OTVORENI UNIVERZITET „APEIRON“ TRAVNIKFAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE U TRAVNIKU

OSNOVNE FAZE MENADŽMENTA

SEMINARSKI RAD

PREDMET: MENADŽMENTPROFESOR: ŽELJKO BAROŠ

ASISTENT: AMER AJANOVIĆ

STUDENT: HODŽIĆ ENIDA

INDEKS br: 0014-08/VRR

SEMESTAR: II

SMIJER: RAČUNOVODSTVO I REVIZIJA

TRAVNIK, jun 2009. godine

1

SADRŽAJ:

1. UVOD

2. PLANIRANJE2.1. značaj planiranja

3.ODLUČIVANJE

4.ORGANIZOVANJE

5.VOĐENJE

6. KONTROLA

7.STRUKTURA I KONCEPCIJA ORGANIZACIJE

8. ZAKLJUČAK

9.LITERATURA

2

1. UVOD

Od kraja XIX vijeka vladala je opšta praksa da se menaždment definiše kao proces koji se sastoji iz četiri osnovne faze ( koje se nazivaju još i funkcije). To su:

1. Planiranje,

2. Organizovanje,

3. Vođenje i

4. Kontrola.

Slika 1. ilustruje interaktivnu prirodu procesa menadžmenta.Navedeni okvir je predmet razmatranja, ali je još uvek prihvaćen.

Slika 1.interaktivna priroda procesa menadžmenta

PLANIRANJEMenadžeri koriste logiku i metode da bi promislili o ciljevima i akcijama

ORGANIZOVANJEMenadžeri aranžiraju i

raspoređuju posao, autoritet i sredstva da bi

ostvarili ciljeve organizacije

VOĐSTVOMenadžeri usmeravaju,

motivišu i utiču na zaposlene na obave osnovne zadatke.

KONTROLAMenadžeri proveravaju

da li se organizacija kreće ka svojim

ciljevima.

3

2. PLANIRANJE

Planiranje je formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka kako bi se ostvarila željena budućnost.

Pored toga što je planiranje jedna od funkcija procesa menadžmenta, ono je i naučna disciplina koja ima svoju metodologiju, koncepte i kategorijalni sistem.

Menadžeri definišu šta je potrebno da se uradi, kada, kako i ko to treba da učini. Menadžer proizvodnje planira način korišćenja kapaciteta, marketing menadžer planira način uvođenja novog proizvoda, kanale distribucije i cijenu proizvoda, finansijski menadžer izvore i alokaciju sredstava. Potreba za planiranjem postoji na svim nivoima organizacione strukture, a izraženija je na višim nivoima zbog većeg uticaja na uspeh preduzeća. Planovi se mogu razlikovati po fokusu, formi, stepenu obuhvaćenih detalja, vremenskom horizontu, funkcionalnom području, pristupima. Slika 2. ilustruje hijerarhiju planova u preduzeću.

Planiranjem se dobija poželjna slika budućih okolnosti, uzimajući u obzir trenutno raspoloživa sredstva, prošla iskustva i brojne druge faktore.

Osnovne aktivnosti procesa planiranja:

1. Definisanje ciljeva

2. Opis sadašnjeg stanja – utvrđivanje gapa između sadašnjeg stanja i ciljeva kako bi se determinisali resursi i preduzele korektivne akcije

3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja – identifikovanje faktora u internom i eksternom okruženju koji utiču na ostvarivanje ciljeva

4

4. Određivanje akcija – potrebno je alocirati vrijeme, ljude i novac na način koji obezbeđuje ostvarenje različitih ciljeva

5. Faza ocjene i kontrole

Slika 2: hijerarhija planova

Strategijsko planiranje predstavlja sistematski i u određenoj meri formalizovan napor preduzeća da uspostavi osnovnu svrhu poslovanja, ciljeve i strategije i razvije detaljne planove za ostvarenje strategija.

operativni planovi koji preciziraju detalje ostvarenja strategijskih planova.

Kod jednokratnih planova menadžer odlučuje unaprijed koje će se akcije preduzeti u datoj situaciji.

CILJEVI

STRATEGIJSKI PLANOVI

OPERATIVNI PLANOVI

JEDNOKRATNIPLANOVI

PERMANENTNIPLANOVI

PROGRAMI

PROJEKTI

BUDŽETIPOLITIKE

PRAVILA

STANDARDNI POSTUPCI I

METODE

5

Program determiniše glavne akcije da bi se ostvario cilj, ljude koji su za to odgovorni i konkretan redoslijed faza.

Projekat predstavlja složen poslovni poduhvat koji se izvodi sa ograničenim resursima u određenom periodu vremena.

Budžet je finansijski plan koji obuhvata buduću alokaciju resursa na određene programe i aktivnosti u određenom vremenskom periodu.

Permanentni planovi pomažu menadžerima da donesu odluke koje se ponavljaju.

Za usmjeravanje akcija i parametara u okviru kojih se donose odluke služe poslovne politike.

Procedure pokazuju kako bi politike trebale da se sprovedu.

Pravila su unaprijed određena »uputstva« za pravac djelovanja.

Do '70-ih godina XX vijeka funkcionisalo je tradicionalno planiranje u kojem je osnovna pretpostavka da su sve relevantne informacije dostupne na početku procesa. Strategijski pristup planiranju koristi nove informacije onda kad su one raspoložive.

Strategijsko planiranje je orijentisano na duži vremenski period (3-5 godina) i odnosi se na preduzeće u cjelini. U literaturi ne postoji opšte prihvaćena definicija strategijskog planiranja, ali svakako postoje značajne karakteristike koje ga diferenciraju od operativnog planiranja

- Odražava misiju preduzeća,

-Predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje,

-U osnovi je dugoročno orijentisano,

-Predstavlja osnovu za strategijsko razmišljanje i delovanje,

-Uglavnom se vezuje za top menadžment.

6

Slika 3: proces strategijskog planiranja

2.1. značaj planiranja

kojima se preduzeća suočavaju.

Omogućava sagledavanje zahtjeva tržišta i suočavanju sa konkurencijom,

Neophodno je radi koordiniranja aktivnosti.

Planiranje pomaže anticipiranju rizika i neizvjesnosti i omogućava adekvatno prilagođavanje.

Posebno je važno u kriznim situacijama, a pomaže i u rešavanju mnogih problema sa doprinosi povećavanju odgovornosti menadžera.

Planiranje u najvećoj mjeri od svih funkcija menadžmenta doprinosi uspjehu novog preduzetničkog poduhvata. S obzirom da su resursi obično mali, planiranjem se sprečavaju veće greške. Takođe potrebno je da preduzetnik analizira eksterno okruženje, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i slabosti novog posla. Planiranje novog poslovnog poduhvata daje odgovore na sledeća pitanja:

OKRUŽENJE

MISIJA CILJEVI STRATEGIJE PORTFOLIO PLAN

STRATEGIJSKI PLAN

INFORMACIJE

OSTVARENJE

7

1.Koji će se proizvod proizvoditi?

2.Na kom tržištu će se vršiti plasman?

3.Kako će se posao pokrenuti?

4.Kako će se obaviti poslovanje?

5.Kako će se posao finansirati?

Preduzetnik potencijalnom investitoru prezentira poslovni plan.

3. ODLUČIVANJE

Donošenje odluka je značajan dio procesa menadžmenta. Obuhvata izbor najboljeg toka akcija kako bi se postigao željeni cilj. Odlučivanje je proces donošenja odluka radi rješavanja identifikovanih problema. Činjenica je da svi donosimo odluke, šta je karakterično za menadžere? Menadžeri poklanjaju posebnu pažnju odlučivanju i prilaze problemu na sistematičan način. Potrebno da skrenuti pažnju na tri momenta:

1.Za odlučivanje je potrebna mogućnost izbora između više varijanti.

2.Odlučivanje je svjestan proces na koji utiču: znanje, iskustvo, informacije, interesi, emocije, intuicija i mnogi drugi faktori.

8

3.Odluke se usmjerene ka ostvarivanju ciljeva.

Slika4: proces donošenja odluka

Problem predstavlja situaciju kad se stanje razlikuje od planiranog. Prema nekim autorima proces otkrivanja problema je neformalan i intuitivan, pri čemu postoje četiri situacije koje upozoravaju menadžera na pojavu problema: odstupanje od prethodnog iskustva, odstupanje od zacrtanog plana, drugi ljudi (kupci, zaposleni...), konkurencija.

Ne može se sa sigurnošću tvrditi da li je situacija pred kojom se menadžer nalazi problem ili prilika. Pod prilikom podrazumijevamo splet okolnosti u kojima se javlja šansa da se planirani ciljevi preduzeća premaše.

Pristupi donošenju odluka se grubo klasifikuju na:

1. Metode i tehnike zasnovane na korišćenju kvantitativnih tehnika (ekonometrijski modeli, statističke metode, mrežni modeli odlučivanja, operaciona istraživanja i dr.).

2. Metode i tehnike zasnovane na intuiciji i subjektivnim procenama (brainstorming, Delfi metod, metod scenarija).

U suštini postoje dva osnovna načina za objašnjavanje donošenja odluka od strane menadžera:

Identifikovanje potrebe i

definisanja problema/

prikupljanje činjenica i

razvoj alternativa

Procjena alternativa/ izbor

najbolje alternative

Realizovanje izabrane

alternative/procena sprovođenja alternative

9

Normativni koji je dominirao do polovine XX vijeka i prema kojem je postajao set pravila za ponašanje menadžera u datoj situaciji. Opisuju šta bi trebali da rade donosioci odluka.

Deskriptivni pristup opisuje situacije i ponašanja menadžera u konkretnim slučajevima, posebno prilikom rješavanja nestrukturiranih problema.

Za svoj doprinos istraživanjima iz oblasti donošenja odluka Herbert Sajmon je 1977.godine dobio Nobelovu nagradu iz ekonomije.

Odlučivanje se može posmatrati po hijerarhijskim nivoima, odnosno poslovnim područjima u preduzeću. U tabeli 1. su prikazane karakteristike upravljačkih odluka u odnosu na nivo strategije, pri čemu smo razlikovali tri osnovna nivoa: strategija preduzeća u cjelini, strategija poslovnih jedinica i strategija poslovnih funkcija.

Tabela1: karakteristike upravljačlih odluka na različitim nivoima

Karakteristike odluka Preduzeće SPJ Funkcije

Tip Konceptualne Kombinacija Operativne

Merljivost Vrednosni sudovi Polukvantitativne Obično kvantitativne

Učestalost Periodična ili sporadična Periodična ili sporadična Periodična

Adaptabilnost Niska Osrednja Visoka

Odnos prema sadašnjim aktivnostima

Inovativne Kombinacija Suplementarne

Rizik Širok raspon Osrednji Nizak

Profitni potencijal Veliki Osrednji Mali

Troškovi Značajni Osrednji Manji

Vremenski horizont Dugoročan Srednji Kratkoročan

Fleksibilnost Visoka Srednja Niska

Zahtevana kooperacija Značajna Osrednja Manja

10

4. ORGANIZOVANJE

Faza koja slIJedi nakon planiranja je organizovanje. Ovo je veoma heterogena funkcija, jer menadžeri treba da odrede resurse, definišu poslove i zadatke, izvrše podjelu rada, odrede aktivnosti i ljude potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva.

Procesom organizovanja menadžeri oblikuju odnose unutar organizacije formirajući njenu strukturu i na taj način vode zaposlene u budućnost organizacije.

Prvi korak u pravcu organizacije, koji je logičan nastavak planiranja je proces stvaranja dizajna organizacije. Rezultat je specifična shema odnosa koju menadžeri kreiraju tokom ovog procesa je organizaciona struktura. Ona je okvir koji menadžeri izrađuju za podelu i koordinaciju aktivnosti članova organizacije. Pošto su strategije i uslovi okruženja različiti za svaku organizaciju, postoji veliki broj mogućih organizacionih struktura. Potrebno je donijeti odluku o shemi organizacione strukture.

Osnovni koraci u procesu organizovanja su:

-ispitivanje planova

-formiranje liste poslova koje treba uraditi

-podjela poslova u grupe po izvršiocima

-grupisanje povezanih poslova na logičan i efikasan način

-dodjela radnih zadataka pojedincima

- delegiranje autoriteta i odgovornosti

11

Odluka o dizajnu organizacije predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji i okruženju u kojem će članovi realizovati strategiju. Pojam dizajn organizacije je evoluiraju tokom XX veka. Prvobitno je fokus bio na internom funkcionisanju organizacije. Međutim, dizajn organizacije postavlja menadžere u položaj u kome moraju istovremeno da prate šta se događa unutar organizacije, a šta izvan nje.

Organizacija je menadžerski proces koji traje neprekidno. Bilo da preduzimaju korake na formiranju nove organizacije, ili na preuređenju postojeće, ili da radikalno menjaju sheme odnosa unutar organizacije, menadžeri prilikom donošenja odluka o organizaciji koriste četiri mjere .

Dijele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog napora mogu da obave pojedinci ili grupe. Termin za ovo je podjela posla. Zahtjevi procesa rada i nivo obučenosti zaposlenih određuju stepen specijalizacije. Obuhvata analizu, raspodelu, kontrolu i unapređenje poslova, kako bi se oni obavili efikasnije i sa većom produktivnošću

1.Na logičan i efikasan način kombinuju zadatke. Formiranje grupe radnika i zadataka naziva se podela na sektore.

2.Preciziraju ko će kome unutar organizacije podnositi izveštaje. Povezivanje sektora naziva se organizaciona hijerarhija.

3.Postavljaju se mehanizmi koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora u konkrentnu cjelinu i nadgledati efikasnost ove integracije. Ovaj proces se naziva koordinacija.

Struktura organizacije podrazumijeva način na koji se aktivnosti organizacije dijele, grupišu i koordiniraju na relaciji menadžer i radnici, menadžer i menadžer i radnik i radnik. Postoje tri vida formalne strukture organizacije:

Funkcionalna organizacija je najlogičniji i utemeljeni oblik za pojdelu na sektore. Koriste je uglavnom male firme koje nude ograničen broj proizvoda pošto se ovakvom organizacijom efikasno koriste specijalizovani resursi. Olakšava posao nadgledanja, jer je svaki menadžer stručan za mali raspon kvalifikacija.

Organizacija prema proizvod/tržište često se naziva i diviziona organizacija. Podela se može vršiti prema proizvodu, tržištu, kupcu. Prednost je što su sve aktivnosti, kvalifikacije i stručnost potrebne za proizvodnju i plasman određenog proizvoda grupisane na jednom mestu pod jedinstvenim rukovodstvom, celokupan posao se veoma lako koordinira i održava visok radni učinak. Nedostatak je što interesi divizije mogu da se postave iznad interesa preduzeća.

Matrična organizacija je hibrid kojim se kombinuju oba tipa shema, a pri tome izbegavaju njihovi nedostaci. Istovremeno egzistiraju dve vrste struktura, radnici imaju dva šefa, dva lanca komandovanja, prvi vertikalni prema delatnosti ili podeli i horizontalni kombinuje ljude iz različitih divizija u projekte ili poslovne timove. Matrična struktura je kompleksna, ali je efikasno sredstvo za rešavanje problema koji

12

zahtevaju stručnjake različitih kvalifikacija. Problem je prilagođavanje ljudi ovom sistemu.

Zahvaljujući razvoju informacionih i komunikacionih tehnologija kao i promjenama tržišnih uslova i potreba potrošača došlo je do stvaranja novijih koncepata organizovanja preduzeća. Shvatanje rada ne vezuje se za određeno vrijeme, detaljnu podjelu rada niti za određeno mjesto. Novi pojmovi kao što su : fleksibilnost, timski rad, agilne fabrike, mrežne i virtuelne organizacije ukazuju da je tehnološki razvoj omogućio nove načine rada i organizovanja.

Procesom delegiranja definiše se ko će biti odgovoran za pojedine poslove, koji se realizuju u okviru formalne strukture organizacije. Menadžeri prenose određene poslove, prava i nadležnosti na saradnike ili podređene da odlučuju o alokaciji i korišćenju organizacionih potencijala.

Odgovornost je važan aspekt delegiranja autoriteta. Oblik delegiranja autoriteta zavisi od stepena centralizacije ili decentralizacije organizacije i ostvarenog razvoja njene rukovodeće funkcije. Možemo razlikovati:

Komandni autoritet imaju menadžeri koji se nalaze na liniji komandovanja cjelokupne organizacije, a odgovorni su za realizaciju organizacionih ciljeva.

Savjetodavni/kadrovski autoritet imaju grupe ili pojedinci zaduženi da komandnim menadžerima pružaju savjete ili usluge.

Funkcijski autoritet imaju članovi određenih specijalizovanih odjeljenja (kadrovi) da kontrolišu aktivnosti drugih odjeljenja u domenu odgovornosti vezanih za tu specijalnost.

5. VOĐENJE

13

Menadžeri daju zadatke i zahtevaju rezultate. Međutim, vođenje podrazumijeva više od toga - usmjeravanje i motivisanje zaposlenih da rade u najboljem interesu za organizaciju. Napor menadžera da se usredsrede na ciljeve organizacije naziva se proces vođenja.

Menadžer mora da razumije ljudsko ponašanje, da bude u stanju da ostvari komunikaciju, da motiviše i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije

Radi shvatanja ponašanja pojedinaca, neophodno je ispitati biološke, socijalne i organizacione činioce koji utiču na njihovo ponašanje

Motivacija - usmjeravanje radnika da se ponašaju tako da obezbijede ostvarenje organizacionih ciljeva i da istovremeno zadovolje svoje vlastite ciljeve.

Neki autori smatraju da motivacija u menadžmentu ima najmanje tri važne svrhe

Podsticanje potencijalno zaposlenih da se pridruže organizaciji.

Stimulacija zaposlenih da rade više, bolje i efikasnije.

Ohrabrivanje zaposlenih da ostanu u organizaciji.

Nove forme motivisanja idu u pravcu uključivanja zaposlenih i menaždera u različite šeme za dijeljenje profita ili programe za sticanje vlasništva u preduzećima u kojima su zaposleni.

Za svrsishodno usmjeravanje zaposlenih značajno je uspostavljanje efikasnog sistema komunikacije. Osnova komuniciranja je prenos znanja, emocija, iskustva, stavova, informacija, misli i zapažanja da bi se postiglo zajedničko značenje. Istraživanja su pokazala da menadžeri najveći dio svog radnog vremena provode obavljajući ovu aktivnost (između 70-80%).

Proces komuniciranja je dvosmjeran i u njemu svaka strana ima potrebu da nešto saopšti i da sasluša sagovornika. Neki autori sugerišu šta treba raditi da bi se povećala sposobnost aktivnog slušanja:

Pažljivo slušati šta druga osoba ima da nam kaže, maker smatrali da je sasvim pogrešno ili nevažno,

Pokušajte podjednako da razumjete osjećanja koje osoba izražava isto kao i intelektualni sadržaj priče,

Odvojte vrijeme za diskusiju bez prekida.

Ne razmišljajte o drugim stvarima dok sagovornik ne završi misao.

Ne donosite prerano zaključke, saslušajte sve relevantne informacije.

14

6. KONTROLA

Proces kontrole se obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku cjelokupnog procesa upravljanja.

Menadžment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja prema ostvarenim rezultatima. Viši nivo menadžmenta kontroliše ekonomske rezultate i stepen ostvarenja strateških ciljeva. Niži nivo kontroliše ulaganja, radne rezultate, tehničke performanse procesa ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije.

Dvije osnovne metode kontrole su:

budžetske metode kontrole (kontrolišu se i mere finansijski aspekti uspešnosti poslovanja)

nebudžetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova, kvaliteta, obima poslova).

Proces kontrole ilistruje slika 6. Standardi se definišu za projekcije i za konačne rezultate. Imaju dve bitne funkcije: motivacionu i »praga« poređenja.

Menadžeri treba da znaju šta zahtijeva pažnju i shodno tome šta je potrebno mjeriti. Često se preduzeća usredsređuju na mjerenje faktora koji se brzo i lako mogu izmjeriti. Obično su to inputi, resursi i efikasnost kao rezultati, a efektivnost se teže meri. Zadovoljenje potreba i očekivanja ključnih stejkholdera je kritično za dugoročni prosperitet. Svi kvalitativni indikatori utiču na dugoročne finansijske rezultate.

Potrebno je tražiti objašnjenja kada su rezultati razočaravajući ili ispod željenog nivoa. Pažnja se brzo fokusira na neuspjeh, što nije uvijek slučaj sa uspjehom. Nije neuobičajno da menadžeri smatraju uspjeh kao rezultat svojih ličnih sposobnosti i brilijantnosti. U stvarnosti uspjeh može da počiva na sreći i na odsustvu jačeg konkurenta. Ove prednosti su kratkoročne. Uspjeh se brzo može pretvoriti i u neuspjeh.

15

Slika6: proces kontrole

Kontrola se sastoji u mjerenju i korekciji aktivnosti i postupaka s ciljem stvranja uslova za ispunjenje ciljeva preduzeća i utvrđenih planova

Za obavljanje uspješne kontrole potrebno je:

-Utvrditi kontrolne tačke

-Utvrditi standarde

-Obezbjediti odgovarajući broj stručnih ljudi sa analitičkim sposobnostima

-Dobra organizacija

-Postavljen informacioni sistem

7. STRUKTURA I KONCEPCIJA ORGANIZACIJE

Struktura organizacije odslikava se u organizacionoj šemi. Tri ključne komponente u definisanju strukture organizacije su:

Uspostavljanje standarda

Merenje rezultata

Da li rezultatiodgovaraju standardima

Prilagođavanjerezultata ili standarda

Nastavljanjetekućih aktivnosti

16

1. Struktura organizacije prikazuje odnose formalnog izveštavanja, zajedno sa brojem nivoa u hijerarhiji i oblastima koju menadžeri kontrolišu.

2. Struktura organizacije određuje kako se pojedinci grupišu u odelenja i odelenja u cjelu organizaciju.

3. Struktura organizacije uključuje u sebe koncepciju sistema kojima se obezbjeđuje efikasna komunikacija, koordinacija i integracija napora svih odelenja.

Ova tri elementa odnose se i na vertikalne i na horizontalne aspekte organizacije. Prva dva elementa čine strukturni okvir, a treći element se tiče odnosa među zaposlenim.

Informacione veze

Vertikalna povezivanja se koriste za koordinisanje aktivnosti između vrha i dna organizacije. Zaposleni na nižim nivoima treba da rade u skladu sa ciljevima viših nivoa, a uprava mora de bude informisana o aktivnostima i dostignućima nižih nivoa. Postoji nekoliko načina da se postigne vertikalno povezivanja:

1. Hijerarhija, ili komandni lanac. Ako se pojavi problem koji zaposleni ne umeju da reše, on se može preneti na sledeći nivo u hijerarhiji. Kada se problem reši, rešenje se vraća na niže nivoe.

2. Pravila i planovi mogu biti postavljeni tako da zaposleni znaju kako da reaguju i to bez direktne komunikacije sa svojim menadžerima (posebno kada se problemi i rešenja ponavljaju). Planom se obezbeđuju i informacije za zaposlene. Najčešće korišćeni plan je budžet.

3. Informacioni sistemi (IS) čine da je komunikacija nagore i nadole mnogo efikasnija.

Horizontalna povezivanja odnose se na komunikaciju i koordinaciju kroz i između odjejlenja neke organizacije. Sledeća sredstva mogu popraviti horizontalnu koordinaciju:

1. Informacioni sistemi (IS) mogu omogućiti menadžerima širom organizacije da razmjenjuju informacije o problemima, prilikama, aktivnostima ili odlukama.

2. Direktni kontakt je nešto viši nivo horizontalnog povezivanja menadžera i zaposlenih iz raznih odjeljenja. Čak se može imeniovati i specijalna osoba za vezu.

3. Radna grupa povezuje više od dva odjeljenja. To je privremeni odbor sastavljen od predstavnika svih odjeljenja na koje utiče dati problem.

4. Integrator sa punim radnim vremenom čini osoba ili odjeljenje posebno napravljeno za svrhu koordinacije. Titule koje ove osobe nose su proizvodni menadžer, projekt menadžer, program menadžer, ili brend menadžer. On/ona ne odgovaraju ni jednom od funkcionalnih odjeljenja koji se koordinišu.

5. Timovi su stalne radne grupe. Kada aktivnosti među odjeljenjima zahtevaju jaku koordinaciju duži vremenski period, obično je rješenje više-funkcionalni tim.

17

8. ZAKLJUČAK

Planiranje je primarna faza menadžment procesa. Planiranje je proces postavljanja ciljeva i određivanje adekvatnog toka akcije kako bi se oni postigli. Definiše se i kao proces donošenja upravljačkih (planskih) odluka. Koje sve odluke menadžeri donose? Prije svih to su ciljevi, zatim politike, planove, strategije, programe, projekte, procedure i veliki broj drugih odluka. Bitno je istaći da suština planiranja nije donošenje odluka. One su vode ka preuzimanju akcija. Nedovoljni poznavaoci problematike planiranja i menadžmenta obično konstatuju da je planiranje donošenje planova!!! Plan je samo jedan od proizvoda procesa planiranja (nije ni najvažniji).

18

9. LITERATURA

[1] Erić, D. (2000): Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd

[2] Stoner, Dž. A. F. ; Friman, R.E. i Gilbert Jr, D.R. (2002): Menadžment, Želnid, Beograd

[3 Todorović, J. ; Đuričin, D. i Janošević, S. (1997): Strategijski menadžment, IZIT, Beograd

19