul latent.

Recunoaşterea stării conflictuale de către cei implicaţi în conflict sau de către alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. ţelurile divergente nu generează conflictul decât în momentul în care această divergenţă este sesizată. Conflictul înţeles este încă într-o fază incipientă, iar părţile nu au reacţionat încă afectiv.

Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea stării tensionale. În această fază conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat.

Declanşarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar şi de cei neimplicaţi direct în conflict.

Sfârşitul conflictului se realizează prin schimbarea condiţiilor iniţiale care au dus la declanşarea conflictului. Apar astfel condiţiile care permit cooperarea sau declanşarea unui nou conflict.

7.3. Transformări suferite de grupuri în timpul conflictului. Conflictul organizaţional antrenează schimbări în interiorul grupurilor precum şi în relaţiile

dintre grupuri. Dintre aceste schimbări cele mai semnificative sunt: - loialitatea faţă de propriul grup creşte; - coeziunea grupului creşte; - preocupările pentru realizarea sarcinilor se accentuează, concomitent cu scăderea

atenţiei pentru problemele personale; - stilul de conducere devine mai autoritar (stilul democratic defavorizează posibilitatea

unei reacţii rapide); - organizarea muncii în grup devine mai rigidă (grupul pierde din flexibilitate şi

adaptabilitate); - interacţiunea şi comunicarea scad în timp ce comunicarea creşte; - conflictul favorizează distorsiunile perceptive (grupul „vede” selectiv, doar aspecte

negative ale adversarului şi numai pe cele pozitive proprii); - orientarea ineficientă în legătură cu distorsiunile perceptive, grupurile în conflict se

orientează mai puţin asupra problemei şi sunt preocupate din ce în ce mai mult să învingă nu să piardă.

7.4. Managementul conflictului organizaţional

Managementul conflictului organizaţional se bazează pe înţelegerea cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea tacticilor luptei pentru putere în organizaţii. Acţiunile de management al conflictului pot avea două orientări:

(1) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict şi, respectiv, pentru a transforma conflictul în competiţie;

(2) controlul conflictului Prima orientare este o strategie ecologică, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la

care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluţionare, pe termen scurt a conflictului.

(1) ORGANIZAREA MEDIULUI COMPETIŢIONAL Apelul la scopuri comune, supraordonate. Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiţiei din exteriorul organizaţiei

(avantajele liberei concurenţe) dacă în interiorul organizaţiei promovăm o economie planificată centralizat. Competiţia internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi grupuri fiind puşi să concureze pentru rezolvarea cât mai bună a aceleiaşi probleme. Câştigul este însă mai mare, pe termen lung, în privinţa nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor producţiei

Page 58: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

58

sunt recuperate prin „competivitatea” crescută a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a producţiei („IBM” sau „Procter & Gamble” au experienţe convingătoare în această direcţie).

Organizarea unui mediu competiţional benefic în interiorul organizaţiei este posibilă când organizaţia este sigură în privinţa orientării şi valorilor sale, când există scopuri comune, clare, ale organizaţiei. Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict, managerul face apel la aceste scopuri supraordonate, în raport cu care divergenţele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat-sindicat se rezolvă dacă supravieţuirea întreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este în pericol.

Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor, informaţia – toate acestea trebuie să fie adecvate urmăririi scopului comun. Creşterea calităţii produselor va rămâne un simplu slogan într-o întreprindere în care informaţia, recompensele şi controlul urmăresc doar costurile şi respectarea termenelor, de către fiecare departament.

O bună competiţie încurajează asumarea riscului şi acceptarea eşecului, dacă sunt precedate de strădanii oneste. Sistemul nu trebuie să pedepsească eşecul, ci doar neangajarea.

Comunicarea deschisă, care poate constitui baza alocării resurselor şi reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi regulilor, limitează posibilitatea degenerării competiţiei în conflict.

Structurarea interacţiunii grupurilor Reguli şi proceduri de interacţiune. Managerii consideră uneori, că dacă grupurile

interacţionează mai mult, persoanele se vor cunoaşte mai bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte unul împotriva altuia. Simpla interacţiune poate fi, însă, ineficientă, fiecare căutând informaţii care să-i confirme părerile negative, stereotipiile care îi apreciază pe ceilalţi. Structurarea interacţiunii dintre grupuri, fixarea cerinţelor privind cât şi cum trebuie discutate problemele care au dat naştere conflictului poate reduce conflictul la competiţie şi colaborare. Între strategiile de structurare se includ: (a) scăderea numărului de interacţiuni în primele etape ale colaborării; (b) reducerea timpului dintre interacţiuni; (c) reducerea caracterului oficial în prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemelor (e) utilizarea mediatorilor (Feldman şi Arnold, 1983).

Crearea funcţiei de coordonare. În structura organizaţiei poate fi creată o funcţie care să asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au, însă, interesul să menţină problema pentru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcţia de coordonare creată poate complica, mai mult, comunicarea, accentuând conflictul (Lawrence şi Lorsch, 1969). Crearea funcţiei de coordonare este justificată acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală este permanentă, iar interacţiunea nu este suficient de predictibilă pentru a fi cuprinsă în reguli şi reglementări.

(2) CONTROLUL CONFLICTULUI ORGANIZAŢIONAL Când nu pot organiza mediul competiţional, astfel încât să inducă relaţii de colaborare ale

persoanelor şi grupurilor, managerii sunt forţaţi să controleze, să reglementeze conflictul. În acest fel ei îl recunosc, îl legitimează şi prin aceasta pot să-l perpetueze, dacă strategiile organizării mediului sunt neglijate prea mult timp. Între strategiile de control ale conflictului se includ următoarele:

Confruntarea. Este o tehnică folosită de managerii capabili să medieze „deschiderea” comunicării

organizaţionale. Această strategie este eficientă atunci când problema poate fi clar definită, când nu este numai un simptom al unor divergenţe mai profunde. Soluţia problemei aparţine ambelor grupuri şi nu este impusă, ca în cazul arbitrajului. O variantă interesantă de confruntare, dezvoltată de Harrison (1972) este „negocierea rolului”. În acest tip de confruntare părţile în conflict negociază, făcând schimb de comportamente („voi înceta să fac X dacă vei înceta să faci Y”). Acest schimb poate reduce conflictul, deşi cauza lui principală poate rămâne neatinsă.

Folosirea reprezentanţilor.

Page 59: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

59

Managerii consideră frecvent că este mai eficient să se întâlnească cu reprezentanţii grupurilor opuse decât cu toţi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susţinut mai coerent prin reprezentanţi bine informaţi, decât prin intervenţiile mai multor membri care pot deţine, fiecare, doar o cunoaştere parţială a problemei. Cercetările au arătat însă că folosirea reprezentanţilor poate avea consecinţe negative (Blake şi Mouton, 1961). Reprezentanţii nu au întreaga libertate de a se angaja în compromisul necesar rezolvării conflictului. Ei trebuie să rămână loiali grupului lor şi sunt motivaţi să învingă sau cel puţin să evite înfrângerea, chiar sacrificând în acest demers soluţia problemei. Un reprezentant care cedează trezeşte suspiciuni în grupul său.

Negocierea. Negocierea poate fi definită ca un proces de schimb al concesiilor până când se ajunge la o

soluţie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar de multe ori fără o rezolvare reală a problemei care l-a generat.

Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se aşteaptă să primească. Nici una din părţi nu vrea să înceapă concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slăbiciune. În negociere există o comunicare tacită: fiecare parte semnalează celeilalte dorinţa de a fi flexibilă, de a face concesii, fără să facă o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi ulterior negată dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat. Negocierea continuă până la un acord mutual. Această înţelegere între părţi poate fi atinsă fără o analiză reală a problemei centrale a conflictului şi fără prea multă preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung.

Minimalizarea. Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între părţile aflate în conflict adoptând o

tactică de minimalizare a importanţei problemei şi amploarei conflictului, în dorinţa de a stăvili escaladarea sentimentelor de ostilitate ale părţilor. Departe de a rezolva problema, această tactică poate calma temporar părţile, ferindu-le de reacţii care ar accentua ostilitatea şi conflictul. Temperarea comportamentelor ostile permite părţilor o „distanţare” afectivă, favorabilă schimbărilor de poziţie şi creşterii flexibilităţii. Ea poate, de asemenea, preîntâmpina extinderea conflictului către alte aspecte ale interacţiunii grupurilor.

Impunerea unei soluţii. Când conflictul este evident şi specific, managementul caută să arbitreze rezolvarea

acestuia. Arbitrarea trebuie situată la cel mai apropiat nivel, escaladarea nivelului semnificând o extindere a conflictului. Frecvent, părţile în conflict sunt forţate să accepte o soluţie „de sus”. Impunerea unei soluţii este ineficientă, mai ales când conflictul este continuu având episodic manifestări deschise. Această strategie poate fi adecvată când situaţia impune o decizie rapidă (de exemplu o investiţie) sau lipsită de popularitate (de exemplu reducerea fondurilor).

Separarea părţilor. Separarea părţilor poate constitui o strategie de control a conflictului dacă realizarea

sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interacţiunea. Când interacţiunea este indispensabilă, structurarea ei prin reguli şi proceduri sau funcţii de coordonare este o strategie mai potrivită. Separarea este adecvată în interacţiuni conjuncturale sau când cauza reală a conflictului este incompatibilitatea a două persoane. Cel mai frecvent însă, neînţelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului, nu cauza acestuia. În acest caz alţi indivizi vor lua rolul celor transferaţi în scopul separării.

Ignorarea conflictului. Când obiectul conflictului este lipsit de importanţă, sau este doar un simptom al altei cauze,

managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorării este improprie în toate situaţiile în care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncţionale ale interacţiunii dintre grupuri şi persoane, care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie să fie mai curând concluzia unei investigaţii organizaţionale decât o convingere managerială.

Page 60: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

60

8

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

8.1. Ce este comunicarea? Specificul comunicării organizaţionale. 8.2. Componentele comunicării organizaţionale 8.3. Etapele procesului de comunicare 8.4. Forme ale comunicării organizaţionale 8.5. Reţele de comunicare

8.1. CE ESTE COMUNICAREA? SPECIFICUL COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE. Comunicarea este baza tuturor relaţiilor noastre. Viaţa personală, viaţa profesională şi o

măsură considerabilă a fericirii noastre depind de felul în care comunicăm. Cu cât reuşeşti să comunici mai bine, cu atât e mai probabil să ai succes în relaţiile cu familia, cu prietenii sau în cele de afaceri. Pentru că eşti nevoit să intri în contact cu oamenii, trebuie să te faci înţeles, să încerci să înţelegi ce doresc alte persoane pentru a te putea relaţiona cu ele şi pentru a putea rezolva anumite situaţii de viaţă. Oricât ar părea de ciudat, chiar şi rezolvarea unei probleme tehnice presupune bune abilităţi de comunicare. Spre exemplu, pentru a construi un pod, trebuie să negociezi cu diverse instituţii, cu proprietarii terenului, să discuţi cu furnizorii, să organizezi echipa cu care vei lucra etc. Iată de ce, în cadrul oricărei organizaţii, comunicarea reprezintă un factor de mare importanţă, ce determină succesul sau eşecul funcţionării acelei organizaţii.

Derivată din latinescul „comunis" – comun – comunicarea semnifică un fapt simplu: practicând-o omul încearcă să stabilească cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informaţii, idei, atitudini. Ea reprezintă acţiunea prin care un individ îşi însuşeşte experienţa referitoare la datele şi evenimentele ambianţei de la un alt individ, folosind elementele de cunoaştere care le sunt comune (A. Moles, 1986).

Într-o formulare mai simplă, comunicarea este procesul de trimitere, receptare şi interpretare a mesajelor prin care noi ne relaţionăm unii cu ceilalţi şi ne adaptăm la mediul înconjurător. (Robert Smith, 1992) Virginia Satir descrie comunicarea ca pe „o umbrelă uriaşă care acoperă şi influenţează tot ceea ce se întâmplă” între fiinţele umane. O dată ce fiinţa umană a sosit pe pământ, comunicarea este cel mai important factor şi singurul care determină ce fel de relaţii realizează ea cu alţii şi ce se întâmplă cu ea în lume.”

Despre comunicare se vorbeşte şi în lumea animală, însă doar ca instrument de satisfacere a trebuinţelor primare. Pentru om comunicarea are o semnificaţie mult mai mare, ea este forma fundamentală de interacţiune psihosocială. Conduitele simbolice pe care noi le folosim au la bază acea capacitate a speţei umane de a utiliza semne ca substitute ale obiectelor şi fenomenelor şi de a opera cu acestea în plan mintal. Limbajul, gesturile, mimica, putând continua până la ultimele cuceriri din tehnică, fac parte din aceste conduite simbolice, conferindu-i comunicării interumane o importantă funcţie semiotică.

Ilustrăm importanţa comunicării interumane printr-o estimare a psihologiei manageriale, conform căreia liderul unei organizaţii consumă între 60% şi 80% din timpul său în procese de comunicare: citirea corespondenţei, răspunsul la scrisori, vorbitul la telefon, discuţii cu subordonaţii, şedinţe, întruniri etc.

A comunica nu înseamnă, însă doar a emite sunete şi cuvinte ci înseamnă, în acelaşi timp a gândi şi a cunoaşte. În organizaţii, oamenii sunt confruntaţi cu diferite situaţii care cer comportamente specifice şi modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde, când, în ce situaţie.

Page 61: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

61

Raportată la acţiuni şi situaţii, la multitudinea formelor şi nivelurilor de relaţii umane, comunicarea poate căpăta o multitudine de sensuri, cu o infinitate de nuanţe.

Comunicarea, în cadrul organizaţional defineşte procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei.

Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces complex, comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală şi alte aspecte ale existenţei organizaţiei: tehnice, educaţionale, psihologice, culturale, economice, juridice etc.

8.2. COMPONENTELE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE În viaţa cotidiană, fiecare om comunică mai mult sau mai puţin conştient de faptul că

parcurge un proces cu implicaţii formale. Angajarea în discuţie a doi sau mai mulţi parteneri presupune ca unul să rostească nişte cuvinte pe care ceilalţi le ascultă, privind în acelaşi timp, gesturile şi mimica vorbitorului pentru a deduce înţelesul precis al cuvintelor. Răspunsul vine pe măsura receptării şi înţelegerii simbolurilor. Partenerii de discuţie transmit, primesc şi interceptează mesaje.

Procesul de comunicare constă în ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor.

Figura 8.1. Procesul de comunicare

Deşi comunicarea este un proces la îndemâna tuturor şi care pare relativ simplu, derivarea

ei implică etape distincte a căror identificare şi cunoaştere este strict necesară.

8.3. ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE a. Codificarea înţelesului – constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime

semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei, sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării.

În cadrul organizaţiei, forma cea mai importantă de codificare rămâne, totuşi cea a limbajului.

b. Transmiterea mesajului – constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat, astfel încât el devine o parte a mesajului.

c. Decodificarea şi interpretarea – se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste doua procese

Page 62: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

62

care compun recepţia sunt puternic influenţate de experienţa trecută a receptorului, de aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra şi interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă emitentul şi receptorul au înţeles în acelaşi mod mesajul.

d. Filtrarea – constă în deformarea sensului unui mesaj datorată unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau parţiale (lipsa sau scăderea acuităţii văzului, auzului, mirosului etc.) limitează capacitatea de a percepe stimuli şi, deci, de a înţelege mesajul. Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienţe trecute ori, a unor sensibilităţi, predispoziţii. Ele pot afecta percepţia şi modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificaţie total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului.

e. Feed–back-ul. Acesta încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost înţeles ori a suferit filtrări.

Pentru cadrele de conducere, feed–back–ul comunicării se poate produce în diverse moduri. Astfel, poate exista un feed–back direct şi imediat prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării faţă în faţă. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feţei – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed–back–ul indirect, propagat şi întârziat prin declinul rezultatelor, calitatea slabă a activităţilor, creşterea absenteismului, conflicte de muncă etc., poate indica dificultăţi vechi şi profunde ale comunicării, ignorate sistematic.

8.4. FORME ALE COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţional determină o paletă foarte largă de criterii de clasificare. Cele mai importante, considerăm noi, sunt criteriile ce ţin cont de direcţia în care se realizează comunicarea şi de modul de transmitere a informaţiei.

a. În funcţie de direcţie distingem: a.1. comunicarea descendentă. Acest tip urmează, de obicei, traseul relaţiilor de tip

ierarhic, derulându-se de la nivelul cadrelor de conducere, către nivelurile de execuţie. Problema principală a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpretează mesajele în funcţie de propriile necesităţi sau obiective.

a.2. comunicarea ascendentă. Constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor direcţi şi succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri. Faptul că mesajul circulă de la executanţi la conducători nu-l scuteşte de filtrele cognitive sau psihologice. În asemenea situaţii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacităţii de control şi menţinere a procesului de comunicare.

a.3. comunicarea orizontală sau laterală. Se stabileşte între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune, excluzând intervenţia cadrelor de conducere de nivel superior. Cantitatea şi eficienţa comunicării orizontale diferă în funcţie de structura organizaţională. Dreptul membrilor de a trece graniţele departamentale pentru a-şi asigura informaţia necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puţin de organizaţie. Comunicarea interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de comandă este recunoscută formal de organizaţiile care îşi adaptează structura tradiţională, birocratică, la o structură matriceală sau prevăd, formal, roluri speciale de comunicare interdepartamentală.

b. După modul de transmitere: b.1. comunicarea scrisă. Este utilizată, în proporţie ridicată în organizaţia industrială

pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situaţiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară, în practică se înregistrează aşa-numitul „mit al hârtiei”. Studii efectuate în acest sens arata că aproximativ 75% din documentele care circulă în structurile militare, de exemplu, sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează două persoane, iar restul unui număr mai mare de persoane.

Page 63: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

63

Deşi nu este foarte agreată, comunicarea scrisă este inevitabilă în funcţionarea oricărei organizaţii. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarităţii, conciziei, acurateţei care, abordate corect, se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.

b.2. comunicarea verbală. Este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiei. Acest tip de comunicare se desfăşoară prin intermediul limbajului, influenţată, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi receptează mesaje.

Comunicarea verbală solicită din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a emite semnale ci şi pe aceea de a asculta. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficienţe. Specialiştii au identificat că numai 28% din adulţi ascultă ceea ce li se spune. În ceea ce-i priveşte pe conducători, se consideră că, dacă aceştia şi-ar mări capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiaşi sarcini, cu aceleaşi rezultate, consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%.

b.3. comunicarea nonverbală. Ea este un instrument eficient care, mânuit cu abilitate, facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurenţa ei cu comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Gesturile, mimica, poziţia capului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale.

8.5. REŢELELE DE COMUNICARE Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care este transmisă informaţia, în

situaţii organizaţionale? Conceptul reţele de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O reţea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizaţiei. Paternurile comunicării arată cine poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaţie. Acest lucru depinde în primul rând de structura organizaţională.

Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o primă caracteristică. Astfel, reţelele de comunicare pot fi centralizate sau descentralizate. Patru tipuri de reţele pot fi diferenţiate pentru a ilustra această caracteristică: reţelele în lanţ şi în stea, caracterizate de tendinţa spre centralizare a informaţiei, şi reţelele în cerc şi sub formă de cristal, la care are loc o descentralizare informaţională. reţea în lanţ reţea în stea reţea în cerc reţea în cristal

Comunicarea în lanţ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizaţiile

cu structură birocratică „înaltă”. În aceste organizaţii fluxul comunicării vine în jos şi merge în sus urmând liniile de comandă formale.

Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de structura „plată” a unui grup sau a unei organizaţii. De exemplu, patru subalterni raportează problemele, performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele, instrucţiuni de lucru, le corectează performanţa şi îi dirijează.

Page 64: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

64

Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate. Deşi aceste grupuri pot avea un şef, paternurile de interacţiune au un caracter mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă.

Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate canalele pot fi folosite, că oricine poate iniţia comunicarea şi se poate adresa oricui.

Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi parametri – rapiditate,

acurateţe, satisfacţia membrilor – diferă în reţelele de comunicare. Viteza comunicării. În situaţii de rezolvare a problemelor, când sarcina este relativ simplă,

comunicarea în „lanţ” sau în „stea” este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfăşoară mai anevoios exact în aceste două tipuri de reţea. În aceste situaţii liderul poate fi încărcat informaţional, mai ales cu feedback. Când problemele sunt complexe, comunicarea este mai rapidă în celelalte două reţele: „cerc” şi respectiv „cristal”.

Acurateţea comunicării. În problemele simple comunicarea în „lanţ” şi în formă de „stea” asigură cea mai bună calitate a soluţiilor, dar pentru problemele complexe „cercul” şi „cristalul” sunt reţele mai eficiente.

Satisfacţia membrilor. Comunicare în „lanţ” şi în formă de „stea” nu conduce, în general, la atitudini pozitive ale subordonaţilor, aceste reţele reducându-i la rolul de recipient informaţional, limitându-le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care comunicare urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacţia membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale comunicării.

Page 65: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

65

9

PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ

9.1. Conducerea - ştiinţă sau artă? 9,2. Conceptul de leadership. Leadership vs. management. 9.3. Modelul tranzacţional al conducerii. 9.4. Stilurile de conducere. 9.5. Decizia. Clasificarea deciziilor.

9.1. CONDUCEREA – ŞTIINŢĂ SAU ARTĂ.

Activitatea de conducere (în engleză: leadership) este una dintre cele mai vechi preocupări a oamenilor, ea luând amploare odată cu evoluţia umanităţii, trecându-se de la o conducere empirică, bazată pe simţul comun, la o conducere ştiinţifică, fundamentată teoretic şi aplicată prin metode specifice.

Aplicabilă la orice subsistem al sistemului social global, teoria conducerii, considerată ca „cea mai veche dintre arte şi cea mai nouă dintre ştiinţe”, este esenţială pentru desfăşurarea optimă a oricărui tip de activitate socio-umană. De la jocurile copiilor şi până la războaiele mondiale funcţia conducerii reprezintă o condiţie absolut necesară.

La începuturile umanităţii conducerea nu a fost exercitată după anumite cerinţe, cu un caracter riguros, ci în mod empiric, spontan, bazându-se, în principal, pe observarea neorganizată, pe decizii luate ad-hoc. Mircea Maliţa (1971), considerând că majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte, opinează că trecerea de la artă la ştiinţă este echivalentă cu substituirea vocaţiei, experienţei, talentului şi intuiţiei de către reguli fixe şi tehnici bine elaborate.

„Conducerea este o artă veche, exersată de la prima comunitate umană, ale cărei reguli au crescut, au devenit transmisibile şi care în ultimele decenii de abia îşi formulează pretenţia la titlul de ştiinţă” (M. Maliţa, 1971).

Argumente la premisa conducerii ca o artă veche pot fi găsite începând cu anul 5000 î.e.n., odată cu civilizaţia sumeriană antică, ce folosea documentele scrise pentru operaţiile comerciale. Apoi, sunt de menţionat egiptenii care au organizat peste 100.000 de oameni pentru construirea faimoaselor piramide.

Despre arta conducerii putem găsi referinţe importante şi la filosofii Greciei Antice. Platon vorbeşte, probabil, pentru prima data în „Dialogurile” sale despre ceea ce înţelegem, astăzi, prin noţiunea de leadership. Ducând mai departe tradiţia înţelepciunii socratice, Platon arăta că virtutea este puterea de a conduce oamenii, însă nu oricum, ci bine.

Pe lângă egipteni şi greci mai pot fi amintiţi babilonienii, romanii şi veneţienii, iar la începutul secolului al XVI-lea Nicolo Machiavelli, care dezvoltă în opera sa fundamentală, „Principele”, liniile directoare pentru folosirea puterii personale.

Din perspectiva psihologiei organizaţionale contemporane, prin conducere înţelegem un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele băncii), o caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător), o categorie de comportament (ceea ce face o persoană ca să influenţeze alte persoane). O persoană conduce când îi poate influenţa pe alţii să facă ceva pentru că „aşa vor”, iar nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun automat cerinţelor oficiale. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include conducerea în categoria proceselor de influenţă socială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978). Acesta însemnă că persoanele aflate în posturi de conducere, managerii trebuie să aibă priceperi de a-i influenţa pe alţii. Nevoia acestor priceperi este cu atât mai mare cu cât organizaţiile sunt mai puţin structurate, liniile de autoritate, obiectivele şi momentele realizării lor sunt mai puţin precizate.

Page 66: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

66

Oricare ar fi modul de abordare a conducerii – conducerea ca atribut al unui post de muncă, ca abilităţi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaţional – o primă constatare este aceea a diferenţelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenţiei sau responsabilitatea principală a managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de a introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posedă abilităţi şi priceperi specifice. În plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem organizaţional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vârful ierarhiei manageriale.

La niveluri organizaţionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu aceste funcţii sunt responsabile de un departament de oamenii şi activităţile din cadrul acestuia. Priceperile în domeniul relaţiilor umane vor fi suportul dublei lor orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul organizaţiei.

9.2. CONCEPTUL DE LEADERSHIP. LEADERSHIP VS. MANAGEMENT.

Conceptul de leadership Succesul organizaţiei depinde de mulţi factori, dar nu mai puţin important este impactul

leadership-ului. Termen polisemantic, greu de tradus în limba româna printr-un singur cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, leadership-ul face în continuare carieră în literatura de specialitate. Atunci când se vorbeşte despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, când este vorba despre strategiile de comunicare în organizaţii, inevitabil se face referire la leadership. Dezvoltarea relaţiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor politici diferenţiate de motivare a subordonaţilor îl constituie tot leadership-ul.

Inevitabil ne întrebăm „Ce este leadership-ul?”. Am rugat o mulţime de persoane să ne dea exemple de conducători puternici care au existat

de-a lungul istoriei. Iată numele celor care au fost cel mai des citaţi: Moise, Burebista, Vlad Ţepeş, Mihai Viteazu, Napoleon Bonaparte, Adolf Hitler, Mihail Gorbaciov, Sadam Husein ş.a. Privind această listă ne dăm seama cât de dificil este să ajungem la o definiţie a leadership-

ului, deoarece aceasta ar trebui să fie suficient de specifică pentru a include persoane atât de diferite, care la rândul lor au condus oameni atât de diferiţi, în situaţii atât de diferite

În condiţiile în care se spune în mod curent că cea mai deficitară resursă din lume este talentul de lider, iar criza de leadership a devenit o problemă a societăţii noastre, psihologii D. Katz şi R. Khan arată că indiferent dacă organizaţiile sunt bine structurate şi au obiective clar stabilite, leadership-ul este necesar deoarece:

asigură dinamica organizaţiei; permite o mai mare flexibilitate şi capacitate de răspuns la schimbările din mediu; oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri din cadrul organizaţiei; înlesneşte satisfacerea nevoilor membrilor organizaţiei, ca premisă a stabilităţii

forţei de muncă (D. Cătană, 1994). Leadership-ul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o

caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaţia umană, leadership-ul continuă să capete înţelesuri diferite, aşa cum arată şi Andrew J. Dubrin, care prezintă cele mai reprezentative definiţii ale leadership-ului, după cum urmează:

influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor;

arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

Page 67: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

67

principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea;

abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.

Dintre alte peste 100 de definiţii reţinute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole prezintă leadership-ul ca un proces dinamic al muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi membri ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor.

Leadership sau management? În anii ’80 Warren Bennis întreprinde o serie de studii asupra a 90 dintre cei mai

recunoscuţi lideri de succes din societatea americană (un număr de 30 din sectorul de stat şi 60 din sectorul privat). Bennis face o paralela între comportamentele managerului şi cele ale liderului, arătând că liderul este prin definiţie un inovator, care, având învăţătura trecutului, trăieşte în prezent, cu un ochi în viitor. Concluzia cercetărilor sale a fost exprimată prin celebra frază: „Managers are people who do things right; leaders are people who are doing the right thing! (Managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie, pe când liderii sunt oameni care fac ceea ce trebuie!)”.

Modelele comportamentale au fost studiate şi de John Kotter de la Harvard Business School care a descoperit câteva similitudini ce diferenţiază managementul de leadership prin prisma principalelor funcţii îndeplinite. Conform cercetărilor sale, liderii stabilesc programe, creează reţele şi acţionează asupra reţelelor pentru a-şi implementa programele. Spre deosebire de manageri care planifică finalizarea rezultatelor, liderii stabilesc direcţia schimbării impuse de mediul extern prin formularea unor programe asupra a ceea ce doresc să îndeplinească pentru organizaţiile lor. Funcţia de organizare se rezumă pentru manager la realizarea celui mai potrivit design structural, în timp ce liderul clădeşte o reţea largă formală şi informală, care stabileşte relaţii de colaborare favorabile. În fine, controlul înseamnă pentru manageri identificarea şi minimizarea abaterilor faţă de plan, în schimb liderul încurajează personalul pentru depăşirea obstacolelor, în vederea realizării programului. Filonul central care străbate studiile lui Kotter este dat de gradul înalt de preocupare a liderilor pentru problemele celor pe care îi conduce. De asemenea, faptul că leadershipul se bazează pe o viziune şi pe capacitatea liderului de a comunica şi implementa această viziune.

9.3. MODELUL TRANZACŢIONAL AL CONDUCERII.

Literatura de specialitate în domeniul organizaţional-managerial cuprinde o multitudine de teorii despre conducere. Multe dintre ele au fost prezentate în capitolul al II-lea. Nu ne propunem să le discutăm pe toate, deşi cunoaşterea lor poate fi un avantaj, ajutându-ne să înţelegem mai bine conceptul de conducere, să realizăm o mai bună apropiere dintre teorie şi practică. Am putea afirma că teoriile despre conducere ne pot ajuta să înţelegem de ce unii conducătorii sunt „mai buni” decât alţii, dar ele nu creează, în mod necesar, conducători „mai buni”. Cu toată relativitatea conceptului „mai bun”, având cunoştinţe despre teoria conducerii, ne va fi mai uşor să înţelegem de ce acelaşi stil managerial poate fi eficient într-o situaţie şi total neindicat în altele.

Paradigmele contemporane în studiul conducerii se înscriu în categoria teoriilor situaţionale sau ale contingenţei (R.R. Blake şi J.S. Mouton, Tannembaum şi Schmidt, F.E. Fiedler, E.P. Hollander, J. Adair) Esenţa acestor abordări constă în respingerea credinţei cum că există o singură modalitate de organizare şi conducere care să asigure succesul în orice situaţie. Teoriile contingenţei susţin că orice problemă a organizaţiilor (fie umană, fie de structură) trebuie adecvată cerinţelor situaţiei specifice, respectiv tipurilor de activităţi, de oameni sau de mediu în care funcţionează organizaţia.

Page 68: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

68

O primă paradigmă ce se încadrează în teoriile situaţionale îi aparţine lui Edward Hollander (1978), care sugerează că procesul de conducere este o îmbinare a trei factori: - lider; - subordonaţi (membrii grupului); - contextul situaţional.

Această propunere a fost ilustrată grafic într-un aşa numit „model tranzacţional” al conducerii, astfel încât lidership-ul să fie domeniul în care cei trei factori se suprapun (figura 9.1).

Figura 9.1. Modelul tranzacţional al conducerii (E. P. Hollander, 1978).

9.4. STILURILE DE CONDUCERE.

Consideraţii generale cu privire la stilurile de conducere Stilul managerial constituie o problemă esenţială pentru realizarea cu succes a activităţii de

conducere. Studiul acestora înseamnă abordarea acestora sub impactul produs şi de alte variabile de influenţă, aşa cum rezultă din figura 9.2. În categoria factorilor specifici, pe lângă trăsăturile de personalitate ale managerului sunt menţionate poziţia ierarhică deţinută şi caracteristicile grupului condus. Poziţia ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate de a influenţa pe alţii, fiind cunoscut că managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai multă putere decât cei aflaţi pe nivelele inferioare.

Calităţile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă a stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia: mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtăşite în comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relaţii interpersonale semnificative. În orice organizaţie se constituie două tipuri de grupuri care influenţează stilul managerial: formal şi informal.

CONDUCERE

Conducător (Lider)- Expectanţe- Caracteristici de personalitate- Competenţe- Motivaţii- Definirea situaţiei

Subordonaţi- Expectanţe- Caracteristici

de personalitate- Competenţe- Motivaţii- Definirea situaţiei

Situaţie- Caracteristici

fizice- Sarcină şi resurse- Structură şi

reguli sociale- Istoric

Page 69: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

69

Figura 9.2. Variabilele de influenţă a stilului managerial

Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a factorilor determinanţi ai

stilului de conducere, toţi aceşti factori având o acţiune sinergică asupra comportamentului organizaţional-managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a trăsăturilor de personalitate, dar şi a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le oferă realitatea organizaţională şi socială concretă. Configurarea propriului stil de conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care le vom prezenta şi a căror eficienţă practică a fost experimentată în timp.

Stilurile decizionale propuse de Kurt Lewin În orice situaţie, activitatea de conducere este asociată unei poziţii de putere. Modul de

folosirea a coordonatelor puterii (informală şi formală) a reprezentat pentru Kurt Lewin (1939) şi colaboratorii săi de la Universitatea din Iowa un criteriu important pentru analiza stilurilor de conducere. Luând în considerare intensitatea exercitării autorităţii în cadrul relaţiilor umane echipa condusă de Lewin a remarcat trei stiluri decizionale: 1. autoritar (autoritarist) - prin acest stil se manifestă o predispoziţie pentru comandă şi

constrângere. Managerul dă ordine, angajaţii sunt simpli executanţi, iar încrederea lipseşte între cele două părţi. Managerul autoritar exercită un control strict, este dominator şi, uneori, arogant, impune o distanţă psihologică între el şi subordonaţi, decide singur şi impune chiar soluţii aberante. În relaţiile cu subalternii domină tonul şefului, nu se admit observaţii şi păreri proprii, iar managerul consideră că poate sili subalternii să-i dea ascultare.

2. democratic - constituie o consecinţă a promovării spiritului de echipă. Liderul implică subalternii în procesul de luare a deciziilor, deţine o poziţie de colaborator al grupului condus şi generează un climat stimulativ, favorabil obţinerii unor performanţe înalte. Prin conducerea democratică se dezvoltă iniţiativa personală şi creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazează pe comunicare şi consultare. În plan acţional, stilul democratic înlătură fenomenul de centralism excesiv, asigură autonomia personală şi atribuie largi competenţe celor conduşi.

3. permisiv (laissez-faire) - este un stil ineficient deoarece generează haos. Putem descrie acest tip de leadership ca unul total neimplicat în activitate, apatic şi excesiv de tolerant. Subalternii nu au motive să nu se simtă bine, deoarece nimeni din exterior nu-i impulsionează la acţiune, liderul fiind absent, neangajat în rezolvarea sarcinilor. Totuşi, satisfacţia acestora este provizorie pentru că lipsa liderului şi a unui obiectiv stabilit antrenează anxietate şi nesiguranţă..

Stilurile de conducere ale lui Rensis Likert La începutul anilor '50, Rensis Likert împreună cu un grup de cercetători de la

Universitatea din Michigan au încercat să determine acele caracteristici care îi definesc pe lideri ca eficienţi sau, dimpotrivă, ca ineficienţi. Intervievând angajaţii unei companii au ajuns la concluzia că există două comportamente de conducere:

Factori specifici Factori generali

Calităţile grupului condus

Poziţia ierarhică deţinută

Personalitatea managerului

Mediul general economic şi social

Structura organizaţiei

Climatul şi cultura organizaţională

STILUL MANAGERIAL

Page 70: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

70

1. centrat pe angajaţi (subordonaţi) 2. centrat pe sarcină (producţie)

Aceste două stiluri de conducere sunt exclusive, un lider fiind fie centrat pe subordonaţi, fie pe sarcină. Orientarea spre angajaţi se referă la preocuparea liderului de starea fizică şi psihică a subordonaţilor, de relaţiile cu aceştia, încredinţându-le responsabilităţi şi delegându-le autoritate. La polul opus, orientarea spre producţie reflectă un comportament concentrat asupra scopurilor organizaţiei, cu soluţii explicite transmise subordonaţilor prin exercitarea puterii şi evidenţierea ierarhiei. S-a constatat faptul că grupurile ai căror lideri sunt centraţi pe oameni au productivitate mai ridicată decât cele ai căror lideri sunt centraţi pe sarcină, în primul rând datorită satisfacţiei crescute a membrilor grupurilor din primul caz.

Grila managerială a lui Robert Blake şi Jane Mouton Alte dimensiuni au fost utilizate de alţi specialişti în studiul comportamentului liderilor.

Robert Blake şi Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajaţi versus orientarea spre producţie pentru a construi renumita grilă managerială care le poartă numele. Aceasta se prezintă sub forma unei matrici, pe verticală fiind reprezentată orientarea, interesul spre oameni şi necesităţile acestora (IO), iar pe orizontală interesul pentru producţie, deci necesităţile de a obţine rezultate, profit (IR).

Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică interesul managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1 indică interes scăzut, la cealaltă extremă fiind scorul 9 - un interes ridicat.

Figura 9.4. Grila managerială Blake-Mouton

Stilul (1,1) este denumit managementul minimei rezistenţe deoarece manifestă un interes

minim atât pentru rezultate cât şi pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca şi rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendinţa de a se izola atât faţă de subordonaţi, cât şi faţă de superiori, nu se implică în procesul decizional, evită conflictele, iar când acestea se declanşează nu face nimic pentru rezolvarea lor. În opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenţa la organizaţie.

Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele umane, motiv pentru care a fost denumit management de tip Country-Club (country-club management). Acesta asigură o atmosferă favorabilă dar sunt neglijate rezultatele şi performanţele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intensă pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plăcut, încurajarea în permanenţă a subordonaţilor, dorinţa de a se face agreabil cu orice preţ în faţa subalternilor. Sarcina de bază a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat favorabil muncii, considerând că de acesta depinde exclusiv realizarea performanţelor. Eficienţa stilului este însă îndoielnică, de cele mai multe ori performanţele nefiind obţinute la nivelul potenţialului.

Page 71: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

71

Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe îndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmăreşte obţinerea rezultatelor maxime, dar neglijează nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete. Trăsăturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producţie, relaţiile cu aceştia sunt de comandă, ascultare şi supunere, iar comunicarea vizează aspectele strict tehnice şi administrative. Opinia care domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-şi realizează eficient sarcinile pentru care sunt plătiţi, trebuie înlocuiţi.

Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situează în zona centrală a grilei manageriale se preocupă la un nivel moderat atât de oameni, cât şi de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care pendulează la jumătatea drumului între cele două tipuri fundamentale de preocupări, altfel spus caută compromisul. Comportamentul acestor manageri prezintă următoarele însuşiri: caută soluţii echilibrate, realizând o producţie acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc obţinerea unui moral satisfăcător al subalternilor şi caută să evite conflictele căutând anumite soluţii de compromis. Performanţele sunt de nivel mediu şi rezultă în urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi şi imperativul păstrării unui moral satisfăcător al angajaţilor.

Stilul (9,9) este cel care îmbină în mod raţional interesul ridicat atât pentru rezultate, cât şi pentru oameni. Managementul de echipă se bazează pe următoarele premise: preocupare intensă pentru motivare şi câştigarea loialităţii angajaţilor, obţinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului şi nu prin ordine şi constrângere, iar integrarea problemelor producţiei cu cele ale personalului se realizează prin conducerea participativă. Deşi cele două orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot crea situaţii în care oamenii să-şi satisfacă atât propriile necesităţi, cât şi pe cele ale organizaţiei; deci se poate realiza armonia între interesul pentru producţie şi cel faţă de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece producţia rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenţele resursei umane.

Modelul ciclului de viaţă propus de Paul Hersey şi Kennet Blanchard Din dezbaterea pe tema teoriilor conducerii a reieşit că paradigmele moderne încearcă să

arate că nu există un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes şi-au adaptat comportamentul în aşa fel încât să se potrivească cu caracteristicile grupului condus, ţinând cont de situaţia particulară în care s-au aflat. Între aceste modele, care preiau ideile esenţiale ale abordărilor precedente, se înscriu teoriile situaţionale ale leadershipului, teorii construite pe ideea că situaţia este cea care determină cel mai bun stil de leadership. Factorii situaţionali luaţi în considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea angajaţilor, nevoile angajaţilor, structura sarcinilor şi relaţiile lider-angajaţi. Să examinăm aşadar, teoria cea mai promiţătoare pentru viitor, formulată de Paul Hersey şi Kennet Blanchard.

Figura 9.5. Modelul ciclului de viaţă al leadershipului După: P. Hersey, K. H. Blanchard Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988;

Page 72: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

72

Denumit ciclul de viaţă al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey şi Blanchard (1998)

este bazat pe considerentul că cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al personalului condus şi de cerinţele situaţiei. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor întâlnite în grila managerială - sarcinile grupului condus şi relaţiile dintre lider şi subordonaţi - la care au adăugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul maturităţii este dat de: dorinţa de afirmare a subalternilor, motivaţia lucrătorilor, dorinţa de asumare a responsabilităţilor, de nivelul instruirii şi al experienţei în muncă.

Hersey şi Blanchard consideră că un lider nu trebuie să se comporte în acelaşi fel cu un grup matur şi cu un alt grup care nu a atins maturitatea. Totuşi, există pericolul ca atitudinile unui lider faţă de un grup imatur să împiedice grupul să evolueze spre maturitatea deplină. Ţinând cont de acest principiu, autorii opinează că liderul eficient este cel care posedă capacitatea de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor săi şi abia apoi determină stilul de leadership propriu situaţiei.

Modelul contingenţei al lui Fred Fiedler O altă teorie celebră ce se încadrează în categoria celor situaţionale îi aparţine lui Fred

Fiedler (1964) fiind cunoscută sub denumirea de teoria contingenţei. Autorul pleacă de la premisa că stilul de conducere nu există în sine, ci se particularizează în contexte şi situaţii extrem de diverse sau, într-o formulare mai adecvată, eficienţa conducerii depinde de contingenţa acesteia cu personalitatea conducătorului şi cu variabilele situaţionale.

Personalitatea conducătorului este, în viziunea lui Fiedler, fie centrată pe relaţie, fie centrată pe sarcină şi poate fi determinată cu ajutorul aşa numitei „scale a colaboratorului cel mai puţin preferat” (Scala LPC - Least Preferred Co-worker Scale).

Pe lângă orientarea liderului, stabilită cu ajutorul scorului LPC, modelul ia în calcul şi situaţia, privită ca o variabilă moderatoare între personalitatea liderului şi eficienţa grupului. Variabilele situaţionale sunt caracterizate din perspectiva favorabilităţii sau nefavorabilităţii, aspecte determinate de controlul pe care îl are liderul asupra situaţiilor. Astfel, situaţiile favorabile apar atunci când liderul poate cere subordonaţilor să-i accepte dispoziţiile, sugestiile şi acţiunile. Situaţiile nefavorabile, dimpotrivă, apar atunci când liderul stăpâneşte cu greu situaţia.

Pentru evaluarea variabilelor situaţionale Fiedler studiază corelaţia între gradul în care o situaţie este favorabilă sau nefavorabilă conducătorului şi trei factori:

a) relaţia lider-subordonaţi; b) structura sarcinii; c) puterea poziţiei liderului.

Fiecare din aceşti factori poate înregistra valori ridicate sau scăzute: relaţia lider-angajaţi poate fi bună sau rea, sarcina poate fi structurată sau nestructurată, puterea liderului poate fi mare sau mică. Combinarea tuturor factorilor oferă un sistem de clasificare cu opt situaţii ale gradului de control al liderului (figura 9.6.). Situaţia cea mai favorabilă (1) este cea în care liderul e acceptat de grup, sarcina este structurată, iar poziţia liderului este puternică. La cealaltă extremă (8) se află un lider nedemn de încredere, cu o slabă structurare a sarcinilor şi o putere redusă.

Page 73: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

73

Figura 9.6. Relaţia dintre scorul LPC şi eficienţa leadershipului După: Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, 1967;

Analizele lui Fiedler pe studii care folosesc scala LPC arată că liderii orientaţi pe sarcină au

eficienţă maximă în situaţiile care sunt fie extrem de favorabile, fie extrem de nefavorabile (1, 2, 7 şi 8). Liderii orientaţi pe relaţie au succes în conducere pentru situaţiile cu favorabilitate moderată (3, 4, 5 si 6). Aceste corelaţii între eficienţa liderului (măsurată prin performanţa grupului în cele opt situaţii) şi scorurile la scala LPC au fost ilustrate grafic astfel:

Relaţia între scorul LPC şi eficienţa leadershipului în cele opt situaţii de conducere a grupului, arată că atunci când corelaţia este pozitivă (peste 0) eficienţa este pozitiv relaţionată cu scorul LPC, ceea ce înseamnă că liderii motivaţi de relaţie sunt mai eficienţi. Unde corelaţia este negativă (sub 0) eficienţa este relaţionată negativ cu scorul LPC, aşadar, liderii mai eficienţi sunt cei motivaţi de sarcină. În concluzie, eficienţa liderului poate fi sporită, fie prin modificarea puterii formale a liderului, fie prin structurarea la diferite niveluri a sarcini, fie prin modificând compoziţia grupului în sensul creării unui climat favorabil conducerii.

Aşa cum arată Warren Bennis, în prezent se impune mutarea accentului pe problemele formulării unui nou stil de conducere eficient adecvat „noului spirit” al societăţii moderne. În opinia cercetătorului american, deosebit de actuală pentru contextul românesc actual, „rolul conducătorului a devenit infinit mai complex… sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva şi integra. El trebuie să aibă ştiinţa şi competenţa de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-şi poată realiza aptitudinile, să-şi poată coordona eforturile, rămânând angajaţi faţă de scopurile organizaţiei… Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia cu acele părţi ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temătoare de creştere.” Ducând mai departe această idee, putem spune că noul stil managerial la care face referire W. Bennis se va înscrie cu siguranţă pe coordonatele leadershipului.

9.5. DECIZIA. CLASIFICAREA DECIZIILOR.

Definirea şi caracterizarea deciziei Decizia este instrumentul de bază al activităţii de conducere şi elementul fundamental prin

care se valorifică atributele manageriale. Politica de resurse umane şi, în general, sistemul strategic al managementului este o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare componentă a acestui sistem poate fi optimizată prin mai multe posibilităţi de acţiune, care se regăsesc sub forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face în urma unui proces de evaluare şi comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel încât, în condiţiile unor constrângeri (restricţii impuse din afara sau interiorul organizaţiei), să fie îndeplinite obiectivele fixate.

Page 74: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

74

Importanţa deciziei pentru funcţionarea organizaţiei este dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin care sunt coordonate procesele organizaţionale. Unii autori consideră decizia ca „momentul central al conducerii”, „factorul comun al tuturor funcţiilor conducerii” sau „verigă în procesul managerial, momentul său culminant”. Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. În cazul modelului intră în calcul şi experienţa decidentului, caracterul selectiv al percepţiei şi al judecăţii acestuia.

Asemenea turnului Babel, o definiţie unanim acceptată este imposibil de realizat. Aceasta deoarece fiecare cercetător defineşte decizia prin prisma domeniului ştiinţific din care face parte sau în care se încadrează lucrarea respectivă. Încercând o sinteză a definiţiilor prezentate, putem afirma că:

decizia este un proces de acţiune selectivă care presupune funcţionarea interactivă a tuturor componentelor sistemului cognitiv, după anumite scheme şi în conformitate cu anumite strategii cognitive preexistente.

Clasificarea deciziilor Clasificarea deciziilor în activitatea managerială prezintă o semnificaţie deosebită nu numai

din punct de vedere teoretico-metodologic, ci şi sub aspect practic. Cunoaşterea tipologiei deciziilor este utilă în alegerea metodelor şi tehnicilor adecvate pentru soluţionarea problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate în literatura de specialitate, reţinem:

a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident: - decizii în condiţii de certitudine (repartizarea pe locurile de muncă); - decizii în condiţii de risc (promovarea personalului); - decizii în condiţii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).

b) după orizontul de timp natura obiectivelor şi implicaţiile lor: - decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp (de obicei peste 1 până la 5

ani) şi la problemele majore ale activităţii firmei, au o complexitate mărită, iar rezolvarea acestora necesită soluţii originale (dezvoltarea carierei resurselor umane);

- decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de obicei sub 1 an) şi la probleme operative ale firmei, au un grad de complexitate mai scăzut şi constituie modalităţi concrete de transformare a strategiilor în acţiuni concrete (bugetarea activităţilor de personal);

- decizii curente, care se referă la perioade de maximum câteva luni, privesc un domeniu restrâns şi predomină la nivelul execuţiei (repartizarea sarcinilor de lucru).

c) în funcţie de obiectul deciziei: - decizii personale, caracterizate de faptul că problemele în legătură cu care se iau

decizii pot fi proiecte şi/sau acţiuni personale; - decizii organizaţionale, elaborate şi fundamentate de obicei de mai multe persoane,

au ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaţiei din care persoanele care decid fac parte.

d) după frecvenţa cu care se adoptă: - decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul firmei, nu au precedent şi, probabil,

nu se vor repeta în viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului);

- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaşarea unor angajaţi în scop lucrativ);

- decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă ciclicitatea activităţilor (salarizarea întregului personal).

Fazele procesului decizional Orice proces decizional necesită următoarele elemente componente:

- un decident: persoana, grup de persoane; - problema de rezolvat;

Page 75: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

75

- obiectivele de atins; - variantele de acţiune; - unul sau mai multe criterii de evaluare a variantelor; - activitatea concretă de evaluare a respectivei decizii.

După cum reiese şi din definiţia prezentată anterior, actul decizional este un proces, în a cărui desfăşurare se pot identifica anumite etape. Cunoaşterea şi respectarea acestor paşi duc la sporirea eficienţei deciziei şi, în final, a activităţii de conducere. În literatura de specialitate se găsesc o mare diversitate de opinii în ceea ce priveşte numărul şi conţinutul acestor etape.

Majoritatea specialiştilor sunt de părere că secvenţele ce trebuiesc parcurse pentru elaborarea şi adoptarea deciziilor se grupează în trei faze:

1 Identificarea problemei, precizarea obiectivului; 2 Colectarea şi prelucrarea informaţiilor (sortarea, interpretarea, determinarea

variantelor de decizie); 3 Alegerea variantei optime; 4 Aplicarea, controlul şi evaluarea deciziei.

Decizia, fiind un răspuns organizatoric la o problemă, este un proces dinamic şi flexibil ce este influenţat de o serie de factori. În funcţie de aceştia, decidentul parcurge toate etapele sau numai unele dintre ele. Deciziile strategice sau cele neprogramate -dacă ar fi să ne referim numai la două din criteriile de clasificare folosite anterior- necesită parcurgerea întregului lanţ decizional, pe când cele tactice, operaţionale sau programate -care intervin în cazul problemelor frecvente, de rutină şi bine structurate- permit excluderea unor etape.

Modelul arborelui decizional O perspectivă interesantă asupra leadership-ului dezvoltată de Victor Vroom, analizează

interacţiunea socială dintre lider şi subordonaţi săi, constituind una dintre cele mai recente teorii ale leadership-ului. Victor Vroom împreună cu colaboratorii săi, Philip Yetton şi Arthur Jago, realizează aşa-numitul model normativ al leadership-ului, care propune un set de reguli privind luarea deciziei cu implicarea subordonaţilor, în conformitate cu atributele situaţiilor.

Modelul Vroom-Yetton-Jago identifică cinci stiluri manageriale ce reflectă nivele diferite ale participării membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care porneşte de la stilul autoritar, fără participarea subordonaţilor, la stilul de grup în care se caută consensul asupra deciziei luate. Într-o abordare normativă, bazată pe exerciţiul practic, autorii au dorit să analizeze caracteristicile situaţiei care revendică adoptarea unui anumit stil în scopul obţinerii soluţiei optime.

Criteriile utilizate în acest sens au fost: - raţionalitatea şi calitatea deciziei, - acceptarea execuţiei efective a deciziei de către subordonaţi şi - timpul necesar elaborării fiecărui tip de decizii.

Aceste criterii au fost combinate într-o serie de interogaţii cu ajutorul cărora Victor Vroom a construit arborele decizional pentru un leadership participativ.

De asemenea, modelul confirmă şi alte studii care demonstrează că participarea este eficientă prin prisma calităţii deciziei, a satisfacţiei grupului şi a perioadei de timp necesară implementării deciziei. Leadership-ul normativ susţine, pe un temei empiric, ideea flexibilităţii comportamentului liderului în faţa situaţiilor, în consecinţă, eficienţa leadership-ului devine un construct care ia în considerare atât caracteristicile liderului, cât şi cerinţele situaţiei.

Page 76: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea
Page 77: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

77

10

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

10.1. Origini ale literaturii culturii organizaţionale 10.2. Definiţii ale culturii organizaţionale 10.3. Dimensiuni, factori şi alte distincţii ale culturii organizaţionale 10.4. Modele şi teorii ale culturii organizaţionale 10.5. Evaluarea şi măsurarea culturii organizaţionale

1. ORIGINI ALE LITERATURII CULTURII ORGANIZAŢIONALE Când vorbim de cultură organizaţională vorbim de fapt despre oameni. Aceştia sunt afectaţi de cultura în care trăiesc, întreaga lor viaţă. De exemplu, o persoană care face parte din „clasa de mijloc” a unei societăţi va fi adepta anumitor valori, convingeri, a anumitor comportamente aşteptate şi susţinute de întreaga lui familie. Acelaşi lucru se întâmplă în cadrul organizaţiilor. Un individ care lucrează într-o organizaţie ca 3M, Coca-Cola, Connex, McDonald sau alta, cu o puternică şi stabilă cultură organizaţională, va fi „atins” de valorile, convingerile şi comportamentele aşteptate de organizaţie. Societatea se identifică ea însăşi cu o cultură socială specifică, un loc de muncă reprezentând de fapt o „cultură organizaţională”. Unul din izvoarele literaturii culturii organizaţionale constă în lipsa unei definiţii universal acceptate. Care este natura conceptului de „cultură” şi cum poate să fie oferită o definiţie operaţională? În cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumăraţi autori (Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers & Schneider, 1990; Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare care au dus la o serie de definiţii ale culturii organizaţionale:

a) cultura organizaţională este stabilă şi rezistentă la schimbare b) cultura organizaţională este considerată de la sine înţeleasă şi mai puţin păstrată

conştient c) cultura organizaţională există pentru a obţine înţelegerea membrilor ei d) cultura organizaţională conţine unele seturi de acţiuni de la sine înţelese

Literatura în domeniul culturii organizaţionale scoate în evidenţă faptul că, o cultură odată formată, este greu de a fi schimbată. De exemplu, în contextul teoriei sociale a învăţării a lui Bandura, cultura implică învăţarea comportamentelor noi (Thompson & Luthans, 1990). Două mari abordări ale schimbării culturii în funcţie de strategiile dorite de organizaţii, vin să schimbe cultura în conformitate cu strategiile elaborate (Allen & Dyer, 1980) sau, structurarea strategiilor ne recomandă ce anume este bine să fie achiziţionat şi ce nu pentru noua cultură în formare (Schein, 1990). Fără a ţine seama dacă aceste două abordări sunt agreate de organizaţii sau nu, foarte multe organizaţii doresc să fie consiliate la început de drum pentru a-şi putea forma o cultură puternică (Robbins & Barnwell, 1991; Wilkins, 1983). Consilierea culturii în organizaţii ajută la identificarea culturii curente şi recomandă ce modificări trebuie să fie efectuate pentru a se ajunge la cultura nouă dorită de managerii organizaţiei (Robbins & Barnwell, 1991).

Page 78: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

78

2. DEFINIŢII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura este un concept destul de greu de definit din orice parte a ştiinţelor sociale am încerca să-l privim. Una din cele mai complete prime definiţii ce a fost formulată de Kroeber & Kluckhohn (1952: 181), după o examinare exhaustivă a literaturii de specialitate din acea vreme în domeniul culturii, este următoarea:

Cultura constă într-un pattern, explicit şi implicit în acelaşi timp, al şi pentru un comportament învăţat şi transmis prin simboluri, constituite în achiziţii distincte ale grupurilor umane, incluzând întruchiparea în artefacte; grija esenţială a culturii se îndreaptă înspre ideile tradiţionale şi, în special, înspre valorile ataşate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producător de acţiuni, pe de altă parte condiţionează componentele unei viitoare acţiuni.

Această definiţie nu este neapărat originală, dar altele care au fost enunţate au avut de suferit în ceea ce priveşte claritatea şi gradul de comprehensivitate. Thus, Eldridge & Crombie (1974: 89-90) notează:

Cultura … este o caracteristică a tuturor organizaţiilor prin care, în acelaşi timp, sunt exprimate individualitatea şi unicitatea. Cultura într-o organizaţie exprimă o configuraţie unică a normelor, valorilor, convingerilor, căilor de comportament precum şi altele ce caracterizează maniera în care grupurile şi indivizii le combină pentru a obţine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea unei organizaţii particulare este în strânsă legătură cu istoria şi caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor şi managementului trecut. Aceasta se manifestă în comportamentele populare, în ideologii diferite ale membrilor ca şi în alegerile strategice realizate de organizaţie ca întreg. Individualitatea sau diferenţierea culturală a unei organizaţii se obţine în urma unui exerciţiu, mai mult sau mai puţin constant de alegeri, în toate secţiunile şi la toate nivelurile … Caracterul alegerii într-o organizaţie reprezintă una din cele mai importante manifestări ale culturii organizaţionale.

Apariţia noţiunii de cultură a produs multe confuzii. Din această cauză, cultura organizaţională a fost definită în mai multe moduri. De cele mai multe ori se păstrează genul proxim, dar diferenţa specifică este dată de rezultatele cercetărilor efectuate de diverşi autori. Aceste definiţii sunt de cele mai multe ori vagi iar conţinutul lor este de cele mai multe ori lipsit de semnificaţie sau conţin un grad înalt de generalitate. Această confuzie este dată şi de nenumăratele laturi din care este privită cultura organizaţională. Antropologia, sociologia, psihologia au încercat să-şi impună definiţiile operaţionale proprii, problemele apărând în momentul în care se încerca înţelegerea din alte puncte de vedere – moment în care o definiţie elaborată din punct de vedere antropologic devenea neclară din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialiştii ce se ocupau de comportamentul organizaţional precum şi de psihologia ocupaţională au preferat să considere cultura organizaţională ca o aşa zisă „apă murdară” decât să încerce să clarifice conceptul cultural organizaţional.

3. DIMENSIUNI, FACTORI ŞI ALTE DISTINCŢII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE O altă cale de a încerca să înţelegem cultura organizaţională este dată de identificarea diferitelor dimensiuni care o caracterizează, a factorilor care subliniază aspectele definitorii ale culturii. Vom încerca să prezentăm aspectele cele mai importante ale componentelor culturii organizaţionale – ceremonii, ritualuri, povestiri, mituri, simboluri, norme, valori, artefacte, limbaje, poveşti „eroice”, rituri.

Page 79: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

79

Schein (1990) identifică şapte dimensiuni ale culturii organizaţionale. El consideră că aceste dimensiuni sunt cele mai importante şi care scot în evidenţă cel mai bine faţetele culturii organizaţionale. Acestea vor fi prezentate în continuare (vezi Tabelul 10.2). Tabelul 10.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale (Schein, 1990)

Dimensiuni Întrebări la care se cer răspunsuri 1. Relaţiile organizaţiei cu cadrul general în care există şi funcţionează.

Cum acţionează o organizaţie pentru a fi dominantă, submisivă, în armonie, cum găsim calea de a ne sustrage dominaţiei organizaţiei?

2. Natura activităţii umane.

Este corect pentru oameni să acţioneze pentru a fi dominanţi/proactivi, armonizatori sau pasivi/fatalişti?

3.Natura realităţii/adevărului

Cum trebuie să definim ce este adevărul şi ce nu este adevărat; cum determină adevărul în ultimă instanţă lumea psihică şi socială?

4. Natura timpului Care este orientarea noastră în ceea ce priveşte trecutul, prezentul şi viitorul, ce tip de unităţi de timp sunt relevante pentru a-ţi conduce viaţa de zi cu zi?

5. Natura naturii umane Ce stă la baza existenţei omului bunătatea, neutralismul sau răutatea, este natura umană perfectibilă sau satatornică?

6. Natura relaţiilor umane Care este cea mai corectă cale pentru a se înţelege unul cu celălalt, pentru a-şi împărţi puterea şi afecţiunea? Este viaţa o competiţie sau o cooperare? Este bine să ne organizăm viaţa pe principiul individualismului sau a grupului? Cea mai bună autoritate este sistemul autocratic/paternalist sau colegial/participativ?

7. Omogenitate versus diversitate

Este bine ca grupul să fie compus din elemente diverse sau omogene, poate fi individul încurajat în cadrul grupului pentru a fi creativ?

Vom discuta în continuare despre elementele care compun cultura organizaţională.

1. Ceremoniile Sunt evenimente speciale în care membrii unei companii sărbătoresc miturile,

comportamentele „eroice”, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifică şi reafirmă importante norme şi valori culturale. În organizaţiile ce au ca obiect de activitate vânzările ca Mary Kay sau Amway, ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaşte şi recompensa cei mai reprezentativi vânzători. Unul din motivele pentru aceste ceremonii este acela de a-i inspira pe ceilalţi vânzători, care au avut rezultate mai slabe, să adopte normele şi valorile colegilor care au avut succes.

2. Riturile

De regulă, ceremoniile organizaţionale conţin diferite rituri, activităţile festive tinzând să trimită un mesaj particular sau să îndeplinească anumite propuneri. De exemplu, ritul călătoriei, a trecerii, este folosit pentru iniţierea noilor membrii, putând transmite importante aspecte ale culturii organizaţionale. Un alt exemplu este dat de iniţierea militară a noilor recruţi şi de tipul de gheată militară pe care o utilizează. În unele organizaţii, noii „recruţi” trebuie să-şi piardă o mare parte a timpului cu discuţiile cu vechii membrii, aşa numiţii veterani organizaţionali pentru a învăţa despre normele şi valorile culturale legate de locul de muncă. În alte companii, se organizează o zi a cunoaşterii întreprinderii în care noii membrii sunt familiarizaţi cu regulile şi aspectele comportamentale vis-à-vis persoanele din conducerea organizaţiei. Această întâlnire se organizează în prima zi pentru a-l ajuta pe noul angajat să se integreze rapid în cultura firmei.

Page 80: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

80

Când angajaţii sunt transferaţi, mutaţi sau concediaţi datorită scăderii producţiei, incompatibilităţii valorilor organizaţionale dintre aceştia şi organizaţie sau din alte cauze personale, putem vorbi de rituri ale degradării. Acestea atrag atenţia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat în organizaţie.

Ritul avansării reprezintă o altă limită de comportament dar dintr-un punct de vedere pozitiv. Este recunoscut statutul unei persoane în cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut şi prin organizarea de ceremonii care să ateste această poziţie. Am vorbit despre acest tip de firmă când am discutat despre Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame.

În ritul integrării, membrii unei organizaţii sunt conştienţi de necesitatea luării unor angajamente în numele tuturor nu numai personale. Întâlnirile de recreere ale membrilor companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversările servesc şi ele aşa numitului rit al integrării.

Conform DEX, riturile sunt „religii, confesiuni”. 3. Ritualurile

Un rit care se repetă în mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment care conduce la reafirmarea normelor şi valorilor. Cafeaua de dimineaţă este un ritual extrem de important pentru îmbunătăţirea relaţiilor de la locul de muncă. Ceea ce se întâmplă în organizaţie, cele mai importante evenimente care ţin de normele şi valorile organizaţionale, sunt comunicate mult mai uşor într-un astfel de cadru decât prin întâlniri special organizate pentru comunicarea espectanţelor organizaţiei.

Conform DEX, ritualurile sunt „ceremonial religios desfăşurat după anumite reguli tradiţionale, cu prilejul naşterii, căsătoriei etc.”.

4. Povestirile

Acestea reprezintă amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obişnuit toţi angajaţii, şi care reamintesc valorile culturale ale organizaţiei. Membrii organizaţionali spun poveşti despre organizaţie şi analizează mesajul pe care acestea îl transmit. În acest fel, exemplele trecute uşurează înţelegerea noilor concepte, valori şi norme în schimbare. Povestirile despre evenimentele trecute ajută la dezvoltarea companiei şi la implementarea noilor înţelesuri despre cultura organizaţională.

5. Miturile

Sunt un tip special de povestiri de natură ficţională dar care explică cu toată puterea un eveniment sau un mod de gândire, apărând ca misterioase sau ca un puzzle. Conform dicţionarului limbii române contemporane miturile reprezintă o „povestire fabuloasă, fantastică, despre originea universului şi a fenomenelor naturii, despre zei şi eroi legendari”.

Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forţe supranaturale pentru a putea explica răsăritul şi apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. Similar, membrii organizaţiilor descoperă sau dezvoltă câteodată ficţiuni despre crearea unei organizaţii, despre originile acesteia, sau pentru a explica acţiuni curente desfăşurate în cadrul firmei şi pe care nu şi le pot explica în mod logic. În cele mai multe cazuri, actualele mituri organizaţionale conţin totuşi şi o mică părticică de adevăr. De exemplu, miturile spuse despre General Motors legate de conducerea îndemânatică, curajoasă a lui Alfred P. Sloan, unul din primii directori executivi ai companiei, se bazează în mare parte pe un studiu despre structura şi procedurile implementate în General Motors şi care au revoluţionat, din 1919 până în 1920, întreaga producţie de maşini.

6. Eroii

Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizaţiei şi care devin modele pentru ceilalţi membrii organizaţionali. De exemplu, Bill Gates este considerat unul din cei mai bogaţi oameni din lume datorită produselor Microsoft cu care a reuşit să monopolizeze piaţa computerelor atât pentru hard cât şi pentru soft. Acesta a devenit de-a

Page 81: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

81

lungul timpului un model pentru tinerii care au vrut să-şi construiască o mică firmă cu care să producă softwere sau computere performante.

Multe firme îşi „construiesc” aşa zişi eroi pe care-i prezintă ca pe „mascote” ale organizaţiei încercând să-şi impună normele şi valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un bun exemplu este dat de firmele care îşi asigură reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultură, modele sau figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor persoane organizaţiile doresc să se identifice cu aceştia pentru a-şi atrage clientela care, la rândul ei, este atrasă de imaginea, performanţele sau comportamentul indivizilor folosiţi pentru promovarea produselor organizaţiei în primă instanţă, în a doua instanţă prin promovarea normelor şi valorilor culturale ce conduc la producţii mari sau la vânzări ridicate.

Conform DEX, eroul este o persoană care se distinge prin vitejie, curaj, abnegaţie; personaj principal al unei întâmplări deosebite.

7. Simbolurile

Sunt obiecte, acţiuni sau evenimente pe care oamenii le asociază anumitor înţelesuri. Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin în sprijinul imaginii firmei. Steaua în trei colţuri a firmei Mercedes este sinonimă cu calitatea deosebită pentru cea mai mare parte a populaţiei lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald`s este sinonim cu a dori să iei masa într-un restaurant fast-food de calitate.

Am încercat să sugerăm, cu ajutorul acestor exemple, faptul că simbolurile reprezintă o asociere conştientă sau inconştientă a câtorva largi, şi de cele mai mute ori abstracte, concepte sau înţelesuri.

Într-o organizaţie, simbolurile pot să includă chiar şi titlurile oficiale. De asemenea, facilităţile pentru masa de prânz, automobilele oficiale, avioanele pot să confere statutul de simbol. Câteodată, chiar mărimea biroului sau tipul de mobilă utilizat oferă o valoare simbolică specifică locului de muncă.

Simbolurile reprezintă mai mult decât o aparentă putere. De exemplu, permisiunea de a parca într-un spaţiu special amenajat asfaltat şi păzit, se acordă doar membrilor din conducerea companiei. Este o abilitate, ce ţine de eficienţă, să transmiţi un mesaj complex cu ajutorul acestor simboluri, o manieră economică de a forma simboluri folositoare şi considerate extrem de importante.

Când două persoane îşi dau mâna, această acţiune simbolizeză faptul că ei se salută pentru că s-au întâlnit. Strângerea de mână poate fi interpretată şi în alt mod, în funcţie de cadrul şi condiţiile în care se desfăşoară respectiva acţiune. Între masoni, strângerea de mână reafirmă prietenia specifică care-i leagă, faptul că sunt „fraţi” într-o credinţă, exprimă loialitatea prezentă şi viitoare. Între politicieni, strângerea de mână simbolizezază intenţia de a coopera, acordul în anumite privinţe, girul pe care unii îl acordă altora, un pact pe termen nelimitat. Pentru membrii culturilor oponente (vezi hippy) ale anilor 1960 şi începutul anilor 1970, strângerea de mână reprezenta afirmarea valorilor divergente cu valorile impuse de sistemului existent.

Strângerea de mână reprezintă mult mai mult decât o aşa zisă atingere, decât un salut. Ea simbolizează de fapt un cadru particular al relaţiilor care se stabilesc sau se impun între două persoane.

Este foarte clar faptul că organizaţiile au nevoie de simboluri. Ele transmit mesaje emoţionale care nu pot fi uşor exprimate în cuvinte. Fără simboluri, cele mai multe norme şi valori organizaţionale nu pot fi comunicate membrilor organizaţiei.

Conform DEX, simbolul reprezintă sau evocă o idee, o noţiune, un sentiment; procedeu expresiv în artă şi literatură prin care se sugerează o idee sau o stare sufletească; semn convenţional folosit în ştiinţă şi în tehnică pentru notarea anumitor noţiuni, operaţii, cantităţi etc.

Page 82: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

82

8. Limbajul

Reprezintă modul prin care sunt exprimate ideile şi conceptele culturale. În multe organizaţii, limbajul reprezintă el însuşi o reflectare a unei culturi particulare organizaţionale. Pentru Microsoft, limbajul „tehnic” (de exemplu comenzile din meniul unui program ca Word, Excel) a fost descoperit şi dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates şi impus cu forţă în mediul hardwere-ului şi al softwere-ului.

Totuşi, utilizarea limbajelor aşa numite profesionale, conduc uneori şi la situaţii ilogice numite random. Utilizarea unui vocabular comun atestă prezenţa şi acceptarea unui set de norme şi valori organizaţionale.

Conform DEX, limbajul reprezintă un sistem de semne alcătuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care aceştia îşi exprimă gândurile, sentimentele şi dorinţele; limbaj artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi înţelese pe baza unor convenţii; mod specific de exprimare a sentimentelor şi a gândurilor în cadrul limbii naţionale; orice mijloc de exprimare a ideilor şi a sentimentelor.

9. Valorile

Oamenii cu un sistem puternic de valori au o direcţie şi un ţel în viaţă. Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile îşi fac simţită prezenţa aproape în tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte uşor în comportamentul unei persoane, care este condusă de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflectă, şi ele, valorile după care se conduc (Chirică, 1996: 363).

Gary Johns (1996) defineşte valorile ca tendinţe generale de a prefera anumite stări de lucruri în comparaţie cu altele.

În disciplinele socioumane accepţiunea cea mai frecventă este aceea de principii generale şi abstracte despre ce este important şi de preţuit în viaţă, cum trebuie oamenii să se comporte şi să aprecieze (în termeni de bun-rău, drept-nedrept, urât-frumos etc.) situaţiile, evenimentele, persoanele precum şi obiectele sociale şi naturale (Radu, 1994: 83). Astfel de principii sunt: bunătatea, adevărul, dreptatea, libertatea, cooperarea, grijă şi considerare pentru oameni, grijă pentru clienţi, competitivitate, echitate, perfecţiune, dezvoltare, inovare, orientare spre piaţă, priorităţi comune pentru oameni şi organizaţii, orientare spre performanţă, productivitate, calitate, responsabilitate socială.

Conform DEX, valoarea reprezintă totalitatea însuşirilor care dau preţ sau importanţă unui lucru ori unei persoane; însemnătate, importanţă.

10. Norma

Între termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice şi în numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalaţi. De altfel, în ultimele decenii, în psihologia socială - şi chiar în sociologie – conceptul de valoare a fost în mare măsură diluat în cel de normă şi atitudine (Radu, 1994: 83).

În psihologia organizaţională şi mai ales în domeniul culturii organizaţionale noţiunea de valoare este interpretată diferit de cea de normă. Astfel, norma reflectă aspecte importante ale comportamentului. Câteva bune exemple în acest sens vom prezenta în continuare:

• Statusul – cât de important este? • Ambiţiile – există?, cât de mari sunt? • Performanţa – care este standardul de performanţă? • Puterea – este un mod de viaţă?

Conform DEX, regulă stabilită prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduită; criteriu de apreciere.

Page 83: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

83

11. Artefacte

Constau în aspecte tangibile ale organizaţiei şi se concretizeză în: apeluri telefonice, limbajul utilizat, tonul scrisorilor de afaceri, modul de adresare în firmă dinspre şefi înspre subalterni şi invers.

Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995), artefactele reprezintă un instrument, o armă etc care a fost construită în trecut dar care are o importanţă istorică.

12. Atitudinile

Reprezintă o tendinţă emoţională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la un obiect, situaţie, persoană sau categorie de oameni specifică. Atitudinile implică emoţii dirijate spre ţinte specifice (Johns, 1996: 122).

4. MODELE ŞI TEORII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizaţională. Cele mai multe nu au la bază cercetări şi analize ci sunt doar abordări empirice ale conceptului de cultură organizaţională. S-au găsit nenumărate căi de a clasifica cultura începând cu criteriul geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au încercat să demonstreze legătura dintre cultura organizaţională şi cea naţională. Datorită faptului că au fost folosite diferite metodologii şi abordări ale culturii organizaţionale, nu putem să identificăm o taxonomie standard. Orice model nou apărut a intervenit în alt model afectându-l prin noile înţelesuri exprimate.

Unul din primii cercetători în domeniul culturii organizaţionale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el a avut acces în majoritatea filialelor şi reprezentanţelor firmei, cercetarea lui având un grad de validitate destul de ridicat. În urma cercetărilor realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizaţionale:

1. Distanţa faţă de putere – măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile dintr-o ţară, se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Distanţa faţă de putere este explicată astfel prin sistemele de valori ale salariaţilor cu putere mai mică. Modul în care este distribuită puterea este explicat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor şi nu a celor conduşi (Hofstede, 1991: 44)

2. Masculinitate/feminitate – o situaţie în care valorile dominante, într-o societate masculină, sunt succesul, banii şi posesia. Într-o societate feminină, dominante sunt grija faţă de ceilalţi şi calitatea vieţii.

3. Nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii – măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).

4. Individualism/colectivism - Individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice; se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.

Colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialităţi mutuale (Hofstede, 1991: 69).

Alţi cercetători au identificat alte modele ale culturii organizaţionale. Handy (1993) este

unul dintre aceştia. Acesta, după ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) şi a lui Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar putea să ajute la dignosticarea unei organizaţii. 1. Cultura ca putere - controlul şi puterea provin din centru

- această putere foloseşte numai liderului

Page 84: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

84

2. Cultura ca rol - rolul este mai important decât oamenii care-l îndeplinesc - natura organizaţiei este de esenţă birocratică - serveşte exclusiv structurii organizaţionale.

3. Cultura ca sarcină - atenţia îndreptată spre muncă - contribuţiile individului sunt considerate valori - sunt importante atât poziţia din cadrul organizaţiei dar şi omul - activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiilor se bazează pe colaborare.

4. Cultura de personal - accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale - serveşte individului.

5. EVALUAREA ŞI MĂSURAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE Există suficiente motive teoretice şi practice pentru a măsura cultura unei companii. Pentru aceasta trebuie să evaluăm convingerile subiective, „însuşirile inconştiente”, atitudinile şi aşteptările, alte fenomene observabile care sunt în legătură cu eroii, riturile, ritualurile şi normele comportamentale. Artefactele, patternurile comportamentale şi normele comportamentale sunt măsurate destul de diferit prin evaluarea atitudinilor, convingerilor, valorilor şi, de cele mai multe ori, a însuşirilor. Diferenţele dintre subiectiv şi obiectiv, superficial şi profund, accesibil şi inaccesibil, conştient şi inconştient sunt nefolositoare deoarece un pol al dimensiunii este evaluat foarte bine pe când celălalt este evaluat foarte slab. Rolul inconştientului (ideea generată de existenţa culturii organizaţionale la un nivel inconştient), unicitatea organizaţiei (lipsa criteriilor de comparare) au provocat şi provoacă largi dezbateri epistemologice şi etice. Aceste dezbateri duc la o măsurare plină de ambiguităţi. Frecvent, aceste dezbateri sunt între perspectivele din interiorul organizaţiei şi cele din afara organizaţiei, care consideră cultura organizaţională ca fiind subiectivă, idiosincratică, unică, senzitivă, interactivă (prin observaţii şi interviuri), nestandardizată.

Page 85: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

85

11

STRESUL OCUPAŢIONAL

11.1. Noţiunea de stres 11.2. Stresul ocupaţional

11.1. NOŢIUNEA DE STRES O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din familie, din sfera vieţii

intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menţine firma într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci când individul sau organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar tensiuni şi încordări nervoase care pot fi asimilate unei situaţii de stres.

Într-o definiţie simplă putem arăta că stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care încă în 1936 arăta că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind apărarea integrităţii fizice şi psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaţiei; cert este că stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.

La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi: supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea ergonomică a locului de muncă, designul necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoană este solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot mai scurt. Apariţia acestui risc apare mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot mai complexe.

Angajatul a cărui responsabilitatea depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care îl deţine are toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au poten-ţialul de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinţe extrem de importante pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de stres. Condiţiile de muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine, munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă parte solicitările organizaţiei.

Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijaţi. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes şi colegii săi de la Universitatea din Washington a pus în evidenţă o ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot induce stresul. Stabilind criteriul referinţă la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (soţul sau soţia), specialiştii acestei universităţi au evaluat cu 73 de puncte divorţul, închisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbările în muncă cu 36, schimbarea responsabilităţilor în muncă cu 29, iar încălcările minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple în figura 11.1.

Personalitatea unică a fiecăruia impune răspunsuri extrem de diversificate la acţiunea factorilor de stres. De aici şi posibilitatea identificării a două forme generale de stres: eustresul (numit stresul pozitiv) şi distresul (numit stresul negativ). Eustresul acţionează ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman având ca efect potenţarea realizării obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de

Page 86: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

86

detensionare. La polul opus se află distresul - o reacţie negativă a organismului aflat în imposibilitatea de a face faţă situaţiei. Persoana refuză să revină la starea normală, iar menţinerea acestei stări timp îndelungat poate provoca dereglări funcţionale ale sistemelor fiziologice. Figura 11.1. Evenimente din viaţa de zi cu zi care induc stresul

După: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co., Ohio, 1986;

Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma bolilor cauzate de stres,

reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se regăseşte şi în comportamentul manifest. În încercarea de a face faţă stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din faţa acţiunii agenţilor de stres (practicarea absenteismului - o gravă disfuncţie atât pentru individ cât şi pentru organizaţie), respectiv folosirea substanţelor care creează dependenţă (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B. Stora (1985) asupra conducătorilor francezi ai celor mai competitive întreprinderi (un eşantion de 700 de manageri) arată că pentru a lupta împotriva frustrărilor şi tensiunilor permanente aceştia recurg la băuturi alcoolice (în proporţie de 43,15%) şi, mai ales, la somnifere (17,4%) şi tranchilizante(14,5%). În paranteză fie spus, acelaşi studiu relevă că 46% dintre cei chestionaţi suferă de stres într-o formă evidentă.

11.2. STRESUL OCUPAŢIONAL Stresul profesional sau stresul ocupaţional este legat de exigenţele îndeplinirii profesiei şi

constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetători au arătat că rămâne o problemă ignorată. Comisia Europeană defineşte stresul la locul de muncă astfel: „reacţia emoţională şi psiho-

fiziologică la aspectele aversive şi dăunătoare ale muncii, mediului de lucru şi organizării muncii. Este o stare caracterizată printr-un nivel ridicat de excitare şi suferinţă şi adesea prin sentimentul neputinţei de a gestiona situaţia”.

Conform convenţiei 72 a Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, stresul este definit ca „o stare percepută ca negativă de un grup de angajaţi, acompaniată de disconfort sau disfuncţionalităţi la nivel fizic, psihic şi/sau social şi care este consecinţa faptului că angajaţii nu sunt în măsură să răspundă exigenţelor şi aşteptărilor care le sunt impuse de situaţia lor la locul de muncă”. Până nu demult, stresul era considerat boala managerilor. Este fals, deoarece toată lumea poate fi stresată

Evenimente Scala impactului Decesul soţului/soţiei 100 Divorţul 73 Închisoarea 63 Insulte personale grave 53 Căsătoria 50 Concedierea 47 Pensionarea 45 Schimbarea afacerii 39 Modificări în situaţia financiară 38 Decesul unui prieten apropiat 37 Schimbări în muncă 36 Schimbarea responsabilităţilor în muncă 30 Dificultăţi cu legea 29 Începutul şi sfârşitul şcolii 26 Schimbări în condiţiile de viaţă 25 Dificultăţi cu şeful 23 Schimbări în activităţile sociale 18 Schimbări în obiceiurile privind hrana 15 Vacanţa 13 Crăciunul 12 Încălcări minore ale legii 11

Page 87: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

87

din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectuează o muncă de rutină sau care nu prea au nici un fel de cuvânt de spus în ceea ce priveşte munca lor.

După: Jean –Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997; În Uniunea Europeană (studiu Paoli, 1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectuează

o muncă monotonă şi 44% declară că nu au observat nici o variaţie în ceea ce priveşte munca lor. Jumătate din muncitori sunt constrânşi să repete aceleaşi gesturi, într-o cadenţă rapidă, iar 35% nu au posibilitatea de a-şi stabili singuri ritmul de muncă (care este impus de reglajul maşinii, de exemplu). 54% dintre muncitori declară că trebuie să muncească într-un ritm prea rapid, în timp ce 56% se confruntă zilnic cu termene stricte şi precise. (Gheorghevici, 2006)

Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire şi măsurare a stresului, relaţiile dintre stres şi cariera profesională, relaţiile dintre stres şi interrelaţiile familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi familial în prevenirea stresului.

Pentru a convinge managerii structurilor instituţionale în privinţa consecinţelor acestui fenomen, majoritatea cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului pentru organizaţii şi societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage atenţia asupra efectelor ignoranţei în această chestiune. Cifrele nu mai au nevoie de nici un comentariu:

Programele de management al stresului practicate cu succes în multe organizaţii implică tehnici prin care se urmăreşte instruirea personalului pentru a face faţă stresului. Exerciţiul fizic, meditaţia, tehnicile de relaxare musculară, controlul reacţiilor fiziologice, însuşirea gândirii pozitive sunt deosebit de folositoare în atenuarea acţiunii factorilor de stres. Înainte însă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat îl constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu îşi dau seama că sunt tensionaţi tocmai datorită faptului că starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc cunoaşterea stresului, faza de „alarmă” poate fi depăşită, moment după care specialiştii recomandă următoarele:

• controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul; • respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient; • concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la ceilalţi; • reprimaţi gândirea negativă, distructivă; • păstraţi-vă simţul umorului.

De asemenea, aderarea întregului personal al întreprinderii la valorile statornicite prin cultura organizaţională poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, şi la stabilirea unei noi relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.

În Statele Unite costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB. Statisticile anilor 90 arată că aproape 9 din 10 americani suferă de un stres foarte intens o dată sau de două ori pe săptămână; unul din patru se plânge că resimte această stare zilnic. Specialiştii în medicina muncii din întreprinderi constată, în cadrul consultaţiilor, că 75-90% din solicitări au ca motiv cauze legate de stresul profesional, în timp ce în 1983 procentul era de 65%.

Stresul profesional cauzează industriei pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari, evaluate prin luarea în calcul a scăderii productivităţii, a creşterii absenteismului şi cheltuielilor medicale ale întreprinderii, a costului asigurărilor şi indemnizaţiilor legale plătite muncitorilor, în urma proceselor intentate întreprinderilor pentru prejudicii cauzate de stres. Aceste 200 de miliarde reprezintă de zece ori costul grevelor anuale sau suma totală a profiturilor a 500 de întreprinderi listate de Fortune.

Fenomenul „stres” pare să se dezvolte la fel ca fenomenul „poluării mediului înconjurător” instalat în anii 60 în preocupările sociale, economice, politice şi legale ale factorilor de decizie din societăţile industrializate. Putem constata că acest fenomen, care antrenează costuri considerabile, nu reprezintă o miză importantă pentru actorii sociali care sunt sindicatele şi nici nu constituie un element esenţial în luarea unei hotărâri strategice din partea factorilor de decizie organizatorici. Or, acest concept poate sta, în următorii ani, la baza noilor analize ale managementului.

Page 88: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

88

12

MANAGEMENTUL CARIEREI

12.1. Cariera şi managementul carierei 12.2. Planificarea carierei 12.3. Consilierea şi orientarea în carieră

12.1. CARIERA ŞI MANAGEMENTUL CARIEREI Numeroase înţelesuri date conceptului de „carieră” şi lipsa unui consens al specialiştilor în

acest sens ne pune în dificultate atunci când încercăm să găsim o definiţie a acestui termen, larg utilizat în limbajul curent.

Dacă în accepţiunea populară termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendent sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, având ca scop obţinerea de mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau mai mult prestigiu şi putere, în literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe opinii. Astfel „cariera” este văzută ca: „o formă pentru individ de a-şi asigura venituri în continuă creştere” sau ca pe „o modalitate/cale de a deţine putere în organizaţie şi diferite avantaje”, „un anumit prestigiu legat de profesie, calităţile lui, de funcţia ocupată”.

Unii văd „cariera ca avansare” ceea ce înseamnă ascensiune într-o organizaţie sau în ierarhia profesională. Pentru alţi autori cariera este echivalentă cu profesia. Potrivit acestui punct de vedere anumite ocupaţii constituie o „carieră” (manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (muncitori necalificaţi, vânzători etc).

Gary Johns, în lucrarea sa „Comportamentul organizaţional” defineşte cariera ca „o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului”.

Foarte mulţi autori au în vedere cele două componente ale carierei: componenta externă – avansări şi schimbări, respectiv aspectele vizibile; componenta internă – care se trăieşte de individ şi se explică prin senzaţiile subiective ale

experienţelor trăite. Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carieră o percepere individuală a succesiunii de

atitudini şi comportamente asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale.

Se face distincţia în literatura de specialitate şi între „formarea carierei” şi „dezvoltarea carierei” (Cătălina Bonciu, 1999). „Formarea carierei” înseamnă ocuparea unei succesiuni de posturi într-un anumit domeniu sau sectoare înrudite. „Dezvoltarea carierei” se referă la faptul că în această succesiune de posturi a existat un proces cu caracteristici calitative superioare din punct de vedere al experienţei acumulate, în baza pregătirii profesionale şi aptitudinilor demonstrate la locul de muncă. „Managementul carierei” este „procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.” (Aurel Manolescu, 2001).

12.2. PLANIFICAREA CARIEREI

Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susţinerii carierei respective. (Aurel

Page 89: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

89

Manolescu, 2001). Planificarea carierei poate fi tratată la nivelul organizaţional sau individual, fiind necesar interesul comun în acest sens atât al organizaţiei câi şi al individului.

Abordarea cea mai des folosită în vederea planificării carierei, a armonizării carierei organizaţionale cu cea individuală este consilierea în carieră. Ea este realizată prin personalul de conducere şi prin serviciile de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane.

a. Planificarea carierei organizaţionale Literatura de specialitate prezintă patru paşi în planificarea carierei organizaţionale:

1. identificarea angajaţilor care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile, precum să le şi dezvolte, încercând să-şi asume responsabilităţile sporite.

2. stabilirea căilor carierei – prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.

3. stabilirea responsabilităţilor 4. dezvoltarea planurilor individuale

Aşa după cum se vede, planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt al organizaţiei. b. Planificarea carierei individuale Alegerea carierei este influenţată de o serie de factori: imaginea de sine, interesele,

personalitatea, mediul social. Aceşti factori pot determina orientarea individului într-o anumită direcţie care să se dovedească mai târziu a fi greşită. Este motivul pentru care este importată intervenţia specialistului în consiliere.

12.3. CONSILIEREA ŞI ORIENTAREA ÎN CARIERĂ

Serviciile de consiliere şi orientare a carierei îl sprijină pe individ pentru a-şi croi şi îndeplini propria carieră. Consilierea ca act de comunicare este o ofertă deschisă celor ce, în anumite circumstanţe ale vieţii, simt că au nevoie de sfatul unei persoane cu experienţă profesională atestată în acest domeniu. Este un proces ce vizează aspecte de natură cognitivă, adică furnizarea de informaţii, însuşirea unor tehnici de căutare a unui loc de muncă; afectivă , respectiv ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive faţă de muncă şi acţională , în sensul luării deciziei, planificării şi punerii în practică a opţiunii.

Jigău defineşte consilierea profesională ca un proces „de căutare a unei soluţii maximal favorabile individului”.

Rolul consilierii şi orientării carierei este de a oferi informaţii, suport moral, emoţional tuturor celor aflaţi fie în situaţii de indecizie cu privire la viitorul lor şcolar şi profesional, fie în impas de sistemul social, îndrumându-le atenţia spre aflarea de soluţii şi alternative.

a. Alegerea carierei – etape şi mecanisme ale deciziei În procesul luării deciziei privind profesia au fost identificate câteva faze:

1. faza de pregătire (explorarea alternativelor şi acceptarea uneia) şi de realizare (Modelul Tiedeman, 1963)

2. faza unor succesiunii decizionale de natură investigatorie şi finale (Modelul Sclan,1962) 3. faza intervenţiei unor factori externi declanşatori ai deciziei (Modelul Hilton, 1962, 1973)

ce sunt analizaţi de către individ în termenii rezolvării unui conflict resimţit în plan intern Strategia ce trebuie să fie pusă în practică de către consilier, atunci când un individ are

dificultăţi în luarea deciziei constă în: - asigurarea acestora de faptul că este necesară o decizie - explicarea procesului de luare a deciziei - clasificarea valorilor şi motivaţiilor relevante pentru a susţine o decizie - găsirea alternativelor de alegere - identificarea alternativelor adecvate şi convenabile clientului

Page 90: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

90

- evidenţierea implicaţiilor alegerii unei anumite alternative (avantaje, dezavantaje, beneficii, investiţii personale şi financiare, de timp, educative etc.)

- reanalizarea concordanţei alegerii cu sistemul personal de valori, motivaţii, deprinderi, aptitudini, scopuri şi circumstanţe concrete de viaţă

- luarea deciziei şi formularea unui plan de acţiune Din dorinţa şi nevoia de a-l face cât mai activ în dezvoltarea propriei cariere va trebui ca

acesta să fie investit cu instrumente care să-l ajute să aibă un rol foarte mare în deciziile pe care le ia – în acest sens, este foarte important ca individul să cunoască următoarele:

- cum se poate informa, ce şi unde găseşte informaţia - care-i sunt punctele tari şi slabe - cum se întocmeşte un CV şi o scrisoare de prezentare - cum se identifică un loc de muncă vacant - care sunt comportamentele dezirabile la locul de muncă (el va decide ce atitudine va

lua) - care sunt priorităţile angajatorului Deşi sunt recunoscute mai multe stiluri de luare deciziei, procesul luării deciziei parcurge

următoarele etape: 1. identificarea problemei prin culegerea de informaţii, o sistematizare datelor 2. analiza alternativelor – elaborarea câtorva alternative, analiza implicaţiilor,

consecinţelor 3. selectarea, identificarea şi aplicarea unei soluţii maximal favorabile

b. Stadiile carierei Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare ale acesteia sunt în strânsă interdependenţă cu

stadiile vieţii şi cunoaşterea lor ne permite să înţelegem dinamica unei cariere. S-a încercat fixarea unei stadialităţi a carierei, fără a se ajunge la un deplin acord în acest

sens. Astfel Schhein prezintă stadiile ideale ale unei cariere care sunt compatibile în general cu

stadiile vieţii biosociale. VÂRSTA STADIILE 0 – 21 Dezvoltarea, fantezii, explorare 16 – 25 Intrarea în domeniul muncii 16 – 25 Pregătire de bază 17 – 30 Carieră timpurie 25 Mijlocul carierei 35 – 45 Crizele de la mijlocul carierei 40 Carieră târzie peste 40 Declin şi eliberare

Dezvoltarea carierei Mijlocul carierei eliberare Explorare Stabilire

vârsta

Page 91: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

91

Alţi autori (L.A. Klatt, F.E. Schuster) consideră că oamenii trec pe parcursul dezvoltării carierei lor prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare.

Super (citat de M. Jigău – „Consilierea carierei”) a elaborat o teorie a dezvoltării imaginii de sine implicată în comportamentele specifice alegerii profesionale. Teoria lui este puternic influenţată de principiile psihologiei dezvoltării, iar alegerea unei profesii ne apare ca un comportament profesional caracteristic unui stadiu al existenţei umane. El consideră că procesul dezvoltării carierei parcurge cinci stadii aflate într-o succesiune cronologică:

1. Stadiul de creştere (de la naştere la 15 ani) - substadiile:

a) al fanteziilor (4 – 10 ani) - jocuri de rol imaginative b) al intereselor (11 – 12ani) – conturarea aspiraţiilor către diferite activităţi c) al capacităţii (13 – 14 ani) – domină nevoia de activitate, de muncă, formare

2. Stadiul exploratoriu (15 – 24 ani) se caracterizează prin autocunoaştere şi experimentare a diferite roluri. - substadiile:

a) a tentativelor (15 – 17 ani) de alegere a unei ocupaţii b) de tranziţie (18 – 20 ani) primele experienţe de muncă

3. Stadiul de stabilizare (25 – 44 ani) se caracterizează prin păstrarea/schimbarea unei poziţii în funcţie, dacă ea corespunde/nu aspiraţiilor. - substadiile:

a) de probă (25 – 30 ani) b) de stabilizare (31 – 44 ani) – are randamentul maxim şi dă dovadă de creativitate în

muncă.

4. Stadiul de menţinere (45 – 64 ani) – persoana angajată caută să-şi menţină stabilă şi sigură poziţia în lumea muncii.

5. Stadiul declinului (peste 65 ani) – persoana îşi asumă alte roluri, îndepărtându-se treptat de lume.

Cunoaşterea stadiilor carierei are ca avantaje faptul că permite organizaţiei / firmei să desfăşoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte procesul de planificare şi dezvoltare a carierei , şi, pe de altă parte încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-şi conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea şi dezvoltarea carierei sale ceea ce duce la creşterea responsabilităţilor individului şi la îmbunătăţirea performanţelor acestuia.

Page 92: Psihologie Organizationala Si Manageriala- Note de Curs- Ciprian Raulea

92

BIBLIOGRAFIE

Avram, E. & Cooper C.L. (2008) Psihologie organizaţional/managerială. Tendinţe actuale. Iaşi,

Polirom. Bennis, W. (1984) On Becoming a Leader, Addison-Wasley. Bogathy, Z. (coord) (2004) – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi, Polirom. Katz, D. şi Khan, R. (1994) The Social Psychology of Organization, New York, 1978 citat în

Cătană, D. (1994) Management general, Editura Tipomur, Tg. Mureş. Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională – modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj-Napoca,

Casa de editură şi presă „Studiul organizării”. Cole, G. A. (2001) Managementul personalului. Bucureşti, Editura Codecs. Dima, D. (2001) Cultura organizaţională – modele, teorii, tehnici de diagnoză. În: Foriş, T. şi

Dima, D. (coord.) (2001), Manual de formare managerială în turism. Sibiu, Editura Psihomedia, pag. 385 - 444.

Dubrin, A.J. (1995) Leadership. Research Findings Practice and Skills, Houghton Mifflin. Handy, Ch. (1993) Understanding organizations. London, New York, Penguin Books. Hersey, P. şi Blanchard, K.H. (1988) Management of Organizational Behavior: Utilizing Human

Resources, 5th ed., Prentice-Hall. Jurcău, N. (1983) – Psihologie inginerească, Cluj Napoca, Ed. Dacia. Likert, R. (1967) The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New

York. Luca, M. R. (1997) – Curs de psihologie a muncii şi organizaţională, Universitatea Transilvania

Braşov. Omer, I. (2003) – Psihologia muncii, Buxcureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003. Petelean, A. (2001) Consideraţii privind leadershipul în organizaţii în „Buletin Ştiinţific”, seria A

volumul XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare. Petelean, A. (2001) Leadershipul sau arta conducerii organizaţiei. În: Revista Performanţa,

nr.3/august 2001. Petelean, A. (2001) Unele aspecte privind stilurile manageriale, în „Analele Universităţii din

Oradea”, seria: ştiinţe economice, Tom X. Petrescu, I. (1995) – Managementul resurselor umane, Buxcureşti, Ed. Lux Libris, 1995. Pitariu, H.D. (2007) Psihologia muncii şi organizaţională. Suport de curs, Cluj-Napoca. Pitariu, H.D. (2000) Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale.

Bucureşti, Editura All Beck. Pitaru, H. (1983) – Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983. Radu, I., Iluţ, P. şi Matei, L. (1994) Psihologie socială. Cluj-Napoca, Editura EXE S.R.L. Răulea, C. (2002) „Psihologia conducerii.” În: Antonoaie, N. şi Foriş, T. (coord.) „Management în

turism”. Sibiu, Editura Psihomedia, pp. 605-634 (ISBN: 973-85645-7-3). Sîntion, F. şi Papari, A. (coord.) (2000) Psihologie managerială. Constanţa, Editura Fundaţiei

Andrei Şaguna Tichy, N.M. & Cohen E. (2000) Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti. Vlăsceanu, M. (1993) Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Bucureşti, Editura Paideia. Vlăsceanu, M. (1999) Organizaţiile şi cultura organizării. Bucureşti, Editura Trei. Zlate, M. (2004, 2008) Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Vol.I şi II. Iaşi, Polirom.