Odlučivanje

Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Odlučivanje?

• Odlučivanje je generični proces koji obuhvaća

izbor između dvije ili više mogućih akcija te

provedbu odabrane akcije, kako bi se postigao

unaprijed zadani cilj.

• Odlučivanje je složeni, dinamični i sekvencijalni

proces, koji se ne može svesti samo na pitanje

izbora raspoloživih opcija (inačica odluke).

Nikad ne donosite važnu odluku ako niste razmotrili barem dvije mogućnosti izbora.

Lee Iacocca

Život je suma svih naših izbora.

Albert Camus

Rješavanje problema i odlučivanje

RJEŠAVANJE PROBLEMA

ODLUČIVANJE

Interdisciplinarni okvir teorije odlučivanja

Teorija odlučivanja

Vrijednost i etika

Individualno ponašanje

Korisnost i vjerojatnost

Grupno ponašanje

Modeli i simulacije Okolina

PSIHOLOGIJA

MATEMATIKA

PRAVO ANTROPOLOGIJA

POLITIČKE ZNANOSTI

SOCIOLOGIJA

GRUPNA PSIHOLOGIJA

EKONOMIJA STATISTIKA FILOZOFIJA

Pristupi proučavanju odlučivanja

• Normativni i preskriptivni modeli (cilj:

pomoć u odgovoru kako treba

odlučivati, s optimizirajućim efektima)

• Deskriptivni modeli (cilj: opisati kako

ljudi stvarno odlučuju u realnom

svijetu)

Teorija igara

SEU teorija

Bihevio- ristička teorija

Teorija očekivanog

izbora

Teorija slika Kognitivna

znanost

Razine i sustav odlučivanja

G

Grupa

Organizacija

Metaorganizacija

Pojedinac

Pomične

granice

Inputi

odlučivanja (ciljevi, informacije,

resursi, energija)

Interakcijske

razine

Outputi

odlučivanja (akcije, transakcije,

ishodi)

Eksterna

okolina

Odlučivanje kao proces

Simon Dewey Witte Baračkai Janis Drucker Gorupić Harrison

1 Pronalazak

prigode za

odlučivanje

Što je

problem?

Prikupljanje

informacija

Definiranje

problema

odstupanja

Prepozna-

vanje

izazova

Definiranje

problema Inicijativa

Postavljanje

menadžerskih

ciljeva

2 Pronalazak

mogućih

akcija

Koje su

mogućnosti

rješenja?

Razvoj

mogućnosti

Utvrđivanje

situacije

odlučivanja

Prihvaćanje

izazova

Analiza

problema

Priprema

odluke

Potraga za

mogućnostima

3 Izbor

između

akcija

Koja je

najbolja

mogućnost?

Procjena

mogućnosti

Pronalaženje i

vrednovanje

raspoloživih

akcija

Suočavanje

s izazovom

putem

izbora

Dizajn

alternativnih

rješenja

Donošenje

odluke

Usporedba i

procjena

mogućnosti

4

Izbor

Izbor

najboljeg

rješenja

problema

odstupanja

Pristajanje

pojedinca

na izbor

Izbor Izvršenje Izbor

5 Slijeđenje

izbora

Pretvaranje

odluke u

akciju

Kontrola Implementacija

odluke

6 Kontrola i

nadopuna

Normativni model odlučivanja

Promatraj i nadgledaj

Prepoznaj problem

Procijeni opcije

Shvati problem

Odredi opcije

Postavi ciljeve

Implementiraj

Izaberi

Harrisonov model

menadžerskog odlučivanja

Postavljanje menadžerskih

ciljeva

Potraga za inačicama odluke

Nadopuna i kontrola

Umijeće izbora

Implementacija odluka

Usporedba i procjena inačica

Revizija ciljeva

Ponovna potraga

Korektivna akcija ako

Je potrebno

Organizacijski ciljevi

Pokazatelj uspješnosti

Identifikacija problema

Inačica odluke 1

Inačica odluke 2

Inačica odluke 3

Inačica odluke 4

Inačica odluke 5

Inačica odluke n

Izbor

Testiranje

Implementacija i kontrola

Feedback

i korekcije

Proces odlučivanja

normativni model

(1)

Postavi

ciljeve ili

definiraj

problem

(2)

Ustanovi

kriterij (3)

Razvij sve

inačice

(4)

Odredi sve

ishode

(5)

Odaberi

najbolju

strategiju

(6)

Djeluj

ili

implementiraj

odluku

Clemen

POSTAVLJANJE OKVIRA

Identificiranje situacije odlučivanja i razumijevanje ciljeva

Identificiranje inačica

Razlaganje i modeliranje problema: modeliranje strukture problema

modeliranje nesigurnosti modeliranje sklonosti

Odabiranje najbolje inačice

Analiza osjetljivosti

Je li

potrebna dodatna analiza?

Implementacija odabrane inačice

Da

Ne

Nestrukturirano odlučivanje u organizacijama (Mintzberg)

Prepoznavanje

Dijagnoza Dizajn

Procjena/izbor

Autorizacija Potraga Screening

Identifikacija Razvoj Selekcija

(1) Postavi ciljeve

ili definiraj problem

(2) Uspostavi

razinu zadovoljenja

(3) Upotrijebi heuristike

za prepoznavanje dopustivih

inačica

(5b) Razmotri inačicu

(7b) Djeluj

(8a) Razmotri lakoću postizanja razine

zadovoljenja

(5a)

Dopustiva inačica

identificirana (7a) Prihvatljivo

(6)

Neprihvatljivo

Nije identificirana dopustiva

inačica (4a)

Kontekst

organizacijskog

odlučivanja

Odlučivanje u dijalogu

David Matheson i Jam Matheson (1998), The Smart Organization, HBR Press, str. 178

Tim za odlučivanje

(ljudi s autoritetom

za alokaciju resursa)

Tim za istraživanje

(ljudi s bitnim

informacijama

I iskustvom)

Definira

problemski

okvir

Refinira

fokus

Suglašava

se skupom

opcija

Donosi

odluku

Procjenjuje

situaciju

Razvija

opcije

Procjenjuje

rizike,

troškove i

koristi

Planira

impleme-

ntaciju

Socioekonomska svrha

Misija i vizija

Strateški i dugoročni ciljevi

Ciljevi pojedinaca (radna uspješnost i osobni razvitak)

Operativni ciljevi i ciljevi jedinica i odjela

Taktički ciljevi i ciljevi dijela poduzeća

Strateške odluke

Taktičke odluke

Operativne

odluke

Uprava

Srednji sloj

menadžmenta

Menadžeri prve razine

Vrijeme Nesigurnost Struktura Nadzor

Strateške odluke Dugi rok Velika Slabo određena Heuristika

Taktičke odluke Srednji rok Osrednja Kako kad Kvalitativan

Operativne

odluke

Kratki rok Mala Dobro definirana Kvantitativan

Vrste odluka i razine menadžmenta

Osnovni ciljevi

odlučivanja

Instrumentalni ciljevi

odlučivanja

Pomak: Dolje u hijerarhiji: Dalje od osnovnih ciljeva:

Pitanje “Što mislite pod njima?” “Kako možete to postići?”

Pomak: Gore u hijerarhiji: Prema osnovnim ciljevima:

Pitanje “Koji je općenitiji cilj

nadređen?” “Zašto je to važno?”

Ciljevi

Odluke

Odluke

Ciljevi

Ciljevi

Odluke

Odluke

Ciljevi

Ciljevi

Odluke

Odluke Ciljevi Odluke Ciljevi

Socioekonomska svrha

Misija i vizija

Strateški i dugoročni ciljevi

Ciljevi pojedinaca (radna uspješnost i osobni razvitak)

Operativni ciljevi i ciljevi jedinica i odjela

Taktički ciljevi i ciljevi dijela poduzeća

Uprava

Srednji sloj

menadžmenta

Menadžeri prve razine

Strateške odluke

Taktičke odluke

Operativne odluke

Strateške, taktičke i operativne odluke

i ciljevi odlučivanja

Razvrstavanje odluka po strukturi

Simon Programirane i neprogramirane

Drucker Generičke i jedinstvene

Dahh i Lindblom Strukturirane i nestrukturirane

Delbecq Rutinske, kreativne i posredovane

Baračkai Programirane, neprogramirane i

intuitivne

Gore Rutinske, adaptivne i inovativne

Mintzberg Planske, adaptivne i poduzetničke

Harrison Odluke tipa I (rutinske i ponavljajuće u uvjetima

sigurnosti)

Odluke tipa II (nerutinske i neponavljajuće u

uvjetima nesigurnosti)

Obilježja

programiranih odluka

• Ponavljajuće

• Rutinske

• S definiranom procedurom

donošenja, pravilima i principima

• Ne izazivaju nikakve dvojbe u

odlučivanju

• Jasni i određeni kriteriji

odlučivanja

• Dobro definirani kanali informacija

• Nove i nestrukturirane

• Nerutinske i neponavljajuće

• Nema gotove i isprobane metode za pristup odlučivanju

• Složena okolina odlučivanja

• Nedefinirani kanali informacija

• Zasnovane na prosudbi, intuiciji i kreativnosti

Obilježja

neprogramiranih odluka

Programirane odluke Neprogramirane odluke

Najniža razina Srednja razina Najviša razina menadžmenta menadžmenta menadžmenta

Uprava

Srednji sloj

menadžmenta

Menadžeri prve razine

Stilovi odlučivanja

• Autokratski nasuprot demokratskom stilu odlučivanja

• Problem delegiranja Donositelj

odluke

Nadređeni

Podređeni

Autorizacija

Delegiranje

Odlučivanje

Odlučivanje

Savjetovanje

i/ili participacija

Savjetovanje

i/ili delegiranje

Stilovi odlučivanja Donositelj

odluke

Nadređeni

Podređeni

Autorizacija

Delegiranje

Odlučivanje

Odlučivanje

savjetovanje

Savjetovanje

i/ili delegiranje

V. VROOM & P. YETTON

(1973) F. MUNA

(1980) A. J. ALI (1993)

Menadžer samostalno donosi odluku. (A1) Vlastita odluka. (sistem 1) Autokratski stil.

(sistem 1)

Menadžer donosi odluku na temelju informacija od suradnika. (A11)

Konzultacije s suradnicima. (sistem 2)

Pseudo-konzultativni stil. (sistem 2)

Menadžer upoznaje suradnike s problemom; odluku donosi samostalno. (C1)

Zajednička odluka menadžera i suradnika. (sistem 3)

Konzultativni stil. (sistem 3)

Menadžer upoznaje grupu s problemom; odluku donosi samostalno. (C11)

Delegiranje odluke suradnicima. (sistem 4)

Participativni stil. (sistem 4)

Menadžer i suradnici zajednički dolaze do općeprihvatljive odluke. (G1)

Pseudo-participativni stil. (sistem 5)

Menadžer i grupa raspravljaju, procjenjuju i donose grupnu odluku. (G11)

Delegiranje odluke suradnicima.

(sistem 6)

Delegiranje odluke suradnicima. (D1)

Vroom-Yettonov model odlučivanja

Menadžer samostalno

donosi odluku. (A1)

Menadžer donosi odluku na

temelju informacija od

suradnika. (A11)

Menadžer upoznaje

suradnike s

problemom; odluku

donosi samostalno.

(C1)

Menadžer upoznaje grupu s

problemom; odluku

donosi samostalno.

(C11)

Menadžer i suradnici

zajednički dolaze do

općeprihvatljive

odluke. (G1)

Menadžer i grupa

raspravljaju,

procjenjuju i donose

grupnu odluku. (G11)

Delegiranje odluke

suradnicima. (D1)

A

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

AI

AI

AI

GII

GII

GII

CII

CII

CI

AI

AII AII

CII

CII

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

Da Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

Da

B C D E F G

Da li zahtjevza kvalitetomuvjetuje dasu nekarješenja boljaod drugih?

Da li jeproblemstruktuiran?

Da li ćeodluka bitiprihvaćena odpodređenihako samodlučim?

Ima lidovoljnoinformacijaza kvalitetnuodluku?

Da li jeprihvaćanjeodluke odstranepodređenihkritično zauspješnoprovođenje?

Da lipodređenidoprinoseostvarenjuorganizacijskihciljevauključivanjemu rješenjeproblema?

Postoji livjerojatnostkonfliktameđupodređenimau iznošenjurješenja?

Stilovi odlučivanja Donositelj

odluke

Nadređeni

Podređeni

Autorizacija

Delegiranje

Odlučivanje

Odlučivanje

Savjetovanje

/participacija

Savjetovanje i/ili

delegiranje

A. J. ALI (1993)

Autokratski stil (sistem 1)

Pseudo-konzultativni stil (sistem 2)

Konzultativni stil. (sistem 3)

Participativni stil (sistem 4)

Pseudo-participativni stil (sistem 5)

Delegiranje odluke suradnicima

(sistem 6)

„Najčešće rješavam probleme i donosim odluke koristeći raspoložive informacije

bez savjetovanja sa suradnicima odnosno podređenima.“

„Najčešće se savjetujem s svojim suradnicima odnosno podređenima iako to ne znači

da prilikom odlučivanja razmatram njihove sugestije i ideje.“

„Najčešće se prije donošenja odluke savjetujem sa svojim suradnicima odnosno podređenima.

Zatim donosim odluku koja može, ali ne i mora nužno biti pod utjecajem podređenih.“

„Najčešće zajedno u grupi sa suradnicima odnosno podređenima analiziram problem,

ocjenjujemo pojedine raspoložive mogućnosti i donosimo odluku većinom glasova.“

„Najčešće zajedno u grupi sa suradnicima odnosno podređenima analiziram problem,

ocjenjujemo pojedine raspoložive mogućnosti kako bi donijeli adekvatnu odluku.

No, unaprijed ih informiram o tome što ja mislim da je adekvatna odluka.

Na kraju se glasanjem donosi konačna odluka.”

„Najčešće zahtijevam od svojih suradnika, podređenih da samostalno donose odluke.“

Konflikt i stilovi

odlučivanja Donositelj

odluke

Nadređeni

Podređeni

Autorizacija

Delegiranje

Odlučivanje

Odlučivanje

Savjetovanje

/participacija

savjetovanje

Izvori konflikta u poslovnom odlučivanju:

(1) međuovisnost pojedinaca i organizacijskih jedinica,

(2) kriteriji mjerenja performansi i nagrađivanje

(3) komunikacijske poteškoće

(4) nezadovoljstvo s ulogom u organizaciji

(5) osobne karakteristike,

(6) razlike u percepciji

(7) različitost ciljeva

Janis-Mannovi stilovi odlučivanja:

1) oprezno odlučivanje

2) izbjegavanje odlučivanja

a. prebacivanje odgovornosti ili

b. odugovlačenje

3) panično odlučivanje

Oprezni donositelj odluke prikuplja sve relevantne

informacije, nepristrano i pažljivo procjenjuje mogućnost

prije donošenja odluke.

Izbjegavanje je klonjenje od zahtjevnih odluka

kroz odugovlačenje, oklijevanje i prebacivanje

odgovornosti na druge unutar organizacije.

Pretjerano oprezno odlučivanje je

zapravo paničan stil odlučivanja u kojem donositelj

odluke grčevito pokušava pronaći izlaz iz određene

situacije. Donositelj odluke impulzivno i velikom brzinom

pokušava pronaći rješenje koji obećava rješavanje

konfliktne situacije.

Varijable oblikovanja stila odlučivanja

Donositelj

odluke

Nadređeni

Podređeni

Autorizacija

Delegiranje

Odlučivanje

Odlučivanje

Savjetovanje

/participacija

Savjetovanje i/ili

delegiranej

Menadžeri i pristup odlučivanju

• Odlučivanje se može promatrati kao proces

prikupljanja i procjene informacija

• Prema C. Jungu informacije se mogu prikupljati

na dva načina: koristeći se razumom ili koristeći

se intuicijom

• Dva tipa menadžera - oni koji odlučuju pretežno

na temelju razuma i oni koji odlučuju pretežno

na temelju intuicije

Pristupi

odlučivanju

Intuitivno

odlučivanje odlučivanje

na temelju

intuicije

Odlučivanje

na temelju

prosuđivanja odlučivanje temeljeno na

prijašnjim iskustvima

i znanjima

Racionalno

odlučivanje odlučivanje na temelju

analitičkih metoda

Razvoj predanosti akciji

u izvršenju donesenih

odluka

Procjena resursa

potrebnih za implementaciju

odluke

Razumijevanje složenosti konteksta odlučivanja

Identificiranje mogućnosti i prilika te oblikovanje

inačica odluke

Prepoznavanje rizičnih

događaja i

posljedica

Uporabu ograničenih informacija

i djelotvorno upravljanje nesigurnošću

Razumijevanje

vremenske dimenzije i

potrebnog timinga za odluke koje se

trebaju donijeti

Jasno prepoznavanje

problema odlučivanja od

drugih fenomena

Razdvajanje stvarnog problema

od njegovih simptoma

Sposobnost odlučivanja

“Nije važno ono čim se

upravlja, je li to poduzeće,

vlada, crkva, karitativna

organizacija ili sveučilište,

zadatak svakog menadžera

je ODLUČIVATI kako bi

ostvarili CILJ i SVRHA

organizacije s najmanjim

utroškom materijala i/ili ljudskih

resursa”

(H. Koontz)

Kreativnost u odlučivanju

• Kirtonova klasifikacija inovativne i

adaptivne kreativnosti u odlučivanju

Slučajno su se sreli filozof i ekonomist koji su nisu vidjeli desetljećima. Ekonomist, koji je imao

nevjerojatno dobru memoriju, pitao je filozofa koliko djece ima. Filozof mu je odgovorio da ima troje.

Ekonomist je onda pitao koliko godina mu imaju djeca. Filozof, znajući kako većina ekonomista voli

zagonetke, rekao mu je da će kazati nekoliko bitnih činjenica na temelju kojih je moguće odrediti

godine djece.

Filozof je izrekao prvu činjenicu: “Umnožak godina moje djece je 36.” Ekonomist je brzo

odgovorio da mu je to nepotpuna informacija.

Filozof je izrekao drugu činjenicu: “Godine moje djece cijeli su brojevi; nitko od njih nije star npr.

1 i 6 mjeseci i sl.”. Ekonomist opet nije mogao doći do točnog odgovora.

Filozof je izrekao treću činjenicu: “Zbroj godina moje djece identičan je broju na adresi kuće

gdje smo nas dvojica prije mnogo godina često igrali šah”. Ekonomist je pitao za još dodatnih

informacija.

Filozof je dao i četvrtu činjenicu: “Najstarije dijete sliči na mene”. U tom trenutku, ekonomist je

bio u stanju odrediti godine sve troje djece.

Koja vrata izabrati?

A B C

Život je suma svih naših izbora.

Albert Camus

Kviz – jeste li dobro odlučili?

Auto je iza: Vi birate: Voditelj otvara: Vi mijenjate odluku (ili

ne) na:

Rezultat

Vrata 1. Vrata 1. Vrata 2. ili 3. Vrata 2. ili 3. Gubite

Vrata 1. Vrata 2. Vrata 3. Vrata 1. Dobivate

Vrata 1. Vrata 3. Vrata 2. Vrata 1. Dobivate

Vrata 2. Vrata 1. Vrata 3 Vrata 2. Dobivate

Vrata 2. Vrata 2. Vrata 1. ili 3. Vrata 1. ili 3. Gubite

Vrata 2. Vrata 3. Vrata 1. Vrata 2. Dobivate

Vrata 3. Vrata 1. Vrata 2. Vrata 3. Dobivate

Vrata 3. Vrata 2. Vrata 1. Vrata 3. Dobivate

Vrata 3. Vrata 3. Vrata 1. ili 2. Vrata 1. ili 2. Gubite

Situacije odlučivanja

• Sigurnost

– Može se točno predvidjeti rezultat svake od

mogućnosti odnosno inačice odluke

• Rizik

– Poznate su moguće inačice odluke, ali nisu sa

sigurnošću poznate posljedice svake od inačica

• Nesigurnost

– Potpuna i relativna nesigurnost (situacija

procijenjenog rizika)

Nesigurnost u širem smislu

Situacije odlučivanja

Odlučivanje

u uvjetima

sigurnosti

Odlučivanje

u uvjetima

rizika (poznata je

objektivna vjerojatnost

nastupanja

nesigurnih događaja)

Odlučivanje

u uvjetima

relativne nesigurnosti ili

procijenjenog

rizika (poznata je

subjektivna vjerojatnost

nastupanja

nesigurnih događaja)

Odlučivanje

u uvjetima

potpune nesigurnosti

(nije poznat kontekst

nastupanja

nesigurnih događaja)

Razine nesigurnosti

1

2

3

?

Dovoljno jasna budućnost

(jedinstveno predviđanje Budućeg događaja)

Alternativne budućnosti

(nekoliko diskretnih ishoda koji definiraju

budućnost)

Raspon budućnosti (raspon mogućih

ishoda ali bez prirodnih scenarija)

Potpuna nesigurnost (nema temelja za

predviđanje budućnosti)

rastuća razina

nesigurnosti

Nesigurnost i odlučivanje

• Nesigurnost proizlazi iz

činjenice da donositelj

odluke ne poznaje u

potpunosti onaj dio

stvarnosti koji mu nije pod

kontrolom, a koji može

utjecati na ishode odluka.

• Nesigurnost je naše

objektivno ili subjektivno

neznanje o važnim

budućim okolnostima

odlučivanja.

• Objektivna

nesigurnost

• Subjektivna

nesigurnost

(informacijska,

spoznajna, ciljna i

akcijska)

Konceptualizacija situacije

donošenja odluke

• donositelj odluke

• inačice odluke

• okolnosti odlučivanja

• ishodi inačica odluke

• varijabla cilja

• kriterij izbora

• Prva pretpostavka:

Donositelju odluke stoji na

raspolaganju skup od m

međusobno isključivih inačica

odluke (akcije O1, O2,…, Om) od

kojih jedna mora biti provedena.

• Druga pretpostavka:

Identificiran je skup od n

događaja koji su uzajamno

isključivi i jedino mogući, tj. od

kojih se jedan i samo jedan

mora zbiti. (D1, D2,…, Dn).

Nesigurnost i odlučivanje

• Nesigurnost je sastavni dio poslovnoga odlučivanja.

• Menadžeri teže sigurnosti u svijetu nesigurnosti.

• Uglavnom žele znati što će se dogoditi, a ne što se može dogoditi.

Uobičajen način suočavanja s nesigurnosti

je njezino izbjegavanje. Menadžeri, ali i

većina drugih ljudi, imaju patološku potrebu

za “know how” u situacijama koje sadrže

inherentnu nesigurnost.

Tablica odlučivanja

I11 I12 I13 … I1n

I21 I22 I23 … I2n

I31 I32 I33 … I3n

… … … … …

Im1 Im2 Im3 … Imn

Inačice odluke

Okolnosti odlučivanja D1 D2 D3 Dn

p(D1) p(D2) p(D3) p(Dn)

O1

02

03

…

0m

Odlučite:

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

• Inačice odluke se razlikuju po očekivanim posljedicama koje njihova provedba uzrokuje

• Procjenom inačica donositelj odluke utvrđuje koliko pojedine inačice zadovoljavaju ciljeve, a usporedbom koja je od njih uspješnija u ostvarivanju ciljeva odlučivanja

Kriterij izbora

Višekriterijsko

odlučivanje (AHP, Electra, Promethee i dr.)

• Kriterij izbora je okvir, utvrđen

postavljenim ciljevima

odlučivanja, kojim se

omogućuje razmjerno uspješna

usporedba raspoloživih akcija, a

koja bi trebala rezultirati

izborom jedne inačice koja bolje

drugih raspoloživih inačica

zadovoljava postavljene ciljeve.

Kriteriji izbora u uvjetima potpune

nesigurnosti

• Waldov kriterij pesimizma (maksimin)

• Kriterij optimizma (maksimaks)

• Savageov kriterij propuštenih dobitaka

• Hurwiczov kriterij

• Laplaceov kriterij

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

MINIMALNI

ISHOD

MAKSIMUM

MINIMALNIH ISHODA

01: Projekt “A” 80

02: Projekt “B” 80

03: Projekt “C” 70

04: Projekt “D” 110 110

Waldov kriterij pesimizma (MAKSIMIN kriterij)

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

MAKSIMALNI

ISHOD

MAKSIMUM

MAKSIMALNIH ISHODA

01: Projekt “A” 140

02: Projekt “B” 130

03: Projekt “C” 150 150

04: Projekt “D” 110

Kriterij optimizma (MAXIMAX kriterij)

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

MINIMALNI

ISHOD

(1-k)

MAKSIMALNI HURWICZOVA

ISHOD (k) VAGANA SREDINA

01: Projekt “A” 80 140

02: Projekt “B” 80 130

03: Projekt “C” 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

Hurwiczov kriterij PRIMJER: K (pesimizam) =0,7 i (1-K=0,3)

98

95

94

HVS za O1= 80x0,7 + 140x0,3= 98

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

D1

D2

D3

NAJVEĆI

PROPUŠTENI

DOBITAK

MINIMUM NAJVEĆIH

PROPUŠT. DOBITAKA

(NAJMANJE ŽALJENJE)

01: Projekt “A” 30 10 10 30 30

02: Projekt “B” 30 0 40 40

03: Projekt “C” 20 60 0 60

04: Projekt “D” 0 20 40 40

Savageov kriterij propuštenih dobitaka

Tablica propuštenih dobitaka

01: “A” 340/3

02: “B” 320/3

03: “C” 310/3

04: “D” 330/3

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

p 1/3 1/3 1/3

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

Laplaceov kriterij E(X)= ∑Xi P(Xi) Laplaceova suma

I=1

N

Relativna nesigurnost

i koncept vjerojatnosti

• Koncept vjerojatnosti je pogodan za

mjerenje relativne nesigurnosti.

• Postoji samo jedan oblik tako mjerene

nesigurnosti pa se sve nesigurnosti mogu

uspoređivati.

• Objektivna i subjektivna vjerojatnost

Odlučite:

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

p 0,5 0,4 0,1

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

Kriteriji izbora u uvjetima relativne

nesigurnosti

• Kriterij najveće vjerojatnosti

• Kriterij maksimizacije očekivane novčane

vrijednosti

• Kriterij maksimizacije očekivane korisnosti

Kriterij najveće vjerojatnosti

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

p 0,5 0,4 0,1

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

Kriterij maksimizacije očekivane novčane vrijednosti

(ONV)

ONV(Oi)=∑Iij p(Dj)

gdje je ONV(Oi) = očekivana novčana vrijednost za X (isplativost ili

gubitak)

n = broj događaja koji čine okolnost

Iij = i-ta moguća isplativost (ishod) pri događaju Dj

P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

p 0,5 0,4 0,1

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

I=1

n

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

p 0,5 0,4 0,1

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

ONV(O1) = 80x0,5 + 120x0,4 + 140x0,1 = 102

ONV(O2) = 80x0,5 + 130x0,4 + 110x0,1 = 103

ONV(O3) = 90x0,5 + 70x0,4 + 150x0,1 = 88

ONV(O4) = 110x0,5 + 110x0,4 + 110x0,1 = 110

Kriterij maksimizacije očekivane

novčane vrijednosti (ONV)

ONV(Oi)=∑Iij p(Dj)

gdje je ONV(Oi) = očekivana novčana vrijednost za X (isplativost ili

gubitak)

n = broj događaja koji čine okolnost

Iij = i-ta moguća isplativost (ishod) pri događaju Dj

P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

p 0,5 0,4 0,1

01: Projekt “A” 80 120 140

02: Projekt “B” 80 130 110

03: Projekt “C” 90 70 150

04: Projekt “D” 110 110 110

I=1

n

ONV(O1) = 80x0,5 + 120x0,4 + 140x0,1 = 102

ONV(O2) = 80x0,5 + 130x0,4 + 110x0,1 = 103

ONV(O3) = 90x0,5 + 70x0,4 + 150x0,1 = 88

ONV(O4) = 110x0,5 + 110x0,4 + 110x0,1 = 110

Petrogradski

paradoks

Hoćete li prihvatiti okladu u igri bacanja

novčića?

• Ako je “glava” dobit ćete 2,5 kune, a ako je

“pismo” izgubit ćete 1,25 kuna.

• Ako je “glava” dobit ćete 25.000 kuna, a

ako je “pismo” izgubit ćete 12.500 kuna.

Pogrešne pretpostavke kriterija

maksimizacije očekivane novčane

vrijednosti

• Linearna vrijednost funkcije novca

• Neuzimanje u obzir stajališta prema riziku donositelja odluke

Kriterij max ONV implicitno podrazumijeva da je donositelj odluke indiferentan prema obrascu rizika.

Vrijednost novca

Količina novca

Vrije

dnost

novca

Vrijednost novca

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0 Niska Veličina preuzetog rizika Visoka

KRIVULJE PREFERENCIJA

Sta

tist

ičke

vje

roja

tnost

i

Krivulja

statističkih

vjerojatnosti

Krivulja

osobe nesklone

riziku

Kockareva

krivulja

Osobna krivulja

Klasična teorija odlučivanja

(SEU teorija – Subjective expected utility)

• Temeljna ideja SEU teorije je “pretvorba” svih

vrijednosti donositelja odluke u jedinstvenu

funkciju korisnosti (utility function)

• Racionalan donositelj odluke ima dobro

utvrđenu funkciju korisnosti te može dodijeliti

kardinalnu korisnost bilo kojem scenariju u

odlučivanju (principi racionalnosti)

Ako se situacije izbora prošire da uključe izbor pod

uvjetima nesigurnosti i ako je ponašanje donositelja odluke

konzistentno – kardinalna korisnost može se ishodima

inačica odluke atribuirati na nedvojben način (von

Neumann i Morgenstern, 1944)

Kriterij maksimizacije očekivane korisnosti (OK)

• OK (Oi)= ∑k(Iij) p(Dj)

gdje je

OK(Oi) = očekivana korisnost inačice Oi

n = broj događaja koji čine okolnost

k(Iij) = korisnost ishoda i-te inačice pri

događaju Dj

P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj

I=1

n

Klasična teorija odlučivanja

(SEU teorija – Subjective expected utility)

Kriterij maksimizacije

očekivane korisnosti (OK)

OK(Oi)=∑Kij p(Dj)

gdje je ONV(Oi) = očekivana novčana vrijednost za X (isplativost ili

gubitak)

n = broj događaja koji čine okolnost

kij = i-ta moguća korisnost ishod pri događaju Dj

P(Dj) = vjerojatnost nastupanja događaja Dj

Scenario

X

Scenario

Y

Scenario

Z

p 0,5 0,4 0,1

01: Projekt “A” 0,2 0,7 0,75

02: Projekt “B” 0,2 0,72 0,6

03: Projekt “C” 0,3 0,3 0,9

04: Projekt “D” 0,6 0,6 0,6

I=1

n

Koji ćemo projekt odabrati? ?

Klasična teorija odlučivanja

(SEU teorija – Subjective expected utility)

• Potpuna (savršena) racionalnost

• Racionalni donositelji odluke teže

donošenju optimalne odluke

• Optimalna odluka obećava maksimizaciju

očekivane korisnosti donositelja odluke

• posjeduje znanje o relevantnim aspektima okoline koji, čak i kad nije kompletno,

impresivno je čisto i koherentno.

• Ima stabilan i dobro utemeljen set sklonosti i mogućnost usporedbe raspoloživih mu

inačica odluke.

• Uvijek je u stanju pronaći ili odabrati inačicu odluke koja mu maksimizira osobne

preferencije i vlastiti interes (korisnost).

“Ekonomski čovjek” donosi optimalne odluke maksimizirajući korisnost, zato što

(1)

Postavi

ciljeve ili

definiraj

problem

(2)

Ustanovi

kriterij

(3)

Razvij sve

inačice

(4)

Odredi sve

ishode

(5)

Odaberi

najbolju

strategiju

(6)

Djeluj

ili

implementiraj

odluku

Optimalna odluka i pretpostavke

potpune racionalnosti • Donositelj odluke mora prepoznati,

organizirati i rangirati ciljeve odlučivanja • Donositelj odluke mora identificirati sve

raspoložive inačice odluke i utvrditi sve važne posljedice koje slijede nakon odabira raspoloživih inačica.

• Donositelj odluke mora biti sposoban konzistentno dodijeliti subjektivne vjerojatnosti nastupanja svim budućim događajima

• Donositelj odluke mora biti sposoban usporediti sve raspoložive inačice te odabrati onu koja mu obećava najviše poželjnih posljedica (maksimizira očekivanu korisnost).

Klasična teorija vidi poduzeće kao

zatvoreni model odlučivanja

• Postojanje fiksnih i relativno nepromjenjivih ciljeva

• Poznavanje skupa svih relevantnih inačica odluke s korespondirajućim posljedicama

• Jasno utemeljena pravila ili skup odnosa koji pomažu rangiranju opcija po preferencijama

• Maksimiziranje nekog opipljivog i ostvarivog cilja (obično profit ili korisnost “profit/rizik”)

• Zanemarivanje utjecaja iz okoline

I11 I12 I13 … I1n

I21 I22 I23 … I2n

I31 I32 I33 … I3n

… … … … …

Im1 Im2 Im3 … Imn

• “U stvarnom svijetu SEU teorija ima malo važnosti pri stvarnim izborima. Ljudi vrlo često ne razumiju koja je strategija koja maksimizira njihovu korisnost.” (Simon, 1959)

• “Ljudska bića nemaju niti činjenice, niti konzistetnu strukturu vrijednosti, niti raspolažu sposobnošću zaključivanja koja je potrebna - čak ni u relativno jednostavnom situacijama – da bi primijenila principe SEU teorije” (Simon, 1983)

• “Ljudski izbori nisu konzistentni niti tranzitivni, a trebali bi biti ako postoji funkcija korisnosti” (Simon, 1996)

Bihevioristička teorija odlučivanja

• Razvijena od nobelovca Herberta A.

Simona u cilju odgovora na pitanje kako

ljudi odlučuju u stvarnom životu

(deskriptivna teorija)

• Polazni od pretpostavki koji su suprotne

SEU (klasičnoj) teoriji odlučivanja

Odlučivanje je složeni, dinamični i

sekvencijalni proces, koji se ne može

svesti samo na pitanje izbora raspoloživih

opcija (inačica odluke).

Jesu li u stvarnom životu realne

pretpostavke klasične teorije odlučivanja?

• Optimiziranje je normativan (preskriptivan) model odlučivanja, ali

• Postojanje vremenskih, prostornih, informacijskih, vrijednosnih, troškovnih i inih ograničenja stvaraju zapreke optimiziranju

• Ljudski kognitivni potencijali i mentalne sposobnosti nisu neograničeni

H.A. Simon klasičnu teoriju zove i “olimpijskim modelom”

koji postulira “herojskog čovjeka koji čini sveobuhvatne izbore

u integriranom univerzumu…To je možda model Božje pameti,

ali svakako nije model ljudske pameti” (1983)

Bihevioristička teorija odlučivanja

• Stvarni je donositelj odluke vrlo različit od “ekonomskog čovjeka” (March i Simon, 1958.) - model administrativnog čovjeka

• Čovjek ima dosege i ograničenja, te nije u potragi za optimalnim ponašanjem već ponašanjem koji će biti dovoljno dobro i efikasno.

• Ljudska racionalnost je ograničena, omeđena situacijom i proračunskom sposobnošću ljudi.

• Racionalni donositelji odluke donašaju odluke koje nude percipiranu prednost u odnosu na postojeću situaciju.

• Donositelji odluke donašaju zadovoljavajuće odluke u uvjetima “ograničene (omeđene)” racionalnosti (Simon, 1959., 1960.) (engl. bounded rationality)

Bihevioristička teorija pokazuje kako ljudi s ograničenim

sposobnostima čine adaptivne izbore.

Model ograničene racionalnosti

G

Kognitivne

limitacije

Vremenska i

troškovna ograničenja

Nepotpune informacije

Racionalni

donositelj

odluke Pomične

granice

Informacije o

konkurenciji

Informacije o

okolini

Menadžersko

iskustvo

Tehničko znanje

ZADOVOLJAVAJUĆE ODLUKE

Menadžerski ciljevi

Menadžerski ciljevi

Zadovoljavajućom odlukom postižu se

postavljeni ciljevi odlučivanja određeni

razinom aspiracije.

Razina aspiracije je određena skupom minimalnih

zahtjeva koji donositelj odluke postavlja kao granicu

izbora jedne od raspoloživih inačica.

Bihevioristička teorija

• Umjesto optimiziranja, donositelj odluke donosi zadovoljavajuću odluku

• Zadovoljavajućom odlukom postižu se postavljeni ciljevi odlučivanja određeni razinom aspiracije. To je “dovoljno dobra” odluka.

• Razina aspiracije predstavljena je skupom minimalnih zahtjeva koji donositelj odluke postavlja kao granicu izbora jedne od raspoloživih inačica

(1) Postavi ciljeve

ili definiraj problem

(2) Uspostavi

razinu aspiracije

(3) Upotrijebi heuristike

za prepoznavanje dopustivih

inačica

(5b) Razmotri inačicu

(7b) Djeluj

(8a) Razmotri lakoću postizanja razine

zadovoljenja

(5a)

Dopustiva inačica

identificirana (7a) Prihvatljivo

(6)

Neprihvatljivo

Nije identificirana dopustiva

inačica

(4a)

Simon na dodjeli Nobelove

nagrade (1978. godina)

Bihevioristička teorija

• Razine aspiracije pružaju proračunski mehanizam strategije zadovoljavajućih odluka

• Inačica odluke zadovoljava ako je u skladu ili nadmašuje aspiracije po svim dimenzijama

• Ako se pak ne nađe takva inačica odluke, poduzima se dodatna pretraga za drugim inačicama odluke

• No, ako se pri postojećim razinama aspiracije nikako ne može pronaći zadovoljavajuća inačica, razine se postupno smanjuju dok se ne identificira ili pronađe zadovoljavajuća.

Bihevioristička teorija

• Koncept zadovoljavajućeg ponašanja “bogatiji”

je od koncepta optimizirajućeg ponašanja jer ne

tretira samo ekvilibrij nego i metodu njegova

postizanja.

• Problemi koncepta zadovoljavajućeg ponašanja

vezani su uz odnos razine aspiracije pojedinca i

organizacije, kao i uz možebitnu inherentnu

prosječnost.

Bihevioristička teorija ne isključuje emocije iz ljudskog ponašanja, niti podcjenjuje snažni utjecaj emocija na postavljanje agende za odlučivanje.

„Ako želimo odlučivati,

treba otvoriti oči i srce.“

Z. Baračkai & J. Velencei