Us etika i poslovne komunikacije

9 788679 123299

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Žarko S. Pavić

ETIKA I POSLOVNE KOMUNIKACIJE

Prvo izdanje

Beograd, 2011.

ETIKA I POSLOVNE KOMUNIKACIJE

Autor:Prof. dr Žarko S. Pavić

Recenzenti:Prof. dr Milovan StanišićProf. dr Vaso Antunović

Izdavač:UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 32

Za izdavača:Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička urednik: Novak Njeguš

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlović

Godina izdanja:2011.

Tiraž:1400 primeraka

Štampa:Mladost grupLoznica

ISBN: 978-86-7912-329-9

Copyright:© 2011. Univerzitet SingidunumIzdavač zadržava sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.

III

Poštovane kolege,

Čovek, kao moralno lenja pojava, nagoveštava potrebu da se kreativnim duhom uključi u civilizacijsku istinu. Sam pojam istine je ogromni napor gladi za realnošću, a to je „živeti sa drugima“. „Drugi“ ne sme biti pojam nebliskosti niti forma slike, ali, ni informacije. To je vaše klatno u vremenu koje ocrtava amplitudu vaših mogućnosti ili napor - vaša igra sudbine. Svakodnevica nalazi rešenje u sagovorništvu - komunikaciji. Zaboli nemoć. Povre-di nerazumevanje. Treba zatvoriti sujetu i razumeti sopstvenu predrasudu očima drugih. Kakav Tantalov napor za istinom koja je jedina zdrava hrana stvaralačkom duhu!

Svedočeći i imenujući stvarnost čovek bira biće savesti. Ako je ono u harmoniji sa sredi-nom rađa se individualnost. To su tanani, spiralni putevi duha vremena sakriveni u magline koje menjaju boju kroz zajedničku sudbinu ljudskog roda. Tu, glasnost daje buku! Samo svetlosna harmonija tišine rađa smisao sveopšteg postojanja. Za pravi put start je sloboda, bez otuđenja i dezorijentacije, čineći tako simfonijsko načelo oduhovljenog čoveka.

Na kraju, neću vam izreći ni reči humanizam ni demokratija, niti bilo koji pojam neke ideologije. Sve je proizvod druželjublja i čovekoljublja, koji se grade, samo i uvek, u našem unutrašnjem biću, punom svetlosti i lepote, a ponajviše snage da se istraje u sopstvenom usavršavanju. Ko potamni svetlost sebičnošću slabog i neostvarenog, i poništi lepotu stra-hom od sebe i prolaznosti, taj ostaje sam u svom oklopu, kao tama na nebu i cvet bez pupoljka, uključen a izvan, jednom rečju bolna patnja nedozrele savesti na putevima inte-gracije čoveka u čovečanstvo.

Prof. dr Žarko S. Pavić

RE� AUTORA

VS�D�Ž�J

UVOD 1

1. ČOVEK I KOMUNIKACIONE SPOSOBNOSTI 5

2. STRUKTURA I TIPOVI ORGANIZACIJA 9 NEFORMALNE KOMUNIKACIJE 10 FORMALNE KOMUNIKACIJE 12 Vertikalni oblik formalnih komunikacija 15 Horizontalni oblik formalnih komunikacija 17 MEHANIZMI INTEGRACIJE 18 TIPOVI ORGANIZACIJA 19 DRUŠTVENI I TEHNOLOŠKI ASPEKT ORGANIZACIJA 22 KONKURENTSKE PREDNOSTI I KOMUNIKACIJA 24

3. KOMUNIKACIJSKI MODELI I OBLICI 27 Definicija komunikacije 28 Informacije i podaci 28 MODELI KOMUNIKACIJA 29 Povratna informacija i šum 31 OBLICI KOMUNIKACIJA 32 Usmena komunikacija 32 Pisana komunikacija 33 Neverbalna komunikacija 33 PREPREKE U KOMUNIKACIJI 36 Socio-kulturološke prepreke 36 Psihološke prepreke 38 Organizacijske prepreke 41 Savladavanje komunikacijskih prepreka 43

SA�R�A�

VI E�IK� I PLVN� KM�NIK�CIJ�

4. KULTURA I KOMUNIKACIJE 47 Znakovi i simboli 47 Jezik 48 Komponente jezika 49 Metafora i metonimija 50 Kultura u komunikacijama 51 Simbolizam u kulturi 53 Organizacijska kultura 54

5. STRATEGIJA I KOMUNIKACIJA 59 Strategija komuniciranja 59 Integrisana strategija komunikacija 67

6. POSLOVNE KOMUNIKACIJSKE VEŠTINE 69 1. PRONALAŽENJE IZVORA I OBLIKOVANJE IDEJA 71 2. STRUKTURA USPEŠNIH PISANIH KOMUNIKACIJA 79 3. PLANIRANJE I PRIPREMA USMENIH PREZENTACIJA 84 4. SASTANCI I STRATEGIJA PREGOVARANJA 89 5. VOĐSTVO I TIPOVI MOĆI U KOMUNIKACIJAMA 98 Vođstvo i komunikacije 98 Tipovi moći 100 Političko ponašanje u organizacijama 102 6. OGLAŠAVANJE, ODNOSI SA JAVNOŠĆU I IZGRADNJA IMIDŽA 106 Oglašavanje 106 Strategija komunikacije i oglašavanje 109 Odnosi sa javnošću i izgradnja imidža 113 Komunikacija i konkurentska prednost 114 7. FILOZOFIJA ZAINTERESOVANIH STRANA 117 8. KOMUNIKACIJA MEĐU KULTURAMA 123 Individualizam i kolektivizam 125 Veština komunikacije među kulturama 130 9. REŠAVANJE PROBLEMA I DONOŠENJE ODLUKA 133

PRAKTIKUM POSLOVNIH KOMUNIKACIJSKIH VEŠTINA 141• Veština 1. Kreiranje karijere 143• Veština 2. Umetnost upravljanja samim sobom 149• Veština 3. Izgradja kritičkog mišljenja 165• Veština 4. Stvaranje sopstvenog uspeha 169• Veština 5. Put do eksperta 179• Veština 6. Sposobnost upravljanja 183• Veština 7. Komunikacija sa nadređenima 189• Veština 8. Posvećenost klijentu 195

1UVD

Menadžmentski proces u 21.veku doživljava veliku transformaciju od teoretskog pristu-pa do praktične primene menadžmentskih pravila i veština. Još sredinom prošlog

veka je menadžment označen kao „oblast ili polje znanja“ koje zahteva da se suštinski razume kako i zašto ljudi rade zajedno da bi dostigli ciljeve i uspostavili kooperativne sisteme potrebne čovečanstvu (Gulick, 1965). Stalne analize menadžmenta u različitim naučnim, stručnim i tehničkim oblastima kao što su medicina i zdravstvo, kultura i umet-nost, fi nansije i bankarstvo, sport, industrija, tehnologija, arhitektura i građevinarstvo, pravo, ekonomija i druge discipline, dovele su do mogućnosti egzaktnih poređenja koja su u menadžmentski proces ugradili i elemente nauke. Menadžment će u potpunosti postati naučna oblast onda kada teorije budu omogućile menadžerima da pomoću egzaktno doka-zanih i isplaniranih aktivnosti i uz pomoć specifi čnih menadžmentskih alata vode sistem, predvide moguće problematične situacije i unapred koriguju njihove posledice.

Follett (1984), koja je menadžment defi nisala kao „umetnost“, smatra da je menadžment pre svega jedan oblik veštine u rukovođenju i upravljanju. Kao u umetnosti (na primer: muzika ili arhitektura) gde su neophodne tri komponente i to umetnička vizija, pozna-vanje veštine i uspešna komunikacija, isto tako i menadžmentski proces sadrži u sebi, pored ostalih funkcija, i viziju, i veštinu, i komunikaciju! To znači da je za ovladavan-je menadžmentom potrebna ozbiljna edukacija i obuka u cilju ovladavanja određenim veštinama rukovođenja, upravljanja i komunikacije.

Istraživanja pokazuju da se u modernom menadžmentu prepliću elementi nauke, odnosno egzaktna pravila i postupci, i umetnosti, odnosno naučene veštine koje je moguće praktično primeniti. Stoner i Wankel (1986) smatraju da je menadžer i profesionalac koji odlično poznaje svoj bazni posao, ali, u isto vreme, i egzaktna pravila u rukovođenju siste-mom za koji je odgovoran. Zbog toga menadžment danas sve više postaje „profesija za sebe“ sa kojom se bavi veliki broj mladih eksperata osposobljenih za upravljanje u datoj oblasti.

U O�

2 E�IK� I PLVN� KM�NIK�CIJ�

Proces rukovođenja i upravljanja predstavlja jednu multifaktorijalnu metodološku funkciju, koja počinje sa idejama, stavovima i principima, da bi se posle, kaskadno, na bazi analiza, kroz funkcije planiranja, organizacije, komunikacije, monitoringa, kontrole, liderstva i koordinacije, odlučivalo o merama i akcijama koje će na najefektivniji način uspeti da dostignu postavljene ciljeve. Ovakav jedan pristup datira još od kraja 19. veka kada su opisane prve četiri osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, rukovođenje i kontrola. Međutim, razvojem ljudske misli, nauke, tehnologije, komuni-kacionih veština, kao i zbog političkih, ekonomskih i socio-kulturoloških promena na globalnom nivou, došlo se do zaključka da su komunikacija, liderstvo i koordinacija svoje-vrsni menadžmentski trijas modernog doba koji u sebi sadrži vrlo jasna pravila neophodna za rukovođenje u odlično isplaniranoj, organizovanoj i kontrolisanoj sredini, zajednici, projektnom timu, instituciji ili delovima istih.

Komunikacija, kao treća funkcija rukovodstvenog postupka, predstavlja dvosmer-ni proces i osnovnu potrebu živih bića uopšte, pa tako i čoveka kao paradigme najviše duhovne, duševne i društvene uređenosti na planeti. O poslovnim komunikacijskim veštinama ne smemo razmišljati kao o grupi delimično povezanih pojmova ili da tražimo rešenja isključivo na nivou tih, nasleđenih i/ili naučenih sposobnosti, već da naša sveu-kupna naučna, stručna, obrazovna i psihološka znanja na najbolji način prenesemo na pravom mestu, u pravo vreme, na pravi način i da ih urade pravi ljudi! Pojmovi koji čine temeljnu strukturu poslovnih komunikacijskih veština su:

• Bioetika (čovek)• Menadžment (kultura)• Komunikacija (strategija)

U cilju izražavanja i zadovoljenja potreba, kao i ličnog usavršavanja na putevima spoznajnog o sebi i drugima, čovek je jedino živo biće koji ima u svom središtu govor i reč. Sledstveno ovome, ljudska komunikacija predstavlja ne samo izraz ljudske svesti i njenog odnosa prema svetu, već takođe i interesno angažovanu akciju subjekta, koja, u interakciji sa drugim subjektima, učestvuje u kreiranju i oblikovanju društvenih odnosa.

S obzirom da je čovek uvek deo celine, ali i celina za sebe, temelj čovekovog delovanja predstavlja komunikacija sa spoljnim svetom uobličena kroz zakon morala individue i društva, što se, u širem smislu, naziva „BIO (čovek)-ETIKA (moral)“. Duhovnost je data čoveku od Boga kao dragulj njegovog opstanka i zbog toga je upravo čovek odgovoran za najviši stepen žive sveuređenosti na Zemlji.Govor duše i duhovna spoznaja sveta is-prepleteni su tananim nitima koje osvetljavaju puteve ljudske komunikacije. Čovek tako postaje apsolutno misaono središte komunikacionog procesa u bioetičkom lancu jedinstva.

Kultura je prvi vidljivi i ključni pojam komunikacije, ali i celokupnog menadžmentskog procesa u jednoj organizaciji. Jedino čovek ima kulturu kao glavni bioetički okvir unutar kojeg je omogućena komunikacija, interpretiranje komunikacije i njena prohodnost. Pored toga , kultura je pojam ili fenomen koji se menja čim pređemo nacionalne, regionalne, re-ligiozne, organizacijske i druge granice. Komunikacija u različitim društvenim interakcija-

3UVD

ma i određenim poslovnim situacijama utoliko je uspešnija ukoliko bolje razumemo kako na nju utiče kultura. Naučena i zajednička značenja i ponašanja osnovni su elementi svake kulture, što se može proširiti i na organizacije. Organizacijska kultura javlja se tamo gde pojedinačne organizacije ili grupe organizacija stvaraju jedinstvena zajednička značenja i ponašanja. Upravo razumevanje organizacijske kulture je osnovna nit u savladavanju poslovnih komunikacijskih veština.

Strategija se pojmovno defi niše kao način dostizanja postavljenog ili postavljenih cilje-va. Sa gledišta strateškog menadžmenta komunikacijsku strategiju čine ciljevi, analiza, sinteza i provođenje. Savremena komunikološka nauka zagovara integrisanu komuni-kacijsku strategiju koja uvek započinje sa komunikacijskim ciljevima, zatim određuje koje vrste analiza su potrebne, usmerava na sintetizovanje svih elemenata u jednu celinu i pruža praktične savete o provođenju strategije. Komunikacijski proces predstavlja grupu integrisanih strategija, koja treba da ostvari željene rezultate. Ako se prihvati da je komu-nikacija sredstvo za povezivanje ljudi unutar datog sistema radi postizanja zajedničkih ciljeva, onda je jasno zbog čega je ona svojevrsna koheziona sila sa kojom je neophodno i strateški upravljati. Ukoliko se pravovremeno i na pravi način koriste komunikacijske veštine, čak i u heterogenim situacijama moguće je da se postigne zajedništvo, odnosno, homogenizacija ljudi u cilju izvršavanja postavljenih zadataka.

Literatura

[1] Follett, MP (1984) Academy of Management. Review No 4. [2] Gulick, L (1965) Management is a Science.Academy of Management. Journal 8. No 1.

March. 7-13[3] Ramaiah, TJ (1983) Personal Communication. WHO. SEARO.[4] Stoner, J, Wankel, Ch (1986) Management. Th ird Edition. PHI. USA[5] WHO (1977) Report of a Consultation on the International Programme for Training in

Health Management. Geneva. HMD/MSD/77.10[6] WHO (1992) On Being in Charge. Second Edition. Geneva.

5�V�K I KM�NIK�CIN� PBN�I

Čovek, kao jedina paradigma svesnosti i govora na Zemlji, dobio je od Boga prvo u ruke „reč“, potom, oblikujući reči u jednu celinu, stvorena je „misao“, a tek na kraju, kada se

razvila potreba čoveka da drugom čoveku prenese svoju misao, desila se „komunikacija“. Iako je ljudski rod uopšte veoma raznolik u pogledu jezika, rase, religije, nacije i drugih kulturnih, socioloških, političkih i ekonomskih entiteta, ipak je jedno vekovima ostalo isto, a to je želja za komunikacijom i razmenom misli, što je od čoveka stvorilo društveno biće sa svim njegovim karakteristikama.

Pojedinačni obrasci ljudskog ponašanja uslovljeni su komunikacionim sposobnostima koje svaka individua dobija delom rođenjem, a delom ih nauči kroz vaspitanje u porodici, obrazovanje u školi i praktična znanja koja se stiču kroz rad i komunikaciju sa drugima.

Tako su nastale različite teorije o tipovima ličnosti i njihovim odlikama koje su di-rektno povezane sa komunikacionim sposobnostima. Podela na orijentacije, odnosno stilove ličnosti, koja najviše može da pomogne u razumevanju komunikacionih procesa i dekodiranja poslatih poruka, je sledeća (Mićović, P 2000):

• Orijentacija prema akciji (glavno pitanje: šta?) • Orijentacija prema procesu (glavno pitanje: kako?) • Orijentacija prema ljudima (glavno pitanje: ko?) • Orijentacija prema idejama (glavno pitanje: zašto?)

Istraživanja su pokazala da svi ljudi u nekoj meri poseduju sve četiri, gore navedene, odlike ili stila, ali je uvek jedan stil dominantan u kome se komunikator oseća komfornije. Pravilo je da postoji tzv. „odabir komunikacionog stila“ u cilju uspešnosti komunikacije, zavisno od toga da li za datu situaciju je važnija akcija, proces, ljudi ili ideje! Dakle, pri-menom odgovarajućih komunikacionih stilova značajno se poboljšava komunikacija sa osobama različitih stilova.

1.�O E� � �O�U��A��O�E

S�OSO��OST�


Osnovne karakteristike u orijentaciji prema akciji, procesu, ljudima i idejama su:1. AKCIJA Oni govore o: rezultatima, ciljevima, izvođenju, produktivnosti, efektivnosti, odgo-

vornosti, povratnoj vezi, dostignuću, promenama i odlukama. Oni su: pragmatični, direktni, strpljivi, odlučni, brzi i energični.2. PROCES Oni govore o: činjenicama, proceduri, planiranju, organizaciji, kontroli, testiranju,

oprobavanju, analizi, opservaciji, dokazima i detaljima. Oni su: sistematični, logični, činjenični, pričljivi, nedovoljno emotivni, pažljivi3. LJUDI Oni govore o: ljudima, potrebama, motivaciji, timskom radu, osećanjima, timskom

duhu, razumevanju, samorazvoju, senzitivnosti, svesnosti, kooperaciji, verovanju, vrednosti, očekivanju i odnosima.

Oni su: spontani, saosećajni, topli, subjektivni i emocionalni.4. IDEJA Oni govore o: konceptima, inovacijama, kreativnosti, prilikama, mogućnostima,

novim načinima i metodama, međuzavisnostima, potencijalima i alternativama. Oni su: maštoviti, harizmatični, egocentrični, nerealni, kreativni, puni ideja i pro-vokativni.

Dominantna odlika, odnosno stil, menja se pod uticajem situacije u kojoj se osoba nalazi ili u nju tek treba da se uključi. Ljudi imaju komunikacionu sposobnost da menjaju svoje odlike od jedne do druge. U kriznim situacijama ili u situacijama kada nisu dovoljno upoznati sa problemom ili temom poruke, najveći broj ljudi se „vraća“ onom stilu u kojem se nabolje i najkomfornije oseća, makar on i ne bio odgovarajući datoj situaciji. Psihološki aspekti i stilovi ličnosti pokazali su dramatično visok uticaj na uspešnost komunikacija, pa su zbog toga nastale određene preporuke za biranje odgovarajućih komunikacionih stilova i veština.

Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim na akciju:• u centar pažnje stavite rezultate očekivane na početku• budite što je moguće kraći• naglasite praktičnost svojih ideja• formulišite svoje stavove bez mnogo alternativa• upotrebite vizuelna pomagala

Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim prema procesu:• pri iznošenju činjenica budite precizni• organizujte svoju prezentaciju u logičnom redu• skicirajte svoj predlog

7�V�K I KM�NIK�CIN� PBN�I

• razložite svoje stavove• uključite opcije ili alternative

Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim na ljude:• dozvolite početni uvod• naglasite odnos između vašeg predloga i ljudi koji su odgovorni• pokažite kako je ideja „radila“ u prošlosti• pokažite podršku respektabilnim ljudima• upotrebite neformalni stil pisanja

Preporuke komunikacionih stilova sa osobama orijentisanim prema idejama:• dozvolite dovoljno vremena za diskusiju• ne budite nestrpljivi kada diskusija nije konkretna• podvucite buduću vrednost ideje• naglasite na početku ključne koncepte koji podvlače vaš stav ili preporuke• prikažite prvo opštu situaciju, a onda pređite na specifi čne zadatke

Literatura

[1] Leavitt, HJ, Mueller, AH. (1951) Some Eff ects of Feedback on Communication. Human Relations 4. November. 401-410

[2] Mintzberg, H. (1975) Th e Menager’s Job: Folclore and Facts. Harvard Business Review 53. July-August. 49-61

[3] Mićović, P (2000) Menadžmemt zdravstvenog sistema. ECPD. Beograd.89-93[4] Price, JL (1972) Handbook of Organizational Measurement.London. Toronto. Health

and Company. [5] Weaver, RL (1985) Understanding Business Communication. Englewood

Cliff s.N.J.Prentice-Hall. p.108[6] Wexley, Y (1987) Organizational Behaviour and Personal Pszchology. 82-83[7] WHO (1981) Learning Material for Programme Implementation as a part of MPNHD.

Doc.PDWG67/WP/2.5 Add. 3

9S��K�� I �IPVI �G�NIZ�CIJ�

Sve organizacije stvorene su i organizovane putem komunikacijskog procesa, a održavaju ih ljudi koji međusobno komuniciraju. Organizacija, bilo da je u pitanju porodica,

društvena zajednica, religiozna, obrazovna ili zdravstvena ustanova, preduzeće, sportski klub, kulturni centar, ili bilo koja druga grupa ljudi u zajedničkoj povezanosti i hijer-arhiji, predstavlja fundamentalni kontekst u kojem se odvija komunikacija, koji delimično određuje šta i kako se komunicira.

Ljudska rasa se razvijala kroz vekove upravo zbog svoje sposobnosti da se organizuje, prvo kroz plemena, a potom preko porodice, etničkih grupa, religije, struke, nacije, države, pa do današnjih internacionalnih političkih, ekonomskih, kulturnih i sportskih udruženja i organizacija. Svako društvo posredstvom organizacija stvara vrednosti koje pojedinac ne može sam proizvesti, ili koje manja organizaciona struktura bez podrške veće nije u stanju da dovede do željenog rezultata.

Organizacija nastaje kao direktna posledica ljudske želje za stvaranjem novih vrednosti i predstavlja jedan društveni mehanizam koga čine je ljudi ili grupe ljudi. U tom cilju, a kroz dobijanje određenog proizvoda i pružanjem predviđenih usluga, ljudi, putem komu-nikacije, uspostavljaju različite interakcije unutar same organizacije. Sve što je društveno temelji se na komunikaciji. Ljudi moraju da komuniciraju da bi se uopšte organizovali, a zatim kako bi koordinirali i kontrolisali svoje aktivnosti. Pojedinac, na primer, ne može da sam napravi automobil. Iako bi jedan čovek mogao sam da sastavi sve automobilske delove, nikako ne bi mogao sam da proizvede sve materijale jer bi morao da iskopa i preradi rudu u čelik, oblikuje čelik, buši, proizvede i rafi nira naft u u benzin, proizvede motorno ulje i različitu plastiku, dizajnira i proizvede sve elektronske delove i tako do najsitnijeg detalja. Dakle, automobilska proizvodnja zahteva brojne organizacije i gotovo je potpuno društveno zasnovan proces.

2.STRU�TURA � T��O �

OR�A��A��E


Kada se ljudi zadrže na nekom prostoru određeno vreme i potom, putem komunikacije, stvore preduslove za uspostavljanje svih elementa jedne organizovane celine, obavezno se dešava drugi fundamentalni fenomen organizacije, a to je kultura. Ona je bazna vrednost ne samo organizacije, već i komuniciranja, tako da se može reći da bez kulture ne bi bilo ni komunikacije. Savremene defi nicije poslovnih komunikacijskih veština u okvirima or-ganizovanih sistema sa svrhom stvaranja vrednosti uključuju u sebe i biološke, psihološke, sociološke, kulturološke i stručne parametre svakog pojedinca za sebe od kojih zavisi uspešnost komunikacionog procesa u organizaciji.

Organizacijski ciljevi moraju biti preneseni ili komunicirani unutar organizacije, ali i izvan nje, kako bi ona privukla investitore, zaposlene, dobavljače, menadžere i kupce. Zbog toga su ciljevi i delatnosti organizacije uvek struktuirani ili organizovani u skladu sa pretpostavljenim zadacima organizacije, a u isto vreme, i sama organizacijska struktura date organizacije na neki način ustrojava komunikacijske tokove unutar nje.

Sa aspekta strateškog menadžmenta, poslovne organizacije ne treba isključivo da stvara-ju vrednosti, već moraju da poseduju i neki oblik tzv. konkurentske prednosti. Ukoliko bi jedna organizacija pokazala zavidnu prednost u odnosu na drugu, onda samo stvaranje vrednosti kod ove druge organizacije prestaje biti dovoljno za njen razvoj. Zbog toga, razvoj jedne organizacije je u direktnoj funkciji sa njenom konkurentnošću, iako, po defi niciji, organizacija nastaje kao direktna posledica ljudske želje za stvaranjem vrednosti!

U organizacijama se moraju uspostaviti sopstvene strukture veza koje kontrolišu ce-lokupan komunikacioni proces, njegove tokove i sisteme vrednosti koje data organizacija u svojoj delatnosti teži da uspostavi. Sve organizacije sadrže u sebi dve osnovne vrste organizacijskih struktura koje nazivamo neformalne i formalne, a obje su povezane sa odgovarajućim komunikacijskim kanalima.

�EFOR�A��E �O�U��A��E

Neformalna organizacijska struktura je neslužbeni deo određene poslovne organizacije, na primer, preduzeća, ustanove ili fakulteta. Neformalne mreže čine grupe kolega ili pri-jatelja unutar nekog od odeljenja, ili, u širem smislu, grupe ili mreže kolega, prijatelja ili poznanika unutar celokupne organizacije. Menadžment jedne organizacije ne samo da se ne može rešiti svoje neformalne strukture koja postoji u svim institucijama i grupama, nego je ta struktura čak i neophodna za uspešno funkcionisanje organizacije. Neformalna organizacija je u mogućnosti da stalno upotpunjuje ili dopunjuje praznine ili propuste nastale kao posledica tehno-birokratskog procesa u formalnim strukturama. Ukoliko se od zaposlenih traži bespogovorno poštovanje pravila i naloga, često za posledicu imamo smanjenje kreativnosti pojedinca , a samim tim i produktivnosti celokupne organizacije. Iskustvo je pokazalo da u organizacijskim procesima postoji čitav niz nepredviđenih okol-nosti i mogućnosti koje je teško kontrolisati pravilima i zakonima. U takvim situacijama zaposleni svoj posao ne mogu uspešno da završe bez adekvatnih informacija i intervencija iz dela neformalnih komunikacijskih mreža unutar organizacije.


Neformalna komunikacijska mreža usko je povezana sa neformalnim, odnosno nezvaničnim, strukturama unutar organizacije.Postoje dva oblika povezanosti gore na-vedenih varijabli:

1. tip „rekla-kazala“2. tip „neformalnih grupa“Prvi tip, „rekla-kazala“, predstavlja fundamentalnu neformalnu komunikacijsku mrežu

putem koje ljudi prenose informacije jedni drugima izvan formalnih komunikacijskih kanala. Na ovaj način se zanemaruju formalne ili zvanične komunikacijske veze unutar organizacije, pa čak i neformalne organizacijske strukture koje inače postoje sa ciljem veće motivacije i produktivnosti jednog dela, odeljenja ili organizacije u celini.

Davis (1953) je proučavao neformalne komunikacije u organizaciji koje je označio zajedničkim nazivom „model vinove loze“, a sam tip „rekla-kazala“ podelio je u četiri vrste lanaca komunikacije: pojedinačni, ogovaranje, verovatnoća i lanac odabranih (slika 2.1 Vrste lanaca komunikacije po Davis-u).

Pojedinačni Ogovaranje Verovatnoća Lanac odabranih (1) (2) (3) (4)

Slika 2.1 Vrste lanaca komunikacije po Davis-u

Svaki od ovih lanaca komunikacije ima svoje karakteristike. Prvi tip je najmanje tačan jer ide „od usta do usta“, u drugom svi dobijaju informaciju od jednog izvora, u trećem izvor šalje informaciju slučajno koju primaoci dalje prosleđuju takođe slučajno, dok u četvrtom, lancu odabranih ili „klaster tipu“, izvor šalje informaciju prema tačno odab-ranim osobama koji je onda šalju dalje opet prema odabranima. Smatra se da se u organi-zaciji najčešće koristi lanac odabranih koji je vezan za poslovne informacije i one koje je potrebno brzo poslati.


Značajno je da se naglasi da menadžeri mogu delimično da kontrolišu model nefor-malnih komunikacija po tipu „rekla-kazala“.Oni mogu da saznaju ko su ključni ljudi u lancu odabranih i preko njih da zaustave glasine ili da kontrolišu pogrešne interpretacije. Uspostavljanjem otvorenih komunikacijskih kanala menadžeri mogu na vreme da čuju i zaustave netačne informacije pre nego se proslede prema odabranom primaocu. Međutim, model „rekla-kazala“ ne prenosi samo netačne, već i sve druge vrste informacija sa visokim stepenom verodostojnosti. Komunikacija unutar ovog modela se povećava proporcionalno sa povećanjem nesigurnosti ili promenama u organizaciji.

Drugi oblik neformalnih komunikacija predstavljen je u tzv. „neformalnim grupama“ koje sačinjavaju zaposleni iz određene organizacije sa sličnim ili istim interesima. Oni se mogu sastajati unutar organizacije za vreme pauze, ili, daleko češće, izvan organizacije, za vreme naučnih, strukovnih, religijskih, sportskih ili kulturnih manifestacija, kao i u krugu svojih porodica na zajedničkim druženjima. Neformalne komunikacijske mreže u neformalnim grupama mogu da budu izvori i tačnih informacija. U tom slučaju, zavisno od prenosioca i primaoca informacija, mogu da imaju pozitivno ili negativno dejstvo na produktivnost organizacije, odnosno na njenu realnu vrednost i prestiž u okruženju. One isto tako mogu da vrlo brzo informišu veliki broj ljudi, daleko veći nego unutar klasične birokratije organizacije kojoj pripadaju. Nepovoljno je što ovakve mreže često iskrivljavaju informaciju utičući tako na motivaciju zaposlenih generisanjem jednog stalnog i nepred-vidivog izvora za raznovrsne glasine i aluzije.

Glavna osobina neformalnih komunikacija, koja istovremeno može biti i pozitivna i negativna, jeste što pojedinci u informacijskom lancu, poruke dobijene putem modela „rekla-kazala“ smatraju daleko češće verodostojnim nego suprotno! To je razumljivo, jer glasine većinom dobijamo od prijatelja ili kolega kojima verujemo. Zaposleni utoliko više veruju neformalnim informacijama ukoliko imaju lošije mišljenje o upravi ili ako ne postoji poverenje u komunikaciju koja se odvija formalnim kanalima.

FOR�A��E �O�U��A��E

Struktura organizacije predstavlja formalni organizacijski okvir stvoren u svrhu posti-zanja zacrtanih ciljeva organizacije. Formalna struktura organizacije naziva se organizaci-jska shema ili organogram, putem kojih se prikazuju formalno uspostavljene veze između odeljenja, uloga i pojedinaca. Način na koji je jedna organizacija struktuirana direktno utiče na poslovne komunikacije unutar i izvan organizacije. Organizacijska shema može da ne predstavlja samo generičku strukturu organizacije, već i njenu birokratsku ustrojenost kao jedan kontrolni, hijerarhijski sistem (slika 2.2 Birokratske organizacijske strukture).


1.

2.

3.

4.

Slika 2.2 Birokratske organizacijske strukture

Nemački sociolog Max Weber (1947) opisao je birokratiju kao jedan od najdelotvorni-jih organizacijskih sistema, ali, istovremeno, i kao pretnju osnovnim slobodama i ljudsko-sti. Delotvornost birokratiji daju sledeći parametri:

• podela rada• hijerarhija autoriteta• uniformna politika i pravila• standardizovane procedure• defi nisan pravac karijere• napredovanje po zaslugama• depersonalizacija odnosa

Podela rada predstavlja način na koji jedna organizacija postavlja zaposlene na funk-cionalne organizacijske zadatke i odgovornosti, a u cilju ostvarivanja zacrtanih rezultata. Menadžeri danas vrše podelu zadataka prema osobama koje su zadužene za izvršavanje samo njima poverenih, precizno formulisanih zadataka i to u svrhu proizvodnje određenih dobara ili usluga. Pretpostavljene aktivnosti mogu biti upravljanje ljudskim resursima, nabavka potrebne robe, analiza tržišta i konkurentnost, marketinško predstavljanje kom-panije i slično. Rad u birokratski organizovanoj hijerarhiji teži ka sužavanju stručnosti gde se svaki od zaposlenih usavršava za samo jedno područje, tako da što je veća podela rada to je veća specijalizacija. Podela rada može biti vertikalna i horizontalna. Vertikalna se odnosi na hijerarhiju autoriteta, dok horizontalna podrazumeva podelu na funkcionalne zadatke. Vertikalnu podelu ili hijerarhiju autoriteta čine dva modela. Prvi se naziva „jedinstvo zapovedanja“ gde svaki zaposleni dobija zadatke samo od jednog pretpostavljenog, dok


se drugi naziva „lanac zapovedanja“ gde se autoritet spušta od vrha hijerarhije prema dnu, gde svaki nivo u hijerarhiji kontroliše onaj prethodni u lancu.. Vertikalnom podelom rada birokratija u organizaciji obezbeđuje autoritet kojeg odlikuju kontrola i nadzor. Sledeći faktor, uniformna politika i pravila, odnosi se na pisana pravila koja postavlja uprava. Ona određuju dužnosti i prava zaposlenih i rukovodilaca gde se precizno defi nišu nosioci autoriteta i kontrole. Napisana pravila omogućavaju određene odnose moći putem kojih rukovodioci dobijaju autoritet i legitimnost svojih odluka. Usko povezane sa pravilima su i tz. „standardizovane procedure“. Na taj način se dostiže osnovni cilj birokratskog uređenja organizacije a to je standardizovani izlazni proizvod, bilo da su u pitanju dobra ili usluge.

Glavne posledice birokratije u jednoj organizaciji su defi nisan pravac karijere, nap-redovanje po zaslugama i depersonalizacija odnosa. Uspostavljanjem preciznog sistema nagrađivanja, plaćanja i napredovanja obezbeđuje se dugoročan prosperitet organizacije. Etički problem birokratskog uređenja je što se odnos između zaposlenih gradi kao odnos između uloga koji zaposleni rade, a ne između čoveka i čoveka, tako da imamo svoje-vrsnu depersonalizaciju u svrhu postizanja veće produktivnosti, efi kasnosti i efektivnosti. Danas se mnoge organizacije ne baziraju na klasičnom, birokratskom modelu, već se oslanjaju na vešte i kreativne ljude u cilju postizanja konkurentske prednosti. Ipak, bi-rokratija je i dalje privlačna za menadžere u mnogim organizacijama jer je vrlo delotvorna. I pored svih promena koje su nastupile uvođenjem savremenih komunikacionih veština i menadžmentskih alata, birokratija je, u većoj ili manjoj meri, ostala prisutna u svim organizacijama. Možemo da zaključimo da je uticaj birokratije na komunikaciju i danas vrlo izražen, čak i u onim organizacijama koje nisu preterano birokratizovane! S obzi-rom da organizacijsku strukturu delimo na vertikalnu i horizontalnu, isto tako postoje vertikalni i horizontalni oblici formalnih komunikacija (slika 2.3 Neformalni i formalni komunikacijski tokovi).

Slika 2.3 Neformalni i formalni komunikacijski tokovi


��IK�LNI BLIK ��M�LNIH KM�NIK�CIJ�

Vertikalna komunikacija je komunikacija koja sledi lanac zapovedanja jedne birokratski organizovane poslovne organizacije. Ovaj tip komunikacije sadrži u sebi kako spuštanje kroz hijerarhiju autoriteta, tako i dizanje prema vrhu. Katz i Kahn (1966) su odredili pet kategorija vertikalnih komunikacija prema dole:

• komunikacija organizacijskih ciljeva i misije• uputstva i usavršavanje zadataka (kako?)• razlog iza zadataka (zašto?)• komunikacija o pravilima, procedurama i politici• izvedba i ostale povratne informacije

Iako menadžeri angažuju za sastavljanje pravila, procedura i komunikacionih veza eksperte za tu oblast, veoma je teško predvideti sve okolnosti koje mogu da poremete ver-tikalnu hijerarhiju autoriteta kod formalnih komunikacijskih tokova. Jedan od mogućih problema je da informacija kada se pusti kroz lanac zapovedanja promeni smisao što značajno utiče na efi kasnost i efektivnost u sprovođenju odluka donesenih na nivou top-menadžmenta jedne organizacije. Ustanovljeno je da se najčešće dešava tzv. „gubitak dela informacija“, a što informacija duže putuje gubitak je sve veći (Fisher, 1993). Na slici 2.4 (Model gubitka informacija) prikazan je ovaj fenomen pomoću obrnutog trapeza, gde poruka koja svoje putovanje na vrhu hijerarhije započne sa 100% tačnom i potpunom in-formacijom do dna hijerarhije izgubi 50% od svoje prvobitne verodostojnosti. Pri tome ona je i dalje tačna, ali nepotpuna, što u mnogome devalvira njen kvalitet, a time i poverenje zaposlenih u jednu ipak okrnjenu, odnosno nedovoljno jasnu, informaciju.

Slika 2.4 Model gubitka informacija


Efi kasnost i efektivnost komunikacije „prema dole“ direktno je u funkciji raspona kon-trole odgovornog ili odgovornih menadžera. Raspon kontrole se odnosi na broj podređenih saradnika u organizaciji koje jedan menadžer direktno nadgleda i za njih odgovara. Na slici 2.5 (Raspon kontrole) se vidi da menadžer B nadgleda dvostruko više zaposlenih od menadžera A. Neophodno je naglasiti da savremene, birokratski ustrojene, organizacije pokazuju tendenciju povećanja menadžerskog raspona kontrole. To znači da se značajno smanjuje broj menadžera i povećava broj zaposlenih pod njihovom direktnom ingeren-cijom, a da se pri tome ne naruši koordinacija, kontrola i komunikacijski tok. Međutim, komunikološka nauka pokazuje da što je više zaposlenih koje menadžer nadgleda, to je veća opasnost od neuspešne i neefi kasne komunikacije.

Slika 2.5 Raspon kontrole

Katz i Kahn (1966) podrazumevaju pod komunikacijom „prema gore“ sledeće:• samoocenjivanje podređenih u komunikacijskom toku• spoznaja problema sa kolegama na radnom mestu• primedbe i komentari u vezi sa politikom organizacije i procedurama• primedbe na zadatke i efi kasnost njihovog izvršavanja

Prema istim autorima razlika između komunikacija „prema gore“ i „prema dole“ naglašava razlike u moći i autoritetu ugrađene u birokratski model. Raspon kontrole vezan je i za veličinu organizacije u pogledu broja zaposlenih, zbog čega se organizacije prema rasponu kontrole dele na visoke, sa više, i niske, sa manje zaposlenih (slika 2.6 Visoka i niska organizacijska struktura). Pri tome je dokazano da visina organizacijske strukture direktno utiče na komunikacije i delotvornost autoriteta u hijerarhiji donošenja odluka.


„Niske organizacije“ imaju sledeće komunikacijske prednosti:• brža komunikacija (potrebno je manje vremena da informacija prođe kroz čitavu

hijerarhiju i da se primi, povratna informacija)• tačnija komunikacija (što je manja razdaljina kroz koju poruka treba da prođe,

poruka će se manje menjati)

Slika 2.6 Visoka i niska organizacijska struktura

��IZN��LNI BLIK ��M�LNIH KM�NIK�CIJ�

Horizontalna komunikacija predstavlja komunikaciju sa kolegama i sebi ravnima na istom nivou u organizacijskoj strukturi. Mnogo je primera horizontalne komunikacije kao što je komunikacija između lekara na istom odeljenju jedne klinike, ili profesora sa iste katedre, ili računovođe i voditelja kadrovske službe u kompaniji.

U okviru menadžmenta jedne organizacije horizontalna komunikacija predstavlja ključ uspešnosti i efi kasnosti izvršavanja zadataka. Ona se odvija pre svega između menadžera koji donose odluke vezane za svoj sektor, kako u njihovoj razmeni informacija po nivoima, tako i unutar odbora na kojem se zajednički donose odluke značajne za organizaciju, njene rezultate i konkurentnost. U pregovorima o saradnji između kompanija horizontalna ko-munikacija između menadžera istog nivoa predstavlja najčešći oblik razmene informacija koji prethodi razgovorima između generalnih direktora na nivou top-menadžmenta svake od organizacija.


�E�A�� TE�RA��E

Dok se podela rada odnosi na procese ostvarivanja rezultata kroz specijalizovane delove jedne organizacijske strukture, mehanizmi integracije treba da omoguće povezivanje različitih delova organizacije u jednu funkcionalnu i integrisanu celinu. Organizacija koja želi da ima korist od jedne birokratske strukture sa jasnim komunikacijskim tokovima i odgovornostima mora da uspostavi ravnotežu između podele rada i integracije.

Sledeći mehanizmi integracije omogućavaju bolju komunikaciju i interakciju između različitih delova organizacije (Galbraith i Kazanjian, 1986):

• direktan kontakt• uloge za integraciju• odeljenja za integraciju• uloge za vezu• odbori i timovi• drugi oblici organizovanja

Direktnim kontaktima između menadžera odeljenja ili sektora unutar jedne organizaci-je omogućava se bolja komunikacija između odeljenja, odnosno sektora. Na zajedničkim i pravovremenim sastancima menadžeri, kroz kreativnu diskusiju, mogu da rasprave pitanja koja se tiču više odeljenja ili sektora, što u stvari integriše njihove stavove, ukazuje na moguća rešenja problema i doprinosi efi kasnosti rada u organizaciji.

Uloga za integraciju predstavlja položaj višeg menadžera koji obično drži u svojim rukama direktor sa iskustvom iz dva ili više sektora. Svrha jednog ovakvog položaja, odnosno uloge u integraciji, je osiguranje kooperacije i komunikacije između odeljenja. Na primer, u jednom preduzeću postoji uloga koja povezuje proizvodnju osnovnih sirovina i prerađivanje do gotovog proizvoda, tako da je ta osoba odgovorna za rukovođenje timovi-ma iz sektora proizvodnje i prerađivanja. Isto tako, u medicini, jedan ekspert endokrinolog se odredi na klinici da bude odgovoran za problematiku jedne multifaktorijalne bolesti kao što je šećerna bolest, a on onda koordinira sa svim specijalistima koji se bave komp-likacijama te bolesti: kardiolozima, neurolozima, nefrolozima, vaskularnim hirurzima, oft almolozima i kliničkim biohemičarima.

Velike multinacionalne kompanije primorane su da uspostavljaju i posebno Odeljenje za integraciju, koje preuzima istu funkciju kao i odabrani pojedinci, samo što zbog velikog broja zaposlenih moraju da imaju i veći broj odgovornih za integraciju koji pripadaju jednom odeljenju.

Pojedine organizacije ne žele da imaju jednu osobu zaduženu za integraciju između odeljenja, već odabiraju pojedince unutar različitih odeljenja koji jedni sa drugima održavaju veze. Ukoliko se ovakav pristup održi na duži vremenski period iskustvo je pokazalo da se utoliko više poboljšavaju odnosi između odeljenja.

Kada se u jednoj organizaciji pojavi problem u jednom odeljenju a za njegovo rešavanje


je potrebna saradnja više odeljenja, tada je moguće da se uspostave posebni timovi ili odbo-ri koji treba da reše problem. Članovi odbora dužni su da odboru prenesu želje i probleme svojih odeljenja, kao i da izveste matična odeljenja o svojim delatnostima i mogućnostima nalaženja problema kroz rad odbora ili odabranog ekspertskog tima.

Šesti pristup je da druge organizacijske strukture, izvan hijerarhijsko-birokratskog toka, omoguće bolju komunikaciju u poslovnom okruženju organizacije. Dakle, organizacije ne moraju da budu ograničene samo na osnovnu birokratsku strukturu.

T��O � OR�A��A��A

Organizacijska struktura određuje oblik organizacije koji može biti:• Unitarni oblik organizacije (U-oblik)• Multi-divizijski oblik organizacije (M-oblik)• Holding oblik organizacije (H-oblik) • Matrična struktura organizacije

Najpoznatiji oblik organizacijske strukture je unitarni ili U-oblik (slika 2.7 Unitarni oblik organizacije), koji je sličan osnovnoj birokratskoj strukturi o kojoj je već govoreno. Njegove glavne prednosti su specijalizacija i delotvornost, pri čemu se insistira na centrali-zaciji, komunikaciji sa vrha prema dnu i ograničenim odnosima između funkcionalnih jedinica organizacije.

Slika 2.7 Unitarni oblik organizacije


Slika 2.8 (Multi-divizijski oblik organizacije) pokazuje multi-divizijski ili M-oblik koji je oblikovan tako da usmeri organizacijske resurse na određena područja. Ovaj tip omogućava bolju komunikaciju između različitih funkcionalnih područja organizacije izuzev fi nansijskog sektora koji je u direktnoj vezi sa top-memadžmentom organizacije. U ovom modelu funkcionalna područja se udvostručavaju na različita odeljenja a potom usmeravaju prema jednoj od divizija organizacije, pa otuda i naziv multi-divizijske organi-zacije. Pri tome divizije se baziraju na proizvodu, tržištu ili tehnologiji.

Slika 2.8 Multi-divizijski oblik organizacije

H-oblik organzacijske strukture pripada holding organizaciji jedne kompanije (slika 2.9 Holding oblik organizacije). Kompanija je u ovom slučaju organizovana prema svojim različitim poslovima ili tzv. “stateškim poslovnim jedinicama”. Iako su strateške poslovne jedinice usmerene na određenu industriju, unutar samih jedinica javljaju se isti komuni-kacijski problemi kao i kod U-oblika. Naime, kod H-oblika organizacija je tako struktu-irana da ne postoji komunikacija između strateških poslovnih jedinica. Svaka jedinica je potpuno autonomna i odgovorna isključivo za sopstvene rezultate.


--------------------- Puna autonomija strateških jedinica

Slika 2.9 Holding oblik organizacije

Matrična organizacija (slika 2.10 Matrična struktura organizacije) predstavlja pokušaj da se u jedan organizacijski oblik spoje prednosti barem dveju organizacijskih struktura. Zaposleni su jedino u ovom tipu organizacije istovremeno članovi funkcionalnih odeljenja i projektnih timova. Slika 2.10 predstavlja deo matrične organizacije jednog univerziteta. Tu se može zapaziti da se unutar poslediplomskih programa nalazi jedan ili više članova svakog stručnog akademskog odeljenja za koje je odgovoran rukovodilac poslediplomskih studija. U odeljenju korporativne strategije nalaze se svi zaposleni u tom odeljenju ali raspoređeni na različite programe. Zbog toga pojedinac u matrici ima dva šefa, odeljen-jskog i projektnog, što predstavlja princip tzv. “višezapovedne strukture”. Osnovni cilj matrične strukture je da omogući brzu i tačnu komunikaciju, kao i pravovremenu reakciju na poslovno okruženje koje zahteva fl eksibilnost i brza rešenja.

Ovaj model su najviše razvile kompanije iz oblasti elektronske, avionske i soft verske industrije. Fleksibilnost okruženja omogućava ekspertima u matričnoj organizaciji jedan visoki stepen autonomije, tako da svaki pojedinac u matrici predstavlja tačku integracije.

Glavni problem matričke organizacije je što svi nisu sposobni da održe visok i efi kasan nivo komunikacije, pa može da dođe do konfl ikata između interesa odeljenja i interesa projekta.


Slika 2.10 Matrična struktura organizacije

U zaključku treba naglasiti da svaka organizacijska struktura rešava neke komunikaci-jske i organizacijske probleme, ali istovremeno može da stvara i nove. U cilju efi kasnosti i efektivnosti komunikacionog postupka svaka oragnizacija treba da odabere najprikladniji model od gore navednih da bi uz što manje troškova i korištenja ljudskih resursa dostigla željeni rezultat. Različite strukture stvaraju različite komunikacijske modele u organi-zaciji, ali, čak i organizacije sa istom organizacijskom strukturom mogu da koriste različite organizacijske modele. Organizacija predstavlja društveni sistem direktno zavistan od varijacija koje mogu da proizvode ljudska društva i kulture.

�RUŠT E�� TE��O�OŠ�� AS�E�T OR�A��A��A

Društveni aspekt organizacija defi nišu ljudi koji su ih osnovali, koji ih čine i koji proiz-vode dobra i usluge za druge ljude. S obzirom da organizaciju čine ljudi, ona pokazuje čitav spektar ljudskih osobina, i što je organizacija veća to je veći spektar različitosti. Biološke, psihološke, emotivne, intelektualne i stručne karakteristike zaposlenih utiču na strukturu


komunikacija unutar i izvan oragnizacije. Pri tome, sama društvena kompleksnost je, u određenim situacijama, značajnija od gore navedenih pojedinačnih atributa i ona se bazira na ulozi zaposlenih u organizaciji koja predstavlja društveni, a ne individualni identitet. Čovek u društvenom pogledu može imati više funkcija i obaveza, dok je na poslu uvek dominantna samo jedna uloga. Ali, u komunikacijama sa drugima na poslu, paralelno i istovremeno, uticaji imaju kako individualne tako i poslovne aktivnosti koje je zaposleni preuzeo na sebe u organizaciji i izvan nje. Upravo zbog toga što je organizacija pre svega društveni entitet neophodno je u svakoj defi niciji komunikacionog procesa i komunika-cionih veština voditi računa o kulturi i drugim društvenim sistemima, a da se pri tome nikako ne zanemaruje biološki aspekt svakog pojedinca.

Pored društvenog konteksta organizacijske strukture u savremenim pristupima ko-munikacijskim veštinama važan je i tehnološki kontekst sistema organizovanja. Organi-zacije ostvaruju rezultate pretvarajući resurse u proizvode i usluge, uz stalno usklađivanje društvenih i tehnoloških procesa u njenom organizacionom sistemu (slika 2.11 Organi-zacije kao društveno-tehnološki sistemi).

Slika 2.11 Organizacije kao društveno-tehnološki sistemi

Tehnološki sistemi objedinjuju sve tehnologije i procese koje koristi neka organizacija. Glavne tehnološke paradigme značajne za komunikacije unutar organizacije su:

• informacioni tehnološki sistemi• telekomunikacije• kompjuterske komunikacijske mreže• internet


Informacioni tehnološki sistemi nisu samo računari i soft veri, već čitava mreža računara, uređaja za pohranjivanje podataka, modema, servera, stručnjaka koji instaliraju i održavaju sistem, zaposlenih koji sami traže i pohranjuju podatke, te koji interpretiraju i organizuju informacije. Tako na univerzitetima informaciono-tehnološki sistemi održavaju student-sku bazu podataka i prate studentski rad i napredovanje. Isti su principi i u bankama, kompanijama, preduzećima, kao i u drugim privatnim ili državnim ustanovama.

S obzirom da se telekomunikacijska tehnologija razvija velikom brzinom ona sve više postaje glavni izvor za razmenu informacija. Organizacije u celom svetu svakodnevno koriste stacionarne i mobilne telefone koji ne služe samo za telefoniranje već i za korištenje internta i E-mail-a. Isto tako, u cilju boljih komunikacija, koriste se faksovi, govorna pošta, video-konferencije i druge tehnologije. Kompjuterske komunikacijske mreže omogućavaju ljudima brži prenos informacija, kao i tzv. „rad od kuće“ ili „rad sa distance“ jer zaposleni može, i kada je van organizacije, da obavi neophodnu komunikacijsku ulogu preko svog personalnog računara koji je umrežen sa centralnim računarom organizacije.

U komunikacijskoj mreži internet je postao nenadmašan izvor informacija i preko njega se može komunicirati sa ljudima iz čitavog sveta i pretraživati na hiljade informacija. Putem interneta omogućena su danas različita kupovanja, bankovne transakcije, studije na daljinu, rešavanje testova, preuzimanje naučnih i stručnih članaka, poseta aukcijama, „business to business“ komercijalne transakcije, informacije o radu organizacija, čak i vladinog sektora od ministarstava do premijera, pa do neprofi tnog sektora koji se takođe umrežava u internet komunikacionim tokovima. Smatra se da je poslovanje preko inter-neta budućnost efi kasne trgovine i to, pre svega, za mala i srednja preduzeća.

�O��URE�TS�E �RE��OST� � �O�U��A��A

U slučajevima kada jedna organizacija posluje sa pozitivnim bilansom i vidljivom ra-zlikom između uloženih ljudskih i materijalnih resursa i postignutih rezultata smatra se da je dostignut nivo uštede koji na tržištu nazivamo konkurentska prednost. Dakle, ušteda postaje prednost! Osnovni razlog jednog ovakvog uspeha, pored dobre pripreme, odabira kadrova, racionalno uloženih sredstava i marketinške obrade tržišta, je upravo kvalitet ostvarenih komunikacija. Što je informacijski tok precizniji i komunikacija kvalitetnija utoliko će menadžeri i zaposleni raspolagati sa boljim i relevantnijim informacijama. Pos-ledica su bolji proizvodi i/ili usluge, ali i manji troškovi, što doprinosi gore navedenoj prednosti na tržištu.

Može se zaključiti da kad god su organizacijski procesi ili resursi, kao što su komuni-kacije, kvalitetniji ili jeft iniji od resursa ili procesa konkurenata, posledica je konkurentska prednost i bolji rezultati (slika 2.12 Resursi i konkurentska prednost).


Slika 2.12 Resursi i konkurentska prednost

Inače, dobra organizacijska komunikacija i struktura koja to omogućava su zaista ret-kost, a tamo gde već postoji veoma se teško može preslikati na neku drugu organizaciju. Upravo jedna vrhunska organizacija sa komunikacijama koje se ne mogu precrtati u drugi organizacijski matriks predstavljaju jedan od najsnažnijih atributa konkurentske prednosti na tržištu (Barney, 1997).

�I��

[1] Barney, J (1997) Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley, Harlow[2] Davis, D (1953) Management communication and the grapevine. Harward Business Review. 43-49[3] Fisher, D (1993) Communication in Organizations. West Publishing. St. Paul, MN[4] Galbraith, J, Kazanjian, R (1986) Strategy Implementation: Structure, System and Process,

2nd ed. West Publishing, St. Paul MN[5] Johnson, G, Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th ed. Prentice Hall, Harlow[6] Katz, D, Kahn, R (1966)Th e Social Psychology of Organizations. Wiley, New York[7] Mintzberg, H (1973) Th e Nature of Managerial Work. Harper and Row. New York[8] Morgan, G (1986) Images of Organization. Sage. London[9] Myers, P (1996) Knowledge Management and Organizational Design. Butterworth Heinemann. Oxford[10] Weber, M (1947) Th e Th eory of Social and Economic Organizations. Free Press. New York

27�M�NIK�CIJKI MD�LI I BLICI

Komunikacijski modeli u jednoj organizaciji mogu biti formalni i neformalni, pri čemu se oba zasnivaju na klasičnom mehanizmu odašiljanja i primanja poruka. Savremeni

koncepti komunikacija podrazumevaju čitav spektar korištenih alata i postupaka kojima se omogućava jedan komunikacijski tok, kao na primer razgovor „licem u lice“, tekstu-alne poruke preko mobilnih telefona ili interneta, pa do gesta, odeće i različitih aspekata verbalne i neverbalne komunikacije. Tri osnovna kominkacijska oblika su:

1. usmena komunikacija2. pisana komunikacija3. neverbalna komunikacija.Glavni cilj komunikacija, bilo koji od navedenih komunikacijskih oblika da se koristi,

je uvek isti, a to je da se „prenese poruka“. Fundamentalni princip efi kasnih i efektivnih komunikacijskih tokova zasniva se na prenošenju poruka bez „smetnji“, što znači da svi su-dionici u jednom komunikacijskom lancu moraju da budu na „istoj talasnoj dužini“. Zbog toga, pored znanja o oblicima i mehanizmima komunikacija, neophodno je poznavati i najčešće prepreke u komunikacijskim tokovima kako bi se iste izbegle ili pravovremeno „preskočile“.

3.�O�U��A��S�� O�E�� O��


��INICIJ� KM�NIK�CIJ�

U literaturi postoje mnogobrojne defi nicije komunikacije zavisno od pristupa, da li je prevashodno sociološki, psihološki, kulturološki, strateški ili, danas najmoderniji, poslov-ni. Komunikacija kao izraz potiče od latinske reči „communis“ što znači zajednički, za-jedno. Komunikacija se može defi nisati kao proces kojim se dolazi do zajedničkog (opšteg) razumevanja poruke između dva ili više lica putem prenosa i primanja poruke (Weick i Browing, 1986). Ukoliko se u komunikacionom toku prenose isključivo informacije tada se komunikacija može defi nisati kao proces kojim se informacija prenosi među članovima ustanove, programa, projekta ili tima u okviru socijalnog i radnog sistema (Tannenbaum, 1968). Ovo prenošenje može da ima razne oblike: formalne diskusije, diskusije rukovodi-laca sa podređenima, neformalni dogovori, publikacije, oglasne table, radio, televizija i drugo. Dakle, komunikacija jeste jedan dvosmeran proces između pošiljaoca poruke i primaoca, gde primalac informacije mora ne samo da primi već i da razume poruku. Uspešna komunikacija podrazumeva da je informacija tačno primljena u pogledu sadržaja i značenja koje je odredio pošiljalac.

�N��M�CIJ� I PD�CI

Koncept uspešne komunikacije bazira se na razlici između podatka i informacije. Po-daci su „sirove“ činjenice i brojke u jednom uskom kontekstu, dok je informacija podatak u tzv. smislenom kontekstu gde se on od pošiljaoca poruke dodatno objašnjava s obzirom na unutrašnje i spoljnje okolnosti. U savremenim komunikacionim tokovima, u poređenju sa komunikacijama od antičkog doba do danas, u jednom ne postoji nikakva u razlika, a to je da bez smisla, odnosno interpretacije, informacije i podaci imaju nisku vrednost i utoliko slabiju uspešnost. Međutim, čak i smislena informacija ne mora uvek da bude od koristi, jer, da bi to zaista i bila, neophodno je da se ispune sledeća četiri uslova:

• tačna informacija• pravovremena informacija• potpuna informacija• važna informacija

Tačnost se odnosi na pouzdanost i nespornost informacije, odnosno na to koliko je pouzdan izvor informacije i kolika je sigurnost da je informacija nesporna. Menadžeri koji deluju na osnovu netačnih ili delimično tačnih informacija mogu doneti svojoj kom-paniji velike gubitke. Pod pravovremenom informacijom ne podrazumeva se samo brzina prenosa do primaoca, već da informacija stigne kada je potrebna. Dakle, pravovremenost informacije zavisi od konteksta u kojoj se ona dešava. Potpunu informaciju je realno jako teško dobiti jer ljudi veoma retko znaju sve ili skoro sve o nečemu. Ali, informacija mora da bude dovoljno potpuna da bi bila validna i da bi se na osnovu nje mogli doneti pravi


zaključci i odluke koje ih prate. Važnost informacije je u direktnoj funkciji od konteksta, tako da informacija koja je važna u jednoj situaciji ili jednom menadžeru može biti pot-puno nevažna u drugoj situaciji ili drugom menadžeru.

Informacija koja je tačna, pravovremena, potpuna i važna pozitivno utiče na uspešnost odlučivanja. Po defi niciji, uspešna komunikacija uvek sadrži „korisnu informaciju“. Što se tiče poslovnih komunikacija, menadžeri uvek traže i baziraju svoje odluke upravo na korisnim informacijama. U današnjem ubrzanom poslovnom svetu komunikacija mora da brzo i efi kasno doprinese rezultatu koji se zahteva od menadžera i kompanije u celini.

�O�E�� O�U��A��A

Modeli komunikacije služe da bi se bolje razumeo komunikacijski proces i sistem u kojem se on dešava. Komunikološka istraživanja su pokazala više oblika komunikacije u organizaciji, ali svi proizilaze iz osnovnog modela komunikacije u kojem pošiljalac prenosi poruku primaocu (slika 3.1 Osnovni komunikacijski model). Osnovni model je model jednosmerne komunikacije i predstavlja prvi element komunikacijskog procesa.

Slika 3.1 Osnovni komunikacijski model

Komunikacijski proces je ipak daleko složeniji od osnovnog modela. On počinje kada pošiljalac poruke oblikuje ideju ili razmišlja šta će reći (slika 3.2 Komunikacijski proces). Ideja se zatim kodira i pretvara u smislene simbole. Kodiranje predstavlja oblikovanje misli u govorne ili pisane reči. Misli ili ideje moraju dakle da imaju neki kodirani oblik kako bi postale prenosive, a nazivaju se kodiranim porukama. Tako su na primer reči kodovi ili simboli misli. Kodirane poruke se potom prenose do primaoca glasom, putem pisma, E-maila ili nekog drugog komunikacijskog kanala.


Slika 3.2 Komunikacijski proces

Najvažnije je da se odmah zna da je u jednom komunikacijskom procesu ključno prenošenje poruke od pošiljaoca do primaoca, što znači da komunikacija ne postoji ako se ne odvija između dve ili više osoba. Poruke od pošiljaoca do primaoca putuju kroz kanale koji su predstavljeni određenom tehnologijom ili metodom pomoću koje se poruka prenosi. Glavni komunikacijski kanali su: pismo, E-mail, razgovor licem u lice, telefon, faks, novine, brošure, knjige, fi lm, video, radio, televizija, web-stranica i plakat.

U komunikološkoj teoriji susrećemo se i sa izrazom „medij“ koji je u kontekstu komu-nikacija isto što i kanal. Dakle, „medij“ ili „kod“ se odnosi na način na koji je jedna poruka kodirana. Misli se mogu prevesti na različite kodove ili medije, kao na primer govorne ili pisane reči, zvukove, boje, slike, mirise, materijale i slično. Svakodnevna upotreba izraza medij odnosi se uglavnom na komercijalne masovne komunikacije kao što su televizija, radio i novine. Ali, ono što većina ljudi naziva medijem komunikolozi smatraju kanalom. Da bi se izbeglo nerazumevanje, umesto reči „medij“, najbolje je da se koriste nazivi „kod“ (npr. reči) i „kanal“ (npr. televizija).

Pošiljalac šalje poruku (kodiranu ideju) koja se kasnije kroz kanal prenosi do primaoca. Kada poruka stigne do primaoca, on mora pre svega da je razume, odnosno da je „de-kodira“. Dekodiranje je po defi niciji interpretacija kodirane poruke od strane primaoca, pri čemu se simbolima (npr. zvukovima, rečima) stvara smisao te poruke. Komunikacija je završena onog momenta kada je poruka primljena i adekvatno shvaćena. To ne mora uvek da znači da je primalac razumeo poruku u onom smislu kako joj je namenjeno od strane pošiljaoca. Upravo razlika između ova dva smisla, ili značenja, glavni je parametar uspešnosti komunikacije. Što je veće podudaranje značenja ili smisla poslane i primljene poruke, utoliko je komunikacija uspešnija!


�V��N� IN��M�CIJ� I ��M

Povratna informacija predstavlja reakciju primaoca koja pomaže da se odredi jasnoća poruke, odnosno da se, smanjivanjem razlika između namenjenog smisla poslate poruke i interpretiranog smisla primljene poruke, uspostavi kvalitetna i uspešna komunikacija. Kroz povratnu informaciju komunikacioni proces postaje „razgovor“ ili dvosmerna ko-munikacija. Jednom kada je poruka primljena, dekodirana i interpretirana, te kada se oblikuje odgovor, pošiljalac i primalac menjaju „položaj“. Nakon što je primio poruku, primalac postaje pošiljalac koji oblikuje, kodira i šalje odgovor (slika 3.3 Dvosmerni ko-munikacijski model).

Slika 3.3 Dvosmerni komunikacijski model

Na slici 3.3 pojavljuje se još jedan element koji nije postojao u osnovnom modelu ko-munikacijskog procesa, a to je šum. Šum predstavlja fenomen u komunikaciji koji na bilo koji način, ljudski ili tehnološki, prekida ili iskrivljava poruku, odnosno ometa prenos i primanje poruke u njenom namenjenom smislu i značenju. Kao što se vidi na slici 3.3 šum može da nastane na bilo kom mestu u komunikacijskom procesu. S obzirom da šum utiče na sve vrste poruka najbolje je da se poruke šalju, kada god je to moguće, putem nekoliko kanala. Drugo, isto tako važno za uspešnost komunikacije, jeste činjenica da svaki čovek različito reaguje na različite kodove.


Za pospešenje komunikacionog procesa postoje dva načina:1. Kodirati poruke pomoću nekoliko kodova (npr. na web-stranici koristiti slike,

reči i zvukove)2. Preneti poruku preko nekoliko kanala (npr. razgovorom licem u lice, telefonom

i pismom).

O�� O�U��A��A

Svaki oblik komunikacije može da se oslanja na različite kodove i da koristi različite kanale. U ovom poglavlju će biti opisani sledeći oblici komunikacije: usmena komuni-kacija, pisana komunikacija i neverbalna komunikacija.

UM�N� KM�NIK�CIJ�

Usmena komunikacija predstavlja komunikacijski oblik u kojem je izgovorena reč glavni kod komunikacije. Uobičajeni kanali kojima se prenosi usmena komunikacija su razgovori „licem u lice“, telefon, televizija, radio, video i zvuk na internetu. U poslovnim komunikacijama usmeni oblik komunikacije čini 50 do 90% radnog vremena jednog menadžera (Mintzberg, 1973).

Glavna prednost ovog tipa komunikacije u odnosu na ostale je da se putem razgo-vora, pitanja i odgovora mogu odmah primiti povratne informacije i proceniti da li su se sagovornici razumeli. Pored toga, razgovorom „licem u lice“, gde nema potrebe za nekom spoljnjom tehnologijom, sagovornici mogu da koriste različite druge simbole, kao i el-emente neverbalne komunikacije. Na primer, izraz lica ili govor tela mogu da pomognu u proceni da li se može, ili ne, verovati u ono što smo čuli.

Pored ovih zaista velikih prednosti, usmena komunikacija ima i loših strana. Upravo zbog lakog odašiljanja poruka ljudi manje razmišljaju o sadržaju poruke nego u pisanoj komunikaciji. Zbog toga često se izgovori nešto što nismo smeli ili kažemo nešto zbog čega dovedemo celokupni razgovor u pitanje. S obzirom da reči nekada „idu ispred misli“ dolazi do „nerazumevanja poruke“ ili mogućeg sagledavanja poruke sa različitih aspekata od kojih je jedan pozitivan, a drugi negativan. Takođe, usmena poruka je jako podložna različitim oblicima šumova ili smetnji. Pošiljalac može da govori suviše tiho ili, ako je u pitanju telefonska komunikacija, veze mogu biti dovoljno slabe da se ne čuje sve razgovet-no.Govornik često izostavlja neki važan detalj ili adekvatan odgovor na postavljano pitanje samo zbog smetnji koje se mogu desiti u toku govora. Isto tako, primalac može da zabo-ravi ili čak namerno zanemari deo primljene poruke od strane pošiljaoca. Kod usmene komunikacije većinom ne postoji nikakav zapis (ako se sednica ili razgovor ne snimaju) tako da se menadžeri tada moraju oslanjati na sopstveno pamćenje. Poseban aspekt je stres


prilikom govora pred većom masom ljudi koji može da blokira komunikacione kanale, tako da je tada kvalitet poslane poruke daleko slabiji od realnih mogućnosti govornika.

�I�N� KM�NIK�CIJ�

Pisana komunikacija predstavlja vidljiv i trajan oblik komunikacije sa svojim pred-nostima, ali i lošim stranama u odnosu na usmenu komunikaciju. Čovek daleko više razmišlja pre nego što nešto napiše nego što izgovori, zato što jednom napisana reč postaje trajni zapis za period vremena koji je određen njenom važnošću. Tako se u nekim muze-jima čuvaju zapisi stari više hiljada godina, ili u tajnim dosijeima obaveštajnih službi više od jednog veka. Pismena komunikacija zahteva više vremena kod pošiljaoca od usmene jer pošiljalac, u većini slučajeva, prvo treba da prikupi i uredi informacije pa tek onda ih zapisuje u defi nitivnoj formi. Isto tako i primalac u pisanoj komunikaciji ima više vre-mena da pravilno dekodira informaciju. Pisani oblik komunikacije se koristi uglavnom kada poruka sadrži važne detalje koji trebaju da dobiju trajnu validnost kako od strane pošiljaoca tako i od primaoca poruke.

Najslabija strana pisane komunikacije je faktor potrebnog vremena za njenu pripremu, slanje, primanje i odgovor. Na primer, pisana informacija se treba izdiktirati, otipkati, poslati elektronskom ili običnom poštom, ili dostaviti određenoj osobi u organizaciji koja će je lično primiti. Pisana povratna informacija može stići za nekoliko minuta ukoliko je u pitaju E-mail ili za nekoliko dana kod pisama koji se šalju klasičnim putem. Ovaj oblik komunikacije je dakle teže izvodiv od govorne komunikacije jer uvek zahteva neku vrstu tehnologije, makar se radilo samo o papiru i olovci!

��V��B�LN� KM�NIK�CIJ�

Neverbalna komunikacija odnosi se na sva namerna ili nenamerna značenja koja nemaju oblik napisane ili izgovorene reči (Hamilton, Parker i Smith, 1982).Ona obuhvata elemente kao što su izraz lica, pogled, govor tela, gest, odeća i spoljnji izgled, razdaljina između sagovornika i ton glasa. Što je više čula uključeno u komunikaciju utoliko će ona imati veći uticaj. Na primer, čitanje ima mali uticaj ako se koristi samo čulo vida, ali ako se tome pridoda i čulo sluha uticaj se udvostručuje. Čulo vida najveći uticaj ima pri gledanju dok istovremeno slušamo nekog dok govori jer tada primećujemo i govor tela, boju i stil odeće, oblik tela, konstituciju, boju kose, ton i boju glasa, i druge fi zičke detalje. Neverbalna komunikacija je izuzetno snažna komunikaciona veština jer neverbalni delovi govorne poruke često su važniji od samih izgovorenih reči (Mahrabian, 1968, 1971). Mahrabian je poruku podelio na tri dela:

• verbalni (odnosi se na same reči),• zvučni (odnosi se na ton u kojem su reči izgovorene),• izražajni (odnosi se na izraz lica i govor tela koji prate reči).


Procentualno, samo 10% imaju uticaj izgovorene reči, 40% ton glasa, a 50% izraz lica i govor tela (slika 3.4 Uticaj komunikacijskih komponenti).

Slika 3.4 Uticaj komunikacijskih komponenti

Na osnovu iznesenog istraživanja pretpostavlja se da je uticaj neverbalnih elemenata toliko jak da kada su ton glasa ili govor tela u suprotnosti sa izgovorenim rečima, primalac će više verovati u poruku koju odašilju neverbalni znakovi od samih reči.

Komponente neverbalnih kodova dele se u četiri kategorije:1. parajezik,2. izrazi lica,3. govor tela,4. pogled.Parajezik su glasovi bez reči i pauze u toku govora. Ton glasa ima svoju visinu, volumen

(glasno ili tiho), intenzitet i tvrdoću. Parajezik predstavljaju i razne upadice, tihe pauze, zapinjanje u govoru i mucanje. Dakle, svaki vokalni glas koji nema formalno značenje spada u ovu kategoriju neverbalne komunikacije. Parajezik može da nam otkrije osećanja, sumnje, neodlučnost, nesigurnost ili nam može dati tzv. „kulturni idiom govora“. Kulturni idiomi nemaju značenje, već predstavljaju određene karakteristike koje se susreću kod jezika određene grupe ili društvene kategorije.

Izraz lica se defi niše kao različiti pokreti lica u različitim komunikacijama. Tu spadaju podizanje obrva, zatvorene ili poluzatvorene oči, širenje nosnica, položaj usta i različiti nevoljni pokreti mišića lica. Izrazom lica se prenosi značenje, pa tako licem izražavamo sedam baznih osećanja kod čoveka: sreću, iznenađenje, strah, tugu, srdžbu, prezir i za-nimanje za nešto ili nekog. Na primer, vrhunski glumci pomoću izraza lica i govora tela mogu da nam prikažu bilo koje od gore navedenih osećanja a da se tako uopšte ne osećaju! Zbog toga je izraz lica u poslovnim komunikacijama jedna od veoma važnih kategorija,


koja, pored govora tela, može da nam pruži daleko bolji uvid u verodostojnost poruke od same reči.

Govor tela obuhvata različite signale i više nam ukazuje na tačnost informacije od izraza lica. Pokreti rukama su posebno bogati čitavom skalom značenja zavisno od sit-uacije, kulture i običaja. Tako ljudi anglosaksonskog porekla daleko manje koriste ruke u izražavanjima osećanja od romanske grupe naroda. Podignuti srednji prst ima generalno značenje prezira, a podignuti palac odobravanja. Govor tela ima i svoje suptilinije varijante kao što su prekrštene ruke koje ukazuju na rezervisanost ili defanzivnost. Lagano nag-injanje prema napred ukazuje na zainteresovanost ili čak simpatiju. Važno je naglasiti da se oko svake osobe prostire jedan nevidljivi prostor ili krug koji se širi ili sužava u zavisnosti od sledećih elemenata: nivo veza sa sagovornikom, emotivno stanje, kulturno poreklo i aktivnost koja je u toku. Navedeni krug naziva se lični prostor i predstavlja jednu sopstv-enu, ezoterijsku teritoriju. Aristotel je defi nisao ezoteriju kao opažaj bez materije, što u potpunosti opravdava karakter ezoteričnosti navedenog kruga. Formalni odnosi zahtevaju veću distancu, dok neformalni tu distancu sužavaju. Čovek većinom nesvesno prilagođava distancu sagovorniku, tako da, ako je neko prišao i suviše blizu, nesvesno ćemo se udaljiti kako bismo ponovo uspostavili svoj krug ili lični prostor u kojem se osećamo ugodno. U velikim gužvama, kada se naš lični prostor dinamički jako menja, osetićemo uvek nelagod-nost i agresivnost. Takođe i kulturne razlike značajno utiču na lični prostor čoveka, tako da je u severnoj Evropi taj prostor daleko širi nego u južnim delovima kontinenta. Zbog toga razdaljinu koju na severu tumače intimnom na jugu smatraju pristojnom, odnosno normalnom konverzacijskom distancom!? U cilju boljeg sagledavanja problema ljudskog ezoterijskog kruga mogli bismo da klasifi kujemo sledeće tipove kruga:

• aristokratski (osnova je duhovna spoznaja sebe i sveta oko nas)• birokratski (osnova je položaj u društvu)• profesionalni (osnova je struka kojom se bavimo)• porodični (osnova je porodica i vaspitanje koje smo nasledili))

Pogled sagovornika je četvrta kategorija neverbalnih kodova. U nekim društvima po-gled može da izazove i problem u komunikaciji gde se preterano dugo gledanje sagovornika u oči smatra uvredljivim i nepristojnim. Pa ipak, istraživanja su pokazala da je direktan i dug pogled u oči koji kod sagovornika ne uzrokuje nelagodnost uglavnom ukazuje na obostrano poštovanje i simpatije. Sa druge strane, skrene li jedan od sagovornika pogled ili oseti nelagodnost, kontakt očima ukazuje na srdžbu, agresiju, odbojnost i sumnju.

Može se zaključiti da ne postoji nijedan univerzalni rečnik neverbalne komunikacije pomoću kojeg bismo mogli interpretirati svaki znak na koji naiđemo. Složenost neverbalne komunikacije i činjenica da nije univerzalna otežava njeno razumevanje. To zahteva veliku pažnju i prilagođavanje od situacije do situacije. Samo sa osobama sa kojima smo često u direktnom kontaktu možemo lako i brzo da spoznamo tzv.“neverbalni repertoar osobe“. Menadžeri, u datim okolnostima, moraju da nauče neverbalni repertoar samo određenih saradnika da bi lakše prodirali u njihove dileme i postupke.


�RE�RE�E U �O�U��A��

Prepreka u komunikaciji predstavlja tehnološki ili ljudski faktor koji sprečava da poruka bude primljena i shvaćena. Tehnološki faktori su oblik šuma tako da ih možemo tretirati i kao smetnje, ali i kao klasične prepreke. Prepreke su inače daleko više ljudskog nego tehnološkog porekla. Ljudske prepreke mogu biti:

1. socio-kulturološke2. psihološke3. organizacijske

SCI-K�L��L�K� P��P��K�

Kultura je grupni ili društveni fenomen, koju pojedinac može sam da nosi, ali ne i sam da stvori. Paralelno sa ovim treba znati da u komunikacijama uvek sudeluje više ljudi.

Čovek nesvesno veruje u svoju kulturu i pokorava se njezinim načelima što je od izuzet-nog značaja za komunikaciju jer upravo ta činjenica uslovljava da kultura na nacionalnom, etničkom, regionalnom i organizacijskom nivou može da predstavlja prepreku u komu-nikacijskim tokovima. Sudelujući u nekoj kulturi čovek se, svesno ili nesvesno, pokorava društvenim normama koje su po defi niciji prećutna ili neformalna pravila o tome šta se, kako, kada i gde radi. Iz ugla komunikacionih veština, društvene norme i kulturna obeležja omogućavaju nam, sa jedne strane, bolju i bržu komunikaciju, dok sa druge strane, u specifi čnim situacijama, mogu predstavljati prepreku u komunikaciji.

Glavni socio-kulturološki elementi koji mogu da postanu prepreka u komunikaciji su:1. grupno mišljenje,2. sukob vrednosti i uverenja,3. stereotipi i etnocentrizam,4. jezik i žargon.

1. GRUPNO MIŠLJENJE Grupno mišljenje je društveni fenomen koji se javlja kada grupno ponašanje postane

dominantno i počne da sprečava proces pojedinačnog odlučivanja (Janis, 1982). Dakle, postoje situacije kada društvene norme i konsenzus grupe postanu prepreka za donošenje odluka koje su u najboljem interesu date grupe.

Grupno mišljenje karakterišu sledeći elementi:• sličnost i skrivene različitosti• oslanjanje na zajedničke racionalizacije• kolektivni model odbrambenog izbegavanja


• nedostatak budnosti• skrivanje nedostataka• neopravdani optimizam• razmišljanje u sloganima

2. SUKOB VREDNOSTI I UVERENJA Stepen razvoja jedne civilizacije najbolje se vidi u njenoj dostignutoj kulturi koja se

temelji na zajedničkim uverenjima i vrednostima. U slučajevima kada se komuni-kacija dešava iznad nivoa dostignutih kulturoloških granica povećava se mogućnost nesporazuma. Neuspešne poslovne komunikacije u razgovorima menadžera iz različitih kultura nastaju uglavnom zbog nepoznavanja uzajamnih temeljnih vred-nosti i normi.U nekim kulturama se uspeh poslovne komunikacije bazira na us-postavljanju prisnijih veza, dok u drugim ostaje čisto poslovna transakcija. Zbog toga, samo poznavanjem vrednosti, uverenja i normi druge kulture moguće je da se izbegnu prepreke u komunikaciji.

3. STEREOTIPI I ETNOCENTRIZAM Stereotip predstavlja pokušaj predviđanja čovekovog ponašanja na osnovu njegove

pripadnosti određenoj grupi. Stereotipi su često površni i netačni jer se ne baziraju na sopstvenim uverenjima i normama. Oni zbog toga postaju prepreka u komu-nikaciji jer se ljudi ne posmatraju kao pojedinci već kao predstavnici grupe, što za posledicu može da ima duboke predrasude, diskriminaciju, pa čak i obeležja rasizma. Etnocentrizam je svojevrsni nacionalni stereotip kada određena grupa svoju kulturu gleda kao jedinu vrednu i naprednu. Zbog toga, u poslovnim komu-nikacijama, etnocentrični ljudi sve mere prema standardima sopstvene kulture kao superiorne, što uvek predstavlja veliku i teško rešivu komunikacijsku prepreku.

4. JEZIK I ŽARGON Jezik je kulturno specifi čan način kodiranja značenja poruke i kao takav može biti

prepreka u komunikaciji na više nivoa. Prvi nivo je kada sagovornici govore istim maternjim jezikom. Pri tome, status i klasne razlike utiču na različito korištenje jezika kojim se često identifi kuju ili isključuju određene grupe ljudi. Drugi nivo je kada sagovornici ne govore istim maternjim jezikom, pa se zbog lošeg prevoda ili pogrešnog tumačenja idioma i narečja, dešava prepreka u komunikaciji. Žargon je treći nivo mogućih prepreka jer on direktno ometa signal od pošiljaoca do pri-maoca u slučajevima kada ga primalac ne poznaje. U poslovnim komunikacijama menadžeri treba maksimalno da izbegavaju tehnički ili naučni žargon koji je naj-bolje da ostane prisutan isključivo u užem krugu eksperata.


�IHL�K� P��P��K�

Psihološke prepreke su posledica mentalnog i emotivnog stanja pojedinca. Glavne psihološke prepreke se nazivaju:

1. fi ltriranje,2. percepcije,3. slaba memorija,4. nepažljivo slušanje,5. emotivne reakcije.

1. FILTRIRANJE U komunikacijama ljudi često fi ltriraju signale od strane pošiljaoca poruke

propuštajući do nivoa svesnosti samo ono što žele da čuju ili da vide. Ovo se takođe naziva „selektivna pristrasnost“ koja direktno zavisi od nivoa sopstvenih vrednosti i kulturnog porekla primaoca poruke. Fenomen fi ltriranja se može izbeći pažljivijim slušanjem i detaljnijim čitanjem govorne, odnosno pisane poruke. Poseban problem savremene civilizacije je preveliki broj informacija za ograničeni kognitivni kapac-itet čoveka.

Ovu pojavu viška informacija u kontekstu ograničenih kognitivnih sposobnosti Simon (1962) naziva „okvir razmišljanja“, a uzrokuju je:

• ograničeno vreme pri prikupljanju informacija• različiti kriterijumi koji određuju važnost informacije• ograničena sposobnost razumevanja, obrađivanja i korištenja informacija.

Uzimajući u obzir „okvir razmišljanja“ menadžeri se najviše oslanjaju na iskustvo, tradiciju i pravilo jačega kada treba da selektuju informacije u cilju donošenja na-jboljeg rešenja i odluke. Navedeni način donošenja odluka pokazao se kao najčešći način donošenja poslovnih odluka.

2. PERCEPCIJE Svaki pojedinac poseduje sopstvene percepcije na različite situacije i događaje koje

posle formiraju njegov sud ili stav o većini životnih pitanja, dilema i želja. U skladu sa tim često ne primećujemo da fi ltriramo informacije i odbacujemo one koje su u suprotnosti sa našom percepcijom. Zbog toga percepcije mogu da budu prepreka u komunikaciji. Najčešće „a priori“ odbacivanje neke poruke putem komunikacijskih kanala nastaje zbog toga što smo pre nego što se komunikacija desila već oblikovali ideju o važnosti ili nevažnosti date poruke.


3. SLABA MEMORIJA Sposobnost pamćenja ili pohranjivanja informacija je strogo individualna karakter-

istika koja je genetski determinisana, ali je delom uslovljena i različitim aspektima koje čovek može da stekne kao što su: širina obrazovanja, produbljivanje sopstvenih spoznaja, specifi čni treninzi za aktivno prisećanje, selektiranje informacija i slično. Ukoliko se neko ne seća prenesene informacije putem nekog od komunikacionih kanala tada se komunikacija označava kao nepotpuna ili neuspešna. Zbog toga pamćenje zauzima posebno mesto u komunikacijama i za uspešnog menadžera je toliko značajno da je nekada potrebno praktikovati i tzv. vežbe pamćenja da bi se dostigao potreban nivo pohranjivanja i pronalaženja najznačajnijih informacija.

Psihološka istraživanja su pokazala da ono što smo iskusili putem delovanja, slušanjem, čitanjem, mirisom ili dodirom nikada ne izgubimo, samo je put dolaženja do tih informacija različit od čoveka do čoveka i zavisi od mnogo faktora. Komunikološki stručnjaci opet smatraju da je potrebno određeno „vreme“ da bi se primljena informacija pretvorila u tzv. „dugoročno pamćenje“. Zbog toga postoji nekoliko tehnika koje slanjem novih informacija do dugoročnog pamćenja pomažu da se informacija ne zaboravi.

Glavni elementi koji omogućavaju bolje pamćenje su:• razumevanje• širina znanja• aktivno prisećanje• dodatno učenje• asocijacije

Za bolje razumevanje onoga što nam je značajno da upamtimo potrebno je or-ganizovati detalje primljene informacije tako što njihove međusobne odnose postavimo u jedan nama odgovarajući okvir. Ukoliko „uokvirimo“ informaciju u celinu koja ima smisla, omogućavamo da se signal u procesu pamćenja pojača, a memorisana činjenica označi na adekvatan način. Studenti menadžmenta koji sh-vataju društvene, istorijske i teoretske trendove unutar njihove discipline lakše će zapamtiti detalje i način na koji se oni uklapaju u integrisani sistem poslovnog ili strateškog menadžmenta. Dakle, treba pamtiti uvek u kontekstu principa, teorija, stavova, trendova i značajnih generalizacija, te u skladu sa tim struktuirati poruku i „prekomunicirati“ njene glavne delove.

Širenje znanja povećava broj asocijativnih veza između dvaju aspekata teme i čitavu strukturu čini jačom. Primaocu informacija dodatno čitanje, rešavanje prioritetnih problema i traganje za alternativama značajno pomažu u poslovnim komunikaci-jama. Slogan „što više o temi znamo lakše je pamtimo“ ostaje jedna od baznih vrednosti uspešnog pamćenja.


Tehnika aktivnog prisećanja onoga što smo upravo čuli ili pročitali je treći ele-ment za bolje pamćenje. Svesnim nastojanjem da se prisetimo glavnih ideja koje smo pročitali ili čuli dok su one još sveže u glavi otvara se kanal sećanja na nivou sopstvenog podsetnika kojeg posle uvek možemo da aktiviramo. Na primer, ako ste pošiljalac poruke kod usmenih prezentacija, prvo treba reći glavne teme izlaganja i njihov značaj, potom obrazložite svaku temu do detalja, i na kraju ponovo ponovite isto što ste u uvodu naglasili! Na taj način pomažemo primaocu poruke da otvori kanal za aktivno prisećanje.

Dodatno učenje ili proučavanje već postojećeg materijala omogućava stabilnije pohranjivanje već naučenih činjenica, što omogućava trajno pamćenje. Zbog toga se govori o fenomenu „preučenja“ kao jednoj od tehnika pamćenja kod učenja stranih jezika ili pamćenja formula i poslovnih planova. Ovo se događa kada smo u potpunosti savladali neki predmet a ipak ga proučavamo i dalje, što za posledicu ima uvek isti odgovor za isto pitanje. Na taj način komunikacija postaje daleko uspešnija, brža i delotvornija.

Izgradnja asocijacija između onoga što već znamo i onoga što tek treba da zapam-timo je peta, i za mnoge, najefi kasnija tehnika pamćenja. U suštini se stvara jedan sopstveni komunikacioni lanac koji nas može odvesti do drugog kraja. Ljudi nikada ne reaguju isto na istu asocijaciju pa je ova tehnika izrazito individualna i zbog toga postoje različiti pristupi. Najčešći su vizuelizacija i verbalne tehnike pamćenja. Vizuelizacija je sećanje na to kako stvari izgledaju i zaista mnogi ljudi imaju takav talenat koji je genetski uslovljen sposobnošću pamćenja izgleda ili strukture, jed-nom rečju, arhitektonike slike. Verbalno pamćenje podrazumeva korištenje raznih skraćenica, sporednih ili asocijativnih značenja i slično. Jedan od primera za aso-cijativno zaključivanje, a time i pamćenje, predstavljaju tzv. „swot-analize“ gde se upoređuju snage, slabosti, mogućnosti i pretnje u kontekstu političkog, ekonom-skog, socijalnog i tehnološkog okruženja.

4. NEPAŽLJIVO SLUŠANJE Slabo ili nedovoljno pamćenje može da bude i posledica nepažljivog slušanja, što

je uzročno povezano sa padom koncentracije. Posebni problemi koji su vezani za psihološke prepreke su spoljnje smetnje ili nedostatak zanimanja za temu. Neki au-tori ovo razrađuju na dva veoma suptilna modela koja se nazivaju „verbalna borba“ i „lov na činjenice“. (Millar, Crute i Hargie, 1992). Prvi se odnosi na trenutak kada umesto da slušamo i pamtimo činjenice mi se koncentrišemo na protiv-argumente i kritike onoga o čemu nam sagovornik govori, a drugi kada se koncentrišemo na detalje i izgubimo celovitost poruke. Čovek razmišlja četiri puta brže nego što go-vori!!! Ova razlika između brzine razmišljanja i brzine govora često navede slušaoca da slobodno vreme ispuni drugim procesima kao što su sanjarenje, verbalna borba ili lov na činjenice. Isti autori navode četiri tipa ili gradacije slušalaca:


• lažni slušalac• ograničeni slušalac• egocentričan slušalac• pozitivan ili aktivan slušalac.

Slušaoci dakle mogu biti potpuno odsutni, delimično prisutni slušajući samo neke zanimljive komentare i primere, selektivno prisutni kada prihvataju i slušaju samo ono što se slaže sa njihovim stavovima i, na kraju, aktivno prisutni, kada primaju i obrađuju informacije potstičući drugu osobu da još bolje govori. Za aktivnog slušaoca glavne veštine su: sposobnost sudelovanja, sposobnost praćenja i sposob-nost razmatranja. Sposobnost sudelovnja znači uživljavanje u govornika, budnost i prihvatanje informacija putem otvorenih kanala. Praćenje je oblik verbalne i neverbalne komunikacione veštine koje obuhvata mentalno, emotivno i fi zičko usklađivanje onoga što slušamo sa našim već postojećim znanjima i spoznajama, da bismo potom dostigli nivo razmatranja, odnosno razmišljanja, preko kojeg se senzorički signal najefi kasnije pretvara u kratkoročno ili dugoročno pamćenje.

5. EMOTIVNE REAKCIJE U procesu komunikacija emocije i emotivne reakcije mogu da predstavljaju

prepreku kako u slanju tako i u primanju poruka. Bilo koji oblik vidljivog emo-tivnog odgovora značajno utiče na komunikacione sposobnosti pošiljaoca ili pri-maoca. Tu spadaju: ljutnja, strah, tuga, razdražljivost, hiperaktivnost, depresivnost, opčinjenost, otuđenost i druge reakcije. Emotivne reakcije mogu da imaju i jedan pozitivistički uticaj direktno poboljšavajući prohodnost poruke u oba smera. Iako u nekim situacijama jedna te ista emocija pomaže, a u drugim predstavlja prepreku u komunikacijskom procesu, ipak postoji jedan zajednički imenitelj koji poruku obojenu emocijama čini preprekom. Naime, svako odstupanje od smisla poruke u prusustvu preterane ili neodgovarajuće emotivne reakcije smatra se da je nastalo upravo zbog „emotivnog skretanja“ od suštine.

O�G�NIZ�CIJK� P��P��K�

Prepreke u komunikacijama unutar organizacije odnose se na strukturu organizacije, kulturu, model rada i komunikacione tokove. Glavne organizacijske prepreke su:

• preopterećenje informacijama• konkurencija poruka• iskrivljavanje informacija• fi ltriranje poruka• kontradiktorne poruke


• komunikacijska klima• razlike u statusu• strukturalni problemi

Savremena tehnologija omogućila je ljudima daleko direktniji pristup informacijama nego pre, tako da postoji čitav spektar mogućih komunikacionih kanala za slanje i prijem poruka: pismo, telefonski poziv, E-mail, faks, internet informacije, izveštaji, oglašavanje, govorna pošta, poruke na mobilnom telefonu, radio, televizija, fi lm i novine. Nove komu-nikacijske tehnologije nisu zamenile, već su samo nadopunile stare. Zbog svega navedenog savremeni menadžer je, ukoliko nema jake kognitivne sposobnosti i moć selektovanja i sređivanja podataka po važnosti, pretrpan informacijama što onda predstavlja vrlo ozbiljnu komunikacionu prepreku u organizaciji.

S obzirom na preopterećenost viškom informacija pojavljuje se fenomen „konkurencije poruka“, gde se poruke „takmiče“ za menadžerovu naklonost i pažnju. Selekcija poruka po važnosti koju menadžer mora da svakodnevno radi predstavlja jedan od najosetljivijih delova rukovodstvenog postupka. U višim strukturama organizacijskog toka informacije prolaze kroz više odeljenja unutar jedne organizacije što može, subjektivno, nepažnjom, ili čak tendenciozno, da dovede do iskrivljavanja činjenica. Ukoliko se informacija pogrešno interpretira ili namerno blokira dolazi se na prag mendžmenta konfl ikta, pa čak i menadžmenta krize, utoliko više što je blokirana informacija važnija za organizaciju i njen razvoj. Iskrivljavanje informacija može se dogoditi bez obzira putuje li informacija prema gore ili prema dole u komunikacijskom kanalu. Zbog toga menadžeri pribegavaju i fi ltriranju poruka, pokušavajući da istu poruku proslede u obrađenom ili skraćenom obliku. Ovaj se proces dešava na mnogim menadžmentskim nivoima u strukturi jedne organizacije što dodatno može da napravi problem i stvori prepreku u komunikacijama, jer postoji velika mogućnost već pomenutog iskrivljavanja informacija ili neadekvatnog smanjenja poruke. Smatra se da svaki fi lter i razmena informacija udvostruči šum i pre-polovi poruku (Drucker, 1998).

Posebna opasnost su kontradiktorne poruke kada se ista poruka interpretira od strane menadžera različito u određenom vremenskom periodu, dan za danom, ili u jednoj radnoj nedelji, u toku meseca, ili čak u dužem intervalu ako su u pitanju npr. stari dogovori i pred-lozi. Kontradiktorne poruke mogu potkopati komunikaciju i verodostojnost. Zbog toga, menadžeri bi morali da budu uvek dosledni i da, kada već menjaju smisao poruke, to adek-vatno i obrazlože, jer inače gube autoritet i kontrolu nad podređenima. Doslednost stvara verodostojnost, jača poruke i osnažuje komunikacijske procese u organizaciji. Takođe i ko-munikacijska klima može značajno da doprinese razumevanju između menadžera i zapos-lenih ukoliko je svrsishodna, konzistentna i adekvatna trenutku ili situaciji. Organizacije bi trebalo da vrlo precizno i smišljeno otvore i horizontalne i vertikalne komunikacijske kanale, kanale „prema gore“ i kanale „prema dole“. Previše komunikacijskih kanala vodi obavezno iskrivljavanju poruke. Premalo kanala može da blokira poruku, jer ako nemamo dovoljno kanala imaćemo utoliko manje informacija.


Razlike u statusu postoje u većini organizacija, a postaju prepreka onda kada menadžeri slušaju podređene bez dovoljno pažnje i kontrole, ili kada podređeni pripisuju veću važnost porukama nadređenih nego što je to realno. Na ovaj način poruke koje dolaze sa vrha mogu da postanu vrednije nego što to zaista i jesu, dok se poruke sa dna ne slušaju ili zanemaruju. Struktura organizacije predstavlja verovatno najznačajniju prednost ili prepreku u komuni-kacijskim tokovima. Pravilo je da što je veća fi zička, društvena ili kulturološka udaljenost između dve tačke, informacija će duže putovati od jedne do druge tačke. Isto tako, što je više hijerarhijskih nivoa kroz koje informacija treba da prođe utoliko joj treba više vemena da stigne od pošiljaoca do primaoca, odnosno primalaca poruke.

Organizacijska struktura podeljena na specijalizovana odeljenja može da ima problem zbog sukoba proizašlih iz različitih funkcija i uloga tih odeljenja koje se često, u nekim svojim aspektima, ili preklapaju, ili dopunjavaju, ili su im zahtevi unutar organizacije i na tržištu različiti (slika 3.5 Mogući sukobi u organizacijskim strukturama). Sprečavanje ovakvih sukoba, koji su ujedno i prepreke u komunikaciji, moguće je jačanjem autoriteta i kontrole na nivou top-menadžmenta organizacije, uz korištenje užih i formalnih kanala komunikacije.

Slika 3.5 Mogući sukobi u organizacijskim strukturama

S�VL�D�V�NJ� KM�NIK�CIJKIH P��P��K�

Generalno, komunikacijske prepreke u organizaciji se dugoročno mogu savladati jedino tako što će zaposleni postati dobri komunikatori. Preduslovi uspešne komunikacije su:

• opažanje,• preciznost,• verodostojnost,• kontrola,• prijatnost.


Ljudi koji dobro opažaju su jako zahvalni u svakoj organizaciji jer mogu da predvide kako će se poruka interpretirati i prema tome oblikuju poruku ispravljajući pogrešno shvaćene elemente informacije. Preciznost obezbeđuje sigurnost interpretacije poruke, tako da primalac može sasvim jasno da razume poruku. To opet direktno utiče na vero-dostojnost poruke što za posledicu ima razumevanje među zaposlenima, poštovanje i jednu vrstu „zajedništva na istom zadatku“. Uspešni komunikatori sa lakoćom mogu da kontrolišu celokupni komunikacioni nproces, a pošto su uvek precizni i verodostojni, kod saradnika se rađa osećaj prijatnosti i neke vrste zadovoljstva na poslu. Istraživanja su pokazala da su organizacije sa manje komunikacionih prepreka one čija kultura obuhvata sledeće elemente:

• iskrenost,• poštenje,• otvorenost,• mogućnost neslaganja sa šefom,• slobodno izražavanje sopstvenog mišljenja.

Prepreke se mogu značajno ublažiti smanjivanjem broja birokratskih nivoa u strukturi organizacije i broja karika u komunikacionom lancu, uz jednu jasnu i tolerantnu komu-nikaciju prema gore, prema dole i horizontalno.

Komunikaciju mogu da olakšaju instrumenti kao što su:• upitnici za zaposlene,• politika otvorenih vrata,• novinske vesti,• intranet,• dopisi,• usklađeni radni timovi,• zajednički poslovni prostori.

Dakle, organizacija i njezina kultura predstavljaju kontekst u kojem se odvija celokupna poslovna komunikacija. Strateški gledano, komunikacija i povratna informacija najčešće prate model identičan organizacijskoj strukturi. Zbog toga menadžeri moraju da, uvek i iznova, olakšavaju proces povratne informacije, i to na svim menadžmentskim nivoima i komunikacijskim tokovima.


�I��

[1] Argyle, M (1988) Bodily Communication. Methuen. London[2] Bolton, R (1987) People Skills. Simon and Schuster. London[3] Drucker, PF (1998) Management’s new paradigms. Forbes. 152-176[4] Hall, ET (1973) Th e Silent Language. Anchor Books. Garden City. New York[5] Hamilton, C, Parker, C, Smith, D (1982) Communicating for Results. Wadsworth.

Belmont. CA[6] Handy, CB (1996) Understanding Organizations. Penguin Books. London.[7] Hoecklin, LA (1995) Managing Cultural Diff erences> Strategies for Competitive

Advantage. Addison/Wesley. Reading. MA[8] Janis, IL (1982) Victims of Groupthink. 2nd ed. Houhgton Miffl in.Boston[9] Mehrabian, A (1968) Communication without words. Psychology Today. 52=55[10] Millar, R, Crute, V, Hargie, O (1992) Professional Interviewing. Routledge. London[11] Mintzberg, H (1973) Th e Nature of Managerial Work. Harper & Row. New York[12] Simon, H (1962) Administrative Behavior. Macmillan. New York[13] Tannenbaum, AS (1968) Control in Organizations. Mc Gram-Hill. New York.[14] Weick, KE, Browning, LD (1986) Argument and narration in organizational

communication. Journal of Management Studies. 243-259

47��L�� I KM�NIK�CIJ�

Komunikacija je proces koji je u različitim društvenim interakcijama ili poslovnim sit-uacijama usko vezan za organizacijsku kulturu i kulturu uopšte. Naučena i zajednička

značenja i ponašanja predstavljaju osnovni kontekst svake kulture koji se onda, sledstveno modelu i obliku komunikacije, prenosi putem jezika, znakova i simbola na tzv. „organi-zacijsku kulturu“. Organizacijska kultura se javlja tamo gde pojedinačne organizacije ili grupe organizacija stvaraju jedinstvena zajednička značenja i ponašanja. Značenja su uvek direktno povezana sa kulturom, svojevrsnim okvirom za razumevanje i ponašanja u svim društvenim zajednicama.

�N�KVI I IMBLI

Celokupna komunikacija bazira se na znakovima. U lingvistici se znakom označava sve što prenosi informaciju kao što su reč, predmet, gest, slika ili glas. Reč „ptica“, bez obzira da li je napisana ili izgovorena, predstavlja znak. Jednostavan crtež olovkom, slika na ulju ili fotografi ja ptice, sve su to slike koje kao znakovi označavaju isti pojam.

Jezici predstavljaju primer sistema znakova. Sistem znakova ima svoju osobenu struk-turu i pravila koja prizvode komunikaciju, a može biti otvoren ili zatvoren. U zatvorenom sistemu znakovi se ne mogu povezivati kako bi stvorili novi znak, tako da svaki deluje samostalno. Na primer, većina životinja koristi zatvorene sisteme znakova u kojima je značenje glasa ili pokreta genetski determinisano. Nasuprot tome, ljudi se koriste otvoren-im sistemima znakova koji se temelje na simbolima.

4.�U�TURA � �O�U��A��E


Ljudska komunikacija je gotovo u celosti simbolička. Različiti simboli mogu imati isto značenje, ali i jedan simbol može imati više od jednog značenja. U ljudskoj komunikaciji, za razliku od komunikacije većine drugih vrsta, značenje simbola je retko genetski pro-gramirano, a interpretacija simbola je u principu stečena, odnosno naučena. Značenja reči učimo od rođenja, ali, kako su simboli znakovi sa proizvoljnim značenjem, različite reči u različitim jezicima mogu imati isto značenje. Ono što je na srpskom „majka“, na engleskom je „mother“, a na nemačkom „Mutter“, to su tri različita simbola sa istim značenjem. Takođe i predmeti predstavljaju simbole sa svim svojim specifi čnostima i značenjima. Na primer, u većini organizacija simboli najvišeg menadžerskog statusa su velika i skupo nameštena kancelarija, lična sekretarica, lični vozač, automobil i visoka plata, dok su sim-boli nižeg statusa mala kancelarija sa radnim stolom, osnovna tehnička opremljenost i niža plata. Ovi simboli veoma jasno određuju položaj zaposlenog u organizacijskoj hijerarhiji i informaciju o njegovom socio-ekonomskom statusu.

Važna karakteristika simbola je njihova višeznačnost, odnosno mogućnost različitih značenja u različitim kontekstima. Boje su na primer višeznačni simboli. Crvena boja je znak opasnosti, agresije, strasti, dok bela označava nevinost, čistoću, predaju ili mir. Zbog toga svaka organizacija veoma ozbiljno pristupa izboru boja na svom logotipu kako bi naglasila svoje vrednosti, imidž i orijentaciju, ali i vrstu svojih proizvoda ili usluga. Preduzeće koje se bavi dizajnom vrtova u svoj logotip će uneti nijanse zelene boje ili boje nekih cvetova, dok će neka advokatska kancelarija odabrati bordo ili sivu boju da ukaže na ozbiljnost i sigurnost. Simboli i znakovi se najčešće pojavljuju kao delovi jedne celine i njihovo značenje zavisi od značenja celine i konteksta znakova u njoj. Najbolji primer je semafor kao celina, te crvena, žuta i zelena boja na njemu sa svojim značenjima.

Uspeh svake komunikacije zavisi od njene sposobnosti da prenese poruku od jedne do druge osobe. S obzirom da su simboli proizvoljni, interpretacija poruke ne uključuje samo dekodiranje, nego i stavljanje poruke u odgovarajući kontekst, odnosno dodeljivanje „značenja“. Primer je razlika običnog trzaja oka koji, kao nehotičan fi zički pokret, nema nikakvo značenje sem ako se ne ponavlja u pravilnim razmacima pa predstavlja jednu vrstu psihijatrijskog fenomena koji se naziva „tik“. Za razliku od trzaja, namigivanje je vrlo simbolično i, zavisno od konteksta, može da ima potpuno različita značenja od pokazivanja simpatije, odobravanja akcije, saglasnosti sa stavovima, urote, šale i slično (Geertz, 1973).

��ZIK

Jezik je simbolički sistem pošto zvukovi i pisani simboli za sve članove određenog grupnog entiteta imaju zajedničko značenje. Svaka ideja u jeziku povezana je uz neki zvuk. Zvuk reči „drvo“ povezan je sa fi zičkim predmetima u prirodi koja imaju određene karak-teristike kao što su kora, deblo, lišće i grane. Dakle, sam zvuk „drvo“ je oznaka i ideja, a fi zički predmeti vezani za drvo su ono što je označeno. Zajedno oni čine lingvistički znak ili jedinicu značenja u određenom jeziku.


Poznato je da osobe koje ne razumeju jedan jezik ne mogu na njemu uspešno komu-nicirati, tako da lingvističke kategorije koje koristimo direktno utiču na našu interpretaciju sveta koji nas okružuje (Leach, 1976). Isto tako, jednu organizaciju, shodno jeziku i kulturi, delimo u njene funkcionalne jedinice, jer smo kroz socijalizaciju naučili da posmatramo stvari u kategorijama, u ovom slučaju u kategorijama hijerarhije različitih odeljenja i pro-fesija. Ove kategorije nemaju fi zičku realnost kao reči „ptice“ ili „drvo“, već su kategorije simboličkog opisa ljudske organizovanosti. Takve kategorije predstavljaju „izgrađene ili uslovne kategorije“ koje se mogu menjati. Lingvistički gledano, one označavaju granice između grupa i pojedinaca u datom kontekstu.

Čovek koristi jezik da bi mogao da organizuje svoje shvatanje sveta i sopstvenog položaja u njemu. Zbog toga različiti jezici odražavaju i različite poglede na svet. Uspešna komunikacija na stranom jeziku ne zavisi samo od poznavanja reči i gramatike, već i od širokog spektra urođenih pretpostavki koje nisu tek tako dostupne strancu. Jedan tekst je nemoguće prevoditi „reč po reč“ jer se smisao rečenica menja upotrebom različitih struktura, narečja i idioma.

U komunikologiji se smatra da uspešno komuniciranje na stranom jeziku nije obično pripisivanje novih „etiketa“ poznatim predmetima, nego određivanje poznatih predmeta „na novi način“. To znači da naše pretpostavke o svetu i naše razumevanje sopstvenog iskustva nije apsolutno i stalno, nego relativno, i razlikuje se od kulture do kulture.

�MPN�N�� J�ZIK�

Za prenošenje i razumevanje poruka u komunikacijama značajna su četiri aspekta jezika:

• fonetika (glasovi)• morfologija (oblici reči)• sintaksa (struktura rečenica)• semantika (značenje)

Svaki od jezika koristi manji broj glasova u poređenju sa sveukupnim kapacitetima ljudskog glasa. Na primer, glasovi koji su u jednom jeziku česti, u drugom uopšte ne pos-toje, kao što se i kombinacije glasova različito koriste u različitim jezicima. Po defi niciji, najmanja glasovna jedinica koju u jednom jeziku razlikujemo od drugih naziva se fonem. Fonemi dakle čine osnovnu glasovnu jedinicu jezika (Nanda, 1984), dok fonetika pred-stavlja sistem glasova (fonema) koji se koriste u datom jeziku.

Morfologija proučava oblike reči u jednom jeziku. Najmanja jezička jedinica koja ima značenje naziva se morfem i ona nije uvek cela reč. Na primer, u srpskom jeziku, dodavan-jem slova „i“ na neke imenice dobijamo množinu, pa u reči „konj-i“ imamo dva morfema, a u reči „pas“ jedan. Isto tako, dodavanjem prefi ksa „ne“ reči dobijaju suprotan smisao. Generalno, međusobnim povezivanjem morfema dobijaju se reči, fraze i rečenice, i to


uvek po posebnim pravilima za svaki jezik. Nauka koja se bavi pravilima koja određuju način spajanja morfema u cilju stvaranja reči ili rečenica naziva se gramatika. Zbog toga je sintaksa deo gramatike koja se bavi samo slaganjem i poretkom reči u rečenici. U nekim je-zicima, kao i u našem, padeži predstavljaju važan deo sintaktičke strukture, dok u drugim, na primer engleskom, nema padeža i sam smisao određuje poredak reči u rečenici.

Nauka koja proučava značenje reči naziva se semantika i u komunikacionom procesu igra najznačajniju ulogu jer se uspešnom komunikacijom u stvari prenose značenja. U lingvistici razlikujemo dve vrste značenja: denotaciju i konotaciju. Denotacija je ono što sama reč znači, dok je konotacija značenje reči koje proizilazi iz konteksta komunikacije.

Razumevanje konteksta proizilazi iz iskustva tako da se konotacije oslanjaju na iskustvo i razumevanje koje prevazilazi osnovno značenje date reči. Konotacija ili značenje u kon-tekstu daje osnovnom značenju reči jedno potpuno drugo, „sporedno“ značenje.

Čovek i pas spadaju u dve različite lingvističke kategorije, ljude i životinje, koje se u lingvistici nazivaju „semantički domeni“. Semantički domeni su značajne paradigme kul-ture jednog jezika. Tu, na primer, spadaju: boje, brojevi, ljudi, životinje, biljke, profesije, industrije itd. Domeni imaju svoje potkategorije, tako da u domenu biljaka razlikujemo potkategorije kao što su cveće, drveće, grmlje i trava, koje se opet dalje mogu kategorisati, pa tako cveće može biti trajno, proletnje i zimsko.

Čovek uzima „zdravo za gotovo“ kulturne domene prihvaćenih iskustava sopstvenog društva, dok tuđa iskustva procenjuje na osnovu onih koja smatra tipičnim za društvo kojem pripada. Lingvisti to tipično iskustvo jedne jezičke zajednice nazivaju prototip.

Prototipi su zbog toga neophodni za razumevanje značenja reči u rečenici, pa tako i poruke u komunikacionom procesu. Reči u jeziku odnose se dakle na prototipska iskustva u kulturno relevantnom domenu. Primer prototipskog iskustva u organizaciji je postupno napredovanje u hijerarhiji na bazi godina i iskustva. U semantičkim domenima jedne or-ganizacije koriste se izrazi prikladni za kontekst kojem pripadaju, pa tako imamo domene „regionalni menadžer“ ili „izvršni direktor“ ili „generalni sekretar“. Dakle, kontekst jedne organizacije određuje razumevanje određenih, kulturno relevantnih, semantičkih domena.

�� I M��NIMIJ�

Zbog različitog konteksta i korištenih semantičkih domena kulturno relevantnih za datu organizaciju, jezik se može udaljiti od svog osnovnog značenja i postati dvosmislen. U prenošenju fi gurativnog značenja, odnosno onog koje nije doslovno, koriste se lingvističke fi gure kao što su metafora i metonimija.

Metafora povezuje dva izraza iz različitih semantičkih domena i temelji se na sličnosti između dva različita područja. Na primer, za uspešnu poslovnu komunikaciju nekada je značajan zajednički pristup i saradnja jedne grupe zaposlenih, pa onda menadžer koristi izraz kako mu za određeni zadatak trebaju „timski igrači“. U ovom slučaju iskorištena je metafora sa izrazom iz domena sporta u domenu menadžmenta. Metonimija je fi gura u


kojoj se neki predmet ili pojava nazivaju rečima koje označavaju neki drugi predmet ili pojavu. Tako se za instituciju monarhije često koristi izraz „kruna“, ili izraz „seda kosa“ za iskustvo, odnosno starost.

Metafora i metonimija predstavljaju jako snažne komunikacijske alate koji omogućavaju efektno i uspešno prenošenje smisla. Metafora je korisna kada se treba objasniti nešto o čemu se zna malo ili baš ništa. Metonimija se upotrebljava kao stenografi ja, odnosno kada vrednosti i slike prenosimo pomoću reprezentativnog dela većeg domena. Marketinška komunikacija često koristi metonimiju kako bi prikazala ciljanu publiku za neki proizvod.

Jezik kodira, klasifi kuje i rangira ljudsko ponašanje, pri čemu je njegov uticaj utoliko veći ukoliko je prisutno više duboko emotivnih simbola. Pored toga, jezik predstavlja te-meljni medijum socijalizacije pojedinca i način na koji se kulturološka informacija prenosi sa jedne na drugu generaciju. Za uspešnu komunikaciju ključno je razumevanje kulture jer ona određuje sam kontekst komunikacije.

��L�� KM�NIK�CIJ�M�

Termin „kultura“ bazira se na antropološkim istraživanjima ljudskih društava i pred-stavlja određenu konfi guraciju ponašanja, normi, stavova, vrednosti, uverenja i temeljnih pretpostavki koje se razlikuju od društva do društva. Kultura nije u potpunosti objektivna kao što so to prirodni fenomeni, jer se razlikuje u zavisnosti od toga ko je posmatra, kada i iz kog ugla.

Po defi niciji, kultura objedinjuje svesne i nesvesne modele ponašanja, stečene i pren-esene simbolima, koji izgrađuju velika dostignuća pojedinaca i ljudskih zajednica. Te-meljnu srž kulture čine tradicionalne ideje koje su istorijski stečene i izabrane, te, posebno, vrednosti vezane za te ideje (Kroeber i Kluckhohn, 1952). Kultura ljudima objašnjava sve što postoji, način na koji je to sve nastalo i što bi ono trebalo biti. Ona nije racionalan fenomen već se odnosi na uverenja, norme i temeljne pretpostavke koje su se pokazale korisnima u prilagođavanju i integraciji.

Kultura jednog nacionalnog entiteta osnažuje poverenje i veru u sopstveni identitet kroz prihvaćene načine izražavanja i stalno potvrđivanje vrednosti, uverenja i temeljnih pretpostavki. U većini slučajeva kultura se izražava pomoću različitih kulturoloških običaja, mitova o nastanku, legendi i rituala. Nasuprot tom primeru, kultura u organi-zacijama se manifestuje kroz forme sastanaka, hijerarhiju, okupljanje zaposlenih iste pro-fesije, korištenje zajedničkih prostora, proslave, načine nagrađivanja, zajedničke izlete i slično. Mesto, trajanje, forma i interakcija među ljudima na jednom poslovnom sastanku razlikuje se od organizacije do organizacije, ali i od društva u kojem organizacija postoji. Pri tome, kulturološki običaji ugrađuju smisao u postupke i stvari, omogućavajući ljudima da komuniciraju i razvijaju osećaje sličnosti i zajedništva. Kulture su „kolektivni društveni fenomeni“ koji određuju ljudske reakcije na neizvesnost i haotične situacije. Te integra-tivne, kulturom uslovljene, reakcije, odnosno procesi preko kojih se kulture stvaraju, raz-vijaju i obnavljaju, dele se u dve kategorije:


• temelj kulture (zajednički, emotivno nabijeni sistemi vrednosti, uverenja i pret-postavki, izraženi u osnovnim karakteristikama kulture)

• kulturološki običaji (ponašanje i materijalni predmeti koje opažamo i pomoću kojih se pripadnici jedne kulture međusobno izražavaju, potvrđuju i komu-niciraju)

Za uspešnu poslovnu komunikaciju u stranoj zemlji ključni su razumevanje i osetljiv-ost na kulturološki kontekst te zemlje, odnosno na modele ponašanja i osnovna uver-enja ljudi sa kojime se uspostavlja buduća partnerska saradnja. Ljudi u principu duboko veruju u sopstvenu kulturu. To znači da se određeni, uspešni modeli ponašanja ponavljaju i integrišu na predvidljiv način, što upravo utemeljuje i jača datu kulturu.

Po Leach-u (1968) većina ljudskih delatnosti ima dvostruku funkciju ili značenja:• praktično značenje (postizanje određenih praktičnih i tehničkih rezultata) • simboličko značenje (izražavanje nekog od kulturoloških značenja)

Za organizacijsku komunikaciju važno je istaći da svaka delatnost komunicira određene kulturološke i društvene poruke. Uspešni „komunikatori“ moraju uvek da razmišljaju šta postižu svojim delovanjem, ali i šta njihovo delovanje govori o njihovoj organizaciji. Na primer, korporativni imidž zavisi od toga šta jedna organizacija kroz svoje delovanje govori o sebi.

Kultura je proces koji predstavlja prirodnu posledicu društvenih interakcija koje stvaraju ljudske grupe u društvima i organizacijama. Suštinu kulture čine četiri osnovne karakteristike, tako da se može reći da je kultura:

• naučena• zajednička• sistem međusobno zavisnih oblika• prilagodljiva.

Naučeno ponašanje prenosi se od jednog do drugog člana društva pomoću različitih oblika socijalizacije kao što su posmatranje, predavanje, nagrađivanje, kažnjavanje i iskustvo. Kulturom usvojeni načini razmišljanja, ponašanja, osećanja i reagovanja postaju uobičajeni već u detinjstvu kao posledica svesne ili podsvesne socijalizacije. Socijalizacija, svesna ili nesvesna, toliko je jaka da ljudi sve što nauče o svojoj kulturi smatraju prirodnim i ispravnim.

Druga karakteristika je da ponašanje i interakcije među pripadnicima jedne grupe moraju biti zajednički da bi se mogli smatrati delom iste kulture. Zbog toga zajednička kulturološka obeležja ne određuju samo kulturu nego i pripadnost datoj grupi.

Po defi niciji postoji i subkulturni nivo ili oblici kultura izvan granica dominantne kul-ture na jednom području. Subkultura se odnosi na sistem percepcija, vrednosti, uverenja i pretpostavki koji se razlikuje od sistema dominantne kulture. Nacionalne države obuh-vataju mnoge subkulture koje se temelje na religiji, regiji, zanimanju, klasi, etničkoj pri-padnosti ili životnom stilu. Organizacije koje teže da oblikuju globalnu strategiju za jedno


područje kao što je na primer jugoistočna Evropa, prilikom donošenja odluka, moraju uzeti u obzir sve oblike subkultura i njihovu međusobnu interakciju sa dominantnim kulturama u svakoj od država. S obzirom da je kultura naučeno ponašanje ona je izrazito prilagodljiva. Prilagodljivost podrazumeva način na koji se određene grupe odnose prema svom okruženju kako bi preživele i razvijale se, tako da se može zaključiti da se ljudske zajednice prilagođavaju pre svega preko kulture!

Ključna karakteristika kulture je međusobna povezanost kulturoloških oblika u jedan sistem, zbog čega ona snažno utiče na način komunikacije i interakcije svojih pripadnika. Ta je interakcija vidljiva u različitim kulturološkim oblicima kao što su: porodica, re-ligija, trgovina, obrazovanje, umetnost, sport, muzika itd. Interakcije kulturoloških oblika direktno utiču na poslovanje jedne organizacije, ali i na poslovnost unutar određenog kulturološkog i nacionalnog entiteta.

SIMBLIZ�M � K�L��I

S obzirom da se kulturom naglašava smisao, a ne praktična, tehnička ili racionalna strana ljudskog ponašanja, kultura deluje u simboličkom domenu. Svaki postupak ili ponašanje simbolizuje, zavisno od konteksta, još nešto i na taj način dolazimo do jedne od ključnih osobina kulture a to je „više značenja za istu stvar“.

Kompanije u svom marketingu koriste snagu simbola i kulture. Na primer, dnevne no-vine ili mesečni časopisi predstavljaju kulturne objekte koji govore mnogo o kulturi popu-lacije koja ih čita. Na osnovu takvih istraživanja i tzv. marketinških analiza organizacije će se za prikazivanje svojih dostignuća i rada uvek koristiti onim medijskim kanalima koje najviše konzumiraju njeni mogući klijenti. Ako je u pitanju prizvodna delatnost onda se informacija bazira na proizvodu kao što je prezentacija novog leka od strane farmakološke kompanije kako u stručnim tako i u glavnim, dnevnim novinama, dok, kada je u pitanju usluga, kao prikaz usluga privatne medicinske organizacije, onda se koristi daleko širi medijski spektar namenjen opštoj populaciji. Marketinške kompanije su specijalizovane organizacije koje se bave analizom tržišta i strategijom pristupa datom tržištu. One, za potrebe raznih organizacija, često koriste pristup „životnog stila“ u stvaranju reklamne kampanje. Kada odrede kakav životni stil njihovi klijenti žele za sebe, marketinški analitičari koriste te informacije i stvaraju reklame koje simboliziraju i komuniciraju upravo takav životni stil. Sigurno je da u nekoj siromašnoj zemlji nije marketinški opravdano forsirati u kampanji raskoš, dok tamo gde postoje određeni kulturni tabui i običaji neophodno je uskladiti poruke sa tim kulturnim paradigmama jedne sredine, podneblja ili naroda.

Kultura određuje koji smisao treba pripisati stvarima i postupcima. Osnovna jedinica kulturnog izražavanja su simboli. Simbolizam i kultura su, analogno gore navedenom, ključni aspekti organizacije, a njihovo izražavanje u organizacijskom konceptu utiče na čitavu organizaciju i njenu komunikaciju.


O�G�NIZ�CIJK� K�L��

Za uspešnu poslovnu komunikaciju neophodno je poznavanje organizacijske kulture. Koncept organizacijske kulture potiče iz antropološkog pristupa kulturi, a preko studija organizacije stiglo se i do fenomena „menadžmenta“. Iako su u prvoj polovini 20. veka studije organizacije bile bazirane na principima naučnog menadžmenta, u drugoj polovini dominirale su studije međuljudskih odnosa u organizaciji. U tom razdoblju pokazano je da kultura predstavlja jednu od najvažnijih snaga u razvoju jedne organizacije.

Ideja da organizacije imaju svoju kulturu razvila je koncept „organizacijske kulture“. U većini studija koje se bave razvojem organizacijske kulture kao parametri razvoja ili kon-cepti pominju se vrednosti, uverenja, fi lozofi ja, standardi i način razmišljanja (Sathe, 1985, Schein, 1985, Smircich, 1983). Organizacijska kultura usmerena je pre svega na organi-zacijske nivoe i njihove kulturološke fenomene. Schein (1985) je defi nisao organizacijsku kulturu kao „model temeljnih pretpostavki koje je određena grupa izmislila, otkrila ili razvila učeći da rešava probleme spoljnog prilagođavanja i unutrašnje integracije, gde, ako se taj model pokazao korisnim, nove pripadnike grupi uči ispravnom načinu posmatranja, osećanja i razmišljanja o spomenutim problemima“.

Dakle, organizacijska kultura se odnosi na određene grupe ljudi koji dele ista mišljenja o svojoj grupi, njezinom okruženju i odnosu prema tom okruženju. Ona obuhvata edu-kaciju (svesno) ili socijalizaciju (nesvesno) novih pripadnika grupe (npr. novih zaposlenih u kompaniji) o prihvaćenim normama, vrednostima i temeljnim pretpostavkama i zbog toga ima veliku ulogu za komunikaciju u organizaciji.

Ljudi u organizaciji , kao i u društvenom životu, stiču mentalitete ili kulturne modele koji im objašnjavaju sve ono što postoji, način na koji je sve nastalo i šta bi trebalo da bude. To nisu racionalni sistemi uverenja već interpretativni modaliteti uverenja, vrednosti, normi i temeljnih pretpostavki koji se uzimaju „zdravo za gotovo“, a koji su se pokazali korisni u prilagođavanju na neizvesnost (spoljne i unutrašnje promene u organizaciji) i procese integracije. Ako kulturu posmatramo kao ledenu santu onda je vidljivi deo kulture samo jedan njen deo (slika 4.1 Kultura kao „ledena santa“). Nepoznavanje „podvodnih“, manje vidljivih, aspekata kulture gotovo uvek dovodi do problema i pogrešnog shvatanja situacije. Kod kulture emocija je duboko ukorenjena zbog čega su kulturni modeli otporniji na promene od racionalnih uverenja jer pružaju osećaj sigurnosti u neizvesnim situacijama koje se jednostavno ne mogu u potpunosti racionalno razumeti ili predvideti. Ljudi, bez obzira na vek ili podneblje, uvek su snažno verovali u svoje ideologije i kulturne modele. Ponavljanjem uspešnih modela ponašanja i integracijom na predvidljiv način izbegavaju se sukobi i opasnosti, što još više doprinosi verovanju u opravdanost i snagu sopstvenog kulturnog modela.


Slika 4.1 Kultura kao „ledena santa“

Organizacijske kulture su kolektivni fenomen, gde se trebaju razdvojiti suština i oblici kulture. Suštinu, kao što je već rečeno, čine zajednički, emotivno nabijeni sistemi vred-nosti, uverenja i temeljne pretpostavke izražene kroz kulturološke modele (Geertz, 1973). Za razliku od suštine, oblici kulture obuhvataju vidljivo ponašanje, kao i fi zičke i materi-jalne predmete pomoću kojih pripadnici kulture jedni drugima izražavaju, komuniciraju i potvrđuju suštinu sopstvene kulture (Schein, 1985). Kulturni oblici preko kojih novi zaposleni u organizaciji primaju kulturu organizacije mogu biti jutarnji sastanci, programi edukacije, mentorstvo, priručnici i vodiči, video-konferencije, prezentacije projekta i sl. Organizacijska kultura se stvara, razvija i obnavlja preko ovih procesa i predstavlja pri-rodnu posledicu društvenih interakcija koje se odvijaju u organizaciji.


Trice i Beyer (1993) ustanovili su da postoji šest glavnih karakteristika kulture, pa tako i organizacijske kulture. One mogu biti:

• kolektivne• simboličke• emotivno ukorenjene• bazirane na prošlosti• dinamične• suštinski neodređene.

Kultura nastaje tokom vremena iz ljudske interakcije, pa zato i predstavlja kolektivni entitet. Iako pojedinci mogu da razviju sopstveni koncept ponašanja i upravljanja životom, taj koncept ne može da bude deo kulture sve dok se kolektivno ne deli i ne praktikuje u organizaciji. Kultura je duboko prožeta emocijama i simbolima, odnosno značenjima. S obzirom da je kultura jedan od načina da se odupremo temeljnim neizvesnostima, ljudi će uvek najradije da koriste već ustanovljene kulturološke modele i običaje koji potiču iz njihovih emocija, a ne neke racionalne analize. Sami kulturološki alati pomažu čoveku da emocije usmeri na društveno prihvatljiv način. Pomoću kulturoloških obreda ili rituala pojedinac izbegava udaljavanje od zajedničkog i opšte-prihvaćenog, tako da rituali deluju kao upozorenje za ljude na društveno prihvaćen red (Leach, 1968). Na primer, rituali u bolnici su jutarnji sastanci lekarskog kolegija koji upoznaju zaposlene sa planom rada, prethodnim nerešenim slučajevima i mnogim drugim pitanjima značajnim za rad bolnice.

Organizacijska kultura se ne može odvojiti od njene prošlosti i različitih faza razvoja organizacije. Kada ljudi zajedno provode vreme, oni su u interakciji, organizuju se, dele neizvesnosti i smišljaju kako će se sa njima suočiti. Organizacijska kultura se tako raz-vija unutar grupe fi zičkih, političkih, socijalnih, tehnoloških, ekonomskih i industrijskih okolnosti. Stvorena kultura će se na kraju osamostaliti u organizaciji kao zajednički, kole-ktivni entitet iako je nastala od zbira ideja i vrednosti pojedinaca. Zbog toga, ustaljene kulturološke vrednosti traju još dugo nakon što su se promenile okolnosti u kojima je organizacija nastala.

Značajno je objasniti i fenomen organizacijske tromosti koja je uslovljena simboličkim domenom kulture (Schwartz i Davis, 1981). Primeri iz prošlosti organizacije, bilo pozi-tivni ili negativni, služe novim zaposlenima kao socijalizacijski vodič o kulturološkim prioritetima i kao podsetnik bez obzira na trenutne prioritete uprave organizacije. Upravo zato što predstavljaju duboko ukorenjene kulturološke vrednosti interesantni primeri iz prošlosti se neprestano prepričavaju u svrhu socijalizacije i stvaranja kontinuiteta. To je osnovni razlog trajnosti, kako pozitivnih tako i negativnih, kulturoloških elemenata koji dovode do organizacijske tromosti na promene. Ali, pošto je kultura i dinamičan proces u stalnim prilagođavanjima i promenama kursa razvoja organizacije, klasična organizacijska tromost u savremenim društvima se retko susreće, ili ako je i ima, nije tako rigidna kao u vekovima iza nas. Kulture u organizaciji se neprestano menjaju zbog promena u komuni-kaciji, uviđavnosti, prećutnosti, simboličkoj nepreciznosti i demografi ji.


Komunikacija ne može nikada biti savršena jer pojedinci uče iste stvari o kulturi svako na svoj način. Kako se kultura nalazi u domenu simboličkog i stoga interpretativnog, ona se menja zavisno od toga ko je, kada i iz koje perspektive posmatra. Kao posledica ovih različitosti razvio se fenomen uviđavnosti koji održava kulturološki razvojni smer sa što manje sukoba i nepotrebnih nerazumevanja. Dakle, nijedna kultura ne može kontrolisati ponašanje do te mere da onemogući varijacije.

Treća karakteristika promena je prećutnost, koja predstavlja način na koji se odvija najveći deo socijalizacije u organizaciji. Većinom se upoznavanje sa kulturom organizacije odigrava bez reči kroz tehnološki proces u kojem zaposleni radi, dakle prećutno, a ne uz edukativne i druge mere. Naravno, edukacija na stručnom, marketinškom i organi-zacijskom planu je neophodna da bi sistem funkcionisao, ali za ovladavanje paramtrima kulture i razvoja organizacije potrebno je da se prvo adekvatno informišemo i potom prilagodimo.

Simbolička nepreciznost je direktna posledica simboličke i interpretativne prirode kulture. Simboli mogu da imaju više značenja, pri čemu kulturološki kontekst ne pruža nikakva pravila o tome kako da se interpretiraju dati simboli. Ukoliko dobijemo određene smernice za kontekst i razumevanje smisla poruke, utoliko su varijacije u interpretaciji manje. Upravo ova nepreciznost u interpretaciji vodi ka jednoj kulturološkoj dinamičnosti u organizaciji.

Demografi ja se u gore navedenom kontekstu odnosi na vremenske i prostorne promene u sastavu organizacije. Kako se menja članstvo organizacije putem primanja novih kadrova, penzionisanja, premeštanja u drugu radnu jedinicu ili otkaza, tako se menja i kulturološki milje u odnosu na pol zaposlenih, godine starosti, etničku pripadnost i nivo iskustva. Iako su ljudi nosioci kulture u radnoj organizaciji oni su i pripadnici drugih kulturoloških grupa (nacionalnih, etničkih, esnafskih, političkih itd.) što može značajno da utiče na promene u kulturi organizacije.

Neophodno je znati da kultura nije samo način opisivanja organizacija ili drugih društvenih grupa već i jedna društveno izgrađena realnost u suprotnosti sa prirodnom realnošću. Pa ipak, ona nastaje prirodno i ima veliki uticaj u društvu. Kulture su prirodno stvoreni sistemi vrednosti, uverenja i temeljnih pretpostavki koji imaju stvarne posledice i koji su bazni preduslov za razumevanje komunikacije u organizaciji.


�I��

[1] Chomsky, N (1965) Syntactic Structures.Mouton. London[2] Geertz, C (1973) Yhe Interpretation of Culture. Basic Books. New York[3] Kroeber, AL, Kluckhohn, C (1952) Culture: A Critical Review of Concepts and

Defi nitions.Harward University Press. Cambridge. MA[4] Leach, E (1968) Ritual. International Encyclopedia of the Social Sciences. 13: 520-526[5] Leach, E (1976) Culture and Communications: Th e logic by which symbols are

connected. Cambridge Univrsity Press. Cambridge[6] Nanda, S (1984) Cultural Anthropology. Wadsworth. Belmont. CA[7] Pickton, D, Broderick, A (2001) Integrated Marketing Communications.Pearson

Education. Harlow. Essex[8] Sathe, V (1985) Culture and Related Corporate Realities. Irwin.Homewood. IL[9] Schein, E (1985) Organzational Culture and Leadership: A Dynamic View. Jossey-Bass.

San Francisco[10] Schwartz, H, Davis, S (1981) Matching corporate culture and business strategu.

Organizational Dynamics. 10 (1). 30-38[11] Smircich, L (1983) Concepts of culture and organizational analysis. Administrative

Science Quarterly. 28 (3). 339-358[12] Trice, HM, Beyer, JM (1993) Th e Cultures of Work Organizations. Prentice Hall.

Englewood Cliff s. NJ[13] Wright, S (1994) Anthropology of Organizations. Routledge. London

59S��GIJ� I KM�NIK�CIJ�

Strategija organizacije, koja po defi niciji znači način dostizanja cilja ili ciljeva, obuhvata same ciljeve organizacije, interne i eksterne analize, strategiju razvoja organizacije i

primenu predviđenih strateških ciljeva. Strategija komuniciranja, u organizaciji i prema spolja, sastoji se iz istih, gore navedenih elemenata koji su sada usmereni na komunikaci-jske zadatke, tako da postoje različiti modeli strateških komunikacija koje je neophodno poznavati u savremenom upravljanju organizacijama. Da bi jedan menadžer svojom ko-munikacijom dostigao predviđeni cilj on mora razviti sopstvenu komunikacijsku strategiju ili veštinu u poslovanju! Ona obuhvata niz analitičkih postupaka koji su zajednički za sve tipove komunikacije, bilo da su usmene, pisane ili kombinovane.

S��GIJ� KM�NICI��NJ�

Za uspešno poslovanje organizacije nephodno je poznavati model strategije komu-niciranja i njegova četiri osnovna elementa (slika 5.1 Strategija komuniciranja):

• strategija komunikatora,• strategija publike,• strategija poruke,• strategija kanala.

5.STRATE��A � �O�U��A��A


Slika 5.1 Strategija komuniciranja

Prenosilac komunikacija naziva se komunikator, publika je primalac poruke, dok se strategije kanala i poruke odnose na prenos poruke putem kanala.

1. STRATEGIJA KOMUNIKATORA Prvi korak u strategiji komunikacija predstavlja defi nisanje preciznih i jasnih ciljeva

za ono što se želi postići komunikacijom. Komunikator ili pošiljalac poruke nakon što je odredio svoje ciljeve počinje da oblikuje, a potom kodira svoju poruku, koja se kroz komunikacijski kanal ili kanale prenosi do primaoca.

Komunikator svoje komunikacijske zadatke može da obavlja postavljajući opšte ili specifi čne ciljeve koje pravilnom i dobro pripremljenom strategijom treba da dostigne. Opšti ciljevi predstavljaju razloge zbog kojih se počinje sa komunikaci-jom, dok specifi čni preciznije određuju opšti cilj koji je postavljen. Tako direktne izjave o tome šta se želi postići ili koji problem treba da se reši predstavljaju opšti cilj komunikacija, a koraci koje je moguće meriti i koji treba da se postignu unutar određenog vremenskog razdoblja su oblikovan specifi čni cilj.

Nakon što su jasno formulisani ciljevi, opšti i specifi čni, komunikator u svojoj strategiji prelazi na drugi korak a to je da pretpostavi kako njega i njegovu poruku doživljava publika, odnosno koliko publika veruje u poslanu poruku. Način na koji drugi gledaju na komunikatora razlikuje se od poruke do poruke i od publike do publike.


Verodostojnost poruke određena je sledećim karakteristikama (Ohanian, 1990, French i Raven, 1959):

• pouzdanost i poverenje• čestitost i poštenje• stručnost i preporuke• imidž i privlačnost• status i moć• zajedničke vrednosti i uverenja

Pouzdanost i poverenje predstavljaju najvažnije faktore verodostojnosti poruke. Oni su najčešće u direktnoj funkciji sa vremenom trajanja i sa održavanjem visokog i respektabilnog kvaliteta vrednosti, proizvoda i odnosa u datom periodu. Na taj način velike kompanije, univerziteti, medicinske ustanove, visoke umetničke škole, veliki sporstki kolektivi, fabrike i sl., kada izgrade svoju reputaciju u jednoj sredini, regionu ili globalno, na svetskom tržištu proizvoda, usluga ili znanja, moraju istrajati da ostanu na istom ili višem nivou da bi se pouzdanost i poverenje publike očuvali. Ako se komunicira prvi put, odnosno kada se na tržište proizvoda, znanja i usluga izlazi prvi put, komunikatoru je neophodno neko osiguranje ili dokaz o pouzdanosti i poverljivosti. Na primer, u izgradnji sopstvene reputacije važna je pomoć izjava zadovoljnih kupaca ili klijenata, nagrade i pohvale za dati prozvod ili već postojeći lični ugled u zajednici.

Pouzdanost poruke je utoliko utemeljenija i dublja ukoliko su vidljiviji čestitost i poštenje. Kada nekome treba da se pošalje poruka o neuspeloj molbi za posao, način na koji je komunikator oblikovao poruku određuju njegova čestitost i poštenje. Tako će primalac uvek da smatra poštenijim ako se u odgovoru za nemogućnost dobijanja traženog posla pohvale njegove kvalifi kacije i iskustvo. Reputacija čestite i poštene osobe znatno povećava verodostojnost poruke, a samim tim i uspeh u ulozi komunikatora.

Stručnost i preporuke je veoma važna karakteristika za većinu profesija. Ako su u pitanju lekari, advokati, arhitekte, inženjeri, eksperti za fi nansije i računovodstvo i sl., glavne preporuke su univerzitetske diplome ili stručna imenovanja specijalizovanih tela i organizacija. Zatim, preporuke uz iskustvo pojačavaju profesionalnu verodos-tojnost u specijaliziranim područjima. Ako je neko ekspert za računovodstvo i šalje poruke u obliku oglasa kako bi pronašao nove klijente, neophodno je da potenci-jalne klijente uveri i u svoju stručnost! Stručnost i preporuke su u ovom slučaju ključne za verodostojnost poruke jer je osnovni zadatak eksperta za računovodstvo briga o fi nansijskim poslovima klijenata. Takođe, u drugim situacijama, mogu da se, ukoliko je neko profesor univerziteta, doktor nauka ili magistar, navedu uz ime akademske i/ili naučne titule koje same po sebi određuju nivo stručnosti. Ako takav oblik titule neki lekar ili pravnik nema, tada mora da verodostojnost pojača navodeći iskustvo, stručnost ili članstvo u odgovarajućim stručnim telima.


Imidž i privlačnost su značajni kada se fi zički dostavlja poruka. Situacije kada imidž direktno utiče na verodostojnost su usmene prezentacije, intervjui, sastanci ili ko-munikacije putem videa i televizije. Tako su na primer verodostojnost i privlačnost određene poznate osobe ključne u mnogim reklamnim kampanjama, jer potrošači treba da se uvere da bi baš ta poznata ličnost koristila ili koristi proizvod koji se reklamira. U isto vreme, imidž poznate osobe neophodno je da se podudara sa imidžom reklamnog proizvoda, kao što se i imidž predstavnika kompanije mora podudarati sa imidžom kompanije (Ohanian, 1990)! Na primer, advokati i banka-ri se uvek oblače formalno kako bi se klijenti osećali sigurnijim poveravajući im određene intimne ili fi nansijske informacije.

Značajno je da se istakne da su imidž i privlačnost prisutni i u pisanoj komunikaciji kroz ton, strukturu i stil teksta, izgled pisma i logotipa, prefi njenost celokupnog grafi čkog rešenja službenog pisma, kao i kvalitet štampe koja se koristi ukoliko nije u pitanju elektronska pošta. Nasuprot tome, izgled i dizajn web-portala, te odabir i količina ključnih informacija, stvaraju takođe predisponirajući „internet-imidž“ jedne oragnizacije.

Status organizacije ili pojedinca može povećati ili smanjiti verodostojnost poruke. U slučaju pojedinca on se odnosi na položaj u društvenom sistemu u kojem pojedi-nac živi i radi, a deli se na dva osnovna tipa (Nanda, 1984):

• pripisani status• postignuti status.

Pripisani status je onaj sa kojim se pojedinac rađa. U savremenom svetu to su pre svega pol, rasa, etnička pripadnost i klasa ili kasta kojoj pojedinac pripada. Od ovih statusnih paradigmi komunikacija klase su pokazale izrazitu pokretljivost i prelazak u toku života iz jednih u druge, ali, kada se to jednom desi, nova klasa kojoj nismo pripadali rođenjem postaje postignuti status. Postignuti status je onaj koji sami izaberemo ili postignemo, a odnosi se, pre svega, na socio-ekonomski status kao što su zanimanje, sopstvena porodica, položaj usled materijalnih bogatstava, visoke funkcije u vladinim i nevladinim organizacijama i druge društvene uloge.

Veoma često status određuje i moć, odnosno mogućnost odlučivanja i delovanja koji mogu da promene sopstveni ili tuđi život. Status i moć su relativni fenomeni koji na verodostojnost poruke deluju pozitivno ili negativno. Ukoliko komunikator prenaglašeno ističe svoju moć i/ili status primalac može da ignoriše poruku. Drugi značajan parametar za verodostojnost poruke jeste status publike u odnosu na ko-munikatora. Što je status komunikatora niži u odnosu na publiku, verodostojnost poruke se ceni utoliko manje!

Zajedničke vrednosti, uverenja i temeljne pretpostavke čine osnovu jedne kul-ture, tako da kada komunikator sa publikom deli istu kulturu i poreklo jako mu je olakšana komunikacija i razumevanje same poruke.U slučaju da komunikator i publika nisu iz iste kulture, komunikacija je teža, moguće su greške, nerazume-


vanje i slabija verodostojnost poruke iako, u suštini, poruka može da ima potpunu opravdanost i predstavlja precizno kodiranu smernicu od komunikatora do pub-like. Zbog toga je uvek razumno i opravdano, pre slanja poruke, poznavati osnovne karakteristike kulture primaoca poruke.

2. STRATEGIJA PUBLIKE Ciljevi komunikacije mogu se ostvariti analizom publike i njenih potreba. Za analizu

publike treba da se zna ko je publika, šta znamo o publici, šta publika zna o nama, šta publika zna o temi o kojoj treba da se govori i kako bi poruka mogla da bude primljena od strane publike.

Publika može da bude jedna osoba ili više osoba, ali i više stotina ili hiljada pri-malaca poruke.U analizi publiku možemo da podelimo na primarni i sekundarni nivo. Primarni nivo čini publika sa kojom komunikator ima prvi i direktan kontakt, a ukoliko je u pitanju drugi ili indirektan kontakt onda govorimo o sekundarnom nivou. Na primer, u slučaju da konkurišemo za radno mesto, našu poruku će prvo pročitati osoba zadužena za prijem dokumenata, i ona je primarni nivo publike, dok, kada je budu razmatrali članovi komisije, a potom i sam direktor, oni pred-stavljaju sekundarni nivo publike. U komunikacionim veštinama oba nivoa publike su značajna, i, mada je primarni nivo u većini slučajeva odlučujući, ne treba nikada zanemarivati mogućnosti dometa sekundarnog nivoa publike.

Svaka analiza publike sadrži u sebi procenu vrednosti, veličine i sastava publike. Tu se pre svega misli na status, kulturološka obeležja, tradiciju, uverenja, oblike uobičajenog ponašanja, etničke, klasne, strukovne i druge karakteristike. Neophod-no je u strategiji komunikacije prema publici pretpostaviti i koliko publika poznaje nas, jer od toga zavisi verodostojnost naše poruke iz ugla publike. Ovaj deo analize se odnosi na realnu procenu sopstvenih kompetencija pre nego se poruka pošalje. Nivo verodostojnosti poruke, pre i posle komunikacije, naziva se početna i postig-nuta verodostojnost (Munter, 1987). Postignuta verodostojnost je utoliko veća što je komunikator iskreniji i otvoreniji prema publici, kao i dublji poznavalac teme koju šalje porukom.

Posebno je značajno poznavati koliko je publika prethodno upoznata sa porukom koju joj komunikator prenosi, odnosno, ukoliko je, na primer, u pitanju predavanje studentima, u kojoj su meri studenti upoznati sa temom koju profesor prezentuje. S obzirom da predavač nikada ne može da bude potpuno siguran u znanja pub-like jer mogu da budu jako različita od pojedinca do pojedinca, najvažnije je da se poruka oblikuje na način koji će privući pažnju publike. Istraživanja su pokazala da u organizacijskom ponašanju i psihologiji postoje određeni modeli ljudske mo-tivacije koji mogu da pomognu u komunikacijama. Motivacija potstiče ljude da se ponašaju na određeni način, a najzastupljeniji su modeli nagrade i kazne, te potreba i zadovoljstva.


Model nagrade i kazne je bihejvioralni tip ponašanja, koji u osnovi zastupa teoriju po kojoj ponašanje koje donosi pozitivan rezultat će se ponavljati, dok će se ono sa negativnim posledicama izbegavati. Dakle, publika se može motivisati kako nagra-dom tako i kaznom. U slučaju profesora i studenata postoji čitav spektar mogućnosti za pozitivnu reakciju ili motivaciju, od rada po grupama na određenim temama gde se uspostavlja jedan oblik takmičenja za što bolji rad (na primer: idejna rešenja u arhitekturi i urbanizmu), pa do dodeljivanja većeg broja poena za prisustvo i akti-van rad za vreme nastave, ili pojačanjem odgovornosti studentske organizacije za kvalitet nastavnog procesa, ili davanjem više slobodnog vremena ukoliko se obave određeni zadaci u užem vemenskom roku. Najznačajnija motivacija putem, uslovno rečeno, kazne za studente je smanjen broj mogućih predmeta koji se mogu preneti u narednu godinu što je opet usko povezano sa načinom fi nansiranja visokoškolskih ustanova u jednoj državi, odnosno pod kojim uslovima su studenti oslobođeni od plaćanja godine.

Model potreba i zadovoljstva pretpostavlja da ljudi nastoje da zadovolje svoje potrebe ili nadoknade nezadovoljene potrebe. Najznačajnije teorije iz ovakvog pristupa motivaciji publike su hijerarhija potreba po Maslow-u (1943) i teorija dvaju potreba po Herzberger-u (1987). Prvi autor smatra da ljude motiviše zado-voljenje različitih grupa potreba koje se mogu klasifi kaovati po nivoima, odnosno hijerarhiji potreba (slika 5.2 Hijerarhija potreba po Maslow-u). Ako izuzmemo osnovnu biološku potrebu čoveka kao što su hrana, voda, vazduh i san, ostale potrebe su jako primenjive u komunikacionim sistemima jer emotivna i fi zička sigurnost, pripadnost određenoj grupi ili kolektivitetu, sticanje ugleda u sredini i osećaj samopotvrđenosti u odnosu na sopstvene potencijale predstavljaju izrazito osetljive parametre koji mogu da značajno motivišu publiku. Prilikom korištenja navedenih nivoa motivacije kao veštine poslovanja važnu ulogu ima i kultura. Zbog toga, pre nego što se primene motivacione teorije neophodno je poznavanje uve-renja, vrednosti i temeljnih pretpostavki publike.

Herzberger (1987) je u svojim istraživanjima pokazao da zadovoljstvo i nezado-voljstvo nisu suprotni krajevi istog kontinuiteta ili, u slučaju motivacije publike, komunikacijskog sistema, već da postoje dve potpuno različite dimenzije: zado-voljstvo u odnosu na manjak zadovoljstva i nezadovoljstvo u odnosu na manjak nezadovoljstva (slika 5.3 Teorija dvaju faktora po Herzberger-u). Pri tome je faktore koji utiču na kontinuitet zadovoljstva nazvao motivacionim, a one koji utiču na kontinuitet nezadovoljstva higijenskim. Na primer, na radnom mestu, higijenski faktori su povezani sa radnim okruženjem, a obuhvataju fi zičko okruženje, platu, sigurnost, politiku kompanije i odnose sa kolegama, dok su motivacioni faktori postignuti status, odgovornost, priznanje, napredovanje i ostvarenje sopstvenih ciljeva.


Slika 5.2 Hijerarhija potreba po Maslow-u

Slika 5.3 Teorija dvaju faktora po Herzberger-u

Za motivaciju publike u komunikacijama pokazano je da je, bez obzira na različite pristupe ili gore navedene teorije, najefi kasniji način motivacije publike delovanje na potrebe ličnog razvoja, a ne na nezadovoljene potrebe. Dakle, motivacija je veština koju treba koristiti za podizanje nivoa zainteresovanosti publike.


3. STRATEGIJA PORUKE Analiza poruke obuhvata sadržaj, stil i strukturu poruke. Sadržaj zavisi od komuni-

kacijskih ciljeva i načina motivacije publike, stil određuju pretpostavljeni zadatak i kontekst komunikacije, dok se strukturom naglašavaju glavne ideje poruke. Razlozi slanja poruke mogu da budu:

• pružanje informacije• rešavanje problema• odgovaranje na pitanje.

Sadržaj poruke, u zavisnosti od ciljeva komunikatora i razloga slanja poruke, određuje njenu dužinu, nivo formalnosti ili neformalnosti, tip komunikacije i stil. Uređivanje sadržaja poruke i način naglašavanja glavnih ideja predstavlja temeljnu veštinu u poslovnim komunikacijama. Osnovne ideje koje treba da se naglase u poruci, kao i njihov poredak u poruci, određuju se u odnosu na ciljeve komunika-tora. Istraživanja koncentracije i pamćenja publike upućuju na to da su glavne ideje poruke najefektivnije ukoliko se postave na početku i na kraju poruke, pri čemu pažnju publike treba posebno održavati u sredini poruke kada je koncentracija najniža.

Strategiji pristupa poruci komunikator može da priđe direktno i indirektno. U di-rektnim komunikacijama neophodno je da se navedu namera, zaključak ili teze na samom početku, koji se zatim potkrepljuju činjenicama. Direktni oblik komunikaci-je je najbolji kada komunikator želi da se odmah na početku shvati poenta poruke.U tzv. indirektnom obliku slanja poruke prvo se izlažu argumenti koji potkrepljuju osnovnu ideju poruke, a zatim se izlažu namera, zaključak i poenta poruke. Ovaj oblik se koristi kada komunikator nema dovoljnu snagu verodostojnosti, pa se zbog toga prvo navode argumenti, a tek potom zaključci poruke. Iskustvo je pokazalo da je najuverljivije argumente u prilog glavne ideje poruke najbolje izložiti neposredno pre zaključaka.

S obzirom da poruke mogu da imaju formalan ili neformalan karakter i stil, značajno je da se zna da upravo kontekst poruke određuje nivo formalnosti/neformalnosti, ali i sam ton poruke. U principu, komunikator želi da uveri, informiše ili savetuje pub-liku u vezi sa sadržajem i glavnom idejom poruke. Porukama koje uveravaju nastoji se potstaknuti primalac poruke da nešto konkretno učini ili promeni svoje mišljenje o nečemu. Informativne poruke pružaju informaciju ne pokušavajući da uvere ili savetuju, već samo objašnjavaju ili poučavaju. Za razliku od njih, savetodavnim porukama se od publike zahteva akcija, odnosno pridruživanje komunikatoru u nekom delovanju ili mišljenju.

Strateško pravilo je da se kod jednostavnih problema upotrebljava direktni, a kod kompleksnijih i osetljivijih pitanja indirektan pristup slanju poruke.


4. STRATEGIJA KANALA Komunikacijski kanali predstavljaju sredstva kojima se prenosi poruka. Strategija

kanala ili odabir najboljeg kanala priprema se u odnosu na:• ciljeve poruke• analizu publike• prikladnost kanala poruci.

Na primer, ukoliko se poruka šalje nekom koga komunikator ne poznaje preporučuje se da se prvo koristi oblik pisma ili E-maila, a tek potom telefon ili direktan razgovor. Rukovodilac nekog odeljenja na nivou top-menadžmenta kompanije, kada želi da obavi razgovor sa svim regionalnim menadžerima, koristi kanal u obliku grupnog sastanka da bi ga svi u isto vreme čuli, razumeli i izneli svoje primedbe. Na ovaj način se postiže veća efi kasnost, viši nivo verodostojnosti poruke i jedan opšti kon-senzus za predviđenu akciju.

U izboru kanala u obzir se mora uvek uzeti vreme, trošak i potreba za zapisom poruke. Kada je neophodan zapis, kao kod ugovora, u pravilu se kao kanal koristi pismo. Ako je vreme odlučujući faktor uspešnosti poruke koriste se telefon ili E-mail, ali, kada je tu uključeno i smanjenje troškova, onda se umesto telefona koriste faks ili E-mail, kao na primer kod slanja poruka u inostranstvo.

�N��G�I�N� ��GIJ� KM�NIK�CIJ�

Navedene osnovne elemente komunikacije u jednu celinu povezuje ili integriše kultura, koja utiče i menja svaki aspekt ljudskog života, od planiranja, rešavanja problema, funk-cionisanja političkog i ekonomskog sistema do pojedinaca i njihovih emocija i osećaja sig-urnosti i pripadnosti. Kultura na jedan vrlo suptilan i duboko usađen način direktno utiče na ponašanje i integrativne tokove u komunikacijama tako da čitav sistem komunikacija u stvari deluje u kontekstu kulture. Četiri opisana strateška elementa uspešne komunikacije čine jednu celinu koju komunikatori intuitivno, putem socijalizacije ili naučenih principa komunikacije moraju da ostvare (slika 5.5 Integrisana strategija komunikacija).

Integrisana komunikacija je vrlo složen mehanizam kojem se preko kulture može pristupiti sa više aspekata, preko izbora sadržaja, stila i strukture poruke do tipova ko-munikacije, izbora najboljeg kanala i pristupa komunikatora publici. Fundamentalna karakteristika kulture je da ona ima značenje tako da se komunikacijama u stvari prenose značenja. Važno je istaći da učenje poslovnih veština i korištenje istih u strategiji komu-nikacije predstavlja jedan neutralan, stručan i etički opravdan proces. Proces je neetičan u slučajevima kada ciljevi poruke komunikatora nisu u skladu sa drštvenim normama. Dakle, korištenje proverenih strategija u cilju dobijanja konstruktivnih rezultata komuni-kacije predstavlja osnovni aksiom uspešne poslovne komunikacije.


Slika 5.4 Integrisana strategija komunikacija

�I��

[1] Conger, J (1998) Th e necessary art of persuasion. Harvard Business Review, maj-juni 84-95[2] David, W (1995) Managing Company-wide Communication. Chapman & Hall. London[3] Fench, J, Raven, B (1959) Th e bases of social power. U: Cartwright, D. Studies in Social

Poer. University of Michigen Press. Ann Arbor[4] Herzberg, F (1987) One more time: how do you motivate employees? Harvard Business

Review. januar-februar 109-120[5] Maslow, A (1943) A theory of human motivation. Psychological Review. 50:370-396[6] Munter, M (1987) Guide to Managerial Communication. 2nd ed. Prentice Hall.

Englewood Cliff s. NJ[7] Nanda, S (1984) Cultural Anthropology. 2nd ed.Wadsworth. Belmont.CA[8] Ohanian, R (1990) Construction and validation of a scale to measure ceebrity

endorser`s perceived expertise, trustworthiness and attractiveness. Journal of Advertising. 19(3). 39-52

69�LVN� KM�NIK�CIJK� V��IN�

Komunikacija predstavlja jedan dvosmeran, izmenjiv i dinamičan proces. Ako se prihva-ti stav da je komunikacija „ključ“ za motivaciju ljudi sa kojima se radi i sarađuje, onda

je ona, u isto vreme, i jedan od „ključeva“ uspešnog menadžmenta, odnosno menadžera.Aristotel, grčki fi lozof, Platonov učeniki i učitelj Aleksandra Velikog, ukazivao je u svo-

jim besedama na tri pravila (veštine) kojih se treba držati u radu i komunikaciji sa ljudima:• Govoriti uvek istinu zasnovanu na činjenicama („truth & facts“)• Pokazati dobronamernost („good will“)• Biti blagonaklon i ljubazan („kindness“)

Sa sigurnošću se može tvrditi da se Aristotelova pravila, u određenim situacijama, i danas mogu primeniti i biti vrlo efi kasni u tzv. govornim komunikacijama. To naročito vredi za organizacije gde već vladaju uređeni međuljudski odnosi, kao i u hijerarhiji au-toriteta gde istina, dobronamernost i blagonaklonost održavaju komunikacijske kanale otvorenim, a poruku čine jasnom i razumljivom.

6.�OS�O �E �O�U��A��S�E

EŠT��E


S obzirom da je komunikacija u savremenim uslovima daleko složenija i podložnija različitim, strateškim i kulturološkim, fenomenima nego u doba Aristotela, Američka menadžmentska asocijacija predložila je deset zapovesti dobre komunikacije (American Management Association, 1955):

1. Pokušajte da razjasnite svoje ideje pre komunikacije.2. Ispitajte stvarnu (istinitu) nameru svake komunikacije.3. Proverite ukupnu fi zičku i ljudsku okolinu kad god komunicirate.4. Konsultujte druge (gde je moguće) u planiranju komuniciranja.5. Budite svesni tona (visina, jačina) i sastava vaše poruke dok komunicirate.6. Iskoristite priliku, kad god je moguće, da prenesete nešto što pomaže ili ima značaj

za primaoca poruke.7. Sledite svoju komunikaciju.8. Komunicirajte za danas, ali i za sutra.9. Budite sigurni da vaše akcije prate vašu komunikaciju.10. Pokušajte ne samo da vas razumeju, već da i vi razumete - budite dobar slušalac.Upotreba kompjuterske tehnologije u svim oblicima životnih aktivnosti dramatično je

izmenila mnoge aspekte komunikacija u poslednjoj dekadi prošlog i u prvoj dekadi ovog veka. Savremene organizacijske strukture skoro u potpunosti su kompjuterizirale svoj ko-munikacioni proces gde god je to bilo moguće i opravdano, a s obzirom na model i oblik komunikacije. Kompjuteri se ne primenjuju više samo za prikupljaje, čuvanje i obradu podataka, već služe i kao komunikacioni centri za distribuciju numeričkih podataka, te tekstualnih, vizuelnih i zvučnih informacija u organizaciji. Moderna sredstva informacione tehnologije dele se prema broju onih koji komuniciraju ili prema čulima koja su uključena u komunikaciju. Prema broju korisnika komunikacionog procesa moderna sredstva in-formacione tehnologije mogu mogu biti:

• individualna • grupna• masovna

Prema čulima uključenim u komunikaciju moderna sredstva informacione tehnologije dele se na:

• tekstualna - pisma, dokumenti i slike (čulo vida)• zvučna – glas i muzika (čulo sluha)• interaktivna – slika i zvuk (čulo vida i sluha)

Individualna, odnosno interpersonalna, komunikacija koristi sva tri čulna oblika kao sredstva u svojim komunikacionim veštinama. Grupna komunikacija može da bude u obliku telekonferencija (grupe razgovaraju putem telefona), videokonferencija (članovi grupe razgovaraju audio- i video-vezom) i audiokonferencija (članovi grupe kominiciraju putem E-mail-a ili interneta). Masovna komunikacija sprovodi se vizuelno preko interneta,


ali i audio-programom preko interneta ili uživo. Upotreba novih tehnologija je značajno uticala na pristupe poslovnim komunikacionim veštinama jer su se forma, sadržaj, veličina i frekvencija poruka promenili. Pojedinci i odeljenja komuniciraju danas znatno brže i efi -kasnije, dok menadžeri mogu da dobiju potrebne informacije sa nižih nivoa organizacije i da ne vide ljude koji rade i izvršavaju svoje zadatke. Ovakav pristup dramatično smanjuje socijalne kontakte i neformalne informacije koji su veoma često neophodni za efektivno funkcionisanje organizacije. Zbog toga, kada menadžeri uvode novu tehnologiju u proces komunikacija, moraju da predvide sve moguće probleme koji novi sistem može da donese i da ih reše pre nego se pojave.

U savremenim komunikacijama postoji čitav spektar značajnih komunikacijskih alata koji, direktno ili indirektno, određuju uspešnost komunikacionog procesa, a nazivaju se poslovnim komunikacijskim veštinama. Najznačajniji komunikacijski konteksti savre-menog poslovanja koji zaslužuju posebnu pažnju i kojima je neophodno ovladati u cilju dostizanja strateških ciljeva su:

1. Pronalaženje izvora i oblikovanje ideja2. Struktura uspešnih pisanih komunikacija3. Planiranje i priprema usmenih prezentacija4. Sastanci i strategija pregovaranja5. Vođstvo i tipovi moći u komunikacijama6. Oglašavanje, odnosi sa javnošću i izgradnja imidža7. Filozofi ja zainteresovanih strana8. Komunikacije među kulturama9. Rešavanje problema i donošenje odluka

1. �RO�A�A�E��E �� ORA � O��O A��E ��E�A

Stvaranje ideja i struktura u pisanoj formi predstavlja jednu od osnovnih veština u poslovnim komunikacijama jer zahteva prvo oblikovanje sopstvene strategije i pristupa da-toj temi, a tek zatim se može pristupiti smišljanju ideje, pronalaženju izvora i struktuiranju ideje. Pisanje predstavlja proces za koji je neophodno poznavati određena pravila i alate kojima se služimo na putu od strategije do oblikovanja konačnog teksta, odnosno ideje.

Pisanju uvek pethodi razmišljanje koje može da obuhvata dobre i loše ideje, potpune i delimične informacije, metafore, analogije, pravila, dokaze, ali i jedan oblik neuređenosti ideja, postupaka i pretpostavki. Rezultat razmišljanja je zaključak ili sinteza dostupnog materijala, da bi se potom publici u pisanoj komunikacionoj formi predstavio sažetak ili zaključak procesa razmišljanja. Postoje četiri faze ili koraka koji prethode konačnoj formi pisane poruke:


1. FAZA: Razumevanje pitanja i očekivanja2. FAZA: Smišljanje ideje3. FAZA: Pronalaženje izvora4. FAZA: Oblikovanje idejePrvi korak je da dobro razumemo pitanje i šta se od nas očekuje. Kontekst pitanja i

kultura organizacije najčešće određuju format i stil pisanog dolumenta, tako da recimo u bankarstvu i fi nansijskim izveštajima imamo jedan, a u medicini i zdravstvenim dokumen-tacijama potpuno drugi stil i formu. Ključna predradnja u svakom pisanom zadatku je da odredimo njegovo glavno pitanje, jer inače dovodimo u pitanje relevantnost sopstvenih zaljučaka zbog „odlaska u pogrešnom pravcu“ iako smo, pre toga, možda potrošili mnogo vremena i analizirali čitav spektar mogućih opcija. S obzirom da nisu svi zadaci u početku formulisani kao pitanje, preporučljivo ih je pretvoriti u pitanje čime će se onda pojasniti cilj. Koristeći opšte strateške ciljeve možemo da odredimo glavno pitanje ili problem pisa-nog zadatka, a potom treba sastaviti listu pomoćnih pitanja koja se odnose na specifi čne aspekte glavne teme.

U određivanju sopstvenih ciljeva važno je zapitati se koja je svrha pisanog zadatka, koju određujemo koristeći sledeće glagole, odnosno radnje:

1. raspravljati o temi2. upoređivati podatke 3. analizirati datu i druge teme4. odrediti glavno pitanje temeSmišljanje ideje pedstavlja glavni kreativni korak koji prethodi konačnoj strukturi

pisane poruke. Na početku je najvažnije da se prikupe relevantne informacije o temi, da se istraže dosadašnji poznati pristupi i da se „stave na papir“ različite nove opcije koje treba da pomognu u struktuiranju sopstvene, potpuno nove, ili modifi kovane, već poznate, ideje. Različite su metode koje mogu da kreativne sposobnosti probude i usmere ka pravom cilju, odnosno da nam pomognu da se desi tzv.„kreativni klik“. Tu spadaju:

• raspitivanje• knjiga ideja• grozd pojmova• „brainstorming“• „mindstorming“• slobodno pisanje

Raspitivanje o temi ili opcijama koje već postoje u rešavanju pretpostavljenog zadatka predstavlja formu „novinarskog pristupa“ idejama i informacijama. Ovakav metodološki početak je najjednostavniji i najdirektniji način prikupljanja relevantnih činjenica. Pitanja koja se mogu postaviti su veoma raznolika i zavise od poznavanja teme i zadatka od strane komunikatora, kao i od dostupnosti neophodnih informacija. Na primer, menadžer koji treba da reši problem ili oblikuje sopstvenu ideju može da postavi neka od sledećih pitanja:


1. Koji su uzroci i posledice nekog postupka?2. Kako i zašto bi trebalo nešto uraditi ili ne uraditi?3. U kakvom su odnosu pojedini elementi i kako utiču jedan na drugog?4. Postoji li veza između dva događaja?5. Koje je najbolje vreme za izvođenje projekta?6. Da li projekat treba da izvede pojedinac ili grupa?7. Koje bi posledice mogao imati određeni postupak?8. Kakav uticaj na konačan rezultat ima predloženi postupak?9. Kakvu će produktivnost izazvati moguće promene?Iz dobijenih odgovora mogu se oblikovati prvi zapisi i ideje ili se mogu postaviti nova

pitanja koje odgovori nameću. Međutim, ukoliko je zadatak složeniji, utoliko je značajnije da se odmah uključi krativniji pristup od običnog raspitivanja. To podrazumeva detaljnije istraživanje vezano za ideju i proširivanje sopstvenog raspona znanja o temi, zadatku, problemu ili projektu.

Postupak koji se naziva „knjiga ideja“ treba da nam pomogne u smišljanju novih ideja. Koncept se bazira na tome da se sve ideje koje nam padnu na pamet upisuju odmah u beležnicu (knjiga ideja) jer se dobre ideje ili rešenja često dešavaju spontano, proistekle iz podsvesnog razmišljanja koje traje kada toga i nismo svesni. Ideju za rešenje zadatka ili projekta mogu da potstaknu i različite spoljne informacije koje potpuno slučajno dolaze do nas preko medija (televizija, novine, časopisi, internet) ili u direktnom razgovoru. Značajno je da se knjiga ideja povremeno prelista i dodaju nova saznanja, jer naši zaključci o nekoj, već zapisanoj, ideji, što dublje ulazimo u nju, postaju verodostojniji i dublji. Na taj način, knjiga ideja predstavlja jednu kreativnu celinu i možemo je nazvati podsetnikom za oblikovanje konačne ideje.

„Grozd pojmova“ ili „Mind Map“ je vrsta ručno ili kompjuterski nacrtane grafi ke koja treba da nas potstakne na smišljanje ideja (Buzan, 1995). Buzan, koji je kroz „grozd poj-mova“ autorizovao svoja istraživanja u oblasti tehnike pisanja beležaka, navodi tri najčešće tehnike pisanja za vreme predavanja:

• pisanje čitavog teksta• pisanje sažetka• pisanje samo ključnih reči

Ustanovljeno je da je tehnika pisanja samo ključnih reči dala najbolje rezultate, i to posebno, ako su to bile sopstvene ključne reči izvučene iz konteksta teme. Stvaranje grozda pojmova na određenu ključnu reč temelji se na ideji da beleške moraju biti što kraće i jasnije da bi ostale u memorijskom delu mozga u dužem vremenskom periodu ili, čak, zauvek! Tehnika se sastoji u tome da se postupak stvaranja „grozda“ započne pisanjem ili crtanjem opisa glavne ideje, a zatim se iz nje izvode sekundarne ideje vezane za glavni koncept, a potom se od sekundarnih ideja granaju nove, njima srodne, ideje. Na primer, ako je glavna ideja komunikacija, sekundarne ideje mogu da budu jezik, komunikacijski


model, kultura i strategija komuniciranja, iz kojih dalje proizilaze različite komponente sekundarnih ideja (slika 6.1 Grozd pojmova u komunikacijama). Prednosti grozda poj-mova u odnosu na klasične sažetke su:

1. Svaka nova ideja se može staviti na pravo mesto bez obzira na redosled prezentacija2. Sažimanje celokupnog koncepta na samo jednu reč je misleno dublji proces, čime

put do sopstvene ideje postaje produktivniji i trajniji.3. Struktura i vizuelizacija ideja u grozdu pojmova pomaže bržem uvidu u suštinu i

lakšem pamćenju.

Slika 6.1 Grozd pojmova u komunikacijama

Grozdovi pojmova predstavljaju snažno intuitivno sredstvo u postupku smišljanja ideja. Linearne metode utiču na onu stranu mozga gde se dekodiraju procesi zaključivanja i logičnog razmišljanja, dok vizuelna i spontana priroda stvaranja grozda pojmova potstiče kreativnu i intuitivnu stranu mozga.

Druga intuitivna metoda smišljanja ideja koja se može koristiti pojedinačno ili u grupi je tzv „brainstorming“, što znači „pustiti misli da lutaju preko različitih ideja i mogućnosti koje se odnose na vaše pitanje“. Ovaj proces kreiranja ideja ima tri faze: stvaranje šire liste ideja, skraćenje liste na nekoliko relevantnih ideja i odlučivanje kako ideje sprovesti.


Smernice za sprovođenje „brainstorming“-a su (Munter, 1987):1. Beležite sve ideje („igranje idejama“)2. Dopišite svaku asocijaciju za bilo koju ideju3. Ne pokušavajte doći do bilo kakvog zaključka4. Izbegavajte negativnu povratnu informaciju5. Ne cenzurišite i ne kritikujte ideje6. Pregledajte listu ideja i asocijacija7. Grupišite srodne ideje i odbacite nepotrebne8. Skratite listu ideja samo na one koje se odnose na vaš zadatak9. Odlučite koje ćete ideje sprovesti.Ova intuitivna tehnika razmene ideja koristi se veoma često u grupama jer svaki član

grupe može da predloži novu ili dopuni ideje ostalih u grupi. Pravilo koje važi za gru-pu je fenomen „nekritiziranja“ koji oslobađa misaone procese i sprečava pojavu straha od moguće greške ili podsmeha. U grupnom mišljenju svaki pojedinac treba da dobije određeno vreme za koje će napisati svoju ideju ili ideje, a zatim predstavnik grupe sastavlja listu svih ideja i tek onda se počinje rasprava o srodnim idejama, najboljim rešenjima i glavnim smernicama do cilja koji je postavljen kao zadatak, problem ili projekat.

Treća intuitivna metoda smišljanja ideja je „mindstorming“ koji se sastoji iz dva koraka: • Postavljanje pitanja i traženje najmanje dvadeset odgovora. Od dobijenih odgo-

vora prvo se izabere uži izbor od dva do tri najbolja rešenja, da bi se zatim odabrao najbolji odgovor.

• Odabrani najbolji odgovor preformulišite u pitanje i ponovo smislite dvadeset odgovora od kojih ćete na kraju izabrati najbolji koji time postaje glavna ideja pojedinca ili grupe.

Razmišljanje putem govora ili pisane reči („slobodno pisanje“) koje direktno utiče na kreativnu stranu mozga takođe spada u intuitivnu tehniku smišljanja ideja. Za razliku od prethodne dve metode putem kojih se mogu rešavati zadati problemi, ovom tehnikom se treba služiti kod direktnih pisanih zadataka. Kod slobodnog pisanja nije potrebno smišljati niz srodnih ideja već jednostavno treba pisati sve što je vezano za temu. Ova tehnika naročito pomaže pojedincima koji teško započinju sa pisanjem ili skupljanjem materijala. Jednom kada se počnu pisati ideje vezane za temu često se završi na području koje samo od sebe daje odgovor na postavljeno pitanje ili daje put do odgovarajućih izvora iz tražene oblasti. Razmišljanje putem govora, kao i slobodno pisanje, takođe pruža mogućnosti povezivanja i asocijacija koje nas mogu odvesti do glavne ideje.

Nakon što je završena faza smišljanja ideja, a pre izbora i oblikovanja glavne ideje, treba da se provere sve relevantne informacije u vezi sa idejama do kojih smo stigli u drugoj fazi. Izvori informacija se dele na primarne i sekundarne. Primarni izvori informacija su origi-nalni izvori podataka koje sami prikupljamo od izvora. U njih spadaju sledeći postupci:


• intervju• ankete i upitnici• ciljne grupe• posmatranje

Najčešći primarni izvor je intervju „licem u lice“, telefonom, E-mail-om ili internetom. On može da bude struktuiran i nestruktuiran zavisno od pristupa i vrste intervjua. Pre sprovođenja intervjua neophodno je znati njegovu svrhu i cilj. Svaki intervju ima tri dela: uvodni deo, faza odgovaranja i završni deo (slika 6.2 Struktura intervjua). Uvodni deo se sastoji iz tri koraka koje nazivamo zbližavanje, orijentacija i motivacija (Hamilton, Parker i Smith, 1982). Nakon što se nekim opštim pitanjima pokušava opustiti pritisak i na taj način „zbližiti“ obe strane, sledi par informacija o razlozima i važnosti intervjua, da bi se na kraju specifi čnim tehnikama motivacije, kao što su iskrenost ili otvorenost, od sago-vornika dobile potrebne informacije. Pitanja koja jedan intervju može da sadrži dele se na:

1. direktna pitanja (kratka pitanja koja zahtevaju kratke i jednostavne odgovore)2. otvorena pitanja (široka i opšta pitanja koja omogućavaju izbor datih informacija)3. zatvorena pitanja (pitanja koja nude određene mogućnosti ili opcije)4. dodatna pitanja (pitanja koja ohrabruju osobu da proširi svoj odgovor)

Slika 6.2 Struktura intervjua

Ankete se najviše koriste kao precizno struktuirani upitnici u različitim istraživanjima, gde se svim subjektima daju ista pitanja i iste mogućnosti odgovora. Pitanja u anketama su većinom zatvorenog tipa, iako ponekad obuhvataju i otvorena pitanja sa prostorom za komentar u kojem ispitanik može da doda svoje mišljenje.

Marketinške agencije često koriste ciljne grupe u određivanju kako će potrošači reago-vati na novi proizvod ili uslugu. Ciljne grupe su uglavnom male i predstavljaju određene socijalne kategorije. Osoba koja vodi i kreaira razgovor sa članovima ciljne grupe naziva se moderator. Njegova funkcija je da motiviše pojedince u grupi na razgovor o temi dok se ne


razvije samostalna diskusija unutar grupe. Ciljne grupe su dobar indikator o potrošačima nekog proizvoda ili konzumentima date usluge. Najviše se koriste za ispitivanje mogućih reakcija opšte populacije na predloženu ideju, vrednosti ili tipove ponašanja.

Sekundarni izvori predstavljaju informacije koje se prikupljaju iz već postojećih i ob-javljenih izvora. Standardne metode koje se ovde primenjuju su čitanje, pravljenje beleški, sažimanje materijala i parafraziranje. Značajno je naglasiti da sekundarni izvori pružaju informacije skupljene u specifi čnu svrhu koja može biti različita od očekivane, tako da prilikom njihovog korištenja uvek treba misliti na sopstveni cilj i relevantnost izvora u odnosu na namenu za koji se koristi. U sekundarne izvore ubrajamo:

• knjige• časopise• novine• poslovne knjige• izveštaje• državne dokumente• većinu podataka sa interneta

S obzirom da se za jednu temu može koristiti veliki broj izvora informacija, neophodno je selektovati informacije koje su relevantne i validne.U cilju procene kvaliteta informacija dobijenih od nekog pismenog ili usmenog izvora, Bovee i Th ill (2000) su predložili sledeća pitanja:

1. Koja je bila svrha materijala?2. Da li je materijal aktuelan?3. Koliko je izvor verodostojan?4. Postoji li mogućnost da je izvor pristrasan?5. Odakle je izvor dobio svoje informacije?6. Možete li samostalno proveriti materijal?U procesu skupljanja sopstvenog materijala, proveravanja i odabira najboljeg izvora

moguće je da se spoznaju i smisle mnoge nove ideje i pristupi zadatku. Tako se dolazi do poslednje, četvrte, faze koja se naziva „oblikovanje ideje“ i predstavlja organizovanje sop-stvenih ideja u jednu suvislu strukturu. Za stvaranje konačne strukture jedne ideje mogu da se koriste sledeće metode:

• ocrtavanje• stvaranje grozda pojmova• tablica ideja

Svaka od navedenih metoda započinje izborom jedne glavne ideje i tri do četiri pomoćne teze ili teze drugog nivoa. Najjednostavnija metoda je ocrtavanje gde se na list papira ili u kompujter popišu teme, jedna ispod druge. Ideje drugog, ali i trećeg nivoa


(dokazi i detalji) se zatim označe i organizuju, ili hronološki, ili od jednostavnijih prema složenijim. Na ovaj način se, na kraju, struktuiraju glavna i pomoćne ideje.

U slučaju tablice ideja dobijaju se još i grafi čki, odnosno hijerarhijski prikaz ideja (slika 6.3 Tablica ideja). Količina struktuiranja ideje koja je neophodna da se obavi zavisi od dužine projekta u stranicama (primer: projektni zadatak u pisanoj formi) ili potrebnom vremenu u minutama (primer: priprema usmene prezentacije). Broj nivoa u tablici ideja ne treba da prelazi četiri, ali se kod komplikovanijih zadataka tablica ideja može proširiti vodoravno. Svaka pomoćna ideja trebala bi odgovarati jednom odlomku u završnom materijalu. Identičan princip, kao za tablice ideja, važi i za struktuiranje ideja u grozdu pojmova, samo što se sa glavnom idejom počinje u sredini (a ne na hijerarhijskom vrhu!) odakle se granaju pomoćne ideje. Grozdovi pojmova su korisni kada se ne možemo lako odlučiti za nivoe ideja, glavne ili pomoćne. Oni se smatraju fl eksibilnijima od ocrtavanja i tablice ideja jer potstiču „slobodan tok ideja“. Na kraju treba naglasiti da se kod oblikovanja ideja uvek koristi ona metoda koja najviše odgovara zadatku koji je pred nama.

Slika 6.3 Tablica ideja


�I�� [1] Bernard, HL (1988) Research Methods in Cultural Anthropology. Sage. London[2] Bovee, C, Th ill, J (2002) Business Communication Todaz. Prentice Hall.Upper Saddle

River. NJ[3] Buzan, T (1995) Th e Mind Map Book. BBC. London[4] Hamilton, C, Parker, C, Smith, D (1982) Communicating for Results. Wadsworth.

Belmont. CA[5] Jay, R (1999) Th e Seven Deadly Skills of Communicating. International Th omson

Business Press. London[6] Munter, M (1987) Guide to Managerial Communication. 2nd ed. Prentice Hall.

Englewood Cliff s. NJ[7] Peterson, R (2000) Constructing Eff ective Questionnaires. Sage. London

2. STRU�TURA US�EŠ�� SA�� O�U��A��A

Poslovno pisanje ima određena opšte-prihvaćena pravila i formate za različite oblike informisanja publike kao što su:

• pisma • izveštaji• dopisi• E-mail-ovi• faksovi

Načela uspešne poslovne komunikacije baziraju se na organizacijskim komunikaci-jama koje mogu da budu spoljne i unutrašnje. Spoljna komunikacija predstavlja imidž organizacije, dok unutrašnja komunikacija služi za potvrđivanje stila i organizacijske kulture. Odluka o korištenju pojedinih tipova pisanih dokumenata povezana je uvek sa svrhom pisanja tako da ciljevi i strategije određuju izbor komunikacijskog kanala i medija. Poslovna pisma mogu da imaju različite namene, kao što su uvodna pisma, pisma namere, odgovori, preporuke, žalbe, obaveštenja i slično. Pisma se danas najviše pišu zbog:

1. zapošljavanja2. davanja otkaza3. nagrađivanja ili discipliniranja zaposlenih4. odgovaranja na upite5. traženja informacija


6. žalbe ili odgovaranja na žalbe7. kupovine proizvoda ili usluga8. prodaje proizvoda ili usluga9. potvrđivanja detalja usmene komunikacije.Nezavisno od namene, pisma se dele u sledeće kategorije:

• pisma sa dobrim vestima • pisma sa lošim vestima• nagovaranje• informisanje

Glavni deo teksta u pismima sa dobrim vestima treba posvetiti detaljima koji na njih upućuju i objašnjavaju ih. Često se, pored dobrih vesti, mora uvrstiti i neka negativna informacija. U tom slučaju treba da se, u početnom delu teksta, prvo navedu dobre vesti, a negativne informacije da se sakriju u glavnom delu teksta. Opšte pravilo glasi da su negativne informacije ili loše vesti značajno ublažene ako im prethode ili ih prate pozitivne informacije. Ton pisma bi morao da bude topao, iskren, prijateljski i profesionalan, što se naročito postiže ako pismo završimo pozitivno te tako opšti utisak učinimo optimističnim i pozitivnim.

Pisma sa lošim vestima su komplikovanija za pisati i traže više razmišljanja i planiranja. Cilj svakog ozbiljnog menadžera je da ostane dobronameran i kada vesti nisu povoljne po zaposlene, pojedinca ili populaciju kojoj je pismo namenjeno. Diplomatska praksa je potvrdila da se lošim vestima treba pristupiti indirektno, za razliku od dobrih vesti gde se direktan pristup pokazao najefi kasnijim. Zbog toga ovakva pisma treba započeti sa delimično dobrim ili neutralnim vestima, pa tek onda saopštiti lošu vest. Za pisma sa lošim vestima neophodno je poznavati sledeće strateške preporuke:

1. Upotrebite indirektan pristup2. Sakrijte loše vesti u sredinu poruke3. Pokušajte sačuvati dobru volju svoje publike4. Koristite ton koji ne optužuje, a da se pri tome oseti da je vaša poruka konačna 5. Zadržite svoju verodostojnost iskrenim, razumnim i poštenim rečima6. Koristite više nepersonalne i pasivne konstrukcije u trećem licu7. Naglasite i određene pozitivne aspekte situacije8. Ne koristite nikakve reči koje impliciraju izvinjenje ili žaljenje9. Izbegavajte komentare na loše vesti.Pisma u formi nagovaranja pišemo u cilju uveravanja publike da bi trebala da reaguje

na našu molbu, što znači da pomoću njih pokušavamo da promenimo stavove, uverenja ili postupke naše publike. Pri pisanju poruka „nagovaranja“ preporuka je da se rukovodimo sledećim strategijama:


1. Oblikujte svoju poruku u logičnom redosledu argumenata i dokaza2. Počnite poruku ličnim uvodom3. Oslovite publiku imenom4. Koristite analizu publike i motivacijske teorije da biste je privukli5. Upotrebljavajte aktivne konstrukcije i živu reč6. Povećajte svoju verodostojnost bez kompromitovanja svoje iskrenosti7. Pojačajte pažnju u poruci pomoću upadljivih slika i neobičnog teksta8. Budite etični9. Završite tekst pozitivnim predlogom ili mogućom koristiInformativna pisma se upotrebljavaju u situacijama kada tražimo rutinske informacije

ili mi pružamo informacije kao odgovor na neka pitanja. Za ovaj tip pisama najdelotvorniji je direktan pristup. Glavni saveti za pisanje poruka informativnog karaktera su:

1. Koristite nepersonalan i uljudan ton kojim ne zahtevate2. Pišite sa pretpostavkom da će primalac pozitivno reagovati na vaš zahtev3. Direktno objasnite šta želite4. Opravdajte svoj zahtev važnošću informacije5. Navedite moguću korist za publiku6. Ako je zahtev složen, razlomite ga na stavke7. Navedite rok ili vremenski okvir za odgovor8. Pokažite zahvalnost primaocu za trud u pružanju informacija9. Ne uveravajte publiku u vašu verodostojnost.Osnovna struktura svih tipova pisama sastoji se od:

• zaglavlja• datuma• adrese pošiljaoca i primaoca• pozdrava• glavnog teksta• završne fraze• potpisa• obaveštenja o prilozima

Najčešće upotrebljavani formati pisma su „full block“- format, koji se danas najviše koristi u poslovnoj komunikaciji, i „modifi ed block“- format. „Full block“- format znači da svi elementi pisma počinju na levoj margini i da nema interpunkcije osim u glavnom delu teksta. U „modifi ed block“- formatu je sve osim datuma i završne fraze na levoj margini, a interpunkcija se koristi u adresi, pozdravu i završnoj frazi.


Drugi oblik informisanja publike predstavljaju izveštaji koji u sebi sadrže sledeće el-emente:

• naslovna stranica• propratno pismo (prema spolja) ili propratni dopis (prema unutra)• kratak sadržaj ili sažetak (sinopsis izveštaja)• sadržaj• uvod • glavni deo teksta• zaljučak• preporuke• dodaci• primeri• bibliografi ja

Istraživanja su pokazala da menadžeri u izveštajima većinom čitaju samo sažetak, uvod i zaključak, dok eksperti usmeravaju svoju pažnju na glavni deo teksta. Veoma mali broj ispitivanih pojedinaca i grupa je čitao dodatke ili primere.

Ton izveštaja mora da bude objektivan, činjeničan, nepersonalan i sa minimalnim prisustvom sopstvenih emocija.Od gore navedene strukture izveštaja osnovni matriks čine: uvod, glavno telo izveštaja, zaključci, preporuke i popis literature.

U uvodu izveštaja neophodno je sledeće (Bovee i Th ill, 2000):1. Navesti svrhu i ciljeve izveštaja2. Ocrtati sadržaj i organizaciju3. Odrediti ton i stil izveštaja4. Motivisati publiku da pročita tekst izveštaja5. Dokazati svoju verodostojnostPri pisanju uvoda nikako se ne sme zaboraviti dokaz verodostojnosti i ovlaštenja za

pisanje izveštaja. Zbog toga treba da se navede ko je zatražio i odobrio izveštaj, zašto i za koga je napisan i ko ga je napisao. Pored toga, obavezno se moraju potcrtati područje rada izveštaja i njegova ograničenja.

Glavni deo izveštaja sadrži detalje i nalaze. Ukoliko je izveštaj dug, neophodno je da se podeli na delove ili poglavlja, gde svaki deo ima svoje naslove i podnaslove po nivo-ima. Značajno je da postoji logičan redosled ideja sa jasno obrazloženim argumentima i dokazima. U slučaju da se koriste tablice, mape ili slike, one trebaju da pojasne a ne da ponove što je već rečeno. Na kraju, zaljučci treba da odgovore na pitanja koja su dovela do pisanja izveštaja, dok preporuke predstavljaju skup sopstvenih mišljenja o tome šta se treba preduzeti po pitanju zaključaka. Nakon zaključaka i preporuka navode se potkrepljujući materijali za glavne ideje u izveštaju, i to u formi dodataka, primera i popisa korištene literature.


Pearsal i Cunningham (1982) navode sledeće savete pri oblikovanju konačne forme izveštaja:

1. Upotrebljavajte kvalitetan papir koji je teži od standardnog2. Kopije isprintajte maksimalno kvalitetnim printerom3. Pišite sa marginama od minimum 2,5 cm4. Ako izveštaj koričite, minimalne margine su 5,0 cm5. Za veći efekat grafi ke okružite okvirom6. Kod nabrajanja koristite tačke, a, ukoliko je važan i redosled, brojevima7. Pišite jednostavnim i poslovnim fontomDopisi predstavljaju glavni oblik interne poslovne komunikacije. Oni nisu poverljivi

kao pisma i delotvorni su za utvrđivanje usmenih prigovora, ocrtavanje politike i proce-dura kompanije, dogovaranje sastanaka, određivanje dnevnog reda i prenošenje opštih informacija. U komunikacijskom procesu mogu da se upute prema pojedincu ili prema grupi, i to putem interne kompjuterske mreže (elektronski dopisi) ili oglasne ploče (papir-nati dopisi). Dopisi su oblikovani u svrhu brzog, jezgrovitog i neformalnog komuniciranja sa zaposlenima, pa zbog toga većina savremenih kompanija poseduje sopstvene tipske dopise. Nezavisno od vrste dopisa, njihova osnovna struktura je identična, tako da svaki dopis mora da sadrži:

• Datum• Ime, prezime, funkciju i odeljenje primaoca poruke• Ime, prezime, funkciju i odeljenje pošiljaoca poruke• Naslov predmeta• Glavni deo teksta (poruka pošiljaoca)• Potpis pošiljaoca

E-mail predstavlja oblik dopisa koji se šalje elektronskim putem. Iako postoje različite forme E-mail-a zavisno od soft vera koji se koristi, većina sadrži osnovnu strukturu dopisa: datum, pošiljalac poruke, primalac poruke, predmet, glavni deo teksta i potpis ili inici-jali. Pošto je E-mail znatno manje formalan od dopisa, on se koristi za slanje vrlo kratkih poruka (sistem tzv. „instant-poruka“) koje mogu da prate detaljniji oblici komunikacija u formi dopisa. Danas većina velikih kompanija koristi tzv. „intranet“-sisteme ili interne elektronske centre za E-mail, odnosno informativne centre kojima samo zaposleni u kom-paniji imaju pristup. Značajna posledica korištenja E-mail-a je razvoj tzv „egalitarizma“ gde svako može poslati poruku bilo kome. Zbog toga, i zaposleni i potrošači mogu, u isto vreme, da imaju pristup top-menadžmentu jedne organizacije, što im omogućava da jednostavno, nepersonalno i trenutno obznanjuju svoje mišljenje.

Elektronska distribucija informacija takođe je doprinela boljoj informisanosti pojedin-aca i širenju mogućnosti direktnog kontakta sa uticajnim osobama. Smatra se da je glavna korist od elektronske komunikacije razvoj demokratskog i otvorenog stila rukovođenja,


dok su najteže posledice visok stepen transparentnosti i dostupnosti, što može da značajno smanji uspešnost komunikacije, stepen etičnosti i efektivnost napisane elektronske poruke.

Faks predstavlja brzu i jeft iniju formu prenošenja dokumenata. On može da zameni spoljna pisma ili da se koristi interno u organizacijama za prenošenje dokumenata između odeljenja. Sastavljanje faksa slično je dopisu tako da on obavezno mora da sadrži im-ena i prezimena pošiljaoca i primaoca, datum i predmet, kao i brojeve faksa primaoca i pošiljaoca.

�I��

[1] Bovee, C, Th ill, J (2000) Business Communication Today. Prentice Hall. Upper Saddle River. NJ

[2] Locke, L, Spirduso, W, Silverman, S (1987) Proposals that Work. Sage.London[3] Nickson, D, Siddons, S (1996) Business Communications. Butterworth Heinemann.

Oxford[4] Pearsall, T, Cunningham, D (1994) How to Write for the World of Work. Harcourt

Brace. Fort Worth. TX[5] Taylor, S (1998) Communication for Business: A Practical Approach. Addison-Wesley.

Harlow

3. ��A��RA��E � �R��RE�A US�E�� RE�E�TA��A

U akademskom i poslovnom svetu usmene prezentacije predstavljaju jedan od najsnažnijih, direktnih komunikacionih pristupa pomoću kojih se publici šalje poruka u formi predavanja na datu temu ili u formi prikazivanja profi la kompanije od strane menadžera. Prilikom pripreme usmenih prezentacija postoje određena pravila ili koraci kroz koja treba da se prođe (slika 6.4 Planiranje i priprema usmenih prezentacija):

1. pretpisanje2. pisanje3. prilagođavanje formatu prezentacije4. usklađivanje materijala sa raspoloživim vremenom5. pregled analize publike


Slika 6.4 Planiranje i priprema usmenih prezentacija

U fazi pretpisanja treba da se defi nišu cilj i svrha prezentacije, model strategije komu-nikatora, strategija poruke, oblik strategije i očekivani odgovor publike, redosled novih ideja i struktura celokupnog materijala. Nakon što su navedene glavne strateške smernice buduće usmene prezentacije, prelazi se na fazu pisanja konkretnog sadržaja prezentacije. Materijal napisan za usmenu prezentaciju značajno se razlikuje od pisanog izveštaja na istu temu. Struktura i sadržaj materijala za usmenu prezentaciju se bazira na ciljevima i svrsi prezentacije, kao i na reakciji i sastavu publike koja treba da je sluša.

U fazi pisanja usmene prezentacije posebno treba obratiti pažnju na kompoziciju teksta jer ljudi pišu drugačije nego što govore! To znači da se pisani materijal usmene prezen-tacije prilagodi „živoj“ reči, odnosno načinu na koji bi komunikator mogao da ispriča dati tekst. Nakon toga je neophodno prilagoditi pisani materijal obliku prikladnom za usmeno izlaganje, što već predstavlja treću fazu pripreme koju nazivamo „format usmene prezentacije“. Pre nego formatiramo usmenu prezentaciju trebalo bi izvršiti analizu pub-like kroz sledeća pitanja:


• Koje su ključne teze u koje treba uveriti publiku?• Koliko imamo vremena na raspolaganju za prezentaciju?• Ko je naša publika?• Koliko je velika publika?• Šta publika zna o temi prezentacije?

U četrvtoj fazi treba da se uskladi materijal usmene prezentacije sa vremenom koji imamo na raspolaganju. Princip je da se ključne teze poredaju po važnosti, tako da lakše možemo da uklonimo one manje značajne ili ih zadržimo kao rezervu u slučaju da nam ponestane materijala. Pored teme prezentacije, koja sama po sebi ima određeno značenje, efekat usmene prezentacije direktno zavisi od sposobnosti komunikatora da je izloži i od svesti i znanja publike koja je sluša. S obzirom da na personalne sposobnosti teško možemo uticati jer su one zavisne od niza bioloških, psiholoških, socioloških, kulturoloških i stručnih faktora, preostaje nam da posebnu pažnju obratimo na publiku, da ne bismo izložili previše činjenica, ili počeli sa „previsokog nivoa“, ili bili nedovoljno detaljni, ili da previše ne uprostimo prezentaciju ponavljajući već poznato.

Na opšti dojam, koji komunikator ostavlja na publiku, mogu da utiču sledeći faktori:1. struktura i sadržaj prezentacije2. stil izlaganja3. izgled i držanje komunikatora4. korištenje vizuelnih pomagala5. način odgovaranja na pitanja.Kao što je već rečeno u poglavlju o strategiji komunikacije, publika se najviše seća

onoga što joj je rečeno na početku i na kraju komunikacionog procesa, pa se zboga toga za usmene prezentacije preporučuje sledeće:

• Na početku reći o čemu ćete govoriti u prezentaciji.• U sredini izložiti glavnu temu prezentacije.• Na kraju naglasiti o čemu ste upravo govorili.

Uvod usmene prezentacije sastoji se od okvira u kojem treba da se izloži glavna tema, ciljeva prezentacije i konteksta prezentacije. Ovaj deo usmene prezentacije je najznačajniji za uključivanje publike u temu, kao i za održavanje njene pažnje do kraja izlaganja, jer, ukoliko publiku više zainteresujemo sa postavljenim ciljevima i pitanjima, utoliko će biti više prisutna u očekivanju odgovora!

Glavni deo prezentacije je izlaganje teme. On mora biti logički povezan, jasan i efi kasan. Prelazi između različitih delova, podtema ili aspekata treba da budu aktivni i potpomog-nuti nekim specifi čnim frazama koje ih mogu povezivati. Kada se prezentacija glavne teme završi, neophodno je da se na neki način zaključi celokupno izlaganje, odnosno da se publici kaže „o čemu smo razgovarali“.


Po mnogim istraživanjima način izlaganja prezentacije ima najveći uticaj na konačan dojam. Ključno je da se koristi optimalno efi kasna metoda pomoću koje komunikator pamti glavne činjenice iz pisanog materijala i potom ih prenosi kao svoju sopstvenu us-menu informaciju. Najčešće delotvorne tehnike su:

• pomoćne kartice sa ključnim rečima glavnih i pomoćnih tema• grozd ideja• pisanje kraće skripte koju čitamo reč po reč• oslanjanje na pamćenje• učenje napamet• grafoskop i kompjuterske projekcije.

Najmanje poželjna mogućnost usmene prezentacije je čitanje „reč po reč“ iz priprem-ljene skripte, oslanjanje na pamaćenje ili učenje napamet. Ako komunikator poseduje animirajući stil govora i pri tome ubacuje zanimljiv dodatni materijal, onda se nedostaci čitanja teksta ili oslanjanja na pamćenje manje osete, te je sama prezentacija manje mo-notona. Vizuelna pomagala, kao što su grafoskop ili kompjuterska prezentacija, pokazala su se opravdanim jer imaju dvostruko dejstvo, i kao podsetnik za komunikatora, i kao pomoć publici da shvati i upamti glavne činjenice. Efi kasna vizuelna pomagala imaju sledeće funkcije u usmenim prezentacijama ( Nickson i Siddons, 1996):

• uvođenje u glavnu temu• povezivanje složenih ideja u celinu• defi nisanje termina• sažimanje ključnih teza• upoređivanje informacija• pomoć publici u vizuelizaciji apstraktnih pojmova (tablice, dijagrami)• pomoć publici da upamti glavne ideje• predstavljanje stvarnosti (fotografi je, mape, planovi)• osnaživanje najvažnijih informacija u prezentaciji• inspiracija i asocijativnost (slogani, citati, misije)

Za unapređenje procesa komunikacije sa publikom prilikom usmenih prezentacija ne treba zaboraviti na sledeća pravila ili preporuke koji su vezani za ulogu komunikatora:

1. Gledajte u publiku dok govorite.2. Govorite jasno.3. Menjajte brzinu i ritam govora.4. Menjajte visinu i volumen glasa.5. Koristite jezik prikladan publici.6. Koristite pauze za kontakt sa publikom.


7. Obavezno se držite zadanog vremena.8. Odlučite se pre prezentacije da li ćete sedeti ili stajati.9. Koristite neverbalnu komunikaciju.Istraživanja efektivnosti usmenih prezentacija pokazala su da se dojam koji ostavlja

usmena prezentacija često više zasniva na izgledu i držanju nego na samom sadržaju, jer neverbalni znakovi u prezentacijama imaju četiri do pet puta jači efekat od reči. Tako je dobijena sledeća procena uspešnosti usmenih prezentacija u odnosu na izgled, samo-pouzdanje i govor:

• 50% uticaja na publiku određuje izgled komunikatora• 40% uticaja na publiku određuje samopouzdanje komunikatora• 10% uticaja na publiku određen je govorom

Publika uvek želi da vidi nekog ko je samopouzdan, autoritativan i stručan. Priklad-no držanje, koje nije ni previše rigidno ni preterano opušteno, i doteran izgled signal-iziraju publici da je komunikator sposoban da svoju temu predstavi na jedan zanimljiv, entuzijastičan i autoritativan način. Na kraju predavanja ili usmene prezentacije komu-nikator, zavisno od teme, konteksta i vremena koje ima na raspolaganju, može da ostavi određeni prostor za aktivno učešće publike putem pitanja u vezi sa glavnom temom. Inače, princip interaktivnih komunikacija za vreme usmenih prezentacija danas je čak više zastu-pljen nego klasična „ex catedra“ predavanja ili prezentacije putem klasičnih komunika-cionih kanala i alata. Prilikom pripreme usmenih prezentacija i odgovaranja na pitanja na kraju izlaganja treba voditi računa o sledećim preporukama o načinu odgovaranja:

1. Predvidite moguća pitanja. 2. Izbegavajte defanzivan stav.3. Preoblikujte teška ili složena pitanja.4. Ne odgovarajte dok niste razumeli smisao pitanja.5. Izbegavajte razgovor samo sa jednom osobom.6. Odgovor dajte gledajući prema kompletnom auditorijumu.7. Ukoliko ne znate precizan odgovor treba to i priznati, a ne odgovarati uopšteno.Svaka komunikacija, a posebno usmena prezentacija, oslanjaju se na povratnu infor-

maciju na relaciji komunikator – komunikacijski kanal – publika. Povratna informacija predstavlja integralni deo svakog komunikacijskog sistema i ima uvek pozitivan proces koji služi komunikatoru da shvati da li obavlja posao dobro ili loše, odnosno da li je uopšte „na pravom putu“. Zbog toga je važno da se u toku izlaganja neprestano posmatra nev-erbalna komunikacija publike, a, ukoliko su predviđena i pitanja publike, na osnovu njih se može zaključiti da li je publika bila na adekvatnom nivou, da li je razumela temu i da li je komunikacija obostrano bila uspešna. Usmena komunikacija se temelji na prihvatanju publike onakvom kakva jeste i nema za cilj da se promene ljudi, već da se promeni njihovo ponašanje i znanje iz određene oblasti te, na taj način, da se stekne neophodno poverenje u autoritet onoga koji vrši usmenu prezentaciju. Generalno uzevši, da bi pružanje i primanje


povratne informacije između govornika i publike bilo efi kasno i na zadovoljavajućem nivou, treba se držati sledećih pravila:

1. Opisujte, ne interpretirajte. Kada dajete činjenice na uvid ne govorite o onome što mislite da te činjenice znače.

2. Usmerite pažnju na konkretno ponašanje, a ne na opšta ponašanja koja nisu korisna.3. Iskreno nastojte da pomognete. Proverite svoje motive, da li pružate povratnu infor-

maciju kako biste pomogli ili kako biste bili bolji. Negativna povratna informacija treba da je usmerena na ciljeve, a ne na govornika.

4. Povratna informacija ne sme da bude personalna. 5. Pazite na pravi trenutak i vreme kada povratna informacija može da pomogne. Što

je povratna informacija bliža događaju, utoliko je korisnija.6. Omogućite promene, nemojte ih zahtevati! Usmerite zbog toga povratnu infor-

maciju tamo gde je promena moguća.

�I��

[1] Applebaum, R, Anatol, K (1982) Eff ective Oral Communication for Business and the Professions, Science Research Associates. Chicago.

[2] Bailey, E (1999) Writing and Speaking at Work. Prentice Hall. Paramun. NJ[3] Jay, R (1999) Th e Seven Deadly Skills of Communicating. International Th pmson

Business Press. London.[4] Morreale, S, Bovee, C (1998) Excellence in Public Speaking. Harcourt Brace. Fort

Worth. TX[5] Nickson, D, Siddons, S (1996) Business Communications. Butterworth Heinemann.

Oxford[6] Nierenberg, GI, Calero, HH (1975) How to Read a Person like a Book. Pocket Books.

New York

4. SASTA�� STRATE��A �RE�O ARA��A

Sastanci i pregovori predstavljaju dva povezana aspekta govornih komunikacija u grupi. Iako sastanci, formalni ili neformalni, mogu da daju i pozitivan (produktivan) i negativan (nedelotvoran) rezultat, oni su postali neizbežan oblik poslovnog komuniciranja danas.

Uspešne poslovne komunikacije u mnogome zavise od poznavanja strategija koje mogu da generišu produktivne i delotvorne sastanke.


Važno je naglasiti da sastanci u sebi često nose i određene elemente pregovaranja, jedne od najstarijih veština u grupnim komunikacijama. „Umeće pregovaranja“ predstavlja jednu od najmoćnijih poslovnih veština koja se koristi već vekovima, i to ne samo u poslu, već i u običnom životu.

Glavna prednost sastanaka u odnosu na druge komunikacijske modele i veštine je mogućnost da grupa ljudi smisli više ideja i rešenja za dati problem nego što to može po-jedinac. Istraživanja su pokazala da ovakav pristup daje izvesnu konkurentsku prednost kompanijama i lakšu realizaciju, konsenzusom u grupi, donesenih odluka (Cox i Blake, 1991). Sastanak predstavlja i jedan socijalni proces na dva nivoa:

1. Mnogostrukost komunikacija2. Socijalna složenost procesa.Kontakt „licem u lice“ za vreme sastanaka daje jednu mnogostrukost verbalnih i nev-

erbalnih komunikacija, jer ljudi ne samo da čuju reči, njihov ton i naglašavanje određenog konteksta, već vide i govor tela, primećuju ko pored koga sedi i ko koga savetuje, uočavaju kome stižu pozivi na mobilni telefon ili SMS poruke dok još traje sastanak itd. Svi ovi znakovi su deo tzv. „socio-kulturološkog konteksta“ sastanka.

Pored navedenog konteksta, sastanci predstavljaju i jedan, socijalno složen, proces odlučivanja. Zbog toga, sastanak nikada nije jedan zasebni oblik komunikacije u organi-zaciji jer je proces odlučivanja uvek ugrađen i u druge događaje u organizaciji.

Upravo zato što su sastanci i procesi odlučivanja oni odgovaraju organizacijskom odlučivanju po modelu „korpa za smeće“ (Cohen, March i Olsen, 1972). Prema tom modelu gore spomenuti autori navode četiri različite, ali i srodne, teme vezane za način donošenja odluka na sastancima:

• Problemi (predstavljaju predmet za koji se traži rešenje).• Odluke (potencijalna rešenja problema).• Sudionici (ljudi u organizaciji od kojih su neki prisutni na sastanku).• Okolnosti (posebne prilike na kojima se odlučuje u organizaciji)

Autori su izabrali termin, odnosno metaforu, „korpa za smeće“, jer je po njima organi-zacija jedan veliki „kontejner“ u kojem se neprekidno mešaju problemi, odluke, sudionici i okolnosti kao otpaci u korpi. Rešenje problema se, po ovoj teoriji ili modelu, nalazi samo onda kada se problem, rešenje i pravi sudionici nađu zajedno u specifi čnom trenutku odluke ili posebnoj prilici. Zbog toga većina sastanaka izgleda kao „kopanje po korpi za smeće kako bi se našlo nešto za jelo“, što za posledicu može da ima sledeće:

• donose se odluke, a da se nisu rešili problemi• donose se odluke za rešavanje nekih problema, iako stvari idu dobro• nije donesena nikakva odluka, pa se problemi nagomilavaju• predlažu se rešenja i kada ne postoji vidljivi problem

Može se zaključiti da su sastanci i socijalni procesi, a ne samo diskretni događaji odvo-jeni od ostalih zbivanja u organizaciji. Kao i svaki komunikacijski zadatak, uspešan sas-tanak se bazira na dobrom planiranju i dobro oblikovanoj strategiji sa jasnim ciljevima i


svrhom. Sastanci mogu da budu formalnog ili neformalnog karaktera, pri čemu se stepen formalnosti određuje u odnosu na strukturu, organizaciju i predviđenu dokumentaciju. Formalni sastanci sadrže u sebi sledeće korake:

1. Obaveštavanje i zakazivanje sastanka.2. Cirkuliranje dnevnog reda.3. Vođenje sastanka od strane predsedavajućeg.4. Pisani trag u obliku zapisnika sa sastanka.5. Zaključci i akcije.Svrha sastanka može biti da informiše sudionike o nekoj temi ili odluci, da savetuje,

da se donesu određene odluke, da se reše problemi, da se planiraju buduće aktivnosti, da se obave konsultacije u vezi sa nekim događajem ili da motiviše sudionike sastanka za neku konkretnu akciju. Danas postoji čitav spektar poslovnih sastanaka u organizacijama, od sastanaka upravnog i nadzornog odbora do malih radnih sastanaka unutar nekog od odeljenja u organizaciji. Organizacije takođe održavaju i godišnje skupštine koje zajedno sa osnivačkim skupštinama predstavljaju najviši oblik formalnih sastanaka u organizaciji.

Pored tih sastanaka postoje i drugi oblici sastanaka, kao na primer: sastanci odeljenja, odbora, komisija, radnih i projektnih timova, revizijski sastanci, evaluacioni sastanci itd., dok u odnosu na vreme zakazivanja mogu da budu godišnji, šestomesečni, tromesečni, mesečni, sedmični i svakodnevni.

Najosetljivije mesto koje određuje uspešnost jednog poslovnog sastanka je vođenje sastanka od strane predsedavajućeg. Predsedavajući sastanka bi trebao da napravi efi kasan i aktuelan dnevni red, da svojim postupcima olakša i stimuliše raspravu za vreme sastanka, da odredi tempo i brzinu vođenja sastanka, da raspravu i preporuke sažme do nivoa suštine i da zapisnik precizno struktuira i podeli. Najvažnije je da predsedavajući sastanka napravi jednu kreativnu i dobronamernu klimu kako bi rasprava „slobodno tekla“, a, kada prođe predviđeno vreme za određenu tačku iz dnevnog reda, treba da zaustavi i zaključi raspravu, te odmah pređe na sledeću tačku sastanka.

Svi formalni i određeni neformalni sastanci zahtevaju zvaničnu dokumentaciju. Dva osnovna dokumenta koja prate poslovne sastanke su dnevni red, odnosno popis tema o kojima će se raspravljati na sastanku, i zapisnik, odnosno sažetak rasprave po svakoj tački, donesene odluke, preporuke i rešenja problema.

Forma dnevnog reda se sastoji od informacija o mestu, datumu, tipu i predviđenom vremenu trajanja sastanka, pri čemu same teme o kojima će se raspravljati čine glavni deo dnevnog reda. Na kraju dnevnog reda sastanka uvek stoji „razno“ i datum sledećeg sastanka.

Zapisnik sa sastanaka treba da bude tačan i objektivan, da se piše uvek u prošlom vre-menu i trećem licu jednine, te da se sastoji od datuma, mesta i vremena sastanka, spiska prisutnih na sastanku i glavnog dela, sažetka rasprave po svakoj tački. Na kraju zapisnika neophodno je da se ostavi dovoljno prostora za datum i mesto gde bi se predsedavajući, po usvajanju zapisnika na sledećem sastanku, mogao da potpiše.


Pregovori se defi nišu kao socijalni proces komunikacije i interakcije među ljudima sa svrhom postizanja trajnog sporazuma zasnovanog na nekim zajedničkim interesima, a sve kako bi se dostigli određeni ciljevi i izbegli sukobi. Iako individualne karakteristike značajno utiču na pregovore, pregovaranje se, kao i komunikacija, mora odvijati među ljudima, tako da ono istovremeno predstavlja i socijalni proces i socijalnu interakciju (Kramer i Messick, 1995).

Suprotno ostalim oblicima komunikacije, glavni element u defi nisanju pregovora kao komunikacijskog procesa je „traženje sporazuma“. Ukoliko nema nastojanja da se postigne sporazum, ne postoji pregovaranje!!! Zbog toga, da bi se proniklo u suštinu procesa pre-govaranja, neophodno je prvo poznavati karakteristike koje su zajedničke za obe strane ili svim stranama, ako je u pitanju više od dva pregovaračka konteksta. Tako strane u prego-vorima mogu da imaju istu ili sličnu istoriju i kulturu, ali i da dele istu želju u budućnosti, odnosno isto željeno stanje koje je moguće stvoriti kroz zajednički poslovni poduhvat. Zajednički temelj u pregovorima ne predstavlja nešto što je ljudima već zajedničko, već nešto što zajednički mogu postati ili stvoriti! Glavna karakteristika uspešnog pregovaranja je trajnost sporazuma koja upravo zavisi od pomenute zajedničke osnove strana u prego-vorima, a veštine koje su najvažnije da bi se do trajnog sporazuma stiglo su:

• dobra volja za kompromisom• fl eksibilnost• tolerancija• iskrenost u rasparavi o ključnim elementima• moralan odnos• alternative proistekle iz zajedničkih temelja

Istraživanja pokazuju da postoje veštine ili aktivnosti koje nalikuju ili imaju pojedine elemente pregovaranja. Te aktivnosti je neophodno razdvojiti od klasičnog procesa pre-govaranja jer one nemaju potrebni socijalni kontekst komunikacije i interakcije među ljudima sa ciljem postizanja trajnog sporazuma.

Tu spadaju: • pojedinačno ili kolektivno cenkanje • posredovanje • arbitraža • lobiranje • razgovori u kojima se prikupljaju informacije.

Cenkanja su pre svega vezana uz materijalne vrednosti i novac, ili, u slučaju kolektivnog cenkanja, uz radne odnose u kojima agent ili grupa pregovaraju u ime veće interesne grupe. Sporazum se kod kolektivnog cenkanja postiže tek u drugom koraku, i to ratifi kacijom od strane direktora kompanije ili članova sindikata kao druge strane.

Posredovanje se odnosi na proces pregovaranja koji koristi treću ili neutralnu stranu da bi se postigao sporazum. Neutralna strana obično nema moć odlučivanja i, pošto je neu-tralna, ne postoji nikakav sukob interesa sa pregovaračkim stranama. Uloga posrednika je uloga osobe koja se kreće među pregovaračkim stranama, olakšava komunikaciju i rešava probleme među njima. Konačan sporazum postižu na kraju same strane u pregovorima.


Arbitraža se, kao i posredovanje, oslanja na intervenciju treće strane. Koristeći arbitražu, obe strane u pregovorima se odriču svojih prava u postiznju sporazuma i oslanjaju se na arbitražnog poverenika da to učini za njih. Arbitraža na taj način nosi u sebi moć odluke, što predstavlja ponekada jedini izlaz kada pregovaračke strane nisu u stanju da same dođu do trajnog sporazuma.

Lobiranje je oblik pregovaranja pri kojem jedna strana pokušava prisiliti drugu na pristanak. Ono je uglavnom neformalnog ili, retko, relativno formalnog karaktera, a dešava se uoči ili za vreme pregovora. Najčešće se lobira jedna osoba od uticaja za konačnu od-luku u pregovorima ili se bira određena interesna grupacija koja može da izvrši pritisak na jednu od pregovaračkih strana da pristane na sporazum.

Razgovori su neformalni sastanci na kojima pregovaračke strane, koje tek čekaju oz-biljni pregovori, skupljaju potrebne informacije i proučavaju međusobna gledišta i sta-vove. Ovaj oblik komunikacija može da nagovesti konačan sporazum, tako da pregovarači postaju fl eksibilniji i pozitivniji nego što bi inače bili. Suprotno ovom, ukoliko se u razgo-vorima zaključi da je sporazum jako daleko zbog potpuno različitih mišljenja i stavova, onda se na početku pregovora pokazuje veća rigidnost nego što bi to bilo da razgovori uopšte nisu održani.

Pregovori se danas klasifi kuju na različite tipove u odnosu na ciljeve, vreme, pravovre-menost, prirodu pregovaračkih strana i njihov međusobni odnos, potencijalne ili aktuelne sukobe i ishod. Najznačajnija podela pregovora kao poslovne komunikacijske veštine odnosi se na njihov ishod.

Postoje tri glavna tipa pregovora u odnosu na ishod (slika 6.5 Pregovori s obzirom na ishod):

1. Integrativni pregovori2. Distributivni pregovori3. Destruktivni pregovori.

Slika 6.5 Pregovori s obzirom na ishod


U integrativnim pregovorima obostrano dostignuti cilj je pobeda („win-win“situacija). Često se dešava da jedna strana dobije veću materijalnu satisfakciju od druge, ali da se ipak obe osećaju pobednikom jer je druga strana stekla nova znanja, iskustvo i tehnologiju. U „win-win“ pregovaračkim ishodima smatra se da su sukob ili neslaganje „skuplji“ po obe strane od sporazuma i kompromisa. Ovaj tip pregovora nazivamo integrativnim jer oni unapređuju, izgrađuju ili održavaju odnose značajne po obe strane, što za posledicu ima integraciju organizacijskih struktura u dostizanju predviđenih ciljeva.

U slučaju distributivnih pregovora jedna pregovaračka strana nastoji da pobedi bez obzira na ishod pregovora po drugu stranu („win-lose“situacija). Proces je takmičarski, ofanzivan, manipulativan i agresivan, gde jedna strana mora da izgubi u pregovorima.

Primer su sudski sporovi ili kratkoročni poslovni poduhvati u kojima stranke ne zavise od buduće poslovne saradnje.

Destruktivni pregovori su procesi u kojima jedna ili obe strane žele da pobede čak i onda kada postoji opasnost da obe strategijski izgube iako formalno mogu da pobede u pregovorima („lose-lose“situacija). Kagel i Levin (1986) smatraju da tzv. „pobedničko prokletstvo“ predstavlja primer kako se dolazi do destruktivnih pregovora. U situacijama pobedničkog prokletstva jedna strana toliko preceni šta želi od pregovora (na primer: aukcije) da na kraju zaista pobedi i dobije šta je tražila, ali po previsokoj ceni i na račun druge pregovaračke strane.

Za uspešnost pregovaračkog procesa najznačajnija je odlična priprema za pregovore koja obuhvata sledećih sedam koraka:

1. određivanje svrhe i ciljeva2. analiza situacije3. određivanje predmeta pregovaranja4. analiziranje pregovarača5. razmatranje zakonskih implikacija6. fi nansijska priprema7. taktika.Kao i kod komunikacijske strategije za ostale vrste komunikacija, i kod pregovora se

prvo moraju odrediti svrha i cilj. Ukoliko se teži „win-win“situaciji sa integrativnim isho-dom, održavanje ili razvijanje odnosa sa drugom stranom predstavlja ključni cilj. Svaki pregovarač ima „realnu“ i „željenu“ osnovu pregovora preko kojih procenjuje rezultat i ishod pregovoračkog procesa. Tamo gde se te dve osnove preklapaju nastaje „ugovor“ ili „zona pregovora“. Zona pregovora predstavlja raspon (na primer: cena) unutar koga treba da se postigne sporazum. U pripremi za pregovore važnu ulogu ima i analiza komunikatora i publike, odnosno situacije uoči pregovora, gde su najčešća pitanja:

• Koju vrstu pregovora žele pregovaračke strane?• Žele li obe strane da održe već postojeći i/ili izgrade bolje odnose?• Koje su alternative za obe strane ukoliko pregovori ne uspeju?


• Postoji li realan i mogući sukob?• Koja je najgora mogućnost koju obe strane mogu da prihvate?

Sledeći korak je određivanje predmeta pregovaranja. Predmeti pregovaranja predstavl-jaju glavne teme o kojima će se raspravljati u pregovorima. To može biti bilo koja tema oko koje je došlo ili treba da dođe do neslaganja. Obe strane bi trebale da te predmete posebno označe i poredaju pre pregovora po važnosti. Da bi se ovaj redosled mogao da napravi neophodno je da pregovarači poznaju ili imaju procenu prioriteta u procesu pregovaranja. Defi nisani prioriteti u pregovorima pomažu u planiranju i oblikovanju strategije.

Nakon što su određeni predmeti pregovaranja sa defi nisanim prioritetima, sledi postu-pak analize pregovarača. Za uspešan ishod pregovora ovaj korak može da ima i presudan značaj, jer direktno upućuje koji bi strateški pravac trebalo zauzeti. Moguća pitanja koja sebi možemo postaviti prilikom analiziranja pregovarača, ili suprotne strane u prego-vorima, su:

• Koje su to glavne karakteristike pregovarača?• Koje su potrebe i ciljevi njihovih organizacija?• Koje su potrebe i ciljevi samih pregovarača?• Koje fi nansijske potrebe imaju pregovarači?• Koji su to sistemi vrednosti koje pregovarači nose u sebi?• Da li su pregovarači već imali slične pregovore?• Kakav nastup pregovarači koriste u svojim pregovorima?• Koji su bili ishodi prethodnih pregovora koje su pregovarači imali?

Peti korak je upoznavanje sa mogućim zakonskim implikacijama i troškovima prego-vora. Veliki i ozbiljni fi nansijski pregovori su u principu skupi, tako da oni predstavljaju i određeno strateško ulaganje za kompanije i druge organizacije. Znači da ih je potrebno proceniti ne samo u pogledu rezultata već i troškova koji ti rezultati zahtevaju. Posebno je važno poznavanje kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih, fi nansijskih posledica ukoliko pregovori ne uspeju, odnosno ukoliko se ne postigne pozitivan sporazum, koji bi bio afi rmativan po organizaciju. Odgovori na ova pitanja određuju stepen fl eksibilnosti u pregovorima, brzinu pregovaranja i vreme potrebno za sklapanje ugovora.

Poslednji korak je proučavanje pregovaračke taktike kojom se defi niše imidž pregovarača i organizacije. U praktičnom smislu, pre nego pregovori započnu, trebalo bi se znati sledeće:

• Gde će biti održan sastanak?• Kako izgleda prostorija gde će se pregovori voditi?• Ko su sve članovi vašeg pregovaračkog tima?• Koje su tačke dnevnog reda i kako ćete ih izneti?• Kako ćete odrediti predmete pregovaranja i kojim redosledom?• Koliko vremena imate na raspolaganju?


• Kakva je „klima“ uoči pregovora?• Koji su predviđeni ili mogući zajednički imenitelji?

Prvo pitanje se odnosi na lokaciju sastanka i ono je od izuzetnog strateškog značaja jer „domaća teritorija“ daje izvesnu prednost! Pregovarači na „domaćoj teritoriji“ imaju direk-tnu i stalnu komunikaciju sa svojim odeljenjima i saradnicima, tako da brže i jednostavnije dolaze do potrebnih informacija koje se ispostave značajnim u toku pregovora. Druga prednost je da pregovarači mogu da odu u pauzama pregovora do svoje kuće, porodice, kolega sa posla ili prijatelja što ih dodatno opušta u oblikovanju najbolje strategije. Iako moderna tehnologija omogućava brz pristup informacijama (mobilni telefoni ili internet), gosti-pregovarači nemaju pri ruci celokupnu organizacijsku podršku kao domaćini.

Izgled mesta odnosno prostorije gde će se voditi pregovori takođe može značajno da utiče na neverbalne odnose među pregovaračima. Pitanja koja se mogu postaviti prilikom izbora mesta za pregovore su:

• Kojeg oblika je pregovarački sto? • Da li je sto prikladan za obe strane?• Gde se nalaze prozori?• Ima li soba blještave prozore?• Postoje li zastori za prozore?• Koja strana će gledati u sunce?• Postoje li zasebne sobe za dogovore unutar pregovaračkog tima?• Da li su u pauzama pregovora predviđena osveženja, kafa ili sendviči?

Od posebnog značaja je odlično poznavanje svih članova svog pregovaračkog tima. Svaki član pregovaračkog tima bi morao da ima tačno defi nisanu ulogu koju treba da igra i da toga bude svestan. Najefi kasniji su manji pregovarački timovi sa optimalnim brojem eksperata u njemu. Svaki član pregovaračkog tima mora da zna i u potpunosti razume ciljeve pregovora, a nakon svakog sastanka treba da razmeni mišljenja i beleške sa drugim članovima tima. U vezi sa poznavanjem ostalih članova pregovaračkog tima treba da sebi postavimo sledeća pitanja:

• Koje su jake i slabe tačke člana tima?• Ko su eksperti iz pojedinih oblasti koje su značajne za uspešnost pregovaranja?• Kome u timu se može poveriti zadatak da piše kontekstualne beleške?• Ko u timu može da podlegne stresu u toku pregovora?• Ko u timu ima lične probleme?• Ko u timu ima poslovne probleme?

Kao i kod strategije komuniciranja i strategija pregovaranja uvek počinje sa ciljevima pregovora koje svaki član tima mora da poznaje u isto vreme i razume na isti način. Pored toga, ključno je da se unapred zna koliko je vremena predviđeno za zaključivanje prego-vora, bez obzira na ishod pregovora. Nekada je sasvim dovoljno vremena da se stigne do


cilja, a nekada predviđeno vreme nije dovoljno. Ukoliko se tokom pregovora proceni da postoji oskudica u vremenu da bi se razgovori završili jednim integrativnim i pozitivnim ishodom, treba pokušati, u dogovoru sa suparničkom stranom, da se satnica sastanka produži ili izmeni. Na taj način, korisno je da se strategija uvek prilagođava prema novo-nastalim okolnostima.

Pregovaračka klima u toku pregovora trebalo bi da bude profesionalna, iskrena i saradnička. To znači da pregovori ne smeju da budu personalnog karaktera, niti obojeni predrasudama ili ličnim ubeđenjima i animozitetima. Ceo pregovarački tim treba da obrati posebnu pažnju na kulturološke norme i pravila dobrog ponašanja, kao što su rukovanje, gledanje u oči, odsustvo bilo kakvog oblika pretnji ili zauzimanje jednog opšteg kreativnog i nesvadljivog stava (Blundel, 1998).

Iako ciljevi pregovaračkih timova mogu da budu jako različiti, neophodno je da se uspostave ili, u toku pregovora, izgrade neki zajednički temelji na kojima će se bazirati budući sporazum. Na početku pregovora, a u vezi sa zajedničkim temeljima, pregovarači bi trebali da postave sledeća pitanja:

• Zašto smo ovde?• Oko čega se već slažemo?• Koji su predmeti sporni?• Kada ćemo se baviti spornim predmetima?

Po defi niciji, zajednički temelj u pregovorima predstavlja „udruženo nastojan-je pregovaračkih strana da postignu pozitivan ishod, umanje gubitak i posvete se unapređivanju odnosa“ (Spoelstra i Pienaar, 1999). Kao što se vidi, pregovori su slični drugim poslovnim komunikacijama i predstavljaju socijalno uslovljeni komunikacijski proces koji se zasniva na strategiji komuniciranja , dobrim komunikacijskim veštinama i kulturno određenim simbolima.

�I��

[1] Blundel, R (1998) Eff ective Business Communication: Principles and Practice for the Information Age. Prentice Hall. London.

[2] Cohen, M, March, J, Olsn, J (1972) A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly. 17:1-25.

[3] Cox, T, Blake, S (1991) Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness.Academy of Management Executive. August 45-56

[4] Kagel, JH, Levin, D (1986) Th e winner’s course and public information in common value auctions. American Economic Review. 76:894-920

[5] Kramer, RM, Messick, DM (1995) Negotiation as a Social Process. Sage. London.[6] Spoelsra, M, Pienaar, W (1999) Negotiation: Th eories, Strategies and Skills. Juta.

Kenwyn. South Africa.


5. O�ST O � T��O � �O�� U �O�U��A��A�A

��V I KM�NIK�CIJ�

Vođstvo predstavlja proces neprisilnog uticaja koji oblikuje ciljeve određene grupe ili organizacije, motiviše ponašanje ljudi kako bi postigli te ciljeve i pomaže u određivanju organizacijske kulture (Jago, 1982). Ono je takođe i osobina ili skup karakteristika koje poseduju vođe i/ili rukovodioci. Vođstvo je dakle usko povezano sa menadžmentom, odnosno sa veštinama rukovođenja i upravljanja. Pri tome je vođa zaseban entitet i pred-stavlja nekog ko utiče na ponašanje drugih bez korištenja sile, ali može biti i neko koga drugi prihvataju kao vođu (Griffi n, 1997).

Zbog toga, vođe mogu da budu menadžeri kao što i menadžeri mogu biti vođe! Ali, menadžeri ne moraju obavezno i da budu vođe, jer postoje određene dimenzionalne raz-like između ova dva pojma (slika 6.6 Vođstvo i menadžment, Kotter 1990). U svakom slučaju, za uspešnost jedne organizacije potrebni su i vođe i menadžeri, jer i jedni i drugi imaju značajne uloge u komunikacijskom procesu.

Slika 6.6 Vođstvo i menadžment, Kotter 1990


Uspešan menadžer mora da bude odličan komunikator koji se u prenošenju mnogih poruka može delimično da osloni na postojeću birokratsku i organizacijsku strukturu. Za razliku od njega, efi kasan vođa je značajan upravo u situacijama gde struktura i bi-rokratija ne deluju dovoljno dobro kao što su, na primer, globalne fi nansijske promene, pojava novih tržišta ili različiti modeli složenog i dinamičnog okruženja sa kompleksnijim oblicima preduzetništva. U savremenom menadžmentu postoje dve glavne teorije vođstva kao komunikacijske veštine:

• Teorija osobina• Teorija uloga

Prema teoriji osobina postoje određene ljudske osobine koje čoveka čine dobrim vođom (Kirkpatrick i Locke, 1991). Jedan od autora je pretpostavio da dobrog vođu čine osobine kao upornost, široki rečnik, natprosečno obrazovanje, inteligencija, fi zička privlačnost, samopouzdanje i drugi slični atributi, pa ih je čak pokušao na neki način i da klasifi kuje (Bass, 1990). Međutim, posle više od sedamdeset godina naučnih istraživanja teorija osobina nije empirijski potvrđena, jer je za svakog vođu koji je posedovao neku od pomenutih osobina pronađen i dugačak spisak izuzetaka i mana. Na kraju je popis oso-bina koje čine dobrog vođu toliko narastao da u praktičnom smislu nije više imao skoro nikakvu vrednost. Zbog toga su se pojavila brojna alternativna rešenja za mnoge osobine kojima se inače pripisivala važnost u stvaranju vođe. Tada se pojavilo ključno pitanje koje je glasilo: „Jesu li osobe postale vođe zbog određenih osobina ili su se te osobine razvile jer su ti ljudi bili vođe?“ Zbog toga je još u ranim sedamdesetim godinama prošlog veka Davis (1972) rekao sledeće:

• „Istraživanjem je napravljen tako šarolik popis osobina za koje se pretpostav-lja kako opisuju vođu da u praktičnom smislu on zapravo ne opisuje ništa. U pedeset godina istraživanja nije pronađena niti jedna osobina ili skup kvaliteta kojima možemo razlikovati vođe od ostalih.“

Iako su naučnici dokazali da je teorija osobina potpuno relativizirana, mnogi ljudi i danas određuju vođe na temelju određenih urođenih osobina koje stvaraju vođe. Tako neki glasaju za najupornijeg, neki za najatraktivnijeg, a neki za najobrazovanijeg kandidata za određeno rukovodstveno mesto, odnosno položaj. Suština je ipak u tome da se „dobre vođe ne rađaju, nego stvaraju“! Na taj način bi svako mogao da postane vođa ukoliko je voljan da uči i vežba veštine vođstva i komunikacije. Prema teoriji uloga postoje određene uloge koje treba igrati u grupi ili organizaciji kako bi se postigli uspešni rezultati, a vođe su upravo osobe koje te uloge igraju, što znači:

• „Ponašate li se kao vođa - postajete vođa!“ Neke od ključnih uloga vođe su stvaranje zajedničke vizije, raspoređivanje, motivisanje

i inspiracija, a sve se one oslanjaju na komunikaciju. I ostale teorije vođstva mogu se u suštini svrstati pod teoriju uloga. Na primer, situacioni modeli vođstva koji pretpostavljaju da se ponašanje vođe mora menjati u različitim kontekstima su deo teorije uloga. Vođstvo je posebno značajno na sastancima, pregovorima i u opštoj organizacijskoj komunikaciji.


Vođe često postanu vođe jer su izvanredni komunikatori, odnosno govornici kod usmenih komunikacija. Danas se smatra da postoje tri glavna stila vođstva:

1. autoritativan2. demokratski3. koordinativan.Autoritativan vođa sam određuje zadatke, procedure i politiku, a članovima tima daje

uloge. On lično kritikuje ili hvali doprinose pojedinaca . Ovaj tip vođe obično vodi efi -kasne sastanke, timove ili organizacije. Međutim, preterana autoritativnost može da kod saradnika proizvede neprijateljstvo i nezadovoljstvo, pa čak da dovede i do sukoba.

Demokratski tip vođe dopušta ili upućuje članove tima da sami donose odluke vezane za politiku, zadatke i proceduralna pravila u organizaciji, da istražuju alternative i da sami sebi postave najoptimalnije uloge. Na ovaj način se pospešuje rasprava u grupi i stvaraju uslovi za zajednički pristup rešavanju problema. U organizacijama koje vode demokratski tipovi vođe pokazan je veći stepen motivacije, kreativnosti, poverenja i predanosti što generalno dovodi do bolje interne komunikacije i efi kasnosti.

Koordinativan tip vođe pruža informacije tek kada ih tim zatraži, tako da on koordiniše već postojećim odlukama i zadacima značajnim za uspeh organizacije. Ovaj tip vođe uopšte ne učestvuje direktno u grupnoj raspravi i traži od grupe da sama defi niše uloge i politiku, zadatke i procedure. Najbolje rešenje koordinativnog pristupa vođstva je u grupama vi-soko-motivisanih profesionalaca koji su i sami za sebe vođe u domenu svoje odgovornosti.

Iskustvo pokazuje da je za uspeh poslovnih komunikacija unutar organizacije i prema spolja najbolje da se stilovi vođe menjaju zavisno od povratnih informacija koju organi-zacija prima iz okruženja. U odlučivanju koji stil vođstva najviše odgovara određenom kontekstu ili svrsi treba voditi računa o stvarnim potrebama , očekivanjima i ciljevima organizacije ili grupe koju vodite. Izbor pogrešnog stila dovodi do gubitka vremena, ned-elotvornih rešenja, zabluda, nezadovoljstva u organizaciji, nemotivisanosti članova tima i otpora prema promenama. Osnovno pravilo efi kasnog i efektivnog vođstva je:

• „Ako vođa želi rezultate, treba da komunicira sa stilom koji odgovara situaciji!“

TIPVI M�I

Uz vođenje jedne organizacije, pored uvežbavanja različitih komunikacionih veština i optimalnog korištenja kreativne energije, uvek se rađa i moć koju sam položaj vođe donosi. Moć je po defi niciji „sposobnost uticaja na tuđe ponašanje“ (Griffi n, 1997). Moć u organizaciji se može, ali i ne mora, da praktikuje. Zaista, menadžer koji ima moć može samo da zapreti određenim sankcijama i da dobije odlične rezultate. Ljudi deluju, razumeju i interpretiraju gotovo sve što se događa u organizaciji kroz hijerarhiju moći, odnosno kroz legitimnost odluke vođe. Zbog toga je poznavanje tipova moći u organizaciji jedna od najznačajnijih komunikacionih veština u savremenom menadžmentu. U organizacijama postoji pet tipova moći:


1. legitimna moć2. nagradna moć3. prisilna moć4. pripisana moć5. stručna moćLegitimna moć je moć koju pojedinci poseduju snagom svog položaja u hijerarhiji.

Ovaj tip moći predstavlja autoritet proizašao iz birokratije i tradicionalnih kulturnih pret-postavki o pravu da se vlada. U ovom kontekstu, menadžeri mogu samo iskazati autoritet ili narediti da se uradi određeni postupak, ali to ih još uvek ne čini vođama (Kahn i Kram, 1994).

Nagradna moć je moć dodeljivanja ili uskraćivanja vrednih nagrada. Primeri nagrada koje daju određeni stepen moći su: napredovanje u poslu, pohvale, priznanja, povišica plate, monetarni bonusi, davanje višeg nivoa odgovornosti, premeštaj u drugo odeljenje itd. Ovaj tip moći generiše uloga ili položaj u organizacijskoj hijerarhiji, što ne znači da je dostignut i nivo vođstva. Naime, u dobro struktuiranoj birokratiji jedne organizacije menadžeri mogu nuditi različite vrste nagrada, ali samo u slučajevima kada zaposleni to cene i zalažu se da do nagrada dođu svojim radom i kreativnostima, nagradna moć daje menadžeru i odlike vođe.

Prisilna moć je moć da se fi zičkom, psihološkom, ekonomskom ili emotivnom pret-njom iznudi određena radnja ili odgovor koji se očekuje. U savremenim organizacijama prisilna moć se još jedino manifestuje kroz određena ekonomska uslovljavanja u odnosu na traženu efektivnost rada. Pokazano je da što je viši stepen prisiljavanja i uslovljavanja, kod zaposlenih se javlja dublji pad morala, ogorčenost, neprijateljstvo i mogućnost nastanka sukoba. Zaposleni ovakve menadžere nikada ne prihvate niti smatraju za vođu.

Pripisana moć se temelji na harizmi, oponašanju, odanosti ili identifi kaciji. Na primer, članovi tima se mogu na neki način identifi kovati sa vođom, te tako i sami početi da se ponašaju kao vođe. Menadžeri nikada nemaju pripisanu moć i ona je isključivo vezana uz karakteristike vođe i birokratsku struktuiranost organizacije. Ne treba zaboraviti da vođe koje mogu da probude entuzijazam i odanost kod zaposlenih, makar i u formi pripisane moći, imaju veliku privlačnost i mogu da posluju sa odličnim rezultatima po organizaciju koju vode.

Stručna moć proizilazi iz znanja, informacije ili stručnosti na nekom području. Stručnu moć mogu da imaju svi oni koji iz jedne oblasti kojom se bave dostignu zavidan nivo znanja koji drugi cene bilo da su u pitanju naučnici, inženjeri, lekari, visoko-obrazovani menadžeri ili osobe koje poseduju određene vrlo značajne informacije. Uz ovu vrstu moći povezuju se takođe tzv. „kvazi-tržišta informacija“ koja jako utiču na moć koju može da ima pojedinac koji je bolje informisan od drugih. Pravilo je da što manje ljudi raspolaže informacijom i što je ta informacija važnija, čovek koji je poseduje će imati veću stručnu moć! Upravo osobe koje istovremeno uspešno „igraju uloge“ i vođe i menadžera obično


imaju vrlo izraženu stručnu moć. Navedeni primeri potvrđuju sledeću tezu (Giddens, 1984):

• „Moć nije resurs, nego se iskazuje putem resursa!“Teza o resursima i moći ima izuzetno važan uticaj na komuniciranje moći u organizaci-

jama. Moćni ljudi imaju pristup resursima, i, iako ne moraju obavezno iskazivati svoju moć kroz te resurse, oni sa zaposlenima komuniciraju dajući im do znanja da te resurse uvek mogu iskoristiti. Takva komunikacija je utoliko moćnija što je suptilnija i prećutna, a ne direktna. Giddens (1984) takođe govori o tzv. „dijalektu kontrole“ prema kojem podređeni na raspolaganju imaju neke resurse kojima mogu uticati na nadređene.Zbog toga treba naglasiti da ne postoji pojedinac u organizaciji koji uopšte nema moći, samo postoji ra-zlika u resursima za koje je neko određen i koji su mu dostupni. Na primer, čak i portir na ulazu u glavnu zgradu kompanije, držeći u svojim rukama ključeve od svih vrata po sektorima, ili uključujući i isključujući alarmni sistem i sl., ima određenu moć s obzirom na resurs za koji je zadužen.

Moć u organizaciji direktno utiče na verodostojnost u različitim komunikacijskim situacijama kao što su prezentacije, sastanci, pregovori ili podnošenje predloga. U sklopu analize sopstvene strategije komunikacije i moći koju neko poseduje, treba da se postave sledeća ili slična pitanja:

• Imate li stručnu moć i zbog toga visoku početnu verodostojnost ili se vaša moć temelji isključivo na vašoj ulozi ili položaju u hijerarhiji?

• Koju vrstu moći imate, a koju želite da koristite?• Ako ste kupac, imate li mogućnost da postanete stalni klijent kompanije kojoj

se obraćate za poslovnu saradnju?• Koju vrstu moći imaju ljudi na nekom važnom sastanku za vas i vašu organi-

zaciju?• Da li je potrebno da na sastanku iznesete prvi određeni predlog?• Kako će odnos vaše moći i moći prisutnih na sastanku uticati na konačne rezul-

tate i odluke na sastanku?

�LI�I�K PN��NJ� � �G�NIZ�CIJ�M�

Političko ponašanje u organizacijama odnosi se na postupke i delovanja u svrhu sti-canja, razvijanja i korištenja moći i ostalih resursa kako bi se postigao željeni ishod (Pfef-fer, 1981). Političko delovanje se dešava na svim nivoima organizacijske hijerarhije, tako da se menadžeri mogu upuštati u političko delovanje kako sa svojim podređenima, tako i sa drugim menadžerima. Ljudi se opredeljuju za politiku u cilju dostizanja određenih ciljeva, radi zaštite svojih interesa ili da bi popravili svoj položaj u organizaciji. Političko ponašanje predstavlja oblik komunikacije sa posebnim karakteristikama i veštinama koje se koriste. Istraživanja su pokazala da se u politiku više uključuju gornji hijerarhijski nivoi


unutar jedne birokratski struktuirane organizacije. Iako se veruje da uspešni menadžeri moraju biti i dobri političari, politika se najčešće doživljava kao loša, nezdrava, nepoštena i neracionalna pojava u organizaciji (Gandz i Marray, 1980).

Naučnici su ustanovili da postoje četiri tipa političkog ponašanja (Beeman i Sharkey, 1987):

1. stimulacija2. uveravanje3. stvaranje obaveze4. prisiljavanje.Stimulacija nastaje kada jedna osoba ponudi nešto drugoj osobi u zamenu za njenu

podršku. Na primer, načelnik jednog odeljenja u klinici koji je član komisije za dodelu specijalizacija ponudi specijalizaciju jednom od lekara sa odeljenja u zamenu za njegov glas na ponovnim izborima za načelnika.

Uveravanje je drugi oblik ili veština političkog ponašanja. Nagovaranje putem pisama i dopisa ili usmeno uveravanje nekog da misli i podrži odluke koje vi tek treba da izložite baziraju se na emocijama i/ili logici, zavisno od konteksta. Najviše se primenjuje veština logičnog objašnjavanja određenog stava sa blagim emotivnim prizvukom u smislu brige za organizaciju i njen uspeh.

Treća veština političkog ponašanja je stvaranje obaveze. Menadžer može da fi nansijski pomogne saradniku ili da podrži neki njegov zahtev na sastanku samo da bi stvorio kod njega obavezu koju će da iskoristi u datom, njemu značajnom, trenutku. Dakle, svi izne-nadni „pokloni“ od strane menadžera nose u sebi obavezu reciprociteta u budućnosti. Menadžeri ovu univerzalnu kulturološku normu koriste za stvaranje političke prednosti ili prednosti položaja u organizaciji. Smatra se da čovek postaje moćan tek kada mu drugi duguju usluge, što predstavlja jedan od temeljnih principa, ali i motiva, taktike stvaranja obaveze.

Prisiljavanje je četvrta veština političkog delovanja koja se defi niše kao korištenje fi zičke, psihološke ili druge sile za postizanje sopstvenih ciljeva. Ova, najmanje privlačna, politička veština zapravo se svodi na teroriziranje. U savremenim organizacijama pojavio se danas i fenomen „mobinga“, koji se koristi „stalnim nedostatkom vremena“ u funkciji pravovremenog izvršavanja pretpostavljenih zadataka!

Političko ponašanje ili veština političkog delovanja u organizaciji postoji već vekovima, i, mada su se okolnosti menjale, suština političkog ponašanja ostala je ista. S obzirom da političko ponašanje može da bude i kreativno i destruktivno, veoma je značajno da se ovaj oblik komunikacija u organizaciji uvek drži pod kontrolom! Menadžeri mogu da spreče jedan „acting out“ ili ponašanje van kontrole ukoliko na vreme zaposlenima pruže određeni stepen autonomnosti, odgovornost, izazov i adekvatnu povratnu informaciju (Griffi n, 1997). Zbog toga u pravilu treba izbegavati zakulisno političko ponašanje kao standardnu metodu upravljanja. Iako lobiranje ima svoje mesto u organizaciji, ono prestaje biti delotvorno ukoliko se stalno odvija ili ponavlja. Marray i Gandz (1980) tvrde da kada


jedna osoba dobije reputaciju sakrivenog političkog ponašanja ili tajnih dogovora „iza leđa“, zaposleni u organizaciji tu njenu osobinu karakterišu kao dominantnu čak i kada ponašanje te osobe nije politički motivisano.

Destruktivno političko ponašanje može se sprečiti:• preciznim standardima i normama• jasnom politikom napredovanja u organizaciji• unapređenjem kontrole kvaliteta rada i rezultata• pristupom resursima u organizaciji• stimulacijom i nagrađivanjem

Veštinama dobre komunikacije i pametno odabranom strategijom povećava se mogućnost postizanja boljih rezultata za sebe, za odeljenje u kojem zaposleni radi i za organizaciju u celini. Da bi se, suprotno destruktivnim tendencijama, obezbedio jedan kreativan i pozitivan organizacijski tok mogu se koristiti sledeće veštine:

1. Razvijanje dobrih međuljudskih odnosa2. Proširivanje sopstvene mreže autoriteta3. Ograničavanje negativnih informacija4. Potenciranje pozitivnih aspekata i rezultataRazvijanje dobrih međuljudskih odnosa oslanja se na sposobnost pojedinca da

delotvorno komunicira sa drugima. Gradeći pozitivne odnose svaki član poslovnog tima ili organizacije izgrađuje sopstvene temelje moći. Menadžer treba uvek da ima vremena za razgovor sa drugim menadžerima ili kolegama iz struke kako bi se izgradio odnos međusobnog poverenja i kreativnog mišljenja. Na ovaj način se stvara mreža neformalnih autoriteta ili mreža menadžera zasnovana na poštovanju, poverenju i iskrenoj komunikaciji koja se obično dešava izvan formalnih sastanaka (Vredenburgh i Maurer, 1984). Značajno je stalno proširivanje sopstvene mreže u organizaciji. Time ne samo da jačamo sopstvene pozicije u organizaciji već sprečavamo i destruktivne pokušaje koji se dešavaju u trenucima promena u organizaciji ili krize u okruženju.

Ograničavanje negativnih informacija u neformalnoj mreži autoriteta predstavlja jednu od strateški najznačajnijih komunikacionih veština koja se još naziva i „potkomuniciranje negativnosti u organizaciji“. Pravilo je da što se više penjemo u organizacionoj hijerarhiji političko ponašanje postaje intenzivnije. S obzirom da menadžeri svojim političkim ri-valima ne žele da daju u ruke „municiju“ u obliku negativnih informacija ili loših vesti iz sopstvene organizacije, najbolje je da se tada „potkomuniciraju negativnosti“. To se postiže ograničavanjem informacija na minimum, kao i smanjenjem informacija o sopstvenoj realnoj moći i uticaju u organizaciji.

Potenciranje pozitivnih aspekata i rezultata postiže se tako što neformalnoj mreži autoriteta prikažemo sopstveni uspeh ili uspeh odeljenja. Kada jedno odeljenje dokaže visoku stručnost i moralne kvalitete u teškoj situaciji to se treba iskoristiti kao pozitivan balans drugim tendencijama, što se još naziva „prekomuniciranje pozitivnosti“. Preko-


municiranje je vrlo svrsishodna veština koja jača položaj menadžera, njegovog odeljenja ili organizacije u kojoj radi. Ovaj oblik informisanja o pozitivnim aspektima i rezultatima zahteva direktna rešenja, programe, projekte i predloge.

U zaključku treba istaći da se delotvorno i pozitivno političko ponašanje temelji na veštinama dobre komunikacije i da ono nikada nije ni prestajalo da postoji, pa ga zbog toga ne smemo ignorisati niti potcenjivati. Političko ponašanje, iako kod većine ljudi izaziva negativnu reakciju, ima, kako je već rečeno, i svoje pozitivne strane. Ljudi ga uglavnom koriste kako bi poboljšali svoj položaj i postigli svoje ciljeve. Teško je uopšte negirati delotvornost političkog ponašanja kada pomoću njega često postižemo ciljeve koje inače ne bismo postigli. (Lenway i Rehbein, 1991).

�I��

[1] Bass, BM (1990) Bass & Stogdill`s Handbook of Leadership: Th eory, Research and Managerial Applications. 3rd ed. Free Press. Riverside.NJ

[2] Beemab, D, Sharkey, T (1987) Th e use and abuse of corporate power. Business Horizons. March-April. 26-30

[3] Bovee, C, Th ill, J (2000) Business Communication Today. Prentice Hall. Upper Saddle River. NJ

[4] Davis, K (1972) Human Behavior at Work. Mc Graw Hill. New York[5] Gandz, J, Murray, V (1980) Th e experience of workplace politics. Academy of

Management Journal. 237-251[6] Giddens, A (1984) Th e Constitution of Society. University of California Press. Berkeley[7] Griffi n, RW (1997) Fundamentals of Management: Core Concepts and Applicatiuons.

Houghton Miffl in. New Zork[8] Jago, A (1982) Leadership: perspective in theory and research. Management Science.

March. 315-336[9] Kahn, W, Kram, K (1994) Authority at work: internal models and their organizational

consequences. Academy of Management Review. 19 (1). 17-50[10] Kirkpatrick, S, Locke, E (1991) Leadership: do traits matter? Academy of Management

Executive. 48-60[11] Kotter, J (1990) A Force for Change: How Leadership Diff ers from Management. Free

Press. New York[12] Lenway, S, Rehbein, K (1991) Leaders, followers and free riders: an empirical test

of variation in corporate political involvement. Academy of Management Journal. November. 893-905

[13] Murray, V, Gandz, J (1980) Games executives play: politics at work. Business Horizons. November. 11-13


[14] Pfeff er, J (1981) Power in Organizations. Pitman. Marshfi eld. MA[15] Vredenburgh, D, Maurer, J (1984) A process framework of organizational politics.

Human Relations. 37:47-66

6. O��AŠA A��E, O��OS� SA �A �OŠ�U � ��RA��A ��A

Oglašavanje i odnosi sa javnošću predstavljaju ključne elemente komunikacije savre-menih organizacija jer na različite načine povezuju organizaciju ne samo sa partnerima i kupcima njenih proizvoda ili usluga, nego i sa širom publikom i zainteresovanim stranama. Socijalni i ekonomski aspekti oglašavanja, koraci u razvoju uspešnog oglašavanja, karak-teristike komunikacionih kanala i stilovi oglašavanja, odnosi sa javnošću ili menadžment komunikacije između organizacije i javnosti, te stvaranje korporativne reputacije i imidža organizacije ili brenda, sve su to poslovne komunikacije i veštine od neprocenjivog značaja za razvoj i konkurentsku prednost jedne organizacije.

OGL��V�NJ�

Oglašavanje se odnosi na komunikacije putem kojih se šalju efi kasne i delotvorne „poruke nagovaranja“ o proizvodima ili uslugama prema potencijalnim kupcima ili potrošačima datih proizvoda ili usluga. Na površnom nivou oglašavanjem se postiže klasična promocija proizvoda ili usluga, ali na širem planu, oglašavačke poruke obuhvataju (Leiss, Kline i Jhally, 1997):

• kulturne pretpostavke razvoja oragnizacije• društvene vrednosti i uverenja• ekonomiju i organizaciju tržišta• poslovnost i preduzetništvo • političke i druge veze u okruženju• stereotipe, moć i uticaj• pomak od tradicionalnih vrednosti• značenje mladosti i starosti• uticaj polova • ekologiju• korporativnu etiku


Međutim, postoje istraživanja koja pokazuju da se oglašavanjem ne utiče na personalne mentalne procese preko kojih se stvara određeni novi stav ili ponašanje, iako je ukupan efekat oglašavanja na opštu populaciju većinom pozitivan (Driver i Foxall, 1984). Iako se ne može sa naučnom sigurnošću tvrditi da se oglašavanjem menja odnos tržišta prema organizaciji, proizvodima ili uslugama koje se nude, ono ipak predstavlja značajnu kompo-nentu savremenih ekonomskih i društvenih odnosa i smatra se delotvornom i efi kasnom poslovnom komunikacijskom veštinom!

Danas se oglašavanje tumači kao središte svih poslovniih i marketinških komunikacija. Zbog toga što je stav o efi kasnosti oglašavanja polarizovan na negativne i pozitivne aspekte, neophodno je poznavati oba pola ili viđenja ovog komunikacijskog procesa. Oglašavanje se najviše kritikovalo zbog mišljenja da ono dovodi do sledećeg:

• stvara potražnju• stvara lažne potrebe• iskrivljuje informacije• stvara lažne uzore i promoviše stereotipe• povećava cenu proizvoda i usluga• iskrivljuje tržišnu proizvodnju• ima previše moći u odnosu na medijski sadržaj

Iako se sa marketinškog gledišta podizanje nivoa potražnje putem oglašavanja smatra pozitivnim trendom, iz perspektive teorije ekonomskog rasta koja kaže da se proizvodi i usluge stvaraju da bi zadovoljili potrebe potrošača, oglašavanje se tumači negativno (Gal-braith, JK, 1958, 1967). Razlog je što potrošači treba da određuju nivo potražnje koja određuje koliko se koje robe ili usluga proizvodi, što se naziva „suverenitet potrošača“. Potražnja, kao što se zna, utiče na nivo resursa, uništavanje okoline, zapošljavanje itd., tako da je jako značajno da se suverenitet potrošača ne narušava preterano. Organizacije preko oglašavanja, a u skladu sa svojim interesima, stvaraju potražnju pomoću dobrog marketinga brenda i proizvoda, umesto da samo odgovaraju na potražnju. Na ovaj način može da dođe do ekonomskih devijacija u društvenom korištenju resursa i pretvaranja potrošačkog suvereniteta u fi kciju.

Mehanizam koji se koristi za oglašavanje predstavljen je kroz različite oblike tehnologi-ja. Oglašavanje putem „podsvesnih sugestija“ smatra se danas jednom od najmoćnijih teh-nologija kojom se ljudi mogu usmeriti na određeno ponašanje. Podsvesne poruke primaju se na nivoima ispod praga svesti. U praktičnom marketingu putem oglašavanja podsvesne poruke se umetnu u različite medijske forme kao što su fi lm, televizija, plakat, reklama i drugi audio-vizuelni mediji. Takve poruke podsvesno utiču na kupovno ponašanje, i, mada nema dokaza da podsvesno oglašavanje deluje, neki od autora ipak smatraju da taj mehanizam daje vidljive rezultate (Key, 1976):

• „Tajna tehnologija nevidljivo menja ponašanje, usmerava osnovne vrednosne sisteme i upravlja ljudskim motivima!“


Tehnologija se defi niše kao temeljni mehanizam veštine oglašavanja, a glavna mesta gde se putem oglašavanja stvaraju različiti oblici potražnje su masovni mediji.To se pre svega odnosi na veliku transformaciju koju su pretrpele reklame unazad dvadeset godina, jer one zamenjuju stvarne ljude posebno oblikovanim kategorijama ili slikama ljudi u nerealnim situacijama (Leiss, Kline i Jhally, 1997). Pored toga, reklama može da stvara i fenomen „lažnih potreba“ (Marcuse, 1964). Naime, savremeni svet je, kako u oglašavanju proiz-voda ili usluga, tako i u politici, prepun pažljivo smišljenih događaja u cilju pojačavanja proizvodno-uslužne i političke slike. Ti lažni događaji su obično predstavljeni kroz sažete slike i tzv. „uzore“ sa isticanjem velikih vrednosti proizvoda ili usluga. Uzori su, za razliku od realnih situacija, virtuelni sudionici ili čak zvezde vešto pripremljenih događaja. Uzor nije stvarna osoba, već pažljivo „odabrana uzorna slika“, što stvara lažna očekivanja koja se mogu ostvariti samo pomoću proizvoda i usluga koji se reklamiraju.

Pored negativnih aspekata, oglašavanje ima i svoje branioce koji u oglašavanju vide sledeće pozitivne strane:

• oglašavanje omogućava ekonomiju velikih brojeva i stoga snižava cene• oglašavanje potstiče organizacije da otkriju potrebe potrošača• oglašavanjem se smanjuje moć velikih korporacija• oglašavanje pruža informacije pomoću kojih racionalni potrošači mogu donositi

odlukeUpravo zbog toga što je oglašavanje dostupno, kompanije i druge organizacije smatraju

vrednim truda da se otkriju potrebe potrošača. Sa stanovišta tzv. „diferencijacijske strate-gije“ da ne postoji način komuniciranja proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe potrošača ne bi bilo vredno istraživati i razvijati te proizvode ili usluge. Za razliku od tzv. „ekonomije razmera“ kod koje kompanija nastoji da ima najbolju cenu i tako obezbedi konkurentsku prednost, kompanije koje proizvode prilagođene ili na neki način diferen-cirane proizvode, ne za masovno nego za uže tržište, koriste se diferencijacijskom strate-gijom. Čim postoji takmičenje na nekom užem tržištu moraju da postoje i mehanizmi, kao što je oglašavanje, koji omogućavaju kompaniji da svojoj ciljanoj publici obezbedi informaciju o postojanju kvalitetnijeg, diferenciranog i prilagođenog, proizvoda. Na ovaj način, oglašavanjem specijalizovanih proizvoda ograničava se moć velikih korporacija koje obično imaju: kontrolu nad masovnim tržištem, standardizovane proizvode i ekonomske resurse kojima štite svoj položaj na tržištu.

U savremenim ekonomskim sistemima sa razvijenim slobodnim tržištem oglašavanje pruža informacije na osnovu kojih potrošači mogu da donesu utemeljene odluke. Jedan prepoznatljivi brend predstavlja uvek prečicu do potrošača. Odličan primer je neki od poznatih lanaca restorana za koje se zna da su izvanredni, tako da, kada se zadesimo u nekom gradu, uvek ćemo izabrati već provereni restoran sa dobrom i sigurnom hranom nego što ćemo istraživati u kratkom vremenu restoran za koji uopšte nismo čuli.

Međutim, oglašavanje pomaže i u dobijanju informacija o proizvodima i uslugama koji nisu prepoznatljivi po svom brendu. Potrošač nije u mogućnosti da pronađe baš svaki


proizvod i da još nauči sve o njemu. Racionalni potrošači žele da svoje odluke baziraju na sažetim i temeljnim informacijama koje su dobro „upakovane i predstavljene na jed-nostavan način“. Na ovaj način se oglašavanjem omogućava uspešna razmena informacija od proizvođača do potrošača.

Posebno se smatra korisnim što oglašavanje omogućava prezentaciju inovacija i do-vodi do određenih poboljšanja u društvenom, duhovnom (informacije iz oblasti religije i drugih duhovnih oblasti) i materijalnom kvalitetu života. Inovacije se stvaraju samo uz mehanizam savetovanja potrošača o inovativnim, kvalitetnijim, novim ili boljim proiz-vodima i uslugama.

Humanitarne organizacije i vlade takođe se oslanjaju na oglašavanje da bi preneli svoju poruku publici. Ipak, i pored određenih rezervi i zamerki kod pojedinih istaživača vezano za oglašavanje, bez oglašavanja bi potrošač i društvo bili u gorem položaju. Obe strane, i pozitivne i negativne, imaju na kraju isti argument:

• Oglašavanje je delotvoran način uveravanja i/ili informisanja grupa i pojedinaca o proizvodima i uslugama

• Oglašavanje je temelj modernih kapitalističkih ekonomija gde postoji slobodno tržište kapitala.

S��GIJ� KM�NIK�CIJ� I GL��V�NJ�

Prvi korak prema uspešnom oglašavanju predstavlja uspostavljanje veze između pro-cesa oglašavanja i strategije komunikacije u organizaciji, koja obuhvata četiri osnovna elementa: komunikatora, publiku, poruku i kanal. Zbog toga je neophodno da se dobro pripreme i obave sledeće aktivnosti u organizaciji:

1. upoznavanje kupaca i konkurenata2. donošenje odluke o oglašavanju3. izbor pravog kanala za oglašavanje4. procena uspešnosti oglašavanjaUpoznavanje kupaca je neophodan korak da bi se procenilo da li proizvod ili usluge

zadovoljavaju njihove potrebe, ali i da bi se uspešnije i delotvornije usmerila „poruka uveravanja u kvalitet proizvoda ili usluga“. Glavni izvor informacija o mogućim kupci-ma je tržište, tako da je analiza tržišta temeljni proces na početku svakog posla. Analizu tržišta najčešće rade specijalizovane, spoljne agencije obučene za tu svrhu. One, zbog svojih resursa i iskustva, štede u principu mnogo vremena i novca zainteresovanoj organizaciji.

Svaka organizacija trebalo bi da postavi određena tipska pitanja prilikom sopstvene analize sadašnjih kupaca, potencijalnih kupaca i konkurenata.


• Pitanja za sadašnje kupce:1. Ko su kupci u ovom trenutku?2. Koje su glavne karakteristike sadašnjih kupaca?3. Gde su geografski sadašnji kupci?4. Kakva je trenutna komunikacija sa sadašnjim kupcima?5. Zašto su izabrali date proizvode ili usluge?6. Koja je konkurentska prednost u ovom trenutku?

• Pitanja za potencijalne kupce:1. Ko su vaši potencijalni kupci?2. Gde su vaši potencijalni kupci?3. Kako možete uspešno komunicirati sa njima?4. Koje proizvode ili usluge treba da imate da biste ih privukli?5. Koju konkurentsku prednost nudite?

• Pitanja za konkurente:1. Ko su vaši konkurenti?2. Jesu li vaši proizvodi ili usluge očigledno drugačiji od njihovih?3. Koje su njihove jake strane i slabosti na tržištu?4. Da li se oglašavaju i ako da, koliko na to troše?5. Preko kojih poruka komuniciraju sa publikom?

Odgovori na gore navedena pitanja pružaju mogućnost da uvidimo koliko znamo o svo-jim kupcima („strategija publike“), o sebi („strategija komunikatora“) i svojim konkuren-tima. Svakako najznačajniji postupak koji prethodi oglašavanju je istraživanje tržišta koje može biti dvojako:

• Istraživanje „za stolom“ (uvid u postojeće arhivske i objavljene informacije)• Istraživanje „na terenu“ (skupljanje informacija i podataka putem primarnih iz-

vora, odnosno direktnih kontakata sa ljudima - intervjui, ciljne grupe, upitnici).Kao što se vidi, oglašavanje zahteva pažljivo planiranje i pripremu. Da bi se donela

odluka o oglašavanju treba da se precizno defi nišu ciljevi i da se odredi željeni postotak porasta poslovanja sa postojećim kupcima i mogućnost privlačenja novih kupaca (slika 6.7 Ciljevi oglašavanja kod sadašnjih i mogućih kupaca).


Slika 6.7 Ciljevi oglašavanja kod sadašnjih i mogućih kupaca

Izbor pravog kanala za oglašavanje sledi nakon što je odluka o oglašavanju donesena. Mogući kanali za oglašavanje su:

• telefon• internet• časopisi i novine• plakati i panoi• direktna pošta• radio i televizija• izložbe i sajmovi• reklamni artikli na prodajnim mestima• postavljanje proizvoda na komercijalno opravdanim mestima• sponzorstvo


Svaki od navedenih kanala ima određene prednosti koje je važno poznavati pre nego što se odabere najadekvatniji kanal za dati proizvod ili uslugu. Primeri novinskog, radio i televizijskog oglašavanja to veoma jasno pokazuju.

A. Prednosti novinskog oglašavanja: • pokrivenost (širina tržišta)• fl eksibilnost (troškova,izgleda,sadržaja, smeštaja,vremena,angažovanja čitalaca)• verodostojnost (imidž zajednice sa kojom se čitaoci poistovećuju)

B. Prednosti oglašavanja putem radija:• ciljanje publike• visoka prihvaćenost• manji troškovi nego televizija• niski troškovi produkcije• kratko vreme između produkcije i emitovanja

C. Prednosti oglašavanja putem televizije:• fl eksibilnost• prezentacija proizvoda• visoki prestiž• velika dostupnost• izrazit imidž• masovna publika• usmeravanje

Većina organizacija pristupa oglašavanju vrlo analitično, od procene koji je kanal na-jbolji za određeni prozvod ili uslugu do monitoringa i evaluacije efekata oglašavanja. Pro-vera uspešnosti izbora odabranog kanala i merenje rezultata oglašavanja na tržištu rade se iz sledeća četiri razloga:

1. smanjenjenje komunikacijskih rizika kod budućeg oglašavanja2. profesionalniji pristup oglašavanju u budućnosti3. ušteda troškova izbegavanjem nedelotvornog oglašavanja4. učenje kroz iskustvo.Delotvornost oglašavanja je još i danas predmet mnogih polemika na bioetičkom,

sociloškom, ekonomskom, kulturološkom i poslovnom planu, ali je sigurno utvrđeno da je uspešnost oglašavanja direktna posledica stila prezentacije ili načina kako je poruka „upakovana“. Najpopularniji „formati poruka“ za oglašavanje su:

• Težnja i prenos imidža proizvoda (putem prikaza osoba ili životnih stilova ko-jima ciljana poruka može da teži)


• Svakodnevni život ili stil života (pokazuje se situacija iz realnog života sa kojom se publika može da identifi kuje)

• Informacije o proizvodu (fokus je na proizvodu putem slike i njegovoj izvedbi)• Demonstracija postupka (prikazivanje javnosti kako radi proizvod)• Poznate osobe (poznata javna osoba preporučuje proizvod i svoje odlično

iskustvo sa njim)• Humor (upotreba duhovite priče kao model za pamćenje)• Umetnost (vizuelizacija proizvoda kroz sliku, zvuk i tekst uz korištenje eleme-

nata postmoderne, nadrealistične ili drugih pravaca u umetnosti)

ODNI � J�VN�� I IZG��DNJ� IMIDŽ�

Svaka poslovna komunikacija ne odnosi se samo na specifi čni događaj ili poruku, već se uvek dešava i komunikacija imidža organizacije sa javnošću. U radu sa spoljnim zain-teresovanim stranama menadžer mora da razmišlja o proizvodu ili uslugama koje nudi, ali i o vrstama imidža koje njegova organizacija ugrađuje u poruke oglašavanja. To znači da oglašavanje ima dve paralelne radnje u sebi:

• „nešto čini“ (promoviše proizvod ili uslugu)• „nešto govori“ (predstavlja imidž organizacije)

U svakodnevnom žargonu se termin odnosi sa javnošću jednostavno naziva javnost, tako da odnose sa javnošću možemo da defi nišemo kao „menadžment komunikacije između organizacije i njene javnosti“ (Hunt i Grunig, 1994). Primeri javnosti su sami kupci, zatim potrošači, mediji, industrija, široka publika, različite grupe za pritisak kao „zeleni“ u zaštiti okoline i tzv. „predvodnici javnog mnenja“, odnosno ljudi u zajednici, industriji, vladi i opštoj populaciji koji mogu da utiču na stavove i sud o proizvodima ili uslugama.

Odnosi sa javnošću sadrže u sebi dvosmernu komunikaciju između organizacije i javnosti u datom vanjskom okruženju. Oglašavanje proizvoda ili usluga i odnosi sa javnošću se međusobno preklapaju i pojačavaju tako da čine jednu integrativnu celinu (slika 6.8 Međusobni odnos oglašavanja i javnosti).


Slika 6.8 Međusobni odnos oglašavanja i javnosti

Integrativna funkcija odnosa sa javnošću i oglašavanja se bazira na sledećim aktivnosti-ma i formama komunikacije:

• Oglašavanje (proizvodi, usluge, nova radna msta, kooperanti, ugovori o saradnji, itd)

• Korporativna komunikacija (komunikacije sa dobavljačima, kupcima, regula-torima i konkurentima)

• Upravljanje kriznim situacijama (postojanje plana i način reakcije na krizne situacije)

• Donacije i sponzorstva (poruka dobre građanske svesti)• Odnosi sa zajednicom (uticaj na društveni i ekonomski razvoj na lokalnom

nivou)• Opšti publicitet (pojačavanje pozitivnih strana komunikacije)• Odnosi sa medijima (slanje aktuelnih i činjeničnih informacija)• Korporativne publikacije (brošure o proizvodima,predlozi projekata,godišnji

izveštaji,promotivna literatura)• Internet stranice i prezentacije (izgradnja korporativnog imidža i reputacije).

�M�NIK�CIJ� I KNK��N�K� P��DN�

Glavna funkcija dobrih odnosa sa javnošću i oglašavanja je izgradnja korporativne reputacije, kao i reputacije brenda (imidž), što za posledicu ima konkurentsku prednost na tržištu. Brend i korporativna reputacija spadaju u tzv. neopipljive resurse koji se još nazivaju i „reputacijskim sredstvima“ (Grant, 1991).

Resursi su po defi niciji investicijska oprema, sirovi materijali, organizacijski procesi, informacije, iskustvo i sva sredstva koje jedna organizacija koristi i kontroliše (Werner-


felt, 1984). Opipljivi resursi su oni resursi i sredstva koji su vidljivi, kao na primer zgrade i zemlja, fi nansijski resursi, sirovi materijali, investicijska oprema itd. Neopipljivi resursi su oni koji se ne mogu lako videti kao što su proces, tehnologija, stručnost, znanje, imidž i reputacija.

Imidž brenda predstavlja skup percepcija, očekivanja i vrednosti koje kupci ili potrošači imaju o određenom proizvodu ili usluzi, dok korporativni imidž ili reputacija čine skup percepcija, očekivanja i vrednosti koje publika ima u odnosu na određenu organizaciju. Najveći interes svake organizacije je da ima konzistentnu komunikaciju koja omogućava konzistentan imidž brenda i reputaciju, čime se postiže određena konkurentska prednost na tržištu (slika 6.9 Odnos između reputacije i prednosti na tržištu).

Slika 6.9 Odnos između reputacije i prednosti na tržištu

Reputacija ima i određene sociološke karakteristike te predstavlja ključni element sposobnosti organizacije da se dobro postavi u sopstvenom okruženju, odnosno da izgradi i održi reputaciju poštenog i pravednog poslovanja u zajedničkim poduhvatima i strateškim savezima (Granovetter, 1985).

Kao što je poznato, u strateškom menadžmentu se konkurentska prednost analizira korištenjem tzv. „gledišta na osnovu resursa“ (Wernerfelt, 1984). Na osnovu resursa se može proceniti konkurentska prednost izolovanjem odeđenih resursa ili sredstava uz postavljanje sledećih pitanja (Barney, 1997):

• Vrednosti : Stvara li resurs neku vrednost organizaciji?• Retkost: Je li resurs redak ili usko podeljen među konkurentima?• Neuporedivost: Je li resurs neuporediv i nezamenljiv ili se može kopirati i ko-

ristiti po višoj ceni?• Kompanija: Je li kompanija organizovana tako da se fi nansira pomoću resursa

ili da iskorištava resurs?


Ukoliko je odgovor na sva četiri pitanja pozitivan, tada se preko „gledišta na osnovu resursa“ smatra da je dati resurs izvor konkurentske prednosti na tržištu. Imidž brenda i reputacija odgovaraju ovim kriterijumima. Istraživanja su pokazala da reputacija među kupcima i dobavljačima donosi dodatnu vrednost, da je društveno kompleksna i da je drugi zbog toga teško mogu da imitirati (Porter, 1980, Klein i Leffl er, 1981). Reputacija se temelji na godinama predanosti, iskustva, poverenja, društvenih investicija, odlične komunikacijske strategije i interakcija. Pri tome, pozitivna reputacija se povećava dok se prenosi sa osobe na osobu, a što je ta mreža veća, to je veća i korist za organizaciju (Hitt, Ireland i Hoskisson, 2001).

Koncept tržišne prednosti koju donose neopipljivi resursi, može da se proširi i na uspešnu poslovnu komunikaciju koja daje iste ili još efi kasnije prednosti. Zbog toga, poslovne komunikacije u datim okolnostima treba smatrati glavnim izvorom tržišne pred-nosti za jednu organizaciju.

�I��

[1] Advertising Age (1989) Advertising Age. July. Ad Age Group. Detroit[2] Barney, J (1997) Gaining and Sustaining Competitive Adnantage. Addison-Wesley.

Harlow[3] Butler, C, Ghoshall, S (1991) Corporation. In Mintzberg, H, Quinn, J, Ghoshal, S. Th e

Strategy Process. Pentice Hall. London[4] Driver, J, Foxall, G (1984) Advertising Policy and Practice. Holt Rinehart and Winston.

London[5] Galbraith, J (1958) Th e Affl uent Society. Houghton Miffl in. Boston[6] Galbraith, J (1967) Th e New Industrial State. Houghtoon Miffl in. Boston[7] Granovetter, M (1985) Economic action and social structure: the problem of

embeddedness. American Journal of Sociology. 91:481-510[8] Grant, R (1991) A resource baed theory of competitive advantage: implications for

strategy formulation.California Management Review. 33(3). 114-135[9] Hitt, M, Ireland, R, Hoskisson, R (2001) Strategic Mnagement: Competitiveness and

Globalization. South-Western. Cincinatti. OH[10] Hunt, T, Grunig, J (1994) Public Relations Techniques. Harcourt Brace. Forth Worth.

TX[11] Kanter, R (1988) Th ree tiers for innovation research. Communication Research. 15:509-

523[12] Key, W (1976) Subliminal Seduction. Signet. New Zork[13] Klein, B, Leffl er, K (1981) Th e role of market forces in aassuring contractual prformance.

Journal of Political Economy. 89: 615-641[14] Leiss, W, Kline, S, Jhally, S (1997) Social Communication in Advertising: Persons,

Products and Images of Well-Being. Routledge. London


[15] Marcuse, H (1964) One Dimensional Man: Studies in the Ideology of Advanced Industrial Society. Beacon Books. Boston

[16] Porter, M (1980) Competitive Strategy. Free Press. New York[17] Smith, A (1991) Innovative Employee Communication: New Approaches to Improving

Trust, Teamwork and Performance. Prentice Hall. London[18] Tourish, D, Hargie, (2000) Communication and organizational success. In Hargie,

O, Tourish, D: Handbook of Communication Audits for Organizations. Routledge. London. 3-21

[19] Wernerfelt, B (1984) A resource-based view of the fi rm. Strategic Management Journal. 5:171-180

7. F��O�OF��A �A��TERESO A�� STRA�A

Pored termina „publika“ u komunikacijskoj strategiji i „javnosti“ u odnosima organi-zacije sa javnošću, postoji i treći auditorijum koji je prisutan u savremenim komuni-kacijama a naziva se „zainteresovane strane“. Publika predstavlja onu grupaciju sa ko-jom već postoji komunikacija ili tek treba da se ostvari. Javnost se odnosi na pojedince, grupe ili organizacije u spoljnom okruženju koje imaju formirano ili formiraju mišljenje o određenoj organizaciji i/ili njenim proizvodima. Zainteresovana strana je pojedinac ili grupa ljudi unutar ili izvan organizacije koja ima interes ili ulog u onome šta organizacija radi i u njenim rezultatima. Zbog toga, kada pošaljete signal kroz komunikacione kanale do zaposlenih, oni su istovremeno i publika ili primaoci informacije i zainteresovana strana jer njihovo trajanje i pozicija u organizaciji zavisi od opstanka organizacije, ali ne mogu biti javnost jer su unutra a ne spolja.

Spektar zainteresovanih strana od pojedinaca do grupe je veoma raznolik tako da ne mogu svi biti potpuno zadovoljni u svakom trenutku. U većini situacija interesi nekih strana moraju biti privilegovani u odnosu na druge.

Različite zainteresovane strane u principu žele različite vrednosti. Organizacijama iz javnog sektora (vlade i njihove agencije) je čak i teže, jer svi misle da postoje u višem državnom interesu iako ponašanje i komunikacija upravo taj oblik „zainteresovanosti“ često demantuju. Ako bismo doveli teoriju zainteresovanih strana do logičke krajnosti, uz svaku stranu bi se vezivala različita očekivanja (Barney, 1997). Ovo je značajno, jer nam govori da postoje „različiti komunikacijski kriterijumi za svaku različitu grupu zainteres-ovanih strana“, što znači da organizacije različito komuniciraju sa različitim zainteres-ovanim stranama.

U cilju kategorizacije relevantnih zainteresovanih strana neophodno je razumeti i pov-ezati u celinu tri elementa (Mitchell, Agle i Wood, 1997):

• moć• legitimnost• hitnost


Moć u ovom modelu predstavlja sposobnost jedne osobe ili grupe da potstakne ili nametne promenu tuđeg ponašanja. Pri tome moć može da bude (Etzioni, 1964):

• prisilna (fi zička pretnja ili sila)• utilitarna (kontrola fi nansijskih i drugih resursa)• normativna (bazira se na simboličkim resursima kao npr. reputacija)

Legitimnost određuje ponašanje ili status pojedinca, grupe ili organizacija koje su društveno prihvaćene kao prave ili primerene. Hitnost se odnosi na ideju da zainteres-ovane strane imaju više ili manje hitno pravo na rezultat koji organizacija ostvaruje. Uko-liko primenimo tzv. Venn-ov dijagram videćemo da se bilo koja osoba ili grupa koja ne poseduje moć, legitimnost ili hitnost neće smatrati zainteresovanom stranom jer se jednostavno neće pojaviti na mapi (slika 6.10 Model zainteresovanih strana). Inače, sam proces određivanja onih pojedinaca, grupa ili organizacija koje poseduju barem jedan od tri navedena elementa ili svojstva u stvari predstavlja određivanje zainteresovanih strana! Od zainteresovanih strana koje su brojevima 1-7 prikazane u krugovima na slici 6.10 postoje tri kategorije koje se prema Rouse-u (2000) nazivaju:

1. Primaoci vrednosti (oni koji poseduju jedan element, brojevi 5,6 i 7)2. Pregovarači vrednosti (oni koji poseduju dva elementa, brojevi 2, 3 i 4)3. Stvaraoci vrednosti (oni koji poseduju sva tri elementa, broj 1 na slici)

Slika 6.10 Model zainteresovanih strana


Moć, legitimnost i hitnost kao kriterijumi za određivanje zainteresovanih strana poseb-no su korisni u poslovnim komunikacijama. Na osnovu kategorizacije i razmatranja zain-teresovanih strana, kao i s obzirom na stav uprave organizacije o njihovoj „vrednosti na tržištu“, razlikuju se načini na koje organizacija komunicira ili bi trebala da komunicira sa određenim zainteresovanim stranama (slika 6.11 Hijerarhija upadljivosti i osobina).

Slika 6.11 Hijerarhija upadljivosti i osobina

Izrada mape zainteresovanih strana predstavlja oblik komunikacijske strategije koja suštinski pomaže u poslovnim komunikacijama, odabiru partnera i proceni situacije. Ko-raci u izradi mape su:

1. Odrediti zainteresovane strane2. Ucrtati zainteresovane strane na mapu3. Odrediti rezultate koje želi svaka stranaPrvi korak je da se odredi koji pojedinci, grupe i druge organizacije u unutrašnjem

ili spoljnjem okruženju imaju određeni stepen moći nad organizacijom, legitimnost i/ili relativno hitno pravo na rezultate koje je organizacija ostvarila. Drugi korak je uvrštavanje prethodno određenih zainteresovanih strana na tzv.Venn-ov dijagram zainteresovanih strana (slika 6.12 Mapa zainteresovanih strana).


Slika 6.12 Mapa zainteresovanih strana

Treći korak predstavlja određivanje rezultata („output“-a) kojima teži svaka od zain-teresovanih strana. To se postiže analizom primarnih, sekundarnih i tercijarnih organi-zacijskih vrednosti, kao i eventualnih negativnih posledica po jednu ili više strana Pozna-vanje osobina, vrednosti i interesa zainteresovanih strana daje pojedincu ili organizaciji mogućnosti za izbor prave strategije u poslovnim komunikacijama, što predstavlja ključni preduslov efektivne komunikacije usmerene prema zainteresovanim stranama. U cilju uspešnosti poslovnih komunikacija sa zainteresovanim stranama jedna organizacija mora unapred da odredi sledeće:

• vrstu informacija koju će poslati• kvalitet komunikacije• frekvenciju komunikacije• hijerarhijske nivoe odakle potiču informacije.

Organizacije nikada ne daju sve informacije svim zaintersovanim stranama, tako da postoji tzv. „hijerarhija informacija“ počevši od jednostavnih informacija o proizvodu dostupnih opštoj javnosti pa do detaljnih fi nansijskih i strateških informacija namenjenih odabranoj zainteresovanoj strani ili budućem strateškom partneru. Ako bismo govorili rečnikom Rouse-a (2000) to znači da vrsta informacije koja se prenosi stvaraocima vred-nosti (poseduju i moć i legitimnosi i hitnost) biće potpuno različita od one koja se šalje primaocima vrednosti (poseduju samo jedan od tri elementa). Inače, organizacije komu-niciraju svojim imidžom koristeći se odgovorima na sledeća pitanja:


1. Šta su?2. Šta rade?3. Kakav imaju stav?Imidž, etika, proizvodi, ciljevi i dostignuti rezultati jedne organizacije moraju odgo-

varati drugoj organizaciji, odnosno zainteresovanoj strani, da bi se postigao sporazum o saradnji, i obrnuto. Dakle, u poslovnim komunikacijama zainteresovanih strana uvek postoji jedan dvosmeran proces provere vrednosti, iako se često dešava da onaj ko je na tržištu jači određuje konačan ishod. Zbog toga se kvalitet predstavljanja, pakovanja i dostavljanja informacija jako razlikuju s obzirom na snagu ili „vrednost na tržištu“ zain-teresovanih strana.

Na donjoj slici (slika 6.13 Zainteresovane strane i intenzitet informacija) prikazan je odnos tržišne vrednosti zainteresovanih strana i intenziteta informacija tako što se na apscisi nalaze zainteresovane strane sa jednim, dva ili sa sva tri elementa, a na ordinati gradirana tržišna vrednost organizacije od niske, preko srednje, do visoke. Na ovaj način se dobijaju indikacije vrste i kvaliteta informacije za različite tržišne vrednosti zainteres-ovanih strana, gde frekvencija komunikacija raste u odnosu na nivo tržišne vrednosti jedne organizacije. Pored toga, hijerarhijski nivo u organizaciji iz kojeg potiče informacija menja se uvek u skladu sa pozicijom i vrednostima zainteresovane strane, pri čemu je delotvor-nost komunikacije utoliko veća ukoliko je informacija stigla sa višeg menadžerskog nivoa.

Slika 6.13 Zainteresovane strane i intenzitet informacija


Komunikacije sa zainteresovanim stranama niske upadljivosti ili vrednosti na tržištu imaju nižu frekvenciju informacija i potiču iz nižih nivoa menadžerske hijerarhije. U većini slučajeva takve komunikacije prolaze kroz malo kontakata, pa su najčešći komu-nikacioni kanali pisma, informacije sa web-stranica ili iz domena odnosa sa javnošću. Zainteresovane strane srednje upadljivosti ili vrednosti na tržištu su one koje treba držati informisanim. Ove zainteresovane strane dobijaju veći broj informacija od prve grupe, gde je menadžerima na srednjem hijerarhijskom nivou omogućen stalni pristup informaci-jama značajnim za buduću bilateralnu saradnju. Visoko upadljive zainteresovane strane ili zainteresovane strane sa najvišim kvalitetom i vrednostima iz oblasti koje su od interesa za obe zainteresovane strane, primaju informacije od najviših nivoa menadžmenta. One dobijaju iste informacije kao i nisko i srednje upadljive zainteresovane strane, ali i druge, detaljnije informacije, na jedan visoko kvalitetan način.

Ovakav nivo poslovnih komunikacija smatra se komunikacijama najvišeg intenziteta usmeren prema zaintersovanim stranama koje nazivamo „stvaraocima rezultata“ (Rouse, 2000).

S obzirom da je proces određivanja zainteresovanih strana subjektivan, a time i etički vulnerabilan, menadžeri moraju biti sigurni da njihovo viđenje legitimnosti, moći i hit-nosti ne bude ograničeno njihovim kulturološkim fi lterima. U tom smislu najefi kasnije je da se zainteresovane strane određuju uz pomoć grupe ljudi sa više nivoa menadžmentske hijerarhije iz različitih strukovnih oblasti i sa različitim iskustvom iz domena upravljanja.

�I��

[1] Barney, J (1997) Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley.New York

[2] Etzioni, A (1964) Modern Organizations. Prentice Hall. Englewood Cliff s. NJ[3] Freeman, R (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman. Boston[4] Mitchell, R, Agle, B, Wood, D (1997) Toward a theory of stakeholder identifi cation and

salience: defi ning the principle of who and what realy counts. Academy of Management Review. 22:853-856

[5] Rouse, M (2000) Oil sands and organizational cultures: strategy nad stakeholder dynamics in an environmental public consultation process. PhD Dissertation. University of Calgary. Canada

[6] Trenholme, J, Daggatt, W (1990) Th e Global Negotiator. Harper Business. New York


8. �O�U��A��A �E�U �U�TURA�A

Svetski politički događaji i globalne ekonomske promene u 21. veku dovele su, kao nikada do sada, do potpune internacionalizacije u domenu poslovnih komunikacija, jer ne postoji država ili sistem fi nansijskog poslovanja koji mogu da izbegnu enormne izmene u strukturi i fi nansijskim tokovima međunarodne ekonomske zajednice. Ona je, sa jedne strane, pod uticajem Međunarodnog monetarnog fonda, Svetske banke, Evropske banke za obnovu i razvoj i drugih globalnih fi nansijskih institucija, a, sa druge, političkih i multietničkih previranja kojima su izložene zemlje, regioni, ali i čitavi kontinenti.

Uspeh kompanija koje posluju isključivo na globalnom nivou zavisi od sledećih faktora:• politički i zakonski konteksti• ekonomski odnosi• konkurentsko okruženje• razlike u klimi• razlike u geografskom položaju• razlike u kulturama

Glavni element uspeha koji povezuje i omogućava globalnu poslovnu saradnju u skladu sa gore pomenutim faktorima je komunikacija među kulturama. Po defi niciji, „komuni-kacija među kulturama odnosi se na proces slanja i primanja poruka između ljudi koji se nalaze u različitim kulturološkim kontekstima“ (Rouse, M i Rouse, S 2002). To znači da komunikacije između kompanija u Srbiji i kompanija u Bosni i Hercegovini predstavljaju komunikaciju među kulturama, iako se ona sprovodi na istom, srpskom jeziku, i između dvije zemlje koje imaju sličnu kulturu i poreklo. Isti je princip i kada se komunikacija odvija između engleskog i nemačkog ogranka jedne engleske kompanije, opet je u pitanju, iako unutar iste kompanije, komunikacija među kulturama.

Komunikacija među kulturama je uvek delom stresogena. Kada ljudi, svesno ili nes-vesno, shvate da se gotovo sve što se tiče zemlje domaćina određenih pregovora i načina na koji se u njoj živi i komunicira razlikuje od kulture i komunikacionih karakteristika koju oni nose sa sobom, događa se jedan oblik „kulturološkog šoka“. Kulturološke interakcije u poslovnim komunikacijama, gde se zainteresovane strane kroz posao i pregovore tek upoznaju sa novom kulturom, imaju sledeće komunikacijske prepreke:

• nesigurnost u značenju komunikacijskih simbola• različita interpretacija istih pojmova• neodređenost komunikacionog procesa• različiti konteksti komuniciranja• subjektivan osećaj viška informacija• nerazumevanje jezika i žargona• nerazumevanje okruženja


• otuđenje i izolacija• depresivnost

Očigledno je da je za kulturološki šok, koji se naročito dešava kada menadžer duže boravi u zemlji domaćinu poslovnog partnerstva, najviše kriva duboka ukorenjenost sop-stvene kulture. Uticaj kulturološkog šoka se umanjuje što se više upoznaje tuđa kultura i načini komunikacije, odnosno što su prilagođavanje i prihvatanje nove kulture na višem unutrašnjem i spoljnjem nivou (slika 6.14 Prilagođavanje na novu kulturu).

Slika 6.14 Prilagođavanje na novu kulturu

Za uspešan ulazak u sferu međunarodnog poslovanja koje se odvija preko nacionalnih granica, neophodno je da se prvo savlada i upozna sopstvena kultura da bismo bili u stanju da prepoznamo ključne elemente druge kulture, odnosno one u kojoj treba da se dešava komunikacioni proces. Zbog toga, nacionalna kultura u međunarodnim poslovnim ko-munikacijama predstavlja „relativan koncept“ jer se uvek mora upoređivati sa kulturom budućih patrnera, što je u suprotnosti sa klasičnim antropološkim stavovima o kulturi jedne nacije.

Na kulturu treba gledati kao na prirodan proces unutrašnje integracije i spoljnjeg prilagođavanja ljudi koji zajedno žive na jednom određenom prostoru u datom vremen-skom periodu, koji tako stvaraju „naciju ljudi“ ili „nacionalnost“. Unutar granica sopstvene „nacionalnosti“ ljudi podležu svojim, nacionalnim zakonima. Uživajući u dostupnosti određene vrste hrane, skloništa, klime, obrazovanja i religije, oni formiraju sopstvenu političku, ekonomsku, socijalnu, kulturološku i istorijsku celinu, što predstavlja put stvaranja jedne nacije ili nacionalnog identiteta. Važno je naglasiti da unutar jedne nacije mogu da postoje velike razlike u religiji, vrednostima, uverenjima, načinu ishrane, ritu-alima, društvenim običajima, istoriji i jeziku, što dodatno otežava razumevanje fenomena „nacionalne kulture“. U cilju demistifi kacije uticaja nacionalne kulture u međunarodnim poslovnim komunikacijama neophodno je poznavati sledeće parametre kulture:


• jezik• ključne dimenzije nacionalne kulture• subkultura• količina i vrsta informacija

Iako su se u poslednje vreme razvili vizuelni i drugi oblici simboličke komunikacije, jezik je i dalje fundamentalni element nacionalne kulture. Sredinom i krajem 20. veka engleski jezik je postao službeni jezik poslovnih komunikacija u celom svetu, kao što je nekada dominantan diplomatski jezik bio francuski, a u nauci i tehnici nemački. Opšte je poznato da u međunarodnim poslovnim komunikacijama danas, i pored dominacije engleskog jezika, zemlja domaćin i te kako ceni ako poslovni partneri umeju da govore jezikom njihove nacije, što im često daje određenu prednost u poslovanju. Zbog toga je u Evropi sve više menadžera koji, pored engleskog, govore i neke druge jezike, a najviše nemački, francuski, ruski ili španski. Pokazano je da je efektivnost poslovanja danas veća ukoliko postoji širi dijapazon jezičkih veština koje jedna kompanija ima na raspolaganju.

S obzirom da je kultura veoma dinamičan i složen proces teško ju je meriti ili redukovati na neke od osobina preko kojih se ona može prepoznati. Hofstede (1980, 1981) je napravio upitnik na 80 000 IBM-službenika u 66 zemalja i na osnovu tog istraživanja, ali i nekih drugih studija o mogućnostima međukulturne saradnje, danas govorimo o pet empirijski relevantnih, rekli bismo i ključnih, dimenzija nacionalnih kultura:

• individualizam i kolektivizam• dostignuće i srodstvo• razdaljina moći• izbegavanje neizvesnosti• vremenska orijentacija

�NDIVID��LIZ�M I KL�K�IVIZ�M

Kontinuum individualizam - kolektivizam određuje se kao stepen do kojeg odnos sa drugima defi niše i utiče na ponašanje pojedinca. Individualizam i kolektivizam predstavl-jaju krajnje granice kojima nijedna kultura u potpunosti ne odgovara, jer društva poseduju određene stepene ili elemente obe navedene krajnje granice, težeći uvek više jednoj nego drugoj strani (slika 6.15 Kontinuum individualizam – kolektivizam).

Slika 6.15 Kontinuum individualizam – kolektivizam


Pripadnici pretežno individualističkih kultura stavljaju sopstveni interes i interes svoje porodice iznad svega, sa visokim stepenom nezavisnosti i samopoštovanja. U ispitivanom uzorku Hofstede (1981) je pokazao da najviši stepen individualizma imaju Amerikanci, Britanci, Australijanci, Kanađani, Novozelanđani i Holanđani. Pripadnici navedenih ze-malja su uglavnom orijentisani na zadatak i daleko su spremniji na preseljenje u cilju stvaranja poslovne komunikacijske mreže nego pripadnici pretežno kolektivističkih kultu-ra. Pojedinci koji su kolektivistički orijentisani najveću pažnju daju svojim ulogama zas-novanim na grupi i svojim obavezama prema toj istoj grupi. U kolektivističkim društvima se interesi grupe stavljaju ispred sopstvenih, što im omogućava čvršću društvenu mrežu i širu percepciju statusa sopstvene porodice. Kulture koje su rangirane značajno više na kolektivističkoj strani kontinuuma su Meksiko, Grčka, Hong Kong, Pakistan, Peru, Sin-gapur i Tajvan.

Glavna posledica razlika između kultura sa individualističkom i kolektivističkom per-cepcijom društvenih odnosa je različit pristup međunarodnim poslovnim komunikaci-jama između ta dva nacionalna i kulturološka identiteta. Zbog toga se u poslovnoj komu-nikaciji sa osobama ili grupom kolektivističke kulturološke orijentacije akcenat stavlja na grupnu, a ne na pojedinačnu korist. Isto tako, ako je, u cilju unapređenja u strategijskoj hijerarhiji kompanije, neophodan premeštaj pojedinca sa jednog na drugo menadžersko mesto (i u drugu zemlju!) komunikacija će biti utoliko na višem poslovnom nivou ukoliko je kandidat za unapređenje socijaliziran u pretežno individualističkoj kulturi.

��IGN�� I �D�V

Ova dimenzija nacionalnih kultura odnosi se na merenje percepcije ciljeva i kvaliteta života. Kulture dostignuća su one kulture koje teže ciljevima agresivnog uspeha, pri čemu u sebi nose duh takmičenja i materijalne dobiti, sa rigidnim normama u društvu. Primer su jasna podela na muška i ženska zanimanja , kao i različite dužnosti i obaveze u društvu i porodici. Istraživanja pokazuju da su najizraženije kulture koje teže dostignućima i us-pehu Japan, Austrija, Švajcarska, Nemačka, Velika Britanija, SAD, Venecuela i Meksiko.

Drugu stranu ovog tipa kulturološkog kontinuuma predstavljaju kulture koje se baziraju na grupnoj solidarnosti i srodstvu. One naglašavaju pitanja kvaliteta života, brige za druge, kompromisa u konfl iktnim situacijma i teže skromnijim razmišljanjima o sopstvenim vrednostima. Tu spadaju Norveška, Švedska, Danska, Finska i Holandija.

R�ZD�LJIN� M�I

Razdaljina moći odnosi se na uverenja ljudi u pogledu legitimnosti i prihvaćenosti nejednake moći u društvu i poslu. Kulture koje su u pogledu ove dimenzije na najvišoj lestvici smatraju da je potpuno legitimno postojanje hijerarhije moći u društvu, tako da


je potpuno prirodno da oni na vrhu imaju pravo odlučivanja dok oni pri dnu očekuju odluke nadređenih. U ovim društvenim zajednicama komunikacije su utoliko formalnije i ograničenije što se na lestvici moći približavamo više vrhu. Istraživanja kontinuuma razmaka moći pokazala su da kulturama na vrhu lestvice pripadaju Filipini, Indonezija, Venecuela, Meksiko, Singapur, Brazil, Španija i Francuska.

Kulture na suprotnom kraju potstiču jednak pristup organizaciji, otvorenije su i man-je formalne, te smatraju da neformalni komunikacioni kanali trebaju da budu relativno neograničeni i funkcionalni. Kompanije sa ovakvom kulturom imaju manje autokratizovan menadžment sa većim brojem nižih organizacijskih struktura, tako da su savetovanja jako prisutna na svim hijerarhijskim nivoima. Istraživanja su pokazala da su nacionalne kulture gde dominira ovakav „savetnički model komunikacija“ Austrija, Danska, Irska i Novi Zeland.

Mesto jedne nacionalne kulture u kontinuumu razdaljine moći određuje njen mena-džmentski proces, stil komunikacija i marketinški pristup tržištu. Oglašavanje u zemljama koje se nalaze na visokom mestu lestvice razmaka moći je daleko informativnije i formal-nije, sa naglaskom na status komunikatora i prestižnu vrednost organizacije, od onih na nižim nivoima, gde prevladava savetnički tip poruke.

�ZB�G�V�NJ� N�IZV�N�I

Fenomen „izbegavanja neizvesnosti“ predstavlja skalu ponašanja ljudi unutar jedne kulture na neodređene situacije i rešavanje pitanja neizvesnosti. Kulture koje su visoko na ovoj lestvici nastoje da izbegnu i što više kontrolišu neizvesnost. U takvim kulturama promene su nepoželjne, cene se društvena i organizacijska konzistentnost, gde dominiraju pravila i birokratija. Glavni predstavnici ovog kulturnog nivoa su Austrija, Nemačka, Fran-cuska, Japan, Italija i Peru.

Nacionalne kulture u donjem delu lestvice izbegavanja neizvesnosti prihvataju promene, one ih čak i stimulišu tako što na neodređenost gledaju kao na kontekst prilika u kojima se pojedinac i društvo mogu da razvijaju, dok okruženja koja karakterišu sigurnost i bi-rokratska pravila smatraju rutinskim i neafi rmativnim. Oni prednost daju fl eksibilnosti, ličnom izboru i preuzimanju rizika. Kulture koje se nalaze nisko na lestvici neizvesnosti su Australija, Kanada, Danska, Hong Kong, Singapur, Švedska i SAD.

��M�NK� �IJ�N��CIJ�

Vremenska orijentacija defi niše sklonost nacionalnih kultura prema dugoročnom ili kratkoročnom pogledu na život ili posao, odnosno više prema budućnosti ili prema sadašnjosti i prošlosti. Istraživanja su pokazala da su najizraženije kulture koje gledaju u budućnost Hong Kong, Japan i Tajvan, dok su najviše u sadašnjosti i prošlosti Pakistan i tzv. zapadnoafričke kulture.


Vreme se takođe može da karakteriše kao monohrono i polihrono (Hall i Hall, 1987). Monohrono vreme ukazuje na sklonost neke kulture da u jednom trenutku radi samo jednu stvar, dok se polihrono vreme odnosi na obraćanje pažnje na više stvari istovremeno. U monohronim kulturama vreme je linearno, na jednoj liniji, tako da se u jednom trenutku može da radi samo jedan posao (jedna tačka na liniji). Vreme je za ove kulture resurs koji se može potrošiti ili uštedeti, rasipati ili izgubiti. Glavni predstavnici monohrone kulture su Nemačka, Kanada, SAD i skandinavske zemlje. U polihronim kulturama suština je su-protna, jer se smatra da se u jednom momentu može uraditi više stvari na više organizaci-jskih nivoa. Kod njih vreme ne predstavlja rigidan raspored zadataka na liniji, već cilj koji se dostiže. Glavni predstavnici polihronih kultura su južnoameričke zemlje, ali i Japan za odnose unutar zemlje, jer su u odnosima prema strancima dominantno monohrona nacija.

Kao što je već rečeno, subkultura se odnosi na sistem percepcija, vrednosti, uverenja i pretpostavki koji je različit od dominantne kulture u jednj zemlji. U nacionalnim zajed-nicama ili državama postoje razne subkulture koje se temelje na religiji, zanimanju, soci-jalnoj klasi, životnom stilu, etničkoj pripadnosti, regiji itd. Gore nevedenih pet ključnih dimenzija nacionalne kulture razlikuju se od oblika subkulture do odnosa subkulture sa dominantnom kulturom.Mnogo je primera da na lestvici jedne ili više dimenzija imamo na vrhu dominantnu kulturu, a pri dnu subkulturu, i obrnuto. Zbog toga, u poslovnim komunikacijama treba biti jako oprezan, jer različite subkulture u jednoj zemlji mogu, kako pozitivno, tako i negativno, da utiču na efi kasnost i efektivnost poslovanja. Na kul-turu se može gledati kao na luk sa više nivoa kulture i subkulture (slika 6.16 Nivoi kulture i subkultura). Na prvom nivou se nalazi jedan širi kulturni kontekst, tako da je u ovom slučaju navredena „zapadna kultura“ sa svim svojim tradicijama, tehnologijama, naučnim i fi lozofskim dostignućima, ukorenjenim religijskim vrednostima itd. Na drugi nivo se stavlja „nacionalna kultura“, a potom slede nivoi sa različitim oblicima „subkultura“ kao što su regionalni, lingvistički, etnički, organizacijski, zanatski i drugi. U međunarodnim poslovnim komunikacijama dobro je da se poznaje što više nivoa u „luku kulture“, mada je prevashodni cilj uspešnosti poslovanja što bolje poznavanje osnovnih principa nacion-alne kulture.

Od kulture zavisi takođe i količina i vrsta informacija koje treba da se koriste u međunarodnoj komunikaciji, tako da u spektru informacionih zahteva nacionalnih kultura postoje stepeni, od tzv.„visokih“ do „niskih konteksta“ (Hall i Hall, 1990).


Slika 6.16 Nivoi kulture i subkultura

Visoko kontekstualne kulture u svojim informacijama se oslanjaju na interpersonalne odnose i široke društvene mreže, tako da se u poslovnim komunikacijama prevashodno koriste detaljne informacije o svakom ko je uključen u razgovore. Pri tome, u interpretaciji komunikacije, upotrebljavaju veliki broj kulturnih znakova ne bazirajući svoj stav samo na izgovorenom ili napisanom. Najreprezentativnije visoko kontekstualne kulture su kulture Japana, Kine, Vijetnama i arapskih zemalja (slika 6.17 Razlike u kontekstu kultura).

Nisko kontekstualne kulture baziraju svoje komunikacije i stavove u poslovanju pre svega na izgovorenim rečima, kojima se daje najveća težina. One zahtevaju mnogo poza-dinskih informacija i podataka na osnovu kojih donose određena mišljenja i odluke. Glavni predstavnici nisko kontekstualnih kultura su Nemačka, Švajcarska, SAD, Kanada, Velika Britanija i skandinavske zemlje. Oglašavanje u ovim kulturama uglavnom je usmereno na činjenice, a uslovi određenih sporazuma ili transakcija smatraju se ključnim za upešno završen posao. U ovom tipu nacionalnih kultura informacije se prvo dele po smislu i važnosti, a tek potom se o njima raspravlja u, za to, odvojenom vremenu.


Slika 6.17 Razlike u kontekstu kultura

Neophodno je znati da sve nacionalne kulture sadrže u sebi elemente i nisko, i visoko kontekstualne kulture. Zbog toga, efi kasno korištenje nisko i visoko kontekstualnih simbo-la predstavlja samo još jedan od oblika komunikacionih veština koji može da snažno utiče na rezultat i ishod komunikacionog toka. Na primer, prelaz iz nisko kontekstualnih odnosa u kojima se izmenjuju određene relativne informacije na visoko kontekstualne odnose gde se razmenjuju detaljne periferne informacije ukazuje na povećanje poverenja među sagovornicima. Ako se dešava suprotno, odnosi među sagovornicima postaju „hladniji“.

eština komunikacije me!u kulturama

Menadžment međunarodnih komunikacijskih mreža predstavlja jedan veoma kom-pleksan interaktivni proces koji se odvija kako između različitih nacionalnih kultura, tako i unutar njih. U cilju razumevanja i prohodnosti poruka preko čitavog spektra komuni-kacijskih kanala koje nam obezbeđuju različite kulture, najvažnije je da se informacije tako organizuju da budu dostupne menadžerima na pravi način i u pravom trenutku.

Jedan od načina organizacije kulturnih informacija u međunarodnim komunikacijama je tzv. „klaster nacionalnih kultura“. Između zemalja postoje mnogobrojne kulturne raz-like, ali i dosta sličnosti u pogledu korištenja komunikacionih alata i pristupa poslovanju. Da bismo organizovali ili „upakovali informacije“ treba da se usredsredimo na sličnosti. Zbog toga je prvo potrebno poznavati sledeću defi niciju o klasteru kultura:

• „Grozd ili klaster nacionalnih kultura čine kulturne sličnosti zajedničke nacion-alnim državama.“

Sličnosti koje mogu da od više kulturnih zajednica čine jednu komunikacionu celinu su:• glavni jezik koji se govori i koristi u komunikacijma• ekonomski razvoj zemlje• etnička pripadnost


• religija• geografski položaj• političko uređenje• društvene uloge• socio-kulturološki faktori• poslovni ciljevi• utemeljene vrednosti, potrebe i stavovi

Ronen i Shenkar (1985) formirali su grupe zemalja na osnovu jezika, geografskog položaja i religije, gde su odabrane zemlje stavili u osam grupa. Klaster nacionalnih kultura koristan je za međunarodno poslovno odlučivanje i njegove srodne komunikacijske prob-leme, jer je pokazano da se komunikacija značajno lakše obavlja među zemljama sa naj-manjom kulturološkom distancom.Međutim, veština komunikacija na međunarodnom nivou poslovanja nije zavisna samo od jezika i drugih mogućih sličnosti već i od trenutne političke, ekonomske, socijalne i kulturološke situacije u jednoj nacionalno homogenoj sredini. Klasteri nacionalnih kultura su značajni samo kao svojevrsni „početni vodič u ko-munikacijama“ jer su za uspešno međunarodno poslovanje uvek potrebne daleko iscrpnije informacije, od državnih, regionalnih i organizacionih, do pojedinačnih karakteristika svih prisutnih zvaničnika u razgovorima. Glavni aksiom uspešnosti je sledeći:

• „Pristup informacijama je ključan u pripremi inostranih ekspanzija, a u cilju upravljanja međunarodnim komunikacijskim mrežama!“

Moderna internet tehnologija omogućava dostupnost vrlo kvalitetnim, sofi sticiranim i opširnim informacijama. Takve informacije su do pred kraj 20.veka posedovale samo multinacionalne kompanije sa velikom mrežom poslovnih agenata u svetu, što naravno i danas postoji, a naziva se „korporativna komunikacijska mreža“. Korporativne mreže ne služe samo kao skladište poslovnih podataka, već sadrže i zapisana iskustva ili izveštaje o poslovanju kompanije u nekoj zemlji. Kulturološki detalji su važni da se sačuvaju i u svrhu marketinškog istraživanja i oglašavanja.

Korporativna komunikacijska mreža održava i omogućava pristup širokom spektru iskustava i načina vođenja međunarodnog poslovanja organizacije, što ima zaista ne-procenjivu vrednost, jer menadžeru na radu u inostranstvu daje veliku podršku sa više nivoa u matičnoj organizaciji. Globalne korporacije su primetile da proširivanjem svojih inostranih poslovnih operacija moraju istovremeno da povećaju svoja znanja o nacionalnoj kulturi domaćina. Zbog toga se nametnula potreba unapređenja sposobnosti komunikacije među kulturama što se postiže tzv. „strategijskim upravljanjem mrežama međunarodnih komunikacija“ kao najvažnijom veštinom u međunarodnim poslovnim komunikacijama velikih kompanija i organizacija. Sposobnost komunikacije među kulturama uslovljena je sa dva temeljna faktora:

1. Poznavanje osnovnih karakteristika kulture zemlje partnera2. Poznavanje jezika komunikacije u zemlji partnera


Najbolji način da se upozna strana kultura je „iskustvo“, znači da treba da se „zaroni u drugu kulturu“ da bi se ona zaista razumela.Ovo jasno pokazuje koliko je internet mreža međunarodnih komunikacija jednostrana i predstavlja jedan horizontalni fenomen poz-navanja činjenica, dok se u dubinu ili vertikalnu spoznaju jedne kulture ne može dopreti bez sagledavanja karakteristika te kulture kroz lično iskustvo. Drugi temeljni faktor je poznavanje jezika strane kulture. Menadžeri i predstavnici korporacija ne moraju potpuno tečno da govore jezikom domaćina, ali je činjenica da što ga bolje poznaju utoliko će više razumeti datu kulturu. Pored toga, poznavanje jezika kod domaćina izaziva jednu startnu blagonaklonost što u poslovnom smislu može da bude velika prednost u odnosu na one koji komuniciraju samo na uobičajenom jeziku poslovnih razgovora, znači na engleskom.

Osnovne veštine komunikacije koje su neophodne u stranoj kulturnoj sredini su:1. Način pozdravljanja2. Redosled u komunikaciji kod prvog fi zičkog kontakta3. Način oblačenja4. Način sticanja poverenja i izgradnja prijateljstva5. Smisao za humor6. Strpljenje i suočavanje sa neizvesnošću7. Iskrenost i razumevanje8. Nivo kulturne distance9. Izbegavanje stereotipa

�I��

[1] Ferraro, G (1990) Th e Cultural Dimension of International Business. Prentice Hall. Englewood Cliff s. NJ

[2] Gudzkunst, W, Kim, Y (1992) Communicating with Strangers: An Approach to Intercul-tural Communications. 2nd ed. McGraw-Hill. New York

[3] Hall, E, Hall, M (1990) Understanding Cultural Diff erences. Intercultural Press. Zarmouth. ME

[4] Hickson, D, Pugh, D (1995) Management Worldwide: Th e Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe. Penguin. London

[5] Hofstede, G (1980) Culture’s Consequences: International Diff erences in Work-related Values. Sage. Beverly Hills. CA

[6] Hofstede, G (1981) Cultures and Organizations: Soft ware of the Mind. Harper-Collins. London

[7] Ronen, S, Shenker, O (1985) Clustering countries on attitudinal domensions: a review and synthesis. Academy of Management review. 10(3):435-455

[8] Wierzbicka, A (1991) Cross-cultural Pragmatics: Th e Semantics of Human Interaction. Mouton de Gruyter. Berlin


9. REŠA A��E �RO��E�A � �O�OŠE��E O��U�A

Donošenje odluka predstavlja proces izbora alternativnih pravaca akcije na osno-vu etičkih, političkih i tehničkih kriterijuma, a u cilju efi kasnog i efektivnog rešavanja specifi čnih problema (WHO/MPN, 1983). Ovaj proces se odnosi na sledeće aktivnosti (Mićović, 2000):

1. Identifi kacija, defi nisanje i dijagnoza problema2. Stvaranje alternativnih rešenja3. Izbor najboljeg rešenja4. Predlog mogućih aktivnosti5. Plan za rešavanje problemaS obzirom na postojanje različitih konteksta prilikom identifi kacije problema, odluke

koje treba da se donesu mogu se podeliti na više načina u odnosu na aspekt sa kojeg se posmatra problem. Tako razlikujemo sledeće tipove odluka:

• Programirane i neprogramirane odluke• Političke, administrativne i operativne odluke• Individualne, konsultativne i grupne odluke

Programirane su one odluke koje se donose na osnovu politike, običaja, pravila i pro-cedura. Pomoću njih se rešavaju rutinski problemi koji su već poznati na bazi iskustava i procesa rada u organizaciji, pa se one donose već na nižim nivoima menadžmenta. Za razliku od njih, neprogramirane odluke donose se u cilju rešavanja do tada nepoznatih ili novih problema koji se mogu pojaviti u organzaciji, a za koje ne postoje već uhodane procedure i pravila za njihovo rešavanje. Zbog toga, neprogramirane odluke se donose uvek na višim i odgovornijim nivoima u hijerarhijskoj strukturi jedne organizacije.

Političke odluke se usklađuju sa misijom organizacije, a donose se na osnovu defi nisanih ciljeva razvoja, gde postoji jasan organizacijski i fi nansijski okvir za njihovo sprovođenje. Tu spadaju: dugoročno planiranje, određivanje prioriteta, plan fi nansijske podrške, raspodela ljudskih i materijalnih resursa, monitoring i evaluacija opštih i specifi čnih ciljeva. Admin-istrativne odluke prate birokratsku liniju u organizaciji i služe da se osigura korišćenje raspoloživih sredstava organizacije na najdelotvotniji način u svrhu dostizanja zacrtanih ciljeva. Operativne odluke se dešavaju na nižim menadžmentskim nivoima i donose se svakodnevno, a u cilju sprovođenja pretpostavljenih aktivnosti i kontrole rada na projektu ili programu.

U treću grupu analitičkog pristupa rešavanju problema spadaju individualne, konsul-tativne i grupne odluke. One predstavljaju metodološki pristup donošenju optimalnih rešenja za dati problem i stvaranju plana aktivnosti u cilju njihovog rešavanja, što se naziva i „menadžerski stil u odlučivanju“ (Room, HV 1973).


Najadekvatniji menadžerski stil zavisi od situacije u kojoj se organizacija, s obzirom na problem, nalazi. Tako poznajemo tri ključna ambijenta koja se mogu defi nisati kao (Mićović, 2000):

1. Sigurnost (stabilno okruženje sa tačnim, vrednim, merljivim i dostupnim infor-macijama značajnim za donošenje odluke)

2. Rizik (delimično poznavanje situacije u okruženju gde ne postoje tačne i merljive informacije značajne za donošenje odluke)

3. Nesigurnost (nepoznavanje situacije u nestabilnom okruženju)Defi nitivno opredeljenje za tip menadžerskog stila koji bi se trebao primeniti prilikom

donošenja odluka, a na osnovu identifi kovanog i defi nisanog problema, zavisi od sledećih faktora:

• situacija u organizaciji• faza razvoja organizacije• interpersonalni odnosi, tehnička osposobljenost i iskustvo• konkurentska prednost i imidž organizacije.• situacija u okruženju• poznavanje nacionalne kulture.

Menadžeri, zavisno od organizacijske kulture, modela komunikacije koju koriste i birokratske hijerarhije u organizaciji, mogu da donesu odluke individualno, zbog svoje pozicije i autoriteta, zatim konsultujući se sa rukovodiocima odeljenja i ekspertima za određenu oblast pre nego što lično objave odluku, ili grupno, kada se zajednički dolazi do najboljeg rešenja i odluke kroz jedan stvaralački pristup i konsenzus svih angažovanih saradnika u grupi.

Adizes (Th e Adizes Institute Inc., 1995) je opisao proces donošenja grupnih odluka kao „kreativan proces odlučivanja u grupi“. Takav jedan osmostepeni proces donošenja nepro-gramiranih odluka predstavlja niz veština neophodnih za rešavanje nepoznatih problema, a sastoji se iz sledećeg:

• odmrzavanje• akumulacija• razmišljanje• sazrevanje ideje• pojava ideje• prilagođavanje• fi nalizacija• potkrepljenje.

Odmrzavanjem se iznose i diskutuju primedbe članova grupe na početku sastanka koje su vezane za odluke donete na prethodnom sastanku ili se govori o osećaju koji članovi


grupe nose u sebi u vezi sa mogućim rezultatima postojećeg sastanka. U ovoj fazi se treba da uklone ili „odmrznu“ prepreke koje mogu da priguše kreativnost članova grupe.

Akumulacija predstavlja individualno ili grupno, kroz razgovor o datoj temi, prikupl-janje neophodnih informacija, što ima za posledicu stvaranje zajedničke skupine podataka o problemu koji grupa treba da rešava, ali bez nepotrebnih komentara, analiza, disku-tovanja i iznošenja mogućih rešenja.

U fazi razmišljanja grupa analizira podatke, sortira informacije i defi niše moguće obr-asce, te na taj način utvrđuje šta za grupu znače i predstavljaju prikupljeni podaci. Zbog toga se sprovodi specifi čna analiza pojednostavljenja dobijenih činjenica sa otkrivanjem njihovih uzročno-posledičnih veza, što za posledicu ima eliminaciju nerelevantnih infor-macija.

Sazrevanje ideje predstavlja vreme koje je potrebno izdvojiti da bi se sve relevantne informacije slegle. U ovoj fazi članovi grupe se opuštaju dajući mogućnost da se u mozgu, u određenom vremenu, obrade sve informacije koje bi, na osnovu znanja i iskustva, trebalo da proizvedu neke nove ideje.

Pojava ideje je faza u kojoj članovi grupe, svaki za sebe, identifi kuju moguća rešenja, generišu ideje i stvaraju tzv „veliku sliku“ sa svim informacijama i mogućim rešenjima na jednom mestu, kao na jednom „slikarskom platnu“. Ideja koja se rodila povezala je na taj način uzrok i posledice, trasirajući put do konačnog rešenja i odluke.

Prilagođavanje je faza kada se ideje trebaju prilagoditi stvarnosti i realnim mogućnostima organizacije, kako na unutrašnjem tako i na spoljnjem planu. Ljudski i materijalni resursi, organzacijska kultura, oblici komunikacija, konkurentnost, imidž organizacije, stručnost, projektni zadaci koji su u toku, samo su neki od značajnih činilaca uspešnosti realizacije predviđenih rešenja. U cilju donošenja praktičnih i aplikabilnih rešenja, grupa u ovoj fazi treba i mora da otkloni sve sumnje i moguće pepreke koje bi mogle da ugroze efi kasnost i efektivnost u realizaciji donesene odluke.

Finalizacija ili konkretizacija predstavlja iskazivanje odluke u takvom obliku da svi prisutni u grupi, kao i oni na koje se odluka odnosi, mogu u potpunosti da znaju sledeće:

• Šta treba da se uradi (a šta ne) ?• Kako treba da se uradi (a kako ne bi trebalo) ?• Kada treba da se uradi (a kada ne bi trebalo) ?• Ko će to da uradi (a ko to ne bi tebalo da radi) ?

Završna faza kreativnog procesa u grupnom donošenju odluka po Adizes-u naziva se potkrepljenje ili ponovno procenjivanje kvaliteta donesene odluke. Na ovaj način se svakom članu grupe i grupi u celini omogućava jedan „predah“ ili „distanca“ za dodat-no preispitivanje i potvrdu već donesene odluke. Tako se ostavlja jedan međuprostor za iznošenje bilo koje nejasnoće koja bi se, eventualno, mogla pojaviti na kraju, kada je već sve „na stolu“. Nakon ove faze sledi donošenje konačne odluke koju svaki od učesnika u grupi mora da prihvati sa svrhom ličnog uključivanja u njeno sprovođenje ili njenog korišćenja kao podloge za donošenje nekih drugih odluka.


Važno je znati da se odluke donose timski ili grupno u slučajevima kada:• ima dovoljno vemena da se odluka donese zajedno sa članovima tima.• menadžer kao pojedinac nema hrabrosti da nametne odluku.• menadžer ne zna jasno šta je problem.• menadžer ne ume samostalno da oblikuje prihvatljivo rešenje.

Iako mnogi smatraju da je individualno odlučivanje u savremenim uslovima razvo-ja tehnike i tehnologije izgubilo svoj nekadašnji, autokratski značaj, ono još uvek nije prevaziđeno, jer u kriznim situacijma ili kada nema dovoljno vremena za razmenu infor-macija i za konsultacije sa saradnicima, individualni način odlučivanja ostaje kao jedini moguć.

Na efekat donetih odluka veliki uticaj ima način njihovog sprovođenja, vreme kada će se one sprovesti i efektivna upotreba raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa. To znači, i kada se donesu ispravne odluke, a kasni se sa njihovom primenom, iz objektivnih ili iz subjektivnih razloga, neće se dobiti očekivani rezultat, a u nekim slučajevima može da ima i suprotan efekat od očekivanog. Za pravilno sprovođenje odluka neophodno je takođe da se što efektivnije koriste postojeći resursi u organizaciji, što može dovesti do dodatne motivacije zaposlenih i njihove identifi kacije sa načinom rešavanja problema.

U procesu rešavanja problema, koji prethodi donošenju odluke, prvo treba da se prob-lem defi niše, potom da se identifi kuje i izdvoji iz grupe nađenih problema kao prioritetan, te se na kraju pronalazi najbolje rešenje. Problem se uvek javlja kada se postojeće stanje ili situacija razlikuju od planiranog ili očekivanog, i gde postoji razlika između onoga „šta je“ i „šta se želi“, odnosno barijera između ta dva pitanja (Mićović, 1985).

Izuzetno značajna aktivnost menadžera, nakon što je novi problem otkriven, jeste iden-tifi kacija prioritetnog problema u odnosu na već postojeću grupu problema u organizaciji. Ova faza rešavanja problema zahteva otvoren, analitičan i višeslojan pristup, koji može da bude obavljen na sledeće načine:

• Individualna stručna analiza i procena• Zatvoreni rad grupe eksperata• Otvorena plenarna prezentacija i diskusija

Osnovno za postizaje stručnog i menadžmentskog konsenzusa u pogledu prioritetnih problema jeste „uspostavljanje kriterijuma“ pomoću kojih se problemi mogu klasifi kovati. Tako je, na primer, Svetska zdravstvena organizacija predložila sledeću listu kriterijuma za identifi kaciju prioritetnih problema u zdravstvenim sistemima svojih zemalja članica (WHO/MPN, 1982):

• Raspoloživost, pristupačnost i iskorišćenost zdravstvenom zaštitom• Epidemiološki značaj zdravstvenog stanja• Efektivnost raspoloživih tehnologija• Javni i socijalni značaj• Ekonomske implikacije.


Svaki prioritetni problem treba da se analizira posebno, koristeći kriterijume za koje se jedna organizacija opredeli. Analize moraju da budu uniformne, da bi se posle mogle predstaviti javnosti i upoređivati sa drugim identifi kovanim problemima i predloženim rešenjima. Jedna od najzastupljenijih formi analiza prioritetnih problema obuhvata sledeće korake:

• Veličina identifi kovanog problema • Strategija i mere• Odgovornost za sprovođenje• Mogućnosti za sprovođenje• Rezultati koji se očekuju• Neposredni ciljevi.

Istraživanja su pokazala da postoje četiri situacije koje mogu da upozore menadžere na postojanje problema u organizaciji:

1. Odstupanje od iskustva u prošlosti2. Odstupanje od postavljenog plana3. Informacija od drugih o postojanju problema4. Prednost konkurencije na tržištuRacionalni pristup rešavanju problema (Stoner i Wankel, 1986) predstavlja samo jedan

od pristupa rešavanju problema. Nešto prošireniji stav o etapama za rešavanje problema, od defi nicije problema do pripreme za donošenje odluke, primene odluke i monitoringa akcija koje se sprovode, uradili su eksperti Svetske zdravstvene organizacije, a sastoji se iz sledećih faza (Mićović i Ramaiah, 1983):

1. Defi nisanje problema2. Identifi kacija ciljeva3. Odlučivanje o prioritetima4. Razvijanje alternativa5. Provera posledica alternativa6. Evaluacija alternativa7. Izbor najbolje alternative8. Pripremanje odluke9. Primena odluke10. Monitoring.Na kraju, treba naglasiti da se u procesu donošenja odluka danas sve više koriste i kvan-

titativne analize koje omogućavaju sagledavanje situacije i identifi kaciju najadekvatnijih kriterijuma za donošenje odluka. Tako se za izbor najbolje alternative, odnosno eliminaciju nepoželjne, koristi tzv. „granjanje odluka“ koje predstavlja organizaciju ključnih elemenata za donošenje odluke. Primena donesene odluke može da sledi kada se uradi sledeće:


• Proveriti materijalne i ljudske resurse • Alokacirati potrebne resurse• Odrediti budžet• Defi nisati fondove za realizaciju odluke• Odrediti vreme potrebno za realizaciju odluke• Proveriti moguće posledice

Jedna od najvažnijih faza je monitoring aktivnosti ili praćenje akcija proizašlih iz od-luke. Menadžeri moraju da se stalno pitaju:

• Da li se radi prema planu?• Šta se dešava kao rezultat odluke?• Da li zaposleni rade prema očekivanjima?• Kakva je kompeticija?

Pri donošenju odluka postoje određene „loše navike“, a najzastupljenije su:• Odlaganje• Neodlučnost• Racionalizacija• Brzopletost

Način donošenja odluka predstavlja jednu od glavnih, ako ne i glavnu, poslovnu ko-munikacionu veštinu. Iako se to smatra jednim oblikom sposobnosti i nadarenosti, ipak je za adekvatnu odluku potrebno znanje, iskustvo i veština u rešavanju problema. Pri tome, ispravne ili adekvatne odluke mogu biti različite:

• Dobre odluke (analitična, kreativna i usaglašena sa stvarnošću)• Prave odluke (visok rizik, snažna etika, humanost i jasan profi t)• Velike odluke (menjaju stvari na bolje, novi standardi, nove metode ponašanja)

�I��

[1] Broad Programming (1982) WHO/MPN. Geneva [2] Drucker, PF (1964) Managing for Results. Harper and Row. New York[3] Heginbotham, C, Ham, C (1992) Purchasing Dilemmas. King’s Fund College. London[4] Kiesler, S, Sproull, L (1982) Managerial Response to Changing Environment.

Administrative Science Quarterly 27. December[5] Mastering Decision Making (1991) National Institute of Business Management. Inc.

USA [6] Mićović, P, Ramaiah, S (1983) Chattopadhyay and others: Decision Making and

Problem Solving. WHO/SEARO.


[7] Mićović, P (1985) Exercise for Identifi cation of Priority Problems.HMG. Nepal[8] Mićović, P (2000) Menadžment zdravstvenog sistema. ECPD. Beograd. 120-140[9] Room, HV (1973) A New Look of Managerial Decision Making. Organizational

Dinamics. Spring[10] Stoner, J, Wankel, Ch (1986) Management. 3rd ed. PHI. USA

141��K�IK�M PLVNIH KM�NIK�CIJKIH V��IN�

�RA�T��U� �� OS�O �� O�U��A��S�� EŠT��A

��

��

��

�� !�� "�

��#�$��

��%�!��

��&��'�� (��

��)�$��*��


KAD DANAS MISLITE O SVOJOJ KARIJERI, morate biti svesni da živimo u toku najdubljih promena u ekonomiji od industrijske revolucije. Tehnologija, globalizacija i sve veća brzina promena su donele haotična tržišta, žestoku konkurenciju i nepredvidljive potrebe za resursima.

Tokom kasnih 1980-ih, biznis lideri i menadžeri su počeli da odgovaraju na te faktore tražeći mnogo veću organizacionu fl eksibilnost. Reinženjering je povećao brzinu i efi kas-nost sa poboljšanim sistemima i tehnologijom. Nije dugo trebalo da kompanije u svakoj delatnosti redizajniraju skoro sve što se ticalo načina obavljanja poslova. Sistemi rada, od kojih su neki postojali decenijama, bili su rastavljeni i ponovo sastavljeni da bi se poboljšala fl eksibilnost, efi kasnost i efektivnost.

Kako su kompanije ponovo osmišljavale radne procese, one su takođe eliminisale slojeve menadžmenta, praveći mesta za današnje fl uidne multidisciplinarno obučene timove, koji izlaze na kraj sa bilo kojim poslom, u bilo koje vreme. Smanjenje veličine i restrukturiranje su kompanije učinile „vitkima“ i elastičnijima proširujući njihove opcije zapošljavanja radnika; umesto da se oslanjaju samo na dugogodišnje zaposlene sa punim radnim vremenom, kompanije takođe mogu da zapošljavaju radnike na određeno vreme ili sa skraćenim radnim vremenom, da sklapaju ugovore sa nezavisnim izvršiocima poslova i slično. Zato su oblici rada sa najbržim rastom u poslednjih 10 godina bili privremeni rad, iznajmljeni rad, outsourcing, konsalting, i malo i srednje preduzetništvo (koji uglavnom dobijaju radnike na privremenom radu, ili od lizinga, outsourcing-a i konsaltinga). Svaki od ovih oblika rada daje fl eksibilnost radnim odnosima.

U relativno kratkom vremenu, organizacioni odgovor na ekonomsku promenu je praktično oslobodio rad granica staromodnih radnih mesta. Više nije norma da zapos-leni idu svakog dana u istu kompaniju u istu zgradu tokom istih sati da rade iste zadatke u istom položaju sa istim odgovornostima sa istom linijom rukovođenja. Sad je praktično pravilo, odradite posao – kad god možete, gde god možete, kako god možete – bez obzira o kojem se poslu radi određenog dana.

Da bi bile konkurentne u današnjoj haj-tek, brzoj ekonomiji pokretanoj znanjem, poslovne organizacije više od svega treba da budu fl eksibilne. Zbog toga, priroda posla je fundamentalno preoblikovana, a odnosi između poslodavaca i zaposlenih su se zauvek radikalno promenili.

eština 1. �RE�RA��E �AR��ERE


STARO�O�� UT �AR��ERE

Tokom velikog dela dvadesetog veka, dok se nisu desile ove duboke promene, put ka uspehu za tipičnog pojedinca je bio dosta jasan: zakačite svoj vagon za zvezdu dobrog poslodavca, plaćate dadžbine i decenijama se penjete po lestvicama hijerarhije dok ne odete u penziju sa zlatnim satom. Iako su neki ljudi ostvarili uspeh na drugačije načine, na radnom mestu u prošlosti ovaj je put bio uobičajen. Defi nisao je društvenu normu uspeha. I to je bio put koji je većina ljudi uzimala u obzir razmišljajući o mogućnostima karijere.

Na tom radnom mestu prošlosti, posao je bio organizovan u urednim malim paketima. Zašto? Zato što je nudio ono što je organizacijama trebalo: stabilnost, kontinuitet i pred-vidljivost, kao i dugovečnost zaposlenja koje je služilo kao učvršćujući faktor. Mogli ste očekivati da vaš radni vek bude defi nisan kao „opis posla“ koji će uspostaviti granice oko vaših radnih zadataka i odgovornosti. To vam je govorilo šta treba da radite – i šta „nije vaš posao,“ a samim tim ni vaš problem. Većina vašeg formalnog obrazovanja se odvijala u školi, pre nego što ste došli na posao. Kad jednom dobijete posao, učite specifi čne stvari koje su vam potrebne da naučite da biste „radili svoj posao.“ Radite u istoj zgradi svakog dana i odgovarate jednom šefu, verovatno sledećoj osobi koja je viša od vas na lestvici. Radite ono što vam šef kaže oko 8 sati dnevno (nekad malo više, nekad malo manje), i onda idete kući na ručak.

Te karijere su bile linearne. Počinjete sa poslom „najnižeg nivoa“ i idete od jedne povišice do druge, od jedne pozicije srednjeg menadžmenta do sledeće. Ako je vaš šef unapređen, možda ćete vi dobiti njegov posao, i ako ga dobijete onda ćete ga verovatno imati sve dok on opet ne bude unapređen i vi se popnete još jednu prečagu – i tako dalje.

Na tom radnom mestu, najvažnije je bilo ko je na višem položaju. Što ste duže radili u kompaniji, akumulirali ste više „starešinstva,“ a što ste imali više starešinstva, možete očekivati i više statusa, moći i veću platu. Za one na radnom mestu prošlosti, imalo je smisla dobiti „dobar posao“ u „dobroj kompaniji“ i ostati tu – plaćati dadžbine, penjati se uz lestvice i postati deo kluba.

�ET�R� ��E��E �O�E O��U�U �RO�E�E

Da bismo jasno videli budućnost, treba samo da pogledamo kroz prizmu ove četiri činjenice:

1. Poslodavci bilo koje veličine u svakoj delatnosti moraju biti u stalnim promenama. Zašto? Zato što su tržišta haotična (i takva će ostati) i stoga su potrebe za resursima nepredvidljive (i takve će ostati). Da bi opstale u novoj ekonomiji, organizacije moraju biti beskrajno fl eksibilne.

2. Pojedinci moraju biti sposobni da se staraju sami o sebi. Ako se utvrđene institucije moraju stalno menjati da bi preživele, onda se pojedinci ne mogu osloniti na te


organizacije da će one biti sidro njihovog uspeha i sigurnosti. Da bi preživeli i us-peli, pojedinci moraju da se oslone na sebe. To znači da sve vreme treba da držite otvorene opcije i da budete spremni da se prilagodite kad god je to potrebno.

3. Plimni talas informacija raste svakog dana, i ne vidi mu se kraj. Shodno tome, nije više moguće uveriti bilo koga da postoji jedan način razmišljanja ili rada. Vi i svi ostali ćete imati skoro beskrajan izbor opcija u svako doba.

4. Neodložnost nastavlja da ubrzava. Pošto se brzina promena povećava svakog dana, jedini relevantni vremenski okvir je realno vreme, upravo sad. To znači da je „taman na vreme“ (just in time) novi raspored za sve.

SE�A� FA�TORA �O E E�O�O��E

Sledi lista stvari koje se događaju na radnom mestu budućnosti:1. Reinženjering Da bi maksimizovale dostupnu tehnologiju, kompanije stalno redizajniraju način

obavljanja posla. Sistemi rada se iznova i iznova ponovo dizajniraju da bi se poboljšala fl eksibilnost, efektivnost i efi kasnost. To znači da način na koji se danas izvršavaju zadaci i odgovornosti može biti potpuno drugačiji od načina na koji će se obavljati sutra. Nemojte se ukopavati; krećite se uz stalnu promenu.

2. Restrukturiranje Kako organizacije stalno inoviraju svoje radne procese, one stalno prebacuju ljude

i daju sve više posla fl uidnim multidisciplinarnim timovima. Tako su, čak i unutar iste organizacije, ljudi u stanju stalnog kretanja. Čak i ako pripadate određenom „odeljenju“ ili „timu,“ morate biti spremni da budete bez najave povučeni i ubačeni u drugi tim, samo onoliko koliko im budete potrebni.

3. Tehnologija Tehnologija je oblikovala promene kroz istoriju, ali današnja tehnološka poboljšanja

su toliko brza i fundamentalna da redovno transformišu zadatke i odgovornosti. Rad više ne zahteva onoliko mnogo vremena kao ranije. Rad više ne mora da se obavlja na određenom mestu kao ranije. Rad više ne zahteva mnogo ljudi kao ranije. U međuvremenu, stalno se pojavljuju čitave nove kategorije zadataka i odgovornosti koje niko ne zna kako da radi jer nisu postojale pre nove tehnologije. Budite prva osoba koja će shvatiti „šta“ i „kako“ potpuno novih zadataka i odgovornosti kad se pojave.

4. Rad koji zahteva visoki nivo znanja U novoj ekonomiji ima sve manje rada koji zahteva niske kvalifi kacije. Zbog nap-

retka u tehnologiji i poslovnim procesima, sve više posla zahteva sve više veština


i znanja. Ipak, budite svesni da kod takvih poslova nije važno šta radite, već kako to radite. Da biste se uklopili u defi niciju „znanjem intenzivnog radnika,“ morate podstaći informacije, veštine i znanje u svakom od vaših zadataka i odgovornosti. To znači dve stvari: prvo, bez obzira gde radite, bez obzira šta radite, morate stalno poboljšavati vaše veštine i znanje; drugo, u svakom zadatku i odgovornosti morate da identifi kujete resurse informacija i veštine i znanje koje morate poboljšati da bi vaš proizvod rada imao veću vrednost.

5. Raznolikost Radno mesto postaje sve više raznoliko iz svakog demografskog ugla, i sve veći broj

životnih iskustava, vrednosti i stilova ove diversifi kovane radne snage radikalno menja čak i najosnovnija očekivanja o načinima obavljanja posla. Ne očekujte da mislite, osećate ili se ponašate prema jednoj „dominantnoj“ tački gledišta. Da biste uspeli, morate biti otvoreni i da podržavate različitosti drugih ljudi. Takođe treba da razmislite po čemu se vi razlikujete od drugih i da budete ponosni na to, dok u isto vreme imate osećaja i za druge.

6. Globalizacija Tehnološki napredak u komunikaciji i transportu je uklonio jednu po jednu bari-

jeru u međunarodnoj trgovini i zajedničkim kulturnim uticajima. Multinacionalne kompanije su započele sa brisanjem granica pre nekoliko decenija. U skorije vreme CNN je postao zajednički izvor informacija za ljude na svim stranama sveta. Raz-vojem interneta, vrata su razvaljena iz šarki. Danas skoro svako može da kupuje od stranih dobavljača, proizvođača, maloprodavaca i veleprodavaca; da prodaje stranim kompanijama i stranim potrošačima; da se pojavi na postojećim tržištima, otvori nova tržišta, započne kompaniju u inostranstvu i da nanovo organizuje postojeće poslovne entitete. Ako ne razmišljate globalno, možete i da se sakrijete ispod stola.

7. Virtuelno radno mesto Malo je ljudi koji još uvek moraju da idu na posao u određenu zgradu tokom

određenih sati. Zbog tehnološkog napretka, većina ljudi može da radi skoro bilo gde i u bilo koje vreme, samo da imaju mesto da se „uključe.“ Iako je rad na računaru na udaljenom mestu možda „usamljenički,“ ti radnici nisu odvojeni nego su pov-ezani u široku mrežu ljudi i informacija kroz kompjuterske mreže, internet, mobilne telefone i slično. Na virtuelnom radnom mestu, možda ćete raditi sami većinu vre-mena, ali ćete imati pristup naizgled beskrajnim resursima sve vreme. I moći ćete da dođete praktično do bilo koga u bilo koje vreme, bez obzira na fi zičke granice, i ljudi će takođe moći da dođu do vas.


S E �A �S� O� AS

Današnji poslodavci traže fl eksibilne radnike koji su spremni da rade šta god treba da se uradi. A to znači stalno poboljšavanje veština, prilagođavanje novim uslovima, preuzi-manje zadataka i odgovornosti u novim oblastima, rad sa jednim timom danas a sa drugim sutra, rad 80 sati ove nedelje, a 25 sledeće. Bez obzira gde radite, bez obzira šta radite, ne predajte odgovornost za vašu karijeru nikom drugom. Jedini način da uspete na radnom mestu budućnosti je da vodite računa o svojoj karijeri i da preuzmete 100% odgovornosti za vlastiti uspeh.


AKO ŽELITE DA USPETE u novoj ekonomiji, prva stvar koju morate biti sposobni da uradite je da upravljate samim sobom. Ključ upravljanja samim sobom se može naći u odgovoru na četiri jednostavna pitanja:

1. Ko ste vi?2. Šta želite da postignete?3. Kakvi želite da budete kao osoba?4. Gde se vi uklapate u svakoj situaciji?Ovo poglavlje se fokusira na ta pitanja i nudi veliki broj korisnih saveta da dođete

do odgovora. Uključene su „kreativne radionice“ koje će vam pomoći da razradite svoje odgovore i razvijete umetnost upravljanja sobom.

�O STE �?

Sledite ova uputstva:1. Dođite u dodir sa svojom jedinstvenošću.2. Odredite svoje prioritete.3 Rastite.

eština 2. U�ET�OST U�RA ��A��A

SA�� SO�O�


1. �o!ite u dodir sa svojom jedinstvenoš"u

Šta vas čini drugačijim od svih ostalih? Ako ste se uvek pitali gde se vi uklapate, onda neuklapanje sa gomilom može postati vaša specijalna niša. Identifi kujte nešto u svom poreklu ili iskustvu što vas izdvaja.

• Da li postoji nešto što vas kvalifi kuje da bolje razumete, povezujete se ili mak-simizujete određeno tržište?

• Ima li nešto u vašoj jedinstvenoj perspektivi što doprinosi vrednom radu, rešavanju problema, kreativnosti ili inovaciji?

• Šta je tačno to što vas čini posebnim?Morate doći u dodir sa svojom jedinstvenošću da biste je poboljšali u vašem radnom

životu i karijeri.��IVN ��ZMI�LJ�NJ�:

� Opišite šta vas �ini jedinstvenim.

Možda to nije jedna odre�ena karakteris� ka ili crta, nego vaša sopstvena kombinacija.

Na prostoru ispod nabrojte vaše najzna�ajnije karakteris� ke/crte.

Kad jednom dođete u dodir sa svojom jedinstvenošću, ne puštajte je da ode. Vaša jedinstvenost je ono što vi imate a da niko drugi nema. Poboljšajte je.

2. Odredite svoje prioritete

Šta vam je najvažnije? Odgovor na ovo pitanje je veoma važan jer, ako su vaši priori-teti jasni i ostanete u dodiru s njima, mnoge odluke koje bi inače bile teške će vam biti prilično lake.

Na primer, pretpostavimo da vam najviše znači porodica. Šta se događa kad morate da birate između rada čitavog vikenda i prisustvovanja na rođendanu vašeg deteta? Ako su vaši prioriteti jasni, onda ovo nije teška odluka. Takođe nije teška odluka ako bi vam odsustvovanje s posla ozbiljno ugrozilo zaposlenje i time vašu sposobnost da izdržavate porodicu.


Ali šta ako bi odsustvo sa posla bilo više pretnja vašoj popularnosti na poslu nego vašem zaposlenju? U tom slučaju biste morali da budete iskreni sa sobom i da vidite šta vam je prioritet. Šta vam je važnije – popularnost na poslu ili provedeno vreme sa decom? Takođe nije teška odluka.

Naravno, mogli biste pokušati da obavite posao i da dođete na rođendan. Šta ako us-tanete u 3 h ujutro, radite kao pas, i onda dođete na proslavu? Nećete se naspavati, ali šta vam je važnije – da se naspavate ovog vikenda ili izvršavanje obaveza na poslu i rođendan deteta? Ponovo nije teška odluka.

Takođe biste mogli razmotriti mogućnost „pretvaranja,“ da izgleda kao da ste na pos-lu ili da navratite na rođendan da budete viđeni. Ova mogućnost takođe treba da ima uključene prioritete: šta vam je važnije – iskrenost i stvarno ispunjavanje vaših obaveza, ili da „izgledate dobro“ pred drugima, i da se izvučete radeći manje? Opet nije teška odluka.

Ako su vaši prioriteti jasni i imate ih na umu, neće biti teško doći do odluka kao što su ove.

Sledeći put kad vas neko zamoli da uradite nešto što ne želite da radite ali se osećate obaveznim, zapitajte se:

Da li razmišljam o tome zato što mi je to zaista važno – iako je možda teško ili nezgodno ili mi smeta drugim stvarima koje treba da radim – ili zato što

želim da se dopadnem toj osobi?

Ili, kad sledeći put budete odugovlačili sa nečim što zaista treba da završite, zapitajte se:

Da li su stvari koje stalno radim važnije nego stvari koje zaista treba da radim? Da li su mi važnije?Ili su samo lakše, zabavnije ili zgodnije?

��IVN ��ZMI�LJ�NJ�:

� Razjasnite svoje prioritete. Koje stvari su vam najvažnije u životu?

Zapišite odgovor na prostoru ispod.


Kad jednom razjasnite svoje prioritete, obavezno ih stavljajte na prvo mesto u svakoj odluci koju od sada budete donosili. Ne zaboravite: Stavite svoje prioritete na prvo mesto.

3. Rastite

Ako ste ikad proučavali dizanje tegova, znate da ćete izgraditi mišićnu masu tako što ćete ih naprezati preko limita, do tačke gde mišićna vlakna u stvari pucaju, jer će ih zar-astanje ojačati. Ta tehnika se može primeniti ne samo na mišiće.

Razvijamo se samo kad se naprežemo do bola; onda se oporavimo – samo da bismo se još malo naprezali. Da bismo prevazišli naš sadašnji nivo sposobnosti ili iskustva u bilo kojoj sferi, moramo da se pomerimo i izađemo iz komfora u nepoznato. I dok to radimo, povećavamo rizik da ćemo napraviti greške ili da ćemo biti povređeni. Zato je ključ rasta prihvatanje nepoznatog, rad uz greške i tolerisanje bola.

Naravno, nema svrhe baciti se u nepoznato a da niste uradili istraživanje i pripremu koliko je to potrebno; da rizikujete pravljenje grešaka bez dobrog rezervnog plana; da pri-hvatite bol koji signalizira da ste povređeni. Ali nemojte zdrav razum pretvarati u izgovor za atrofi ju. I ne zaboravite da, pošto ste živi organizam, ne možete ostati statični. Atrofi ja je jedina alternativa rastu.

Naprežite se dok ne osetite bol. Oporavite se. I onda se još malo naprežite.��IVN ��ZMI�LJ�NJ�:

�� Odaberite priliku za rast u koju se niste upuštali.

PRILIKA:

�� Šta vas ometa?

o Koje nepoznanice se plašite da �ete na�i?

Kako možete istraži� te nepoznanice i pripremi� se da ih smanjite?

o Kojih grešaka se plašite da �ete napravi� ?

Kako možete napravi� rezervni plan za svaku od ovih mogu�ih grešaka?

o Koji bol se plašite da �ete iskusi� ?

Kako možete napravi� razliku izme�u bola od povrede i bola od rasta?

�� Da li ste spremni da se kre�ete napred i da se upus� te u ovu priliku za rast? Ako ne, zašto ne?


ŠTA ŽELITE DA POSTIGNETE?

Sledite ova uputstva:1. Započnite svaki trud sa jasnim ciljevima.2. Pridržavajte se strogih rokova.3. Preduzimajte akciju i stalno se krećite napred.4. Mudro koristite svoje vreme. 5. Možete više puta da ne uspete, ali nikad ne odustajte.

1. �apo#nite svaki trud sa jasnim ciljevima.

Pre nego što uložite svoje vreme i novac u bilo šta, razjasnite sebi šta tačno pokušavate da postignete. Koji ćete konkretan rezultat imati u rukama kad završite?


�� Se� te se ne�eg na �emu sad radite, a da vam je važno. Koliko je jasan vaš cilj? Kojem konkretnom rezultatu težite?

2. �ridržavajte se strogih rokova.

Rokovi su ključ pravljenja plana akcije i uspešnog upravljanja vašim vremenom. Trik je u korišćenju rokova pri svakom koraku. Jednostavno podelite velike ciljeve i rokove u male delove kojima se može lakše upravljati – srednje ciljeve i rokove – i tako uspostavite nivoe progresa.

Na primer, ako treba da ostvarite određeni cilj do srede, šta treba da se uradi u utorak? Ponedeljak? Nedelju? Subotu? Ako znate da treba da ostvarite određeni cilj do 1. juna, šta onda treba da se uradi do 1. maja? Do 1. aprila? Do 1. marta? Ako znate da treba da ost-varite neki cilj do 5h, šta onda treba da se uradi do 4h? Do 3h? Do 2h? Kad jednom imate raspored srednjih ciljeva i rokova, spremni ste za konačni korak planiranja: pravljenje liste konkretnih radnji – u osnovi listu obaveza. Kako se uhvatite u koštac sa svakom konkret-nom akcijom i krećete se ka svakom srednjem cilju i roku, možete posmatrati usput vaš napredak. Ako vidite da se ne pridržavate rasporeda, znate da treba da preispitate svoj pristup.


• Da li preduzimate konkretne akcije koje ste planirali?• Da li im treba više nego što ste mislili? Ili nailazite na neočekivane prepreke?• Da li treba da revidirate plan? Ili da promenite svoje radne navike?

Kreativno razmišljanje:

• Razmislite o konkretnom cilju kojeg trenutno pokušavate da ostvarite. (To može bi� cilj kojeg ste koris� li u ranijoj vežbi krea� vnog razmišljanja). Postavite realan rok za cilj. Onda razbijte cilj u srednje ciljeve i za svaki postavite rok.

Cilj i rokSrednji

Ciljevi Rokovi

3. �reduzimajte akciju i stalno se kre"ite napred

Ništa neće biti urađeno ako ga neko ne uradi. U ovom slučaju, taj neko ste vi. Ako morate da obavite sto telefonskih poziva, počinjete sa prvim, idete na drugi, treći itd. Svaki poziv je konkretna akcija. Ali važno je shvatiti da svaki poziv takođe uključuje niz konkretnih akcija:

• Identifi kujte primaoca i telefonski broj.• Pojasnite vaš cilj – zašto zovete?• Odlučite šta ćete da kažete.• Podignite slušalicu i stavite je na uho.• Okrenite broj.• Čekajte i slušajte.• Kažite halo i recite ko zove.• Razgovarajte.• Spustite slušalicu.


Svaka konkretna akcija se može razbiti u sitne delove, a svaki deo je po sebi konkretna akcija. Setite se toga kad vas bude mučilo osećanje da „ništa ne radite.“ To je i dobra pro-vera, i može vas držati fokusiranim i da vas vrati na pravi put. Ako svaki zadatak razbijete u njegove sitne delove i posvetite se jednom po jednom, krenućete napred.


• Ne zaboravite: lista konkretnih akcija je najvažniji deo svakog plana. Vra� te se na srednje ciljeve koje ste naveli u prethodnoj vežbi, i prebacite ih u ovu tabelu. Zapišite konkretne akcije koje su potrebne da dos� gnete svaki srednji cilj, i onda procenite vreme za svaku akciju.

Srednji cilj Konkretne akcije Procenjeno vreme

• Sada odaberite jednu od konkretnih akcija koje ste upravo nabrojali i podelite je u njene sitne delove. Za� m procenite vreme potrebno za svaku kompo-nentu.

Konkretne akcije

Komponente Procenjeno vreme

4. �udro koristite svoje vreme

Ima 168 sati u nedelji. Kako ih koristite? Ima 1440 minuta u danu. Kako ih koristite? Većina ljudi gubi bezbrojne minute i sate a da to i ne shvataju. Kako vi gubite vreme? Trošeći ga na aktivnosti koje vam nisu važne. Šta ako procenjujete samo sedenje ispred TV? Ja bih rekao da ne gubite vreme ako znate koliko ga posvećujete nekoj aktivnosti i u neku svrhu. Ovo je rešenje: Da li vodite računa o svom vremenu i o tome da li ga koristite u neku svrhu?


RADNI LIST:MUDRO KORIŠ�ENJE VREMENA

1. Kako trošite svoje vreme?• Kako trošite 168 sa� date nedelje?

• Kako izgleda vaš � pi�ni radni dan? (Ako su neki dani druga�iji od drugih, skicirajte svaki posebno ili uzmite prose�ni dan.)

Koliko vremena trošite na ...

- Spavanje?

- Rad?

- Ljude do kojih vam je stalo?

- Jelo?

- Prevoz do/od posla?

- Vežbe?

- Razonodu? (koju?)

- Drugo? (koje?)

2. Da li to odgovara vašim priorite� ma?• Kako vaše alociranje vremena odgovara priorite� ma koje ste napisali ranije

u ovom pogledu?

3. Kako možete posve� � više vremena priorite� ma?• Ako biste alocirali svoje vreme prema svojim priorite� ma, kakav bi vam bio

� pi�an dan? Kako biste proveli 168 sa� u nedelji?

Tipi�an dan:

Tipi�na nedelja:


5. �ožete više puta da ne uspete, ali nikad ne odustajte

Ako ne pretrpite neuspeh, postoji šansa da nećete nikad uspeti. Zato izazivajte neuspeh. Budite pohlepni za neuspeh. Doživite koliko god možete neuspeha. Vidite, možda više volite uspeh od neuspeha, ali statistički, neuspeh je mnogo verovatniji. Zato preokrenite šanse.

Recimo da imate jedan posto šanse za uspeh. To znači da treba da ne uspete 99 puta za svaki put kad uspete. Zato bolje požurite i počnite sa neuspehom. Gledajte na to ovako: Možete da ne uspete veliki broj puta – na kraju ćete uspeti, sve dok se ne plašite neuspeha.

Najuspešniji ljudi će vam reći da je neuspeh izuzetno iskustvo za učenje – i to i jeste. Ali neuspeh takođe može da vam potpuno izbaci uspeh iz koloseka ako ne prihvatite to iskustvo i sam neuspeh. Učeći da prihvatite neuspeh, razvijate sposobnost da istrajete – glavni ključ uspeha. Istrajnost vam daje snagu da odskočite posle neuspeha i da dalje pokušavate; bez nje, jednostavno prestajete sa pokušajima, i propuštate šansu za uspeh na kraju.

Kad stvari idu dobro, lako je „biti istrajan.“ Stvarna istrajnost je sposobnost da doživite neuspeh jedan za drugim (i čak još poneki neuspeh) ali da nikad ne odustanete.


�� Se� te se izazova na koji ste pokušali da odgovorite, a niste uspeli jednom, dvaput, tri puta ili više.

IZAZOV: ___________________________________________________________o Da li vam je ovaj izazov važan?o Kad biste znali da �ete na kraju uspe� , koliko puta biste bili voljni da ne

uspete?o Koliko puta biste morali da doživite neuspeh pre nego što uspete?o Da li ste spremni da odustanete od ovog izazova, ili biste radije propadali

dok god ne uspete?

�� Se� te se izazova koji vam je važan ali na kojeg još uvek niste pokušali da odgo-vorite iz straha od neuspeha.

IZAZOV: ___________________________________________________________o Ako biste znali da �ete na kraju uspe� , koliko puta biste bili voljni da ne

uspete?o Koliko puta biste morali da doživite neuspeh pre nego što uspete?o Da li ste spremni da ne uspevate na ovom izazovu dok ne doživite uspeh?


KAKVI ŽELITE DA BUDETE KAO OSOBA?

Sledite ova uputstva:1. Budite visokog kvaliteta2. Imajte integritet3. Budite prilagodljivi

1. �udite visokog kvaliteta

Vi ste ono što napišete, kažete, stvorite i radite (bilo kojim redom). Nije važno koliko su velike vaše namere, ili koliko ste velikodušni i ljubazni kao osoba, drugi će znati kakvi ste po rečima, aktivnostima, kreacijama.

Zato se uvek pridržavajte visokih standarda:• Razmislite pre govora (i ne zaboravite da vežbate)• Napravite koncept pre pisanja (i uvek napravite drugu i treću verziju)• Planirajte pre akcije• Sve što radite proverite dva, tri i četiri puta.

Onda radite. Ali nemojte da se parališete mitom od 100%. Vidite, većina ljudi može efektivno da ostvari 98% rezultata skoro svakog poduhvata brzo i efi kasno. Ako mene pitate, 98% je najviši standard kvaliteta koji ljudska bića mogu da dostignu. Dva posto greške je zanemarljivo.

Ja ne govorim da treba tražiti izgovor za greške koje se mogu izbeći. Jasno je da 98% ne opravdava greške koje lako možete videti kad proverite dva ili tri puta. Dva posto greške o kojima govorim su glavni lik mita kojeg šire oni koji odugovlače sa poslom i oni koji se plaše grešaka: mit da ništa ne uspeju da urade jer su „perfekcionisti.“ Ne dozvolite da vas ta dva posto ometaju u dostizanju rezultata, izvršavanja i kretanja na sledeći zadatak. Dva posto su tako relativna, toliko otvorena za diskusiju, toliko nedodirljiva da nisu vredna da se o njima brine čak ni pet minuta.

Zato, držite se najviših standarda koji se mogu dostići (98%), i krenite ka njima: go-vorite, pišite, stvarajte i radite.



• Se� te se izazova koji je sada pred vama – izazova koji od vas zahteva da stvorite nešto kroz vaše ak� vnos� ili da napišete ili kažete nešto.

IZAZOV: ___________________________________________________________

o Koji konkretan rezultat treba da ostvarite?

o Koji je rok za prvu verziju vašeg odgovora na taj izazov?

o Da li �ete ima� vremena da ga proverite dva, tri i �e� ri puta?

o Da li ste ve� zapo�eli rad na tom izazovu? Ako niste, šta �ekate?

2. �majte integritet

Ako vaš šef ili mušterija želi da lažete, varate, kradete ili povredite druge, ne radite to. Dajte otkaz ako treba. Budite bučni ako mislite da je potrebno. Bez obzira na sve, nemojte da se umešate u neetička dela. Nije vredno nikakve cene. Budite iskreni, a iskreni ljudi će gravitirati ka vama.

Ali, suočimo se sa činjenicom da je to lakši deo. Koliko procene ili napora je zaista potrebno da se odbije otvoreno nepoštenje i korupcija? Teži deo je kad integritet zahteva više od sedenja na visokom konju dok sudite drugima. Stvarni integritet zahteva proak-tivno ponašanje:

• Zapnite žestoko ako treba da izvršite zadatak kad ljudi računaju na vas• Pomozite drugima, čak i kad niko nije tu da vas pohvali• Umešajte se kad se prema drugima nepravedno ponašaju• Govorite u ime podrške stvarima u koje verujete, čak i ako su one nepopularne


�� Se� te se e� �ke dileme sa kojom ste se u poslednje vreme suo�ili – koja je zahtevala ili zahteva proak� vno ponašanje sa vaše strane.

ZAPIŠITE DETALJE TE DILEME:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

�� Koje ste ak� vnos� preduzeli, ili �ete preduze� ?


AKO JE TO DILEMA IZ PROŠLOSTI:o Da li ste uradili pravu stvar? Ako jeste, kako znate da je bila prava stvar? Koje

su bile posledice vaših akcija?o Da li biste uradili nešto druga�ije ako biste se opet suo�ili sa istom dilemom?

Ako biste, šta bi to bilo? Zašto? Koje biste druga�ije posledice hteli?

AKO JE TO TRENUTNA DILEMA:o Da li planirate da uradite pravu stvar? Kako znate da je to prava stvar? Koje

posledice o�ekujete od � h akcija? Da li su najbolje?o Da li postoji nešto što treba da uradite na druga�iji na�in od onoga kako vi

planirate da radite?

3. �udite prilagodljivi

Ljudi koji su suviše vezani za način na koji se stvari rade imaju problem da nauče nove veštine, da izvršavaju nove zadatke, rade stare zadatke na novi način, rade sa novim mašinama, novim menadžerima, novim saradnicima, novim mušterijama, novim pravili-ma, bez pravila. Obično, najveća teškoća za takve ljude je nesigurnost – neznanje šta će se desiti (ili neće) u skoroj budućnosti. Ne budite jedan od tih ljudi. Naučite da volite promenu.

Ovladajte današnjim promenama i sutrašnjom nesigurnošću jer će se stvari stalno menjati, sve brže i brže, sa vama ili bez vas. Kad shvatite da vaš poslodavac mora stalno da vrši reorganizaciju samo da bi držali korak sa brzinom promena, nemojte da se uplašite. Budite jedan od nekoliko ljudi koji su voljni da urade šta god da je potrebno, kad god je potrebno, bez obzira da li već znate kako to da uradite ili ne; da li je to „vaš posao“ ili ne; da li je to nešto što volite da radite ili je nešto što ćete morati da tolerišete nekoliko nedelja ili meseci.

Budite dovoljno fl eksibilni da odete, bilo kojeg dana, od jednog šefa do drugog, od jednog tima do drugog, od jedne organizacije do druge. U bilo koje vreme ćete možda balansirati tri posla sa skraćenim radnim vremenom, ili da idete sa jednog kratkoročnog projekta do drugog, ili da radite svakodnevni posao i u isto vreme započinjete sopstveni biznis, ili da radite sve ove stvari i da u isto vreme idete u školu. Da biste se stalno kretali između ovih različitih sfera svakoga dana, morate biti vrlo prilagodljivi.



�� Razmislite o promeni koja vas o�ekuje u skoroj budu�nos� .

PROMENA: _________________________________________________________

Koji su verovatni efek� te promene?

Na koje �e na�ine promena verovatno u� ca� an vas?

o Šta ste vi uradili da biste se pripremili na promenu?

o Šta treba da uradite da biste se pripremili za promenu?

GDE SE VI UKLAPATE U SVAKOJ SITUACIJI?

Sledite ova uputstva:1. Budite dobri u datom kontekstu2. Dobro igrajte svoju ulogu pre nego što budete gradili na osnovu nje

1. �udite dobri u datom kontekstu

Bez obzira ko ste vi, šta želite da postignete, ili kakvi želite da budete kao osoba, vaša uloga u bilo kojoj datoj situaciji je delom određena faktorima koji nemaju nikakve veze s vama. To su nezavisni faktori koji su ranije postojali – faktori koji bi postojali i bez vas. Ti faktori određuju kontekst svake situacije.

Kontekst je „opšti okvir.“ Da biste razumeli kontekst, samo zamislite ekstremne kon-tekste kao što su zatvor, rat, glad, zemljotres i poplave. U bilo kojem od ovih konteksta, mogućnosti su ograničene, tako da je obim vaše potencijalne uloge ograničen. Čitavi skupovi očekivanja, nada, komunikacija i aktivnosti su isključene iz domena prikladnosti.

Iako je relativno lako imati osećaj za ekstremne kontekste, često je veoma teško imati osećaj za suptilnije kontekste, naročito ako ulazite u situaciju koja vam je nova. Možda idete na svoj prvi nedeljni sastanak zaposlenih, ili se pridružujete prodajnoj kampanji ili


istraživačko-razvojnom projektu; možda je ovo odlična godina za profi t, ili je došlo do korporativnog spajanja i manjka u budžetu. Takve situacije imaju kontekst koji ograničava mogućnosti i obim vaše potencijalne uloge. Čitavi skupovi očekivanja, nada, komunikacija i aktivnosti su isključeni iz domena prikladnosti, ali oni nisu nužno očigledni. Shodno tome, mnogo je teže oceniti suptilan kontekst, iako nije manje važno da biste bili uspešni.

Pre nego što shvatite gde se uklapate u „zagonetku konteksta,“ treba da ovladate drugim delovima zagonetke. Kako to radite, naročito ako ste novi u jednoj situaciji? Počnite tako što ćete postaviti sebi sledeća pitanja:

• Gde sam? (Kakvo je ovo mesto?)• Šta se ovde događa? (Koja je misija grupe?)• Zašto su svi ovde? (Koji je ulog za grupu i za svakog pojedinca u grupi?)• Kad su svi došli ovamo? (Ne samo danas, nego u čitavom kontekstu.)• Ko su svi ovi ljudi? (Koju ulogu igra svaka osoba?)• Kako su se oni navikli da rade ovde? (Koje su standardne radne procedure?)

Kad odgovorite na ta pitanja, možete se upitati gde se vi uklapate u sliku:• Zašto sam ovde?• Koji je moj ulog?• Kad sam stigao ovde?• Koja je moja odgovarajuća uloga u odnosu na druge ljude u grupi?• Koja je moja odgovarajuća uloga u odnosu na misiju?• Ko sam ja u ovom kontekstu?

2. �obro igrajte svoju ulogu pre nego što budete gradili na osnovu nje

Kontekst ne mora da vas neograničeno usporava, ali u svakom slučaju ograničava vašu ulogu duže vreme ako ste došli u novu situaciju. Ako dobro ne procenite kontekst situacije i ne vidite gde se vi uklapate, nikad nećete imati mogućnost da gradite nešto što se bazira na vašoj ulozi.

Da biste dobro igrali ulogu u bilo kojem kontekstu, morate biti sposobni da odredite sledeće:

• Koja očekivanja i nade o situaciji je razumno da imate?• Kakve komunikacije su razumne?• Kakve aktivnosti su razumne?

Kad počnete dobro igrati ulogu, tokom vremena će postati očigledni i najproduktivniji načini da gradite na osnovu nje.



�� Se� te se nove situacije u koju sada dolazite, ili nove situacije u koju ste ne-davno došli.

SITUACIJA: _____________________________________________________

�� Sada otkrijte gde se vi tu uklapate:

o Koji važni faktori uobli�avaju kontekst ove situacije?

o Koja je misija grupe?

o Ko su drugi ljudi i koji je njihov ulog?

o Gde se vi uklapate?

�� Kad ste vi tamo došli?

�� Koji je vaš ulog?

�� Koja je vaša odgovaraju�a uloga?

�� Šta vam treba da biste dobro igrali tu ulogu?


KRITIČKO RAZMIŠLJANJE je navika isto koliko je i veština. Nema nikakve veze sa kritikovanjem, potcenjivanjem, ili pronalaženjem zamerki. Umesto toga, kritičko razmišljanje uključuje razlikovanje između pouzdanih i nepouzdanih informacija, pažljivo procenjivanje jačine konfl iktnih pogleda i razumno prosuđivanje.

Kritički mislioci ne žure sa zaključcima – polako razmatraju mogućnosti i ne postaju suviše vezani za jednu tačku gledišta. Oni se ne kače za jedno rešenje – znaju da je većina rešenja privremena i da se mogu poboljšati tokom vremena uz pomoć novih podataka. Kritički mislioci su otvoreni za poglede drugih, i u isto vreme vrlo nezavisni u sopstvenom rasuđivanju.

Kad sledeći put vidite da ste brzopleto doneli zaključak o nekoj situaciji, zaustavite se da vežbate kritičko razmišljanje. Odgodite svoj sud i preispitajte svoje pretpostavke; zapitajte se, „Koje su logične mogućnosti [ko, šta, kad, gde, kako i zašto?] koje moje pretpostavke isključuju?“ Onda proverite činjenice. Šta zaista znate o situaciji? Koji je vaš izvor, i da li je to dobar izvor? Da li postoji bolji? Koje činjenice je potrebno da sakupite da biste doneli bolju odluku?

Ako steknete naviku kritičkog razmišljanja, u svakoj situaciji ćete se ponašati više pro-fesionalno, uspešnije se odnositi prema drugima, donositi bolje odluke, i biti sposobni da rešite – makar profesionalno – skoro bilo koji problem. Takvi rezultati od kritičkog razmišljanja prave najvažniju prenosivu veštinu. A za razliku od današnjih popularnih tehničkih veština, nikad neće zastareti.

Da biste postali kritički mislilac, pokušajte SQUAD1 pristup:1. Suspendujte prosuđivanje.2. Dovedite pretpostavke u pitanje.3. Otkrijte činjenice.4. Analizirajte svoje informacije.5. Odlučite o svom sledećem koraku.

1 Skra�enica od prvih slova ovih uputstava, a osim toga zna�i „� m, ekipa“

eština 3. ��RA��A �R�T��O�

��Š��E��A


1. �ORA� - SUSPENDUJTE PROSUĐIVANJEKad se suočite sa informacijama – bez obzira da li je to u obliku pitanja ili odgo-

vora, problema ili rešenja, sirovih podataka ili umetničke interpretacije – jednostavno se zaustavite i pogledajte informaciju. Ne donosite zaključke brzopleto. Ne uzimajte ništa zdravo za gotovo. Ne verujte u sadržaj te informacije, ali ni ne sumnjajte u njega – samo sačekajte momenat da vidite sa čim imate posla.

2. �ORA� - DOVEDITE PRETPOSTAVKE U PITANJEKad ste pogledali informaciju, postavite sebi teško pitanje: Da li u glavi imam jasnu

sliku situacije sa kojom se suočavam? Koji delovi slike izgledaju najjasniji? Da li su ti jasni delovi u stvari netestirane pretpostavke? Kako mogu proveriti te pretpostavke?

Treba da dovedete u pitanje svaku pojedinu pretpostvku: Kako to znam? Koji je moj izvor informacija? Da li je to pouzdan izvor? Da li postoji drugi izvor? Da li se uklapa sa zdravim razumom? Da li se uklapa sa svim drugim što znam? Da li sam siguran? Koliko sam siguran?

Poenta ovih pitanja je da vidite šta defi nitivno ne znate tako da vam bude jasno koje činjenice treba da otkrijete.

3. �ORA� - OTKRIJTE ČINJENICENajbolje uputstvo za ovo je još uvek jedan stari standard:

Ko? Šta? Kad? Gde? Kako? Zašto?Ali setite se, ključ uspešnog otkrivanja činjenica u svakoj situaciji je korak 2. Pre nego

što budete mogli da otkrijete činjenice, morate znati koje činjenice treba da budu otkrivene

4. �ORA� - ANALIZIRAJTE SVOJE INFORMACIJESvaka dobra analiza počinje sa jasnim ciljem – optimalnim rešenjem. Ne možete ana-

lizirati u vakumu; morate analizirati vezano za određene rezultate koje želite da postignete, bez obzira da li se fokusirate na pitanje, odgovor, problem ili rešenje. Takođe je važno držati na umu čitav niz rezultata od kojih se sastoji vaš cilj: odgovor može biti veoma dobar što se tiče jednog određenog rezultata, ali veoma loš što se tiče drugog.

Ako analizirate kroz prizmu onoga što pokušavate da postignete, moći ćete da održite jasnoću i da krenete napred.

5. �ORA� - ODLUČITE O SVOM SLEDEĆEM KORAKUKljuč donošenja odluke je povezati odlučivanje sa sledećim korakom koji je potreban.

Da li ste spremni da preduzmete taj sledeći korak? Niste u stvari ništa odlučili ako niste spremni da preduzmete konkretnu akciju.


Setite se ovog pristupa od pet koraka kroz akronim SQUADSada koristite sledeći radni list da biste isprobali kritičko SQUAD razmišljanje na jednoj

informaciji koju morate da procenite, kao što je pitanje ili odgovor, problem ili rešenje.

Radni list: TIM ZA KRITI�KO RAZMIŠLJANJE

Uputstva:Odaberite informaciju koju �ete proceni� ; onda primenite pravila kri� �kog razmi-šljanja SQUAD.

Informacija koja �e se proceni� :

�� SUSPENDUJTE PROSU�IVANJEZaustavite se, gledajte i slušajte. Onda nastavite...

�� DOVEDITE PRETPOSTAVKE U PITANJEŠta ne znate? Koje �injenice morate da otkrijete?

�� OTKRIJTE �INJENICEKo? Šta? Kad? Gde? Zašto? Kako?

�� ANALIZIRAJTE INFORMACIJEKoji je to cilj kroz kojeg �ete vrši� analizu? Koji je najbolji put akcije s obzirom na taj cilj?

�� ODLU�ITE O SVOM SLEDE�EM KORAKU Koji je vaš slede�i korak? De nišite taj korak s obzirom na konkretnu akciju.


O OVOM SE RADI: Bez obzira gde radite, bez obzira šta radite, u biznisu ste zbog sebe. Vi ste jedini vlasnik

svojih veština i sposobnosti. To znači da morate svakodnevno stvarati sopstveni uspeh time što ćete slediti četiri glavne strategije:

1. Učiti strategijski i pasionirano.2. Graditi odnose sa pojedincima koji vam mogu pomoći. 3. Dodavati vrednost, bez obzira gde radite ili šta radite.4. Uvek budite u ravnoteži.Ovo poglavlje se fokusira na tim važnim strategijama i pomoći će vam da sagradite

dobar temelj da ih koristite.

1. STRATE��A - UČITI STRATEGIJSKI I PASIONIRANO

Danas se za gotovo svaku temu proizvede više informacija u jednom danu nego što bi bilo ko od nas mogao savladati u toku života. A znanje koje imamo zastareva brže nego ikada ranije. U međuvremenu, rad u novoj ekonomiji se sve više bazira na znanju i infor-macijama, tako da bi uspeli u toj ekonomiji, ljudi moraju upotrebiti savremena znanja i veštine.

Postoje dve osnovne dimenzije strategijskog učenja u novoj ekonomiji:1. Stvoriti široki repertoar prenosivih veština2. Postati radnik sa visokim nivoom znanja

eština 4. ST ARA��E SO�ST E�O�

US�E�A


1. Stvaranje prenosivih veština

Prenosive veštine se defi nišu kao veštine (a) koje verovatno uskoro neće postati zas-tarele, i (b) koje će povećati vašu vrednost, bez obzira gde idete ili šta radite. Na primer, veština korišćenja određenog soft verskog paketa nije nužno prenosiva jer soft ver brzo zastareva, i ne oslanjaju se sve organizacije na isti soft ver. Ipak, sposobnost da se brzo prila-godimo većini novih soft verskih paketa (da ih brzo naučimo i uspešno ih koristimo) jeste prenosiva veština. Drugi primeri prenosivih veština uključuju sposobnost pregovaranja i upotreba stranih jezika.


• Se� te se drugih primera prenosivih veš� na

• Koje prenosive veš� ne trenutno imate?

• Koje prenosive veš� ne biste želeli da dodate svom repertoaru?

2. �ostati radnik sa visokim nivoom znanja

Proširite veštine, znanje i mudrost u svakom projektu kojeg radite, svakom zadatku kojeg ostvarite i svakoj odgovornosti koju preuzmete. Čak i ako kopate jarak, možete poboljšati veštine, znanje i mudrost:

• Koja je najuspešnija tehnika hvatanja lopate? Zabijanja u zemlju? Podizanja zemlje?

• Koju vrstu lopate treba da koristite? Koju vrstu rukavica?• Koji je najbolji položaj? Najbolja brzina?

Veština je vladanje tehnikom (držanje lopate, zabijanje u zemlju, podizanje zemlje). Znanje je vladanje informacijama (najbolja vrsta lopate, rukavica, položaja, brzine). Mudrost, najkomplikovanija od ove tri, dolazi od razumevanja mnogih perspektiva (ima više od jednog „najboljeg“ načina držanja lopate, zabijanja lopate u zemlju, bacanja zemlje; više od jedne „najbolje“ vrste lopate, rukavica, položaja i brzine). Mudar čovek razume da najbolji način za jednu osobu ne mora biti najbolji za drugu osobu; da najbolji način za jednu situaciju možda nije najbolji za drugu.

Sve dok koristite veštine, znanje i mudrost u radu, radite sa visokim nivoom znanja.



�� Posve� te jedan minut da razjasnite sebi zna�enje veš� ne, znanja i mudros� . Onda napišite primere.

Veš� na – vladanje tehnikom. Primeri:

Znanje – vladanje informacijom. Primeri:

Mudrost – razumevanje mnogih perspek� va. Primeri:

�� Razmislite koje zadatke/odgovornos� imate, a koje zahtevaju veš� nu, znanje i/ili mudrost. Nabrojte ih. Za svaku iden� kujte elemente veš� ne, znanja i/ili mudros� koje koris� te.

Zadatak/odgovornost Veš� na Znanje Mudrost

�� Razmislite o zadacima/odgovornos� ma koje ne zahtevaju veš� nu, znanje i/ili mudrost. Napravite listu:

Zadatak/odgovornost

�� Ponovo procenite zadatke/odgovornos� koje ste nabrojali. Za svaku iden� -kujte elemente veš� ne, znanja i/ili mudros� koje možete poboljša� da biste pretvorili zadatke/odgovornos� u znanjem intenzivan rad.

Zadatak/odgovornost Veš� na Znanje Mudrost


2. STRATE��A - GRADITI ODNOSE SA POJEDINCIMA KOJI VAM MOGU POMOĆIJedino sidro na koje se možete osloniti u današnjem promenljivom svetu su ljudi; stoga

je ova strategija esencijalna. Budite sigurni da izgradite čvrst lojalni odnos sa ljudima koje već znate i kojima verujete. Teže je, ali je isto tako nužno izgradnja uzajamno korisnih odnosa sa ljudima koje još uvek ne znate i ne verujete im. Kako se to radi? Jedan način je da odnosima uvek pristupate s obzirom na ono šta vi imate da ponudite drugima, umesto šta vi želite ili šta vam treba od njih.


�� Kome verujete sada u životu? Nabrojte te ljude ispod.

�� Koje mogu�nos� trenutno imate da ostvarite odnose sa drugim ljudima?

Napravite listu ljudi koji su vam trenutno „dostupni“ (na primer na poslu, u školi, u komšiluku, u porodi�nom životu). Kome možete da se okrenete u stvaranju novih odnosa?

Tako�e, razmislite na momenat o tome šta možete da ponudite svakoj osobi.

Ljudi Šta im možete ponudi�


3. STRATE��A - DODAVATI VREDNOST, BEZ OBZIRA GDE RADITE ILI ŠTA RADITE

Pripremite se da budete preduzetnik, bez obzira na to šta radite. Morate da „prodajete“ ono što nudite u svakoj promeni, i na kraju krajeva, jedino što možete da prodate je vaša dodata vrednost. Pa šta je vaša „dodata vrednost“?

Postoji pet različitih načina da dodate vrednost:1. Radite mnogo posla (izvršavajte zadatke na vreme i stručno ili dostavite postojeći

proizvod ili uslugu).2. Identifi kujte problem koji niko drugi nije identifi kovao. 3. Rešite problem koji niko drugi nije rešio. 4. Poboljšajte postojeću uslugu ili proizvod.5. Izmislite uslugu ili proizvod.Uzgred, ne potcenjujte broj jedan – uglavnom nam je najviše dostupan način za doda-

vanje vrednosti (i često najcenjeniji).Zapamtite: gde god da idete, prodavajte vašu dodatu vrednost. ��IVN ��ZMI�LJ�NJ�:

Koje su vaše trenutne mogu�nos� da dodate vrednost?

�� Gde/kako možete sad odradi� dosta posla?

�� Koji problem možete iden� � kova� , a da ga niko drugi nije iden� � kovao?

�� Koji problem možete reši� , a da ga niko drugi nije rešio?

�� Koju postoje�u uslugu ili proizvod možete poboljša� ? Kako ga možete poboljša� ?

�� Koju uslugu ili proizvod možete izmisli� ?

�� Koje izazove možete reši� sada?


4. STRATE��A - UVEK BUDITE U RAVNOTEŽI

Ako ste u biznisu za sebe (a jeste) vi ste radnik i menadžer; glavna kancelarija i fabrika, proizvođač, prodavac i distributer. Vi ste VI, i bolje da dobro pazite na sebe.

Naročito važne su lične komponente vašeg uma, tela i duha.

1. Vaš umKljuč zdravog uma su različiti inputi. Takođe, ne uzimajte sebe preozbiljno (opustite

se), ali ozbiljno se zainteresujte za druge ljude, stvari, događaje i pitanja. I naučite da pre-poznate osećanja nemira, tako da možete da koristite nemir, a da mu pritom ne dozvolite da vas paralizuje.

2. Vaše teloKljuč zdravog tela je čvrsta rutina koja uključuje dosta odmora i svakodnevne vežbe

(istezanje i šetnja su lagani i vrlo korisni). Takođe, konzumirajte zdravu hranu i piće, i pokušajte da ograničite koliko smeća (kao što je duvanski dim) terate svoje telo da preradi.

3. Vaš duhKljuč ovoga je više problematičan, ali obično ljudi sa zdravim duhom veruju u nešto

što hrani njihove unutrašnje resurse i daje im značenje. Zato verujte u nešto – bilo šta – i svakog dana provedite neko vreme sa onim u šta verujete.

Iznad svega, setite se da je glavna tajna zdravog uma, tela i duha odskok. Kad pogrešite i padnete na jedan dan, nedelju, mesec ili čak više, oprostite sebi, budite skromni i vratite se zdravim navikama. Šta drugo može da se učini?


VAŠ UM...

�� Koji su trenutno glavni izvori inputa za vaš um?

o Kako možete do�i do ve�e raznolikos� inputa?

o Koju novu muziku, umetnost, književnost ili zabavu možete da� svom umu?

o Koje nove ideje možete da� svom umu?

o Koje nove u�itelje možete da� svom umu?

o Koja nova iskustva možete da� svom umu?


VAŠE TELO...

�� Koja je vaša svakodnevna zi�ka ru� na?o Kad spavate?o Šta jedete?o Šta pijete?o Kako vežbate?o Druge stvari?

VAŠ DUH...

�� Kakav je vaš trenutni duhovni život?�� U šta verujete?�� U šta želite da verujete?

�A �� ATE ��U S O�E �U�U��OST�?

Uvek oklevam da ohrabrim ljude da stvore dugoročnu viziju njihove budućnosti jer se dugoročne vizije često pretvaraju u dugoročne ciljeve, a danas takvi ciljevi nemaju skoro nikakvu šansu da se ikad ostvare. Kako i mogu? Ko zna gde ćemo biti ili šta ćemo raditi za nekoliko godina? Verovatno ćemo raditi nešto o čemu danas ni ne razmišljamo.

Ipak je važno da ne dozvolite da vas nesigurnost zadržava. Dugoročna vizija je kao fa-tamorgana u pustinji: Stalno se krećete ka oazi, vaša destinacija vam je uvek van domašaja; ali se stalno krećete ka nečemu. U stvari, ako nemate viziju svoje budućnosti, možete se zaglibiti u nesigurnosti, ostati predugo na jednom mestu, i na kraju skliznuti u inerciju.

Bolje je stalno se kretati napred prema iluziji nego ostati u jednom mestu češući se po glavi i pitajući se šta ćete sledeće da uradite. Stvari koje usput naučite neće biti iluzija, i dobro će vam doći šta god da vam budućnost nosi.


Radni list: POSTAVLJANJE CILJEVA ZA USPEH

1. Stvorite viziju budućnosti

Kako će izgledati vaš život i karijera za 10 godina? Predstavite svoju idealnu viziju.

Šta ste naučili? Da li ste ekspert u određenoj oblasti? Da li ste dobro obrazovani? Samouki? Da li vas ljudi pitaju za savet? Da li vas smatraju „najboljim“ u nečemu? Da li još uvek vežbate, učite, razmišljate, studirate?

Kreativno zamislite svoju viziju:

S kim ste izgradili odnose? Da li ste najbliži sa porodicom, prijateljima, bračnim drugom/partnerom? Ko su vam kolege? Klijenti i mušterije? S kim poslujete? Ko su vam mentori? Kome ste vi mentor? Da li negujete odnose sa ljudima do kojih vam je stalo?


Da li držite život u ravnoteži? Da li vas ispunjava vaš porodični život? Da li ste bliski sa onima koji su vam važni? Da li živite svoj život sa integritetom? Da li ste ponosni na ono što ste do sada postigli? Da li sledite svoje snove? Da li ste zdravi u umu, telu, duhu? Da li vežbate? Čitate? Meditirate? Da li ste osoba na koju drugi mogu da se oslone?



2. Koristite viziju da biste krenuli napredSad postavite ciljeve za sebe. Oslanjajući se na viziju iz prvog koraka, postavite bar jedan cilj u svakoj od kategorija koje slede, a koje možete ostvariti u sledećih 12 meseci.

UČENJE:

IZGRAĐIVANJE ODNOSA:

DODAVANJE VREDNOSTI:

POKRETANJE VAŠEG ŽIVOTA KA VEĆOJ RAVNOTEŽI:

3. Razmišljajte o ciljevima koje ste postaviliOcenite svoje ciljeve. Razmišljajte o njima. Prepravite ih ako je potrebno. Završite ih.

PREPRAVKA I ZAVRŠAVANJE:


SPOSOBNOST ZA DOBRO OPHOĐENJE SA LJUDIMA je oduvek bila važna, ali u novoj ekonomiji, ova sposobnost je važnija nego ikada ranije. Zapamtite, drugi ljudi su vaše jedino sidro u današnjem promenljivom svetu. Možda su svi u stalnom pokretu, ali odnosi među ljudima mogu se izgraditi i održavati, i čine vitalni element uspeha.

Sledi osam pravila međuljudskih odnosa prema kojima treba da se živi i radi:1. Budite uzor poverenja.2. Uklonite svoj ego.3. Pažljivo slušajte. 4. Saosećajte sa drugima.5. Pokažite poštovanje i ljubaznost.6. Govorite otvoreno i razumljivo.7. Motivišite druge.8. Slavite uspehe drugih.

eština 5. �UT �O E�S�ERTA


Hajde da bliže pogledamo.

1. �U��TE U�OR �O ERE��APreuzmite ličnu odgovornost za sve što kažete i radite, budite odgovorni i nikad se

oslanjajte na opravdanja kad pogrešite – umesto toga, izvinite se i potrudite se da ispravite grešku.

2. U��O��TE S O� E�ONe shvatajte se preozbiljno, ali svoje obaveze uvek shvatajte ozbiljno. Proširite ličnu

ranjivost, ali nikad ne potkopavajte svoj kredibilitet. Budite iskreni i otvoreni.

3. �A�� O S�UŠA�TENikad ne prekidajte kad neko priča, i ne dozvolite da vam misli lutaju. Budite foku-

sirani na ono što vam druga osoba govori. Kad bude vaš red da pričate, prvo postavite pitanje otvorenog tipa kao što je „Šta mislite?“ ili „Šta bi bio dobar primer za to?“ Pažljivo slušajte odgovore. Onda, da biste bili sigurni da ste razumeli što je ta osoba rekla, postavite specifi čna pitanja za razjašnjenje kao što je „Da li mislite [jasno recite to što mislite da ta osoba govori]?” ili “Da li govorite [jasno recite šta mislite da druga osoba govori]?“ Kad ste ubeđeni da razumete, ne menjajte temu; umesto toga direktno odgovorite na ono što je rečeno.

4. SAOSE�A�TE SA �RU��A Pokušajte sebe da zamislite u tuđoj koži. Zapitajte se koje biste imali misli i osećanja

kad biste bili u tom položaju. Onda se ponašajte i govorite na način koji bi se vama dopao pod tim okolnostima.

5. �O�A��TE �OŠTO A��E � ��U�A��OSTUložite dodatni napor u učtivost. Ako mislite da je osoba trenutno zauzeta, budite

kratki. Ako mislite da možda nešto nije u redu, pitajte da li možete da pomognete na neki način (ali ne budite nasrtljivi). Nikad ne pravite komentare koji bi mogli biti uvredljivi, i nikad ne oklevajte sa komplimentima.

6. �O OR�TE OT ORE�O � RA�U�� OAko ne kažete ono što vam je na umu, nećete imati skoro nikakvu šansu da se povežete

sa ljudima, i da ih navedete da dele vaše interese, da utičete na njihova razmišljanja ni da ih ubedite da rade onako kako vi hoćete. Naravno, ponekad pomaže da se povučete na momenat i da sami sebi razjasnite šta vam je na umu. Ako je to nešto što treba da se deli


sa drugima, uzmite još vremena da odlučite koje reči i dela će najuspešnije preneti vašu poruku.

7. �OT� �Š�TE �RU�EZamislite pozitivne rezultate. Budite entuzijastični i delite sa drugiam svoju pozitivnu

viziju. Nikad ne govorite o nekom problemu osim ako ste razmislili makar o potencijal-nom rezultatu.

8. S�A �TE US�E�E �RU��Uvek dajte ljudima priznanje za njihove uspehe, bez obzira koliko su mala ta njihova

dostignuća. Izađite iz svojih šablona da biste videli kako ljudi dobro rade.

S�D� PK��J�� L�D�� V�ŽB�:


�� Odaberite osobu koju cenite.

CENJENA OSOBA: _________________________________________________

�� Ocenite vaš odnos što iskrenije možete što se � �e osam pravila odnosa me�u ljudima.

o Da li ste vi uzor poverenja u vašem odnosu?

o Kakvu ulogu igra vaš ego?

o Koliko dobro slušate?

o Da li saose�ate sa situacijom te osobe?

o Da li se prema toj osobi odnosite ljubazno i sa poštovanjem?

o Da li govorite otvoreno i razumljivo?

o Da li pomažete u mo� vaciji te osobe u dos� zanju njenih ciljeva?

o Kad ta osoba doživi uspeh, da li ste ushi�eni?

�� Šta možete da uradite da poboljšate svoj odnos sa tom osobom?


JEDNA OD NAJVREDNIJIH VEŠTINA koje možete imati je sposobnost da najbolje iskoristite rad sa najboljim ljudima na kontinuiran način – sposobnost uspešnog uprav-ljanja. Postoji velika šansa da ćete se u dogledno vreme naći u poziciji sa rukovodećim odgovornostima. Ako niste dobri u tome, to će vam biti užasno frustrirajuće iskustvo. Ako jeste dobri, imaćete priliku da dramatično povećate svoj produktivni kapacitet koristeći vreme i energiju drugih ljudi.

Obavezno sledite ovih šest uputstava:1. Dajte ljudima moć kroz efektivno delegiranje.2. Osigurajte se da ljudi mogu ostvariti date zadatke.3. Osigurajte se da ljudi imaju resurse koji su im potrebni, i predvidite prepreke do

uspešnog obavljanja zadataka. 4. Podučavajte ljude koristeći FAST Feedback.5. Nagrađujte dobre performanse i ništa drugo.6. Nikad ne budite uvredljivi.

eština 6. S�OSO��OST U�RA ��A��A


1. �A�TE ��U��A �O� �RO� EFE�T� �O �E�E��RA��E

Uspešno delegiranje uključuje dodeljivanje konkretnih ciljeva i specifi čnih rokova i objašnjavanje svih uputstava i parametara. Osigurajte se da je i vama i osobi koja vam je podređena jasno šta se očekuje. Razgovarajte o detaljima zadatka dok ta osoba ne bude tačno razumela gde njegova ili njena odgovornost počinje i završava. Tražite od osobe da vam navede detalje, i onda ponovo tražite da čujete detalje da bi dvaput proverili razume-vanje. Možete upotrebiti i oruđe za „delegiranje odgovornosti“ kao pomoć za uspešno delegiranje moći.

Radni list: DELEGIRANJE ODGOVORNOSTI

Uputstva: Zapišite konkretan cilj (o�ekivane rezultate), odre�eni rok, i uputstva i parametre

CILJ / REZULTATI ROK UPUTSTVA I PARAMETRI

Bez obzira koliko je cilj zadatka veliki ili mali, morate dati vrlo određen rok. Ako je cilj relativno dugoročan, onda ga podelite u manje ciljeve sa srednjim rokovima.

Takođe, možda ćete želeti da osoba koja vam je podređena napravi plan akcije. Ako je tako, budite spremni da pomognete.

• Prvo, revidirajte svaki manji cilj i njegov rok.• Onda pomozite toj osobi da napravi listu konkretnih aktivnosti potrebnih da se

dostigne svaki manji cilj. Sledeći radni list je „Plan akcije“ napravljen da odgovara vašem delegiranju odgovor-

nosti i koristan je za deljenje dugoročnog cilja u manje ciljeve.


Koristite ovaj radni list da pomognete nekom drugom da napravi plan akcije.

Radni list: USPEŠNO DELEGIRANJE

Za dugoro�ne ciljeve, postavite manje ciljeve i rokove.

DUGORO�NI CILJ:

MANJI CILJEVI SREDNJI ROKOVI

Da biste pomogli nekome da napravi plan akcije, uzmite svaki manji cilj i njegov odgovaraju�i rok, i pomozite toj osobi da napravi listu svih konkretnih ak� vnos� potrebnih da se dos� gne svaki manji cilj.

SREDNJI CILJ I ROK KONKRETNE AKCIJE


2. OS��URA�TE SE �A ��U�� O�U OST AR�T� �ATE �A�AT�E

Svaki cilj zahteva određene veštine za njegovo izvršenje; takođe zahteva određeni nivo znanja, mudrosti i iskustva. Zato morate biti sigurni da osoba kojom upravljate ima veštine, znanje, mudrost i iskustvo potrebno da se ostvari cilj kojeg želite da dodelite nekome. Ako treba da pokrenete tu osobu u nekom od ova četiri elementa, koristite sledeću tabelu da uvidite najbrži i najefektivniji način za to.


�� Koje je zaduženje te osobe?

�� Koje konkretne ak� vnos� to uklju�uje?

�� Koje veš� ne, znanje, mudrost i iskustvo to zahteva?

�� Koriste�i navedene informacije kao osnovu, prona�ite najbrži i najbolji put da ta osoba brže i bolje radi.

3. OS��URA�TE SE �A ��U�� A�U RESURSE �O�� SU �� OTRE��, � �RE� ��TE �RE�RE�E

Ciljevi takođe zahtevaju određene resurse za njihovo izvršenje; štaviše, staza između postavljanja cilja i izvršenja cilja je obično puna prepreka. Shodno tome, morate biti sigurni da osoba kojom upravljate ima resurse koji su potrebni da se ostvari zadatak koji želite da dodelite. Iako ne možete stazu koja vodi do izvršetka očistiti od svih prepreka, možete pokušati da predvidite probleme koji se mogu pojaviti i obezbediti upozorenje ili savet.

Sledeće sredstvo će vam pomoći da se držite ovog uputstva.

Radni list: RESURSI I PREPREKE

Uputstva: Zapišite zadatak; onda zapišite potrebne resurse i verovatne prepreke izvršenju zadatka.

Zadatak:

Potrebni resursi Verovatne prepreke


4. �O�U�A A�TE ��U�E �OR�STE�� FAST FEEDBACK

FAST Feedback je sistem koji objedinjuje najbolje postupke najboljih menadžera-učitelja, koji se zasniva na stalnom istraživanju i intervjuima na radnom mestu koje spro-vodi “rainmaker thinking”. Ključ FAST Feedback-a je sam feedback (povratne informacije) – komunikacija sa ljudima kojima upravljate na način koji direktno reaguje na njihove reči i dela. Stalno davanje povratnih informacija je glavna spospobnost svakog menadžera-učitelja.

FAST je skraćenica za:• FREQUENT (često)• ACCURATE (tačno)• SPECIFIC (određeno)• TIMELY (pravovremeno)

To su četiri najbolje osobine feedback-a najboljih menadžera-učitelja.

�esto - Nekim ljudima su potrebne češće povratne informacije nego drugima – svako ima sopstvene preferencije. Osim toga, različitim ljudima su potrebne različite količine i različite vrste feedback-a, a ti faktori će verovatno varirati tokom vremena. Da biste se uskladili sa potrebama svih, razmislite o svakoj osobi kojom upravljate i odredite koja mu/joj je vrsta feedback-a potrebna – koliko, kad, i u kojem obliku. Onda pokušajte da obezbedite onu vrstu povratnih informacija koja je najbolja za tu osobu.

Ta#no - Povratne informacije koje dajete moraju biti tačne, izbalansirane i odgovarajuće. Zaustavite se i proverite vaše činjenice pre nego što date povratne informacije. Sve u svemu, pokušajte da izbalansirate pohvale i kritike. Što je najvažnije, uvek pažljivo birajte reči. Možda ćete hteti i da uvežbate feedback.

Odre!eno - Povratne informacije nisu dovoljno određene ako nisu usmerene na konkretne korake akcije. Svaki momenat feedback-a je takođe i mogućnost delegiranja – da se dodele konkretni zadaci sa određenim rokovima i jasnim uputstvima i parametrima.

�ravovremeno - Uvek dajte povratne informacije na vreme. Što brže dođe feed-back nakon aktivnosti, veći će biti njegov efekat. Tako najviše efekta imate kad odmah date povratne informacije. Imajte na umu da pravovremenost zahteva veštine upravljanja vremenom.


Obezbeđivanje svakodnevnog FAST Feedback stila podučavanja je najbolji način da ljude kojima upravljate držite fokusiranima, motivisanima i na pravom putu.

5. �A�RA��TE �O�RE �ERFOR�A�SE � ��ŠTA �RU�O

Svima jasno recite da rukovodite tačno u skladu sa performansama koje su vam potrebne i tako ćete i nagrađivati. I pokušajte da nagradite ljude kad ostvare rezultat - ne ranije, ne kasnije. Neposredna nagrada ima najviše efekta jer onda ne može biti sumnje za razlog nagrađivanja; to daje veći osećaj kontrole i veći nivo primene. Na kraju, setite se da različite ljude motivišu različiti podsticaji; zato, kad ljudi ostvaruju rezultate, pokušajte da im date podsticaj koji visoko cene.

6. ��A� �E �U��TE U RE��

Nikad ne zastrašujte ljude. Nikad ne budite zli prema njima. Nikad ih ne maltretirajte ni na koji način. Ako je kritika neizbežna, učinite je konstruktivnom, i uvek je saopštite pažljivo i sa poštovanjem. Ako ikad budete osećali da imate problem da se pridržavate ovog uputstva, odmah se obratite specijalisti za pomoć


Vaš najvredniji kapital za napredak karijere je vaše vreme, rad i kreativnost. Kad god radite, investirate taj kapital. Maksimizujte svoju investiciju. Sprovodite svoje ciljeve na način koji vam dozvoljava da učite i razvijate se; da gradite nove veštine i da izvršavate različite zadatke; da ostvarite konkretne rezultate i prikupite dokaze o vašoj vrednosti na radnom mestu; da ostvarite priznanje, ugled i nagrade; da održavate ravnotežu između posla i privatnog života; i da izgradite odnose sa ljudima koji mogu da vam pomognu.

Radite zajedno sa dobrim menadžerima. Maksimalno iskoristite mogućnosti za učenje koje vam daju. Neka vam oni pomognu u formulisanju ambicioznih ciljeva i određivanju realističnih rokova. Dobro pazite na povratne informacije koje vam daju, i cenite priznanje, ugled i nagrade koje daju. Nikad ne prestajte da zaslužujete odgovornost, kreativnu slobodu i fl eksibilnost koju oni žele da vam daju.

Najbolji menadžeri su lideri, uzori, učitelji, treneri i mentori – ljudi koji se bore za svakoga ko vredno radi za njih. Nikad ih nećete zaboraviti, niti će oni zaboraviti vas. U stvari, oni će možda postati neki od najboljih prijatelja koje ste ikad imali.

Sa druge strane, loši menadžeri su potpuno druga priča. Nije važno koliko su loši, ne možete da im dozvolite da vam stoje na putu. Zapamtite, vaš šef vam je šef samo danas, - već sutra on ili ona mogu biti vaš klijent, dobavljač, kolega, podređeni, prijatelj, suparnik, učitelj, učenik, suprug/a, rođak ili neko koga nikada više nećete videti. Hijerarhija vašeg odnosa je privremena. Ako vam menadžer stoji na putu, morate preuzeti kontrolu nad situacijom.

Da biste pomogli svom menadžeru da vam pomogne do uspeha, sledite ovih šest up-utstava:

1. Pomozite svom menadžeru da uspešno delegira zadatke.2. Nađite povratne informacije koje su vam potrebne.3. Postavite specifi čne ciljeve vezane za učenje, i obezbedite podršku svog menadžera.4. Uvek postavljajte zahteve u obliku predloga.5. Oslobodite se mikromenadžera.6. Nikad ne prihvatajte uvredljivo ponašanje od nekog menadžera.

eština 7. �O�U��A��A SA

�A�RE�E��A


1. �O�O��TE S O� �E�A��ERU �A US�EŠ�O �E�E��RA �A�AT�E

Kod svakog zaduženja pitajte koji vam je konkretan zadatak (jasna izjava o konkret-nim rezultatima koji se od vas očekuju), određeni rok i sva uputstva i parametri vezani za to. Razgovarajte sa menadžerom o detaljima zadatka dok ne budete razumeli gde tačno počinje, a gde završava vaša odgovornost. Ponovite tu informaciju svom menadžeru, a zatim još jednom da biste proverili koliko ste je razumeli.

Koristite ovo sredstvo da biste pomogli svom šefu da delegira.

Ovaj način će pomoći vama i vašem menadžeru da uspešno prođete kroz proces dele-giranja.

Radni list: DELEGIRANJE ODGOVORNOSTI

Uputstva:

Zapišite konkretan cilj (o�ekivane rezultate), odre�eni rok, i uputstva i parametre

CILJ / REZULTATI ROK UPUTSTVA I PARAMETRI

Insistirajte na konkretnim rokovima, bez obzira koliko je cilj zadatka mali ili veliki. Ako je rezultat suviše sićušan da bi opravdao rok, onda vam vaš menadžer ne prenosi dovoljno odgovornosti. Ako je rezultat prevelik da bi se uklopio u realni rok, onda nije dovoljno konkretan. Insistiranjem na jasnim rokovima, prisilićete menadžera da razjasni zadatak koji je u pitanju.

Kad jednom dobijete konkretan cilj, određeni rok, i sva uputstva i parametre, koristite to zaduženje da se dokažete: Uradite šta treba i više nego što treba.

Sledeći radni list će vam pomoći da napravite plan akcije.

Ispunite ovaj radni list koristeći neke od tehnika upravljanja samim sobom.Radni list je takođe pomoć za delegiranje, jer može pokazati bilo koju slabost u postav-

ljenom zadatku, sveukupnom roku, i uputstvima i parametrima.


Radni list: PLAN AKCIJE

1. KorakZa svaki ve�i rezultat postavite manje ciljeve i odgovaraju�e rokove. Na primer, ako treba da predate izveštaj do 1. juna, šta treba da uradite do 1. maja? 1. aprila? 1. marta? I tako dalje.

VE�I REZULTAT:

SREDNJI ROKOVI SREDNJI REZULTATI

2. KorakRevidirajte svoju listu srednjih ciljeva i rokova, i podelite svaki cilj i rok u listu konkretnih postupaka. Odmah po�nite sa ak� vnos� ma.

SREDNJI ROKOVI SREDNJI REZULTATI KONKRETNE AKCIJE

2. �A��TE �O RAT�E ��FOR�A��E �O�E SU A� �OTRE��E

Verovatno ćete na većini poslova dobiti ocene svakih 6 do 12 meseci, ali te ocene su retke i nedovoljne. I kad stignu, često vam ne daju onu vrstu preciznih, specifi čnih i pra-vovremenih informacija koje su vam potrebne da biste se i dalje kretali u dobrom pravcu.

Najbolja vrsta feedback-a koju možete da dobijete je svakodnevno podučavanje o per-formansama od menadžera kojem verujete i koga poštujete. Ako to ne dobijate od svog menadžera, onda to treba da date sami sebi. Evo dobrog načina:


1. Kad ostvarite cilj, zabeležite dostignuće u svoj kalendar (ili slično mesto).2. Detaljno opišite ono što ste dobro uradili, tako da možete da ponovite uspeh.3. A sada posvetite jedan moment evaluaciji:

• Da li postoje načini da poboljšate izvršavanje zadatka?• Da li ima nekih očoglednih grešaka?• Šta možete učiniti sledeći put da dostignete viši nivo kvaliteta?• Da li možete to da obavite pametnije? Brže? Efi kasnije? Efektivnije?• Koju veštinu biste mogli razvijati u budućnosti da biste bolje radili sledeći put?

3. �OSTA �TE S�E��F��E ��E E E�A�E �A U�E��E, � O�E��E��TE �O�RŠ�U S O� �E�A��ERA

Napravite listu svakog zadatka i zaduženja za koje ste odgovorni, i upotrebite je da os-mislite neke specifi čne ciljeve vezane za učenje na poslu. Koje veštine treba da vežbate? Koja znanja treba da usavršavate? Koju mudrost treba da steknete? Idite do vašeg menadžera sa tom listom i pitajte koji resursi vam mogu biti dostupni da vam pomognu da krenete ka nekim od vaših obrazovnh ciljeva.

4. U E� �OSTA ��A�TE �A�TE E U O��U �RE��O�A

Nemojte olako postavljati zahteve i onda ih neće shvatati olako. Uvek u bilo koji predlog (veliki ili mali) uključite sledeće informacije:

• Korist od toga što predlažete za organizaciju i/ili vašeg šefa• Kako može da se ostvari uz minimum troškova i malo šanse da će nešto krenuti

naopako• Resursi koji su vam potrebni, i gde mislite da ih možete dobiti• Potencijalni problemi, i mere koje predlažete da izbegnete probleme• Kako ćete rešiti probleme ako se pojave• Koju ulogu predviđate za sebe u ovom predlogu• Vreme sprovođenja predloga

Sledite ova uputstva bez obzira da li predlažete važan projekat ili predlažete da uzmete jedan slobodan dan. Bez obzira na veličinu vašeg predloga, neka on bude jak.


5. OS�O�O��TE SE ��RO�E�A��ERA

Uvek odredite dan i vreme „sledećeg sastanka“ sa svojim menadžerom. Ako on pokuša da vam se meša u posao, primenite ovaj jednostavni pristup:

1. Podsetite menadžera na zadatak na kojem sad radite (konkretne rezultate i vaš specifi čni rok) i pokažite svoj plan iz uputstava br. 1.

2. Ako vaš menadžer bude uporan u pokušajima da „upravlja na mikro nivou,“ pod-setite ga na sastanak kojeg ste već planirali da vidite progres zadatka.

Možda će vam trebati neko vreme da uspostavite odgovarajuću distancu između vas i vašeg menadžera, ali ako ste strpljivi, ovaj pristup će vam obično dati malo prostora.

6. ��A� �E �R�� ATA�TE U RE�� O �O�AŠA��E O� �E�O� �E�A��ERA

Menadžer koji je neprijatan, zao ili uvredljiv na neki drugi način ima psihološke prob-leme. Kad se suočite sa takvim menadžerom, morate se kao prvo setiti da su ti problemi menadžerovi, ne vaši.

Kako da postupate sa uvredljivim menadžerom?1. Dokumentirajte svaki slučaj maltretiranja i svako rešenje kojim ste pokušali da

prekinete maltretiranje. Držite blok u kojem to zapisujete, i budite krajnje određeni. Uključite datume, vreme, imena i konkretne primere.

2. Tražite podršku od svojih kolega (i porodice i prijatelja) dok pokušavate da izbeg-nete neprijatnog šefa.

3. Kad budete imali dovoljno podataka o maltretiranju, izvestite o tome višeg menadžera.

Iako je ovakvo iskustvo neprijatno, pokušajte da zapamtite, da u dugom roku vi pomažete toj osobi kao i samom sebi. Postoji nada da će menadžer shvatiti probleme koji ga navode na takvo ponašanje, i da će se razviti u nekoga ko može da pomaže drugima, kao i vi što pomažete drugima.


DA BISTE DANAS USPELI, treba da se prema svakome ponašate kao da su klijenti – prema saradnicima, zaposlenima, menadžerima, dobavljačima, serviserima i stvarnim klijentima. Nikad ne zaboravite: Bez obzira gde radite, u biznisu ste za sebe. Svaka neza-dovoljena potreba je prilika da se doda vrednost. Svaki neiskorišćeni resurs čeka da bude eksploatisan. Ako ne znate kako da radite nešto, naučite. Ako ne znate kako da odradite posao, nađite način.

Ova četiri uputstva će vam pomoći:1. Identifi kujte mogućnosti da dodate vrednost.2. Pokažite svoju vrednost u svakom izazovu.3. Sklopite posao. 4. Uradite šta treba, i uvek malo više.

eština 8. �OS E�E�OST ��E�TU


1. ��E�T�F��U�TE �O�U��OST� �A �O�ATE RE��OST

Kad tražite prilike, setite se da postoji samo 5 načina da dodate vrednost:1. Uradite puno posla (završite zadatke pravovremeno i stručno ili dostavite proizvod

ili uslugu).2. Identifi kujte problem koji niko nije identifi kovao.3. Rešite problem koji niko nije rešio.4. Poboljšajte uslugu ili proizvod.5. Izumite novu uslugu ili proizvod. 2. �O�A��TE S O�U RE��OST U S A�O� ��A�O U

Kad ste identifi kovali priliku da dodate vrednost, treba da pokažete svoju vrednost. Zapamtite tri koraka:

1. Za sebe defi nišite vrednost koju želite i možete da dodate; u suprotnom će biti nemoguće da pokažete tu vrednost bilo kome drugome.

2. Stvorite uspešnu prodajnu poruku da biste uverili donosioce odluka da treba stremi-ti ka šansama za dodavanje vrednosti i da ste vi prava osoba za taj zadatak. Vaši prodajni slogan treba da bude kratak, jasan i jednostavan.

3. Budite spremni da podržite svoju prodajnu poruku predlogom koji odgovara na standardna pitanja ko, šta, kad, gde, kako i zašto. Osigurajte se da vaš predlog daje odgovor na ova pitanja:• Koje su koristi toga što predlažete? • Kako se može ostvariti uz minimum troškova i malo šanse da bilo šta krene

naopako?• Koji resursi će biti potrebni, i gde mislite da se mogu dobiti?• Koji su potencijalni problemi, i koje mere predlažete da izbegnete te probleme?• Ako se ti problemi pojave, kako ćete ih rešiti?• Sveukupno, koju ulogu vidite za sebe u ovom predlogu?• Koje je vreme za izvršavanje predloga?

3. S��O��TE �OSAO

Možete da prodajete i prodajete i prodajete, ali sve je to izgubljeno vreme ako ne znate kako da sklopite posao. Osigurajte se da preduzmete sledeće korake kad pokušavate da sklopite posao.


1. Morate unapred znati svoje sopstvene željene uslove (ono što ćete da tražite) i najlošije uslove (uslove koji vam se najmanje dopadaju, ali koje ste spremni da prihvatite).

2. Morate pričati sa osobom koja ima moć odlučivanja ili makar da utiče na odluku; u suprotnom ćete samo gubiti vreme.

3. Usmerite razgovor ka određenim uslovima – vreme, mesto i novac.4. Saopštite vaše željene uslove, a onda ućutite. Prestanite da pričate. Budite strpljivi.

Sedite u neprijatnoj tišini. Neko mora prvi da počne sa pričom. Osoba koja to uradi će verovatno pokušati da krene ka pregovaračkoj poziciji druge osobe.

Zato sačekajte da vaš klijent nešto kaže. To nešto može biti „da,“ ili „nema šanse,“ ili „možda.“ Nećete znati šta je rekao ako ne slušate pažljivo.

5. Zaustavite se i razmislite o svom odgovoru. Ako je klijent rekao „da,“ onda ste upravo sklopili pogodbu. Ako je klijent rekao „možda,“ ili nešto dvosmisleno, jed-nostavno ponovite svoje željene uslove i ponovo ućutite. Ponavljajte ovo isto dok ne dođete do „da“ ili „nema šanse.“ Ako je odluka „nema šanse,“ idite direktno na sledeći korak.

6. Pitajte klijenta, „Šta želite od mene da bismo sklopili posao?“ Onda, ponovo pažljivo slušajte. Ako je granica druge osobe niža nego vaša, nemate ništa da izgubite jer ste pripremljeni da odete. Zato samo nastavite i recite svoju granicu i onda ućutite, prestanite da pričate, budite strpljivi – i pažljivo slušajte. Ako je granica vašeg kli-jenta viša nego vaša, prihvatite njegove uslove: upravo ste sklopili posao.

7. Kad sklopite posao, zapišite uslove na papir, potpišite dokument i pošaljite ga kli-jentu na potpis. Uradite ovo čak i ako radite na posebnom projektu sa saradnikom ili šefom ili najboljim prijateljem. Jednostavno napišite „Shvatio sam da smo se složili da ćemo zajedno raditi na [recite čemu]. Vi ćete uraditi [to i to] a ja ću raditi [to i to] do sledećeg četvrtka. Da li ste i vi tako razumeli?“ Takođe, napišite šta će uraditi treća ili četvrta strana.

Stavljanje uslova na papir potvrđuje da sve uključene strane znaju šta se od koga očekuje; to prilično smanjuje šansu za nesporazum i konfl ikt jer svi rade zajedno. Sa pravne tačke gledišta, ako zapišete stvari na papir i obe strane ga potpišu, time ste napravili dogovor koji se može nametnuti, poznat kao ugovor. Da biste imali ugovor koji se može nametnuti, morate uključiti sledeće detalje:• Šta obećavate da uradite?• Šta druga osoba obećava da uradi?• Do kojeg datuma će se izvršiti obećane aktivnosti svake osobe, i na kojem mestu?

Razmislite o probi čitavog procesa uz igranje uloga sa prijateljem ili kolegom. Dogo-vorite se o hipotetičkoj transakciji i hipotetičkim ulogama; onda uzmite neko vreme da svako od vas može za sebe da odluči o idealnim uslovima i granicama. Konačno, odglumite pregovaranje.


Napomena: Menjajte se u ulozi „strašnog pregovarača“ jer će u suprotnom vaše uloge zatajiti u sledećem koraku.

4. URA��TE ŠTA TRE�A, � U E� �A�O �ŠE

Kad sklopite posao, treba da budete pripremljeni da ga odradite i da se trudite da ura-dite malo više nego što se traži. Uvek idite jedan korak preko specifi kacija: dodajte zvona i pištaljke i zavežite mašnu. Završite posao rano; a kad dođe vreme naplate, smanjite cenu. Najbolji pristup je uvek obećati manje a uraditi više.

Imajte na umu ovih šest jednostavnih pravila korisničkih usluga:1. Slušajte više nego što govorite.2. Nikad ne stavljajte svoje želje ispred potreba klijenta. 3. Sve što radite, radite pošteno i tačno, bez obzira koliko posao može izgledati mali.4. Nikad ne recite „Ne mogu vam pomoći.“5. Uvek radite na vreme.Uvek obezbedite naknadnu uslugu. Pitajte klijenta da li je zadovoljan/zadovoljna rezul-

tatima vašeg rada. Pitajte da li ima još nešto što bi vaš klijent voleo da uradite.

�I��

[1] Beebe, SA, Mottet, TP (2010) Business and Professional Communication. Pearson Education Canada

[2] Bennie, B (2005) 101 Ways to Improve Your Communication Skills Instantly. 4th. Ed. Goal Minds Inc.

[3] Cheesebro, T, O`Connor, L, Rios, F (2007) Communication Skills. 3rd ed. Prentice Hall.[4] Decker, B (2009) Communication Skills foe Leaders: Delivering a Clear and Consistent

Message. 4th ed. Crisp Publications[5] Hargie, O (2006) Th e Handbook of Communication Skills. 3rd ed. Routledge.[6] Kahaner, E (2008) Great Communication Skills: Work Readiness. Rosen Publishing

Group[7] Reiff , R (2004) Communication Skills for the Processing of Words. 5th ed. South-

Western Educational Publishing[8] Roebuck, DB (2006) Improving Business Communication Skills. 4th ed. Prentice Hall.[9] Shockley-Zalabak, RS (2007) Fundamentals of Organizational Communication:

Knowledge, Sensitivity, Skills, Values. 7th ed. Allyn & Bacon Inc.[10] Stead, AS, Timm, PR, Terry, R (1996) Communication Skills in Business: Study Guide.

Prentice Hall.[11] Young, KS, Travis, HP (2007) Oral Communication: Skills, Choices and Consequences.

2nd ed. Waveland Pr. Inc.

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008, ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд

© 2011.Sva prava zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti izdavača.