UNIVERSITATEA „ 1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA FACULTATEA DE DREPT ŞI ŞTIINŢE SOCIALE

SPECIALIZAREA ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Lect. univ. dr. Petronela Maria Talpaş

Managementul de caz

Suport de studiu

Alba Iulia -2008-

3

CUPRINS Instrucţiuni de ghidare a studenţilor ........................................................................... 5 Fişa disciplinei........................................................................................................... 6 MODULUL I: MANAGEMENTUL DE CAZ – 1.Noţiuni introductive ................................................................................................ 8 2. Definiţii ale managementului de caz.............................................................9 3.Managementul de caz în România ...............................................................10 4. Tipuri ale mangementului de cay................................................................11 MODULUL II: FORME ALE MANAGEMETULUI DE CAZ ............................... 14 1.Managementul de caz centrat pe resurse .....................................................15 2.Managementul de caz centrat pe rezultate...................................................15 3.Managementul de caz centrat pe problemă..................................................17 4.Managementul de caz apreciativ..................................................................18

MODULUL III : FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ DIN PERSPECTIVA SERVICIILOR INTEGRATE....................................................... 22 1.Funcţia de raţionalizare...............................................................................23 2.Funcţia de marketing ..................................................................................23 3.Funcţia de intermediere...............................................................................24 4.Funcţia de dezvoltare ..................................................................................24

MODULUL IV : DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ ................. 28 1.Durata cazului .............................................................................................29 2.Intensitatea frecvenţei contactului cu clientul ..............................................31 3.Proporţia numărul de cazuri pentru un manager de caz ..............................31 4.Tipul de serviciu .........................................................................................32 5.Disponibilitatea ...........................................................................................32 6.Locaţia ...................................................................................................33 7.Orientarea clientului ...................................................................................33 8. Advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative ........................................34 9. Nivelul de instruire în managementul de caz..............................................34 10. Autoritatea în managementul de caz .........................................................35 11. Indicatori ai calităţii managementului de caz ...........................................35

4

MODULUL V : ETAPELE ŞI FUNCŢIILE MAMAGEMENTULUI DE CAZ........ 39 1. Etapele managementului de caz .............................................................39 2. Rolurile managerilor de caz ...................................................................42

MODUL VI: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE................................. 46 1.Obiectivul şi specificul managementului resurselor umane..........................46 2.Managementul de caz - între abilitare personală şi facilitare socială ..........54 3. Obstacole şi importanţa planificării eficace ................................................55

5

Instrucţiuni de ghidare a studenţilor

Prin intermediul activităţilor specifice Învăţământului la Distanţă (ID), activităţi asistate, tutoriale şi independente, se asigură facilitarea achiziţiei de cunoştinţe şi formarea competenţelor şi abilităţilor practice necesare absolvenţilor în viitoarea lor carieră profesională. Suportul de studiu la disciplina MANAGEMENTUL DE CAZ este structurat pe Module şi Unităţi de învăţare, prin care se detaliază conţinutul disciplinei. Dintre activităţile specifice, învăţarea bazată pe studiul individual trebuie să ocupe locul central. În sprijinul studiului individual este oferit suportul de curs, care – pentru o pregătire la nivel ridicat de performanţă – necesită a fi completat cu lectura lucrărilor bibliografice minimale indicate în Fişa disciplinei. Înaintea parcurgerii conţinutului prezentului suport de curs studentul va trebui să se concentreze asupra elementelor conţinute de Fişa disciplinei care-l va orienta în demersul de însuşire a cunoştinţelor de specialitate şi în formarea competenţelor şi abilităţilor practice specifice domeniului de studiu. Pentru fiecare modul sunt specificate obiectivele urmărite, respectiv competenţe ce urmează a fi dobândite de studenţi în urma parcugerii conţinuturilor respective, prin studiul individual. La sfârşitul fiecărui MODUL sunt date Exerciţii şi Teste pentru autoevaluare prin care se asigură reconcentrarea asupra conţinutului parcurs în vederea obţinerii competenţelor preconizate. La finalul suportului de studiu este prezentat un exemplu de test pentru evaluarea finală.

6

FIŞA DISCIPLINEI

Denumirea disciplinei MANAGEMENTUL DE CAZ

Titularul de disciplină Lect. univ. dr. PETRONELA MARIA TALPAŞ Cod AS 302 Anul III Semestrul I Număr de credite 6

Facultatea Facultatea de Drept şi Ştiinţe Sociale

Ciclul de studii Licenţă Durata: 3 ani/6 semestre

Domeniul ASISTENŢĂ SOCIALĂ

Date privind programul de studii

Specializarea Asistenţă socială

Categoria formativă (F - fundamentală, S - de specialitate, C - complementară) S Tipul

disciplinei Categoria de obligativitate (O - obligatorie, Op - opţională, F - facultativă) Op

Discipline anterioare obligatorii Cod - -

Activităţi de învăţare Număr de ore

Nr. de săpt.

Total ore/ semestru

Studiu individual suport de curs (SI) 2 14 28 Activităţi tutoriale (AT) 8 - 8 Teme de control (TC) 20 - 20 Activităţi de învăţare în sesiunea de examene 5 5 25 Alte activităţi (documentare, referate, proiecte) 5 14 70

Date privind parcursul de studiu al disciplinei

Total 154 Obiective:

Însuşirea noţiunilor şi conceptelor de bază din domeniul comunicării Identificarea aplicaţiilor în practicile curente, potrivit diversităţii în abordarea

teoretică Dezvoltarea de abilităţi de comunicare eficientă în practicile conversaţionale

cotidiene Îmbunătăţirea tehnicilor de comunicare în relaţia de asistenţă socială

Conţinuturi: MANAGEMENTUL DE CAZ – noţiuni introductive, definiţii ale managementului de caz,managementul de caz în România , tipurile managementului de caz (4 ore); FORME ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ – centrat pe resurse, centrat pe resurse, pe probleme sau managementul de caz apreciativ (4 ore) FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ DIN PERSPECTIVA SERVICIILOR INTEGRATE, Funcţia de raţionalizare, Funcţia de marketing,Funcţia de intermediere,Funcţia de dezvoltare (4 ore); DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ-Durata cazului, Intensitatea frecvenţei

7

contactului cu clientul,Proporţia numărul de cazuri pentru un manager de caz, Tipul de serviciu, Disponibilitatea, Locaţia, Orientarea clientului, Advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative, Nivelul de instruire în managementul de caz, Autoritatea în managementul de caz, Indicatori ai calităţii managementului de caz (8 ore); ETAPELE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI DE CAZ-Etapele managementului de caz,Funcţii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare, Rolurile managerilor de caz (4 ore); MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE-Obiectivul şi specificul managementului resurselor umane,Managementul de caz - între abilitare personală şi facilitare socială, Obstacole şi importanţa planificării eficace : (4 ore) Evaluare Forma de evaluare finală (E - examen, C - colocviu, VP - verificare pe parcurs) E

- nota obţinută la forma de evaluare finală 60 % - nota pentru activităţi aplicative atestate (proiecte, referate, lucrări practice) Portofoliu de activităţi individuale 20 %

Stabilirea notei finale (ponderi în procente)

- nota la forme de evaluare continuă (teste, lucrări de control) 20 %

Bibliografie minimală Fayol, H., 1949, General and industrial management, Pitman,

Londra Loomis, J.F., 1988, Case management in healt care, Healt and Social

Work, 13, pp.219-225 Merrill, J.C., 1985, Defining case management, Business and health,

2, pp.5-9 Mocanu, M., Schuster, C., 2001,

Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii, All Beck, Bucureşti

Moore, S.T., 1992, Case management and the Integration of Services: How Service-Delivery System Shape Case Management, Social work, 37 (5), pp.418-423

O’Connor, G., 1988, Case management: System Research and Behavioral Science, 18, pp.323-333.

Rothman, J., 1991, A Model of Case Management: Toward Empirically Based Practice, Social Work, 36 (6), pp.520-528

Rubin, A., 1987 Case management, în Encyclopedia of social work, (vol.1, pp.212-222), National Association of Social Workers, Silver Spring, MD

Sullivan, W.P., 1992, Reclaiming the community: The strengths perspective and deinstitutionalization, Social Work, 37 (3), pp.204-209

Weil, M., Karls, J., 1985,

Case management in human service practice, Jossey-Bass, San Francisco

Mijloace de învăţământ şi materiale didactice: înregistrări video şi audio, imagini (fotografii, diagrame, grafice), fişe de lucru

8

MODULUL I: MANAGEMENTUL DE CAZ – NOŢIUNI INTRODUCTIVE

Rezumat: Modulul I cuprinde 4 unităţi de învăţare ale căror conţinut se referă la conceptele fundamentale utilizate în managementul de caz (4 ore); Unităţile de învăţare (UI) componente sunt:

1. Managementul de caz-noţiuni introductive 2. Definiţii ale managementului de caz 3. Managementul de caz în Romania 4. Tipurile managementului de caz

Obiective

Însuşirea noţiunilor şi conceptelor de bază privind managementul de caz

Înţelegerea definiţiilor diferite ale managementului de caz Dezvoltarea capacităţii de a ilustra noţiunile teoretice prin exemple

1. Managementul de caz-noţiuni introductive

Managementul de caz este văzut ca o formă de articulare a tuturor intervenţiilor (sociale, medicale, psihologice etc.) pe care le realizează diferite categorii de specialişti în vederea maximizării eficienţei acestor intervenţii specifice.

Orientată spre rezolvarea problemelor diferitelor categorii de beneficiari, asistenţa socială din România pare că începe să-şi consolideze aria de competenţe, practicile şi eficienţa în ceea ce priveşte rezultatele. Din păcate, chiar dacă domeniul asistenţei sociale s-a dezvoltat foarte mult, am rămas în urmă în ce priveşte procesul de contractare a serviciilor sociale către organizaţiile non-guvernamentale şi alocarea unor fonduri pentru evaluarea serviciilor publice şi private.

Managementul de caz în asistenţa socială din România a devenit o practică recunoscută, chiar impusă prin lege de noul pachet legislativ în domeniul asistenţei sociale. Prin consultarea specialiştilor din domeniu, Autoritatea Naţională pentru Protecţia Drepturilor Copilului a elaborat standardele minime obligatorii privind managementul de caz în domeniul protecţiei copilului (vezi Anexa 4), ce reuşesc să traseze nişte linii directoare în practica asistenţei sociale din domeniu, pe care le considerăm esenţiale pentru dezvoltarea în continuare a unor practici profesioniste.

Acest lucru marchează, alături de celelalte standarde, o maturitate a practicii asistenţei sociale prin recunoaşterea unor modele de bună practică în domeniu.

9

Textul de lege invocat are unele neclarităţi, cum ar fi: utilizarea sintagmelor manager de caz şi responsabil de caz fără o explicitare clară, modalităţile de admitere a clienţilor în anumite servicii şi ieşirea acestora din sistemul de asistenţă socială pe diferite planuri ale protecţiei - local şi judeţean -, lipsa unor explicaţii în ceea ce priveşte planul de servicii şi planul individual de protecţie, care par instrumente diferite, deşi, în esenţă, sunt unul şi acelaşi lucru, şi, în final, lipsa unor criterii clare, cuantificabile şi măsurabile pentru fiecare standard în parte.

Dincolo de aceste neclarităţi, considerăm că promovarea managementului de

caz în România prin stabilirea unor standarde minime obligatorii reprezintă o etapă importantă în dezvoltarea unor servicii de calitate în domeniul asistenţei sociale.

Managementul de caz în asistenţa socială face legătura dintre micro- şi

macropractica asistenţei sociale, fiind o componentă esenţială în managementul îngrijirii şi al asistenţei, iar definiţii diverse au asimilat managementul de caz de la intervenţia terapeutică până la coordonarea resurselor comunitare.

2. Definiţii ale managementului de caz

Managementul de caz reprezintă un concept care desemnează o metodă de

coordonare şi integrare a serviciilor medicale şi sociale ce a fost folosit în accepţiuni diferite.

Managementul de caz în asistenţa socială este „o metodă de a oferi servicii,

prin care asistenţii sociali profesionişti evaluează nevoile clientului şi ale familiei sale în colaborare cu el, coordonează, monitorizează, evaluează şi susţine clientul pentru a accesa servicii sociale care să răspundă acestor nevoi" (NASW, 1992; 1).

Această definiţie a managementului de caz în asistenţa socială pune accent în

mod deosebit pe nevoile clientului şi pe modul în care serviciile oferite răspund acestor nevoi.

Alţi autori au văzut în managementul de caz „un set logic de paşi şi un proces de interacţiune în cadrul reţelei de servicii prin care se asigură că beneficiarii primesc serviciile de care au nevoie într-o formă de sprijin eficace, eficientă şi la un cost acceptabil" (Weil şi Karls, 1985 : 2).

Observăm ca şi aceşti doi autori pun accent pe nevoile beneficiarilor pentru a defini managementul de caz, dar satisfacerea nevoilor prin intervenţia propusă este evaluată în funcţie de eficacitate şi eficienţă, caracteristici specifice managementului.

In definiţia anterioară, managementul de caz este văzut şi ca o formă de intervenţie în reţea, sprijinind, astfel, funcţiile de gestionare a resurselor reţelei şi de facilitare a accesului la aceste resurse.

10

Rubin (1987: 212-222) plasează rădăcinile managementului de caz „la nivelul reabilitării vocaţionale, sănătăţii publice şi asistenţei sociale", fiind o strategie complexă de integrare a serviciilor oferite beneficiarului.

Dincolo de varietatea definiţiilor date managementului de caz, influenţate de

modelele experimentate şi teoretizate, există încă o mare confuzie şi o slabă standardizare.

Fiecare furnizor de servicii sociale a adaptat forma managementului de caz în funcţie de nevoile clienţilor, de resursele disponibile şi de categoriile specifice ale potenţialilor beneficiari.

Definiţiile managementului de caz sunt dependente de variaţiile generate de

designul acestuia, de modul cum este văzută intervenţia şi coordonarea sa, de implicarea beneficiarilor, de răspunsurile clienţilor la modificarea situaţiei în care se găsesc şi de modelele promovate în practica asistenţei sociale.

Managementul de caz este văzut şi ca o „metodă de intervenţie pentru a le oferi

servicii clienţilor care necesită îngrijire pe termen lung" (Rothman, 1991,p520), pornind mai mult de la modelul medical al îngrijirii.

3. Managementul de caz în Romania

Practica asistenţei sociale din România s-a dezvoltat preponderent centrată pe problemă.

Exemplu Managementul de caz, aşa cum se întâlneşte în formele sale practice, mai mult sau

mai puţin elaborate, este şi el tributar paradigmei deficienţei, în documentările făcute în anul 2004 privind venitul minim garantat acordat persoanelor din mediul rural am întâlnit comune în care peste 80% dintre gospodării beneficiau de această formă de sprijin din partea autorităţilor.

Această soluţie la problema sărăciei, paradoxal la prima vedere, nu a rezolvat ceea

ce şi-a propus ; dimpotrivă, centrarea pe problemă a făcut să crească dependenţa faţă de aceste venituri şi să accentueze unele probleme sociale. Aceasta se datorează, din punctul nostru de vedere, faptului că intervenţia a fost gândită doar prin prisma paradigmei deficienţei, fără a lua în calcul posibilitatea de a schimba sistemul care generează problema.

Mai mult decât atât, unele cazuri particulare întâlnite în comunităţile respective,

chiar dacă par hilare, conduc la ideea că această problemă s-a accentuat; oameni care şi-au vândut animalele, au distrus unele bunuri, au renunţat la unele activităţi productive tocmai pentru a beneficia de venitul minim garantat.

11

Modelul deficienţei este atât de solid înrădăcinat în mentalitatea românească,

încât întâlnim cazuri speciale în care persoane plecate la muncă în străinătate beneficiază de acest ajutor social.

Unul dintre scopurile managementului de caz este şi reducerea vulnerabilităţii

persoanei prin activităţi specifice, cum ar fi consilierea, terapia şi intervenţia socială, în funcţie de tipurile dominante de vulnerabilitate prezentate în debutul volumului.

De aceea, în capitolul de faţă ne propunem să lansăm idei legate de alte forme de

management de caz care pot fi mai eficiente şi mai productive pentru reducerea vulnerabilităţii sociale, a dependenţei şi marginalizării.

4. Tipuri ale managementului de caz Depăşind varietatea tipurilor de clienţi ai serviciilor, structura mana-

gementului de caz este similară pentru diferite categorii de persoane beneficiare de servicii, dar activităţile propuse sunt adaptate caracteristicilor fiecărei categorii în parte :

evaluarea iniţială, planificarea intervenţiei, monitorizarea, evaluarea rezultatelor etc.

În aceeaşi direcţie, se poate spune că tehnicile de intervenţie ale mana-

gementului de caz pot fi transferate şi către alte categorii profesionale, către alte domenii de intervenţie.

Din perspectiva lui Rothman, managementul de caz încorporează două funcţii

esenţiale (1991, 520): a) consilierea individuală, oferirea sfaturilor şi terapiei clienţilor din

comunitate; b) conectarea clienţilor la reţeaua de servicii din comunitate oferite de

organizaţii guvernamentale şi nonguvernamentale. Din acest punct de vedere, managementul de caz are un caracter complex,

micro-şi macrosocial, ca formă de intervenţie la nivel individual, dar şi la nivel comunitar, ce necesită resurse pentru a putea fi aplicat:

„Managementul de caz este viabil numai în măsura în care resursele comunităţii sunt disponibile să susţină un nivel de viaţă acceptabil pentru clienţi. Fără resurse financiare şi servicii de sprijin, managementul de caz poate deveni o proiectare a unei iluzii a responsabilului de caz, care, în timp, se transformă într-o presiune asupra politicienilor şi liderilor comunităţii pentru a răspunde nevoilor membrilor comunităţii" (Rothman, 1991: 521).

12

Formele managementului de caz au fost stabilite de unii autori pornind de la scopurile acestora: sociale, de îngrijire primară şi medico-sociale (Loomis, 1998: 219-225).

Autorul consideră că există trei categorii de scopuri: a) scopurile sociale - sunt cele care au ca principiu faptul că oamenii trebuie să

trăiască în comunitate. Moore consideră că „obiectivul principal al abordării managementului de caz în practica asistenţei sociale este de a păstra indivizii în grupurile primare cu suport din partea organizaţiilor formale" (1990:446). De aceea, managementul de caz are un caracter temporar, serviciile sunt oferite pe o perioadă scurtă, pentru depăşirea situaţiilor dificile;

b) scopurile îngrijirii primare - sunt influenţate de abordarea medicală a îngrijirii, iar managementul de caz este văzut ca o formă de coordonare a serviciilor medicale oferite diferitelor categorii de pacienţi;

c) scopurile medico-sociale - sunt stabilite urmărind echilibrul situaţiei persoa-nelor defavorizate şi prevenirea unor alte probleme la populaţiile vulnerabile din perspectiva serviciilor integrate medico-sociale. Merrill reia aceste forme ale managementului de caz (social, îngrijire primară şi

management de caz medico-social), pe care le argumentează în funcţie de categoria de clienţi deserviţi şi de tipurile de servicii coordonate (Merrill, apud Kaplan, 1990: 64) (vezi tabelul 1).

Tabelul 1. Tipuri ale managementului de caz

Management de caz Populaţia deservită Tipuri de servicii

Scopurile Sănătos Bolnav Social Medical Social X X îngrijire primară X X Medical/Social X X X Sursa: Kaplan (1990: 65)

CONCLUZII

Bazele teoretice ale managementului de caz permit utilizarea acestuia pentru diferite categorii de populaţii vulnerabile şi defavorizate.

Nu există nici o categorie care nu poate beneficia de servicii adaptate metodei managementului de caz.

In condiţiile în care furnizorii de servicii trebuie să se adapteze permanent la realitatea socială, aceştia sunt constrânşi să schimbe permanent modalităţile de abordare a problemelor şi sa lucreze împreună cu beneficiarii, să apeleze la metoda managementului de caz, care este, „probabil, cea mai bună tehnologie pentru a asista organizaţiile pentru a răspunde cererilor de servicii moderne venite din partea clienţilor… Este, de asemenea, cea mai operativă strategie pentru a împuternici clienţii să negocieze pentru dezvoltarea complexă a sistemului de servicii" (Moore, 1992: 421).

13

Managementul de caz a fost gândit şi ca un „proces de facilitare a serviciilor pentru clienţi prin care să obţină rezultate" (Perlman el al., 1985), proces prin care clienţii primesc servicii adaptate nevoilor lor pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă. Managementul de caz este „un proces creativ şi colaborativ ce necesită abilităţi pentru realizarea evaluării, consiliere, educaţie, modelare şi advocacy, al cărui scop e de a dezvolta funcţionarea socială optimă a clientului deservit"(Sullivan et al., 1992, 198).

AUTOEVALUARE

1. Definiţi managementul de caz. 2. Prezentaţi scopul managementului de caz.

3. Definiţi şi explicaţi formele managementului de caz. 4. Prezentati şi analizaţi particularităţiile managementului de caz in Romania.

14

MODULUI II. FORME ALE MANAGEMETULUI DE CAZ

Rezumat: Modulul II cuprinde 4 unităţi de învăţare ale căror conţinut este axat pe formele managementului de caz Unităţile de învăţare (UI) componente sunt: 1.Managementul de caz centrat pe resurse 2.Managementul de caz centrat pe rezultate 3.Managementul de caz centrat pe problemă 4.Managementul de caz apreciativ

Obiective

Însuşirea noţiunilor şi conceptelor de bază privind diferitele forme ale managementului de caz

Dezvoltarea capacităţii de a utiliza cea mai indicată forma de management în funcţie de situaţia data

Dezvoltarea abilităţiilor necesare pentru a ilustra noţiunile teoretice prin exemple

FORME ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ

Pentru a ilustra diferenţele în ceea ce priveşte formele managementului de caz,

considerăm că un punct de plecare în acest demers este analiza SWOT (Mocanu şi Schuster, 2001, 116-118), a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor.

Această metodă este utilizată în asistenţa socială pentru analiza unei situaţii a sistemului client, constituind un punct de plecare în stabilirea unui set de intervenţii.

Dacă managementul de caz se orientează, în primul rând, către administrarea şi gestionarea resurselor existente la nivelul clientului şi obţinerea altora din partea serviciilor sociale sau a reţelelor sociale cărora clientul le aparţine, vorbim de un management de caz centrat pe resurse.

Luarea în atenţie, în mod deosebit, a obiectivelor şi rezultatelor intervenţiei propuse ne direcţionează spre folosirea unui management de caz centrat pe rezultate, în această situaţie, intervenţiile asistentului social sunt orientate către identificarea oportunităţilor şi fructificarea lor, precum şi către reducerea ameninţărilor, a barierelor existente sau potenţiale, care pot împiedica obţinerea rezultatelor dorite.

Abordarea situaţiei clientului din perspectiva „paradigmei deficienţei" prin luarea în calcul, în principal, a punctelor slabe, a disfuncţional Staţilor şi ameninţărilor ne condiţionează să utilizăm un management de caz centrat pe problemă.

Analiza problemei presupune identificarea punctelor slabe ale situaţiei particulare a clientului şi a mediului în care acesta acţionează, precum şi a piedicilor pe care le întâmpină pentru rezolvarea propriei probleme. Renunţarea la această viziune care urmăreşte intervenţia la nivelul disfuncţionalităţilor sociale şi orientarea către punctele tari ale sistemului client, către oportunităţile acestuia ne condiţionează să apelăm la managementul de caz apreciativ.

15

Această tipologie a managementului de caz se remarcă datorită simplităţii şi aplicabilităţii criteriilor de diferenţiere care orientează intervenţia asistentului social.

In practică, putem întâlni forme combinate ale acestor forme, iar iniţiativa, experienţa şi creativitatea asistentului social în lucrul cu clientul său îşi pun amprenta pe specificul managementului de caz utilizat.

Cea mai răspândită formă a managementului de caz în practică este cea care se

orientează spre problemă, cu variaţii ale modului cum se pune accent pe resurse sau pe rezultate, în continuare, ne propunem să explicităm aceste forme ale managementului de caz, aducând în atenţia practicienilor câteva caracteristici specifice ale fiecăreia.

1. Managementul de caz centrat pe resurse

Managementul de caz centrat pe resurse pune accent în mod deosebit pe managementul resurselor, concentrându-se asupra eforturilor necesare pentru realizarea unor obiective, asupra costurilor financiare şi asupra timpului necesar unei intervenţii eficiente.

Atunci când apelează la servicii sociale, clientul potenţial beneficiar acordă o

atenţie deosebită lipsei de resurse şi cererea sa de ajutor urmăreşte tocmai atragerea unor noi resurse necesare satisfacerii anumitor nevoi.

Asistentul social ce e manager de caz în evaluarea iniţială a situaţiei clientului

porneşte de la această sesizare, care este o realitate identificată de client; este punctul de plecare pentru intervenţia socială care, involuntar, condiţionează asistentul social să gândească în termeni de resurse.

Pentru a răspunde solicitării prin care clientul doreşte să obţină mai multe

resurse, asistentul social construieşte împreună cu clientul său un inventar al resurselor şi apoi aceştia stabilesc un obiectiv în funcţie de resursele existente, cele potenţiale şi cele necesare.

Managementul de caz devine o formă de administrare a resurselor, iar

asistentul social încearcă să răspundă solicitării de sprijin venite din partea clientului său prin identificarea unor noi resurse, deoarece resursele determină şi condiţionează evoluţia situaţiei clientului.

2.Managementul de caz centrat pe rezultat

Managementul de caz centrat pe rezultate porneşte, în primul rând, de la

analiza oportunităţilor şi ameninţărilor văzute prin prisma unor obiective stabilite pentru rezolvarea problemei clientului.

16

In acest caz, intervenţiile se orientează spre rezultatele aşteptate în lucrul cu clientul prin fixarea unor obiective măsurabile şi urmărirea atingerii acestora prin utilizarea resurselor disponibile.

Acest tip de management de caz porneşte de la ideea că orice client are resurse

disponibile, dar care nu sunt utilizate de el pentru că nu este conştient de ele. Prin intervenţia asistentului social, clientul este ajutat să distribuie resursele

pe care le are şi să le administreze în funcţie de obiective stabilite împreună pentru schimbarea situaţiei sale în sensul dorit; clientul este motivat de atingerea obiectivului, iar acest obiectiv determină modificări ale comportamentului său printr-o proiectare imaginară într-o situaţie dezirabilă.

Pentru a putea fi urmărite, rezultatele aşteptate trebuie să fie măsurabile cantitativ şi

calitativ, iar monitorizarea efectelor pe care le au intervenţiile managerului de caz se face prin intermediul unor indicatori care operaţionalizează obiectivele; astfel, asistentul social are la îndemână un sistem de măsurare a indicatorilor şi a practicii sociale.

Indicatorii sunt concepuţi astfel încât să măsoare atât rezultatele de implementare,

cât şi cele de impact; indicatorii de implementare sunt cei ce măsoară modalitatea de desfăşurare a activităţilor propuse, iar cei de impact măsoară rezultatele pe care le are intervenţia la nivelul situaţiei clientului; cu alte cuvinte, primele cuantifică ceea ce se face şi cum se face, iar cele din urmă ce se modifică în situaţia clientului.

Pentru a ajunge la rezultate viabile, managerul de caz trebuie să stabilească

termene intermediare de măsurare a rezultatelor şi termene-limită pentru îndeplinirea unor activităţi de către el sau de către client, în managementul de caz centrat pe rezultate, este necesară stabilirea unor termene cât mai imediate prin operaţionalizarea activităţilor în etape a căror îndeplinire conduce la obţinerea unor rezultate de implementare.

Pe parcursul lucrului la caz, asistentul social realizează măsurări precise prin

intermediul indicatorilor urmăriţi (cantitativi şi calitativi), necesare oferirii unor feed-backuri clientului legate de contribuţia acestuia la obţinerea rezultatelor dorite ; se obţin rezultate semnificative dacă măsurarea este făcută mai des şi dacă îi sunt oferite clientului informaţii legate de rezultate, pe care uneori acesta nu le sesizează.

Monitorizarea intervenţiei şi a rezultatelor ajută asistentul social să-şi clarifice

aspecte legate de activitatea sa, deoarece, în general, în managementul de caz centrat pe rezultate realizăm ceea ce măsurăm sau construim ceea ce vom măsura.

Măsurarea indicatorilor stabiliţi nu înseamnă o cercetare la nivelul cazurilor

instrumentate de asistentul social, ci o formă de control şi verificare a rezultatelor fiecărui caz în parte.

17

Orientarea spre rezultate este eficientă dacă: managerul de caz stabileşte modalităţi de recompensare a clientului în

funcţie de rezultatele sale, rezultatele obţinute de client sunt apreciate pentru a menţine motivaţia

acestuia în urmărirea planului de acţiune şi asistentul social păstrează un grad ridicat de implicare şi interes ale

clientului prin informarea periodică a acestuia privind rezultatele obţinute. În fiecare raport de evaluare a rezultatelor pe care-1 întocmeşte managerul de

caz sunt completate şi rezultatele anterioare; prin aceasta se construieşte un istoric al schimbărilor survenite la nivelul situaţiei clientului care este util în procesul de supervizare şi la nivelul analizei cazuisticii.

3.Managementul de caz centrat pe problemă

Managementul de caz centrat pe problemă utilizează paradigma deficienţei şi porneşte în analiza cazului de la punctele slabe, problemele cu care se confruntă clientul şi piedicile pe care acesta le întâmpină în rezolvarea lor.

Chiar dacă se spune că există forme de intervenţie orientate spre soluţii,

acestea sunt gândite tot în sfera de înţelegere a disfuncţionalităţilor, ca un răspuns la problemă; abordarea centrată pe disfuncţii, pornind de la analiza unei probleme, urmăreşte diminuarea sau anularea cauzelor ce au generat-o sau reducerea efectelor pe care le are asupra clientului.

De cele mai multe ori, cauzele disfuncţionale nu mai pot fi îndepărtate şi rămâne

viabilă doar intervenţia ce îşi propune să diminueze efectele pe care le are acea problemă.

Soluţia astfel identificată devine un cadru de referinţă şi de analiză a situaţiei

clientului care condiţionează dezvoltarea unui plan de acţiune utilizând resursele clientului existente şi potenţiale.

Devenit prizonierul abordării centrate pe problemă, managerul de caz răspunde

solicitărilor venite din partea clienţilor în aceeaşi logică: există probleme care trebuie rezolvate; în cadrul experimentării supervizării apreciative prezentată în capitolul anterior, am putut observa că acest tip de management este mai puţin eficient faţă de cel apreciativ.

18

Managementul centrat pe problemă urmăreşte, în principal, reintegrarea socială a persoanelor marginalizate şi îmbunătăţirea calităţii vieţii celor defavorizate.

4.Managementul de caz apreciativ

Managementul de caz apreciativ porneşte de la ideea că fiecare client al

serviciilor sociale are puncte tari şi este capabil să exploateze oportunităţile pe care le are.

Perspectiva apreciativă se centrează mai ales pe reducerea vulnerabilităţii sociale

prin schimbarea cadrelor de referinţă pe care le au clienţii serviciilor sociale şi schimbarea perspectivei de abordare a realităţii a acestor clienţi.

Exemplu Unele studii bazate pe metode cantitative sugerează beneficiile unei intervenţii

bazate pe punctele tari în utilizarea managementului de caz pentru persoanele dependente de droguri, în studiul coordonat de Siegal (apud Rothman, 1991) au fost analizate rezultatele managementului de caz apreciativ aplicat unui număr de 632 de subiecţi dependenţi de droguri; analiza statistică a datelor demonstrează faptul că o treime din persoanele incluse în cercetare au renunţat la consumul de droguri.

Managementul de caz apreciativ valorizează, în primul rând, resursele

disponibile ale clientului şi ale mediului său, pentru că managementul de caz propune o schimbare a situaţiei clientului prin intervenţii la nivel individual şi la nivelul sistemului sau al contextului în care clientul acţionează.

Similitudinile managementului de caz apreciativ si a supervizării apreciative se

regasesc si la nivelul etapelor. Aceste etape sunt: l. Etapa cunoaşterii este faza de cunoaştere reciprocă dintre asistent social şi

beneficiar, în care asistentul social încurajează clientul să descopere evenimentele pozitive din istoria sa personală legată de problema ce 1-a determinat să ceară ajutor.

Exemplu Întrebările puse de asistentul social clientului său ar putea fi de tipul: Ce anume

apreciezi cel mai mult la familia ta ? Ce succese ai avut în trecut ? Cum explici aceste succese ale tale ? Cine a mai participat la realizarea acestor succese ? Ce succese ai avut tu într-o situaţie similară ? Când te-ai simţit cel mai bine în relaţia cu soţul tău ? Care este cel mai important lucru cu care ai contribuit la rezolvarea unei probleme similare în trecut ?

Care este cel mai important lucru cu care a contribuit familia ta la schimbarea situaţiei tale ? Ce calităţi ale tale ai folosit pentru a-ţi schimba situaţia ?

19

2.Etapa viziunii este etapa prin care asistentul social sprijină clientul să-şi

creeze o viziune pozitivă pornind de la succesele pe care le-a avut în trecut. Viziunea este exprimată sub forma unor propoziţii provocative, la timpul

prezent. Exemplu În cazurile supervizate apreciativ am identificat câteva propoziţii de acest tip:

îmi cunosc bine situaţia, resursele şi depăşesc situaţia în care mă aflu; apreciez sprijinul pe care-l mi-l acordă familia pentru a păstra copilul cu mine ; mă sprijin pe colaborarea cu asistentul social pentru a trece peste situaţia asta; familia mea doreşte să rămânem împreună în armonie; o să recunosc mereu eforturile pe carele face familia mea pentru a mă ajuta; sunt persoana cea mai interesată deschimbarea propriei mele situaţii etc.

În această etapă a managementului de caz este foarte important ca, după

stabilirea viziunii, clientul să ajungă în faza de elaborarea propoziţiilor provocative; lipsa acestora împiedică obţinerea rezultatelor dorite,din cauza lipsei de mobilizare a clientului.

3.Etapa programării este etapa stabilirii planurilor specifice pentru

realizare a viziunii şi acest lucru se construieşte de către client sau se co-construieşte de către el împreună cu cei din mediul său.

Exemplu Întrebările asistentului social au fost de tipul: Ce putem face cu toţii ca să-l

ajutăm pe X să-şi depăşească situaţia ? Ce întreprindem cu toţii pentru ca acest client să aprecieze sprijinul pe care-l primeşte din partea celorlalţi ? Ce facem pentru ca X să se intereseze de situaţia sa ? Ce trebuie făcut pentru ca familia să dorească să-l ajute pe X ? Ce pot face rudele pentru ca X să afle aprecierile legate de el ?

În documentaţia existentă în dosarele cazurilor supervizate apreciativ au fost

identificate aceste tipuri întrebări, care au fost utilizate în lucrul direct cu clientul. Documentarea şedinţelor de întâlnire şi a rapoartelor de vizită ilustrează

această modalitate de abordare a asistentului social în relaţie cu clienţii săi.

20

4.Etapa acţiunii este etapa de aplicare a planului construit în colaborare cu asistentul social şi cu persoanele de referinţă ale clientului.

Exemplu O schiţă a planului se poate prezenta sub forma: a) clientul se întâlneşte bilunar cu asistentul social şi participa activ la

procesul de descoperire a resurselor proprii şi a succeselor sale; b) clientul se întâlneşte cu rudele sale şi discută despre succesele pe care

le-a înregistrat; clientul este deschis la succesele rudelor şi le încurajează pe acestea în întreprinderile lor;

c) clientul valorizează experienţa sa şi a celorlalţi din jurul său şi le comunică acelaşi lucru când are un succes;

d) clientul apreciează succesele mebrilor familiei şi recunoaşte în faţa lor aceste succese ;

e) clientul îşi construieşte în mediul său o viziune legată de ceea ce-şi doreşte şi îşi tntocmeaşte planul de acţiune etc.

Acest plan urmăreşte atât acţiunile clientului, cât şi ale asistentului social în

relaţie cu el. Trecând prin aceste etape, au fost observate diferenţe semnificative între cazurile

instrumentate apreciativ şi cele care au fost centrate pe problemă. Tipul de supervizare folosit a demonstrat că influenţează stilul managementului de

caz utilizat de asistentul social. Abordarea apreciativă a cazului a dus la rezultate mai bune decât cea care a fost

orientată spre problemă şi rezolvarea acesteia.

21

EXERCIŢII

1. Cu toate că în practica asistenţială rar se foloseste o singura formă de management de caz, descrieţi o problemă socială şi analizaţi cum se poate ea soluţiona în diferite moduri, utilizând forme diferite de management de caz. 2.Imaginati-vă că vă aflaţi în faţa unui asistat care vă prezintă o problemă socială cu care el se confruntă în ultimul timp. Utilizând managementul de caz apreciativ formulaţi întrebări şi propoziţii pentru etapa cunoaşterii, etapa viziunii şi a programării si elaboraţi un plan de acţiune pentru cea de a patra etapă.

AUTOEVALUARE

1. Prezentaţi pe scurt principalele forme ale managementului de caz. 2. Descrieţi si analizaţi managementul de caz centrat pe resurse.

3. Prezentaţi managementul de caz centrat pe rezultat. 4. Faceţi o comparaţie între principalele forme de management de

caz.

5. Indicaţii o problemă socială si alegeţi o forma de management

pentru a o rezolva.

22

MODULUI III. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI DE CAZ

Rezumat: Modulul III cuprinde 2 unităţi de învăţare care prezintă structurat principalele funcţii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate si din perspectiva modelului abilitare-facilitare . Unităţile de învăţare (UI) componente sunt: 1. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate

funcţia de raţionalizare funcţia de marketing funcţia de intermediere funcţia de dezvoltare

2. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare- cele zece funcţii definite de Moore (1990, 446)

Obiective

Cunoaşterea funcţiilor managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate si din perspectiva modelului de abilitare-facilitare

Identificarea de aplicaţii practice fiecăreia dintre funcţiile managementului de caz.

1. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva serviciilor integrate

Sistemele integrate de îngrijire sunt un răspuns, o soluţie pentru costurile ridicate ale serviciilor medicale şi sociale, modele de servicii bazate pe comunitate, care combină serviciile medicale cu cele sociale.

Exemplu Reabilitarea bazată pe comunitate a persoanelor cu dizabilităţi reprezintă un

model de serviciu integrat construit în urma unor studii detaliate comparate despre şansele de integrare socială a acestor persoane.

Pentru a analiza funcţiile managementului de caz, Moore(1990) ia în

considerare două variabile pe care le pune în relaţie cu managementul de caz: a) gradul de integrare a serviciilor; b) nivelul resurselor disponibile pentru oferirea serviciilor.

23

Considerat o variabilă dependentă, managementul de caz poate avea patru

funcţii (Moore, 1992 : 418-423) care pot fi reprezentate prin următoarea matrice:

Funcţii ale managementului de caz

Gradul de integrare a serviciilor

Nivelul resurselor

Raţionalizare Ridicat (+) Scăzut (-)

Marketing Ridicat (+) Ridicat (+)

Intermediere Scăzut (-) Ridicat (+)

Dezvoltare Scăzut (-) Scăzut (-)

Figura1. Matricea managementului de caz (adaptare după Moore, 1992)

a. Funcţia de raţionalizare Aceasta caracterizează situaţia în care există un nivel scăzut al

resurselor, dar funcţionează în multe servicii socio-medicale integrate. În acest caz, managementul de caz este văzut ca o metodă de distribuire şi

alocare a resurselor în cel mai bun mod posibil, alocarea resurselor disponibile pentru serviciile care necesită o intervenţie rapidă din partea furnizorilor de servicii, precum şi pentru dimensionarea eficientă a serviciilor în funcţie de resursele existente.

Observăm că, din acest punct de vedere, serviciile dezvoltate sunt dependente

de resursele existente şi sunt puse în directă corelaţie cu ele. In această abordare a serviciilor se ţine cont, în principal, de resursele existente.

b. Funcţia de marketing Existenţa resurselor la un nivel ridicat şi dezvoltarea unor servicii

integrate într-un grad înalt fac ca managementul de caz să îndeplinească această funcţie de marketing, adică aceea de a stabili serviciile care satisfac în cea mai mare măsură nevoile clienţilor şi adaptarea serviciilor pentru a fi cât mai accesibile clienţilor.

24

Inspirată din practica marketingului economic, această funcţie pune accent pe latura socială şi nu implică vânzarea unor servicii ci adaptarea ofertei de servicii la cererea generată de nevoile clienţilor.

Este funcţia managementului de caz care ia în calcul, în principal, nevoile

clienţilor.

c. Funcţia de intermediere Este situaţia generată de existenţa unor resurse disponibile, a unor resurse

nealocate care pot oferi oportunităţi pentru dezvoltarea unor servicii ce se află la un nivel scăzut de integrare.

Această funcţie este activată în principal în cadrul sistemelor de servicii

fragmentate, iar rolul managementului de caz e acela de a acumula informaţii despre serviciile existente şi alocarea unor resurse pentru pachete de servicii dezvoltate prin întrepătrunderea celor existente, în această situaţie, managerul de caz are şi rolul de a suplini lipsurile de integrare a serviciilor, aceasta fiind cheia realizării unor astfel de conexiuni, pentru a consolida structuri de servicii integrate.

Această abordare a făcut să apară servicii bazate pe comunitate, forme de

îngrijire şi asistenţă pe termen lung a persoanelor cu dizabilităţi etc. d. Funcţia de dezvoltare Este prezentă în situaţia în care atât nivelul integrării serviciilor, cât şi cel al

resurselor existente sau disponibile sunt reduse. În această situaţie (extrem de frecventă) managerii de caz trebuie să

identifice serviciile disponibile pentru diferite probleme ale clienţilor, servicii care nu sunt dezvoltate în comunitate în lipsa resurselor necesare pentru o intervenţie eficientă.

Structura fragmentară a serviciilor, inexistenţa, de multe ori, a serviciilor

specializate, lipsa fondurilor şi a resurselor umane transformă managementul de caz într-o metodă de impulsionare a dezvoltării, a adaptării unor servicii la resursele existente.

25

2. Funcţii ale managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare

Punând accent pe abilitarea personală şi facilitarea accesului la serviciile oferite

de furnizorii de servicii sociale, Moore evidenţiază zece funcţii ale managementului de caz (1990, 446):

1. evaluarea abilităţii individuale de a răspunde provocărilor din mediu -

urmăreşte, în principal, creşterea capacităţilor individului, client al unor servicii,de a se adapta condiţiilor exterioare, în funcţie de situaţia sa particulară şi condiţiile de mediu;

2. evaluarea capacităţii familiei şi a grupului primar de a oferi îngrijire este una

dintre funcţiile managementului de caz care urmăreşte identificarea posibilităţilor şi disponibilităţii familiei sau a grupului de apartenenţă al clientului;

3. evaluarea resurselor din sistemul formal de îngrijire reprezintă toate activităţile

întreprinse de managerul de caz pentru identificarea resurselor disponibile în sistemul guvernamental şi nonguvernamental, măsurarea acestora, aprecierea nivelului de răspuns la problemele clientului avut în vedere ;

4. abilitarea indivizilor în utilizarea resurselor personale pentru a răspunde provocărilor mediului reprezintă deja o funcţie de intervenţie bazată pe resursele personale ale clientului; orientările actuale ale managementului de caz pun din ce în ce mai mult accent pe resursele clienţilor tocmai pentru a asigura durabilitatea intervenţiei;

5. abilitarea familiilor şi a grupurilor primare pentru a îmbunătăţi capacitatea acestora de a oferi îngrijire pune la încercare grupurile, intervine prin metode specifice pentru dezvoltarea abilităţilor şi încurajează aceste structuri pentru ase implica în îngrijirea clientului;

6. facilitarea negocierii indivizilor pentru resursele existente în familie, în grupul primar sau în instituţii care oferă servicii; deja această funcţie este orientată foarte mult spre mediu, urmărindu-se creşterea accesului clientului la resursele informate (existente în mediul de proximitate) şi formale (existente în instituţii specializate);

26

7. facilitarea schimburilor între familie şi grupul primar, pe de o parte, fi sistemul formal, pe de altă parte, este funcţia care se bazează pe tranzacţii între cele două sisteme, pe schimburi reciproce orientate către satisfacerea nevoilor clienţilor. Deja în unele servicii sociale din România se practică modelul contractului dintre furnizorul de servicii şi familia clientului, tocmai pentru creşterea responsabilităţii familiei şi a instituţiei în oferirea unor servicii controlabile prin schimburi reciproce de informaţii;

8. evaluarea continuă a nevoilor clienţilor reprezintă o funcţie importantă pentru asigurarea flexibilităţii serviciilor oferite. Multe dintre servicii sunt oferite în funcţie de nevoile potenţialilor beneficiari tocmai pentru a răspunde permanent acestor nevoi. Din practica asistenţei sociale existente, în serviciile oferite unor categorii de populaţie nu este îndeplinită această funcţie – de exemplu, beneficiari ai venitului minim garantat care nu au situaţia reevaluată şi sunt asistaţi în continuare;

9. evaluarea gradului în care indivizii sunt sprijiniţi de familie sau de grupul primar şi de furnizorii de servicii; această funcţie urmăreşte monitorizarea modului în care clienţii serviciilor au beneficiat de sprijin, cum s-au adaptat serviciile nevoilor clienţilor şi cum sunt utilizate pentru abilitarea clientului de servicii sociale şi/sau medicale;

10. evaluarea modului în care eforturile familiei sau ale grupului primar sunt integrate celor ale sistemului formal; această funcţie a managementului de caz urmăreşte să măsoare, în primul rând calitativ, compatibilitatea şi coerenţa dintre intervenţia familiei şi cea a instituţiei.

Concluzii Observăm că toate aceste funcţii identificate de Moore pun accent în mod deosebit

pe aspectele legate de implementarea planului de abilitare şi facilitare în detrimentul laturilor de impact. Evaluarea avută în vedere de aceste aspecte funcţionale ale managementului de caz pune accent întotdeauna pe o latură acţională, şi nu pe efectele pe care le are intervenţia asupra situaţiei clientului.

27

AUTOEVALUARE

1. Prezentaţi funcţiile managementului de caz din perspectiva

serviciilor integrate.

2. Analizaţi şi discutaţi matricea lui Moore.

3. Prezentaţi (individual) fiecare dintre funcţiile managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare

4. Enumeraţi funcţiile managementului de caz din perspectiva modelului abilitare-facilitare.

28

MODULUI IV: DIMENSIUNI ALE MANAGEMENTULUI DE CAZ

Rezumat: Modulul IV cuprinde 11 unităţi de învăţare, dintre care fiecare conţine o dimensiune a managementului de caz. Unităţile de învăţare (UI) componente sunt:

1. Durata cazului 2. Intensitatea frecvenţei contactului cu clientul 3. Proporţia numărul de cazuri pentru un manager de caz 4. Tipul de serviciu 5. Disponibilitatea 6. Locaţia 7. Orientarea clientului 8. Advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative 9. Nivelul de instruire în managementul de caz 10. Autoritatea în managementul de caz 11. Indicatori ai calităţii managementului de caz

Obiective

Cunoaşterea fiecăreia dintre dimensiunile managementului de caz Îmbunătăţirea abilităţilor de relaţionare cu asistatul şi aplicarea

corectă a metodelor de asistenţă socială Creşterea eficacităţii intervenţiei te tip asistenţial

Complexitatea managementului de caz poate fi mai bine înţeleasă prin delimitarea caracteristicilor specifice acestuia. O abordare din această perspectivă au întreprins-o Ridgely şi Willenbring (1992), care au analizat cinci modele ale managementului de caz pornind de la o serie de 12 dimensiuni:

1) durata; 2) frecvenţa contactului cu clientul; 3) proporţia numărul de cazuri pentru un angajat; 4) focalizarea pe serviciu; 5) tipul de serviciu; 6) disponibilitatea; 7) locul; 8) direcţionarea clientului; 9) advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative; 10) nivelul de instruire în management de caz ; 11) autoritatea în managementul de caz ; 12) structura echipei managementului de caz.

29

Aceste dimensiuni pot folosi la organizarea managementului de caz şi la evaluarea sa prin operaţionalizarea fiecărei dimensiuni.

1. Durata cazului Această dimensiune a managementului de caz este dependentă de

caracteristicile programului, de efectele anticipate ale intervenţiei şi de resursele disponibile.

Exemplu, În cazul intervenţiei în situaţie de criză, care urmăreşte evitarea abandonului şi

instituţionalizarea copilului, durata acesteia este limitată de la câteva săptămâni până la câteva luni. Intervenţia asistentului social este temporară şi urmăreşte echilibrarea sistemului client prin sprijin, suport moral şi material, identificarea unor soluţii, mobilizarea resurselor clientului etc.

Furnizorii de servicii sociale folosesc această dimensiune a managementului

de caz pentru a stabili reguli clare pentru toţi potenţialii beneficiari ai serviciului respectiv.

Exemplu, Cele mai multe centre maternale din România au stabilit perioada de maxim

şase luni de găzduire şi asistenţă pentru mame şi copil şi, în cele mai numeroase cazuri, perioada de trei luni de urmărire post găzduire; managementul de caz în programe de adopţie naţională fixează, conform legislaţiei, termenul-limită de doi ani de urmărire post adopţie etc.

Există situaţii în care toate cazurile instrumentate într-un anumit serviciu social au

o perioadă de asistenţă raportată nu la un termen-limită, ci la nevoile clientului. Cazul este considerat încheiat atunci când beneficiarul serviciului oferit nu mai are nevoie de acesta.

De exemplu, în cadrul programelor de integrare profesională a tinerilor ce au

terminat o forma de educaţie vocaţională, managementul de caz este oferit numai până în momentul în care clienţii şi-au găsit un loc de muncă; consilierea pre- şi posttestare HIV are o durată limitată în cazul în care persoana testată nu este seropozitivă, nu mai are nevoie de suport oferit în cadrul acestui serviciu etc.

30

Pentru unele programe, sunt oferite servicii profesioniste pe o perioadă stabilită în funcţie de limita minimă de timp în care trebuie oferite servicii pentru diferite categorii de clienţi.

Exemplu Există programe de reintegrare a foştilor deţinuţi care beneficiază de servicii de

consiliere pe o perioadă de minim şase luni; alte programe, cum ar fi reintegrarea socială a victimelor traficului de fiinţe umane, care stipulează asistenţă pentru perioade mai mari (minim 12 luni).

Aceste perioade minime pentru asistenţă sunt stabilite în funcţie de rezultatele

obţinute în programe similare. Este adevărat că, uneori, limitele acestea sunt dependente şi de resursele materiale, financiare şi umane disponibile, dar e important ca aceste limitele să fie fixate în funcţie de rezultatele maxime pe care le poate avea intervenţia specializată şi de reducerea riscului de recidivă.

Din cercetările privind supervizarea apreciativă putem observa că o intervenţie

pe o perioadă mai scurtă de trei luni pentru reducerea riscului de abandon al copilului este ineficientă.

De asemenea, există servicii sociale care nu au fixată o limită de timp ca

formă de management al intervenţiei. Exemplu Cele mai multe programe de acest fel se adresează diferitelor categorii de

persoane dependente: persoane cu dizabilităţi, persoane vârstnice, în general asistaţi ai căror probleme se pot doar remedia dar nu dispar în totalitate(dizabilitatea, vârsta) etc.

Managementul de caz nu stabileşte o limită minimă sau maximă, nici o

perioadă optimă pentru intervenţiile specializate. Acestea sunt oferite în funcţie de nevoi, dar şi de potenţialul beneficiarilor.

Am văzut că, în condiţiile în care nu sunt dezvoltate anumite servicii pentru

diferite categorii de persoane, practica asistenţei sociale ne ajută şi chiar ne obligă să ajungem la stabilirea unor durate optime de intervenţie.

De aceea, atunci când nu dispunem de multă experienţă în oferirea unor

servicii specializate, este necesară evaluarea periodică a activităţilor desfăşurate, a rezultatelor de implementare şi a celor de impact pentru stabilirea acestei perioade optime de intervenţie.

31

2.Intensitatea frecvenţei contactului cu clientul

Analizând ceea ce se întâmplă în relaţia manager de caz - client, ne dăm seama că frecvenţa întâlnirilor are un rol important atât în stabilirea şi consolidarea relaţiei, cât şi în evitarea dependenţei care se dezvoltă în general în această relaţie.

Teoreticienii şi practicienii asistenţei sociale consideră că această frecvenţă

poate fi stabilită atât în funcţie de nevoile clientului, de potenţialul său, cât şi de rezultatele aşteptate într-o anumită perioadă limitată.

Sunt programe în care managerul de caz se întâlneşte zilnic cu clientul său, mai

ales în anumite perioade (de exemplu, poate fi un caz în situaţie de criză ce debutează cu întâlniri zilnice, plasamentul unui copil la asistentul maternal presupune contacte zilnice imediat după plasament, la fel şi consilierea unei persoane instituţionalizate, mai ales în prima perioadă.

Alte servicii sociale presupun întâlniri lunare sau chiar trimestriale. Exemplu evaluarea progresului înregistrat în cazul unei adopţii naţionale se face

trimestrial. Sunt şi servicii în care managementul de caz se stabileşte de la o intervenţie la

alta, în funcţie de nevoile clienţilor, fără a exista o frecvenţă standard stabilită. Servicii mobile oferite la domiciliu pentru copiii cu dizabilităţi oferă un

exemplu în acest sens ; sunt situaţii în care managerul de caz se deplasează săptămânal, în altele lunar, în funcţie de nevoile fiecăruia în parte, şi rolul acestuia este de a contacta şi a coordona echipa de specialişti ce oferă servicii specifice (logopedic, kinetoterapie, ergoterapie etc.).

3.Proporţia numărul de cazuri pentru un manager de caz

Calitatea şi eficienţa unui manager de caz sunt condiţionate şi de numărul de

clienţi pentru care lucrează. De aceea, încărcătura cazuistică trebuie să fie fixată în funcţie de tipologia clienţilor, de specificul serviciilor, de obiectivele intervenţiei.

Se consideră o proporţie mică de cazuri pentru un număr mediu de 18-20 de

cazuri active raportate la un manager de caz.

32

Este exemplul unui asistent social ce se ocupă de o reţea de asistenţă maternală pentru care oferă servicii diverse. Peste acest număr, practica a demonstrat că eficienţa şi calitatea serviciilor oferite de asistentul social scade vizibil.

Proporţia numărului de cazuri este mare dacă managerul de caz lucrează cu

un număr mare de persoane, fără să fie afectată calitatea serviciilor oferite; de exemplu, un număr mediu de 45 de cazuri active de cazuri de familii aflate în programe de prevenire a abandonului şi a instituţionalizării prin menţinerea copilului în familie poate fi considerat optim;

Un număr mai redus de cazuri înseamnă slaba ocupare a poziţiei de către

asistentul social, iar un număr mai mare reprezintă o piedică în oferirea unor servicii de calitate.

4.Tipul de serviciu În funcţie de tipul de serviciu oferit, se poate vorbi de un management de caz

prin care se asigură de către aceeaşi instituţie o paletă largi de servicii pentru clienţi, de un management al serviciilor oferite de alte instituţii, de management de caz în cadrul unor servicii specializate.

Un criteriu utilizat pentru specificarea unor categorii diferite de management de caz este cel referitor la numărul persoanelor care primesc în acelaşi timp servicii de la managerul de caz; din acest punct de vedere, întâlnim servicii oferite grupurilor de clienţi cum ar fi:

grupurile de suport, grupurile terapeutice, grupurile de educaţie parentală etc.

şi servicii personalizate cum ar fi serviciile de consiliere şi sprijin pentru femeia gravidă predispusă la abandonul copilului.

5.Disponibilitatea

Există servicii sociale care oferă asistenţă 24 de ore pe zi, cum ar fi: adăposturile pentru victimele violenţei domestice, centrele de primire în regim de urgenţă, prevenirea şi combaterea abuzului asupra copilului, telefoanele de tip help-line etc,

33

Alte servicii sunt oferite doar în timpul programului obişnuit de lucru (de

exemplu, serviciul de consiliere şi sprijin pentru părinţi, serviciul de prevenire a abandonului) şi altele sunt în timpul de lucru normal şi atunci când apar evenimente deosebite (de exemplu, serviciul de protecţie a copilului în regim de asistenţă maternală). 6. Locaţia unde se oferă serviciul Din perspectiva locaţiei serviciilor oferite, întâlnim:

a) servicii oferite la birou (de exemplu, servicii de consiliere a victimelor

violenţei domestice, a tinerelor mame, servicii de informare etc.); b) servicii oferite la birou şi pe teren (serviciul de adopţie, care presupune lucrul

cu familia, inclusiv evaluarea acesteia la domiciliu, serviciul de asistenţă maternală, serviciul de intervenţie în caz de abuz asupra copilului etc.);

c) servicii oferite numai la domiciliul clienţilor (servicii mobile pentru copiii cu dizabilităţi şi părinţii acestora, servicii la domiciliu pentru persoane de vârsta a treia etc.);

d) servicii oferite prin telefon şi Internet (servicii telefonice de tip help-line

consiliere on-line, servicii de informare şi consultanţă etc.);

e) servicii oferite în comunitate, în principal campaniile de informare-educare-comunicare, de mobilizare a comunităţii, campaniile de sensibilizare a comunităţii etc.

7.Orientarea clientului

Din acest punct de vedere, managementul de caz este influenţat de modul în care sunt direcţionaţi clienţii spre diferite servicii sociale; în unele cazuri, clienţii sunt orientaţi spre servicii oferite în comunitate de alţi furnizori de servicii; în altele, sunt direcţionaţi spre servicii oferite de organizaţie şi, nu în ultimul rând, există situaţii în care clienţii sunt sprijiniţi să-şi stabilească obiective, să-şi planifice şi să decidă în ceea ce priveşte desfăşurarea unor activităţi.

34

Cu alte cuvinte, această dimensiune a managementului de caz clarifică, în final,

cine sprijină clientul pentru a-şi rezolva problemele; poate fi organizaţia din care managerul de caz face parte, pot fi alte instituţii din comunitate sau însuşi clientul.

8. Advocacy şi îndrumarea spre servicii alternative

Advocacy este un set de activităţi destinate sprijinirii clienţilor sau beneficiarilor de servicii sociale pentru a-şi rezolva problemele prin influenţarea deciziei la nivelul autorităţilor.

Cele mai răspândite forme de advocacy realizate de managerii de caz sunt:

advocacy de caz şi advocacy de grup. Primul proces vizează ajutarea unei persoane dezavantajate, vulnerabile sau

marginalizate prin activităţi specifice de influenţare a deciziei autorităţilor. Al doilea vizează modificarea unei situaţii care afectează un număr mai mare de

persoane şi care presupune promovarea adoptării unor noi practici instituţionale, a modificărilor legislative etc.

Managerul de caz se implică în advocacy de grup atunci când descoperă

elemente comune la un număr mare de persoane care generează o problemă, iar rezolvarea acesteia presupune o intervenţie colectivă.

Practic, acest proces urmăreşte creşterea accesului persoanelor la serviciile

oferite în cadrul comunităţii, promovarea unor noi servicii care să răspundă unor nevoi ale populaţii şi unor cereri explicite pentru astfel de servicii, găsirea unor alternative în situaţia în care nu există suficiente servicii comunitare, stimularea, susţinerea şi acompanierea clienţilor în obţinerea drepturilor legale.

9.Nivelul de instruire în management de caz În standardele de calitate privind managementul de caz sunt prevăzute

condiţii în ceea ce priveşte pregătirea şi nivelul de studii ale managerilor de caz; standardul 9 (vezi Anexa 4 Legea 272/2004) prevede explicit aceste condiţii pentru ca o persoană să fie manager de caz :

să aibă studii superioare în asistenţă socială şi experienţă de cel puţin trei ani în servicii pentru copil şi familie ;

35

au prioritate la angajare profesionişti cu pregătire specială în managementul de caz şi cei cu experienţă specifică pe serviciul respectiv.

Standardele minime obligatorii în managementul de caz acceptă şi posibilitatea ca persoanele care au studii socioumane, altele decât de asistenţă socială, să ocupe poziţia de manager de caz, dar trebuie să aibă „experienţă de cel puţin cinci ani în serviciile pentru copil şi familie" (Ordin nr. 69/2004), punând accent şi pe pregătirea specifică în managementul de caz.

10.Autoritatea în managementul de caz

Autoritatea managerului de caz este dată şi de poziţia sa de intermediar între clienţi şi diferite servicii sociale, de funcţiile pe care le îndeplineşte în instrumentarea cazurilor.

Managerul de caz „asigură implicarea şi conlucrarea, pe parcursul tuturor

etapelor managementului de caz, a unei echipe de profesionişti, de regulă multidisciplinară şi, după caz, inter-instituţională, precum şi intervenţia punctuală a unor specialişti colaboratori atunci când este necesar" (Ordin nr. 69/2004).

Managerul de caz este responsabil cu această colaborare instituţională şi

reprezintă un motor pentru integrarea serviciilor existente în comunitate, pornind de la nevoile clienţilor şi de la identificarea modalităţilor de rezolvare a problemelor acestora.

Din acest punct de vedere, această dimensiune a managementului de caz

identifică grade diferite de autoritate în serviciile sociale ; există servicii în care managerul de caz are autoritate ridicată şi control administrativ, în alte servicii managerii de caz au puţină autoritate, mai mult o funcţie de persuasiune şi mediere, iar în altele au inclusiv autoritate financiară.

Autoritatea managerului de caz este construită de modul în care mana-

gementul instituţiei gândeşte serviciile oferite şi rolul managerului de caz în cadrul acestor servicii.

11.Indicatori ai calităţii managementului de caz

Managementul de caz are ca scop eficientizarea intervenţiei sociale pentru

îmbunătăţirea calităţii serviciilor prin referire la resursele comunitare, îndeplinirea planificării, obţinerea rezultatelor dorite, evaluarea practicii sociale

36

întreprinse în cadrul lucrului de caz, modul de organizare şi eficienţa lucrului în echipă, colaborarea cu factorii implicaţi în rezolvarea problemei clientului, educaţia familială şi individuală şi întreprinderea unor campanii de advocacy de caz sau de grup.

Calitatea managementului de caz poate fi măsurată şi apreciată în funcţie de trei

direcţii principale: a) nivelul rezolvării problemei; b) procesul de management; c) satisfacţia clientului. a) Nivelul rezolvării problemei poate fi evaluat prin modul în care au fost

stabilite obiective tangibile şi gradul de atingerea acestora, prin măsurarea schimbărilor intervenite în situaţia beneficiarului în funcţie de obiective stabilite şi prin sesizarea schimbărilor din comportamentul beneficiarului şi reducerea dependenţei faţă de serviciile oferite.

Pentru a evalua modul în care serviciile au răspuns nevoilor clienţilor şi impactul

pe care l-a avut serviciul oferit beneficiarilor, se stabilesc indicatori cantitativi şi calitativi capabili să măsoare modificările survenite în rândul clienţilor serviciilor sociale.

La acest nivel, este vorba despre o evaluare de impact care măsoară modificări,

în funcţie de indicatori obiectivi, b) Procesul de management - calitatea acestuia poate fi măsurată prin nivelul

costurilor serviciilor oferite către beneficiar (calculul cost per beneficiar), prin evaluarea nivelului de utilizare a resurselor disponibile şi aprecierea adecvării serviciilor oferite la nevoile clientului.

Pentru evaluarea procesului de management pot fi utilizate mai multe

criterii: al pertinenţei, al conformităţii, al eficacităţii şi al eficienţei. Criteriul pertinenţei are ca efect adecvarea dintre obiectivele propuse pentru

rezolvarea problemei clienţilor şi activităţile întreprinse în cadrul procesului de management de caz.

Criteriul conformităţii urmăreşte să aprecieze măsura în care ceea ce se

desfăşoară este conform activităţii dorite. De multe ori, există tendinţa de a face o disociere între ceea ce se face efectiv

şi ceea ce se afirmă.

37

Orice evaluator a procesului de management din cadrul instituţiei sau din afara ei trebuie să urmărească în detaliu dacă activitatea care se desfăşoară este conform exigenţelor afirmate ale serviciului în cauză.

Urmărirea acestui criteriu conduce, în primul rând, la aprecierea calităţii

serviciilor sociale propuse. Criteriul eficienţei este, poate, cel mai cantitativ criteriu deoarece urmăreşte

măsurarea modului în care activitatea desfăşurată în managementul de caz produce rezultatele aşteptate în cadrul celui mai bun raport posibil calitate/cost.

c)Satisfacţia clientului - este evaluat modul în care beneficiarul caracterizează

serviciile primite, gradul de satisfacţie faţă de acestea şi faţă de rezultatele obţinute. Analiza modului cum percep clienţii serviciile sociale oferite de agenţie este un

indicator al oricărui proces de evaluare a calităţii acestor servicii. Cerinţele managementului de caz creează condiţii pentru îmbunătăţirea calităţii

serviciilor oferite de diferite instituţii de asistenţă socială şi adaptarea permanentă a acestora la nevoile şi solicitările existente.

Din punctul de vedere al macropracticii în asistenţa socială, managementul de

caz reprezintă o orientare personalizată către client şi o premisă importantă a dezvoltării unor servicii integrate pentru diferite categorii de populaţii vulnerabile şi defavorizate, considerate mai eficiente şi mai puţin costisitoare.

Modelele prezentate reprezintă o încercare de clasificare pe baza unor

documentări teoretice şi a unei experienţe practice, de promovare a unor noi modele de acţiune capabile să dezvolte capacităţi instituţionale şi personale de răspuns la situaţiile cu care se confruntă asistenţii sociali în practica lor profesională.

38

AUTOEVALUARE

1. Faceţi o analiză comparativă între problema socială şi durata de intervenţie. 2. Daţi exemple de cazuri în care durata de intervenţie este foarte mică.

3. Descrieţi beneficiarii serviciilor de asistenţă socială considerate ca avand o

durată mare de intervenţie 4. Comparaţii serviciile personalizate cu cele de intervenţie de grup. Daţi exemplu

pentru a ilustra aceasta dimensiune a managementului de caz.

5. Prezentaţi direcţiile principale in funcţie de care poate fi analizat

managementul de caz. 6. Prezentaţi indicatorii ai calităţii managementului de caz.

7. Exemplificaţi tipuri de servicii sociale în funcţie de locul unde se desfăşoară

intervenţia. 8. Exemplificaţi condiţiile necesare, din punctul de vedere al pregătiri

profesionale, pentru a ocupa postul de manager de caz.

9. Daţi exemple de servicii sociale diferite din punctul de vedere al disponibilităţii

managerului de caz. 10.Care credeţi că este numărul optim de cazuri ce ar trebui repartizat unui manager de caz. Argumentaţi răspunsul

39

MODULUI V: ETAPELE MANAGEMENTULUI DE CAZ ŞI ROLURILE MANAGERILOR DE CAZ

Rezumat: Modulul V cuprinde 2 unităţi de învăţare, care tratează aspectele cele mai problematice cu care se confruntă frecvent asistenţii sociali în activitatea profesională, atunci când sunt puşi în situaţia de a întocmi un plan de intervenţie, agreat de asistat, şi care să respecte toate etapele managementului de caz. În funcţie de planul de intervenţie, de activităţiile specifice oferirii de servicii de asistenţă socială, managerul de caz se confruntă cu roluri diferite ce vor fi prezentate în a doua unitate de invăţare. Unităţile de învăţare (UI) componente sunt:

1. Etapele managementului de caz 2. Rolurile managerilor de caz

Obiective

Cunoaşterea rigorilor de intocmire a unui plan individualizat de intervenţie

Dezvoltarea capacităţilor şi abilităţilor de a realiza un plan de intervenţie, agreat de asistat, şi care să respecte toate etapele intervenţiei.

1. Etapele managementului de caz

Managementul de caz are ca principal scop îmbunătăţirea calităţii vieţii

beneficiarilor de servicii sociale şi medicale, prin oferirea unor servicii profesioniste de îngrijire, protecţie, educaţie, consiliere şi sprijin.

Pentru a întocmi planul individualizat de intervenţie, managerul de caz implică

clientul/beneficiarul în toate etapele intervenţiei. White descrie şase paşi în desfăşurarea managementului de caz (1996,

pg.92-96): 1. identificarea şi recrutarea cazurilor ; 2. evaluarea situaţiei iniţiale ; 3. planificarea îngrijirii sau a serviciului asistenţial; 4. coordonarea; 5. urmărirea cazului după intervenţie; 6. reevaluarea cazului.

40

Pornind de la unele modele clasice (Merrill, 1985; Rothman, 1991 ; Rapp şi Chamberlain, 1985 ; O'Connor, 1988), putem surprinde următoarele etape ale managementului de caz prezentate în continuoare:

1. Accesarea agenţiei/Cererea de ajutor este realizată de client sau în numele

clientului, prin referire de către o altă agenţie care oferă servicii complementare sau prin autoreferire.

Cererea de ajutor reprezintă un indicator al vulnerabilităţii sociale a persoanei potenţial beneficiare. 2. Admiterea se face de către organizaţia ce oferă de servicii în urma

identificării problemei şi a situaţiei clientului şi a verificării modului în care agenţia poate răspunde nevoilor acestuia.

Clientul primeşte informaţii despre serviciile agenţiei, despre regulile stabilite în cadrul serviciului social respectiv şi asistentul social îi oferă informaţii pentru ca acesta să-şi poată construi un nivel al expectanţelor adaptat posibilităţilor personale şi ale agenţiei.

3. Evaluarea iniţială a situaţiei clientului, potenţial beneficiar al unor servicii sociale şi/sau medicale, urmăreşte să culeagă informaţii privind beneficiarul,situaţia sa particulară ; se culeg informaţii de la client şi de la familia acestuia,se realizează o evaluare complexă, se adună date din documentele existente în agenţie şi din cele puse la dispoziţie de client, care atestă anumite probleme Accesarea agenţiei/ Cererea de ajutor (de exemplu, certificate medicale, evaluări, alte documente care atestă aspecte ale situaţiei sale).

4. Stabilirea obiectivelor se face împreună cu clientul şi se realizează în funcţie de situata particulară a acestuia; se stabilesc obiective pe termen scurt şi pe termen lung, care vizează implementarea (procesul de realizare) şi impactul(rezultatele aşteptate ce măsoară modificările intervenite în situaţia clientului).

5. Planificarea intervenţiei constă în stabilirea, împreună cu beneficiarul, a unor obiective pentru rezolvarea problemelor cu care acesta se confruntă şi operaţionalizarea lor în activităţi; succesul intervenţiei prin managementul de caz este observabil şi măsurabil deoarece obiectivele stabilite pentru realizarea schimbării situaţiei clientului îndeplinesc condiţiile SMART: sunt specifice,măsurabile, abordabile, realiste şi încadrabile în timp (Şt. Cojocarii, 2004b:39-42).

41

Este important în această etapă ca asistentul social să implice clienţii să participe la elaborarea planului de intervenţie.

6. Identificarea resurselor este etapa de inventariere a resurselor beneficiarului şi a celor din mediu pe care le poate folosi în beneficiul său, conform planului personalizat de intervenţie.

7. Consilierea şi terapia urmăresc oferirea suportului pentru identificarea problemelor, elaborarea unui evantai de soluţii şi sprijinirea beneficiarului în alegerea celei mai convenabile soluţii.

8. Coordonarea inte-ragenţii urmăreşte obţinerea unor informaţii relevante despre

resursele clientului şi ale mediului său din cadrul reţelei de servicii sociale;acestea pot fi obţinute prin telefon, întâlniri, reţeaua informală, documentare şi dezvoltarea unor noi resurse; la aceste demersuri efectuate de asistentul social se pot adăuga şi iniţiativele beneficiarului de a culege informaţii de la alte organizaţii care oferă servicii.

9. Conectarea clienţilor la alte resurse este situaţia în care beneficiarii unor servicii sociale pot fi sprijiniţi în obţinerea unor resurse complementare serviciilor primite de la alte organizaţii. Din acest punct de vedere, Rothman afirmă că este o practică des întâlnită şi numeşte managerul de caz „însoţitor de călătorie" al clientului (1991 : 524).

10. Monitorizarea este procesul de verificare permanentă a indicatorilor stabiliţi în cadrul planului de intervenţie, pentru a putea sesiza evoluţia cazului. Acest lucru poate folosi la schimbarea intervenţiei şi a tipului de lucru la caz, dacă nu se observă o schimbare în bine a situaţiei clientului, la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi a impactului pe care-1 au ele.

11. Reevaluarea situaţiei clientului se face periodic, în funcţie de indicatorii luaţi ca reper la debutul intervenţiei de caz.

12. Evaluarea rezultatelor se realizează pentru a măsura efectele pe care le-a avut intervenţia, pentru a identifica cele mai eficiente modalităţi de intervenţie şi se finalizează cu raportul de închidere a cazului.

13. Advocacy de caz înseamnă influenţarea luării unor decizii de către autorităţi, cu privire la rezolvarea favorabilă a cazului.

42

2. Rolurile managerilor de caz

Fayol (1949) propune cinci funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul. Cu mici modificări, aceste funcţii ale managementului identificate au rămas

valabile şi astăzi. Unii autori au definit managementul de caz pornind de la funcţiile managerilor

de caz: recrutarea cazurilor, evaluarea iniţiala, stabilirea obiectivelor şi planificarea serviciilor, implementarea planurilor de intervenţie, monitorizarea şi evaluarea (Loomis, 1988: 219-225).

Pentru Weil, caracteristicile managementului de caz pot fi stabilite prin

funcţiile şi abilităţile managerului de caz, şi anume: „diagnostician, planificator, organizator comunitar, consultant, terapeut şi responsabil de advocacy" (1985 : 29-71); de asemenea, managerul

de caz este responsabil de elaborarea şi implementarea planului specific de intervenţie împreună cu clientul.

Rolurile managerului, reluate după Mintzberg, sunt următoarele (Wolk et al., 1994: 155):

roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri de luare a deciziilor.

The Case Management Society of America (1998) stabilea patru funcţii-cheie

ale managerului de caz: evaluare; planificare, conectare; advocacy (apud Hali et al., 2002 : p133).

43

Din cauza diversităţii extraordinare a tipurilor de cazuri sociale, a caracteristicilor populaţiilor vulnerabile, a condiţiilor socio-culturale diferite, a resurselor disponibile, este greu de evidenţiat toate modelele managementului de caz şi toate funcţiile pe care le îndeplinesc managerii de caz.

Unii autori consideră că modelele managementului de caz „variază în funcţie de

rolurile managerilor de caz" (Netting, 1992 : 161) şi pun în relaţie rolurile managerilor de caz cu modele ale managementului de caz.

Accentul pus pe rolurile managerilor de caz conduc la stabilirea unor

modele ale acestei metode. Rolurile managerilor de caz sunt următoarele (Weil şi Karls, 1985):

a) rezolvarea problemelor - aceasta este o funcţie clasică de intervenţie văzută

ca o modalitate de identificare a soluţiilor la problemele clienţilor. Orice caz social este instrumentat pentru a se găsi şi a se urmări implementarea unor soluţii pentru rezolvarea sau, cel puţin, diminuarea problemei;

b) sprijinul public şi advocacy reprezintă o activitate desfăşurata de managerul

de caz pentru a influenţa luarea unei decizii în cadrul furnizorilor de servicii,al autorităţilor locale în favoarea clientului său. Sprijinul public reprezintă activitatea concentrată asupra obţinerii unui suport din partea cetăţenilor, a societăţii civile, a mass-media şi a altor persoane care pot influenţa luarea unei decizii favorabile în urma procesului de advocacy ;

c) intermedierea între agenţii sau persoane reprezintă un rol al managerului de caz care realizează planul de servicii şi se asigură că acele servicii recomandate există în comunitate şi le sunt accesibile clienţilor.

Managerul de caz intermediază accesul la servicii diverse pentru clienţii pe care-i reprezintă şi contactează persoanele responsabile, cu putere de decizie, ce administrează aceste servicii. Accesul la serviciile respective se face în funcţie de politica organizaţională, comunitară şi pe baza unor contracte de parteneriat; pentru a evita unele erori legate de elaborarea planului de servicii, managerul de caz se documentează în legătură cu serviciile oferite în comunitate şi cu criteriile de accesibilitate pe care trebuie să le îndeplinească clienţii acestora;

44

d) planificarea socială - managerul de caz, prin planurile de servicii pe care le realizează îndeplineşte această funcţie, ce are rolul de a stabili obiective clare şi măsurabile pentru fiecare client în parte, modalităţi de realizare a activităţilor, termene-limită, planuri de evaluare şi monitorizare etc.;

e) organizarea comunitară - managerul de caz are un rol activ în ceea ce priveşte distribuirea şi alocarea resurselor existente în comunitate pentru clienţii pe care îi deserveşte; aceasta nu înseamnă că managerul de caz se implică în administrarea şi gestionarea diferitelor servicii sociale din comunitate, ci are un rol important în articularea acestor servicii în cadrul intervenţiilor propuse la nivelul clienţilor;

f) monitorizarea serviciilor - înseamnă, în primul rând, culegerea unor informaţii

legate de serviciile din comunitate, criteriile pe care trebuie să le îndeplinească potenţialii beneficiari, verificarea permanentă a capacităţii acestor servicii şi a „gradului de ocupare" a lor etc.;

g) evaluarea - managerul de caz este şi un evaluator, atât al situaţiei clienţilor

săi(evaluare realizată în diferite momente ale intervenţiei: iniţială, periodice şi finală), cât şi al serviciilor existente ; atunci când managerul de caz realizează planul de servicii pentru un client, el urmăreşte şi impactul pe care îl au intervenţiile diferiţilor specialişti pe ariile lor de competenţă;

h) consultanţa - managerul de caz este, la rândul său, şi un consultant pentru

ceilalţi practicieni din domeniul social şi pentru celelalte instituţii care oferă servicii sociale diferitelor categorii de persoane vulnerabile şi defavorizate;

i) colaborarea- pentru a-şi îndeplini sarcinile, managerul de caz colaborează cu

ceilalţi specialişti ce lucrează pe caz, cu reprezentanţii altor instituţii cu care clienţii săi intră în contact, cu alţi manageri de caz, atunci când responsabilităţile lor se intersectează;

j) coordonarea - aceasta este, prin excelenţă, un rol al managerului de caz; după

ce a realizat planurile de servicii, managerul de caz se asigură că fiecare specialist care intervine în situaţia clientului său urmăreşte obiectivele stabilite în cadrul planului; el coordonează echipa interdisciplinară care lucrează pe caz nu pentru că ocupă o poziţie ierarhică, ci pentru că în cadrul echipei, construită uneori după modelul matriceal, este coordonatorul pentru cazul său;

45

k) consilierea - este activitatea de sprijin pentru clienţii serviciilor sociale, iar

managerul de caz realizează aceasta lucrând direct cu clientul său. Scopurile consilierii pot fi multiple, dar în primul rând se urmăreşte sprijinirea clientului în a-şi înţelege situaţia, a-şi reduce gradul de vulnerabilitate ce-1 caracterizează la un moment dat, a analiza condiţiile în care trăieşte, a identifica soluţii şi a decide în privinţa acţiunilor viitoare ;

1) înregistrarea şi monitorizarea progreselor - înregistrarea progreselor se face

prin documentarea în cadrul dosarului clientului, iar monitorizarea acestora este utilă pentru evaluarea intervenţiilor şi a efectelor pe care le au pentru analiza rezultatelor şi a modelelor celor mai eficiente de intervenţie, pentru luarea unor decizii în ceea ce priveşte succesele şi eşecurile activităţii.

AUTOEVALUARE

1. Prezentaţi pe scurt cei şase paşi în desfăşurarea managementului de caz descrişi de White .

2. Enumeraţi etapele managementului de caz şi analizaţi unul la alegere.

3. Prezentaţi etapa de planificare a intervenţiei.

4. Enumeraţi rolurile managerilor de caz.

5. Descrieţi rolul de consilier.

6. Prezentaţi pe scurt rolul de organizator comunitar

7. Definiţi noţiunea de advocacy

46

MODUL VI: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.Obiectivul şi specificul managementului resurselor umane

În definirea şi delimitarea obiectului şi funcţiilor Managementului Resurselor Umane se dispută, mai mult sau mai puţin argumentat, o largă paletă de idei, concepţii si puncte de vedere.

Unele abordări sunt opuse altora, fiind chiar incompatibile.

Conceptul de resursă umană (HR) aparţine teoriilor contemporane ale organizaţiilor şi, deci, managementului modern.

Aceste teorii îşi propun să depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind “relaţiile umane” (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger ).

Premisa de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţională-profesională, un tratament uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane.

Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor.

O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva decât să accentueze pe nevoia cooperării dintre manageri şi subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului).

Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie (această idee lipsea în teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au în vedere centrarea interesului pe conţinutul, calitatea şi sensul muncii; managementul obiectivelor(conducerea prin obiective); autocontrolul(exercitat de grupul de sarcină).

Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovată de japonezi, în special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelaşi nume. Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util şi interesant analiza “MESAJ MANAGERIAL“ lansat de Matsushita. Acest mesaj este conţinut într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept “MESAJ DIN EST“ (în „Management Modifications, Advacend Management Journal”, vol 50, Nr.4, 1990). :

47

Exemplu

“Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde , noi nu putem face nimic sa va ajutam , deoarece esecul se afla in Dvs insiva . Firmele Dvs sunt constituite pe baza modelului Taylor , si chiar mai rau decat acesta este inradacinat in capetele dvs. Cadrele de conducere gandesc , in timp ce muncitorii sunt salahorii dvs fiind convinsi profund ca aceasta este abordarea corecta de a desfasura activitatea economica .Pentru dvs esenta managementului consta in a scoate idei din capetele dvs de sefi punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le execute. Noi am depasit modelul Taylor : activitatea economica in prezent este atat de complexa si dificila , supravietuirea firmelor atat de incadrata intr-un mediu a carui imprevizibilitate , concurenta si lupta cu pericolele se amplifica existenta lor in continuare depinzand de mobilizare zilnica a fiecarui drum de inteligenta. Pentru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mobiliza si asambla resurselor intelectuale ale tuturor angajatilor in interesul firmei .Deoarece am evoluat mai bine decat dvs sfidarile tehnologice si economice , noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati , cat de inteligenti si sclipitori ar fi , nu mai este suficienta pentru a le aborda ca surse reale de succes . Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariatilor sai, o firma poate face fata turbulentei si constrangerilor mediului ambiant .Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei sau patru ori mai multa pregatire decat dvs ; aceasta este ratiune pentru care noi realizam in cadru firmei schimbari si comunicatii atat de intense , asa se explica de ce noi solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem sistemului de invatamant un numar crescut de licentiati cat mai inteligenti si bine pregatiti generalisti deoarece acesti oameni reprezinta sangele vietii industriei nipone .Conducatorii dvs cu deschidere sociala , adesea plina de buna intentie , cred ca datoria lor este sa protejeze salariatii din cadrul firmelor in caer lucreaza. Spre deosebire de ei , noi suntem mai realisti si consideram ca datoria noastra este sa facem sa apere firmele respective care-I vor rasplati insutit pentru dedicarea contributiei lor.Procedand astfel noi ajungem sa fim msi “sociali” decat dvs . “

Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general şi al resurselor umane în special ? Înainte de toate este vorba de o nouă concepţie despre management, concepţie ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică poporului nipon şi care a devenit practică managerială cu evidente performanţe. Din perspectiva comparativista ,

Mesaj din est indica urmatoarele :

- deosebirile esenţiale concepţionale şi pragmatice între două stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori distincte (între Japonia şi Occident);

-tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general şi a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraţie pentru societatea contemporană;

48

-rolul fundamental pe care îl are în noua cultură managerială managementul resurselor umane. Examinarea conţinutului acestui mesaj (MESAJUL MATSUSHITA) evidenţiază deosebiri de esenţă între modelul tradiţional managerial (simbolizat de S.U.A.) şi modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia) .

Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei FILOZOFII A COMPANIEI. Ei consideră că prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adică a concepţiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii şi funcţionării companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaţiile postului) vor fi în mod firesc stabilite şi realizate. Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi cultural. Premisa psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a populaţiei japoneze în raport cu eterogenitatea psihoetnică şi socioculturală americană.

La JAPONEZI omogenitatea etnică se reflectă într-un sistem de valori sociale relativ stabil şi care se bucură de o largă acceptare şi utilizare din partea populaţiei. Fenomenul este atât de puternic încât se afirmă că persoanelor puternic individualizate le este foarte greu să trăiască în această ţară (această şi explică de astfel raritatea invenţiilor majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze).

Consecinţa psihologică a acestei stări de fapt o reprezintă inexistenţa unor delimitări precise în sistemul de valori între ceea ce se acceptă şi ceea ce nu în tendinţa tuturor de a se încadra în situaţie CEA MAI DORITĂ. Ca urmare, preocupările şi eforturile persoanelor tind de regulă spre efectuarea celei mai dorite activităţi şi spre obţinerea celor mai dorite rezultate.

În concluzie, modelul managerial nipon marchează, în privinţa calităţii, tranziţia de la “post-control” la “autocontrol”, iar în plan motivaţional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorinţă şi mândrie).

Mai mult, managementul nipon îmbină latura raţională (funcţională) a resurselor umane cu aspectul afectiv; esenţa stilului de management nipon constând tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, de metodă a conducerii cu cele de natură strict umană.

A.TEHNICI DE SCHIMBARE A COMPORTAMENTULUI

Cunoaşterea comportamentului uman, cu scopul coordonării activităţii personalului întreprinderii, implică şi familiarizarea cu tehnicile care le oferă posibilitatea modificării comportamentului uman, în direcţia pe care managerii o consideră dezirabilă (dorită).

Asimilarea tehnicilor de modificare a comportamentului uman oferă conducătorilor posibilitatea de a-şi îndeplini obligaţiile ce le revin pe linia proiectării şi implementării unor astfel de relaţii în cadrul compartimentelor şi firmelor.

49

Managerii, prin activitatea pe care o desfăşoară, provoacă o ajustare permanentă a comportamentului necesar pentru fiecare post în parte. Desigur, simpla acumulare teoretică a cunoştinţelor privind atitudinile şi comportamentul, a tehnicilor de modificare a acestuia nu este suficientă. Pe lângă o anumită cultură a relaţiilor umane este necesară dobândirea unei anumite abilităţi care se obţine în practică, din ceea ce fiecare manager învaţă prin exercitarea atribuţiilor ce-i revin.

Opţiunea pentru o tehnică sau alta în orientarea comportamentului subalternilor constituie o problemă complexă şi evidenţiază responsabilitatea managerială. TEHNICILE DE MODIFICARE ŞI ORIENTARE a COMPORTAMENTULUI facilitează identificarea măsurilor practice de intervenţie prin alternativele pe care le oferă, prin clarificarea avantajelor şi limitelor ce le caracterizează.

Comportamentul uman suferă ajustări permanente izvorâte chiar din procesul activităţii practice, deci din procesul muncii, care obligă la raţionalizarea răspunsurilor, la compatibilizarea acestora cu sarcinile impuse de postul pe care-l deţine fiecare persoană în cadrul întreprinderii ca organizaţie.

De aceea tehnicile de modificare şi orientare a comportamentului oferă o bază mai largă pentru implementarea unui stil managerial adecvat.

Între tehnicile de orientare a comportamentului, literatura de specialitate relevă ca fiind mai des folosite următoarele:

tehnicile manipulării;

tehnicile autoritare;

tehnicile integratoare

B. TEHNICILE MANIPULĂRII

Aceste tehnici se bazează pe influenţarea şi dirijarea comportamentului unor oameni în anumite direcţii care exprimă interesul persoanelor ce le aplică. Cunoaşterea acestor tehnici prezintă o importanţă particulară pentru a face posibilă limitarea practicării lor. Practicarea acestor tehnici dovedeşte o centrare prioritară a preocupării pentru interesul individual. Astfel de tehnici pot constitui o permanentă sursă de neîncredere, de suspiciune, de insatisfacţii.

Tehnicile manipulării se bazează pe formarea condiţionată a unor imagini favorabile. Ele privesc, în general, relaţiile bilaterale. Mecanismul manipulativ constă în utilizarea mai multor mijloace: câştigarea simpatiei, determinarea altor persoane de a gândi ca tine, forţarea celorlalţi să acţioneze ca tine.

Cu titlu de exemplu, prezentăm câteva dintre mijloacele destinate să asigure câştigarea simpatiei oamenilor: exprimarea unui interes deosebit pentru persoana în cauză, întâmpinarea cu bucurie a acestei persoane, ascultarea cu atenţie şi

50

adoptarea unei mimici adecvate, care exprimă atitudinea totală de adeziune faţă de persoanele a căror simpatie se doreşte obţinută, respect şi consideraţie deosebită faţă de persoana respectivă. Prin aceste mijloace se asigură orientarea comportamentului persoanei vizate în direcţia dorită. Modificările persistă atâta vreme cât persoana în cauză nu descoperă că este obiectul unei manipulări perverse. În momentul în care persoana manipulată descoperă acest lucru, imaginea sa despre manipulare va fi total defavorabilă .

Procedeul cel mai frecvent întâlnit este cel al MIMETISMULUI SOCIAL.

MIMETISMUL SOCIAL se inspiră din teoria motivaţiei. Conform acestuia, influenţarea comportamentului persoanei de interes (ţintă) se realizează parcurgând mai multe faze: a identificării motivelor specifice persoanei manipulate, a stimulării (exteriorizării) de către manipulator a unor motive similare cu ale “persoanei ţintă” şi a obţinerii avantajelor scontate (a manevrării comportamentului persoanei de interes în direcţia dorită).

Pentru a obţine avantaje din partea anumitor persoane, se analizează motivaţia care caracterizează comportamentul acestor persoane, cât şi atitudinile adoptate de către ele în probleme esenţiale ale vieţii profesionale şi sociale.

Câştigarea încrederii persoanei de interes (manipulată, ţintă) se realizează prin simularea unor motive similare. Astfel, manipulatorul urmăreşte să câştige buna impresie a persoanei manipulate. Treptat, această concordanţă a comportamentului şi atitudinilor vor orienta “persoana de interes” în a-şi forma o opinie favorabilă despre manipulator (nerealizând substratul jocului manipulator). Mimetismul social se bazează pe teoria conform căreia o acţiune poate fi cauzată prin intermediul unui proces afectiv condiţionat.

Determinarea persoanei de interes de a-şi face o imagine favorabilă (încredere) privitor la manipulator constituie tocmai un exemplu de condiţionare afectivă, deci iraţională. După câştigarea încrederii persoanei de interes, manipulatorul recurge la obţinerea avantajelor dorite. Acest fapt este posibil şi datorită tendinţei fireşti pe care o au oamenii de a recurge la acest stereotip la imaginile pe care şi le-au format despre alţii.

Reevaluarea imaginilor, a opiniilor pe care o persoană şi le formează despre cei din jur este provocată, în general, de apariţia unor situaţii sau producerea unor evenimente care contrazic profund imaginea iniţială.

A reevalua o imagine despre un cunoscut şi mai ales în schimbarea conţinutului din favorabil în defavorabil implică în esenţă şi recunoaşterea tacită că se dispune de o capacitate redusă de sesizare a realităţii.

Recurgerea de către manageri la tehnici manipulative ridică serioase probleme de deontologie profesională, de etică, în ultimă instanţă. Asemenea tehnici nu sunt recomandate, în ciuda unui succes posibil pe termen scurt.

51

C.TEHNICI AUTORITARE

În cazul tehnicilor bazate pe instrumentarea excesivă a autorităţii factorului de presiune (forţă), care determină orientarea comportamentului în direcţia dorită, prezintă un caracter manifest, făţiş, deschis.

Conducătorii exercită o presiune evidentă, apelează la mijloace de forţă în mod deschis pentru a obliga orientarea comportamentului personalului în direcţia urmărită.

Conducătorii care apelează la această tehnică consideră modelul stimul-răspuns ca fiind de natură să explice adecvat comportamentul uman. PRESIUNEA formează o modalitate principală de orientare a comportamentului.

Prin PRESIUNE sunt desemnate toate normele restrictive care pot fi incluse într-un sistem de constrângere organizat în scopul manifestat de a obţine răspunsuri comportamentale dorite. Mijloacele de forţă pot lua forme extreme, precum intimidarea, discreditarea sistematică, ameninţarea. Aplicarea forţei subliniază convingerea că acţionând asupra factorilor de mediu se pot provoca modificările urmărite în comportamentul uman. Conformarea faţă de presiunea exercitată se realizează rapid, dar durează atâta vreme cât factorul de presiune este activ, prezent. El poate fi un factor de sporire a productivităţii, aşa cum au demonstrat-o studiile de specialitate. Dar aceste efecte pozitive, nu sunt de durată; în timp apar efecte secundare provocate neintenţionat de către folosirea forţei şi care determină diminuarea efectului principal concretizat în realizarea sarcinilor.

În final, orientarea comportamentului în direcţia provocată dorită exercitării forţei se va menţine numai atâta timp cât factorul de presiune este prezent. Acest lucru face ca tehnica autoritară să fie costisitoare.

Costul nu se referă strict la investiţiile pentru efectuarea controlului - care devine mai intensiv, mai frecvent şi mai detaliat - ci desemnează şi modificări mai largi, cum ar fi cele referitoare la iniţiativa subalternilor. Controlul atenţiei subalternilor se va concretiza asupra respectării normativelor şi normelor (care fac obiectul controlului exercitat de către manageri) şi astfel va deveni dominantă, mult mai probabil, tendinţa de a rezolva problemele conform rutinei, fără inovare. În acest mod are loc o relativă restrângere a iniţiativei şi creativităţii subalternilor, ca efect secundar al excesului de autoritate.

Cunoaşterea tehnicilor autoritare constituie o importantă problemă actuală atât pentru manageri, cât şi pentru subalterni. Dezvoltarea fondului informaţional, însuşirea cunoştinţelor legate de aceste tehnici fac posibilă descoperirea mecanismelor, trierea a ceea ce este provocat şi modelat după interese şi ambiţii înguste de ordin personal.

Apelarea la tehnici autoritare, cu rol de blocare şi inhibare a iniţiativei şi creativităţii poate intra în contradicţie cu cerinţele dezvoltării tehnico-ştiinţifice.

52

D.TEHNICI INTEGRATOARE – PARTICIPATIVE

Aceste tehnici vizează obţinerea ajustărilor comportamentului în direcţia realizării coordonării activităţii personalului în primul rând prin efort propriu. Ele favorizează autocontrolul şi se bazează pe teoria motivaţiei. Ajustarea comportamentului se realizează prin provocarea restructurării motivaţiei, astfel încât să favorizeze, mult mai probabil, adoptarea din proprie iniţiativă de către personalul firmei a unor acţiuni concordante cu cerinţele postului dat. În asemenea situaţii obţinerea unor rezultate pozitive au loc, de obicei, pe termen mediu şi îndepărtat. Orientarea comportamentului presupune un interval de timp mai mare, dar se va caracteriza printr-o stabilitate mai accentuată. Aceasta rezultă din eforturile depuse pe linia ajustării motivaţiei şi a lărgirii obiectivelor întreprinderii. Tehnicile integratoare sunt legate de conceptul de PARTICIPARE.

PARTICIPAREA este un concept ce are în vedere implicarea celor ce nu aparţin echipei de conducere la procesul decizional. Astfel, Institutul Britanic de Management defineşte participarea ca fiind “…practica prin care angajaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este bazată pe presupusa existenţă a unei comunităţi de interese ale angajaţilor şi conducerii în promovarea planurilor pe termen lung ale întreprinderii”.

Desigur, calitatea participării depinde de accesul la INFORMAŢII, de transmiterea acestora către subordonaţi. Asigurarea mijloacelor pentru realizarea informării este esenţială pentru procesul de comunicare participativă, INTERACTIVĂ dintre manageri şi executanţi.

Tocmai de aceea CANALELE ŞI METODELE DE COMUNICARE între conducere şi angajaţi reprezintă o condiţie fundamentală pentru participare, pentru INTEGRAREA PARTICIPATIVĂ.

Apreciind comunicarea ca schimb reciproc de idei, sentimente, opinii, apare clar faptul că opţiunea managerilor pentru implementarea unor metode specifice de comunicare priveşte gradul sau limitele în care este admisă participarea oamenilor la actul decizional. Formele cele mai active de comunicare sunt cele scrise şi cele orale.

a.Principalele forme de comunicare participativa la nivelul firmelor :

1.ÎNTÂLNIRILE DE GRUP

Sunt forme de participare/comunicare cel mai frecvent folosite de către manageri. Intâlnirile de grup se pot realiza sub forma următoarelor variante:

şedinţe informative;

reuniuni colective.

Managerii sunt cei care au iniţiativa convocării şedinţelor informative, scopul lor constă în transmiterea de informaţii sau expunerea unor probleme sau puncte de

53

vedere. Deci, finalitatea lor este pur informativă, neprezentând un caracter consultativ. În schimb, adunările sau reuniunile colective sunt organizate tocmai pentru dialog între manageri şi executanţi, prilej cu care se produce un schimb de opinii şi atitudini.

2.BRIEFINGURILE

Acestea sunt informări operative, curente, despre evenimente trecute sau proiectate (anticipate). Deci, ele sunt forme directe, informale şi regulate de comunicare între conducători şi grupurile de muncă. Rostul lor este acela de a fi un cadrul organizat (dar informal) prin care managerii transmit informaţii relevante pentru subordonaţi, în mod regulat (săptămânal, bilunar, lunar etc), dar neoficial, informal. Ele oferă un mediu optim pentru justificarea, legitimarea sau explicarea de către conducători a raţiunilor unor decizii şi evenimente. Deci, ele nu sunt pur informative, ci şi explicativ-justificative.

3.REUNIUNILE COLECTIVE

Se pot realiza în forme diferite care variază de la comitetele constituite pe baze formale la întâlniri informale.

În genere prin consultare grupală sau colectivă se înţelege un comitet formal (oficializat, instituţionalizat), constituit cu scopul de a analiza probleme de interes comun (pentru conducere şi angajaţi).

Managerii tind să se raporteze la această formă de comunicare ca la o modalitate de a obţine acordul angajaţilor cu privire la o decizie deja luată (legitimare sau consacrare postdecizie) sau în curs de finalizare.

Evident, percepţiile şi atitudinile conducerii faţă de această formă de comunicare sau consultare colectivă (cooperare) diferă în funcţie de calitatea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi. Pentru alţi manageri procesul de comunicare/consultare poate fi percepută ca o modalitate de informare şi chiar de modificare a deciziilor. Unii manageri se raportează la consultare ca la un mijloc de soluţionare reciprocă a problemelor, admiţând chiar coparticiparea efectivă la decizie a executanţilor.

Gradul de participare a angajaţilor este determinat de gradul de permisivitate la decizie (accesul salariaţilor). Astfel, pot fi identificate următoarele situaţii:

- decizia este luată prin participarea tuturor (permisivitate maximă) - grad înalt de participare a personalului;

- se solicită o rezolvare reciprocă de probleme (permisivitate mare) - grad de participare mare;

- informează angajaţii, solicită opinii şi modifică decizia (permisivitate medie) - grad de participare mediu;

54

-informează angajaţii şi permite comutări (permisivitate mică) - participare scăzută;

- informează personalul (permisivitate foarte scăzută) - participare foarte redusă.

O formă modernă a modelului consultării colective este aceea a grupurilor sau cercurilor pentru calitate. Acestea sunt grupuri de muncitori care se întâlnesc în mod regulat pentru a analiza şi rezolva probleme legate de activitatea lor (între 5-20 persoane). Muncitorii care participă la aceste grupuri sau cercuri sunt instruite special pentru a dobândi capacitatea de a discuta şi rezolva probleme de producţie.

Aceste cercuri au fost iniţiate în Japonia şi preluate apoi de companiile americane, cărora, cum arată J. NAISBITT (1989) “… le-a surâs ideea, iar în prezent toată lumea este de acord că reputaţia japonezilor de a avea cele mai exigente norme de control al calităţii are foarte mult de-a face cu cercurile pentru calitate”.

Deşi apariţia şi extinderea acestor forme participative constituie o mare promisiune în direcţia democratizării conducerii şi a procesului decizional, reacţiile de rezistenţă faţă de “democraţia industrială” nu s-au lăsat aşteptate. În acest sens fără a se nega capacitatea cercurilor de calitate de a provoca schimbări în metodele de muncă, ele operează eficient numai sub patronajul conducerii.

Managerii nu sunt dispuşi să accepte ca muncitorii să aibă puteri decizionale care înainte erau exclusiv prerogativul primilor, pe când sindicatele tind să perceapă democratizarea industrială ca uzurpare a drepturilor câştigate prin negociere colectivă.

2.Managementul de caz - între abilitare personală şi facilitare socială

După cum am observat, cele mai multe definiţii ale managementului de caz sunt

focalizate pe echilibrul dintre persoană şi mediu, dintre practica serviciilor directe şi a celor comunitare : „Conceptul de management de caz combină cele mai bune idei ale practicilor din serviciile directe cu cele mai bune idei ale practicilor comunitare în numele unor populaţii la risc specifice" (DeGennaro, apud Moore, 1990 : 444).

Între client şi mediul său există tranzacţii reciproce şi un schimb mutual de tip sistemic (Germain şi Gitterman, 1987), care pot fi direcţionate prin managementul de caz la nivel formal (prin facilitarea accesului la resursele agenţiilor din comunitate) şi la nivel informal (în procesul de ajutor stabilit în relaţia asistent social – beneficiar a managementul de caz presupune atât o abordare liniară de tip cauză-efect, cât şi una non-tiniară.

55

Din perspectiva relaţiei dintre beneficiar şi mediul său, managementul de caz poate fi privit dintr-o perspectivă ecologică, „deoarece se centrează pe individ văzut în mediul său" (Germain, 1990).

O'Connor face distincţie între practica managementului de caz şi sistemul managementului de caz. Prima se referă la activităţile practice care participă la imple-mentarea planului de intervenţie particular. Sistemul managementului de caz se referă la structura administrativă, la relaţiile dintre organizaţii, la resursele formale şi informale ale comunităţii în care se oferă practic managementul de caz (O'Connor, apud Moore, 1990: 445).

Moore (1990) construieşte un model al managementului de caz pornind de la două funcţii principale ale managerului de caz, cea de abilitator şi cea de facilitator. Din punctul său de vedere, asistenţii sociali sunt abilitatori pentru că maximizează potenţialul indivizilor şi grupurilor primare pentru a dezvolta independenţa acestora şi facilitatori pentru că negociază şi îmbunătăţesc legăturile dintre instituţii, organizaţii şi oamenii care au probleme. Această caracteristică a managerului de caz a fost preluată de la Lowy, care ia în considerare „relaţiile formale ale indivizilor cu instituţiile ce au nevoie de sprijin, iar managerul de caz integrează componentele de mediu şi relaţiile procesului de sprijin" (1985 : 155). 3. Obstacole şi importanţa planificării eficace

În organizaţii există un număr de obstacole în calea planificării eficace. Dacă aceste obstacole sunt depăşite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de altă parte, planificarea slabă poate avea efecte negative asupra productivităţii. Este importantă descrierea celor mai des întâlnite obstacole şi identificarea câtorva metode prin care acestea pot fi depăşite.

De ce eşuează planurile K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaţiile pot

eşua în încercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane şi europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificării; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeaşi temă. Rezultatele sugerează că planificarea eşuează de obicei din cauza erorilor de percepere şi/sau comunicare cu privire la scopurile planificării şi din cauza problemelor întâmpinate în faza de implementare.

Concret, Ringbakk a identificat un număr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficientă: 1. Planificarea nu este integrată în sistemul global de management. 2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin înţelese de către manageri. 3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaţi în mod potrivit în activităţile de planificare. 4. Responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur departament.

56

5. Se consideră că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. 6. În demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe decât era nevoie. 7. Conducerea nu a reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite. 8. Previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. 9. Au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare. 10. Managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut în detalii.

Într-un alt studiu, Steiner şi Schollhammer au observat că cele mai des întâlnite motive pentru care un plan poate eşua sunt: neconştientizarea importanţei sistemelor de planificare în rândul conducerii şi eşecul în enunţarea obiectivelor în temeni clari şi operaţionali.

Planificarea implică schimbarea, iar implementarea şi managementul schimbării reprezintă dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind în enunţ sugerarea modalităţii prin care pot fi depăşite.

Iată câteva sugestii de depăşire a obstacolelor întâlnite în procesul de planificare:

· Accentuarea importanţei articulării unei viziuni asupra planificării. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea către rezultat şi comunicarea deschisă.

· Trebuie explicată în permanenţă importanţa pe care o au planificarea şi metodele de planificare. Acest lucru poate fi făcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de către manageri a planurilor subalternilor.

· Modificarea proceselor organizaţionale de planificare în aşa fel încât să răspundă nevoilor de implementare. Este necesară implicarea în procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare şi control.

· Implicarea managerilor şi a subalternilor lor în procesul de planificare, iar nu apelarea la specialişti, deoarece cel mai bine pot întocmi planuri cei direct implicaţi în problemele la care se referă.

· Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea şi revizuirea trebuie făcute cel puţin anual şi trebuie să facă parte din etapa de control a planificării.

· Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adăugate ulterior alte informaţii.

· Comunicarea planurilor organizaţiei tuturor managerilor interesaţi. Acest lucru poate fi făcut în scris, lucru ce permite şi discutarea problemelor în cadrul şedinţelor.

· În timpul procesului de planificare, previziunea şi stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleacă în planificare şi, respectiv, implementarea şi controlul planului.

· Identificarea informaţiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienţei planificării şi delegarea indivizilor sau unităţilor responsabili cu culegerea acestor informaţii.

57

· Reţinerea obiectivelor finale ale planificării şi evitarea pierderii în detalii. Planificarea este una dintre funcţiile esenţiale ale managementului şi eventualele probleme o pot face mai puţin eficientă, dacă managerii nu reuşesc să ia măsurile necesare pentru a-i creşte utilitatea.

Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o are în organizaţii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în figura nr.4.

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care

acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de

obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior.

Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe

termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.

Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, sunt

elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale. Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabileşte direcţia şi premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei şi este creată baza pentru planurile operaţionale ale organizaţiei. Stabilirea misiunii şi planurilor strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizaţii.

Planurile operaţionale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizaţie, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru

58

îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor.

Firmele utilizează în general următoarele planuri operaţionale: · Planuri de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor companiei. · Planuri de producţie şi aprovizionare, orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat. · Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune şi spre obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice. · Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaţia.

Planurile operaţionale implică mai mult decât altele coordonarea şi controlul fluxurilor de resurse interne.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării sau gradul de repetare.

Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete. · Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale: 1. Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative. 2. Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape. 3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite. 4. Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape. 5. Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă. 6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape. · Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii. · Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării activităţilor şi/sau unităţilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile. ·

Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi

59

strategiile organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: - pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei; - pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor; - pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; - pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică.

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit

implementarea planurilor strategice. O politică bună este: comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate

orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută; uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în

situaţia în care aceştia înţeleg scopul politicii; constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie

să fie administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă schimbările. · Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente. · Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.

Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase luni-un an) şi de contribuţia subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor.

Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaţiei o au managerii de vârf.

Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide suferite de condiţiile strategice şi de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să ţină pasul. Astfel, chiar politicile care par a

60

fi cele mai reuşite pot eşua, datorită faptului că managerii de vârf care le elaborează nu reuşesc să ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la baza organizaţiei.

Pentru a evita aceste probleme, experţii recomandă implementarea unui proces de planificare de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizaţiei exprimă ideile de care sunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaţionale.

Un avantaj al planificării de jos în sus îl constituie creşterea sentimentului de apartenenţă şi implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acest procedeu determină o lipsă a coerenţei şi pierderea viziunii unitare la nivelul organizaţiei. Pe de altă parte, planificarea de sus în jos asigură unitate şi comunică viziunea conducerii organizaţiei, dar nu asigură întotdeauna implicarea celor care trebuie să implementeze şi să conducă planul. Implicarea în procesul de planificare este de obicei necesară pentru ca subordonaţii să se simtă parte importantă în punerea în practică a planului.

Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza managementului. Pentru a fi

eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul. Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină obiectivele unităţii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale). Fiecare nivel de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu celelalte.

Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

· Ce trebuie făcut? · Când trebuie făcut? · Unde trebuie făcut? · De către cine trebuie făcut? · Cum trebuie făcut? · Cu ce resurse trebuie făcut?

În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:

61

Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca resurse.

De-a lungul timpului au existat numeroase încercări de a identifica domeniile pentru care o organizaţie trebuie să stabilească obiective; cea mai cunoscută listă de domenii-cheie a fost întocmită de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):

1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creşterea cotei de piaţă cu 12% în următorii doi ani.

2. Inovaţia – calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Un exemplu în acest sens poate fi crearea unor autovehicule care să nu necesite întreţinere.

3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 5% a producţiei în condiţiile menţinerii constante a costurilor.

4. Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei în următorii doi ani pentru obţinerea unor capacităţi de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime şi materiale.

5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe financiare. De exemplu, o companie poate să îşi propună creşterea cu 10% a ratei profitului în următorii doi ani.

6. Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor şi a unui plan de formare şi perfecţionare.

7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaţiei personalului şi absenteismului.

8. Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc.

Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a

stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

62

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace.

Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.

Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control.

Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control; al doilea pas îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute.

Această evaluare este trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi negative, şi trebuie incluse în procesul de feedback).

Pasul final este acela de a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe manager la începutul procesului de planificare.

Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive:

presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvată.

Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor

deviaţiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe căutarea unui vinovat.

Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de

management. Fără control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare, activităţile de control ar fi lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare.

63

Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa planificării, este surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica. Printre cauzele apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii de a face previziuni legate de viitor, în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea valoarea planificării. Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor managerial.

Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii

de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.

Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager stabileşte

obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.

Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are o schimbare necesară. Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional.

Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient.

Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi roboţii revoluţionează metodele de producţie în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în legislaţie, precum şi în normele şi aşteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor.

64

Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.

Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea obiectivelor şi dacă există un sistem de acordare de feedback, performanţele se îmbunătăţesc în mod evident.

AUTOEVALUARE

1. Prezentaţi principalele forme de comunicare participativa la nivelul firmelor. 2. Analizaţi diferitele tipuri de planificare, preyentând avantajele si dezavantajele

fiecarei dintre forme

3. Prezentaţi pasii unei planificări eficiente a actvităţiilor.

65

4.

EVALUAREA FINALĂ. EXEMPLU DE SUBIECT PENTRU EXAMEN

Nr. crt.

Item Punctaj maxim

1 Definiţi managementul de caz centrat pe resurse Definiţi managementul de caz centrat pe problema.

1

2 Prezentaţi funcţiile managementului de caz Prezentaţi formele managementului de caz

4

3 Prezentaţi piramida planificării Prezentaţi procesul de planificare

2

+ 1 punct din oficiu * 2 puncte obţinute pe referat(activitate individuala, evaluata pe parcursul semestrulului)

66

BIBLIOGRAFIE Abric, J.-C. (2002), Psihologia comunicării, Iaşi, Editura Polirom. Alexiu, M. (2003), “ Valori şi faze ale acţiunii în asistenţa socială” în G. Neamţu (coord.),

Tratat de asistenţă socială, Iaşi, Polirom, pp. 319 – 365. Bocancea, C. (1999), “Asistentul social şi sistemul client” în C. Bocancea, G. Neamţu,

Elemente de asistenţă socială, Iaşi, Editura Polirom, pp. 79-91. Crystal, D. (1975), “Paralinguistics” în The Body as a Medium of Expression, New York,

E.P.Dutton & Co. Inc., pp.162 – 174. Cornelius, H.; Faire, S. (1996), Ştiinţa rezolvării conflictelor. Bucureşti, Editura Ştiinţă şi

Tehnică. Cuilenburg, J.J.; Scholten, O.; Noomen, G. W (1998), Ştiinţa comunicării, Bucureşti, Editura

Humanitas. Dafinoiu, I. (2001), Elemente de psihoterapie integrativă, Iaşi, Editura Polirom. Dafinoiu, I. (2002), Personalitatea – metode calitative de abordare. Observaţia şi interviul,

Iaşi, Editura Polirom. De Peretti, A; Legrand J.-A.; Boniface, J. (2001), Tehnici de comunicare, Iaşi, Editura

Polirom. Dinu, M. (1997), Comunicarea, Bucureşti, Editura Ştiinţifică. Hall, E. (1966/1990), The Hidden Dimension, New York: Anchor Books Edition. Ivey, A., E. (1988), Intentional Interviewing and Counselling, California, Brooks/Cole

Publishning Company, Pacific Grove, Second edition. Lohisse, J. (2002), Comunicarea. De la transmiterea mecanică la interacţiune, Iaşi, Editura

Polirom. Ludlow, R.; Panton, F. (1992), The essence of effective communication, New York: Hemel

Hempsted, Prentice Hall International. Lupu, I.; Zanc, I. (1999), Sociologie medicală – Teorie şi aplicaţii, Iaşi, Editura Polirom, pp

102 – 126. Nemţeanu, C. (2000), Comunicare sau înstrăinare?, Bucureşti, Editura Gnosis. Morys-Gieorgica, G.; Bogdańska, P. (2004), „Abilităţi de comunicare”, în Manual de

consiliere la distanţă, Bucureşti, 2004, pp. 388 – 404, http://www.praca.gov.pl/eurodoradztwo/distance_counselling/distance%20counselling/rum/manual%20dc%20ro.doc (accesta în sept. 2008)

O’Sullivan, T.; Hartley, J.; Saunders, D; Montgomery, M.; Fiske, J. (2001), Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile culturale, Iaşi, Editura Polirom.

Rivers, D. (2001), The Seven Challenge – A Workbook and Reader About Communicating More Cooperatively, August, 2001, www.coopcomm.org/orderbook (accesat în ian. 2007).

Poledna, S. (2001), “Metode de lucru cu infractorii. Interviul“ – în Manualul consilierului de reintegrare socială şi supraveghere – coord. I. Durnescu, Craiova, Editura Themis.

Stanton, N. (1995), Comunicarea, Bucureşti, Societatea de Ştiinţă şi Tehnică S.A. Teodorescu, H. N. (2005), „Îmbunătăţirea aspectelor prozodice în sinteza text-to-speech

pentru limba română”, în Revista de Politica Stiintei si Scientometrie - Număr Special 2005, http://frf.cncsis.ro/documente/87A2105.doc. (accesat în oct. 2008).

Tran, V.; Stănciugelu I. (2007), Teoria comunicării, Bucureşti, Editura comunicare.ro. Trohin, E. (2006), Particularităţi lingvistice ale comunicării în Internet, Teza de doctor în

filologie, Universitatea de Stat din Moldova, Chişinău. Vârgolici, N. (2003), Redactare şi corespondenţă, Bucureşti, Editura Universităţii din

Bucureşti, versiune on-line: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/comunicare/index.htm (accesat în oct. 2008).

www.citylink.co.nz/information/network.html http://www.deklausen.ro/articol.aspx?aid=3&cid=2