potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju

NakladnikKigen d.o.o.

Za nakladnikaNenad Lihtar

Recenzentiprof. dr. sc. Ištvan Černiček

mr. sc. Živko Kondić

Grafički urednikRonald Fak

LektorIvana Canosa

KorektorVera Vujović

NaslovnicaSandra Ilievski

TisakGZH d.o.o.

CIP-zapis dostupan je u računalnom katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 656311.

ISBN 978-953-6970-47-6

dr. sc. Dragutin Funda

POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM

U OBRAZOVANJU

Zagreb, veljača 2008.


POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM U OBRAZOVANJU

NakladnikKigen d.o.o., Zagreb

Za nakladnikaNenad Lihtar

Recenzentiprof. dr. sc. Ištvan Černiček

mr. sc. Živko Kondić

Grački urednikRonald Fak

LektorIvana Canosa

KorektorVera Vujović

NaslovnicaSandra Ilievski

TisakGZH d.o.o. Zagreb

CIP-zapis dostupan u računalnom katalogu Nacionalne i sveučilišne knjižnice u Zagrebu pod brojem 656311.

ISBN 978-953-6970-47-6


POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM

U OBRAZOVANJU

Zagreb, veljača 2008.

Predgovor

Danas se organizacije, bez obzira na veličinu, suočavaju sa zahtjevima unosnosti, kvalitete, tehnologije i održivog razvoja. Da bi stalne pritiske pretvorile u konkurentske prednosti, organizacije trebaju sustavno održavati i unapređivati svoje poslovanje. Inovativna organizacija temelji se na sustavu upravljanja potpunom kvalitetom. TQM predstavlja iznimno značajan napredak u poslovnoj učinkovitosti. Potpuno je upravljanje kvalitetom poslovna lozoja kojoj je u žarištu usavršavanje kvalitete cijelog poslovnog sustava. TQM je sustav upravljanja usmjeren na stalno unapređivanje proizvoda i/ili usluga radi izgradnje visoke razine zadovoljstva korisnika i njihove odanosti organizaciji. U razvijenim se zemljama obrazovanju pridaje temeljna uloga u gospodarskome i društvenome napretku. Kvaliteta obrazovanja postaje sve važnija za one koji u njemu izravno ili neizravno sudjeluju, ili se služe njegovim uslugama. TQM-pristup kvaliteti u obrazovanju podrazumijeva ne samo ostvarenje vrhunske kvalitete u odgojno-obrazovnom radu već djelovanje na sve čimbenike odgojno-obrazovnog procesa: organizaciju, rukovođenje, međuljudske odnose, materijalne i ljudske resurse i dr. Na taj način kvaliteta poprima obilježje potpunosti (totalnosti, cjelovitosti). Kad je riječ o sustavu odgoja i obrazovanja, jedna od mogućih primjena potpunog upravljanja kvalitetom u obrazovanju jest pristup utemeljen na Normi za upravljanje kvalitetom u obrazovanju, NUKO 9001:2007. Radi utvrđivanja učinkovitosti potpunog upravljanja kvalitetom u obrazovanju, provedeno je istraživanje u osnovnim i srednjim školama u Republici Hrvatskoj. Uvjereni smo da će dobiveni rezultati biti doprinos ne samo bržem uvođenju potpunog upravljanja kvalitetom u odgojno-obrazovne ustanove, već i učinkovitosti cjelokupnog sustava odgoja i obrazovanja. U nastajanju knjige pomoglo je šezdeset osnovnih i trideset srednjih škola iz svih županija Republike Hrvatske. Njihov popis nalazi se u prilozima. Zahvaljujem im svima, kao i onima koji su pomogli svojim prijedlozima i podacima, ponajprije recenzentima, red. prof. dr. sc. Ištvanu Černičeku i profesoru visoke škole mr. sc. Živku Kondiću.

Zagreb, 14. siječnja 2008.

Autor

5

Sadržaj

UVOD ....................................................................................................................................91. KVALITETA, UPRAVLJANJE KVALITETOM, POTPUNO UPRAVLJANJE

KVALITETOM; POJMOVNA OBJAŠNJENJA .......................................................112. RAZVOJ POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM ........................................15

2.1. Povijesni razvoj kvalitete ....................................................................................152.2. Sustav upravljanja kvalitetom .............................................................................20

2.2.1. Svrha i ciljevi sustava upravljanja kvalitetom ..........................................202.2.2. Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom .................................................222.2.3. Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom ........................................232.2.4. Uprava - čimbenik kvalitete ......................................................................252.2.5. Upravljanje resursima ...............................................................................292.2.6. Primjena sustava upravljanja kvalitetom ..................................................302.2.7. Vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom ............................................332.2.8. Obrazovanje za prosuditelje sustava upravljanja kvalitetom ....................38

3. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM - TQM ...............................................413.1. Značenje potpunog upravljanja kvalitetom .........................................................413.2. Načela potpunog upravljanja kvalitetom .............................................................47

3.2.1. Uvod ..........................................................................................................473.2.2. Kvaliteta upravljanja korisnicima .............................................................473.2.3. Vodstvo i odanost uprave ..........................................................................473.2.4. Stalno poboljšavanje .................................................................................483.2.5. Brzi odgovor .............................................................................................493.2.6. Akcija utemeljena na činjenicama .............................................................493.2.7. Sudjelovanje zaposlenika ..........................................................................503.2.8. TQM kultura .............................................................................................50

3.3. Sastavnice potpunog upravljanja kvalitetom ......................................................513.3.1. Temeljne sastavnice potpunog upravljanja kvalitetom .............................513.3.2. Gradivne sastavnice potpunog upravljanja kvalitetom .............................523.3.3. Spojne sastavnice potpunog upravljanja kvalitetom.................................533.3.4. Krovne sastavnice potpunog upravljanja kvaltetom .................................53

3.4. Odnos TQM-a i niza norma ISO 9000 ................................................................543.5. Poznati stručnjaci zaslužni za razvoj TQM-a .....................................................56

4. MJERENJE U POTPUNOM UPRAVLJANJU KVALITETOM ..............................594.1. Značenje mjerenja u potpunom upravljanju kvalitetom .....................................594.2. Tehnike za mjerenje potpunog upravljanja kvalitetom .......................................61

5. UVOĐENJE POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM ..................................675.1. Priprema za uvođenje potpunog upravljanja kvalitetom ....................................675.2. Planiranje potpunog upravljanja kvalitetom .......................................................695.3. Implementacija potpunog upravljanja kvalitetom ..............................................705.4. Nadzor i osiguravanje potpunog upravljanja kvalitetom ....................................725.5. Pogreške u TQM-programima ............................................................................72

6. MODELI TQM-ORGANIZACIJE ............................................................................756.1. Uvod ....................................................................................................................756.2. Projektni model ...................................................................................................766.3. Model za kvalitetu procesa .................................................................................776.4. Model za unapređivanje kvalitete .......................................................................786.5. Svjetski modeli izvrsnosti ...................................................................................80

7. POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM U OBRAZOVANJU .........................857.1. Kvaliteta kao strateški cilj obrazovanja u Republici Hrvatskoj ..........................857.2. Paradigme potpunog upravljanja kvalitetom u obrazovanju ..............................927.3. Školski menadžment i potpuno upravljanje kvalitetom ......................................94

8. NORMA ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM U OBRAZOVANJU .......................978.1. Značenje norma i normizacije u današnjemu društvu .........................................978.2. Razvoj norma specičnih za sustav upravljanja kvalitetom ...............................998.3. Norma za upravljanje kvalitetom u obrazovanju ..............................................105

8.3.1. Uvod ........................................................................................................1058.3.2. Norma za upravljanje kvalitetom u obrazovanju, NUKO 9001:2007 ....109

9. PRIMJENA POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM U OBRAZOVANJU 1399.1. Predmet istraživanja ..........................................................................................1399.2. Cilj istraživanja .................................................................................................1409.3. Hipoteze ............................................................................................................1409.4. Varijable ............................................................................................................1419.5. Nacrt istraživanja ..............................................................................................1439.6. Metode prikupljanja podataka ...........................................................................144

9.6.1. Upitnik za samoprosudbu kvalitete rada ustanove 82-0 .........................1449.6.2. Upitnici za samoprosudbu - završno stanje ............................................147

9.6.2.1. Ljestvice Likertova tipa za prediktore .......................................1489.6.2.2. Ljestvice Likertova tipa za kriterije ...........................................157

9.7. Uzorak istraživanja ...........................................................................................1629.8. Matematičko-statistička obrada podataka .........................................................1639.9. Rezultati istraživanja primjene potpunog upravljanja

kvalitetom u obrazovanju ..................................................................................16410. ZAKLJUČAK ........................................................................................................21711. LITERATURA ........................................................................................................22012. SAŽETAK ..............................................................................................................22513. O AUTORU ............................................................................................................22714. PRILOZI ................................................................................................................230

UVOD

Napredak zahtijeva promjene. John Marx Templeton

U svakodnevnoj je komunikaciji kvaliteta često izgovarana riječ. Razlog tome je njezina mnogobrojna uporaba. U najopćenitijem smislu, kvaliteta je svojstvo ili osobina koja označava određeni predmet ili pojavu i razlikuje ih od ostalih predmeta ili pojava. Ovako široko određenje podrazumijeva kvalitetu života, kvalitetu prirodnih izvora, kvalitetu proizvoda, kvalitetu ljudskog čimbenika itd. Temelj tradicionalnog pristupa kvaliteti čini kontrola proizvoda na kraju procesa. Za lošu kvalitetu krivi su kontrolori ili odjeli za kvalitetu. Suvremen pristup kvaliteti traži i uklanja greške u samome začetku, odnosno nastoji zaštitnim aktivnostima spriječiti njihovo nastajanje. Sustav niza norma ISO 9000:2000 denira kvalitetu kao “stupanj do kojeg skupina postojećih svojstava ispunjava zahtjeve”. Kvaliteta je, dakle, stupanj na kojem određeni proizvodi i usluge zadovoljavaju ljudske potrebe, odnosno ukupnost osobina i značajka proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite želje ili očekivane zahtjeve. Upravljanje kvalitetom je dio upravljanja kojim se ostvaruju ciljevi kvalitete kroz planiranje, praćenje, osiguravanje i poboljšavanje kvalitete. U suvremenim uvjetima upravljanje kvalitetom postaje poslovna funkcija kao i bilo koja druga funkcija (npr. prodaja), s time što u njoj moraju sudjelovati ljudi svih specijalizacija i iz svih odjela u organizaciji. Uključivanje svih članova organizacije približava nas potpunomu upravljanju kvalitetom (Total Quality Management, TQM). TQM je sustav upravljanja usmjeren na stalno unapređivanje proizvoda i/ili usluga radi izgradnje visoke razine zadovoljstva korisnika i njihove odanosti organizaciji. Potpuno upravljanje kvalitetom je poslovna lozoja kojoj je u žarištu usavršavanje kvalitete cijeloga poslovnog sustava. Sustav se promatra kao proces kojemu je trajna namjera stalno poboljšavanje načina njegove organizacije, što dovodi do sve veće kvalitete proizvoda/usluga. Kad je riječ o obrazovanju, TQM-pristup kvaliteti podrazumijeva ne samo ostvarenje vrhunske kvalitete u odgojno-obrazovnom radu već djelovanje na sve čimbenike odgojno-obrazovnog procesa: organizaciju, rukovođenje, međuljudske odnose, materijalne i ljudske resurse i dr. Na taj način kvaliteta poprima obilježje potpunosti (totalnosti, cjelovitosti). U razvijenim se zemljama obrazovanju pridaje temeljna uloga u gospodarskome i društvenome napretku. Kvaliteta obrazovanja postaje sve važnija za one koji u njoj izravno ili neizravno sudjeluju, ili se služe njezinim uslugama. Dana 20. rujna 2000. godine Vlada Republike Hrvatske donijela je odluku kojom se zadužuje Ministarstvo pravosuđa da predloži akt o povećanju kontrole kvalitete rada, nakon čega bi se sva ministarstva trebala ustrojiti prema međunarodnoj normi ISO 9001:2000. Ministarstvo prosvjete i športa Republike Hrvatske je 2002. godine, a radi promjena u odgojno-obrazovnome sustavu, predvidjelo mjeru obnove ustanova upravljanja primjenom norma kvalitete (v. Koncepcija, 2002., str. 149). Među odgovorima Vlade Republike Hrvatske na pitanja Europske Unije tijekom 2003. godine, u poglavlju 18. Obrazovanje, navedeno je i uvođenje sustava upravljanja kvalitetom u srednje škole.

9

Vlada Republike Hrvatske usvojila je 9. lipnja 2005. godine Plan razvoja sustava odgoja i obrazovanja 2005.-2010. Prioritetna područja, uz ostalo, uključuju (v. Ministarstvo znanosti, obrazovanja i športa, 2005., str. 11-22) poboljšavanje upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama te uvođenje sustava praćenja i vanjskog vrednovanja odgojno-obrazovne djelatnosti. Među 55 preporuka za povećanje konkurentnosti Republike Hrvatske, koje je izradilo Nacionalno vijeće za konkurentnost (v. www.vlada.hr), navedena je i potreba za provođenjem vanjskog i međunarodnog vrednovanja nacionalnoga obrazovnog sustava. Ovih nekoliko odluka izvršne vlasti pokazuje da je, prateći pravce razvoja školskog sustava u Europi i svijetu, i Hrvatska prepoznala potrebu preobrazbe svoga odgojno-obrazovanog sustava prema novim zahtjevima vremena. Težnja za ostvarivanjem norma kvalitete nije nova strategija u sustavu odgoja i obrazovanja. Novi je način implementacije te strategije, prema kojem se brizi za kvalitetu pristupa na sustavniji, struktuiraniji, cjelovitiji i transparentniji način. Takav pristup ne traži od odgojno-obrazovnih institucija aktivnosti koje one oduvijek provode, već je smisao u iznalaženju boljih načina za ostvarivanje ciljeva. Primjena potpunog upravljanja kvalitetom zahtijeva brojne promjene u odgojno-obrazovnim ustanovama. Ponajprije se te promjene moraju dogoditi u stajalištima i djelovanju uprave, u području organiziranja i praćenja odgojno-obrazovnog procesa, vrednovanju njegovih rezultata, kulturi komunikacije, školskom ozračju, a ponajviše u području međuljudskih odnosa. Pod utjecajem TQM-pristupa kvaliteti nastala je i Europska zaklada koja je razvila svoj model upravljanje kvalitetom EFQM (v. www.efqm.org.). Na temelju modela te zaklade nastao je i europski model za potpuno uvođenje kvalitete u školu (TQMS). U Austriji je poznat tzv. austrijski model potpunog upravljanja kvalitetom u školi (v. Total Quality Management in der Schule, 1995., str. 2.). Kad je riječ o sustavu odgoja i obrazovanja, jedna od mogućih primjena potpunog upravljanja kvalitetom u obrazovanju jest pristup utemeljen na Normi za upravljanje kvalitetom u obrazovanju, NUKO 9001:2007. Norma za upravljanje kvalitetom u obrazovanju, NUKO 9001:2007, izrađena je da bi osigurala kvalitetu odgoja i obrazovanja korisnicima ustanova koje su je primijenile. Također, izrađena je da bi se mogla usporediti s normom ISO 9001:2000 (Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi). Norma za upravljanje kvalitetom u obrazovanju, NUKO 9001:2007, uključuje i posebne preporuke za obrazovni sektor ISO/IWA 2: Sustavi upravljanja kvalitetom - Preporuke za primjenu ISO 9001:2000 u obrazovanju (ISO/IWA 2: Quality management systems - Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education) (v. www.iso.org.). Radi utvrđivanja učinkovitosti potpunog upravljanja kvalitetom u obrazovanju, utemeljenog na Normi za upravljanje kvalitetom u obrazovanju, NUK0 9001:2007, provedeno je tijekom školske godine 2006./07. godine istraživanje u osnovnim i srednjim školama u Republici Hrvatskoj. Dobiveni rezultati te njihov doprinos, ne samo uvođenju potpunog upravljanja kvalitetom u odgojno-obrazovne ustanove već i učinkovitosti cjelokupnog sustava odgoja i obrazovanja, prikazani su s teorijskog i praktičnog gledišta u knjizi.

10

Kvaliteta, upravljanje kvalitetom, potpuno upravljanje kvalitetom; pojmovna objašnjenja

1

KVALITETA, UPRAVLJANJE KVALITETOM, POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM; POJMOVNA OBJAŠNJENJA

Ono što korisnik vidi kao kvalitetu, to jest kvaliteta.John M. Kelly

Pojam kvalitete potječe od latinske riječi qualitas (svojstvo, vrsnoća, vrijednost, kakvoća, odlika, značajka, sposobnost). U najopćenitijem smislu, kvaliteta je svojstvo ili osobina koja označava određeni predmet ili pojavu i razlikuje ih od ostalih predmeta ili pojava. Ne postoji jedna denicija kvalitete. Razlog je u tome što je sva kvaliteta zapravo “viđenje kvalitete”. Ono što korisnik vidi kao kvalitetu, to jest kvaliteta (v. Kelly, 1997., str. 19). Deming kaže da je kvaliteta predvidljiv omjer normizacije i kustomizacije uz nisku cijenu i usmjerenost prema tržištu, a Juran kvalitetom smatra prikladnost potrebama (tness for use) procijenjenu od strane korisnika. Kvaliteta je “integralni dio ljudske spoznaje koja se kreće po beskonačnoj spirali napretka...nikada ne dostižući granicu” (Injac, 1999., str. 99). Nema ljudske djelatnosti koja pitanju kvalitete ne posvećuje pozornost. Kvaliteta procesa ili radnje, sustava ili osobe, kvaliteta organizacije ili njihove kombinacije, samo su neka od tih područja. Ako kvalitetu analiziramo sa stajališta organizacije kao subjekta, neizostavno je pitanje kvalitete procesa (osnovni dio bilo kojeg sustava) i proizvoda (izlaz sustava) kao čimbenika potpune kvalitete. Kvaliteta je stupanj izvrsnosti koji organizacija može postići u isporučivanju proizvoda ili usluga svojim korisnicima. Armstrong (v. 2001., str. 64.) razlikuje tri vrste kvalitete: kvalitetu rješenja (projekta, dizajna), kvalitetu usklađenosti i kvalitetu kao zadovoljstvo korisnika. Za organizaciju je najvažnije zadovoljstvo korisnika. “Kvaliteta je razina zadovoljenja potreba i zahtjeva potrošača, odnosno usklađenost s njihovim sve većim zahtjevima i očekivanjima.” (Avelini, 2000., str. 17). Cilj je, dakle, približiti proizvod/uslugu razini očekivanja korisnika. Kvaliteta je u uvjetima jake konkurencije i sve većih zahtjeva potrošača postala temeljni čimbenik opstanka na tržištu, unosnosti i razvoja, ne samo pojedinih djelatnosti i organizacija već i cjelokupnoga gospodarstva zemlje. U razvijenim je zemljama kvaliteta nešto što se gradi, razvija i stalno unapređuje. Sustav niza norma ISO 9000:2000 denira kvalitetu kao “stupanj do kojeg skupina postojećih svojstava ispunjava zahtjeve”. Kvaliteta je, dakle, stupanj na kojem određeni proizvodi i usluge zadovoljavaju ljudske potrebe, odnosno ukupnost osobina i značajka proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite želje ili očekivane zahtjeve. Prema hrvatskome prijevodu norme ISO 8402, kvaliteta je “ukupnost svojstava kojeg entiteta (1.1) koja ga čine sposobnim da zadovolji izražene ili pretpostavljene potrebe” (HRN EN ISO 8402, 1995., str. 8.). I dalje: “ENTITET - ono što može biti pojedinačno opisano ili razmatrano.

11

NAPOMENA: Entitet može biti, npr.:• radnja ili proces (1.2)• proizvod (1.4)• organizacija (1.7), sustav ili osoba,

ili svaka njihova kombinacija” (HRN EN ISO 8402, 1995., str. 12.). Iz navedenih denicija razvidno je da je kvaliteta radnja, proces, proizvod, organizacija, sustav, osoba ili neka od njihovih kombinacija. Pristupi kvaliteti mijenjali su se tijekom vremena, ovisno o tome tumači li se kvaliteta s lozofskog, ekološkog, proizvodnog, korisničkog ili nekog drugog stajališta. Tumačimo li kvalitetu sa stajališta organizacije1, njezine bi značajke bile sljedeće (v. Gašparović, 1996., str. 91.):

* kvaliteta proizvoda;* kvaliteta usluge u tijeku procesa potrošnje proizvoda;* korektan odnos prema zaposlenicima;* pošten odnos prema vlasti;* poštivanje zakona, morala i običaja;* zaštita okoliša i opća sigurnost u procesu proizvodnje i potrošnje proizvoda.

Kvaliteta je strateški cilj organizacije. Njezina visoka razina i stalno poboljšavanje pri-marno je za sve poslovne procese i zaposlenike, što vodstvo organizacije stavlja pred nove izazove, ponajprije na koji način upravljati kvalitetom. Da bi zahtjevi kvalitete mogli biti ostvareni, kvalitetom treba svjesno upravljati. Iz navedene tvrdnje proizlazi da je upravljanje kvalitetom “sastavni dio funkcije upravljanja, čija je uloga ostvarivanje ciljeva kvalitete što se ogledaju ne samo u osiguravanju već i poboljšavanju kvalitete putem upravljanja aktivnostima koje proizlaze iz utvrđene politike i planova kvalitete, a ostvaruju se u okviru sustava kvalitete primjenom, uz ostalo, i odgovarajućeg praćenja kvalitete” (Skoko, 2000., str. 10). Upravljanje kvalitetom je, dakle, dio upravljanja kojim se ostvaruju ciljevi kvalitete kroz planiranje, praćenje, osiguravanje i poboljšavanje kvalitete. U suvremenim uvjetima upravljanje kvalitetom postaje poslovna funkcija kao i bilo koja druga funkcija (npr. nancijska), s time što u njoj moraju sudjelovati ljudi svih specijalizacija i iz svih odjela u organizaciji. Učinkovito upravljanje organizacijom ostvaruje se pomoću raznih modela. Jedan od njih je sustav upravljanja kvalitetom. Pod sustavom upravljanja kvalitetom podrazumijevaju se “ustrojstvo, postupci, procesi i druga potrebna sredstva za primjenu upravljanja kvalitetom” (HRN EN ISO 8402, 1995., str. 24). Sustav upravljanja kvalitetom obuhvaća, dakle, sve aktivnosti, procese i strukture kojima se dolazi do nekih rezultata (v. Knoll, 2000., str. 65). Zadovoljavanje visokih zahtjeva za kvalitetom uvjet je poslovnog opstanka. Temeljna je relacija: veća kvaliteta = veća učinkovitost. Riječ je o suvremenome pristupu kvaliteti koji traži i uklanja greške u samome začetku, odnosno nastoji preventivnim aktivnostima spriječiti njihovo nastajanje (v. Skoko, 2000., str. 84). Navedena lozoja ugrađena je u niz norma ISO 9000. Kvaliteta je sredstvo za stalno i sustavno praćenje i unapređivanje načina poslovanja organizacije. Temeljna odrednica kvalitete jest kvaliteta poslovnog sustava, a nakon toga kvaliteta proizvoda2. Uključivanje svih članova organizacije približava nas potpunomu upravljanju kvalitetom (Total Quality Management, TQM). TQM je sustav upravljanja usmjeren na stalno 1 Pojam organizacija u tekstu ujedno podrazumijeva poduzeće, odnosno ustanovu.2 Kad se u tekstu pojavi pojam proizvod, on može podrazumijevati i uslugu.

12

Kvaliteta, upravljanje kvalitetom, potpuno upravljanje kvalitetom; pojmovna objašnjenja

unapređivanje proizvoda kako bi se izgradila visoka razina zadovoljstva korisnika i njihova odanost organizaciji. Prema hrvatskome prijevodu norme ISO 8402, potpuno upravljanje kvalitetom je “način upravljanja organizacijom (1.7) usredotočen na kakvoću (2.1), utemeljen na sudjelovanju svih članova organizacije te koji zadovoljavanjem korisnika (1.9) teži za dugoročnim uspjehom i boljitkom za sve članove organizacije i zajednice u cjelini” (HRN EN ISO 8402, 1995., str. 24 - 26). Potpuno je upravljanje kvalitetom, dakle, sustav upravljanja koji osigurava “postizanje i održavanje željene kvalitete, povećanje eksibilnosti, ekasnosti i efektivnosti poslovanja” (Avelini, 2000., str. 3). TQM-om se korisniku nastoji pružiti ono što on želi. Većina korisnika potpunog upravljanja kvalitetom ističe da kvaliteta nije u proizvodu, već u njegovoj primjeni. U uspješnim organizacijama kvaliteta je svačiji posao. Njihov je krajnji cilj oduševiti korisnika kvalitetom proizvoda kao i stalnom brigom za njegove potrebe. Prema postavkama tradicionalne lozoje “kvaliteta je stanje proizvoda koje se ustanovljuje kontrolom na kraju procesa, kada je proizvod već gotov i kada je teško bilo što učiniti glede njihova poboljšanja” (Skoko, 2000., str. 84). Temelj tradicionalnog pristupa čini kontrola proizvoda na kraju procesa. Za lošu kvalitetu krivi su kontrolori ili odjeli za kvalitetu. Suvremen pristup kvaliteti traži i uklanja greške u samome začetku, odnosno nastoji preventivnim aktivnostima spriječiti njihovo nastajanje. “Prema lozoji kvalitete utemeljenoj na totalnosti, kvaliteta se ugrađuje u proizvod (build it in) uklanjanjem svih uzroka pogrešaka, odnosno nedostataka, već prije njihova nastanka, uz prihvaćanje osnovnog cilja (mota) proizvodnje bez pogrešaka, odnosno nedostataka (zero defect) ili, što je zapravo isto, izrade dobrih proizvoda iz prvog pokušaja (make it right the rst time). To, dakle, znači otprve izrađivati dobre proizvode, i to svaki put” (isto, str. 84). Kvaliteta se može promatrati sa stajališta:

a) društva (razina do koje se proizvod potvrdio na tržištu);b) tržišta (razina do koje proizvod zadovoljava korisnike u odnosu na konkurenciju

i zakon ponude i potražnje);c) potrošača (razina do koje određena usluga zadovoljava potrebe korisnika) itd.

“Kvaliteta je način razmišljanja, sustav vrijednosti, cijela lozoja poslovanja” (Deželjin, Vujić, 1995., str. 148). Što je razvoj društva na višoj razini, to su i zahtjevi za kvalitetom stroži. Kvaliteta proizvoda proporcionalna je dostignutom društvenom i civilizacijskom stupnju razvoja. U razvijenim zemljama zahtjevi za kvalitetom su bitno drukčiji nego u nerazvijenim zemljama. Razvijene zemlje štite se od loše ili nedovoljne kvalitete, normama i propisima, represijom (npr. sudska zabrana), zatvaranjem tržišta, povlačenjem proizvoda s tržišta ili oduzimanjem prava pružanja usluga. Cilj je svake organizacije postizanje uspjeha u poslovanju. Taj se uspjeh iskazuje, uz ostalo, u dokazanoj kvaliteti proizvoda. Međutim, kvaliteta je subjektivna kategorija i podložna je različitim shvaćanjima i kriterijima. Ono što korisnika u pogledu kvalitete zadovoljava danas, sutra može biti potpuno neprihvatljivo. Norme za upravljanje kvalitetom pojavile su se kao nužnost u pokušaju reguliranja ove problematike. Norme za upravljanje kvalitetom su elementi, upute, preporuke koje vrijede za sustav upravljanja kvalitetom pod kojim podrazumijevamo ustrojstvo, postupke, procese i druga potrebna sredstva za primjenu upravljanja kvalitetom. Kvaliteta je postala neophodan uvjet opstanka u sve oštrijim uvjetima svjetskog tržišta. Zato je svijest o kvaliteti i neposredno zauzimanje svih za kvalitetu, ponajprije uprave, jamstvo opstanka. Ukoliko uprava ne shvaća da je izgradnja odgovarajućeg sustava

13

upravljanja kvalitetom temeljni zadatak, onda same norme i njihovo formalno prihvaćanje ne služe ničemu osim nepotrebnom gubljenju vremena, rada i sredstava. U organizacijama u kojima su sustavne akcije za poboljšavanje kvalitete postigle puni uspjeh, svi zaposlenici primjenjuju načela i tehnike iz područja upravljanja kvalitetom. To i jest krajnji cilj programa za kvalitetu.

14

Razvoj potpunog upravljanja kvalitetom

2

RAZVOJ POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM

Korisnik je taj koji određuje svrhu poslovanja.Peter Drucker

2.1. POVIJESNI RAZVOJ KVALITETE

Povijest kvalitete stara je kao i povijest ljudske vrste. U razvojnim etapama podrazumijevala je određenu sposobnost proizvoda, procesa ili sustava. Kvaliteta ima različito značenje za ljude, organizacije, narode i civilizacije. Zbog toga je različito tumače znanstvenici, lozo, proizvođači, korisnici itd. Sustav niza norma ISO 9000 denira kvalitetu kao ukupnost osobina i značajka proizvoda na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite zahtjeve. Slične denicije kvalitete u sebi sadrže pojmove kao što su svrsishodnost, pouzdanost, zadovoljstvo korisnika, usuglašenost s odgovarajućim zahtjevima i dr. Ovi pojmovi kvalitete nisu novi niti ograničeni vremenskim ili kulturološkim odrednicama. Naši davni preci upravljali su kvalitetom, o čemu svjedoče sačuvani podaci iz Mezopotamije, Egipta i Kine. Zahtjev za kvalitetom vjerojatno se javlja već u prvim oblicima ljudske trgovine, tzv. trampe, odnosno materijalne razmjene dobara. U Hamurabijevu (1729.-1686. godine pr. Kr.) zakoniku denirane su odredbe o pravu vlasništva i posjeda, trgovini, obitelji, robovima, kaznama i dr. U izvornome primjerku uklesanu na stupu crnog diorita postoji, između ostalog, i odredba da će graditelj kuće biti kažnjen smrću ako loše izgradi kuću te se ona sruši i usmrti vlasnika, ukućane ili ostale stanare. U Tebi je (oko 1450. godine pr. Kr.) postojala institucija građevinskog inspektora. U vrijeme egipatskih faraona bio je razrađen i dokumentiran, nazovimo ga, sustav kvalitete koji se odnosio na pokope egipatskog plemstva. Sustav se spominje u Knjizi mrtvih u kojoj su propisani rituali i dobra (vrijednosti) koja su se pokapala zajedno s preminulom osobom. Svrha sustava bila je osigurati preminulim osobama “uživanje” u zagrobnom životu koji je trebao biti barem onoliko raskošan koliko je to bio život na ovome svijetu. Ako su bili zadovoljeni svi denirani zahtjevi, upravitelj nekropolisa svojim bi zaštitnim znakom ovjerio postignuće propisane norme. Tutankamov slučaj predstavlja vjerojatno najstariju dokumentiranu nesukladnost u povijesti čovječanstva. Naime, dva vodoravna elementa postelje, upotrijebljena u procesu balzamiranja, premještena su u odnosu na njihove oznake zapisane u ritualu, čime je napravljena nesukladnost sa zapisom rituala. Tijekom povijesnog razvoja čovjek je stvarao razna materijalna i duhovna dobra neprocjenjive vrijednosti kojima se i danas divimo. “O kvaliteti starih majstora govore i

15

elementarni detalji tadašnjih sedam svjetskih čuda. U sedam svjetskih čuda antike (starog vijeka) ubrajaju se: 1) Keopsova piramida kod Gizeha u Egiptu; 2) Semiramidini viseći vrtovi u Babilonu; 3) Artemidin hram u Efesusu u Turskoj; 4) Zeusova statua u Olimpiji u Grčkoj; 5) Kolos s Rodosa u Grčkoj; 6) Faraonski svjetionik u Aleksandriji u Egiptu i 7) Mauzolej u Halikarnisu u Turskoj.” (Injac, 2001., str. 32) Velik je broj duhovnih dobara među kojima značajno mjesto pripada Homerovim epovima Ilijadi i Odiseji, Mahabharati (velika pjesma o plemenu Bharata, staroindijski junački ep nastao u IV. stoljeću) ili Ramayani (indijski umjetnički ep nastao na temelju epskog narodnog pjesništva u III. stoljeću prije Krista). Najsjajnije razdoblje atenske povijesti bilo je za vrijeme Perikla (Periklovo doba). Periklo je svome gradu omogućio političku slobodu i osigurao velika materijalna sredstva, ali i ostavio, uz pomoć svojih prijatelja (Sofoklo, Herodot, Fidije, Anaksagore itd.), znanstvena i umjetnička djela. Stari Rimljani imali su razrađen sustav kontrole kvalitete cesta, vojnih utvrda i opreme. Tijekom povijesti ljudskog roda napori su se sustavno ulagali u potvrđivanje kvalitete, i to ne samo proizvoda i dobara već i proizvođača i isporučitelja. Pojedine vladajuće kuće provjeravale su svoje dobavljače. Na temelju toga mogla se dobiti prestižna titula “By Appointment of Her Majesty, the Queen”, ili “Hofieferant” (kraljevski, odnosno dvorski isporučitelj-dobavljač). Kineski car Qin Shi Huangdi propisao je način opskrbe carskog domaćinstva. Dopremljena roba trebala je sadržavati oznaku s imenom proizvođača. Na taj način se, u slučaju neispravnosti proizvoda, mogao identicirati i kazniti njezin proizvođač. U mnoge velike europske građevine ugrađeno je kamenje koje nosi zaštitne znakove srednjovjekovnih i kasnijih zidara. Vrhovni zidar je ovim znakom odobravao kvalitetu rada svojih najamnika i naučnika, a kamen se označavao u svrhu lakšeg određivanja njegove lokacije i cijene u završnom obračunu. U određenom povijesnom razdoblju postojale su trgovačke gilde kao svjedoci organiziranog sustava kvalitete. Gilde su bile zaštitnici kvalitete robe koju su proizvodili njezini članovi. Primjerice, trgovci koji su kupovali tkaninu s trgovačkom oznakom colchesterske gilde rijetko su otvarali bale tkanina jer su imali puno povjerenje u kvalitetu robe koja je nosila ovu oznaku. Napokon, u biblijsko doba nastao je slogan sustava kvalitete: “Bolje spriječiti nego liječiti”, koji se danas može ugraditi u sve dijelove nadzora sustava kvalitete. Sustav punciranja plemenitih kovina iz 1140. godine svjedoči o kvaliteti zlatnih i srebrnih predmeta. Sustav se do danas održao u neizmijenjenom obliku s iznimkom uvođenja pristojbenih oznaka i tretiranja platinastih predmeta. Srednjovjekovna europska cehovska pravila određivala su kvalitetu stvarajući “sustav vrijednosti iz kojeg proizlaze i načela društvenog ugleda u razdoblju između XIII. i XVIII. stoljeća postavši temelj gospodarske sigurnosti i napretka cijelog društva” (Simonić, 2002., str. 153). Cehovska pravila bila su vrlo stroga. Primjerice pekari koji proizvodili loš kruh bili su javno vješani u košarama ili pak stavljani u zasebne klupe izloženi općem prijeziru i nemilosti građana. U doba renesanse, a kasnije i europske i svjetske trgovine, zahtjevi za kvalitetom još su se povećali. Kazna za otkrivanje industrijskih tajni ili pak nekvalitetu plaćala se životom. Ruski car Petar Veliki naređivao je batinanje za nekvalitetnu proizvodnju oružja. U turskoj carevini provodilo se javno bičevanje ili, još drastičnije, odsijecale su se ruke. U Engleskoj se za kaznu upućivalo u prekomorske kolonije itd.

16


Obrana i kvaliteta uvijek su bili tijesno povezani, o čemu svjedoče mnoge činjenice u povijesnim zapisima. Zahvaljujući dvojici britanskih književnika, koji su dokumentirali određivanje zahtjeva kvalitete u obrambenoj industriji svoga vremena, danas možemo povlačiti odgovarajuće usporedbe i donositi zaključke o korijenima postojanja odgovarajućeg sustava kvalitete. Pisac G. Chaucer u drugoj polovici XIII. stoljeća bio je istaknuta ličnost na vojnom i diplomatskom području. Obnašao je dužnost nadzornika dobara za potrebe kraljevskog kabineta i bio zadužen za procjenu kvalitete robe. Zadaća mu je bila posjećivati proizvođače oklopa, mačeva, sedala i druge opreme te utvrđivati usuglašenost sa zahtjevima kvalitete kraljevske oružarnice. O stupnju poštivanja zahtjeva kraljevske oružarnice ovisila je i opstojnost pojedinog proizvođača u tom području proizvodnje. Oko 300 godina kasnije S. Pepys je, uz ostale poslove koji su mu bile povjereni u mornarici, bio vrhovni nadzornik opskrbnog ureda. Prije kupnje sam je obavljao uvid u kvalitetu proizvoda i utvrđivao odstupanja od odgovarajućih zahtjeva. Na taj je način postao osvjedočeni obnovitelj, sprečavajući zlouporabe kojima se potkradala ratna mornarica. Važan poticaj upravljanju kvalitetom dala je industrijska revolucija otkrićem mehaničkih strojeva. Uslijedila je armacija masovne proizvodnje i globalnog tržišta. Nastojeći poboljšati proizvodnju u američkim čeličanama, F. W. Taylor je u drugoj polovici XIX. stoljeća proglasio četiri ključna načela unapređivanja rada: izbor i obrazovanje zaposlenika, motiviranje zaposlenika, oblikovanje rada i odvajanje planiranja od izvođenja. Kvar na motoru aviona dovodio bi do prisilnog prizemljenja aviona, a time i do krajnje posljedice - zarobljavanje pilota. Stoga se tijekom I. svjetskog rata osobita pozornost poklanjala povećanju kvalitete u kraljevskome zrakoplovstvu na poboljšanju pouzdanosti britanskih motora. Nakon potpisivanja primirja, došlo je do određenih promjena u opsegu i raznolikosti gospodarstva uopće. Tako su se iz manjih samostalnih organizacija razvijale integrirane organizacije u kojima pojedinac više nije mogao nadzirati krajnji proizvod, već je bio odgovoran samo za određeni dio. Ove promjene uvjetovale su uvođenje inspektora koji su, nezavisno o proizvodnim operacijama, prosuđivali obavljeni rad i vraćali proizvode na popravak ako nisu zadovoljavali postavljene zahtjeve ili je bilo stanovite nesukladnosti s postavljenim zahtjevima kvalitete. Daljnja ekspanzija gospodarstva i razvitak tehnologije nakon II. svjetskog rata uvjetovali su sve veću složenost proizvodnih procesa i proizvoda. To je rezultiralo prvim pokušajima normizacije kvalitete zabilježene u Americi, u kojoj su ekspanzija i njezine posljedice bile najzamjetnije. U takvom okruženju nastala je specikacija sustava kvalitete pod nazivom MIL - Q - 9858 (zahtjevi kvalitete) i MIL - I - 45208 (zahtjevi inspekcijskog sustava). Obje norme upotrebljavaju se i danas te se na njih pozivaju ugovori američke obrane. Povijesni primjeri pokazuju da je ljudski rod vodio računa o kvaliteti, ali i da je loša kvaliteta proizvoda uvijek nekog nešto koštala - novaca ili čak života. U današnje se vrijeme zbog nekvalitete nitko neće ubiti, ali u suvremenome tržišnom gospodarstvu zbog nekvalitete i sve zahtjevnijeg tržišta organizacije dospijevaju u stečaj sa svim negativnim posljedicama za zaposlenike. Početak razvoja kontrole kvalitete počinje 1910. godine, kad je kompanija Ford (osnovana 1907. godine) uvela u praksu proizvodnje automobilske industrije načela organizacije F. W. Taylora. Funkcija kontrole bila je u tome što je postupak odvajanja loših od dobrih proizvoda postao samostalan, odnosno odvojio se od funkcije proizvodnje.

17

18

3 EUROPSKA POVELJA O KVALITETI(Potpisana na 1. europskoj konvenciji o kvaliteti, Pariz, 23. 10. 1998.)KVALITETA: PREDNOST ZA EUROPU U INTERNACIONALNOJ UTRCIRAZLOZIU globalnoj ekonomiji kompeticija je svuda oko nas. Da bi pobijedili, europski proizvodi i usluge moraju biti najbolji - najbolji ako naš kontinent želi dobiti priliku na međunarodnom tržištu. Kvaliteta je postala ključni čimbenik tržišnog natjecanja.1. Danas je kvaliteta ono što privlači poslovni svijetKvaliteta je cilj savršene organizacije. Kvaliteta je također i metodologija, odnosno način na koji se potiče aktivno ljudsko sudjelovanje temeljeno na uključivanju i

odgovornosti svakog pojedinca.Kvaliteta je:

• Cilj, jer organizacija mora precizno odgovarati na potrebe i očekivanja kupaca i korisnika, ako želi biti tržišno konkuretna.

• Metodologija koja promiče sudjelovanje, jer nitko ne može zahtijevati predanost od ljudi, a da im u isto vrijeme ne nudi i razvija odgovarajuću radnu okolinu - kvaliteta također podrazumijeva motiviranost i odgovornost, tako da organizacija, njezino ponašanje i metodologija rada moraju biti temeljeni na inicijativama i brizi za kupca.2. Kvaliteta je prioritetKvaliteta je, bez ikakve rasprave, mjera za učinkovitost (nekvaliteta ima za posljedicu gubitke u resursima koji

Prvu statističku kontrolu kvalitete za praćenje proizvodnje izradio je Amerikanac W. A. Sherwart 1924. godine. Iz nje se tijekom II. svjetskog rata razvila statistička kontrola kvalitete. Sherwart je utemeljio statistiku kao sredstvo upravljanja kvalitetom. Rezultate istraživanja objavio je 1931. godine. Zahvaljujući W. A. Sherwartu, prije i tijekom II. svjetskog rata, počinju se primjenjivati statističke metode i statistička kontrola kvalitete. Istražuju se uzroci pojave nedostataka i promjene u kvaliteti proizvoda. Tijekom 1930. godine W. Vezlau i J. W. Talacko razvili su načelo razredbe pogrešaka prema težini, danas poznato kao Pareto načelo. H. F. Dodge i H. Roming razvili su između 1941. i 1944. godine tablice koje pomažu u uporabi metode uzoraka u internoj kontroli. Pedesetih godina prošlog stoljeća u Americi nisu pokazivali razumijevanje za radove o kvaliteti E. W. Deminga i J. M. Jurana, što se smatra jednom od najvećih pogrešaka upravljačkih struktura u gospodarskoj povijesti. Kvaliteta je sigurno jedan od temeljnih elemenata nastanka japanskoga gospodarskog čuda. Japan je u to vrijeme bio zemlja jeftinih i nekvalitetnih proizvoda, nestabilne valute i nesigurne političke budućnosti. Prihvaćanjem lozoje navedenih stručnjaka raste kvaliteta japanskih proizvoda, a zapadni konkurenti počinju zaostajati. Kontrola kvalitete pretpostavlja kvalitetu svih zaposlenih i traži, kao što japanski stručnjak K. Ishikawa zaključuje - obrazovanje za kvalitetu. Svi zaposlenici moraju biti osposobljeni da budu vlastiti kontrolori, ali i “interni korisnici”, odnosno davatelji povratnih informacija o kvaliteti proizvoda na prethodnoj operaciji. Uporaba je statističke kontrole kvalitete sve izraženija šezdesetih godina prošlog stoljeća. Organizacije se usmjeravaju na uočavanje nedostataka tijekom proizvodnog procesa. Uz već navedene praktičare i teoretičare kvalitete J. M. Jurana i E. W. Deminga, A. V. Feigenbaum, Ph. Crosby, G. Taguchi i K. Ishikawa razvijaju nove lozoje i pristupe, metode i tehnike. Shvaćanje da se proizvod izrađuje za korisnika i da ga treba raditi u skladu sa zahtjevima korisnika, postaje prioritet. Kvaliteta prelazi u sve dijelove organizacije i postaje njezin strateški cilj. Na taj način stvoreni su temelji za razvoj sustava potpunog upravljanja kvalitetom (TQM). Velike zasluge za razvoj TQM-a pripadaju A. V. Feigenbaumu koji je 1961. godine objavio knjigu Totalna kontrola kvalitete, inženjering i upravljanje (prijevod). Osamdesetih godina prošloga stoljeća, pa i prije toga u Japanu, došlo se do spoznaje da ono što je vrijedilo ranije - što jeftiniji proizvod - više nije konkurentno. Prihvaća se postavka - što kvalitetniji proizvod. Kvaliteta postaje temeljni način upravljanja i strateški cilj organizacije. To potvrđuje i tekst Europske povelje o kvaliteti potpisanoj na Prvoj europskoj konvenciji o kvaliteti u Parizu, 23.10. 1998. godine3.


19

se procjenjuju na stotine milijardi eura na godinu). Smanjivanjem troškova, angažiranjem ljudske imaginacije, promicanjem inovacija, poboljšavanjem organizacije i podržavanjem inicijative, kvaliteta postaje pokretačka sila za konkurentnost, a time i za zaposlenost. Ali ekonomska kompetitivnost uvijek zahtijeva da svaka organizacija čini više i bolje. Kvaliteta mora biti prioritet za svakoga i uvijek. 3. Kvalitete nema bez solidarnosti: potpuno

uključivanjeU našim kompleksnim organizacijama kvaliteta je neodvojiva od solidarnosti. Kvaliteta je od interesa za svaku funkciju i svakog pojedinca u organizaciji. Od interesa je za sve sektore (industrija, trgovina, zanatstvo ili usluge) bez obzira na veličinu. Također se tiče i javnih i društvenih usluga. Do kvalitete se ne može doći bez odgovarajućeg okruženja. “Lanac kvalitete” objedinjuje i povezuje sve gospodarstvene i društvene sudionike, tako da je kvaliteta svačija briga i zahtijeva da svatko bude za nju zainteresiran.Prisega europskih sudionikaU cilju postizanja sveukupnog uključivanja, koje je preduvjet za daljnji napredak, javne ustanove te profesionalne i savjetodavne organizacije odlučile su potpisati ovu Europsku povelju o kvaliteti koja ih obvezuje na djelovanje.POTPISNICI SE OBVEZUJU DA ĆE:

• promicati opći pristup kvaliteti u poslovnom i javnom sektoru

• razvijati učenje o kvaliteti na svim razinama obrazovanja, od osnovnog do visokoškolskog

• razvijati razmišljanja o metodama i alatima za kvalitetu te osigurati da budu raspoloživi svakomu

• aktivno sudjelovati u širenju iskustva o kvaliteti• promovirati europsku kvalitetu izvan Europe• stalno poduzimati akcije kako bi se postigao

napredak u kvaliteti• uključivati se u Europski tjedan kvalitete (drugi tjedan u studenome svake godine) kako bi

upoznavali ostale s aktivnostima koje se poduzimaju, trenutačnim inicijativama i budućim projektima.Potpisnici su predsjednici sljedećih udruga:Wolfgang Schuessel, EU, Europska zajednicaGeorge Jacobs, UNICE, Unija Europskih konfederacija industrije i poslodavacaHans-Werner Mueller, UAPME, Europsko udruženje zanatstva i malih i srednjih poduzećaBrigitte de Gastines, MFO, Francuski pokret za kvalitetuJohn Roberts, EFQM, Europska zaklada za upravljanje kvalitetomOtto Neumayer, EOQ, Europska organizacija za kvalitetu (preuzeto iz Skoko, 2000., str. 20-21)

Povijesni prikaz kvalitete završit ćemo etapama razvoja unutarnje kontrole kvalitete (v. Injac, 1998., str. 92-105):

1) predindustrijska (auto)kontrola - do industrijske revolucije: temeljna značajka unutarnje kontrole kvalitete odlikuje se izravnim i stalnim uvidom vlasnika proizvodnje u sve etape nastanka proizvoda;

2) organizacija od industrijske revolucije do 1914. godine: razvojem industrijskog poduzeća prestaje izravna kontrola kvalitete proizvoda od strane vlasnika i prelazi u nadležnost posebno specijaliziranog radnika-kontrolora;

3) organizacija od 1914. do 1940. godine: temeljna je značajka pojava samostalne skupine za obavljane poslova kvalitete;

4) organizacija od 1940. do 1955. godine: odjel kontrole kvalitete ne penje se više samo po vertikali (hijerarhiji), već počinje obuhvaćati i aktivnosti koje nisu samo izravna proizvodnja (ulazna, međuetapna, završna kontrola, mjerenje, statistička obrada podataka, servis);

5) organizacija od 1955. do 1987. godine: temeljna značajka unutarnje kotrole kvalitete jest njezin rast po hijerarhiji poduzeća do razine druge linije uprave i širenje na razine odjele (nabava, prodaja itd.).

6) organizacija od l987. godine do danas: pojavom serije norma ISO 9000, unutarnja kontrola kvalitete prerasta u integralni sustav za osiguranje i upravljanje kvalitetom. Voditelj odjela za kvalitetu prerasta u menadžera kvalitete i postaje savjetnik uprave u svim pitanjima značajnim za sustav kvalitete. Na temelju postojećih trendova, sljedeća etapa u razvoju upravljanja kvalitetom jest pot-puno (totalno, cjelovito) upravljanje kvalitetom (Total Quality Management, TQM).

20

2.2. SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM

2.2.1. Svrha i ciljevi sustava upravljanja kvalitetom

ISO je skraćenica od International Organization for Standardization, što u prijevodu znači Međunarodna organizacija za normizaciju. Nastala je 23. veljače 1947. godine nakon tzv. Londonske konferencije na kojoj je 25 vodećih svjetskih zemalja donijelo odluku o osnivanju međunarodne organizacije radi unikacije industrijskih norma. Počela je djelovati kao savez nacionalnih organizacija za norme i normizaciju radi pripreme, prihvaćanja, objavljivanja i brige o međunarodnim normama. Organizaciju danas čini 157 članica podijeljenih u tri kategorije: 105 stalnih članova, 42 dopisna člana i 10 pretplatničkih članova. Republika Hrvatska je punopravna članica organizacije ISO od 1993. godine. Pored redovitih i pridruženih članica postoji i subvencionirano članstvo, koje je predviđeno za male i siromašne zemlje. ISO surađuje s organizacijom Ujedinjenih naroda, ali nije u njezinome sastavu. Središnjica ISO-a nalazi se u Ženevi (v. www.iso.org.). ISO izrađuje tehničke sporazume koji se objavljuju kao međunarodne norme. To je glavna djelatnost organizacije. ISO ne provodi vrednovanje i ne dodjeljuje certikate sukladnosti, već to rade nezavisne certikacijske organizacije. Ipak, treba naglasiti da se smjernice međunarodne organizacije, iako prema načelu dragovoljnosti, primjenjuju vrlo široko i na taj način osiguravaju pravila ponašanja uključenih subjekata. Sustav niza norma ISO 9000 službeno je stupio na snagu 1987. godine kao jedinstveni sustav za uporabu u cijelome svijetu radi potpune zaštite interesa korisnika proizvoda na tržištu. Nastanak tih norma smatra se značajnim preokretom u pristupu kvaliteti na međunarodnoj razini. Europska organizacija za normizaciju (CEN) prihvatila je ISO 9000 kao europsku normu sustava kvalitete s oznakom EN. Hrvatska je, kao i mnoge druge europske zemlje, prihvatila navedene norme kao nacionalne norme. Prvo izdanje niza norma ISO 9000 stupilo je na snagu 1987. godine. Drugo, u kojem nije bilo bitnih promjena, objavljeno je 1994. godine. Do sustavne i potpune izmjene niza norma 9000 došlo je u trećemu izdanju norme 2000. godine. Dana 15. prosinca 2000. godine prihvaćen je novi sustav norma te govorimo o ISO 9001:2000. Tehnički odbor ISO 176, Upravljanje kvalitetom i osiguranje kvalitete, usvojio je u Ženevi 15. prosinca 2000. godine novu reviziju norma kojom se regulira područje upravljanja kvalitetom. Dotadašnjih 20 norma ISO 9000, koje su bile na snazi od 1994. godine, zamijenjeno je sa četiri promijenjene norme, i to:

1. ISO 9000:2000 Temeljna načela i rječnik2. ISO 9001:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (Zadnjom revizijom

tri srodne norme ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 objedinjene su u novu normu ISO 9001:2000)

3. ISO 9004:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom - Upute za poboljšavanje sposobnosti4. ISO 19011 Upute za neovisnu ocjenu/audit sustava upravljanja kvalitetom i/ili okolišem.

Navedenim normama uvedena je promjena u pristupu upravljanja kvalitetom. Norme usmjeravaju organizacije na sveobuhvatni pristup upravljanju kvalitetom prema procesnome modelu, a norma ISO 9004:2000 je smjernica za Total Quality Management. Prve hrvatske norme u tome području objavljene su u ožujku 1996. godine, a nastale su prihvaćanjem odgovarajućih europskih odnosno međunarodnih norma, i nose oznake


21

niza HRN EN ISO 9000. Objavljene su kao četverojezične verzije (hrvatski, engleski, njemački i francuski). Norma ISO 9001:2000 objavljena je 15. prosinca 2000. godine, a krajem 2002. godine objavljen je službeni prijevod hrvatske norme4. Filozoja niza norma ISO 9000 odnosi se na stajalište da se ne može postići vrhunska kvaliteta bez kvalitetnog upravljanja, organizacije, sustava, utvrđenih nadležnosti, postupaka i uputa o radu, stalnog praćenja i vrednovanja kvalitete i njezina poboljšavanja. Sve navedene etape koje treba poštivati u procesu razvoja, proizvodnje i plasmana proizvoda čine sustav kvalitete koji je dio poslovnog sustava organizacije. Kao potvrda valjanosti uspostavljenog sustava upravljanja kvalitetom služi nezavisno vrednovanje, nakon čega se izdaje međunarodno priznat certikat. Održavanje i unapređivanje dostignute kvalitete kontrolira se trogodišnjim ponovnim vrednovanjem te godišnjim kontrolnim pregledima elemenata sustava. Temeljno je načelo niza norma ISO 9000 univerzalnost, bez obzira na područje uporabe. Od japanske doktrine preuzet je stav da je u središtu interesa poslovna sposobnost sustava kojim treba kvalitetno upravljati da bi rezultati bili dobri. Od američke doktrine preuzeto je načelo prema kojemu je ishodište odnosa između korisnika i organizacije ispunjavanje zahtjeva. Razvoj svakog novog proizvoda ili modikacija postojećih temelji se na potrebama korisnika. Namjena je niza norma ISO 9000: (v. Skoko, 2000., str. 158):

1) pri primjeni sustava radi povećanja konkurentske sposobnosti organizacije;2) kod zahtjeva korisnika da su određeni elementi i procesi kvalitete dio sustava

kvalitete organizacije;3) u vrednovanju sustava kvalitete organizacije od strane korisnika;4) u vrednovanju sustava kvalitete organizacije od strane certikacijske organizacije.

Zadaća je ove međunarodne norme specicirati zahtjeve za sustav upravljanja kvalitetom, ukoliko organizacija želi:

a) pokazati sposobnosti da ima stalno osigurane proizvode koji udovoljavaju zahtjevima korisnika i zahtjevima primjene;

b) povećati zadovoljstvo korisnika kroz učinkovitu primjenu sustava, uključujući proces za stalno unapređivanje sustava.

4 Državni zavod za normizaciju i mjeriteljstvo objavio je krajem 2002. godine nove hrvatske norme iz područja upravljanja kvalitetom (v. www.hzn.hr). To su norme niza ISO 9000.

HRN EN ISO 9000:2002 Sustavi upravljanja kvalitetom - Temeljna načela i rječnik (ISO 9000:2000; EN ISO 9000:2000)Quality management systems - Fundamentals and vocabulary (ISO 9000:2000; EN ISO 9000:2000) i HRN EN ISO 9001:2002 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (ISO 9001:2000; EN ISO 9001:2000)Quality management systems - Requirements (ISO 9001:2000; EN ISO 9001:2000).

Norme su tiskane na hrvatskome, engleskome, francuskome i njemačkome jeziku.Objavom norme HRN EN ISO 9000:2002 na hrvatskome jeziku povlači se drugo izdanje hrvatske norme kojom je europska norma bila prihvaćena u izvorniku (tim izdanjem bila je povučena hrvatska norma HRN EN ISO 8402:1996, Upravljanje kakvoćom i osiguravanje kakvoće - Rječnik ISO 8402:1994, EN ISO 8402:1995.). Objavom norme HRN EN ISO 9001:2002 na hrvatskom jeziku povlači se drugo izdanje hrvatske norme kojom je europska norma bila prihvaćena u izvorniku.

HRN EN ISO 9004:2003 Sustavi upravljanja kvalitetom - Upute za poboljšavanje (ISO 9004:2000; EN ISO 9004:2000)Quality management systems - Guidelines for performance improvements (ISO 9004:2000; EN ISO 9004:2000).Norma je tiskana kao dvojezična, na hrvatskome i engleskome jeziku.Tekst hrvatskih norma pripremio je tehnički odbor DZNM/TO 176, Upravljanje kvalitetom i osiguravanje

kvalitete, Državnog zavoda za normizaciju i mjeriteljstvo.Objavom norme HRN EN ISO 9004:2003 na hrvatskome jeziku povlači se drugo izdanje hrvatske norme kojom

je europska norma bila prihvaćena u izvorniku.

22

2.2.2. Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom

Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom i njegovo neovisno vrednovanje radi potvrđivanja sukladnosti s odabranom normom predstavlja složen proces koji se može općenito podijeliti na četiri etape, odnosno skupine aktivnosti.

1. Opredijeljenost uprave za kvalitetu2. Izradu potrebne dokumentacije3. Primjenu sustava upravljanja kvalitetom u praksi4. Nezavisno vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom.

1. Opredijeljenost uprave za kvalitetu

U normi (v. EN ISO 9001, str 3) se od uprave traže dokazi opredijeljenosti za razvoj i primjenu sustava te stalno poboljšavanje njegove učinkovitosti. Zadaća je uprave da osigura potrebne resurse za uvođenje i održavanje sustava te ispuni obveze koje se odnose na vred-novanje sustava i odobravanje zaštitnih i popravnih radnji. U ostvarivanju aktivnosti uprava treba poduzeti sljedeće radnje: 1. Donijeti odluku o uvođenju sustava upravljanja kvalitetom. Odlukom se imenuje upravitelj kvalitete ili ekipa za uvođenje sustava upravljanja kvalitetom. 2. Utvrditi plan aktivnosti na uvođenju sustava. Plan predviđa:

a) uvodno predavanje;b) snimku stanja;c) obrazovanje za deniranje i oblikovanje procesa;d) deniranje procesa;e) izradu dokumentacije;f) primjenu dokumentacije;g) obrazovanje za unutarnje vrednovanje;h) unutarnje vrednovanje;i) popravne radnje;j) prosudbu uprave;k) prethodno vrednovanje;l) popravne radnje;m) završno vrednovanje;n) koordinaciju aktivnosti.

3. Omogućiti obrazovanje zaposlenika. Riječ je o uvodnome predavanju o sustavima kvalitete. Zaposlenicima treba objasniti prednosti uvođenja sustava upravljanja kvalitetom (ne obećavati nemoguće, ali ni prijetiti), uvjeravajući ih da rade posao za opće dobro. Obrazovanje za deniranje i oblikovanje procesa. Obrađuju se primjeri radnih verzija na temelju kojih se kasnije izrađuju ključni procesi organizacije. 4. Osigurati vrijeme za pripremu i izgradnju sustava (unutar i izvan redovnoga radnog vremena), jer zaposlenici pored svakodnevnih obveza trebaju obavljati i poslove na uvođenju sustava upravljanja kvalitetom.


23

2. Izrada potrebne dokumentacije

Obuhvaća sljedeće aktivnosti: a) deniranje procesa;b) oblikovanje, odobravanje i distribuciju dokumentacije;c) primjenu dokumentacije.

Izrada dokumentacije najteži je korak u uspostavi sustava jer zahtijeva najviše vremena. U ovoj etapi potrebno je denirati politiku kvalitete i pripadne ciljeve, utvrditi ključne procese organizacije, izraditi, odobriti i provesti distribuciju dokumentacije, denirati odgovornosti, ovlaštenja i međuodnose itd. Funkcioniranje sustava u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti izrade potrebne dokumentacije. Stoga uprava i upravitelj kvalitete (ili ekipa) trebaju učiniti maksimalne napore da se predviđene aktivnosti u ovoj etapi ispune u skladu sa zahtjevima norme.

3. Primjena sustava upravljanja kvalitetom u praksi

Prije vanjskog i nezavisnog vrednovanja treba utvrditi na koji način sustav upravljanja kvalitetom funkcionira u praksi. Za to je potrebno vrijeme od najmanje tri mjeseca. U supro-tnome, nije moguće izvesti valjanu nezavisnu prosudbu i izdati certikat.

4. Nezavisno vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom

U ovoj etapi provode se sljedeće aktivnosti: a) obrazovanje zaposlenika za vrednovanje - obavlja ovlaštena organizacija;b) unutarnje vrednovanje i pregled dokumentacije - obavljaju zaposlenici organiza-

cije (mogu i osobe izvan nje) koji su završili obrazovanje za prosuditelje (auditore) sustava upravljanja kvalitetom;

c) vanjsko vrednovanje - provodi odabrana nezavisna certikacijska organizacija;d) izdavanje certikata o sukladnosti s normom ISO 9001:2000.

Za uspješno uvođenje i kasnije održavanje sustava upravljanja kvalitetom važne su sve navedene etape. Optimalno je vrijeme potrebno za cijeli proces uvođenja između četiri i šest mjeseci i ovisi, ponajprije, o sinergiji svih čimbenika uključenih u implementaciju sustava upravljanja kvalitetom.

2.2.3. Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom

Točka 4.1 norme (v. EN ISO 9001, str. 2 - 3) traži od organizacije da dokumentira, imple-mentira i održava sustav upravljanja kvalitetom i stalno poboljšava njegovu učinkovitost. To uključuje:

a) identiciranje potrebnih procesa;b) određivanje njihova slijeda i interakcija;c) određivanje kriterija i metoda za učinkovito upravljanje njima i njihovu kontrolu;d) osiguranje da su sredstva i informacije na raspolaganju;e) nadziranje, mjerenje i analiziranje procesa.

24

Zlatno je pravilo “usvojiti ISO-normu po mjeri potreba vlastite organizacije”. Ne treba slijepo dokumentirati ono što izravno ne utječe na kvalitetu. ISO-norme su općenito postavljene i ne inzistiraju na normizaciji svega i svačega. Prvu razinu dokumentacije predstavlja priručnik kvalitete u kojem su sadržani: politika kvalitete, struktura organizacije, odgovornosti za svaki element organizacije (npr. nabava, kontrola dokumenata, unutarnja prosudba itd.) bez ulaska u detalje. Priručnik kvalitete često se upotrebljava kao reklamni materijal. Drugu razinu obuhvaćaju postupci. To su dokumenti koji detaljno opisuju ono što je u priručniku kvalitete samo načelno navedeno. U njima se vidi svrha i opseg aktivnosti, što treba napraviti i tko, kada, gdje i kako, s kojom opremom i dokumentacijom te tko obavlja kontrolu. Treću razinu predstavljaju radne upute i drugi kontrolirani dokumenti koji nisu obuhvaćeni postupcima. Norma ISO 9001:2000 znatno je smanjila zahtjeve koji se odnose na dokumentaciju u odnosu na normu iz 1994. godine. Time je omogućeno svakoj organizaciji da razvije najnužniju količinu dokumentacije potrebnu za njezine procese i primjenu stalnog poboljšavanja učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom. Norma zahtijeva “dokumentirani sustav upravljanja kvalitetom”, a ne “sustav dokumenata”. Dokumenti mogu biti u bilo kojem obliku ili na bilo kojoj vrsti nosača: papir, magnetni nosač, elektronički ili optički računalni disk, fotograja i referentni uzorak. Dokumentiranje sustava upravljanja kvalitetom u formalnome i kontroliranome obliku nudi niz prednosti organizaciji:

a) pozitivnu komunikaciju - pisana riječ je pozitivna i autoritativna metoda komuniciranja;b) povećanu kontrolu poslova - opisuje se kako uspješno kontrolirati aktivnosti koje

imaju utjecaj na kvalitetu proizvoda;c) osiguravanje kontinuiteta zbog promjena - dokumentirana praksa omogućava

kontinuitet operacija čak i s promjenom zaposlenika;d) dosljedno obrazovanje - novi zaposlenici mogu biti upućeni i kompetentni za

promjenjive uloge;e) metodu prezentacije - dokumentacija može biti upotrijebljena ne samo za

komuniciranje unutar organizacije, već i za prezentiranje postojećim i potencijalnim korisnicima, kao dokaz da je formalni sustav uspostavljen (barem na papiru);

f) temelj za aktivnost vrednovanja - dokumentacija sustava ne služi samo za vanjsko vrednovanje, već omogućava da se i unutarnjim vrednovanjem utvrdi nastojanje organizacije da udovolji ciljevima kvalitete. Minimum speciciranih zahtjeva za dokumentaciju obuhvaća:

a) politiku i ciljeve kvalitete;b) priručnik kvalitete;c) dokumentirane postupke zahtijevane prema ISO 9001 (postoji samo šest zahtjeva

ISO 9001 koji uvjetuju potrebu za dokumentiranim postupcima: upravljanje dokumentima, upravljanje zapisima, unutarnje vrednovanje, upravljanje nesukladnim proizvodima, popravne i zaštitne radnje);

d) dokumente potrebne organizaciji za osiguranje učinkovitog planiranja, odvijanja i kontrole procesa (npr. zakoni);

e) zapise kvalitete. Struktura dokumentacije sustava upravljanja kvalitetom prikazana je na slici 1.


25

2.2.4. Uprava - čimbenik kvalitete

Točka 5.1 norme (v. EN ISO 9001, str. 3. - 4.) traži od uprave dokaze da razvija, imple-mentira i stalno poboljšava učinkovitost sustava. Uprava to može postići kroz:

a) obavještavanje o važnosti ispunjavanja zahtjeva korisnika i zakonskih zahtjeva;b) postavljanje politike i ciljeva kvalitete;c) provođenje pregleda sustava (management review);d) osiguravanje potrebnih sredstava.

Da bi se došlo do etape upravljanja sustavom kvalitete kao sastavnice cjelokupnoga poslov-nog sustava, nužno je sustav implementirati i potvrditi. Prvi je korak prema ovom značajnom projektu prepoznavanje potrebe za implementacijom. Ona može nastati na temelju:

a) vlastitog stupnja svjesnosti o kvaliteti;b) zahtjeva korisnika;c) potrebe za izlaskom na strana tržišta;d) zahtjeva međunarodne zajednice;e) pomodarstva.

ZAŠTO?

??

PRIRUČNIK

KVALITETE

POSTUPCI

RADNE UPUTE

KAKO?

ŠTO?

KADA?

GDJE? TKO?

Slika 1: Struktura dokumentacije sustava upravljanja kvalitetom

26

Bez obzira na koji je od ovih načina došlo do prepoznavanja potrebe za implementaci-jom i potvrđivanjem sustava upravljanja kvalitetom, uprava svojim autoritetom, stupnjem svjesnosti i odgovornošću mora osigurati sve pretpostavke da sustav postane snažan alat koji omogućava provedbu upravine funkcije. U organizaciji treba primjenjivati opće načelo da svaki položaj, od člana najviše uprave do svih zaposlenika, treba imati jasno utvrđene odgovornosti te odgovarajuća ovlaštenja i znanja za ispunjenje odgovornosti. Pogreške nastaju kad se odgovornost dodjeljuje bez ovlaštenja ili znanja. Jedna osoba ili skupina ne može imati odgovornost dok odgovarajuća ovlaštenja imaju drugi. Odgovornost i ovlaštenje uprave jest planirati, oblikovati i održavati sustav tako da osigurava kvalitetu proizvoda. Uloga uprave u osiguravanju uvjeta za uvođenje sustava kvalitete izuzetno je značajna. Njezine će odluke usmjeravati daljnji tijek aktivnosti na uvođenju sustava upravljanja kvalitetom s presudnim utjecajem na konačni rezultat. “Model upravljanja kvalitetom ne određuje kako nešto treba odlučiti. Ali zahtijeva da se odluči.” (Knoll, 2000., str. 66). U skladu s tim, uprava treba:

1. utvrditi pristup za uvođenje sustava upravljanja kvalitetom2. dokazati opredijeljenost za razvoj i poboljšavanje3. realizirati projekt.

1. Utvrđivanje pristupa za uvođenje sustava upravljanja kvalitetom

Nekoliko je pristupa za uvođenje sustava upravljanja kvalitetom. To može biti:a) samostalna zadaća uprave;b) samostalna zadaća upravitelja kvalitete;c) samostalna zadaća upravitelja kvalitete uz savjete stručnjaka (savjetnika za kvalitetu);d) ugovorna obveza savjetodavne organizacije.

Odluku o izboru pristupa donosi uprava. Ona će utjecati ne samo na uvođenje već i na konačni rezultat. Odluka u mnogome ovisi o stupnju obrazovanosti uprave za kvalitetu. Za uspjeh su bitni svi: uprava, upravitelj kvalitete, zaposlenici, savjetnik, savjetodavna organizacija. Odlukom o izboru optimalnog modela uprava stvara preduvjete za provedbu projekt-nog pristupa uvođenja sustava upravljanja kvalitetom koji će, nakon implementacije, dati željene učinke. Upravitelj kvalitete ostvaruje svoju zadaću intenzivnom obostranom komunikacijom sa svim sudionicima i koordinacijom aktivnosti. Zaposlenici su u ulozi aktivnih sudionika, ne samo kroz obrazovanje za kvalitetu, već i kroz izradu dokumentacije i implementaciju sustava. Savjetnik, najčešće iz sastava savjetodavne organizacije, usmjerava tijek aktivnosti, ponajprije na izradi dokumentacije i njezinoj implementaciji. Savjetodavna organizacija doprinosi uspostavi sustava kroz objektivnu analizu stanja te kroz obrazovanje uprave i zaposlenika.

2. Dokazivanje opredijeljenosti za razvoj i poboljšavanje Ovu zadaću uprava ostvaruje:

a) isticanjem značaja ispunjavanja zahtjeva korisnika i drugih zainteresiranih strana;


27

b) poštivanjem zakona i propisa;c) utvrđivanjem politike i ciljeva kvalitete;d) preispitivanjem vlastitog sustava upravljanja kvalitetom;e) osiguravanjem neophodnih resursa.

Sustav upravljanja kvalitetom, u skladu s normom ISO 9001:2000, osim polaznih određenja zahtijeva deniranje misije i vizije organizacije. Riječ je o potrebi uključivanja organizacije u najširi društveni okvir i deniranja uloge koju treba ostvarivati u korelaciji s okruženjem. Vizija odgovara na pitanje što će organizacija biti i kako će ona izgledati u budućnosti. Misija odgovara na pitanje kako ostvariti zamišljenu sliku, dok strateški cilj odgovara na pitanja što i kada. Odabrana strategija odgovara na pitanje čime, a strateški mjerni sustav, s uključenim sustavom mjerenja stvaranja nove vrijednosti, odgovara na pitanje koliko. Tek je međusobnom interakcijom temeljnih odrednica razvoja organizacija i sustava moguće dostići odabrane strateške ciljeve. Za obradu ovako složenoga organizacijsko-raz-vojnog projekta upotrebljavaju se suvremeni pristupi, prikladne strategije i metode za nji-hovu realizaciju. Pri domišljanju vizije i deniranju misije, čiji su sadržaji kvalitativno opisani, organizacija mora poznavati svoju polaznu poziciju i na temelju toga odrediti kvanticirani strateški cilj. Do realizacije ili dostizanja utvrđenog strateškog cilja dolazi se pretpostavljenom dinamikom dostizanja utvrđenih međuciljeva, a to znači dinamikom koju će diktirati odabrana strategija. Utvrđivanjem misije osnivač organizacije odredio je njezinu svrhu postojanja, odnosno društvenu ulogu. Riječ je o zadanome okviru na temelju kojeg uprava izrađuje viziju organizacije. Na temelju jasne i ostvarive vizije uprava donosi strategiju kao potporu ostvarivanju misije. Denirana je strategija kvalitetna podloga za utvrđivanje politike kvalitete, čijim donošenjem organizacija dokazuje svim zainteresiranim stranama svoju opredijeljenost za izgradnju sustava upravljanja kvalitetom. Politika kvalitete provodi se ostvarivanjem jasno deniranih i mjerljivih ciljeva kvalitete. Politiku kvalitete (v. HRN EN ISO 9001:1996, str. 10.) određuje i dokumentira uprava organizacije. Politika mora biti usklađena s općim ciljevima organizacije, očekivanjima te potrebama njezinih korisnika. Politika mora biti razumljiva, provoditi se i održavati na svim razinama organizacije. Na temelju utvrđene politike, organizacija donosi ciljeve kvalitete. Viziju, strategiju, politiku te ciljeve kvalitete utvrđuje uprava. U svim organizacijskim jedinicama, praktički na svakom radnom mjestu, vrši se operacionalizacija ciljeva kvalitete. Oni mogu biti dugoročni (opći) i kratkoročni (posebni). Ciljevi moraju:

a) biti u skladu s politikom kvalitete;b) voditi računa o preispitivanjima sustava upravljanja kvalitetom organizacije i

stupnju zadovoljenja korisnika i organizacije;c) biti konkretni i mjerljivi.

O rezultatima ostvarivanja ciljeva treba informirati zaposlenike te utvrditi odgovornost za realizaciju ciljeva na svim razinama organizacije. Norma traži (v. HRN EN ISO 9001:2000, 2002., str. 32.) od uprave da u planiranim razdobljima prosuđuje sustav upravljanja kvalitetom radi osiguranja njegove stalne primjerenosti, prikladnosti i učinkovitosti. Uprava treba analizirati:

a) snage (pozitivna unutarnja svojstva organizacije) - motivirani sposobni zaposlenici, kvalitetna upravljačka struktura, know-how, jak ugled, radna i

28

organizacijska kultura, partnerski odnos sa strankama, učinkovito upravljanje troškovima, uporaba raspoloživih resursa;

b) slabosti (unutarnja negativna svojstva organizacije) - nedostatak vizije, velik broj unutarnjih promjena, loš ugled, negativan odnos prema promjenama, nedostatak znanja za promjene, zastarjela tehnologija, neadekvatna upravljačka struktura, nedostatak organizacijske kulture, neadekvatna uporaba raspoloživih resursa;

c) prilike (trenutni i budući uvjeti u okolini organizacije - šanse koje treba iskoristiti) - promjene zakonskih uvjeta, nove tehnologije, nedostaci konkurencije, specične potrebe korisnika;

d) prijetnje (okolina - negativno) - pojava novih konkurenata, nepovoljna vladina politika, pojava novih tehnologija, promjena zahtjeva i potreba korisnika. Ulazni podaci za prosudbu uprave su:

a) rezultati vrednovanja sustava (unutarnjih i vanjskih);b) povratne informacije od korisnika uključujući trendove praćenja zadovoljstva

korisnika i žalbe;c) ponašanje procesa;d) stanje popravnih i zaštitnih radnji;e) radnje koje proizlaze iz prijašnjih ocjena uprave; f) promjene koje bi mogle utjecati na sustav upravljanja kvalitetom;g) preporuke za poboljšavanja.

Izlazni podaci obuhvaćaju: a) poboljšavanje učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom i njihovih procesa;b) poboljšavanje s obzirom na zahtjeve korisnika;c) potrebe za sredstvima.

3. Realizacija projekta

Nije dovoljna samo odluka uprave o uvođenju sustava upravljanja kvalitetom, već i njezino aktivno sudjelovanje u svim etapama. Svaka etapa može biti presudna za daljnju sudbinu projekta. U tijeku realizacije projekta uprava mora omogućiti, ponajprije, obrazovanje zaposlenika. Obrazovanje za kvalitetu nužno je za podizanje stupnja svjesnosti o kvaliteti uopće jer jedino se tako može u potpunosti sagledati cilj i svrha implementacije sustava upravljanja kvalitetom i sve mogućnosti koje on nudi. Obveza uprave je osigurati da su ciljevi kvalitete uspostavljeni na odgovarajućim funkcijama i razinama organizacije te mjerljivi u skladu s politikom kvalitete. Sljedeća zadaća uprave jest u modeliranju sustava (prilagodba postojeće organizacije s pratećim kadrovskim rješenjima). To je potrebno stoga što sustav upravljanja kvalitetom, u skladu s normom ISO 9001:2000, pretpostavlja orijentiranost za procese. Upravljanje koniktima također je važna zadaća. Uprava bi trebala imati sposobnost pra-vovremenog uočavanja konikata, priznavanja njihovog postojanja, shvaćanja važnosti rješa-vanja, spoznaju o uzrocima (izvorima) konikata, spoznaju o vrstama, načinima rješavanja i upravljanju koniktima. I konačno, autoritet uprave mora biti usmjeren prema uspješnoj realizaciji projekta. Izostane li autoritet u bilo kojoj etapi realizacije, upitan je uspjeh projekta. Mogući prekid najgore je rješenje. Namjerava li se ikad projekt ponovo provesti, to će biti puno teže nego prvi put.


29

2.2.5. Upravljanje resursima

Točka VI. norme ISO 9001:2000 Sustavi upravljanja kvalitetom - Zahtjevi (v. EN ISO 9001, str. 6) objašnjava ljudske resurse, infrastrukturu i radnu okolinu. “Resursi, odnosno izvori, preduvjet su nastanka bilo koje organizacije, a kada organizacija ostaje bez resursa, tada ona prestaje postojati” (Černiček, 2006., str. 113). Organizacija mora osigurati potrebna sredstva za implementaciju i održavanje sustava upravljanja kvalitetom i stalno poboljšavanje njegove učinkovitosti. Riječ je o planu potreba za zaposlenicima, njihovu obrazovanju, nabavci opreme, nancijskim sredstvima (materijalni troškovi, plaće zaposlenika, investicije) itd. Uprava mora uspostaviti mehanizam za identikaciju potrebnih sredstava za postizanje zahtjeva za kvalitetom. Svako obrazovanje koje može pridonijeti boljem radu zaposlenika je obrazovanje za kval-itetu. “Cilj osposobljavanja i izobrazbe kadrova za kvalitetu jest da se poveća učinkovitost rada i ostvari vrhunska kvaliteta proizvoda i usluga te da se na taj način stvori osnova za povećanje plaća i zadovoljstva svih zaposlenika.” (Vujić, 2000., str. 206). Sustav upravljanja kvalitetom u području ljudskih potencijala:

1) osigurava kvalitetno obrazovanje svih zaposlenika;2) osigurava potrebna znanja i vještine;3) naglašava ekipni pristup učenju.

Ljudi čiji rad utječe na kvalitetu moraju biti kompetentni u obrazovanju, vještinama i iskustvu. U tu svrhu organizacija mora:

a) odrediti nužno obrazovanje;b) zadovoljiti potrebe (obrazovanjem ili drugim radnjama);c) procijeniti učinkovitost tih radnji;d) naznačiti zaposlenicima važnost i suštinu njihovih aktivnosti;e) održavati prikladne zapise o obrazovanju, vještinama i iskustvu.

Ljudi su neizostavni čimbenik kvalitete. Sustav upravljanja sam za sebe ne može dati proizvode najveće kvalitete. Samo motivirani i obrazovani zaposlenici, koji upotre-bljavaju ispravnu opremu, mogu ostvarivati proizvode visoke kvalitete. Ako je zanemaren ljudski čimbenik, svaki napor da se poboljša kvaliteta osuđen je na propast. Točka 6.2.2 norme (v. EN ISO 9001, str. 6.) propisuje da organizacija mora utvrditi potrebnu kompetentnost osoba koje obavljaju poslove koji utječu na kvalitetu te osigurati njihovo obrazovanje ili poduzeti druge aktivnosti u cilju ostvarivanja kvalitete proizvoda. Briga o zaposlenicima, njihovom znanju, kreativnosti i stručnosti od izuzetnog je značenja. Ulaganje u obrazovanje zaposlenika znatno povećava bilancu stanja organizacije znanja (Čabrilo, 2003, str. 68-84). Vidljivi, tj. mjerljivi prihodi ne pokazuju točnu vrijednost organizacije. Neprocjenjivi kapital, ali i potencijal čine obrazovani zaposlenici. “Kompetentni zaposlenici mogu u znatnoj mjeri povećati ukupnu vrijednost ne samo organizacije znanja, već i tržišnu vrijednost organizacije.” (Funda, 2005., str. 524) Plan obrazovanja zaposlenika utvrđuje uprava. On može biti:

a) dugoročni - sadrži ciljeve i smjernice obrazovanja zaposlenika;b) godišnji - detaljno utvrđuje koga, kada, kako i za što treba obrazovati.

Navedenim dokumentima planira se nadzor izvođenja raznih oblika obrazovanja, pri čemu se dokumentiranim postupkom utvrđuje način vođenja zapisa o obrazovanju te predviđaju troškovi obrazovanja.

30

5 Prema službenim podacima (stanje na dan 31. 12. 2006. godine) ukupno je bilo 897 866 certikata ISO 9001 u 170 zemalja svijeta (v. www.iso.org, The ISO Survey - 2005.).

Uprava treba definirati jasan plan obrazovanja svih zaposlenika, što podrazumijeva sljedeće:a) izradu plana obrazovanja zaposlenika na temelju potreba;b) praćenje obrazovanja;c) realizaciju plana obrazovanja;d) organiziranje unutarnjih i vanjskih oblika obrazovanja;e) evidenciju završenih unutarnjih i vanjskih oblika obrazovanja zaposlenika;f) evidenciju baze podataka o zaposlenicima i njihovu obrazovnom prolu;g) stalno praćenje svih promjena na tom području;h) savjetodavnu ulogu u deniranju politike obrazovanja u organizaciji.

Uprava treba aktivno sudjelovati u analizi i planiranju potreba za obrazovanjem te prihvaćanju plana obrazovanja. U realizaciji navedenog potrebna je dobra komunikacija radi pojašnjavanja potreba za učenjem te prednostima koje će zaposlenici osobno i organizacija u cjelini ostvariti njihovim uključivanjem u obrazovanje. Na taj način organizacija osigurava kvalitetnu ekipu za realizaciju poslovne strategije. Organizacija mora odrediti, pružiti i održavati potrebnu infrastrukturu za postizanje sukladnosti proizvoda. Infrastruktura uključuje:

a) zgrade, radni prostor i vezane pomoćne prostore;b) procesnu opremu, hardver i softver;c) pomoćne aktivnosti (npr. komunikacije).

I konačno, organizacija mora odrediti i održavati radnu okolinu neophodnu za postizanje sukladnosti proizvoda. Riječ je, primjerice, o utjecaju okoline na kvalitetu (čistoća zraka, temperatura prostorija itd.).

2.2.6. Primjena sustava upravljanja kvalitetom

Primjena međunarodnih norma za upravljanje kvalitetom započela je u Republici Hrvatskoj 1993. godine, kada su prve organizacije uspješno uvele navedene sustave i prošle nezavisnu provjeru sustava od strane certikatora. Krajem 2007. godine ukupan broj certiciranih organizacija u Republici Hrvatskoj prema normi ISO 9001:2000 iznosio je 1888 (v. registar certiciranih ustanova, http://www.kvaliteta.inet.hr)5. Iako se možda na prvi pogled čini nebitno, učinkovita regulativa u državnoj strukturi predstavlja preduvjet uspješne primjene ISO-norma. Osim toga, država može davati različite izravne i neizravne poticaje kako subjektima koji uvode sustave upravljanja, tako i certikacijskim organizacijama. To se pokazuje osobito važnim u tranzicijskim zemljama u kojima tržišna načela poslovanja ili rad na globalnome tržištu nisu još u potpunosti zaživjeli. Pomaci na tome planu uočeni su i u Republici Hrvatskoj, što je vidljivo prema sve inten-zivnijoj namjeri organizacija da uvedu sustav, ali i prema uključivanju Ministarstva gospo-darstva, rada i poduzetništva koje organizacijama osigurava poticajna sredstava. Riječ je o sunanciranju uvođenja sustava upravljanja kvalitetom, obrazovanju zaposlenika te troško-vima certikacije sustava do 50 posto ukupnih sredstava (v. www.mingorp.hr.). Razlozi i motivi za uvođenje sustava upravljanja kvalitetom različiti su i mogli bismo ih podijeliti na vanjske i unutarnje. Vanjski su često imperativ poslovanja sa stranim


31

naručiteljima, a u posljednje vrijeme i zahtjev pojedinih međunarodnih propisa. Nažalost, s obzirom na stupanj razvoja znanja o upravljanju i vođenju poslovnih i upravnih sustava, poticaj za uvođenjem sustava upravljanja nedovoljno dolazi iz same organizacije. Sam proces uvođenja sustava upravljanja, sukladno zahtjevima norme ISO 9001:2000, zahtijeva potpuno nov pristup poslovanju. Odgovornosti, ovlaštenja, procesni pristup, ori-jentiranost na korisnika, jasna vizija, misija i ciljevi predstavljaju novine u razmišljanju poslovnih subjekata u Republici Hrvatskoj. Zbog toga je i uvođenje jednog takvog sustava prilično zahtjevno te nailazi na dosta otpora unutar same organizacije. Općenito se mora zamijetiti da je razina svijesti i u najvišim strukturama u pogledu primjene takvih načina poslovanja, uobičajenih u svijetu, prilično niska. Vrlo često su zahvati samo kozmetičke pri-rode kako bi se “prošla” certikacija. Iako je uvođenje sustava upravljanja prilično mukotrpan posao u hrvatskom okruženju zamjećuje se da ono dovodi do niza pozitivnih učinaka na organizacije koje ga uvode ili ga već imaju uspostavljenog. Ponajprije, riječ je o obrazovanju ne samo iz područja upravljanja kvalitetom, već upravljanja općenito i shvaćanja važnosti obrazovanja. Sustavi upravljanja kvalitetom potiču neke procese koji uopće nisu bili poznati našim organizacijama, kao npr. praćenje zadovoljstva korisnika. Zapravo, vrlo je čest primjer da se umjesto jasnog opisa procesa u nekome hrvatskom subjektu, radi uvođenja sustava upravljanja kvalitetom, mora pristupiti ili reinženjeringu poslovnih procesa ili razvoju posve novih radnih procesa radi udovoljavanja zahtjevima norme. Konačno, i u samim organizacijama se shvaća nužnost povezivanja alata i koristi dobivenih uvođenjem norme ISO sa svakodnevnim poslovanjem, jer je u suprotnom cijela investicija neisplativa. Sam proces uvođenja sustava, s obzirom na svoju duljinu, zahtijeva i prilične materijalne izdatke. Skup i dugotrajan proces ne bi imalo smisla provoditi da on ne doprinosi uspješnosti organizacija. Neki podaci govore o povećanju od 46 posto u protabilnosti i 76 posto u mar-ketingu (v. Krajewski, Ritzman, 1998., str. 234) kod certiciranih organizacija. Istraživanje BSI-a (British Standard Institute) potvrđuje prosječno 10 posto smanjenja troškova proizvodnje kod organizacija koje su uvele sustave upravljanja prema normi ISO 9001:2000. Potvrdu učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom u praksi pokazuje i istraživanje Međunarodne organizacije za normizaciju koje se provodi svake godine na uzorku svih certi-ciranih subjekata u svijetu prema prijavama nacionalnih normirnih tijela. Prema obrađenim rezultatima iz 2006. godine (v. www.iso.org, The ISO Survey 2006.), u vremenu od prosinca 2005. do prosinca 2006. godine certicirano je 123 999 novih subjekata prema zahtjevima norme ISO 9001:2000 u 170 zemalja svijeta, dok je primjerice taj broj u 2000. godini bio 63 988 u 158 zemalja svijeta (v. The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14 000 Certicates, Tenth cycle: up to and including 31. december 2000, http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2). Možda je još bolji pokazatelj učinkovitosti norme broj i udio sustava koji su prestali funkcionirati zbog nedovoljnog povrata sredstava utrošenih za uvođenje sustava ili slabog poboljšanja u poslovanju. Te dvije stavke u ukupnome istraživanju bile su zastupljene brojem od 897 certikata, odnosno 1,38 posto u usporedbi s ukupnim brojem novih sustava. U isto vrijeme, zbog nezadovoljavajućeg recertikacijskog vrednovanja povučeno je 2 168 certi-kata ili 3,3 posto od ukupnog broja novih sustava koji su prošli nezavisno vrednovanje treće strane u 2000. godini. Svugdje je u svijetu uspostava sustava upravljanja kvalitetom, u skladu s normom ISO 9001:2000 dragovoljna. Uvođenje norme nije propisano zakonom. Normu ISO 9001:2000 organizacije primjenjuju zato što to one žele ili zato što to od njih traže njihovi korisnici.

32

Sustav kvalitete podrazumijeva organizacijsku strukturu, odgovornosti, postupke, procese i resurse za ostvarenje upravljačkih ciljeva. S obzirom da je riječ o upravljačkome poslovnom sustavu, možemo govoriti o sustavu upravljanja kvalitetom. Organizacije koje imaju sustav upravljanja kvalitetom dokumentiraju ga u obliku priručnika kvalitete, postupaka i radnih uputa te dosljedno primjenjuju u svim aspektima poslovnih operacija. Sustav upravljanja kvalitetom oblikovan na temelju ovog koncepta postavlja istovre-meno korisniku i organizaciji dodatne zahtjeve. Od korisnika traži jasno speciciranje svojih potreba, a od organizacije dokaze učinkovitosti kao jamstvo postizanja ugovorene kvalitete. Teza da se sustavom upravljanja kvalitetom rješavaju svi problemi i unapređuju svi aspekti poslovanja je netočna. U određenom broju organizacija koje su certicirale sustav proizvodi se nisu poboljšali, dapače, u nekim slučajevima postali su i lošiji. Odgovor na navedenu činjenicu treba tražiti u funkcioniranju neformalnog i formalnog sustava. Neformalni sustav radi po nepisanim pravilima i isključivo je odgovoran za stvarnu kvalitetu proizvoda. Formalni sustav predstavljaju brižno formulirani dokumenti kao što su npr. priručnik kvalitete i postupke kojima je, uz ostalo, svrha da impresioniraju korisnike, dobavljače i certikacijske organizacije. Ovaj je sustav odgovoran za papirnatu kvalitetu. Organizacije koje uspiju poistovijetiti oba sustava, i od njih učiniti jedan, uspjele su uspostaviti sustav upravljanja kvalitetom, bez obzira koliko on bio dobar ili loš. Uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom može znatno pomoći u rješavanju većine problema. Ali, treba znati da tek uveden sustav ne daje brze rezultate. Ne želi svatko u organizaciji poštovati pravila, uskraćivati individualnost i udobnost na način da primjenjuje uspostavljene norme. Disciplina dolazi kroz organizacijsku kulturu, obrazovanje i proces učenja. S obzirom na to da je riječ o procesu koji traje, koristi od sustava upravljanja kval-itetom ne treba očekivati odmah, pa čak ni kratkoročno. Iako se koristi od sustava upravljanja kvalitetom ne mogu generalizirati, mogu se izdvo-jiti neke zajedničke:

a) duboko razumijevanje poslovanja, procesa, korisnika i njihovih potreba;b) usmjeravanje na preventivu i prepoznavanje problema unaprijed;c) uključivanje svakog pojedinog zaposlenika i podizanje razine organizacijske kulture.

Krajnji su rezultati: 1) smanjeni operativni i proizvodni troškovi;2) bolja uporaba svih resursa;3) stabilna kvaliteta proizvoda;4) pouzdani rokovi isporuke;5) zadovoljniji korisnik;6) veći prihodi zbog povećanog zadovoljstva korisnika i povećanja opsega poslovanja.

Sustav upravljanja kvalitetom nije oznaka kvalitete proizvoda niti jamstvo njegove kvalitete. Kad organizacija ima certicirani sustav upravljanja, to znači da je nezavisna organizacija potvrdila da su procesi koji utječu na kvalitetu proizvoda u skladu s odgovarajućim zahtjevima u normama. Certikat ne utječe na nedostatke proizvoda, već na rad organizacije u cjelini. ISO nije mjera kvalitete proizvoda, već postupaka u organizaciji poslovanja. Norme kažu što se mora učiniti, a ne propisuju na koji način. Ipak, treba naglasiti da su norme niza ISO 9000 temelj na kojem je moguće izgraditi potpuno upravljanje kvalitetom - Total Quality Management (TQM).


33

2.2.7. Vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom Učinkovitost kvalitete proizvoda, procesa ili sustava utvrđuje se vrednovanjem. Ono može biti izravno i preventivno. “Prvi je način da se utvrde razlozi nezadovoljavajućih rezul-tata i na osnovi toga poduzmu akcije kojima se zaposlene navodi da korigiraju svoje postupke i poboljšaju rezultate. Taj se način naziva izravnom kontrolom. Drugi je način utemeljen na teoriji sustava, a polazi od toga da tijekom odvijanja procesa treba permanentno intervenirati u sustav upravljanja procesima i spriječiti da dođe do propusta koji će negativno utjecati na rezultate. Ovaj se način obično naziva preventivnom kontrolom.” (Staničić, 1999., str. 554) Vrednovanje je sastavni dio organizacije, pretpostavka ostvarivanja zadaća. Ono uključuje sustavna “procjenjivanja efekata u postizavanju određenih ciljeva, a u odnosu na specična mjerila - standarde” (Jurić, 1977., str. 66). Cilj vrednovanja organizacije jest:

1) što objektivnije vrednovanje rada i utvrđivanje uspjeha (i promašaja) s obzirom na postavljene zadatke;

2) pronalaženje mogućnosti i puteva stalnog unapređivanja rada. “Osnovna je svrha vrjednovanja utvrditi odstupanja od planiranih ciljeva da bi se ta odstupanja otklonila, a ciljevi bili ostvareni.” (Staničić, 1999., str. 555) Pri tome je važno odrediti razine postignutih individualnih i općih ciljeva (v. Peko, 1999., str. 218) te se usmjeriti na učinkovitost vrednovanja (pronalaziti uzroke neostvarivanja programa uz minimalne materijalne troškove te negativne posljedice) i prevenciju. Različiti su pristupi vrednovanju. Jurić (v. 1977., str. 66-67) navodi dva temeljna:

1) praćenje osobne aktivnosti - praćenje učinkovitosti i izvedivosti tijekom izvođenja određene aktivnosti, odnosno zamišljenog programa;

2) vrednovanje učinaka nakon završenog procesa - vrednovanje učinaka i posljedica procesa. Prema Juriću (v. isto, str. 68-70) kriteriji vrednovanja su:

a) relevantnost (značajnost za određeni predmet vrednovanja) s obzirom na plan vrednovanja;

b) nezavisnost o onom tko provodi vrednovanje (postiže se isključivanjem subjekta koji provodi vrednovanje ili distanciranjem od pogreške koja bi mogla nastati kao posljedica ovisnosti osobe koja vrednuje i kriterija za vrednovanje). Ukoliko je riječ o subjektima, vrednovanje provode:

a) pojedinci - rezultate svojeg rada;b) organizacije - cjelokupni rad na kraju poslovne godine;c) institucije izvan sustava - pojedinci i organizacije čiji se rad vrednuje, stručnjaci iz

drugih organizacija, znanstveni instituti itd. Vrednovanje se može analizirati s dva stajališta:

1) unutarnje - cilj je utvrđivanje trenutnog stanja te pronalaženje smjernica za napredak;2) vanjsko - ponajprije je rezultat zahtjeva organizacija izvan sustava.

Unutarnje vrednovanje provodi za vlastite potrebe sam sustav dok vanjsko utvrđuje društvo postavljanjem ciljeva i zadaća. Ako se vrednovanje promatra u odnosu na vremenski slijed, riječ je o kratkoročnom (trenutačno potrebna informacija) i dugoročnom (longitudinalni pregled kretanja rezultata vrednovanja u duljem razdoblju). Svako vrednovanje je vrednovanje opravdanosti programa i moguće ga je provesti kad su nam poznati odgovarajući ciljevi. Navedeno vrijedi i za sustav upravljanja kvalitetom.

34

Vrednovanjem dolazimo do rezultata provedenih aktivnosti. U primjeni sustava upravljanja kvalitetom traže se dokazi radi određivanja razine ispunjavanja dogovorenih kriterija. Cilj vrednovanja jest:

a) utvrditi sukladnost ili nesukladnost elemenata sustava upravljanja kvalitetom sa speciciranim zahtjevima;

b) utvrditi učinkovitost primijenjenog sustava upravljanja kvalitetom u postizanju speciciranih zahtjeva;

c) osigurati dokumentaciju za potrebe poboljšavanja sustava upravljanja kvalitetom;d) udovoljiti zakonskim propisima.

U vezi s iniciranjem vrednovanja sustava upravljanja kvalitetom, odnosno u čije ime se provodi, razlikujemo unutarnje i vanjsko vrednovanje.

1. Unutarnje vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom

Uprava mora, u skladu sa zahtjevima točke V. norme ISO 9001:2000 Sustavi uprav-ljanja kvalitetom - Zahtjevi (v. EN ISO 9001, str. 4-5), provoditi vrednovanje radi njegova unapređivanja. Unutarnje vrednovanje kvalitete potiče sama organizacija radi vrednovanja sustava upravljanja kvalitetom na temelju odgovarajuće norme. Norma ISO 9001:2000 propisuje obvezu periodičkog provođenja unutarnjeg vrednovanja koje mora biti planirano, cjelovito, dokumentirano te uključivati sve ustrojstvene jedinice. Unutarnje nezavisno vrednovanje priprema te izrađuje završno izvješće pojedinog područja ili cijelog sustava osoba koju je uprava imenovala za te poslove. Najčešće je to upravitelj kvalitete (menadžer kvalitete). Unutarnje vrednovanje izvodi se na temelju godišnjeg plana koji donosi uprava. Godišnji plan mora obuhvatiti sve dijelove sustava s obzirom na prirodu i važnost radnji. Plan se izrađuje na posebnom obrascu koji sadrži postupke sustava kvalitete u odnosu na rokove i područja koja će biti obuhvaćena. Upravitelj kvalitete može izmijeniti ili dopuniti godišnji plan iz sljedećih razloga:

a) veće ustrojstvene promjene u sustavu;b) provjere učinkovitosti popravnih i zaštitnih radnji;c) žalba korisnika.

Upravitelj kvalitete određuje voditelja i sastav ekipe te ih na posebnom obrascu obavještava o vremenu izvođenja planiranih radnji najmanje sedam dana ranije. Unutarnje nezavisno vrednovanje provode i kreiraju zapise o tome osobe s potrebnim obrazovanjem za obavljanje navedenih poslova. Obvezatni je zahtjev da, radi nezavisnosti, ne smiju biti odgovorni za područje koje vrednuju. Za učinkovitu pripremu vrednovanja potrebni su sljedeći podaci:

a) razlog provođenja vrednovanja (utvrđivanje učinkovitosti sustava);b) opseg vrednovanja (dio ili sustav u cjelini);c) kriteriji (sustav upravljanja kvalitetom sukladno normi ISO 9001:2000).

Navedeni podaci važni su za trajanje vrednovanja te određivanje sastava ekipe. Nakon prikupljanja svih potrebnih podataka voditelj ekipe treba upoznati ostale članove s bitnim činjenicama i podacima. Ključni dokument za to je plan. U cilju učinkovitosti vrednovanja svi koji su uključeni u njegovo provođenje moraju znati što se od njih očekuje. Članovi ekipe moraju znati koja područja trebaju vrednovati i u kojem vremenu.


35

Sastavnice plana vrednovanja su: a) podaci o organizaciji (naziv i adresa);b) opseg i kriterij (pravila za vrednovanje);c) podaci o članovima ekipe za vrednovanje (tko će provoditi vrednovanje);d) datum vrednovanja (neprofesionalno je doći nenajavljeno);e) uvodni sastanak (navesti vrijeme održavanja);f) slijed događanja (navesti ustrojstvene jedinice koje će se vrednovati, vremenski

raspored vrednovanja te podatke o članovima ekipe za vrednovanje);g) sastanci o pronalascima (radi osiguranja postizanja ciljeva vrednovanja tijekom

izvođenja trebalo bi provoditi stalnu razmjenu podataka među članovima ekipe te informirati upravitelja kvalitete o pronalascima);

h) priprema zapisa (priprema zapisa koji će biti prezentirani upravitelju kvalitete);i) završni sastanak (vrednovanje završava sastankom tijekom kojeg se upravitelju

kvalitete prezentiraju konačni pronalasci). Prije nego se počne s izvođenjem vrednovanja potrebno je pripremiti određena pomagala. U vrednovanju sustava upravljanja kvalitetom to su liste provjere (check liste). Liste provjere su alat koji pomaže u postizanju ciljeva vrednovanja. Pri tome treba voditi računa da nije svrha ispuniti liste, već vrednovati sustav upravljanja kvalitetom. Dobro kon-struirana lista provjere:

a) vodič je u vrednovanju - osigurava da se vrednovanje izvede u dubinu onoliko koliko je to potrebno;

b) pomaže u temeljitosti - jednako kao što pomaže pri kontroli dubine vrednovanja, lista pomaže da se sva prikladna područja sustava pregledaju;

c) pomaže pri kontroli vremena - osigurava provođenje aktivnosti vrednovanja u predviđenim vremenskim okvirima;

d) pomaže pri izvještavanju - sadrži prostor za bilježenje o svakom istraživanom elementu;e) pomaže osobi koja se vrednuje - pomaže u probijanju barijera te omogućava

otvorenu komunikaciju;f) pruža objektivne dokaze - rezultati svakog vrednovanja (pozitivni ili negativni)

moraju biti zabilježeni;g) pridonosi postojanosti - zajednička lista provjere pomaže ekipi da održi postojanost

tijekom vrednovanja. Postoje dvije vrste liste provjere: opća (zahtjevi individualnih točki norme) i funkcionalna (bitne točke norme koje su prikladne za vrednovanje, npr. jedne ustrojstvene jedinice). Vrednovanje počinje uvodnim sastankom koji podrazumijeva sljedeće:

a) pregled opsega i ciljeva vrednovanja (navode se ustrojstvene jedinice koje se vrednuju i kriteriji po kojima se vrednuje);

b) određivanje područja vrednovanja za pojedine članove ekipe (poštivanje nezavisnosti);c) objašnjenje metoda koje će se koristiti (pregled dokumentacije u cilju potvrde

sukladnosti s propisanim zahtjevima norme, razgovor sa zaposlenicima radi određivanja razine svijesti i implementacije dokumentacije sustava, pregled zapisa kao dokaz o uspješnoj implementaciji);

d) određivanje potrebnih sredstava (prostorija u kojoj se ekipa može naći radi analize nalaza, pristup fotokopirnom aparatu itd.);

e) potvrđivanje detalja završnog sastanka (utvrditi jesu li su svi obaviješteni o vremenu održavanja završnog sastanka);

f) potvrđivanje plana vrednovanja (ukoliko postoje bilo kakve nepravilnosti one se moraju razriješiti prije početka vrednovanja).

36

Vrednovanje podrazumijeva prikupljanje i bilježenje podataka, postavljanje pitanja i utvrđivanje činjenica. Provodi se na sljedeće načine:

1. Razgovorom s ljudima. Bitna je otvorena komunikacija radi dobivanja odgovarajućih podataka. To se postiže prijateljskim pristupom u okvirima profesionalizma te uvjeravanjem zaposlenika da vrednovanje predstavlja provjeru sustava, a ne osoba.

2. Pregledom dokumentacije. Pri odabiru dokumenata koje će se pregledati, naglasak treba biti na odabranim uzorcima. Ne smiju se prihvaćati dokumenti koje nude zaposlenici. To mogu biti dokumenti posebno pripremljeni u svrhu vrednovanja i nisu reprezentativni primjerak. Dobar je pristup napamet izabrati dokumente koji će biti pregledani.

3. Promatranjem aktivnosti. Prikupljanje informacija o stvarnom načinu izvođenja određenih aktivnosti. Metode vrednovanja su različite. Najčešće se provodi:

1. Horizontalno vrednovanje. Uz pomoć liste provjere svaki predmet ili pitanje pregledava se u točno određenom vremenu, u ustrojstvenoj jedinici ili području, prije nego se prijeđe na sljedeće pitanje iz liste. Takav je način vrlo detaljan i precizan, ali i vrlo nepraktičan.

2. Vertikalno vrednovanje. Vrednuje se određeni projekt ili ugovor kroz ustrojstvene jedinice i područja u organizaciji. Metoda se sastoji od traženja unaprijed i unatrag. Bit je podjele način praćenja procesa od samog početka sve do završetka. Obrnuto, polazi se od završnog dijela prema nastanku procesa;

3. Nesustavno vrednovanje. Napamet se odabire uzorak iz različitih područja sustava. U praksi se upotrebljavaju kombinacije različitih metoda. Vrlo rijetko se vrednovanje provodi samo jednom metodom. Članovi ekipe dužni su tijekom izvođenja vrednovanja upozoriti zaposlenike i izvijestiti voditelje ustrojstvenih jedinica o uočenim nesukladnostima te o tome izraditi zapis na posebnome obrascu. Nakon toga postupa se prema utvrđenom postupku za popravne i zaštitne radnje. Voditelj ustrojstvene jedinice u kojem je pronađena nesukladnost predlaže popravnu radnju i odgovoran je za njezinu provedbu. Upravitelj kvalitete provjerava prikladnost predloženih radnji za otklanjanje nesukladnosti. Članovi ekipe odgovorni su za kontrolu primjene popravnih radnji kod utvrđenih nesukladnosti. Ako uoče situacije koje ne smatraju odgovarajućim, ali koje ne odstupaju ni od koje točke dokumentiranog sustava, zapisuju ih kao opažanje na posebnom obrascu. Ne primjenjuje se posebni postupak, ali pri sljedećem vrednovanju treba provjeriti jesu li poduzete učinkovite akcije u cilju rješavanja nedostataka utvrđenih opažanjem. Članovi ekipe provode vrednovanje sustava prema utvrđenom planu temeljem eleme-nata dokumentiranog sustava. Kad su navedene aktivnosti obavljene, na završnom sastanku voditelj ekipe upoznaje upravitelja kvalitete o uočenim rezultatima. U tu svrhu ispunjava se obrazac čiji se izvornik s nalazima daje upravitelju kvalitete. Nakon pribavljenih informacija, potrebnih kako bi se utvrdio stupanj sukladnosti, upravitelj kvalitete izrađuje završno izvješće. Izvješće je formalni iskaz nalaza nakon provedenog vrednovanja. Ono mora sadržavati:

a) naziv organizacije; b) opseg i ciljeve vrednovanja;c) datum vrednovanja;d) plan vrednovanja;


37

e) imena članova ekipe;f) imena zaposlenika s kojima je obavljen razgovor;g) naznaku dokumenata po kojima je provedeno vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom;h) utvrđene nesukladnosti;i) primjedbe u svezi s potencijalnim nesukladnostima ili aspektima koje bi, po

mišljenju članova ekipe, bilo korisno dodatno razjasniti (treba napomenuti sve zamijećene jake, ali i slabe strane);

j) naznaku dokumenata po kojima je provedeno vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom;k) utvrđene nesukladnosti;l) sažetak rezultata vrednovanja u pogledu sukladnosti sustava upravljanja kvalitetom

s kriterijima vrednovanja;m) moguće preporuke za poboljšavanje.

Sastavni dio izvješća su određeni prilozi. Riječ je o ulaznim i izlaznim dokumentima. Ulazni su dokumenti:

a) godišnji plan vrednovanja;b) zapis o nezavisnom unutarnjem vrednovanju - izvješće.

Izlazni dokument vrednovanja je zapis o popravnoj/zaštitnoj radnji. Izvješće s prilozima sastavni je dio prosudbe uprave. Uprava mora, sukladno zahtjevima točke 5.6 norme ISO 9001:2000, provoditi unutarnje vrednovanje u cilju njegova unapređivanja. Stoga je unutarnje vrednovanje sustava jedno od pouzdanih metoda kojima uprava osigurava i poboljšava kvalitetu.

2. Vanjsko vrednovanje sustava upravljanja kvalitetom

Sustav upravljanja kvalitetom, sukladno normi ISO 9001:2000, može pomoći organizaci-jama da usmjere, organiziraju i usustave procese za upravljanje i unapređivanje poslovanja. Primjena sustava upravljanja kvalitetom pomaže organizacijama da korisnika učine još zadovoljnijim, da postignu postojanost i unapređuju poslovne procese. Na taj način smanjuje se rizik od neispunjavanja očekivanja korisnika. Certikacija treće strane može pomoći pri uspoređivanju sustava upravljanja organizacija s najboljim postignućima u zemlji i svijetu. Certiciranjem sustava upravljanja pokazuje se težnja k organizacijskoj izvrsnosti. Certikacijom sustava upravljanja kvalitetom organizacije povećavaju svoju sposobnost za postizanje strateških ciljeva. Certikacija, ili registracija, predstavlja rezultat uspješno obavljene prosudbe od nezavisne treće strane. Što zapravo znači akreditirana certikacija i kakav je certikacijski postupak? Akreditacijom se potvrđuje stručnost certikacijskoga tijela/voditelja. Radi ispunjavanja akreditacijskih kriterija, akreditacijsko tijelo prosuđuje certikacijsko tijelo/voditelja kako bi provjerilo zadovoljava li certikacijsko tijelo/voditelj postojeće zahtjeve. Na taj način ovlašteno tijelo provjerava auditore/prosuditelje (certikacijska tijela/voditelje). Akreditirana certikacija sustava upravljanja koristi se za potvrđivanje usuglašenosti s normom. Certikacijska tijela/voditelji kao treće osobe predstavljaju organizacije koje pružaju usluge certikacije organizacijama koje žele dobiti certikat za određene norme. Uspješni sustav upravljanja kvalitetom je onaj koji se stalno unapređuje. Sustav upravljanja i certikat treba održavati. Stoga akreditirana certikacija obuhvaća dvije etape: primarnu certikaciju i održavanje certikata (v. www.dnv.hr).

38

Primarna certikacija

1. Ulazni razgovor. U cijelosti treba razumjeti poslovnu strategiju i uvjete koji utječu na sposobnost postizanja strategije organizacije. 2. Pregled dokumentacije. Vanjski prosuditelj pregledava priručnik kvalitete i ostalu dokumentaciju sustava upravljanja. Izvješće o pregledu dokumentacije ukazuje na to je li organizacija spremna za nastavak certikacijskog procesa. 3. Predprosudba. Prije certikacijske prosudbe obavlja se pripremna posjeta organizaciji. Svrha predprosudbe jest provjeriti spremnost za certikacijsku prosudbu, tj. za pregled priručnika, provjeru postupaka, obilazak organizacije te kratku provjeru primjene sustava upravljanja kvalitetom. 4. Certikacijska prosudba. Certikacijska prosudba sastoji se od neslužbenih intervjua, pregleda i primjedaba sustava upravljanja kvalitetom u radu. Tijekom postupka prosuđuje se u kojem stupnju sustav zadovoljava zahtjeve odabrane norme. Ako se utvrdi usuglašenost izdaje se certikat.

Održavanje certikata

1. Periodičke prosudbe. Svaki izdani certikat traje tri godine. Prigodom certikacije izrađuje se plan periodičnih prosudbi za redovite preglede tijekom trogodišnjeg razdoblja. Ti pregledi potvrđuju trajnu usuglašenost organizacije sa speciciranim zahtjevima norme. Godišnje je potrebno obaviti najmanje jednu periodičku prosudbu. 2. Recertikacijska prosudba. Nakon isteka trogodišnjeg razdoblja certikat se produžuje prosudbom radi ponovne certikacije.

2.2.8. Obrazovanje za prosuditelje sustava upravljanja kvalitetom

Sustav upravljanja kvalitetom nalazi svoju primjenu u sve većem broju organizacija. Stoga je obrazovanje za njegovu uspostavu sastavni dio rasta i razvoja organizacije. Poj-movi i denicije koji vrijede za gospodarske sustave prilagodbom nalaze svoje mjesto i u sustavu odgoja i obrazovanja. Sukladno tome proizvod je rezultat uslužnog procesa, odnosno određene usluge. U obrazovanju to je rezultat učenja (v. Schlutz, 2000., str. 55). Kad je riječ o korisnicima, to su polaznici tečaja (v. Friedrich, 2000., str. 70). Radi što boljeg upoznavanja zaposlenika sa sustavom upravljanja kvalitetom i njegovim mogućnostima u upravljanju organizacijom, provode se razni oblici obrazovanja. Grupu takvih čine tečajevi za prosuditelje sustava upravljanja kvalitetom. Za prosuditelje sustava u Republici Hrvatskoj se organiziraju sljedeći oblici obrazovanja:

a) tečaj za unutarnje prosuditelje sustava - namijenjen je za prosudbe sustava određene organizacije;

b) tečaj za vodeće prosuditelje - prosudbe sustava druge i treće strane. Detaljnije informacije o mjerilima i kvalikacijama mogu se pronaći na web stranici IRCA-e (v. www.irca.org). Norma ISO 19011:2002 Upute za neovisnu ocjenu/audit sustava upravljanja kvalitetom i/ili okolišem - Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing


39

objavljena je u listopadu 2002. godine (v. www.hzn.hr). Ova norma objedinjuje prosudbe sustava upravljanja kvalitetom i sustava upravljanja okolišem. Norma se sastoji od četiri poglavlja:

a) opća načela prosuđivanja;b) upravljanje programom prosuđivanja;c) aktivnosti prosuđivanja;d) kompetentnost prosuditelja.

Norma sadrži upute prema sljedećim područjima:- obrazovanje;- trening;- iskustvo;- osobne karakteristike,- sposobnost uprave;- održavanje sposobnosti i jezik;- odabir vodećeg prosuditelja.

Točka 6.2.2 norme (v. EN ISO 9001, str. 6) propisuje da organizacija mora utvrditi potrebnu kompetentnost osoba koje obavljaju poslove koji utječu na kvalitetu te osigurati njihovo obrazovanje ili poduzeti druge aktivnosti u cilju ostvarivanja kvalitete proizvoda. Iz navedenog su razvidni razlozi upućivanja zaposlenika u razne oblike obrazovanja. Kad je riječ o sustavu upravljanja kvalitetom to je tečaj za unutarnje prosuditelje sustava. Cilj tečaja za unutarnje prosuditelje je da polaznici steknu znanja i vještine potrebne za izvođenje unutarnjih prosudbi sustava upravljanja kvalitetom sukladno međunarodnoj normi ISO 9001:2000. Tečaj daje polaznicima dovoljno informacija o najvažnijim elemen-tima sustava upravljanja kvalitetom neophodnih ne samo za prosuđivanje, već i za aktivno uključivanje u uspostavu sustava. Namijenjen je organizacijama koje rade ili se pripremaju za uvođenje norme ISO 9001:2000. Naročito je namijenjen osobama koje upravljanju i/ili vode sustave upravljanja kvalitetom u organizaciji. Tečaj se smatra vrlo bitnim elementom za prosuditelje u sljedećim područjima:

a) znanju i razumijevanju norme u odnosu na vrstu sustava kvalitete koji se treba prosuđivati;

b) tehnikama prosuđivanja i izvještavanja;c) dodatnim sposobnostima potrebnim za vođenje prosudbi (planiranje, organiziranje,

komunikacija i usmjeravanje). Tečaj za unutarnje prosuditelje sustava upravljanja kvalitetom “omogućava obrazovanje radi stjecanja novih znanja te uspješno suočavanje s novim izazovima znanstveno-tehnološkog, društvenog, političkog i kulturnog razvitka” (Funda, 2004., str. 55). Tečaj za unutarnje prosuditelje ima sve karakteristike kompetetivnog djelovanja (v. Reichmann, 2000., str. 132) jer:

a) polaznicima daje znanje iz područja sustava, a prema ISO 19011; b) osigurava razumijevanje svrhe i ciljeva prosudbi sustava;c) omogućava izvođenje unutarnjih prosudbi sustava upravljanja radi njegove učinkovitosti;d) stvara kod polaznika osjećaj samouvjerenosti.

Nakon uspješnog završetka polaznici dobivaju certikat temeljem kojeg mogu obavljati unutarnje prosudbe u organizaciji. Iz navedenog razloga tečaj za unutarnje prosuditelje sus-tava upravljanja kvalitetom svrstavamo u unutarnje obrazovanje. “Riječ je, dakle, o onim odgojnim i obrazovnim aktivnostima za koje je poslodavac neposredno zainteresiran i koje može sam ili u suradnji s vanjskim kompetentnim suradnicima (institucijama ili pojedin-cima) učinkovito ostvariti.” (Petričević, 1999., str. 445)

Documents

potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju