LETNI RAZGOVORI V PODJETJU HELIOS DOMŽALE, D.D

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer: Organizacija dela

LETNI RAZGOVORI V PODJETJU HELIOS DOMŽALE, D.D.

Mentorica: dr. Eva Jereb izr. prof. Kandidatka:Petra Klemen

Kranj, januar 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izredni profesorici dr. Evi Jereb za strokovno spremljanje in pomoč pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se moji vodji splošno kadrovskega sektorja v podjetju, kjer sem zaposlena, ge. Sonji Špoljarić, da mi je omogočila pobliže se spoznati s sistemom, ki ga v nalogi opisujem, in mi pri tem brez zadržkov in z veliko vnemo podajala svoja mnenja in ideje. Zahvaljujem se vsem sodelavkam in sodelavcem, ki so v raziskavi nastopili kot anketiranci in katerih odgovori danes predstavljajo izboljšave obravnavanega sistema.

POVZETEK Letni razgovori so danes med ključnimi procesi velikega števila organizacij, ne glede na njihovo velikost. Imajo svoj namen, cilj in kažejo na uspešnost, če se ga postopimo na pravi način. Je permanentni proces, ki se ga izvaja po potrebi, vendar praviloma najmanj enkrat na leto. V letne razgovore vključimo ključne kadre, še bolj učinkoviti pa so, ko vključimo vse zaposlene. V diplomskem delu poskušamo ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih z obstoječim procesom letnega razgovora v podjetju Helios in na podlagi analize raziskave podati predloge za njegovo izboljšanje. V teoretičnem delu opisujemo vse aktivnosti, od priprave do izvedbe in nadalje do oblikovanja poročila o opravljenem letnem razgovoru, nato aktivnosti neposredno po razgovoru in obdobje med dvema letnima razgovoroma. Ker imamo v našem podjetju v letne razgovore vključeno tudi poglavje kompetenc, ki jih vodja (v nadaljevanju tudi izvajalec) in neposredno podrejeni delavec (v nadaljevanju sodelavec ali kandidat) ocenjujeta, smo v teoretični del vključili tudi vsebine o kompetencah. V tem delu je moč razbrati, da teoriji v večji meri sledimo od priprave do izvedbe letnih razgovorov, ne izpolnjujemo pa zelo pomembnih aktivnosti po izvedbi, ki se nanašajo na realizacijo dogovorjenega. To in še več ugotavljam v raziskovalnem delu. V raziskovalnem delu v obliki grafov prikazujemo rezultate in povzamemo ugotovitve anketnega vprašalnika. Oblikovan je na način, da odgovori ponujajo opis obstoječega stanja letnih razgovorov v podjetju, poleg tega z mnenji in predlogi anketiranih omogoča oblikovanje ukrepov za izboljšave v procesu letnega razgovora. Letni razgovori se izvajajo hierarhično od najvišjega nivoja v podjetju oziroma vodstva do najnižjega nivoja. To pomeni, da s tem uskladimo temeljne cilje podjetja s cilji posameznih organizacijskih enot, vse do ciljev posameznika. Cilje opredeljujemo kot rdečo nit letnih razgovorov, saj so osnova za vsa ostala področja, o katerih spregovorita vodja in njegov sodelavec oziroma kandidat razgovora. Letni razgovori so lahko dokaz zadovoljstva zaposlenih z delom, ki ga opravljajo, z odnosi, ki jih imajo s sodelavci, ali na drugi strani dokaz, da so bili postavljeni cilji realizirani. Vendar, da je temu tako, ni dovolj le enkrat letno opravljen razgovor, za to so potrebne mnoge aktivnosti, ki se izvajajo po razgovoru. Raziskava je pokazala, da je zadovoljstvo z izvedbo, tako pri vodjih kot pri kandidatih zadovoljivo, pa da se ciljem in sklepom dogovorjenim na razgovoru v celoti ne sledi in izvaja. To mnenje je podano tako s strani anketiranih vodij kot kandidatov. Po vpeljavi sprememb, dopolnitev in nujno potrebnih organiziranih usposabljanj vseh izvajalcev v procesu, ki nam jih narekujejo rezultati raziskave, bi bil lahko naš dodatni izziv tudi vključitev vseh zaposlenih v matičnih družbah Heliosa v letne razgovore in kasneje vseh na nivoju Poslovne skupine Helios. KLJUČNE BESEDE: letni razgovor, kompetence, zaposleni, zadovoljstvo.

ABSTRACT Yearly interviews have become one of the key processes of a number of organizations, regardless of their seize. They have a purpose, goal and they point to a certain measure of success if dealt with in the right way. They are a permanent process which is executed mostly when needed, but as a rule at least once a year. Yearly interviews usually involve key personell, but are most efficient when all the employees are involved. In this graduation paper we tried to find out what is the level of satisfaction with the current state of yearly interviews in the company Helios and based on an analysis of the research, give suggenstions for possible improvements. The theoretical part of the paper describes all the activities from the preparation to the realization and furthermore to the final report on the yearly interview. We then describe all the activities after the interview and during two yearly interviews. The theoretical part includes the content of competency because the yearly interviews in our company include the field of competency which is evaluated by both the leader (in further text also performer) and the directly subordinate worker (in further text also co-worker or candidate). The company follows the theory of yearly interviews from the preparatory phase to the actual interview but does not follow up on the activities after the interview which include carrying out the mutual compact. This is what I establish in the research part. In the research part of the paper I show the results in the form of graphemes and summorize the findings of the research questionare. The questionare is formed in such a way that the answers give a description of the current state of affairs in the company and allow the interviewee to give opinions and suggestions on how to improve the whole process of yearly interviews. The yearly interviews are carrired out hierarchically from the highest level in the company (management) to the lower level. This means that we can bring into line the goal of individual organizational units and the goals of individuals with the fundamental company goals. The goals are the main thread of the yearly interviews and they are the basis of discussion for all the other fields about which the two participants talk about. Yearly interviews can be proof of the satisfaction with the work the employees do, the co-worker relations and proof the set goals have been realized. Carrying out the yearly interview is not proof of this, it is the activites that take place after the intervew that establish this point. The research has shown that realization of the interviews is satisfactory but that the goals and resolutions made at the interview are not followed through. This opinion was voced by the performers and candidates alike. After implementing changes, supplements and the organized addtional qualifications for all the performers, which this research has shown are necessary, our addtional challenge could be the incorparation of all the employees in the main branches of Helios in the yearly interviews and later on the incorporation of everyone on the level of Helios Group. KEYWORDS: yearly interview, competence, employees, satisfaction

KAZALO 1. UVOD .................................................................................... 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ..................................................... 1 1.2. CILJI IN NAMEN RAZISKAVE ..................................................... 1 1.3. METODE DELA............................................................................ 1 1.4. PREDSTAVITEV PODJETJA HELIOS DOMŽALE D.D. .............. 2

2. LETNI RAZGOVORI.............................................................. 3

2.1. KAJ JE LETNI RAZGOVOR?....................................................... 3 2.2. AKTIVNOSTI ZA IZVEDBO LETNIH RAZGOVOROV ................. 5 2.3. VSEBINA LETNEGA RAZGOVORA ............................................ 6 2.4. POTEK LETNEGA RAZGOVORA................................................ 8 2.5. MOTIVACIJA, DEL LETNIH RAZGOVOROV .............................. 9 2.6. POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU ......... 10 2.7. NEPOSREDNO PO LETNEM RAZGOVORU ............................ 12 2.8. OBDOBJE MED DVEMA LETNIMA RAZGOVOROMA ............. 12 2.9. KAKO UVESTI LETNE RAZGOVORE V PRAKSO.................... 13 2.10. KOMPETENCE, DEL LETNIH RAZGOVOROV......................... 14

3. OBSTOJEČE STANJE NA PODROČJU LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU HELIOS DOMŽALE D.D. ......... 17

3.1. OBSTOJEČE STANJE V PODJETJU HELIOS DOMŽALE D.D. 17 3.2. REZULTATI RAZISKAVE LETNIH RAZGOVOROV .................. 20 3.3. PRIMERJAVA RAZISKAVE LETNIH RAZGOVOROV MED

DVEMA PODROČJEMA DELA.................................................. 23 3.4. KRITIČNA ANALIZA RAZISKAVE.............................................. 34

4. PRENOVA OBSTOJEČEGA STANJA................................ 35

4.1. VPELJAVA SPREMEMB............................................................ 35 4.2. PREDLOGI IN IDEJE................................................................. 35

5. ZAKLJUČEK....................................................................... 38

6. LITERATURA IN VIRI ......................................................... 40

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Petra Klemen: LETNI RAZGOVORI V PODJETJU HELIOS DOMŽALE D.D. stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Letni razgovor je predhodno pripravljen sistematičen razgovor med vodjo in zaposlenim o vsem, kar je pri delu pomembno v kratkoročnem in dolgoročnem smislu. Ker se v podjetju Helios zavedamo pomembnosti izvedbe letnih razgovorov in težimo k še kakovostnejši izvedbi le-teh, smo se odločili pripraviti raziskavo na to temo. V diplomski nalogi želimo kritično preučiti sedanje stanje priprave in izvedbe letnih razgovorov, ki v tem okviru ni zadovoljiva in ne kaže uspešnosti izvedbe razgovorov na želenem nivoju. Kljub temu, da letni razgovori v podjetju potekajo že nekaj let, je na splošno še vedno začutiti nezadovoljstvo zaposlenih z izvedbo, ki vključuje proces priprave na razgovor, izvedbo razgovora in na koncu tudi realizacijo dogovorov med vodjo in sodelavcem. Rezultati raziskave nam bodo narekovali, katere instrumente je potrebno razviti za izboljšanje obstoječega stanja. 1.2. CILJI IN NAMEN RAZISKAVE V podjetju Helios smo se leta 2000 prvič srečali z letnimi razgovori, s ciljem, da vanje vsako naslednje leto postopoma vključimo večje število zaposlenih. V letne razgovore je bilo prvo leto vključeno vodstvo in vodilni v podjetju. Vsako naslednje leto je število zaposlenih, vključenih v letne razgovore, hierarhično naraščalo. Danes ta delež predstavlja polovico naših zaposlenih, cilj podjetja je vključitev vseh zaposlenih. Pred tem želimo zagotoviti uspešnost izvedbe letnih razgovorov, pri čemer nam bo v pomoč analiza opravljene raziskave. Cilj in namen raziskave je ugotoviti, ali je sedanji sistem letnih razgovorov ustrezen, ter poiskati možnosti za spremembe. Poskušali bomo oceniti stopnjo seznanjenosti zaposlenih s procesom izvajanja letnih razgovorov in se prepričati, da pri tem ne gre le za odgovarjanje na vprašanja po predhodno oblikovanem obrazcu. Poleg tega bomo ocenili zavedanje pomembnosti izvedbe tako na njihovi osebni ravni kot za podjetje, ki ga s tem delamo še bolj uspešnega, pripravo izvajalcev razgovorov na izvedbo, zagotovitev primernega gradiva (tudi obrazec Letni razgovori) kandidatom pred samo izvedbo, ki omogoča, da se na razgovor lahko temeljito pripravijo, vzdušje na letnem razgovoru, časovno trajanje razgovora, način določanja oz. postavitve ciljev, realizacijo dogovorov predhodnega razgovora (v primeru nerealizacije, ali so postavljeni ukrepi), ali nadrejeni dopušča oz. izzove sodelavca, da spregovorita o poklicnih ciljih in ali se kaže zadovoljstvo anketiranih s procesom. 1.3. METODE DELA Za zbiranje, analizo in interpretacijo podatkov v raziskovalnem procesu smo uporabili tehniko ankete in delo z dokumentacijo. Cilj dela z dokumentacijo je analiza določenih procesov in sistema kot celote, ki nam bo v pomoč pri ugotavljanju obstoječe situacije. Z anketo bomo poskušali zbrati mnenja, ugotoviti zadovoljstvo in učinkovitost izvedbe letnih razgovorov v podjetju Helios.



1.4. PREDSTAVITEV PODJETJA HELIOS DOMŽALE D.D. Helios je ugleden in uspešen poslovni sistem, ki združuje 11 proizvodnih podjetij in 23 storitvenih in trgovskih firm v 15 državah, svoje izdelke trži v 45 držav sveta. Z nenehno rastjo se hitro vzpenja na lestvici najboljših in postaja vse bolj opazen udeleženec dogajanj na evropskem in svetovnem trgu barv in lakov. Glavna dejavnost podjetij skupine Helios je proizvodnja in trženje premazov za avtomobilsko industrijo, avtoreparaturnih premazov, posebnih premazov za zaščito kovin, premazov za lesno industrijo, dekorativnih premazov za gradbeništvo in široko potrošnjo, ladijskih barv, barv za horizontalno cestno signalizacijo, praškastih premazov, lepil, škrobov in škrobnih modifikatov. Matično podjetje Helios na Količevem pri Domžalah ima bogato tradicijo. Njeni predhodniki so v letu 1924 ustanovili delniško družbo Ljudevit Marx, Tovarno barv in lakov Količevo. Začetek proizvodnje v preurejenem mlinu je bil skromen, vendar so v nekaj letih posodobili stroje in naprave in bistveno povečali proizvodnjo. Imeli so lasten generator, za kuhanje lakov so imeli 17 kotlov, 16 mlinov za mletje barv, 3 mešalne stroje, 2 centrifugi in polnilni aparat. Tovarna je imela svoj laboratorij in zelo kvalitetno marketinško službo.

V času po drugi svetovni vojni so bile v tovarni na Količevem izvedene številne organizacijske in statusne spremembe. Z lastninskim preoblikovanjem Helios postane delniška družba, ki v zadnjem desetletju doživi pravi razcvet, katerega vizija je, da se uvrsti med prvih deset vodilnih proizvajalcev barv in lakov v Evropi. Podjetja v Skupini Helios:

Krovno podjetje: Helios Domžale d.d.

Proizvodna podjetja: Storitvena in trgovska podjetja: Helios, TBLUS Količevo d.o.o., Slovenija Chromcom, d.o.o., Domžale, Slovenija Helios, KT Domžale, d.o.o., Slovenija Mavrica, d.d., Domžale, Slovenija Chromos, d.d., Zagreb, Hrvaška Heltrading, d.o.o, Zagreb, Hrvaška Zvezda-Helios, a.d., G. Milanovac, Srbija DCB Helios, d.o.o., Beograd, Srbija Color, d.d., Medvode, Slovenija Chedo, spol. S.r.o., Češka Odilak, a.c. Odincovo, Moskva, Rusija Helios Polska, Poljska Belinka Perkemija, d.o.o., Slovenija Helios Italia, S.p. A., Italija Belinka Belles, d.o.o., Slovenija Helkos, Boje i lakovi, Sarajevo, BIH Belinka Kemostik, d.o.o., Slovenija Helakor Tuzla, BIH Metakem, d.o.o., Ludbreg, Hrvaška Helio-Hem d.o.o., Skopje, Makedonija Duga, a.d., Beograd, Srbija Odihel Odincovo, Moskva, Rusija Helmos Moskva, Rusija Sicolors, Ukrajina Helios Slovakia, Slovaška Helios Coatings, Romunija Zentax Helios, Madžarska Szolnok Helios, Madžarska Helios Bolgarija, Bolgarija Belinka Hrvatska d.o.o., Hrvaška Belinka Beograd, d.o.o., Srbija Belmos, d.o.o., Ljubljanja, Slovenija Zvon B.V., Nizozemska Belfin, d.o.o. Beograd, Srbija



2. LETNI RAZGOVORI 2.1. KAJ JE LETNI RAZGOVOR? Letni razgovor je poglobljen pogovor vodje z vsakim neposredno podrejenim sodelavcem posebej. Je sistematično voden pogovor, ki ga vsak vodja najmanj enkrat na leto opravi z vsemi svojimi sodelavci. Pogovarjata se o stvareh, ki so pomembne za oba, pa v vsakdanji naglici ponavadi ni časa zanje. (Majcen, 2004) Letni razgovor je vnaprej dogovorjeno in planirano srečanje, na katerem si vodja in sodelavec v miru razložita svoja razmišljanja o sodelavčevem preteklem in sedanjem delu, pričakovanjih, načrtih in željah, o možnem napredovanju in osebnem razvoju, predvidenih ali želenih spremembah in drugih stvareh, ki vplivajo na sodelavčevo uspešnost pri delu. Hkrati pa se pogovorita tudi o pričakovanjih, ki jih ima vodja glede sodelavčevega dela in njegovega ravnanja, ter o sodelavčevi vlogi, kot jo vidi vodja. V razgovoru se poglobita v njun odnos. Razmišljata in si izmenjujeta mnenja ter informacije o tem, kako se sodelavec v organizaciji počuti, kakšna je njegova vloga, kaj si želi, kaj bi rad izboljšal, kaj se od njega v prihodnje pričakuje in na kaj lahko glede na možnosti delovnega procesa in v skladu s cilji, poslovno strategijo in poslanstvom organizacije računa. Zaradi pozitivnih učinkov, ki jih ima tak poglobljen razgovor tako na zaposlene kot na vodje in v končni fazi tudi na organizacijo, si prizadevamo, da bi letne razgovore opravili vsi vodje z vsemi svojimi sodelavci. Letni razgovor med vodjo in njegovim sodelavcem je oblika medsebojne komunikacije. Je znak pozornosti do sodelavca in priznanje za njegov prispevek okolju, v katerem dela. Je enkratna priložnost, da se vodja in njegov sodelavec zbližata kot človeka. Tako postane njun odnos bolj človeški, med njima se razvija zaupanje in sproščeno sodelovanje. Tak odnos daje delavcu nov zagon in energijo za opravljanje prihodnjih nalog, saj so mu po razgovoru jasni tako njegova vloga kot cilji, ki naj bi jih v prihodnjem obdobju dosegel. Razgovor ni namenjen kritiziranju sodelavčevega dela, njegovega obnašanja ali pogojev, v katerih dela. Opis pogojev je preprosta ugotovitev stanja in izhodišče za izboljšanje. (Majcen, 2001) Dejstvo je, da ljudje kritiko lažje prenašamo, kot si mislimo, precej težje pa prenašamo način, kako je izrečena. In tega se je treba naučiti: pozorno in aktivno poslušati, znati zastavljati odprta ali zaprta vprašanja, povzemati, strukturirati razgovor, vzpostavljati vzpodbudno ozračje, interpretirati nebesedno govorico, zagotoviti dvosmerno komunikacijo, dialog. (Gruban, 2004) Namen Letni razgovori imajo več ciljev, njihov namen je večstranski. Z letnimi razgovori naj bi vsem zaposlenim omogočili, da še izboljšajo delovno uspešnost. Vodje naj bi



bolje spoznali svoje sodelavce, zaradi česar jih lažje vodijo in usmerjajo. Strokovnim službam bi omogočili, da bi lažje in bolje izvajale kadrovsko politiko in od njih si obeta korist tudi organizacija, ker pričakuje, da se bo z njihovo izvedbo nenehno izboljševala kakovost dela zaposlenih, da se bo dvignila raven komuniciranja ter izboljšalo zadovoljstvo zaposlenih, medsebojni odnosi in njihova lojalnost. (Majcen, 2001) Gruban (2005) razlaga, zakaj se vodje pogosto upirajo ali izogibajo letnim razgovorom. Bojazen je pred tem, kaj se utegne zgoditi potem. Izrekanje slabih novic ali kritike gotovo ni enostavno opravilo. Deloma je rešitev v ustreznem treningu vodij za posredovanje povratnih informacij, še več pa v razčiščevanju zadev v glavah, saj s tem, da ljudem ne damo uporabnih povratnih informacij, ne pomagamo pri njihovem razvoju. Nasprotno. Ljudje ne vedo, kaj ali česa ne delajo prav in kaj bi morali nujno spremeniti in izboljšati. Namen letnih razgovorov ni doseči soglasja med vodjo in sodelavcem. Verjetnost, da ga dosežete, ni zelo velika, ne samo zaradi trmoglavosti ene ali druge strani, ampak izvira iz preprostega spoznanja, da je soglasje v primeru, ko gre za zbližanje in sledenje visokim zahtevam in standardom delovne odličnosti, resnično težko. Večja so pričakovanja vodje, težje bo sodelavec soglašal z oceno svojih delovnih dosežkov. Pravi namen letnih razgovorov je doseči zgolj razumevanje, zakaj je ocena takšna kot pač je. Doseči soglasje je dobrodošlo, doseči razumevanje je obvezno. Koristi Mike Pegg (1996) meni, da se dobri vodje osredotočijo na stvarna pričakovanja. So pošteni, pojasnijo strategijo in navdušijo ljudi, da se spoprimejo z izzivom. Vodijo z zgledom, zahtevajo, da se njihovi ljudje potrudijo, kolikor morejo, in jim razložijo, kakšne bodo koristi od tega. Imajo jasen delovni načrt in so prežeti z borbenim duhom, ki se prenaša tudi na druge. Vodje ne morejo zajamčiti uspeha, vendar pa lahko obljubijo, da bodo ljudje, ki bodo naredili, kar je v njihovi moči, uspeh bolj verjetno dosegli. Če se letni razgovori opravijo profesionalno, sistematično in skladno z izbrano metodologijo, ki jo sprejme organizacija, imajo od njih koristi tako delavci in vodje kot tudi organizacijske enote in organizacija. (Majcen, 2001) Funkcionalnost letnih razgovorov se lahko uporabi tudi na začetku kakšne pomembne naloge za ocenjevanje učinkovitosti izobraževanja ali na koncu poskusne dobe. (Lah Šteblaj, 2005) Gruban (2005) dodaja, da je ustrezna komunikacijska podpora letnim razgovorom nepogrešljiv mehanizem razlage pomembnosti tega menedžerskega orodja, ki pravzaprav sploh nima nadomestila, saj se vodja postavljanju ciljev in pričakovanj ter dajanju povratnih informacij sploh ne more in ne sme izogniti. Če pa vse to že mora početi, naj postane letni razgovor profesionalni izziv, ki naj ga opravi tako kot je treba. Slabe letne razgovore je razmeroma lahko opraviti, dobrih pač ne. Posledice pa niso le v tem, da od vsega ne bo posebne koristi. Še več, velika bo lahko škoda, ki se kaže v poslabšanih medsebojnih odnosih, zamerah, konfliktih, nezaupanju in s tem nižji učinkovitosti zaposlenih ter posledično celotne organizacije.



2.2. AKTIVNOSTI ZA IZVEDBO LETNIH RAZGOVOROV Letni razgovor je le faza v okviru komunikacije med vodjo in sodelavci ter se povezuje z dejavnostmi v času pred opravljenim razgovorom in vpliva na prihodnja dejanja. Celotne aktivnosti za izvedbo letnega razgovora obsegajo: obdobje pred razgovorom, pripravo na razgovor, razgovor, neposredno po razgovoru in po razgovoru – obdobje do naslednjega rednega letnega razgovora. Kadrovska služba oziroma vodstvo organizacije sproži akcijo izvedbe letnih razgovorov. Določi začetek in rok njihove izvedbe, zaposlene informira o začetku in namenu letnih razgovorov ter zagotovi usposabljanje vodij za izvedbo. Dobra priprava zagotavlja kakovostno izvedbo rednih letnih razgovorov, hkrati pa omogoča, da bodo ti res imeli pozitivne učinke tako za zaposlene kot za vodje in organizacijo. Zato se vodja za razgovor usposobi in nanj pripravi. Opravi trening ali osveži že osvojeno znanje, pregleda ustrezno literaturo, natančno prebere metodologijo (če so jo strokovne službe v organizaciji pripravile), poišče in preštudira potrebne dokumente in podatke ter si pripravi scenarij pogovora s temami, o katerih se bosta s sodelavcem pogovarjala. Hkrati se tudi psihično pripravi na razgovor z vsakim sodelavcem posebej. Poiščemo prijeten, svetel prostor z udobnimi sedeži in ga rezerviramo. Ko načrtujemo datum razgovora, pomislimo tudi na to, kdaj je naš sodelavec vezan na kritične roke. Ljudje ne maramo presenečenj, stvari, ki jih ne poznamo in si jih ne znamo predstavljati, se bojimo in izogibamo. Zato dajmo tudi sodelavcu priložnost, da se na razgovor pripravi. Sodelavcu povemo namen sestanka, dogovorimo se za kraj in uro srečanja in napovemo predvideno trajanje. Vodja opravi z vsakim sodelavcem posebej poglobljen razgovor. Pomaga si s seznamom vprašanj in pripravljenimi podatki ter idejami in mislimi, ki si jih je zapisal v fazi priprave. Razgovor vodi dobrohotno in misli na to, da naj bi koristil obema – njemu in sodelavcu. Ko je vodja spet sam, še enkrat premisli ves potek razgovora in izdela analizo njegove uspešnosti. Določena opažanja in ideje, ki so se mu porodile med tem razgovorom in za katere meni, da mu bodo koristile, ko bo sodelavca kasneje pri opravljanju dela usmerjal, spodbujal in preverjal, kako napreduje, si zapiše med lastne zapiske, ki so strogo osebne narave – torej namenjeni samo njemu osebno. Poskrbi za arhiviranje poročila v skladu z dogovorjenimi pravili, ki veljajo v njegovi organizaciji, oziroma z določili metodologije, če je pripravljena. Redni letni razgovor bi imel samo polovično vrednost in bi bil le delno koristen, če bi bil samemu sebi namen. V poročilu si vodja in sodelavec zapišeta sklepe o prihodnjem ravnanju sodelavca in postavita določene načrte. Eden od namenov letnega razgovora je tudi to, da se dogovorita o določenih ukrepih v prihodnje. Sklepe zapišeta zato, da jih bosta lahko tudi uresničevala. Vodja svojega sodelavca celo leto vodi, usmerja, kontrolira in spodbuja. Poročilo, ki sta ga v letnem razgovoru napisala, jima služi kot smerokaz, kako sodelavec napreduje in kako izpolnjuje sklepe.



Vodja spremlja napredovanje dela sodelavcev po zastavljenih načrtih. Pri tem uporablja podatke, ki jih je zapisal v poročila o opravljenih letnih razgovorih. Ta poročila med letom večkrat pregleda, da lahko potem sodelavce spodbuja in jim pomaga pri odpravljanju motenj ter premagovanju težav. (Majcen, 2001) Uspešnost zaposlenih pri njihovih delovnih aktivnostih je precej odvisna od tega, kako občutijo pomembnost svojega dela. Delo štejejo kot resnično pomembno, kadar: vključuje uporabo njihovih različnih spretnosti in sposobnosti, zahteva zaokrožitev celote in hkrati posameznih razpoznavnih opravil, očitno vpliva na življenje ali delo drugih ljudi, omogoča samostojnost pri opravljanju nalog in zagotavlja povratne informacije. Zato mora biti oblikovanje dela v podjetju usmerjeno v povečanje: različnih spretnosti, skladnosti nalog, pomembnosti nalog, samouprave in povratne zveze. Le tako bodo zaposleni lahko opravljali zahtevnejša dela ter pridobili večji občutek odgovornosti in večjo povratno zvezo. (Treven, 1998) Če imamo v organizaciji izdelano metodologijo določanja stimulacije glede na dosežene rezultate ob zaključkih nalog, lahko to, kar se je vodja s sodelavci dogovoril v letnih razgovorih, uporabi tudi za to, da mesečno oblikuje predlog za določitev odstotkov plače iz delovne uspešnosti sodelavcev. Koraki, torej aktivnosti v obdobju pred razgovorom, dobra priprava na razgovor, sama izvedba in aktivnosti v obdobju do naslednjega razgovora, so smiselni in koristni. Vodje jih lahko sicer zanemarijo ali opravijo površno, toda s tem izgubijo ogromno priložnosti za kakovostnejše vodenje, za boljše delovne rezultate svojih sodelavcev, za lažje motiviranje, predvsem pa za zadovoljstvo sodelavcev. (Majcen, 2001) 2.3. VSEBINA LETNEGA RAZGOVORA Osnovni namen letnega razgovora med vodjo in sodelavcem je pogovoriti se o sedanjem delu in izkušnjah iz preteklega obdobja, da bi lažje pogledala v prihodnost in poiskala najboljše možnosti, kako bi sodelavec lahko dosegel kar najboljše delovne rezultate. Del teh možnosti se skriva tudi v izboljšani organizaciji dela. Nekateri ljudje so dobri organizatorji lastnega dela, zato jim uspeva z normalnim trudom narediti veliko. Drugi naredijo malo, čeprav delajo zagnano in veliko. Z njimi se bo vodja pogovoril o njihovih organizacijskih sposobnostih, metodah dela in navadah. Sogovornika se bosta pogovarjala o delovnih nalogah, načinih izvajanja, o sodelavčevih obremenitvah, dnevnem načrtovanju, o kratkoročnih ciljih, o tem, kako se določajo dolgoročnejši cilji, o prioritetah posameznih nalog, o obvladovanju časa itd. Vodja bo sodelavca dobro poslušal in mu z izbranimi vprašanji pomagal, da bo prišel do boljših zamisli. Če želi sodelavec razpravljati tudi o plači in deležu za delovno uspešnost, ker ga na primer že dolgo časa moti, ker meni, da so njegovi standardi postavljeni nerealno, previsoko ali da je višina njegovega deleža za delovno uspešnost nesorazmerna v primerjavi z deleži nekaterih njegovih sodelavcev, pa doslej ni imel bodisi poguma ali ustrezne priložnosti, da bi se o tem pogovoril – je zdaj čas, da se z vodjo odkrito pogovori tudi o tem.



Letni razgovor je priložnost, da se o ciljih za leto dni naprej pogovorimo, uskladimo, jim postavimo jasne meje, definiramo tudi čas (natančno, kdaj v prihodnosti bo ciljno stanje). Ko jih uskladimo, nas čaka še ena, zelo pomembna faza – pogovarjanje in dogovarjanje o načrtih za njihovo uresničitev. Sodelavec bo v letnem razgovoru predstavil svoje videnje lastnih ciljev, povezanih z delom, svojim delovnim mestom, želenim napredovanjem in poklicnimi interesi. Vodja pa bo predstavil cilje organizacije, cilje organizacijske enote, ki jo vodi, in cilje, ki so neposredno vezani na delo sogovornika. Cilji morajo biti konkretni, dosegljivi, merljivi ter časovno in stroškovno opredeljeni. (Majcen, 2001) Pegg (1996) poudarja, da imajo ljudje radi jasne cilje in se počutijo bolje, če vedo, kam so namenjeni. Večina zaposlenih ima rada cilje. Radi se merijo in sledijo, kdo lahko teče hitreje, doseže največ, skoči najvišje ter najbolje opravlja delo. Radi se merijo s sodelavci, od katerih so spoštovani in obravnavani drugače, tako pri delu kot osebno. Njihovi cilji morajo biti realistični in raztegljivi. Cilji naredijo stvari jasnejše in pravičnejše pri primerjanju enega z drugim. Še rajši imajo, če lahko pri postavljanju ciljev sodelujejo, kar jih hkrati tudi motivira. (Lombardo, Eichinger, 2004) Ko se vodja s sodelavcem pogovarja o njegovem osebnem razvoju in o pogledu na njegovo delovno kariero, ko pripravljata načrte za prihodnost, veljajo iste zakonitosti kot pri usklajevanju ciljev. Vodja sodelavca najprej dobro posluša, nato mu prikaže svoje poglede in težnje ter možnosti organizacije in šele nato se lotita usklajevanja in skupnega načrtovanja. Sogovornika se pogovarjata zlasti o napredovanju, nagrajevanju, predvidenih ali želenih spremembah, o izobraževanju in potrebi po dodatni praksi. V letnem razgovoru se pogovorita tudi o tem, kako je sodelavec izpolnil dosedanje delovne obveznosti in kako je bil pri tem uspešen. (Majcen, 2001) Pri nagrajevanju se večinoma srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za organizacijo. Organizacije svoje zaposlene nagrajujejo glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti in tudi glede na njihovo tržno ceno. Nagrade ponavadi delimo na finančne in nefinančne. Sistem nagrajevanja pa vključuje tudi filozofijo, strategijo, politiko, načrtovanje in proces, ki jih uporablja organizacija za razvoj in vzdrževanje sistema nagrad. (Jereb, 2000) Temeljni namen dejavnosti razvoja zaposlenih delavcev je zagotoviti, da ima podjetje primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti njegove cilje in s svojim delom prispevati k uspešnejšemu poslovanju. Namen te dejavnosti je mogoče izpolniti tako, da se kar se da zagotovi, da ima vsak zaposleni v podjetju znanje, spretnosti in sposobnosti za učinkovito opravljanje svojega dela ter da se zagotovi razvoj zaposlenih v smeri, ki omogoča njihov največji možni napredek in rast. (Treven, 1998) Usposabljanje in izobraževanje zaposlenih je ključnega pomena za njihov tako poklicni kot osebni razvoj. Je neizogibno in nujno potrebno, kajti tržne razmere zahtevajo učenje na vsakem koraku. Klasične oblike izobraževanja in usposabljanja ponekod dopolnjujemo, drugod tudi že zamenjujemo z e-izobraževanjem.



Glavne prednosti uvedbe e-izobraževanja so poleg svobode izbire prostora in časa tudi večja vključenost uporabnika. Sodobno tehnologijo lahko izkoristimo na različne načine: je pomemben učni pripomoček in orodje za testiranje ter tudi orodje za nove načine komunikacije, razdeljevanja znanja in izkušenj. Tehnologijo lahko uporabimo v vseh življenjskih fazah izobraževanja: od kreiranja znanja do trenutka, ko omogočimo dostop do gradiv. Zelo velika dodana vrednost tovrstne oblike učenja je v tem, da je gradivo na voljo tudi po končanem usposabljanju, da kakovost usposabljanj ni vezana izključno na kakovost predavanja predavateljev itd. Jasne prednosti pred klasično obliko usposabljanja so v veliki sposobnosti ponovljivosti, preverjanju znanja in takojšnjih povratnih informacijah. (Jereb, 2005) Tema rednega letnega razgovora je tudi počutje sodelavca in odnosi z vodjo. Včasih se takih pogovorov ustrašimo. Toda odnosi ostajajo, nesporazumi, tihe zamere, neprijetni občutki in previdnost pri izražanju ostajajo ter povzročajo vse bolj nesproščen in napet odnos. Vsak človek si želi priznanja. Svojo moč črpamo iz preteklih uspehov in ne iz stvari, ki so nam spodletele ali nam delajo preglavice. Zato je prav, da sodelavca hkrati, ko mu govorimo o tem, kaj bi kazalo spremeniti in popraviti, tudi pohvalimo za stvari, ki jih dobro obvladuje in dela, da mu damo priznanje za področja, kjer se trudi in odlikuje. Dogovorjene in usklajene sklepe si sogovornika zapišeta v poročilo. Vodja bo te sklepe posredoval naprej v kadrovsko službo in poskrbel, da bo sodelavec pravočasno dobil povratne informacije. Kasneje pa bo sodelavca na njegovi razvojni poti spremljal, spodbujal in če bo potrebno tudi opozarjal na dogovorjene obljube. (Majcen, 2001) 2.4. POTEK LETNEGA RAZGOVORA Odločilno za potek razgovora je ustvarjanje primernega ozračja. Škoduje uvod, ki kaže, da se razgovora lotevamo »mimogrede«, na hitro, koristi pa spodbujanje z nekaj uvodnimi vprašanji. Dobro je namreč sprostiti začetno napetost in ustvariti s sogovornikom prijeten odnos. K ozračju sodi olika v nagovoru, v naravnanosti govora, v osebni urejenosti in v vedenju. Naravno je, da razgovor začne tisti, ki je dal pobudo zanj. Razgovor zlahka že na začetku pokvari vzvišenost ali narejena ustrežljivost enega od sogovornikov. Ustvarjalen, aktiven odnos do zadeve pritegne sogovornika, pesimizem in pasivnost ga odbijata. (Možina, Tavčar, Kneževič, 1995) Osrednji del razgovora je najobširnejši in najzahtevnejši. Zajema vso vsebino in uresničuje namen razgovora. V njem se še posebej pokažejo komunikacijske spretnosti in lastnosti sogovornikov, ki vplivajo na dobro sporazumevanje, hkrati pa se pokaže potreba po uporabi ustreznih tehnik. Odvisno od tega, kako razgovor poteka, pa se razvija, poglablja in spreminja tudi komunikacijska klima. Razgovor je dogovor. Torej izmenjava informacij in občutkov. Zato se sogovornika oglašata in poslušata drug drugega. Bolj kot sta pri tem pozorna, bolj kot razmišljata o tem, kaj mu je sogovornik sporočil in kako naj izrazi lastne misli, da ga bo drugi lahko razumel, kvalitetnejša so sporočila in prijetneje se počutita.



Vodja in sodelavec sta v letnem razgovoru enakopravna ne glede na njun hierarhični položaj v organizaciji dela. Zato se informacije med njima nenehno pretakajo. Drug drugemu predstavljata svoje zamisli, ugotavljata, razlagata in usklajujeta. V razgovoru se sogovornika dotakneta različnih tem. Nekatere med njimi so prijetnejše, druge zahtevnejše ali manj prijetne. Verjetno tudi razpoloženje niha. In kdaj pa kdaj se pojavijo neprijetni občutki, zadrega, morda nekoliko sramu ali razočaranja, celo jeza... Ne glede na to, kako razpoloženje niha, mora biti vodja toliko spreten, da zaključi razgovor tako, da se oba razideta z dobrimi občutki. Tik pred koncem vodja še enkrat obnovi glavne sklepe in obljube, ki sta si jih dala. Razgovor zaključi s tem, da ponovno poudari, da sodelavcu zaupa in da se mu zahvaljuje za sodelovanje. Letni razgovor je posebna priložnost, ki jo vodja lahko in mora izkoristiti za dodatno motiviranje sodelavcev. Če zna primerno motivirati, bo sodelavec po razgovoru o tem, kaj dela dobro in kaj mu je storiti, da bi nekatere stvari še izboljšal, poln zavzetosti za to, da bo tisto, kar sta se z vodjo dogovorila, opravil dobro, pravočasno, organizirano ter z vso odgovornostjo in zaupanjem vase. Tema razgovora je lahko tudi pogovor o izboljšanju sodelavčevih šibkih točk. Če je to povedano ostro ali s kakšnim drugačnim neprimernim prizvokom, bomo to sprejeli kot napad, kot neupravičeno kritiko in bomo razmišljali predvsem o naših čustvih, ki so se pojavila ob takšnem razgovoru in ob tem, »kako krivičen je do nas sogovornik«. To pa stanja ne izboljšuje, pač pa kvari njun odnos. Zato pustimo sogovorniku, naj sam razmisli in razloži svoje preteklo ravnanje in njegove posledice. Sogovornika morata to razumeti kot pravi čas, da naredita načrt izboljšanja oziroma da sogovornik premisli in naredi načrt izboljšanja sam. Za načrt, ki si ga bo sam postavil, si bo tudi bolj prizadeval, da bi ga uresničil. Zlasti, če smo mu povedali, da mu zaupamo in spoštujemo njegovo odločitev. Na ta način je dal obljubo sebi in nam, da bo svojo »šibko točko« popravil. V razgovoru s sodelavcem se nam lahko zgodi, da bo izrekel kritiko na naš račun. V tem primeru se zelo na kratko zahvalimo za opozorilo. Veliko napak v komunikaciji naredimo, ker se sploh ne zavedamo svojega ravnanja. Ko nas drugi opozorijo, je naša naloga, da potem vsakič v naslednji podobni situaciji kontroliramo svoje vedenje in reagiramo tako, kot se nam zdi najbolje. Zato se sogovorniku v enem stavku opravičimo za napako, ki smo jo storili, in obljubimo, da bomo naslednjič upoštevali njegovo pripombo. Bodimo pri tem zares kratki, saj se pogovarjamo o sodelavcu, ne o vodji. Za pripombo o našem vedenju ne bodimo užaljeni, ampak hvaležni, saj nam sodelavec z njo pomaga, da postajamo v odnosih z ljudmi vse bolj vešči in prijetni. (Majcen, 2001) 2.5. MOTIVACIJA, DEL LETNIH RAZGOVOROV Grubiša (2001) opredeljuje motivacijo za tisto, ki pride od znotraj. In dejstvo je še nekaj drugega, kar velikokrat pozabimo ljudje smo različni. Verjetno ni uspešnega načina motivacije, ki bi veljal prav za vse ljudi naenkrat. Zato je skoraj nemogoče zastaviti zunanji oziroma splošni sistem motivacije, ki bi bil prijeten in koristen za



vse. Torej je skoraj nujno, da je poleg osnovnega sistema motivacije narejen še individualni. Kadrovski menedžer je nekdo, ki hrabri, združuje in spodbuja. Ljudem razloži sporočila, ki jih pošilja najvišje vodstvo, »prisluhne tistim pod sabo« in, če je potrebno, pomirja prizadeta čustva. Tovrstni vodje veljajo za skrbne in pozorne, vendar znajo tudi navdušiti ljudi, da »dajo vse od sebe« za organizacijo. (Pegg, 1996) Uspešnost razgovora, to, kako bo sodelavec pripravljen sodelovati, koliko zagona za nove ideje in načrte za prihodnost ter koliko volje za uresničevanje dogovorjenega bo pokazal, je v veliki meri odvisna od tega, kakšno razmišljanje prevladuje pri vodji: pozitivno ali črnogledo – in v kolikšni meri. Seveda je pomembno tudi to, kakšno je prevladujoče razmišljanje pri sodelavcu, toda osnovni ton razgovora v tej smeri vendarle oblikuje vodja, ker se iz njega poraja obseg podpore, ki jo ponuja sodelavcu. Ta pogled na svet kaže tudi v razgovoru. Optimističen vodja, vodja, ki z zaupanjem zre v prihodnost, vodja, ki vidi v svojih sodelavcih predvsem dobre lastnosti, bo prenašal svoj vedri pogled na sodelavce, jih spodbujal in jih podpiral pri njihovih prizadevanjih. Z večino sodelavcev bo tekel razgovor bolj ali manj umirjeno in po predvidenem scenariju. Žal pa se nam bo kdaj pa kdaj zgodilo, da se bo kdo v določeni situaciji obnašal nespodobno, neprimerno ali v nasprotju s tem, kar bi si želeli. V tem primeru je edini primeren način reagiranja ta, da premislimo, zakaj je prišlo do takšnega vedenja pri sodelavcu, da mu pomagamo, da se sprosti, in mu omogočimo, da začne normalno sodelovati. (Majcen, 2001) Motiviranost za delo, Jereb (2000), opisuje kot kompleksen pojem, ki zajema vrsto raznovrstnih metod in postopkov vzbujanja, vzdrževanja, pa tudi povečanja motiviranega obnašanja. Vseh faktorjev, ki motivirajo človeka za delo, praktično ni mogoče navesti, ker jih je zelo veliko in se razlikujejo od človeka do človeka. Nekaj pa je takih, ki so skupni in podobni večini ljudem, na primer ambicije, nagrada, kazen, tekmovanje, sodelovanje, poznavanje lastnih rezultatov, možnost soodločanja itd. 2.6. POROČILO O OPRAVLJENEM LETNEM RAZGOVORU Poročilo je formalni dokument o opravljenem razgovoru. Ker del poročila arhiviramo v osebni mapi sodelavca v pravno-kadrovskem oddelku, ima enako pomembnost in težo, kot vsi drugi sodelavčevi dokumenti. Zato ga moramo izpolniti zelo pazljivo in korektno. V fazi priprave na razgovor si obrazec poročila natančno ogledamo, da ga bomo takrat, ko ga bomo izpolnjevali, že dobro poznali. Pogovor teče po zastavljenih vprašanjih. Ko zaključimo posamezno vprašanje, je zelo pomembno, da misli strnemo in naredimo povzetek.



Poročilo izpolnjujemo po fazah, kar pomeni, da se izmenično pogovarjamo o določenem vprašanju, ga zaključimo, zapišemo pomembne misli v poročilo in se šele nato lotimo naslednjega vprašanja. Poročilo pišemo vpričo sodelavca, saj je v njem le posnetek razgovora, v katerem sodelujeta oba. Včasih se zgodi, da bomo morali preskakovati posamezne točke poročila, odvisno pač od tega, kako bo tekel razgovor. Najverjetneje je, da bo poročilo nastajalo tako, da ga ne bomo izpolnjevali po vrsti, ampak se bomo k isti točki kasneje ponovno vrnili. Preden zaključimo razgovor, skupaj s sodelavcem še enkrat v celoti preberemo, kaj smo zapisali. Če je potrebno, poročilo dopolnimo ali korigiramo, nato pa ga oba podpišeta. S podpisom jamčita za verodostojnost zapisa. Poročilo je seznam sklepov in dogovorov, ki jih bo skušal sodelavec v prihodnosti uresničiti, vodja pa ga bo pri tem podpiral, mu zagotavljal ustrezne pogoje in, če bo potrebno, tudi pomoč. Pri tem je pomembno, da so zapisani sklepi, dogovori in obljube čim bolj konkretni, opremljeni z datumi zaključka in z roki kontrole. (Majcen, 2001) Primer poročila o opravljenem letnem razgovoru (Majcen, 2001) lahko vsebuje naslednje točke: - kadrovski podatki delavca: priimek in ime, organizacijska enota, delovno mesto,

vodja, datum razgovora; - rezultati dela v preteklem obdobju: pregled glavnih nalog, ki jih je bil sodelavec

dolžan opraviti v preteklem letu, njegova odgovornost za realizacijo ter rezultati, pregled nedokončanih nalog z načrtom za izvedbo;

- glavne naloge in aktivnosti – sedanje naloge: pregled ključnih nalog in aktivnosti, ki še potekajo, organiziranost dela, postavljene prioritetne aktivnosti, njihov potek (glede na terminske plane), morebitne težave pri izvajanju in predlog, kako jih odpraviti;

- naloge, predvidene za prihodnje obdobje: vključitev sodelavca v predvidene spremembe na ravni družbe in na ravni organizacijske enote (sodelovanje v projektih, nove strokovne naloge, spremembe v procesu dela, spremembe postopkov itd);

- načrt za izboljšanje lastnih rezultatov: Kako odpraviti ugotovljene ovire pri opravljanju dela in kako zagotoviti lažje, bolj kakovostno in hitrejše opravljanje nalog? Kaj lahko k temu prispeva vodja in kaj organizacija? Kaj bo spremenil sam? Kaj bo sodelavec storil, da bo izboljšal svoj odnos do dela, način razmišljanja, organizacijo lastnega dela, izrabo svoje kreativnosti, odnos do ožjih in širših sodelavcev in odnos do strank?

- posebne želje sodelavca, dogovori, omejitve in pogoji; - interesno področje – osnova za napredovanje: dela in področja v organizaciji, za

katera je sodelavec usposobljen in ki jih je pripravljen opravljati, želena poklicna pot - kako se želi razvijati v bodoče, kje vidi svoje mesto v organizaciji, katero področje ga posebej zanima, kaj si želi delati v prihodnje, napredovanje (v okviru istega delovnega mesta - razširitev področja dela, na vsebinsko zahtevnejše delovno mesto, vertikalno napredovanje - napredovanje na višjo stopnjo odgovornosti);



- želeno izobraževanje in usposabljanje: pri oblikovanju predloga upoštevata dosedanjo usposobljenost sodelavca, njegovo želeno poklicno pot, prioritete potreb na ravni organizacijske enote ter poslovno strategijo organizacije, določita vrsto, trajanje, potek, predvidene stroške usposabljanja ter rok zaključka;

- podpis sogovornikov v razgovoru: vodja in sodelavec. 2.7. NEPOSREDNO PO LETNEM RAZGOVORU Ko sodelavec odide, si vodja še enkrat zamisli potek in vsebino razgovora, analizira občutke, premisli določene situacije in reakcije ter si zapiše dodatne zamisli, opombe in stvari, ki so pomembne samo zanj, v zasebno beležnico. Vanjo si tudi sicer vse leto zapisuje svoja opažanja, vmesne rezultate sodelavcev, njihova prizadevanja in tudi stvari, ki jih bo treba popraviti. En izvod poročila je namenjen sodelavcu, drugega shrani v svoj arhiv. Pripravi še kopijo poročila o kadrovskih podatkih in jo posreduje v kadrovsko službo, kjer jo arhivirajo v kadrovski mapi sodelavca. Ko vodja konča razgovore z vsemi sodelavci, še enkrat pogleda vsa poročila in iz njih izdela predlog načrta izobraževanja in načrta napredovanja vseh svojih sodelavcev, ki ju nato posreduje kadrovski službi za izvajanje kadrovske politike. Seveda lahko v organizaciji sprejmejo tudi kakšen drugačen dogovor o arhiviranju poročil. Če pri njih velja, da se hranijo poročila vseh sodelavcev v njihovi personalni mapi (torej so zbrana vsa na enem mestu), odda vodja original v kadrovsko službo, s sodelavcem pa si zagotovita vsak svojo kopijo. Vsekakor pa je treba vedno zagotoviti, da poročila služijo svojemu namenu, zato sta namen razgovora in tudi uporaba poročil definirana pred izvedbo razgovorov. Obrazci naj bodo enostavni za izpolnjevanje in pripravljeni vnaprej, tako da so vodjem v pomoč in ne v breme. Zagotovljena mora biti tudi varnost podatkov. (Majcen, 2001) 2.8. OBDOBJE MED DVEMA LETNIMA RAZGOVOROMA Z vmesno oceno dela ocenimo proces rasti zaposlenih glede na plan. Če zaposleni izpolnjujejo dogovorjeno, bomo morali: sodelavcu dati vedeti, da smo zadovoljni z njegovimi dosežki, obrazložiti posledice le-teh in pokazati hvaležnost, zaželeti sodelavcu uspeh na poti k rezultatu, ga povprašati o morebitni potrebi po pomoči in se mu zahvaliti za njegovo delo. (Heuvel, 2004) Tavčar (1995) pravi, da je uspešen le uresničen dogovor. Uresničevanje dogovorov pa ne poteka samo in praviloma zadeva na ovire. Zato skrbno spremljamo izvajanje dogovorov, pri čemer se izkažejo prednosti merljivih ciljev. Velikokrat ne gre brez ponovnih razgovorov, ki odstranijo ovire in nemara odprejo dodatne možnosti.



2.9. KAKO UVESTI LETNE RAZGOVORE V PRAKSO Redni letni razgovori so sestavni del vodenja, ena od sistematičnih in načrtovanih oblik komuniciranja v organizaciji, orodje vodij za motiviranje sodelavcev ter orodje za gradnjo, vzdrževanje in izboljševanje organizacijske kulture. Tam, kjer prevladuje organizacijska kultura, usmerjena k rezultatom in ljudem, bo pripravljenost za izvedbo plana večja. Vodje bodo pričakovali določene koristi – predvsem bodo gledali na razgovor kot na priložnost za boljše usmerjanje sodelavcev in sodelovanje z njimi ter priložnost za vzgojo samostojnih, odgovornih in samozavestnih ljudi. Na drugi strani pa bodo pripravljeni sodelovati tudi sodelavci, ker bodo začutili svojo vrednost. Hkrati bodo videli v razgovoru priložnost, da pridobijo določene informacije in mnenja svojega vodje, da razkrijejo svoja hotenja, ideje, zamisli in si tako z razgovorom zagotovijo podporo za to, da bodo sčasoma lahko popolnoma izkoristili svoj potencial. Razgovori bodo imeli pozitivne učinke, če bo vsem vodjem in hkrati vsem sodelavcem omogočeno, da jih opravijo, in sicer v skladu s pričakovanimi koristmi. To pa se doseže takrat, ko: - je akcija vodena in koordinirana; - imajo vodje za izvedbo razgovorov podporo vodstva organizacije; - jim je omogočena kakovostna priprava na razgovore. Vodstvo bo izvedbo rednih letnih razgovorov podprlo, če bo samo prepričano, da so taki razgovori za organizacijo koristni. Ravno ta podpora vodstva pa je izjemnega pomena za to, da se letni razgovori v organizaciji opravijo v celoti in kakovostno. Kjer vodstvo ni prepričano o koristnosti njihove izvedbe ali kjer prepusti pobudo za akcijo strokovnim službam, samo pa ne kaže zanimanja zanjo, je pripravljenost posameznih vodij za to nalogo zmanjšana (nekaj vodij se razgovorom povsem izogne, število opravljenih razgovorov je manjše, več je formaliziranja in manj iskanja resničnih koristi...). Če se vodstvo neobremenjeno udeleži treninga za izvedbo letnih razgovorov in potem tudi začne opravljati razgovore s svojimi najožjimi sodelavci, tako kot je naročeno vsem drugim vodjem, daje zgled in moralno podporo celotni akciji. Tam, kjer akcija steče, je veliko verjetnosti, da bo opravljena tako, kot je bilo zamišljeno. Največji zagon namreč akcija dobi tedaj, kadar tudi vodstvo, kljub vsem drugim dolžnostim in kroničnemu pomanjkanju časa, opravi razgovore in to korektno z upoštevanjem pravil dobrega vodenja razgovorov. Vodstvo se za organiziranje letnih razgovorov dogovori s kadrovsko službo. Ta sproži akcijo in hkrati sprejme sklep o začetku in roku za izvedbo vseh razgovorov v organizaciji. Kadrovska služba sproži akcijo: - pregleda strokovne podlage in si izdela načrt; - obvesti vse zaposlene o začetku akcije, namenu in organizaciji izvedbe letnih

razgovorov. Če je le mogoče, jih seznani tudi s pisnim prispevkom v njihovem glasilu;



- zagotovi usposabljanje in trening vseh vodij; - zagotovi pisno gradivo vodjem kot pomoč oziroma navodila za lažjo izvedbo

razgovorov; - določi rok, do kdaj ji morajo vodje dostaviti predloge oziroma plan izobraževanja

in interesna področja sodelavcev; - vodjem zagotovi, da dobijo tiste kadrovske podatke o sodelavcih, ki jih

potrebujejo kot izhodišča za razgovor (na primer dosedanja izobraževanja, opis delovnega mesta...).

Kadrovska služba organizira usposabljanje vseh vodij za vodenje razgovorov. Vodje si pripravijo terminske plane in do določenega roka razgovore tudi izpeljejo. Po razgovorih poskrbijo, da posredujejo informacije, pomembne za izvajanje kadrovske politike, v kadrovsko službo. V času, ko tečejo razgovori, kadrovska služba občasno preverja, kako potekajo razgovori, in nudi potrebno vmesno operativno pomoč in podporo. Po zaključku akcije kadrovska služba: - zagotovi arhiviranje pridobljenih podatkov; - zagotovi vnos dobljenih podatkov v kadrovski informacijski sistem; - in kasneje – povratno informira vodje o upoštevanju zbranih predlogov v planu

izobraževanja in napredovanja na ravni celotne organizacije. V praksi se je izkazalo, da je uvajanje letnih razgovorov v prakso kot redno in obvezno obliko komuniciranja v organizaciji zelo zahtevno delo. Gre namreč za spremembo v načinu vodenja, na katero se morajo zaposleni šele navaditi. Največje težave se pojavljajo prav na začetku, v prvem poskusu. Zato se v marsikateri organizaciji odločijo za postopnost uvajanja letnih razgovorov. Prvo leto na primer zaposlene samo informirajo o pričakovanih koristih in načinu izvedbe, v akcijo pa vključijo samo določen krog. Včasih samo tiste, ki se za to sami odločijo, ali pa se na primer dogovorijo, da bo opravilo letne razgovore le vodstvo s svojim strokovnim kadrom. Kasneje (čez dve, tri leta), ko se ti razgovori že »primejo«, postanejo obvezni za vse vodje. Največ moči je treba vložiti prvo leto, toda tudi vsako naslednje leto zahteva določen zagon. (Majcen, 2001) 2.10. KOMPETENCE, DEL LETNIH RAZGOVOROV Uvajanje kompetenc v organizacije je bilo v svetu najpogostejše v 90. letih (začetki že prej). Pri nas o njih govorimo nekaj let. Iz prvih zapletenih in neživljenjskih pristopov se je razvila poslovna praksa, ki naj ljudi ne bi obremenjevala, temveč bi jim bila v oporo za lažje in boljše opravljanje dela. Pri kreiranju pa se ne smemo izogniti upoštevanju strateškega namena in vrednot organizacije. Kompetence so osnova za določanje, načrtovanje in širitev znanja ter zagotavljanja ustrezne usposobljenosti zaposlenih. Želimo, da zaposleni delajo tako kot najboljši v določeni poklicni skupini. Pri modelu vpeljave se določi »prava kombinacija znanja, veščin in vedenja«. Pri tem ne gre le za formalno doseženo znanje, temveč tudi za izkušnje in



veščine ter predvsem lastnosti, motive in prepričanja posameznika, zakaj po svoji delovni uspešnosti odstopa od sodelavcev. (Gorišek, 2007) Rozman (2005) ugotavlja, da so kompetence vse sposobnosti in zmožnosti, ki so potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito opravi določeno delo ali vlogo. Obsegajo lahko znanja, veščine, spretnosti, lastnosti, vedenja, motivacijo... Navaja tudi vzroke uvajanja kompetenc v organizacije in posledice, ki so: vidni in hitri rezultati visokih vlaganj v izobraževanje; naraščajoči pomen človeških virov v poslovanju organizacij; naraščajoči delež zaposlenih z višjimi stopnjami izobrazbe in večja vlaganja v dodatno izobraževanje in usposabljanje; premik od znanja do sposobnosti uporabe znanja ali kompetenc; večstranski pomen pri upravljanju človeških virov; preusmerjanje vodenja »kar tako« k vodenju ljudi; načrtovanje kariere in upravljanje delovne uspešnosti. Tržni izzivi danes v hipu spreminjajo zmagovalce v poražence, uspešne v neuspešne. Seveda velja tudi obratno. Okolje večine današnjih podjetij je nepredvidljivo, ni ga možno nadzorovati in tudi ne natančno napovedovati. Podjetja se morajo zato, poleg osredotočenja na uspešno implementacijo poslovnih strategij, ki v tako turbulentnem okolju lahko uspejo ali pa tudi ne, vse bolj osredotočati na to, kako se lahko čim hitreje spreminjajo in učijo. Predpogoj za to je seveda razvoj slehernega posameznika, ki danes v večini sodobnih podjetij ne temelji več le na znanju, ampak na kompetencah. Mnogi se v slovenskem poslovnem okolju že nekaj časa zavedajo potrebe po preoblikovanju kadrovskega sistema podjetij, ustanov in organizacij. Pri tem se bodo nesporno v kratkem soočili s potrebo, da je ta prenova tako ali drugače povezana z uvajanjem sistema kompetenc, ki bodo zapisane v sistemizaciji in opisih delovnih mest kot t.i. zahtevane kompetence, bodisi, da bodo kompetence kar temelj upravljanja delovne uspešnosti sodelavcev ali osnova celotnega preoblikovanja organizacijske kulture in sloga vodenja ter ravnanja z ljudmi. Za analizo delovne uspešnosti pa je poleg opredelitve zahtevanih kompetenc pomembna analiza doseženih kompetenc, ki jo vodja običajno opravi na t.i. letnih razgovorih. (Gruban, 2004) Nekaj kompetenc (sposobnosti, veščine) za delovno mesto, kot jih opredeljuje Majcenova (2006), posamezna kompetenca pa mora biti tudi dodatno definirana: organizacijske sposobnosti, komunikativnost, sposobnost presoje, odločanja in prevzemanje odgovornosti, natančnost, vestnost, zanesljivost, korekten odnos do strank, sposobnost motiviranja in dela z ljudmi, ročne spretnosti, razpoznavanje barv, kreativnost, samoiniciativnost, vodstvene in organizacijske sposobnosti, sposobnost analitične presoje, sposobnost timskega dela, strateško analitično razmišljanje, iznajdljivost, inovativnost in uvajanje sprememb, pogajalske sposobnosti, vztrajnost, fleksibilnost, sistematičnost, čustvena stabilnost, urejenost... V letnem razgovoru vodja in sodelavec ugotavljata, do kakšne mere so pri sodelavcu razvite posamezne kompetence in naredita načrt izboljšanja. Že na naslednjem razgovoru preverjata uspešnost in napredek delavca na področju kompetenc. Sodobni letni razgovori namreč končno ponujajo ne le odgovore na to, kaj se od zaposlenih pričakuje (cilji, naloge, vloge, odgovornosti, standardi delovne



uspešnosti), ampak tudi odgovore na to, kako lahko to uresničijo (pričakovana vedenja oz. zahtevane kompetence). Letni razgovor kot proces oziroma kot celovit sistem in ne izoliran posamičen dogodek torej ostaja nenadomestljivo in najpomembnejše orodje menedžmenta pri mobilizaciji energije zaposlenih za uresničitev organizacijskih ciljev. Danes znanje in inteligenčni količnik posameznika nista edino jamstvo za delovno uspešnost. Poleg znanja in izkušenj prispevajo še veščine in spretnosti, sposobnost uporabiti to znanje, vrednote, prepričanja, motivi in osebnostne lastnosti posameznikov. (Gruban, 2004) Načini za razvoj kompetentnosti so različni: - usposabljanje izvajalca, da bo realiziral še neizkoriščene možnosti delovnega

mesta; - razvoj delovnega mesta, da bo omogočeno izvajalcu uporabiti več svojih

zmožnosti; - evidentiranje zmožnosti, ki jih na obstoječem delovnem mestu izvajalec nikoli ne

bo mogel uporabiti. To je zanj frustracija in potrebno mu je iskati primernejše mesto.

Vsi trije načini so lahko vsebina razgovorov ob letnih analizah procesa, ko tim ocenjuje, kje je in v katero smer so lahko njegove priložnosti razvoja. Formalno se to lahko zapisuje kot plane usposabljanja, izboljšave procesa ali pa kot zapise letnega razgovora vodje z zaposlenim v zvezi z želenim/možnim razvojem posamezne kariere. (Kiauta, Markun, 2005) Prav pri letnih razgovorih nam zahtevane kompetence omogočajo odgovor na vprašanje KAKO (katera vedenja, lastnosti, vrednote, prepričanja) lahko zaposleni uresničijo ali KAJ se od njih pričakuje (naloge, cilji, rezultati, vloge). Vodja pri letnem razgovoru presoja vedenjsko frekvenco ali pogostost pričakovanih vedenj, ki jih izvajalec izkazuje pri opravljanju svojega dela: nikoli, redko, redno, pogosto, dosledno/vedno. (Gruban, 2004) Vloge kompetenc (Gruban, 2006) se kažejo predvsem pri: - planiranju kadrov (analiza kadrovskih potreb); - izbiri kadrov (profili kadrov, selekcijski intervju); - upravljanju delovne uspešnosti (povezava kaj in kako – cilji in kompetence); - sistemu nagrajevanja (nagrajevanje za dosežene kompetence, prepoznavanje

osvojenih kompetenc); - razvoju kadrov in planiranju karier (katalog kompetenc kot osnova razvoja); - planu izobraževanja (razlika med zahtevanimi in doseženimi kompetencami); - razvoj vodij (kompetenčni profil vodi, prenova vodenja); - planiranje nasledstev.



3. OBSTOJEČE STANJE NA PODROČJU LETNIH RAZGOVOROV V PODJETJU HELIOS DOMŽALE D.D. 3.1. OBSTOJEČE STANJE V PODJETJU HELIOS DOMŽALE D.D. Letni razgovori se v Heliosu izvajajo od leta 2000, ko smo vanje zajeli vodstveni kader in s tem sledili teoriji postopnega vključevanja zaposlenih v letne razgovore v podjetju. Cilj je vključitev vseh zaposlenih v Poslovni skupini Helios v letne razgovore. Sistem je sprva temeljil na pripravi vseh potrebnih vsebin, ki so bile potrjene s strani vodstva. Sledilo je usposabljanje vodstva in vodilnih v podjetju, ki v letnih razgovorih zasedajo poglavitno vlogo. Usposabljanje se je izkazalo kot potrebno in kasneje tudi kot uspešno. Kadrovska služba se je na razgovore dosledno pripravljala in pri tem sodelovala kot podporna služba. Dokumentacija za izvedbo je bila oblikovana tako, da je skupek vseh izvedb omogočal pripravo analize in poročila za vodstvo ter nadaljnje spremljanje dogovorov po organizacijskih enotah. Letno smo sistem nekoliko dopolnjevali glede na potrebe, ki so se pokazale v praksi. Danes v letne razgovore vključujemo polovico zaposlenih v matičnih družbah: Helios Tovarna barv, lakov in umetnih smol Količevo d.o.o. (Helios TBLUS), Helios Kemična tovarna Domžale, d.o.o. (Helios KTD), Helios Sestavljeno podjetje za kapitalske naložbe in razvoj, d.d. (Helios Domžale d.d.) in Chromcom d.o.o., ki predstavljajo vzorec raziskave na temo letni razgovori. V nadaljevanju opisujemo in podajamo cilje letnega razgovora kot doprinos vsakemu zaposlenemu in podjetju, ki jim skrbno sledimo in jih poskušamo uresničiti. Z letnim razgovorom želimo omogočiti: - jasneje definirane naloge in odgovornosti zaposlenih s strani vodij; - določitev strategije in ciljev ter informiranje zaposlenih o tem; - preverjanje potreb po izobraževanju in ugotavljanje učinkov izobraževanja. Verjamemo v prednosti in koristi letnih razgovorov. Izpostavljamo naslednje: - pridobivanje sistemiziranih informacij o kadrih; - izboljšanje pretoka informacij in komuniciranja v enoti in podjetju; - zagotavljanje vzdušja in odnosov, potrebnih za doseganje skupnih ciljev

(organizacijska klima); - realnejše ugotavljanje delovne uspešnosti in povečanje motivacije za delo

posameznika; - sistematično spremljanje in usmerjanje razvoja in izpopolnjevanja zaposlenih. Z letnim razgovorom posameznik in podjetje zasledujejo številne cilje.



Cilji in pridobitve za posameznika: - izboljšati rezultate dela ter osebno delovno učinkovitost; - pregledati napredek; - pregledati prioritete; - rešiti probleme na delovnih področjih; - pogovoriti se o potrebah po usposabljanju; - pridobitev odgovora na vprašanje »kako mi gre«; - dvig osebne produktivnosti; - boljša koordinacija med sodelavci v oddelku; - boljša koordinacija dela v celotnem kolektivu; - sooblikovati svojo razvojno pot v organizaciji; - ciljno definirati svoje izobraževalne potrebe; - s svojimi mnenji ter izmenjavo izkušenj prispevati k dvigu kakovosti vodenja; - dvigniti zaupanje v vodje in podjetje; - izboljšati medosebne odnose na delovnem mestu. Cilji na ravni podjetja: - izboljšati motivacijo vseh zaposlenih; - doseči večjo zavzetost zaposlenih; - povečati lojalnost in pripadnost podjetju; - izboljšati komunikacijo; - oblikovati učinkovit sistem načrtovanja kariere; - izboljšati organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih; - izboljšati produktivnost na ravni celotne organizacije; - zagotoviti si jutrišnji dan. Letni razgovori v Heliosu morajo zajeti vse zaposlene, ki imajo višjo ali visoko izobrazbo, kot tudi ostale delavce, ki zasedajo ključne pozicije v posamezni organizacijski enoti ali opravljajo naloge, ki so ključnega pomena za uresničitev ciljev enote. Letne razgovore vodimo s pomočjo obrazca »Letni osebni razgovor« (priloga 1), s pomočjo katerega vodja in njegov sodelavec spregovorita o: - viziji in poslanstvu podjetja; - opravljenih nalogah v preteklosti in analizi delovne uspešnosti, so bili cilji za

preteklo obdobje doseženi, preseženi ali nedoseženi; - sodelavčevih skritih potencialih, prednostih, priložnostih, pa tudi o omejitvah in

nevarnostih zanj; - sodelavčevem počutju in zadovoljstvu v podjetju; - sodelavčevi vlogi v podjetju, zlasti o spremembah, ki se zgodijo vsako leto; - medosebnih odnosih v podjetju, kaj lahko skupaj naredita za izboljšanje; - organizaciji dela, procesih dela, spremembah, izboljšavah; - sodelavčevi osebni viziji in kariernih ambicijah, kje se vidi sodelavca v

prihodnosti; - sodelavčevih osebnih ciljih za prihodnje obdobje; - aktivnostih za doseganje osebnih ciljev ter izboljšanje učinkovitosti; - oceni kompetenc.



V letne razgovore vključujemo tudi poglavje kompetenc, s pojmom katerih označujemo skupek znanj, sposobnosti in vedenj, ki jih zaposleni potrebuje, da uspešno opravlja svoje delo. Izbrali smo nabor 10 kompetenc, za katere ocenjujemo, da so pomembne za uspeh podjetja, osebno učinkovitost in razvoj zaposlenega. Pri oceni kompetenc se ocenjuje, katere kompetence so za posameznika bistvene, katere bi moral izboljšati in kako bo to dosegel. Izbrane kompetence, ki so del letnega razgovora v Heliosu in skladne z našimi vrednotami in načeli ter zapisane v brošuri Pravila ravnanja za zaposlene v podjetjih Skupine Helios: - usmerjenost k ciljem in rezultatom; - pospeševanje stalnega napredka; - osredotočenost na stranke; - medsebojno sodelovanje; - odločanje in prevzemanje odgovornosti; - nenehno učenje; - razvoj sodelavcev; - informiranje/komuniciranje; - reševanje konfliktov; - organiziranje dela in delegiranje. Ker težimo k kakovostni izvedbi razgovorov in hkrati želimo vodjem s skrbno izbrano vsebino olajšati pripravo in kasneje izvedbo letnih razgovorov, smo v kadrovski službi pripravili priročnik za vodje »Uspešno vodenje letnega osebnega razgovora v Heliosu«, ki vsebuje vsa pojasnila in navodila za uspešno izvedbo le teh. Na drugi strani so kandidati, ki jih želimo poučiti o sistemu letnih razgovorov, jim ustvariti jasno sliko procesa in ga predstaviti kot njihovo resnično priložnost za poklicni in osebni razvoj, ki ga letni razgovori omogočajo, in jim pomagati premagati morebitni strah, ki ga danes človek občuti ob vsaki nevednosti oziroma nezavedanju. V pripravi je »Priročnik za zaposlene«, ki bo kandidatom razjasnil marsikatere pojme, ki so si jih napačno razlagali. Priročnik bo zasnovan motivacijsko in realno, z napotki in pojasnili za kandidate oziroma udeležence razgovorov. Vodje ali izvajalce razgovorov spodbujamo k temu, da naj razgovori potekajo v prijetnem vzdušju, odprto in konstruktivno. Vedenje vodij naj bo umirjeno, spoštljivo in jasno pri podajanju odgovorov na vprašanja. Poudarjamo, da je posledica razgovora tudi skupna zaobljuba, da se bo nekaj spremenilo. Vodja mora takoj poiskati načine, sredstva, kako bo izboljšal tisto, za kar je bilo ugotovljeno, da preprečuje doseganje ciljev. Razgovoru morajo slediti dejanja za uresničevanje dogovorjenega, sicer tvegamo izgubo zaupanja in nelojalnost sodelavcev. Med letom naj bi redno zasledovali napredek sodelavca po načrtu, izpolnjevanju ciljev in dogovorjenih aktivnosti. Sodelavce se mora spodbujati, pohvaliti za dosežke in pozitivne usmeritve. Po končanem razgovoru vodja in sodelavec obrazec Letni razgovor podpišeta in prejmeta po en izvod obrazca, tretji izvod se posreduje v kadrovsko službo, ki se, po izdelavi analize in pripravi poročila za vodstvo podjetja, ustrezno shrani.



3.2. REZULTATI RAZISKAVE LETNIH RAZGOVOROV Za izvedbo analize smo pripravili 2 tipa anketnih vprašalnikov (prilogi 2 in 3), pri čemer so prvega izpolnjevali izvajalci razgovorov oz. vodje, drugega pa sodelavci oz. kandidati. V kolikor je izvajalec razgovora sodeloval tudi kot kandidat, je imel možnost odgovarjati na oba anketna vprašalnika. Menimo, da smo s tem poskušali zajeti pomemben vidik v procesu, saj tako lahko realno podamo obstoječe stanje in ukrepe za izboljšanje procesa. Anketo smo izvedli v podjetjih Helios TBLUS, Helios Domžale d.d., Helios KTD in Chromcom. V raziskavo smo vključili skupno 261 zaposlenih in prejeli 143 oziroma 55% izpolnjenih anketnih vprašalnikov. 1. Rezultati anketnih vprašalnikov, ki so jih izpolnjevali izvajalci razgovorov oz. vodje, kažejo naslednje: - S pomočjo dokumentacije, prejete s strani SKS, so se izvajalci pripravili. Na to

kaže 65%, le 6% anketiranih se na razgovor ni pripravilo, ostali so se pripravili le delno.

- Kar 85% anketiranih izvajalcev se je pred izvedbo na razgovor pripravilo

konkretno o posameznem sodelavcu, 6% tega ni storilo in ostali delno. - 97% sodelavcem je bilo pred izvedbo izročen obrazec letni razgovor, ki jim je

omogočil predhodno pripravo na razgovor, 3% omenjeni obrazec ni bil izročen v izpolnitev.

- Anketirani izvajalci so 68% sodelavcev seznanili z namenom in ciljem letnega

razgovora ter ga pri tem opredelili kot pomembnega in koristnega. Ostali sodelavci so bili o tem seznanjeni le delno.

- Anketirani izvajalci menijo (82 %), da je razgovor potekal v prijetnem vzdušju in

brez vsakršnih motenj. Ostali izpostavljajo naslednja moteča dejavnika: prostorsko stisko in telefone.

- Le malo več kot polovica (56%) anketiranih izvajalcev je s sodelavci pregledalo

cilje prejšnjega leta in v primeru nerealizacije postavilo potrebne ukrepe. Delno je to opravilo 26% anketiranih izvajalcev, 18% tega ni storilo.

- 44% anketiranih izvajalcev dosledno in ravno toliko delno sledi postavljenim

ciljem in sklepom, dogovorjenim na letnem razgovoru ter jih preverjajo tudi tekom leta. Ostali (12 %) temu ne sledijo.

- Kot zadovoljivo je izvedbo letnega razgovora s podrejenimi ocenilo 82%

anketiranih izvajalcev, ostali jo ocenjujejo kot zelo uspešno in prav nihče kot nezadovoljivo.

- 59% anketiranih izvajalcev meni, da so razgovori koristni, le 3% meni, da so

nekoristni, ostali jih ocenjujejo kot delno koristne.



- Na vprašanje, ali izvajalci ocenjujejo, da so zaposleni sprejeli letne razgovore

kot koristne, odgovarjajo s 23% z DA, s 65% z DELNO in 12% z NE. - 82% anketiranih izvajalcev meni, da je obrazec Letni razgovor primeren in da ni

potrebno vključiti dodatnih vsebin. Ostali predlagajo naslednje vsebine:

- zamenjava celotne vsebine, ker iz leta v leto ni velikih sprememb, razen zastavljenih ciljev – pri tehnikih tudi teh ne;

- za zaposlene z visoko izobrazbo oz. za potencialne kandidate za vodje dodatno oblikovati vprašanje o načrtovanju kariere;

- če zadovoljstvo z delom in sodelavci ni ocenjeno s 5, podati predloge za spremembo in izboljšanje;

- določitev zadolžitev za dosego skupnih ciljev, ne samo posameznikovih. - Vodje so podali naslednje pripombe, mnenja in želje v zvezi z letnimi razgovori:

- vsak odgovorni bi moral po izvedbi razgovora obrazce poslati v vednost direktorju podjetja;

- zaposleni naj na razgovoru dobi občutek in zagotovilo, da je del obvladovanega sistema in da nekdo skrbi za potek ter da se pri tem problemi ne ignorirajo. Zadeve, izpostavljene in dogovorjene na razgovoru, mora nadrejeni tudi realizirati, saj v nasprotnem primeru izgubi verodostojnost;

- delovne naloge oz. cilji ne sodijo v letni razgovor, ker enoletna perioda ni primerna za dajanje nalog, niti za preverjanje realizacije v proizvodnem obratu;

- prepogosta izvedba letnih razgovorov: za inženirje smiselno na 2 leti, za tehnike na 3 leta;

- ni orodja za stimulativno nagrajevanje (razen + ali -), kar ne zadostuje; - izvedba razgovorov v mirnejšem obdobju (januar, februar) in ne decembra; - izvedba razgovorov bi bila uspešnejša, če bi se pripombe s strani zaposlenih

tudi upoštevale; - pridobiti dokumentacijo o možnih poteh napredovanja za tehnike v RO

(razvojni oddelek), ker sicer na ustrezno točko v obrazcu letnega razgovora ni mogoče odgovoriti;

- poglavje kompetence prilagoditi zaposlenim, ki niso na vodilnih položajih; - vpisovanje dela preteklega obdobja vsako leto je zamudno in nepotrebno; - SKS naj vsako leto zagotovi vpis dosedanjih razporeditev na delovna mesta

in ostale kadrovske podatke, ki so v pomoč, ko pogovor pripelje do morebitnih napredovanj in plače;

- prilagoditi obrazec LOR stopnji izobrazbe; - ponavljanje rubrik – cilji za prihodnje obdobje in ponovno cilji in zadolžitve; - nesmiselno vpisovanje glavnih nalog in aktivnosti vsako leto, v primeru

nenapredovanja ostajajo iste; - zaradi pregleda ciljev rezultatov je razgovor koristen in potreben. Sodelavci

vidijo razgovore tudi kot priložnost za izražanje določenih nestrinjanj, ki pa se odpravijo običajno počasi ali pa sploh ne. Od tod izvira mnenje kandidatov, da je letni razgovor manj koristen.



2. Rezultati anketnega vprašalnika, ki so ga izpolnjevali sodelavci (kandidati), so naslednji: - Kar 90 % anketiranih sodelavcev je bilo pred izvedbo letnega razgovora s strani

izvajalcev oz. njihovih vodij seznanjenih z namenom in ciljem razgovora, 9 % delno in le 1 % z omenjenim ni bilo seznanjenih.

- Skoraj vsi anketirani sodelavci (93%) so pred pričetkom razgovora s strani

nadrejenega prejeli obrazec Letni osebni razgovor v izpolnitev in pripravo, ostalim obrazec ni bil vročen.

- 85% anketiranih sodelavcev odgovarja, da je letni razgovor potekal v prijetnem

vzdušju in brez nepotrebnih motenj, ostali izpostavljajo moteče dejavnike, kot so telefoni, odpiranje vrat pisarne in hrup.

- Časovno trajanje razgovora je zadostovalo kar 95% anketiranim sodelavcem,

ostalim delno. - Z vodjo je v primeru nerealizacije lanskoletnih ciljev 34% anketiranih sodelavcev

postavilo potrebne ukrepe, 4% anketiranih potrebnih ukrepov ni postavilo in 19% le delno. Pri 16 % so bili lanskoletni cilji v celoti realizirani, 27% je tistih, ki so bili letošnje leto prvič vključeni v sistem letnih razgovorov in o realizaciji oz. ukrepih še ni bilo moč govoriti.

- 77% anketiranih sodelavcev je skupaj z nadrejenim postavilo oz. določilo cilje

dela za prihodnje obdobje, 21% delno, medtem ko 2% anketiranih ciljev z nadrejenim ni postavilo skupaj.

- Več kot polovica (56%) anketiranih sodelavcev odgovarja, da jim je nadrejeni

dopuščal oz. jih celo izzval, da spregovorita o poklicni poti, glede na znanje in interese zaposlenega ter v okviru potreb podjetja, 27% anketiranih je vodja delno izzval, 10% teh želja ni imelo, ostali niso dobili priložnosti, da spregovorijo o omenjenem.

- Letne razgovore sklenemo s potrebnimi dogovori in ukrepi. Na vprašanje, če so

se dogovori in ukrepi uresničili, odgovarjajo: 25 % z DA, 60 % z DELNO in 15 % z NE, pri čemer je bil najpogostejši komentar, da so imeli razgovor prvikrat. Sledili so: kadrovske težave znotraj organizacijske enote; dogovori niso bili sklenjeni; dogovori in ukrepi težko uresničljivi, ker je njihova realizacija odvisna tudi od drugih služb; pri nekaterih nalogah je opazna togost organizacije; vodji se ne zdi pomembno, ker nima vpliva oz. moči na dogovore; ni povratnih informacij.

- Anketirani sodelavci vidijo največjo korist oz. vrednost letnega razgovora v

(možnih je bilo več odgovorov):

- možnosti seznaniti nadrejenega s problemi in skupno reševanje problemov (61%);

- pridobiti od nadrejenega dodatne informacije, povezane z delom in pričakovanji (56%);



- možnost predstaviti nadrejenim lastna stališča, mnenja in predloge (55%). Izbrali so tudi naslednje odgovore, ki pa jih niso opredelili kot najpomembnejše: - možnost določanja in uresničevanja ciljev (28%); - možnost načrtovanja izobraževanja (23%); - vzpostavljanje ustreznega odnosa-da si sprejet, pomemben (18%); - možnost načrtovanja kariere (16%); - letni razgovor je izguba časa (5%).

- Izvedbo letnega razgovora z nadrejenim so anketirani sodelavci ocenili s 65% kot zadovoljivo, 33% kot zelo uspešno in 2% kot nezadovoljivo.

- Pripombe, mnenja in želje sodelavcev v zvezi z letnimi razgovori so:

- razgovor bi moral vsebovati poudarek na načrtovanju kariere zaposlenega in možnosti napredovanja;

- zapisi razgovora se ne arhivirajo in ne analizirajo (realizacija ciljev, napredovanje);

- razgovor je potreben vsako leto; - zapise potrebno analizirati in resno obravnavati, v nasprotnem primeru je

razgovor izguba časa in zavajanje kandidata; - nobenega osebnega izboljšanja oz. napredka glede na izvedene razgovore; - podpiram idejo letnih razgovorov, ker enkrat pripravljeni spregovorimo o

osebnih in službenih težavah; - razgovor je dobrodošel, zbliža ljudi; - smiselno bi bilo razširiti krog zaposlenih v izvedbo letnih razgovorov; - sistem letni razgovor zagotavlja boljše delovne pogoje; - krajši vprašalnik, bolj definirana vprašanja; - potreben nadzor SKS o določenih dogovorih na razgovoru, v nasprotnem

primeru je razgovor s strani podrejenega nesmiseln; - želje, težave pri delu se na razgovoru izpostavijo, kasneje pa le v manjši

meri upoštevajo; - potrebno ustrezno vrednotenje delovnega mesta; - izvedba bolj poredko oz. vsake 2 leti; - razčlenitev poglavja kompetenc; - poučiti nadrejene oz. izvajalce razgovorov o namenu in smislu izvedbe; - želje, da bi se vsaj delno uresničili načrti, ki so zapisani.

3.3. PRIMERJAVA RAZISKAVE LETNIH RAZGOVOROV MED DVEMA PODROČJEMA DELA

Analiza raziskave anketnih vprašalnikov med dvema področjema dela ni izbrana naključno, rezultati izbranega vzorca so za statistično primerjavo najbolj verjetni in realni. Se pravi, da področji dela, prodaja in razvoj, zaposlujeta večje število zaposlenih, zaposlujeta tako strokovni kot tehnični kader sicer različnih izobrazbenih smeri. Obe področji zaposlujeta sorazmerni delež ključnih kadrov podjetja.

V nadaljevanju sledi prikaz raziskave v grafični in opisni obliki. Sprva rezultati vprašalnikov, ki so jih izpolnjevali izvajalci letnih razgovorov, v drugem delu rezultati anketiranih kandidatov. Delež predstavlja 48% od prejetih anket.



REZULTATI VODIJ OZ. IZVAJALCEV 1. Pred samo izvedbo letnega razgovora z mojim sodelavcem sem: a) se s pomočjo prejete dokumentacije na razgovor temeljito pripravil

59%

75%

6%0%

35%

25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

temeljita priprava na razgovor

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 1: Izvajalčeve priprave na letni razgovor s pomočjo dokumentacije

Iz slike 1 je razvidno, da je bila priprava na razgovor s pomočjo prejete dokumentacije, ki so jo izvajalci prejeli s strani Splošno kadrovskega sektorja, na prodajnem področju nekoliko bolj sprejeta in preučena kot na razvojnem področju. Delni pregled dokumentacije morebiti kaže na poznavanje njene vsebine iz prejšnjih let in prepričanje anketiranih izvajalcev o že osvojenem znanju. Različna literatura na temo letni razgovori je na voljo v Centru za razvoj kadrov in najbolj prizadevni vodje teoriji in primerom dobrih praks sledijo in jih prebirajo tudi v obdobju, ko razgovori ne potekajo.

b) se pripravil konkretno o posameznem kandidatu, s katerim sem imel razgovor

82%

100%

6%0%

12%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

priprava o posameznem kandidatu

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 2: Izvajalčeve priprave na letni razgovor konkretno o posameznem kandidatu



Rezultati kažejo visoko pripravljenost anketiranih izvajalcev razgovorov pred njihovo izvedbo na obeh področjih dela. Manjši delež slabe in nikakršne priprave je moč zaznati le na razvojnem področju, ki pa ga vsekakor ne želimo opredeliti kot zanemarljivega, saj je vsaka priprava o posameznem kandidatu potrebna in se med razgovorom odraža v kakovosti izvedbe (Slika 2). c) sodelavcem izročil obrazec letnega razgovora in jim s tem omogočil predhodno pripravo na razgovor Prav vsi anketirani izvajalci letnih razgovorov so pred njihovo izvedbo svojim sodelavcem obrazec letnega razgovora izročili v izpolnitev in jim omogočili pripravo in preprečili morebitni strah, ki se lahko pri kandidatih pojavi prav zaradi nevednosti o nameri. d) sodelavce seznanil z namenom in ciljem letnega razgovora ter ga pri tem opredelili kot pomembnega in koristnega

59%

75%

0% 0%

41%

25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

seznanitev kandidatov o namenu in cilju razgovora

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 3: Izvajalčeve seznanitve kandidatov o namenu in cilju letnega razgovora, o njegovi pomembnosti in koristnosti

Slika 3 kaže na seznanitev kandidatov o namenu in cilju razgovora ter o njegovi opredelitvi kot pomemben in koristen dejavnik za vse tiste zaposlene, ki so vključeni v ta proces, in za celotni poslovni sistem. V prodaji je to razumevanje izvajalcev nekoliko jasnejše, na obeh področjih pa se kaže tudi neznanje, da je vsak korak v procesu skrbno načrtovan in z neizpolnitvijo le enega vplivamo na zmanjšanje kakovosti letnega razgovora.



2. LOR je potekal v prijetnem vzdušju in brez vsakršnih motenj (moteči dejavniki: telefoni, stranke, drugi sodelavci, hrup...).

82%

100%

12%

0%6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%%

an

keti

ran

ih

DA NE DELNO

pozitivno vzdušje na razgovoru

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 4: Vzdušje na letnem razgovoru Letni razgovori sodeč po rezultatih potekajo v prijetnem vzdušju, v prodaji kar brez neželenih ali motečih dejavnikov, medtem ko v razvoju, zaradi prostorske stiske, izvajalcem vsakokrat ne uspe opraviti razgovora brez zunanjih motenj (Slika 4). 3. Na LOR sem s sodelavci, s katerimi sem ga opravil tudi v prejšnjem letu,

pregledal cilje prejšnjega leta in v primeru nerealizacije postavil potrebne ukrepe.

42%50%

29%25% 29%25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

pregled ciljev prejšnjega leta, v primeru nerealizacije postavitev potrebnih ukrepov

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 5: Pregled ciljev prejšnjega leta Slika 5 kaže na neizpolnjevanje, pri nekaterih anketiranih izvajalcih celo na nepoznavanje napotkov izvedbe letnih razgovorov, ki so zapisani v priročniku za



izvajalce, prav tako v internem organizacijskem predpisu Letni osebni razgovori, ki narekuje obvezen pregled ciljev prejšnjega leta in v primeru njihove nerealizacije postavitev potrebnih ukrepov. Pomeni, da se vodja in sodelavec pogovorita o vzrokih nerealizacije postavljenih ciljev in pripravita načrt za odstranitev ovir, ki so se pojavile na poti k uresničitvi le teh. Cilji posameznika izhajajo iz ciljev organizacijske enote, katerih temelj so cilji podjetja. Cilji morajo biti realizirani, lahko pa se čas izvedbe oz. rok dokončanja preloži na kasnejši termin v primeru, da pogoji za njihovo realizacijo niso bili omogočeni. 4. Postavljenim ciljem in sklepom, dogovorjenimi na LOR sledite ter jih

preverjate tudi tekom leta.

24%

75%

17%25%

59%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

sledenje ciljem in sklepom ter preverjanje tekom leta

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 6: Permanentno sledenje izvajalcev ciljem in sklepom posameznega sodelavca

Iz slike 6 je razvidno, da v prodaji izvajajo tudi potrebne aktivnosti po izvedbi razgovorov in primerno sledijo rokom postavljenih za njihovo izvedbo, v razvoju temu v takšni meri ni tako. 5. Kako bi na kratko ocenili izvedbo LOR z vašimi podrejenimi?

18%

0%

82%

100%

0% 0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

Zelo uspešno Zadovoljivo Nezadovoljivo

ocena izvedbe razgovora s sodelavcem

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 7: Izvajalčeve ocene o izvedbi letnih razgovorov s sodelavci



Anketirani izvajalci letnih razgovorov ocenjujejo njihovo izvedbo za zadovoljivo, v razvoju jih je določen delež opredelil tudi za zelo uspešno in prav nihče, ne na prodajnem in ne na razvojnem področju, za nezadovoljivo (Slika 7). 6. Ali menite, da so LOR koristni?

59%50%

41%50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

koristnost letnih razgovorov za vodjo

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 8: Izvajalčeva mnenja o koristnosti letnih razgovorov Splošna ocena o izvedbi letnih razgovorov je bolj ali manj zadovoljiva, njihovo koristnost pa anketirani izvajalci povprečno ocenjujejo za koristno in delno koristno. Vsaka takšna ali podobna ocena zaposlenih potrjuje, da je bil v izvedbo vložen določen trud, hkrati vzpodbuja in nakazuje nadaljnje izzive, s katerimi se bo potrebno spoprijeti, da bo cilj izpolnjen. Kaže na pravo pot k postavljenim ciljem (Slika 8). 7. Ali ocenjujete, da so zaposleni sprejeli LOR kot koristne?

18%

50%

12%

0%

70%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

koristnost letnih razgovorov za sodelavce - mnenje vodje

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 9: Izvajalčeva mnenja o sprejetosti letnih razgovorov s strani njihovih

sodelavcev



Slika 9 kaže subjektivno oceno anketiranih izvajalcev o mnenju njihovih kandidatov glede sprejetja razgovorov in opredelitvi le teh za koristne. V prodaji so jih kandidati, po mnenju izvajalcev, sprejeli za precej bolj koristne kot na drugem področju. V razvoju je določeno število tistih, ki se jim razgovori zdijo nekoristni. Izhajajoč iz prakse bi lahko ta razlog iskali predvsem v tistih kandidatih, ki verjamejo, da so v letne razgovore vključeni prisilno, in ne verjamejo v politiko podjetja in koristnost razgovora za posameznika, posledično za podjetje. Zadnji dve vprašanji anketnega vprašalnika, želja po vključitvi dodatnih vsebin v obrazec letnega razgovora in pripombe, mnenja ter želje v zvezi njim, ki so ga izpolnjevali izvajalci letnih razgovorov, oziroma njihovi odgovori, se nahajajo v analizi anketnega vprašalnika, v katerega vključujem vsa podjetja ožjega Heliosa. Ukrepi, ki jih bomo na podlagi analize pripravili kot izboljšanje obstoječega sistema letnega razgovora, se bodo izvajali oziroma bodo vpeljani v vse organizacijske enote, v vsa naša podjetja. REZULTATI SODELAVCEV OZ. KANDIDATOV 1. Ali ste bili pred izvedbo letnega osebnega razgovora seznanjeni z

namenom in ciljem razgovora?

94% 93%

3% 0% 3% 7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

seznanjenost z namenom in ciljem razgovora

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 10: Kandidatove seznanitve z namenom in ciljem letnega razgovora pred izvedbo

Skoraj vsi anketirani kandidati so bili pred izvedbo razgovora seznanjeni z namenom in ciljem razgovora. Manjši delež jih o tem ni bil seznanjen ali je bil seznanjen le delno. Zavedanje omenjenega povečuje učinkovitost razgovora in ga dela uspešnega (Slika 10). 2. Ali ste pred pričetkom letnega razgovora s strani vašega nadrejenega

dobili obrazec v izpolnitev in pripravo na kasnejšo izvedbo?

Na obeh področjih dela, razvoj in prodaja, so anketirani kandidati pred pričetkom letnega razgovora v izpolnitev prejeli obrazec. Enako odgovarjajo anketirani izvajalci, da so prav vsem svojim sodelavcem obrazec izročili in jim omogočili pripravo na razgovor. Možnost predhodne priprave se lahko odraža v



obojestranskem spoštovanju. S tem se izognemo razgovoru, ki bi bil lahko že na začetku obsojen na neuspeh zaradi nepripravljenosti vključenih. Hkrati tako omogočimo krajši čas trajanja razgovora in povečamo kakovost razgovora.

3. Ali je letni razgovor z vašim nadrejenim potekal v prijetnem vzdušju in brez nepotrebnih motenj (moteči dejavniki: telefoni, stranke, drugi sodelavci, hrup,...)?

83% 80%

3%0%

14%20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

pozitivno vzdušje na razgovoru

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 11: Kandidatove ocene o vzdušju na razgovorih

Slika 11 kaže, da so razgovori, po mnenju anketiranih kandidatov, potekali v prijetnem vzdušju tako v razvoju kot prodaji, a ne ravno brez motečih dejavnikov. Navajajo: telefoni, odpiranje vrat, kjer je razgovor potekal in hrup. Izvajalce razgovorov na te dejavnike pred pričetkom razgovorov opozorimo, saj je letni razgovor eden in poglavitni. Prostor, kjer razgovori potekajo, ni vsakodnevni prostor, ampak predhodno rezerviran prostor, brez telefonov in drugih motečih dejavnikov.

4. Ali vam je časovno trajanje letnega razgovora zadostovalo?

100%93%

0% 0% 0%7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

primernost trajanja razgovora

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 12: Kandidatove ocene o primernosti časovnega trajanja letnega razgovora

Rezultati so precej zadovoljivi, predvsem v razvoju je anketiranim kandidatom čas, namenjen letnemu razgovoru, zadostoval. V prodaji je ta odstotek malce nižji,



vendar pozitiven in vsekakor ponuja odgovor, ki nas opominja, da smo na pravi poti znotraj izbranega in delujočega procesa (Slika 12).

5. Na letnem razgovoru z nadrejenim pregledata tudi realizacijo postavljenih ciljev v prejšnjem letu. Ali sta z vašim nadrejenim v primeru nerealizacije ciljev postavila potrebne ukrepe?

33%32%

3%7%

22%

7% 11%

47%

31%

7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nk

eti

ran

ih

DA NEDELNO

Razgovor sem imel prvič

Cilji so bili r

ealizirani

v primeru nerealizacije ciljev prejšnjega leta z vodjo postavila ukrepe

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 13: Postavitev potrebnih ukrepov v primeru nerealizacije ciljev

Letni razgovor je namenjen pogovoru med vodjo in njegovim sodelavcem o vsem, kar se med letom ni časa pogovoriti in dogovoriti. Namenjen je pogovoru o poklicnem in osebnem razvoju sodelavca. Obrazec lahko po želji izvajalca služi le kot pripomoček in ne kot edinstveno orodje za razgovor. Cilji posameznika so skladni s cilji enote, so merljivi in uresničljivi. Ciljem in ostalim dogovorom vodja sledi tudi med letom in jih preverja, meri. Vsaka nerealizacija posameznega cilja njegovih sodelavcev zahteva utemeljitev. Rezultati potrjujejo odgovore anketiranih izvajalcev, ki prav tako menijo in se zavedajo nepravilnega izvajanja te točke razgovora, ki je še kako pomembna.

6. Ali sta z nadrejenim skupaj postavila oz. določila vaše cilje dela za prihodnje obdobje?

78%

93%

0% 0%

22%

7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA NE DELNO

postavljanje cilje skupaj z vodjo

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 14: Skupna postavitev ciljev za prihodnje obdobje



Slika 14 kaže, da cilje sodelavcem ne postavlja vodja sam, ampak pri tem pomembno vlogo igra medsebojno sodelovanje obeh. V razvoju, po rezultatih sodeč, ima pri postavljanju ciljev posameznika vodja večjo vlogo, kar ni izjema tudi v nekaterih drugih organizacijskih enotah. Skupna postavitev ciljev pomeni, da se določijo cilji in aktivnosti za dosego ter da se o ciljih strinjata vodja in sodelavec.

7. Letni razgovor predvideva tudi pogovor o vaši poklicni poti, glede na znanja in interese zaposlenega ter v okviru potreb podjetja. Ali vam je nadrejeni dopuščal ali vas morebiti celo izzval, da o tem konkretno spregovorita?

59%47%

8%0%

25%

40%

8%13%

0%

20%

40%

60%

80%

100%%

an

ketir

anih

DA NEDELNO

Nimam omenjenih že

lja

pogovor o poklicni poti

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 15: V letne razgovore vključeni pogovori o poklicnih poteh kandidatov

Priporočljiva tema, vendar ne obstaja pravilo, kdo mora to vrsto teme odpreti in o njej spregovoriti. Vodja ima možnost oceniti, ali obstaja potreba po razgovoru o poklicni poti njegovega sodelavca. Mogoče se ta potreba pokaže v naslednjem obdobju, ko bo imel vodja več podlag in dokazil za razvijanje sodelavca na tej poti. V kolikor se vodja zaveda, da želje njegovega sodelavca ne bodo izvedljive, se bo takšni temi raje izognil oziroma o njej ne bo razpredal. Slika 15 morebiti kaže ravno to.

8. Običajno letni razgovor sklenemo s potrebnimi dogovori in ukrepi. Ali menite, da so se dogovori in ukrepi uresničili?

25%

13%

67%60%

8%

27%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

DA DELNO NE

uresničitev dogovorov in ukrepov

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 16: Uresničevanje dogovorov in ukrepov po izvedbi letnih razgovorov



Anketirani kandidati odgovarjajo, da se sklenjeni dogovori in ukrepi med vodjo in sodelavcem v celoti uresničijo le v manjši meri. Večina ocenjuje, da se uresničijo delno. V prodaji jih kar 27% odgovarja, da se sklenjeni dogovori in ukrepi na letnem razgovoru ne uresničijo. Razgovoru morajo slediti akcije za uresničevanje dogovorjenega, sicer tvegamo izgubo zaupanja in nelojalnost sodelavcev (Slika 16).

9. V čem vidite največjo korist oz. vrednost letnega razgovora:

Na vprašanje so odgovarjali tako, da so kandidati izbrali od skupno osmih le tri trditve. Anketirani kandidati v razvoju in prodaji vidijo največjo korist oziroma vrednost letnega razgovora v: - možnosti seznanitve nadrejenega s problemi in skupno reševanje problemov; - pridobitvi dodatnih informacij, povezanih z delom in pričakovanji, od

nadrejenega; - možnosti, da predstavijo nadrejenemu lastna stališča, mnenja in predloge. Nadalje tudi, odgovarja manjši delež kandidatov, v: - vzpostavljanju ustreznega odnosa - da si sprejet, pomemben; - možnosti načrtovanja izobraževanja; - možnosti določanja in uresničevanja ciljev; - možnosti načrtovanja kariere. Najmanjši odstotek je teh, ki so kot eno izmed treh trditev navedli, oziroma menijo, da je letni razgovor izguba časa. Rezultati kažejo, da anketirani kandidati vidijo prednost letnih razgovorov predvsem v možnosti izpostavitve problemov in iskanja skupnih rešitev z vodjo. Vsako reševanje teh je povezano s postavljanjem ciljev, njihova realizacija je rešitev problema ali problemov. Letni razgovor je zlasti priložnost za temeljit pregled dosežkov pri delu v preteklem letu, za dogovor o skupnih ciljih, vrednotah in načrtih za prihodnost glede na cilje in pričakovanja tako podjetja kot zaposlenega. Vse tri trditve, ki jih kandidati navajajo, se neposredno ali posredno nanašajo na postavljanje ciljev. 10. Kako bi na kratko ocenili izvedbo letnega razgovora z vašim nadrejenim?

19% 20%

78%73%

3%7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

nke

tira

nih

Zelo uspešna Zadovoljiva Nezadovoljiva

ocenitev razgovora z vodjo

RAZVOJ

PRODAJA

Slika 17: Kandidatove ocene o izvedbi letnih razgovorov



Slika 17 kaže, da anketirani kandidati v razvoju in prodaji ocenjujejo izvedbo letnih razgovorov za zadovoljivo, nekateri celo za zelo uspešno in le manjši delež za nezadovoljivo. Obstaja možnost, da večina želi še večjo korist od razgovorov, želijo, da se dogovori uresničijo, ali, da so jim, v nasprotnem primeru, v ustreznem času pojasnjeni razlogi za nerealizacijo dogovorjenega. Želijo si povratnih informacij. 3.4. KRITIČNA ANALIZA RAZISKAVE Po strnjeni analizi raziskave smo prišli do naslednjih ugotovitev, ki so podlaga za pripravo plana izboljšav: - slaba priprava anketiranih izvajalcev na letne razgovore; - vsakemu kandidatu pred izvedbo razgovora ni vročen vprašalnik oz. obrazec

Letni osebni razgovor v izpolnitev in pripravo; - anketirani izvajalci niso v celoti seznanili svojih sodelavcev o namenu in cilju

letnega razgovora in ga pri tem opredelili tudi kot pomembnega in koristnega; - niso vsi razgovori potekali v prijetnem vzdušju brez motečih dejavnikov; - polovica anketiranih izvajalcev s svojimi sodelavci ni pregledala vseh ciljev

prejšnjega leta in v primeru nerealizacije postavila potrebnih ukrepov; - postavljenim ciljem in sklepom, dogovorjenim na letnem razgovoru, ne sledijo in

jih ne preverjajo v zahtevanem obsegu vsi anketirani izvajalci; - niso vsi vodje s svojimi sodelavci skupno postavili ciljev; - ne ocenjujejo vsi anketirani izvajalci in kandidati letnih razgovorov kot zelo

uspešne in koristne; - anketirani izvajalci smatrajo izvedbo letnih razgovorov s tehniki za prepogosto,

hkrati menijo, da je obstoječi obrazec preobsežen in prezahteven; - izvajalcem ni na razpolago in v pomoč orodje za stimulativno nagrajevanje in

pravilnik o napredovanju; - anketirani kandidati menijo, da njihove pripombe niso upoštevane, zapisi niso

analizirani in resno obravnavani, razgovori so izguba časa in zavajanje kandidatov;

- razgovori potekajo v obdobju, ko je obseg dela povečan; - kompetence so skope; - kadrovska služba ne zagotovi kadrovskih podatkov o posameznem kandidatu.



4. PRENOVA OBSTOJEČEGA STANJA

4.1. VPELJAVA SPREMEMB Letni razgovor med vodjami in sodelavci izboljšujejo komunikacijo, omogočajo jasno izražena pričakovanja ter podajajo možnosti za izražanje povratne informacije o delu. S pregledom uspešnosti posameznika usmerjajo pozornost na področja in dejavnike, ki so potrebni izboljšav (pri delu, delovnih procesih, pa tudi na področju znanj in veščin). Omogočajo sistematičen pristop k osebnemu razvoju posameznika (napredovanje, prevzem novih/dodatnih delovnih nalog, prehod na novo delovno mesto, lokacijo…) Redno izvajanje letnih razgovorov omogoča povezovanje ciljev podjetja s cilji posameznika, merjenje uspešnosti, odkrivanje razvojnih potencialov, spodbujanje izboljšav in posledično dvig delovne uspešnosti in razvoj pozitivne podjetniške kulture. Letni razgovori so tudi temelj dobre kadrovske prakse v skladu z obče priznanimi standardi poslovne odličnosti in zato pripomorejo k poslovni odličnosti in pozitivni podobi podjetja na trgu. Zaradi navedene kompleksnosti zahteva razgovor od vseh udeležencev temeljite priprave na izvedbo, potrebno je skrbeti za redno usposabljanje vodij za učinkovito vodenje razgovorov, izboljšati komunikacijo na razgovorih ter spremljati učinkovitost izvedbe (vodje) in na podlagi analize opravljenega procesa narediti potrebne izboljšave. Sedaj, ko je kritična analiza raziskave pripravljena, bo potek vpeljave sprememb, predlogov in idej za izboljšave v letne razgovore kratek in temeljit. Upamo, da tudi uspešen in učinkovit. Plan izboljšave vključuje: - organizirati usposabljanje za izvajalce (vodje) letnih razgovorov, kjer se

dotaknemo prav vseh nejasnosti, mnenj in predlogov, ki so bili izpostavljeni pri anketiranih, in jih obrazložiti;

- pripraviti priročnik za zaposlene, ki bodo vključeni v razgovor, medtem ko je priročnik za vodje že v uporabi;

- dokončno pripraviti krajši vprašalnik za zaposlene s tehnično izobrazbo in nižjo od te;

- v terminskem času, določenem za izvedbo, pogosteje komunicirati z izvajalci; - v obdobju med letnimi razgovori preverjati izvajalce, če sledijo dogovorom in jih

uresničujejo. 4.2. PREDLOGI IN IDEJE Izboljšanja bodo potrebna na naslednjih področjih:



- podrobnejša priprava vodij na razgovor, kar se kaže tudi v pomanjkanju znanja o sistemu letnega razgovora, predvsem zavedanju o namenu, cilju in koristi razgovorov, pomemben je prenos tega znanja na sodelavce;

- ciljno vodenje in PDCA krog (planiraj-izvedi-preveri-ukrepaj); - vodje si morajo pridobiti ustrezna znanja in informacije glede: smernic podjetja

na področju izobraževanja, napredovanja, razvoja kadrov ipd.; - vodje morajo prevzeti odgovornost nad spremljanjem in realizacijo dogovorov na

letnem razgovoru, sicer izgubijo kredibilnost pri zaposlenih; - izvedba v predvidenih časovnih terminih; - vodje morajo zagotoviti prostor za opravljanje razgovorov, kjer se udeleženca

med razgovorom ne moti; - razširitev poglavja kompetenc; - zagotovitev kadrovskih podatkov o kandidatih s strani kadrovske službe; - izvedba razgovorov za tehnike in proizvodne delavce na vsake 2 leti – s pripravo

krajšega in enostavnejšega vprašalnika pa morebiti zagotoviti izvedbo letno; - v razgovore vključiti vse zaposlene. Vodje se morajo zavedati, da so za skupne dogovore, sprejete na letnem razgovoru s svojimi sodelavci, za njihovo spremljanje in realizacijo, odgovorni in da za to ni v prvi vrsti odgovorna kadrovska služba. V kadrovski službi pripravimo analizo obrazcev letnih razgovorov, ki so osnova za izdelavo poročila celotnega podjetja. V njem povzamemo ključne dejavnike oziroma ukrepe, za katere predvidevamo, da jih je moč izvesti. Postavljeni ukrepi so skupni in ne posamični. V kadrovski službi smo vodjem celo leto v pomoč z dodatnimi informacijami in pojasnili. Po navajanju organizacijskega predpisa je vodja splošno kadrovskega sektorja zadolžen za planiranje in analiziranje letnih razgovorov ter predlaganje skupnih ukrepov, za izvedbo dogovorov v okviru posameznega letnega razgovora pa so odgovorni vodje. Letni razgovor je namenjen pogovoru vodje s sodelavcem o vsem, kar bi utegnilo izboljšati delovno uspešnost sodelavca, pogoje za delo in njun odnos. Je pogovor o doseženih rezultatih, načrtovanih ciljih, delovni uspešnosti, osebnem razvoju in potrebnem izobraževanju. Krog zaposlenih je vezan predvsem na vpliv posameznikov na zastavljene cilje – zato so ključni zaposleni vključeni vsako leto, ostali pa po sprejetem dogovoru (na primer tehniki na 2 leti). Realizacija dogovorjenega dokazuje uspešnost in učinkovitost zaposlenega ter s tem omogoča napredovanje. Predlog za napredovanje lahko poda vsak vodja, pobudo pa tudi zaposleni. Z obveščanjem, pošiljanjem dokumentacije pričenjamo v mesecu decembru, dokončana izvedba se navadno zaključi v mesecu marcu. Konkretna izbira termina je v tem obdobju prepuščena posameznemu vodji. Nabor 10-ih kompetenc se nanaša na vse zaposlene v podjetju in odražajo tudi kompetence »PRAVI HELIOSOVEC« in PRAVI HELIOSOV VODJA«. V kolikor posamezna kompetenca zaposlenemu za konkretno delovno mesto ni potrebna, ima vodja možnost, da je ne oceni in jo označi kot nepotrebno. V SKS pripravljamo nabor kompetenc in ostalih vsebin, ki bi bil prilagojen za nižje zahtevna delovna mesta.



Ciljev za prihodnje obdobje ni potrebno zapisovati dvakrat. V obrazcu omogočamo, da cilje navedemo ali pa se sklicujemo na prilogo obrazca Letni razgovor, kjer opredelimo prioritetne cilje, zapišemo strategijo, kako cilj (aktivnosti) doseči in te obdobno spremljamo. V zadnjem letu smo odgovornim za izvedbo zagotovili le osnovne podatke o kandidatu (ime in priimek, rojstni datum). Menimo, da je o osnovnih podatkih zaposlenega vodja seznanjen oz. je pristojen, da jih kadarkoli pridobi v kadrovski službi. Želene podatke tudi v največji meri skušamo zagotavljati. Vendar slednje zahteva ogromno časa, ker se podatki izpolnjujejo ročno. Za ažurno izvedbo bi bila potrebna obdelava s primernim IT orodjem. Izvajalci vsako leto na začetku postopka prejmejo dokumentacijo, vezano na letne razgovore, ki teoretično razlaga namen, cilj, postopek priprave, izvedbe, postopek po izvedbi letnega razgovora… Ob uvedbi letnega razgovora v našo prakso smo izvedli več delavnic za vodje in nazadnje organizirali delavnico Uspešna izvedba LOR v letu 2006. Z usposabljanji bomo nadaljevali, pripravili bomo tudi krajšo obliko predavanja, na kateri bomo udeležence seznanili z rezultati ankete. Za dodatna vprašanja se je vedno moč obrniti na vodjo SKS. Po pripravi skrajšane oblike obrazca Letni razgovor za zaposlene na manj zahtevnih delovnih mestih, je predvidena razširitev kroga zaposlenih, vključenih v razgovore. Naš cilj je, da z vpeljavo navedenih ukrepov v letne razgovore zagotovimo kakovostnejšo izvedbo razgovorov in da se le ti že v bližnji prihodnosti pokažejo za zelo uspešne in ne le zadovoljive s strani vseh vključenih.



5. ZAKLJUČEK V procesu letnega razgovora bo po oceni, ki je rezultat temeljite analize raziskave, potrebna vrsta sprememb in dopolnitev. Spremembe se bodo pričele že pri sami pripravi na letne razgovore s strani vodij, ki mora biti kakovostna in temeljita, ker bo le to privedlo do izboljšav. Za izvedbo letnih razgovorov so odgovorni vodje. Vodjem mora biti vsebina letnega razgovora razumljiva in takšno morajo prenesti v prakso. Na splošno ocenjujemo, da je priprava vodij na letne razgovore zadovoljiva, vsekakor pa obstajajo izjeme, ki jih bo potrebno na to opozoriti. Dokumentacija, ki smo jo pripravili za vodje, je oblikovana na način, da jih, poleg splošnih navodil, opozarja tudi na določene napake, ki se na razgovoru lahko dogodijo in jim dajejo napotek, kako se le tem izogniti, jih reševati. Rezultati kažejo, da problemi v večji meri nastajajo, ko se letni razgovori zaključijo in preidemo v obdobje uresničevanja dogovorjenega. Nekako ni več zaznati energije sledenju ciljem oziroma sklepom, kar se kaže, poleg nerealizacije ciljev, katerih uresničitev je še tako pomembna za podjetje, tudi v nezadovoljstvu zaposlenih ali sodelavcih, ki danes v ta sistem ne verjamejo več in menijo, da jih le zavajamo. Da bi se temu v naslednjem obdobju v celoti izognili, bomo organizirali usposabljanje za vse vodje, ki bo naravnano na našo prakso. Na delavnici bomo izpostavili konkretne probleme, dobljene z raziskavo, in jih tolmačili kot rešljive izzive. Izdelali bomo tudi priročnik za kandidate v procesu, priročnik za vodje pa dopolnili in ga naredili še učinkovitejšega. Zavedamo se, da kot poslovni sistem z velikim številom zaposlenih težko zadostimo prav vsakemu, a se hkrati tudi zavedamo, da je pot do cilja kljub temu lahko kratka, vsekakor pa, s skrbno izbranimi ukrepi, zanesljiva. Danes se od vodij vseh nivojev in ključnih kadrov v podjetju zahteva visoka stopnja inovativnosti, fleksibilnosti in prevzemanja odgovornosti. Od njih se bo jutri zahtevalo in pričakovalo še več. V proces letnega razgovora želimo prenesti od naših vodij, ki so zelo dobri strokovnjaki za svoje področje dela, vso to energijo, ki jo imajo in izžarevajo pri svojem delu, in jim dokazati, da so kos tudi temu procesu. Z organiziranjem delavnice na temo letni razgovori v našem podjetju, ki bo nadgradnja že izvedenih usposabljanj na to temo, bomo končno investirali v uspeh, saj tokrat vemo, kje so napake in kako jih odpraviti. Zavedamo se in težimo k temu, da bi bil v našem podjetju prav vsak izvajalec razgovorov za ta proces kompetenten in da bi ga izvajal na najvišji ravni, saj v nasprotnem primeru škoduje sebi in, najbolj pomembno, škoduje svojemu sodelavcu. Proces letni razgovori zahteva od izvajalcev kreativnost, iznajdljivost, veliko znanja in občutka, predvsem na področju ravnanja z ljudmi. V proces so vključeni ljudje, zaposleni, brez katerih poslovni sistem ne obstaja in se ne more razvijati, če se sami ne razvijajo. Zaposleni se zavedamo, da so stalne spremembe nujne in pogoste. Nanje se moramo pravočasno in hitro odzivati. S tem se srečamo tudi pri letnih razgovorih. Gre za proces, ki ga bomo poskušali nadgraditi z dodatno vsebino, ki nam lahko zagotavlja merljive podatke. Vključili bi poglavje merjenje učinkov usposabljanj in izobraževanj. Vodja bi prejel s strani kadrovske službe nazive programov, ki so se jih njegovi sodelavci udeležili v zadnjem letu. Izobraževanja bi bila vnaprej izbrana tudi glede na strošek, ki je povezan s posameznim dogodkom. Višina stroška bi bila določena in enakovredna pri izboru vseh izobraževanj. Vodja in njegov sodelavec bi dodatno spregovorila tudi o izobraževanju ali izobraževanjih, podala oceno, kako je vsebino zaposleni prenesel v prakso, kje se kažejo rezultati oz. kdaj se predvideva,



da se bodo pokazali. Vodja in njegov sodelavec bosta na ta način vsako že izvedeno izobraževanje glede na kriterije, ki jih bomo določili, upravičila in o tem podala oceno. Naš cilj je v letne razgovore vključiti tudi zaposlene v proizvodnih obratih ali na nižje zahtevnih mestih. Za to bo potrebno oblikovati nov vprašalnik, ki bo občutno krajši od obstoječega in z drugačno vsebino. Za primer obrazca letni razgovor za proizvodne delavce Majcen (2001) v svojem delu navaja naslednje vsebine, če povzamemo: varstvo pri delu in pogoji dela (opažanja, ideje, dogovori in sklepi v zvezi: s fizičnimi pogoji dela, s pogoji in z upoštevanjem pravil varstva pri delu, z drugimi organizacijskimi predpisi), pogled na tekoče delo (opažanja, ideje v zvezi z organiziranostjo dela, s kakovostjo dela in načinom dela: vključevanje v delovni proces, katere naloge delavec najraje opravlja in zakaj, kaj ga pri delu posebej veseli, delovni rezultati, njegova kakovost, vzroki za težave...), spremembe in prihodnje ravnanje (ideje, predlogi o vnašanju izboljšav v obstoječe delovne metode in postopke, spremembe, o razširitvi delovnega področja, o predvidenih spremembah v uvajanje nove tehnologije...), usposabljanje in napredovanje, posebne želje sodelavca, omejitve, pogoji ter posebni dogovor. Potrebno bi bilo tudi razmisliti in oceniti o koristnosti uvedbe e-letnih razgovorov v naše podjetje. Gre za sodoben kadrovsko informacijski sistem, ki poenostavlja vodenje letnih razgovorov, zagotavlja njihovo sistematičnost in jim z integrirano metodologijo vodenja daje strokovni pečat. Omogoča enostavno vodenje letnega razgovora, shranjevanje podatkov na enem mestu, samodejno obdelavo podatkov in večjo učinkovitost poslovnih procesov. (Gornjec, 2005) Maxwell (1999) meni, da so ljudje osnovna dragocenost vsakega podjetja ne glede na njegovo dejavnost. Nič se ne bo spremenilo, dokler za to ne poskrbijo ljudje. Ljudje podpirajo tisto, kar ustvarjajo. Sodelovanje pri postavljanju ciljev vliva ljudem motivacijo, saj jim omogoči, da se počutijo potrebne. Radi čutijo, da nekaj pomenijo. Ko uspešno opravijo svoje delo, imajo trden argument. Polastijo se ga in ga podprejo. Opazovati, kako se uresničujejo cilji, in pomagati oblikovati prihodnost, je nadvse zadovoljujoče. Sodelovanje pri zastavljanju ciljev gradi timskega duha, krepi delovno vnemo in pomaga, da se vsi počutijo pomembne.



6. LITERATURA IN VIRI

KNJIGE Gruban, B. (2004) Motivacija, kompetence in plače zaposlenih, Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj, Kranj. Grubiša, N. (2001) Motivacija: kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene, Marbona, Ljubljana. Heuvel, J. (2004) Coaching with passion, Door International B.V., Netherlands. Lombardo, M. M., Eichinger R. W. (2004) For Your Improvement, Lominger International, Minneapolis. Majcen, M. (2001) Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci, GV Založba, Ljubljana. Majcen, M. (2004) Redni letni razgovor, GV Založba, Ljubljana. Maxwell, J. C. (1999) Postanite voditelj, Založba Amalietti, Ljubljana. Možina, S., Tavčar, M., Knežević, A. N. (1995) Poslovno komuniciranje, Obzorja, Maribor. Pegg, M. (1996) Pozitivno vodenje, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Tavčar, M. I. (1995) Uspešno poslovno sporazumevanje, Novi Forum, Ljubljana. Treven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana. ČLANKI V REVIJAH Gorišek, K. (2007) Odličnost strateškega ravnanja z ljudmi pri delu, Strokovna revija HRM, Planet GV, 5(15), stran 60. Jereb, E., Rajkovič, V. (2000) Uporaba ekspertnega sistema v procesu izbire kadrov, Organizacija, 33(9), strani 619 – 626. Jereb, E., Zupan, L., Rajkovič, V. (2005), Sodobni pristopi k izobraževanju s področja informacijske varnosti, Sinergija metodologij, strani 165 – 173. Kiauta, M., Markun, B. (2005) Kompetentnost: Kako jo razumemo in kako jo presojamo, SIQ, stran 57.



POROČILA, INTERNI DOKUMENTI Color, Majcen, M. (2006), Seminar: Določanje kompetenc kadrov. Helios (1998) Pravilnik o letnih osebnih razgovorih Helios (2006) Interni organizacijski predpis: Letni osebni razgovor. Helios (2006) Pravila ravnanja za zaposlene v podjetjih Skupine Helios Helios (2006) Priročnik za izvajalce letnih razgovorov: Uspešno vodenje letnega osebnega razgovora v Heliosu. Manpower (2005) Merjenje kompetenc, delovne uspešnosti in letni razgovori zaposlenih – primeri iz prakse: Kompetence – primer dobre prakse Merkur d.d. Pendl & Piswanger, Gornjec, G. (2005) Kadrovsko informacijski sistem za vodenje letnih razgovorov. Planet GV, Gruban, B. (2006) Novi standardi ravnanja z zaposlenimi. SPLETNE STRANI Dialogos, pregledano 25.10.2007, http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/letni-razgovori/ Dialogos, pregledano 25.10.2007, http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/lr-eticna-obveznost/ Dialogos, pregledano 25.10.2007, http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/uvajanje-kompetenc/ PRILOGE Priloga 1: Obrazec Letni osebni razgovor Priloga 2: Anketni vprašalnik izvajalca Priloga 3: Anketni vprašalnik kandidata KAZALO SLIK Slika 1: Izvajalčeve priprave na letni razgovor s pomočjo dokumentacije ...Stran 24 Slika 2: Izvajalčeve priprave na letni razgovor konkretno o posameznem kandidatu ......................................................................................................Stran 24 Slika 3: Izvajalčeve seznanitve kandidatov o namenu in cilju letnega razgovora, o

njegovi pomembnosti in koristnosti ................................................Stran 25 Slika 4: Vzdušje na letnem razgovoru.........................................................Stran 26 Slika 5: Pregled ciljev prejšnjega leta .........................................................Stran 26



Slika 6: Permanentno sledenje izvajalcev ciljem in sklepom posameznega sodelavca ......................................................................................Stran 27

Slika 7: Izvajalčeve ocene o izvedbi letnih razgovorov s sodelavci .............Stran 27 Slika 8: Izvajalčeva mnenja o koristnosti letnih razgovorov.........................Stran 28 Slika 9: Izvajalčeva mnenja o sprejetosti letnih razgovorov s strani njihovih

sodelavcev.....................................................................................Stran 28 Slika 10: Kandidatove seznanitve z namenom in ciljem letnega razgovora pred

izvedbo ..........................................................................................Stran 29 Slika 11: Kandidatove ocene o vzdušju na razgovorih..................................Stran 30 Slika 12: Kandidatove ocene o primernosti časovnega trajanja letnega razgovora.... ......................................................................................................Stran 30 Slika 13: Postavitev potrebnih ukrepov v primeru nerealizacije ciljev............Stran 31 Slika 14: Skupna postavitev ciljev za prihodnje obdobje...............................Stran 31 Slika 15: V letne razgovore vključeni pogovori o poklicnih poteh kandidatov ............. ......................................................................................................Stran 32 Slika 16: Uresničevanje dogovorov in ukrepov po izvedbi letnih razgovorov.............. ......................................................................................................Stran 32 Slika 17: Kandidatove ocene o izvedbi letnih razgovorov .............................Stran 33 KRATICE IN AKRONIMI LOR: Letni osebni razgovor SKS: Splošno kadrovski sektor IT: Informacijska tehnologija

Priloga 1

LETNI OSEBNI RAZGOVOR

Letni osebni razgovor je priložnost za poglobljen pogovor med zaposlenim in njegovim neposredno nadrejenim vodjem o sedanjem delu in delu v prihodnosti. Letni osebni razgovori prispevajo k razvoju in napredku podjetja ter k razmišljanju o poklicnih načrtih zaposlenega. Vodilo za razgovor je priloženi obrazec, ki ga podpišeta vodja in udeleženec razgovora. Helios d.d. Splošno kadrovski sektor

Prejemniki: Original: - Vodja Kopije: - udeleženec - vodja Splošno kadrovskega sektorja

KADROVSKI PODATKI

Priimek in ime:

Matična številka:

Datum rojstva:

Šolska izobrazba:

Delovno mesto:

Tarifna grupa:

Organizacijska enota:

Stroškovno mesto:

Delovna doba: skupna v Heliosu

Dosedanje razporeditve na delovna mesta:

Datum predhodnega razgovora:

Datum razgovora:

Vodja:

Podpis udeleženca:

Podpis vodje:

ANALIZA DELA PRETEKLEGA OBDOBJA

Glavne naloge in aktivnosti Navedemo glavne naloge in prioritete, opredelimo odgovornosti (za kakovost, material, ljudi)in

pooblastila, možnost samostojnega odločanja, opredelimo vrsto odnosov s strankami (internimi in

eksternimi).

Uspehi preteklega obdobja Glede na naloge in zastavljene cilje navedemo obseg in kakovost opravljenih nalog (kaj je bilo

realizirano in kako, kaj ni bilo realizirano in zakaj), navedemo realizacijo in učinkovitost

usposabljanja, izluščimo prednosti zaposlenega in stvari, ki jih je potrebno izboljšati.

Zadovoljstvo z delom

Ocena zadovoljstva

1 2 3 4 5 � � ☺

zelo nizka srednja zelo visoka

Z vsebino dela:

Z odnosi med sodelavci:

Z delovnimi pogoji:

Opombe zaposlenega:

CILJI ZA PRIHODNJE OBDOBJE

Spremembe glavnih nalog Navedemo, če se naloge spremenijo ali predvidijo nove, ki jih zaposleni prej ni opravljal.

Cilji za prihodnje obdobje Zastavljene cilje omejimo na največ pet, postavimo prioritete (glej prilogo: Osebni cilji in zadolžitve).

Usposabljanje Navedemo področja, termine, prioritete, morebitno pomoč kadrovskega sektorja pri načrtovanju (glej

tudi prilogo: Ocena kompetenc).

Opombe zaposlenega:

KADROVSKI RAZVOJ

Kakšna znanja in usposobljenosti ima zaposleni Zgodovina poklicne poti, kaj je delal v preteklosti, za kaj se je usposabljal in kaj obvlada.

Kakšne želje ima zaposleni glede svoje poklicne poti Zaposleni naj upošteva svoja znanja in zmožnosti.

Katere poklicne poti so možne V okviru delovnega mesta, med delovnimi mesti, na hierarhični lestvici (vodja naj poda svoje mnenje

in določi pogoje napredovanja, npr.: izobraževanje, roki…).

Opombe zaposlenega:

Priloge:

OSEBNI CILJI IN ZADOLŽITVE

Priimek in ime:

Podjetje:

Organizacijska enota:

Izberite in dogovorite 3 do 5 glavnih ciljev oz. zadolžitev, na katerih bo posameznik

delal v tem letu. Cilji naj bodo specifični, merljivi, izzivalni - a dosegljivi, usmerjeni

k rezultatom.

Opišite glavne strategije (potrebne aktivnosti) za doseganje teh ciljev.

Ob polletju naredite prvi pregled rezultatov in kolono OCENA I-VI označite s

semaforsko barvo (zeleno-trend rezultatov je boljši kot smo pričakovali, cilji niso ogroženi; rdeče-cilji so ogroženi, potrebni ukrepi, rumeno-potrebna pazljivost, morda ukrepi...). Ob koncu leta naredite končni pregled rezultatov in kolono OCENA I-XII

pobarvajte z ustrezno semaforsko barvo kot je navedeno zgoraj oz. vpišite dosežen

rezultat. CILJI STRATEGIJE OCENA I-VI OCENA I-XII

1 2 3 4 5

Datum postavitve ciljev:

Podpis vodje org.enote:

Podpis odgovornega za real.ciljev:

Datum polletne ocene:



Datum letne ocene:



OCENA KOMPETENC

KOMPETENCA OPIS 0 1 2 3 4 5

1 USMERJENOST K CILJEM IN REZULTATOM

postavlja cilje, določa strategije in potrebna

sredstva, sledi rezultatom, ukrepa če je

potrebno; osredotočen na akcijo, vztrajen

pri premagovanju ovir; deluje z dolgoročno

perspektivo

2 POSPEŠEVANJE STALNEGA NAPREDKA

prepoznava aktivnosti, ki ne dodajajo

vrednosti, išče nove poti za večjo

produktivnost in zmanjšanje stroškov,

napredek spremlja s pomočjo kazalcev; pri

svojem delu je kreativen in samoiniciativen

3 OSREDOTOČENOST NA STRANKE

prepoznava potrebe in pričakovanje strank

(notranjih in zunanjih), deluje v smeri

zadovoljevanja teh potreb in pričakovanj;

ob nezadovoljstvu strank takoj ukrepa

4 MEDSEBOJNO SODELOVANJE

gradi odprte in poštene odnose, pripravljen

na sodelovanje, sposoben prisluhniti

drugim, odprt za ideje in mnenja, ki

odstopajo od lastnih

5 ODLOČANJE IN PREVZEMANJE ODGOVORNOSTI

deluje preventivno, pravočasno reagira pri

zgodnjih svarilnih znamenjih problema,

deluje v smeri iskanja rešitve, sprejema

odgovornost za odločitve in izvede

dogovorjene ukrepe

6 NENEHNO UČENJE

skrbi za lasten strokovni in osebni razvoj,

izboljšuje osebno učinkovitost na podlagi

izkušenj in napak ter povratnih informacij,

uporablja nova znanja v praksi

7 RAZVOJ SODELAVCEV

posreduje sodelavcem izzive, jih motivira,

jim pomaga, da se strokovno in osebnostno

razvijajo, jim daje povratno informacijo o

izvedbi, ustvari okolje, kjer se zaposleni

lahko učijo iz napak

8 INFORMIRANJE / KOMUNIKACIJA

razumljivo posreduje informacije, ki jih

zaposleni potrebujejo za odločanje ali v

izogib problemom; prizadeva si za povratne

informacije, da preveri, če je bila

komunikacija učinkovito vzpostavljena

9 REŠEVANJE KONFLIKTOV

z direktno in odprto komunikacijo in s

pomočjo diplomacije in logike odkriva in

konstruktivno rešuje nesoglasja

10 ORGANIZIRANJE DELA IN DELEGIRANJE

posreduje naloge sodelavcem, jim razloži

smisel in namen, nadzoruje izvršitev oz.

roke

Legenda:

OCENA OPIS KRITERIJEV ZA OCENJEVANJE 0 Kompetenca ni potrebna.

1 Kompetentnost zaposlenega znatno odstopa od pričakovanj. Potreben je še precejšen

razvoj (obvezno predvideti aktivnosti za razvoj!)

2 Kompetentnost še odstopa od pričakovanj. Z manjšimi izboljšavami (predvideti

kakšnimi!) lahko zaposleni v prihodnjem obdobju pričakovanja doseže.

3 Kompetentnost je na ustreznem nivoju. Zaposleni ravna v skladu s pričakovanji.

4 Kompetentnost zaposlenega je nad pričakovanji. Zaposlenemu je mogoče zaupati, da si

cilje razvoja postavlja sam.

5 Pričakovanja so znatno presežena. Zaposleni je vzor za vse ostale zaposlene na tem

področju.

Opomba: Če je ocena 1 ali 2, je potrebno v obrazcu Letnega osebnega razgovora predvideti

aktivnosti za razvoj kompetence.

Priloga 2


ANKETNI VPRAŠALNIK (izpolni izvajalec)

Org. enota:

1. Pred samo izvedbo letnega osebnega razgovora (v nadaljevanju LOR) z mojim podrejenim sem (prosimo odgovorite na naslednja 4 podvprašanja):

a) se s pomočjo dokumentacije, prejete s strani SKS, na razgovor temeljito

pripravil

DA NE DELNO

b) se pripravil konkretno o posameznem kandidatu, s katerim sem imel LOR

DA NE DELNO

c) kandidatom izročil obrazec LOR in jim s tem omogočil predhodno pripravo

na LOR

DA NE

d) kandidate seznanil z namenom in ciljem LOR ter ga pri tem opredelili kot

pomembnega in koristnega

DA NE DELNO

2. LOR je potekal v prijetnem vzdušju in brez vsakršnih motenj (moteči

dejavniki: telefoni, stranke, drugi sodelavci, hrup...).

DA NE DELNO

Komentar (le v primeru, če je odgovor NE ali DELNO):

3. Na LOR sem s kandidati, s katerimi sem ga opravil tudi v prejšnjem letu, pregledal cilje prejšnjega leta in v primeru nerealizacije postavil cilju potrebne ukrepe?

DA NE DELNO

4. Postavljenim ciljem in sklepom, dogovorjenimi na LOR sledite ter jih preverjate tudi tekom leta.

DA NE DELNO

5. Kako bi na kratko ocenili izvedbo LOR z vašimi podrejenimi?

Zelo uspešno Zadovoljivo Nezadovoljivo

6. Ali menite, da so LOR koristni?

DA NE DELNO

7. Ali ocenjujete, da so zaposleni sprejeli LOR kot koristne?

DA NE DELNO

8. Ali je potrebno v obrazec LOR vključiti dodatne vsebine?

DA NE

Če DA, katere?

9. Prosimo vas, da navedete vaše pripombe, mnenja in želje v zvezi z LOR in tako v prihodnje pripomorete k še uspešnejšemu in kakovostnejšemu izvajanju le teh:

Priloga 3


ANKETNI VPRAŠALNIK (izpolni kandidat)

Org. enota:

1. Ali ste bili pred izvedbo letnega osebnega razgovora (v nadaljevanju LOR) seznanjeni z namenom in ciljem razgovora?

DA NE DELNO

2. Ali ste pred pričetkom LOR s strani vašega nadrejenega dobili obrazec v izpolnitev in pripravo na kasnejšo izvedbo?

DA NE

3. Ali je LOR z vašim nadrejenim potekal v prijetnem vzdušju in brez nepotrebnih motenj (moteči dejavniki: telefoni, stranke, drugi sodelavci,

hrup,...)?

DA NE DELNO

Komentar (v primeru, če je odgovor NE ali DELNO):

4. Ali vam je časovno trajanje LOR zadostovalo?

DA NE DELNO

5. Na LOR z nadrejenim pregledata tudi realizacijo postavljenih ciljev v prejšnjem letu. Ali sta z vašim nadrejenim v primeru nerealizacije ciljev postavila potrebne ukrepe?

DA

NE

DELNO

NE, prejšnje leto razgovora nisem imel

NE, vsi cilji so bili realizirani

6. Ali sta z nadrejenim skupaj postavila oz. določila vaše cilje dela za prihodnje obdobje?

DA NE DELNO

7. LOR predvideva tudi razgovor o vaši poklicni poti, glede na znanja in interese zaposlenega ter v okviru potreb podjetja. Ali vam je nadrejeni dopuščal ali vas morebiti celo izzval, da o tem konkretno spregovorita?

DA NE DELNO NE, nimam omenjenih želja

8. Običajno LOR sklenemo s potrebnimi dogovori in ukrepi. Ali menite, da so se dogovori in ukrepi uresničili?

DA

DELNO

NE, komentar:

9. V čem vidite največjo korist oz. vrednost LOR-a (označite max. 3 odgovore): vzpostavljanju ustreznega odnosa - občutek, da si sprejet, pomemben

možnost seznaniti nadrejenega z vašim problemom in skupno reševanje

problemov

pridobiti od nadrejenega dodatne informacije povezane z vašim delom in

pričakovanji

možnost, da predstavite nadrejenemu lastna stališča, mnenja in predloge

možnost načrtovanja kariere

možnost določanja in uresničevanja vaših ciljev

možnost načrtovanja izobraževanja

LOR je izguba časa

Drugo:

10. Kako bi na kratko ocenili izvedbo LOR z vašim nadrejenim?

Zelo uspešna Zadovoljiva Nezadovoljiva

11. Prosimo vas, da navedete vaše pripombe, mnenja in želje v zvezi z LOR in tako v prihodnje pripomorete k še uspešnejšemu in kakovostnejšemu izvajanju le teh:

Documents

LETNI RAZGOVORI V PODJETJU HELIOS DOMŽALE, D.D