Organizacija i ekonomika poslovnih sustava

8/18/2019 Organizacija i ekonomika poslovnih sustava

1/115

TEHNIČKI FAKULTET ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MANAG

Prof. dr. sc. Tonči Mikac Izv. prof. dr. sc. Milan Ikonić

ORGANIZACIJAPOSLOVNIHSUSTAVA

Rijeka, 2011


2/115

1. UVODNI POJMOVI

Cjelina je više nego zbroj svih njenih dijelova. (Aristotel).

Organizacija poslovnih sustava zasniva se na teoriji sustava, teoriji upravljanja iteoriji informacija.

Analizirajući razvoj društva kroz povijest može se primjetiti da je uvijek u centrupažnje bila proizvodnja (rad) i to kvalitetna, na vrijeme i s minimalnim naporompri čemu je pored primjenjene tehnologije važna i organizacija rada.

Potreba za organizacijom rada javlja se u trenucima kada više osoba zajedno obavlja neku djelatnost. Pritom razlikujemoproblemetehničke, ekonomske isociološke prirode. U početku, organizacija se bavila rješavanjem proizvodnih itehničkih problema, a kasnije, s razvojem gospodarskih znanosti i s problemimaorganizacijeposlovanja poduzeća.

Pojam organizacija podrazumijeva proces organiziranja i formalnstrukturu koja je rezultat tog procesa.

Proizvodnja je prostorno i vremenski određen proces svjesnog djelovanja

čovjeka, temeljen na znanstvenim zakonitostima, pri čemu dolazi do svrsishodnekorelacije više čimbenika, među kojima su elementarni ljudska aktivnost, sredstvarada i predmet rada, a u cilju stvaranja materijalnih dobara i usluga.

Organizacija proizvodnje sebavi i tehničkim i ekonomskim dijelomorganizacije rada i proučava ukupnost odnosa i veza unutar i između faktora proizv u proizvodnom procesu radi pronalaženja optimalnih rješenja.

Proizvodni proces osnova je svake industrijske proizvodnje, a podrazumijevasve aktivnosti i djelovanja koja rezultiraju pretvaranjem ulaznih materijala (sirovine,poluproizvodi) u gotov proizvod. On obuhvaća sva sredstva i osoblje na kojima se i skojima se vrše aktivnosti od skladišta ulaznog materijala do skladišta gotovih proizvoda.Sastoji se od tehnološkog procesa, transportnog procesa, procesa organizacije iprocesa informacija i predstavlja nedjeljivu cjelinu tehnike, tehnologije, organizacije iekonomije.

Tehnološki proces je bitan sastavni dio proizvodnog procesa i to onaj dio kojise odnosi na promjenu izgleda, oblika, dimenzija i svojstava materijala (sve kvalitetnepromjene fizikalnih i kemijskih svojstava, kvalitete površine, relativan položaj ili vrstu

spajanja u ugradbene cjeline), od sirovog stanja do gotovog proizvoda.Grčka riječ "systema" znači sustav, poredak.


3/115

2 Organizacija poslovnih sustava

Sustav je skup određenog broja komponenti međusobno povezanih u djelovanju. Interakcije među dijelovima mogu biti različite, pa se njihovimdogađanjem mijenjaju kvalitativna svojstva dijelova i cjelinepri čemu je obilježje cjelineuvijekrazličitood sume obilježja pojedinih dijelova.

Proizvodni sustav je, prema nomenklaturiCIRP-a, definiran kao "organizacijskioblik koji integrira grupu različitih funkcija, kao podsustava neophodnih za realizacijuindustrijske proizvodnje predstavljenu skupom aktivnosti koje su usmjerene na fizkemijske promjene ulaznih repromaterijala u finalne proizvode".Prema Selakoviću:"proizvodni sustav je namijenjen obradi (izradi) proizvoda, u okviru kojeg se vršipretvorba informacija, materijala i energije u gotov proizvod (izradak) posredstvomradnog osoblja i radnih sredstava, a sastoji se od niza temeljnih modula - osnovnihproizvodnih sustava OPS-a. Proizvodni sustav strukturiran je od tri podsustava (obradni,sustav toka materijala i sustava toka informacija) koji su aktivni tijekom fukncioniranjaproizvodnog sustava kao cjeline. Proizvodni sustav dio je šireg poslovnog sustava i toonaj dio u kojem nastaje proizvod".

Poslovni sustavobuhvaća sve resurse i aktivnosti, nužne za realizacijuodređenog poslovnog cilja. Pritom je osnovni zadatak industrijskog poduzećaproizvodnja odnosno realizacija određenih dobara – roba ili usluga.

Ukupni poslovi poslovnog sustava grupiraju se u više zaokruženih cjelina kojese i dalje mogu dijeliti čak do obima specifičnog posla koji može izvršiti pojedinac.

Osnovne grupe poslova nazivamo funkcijamaposlovnog sustava, a tradicionalnapodjela poslova u industrijskim poslovnim sustavima rezultira grupiranjem na:komercijalnu funkciju (prodaja, nabava, servis), tehničku funkciju (konstrukcija irazvoj, proizvodnja, kontrola, održavanje), financijsku funkciju (financiranje,računovodstvo),kadrovsku funkciju (osiguranje i obuka osoblja, pravni poslovi, poslovisigurnosti), ispecijalne funkcije (marketing,informatičke podrške, društveni standard).Konkretne raščlane ovise o uvjetima u kojima poduzeće djeluje.

Informacija je jedinica mjere organizacije, predstavlja sve ono što djeluje kaoulaz u jedan organizacijski čvor, podsustavili sustav, a pojavni su joj oblici uvijek vezaniza materijal ili energiju, koji su njeni nosioci, ali ne i njen sadržaj

Protok informacija pokreće sustav iz statičke u dinamičku fazu, a pravilnodefiniranje sustavaomogućujenjegovu dobru upravljivost. U osnovne resurse, nužne zaposlovanje proizvodnihpoduzeća, kao što sukapital, radno osoblje, sredstva za rad isirovine, ubrajaju se i znanja i informacije. Pri tom je izgradnjainformacijskog sustava nužna za pohranjivanje, manipulaciju i gospodarenje informacijama.


4/115

2. STRUKTURA SUSTAVA

Osnovno obilježje sustava je uzajamno djelovanje njegovih dijelova. Dijelovesustava nazivamo elementima sustava. Elementi sustava imaju svoja svojstva iobilježja. Svi elementi sustava u nekom su međusobnom odnosu. Elementi sustava sasvojim međuodnosima činestrukturu (organizaciju) sustava. Svi elementi sustava nečine strukturu, niti sve veze u strukturi imaju jednaki značaj. Pod utjecajempromjena uokruženju tijekom vremena neki elementi odlaze iz sustava dok drugi ulaze u sustav.Ove promjene u sustavu događaju se konstantno i izazivaju promjene u strukturisustava, utječu na veze u sustavu te na značajke sustava.Veze sustava dijele se navanjske i unutarnje. Veze su sredstvo za razmjenu informacija, energije, materijala iznanja.

Okruženje sustava obuhvaća prostor van prirodno ili pojmovno određegranica sustava. Da bi sustav funkcionirao, mora uzimati iz okruženja, a kako bispunio svrhu svog postojanja, mora davati u okruženje. Izoliranjem sustava odokruženja,entropija sustava se povećava do njegovog uništenja.

Povratna informacijauspoređuje rezultate izvedenih aktivnosti sazadanim/planiranim rezultatima. Odstupanja, koja se pritom javljaju, vraća kao povinformaciju te inicira korekciju djelovanja sustava. Povratnu informaciju koju šalje

povratna veza, podloga su za regulator sustava koji ih transformira u korigiranjefunkcioniranja sustava ukoliko je ono nepravilno. Kod poslovnih sustava, funkcijuregulatora sustava vrši podsustav upravljanja.

Upravljivost sustava

Važno svojstvo svakog sustava, a time i poslovnog sustava, njegova jeupravljivost, kako cjeline tako i njegovih dijelova.

Upravljivostdefiniramo kao ukupnu sposobnost poslovnog sustava da se unajkraćem vremenu usmjeri prema vitalnim ciljevima i zadacima te da ih ostvari uzminimalni utrošak vremena.

Za ostvarenje potpune upravljivosti poslovnog sustava nužna su dva uvjeta:

• Formalna organizacija (struktura) poslovnog sustava osiguravamogućnost upravljanja svakim njezinim dijelom (čvorom – radnimmjestom), svakim podsustavom i na kraju sustavom kao cijelinom ukoliko sepri projektiranju formalne organizacije poštuju osnovni principi

organizacije. Ovaj formalni aspekt je nužan, ali nije dovoljan, jer osiguravasamo statički aspekt sustava


5/115


• Osiguranjedinamičke upravljivosti značiosiguranje upravljivostitijekomvremenskog razdoblja kroz koje poslovni sustav djeluje. Ovaj uvjetproizlazi iz sposobnosti rukovodećeg kadra da zna sačuvati formalndefiniranu organizacijsku strukturu i upravljivost te da ne dozvoli da se ona

tijekom vremena naruši.Optimalno je za svaki poslovni sustav da se ostvari dobra formalna idinamička

upravljivost. Mnogo je lakše ostvariti formalnu upravljivost nego dinamičku. U prakdogađa da se dobro definirana formalna upravljivost tijekom vremena umanji izneznanja ili nesposobnosti rukovodstva, a r jeđe su pojave da je rukovodstvo u praksipoboljša (prilagodi) kao izraz vlastite sposobnosti i visokog stupnja autoriteta. Svakaorganizacijska struktura poslovnog sustava upravljiva je kad je formirana po principimaorganizacije sustava. Upravljivost sustava postići će seako se postigneupravljivost svakog njegovog čvora.

Upravljivost čvora

Prvi zadatak pri projektiranju formalne upravljivosti poslovnog sustava jedefiniran je svakog čvora organizacijske strukture na način da on bude upravljiv. Da bto postiglo,mora se za svaki čvor jasno definirati njegova vanjska organizacija, štopodrazumijeva, slika 2.1.:

1. definiciju ulaznih kanala u čvor , tj. određivanje ulaznih veza kojima ćečvor primati informacije i povratno slati obavijesti

2. određivanje procesa transformacije koji čvor obavlja, tj. definicijasadržaja i načina rada čvora

3. definiciju potrebnih sredstva i energije za realizaciju procesatransformacije

4. definiciju izlaznih kanala, tj. utvrđivanje veze prema drugim čvorovima čijirad ovisi o radu promatranog čvora. Ovi kanali služe i kao povratne vebilo da se radi o poslovnoj međuzavisnosti ilio kontroli.

ULAZ – X IZLAZ --Y

SREDSTVA IENERGIJA

Slika 2.1. Prikaz čvora izvana

PROCESTRANSFORMACIJE


6/115

Poslovni sustavi 5

CENTARUPRAVLJANJA

SUSTAVIZVRŠENJA

Slika 2.1. prikazuje pojednostavljen model vanjskog izgleda čvora pri čemu Y= f (X), tj. ulazni impuls u čvor bitno određuje izlazni. Pritom se u određenom vremtroši izvjesna količina energija i materijala, što se odražava na kvaliteti izlaza.

Svaki organiziraničvor da bi bio upravljiv posjeduje i svoju unutarnjuorganizacijsku strukturu koja mu omogućava izvršenje transformacija, a sastoji se od,slika 2.2:

- centra upravljanja –usklađuje proces transformacije s ulazniminformacijama i upućuje impulse sustavu izvršenja putem veza. Centarupravljanja memorira ulazni impuls transferira ga i putem veza upućuje gna izvršenje.

- veze – prenose impulse od centra upravljanja prema sustavu izvršenja dokse povratnom vezom centar upravljanja obavještava o izvršenom, oodstupanjima i sl.

- sustav izvršenja –prima naredbe od centra upravljanja i vraća centruupravljanja povratnom vezom informacije o izvršenom ili o odstupanjima odplaniranog. Povratnom vezom neprekidno se obavještava centar upravljanjai u slučaju odstupanja od planskih veličina pripremaju se nove informacijsustavu izvršenja s ciljem postizanja planskih veličina.

Organizaciju čvora s neprekinutim vezama nazivamozatvorenom

kibernetskom vezom za razliku odotvorene kibernetske veze do koje dolazi kada jekontinuitet veze prekinut zbog utvrđivanja stanja (mjerenjem, ocjenom i sl.), što seu čvoru koji čine čovjek i stroj.

ULAZ

- prekid kontinuiteta veza

Slika 2.2. Prikaz unutarnje organizacije čvora

Idealna organizacija zasniva se na principu zatvorene kibernetske veze. Kakose u tradicionalnim industrijskim poslovnim sustavima (metaloprerađivačkim) jovrijeme nećemo moći primijeniti potpuni kibernetski princip organizacije, treba poduzeti

cijeli niz organizacijskih zahvata i iskoristiti sva moguća znanstvena i tehnička sreda tradicionalne veze brže funkcioniraju, da organizacijski sustav što manje kasni u

IZLAZVEZA

VEZA


7/115


transformaciji te da se što više približi optimalnim uvjetima koje bi inače osiguravaopotpuni kibernetski sustav.

Upravljivost podsustava

Podjelom poslova u poslovnom sustavu dobije se veliki broj čvorova – radnihmjesta različite vrste i složenosti posla. Te čvorove potrebno je povezati naoptimalan način primjenom znanstvenih i praktičnih spoznaja u korelaciji skarakteristikama poslovnog sustava.

C

C 1 C 2 C 3

B

B 1 B 2 B 3

A

A 2A 1 A 3

C 21 C 22 C 23B 21 B 22 B 23A 21 A 22 A 23

S

PS S

PS A PS B PS C

PS A1 PS A2 PS A3 PS C1 PS C2 PS C3PS B1 PS B2 PS B3

2.3.Složeni poslovni sustav

U pravilu,čvorovi pojedinih grupa, podfunkcija i funkcija povezuju se u

odgovarajuće podsustave koji se zatim povezuju u jednu cjelinu – složeniposlovni sustav,slika 2.3.

Upravljivost podsustava postiže se tako da izlazi (informacije) iz čvorovavišeg ranga budu ulazi (informacije) u čvorove nižeg ranga.Pritom potrebno je, u skladus principima(načelima) kontrole i komunikacije i autoriteta i odgovornosti, utvrditi vezeizmeđu pojedinih čvorova da ne bi došlo do zagušenja pojedinih čvorova. Zati jepotrebno utvrditi jedinstven centar upravljanja (rukovodni čvor), koji elaborira informacijeu poslovne odluke i daje ih putem utvrđenih veza na izvršenje vlastitom sustavu ilisusjednim podsustavima, slika 2.4.


8/115

Poslovni sustavi 7

Slika 2.4.Model organizacije upravljanja podsustavom u organiziranom poslovnomsustavu

Upravljivost cijelog sustava

Povezivanjem pojedinih podsustava u cjelinu dolazimo do poslovnosustava, odnosno do formalne upravljivosti poslovnog sustava (organizacijskestrukture). Stvarna upravljivost poslovnog sustava pored formalne upravljivosti ovisi i o

kvalitetnoj podjeli rada, o zadacima, o postavljenim ciljevima sustava, kao i o kvalitetiizvršnog sustava (u što spadaju sve vrste resursa: materijalna sredstva, ljudi...). Pravilnodefiniran protok informacija omogućuje dobru i brzu upravljivost čime se povefikasnost cijelog sustava.

Kako bi se ubrzao tijek informacija dozvoljava se direktna komunikacija mpojedinim podsustavima unutar jedne funkcije poslovnog sustava, a zatim i međufunkcijama. Notime se u rukovodni čvor podsustava (funkcije ili grupe) usmjerava vulaznih kanala što može dovesti do šuma, pa se uvode dodatni čvorovi koordinacije

tijeka informacija.Na isti način kao što postoje interne interakcije među čvorovima ipodsustavima, postoje i eksterne interakcije poslovnog sustava i njegovog okruženja.


9/115


Čimbenici organizacije

Djelovanje utjecajnih čimbenika organizacije (činitelja, faktora) stalno genpritiske na organizaciju i predstavlja stalne izvore organizacijskih promjena. Utjecajpojedinih čimbenika na izbor organizacijske strukture ili na njeno oblikovanje u dvremenskom razdoblju promjenjivog je intenziteta. Isto tako važnost pojedinogčimbenika u različitim vremenskim trenucima i u odnosu na druge čimbenike za izbororganizacijske strukture ili njeno oblikovanje nije uvijek ista. Čimbenik odnčimbenici, čiji je utjecaj presudan za pojedini poslovni sustav, odredit će izbor određeneorganizacijske strukture. Na organizacijsku str ukturu čimbenici nikada ne djelujupojedinačno, nego skupno. Potrebno im je posvetiti veliku pažnju, jer njihov utjecaj naorganizacijsku strukturu nije jednokratan,već stalan. Uobičajena je podjela čimbenikana unutarnje i vanjske iako niti jedan čimbenik nije isključivo vanjski ili unutarnji, već suoni pretežito vanjski ili pretežito unutarnji. Unutarnji čimbenici u pravilu su pod kopoduzeća, dok vanjski čimbenici nisu, pa oni značajnije uvjetuju da se poduzećeprilagođava njima. Kroz razvoj organizacijske znanosti, fokus istraživanja i klasificiranjačimbenika kretao se od unutarnjihprema vanjskim.

U unutarnje čimbenike organizacijeubrajaju se: ciljevi i strategija,tehnologija i zadaci, veličina, kadrovi, životni ciklus poduzeća, proizvod i lokacija.Promjena samo jednog čimbenika rezultirat će promjenom organizacijske struktuonoj mjeri,u kojoj je taj čimbenik dominantan sam po sebi ili u kombinaciji s ost čimbenicima. Vrijedi i obrnuto – oblikovanje odgovarajuće strukture traži od nas

neprekidnu analizu pojedinačnih i ukupnih utjecaja unutarnjih čimbenika na djelonašeg sustava.

Vanjski čimbenici organizacije ili čimbenici okoline su oni koje poduzemora uvažavati i njima se prilagođavati, jer na njih nema ili ima vrlo mali utjecaj. Rastućakonkurencija, promjene u očekivanjima kod kupaca, promjene na tržištu radne snpromjene u njenoj strukturi i očekivanjima zaposlenih, povećanjabroja i promjeneregulativnih mjera nacionalnih vlada kako bi zaštitili svoja tržišta i životnu okolinudoprinose tome da okruženje postaje sve značajniji čimbenik kod oblikovaorganizacijskih struktura i upravljanja poslovnim sustavima. Ukoliko poduzeće želiopstati, mora reagirati na one aspekte okoline na koje je vrlo osjetljivo. Čimbenikeokoline svrstavamo u sljedeće grupe:

- Institucionalni uvjeti- Integracijski procesi- Tržište- Razvoj znanosti i tehnike.

S aspekta procesa transformacija, analizirajući djelovanje okruženja i poslovnogsustava, zaključujemo da okolina djeluje na poslovni sustav sredstvima za rad,sirovinama i poluproizvodima, radnim osobljem i energijom,porezima i doprinosima doksustav djeluje prema okruženju gotovim proizvodima, materijalnim troškovima,plaćama.


10/115

Poslovni sustavi 9

Informacije u organizaciji

Da bi se poslovni sustav pokrenuo iz stanja statičnosti u dinamičnu fazuneophodno je uspostaviti protok informacija kao nužan uvjet funkcioniranjaposlovnog sustava. Informacija je ta koja djeluje na centre upravljanja u čvorovimInformacijomse statično stanje organizacije i formalna upravljivost (strukturu) dovode udinamično stanje, jer se informacijama djeluje na čvorove sustava dajući im impulse transformacijske procese.

Pojam informacije u poslovnom sustavu vrlo je širok. Informacijom u poslovnomsustavu smatramo običnu obavijest, proceduru, uputstvo za rad, tehnološki propis,prijedlog za narudžbu, nalog za rad i sl.Drugim riječima sve ono što djeluje kao ulaz učvor, podsustav ili sustav.

Prijenos podataka ili informacija od jedne točke do druge predstavlja provažan kao što je i sama informacija. Taj proces nazivamo komunikacijom. Kada sukomunikacijske veze u poslovnom sustavu (u organizaciji općenito) propisane ndokumentom, tada se radi o formalnoj komunikaciji u funkciji ostvarivanja ciljevaorganizacije. Pojmovi "informacija" i "komunikacija" postali su u znanosti o organizacijiznačajni pojavom biheviorističkog pristupa organizaciji pedesetih godina dvadesetogstoljeća.

Informacija postiže svoju svrhu, ako je čvor kojem je usmjerena može primitii transformirati u kratkom vremenu ina optimalan način, te uputiti nove informacije krozorganizacijsku strukturu premaodređenim čvorovima poslovnogsustava po određenojputanji. Da bi se postigao taj cilj svakoj informaciji u poslovnom sustavumora se znati ishodište, mora joj se dati određeniintenzitet i usmjerenost. Pritom, informacijamora biti jasna, pravovremena i potpuna da bi bila korisna.

Pod ishodištem informacije podrazumjevamo čvor – radno mjesto uorganizacijskoj strukturi iz kojeg je informacija potekla. To je važno radi neophodnostiutvrđivanja iodržavanja autoriteta, te shvatanja neophodnog prioriteta u provedbiinformacija i odgovornosti za korektnost informacije.

Intenzitet je svojstvo informacije da stigne na cilj, svladavajućipravovremeno ineizmijenjenog sadržaja sve zapreke na svom putu kroz organizacijsku strukturu.

Usmjerenost informacije je od prvorazrednog značaja za postizanje željenogcilja. Onaj tko šalje informaciju mora biti siguran da je šalje na pravo mjesto, na mjestokoje jestručno iorganizirano za njenu transformaciju. Pogrešno usmjerena informacijadjeluje u organizacijskoj strukturi kao faktor dezorganizacije (šuma).

Tehnika prijenosa informacija temelji se na karakteru i sadržaju informacijakao i raspoloživim sredstvima za njihov prijenos. Kod dizajniranja informacijskog sustavau organizaciji mora se definiratisadržaj informacije, sredstva kojima se ona prenosi i


11/115


njezina putanja. Radi lakšeg prenošenja, obrade, memoriranja i transformacijeinformacije, komunikacije moraju biti definirane po:

• sadržaju (nacrti, planovi, ugovori, nalozi, izručnice, predatnice...) • obliku podloge i mediji za prijenos (crtež, dopis, telefon, fax, računalo...) • terminologiji ( jednoznačni pojmovikao npr. koljenčasta osovina, a neradilica itd...) • analitičnosti ( jasnoća informacije bez dodatnih aktivnosti) • putanji (kojim putem će informacija ići od ishodišta do cilja)

Zaključimo, dobro organiziran sustav informacija moguće je ostvariti samonda ako je dobro projektirana formalna upravljivost, a dobra stvarna upravljivostpostiže se samo uz dobru komunikaciju. Na kraju, recimo da je za svaki informacijskisustav u poslovnim sustavima bitno ispuniti sljedeće zahtjeve:

- da služi ciljevima organizacije- da odgovara potrebama upravljanja i rukovođenja - da provodi niz međuovisnih i povezanih aktivnosti na pr eradi podsustava i

informacija.


12/115

Poslovni sustavi 11

3. POSLOVNI SUSTAVI

Poslovni sustav mora definirati vlastite ciljeve, odrediti strategiju za ostvarenjetih ciljeva te u konačnosti realizirati sve zadatke i aktivnosti oko projektiranja proizvoda,prodaje, nabave, proizvodnje, osiguranja kadrova, financiranja, obračuna poslovaanalize postignutih rezultata. Ukratko,pojam poslovnog sustava obuhvaća sveresurse i aktivnosti potrebneda se realizira određeni poslovni cilj. Tradicionalno,takav poslovni sustav nazivamopoduzeće.

Industrijski poslovni sustav

Industrijsko poduzeće jegospodarska organizacijska cjelina, stvorena s

ciljem da proizvodi određene robe ili usluge. Djeluje u skladu s društvenim normamai propisima te teži udovoljenju interesavlasnika, zaposlenika i društva u cjelini. Zadobro funkcioniranje poduzeća ti interesi trebaju biti usklađeni što je ponekad teško, jersu često kontradiktorni.

S aspekta vlasništva poslovne sustave dijelimo u tri osnovne grupe (uz cijeli nizpodgrupa): privatna poduzeća (pojedinačni i grupni kapital), javna (državna) poduzećasa javnim značajem (energetika,promet itd.), te mješovita poduzeća (veći sustavi snedovoljnom efikasnošću uznadzor države).

U slobodnoj tržišnoj privredi najveći je broj poslovnih sustava zasnovanprivatnom vlasništvu. Pritom male i srednje sustave osnivaju pojedinci, a veće i vsustave osnivaju grupe vlasnika. Poslovne sustave zasnovane na javnom (državnom)kapitalu u pravilu osnivaju vlade u ime država. Javnim kapitalom se u slobodnoj tržišnojprivredi osnivaju oni poslovni sustavi koji su od posebnog interesa za društvo, a zbograznih razloga privatni kapital nema interesa ili mogućnosti da osnuje takav poslovnisustav. To su u pravilu veliki poslovni sustavi u području energetike,prometa i slično,koji pored toga što iziskuju veliki obim angažman kapitalnih ulaganja, imaju visokstrateški značaj, a donoseu pravilu nizak profit. Poslovni sustavi osnovani s mješovitimkapitalom, osnivaju se kapitalom privatnika i javnim kapitalom. S jedne strane radi se ovećim poslovnim sustavima, naročito tamo gdje javni kapital ne pokazuje dovoljnuefikasnost, a s druge strane država želi kontrolirati privatni kapital na tom području.

Podizanje poslovnog sustava

Osnovni povod za osnivanje jednog poslovnog sustava je opća društvenapotreba za određenom robom ili uslugom. Taj se povod potencira, ako za takvomrobom postoji interes i u inozemstvu. Osnivanje poslovnog sustava, odnosno

poduzeća, mora biti zasnovano nazakonu tj. propisima koji reguliraju osnivanjepoduzeća. Uz to, a zavisno o proizvodnom programu i obimu proizvodnje na kojeutječumogućnostplasmana, obim investicija, obim zapošljavanja, potrošnja sirovina, korištenje


13/115


energije, itd., osnivanjepoduzeća treba biti u skladus planovima razvoja općine, regijeili države, odnosno stvarnim tržišnim potrebama.Iako se javljaju različiti problemi kodosnivanja, ovisno o veličini i proizvodnom programu,podizanje industrijskogpoduzeća odvijase u osnovi kroz tri faze: planiranje, projektiranje i izgradnja

uhodavanje.Planiranje podizanja poslovnog sustava

Planiranje poslovnog sustava je prva faza osnivanja i obuhvaća razne posloves područjaanaliza tržišta, financija, projektno-tehničko-tehnoloških i sociološko-komunalnih istraživanja, a uobičajeno seprikazuje kroz detaljno obrađenu studiju(elaborat) izvodljivosti o osnivanju poduzeća.Elaborat obvezno sadrži/definira:

1. Proizvodni program po asortimanu za jedan neposredni srednje ročni

period. Do proizvodnog programa dolazi se detaljnim istraživanjem tržištaod strane više specijaliziranih i kompetentnih institucija. Njihovi se rezultatiistraživanja medusobno uspoređuju iprihvataju kad postignuzadovoljavajuće visok stupanj istovjetnih zaključaka. To je važan korak, okojem umnogome ovisi sudbina poduzeća

2. Obim i dinamiku proizvodnje finalnih proizvoda uz moguće tendencijebudućeg razvoja. Posebno treba utvrditi obim i dinamiku obrade dijelova uvlastitim pogonima kao i udio kooperacije(kl juč proizvodnje). Pritom treba jasno ocijeniti sposobnost i solidnostdobavljača

3. Idejne tehnološke projekte proizvodnje, iz kojihće proizaćiproizvodnekoncepcije izrade dijelova i finalnih proizvoda.Općenito se po vrsti, veličini ivrijednosti u ovom projektuodređuju sljedeći resursi: proizvodna oprema,reprodukcijski materijali, alati, proizvodna energija, proizvodni prostor,pomoćni proizvodni iostali poslovni prostor, potrebna proizvodna radnasnaga. Ti resursi ćepresudno utjecati na organizaciju rada

4. Program zapošljavanja po obimu, strukturi i dinamici. Poseban osvrtnužan je na izvore radne snage, način školovanja, smještaj, prehranu,

rekreaciju i dr.5. Idejni građevinski projekt; prvenstveno treba odrediti lokaciju poduzeća

tražeći optimalno rješenje u korelaciji plasmana proizvoda, raspoloživodopremi repromaterijala i energenata, raspoloživosti radne snage i sl. Zatimse temeljem podataka iz idejnoga tehnološkog projekta o potrebnomproizvodnom i pomoćnom prostoru idejno definiraju svi građevinski objekti iprometnice iz kojihće proizići struktura, oblik i cijena građevinskih objekatakao i visina ulaganja za njihovu izgradnju

6.

Potrebankapital za financiranje izgradnje i funkcioniranje poduzeća.Projekt mora sadržavati potreban kapital za trajna sredstva i to za:zemljište, zgrade, strojeve i opremu, društveni standard, infrastrukturu, itd.,


14/115

Poslovni sustavi 13

kao i obrtni kapital, koji je potreban za normalno odvijanje proizvodnje iostalih poslovnih aktivnosti. Pritom je pored obima ulaganja nužno ukazati ina kvalitetu financijskih sredstava kao i moguće izvore financiranja

7. Bilancu uspjeha, tj. proračun rashoda i prihoda za jedno srednjeročnorazdoblje sciljem utvrđivanja ekonomske opravdanosti podizanja poduzeća

8. Reviziju elaborata s ciljem da se ocijeni jesu lizaključci i prijedlozi uelaboratu objektivni i dovoljno stručno obrađeni

Investicijski program je kompleksan tehničko-ekonomski elaborat temeljemkojeg se donose odluke presudne za budućnost poduzeća i daje razloge za njegovoosnivanje i zato mora bitirađenprema znanstvenim metodama i bez subjektivnogzaključivanja. Na osnovi prijedloga iz elaborata,investitor donosi konačnu odluku oizgradnji poslovnog sustava.

Izgradnja poslovnog sustava

Druga faza osnivanja poslovnog sustava je izgradnja poslovnog sustava kojase u osnovi sastoji od projektiranjai izvođenja. Ona obuhvaća poslove izradeizvedbenih projekata, sve poslove na području sređivanja pravno-imovinskih ifinancijskih pitanja te narudžbe opreme i građevine. Detaljnije poslove ove fazegrupiramo na sl jedeći način:

1. Donošenje odluke o podizanju poslovnog sustava – akt o osnivanju2. Pravna registracija poduzeća u osnivan ju po važećim zakonima na osnovi

akta o osnivanju3. Izrada izvedbenog tehnološkog projekta, što znači izradu detaljnih

tehnoloških procesa za različite tehnološke postupke za izradu svakogentiteta iz proizvodnog programa kojiće se izrađivati u vlastitim proizvodnimpogonima kao i postupke montaže sklopova i finalnih proizvoda. Izdefiniranih tehnoloških procesa proizaći će slijedeće bitne informacproizvodnog sustava:• vrsta i količinaproizvodne opreme koja je potrebna za realizacijuplaniranog programa • vrsta, kvaliteta, oblik i količina potrebnihrepromaterijala za izradu

dijelova koji će se obrađivati u vlastitim proizvodnim pogonima • vrsta i količina standardnih i specijalnihalata potrebnih za normalno

odvijanje proizvodnje • vrsta i količina potrebnih proizvodnihenergenata za normalno odvijanje

proizvodnje • vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja i broj proizvodnih radnika

potrebnih za normalno opsluživanje proizvodnog procesa


15/115


• vrsta, veličina i prostorni raspored potrebnih proizvodnih, skladišnih,transportnih i drugih površina, potrebnih za normalno odvijanjeproizvodnog procesa

4. Izrada organizacije rada poslovnog sustava, što znači definiciju makro imikro podjele poslova,iz koje će proizići: • definicija svih funkcija, podfunkcija i grupa poslova s točno

određenim radnim zadacima kao irazinama ovlaštenja i odgovornosti • definicije radnih zadataka, ovlaštenja i odgovornostisvakog radnog

mjesta • vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja, potrebno radno iskustvo

eventualna specijalna znanja kao i potreban broj izvršioca poslovnog sustava za izvršenje ukupnih poslova

5. Izrada izvedbenog građevinskog projekta kojim se definiraju svigrađevinski objekti poslovnog sustava. U obzir se uzimaju podaci potrebnim proizvodnim prostorima te potrebnim prostorima za ostale službeposlovnog sustava, proizašle iz makro i mikro organizacije rada. Projektomse određuje: • veličina, oblik i kvaliteta svihproizvodnih hala u kojima ce se odvijati

proizvodni proces • veličina, oblik i kvalitetapomoćnih proizvodnih objekata koji će služiti

kao skladišta, energatski objekti, pogoni održavanja i izrade alata, itd.. • veličina, oblik i kvalitetakancelarijskog prostora potrebnog za

smještaj služba poduzeća • vrsta i količinainventara i opreme za rad služba poduzeća • vrstu, veličinu i kvalitetuenergetskih sustava potrebnih za

funkcioniranje poduzeća • vrstu, veličinu i kvalitetu svihprometnica unutar poslovnog sustava kao

i prometnica kojima se poslovni sustav priključuje na komunalniprometni sustav

6. Financijska ulaganja – temeljem definiranih izvedbenih tehnoloških i

građevinskih projekata, obima zapošljavanja te drugih saznanja ofunkcioniranju poslovnog sustava,utvrđuje se obim potrebnih ulaganja izkojeg proizlazi:• struktura, obim i dinamikaulaganja u trajna sredstva (zemljišta,

zgrade, prometnice, energane, dokumentacija, patenti, oprema itd.) • struktura, obim i dinamikaulaganja u obrtna sredstva (repromaterijal,

proces proizvodnje, gotovi proizvodi, novci, itd.) • struktura izvora angažiranih sredstava, tj. udio vlastitih ulaganja

(kapital) i udio tuđih (posuđenih) sredstava

7. Izvođenje građevinskih radova temeljem izvedbenoga građevinskogprojekta. U pravilu se realizacija provodi u tri koraka:


16/115

Poslovni sustavi 15

• raspisivanje natječaja, prikupljanje ponuda, odabir izvođačaradova i ugovaranje izgradnje pojedinih objekata

• izgradnja građevinskih objekata • preuzimanje građevinskih objekata

Pri ugovaranju izgradnje građevinskih objekata, pored cijene i kvalitete pojedinog objekta, od primarne je važnosti irok dovršenja.8. Nabava proizvodne opreme temeljem izvedbenoga tehnološkog projekta.

Zbog vrlo širokog asortimana proizvodne opreme i različite raspoloživosti natržištu, javljaju se različiti mogući ciklusi nabave. Standardna se opremapravilu nabavlja u kratkim rokovima, a specijalna oprema često u vdugačkim rokovima. Stoga je nužno izraditi terminski plan optimaltermina pristizanja opreme u poslovni sustav, a nabavu treba provesti krozslijedeće postupke: • izradu terminskog plana rokova isporuke proizvodne opremeusklađenim s terminima dovršenja građevinskih objekata u koje s

pojedina oprema ugraduje • raspisivanje natječaja, prikupljanje ponuda, odabir isporučioca i

ugovaranje isporuke opreme. Bitno je odabrati isporučioca koji dajeoptimalne uvjete kvalitete, cijene i roka isporuke

• prijem, montažu, kontrolu i preuzimanje pojedine opreme 9. Zapošljavanje i obučavanje radne snage. Polazište je organizacija rada

poslovnog sustava i dinamika pristizanja i montaže proizvodne opreme tesloženost poslova koje će pojediniizvršioci obavljati. Pritom je potrebnoobaviti slijedeće aktivnosti: • izraditi terminski plan zapošljavanja • izraditi plan obuke pojedinih izvršioca. Treba točno specificirati radna

mjesta, kako i gdjete kada će se obuka ostvariti • raspisati natječaj za zapošljavanje, testirati kandidate (znanje,

sposobnost) i zapošljavati ih prema terminskom planu potreba 10. Priprema probnog rada. Za probni je rad potrebno osigurati i sl jedeće:

• početne zalihe repromaterijala – na osnovi tehnološke dokumentacije – popisa materijala izrade za pojedine izratke. U pravilu nema teškoćaoko osiguranja standardnih materijala (standardni polufabrikati, npr.šipke, cijevi, limovi, itd.), ali jepravovremenost nužna za isporukuodljevaka, otkivaka i gotovih dijelova čiji je ciklus usvajanja i isporukečesto vrlo dugačak, a ponekad i vrlo nesiguran

• početne zalihe alata, i to reznog, steznog i mjernog, kako standardnogtako i specijalnog

• sigurne izvore energije nužne za proizvodni proces • potrebnu proizvodnu dokumentaciju, tehnološku, operativnu ikontrolnu


17/115


• terminski plan aktivnosti uhodavanja poslovnog sustava, uzdefiniciju aktivnostipokretanja poslovanja u pojedinim funkcijama,kolaudacije postupaka te dovođenje na zadovoljavajuću razinuefikasnosti rada u svim organizacijskim jedinicama (funkcije,

podfunkcije, grupe-radionice) i radnim mjestima

11. Obuka radne snage.

Ovu drugu fazu osnivanja poslovnog sustava karakteriziraulaganje velikihfinancijskih sredstava. Stoga je povoljno da period ulaganja bude vremenski što kraći uz postizanje vrlo visokog stupanja istovremenosti dovršenja najvećih ulaganja.

Uhodavanje poslovnog sustava

Ovu posljednju fazu osnivanja poslovnog sustava zovemo uhodavanjemposlovanja. Ona obuhvaća poslove puštanja u pogon proizvodnog sustava iuspostavljanje kontinuiranih ciklusa: snabdijevanja, proizvodnje, financiranja poslovanjai plasmana proizvoda, a krajnji je cilj postizanje zadovoljavajućeg stupnja efikasnostirada svih funkcija poduzeća. Poslovi ove faze dijele se i grupiraju na sljedeći način:

1. Konstituiranje rukovodstva poslovnog sustava. Na temelju organizacijeposlova, odabiru se izvršiteljiodgovarajućih struka, iskustva i sposobnosti teimenuju za pojedina rukovodeća mjesta (makro struktura). Nakon tozapošljavajuse odgovarajući izvršiteljiza ostala radna mjesta (mikro

struktura) uz nužnost upoznavanja svakog izvršitelja s njegovim radnimzadatkom, ovlastima i odgovornostima2. Početak poslovanja po utvrđenim zadacima svakog radnog mjesta u svim

funkcijama poslovnog sustava. Rukovoditelji izdaju zadatke radnomosoblju, koji će ih izvršavati u skladu s operativnim planovima pojedinihorganizacijskih jedinica

3. Kontinuirana kontrola izvršenja zadataka i ocjena postignutih razultata.Nužno je rezultate kontinuirano uspoređivati s planskim vrijednostima

slučaju odstupanja neophodno je utvrditi razloge i poduzimati aktivnostpoboljšanje izlaznih rezultata. Posebnu pažnju treba posvetiti sl jedećimparametrima:• naturalnim vrijednostima količina proizvodnje na svim razinama

(radno mjesto, radionica, pogon, proizvodnja) • troškovima materijala izrade, alata i pogonske energije • postotku škarta u svim fazama proizvodnog procesa i svim razinama • stupnjevima iskorištenja proizvodne opreme u svim fazama procesa

i razinama proizvodnje


18/115

Poslovni sustavi 17

• ukupnom prihodu i troškovima, kako na razini cijeloga poslovnogsustava tako i na razini svake organizacijske jedinice (funkcije,podfunkcije, grupe-radionice)

• broju zaposlenih, odsustvu s posla, bolovanju i tome slično

4. Uspostavljanje stabilnog, kontinuiranog ciklusa poslovanja u pojedinimfunkcijama, a naročito: • ciklusa snabdijevanja poslovnog sustava s potrebnim resursima,

posebice repromaterijalom, alatom i energentima • ciklusa proizvodnje kroz sve faze proizvodnog procesa (ljevanje,

kovanje, strojna obrada, montaža) kao i na svim razinama u pojedinimfazama (radno mjesto, radionica, pogon, proizvodnja)

• ciklusa prodaje proizvoda, kroz poslove prodaje, poslove isporuke iposlove servisiranja proizvoda

• ciklusa financiranja poslovanja, tj. osiguranje dovoljno financijskihsredstava za financiranje nabave reprodukcijskih materijala, financiranjeproizvodnje u tijeku, financiranje zaliha gotovih proizvoda i financiranjepotraživanja

5. Postizanje efikasnosti cijele organizacije poslovnog sustava kako bipostignuti rezultati poslovanja odgovarali planskim vrijednostima

6. Izrada izvješća o uhodavanju poslovnog sustava i postignutimrezultatima. Izvješćesažeto ukazuje na probleme koji se javljaju tijekom

uhodavanja i kako su riješeni te ističe neriješene probleme uz napomenušto i kada treba poduzeti. Daje se prikaz usporednih podataka (planskih irealiziranih) za bitne pokazatelje poslovnog sustava kao npr.: količiproizvodnje, ukupni prihod, ukupno utrošena sredstva, dobit, angažiranafinancijska sredstva, stanje kvalitete, itd.

Dužina trajanja faze uhodavanja zavisi o karakteristikama poslovnog sustava,trajanju proizvodnog ciklusa, kvaliteti projekta i isporučene opreme, kvalitizvježbanosti radnog osoblja, stupnju efikasnosti rukovođenja i cijelom nizu drugihfaktora. Iz navedenog je vidljivo da je osnivanje jednog poduzeća težak, odgovoran iskup pothvat. None postupa se uvijek tako kod osnivanja poduzeća. Cijeli nizvelikihposlovnih sustava razvio se iz malih pogona. I u takvim situacijama svako većeproširenje postojećih pogona prolazi kroz opisane faze, ali uz lakše rješavanje većine problema nego u slučaju podizanja novog poslovnog sustava.

NAČELA ORGANIZACIJE

U većini radova koji se bave teorijom organizacije autoriutvrđuju načela ili principe, odnosno pravila, osnove ili temelje organizacije prema kojima se organizacijatreba urediti i voditi. Ima autora, doduše u manjini, koji smatraju da takvaopća načela nepostoje već govore o specifičnostima poduzeća, o elementima organizacije i


19/115


čimbenicima unutar i u okruženjuorganizacije, a koji utječu na organizaciju. Ipak većinateoretičaraznanosti o organizacijislaže se da postoje određena načela te ih pri tome, još od vremena Taylora, nastoje identificirati.

Taylor , principe znanstvenog upravljanja sažima u 4načela: - uporaba znanosti uz iskustvo- selekcija radnika i njihovoobučavanje za zadatke - prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike- podjela rada i odgovornosti između radnika i rukovoditelja.

Fayol, načela organiziranja francuske vojske ugrađuje u svojih 14 načela:- podjela rada- autoritet- disciplina- jedinstvorukovođenja - opći interes iznad pojedinačnih - nagrađivanje - centralizacija- hijerarhija- naređivanje - red- pravičnost - stalnost osoblja- inicijativa- udruživanje, ujednačavanje i izjednačavanje osoblja.

Iza H. Fayola slijedi pravo natjecanje autora u metodičnom nabrajanju načorganizacije, pa G. de Leener nabraja čak 23 načela. Različiti autori pritom svnačelima pokušavaju dati pridjev "univerzalna" iako su neka od tih načela međussuprotstavljena. Npr. "centralizacija" i "decentralizacija" ili "stabilnost" i "elastič"spajanje" i "odvajanje". Pa ipak takvi slučajevi dokazuju alternativna rješenja koja

primjen jivati u konkretnoj situaciji, naime kad je jedno načelo povoljnije od drugogodgovor na taj trend javljaju se autori koji su se ograničili na nekolicinu osnovnih na koji su značajni za poslovne sustave. Sistematizaciji načela prišli su vrlo neodređuniverzalno pa im je bilo teško postaviti zamjerke. Tako u opća načela organizubrajaju: koordinaciju, ravnotežu, elastičnost, efikasnost, određenost i ovlaštenja. su u tome otišli tako daleko da tvrde da postoji samo jedno temeljno načelo organizacije:udruživanje nižih organizacijskih jedinica radi koordinacije i usmjeravanja njihovadjelovanja i razvoja, osiguranja individualnih i društvenih interesa. Iz samog naziva, kojikoriste različiti autori, uočavamo da autori načela različito poimaju, pa se tu miješaju

način i sredstva organizacije kao i načela upravljanja (organizacija rukovođenja).gore navedeno ipak nam ne daje za pravo da kažemo kako određene zakonitost


20/115

Poslovni sustavi 19

organizaciji ne postoje. To bi bilo negiranje same znanosti o organizaciji i vodilo bičestim improvizacijama. Organizator se treba pridržavati određenih načela kizražavaju određene zakonitosti organiziranja, a naročito u fazi izgradnje, održavarazvoja organizacije. Spomenimo dva pokušaja sistematizacije načela organizacije koja,

prema ovim autorima, pokazuju dva različita pristupa, a opet su vrlo podudarna u srazmišljanjima i tvrdnjama.

Sustav se, kako je već rečeno, definira kao skup komponenata s određenomkorelacijom odnosa između komponenti i njihovih svojstava. Kad se radi o projektiranjuorganizacije kao sredstvu s kojim se osigurava podjela i koordinacija poslova i osobljapri izvođenju poslovnog zadatka, potrebno je razlučiti da "učinak svake komponzavisi od toga kako se ona uklapa u cjelinu, a efekt cjeline zavisi od toga kakofunkcionira svaka komponenta".

M. Selaković sustavno analizira principe organizacije pomoću znanstvenogpristupa organizaciji temeljenim na načelima opće teorije sustava. Vidimo težnjeautora konciznom i preciznom određenju cijelog sustava kao posljedicu praktičnihiskustava autora. To, samo po sebi, garantira funkcionalnost organizacije temeljenu nanavedenim načelima kod oblikovanja organizacije, ali i za vrijeme održavanja i rasustava. U prvom redu, autor, ujedno teoretičar i praktičar, govori o osnovnim principimznanstvene organizacije rada kojima je neophodno udovoljiti ukoliko se želi pformalno korektna organiziranost sustava:

1. Makro podjela poslova na funkcije – svakoj makro cjelini potrebno je jasno odrediti poslovni zadatak i granice djelovanja i odgovornosti

2. Mikro definiranje poslova svakog izvršioca – potrebno je odrediti točnosadržaj i obim svakog posla s jasno postavljenim ciljem

3. Mogućnostkontrole i komunikacija – svakom rukovoditelju treba odreditineposrednu odgovor nost za ograničeni broj izvršitelja

4. Definiranje autoriteta i odgovornostiza svako radno mjesto5. Postavljanje izvršitelja na radna mjesta i to kako rukovoditelja tako i

ostalih, po principu "pravi čovjek na pravo mjesto" 6. Jednostavnost – treba težiti što jednostavnijim organizacijskim

strukturama, jednostavnim komunikacijskim kanalima,što je mogućemanjem broju razina organizacijei uopće optimalnom broju izvršioca.

Primjena ovih principa u praksi umnogome ovisi o realnim uvjetima u kojimaodređeni poslovni sustav djeluje. To se u prvom redu odnosi na razinu spoznodgovornih ljudi u poslovnom sustavu o znanstvenoj organizaciji rada, zatimsposobnosti raspoloživih kadrova za održavanjem u funkciji jednom definirane formalneorganizacije, te materijalnim uvjetima u kojima poduzeće djeluje. Pretjerano odstupaod ovih principa prilikom definiranja organizacije poslovnog sustava vodi ka

neefikasnosti poslovanja poduzeća.


21/115


U drugom pristupu poznati domaći znanstvenici navode četiri osnovna načkojih se bezuvjetno treba pridržavati prilikom oblikovanja poslovne organizacije:

- podjela rada i specijalizacija- povezivanje činitelja proizvodnje - koordinacija- dobrovoljno uključivanje u organizaciju.

Daljnji razvoj znanosti o organizaciji neka će od navedenih načela organizacijesvakako verificirati. Do tada je radi oblikovanja, održavanja i razvoja proizvodneorganizacije važno poznavanje određenih postupaka koje poznajemo pod nazivosnove organizacije. Među te osnove svrstavamo:

- podjelu rada- specijalizaciju- kooperaciju- tipizaciju- standardizaciju- mehanizaciju- automatizaciju (robotizaciju)- centralizaciju i decentralizaciju- autoritet- odgovornost- disciplinu.

Pored osnovnih načela temeljenih na sustavnom pristupu organizaciji javlja se iutjecaj biheviorističkog pristupa organizaciji (integracija pojedinca i organizacijdaje veću prilagodljivost i elastičnost prema nepredviđenim događajima unorganizacije, ali i utjecajima iz okruženja.


22/115

4. MODELI UPRAVLJAČKIH STRUKTURANakon podjele ukupnih poslova na funkcije, zatim funkcija na grupe, pa sve do

obima poslova koje izvršava pojedinac, formiraju seosnovni čvorovi organizacijskestrukture koje treba međusobno adekvatno povezati kako bi se dobila upravljivopojedinih podsustava i poslovnog sustava kao cjeline. Zbog različitih uvjeta u kojima seposlovni sustavi organiziraju i djeluju, to se povezivanje izvodi prema određenim tmodelima upravljačke strukture.

Time se dobiva dinamičan sustav uz određenu hijerarhi ju rukovođenja iizvršavanja poslova pri čemu su uz svaki organizacijski čvor – radno mjesto vežuodređeni stupnjevi autoriteta i odgovornosti kako bi se osigurala potrebna upravljivost,efikasnost i stabilnost organizacije.

U praksi su razvijeni različiti modeliupravljačkih struktura,proizašli iz specifičnihznačajki i uvjeta djelovanja pojedinih poslovnih sustava. Svaki model ima svoje osznačajke, prednosti i mane, a za svaki konkretan slučaj treba doći do optimalrješenja organizacije. Najčešće primjenjivani modeli upravljačkih struktura su:

1. linijski model organizacijske strukture2. funkcionalni model organizacijske strukture3. linijsko-funkcionalni model organizacijske strukture

4. linijski model s pomoćnicima 5. linijsko-funkcionalni model s povjerenstvima.

LINIJSKI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Osnovna mu je značajka da organizacija (povezivanja) poslova proizlaziosnovne podjele poslova i toka informacija među čvorovima sustava. S obziromna to dase podjela poslova temelji na grupiranju u jednu cjelinu (čvor – radno mjesto) onih

poslova koji čine jedan poslovni zadatak kažemo da je podjela izvršena poposlovnim problemima. Time se ostvaruje vrlonizak stupanj specijalizacije, a naročitona višim i visokim čvorovima organizacijske strukture (uglavnom rukovodećim), jer suobuhvaćeni poslovi jednog zadatka bez pomoći specijaliziranih čvorova sa strDruga značajka ovog modela odnosi se na takvo povezivanje dasvaki čvor ima samo jedan ulazni kanal, pa se informacije prenose lančano, tj. linijski. Stoga se ovaj model izove linijski. Povratne informacije u čvor mogu imati više kanala, a specijalizamogućana razini izvršioca, slika 4.1.

Prednosti linijskog modela organizacije su,što je moguće jasno i precizno,definirati zadatak svakom čvoru; postići visok stupanj discipline zbog jasno definiranog


23/115


autoriteta i odgovornosti; postići visok stupanj upravljivosti (naročiito kod manjiposlovnih sustava uz manji broj organizacijskih razina) te jednostavnost organizacijecijelog sustava zbog prijenosa informacija u liniji.

Nedostaci ovog modela leže u tome što podjela posla nije izvršena temeljemuske specijalizacije, pa su za izvršenje poslova nužni izvršioci širih znanja i radnogiskustva; rukovodno osoblje mora obavljati i rutinske i kreativne poslove što utječe nanjihovu efikasnost; bitno se smanjuje upravljivost kod velikih poslovnih sustava s velikimbrojem organizacijskih razina te je prisutnaizrazita autokratičnost koja ponekad dovodido nedemokratskih odnosa međuizvršiocima.

FUNKCIJA X

DIREKTOR

PODFUNKCIJA XA

ŠEF

PODFUNKCIJA XB

ŠEF

PODFUNKCIJA XC

ŠEF

GRUPA XB1

ŠEF

GRUPA XB2

ŠEF

GRUPA XB3

ŠEF

IZVRŠITELJI IZVRŠITELJI IZVRŠITELJI

FX

XA XB XC

XB1 XB2 XB3

B21 B22 B23 B24

Slika 4.1.Tok informacija u linijskom modelu upravljačke strukture


24/115

Modeli upravljačkih struktura 23

Iz linijskog modela organizacijske strukture razvili su se svi ostali modeliorganizacije. Stoga značajke linijskog modela organizacije poslova nalazimo ugotovosvim organizacijama poslovnih sustava. Pogodan je za organizaciju poslovnih sustavamalih dimenzija, anaročito za zanatski način proizvodnje ili kad se obavljaju različ

poslovi malih obima. Primjenjuje se i u velikim poslovnim sustavima za organizacijupojedinih funkcija ili njihovih dijelova,čiji poslovi imaju karakteristike zanatskog rada.

FUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Funkcionalni model organizacije pojavio se kao reakcija na nedostatke linijskogmodela uz inzistiranje na detaljnoj podjeli poslova i visokom stupnju specijalizacije.Podjela poslova vrši se po vrsti poslova uz težnju dase jednom organizacijskom čvoru –radnom mjestu dodijele poslovi uske specijalizacije i to na svim organizacijskimrazinama. Druga bitna značajka ovog modela je težnja da se pojedini čvorovi sustavameđusobno povežu na što neposredniji i funkcionalniji način odakle i nazivfunkcionalni model. U pravilu su poslovi svake podfunkcije uske specijalnosti imeđusobno su zavisni, tj. tek svi zajedno čine jednu cjelinu, jedan složen zadatak pričemu svaka podfunkcija izvršava samo jednu podvrstu poslova unutar jedinstvezadatka.

Tok informacija u funkcionalnom modelu organizacije takav je da je glavni(rukovodni) čvor neposredno povezan sa svim ostalim čvorovima, ostvaruju seneposredni i kratki komunikacijski kanali među čvorovima, ali neki od čvorova imglavnih ulaznih kanala,što ponekad može djelovati zbunjujuće u ponašanju sustava,slika 4.2.

Prednosti ovog modela organizacije zbog eliminicije nedostataka linijskogmodela su u tom što on omogućava vrlo detaljnu podjelu poslova unutar jednogaposlovnog zadatka; odabir vrlo specijaliziranih izvršilaca za pojedina mjesta (pravičovjek na pravo mjesto), što u pravilu dovodi do visoke efikasnosti; pogodnost zaorganizaciju izvršenja vrlo složenih zadataka uz učešće više specijalista specijaliziranih grupa te odvajanje rutinskih od kreativnih poslova uz bitno pove

efikasnosti i racionalno korištenje rukovodnog i kreativnog osoblja.Nedostaci su manja mogućnost jasnog i preciznog određivanja granica posla

autoriteta i odgovornosti pojedinih čvorova – radnih mjesta odnosno specijalista kojirade na istom zadatku; smanjenje upravljivosti sustava zbog višekanalnih ulaza upojedine čvorove, što iziskuje dodatnu koordinaciju pri određivanju redosljeda izvršenpojedinih poslova; mogućnost pojave znatnog stupanja nediscipline, a odatlnestabilnosti sustava te mogućnost pojave antagonizma među specijalizirančvorovima, grupama ili pojedincima, što može negativno djelovati na realizacijuzajedničkog zadatka.


25/115


Funkcionalni model organizacije zbog svojih temeljnih značajki – visokespecijalizacije našao je široku primjenu u praksi, ali za velike poslovne sustave sasloženim zadacima njegoviga nedostaci (prvenstveno teška koordinacija poslova) činenepogodnim. Funkcionalni model pogodan je za organizaciju poslovnih sustava koji

obavljaju vrlo složene zadatke malog obima (npr. znanstvena istraživanja) i zaorganizaciju pojedinih funkcija ili njihovih dijelova u poslovnom sustavu (konstrukcijskirazvoj proizvoda).

FUNKCIJA X

DIREKTOR

PODFUNKCIJA XA

GLAVNIINŽENJER

PODFUNKCIJA XB

GLAVNIINŽENJER

PODFUNKCIJA XC

GLAVNIINŽENJER

PODFUNKCIJA XD

ŠEF

PODFUNKCIJA XE

ŠEF

FX

XA XB XC

XD XE

Slika 4.2.Tok informacija u funkcionalnom modelu upravljačke strukture

LINIJSKO–FUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Korištenjem prednosti linijskog i funkcionalnog modela, odnosno izbjegavanjemili minimiziranjem njihovih nedostataka, razvijen je novi linijsko-funkcionalni model


26/115


organizacijske strukture. Ovaj model organizacije omogućuje da seposlovni problemirješavaju u specijaliziranim grupama uz djelovanje specijalista, aliuz definiciju,raspored i koordinaciju poslova prema linijskom modelu organizacije.

Temeljna karakteristika ovog modela je podjela poslova za izvršenje jednogasloženog zadatka na manje cjeline po vrsti posla koje realiziraju pojedinci ili gruperazličitih specijalista, dakle po funkcionalnom (specijalističkom) principu, dokoordinacija izvršenja organizira po linijskom principu kroz djelovanjekolegija kojisačinjavaju rukovoditelji nižih cjelina, slika 4.3.

FUNKCIJA X

DIREKTOR

PODFUNKCIJA XA

DIREKTOR

PODFUNKCIJA XB

DIREKTOR

PODFUNKCIJA XC

DIREKTOR

GRUPA XB1

ŠEF

GRUPA XB2

ŠEF

GRUPA XB3

ŠEF

FX

XA XB XC

XB1 XB2 XB3

Slika 4.3.Tok informacija u linijsko–funkcionalnom modelu upravljačkestrukture

Na taj način većina čvorova ima samo jedan ulazni kanal (linijski princip)samo jedan ima više ulaznih kanala (funkcionalni princip). Time je eventualna


27/115


konfuznost locirana na jednom mjestu,pa se takav čvor može organizirati za uspješnosvladavanje problema u čemu mukolegij pomaže i kontrolira ga.

Prednosti ovog modela organizacije proizlaze iz značajki linijskog

funkcionalnog modela organizacije te se ogledaju u činjenici da je baziran na detaljnojpodjeli rada po vrsti poslova, koja ima tendenciju stalnog razvoja i vrlo je stimulativna zaspecijalizaciju pojedinaca; da omogućava većiniizvršioca da rade na onim poslovima zakoje su se specijalizirali i za koje imaju sklonosti i interesa;da oslobađa kreativna radnamjesta općih problema operativne koordinacije kako bi se posvetili traženju optimrješenja zadanih problema; da omogućava dovođenje kompetentnih pojedinaca naodgovorna rukovoditeljska mjesta te da cijela organizacijska struktura ima značajanstupanj fleksibilnosti i prilagodljivosti novim radnim zadacima uz istovremeno visokstupanj upravljivosti, discipline i stabilnosti.

Nedostaci ovog modela su opasnost pojave netrpeljivosti među specijalistimaili grupama,uz mogućnost da se suradnja shvati kao nametanje volje jednih drugima;opasnost da čvorovi koji surađuju (primaju informacije) s drugim specijaliziranimčvorovima izgube dio autoriteta zbog pogrešnog shvaćanja da im probleme rješaudrugi te mogućnost pojave tendencija k povećanju razgranatosti organizacije štokomplicira proces donošenja odluka i bitno usložnjava poslove koordinacije izvršenja.

Linijsko–funkcionalni model pogodan je za organizaciju srednjih i većiposlovnih sustava čiji je poslovni zadatak vrlo složen i obiman.

LINIJSKI MODEL S POMOĆNICIMA

U praksi se često događa da bi za realizaciju zadataka poslovnog sustava biovrlo pogodan linijski model organizacije, ali se javlja problempreopterećenjarukovodnih radnih mjesta koja moraju obavljati veliki obim poslova. Zadatak takvihčvorova sadrži i kreativne i rutinske poslove. Kako u linijskom modelu ne može dpodjele tih poslova na dvije podgrupe (specijalističke), često dolazi do kašnjenja uizvršenju tih poslova, što negativno utječe na upravljivost i efikasnost cijelog sustava.

Rješenje takvog problema ostvaruje se specifičnom organizacijskom strukturom katim rukovodnim čvorovima – r adnim mjestima dodaju pomoćnici za izvršenje određenogdijela poslova. Takav model nazivamolinijski model s pomoćnicima.

Zadatak pomoćnika je da olakšaju posao rukovoditelja,da s njim surađuju priizvršenju pojedinih poslova i aktivnosti, ali je njihova uloga prema drugim čvororganizacijske strukture pasivna,što znači da onine mogu zamijeniti rukovoditelje tj. nemogu zapovijedati! Od posebne je važnosti da pojedinci koje se angažira za asistentebudu osobe s razvijenim radnim spsobnostima uz smisao za kooperaciju, da su diskretnii pouzdani, te da djeluju na pripremi direktiva i informacija koje donosi rukovoditelj, kao ipripremi i formulaciji odluka iz domene rukovoditelja, poslovima pripreme sastanaka ikoordinacije njihovog odvijanja, kontaktiranju osoba ili grupaza račun svog


28/115


pretpostavljenog te prikupljanju informacija i izradi sintetskih izvješća iz domene radarukovodilaca.

LINIJSKO–FUNKCIONALNI MODEL S POVJERENSTVIMA

Kod poslovnih sustava sa složenim i obimnim poslovnim zadatkom, organizacijska struktura poslovnog sustava postaje isto tako složena uz otežanuupravl jivost sustava. Za takve slučajeve obično odgovara linijsko-funkcionalni modelorganizacije, ali zbog dimenzija koje poprima, potenciraju se nedostaci koji se ogledajuu rastu potreba za dodatnom koordinacijom poslova među funkcijama, a ponekpodfunkcijama. U takvimslučajevima uputno je u linijsk –funkcionalni model uvestipovjerenstva.

Uloga povjerenstava je da analiziraju, ocjenjuju i formiraju mišljenja o pojedinimstrateškim problemima koje treba riješiti. Ona ne odlučuju već predlažu rješenjanadležnom rukovoditelju ili kolegiju koji donosi odluku. Pojedina povjerenstva sastavljajuse od eksperata iz različitih stručnih područja koji rade u pojedinim funkcijamaposlovnog sustava. U radu povjerenstava stimulira se timski rad i doprinos razvoju jedinstvenih pogleda i metoda djelovanja na probleme koje treba riješiti uz razmjenuideja i korisnih informacija medu članovima. Tako se mogu formirati povjerenstrazvoj proizvodnog programa, za razvoj proizvodnog sustava, za organizaciju poslovnogsustava i tome slično... Članstvo povjerenstva ne smije biti veliko, a iz njega se vršiimenovanje šefa povjerenstva koji koordinira rad, sciljem donošenja jasnih zaključakabez gubljenja vremena.

PROBLEM IZBORA MODELA UPRAVLJAČKE ORGANIZACIJEPOSLOVNOG SUSTAVA

U praksi je često potrebno primi jeniti različite modele organizacijskih strukturaza organizaciju pojedinih funkcija. Pritomo sadržaju i obimu poslova zavisi koji će modelza pojedinu funkciju biti odabran,čime se omogućava postizanje znatnog stupnjafleksibilnosti, racionalnosti i efikasnosti pri definiciji organizacije cjelokupnog poslovnogsustava. Ovakav pristup dovodi do izbjegavanja nepotrebnog grananja organizacije iteškoća kod koordinacije poslova, ali unosi izvjesnu konfuznost u shvaćanju celestrukture sustava. Mogu se javiti teškoće oko vrednovanja i nagrađivanja kao posljrazličitog sadržaja rada pojedinih funkcija iste organizacijske razine te opasnost težnjepojedinih funkcija za organizacijskom ekspanzijom vlastite cjeline.

Jednostavne organizacijske strukture su one, kod kojih su na makro raziniukupni poslovi sustava definirani kroz nekoliko (2-3) vertikalnih razina uz minimalan brojosnovnih funkcija. Primjenu nalaze u manjim poslovnim sustavima ili većim samo

pogonima koje karakterizira mala podjela rada, kako po vrsti tako i po složenosti, apogodne su za izvršenje manje složenih proizvodnih i drugih zadataka uz potrebu


29/115


univerzalnosti kadrova. Takve se strukture obično zasnivaju na linijskom moorganizacije.

Složene organizacijske strukture su one, kod kojih se složenost poslovarealizira kroz više organizacijskih razina s vrlo izraženom podjelom po vrsti poslova.Primjenjuju se u srednjim i velikim poslovnim sustavima,pri čemu se svaka osnovnafunkcija dijeli nacijeli niz u pravilu specijaliziranih podfunkcija što omogućuje primgotovo svih modela organizacije u pojedinim dijelovima poslovne strukture. Omose visok stupanj fleksibilnosti u razmještaju pojedinih grupa poslova (npr. nabava sepremješta u proizvodnu funkciju) kako bi se postigao najpovoljniji odnos organizacijskestrukture, sustava upravljanja i informiranja s ciljem postizanja optimalnih rezultataefikasnosti poslovnog sustava.

Vrlo složena organizacijska struktura zasniva se na mješovitom

organizacijskom tipugdje osnovu čini linijsko-funkcionalni tip s povjerenstvima. Kodkoncentracije odnosno integracije poslovnih sustava, organizacijska struktura poprimavrlo složen oblik, a organizacijske strukture pojedinih sustava predstavljaju podsustaveukupne integrirane cjeline, pri čemu će svaki pojedini podsustav zadržati svojkarakteristični oblik organizacije, koji odgovara njegovom poslovnom cilju čime seostvaruje maksimalna produktivnost, ekonomičnost i opća efikasnost sustava ( koncentracija poslova istraživanja, izobrazbe kadrova, prodaje, nabave i dr.).


30/115

5. ORGANIZACIJSKA STRUKTURACiljevi i zadaci poslovnog sustava često su vrlo kompleksni i obimni, a

postizanje optimalnih rezultata nužan je angažman znača jnih materijalnih sredstva ivelikog broja radnog osoblja.

Organizacijsku strukturu poslovnog sustava definiramo kaosložen dinamičkisustav koji definira i međusobno povezujepredmet rada, sredstva rada ičovjeka uosnovne organizacijske jedinice sustava – čvorove (radno mjesto), njih u odgovarajućepodsustave te zatim podsustave u sustav kao cjelinu. Struktura sustava obuhvaćahorizontalnu podjelu po vrsti poslova te vertikalnu podjelu po složenosti, slika 5.1.Najveća složenost poslova je na najvišoj,a najmanja na najnižoj razini organizacijskestrukture.

PS

A B C D

A 1 A 2 A 3 B 1 B 2 B 3 C 1 C 2 C 3 D 1 D 2 D 3

A 21 A 22 A 23

Poslovni sistemOsnovne funkcije poslovnog sistemaPodfunkcije poslovnog sistemaGrupe poslova

Slika 5.1. Horizontalna podjela po vrsti poslova, te vertikalna podjela poslova posloženosti

Temelj organizacije čini podjela ukupnih poslova poduzeća, a iz toga daproizlazi i organizacijsko strukturiranje poduzeća:• Horizontalnom raščlanom ukupnih poslova na osnovne funkcije ivertikalnom

podjelom na manje organizacijske jedinice unutar pojedinih funkcija, sve do razineradionice i grupe, obavljen je posaomakroorganizacije. Vizualno, podjelom poslovau horizontalnom i vertikalnom smjeru dobivamoosnovni oblik formalne organizacijske strukture svih poslova u poslovnom sustavu. Time su definiraniposlovi (zadaci), autoritet i odgovornosti na svim rukovodećim radnim mjesmakroorganizacijske strukture.

PS – Poslovni sustav A,B, C, D – Osnovne funkcije poslovnog sustava A1, A2 , A3 – Podfunkcije poslovnog sustava A21, A22, A23 – Grupe poslova


31/115


• Posljednji korak podjele poslova sastoji se upodjeli poslova najniže razine makrocjeline na niže mikro cjeline prema vrsti, složenosti i obimu poslova koji izvršavajupojedinci. Mikroorganizacija poslovnog sustava obuhvaća definiranje poslova,informacijskih podloga, sredstava rada i organizacijske povezanosti svakog radnog

mjesta najniže, osnovne organizacijske razine te se bez precizno definirane mikrostrukture ne može govoriti o potpuno definiranoj organizaciji poslovnog sustava.

Kod projektiranja makro i mikro strukture poslovnog sustavakao rezultatdobivamo definirana radna mjesta prema vrsti zanimanja, stupnju školske spreme,potrebnom radnom iskustvu i potrebnim specifičnim znanjima što služi kao osnoodređivanje vrijednosti pojedinačnih poslova.

RAZINE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Ovisno o karakteru proizvodnog programa, veličini poslovnog sustava i uvjeu kojima djeluje, organizacijska struktura će biti različito razvedena po vertikali ppraksi javljaju organizacijske strukture s više ili manje vertikalnih organizacijskih razina,slika 5.2. Vertikalno, vrlo razvijene strukture (visoke piramide) zasnovane su na velikombroju izvršioca i znatno smanjuju upravljivost sustava zbog produženih putanjainformacija, koje pr olaze kroz povećani broj razina (filtera). Često se kod manjihposlovnih sustava s jednostavnijim oblikom strukture ne javljaju sve prikazaneorganizacijske razine (npr. sektor samo ako ima više odjela).

Slika 5.2.Vertikalne razine organizacijske strukture

ORGANIZACIJSKERAZINE NAZIV RAZINE

ORGANIZACIJSKASTRUKTURA

GENERALNA DIREKCIJA

DIREKCIJE

SEKTORIPROIZVODNJA - ODJELI - SLUŽBE

POGONI ODJELJENJA

RADIONICE - GRUPE

7. NEPOSREDNI IZVRŠIOCI

1.

2.

3.4.

5.

6.

M A K R O

M I K R O


32/115

Organizacijske strukture 31

VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

Koliko god poslovni sustav imao inteligentne, školovane i sposobnestručnjake,odgovorne i iskusne operativne rukovoditelje ili vizionarski menadžment, sve to zajedno

malo vrijedi ukoliko nije odabranaodgovarajuća organizacijska struktura koja će svete aktivnosti podržavati. Prema organizacijskoj teoriji sustavi čije organizacijskestrukture ne odgovaraju njihovim ciljevima, strategiji, ljudima i okruženju teško opstaju tena kraju odumiru.

Definicije organizacijske strukture govore da je organizacijska struktura:• jedinstven sustav svih organizacijskih jedinica poslovnog sustava• sredstvo za integriranu uporabu postojećih resursa u organizaciji • sveukupnost veza i odnosa među svim čimbenicimaorganizacije• sveukupnost veza i odnosa unutar svakog čimbenika poslovanja • organizacijska struktura je i društvena tvorevina pravila, uloga i odnosa koja

daje najbolje mogućnosti za učinkovito koordiniranje, kontrolu i upravljanjeposlovnim sustavom.

Pitanje izbora odgovarajuće organizacijske strukture nije jednostavno, jer sepoduzeća razlikuju prema unutarnjim čimbenicima organizacije: proizvodu,tehnologiji, ciljevima, strategiji, lokaciji, veličin, kadrovimai. Njihovo djelovanje odvija seu različitim okruženjima, njihova tržištasu pod utjecajem različitih kultura i

makroekonomskih mjera, nalaze se u različitim fazama vlastitoga životnog ciklusa odnosno pod utjecajem surazličitihvanjskihčimbenika organizacije .

Temelj organizacije, kako je rečeno, činipodjela ukupnog zadatka poduzeća,iz čega proizlazi i organizacijsko strukturiranje poduzeća. Podjela ukupnog zadapoduzeća i zatim formiranje organizacijskih jedinica na svim razinama, usposhijerarhije i autoriteta, integracija poslova unutar organizacije u svrhu dosezanja zadanihciljeva, zadatak je organizacijske strukture poduzeća.

Podjela ukupnog zadatka može se u organizaciji provesti na više načina pa takopoznajemo podjelu pomoću"jednostavnih brojeva" (kod plemena, vojnih organizacija isl.) ili podjelu na osnovi"vremena" (recimo kod smjenskog rada ili poslova koji seobavljaju bez zastoja). Podjele, na osnovi gornjih kriterija, zastarjele su ineodgovarajuće su današnjim poslovnim sustavima i okruženju u kojem djeluju.

Danas se temeljna podjela zadatka poslovnog sustava vrši na temelju kriterija"izvršenja" ili kriterija "objekta". Temeljem tih kriterija raščlanjivanja zadatka poslovnogsustava i formiranja organizacijskih jedinica govorimo o dva osnovna tipa struktura:

- funkcijskaorganizacijska struktura - divizijskaorganizacijska struktura.


33/115


Ovi tipovi organizacijskih struktura spadaju ubirokratsku odnosno krutu,nefleksibilnu(mehaničku) vrstu strukture. Suvremeni uvjeti poslovanja, nestabilnookruženje, različite kulture, porast znanja, brzina tehnoloških promjena, znanstvenadostignuća i slično dovele su do toga da birokratske strukture nisu mogle odgov

izazovima i brzini promjena. Za takve uvjete organizacijska znanost nudi rješenja putemfleksibilnih,adaptivnihili organskih organizacijskih struktura. U najznačajnijeorganske strukture ubrajaju se projektna i matrična organizacijska struktura.

Organizacijska struktura izražava se organizacijskom shemom, iako sshemom ne možemo izraziti sve elemente strukture. Zbog toga se organizacijska shemai organizacijska struktura ne smiju izjednačavati. Prikazivanje organizacijske struktushematski se radi samo za razine strukture u kojima se nalaze srednji i vrhovni (“middle”i “top”) menadžment. Vrlo rijetko se organizacijska struktura prikazuje po cijeloj dubini, jer niže razine ne utječubitno na značajke organizacijske strukture koje su važne zaposlovni sustav. Normalno je da se zbog operativnih i izvršnih potreba koriste razstrukture primjerene pojedinim organizacijskim jedinicama na tim razinama organizacije.Važno je naglasiti da upravo načingrupiranja i povezivanja poslova daje osnovnu razlikuizmeđu različitih organizacijskih struktura:

FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Funkci jska organizacijska struktura logična je posljedica podjele radado kojedolazi kod rasta poduzeća iprva je organizacijska struktura nastala povijesnim

razvojem poduzeća. Stoga ćemo često naići i na druge nazive za funkcijsorganizacijsku strukturu kao što suklasična ilitradicionalna organizacijska struktura.

Poslovni sustavi se u svrhu ostvarenja svojih ciljeva koriste različitimvrstamaposlovnih aktivnosti. Vršenje tihaktivnosti organizira se unutar poslovnih funkcijana principu sličnosti i neposredne povezanosti poslova. Poslovne funkcije podložnesu daljnjim podjelama ili grupiranjima po vertikali organizacijske strukture, ovisno oveličini io djelatnosti poslovnih sustava, slika 5.3.

Poslovna funkcija obavlja poslove iste vrste za poduzeće kao cjelinu.Organizacijske jedinice koje obavljaju poslove jedne poslovne funkcije obično uzfunkcije navode i naziv organizacijske jedinice kao što je to sektor, odjel (engl.department), odjeljenje, divizija (engl.division), iako je ovaj zadnji naziv češće u primjenikod predmetnih ili teritorijalnih organizacijskih struktura.

Funkcijska organizacijska struktura najčešće se nalazi u:- malimi srednjim poduzećima - velikim poduzećima ukoliko proizvode jedan proizvod ili uslugu - poslovnim sustavima s jednostavnim rutinskim tehnologijama- poslovnim sustavima koji rade u stabilnom okruženju.


34/115


Menadžer poduzeća

Inženjering Financije KadroviMarketingProizvodnja

Varionica Ležni podrumVarioniPodrum

Filtriranje Punionicaboca

Slika 5.3. Funkcijska organizacijska struktura

Gotovo svi poslovni sustavi u nastajanju koriste funkcijsku organizacijskustrukturu, što je i logično, jer ispunjavaju praktično sva četiri prethodna kriterija. Rastomposlovnog sustava funkcijska organizacijska struktura prolazi kroz tri temeljna oblika:

- početni – broj organizacijskih jedinica manji od broja poslovnih funkcija- standardni – broj organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija- razvijeni –broj organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija.

Prednostifunkcijske strukture su:- visok stupanj podjele rada i specijalizacija- stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije- primjena pisanih, preciznih procedura i postupaka- racionalnost pri korištenju prostora i opreme- niski režijski troškovi- pouzdanost strukture.

Nedostacifunkcijske strukture su:- sporo prilagođavanje promjenama u okruženju - nedostatak suradnje/timskog rada i odsutnost odgovornosti srednjeg

menadžmenta (srednje razine menadžmenta)- otežana koordinacija i dugi putovi komunikacije- sporo i neadekvatno donošenje odluka.

Pojedine poslovne funkcije, sukladno rastu i razvoju poslovnog sustava i

zadaća koje obavljaju, rastu do te mjere da postaje neophodno podijeliti ih naorganizacijske podjedinice kako bi se zadržala efikasnost i neophodna stručnost.


35/115


Menadžerpoduzeća

Razvoj ProdajaKadrovi NabavaProizvodnjaIstraživanjeproizvoda

Tehničkapriprema

Održav.i

energetika

Kontrol.proizv.

Proizv.pogoni

Pripremaprodaje

Financije iračunovodstvo

Skladištei

otprema

Izvoz DomaćaprodajaII. Deriviranafunkcijska podjela

I . Primarna funkcijska podjela

Operativ.priprema

Takve organizacijske podjedinice dobivaju samostalan i ravnopravan status u odnosuprema ostalim poslovnim funkcijama te time zadržavaju efikasnost.Samostalnost iravnopravnost prema drugim funkcijama potrebna im je zbog obujma i važnostizadatka koji obavljaju kao i specifičnosti poslova u usporedbi s poslovima ko

obavljaju u drugim poslovnim funkcijama. Ovakva podjela naziva sederivirana(izvedena) podjela. Prikazani su model funkcijske organizacijske strukture s deriviranomfunkcijskom podjelom funkcija proizvodnje i prodaje, slika 5.4.

Slika 5.4. Model funkcijske organizacijske strukture s deriviranom funkcijskom podjelom"proizvodnje" i "prodaje"

Funkcijska organizacijska struktura zadovoljava sustavni pristup organizaciji,ako funkcije promatramo kao podsustave poslovnog sustava. Ona je čestoprimarnastruktura na koju se nadodaje sekundarnastruktura novih organizacijskih modela usvrhu eliminiranja nedostataka, ali i zadržavanja prednosti funkcijske strukture koje suitekako važne za efikasnost poslovnog sustava.

PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura jedan je od oblikafunkcijske organizacijske strukture gdje se primarna podjela na organizacijske jedinice stvaraprema fazama tehnološkog procesa odnosno proizvodnog procesa,a ne prema vstama poslova. Formiraju se procesni timovi koji se sastoje od članova izrazličitih funkcija i koji obavljaju određene funkcijske poslove za konkretan poslovniodnosno radni proces. Time se postiže pomak od klasične vertikalne hijerarhijske


36/115


Glavnimenadžer

Proces razvojanovih proizvoda

Proces izvršenjanarudžbi

Pribavljanje izadržavanje

kupca

Tim zaproizvode

Tim zakupce

Tim zanove

proizvode

Tim zanove

proizvode

Tim zaproizvode

Tim zakupce

organizacije funkcijskog tipa prema "organizaciji na osnovi procesa", koja je unutarsebe horizontalno procesno određena i timski orijentirana. Na slici 5.5. prikazana jeprocesna organizacijska struktura proizvodnje aviona.

Slika 5.5. Procesna organizacijska struktura

Kako vidimo procesna organizacija djelu je kroz timove na čelu kojih jemenadžer odgovoran za proces, za razliku od menadžer a odgovornih za vođenjeposlovnih funkcija.Određeni posao obavlja se koordinacijom aktivnosti u nekomprocesu koje se provode preko više funkcija. Kod manjih poduzeća s jednostavnomproizvodnjom (jedan proizvod) funkcijska organizacijska struktura djeluje kao procesnaorganizacijska struktura, jer poslovne funkcije objedinjavaju srodne poslove cjelokupnogposlovnog procesa ( jedan proces – jedan proizvod). Problem se javlja kada se upoduzeću s funkcijskom organizacijskom strukturom odvija veći broj različitih prali nedovoljno različitih da bi se uvodio divizijski ili projektni model organizstrukture. Tada se u funkcijsku strukturu poduzeća interpoliraju procesni timovi putemprocesne organizacijske strukture, koji kroz više funkcija povezuju poslovne procese.Procesna organizacijska struktura služi kao prijelazni oblik prema divizijskoj iliprojektnoj organizacijskoj strukturi.

Prednostiprocesne organizacijske strukture su:- skraćenje vremena potrebnog za izvršenje radnog procesa- bolja koordiniranost radnog procesa, veća kvaliteta proizvoda.

Nedostaciprocesne organizacijske strukture su:

- veći troškovi zbog dodatne koordinacije"kros-funkcijskih" timova uodnosu na funkcijsku organizacijsku strukturu.


37/115


Menadžer

PogonA

PogonB

PogonC

Timovi

Istraživanje, razvoj,financiranje, marketing,

kadrovi, planiranje, pravniposlovi...

DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Kako životni ciklus većine poduzeća započinje funkcijskom organizacijsstrukturom, divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta tj. kaonaknadna odnosno iduća organizacijska struktura.Diverzifikacijom proizvodnogprograma ili teritorijalnim širenjem sustava,poduzeće nastoji povećati fleksibilnost,pojeftiniti resurse, povećati prodajno ili nabavno tržište i u konačnici povećati profit.Posljedica toga je rast sustava. Rast sustava u određenom momentu dovodi dousporavanja procesa (čakdo blokade) pa je potrebno izvršiti diverzifikaciju ukupnogprocesa rada.

Proces diverzifikacije provodi se po proizvodima, prema teritorijalnom principuili prema kupcima što dovodi do podjele organizacijske strukture na divizije.Organizacijski dijelovi, nastali takvim načinom podjele, nazivaju sedivizije.Logična

posljedica divizijske podjele organizacijske strukture je idecentralizacija funkcija, paće određeneposlovne funkcije biti prenesene na razinu divizija. Topoduzeće čini fleksibilnijim i prilagodljivijim zahtjevima okoline.Na taj način rukovoditelji divizijastječu većuautonomnost, ali su u slučaju neuspjeharukovodne strukture lakšezamjenjive. Primjer divizijske organizacijske strukture možemo vidjeti na slici 5.6.

i

Slika 5.6. Primjer divizijske organizacijske strukture

Divizijska organizacijska struktura uglavnom se primjenjuje kod velikihposlovnih sustava, iako veličina poduzeća sama za sebe nije presudna. Presudnaspomenuta diverzificiranost proizvoda, dislociranost organizacijskih jedinica ili razkupaca. Većina autora teorije organizacije tvrdi da jedivizijska struktura po prirodivišemehanička nego organska struktura. Osnovne značajke ove organizacijske strukture jediverzifikacija funkcija prema proizvodima, prema zemljopisnim područjima ili r

Funkcionalna odruč a Funkcionalna područja Funkcionalna odr uč a


38/115


kategorijama kupaca, dok se na vrhu strukture zadržavaju zajedničke funkcije, stru je značajno razvijenapo vertikali i horizontali, a unutar poslova divizija postoji visokarazina formalizacije.

Ukoliko poduzeće ima značajkekombinatskog tipa (“tip k” ili kombinat),određene poslovne funkcije tj. organizacijske jedinice tih funkcija ostat će centralidok će se u slučajukonglomeratskog tipa poduzeća (“tip H” ili holding) najveći brojposlovnih funkcija decentralizirati po divizijskim organizacijskim jedinicama.

Prednostidivizijske organizacijske strukture:- potpuna odgovornost jedne grupe ljudi za jedan proizvod, teritorij ili kupca- veća angažiranost zaposlenih zbog direktne odgovornosti, ali i zasluga za

ostvarenje pojedinačnog cilja divizije - omogućuje bolje opsluživanje proizvodnje funkcijskim aktivnostima- divizijski menadžeri prolaze dobar trening za vrhovni menadžment- omogućuje organizacijski rast po proizvodima/uslugama ili po teritoriji- daje menadžerima divizija visok stupanj autonomije, što planiranje i

koordinaciju čini lakšom i dopušta bržu prilagodbu tržišnim promjenama

Nedostacidivizijske organizacijske strukture uključuju: - traži se veći brojosoba s općim rukovoditeljskim sposobnostima- tendenciju povećanja troškova funkcija zbog njihove neoptimiziranosti- vrhovni menadžment ima problem kontrole nad cijelom organizacijom- često rezultiraprevelikim brojem kadrova i prevelikim kapacitetima- uzrokuje nepotrebnu internu konkurenciju unutar poslovnog sustava.

Divizijska organizacijska struktura rezultat je odgovora američke automobindustrije početkom 50-ih godina prošlog stoljeća na japansku industrijsku ekspanziju.Danas je njena primjena uglavnom prema teritoriji ili predmetu, naročito kod velikihinternacionalnih proizvodnih organizacija koje proizvode tehnološki složene proizvode.

Predmetna (proizvodna) organizacijska strukturaPredmetna organizacijska struktura temelji svoju podjelu rada, grupiranje

zadataka i aktivnosti kao i formiranje organizacijskih jedinica prema proizvodu ili usluzi.Broj tako formiranih organizacijskih jedinica ovisit će o broju proizvoda ili uslugaproizvodnog programa. Primjenjuje se u velikim poduzećima koje proizvodeproizvodes različitim tehnologijama nami jenjenih različitim kupcima. I kod ove podjelemoguća je primjenarazličitihpodtipova predmetnih organizacijskih struktura, ovisno odkoje razine počinje podjela poslova poduzeća prema proizvodima iz proizvodnprograma.


39/115


Menadžer

Proizvodnja - A Proizvodnja - B Proizvodnja - C

Istraživanje i razvoj Istraživanje i razvoj Istraživanje i razvoj

Kadrovi

Nabava

Proizvodnja

Prodaja

Financije, računovodstvo

Kadrovi

Nabava

Proizvodnja

Prodaja


Kadrovi

Nabava

Proizvodnja

Prodaja


Više kao teorijska varijanta, ali vrlo rijetko, organizacijska struktura se već nanajvišoj razini dijeli prema proizvodu (A, B, C,...), da bi se na drugoj razini podjeleposlova organizacijske strukture primijenio funkcijski model. Tako bi svaka divizija zaodređeni proizvod imala sve vrste poslovnih funkcija, što bi značilo da proizvodnja

proizvoda A, B,C i dr. nemaju ništa zajedničko i da su bez ikakvih zajedničkih poslova koji se organiziraju na razinipoduzeća, slika 5.6. Mnogo češće se unutar svakeproizvodne organizacijske jedinice obavljaju poslovi određenog broja poslovnih fu,dok se preostali obavljaju na razinipoduzeća kao zajedničke za sve proizvode linije.Najčešće su to poslovi financija, pravni i opći poslovi, planiranje kadrova,marketinga,istraživanja i razvoja, slika 5.7.

Slika 5.7. Model predmetne organizacijske strukture poduzeća

Prednostipredmetne organizacijske strukture su:- poduzeće lakše i brže odgovara zahtjevima tržišta i tehnološkim zahtjevim - upravljanje, kontrola i vođenje jednog menadžera po pojedinom proizvod - omogućuje maksimalnu posvećenost pojedinom proizvodu, što je najbo

za razvoj i unapređenje tog proizvoda.

Nedostacipredmetne organizacijske strukture su:- iste poslovne funkcije provode se u više divizija- povećanje troškova - slabljenje centralne službe i slabljenje kontrole divizijskih jedinica.


40/115


Menadžerkorporacije

Strateška poslovna jedinicaSBU I

Strateška poslovna jedinicaSBU II

Strateška poslovna jedinicaSBU III

Korporacijskeslužbe

poslovna jedinica

poslovna jedinica

poslovna jedinica

poslovna jedinica

poslovna jedinica

poslovna jedinica

poslovna jedinica

Istraživanje, razvoj,financije i

računovodstvo,marketin ,

U velikim međunarodnim korporacijama pristupa se strukturir anju organizacijeprema konceptu strateških poslovnih jedinica (engl.Strategic Business Unit, SBU). Tose događa na najvišim razinama organizacije kada dolazi do tako velikediverzificiranosti proizvoda u proizvodnom programu da nije više moguće kvalitetno

brinuti o svim "proizvodima", o njihovom razvoju, o marketingu, proizvodnji. Tada seosnivaju strateške poslovne jedinice, koje preuzimaju te poslove, a svaka od njihobuhvaća određenu skupinu srodnih ili sličnih "proizvoda", slika 5.8

Slika 5.8. Model strateških poslovnih jedinica

Strateška poslovna jedinica odgovorna je za profit ili gubitak u poslovanju. Iakopripada poslovnom sustavu, njezina samostalnost ide do te razine da samostalnoobavlja poslove razvoja, proizvodnje, marketinga, prodaje i kvalitete proizvonjegovih potproizvoda, ona samostalno postavlja misiju, cilj i strategiju, a zato ima ivlastite resurse: kadrove, materijal, energiju, kapital, informacije pa čak i svoje vlastitookruženje: dobavljači, tržište i konkurencija.Svaka SBU kreira svoju vlastituorganizacijsku strukturu. Na taj način velika poduzeća čuvaju fleksibilnost ipoduzetnički duh "male organizacije" te adaptibilnost na promjene u okruženju.

Prednosti strateških poslovnih jedinica su:- da se od početka do kraja brinu za jedan proizvod ili skupinu proizvoda - da rješavaju problem podjele troškova koje središnjica stvara, a to

omogućava izbjegavanje sukoba unutar sustava- da se javlja unutarnje rivalstvo između poslovnih jedinica, što dovodi

boljih rezultata.


41/115


Nedostacistrateških poslovnih jedinica su:- da natjecanje između poslovnih jedinica može dovesti do sukoba - da središnjica može izgubiti potpunu kontrolu.

Ponekad kompanije osnivaju organizacijske jedinice potpuno odvojene odostalih organ

Documents

Organizacija i ekonomika poslovnih sustava