Studii de Caz

Capitolul 16

STUDII DE CAZ

1. Distribuţia în România. O afacere riscantă ?

Activitatea unui distribuitor pare simplă: să cumpere şi să

vândă produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaţie a acestora,

aprovizionarea şi livrările în timp sunt însă elementele cheie şi dificile

în activitatea de distribuţie. Important este pe de o parte ca

depozitele distribuitorului să aibă marfă disponibilă, iar pe de altă

parte să livreze comerciantului produsele cerute, în cantitatea

contractată şi în perioada de timp convenită.

Cele mai multe falimente le-au înregistrat distribuitorii mici,

regionali care, fie au fost destabilizaţi de deprecierile bruşte şi

puternice ale leului (mulţi fiind importatori), fie s-au confruntat cu

furturi din partea agenţilor de vânzări. Unii au avut pur şi simplu un

management mai puţin performant. Multe companii de distribuţie au

dat faliment pentru că furnizorul internaţional de mărfuri nu a

recunoscut faptul că în România costurile de distribuţie sunt mai mari

decât în Europa de vest şi SUA.

În plus, lanţul de distribuţie din România este diferit de cel din

Occident. În ţările vestice, distribuitorul este cel care face legătura

între producător şi angrosist, ultimul fiind cel care aprovizionează

comercianţii cu amănuntul. În România, angosiştii sunt mult mai

statici şi nu reprezintă principala sursă de aprovizionare a

204

comercianţilor cu amănuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa

direct de la distribuitori.

În cazul anumitor pieţe şi în cazul anumitor bunuri de larg

consum, o distribuţie de calitate poate suplini alte elemente ale mix-

ului de marketing. O distribuţie bine făcută poate duce la obţinerea

unor rezultate bune în vânzări, chiar şi în lipsa unor susţineri prin

promovare. De asemenea, un produs bun, susţinut prin activitatea de

promovare, poate să nu genereze vânzările scontate dacă nu este

distribuit eficient.

Marja comercială, diferă în funcţie de client, de produs şi de

marcă. Ea poate ajunge şi până la 50% pentru produse de nişă. În

general adaosurile distribuitorilor obişnuiţi sunt mult mai mici, de 5-

6% pentru ţigări şi cafea şi urcă la 20-25% pentru produse cu rotaţie

mai lentă (cosmetice, textile).

Circa 40-50% din vânzările generale de bunuri sunt în

Bucureşti. Costurile distribuţiei în capitală sunt normale, dar în

provincie, în cazul unei distribuţii naţionale, ele sunt foarte mari.

Producătorii nu au recunoscut acest lucru, şi dacă distribuitorul nu

este capabil să argumenteze şi să-l convingă, sau nu face el însuşi

calculele corect, atunci începe să piardă bani şi va ieşi din afacere.

Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru că în

analiza costurilor, ei pornesc de la faptul că salariile sunt mult mai

mici în România şi nu evaluează consecinţele unei distribuţii

naţionale. De aceea încearcă să convingă distribuitorul să accepte

marje mici dar care, până la urmă, nu le ajung să îşi acopere

costurile. Între distribuitori este o competiţie pentru a “prinde”

furnizori. Toţi vor să aibă nume consacrate în portofoliu şi acceptă

condiţii foarte proaste care nu le permit să se dezvolte.

205

Unul dintre marile secrete ale distribuţiei este managementul

financiar, care trebuie să fie impecabil, pentru a asigura un nivel

optim al stocurilor şi un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar

este foarte important, mai ales atunci când produsele sunt cumpărate

în valută, iar deprecierea zilnică a leului reduce câştigul

distribuitorului.

Din cauza volatilităţii monedei locale, recuperarea banilor din

piaţă trebuie să se facă foarte rapid. De aceea, termenul maxim de

credit comercial către detailişti este de 7-15 zile, în medie, (micii

comercianţi sunt nevoiţi să plătească pe loc), iar distribuitorii primesc

din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse între

7-30 de zile.

De asemenea, un distribuitor trebuie să facă investiţii

importante în active. Trebuie să aibă o poziţie financiară foarte bună

şi în special să aibă un capital propriu, adus de acţionari, suficient de

mare, dat fiind faptul că furnizorii vor o formă de garanţie că vor fi

plătiţi, mai ales în România.

Distribuitorul trebuie să urmărească atât satisfacţia furnizorilor,

cât şi pe cea a clienţilor. Dacă detailistul nu este satisfăcut, el poate

influenţa furnizorul în schimbarea distribuitorului, susţin unii

practicieni . Fiecare detailist îşi impune preferinţele: unii vor să fie

aprovizionaţi dimineaţa, alţii după-amiaza, iar livrarea către un mic

magazin universal este foarte diferită de livrarea către Metro, spre

exemplu.

Condiţiile de discount şi termenele de plată pe care le solicită

lanţurile internaţionale de detailişti sunt de obicei extrem de mari, în

general bazate pe forţa firmelor respective, pe cotele lor de piaţă în

alte zone ale lumii şi mai puţin pe ceea ce reprezintă ele în România.

206

Firmele de distribuţie îşi clasifică clienţii pe categorii, pentru a

fi mai uşor să acorde bonusuri, credit comercial şi înlesniri la plată. (Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Indicaţi factorii de expunere la risc a activităţii de distribuţie din

România.

b) Ce elemente aţi lua în calcul la acordarea unui credit comercial ?

c) Care ar fi raţiunile în virtutea cărora un distribuitor încercă să-şi

atragă drept client un detailist internaţional, deşi condiţiile impuse

de cei din urmă nu sunt deloc uşor de satisfăcut, mai ales în

România ?

d) Cum explicaţi costurile de distribuţie mai mari înregistrate în

România, spre deosebire de ţările dezvoltate ?

207

2. Distribuţia se transformă în logistică ?

La nivel internaţional, ca urmare a creşterii vânzărilor prin

marile lanţuri comerciale, firmele producătoare nu mai apelează la

serviciile de vânzare oferite de distribuitori, dar pun mare preţ pe

logistica oferită de aceştia sau de operatorii internaţionali specializaţi.

Marii producători au tendinţa de a acţiona direct în privinţa vânzării

pe piaţă. Astfel, din cumpărători şi vânzători de produse, distribuitorii

se transformă în prestatori de servicii de transport, depozitare şi

expediere de bunuri.

Se constată şi în România o tendinţă de dezvoltare puternică

a marilor reţele de magazine. Nume importante investesc masiv în

deschiderea de noi spaţii comerciale: Metro, Carrefour, Selgros,

Billa, XXl, Megadiscount, Profi, Mega Image, Gima. Acestora li se

adaugă numeroase reţele locale de 2-3 supermarketuri.

Pe termen mediu, de 3-4 ani, se estimează că se va schimba

modelul de afacere în distribuţie. Va fi o explozie masivă în zona

comerţului cu amănuntul, tranzacţiile se vor realiza direct între

producători şi marile lanţuri. Distribuitorii vor deveni specializaţi în

domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul

stocurilor, expediere de marfă şi operaţiuni de vămuire, sunt de

părere practicienii din domeniu.

Distribuţia va deveni simpla livrare, iar firmele de logistică se

vor putea ocupa şi de marfa unor producători concurenţi, pentru că

partea de vânzare le va aparţine acestora.

Dezvoltarea marilor lanţuri de magazine va duce la scăderea

ponderii firmelor de distribuţie, în primul rând prin micşorarea

208

numărului de puncte de vânzare dar şi datorită faptului că mulţi

producători cor începe să-şi livreze direct produsele către acestea.

Se estimează că, în următorii zece ani, marile magazine vor

reprezenta maximum 30-40% din piaţa comerţului cu amănuntul din

România. În acelaşi timp, se va înregistra şi o tendinţă de reducere a

adaosurilor practicate de distribuitori, în special ca urmare a creşterii

volumului vânzărilor.

În ţări ca Polonia şi Ungaria nu prea mai există distribuitori

tradiţionali. Cea mai mare parte a muncii lor este făcută de firme de

logistică, din cauză că sectorul comerţului cu amănuntul s-a schimbat

dramatic. În Ungaria, circa 75% din totalul vânzărilor cu amănuntul

se desfăşoară prin mari lanţuri comerciale şi numai 25% prin

magazine obişnuite. Acelaşi lucru se va întâmplă şi în România,

probabil peste câţiva ani. (Adaptare după: Report of research, www.retailindustry.about.com; Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Care sunt în opinia dvs, domeniile de activitate, bunurile, mediile

sociale care vor fi, pe de o parte avangarda transformării

distribuţiei în logistică ?

b) Pe de altă parte, care vor fi cele care vor favoriza menţinerea,

probabil, a distribuţiei tradiţionale ? Argumentaţi răspunsul.

209

3. Sectorul distribuţiei în România. O afacere eficientă ?

La începutul anilor 90, procesul de distribuţie era haotic, nu se

putea vorbi de acoperire naţională. Firme precum Coca-Cola şi

Procter&Gamble, care au început atunci activitatea de producţie în

România, şi-au pus problema: cum să ajungă produsele pe rafturile a

cât mai multe magazine?

Aşa au luat naştere două tipuri de abordare strategică: unii au

decis să realizeze singuri activitatea de distribuţie, precum Coca-

Cola, iar alţii, cum a fost şi cazul firmei Procter&Gamble, au sprijinit

dezvoltarea unor reţele independente de distribuţie. Procter&Gamble

consideră că distribuţia indirectă este cea mai potrivită metodă

pentru produsele sale, dată fiind structura pieţei din România.

Un alt model de distribuţie este acela al colaborării cu mai

mulţi distribuitori regionali, care să cunoască foarte bine piaţa locală

şi să fie foarte buni pe acea zonă. Fiecare astfel de distribuitor are o

anumită exclusivitate zonală iar agenţii de vânzări sunt urmăriţi mai

îndeaproape. Distribuţia trebuie să fie instrumentul de punerea în

practice a politicilor de vânzări ale firmelor. Având succes în

distribuţie şi vânzări au succes pe piaţă. Marii producători de bunuri

de larg consum au înţeles că, dacă produsele nu sunt apropiate

consumatorului final, investiţiile în promovare nu sunt justificate.

Acesta este motivul pentru care filialele din România a două dintre

cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume,

Procter&Gamble şi Unilever, s-au implicat direct în dezvoltarea

reţelelor de distribuţie, propulsând societăţile Interbrands şi respectiv

Aquila, în topul celor mai mari distribuitori la nivel naţional.

210 Anul înfiinţării

Compania de Distribuţie

Principalii furnizori Depozite capital

1993 Interbrands distribuitor naţional

Procter&Gamble (exclusivitate) Nestle & Joe IBC British American Tobacco (Viceroy, Kent) Gillette (aparate de bărbierit, baterii Duracell)

30 capital libanez

1994 Aquila Part Prod Com distribuitor naţional, a înfiinţat ulterior şi divizia Seca Distribution

Unilever (exclusivitate; Dero, Omo, Bona, Ceaiurile Lipton, Organics, margarina Rama) Wrigley, Ferrero, Kraft Foods România, Adesgo- pentru divizia Seca Distribution

* integral românesc privat

1992 Total Distribution Group distribuţie naţională

JTI, SNTR, ELITA * capital majoritar privat românesc

1998 Resource distribuţie naţională

Papastratos (exclusivitate, iniţial) SEITA – Franţa (Gauloises) Tutun CTTC Chişinău (MT) Iguacu Café, Soluvel-Vrazilia (Amigo)

15 depozite naţionale 15 agenţii de distribuţie

parte a holdingului Neverland Ltd., Irlanda

* Overseas distribuţie naţională

Lujerul, Overseas 2000, Băneasa, Kraft Foods România (pentru Bucureşti, parţial şi pentru Constanţa), Gallina Blanca, Topway (în Bucureşti şi Galaţi, exclusivitate pentru uleiul Bunica) , uleiurile Muntenia (cu vânzări lunare de peste un milion de litri), Milka şi Toblerone (exclusivitate: importator şi distribuitor), maioneza ova, cerealele Bruggen, Entremont, Le Junior (brânză topită), Coty, Yplon Mc Bride, Bilba, Depilsoap (cosmetice), Precision (aparate de bărbierit americane)

10 filiale regionale ce distribuie în circa 15 mii puncte de vânzare

româno-belgian

Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuţie din România

211

1997 First Romanian Distribution

distribuţie naţională

Master Foods (exclusivitate); SCA – produse de igienă; Leaf – alimente poloneze; Tibbett – Britten; Sanex Cluj

12 Canadian; RIF; RMDF

1996 Romsar Cosmetics distribuţie naţională

Sarantis (producător al parfumurilor BU, 99 STR8 etc); 45% din activitatea de distribuţie este legată de produsele Sarantis; reprezentant exclusiv al Neutro Roberts; Gillette (partea de deodorante); L′Oreal; Jhonson &Jhonson; Smithkline Beecham( pentru mărcile Aquafresh şi Oxy)

Aprovizionare 12 mii puncte de vânzare (clienţi); 1 depozit central, 10 filiale; 2 subdistribuitori (BV şi CT);

elen

1999 Elgeka Hellas distribuţie naţională

Chipa-Chips; Mc Vittes (biscuiţi); Malita (Austria – produse de uz casnic); Tulip (Danemarca – conserve din preparate din carne); Philips (Olanda – baterii); firme greceşti (partenerii tradiţionali ai Elgeka-Grecia); exclusivitate pentru ciocolata Today şi zahărul Agrana.

1 depozit Central; 8 filiale; 7500 de clienţi; 40 de subdistribuitori.

elen

1992 Gabi`s & Pappa Reale

distribuitor regional, Braşov, sprijinit iniţial de Kraft Jacobs

Kraft Foods România (pentru cele 4 judeţe acoperite) 3500 de clienţi (magazine)

românesc

212

Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de

distribuţie din România

Compania cifra de afaceri

mild.lei

profit net

/pierderi mld.lei

Interbrands 3.657,530 -44,784

Total Distribution Group 2.46,889 99,542

Compania de Distribuţie

Naţional

967,523 -51,697

Aquila Part Prod Com 405,863 1,725

Top Brands Distribution 347,614 -12,166

Gef Facilities 340,629 5,717

First Romanian Distribution 311,711 -110,304

STS Distribution 268,749 1,370

Romsar Cosmetics 156,967 2,611

Joe Distribution (acum,

Rocon Distribution)

117,130 1,282

Resource 101,344 -13,077

Cosmos Trading (devenit

Elgeka România)

82,978 -106,837

Shamrock Distribution 78,591 2,426

Overseas Distribution 71,982 3,630

Seca Distribution 11,617 -1,232

Brimex Consumer 7,054 0,032

213

Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de

distribuţie din România

Compania cifra de afaceri

mil.dolari

Interbrands 289

Total Distribution Group 158

Resource 16

Overseas 80

First Romanian Ditribution 21

Romsar Cosmetics 11

Elgeka Hellas 9

Gabi’s&Pappa Reale (distribuitor regional,

Braşov)

19

(Adaptare după: Biz, aprilie, 2001)

Întrebări: a) Ce particularităţi ale pieţei româneşti au condus la soluţiile de

distribuţie adoptate de Procter&Gamble ?

b) Explicaţi performanţele financiare obţinute de către fiecare

distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (după

caz).

c) Cum aţi proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate în

situaţie critică ?

d) Este distribuţia o afacere eficientă, în România? Care este cheia

succesului ?

214

4. Adaptarea la cerinţele pieţei, obiectivul excelenţei în afaceri

Timp de peste un secol, firma Coca-Cola a fost liderul absolut

al concentratelor şi băuturilor răcoritoare nealcoolice.

Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat în mare

măsură eficienţei factorului decizional, din perioada când la

conducerea organizaţiei se afla Robero Guizeta.

De ceva timp, Coca-Cola pierde teren în faţa rivalilor săi Pepsi

Co, Danone şi producătorul de ape minerale Nestle. Pierderea de

viteză în vânzări s-a resimţit în scăderea cifrei de afaceri şi a

profiturilor.

Fragilitatea financiară a reţelelor de îmbuteliere pune în

discuţie oportunitatea menţinerii actualului “model investiţional Coca-

Cola”. Consiliul director a încredinţat partea cea mai substanţială a

investiţiilor (îmbuteliere, distribuţie) unor patroni-acţionari care,

pentru a-şi maximiza profiturile, vând în amonte concentratele la

preţuri totdeauna mai mari. O altă problemă o constituie creşterea

exagerată a personalului din administraţie, birocratizarea,

centralizarea şi standardizarea exagerată a deciziilor. Incapacitatea

managerilor de a asculta ideile inovatoare şi aspectele critice culese

de la clienţi şi furnizori ajunsese cronică. Conducerea devenind,

astfel, insensibilă la cerinţele clienţilor, care doreau să consume

băuturi cât mai sănătoase şi mai enegizante. Coca-Cola folosind de

ani de zile o singură tehnică de vânzare, un slogan publicitar unic de

la Ecuator la Polul Nord! Practica managerială demonstrează că

reclama de tip “rulou-compresor”, care ignoră particularităţile locale,

declanşează reacţii ostile.

215

Prin urmare, misiunea şi strategia concernului s-au schimbat.

De la sintagma “think global, act local” compania a trecut la “think

local, act local”. Mai mult, compania intenţionează să treacă în câţiva

ani la mai mult de 2000 de mărci, faţă de numai 230 câte are în

prezent. Anul acesta compania Coca-Cola şi Procter&Gamble şi-au

combinat distribuţia pentru o parte din produsele, sperând că prin

utilizarea sistemului de distribuţie al concernului Coca-Cola se vor

putea oferi mai multe canale de distribuţie produselor

Procter&Gamble, iar, pe de altă parte, Coca-Cola va putea utiliza

know-how-ul Procter&Gamble în materie de cercetare-dezvoltare.

Pe această cale se va putea recuceri o parte din pieţele de desfacere

ale firmei Trito-Lay, care domină jumătate din piaţa americană de

snaks-uri. Se estimează că noua companie va realiza în 2001

vânzări de peste 4 miliarde USD şi că veniturile vor creşte cu 5-7%. (Adaptare după: The Economist & Fortune, decembrie, 2000; www.economist.com,

www.fortune.com).

Întrebare: Ce riscuri şi ce avantaje prezintă noua strategie de piaţă adoptată de

Coca-Cola ?

216

5. Contrafacerea mărfurilor

Contrafacerea este o plagă industrială. În ultimii cincizeci de

ani aceasta a luat proporţii inimaginabile şi s-a răspândit atât în

economiile în curs de dezvoltare, cât şi în cele industrializate.

Astăzi, contrafacerea afectează o gamă largă de produse, de

la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. Unele

din produsele mai aparte care au fost contrafăcute în ultimii ani sunt

maşinile Ferrari, decodoarele pentru sateliţi, hologramele folosite

pentru securitate, cipurile pentru computer.

Contrafacerea este descrisă ca fiind cel mai mare furt în curs

de desfăşurare, în lume, la ora actuală. Caracterul său clandestin o

face foarte greu de identificat sau de cuantificat, dar nu există nici un

dubiu că este o afacere deosebit de profitabilă, deşi distruge

produsele, profiturile companiilor, locurile de muncă şi chiar vieţile.

Biroul de Cercetare a Contrafacerilor - Counterfeiting

Intelligence Bureau - din cadrul Camerei Internaţionale de Comerţ

face o analiză a fenomenului, examinând motivele şi modul în care s-

a extins atât de mult şi care sunt implicaţiile pentru ţările şi

producătorii din întreaga lume.

Definiţia recentă a contrafacerii adoptată de către OMC în

articolul 51 din Acordul TRIPS, stipulează: ″contrafacerea mărcilor

comerciale ale produselor înseamnă orice marfă, inclusiv ambalaj

care poartă, fără a avea autorizaţie, o marcă comercială care este

identică cu marca comercială legal înregistrată pentru produsul

respectiv sau care nu se poate distinge în ceea ce priveşte aspectele

sale esenţiale de o astfel de marcă comercială şi care, în consecinţă,

217

încalcă drepturile proprietarului mărcii comerciale în discuţie, sub

incidenţa legilor ţării în care se face importul”.

“Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezintă

orice produse după care se fac copii fără a avea consimţământul

deţinătorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat

de către acesta şi care produce direct sau indirect dintr-un articol, în

ţara de producţie a bunului în care producerea unei copii ar constitui

o încălcare a unui drept conex, sub incidenţa legilor ţării în care se

face importul″.

Faptul că, în domeniul comercial, contrafacerea are o situaţie

atât de înfloritoare se datorează, în mare măsură, următorilor factori:

1. profitabilitatea netă adusă de practicarea acesteia;

2. absenţa sau inadecvarea legilor în multe ţări şi o lipsă

generală a acţiunilor de aplicare a acestora;

3. disponibilitatea echipamentelor de înaltă tehnologie relativ

ieftine care favorizează copierea;

4. perceperea încetăţenită a contrafacerii ca fiind o infracţiune

foarte puţin dăunătoare.

Industria din lumea întreagă pierde miliarde de dolari în

fiecare an din cauza contrafacerilor. Aceste costuri au consecinţe

diferite asupra întreprinderilor care devin victimele acestui fenomen:

1. majoritatea ramurilor din industrie care sunt în concurenţă

directă cu falsificatori suferă mari pierderi la vânzări; unele

pieţe sunt chiar dominate de falsificatori care creează bariere

pentru fabricanţii de produse originale.

2. consumatorii care sunt înşelaţi şi cred că au cumpărat un

produs original, când, de fapt, este un fals, învinuiesc

producătorul articolului original atunci când produsul

218

respectiv se defectează, creându-se astfel o pierdere a

încrederii;

3. schimbările recente survenite în legislaţia care

reglementează responsabilitatea faţă de produse în anumite

ţări impune producătorului o mai mare responsabilitate; prin

urmare, producătorul se poate trezi prins într-un litigiu

costisitor, nevoit să demonstreze că un produs fals care a

cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa şi că el a luat

măsurile pentru a-şi proteja produsele împotriva

contrafacerilor.

În afară de pierderile indirecte ale reputaţiei, ţările în care

operează falsificatorii suferă pierderi din mai multe puncte de vedere:

1. răspândirea falsificărilor pe o piaţă descurajează

inventivitatea, deoarece împiedică producătorii cinstiţi să

investească resurse în produse noi şi în dezvoltarea pieţei;

2. produsele contrafăcute se vând în mod obişnuit în afara

circuitului comercial oficial, iar falsificările evită, în general,

plata impozitelor din câştigul lor obţinut ilegal;

3. declinul general în domeniul cercetării şi dezvoltării,

deoarece o companie nu se poate aştepta la recuperarea

totală a investiţiilor sale.

Producătorii străini cu reputaţie au adesea îndoieli atunci când

se propune fabricarea produselor lor în ţări în care fenomenul

contrafacerii este foarte mare. Drept consecinţă, astfel de ţări nu

numai că pierd în mod direct investiţiile străine, dar nu pot beneficia

nici de inovaţiile din domeniul tehnologiei.

Există, de asemenea, un număr de costuri sociale rezultate

din contrafacere, care nu pot fi ignorate. În general, consumatorul

219

plăteşte costurile unei concurenţe neloiale. Deşi mulţi consumatori

cred că fac un chilipir atunci când cumpără produse contrafăcute,

valoarea reală a produsului este în mod normal mult mai scăzută. În

consecinţă, aceştia ajung să plătească excesiv pentru un produs de

calitate inferioară; calitatea inferioară a celor mai multe produse

contrafăcute a avut efecte dezastruoase. Nu sunt rare cazurile în

care piesele de schimb contrafăcute, pentru aeronave sau

autovehicule, au cauzat accidente mortale sau cu răni grave;

muncitorii din fabricile în care se produc bunuri contrafăcute sunt

supuşi în mod repetat la riscuri pentru sănătatea şi securitatea lor, şi

sunt, în general, foarte prost plătiţi; contrafacerea a atras atât

infractori mărunţi, dar şi organizaţii care nu numai că au folosit

profituri uriaşe de pe urma comerţului , dar l-au folosit atât ca şi

pentru a finanţa alte infracţiuni.

Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul

Camerei Internaţionale de Comerţ a precizat că “în lume costul total

rezultat în urma contrafacerilor este estimat între 5 şi 8 procente din

comerţul internaţional, ceea ce înseamnă circa 350 mild. de dolari”.

În angrourile din România contrafacerile depăşesc 90% din

produsele expuse la vânzare. Statistic, România este a doua piaţă

europeană pe care sunt aruncate asemenea mărfuri de provenienţă

îndoielnică. (Adaptare după:Report of Research from ICC, www.iccwbo.org; Adevărul Economic nr. 26,

33, 2001).

Întrebări: a) Indicaţi cauzele care au dus la o cotă foarte ridicată a

fenomenului în România.

220

b) Ce explicaţie aveţi pentru faptul că angrourile sunt canalele

predilecte prin care pătrund pe piaţă contrafacerile ? (Notă: pentru un răspuns complet vezi şi tema de referat de la Capitolul 1 - Distribuţia

paralelă: factori favorizanţi, consecinţe).

c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apăra de acest flagel,

producătorii, comercianţii şi consumatorii de pe piaţa

românească ? Reclamă piaţa românească o lipsă a regulilor în

domeniu ? Argumentaţi răspunsul.

221

6. Expansiunea comercianţilor pe plan internaţional, o strategie riscantă şi costisitoare ?

În ultimii ani se observă o tendinţă accentuată a marilor

detailişti de a-şi extinde activitatea pe plan internaţional. Fenomenul

a debutat la finele anilor ’80, când au avut loc expansiuni

semnificative ale comercianţilor în afara graniţelor ţărilor de origine.

Procesul a continuat în anii ’90 cu o viteză uimitoare. Nu mai puţin de

114 ţări găzduiesc operaţiuni ale unor detailişti străini.

Cele mai atractive pieţe au fost, în ultimii ani, Belgia,

Germania şi Marea Britanie, dar şi pieţele mai puţin dezvoltate

precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianţilor

străini. Ţara cu cei mai mulţi detailişti care activează în străinătate

este Franţa. Aproximativ 1000 de comercianţi francezi operează pe

alte pieţe.

Britanicii se situează pe locul doi ca număr de activităţi

comerciale în străinătate, peste 650, mai ales în ţările vorbitoare de

limbă engleză.

Detailiştii germani au şi ei o prezenţă internaţională

semnificativă, cu peste 500 de comercianţi care operează în afara

graniţelor. Intrarea pe pieţele străine, mai ales în anii ’90, a fost o

reacţie la lipsa de oportunităţi de dezvoltare pe pieţele proprii.

Motivele ar fi maturizarea pieţelor, creşterea nivelului de

concentrare, costurile mari de operare, sau impunerea unei legislaţii

mult prea stricte în comerţul cu amănuntul. În plus, detailiştii au fost

atraşi de alte pieţe şi din cauza faptului că acestea aveau o

distribuţie mai puţin dezvoltată, dacă nu chiar rudimentară. Este

cazul Asiei de Sud-Est şi al Europei de Est, pieţe care ofereau

222

costuri foarte reduse de operare, o legislaţie comercială permisivă,

dar unde consumul şi cheltuielile sunt în creştere. În unele cazuri

însă comercianţii au intuit şi oportunităţile existente pe pieţele

considerate avansate, datorită creşterii sumelor alocate cheltuielilor

pentru bunuri alimentare şi nealimentare. Acesta a fost cazul

detailiştilor Aldi şi Netto, care au intrat pe piaţa Marii Britanii.

Detailiştii noneuropeni care s-au decis să vină în Europa au

ales drept cap de pod Marea Britanie. În special detailiştii americani.

Recent, Germania, cu o distribuţie avansată, a devenit ţinta

predilectă a marilor comercianţi mondiali, cu precădere Wal-Mart.

Intrarea acestuia pe piaţa germană a produs un cutremur în rândul

detailiştilor din Europa.

Deşi unii detailişti intenţionează o acoperire la nivel

continental, precum Otto, Metro, sau chiar mondial, Benetton, IKEA,

Toy R US, The Body Shop, este mai frecventă concentrarea la nivel

mondial.

Adesea se consideră că detailiştii caută să se extindă pe pieţe

apropiate geografic şi/ sau cultural sau pe pieţe cu structuri

comerciale mai puţin dezvoltate. În particular, comercianţii francezi

au avut ambiţii de expansiune dincolo de graniţele continentului. Ei

sunt singura prezenţă străină notabilă în Africa, 38 de operaţiuni,

poate şi ca urmare a unor legături post-coloniale şi a proximităţii

geografice. De asemenea, detailiştii francezi sunt singurii europeni

cu operaţiuni importante în America Centrală şi de Sud, 63 de

operaţiuni, şi, alături de Marea Britanie, în Asia, 134 operaţiuni

franceze şi 103 britanice. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate,

de această dată, prin prisma proximităţii culturale şi spaţiale, ci, mai

223

degrabă prin atracţia exercitată de aceste pieţe datorită potenţialului

lor uriaş de dezvoltare rapidă.

În timp ce distribuţia din America Centrală şi de Sud nu poate

fi considerată dezvoltată, aceasta a fost influenţată totuşi , în mare

măsură, de detailştii americani şi europeni care au pătruns aici. Un

exemplu este detailistul francez Carrefour, care activează în această

zonă de peste 30 de ani, precum şi grupul olandez Ahold, operatorul

francez Auchan, dar şi detailişti mai mici precum Zara sau Grand

Optical.

Asia este de asemenea, o piaţă atractivă pentru detailişti.

Mulţi detailişti, mai ales din domeniul produselor nealimentare, au

pătruns în regiune folosind o strategie cu riscuri minime, precum

franciza. Printre detailiştii alimentari care au pătruns în zonă se

numără Tesco, care a achiziţionat 75% din lanţul thailandez Lotus.

Alteori singura modalitate de a intra pe această piaţă este aceea a

unui joint-venture, din cauza condiţiilor legislative,. Această metodă

poate fi profitabilă pentru ambele părţi: partenerul străin aduce know-

how-ul în comerţ şi obţine în schimb cunoştinţele despre obiceiurile

de consum, piaţă şi cultura de afaceri din ţara gazdă.

În ceea ce priveşte Europa de Est, detailiştii au exploatat

oportunităţile de aici imediat după liberalizarea economiilor. Polonia

şi Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere, mai

ales pentru comercianţii de produse alimentare şi pentru magazine

do-it-yourself (DIY). N-au fost neglijaţi nici restul pieţelor, dovada fiind

intrarea Metro şi Auchan (singurul comerciant european de pe piaţa

americană) pe piaţa rusă sau a lui Carrefour în România.

Alte pieţe atractive sunt cele din Asia de Sud Est, unde

Carrefour şi Delhaize Le Lion au operaţiuni tip joint-venture.

224

Companiile olandeze şi franceze au interese în America Centrală şi

de Sud , în timp ce Orientul Mijlociu şi Îndepărtat cunoaşte invazia

comercianţilor de confecţii şi decoraţiuni interioare, în sistem

franciză.

Spre deosebire de detailiştii de produse nealimentare,

comercianţii de produse alimentare nu pot testa pieţe noi prin metode

necostisitoare şi puţin riscante.

Comerţul cu produse alimentare este un sector destul de

concentrat. Activitatea internaţională a acestor comercianţi a avut loc

în cele mai multe cazuri prin achiziţii, metodă prin care afacerea se

poate dezvolta rapid. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart

în Germania, prin achiziţia lanţurilor Wertkanf şi Interspar,

achiziţionarea grupului Billa de către Rewe, în Austria, şi preluarea

lanţului german Spar Handles de către grupul francez Intermarche.

În alte cazuri detailiştii au cumpărat acţiuni la grupurile vizate, înainte

de a le prelua în totalitate.

Interesant este că unii detailişti se simt mai confortabil pe

pieţele străine decât acasă, cel puţin în aparenţă. Detailistul austriac

Julius Meinl şi-a vândut afacerile grupului german Rewe, dar şi-a

păstrat operaţiunile din străinătate. Extinderile vor continua,

sugerează specialiştii, fie organic, fie prin achiziţii, sau prin

exploatarea unor noi canale de distribuţie, precum Internetul (după

cum este cazul platformei pentru tranzacţii electronice World Wide

Reatil Exchange (WWRE), iniţiată în primăvara anului 2000 de

Auchan alături de alţi 17 membri fondatori, dintre care 10 detailişti

multinaţionali, având 36 de membri asociaţi la finele anului 2000.

WWRE este noul lider al pieţei, cu o putere de cumpărare de 770

bilioane de USD. Prin WWRE se intenţionează simplificarea relaţiile

225

de afaceri între producători / furnizori şi comercianţi prin stabilirea

unor proceduri comune pentru tranzacţiile prin Internet: documentele,

logistica şi conceptul produsului). (Adaptare după: Report of Auchan Company, versiune bilingvă, www.auchan.com; Outline of

Research on International Trade - State of Industry, www.retailindustry.about.com; Retail

Intelligence, august, 2001).

Întrebări: a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabilă, actualmente, pentru

detailiştii multinaţionali ? Argumentaţi răspunsul.

b) După un studiu atent al pieţei din Ungaria, detailistul francez

Carrefour a decis să suspende planurile de a deschide magazine

în această ţară, preferând piaţa din România şi cea din China.

Care credeţi că au fost motivele ce au stat la baza opţiunii pentru

piaţa românească, în defavoarea celei din Ungaria ?

c) Ce factori aţi lua în calcul la evaluarea riscului comercial (de

piaţă) asociat extinderii pe fiecare dintre pieţele evocate în acest

studiu de caz ?

d) Cum explicaţi gradul de concentrare şi riscul comercial mai mari în cazul comerţului alimentar spre deosebire de cel nealimentar ?

226

7. Implicaţiile particularităţilor pieţelor asupra formatului comercial

Experţii caracterizează comerţul cu produse alimentare din

Germania drept “unic”, iar un analist german în domeniul comerţului

cu amănuntul afirma că această ţară “are cea mai dificilă piaţă de

produse alimentare din Europa”.

Preţul este cea mai importantă caracteristică a pieţei

germane şi aproape singurul factor care influenţează dezvoltarea

mediului comercial din sectorul detailist. Preţul joacă un rol vital în

majoritatea sectoarelor alimentare şi nealimentare. Ideea de valoare

pentru bani (reprezentând o combinaţie între calitate, servicii şi preţ)

pare un concept străin pentru germani. Majoritatea consumatorilor

preferă servicii de proastă calitate şi nu sunt interesaţi sau

impresionaţi de ambianţa din magazin, astfel încât preţurile să fie cât

mai mici.

În general, supemarketurile germane nu pot concura, din

punct de vedere al preţurilor cu hipermarketurile şi magazinele tip

discount şi nu reprezintă un concept de succes. Tengelman a

încercat să-şi vândă supermarketurile la finele anului 1999, iar Rewe

şi-a repoziţionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai

competitive, din punct de vedere al preţurilor.

Studiile arată că fiecare a treia marcă cheltuită în Germania se

duce într-un magazin tip discount. Detailiştii care percep preţuri cu

10% mai mari decât magazinele discount pot atrage cumpărători,

dacă serviciile pe care le oferă sunt sensibil superioare. Cei cu

preţuri mai mari de 10-15% îşi pierd clienţii în favoarea magazinelor

227

discount, iar cei care percep preţuri cu 15-20% mai mult îşi pierd toţi

clienţii.

Detailistul care dă tonul preţurilor este Aldi, care îşi dezvoltă

permanent oferta de produse alimentare şi nealimentare, exercitând

astfel, presiuni asupra rivalilor săi.

Germanii sunt dispuşi să plătească sume mai mari numai

pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate

superioară. Acestea sunt în general produsele de marcă sau

produsele de lux.

Obsesia germanilor pentru preţuri mici nu are darul să-i

bucure pe detailişti. La aceasta se adaugă mâna de lucru scumpă şi

natura conservatoare a consumatorului german. În consecinţă şi

investiţiile în magazine, sisteme IT sau în personal sunt modeste

ceea ce conduce la servicii de proastă calitate.

Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaţa germană. Cu o

cifră de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare să

aibă capacitatea de a depăşi acest impas. Americanii au descoperit

că a face comerţ în Germania este mai greu decât şi-au închipuit.

Însă Wal-Mart nu face nici un secret din faptul că extinderea la nivel

global este o componentă fundamentală a planurilor sale de

dezvoltare, ţintind şi noile pieţe în curs de dezvoltare, precum China.

228 Selecţie din topul primilor 100 detailişti mondiali în funcţie de cifra de afaceri, în 2000, după STORES

Locul ocupat în top

Ţara de origine

Numele comerciantului

Forma de comerţ Pieţele de operare

1 USA Wal-Mart Warehouse, Discount Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Porto Roco, UK, USA

4 Germania Metro DIY, Specialty, Supermarket, Warehouse

Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia, Portugalia, România, Spania, Elveţia, Turcia, UK

5 Franţa Carrefour Conenience, Discount, Hipermarket, Supermarket

Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia, Cehia, Franţa, Grecia, Hong Kong, Ungaria, Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar, Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia, Singapore, Slovacia, Spania, Elveţia, Taiwan, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, România

7 Franţa Intermarche Convenience, Discount, DIY,Hipermarket, Supermarket, Restaurant, Specialty

Belgia, Franţa, Germania, Italia, Polonia, Portugalia, Spania

10 Olanda Ahold Drugstore, Hipermarket, Specialty, Supermarket

Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador, Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru, Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda, USA

14 Marea Britanie

Tesco Convenience, Hipermarket, Supermarket

Cehia, Franţa, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda, Coreea de Sud, Slovacia, UK

15 USA Safeway Supemarket Canada, USA, UK 16 Germania Rewe Convenience, Discount, DIY,

Specialty, supermarket

Austria, Croaţia, Cehia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Polonia, România, Slovacia, Spania

229 17 Germania Edeka Convenience, DIY,

Hipermarket, Supermaket Austria, Cehia, Danemarca, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania.

18 USA Costco Warehouse Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA 19 Marea

Britanie J. Sainsbury Conenience, DIY,

Hipermarket, Supermarket Egipt, UK, USA

20 Japonia Ito-Yokado Convenience, Discount, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket

China, Japonia, USA Nota: este singurul comerciant japonez aflat în primii 20.

21 Franţa E. Leclerc DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket

Franţa, Polonia, Portugalia, Spania

23 Franţa Auchan Convenience, DIY, Hypermarket, Restaurant, Specialty, Supermarket

Argentina, Franţa, Ungaria, Italia, Luxemburg, Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda, USA, Rusia*, China*, Maroc*. * investiţii iniţiate în anul 2001.

30 Germania Aldi Einkauf Dicount, Supemarket Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Franţa, Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA

31 Franţa Casino Convenience, Hypermarket, Restaurant, Supermarket

Argentina, franţa, Polonia, Taiwan, Thailanda, Uruguay, USA

40 USA Mc Donald’s Restaurant Global 46 Germania Lidl &

Schawartz Discount, DIY, Hipermarket, Supermarket

Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Italia, Olanda, Portugalia, Spania, UK

66 Suedia IKEA Specialty Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Hong Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda, Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudită, Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveţia, Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA

(Adaptare după: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

230

Întrebări: a) Comparaţi formele de comerţ practicate de operatorii de pe piaţa

internaţională cu cele dominante pe piaţa românească. Ce puteţi

spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urmă, luând în

calcul structura formatului comercial din România ?

b) Ce particularităţi ale pieţei româneşti ar trebui reţinute de către

operatorii internaţionali, în perspectiva intrării lor pe această

piaţă ?

c) Comentaţi conexiunea dintre formatul magazinului, piaţa de

operare, segmentul de piaţă (alimentară, nealimentară) şi volumul

vânzărilor (locul ocupat în primii 100) realizate de comercianţii

prezentaţi în acest studiu de caz

231

8. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat

Oraşul “X” este o localitate mică, în curs de dezvoltare, a cărui

populaţie este formată din 15 familii (A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L,

M, N şi O). Marea majoritate a bunurilor utilizate într-o gospodărie

este produsă de către membrii acesteia. În timp, unele familii au

reuşit să producă un mic surplus de bunuri peste nevoile lor şi au

dorit să-l schimbe cu alte familii (ce obţineau şi ele un surplus de

bunuri). Oamenii şi-au dat seama că anumite nevoi pot fi mai bine şi

mai uşor satisfăcute prin intermediul schimbului, şi nu al producţiei.

Dacă fiecare familie se concentrează asupra bunurilor pe care le

produce cel mai bine şi apoi le schimbă, atunci fiecare dintre ele va

obţine bunuri de o mai bună calitate şi în cantităţi mai mari.

Întrebare:

Care din următoarele forme ale schimbului creează cea mai mare

utilitate pentru locuitorii oraşului:

a) schimb descentralizat;

b) schimb centralizat prin piaţă centrală;

c) schimb centralizat prin intermediar.

Argumentaţi răspunsul.

9. Războiul mondial dintre titanii distribuţiei1

Mult timp cantonate doar pe pieţele lor naţionale, marile

grupuri din domeniul distribuţiei comerciale au început, mai ales după

anul 1990, să cucerească noi pieţe situate la distanţe uneori

apreciabile de ţările lor de origine, precum cele din America Latină,

Europa de Est şi Asia. Intrarea în scenă a numărului unu mondial,

colosul american Wal-Mart, a declanşat o adevărată “încăierare

planetară“ între aceste mari grupuri. De exemplu, în anul 1995, Wal-

Mart nu a ezitat să difuzeze foi volante pe piaţa mexicană pentru a-l

discredita pe principalul său concurent, gigantul francez Carrefour.

Aşa cum arăta Jacques-Etienne de T’Serclaes, consultant la

Pricewaterhouse Coopers, “Wal-Mart are nevoie de o rată de

creştere cu două cifre pentru a fi credibil pe pieţele financiare”. Cu

alte cuvinte, pentru a fi profitabil, colosul american trebuie să-şi

crească vânzările cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual şi

din această cauză a fost nevoit să treacă la cucerirea agresivă a altor

pieţe.

Alianţe strategice, achiziţii sau porniri de la zero - orice este

bun dacă este îndeplinit obiectivul principal: a se mişca repede şi a

ocupa piaţa. Pentru a reuşi în străinătate, unele grupuri

achiziţionează pur şi simplu reţelele locale de distribuţie, iar cele care

nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite să se alieze cu

parteneri locali.

1) Traducere şi adaptare după “La guerre mondiale des titans de la distribution”, Capital, avril 2001, p. 58-79

233

Iată cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri

din domeniul distribuţiei comerciale la sfârşitul anului 2000: Nr.

crt.

Denumirea

grupului

Ţara de

origine

Cifra de

afaceri

(mld. FF)

Cota din cifra

de afaceri

realizată în

străinătate (%)

Numărul

total de

magazine

1. Wal-Mart SUA 1.348 16,8 4.190

2. Carrefour Franţa 425 50 5.425

3. Kroger SUA 345,4 0 2.343

4. Ahold Olanda 344,4 76,4 8.500

5. Metro Germania 307,5 42,1 2.169

6. KMart SUA 282 0 2.106

7. Target SUA 260 0 900

8. Albertson’s SUA 259,4 0 2.500

9. Rewe Germania 249,6 19,7 21.150

10. Intermarche Franţa 237,6 36 8.794

11. Safeway SUA 225,6 10,8 1.680

12. Tesco M. Britanie 218 10 572

13. Tengelmann Germania 217,1 47,9 ...

14. Auchan Franţa 186,8 37 746

15. Aldi Germania 184 32,5 ...

16. Sainsbury M. Britanie 182 15 713

17. Leclerc Franţa 161,5 1,1 549

18. Casino Franţa 125,1 24 6.692

19. Delhaize Belgia 117,7 83 2.281

20. Saison Japonia 101,5 ... ...

Oricum, succesul unei implantări în străinătate depinde în

mare măsură de abilitatea grupului de a cunoaşte obiceiurile de

consum locale, de a fi aproape de client şi de a-i înţelege stilul său

de viaţă. Astfel a luat naştere termenul “glocal”, un neologism care

alătură cuvintele “global” şi “local”- în timp ce tehnicile de vânzare şi

de marketing sunt specifice primului, majoritatea produselor,

serviciilor şi relaţia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea.

Aşa se face că una din destinaţiile vizate de marile grupuri

comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaţa central şi

est-europeană. La sfârşitul anului 2000, în unele ţări din Europa

Centrală şi de Est situaţia în ceea ce priveşte denumirea şi numărul

de hipermagazine şi magazine cash and carry era următoarea: Ţara Denumirea grupului şi numărul de magazine

deţinute

Numărul

total

Polonia 80 Ahold, 42 Metro, 12 Casino, 10 Tesco,

8 Carrefour, 8 Auchan, 8 Leclerc

168

Cehia 25 Ahold, 9 Metro, 6 Tesco, 6 Carrefour 46

Ungaria 16 Tesco, 9 Metro, 2 Auchan 27

Slovacia 5 Tesco, 2 Carrefour 7

România 7 Metro 7

Bulgaria 6 Metro 6

Slovenia 1 Leclerc 1

Deşi investiţiile necesare pentru deschiderea unui

hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF), concurenţa este

acerbă. De exemplu, ritmul de creştere a lui Carrefour pe plan

mondial este impresionant: un nou hipermagazin săptămânal, un nou

supermagazin la trei zile şi un nou magazin hard-discount zilnic.

235

În anul 1963, Carrefour a deschis primul hipermagazin din

lume în Franţa. După un deceniu de extindere pe piaţa franceză,

grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei, inaugurând în anul 1973

primul hipermagazin în străinătate. În luna aprilie 2001, Carrefour

deţinea 4.793 de magazine în afara Franţei, fiind prezent practic pe

toate continentele lumii, după cum urmează: Nr. crt. Ţara Număr total de magazine Carrefour

1. Mexic 18

2. Brazilia 189

3. Chile 3

4. Argentina 361

5. Olanda 482

6. Portugalia 306

7. Spania 2.656

8. Italia 398

9. Grecia 232

10. Turcia 46

11. Thailanda 11

12. China 27

13. Coreea de Sud 20

14. Japonia 1

15. Taiwan 24

16. Indonezia 7

17. Singapore 1

18. Malaiezia 6

Un exemplu de mare succes îl reprezintă hipermagazinul

Carrefour din Kuala Lumpur. Amplasat în Mid Valley, cel mai mare

“shopping mall” (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala

malaieziană, Carrefour este deschis şapte zile pe săptămână până la

ora 22,30. În fiecare săptămână, vineri seara are loc “jalan jalan”,

activitate ce constă în a străbate centrele comerciale pentru a face

cumpărături. Peste 10.000 de clienţi fac cumpărături de circa 1.200

FF, în medie, din Carrefour.

De altfel, grupul francez a profitat din plin de avantajul primului

venit într-o ţară fără distribuţie comercială modernă. Având deja

şapte magazine deschise în Malaiezia din anul 1994 şi înregistrând o

cifră anuală de afaceri de aproximativ 1,2 miliarde FF (5 % din

vânzările totale realizate în Asia), Carrefour se situează înaintea

celor doi mari rivali ai săi, Ahold (Olanda) şi Jusco (Japonia).

Începutul a fost însă greu deoarece grupul francez a trebuit să

formeze personal în meserii necunoscute pe acel meridian şi să

creeze în întregime reţele de distribuţie. Apoi, a trebuit să reziste

loviturilor date de conjunctura economică nefavorabilă, respectiv

criza financiară din anul 1997. Pe de altă parte, pentru a obţine

acceptul autorităţilor locale a fost nevoie să cedeze 30 % din

capitalul filialei sale, fără nici o compensaţie financiară, unui apropiat

de-al primului ministru.

Principiul fundamental al grupului se respectă şi aici: “Totul

sub acelaşi acoperiş la cel mai bun preţ”. Nu lipsesc produsele la

“preţul cel mai mic” sau vânzările promoţionale de genul “the big

deal”. Cu o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi, hipermagazinul

cuprinde două mari sectoare: cel alimentar în partea dreaptă şi

bazarul în partea stângă. Oferta este într-o continuă schimbare,

ţinându-se cont de specificul local. Astfel, raionul de măcelărie este

împărţit în două zone: “hallal” pentru musulmani şi “nar hallal” pentru

chinezi şi indieni.

237

Pentru a reduce costurile, Carrefour cumpără mărfurile direct

de la producători. Este de remarcat faptul că 90 % din mărfuri sunt

produse în Malaiezia. Cele peste 35.000 de sortimente

comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variată

ofertă, de la fructe exotice şi orez la Coca Cola şi Nestle. Tone de

peşte, legume şi fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali

exclusivi ai grupului, care se mulţumesc cu profituri unitare mici, însă

cu volume mari de vânzări.

Începând cu anul 1994, Carrefour a investit circa 1 miliard FF

în Malaiezia, sumă care se va amortiza deja în anul 2005, în

condiţiile în care grupul francez intenţionează să mai deschidă încă

12 hipermagazine în această ţară.

Întrebări:

a) Analizaţi concurenţa din domeniul distribuţiei comerciale la nivel

mondial.

b) Identificaţi elementele care au stat la baza succesului repurtat de

către grupul Carrefour în Malaiezia, în domeniul distribuţiei

comerciale.

10. Eficienţa activităţii comerciale la SC „X” SA

SC ”X” SA a luat fiinţă în anul 1955 sub denumirea de

“Întreprinderea Comercială cu Ridicata pentru Mărfuri Metalo-

chimice”. Conform Legii nr. 15/1990, întreprinderea s-a reorganizat

prin Ordinul nr. 158/23.10.1990 al Ministerului Comerţului şi

Turismului, având ca obiect de activitate comerţul en-gros şi en-detail

cu mărfuri metalo-chimice.

Structura actuală a acţionariatului societăţii este următoarea:

APAPS- 40 %; SIF Moldova- 32 %; PPM- 28 %.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul “Y”, unde

deţine 1 depozit şi 5 magazine. Societatea comercializează în

special, produse chimice, cosmetice, instalaţii sanitare, articole de uz

gospodăresc, papetărie, porţelan şi sticlă.

Printre principalii furnizori ai societăţii se numără SC “Flacăra”

Ploieşti, SC “Niciman” Iaşi, SC “Emailul” SRL Focşani, SC “Stirom”

SA Bucureşti, SC “Progresul” Ploieşti şi SC “Aras” Braşov. În ceea ce

priveşte clienţii, aceştia sunt societăţi comerciale cu capital majoritar

de stat şi într-o măsură mai mare societăţi private.

Societatea şi-a majorat capitalul social prin reevaluarea

mijloacelor fixe, conform HG nr. 500/1994. Finanţarea investiţiilor s-a

realizat din profitul obţinut şi din amortizare, fără a apela la credite

bancare. În anul 1999, a fost extinsă reţeaua de vânzări cu

amănuntul, iar parcul auto a fost dotat cu două noi autoturisme

Dacia. De asemenea, magazinele proprii au fost dotate cu case de

marcat. În anul 2001, conducerea societăţii şi-a propus construirea

239

unei centrale termice pentru încălzirea sediului administrativ şi a

depozitului.

Printre punctele forte ale societăţii “X” se numără

profesionalismul angajaţilor, diversitatea mărfurilor metalo-chimice

comercializate şi adaosul comercial practicat. Principalele puncte

slabe ale societăţii sunt posibilităţile limitate de fundamentare a

strategiilor de preţ şi lipsa lichidităţilor care influenţează negativ atât

asupra aprovizionărilor cu mărfuri, cât şi asupra programului de

modernizare a societăţii.

Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel: 31.12.2000 31.03.2001

Capital social (lei) 3.811.694.000 3.211.694.000

Cifra de afaceri (lei) 14.271.461.000 (pentru

întreg anul 2000)

2.988.319.000

Venituri totale (lei) 16.382.166.000 3.484.741.000

Venituri din exploatare (lei) 14.426.082.000 3.050.650

Rezultat din exploatare (lei) - 1.139.910.000 - 327.439.000

Cheltuieli totale (lei) 15.869.406.000 3.421.048.000

Cheltuieli din exploatare (lei) 15.365.992.000 3.378.089.000

Creanţe totale (lei) 1.796.430.000 1.870.310.000

Datorii totale (lei) 4.241.181.000 4.054.996.000

Rezultat brut (lei) 512.760.000 63.700.000

Rezultat net (lei) 355.984.000 45.700.000

Număr salariaţi 96 87

Cheltuieli totale cu salariile

(lei)

4.106.983.000 834.340.000

Număr de acţiuni emise 128.468 128.468

Valoare nominală a unei

acţiuni (lei)

25.000 25.000

Î n ultimii 5 ani, s-a constatat că unele din fostele întreprinderi

locale care aveau ca obiect de activitate comerţul en-gros au

renunţat la această activitate, ceea ce a condus la diminuarea

vânzărilor en-gros. Scăderea puterii de cumpărare a populaţiei şi

creşterea numărului de şomeri constituie elemente care au făcut ca

cifra de afaceri a societăţii să scadă de la an la an.

Acţiunile SC “X” SA, listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq, au

făcut anul acesta obiectul unor tranzacţii cu pachete mici de acţiuni

(40-1.500 de acţiuni) la preţuri care au atins atât cursul minim istoric

(34.000 lei/acţiune), cât şi maximul istoric (65.000 lei/acţiune). Încă

din primăvara anului 2001, acţiunile societăţii au început să fie

achiziţionate de investitori la preţul de 65.000 lei/acţiune, în condiţiile

în care pe piaţă exista în luna iulie 2001 un pachet liber

tranzacţionabil de aproximativ 27 % din totalul acţiunilor.

În primele cinci luni ale anului 2001, societatea a înregistrat

pentru prima dată în ultimii 3 ani o pierdere de 60,3 milioane lei la o

cifră de afaceri de 5,09 miliarde lei.

Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “X” SA.

b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui

adoptate de conducerea societăţii ?

241

11. Hochland România, o poveste de succes

În anul 1998, compania Hochland şi-a înfiinţat o filială în

România. Compania a deschis două fabrici, una la Sovata şi una la

Sighişoara, în cadrul unei investiţii totale de circa 8,3 milioane $.

La început, Hochland România achiziţiona laptele de la marii

furnizori, fără a fi însă satisfăcută de raportul preţ-calitate. În anul

1999, filiala din România a raportat pierderi de 1,3 milioane $. Era

nevoie de o schimbare majoră şi atunci, conducerea filialei a reziliat

contractele de achiziţie încheiate cu marii furnizori de lapte şi s-a

orientat spre micii fermieri, de la care a început să cumpere surplusul

zilnic de lapte. Dând un nou înţeles logicii producerii brânzei în

cantităţi mari, Hochland România s-a îndreptat spre laptele pe care

nu-l vroia nimeni, înfiinţând 110 centre de colectare a laptelui, situate

în special în mediul rural. În fiecare sat, filiala are câte un angajat

recrutat din rândul localnicilor, însărcinat să creeze legături durabile

cu oricine care are una-două vaci sănătoase. Micii producători

predau 5-10 litri de lapte pe zi şi sunt plătiţi o dată pe lună. Din cei

circa 60.000 de litri de lapte pe care Hochland România îi

achiziţionează zilnic, două treimi provin de la aceşti mici producători.

Deşi iniţial părea extrem de riscantă, strategia filialei a început

să dea roade în zonele limitrofe oraşului Sighişoara. În anul 2000,

Hochland România a înregistrat o cifră de afaceri de 10,1 milioane $

din comercializarea brânzei topite şi de 800.000 $ din

comercializarea caşcavalului pe piaţa românească. Profitul filialei din

România a reprezentat circa 2 % din cifra totală de afaceri,

estimându-se pentru anul 2001 o creştere cu aproximativ 2,4 %.

Strategia filialei s-ar putea schimba în viitor, dar acum, succesul

repurtat demonstrează că milioanele de mici producători din spaţiul

central şi est-european constituie un factor de care trebuie să se ţină

seama în activitatea economică.

Pentru compania Hochland, orientarea către micii producători

locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru

Europa Centrală şi de Est, obligând firma să se adapteze specificului

sectoarelor agricole din această zonă. În România, numeroase mari

ferme sunt încă în proprietatea statului, iar piaţa fermierilor particulari

este foarte fragmentată. Deşi micii agricultori din România deţin

aproximativ 60 % din efectivul de animale al ţării, ei sunt aproape

excluşi de pe piaţă, ceea ce face ca produsele obţinute în

gospodăriile lor să fie consumate de regulă tot în gospodăriile lor. (Preluare şi adaptare după “Mirarea n-are loc în afaceri”, Ziarul Financiar,

17.07.2001)

Întrebări: a) Identificaţi aspectele specifice privind distribuţia mărfurilor în

cazul filialei Hochland România..

b) Analizaţi strategia comercială a filialei Hochland din România.

243

12. Eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA SC ”A” SA a luat fiinţă în anul 1992 prin desprinderea sa din

SC “Carne” SA, având ca obiect de activitate producerea şi

comercializarea cărnii şi a preparatelor din carne.


- PAS- 51 %;

- PPM- 28 %;

- persoane fizice- 19,1 %.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Arad, unde

deţine o hală de abatorizare, o secţie de producţie, un depozit

frigorific şi un magazin. Principalele servicii prestate de către

societate sunt sacrificarea animalelor (porcine, bovine şi ovine) şi

tranşarea cărnii, depozitarea şi manipularea pentru refrigerare,

congelarea rapidă, transportul produselor congelate şi refrigerate.

Secţia de preparare a cărnii şi a produselor din carne are o

capacitate de producţie de 8 tone zilnic. 65 % din producţie este

constituită din preparate din carne, iar 35 % din carne. Veniturile

societăţii sunt asigurate de comerţ şi prestări de servicii în proporţie

de 70 % şi de activitatea de producţie în proporţie de 30 %.

Societatea se aprovizionează cu materie primă de la

gospodăriile populaţiei, de la complexul agroindustrial Curtici şi din

import. Clienţii societăţii sunt societăţi comerciale din judeţele Arad,

Bihor şi Timiş. Societatea are doi principali concurenţi în zona de

vest a ţării.

Începând cu anul 1999, numărul salariaţilor s-a redus în mod

continuu. În prezent, mai sunt angajaţi 52 de salariaţi cu carte de

muncă.

În anul 2000, societatea a avut o evoluţie economică

descendentă, încheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei.

Principala cauză a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. În

timp ce în România producătorii interni nu sunt încurajaţi de către

autorităţi, în Ungaria ei beneficiază de subvenţii şi prime de export.

Apoi, rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. Faţă

de carcasele de porci ungureşti, care au stratul de slănină de circa

un centimetru, la cele autohtone acesta este de şapte centimetri.

Faţă de anul 2000, primele şase luni ale anului 2001 au fost

mai slabe, dar, faţă de începutul anului, în lunile iunie şi iulie au

crescut atât producţia, cât şi vânzările. În anul 2001, conducerea

societăţii şi-a propus creşterea calităţii produselor şi construirea unei

noi hale de abatorizare a bovinelor. Hala este amenajată, fiind

necesară dotarea sa cu utilaje. O parte din utilaje există deja,

deoarece în prezent funcţionează o secţie comună de sacrificare a

porcinelor şi a bovinelor. Noile norme intrate în vigoare obligă

societatea să deţină secţii separate pentru sacrificarea animalelor.

Printre punctele forte ale societăţii “A” se numără

profesionalismul angajaţilor, utilajele performante, spaţiile frigorifice

moderne, diversitatea sortimentală şi ambalajele atrăgătoare.

Principalele dificultăţi cu care se confruntă societatea sunt lipsa

materiei prime, preţurile mari ale materiei prime, comerţul “la negru”

şi concurenţa produselor din import (unele de calitate inferioară, dar

mai ieftine).

245

Situaţia sintetică a societăţii se prezintă astfel:

31.12.1999 31.12.2000


Cifra de afaceri (lei) 27.091.348.000 21.015.535.000


Venituri din exploatare (lei) 29.930.338.000 22.637.924.000

Rezultat din exploatare (lei) 3.927.256.000 810.502.000





Rezultat brut (lei) - 5.633.242.000 - 2.945.063.000

Rezultat net (lei) - 5.633.242.000 - 2.945.063.000


Cheltuieli totale cu salariile

(lei)

5.090.516.000 3.100.265.000

Număr de acţiuni emise 3.606.575 10.819.725

Valoare nominală a unei

acţiuni (lei)

1.000 1.000

Dificultăţile cu care se confruntă SC “A” SA au determinat

conducerea societăţii să caute un investitor puternic care să

achiziţioneze cel puţin 5 % din numărul total de acţiuni. Alte variante

avute în vedere de către conducere sunt fie o afacere în

participaţiune, fie vânzarea societăţii.

Acţiunile SC “A” SA, listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq, au

făcut anul acesta obiectul unei singure tranzacţii, la sfârşitul lunii

martie 2001, atunci când a fost transferat un pachet de 19.911

acţiuni, reprezentând 0,18 % din totalul acţiunilor societăţii. La

jumătatea lunii iulie 2001, exista pe piaţă un pachet liber

tranzacţionabil de 49 % din acţiunile societăţii. Acţiunile societăţii

sunt tranzacţionate din anul 1997, în care preţul lor a înregistrat cea

mai mare fluctuaţie de la 20 lei/acţiune la 400 lei/acţiune.

Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “A” SA.

b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar

trebui adoptate de conducerea societăţii ?

247

13. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA

SC ”Auto A” SA a luat fiinţă în anul 1994, fiind succesoare a

Întreprinderii de asistenţă tehnică şi service de la Piteşti. Obiectul

său de activitate îl constituie comercializarea autoturismelor Dacia şi

Daewoo, pieselor şi accesoriilor auto specifice, service-ul garanţie şi

postgaranţie.


PAS- 40 %; acţionari din PPM- 60 %.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în municipiul Bucureşti,

unde deţine cinci unităţi service. O parte din aceste unităţi sunt

atribuite în exploatare cu titlu de închiriere unor reprezentanţi

importanţi din domeniul auto, iar în unităţile rămase, societatea este

reprezentant autorizat pentru cei doi mari producători interni, Dacia-

Renault şi Daewoo Automobile România, activităţile pe cele două

coordonate fiind independente.

SC “Auto A” SA este reprezentant autorizat Dacia prin două

unităţi de comercializare şi service, situate în două mari cartiere

bucureştene, şi are în componenţă toate secţiile impuse de

producător, respectiv: mecanică, electrică, tinichigerie, tapiţerie,

vopsitorie. Societatea dispune de aparatura cerută de compania

franceză, precum calculator special pentru diagnosticarea

echipamentului de injecţie la autoturismele SuperNova, SDV-uri

specifice, aparatură pentru echipamentul de aer condiţionat şi pentru

curăţat injectoare etc. Pentru satisfacerea cât mai înaltă a nevoilor

posesorilor de autoturisme Dacia, societatea se află într-un proces

continuu de transformare calitativă, pornind de la schimbarea

mentalităţii angajaţilor până la modernizarea aparaturii şi instalaţiilor.

În ceea ce priveşte comercializarea autoturismelor Dacia, societatea

se află între primii zece distribuitori din ţară.

Comercializarea autoturismelor şi pieselor Daewoo

traversează o perioadă mai grea de aproape un an şi jumătate,

datorită problemelor companiei mamă din Coreea, care au afectat

activitatea din România. Totuşi , SC “Auto A” SA îşi aduce contribuţia

la menţinerea imaginii de marcă a lui Daewoo punând la dispoziţia

clienţilor o unitate specială de vânzări şi service, cu personal înalt

calificat şi şcolarizat şi cu o dotare la nivelul cerinţelor actuale.

Punând pe prim plan interesul clientului, societatea

popularizează un sistem civilizat şi corect de vânzare. Toate unităţile

sale sunt autorizate de către Registrul Auto Român. De asemenea,

se acordă o atenţie deosebită activităţilor de publicitate şi promovare.

Societatea deţine un show-room în Bucureşti, unde cumpărătorii pot

obţine informaţii tehnice sau referitoare la modalităţile de plată în rate

sau leasing.

Principalele probleme care afectează în mod negativ

activitatea SC “Auto A” SA sunt următoarele:

- fiscalitatea exagerată;

- scăderea puterii de cumpărare a populaţiei;

- concurenţa neloială a unor ateliere auto, care sub scutul

unor tarife modice, atrag clienţii bucuroşi să plătească mai

puţin, oferind în schimb piese neomologate şi lucrări fără

garanţie.

În anul 2000, societatea a avut o evoluţie economică

ascendentă, încheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. Faţă

249

de anul 2000, primele şase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub

raportul încasărilor.

Preţul acţiunilor SC “Auto A” SA, listate pe piaţa extrabursieră

Rasdaq, au evoluat pe un trend crescător încă de la introducerea

acestor titluri la tranzacţionare. Astfel, cursul lor a crescut de la 160

lei/acţiune, minim istoric, până la 5.800 lei/acţiune, maxim istoric,

atins în luna septembrie 2000. De la începutul anului 2001,

tranzacţiile cu acţiunile societăţii au fost încheiate cu preţuri cuprinse

între 1.200-3.000 lei/ acţiune.






Rezultat din exploatare (lei) 183.293.000 276.932.000




Rezultat brut (lei) 260.070.000 497.325.000

Rezultat net (lei) 128.020.000 349.279.000


Repartizarea profitului net- fond

rezervă

18.123.000 24.866.000

Fond de participare a salariaţilor

la profit

12.000.000 15.000.000

Dividende totale 93.200.000 309.413.000

Dividend net/acţiune 59 78

Cheltuieli totale cu salariile 5.320.465.000 8.106.852.000

Întrebări: a) Identificaţi funcţiile pe care le îndeplineşte comerţul în cadrul

activităţii SC “Auto A” SA.

b) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Auto A” SA.

c) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui


251

14. Eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA

SC ”Y” SA din municipiul B a fost înfiinţată în baza unei

hotărâri guvernamentale în anul 1990, prin preluarea patrimoniului şi

obiectului de activitate al fostei “Întreprinderi de Valorificare a

Seminţelor de Legume şi Material Săditor”, creată în anul 1949. În

anul 1992 a absorbit, prin fuziune, o societate comercială cu profil

horticol din judeţul Tulcea, iar în anul 1997, două societăţi cu profil

agricol, una din Bucureşti şi cealaltă din judeţul Mehedinţi.

Obiectul de activitate al societăţii îl constituie:

- producerea, preluarea, condiţionarea, depozitarea şi

comercializarea seminţelor de legume, flori şi material

săditor, leguminoase alimentare, material dendrologic,

cereale, plante tehnice şi plante furajere;

- comercializarea produselor din tutun, îngrăşăminte chimice,

pesticide, ambalaje şi unelte de grădinărit;

- comercializarea de materiale de construcţii;

- transporturi rutiere de marfă şi de călători;

- închirieri de spaţii de depozitare, utilaje şi maşini agricole;

- arendarea terenurilor agricole.


- SIF Muntenia SA- 71,70 %;

- acţionari PPM- 27,82 %;

- Ministerul Agriculturii, Alimentaţiei şi Pădurilor- 0,37 %;

- acţionari teren agricol- 0,11 %.

Societatea este lider naţional în domeniul său de activitate şi

dispune de structuri administrative în 31 de judeţe, repartizate după

cum urmează:

- 5 sucursale zonale (Bucureşti-Ilfov, Dolj, Mureş,

Suceava, Timiş);

- 15 sucursale judeţene;

- 2 agenţii;

- 9 puncte de lucru în judeţe.

SC ”Y” SA are o capacitate totală de depozitare de 250.000

tone, concretizată în 30 de depozite de 5.000 tone specializate în

păstrarea cartofilor, 20 de depozite de 3.000 tone şi 50 de depozite

de 800 tone specializate în păstrarea seminţelor. La Sucursala

Bucureşti-Ilfov există cel mai mare depozit frigorific din ţară pentru

păstrarea seminţelor. În administrarea societăţii se mai află circa

1.400 ha terenuri agricole, la care se adaugă în medie circa 1.200 ha

teren arabil arendat.

Toate sucursalele şi agenţiile dispun de utilaje de precurăţire

şi curăţire seminţe.

Sistemul de distribuţie al societăţii cuprinde peste 80 de

magazine proprii sau închiriate, situate în principalele oraşe

judeţene, la care se adaugă circa 200 de puncte volante de

desfacere a seminţelor, organizate îndeosebi în mediul rural. În afara

ofertei diversificate de seminţe şi material săditor certificat şi

garantat, societatea distribuie şi îngrăşăminte chimice solide şi

lichide şi pesticide, în ambalaje standard sau microambalate pentru

micii cultivatori, unelte de grădinărit, literatură de specialitate etc.

Principalii furnizori de seminţe legume ai SC ”Y” SA sunt:

253

- Academia de Studii Agricole şi Silvice Bucureşti;

- “Institutul de Cercetări Legume-Fructe” SA Vidra;

- Staţiunile de Cercetări şi Producţie Legumicolă din Bacău,

Buzău, Işalniţa şi Iernut;

- SC “Supersem” SA Arad;

- SC “Sembra” SA Brăila.

Pe de altă parte, o cantitate importantă de seminţe este

produsă pe terenurile agricole aflate în administrarea societăţii sau

arendate.

Clienţii societăţii sunt toţi deţinătorii de terenuri agricole,

indiferent de forma de proprietate, care sunt conştienţi de faptul că

numai o sămânţă de calitate îi poate ajuta să obţină producţii mari şi

de înaltă calitate. Atestarea şi garantarea calităţii seminţelor livrate

cultivatorilor sunt realizate în cadrul reţelei I.C.L.F. SA Vidra şi a

Staţiunilor de Cercetări şi Producţie Legumicolă, în colaborare

directă cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului

Săditor şi cu Institutul de Stat pentru Testarea şi Înregistrarea

Soiurilor Bucureşti.

Concurenţa pe piaţa seminţelor de legume, cartof, flori şi

plante furajere este puternică, atât din partea distribuitorilor interni,

cât şi din partea celor externi. În general, concurenţa este loială,

însă, uneori firmele străine introduc în ţară soiuri netestate, care

înregistrează în ţara lor bune performanţe, dar care în România nu

sunt adaptate specificului şi nu le aduc cultivatorilor autohtoni

performanţele scontate. Trebuie subliniat faptul că renunţarea la

obligativitatea testării soiurilor din UE înainte de introducerea lor în

cultură nu este în măsură să aducă avantaje cultivatorilor români.

Oferta bogată de soiuri existentă la ora actuală, coroborată cu

lipsa de informaţii referitoare la agrotehnica fiecărui soi au indus în

rândul cultivatorilor multă neîncredere şi reţinere faţă de soiurile noi,

unele dintre ele de certă valoare. În acest sens, este de remarcat

efortul constant depus de SC ”Y” SA, încă din anul 1995, în scopul

informării cultivatorilor, efort materializat în următoarele acţiuni şi

activităţi:

- organizarea de câmpuri de testare la speciile cu pondere

ridicată în producţia românească (ardei, legume din grupa

verzii, tomate, pepeni, morcov, mazăre, fasole), deschise

permanent cultivatorilor;

- editarea anuală a unui catalog de soiuri;

- înfiinţarea unui laborator de cercetare, având obiective

concrete în selecţia conservativă şi ameliorarea plantelor

legumicole şi floricole.

Pentru viitor, societatea şi-a propus să lanseze pe piaţă noi

soiuri şi să continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin

investiţii de circa 3,8 miliarde lei în anul 2001. Conducerea SC ”Y”

SA estimează pentru anul 2001 obţinerea unor venituri de 233,5

miliarde lei şi a unui profit brut de 17,55 miliarde lei.

În prezent, societatea are 501 salariaţi.

Acţiunile SC “Y” SA, listate pe piaţa extrabursieră Rasdaq, au

fost tranzacţionate de-a lungul timpului la un preţ constant, în

intervalul 100-200 lei/acţiune. Nivelul minim istoric, de 100

lei/acţiune, a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacţionare,

iar cel maxim, de 3.300 lei/acţiune, a fost atins în luna februarie

255

1998. În luna mai 2001, preţul acţiunilor SC “Y” SA a crescut

cu 50 %.








Active circulante (lei) 72.611.761.000 88.025.414.000



Furnizori (lei) 9.690.278.000 13.415.399.000

Credite (lei) 19.084.457.000 11.215.803.000

Bugetul de stat (lei) 3.103.959.000 1.540.834.000

Profit brut (lei) 16.635.550.000 16.693.218.000

Profit net (lei) 10.062.418.000 12.166.813.000

Surse proprii de finanţare (lei) 7.384.574.000 8.159.149.000

Dividende de plătit (lei) 923.072.000 1.699.823.000

Număr total de acţiuni emise 45.580.719 108.000.603

Dividend net (lei/acţiune) 8,11 14,43

Valoarea nominală a unei

acţiuni (lei)

1.000 1.000

Întrebări: a) Analizaţi eficienţa activităţii comerciale la SC “Y” SA.

b) Ce măsuri de creştere a eficienţei activităţii comerciale ar trebui


15. Apariţia mall-urilor în România

Apariţia primului shopping-mall în România, Bucureşti-Mall,

investiţie a grupului turc Fiba, din cartierul bucureştean Vitan, s-a

dovedit o afacere profitabilă. Apoi, la Iaşi a fost deschis Iulius Mall, o

investiţie în valoare de 7 milioane $, care a repurtat şi ea un mare

succes. De aceea, mai multe grupuri străine şi autohtone şi-au

manifestat intenţia de a deschide alte centre comerciale de tip mall în

România.

Societatea cu capital românesc Iulius Group, care deţine mall-

ul din Iaşi, va crea o reţea proprie de asemenea centre comerciale la

Cluj, Bucureşti, Oradea, Braşov şi Constanţa. Inaugurat în luna

aprilie 2000, Iulius Mall din Iaşi dispune de o suprafaţă de vânzare de

12.000 mp şi de 800 locuri de parcare. Cu 112 magazine dispuse pe

patru nivele, Iulius Mall are în medie 16-17.000 de vizitatori zilnic. Pe

lista de aşteptare se află peste 70 de firme care pândesc eliberarea

unui spaţiu. La demisol se află un club, iar la parter un supermagazin

Gima. În rest, există magazine de îmbrăcăminte, de încălţăminte, de

articole de sport, de cosmetice, florărie, bancă, farmacie, curăţătorie

etc. Cele mai mare vânzări (6,8 miliarde lei) au fost înregistrate în

noaptea dintre 7 şi 8 octombrie, atunci când mall-ul a organizat

acţiunea “Veniţi la miezul nopţii” la care au participat peste 100.000

de oameni, prilej cu care s-au făcut reduceri de preţ şi au avut loc

spectacole şi concursuri. Pentru Timişoara, investiţia se ridică la 38

milioane $, iar proiectul mall-ului prevede următoarele: 200 de

magazine; suprafaţă de vânzare de 40.000 mp; 1.500 de locuri de

parcare; club la demisol; la parter un supermagazin Gima, în rest,

257

magazine de îmbrăcăminte, încălţăminte, articole sport, articole foto,

bijuterii, cosmetice, florărie, bancă, farmacie, curăţătorie, casă de

schimb valutar.

Grupul de investiţii Plaza Center, care deţine 10 shopping-

mall-uri în Ungaria, construieşte asemenea centre în Polonia, Cehia

şi Slovacia, urmând ca şi în Croaţia, Slovenia, Grecia şi România să

se întâmple acelaşi lucru. La sfârşitul anului 2004, grupul urmăreşte

să aibă deschise circa 50 de mall-uri în centrul şi estul Europei.

În România, Plaza Center a început deja demersurile

necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la

Timişoara, Bucureşti şi Braşov. Proiectele pentru Timişoara Plaza

Center şi Bucureşti Plaza Center au fost întocmite de firme româneşti

şi se prezintă astfel: Timişoara Plaza Center Bucureşti Plaza Center

Suprafaţă de

vânzare (mp)

23.000 40.000

Descriere supermagazin, cinema

multiplex, restaurant, fast

food, cazino, biliard,

bowling, magazine,

patinoar, Power Center

(bricolaj, unelte de

grădinărit) de 9000 mp

supermagazin, cinema

multiplex, restaurant,

fast food, cazino,

biliard, bowling,

magazine, Power

Center de 9000 mp

Numărul locurilor

de parcare

800 1.100

Valoarea investiţiei

totale (mil $)

25 35

Întrebări: a) Identificaţi avantajele şi inconvenientele distribuţiei comerciale

prin intermediul centrelor comerciale de tip mall în România.

b) Ce perspective are acest tip de distribuţie în România ?

259

16. Unirea la un nou început de drum1

În toamna anului 1976, a avut loc inaugurarea oficială a

magazinului Unirea, considerat “kilometrul zero” al comerţului

bucureştean datorită amplasamentului favorabil şi gamei diversificate

de produse pentru România acelor ani. O lungă perioadă de timp

după anul 1989, centrul comercial Unirea a fost perceput de către

cumpărători drept un magazin universal de tip bazar. Modernizarea

acestui centru comercial a demarat la sfârşitul anului 1999, după

achiziţionarea de către Grupul Nova Trade a 75 % din acţiunile

SCDMAI Unirea SA. Abia din acel moment, s-a putut vorbi de o reală

schimbare la Unirea, care a devenit Unirea Shopping Center (USC)

şi a căpătat o nouă personalitate în peisajul comercial bucureştean.

În perioada 2000-2001, investiţiile realizate la USC de către Nova

Trade au fost în valoare de 3,5 milioane $, iar pentru anul 2002, ele

vor atinge 16,5 milioane $. Se urmăreşte realizarea unui multiplex cu

16 săli de cinema şi a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast

food.

Dintr-o suprafaţă comercială de 83.971 metri pătraţi (mp),

suprafaţa închiriabilă măsoară 45.000 mp, iar tarifele de închiriere

variază între 25 şi 150 $/mp.

Scopul amplului proces de transformare radicală iniţiat la USC

este ca acesta să devină, până în anul 2003, principalul centru

comercial de tip mall din Bucureşti. Drept urmare, s-a modificat atât

profilul cumpărătorilor, cât şi traficul de vizitatori.

1) Adaptare după “Unirea îşi ia clienţii la bani mărunţi”, Capital, nr. 47/22.11.2001.

În luna septembrie 2001, IMAS a efectuat un studiu de piaţă

pe un eşantion de 2.000 de vizitatori ai USC, care a reliefat

următoarele aspecte:

- pe parcursul fiecăreia din cele cinci zile lucrătoare, fluxul

de vizitatori s-a dublat în comparaţie cu anii precedenţi,

atingând circa 30.000 de vizitatori. Ziua de luni deţine

recordul, cu peste 32.000 de vizitatori;

- cel mai mare număr de persoane care vizitează centrul se

înregistrează între orele 13.00-13.30 şi 17.00-17.30. În

prima parte a zilei, cei care vizitează USC sunt inactivi din

punct de vedere ocupaţional, cei mai mulţi dintre ei fiind

căsătoriţi. În cea de a doua parte a zilei, majoritare sunt

persoanele tinere, cu studii superioare, având venituri

totale pe familie de 12-14 milioane lei. Aceste persoane

vizitează în mod permanent USC şi fac cel puţin o

cumpărătură;

- persoanele care vizitează USC cel puţin o dată pe lună

sunt tineri sub 24 de ani, îndeosebi elevi şi studenţi, şi

provin din familii ale căror venituri totale depăşesc 6

milioane lei. Aceste persoane acordă o mare importanţă

firmei producătoare şi mărcii;

- vizitatorii ocazionali sunt în majoritatea lor femei, persoane

având vârste cuprinse între 35-55 ani, care provin din

familii ale căror venituri nu depăşesc 4 milioane lei;

- 61 % din vizitatori au sub 34 de ani, iar 81 % din vizitatori

au studii medii sau superioare. Peste jumătate din vizitatori

dispun de venituri medii sau mari;

261

- atunci când fac cumpărături cu o valoare mai ridicată,

oamenii preferă magazinele mari, pe care le consideră

drept garant al calităţii produselor comercializate;

- cumpărăturile se fac mai ales în timpul săptămânii, după

amiaza, iar în week-end, dimineaţa. Renumele şi tradiţia

centrului, poziţia sa în centrul oraşului, calitatea produselor

comercializate şi obişnuinţa sunt principalele motive care îi

determină pe oameni să vină la USC;

- cumpărătorii îşi doresc de la USC, în ordinea importanţei,

preţuri mai mici, multiplex, fast food, o mai bună organizare

a spaţiului, diversificarea produselor, renovare exterioară,

personal amabil, zone pentru petrecerea timpului liber,

centru de informaţii, toalete, parcare etc.

Directorul de marketing-dezvoltare al USC, dl. Adrian Sandu,

declara: “Nu dorim să ne transformăm într-un centru comercial elitist,

ci să promovăm oferte sortimentale şi niveluri de preţuri pentru o

gamă cât mai largă de clienţi.”

Pentru sărbătorile sfârşitului de an 2001, USC a lansat

campania “Happy Hours, Happy Days”. Între 3 decembrie şi 31

decembrie 2001, în fiecare zi, între orele 15.00-18.00 se oferă

reduceri de preţ de până la 40 %. Toţi cei care fac cumpărături în

această perioadă pot câştiga pe loc premii surpriză. În plus, păstrând

bonurile de casă, cumpărătorii pot primi cupoane pentru tragerea la

sorţi programată pe 5 ianuarie 2002. Cei care achiziţionează produse

în valoare de cel puţin 250.000 lei au şansa de a câştiga un

apartament, 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo

Sony.

Întrebări: a) Identificaţi şi analizaţi punctele tari şi punctele slabe ale centrului

comercial Unirea.

b) Ce măsuri de îmbunătăţire a activităţii comerciale la USC ar

trebui adoptate ?

263

17. Snack Attack 1

La începutul anului 1999, doi oameni de afaceri, un român şi

un britanic, care cunoşteau bine succesul sandvişurilor din Anglia, s-

au hotărât să încerce lansarea unor produse similare în România.

Deja asociaţi de şase ani la o altă firmă, Florin Bălu şi Ben Greig au

pus bazele unei noi afaceri, firma Snack Attack, în care au investit

500.000 $. În luna ianuarie 2000, primul sandviş a ieşit de pe banda

rulantă a fabricii.

Ideea le-a venit de la faptul că Ben locuia lângă o fabrică de

sandvişuri, pe care după ce au vizitat-o şi le-a plăcut, s-au decis să

achiziţioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru înfiinţarea

uneia în ţara noastră.

Apoi, a urmat o perioadă în care a fost căutată o locaţie

(incinta Combinatului de Panificaţie Băneasa), s-au instalat utilajele,

au fost efectuate probele tehnologice şi a fost instruit personalul.

Managerul de producţie a urmat un training în Anglia. De asemenea,

au fost cumpărate cărţi cu sute de reţete de sandvişuri.

Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime. Dacă în

ceea ce priveşte legumele şi mezelurile, după mai multe testări, a

fost găsit un furnizor, pentru pâine sarcina a fost mult mai dificilă.

“Pâinea trebuia să aibă un anumit gust, o anumită umiditate, trebuia

să nu facă firimituri. Am trimis pâinea în Anglia, la analize, şi ne-am

consultat cu ei până am obţinut structura ideală pentru sandvişuri”,

declara Ben.

1) Adaptare după “Sandvişurile englezeşti atacă de la Băneasa”, Capital, nr. 45/09.11.2000.

La intrarea în fabrică, o procedură strictă de igienă impune

fiecăruia să îşi pună pe cap o bonetă elastică, pe mâini mănuşi de

cauciuc şi în picioare nişte galoşi de unică folosinţă. Apoi, fiecare

îmbracă un halat şi se spală la o chiuvetă acţionată cu pedale. Se

lucrează la o temperatură de câteva grade Celsius.

Într-o primă etapă, legumele, mezelurile şi brânza sunt

preparate pentru a fi puse pe feliile de pâine. Salata este spălată şi

centrifugată pentru a se usca. Ouăle fierte sunt curăţate de coajă,

şunca şi caşcavalul sunt tăiate în felii, la dimensiunile dorite. Apoi, în

a doua etapă, toate ingredientele sunt aşezate în cutii, care sunt

transportate la linia de producţie. Aici, în a treia etapă, pe o bandă

automată are loc ungerea mecanică a feliilor de pâine cu margarină,

urmată de aşezarea ingredientelor. În a patra etapă, la capătul benzii

sandvişurile sunt tăiate cu un fierăstrău electric. În a cincea etapă,

sandvişurile sunt introduse în cutii speciale şi sunt trecute printr-un

aparat care detectează toate posibilele corpuri străine ajunse în

sandvişuri. În final, cutiile sunt sigilate şi depozitate într-o cameră

frigorifică, iar a doua zi sunt livrate clienţilor.

Producţia este programată strict în funcţie de numărul şi tipul

comenzilor, care sunt transmise până după-amiaza la ora cinci. În

funcţie de structura comenzilor, se pregătesc ingredientele pentru a

doua zi. Atunci intră succesiv pe bandă fiecare tip de sandviş

programat la care se lucrează cu o singură pereche de mănuşi, care

apoi se schimbă.

265

Deşi are o capacitate de producţie de 30.000 de sandvişuri

zilnic, la sfârşitul anului 2000 fabrica producea doar 3.000, având 31

de angajaţi. Cifra de afaceri obţinută se ridica la circa 1,5 miliarde lei

lunar. “Practic, în prezent sponsorizăm fiecare sandviş produs din

cauza costurilor fixe şi producţiei mici pe care se repartizează

acestea. Pragul de rentabilitate se atinge la 7.000 de bucăţi produse

pe zi”, afirma Florin.

Livrarea sandvişurilor este efectuată de firmă, dar conducerea

intenţionează să găsească un distribuitor şi să se limiteze doar la

activitatea de producţie. Termenul redus de garanţie al sandvişurilor

(3 zile pentru cele englezeşti şi 1 zi pentru cele studenţeşti) nu

permite transportul şi comercializarea acestora la distanţe mari de

locul de producţie.

Principalii clienţi ai firmei Snack Attack sunt:

- companii mari care asigură masa angajaţilor;

- baruri şi discoteci;

- magazinele Metro din Bucureşti şi Braşov.

Perisabilitatea mărfii a determinat conducerea firmei să

acorde noilor clienţi dreptul de retur timp de 2 săptămâni pentru a-i

ajuta pe aceştia să-şi dimensioneze stocul în mod optim.. În luna

noiembrie 2000, preţul sandvişurilor transportate la client era de

18.500 lei pentru o cutie, indiferent de sortiment. Deşi costurile de

producţie nu sunt aceleaşi pentru fiecare sortiment în parte,

conducerea firmei a decis să niveleze toate preţurile la o valoare

medie.

Pentru viitor, cei de la Snack Attack şi-au propus să dea

atacul decisiv pe piaţa gustărilor rapide, urmărind să impună

sandvişurile preambalate în obiceiurile de consum ale românilor. Se

intenţionează deschiderea unui fast-food specializat în sandvişuri,

salate, sucuri şi cafea.

Întrebare: Analizaţi activitatea comercială a firmei Snack Attack.

267

18. Cash & Carry

Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfârşitul lunii mai 2001 la

Braşov primul magazin Selgros Cash&Carry, iar strategia de

dezvoltare a firmei în România prevede construirea a încă 14 astfel

de magazine. Investiţia de la Braşov se ridică la 32 de milioane de

mărci germane. Cele 32 de milioane de mărci au fost destinate

construirii unui magazin Selgros Cash & Carry şi a unei galerii

comerciale unde micii investitori îşi pot expune produsele. În

magazin, care are o suprafaţă de 10.000 de metri pătraţi, sunt

expuse spre vânzare circa 22.000 de produse alimentare şi

nealimentare. Accesul se face pe bază de legitimaţie eliberată de

Selgros. Clienţii mai au la dispoziţie un bancomat şi pot beneficia şi

de servicii bancare. De asemenea, în faţa magazinului a fost

amenajată o parcare modernă.

Ca noutate, Selgros Cash & Carry România a organizat şi

galeria comercială "Corona" pe care o pune la dispoziţia micilor

întreprinzători şi a firmelor de servicii.

Selgros România are sediul central la Braşov, urmând ca

administraţia centrală a firmei să numere aproximativ 100 - 150 de

angajaţi. Prin inaugurarea magazinului de la Braşov, aproximativ 400

de persoane îşi vor găsi un loc de muncă. Strein Rudiger a precizat

că firma germană intenţionează să mai deschidă în România încă 14

magazine. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi

deschis, la începutul anului 2002, la Bucureşti. Firma Selgros îşi

propune să ofere în final aproximativ 6.000 de locuri de muncă.

268

Selgros a început să facă cercetarea de piaţă în România la

sfârşitul anului 1998 şi între timp a achiziţionat patru terenuri pentru

magazine: două în Bucureşti, unul în Galaţi şi unul în Braşov.

Acţionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Köln şi Otto

Versand din Hamburg. Cei doi parteneri au înregistrat, în ultimul an,

separat, un volum al vânzărilor de peste 100 de miliarde de mărci

germane. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry

în Germania şi a mai deschis alte şase în Polonia. Firma germană

Rewe a preluat recent şi grupul austriac Billa care avea la sfârşitul

anului 2001 în România nouă supermarketuri cu acelaşi nume, din

care trei sunt în Bucureşti două în Timişoara şi câte unul la Arad,

Constanţa, Craiova şi Ploieşti.

Singurul competitor al Selgros pe piaţa românească este

Metro Cash & Carry România, componentă a grupului german Metro

AG. Metro a intrat pe piaţa românească în anul 1996, introducând

sistemul de cumpărare cash & carry, cea mai modernă formă de

comerţ en-gros cu autoservire. Metro deţinea în 2001 zece

magazine în România, din care trei în Bucureşti, şi câte unul în

Timişoara, Braşov, Constanta, Cluj, Iaşi, Bacău şi Craiova.

Compania-mamă, concernul german Metro Cash & Carry,

face parte din grupul german Metro AG şi este lider mondial în

comerţul engros. În lume, concernul este prezent în 19 ţări, are

vânzări de circa 38 de miliarde DM, peste 350 de puncte de vânzare,

peste 60.000 de angajaţi şi peste 15 milioane de clienţi.

Magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte

magazine din Bucureşti prin faptul că are un cuptor de pâine care

asigură zilnic pâine caldă şi un raion de peşte proaspăt, unde se află

269

şi un bazin de unde clienţii pot cumpăra peşte viu. Suprafaţa de

vânzare este de 8.100 de metri pătraţi, cu un număr de 26 de case

de marcat. Gama de produse oferită în magazinul din Voluntari

include, ca de altfel întreaga reţea Metro, circa 15.000 articole - din

care 7.025 de produse alimentare (lactate, carne şi produse din

carne, fructe şi legume, băuturi etc.) şi 7242 de produse

nealimentare (birotică, detergenţi, veselă, jucării, încălţăminte,

îmbrăcăminte, accesorii auto, materiale pentru construcţii etc).

Piaţa bunurilor de larg consum din România a fost în anul

2000 de circa şase miliarde de dolari, iar în anul 2001 este estimată

o creştere de 5%. Din piaţa totală a bunurilor de larg consum, piaţa

de retail este de circa patru miliarde de dolari. În aceste condiţii

marile companii străine din domeniu au fost interesate de piaţa

românească, interesul lor manifestându-se în investiţii consistente. (Sursa: Prelucrat după „Selgros Cash&Carry a intrat în România pe la

Braşov” - Mihaela Sandu, Ziarul Financiar nr. 29/05/2001)

Întrebări: a) Care sunt principalele diferenţe dintre magazinele de tipul

cash & carry şi cele hipermarket sau supermarket ?

b) Care sunt motivele pentru care accesul în magazinele

cash & carry este permis numai pe baza legitimaţiei de client ?

c) Care sunt avantajele grupului Metro faţă de Selgros pe piaţa

românească şi cum pot fi contracarate ?

d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebeşte de celelalte

magazine Metro din Bucureşti ?

270

19. Unirea Shopping Centre

În septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea,

situat în centrul Bucureştiului. După 25 de ani acesta se transformă

într-un centru de cumpărături.

Complexul este alcătuit din trei corpuri, a căror suprafaţă

totală este de 80.000 de metri pătraţi din care 60.000 de metri pătraţi

pot fi folosiţi ca spaţii comerciale. La sfârşitul acestui an spaţiile

comerciale dotate la standarde internaţionale disponibile pentru

închiriere vor totaliza 40.000 de metri pătraţi. Potrivit oficialilor

Unirea Shopping Center suprafaţa complexului este considerată prea

mare ca suprafaţă comercială, astfel că se are în vedere

diversificarea tipului de activităţi. Chiria spaţiilor variază între 25 şi

150 de dolari pe metrul pătrat în funcţie de etaj, suprafaţa închiriată

şi amplasament.

În comparaţie, complexul Bucureşti Mall are o suprafaţă totală

de 62.400 de metri pătraţi, iar suprafaţa totală care poate fi închiriată

este de peste 25.000 de metri pătraţi, nivelul chiriei fiind între 25 şi

150 $/ m2/ lună, în funcţie de dimensiune şi amplasament.

Schimbările au demarat la începutul anului 2000, prin

stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile

Central si Splai. La subsol se află supermarket-ul « La Fourmi », care

comercializează în special produse alimentare. La parter, grupate

sub tema Beauty, Gifts & Services, se găsesc articole diverse,

cadouri, băuturi fine, cosmetice, sticlărie porţelan, marochinărie,

bijuterii, articole foto, carte, papetărie, jucării, telefoane mobile şi

accesorii, punct farmaceutic, centru optic, tobacco & drink shop,

271

puncte bancare şi de schimb valutar, procesare foto, centru estetică,

centru copiere, cosmetică, fast food, turism si coffee shop. Etajul

întâi este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care

pot găsi aici confecţii, tricotaje, lenjerie, încălţăminte şi produse de

marochinărie. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaţiu este

rezervat articolelor pentru bărbaţi, 20% celor pentru copii şi 30%

reprezintă spaţii mixte pentru confecţii, tricotaje, lenjerie,

încălţăminte, îmbrăcăminte sport, marochinărie. La etajul al III-lea

(Electrocenter & House Decorations) se comercializează electronice,

electrocasnice, tehnică de calcul, instalaţii, tehnico-sanitare, centrale,

echipamente de ventilaţie şi condiţionare, module bucătării cu

electrocasnice încorporate, articole pentru amenajarea locuinţei si

decoraţiuni interioare. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court)

se va deschide un complex de restaurante tip "fast food şi fast meal"

cu varietăţi culinare din întreaga lume şi spaţii de petrecere a timpului

liber (jocuri video, biliard, bowling) şi un multiplex cu 10 săli de

cinematograf.

În anul 2000 complexul a avut o medie de 17.000 de vizitatori

zilnic, cu un maxim de 35.000 de vizitatori în luna decembrie, când

numărul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de

peste un milion. Pentru primele două luni ale anului 2001 media a

fost de 26.000 de vizitatori pe zi.

În luna aprilie a anului 2001 în perimetrul din fata Unirea

Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber, la care au

participat, printre alţii, trupele Proconsul, Voltaj, Geanina & Quartz,

Gaz pe foc. „ Acest eveniment, ca şi campania de reduceri de Paşti,

se înscriu intr-un efort mult mai cuprinzător de fidelizare a publicului

272

consumator, pe care Unirea Shoppig Centre îl va desfăşura

pe parcursul întregului an ", afirma dl. Gheorghe Sima, director

general al societăţii. (Sursa : Prelucrat după http://www.unireashop.ro)

Întrebări :

a) Care sunt avantajele unui centru de cumpărături (mall) în

comparaţie cu un magazin universal ?

b) Ce alte activităţi pot fi desfăşurate ţinând cont de faptul că oficialii

consideră suprafaţa complexului prea mare pentru activitatea

comercială ?

c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center faţă de Bucureşti

Mall, concurentul său din aceeaşi categorie?

d) Ce teme promoţionale sunt potrivite pentru un centru de

cumpărături în perioada sărbătorilor de iarnă ?

273

20. Modalităţi de plată

No-Cash şi Institutul de Marketing MIA au efectuat în perioada

6 - 9 iulie 2001 un sondaj în rândul comercianţilor din municipiul

Bucureşti pentru a cunoaşte unele opinii privitoare la diferitele

modalităţi şi instrumente de plată.

Eşantionul: a cuprins 80 de unităţi comerciale cu diferite profile

de activitate: 16 supermarketuri, 9 restaurante şi pizzerii, 2 agenţii de

turism, 6 benzinării, 18 magazine de îmbrăcăminte şi încălţăminte,

14 magazine de produse electrice, electronice şi electrocasnice, 4

baruri, 11 diverse alte magazine.

Culegerea informaţiilor: s-a făcut pe baza de chestionar, prin

metoda face-to-face, la sediul comercianţilor. Rezultatele obţinute pe

total eşantion au fost următoarele:

Însemnele cardurilor bancare afişate la comercianţi.

Tipuri de carduri Nr. magazine (80) %

VISA 31 38,8

AMEX 17 21,2

MAESTRO 6 7,5

EC/MC 33 41,3

DINNERS CLUB - -

JCB - -

Altele* 5 6,3

*Cardul OMW, Cardul Euroshell, PRIMA, CYRUS, PLUS.

274

Care din modalităţile de plată pe care am să vi le citesc se

practică în unitatea dvs.?

Modalităţi de plată Nr. magazine (80) %

Card bancar 43 53,8

Cec de călătorie - -

Cec bancar - -

Bonuri de masa 17 21,3

Numerar 80 100,0

Altele* 6 7,5

*Cardul Euroshell.

Care sunt avantajele modalităţilor de plată pe care le

practicaţi?

Număr

Total

magazine Siguranţa

Durata

încasării Simplitate

Card bancar 43 33 2 13

Cec de călătorie - - - -

Cec bancar - - - -

Bonuri de masă 17 8 9 12

Numerar 80 69 10 34

Alta formă 6 5 - 2

275

În acest an, cât de mult au contribuit modalităţile de plată pe

care le practicaţi la realizarea volumului vânzărilor din unitatea dvs.?

Număr

Total Foarte

mult Mult Puţin

Foarte

puţin Deloc

Card bancar 43 - - 22 19 2

Cec de călătorie - - - - - -

Cec bancar - - - - - -

Bonuri de masă 17 4 11 2 - -

Numerar 80 79 1 - - -

Alta formă 6 2 4 - - -

De cât timp acceptaţi la plată cardul bancar ?

Total magazine 43 %

Sub 1 an 16 37,2

De 1-2 ani 19 44,2

De 2-3 ani 8 18,6

De 3-4 ani - -

De 4-5 ani - -

De peste 5 ani - -

276

Ce ar trebui sa facă băncile pentru a va ajuta la creşterea

vânzărilor prin card bancar?

Total magazine 80 %

Sa reducă comisioanele 18 22,5

Sa ofere noi echipamente 40 50,0

Sa promoveze cardul în mass-media 60 75,0

Sa accepte decontarea în valuta 3 3,8

Altceva - -

Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de

analiza comparativă a răspunsurilor comercianţilor privind avantajele

acceptării diverselor modalităţi de plată. Cum era firesc, numerarul

continuă să fie cel mai sigur şi mai simplu mod de plată. Cecul este

practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru că demonstrează

că piaţa românească a sărit deja peste o etapă în dezvoltarea plăţilor

fără numerar. La capitolul alte instrumente sau modalităţi de plată,

cardul proprietar întâlnit la benzinării (SHELL şi OMV) câştigă tot

mai mult teren. Potrivit răspunsurilor celor intervievaţi, produsul şi-a

dovedit din plin utilitatea la comerciant. Practic, trei dintre

reprezentanţii benzinăriilor chestionate accepta un astfel de card

proprietar de peste cinci ani şi considera că produsul a contribuit

foarte mult la creşterea volumului vânzărilor. Din acest punct de

vedere, la celălalt pol se situează cardul bancar. Au existat

comercianţi care au declarat că acceptarea cărţilor de plată nu a

ajutat deloc la vânzări. Cu toate acestea, cardul bancar este prima

modalitate de plată acceptată de către comerciant, după care

277

urmează tichetul de masă. Oarecum firesc dacă ne gândim ca

tichetul are o arie de acceptare mult mai restrânsă decât cea a

cardului. Pentru a putea compara impactul acestor două modalităţi

de plata la comerciant, ne vom opri puţin la acceptarea lor în unităţile

alimentare.

Pe această zonă, a cumpărăturilor cu caracter alimentar,

tichetul de masă este mai acceptat decât cardul bancar. Ca urmare,

atât în cazul supermarket-urilor cât şi în cel al restaurantelor şi

pizzeriilor, bonul de masă a avut o contribuţie foarte importantă la

creşterea vânzărilor spre deosebire de card unde influenţa este

neînsemnată.

Tip comerciant chestionat Tip instrument de

plata acceptat Supermarket Restaurant/ Pizzerie

Card bancar 8 5

Bon de masa 9 8

Argumentele deţinătorului de tichete de masă sunt

următoarele: în primul rând, unităţile alimentare care acceptă

această modalitate de plată sunt cu mult mai dese şi sunt prezente

în toate cartierele Bucureştiului. În numai doi ani, reţeaua naţională a

comercianţilor care acceptă tichete de masa a ajuns să fie de

aproape trei ori mai mare decât reţeaua acceptatorilor de carduri,

fiind de peste 21.600 de unităţi încă din luna mai 2001. În al doilea

rând, magazinele unde se poate plăti prin tichete au, în general,

preţuri mai mici decât cele care acceptă plata prin card. Practic,

unităţile emitente de tichete au obligaţia prin lege (L 142/'98 - art.7

alin.2) de a selecta unităţile alimentare acceptatoare în funcţie de

278

două criterii: "calitatea serviciilor şi un nivel cat mai redus al

preţurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime".

De asemenea, tichetul de masă a prins la salariaţi pentru că

zona de comercianţi se extinde şi în afara ariei clasicelor unităţi

alimentare: de la pizzerii şi restaurante şi până la localuri mai

selecte. Astfel, un cotidian de Bucureşti îşi informa cititorii că la

Cabaretul Majestic din Neptun consumaţia se achită cu bonuri de

masă. Însă cel mai puternic argument în favoarea tichetului de masă

este cel fiscal. În cazul angajatorului sumele corespunzătoare

tichetelor de masă acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe

profit în vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de

plata impozitului pe venitul sub formă de salariu. În aceste condiţii,

atât angajatorul cât şi angajatul sunt direct interesaţi pentru plata

unei părţi a salariului sub formă de tichet de masă.

Număr angajatori 8.773

Număr salariaţi 749.741

Număr comercianţi* 21.621

Număr emitenţi 3

Valoarea tranzacţiilor** 560 (miliarde lei)

(aprox. 20 milioane USD)

* unităţi de alimentaţie afiliate

** aferenta lunii mai

Afacerea cu tichete a debutat în martie 1999

La rândul sau, acceptatorul, are argumentele lui.

Potrivit sondajului, comercianţii preferă bonul de masă deoarece

apreciază că este mai avantajos ca mijloc de plată decât cardul

279

bancar. Această opţiune are la bază două motive: este mai simplu de

utilizat, iar durata încasării este mai mică. Cat de justificată este

această percepţie?

Să luăm în discuţie decontarea tranzacţiilor, timpul în care

banii ajung din contul plătitorului în cel al comerciantului acceptant. În

cazul plăţii prin card bancar, din momentul în care comerciantul

acceptă plata şi până la transferul efectiv al banilor, perioada de

încasare este de 3-4 zile lucrătoare. Această perioadă durează mai

mult în cazul unor comercianţi mai "delicaţi" cum sunt de exemplu

cazinourile. În cazul tichetelor de masă situaţia se prezintă, net,

altfel. Durata este influenţată, în primul rând, de perioada în care

tichetele stau la comerciant. De la caz la caz, în funcţie de volumul

vânzărilor, sunt comercianţi care le prezintă spre decontare zilnic

după cum sunt unităţi care fac acest lucru la două săptămâni. Din

momentul în care tichetele sunt aduse la unitatea emitentă,

procedura de decontare se încadrează în intervalul convenit în

contractul dintre părţi. Potrivit reprezentanţilor celor trei unităţi

emitente (Ticket Service SA, Sodexho Pass SRL şi Hungastro SA)

decontarea tichetelor durează intre 5 şi 8 zile. De reţinut că prin

aceasta firmele de "ticheting" înţeleg intervalul de timp în care este

onorat ordinul de virament (prezentat la bancă în vederea plăţii). Din

acest moment se intră în circuitul bancar, ceea ce înseamnă că se

mai adaugă încă două zile până când banii intră efectiv în contul

acceptatorului de tichete. Una peste alta, perioada de decontare a

unei tranzacţii prin tichet de masă este dublă faţă de cea aferentă

unei tranzacţii prin card.

280

Tot legat de percepţie, este interesant şi aspectul siguranţei

oferită de o anume modalitate de plată. Deşi toţi comercianţii

apreciază că principalul avantaj al acceptării unei modalităţi de plată

sau alta este siguranţa, ea este privită diferit chiar în cazul aceloraşi

instrumente. Supermarket-urile consideră ca acest avantaj îl conferă

acceptarea cardurilor în vreme ce restaurantele şi pizzeriile

apreciază că siguranţa este dată de tichetul de masă. (Sursa: Prelucrat după http://www.no-cash.ro/cerce/certot.html)

Întrebări: a) Care sunt avantajele modalităţilor de plată fără numerar ?

b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de masă ?

c) Care sunt dezavantajele utilizării tichetelor de masă ?

d) Ce ar trebui să facă băncile şi comercianţii pentru

impulsionarea plăţilor cu carduri bancare ?

281

21. Enterprise Resource Planning

MONDO Retail este o firmă specializată în distribuţia de

produse electronice şi electrocasnice, fondată în ianuarie 1996 şi

având ca obiectiv principal dezvoltarea unui lanţ de magazine la nivel

naţional care să se ridice prin calitate la nivelul standardelor

occidentale. Firma este condusă de personal calificat din Marea

Britanie, cu expertiză internaţională în domeniul distribuţiei şi

comerţului cu amănuntul.

În toate marile oraşe din România există acum peste 40 de

magazine MONDO şi se doreşte deschiderea până la sfârşitul anului

2005 a unui magazin MONDO în fiecare oraş cu peste 30.000 de

locuitori.

În vederea creşterii eficienţei la nivel de operare documente şi

pentru a avea datele consolidate în timp real la sediul central, firma

MONDO Retail a ales în iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise

Resource Planning) care să rezolve problemele principale cu care se

confruntă şi care să ofere un suport decizional pentru susţinerea

dezvoltării pe termen lung.

Sistemul ales este SOCRATE, dezvoltat de firma BIT

Software, un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care

acoperă prin modulele existente întreaga activitate a firmei: logistică

(vânzări, cumpărări, stocuri, comenzi interne şi externe),

contabilitate, financiar, cuprinzând şi un sistem de analiză de

business.

Înaintea implementării noului sistem, MONDO Retail se

confrunta cu probleme legate de contractele de credit,

282

managementul stocului şi controlul preţurilor. O parte importantă a

vânzărilor se derulează printr-un sistem de credit - direct sau prin

intermediul băncilor - iar consolidarea centrală a datelor se făcea cu

întârzieri şi erori. În plus, activitatea de vânzări prin credite se efectua

prin intermediul a trei sisteme diferite, dintre care două erau

proprietare şi nu erau compatibile cu anul 2000.

Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind

exactitatea informaţiilor, iar efectuarea analizelor de credit era practic

imposibilă.

La nivel de magazin, controlul preţurilor, al stocurilor şi

colectarea informaţiilor privind clienţii şi vânzările efectuate

reprezentau problemele majore la care trebuia găsită o soluţie. Anul

1999 a adus, prin implementarea noului sistem Socrate, rezolvarea

tuturor acestor probleme, conducând la creşterea competitivităţii

firmei printr-un control real al stocurilor şi prin obţinerea informaţiilor

financiare şi a analizelor de date atât de necesare unui management

eficace.

Sistemul Socrate oferă:

- soluţii pentru managementul operaţional, la nivel de

magazin, privind: consistenţa tranzacţiilor; controlul

vânzărilor prin credit; managementul stocurilor;

managementul preţurilor; raportările operaţionale.

- soluţii pentru managementul financiar, la nivel de sediu

central, pentru: operaţiile financiar-contabile efectuate;

activitatea de logistică; achiziţii strategice.

- soluţii de analiză de business, cu informaţii consolidate în

timp real.

283

O problemă importantă care trebuia rezolvată era

managementul contractelor şi al creditelor acordate pentru a putea

urmări plăţile aferente contractelor de credit. Sistemul de urmărire a

plăţilor este complet diferit acum. Rapoartele - de sinteză sau

detaliate - sunt instrumentul de lucru principal al directorului şi de

aceea trebuie să reflecte realitatea obiectivă în orice moment. Acest

lucru nu era posibil înaintea implementării sistemului Socrate, în

special datorită mărimii firmei şi a activităţii sale complexe de

vânzare, cu scheme diferite de credit în diferite regiuni ale ţării şi

pentru perioade diferite de timp.

284

La numai patru luni de la implementarea sistemului

schimbările au fost evidente:

- control financiar sporit;

- rapoarte şi analize în timp real;

- legătură directă între magazine şi sediul central;

- informaţii exacte privind stocurile şi banii din magazine;

- sistem de control şi urmărire a creditelor;

- reducerea consumului de hârtie;

- flexibilitate în vederea extinderii firmei;

- analize online privind mişcarea stocurilor, vânzări şi

credite.

Obţinerea unor analize de sinteză a datelor privind clienţii,

vânzările, stocurile, adaosurile la nivel local şi regional - în doar 5 -

10 secunde - este o performanţă dorită de către orice manager.

Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra

modului în care sunt controlate aprovizionarea şi stocurile. Acest

lucru a permis, în acelaşi timp, o supervizare mai bună a politicii de

stocuri şi de vânzare, având drept rezultat creşterea satisfacţiei

clienţilor firmei. "Nu puteam ţine evidenţa în timp real a stocurilor

separate pentru locaţii diferite, iar acum tranzacţiile interne de la o

locaţie la alta se fac mai rapid şi mai eficient, putându-se efectua

alocări de stoc în mod automat." - afirmă dl. Radu Rădulescu,

Director Executiv.

"Socrate este operaţional acum în cadrul firmei MONDO,

asigurând zilnic informaţia financiară şi de management necesară.

Sistemul ne-a permis să reducem personalul TESA cu 35%,

majoritatea tranzacţiilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate

285

în mod automat în modulul de contabilitate. Socrate generează

automat documentele necesare, munca manuală de introducere a

datelor fiind astfel minimizată, cu o mai mare acurateţe şi cu

reducerea costurilor. La nivel de magazin, în toată ţara, sunt

înregistrate datele cu privire la client, tipul tranzacţiilor efectuate,

produselor achiziţionate, adaosuri şi preţuri, iar toate aceste

informaţii sunt disponibile a doua zi la sediul central, în forma şi la

nivelul de detaliere dorit." - spune în continuare dl. Radu Rădulescu.

Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de

cunoştinţe tehnice. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic

de analiză, care permite chiar şi persoanelor familiarizate doar cu

Excel-ul să-şi personalizeze rapoartele în funcţie de cerinţele

individuale. Folosind funcţiile drag-and-drop se pot afla, de exemplu,

vânzările săptămânale ale produselor Philips CTV la nivel de

magazin, iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile şi cele

rezervate pentru fiecare tip de produs Philips." (Sursa: Prelucrat după

http://www.microsoft.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo.htm)

Întrebări:

a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail

înaintea adoptării sistemului Socrate ?

b) Care sunt avantajele implementării unui sistem de tip ERP

(Enterprise Resource Planning) ?

286

22. Arta este un mijloc de motivare ?

Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor

artistice durează câţiva ani Într-un mediu social tot mai ostil şi

contradictoriu, managerii „luminaţi“ caută forme noi de comunicare cu

angajaţii. Fără să poată cuantifica precis rezultatele, ei spun că

mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creşterea

eficienţei în muncă.

În contextul actualei crize economice, conceptul de

comunicare socio-profesională „Motiv Art“, promovat în România de

firma de consultanţă în domeniul resurselor umane HRD, ar putea fi

utilizat cu succes şi cu cheltuială mică de oricare întreprindere pentru

motivarea angajaţilor. Cu o condiţie: să existe, din partea

managerilor, voinţa de a comunica. „Înainte de venirea mea aici, mi

s-a spus ca sunt probleme cu oamenii, că trebuie să le schimb

mentalitatea. Or, acest lucru nu se poate face peste noapte.“ De

aceea, dl Richard Shanks, asociatul firmei HRD, a început prin a-i

face pe angajaţii Băncii Romane pentru Dezvoltare să vadă partea

pozitivă a lucrurilor. Expertul canadian a adoptat o metodă de bun-

simt: „Dacă vrei să schimbi o părere, trebuie să oferi o alta, prin

care se poate induce o noua stare“. Astfel se explica debutul

programului de consultanţă în management la BRD prin

„bombardarea“ indirectă a angajaţilor cu informaţii menite să le

susţină încrederea în schimbările ce urmau. Maxima zilei, afişată la

bancă, era însoţită de o imagine adecvată a conţinutului. O

modificare a atitudinii, în aceasta manieră, durează, după opinia

consultantului, destul de mult: intre doi şi cinci ani.

287

Mijloacele de comunicare culturală care pot fi utilizate de

întreprindere pentru ca valorile sale fundamentale să fie împărtăşite

de toţi membrii săi sunt însă mult mai multe: începând cu un anumit

model de cană până la decorarea într-un stil aparte a spaţiului

ambiental. „Daca organizaţia doreşte ca anumite valori să fie foarte

clar definite şi înţelese, este bine ca oamenii să le vadă, pentru că,

în felul acesta îşi amintesc permanent de misiunea lor şi de acţiunile

pe care trebuie să le ducă la îndeplinire. Desigur, angajaţii pot alege

dacă sunt sau nu de acord cu aceste valori“, este de părere dl

Richard Shanks. „Motiv Art“ este o modalitate plăcută de a reaminti

salariaţilor despre aceste valori, dar şi de a le menţine. Se impune

însă precizarea că desenele, picturile sau gravurile expuse trebuie să

corespundă realităţii organizaţiei, pentru că altfel efectul este invers.

În cadrul programului de consultanţă pentru motivarea angajaţilor,

firma HRD oferă clienţilor săi două tipuri de creaţii artistice: gravuri şi

acuarele. Lucrările sunt executate de un artist plastic, după dorinţa

clientului. „Directorul ne spune care sunt valorile organizaţiei şi, în

funcţie de mesaj, se realizează desenul sau pictura - ne explica pe

scurt Rodica Agafitei, consultantul care se ocupa direct de acest

proiect la HRD. Pictorul Doru Ivan, colaboratorul nostru pentru acest

program, participă şi el la discuţiile cu clientul. Îi face variante de

lucru, schite în creion şi îi sugerează unde şi cum ar trebui aranjate

apoi tablourile.“ Dacă în Occident acest sistem de comunicare şi

motivare a fost adoptat de majoritatea organizaţiilor, managerii

romani consideră că nu este o prioritate. Doar câteva firme au

recepţionat propunerea de a îmbina utilul cu plăcutul, dar şi în aceste

cazuri punerea în practica a proiectului s-a dovedit anevoioasă.

288

„Oamenii sunt interesaţi, dar nu ştiu ce vor este de părere

plasticianul Doru Ivan. Vor ceva, dar nu îşi pot concretiza părerile şi

nici nu reuşesc să ia o decizie fermă în final. De multe ori, clientul

stabileşte singur cate tablouri vrea şi cum trebuie aşezate, deoarece

are impresia că ştie mai bine decât oricine cum trebuie amenajat

spaţiul.“ În realitate, există câteva reguli care şi-au dovedit

eficacitatea în folosirea „Motiv Art“ ca tehnică de motivare a

angajaţilor. Într-o firmă de dimensiuni mici, amenajarea trebuie să fie

cât mai discretă. Motivele expuse vor fi simple, executate în culori

deschise. Chiar şi ramele tablourilor trebuie să fie cat mai simple. Dl

Doru Ivan apreciază că pe un perete de 2 m lungime şi 3 m înălţime

este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0,50/0,70 m.

Proporţia se păstrează în cazul spatiilor largi. Nu şi în situaţia în care

subiectul lucrărilor expuse este mai complicat, cu mai multe

elemente. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai

simple şi mai luminoase, pentru a nu obosi ochiul. „Lucrând în

condiţii stresante, oamenii au nevoie să se gândească la lucruri

frumoase. Daca împrejurul lor sunt expuse lucrări complicate şi

închise la culoare, în timp se instalează tendinţa de a se gândi

negativ.“ (Sursa: Prelucrat după „Arta este un mijloc de motivare” de Viorica Ana

Chişu – Capital nr.23/10.061999)

Întrebări: a) Poate fi aplicată metoda motivării prin artă în cadrul firmelor

comerciale ?

b) Ce ar trebui să comunice obiectele de artă personalului unei firme

comerciale ?

Documents

Studii de Caz