PREDMET: Projektni i investicioni menadžment

TEMA:

PLANIRANJE KADROVA

Seminarski rad

Student: Predmetni profesor:

26

, 2011. god

Sadržaj

UVOD..................................................................................................................3

1. Planiranje ljudskih resursa...................................................................................4

1.1. Ciljevi planiranja ljudskih resursa................................................................4

1.2. Planiranje ljudskih resursa i poslovno strateško planiranje..........................4

2. Struktura preduzeća..............................................................................................7

3. Mrežni modeli planiranja....................................................................................10

3.1.Pert metoda..................................................................................................10

3.2.Ostale metode planiranja.............................................................................12

4. Normativna metoda utvrđivanja potrebnog broja zaposlenika...........................12

5. Indeksna metoda.................................................................................................17

6. Kompleksna metoda...........................................................................................19

7. Analiza regresije.................................................................................................20

8. Delfi metoda.......................................................................................................24

ZAKLJUČAK...................................................................................................25

LITERATURA.................................................................................................26

26

UVOD

U savremenom poslovnom svijetu, kvalitet i uspijeh u poslovaju ne mogu se postići bez odgovarajućeg kadra koji raspolaže znanjima, sposobnostima i ličnim osobinama, neophodnim za ostvarivanje definisanih poslovnih ciljeva. Svjesni smo da kadrove nije moguće stvoriti preko noći.

Strateško planiranje ljudskih resursa je od bitnog značaja. Da bi se uradio kvalitetan plan kadrova, neposredni rukovodilac i rukovodilac kadrovske funkcije moraju da prepoznaju poslove koje je neophodno obaviti u planskom periodu kako bi se realizovali definisani ciljevi organizacije, zatim koja su znanja, vještine i sposobnosti potrebne da bi se ti poslovi obavljali i koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova.

Planiranje ljudskih resursa obuhvata dvije bitne komponente:

Planiranje i predviđanje potreba za kadrovima,

Analizu poslova u kompaniji u cilju određivanja vještina i sposobnosti koje se traže,

Planiranje ljudskih resursa daje odgovore na sljedeća značajna pitanja:

koje se nove tehnologije pojavljuju i njihov uticaj na organizaciju?

kojeg će opsega organizacija biti u narednih 5 do 10 godina?

koji dio zaposlenih će otići iz organizacije po osnovu prirodng odliva?

koja struktura obrazovanih ljudi će biti potrebana u narednom periodu?

kakva su predviđanja u vezi sa administrativnim osobljem?

U planiranju ljudskih resursa koriste se matematičko-statističke metode.

26

1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi ostvarila svoje strateške ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa je bazirano na vjerovanju da su ljudi najznačajniji strateški resurs organizacije. Generalno, ono se bavi usklađivanjem resursa sa dugoročnim poslovnim potrebama, iako se ponekad odnosi i na kratkoročne zahtjeve. Dva osnovna pitanja su:

1. Koliko ljudi je potrebno?2. Koja vrsta ljudi je potrebna?

Planiranje ljudskih resursa gleda čak i šire baveći se pitanjima koja su povezana sa načinima zapošljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra značajnu ulogu u strateškom upravljanju ljudskim resursima. Planiranje ljudskih resursa je proces u kome značajnu ulogu imaju top menadžment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj dio posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno obezbjeđenje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se ništa ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih resursa mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.

1.1. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Ciljevi planiranja ljudskih resursa će u velikoj mjeri zavisiti od same organizacije i okruženja u kome posluje, međutim kao opšte ciljeve možemo navesti sljedeće:

Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim vještinama, ekspertizom i kompetentnostima koje su potrebne organizaciji.

Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom ljudi.

Razvoj dobro obučene i fleksibilne rade snage, čime se povećava sposobnost organizacije da se adaptira na neizvjesno i promjenljivo okruženje.

Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja, kada se ključne vještine mogu obezbjediti interno, zadržavanjem i razvojem trenutno zaposlenih.

Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd.

26

1.2. Planiranje ljudskih resursa i poslovno strateško planiranje

Bilo koji opis planiranja ljudskih resursa mora započeti na za korak višem nivou – sa opštim strateškim planom organizacije. Strateško planiranje1 može se definisati kao proces identifikovanja dugoročnih organizacionih ciljeva i akcija potrebnih za dostizanje tih ciljeva.

Zbog toga je potrebno posebno analizirati oblasti kao što su finansije, marketing i ljudski resursi, kako bi se odredili kapaciteti organizacije za ostvarenje tih ciljeva.

Planiranje ljudskih resursa bi trebalo da bude integralni dio planiranja poslovanja. Proces strateškog planiranja bi trebalo da definiše promjene u obimu i tipovima aktivnosti organizacije. Nakon definisanja ovih promjena moguće je identifikovati jezgro kompetencija koje su potrebne organizaciji kako bi ostvarila svoje ciljeve, a samim tim i potrebne vještine. Planiranje ljudskih resursa povezano je sa strateškim poslovnim planovima, u smislu ljudi koji su potrebni da bi se ovi planovi ostvarili. Međutim, ono može uticati na poslovnu strategiju naglašavajući pravac u kojem bi trebalo razvijati ljudske resurse kako bi bili efektivniji u ostvarenju poslovnih ciljeva, kao i predviđanjem bilo kojih problema koji se mogu pojaviti, a trebalo bi ih rješiti u budućnosti kako bi omogućili da ljudi koji su neophodni budu raspoloživi i u stanju da pruže potreban doprinos. Upravljanje ljudskim resursima je proces odlučivanja koji kombinuje tri značajne aktivnosti:2

1) identifikovanje i dolaženje do pravog broja ljudi sa odgovarajućim vještinama,

2) njihovo motivisanje kako bi ostvarili visoke performanse i

3) kreiranje interaktivnih veza između poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi.

U situacijama kada ne postoji jasna poslovna strategija, proces planiranja može se fokusirati na specifične oblasti unutar organizacije gde je moguće predvidjeti buduće zahtjeve za ljudima, u smislu broja i vještina. Posedovanje pravog broja ljudi sa odgovarajućim miksom vještina, u pravo vrijeme, omogućava ostvarenje strateških ciljeve organizacije. Odgovarajući broj talentovanih ljudi u organizaciji može joj pomoći da kreira i održi konkurentsku prednost.Organizacije mogu da „izgrade” zaposlene tako da se oni usklade sa specijalizovanim potrebama organizacije. U tom slučaju potreban je duži vremenski period. Međutim, organizacije mogu da „kupuju” ljudske resurse

1 http://www.serbia-business.com/serb/images/stories/pdfs/poslovanje_menadzment/Upravljanje%20kadrovima.pdf

2 Reward Management: A Handbook of Salary Administration, Michael Armstrong i Helen Murlis,

Hyperion Books; 2nd Revised edition edition, 1991 god

26

prije nego da ih „razvijaju” interno. Naime, ako se pokaže potreba za ljudskim resursima specifičnih vještina (zbog razvoja novog proizvoda ili nastupa na novim tržištima), njih je teško brzo interno razviti.

Tipičan koncept planiranja ljudskih resursa ističe tri osnovna koraka:

1. predviđanje budućih potreba za ljudima (predviđanje tražnje),

2. predviđanje buduće ponude ljudskih resursa (predviđanje snabdjevanja – ponude),

3. pravljenje planova za usklađivanje ponude i tražnje.

Ako se upravljanje ljudskim resursima posmatra kao stvar predviđanja dugoročne tražnje i ponude ljudskih resursa, to nije dobro, zato što je takvu procjenu gotovo nemoguće napraviti tačno zbog težine predviđanja eksternih događaja. Planiranje ljudskih resursa danas je više skoncentrisano na vještine koje će biti potrebne u budućnosti. Ovakva predviđanja će često biti bazirana na širim scenarijima, prije nego na predviđanju specifične ponude i tražnje.

Plan kadrova i radne snage mora da se temelji na sljedećim komponentama3:

- ukupan broj radnika sa njihovom strukturom,

- kvalifikacije sa jasno definisanim specijalizacijama,

- profile radnika prema proizvodnim fazama i

- plan permanentno usavršavanja.

Planiranje ljudskih resursa je neophodno iz sljedećih razloga:

planiranje radi budućih potreba (koliko ljudi određenih kvalifikacija će biti potrebno preduzeću),

planiranje radi buduće uravnoteženosti (poređenje broja potrebnih kadrova sa brojem trenutno zaposlenih odnosno sa brojem za koji se smatra da će ostati u preduzeću),

planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja kadrova,

planiranje edukacije kadrova

Također, važno je napomenuti da pri sačinjavanju plana kadrova tj. ljudskih resursa moramo imati na umu sljedeće:

Da li se radi o proširenju postojećeg preduzeća?

Da li se rad o formiranju sasvim novog preduzeća sa novim proizvodnim programima?

3 Projektni i investicioni menadžment – projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Doc.dr Pajo Panić, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 115.

26

Ako govorimo o proširenju postojećeg preduzeća, koji bi bio baziran na investicionom projektu, onda se planiraju samo specijalizovani kadrovi i odgovarajuća radna snaga.

Ukoliko govorimo o formiranju novog preduzeća sa savim novim proizvodnim programom tada moramo dodatno planirati i potreban broj ljudski resursa za administrativo-upravne poslove. U početku poslovanja preduzeće vjerovatno neće biti u mogućnosti da obezbjediti potrebene specijalizovane ljudske resurse, te se stoga pribjegava strategiji ˝uvoza˝ kadrova. Međutim, i kad pribjegava takvim odlukama, preduzeće u svojoj strategiji uvijek ima na umu obrazovanje i osposobljavanje svog kadra.

2. STRUKTURA PREDUZEĆA

U svakom preduzeću postoji organizaciona šema, koja podrazumjeva organizaciju po radnim mjestima i sektorima.

26

Sl.1 Organizaciona šema u ZP Elektrokrajina ad4

Pored ove organizacije, postoji i kvalifikaciona i starosna struktura zaposlenih.

Kvalifikaciona struktura podrazumijeva podjelu zaposlenih na osnovu stečenih stručnih zvanja i opisa složenosti posla, koji na osnovu tih stečenih kvalifikacija, zaposleni mogu obavljati.

Starosna struktura zaposlenih podrazumjeva podjelu zaposlenih po osnovu godina života, što je takođe važan podatak, s obzirom da je obnavljanje kadrova na određeni period vremena vrlo bitan faktor radi ostavrivanja pozitivnih poslovnih ciljeva.

Primjer 1.

Tabela 1. Kvalifikaciona struktura zaposlenih5

4 http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html5 Projektni i investicioni menadžment – projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Droc.dr Pajo Panić, banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 116.

26

Kvalifikacione grupe

Po predračunu investitora

U toku realizacije prva god izgradnje

Razlika

1. Proizvodni radnici

1.1 VSS

1.2 VŠS

1.3 SSS

1.4 VKV

1.5 KV

1.6 PKV

1.7 NKV

2. Ostali radnici

2.1 VSS

2.2 VŠS

2.3 SSS

2.4 VKV

2.5 KV

2.6 PKV

2.7 NKV

UKUPNO:

Primjer 2.

1.1.1 Tabela 2. Kvalifikaciona srtuktura zaposlenih u - SZR "RAD" Apatin6

Primjer 3.

Kvalifikaciona struktura u ZP Elektrokarajina ad7:

Broj zaposlenih

6 www.radapatin.com/o_nama_6.htm7 http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html

26

Sl.2 Stručna sprema8

Starosna struktura:

Starosna struktura zaposlenih pokazuje na najveće učešće starosne strukture od 41 do 65 godina, što dokazuje opravdanost opredeljenja aktuelnog menadžmenta na podmlađivanju i stručnom usavršavanju kadrova.

U tom pravcu intenzivirane su aktivnosti na stipendiranju određenog broja studenata najčešće elektrotehničkih, a takođe i drugih fakulteta.

Takođe aktivnosti menadžmenta su intenzivirane i na edukaciji kadrova, kako iz sistema tako i stipendista i volontera, jer smatramo da stručna obučenost kadrova predstavlja istinsko bogatstvo.

Broj zaposlenih

Sl.3 Starosna dob9

Polna struktura:

U polnoj strukturi zaposlenih veće učešće ima muški radni potencijal od 1.580 zaposlenih njih 1.206 ili 75,5 odsto su muškarci.

Broj zaposlenih

8 http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html9 http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html

26

Sl.4 Polna struktura10

S obzirom da je planiranje ljudskih resursa opširan posao time on zahtjeva angažovanje većeg broja izvršilaca različitog profila.Uzimajući gore navedeno, cijeli pristup ovom poslu treba da se sprovede planski i analirizati sve aktivnosti koje treba sprovesti. Potrebno je odrediti nosioce pojedinih aktivnosti i dativremenski rok za završetak ovih aktivnosti.

3. MREŽNI MODELI PLANIRANJA

Za efikasno upravljanje projektima danas se koristi veći broj različitih metoda planiranja i upravljanja. Među ovim metodama posebno se ističu mrežni modeli.

Inače, počeci nastajanja mrežnih modela vezuju se za kraj pedesetih godina u SAD za potrebe planiranja i kontrole dugoročnih i složenih, pre svega, vojnih projekata. Najpre je razvijena primena u oblasti planiranja i kontrole rokova, a nešto kasnije i na području planiranja i kontrole troškova i resursa.

Pošto je pri izvođenju vojnih projekata dolazilo do izuzetno velikih prekoračenja rokova i troškova, kao i uočenih slabosti dotadašnjih metoda za planiranje i kontrolu realizacije projekta, prišlo se razvijanju novih postupaka koji će biti u stanju da rese navedene problemeMrežni modeli znatno su unaprijedili upravljanje projektima. Mrežni modeli kao CPM (Critical Pat Method) i PERT (Program Evaluation and Review Technigue) razvijene su istovremeno u drugoj polovini ovog vijeka. Oba modela baziraju se na ideji grafičkog predstavljanja projekta pomoću orijentisane mreže, čiji su osnovni elementi aktivnosti, događaji, relacija prvenstva, trajanja, troškovi i resursi.

3.1. PERT METODA

Metoda PERT (Project Evaluation and Review Technique) je metoda mrežnog planiranja kojom se određuje trajanje projekta. Projekat se realizuje skupom aktivnosti po nekom redosljedu tih aktivnosti. U svakoj aktivnosti je određen i-početni događaj i j-završni događaj. Aktivnosti i događaji se mogu pokazati tabelarno ili mrežnim dijagramom. Metodu je predložio Booz_Allen_Hamilton 1958. godine za realizaciju Polaris programa razvoja podmornice za lansiranje balističkih projektila za Američko ministarstvo odbrane.

10 http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html

26

Sl.5 Mrežni dijagram sa pet ključnih događaja i 6 aktivnosti11

Kod ove metode procenjuju tri vrijednosti vremena pojedinih aktivnosti: optimističko, normalno i pesimističko, i na osnovu njih izračunava se vrijeme potrebno za realizaciju cjelokupnog projekta./planiranja.

1. Optimističko vrijeme trajanja aktivnosti (a) je vrijeme koje se može postići pod posebno povoljnim uslovima. To je minimalno vrijeme potrebno za izvršenje aktivnosti.

2. Normalno vrijeme trajanja aktivnosti (m) je vrijeme koje se može postići pod normalnim uslovima izvršenja aktivnosti. To je vrijeme koje bi se ostvarilo kod izvođenja aktivnosti u normalnim uslovima.

3. Pesimističko vrijeme trajanja aktivnosti (b) je ono vrijeme koje se može postići pod nepovoljnim uslovima izvođenja aktivnosti i to je najduže vrijeme trajanja aktivnosti.

Osnovne prednosti ovih modela su: mogućnost da se predvide kritičke veze između različitih aktivnosti i sadašnjeg stanja i očekivanog stanja u nekom budućem trenutku.

Osnovna slabost modela jeste njihov deterministički karakter. Za oba modela može se reći da su prevashodno orijentisani na analizu vremena, da se mogu primjeniti i na analizu resursa i troškova, ali uz značajne konceptualne probleme.

Analiza strukture:1. Potrebno je odrediti sve događaje u planu

2. Potrebno odrediti slijed istih (događaja)

3. Grafički prikaz plana – krug označava događaj, a strijela vezu i aktivnosti koje se moraju

izvršiti izmenu dva povezana događaja

Sl. 6 grafički prikaz dijagrama

11 http://ttl.masfak.ni.ac.rs/Programski%20paketi/Predavanje%20-%201%20%20PERT%20metoda.pdf

26

Za primjenu PERT metode potrebno je sprovesti sljedeće aktivnosti12: Popis aktivnosti i događaja pri planiranju kadrova, Dijagram planiranja kadrova i Kritičnih aktivnosti s terminskim kalendarom.

3.2. OSTALE METODE PLANIRANJA

Metod ad hok se primenjuje u manjim organizacijama, kada u određenom periodu treba oceniti potrebe za ljudskim resursima "od oka". Takvo planiranje nije sigurno, čak ni u situacijama kada se odnosi na kraći vremenski period

Za planiranje ljudskih resursa mogu se koristiti i neke druge, i dosta zastupljene metode, a to su: Normativna metoda, Indexna metoda, Kopleksna metoda, Analiza regresije, Metoda mrežnog planiranja, Metoda linearnog programiranja i ostale metode.

4. NORMATIVNA METODA UTVRĐIVANJA POTREBNOG BROJA ZAPOSLENIKA

Normativna metoda utvrđivanja potrebnog broja zaposenika potiče iz oblasti studija rada i temelji se na normama i normiranju rada. To se normiranje vrši na osnovu korištenja različitih normativnih metoda (naučne, iskustvene, tehničke, granske i sl.) kako bi se utvrdile vremenske i količinske norme.13

Norme se prikazuju u obliku formula gdje se u brojniku prikazuju normativi po radniku, a u nazivniku kličina proizvodnje ili usluga iskazanih u jednicima mjerenja rada.

Precizno određivanje jedinice proizvoda za planirani investicioni program osigurava tačan plan ljudskih resursa.Normativi radne snage se određuju po strukturi kvalifikacije radnika kao i po stukturi koja je zastupljena u investicionom planu..

Primjer utvrđivanja potrebnog broja radnika: Ku - Planirana godišnja količina usluga = 200.000 jedinica Nr – normativ rada po jedinici usluge = 8 sati Kirv – Koeficijent izgubljenog radnog vremena: godičnji odmor, bolovanje, dopusti =

25% Knr – Koeficijent ostvarivanje norme iznad 100% je 5% ili 1,05 Rvg – ukupno godišnje vrijeme jednog radnika je 2.064 sata

12 Projektni i investicioni menadžment – projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Doc.dr Pajo Panić, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 117.13 Upravljanje ljudskim potencijalima u marketingu iprodaji, dr.sc. Dragutin Gutić, Hercegtisak, 2006 god. str. 365

26

= = 922,85 radnika

Nešto složeniji oblik ove metode je:

Gdje simboli označavaju:R – Potreban broj zaposlenikaKn – planirana godišnja proizvodnja u količinskim pokazateljimaNr – normative rada po jedinici proizvodaKirv – koeficijent izgubljenog radnog vremena (godišnji odmori, bolovanja, dopusti)Rvg – ukupni godišnji prosječni fond radnog vremena jednog radnikaKnr – koeficijent ostvarivanja norme iznad 100%

Potreban broj kadrova možemo izračunati i po ovoj formuli:

L = O x N x Kt x Ks x Ks

(V + p) x Ke

Postavićemo zadatak i pokazatelje koji nam govore da je:

L – potreban broj izvršilaca,O – obim proizvodnje, N – norma sati po jedinici proizvoda, (dvije smjene po 8 sati)Kt – koeficijent tehnoloških promjena Ks – koeficijent stalnog prebačaja normeKr – koeficijent produktivnosti rada za ostale faktore produktivnostiV – broj radnih dana u godiniP – prekrovremeni rad izražen u statimaKe – koeficijent za sate čekanja, državnih i vjerskih praznika, godišnji odmor, bolovanje, plaćeni dopust i svi drugi izostanci.

Kt koeficijent tehnoloških promjena izražen za postotak povećanja se izračunava: p

Kt = 1 - 100Uzećemo za primjer da je postotoak povećanja 5 % što znači da je Kt = 0,95.

Ks koeficijent satnog prebačaja norme izražen za postotak povećanja se izračunava: p

Ks = 1 - 100Uzećemo za primjer da je postotoak povećanja 8 % što znači da je Ks = 0,92.

26

Kr koeficijent produktivnosti rada za ostale faktore produktivnosti izražen za postotak povećanja se izračunava:

pKr = 1 -

100Uzećemo za primjer da je postotoak povećanja 3% što znači da je Kr = 0,97.

Kt koeficijent tehnoloških promjena izražen za postotak povećanja se izračunava: p

Kt = 1 - 100Uzećemo za primjer da je postotoak povećanja 5 % što znači da je Kt = 0,95.

V je broj radnih dana u godini, tak da godina ima 365 dana tj. 52 sedmice. 365 dana ćemo oduzeti od 52 semice što daje 313 dana i pomoži ćemo sa 7 dana u sedmici što nam daje 2.191 sat.

p je prekovremeni rad izražen u satima npr. 80 sati godišnje.

Ke – koeficijent izražen u postotku se izračunava: p

Ke = 1 - 100 Uzećemo za primjer da je postotoak povećanja 15 % što znači da je Ke = 0,85

Kad smo postavili sve parametre izračunaćemo potreban broj izvršilaca.

250.000 x 16 x 0,95 x 0,93 x 0,97L = = 1776 izvršilaca (2191 x 80) x 0,85

Ono što je bitno za nas da znamo je da za povećanu proizvodnju neće biti potreban proporcionalno veći broj radnika kao ni ista kavalifikaciona struktura. Uzimajući narodnu poslovicu ˝dobra priperma – odrađeno pola posla˝ možemo reći da se broj radnih mjesta i broj izvršilaca treba odrediti u skladu sa paniranim normativima tehnološkog procesa proizvodnje. Korekcije nastalih promjena se vrše u svim slučajevima gdje nije potrebno mijenjati kvalifikacionu strukturu.14

Dobivene podatke u oba slučaja moramo korigovati s prosječnim brojem gubitaka kadrova, a on se izračunava na osnovu prosječne stope gubitka.Ako smo sigurni da će jedan broj radnika zasigurno otići u toku planskog razdoblja tada se pribjegava povećanju planiranih potreba za broj radnika koji su otišli, te uračunati i određeni postotak za gubitke koje mogu nastati zbog nekih drugih razloga. Za izračunavanje potrebnog broja radnika za određeni posao izračunaćemo formulom:

OL = NGdje nam je:

14 Projektni i investicioni menadžment – projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Doc.dr Pajo Panić, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 118.

26

L – broj radnika,O – obim posla koji treba uraditi i to izražem u fizičkim jedinicama,N – norma po jednom radniku

Također, za izračunavanje broja radnika na održavanju, čiošćenju, utovaru i istovaru robe, itd. možemo primjeniti i formulu:

Lro

Lri = x Lpl

Lpi

Gdje je:Lri - broj radnika u režiji u budućem razdobljuLro – broj radnika u režiji u sadašnjem razdobljuLpo – broj radnika u osnovnoj proizvodnji u sadašnjem razdobljuLpl – broj radnika u osnovnoj proizvodnji u sadašnjem razdoblju

Rd = -----------------------------------------(Qp * Nr) * (1+ Kl)

t * K2

Planirani obim proizvodnje

Broj direktnih radnika

Normativ rada

Koeficijentodsustva saposla

Prosečno radno vremejednog radnika

Prebačaj norme

Zadatak 1. Preduzeće predviđa proizvodnju u dva pogona i to u:

- Pogonu A 4000t/g- Pogonu B 6000t/g

Normativi rada za jedinicu mjere su: A (n/h) B (n/h)VKV 10 20KV 30 40PKV 60 70NKV 10 20Režija 20 20

RJEŠENJE (pogon A)

≈ 67

26

Qp*Nr 1+Kl 2kol*3kol

t*K2 Rd

VKV 40.000 1.14 45.600 2400 19

KV 120.000 1.14 136.800 2500 54.72

PKV 240.000 1.14 273.600 2200 124.36

NKV 40.000 1.14 45.600 2000 22.8

Režija 80.000 1.14 91.200 2000 45.6

∑ - - 592.800 2220(prosek)

≈267

Kolona t*K2 se na kraju sabere i podeli sa brojem kvalifikacija koje imamo tj. ukupan iznos ove kolone je 11.100 kada podelimo sa brojem kvalifikacija a to je 5 dobijamo iznos od 2.220.

Odgovor: potreban broj radnika u pogonu A za proizvodnju od 4000t/g iznosi 267.

RJEŠENJE (pogon B)

Qp*Nr 1+Kl 2kol.*3kol.

t*K2 Rd

VKV 120.000 1.14 136.800 2400 57

KV 240.000 1.14 273.600 2500 109.44

PKV 420.000 1.14 478.800 2200 217.63

NKV 120.000 1.14 136.800 2000 68.4

Režija 120.000 1.14 136.800 2000 68.4

∑ - - 1.162.800 2220 ≈521

Odgovor: potreban broj radnika u pogonu B za ostvarenje godišnjeg plana od 6000t iznosi 521.

Zadatak 2. Izračunajte na bazi sledećih pokazatelja potreban broj radnika ako je planirani obim proizvodnje:

Qp= 20.000t/gNr = 10h/jed.

t= 1925h

RJEŠENJE 1.

≈ 67

26

Sada koristimo samo podatke koje imamoOdgovor: potreban broj radnika za ostvarenje planiranog obima proizvodnje od 20.000t/g iznosi 104.

RJEŠENJE 2.

K2 = 1.6Kl = 0.029

Rn =

Odgovor: potreban broj radnika za ostvarenje planiranog obima proizvodnje od 20.000 t/g iznosi 67.

5. INDEKSNA METODA

Postavke indeksne metode koriste se da bi se potrebe za ljudstvom mogle utvrditi na osnovu osnovnih parametara i relacija između planirane proizvodnje u proizvodnosti.

Zasniva se na sistematičkom i dugoročnom statističkom praćenju ovih dviju kategorija i analizi statističkih serija.

Slabost indeksne metode je da se ne bavi izračunavanjem odlaska kadrova. Prednost je u tome što je od velike pomoći pri izradi plana ljudskih resursa bilo da li je u pitanju proizvodno preduzeće ili akcionarsko društvo.

Da bi izračunali potreban broj izvršilaca u određenom planskom periodu koristimo formulu:

Još jedan od mogućih indeksnih prikaza utvrđivanja potrebnog broja zaposlenih je :

K2 x x K1

Gdje nam je:K1 – indeks kretanja kadrova u proteklom periodu

Rd=

Qp * Nr

tRd =

20.000 * 10

1925= 103.89 ≈ 104

(20.000*10) * (1+0.029)

1925*1.6

≈ 67

12

12 K

P

PK ×=

26

K2 - ideks potrebnih kadrova u narednom perioduP1 – indeks rasta proizvodnosti u proteklom perioduP2 – indeks očuvane proizvodnosti u narednom perioduO1 – indeks kretanja proizvodnje u predhodnom perioduO2 – indeks očekivane proizvodnje u narednom periodu

Ova formula može da se pojednostavi jer kad pomnožimo P1 s K1 i podjelimo sa O1 i sa 100 dobijemo faktor 1 što se jasno može vidjeti u formuli:

Formula je pogodna za utvrđivanjeindeksa kretanja proizvodnje, ako nam je poznato kretanje kadrova i produktivnost rada.

Formulu također možemo koristiti i za izračunavanje produktivnosti rada ako predhodno utvrdimo kretanje kadrova i obima proizvodnje. To možemo vidjeti u sljedećoj formuli:

O2 = K2 x P2 x 100

O2 – indeks očekivane proizvodnje u narednom periodu

P2 – indeks očuvane proizvodnosti u narednom periodu

Primjer 1.

Godine Poizvodnja Verižni Broj Verižni Poizvodnja Verižni po komadu index radnika index po radniku index

G 200 ---- 38 --- 5,26 Go 240 120 45 118,42 5,33 101,33G1 290 120,83 47 104,44 6,17 115,76G2 390 134,48 49 104,25 7,96 129,01G3 510 130,76 51 104,08 10,00 125,62

Verižni indeksi su relativni brojevi (izraženi u procentima %) i dio je individualni indeksa. Pokazuje promjene stanja, pojave u uzastopnim razdobljima, odnosno pokazuju za koliko se posto vrijdnosti pojave u jednom razdoblju promjenila u odnosu na predhodno razdoblje.

Verižne indekse izračunavamo tako da se vrijednost razdoblja t podjeli s vrijednošću predhodnog razdoblja t-1 te se omjer pomnoži sa 100.

Yt

Vt = x 100

2

12 100

P

OK ×=

2

12 100

KO

P ×=

26

Yt-1

Verižni indeks pokazuje koliko jedinica pojave u razdoblju t dolazi na svakih sto jedinica

pojave u razdoblje t-1. Verižni indeks za prvo razdoblje ne može se izra unati pa se za toč

razdoblje stavlja – ( ne 0, ili 100 ). Verižni indeks je broj koji može biti 100 te manji ili ve ić od 100.

130,76= = 104,09

125,62

6. KOMPLEKSNA METODA

Ova metoda uključuje sve bitne faktore planiranja kadrova kao što su: Porast proizvodnje, Porast produktivnosti rada, Postojeće stanje kadrova i Gubitak kadrova.

Da bi predstavila konkretan primjer nadovezaću se na indeksnu metodu i primjer koji smo predhodno koristili. Kompleksnu metodu ćemo izračunati prema sljedećoj formuli:

L2 = Lo x [ ]

L3 = 45 x ( )3 = 45 x (1,03968)3 = 51

L1 = 45 x ( )3 = 51

Dobiveni rezultat broja kadrova na kraju planskog razdoblja treba korigovati gubitkom koji nastaje prirodnim odlivom resursa(odlazak u penziju, smrt, napuštanje posla, otkazi itd.)

Ukupan gubitak kadrova za plansko razdoblje dobije se po formuli: kn - 1

Gn = Lo x g x k – 1

Gdje nam je:

2

22 100

P

OK ×=

26

Gn - gubitak kadrova nakon „n“ godinaLo - broj kadrova na početku planskog razdobljaG - gubitak kadrova godišnje po formuli p/100,npr. za 6% = 0,06k - koeficijent godišnjeg porasta kadrova O2 : P2n – broj godina

Gubitak kadrova za plansko razdoblje je:

1,04083 – 1 0,127Gn = 45 x 0,06 x = = 45 x 0,06 x 3,124064 =

1,0408 – 1 0,0408

Gn =8,43

Što znači da je gubitak kadrova u planiranom razdoblju 8,43

7. ANALIZA REGRESIJE

Metoda analiza regresije zasnovana je na saznanjima statistike i primjenjuje se sa ograničenom pouzdanošću u procesu donošenja planskih odluka o poslovanju preduzeća.

Analiza regresije je postupak kojim se nastoji sagledati uticaj promjene jedne ili više nezavisnih varijabli na promjenu jedne zavisne varijable. U praksi se najčešće radi o višestrukoj regresiji (uticaju na više varijabli).15

Ako se dvije pojave javljaju zajedno, to ne mora značiti da su one međusobno povezane. Da bi se ustanovila međusobna ovisnost jedne pojave o drugoj ili više njih korist se regresijska analiza. U regresijskoj analizi pojave se predočuju varijablama.

Varijable mogu biti nezavisne i zavisne. Zavisne varijable su one varijable čije se promjene objašnjavaju pomoću drugih varijabli. To su varijable koje se mijenjaju zbog promjene drugih varijabli. Nezavisne su one varijable kojima se objašnjava promjena zavisne varijable.

Povezanost pojava može biti funkcionalna (deterministička) i statistička (stohastička). Statistička povezanost je pod uticajem stohastičkih (nepredvidivih) varijacija. Svaki regresijski model sadrži stohastičku varijablu, i po tome se razlikuje od determinističkog modela. Regresijski model je jednačina ili skup jednačina s konačnim brojem varijabli.

Podaci na temelju kojih se provode postupci ponekad se transformiraju kako bi bilo jednostavnije računati. Najčešće se transformacija provodi logaritmiranjem. Regresijski model koji se sastoji od jedne jednadžbe ima jednu zavisnu i jednu ili više nezavisnih varijabli. Kada su u modelu jedna zavisna i jedna nezavisna varijabla, riječ je o

15 Upravljanje ljudskim potencijalima u marketingu iprodaji, dr.sc. Dragutin Gutić, Hercegtisak, 2006 god. str. 372

26

modelu jednostavne regresije. Višestruka (multipla) regresija sadrži jednu zavisnu i dvije ili više nezavisnih varijabli. 16

Model je linearan ako svaka varijabla u modelu ima potenciju 1.

Analizom regresije izažava se prosječan, zakonit, kvantitativan odnos između dvije ili više pojava tako što se u obliku matematičke funkcije povezuju njihove varijacije preko empirijskih rasporeda podataka.

Gore navedene definicije i modeli se najviše primjenjuju u statistici i matenatici. Međutim, ja ću se ovdje osvrnuti na model regresije koji se koristi za planiranje ljudskih resura. S toga, ako u investicionom programu postoji veza između direktnih i indirektnih radnika u proizvodnom procesu tada kažemo da postoji linearni odnos, što znači da se analizom regresije može utvrditi broj indirektnih radnika.

Primjer1.

Na osnovu desetogodišnjih podataka i praćenja utvrđeno je da na broj zaposlenih u jednom hotelskom kompleksu u Dalmaciji utiču sljedeći faktori:

(nezavisne varijable)X1 – broj gostijuX2 – broj dana boravka gostijuX3 – ulaganja u proširenje hotelaX4 – rast vanpansionske potrošnje kod gostiju

Y = zavisna varijabla a izračunava se na sljedeći način:

Y = a + b1x1 + b2x2 + b3x3 + ... bnxn

Te s toga imamo jednačinu:

Y = 11,27 + 0,133 x1 + 0,228 x2 + 0,023 x3 + 0,301 x4

Gdje nam je:t = 3,09 R2 = 0,00t = 7,31 F = 9,302t = 2,23 t = 4,62

R2 je koeficijent determinacije i izračunava se:

R2 = ∑ (x c1.234 – xs1)2 / ∑ (x1-xs1)2

Kako bi smo uvrdili da li je koeficijent deteminacije značajan poslužićemo se F-testom ili Fisherov test.17

16 web.efzg.hr/dok/EPO/.../Metode%20regresijske%20analize.ppt

26

To je test apsolutne vijerovatnoće nulte hipoteze. Teoretska vrijednost je granična vrijednost nultehipoteze.18

Smatra se da je Fisher izmislio test na osnovu komentara Muriel Bristol, koja je govorila da može da utvrdi da li je u šolju čaja prvo sipan čaj ili mljieko.

Uz njegovu pomoć testira se nul hipoteza da su svi koeficijenti regresije istodobno jednaki, tj. da su nula ili:b1 = b2= b3 = 0

Ako je nul hipoteza tačna, F vrijednost je blizu nule, a ako je visoka, treba prihvatiti alternativnu hipotezu tj. da su svi koeficijenti različiti.

Jednačina je izračunata primjenom metode najmanjih kvadrata i s ove četiri jednačine:

∑x1 = a1.234 N + b12.34 ∑x2 + b13.24 ∑ x3 + b14.23 ∑x4

∑x1x2 = a1.234 ∑x2 + b12.34 ∑x22 + b13.24 ∑x2x3 + b14.23 ∑x2x4

∑x1x3 = a1.234 ∑x3 + b12.34 ∑ x2x3 + b13.24 ∑ x32 + b14.23 ∑x3x4

∑x1x4 = a1.234 ∑x4 + b12.34 ∑ x2x4 + b13.24 ∑x3x4 + b14.23 ∑ x42

Ono što nam izračunata jednačina regresije pokazuje je koliko će se povećati broj zaposlenih u tom hotelskom kompleksu.

On će se povećati za 0,133 m3 za svaki indeks rasta broja gostiju, ako pri tom sve ostale varijable ostanu nepromjenjene.

Ili će porasti za 0,228 m3 za svaki indeks rasta broja dana boravka gostiju, ako pri tom sve ostale varijable ostanu nepromjenjene.

Ili će porasti za 0,023 m3 za svaki indeks rasta novih kvadratnih metara hotelskog prostora, ako pri tom sve ostale varijable ostanu nepromjenjene.

Ili će porasti za 0,301 m3 za svaki novi indeks rasta vanpansionske potrošnje od strane gostiju, ako pri tom sve ostale varijable ostanu nepromjenjene.

Ovi podaci su nam od velikog značaja u predviđanju funkcije kretanja potrebnog broja zaposlenih u ovom hotelskom sektoru.

Također, ako postoji veza između direktnih i indirektnih veza, tada postoji linearni odnos, i potrebno je izraditi dijagram rasipanja, na apcisi se nanosi vrijednost varijacije, gdje je “X” predstavlja broj proizvodnih radnika, na ordinati “Y” predstavlja broj režijskijh radnika.19

17 Fišerov test se primenjuje isključivo na tablice 2 x 2, isključivo na nezavisne uzorke u kojima je registrovano jedno dihotomno obilježje. Primjenjuje se kada je ukupan broj učestalosti u tablici 2 x 2 manji od 20 (N < 20). Ili ako je 20 < N < 40, a jedna od teoretskih učestalosti manja od 5 i pokriva oblasti u kojima se ne može primjeniti.

18 P = 19 Projektni i investicioni menadžment – projektovanje, investiciono upravljanje i ocena investicionih projekata, Droc.dr Pajo Panić, banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika d.o.o. Banja Luka, str. 124.

26

Ako se ne osnovi dijagrama rasipanja može se utvrditi da je veza linearna tj. da je korelacija između dvije serije podataka visoka tada se ta metoda može primjeniti. Time izračunavamo liniju regresije oblika i pravca, a prema jednačini:

Yc = a + bx

Zato ćemo uzeti sljedeći primjer za izračunavanje regresije proizvodnih i režijskih radnika u investicionom programu:

God. br.proiz. br. režij. X2 XY

2005 500 58 250.000 29.000

2006 560 61 313.600 34.160

2007 620 70 384.400 43.400

2008 700 84 490.000 58.800

Ukupno: 2.380 273 1.438.000 165.360

Na osnovu dobijenih rezultata možemo sačiniti dijagram rasipanja proizvodnih i režijskih radnika.

Režijski radnici

y 85 • 80 75 70 • 65 60 • • 55

400 450 500 550 600 650 700 750 x apcis(proiz.) Proizvodni radnici

Dijagram rasipanja proizvodnih i režijskih radnika

Iz našeg primjera možemo vidjeti da postoji veoma jaka veza između kretanja broja proizvodnih i režijskih radnika, što znači da postoji opravdanost za utvđivanje broja režijskih nasprem proizvodnih radnika.

Postupak regresije možemo primjeniti u planiranju resursa jedino ako posjedujemo veliki broj podataka iz prošlog perioda. Također, ako imamo linearno direktan proporcionalni odnos između dvije varijacije.

26

Na žalost, model ne možemo primjeniti ako nastanu bitne promjene u proizvodnoj tehnologiji preduzeća.

8. DELFI METODA

Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda prognoziranja, koja ima brojne modifikacije, zavisno od proučavanih problema. Pronađena je i prvobitno korišćena u Rand korporaciji u SAD, povodom studije opštih okolnosti i posljedica eventualnog interkontinentalnog rata, rađene za komandu američkih vazduhoplovnih snaga.

Primjena Delfi metode uključuje sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja grupe eksperata, u cilju dobijanja tražene prognoze. Nakon definisanja problema za koji se traži prognoza, formira se grupa eksperata koji će učestvovati u prognoziranju. Teško je precizirati broj eksperata koji bi trebalo da čine ovu grupu, i obično se preporučuje da to bude grupa od 10 do 15 lica. Pri tome, treba težiti izboru “pravih” eksperata, tj. onih koji najbolje poznaju proučavani fenomen. Kontakti sa ekspertima obavljaju se serijom upitnika preko kojih se od njih traže prognoze i daju raznovrsne informacije, pri čemu je njihova anonimnost obezbjeđena.

Delfi metodom se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacija ljudi i mišljenja, a koji klasični način dobijanja zajedničkog predviđanja grupe eksperata na otvorenom sastanku čine neobjektivnim. Otvorena diskusija omogućava afirmaciju predviđanja grupe ili pojedinaca, zbog njihove kompetentnosti, društvene pozicije ili sposobnosti da dobro argumentuju i brane svoje mišljenje. Postoji čitav niz faktora, različite prirode, koji na ovakvoj debati utiču na objektivnost i tačnost konačne prognoze. Svi ovi faktori izbjegnuti su Delfi metodom, pa je to jedno od njenih osnovnih prednosti.Pored toga pozitivna strana Delfi metode je i to što se zajednička prognoza dobija organizovanim i sistematizovanim usaglašavanjem pojedinačnih prognoza, kao što je, pored kvalitativnih, moguće dobiti i kvantitativne pokazatelje prognozirnog fenomena.

ZAKLJUČAK

Zadatak dobrog menadžera svake organizacije jeste da na pravi način doprinese maksimalnom iskorišćenju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije. Najvažniji resurs je čovjek.

26

Plan ljudskih resursa prati strategijski plan preduzeća, i namjera mu je osigurati i zadržati broj i kvalitet zaposlenih koji su potrebni preduzeću, postići njihovu maksimalnu efikasnost, te predvidjeti probleme nastale zbog potencijalnih viškova ili manjkova radne snage.

LITERATURA

26

1. Projektni i investicioni menadžment – projektovanje, investiciono upravljanje i ocena

investicionih projekata, Doc.dr Pajo Panić, Banja Luka 2006. god, PPGP Comesgrafika

d.o.o. Banja Luka

2. Upravljanje ljudskim potencijalima u marketingu iprodaji, dr.sc. Dragutin Gutić,

Hercegtisak, 2006 god.

3. Reward Management: A Handbook of Salary Administration, Michael Armstrong i Helen

Murlis, Hyperion Books; 2nd Revised edition edition, 1991 god

4. http://ttl.masfak.ni.ac.rs/Programski%20paketi/Predavanje%20-%201%20%20PERT

%20metoda.pdf

5. web.efzg.hr/dok/EPO/.../Metode%20regresijske%20analize.ppt

6. www.radapatin.com/o_nama_6.htm

7. http://www.elektrokrajina.com/ljudski-resursi,22.html

8. http://www.serbia-

business.com/serb/images/stories/pdfs/poslovanje_menadzment/Upravljanje

%20kadrovima.pdf

9. www . vps . ns . ac . rs