Ondernemingsplan Koersgericht Verder 2014 2018

Koersgericht verderOndernemingsplan 2014 - 2018

2

We zorgen voor woningen die aantrekkelijk en betaalbaar zijn en blijven.

3

Ondernemingsplan 2014 - 2018

Inhoudsopgave1. Beter Wonen staat voor 6

1.1 Onze missie 7

1.2 Wij zijn dienstverlener, rentmeester,

buurtmaker, verbinder, smaakmaker

en maatschappelijk belegger 9

2. De woonopgaven in Almelo 10

2.1 De opgaven 11

2.2 Onze speerpunten 12

3. Beter Wonen gaat voor 14

3.1 Voldoende betaalbare woningen beschikbaar 15

3.2 Een flexibele en toekomstbestendige

woningportefeuille 17

3.3 Optimale dienstverlening, dichtbij de klant 19

3.4 Samen werken aan vitale buurten 20

4. Beter Wonen organiseren en realiseren 22

4

Beter Wonen heeft zich de afgelopen jaren nadrukkelijk

gericht op de volkshuisvestelijke bijdragen in Almelo en de

wijken ervan. We kozen daarbij bewust voor het bieden

van woondiensten aan onze huurders in wijken en

buurten. We zetten ons sterk maatschappelijk betrokken

in voor onze primaire doelgroep.

‘We voelen ons

verantwoordelijk voor de

wijken en buurten waar we

veel bezit hebben’

We beseffen dat onze wereld verandert. In de sector, onze

regio en stad zijn veel veranderingen aan de orde.

Deze raken de kern van onze activiteiten en dwingen ons

tot fundamentele beschouwing op de vraag hoe we onze

volkshuisvestelijke bijdrage kunnen blijven leveren.

Hieraan hebben we bij het opstellen van dit Onder-

nemingsplan veel aandacht besteed. We kiezen voor

een koers van oprechte betrokkenheid bij onze huurders,

onze primaire doelgroep en dienstbaar zijn aan de

samenleving. We voelen ons verantwoordelijk voor de

wijken/buurten waar we veel bezit hebben.

We zijn op zoek gegaan naar onze eigen koers, kansen

voor versterking en verdieping en het borgen van onze

bedrijfsvoering. We kiezen voor een duurzame koers en

zijn bereid daarvoor de randvoorwaarden te organiseren.

We willen als corporatie ook op de lange termijn een

gezonde onderneming kunnen zijn.

We stellen dit Ondernemingsplan op in ons 100e levensjaar.

We doen dat in voldoende gezondheid en in sterke

verbinding met onze klanten en relaties. Het vieren van

een eeuw volkshuisvestelijk werk in Almelo vraagt ook

verantwoordelijkheid voor de tweede eeuw daarvan. In

ons Ondernemingsplan beschrijven we onze koers en

ambities voor de komende jaren. Voor ons is daarbij het

Inleiding

De ruimte die na de sloop van onze flat ontstond aan de Albert Cuypstraat vulden we samen met de omwonenden tijdelijk in.

5


oorspronkelijke werk van corporaties nog steeds actueel

en inspirerend. Wij kiezen in ons 100e levensjaar

nadrukkelijk voor het vasthouden van die koers.

Dit Ondernemingsplan beschrijft eerst waar Beter Wonen

voor staat en de woonopgave in Almelo. Daarna werken we

uit waar Beter Wonen zich de komende jaren op richt en hoe

we die ambitie mogelijk willen maken. We benoemen daarbij

ook wat we niet meer kunnen of zullen doen vanwege de

veranderingen voor ons als corporatie(sector).

Met een beleidsagenda voor de komende twee jaar sluiten

we af. Daarmee concretiseren we op welke wijze we onze

belofte aan de samenleving de komende periode vorm en

inhoud geven. Halverwege de periode van dit Onder-

nemingsplan evalueren we onze doelen en formuleren we

de opvolgende beleidsagenda.

‘Belangrijk was de

verandering in onze

focus: van stenen

naar mensen’

Om onze ambitie de komende jaren waar te maken kiezen

we voor een flexibele opstelling, het actief volgen van

ontwikkelingen in onze omgeving en het duiden ervan

voor onze diensten en beleid. Ook onze organisatie en ons

organiseren actualiseren we. Met een ondernemende

opstelling en nadrukkelijk commitment voor onze

maatschappelijke opgaven zien wij de toekomst vol

vertrouwen tegemoet.

We kiezen voor een opstelling als een maatschappelijk

betrokken corporatie in Almelo met passie voor onze

huurders en hun directe woonomgeving. Hen willen we

goed van dienst zijn. Het gaat ons om het wonen van

onze huurders!

Het opstellen van dit Ondernemingsplan is tot stand

gekomen met actieve participatie van onze medewerkers

en stakeholders. Procesmatig lieten we ons begeleiden

door Atrivé. Wij zijn hen erkentelijk voor de constructieve

en kritische bijdrage. Het heeft bijgedragen aan de

aanscherping van ons plan.

Reflectie ‘waar staan we nu?’De afgelopen vijf jaar is er veel veranderd, in de sector,

en zeker ook voor Beter Wonen. Belangrijk was de

verandering in onze focus: van ‘stenen’ naar ‘mensen’.

Dat was een andere oriëntatie op onze wereld.

Dit betekent dat het accent kwam te liggen op de

verbetering van onze dienstverlening, het versterken van

de relatie met onze klanten en partners en de versterking

van de inzet in de Almelose wijken waar we veel bezit

hebben. Een andere belangrijke ontwikkeling was het op

orde brengen van onze financiën en bedrijfsvoering.

Dit was een serieuze opgave voor het management en de

RvC. Deze stevige inzet heeft haar resultaten gegeven.

Beter Wonen staat er voldoende stabiel voor en we

hanteren de principes vanuit de Governance Code.

Het strak sturen op bedrijfskosten blijft ook de komende

jaren wel van groot belang vanwege de veranderde

speelveldomstandigheden voor corporaties.

Onze medewerkers maken met elkaar ‘Beter Wonen’.

Onze manier van werken heeft de afgelopen jaren een

cultuuromslag doorgemaakt. In toenemende mate ligt

de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van mede-

werkers en integraal handelen. Daarnaast wordt ook

steeds meer een appèl gedaan op nieuwe kennis en

inzichten, alsmede ondernemerschap. Dat vraagt om het

investeren in passende menskracht. Deze ontwikkeling

versterken we verder de komende jaren.

Tot slot, we beseffen maar al te goed dat we niet alleen

kunnen werken aan de maatschappelijke opgaven in

Almelo. We zoeken daarom steeds meer de dialoog en

samenwerking met onze partners.

Samenwerken aan beter wonen loopt als een rode draad

door het hele Ondernemingsplan. Voor ons is dat de

noodzakelijke voorwaarde om onze ambities waar te

maken.

6

Wij zijn een betrokken dienstverlener.

7


We zetten in dit hoofdstuk onze kerntaak en missie uiteen, evenals de doelgroep waar we ons op richten. We gaan in op de wijze waarop we van betekenis willen zijn in Almelo en kansen willen pakken om te zorgen voor ´beter wonen .́

1.1 Onze missie

Een dak boven het hoofd is voor ieder mens een eerste

levensbehoefte. Beter Wonen is er als woningcorporatie

voor iedereen die daar zelf niet in kan voorzien. In Almelo

is blijvende behoefte aan voldoende betaalbare woningen.

De afname van de textielindustrie in het verleden is een

oorzaak geweest van de daling van de economische

kracht van de stad. Er is sprake van relatief hoge

werkloosheid en relatief veel inwoners hebben een laag

inkomen. Dat beperkt hen soms ook in de deelname aan

de samenleving. De gevolgen van de economische crisis

werken daarbij ook door. Ook in sociaal opzicht is Almelo

nog niet de veerkrachtige stad die zij wil zijn1. De urgentie

voor ons is duidelijk: sociale huurwoningen in vitale

buurten zijn en blijven van groot belang.

‘Een buurt waar mensen

prettig wonen en leven en er

sprake is van een actief

netwerk tussen bewoners’

Maximaal inzetten voor doelgroepWe zijn er voor mensen die om uiteenlopende omstandig-

heden niet zelf een woning kunnen bezitten of waarvoor

een huurhuis op de particuliere markt niet haalbaar is.

Daarbij gaat het om mensen met een laag inkomen.

Daarnaast kan het gaan om mensen met een lichamelijke,

psychische of psychiatrische beperking. We voelen ons

verantwoordelijk in Almelo ons juist in te zetten voor deze

doelgroep. Het is onze opgave én uitdaging om deze

mensen te voorzien in goed en betaalbaar wonen.

Beter wonen in vitale buurtenWonen is meer dan alleen de woning. Ook de kwaliteit van

de directe woon- en leefomgeving en het onderlinge

contact tussen inwoners doet ertoe. Dit geeft mensen een

basis om zich verder te ontwikkelen en deel te nemen aan

de samenleving (zorgen voor zichzelf, voor anderen,

leren, werken en groeien). Een buurt waar mensen prettig

wonen en leven en er sprake is van een actief netwerk

tussen bewoners, daarvoor voelen we ons mede-

verantwoordelijk. We noemen dat vitale buurten.

Door samen te werken met inwoners en partners in

buurten waar we veel bezit hebben, pakken we met

anderen de kansen en mogelijkheden om bij te dragen

aan beter wonen én leven voor onze klanten.

Onze missie:“Beter Wonen staat voor goed en betaalbaar

wonen in vitale buurten in Almelo voor mensen

die hier niet zelf in kunnen voorzien. Om dit te

bereiken, werken we actief samen met betrokken

inwoners en maatschappelijke partners.”

Slim organiseren en samenwerkenCentraal bij het werken aan onze missie staat voor ons

de eigen regie van de huurder. We zien de huurder als

een volwaardige gesprekspartner. We willen onze dienst-

verlening dichtbij en eenvoudig toegankelijk voor onze

huurders organiseren. We informeren bewoners eenduidig

over hun eigen mogelijkheden, we adviseren en brengen

problemen en kansen onder de aandacht van onze

maatschappelijke partners. Beleidsmatig zijn we actief

op stadsniveau en regionaal in de Netwerksteden (vijf

Twentse netwerksteden). We zoeken actief de samen-

werking met andere Twentse corporaties binnen WoON

als dit zorgt voor een betere dienstverlening voor onze

klanten of een slimmer organiseren van ons maat-

schappelijk presteren. Het actief zijn op verschillende

schaalniveaus, vraagt een goed schakelvermogen in de

organisatie.

In de regio zien we kansen voor beleidsbeïnvloeding,

kennisdeling en gezamenlijke conceptontwikkeling.

Ook willen we beleid afstemmen en synergie behalen.

Daarmee helpen we onze klanten bewust een stap

verder. Denk ook aan schaalvoordelen bij inkoop en het

uitwisselen van kennis en medewerkers.

1. Beter Wonen staat voor

1 Combinatie bronnen: website gemeente Almelo, Woonvisie 2020 gemeente Almelo.

8

De beperkte financiële middelen en wet- en regelgeving

voor onze sector vragen om slim organiseren: een

ondernemende opstelling en niet alles zelf willen en

moeten doen. We kiezen voor een sobere en doelmatige

insteek bij ons handelen waarbij we alert zijn op kansen

die zich voordoen.

‘Wonen is meer dan

alleen de woning’

We staan open voor nieuwe diensten en markten en

gaan actief op zoek naar nieuwe exploitaties. We stellen

ons flexibel en creatief op en werken waar mogelijk

samen met anderen. Buiten onze kerntaak zoals

vastgelegd in het BBSH kiezen we voor een opstelling

als aanjager of verbinder. Uiteraard zijn een efficiënte

bedrijfsvoering en verantwoord financieel rendement

noodzakelijk om ‘beter wonen’ waar te blijven maken

voor onze huurders en Almelo.

Investeringskracht is voorwaardeDe woonopgave in Almelo vraagt volgens ons om voldoende

investeringscapaciteit. Om die reden sturen we op

verantwoord rendement uit de exploitatie van ons

vastgoed. We staan voor een toekomstbestendige

vastgoedvoorraad waarmee we onze huurders kunnen

blijven bedienen. Het rendement zetten we vervolgens

in voor een passende woning en woonomgeving voor

onze huurders. Onze woningen beheren we degelijk en

verantwoord. We zoeken daarbij heel bewust de

samenwerking met onze huurders en partners en

innoveren waar nodig. Zo zetten we ons maximaal in

binnen de financiële en wettelijke mogelijkheden ten

behoeve van onze huurders.

Beter wonen in vitale buurten.

9


1.2 Wij zijn dienstverlener, rentmeester, buurtmaker, verbinder, smaakmaker en bewust belegger

In onze organisatie hebben we drie leidende principes, die

we vertalen naar rollen voor onze organisatie:

• We zijn dienstverlenend (dienstverlener) in ons aanbod

van woonproducten en -diensten, tegen passende

kosten, gebaseerd op de wensen van de klant, optimaal

georganiseerd en dichtbij onze klant.

• We voelen ons betrokken bij de doelgroep en nemen daar

onze verantwoordelijkheid voor (rentmeester). Dit blijkt

uit de wijze waarop we ons inzetten voor de woningen en

directe woonomgeving van onze huurders (buurtmaker).

We zetten ons actief in om tussen organisaties

verbindingen te stimuleren om prettige woonsituaties in

buurt, wijk en stad te realiseren ten behoeve van onze

huurders (dynamische verbinder). Ook nemen wij

verantwoordelijkheid in het samenwerken met andere

partijen en hebben we een agenderende rol daar waar

het nodig is. Daarmee zetten we relevante thema’s voor

onze doelgroep op de agenda. Dat kan op verschillende

schaalniveaus. Waar mogelijk werken we aan

vernieuwende oplossingen voor woonvraagstukken die

onze huurders in de buurten raken (smaakmaker).

• We zorgen steeds voor de optimale balans tussen

maatschappelijk en financieel rendement (belegger).

Financieel rendement geeft ons de middelen om onze

missie waar te kunnen blijven maken. Bovendien is een

gezonde bedrijfsvoering nodig om er ook in de toekomst

te zijn voor onze huurders. We willen daarmee een

betrouwbare verhuurder zijn.

We zien de volgende rollen voor ons:• Betrokken dienstverlener, die nabij wil zijn tegen

passende kosten.

• Maatschappelijk verbinder met ondernemerschap

en lef in wijk en buurt (buurtmaker), actief

betrokken bij (sociale) wijkteams.

• Innovatief smaakmaker: beleidszaken agenderen

en vernieuwende oplossingsrichtingen voor

woonvraagstukken aandragen.

• Bewust belegger met een integrale scope voor

wat betreft onze sociale woningvoorraad.

• Bekwaam rentmeester voor doelgroep en

woningvoorraad.

10

Er komen meer kleine, oudere en kwetsbare huishoudens in buurten. Dat vraagt een verandering in onze woningportefeuille.

11


Vanuit een brede inventarisatie van lokale, regionale en landelijke context benoemen we hier de belangrijkste ontwikkelingen voor onze (toekomstige) huurders, voor de directe woonomgeving van huurders en voor ons werkgebied. Ontwikkelingen die kansen bieden, maar ook risico’s met zich meebrengen.

2.1 De opgaven

Druk op betaalbaarheidDoor de economische crisis is de druk op de betaalbaar-

heid van het wonen verder toegenomen. De gemiddelde

koopkracht is gedaald, werkloosheid en het aantal

uitkeringen is toegenomen. In Almelo is dit extra voelbaar:

relatief veel inwoners (40%) hebben een laag inkomen (ter

vergelijking: in Nederland: 27%, in de regio Twente: 37%).

Ook komt het overerven van armoede in Almelo relatief

veel voor. Door de crisis en aangescherpte hypotheek-

normen stijgt landelijk de vraag naar huurwoningen.

Dit terwijl het overheidsbeleid is gericht op het verkleinen

van het aantal sociale huurwoningen in Nederland.

De woningmarktcrisis heeft ook effect in Almelo.

De nieuwbouw stagneert en verkoop van woningen daalt.

Hierdoor is er minder investeringsruimte voor woning-

corporaties. Uit het oogpunt van betaalbaarheid zijn de

stijgende energielasten en de oplopende huurprijzen - en

zodoende de totale woonlasten - van toenemend belang

voor huurders. Ook de overheid stuurt in toenemende

mate op de betaalbaarheid van het wonen.

‘Door de crisis en

aangescherpte hypotheek-

normen stijgt landelijk de

vraag naar huurwoningen’

Aandacht voor kwaliteit woningen Grootschalige nieuwbouw is niet aan de orde in Almelo.

Er is bovendien sprake van een lichte overmaat aan sociale

huurwoningen en krimp van de bevolkingsomvang.

Het accent ligt daarom vooral op de bestaande woningen

en vervangende nieuwbouw. Noodzakelijk is dat

woningen kwalitatief aansluiten bij de huidige en

toekomstige inwoners. Elke woning dient raak te zijn.

Als gevolg van de vergrijzing en het langer zelfstandig

wonen van kwetsbare groepen (scheiden van wonen

en zorg) worden er andere en extra eisen gesteld aan

woningen. Ook is aandacht nodig voor de energetische

kwaliteit van bestaande en nieuwe woningen.

Daarmee kunnen we ook de totale woonlasten

beïnvloeden voor onze huurders. Dit is een belangrijke

opgave voor ons voorraadbeleid.

Meer kleine, oudere en kwetsbare huishoudens in buurtenIn Almelo - en in de regio - neemt de groei van het aantal

inwoners af. Het aantal huishoudens stijgt nog wel door

gezinsverdunning: van 31.700 naar 33.400 huishoudens in

2020 (Primos, 2013). Na 2030 daalt naar verwachting het

aantal huishoudens in Almelo. Tegelijkertijd komen er

steeds meer kleine en oudere huishoudens (1 en 2 personen).

Ook het scheiden van wonen en zorg zorgt voor een

toename van inwoners met een zorgbehoefte in buurten

(senioren, mensen met lichamelijke of verstandelijke

beperkingen en mensen met psychiatrische problematiek).

Van belang is een goede samenwerking tussen partijen op

het terrein van wonen, welzijn en zorg om zo tijdig te

signaleren en adequaat ondersteuning te bieden. Door de

decentralisaties (maatschappelijke ondersteuning (Wmo),

jeugdzorg en arbeidsparticipatie) vanuit het Rijk krijgen

gemeenten nieuwe, omvangrijke taken. Het aanbesteden

van nieuwe contracten door gemeenten kan zorgen voor

continuïteitsrisico’s bij maatschappelijke samenwerkings-

partners van woningcorporaties. Voor de corporaties ligt

hier geen rol.

Almelo kent een aantal buurten en wijken waar de

leefbaarheid onder druk staat, waar inwoners kampen

met sociale problematiek en waar de woningvoorraad van

mindere kwaliteit is. Mede door de strikte inkomensnorm

bij woningtoewijzing nemen kwetsbare doelgroepen toe

in bepaalde buurten. De meest kwetsbare wijken in de

gemeente Almelo zijn Nieuwstraatkwartier, Ossen-

koppelerhoek, Sluitersveld, Wierdensehoek en De Riet.

Het zijn wijken waar wij ook veel bezit hebben.

De mens centraalKlanten zijn steeds beter geïnformeerd en geven hun

wensen beter aan. Hierdoor is het mogelijk een goed

beeld te krijgen van de klantwensen. De groei van

ICT-mogelijkheden helpt hierbij. Tegelijkertijd zien we dat

de kritische houding ten aanzien van producten en

diensten verder toeneemt.

2. De woonopgaven in Almelo

12

Dit stelt hoge eisen aan de kwaliteit van dienstverlening.

De niet-mondige klant vraagt eveneens aandacht. Ook

omdat er een steeds groter beroep wordt gedaan op de

‘eigen kracht’ en eigen verantwoordelijkheid van mensen

en het samen met anderen organiseren. Het beroep op en

belang van buurten mantelzorg neemt toe, evenals het

beroep op vrijwilligers. Het Naoberschap van Twente blijft

gevraagd.

2.2 Onze speerpunten

Vanuit onze missie willen we ons inzetten voor de

woonopgaven in Almelo. In de komende jaren staan

daarom de volgende speerpunten voor ons centraal:

Voldoende beschikbare betaalbare woningen Lokale armoede is een dringend vraagstuk in de gemeente

Almelo. Financiële zorgen hebben gevolgen op sociaal

vlak: geen of beperkte participatie van inwoners in sociale

netwerken, ontwrichte gezinnen, kopzorgen en het niet

meer kunnen betalen van rekeningen. De ontwikkelingen

zorgen voor een vraag naar betaalbare woningen voor

inwoners die hier zelf niet in kunnen voorzien. Vanuit onze

kerntaak en missie dragen wij bij aan de beschikbaarheid

van voldoende betaalbare woningen.

Flexibele en toekomstbestendige woningportefeuille De kwaliteit van onze huidige woningen in combinatie met

de toename van kleine, oudere en kwetsbare huishoudens

in onze buurten en de demografische ontwikkeling vraagt

We zetten ons in voor goede dienstverlening en woondiensten, met de klant centraal.

13


om een verandering van onze woningportefeuille. Ook de

woonlasten voor onze huurders zien we stijgen. Een meer

passende woningportefeuille is nodig: flexibel, betaalbaar,

toekomstbestendig en met een gezond rendement vanuit

ons vastgoed, nu en later. Dit is een belangrijke rand-

voorwaarde voor ons om onze huurders goed te kunnen

blijven bedienen.

Optimale dienstverlening, dichtbij de klantDe nadruk komt steeds meer te liggen op de zelfredzaam-

heid van inwoners. De meeste van onze klanten zijn prima

in staat om zelf de regie te hebben. Dit stelt eisen aan

onze dienstverlening: de zelfredzaamheid van de klant als

uitgangspunt. Er is ook een groep die het zelf niet redt en

(af en toe) een steuntje in de rug nodig heeft. Dit vraagt

van ons een signalerende rol in onze persoonlijke contacten

met klanten om zo dienstverlening op maat te bieden.

We zetten ons in voor kwalitatief goede dienstverlening en

woondiensten waarbij de klant centraal staat; standaard

waar het kan, maatwerk waar het moet.

‘We kiezen bewust voor

de focus op buurtniveau en

de directe woonomgeving’

Samen werken aan vitale buurten Wonen gaat voor ons verder dan alleen de woning.

In Almelo staat de woon- en leefkwaliteit van een aantal

buurten onder druk. Bovendien neemt het aantal

kwetsbare mensen dat zelfstandig woont in buurten toe.

Tegelijkertijd verandert het speelveld door de focus op

lokale kracht (burgerkracht in combinatie met inzet van

maatschappelijke organisaties), een terugtredende

overheid, afnemende investeringsruimte van partijen

(inclusief onszelf) en de noodzaak om onze rol en taken

als corporatie te herdefiniëren (legitimiteit). Dit vraagt van

ons een nieuwe manier van (samen) werken, namelijk

steeds meer mét bewoners en in interactie met en naar

onze partners naar kansen en mogelijkheden zoeken.

We kiezen hierbij bewust voor de focus op buurtniveau en

de directe woonomgeving. Ook vraagt het duidelijke uitleg

waarom we doen wat we doen.

Deze speerpunten zijn in het volgende hoofdstuk

uitgewerkt naar onze ambities en strategische doelen.

Onze concrete bijdrage voor 2014 tot en met 2016 leggen

we vast in onze beleidsagenda. Door gerichte evaluatie

van onze activiteiten werken we tijdig aan de

beleidsagenda van 2017 en verder.

14

We benutten samen met de inwoners en partners de kansen om onze doelgroep maximaal te bedienen.

15


Onze speerpunten zijn vertaald in ambities vanwege veranderde verwachtingen naar onze sector en strategische doelen voor de periode 2014 - 2018. Ook geven we aan wat we niet meer doen. De volgorde van de speerpunten geeft voor ons ook de prioritering van de thema’s weer.

3.1 Voldoende betaalbare woningen beschikbaar

Beter Wonen wil inwoners met een bescheiden inkomen

een goede en betaalbare woning bieden. Dit geeft

inwoners de basis om zich verder te ontwikkelen en te

participeren in de samenleving. We benutten samen met

inwoners en partners de kansen om onze doelgroep

maximaal te bedienen, met name in de buurten waar we

veel bezit hebben.

Werken aan betaalbaarheid kan op verschillende manieren

die met elkaar samenhangen en volgens ons juist in

samenhang met elkaar beschouwd moeten worden:

Bereikbaar en beschikbaar maken van woningen met een betaalbare huurprijsBelangrijk instrument hierbij is de herziening van ons

woonruimtebemiddelingssysteem. In 2014 verruimen we

dit systeem en geven daarmee de klant meer inzicht in de

kansen en mogelijkheden in de Almelose woningmarkt.

In de etalage van ons woonruimtebemiddelingssysteem

tonen we alle beschikbare woningen en vermelden daarbij

de huurvoorwaarden. De klant kan daarmee zelf zijn

keuzes bepalen. Het systeem van bemiddeling wordt

daarmee transparanter en sluit meer aan bij de vragen van

onze klanten/huurders. Ook geeft het ons meer inzicht in de

populariteit van woningtypen en buurten. Deze inzichten

kunnen we weer gebruiken voor ons portefeuillebeleid.

Actief klanten adviserenWat betaalbaar wonen is voor een woningzoekende of

huurder is aan de beoordeling van de persoon zelf. Wij

informeren en adviseren actief over de woonquote bij het

kiezen voor een woning en over wat de huurder zelf kan

doen in de woning om lagere woonlasten te krijgen.

Aan huurders geven we een huuradviesgesprek.

Daarmee maken we klanten/huurders bewust zelf verant-

woordelijk voor hun woonsituatie en kunnen zij zelf tot

een goede afweging komen van hun eigen woonlasten-

situatie. Beter Wonen neemt als uitgangspunt een

woonquote van 33% voor de Almelose markt.

HuurprijsbeleidMet een gericht huurprijsbeleid werken we aan

differentiatie in huurprijzen en stimuleren we een voldoen-

de toegankelijke en bereikbare sociale woningvoorraad.

Ook staan we open voor het bevorderen van door-

stroming op de woningmarkt als bewoners willen ruilen

van woningen of oudere bewoners grondgebonden

woningen vrij willen maken voor gezinnen.

Voor onze voorraad bereiken we betaalbaarheid met

name door de differentiatie in ons huurprijsbeleid.

Op middellange termijn is dit echter niet voldoende.

‘Met een huuradviesgesprek

maken we huurders zelf

verantwoordelijk voor hun

woonsituatie’

ProductdifferentiatieWe zetten ons maximaal in om nieuw te ontwikkelen

huurwoningen te realiseren met een prijs rondom de

eerste aftoppingsgrens van de huurtoeslag. Deze ligt

thans op circa € 557 per maand rekenhuur2. Ook kiezen

we voor basistypologieën voor toevoegingen aan onze

woningportefeuille. Daarbij gebruiken we best practices

uit de sector om het niveau van lage energielasten zo

dicht mogelijk te benaderen.

Van de bestaande woningen verbeteren we de ener-

getische kwaliteit via het reguliere planmatig onderhoud

3. Beter Wonen gaat voor

2 Dit geldt voor de nieuwbouwprojecten die nu in de beginfase van ontwikkeling zijn. Een aantal projecten zit al zover in het ontwikkelproces dat een

huurprijs van €557 niet meer realiseerbaar is.

Wat doen we niet (meer)?• Overnemen van de verantwoordelijkheid van de

huurder/klant; de klant heeft eigen

verantwoordelijkheid voor betaalbaar wonen.

• Versnellen van de geplande energetische

maatregelen en zelf investeren in individuele

energetische verbeteringen.

• Experimenteren/innoveren in kopgroep op het

gebied van duurzaamheid.

• Actief zijn in buurten met weinig tot geen bezit.

16

Doelen 2014-2018• Wij achten een woonquote voor onze huurders

van 33% (volgens Nibud norm) passend in de

Almelose woningmarkt.

• We zorgen ervoor dat minimaal 80% van onze

huidige woningvoorraad onder de tweede

aftoppingsgrens van de huurtoeslag blijft.

• We werken vanaf 2015 aan de ontwikkeling van

nieuwbouw sociale huurwoningen tot aan de

eerste aftoppingsgrens van circa € 557 rekenhuur

per maand met energieprestatie van minimaal

label A.

• Bij planmatig onderhoud kiezen we voor

duurzame materialen en waar mogelijk voor

toepassingen die de woning energiezuiniger

maken.

• We stimuleren huurders die zelf energiebesparende

maatregelen willen toepassen.

• Wij informeren en adviseren actief over de

woonquote (Nibud) bij het kiezen voor een woning

en over wat de huurder zelf kan doen om lagere

woonlasten te krijgen.

• Onze woningtypologieën voor nieuwbouw

actualiseren we in 2014 in verband met ons

woonlastenbeleid.

• Voor ons totale bezit kiezen wij voor een

gemiddelde huurprijs van 75% van maximaal

redelijke huur, daarbij differentiëren we op

complexniveau. Ons huidige huurbeleid verbinden

we beleidsmatig in 2015 met het sturen op de

woonquote.

van de woning en niet via projectmatige verbetering.

Wel faciliteren we huurders die, zelf of in collectief

verband, energetische maatregelen willen laten

uitvoeren waardoor hun woonlasten dalen. Zo werken

wij duurzaam aan een betaalbare woningvoorraad op

lange termijn.

Voorraadbeleid en spreidingWe werken aan een woningportefeuille die zodanig is

samengesteld dat deze aansluit op de vraag uit de markt

en voor prijsstelling aansluit bij de geformuleerde

woonquote-doelstelling van 33%. We realiseren hiermee

een voldoende evenwicht tussen de verschillende

huurprijsklasses, woningtypes, de marktvraag en de

aantallen woningen per huurprijsklasse/woningtypes.

We realiseren dit voor het sociale huursegment. Met deze

aanpak realiseren we ook een duurzaam te exploiteren

woningvoorraad.

Onze focus ligt op die buurten waar we het meeste bezit

hebben. We differentiëren het huurprijsbeleid binnen

buurten op complexniveau. Bepalend is de marktvraag in

combinatie met (het behoud van) een voldoende aanbod

van betaalbare woningen. Voor ons totale bezit zien wij

een gemiddelde huurprijs van 75% van maximaal redelijke

huur als passend. Dit is uitgewerkt in ons huurprijsbeleid

waarbij de betaalbaarheid van het wonen een belangrijk

criterium is. Ons huidige huurbeleid verbinden we met

het sturen op de woonquote voor onze totale woning-

portefeuille. Daarmee versterken we ons woonlasten-

beleid.

We richten ons primair op de doelgroep tot € 34.000

huishoudinkomen. In de buurten waar we veel bezit

hebben, benutten we de 10% ruimte voor vrije toewijzing

van woningen om de doelgroep tussen € 34.000 - € 43.000

huishoudinkomen3 te bedienen. Zo kunnen we een

gedifferentieerd betaalbaar aanbod van woningen bieden

aan verschillende doelgroepen en de vitaliteit van buurten

versterken. Dit is van belang om de aantrekkelijkheid van

ons bezit op lange termijn te behouden.

WoonlastenontwikkelingSamen met onze partners zoeken we naar mogelijkheden

om te sturen op de ontwikkeling van woonlasten in brede

zin. Daarbij staan we open voor initiatieven op het gebied

van duurzaamheid op basis van best practices van elders.

We hebben een agenderende rol op het gebied van

betaalbaarheid naar huurders, gemeente, provincie,

nutsbedrijven en de bouwen ontwerpkolom.

3 Verwijzing naar de MG-richtlijn 2013-01 ten aanzien van de verhuur (2014).

17


Wat doen we niet (meer)?• Onrendabele verkopen van woningen.

• Bouwen van koopwoningen/Verkopen van

nieuwbouwwoningen.

• Investeren in intramuraal zorgvastgoed.

• Aankoop van gronden.

• Verwerven/investeren in nieuwe bedrijfspanden

(BOG), nieuw maatschappelijk vastgoed (MOG, los

van het eigen bezit) en niet–DAEB woningen.

• Beheer/exploitatie van MOG.

3.2 Een flexibele en toekomstbestendige woningportefeuille

Ons woningbezit is ons belangrijkste middel om onze

missie waar te maken. Daarom zet Beter Wonen zich in

voor een passende woningportefeuille die flexibel en

toekomstbestendig is en een voldoende rendement uit

vastgoedexploitatie geeft. We zorgen voor woningen die

aantrekkelijk en betaalbaar zijn en blijven. Hier werken we

aan in de buurten van Almelo waar ons bezit is

geconcentreerd. In buurten waar we relatief weinig bezit

hebben, staan we open voor het overdragen van

woningen aan anderen, zoals beleggers en woning-

corporaties. We richten ons door planmatig onderhoud en

vervangende nieuwbouw op het verbeteren van de

kwaliteit van ons woningbezit. Ook zetten we ons in voor

de aantrekkelijkheid van de directe woonomgeving in

buurten. Leidend voor ons is: een passend woonproduct in

een prettige woonomgeving voor onze huidige en

toekomstige huurders.

‘Elke woning die we bouwen

moet gelijk raak zijn’

Investeren in verversenWe kiezen nadrukkelijk voor investeren in onze woning-

portefeuille door sloop en nieuwbouw, waarbij we

expliciet inzetten op betaalbaarheid. We bouwen minder

woningen terug dan we slopen om te anticiperen op het

toekomstige overschot van sociale huurwoningen in

Almelo. Voor de komende 10 jaar verwachten we

ca. 300 woningen nieuw toe te voegen aan onze voor-

raad. Elke woning die we bouwen moet gelijk raak zijn.

Dit betekent dat we de (toekomstige) marktvraag goed in

beeld willen hebben en monitoren. En dat we in onze

totale woningvoorraad zorgen voor variatie in prijs/

kwaliteitverhoudingen. Ook houden we rekening met de

mogelijkheden van de woning of het woongebouw op

langere termijn, bijvoorbeeld de inzet voor andere

doelgroepen. Zo zorgen we ervoor dat we ook op lange

termijn een toekomstbestendige woningportefeuille

hebben.

Kwaliteit door duurzaam onderhoudBij ons onderhoud is het uitgangspunt ‘goed is goed

genoeg’. Dit betekent dat we steeds meer op basis van

conditiemetingen werkzaamheden verrichten en niet op

basis van afschrijvingstermijnen. Zoals ook bij betaal-

baarheid is benoemd, passen we duurzame en verant-

woorde materialen toe. Hierbij kijken we niet alleen naar

milieu- en energieaspecten, maar ook naar levensduur en

onderhoudsintensiteit. Deze overwegingen benutten we

in de nieuwbouw zodat relatief goedkope nieuwbouw niet

uitmondt in duur onderhoud. De inzet op energetische

kwaliteitsverbetering van het bestaande bezit vindt

plaats via het reguliere planmatig onderhoud. Dit werken

we nader uit in de portefeuillestrategie voor ons bezit en

monitoren we stelselmatig. Onze ambitie is dat ons

woningbezit in 2020 maximaal voor 10% bestaat uit

woningen met een label E/F/G. Onze woningportefeuille

ontwikkelt zich gemiddeld rondom label C in 2020.

Door verkoop zorgen voor kwaliteit Rendabele verkoop van bestaande woningen aan zittende

huurders doen we als dit bijdraagt aan de kwaliteit van de

buurt. Denk aan een zittende huurder die door de aankoop

van zijn huurwoning besluit in de buurt te blijven wonen.

Anderzijds is verkoop een optie wanneer de vitaliteit van

een buurt op een voldoende peil is. In buurten waar we

relatief weinig bezit hebben, staan we open voor het

overdragen van woningen aan anderen, zoals beleggers

en woningcorporaties. De financiële middelen uit verkoop

gebruiken we om te investeren in de kwaliteit van ons

woningbezit en om bij te dragen aan de vitaliteit van

buurten. We breiden gezien het voorgaande de verkoop-

vijver van ons bezit uit en werken de voorwaarden voor

verkoop uit in onze portefeuillestrategie en verkoopbeleid.

We stoten bovendien de bedrijfspanden die we in beheer

hebben zoveel mogelijk af, dit geldt ook voor woningen in

het niet-DAEB segment en onze grondposities.

18

Doelen• We ronden in 2014 een integrale vastgoedstrategie

af voor een flexibele en toekomstbestendige

woningportefeuille op basis van feiten, ont-

wikkelingen en actuele inzichten in de wensen en

behoeften van de klant, nu en in de toekomst.

• In de komende 10 jaar voegen we ca. 300 nieuwe

woningen in het bereikbare segment in Almelo toe.

We nemen ca. 900 woningen uit exploitatie door

gerichte sloopplannen.

• We ontwikkelen in 2014 een afwegingskader

met scenario’s voor integrale besluitvorming

die helder maken welke onderbouwing onze keuze

heeft, welke criteria we hanteren en hoe we zorgen

voor een optimale balans tussen maatschappelijk

en financieel rendement. We hanteren dit integraal

bij ons voorraadbeheer.

• In 2020 bestaat ons bezit voor maximaal 10% uit

woningen met een label E/F/G. Onze gemiddelde

voorraad ontwikkelt zich rond label C.

• Om slim, tijdig en kostenbewust basiswoningen

te realiseren en beheren, gaan we bouwen en

beheren in ketensamenwerking. We versterken

ons opdrachtgeverschap.

• We verbinden ons met andere partijen die mee-

investeren als het gaat om energie en rondom het

scheiden van wonen en zorg wanneer dit bijdraagt

aan goed en betaalbaar wonen en vitale buurten.

We stellen ons open voor coöperatieve concepten.

• We nemen in principe afscheid van alle vrije

sector woningen en bedrijfsonroerend goed.

Bij het tempo en de wijze waarop we dit doen

houden we rekening met markten financiële

ontwikkelingen. We betrekken hierbij nadrukkelijk

de wetgeving rondom de splitsing van het

woningbezit (niet-Daeb en Daeb-bezit). Ook nemen

we afscheid van grondposities die we niet voor

eigen productie nodig hebben.

• Waar het gaat over investeren in aantrekkelijk-

heid van buurten kiezen we voor samenwerking

met partners in de rol van aanjager/maat-

schappelijke verbinder en wegen wij de

ontwikkeling van de vastgoedwaarde serieus mee

bij onze investeringsbeslissingen. Zo werken we

aan de directe woonomgeving voor onze huurders.

• We monitoren actief de marktontwikkeling en

stemmen onze producten af met collega’s in Twente.

• We versterken de strategische vastgoedsturing

in de organisatie in zowel denken als in handelen.

We verbeteren ons informatiemanagement over de

vastgoedontwikkeling.

Passend wonen bieden voor mensen met zorgbehoefteVia het planmatig onderhoud beheren we ons huidig

aantal woningen dat geschikt is voor mensen met lichte

tot matige mobiliteitsbeperkingen. Zo dragen we bij aan de

aanpassingsopgave van de bestaande woningen voor

huurders met een (toenemende) ondersteuningsbehoefte,

met als doel dat zij langer zelfstandig kunnen blijven

wonen. We hebben geen reden om extra maatregelen te

gaan nemen. Via nieuwbouw realiseren we woningen die

mede geschikt zijn voor mensen met een zorgbehoefte.

Deze drempelloze woningen bieden we voor individuele

verhuur aan.

Waar nodig bieden we maatwerk: we denken bij

individuele vragen over geschiktheid van de woning mee

over mogelijke oplossingen en bieden zo nodig een beter

passende woning aan voor klanten met ernstige

mobiliteitsbeperkingen.

‘We kiezen voor een rol als

aanjager of verbinder’

We kiezen er bewust voor om niet te investeren in

intramuraal zorgvastgoed. We vinden dat we bij onze

kerntaak, het verhuren van sociale woningbouw, moeten

blijven. Onze uitgangspunten zijn: wonen in de buurt en het

bieden van woningen die mede geschikt zijn te maken voor

geclusterd wonen door mensen met een ondersteunings-

behoefte. We denken mee met initiatieven op dit gebied en

werken samen met zorgpartners. Zelfstandig wonen in de

buurt stelt ook eisen aan de zelfredzaamheid en het sociale

netwerk van bewoners. Diensten en zorg in de nabijheid

leveren daarnaast een bijdrage aan het langer zelfstandig

wonen. Onder bepaalde voorwaarden investeren we in dit

kader ook in maatschappelijk vastgoed (MOG), mits dit

direct verbonden is aan ons bezit en het wonen.

Aantrekkelijke buurtenWe willen - wanneer passend bij onze missie en visie -

bijdragen aan een aantrekkelijke (sociale en fysieke)

woonomgeving voor onze huurders en zoeken op dit vlak

naar mogelijkheden om partijen te verbinden. We kiezen

daarbij voor een rol als aanjager of verbinder.

19


3.3 Optimale dienstverlening, dichtbij de klant

Beter Wonen wil dichtbij haar huurders staan, waarbij de

zelfredzaamheid van de klant voorop staat. De komende

jaren richten we ons op het doorontwikkelen van de reeds

ingezette lijn. We bieden heldere (digitale) dienstverlening

met eenduidige informatie aan klanten (click, call, face

principe). We zijn breed beschikbaar door de inzet van digi-

tale media, telefoon en persoonlijk in onze Woonwinkel.

Ook kiezen we voor het nabij zijn in wooncomplexen en in

buurten door de inzet van onze wijkmedewerkers. In de

persoonlijke contacten met huurders hebben we een

signalerende rol en bieden we dienstverlening op maat.

De klant/huurder heeft keuzevrijheid binnen de financiële

en professionele kaders van Beter Wonen.

Zelf regelen en organiserenWe richten onze dienstverlening zo in dat klanten zelf in

staat zijn om hun huurzaken op door hen zelf bepaalde

momenten te organiseren. Daar waar er persoonlijk

contact is, willen we dat zij een optimale kwaliteit van

dienstverlening ervaren. Dit doen we vanuit het principe

de mens centraal en ook om onze klanten zich verbonden

te laten voelen aan Beter Wonen. Dit is extra van belang

vanwege de ontspannen woningmarkt in Almelo. We

kiezen voor een duidelijke en eenduidige communicatie

met klanten/huurders via meerdere wegen (digitale weg,

sociale media, telefoon en persoonlijk contact). Waar het

kan organiseren we standaardisatie en waar het nodig is

bieden we maatwerk. Daarvoor digitaliseren we onze

dienstverlening zoveel mogelijk. De relatief gezien kleine

kwetsbare groep huurders geven we voldoende aandacht

via de persoonlijke contacten. We herijken onze

bedrijfsprocessen op een eenduidigheid naar onze

huurders/klanten en gebruiksgemak en efficiency.

Een signalerende en verbindende rolIn de persoonlijke contacten met huurders (zoals bij de

intake en het afsluiten van het huurcontract) en door de

aanwezigheid van medewerkers in buurten / complexen

hebben we zicht op de (woon)behoeften van kwetsbare

bewoners. Als iemand aangeeft extra hulp nodig te hebben,

of wij zien dat iemand moeite heeft om een goede afweging

te maken, dan geven we aanvullend advies of verwijzen

door naar partners wanneer zij de gewenste ondersteuning

bieden (vrijwilligersorganisaties en/of professionele

maatschappelijke partners). We zoeken op deze manier

actief de verbinding met andere partijen, vanuit de vraag

van de klant en passend bij ieders kracht en

verantwoordelijkheid. Waar nodig en mogelijk (bijv. privacy

wetgeving) geven wij een rechtstreeks signaal aan partijen

uit het maatschappelijk netwerk. Ook monitoren we of er

gaten (gaan) vallen door de focus van ons én partijen op hun

kerntaken. We zorgen dat onze medewerkers in wijk en

buurt goed op de hoogte zijn van het maatschappelijk

netwerk in de buurt. We leveren een actieve inzet bij de

sociale wijkteams die in de stad georganiseerd worden.

Participatie van huurdersWe organiseren projecten waar mogelijk in een vroeg

stadium in samenspraak en co-creatie / productie met

klanten/huurders. Ook werken we met klantenpanels op

specifieke thema’s en om een goed zicht te hebben op de

behoeften en wensen van klantgroepen. We zien het ook

als leermiddel voor ons eigen gedrag en werkwijze naar

klanten/huurders. Daar waar het meerwaarde heeft voor

de klant denken we mee over mogelijkheden om

individueel of als klantgroep een grotere rol te hebben

(bijvoorbeeld zelfbeheer van deel van servicekosten).

Dit doen we op basis van best practices en passend bij

vooraf vastgestelde criteria, zoals een bijdrage leveren

aan lagere woonlasten en vitale buurten. Klantrespons is

voor ons een actieve bron voor het bijstellen van onze

werkprocessen en beleid. We laten ons graag beïnvloeden

voor huurders en klanten om zaken anders, beter te doen.

Wat doen we niet (meer)?• Overnemen van taken/ verantwoordelijkheden van

klanten/huurders en andere partijen.

• Deelnemen aan alle wijkteams/-overlegstructuren.

20

We spreken inwoners en partners aan op hun kwaliteit

en verantwoordelijkheid en leggen op die manier

verbindingen met anderen. De verantwoordelijkheid

van anderen (huurders/bewoners en partners) niet

overnemen staat hierbij centraal. Als bij hen onvoldoende

respons of actie ontstaat, is dat voor ons een teken dat de

inzet vanuit ons niet langer passend en gevraagd is.

In buurten met veel bezit zoeken we dan naar een andere,

passende strategie om de vitaliteit van de buurt te

versterken. Uitgangspunt is dat we werken op basis van

wederkerigheid.

Eigenaarschap en collectievenWe experimenteren op basis van best practices en op

kleinschalige wijze met vormen van eigenaarschap door

klanten. Denk aan zelfbeheer en het delen van verant-

woordelijkheid voor onderdelen van het beheer en

onderhoud op een wooncomplex.

Doelen• We realiseren een vergaande digitalisering van

onze dienstverlening:

• Huurdersportaal - Mijn Beter Wonen

• 7/24 Dienstverlening (o.a. toegang tot actuele

(woon)informatie via computer, smartphone,

tablet).

• We verbeteren de efficiëntie van onze

bedrijfsvoering door standaardisatie van de

primaire processen (ondersteund door de digitale

mogelijkheden) en actieve klantfeedback.

• We leggen actief en gericht persoonlijk contact met

bewoners waar extra ondersteuning nodig is. Waar

het buiten het wonen gaat, verwijzen we door naar

onze partners of geven we zelf een signaal.

• Klanten en groepen van klanten ervaren dat zij

vroegtijdig worden betrokken bij nieuwe

projecten (in brede zin) en dat zij ondersteuning

vinden bij eigen initiatieven.

3.4 Samen werken aan vitale buurten

De focus in de werkwijze en inzet van Beter Wonen ligt op

buurtniveau. In de buurten met veel bezit sturen we op de

waardeversterking van ons vastgoed. We stellen ons

actief en betrokken op als verbinder, signaleerder en

aanjager en niet als uitvoerder van de sociale agenda op

buurtniveau. Op die manier werken we - vanuit onze

missie, visie en rol - in interactie met inwoners en partners

(vanuit lokale kracht) aan de kwaliteit van buurten.

Dit betekent ook dat we inwoners en partners willen

verleiden om hun bijdrage te leveren, eigenaarschap te

tonen en zo gezamenlijk de aanwezige kansen in de buurt

te zien en te benutten. Vanwege de demografische

veranderingen moeten we verantwoord omgaan met

ruimte en middelen. Ook daar waar (nog) niet gebouwd

kan worden, voelen we ons verantwoordelijk voor de

ruimtelijke kwaliteit in wijken en buurten. Onze ervaringen

met tijdelijkheid (Project Tussendoor) zetten we actief in

om een prettige woonomgeving te realiseren.

Wederkerigheid centraalVanuit onze rol dragen we bij aan het versterken van de

vitaliteit van buurten waar we veel bezit hebben.

Onze focus ligt op het wonen, hier ligt onze kracht.

We stimuleren vitale buurten.

Wat doen we niet (meer)?• Uitvoerende rol in sociale agenda op buurtniveau.

• Overnemen (sociale) taken van partners.

• Werken aan vitale buurten met weinig tot geen

bezit van Beter Wonen.

21


Ook verkennen we mogelijkheden voor coöperatieve

modellen in buurten waar we veel bezit hebben.

Bijvoorbeeld voor energie, beheer en onderhoud. We

zoeken naar manieren om de zeggenschap met anderen

in de buurt te delen. Wel blijven we alert op onze rol: die

van verhuurder van sociale huurwoningen. Ook met

eigenaren in buurten willen we met participatievormen op

buurtniveau komen tot gedeelde inzet van middelen voor

het beheer van de openbare ruimte. De samenwerking

met of overdracht van bepaalde mate van zeggenschap

aan eigenaar-bewoners en andere woningcorporaties ligt

juist ook voor de hand in buurten waar we weinig bezit

hebben, gezien het belang dat zij hebben bij de vitaliteit

van die buurten.

‘We moeten met elkaar

blijven zoeken naar efficiency

om wonen voor iedereen

mogelijk te maken’

Tijdens ons Maatschappelijk Café 2013 met onze

belanghebbenden werd ons aangereikt: ‘We moeten met

elkaar blijven zoeken naar efficiency en samenwerking om

wonen voor iedereen op verschillende manieren mogelijk

te maken’. Wij herkennen ons daarin voor de wijken waar

we duidelijk aanwezig zijn als mede-eigenaar van de

buurt.

Samen werken aan AlmeloOnze keuze voor buurten betekent ook dat we op een

andere manier zichtbaar zijn in de stad en regio.

We hebben veeleer een beleidsmatige participatie/

agenderende rol op de thema’s wonen, zorg en armoede-

bestrijding op stads- en regionaal niveau. Waar het gaat

om bestaande samenwerkingsstructuren, zoals het

Armoedepact en het Wijkfunctionarissenoverleg (WFO),

nemen we deel als het van belang is voor de buurten waar

we veel bezit hebben. In die buurten nemen we ook actief

deel aan sociale wijkteams die vanuit de gemeente

worden opgezet. Op Almelo overstijgende schaal dragen

we bij aan de beleidsmatige en strategische aansluiting op

de stedelijke ontwikkeling van de regio Almelo en Twente

via de Netwerkstad Twente en de collega-corporaties

verenigd in WoON.

Doelen• Ontwikkelen van de rollen maatschappelijke

verbinder, signaleerder en aanjager om de

vitaliteit van buurten te bevorderen, ten dienste

van ons bezit, en op basis van wederkerigheid.

• Overdragen van zeggenschap en eventueel

eigenaarschap in buurten met weinig bezit door

samenwerking met collega-corporaties en

eigenaar-bewoners, bijvoorbeeld bij de inrichting/

beheer van de openbare ruimte.

• We faciliteren/werken mee aan coöperatieve

modellen in wijken en buurten (beheer, energie,

zorg, ontwikkeling) wanneer dit bijdraagt aan

goed en betaalbaar wonen en vitale buurten.

• Opzetten van een aantal experimenten met

betrekking tot eigenaarschap door onze klanten

op basis van best practices.

• Met bewoners en partners interactief ontwikkelen

van gebiedsvisies op buurtniveau waar we veel

bezit hebben als strategisch sturingsmiddel en bind-

middel naar andere partners en inwoners in de

buurten, alsmede onze investeringsagenda. Bij voor-

keur zijn deze visies een afgeleide van een samen

met de gemeente opgestelde gebiedsvisie op lokaal

/ wijkniveau (buurtgericht werken). Ook brengen we

hier de eerder opgestelde wijkvisies bij in.

• We sluiten aan bij de wijkagenda’s die de

gemeente Almelo gaat opstellen in het kader van

het wijkgericht werken. Zij richten zich daarbij

vooral op de sociale agenda van de wijk. Wij vullen

graag aan met de fysieke aspecten van de wijk

vanwege ons bezit. We betrekken daarbij ook de

eerder door ons opgetelde wijkvisies. Aan de

wijkteams in de wijken waar we veel bezit hebben

nemen we actief deel.

• Voor onze wijken formuleren we een exploitatie-

strategie en investeringsagenda voor ons eigen

bezit per wijk. We betrekken daarbij nadrukkelijk

ook de visie op en ontwikkelingen in het gebied

van andere partners.

• Tijdelijk ruimtegebruik zetten we in als beheer-

middel voor vitale buurten en samen met

bewoners en partners kijken we naar passende

invullingen van lege plekken of panden om een

goede ruimtelijke kwaliteit te borgen in tussentijd

van onze vastgoedexploitaties.

22

Iedereen werkt vanuit onze kernwaarden; resultaatgericht, klantgericht, samenwerken en betrokkenheid.

23


Om onze ambities en doelen te bereiken, zorgen we voor passende organisatorische randvoor-waarden en een solide bedrijfsvoering. We zien in dat verband de volgende thema’s als relevant. Voor die thema’s benoemen we hierna de uitgangspunten voor onze te voeren strategie.

Financiën en beheerIn de huidige context van corporaties is het noodzakelijk

een strikt financieel beleid te (blijven) voeren en onze

bedrijfsvoering zakelijk kritisch te benaderen.

Alleen dan is het mogelijk te blijven investeren in ons

bezit. Om duurzaam gezond te blijven is een middelen-

mix nodig voor onze financiële strategie. Deze bestaat

voor ons uit:

• afbouw personeelsformatie naar een lean en mean

organisatie in een meerjaren aanpak (onder andere

investeren in ICT-dienstverlening);

• versterking van de kasstromen en gezonde exploitaties;

• strikte sturing op huurderving en incasso;

• vergroten van verdienruimte in de markt;

• kostenreductie en sturing op beheerslasten door

effectief organiseren en het hanteren van de lijn ‘goed

is goed genoeg’;

• strak rentemanagement en reële levensduren van ons

vastgoed;

• afstoten grondposities die niet bestemd zijn voor eigen

productie. Met deze extra opbrengsten wordt extra

afgelost. Dat geldt ook voor niet-Daeb complexen, die

kunnen we complexmatig verkopen.

Op basis van deze uitgangspunten werken we een

financieel beleidsplan uit. Dit geldt als basis voor onze

begroting 2015 en meerjarenbeleid. We sorteren daarbij

bewust voor op de nieuwste beoordelingsmodellen van

onze financiële toezichthouders (o.a. WSW/CFV).

Van het management verwachten we een (pro-)actieve

opstelling voor het procesmanagement en de

bedrijfsvoering. Voor een verdere ICT-uitnutting is

volwassen proceseigenaarschap en proces- en

projectmatig werken noodzakelijk. Dit betekent gericht

aansturen en pro-actief versterken. Hierop leggen we het

accent. Wat betreft een scheiding tussen ons Daeb en

niet-Daeb bezit wachten we de wetgeving terzake af en

zullen we ons tijdig beraden.

Organisatie en organiserenWe staan een organisatie voor die slagvaardig kan mee

ontwikkelen in de veranderde context voor onze sector.

Dat vraagt van onze medewerkers flexibiliteit, multi-

inzetbaarheid, kennisversterking, borgen van resultaten

en verantwoordelijkheid nemen. Ook lef en ondernemer-

schap zijn meer nodig dan voorheen. Daar moeten we ook

op versterken.

Voor ons management betekent dat een opstelling van

resultaatgericht werken en sturen, procesherontwerp en

innovatie. Met de medewerkers komen zij tot duidelijke

werkafspraken vanuit onze ambities en jaarplannen met

tijdige rapportage over de resultaten.

Verantwoordelijkheid nemen en dragen vraagt om actieve

verantwoording (procesmonitoring en resultaats-

beoordeling) en monitoring. Iedereen werkt vanuit onze

kernwaarden. Deze zijn resultaatgericht, klantgericht,

samenwerken en betrokkenheid. Van onze medewerkers

verwachten we volwassenheid bij de taakuitoefening

(vakmanschap en resultaatgerichtheid) en een

verbindende opstelling (verbindend samenwerken).

‘Onze kernwaarden zijn

resultaatgericht,

klantgericht, samenwerken

en betrokkenheid’

Voor onze organisatie is prioriteit gelegd bij:

• het ontwikkelen van het dienstverleningsconcept,

7/24 Beter Wonen, gericht op meer klantgemak en een

effectieve dienstenorganisatie voor onze klanten/

huurders. Deze ontwikkeling gaat gepaard met een

versterking van de positie van onze huurders in ons

denken en doen als corporatie en een kostenreductie

door effectiever te organiseren. Binnen de klanten-

activiteiten sturen we op exploitatieversterking en

kasstroomontwikkeling. Hierbij is een brede taakvol-

wassenheid bij medewerkers, procesherontwerp en

ICT-support op dit domein van belang. Daar ligt een ont-

wikkelopgave voor het management en medewerkers.

4. Beter Wonen organiseren en realiseren

24

we doen en waarom we dat doen. Door middel van een

actief communicatiebeleid verantwoorden we onze

activiteiten. Ook geven we klanten en relaties invloed op

ons handelen en onze beleidsvorming door o.a.:

• klantenpanels;

• evaluaties van projecten;

• Maatschappelijk Café met stakeholders;

• digitale media;

• stadsdebat;

• werkbezoek aan wijken en projecten voor raadsleden en

college van B&W, alsmede dialoog;

• projectevaluaties nieuwbouw en grootonderhoud door

o.a. VAC.

‘Een gezond kritische

houding zal de organisatie

verder brengen’

Onze vernieuwde Raad van Commissarissen stellen we in

staat zich actief een voldoende beeld te vormen van onze

activiteiten met periodieke rapportages, themabijeen-

komsten, werkbezoeken en excursies. Van hen

verwachten wij naast financiële monitoring ook een

volkshuisvestelijke beschouwing. Een gezond kritische

houding zal de organisatie Beter Wonen verder brengen.

Onze (financiële) toezichthouders informeren we actief

over onze voornemens. Daarbij leggen we ook uit waarom

we doen wat we doen.

Met onze huurdersorganisatie en Ondernemingsraad

houden we de goede verstandhouding in ere.

De participatiekoffer die we met de SHBW ontwikkelden,

gebruiken we ook de komende periode om nieuwe

participatievormen in te zetten en tot een actieve

afstemming met onze huurders te komen. We maken met

hen graag meerjaren prestatieafspraken over ons beleid

voor de huurders.

Monitoring en verantwoordingBeter Wonen is een onderneming die baat heeft bij helder

zicht houden op de realisatie van onze voornemens. Als

we strak aan de wind moeten en willen zeilen als onder-

neming moeten we ook zorgen dat we verrassingen bij de

realisatie van onze voornemens en beleid voorkomen.

• versterking strategische vastgoedsturing: onze

vastgoedexploitatie is een belangrijke toekomstpijler

van de corporatie. Om in de toekomst te kunnen blijven

voldoen aan de marktvraag is een actief vastgoedbeheer

en strategische portefeuillesturing noodzakelijk.

Dat vraagt in de organisatie een gedragen beeld van

vastgoedsturing en een voldoende kennis- en vaardig-

heidsniveau van het vakgebied. Ook de processturing en

aansluiting op het strategisch beleid van de corporatie

en het regionaal beleid vraagt verdere versteviging.

Talenten, houding en gedragMedewerkers maken Beter Wonen. Dat betekent dat we een

groot belang hebben bij getalenteerde en gemotiveerde

medewerkers. Het veranderde speelveld voor corporaties

doet een appèl op een sterk dienstverlenende opstelling

naar onze klanten (dienstbaarheid en serieuze gespreks-

partner), vraagt kennis en vaardigheid deze integraal en

op verschillende schaalniveaus te verbinden. Ook vragen

we verantwoordelijkheid voor het eigen werk en de

organisatie.

In de veranderde context doen we niet alleen een appèl op

andere kennis en vaardigheden, ook kan er veel geleerd

worden. Naast kennisversterking sturen we ook op

houding en gedrag van medewerkers. Daarbij benutten

we een variatie van personeelsinstrumenten.

Medewerkers faciliteren we in de veranderde context.

Wij vragen van hen ook een actieve opstelling. Daar waar

medewerkers niet mee kunnen in de veranderingen, nemen

we tijdig maatregelen om de ontwikkeling van de

organisatie niet te belemmeren. We zetten in op strategisch

personeelsmanagement en gerichte organisatie-

ontwikkeling. Dit is een verantwoordelijkheid van het

lijnmanagement waarbij P&O als adviseur fungeert.

ICTVoor een slagvaardige dienstenorganisatie maken we

actief gebruik van ICT-ondersteuning. Dat vraagt, naast

investeringskracht, vooral ook gedegen invoer en

passende randvoorwaarden, zoals eigenaarschap en

overzicht van bedrijfsprocessen. Hierop zetten we in

eerste aanleg versterkt in. Op basis van ons opgestelde

ICT-beleidsplan breiden we in 2014-2015 onze digitalisering

verder uit. Voor 2014 staat een concrete en duidelijke stap

op de agenda met de nieuwe woonruimtebemiddeling.

Toezicht, legitimatie en stakeholdersAls corporatie volgen wij actief de Governance code voor

corporaties. We hechten sterk aan het uitleggen van wat

25


Dat vraagt actief sturen en monitoren. Door gerichte

informatievoorziening en rapportages werken we

daaraan. Ook van onze medewerkers verwachten we een

actieve opstelling om verantwoordelijkheid te nemen en af

te leggen voor hun werkzaamheden en voortgang.

CommunicatieOns werkterrein is steeds meer mensenwerk. Ook begeven

we ons meer in de samenleving en netwerken op wijken

buurtniveau, stad en regio. Om verbonden te zijn en

blijven, maar ook ons handelen te legitimeren, is een actief

communicatiebeleid noodzakelijk.

Eerder stelden we reeds een communicatiebeleidsplan op

met vier pijlers voor ons gewenste imago. Dat heeft

bijgedragen aan onze huidige positie als corporatie.

Om die verder te borgen actualiseren we in 2014 ons

communicatiebeleid. We zoeken daarbij zeker ook

aansluiting met het ICT-beleidsplan, wat nieuwe kansen

biedt (o.a. internet/extranet/koppelingen).

LeiderschapOnze besturing van de organisatie richt zich vooral op het

versterken van randvoorwaarden om de organisatie Beter

Wonen goed vooruit te helpen. Daarbij zijn dienend

leiderschap en resultaatgericht aansturen van belang.

Voor onze organisatie werken we een passende mix van

beheersing en besturingsmaatregelen uit. Daarmee

versterken we de bedrijfsvoering en verstevigen we het

voorspellend karakter van onze voornemens. Waar het

verantwoord mogelijk is en doelmatig te organiseren is,

leggen we verantwoordelijkheden lager in de organisatie

(decentralisatie van beleid en activiteiten).

We betrekken klanten actief.

26

Doelen• Ontwikkelen van een strategisch personeels-

beleidsplan voor een kwalitatieve versterking van

onze organisatie en het transformeren van de

organisatie.

• Kennisversterking rondom (strategische)

vastgoedsturing in alle afdelingen.

• Versterken van opdrachtgeverschap bij relevante

functies om onze rol naar onze leveranciers

adequaat te vervullen.

• Projectmatig werken professionaliseren.

• Verbindend samenwerken als tweede natuur

ontwikkelen bij onze smaakmakers.

• Strategische beleidsvorming verstevigen,

alsmede evaluatie van beleid en werkwijzen

versterken in onze bedrijfsvoering.

• Anticiperen op de wetgeving rondom de splitsing

van vastgoedportefeuilles Daeb/niet-Daeb), het

monitoren van de effecten voor de exploitatie van

Beter Wonen.

• Bedrijfsbreed hanteren van een concept van

beheersing en besturing (risicomanagement) om

ons voorspellend vermogen van de organisatie te

versterken in de veranderde context.

• Actualiseren van ons communicatiebeleidsplan en

daarbij de verbindingen versterken naar ons ICT-

beleidsplan.

Onder het management zoeken we naar een passende

mix van kennis, talenten, vaardigheden en persoonlijkheid

om de opgaven goed te dienen. Het vraagt daarbij

blijvende aandacht voor managementontwikkeling.

Strategie en beleidOns werkveld neemt toe in dynamiek. En schaken op

meerdere borden tegelijk kan regelmatig voorkomen.

Er is daarmee noodzaak tot verbindingskracht en een

vernieuwende strategische scope. Voor ons beleid en

strategie ligt de nadruk sterk op het actief volgen van

diverse ontwikkelingen en het tijdig vertalen van de

ontwikkelingen naar ons beleid, als ook het evalueren van

onze voornemens en activiteit. Daar zetten we meer op in.

Het evalueren van ons beleid en onze werkwijzen moet

meer onze tweede natuur worden.

Ook willen we meer gebruikmaken van beïnvloedings-

mogelijkheden voor beleidsontwikkeling van anderen,

bij de lokale, regionale en provinciale overheid alsmede

maatschappelijke organisaties. Door strategische

agendering versterken we ontwikkelingen om samen tot

goede maatschappelijke resultaten te komen.

Vanwege het toegenomen belang van de externe

ontwikkelingen verstevigen we onze aandacht voor

strategie en beleid in de organisatie. De samenwerking

tussen lijn en staf wordt intensiever.

SamenwerkingCorporatie zijn kun je niet alleen. Je bent altijd onderdeel

van een groter geheel. Dat kan zijn in de buurt, wijk of

stad en ook daarbuiten. We zijn als corporatie steeds meer

onderdeel van een maatschappelijk netwerk. Daar willen

we graag bij betrokken zijn. Verbindend samenwerken,

vanuit een passende rolopvatting, willen we versterken

als dat ten dienste van het wonen van onze huurders is.

Samenwerken vraagt pro-activiteit en geeft kracht en

zorgt ervoor dat we verdere stappen kunnen maken.

We staan actief open voor samenwerking met onze

collega’s in Twente om vanuit WoON tot maatschappelijk

presteren in Twente te komen.

Ook in onze eigen organisatie is verbindend samenwerken

een van onze kernwaarden, naast klantgericht, resultaat-

gericht en betrokken!

27

www.beterwonen.nl

Klimopstraat 2A | Postbus 327 | 7600 AH Almelo | (0546) 54 64 64 | [email protected]

Documents

Ondernemingsplan Koersgericht Verder 2014 2018