Analiza mediului înconjurător concurenţial

SEMINAR5

Mediul înconjurător concurenţial este vecinătatea imediată a organizaţiei, constituită din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaţii - care o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă (Băcanu, 1997).

�  Definirea mediului înconjurător concurenţial este relativ dificilă.Dificultatea este firească, dacă se acceptă faptul că discuţia despre mediul concurenţial implică o discuţie despre conceptele de

Ø  Piaţă ca loc de manifestare a competiţiei Ø  Industrie In funcţie de modul lor de formare profesională, în poziţii extreme se

găsesc adepţii marketingului, care susţin ca fiind fundamental pentru concurenţă conceptul de piaţă, şi adepţii aşa-numitei economii industriale (în engleză, industrial economics sau industrial organisation), care susţin în acelaşi context conceptul de industrie. Cei mai în vogă reprezentanţi ai celor două tabere:

�  Philip Kotler (2002) pentru marketing şi �  Michael Porter (1980, 1985) pentru economia industrială, Ambi formatorii de curente par să ignore reciproc conceptul de bază al

celuilalt.

�  Raportarea la mediul intern şi la mediul înconjurător general, corelată cu tipul de influenţă menţionat în definiţia de lucru propusă, conduce la relaţia sugerată în figura 1. Trebuie însă precizat faptul că, în realitate, demarcarea celor trei medii este relativă, în concordanţă cu paradigma conform căreia organizaţiile sunt sisteme deschise .

Mediul

inconjurator general

Mediu inconjurator concurential

Mediul intern al

organizatiei

Firma şi mediul ei exterior

Inainte de elaborarea unei strategii trebuie analizate atât condiţiile din interiorul întreprinderii cât şi cele din afara ei.

Observatie � O strategie de succes construită doar pe

considerente legate de industria în care firma operează este condiţia necesară, dar nu şi suficientă, pentru a pune bazele prosperităţii afacerii pe termen lung.

�  Pentru creşterea perspectivelor de sustenabilitate ale întreprinderii, strategia construită trebuie să încorporeze şi cerinţele şi aşteptările unor părţi interesate, altele decât clienţii şi acţionarii firmei. Este necesar să se întreprindă iniţiative de responsabilitate socială corporativă strâns înmănunchiate cu strategia de afaceri.

� Modelul Porter cu cinci

"forţe"

Modelul Porter cu cinci „forţe" Ø Modelul ales ca instrument de analiză este creat

de Michael Porter (1979) şi propune o abordare calitativă, evitând orice formulă matematică.

Ø Deşi modelul a devenit un element de referinţă în toate şcolile de afaceri, vom observa, chiar şi la o privire superficială, că între „lumea modelelor lui Porter" şi realitatea din ţările mici şi cu economii slab dezvoltate sau în curs de dezvoltare există diferenţe.

Ø Porter defineste industria : ca fiind un grup de firme

ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc

�  Michael Porter: “Concurentii ne transmit prin comportamentul lor informatii care ne pot fi de folos in analiza concurentei si in elaborarea strategiei. Cea mai frecventa greseala pe care o fac managerii este ca reactia lor la vederea tuturor schimbarilor din piata si a aparitiei noilor tehnologii este: Trebuie sa implementez tot ce e nou extrem de repede. In acest fel, liderii companiilor uita ca daca nu ai o directie de actiune, daca nu ai ceva distinctiv care sa te diferentieze la finalul zilei, iti va fi foarte greu sa castigi”

� Scopul analizei este de a stabili cât de atractivă este o anumită industrie, atractivitatea fiind definită ca şansa de a fi profitabilă pe termen lung.

� Rezultatul analizei este important pentru că profitabilitatea industriei influenţează profitabilitatea companiilor care operează în cadrul ei.

�  O industrie atractivă constituie un argument pentru cei care sunt în cadrul ei să rămână în continuare, iar pentru cei care caută oportunităţi de afaceri să pătrundă în ea. În mod simbolic sunt reprezentate barierele de intrare în industrie.

Modelul celor cinci forţe

�  Factorii de influenţă din industrie şi mediul înconjurător concurenţial sunt concentraţi în cinci mari grupe, etichetate „forţe”

�  Cu cât forţele sunt mai puternice, cu atât nivelul performanţei este mai scăzut.

�  Acţiunea fiecărei „forţe" este asociată cu un număr de determinanţi, explicându-se fiecare corelaţie performanţă-factor de influenţă cu numeroase exemplificări. Din păcate, marea majoritate a exemplificărilor sunt din economia americană, iar posibilitatea de generalizare este scăzută. In plus, exemplificările nu au şi argumente teoretice de natură economică, ceea ce ar fi fost de aşteptat de la un economist de formaţia lui Porter.

Cele cinci familii de determinanţi sunt (Porter, 1980):

1. Determinanţii rivalităţii, manifestaţi în industrie : �  creşterea industriei; �  costurile fixe/valoarea adăugată; �  intermitenţa supracapacităţii; �  identitatea de marcă; �  diferenţierea produsului; �  costurile de transfer; �  concentrarea şi echilibrul dintre concurenţi; �  complexitatea informaţională; �  diversitatea competitorilor; �  barierele de ieşire.

Rivalitatea dintre concurenţii din industrie

� Ca exemplu, dacă creşterea industriei este rapidă, intensitatea concurenţei este mai redusă. Aceasta se întâmplă deoarece este mai uşor să captezi clienţii noi care apar pe o piaţă în creştere rapidă decât să „furi” clienţii de la concurenţi pe o piaţă care stagnează sau regresează. În mod similar, dacă pe piaţă sunt puţini concurenţi, este mai mult loc pentru toţi decât dacă inghesuiala este mare, caz în care rivalitatea este ridicată şi industria mai puţin atractivă.

Expl

icat

ii

Bariere la ieşirea din industrie Intensitatea concurenţei dintr-o industrie este influenţată, pe termen lung, şi de uşurinţa sau dificultatea cu care se poate ieşi din industria respectivă.

� Astfel, cu cât activele utilizate de o industriei sunt mai specializate (de ex., cu un furnal nu se poate face altceva decât să se elaboreze fontă), cu atât trecerea în altă industrie este mai dificilă, ceea ce face intensitatea concurenţei mare şi scade atractivitatea industriei.

Expl

icat

ii

2. Determinanţi ai puterii furnizorilor:

�  diferenţierea intrărilor; �  costurile de transfer de furnizor; �  prezenţa intrărilor de substituţie; �  concentrarea furnizorilor; �  importanţa volumului producţiei pentru furnizor; �  ponderea costului furniturii respective în totalul

celei a industriei; �  impactul intrărilor asupra costului sau diferenţierii; �  ameninţarea cu integrarea în aval faţă de

ameninţarea cu integrarea în amonte; cadrul industriei.

Forţa de negociere a furnizorilor

� Analiza factorilor de influenţă asupra raportului de forţe dintre furnizorii şi participanţii dintr-o anumită industrie se face în oglindă faţă de cazul forţei de negociere a clienţilor. De ex., dacă există furnizori mulţi, firmelor din industrie le vine mai uşor să aleagă, ceea ce le dă putere de negociere mare (cum este cazul numărului mare de procesatori de carne faţă în faţă cu marile lanţuri de hypermarketuri).

Expl

icat

ii

3. Determinanţi ai ameninţării cu

produse de substituţie: �  costurile de transfer; �  înclinaţia consumatorilor spre produse de

substituţie ; �  relaţia preţ-performanţă;

produse de substituţie

Cu cât există mai puţine produse de substituţie pentru produsele industriei, cu atât producătorii de substituenţi constituie o ameninţare mai redusă şi, prin urmare, industria este mai atractivă. În mod asemănător, dacă pentru a trece de la produsul industriei la unul de substituţie costurile presupuse sunt semnificative la utilizator, este mai puţin probabil ca această trecere să se întâmple, ceea ce face ca industria să fie mai puternică pe poziţia pe care o are, fapt care îi conferă un plus de atractivitate.

Expl

icat

ii

4. Determinanţi ai puterii clientilor: � concentrarea consumatorilor faţă de

concentrarea firmelor; � volumul cumpărat; � costurile de transfer raportate la

costurile de transfer ale firmelor; � informarea consumatorilor; � integrarea în amonte; � produsele de substituţie; � diferenţierea produselor.

� Un număr mare de clienţi care cumpără de la puţinii concurenţi dintr-o industrie le dă acestora din urmă putere mare de negociere (de ex., cazul celor câteva lanţuri de hypermarketuri faţă de multitudinea de cumpărători individuali), făcând industria respectivă atractivă. De asemenea, dacă ceea ce cumpără clienţii de la furnizorii din industrie reprezintă o cotă parte mică în bugetul lor total de cumpărături, clienţii vor fi mai puţin sensibili la preţ (de ex., creşterea preţului la sarea de bucătărie nu ne afectează prea mult), ceea ce îi face pe furnizori puternici, iar industria este atrăgătoare.

Expl

icat

ii

5. Bariere de intrare, cu referire la ameninţarea nou-intraţilor într-o relaţie evidentă de tip „barierele înalte reduc ameninţările" :

�  identitatea de marcă; �  profirul consumatorilor; �  diferenţierea produsului original; �  economia de scară; �  costurile de transfer; �  capitalul necesar; �  accesul la distribuţie; �  avantajele absolute de cost; �  efectele curbei de cost; �  accesul la resurse; �  costul redus al proiectării produsului original; �  politica guvernamentală; �  represaliile celorlalţi producători.

Bariere la intrare

În legătură cu barierele din tabelul de mai sus facem distincţie între „capital necesar pentru intrare” şi „economii de scară”. Pentru a putea intra la nivel operaţional într-o industrie s-ar putea să fie nevoie de capital considerabil (comparaţi transporturile aeriene cu transporturile rutiere). Dar pentru a putea opera în condiţii de eficienţă s-ar putea să fie nevoie de încă şi mai mult capital, dacă în industria respectivă există economii de scară. Aşa de exemplu, în februarie 2008 Hitachi, Matsushita şi Toshiba anunţau că, printr-un joint venture vor construi o fabrică de display-uri LCD în Japonia, în care vor investi $2,78 miliarde. Mărimea acestei capacităţi de producţie ridică o barieră de eficienţă în calea altor firme care ar intenţiona să fabrice televizoare LCD şi să-i confrunte pe cei trei producători.

Expl

icat

ii

� Guvernul poate să ridice bariere în calea intrării în anumite industrii prin politicile sale privind acordarea de licenţe (de ex., concesiuni de terenuri pentru minerit sau construcţii), reglementări în diferite industrii (cum ar fi în taximetrie, transporturi rutiere, farmaceutice), limite de poluare, impozite şi taxe. Guvernul intervine ca reglementator pe diferite căi: controlul unor resurse limitate (de ex., frecvenţele radio şi TV), stabilirea unor standarde de securitate (în domeniul alimentelor, medicamentelor, al poluării), reguli privind concurenţa (de ex., reglementări anti-monopol).

Expl

icat

ii

Efectele combinate ale barierelor la intrare şi ieşire în, respectiv dintr-o industrie, influenţează nivelul şi stabilitatea profiturilor realizate în industria respectivă

Caracterul profiturilor în funcţie de barierele la intrare şi ieşire

Modelul lui Porter este un model de diagnosticare a domeniului de activitate in care opereaza o firma.

�  Cele cinci forte includ trei forte din cadrul competitiei “verticale”:

-  Amenintarea produselor de substitutie -  Amenintarea intrari noilor competitori -  Amenintarea firmelor competitoare existente in

cadrul sectorului de activitate �  Si de doua forte din cadrul competitiei

“orizontale” -  Capacitatea de negociere a furnizorilor -  Capacitatea de negociere a clientilor

� Grafic modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

amenintarea noilor sositi

puterea puterea de

de negociere negociere

a furnizorilor a clientilor

amenintarea produselor de

de substituire

Noi potentiali intrati in sector

Concurentii din sector

- Rivalitatea intre concurenti existenti

Clientii Furnizorii

Produse de substituire

Ø pentru a decide „intrarea" într-o industrie şi acceptarea concurenţei în forma de manifestare existentă sau pentru a evita angajarea datorită situaţiei existente ;

Ø pentru a prognoza nivelul performanţelor într-o industrie dată;

Ø pentru a alege o strategie ce poate surprinde adversarii prin modificarea configuraţiei concurenţiale sau printr-o mişcare inovatoare, care să încerce să modifice ceea ce se aşteaptă pe baza modelului, eventual să se creeze noi industrii. D

acă

se a

ccep

tă id

eea

de b

ază

a m

odel

ului

, atu

nci

aces

ta p

oate

fi fo

losi

t în

tre

i mod

uri p

rinc

ipal

e Utilitatea practica a modelului:

� Chiar dacă modelul este adoptat şi „tratat într-un mod pozitiv(ceea ce ar însemna „acceptat cu îngăduinţă") pentru a fi operaţionalizat ca instrument de analiză.

�  In pofida tuturor criticilor care i se aduc, există câteva dificultăţi intrinsece, intre acestea, prima care apare este cea legată de definirea industriei, ceea ce înseamnă totuşi acceptarea acestui concept ca fundament al analizei.

Concluzii �  Analiza industriei cu ajutorul modelului celor cinci forţe

atrage atenţia asupra faptului că importantă este nu doar abilitatea de a crea valoare pentru client, ci şi capacitatea de a capta valoarea creată. O industrie poate ajunge să creeze valoare, pe care însă să nu o poată păstra în întregime pentru că raportul de forţe o obligă să cedeze o parte catre furnizori sau clienţi (de ex., în presa internaţionala din iulie 2010 se vorbeşte despre reluarea războiului preţurilor în transporturile aeriene de persoane. Disperate să-şi umple avioanele, companiile aeriene reduc preţurile una după cealaltă, cedând o parte din valoare în favoarea pasagerilor. Dacă confruntarea va dura mult va avea efecte devastatoare asupra industriei prin erodarea profitabilităţii. Pe fondul crizei economice, din cauza acestui război, multe companii aeriene pot fi forţate să intre în faliment).

� Modelul Porter si importanta lor pentru

stabilirea FACTORILOR CRITICI DE

SUCCESS

� Analiza externă cu acest model ne sprijină şi în stabilirea factorilor critici de succes. Factorii critici de succes reprezintă un număr mic (altfel nu ar fi critici !) de domenii, între 3 şi 8, în care lucrurile trebuie să meargă bine pentru ca afacerea să aibă succes. Factorii sunt critici în sensul că, dacă pe unul nu-l putem satisface, ar fi indicat să ne mutăm afacerea în altă parte.

� Exemple de factori critici de succes pentru câteva

industrii:

� Creaţie vestimentară: - capacitate superioară de creaţie; - forţă de muncă înalt ca lificată; - costuri de producţie reduse.

� Materiale de construcţii (caracteristice fiind costul ridicat al transportului materiei prime şi al produsului finit):

- apropierea faţă de utilizatori; - apropierea faţă de sursa principale lor materii prime.

� Bere (care trebuie să fie un produs la îndemâna orică rui consumator) :

- producţia în capacităţi mari + grad înalt de utilizare a capacităţilor de producţie (pentru a asigura costul de producţie redus); - puternică reţea de distribuţie (pt. a asigura volumul mare de vânzări, cu economie de scară în distribuţie); - reclamă foarte bună.

� Bănci: - stăpânirea tehnologiei in formaţie i specifice; -  nivelul de pregătire a resursei umane.

�  Industria farmaceutică: - cercetare-dezvoltare; -  tehnologie.

� Cosmetice: - design; - marketing (puternică orientare spre client) .

� Produse alimentare: - integritatea produselor (respectarea standardelor de igienă şi calitate); -  gustul (cu atenţie la specificul local).

� Producţia de cherestea: - deţinerea unor păduri mari; - maximizarea cantităţii de masă lemnoasă care poate fi obţinută din aceste păduri (important fiind ritmul de creştere a copacilor, determinat de: specii, apă, soare, fertilizarea terenului) .

� Vânzare a cu amănuntul : - capacitatea de a livra imediat; - viteză mare de reacţie la cererea pieţei. � Restaurante: - mâncare bună; - servicii bune; - clientul să fie „recunoscut” (adică tratat cât mai personalizat). � Producţia de software : - calitatea; - uşurinţa utilizării; - distribuţia (directă şi indirectă).

� Factorii critici de succes pot fi determinaţi doar de bunii cunoscători ai industriei respective. Între factorii critici de succes şi competenţele distinctive ale firmei trebuie să existe concordanţă, deoarece firma se bazează pe principalele ei capabilităţi a îndeplini cerinţele factorilor critici de succes.

� Aplicatie practica

� Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix

Cazul se bazează pe datele disponibile în 2010, fiind pregătit cu ajutorul unor lucrări practice ale studenţilor Universităţii de Ştiinţe Sociale din Toulouse (Franţa). Numele firmei alese de studenţi a fost modificat din considerente pedagogice şi de stil asociate lucrării actuale. Poziţionarea grupurilor a fost făcută la sugestia studenţilor participanţi la studiu. Ea prezintă un interes deosebit pentru greşeala conceptuală pe care o relevă: variabilele nu sunt independente, adică se sesizează existenţa unei corelaţii directe între preţ şi modul de distribuţie. O poziţionare a grupurilor strategice ar trebui să evidenţieze, de regulă, o hartă mai complexă.

�  Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix �  Firma franceză Clarix specializată în produse cosmetice de

înfrumuseţare îşi propune să producă parfumuri. Se doreşte evaluarea mediului concurenţial pentru stabilirea unei strategii adecvate.

1. Produsele cosmetice se împart în patru mari familii pe baza tehnologiilor principale folosite la producerea lor şi a modului lor de utilizare: �  parfumerie alcoolică: parfumuri, ape de toaletă, loţiuni; �  produse capilare : şampon, fixative, produse colorante ; �  produse de toaletă: săpunuri, deodorante, paste de dinţi, produse

pentru ras (bărbierit); �  produse de înfrumuseţare : pentru îngrijirea pielii, pentru machiaj. �  Firma Clarix este specializată în produse de înfrumuseţare, partea

cea mai importantă a cifrei de afaceri fund generată de produsele pentru îngrijirea pielii. La aceste produse deţine un loc fruntaş în lume (clasificarea este folosită în statisticile Federaţiei Industriilor de Produse de Parfumerie).

2. Aria de interes strategic este reprezentată de suprafaţa naţională (Franţa), consumatorii potenţiali fiind de sex feminin, începând cu vârsta de 15 ani. Alegerea ariei este justificată de următoarele motive: �  Franţa reprezintă „piatra de încercare" a unui

produs de acest tip, dat fiind contextul sociocultural şi tehnologic : tradiţiile franceze în domeniu, concentrarea specialiştilor cu rol de critici etc.; 

�  cea mai mare parte a cifrei de afaceri în domeniul tradiţional provine din această zonă;

�  datele de control statistic pentru introducerea parfumurilor pe piaţă sunt mai uşor de obţinut.

La nivelul producătorilor de parfumuri se remarcă formarea unor grupuri strategice pe baza preţului produsului şi a modului de distribuţie

distributie

Distributie exclusivă

Vanzare directa

Distributie selectiva

L Oreal Unilever

Y Rocher ,,clubul

creatorilor de frumusete,,

Dior, Chanel, Y S Laurent,

Clarinis, Ricci,

Lancome

pret Pret

scazut Pret

mediu Pret

ridicat Pret

scazut

4. Analiza forţelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes:

�  • produsele de substituţie sunt reprezentate de produse parfumate cu funcţii supli­mentare : creme şi uleiuri parfumate menite să protejeze, să hidrateze şi să regenereze pielea, degajând la utilizare un miros substituibil unui parfum clasic. Utilizarea acestor produse pune însă probleme suplimentare : este necesar un timp pentru absorbţia în piele şi există un mod de aplicare restrictiv. Imaginea acestor produse nu are aceeaşi forţă ca cea a parfumurilor alcoolice. Prin urmare, ameninţarea produselor de substituţie este redusă şi se va păstra la acelaşi nivel; • noii-intraţi sunt confruntaţi cu următoarele bariere la intrarea în domeniul parfu-meriei cu preţuri ridicate :

�  lipsa unei imagini de marcă pentru firmă şi pentru produs, plus cheltuielile necesare producerii acestora (15-20% din cifra de afaceri);

�  capitalul necesar pentru elaborarea unui produs (20-60 de milioane de dolari) şi riscurile asociate acestuia (un produs de succes din cinci produse lansate);

�  îmbătrânirea rapidă a produsului din cauza efectului de modă; �  accesul la distribuţia selectivă este dificil din pricina lipsei de imagine; �  know-how greu de dobândit şi de reînnoit pentru a răspunde la cererea

clienţilor.

�  Date fiind barierele enumerate, doar marile firme pot încerca intrarea în acest domeniu restrictiv, cu condiţia ca anterior să fi dobândit o experienţă privind alte produse cosmetice sau farmaceutice ori a unor produse de modă cu marcă bine cunoscută. Aşadar, ameninţarea nou-intraţilor este redusă. Se pare că tendinţa de accentuare a barierelor de intrare, concretizată în creşterea preţurilor pentru generarea produselor sau a imaginii de marcă, va menţine şi în viitor un nivel redus al acestei ameninţări;

• furnizorii sunt reprezentaţi prin producătorii unor elemente necesare pentru realizarea parfumului ca produs final: �  sticlarii, producători ai recipientului flacon; �  specialiştii în packaging (ambalaj), realizatorii cutiei; �  furnizorii de esenţe, folosite ca materii prime pentru parfumul

propriu-zis; �  furnizorii de imagine şi nume, stele ale sportului, show-business-

ului: Johnny Holliday, Alain Delon, Gabriela Sabatini ş.a.; �  specialişti în publicitate, ce asigură reclama produsului.

Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicată datorită faptului că produsele lor sunt, la rândul lor, produse de marcă şi cu un know-how înglobat.

• Consumatorii sunt reprezentaţi de sistemul de distribuţie selectivă: magazine sau secţii specializate din marile magazine. De fapt, aceste magazine „simt" gustul clientului final reprezentat de femei. Acestea folosesc parfumurile în proporţie de 98% şi stochează de la cinci la şapte flacoane cu mărci diferite. Cum distribuitorii selectivi reprezintă şi ei o anumită marcă sau imagine, deşi uneori doar cu importanţă locală, este firească aversiunea lor faţă de riscurile unui produs nou al unei firme noi în domeniu. Chiar dacă segmentarea e mai avansată decât în cazul reţelelor de magazine de mare suprafaţă (tip Carrefour, Leclerc), puterea lor de negociere este importantă. �  Nivelul de rivalitate este dat de numărul şi puterea concurenţilor din industria

respectivă şi de caracteristicile pieţei. Piaţa are o creştere slabă, dezavantajată de stările negative generale ale economiei. Dat fiind segmentul de consumatori finali (98% dintre femei), rezultă că o creştere a numărului de utilizatori ai parfumurilor scumpe va apărea în detrimentul altor categorii. Concurenţa este de o mare intensitate, protagoniştii fiind producătorii de parfumuri, unii dintre ei aparţinând unor grupuri industriale importante din punctul de vedere al capacităţilor financiare.

�  In final, produsul trebuie avizat după numeroase teste de laborator (antitoxice, epidermiologice, psmcchimice) efectuate în laboratoare independente atestate. Avizarea apare ca fiind cea de-a şasea forţă. Ea acţionează ca o barieră tip „da sau nu". Practic, nu poate exista produsul fără aceste avize.

� 5. Se apreciază următoarele forţe ca fiind de:

- nivel ridicat: �   nivelul de rivalitate; � puterea de negociere a consumatorilor; � puterea de negociere a furnizorilor; - nivelul scăzut: �  ameninţarea nou-intraţilor; �  ameninţarea produselor de substituţie în

condiţiile existenţei barierei reprezentate de avizarea produsului.

� Tendinţele în evoluţia lor vor păstra această situaţie şi în viitorul apropiat. Grafic, analiza va avea reprezentarea din figura:

Nou  Intrati  -­‐  #irme  de  produse  

-­‐  cosmetice

Niveluri  De  Rivalitate  -­‐producatori  de  parfumuri(Dior,Kenzo,Chanel  s.a.)  piata  cu  crestere  slaba  si  concurenta  intensa

Furnizori  -­‐de  esenta -­‐de  #lacoane  -­‐  de  imagine  -­‐  de  publicitate

Consumatori  -­‐Magazine  specializate

Produse  de  substitutie  Creme,uleiuri,  

prafuri

�  Firma Clarix a achiziţionat o participaţie de 40% din capitalul firmei Mierry Thugler (creator de modă cu o linie proprie de parfumuri) şi o participaţie de 44 % din capitalul firmei Un autre monde (parfumurile Jholliday), apoi a lansat un parfum propriu în SUA, ţară care reprezintă cea mai importantă piaţă mondială din punctul de vedere al cifrei de afaceri.

� Aplicatie practica

� Realizati analiza mediului extern a unei companii din

categoria IMM, utilizand resursa internet