Poslovne Komunikacije Gotov Seminar Ski

8/3/2019 Poslovne Komunikacije Gotov Seminar Ski

http://slidepdf.com/reader/full/poslovne-komunikacije-gotov-seminar-ski 1/22

VISOKA POSLOVNA SKOLA STRUKOVNIH STUDIJABLACE

SEMINARSKI RAD

Komuniciranje i proces menadžmentaDejan DjordjevicBr. indexa 224/08 III

U Blacu 2011. god. Prof. Snezana Mihajlov

Sadržaj

Uvod...............................................................................................................................3

Definicija i opis procesa komunikacije i donošenje odluka...........................................4



Proces komunikacije......................................................................................................5

Vrste komunikacija........................................................................................................7

Verbalna komunikacija..................................................................................................7

Neverbalna komunikacija...............................................................................................7Oblici komuniciranja......................................................................................................8

Neformalne komunikacije..............................................................................................9

Prepreke u organizacionom komuniciranju....................................................................9

Sposobnost slušanja ....................................................................................................10

Informacioni činioci.....................................................................................................11

Proces informisanja......................................................................................................11

Proces donošenja odluka..............................................................................................14

Teorije donošenja odluka.............................................................................................17Pristupi procesu donošenja odluka...............................................................................19

Ograničenja za donošenje kvalitetnih odluka...............................................................20

Zaključci.......................................................................................................................21

Literatura......................................................................................................................22

Literatura

2



Uvod

U poslednje dve decenije zbile su se ogromne promene u našem okruženju, na planu

društvenog i političkog života, socijalnih i ekonomskih prilika, geografskih iteritorijalnih podela,kao i razvoj tehnike i tehnologije koje su naročito izmenile načinrada i poslovanja kao i metode u poslovnom komuniciranju i odlučivanju.

Primena računara u svim aspektima života, mobilna talefomija i elaktronska pošta,rezgovori preko kompjutera, brzina, tempo i uslovi rada, zahtevaju izrazito jake iobrazovanje ljude, vešte komunikatore, menadžere koji pretenduju da budu lideri usvom poslu.od njih se očekuje samostlnost u donošenju odluka, osmišljavanje isprovođenje novih programa, širenje smelih i neobičnih ideja i inovacija, pripremljen iubedljiv pristup u odnosima sa javnošću.

Istraživanje i edukacija na planu komunikologije nikada nisu sasvim dovršeni procesi.Ovo predstavlja poseban izazov za one koji tek savladavaju osnove veštinekomuniciranja. Uvek može da se sazna nešto novo, da se napreduje i usavršava. Stoga se u edukaciji i obrazovanju ne može usneravati samo prema ličnim navikama i

potrebama jedne kulture. Moraju se pratiti događanja pre svega u najbližemokruženju, na Balkanu, zatim standardi Evrope, teorije i prakse biznisa u Americi ispecifičnost poslovnog komuniciranja u Kini i Japanu.

Vreme u kome živimo i tehnološka revolucija uslovljavaju dominantni napredak udomenu komunikacije. Promene su neminovnost u uslovima tržišnog poslovanjadinamičkog okruženja i velike konkurencije. One se ne mogu zaustaviti i nama jedino

preostaje da se što brže prilagodimo. Među brojnim i raznovrsnim promenama ističuse promene u sferi komunikacija i adekvatnog odlučivanja.

Menadžerima su neophodne informacije za donošenje odluka do kojh sa dolazi pravilnom komunilacijom unutar preduzeća i u okruženju. Komuniciranje angažujevećinu vremena koje menadžeri imaju na raspolaganju. Oni komuniciraju sanadređenima, podređenima, kupcima, kljentima, dobavljačima, partnerskim

preduzećima i na tj način “pletu zlatne niti” uspešnog odlučivanja i privređivanja.

3



Definicija i opis procesa komunikacije i donošenje odluka

Komunikacija je transfer i razumevanje značenja poruka. Naglasak na transferu znači-

ako se ne prenose nikakve infornacije i ideje, ne dolazi do komunikacije. Govornik kojeg niko ne čuje ili pisac kojeg niko ne čita nemaju komunikaciju. Komunikacija podrazumeva razumevanje značenja. Komuniciranje je evidentno dvosmeran proces.

Komunikacija je opšte prisutan fenomen bez kojeg se ne može zamislitifunkcionisanje ni jedne grupe ili organizacije. Komunikacije su najčešće verbalne kaošto je sporedni dogovor ili neverbalne kaka ćemo namršteni poslati jasnu poruku dasmo ljuti. U procesu kumunikacije prenose se informacije koje se koriste kao baza zadonošenje određenih odluka.

Zato je važno da komunikacija bude kvalitetna kako bi primalac informacije

imao jasnu poruku na osnovu koje može doneti kvalitetnu odluku.

Komunikacija je proces prenošenja poruka između ljudi, i pri tom nastoje da sesporazumevaju uključivanjem elemenata različite prirode:

Kongnitivni – ogledaju se u sposobnostima percepcije, tumačenjima poruke,izazivanju emocija i reakcije;

Semanitički – ogedaju se u korišćenju govornog i pisanog jezika, termina ižargona;

Simbolički – korišćenje gestova, itraza lica, telesnih pokreta i stila odevanja.

Funkcije komunikacija u organizaciji ostvaruju se u sledećim područjimamenadžmenta:

Kontrola ponašanja zaposlenih; Motivisanje zaposlenih; Razvoj međuljudskih odnosa; Donošenje odluka.

Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenošenju poruka o ponašanju članovaorganizacije, koje može biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga.Formalni i neformalni kanali komuniciranja mogu poslužiti kao kontrolni mehanizamza menadžment organizacije da obavi uticaj na ponašanje zaposlenih. Ona pomažekordinaciju u organizaciji, a podstiče motivisanost zaposlenih, tako što im se prenose

poruke šta treba da urade da bi dobili podsticaj. Putem povratne informacije saznajukako napreduju u ostvarivanju ciljeva a u skladu sa jasnim sistemom nagrađivanja.Komunikacija omogućava slobodno ispoljavanje osećanja i ispunjenje društvenih

potreba. Na ovaj način, u okviru grupe, komunikacija je osnovni mehanizam kojimčlanovi ispunjavaju svoje frustracije i osećanje zadovoljstva.

Komunikacija u organizaciji ima veliki značaj u procesu donošenja odluka jer se usvim fazama procesa odlučivanja odvija i proces komuniciranja.

4



Proces komunikacije

Komunikacija je proces ili tok prenošenja i razumevanja poruke. Sastoji se iz petelemenata kao što je prikazano na slici:

Pošiljalac Poruka Medij Primalac

Povratna Informacija

(Feedback)

KO ŠTA KAŽE KOJIM PUTEM KOME

SA KOJIM EFEKTOM

Slika 1. Proces komunikacije

Proces komunikacije obuhvata postupke na relaciji između izvora i primaoca , koji

dovode do prenošenja i razumevanja poruke. Proces se može predstaviti modelomkoji opisuje tok komunikacije a prikazan je na sledećoj slici:

Izvor (pošiljalac) Kodiranje Kanal(Medij) Dekodiranje

Povratna sprega

Poruka

Buka

Primalac

Buka

Poruka Poruka Poruka Poruka

Slika 2. Model komunikacije

5



Izvor komunikacije ili pošiljalac poruke je onaj pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i želi da ih prenese jednom ili većem broju drugih pojedinaca, tesa njim započinje proces komunikacije

Primalac je na drugoj strani toka komunikacije. To može biti jedan ili više pojedinacakoji primaju poruku pošiljaoca. Za efikasno prenošenje informacije potrebno je daizvor poseduje potrebnu količinu znanja i veštine kako bi to učinio na razumljiv način.

Poruka je sadržaj onoga što se prenosi i to predstavlja proizvod pošiljaoca. To jenjegova ideja ili misao.

Kodiranje je korišćenje simbola da bi se prenela poruka. Koriste se različiti simbolikao što su: govor, pisani tekst, slika, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica. To će bitiefikasno ako ovi simboli imaju isto značenje i za primaoca. Suprotno, neće jerazumeti.

Prijem poruke ili dekodiranje ostvaruje se kada primalac uspe da simbole poruke prevede u oblik koji je za njega razumljiv.

Kanal ili medij je sredstvo kojim poruka putuje. Pošiljalac bira kanal koji je u skladusa sadržajem poruke, uslovima i ciljem. Formalni putevi komuniciranja su normativnouređeni i njima se prenose poruke koje se odnose na aktivnosti zaposlenih vezane za

posao.Lične ili društvene poruke šalju se neformalnim kanalima.

Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca pošiljaocu i treba da pokaže da li je poruka shvaćena i koliko je komunikacija bila uspešna.

Buka je sve ono što ometa komunikaciju. Ove smetnje na vezama mogu nastati usvim fazama komunikacije, a kreću se od skrivenih faktora koje ne vidimo kao što jeneakustična sala, hladna prostorija, bolestan, iscrpljen, nemotivisan i nezadovoljanradnik.

6



Vrste komunikacija

Komunikacija između ljudi se može ostvarivati na dva načina i to prenošenjemrečeničnih poruka i poruka bez korišćenja reči. To znači da imamo verbalnu ineverbalnu vrstu komunikacija.

Verbalna komunikacija

Verbalna komunikacija ostvaruje se u razmeni informacija, razmeni misli i idejaučesnika, putem reči. Ostvaruje se pomoću pisane i izgovorene reči, odnosno

pismeno i usmeno. U praksi ove dve vrste verbalne komunikacije su isprepletane. Njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke. Smatra se da su usmenekomunikacije nekada dvosmislene, te se pojašnjenje daje pisanim tekstom. Verbalnakomunikacija je važan deo menadžerskih aktivnosti i mora se posedovati osećaj zaizbor medija. Ako je organizacija u kriznoj fazi važna je odluka menadžera kako će toobjasniti radnicima.

Neverbalna komunikacija

Prenošenje poruka bez korišćenja reči, neverbalnim simbolima kao što su osmesi, pogledi, pokreti tela, intonacija govora ili stil odevanja, često puta predstavlja govor koji je jasnij od reči. Blag i smiren ton ima drugačiju poruku koja je saopštenanervozno sa jakim naglaskom na nekoj reči. Izraz lica govornika takođe prenosiznačenje. Nasmejano ili namršteno lice upućuju različite poruke. Izraz lica sa

odgovarajućom intonacijom mogu da pokažu agresivnost, aroganciju, strah ilistidljivost. To ne možemo da vidimo kada pročitamo zapisnik ili zabelešku sasastanka. Menadžeri i drugi rukovodioci kombinuju verbalnu i nevrebalnukomunikaciju.

7



Oblici komuniciranja

Prenos informacija može se obaviti različitim kanalima i u različitim pravcima. Uorganizaciji postoje dva osnovna oblika komunikacija, formalne i neformalne.

Formalne komunikacije su zvanične i normativno uređene forme poruka izmeđučlanova organizacije, a praćenjem konfiguracione mreže razlikujemo centralizovane idecentralizovane komunikacije. Formalna komunikacija se obavlja unutar organizacione hijerarhije, od viših ka nižim nivoima, obrnuto ili samo u jednomnivou. Razlikuju se vertikalna i horizontalna komunikacija.

Vertikalna komunikacija je dominantan oblik sporazumevanja između zaposlenih.Osnovna funkcija jeste prikupljanje informacija za donošenje odluka , a unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera: odozgo na dole, i obrnuto, odozdonagore. Zbog razlike u statusu i moći između menadžera i zaposlenih, često putavertikalna komunikacija pruža iskrivljenu sliku o stanju u organizaciji.

Horizontalna komunikacija ostvaruje se između pojedinaca na istom organizacionomnivou. Za razliku od vertikalne gde su ljudi u nejednakoj poziciji, na istomorganizacionom nivou ljudi startuju sa itih pozicija i imaju podjednak uticaj nadonošenje odluka. Horizontalne komunikacije su veoma značajne pošto unapređujukoordinaciju između grupe, odeljenja i službi. To povećava zadovoljstvo zaposlenih.

Formalne komunikacione mreže mogu imati pojavne oblike kao što to prikazujesledeća slika.

TOČAK «Y» KRUG«ZVEZDA»

Višekanalna mreža

Centralizovane komunikacionemreže

Decentralizovane komunikacionemreže

Slika 3. Komunikacione mreže

8



Tabela 1. Centralizovane i decentralizovane mreže

CENTRALIZOVANE MREŽE DECENTRALIZOVANE MREŽE

• zaposleni nemaju jednak pristup • zaposieni imaju jednak pristupinformacijama, informacijama,

• informacije se prenose preko • informacije se prenose d irektno, posrednika koji kontroliše

tok • jednostavna i efikasna koordinacija,

informacija, • veća motivisanost i satisfakcija• efikasne su za jednostavne, zaposlenih jer su uključeni

urutinske poslove, odlučivanje, efikasne su za

kompleksne,• smanjena motivisanost i sofisticirane poslove.

satisfakcija zaposlenih,• otežana koordinacija.

Neformalne komunikacije

Zaposleni u organizaciji povezuju se sa sebi sličnim pojedincima i međusobnorazmenjuju poruke koje mogu biti vezane za posao ili ne moraju biti. Neformalnekomunikacije ostvaruju dvojaku funkciju:

Socijalnu, koja se ogleda u zbližavanju zaposlenih, druženju i razvoju prijateljstva

Funkciju širenja glasina koje su netečne, nezvanične i teško ih je proveriti.

Neformalne informacije se šire po modelu “vinove loze”, to je mreža koja se množi,međusobno se ukršta i na više mesta preseca.Menadžerima se sugeriše da koriste i formalne i neformalne mreže, gde neformalnečesto puta bivaju efikasnije i korisnije kada je važno da neka interesantna informacija

brzo prostruji. Suprotno od ovoga sugeriše se oprez da se zbog glasina ne bi poremetili međuljudski odnosi i stvorila klima nepoverenja.

Prepreke u organizacionom komuniciranju

Mogu se pojavljivati u svim elementima procesa komuniciranja i svojim prisustvomiskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije uskraćuju pristupinformacijama, smanjuju motivisanost i satisfakciju zaposlenih.

Žargon je efektno sredstvo komuniciranja među ljudima iz iste društvene grupe ili profesije, ali može biti prepreka u komunikaciji sa ljudima koji pripadaju drugoj profesiji ili grupi. Ovaj problem se prevazilazi jasnom komunikacijom odnosno jezikom koga svi razumeju.

9



Pretrpanost informacijama dovodi do zagušenja koje umanjuju efekatkomunikacije, a praktičan savet glasi ,,budi kratak”.

Filtriranje informacija je oblik svojevrsne censure, gde pošiljaoc propušta samo one

delove poruke za koje zna da će izazvati povoljan efekat. U visoko hijerarhijskojorganizaciji izražena je mogućnost za filtriranjem informacija. Suprotno, uhorizontalnoj organizaciji to se značajno smanjuje.

Percepcija, kao sposobnost članova organizacije da pravilno predstave stvarnost je posledica ličnih osobina kao što su obrazovanje, vaspitanje, poreklo, sistem vrednosti,motivisanost i aspiracija. Ove osobine formiraju profil ličnosti pojedinca koji ga činirazličitim od ostalih.

Emocije su osećanja koja mogu kreirati raspoloženje pojedinca, a ovo može uticati nato kako će poruka biti primljena i protumačena. Preterana radost ili depresija ometaju

racionalno i objektivno rasuđivanje. Ovo važi za stanje stresa i frustracije. Menadžerimoraju izabrati pravi trenutak, oblik i način komuniciranja. Dobra procena vezana jeza sledeći redosled: ko, kada, šta, kako i kome.

Sposobnost slušanja podrazumeva pažnju, pamćenje zvučnih signala i tumačenje.Mnogi ljudi nemaju ovu sposobnost. Trening sposobnosti slušanja postao je važan deokurseva za usavršavanje menadžerskih veština.

10



INFORMACIONI ČINIOCI

Skup svih informacija koje su neophodne za proces pružanja usluga i upravljanja procesima rada, čine osnov samoatalnog egzistiranja i ostvarivanja pozitivnog prihoda, odnosno dohodka zaposlenih u ”Carbo ing” doo Zrenjanin.

PROCES INFORMISANJA

Ne tako davno, traženje, upoređivanje i sortiranje informacija obavljalo se ručno. To je često bio dug i skup postupak. Podaci su se obično zapisivali na papirnimobrascima i čuvali u registratorima, u zasebnim prostorijama, u arhivama. Pretraga iklasifikacija često puta je predstavljao veliki problem. Sam prenos informacija je biootežan.

Razvoj informacione tehnologije omogućio je velike promene u procesu informisanja.Danas proces informisanja predstavlja proces stvaranja informacija obradom

podataka uz pomoć informacionih tehnologija.

Proces promene podataka u informaciju zasnovan je na «sedam koraka» kojizajednički obuhvataju proces informisanja.

PRIKUPLJANJE je proces koji se sastoji od: definisanja potrebnih podataka,identifikacije izvora podataka, izbora načina prikupljanja i samog načina prikupljanja

podataka.

ORGANIZOVANJE je proces koji uređuje, predstavlja i formatizuje podatke zakorišćenje u ostalim procesima informisanja.

ANALIZA podrazumeva tumačenje podataka i njihovu transformaciju u informaciju.

ČUVANJE podataka, odnosno njihovo skladištenje je veoma olakšano primenomuređaja za čuvanje podataka, kao što su magnetni diskovi, magnetne trake, optičkidiskovi, hard diskovi i druga savremena sredstva.

OBRADA podataka je u opsegu «zaduženja» mikroprocesora računara.

PRIMANJE I PRENOŠENJE podrazumeva transfer podataka unutar i izmeđuinformacionih sistema, a osnovni uslov razmene podataka i informacija izmeđuinformacionih sistema predstavlja kompatibilnost komunikacionih podataka.

PRIKAZIVANJE je prezentacija informacije iz informacionog sistema.

Poslovna politika predstavlja osnovnu ćeliju proizvodnje i usluga i jedna je odključnih nosioca delatnosti i istovremeno ishodište brojnih uticaja u odnosu na ostaledelove poslovnog sistema. Ako posmatramo poslovni sistem kao deo privrede,

nameće se neizostavno pitanje odgovarajuće cirkulacije informacija. Odgovor zavisi u prvom redu od kvaliteta informacija kojima je taj sistem snabdeven.Stoga se ističe

11



potreba za jedinstvenom cirkulacijom informacija unutar poslovnog sistema.Optimalna integracija poslovnog sistema u ambijentu celokupnog privrednogokruženja, danas je moguća primenom elektronskog poslovanja. Šematski blok dijagram objašnjava sistemski pristup ovom procesu (prilog, slika broj 3.).

Slika broj 3. Informacioni sistem Ovakav pristup uključuje analizu procesa koji ima ulazne elemente (materijal,energija i slično), izlazne elemente (gotov proizvod, usluge i slično) i uticaj okoline(potrebe korisnika usluga, konkurencija, tržišna politika i slično). Povratnom spregomomogućuje se da se izlazni elementi kanališu prema željenim rezultatima. Povratnasprega daje informacije o trenutnom stanju izlaznih elemenata obavljajući na taj načinuticaj na ulazne elemente procesa koji se menjaju tako da se proces odvija u pravcuočekivanog izlaza. Poslovni sistem možemo rasčlaniti na niz podsistema, a svaki

podsistem na njegove podsisteme.Ovo se zove proces dekomponovanja organizacije.To nam omogućuje analizu funkcionisanja same organizacije. Prednostidekomponovanja su sledeće:

– Svaki podsistem ima svoj cilj koji je usklađen sa ciljem sistema višeg nivoa,čime se postiže konvergencija i koordinacija aktivnosti posredstvomusklađenih ciljeva unutar sistema kao celine.

– Sistem kao celina znači više nego što znači prost zbir podsistema.

Informacioni sistem možemo definisati kao sređeni skup metoda, procesa i operacijaza prikupljanje, čuvanje, obradu prenošenje i distribuciju podataka u okviru

organizacije, uključujući opremu koja se koristi i ljude koji se tim aktivnostima bave.Automatizovani informacioni sistem podrazumeva opremu u koju su uključeni iračunari. U takvim sistemima neki se procesi nemogu automatizovati, već se i daljemoraju obavljati ručno ili uz direktno učešće ljudi. Informacioni sistem je fabrika za

proizvodnju informacija. Ljudi u takvim fabrikama se bave rutinskim i kreativnimdelom posla, analizom i definicijom problema i donošenjem odluka. Računare koristekao sredstvo za realizaciju tih problema. Računari služe za brzo tačno rešavanjezadataka koji se mogu opisati i za koje se mogu dati algoritmi rešenja. Informacionisistem kao deo upravljačkog sistema prikuplja podatke i transformiše ih uinformacije. To danas podrazumeva učešće računara u procesu rada, od komercijalneobrade podataka, preko numeričkih mašina i alatki, do automatizovanih proizvodnih

procesa. Informacioni sistemi za pomoć u odlučivanju predstavljaju viši kvalitet u

12



razvoju. Od njih se traži da na osnovu ugrađenih optimizacionih algoritama ukažu nanačin korišćenja informacija.

Elektronske komunikacije imaju i nedostatke, koji se ispoljavaju kroz negativan uticaj

na socijalni sistem u organizaciji. Ozbiljna su pretnja starim vrednostima koja sestvaraju zajedničkim radom, druženjem i prijateljstvom. Rad kod kuće i rad na daljinuotuđuje ljude i nisu rado prihvaćeni od svih zaposlenih.

13



PROCES DONOŠENJA ODLUKA

Pojam i vrste odluka

Odluka je izbor između dve ili više alternativa.U literaturi ima više načina klasifikovanja poslovnih odluka. Jedna podela je narutinske, kreativne i pregovaračke. Rutinske su one za koje postoje tehnologije zanjihovo donošenje. Kreativne su one gde je teško ustanoviti odnos - uzrok posledica utraženju rešenja problema. Pregovaračke odluke su one kod kojih oni gledaju kako nacilj tako i načine da se on ostvari.

Postoji podela odluka na osnovu kriterijuma:

1. da li se odluka odnosi na cilj ili sredstvo i2. da li je odluka relevantna za misiju preduzeća.Govori se i o preduzetničkim, adaptivnim i planskim odlukama. Preduzetničke su onekoje se donose u sredini sa određenim nivoom izvesnosti i razumevanja načina rasta udugom roku. Adaptivne odluke su preokupirane reaktivnim reagovanjem u kratkomroku. Planske odluke su skopčane sa rizikom i traženjem efikasnih rešenja problema.

Sajmon je delio odluke na programirane i neprogramirane što je prihvaćeno uliteraturi. Draker za programiranje koristi termin "generičke", a za neprogramirane"jedinačke". Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoritistandardizovane postupke i metode za njihovo donošenje. Neprogramirane su oneodluke koje se donose sporadično i koje se mogu rešavati samo na osnovu opšteg

pristupa procesu odlučivanja. Menadžer koji donosi neprogramirane odluke nastoji da pribavljanjem informacija smanji rizik donošenja pogrešne odluke.

Kod programiranih odluka uglavnom postoji veći broj alternativnih pravacaakcije. Po pravilu je prisutan veoma mali broj nekontrolisanih faktora i poslovneodluke se normalno donose na osnovu relativno pouzdanih informacija. Konsekvence

pojedinih alternativa se dosta pouzdano mogu sagledati.Kod neprogramiranih odluka postoji veći broj faktora koje menadžer koji

donosi poslovnu odluku ne može da kontroliše. Teško se mogu i predvideti sa pouzdanošću. Konsekvence izbora pojedinih alternativa su relativno brojne i teško ih

je pouzdano predvideti.

14



Tabela 2. Operativne i strategiske odluke

Vrste odluka Karakteristike odluka

Operativne

• p rob lemi su s truktu ri r an i i često se ponavljaju

• donose se na nižim nivoima (srednji ioperativni)

• sa izvesnim ishodom• zasnivaju se na internim

informacijama• orijentisane su na sadašnjost

Strategiske

• p roblemi su nes t ruktur i rani i jav l ja ju

se povremeno• donose se na višim nivoima• determini sane su subjektivnim

vrednostima menadžera• donose se za duži period• orijentisane su na budućnost• Visko stepen neizvesnosti ishoda

Kod operativnih odluka karakteristika je da se akcija neposredno sprovodiodmah posle donošenja odluke. Problem i alternative za njihovo donošenje su poznati.U praksi je ranije već mnogo puta doneta takva odluka. Rizik donošenja pogrešne

odluke je skroman ukoliko postoji. Najveći broj taktičkih odluka se mogu definisatikao programirane odluke. Zato se jedan broj odluka taktičkog karaktera u određenimdelatnostima, gde nema velikih promena kako u preduzeću tako i u sredini, može

programirati. Nije jednostavno, ali je moguće doći do optimalnog obima proizvodnje,optimalnih zaliha sirovina ili gotovih proizvoda, optimalnog koeficijenta obrtasredstava. Mnoge odluke taktičkog karaktera su od značaja za poslovanje u kratkomvremenskom periodu. Postoji često izvestan stepen rizika kod donošenja odlukataktičkog karaktera zbog čega se u praksi dozvoljava izvesno odstupanje + ili - odoptimuma.

Odluke strategijskog karaktera su po definiciji neprogramirane. To suodluke kojima se reaguje na izazove u sredini - opasnosti ili mogućnosti. Teško je

potpuno eliminisati rizik i neizvesnost, jer su po pravilu, značajni izvori alocirani naodređeni pravac aktivnosti koji treba da doprinese ostvarenju ciljeva poslovanja u

budućnosti. Smatra se da je teorija igara od koristi kod donošenja odluka strategijskogkaraktera. Teorija igara proučava probleme opredeljenja pri donošenju odluka usituaciji kada rezultat akcije ne može biti predviđen sa izvesnošću, ali kada postojiodređen procenat verovatnoće ostvarenja željenog cilja. Ona je korisna za rešavanjekonfliktnih situacija sa nepotpunom obaveštenošću učesnika.

Strategijske odluke se donose na višim, a taktičke na nižim nivoima uorganizacionoj strukturi preduzeća. Formulisanje strategije je kontinuelno ineregularno. Proces je kontinualan ali je terminiranje odluke neregularno izazvanookolnostima. Taktičke odluke se često regularno donose u fiksnim intervalimavremena. Strategijske odluke su dosta determinisane subjektivnim vrednostima

15



donosilaca odluka. Broj alternativa koje se razmatraju veći je kod strategijskih negokod taktičkih odluka. Ne samo daje vremenski period za koji se donose taktičkeodluke kraći već je i lakše sagledati ishode tih odluka. Strategijski problemi sunestrukturirani i pojavljuju se pojedinačno, dok su taktički problemi struktuirani i

često se ponavljaju.Informacije za strategijske odluke su pretežno ekstremne, a za taktičke višeinterne dobrim delom zasnovane na računovodstvenom sistemu informacija.Strategijske odluke su uglavnom dugoročne iako ih ima i kratkoročnih, dok sutaktičke uglavnom kratkoročne. Strategijske odluke daju okvir u kome se donosetaktičke odluke. Strategijske odluke su opširnije, a taktičke specifikovanije. Broj ljudiangažovanih na donošenju strategijskih odluka je veći nego kod taktičkih odluka.Lakše je meriti efektivnost i efikasnost taktičkih nego strategijskih odluka. Strategijese formulišu sa stanovišta preduzeća a taktike sa stanovišta poslovnih funkcija.Konačno strategijske odluke su od većeg značaja od taktičkih odluka za opstanak, rasti razvoj preduzeća.

Odluke koje imaju strategijski karakter razrešavaju nove slabo struktuirane probleme, (kao prepreke ostvarenju ciljeva) sa kojima se preduzeće suočava. Procesodlučivanja zbog toga može biti dug i prekidan zbivanjima u i van preduzeća. Brojnestrategijske odluke zahtevaju izvesnu pripremu pre donošenja. Priprema olakšavakasniju primenu strategije. Naime, potrebna je izvesna family'arizacija sa problemomo kome treba doneti odluku koja predstavlja značajnu mobilizaciju izvora preduzeća.Priprema je potrebna jer su strategijske odluke uvek orijentisane na budućnost i trebada se donose posle procene uticaja i konsekvenci na čitavo preduzeće, a ne samonjegove delove.

Da bi se kasnije identifikovale odluke koje imaju strategijski karaktermogu se koristiti sledeći kriterijumu:

1. odluka se mora baviti odnosom preduzeća i sredine, da je eksterno orijentisanai da definiše buduću poziciju preduzeća u sredini,2. odluka tretira preduzeće kao celinu (jedinstveno u raznovrsnosti),

3. odluka mora biti multifunkcionalna odnosno da zavisi od inputa različitih poslovnih funkcija,4. odluka mora usmeravati sve upravljačke i operativne aktivnosti u preduzeću,5. odluka mora biti važna za poslovni uspeh preduzeća.

Tabela 2. Operativne i strategiske odluke

Vrste odluka Karakteristike odluka

Operativne

• p rob lemi su s truktu ri r an i i često se ponavljaju

• donose se na nižim nivoima (srednji ioperativni)

• sa izvesnim ishodom• zasnivaju se na internim

informacijama• orijentisane su na sadašnjost• p roblemi su nes t ruktur i rani i jav l ja ju

se povremeno• donose se na višim nivoima

16



Strategiske • Determinisane su subjektivnimvrednostima menadžera

• donose se za duži period• orijentisane su na budućnost

• Visko stepen neizvesnosti ishoda

Teorije donošenja odluka

Klasični ili ekonomski model odlučivanja polazi od racionalnog ponašanjaonoga ko odlučuje i koji odlučuje na osnovu verifikovanih činjenica a pri tome jeekonomski motivisan. Ne daje se određeni značaj vrednosnim stavovima, emocijama iličnim preferencijama onih koji odlučuju.

Model se zasniva na konceptu kompletne racionalnosti. Oni koji odlučujusagledavaju sva moguća alternativna rešenja problema i sve moguće konsekvencesvake alternative. Postoji mogućnost da se alternative razmatraju po redosledu kojiodgovara ostvarenju ciljeva i da se izabere alternativa koja maksimira ciljeve. Baziranna ovim pretpostavkama ekonomski model je više normativan neogo deskriptivan.

Upravljački model, za razliku od ekonomskog, polazi od pretpostavke oograničenoj racionalnosti onih koji odlučuju. Upravljački model opisuje situaciju ukojoj se nalazi onaj koji odlučuje u situaciji u kojoj su odluke neprogramiraneneizvesne i nedovoljno jasne. Ograničena racionalnost znači da oni koji odlučujuimaju vreme i spoznajne mogućnosti da obrade ograničen broj informacija na osnovu

kojih donose poslovne odluke. Pri donošenju odluka ciljevi od kojih se polazi su čestozamagljeni, konfliktni i nedostaje konsenzus o njima od strane onih koji donoseodluke. Ne postoji svesnost o svim problemima i mogućnostima koje postoje u

preduzeću. Sposobnost da se traže alternative je ograničen zbog ljudskih,informacionih i ograničenja izvora preduzeća. Postoji sklonost dobrog brojamenadžera da se zadovolje sa zadovoljavajućim i ne traže optimalno rešenje

poslovnog problema. Sa jedne strane nemaju dovoljno informacija, a sa druge nejasnisu kriteriji šta predstavlja optimalno rešenje.

Koncepti o ograničenoj racionalnosti i zadovoljavajućim rešenjima sa pravomse pripisuju dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju Sajmonu. On je prvi ukazao da

poslovne odluke nisu nikada perfektno racionalne. Zadovoljavajuće rešenje je kadaonaj ko odlučuje bira prvu alternativu koja zadovoljava minimalne kriterijeodlučivanja nezavisno od pretpostavke da je moguće da postoji i bolja alternativa.Sajmon smatra da sredina ne obezbeđuje dovoljno informacija da se maksimirajuekonomski ishodi i da onaj ko odlučuje ne može da opravda troškove pribavljanjakompletnih informacija

.Pored uobičajene podele na klasični (ekonomski) i upravljački model pravi se

razlika između četiri modela odlučivanja: racionalni (klasični), organizacioni(neoklasični), politički (adaptivni) i proces (menadžerski). Svaki model ima svoj

prefereni ishod, neke karakteristike i pretpostavke. Prvi racionalni (klasični) i drugi

organizacioni (neoklasični) se uglavnom poklapaju sa klasičnim (ekonomskim) iupravljačkim modelom.

17



Za racionalni (klasični) model ne postoje ograničenja u troškovima i vremenu,alternative je moguće kvantificirati i nema spoznajnih ograničenja. Za organizacioni(neoklasični) sredina je osetljiva, alternative nisu ograničene, odluke o strategiji sedonose na osnovu procene, a proces odlučivanja je unekoliko struktuirisano.

Politički (adaptivni) model ima sledeće elemente (karakteristike): ciljevi, opštestanje situacije, nema verovatnoće, ishodi nisu kvantifikovani, ograničenje brojalternativa, kratkoročni vremenski horizont i slabo struktuirisan proces odlučivanja.Pretpostavke modela su ograničeni ciljevi, neograničene informacije, nemaograničenja u vremenu i troškovima, sredina ograničava ishode i ne postoji "pravi"ishod.

Kod četvrtog modela proces (menadžerski) dominira ciljna orijentacija ishoda,kao kriterij odlučivanja. Kod odlučivanja postoji osetljivost na ograničenja sredine,odluke se zasnivaju na proceni i prihvatanju, a sam proces odlučivanja je veoma

struktuiran.

Osnovne pretpostavke modela su: veoma dinamični ciljevi, ograničene informacije, saznaj na ograničenj a, ograničenost u vremenu i troškovima i ciljno orijentisani ishodi.

18



Pristupi procesu donošenja odluka

Model racionalnog odlučivanja predstavlja tradicionalni pristup i gleda na procesdonošenja odluke kao na seriju analitičkih postupaka. Oni vode izboru najboljealternative koja se nudi i ima najviše izgleda da uspe. Draker je postavio analitičkimodel rešavanja problema u pet faza. Pri tom je upozorio menadžere da je svaka fazakompleksna i da porazumeva nekoliko analitičkih postupaka.

Faza1 ogleda se u tome da se jasno ukaže na problem koji ometa ostvarenje ciljevaorganizacije. Ključno pitanje za menadžera je: koji problem? Menadžerima sesugeriše da se bave uzrocima a ne simptomima.Ova faza treba da započneotkrivanjem «kritičnog faktora» koji će da ukaže na uzrok problema. Kritični faktor ukazuje na to šta treba promeniti pre nego što se bilo šta promeni.

Faza2 ima zadatak da prouči problem iz ugla njegovog značenja prema posledicamakoji imaju za organizaciju u celini. Ovi zahtevi podrazumevaju holistički pristup

problemu u smislu da menadžeri imaju intuitivno razumevanje celine umesto damehanički objašnjavaju problem. Poruka za menadžere je da nisu svi uzroci očevidni,već je neophodno ponirati dublje u problem.

Faza3 je kreiranje alternativnih rešenja. Za svaki problem potrebno je ponuditi višealternativa te se menadžerima sugeriše da kombinuju kvalitativne i kvantitativnemetode.

Faza4 je faza donošenja odluke kojoj treba da prethodi definisanje kriterijuma zaizbor najbolje alternative koja se nudi a odnosi se na mogući rizik, produktivnost,spremnost na promenu ponašanja i sl.

Faza 5 je faza implementacije, odnosno sprovodjenje donete odluke. Pravi se greškakada se uspori ili prekine angažovanje nakon što je doneta odluka. Ona se nećerealizovati sama od sebe, već je neophodno ubeđivanje ljudi da prihvate odluku.Treba preduzimati korake i postupke da se u potpunosti realizuje.

Model intuitivnog odlučivanja je savremeni pristup u donošenju odluka. Suština je utome što se ne obavlja izbor one alternative koja je generalno najbolja, već se značaj

alternative procenjuje prema tome kako se uklapa u lična merila donosioca odluke.

Prema teoriji imidža ljudi donose odluke prema jednostavnom modelu koji se sastoji udva koraka. Korak1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidžima kao što suindividualni principi i planovi za budućnost. Korak 2 je test profitabilnosti koji trebada pokaže koja opcija od ovih najviše odgovara ličnim principima.

19



Ograničenja za donošenje kvalitetnih odluka

Kvalitet donetih odluka zavisi od mnogih faktora koji se svrstavaju u četiri grupe:individualne, organizacione, barijere iz okuženja i resurse.

20



Zaključci

Savremena komunikacija predstavlja jednu od bitnih čovekovih funkcija koje

mu omogućavaju mesto i ulogu u širem kontekstu društvenosti njegovog bića.Komunikacija je odraz čovekove evolucije, a istovremeno i način njegovog

prilagođavanja i harmonizacije sa okolinom, pre svega sa drugim ljudima.Učešćem u komunikacionom procesu čovek ostvaruje pripadnost i korist od

činjenice da je član nekog poslovnog tima ili organizacije, te na taj način doprinosiuspešnom poslovanju i privređivanju.

Poslovni čovek-menadžer provodi najveći deo svog radnog vremena upravo ukomunikacijskom procesu, bilo kroz ulogu pošiljaoca ili primaoca komunikacione

poruke. Imajući u vidu činjenicu da je najvažnije da menadžment poseduje adekvatne,tačne i pravovremene informacije, smatramo da je komunikacija primarni processvakog preduzeća iz koga se dalje generišu svi ostali.

Veoma je važno prilagoditi način komuniciranja u konkretnoj organizaciji,njenoj delatnosti organizacionoj strukturi i kadrovima. Pravilno izabran tipkomunikacije u svakoj poslovnoj situaciji predstavlja menadžersku veštinu uz pomoćkoje menadžeri savremenog poslovnog sveta “biju bitke” s ciljem da obezbedeuspešno ostvarenje misije svojih organizacija u konkurentskom okruženju.

Multikulturalno radno okruženje neizbežno uslovljava komunikaciju sa poslovnim partnerima koji pripadaju različitim nacionalnim, kulturnim, religijskim ietničkim područjima. Shodno tome uspeh i efikasnost poslovanja direktno zavise od

poznavanja i sposobnosti razumevanja načina na koji ljudi iz drugačije kulture

razmišljaju, rezonuju, ponašaju se odlučuju i rade.

Komunikacija je, dakle, izuzetno važna determinanta uspešnostimenadžmenta i donošenja odluka, a posedovanje adekvatnih komunikacionih veština

predstavlja neophodnost svakog savremenog menadžera. Samo otvorena efikasna iusklađena komunikacija, kao i veliko znanje o ovom fenomenu,može biti osnova za

postizanje i donošenje pravih odluka, i ostvarenje željenjih performansi u poslovanju preduzeća.

21



Literatura

1. D.Đorđević, Ž. Anđić : Uvod u poslovnu etiku i pravo, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin,2004.

2. Sajfert Zvonko, Strategiski menadžent, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin 2005.

3. Dr Smiljana Mirkov, Reader za pripreme seminarskih radova iz predmeta preduzetništvo i menadžment VTŠSS Zrenjanin, 2009

22

Documents

Poslovne Komunikacije Gotov Seminar Ski