Ondernemingsplan 2015-2019 - Patrimonium Woonservice · Ondernemingsplan 2015-2019 - Patrimonium woonservice - Pagina 4 1. Inleiding Dit is het ondernemingsplan van Patrimonium woonservice,

Ondernemingsplan 2015-2019

Ondernemingsplan 2015-2019 - Patrimonium woonservice - Pagina 2

Ondernemingsplan 2015-2019

Inhoudsopgave

1. Inleiding ................................................................................................... 4

2. Missie en Visie .......................................................................................... 5

Missie ....................................................................................................... 5

Visie ........................................................................................................ 5

3. De Opgaven .............................................................................................. 7

Klant ........................................................................................................ 7

Sociaal Beheer .......................................................................................... 9

Strategisch Vastgoedbeleid ........................................................................ 13

Financiën en Bedrijfsvoering ...................................................................... 18

4. De organisatie .......................................................................................... 22

(Be)Sturing en organisatiemodel ................................................................ 22

Cultuur en kwaliteit ................................................................................... 24

5. Het Uitvoeringsprogramma ........................................................................ 25

Bijlage:

Kernwaarden………………………………………………………………………………………………………………..27


1. Inleiding

Dit is het ondernemingsplan van Patrimonium woonservice, de Veenendaalse

fusiecorporatie die op 1 januari 2015 van start gaat.

Het ondernemingsplan richt zich op de belangrijkste opgaven voor de periode 2015

t/m 2019. Het ondernemingsplan pretendeert dan ook niet uitputtend te zijn in alle

activiteiten die in de komende jaren worden gerealiseerd. Het beoogt wel om de

belangrijkste veranderopgaven te markeren en de uitvoering daarvan

programmatisch te sturen. Kortom, de focus ligt op de ‘Bijzondere Ontwikkelingen’

en niet zozeer op de bestaande doorlopende activiteiten.

De Bijzondere Ontwikkelingen bestaan uit 11 kernopgaven die de ruggengraat

vormen van dit ondernemingsplan. Deze kernopgaven zijn:

1. We stellen klantwensen centraal in onze dienstverlening;

2. We werken klantgericht door een balans tussen digitalisering en persoonlijk

contact;

3. We zijn zichtbaar en benaderbaar in de buurten waar we (woning)bezit

hebben;

4. We bieden een sociaal vangnet als de problemen van onze bewoners een

directe relatie hebben met het Wonen;

5. We stimuleren de betrokkenheid van bewoners bij hun eigen buurt, waarbij we

rekening houden met de (on)mogelijkheden van mensen;

6. We blijven ons vastgoed vernieuwen. Investeringen stemmen we af op de

wensen en mogelijkheden van de klant;

7. We verduurzamen ons vastgoed;

8. We richten ons op zowel DAEB als niet-DAEB vastgoed (huren tot € 700 en

woningen met een huur daarboven) en dus op de primaire doelgroep en de

mensen met inkomens daar juist boven;

9. We zorgen voor slanke efficiënte processen en verminderen de kosten van ons

werkapparaat;

10. We hanteren een duurzaam verdienmodel en zorgen, via de principes van het

driekamermodel (vastgoed, vermogen en maatschappelijke prestatie), voor een

optimale balans tussen vastgoed- en maatschappelijke investeringen.

11. We versterken het risicomanagement.

Naast deze kernopgaven gaan we in het ondernemingsplan in op de organisatorische

kant van de fusiecorporatie. We lichten de sturingsfilosofie en de hoofdlijnen van het

organisatiemodel toe. Ook gaan we in op de gewenste cultuur en kwaliteit van

werken.

Het ondernemingsplan mondt uit in een uitvoeringsprogramma voor 2015 t/m 2019.

In het uitvoeringsprogramma benoemen we voor de planperiode doelstellingen c.q.

activiteiten. In de Jaar- en Afdelingsplannen worden deze vertaald naar het tactische

en operationele niveau. Hierin leggen we steeds doelstellingen, activiteiten,

indicatoren en normen vast, waarmee we in beeld brengen wat in het

daaropvolgende jaar onze beoogde resultaten en effecten zijn. Ook de bestaande

doorlopende activiteiten nemen we op in de Jaar- en Afdelingsplannen. We

monitoren de resultaten via de maand- en kwartaalrapportages en verantwoorden

onze inzet en resultaten in de jaarverslagen.


2. Missie en Visie

Missie

Patrimonium woonservice is een maatschappelijk georiënteerd verhuur- en

vastgoedbedrijf met als primaire doelstelling het kwalitatief goed en passend

huisvesten van mensen die, meestal door beperkte inkomens, daar niet zelf in

kunnen voorzien. Onder goede huisvesting verstaan wij ook een veilige en leefbare

woonomgeving en een klantgerichte dienstverlening. Wij willen dit alles doen op een

vernieuwende en financieel economisch gezonde wijze, gericht op een prettig

woonmilieu voor verschillende doelgroepen.

Visie

In de voorbereidingen op de fusie is het fundament gelegd voor de doelen en

inhoudelijke accenten van Patrimonium woonservice. Op hoofdlijnen leidt dit tot de

volgende visie voor de komende jaren:

De klant en de markt bepalen ons handelen. We zijn een door de klant gedreven

corporatie.

We willen maatschappelijk presteren. Dat doen we door er vooral te zijn voor de

kwetsbare groepen. We bieden goede en passende huisvesting aan zowel

mensen met lage inkomens als aan mensen met middeninkomens. We richten

ons daarbij niet op het wonen alleen. We realiseren maatschappelijk rendement,

gekoppeld aan het wonen. Dus ook leefbaarheid, duurzaamheid en veiligheid zijn

prioriteiten.

We blijven onze vastgoedportefeuille vernieuwen.

We zetten in op een duurzaam verdienmodel. Dat betekent dat we onze lange

termijn ambities afstemmen op het rendement op ons eigen vermogen.

Onze thuismarkt is Veenendaal, hier zijn we lokaal sterk verankerd. Als er

aanleiding is zijn we actief in de ‘Food Valley’ en Zuid-oost Utrecht.

We zijn een betrouwbare samenwerkingspartner.

Om maatschappelijk effectief te kunnen blijven zetten we onze creativiteit en

innovatief vermogen in.

De komende jaren zetten we extra in op het gebied van:

- Duurzaamheid in woningen (het verbeteren van de energieprestatie van de

bestaande voorraad) en bedrijfsvoering;

- De maatschappelijke prestatie richting onze klanten in de context van de

drie decentralisaties en de verdere uitwerking hiervan gekoppeld aan het

wonen;

- Lage woonlasten door besparingen op energiekosten en betaalbaar bouwen

en verbouwen;

- Het (laten) verlenen van aan het wonen gerelateerde diensten op het gebied

van Wonen, Welzijn en Zorg, om het zelfstandig wonen en de

zelfredzaamheid te vergroten.

Klanten

We kennen allerlei soorten klanten. We zijn er voor jong, oud en alles daartussen.

We zijn er ook voor mensen met zorg gerelateerde en bijzondere woonvragen. Een

van de redenen om te fuseren ligt in de overtuiging dat dit voor onze klanten een

meerwaarde heeft; door onze vastgoedportefeuille en onze medewerkers samen te

voegen kunnen we onze dienstverlening verbeteren en onze woningen beter laten

aansluiten op de woonvragen van onze klanten.


Door samen te gaan kunnen we de sociale huisvesting voor de toekomst beter

borgen; o.a. door andere keuzes te maken ten aanzien van onderhoud, investeringen

en verkoop van woningen. Dit leidt tot voordelen voor – vooral – de huisvesting van

de oudere Veenendalers, en ook voor jongeren en starters.

Onder de ‘primaire doelgroep’ verstaan we huishoudens met een gezamenlijk

inkomen onder € 34.678 (prijspeil 20141). Onder de ‘middeninkomens’ of ‘secundaire

doelgroep’ verstaan wij huishoudens met een gezamenlijk inkomen tussen € 34.678

en ca. € 45.000 (prijspeil 2014).

Betaalbaarheid

Betaalbaarheid van het wonen is één van onze belangrijkste opgaven. Voor onze

primaire doelgroep bedoelen we met een betaalbare huur een huurprijs die onder de

huurtoeslaggrens ligt (de ‘sociale huursector’).

De maximale huurverhogingen worden door de regering ieder jaar vastgesteld.

Omdat deze inkomsten nodig zijn om de verhuurdersheffing te kunnen afdragen en

om de woningvoorraad kwalitatief op peil te houden, voeren wij de verhogingen daar

waar mogelijk door. Bij mutatie stellen wij de huur van de sociale woningen, daar

waar dat kan, vast op 87%2 van de maximaal redelijke huur.

Aan de secundaire doelgroep bieden wij ook aanbod vanuit de sociale huursector; bij

nieuwe verhuringen is dit nu echter in de regelgeving gemaximeerd op 10% van het

totaal aantal verhuringen. Deze 10% wordt vooral benut om bijzondere situaties (bv.

sociaal/medische indicatie) op te kunnen vangen, voor bewoners uit beoogde

sloopcomplexen en ten behoeve van de gemengde samenstelling van

nieuwbouwwijken. We bieden aan de secundaire doelgroep dus vooral woningen aan

met een huur boven de huurtoeslaggrens. Ook bieden wij deze groep kansen door

een deel van onze bestaande huurwoningen te koop aan te bieden.

Onze woningen

Ons woningaanbod is bestemd voor mensen met lagere en middeninkomens. De

middeninkomens bedienen we alleen vanuit de bestaande woningvoorraad; bij de

(ver)nieuwbouw richten we ons op de sociale huur. We zien een grote opgave om de

sociale kernvoorraad kwantitatief en kwalitatief op voldoende niveau te houden.

Kwantitatief is er geen grote groei meer nodig, maar kwalitatief ligt er nog een

uitdaging. Wij willen een gedifferentieerd aanbod blijven bieden voor alle

huishoudens: gezinnen, jongeren en ouderen. We zien de woonwensen veranderen

en zien ook dat delen van ons woningbezit in dat opzicht kwetsbaar zijn. We hebben

de ambitie om te blijven zoeken naar mogelijkheden om de woningvoorraad te

diversifiëren en te verruimen. Dit alles bepaalt ook mede de keuzes die we maken

rond de verkoop van onze woningen.

De fusie stelt ons in staat om in en voor ons vastgoed meer optimale keuzes en

combinaties maken, die nog beter passen bij onze doelgroepen, die meer inkomsten

genereren of die juist minder geld kosten. Dit draagt bij aan de ontwikkeling van

onze woningbezit naar een meer ideale vastgoedportefeuille.

1 Inkomensgrenzen jaarlijks gepubliceerd door het Rijk 2 Correctie voor de zgn. ‘Donner-punten’ (die bij Patrimonium niet zijn meegerekend) leidt tot een significant lager percentage (ca. 75%)


3. De Opgaven

Patrimonium woonservice kiest voor een relatief breed speelveld, met ook aandacht

voor leefbaarheid, veiligheid en aan het wonen gerelateerde diensten. Dat klinkt door

in de kernopgaven die we hierna aangeven. Daarbij realiseren we ons dat de

corporatiesector landelijk sterk in beweging is en dat de opgaven die wij ons stellen

in dit dynamische perspectief staan. Vanuit de invalshoeken Klant, Sociaal Beheer,

Strategisch Vastgoedbeleid en Financiën & Bedrijfsvoering zien wij 11 kernopgaven.

Klant

1. We stellen klantwensen centraal in onze dienstverlening

Wij zijn een klantgedreven corporatie: onze klanten vormen ons bestaansrecht. Om

dit waar te kunnen maken willen we onze klanten en hun (woon)wensen, behoeften

en mogelijkheden nog beter kennen. Daarom willen wij dit stelselmatig onderzoeken,

hiervan leren en onze dienstverlening hierop afstemmen.

Daartoe gebruiken we een klantinformatiesysteem waarin we stelselmatig klant-

informatie verzamelen en analyseren. Bij het meten van de klanttevredenheid sluiten

we aan bij de KWH-systematiek. Om de leercirkel (Plan-Do-Check-Act) gesloten te

houden sluiten we ook qua klantinformatiesysteem grotendeels aan bij de KWH-

systematiek.

Dat betekent dat we klantwensen inventariseren m.b.t. de onderwerpen Corporatie

bezoeken, Corporatie bellen, Woning zoeken, Woning betrekken, Huur betalen,

Reparatie uitvoeren, Woning onderhouden, Klachten afhandelen en Woning verlaten.

Naast deze onderwerpen inventariseren we ook klantwensen op het gebied van

Digitale dienstverlening en Aanvullende diensten en onderzoeken we woon- en

verhuisbehoeften.

Gegeven onze ambitie om doelgroepen gebiedsgericht te werken willen we de

informatie minimaal kunnen onderscheiden naar leeftijdsklassen, huishoudengrootte

en gebied.

Bij de ontwikkeling van onze dienstverlening en onze woningen houden we rekening

met onze onderzoeken en inventarisaties, én met de mogelijkheden en

onmogelijkheden – bijvoorbeeld financieel of fysiek – van onze doelgroepen.

In 2015 inventariseren we klantwensen op de bovengenoemde terreinen. Dan wordt

ook het klantinformatiesysteem ontwikkeld, waardoor klantwensen ook actueel in

beeld worden gehouden. De leercirkel m.b.t. klantwensen voedt de leercirkel m.b.t.

procesoptimalisatie (kernopgave 9). Op die manier werken de klantwensen

daadwerkelijk door in de werkprocessen.

Prestatie-indicatoren:

- Een gemiddeld tevredenheids-rapportcijfer van minimaal 7,5 m.b.t. de

onderwerpen waarop de klantwensen zijn geïnventariseerd

- Een functionerend klantinformatiesysteem

Vervolgacties Uitvoeringsprogramma:

- Uitvoeren van een kwalitatief behoefteonderzoek in 2015

- Ontwikkelen van een klantinformatiesysteem


2. We werken klantgericht door een balans tussen digitalisering en

persoonlijk contact

We organiseren één loket/aanspreekpunt met de mogelijkheid van maatwerk per

doelgroep. Dat betekent dat er, als maatwerk nodig is, eenduidige aanspreekpunten

zijn. Zij zijn dan de ‘accounthouders’ die (vrijwel alle) klantvragen begeleiden en zo

nodig laten afhandelen door collega’s. Als specifieke doelgroepen zien we in ieder geval

de in aantal toenemende groep van ouderen en de huurders met complexe

meervoudige problemen. Persoonlijke aandacht en maatwerk zijn hierbij op zijn plaats.

Daarnaast zijn er vaste aanspreekpunten per gebied. Deze hebben vooral

betrekking op het sociaal beheer. Ook binnen het sociaal beheer zijn de ouderen en

de huishoudens met complexe meervoudige problemen een specifieke doelgroep. De

huismeesters en wijkbeheerders blijven belangrijke aanspreekpunten, ook in het

kader van het sociaal beheer. Als daaraan behoefte blijkt te bestaan, verbreden we

dit dienstenaanbod naar meer ouderencomplexen. Deze diensten worden dan (net

zoals nu in de bestaande complexen) ook verrekend in de servicekosten.

Een groeiende doelgroep wenst vooral digitale afhandeling van vragen. Daarom

geven wij een sterke impuls aan onze digitale dienstverlening. We willen in 2016

‘mijn.Patrimonium.nl’ via de website operationeel hebben. Op dat moment kan,

indien door de individuele klant gewenst, 90% van onze diensten digitaal worden

afgenomen of besproken. Door verbetering van de digitale dienstverlening beogen

wij de klantprocessen te optimaliseren en de klantervaring te verbeteren. Het is

daarom niet zo dat klanten worden gedwongen om diensten digitaal af te nemen:

zij houden de keuze tussen digitale afhandeling en persoonlijk contact!

Als mijn.Patrimonium.nl een jaar operationeel is en als de digitale dienstverlening

goed loopt, verwachten we dat klanten minder beroep zullen doen op de andere

kanalen, zoals bezoek aan de balie en vragen stellen per post of telefoon. Dit maakt

dat we dan anders kunnen omgaan met openstelling voor ongeplande bezoeken; we

verwachten dat we de openingstijden van het fysieke loket kunnen verminderen met

15 tot 25%. We gaan dan meer toe naar klantcontacten op afspraak en we

overwegen avondopenstelling. We zijn ervan overtuigd dat we door verschuiving van

het werk onze capaciteit flexibeler kunnen inzetten en dat er op die manier meer tijd

beschikbaar komt voor gerichte en persoonlijke aandacht. Het is dus nadrukkelijk de

bedoeling dat we door deze andere klantbenadering de dienstverlening verbeteren;

deze wordt beter op de maat van de klant gesneden.

Het ideaal voor de langere termijn is een verdere toename van de digitale

dienstverlening en anders omgaan met de centrale front-office. Bij vragen die niet

digitaal worden afgedaan, kunnen medewerkers bijvoorbeeld ook bij de klant op

bezoek gaan. De zichtbaarheid in de wijk willen we met het oog op het sociaal

beheer nadrukkelijk behouden (kernopgave 3).


- Een gemiddeld tevredenheidscijfer van minimaal 7,5 m.b.t. Corporatie

bezoeken, Corporatie bellen en Digitale dienstverlening

- In 2016 is ‘mijn.Patrimonium.nl’ operationeel,

- In 2016 kan 90% van de klantvragen volledig digitaal worden afgedaan

- In 2017 verminderen de openingstijden van het fysieke loket met ca. 20%

- De klanttevredenheid blijft minimaal gelijk of neemt toe.


- Doorontwikkelen van de digitale dienstverlening/klantbenadering

- Doorontwikkelen van de doelgroepgerichte en persoonlijke

dienstverlening/klantbenadering


Sociaal Beheer

3. We zijn zichtbaar en benaderbaar in de gebieden waar we bezit hebben

Onze medewerkers zijn regelmatig aanwezig, zichtbaar en toegankelijk in de

complexen, buurten en wijken. Dit is klantgericht en zo zijn we ook de ogen en oren

in het gebied. Onze medewerkers vervullen verschillende functies in onze gebieden;

er wordt door ons onderhouden, schoongemaakt, beheerd, verhuurd, verkocht,

bemiddeld, begeleid, enzovoort. Een goed samenspel tussen alle medewerkers in

onze gebieden is essentieel.

We werken gebiedsgericht, samen met partners, zoals de zorgen welzijnspartijen,

lokale overheid en veiligheidspartners. We hanteren in onze organisatie 3 geografisch

bepaalde gebieden. In onze gebiedsindeling sluiten we zoveel mogelijk aan op de

wijkindeling van de gemeente Veenendaal.

We maken ons samen met onze partners sterk voor het belang van onze klanten,

zeker ook bij scheiden van wonen en zorg. Op die manier trachten we te zorgen dat

een passend dienstenpakket voor de doelgroepen van aandacht beschikbaar is en

blijft.

Door onze aanwezigheid in de wijk en de samenwerking met partners bevorderen we

ook de veiligheid. Om de veiligheid in de buurten en complexen te borgen is het

belangrijk dat we niet alleen signaleren, maar ook zorgen voor de opvolgende actie.

Daarin kan het accent verschuiven van ‘vrijblijvend’ of onverplicht naar drang en

dwang. Het is belangrijk dat regels die we stellen ook worden gehandhaafd. Bij

overlast en verloedering handelen we snel om de woonomgeving in goede staat te

houden. De kosten verhalen we op de veroorzakers. We gaan sterk inzetten op een

directe aanpak.

Meer in algemene zin zorgen we dat signalen uit de buurten doorklinken in de rest

van onze organisatie en richting onze netwerkpartners, zodat ze op de juiste plaats

worden opgepakt.


- Onze zichtbaarheid en benaderbaarheid in de gebieden wordt gewaardeerd

met minimaal een 7,5 (via meting vanaf 2016)

- De leefbaarheid en veiligheidsbeleving wordt per buurt gewaardeerd met een

7 (LEMON meting in 2016 )

- Signalen vanuit de buurten en wijken leiden aantoonbaar tot aanpassing van

werkwijzen en/of het dienstenpakket


- We meten en evalueren de waardering van zichtbaarheid en benaderbaarheid

in de gebieden

- We meten tweejaarlijks de leef- en veiligheidsbeleving in de buurten via

LEMON

- We maken met onze netwerkpartners heldere afspraken over de

signaleringsfunctie en de opvolging daarvan


4. We bieden een sociaal vangnet als de problemen van onze bewoners een

directe relatie hebben met het Wonen

In het huidige economische klimaat wordt het steeds belangrijker om de

zelfredzaamheid van de burgers te vergroten. Dit heeft weliswaar belangrijke

voordelen, maar zeker ook nadelen: de kans bestaat dat een gedeelte van onze

bewoners tussen wal en schip dreigt te vallen. Een sociaal vangnet zal daarom nodig

zijn en blijven. Aan dit sociale vangnet leveren we een bijdrage, waarbij we ons

realiseren dat de financiële kaders steeds krapper worden. We vinden het daarom

belangrijk om helder te zijn over wat we daarin wel en niet (willen en kunnen) doen.

Bij het sociaal beheer (incl. het sociaal vangnet) staat wat ons betreft de

netwerkgedachte centraal.

Sociaal vangnet

We nemen geen verantwoordelijkheid voor alle sociaal-maatschappelijke problemen.

We ambiëren wel om verantwoordelijkheid te nemen wanneer deze problemen direct

gerelateerd zijn aan het wonen. Dat is een belangrijk criterium dat we uit gaan

dragen en in de praktijk gaan brengen. We kiezen daarbij voor een mix van

zelfstandige en integrale aanpak.

Bij níet direct aan het wonen gerelateerde problemen hebben wij wel een belangrijke

signaleringsfunctie richting onze netwerkpartners. We zetten ons in voor een

sluitende aanpak samen met deze partners. Dit betekent dat wij ongewenste

situaties mede signaleren en dat wij creatief mee moeten groeien met de

ontwikkelingen in het Sociaal Domein, die op ons en onze (kwetsbare) huurders af

komen. Binnen de gebieden waar wij substantieel bezit hebben en waar bovendien

relatief veel mensen met een zorg- c.q. ondersteuningsbehoefte wonen, participeren

we in de wijkteams. Dit is belangrijk; zeker als we ons realiseren dat bewoners t/m

zorgindicatie ZZP3 in de toekomst zelfstandig zullen wonen, met alle mogelijke zorg-

en ondersteuningsvragen van dien.

Belangrijk is dat we steeds op buurt- of wijkniveau bijsturen en onze invloed en

eigen middelen aanwenden op het gebied van leefbaarheid, veiligheid en

zorg/welzijn. Dat we het netwerk om bewoners die niet zelfredzaam zijn mede

vergroten zodat zelfredzaamheid wel mogelijk is. En dat we de andere organisaties

op het pad van die bewoners brengen zodat zij met hen aan oplossingen kunnen

werken.

Wat doen we dus wél?

Als er een directe relatie met het wonen is, spannen we ons - met onze mensen

en onze middelen - in op het gebied van leefbaarheid, veiligheid, zorg en welzijn.

Als dit noodzakelijk is om efficiënter resultaat te boeken zullen wij een

voortrekkersrol oppakken.

Wij zijn de natuurlijke partner van de Gemeente en de maatschappelijke

ketenpartners en zoeken de samenwerking op. Die samenwerking is op basis van

gelijkwaardigheid en met wederzijds respect voor elkaars verantwoordelijkheden

en expertise. We stellen onze expertises, vaardigheden en kennis van ons

werkgebied beschikbaar aan onze klanten en partners en gaan graag met hen in

gesprek.

Met onze ketenpartners werken we op het gebied van wonen-zorg-welzijn aan de

voorwaarden die het scheiden van wonen en zorg en opvang in de wijk mogelijk

maken.

Onze aanpak sluit aan bij het wijkgericht werken en de leefwereld van bewoners.

Met onze gebiedsteams zijn we aanwezig in de wijk. We monitoren wat er lokaal

speelt en wat de behoeften zijn op wijken buurtniveau en communiceren

hierover met onze maatschappelijke partners. We participeren in het wijkteam,


waarin ook de welzijnsorganisatie, (thuis)zorgorganisaties, politie en waar nodig

andere hulpverleners zitten.

We activeren onze maatschappelijke partners als wij vinden dat zij een rol of

taak moeten oppakken en bevorderen dat problemen worden opgelost.

We zijn alert op signalen dat (individuele) bewoners in de knel raken. We zetten

intensief in op "vroege signalering" en "preventie".

We bieden zelf diensten aan, zoals personenalarmering en waar mogelijk c.q.

nodig huismeesterdiensten.

We verhuren ruimtes aan zorgorganisaties die daardoor dicht bij de klant kunnen

zitten; niet alleen kantoorruimtes maar bijvoorbeeld ook recreatieruimtes waar

activiteiten georganiseerd kunnen worden.

Wat doen we níet?

We nemen geen verantwoordelijkheid over van andere organisaties.

We nemen geen verantwoordelijkheid over van bewoners zelf.

We lossen geen problemen op die geen directe relatie met het wonen hebben.

We trekken niet de portemonnee om de tekorten van onze bewoners en/of

maatschappelijke partners aan te vullen.

We trekken niet aan perspectiefloze zaken. Als anderen hun

verantwoordelijkheid niet nemen of geen inbreng leveren in een gezamenlijke

inspanning, project of interventie, dan doen wij het ook niet.

Dienstverlening en waardeontwikkeling

We gaan concretiseren welke diensten wij zelf gaan aanbieden. Het kwalitatieve

behoefteonderzoek dat in 2015 wordt uitgevoerd (kernopgave 1) staat hiervoor aan

de basis. In 2016 bepalen we ons dienstenpakket.

We verkennen welke onderdelen van het vaste pakket van dienstverlening in de

complexen van voormalig SIB we kunnen aanbieden aan de huurders van voormalig

Patrimonium. Een voorbeeld daarvan is de personenalarmering. Deze is bij SIB

standaard en onderdeel van de servicekosten. Door de fusie is het mogelijk dit

breder aan te bieden (met wellicht de mogelijkheid van kostenbesparing per

aansluiting).

Onze investeringen in het sociaal beheer dragen bij aan het aantrekkelijk houden en

maken van de woningen en de woonomgeving. Dit draagt op zijn beurt bij aan de

waardeontwikkeling of minstens het waarde behoud van onze vastgoedportefeuille.


- Het pakket van aan wonen gerelateerde diensten dat wij aanbieden is in 2016

vastgesteld.

- We hebben een met de gemeente en ketenpartners effectief systeem van

samenwerking op gebiedsniveau. Dit blijkt uit de jaarlijkse evaluatie.


- We werken de inhoud van het sociaal vangnet in 2015 verder uit.

- We concretiseren welke diensten wij zelf vraaggericht aanbieden.

- We zetten samen met de gemeente en ketenpartners een jaarlijkse evaluatie

op van onze gebiedsgerichte samenwerking


5. We stimuleren de betrokkenheid van bewoners bij hun eigen buurt,

waarbij we rekening houden met de (on)mogelijkheden van mensen

Via de gebiedsteams werken we samen met de gemeente en andere partners. Het is

een belangrijke gezamenlijke opgave om de participatie in de eigen buurt te

vergroten. Dat sluit aan op de landelijke transitie van de verzorgingsstaat naar een

participatiesamenleving.

Daarvoor is het nodig om nieuw elan te geven aan de bewonersparticipatie. Onze

bijdrage begint met het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid en van

(gezamenlijke) bewonersinitiatieven. Elkaar goed kennen en goed samenleven is

belangrijk omdat het:

de sociale samenhang in wijken versterkt;

de (sociale) veiligheid vergroot;

impulsen biedt aan de sociale stijging van mensen;

uiteindelijk de vastgoedwaarde van ons bezit vergroot.

Daarom willen we participatie stimuleren. Samen met onze partners – waaronder

nadrukkelijk de Huurdersvereniging – maken we een actieplan. Daarin, en in onze

jaarplannen, maken we onze bijdrage concreet en daarin geven we ook aan hoe we

participatie gaan faciliteren en bevorderen.

Bij het uitwerken en stimuleren van de participatie houden we rekening met de

mogelijke belemmeringen van onze bewoners. Leeftijd, fysieke conditie, financiële

omstandigheden of taalachterstand kunnen participatie bemoeilijken. Met bewoners

en partners, en eventueel met vrijwilligers, kijken we dan naar wat wél mogelijk is.

Om onze huurders te bereiken zetten we diverse vormen van communicatie en

participatie in. Dit bestaat o.a. uit het actief opzoeken (op diverse wijzen) van

klantengroepen.

Met het oog op onze concrete (vastgoed) belangen is de betrokkenheid op

complexniveau het meest belangrijk. Onze initiatieven zullen dan ook primair daarop

gericht zijn.


- In 2016 is er een actieplan bewonersparticipatie vastgesteld en verwerkt in de

jaarplannen.

- Vanaf 2017 zijn er jaarlijks tenminste 5 bewonersinitiatieven die via het

wijkgericht werken worden beloond (door personele of facilitaire

ondersteuning dan wel in financiële zin) en die het initiatief zijn van bewoners

van onze woningen.


- We bepalen op welke manier we bewonersparticipatie gaan stimuleren en wat

onze rol daarin is.

- We gaan in gesprek met de Huurdersvereniging en verkennen wensen,

mogelijkheden en wederzijdse inzet.

- We maken uiterlijk in 2016 samen met onze partners een actieplan en voeren

ons aandeel daarin uit.


Strategisch Vastgoedbeleid

6. We blijven ons vastgoed vernieuwen. Investeringen stemmen we af op de

wensen en mogelijkheden van de klant.

Veel van onze woningen zijn afkomstig uit de wederopbouwperiode of hebben een

dusdanige leeftijd dat ze nog behoorlijke investeringen vragen om te kunnen blijven

voldoen aan de kwalitatieve vraag. Daarnaast zien we dat de kwalitatieve

woonwensen van de verschillende doelgroepen veranderen. Dit biedt kansen om

verschuivingen in de woningvoorraad tussen doelgroepen te realiseren. We vinden

dat we voldoende kwaliteit moeten blijven bieden om senioren, jongeren en gezinnen

te binden. Het woningbezit is, met een relatief zwaar accent in de categorie

galerijflats en portiek-etageflats (zonder lift), kwetsbaar te noemen. Vernieuwing,

transformatie, diversificatie en verruiming van de voorraad blijft daarom belangrijk,

ondanks dat dit in de komende jaren om financiële redenen in een lager tempo zal

plaatsvinden. Gezien de beperkte mogelijkheden is het essentieel dat wat we wél

doen, nadrukkelijk bijdraagt aan deze zo gewenste vernieuwing, transformatie,

diversificatie en verruiming.

Onder vernieuwing, transformatie, diversificatie en verruiming van ons vastgoed

verstaan we zeker niet alleen nieuwbouw; we beschouwen ook investeren in onze

bestaande woningen als vernieuwing. Door deze tweeledige benadering werken we

aan de kwantiteit en kwaliteit van onze woningen voor de huidige en toekomstige

bewoners.

In de komende jaren willen we onze woningvoorraad zoveel mogelijk ontwikkelen in

de richting van de ideaalportefeuille. Daarbij realiseren we ons dat de

ideaalportefeuille die is vastgesteld voor Veenendaal, uit 2010 stamt. De

economische ontwikkelingen in de afgelopen jaren hebben invloed gehad op de

woonwensen, –verwachtingen en –mogelijkheden van de inwoners van Veenendaal.

Dat maakt dat de ideaalportefeuille o.i. aan herziening toe is. Uit 2010 kennen we de

behoefte aan betaalbaar wonen. We weten (onder meer uit het woonlastenonderzoek

en het gemeentelijke woningbehoefte onderzoek) dat de behoefte aan (sociale) huur

groter is geworden. Hierop gaan we onze portefeuille sterker richten. We zullen

daarbij aandacht hebben voor de woonlasten in relatie tot de (negatieve)

inkomensontwikkeling en voor de trend van koopwens naar huurwens, ook bij de

middeninkomens.

Concreet hebben we begin 2015 de volgende voornemens. Deze zijn gebaseerd op

de in het kader van het fusieproces ontwikkelde richtingen voor de gezamenlijke

vastgoedportefeuille van voormalig SIB en Patrimonium. In 2015 zal voor het totale

bezit opnieuw de ‘beleidsachtbaan’ worden doorlopen, om de keuzes in samenhang

te optimaliseren en definitief vast te leggen. Dit kan consequenties hebben voor alle

beleidsvelden. Vooralsnog gaan we uit van de volgende richtingen:

Nieuwbouw vindt in de ondernemingsplanperiode vrijwel alleen nog plaats voor

die projecten die al zijn gepland. Daaronder vallen uitsluitend huurwoningen

voor de primaire doelgroep incl. een aantal woonzorg-gerelateerde

nieuwbouwprojecten. Dit betreft 308 woningen.

Sloop wordt in de komende jaren beperkt tot een eerder voorgenomen plan, dat

ca. 30 appartementen betreft.

Investeringen in de bestaande woningen worden in de komende jaren zowel

projectmatig als bij mutatie uitgevoerd. Versobering ten opzichte van

voorgaande jaren is helaas aan de orde. Het accent ligt bij de investeringen op

bouwkundige- en woontechnische verbeteringen, energiemaatregelen en

maatregelen ten behoeve van de veiligheid.


Verkoop van bestaande woningen is vanuit financieel oogpunt noodzakelijk. In

de planperiode verkopen we minimaal 213 woningen. De te verkopen woningen

zijn vanuit volkshuisvestelijk oogpunt gekozen. Door de fusie ontstaan er meer

keuzemogelijkheden om diverse wooncomplexen aan het verkoopprogramma toe

te voegen.

Transformatie van bestaand vastgoed dat wij niet in bezit hebben is mogelijk

interessant. Als zich in dat kader mogelijkheden voordoen voor (complexgewijze)

aankoop wegen we af of dit binnen de gestelde rendementseisen en financiële

randvoorwaarden kan en of de aankoop bijdraagt aan de gewenste vernieuwing,

transformatie, diversificatie en verruiming.

Door samenvoeging van de voorraad in combinatie met uitruil van seniorenlabels

kunnen er in diverse buurten seniorencomplexen geclusterd worden. Hierdoor

ontstaan clusters van grotere omvang en kunnen betere afspraken met zorg-

welzijnsverleners worden gemaakt. Gezien de relatief hoge aantallen

huurappartementen die voor senioren gelabeld zijn, kan mogelijk een deel uit

het seniorenlabel gehaald worden en voor reguliere verhuur bestemd worden.

Hiermee wordt ook voldaan aan de verwachte vraag naar huurappartementen als

de verkoop van andere appartementen succesvol is. Bovendien ontstaat door de

grotere omvang de mogelijkheid om met zorgpartijen de mogelijkheden te

onderzoeken om zorgvastgoed te herverdelen en/of her ontwikkelen. Hierbij

wordt ook bezien of de kwaliteit van de woningen voor senioren voldoet.


- In 2015 is de beleidsachtbaan doorlopen en het nieuwe Strategisch Voorraad

Beleid (SVB) vastgesteld.

- We hebben in 2019 308 nieuwe woningen gerealiseerd en 213 woningen

verkocht.

- In 2017 kennen we 4 zorgclusters.

- In 2019 hebben we voor de 4 zorgclusters nieuwe afspraken gemaakt met

zorg-welzijnsverleners.


- We doorlopen de beleidsachtbaan om het SVB verder te optimaliseren voor de

periode vanaf 2016.

- We stellen een programma en werkwijze voor de te verkopen

woningen/complexen op.

- We realiseren zorgclusters door complexen te clusteren, seniorenlabels uit te

ruilen en in gesprek te gaan met zorgverleners en andere relevante partijen.


7. We verduurzamen ons vastgoed

We verduurzamen ons vastgoed mede omdat we ons realiseren dat wat wij hier en

nu doen ook voor toekomstige generaties van groot belang is. Verduurzaming van

ons vastgoed richt zich vooral op het toepassen van duurzame materialen en

technieken, op het duurzaam opwekken van energie en op het energiezuiniger

maken van de woningen, zodat de energiekosten voor de bewoners lager kunnen

worden. We hanteren de volgende uitgangspunten:

Bij nieuwbouw is duurzaam en energiezuinig bouwen gelukkig de norm geworden. In

onze nieuwbouwprojecten anticiperen we op de toekomstige verdere wettelijke

aanscherping in de richting van energie neutrale of zelf energieleverende woningen.

Om op de langere termijn invloed te houden op de energielasten van de nieuwbouw-

woningen die aan onze woningportefeuille worden toegevoegd, hebben we een aantal

deelnemingen, zoals Patrimonium Energie BV en via Quattro Energie BV in Devo BV.

Voor onze bestaande woningen zetten we in op energiebesparende maatregelen en

duurzame energietoepassingen, om zo bij te dragen aan de betaalbaarheid van de

energielasten van onze huurders. Wij conformeren ons aan de op brancheniveau

vastgestelde ambitie van gemiddeld energielabel B (EI 1,25) in 2020, voor zover

financieel en technisch haalbaar in ons woningbezit (dat relatief veel hoogbouw

omvat). Vooral het reduceren van de slechtste energielabels (E, F en G-labels) heeft

prioriteit. De gezondheid van de bewoners en het binnenklimaat is nadrukkelijk een

van de afwegingscriteria bij het bepalen van maatregelen. Omdat de directe

besparing door deze maatregelen ten goede komt aan de betreffende bewoners

bieden wij hen een woonlastenbesparing aan in de vorm van een huurverhoging met

daaraan gekoppeld een energiekostenverlaging met op de som van beide een

berekend netto voordeel.

Energieverbruik wordt sterk beïnvloed door het gedrag van de gebruikers. Daarom

besteden we extra aandacht aan persoonlijke uitleg en aan gebruiksinformatie (ook

digitaal), zodat bewoners weten hoe zij de woning en woninginstallaties zo goed en

energiezuinig mogelijk kunnen gebruiken. Bij nieuwbouw en vervanging streven we

naar robuuste, eenvoudig bedienbare installaties. Daarnaast onderzoeken we of

ingewikkelde installaties eenvoudiger bedienbaar kunnen worden gemaakt.

Onze duurzaamheiddoelstellingen voor materiaalgebruik zijn vastgelegd in het

BasisBestekBoek; dit document wordt jaarlijks geëvalueerd en aangepast. Bij

voorkeur worden materialen met een DuboKeur toegepast. Aanvullend dient al het

toegepaste hout voor ons aantoonbaar en bewijsbaar te komen uit duurzaam

beheerde bossen en voorzien te zijn van een FSC of PEFC keurmerk.


- In 2019 is de energie-index van de totale te behouden woningvoorraad 1,60 (=

gemiddeld energielabel C).

- In 2019 hebben we 50% minder E, F en G-gelabelde woningen dan in 2014.

- We delen de kosten van energiebesparende maatregelen in de bestaande

woningen direct of indirect (bij mutatie) tussen verhuurder en huurder. Voor

iedere investering geldt als voorwaarde dat de investering in maximaal 12 jaar

wordt terugverdiend (te berekenen in een businesscase).


- Opstellen en uitvoeren programma energieprestatieverbetering conform

nieuw SVB.

- Opstellen en uitvoeren communicatieplan m.b.t. gebruiksinformatie (ook

digitaal) over woning en woninginstallaties


8. We richten ons op zowel DAEB als niet-DAEB vastgoed

De discussie over hoe de fusiecorporatie moet cq. wil omgaan met het DAEB- en

niet-DAEB vastgoed is op dit moment (april 2014) niet beslecht. Daarvoor is

besluitvorming/wetgeving door de Rijksoverheid nodig.

Onze organisatie maakt de principiële keuze om voor zowel de primaire doelgroep als

de secundaire doelgroep zowel DAEB-vastgoed als niet-DAEB-vastgoed in eigendom

te hebben en te exploiteren; onze zorg voor de middeninkomens en de leefbaarheid

in onze gebieden maakt dat we ook niet-DAEB woningen willen blijven aanbieden.

Eind 2014 hebben we ca. 300 woningen met een huur boven de € 700 in exploitatie.

Door het (Rijks) huurbeleid zal dit toenemen. Hoeveel dat er zullen worden hangt

mede van het Rijksbeleid af, dat volgend jaar wordt herzien. Uitgangspunt voor

Patrimonium woonservice is dat wij ons aandeel in het verzorgen van voldoende

woongelegenheid voor de primaire doelgroep in Veenendaal zullen realiseren.

Beslissingen over juridische of administratieve scheiding van het DAEB en niet-DAEB

bezit zijn pas te nemen na bekend worden van de definitieve Herzieningswet en de

daaraan gekoppelde AmvB.

Voor nu beschrijven we wat we wél weten en wat we ons voornemen:

Kijkend naar de mogelijkheden zien we het volgende: de fusiecorporatie heeft ca.

300 woningen, garages en commercieel vastgoed (inclusief een deel

maatschappelijk vastgoed) en een holding (met ontwikkelrechten en energie-

installaties) waarvan zeker is dat het in een niet-DAEB tak moet worden

verbijzonderd.. Het genoemde aantal woningen kan, op basis van de

(on)mogelijkheden die worden geboden in de AmvB en de keuzes die de corporatie

maakt, oplopen naar ca. 2.500. Dit is ongeveer een derde van de totale

vastgoedportefeuille. Zowel de DAEB- als de niet-DAEB-tak zal ‘levensvatbaar’ en

daarmee zelfstandig financierbaar moeten zijn.

Uitgangspunt voor de sturing m.b.t. DAEB- en niet-DAEB-vastgoed is dan ook dat het

gewenste directe bruto aanvangsrendement op de exploitatie van niet-DAEB-

vastgoed hoger is dan het directe rendement op het DAEB-vastgoed, omdat de

financieringslasten hoger zullen zijn. Dit in verband met de benodigde

‘marktfinanciering’. Hoeveel hoger het directe rendement moet zijn is nog niet

geformuleerd, dat hangt o.a. ook samen met de genoemde beleidsuitgangspunten

t.a.v. beheer, onderhoud, investeringen, exploitatieduur en dienstverlening.

Zodra de definitieve Herzieningswet en de daaraan gekoppelde AmvB bekend zijn

werken we ons beleid ten aanzien van DAEB en niet-DAEB vastgoed uit langs de

volgende lijnen:

1. Wat willen we?3 Bv:

Demografisch en economisch: wat hebben we nu en in de toekomst naar

verwachting nodig voor de primaire doelgroep en wat resteert er voor

middeninkomens?

Geografisch: nu ligt het niet-DAEB vastgoed gespikkeld door ons totale bezit:

is dat wenselijk en werkbaar? Wat willen we daarmee?

Hoe willen we omgaan met beheer, onderhoud, verhuur, dienstverlening voor

het niet-DAEB vastgoed?

3 Dit deel van de uitwerking kunnen, en zullen, we ook doen voordat de weten regelgeving

definitief is. In de tweede helft van 2014 vullen we dit nader in, ook in samenspraak met gemeente, huurdersverenigingen en RvC’s.


2. Wat mogen/kunnen we? Bv:

Welke mogelijkheden biedt onze vastgoedportefeuille ons in termen van

keuzes: in hoeverre kunnen we zelf bepalen wat wel en wat niet DAEB is?

Welke vrijheidsgraden zijn er?

Welke mogelijkheden voor financiering zijn er, tot welke rendementseisen en

beleidsuitgangspunten leidt dat en is dat realistisch?


- Tot de weten regelgeving definitief is hanteren we de prestatieafspraken

met de gemeente Veenendaal t.a.v. goedkope en betaalbare woningen als

kader. Op basis van nieuw beleid t.a.v. DAEB/niet-DAEB maken we nieuwe

prestatieafspraken.

- Onze niet-DAEB woningen gebruiken we om ook mensen met

middeninkomens in Veenendaal goed te kunnen huisvesten.

- Het rendement op het niet-DAEB vastgoed is minimaal voldoende om kosten

voor beheer en (markt)financiering te dekken.


- We maken ons beleid t.a.v. aantallen/typering, beheer, onderhoud,

investeringen, dienstverlening, exploitatieduur, financiering en

rendementseisen van het niet-DAEB vastgoed concreet

NB: we doen ons best om zo concreet mogelijk op te schrijven wat onze visie is op

het DAEB/niet-DAEB vraagstuk. Echter, in afwachting van het definitief worden van

de Herzieningswet en de bijbehorende AmvB is definitieve besluitvorming

hieromtrent opgeschort.


Financiën en Bedrijfsvoering

9. We zorgen voor slanke en efficiënte processen en we verminderen de

kosten van ons werkapparaat

Bij de start van de fusie vinden we het, voor onze klanten en medewerkers, van

belang dat de primaire processen in ieder geval gelijkgeschakeld zijn. De processen

moeten werken en ze moeten correct worden ondersteund door de automatisering.

Bij de start van de fusie gaan we dan ook niet uit van verregaande

procesoptimalisatie. Waar dat kan voeren we elementaire verbeteringen door en

‘plukken we het laaghangend fruit’. Vanaf 2015 gaan we werken aan programmatische

verbetering. Rekening houdend met wensen en behoeften van de klant, beoordelen we

wat we (nog wel en niet meer) doen, zijn we kritisch op waarom we de dingen doen

zoals we ze doen, en steeds op zoek naar hoe het beter en simpeler kan. Dat alles in

combinatie met de gevolgen voor de inrichting van de geautomatiseerde systemen.

De procesoptimalisaties leiden er op termijn toe dat we voor sommige processen

minder formatie nodig zullen hebben. Deels zullen we deze formatieve ruimte voor

andere activiteiten kunnen gebruiken (interne mobiliteit), deels kunnen we deze

ruimte benutten voor besparingen op de bedrijfslasten. We sturen op 10% minder

kosten voor het werkapparaat (uitgedrukt in netto bedrijfslasten exclusief

leefbaarheidsuitgaven per VHE) in 2019 (t.o.v. de begrotingen van voormalig SIB en

Patrimonium in 2013).

We gaan er daarbij van uit dat we begin 2015, bij de start van de integratie, nog

‘alle hens aan dek’ nodig zullen hebben. In de jaren daarna bereiken we door

natuurlijk verloop in het personeelsbestand, in combinatie met het uitgangspunt van

een vacaturestop, de gewenste besparing op de personeelslasten van 10%. Door de

parallel daaraan uitgevoerde procesoptimalisaties voorkomen we kwetsbaarheid in de

bezetting en problemen met werkdruk.

Daarnaast realiseren we de gewenste besparing door de volgende maatregelen:

Meer flexibele oplossingen en een soberder uitrustings- en

voorzieningenniveau in de huisvesting van alle medewerkers

Een lager energieverbruik als gevolg van de focus op duurzaamheid, ook in

het gebruik van voorzieningen en het gedrag van medewerkers;

Een verregaande digitalisering van de papierstroom en bijbehorende

bewaking van de toepassing daarvan (waardoor minder papier en kopieer- en

printapparatuur nodig is).

Strengere inkoopvoorwaarden voor bedrijfsmiddelen en

onderhoudscontracten/-aanbestedingen;

Eliminatie van dubbele kosten (fiscaal adviseurs, accountants, interne inzet

t.b.v. P&C-cyclus (rapportages, dPi, dVi, jaarrekening, begroting), etc.)

Vermindering van inhuur.


- Na het fusieproces zijn in ieder geval onze primaire processen gelijkgeschakeld

- In 2019 zijn al onze belangrijke werkprocessen geoptimaliseerd, en verbeteren

we continu d.m.v. Plan-Do-Check-Act methode en toetsen aan klantwensen.

- In 2019 zijn de kosten van ons werkapparaat minimaal 10% minder dan in

2013, door natuurlijk verloop in combinatie met procesoptimalisatie.


- We stellen een programma vast waarlangs we onze processen optimaliseren

- We ontwikkelen en realiseren een programma voor personele mobiliteit


10. We hanteren een duurzaam verdienmodel en zorgen, via de principes

van het driekamermodel (vastgoed, vermogen en maatschappelijke

prestatie), voor een optimale balans tussen vastgoed- en

maatschappelijke investeringen

We groeien toe naar een duurzaam verdienmodel. Dat betekent dat het rendement

op ons (eigen) vermogen in overeenstemming is met onze lange termijn ambities.

Daartoe wordt in ieder geval vanaf 2016 voldaan aan de volgende set van

uitgangspunten:

Een Interest Coverage Ratio (ICR) van minimaal 1,6.

Het saldo van operationele kasstromen is minimaal toereikend om te voldoen

aan de 2% aflossingsfictie van het WSW.

De solvabiliteit (Eigen Vermogen/Totaal Vermogen o.b.v. bedrijfswaarde)

bedraagt minimaal 30%.

De loan to value bedraagt maximaal 75% (o.b.v. bedrijfswaarde).

De beheerkosten (incl. de onderhoudsuitgaven) bedragen maximaal 38% van

de huurinkomsten.

We blijven voldoen aan de eisen die financiers en het Waarborgfonds Sociale

Woningbouw (WSW) aan ons stellen. We houden daarbij rekening met het feit dat

niet alle herfinancieringen meer met WSW-borging aangetrokken kunnen worden.

We voldoen ook blijvend aan de eisen die het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV)

stelt. We stellen daarom eisen aan de minimale omvang van het eigen vermogen,

gebaseerd op een inschatting van risico’s.

Ons sturingsmodel kenmerkt zich door de begrippen effectiviteit, efficiëntie en

financiële continuïteit. We brengen in dat kader onderscheid aan in de

verantwoordelijkheden voor en de sturing op:

de effectieve inzet van beschikbare middelen voor maatschappelijk gewenste

activiteiten;

het efficiënt exploiteren van het vastgoed;

het behoud van de financiële continuïteit.

Daarbij brengen we de marktwaarde van ons hele bezit in kaart. Ook brengen we

‘buiten’ naar ‘binnen’ door structureel in gesprek te zijn met belanghouders en

klanten en door de informatie uit ons klantinformatiesysteem over wensen en

mogelijkheden te benutten.


- We voldoen blijvend aan de gestelde financiële uitgangspunten en aan de

eisen van WSW en CFV/Ministerie.

- Bij de start van de fusie hebben we het ‘Driekamermodel’ werkbaar gemaakt

voor onze eigen organisatie en de spelregels vastgelegd.

- We rapporteren halfjaarlijks over de werking van het sturingsmodel en over

de eventuele aanpassingen die we naar aanleiding daarvan doorvoeren.


- We evalueren halfjaarlijks de werking van het sturingsmodel en passen

eventueel de spelregels aan.

- We taxeren de gehele vastgoedportefeuille op marktwaarde


11. We versterken het risicomanagement

Als woningcorporatie voeren we activiteiten uit waar op verschillende manieren

risico’s aan verbonden zijn. We beschouwen structureel de volgende belangrijkste

risico’s bij onze activiteiten, strategieën en besluitvorming:

Marktrisico’s;

Renterisico’s;

Risico’s van investeringen;

Risico’s van deelnemingen.

We zien daarnaast in onze benadering van risicomanagement het begrip risico’s

nadrukkelijk breder dan financiële en fiscale risico’s; we hebben bijvoorbeeld ook

regelmatig te maken met (niet uitputtend):

risico’s op schade (voor onszelf en/of onze bewoners en eventueel

omwonenden);

risico’s m.b.t. veiligheid (voor onze medewerkers en bewoners, maar bv. ook

voor de medewerkers van onze uitvoerders en eventueel andere

betrokkenen);

uitvoerbaarheidsrisico’s (hoe haalbaar/realistisch is bijvoorbeeld een

planning?);

reputatierisico’s (hoe stralen bepaalde gebeurtenissen mogelijk op ons af?)

We maken risico-verkenning en –beheersing structureel onderdeel van onze

besluitvorming. We bekijken daartoe steeds waar de belangrijkste risico’s zich

bevinden, voorzien deze van inschattingen en benoemen oplossingen of

maatregelen. We nemen dus risico-verkenning, -inschatting en -beheersing

standaard op als onderwerp cq. afwegingscriterium in onze

besluitvormingsdocumenten. We rapporteren vervolgens over in hoeverre de risico’s

werkelijkheid (zijn ge)worden en welk effect de beheersmaatregelen hebben

(gehad).

Risicomanagement is onderdeel van onze Control organisatie. Om onze organisatie

‘in control’ te houden onderscheiden we de volgende samenhangende

aandachtsgebieden:

Management Control: Het opstellen en evalueren van de meerjarenstrategie,

en het bewaken van de doorvertaling in concretere doelen en te ondernemen

activiteiten en de samenhang daarin.

Informatie Control: Het bewaken van de integriteit van data en het

organiseren van een goede informatievoorziening naar de diverse

belanghebbenden/verantwoordelijken.

Compliance: Activiteiten specifiek gericht op het voldoen aan de externe eisen

en weten regelgeving.

Human Resource Management (HRM): De ontwikkeling, sturing en beheersing

van de medewerkers.

Financial Control: Alle activiteiten die specifiek gericht zijn op de financiële en

fiscale sturing en bewaking.

Project Control: De specifieke bewaking en beheersing van de

vastgoedprojecten.

Proces Control: De toetsing of alle activiteiten worden uitgevoerd conform

afspraak en op een effectieve en efficiënte manier.

Het minder courante vastgoed krijgt een verbijzonderde positie in ons

risicomanagement. We maken expliciet inzichtelijk waar we beheerproblemen,

verhuurbaarheidsproblemen en leegstand (kunnen) verwachten en anticiperen hierop

met bijvoorbeeld bijzondere beheermaatregelen, een afwijkend verhuur- of

verkoopbeleid, een andere (eventueel tijdelijke) bestemming, een


onderhandelingsbudget waarmee potentiële huurders ‘verleid’ kunnen worden, etc.

Over de maatregelen en de effectiviteit hiervan rapporteren we structureel.


- Op onderwerpen die van relatief groot belang zijn voor onze bedrijfsvoering,

onze bewoners, onze medewerkers of onze reputatie krijgen we niet te maken

met onvoorziene gebeurtenissen.

- Ons minder courante vastgoed is inzichtelijk gemaakt en voorzien van

strategieën.

- Risicomanagement voor onze organisatie is helder beschreven en is zichtbaar

onderdeel van onze Control-organisatie.

• Risico-verkenning, -inschatting en -beheersing zijn structureel onderdeel

van besluitvormingsprocessen/documenten en van onze rapportages.

• Risico’s zijn breed gekwalificeerd: financieel, maar ook bv. schade- of

veiligheidsrisico’s, reputatierisico’s, uitvoerbaarheidsrisico’s, etc.


– Beschrijven risicomanagement in protocol voor de hele organisatie

– Opzetten structuren voor rapportage en besluitvorming conform

risicomanagement protocol

– Inzichtelijk maken minder courant vastgoed

– Maatregelen/oplossingen vastleggen voor minder courant vastgoed


4. De organisatie

(Be)Sturing en organisatiemodel

De vormgeving van de fusieorganisatie is een zorgvuldig proces geweest. Zowel de

organisatiestructuur als de manier waarop de organisatie bestuurd en geleid wordt is

op diverse niveaus besproken en bediscussieerd. De volgende hoofdlijnen zijn daarin

relevant om te vermelden.

Bestuur en directie

Patrimonium woonservice heeft per 1 januari 2015 een eenhoofdig bestuur

(directeur-bestuurder) en een tweehoofdig Directieteam (DT). Het DT bestaat uit de

directeur-bestuurder en de adjunct-directeur. Zij geven gezamenlijk sturing aan het

integratie- en transitieproces na de fusie en hanteren een portefeuilleverdeling

waarmee zij expliciet ook binnen het DT de ‘balance of power’ hebben geborgd.

In 2016 zal Patrimonium woonservice naar een eenhoofdige directie gaan.

Raad van Commissarissen

De Raad van Commissarissen is de werkgever van het bestuur. De RvC houdt

toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de

corporatie. Het bestuur legt bepaalde bestuursbesluiten ter goedkeuring voor aan de

RvC. De RvC staat het bestuur met adviezen en als sparringpartner terzijde.

Management

Het DT stuurt een team van drie managers aan. Het DT vormt samen met deze

managers het MT. Elke manager is verantwoordelijk voor een eigen domein, en

daarmee voor de ontwikkeling van beleid en strategie, de praktische uitvoering van de

werkzaamheden en het behalen van de beoogde resultaten op dit domein. Zij hebben

de bij hun functie passende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (inclusief

budgetten) – waar nodig expliciet gedelegeerd door het bestuur/DT. Zij zijn bevoegd

om binnen de gemaakte afspraken zelfstandig te handelen en om, in overleg met het

DT, de organisatie extern op hun eigen domein te vertegenwoordigen.

Een aantal teams heeft een teamleider. De managers sturen de medewerkers en/of

de teamleiders direct aan. De managers zijn, in overleg en samenwerking met de

teamleiders, verantwoordelijk voor het functioneren en het ontwikkelen van ‘hun’

medewerkers.

Sturingsmodel

We zien in het ‘Driekamermodel’ in beginsel een passend sturingsmodel. Het principe

van sturen op de begrippen effectiviteit, efficiëntie en financiële continuïteit

onderschrijven we nadrukkelijk. Het onderbrengen van die sturing in afzonderlijke

‘kamers’ die in onderlinge samenhang en interactie met elkaar moeten functioneren,

spreekt aan en past bij de maatschappelijke én zakelijke duurzaamheid die

Patrimonium woonservice voorstaat. In ons sturingsmodel zien we daarom het nut van:

- Een ‘Maatschappelijke kamer’ die verantwoordelijk is voor de effectieve inzet

van beschikbare middelen voor maatschappelijk gewenste activiteiten.

- Een ‘Vastgoedkamer’ die verantwoordelijk is voor het efficiënt exploiteren van

het vastgoed.

- Een ‘Vermogenskamer’ die verantwoordelijk is voor het behoud van de

financiële continuïteit.

Dit model kan op diverse manieren ingepast worden in de organisatiestructuur. We

maken daarin onze eigen keuzes en zoeken naar de meest effectieve verdeling van

rollen en verantwoordelijkheden die past bij Patrimonium woonservice. Dit leggen we

helder vast en we maken de spelregels inzichtelijk. De werking hiervan evalueren we

stelselmatig.


Uitgangspunten organisatiemodel

Bij het vormgeven van de nieuwe organisatiestructuur hebben we de volgende

uitgangspunten gehanteerd:

We vinden het belangrijk dat mensen op alle niveaus van de organisatie zoveel

mogelijk zelf resultaat zien/ervaren van hun werk en (daardoor)

verantwoordelijkheid nemen voor hun handelen en de eventueel gewenste

veranderingen daarin.

Daarom, én omdat we zo weinig mogelijk overhead en ‘ge-manage’ willen, zijn we

spaarzaam met het benoemen van midden-managers. Echter: daar waar het

aantal medewerkers of de complexiteit dat vraagt, voegen we een

middenmanagement-functie cq. -rol toe (teamleiders).

We hanteren een functionele indeling naar de belangrijkste primaire processen.

Dit leidt tot drie ‘hoofd’-organisatieonderdelen die elk geleid worden door een

manager die deel uitmaakt van het MT.

Deze organisatieonderdelen zijn met elkaar in balans, naar het (financiële) belang

waarvoor een organisatieonderdeel de verantwoordelijkheid draagt en naar de

inhoudelijke opgaven waar een organisatieonderdeel voor staat.

In de contacten met klanten en samenwerkingspartners in de wijken en buurten

hanteren we een gebiedsgerichte structuur.

Repeterende of routinematige activiteiten die van belang zijn voor de

bedrijfsvoering worden zo efficiënt mogelijk gestandaardiseerd en vastgelegd in

werkprocessen. Afwijkingen, bijzondere vragen, problemen en multidisciplinaire

opgaven worden projectmatig aangepakt. Daarvoor kent de fusieorganisatie geen

apart organisatieonderdeel; projecten worden in een netwerk- cq. matrixstructuur

uitgevoerd door die medewerkers die de daarvoor benodigde kennis, ervaring,

vaardigheden, betrokkenheid en capaciteit hebben.

Deze uitgangspunten leiden tot de volgende organisatiestructuur op hoofdlijnen4:

4 Hierin is, zoals beschreven in hoofdstuk 3.8 nog geen nader invulling opgenomen van de

consequenties van de scheiding DAEB/niet-DAEB


Cultuur en kwaliteit

Patrimonium woonservice staat als fusiecorporatie voor de opgave om twee

organisaties succesvol te integreren. Dat betekent werken aan samenwerking en

processen, maar ook aan cultuur en kwaliteit.

Cultuur

We maakten een scan van de organisatieculturen van SIB en Patrimonium en van de

gewenste cultuur na de fusie. Dit leidde tot de conclusie dat er weliswaar op

onderdelen kleine verschillen zijn, maar dat er juist ook veel gelijkenissen zijn én dat

de medewerkers het erg eens zijn over de beoogde cultuur voor de fusiecorporatie.

Men wil een innovatieve, vooruitstrevende, effectieve en efficiënte corporatie zijn,

waarbinnen men hecht aan betrokken medewerkers en leidinggevenden, en waar

veel ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en onderlinge saamhorigheid. De

nieuwe corporatie moet sturen op resultaat met het accent op tevreden klanten, lage

huurachterstand, weinig leegstand, snelle afhandeling van reparatieverzoeken en

ontwikkeling van medewerkers. In de gewenste cultuurontwikkeling zien we een

beweging naar meer zakelijkheid, meer creativiteit, meer duidelijkheid, meer eigen

verantwoordelijkheid en, daaraan gekoppeld, meer vrijheid.

Geïnspireerd door onze analyses en de koers van Patrimonium woonservice vatten

we onze cultuur(waarden) als volgt samen:

Onze organisatie bestaat uit klantgedreven en pragmatische mensen. Wij nemen

onze verantwoordelijkheid, zijn flexibel en denken in oplossingen en mogelijkheden.

We besluiten snel en goed onderbouwd en handelen binnen voor iedereen duidelijke

kaders. We zijn pas tevreden als het resultaat toegevoegde waarde heeft voor de

klant én de organisatie. Wij voelen ons verbonden met elkaar, we behandelen

iedereen met respect en spreken elkaar aan op (on)gewenst gedrag.

We vertalen deze cultuur(waarden) samen met de medewerkers naar praktische

gedragsafspraken voor medewerkers en leidinggevenden. Verder brengen we in de

organisatiestructuur korte lijnen en heldere besluitvormingsprocessen aan. We

faciliteren verbinding tussen medewerkers, o.a. door de manier waarop we de

werkplekken inrichten en door de manier waarop we de overlegstructuur vormgeven.

Kwaliteit

Wat ook essentieel is voor deze organisatiecultuur, is kwaliteit. Kwaliteit kent vele

betekenissen maar in dit verband verstaan we onder kwaliteit: zelfbewuste,

professionele, verantwoordelijke, op hun werk toegeruste medewerkers én een

daarbij passende aansturing.

Om dit te optimaliseren gaan we:

- De gewenste competenties op functieniveau in beeld brengen;

- Gezamenlijk bij de cultuur en manier van werken passende praktische (!)

gedragsafspraken maken, die gelden voor alle medewerkers en

leidinggevenden;

- Gericht investeren in ontwikkeling en opleiding van medewerkers en

leidinggevenden, gerelateerd aan de competenties en gedragsafspraken;

- De kwalitatieve ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden structureel

onderdeel maken van de plannings-, functionerings- en beoordelingscyclus;

- Ons bezinnen op een kwaliteitsmanagementsysteem en de meerwaarde

daarvan voor onze organisatie.


5. Het Uitvoeringsprogramma

Nr Actie 2015 2016 -

2019

1 Uitvoeren kwalitatief behoefteonderzoek X X

2 Ontwikkelen klantinformatiesysteem X

3 Door-ontwikkelen digitale dienstverlening/klantbenadering X X

4 Door-ontwikkelen doelgroepgerichte en persoonlijke

dienstverlening/klantbenadering X X

5 Meten en evalueren waardering zichtbaarheid en

benaderbaarheid in de gebieden X

6 Tweejaarlijks meten leef- en veiligheidsbeleving via LEMON X

7 Maken van afspraken met netwerkpartners over

signaleringsfunctie en opvolging X

8 Uitwerken inhoud sociaal vangnet X

9 Concretiseren vraaggericht dienstenpakket X

10 Uitvoeren jaarlijkse evaluatie gebiedsgerichte samenwerking

met gemeente en ketenpartners X X

11 Bepalen hoe en in welke rol we bewonersparticipatie stimuleren X

12 In gesprek met HV verkennen wensen, mogelijkheden en inzet X (2014)

13 Maken en uitvoeren actieplan m.b.t. participatie en

betrokkenheid bij eigen buurt X

14 Optimaliseren SVB v.a. 2016 door doorlopen beleidsachtbaan X

15 Opstellen programma en werkwijze voor te verkopen woningen

en complexen X X

16 Realiseren zorgclusters door clustering complexen, uitruil

seniorenlabels en gesprekken met zorgverleners en andere

relevante partijen.

X

17 Opstellen en uitvoeren programma energieprestatieverbetering

conform nieuw SVB X

18 Opstellen en uitvoeren communicatieplan m.b.t.

gebruiksinformatie over woning en woninginstallaties X

19 Concretiseren beleid t.a.v. aantallen/typering, beheer,

onderhoud, investeringen, dienstverlening, exploitatieduur,

financiering en rendementseisen van het niet-DAEB vastgoed

X X

20 Vaststellen en uitvoeren programma optimalisatie processen X X

21 Ontwikkelen en uitvoeren programma personele mobiliteit X

22 Halfjaarlijks evalueren werking sturingsmodel en zo nodig

aanpassen spelregels X X

23 Taxeren gehele vastgoedportefeuille op marktwaarde X

24 Beschrijven risicomanagement in protocol voor hele organisatie X

25 Opzetten structuren voor rapportage en besluitvorming conform

risicomanagement protocol X

26 Inzichtelijk maken minder courant vastgoed X

27 Vastleggen strategieën voor minder courant vastgoed X

28 Benoemen competenties op functieniveau X (2014)

29 Maken van praktische gedragsafspraken met en voor alle

medewerkers en leidinggevenden X (2014)

30 Opstellen ontwikkelings- en opleidingsplan voor medewerkers

en leidinggevenden X X

31 Vaststellen plannings-, functionerings- en beoordelingscyclus X (2014)

32 Beoordelen invoering kwaliteitsmanagementsysteem X



Bijlage

Kernwaarden

Klantgericht

Een goed contact begint met respectvol luisteren.

Mijn houding is klantgericht. lk ben toegankelijk en denk mee, ik sta met interesse en respect

open voor de ideeën, wensen en behoeften van anderen en ik reageer daarop vriendelijk en

duidelijk, flexibel en oplossingsgericht.

Verbinden

Samenwerken begint met verbinding.

Door te verbinden breng ik samenwerking tot stand. Omdat samenwerken altijd meerwaarde

oplevert. Zo creëer ik, samen met anderen, meer ideeën en initiatieven, meer kansen en

mogelijkheden, meer draagvlak en betrokkenheid, meer ontwikkeling en resultaat.

Duurzaam ondernemen

Een duurzame toekomst begint vandaag.

lk wil duurzaam ondernemen. Innovatief en ondernemend werk ik - met aandacht voor mens

en milieu, kosten en kwaliteit, effectiviteit en continuïteit — aan bestendige relaties en een

betere toekomst.

Maatschappelijkbetrokken

Samenleven begint met betrokkenheid.

lk ben maatschappelijk betrokken. Met oog voor mensen en hun omgeving zet ik me actief in

voor een samenleving waarin iedereen betrokken is en waaraan iedereen bijdraagt. Waar

wonen, welzijn en zorg voor iedereen goed en vanzelfsprekend zijn.

Betrouwbaar

Betrouwbaarheid begint met duidelijkheid.

lk ben betrouwbaar. lk ga integer en respectvol met mensen om en ik ben bereikbaar en

behulpzaam. lk maak heldere en haalbare afspraken die ikzelf en anderen goed kunnen

nakomen.

Documents

Ondernemingsplan 2015-2019 - Patrimonium Woonservice · Ondernemingsplan 2015-2019 - Patrimonium woonservice - Pagina 4 1. Inleiding Dit is het ondernemingsplan van Patrimonium woonservice,