(Mitarbeiterführung Vorlesung an der VWA) · 11.12.2011 1 Mitarbeiterführung für Betriebswirt-und Informatik-Betriebswirt-Studierende der VWA Verwaltungs-und Wirtschafts-Akademie

11.12.2011

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Mitarbeiterführung

für Betriebswirt- und Informatik-Betriebswirt-Studierende der VWA

Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie München e.V., 80333 München

WS 2011/SS2012Prof. Dr. Robert Holzapfel

© Prof. Dr. Robert Holzapfel Mitarbeiterführung (VWA) WS 2011/12 1

Inhalte der drei Veranstaltungen


Grundlagen der Führung

•Rolle & Aufgaben

•Führungsstile

•Management-by-Objectives

•Grundsätze wirksamer Führung nach Malik


•Rolle & Aufgaben

•Führungsstile



Führungskräfteentwicklung:

•Erfolgskritische Kompetenzen einer „idealen Führungskraft“

•Regelkreis der FK-Entwicklung in Organisationen

•Persönlichkeitsförderung via Persönlichkeitstypologien (z.B. MBTI)

•FK-Qualifikation via Coaching und Training






Ausgewählte Herausforderungen in der Führung

•Herausfordernde Gesprächsanlässe („bad news“, Kritik, Ermahnung, Trennung)

•Motivation in Projektstrukturen

•Konfliktfelder der Führung

•Führungsmythen, Anspruch und Wirklichkeit






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Unser Weg in der ersten Sequenz „Rolle und Aufgabe“


Woher kommt und was bedeutet das

Wort „führen“ eigentlich ?

Was sagen uns verschiedene

Zitate zum Thema Führung ?

Wie kann man Führung

definieren ?

Was sind die Hauptaufgabenvon Führung ?

Führungsbegriff


• Gesprächsführung

• Unternehmensführung

• Bergführung

• das Schwert führen

• Verführung

• Buchführung

• Führerschein

• sich etwas zu Gemüte führen

• etwas ausführen

• Führungszeugnis

• …

Das Wort « führen » ist vieldeutig !

Herkunft aus dem althochdeutschen:

„fuoren“ =

in Bewegung setzen und halten

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Führungsverständnis


Zitate

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital

oder die Arbeit, sondern die Führung.

Reinhard Mohn (*1921), dt. Unternehmer u. Stifter

Echte Leader schauen nicht in Führungsbücher, sondern in die Augen

ihrer Mitarbeiter.Monique R. Siegel, schweizer. Unternehmensberaterin

Eine gute Führungskraft gibt jedem Teammitglied das Gefühl,

es habe selbst entschieden.Daniel Goeudevert (*1942), dt. Topmanager belg.

Herk., 1991-93 Vorstandsvors. Volkswagen (Marke), s. 1994 Vizepräs. Internat. Grünes Kreuz, Genf

Führen ist eine besondere Kategorie des Dienens.

Hans L. Merkle (1913-2000), dt. Topmanager, 1963-84 Vors. d. GF Bosch AG

Führung heißt, dadurch erfolgreich sein, dass man seine Mitarbeiter erfolgreich

macht.Helmut Wohland, dt. Topmanager, Chef MAN-Roland

Druckmaschinen

Um Menschen zu führen, gehe ich

hinter ihnen.Laotse (3. od. 4. Jh.v.Chr.),

historisch nicht fassbarer chin. Philosoph

Die Nichtausübung von Macht mißfällt den Leuten. Und wohlgemerkt: nicht den Chefs mißfällt das, sondern den Untergebenen.

Luciano de Creszenzo (*1928), ital. Schriftsteller



„Zuallererst ist Führung per se

weder gut noch wünschenswert.

Führung ist Mittel zum Zweck.

Das zweite, was zu sagen ist,

ist, dass sie Arbeit ist.“

Peter F. Drucker

� Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005)

� US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft (Wien)

� einflussreicher Pionier der modernen Management-lehre

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„Manager sollte nur der werden, der

erstens bereit ist härter als andere zu arbeiten,

zweitens nicht den schnellen Gewinn sucht, und

drittens sollten Manager bestimmte Prinzipien haben

... und vor allem Disziplin, um diese Prinzipien einzuhalten“

Heinz-Horst Deichmann

(Chef von Europas größtem Schuhandelsunternehmen)

Murmelgruppen


1. Diskutieren Sie die Hauptaufgaben einer Führungskraft (mindestens fünf)!

2. Welche Schwierigkeiten können in der Führungsrolle auftreten, diskutieren Sie (mindestens fünf) Herausforderungen für Führungskräfte!

3. Welche verschiedenen Rollen haben Führungskräfte?

4. Worin unterscheiden sich Ziele und Aufgaben des Top- und Mittel-Managements von denen der Teamleiter?

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Führungsrolle und -aufgaben


Zwei Definitionen

Stogdill (1950):

„Führung ist der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer

organisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung.“

Jack Welch (2000):

„Führung ist eine Art, Menschen zu beeinflussen, damit sie Dinge tun, von denen sie nicht einmal selber geglaubt

haben, dass sie sie können.“

Ziele erreichen

Kräfte und Ressourcen

koordinieren

Menschen aktivieren

Steuern und Lenken

Mitarbeiter-Führung in Unternehmen



Sachzweck

• Teilaufgabe in der Organisation erfüllen

Humanzweck

• Arbeitszufriedenheit und personale Entfaltung ermöglichen

Für die nötige Orientierung sorgen (Vision, Mission)

Individuelle Ziele konsistent vereinbaren und kontrollieren

Ressourcen organisieren und koordinieren

Wertschöpfung (Qualität und Kosten) laufend optimieren

Situationen analysieren und richtig beurteilen

Adäquate Entscheidungen treffen und verantworten

Mitarbeiter angemessen einbinden in Entscheidungen

Mitarbeiter gerecht beurteilen und Potenziale fördern

Teamgeist entwickeln und halten

Hauptaufgaben in der Führungsrolle

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� Vorgesetzter� Koordinator� Fachmann� Inspirator� Moderator� Motivator� Coach� Mitarbeiter

Typische Rollen

Führungskräfte haben viele verschiedene Rollen zu erfüllen



Mit dem hierarchischen Level steigt der Anspruch an „Führungskompetenz“

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Personalführung und Motivation


Führungsaufgaben

� Strategie, Vision vorgeben, vorleben, initiieren und begreifbar machen

� Verantwortung für eine große Themenbreite

� Umfangreiche Informationen analysieren

� Zielkonflikte und hohe Ambiguitäten

� Komplexe Entscheidungen (mit hoher Unsicherheit) treffen und verantworten

� Große F‘spanne (indirekte Führung)

� Anspruchsvolle „Stakeholder“ (Führungskräfte als Mitarbeiter, Aufsichtsrat, Gesellschaft, …)

� Hohe Ansprüche an vorbildliches Verhalten

� Repräsentation des Unternehmens nach außen

…………

Top-Management

Teamleiter

Mit dem hierarchischen Level verändert sich auch die Aufgabenstellung in der Mitarbeiterführung.

Erste Sequenz geschafft


Woher kommt und was bedeutet das

Wort „führen“ eigentlich ?

Was sagen uns verschiedene

Zitate zum Thema Führung ?

Wie kann man Führung

definieren ?

Was sind die Hauptaufgabenvon Führung ?

��

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Unser Weg in der zweiten Sequenz „Führungsstile“


Menschenbilder & Führungsbilder

Führungsforschung & Führungsstile

Management-By Objectives

Management-prinzipien nach

Malik

Menschenbilder und Führungsverständnis


Theorie von McGregor

Theorie X

• Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit (Faulheit) und will sie deshalb vermeiden.

• Aufgrund der Abneigung gegen Arbeit müssen Mitarbeiter gezwungen, kontrolliert, geführt und diszipliniert werden. Erst dann leisten sie positive Beiträge zur Erfüllung übergeordneter Ziele.

• Der Mitarbeiter zieht es vor, geführt zu werden und Verantwortung zu vermeiden. Er verzichtet auf ehrgeizige Ambitionen und strebt nach Sicherheit.

Theorie Y

• Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind natürlich, daher lehnt der Mensch Arbeit prinzipiell nicht ab.

• Überwachung und Strafe stellen nicht die einzigen Möglichkeiten dar, die Realisation von Zielen zu erreichen. Der Mensch praktiziert vielmehr Eigeninitiative und Selbstkontrolle zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt.

• Der Mensch sucht Verantwortung.

• Der Mensch strebt nach Leistung und Erfolg (Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und des Bedürfnisses der Selbst-verwicklung)

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Theorie von McGregor

McGregors Argumentation für das “postivere” Menschenbild:

� McGregor plädiert dafür, ausschließlich vom Menschenbild Y auszugehen und die entsprechenden Rahmenbedingungen zur Realisation dieses Menschenbildes zu schaffen.

� Nach McGregor führt die Anwendung des Menschenbildes Y durch den Vorgesetzten dazu, dass sich die Mitarbeiter tatsächlich entsprechend verhalten und somit das Menschenbild Y zu einer selbsterfüllenden Prognose wird.

� Dagegen erscheint es zweifelhaft, ob die Theorie X als selbsterfüllende Vorhersage einsetzbar ist. Wenn ein Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen möchte, so wird er durch das Einräumen von Automoniespielräumen nicht zwingend Gefallen an eigenverantwortlichem Handeln finden.



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Diskussion


Was beeinflusst den Führungserfolg ?

Führungsforschung und Führungsstile


Stufe 1:

Führungs-person

FührungserfolgUnternehmens-

erfolg

Grundannahme: Die Persönlichkeit der Führungskraft ist entscheidend !

Eigenschaftsorientierte Ansätze in der Führungsforschung:

Welche Eigenschaften in der Person führen zum größt-

möglichen Führungserfolg?

Diverse Hypothesen Diverse Hypothesen wurden entwickelt:

Im Grunde jedoch inkonsistente

Ergebnisse, gewisse Korrelationen

konnten festgestellt werden.

• Intelligenz• Empathie• Charisma• Dominanz• Selbstvertrauen• Initiative• Entschlossenheit• Ehrgeiz, …

Wichtige Eigenschaften von Führungskräften

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Verhaltensorientierte Ansätze in der Führungsforschung:

Welches Führungsverhalten

führt zum größtmöglichen Führungserfolg ?



Stufe 2:

Grundannahme: Das Führungsverhalten hat einen signifikanten Einfluss auf den Führungs- und Unternehmenserfolg.

Diverse Hypothesen wurden entwickelt:

Partizipationsgrad, Art und Umfang der Kontrolle, Lob- und Kritikverhalten, Vorbildfunktion, emotionale Nähe zu den Mitarbeitern, …)

Diese Verhaltensdimensionen wurden verschiedenen Führungsstilen zugeordnet.

Führungs-person

Führungs-verhalten

Führungs-erfolg

Unter-nehmens-

erfolg



Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster einer Führungsperson gegenüber den geführten Personen. Das Verhaltensmuster bringt dabei zugleich eine Art Grundeinstellung zu zentralen Dimensionen der Führung zum Ausdruck (z.B. bzgl. der Art der Entscheidungsfindung, der Art und Intensitiät der Kontrolle, dem Ausmaß und der Art der Beziehungsorientierung, positives / negatives Menschenbild, …)

Beispiele:

⇒ Autoritärer F‘Stil

⇒ Bürokratischer F‘Stil

⇒ Patriarchalischer F‘Stil

⇒ Fürsorglicher F‘Stil

⇒ Partnerschaftlicher F‘Stil …

Umgangssprachliche Definition:

Art und Weise wie Vorgesetzte im Unternehmenmit ihren Mitarbeitern umgehen.

Definition“Führungsstil“

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Die „klassischen“ Führungsstile nach Lewin/Lippitt/White (1939):

� Studien zum Einfluss des Führungsstils auf die Gruppenatmosphäre(Lewin, Lippitt & White) -> siehe Folgefolien

� Ausgangspunkt war die Frage, wie es in Deutschland zur Entstehung eines autoritären Systems kommen konnte, Vermutung war → Erziehungsmethoden in der Schule

� Konzeption von drei typologischen Führungsstilen zur experimentellen Untersuchung in Freizeitgruppen (11-jährige Schüler)

� Autoritär

� Demokratisch

� Laissez-faire

� Hauptfrage: Lassen sich bestimmte „soziale Klimata“ durch einen bestimmten Führungsstil herbeiführen?



Kriterium Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Laissez-faire Führungsstil

Entscheidungs-strukturen

Regeln werden durch den Gruppenleiter vorgegeben.

Leiter behält die Verantwortung.

Alle Regeln sind Gegenstand der Gruppendiskussion und –

entscheidung. Verantwortung hat die Gruppe.

Völlige Freiheit für Gruppen-oder Einzelentscheidung,

ohne dass der Gruppenleiter daran teilnimmt.

Planungs-horizont

Alle Verhaltensschritte werden nacheinander durch die

Autorität befohlen, die in der Zukunft liegenden sind

unbekannt.

Die Vorgehensweise wird durch Gruppendiskussion festgelegt, der

Gruppenleiter schlägt ggfs. Alternativen vor und erläutert den

Beitrag zum Gesamtziel, die Gruppe entscheidet.

Der Gruppenleiter stellt nur Materialien zur Verfügung, nennt das Gesamtziel und

erklärt nur, wenn er gefragt wird.

Aufgaben-verteilung

Der Gruppenleiter diktiert die Arbeitsaufgaben für jedes

Mitglied.

Die Gruppenmitglieder wählen frei, mit wem sie was bearbeitenwollen. Bei Konflikten moderiert der Leiter und macht Vorschläge

zur Lösung.

Der Gruppenleiter nimmt an diesen Fragen nicht teil.

Verstärker-techniken

Lob und Kritik beziehen sich auf Personen („subjektiv“), Leiter ist

freundlich distanziert, nicht offen feindselig.

Lob und Kritik beziehen sich auf Arbeitsergebnisse („objektiv“). Leiter ist freundlich und nahbar.

Der Leiter gibt kaum lobende oder kritisierende

Kommentare, zieht sich häufig schnell wieder zurück.

Die Rollenvorgaben in der Studie von Lewin/Lippitt/White (1939):

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Die Ergebnisse der Studie von Lewin/Lippitt/White (1939):

Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Laissez-faire Führungsstil

Beziehung zurFührungsperson

teilweise beliebt beliebt wenig beliebt

Kohäsion in der Gruppe gering hoch mittel

Aufgabenerfüllung- bei Anwesenheit- bei Abwesenheit

viel & produktivKeine (warten)

mittel & produktivmittel & produktiv

wenig & unproduktivwenig & unproduktiv

Arbeitsergebnissequantitativ am besten

(schnell, viel)orginellere Lösungen, aber

langsamergeringste Ergebnisse

Klima„Duckmäusertum“ oder„Rebellion“, Aggression innerhalb der Gruppe

Selbständigkeit und Engagement, gegenseitige

UnterstützungLangweile, Unsicherheit



Die Ohio State Leadership Studien / Fleishman, Hemphill, Stogdill (50’er Jahre)

Auf der Basis von ca. 1.800 verschiedenen Führungsverhaltensweisen wurden mit Hilfe faktorenanalytischer Auswertung zwei von einander unabhängige (!) Grunddimensionendes Führungsverhaltens ermittelt:

“Initiation of structure”(Aufgabenorientierung)

„Consideration“(Beziehungsorientierung)

• Rollenerklärung (Ziele, Verantwortungen)

• Aufgabenbestimmung (Menge, Qualität)

• Verfahrensweisen, Vorgehen• Lösungsansätze/Perspektiven

aufzeigen• Kontrolle des Arbeitsfortschritts• klares Leistungsfeedback

• Emotionale Wärme, Freundlichkeit• Vertrauen, Respekt und

Wertschätzung (authentisch)• Echtes Interesse• Bereitschaft zum Dialog• Unterstützung und Einsatz für den

Mitarbeiter• Sorge um das persönliche

Wohlergehen

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Das « Managerial Grid » von BLAKE / MOUTON

Im Jahre 1962 legten Robert R. Blake und Jane S. Mouton von

Scientific Methods, Inc. in Austin, Texas in Anlehnung an die

Ergebnisse der OHIO-Studien ein System zur

Klassifikation von Führungsstilen vor,

das sie als „Managerial Grid“ bezeichneten.



Das « Managerial Grid » von BLAKE / MOUTON (*)

1,9„Glacehand-schuh-Stil“

9,1„Autoritärer

Stil“

Aufgabenorientierung

Bez

ieh

un

gso

rie

nti

eru

ng

1,1„Laissez-faire-Stil“

9,9„Team-

manage-ment“-Stil

5,5„Middle-of-the-Road“

9,9 Teammanagement-StilGilt als bestes Führungsverhalten. Die Mitarbeiter bringen hohe Arbeitsleistung. Volle Identifikation mit den Teamzielen.

Typ 9,1 Autoritärer StilDie Arbeitsergebnisse stehen im Zentrum. Auf die Bedürf-nisse der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt.

Typ 5,5 Middle-of-the-Road-StilDie Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf. Es handelt sich um eine eineKompromisslösung.

Typ 1,1 Laissez-Faire-StilDieser gilt als schlechtester Führungsstil. Es wird weder auf die Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse wert gelegt.

Typ 1,9 Glacehandschuh-StilHier findet eine sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen statt –> freundliche Arbeitsatmosphäre, keine Konflikte. Keine intensive Auseinandersetzung mit den Zielen. Dies wirkt sich negativ auf das Arbeitstempo und -ergebnis aus.

(*) Blake/Mouton (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co.

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Murmelgruppen


1. Ist ein autoritärer Führungsstil immer unangemessen und negativ im Hinblick auf den Führungserfolg ?

2. In welchen Situationen könnte ein autoritärer Stil geeignet sein?



Führungs-person

Führungs-verhalten

Führungs-erfolg

Unter-nehmens-

erfolg

Eigenschaftsorientierte Ansätze: Welche

Eigenschaften führen zum größtmöglichen Führungserfolg?

(Charisma, Intelligenz, Entschlossenheit, …)

Verhaltensorientierte Ansätze: Welches

Führungsverhalten führt zum größtmöglichen

Führungserfolg? (Partizipation, Kontrolle,

emotionale Nähe, …)

Situative Ansätze: Welche Situationsvariablen

fordern welches Führungsverhalten zum

größtmöglichen Führungs-und Unternehmenserfolg?

Führungssituation z.B. Art der Aufgabenstellung, Unternehmenskultur, Reifegrad der Mitarbeiter etc.

Stufe 3: Die „situativen Führungstheorien“

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� Das „Führungskontinuum“ ist eine von Tannenbaum und Schmidt entwickelte Führungstheorie. Sie erstellten eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen.

� Die beiden Autoren betrachten dabei die von Lewin/Lipitt /White entwickelten Führungsstile "autoritär" und "demokratisch" als die beiden Pole eines Kontinuumsund fügen zwischen diesen Extrempunkten fünf Abstufungen ein.

Quelle: R. Tannenbaum, W.H. Schmidt (1958): How to choose a leadership pattern. In: "Harvard Business Review". 36/1958, pg. 95-102

Ziel:

� Differenzierte Anwendung der Führungsstile zwischen den Polen „autoritär“ und „demokratisch“ in Abhängigkeit von verschiedenen Situationsvariablen.

Das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (1958)



Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil

1.autoritär:

Vorgesetzterentscheidet

und ordnet an.

2.patriarcha-

lisch:Vorgesetzter entscheidet;

er ist aber bestrebt, die

Untergebenen von seinen

Entscheidungen zu überzeugen,

bevor er sie anordnet.

3.beratend:

Vorgesetzter entscheidet; er

gestattet je-doch Fragen zu seinen Entschei-

dungen, um durch deren

Beantwortung Akzeptanz zu

erreichen.

4.kooperativ:

V. informiert seine Unter-

gebenen über beabsichtigte

Entscheidungen und berück-

sichtigt deren Meinung, bevor er abschließend

entscheidet.

5.partizipativ:

Die Gruppe erarbeitet

gemeinsame und akzeptierte Vorschläge, der

Vorgesetzte wählt einen Vorschlagdavon aus.

6.delegativ:

Der Vorgesetzte gibt den

Rahmen / Grenzen des

Entscheidungs-spielraumesvor, in demdie Gruppeautonom

entscheidet.

7.demokratisch:

Der Vorgesetzte koordiniert und moderiert, die

Gruppe entscheidet autonom.

Entscheidungsgewichtbeim Führer

Entscheidungsgewichtbei den Geführten


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Führungsstile und Führungskräfte-Auswahl


Charakteristika der Vorgesetzten

• sein Wertesystem

• sein Vertrauen in die Mitarbeiter

• seine Führungsqualitäten

• sein persönliches Kontroll- und Sicherheitsbedürfnis

Charakteristika der Mitarbeiter

• Ausmaß an Erfahrung in der Entscheidungsfindung

• ihre fachliche Kompetenz

• ihr Engagement für das Problem

• ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung

Charakteristika der Situation

• Art der Organisation

• Eigenschaften der Gruppe

• Art des Problems

• Dringlichkeit

Abhängig von den gegebenen Konstellationen dieser einzelnen

Charakteristika ist jeweils ein anderer Führungsstil anzuwenden.

Folgerungen:Auch ein autoritärer Führungstil kann

der „richtige“ sein.

Die Führungskontinuum-Theorie entspricht stark dem Alltagsverständ-nis und hat in der US-amerikanischen

Führungsqualifizierung großen Stellenwert erlangt .

Situative EinflussfaktorenSituative Einflussfaktoren


Situative FührungSituative Führung



Grundprinzip:

Jeder Mitarbeiter muss je nach seinem Reifegrad unterschiedlich geführt werden, um seine Potenziale für das Unternehmen freizusetzen.

Reife

Fachliche Reife(Kompetenz)

Psychologische Reife(Engagement)

� Selbstvertrauen� Einsatzfreude� Motivation

� Fähigkeiten� Fertigkeiten� Wissen & Erfahrung

Die «Situative-Reifegrad-Theorie» von Hersey / Blanchard

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� Kompetenz und Engagement bilden die Qualifikation

� Die Kompetenz ist das Wissen, die Erfahrung und die Fertigkeit in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe.

� Das Engagement ist der Wille zur Leistung und das Selbstvertrauen hinsichtlich einer Aufgabe.

Die jeweiligen Ausprägungen bestimmen Sie die Qualifikation eines Mitarbeiters für eine bestimmte Aufgabe:� Q1 = geringe Kompetenz und geringes

Engagement.� Q2 = geringe Kompetenz und hohes

Engagement.� Q3 = hohe Kompetenz und geringes

Engagement.� Q4 = hohe Kompetenz und hohes

Engagement.



Diktieren (telling) - Q1Geben Sie präzise Anweisungen und beaufsichtigen Sie auch gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe.

Argumentieren (selling) - Q2Besprechen Sie Ihre Entscheidungen mit Ihrem Mitarbeiter und geben Sie Raum für Klärungsfragen. Unterstützen Sie die Entwicklung.

Partizipieren (participation) - Q3Tauschen Sie Ihre Gedanken mit Ihrem Mitarbeiter aus, ermutigen Sie ihn zu eigenen Entscheidungen, beteiligen Sie ihn an den Entscheidungen. Räumen Sie Freiräume ein und übertragen Verantwortung.

Delegieren (delegation) - Q4Delegieren Sie die Aufgabe (Problemlösung) und die Verantwortung vollständig und beschränken Sie sich auf gelegentliche Fortschrittskontrollen.

(*) Hersey, P.: (1986) Situatives Führen, Landsberg am Lech,

Die «Situative-Reifegrad-Theorie» von Hersey / Blanchard (*)


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PRO:

☺ Grundgedanke des Modells sehr überzeugend

☺ Einzelbetrachtung jedes Mitarbeiters

☺ Fördert die kontinuierliche Personalentwicklung durch Führungskräfte

CONTRA:

� Hohe Anforderung an die Führungskraft

� Qualifizierter und unmotivierter Mitarbeiter geniest mehr Partizipation als hochmotivierter und unqualifizierter Mitarbeiter

� Reifegrad einziges Kriterium zur Bestimmung

Bewertung

Das war die Ausgangsfrage !


Was beeinflusst den Führungserfolg ?

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Was beeinflusst den Führungserfolg ?� Eine „gewinnende“ Führungspersönlichkeit (Integrität, Entschlossenheit, Herz und Verstand)� Eine situativ angemessen hohe Aufgabenorientierung� Eine situativ angemessen hohe Beziehungsorientierung� Ein situativ angemessenen hoher Grad an Partizipation

Unser Weg in der zweiten Sequenz „Führungsstile“






Malik

��

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Management-By-Prinzipien (Auswahl)


Management by ObjectivesManagement by Objectives

Management by ExceptionManagement by Exception

Management by

Participation

Management by

Participation

Management by DelegationManagement by Delegation

Management by Results

Management by Results

Management by Teaching

Management by Teaching

Management by

Alternatives

Management by

Alternatives

Management by Objectives


Was ist ein Ziel ?

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Management by Objectives - Definitionen


Ein Ziel ist ein konkret benennbarer Zustand in der Zukunft, der erreicht werden soll. Die Antwort auf die Zielerreichung ist immer ja oder nein (ggfs. teilweise).

Eine Zielvereinbarung ist die Verabredung von zwei (oder mehreren) Parteien über Ziele, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen.

Detaillierte Zielvereinbarungen enthalten (neben dem WAS, WER und WANN) auch ein WIE (Vorgabe von Methoden, Tools, Klärung der Ressourcen, Einhaltung von Regeln, etc.) und ein WENN UND WENN NICHT (Regelungen bei Erfüllung bzw. Nicht-erfüllung des Ziels).

Ist der Zielzustand quantifiziert, spricht man von quantitativen Zielen (z.B. Gewinnung von 10 neuen Kunden). Qualitative Ziele definieren ein bestimmtes, nicht quantitatives Ergebnis (z.B. Fertigstellung eines differenzierten Projektplanes).

Ziele unterscheiden sich hinsichtlich ihrer zeitlichen Dimension und ihrer Operationalisiertheit. Strategische Ziele sind langfristig und abstrakt, sie setzen das Setzen von Subzielen voraus. (Beispiel: Erhöhung des Marktanteiles von 5% auf 10 %)

In Zielvereinbarungsgesprächen werden Leistungs- und Verhaltensziele vereinbart. Leistungsziele sind quantitative oder qualitative Ziele (siehe oben) eines Mitarbeiters. Verhaltensziele definieren eine gewünschte Verhaltensveränderung beim Mitarbeiter (z.B. Pünktlichkeit verbessern).

Ziel

Zielvereinbarung

Strategische und operative Ziele

Leistungs- und Verhaltensziele

Quantitative und qualitative Ziele

Management by Objectives - Zielmanagementprozess


Ziel-management-

prozess

Zielvereinbarung

Zielwerte, -termine, Verantwortungen,

Ressourcen

Zielverfolgung

Handlungsbedarfe aus Soll-/ Ist-abgleichen

Umsetzung

Maßnahmen

Zielfindung

Definition von Zielfeldern,- inhalten

und Meßgrößen Dieser Prozess findet

optimaler-weise auf und zwischen allen Management-Ebenen statt.

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Management by Objectives – SMARTE Ziele


Ziele sollen „SMART“ formuliert und vereinbart werden.SMART ist ein englischsprachiges Akronym und steht für

specific = spezifisch, konkret

measurable = messbar, quantifizierbar

achievable = erreichbar bei Anstrengung

relevant = relevant, wichtig, priorisiert und

timed = terminiert

Beispiel

Management by Objectives - Murmelgruppen


Gruppe 1

Was sind die Vorteile von Zielen und Zielvereinbarungen

– aus der Sicht des Mitarbeiters)?

Gruppe 1


– aus der Sicht des Mitarbeiters)?

Gruppe 2:


aus der Sicht des Unternehmens?

Gruppe 2:


aus der Sicht des Unternehmens?

Gruppe 3:

Was könnten Schwierigkeitensein, die bei

Zielvereinbarungen entstehen?

Gruppe 3:

Was könnten Schwierigkeitensein, die bei

Zielvereinbarungen entstehen?

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Management by Objectives – Nutzen von ZV


• Orientierung (Was wird von mir verlangt?

Was hat Priorität)

• Motivation (insbesondere bei der goldenen

Mitte von Über- und Unterforderung)

• Fokussierung der Kräfte auf Relevantes

• Handlungsspielraum für

Eigenverantwortung

• Argumentationsgrundlage für eigene

Leistungsbeurteilung

• Eigene Zielvorstellungen, Wünsche können

eingebracht werden

„Wer seinen Zielhafen nicht kennt, für den gibt es keine günstigen Winde!“

Seneca, römischer Philosoph (1 - 65 n. Chr.)

Für den MA Für das Unternehmen

• Planungs- und Steuerungsinstrument

• „Alignment“, gemeinsame Ausrichtung

• Balancierung widersprüchlicher

Zielrichtungen und Interessen

• Besseres Verständnis / Akzeptanz für die

übergeordneten Ziele

• Herausfordernde aber schaffbare Ziele sind

eine Form der Personalentwicklung

• Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter

• Nachhaltigkeit und Verbindlichkeit

Management by Objectives – Schwierigkeiten


Zu viel Vorgabe, zu wenig

Vereinbarung

Interessens- und

Zielkonflikte

(zwischen den Ebenen

und Bereichen)

Fehlende Messbarkeit

Hinterfragbare

Zurechenbarkeit trotz

Messbarkeit

Unterjährige

Veränderung der

Schwerpunkte

Überforderung

(Kompetenz oder

Ressourcen nicht

aussreichend)

Unterforderung (zu hohe

Einschätzung der

Anstrengungs-

notwendigkeit)

Wahrgenommener

Unterschied zwischen

„offiziellen Verlautbarungen“

und „inoffiziellen Realitäten“ -

> Verlust an Glaubwürdigkeit

Formaler Prozess („Wir müssen

mal wieder!“). Es überwiegt das

Belastungserlebnis und eine

geringe Bedeutung der Zielvereinbarung (nicht ernst

nehmen)

Die Operationalisierung

von abstrakteren Zielen

kostet Zeit und Mühe

Ausschließlicher Blick auf

das Ziel / Ergebnis bei

der Leistungsbeurteilung

kann ungerecht sein !

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Führungsprinzipien nach Malik


Verant-wortung

Resultat-orien-tierung

Beitrag zum

Ganzen

Konzen-tration

auf Weniges

Stärken nutzen

Vertrauen

Positiv denken

Quelle: http://www.malik-mzsg.ch/

Die «Grundsätze wirksamer Führung» nach Frederick Malik



Resultatorientierung„Wirksame Führungskräfte richten Ihr Denken und Handeln auf Ergebnisse aus. Sie orientieren sich am Output nicht am Input. Im Management kommt es vorwiegend auf die Resultate an. Management ist der Beruf des Resultate-Erwirkens.“

Beitrag zum Ganzen„Wirksame Führungskräfte orientieren sich nicht an Position, Rang oder Status, sondern am Beitrag für das Ganze. Sie stellen die Frage: Was kann ich tun, um für das Ganze einen wesentlichen Beitrag zu leisten. Leitschnur ihres Handelns ist das Unternehmen – dessen Zweck und Leistungsfelder.“


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Konzentration auf Weniges„Wirksamkeit bedingt Fokussierung: Nieman kann auf vielen verschiedenen Gebieten gleichzeitig erfolgreich sein. Konzentration ist deshalb der Schlüssel zu Ergebnissen. Für Führungskräfte ist dieser Grundsatz deshalb besonders wichtig, weil kein anderer Beruf so stark und systematisch der Gefahr der Verzettelung und Zersplitterung der Kräfte ausgesetzt ist. In der Beschränkung auf Weniges, aber wirklich Entscheidendes zeigt sich echte Professionalität.“

Stärken nutzen„Wirksamkeit ist nur möglich, wenn man bereits vorhandene Stärken nutzt. Nur so können durchschnittliche Menschen überdurchschnittliches leisten. „Schwächen beseitigen“ als vermeintliche Alternative führt im besten Fall zu Mittelmäßigkeit.“



Vertrauen„Vertrauen ist wichtiger als Motivation, weil Motivation ohne Vertrauen nicht entstehen kann. Eine solide Vertrauensbasis zu Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten ist die Grundbedingung für eine robuste Führungssituationen. Vertrauen ist wichtiger wie Führungsstile.“

Positiv denken„Wirksame Führungskräfte denken positiv und konstruktiv. Sie orientieren sich nicht an Problemen und Schwierigkeiten, sondern an Chancen und Möglichkeiten: Welche Chancen stecken gerade in diesem Problem und wie könnte ich daraus eine produktive Gelegenheit machen? Das ist die Frage, die zu Wirksamkeit führt.“


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Verantwortung

„Verantwortung der FK umfasst drei Aspekte: Sie sind erstens für sich selbst verantwortlich – für ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung. Sie sind zweitens für andere verantwortlich – für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung. Und drittens sind Führungskräfte für ihre Institution verantwortlich – für deren Leistungsfähigkeit und Leistung. Die Haltung zu Verantwortung unterscheidet Karrieristen von Führungskräften.“


Zweite Sequenz geschafft






Malik

��

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Inhalte der drei Veranstaltungen



•Rolle & Aufgaben

•Führungsstile




•Rolle & Aufgaben

•Führungsstile























Viele Erwartungen an einen «idealen» Chef


… ist immer freundlich und

ansprechbar, auch wenn er unter Druck steht

… lobt viel und zeitnah, gibt bereitwillig

konstruktives, hilfreiches Feedback

… versucht, das Positive an den Vorschlägen der Anderen zu erkennen,

auch wenn sie mit seinen eigenen im

Widerspruch stehen

… macht seinen Leuten die

übergeordneten Ziele verständlich,

begeistert!

… gibt aktiv alle Informationen

weiter, die hilfreich und interessant

sind

… Bindet die Mitarbeiter bei den

anstehenden Entscheidungen

ein

… ermutigt seine Mitarbeiter, neue Wege zu gehen

und gibt Freiheiten

… trägt keine Fehler nach,

solange daraus gelernt wird

… stellt hohe aber nicht zu hohe

Ansprüche an sein Team

… vertritt erfolgreich die Interessen des

Teams nach außen

… weiß immer einen Rat und eine

Antwort

… verhält sich immer vorbildlich

und integer

Der perfekte Chef …

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Murmelgruppen


1. Welche Kompetenzen braucht eine wirksame Führungskraft ?

2. Ordnen Sie diese Kompetenzen zu:

• Persönliche Kompetenzen

• Soziale Kompetenzen

• Kognitive Kompetenzen

• Methodische Kompetenzen

Was sind die Schlüsselqualifikationen?


Personale Kompetenz

SozialeKompetenz

KognitiveKompetenz

Methoden Kompetenz

Intrapersonal(Personality)

Interpersonal(Behavior)

emotionaleIntelligenz

kognitive / praktischeIntelligenz

Handlungskompetenz

Lead OthersLead Yourself

Move Thingsin Mind Move Things

in Reality

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Talent-Management


Talent Management: Unterscheidung von Leistung und Potenzial !

Als wir Herrn X zum Vertriebsleiter machten, verloren wir einen hervorragenden Verkäufer und

gewannen eine suboptimale Führungskraft !

Herr Y ist zwar hochkompetent und seine Analysen sind letztlich brilliant, aber wenn er nicht in der

Lage ist, seine Erkenntnisse besser „rüber-zubringen“, dann hat er für uns nur wenig Wert.

E = mc2

Talent-Management


Systematisches, transparentes, kontinuierliches und verbindliches (schriftlich) Identifizieren der Talente, ihrer Stärken und Schwächen,

ihre vertikalen und horizontalen Potenziale (für die nächsten 2-3 Jahre) und die Aufnahme in ein Personalportfolio.

Systematische Durchführung von verschiedenen Maßnahmen der Kompetenzerweiterung anhand der identifizierten

Entwicklungsziele in gemeinsamer Verantworung mit Potenzialträgern und deren Führungskräften

Systematisches „Placement“ in neue Herausforderungen.

Identifizieren

Fördern

Platzieren

Notwendige Prozesse bei der Führungskräfte-Entwicklung

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Talent-Management-Instrumente


Entwicklungsrunden

Mitarbeitergespräch

als Leistungsdialog und Entwicklungsgespräch

Training, Coaching

Placement

Portfolio

Evaluation

Potenzial -Assessment-Center

Talent-Management - Personalportfolio


Performance(in der aktuellen Aufgabe)

Po

ten

zia

lfü

r n

äch

ste

Stu

fe

für

Top

-Eb

en

e J

A

J

A Talent

N

E

I

N

Second

Chance

Question

Mark

Key

Performer

- o + ++ +++

Leistungsträger

High Potential

Leistungsträger mit Potenzial

(1 – 3 %)

(1 – 5 %)(0 – 5 %)

(5 %)

(75 %)

(10 - 15 %)

Beobachten (Exit?)

Bindung

Förderung

(5 %)

Entwicklung

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Feedback-Instrumente


Jegliche Entwicklung geschieht durch „Rückkoppelung“ (Feedback).

Der wahrgenommene Unterschied zwischen Fremd- und Selbstbild mag mitunter schmerzlich sein, er ist eine große Chance für die Initiierung von

Entwicklungsprozessen.

Ergo:

Eine faire, ehrliche und wertschätzende Beurteilung der Leistung- und des

Verhaltens durch Führungskräfte ist eine der wichtigsten Personal-

entwicklungsmaßnahmen.

Feedback-Instrumente


Wie sieht man sich selbst ?

� kleinlich

� überkritisch

� besserwisserisch

� stur

� unflexibel, technokratisch

� steif

� „Träumer“

Fremdbild

☺ gewissenhaft

☺ perfektionistisch

☺ wissend, qualifiziert

☺ beharrlich

☺ methodisch, logisch, strukturiert

☺ diszipliniert

☺ optimistisch

Selbstbild

Jede Stärke kann eine Schwäche werden.

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Persönliches Feedback


WahrWahr-nehmung

• konkret, beobachtbares Verhalten („Ich habe wahrgenommen, dass Sie in den letzten drei Sitzungen jeweils ca. 15 Minuten zu spät kamen, …“) -> nachvollziehbare Fakten, keine Interpretationen, Wertungen

Wirkung

• Sachliche Konsequenzen und emotionale Wirkung des Verhaltens aufzeigen („Dies bedeutet … , hatte die Konsequenz, dass …“; „Das ärgert mich, weil…“) -> ICH-Botschaften

Wunsch

• Wunsch, Tipp, Erwartung als positive Verhaltensalternative verdeutlichen („Ich wünsche mir, dass…“; „Ich erwarte von Ihnen…“)

WertWert-schätzung

• Wertschätzung der Person und den positiven Zweck des Feedbacks ausdrücken („Ich sage Ihnen das heute, weil Sie mir wichtig sind und mir eine gute Zusammenarbeit mit Ihnen wichtig ist, …)

Persönlichkeitsentwicklung durch MBTI


Wechsel der Präsentation

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Grundlagen Zielvereinbarung – Fragen zur Einstimmung


Welche Ziele verfolge ich im persönlichen Bereich ?Welche Ziele verfolge ich im persönlichen Bereich ?

Welche Ziele habe ich mir für mein Studium gesetzt?Welche Ziele habe ich mir für mein Studium gesetzt?

Welches ist derzeit mein wichtigstes Ziel?Welches ist derzeit mein wichtigstes Ziel?

Sind meine Ziele schriftlich fixiert?Sind meine Ziele schriftlich fixiert?

Sind meine Ziele geheim oder kennen sie einige meiner wichtigen Bezugspersonen?Sind meine Ziele geheim oder kennen sie einige meiner wichtigen Bezugspersonen?

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(Mitarbeiterführung Vorlesung an der VWA) · 11.12.2011 1 Mitarbeiterführung für Betriebswirt-und Informatik-Betriebswirt-Studierende der VWA Verwaltungs-und Wirtschafts-Akademie