Planiranje ljudskih potencijala sa osvrtom na Pošte Srpske ...apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specij... · politika, kadrovska politika treba da omogući

Panevropski univerzitet APEIRON Banjaluka Fakultet poslovne ekonomije Banjaluka

DIPLOMSKI RAD

Planiranje ljudskih potencijala sa osvrtom na "Pošte Srpske" Republike Srpske

Mentor: Student: Doc. dr. Slavko Segić Lana Batić

U Banjaluci, septembar 2007.

Planiranje ljudskih potencijala ___________________________________________________________

2

SADRŽAJ:

Uvod ...........................................................................................4

1. Osnovni podaci o preduzeću "Pošte Srpske" .........................6

2. Analiza kadrovske strukture preduzeća "Pošte Srpske ".........9

2.1. Postojeće slabosti u kadrovskoj strukturi preduzeća ............10

3. Uloga i važnost planiranja ljudskih potencijala ..................14

3.1. Ciljevi planiranja ...................................................................17 3. 2. Razlozi planiranja ................................................................19

3.3. Prednosti planiranja ljudskih potencijala ...............................20 3.4. Organizacione posledice (ne) planiranja ................................21

4. Faktori koji utiču na planiranje ljudskih potencijala ............22

4.1. Vanjski faktori .......................................................................22

4.1.1 Neizvesnost okoline ...................................................................22

4.1.2 Tržište rada .................................................................................22

4.1.3. Zakonska regulativa ...................................................................23

4.1.4. Sindikati .....................................................................................23

4.2. Unutrašnji faktori ...................................................................23

4.2.1. Poslovna strategija .....................................................................24 4.2.2. Vrste posla i stručna kvalifikacija .............................................24

4.2.3. Vremenski horizont planiranja ..................................................24

4.2.4. Vrste i kvalitet informacija za planiranje ..................................25

5. Proces i metode planiranja ljudskih potencijala ...................27

5.1. Kvanitativne metode .............................................................27 5.2. Kvalitativne metode .............................................................28

6. Planiranje potreba ljudskih potencijala ................................29

6.1. Metode planiranja potreba ...................................................29


3

6. 2. Najčešći problemi u planiranju potreba .................................33

7. Rešavanje procesa planiraja ljudskih potencijala u preduzeću "PošteSrpske " ...........................................................................34

8. Planiranje ponude ljudskih potencijala .................................38

8.1. Predviđanje vanjske ponude – situacije na tržištu rada ..........38 8.2. Predviđanje unutrašnje ponude ..............................................42

8.3. Tranzicijska matrica – Markovljev model ..............................43 8.4. Planiranje sukcesije menadžera ..............................................44 8.5. Izgradnja celovitog inf. sistema ljudskih potencijala .............45

9. Usklađivanje potreba i ponude ljudskih potencijala .............48

9.1. Strategije u slučaju potreba većeg broja zaposlenih .............50 9.2. Fleksibilni oblici radnog angažmana ....................................50 9.3. Strategija za rešavanje viška zaposlenih ...............................51

10. Zaključak ............................................................................52

Literatura ...................................................................................53


4

Uvod Da bi se preduzeće prilagodilo novim uslovima privređivanja ono treba da funkcioniše kao jedan f leksibilan sistem. To znači da ono menja svoju poslovnu filozofiju i poslovnu politiku kao i razvojnu, finansijsku, kadrovsku politiku radi utvrđivanja novih ciljeva, zadataka i metoda za njihovu realizaciju u novim uslovima privređivanja. Bitno je i da menja organizacionu strukturu, transformiše sistem odlučivanja radi donošenja optimalnih strategijskih, taktičkih i operativnih odluka.

Veliki značaj za svako preduzeće ima planiranje, jer bez planiranja nema opstanka u novim uslovima privređivanja i poslovanja. Posebno treba istaći planiranje ljudskih potencijala. Sam termin "ljudski potencijal" je novijeg datuma i označava ukupan duhovni i telesni potencijal radnika jednog preduzeća, ali obuhvata i latentni i korišćeni potencijal. Termin "planiranje" vodi poreklo od latinske reči "planus" što znači "stan". Kasnije se to značenje proširuje u "pravljenje skice".

Planiranje ljudskih potencijala se može definisati kao proces usmeren na anticipiranje poslovnih i zahteva okoline na organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima, a koje će diktirati ti uslovi. Planiranje je specif ičan proces prevođenja strategijskih i pos lovnih ciljeva organizacije u specifične ciljeve ljudskih potencijala u budućnosti. To je, najkraće rečeno, proces osiguravanja pravog broja stručnih ljudi za pravi posao u pravo vreme.

Složenost priprema i donošenja planova zahteva stvaranje integralnog i kompleksnog sistema planiranja ljudskih potencijala, uz uključivanje i angažovanje svih društvenih snaga putem horizontalnog i vretikalnog, (funkcionalnog i teritorijalnog) delovanja u planiranju. Podloge planova razvoja ljudskih potencijala moraju biti naučne uz izučavanje dinamičkih uticaja okoline i zakonitosti razvoja.


5

Kod nas je ovo planiranje zaostajalo za mnogo zemalja u svetu, na šta je uticalo više faktora: nedostatak planera, višak radnog stanovništva, tj. veće stope rasta nezaposlenosti od stope zapošljavanja.

Planiranje razvoja ljudskih potencijala je ustvari planiranje: profesija, struka, obrazovnog nivoa, standarda, kulture, stanovanja, zdravlja, organizacije i interkadrovskih odnosa.


6

1. Osnovni podaci o preduzeću "Pošte Srpske"

Preduzeće za poštanski saobraćaj RS ("POŠTE SRPSKE") samostalno funkcioniše od 1.1.1997 godine, kada je faktički zaživela podela ranije jedinstvenog PTT preduzeća RS na "Pošte Srpske" i "Telekom Srpske". Metodologija po kojoj je prvobitno izvršeno razdvajanje jedinstvenog PTT sistema bila je veoma nepravedna i u velikoj je meri favorizovala Telekom Srpske. U momentu podele poštanski i telekomunikacioni deo jedinstvenog PTT preduzeća imao je približno jednak broj radnika, ali je zbog brojnih razloga učešće poštanskog dela u ukupnom obimu us luga jedinstvenog PTT sistema bilo 0,25%, a telekomunikacionog 99,75%. Učešće poštanskog dela u ukupnom prihodu bilo je 1,78%, a telekomunikac ionog 98,22%.

Ova dva dela su 1.1.1997 god. jednostavno razdvojena u dva zasebna preduzeća i ostavljena da egzistiraju na ovakvim ekonomskim osnovama, tj. sa onim sa čim su u tim momentima raspolagala. Po datoj metodologiji Pošti je pripalo 4,07%, a Telekomu 84,55% vrednosti objekata. Pošti je pripalo 18%, a Telekomu 82% radnika visoke stručne spreme, svi direktori dotadašnjih sektora i radnih jedinica prešli su u Telekom i sa sobom odneli opremljene kabinete, službene automobile i dr. Poštanski deo ostao je i bez ključnih kadrova, skupe opreme i kvalitetnog radnog prostora. Zatečena računarska oprema je bila zastarela, ali je bila osnova budućih tehnoloških iskoraka. Postojali su i konstantni zahtevi da se poštanski Računarski centar pripoji Telekomu Srpske, a ovakvi zahtevi bili su bazirani na pretpostavci da "Pošte Srpske" ne raspolažu finansijskim sredstvima za nabavku nove opreme.

Sredinom 1997 god. Narodna Skupština donela je Zakon o pošti, kojim je Telekomu Srpske stvorena obaveza da, za razvoj poštanskog saobraćaja, izdvaja 5% ukupnog prihoda u narednih 10 godina. Istim je propisom utvrđeno da se svi pos lovni objekti i zgrade, osim onih koji su građeni isključivo za potrebe telekomunikacija, prenesu u vlasništvo Pošte.

Prva faza stabilizacije Pošte je započela sredinom 1998 god. Poslovodstvo, koje je formirano sredinom iste godine, usvojilo je poslovnu filozofiju, čija je suština bila da se ne treba baviti prošlošću već budućnošću, te da se u stvaranju pretpostvaki za izlazak iz postojećeg stanja i pretpostvaki za ukupan razvoj poštanskog saobraćaja ne treba


7

oslanjati na druge subjekte (Vladu, Resorno ministarstvo, Telekom, međunarodne donacije i sl.), već na sopstvene snage. Pored klasičnih usluga morao se obezbediti razvoj neoklas ičnih ali profitabilnih poštanskih us luga baziranih na savremenim informacionim i drugim tehnologijama.

Kao značajni rezultati u sanaciji zatečenog stanja i stabilizaciji "Pošte Srpske", može se istaći sledeće:

• normativno je regulisana organizaciona struktura Preduzeća na svim nivoima, izvršeno je kadrovsko popunjavanje i osposobljavanje svih vitalnih organizac ioni delova, na svim organizacionim nivoima;

• formirano je nekliko specijalizovanih radnih jedinica i time je stvoren osnov za proširivanje delatnosti Preduzeća, razvoj novih usluga i podizanje kvaliteta rada;

• smanjen je broj poštanskih centara sa 9 na 4 i time su značajno smanjeni transportni troškovi;

• rešen je niz spornih odnosa sa Telekomom i time su stvoreni osnovi za potpunu samostalnost u donošenju poslovnih odluka, stabilnijeg finansiranja poslovne aktivnosti;

• izvršena je gotovo kompletna obnova voznog parka i time stvoreni osnovi za kvalitetan transport i ukupno poboljšanje distribucije poštanskih pošiljaka;

• realizovana je najveća i najznačajnija investicija u izgradnji integralnog informacionog sistema "Pošte Srpske";

• izvršeno je potpuno saniranje stanja i tehnološka inovacija javnih telefonskih govornica i time stvoren osnov značajnog povećanja prihoda i ulaženje "Srpskih pošta" u značajan profitabilni sektor govornih tehnologija;

• uvedene su i internet usluge, gde je značajna investicija izgradnje Interneta "Pošte Srpske";

• značajno je povećana kadrovska struktura prijemom pripravnika i drugih radnika visoke stručne spreme;

• na nivou poštanskih operatora BiH us laglašen je početni tekst Zakona o poštama BiH koji je podržan od strane OHR-a i Svetskog poštanskog saveza, a čime se stvaraju realne pretpostavke zadovoljavajućih rešenja ukupne organizacije poštanskog saobraćaja BiH.


8

Realizacijom napred navedenih mera, uspešno je završena prva faza sanacije ranije zatečenog stanja i stabilizacije poštanskog sistema RS. Postignut je značajan napredak u kvalitetu rada na svim nivoima, a poboljšana kadrovska struktura predstavlja realnu osnovu daljnjeg podizanja nivoa kvaliteta. Razvijen je kozistentan sistem rukovođenja, odgovornosti i ukupnih odnosa unutar Preduzeća. U periodu faze sanacije "Pošte Srpske" su uspele da saniraju svoju finans ijsku situaciju.


9

2. Analiza kadrovske strukture preduzeća "Pošte Srpske"

Kadrovske politika preduzeća sastavljena je iz niza elemenata, kao osnovnih obeležja svoje strukture. U te elemente spadaju:

• ciljevi, koje preduzeće teži da ostvari na kadrovskom području; • zadaci, koje treba realizovati da bi se ti ciljevi ostvarili; • principi, kao vodilje za obavljanje procesa i okvir za donošenje

kadrovskih odluka; • kriterijumi, koji prvenstveno vrše funkciju jedne od osnova za

donošenje kadrovskih odluka; • metode, postupci i sredstva za realizaciju zadataka kadrovske

politike, a preko njih i ostvarivanje njhovih ciljeva.

Kadrovska politika sadrži i elemente sa obeležjima drugih politika preduzeća, prvenstveno razvojne i poslovne. Za razliku od drugih politika, kadrovska politika treba da omogući i ostvarivanje ciljeva većeg broja subjekata iz preduzeća i njegovog okruženja: društva, kolektiva i pojedinca. Interese tih subjekata treba da odražavaju ciljevi kadrovske politike. Zbog toga ona ima šir i domet u odnosu na na sve druge politike preduzeća i u procesu njenog kreiranja poseba pažnja se mora pokloniti usklađivanju tih interesa.

Utvrđivanje kadrovske politike predstavlja složenu i značajnu upravljačku delatnost koja se odvija kroz različite aktivnosti, čiji su glavni nosioci menadžeri i stručnjaci za obavljanje kadrovskih poslova. Osnove kadrovske politike čine: strateški planovi, mis ije preduzeća, razvojna politika, poslovna politika, kadrovska filozofija preduzeća, kultura preduzeća, potrebe preduzeća, mogućnosti preduzeća, stav menadžmenta prema kadrovskoj politici, razvijenost i organizovanost poslovnog sistema kao i razvijenost i organizovanost kadrovske funkcije.

Poštanski sistem je izuzetno značajan infrastrukturni sistem svake države. Polazeći od tog, obaveza je Preduzeća za poštanski saobraćaj Republike Srpske, AD Banjaluka, da kvalitetnim razvojem i modernizacijom svih segmenata poštanskog sistema doprinese kvalitetnom konstituisanju, funkcionisanju i razvoju ukupne organizacione strukture.


10

Bitna pretpostvaka svih aktivnosti usmerenih ka ubrzanom razvoju kvalitetnog poštanskog sistema jeste njegova kadrovska osnova. Analiza postojeće kadrovske strukture Preduzeća ukazuje da u ovom segmentu nije poklonjena adekvatna pažnja definisanju kadrovske politike, zbog čega postoji niz nerešenih problema. Oni su posledica dugogodišnjeg zapostavljanja razvoja poštanskog dela u ranijem jedinstvenom PTT sistemu, značajne kadrovske erozije u ratnom periodu, prenaglašene socijalne komponente u politici zapošljavanja u posleratnom periodu, neadekvatne raspodele kadrovskih potencijala pri podeli ranijeg PTT sistema, ukupnog osiromašenja kadrovske osnove RS, još nedovoljan razvoj i sporo uvoženje novih tehnoloških dostignuća i ostali faktori.

2.1. Postojeće slabosti u kadrovskoj strukturi preduzeća

Postojeće slabosti ovog sistema se manifestuju u:

• nedostatku kadrova odgovarajuće visoke stručne spreme i radnog iskustva;

• nepovoljnoj starosnoj strukturi; • nedovoljnoj stručnoj obučenosti radnika za specifične poslove

poštanskog sistema, posebno uvođenjem novih razvojnih projekata i tehničkih dostignuća;

• nepoznavanju stranih jezika; • velikim brojem invalidnih lica na neodgovarajućim radnim

mestima; • određenom broju radnika koji ne ispunjavaju propisane uslove

radnog mesta u pogledu školske spreme; • neadekvatnom raspoređivanju radnika prema njihovoj stručnoj

spremi i drugim radnim sposobnostima i dr.

Značajnije promene u kadrovskoj strukturi ne mogu se ostvariti jednokratno, već konzistentnom kadrovskom politikom u višegodišnjem procesu.


11

Struktura zaposlenih

Ukupan broj radnika

Neodređeno Određeno Ukupno

Uprava preduzeća 187 17 207

RJ PS B. Luka 425 20 455

RJ. Pošt.-centar BL 219 10 229

RJ Prijedor 196 3 199

RJ Doboj 247 5 252

RJ Brčko 93 7 101

RJ Bijeljina 182 7 189

RJ Zvornik 125 12 137

RJ Sokolac 181 0 181

RJ Foča 148 3 151

RJ Trebinje 131 3 134

RJ Poš.-rač. centar B.L.

73 0 73

RJ Pošta-stan B.L. 18 0 18

UKUPNO 2235 87 2326

Slika br. 1: Struktura zaposlenih po stalnosti zaposlenja


12

Struktura zaposlenih po organizacionim jedinicama i kvalifikacijama

Stvarna kvalifikaciona struktura Starosna struktura Organizaciona jedinica

VSS VS VKV SSS KV PK NK 20-30

31-40

41-50

51-60

60

Uprava preduzeća

81 24 12 57 19 4 10 49 63 62 30 3

RJ PS B. Luka

12 38 3 253 65 5 79 69 112 159 110 5

RJ Poš.-centar BL

6 22 36 83 52 2 28 37 71 70 50 1

RJ Prijedor 9 20 6 91 29 3 41 13 41 85 57 3

RJ Doboj 7 12 9 135 38 2 49 45 53 92 58 4

RJ Brčko 6 7 1 47 28 1 11 9 23 49 20 0

RJ Bijeljina 12 16 5 96 38 0 22 13 42 79 51 4

RJ Zvornik 6 16 3 64 22 2 24 16 24 66 29 2

RJ Sokolac 8 16 3 86 30 3 35 2 43 84 50 2

RJ Foča 12 14 7 66 33 1 18 23 48 43 34 3

RJ Trebinje 15 18 5 57 17 1 21 15 21 68 27 3

RJ poš.-rač. centar BL

16 4 0 53 0 0 0 39 24 8 2 0

RJ pošta-stan BL

1 1 7 3 6 0 0 7 1 7 3 0

UKUPNO 191 208 97 1091 377 24 338 337 566 872 521 30 Slika br.2: Kadrovska struktura preduzeća "Pošte Srpske "

Prilikom izrade normativnih akata i drugih pojedinačnih akata kojima se regulišu odnosi u organizaciji Preduzeća, sistematizaciji radnih mesta, pravima i dužnostima radnika i slično, a naročito prilikom svakog zasnivanja ili raskida radnog odnosa, interes Preduzeća, kao celine, mora biti prioritetan u odnosu na svaki drugi pojedinačni ili grupni interes.


13

Akt o sistematizaciji radnih mesta mora biti usklađen sa dugoročnim potrebama i interesima Preduzeća. U ovom smislu potrebno je da za svako radno mesto budu propisani optimalni us lov u pogledu stepena i vreste školske spreme. Obavezno se mora predvideti VSS za direktore bilo kog nivoa organizovanja, šefove službi u sektorima Uprave Preduzeća, šefove Odseka u Radnim jedinicama, upravnike pošta u opštinskim sedištima kao i za svaka druga radna mesta koja su od posebnog značaja u ukupnoj organizacionoj strukturi Preduzeća.

Svi radnici imaju pravo na jednak tretman bez obzira na pol, nacionalnu pripadnost, jezik, veroispovest, političko ili neko drugo mišljenje, etničko ili socijalno poreklo, imovinsko stanje, status po rođenju, dali je neko član sindikata ili ne, invalidnost ili neki drugi status.


14

3. Uloga i važnost planiranja ljudskih potencijala

Kadrovski menadžment, kao posebna vrsta menadžmenta, usmeren je na pronalaženje, zapošljavanje i obuku kadrova i zadovoljavanje njihovih potreba u vezi sa poslom (plaćanje, zaštita i sl.) i bavljenje njihovim problemima. Kadrovski menadžment se uvek nalazi između menadžera i zaposlenih jer, iako je bitna funkcija menadžmenta, nikad se u potpunosti ne identifikuje sa interesima menadžmenta.

Za razliku od kadrovskog menadžmenta, menadžment ljudskih potencijala je uvek usmeren na potrebe menadžmenta za ljudskim potencijalima, odnosno njihovog pribavljanja i raspoređivanja. Termin "menadžment ljudskih potencijala" predstavlja veliki broj procedura i tehnika koje se koriste od strane menadžmenta preduzeća, da bi se obradile i analizirale potrebe ljudskih potencijala u jednoj radnoj organizaciji.

Planiranje ljudskih potencijala je veoma bitna funkcija menadžmenta ljudskih potencijala jer doprinos i uspešnom ostvarivanju strategijskih c iljeva organizacije. Da bi strategije postale delotvorne, organizacija mora imati pravi broj ljudi koji imaju veštine, znanje i talente za njihovu realizaciju. Planiranje ljudskih potencijala je posredna faza između strategijske namere i praktične akcije. Planovi su instrumenti ostvarivanja strategije, njenog prevođenja u konkretne ljude, aktivnosti i druge potrebne resurse.

Dugoročno planiranje ljudskih potencijala sastavni je deo strategije poslovanja i strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima. Strategijsko planiranje je određivanje ukupne organizacijske svrhe i načina na koji to postići. Planiranje je dalji korak u operacionalizaciji i konkretizaciji strategije.


15

Taj odnos prikazuje sledeća slika:

Strategijski ciljevi i strategije poslovanja

Plan ljudskih potencijala potreban broj ljudi potrebna struktura načini osiguravanja

Slika br.3: Uloga planiranja ljudskih potencijala1

Važnost planiranja ljudskih potencijala za poslovno planiranje najbolje izražava stav da je poslovno planiranje – planiranje ljudi. Važnost proizilazi iz promena celokupnog pristupa i shvatanja strategijske važnosti ljudskih potencijala, ali i problema i posledica s kojima se suočavaju preduzeća koja zanemaruju taj deo poslovnog planiranja.

1 Bahtijarević - Šiber, "Menadžment ljudskih potencijala", Zagreb 1999. str. 181.

Filozofija ljudskih potencijala Ciljevi ljudskih potencijala Strategije ljudskih potencijala

Poslovni planovi plan razvoja plan

proizvodnje plan

marketinga plan resursa


16

Poslovno planiranje Planiranje ljudskih potencijala

Strateški plan Strateški plan

Misija i vizija preduzeća Strategija i ciljevi Prednosti i slabosti Konkurencija Organizacija

Faktori okruženja Predviđanja potreba Profesionalni razvoj Tržište rada Sistem upravljanja

Srednjoročni plan Srednjoročni plan Programi poslovnih f-ja Potrebni resursi Organizacijska strategija Planovi razvoja

Organizacioni ustroj Analiza radnih mesta Potrebe za zapošljavanjem Ponuda i tražnja

Operativni dnevni, sedmični, mesečni i godišnji plan

Operativni dnevni, sedmični, mesečni i godišnji plan

Operativni plan rada Ciljevi odela i pojedinaca Programi rada Podela zadataka Praćenje i kontrola

Odluke o popuni mesta Zaključivanje ili otkaz ugovora o radu Struktur. i organ. Promene Plate i naknade Praćenje i kontrola

Slika br. 4: Povezanost poslovnog planiranja i planiranja ljudskih potencijala2

2 Vujić V., "Menadžment ljudskog kapitala", Rijeka, 2004., str. 133.


17

Ranija istraživanja pokazuju da je samo 40% preduzeća uključivalo ljudsku komponentu u svoje dugoročne poslovne planove, nešto manje od 50% imalo je formalne planove sukcesije menadžmenta, dok 15% preduzeća nije imalo nikakvih oblika planiranja ljudskih potencijala. Pregled časopisa '' Fortuna'' – koje je obuhvatio 500 kompanija – pokazao je da je među najvećim kompanijama samo njih 50% imalo formalno planiranje ljudskih potencijala.

Proces planiranja daje odgovore na neka jednostavna pitanja: Koliko ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva; Kakvi ljudi, kojih veština, znanja, sposobnosti, tj. stručnosti; Kako osigurati potrebne ljude; Kako pripremiti sadašnje zaposlene za buduće potrebe i zahteve

poslovanja.

3.1. Ciljevi planiranja

Planiranje predvodi organizacijsku misiju, ciljeve, planove i programe u delotvorne ljudske potencijale, da bi se postigli specif ični rezultati, ili planiranje je specifičan proces predvođenja strategijskih i poslovnih ciljeva organizacije u specifične ciljeve ljudskih potencijala u budućnosti.

Može se reći da je planiranje ljudskih potencijala proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procene potrebne količine i kvalitete ljudi za njihovo uspešno provođenje, postizanje željene organizacione uspešnosti i razvoja u budućnosti. Ono priprema organizaciju i zaposlene za budućnost i jedan je od najvažnijih zadataka svih organizac ionih menadžera.

Ciljevi predstavljajuiskaze o očekivanim rezultetima, tj. namerama koje menadžment preduzeća nastoji postići da bi u svim segmentim ostvario njegovu misiju. Ciljevi su ključno sredstvo za upravljanje razvojem i poslovanjem preduzeća. Ciljevi predstavljaju viziju budućnosti, tj. stanje u budućnosti koje preduzeće nastoji ostvariti. Da bi se mogli ostvariti, ciljevi moraju biti:


18

jasno fomulisani, međusobno usklađeni i podržani drugim elementima kadrovske politike. Osnovni cilj svakog preduzeća je ostvariti maksimalno moguć profit uz minimalna materijalna i energetska ulaganja.

Ciljevi i zadaci preduzeća izvedeni su iz njegove misije. Mis ija treba biti jasno i precizno formulisana tako da se njenom analizom i raščlanjivanjem dolazi do ciljeva preduzeća. Klas ifikacija ciljeva kadrovske politike preduzeća može se izvršiti prema:

▪ stepenu prioriteta: neophodne, poželjne i moguće; ▪ stepenu opštosti: osnovne (opšte) i posebe (pojedinačne); ▪ hijerarhijskim nivoima: idealne, posredne i neposredne; ▪ kvantitativnom izrazu: kavntitativne i kvalitativne; ▪ horizontu planiranja: dugoročni, srednjoročni i kratkoročni; ▪ području kadrovske politike: obezbeđivanje potrebnih kadrova, njihovu zaštitu, obrazovanje, pokretljivost, radno angažovanje, motivaciju i dr.

Pri formulacji ciljeva potrebno je pridržavati se određenih pravila, a to su: jednostavnost, autentična (jasna) formulacija i ekonomičnost.

Strateško planiranje

Strateško stvaranje vizije

Strateško planiranje

programiranje Obezbeđenje podataka, ideja o ljudskim resursima, postavljanje teških pitanja

Definisanje vizije budućnosti (organizacione i ljudskih resursa)

Vizije - ciljevi u oblasti ljudskih resursa

Slika br. 5: Strateško stvaranje vizije ljudskih resursa i strateško planiranje

Osnovni ciljevi planiranja ljudskih potencijala su: Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategija i planova

poslovanja i ljudskih potencijala i maksimizirati uspešno ostvarenje strategijskih ciljeva;


19

Povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije;

Utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifičnim kategorijama;

Zaštititi organizaciona ulaganja i osigurati maksimalnim povrat na ulaganja u ljudske potencijale;

Omogućiti organizaciji da se uspešno nosi sa konkurencijom i dugoročno postiže konkurentsku sposobnost i prednost.

Preduzeće kao društvena tvorevina se konstituiše radi ostvarivanja oderđenih ciljeva. Razlozi za osnivanje preduzeća leže u njegovim ciljevima. Tokom vremena određeni c iljevi se menjaju, što je posledica prilagođavanja preduzeća novim zahtevima poslovnog okruženja. Postavljanjem c iljeva određuju se rezultati koje preduzeće želi ostvariti. Najčešće su to njihove funkcije: razvojna, proizvodna, kadrovska, prodajna itd. Ti rezultati, odnosno ciljevi, su u vezi sa opštom (generalnom) ili funkcionalnom politikom preduzeća.

3. 2. Razlozi planiranja

Više je razloga planiranja: ljudski potencijali postaju kritični resursi oskudno tržište radne snage troškovi zapošljavanja, razvoja i održavanja vreme potrebno za obrazovanje i razvoj troškovi nedelotvorne upotrebe ljudskih potencijala tehnološke promene demografske promene naglasak na upravljanje karijerom povećana upotreba kompjutera naglasak na proizvodnju, kvalitet i uslugu

Planiranje ljudskih potencijala postaje sve više sredstvo kojim organizacije žele ostvariti konkurentsku prednost. Ono omogućava da se jače povežu buduće poslovanje i njegovi zahtevi za potrebnim ljudima, te spreče problemi koji mogu ugroziti konkurentski položaj organizacije. Planiranje je način upravljanja neizvesnošću. Što je neizvesnost veća, veća je potreba planiranja. Javlja se paradoks da su organizac ije kojima najviše treba planiranje one kod kojih je to najteže.


20

Organizacije koje se brzo šire trebaju više planiranja, nego one sa stabilnim ljudskim potencijalima ili one koje se povećavaju postupno ili predvidivo. Organizacije sa većim delom skupljeg naučnog, stručnog i menadžerskog osoblja trebaju više planiranja, nego one sa manje stručnjaka. Što su organizacije okretnije i responzivnije na okolinu, to više trebaju planiranje. Što je veća diverzif ikacija proizvoda i us luga, to je veća potreba za planiranjem ljudskih potencijala. Što su organizac ije veće, više trebaju dugoročno planiranje ljudskih potencijala.

3.3. Prednosti planiranja ljudskih potencijala

Planiranje ljudskih potencijala vodi delotvornijoj i ravnomernijoj upotrebi i razvoju ljudskih potencijala. Analiza aktivnosti ljudskih potencijala pokazuje da njihova uspešnost zavisi od odgovora na pitanje koliko je ljudi potrebno i kojih profila. Planiranje podstiče i zahteva kvalitetniji manadžment ljudskih potenc ijala u celini. Kada se od menadžera zahteva da uz planove proizvodnje, finans ija i s l. daju i planove ljudskih potencijala, zapravo ih prisiljavaju da upravljaju tim organizacionim resursom. Smanjivanje troškova ljudskih potencijala važan je efekat njihovog planiranja. Njihova neracionalna upotreba povećava te troškove, a kvalitetno planiranje kao sastavni deo upravljanja ljudskim potencijalima, smanjuje ih i povećava ukupnu dobit organizacije. Dugoročno planiranje eliminiše te nepotrebne troškove i os igurava brži i veći povrat na ulaganje u osposobljavanje i razvoj. Postoje i druge brojne prednosti ljudskih potencijala:

razvija se « pool » talenat zadržavaju se najbolji ljudi i pruža im se stalni izazov održava se kontinuitet menadžmenta promovisanje iznutra daje informacije o potrebama i ljudima razvija objektivne informacije o menadžeru omogućava najbolje odluke postavljanja i razmeštanja ljudi poboljšava menadžersku uspešnost

Sve je to s razlogom da se sve više organizacija okreće sistematskom planiranju ljudskih potencijala kao sastavnom delu strategijskog i uopšte poslovnog planiranja.


21

3.4. Organizacione posledice (ne) planiranja

Nedostatak pravih ljudi i veština, dovela je u pitanje razvoj mnogih kompanija, a rezultat je nedostatak planiranja ljudskih potencijala. To se najčešće događa preduzećima koja uvode novu tehnologiju, a da prethodno nisu planirala i pripremila ljude. U našim preduzećima to se dešavalo pri uvođenju kompjutera – nema adekvatnih ljudi ili postojeći nisu dovoljno pripremljeni; ili nove proizvodne tehnologije – jer je rezultiralo čestim kvarovima, koji bi se izbegli prethodnim planiranjem.

Neki od problema koji su posledica planiranja su: Ako se čeka da se radna mesta, kad postanu slobodna ili se pojave

iz potreba poslovanja, bez prethodnog planiranja potrebnih ljudi, potraga za pravim ljudima može potrajati. Slučaj menadžera koji se sve češće nastoji pripremati u organizaciji;

Uzimanje stručnjaka izvana za neko važno menadžersko mesto ili važnu stručnu poziciju, što može prouzrokovati odlazak nekih važnih ljudi za preduzeće zato što su očekivali taj položaj, a da menadžment preduzeća to nije znao ili nije o tome vodio računa;

Sistematsko planiranje ljudskih potencijala pretpostavlja analizu postojećih ljudi i utvrđivanja unutrašnje ponude, tj. onih ljudi u preduzeću koji se mogu premestiti ili pripremiti za nove poslove.mBez toga se desi da organizacija uzima ljude izvana za slobodne poslove, pri čemu stvara višak među postojećima;

Često se događa da kompanije otpuštaju ili stavljaju na « čekanje» nedavno zaposlene zbog nepredviđenog smanjenja proizvodnje. Otpuštanje negativno deluje na radni moral preostalih zapos lenih što može voditi smanjenju zalaganja, proizvodnje itd.

Česta je posledica neplaniranja odlazak najsposobnijih ljudi, zbog toga što oni ne vide svoju perspektivu u organizaciji koja ne vodi brigu o svojim ljudima;

Kod nepredviđeno velikog viška zaposlenih, preduzeća u svetu uvode programe prevremenog penzionisanja i dobrovoljnih odlazaka. Programi su uglavnom neselektivni i usmereni na nužno smanjenje zaposlenih, pa se javljaju oni koji su potrebni preduzeću.

Nedostatak planiranja ljudskih potencijala onemogućava odgovore ne poteze konkurencije ili iznenadne tehnološke promene.

Pokazuje se da je planiranje ljudskih potencijala jako skupo i često pogubno za preduzeće.


22

4. Faktori koji utiču na planiranje ljudskih potencijala

Na planiranje ljudskih potencijala utiče čitav niz vanjskih i unutrašnjih faktora, odnosno faktora organizacije i njene okoline.

Vanjski faktori Unutrašnji faktori

Neizvesnost okoline Tržište rada Zakonska regulativa Sindikati

Strategija i ciljevi Vrsta posla i radnih

kvalif ikacija Vremenski horizont

planiranja Vrsta i kvalitet informacija

za predviđanje Slika br. 6: Faktori koji utiču na planiranje3

4.1. Vanjski faktori

Proces oblikovanja strategije i razrade strategijskih i operativnih planova zahteva pažljivu i detaljnu analizu okoline u kojoj organizacija deluje. Ti faktori su:

4.1.1 Neizvesnost okoline

Planiranje uopšte, način je savladavanja i smanjivanja neizvesnosti. Promene u socijalnim, ekonomskim, konkurentskim i drugim faktorima okoline bitno utiču na sve aktivnosti organizacije, pa i na procese planiranja. Što je neizvesnost veća, to su zahtevi u pogledu planiranja veći. Treba planirati programe prekvalifikacije, obrazovanja i razvoja fleksibilnih znanja, te vremena, redizajniranja, podele posla, penzionisanje i dr. da bi se umanjile nepredviđene posledice vanjske neizvesnosti u planiranom periodu. Neizvesnost okoline utiče i na metode planiranja koje se mogu primenjivati.

3 Bahtijarević - Šiber F., I bid, str. 189.


23

4.1.2 Tržište rada

Nedostatak potrebnih, za organizaciju kritičnih znanja i veština, odnosno profila i stručnjaka, uslovljava drugačije mehanizme njihovog osiguravanja. Postojanje potrebnih stručnjaka na tržištu rada skraćuje vreme i ulaganje potrebno u njihovo pribavljanje. Nezapos lenost je ograničavajući faktor, pa u takvim situac ijama savremena preduzeća planiraju programe stimulisanja penzionera, prestaju uzimate studente tokom leta, snižavaju platu, sprovode takvu podelu posla da na jednom radnom mestu rade dva radnika i dr. Činjenicu da je potražnja za kvalitetnim ljudima u savremenim uslovima uvek veća od njihove ponude, kao i da se javlja hronični nedostatk stručnjaka, jača tu konkurenciju.

4.1.3. Zakonska regulativa

Kroz nju se određuju uslovi i mogućnosti prekovremenog rada, otpuštanja, skraćenog radnog vremena, plaćanja obaveze poslodavca i zaposlenih – što treba uzeti uobzir pri planiranju ljudskih potencijala. U zemljama sa razvijenom zakonskom regulativom u sferi rada, postoje zakonske obaveze koje sprečavaju diskriminac iju i zahtevaju programe za različite aspekte ravnopravnosti ljudi ( ljudi s umanjenim sposobnostima i invaliditetom, zapošljavanje u trudnoći itd.)

4.1.4. Sindikati

Sporazumi menadžmenta i sindikata mogu regulisati zapošljavanja, promociju, transfere, plaćanja, akcije otpuštanja i dr. Posebno je važna njihova uloga u s ituacijama smanjenja potreba za ljudima, zatvaranje pogona i sl. U takvim primerima menadžmenti i sindikat razvijaju zajedničke akcije i programe za rešavanje tog problema kroz obučavanje, premeštanje i transfer zaposlenih, psihološko savetovanje i sl.

4.2. Unutrašnji faktori

Na planiranje ljudskih potencijala utiču organizacione karakteristike i čitav niz unutrašnjih faktora.


24

4.2.1. Poslovna strategija

Različite poslovne strategije zahtevaju različite ljude, sposobnosti, veštine, talente i ponašanje, pa zato imaju implikac ije na strategije i planiranje ljudskih potencijala. Organizacije koje birajuu strategije inovacija trebaju visoko stručne, kreativne ljude različitih talenata i znanja sa dugoročnom odanošću. Te ljude treba podržavati kroz relativno dug period s niskim povratom na ulaganje. Organizacije usmerene na strategiju niskih troškova obično trebaju veliki broj manje stručnih, niže plaćenih radnika spremnih raditi poslove koji mogu biti dosadni i pružaju malo mogućnosti za napredovanje.

4.2.2. Vrste posla i stručna kvalifikacija

Nove potrebe za ljudima nastaju zbog f luktacije, promocija, razvoja tehnologija i poslovanja, tj. pojave novih poslova i zadataka. Glavni interes planera pri tome su izvori mogućnosti pribavljanja novih ljudi, te mogućnosti obrazovanja i razvoja postojećih. Lakše je naći za poslove koji zahtevaju niže kvalif ikacije, a kada se radi o visokostručnim i specijalizovanim poslovima potraga za kadrovima može potrajati duži perid. To znači da je potrebno vršiti dugoročno planiranje.

4.2.3. Vremenski horizont planiranja

S obzirom na vremenski perid planiranje se deli na kratkoročno, srednjoročno i dugoročno. Kratkoročno planiranje se uobičajeno odnos i na period od 6 meseci do jedne godine, dok se dugoročno odnosi na period od 3 godine pa na više.

Vremenski period planiranja i neizvesnosti okoline visoko su međusobno povezani, što je prikazano na sledećoj slici:


25

Kraći period planiranja-neizvesnost/nestabilnost

Duži period planiranja-izvesnost/stabilnost

Mnogo novih konkurenata Brze promene soc. i eko. uslova Nestabilna potražnja za

proizvodima/uslugama Promenjiva institucionalna okolina Mala veličina organizacije Fleksibilna praksa menadžmenta

(upravljanje krizom)

Jaka konkurentska pozicija Evoluc ijske, a ne brze socijalne,

pravne i tehničke promene Stabilni oblici potražnje Jaki sistemi informacija za

menadžment Ustaljena praksa menadžmenta

Slika br. 7: Stepen neizvesnosti i vremenski period planiranja4

Što je veća neizvesnost to je korisniji kraći period planiranja i obrnuto. Neizvesnost s jedne strane skraćuje optimalno period planiranja, a s druge traži dugoročno planiranje, što zahteva permanentno prilagodljivi i kontigentno planiranje.

4.2.4. Vrste i kvalitet informacija za planiranje

Suština planiranja ljudskih potencijala je odrediti kakvi su ljudski potencijali potrebni za ostvarenje strategijskih planova i ciljeva poslovanja. Kvalitet odgovora na to pitanje zavisi od vrste i kvaliteta informacija koje se koriste za predviđanje. Najvažnije od njih prikazuje slika br. 8.



26

Slika br. 8: Vrste i nivoi informacija za planiranje ljudskih potencijala5


Strategijske informacije

Opšte organizacione informacije

Specifične informacije potrebne za PLJP

· Misija · Strat. ciljevi · Skup proizvoda · Skup (MIX) kupaca · Konkurentski naglasak i način konkurisanja · Geografska područja i vrste tržišta

· Organizaciona struktura · Tok informacija · Budžet operacija i kapitala · Ciljevi funkcijskih područja · Planovi proizvodnje · Distribucioni kanali · Teritorija prodaje · Procesi proizvodnje · Tehnološki nivo · Period planiranja

· Analiza posla · Programi i smernice za unapređenje prakse LJP · «Inventari» veština · «Inventari» menadžmenta · Programi obrazovanja i razvoja · Izvori pribavljanja · Analiza tržišta rada · Program kompenzacija · Radno zakonodavstvo · Planovi penzionisanja · Stopa fluktacije


27

5. Proces i metode planiranja ljudskih potencijala

Svakoj organizaciji je u interesu da pri donošenju plana svog razvoja uzme u obzir perspektive dotične grane i svih međusobo povezanih grana. Dominantne crte plana su dugoročna dimenzija i društveni karakter. Iz tohg razloga potrebno je izraditi minimalno obaveznu jedoobraznu metodologiju planiranja za sve ekonomske subjekte, jer bez toga nema upotebljivih informacija, efikasne saradnje i usklađenosti u razvoju. Planiranje mora osigurati da organizacija ima pravu količinu i profil ljudi za postizanje planiranih poslovnih aktivnosti i ciljeva. Celovit proces planiranja ljudskh potencijala ima nekoliko temeljnih elemenata, tj. faza:

planiranje i predviđanje zahteva, tj. potreba ljudskih potencijala; analiza i predviđanje dostupnosti, tj, ponude ljudskih potencijala; određene strategije usklađivanja potreba i ponuda.

U osnovi procesa planiranja ljudskih potencijala je proces pretvaranja jedne vrste pokazatelja u potreban broj i strukturu ljudi. Najs loženiji problem je procena povezanosti između kretanja outputa i potreba ljudskih potencijala. Poznato je više metoda planiranja ljudskih potencijala koje su sa različitim uspehom primenjivane u različitim vremenskim i prostornim situacijama. Izbor odgovarajućih metoda je značajna faza u projektovanju razvoja kadrova.

5.1. Kvanitativne metode

Nazivaju se još i statističkim ili matematičkim metodama. Temelje se na poznatim modelima za predviđanje.

Faktori kvantitativnih metoda i modela su: Najčešće se temelje na sadašnjoj ili prošloj povezanosti faktora

poslovanja i nivoa zaposlenosti Tačnost predviđanja zavisi od jačine povezanosti i verovatnoće da

ostane takva i u budućnosti


28

Primena takvih modela u kompleksnim je uslovima vrlo složena zbog velikog broja varijabli

Svi ti modeli imaju pretpostavke i ograničenja na kojima se temelje Primena traži sofistif icirana znanja iz područja statistike i

operacijskih istraživanja Prognoze zavise od tačnosti i kvaliteta informacija koje se

upotrebljavaju Neki autori dodaju i često velike troškove, koji se trebaju razmotriti u okviru cost- benefit analize, kao da se i vrednost i dobit od primenjenog modela ne zna dok se ne upotrebi.

5.2. Kvalitativne metode

One po pravilu koriste procene stručnjaka i menadžera u predviđanju potreba ljudskih potencijalaa, pa se zovu još i subjektivne metode. Najveći nedostatak im je subjektivnost. Daju manje tačne podatke od kvantitativnih metoda. Prednosti su im što su fleksibilne u odabiru varijabli, nisu vezane za porošla kretanja, podatke i imaju veliku širinu u odabiru i predviđanju pojava i problema za koje daju prognoze. U planiranju ljudskih potencijala dobro je kombinovati obe vrste metoda. Ono što treba istaći jeste da postupci planiranja i metode koje se koriste trebaju biti primereni i usklađeni s organizacionom situacijom.

Pri izboru i upotrebi metoda predviđanja potrebno je imati sledeće: Vremenski horizont - predugačko razdoblje povećava kompleksnosti

i troškove, a smanjuje tačnost. Prognoze i potrebe ljudskih potencijala tipično idu od 1- 5 godina, ali u praksi retko prelaze 3 godine.

Tehnočki “ know how ” - mnoge metode zahtevaju kompjuterska, matematička i statistička znanja, koja stručnjaci za ljudske potencijale često nemaju, tako da je potrebno angažovati dodatne stručnjake.

Troškovi - mnogi troškovi predviđanja u početku u fazi razvoja i oblikovanja. Trošak koji se često ne predviđa, priprema je podataka u potrebnom i pristupačnom obliku.

Kvalitet podataka - pre izbora metode treba razmotriti dostupnost i kvalitet podataka. Često organizacije ne raspolažu podacima koje zahtevaju sofistificiranije metode.


29

6. Planiranje potreba ljudskih potencijala

Ukupne potrebe ljudskih potencijala u teoriji i praks i nazivaju se potražnjom ljudskih potencijala (human resource demand). Potrebe za ljudskim potencijalima zavise od mnoštva faktora, unutrašnjih i vanjskih.

Vanjski faktori su: konkurencija, opšti nivo ekonomske aktivnosti i situacije društva, promene u tehnologiji, opšti poslovni trendovi, zakoni i regulative na području zapošljavanja, radnih odnosa i sl. Unutrašnji faktori su: nova strategija ili promena strategije poslovanja, nivoi proizvodnje, razvoj novih proizvoda i us luga, otvaranje novih tržišta, promene u organizacionoj strukturi, finans ijska ograničenja i proračuni, proizvodnost rada.

6.1. Metode planiranja potreba

Planiranje potreba ljudskih potencijala pretpostavlja da organizacija jasno i kvantitativno izrazi svoje poslovne, proizvodne, finansijske ciljeve i postavi standarde za planirano razdoblje. Neke organizacije u planiranje ljudskih potencijala kao ključne pokazatelje uzimaju prihod od prodaje, neke povratna ulaganja, neke obim proizvodnje, dok neke dadatnu vrednost i sl. Smatra se da je za planiranje ljudskih potencijala najbolje upotrebljavati one mere i pokazatelje koji se koriste u finansijskim, proizvodnim i marketinškim planovima. Danas organizac ije koriste brojne metode ljudskih potencijala.

Metode nominalne grupe

To je kvalitativna, subjektivna metoda, koja se temelji na proceni stručnjaka. Oblik je ekspertne metode, sličan Delfi metodi, ali se od nje razlikuje po neposrednom kontaktu i interakcijama članova grupe. Temelji se na grupnom odlučivanju . Čini je mala grupa eksperata, obično stručnih ljudi i menadžera iz preduzeća, koji dobijaju sve bitne podatke, bitne za planiranje ljudskih potencijala, strogo su odvojene faza stvaranje procjena i prosuđivanja od faze njihove evolucije. Nakon individualnog prosuđivanja i popisivanja ideja, evaluira ih cela grupa zajedno.


30

Normativna metoda

Naziva se metoda studije rada. Temelji se i na vremenskim normativima, odnosno standardnom vremenu potrebnom za izradu jedinice proizvoda ili usluge. Na osnovu toga se utvrđuje broj potrebnih radnika. Za predviđanje potreba ljudskih potencijala mogu se uzimati i drugi poslovni pokazatelji, npr. planirani prihod i prihod po zaposlenom. Neke organizacije kao polazišta u utvrđivanju strukture zaposlenih uzimaju ključno osoblje i na temelju njega određuju potreban broj tzv. osoblja podrške (broj računovođa, stručnjaka ljudskih potencijala i sl.). Kvalitetan plan ljudskih potencijala zahteva raščlanjivanje predviđanja i potreba prema konkretnim poslovima i radnom mestu i metode, koje analiziraju i prate povezanost među relevantnim varijablama da bi se predvidele buduće potrebe.

Analiza trenda

Trend čini osnovnu razvojnu tendenciju pojave. Predočava se nekom funkcijom vremena. Temelji se na kretanju zaposlenosti u prošlosti, vezanoj uz razvoj poslovne aktivnosti, predviđa se kretanje zaposlenosti u budućnosti. Analiza trenda provodi se metodama regresione analize koja predviđa jedan faktor (zavisna varijabla) na temelju znanja o jednom ili više faktora (nezavisne varijable). Organizacija mora sama utvrditi pokazatelj koji najbolje izražava kretanje poslovanja i ima najvišu povezanost skretanjem broja zaposlenih.

Analiza trenda je jednostavna tehnika predviđanja u kojoj se predviđanje nivoa zaposlenosti provodi na osnovu jednog faktora. U složenijim analizama moguće je upotrebiti analizu multiple regresije, koja je mnogo kompleksnija i superiornija analizi trenda, jer povezuje više faktora s brojem zaposlenih.

Kvalitetno predviđanje pomoću analize trenda zahteva : utvrđivanje neke varijable poslovne aktivnosti koja najbolje

izražava njeno kretanje u dužem periodu, postojanje visoke i konzistentne povezanosti između izabranog

pokazatelja poslovanje i broja zaposlenih;


31

utvrđivanje dovoljno dugog perioda praćenja pokazatelja

poslovanja i zaposlenosti u prošlosti da bi se predvidio trend njihovog kretanja u budućnosti;

visoku sličnost i stabilnost uslova i povezanost varijabli u prošlom i predviđenom periodu.

Matematički model agregatnog planiranja

Za predviđanje ukupnih potreba za ljudskim potencijalima na osnovu ukupne poslovne aktivnosti, može se upotrebiti i sledeći matematički model :

(Lag + G)1/x Zn = Y

Zn - broj zaposlenih u planiranom periodu n Lag - ukupni ili agregirani nivo sadašnje poslovne aktivnosti u novčanim

jedinicama G - predviđeno celokupno povećanje poslovne aktivnosti tokom planiranog

perioda u novčanim jedinicama x - prosečno povećanje produktivnosti u planiranom periodu Y - sadašnji nivo poslovne aktivnosti po zaposlenom

Svrha modela je predvideti potreban broj ljudi za period n. Kvalitet procene zaposlenih zavisi od kvaliteta i tačnosti procene porasta poslovne aktivnosti G), prosečnog porasta produktivnosti (x), poslovne aktivnosti po zaposlenom (Y). Te se procene mogu bazirati na prethodnom iskustvu menadžmenta kao i na budućim strategijskim izborima. Za procenu tih parametara mogu se upotrebiti različite statističke metode.

Metoda simulacije

Simulacija je metoda, odnosno model predstavljenja realnog sistema koji opisuje ponašanje sistema u kvantitativnom i/ili kvalitativnim terminima. Jednostavnija s imulacija je matetatička imitac ija stvarnosti. Upotrebljava se za predviđanje efekata promena u vanjskoj ili unutrašnjoj okolini, ili menadžerskih odluka na organizaciju ili neki njen deo.


32

U osnovi simulacije je pitanje "šta ako?", odnosno šta će se dogoditi ako se promene us lovi okoline ili temeljne pretpostavke na kojima se zasniva strategija i plan pos lovanja. Simulacijom se pokazuje kako će se menjati neka varijabla ili niz varijabli ako se promene druge varijable.

Simulacija može odgovoriti na niz bitnih strategijskih i taktičkih pitanja i proveriti: - Kakve će opšte efekte za organizac iju imati promene u sistemu vrednosti, sistemu obrazovanja i nivou znanja, tržištu rada i drugim faktorima okoline vezanim za ljudske potencijale ako njena strategija ljudskih potencijala ostane ista? - Kakve specifične efekte za ljudske potencijale i ostarivanje ciljeva organizacije može imati promena u načinu nagrađivanja i promocije? - Kako će se kretati broj zaposlenih ako se promeni stopa fluktacije, stopa apsentizma, intezitet rada, broj smena, dužina radnog vremena i sl?

Metoda scenarija

Scenario je pisana deskripcija moguće budućnosti koja se upotrebljava kao pomoć u predviđanju. Scenario opisuje moguće buduće uslove i moguće puteve koje organizacija može izabrati da je dovedu do tih uslova. Metoda scenarija ima četri globalne svrhe:

1. pruža širok obim mogućnosti za razvoj strategija i planova 2. pruža široku verziju alternativnih događaja 3. pomaže u identif ikovanju događaja koji zahtevaju kontigencijske

planove 4. pomaže pojedincima u sagledavanju širokih modela, generalizac ija

međupovezanosti.

Multipli scenario opisuju više različ itih alteranitvnih budućnosti. Cilj je oblikovati scenario razvoja preduzeća u celini, nekog njegovog dela ili neke poslovne aktivnosti za koju je preduzeće zainteresovano. Posebna prednost scenarija je što omogućava planerima da u praksi planiranja vrednuju strategije i planove s obzirom na moguće različ ite alternativne budućnosti. Ova metoda ima određene sličnosti s metodom simulacije i Delfi metodom.


33

6. 2. Najčešći problemi u planiranju potreba

1. Često poslovni planovi nisu dovoljno i kvalitetno razvijeni, pa nisu dobra osnova za planiranje ljudskih potencijala.

2. Varijable ljudskih potencijala dosta je teško definisti i kvantif ikovati. Planiranje ljudskih potencijala često pretvara jedan niz procena u drugi nih procena.

3. Problemi mogu nastajati i zbog uske orijenacije stručnjaka ljudskih potencijala, koji nedovoljno sagledavaju pos lovnu i organizacionu svrhu planiranja ljudskih potencijala.

4. Izostajanje podrške vrhovnog menadžmenta može uslovljavati nedostatak potrebnih podataka i saradnje neophodne za uspeh planiranja ljudskih potencijala.

5. Nedovoljna koordinacija s drugim funkcijama i jedinicama. Postoji tendencija specijalista ljudskih potencijala da se zatvore, izoluju i ne sarađuju s drugima.

6. Nedovoljna saradnja i uključenost izvršnih (linijskih) menadžera u proces planiranja i uopšteno nedovoljna saradnja između centralnih planskih odbora i organizacijskih jedinica.

7. Upotreba određenih metoda često je više stvar menadžerskih i stručnih preferencija, nego njihove primerenosti konkretnim uslovima i s ituaciji. Najbolji rezultat daje kombinovani pristup, jersu za upravljanje ljudskim potencijalima jako važni i kvantitativni i kvalitativni pokazatelji i ciljevi.

8. Ponekad je kriter ij odabira metode jednostavno to što je neka metoda „u trendu“ i svako je upotrebljava, a ne ono što se u konkretnom slučaju njom dobija.

9. Jedan od problema koji može uzrokovati neuspeh planiranja jeste nedovoljna razrađenost i postupnost celog procesa, tj, „veličina početnog napora“.


34

7. Rešavanje procesa planiraja ljudskih potencijala u preduzeću "Pošte Srpske"

Planirati znači imati viziju budućnosti. Planiranje je specifičan proces prevođenja strategijskih i poslovnih ciljeva organizac ije u specifične ciljeve ljudskih potencijala u budućnosti. To je, najkraće rečeno, proces osiguravanja pravog broja stručnih ljudi za pravi posao u pravo vreme.

1. Kroz kvalitetnu kadrovsku politiku, planiranje ljudskih potencijala i drugih odnosa u Preduzeću mora se konstantno podsticati potreba i interes radnika za stalno stručno napredovanje i usavršavanje u s lužbi kroz konkurenciju znanjai drugih radnih sposobnosti. U ovom smislu portrebno je da se pre prijema novih radnika po konkursu, oglasu ili bilo kom drugom osnovu, razmotre sve mogućnosti optimalnog unutrašnjeg raspoređivanja postojećih radnika, te da se prijem novih radnika izvrši na radnomesto koje, nakon takvog unutrašnjeg raspoređivanja, ostane upražnjeno. Kod zapošljavanja novih radnika mora se voditi računa o specifičnostima radnog mesta na koji se vrši prijem, te i o podobnostima kandidata za stručno usavršavanje, raspoređivanje na druge poslove, napredovanje u s lužbi. Kandidate koji ne ispunjavaju date uslove ne treba uzimati na neodređeno vreme, bez obzira što ispunjavaju formalno propisane uslove konkursa ili oglasa.

2. U cilju poboljšanja starosne strukture, prioritet pri zapošljavanju mora se dati mladim licima. Što znači da će se lica starija od 35 godina primati samo ako se istovremeno radi o visokostručnim kadrovima i ključnim radnim mestima. U istom pravcu potrebno je kroz visinu otpremnine i druge stimulativne mere podsticati starije radnike na prevremen ili druge oblike penzionisanja. A dos ledno sprovoditi propise o prestanku radnog odnosa po ispunjavanju zakonskih uslova za redovnu, odnosno, starosnu penziju.

3. Kako se ne bi zaustavljao proces kvalitetne izmene kadrovske strukture Preduzeća, radnike slabijeg zdravstvenog stanja, koji ne


35

mogu odgovoriti dugoročnim kadrovskim potrebama na složenim poslovima, unutrašnjim rasporedom treba raspoređivati na poslove koje mogu optimalno obavljati bez rizika za pogoršanje njihovog zdravstvenog stanja, a istovremeno obezbediti adekvatnu zaštitu njihovih ličnih primanja i svih drugih prava iz radnog odnosa. Kroz stalni i kvalitetni kontakt sa nadležnim zdravstvenim ustanovama mora se obezbediti kontinuirano praćenje zdravstvenog stanja i kvalitetna zdravstvna obrada ratnih vojnih invalida i drugih invalidnih lica, radi povremenog ostvarivanja njihovih prava na invalidsku penziju i drugih prava iz oblasti radno - pravne, zdravstvene i socijalne zaštite. Kroz vis inu otpremnine i druge mere moguće zaštite životnog standarda i socijalne zaštite treba podsticati penzionisanje onih invalidnjh lica, koja ostvarivanje ovih svojih prvava izbegavaju zbog materijalnih i drugih oblika socijalne sigurnosti.

4. Svaki zahtev za prijem novih radnika koji pretpostavlja povećanje dotadašnjeg broja izvršilaca, mora biti upućen u pismenoj formi Kadrovskoj službi Preduzeća od strane nadležnog rukovodioca i mora sadržati detaljno obrazloženje razloga z apovećanjem broja radnika, a ako se radi o prijemu u organizacione delove, predlog mora sadržavati i obrazloženje, odnosnoprocenu tih efekata. Prilikom podnošenja zahteva za prijem i raspored radnika prioritet treba dati radnicima koji traže premeštaj iz jednog organizacionog dela u drugi. Sve stručne i poslovodne strukture Preduzeća obavezne su ostvariti potrebnu koorsinaciju i stalno iznalaziti forme racionalizacije svih thenoloških procesa, kako bi se ukupan broj zapos lenih u Preduzeću zadržao na postojećem nivou i ostvario proces kontinuiranog smanjivanja tog broja. Bez odlaganja mora se ispitati broj i status neraspoređenih radnika, posebno radnika koji vode radni spor i taj status okončati u što kraćem roku u skladu sa pozitivnim propisima.

5. U narednom periodu od 3 godine treba obavezno raspis ivati konkurs i primiti svake godine najmanje 15 pripravnika visoke stručne spreme sa završenim saobraćajnim fakultetom odgovarajućeg smera,pravnim ili ekonomskim fakultetom, bez obaveze zasnivanja trajnog radnog odnosa po završetku pripravničkog staža. Radni odnos


36

na neodređeno vreme samo zasnovati sa onim kandidatima koji u toku pripravničkog staža pokažu zavidnu stručnost, te odgovarajuće radne i druge kvalitet koji su potrbni za dugoročno, kvalitetno rešenje kadrovskih potreba Preduzeća. Istovremeno, svake godine stipendirati najmanje dva studenta završne godine studija na saobraćajnom fakultetu odgovarajućeg smera ili na elektrotehničkom fakultetu odgovarajućeg smera, koji ima prosečnu ocenu iz prethodnih godina najmanje 7,5. Sa stipendistimazaključivati odgovarajuće ugovore, a visinom stipendije i na druge načine stimulisati zainteresovanost najperspektivnijeg studenta za ove stipendije i trajno zaposlenje u sistemu poštanskog saobraćaja Republike Srpske. Pri odabiru stipendista i pripravnika mora se voditi računa i o odgovarajućoj regionalnoj zastupljenosti, odnosno kadrovskim potrebama svih organizacionih delova Preduzeća.

Ova načela se primenjuju na sve segmente radnih odnosa, uključujući prijem u radni odnos, napredovanje, disciplinu, davanje otkaza, otpuštanje viška radnika, plate, socijalne beneficije, pogodnosti za zajedničko korišćenje usluga, prebacivanje sa jednog na drugo radno mesto, stručno usavršavanje, članstvo i beneficije u organizacijama koje postoje u Preduzeću.

Posebno upražnjena ili nova radna mesta, uključujući i rukovodeća radna mesta, trebalo bi biti oglašena u javnosti, s objektivnim kriterijumima i otvorena za sve. Radnic i imaju pravo da ne budu izloženi maltertiranju po gore navedenim osnovama koje ima za cilj stvaranje atmosfere zastrašivanja i neprijateljstva ili uvredama i uznemiravanju sredine. Radnici ne treba d atrpe nikakvu štetu zbog pokretanja pitanja u vezi sa ovim načelima.

Upravni odbor će najmanje jedanput godišnje razmatrati informaciju o kadrovskoj situaciji Preduzeća, pratiti efekte sprovođenja utvrđenih osnovnih principa i mera kadrovske politike, te utvrđivati dodatne mere i aktivnosti radi potpunog saniranja postojećeg stanja i dovođenja ukupne kadrovske strukture Preduzeća do nivoa nužne osposobljenosti za sve savremene funkcije poštanskog sistema.


37

Plan rada za period 2006-2008 godine rađen je u skladu sa članom 21. Zakona o javnim preduzećima (Službeni glasnik RS br. 75, od avgusta 2004 god.). Kao osnova za utvrđivanje planskih veličina korišteni su ostvareni rezultati poslovanja za 9 meseci (kako fizički, tako i finansijski), zatim realno sagledavanje svake Radne jedinice, pojedinačno i s istema kao celine, te ostali faktori relevantni za određivanje planskih zadataka.

U 2006 go. planirano je ukupno 2.299, u 2007 god. 2.315, a u 2008 2.329 radnika. Trogodišnjim planom predviđena je bolja kadrovska struktura zaposlenih.


38

8. Planiranje ponude ljudskih potencijala

Drugi važan zadatak u planiranju ljudskih potencijala jeste ponuda potrebnih ljudi po broju, profilu i nivou stručnosti, što se uobičajeno naziva planiranje ponude ljudskih potencijala.

Kod predviđanja ponude ljudskih potencijala potrebno je predvideti dve vrste ponude- vanjsku na tržištu rada i unutrašnju, tj.onu iz organizacije. Potrebno je utvrditi sledeće: Kakvi će stručnjaci, koje veštine i znanja, tj. zanimanja postojati na

tržištu rada u planiranom periodu i kolika je mogućnost da organizacija dobije ljude kakve treba za uspešno ostvarivanje poslovnih ciljeva i planova. Koliko će od danas zaposlenih biti u organizaciji u planiranom periodu,

na kojim poslovima i položajima i koje aktivnosti treba preduzeti za njihovo osposobljavanje za buduće zahteve. Slika br. 9: Ponuda ljudskih potencijala6

8.1. Predviđanje vanjske ponude – situacije na tržištu rada

Za prognozu vanjske ponude vrlo često se upotrebljavaju podaci predviđanja različitih vladinih agencija i institucija, sindikata i drugih udruženja, u pogledu demografskih kretanja, trendova i porasta radne snage, kretanja nezaposlenosti i rasta potreba za određenim zanimanjima i uopšteno promene u strukturi zanimanja.


Vanjska ponuda-potencijali na tržištu rada

Ponuda ljudskih potencijala u planiranom periodu

Unutrašnje ponude-potencijali u organizaciji


39

Na kretanja na tržištu rada i ponudu ljudskih potencijala utiče čitav niz faktora od kojih su neki lokalni - u vezi sa određenim područjem ili regijom, a neki globalni - u vezi sa društvom i privredom u celini.

Neki faktori koji značajno utiču na eksternu ponudu ljudskih potencijala:

Lokalni uticaji 1. Gustina lokalne populacije 2. Mobilnost lokalne populacije 3. Demografske promene u regiji 4. Konkurencija za ljudske potencijale 5. Lokalna stopa nezaposlenosti 6. Struktura lokalne zaposlenosti i dostupnost potrebnih veština 7. Obrazovni nivo lokalne i radne snage 8. Oblici imigracije i emigracije unutar lokalnog područja 9. Privlačnost područja za život 10.Dostupnost povremeno zaposlenih 11.Uslovi stanovanja, potrošnje i prevoza

Globalni, društveni uticaji 1. Mobilnost populacije 2. Trend rasta radno sposobne populacije 3. Demografske promene u populaciji 4. Društvene potrebe za specifičnim kategorijama stručnosti 5. Broj diplomiranih na fakultetima i visokim školama 6. Uticaj promena u sistemu obrazovanja 7. Vladina regulacija zapošljavanja (zakoni o zapošljavanju, radnim

odnosima i sl.)

Delfi metoda

Spada u kvalitativne, intuitivne odnosno subjektivne metode predviđanja, koje se temelje na proceni stručnjaka. Ime je dobila po Delf ima, poznatom starogrčkom proročištu. U praktične, poslovne svrhe razvila ju je ranih 1950-ih godina kompanija Rand, da bi dobila mišljenje eksperata o tome koliko bi trebalo sovjetskih atomskih bombi da se u SAD-u učini specifična količina štete.


40

Osnova Delf i metode je upotreba, kombinovanje i objedinjavanje nezavisnih mišljenja stručnjaka različitih mišljenja o nekom složenom problemu i predviđanju njegovog kretanja u budućnosti. To je specifičan oblik ekspertne metode. Osnove Delfi metode su:

Specifičan grupni rad Predviđanje se temelji na mišljenju većeg broja stručnjaka Osnova prognoze je koncenzus Interdisciplinarni pristup Sprovodi se isključivo pisanim putem bez neposredne interakcije članova

Anonimnost eksperata i njihovih odgovora Precizno razrađen postupak dobijanja mišljenja uz višestruko

ponavljanje Zahteva vođu i koordiniranje grupe, odnosno postupaka Glavni instrument dobijanja mišljenja je serija međusobno

povezanih i deriviranih upitnika

Delf i metoda u osnovi se sastoji iz niza upitnika koji se deriviraju jedan iz drugog, počevši od šir ih ka sve specifičnijim i konkretnijim pitanjima koja sadrže i odgovore svih učesnika prethodnog upitnika. Postupak ima tri osnovna koraka:

1. Utvrđivanje problema za koji se traži mišljenje, identif ikovanje i izbor stručnjaka, te razrada upitnika za davanje njihovih predviđanja. Predviđanja trebaju biti što konkretnija, kvantif ikovana, uz precizan vremenski period na koji se odnos i. U toj fazi pitanja mogu biti široka, a upitnik osnova za prikupljanje ideja i mišljenja za precizniji upitnik.

2. Na temelju dobijenih odgovora sačinjava se lista predviđanja, koja sadrži dobijene odgovore uz neke relativne pokazatelje i razvija novi upitnik koji se šalje ekspertima sa zahtevom da daju novu prognozu ili razmotre, argumentuju staru u kontekstu dobijenih procena svih eksperata.

3. Ponovo se na osnovu analize prethodnih dogovora priprema izveštaj, lista predviđanja i novi upitnik koji sadrži i dobijena objašnjenja, te se traži konačna procena.


41

Prednosti te metode su da uključuje one koji imaju znanje; može se usmeriti na ono što se očekuje u budućnosti i ne zavisi od prošlosti i prošlim podacima i kretanjima. Nedostaci su subjektivnost i potencijalna mogućnost nedovoljne i neefikasne upotrebe objektivnih podataka. Slika br. 10: Postupak primene Delfi metode7

Vođa identifikuje problem koji se prosuđuje i razvija upitnik

Vođa sačinjava sadržaje i reprodukuje odgovore učesnika i oblikuje novi upitnik


Identifikuju se potencijalni učesnici i traži se njihova saradnja

Vođa šalje upitnik učesnicima koji su prihvatili saradnju; oni daju svoje prognoze i preporuke, vraćaju upitnik

Vođa šalje novi upitnik s listom prosudbi svim učesnicima

Učesnici komentarišu sve druge ideje i predlažu konačni sud, odnosno prognozu

Vlada traži koncenzus

Vođa prihvata koncenzusnu prognozu kao grupni izbor


42

8.2. Predviđanje unutrašnje ponude

Važan zadatak u procesu planiranja je utvrđivanje unutrašnje ponude ljudskih potencijala. To je odgovor na pitanje kakve su mogućnosti zadovoljavanja planiranih potreba ljudskih potencijala postojećim ljudima. Ono uključuje i pitanja koliko će sadašnjih zaposlenih biti uopšte u organizaciji, na kojim položajima, s kojim mogućnostima preuzimanja novih složenijih poslova i zadataka koje zahteva buduće poslovanje.

Analiza postojeće situacije ljudskih potencijala je neophodna iz više razloga:

1. Odlasci iz organizacije u obliku fluktacije, penzionisanja, bolesti i sl. 2. Promene se događaju u znanjima i iskustvu, položajima, kao rezultat

politike obrazovanja i razvoja radnog iskustva, politike promocija i razvoja karijere.

3. Promene u poslovanju, tehnologiji, strategiji, strukturi i zahtevima rada.

To je složen proces koji pred funkciju ljudskih potencijala i menadžere postavlja niz zadataka:

Izgradnju celovitog informacionog sistema ljudskih potencijala; Analizu i pregled postojećih znanja, veština i sposobnosti

zaposlenih; Izradu tabela zamene i planova sukcesije menadžera; Predviđanje unutrašnjih kretanja i tranzicije ljudskih potencijala; Analizu i predviđanje fluktac ije.

Pregled znanja, veština i sposobnosti zaposlenih se naziva „pregled veština“ (skill inventory), a neki ga autori označavaju kao „pregled talenata“ (talent inertory). Takav pregled omogućava da se planiraju i razrade programi obrazovanja i usavršavanja postojećih veština u cilju novih potreba. Specifičan oblik pregleda ili „inventara“ čini utvrđivanje i analiza menadžerskih veština i sposobnosti, obično označeno kao „pregled menadžmenta“. Nekoliko je razloga za posebnu analizu i iscrpan pregled menadžmenta:


43

da osigura potreban broj talentovanih i posebno pripremljenih menadžera za potrebe organizacije,

da prošir i mogućnost individualnog razvoja karijere i napredovanja kroz organizacijski sistem analize,

da osigura objektivnost i jednak tretman u razmatranju menadžerskih talenata i potencijalnih kandidata za sadašnje ili buduće menadžerske pozicije.

Podaci za "pregled menadžmenta" Informacije o sadašnjoj poziciji Prethodne pozicije o organizaciji Drugo vađno radno iskustvo (prethodne organizacije) Edukacija (stečene diplome) Znanja stranih jezika Internacionalno iskustvo Programi obrazovanja i razvoja koje je pohađao Predvodničke odgovornosti i delatnosti u organizaciji Podaci o proceni prošle i sadašnje uspešnosti Primljene nagrade Disciplinske akcije Posebne snage i prednosti Nedostaci i slabosti Razvojni i resursi i mogućnosti

Slika br. 11: Podaci za pregled menadžmenta8

8.3. Tranzicijska matrica – Markovljev model

Spada u kvantitativne, odnosno statističke metode predviđanja. Temelji se na verovatnoći tranzicije pokazujući kretanja zaposlenih kroz organizaciju, u organizaciji i iz organizacije; pokazuje koliko ljudi u određenom vremenskom periodu prelazi iz jednog stanja ili kategorije posla u drugi. Dimenzije matrice čini određeno stanje ili broj zaposlenih u nekoj kategoriji posla u dva različita vremenska perioda.

Njena prednost je utvrđivanje stanja i kretanja po pojedinim kategorijama posla ili zaposlenih što je važno za utvrđivanje ponude i kasnije usklađivanje sa potrebama. Taj pristup koristi prošle informacije o kretanju zapos lenih koje su se dogodile u tipičnom planskom periodu. Podaci se obično prikupljaju i analiziraju za nekoliko godina sa svrhom



44

da se utvrdi verovatnoća da se zaposleni na određenom poslu i ostanu i dalje na njemu, budu premešteni, unapređeni, degradirani ili odu iz organizacije na osnovu vlastite odluke ili odluke organizacije. Tu verovatnoću kretanja (tranzicije) u dva vremenska perioda čine matricu na osnovu koje se može simulacijom ili nekim drugim metodama predvideti buduća kretanja i ponuda u planiranom periodu.

Simulacija traži tri vrste podataka: 1. broj zapos lenih u svakoj kategoriji pos la ili pozicije na početku

perioda (vreme 1) 2. matrica koja daje očekivane oblike osiguravanja osoblja; može se

bazirati na prošlom kretanju i podacima ili može izražavati hipotetsku stopu zapošljavanja; matrica može pokazivati „šta će biti ako?“

3. period budućnosti na koju želimo projektovati sadašnju ponudu.

Sadašnja ponuda x Matrica tranzicijske Prognoza ponude verovatnoće za period «t»

Stopa:

Promocija Democija Premeštaja Novog zapošljavanja Odlazaka

Slika br. 12: Upotreba matrice tranzicijske verovatnoće u predviđanju i simulaciji9

8.4. Planiranje sukcesije menadžera

Instrumenti koji se koriste u tu svrhu jesu planovi, često nazvani šeme zamene ili sukcesije. One se temelje na organizacionim šemama i slede njihovu logiku. U osnovi, je to šematski prikaz ključnih radnih mesta, njihovih izvršioca i potencijalnih nas lednika u budućnosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspešnosti i promotivnom potencijalu. 9 Bahtijarević - Šiber F., I bid, str. 225.

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8


45

Planiranje sukcesije ima brojne prednosti: prisiljava organizaciju da dugoročno planira i priprema izvršioce za

ključne poslove, dobra je podloga za kvalitetno i objektivno odlučivanje o

promocijama i zamenama, osigurava da na ključne organizacione položaje dođu najkvalitetniji

i najsposobniji ljudi, osigurava neophoda kontinuitet vođstva i menadžmenta kao

ključne funkcije od koje zavis i ukupna organizaciona uspešnost, omogućava sistemsko planiranje individualne karijere, otvara perspektive napredovanju i time je pozitivan motivacioni

podsticaj za veću uspešnost.

Planiranje sukcesije zahteva da se: snime sve menadžerske ili uopšte ključne pozicije, utvrde potencijalni kandidati za te pozicije, analizira i proceni njihova uspešnost i promotivni potencijal,

glavne snage i slabosti, aspiracije i interese u pogledu razvoja karijere,

kreiraju planovi razvoja i osposobljavanja za potencijalne buduće pozicije.

8.5. Izgradnja celovitog informacionog sistema ljudskih potencijala

Njegove osnovne svrhe: osiguravanje adekvatne informacione podloge za odluč ivanje o

ljudskim potencijalima; razvoj programa selekcije, obrazovanja i razvoja, premeštaja,

promocije, planiranja karijere, komunikacija i radnih odnosa; analiza radnih sposobnosti i razvojnih potencijala zaposlenih; usklađivanje zahteva rada i individualnih mogućnosti i interesa; utvrđivanje potreba prekvalifikac ije, usavršavanja, obnavljanja i

osavremenjavanja znanja i sl.; planiranje karijere; stalna analiza strukture, uspešnosti i kretanja ljudskih potencijala; izrada izveštaja koje su organizacije dužne davati zaposlenim; organizaciona analiza.


46

Više specifičnih upotreba informacionog sistema ljudskih potencijala ima pri utvrđivanju unutrašnje ponude:

Analiza sposobnosti zaposlenih za popunjavanje predviđenih poslova i slobodnih radnih mesta u organizaciji;

Identifikovanje kandidata za promociju, premeštaj i penzionisanje; Utvrđivanje poslova ili kategorija poslova koja imaju posebno

veliku fluktaciju, apsentizam ili probleme učinka; Razvijanje plana sukcesije menadžmenta; Anticipiranje potreba pribavljanja, obrazovanja i razvoja da bi se

osiguralo pravovremeno popunjavanje planiranih poslova i radnih mesta.

Svaki zaposleni u organizaciji mora imati svoj karton ili datoteku (file) sa relevantnim podacima koji obuhvata:

Lične podatke; Podatke o pribavljanju; Informacije o sadašnjim i prethodnim pozicijama u organizaciji; Radno iskustvo; Obrazovanje; Specifična znanja i programe obrazovanja, koje je pohađao u

organizaciji i izvan nje; Znanje stranih jezika; Potencijal pojedinca; Podatke o uspešnosti; Sugestije za poboljšanje i inovacije; Specifične preferencije i aspiracije u pogledu posla i razvoja; Članstvo u profesionalnim društvima i anganžmani izvan

organizacije; Podatke o plati i posebnim stimulacijama i beneficijama; Patente, nagrade, objavljene publikacije i radove i dr.; Podatke o „zabušavanju“, odnosu prema radu, disciplinskim

problemima i sl.


47

Kod izgradnje informacionog sistema ljudskih potencijala organizacije treba utvrditi:

Vrstu potrebnih podataka; Određeni način prikupljanja podataka; Politiku i smernice za osiguranje i zaštitu tajnosti podataka; Rešiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti

podataka; Osigurati stalno ažuriranje podataka; Utvrditi politiku davanja informacija; Obavestiti zapos lene o svrsi, upotrebi i načinu rukovanju

informacijama.


48

9. Usklađivanje potreba i ponude ljudskih potencijala

Treći zadatak je važan deo procesa planiranja ljudskih potencijala, a to je analiziranje odnosa između predviđenih poteba i predviđene dostupnosti, odnosno ponude ljudskih potencijala.

Zadovoljavanje planiranih potreba ne znači samo pribavljanje novih ljudi izvan organizacije, nego uključuje planiranje niza različitih programa za unutrašnje usklađivanje i osposobljavanje postojećih ljudi za preuzimanje novih složenih ili drugačijih zadataka. Organizacija se često suočava i sa viškom zaposlenih, što je slučaj u savremenim uslovima. Taj bi se trend mogao označiti konstatacijom da savremene organizacije po pravilu trebaju manje, ali stručnih i uopšteno kvalitetnijih i fleksibilnih ljudi.

Strategije i programi koje će organizac ija upotrebljavati zavise o njenoj pos lovnoj strategiji i o tome šir i li postojeće aktivnosti ili se diverzifikuje na nove proizvode i usluge, ostaje ista u terminima veličine i brojnosti zapos lenih, ili se smanjuje zbog loših ekonomskih uslova. Slika br. 11 prikazuje metode (strategije) usklađivanja potreba i ponuda.

Slika br. 13: Strategije usklađivanja potreba i ponude10


Organizacioni uslovi Širenje

postojećih operacija Diverzifikovanje Postojeće stanje Smanjivanje

Pribavljanja

izvana Planiranje

sukcesije Promocija Razvoj

menadžmenta

Pribavljanje

izvana Planiranje

sukcesije Obrazovanje Prekvalifikacija i

usavršavanje Promocija Razvoj

menadžmenta

Planiranje

sukcesije Stručno

usavršavanje Pribavljanje

izvana za popunjavanje ispražnjenih mesta

Otpuštanje Stavljanje na čekanje

Deljenje radnog mesta

Premeštaj Zaleđivanje i

smanjenje plata Neplaćeni odmori Penzionisanje Democije Prirodni odliv itd.


49

Hipotetičke mogućnosti iz poređenja ponude i potreba, te aktivnosti kje organizacija može preuzeti prikazuje slika br. 14:

Organizacija u planskom periodu treba više ljudi

Organizacija u planskom periodu treba manje ljudi

Organizacija u planskom periodu treba isti broj i profil ljudi

Organizacija u planskom periodu treba isti broj, ali drugi profil i strukturu ljudi

Strategije i programi: Pribavljanje

izvana Fleksibilni oblici

radnog angažmana

Posebni ugovori Prekovremeni

rad Smanjenje

fluktacija Leasing Promocije Obrazovanje

Strategije i programi: Deljenje radnog

mesta Skraćenje radnog

vremena Neplaćeni odmori Redukcija plate Stimulacija

penzionisanja Democija Premeštanje Prirodni odlazak Prekvalifikovanje

i obrazovanje Smanjivanje

broja zaposlenih

Strategije i programi: Standarni programi upravljanja ljudskim potencijalima

Strategije i programi: Obrazovanje

usavršavanje i prekvalifikacija

Planiranje i sukcesija

Promocije Democije Premeštanje Stimulacija

odlaska Pribavljanja

novih ljudi

Slika br. 14: Planske opcije i strategije usklađivanja odnosa potreba i ponude ljudskih potencijala11

Okruženje


Poređenje potreba i ponude ljudskih potencijala


50

Organizacioni ciljevi i strategije

Analiza unutrašnje ponude ljudskih resursa

Procena spoljašnje ponude ljud. resursa

Predviđena potražnja ljud. resursa

Usklađivanje Predviđena ponuda ljud. resursa

Planovi o ljudskim resursima

Slika br. 15: Model tradicionalnog planiranja ljudskih potencijala

9.1. Strategije u slučaju potreba većeg broja zaposlenih

Savremene organizacije često nasstoje zbog promenjenih i neizvesnih poslovnih uslova, jače konkurencije i slično osiguravati veću fleksibilnost u broju zaposlenih radnika u s lučaju ekonomskih teškoća. Zbog toga organizacije često uz standardno zapošljavanje novih ljudi pribegavaju f leksibilnijim radnim aranžmanima, što im omogućava veće prilagođavanje promenama u okolini. Smanjenje f luktacije je jedan od nač ina osiguravanja potrebnih ljudi bez novog zapošljavanja. Tu su još bitni promocija i obrazovanje, kao i prekovremeni rad.

9.2. Fleksibilni oblici radnog angažmana

Kategoriju kontigentnih radnika koji omogućavaju fleksibilnost u zapadnim preduzećima č ine svi oblici privremeno zaposlenih. Strategija stvaranja ključnog jezgra stalno zapos lenih kojima, prema zahtevu situacije i pos lovanja, pomaže čitav niz privremenih kontigencijskih radnika, postaje dominantan odgovor mnogih preduzeća na savremene promenjive uslove poslovanja i posledice koje sa sobom nose otpuštanja većih razmera. U novije vreme se razvija i specifična kategorija tzv. radnika na pozi (on-call workers). Preduzeća nastoje stvoriti svoj pool „radnika na pozi“ od svojih penzionera ili ljudi koji žele povremenu zaradu. Leasing. Specifičan oblik radnog angažmana kojim se služe mnoga preduzeća. Postoje i f irme koje se isključivo bave leasingom zapos lenih


51

pružajući drugim preduzeć ima usluge davanja radnika na duže ili kraće vreme uz određenu naplatu. Posebni ugovori. Preduzeća sve više ugovaraju obavljanje nekih poslova s drugim organizac ijama, i to vrlo često, što omogućava nova informaciona tehnologija, tamo gde su troškovi rada niži.

9.3. Strategija za rešavanje viška zaposlenih

Deljenje radnog mesta jedna je od strategija izbegavanja otpuštanja radnika usled smanjene poslovne aktivnosti. Umesto toga se posao koje je obavljao jedan radnik deli na dva i svaki radi pola radnog vremena. Skraćenje radnog vremena. Npr. umesto 42 sata sedmično radi se 32 ili 30 sati. Naravno da to sa sobom nosi i manju platu, ali je u teškim vremenima i prihvatljivo za zaposlene. Neplaćeni odmori, takođe se koriste za zadržavanje zapos lenih u uslovima smanjene poslovne aktivnosti. Snižavanje ili zamrzavanje plata jedna je od strategija koju preduzeća koriste za zadržavanje velikog dela ili svih zaposlenih. Noviji i primereniji oblik su varijabilne kompenzacije, odnosno čvršće vezivanje individualnih primanja uz rezultate firme. Simulacija dobrovoljnog odlaska i ranog penzionisanja. Da bi se izbeglo otpuštanje, organizacije pribegavaju davanju primamljivih otpremnina za dobrovoljne odlaske. Poseban oblik u tome je praksa simulisanja ranog penzionisanja kojom se koriste mnoga preduzeća.

Democije su oblik kretanja u uslovima redukcije broja zaposlenih. Označavaju premeštanje zaposlenog na manje s ložene i u organizacionoj hijerarhiji niže pos love sa manjom platom. Menadžeri i stručnjaci ljudskih potencijala smatraju demociju ne tako korisnim sredstvom. Premještanje po pravilu označava horizontalno kretanje sa jednog na drugi posao slične plate, dužnosti i odgovornosti. Prirodan odliv je jedan od načina koje neka preduzeća biraju u slučaju predviđenog viška zaposlenih jeste čekanje moralnog odlaska i nepopunjavanja tih mesta. Smanjenje broja zaposlenih. Kako je problem potrebe smanjenja broja zaposlenih često u savremenim organizacijama, u praksi upravljanja ljudskim potencijalima razvijaju se programi i aktivnosti pomaganja i savetovanja onih koji trebaju otići iz preduzeća. Razvijaju se intenzivni programi prekvalifikac ije i razmeštaja.


52

10. Zaključak

Danas sve više organizacija i njihovih menadžera okreće ke planiranju ljudskih potencijala. jedan od najvažnijih interesa menadžmenta postaje sposobnost organizacije da zacrta buduće potrebe ljudskih potencijala. novija istraživanja pokazuju da 85% direktora preduzeća navode planiranje ljudskih potencijala kao jedan od najkritičnijih zadataka menadžmenta. Planiranje postaje najznačajniji instrument menadžmentu u suočavanju sa rizicima i neizvesnošću i ono je veoma važno za vreme velikih promena kao što su brze ekspanzije, diverzifikacije itd.

Sve više organizacija se okreće sistematskom laniranju ljudskih potencijala kao sastavnom delu strategijskog i uopšte, poslovnog planiranja. Planiranje ima za cilj usklađivanje planskih proporcija i usaglašavanje stavova o planovima. Važne odluke se ne mogu donositi bez plana. Metode planiranja ljudskih potencijala mogu biti kvantitativne i kvalitativne. Razlikuju se metode za planiranje njudskih potreba od metoda za planiranje ponude ljudskih potencijala. U prve spadaju: metoda nominalne grupe, normativna metoda, analiza trenda, matematički model agregatnog planiranja, metoda simulacije, metoda scenarija. u okvir druge grupe metoda postoji Delf i metoda za predviđanje vanjske ponude i tranzicijska matrica - Markovljev model za predviđanje unutrašnje ponude.

Što se tiče preduzeća " Pošte Srpske " i njihove kadrovske strukture evidentni su nedostaci odgovarajućeg broja stručnih ljudi, odgovarajuće stručne spreme, starosti itd. Te probleme ovo preduzeće i njegov menadžment nastoje rešiti primenom adekvatne kadrovske politike. To podrazumeva planiranje kadrova kroz stipendiranje uspešnih studenata, primenje pripravnika odgovarajuće visoke stručne spreme svake godine, stimulisanje ranijeg odlaska u penziju starijih radnika kroz vis inu otpremnine, davanje prednosti mladim radnic ima pri zapošljavanju i sl.

Radni ljudi - kadrovi u sistemu privređivanja uslovljavaju, čine i omogućuju društveno proširenu reprodukciju, tj. društveno - ekonomski i vlastiti razvoj. Zato, planiranje ljudskih potencijala pripada budućnosti. Savremeni razvojzahteva planski razvoj ljudskih potencijala kao osnovu ekonomskog i tehničkog progresa.


53

LITERATURA:

1. Bahtijarević - Šiber F., "Menadžment ljudskih potencijala", (Zagreb, 1999.);

2. Brekić J., "Razvoj i promocija kadrova", (Zagreb 1990.);

3. Ćamilović S., "Kadrovska politika preduzeća", (Beograd, 2000.);

4. Osnovni principi i mere kadrovske politike "Pošte Srpske"

A.D. Banjaluka

5. Smjernice destabilizacije i razvoja poštanskog saobraćaja RS

6. Torrington D., Hall L., Taylor S., "Menadžment ljudskih

resursa", (Beograd 2004.);

7. Vujić V., "Menadžment ljudskog kapitala", (Rijeka 2004.);

Documents

Planiranje ljudskih potencijala sa osvrtom na Pošte Srpske ...apeironsrbija.edu.rs/Centar_za_izdavacku_djelatnost/Radovi/Specij... · politika, kadrovska politika treba da omogući