UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO- POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PROCES FIZIČNE DISTRIBUCIJE V PODJETJU BSH HIŠNI APARATI D.O.O.

Študentka: Barbara Železnik Naslov: Legen 56, 2383 Šmartno pri Slovenj Gradcu Številka indeksa: 80001575 Študij: izredni Program: visokošolski strokovni program Študijska smer: zunanja trgovina Mentor: dr. Anton Ogorelc, izr. prof.

Slovenj Gradec, junij, 2007

2

PREDGOVOR Podjetja so pri svojem poslovanju osredotočena na proizvodni proces, proces logistike pa mnogokrat prezrejo ali vidijo kot nekaj samoumevnega in mu ne posvečajo velike pozornosti. Vendar pa logistike ne gre zanemarjati. Ena od mnogih definicij logistike je »prava količina, ob pravem času, na pravem mestu«, kar lahko za podjetje predstavlja veliko konkurenčno prednost. Fizična distribucija je del celotnega logističnega procesa v podjetju. Izrazov za fizično distribucijo je več, med njimi tudi prodajna logistika. V podjetju BSH Nazarje le-ta zajema oskrbo kupcev na slovenskem trgu in na trgih bivše Jugoslavije. V nalogi smo se opredelili na prodajni del logistike oziroma na proces fizične distribucije za slovensko tržišče. Ko sem začela delati v podjetju BSH Nazarje, je bil oddelek prodajne logistike v nastajanju. Ker so skozi vsa leta poslovanja naloge logistike opravljali v različnih oddelkih, je bila naša prva naloga analiza trenutnega stanja. Nato smo si na novo zastavili proces prodajne logistike in začeli uresničevati naloge, ki so vodile k uspešni podpori prodaje. Zavedali smo se, da je konkurenca na slovenskem trgu močna ter da izdelki našega podjetja predstavljajo srednji do visoki cenovni razred. Glede na slovensko kupno moč je potrebno veliko truda za doseganje dobre prodaje izdelkov iz višjega razreda, s čimer je povezana tudi uspešna izvedba procesa fizične distribucije. Tako smo dobili motiv za nastanek diplomskega dela in si zastavili za cilj:

- predstaviti proces fizične distribucije v podjetju BSH Hišni aparati, - izpostaviti kritične točke v logističnem procesu, - prikazati možno racionalizacijo procesa fizične distribucije (poudarek: skrajšati dobavni rok) - poiskati ustreznega zunanjega izvajalca logističnih storitev, ki bo zagotovil krajše dobavne roke.

V teoretičnem delu je predstavljeno delo tujih avtorjev o zunanjem izvajanju - outsourcing. Predstavili so zunanje izvajanje v privatnem in javnem sektorju, kako se odločiti, katero področje zunanje izvajati, izbiro izvajalca ter nadzor nad izvajalci. V praktičnem delu smo predstavili proizvodni program BSH Nazarje, nato še dopolnilni program. Opisali smo proces prodajnih naročil, od letnega plana do končnega naročila kupca, ter potrebno informacijsko podporo. Opredelili smo cilje fizične distribucije in podjetja. Predstavili smo pomanjkljivosti procesa prodajne logistike ter postopke možne racionalizacije. V postopek racionalizacije sodijo skrajšanje dobavnega roka, povečanje zadovoljstva kupca, izbira logističnega izvajalca ter racionalizacija logističnih stroškov. Ker je ključ do uspeha predvsem v zunanjem izvajalcu, smo temu delu posvetili več pozornosti. Tako smo v zadnjem poglavju opisali izbiro zunanjega izvajalca. Pregledali smo metode priprave razpisa različnih avtorjev ter opisali, kako se je razpisa lotilo podjetje BSH Nazarje.

3

Pri izdelavi naloge smo se srečali predvsem s problemom razpoložljivosti podatkov. Mnogih podatkov, glede na to da je bil oddelek prodajne logistike nov, ni bilo na razpolago. Tako smo si informacije pridobivali s pomočjo praktičnega dela in s pomočjo strokovnjakov iz BSH centrale.

4

KAZALO 1 UVOD…………………………………………………………………………………6 1.1 Opredelitev področja in opis problema……………………………………………...6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve……………………………………………………...6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja…………………………………………...…7 1.4 Predvidene metode raziskovanja…………………………………………………….7 2 PROCES ODLOČANJA O ZUNANJEM IZVAJANJU…………………………..8 2.1 Predstavitev………………………………………………………………………….8 2.2 Odločitev za zunanje izvajanje………………………………………………………8 2.2.1 Ocenjevanje bistvenih zmožnosti………………………………………….9 2.2.2 Nekaj varnostnih ukrepov………………………………………………...10 2.3 Prehod na zunanje izvajanje………………………………………………………..11 2.3.1 Izbira, pogodba in menedžerski odnosi z izvajalcem tretje stranke……...11 2.3.2 Dobra praksa pri izvajanju………………………………………………..13 2.4 Ugotovitve………………………………………………………………………….14 3 POSNETEK TEMELJNEGA PROCESA FIZIČNE DISTIRIBUCIJE………..16 3.1 Proizvodni program v podjetju BSH Nazarje………………………………………16 3.2 Dopolnilni program………………………………………………………………...18 3.2.1 Mali gospodinjski aparati……………………………….………………...18 3.2.2 Veliki gospodinjski aparati……………………………………………….18 3.3 Proces prodajnih naročil …………………………………………………………..19 3.3.1 Prodajno planiranje……………………………………………………….19 3.3.1.1 Mali gospodinjski aparati - lastna proizvodnja…………………………20 3.3.1.2 Mali gospodinjski aparati - dopolnilni program………………………..21 3.3.1.3 Veliki gospodinjski aparati……………………………………………..21 3.3.1.4 Prodajna naročila……………………………………………………….23 3.3.2 Informacijska podpora v logistiki………………………………………...23 3.3.3 Vloga zunanjih logističnih izvajalcev v prodajnem procesu …………….25 3.3.4 Nosilci stroškov…………………………………………………………..27 3.4 Cilji fizične distribucije…………………………………………………………….28 3.4.1 Temeljni cilji v procesu fizične distribucije……………………………...28 3.4.2 Usklajevanje ciljev podjetja….…………………………………………...29 3.5 Pomanjkljivosti procesa fizične distribucije……….……………………………….31 3.5.1 Dobavni rok…………….………………………………………………...31 3.5.2 Dobavna zanesljivost…….……………………………………………….32 3.5.3 Dobavna kakovost……….……………………………………………….33 3.6 Predlog za racionalizacijo fizične distribucije ……………………………………..34 3.6.1 Zasnova krajšega dobavnega rok…………………………………………34 3.6.2 Uvedba enotnega zunanjega izvajalca……………………………………34 3.6.3 Zagotovitev večjega zadovoljstva kupcev………………………………..35 3.6.4. Racionalizacija logističnih stroškov……………………………………..36

5

4 IZBIRA ZUNANJEGA LOGISTIČNEGA IZVAJALCA……………………..39 4.1 Bistveni elementi razpisa…………………………………………………………..39 4.2 Potencialni logistični partnerji……………………………………………………..41 4.2.1 Prevozništvo Pfeifer……………………………………………………...41 4.2.2 Špedicija Intereuropa……………………………………………………..41 4.2.3 Špedicija Viator&Vektor…………………………………………………42 4.2.4 Špedicija Jöbstl…………………………………………………………...42 4.3 Razgovor s potencialnimi logističnimi partnerji…………………………………...43 4.4 Izbira izvajalca logističnega procesa………………………………………………44 4.5 Ugotovitve…………………………………………………………………………45 5 SKLEP……………………………………………………………………………....46 6 POVZETEK……………………………………………………………………...…48 ABSTRACT 7 LITERATURA IN VIRI…………………………………………………………...50 8 SEZNAM TABEL IN SLIK…………………………………...…………………...52

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Logistični proces v podjetju BSH Hišni aparati, d.o.o., je kompleksen, saj obsega procese, ki so vezani na proizvodni program podjetja BSH, kakor tudi prodajo proizvodov iz lastne proizvodnje in iz dopolnilnega programa. Logistični proces v proizvodnem podjetju je sestavljen iz štirih faz, te so: fizična preskrba, notranja logistika, fizična distribucija in poprodajna logistika. Pri svojem delu se bom opredelila na fizično distribucijo podjetja BSH Hišni aparati. V prodajni logistiki je zastavljen cilj skrajšati dobavni rok Za uresničitev tega pa je potrebna špedicija, ki bo omogočila nemoten logističen proces. BSH Hišni aparati nima lastnih skladiščnih zmogljivosti. Vsi izdelki za BSH prodajo, ki zajema trg Slovenije, Hrvaške, BIH, Makedonije, Srbije in Črne Gore, so skladiščeni zunanje. Za male gospodinjske aparate opravlja logistične aktivnosti špedicija Pfeifer, medtem ko logistiko za velike gospodinjske aparate izvaja podjetje Intereuropa. Posledica dveh zunanjih izvajalcev sta tudi ločena logistična procesa. Zaradi dveh lociranih skladišč prodajni referent posreduje za enega kupca dve naročili, ločeno za velike aparate in male aparate v ustrezno skladišče. Dostava do kupca poteka ločeno iz vsakega skladišča (dva ločena prevoza), prav tako tudi vračilo neustreznega blaga za velike in male aparate, kar kupcu lahko predstavlja nevšečnosti. Poleg tega sta potrebna spremljanje zalog in nadzor nad zalogami na dveh lokacijah. S strani informacijske podpore je potrebno na vsaki lokaciji zagotoviti programsko opremo ter šolanje kadra. Poslovanje z zunanjim logističnim izvajalcem za velike gospodinjske aparate sloni na ponudbi izvajalca, ki je zajemala le glavne aktivnosti. Vse dodatne aktivnosti se zaračunajo po rednem ceniku izvajalca. Tako so logistični stroški večji, kot bi bili, če bi bile s pogodbo definirane vse potrebne aktivnosti. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen moje diplomske naloge je analizirati fizično distribucijo v podjetju BSH Hišni aparat, preučiti stroške v logističnem poslovanju ter izpostaviti pomanjkljivosti procesa fizične distribucije. V nalogi se bom osredotočila tudi na časovno realizacijo naročil in s tem povezanim zadovoljstvom kupca. Pri nalogi bom izpostavila vse kritične točke v logističnem procesu ter poiskala organizatorja logistike, ki bo logističen proces izvedel optimalno.

7

Cilji naloge so: - predstaviti proces fizične distribucije v podjetju BSH Hišni aparati, - izpostaviti kritične točke v logističnem procesu, - prikazati možno racionalizacijo procesa fizične distribucije (poudarek: skrajšati

dobavni rok), - poiskati ustreznega zunanjega izvajalca logističnih storitev, ki bo zagotovil

krajše dobavne roke. Trditve naloge so:

- obstoječi logistični proces je za nadaljnje poslovanje neprimeren, - proces prodaje kakor tudi logistike bo s spremenjenim logističnim procesom,

bistveno enostavnejši in cenejši, - zadovoljstvo kupcev bo večje.

1.3 Predpostavke in omejitve Fizična distribucija (prodajna logistika) je del prodajnega procesa, ki bistveno vpliva na zadovoljstvo kupca. Če kupec ne bo zadovoljen z dostavo izdelka se bo naslednjič odločil za nakup izdelka pri konkurenčnem podjetju. Podjetje izgubi na ugledu in zaupanju kupca v blagovno znamko. Kot sem že opisala, zajema logistični proces tako proizvodni del, kakor tudi prodajni del. Omejila se bom na prodajno logistiko in to na slovenskem trgu, saj so kupci iz trgov bivše Jugoslavije grosisti, ki naročajo večje količine aparatov, zato sami nosijo stroške transporta. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Gre za poslovno raziskavo, saj opisuje proces fizične distribucije v podjetju BSH Hišni aparati. Uporabljene metode:

- v okviru poslovne raziskave je uporabljena statična raziskava, ker naloga preučuje proces fizične distribucije, ki je odvisen od zunanjih izvajalcev,

- uporabljen pristop je deskriptiven, in sicer metoda deskripcije, ker je proces opisan na osnovi izkušenj in ni podprt z znanstveno teorijo.

Del literature, ki jo bom pri svoji diplomski nalogi uporabila, so interni BSH dokumenti, ki so večji del v tujem jeziku, saj služijo za medsebojno obveščanje med BSH družbami. V pomoč mi je tudi literatura logističnih strokovnjakov iz BSH centrale. Poleg omenjene literature mi bodo v pomoč tudi lastne izkušnje.

8

2 PROCES ODLOČANJA O ZUNANJEM IZVAJANJU1 2.1 Predstavitev V mnogih pomembnih in preverjenih zapisih o uspehu je zunanje izvajanje postalo mantra modernega javnega podjetništva. Od preoblikovanja vlade in prihoda drugih delovno intenzivnih gospodarstev je zunanje izvajanje postalo izredno priljubljeno kot sredstvo za zmanjšanje stroškov, povečanja zmogljivosti in izboljšanje splošne kakovosti služb v sektorju javnih organizacij. Skozi celoten razvoj te nove perspektive smo prišli, z opazovanjem zunanjega izvajanja privatnega sektorja, do pomembnih spoznanj. Obstoječe delo v privatnem sektorju zunanjega izvajanja in njegova uporabnost v javnem sektorju je ustvarila številne pomembne hipoteze, primere študij in celo nekaj razširjenih modelov za vodenje zunanjega izvajanja v procesu odločanja. Prvi del tega pregleda prikazuje odločitev za zunanje izvajanje in literaturo, ki opisuje prvi korak v tem procesu. Nedvomno je prišlo do odločitve za zunanje izvajanje z odgovori na nekaj pomembnih vprašanj o glavnih zmožnostih organizacije in njenih političnih ciljih, združenih s sposobnostjo servisiranja in s pogajalskimi sposobnostmi. Najboljša praksa v privatnem sektorju se nato primerja z zakonitimi ekonomskimi in političnimi pravili. Vse to je potrebno upoštevati pred prenosom te prakse v javni sektor. Prav tako so tu upoštevani nauki, pridobljeni na ostalih političnih področjih, ki so preneseni v transportno politiko. Drugi del prikazuje prehod k zunanjemu izvajanju, podrobneje proces o izbiri tretjega izvajalca, kakor hitro se je podjetje odločilo za zunanje izvajanje. Zopet je privatni sektor ustvaril številna merila in v določenih primerih modele popolnega odločanja za vodenje procesa. Upoštevana so tudi številna pogodbena določila, kadrovski dogovori in druge podjetniške določbe. Zadnji del osvetljuje metodo, pri kateri oba, privatni in javni sektor, primerjata analize in ovrednotenja obstoječih dogovorov zunanjega izvajanja. Prav tako je upoštevan poseben javni pogled tega procesa. 2.2 Odločitev za zunanje izvajanje To poglavje se pričenja z opisom odločilnih opazovanj s strani privatnih podjetij v zgodnjih fazah odločanja za zunanje izvajanje v transportnem sistemu, zlasti se nanaša na proces identifikacije glavnih zmožnosti. Tako osvetljuje veliko varnostnih ukrepov, ki jih je potrebno upoštevati izključno pri zunanjem izvajanju javnega sektorja, zlasti glede postavljanja ciljev in izpostavljanja tveganju. Čeprav je bilo malo narejenega na področju javnega sektorja, ki ima potencial za zunanje izvajanje, so raziskovalci javnega sektorja dali v ospredje veliko pomembnih lekcij, ki so se jih naučili iz raziskovanja zunanjih izvajanj na področju zdravstvenih laboratorijev, človeških virov in informacijske tehnologije v javnih podjetjih. ____________________________________________________________________1 povzeto po Eger in drugi (2002, 12-19)

9

2.2.1 Ocenjevanje bistvenih zmožnosti Večina odločitev za zunanje izvajanje se prične z oceno vloge, ki jo ima ta zadeva pri napredku bistvenih zmožnosti, delovanja ali poslanstva v podjetju. Podporna logika je preprosta – vsako dejavnost, ki za podjetje ni bistvenega pomena, lahko teoretično opravljajo zunanji izvajalci. Vendar pa je ocenitev glavnih zmožnosti podjetja običajno nejasna in težavna naloga. V odgovor na ta izziv raziskava v tej fazi odločanja priporoča, da podjetja istočasno proučijo področja, ki lahko pridobijo z zunanjim izvajanjem v povezavi z bistvenimi zmožnostmi tretjih strank, ki lahko potencialno priskrbijo zunanje storitve. Ponovno je logika preprosta – če izvajalec ni usposobljen za specifično dejavnost, pri tem ne bo dodane vrednosti v smislu načrta zunanjega izvajanja te dejavnosti. V publikaciji Goldsmith 1989 so zbrana vprašanja, na katera bi moralo v zvezi s tem odgovoriti vsako podjetje: - Kaj so za podjetje najbolj opazna dejstva: konkurenčen položaj? Stroški končnega rezultata? Vodenje zalog? - Ali imamo ustrezno delovno silo za te dejavnosti? Ali imamo osebje dovolj podprto znanjem in pomoč tretje stranke? - Ali imamo najnovejše analize stroškov in koristi notranjega osebja v primerjavi zunanjim izvajanjem za dosego naših ciljev? Z uporabo te vrste analiz je začetna naloga vodstva pri ocenjevanju potreb zunanjega izvajanja določiti področja, kjer lahko firma pokrije svoje potrebe z bistvenimi dejavnostmi potencialnega izvajalca tretje stranke. Copacino predstavlja podobno strukturo za pomoč vodstvu pri ocenjevanju vplivov, ki jih lahko ima zunanje izvajanje na operacije s področja strategije, strukture, delovanja in izvajanja. V skladu s to strukturo mora načrt zunanjega izvajanja vsebovati: - natančno definicijo strankinih storitev, - poznavanje konkurentov, - institucionalno fleksibilnost za hiter odziv na prihodnje potrebe že obstoječih ali novih strank. Takšna dejanja jasno dokazujejo pomen definiranja in povezovanja glavnih zmožnosti pri odločitvi za zunanje izvajanje. Brez dvoma je ocenjevanje glavnih zmožnosti v javnem sektorju bolj nejasno in posledično težje izvedljivo. Vendar pa so bili poskusi opravljeni na področju izventransportnih organizacij, da bi oskrbeli vodstvo z modelom takšne vrste analiz. Najnovejše Sieglovo delo, ki govori o zunanjem izvajanju kot dejavnosti javnega osebja, vsebuje model ocenjevanja glavnih dejavnosti javnih zavodov. Ta štiristopenjski model se začenja s pregledom dobavnih metod, ki so na razpolago za storitve, določene za zunanje izvajanje. Opisuje skupno devet potencialnih metod, od katerih vsaka vključuje različno mešanico centralizacije in konkurence med izvajalci v hiši, izvajalci privatnega sektorja in medvladnega sektorja. Ko se odloči za dobavne metode, Siegel priporoča zavodu, da prouči dosegljivost privatnega sektorja ali medvladnih ponudnikov, zadržke pri oskrbi s storitvami, sloves pogodbene stranke, zakonodajo in druge dejavnike, ki vplivajo na odločitev za zunanje izvajanje. Metoda nadalje zahteva

10

proceduralno analizo storitev, ki naj bi se zunanje izvajale, da bi tako našli ustreznega ponudnika in mu dodelili opravljanje storitve. Pomembno je tudi ocenjevanje in nadzor. Ker je motiv privatnih firm dobiček, pogosto tudi jasen poslovni načrt ali strateški načrt, prihaja spodbuda za zunanje izvajanje direktno s stališča učinkovitih dobičkov in povečanja dobička, ki je posledica specializacije nalog, ekonomije velikega obsega, izboljšanega obsega nalog in drugih prednosti, ki se realizirajo preko plana z zunanjim izvajanjem. Vendar pa zaradi odsotnosti končnega rezultata v javnem sektorju tu nadomeščajo učinkovitost in prihranek pri stroških številni drugi motivi. Po Pragerju: »Oddaja vladnih storitev v zunanje izvajanje ne bo, na kratko, zmanjšala zamude niti povečala učinkovitosti, če ta odločitev ni ekonomsko upravičena. Državna uprava se lahko odloči, da je zmanjševanje števila zaposlenih politični, ne finančni ali ekonomski, imperativ. Oddajanje del zunanjim izvajalcem pa lahko služi kot grožnja oslabitvi moči utrjene birokracije ali sindikatom, ali pa lahko izboljša kratkoročno sliko proračuna. Državna uprava, zlasti vodstvo javnega sektorja, ima vendarle profesionalno odgovornost za dolgoročnost.« Kljub najboljšim naporom teh in drugih raziskovalcev pa nejasnost, ki obdaja poslovanje javnih zavodov, pogosto ustvarja potencial za nepravilno rabo zunanjega izvajanja. Namen te študije je oskrbeti javni sektor z novimi tehnikami in vpogledi za določitev njihovih potreb po zunanjem izvajanju s perspektive privatnega sektorja. 2.2.2 Nekaj varnostnih ukrepov Na splošno ima raziskava, ki namerava prevesti lekcije privatnega sektorja o zunanjem izvajanju v javni sektor, nedvomno skeptičen in oprezen ton. Ker pa raziskovalci pri tem prepoznavajo splošne prednosti zunanjega izvajanja, se ne obotavljajo pokazati na število zadev, ki veljajo izključno za javni sektor in bi lahko zadušile prednosti zunanjega izvajanja in v nekaterih primerih celo izpostavile javnost tveganju. Rešitev, ki jo predlagajo, je previdnost pri odločanju za zunanje izvajanje, prav tako pa je potrebna pozornost glede odgovornosti, ekonomije velikega obsega in konkurence. Ponavljajoča se tema v veliko delih s to vsebino je potreba po previdnosti in nadzoru. Zaradi potenciala zunanjih izvajalcev privatnega sektorja je potrebno ''obrezati kote'' in priskrbeti pomožne optimalne nivoje storitev pri iskanju profita. Čeprav literatura za privatni sektor priporoča pogodbeno izvajanje, podjetja javnega sektorja morda nimajo na voljo takšne opcije. Na splošno praksa zunanjega izvajanja v javnem sektorju priporoča močan mehanizem nadzora, morda celo preko tretje stranke ali nadzorne komisije, ki naj bo vključen v vsak dogovor o zunanjem izvajanju. Najnovejša študija Johnstona in Romzeka opisuje število zadev glede vodenja pogodb pri zunanjem izvajanju zdravstvene pomoči (Medicaid) v Kansasu. Pravzaprav dokazujejo, da stroški nadzora zunanjega izvajanja uničijo koristi, ki so pridobljene v reformi. Glede na njune analize isti potencial obstaja pri vseh pogodbah o zunanjem izvajanju, zlasti tam, kjer ni možno meriti izvajanja. Podoben učinek so zasledili pri

11

nekaj zunanjih izvajanjih, kjer ni bilo na razpolago dovolj izvajalcev tretje stranke in je zaradi tega prišlo do neučinkovitosti. Na kratko, kadar se zunanje izvajanje zgodi zaradi politike ali kratkoročnega dobička, lahko ima nasproten učinek. Še slabše je po Johnstonu in Romzeku nagnjenost javnih ustanov k prilagajanju njihovih političnih ciljev in pričakovanj s kampanjo zunanjega izvajanja ali prilagoditvijo storitvi, ki jo ponuja izvajalec tretje stranke. Takšna praksa je seveda v nasprotju z učinkom, ki naj bi ga imelo zunanje izvajanje. 2.3 Prehod na zunanje izvajanje Po odločitvi za zunanje izvajanje nastane veliko vprašanj v zvezi s prehodom na le-to. Dokazi iz literature poudarjajo pomembnost nadaljnjega planiranja po odločitvi za zunanje izvajanje. Študija, razvita iz ocene menedžerjev v Transportu in distribuciji po ZDA, se nanaša na veliko prevladujočih vprašanj, ki se nanašajo na prehod na zunanje izvajanje. Na osnovi rezultatov ocene Boyson in drugi predlagajo strategijo pristopa k zunanjemu izvajanju. Ta tip pristopa vsebuje prednosti identifikacije dolgoročnih ciljev in ločitev verige dobavljivih dejavnosti od glavnih dejavnosti pred osredotočenjem na samo tiste funkcije zunanjega izvajanja, ki popravljajo primanjkljaj v proizvodnji. Pristop k zunanjemu izvajanju bi moral oceniti stroške in potencialne izboljšave v procesu, ki jih je možno pridobiti od izvajalca tretje stranke. Rezultati ocene iz študije kažejo na to, da so te naloge najbolj efektivno dosežene z uporabo internih kapacitet znanja. 2.3.1 Izbira, pogodba in menedžerski odnosi z izvajalcem tretje stranke V privatnem sektorju so prevladujoči razlogi za zunanje izvajanje na splošno zmanjšanje stroškov in povečanje dobička. Tako sta zmožnost servisiranja strank in stroški storitev glavna faktorja pri izbiri izvajalcev tretje stranke. V študiji Boyson in drugi je podana izbira izvajalca zunanjih storitev. Glede na rezultate ocen je zbiranje informacij o razpoložljivih izvajalcih najbolj efektivno z notranjo raziskavo podjetja in profesionalnimi omrežji. Iz študije je tudi razvidno, da je bil po izbiri izvajalca in sklenitvi pogodbe nadzor med organizacijo in izvajalcem najbolj učinkovito izveden preko centraliziranega sistema, ki temelji na notranjem vodstvu, in nadzira izvajanje pogodbe za zunanje izvajanje. Čeprav organizacije javnega sektorja nimajo vedno za cilj maksimalni dobiček, je kljub temu pomembno upoštevati zmanjševanje stroškov in vzdrževanje visoke kvalitete storitev za stranke, ko izbiramo izvajalca za zunanje storitve. Druga študija se je razvila iz ocene uporabnikov storitev tretje stranke v ZDA, kjer so identificirali tri glavne kriterije za izbiro tretje stranke. V tej študiji so Menon in drugi identificirali prvi kriterij izbire kot sprejemljivo izvajanje dobavitelja. Sprejemljivo izvajanje vključuje tudi pravočasno izvedbo, zmožnost izpolnjevanja obljub, dosegljivost vodstva in zelo majhno stopnjo napak. Drugi kriterij, sprejemljivo zmogljivost, sestavljata kreativno vodstvo in finančna stabilnost dobavitelja. Tretji kriterij je vloga cen; vendar pa študija navaja, da zahteve po izvedbi in kvaliteti prevladajo nad cenami.

12

V tretji študiji, ki temelji na rezultatih ocenjevanja, je Lieb identificiral skoraj enako delitev med stroški in upoštevanjem storitev kot najpomembnejšima za izbiro storitev tretje stranke. Drugi vidiki za izbiro izvajalca, ki so bili identificirani v študiji, zajemajo prejšnje izkušnje tretje stranke, zmožnost vodenja, sloves podjetja in finančno stabilnost. Pogodba je osrednja stvar v razmerju s tretjo stranko. Na splošno organizacije niso naklonjene tveganju pri razmerjih z zunanjim izvajanjem. Študija Boyson in drugi odkriva, da večina pogodb vključuje zaščitne ukrepe, ki se pogosto odražajo v pogodbenih klavzulah, ki eksplicitno določajo razmerje z izvajalcem storitve vključno s stroški za storitve, odgovornostmi izvajalca in nadzor izvajanja. V drugi vladni študiji o zunanjem izvajanju sta se Behn in Kant osredotočila na razvoj pogodbenega razmerja z izvajalcem tretje stranke. V študiji sta avtorja razlikovala med urejevalnimi pogodbami in izvajalskimi pogodbami. Urejevalne pogodbe se osredotočijo na dejavnosti pogodbenika. Za urejevalno pogodbo se skriva načelo, da obstaja en najboljši način izpolnitve pogodbe, vlada pozna najboljši način, vlada je sposobna določiti v pogodbenem jeziku vse podrobnosti najboljšega načina, ponudnik bo ogoljufal vlado, vladni uslužbenci pa se bodo na skrivnem dogovarjali s ponudniki za osebne koristi, če se jim bo le ponudila priložnost. Urejevalne pogodbe tudi niso učinkovite glede na pristop k zunanjim izvajanjem, ker pogodbenikom nudijo malo spodbude za dosego javnega namena pogodbe. Pri urejevalni pogodbi nista ne javna ustanova ne pogodbenik odgovorna, če pogodba ne uspe doseči želenega rezultata. Po Behnu in Kantu je izvajalska pogodba bolj učinkovit pristop k zunanjim izvajanjem, ker ustvarja spodbudo za pogodbenika pri doseganju želenega pogodbenega rezultata. Izvajalska pogodba določa pričakovan rezultat, dovoljuje ponudniku, da se odloči, kako doseči želene rezultate in določa plačilo pogodbeniku šele potem, ko so bili rezultati doseženi. Izvajalska pogodba se ravna po načelu, da obstaja veliko načinov, kako izpolniti pogodbo, najboljši način, kako motivirati pogodbenike, ki bodo to rešitev izvedli, pa je ta, da jo sami načrtujejo. Behn in Kant kažeta tudi na to, da obstaja veliko število potencialnih problemov, ki so povezani z izvajalsko pogodbo. Izvajalska pogodba lahko ovira eksperimentiranje, spodbuja novosti pri krčenju stroškov, ne pa pri dobavi storitev, duši preseganje ciljev, ne zagotovi začetnih stroškov, ovira simbiozo, nagrajuje obljube in ne izvedbe, opira se na učinek in ne na rezultate, uporablja ukrepe, ki deformirajo delovanje, in minira pravičnost in poštenost. Vendar pa obstajajo strategije, ki jih javne ustanove lahko uporabijo za premostitev teh potencialnih problemov. Izvajalska pogodba mora vsebovati razmerja, ki se navezujejo na dejavnost organizacije, ki jih je lahko meriti, razumeti in reproducirati, in takšna, ki olajšujejo primerjalno preverjanje. Behn in Kant tudi predlagata, da je potrebno pogosto nadzirati veliko indikatorjev izvajanja poleg tistih, ki so določeni v pogodbi. Končno pa je potrebno ponudnikom tudi plačati za izjemen napredek, ne samo za končni rezultat.

13

Organizacija mora proučiti, poleg odločitve prehoda v zvezi z izbiro izvajalca storitev in razvoja pogodbenega razmerja, tudi število potencialnih dejstev, ki izhajajo iz spremembe organizacijske klime, ki nastane s prehodom na zunanje izvajanje. Liebova študija, ki je osnovana na oceni vodstvenih delavcev v 500 največjih proizvajalnih podjetjih, je identificirala nekaj koristnih dejstev, ki bi jih organizacije morale upoštevati. Po Liebu sta dve najpogostejši skrbi glede zunanjega izvajanja potencialna izguba direktne kontrole dejavnosti, ki se zunanje izvajajo, in negotovost glede nivoja storitev, ki bi se izvajale preko zunanjega podjetja. Druge zadeve vključujejo ocenitev resničnih stroškov storitev tretje stranke in potencialne interne probleme, ki bi se lahko pojavili pri prehodu na zunanje izvajanje. V študiji je Lieb tudi opomnil, da je bil najbolj prevladujoč problem pri izvajanju, po izjavi poročevalcev, prepričevati osebje in vodstvo za nakup programa tretje stranke. Opaziti je bilo, da ta problem izhaja v glavnem iz pomanjkanja zaupanja v tretjo stranko in skrbi glede varnosti zaposlitve. Drugi problemi, ki jih je pregled razkril, so vsebovali: težave pri integraciji informacijskega sistema, pomanjkanje znanja o produktu s strani tretje stranke, nezadosten čas postopka izvedbe in pomanjkanje jasno začrtane diferenciacije glede notranje odgovornosti in odgovornosti tretje stranke. V članku o organizacijskih spremembah, pri katerih je rezultat izvajalec storitev tretje stranke, McIvor in McHugh predlagata strategijo multifunkcijske organizacijske spremembe, ki podpira vprašanja kulture in ima podporo in obveznost s strani glavnega vodstva. Strategija zahteva sodelovanje med raznovrstnimi nivoji v organizaciji. Srednji menedžerji bi morali pomagati ljudem, da bi razumeli nove prednosti in načine sodelovanja. Dodatno pa so zaposleni na nižjih nivojih vključeni in jim je dovoljeno sodelovati pri prehodu, tako da bodo sprejeli nove vrednote in sisteme, ki vplivajo na njihovo lastno delo. Po McIvorju in McHughu imajo pogledi in odzivi zaposlenih na vseh nivojih v organizaciji pomemben vpliv na uspeh prehoda. Končno pa prehod na izvajalca tretje stranke in nova osredotočenost na kvaliteto in odnose s strankami pogosto zahtevata spremembe v kulturni klimi organizacije. Pozornost je potrebno posvetiti tem spremembam, ker je izvedba močno odvisna od naravnanosti in zavezanosti zaposlenih znotraj organizacije Po drugi strani pa so rezultati pregleda odkrili številne koristi, ki so jih imela podjetja z uporabo logističnega izvajanja tretje stranke, vključno z zmanjšanjem stroškov, izboljšano produktivnostjo in izboljšanjem servisiranja. Končno pa je študija tudi pokazala, da so podjetja obravnavala premestitev osebja v glavnem s prestavljanjem na druga delovna mesta znotraj podjetja in z odpovedjo.Veliko osebja pa je dobilo ponudbo za zaposlitev pri izvajalcu tretje stranke. 2.3.2 Dobra praksa pri izvajanju Doug Garr je napisal članek o trenutnem stanju prakse z zunanjim izvajanjem in predlagal število strategij najboljših, da bi zagotovil uspešna partnerstva z izvajalci tretje stranke. Garr je predlagal, da bi si morala organizacija zastaviti nekaj bistvenih vprašanj, preden se odloči za zunanje izvajanje. Predvsem je pomembno vprašanje, če bo takšno razmerje zmanjšalo stroške in izboljšalo učinkovitost v organizaciji. Pri iskanju izvajalca storitev bi morala organizacija proučiti, ali naj najame svetovalca za

14

zunanje izvajanje ali vsaj zahtevati pravno pomoč pri pogajanju o pogodbi. Vendar pa mora zaposleni v organizaciji vedno ostati notranja ključna oseba pri iskanju izvajalca. Ko je izvajalec izbran, je bistveno, da podamo jasen pregled kompletnega obsega storitev, ki se predajajo izvajalcu tretje stranke, pa tudi to, da izvajalec razume specifiko pogodbe. Morda bi bilo tudi potrebno vključiti klavzulo o reševanju sporov. Bistveno je tudi upoštevati dolžino pogodbe o zunanjem izvajanju. Za pogodbe, ki se sklepajo prvič, je morda koristna kratka pogodba z določilom o dopolnjevanju pri določenih točkah. Na koncu je Garr predlagal, da je bistveno imeti jasne cilje za zunanjega izvajalca in da ima le-ta strateški plan za dosego ciljev. Morda bi bilo potrebno upoštevati kazni za neizpolnjevanje ciljev in stimulacije za njihovo predčasno izpolnitev. Murphyjeva in Poistova študija o uporabnikih proti izvajalcem je odkrila najpomembnejše dejavnike za uspešno razmerje s tretjo stranko. Po rezultatih študije so se uporabniki in izvajalci strinjali, da sta orientiranost na stranke in odvisnost dva najpomembnejša faktorja za uspešno razmerje. Orientiranost na stranke se nanaša na odgovornost za strankine potrebe. Odvisnost se nanaša na storitve, ki se izvajajo dosledno in zanesljivo. Tretji najpomembnejši faktor za uspešna razmerja s strani izvajalca je bila sprememba orientiranosti, ki se nanaša na zmožnost izvajalčevega prilagajanja spremenljivemu poslovnemu okolju in razvoju nepredvidenih izdatkov za skrajno zmanjšanje zlomov sistema. Čisto na koncu, tretji najpomembnejši dejavnik za stranko in četrti najpomembnejši za izvajalca, so bili pravočasnost, storitve in takojšnje zagotavljanje informacij. Druga študija, ki sta jo opravila Useem in Harder o vodenju projektov za zunanje izvajanje, je razkrila štiri potrebne sposobnosti pri menedžerjih, odgovornih za pobudo zunanjemu izvajanju. Intervjuji s starejšimi menedžerji v 25 podjetjih so pokazali, da je strateško razmišljanje zdaj, ko je zunanje izvajanje postalo bolj vsakdanje, zahtevana sposobnost. Strateško razmišljanje vključuje razumevanje odločitve za zunanje izvajanje in kako doseči zunanje izvajanje, ki izboljšujejo konkurenčne prednosti v podjetju. Druga sposobnost, sklepanje poslov, se nanaša na zmožnosti menedžerjev pri posredniških poslih, ko dobavljajo storitve od zunanjih izvajalcev in zagotavljajo njihovo uporabo s strani notranjih menedžerjev. Tretja sposobnost je vodenje partnerstva, ki se nanaša na sposobnost učinkovitega nadzora partnerstva po sklenitvi pogodbe. Nazadnje, za menedžerje je bistveno, da so sposobni izvesti spremembo, ker je v organizacijah, ki prehajajo na zunanje izvajanje, možno naleteti na odpor zaposlenih. 2.4 Ugotovitve Raziskava, ki so jo avtorji dela prikazali, poudarja, da je zunanje izvajanje primerno, tako v privatnem kakor tudi v javnem sektorju. Vendar pa je potrebna velika mera previdnosti pri izbiri področja za zunanje izvajanje ter pri izbiri izvajalca. Avtorji zagovarjajo celo nadzorne komisije za zunanje izvajalce. Pred pričetkom zunanjega izvajanja mora organizacija proučiti področja za zunanje izvajanje ter nato primerjati stroškovni učinek zunanjega izvajanja na dolgi rok, saj lahko zunanje izvajanje, s pričakovanim kratkoročnim stroškovnim učinkom, na dolgi

15

rok privede do slabšega rezultata. Vendar pa zmanjšanje stroškov ne sme zmanjšati kakovosti servisiranja stranke. Ponekod je cena, kot kriterij za izbiro zunanjega izvajalca, postavljena šele na tretjem mestu. Prednost dajejo dobavni kakovosti, korektnosti vodstva in finančni stabilnosti izvajalca. Organizacija se mora prav tako dobro informirati o potencialnih zunanjih izvajalcih, saj mora izvajalcu nuditi določen vpogled v poslovanje, ga seznaniti s produktom in mu posredovati določena znanja ter nenazadnje, izvajalcu zaupati glede kakovosti produkta. Znotraj organizacije pa je pomembna poučenost zaposlenih o prehodu na zunanje izvajanje. Kot osnovo za zunanje izvajanje avtorji navajajo dve vrsti pogodb, in sicer urejevalne in izvajalske. Glede na učinkovitost pogodb so izvajalske v prednosti, saj motivirajo pogodbenika za uresničitev rezultata pogodbe. Vendar pa imajo tudi izvajalske pogodbe svoje pomanjkljivosti, ki jih s posebnimi strategijami lahko odpravijo. Pri odločanju in sklepanju posla, kakor tudi za nadaljnje sodelovanje, pa je smiselno najeti svetovalca ali pravno pomoč.

16

3 POSNETEK IZHODIŠČNEGA PROCESA FIZIČNE DISTRIBUCIJE 3.1 Proizvodni program v podjetju BSH Nazarje Nekdanje proizvodno podjetje MGA Gorenje je leta 1993 prevzel koncern Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. Tako je proizvodno podjetje v Nazarjah postalo center za male gospodinjske aparate na motorni pogon. Leta 1995 se iz Nemčije v Nazarje preseli celotna konstrukcija in razvoj malih gospodinjskih aparatov na motorni pogon. Zaradi širitve prodajnega in proizvodnega asortimana se leta 1999 podjetje preimenuje v BSH Hišni aparati, d.o.o., Nazarje. Podjetje z blagovnimi znamkami Bosch, Siemens, Ufesa in Gorenje proda več kot 90% svoje proizvodnje na tuje, predvsem zahodnoevropske trge. Leta 2003 se je iz BSH Nazarij začela prodaja, poleg malih gospodinjskih aparatov, še velikih gospodinjskih aparatov blagovne znamke Bosch, Siemens in Ufesa. Poleg prodaje na področju Slovenije, Hrvaške, Bosne in Hercegovine, Makedonije, Srbije in Črne gore ter Kosova je močno podprta tudi servisna mreža (BSH Hišni aparati 2003, 3). BSH Hišni aparati je kompetenčni center za razvoj in proizvodnjo malih gospodinjskih aparatov na motorni pogon (rezalniki, mešalniki, ožemalniki, palični mešalniki in univerzalni kuhinjski stroji), proizvaja pa še sesalnike in termične aparate. V proizvodni program podjetja BSH sodi trenutno 21 različnih proizvodnih skupin, znotraj vsake skupine pa je več posameznih proizvodov. Osnova za proizvodnjo v BSH Nazarje je letni plan, po poslovnih skupinah, združen za vse prodajne trge. Letni plan se določi v BSH centrali, na podlagi dogovora z marketingom, za posamezno poslovno skupino in s prodajo za posamezna tržišča ter proizvodnjo BSH Nazarje. Letni plan se glede na sezonsko strukturo porazdeli čez dvanajst mesecev. Mesečne količine se nato vsak mesec za nadaljnje tri mesece pregleda in prilagodi potrebam na tržišču. Te količine nato služijo proizvodnji za nabavo materiala in proizvodni proces. Proizvedeni izdelki se ustrezno zapakirajo in označijo. Vsi izdelki se po normativu razdelijo na euro paleto, ki se nato ovije v folijo da se zaščiti med transportom, in označi kot transportno enoto. Označevanje izdelkov je pogojeno z naročnikom: a) Če je kupec BSH Nemčija, ki oskrbuje svetovni trg, se izdelku priložijo mednarodna navodila za uporabo in deklaracija za evropski trg. Ti izdelki se direktno natovorijo na ustrezni kamion in odpremijo v centralno skladišče v Giengenu v Nemčiji b) Za trg Združenih držav Amerike in Španije se odpreme izvajajo direktno iz proizvodnega obrata.. To poteka tako, da disponent v logistiki združi mesečno potrebo (po predhodnem dogovoru s kupcem in proizvodnjo) v eno naročilo. Izdelki se opremijo z garancijskimi listi in navodili za uporabo, ki so prilagojeni trgu. Po končani proizvodnji tega naročila se izdelki natovorijo na kamion in odpremijo. c) Izdelki namenjeni slovenskemu tržišču in trgu bivše Jugoslavije se opremijo z ustreznimi navodili za uporabo v slovenskem jeziku in jezikih bivše Jugoslavije, nato se natovorijo na pripravljen kamion in odpremijo v zunanje skladišče.

17

d) BSH proizvaja tudi male gospodinjske aparate za Gorenje. Ti izdelki se direktno iz proizvodnje odpremijo v skladiščne prostore Gorenja. BSH Nazarje kot proizvodno podjetje je odgovorno za zaloge svojih izdelkov po skladiščih, kamor dostavlja. To so centralne zaloge v Giengenu, zaloge v ZDA in zaloge v Španiji ter zaloge v Sloveniji. Namen te odgovornosti je, da si prodajni trg ne nakopiči prevelike zaloge, ki bi lahko v kasnejših mesecih pomenila manjše naročilo v proizvodnji in posledično začasno zaustavitev proizvodnje ter začasni višek delovne sile. Zaloge so posledica delovanja podjetja po PUSH-principu (MTS - Make to stock), navaja Acel (2006, 1-9) v svojem strokovnem članku. Proizvajanje po PUSH principu povzroča tako zaloge materiala in polproizvodov kakor tudi gotovih izdelkov. Po tem principu je seveda optimalno izkoriščena kapaciteta delovne sile in strojev, prinaša pa negativne posledice, kot so: visoke zaloge, vezava kapitala in nefleksibilnost na spremembe na prodajnem trgu. Acel nadalje pojasnjuje, da že manjše povečanje povpraševanja povzroča veliko povečanje zalog, saj zaloge poveča najprej trgovec, nato disponent pri grosistu ter nato še proizvodno podjetje. Poleg tega nastajajo tudi ozka grla v proizvodnji, saj podjetje proizvaja izdelke, po katerih trenutno ni povpraševanja, zato proizvodnja izdelkov, po katerih kupec povprašuje, ni izvedljiva. Alternativa k PUSH principu je PULL princip, kjer se proizvaja na zahtevo kupca. Zaradi PULL principa prihaja do pogostejše menjave orodja v proizvodnji, poveča pa se razpoložljivost izdelkov in s tem prodajne možnosti, celotne zaloge se zmanjšajo, prav tako pa se poveča fleksibilnost na kratkoročne spremembe na trgu. V proizvodnem podjetju v BSH Nazarjah se uporablja PUSH princip, kar vodi do zalog v celotnem proizvodnem procesu kakor tudi končnih izdelkov. Zaloga gotovih izdelkov je na nivoju potreb enega meseca. Tako je naloga referenta v logistiki, da redno komunicira tako s prodajnimi trgi kakor tudi s proizvodnjo, za primer izrednega naročila ali za primer zmanjšanja potreb. Proizvodnja je v okviru enega meseca, ko ima fiksni proizvodni plan, manj fleksibilna. Kratkoročne spremembe na prodajnem trgu tako povzročajo ali povečanje zaloge ali izpad prodaje (kupec se odloči za nakup pri konkurenci). V slovenskih podjetjih se je v preteklosti pomen logistike zapostavljalo, oziroma se ji ni posvečalo dovolj pozornosti. V zadnjem času pa se vedno več govori o njenih dejavnostih in o njeni pomembnosti, predvsem s stroškovnega vidika. V BSH Nazarjah se je oddelek prodajne logistike oblikoval šele konec leta 2003, nabavna in proizvodna logistika pa sta združeni v proizvodnem oddelku. Konec leta 2005 pa je prišlo do združitve oddelka prodajne logistike s prodajno operativo.

18

3.2 Dopolnilni program Dopolnilni program v podjetju BSH Nazarje predstavljajo gotovi izdelki, ki jih proizvedejo sestrska podjetja, in so namenjeni prodaji na slovenskem trgu in trgih bivše Jugoslavije. Ti izdelki so predhodno centralno skladiščeni v Nemčiji v Giengenu. Dopolnilni program delimo na male gospodinjske aparate in na velike gospodinjske aparate. 3.2.1 Mali gospodinjski aparati Proizvodni obrati, ki izdelujejo male gospodinjske aparate, so (poleg nekaterih manjših) locirani:

- v Nemčiji, - na Kitajskem, - v Španiji.

Mali gospodinjski aparati iz dopolnilnega programa so izdelki, kot so: klimatske naprave, izdelki za nego telesa (sušilec las…), likalniki, pekači kruha in drugo. Za te izdelke, tako kot za lastno proizvodnjo, se izdela letni plan, po dogovoru z BSH prodajo in BSH centralo. Ker so ti izdelki že centralno skladiščeni, njihov dobavni rok naj bi bil 72 ur, se v Sloveniji ne bi smeli skladiščiti. Ker pa se v Sloveniji oskrbuje tudi manjše prodajalne, ki ne želijo zaloge, in naročajo le 2 do 3 izdelke določenega tipa, bi takšno poslovanje povečalo stroške manipulacije v centralnem skladišču. Zato se zbere potrebna mesečna količina, ki se naroči v centralnem skladišču ter nato skladišči lokalno v Sloveniji. Ob prispetju aparatov v skladišče v Sloveniji, se ti najprej uskladiščijo, glede na naročilo kupca, pa nato opremijo s potrebno dokumentacijo (garancijski list, deklaracije, navodila za uporabo) in dnevno odpremijo do kupca. 3.2.2 Veliki gospodinjski aparati Proizvodna podjetja, ki izdelujejo velike gospodinjske aparate, so locirana: na Kitajskem, na Tajskem, v Rusiji, v Turčiji, v Nemčiji, v Franciji, v Grčiji, v Španiji, na Poljskem, na Slovaškem, v ZDA, v Mehiki, v Braziliji in v Peruju. Med velike gospodinjske aparate se štejejo hladilniki in zamrzovalne omare, štedilniki, mikrovalovne pečice, pomivalni stroji, pralni ter sušilni stroji. Veliki gospodinjski aparati se direktno naročijo v centralnem skladišču, kjer predhodno poskrbijo za zalogo. Zaloga v centralnem skladišču se oblikuje na osnovi planskih prodajnih količin vseh trgov, ki se oskrbujejo iz tega skladišča. Za zalogo v centralnem skladišču je odgovoren referent v centralnem skladišču, ki skrbi za njihovo optimizacijo, hkrati pa mora trgom zagotavljati dobavljivost.

19

Veliki aparati, ki prispejo v slovensko skladišče pri zunanjem izvajalcu, se komisionirajo in kompletirajo z ustreznimi dokumenti (garancijski list, navodila za uporabo, deklaracija) in dnevno odpremijo različnim kupcem. V Sloveniji za velike aparate ne obstaja skladišče v pravem pomenu besede, temveč le komisionirna točka (cross docking), kjer se celotna pošiljka iz centralnega skladišča razdeli po kupčevih naročilih in aparate opremi s potrebno dokumentacijo (garancijski list, navodila za uporabo) ter razvozi kupcem. Prodajna logistika je odgovorna, da se celoten proces, od naročila pa do izdobave kupcu, izvede v roku 72 ur. Čeprav zaloge velikih aparatov v Sloveniji naj ne bi bilo, le ta kljub temu nastaja. Razlogov je več:

- zbiranje izdelkov za naročila kupcev iz bivše Jugoslavije, - zbiranje izdelkov za naročila slovenskih kupcev, - storno naročila kupcev, - razna vračila izdelkov, - reklamacije.

3.3 Proces prodajnih naročil 3.3.1 Prodajno planiranje Glavni element menedžment potreb je »forecasting« (angleški izraz za planiranje) količine izdelka, ki ga bo potrošnik ali končni uporabnik kupil. Čeprav planiranje poteka preko celotne dobavne verige, je edino in najpomembnejšo planiranje primarnih potreb. Prodajno planiranje in njegova povezava s proizvodnimi aktivnostmi v osnovi temelji na treh korakih:

- prvi korak je v razvoju/oblikovanju dvanajstmesečnega plana potreb razdeljenega po mesecih; podatki temeljijo na prodaji preteklih treh let;

- drugi korak je pregled plana s strani področnih menedžerjev, ki priporočajo morebitne spremembe;

- tretji korak pomeni oblikovanje proizvodnega plana za naslednjih dvanajst mesecev, vključujoč morebitne dislocirane proizvodne obrate.

Logistika je nato odgovorna za kratkoročno planiranje proizvodnje, da bi uskladili potrebe po končnih proizvodih in časovno razpoložljivost materiala za proizvodnjo (Coyle, Bardi in Langley 2003, 81-82). V BSH Nazarje posvečajo večjo pozornost planiranju malih gospodinjskih aparatov iz lastne proizvodnje, saj jih ta tudi stroškovno bremeni. Plan lastne proizvodnje obsega prodajno količino izdelkov za prodajo na trgu Slovenije in bivše Jugoslavije, kakor tudi ostale trge (Nemčija, Španija, ZDA). Planiranje poteka po principu »top down«. Top down (od zgoraj navzdol) pomeni, da se planira najprej na nivoju poslovne skupine, ki se deli na proizvodno skupino, ta pa nadalje na prodajno skupino. Nasprotje takšnega planiranja je »Bottom up«, kjer se planiranje začne na ravni izdelkov ter nato združuje po produktnih in nato po poslovnih skupinah.

20

Slika 1: PLANIRANJE TOP DOWN

Simboli: GF- nemška kratica za GESCHÄFTSFELD - poslovna skupina PB - nemška kratica za PRODUKTBEREICH - proizvodna skupina VIB - nemška kratica VERTRIEBSBEREICH - prodajna skupina 3.3.1.1 Mali gospodinjski aparati - lastna proizvodnja Letni plan se določi na ravni poslovne skupine. Letne količine določijo v BSH centrali skupaj z direktorjem proizvodnega podjetja. Za potrebe svetovnega trga pridobi referent v BSH centrali planske količine od posameznih trgov, referent logistike v BSH Nazarje pa je zadolžen te podatke pridobiti od oddelka prodaje za slovensko tržišče in tržišče bivše Jugoslavije. Dogovorjene in potrjene količine v oddelku logistike nato, glede na sezonsko gibanje, razdelijo po mesecih. Na mesečni ravni potekajo sestanki v BSH centrali v Münchnu, kjer se pregleda minula prodaja in proizvodnja ter plan za naslednje mesece in skupno realizacijo letnega plana. Ugotavlja se morebitna odstopanja ter njihove vzroke. Referenti v logistiki (centrala in Nazarje) so dolžni podatke ažurno spremljati v informacijskem sistemu SAP. Tabela 1: LETNI PLAN PO PROIZVODNIH SKUPINAH ZA KAVNI MLINČEK

KAVNI MLINČEK 1.1. JAN. FEB. MAR. APR. MAJ JUN. JUL. AVG. SEP. OKT. NOV. DEC. REAL. SUMALETNI PLAN

Proizvodnja v kosih 3840 1160 1920 5760 770 770 1160 0 0 770 1160 770 15380 18080Prodaja v kosih 2818 972 1333 5990 900 934 1385 265 285 1118 734 1218 14332 17952 21000Zaloga v kosih 1186 2208 2396 2983 2753 2623 2459 2234 1969 1684 1336 1762 1314RW (1=1mesec) 0.42 1.93 1.18 0.50 2.66 3.15 4.84 3.51 2.77 1.77 1.49 1.04 0.10 Opombe: podatki so za trg Slovenije in bivše Jugoslavije Simboli: RW - Reichweite - koeficient obračanja zalog, enota 1mesec Vir podatkov: BSH Hišni aparati (2005a)

GF

PB PB PB

VIB VIB VIB VIB VIB VIB VIB VIB VIB

21

Tabela 1 prikazuje dejansko proizvodnjo in prodajo do julija, od avgusta dalje pa so podatki planski. Za referenta v logistiki je zelo pomemben kazalnik »RW«. Ta kazalnik nam kaže, v kakšnem času se bo zaloga porabila oz. za koliko časa zaloga zadostuje. Cilj logistike je ta kazalnik ohranjati pri 1, to pomeni zalogo za en mesec. Pri planiranju skozi celo leto tesno sodelujejo oddelek proizvodnje in oddelek logistike ter oddelek prodaje. Proizvodnja je pri svojem planiranju omejena na izrabo proizvodnih kapacitet, prodaja mora biti pozorna pri planiranju večjih količin, predvsem akcij, prodajna logistika pa mora planirati raven zalog, ki bo omogočal nemoteno prodajo in tekočo proizvodnjo. 3.3.1.2 Mali gospodinjski aparati - dopolnilni program Za male aparate iz dopolnilnega programa se planira na enak način kot za lastno proizvodnjo (top down), le da se osnovni planski proces odvija v centralni logistiki, ki združi potrebe vseh trgov in le-te posreduje ustreznim proizvodnim podjetjem. Za zalogo v centralnem skladišču je odgovoren referent v centralni logistiki. Referent v logistiki v Nazarjah naroča izdelke iz dopolnilnega programa na osnovi prodajnih napovedi/naročil in je odgovoren za zalogo, ki nastane v skladišču v Sloveniji. Prav tako pa je odgovoren tudi za dobavljivost do kupca. Tako je njegova osnovna naloga skrbeti za optimalno raven zalog. 3.3.1.3 Veliki gospodinjski aparati Planiranje za velike gospodinjske aparate v BSH Nazarje poteka na ravni izdelka (VIB). Planske količine vseh prodajnih trgov referenti v centralnem skladišču združujejo v proizvodno skupino (PB) ter nadalje v poslovno skupino (GF). Planiranje poteka po metodi 'BOTTOM UP' - 'od spodaj navzgor'. Referent v centralnem skladišču nato svoje planske potrebe posreduje proizvodnim podjetjem, katerim te služijo za planiranje proizvodnje. Planiranje poteka na letni ravni, z mesečnimi usklajevanji. Pri planiranju mora referent v logistiki upoštevati dobavni rok izdelkov iz posameznih tovarn v centralno skladišče, ki znaša od 3-12 tednov. V tabeli 2 je prikazan plan za določene velike aparate. Do meseca julija so navedene planske in realizirane, torej dejansko prodane, količine. Od avgusta naprej pa le planske količine. Pri pralnem in sušilnem stroju je bila realizacija le do meseca marca oz. aprila, kar pove, da je šel aparat iz programa.

22

Tabela 2: LETNI PLAN PRODAJE VELIKIH GOSPODINJSKIH APARATOV

aktualni modeli 2005

HBN210250E vgradna pečica

KGU34110 hladilnik

KIM23402 vgradni hladilnik kombiniran

SGI33E05EU pomivalni stroj

WFD1260BY pralni stroj

WVF2402EU sušilni stroj

poslovna skupina M31 A14 A33 E32 G11 G21

mesecizaloga

1.1.2005 227 12 5 97 149 31

plan 150 10 5 70 60 80realizacija 27 5 4 1 6 69

plan 40 10 5 70 60 60realizacija 47 10 0 12 15 59

plan 40 5 5 70 50 0realizacija 57 2 0 63 0 16

plan 40 5 5 70 50 0realizacija 38 13 2 27 45 0

plan 40 5 5 70 50 0realizacija 40 10 5 70 0 0

plan 40 5 5 70 0 0realizacija 40 10 5 70 0 0

plan 40 5 5 70 0 0realizacija 40 10 5 70 0 0

plan 40 5 5 70 0 0realizacija 0 0 0 0 0 0

plan 40 5 5 70 0 0realizacija 0 0 0 0 0 0

plan 40 5 5 70 0 0realizacija 0 0 0 0 0 0

plan 40 5 5 70 0 0realizacija 0 0 0 0 0 0

plan 40 5 5 70 0 0realizacija 0 0 0 0 0 0

plan 590 70 60 840 270 140

realizacija 242 50 21 301 51 85

JANUAR

FEBRUAR

MAREC

APRIL

MAJ

JUNIJ

NOVEMBER

DECEMBER

VSOTA

JULIJ

AVGUST

SEPTEMBER

OKTOBER

Opombe: plan in realizacija v kosih Vir podatkov: BSH Hišni aparati (2005b) Referent v logistiki v BSH Nazarjah ni odgovoren za zaloge velikih aparatov v centralnem skladišču, paziti mora le, da se zaloga v slovenskem skladišču, ki se občasno kopiči, tudi proda, ali da v primeru reklamacije, te izdelke ustrezno obdela ali vrne v proizvodno podjetje.

23

3.3.1.4. Prodajna naročila Proces prodajnih naročil poteka preko sistema SAP. Prodajni referent vnese s kupcem dogovorjene količine v sistem. Pri malih aparatih se zaloga v skladišču veže na osnovi naročila. Sistem nato naročila pretvori v zahtevek za komisioniranje. Pri velikih aparatih pa je proces zastavljen tako, da slovenska naročila v SAP sistemu zalogo v centralnem skladišču vežejo šele ob prenosu teh naročil v centralni sistem. Prenos slovenskih naročil poteka trikrat dnevno. Prvič ob 11. uri, drugič ob 15. uri in tretjič ob 17. uri. Posledica tako zastavljenega procesa je pomanjkljiva razpoložljivost izdelkov, ker imajo dostop do izdelkov v centralnem skladišču različni prodajni trgi. Ti trgi imajo svoj proces zastavljen tako, da se vsako naročilo sproti prenese v centralni sistem in veže zalogo. V praksi to izgleda tako, da prodajni referent v Nazarjah v sistemu vidi prosto zalogo in jo kupcu obljubi. Ker pa njegovo naročilo preide v centralni sistem šele čez eno ali dve uri, lahko medtem veže to zalogo prodajni referent za drugi trg. Tako izdelki niso na razpolago za slovenski trg ali pa ne v zadostni količini. Slovenski kupec pa te izdelke že pričakuje. Tako je prenos prodajnih naročil pri velikih aparatih problem, ki ga bom tudi v nadaljevanju še prikazala. 3.3.2. Informacijska podpora v logistiki Informacijska tehnologija je izredno pripomogla k razvoju in rasti logistike, zlasti v zgodnjih osemdesetih letih. Kot center podjetniške logistike se smatra procesiranje naročil. Kupčevo naročilo je komunikacija, ki spravi v tek logistične procese v podjetju. Elektronske povezave predstavljajo, v primerjavi s telefonskimi, večje investicije, so pa nižji operacijski stroški, večje pa so hitrost, točnost in tudi zanesljivost podatkov (Požar in Logožar 2003, 23-24). Ponudba informacijskih sistemov v Sloveniji je obsežna. Največja težava pri uvajanju informacijskih rešitev v logistiki pa je celovit pristop k reševanju problemov. Slovenski ponudniki se problema lotevajo predvsem parcialno, kar lahko vodi k pomanjkljivim rešitvam in nezadovoljstvu uporabnikov. Pri informatizaciji logistike je potrebno veliko teoretičnega in praktičnega znanja. Slovenska podjetja, ki so specializirana za informatiko v logistiki, pa obvladujejo predvsem teoretično področje (Pavlin 2006e, 8). Dejansko odločanje za informacijske rešitve je postavljeno na vrh podjetja, sodelujejo pa tudi tisti, ki so neposredno povezani z logistiko. Vsi večji ponudniki sistemov ERP (enterprise resource planning), kot sta SAP ali Oracle, že imajo vključen logistični modul. Nekatera slovenska podjetja se že v začetku odločajo za celovit informacijski sistem, spet druga pa so pri reševanju logističnih rešitev prisiljena v uvajanje takšnega sistema, ker to od njih zahteva njihov partner. Velikokrat pa se zgodi, da celovito obravnavanje logistike v naših podjetjih spodbujajo velike (tuje) korporacije, ki zahtevajo, da celoten sistem v popolnosti deluje, še preden je dobavitelj zares izbran (Okorn 2006, 16).

24

Prednost pred elektronsko izmenjavo dokumentov ima še vedno papirno poslovanje. Navade ljudi se spreminjajo počasi in večini oprijemljiv dokument pove več kot navidezni elektronski. Na vseh področjih sicer elektronsko poslovanje ni mogoče, tam, kjer pa je, bi moralo biti v interesu podjetja, da se uvede, saj se tako pospeši čas procesiranja dokumentov in zmanjša število napak, ki nastanejo pri prepisovanju. Določeni predpisi in zahteve državnih oziroma evropskih organov pospešujejo uvajanje elektronskih dokumentov, predvsem v trgovski panogi, ker se zahteva sledljivost izdelka od proizvajalca do končnega kupca (ibidem 2006, 17). Informacijska podpora je izredno pomembna tudi za sam premik surovin, polizdelkov in izdelkov. Za sam premik je potreben čas, ki ga čedalje bolj primanjkuje. Tako je izjemno pomembno, da s čakanjem na podatke ali iskanjem blaga ne izgubljamo prepotrebnega časa. Če pa povežemo časovno problematiko z zahtevo po prilagodljivosti, ugotovimo, da logističnih procesov brez informacijske podpore ni več mogoče obvladati. Tu ima internet veliko vlogo. Povezovanje internetnega poslovanja in logistike v e-logistiko lahko po izsledkih raziskav zmanjša stroške do deset odstotkov. Žal pa logistika pri uvajanju e-poslovanja zaostaja. Prodaja, marketing, računovodstvo, nadziranje, finance in informatika so pri uvajanju e-poslovanja bolj napredne kot logistika. To je deloma tudi razumljivo, saj je v Sloveniji na voljo zelo malo poglobljenega logističnega znanja. Razlog za zaostajanje pri informatizaciji logistike je tudi v tem, da podjetja čakajo, da jim ponudnik ponudi idealno rešitev po meri. Idealnih rešitev pa ni (Pavlin 2006c, 16-17). BSH Nazarje, kot hčerinsko podjetje koncerna BSH München, ima kot informacijsko podporo program SAP. Za osnovni program SAP in vse dodatne programske nastavitve so odgovorni v BSH centrali, ki sodeluje z oddelkom informatike v Nazarjah. Skladiščno poslovanje v Nazarjah poteka preko sistema SAP, ki je povezan s centralnim skladiščem in s skladišči zunanjih izvajalcev (Pfeifer, Intereuropa). Pri zunanjih izvajalcih ima BSH podprto poslovanje z lastno informacijsko opremo, za ažurnost podatkov pa so odgovorni izvajalci. Ko aparati prispejo v skladišče, prodajni referent, na osnovi kupčevega naročila preko telefona ali e-pošte, vnese naročilo v SAP sistem, le-ta tvori v skladišču zahtevek za komisioniranje. Po pripravi komisiona se v skladišču izpiše dobavnica, ki spremlja blago. Skladiščnik naroči prevoz glede na namembni kraj in količino blaga. V prodajnem oddelku se izpiše račun, ki ga kupec prejme po pošti. Izdelke iz dopolnilnega programa sta, do vstopa Slovenije v EU, spremljala originalni račun ter carinska dokumentacija. Od 1. 5. 2004 pa blago spremlja le še dobavnica. Račun za blago pa sledi elektronsko in po navadni pošti. V Sliki 2 sem prikazala tok dokumentov in blaga v prodajni logistiki, od mesečnega plana do prodajnega naročila in odpreme blaga iz skladišč vse do izdaje računa kupcu. Vsakemu premiku blaga sledi tudi sprememba v sistemu. Vendar se vseh sprememb ne hrani v papirnati obliki. Papirni dokumenti se uporabljajo le tam, kjer je to tudi potrebno (npr. dobavnica za prevoznika, račun za kupca), saj so vsi podatki zajeti v sistemu SAP/R3.

25

Slika 2: TOK DOKUMENTOV IN IZDELKOV

3.3.3 Vloga zunanjih logističnih izvajalcev v prodajnem procesu Glede zunanje oskrbe Ogorelc (2004, 307) pravi: »Koncept zunanje oskrbe (outsourcing) so strokovnjaki zasnovali na temelju zakonitosti uspešnega poslovanja 'narediti ali kupiti' ('make or buy'). Podjetje se osredotoči na proizvodnjo izdelkov/storitev ali izvaja poslovne aktivnosti, v katerih ima konkurenčne prednosti. Z zunanjo oskrbo želi povečati svojo dolgoročno uspešnost.« Po Ogorelcu (1996,140) je blagovni transportno-distribucijski center specializirana logistična organizacija, ki za potrebe komitentov opravlja storitve posredovanja in organiziranja logističnih storitev, pretovora, skladiščenja in druge storitve. Te organizacije so se razvile iz skladiščnih podjetij. V poslovni logistiki se prepletajo ekonomski, tehnični in organizacijski problemi, kar zahteva premišljeno politiko. Tako mora osebje, ki deluje v logističnem procesu, obvladati določena znanja in imeti posebne sposobnosti, kot so: - osnovno znanje o materialnih tokovih v celotnem poslovnem sistemu, - poznavanje in obvladovanje logističnih naprav in sredstev, - obvladovanje lastnosti surovin, repromateriala, embalaže in proizvodov, - poznavanje konkretne faze poslovnega procesa (npr. nabava, proizvodnja, prodaja), - poznavanje varnostnih predpisov, - poznavanje predpisov za varstvo okolja …(ibidem, 51-52).

BSH Nazarje prodaja

BSH Nazarjeproizvodnja

BSH Centralno skladišče

skladišče CP

skladišče GG

1. mesečni plan

1.mesečni plan

2.prodajno naročilo

2. Prodajno naročilo

kupec 3.odpremnica

4. račun

Tok dokumentov

Tok izdelkov

Simboli:

26

V podjetju BSH Nazarje se izdelki, namenjeni slovenskemu in trgu bivše Jugoslavije, skladiščijo pri zunanjem izvajalcu, se pravi eksterno, saj podjetje nima svojih skladiščnih zmogljivosti. Sodelovanje in nadzor z zunanjimi izvajalci potekata preko oddelka logistike, strokovno podporo pa nudijo tudi v BSH centrali. Požar in Logožar (2003, 70) navajata: »Osnova za komisioniranje v skladišču je postopek, ko skladiščnik iz skladišča, po navodilu lastnika blaga, izskladišči in pripravi za distribucijo blago. V tem primeru se opravljajo dodatna dela v skladišču, ki v končni fazi prinašajo veliko dodano vrednost. Tehnološko je postopek komisioniranja najzahtevnejši del procesa v skladišču. Komisioniranje ali pick je postopek, ki ga v skladišču opravljamo na različne načine, glede na zahtevnost in število ponovljivih operacij v skladišču.« Osnovna naloga zunanjih izvajalcev v BSH Nazarje je skladiščenje, komisioniranje – kompletiranje in transportiranje. Za zunanje izvajanje logističnih aktivnosti sta odgovorna dva izvajalca, kot sem že omenila, in sicer za male gospodinjske aparate je to špedicija Pfeifer, za velike aparate pa špedicija Intereuropa. Vendar pa špedicija Pfeifer opravlja delno tudi transport velikih aparatov. Slika 3: RAZDELITEV LOGISTIČNIH AKTIVNOSTI

Centralno skladišče BSH

Skladišče Pfeifer – mali aparati

Skladišče Intereuropa – veliki

i

Kupec A

Kupec B

Kupec C

Kupec D

Kupec E

Aktivnosti špedicije Pfeifer

Aktivnosti špedicije Intereuropa

Proizvod-ni obrat BSH Nazarje

27

a) Špedicija Pfeifer je zadolžena za dnevni prevoz malih aparatov iz proizvodnega obrata BSH Nazarje, kakor tudi za prevoze malih in velikih aparatov iz centralnega skladišča v slovensko skladišče. Male gospodinjske aparate se skladišči pri špediciji Pfeifer, medtem ko je potrebno velike gospodinjske aparate dostaviti do skladišča Intereurope. Aparati iz proizvodnje BSH Nazarje so paletizirani in oviti v folijo za transportno in skladiščno zaščito. Izdelki so skladiščeni v regalih. Tudi aparati iz centralnega skladišča praviloma prispejo na paletah. Kadar pa je naročena količina določenega izdelka manjša, se aparati zapakirajo v transportne kartonske škatle. Na osnovi prodajnega naloga skladiščnik pripravi komision in izdelke ustrezno kompletira z navodili za uporabo, garancijskim listom in deklaracijo. Pripravljeno paleto z izdelki za kupca s folijo primerno zaščiti za prevoz ter označi z etiketo (ime kupca in izdelkov). Komisione natovori na za to pripravljene kamione in jih dnevno distribuira do kupca. Na osnovi BSH prodajnega naloga je špedicija obvezna prevzeti pri kupcu morebitne reklamirane izdelke. b) Osnovna naloga špedicije Intereurope za BSH ni skladiščenje temveč le komisioniranje, kompletiranje in distribucija znotraj prodajnega trga Slovenije. Vendar se vsi izdelki iz dnevne pošiljke iz centralnega skladišča takoj ne odpremijo kupcu. Iz različnih razlogov (storno naročilo kupca, dokompletiranje kupčevih naročil…) v skladišču Intereurope nastane prehodna zaloga. Intereuropa začne z aktivnostmi v trenutku, ko prispe kamion z velikimi gospodinjskimi aparati do njihovega skladišča. Kamion se raztovori, na osnovi prodajnega naloga sestavi komisione, aparate kompletira z navodili za uporabo, garancijskimi listi in deklaracijo. Komisione sestavljajo tako aparati iz dnevnih pošiljk kakor tudi aparati, ki so ostali od predhodnih pošiljk iz centralnega skladišča. Te komisione se nato dnevno dostavi kupcem po Sloveniji. Prav tako je naloga špedicije Intereuropa, da po predhodnem prodajnem nalogu pri kupcu prevzame morebitne reklamirane izdelke. 3.3.4 Nosilci stroškov Logistični stroški so posledica aktivnosti v logističnem procesu (Čižman 2002, 23). Glavne vrste stroškov:

• Stroški oskrbe kupca vključujejo pridobivanje pravega izdelka za pravega kupca na pravem mestu, v pravem okolju in v pravem času ter po najnižji možni ceni. Dobra oskrba kupca zagotavlja zadovoljstvo kupca.

• Transportni stroški se nanašajo na s transportom blaga povezane aktivnosti. Odvisni so od obsega pošiljke, razdalje, začetka in konca poti in oblike transporta.

• Stroški skladiščenja nastanejo pri skladiščenju in hranjenju blaga, povezani pa so tudi z izbiranjem lokacije skladišča in obrata.

• Stroški obdelave naročila oz. stroški informacijskih sistemov zajemajo aktivnosti, kot so: obdelava naročil, distribucija komunikacij in napovedovanje potreb. Ti stroški so izjemno pomembna investicija za podporo dobri oskrbi kupca.

• Stroški količinskega obsega se nanašajo na nabavne in proizvodne količine in so odvisni od velikosti naročila ali pogostosti naročanja.

• Stroški zalog vključujejo menedžment zalog, embaliranje, rokovanje z vrnjenim blagom in ostanki.

28

Logistične stroške v podjetju BSH delimo na stroške za male in velike aparate. Pri malih aparatih obstajata dve stroškovni mesti. Eno za lastno proizvodnjo in eno za dopolnilni program. Pri velikih aparatih pa se stroški evidentirajo na eno stroškovno mesto. Pri malih aparatih iz lastne proizvodnje je v celoti nosilec logističnih stroškov BSH Nazarje. Pri dopolnilnemu programu malih in velikih aparatov sta dva stroškovna nosilca. Za aktivnosti v centralnem skladišču in prevoz do slovenskega skladišča je nosilec BSH München – BSH centrala. Za logistične aktivnosti pri slovenskih skladiščnih izvajalcih ter razvoz do kupcev je nosilec stroškov BSH Nazarje. 3.4 Cilji fizične distribucije 3.4.1 Temeljni cilji v procesu fizične distribucije S poslovno politiko konkretiziramo cilje in postavimo okvire za delovanje podjetja in njegove posamezne funkcije. Tako bomo tudi z ustrezno oblikovano poslovno politiko v vsakem podjetju morali usmerjati vse posamezne odločitve v tej dejavnosti in s tem zagotoviti smotrnost njenega dela ter posredno tudi uspešnost celotnega podjetja (Vorina 2003, 81). Kot temeljne cilje logističnega sistema Vorina (2003, 63) navaja znižanje stroškov in izboljšanje kakovosti blagovnega toka. Znižati stroške pomeni blagovni tok organizirati tako, da bomo uporabili čim manj produkcijskih faktorjev za izvršitev gibanja in mirovanja blaga (čim manj transportnih in skladiščnih stroškov). Izboljšati kakovost pomeni, da bomo izboljšali servis odjemalca (hitrost dostave, nepoškodovanost blaga, točnost dostave, zanesljivost, vračljivost embalaže in uporabljenega izdelka). Po Ogorelcu (2004, 261) so cilji upravljanja logističnih procesov doseganje:

• optimalne ravni preskrbovalnega servisa (raven oskrbe proizvodnje) in • optimalne ravni dobavnega servisa (raven oskrbe kupcev).

Tako Ogorelc (2004, 262) navaja: »Ciljev upravljanja logistike ne moremo obravnavati izolirano, temveč jih je treba uskladiti s cilji drugih podsistemov. Samo z vidika logistike namreč ni mogoče oceniti, kaj je npr. 'optimalna oskrba kupcev', optimiranje stroškov logističnih dejavnosti (kot cilj) pa lahko vodi do zmanjšanja obsega prodaje.« Logistika ima pomemben vpliv na gospodarjenje podjetja (ibid., 274), zato tehtanje in razvrščanje posameznih ciljev ni lahka naloga. Do nasprotij med cilji prihaja celo na logističnem področju. Osnova za doseganje hitrega pretoka materiala so zaloge, hiter pretok materiala pa lahko vpliva na kakovost izdelkov in zmanjšuje prožnost ponudbe. Večja prožnost (takojšnje dobave) vpliva na logistične stroške. Nizki stroški zaradi izkoriščanja logistične infrastrukture in sredstev na robu zmogljivosti lahko upočasnijo materialni tok in podaljšajo dobavne roke, kar bo negativno vplivalo na kakovost ponudbe.

Ker predstavlja distribucijska logistika podaljšano roko prodaje, je potrebno usklajevanje medsebojnih ciljev. Cilj prodaje je, kot prvo, čim večja realizacija. Cilji logistike pa so nizki stroški in s tem povezana nizka zaloga. Na nivo zalog pa vplivajo prodajne aktivnosti.

29

Prodaja se mora zavedati, da porabnik ne bo kupil izdelka, če ga prepustimo samemu sebi. Prodaja mora delovati agresivno, prodati tisto, kar podjetje proizvede, oziroma, kar je na zalogi, in ne ponujati izdelkov, ki bi jih lahko prodali (Habjanič in Ušaj 1998, 12). Prav tako je veliko dejavnikov nakupnega vedenja, ki vplivajo na proces nakupnega odločanja človeka. Ti dejavniki so lahko: psihološki, osebni, sociološki, ekonomski, necenovni in situacijski. Tako je ravnanje človeka povezano z njegovim dohodkom, porabo in varčevanjem (ibidem, 38). V BSHju si distribucijska logistika, kot podpora prodaje, zastavlja za cilj:

- dobavni rok 48ur - 95% dobavna zanesljivost, - visoka dobavna kakovost, - fleksibilnost.

Za merjenje dobavne kakovosti v BSH Nazarjah še ni izpostavljenega sistema, zato tudi ni možno postaviti kriterija za kakovost. Določeni podatki se že zbirajo v oddelku servisa in lahko služijo kot izhodišče, nadaljnje postopke za merjenje dobavne kakovosti pa bo potrebno še definirati. 3.4.2. Usklajevanje ciljev podjetja Smoter obstoja in razvoja podjetja je v ustvarjanju dobička. Vendar ni ustvarjanje dobička edini cilj, ki si ga podjetje želi doseči. Zato v menedžmentu podjetja BSH Nazarje skupno določijo cilje, saj le uresničitev posameznih manjših ciljev lahko vodi v dosego skupnega podjetniškega cilja. Cilji podjetja BSH Nazarje do leta 2008 so (BSH Nazarje 2003, 6):

• izobraževanje in motivacija zaposlenih, • do leta 2008 količinsko in vrednostno podvojiti proizvodnjo, • do leta 2008 povečati prihodke in prodajo na 200 milijonov €, • razširitev mreže poslovnih partnerjev in zunanjih dobaviteljev, • razvoj in proizvodnja termičnih aparatov za pripravo zajtrka, • razvoj in izdelava termičnih in motornih aparatov dizajn Porsche, • usmerjenost k raziskavam in razvoju tehnologij, • nadaljnji razvoj ekološke naravnanosti proizvodnje, • dvoštevilčni tržni delež pri prodaji velikih aparatov na vseh trgih JV Evrope.

30

Slika 4: KONKURENČNI CILJI LOGISTIKE Vir: Wagenknecht (2001, 10) Slika 4 nam prikazuje osnovni cilj logistike - nizke zaloge. Iz tega cilja sledijo manjši cilji, ki so nasprotujoči ciljem ostalih oddelkov v podjetju. Naloga menedžmenta podjetja tako je opredelitev skupnih ciljev in postavitev prioritet oziroma kompromisov.

PODROČNI CILJI KONKURENČNI CILJI LOGISTIČNI CILJI

dozoreli izdelki

najnovejši tehnični status

zadovoljitevkupčevihpotreb

visoka in enakomerna izraba

kapacitet

cenovna prednost

visoka ravenpreskrbe

RAZVOJ

PRODAJA

PROIZVO DNJA

NABAVA

večkratnespremembe

Tipska in variantnaraznolikost

visoka dobavnazanesljivost

variantna raznolikost

odprava odvečnihkapacitet

velika naročila/pakirne enote

velika naročila

dobavna zanesljivostdobaviteljev

Malo sprememb

standardizacija

dolg dobavni čas

omejitev variant

zadrževanjekapacitet

specifična proizvodnja

mala naročila

Krajši čas ponovnega naročila

nizke zaloge

31

3.5. Pomanjkljivosti procesa fizične distribucije 3.5.1. Dobavni rok Ogorelc (2004, 260) navaja: »Smoter faze fizične distribucije je premagovanje prostorskih in časovnih razlik med mestom, kjer so proizvodi (centralno skladišče gotovih proizvodov), in točkami, kjer naj bi proizvodi bili (pri kupcih oz. porabnikih). Temeljni cilj je zagotoviti optimalno dobavo proizvodov kupcem v želeni količini in kakovosti ter ob pravem trenutku, kar imenujemo tudi optimalni dobavni servis. Sestavine procesa so: - čas (dobava proizvodov ob pravem času), - prostor (kupci) in - kakovost izhoda sistema (optimalni dobavni servis).« V podjetju BSH Nazarje želijo kupcu zagotoviti dobavni rok 72 ur, od naročila do izdobave blaga. Le z zagotovilom logistike, da se bodo dobave izvršile v roku 72-ih ur, se je oddelek prodaje leta 2003, ko je prevzel prodajo velikih aparatov, zadovoljil s poslovanjem brez zalog za velike gospodinjske aparate. Kot sem skozi nalogo že opisala, obstaja za velike gospodinjske aparate v Sloveniji le komisionirna točka, ne pa skladišče v prvotnem pomenu. Tako prodajni referenti naročajo blago v centralnem skladišču. Na osnovi predhodno zastavljenega koncepta 72 ur, prodajni referenti kupcu zagotovijo dobavo v dogovorjenem roku. Prav tako velja dobavni rok 72-ih ur za male aparate, ki so na zalogi, zato doseganje tega roka ne predstavlja prevelikega problema. Zato se bom tu omejila na dobavo velikih aparatov. Koncept: dobavni rok 72 ur :

DAN 0 – BSH prodaja v sistem SAP vnese prodajno naročilo

DAN 0 – vsa prodajna naročila se 3krat dnevno prenesejo po SAP sistemu iz

slovenskega v nemški sistem

DAN 0 - vsa naročila v nemškem SAP sistemu do 17.00 ure tekočega dne se

pripravijo za odpremo naslednjega dne

DAN 1 – odprema iz centralnega skladišča do 15.00 ure

DAN 2 – prevzem aparatov v skladišču Pfeifer oziroma skladišču Intereurope

DAN 2 – kompletiranje in komisioniranje aparatov ter delni razvoz

DAN 3 – razvoz ostalih aparatov

Z vstopom Slovenije v EU in tako na trg prostega pretoka blaga, carina ne predstavlja več ovire pri dobavah na slovensko tržišče. Tako želi BSH izkoristiti nove pogoje in skrajšati dobavni rok na 48 ur.

32

3.5.2. Dobavna zanesljivost Dobavna zanesljivost ali nemški izraz 'Lieferfähigkeit' je kazalnik, s katerim se ocenjuje kako pogosto lahko v logistiki potrdijo kupčev želeni dobavni rok. Kazalnik nam pokaže odstotek pozicij - naročil, izdobavljenih v želenem roku. V koncernu BSH se meri zanesljivost dobav na mesečni ravni preko sistema SAP. V ta sistem ocenjevanja je vključenih 17 držav. Žal pa mednje ne sodi Slovenija. V BSH Nazarjah se uporablja starejša verzija SAP, ki še ne omogoča aplikacije za ocenjevanje zmožnosti dobav. Kljub vsemu pa so v BSH Nazarje želeli dobiti informacijo o tem, koliko naročil je izdobavljenih pravočasno. Cilj je doseči 95% dobavno zanesljivost. Tako je oddelek prodajne logistike s pomočjo informatike oblikoval poseben izpis, ki je prikazal število dobav ter odstotek pravočasnih izdobav. Iz tabele 3 je razvidno, za kateri trg je bilo naročeno določeno število pozicij ter kdaj je bilo izdobavljeno. Skupna zanesljivost dobav v izbranem obdobju je bila 85,46%, kar je 9,54% pod zastavljenim ciljem. Tabela 3: DOBAVNA ZANESLJIVOST VELIKIH APARATOV

trgizdobava pozicij

dobavna zanesljivost odstopanja

v dnevih pozicijeSLO 279 86.02% 0 240

9.68% -1 272.15% -2 60.00% -3 00.36% -4 11.79% <-5 5

279EX YU 3 33.33% 0 1

33.33% -1 10.00% -2 00.00% -3 00.00% -4 0

33.33% <-5 13

skupaj 282v roku 241izven roka 41dobavna zanesljivost 85.46%

Simboli: SLO- država Slovenija EX YU- države bivše Jugoslavije Vir: BSH Hišni aparati 2006.

33

Naloga referenta v logistiki je tudi ugotavljanje vzrokov odstopanj, le-ti so lahko: • razpoložljivo zalogo blokira prodajni nalog drugega trga (glej točko 3.3.1.4 ), • kapaciteta v skladišču Intereuropa (zaradi prevelikega obsega dela na določen dan

se vsi izdelki niso pravočasno odpremili), • blokada kupcev (kupec ima v trenutku želene odpreme več zapadlih obveznosti kot

dogovorjeno), • sistemske napake.

Z ugotavljanjem vzrokov odstopanj želijo v podjetju BSH najprej ugotoviti najpogostejše vzroke ter nato te vzroke odpraviti. Takšno ugotavljanje zahteva veliko časa referenta, vendar lahko le tako zagotovijo izboljšanje procesa. Tudi pri malih aparatih se mora referent v logistiki posvetiti analizi o dobavni zanesljivosti. Ker pa pri malih aparatih izhajajo iz zaloge, s katero razpolaga le slovenska prodaja, večjih odstopanj ni. Seveda tudi tu zanesljivost ni 100%, temveč se giblje nekje okoli 95%. Do zastojev prihaja predvsem iz naslednjih razlogov:

- intenzivnejša prodaja konec meseca v želji po večji realizaciji, kar presega kapaciteto izvajalca,

- blokada kupcev. 3.5.3 Dobavna kakovost V podjetju BSH Nazarje se kot dobavna kakovost smatra predvsem dostava nepoškodovanega blaga, vendar tudi korektna izdobava naročenega izdelka. Evidence o transportnih poškodbah se v oddelku logistike ne vodi, temveč se določena evidenca o reklamacijah in poškodbah vodi v oddelku servisa. S kupci je sklenjen sporazum, da morajo ob prevzemu preveriti embalažo izdelka. Če je ta poškodovana, se lahko kupec sam odloči, ali bo izdelek prevzel in na dobavnico dodal zaznamek poškodovane embalaže ali pa izdelek zaradi poškodovane embalaže zavrne. V tem primeru je nosilec transportne poškodbe in vseh nastalih stroškov prevoznik. Vendar pa nepoškodovana embalaža ni zagotovilo nepoškodovanega izdelka. Če kupec ob odprtju embalaže ugotovi poškodbo aparata, o tem v predpisani pisni obliki obvesti BSH Nazarje, oddelek servisa, ki nato poškodovan izdelek preveri in oceni, za katero vrsto poškodbe gre. Pri izdelkih iz lastne BSH proizvodnje poškodb aparatov ni veliko, prav tako jih ni težko definirati. Tudi poškodbe malih aparatov iz dopolnilnega programa niso pogoste. Več je poškodb pri velikih gospodinjskih aparatov. V primeru poškodovane embalaže se aparat zavrne v katerikoli logistični fazi, že od centralnega skladišča naprej. Kadar pa embalaža ni poškodovana (skrita poškodba), je sledljivost poškodbe težja, saj je do nje lahko prišlo v katerikoli fazi logističnega procesa, od proizvodnega obrata pa do končnega kupca.

34

3.6 Predlog za racionalizacijo fizične distribucije 3.6.1 Zasnova krajšega dobavnega roka Želja vsake organizacije je izboljšati svoj konkurenčni položaj in povečati prodajo in s tem svoj tržni delež ter zadovoljiti kupca. Vstop Slovenije v EU je omogočil prost pretok blaga 24 ur na dan ter odpravil vse carinske formalnosti. Tako se je pojavilo vprašanje, ali je mogoče dobavni rok v Sloveniji reducirati. Potrebno je, poleg prostega pretoka blaga, zagotoviti izboljšavo celotnega sistema. Potrebne spremembe so na področjih: a) sistemske problematika - prenos naročil vsako uro namesto trikrat dnevno, b) časovne uskladitve prevoza izdelkov iz centralnega skladišča, c) časovnega poteka komisioniranja in kompletiranja pošiljk, d) razvoza aparatov kupcem. Nov koncept: dobavni rok 48 ur DAN 0 - BSH prodaja v sistem SAP vnese prodajno naročilo DAN 0 - prodajna naročila se vsako uro prenesejo po SAP sistemu iz slovenskega v nemški sistem DAN 0 - vsa naročila v nemškem SAP sistemu do 17.00 ure tekočega dne se pripravijo za odpremo naslednjega dne DAN 1 - odprema iz centralnega skladišča do 12.00 ure DAN 1 - prevzem aparatov v skladišču novega špediterja do 24.00 ure DAN 1-2 - nočno kompletiranje in komisioniranje aparatov DAN 2 - razvoz vseh aparatov 3.6.2 Uvedba enotnega zunanjega izvajalca Pri izbiri zunanjega izvajalca se mora podjetje najprej odločiti, katere logistične storitve bo izvajalec opravljal, bodo to le prevozi ali tudi skladiščenje ali celo embaliranje, etiketiranje, dostava in morda še kaj. Od tega bo seveda odvisna tudi cena storitve. Pri izbiri zunanjega izvajalca se pojavi problem strokovnega kadra. Največ logistov je skladiščnikov z 20-letnimi izkušnjami in špediterjev, ki so znali izpolnjevati carinsko deklaracijo. S takšnim znanjem ni učinkovite logistike (Pavlin 2006d, 16-17). Z uvedbo enotnega zunanjega izvajalca si v BSH želijo zagotoviti boljše poslovanje. Izboljšave si obetajo predvsem zaradi:

• enotne dostave izdelkov kupcu; dostave kupcu 2x dnevno (1x CP in 1x GG) bi izboljšali s pošiljko 1x dnevno,

• kupec bi v primeru reklamacij prevozniku brez ovir izročil neustrezno/poškodovano blago, kar je bilo do sedaj nemogoče, saj prevoznik malih aparatov ni mogel prevzeti neustreznega/poškodovanega velikega aparata in obratno,

35

• spremljanje in nadzor nad zalogo (tudi inventura) poteka na enem mestu, • v skladišču pri zunanjem izvajalcu je le ena kontaktna oseba, • namestitev programske opreme in šolanje kadra poteka na enem mestu.

Konkurenca med zunanjimi izvajalci ali 3PL (third party logistics provider) se je v zadnjih letih zelo povečala. Tako bodo podjetja preživela in uspešno poslovala le, če bodo svoje storitve opravljala kakovostno. Logistična veriga mora delovati pravilno in ponuditi kupcu, kar želi in potrebuje, saj je z vidika trgovca pomembno zadovoljstvo kupca (Pavlin 2006b, 12-13). 3.6.3 Zagotovitev večjega zadovoljstva kupcev Čeprav podjetja želijo, da bi bil njihov kupec zadovoljen, to še ne pomeni večje prodaje. Pogosto podjetja sestavljajo razne vprašalnike za raziskave o zadovoljstvu kupcev in ugotovijo, da so kupci pravzaprav zelo zadovoljni, kljub temu pa ta isti kupec naslednji nakup izvede pri konkurenci. Tako bi bilo potrebno raziskavo razširiti tudi na stranke, ki niso kupci izdelkov določenega podjetja. Generalni problem takšnih vprašalnikov o zadovoljstvu kupcev je predvsem v tem, da želimo napovedati vedenje kupca, ker se izhaja iz predpostavke, da je zadovoljen kupec tudi zvest kupec. Raziskave pa so pokazale, da je zadovoljstvo kupca le manjši pogoj za ponovni nakup. Večji vpliv imajo kupci, ki so podjetje priporočali drugim in jih konkurenčna ponudba ne mika. Vsekakor je smiselno vprašalnik o zadovoljstvu kupca razširiti na kupce, ki (tudi) kupujejo pri konkurenci in na 'nekupce', ki v osnovi imajo zanimanje za izdelke podjetja, vendar jih še ne uporabljajo, tako imenovani potencialni kupci. Tako lahko podjetje dobi podatke, kako obdržati kupce in kako si pridobiti kupce od konkurence (Feedback 2003, 1-2). Kot sem v točki 3.5.2. prikazala, je dobavna zanesljivost pri velikih aparatih 85,46%. Sicer je to prikaz le za obdobje enega, poljubno izbranega, tedna. Vendar tudi ostali podatki v BSH kažejo na to, da se dobavna zanesljivost giblje malo pod 90%, le redkokdaj se dvigne nad 90%. Za zagotovitev večje dobavne zanesljivosti bi bilo potrebno odpraviti moteče dejavnike v procesu, ki sem jih v točki 3.5.2. opisala kot razloge za nepravočasno izdobavo. 1) razpoložljiva zaloga v centralnem skladišču Sedanja prodajna naročila se v sistemu zbirajo in nato 3x dnevno prenesejo v centralni sistem. Med tem časom zaloga, za katero so bili nalogi kreirani, ni blokirana. Tako referenti ostalih trgov vidijo zalogo razpoložljivo ter kreirajo svoje naloge, ti nalogi preidejo v centralni sistem nemudoma in tako blokirajo zalogo. Nato pride do prenosa slovenskih naročil, vendar zaloga ni več razpoložljiva in nalogi ostanejo neizpolnjeni. Da bi odpravili to pomanjkljivost, je bil v sodelovanju z oddelkom logistike in informatike v BSH centrali dogovorjen prenos naročil vsako uro, kar bi izboljšalo dejansko razpoložljivost zalog.

36

2) kapaciteta pri izvajalcu Ker se redno dogaja, da se ob določenih dnevih količina naročil tako poveča, da jih izvajalec ne more izvesti v enem dnevu, je bilo med izvajalcem in BSH logistiko in prodajo dogovorjeno, da izvajalec vsaj en dan vnaprej dobi obvestilo o predvidenem povečanem obsegu naročil, izvajalec pa za ta čas (brez dodatnega plačila) zagotovi dodatno delovno silo. 3) blokada kupcev Želja vsakega prodajalca je čim večja prodaja. Vendar pa mora prodajni referent zagotoviti tudi plačilo izdobavljenega blaga. Da bi lahko kupcu zagotovili izdobavo izdelkov, ki jih želi naročiti, so bili le-ti pisno obveščeni, da morajo za nemoteno poslovanje poravnati svoje zapadle obveznosti. Naloga prodajnih referentov pa je spremljanje finančnega stanja kupcev pred izvedbo naročila. 4) sistemske napake Ker je za vsakim sistemom človeško delo, so tudi napake v sistemu neizogibne. Vendar pa je potrebna skrbna in pravilna uporaba sistema. Zato je bilo dogovorjeno ponovno šolanje, in s tem osvežitev znanja za prodajni oddelek, oddelek logistike ter zunanje izvajalce. 3.6.4 Racionalizacija logističnih stroškov Podjetja, ki obvladujejo vse elemente učinkovite logistike, od različnih tipov prevoza do skladiščenja in distribucije, ki imajo razvejano lastno in partnersko distribucijsko mrežo na vseh celinah in so finančno dovolj močna, imajo dolgoletne izkušnje, usposobljen in izkušen kader, lahko podjetjem, ki najemajo logistične storitve, pripomorejo k znižanju logističnih stroškov (Pavlin 2006a, 16). Logistični stroški v BSH Nazarje so razdeljeni glede na stroškovno mesto, posebej veliki in posebej mali aparati. Za male gospodinjske aparate je bila z zunanjim izvajalcem sklenjena pogodba, v kateri so definirane vse aktivnosti v Sloveniji (skladiščenje, komisioniranje, kompletiranje ter razvoz) ter potrebe prevoza za kupce v državah bivše Jugoslavije. Prodaja z velikimi aparati se je v Sloveniji odprla šele leta 2003. Takrat nihče v podjetju BSH Nazarje ni imel izkušenj z logistiko velikih aparatov. Kolegi iz centrale so logistiko sicer zelo dobro poznali, niso pa imeli podatkov ali izkušenj o logističnem poslovanju na slovenskem trgu. Tako so, na osnovi povpraševanja in ponudbe, izbrali kot izvajalca logističnih storitev podjetje Intereuropa. Zaradi nepoznavanja trga in gibanja cen na slovenskem trgu je bilo z izvajalcem sporazumno dogovorjeno, da bodo v začetku poslovanja (leto ali dve) veljale s ponudbo opredeljene cene.

37

Cene se obračunavajo za vsakih začetih 100 kg, stopničasto, na pošiljko. Z velikostjo pošiljke cena pada. Ker pa prodajni oddelek želi zadovoljiti vsakega kupca, je večji del pošiljk sestavljenih iz enega do treh aparatov. S tem je pošiljka v prvem oz. drugem cenovnem razredu. Cenik vsebuje naslednje aktivnosti: raztovor, komisioniranje, kompletiranje, natovor in razvoz po Sloveniji (Kraus, osebna komunikacija, 29. 3. 2004) : od 0 -100 kg = 16,2 € od 101-500 kg = 13,0 € od 501-1000 kg = 10,0 € od 1001-2500 kg = 8,4 € > od 2500 kg = 7,2 € V nadaljevanju bom prikazala primer dobav za en teden. Tabela 4: OBRAČUN LOGISTIČNIH STROŠKOV PO DNEVIH ZA VELIKE APARATE

število kosov na dobavnico

bruto teža na dobavnico

obračunski količnik

obračunska cena v €

skupna vrednost v €

dan 1 3 180 2 13 26 dan 1 3 60 1 16.2 16.2 dan 1 6 261 3 13 39 dan 1 3 129 2 13 26 dan 1 2 26 1 16.2 16.2 dan 1 2 138 2 13 26 dan 2 6 305 4 13 52 dan 2 2 162 2 13 26 dan 2 6 198 2 13 26 dan 2 4 308 4 13 52 dan 2 15 131 2 13 26 dan 3 10 109 2 13 26 dan 3 6 234 3 13 39 dan 3 3 98 1 16.2 16.2 dan 4 4 264 3 13 39 dan 4 6 216 3 13 39 dan 4 2 98 1 16.2 16.2 dan 4 2 18 1 16.2 16.2 dan 5 18 1296 13 8.4 109.2 dan 5 22 1584 16 8.4 134.4 SKUPAJ 125 5815 766.6

Če sedaj izračunam povprečno ceno za 100 kg, je le ta: (766,6/5815)*100 = 13,18 €/100 kg. Tako je povprečna cena logističnih storitev za velike aparate med drugim in prvim rangom (med 13 €/100 kg in 16,2 €/100 kg). Želja podjetja bi vsekakor bila povprečje približati četrtim rangom (8,4 €/100 kg). Ponovno bi rada omenila, da so obstoječe cene veljavne za redne logistične aktivnosti. Vsako dodatno zahtevo, kot npr. hitra dostava,

38

vračilo reklamacije, delo izven delovnega časa …, si izvajalec zaračuna dodatno po ceniku, ki je veljaven za vse uporabnike njihovih storitev. Za primerjavo bi rada še navedla ceno, ki jo plačujejo v Nemčiji za enake logistične storitve. Ta cena znaša 10,2 €/100 kg, na dejansko težo in vključuje vse aktivnosti brez dodatnega zaračunavanja. Ker je območje Slovenije dosti manjše od Nemčije, zato je pričakovati, da se bo novo ponujena cena gibala nekje v isti smeri kot v Nemčiji. Pri taki ceni bi za omenjeno količino iz zgornjega primera plačali le 593,13 €, kar je 22,6% manj kot v primeru tabele 4. Obračunske cene za male aparate so bolj zapletene. Izvajalec posebej obračunava komisioniranje in kompletiranje, razvoz po Sloveniji pa se obračuna glede na prevožene kilometre.

39

4 IZBIRA ZUNANJEGA LOGISTIČNEGA IZVAJALCA 4.1. Bistveni elementi razpisa Rieger (2005, 1-8) v svojem strokovnem članku omenja 8 faz pri izbiri zunanjega izvajalca. Opisan razpisni postopek je bil s strani podjetja BR Consulting že večkrat uspešno izveden in je namenjen industrijskim in trgovskim družbam. 1 faza: definicija zahtev ter začetni izbor izvajalcev (povzetek dejanskega stanja ter izvedba planskega scenarija bodočega procesa in analiza logističnih ponudnikov), 2 faza: izdelava predhodnega vprašalnika in izbor potencialnih izvajalcev (izdelava vprašalnika in vročitev tega logističnim ponudnikom; vprašalnik služi za prvi izbor izvajalcev, katerim bo nato razpis poslan), 3 faza: sestava razpisa, 4 faza: vrednotenje rezultatov razpisa/ponudb, 5 faza: razgovori s potencialnimi izvajalci, 6 faza: popravki ponudb, 7 faza: pogajanja, 8 faza: končna odločitev. Po Knaku (2004, 1) je potrebna vrsta priprav, da bi lahko preko razpisa našli pravega partnerja, z ustreznim znanjem in kvaliteto. Podjetje mora vedeti, kaj je potrebno upoštevati, da bi postavili jasna izhodišča za pogajanja, kako se pripraviti, kakšen je optimalen proces razpisa, katere tabele, podatki in vprašanja so v pomoč za pridobitev primerljivih ponudb. Tako je Knak postopek procesa najprej razdelil v tri dele: priprava, izvajanja in dodelitev. Slika 5: POSTOPEK RAZPISA Vir: Knak 2004, 1-8

1. izvjanje priprav in izdelava dokumentov

2. tržna raziskava/predizbor izvajalcev

3. priprava opcijponudb

4. izdelava grobega koncepta

5. razpis posredovati izvajalcu in podpora izvajalcu

6. ocena ponudb (1. krog)

8.izbira izvajalca in sklepanje pogodbe

7. izvajanje pogajanj inpriprava dodelitve

8.priprava seznama,izboljšave koncepta terprimerjava (2./3. krog)

1. PRIPRAVA

2. IZVAJANJE

3. DODELITEV

40

Logožar (2004, 214) predstavlja proces izbiranja zunanjega izvajalca v petih stopnjah: 1. Opredelitev potreb za prenos logističnih storitev na zunanjega izvajalca: spoznavanje problema, soglasje vodstva, sestava pogajalske skupine, sodelovanje z vodstvi poslovnih enot. 2. Izdelava alternativnih rešitev: vključitev notranjega strokovnega znanja in izkušenj, vključitev zunanjih strokovnjakov. 3. Ovrednotenje kandidatov in izbira ponudnika: priprava meril za izbiro izvajalca, zbiranje potrebnih podatkov. Pri izdelavi razpisa v BSH so bili izhodišče standardni razpisni pogoji. Tako sta v pripravi razpisa, in nadalje skozi celoten postopek, tesno sodelovali BSH centralna logistika ter logistika iz BSH Nazarij. Razpis je razdeljen na dva sklopa: Prvi sklop, katerega stroškovni nosilec je BSH centrala, zajema: a) dnevni prevoz velikih in malih aparatov iz centralnega skladišča na skladiščno lokacijo izvajalca (1-2 prikoličarja), b) dnevni prevozi malih aparatov iz nazarske proizvodnje v centralno skladišče. Drugi sklop, katerega nosilec stroškov je BSH Nazarje, zajema: a) večkrat dnevno prevoz malih aparatov iz proizvodnega obrata Nazarje (ca. 4 solo kamioni); dejansko potrebo prejme izvajalec en dan vnaprej, b) skladiščenje malih aparatov, c) komisionirno točko za velike aparate za potrebe slovenskega trga, d) skladiščenje velikih aparatov za potrebe trga bivše Jugoslavije. Potreben obseg skladiščnega prostora: - 600 m2 regalnega skladišča - 300 m2 komisionirnega skladišča - 200 m2 skladišča za velike aparate (trg bivše Jugoslavije) - 30 m2 reklamacijskega skladišča e) dnevno komisioniranje in kompletiranje aparatov, f) dnevni razvoz aparatov slovenskim kupcem, g) prevzem reklamiranih aparatov pri kupcu ter njihova dostava v skladišče. Poudarek v razpisu je bila časovna realizacija naročil v roku 48 ur (kot opisano v točki 3.6.1.) Prav tako je bil potencialni izvajalec obveščen, da se lahko oba sklopa izvajata ločeno. Tako mora ponudba vsebovati dve, medsebojno neodvisni cenovni postavki. Obračunska postavka je ? €/100 kg. Dostavljeno blago se obračunava po dejanski teži, npr. skupek dobavnic je 2500 kg, kar pomeni 2500 kg x ? € / 100 kg. V ceno morajo biti vključene vse aktivnosti v določenem sklopu.

41

4.2. Potencialni logistični partnerji V logističnem oddelku Nazarje so izbirali potencialne logistične partnerje s pomočjo interneta ter podatkov iz logističnega grozda. S potencialnimi partnerji je bil naprej opravljen telefonski razgovor, v katerem je bil predstavljen predmet razpisa. Določeni izvajalci logističnih storitev so že v tej fazi odklonili možnost nadaljnjega sodelovanja, pri drugih pa je bilo skozi telefonski razgovor ugotovljeno, da nimajo znanja in/ali virov za izvedbo posla. Ostalim izvajalcem pa je bil poslan razpis z rokom za oddajo ponudbe en mesec. Na osnovi prejetih ponudb, katere so bile s celotno logistično ekipo ocenjene, so bili izbrani štirje izvajalci, ki bi bili sposobni opraviti logistični postopek v predvidenem 48-urnem roku, imajo skladiščne zmogljivosti in katerih ponudba je cenovno sprejemljiva. 4.2.1 Prevozništvo Pfeifer Podjetje Prevozništvo Pfeifer je bilo ustanovljeno v začetku sedemdesetih. Do leta 1989 so se ukvarjali predvsem z individualnimi prevozi, v devetdesetih pa so prevoze širili na mednarodna področja. Leta 2000 se je podjetje razširilo še na področje skladiščenja in logistike. Danes je pri prevozništvu Pfeifer zaposlenih 40 ljudi, imajo več kot 10.000 m2 parkirne površine ter 2600 m2 skladiščne površine. V njihov obseg poslovanja spada tudi avtopralnica z mehanično delavnico in vulkanizerstvom. Odlikuje jih certifikat ISO 9001:2000 (Pfeifer 2005, 1). Družinsko podjetje Pfeifer sodeluje s podjetjem BSH že od leta 1990, na področju skladiščenja in komisioniranja malih gospodinjskih aparatov pa od leta 2000. Tako imajo izkušnje s proizvodi BSH, poznajo sistem delovanja, imajo znanja z informacijskim sistemom SAP ter so lokacijsko le nekaj deset metrov oddaljeni od proizvodnega obrata BSH Nazarje. 4.2.2 Špedicija Intereuropa Intereuropini začetki segajo v leto 1947, ko je nastala kot družba z omejeno odgovornostjo s tremi zaposlenimi. Obseg različnih storitev, ki jih je opravljala, in število zaposlenih sta iz leta v leto naraščala. Med leti 1965 in 1990 je Intrereuropa odprla filiale v vseh večjih mestih nekdanje Jugoslavije. V letu 1991, v času razpada skupne države, pa so se filiale zunaj Slovenije organizirale kot družbe z omejeno odgovornostjo. V letu 1995 se je podjetje privatiziralo, v letu 1998 pa so bile Intereuropine delnice uvrščene na Ljubljansko borzo. Danes je koncern Intereuropa globalni logistični servis s ca. 2310 zaposlenimi, 190.862 m2 lastnih skladiščnih zemljišč ter 211 lastnih tovornih vozil in 150 ostalih dostavnih vozil. Lastno poslovno mrežo imajo razvejano poleg Slovenije še v Rusiji, Franciji, Nemčiji, Avstriji, Ukrajini, Hrvaški, Bosni in Hercegovini, Srbiji in Makedoniji. Prav tako jih odlikuje certifikat ISO 9001:2000 (Intereuropa 2005, 1).

42

V letu 2003 je bilo podjetje Intereuropa s strani BSH izbrano kot izvajalec logističnih storitev za velike gospodinjske aparate. Glavna prednost podjetja je bilo poznavanje logističnega poslovanja z velikimi gospodinjskimi aparati, saj so opravljali skladiščno dejavnost za podjetje Gorenje. Prav tako že razpolaga z znanjem iz informacijskega sistema SAP. Primerna lokacija za poslovanje z BSH bi bila Celje. Intereuropa pa je občasno tudi že opravljala mednarodne prevoze po nalogu BSH centrale. 4.2.3 Špedicija Viator&Vektor Kratka zgodovina (Viator&Vektor 2005, 1): a) Družba Viator&Vektor, d.d., je nastala s pripojitvijo družbe Vektor, d.d., k družbi Viator, d.d., leta 2000. Družba Viator je leta 1958 kot podjetje Ljubljana Transport svojo dejavnost razširilo na tovorni promet. Leta 1989 se je TOZD Tovorni promet preoblikoval v samostojno organizacijo, leta 1990 pa je potekalo preoblikovanje v družbeno podjetje Viator, podjetje za mednarodno špedicijo in transport. Podjetje Viator se je leta 1996 preoblikovalo v delniško družbo in ustanovilo podjetje Novi Gorjanci, d.o.o., leta 2000 pa se je združila z družbo Vektor. b) Družba Vektor je leta 1958 ustanovila poslovno združenje v cestnem in tovornem prometu Slovenija transport, leta 1964 se je podjetje preimenovalo v Vektor, leta 1991 pa se je preoblikovalo v družbo z omejeno odgovornostjo, leta 1994 pa v delniško družbo. Nato je leta 2000 potekala pripojitev družbe Viator, d.d.. Danes ima družba Viator&Vektor svoja podjetja na Češkem, v Nemčiji, v Romuniji, na Madžarskem, v Bosni in Hercegovini, na Hrvaškem, v Srbiji in na Poljskem. Družbo sestavlja 28 podjetij iz Slovenije in tujine, imajo več kot 2300 zaposlenih, lasten vozni park obsega več kot 560 vozil, več kot 620 urejenih parkirišč, 49.899 m2 zaprtih skladiščnih površin in 93.777 m2 odprtih skladiščnih površin. Imajo certifikat kakovosti: ISO 9001 (januar 1998) in ISO 14001 (maj 2001). Družba Viator&Vektor se prvič dogovarja glede poslovanja s podjetjem BSH Nazarje in nima izkušnje pri rokovanju z gospodinjskimi aparati. Sicer pa razpolagajo s potrebnim skladiščnim prostorom v Ljubljani in prevoznimi ter delovnimi sredstvi. Izkušenj z informacijskim sistemom SAP nimajo. 4.2.4 Špedicija Jöbstl Že več kot 80 let je podjetje Jöbstl (Jöbstl 2007, 1-8) kot družinsko podjetje dejavno v špedicijskih in transportnih aktivnostih. Začelo se je leta 1924 s prevozi s konjsko vprego, leta 1948, po drugi svetovni vojni, se je ustanovilo podjetje Gräf&Stift-Bus, nakar sta v letu 1966 k poslovanju pristopila sin ustanovitelja in njegova žena. Leta 1981 je sledila sprememba podjetja v družbo z omejeno odgovornostjo. Leta 1994 je podjetje povečalo svoje imetje z nakupom špedicijskega prostora v Šentilju ter se nato hitro razvijalo. Danes delujejo kot sodobno družinsko logistično podjetje, ki razvaža blago po celem svetu. V okviru svojih špedicijskih aktivnosti ponujajo skladiščenja in logistične rešitve, prilagojene kupcem. Zaradi svoje lokacije (Šentilj) so usmerjeni v reševanje distribucijskih problemov

43

v Sloveniji, na Hrvaškem in v Bosni in Hercegovini. Na lokaciji v Šentilju razpolagajo s 6000 m2 pokritih skladiščnih prostorov, 360 m2 za carinsko skladišče, 10000m2 skladiščnih površin na prostem ter 5500 m2 zunanjih pokritih skladišč. Prav tako imajo certifikat ISO 9001. Njihov vozni park obsega ca. 150 vozil, ki so vsa sodobno opremljena z navigacijskim sistemom in GSM telefoni. Družinsko podjetje Jöbstl se z razpisom prvič srečuje s podjetjem BSH. Izkušenj pri poslovanju z gospodinjskimi aparati nima, ima pa znanja iz informacijskega sistema SAP. Prav tako razpolaga z ustreznim voznim parkom in skladiščno površino, katere lokacija je na Šentilju. 4.3 Razgovor s potencialnimi logističnimi partnerji Na osnovi zbranih ponudb in izbora ožjega kroga ponudnikov je naslednji korak obisk logističnih partnerjev. Po telefonskem dogovoru je bil sestavljen urnik obiskov. S strani BSH je bila prisotna štiričlanska ekipa, dva logistična sodelavca iz Nazarij in 2 logistična sodelavca iz BSH centrale. Po kratki predstavitvi obeh partnerjev je logist iz BSH centrale predstavil namen razpisa in opisal celoten logističen potek, za katerega bo izvajalec zadolžen, ter poudaril proces 48-urnih dobav. Nato je potencialni partner predstavil svojo zamisel o logističnem poteku. Opisal je svojo zamisel o izvedbi 48-urne dobave in razvoza aparatov po Sloveniji. Seveda si izvajalci ne želijo izvajati komisioniranja in kompletiranja v nočnem času (kot je bilo v 48-urnem procesu zastavljeno). Zato so ponudniki predstavili izvedbo procesa z nakladom v centralnem skladišču v večernih urah na 'dan 0'. Žal pa so kapacitete v centralnem skladišču omejene in ta možnost ni izvedljiva. Prav tako je bila z vsakim partnerjem obdelana cenovna ponudba, ponudnikova kalkulacija. Kalkulacija mora vsebovati vse stroške skladiščenja, premika blaga (interne, eksterne in vračila) in mora biti preračunana na 100 kg, kar je bilo izvajalcu ponovno razloženo. Preračun na 100 kg nato pri mesečnemu obračunu pomeni: mesečni prevoz teže po kg (razvidno iz dobavnic) x cena/100 kg. Ker podjetje BSH išče izvajalca, ki mu bo uspešno nudil logistične storitve daljše časovno obdobje, je bila kalkulacija izrednega pomena. Saj bi v primeru slabe kalkulacije, ki bi vodila k nizki cenovni ponudbi, izvajalec lahko delal z izgubo in dolgoročno ne bi mogel prevzeti posla brez zvišanja cen. BSH pa si želi kakovostnega in varnega ter zanesljivega izvajalca. Sledil je ogled bodočega skladiščnega prostora. Prostor pri vseh izvajalcih je bil že obstoječ, vendar je služil v druge namene. Tako bi vsak izvajalec moral investirati v prostor ter ga prilagoditi zahtevam BSH. Razgovor je bil zaključen v pričakovanju ponovne obdelave logističnega procesa s strani izvajalca ter nove ponudbe.

44

Ko je BSH ekipa zapustila izvajalčeve prostore, je na osnovi prej pripravljenih točk, ocenila izvajalca od 1 do 5. Kriteriji za oceno so bili: - nastop izvajalca in njegova strokovnost, - urejenost celotnih prostorov, - izkušnje na področju gospodinjskih aparatov, - sposobnost izvedbe procesa. 4.4 Izbira izvajalca logističnega procesa V roku 14-ih dni so izvajalci poslali nove ponudbe, popravljene pri sami izvedbi procesa, kakor tudi pri cenovni postavki. Mnenja o optimalnem izvajalcu so bili različna. Celotno ekipo je zelo navdušila špedicija Jöbstl, žal pa je lokacija v Avstriji predstavljala pomisleke, predvsem zato, ker se BSH uslužbenci, iz oddelka servisa in kontrole, večkrat napotijo v skladišče zaradi preverjanja izdelkov. Tako bi s tega vidika bili primerni lokaciji ali Nazarje ali Ljubljana (kamor se je prodajni oddelek prestavil). Z vidika lokacije bi bili tako primerni ostali trije izvajalci (razen Jöbstl). Intereuropa je bila med vsemi štirimi izvajalci najslabše ocenjena, in tudi z novo ponudbo BSH ekipe ni mogla prepričati, zato kot nadaljnji izvajalec ni prišla v poštev. Ostala sta tako le še izvajalca Viator&Vektor in Pfeifer. Prevozništvo Pfeifer sicer ima izkušnje z BSH-jem, prav tako ima znanje s SAP sistemom, ne razpolaga pa s strokovnim znanjem v logističnem poslovanju. Je pa Pfeifer malo družinsko podjetje, za katero posel z BSH-jem predstavlja velik delež in tako ima BSH velik vpliv. Špedicija Viator&Vektor ima veliko strokovnega znanja, nima pa izkušenj z gospodinjskimi aparati in SAP sistemom. Delež poslovanja z BSH-jem bi bil za celotno družbo Viator&Vektor, majhen. Tako je vpliv BSH podjetja tudi majhen, kar bi lahko negativno vplivalo na nadaljnje poslovanje (višanje cen). Končna odločitev je bila: ves posel predati prevozništvu Pfeifer. Vpliv BSH na manjše podjetje, kot je prevozništvo Pfeifer, je sigurno večji kot pri Intereuropi ali podjetju Viator&Vektor. Slednji špediciji bi opravljali dnevno distribucijo po zbirnikih, kjer bi dostavljali do kupcev različni prevozniki. Za BSH pa je zelo pomemben tudi korekten odnos prevoznika do kupca, kjer razklada. Ta odnos se da pri manjših špedicijah razvijati in nadzirati. Zaradi pomanjkanja strokovnega znanja pa je bila ponujena pomoč s strani BSH. Tako se bo, skupaj z BSH-jem, razvijal tudi izvajalec in si pridobil izkušnje na potrebnih področjih. Prevozništvo Pfeifer se bo razvijalo po standardih, ki veljajo za celotno družbo BSH.

45

4.5 Ugotovitve Ponudba logističnih izvajalcev iz leta v leto narašča tako v tujini kakor tudi v Sloveniji. Ko se podjetje odloči določeno področje predati v izvajanje zunanjemu izvajalcu, mora vedeti, kaj od tega pričakuje. V BSH Nazarje so želeli izvajalca, ki bo opravljal logistični proces, kot si ga je zastavilo podjetje, in bo predstavljal desno roko prodaje. Čeprav je imelo podjetje BSH Nazarje možnost izbire večje špedicije, z več strokovnega znanja in izkušenj na več logističnih področjih, je izbralo manjšo špedicijo. Pri izbiri je pomemben interes podjetja. Izvajalec pa bo moral znati ta interes, sedaj in v bodoče, najbolje zastopati.

46

5 SKLEP Logistika je v slovenskem gospodarstvu dokaj nerazvita veja. Literature o logistiki, in s tem tudi teoretičnega znanja je zelo malo. Večina literature je tuje. Z ustanovitvijo fakultete za logistiko v Celju je bil tako storjen velik korak k razvoju tega področja. Tako bodo tudi podjetja imela možnost spoznati pomembnost logistike in prepoznati prednosti dobrega logista. Podjetje BSH, katerega vizija je postati najbolj konkurenčen v svoji panogi, mora za dosego te vizije racionalizirati celotno poslovanje, tudi oddelek fizične distribucije. Osrednja misel naloge je bila poiskati ustreznega izvajalca logističnih storitev, ki bo uspešno in dobro opravljal svoje naloge ter spoštljivo zastopal ime podjetja BSH. Potencialni logistični partner se mora istovetiti z vrednotami podjetja BSH. Te so: kakovost, prijazno delovno okolje, varstvo okolja, zadovoljstvo kupca in skrb za blagovne znamke. Da smo lahko potencialnim izvajalcem podali svoje zahteve, želje o logističnem procesu in predstavili zastavljene cilje, ki jih želimo z izvajalcem doseči, smo morali najprej povzeti trenutno stanje. Zato smo pregledali logistični postopek za male aparate iz lastne proizvodnje ter obdelali proces dopolnilnega programa za male in velike aparate. Prav tako smo pregledali cilje fizične distribucije ter celotnega podjetja. Povzeli smo tudi naloge zunanjih izvajalcev. Ko je bil postopek analize stanja zaključen, smo poiskali pomanjkljivosti oziroma področja v prodajni logistiki, ki bi jih bilo potrebno izboljšati. Na osnovi ugotovljenih pomanjkljivosti v procesu fizične distribucije smo predlagali racionalizacijo le-teh. Za racionalizacijo procesa je ključnega pomena zunanji izvajalec, zato smo se odločili za razpis za logistične aktivnosti. Pri aktivnostih outsourcinga smo vključili strokovnjake iz BSH centrale, ki so nam bili z bogatimi izkušnjami v veliko pomoč. Izbira izvajalca je potekala po BSH standardih. Ker se sedaj logistične aktivnosti odvijajo na eni lokaciji, je poslovanje dosti enostavnejše in preglednejše. Izvajalec, ki opravlja celoten potek fizične distribucije, je z novim razpisom ponudil izvajanje po ugodnejši ceni, tako da je proces tudi s stroškovnega vidika racionaliziran. Ker pa kupec svoje izdelke sedaj dobi v krajšem dobavnem roku in od enega prevoznika celotno BSH pošiljko, je njegovo zadovoljstvo zagotovo večje. Žal pa do sedaj še ni bila izvedena kakršnakoli anketa, ki bi potrdila večje zadovoljstvo kupcev. Za izvajanje logističnih aktivnosti je pomembno kakovostno osebje pri zunanjem izvajalcu, osebje, kateremu lahko podjetje zaupa svoje proizvode. Dobri odnosi in obojestransko zaupanje omogočajo utečeno poslovanje in hitro odpravo morebitnih problemov. Osebje pri zunanjem izvajalcu, tako skladiščniki kakor tudi prevozniki, mora biti odprto za spremembe, mora se biti pripravljeno učiti in sprejemati vedno nove izzive. Izrednega pomena je tudi uporaba ustreznega informacijskega sistema. Na kratko sem opisala sistem, ki ga BSH uporablja. Tudi tu je bilo potrebno nekaj izboljšav, saj nastavitve v sistemu niso omogočale zadostne razpoložljivosti zalog, kar je znatno vplivalo na dobavno zanesljivost in s tem na dobavni rok.

47

Na začetku diplomskega dela smo si zastavili cilje, ki smo jih tudi uspešno dosegli. Dosegli smo celo nižje logistične stroške ter lažje in enostavnejše obračunavanje le teh, kar pomeni tudi prihranek na času. Prav tako lahko potrdimo trditve, ki smo jih podali na začetku naloge. Z obstoječim procesom bi bilo skrajšanje dobavnega roka nemogoče. Prav tako je bilo nujno potrebno naloge predati enemu izvajalcu, da bi dosegli hitrejši pretok informacij in zanesljivejše dobave kupcu. Seveda obstajajo v procesu fizične distribucije še potenciali za racionalizacijo, ki jih bo potrebno še obdelati. Prav tako bo moralo podjetje BSH razmisliti o logistiki v nabavi in proizvodnji, čemur do sedaj niso posvečali pozornosti. Z izdelavo diplomske naloge smo pridobili veliko teoretičnega znanja, ki smo ga dopolnili s praktičnim in si tako obogatili izkušnje.

48

6 POVZETEK Vstop Slovenije v EU je prinesel veliko prednosti za slovenska podjetja, prav tako tudi za BSH Hišni aparati, d.o.o. Na področju prodajne logistike smo izkoristili priložnost za povečanje konkurenčne prednosti in skrajšali dobavni rok, ker smo želeli zadovoljiti kupca in s tem povečati prodajo. Postopek racionalizacije fizične distribucije ni bil enostaven, saj so zaposleni, ki so bili s primerom povezani, zelo zaprti in skeptični, vendar pa smo kljub vsemu uspešno opravili zadane naloge:

- z novim konceptom smo skrajšali dobavni rok, - poiskali smo logističnega izvajalca, ki ustreza zahtevam podjetja BSH, - za zagotovitev večjega zadovoljstva kupca smo odpravili ovire v procesu prodajne

logistike, kot so: razpoložljivost zalog, blokade kupcev, kapacitete pri izvajalcu ter sistemske napake,

- stroške v procesu fizične distribucije smo z racionalizacijo procesa in novim zunanjim izvajalcem logistike občutno zmanjšali.

Z uspešno analizo procesa prodajne logistike in uvedbo racionalizacije pa se je povečalo tudi zadovoljstvo zaposlenih v podjetju BSH, ki so v ta proces vključeni. KLJUČNE BESEDE Gospodinjski aparati, outsourcing, racionalizacija logistike, prodajna logistika, zadovoljstvo kupca in logistika. ZUSAMMENFASSUNG Der Beitritt Sloweniens in die EU brachte viele Vorteile für slowenische Unternehmen, eben so auch für BSH Hišni aparati, d.o.o. Im Bereich der Vertriebslogistik haben wir die Gelegenheit genutzt, um die Konkurrenzfähigkeit zu verbessern und die Lieferzeit zu verkürzen, in der Hoffnung die Kundenzufriedenheit zu steigern und somit einen höheren Verkauf zu vergewissern. Der Rationalisierungsprozess war nicht leicht. Die Mitarbeiter, auf die sich dieser Fall betraf, waren sehr zurückhaltend und skeptisch. Trotz allem aber haben wir die Aufgaben, die wir uns vorgenommen haben, erfolgreich durchgeführt:

- auf Grund des neuen Konzeptes wurde eine kürzere Lieferzeit erreicht, - es wurde ein logistisches Unternehmen ausgesucht, das den Forderungen der Firma

BSH entspricht, - um eine höhere Kundenzufriedenheit zu erlangen, wurden Hindernisse im Prozess

der Vertriebslogistik abgeschafft, wie: Bestandsverfügbarkeit, Kundenblockade, Kapazität beim Logistikunternehmen und Systemfehler,

- die Logistikkosten wurden durch den neuen Logistikprozess und das neue Logistikunternehmen beachtlich reduziert.

49

Mit der erfolgreichen Analyse des Prozesses der Vertriebslogistik und der Einführung der Rationalisierungen hat sich auch die Zufriedenheit der Angestellten in der Firma BSH, die in den Prozess eingeschlossen sind, vergrößert. SCHLÜSSELWÖRTER Lieferzeit, Haushaltsgeräte, Outsourcing, Rationalisierung der Logistik, Vertriebslogistik, Kundenzufriedenheit und Logistik

50

7 LITERATURA IN VIRI LITERATURA

1. Coyle, John J., Edward J. Bardi, and John C. Langley. 2003. The management of business logistics: A Supply Chain Perspective. South-Western: A division of Thomson Learning.

2. Čižman, Anton. 2002. Logistični management v organizaciji. Kranj: Moderna organizacija

3. Eger, J.R., A.D. Knudson, J. Marlowe, and L. Ogard. 2002. Evaluation of Transportation Organization Oursourcing: Decision Making Criteria for Outsourcing Opportunities. Milwaukee: University of Wisconsin- Milwaukee.

4. Habjanič, Darja, in Tanja Ušaj. 1998. Osnove trženja. Ljubljana: I&S Aladin 5. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Fakulteta za

organizacijske vede. 6. Knak, Thomas. 2004. Outsourcing von Logistikleistungen: Ausschreibung, aber

richtig. Hamburg: Metroplan Logistik GmbH. Dosegljivo na: http://logistik-inside.de [23.2.2007]

7. Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika: elementi in podsistemi. Ljubljana: Ekonomsko-poslovna fakulteta

8. Ogorelc, Anton. 1996. Logistika: Organiziranje in upravljanje logističnih procesov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta

9. Ogorelc, Anton. 2004. Mednarodni transport in logistika. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

10. Požar, Danilo, in Klavdij Logožar. 2003. Partnerstvo v logistični dobavni verigi. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta

11. Rieger, Bernhard. 2005. Die richtige Wahl des Dienstleister. Röhrmoos: BR Consulting. Dosegljivo na: http://logistik-inside.de [23.2.2007]

12. Vorina, Anton. 2003. Organizacija in logistika poslovanja. Celje: Poslovno komercialna šola, Višja strokovna šola.

13. Wagenknecht, Christian. 2001. Planung und Steuerung von Logistik umfassenden Geschäftsprozessen. Kaiserslautern: Universität Kaiserslautern. Dosegljivo na: http://www.-kl.de/MISP/vortrag_wagenknecht.pdf [2.2.2007]

VIRI

1. Acel, Peter. 2004. Pull statt Push – Alte und neue Logistikstrategien. München: ROI Management Consulting. Dosegljivo na: www.springer-logistik-akademie.com/fm/2248/acel.pdf [16.5.2007]

2. BSH Hišni aparati. 2006. Dobavljivost velikih aparatov. Nazarje: BSH Hišni aparati d.o.o.

3. BSH Hišni aparati. 2005a. Plan lastne proizvodnje. Nazarje: BSH Hišni aparati d.o.o

4. BSH Hišni aparati. 2005b. Plan prodaje velikih aparatov. Nazarje: BSH Hišni aparati d.o.o

5. BSH Hišni aparati. 2003. Korporativno gradivo. Nazarje: BSH Hišni aparati d.o.o.

51

6. FEEDBACK. 2003, Jahrgang 4, Ausgabe 4. Kundenzufriedenheit sinnvoll messen. München: Vocatus. Dosegljivo na: http://vocatus.de/publikationen/feedback [23.2.2007]

7. Intereuropa. 2005. Pokrivamo svet. Dosegljivo na: http://intereuropa.si/home_slo.htm [6.4.2007]

8. Jöbstl. 2007. Unternehmen. Dosegljivo na: http://www.joebstl.at/index.php?id=company [6.4.2007]

9. Okorn, Boštjan. 2006. Informatika je orodje za boljšo logistiko. LT- Logistika&Transport 011:16-17.

10. Pavlin, Barbara. 2006a. Pravega logista ni lahko najti. LT- Logistika&Transport 013:16-17.

11. Pavlin, Barbara. 2006b. Z učinkovito logistiko do manjših stroškov. LT- Logistika&Transport 014:12-13.

12. Pavlin, Barbara. 2006c. Logistika je zadnja pri uvajanju e-poslovanja. LT- Logistika&Transport 015:16-17.

13. Pavlin, Cveto. 2006d. Logistika je zadnji korak prodaje. LT- Logistika&Transport 010:16-17.

14. Pavlin, Cveto. 2006e. Informatizacija logistike kot konkurenčna prednost. LT- Logistika&Transport 011:8-15.

15. Prevozništvo Pfeifer Franc. 2005. Predstavitev. Dosegljivo na: http://www.pfeiferfranc.com [6.4.2007]

16. Viator & Vektor. 2005. O skupini. Dosegljivo na: http://www.viator-vektor.si/skupina [6.4.2007]

52

8 SEZNAM TABEL IN SLIK TABELA 1: LETNI PLAN PO PROIZVODNIH SKUPINA ZA KAVNI MLINČEK......20 TABELA 2: LETNI PLAN PRODAJE VELIKIH GOSPODINJSKIH APARATOV.…..22 TABELA 3: DOBAVNA ZANESLJIVOST VELIKIH APARATOV…………………...32 TABELA 4: OBRAČUN LOGISTIČNIH STROŠKOV PO DNEVIH ZA VELIKE APARATE ………………………………………………………………………………..37 SLIKA 1: PLANIRANJE TOP DOWN…………………………………………………...20 SLIKA 2: TOK DOKUMENTOV IN IZDELKOV……………………………………….25 SLIKA 3: RAZDELITEV LOGISTIČNIH AKTIVNOSTI……………………………….26 SLIKA 4: KONKURENČNI CILJI LOGISTIKE…………………………………………30 SLIKA 5: POSTOPEK RAZPISA………………………………………………………...39