SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVISEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RADOVI IZ SVIH OBLASTI, POWERPOINT

PREZENTACIJE I DRUGI EDUKATIVNI MATERIJALI.

WWW.DIPLOMSKI-RAD.COM

AKO VAM TREBA EDUKATIVNI MATERIJAL BILO DA JE TO SEMINARSKI, DIPLOMSKI , MATURSKI RAD, ILI POWERPOINT PREZENTACIJA NA NASIM SAJTOVIMA CE TE NACI SVE NA JEDNOM MESTU . SVI VAM PRUZAJU SAMO IME ZA SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD A MI VAM DAJEMO DA POGLEDATE SVAKI RAD NJEGOV SADRŽAJ I PRVE TRI STRANE U PDF-U TAKO DA MOŽETE TACNO DA ODABERETE PRAVI RAD BEZ PROMASAJA. NASA BAZA SADRZI SVAKI GOTOV SEMINARSKI, DIPLOMSKI I MATURSKI RAD KOJI CE VAM IKADA ZATREBATI, MOŽETE GA SKINUTI I UZ NJEGOVU POMOC NAPRAVITI JEDINISTVEN I UNIKATAN RAD. AKO U BAZI NE NADJETE SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATRUSKI RAD KOJI VAM JE POTREBAN, U SVAKOM MOMENTU MOZETE NARUCITI DA SE IZRADI NOVI POTPUNO UNIKATAN SEMINARSKI, DIPLOMSKI ILI MATURSKI RAD NA LINKU NOVI RADOVI. SVA PITANJA I ODGOVORE MOŽETE DOBITI NA NAŠEM FORUMU KAO I BESPLATAN SEMINARSKI, PREPRICANE LEKTIRE, PUSKICE I POMOC. ZA BILO KOJI VID SARADNJE ILI REKLAMIRANJA MOZETE NAS KONTAKTIRATI NA KONTAKT FORMI.

Sadržaj:

- Uvod

- Uloga kadrovskog menadžera u vođenju kadrovske politike

- Planiranje ljudskih resursa

- Regrutovanje

- Radno mesto

- Opis poslova radnog mesta

- Pronalaženje potencijalnih kandidata

- Selekcija

- Faze u procesu selekcije

- Zaključak

- Literatura

Uvod

Kadrovska politika je jedno od najznačajnijih i najosetljivijih pitanja u životu svake organizacije. Od načina njenog vođenja u velikoj meri zavisi i ostvarivanje projektovanih ciljeva i zadataka. Bavljenje kadrovima je naporan i veoma odgovoran posao. Njime se ne može baviti onaj ko hoće, nego onaj ko ume. Za uspešno bavljenje kadrovskom politikom , između ostalog potreban je i poseban dar svojstven samo izuzetnim ličnostima. Kadrovima se ne mogu baviti nervozni i sebični ljdi i oni koji nemaju vremena za druge. To treba da bude osoba velikog srca i iskrene duše, spreman na svakojake susrete i razgovore i raspoložen za pružanje pomoći i davanje saveta.

Kadrovski poslovi se najviše vezuju za aktivnosti šefa ili rukovodioca kadrovske službe, kao značajnog organizacionog dela svakog ozbiljnijeg preduzeća. Osim šefa, po prirodi stvari, u kadrovskoj službi radi i potreban broj stručnjaka za obavljanje kadrovskih, personalnih i drugih poslova. U kadrovskoj službi se nalaze personalni dosijei u kojima se čuvaju radne knjižice i druga lična dokumenta zaposlenih.

Jedan od glavnih ciljeva kadrovske politike jeste da svaki čovek radi poslove koji mu najviše odgovaraju kako bi se zadovoljio opšte poznati princip o pravnom čoveku na pravom mestu. Da bi se stekla potpunija predstava o kadrovskoj politici i njenom značaju, najpre će se govoriti o aktivnostima vezanim za pronalaženje i izbor nedostajućih kadrova, a potom o vođenju kadrovskih resursa i odnosima između menadžmenta i sindikata.

Uloga kadrovskog menadžera u vođenju kadrovske politike

Većina menadžera u organizaciji računa na pomoć kadrovske službe, na čijem čelu se nalazi kadrovski menadžer , odnosno šef ili rukovodilac službe. Uloga šefa kadrovske službe je savetodavne prirode , jer odgovrnost za izbor , usavršavanje i kontrolu zaposlenih snose menadžeri organizacionih (operativnih) jedinica. Da bi se potpunije shvatili položaj i

uloga kadrovskog menadžera u vođenju i ostvarivanju kadrovske politike, treba poći od sledećih pretpostavki:

-Operativni menadžer utvrđuje plan potreban za radnom snagom, zahtevajući od šefa kadrovske službe da pronađe nedostajuće ljude odgovarajućih kvalifikacija , a šef kadrovske službe nalazi moguće kandidate, utvrđuje njihovu podobnost za obavljanje upražnjenih poslova i najsposobnije kandidate prosleđuje operativnom menadžeru, koji donosi odluku o izboru

-Kadrovska služba, na čelu sa kadrovskim menadžerom, analizira potrebe i preporučuje politiku, način i programe obuke i usavršavanja novoprimljenih, a po potrebi i drugih zaposlenih, a operativni menadžer odlučuje šta treba uraditi, daje savete, organizuje obuku i odgovara za njene rezultate

-Šef kadrovske službe pravi analizu zarada, informiše se o važećim propisima o zaradama, naknadama i drugim primanjima zaposlenih, predlaže eventualna povećanja i određene pogodnosti za uspešne radnike i učestvuje u postupku utvrđivanja rezultata zaposlenih, a operativni menadžer odlučuje o zaradama, naknadama i drugim primanjima i eventualnim pogodnostima, snoseći odgovornost za dosledno primenjivanje i adekvatno funkcionisanje sistema nagrađivanja

-Šef kadrovske službe ima aktivnu ulogu (pomaže i daje savete) u postupku ocenjivanja pojedinačnog i grupnog rada i definisanja politike nagrađivanja, a operativni menadžer odmerava njihov doprinos, prema datim ocenama

-Šef kadrovske službe proučava zakonske i druge propise i sudske odluke iz oblasti zaštite na radu i zdravstvene zaštite, savetujući menadžere o važećim pravilima, standardima i normativima i zalažući se za njihovu doslednu primenu, a operativni menadžer odgovara za primenu mera zaštite na radu i zdravstvene zaštite zaposlenih.

-Šef kadrovske službe, u organizaciji u kojoj deluju sindikati, u saradnji sa stručnjacima za kolektivno pregovaranje i radne odnose u celini, prati i proučava zakonske i druge propise o kolektivnom pregovaranju i uređivanju odnosa između menadžmenta i zaposlenih, obezbeđuje neophodne materijale i podatke o pregovaranju i zaključivanju kolektivnih ugovora sa sindikatom, a operativni menadžeri snose odgovornost za rezultate zajedničkih pregovora i za poštovanje ugovorenih obaveza

-Šef kadrovske službe prikuplja podatke o zaposlenima koji odlaze iz organizacije, predlaže odgovarajuće kadrovske promene i učestvuje u pronalaženju i selekciji novih radnika, a operativni menadžer preduzima

mere za racionalno korišćenje raspoložive radne snage i pravovremeno popunjavanje upražnjenih radnih mesta, vršeći konačan izbor novih radnika.

Očigledno je da je uloga kadrovske službe i kadrovskog menadžera u osmišljavanju i vođenju kadrovske politike u preduzeću od ogromnog značaja. Kadrovski menadžer prati i proučava propise i sudske odluke, informiše i upozorava operativne menadžere o važećim standardima, pravilima i ograničenjima, pronalazi, a delimično i bira nedostajuće radnike. Kadrovski menadžer ne bi mogao sa uspehom da obavlja tako odgovorne i raznovrsne poslove da se u svom radu ne oslanja na kadrovsku službu i ljude koji rade u njoj.

Upoređujući delokrug rada kadrovskog menadžera u vodećim kompanijama sveta i uobičajeni delokrug poslova šefa kadrovske službe u našim preduzećima, nije teško zaključiti da su integracije naših kadrovika nešto manje i skromnije, naročito u domenu nagrađivanja, utvrđivanja rezultata rada (ocenjivanja rada) i zaštite na radu. U isto vreme, zapaža se da su kompetencije operativnih menadžera u kompanijama visokorazvijenih zemalja veće i svestranije od ingerencija, odnosno ovlašćenja rukovodilaca u našim preduzećima, naročto u sferi prijema novih radnika, nagrađivanja i kadrovskih promena.

Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa smatra se značajnim segmentom kadrovske politike. Planiranje kadrova pretpostavka je njenog uspešnog vođenja. Organizacije koje ne vode dovoljno računa o planiranju kadrova, pre ili kasnije, suočavaju se sa nedostatkom kadrova odgovarajućeg profila sa stihijom i haosom u vođenju kadrovske politike sa teškoćama u ostvarivanju projektovanih zadataka i ciljeva.

Planiranje ljudskih resursa je veoma odgovoran i kreativan posao. Proces planiranja se suočava sa sve većim izazovima, kao što su: stalno usložnjavanje uslova privređivanja, česte promene u sistemu obrazovanja, nedostatak kadrova određenih struka i zanimanja, demografske promene, ekonomske i druge migracije, pojave tehnoloških viškova, zakonska i druga ograničenja, pojave nelojalne konkurencije, zahtevi vlade i sindikalnih pokreta, globalizacija ekonomije itd. S tako odgovornim i osetljivim zadacima mogu se uspešno nositi samo sposobni dovoljno obrazovani i nadareni kadrovici, odnosno menadžeri.

Planiranje ljudskih resursa može se posmatrati s više aspekata, od kojih su najznačajniji sledeći:

- planiranje radi budućih potreba- planiranje radi buduće uravnoteženosti- planiranje privremenog ili trajnog otpuštanja radnika- planiranje odliva radne snage- planiranje prijema novih radnika- planiranje obuke i usavršavanja zaposlenihU procesu planiranja ljudskih resursa mora se voditi računa o raznim

aspektima procesa rada, uslova privređivanja i društvene sredine, a posebno o kadrovskim potrebama organizacije i očekivanim privrednim kretanjima. Ako strategija rasta i razvoja kompanije npr podrazumeva potrebu apošljavanja dodatnog broja radnika, plan prijema novih ljudi tu činjenicu mora imati vidu.

Menadžeri koji učestvuju u procesu planiranja ljudskih resursa moraju da vode računa i o privrednim kretanjima koja se očekuju u budućnosti. Ako se očekuje privredni rast, mora se računati i na povećanu potražnju radne snage, pa samim tim i na povećanje cene rada. Takva i slična očekivanja se ne smeju zanemariti. Naprotiv, planeri ih moraju maksimalno respektovati kako bi se privredni subjekti s njima lakše i uspešnije suočavali.

Regrutovanje

Pod pojmom regrutovanje podrazumeva se proces kojim se obezbeđuje veći broj kandidata od broja koji treba zaposliti, kako bi menadžeri, koji vrše konačan izbor, mogli da se opredele za kandidate koji najviše odgovaraju potrebama organizacije.

Svrha regrutovanja jeste da se za svako upražnjeno mesto obezbedi po nekoliko kvalifikovanih i kompetentnih kandidata, da bi operativni menadžeri mogli između više njih da se opredele za one za koje smatraju da su najbolji i najsposobniji. Kandidati koji uđu u uži izbor moraju ispunjavati sve tražene uslove (u pogledu stručne spreme, radnog iskustva, posebnih kvalifikacija i slično).

U našim preduzećima se donosi poseban akt kojim se uređuje unutrašnja organizacija i sistematizacija radnih mesta. Sve što je kadrovskoj službi potrebno u vezi sa prijemom novih radnika, sadržano je u tom aktu, koji po pravilu donosi poslodavac. U javnim preduzećima ta pitanja se

većim delom uređuju uz saglasnost nadležnih državnih organa ili pak državnom regulativom. U privatnom i društvenom sektoru pitanja unutrašnje organizacije i sistematizacije radnih mesta, uključujući i opis poslova i zadataka, kao što je već rečeno uređuju se posebnim aktom koji donosi poslodavac, odnosno poslodavni organ preduzeća.

Radno mesto

Preduzeće, ma koliko bilo malo, nezamislivo je bez ljudi koji u njemu rade i primaju plate. I u preduzeću sa nekoliko zaposlenih zna se ko šta treba da radi i kako se koje radno mesto zove. U kompanijama s hiljadama zaposlenih još je potrebnija podela posla i uloga. Mora se znati ko je direktor, ko su menadžeri, ko su radnici stručnih službi, a ko ostali zaposleni. Za svakog radnika, odnosno zaposlenog obezbeđuje se odgovarajuće radno mesto.

Radno mesto ima svoj naziv ( npr pomoćnik direktora za plan i analizu, blagajnik, referant za kadrovske poslove, poslovođa smene, kv zavarivač, vozač, portir, šef pogona, vkv električar itd.) po kome se prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta u predzeću. Radna mesta, bar u našim preduzećima, utvrđuju se opštim aktom o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta preduzeća. Svako radno mesto, po pravilu, numerisano je posebnim brojem, kao svojevrsnim identifikacionim znakom. U skladu sa unutrašnjom organizacijom preduzeća, radna mesta su razvrstana po sektorima, službama, odeljenjima i drugim organizacionim delovima preduzeća. Na primer u službi za kadrovske poslove uobičajena su sledeća radna mesta: šef ( ili rukovodilac) kadrovske službe, zamenik šefa kadrovske službe, pomoćnik šefa kadrovske službe za pravna i opšta pitanja, pomoćnik šefa kadrovske službe za socijalna pitanja i radne sporove, viši savetnik za pravna i kadrovska pitanja pravni savetnik za sudske sporove i zastupanje, samostalni referant za kadrovsku evidenciju, referant za radne odnose, administrativni sekretar šefa službe i slično.

Radno mesto podrazumeva odgovarajuće uslove u pogledu stručne spreme, radnog iskustva, psihofizičkih sposobnosti i drugih parametara koji se moraju ispunjavati ukoliko se na njemu želi raditi. Uslovi za raspoređivanje na radna mesta remenom se sve više pooštravaju. Na mnogim radnim mestima, na kojima rade ljudi sa završenim fakultetom, do pre

dvadesetak godina radili su ljudi sa završenim srednjim školama. A da se i ne pominju razlike koje nastaju protekom dužeg vremenskog perioda.

Za svako radno mesto mora se odrediti i broj izvršilaca. Iako se radno mesto najčešće vezuje za jednog izvršioca, ponekad se za obavljanje poslova pojedinih radnih mesta predvidi i veći broj izvršilaca. Na primer u autosaobraćajnom preduzeću za prevoz putnika broj vozača mora se prilagoditi broju autobusa kojim preduzeće raspolaže. Jedan vozač ne može voziti sto autobusa. Isto tako na radnom mestu zidara, u građevinskom preduzeću, neće raditi samo jedan zidar, nego više njih. Slična situacija je i sa ostalim građevinskim poslovima, odnosno zanimanjima u preduzeću.

Za radno mesto se vezuje i opis poslova i radnih zadataka, kojim se utvrđuje šta ko treba da radi. Prema tome, radno mesto karakteriše niz obeležja, od kojih su najznačajnija sledeća:

- naziv radnog mesta- broj radnog mesta- uslovi za obavljanje poslova radnog mesta- broj izvršilaca- opis poslova i radnih zadataka.

Opis poslova radnog mesta

U postupku obezbeđivanja nedostajućih kadrova zainteresovanim kandidatima se mora predočiti opis poslova i radnih zadataka upražnjenih radnih mesta. Kandidati zainteresovani za zasnivanje radnog odnosa moraju znati šta ih čeka ukoliko im organizacija ukaže poverenje. Oni se ne mogu interesovati za posao čiju prirodu, složenost i suštinu ne znaju.

Opis posla ili opis radnog mesta, kako se ponekad kaže, sadrži podatke o poslovima koje zaposleni na određenom radnom mestu treba da obavlja. Opis može da bude detaljan ili načelan, u zavisnosti od procene šefa kadrovske službe i uobičajene prakse u preduzeću. Detaljan opis podrazumeva opisivanje svih poslova i radnih zadataka radnog mesta, od onih najkrupnijih do najsitnijih. Takvom opisu se pribegava da bi se otklonile dileme ili nejasnoće koje se ponekad javljaju u vezi sa razgraničenjem poslova između pojedinih radnih mesta. Zbog tih nejasnoća zaposleni ponekad odbijaju da izvrše određene poslove, smatrajući da oni ne spadaju u delokrug njihovog rada. Takva shvatanja su pogrešna jer je zaposleni, po pravilu, dužan da osim poslova svog radnog mesta obavlja i

druge poslove za koje je kvalifikovan i osposobljen, ukoliko za to postoji potreba i ukoliko dobije takav nalog od pretpostavljenog.

Pronalaženje potencijalnih kandidata

Potencijalni kandidati za upražnjena radna mesta, načelno uzevši, mogu se obezbeđivati na dva načina: 1) izvan rganizacije, odnosno sa tržišta radne snage i 2) iz redova zaposlenih u organizaciji. Koji način će se primeniti u konkretnom slučaju zavisi od procene ljudi koji vode kadrovsku politiku, kao i od kadrovskih potencijala kojima organizacija raspolaže, odnosno koji se mogu naći na tržištu radne snage.

Kadrovi se najčešće obezbeđuju na tržištu radne snage, iz redova nezaposlenih ljudi, koji stoje na raspolaganju, a koji imaju potrebne kvalifikacije za popunu slobodnih radnih mesta. I pored toga što se na tržištu radne snage uslovi periodično menjaju, u zavisnosti od faktora okruženja, činjenica je da se na njemu gotovo uvek mogu naći kandidati koji ispunjavaju uslove za obavljanje upražnjenih poslova. Izvori za regrutovanje zavise od broja nezaposlenih s potrebnim kvalifikacijama iz redova lokalne radne snage, kao i od značaja i atraktivnosti radnog mesta koje treba popuniti. Šanse organizacije da pronađe odgovarajuće kandidate u velikoj meri zavise od njene reputacije ( da li uspešno posluje, kolike su plate, kakve su šanse za napredovanje, kakve su perspektive proizvodnog programa, na kakve stručnjake se oslanja i sl.)

U mnogim kompanijama se praktikuje da se u proces regrutovanja uključe i ljudi koji imaju praktično iskustvo na poslovima za koje se traže novi ljudi. Pokazalo se da je takav pristup od dvostruke koristi: 1) Zainteresovani kandidati su u prilici da razgovaraju sa ljudima koji najbolje poznaju prirodu, težinu i značaj upražnjenih poslova i 2) Ljudi iz organizacije koji su radili na upražnjenim poslovima, na osnovu razgovora sa zainteresovanim kandidatima i ličnih utisaka mogu najbolje da procene kome bi od njih trebalo ukazati poverenje.

Selekcija

Selekcija je proces u kome se donosi odluka o izboru kandidata. U tom procesu učestvuju dve strane: organizacija, koja ima potrebu za novim radnicima ili menadžerima i kandidati, koji su zainteresovani da sa organizacijom zasnuju radni odnos. Organizacija se odlučuje da ponudi određeni posao i odgovarajuće uslove, a potencijalni kandidat odlučuje da li organizacija i ponuđeni posao zadovoljavaju njegove potrebe i ciljeve. Idealno bi bilo kada bi se o izboru kandidata donosila zajednička odluka. Proces selekcije je uglavnom jednostran. U uslovima u kojima je ponuda radne snage veća od potražnje teško se može govoriti o dvostranosti tog procesa, osim ako se preuzimaju i dovode već afirmisani menadžeri.

Kada su milioni ljudi bez posla i kada se sve teže dolazi do atraktivnih radnih mesta na svako upražnjeno mesto, po pravilu, prijavljuje se veliki broj kandidata. Ljudima u organizaciji koji odlučuju o njihovom prijemu ne preostaje ništa drugo nego da biraju kako bi se između više prijavljenih kandidata opredelili za one koji najviše odgovaraju potrebama i interesima preduzeća. Međutim, ako se traže uspešni i perspektivni menadžeri, kompetentni stručnjaci i profesionalci, visokospecijalizovani kandidati i slično, kojih na tržištu radne snage često nema dovoljno, postupa se na sasvim drugačiji način, tim pre što se radi o kadrovima koji su na meti interesovanja i drugih organizacija. Da bi se dobila njihova blagonaklonost, osim uobičajenih i redovnih uslova, najcešće im se nude i dodatne beneficije i pogodnosti, kao na primer u fudbalu ili nekom drugom sportu.

Faze u procesu selekcije

Postupak selekcije i izbora kandidata sastoji se od sedam uobičajenih faza, koje čine:

1) popuna obrasca za posao2) prvi detaljni intervju3) testiranje4) uvid u raniji rad5) analitički intervju ( upoznavanje ličnosti kandidata)6) fizički pregled7) ponuda slobodnog radnog mesta ili položaja.

Postupci selekcije nisu isti u svim organizacijama. Različito se manifestuju, čak i u slučaju izbora kandidata za radna mesta različitog nivoa. Na primer faza selektivnog intervjua može biti čista formalnost za kandidate koji konkurišu za manje značajne poslove. Međutim, u procesu selekcije takvih kandidata velika pažnja posvećuje se prvom detaljnom intervjuu ili testovima. Iako su pisani testovi, na osnovu kojih su sagledavani interesovanja, sklonosti i inteligencija kandidata, godinama korišćeni kao značajno merilo prilikom zapošljavanja, poslednjih decenija važnost im je naglo opala. Mnogi od tih testova su bili sami sebi cilj, jer često nisu imali nikakve veze s poslom za koji su se kandidati prijavljivali.

U odabiru kandidata za srednji i viši menadzment intervjuima se pridaje velika važnost. Postavljena pitanja se prilagođavaju potrebama i ciljevima organizacije, kao i zahtevima upražnjenog radnog mesta, odnosno upražnjene menadžerske pozicije. Za veliki broj radnih mesta, naročito onih menadžerskih, značajnu ulogu pri donošenju odluke o konačnom izboru kandidata ima analitički intervju. Menadžeri koji odlučuju o izboru po završetku te faze, donose odluku da li će nekom od kandidata ponuditi posao, a kandidat kome je ponuda za posao upućena samostalno odlučuje da li će je prihvatiti ili odbiti. U procesu selekcije sve faze su značajne, ali ne i obavezne. Da li će se faze ispostovati ili ne, zavisi od procene menadžera koji odlučuje o prijemu, kao i od značaja radnog mesta koje treba popuniti. Od svih navedenih faza u stručnoj literaturi se najviše polemiše o značaju, modalitetima i upotrebnoj vrednosti intervjua i testova. Zahvaljujući tome, intervjuisanje i testiranje zaslužuju i dodatnu pažnju. Intervjuisanje (razgovor sa kandidatima) - Intervju, bilo detaljni, bilo analitički, bilo neki treći, sastavni je deo procesa selekcije i izbora kandidata. Intervju je u stvari razgovor sa kandidatom zainteresovanim za rad na određenom poslu. Cilj razgovora je prikupljanje informacija o kandidatima, njihovom obrazovanju, njihovim sposobnostima i mogućnostima, kao i njihovom eventualnom iskustvu i obrnuto, razgovor je prilika da kandidat dobije informacije koje ga o organizaciji, njenim ljudima, poslovanju i upražnjenim poslovima interesuju. Preliminarni razgovor obično se organizuje na nivou kadrovske službe kako bi se eliminisali kandidati koji ne zadovoljavaju uslove za obavljanje upražnjenih poslova. Na primer, ako se za određene poslove, za čije obavljanje se zahteva diploma mašinskog fakulteta, prijavi kandidat sa završenim građevinskim ili elektrotehničkim fakultetom, jasno je da on ne može ući u uži izbor. Kadrovska služba takvog kandidata treba da eliminiše, odnosno da izuzme iz

daljeg postupka kako bi menadžerima koji odlučuju o prijemu olakšala i pojednostavila posao. U praksi se najčešće primenjuju dve vrste intervjua, i to su:

1) kontrolisani intervju, koji se sastoji u postavljanju unapred pripremljenih pitanja, na koja se po pravilu kratko odgovara i

2) nekontrolisani intervju, koji se manifestuje u vidu postavljanja «provokativnih» pitanja, na koja kandidat najčešće daje dugačke odgovore.Kontrolisani intervju se ređe koristi, a njihova primena se vezuje za situacije u kojima se, zbog vremenskih ograničenja, izbor kandidata obavlja po ubrzanoj i pojednostavljenoj proceduri. Iz navedenih razloga nekontrolisanom intervjuu se pridaje veća pažnja, tim pre što se njime obezbeđuje veći broj informacija. Da bi se njime dobilo više upotrebljivih podataka, menadžer koji vodi razgovor treba stalno da postavlja pitanja i pažljivo sluša kandidata, ne dozvoljavajući mu da skreće sa teme i da daje površne, uopštene, nepotpune, neprecizne i nejasne odgovore. Vodeći razgovor sa kandidatom, menadžer, na primer može da postavi sledeća «provokativna» pitanja:

- Zašto vas interesuje kompanija?- Zbog čega vam je toliko stalo do traženog posla?- Šta znate o kompaniji?- Na osnovu čega smatrate da imate prednost u odnosu na ostale

kandidate?- Zašto bi trebalo da vas primimo u radni odnos?- Koji su vaši ciljevi u karijeri?- Šta je jača, a sta slabija strana vaše ličnosti?- Na koji način biste želeli da se ophodite sa pretpostavljenima?- Šta očekujete od organizacije, a šta od posla za koji ste

zainteresovani?- Da li biste nesto želeli da promenite na poslu za koji se

interesujete?Testiranje – Testiranje je jedan od koraka u procesu izbora, odnosno selekcije. Cilj testiranja je da se obezbedi dovoljno informacija i podataka o trenutnim sposobnostima, mogućnostima i karakteristikama kandidata. Operativni menadžeri, po pravilu, nisu stručni za testiranje, zbog čega se najčešće oslanjaju na pomoć i mišljenje ljudi iz kadrovske službe. I pored toga, oni moraju znati osnovna pravila i pretpostavke na kojima se testovi zasnivaju, kao i modalitete testiranja kojima se može pristupiti. Test je samo jedno od sredstava u procesu izbora, zbog čega se ne može tretirati kao

dovoljan osnov za donošenje odluke o izboru. Menadžeri koji obavljaju testiranje i koji donose odluku o izboru kandidata moraju oštovati ažeće propise o zapošljavanju, tretiranju testova pri izboru kandidata, uslovima za zasnivanje radnog odnosa i sl.U vreme testiranja treba polaziti od pretpostavke da zmeđu kandidatovih sposobnosti, s jedne strane, i njegovih mogućnosti za obavljanje određenog posla, s druge strane, mogu postojati značajne razlike. Ako se ta pretpostavka zanemari, rezultati testiranja mogu dovesti do pogrešnih procena o budućem radu i doprinosu kandidata.Da bi rezultati testiranja bili što korisniji mora se znati do koje

mere su testovi upotrebljivi i valjani. Valjanost testa je mera do koje test meri ono što treba da meri, Testovi su valjani i upotrebljivi ako se na osnovu njih mogu stvarati osnovne pretpostavke o budućem radu i radnom doprinosu kandidata. Imamo brojne vrste testova, od kojih su najpoznatiji sledeći: - testovi uspeha ili testovi ostvarenih rezultata na osnovu kojih se meri trenutni nivo sposobnosti ili znanje kandidata - testovi inteligencije na osnovu kojih se mere intelektualne sposobnosti pojedinca - testovi sklonosti, na osnovu kojih se vrše procene budućeg rada i radnog doprinosa kandidata - testovi veštine, na osnovu kojih se odmeravaju veštine u obavljanju fizičkih poslova - testovi ličnosti, na osnovu kojih se mere emotivna i lična prilagodljivost, emotivna stabilnost, samopouzdanje, agresivnost, pokornost i druge karakteristične osobine.

Zaključak

Proces selekcije budućih menadžera se samo neznatno razlikuje od procesa selekcije kandidata za radna mesta zaposlenih. Selekcija se može obavljati na dva načina: pronalaženjem i obezbeđivanjem kandidata iz organizacije i pronalaženjem i obezbeđianjem kandidata izvan organizacije. Sve zavisi od konkretnih prilika i procena kadrovske službe i operativnih menadžera organizacije.

Za prvi nivo menadžmenta kandidati se po pravilu, traže među mladim i nezaposlenim stručnjacima, sa završenim fakultetom ili među zaposlenima koji su već unapređivani. Na srednjem i višem nivou menadžmenta problem izbora je nešto lakši. Kandidati koji za te nivoe dolaze u obzir već su stekli određeno iskustvo u vršenju menadžerskih poslova i aktivnosti. Stipendisti s menadžerskim sklonostima zapošljavaju se odmah po diplomiranju na odgovarajućem fakultetu. Njihovo napredovanje u velikoj meri zavisi od rezultata koje ostvaruju na početku karijere. Ko se u startu pokaže kao spešan i ambiciozan može računati da će napredovati i do najviših menadžerskih pozicija. Bez rada i ostvarenih rezultata karijera se ne može graditi. Angažovanjem najuspešnijih sve više postaje priča za sebe, odnosno priča koja krči puteve novim, još uvek nedovoljno izučenim i rasvetljenim formama i modalitetima regrutovanja, selekcije i izbora menadžera.

Literatura

1. Prof. Dr. Vujo Vukmirica – Savremeni ekonomski sistemi i odnosi; Beograd, 1973. godine

2. Prof. Dr. Dragan Subotić – Upravljanje ljudskim resursima; Beograd, 2005. godine

3. Prof. Dr. Živko Kulić – Upravljanje ljudskim resursima sa Organizacionim ponašanjem; Beograd, 2002. godine

4. Prof. Dr. Vlajko Petković – Sociologija rada, Beograd, 1998 godine