22014

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

TransformationsledelseTEMA

Ledelse = facilitering af

forandringside 18

”Udvis tillid og giv frihed til dine ledere, så de kan vokse sammen med virksomheden.”Lars Præst Ørsted, Country Manager, Oil & Gas Danmark, DNV GL side 14

Glem alt om arbejdsro:Transformation

er hverdag side 6

Don't tell it – show it side 36

Vanens magtside 28

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00

EN LØSNING DER LETTERADMINISTRATIONEN

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle, tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af med-arbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn.

I vil hurtigt opleve, at I reducerer om- fanget af manuelle administrative arbejds- gange. På længere sigt vil fordelene vise sig i form af en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, le- dere og organisation.

Lad os......sammensætteen løsning medudgangspunkt ijeres behov!

LEdELsE i udvikLing nr. 2 2014 side 3

Globaliseringen, teknologiudviklin-gen, forbrugernes og kundernes behov samt nye spillere på marke-det stiller hele tiden krav til, at vores virksomheder skal være i konstant forandring. For hvis virksomheden ikke følger med udviklingen og for-mår at forandre sig hurtigt nok, så bliver den overhalet indenom af an-dre virksomheder, der har formået at omstille organisationen hurtigt til de nye krav.

Når vi taler om at forandre virksom-heder er det i bund og grund men-nesker, medarbejderne, som vi skal forandre. Det er ikke altid nemt. For ved forandringer er vi inde og røre ved folks vaner, adfærd, opfattelser, holdninger og værdier. Vi siger alle, at vi er forandringsparate og omstil-lingsvillige, men i virkeligheden gør forandringer, frygten for det ukend-te, rigtig mange mennesker rigtig usikre. Nogle forandringer kan være så omfattende, at der i stedet for for-andringer er tale om transformation af organisationen.

Derfor spiller mellemlederne er kæmpe rolle, når forandringer og transformationer skal implemen-teres. Det er ikke nok, at topledel-sen vil forandre eller transformere

organisationen, der skal også arbejdes benhårdt på at få gennemført forandringerne hele vejen ned gennem organisationen og ud i alle led. Det stiller krav til mel-lemledernes lederstil, så de får medarbejderne med som medspillere og ikke modspillere. For som du kan læse om i en af artiklerne i dette nummer, så er det lederens opgave at skabe et interessefællesskab – modsat den traditionelle brændende platform – så medarbejderne og lederne i fællesskab og med fælles interesse løser de problemer, der opstår og samarbejder om at flytte mål og skabe nye muligheder.

I dette nummer sætter vi fokus på transformationer. En transformation er mere omfangsrig end en forandring. Dermed ikke sagt at indsatsen og arbejdet er mindre i forandringer, og det kan være svært at skelne sort/hvidt, hvornår det er en forandring, og hvornår det er en trans-formation. Man kan sige, at en transformation altid er en forandring, men at en forandring ikke nødvendigvis er en transformation. Ved forandringer gør vi i princippet de samme ting men på en ny måde. Ved transformationer er der mere i spil – det handler om at ændre handlinger, holdninger, tankesæt og adfærd i organisationer.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

Når forandring er transformation

Når forandring er transformationLEDEREN

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00

EN LØSNING DER LETTERADMINISTRATIONEN

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle, tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af med-arbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn.

I vil hurtigt opleve, at I reducerer om- fanget af manuelle administrative arbejds- gange. På længere sigt vil fordelene vise sig i form af en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, le- dere og organisation.

Lad os......sammensætteen løsning medudgangspunkt ijeres behov!

side 4 nr. 2 2014 LEdELsE i udvikLing

INDHoLD

REDAKTIoNMarie KorsgaardCommunikation Managermko@danskhr.dk

ANNoNCESALGPernille P. MønstedSales Managerppm@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNERDorethe Nielsendn@danskhr.dk

TRYKVIBLAJegstrupvej 4M,7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3320,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numreAnsvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

32 Spørgsmål om skat

34 6 strategier til succes uden afsavn

36 Lederportræt

39 SEB Pension

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

28 New Ways of working

30 Lederudfordringer af Jens Moberg

INDHOLDTEMATransformationsledelse

22014

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

TransformationsledelseTEMA

Ledelse = facilitering af

forandringside 18

”Udvis tillid og giv frihed til dine ledere, så de kan vokse sammen med virksomheden.”Lars Præst Ørsted, Country Manager, Oil & Gas Danmark, DNV GL side 14

Glem alt om arbejdsro:Transformation

er hverdag side 6

Don't tell it – show it side 36

Vanens magtside 28

ForsideLars Præst Ørsted, Country Manager, Oil & Gas Danmark,DNV GL Foto: VirkKom

22014

Glem alt om arbejdsro: Transformation er hverdag Når fremtiden ikke er en forlængelse af fortiden, er forandringer ikke til-strækkelige til at fremtidssikre organisationen. Den, der ikke udvikler, afvikler. Det handler om transformation, fordi de grundlæggende vilkår ændres. Derfor møder vi nye krav til samarbejde og ledelse.

Den succesfulde transformations-leders mindset Du kan lykkes med at lede succes-fuldt gennem transformative forandringer gennem et stærkt indre lederskab, ko-kommunikation med dine interessenter, og hvis du tør arbejde i et improvisa-torisk mindset og surfe på det, der er!

Mulighedernes virksomhed Ikke mange virksomheder kan som DNV GL bryste sig af, at have en medarbejderomsætning tæt på nul, samtidig med at de har gået igennem en løbende transformati-onsproces i form af en stærk vækst. Det er også unikt at have en gruppe kompetente ledere, der er skolet såvel internt som eksternt i at tænke i både virksomhedens og medarbejdernes interesser – noget der har gjort, at DNV GL står stærkt i markedet og i de seneste år har skabt imponerende resultater

Ledelse = facilitering af forandring Der er vel ikke så meget tvivl om, at vi lever I en tid, hvor lønsomhed og sund vækst er direkte knyttet til ord som engagement, kreativitet og stærke relationer. På den ene side efterspørges altså sikkerhed for performance, mens der på den anden side stilles krav om omstilling og kreativitet. Artiklen belyser via trans-formativ ledelse et par af de problemstillinger, der er forbundet med vores tilgang til omstilling, og anviser en mulig kurs, der handler om at skabe robusthed og interesse for omstilling.

Projektlederens nøglerolle i transformationer Transformation og forandringer er hverdag og kommet for at blive – og vores projektledere spiller en nøglerolle i dette arbejde. Vi må forvente, at evnen til at forandre sig fortsat bliver en vigtig kompetence fremover, både for mennesker og organisationer. Derfor er mange gode grunde til at udvikle denne ledelsesrolle.

6

10

18

14

22

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 61119. årgang

AARHUSSindalsvej 308240 Risskov

BRØNDBYKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ A/Swww.pbj.dk

Telefon 43 62 74 00

Vi gør vores kunder til verdensmestre

Det danske lønkontor hos en af vores store kunder er netop blevet kåret til det mest effektive i koncernen. De bruger Epos.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks

mest effektive, fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Endvidere har vi

netop udvidet paletten med en løsning til gennemførelse af den lovpligtige APV.

Vil du også være verdensmester?Ring venligst til os på telefon 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk. Vi giver en gratis

og uforpligtende gennemgang af vores løsninger, samt input til dit HR- og lønarbejde.

FIND MERE INFORMATION PÅ WWW.PBJ.DK ELLER RING 43 62 74 00

side 14 nr. 2 2014 LEdELsE i udvikLing

TEMA: TRANSFoRMATIoNSLEDELSEmulighedernes virksomhed

Mulighedernes

virksomhed USA omtales ofte med rette som mulighedernes land. Og skulle man

pege på en virksomhed, som er synonymt med dette udsagn, kan man

med rette kalde DNV GL for mulig- hedernes virksomhed.

DNV GL er ikke blot ekspert i certificering og standardi-

sering, men giver i den grad også den enkelte medarbejder

– ikke mindst lederen – plads til at udvikle sig i en retning,

der er sund for individet og virksomheden.

Lars Præst Ørsted 45 årCountry Manager DNV GL, oil & Gas

Markedsansvar:Danmark, Grønland, Færøerne, Island, Sverige, Finland, Estland, Letland, Litauen, Polen

Ingeniør, HD Esbjerg

Management & Leadership:IMD, Lausanne, Fudan, Shanghai

Bor i Esbjerg med kone og tre børn

Fakta

LEdELsE i udvikLing nr. 2 2014 side 15

Tema: TransformaTionsledelsemulighedernes virksomhed

Nikolaj Henum, VirkKom

Ikke mange virksomheder kan som DNV GL bryste sig af at have en med-arbejderomsætning tæt på nul, samtidig med at de er gået igennem en lø-bende transformationsproces i form af en stærk vækst. Det er også unikt at have en gruppe kompetente ledere, der er skolet såvel internt som eksternt i at tænke i både virksomhedens og medarbejdernes interesser – noget, der har gjort, at DNV GL står stærkt i markedet, og som i de seneste år har skabt imponerende resultater.

Lars Præst Ørsted er Country Manager for oil & Gas Danmark – et af fire for-retningsområder for DNV GL. Han har været i virksomheden siden 1991, da der kun var 15 ansatte i afdelingen i Esbjerg, og virksomheden hed Det Nor-ske Veritas (DNV). I dag er han øverste leder af den danske oil & Gas-enhed, der har ca. 120 medarbejdere, og han er lige så begejstret for virksomheden i dag, som da han trådte ind af døren for mere end tyve år siden.

”Det har været en fantastisk rejse at have været en del af den udvikling, som DNV GL har været igennem. Jeg kom til ’olie og Gas’ i Esbjerg 1991, og der er sket rigtig meget siden da. Det er helt fantastisk, at man føler, at man som medarbejder og leder løbende udvikler sig sammen med virksomheden. Netop det, tror jeg, er en af årsagerne til, at man altid har haft stor succes med at holde på medarbejderne – og som ligeledes gør nogle af medarbej-derne til værdifulde og dygtige ledere. Man skal jo ikke glemme, at siden 1990 har der været en kolossal efterspørgsel på dygtige ingeniører. Set i det lys er det jo imponerende, at vi i dag – og igennem mange år – har en personaleomsætning tæt på nul,” siger Lars Præst Ørsted.

Oil & Gas er placeret i Europas oliehovedstæderNår man taler om olie og gas i landene omkring Nordsøen, kan man også tale om storbyer, der er hovedsæde for mange af de virksomheder, der er beskæftiget med udvinding og bearbejdning af olie og gas. Eksempelvis er mange virksomheder i offshore-industrien placeret i byer som Stavanger, Aberdeen og Esbjerg. og netop den danske afdeling af DNV GL er placeret i Esbjerg.

”Det er klart, at vi som leverandør til offshore-industrien skal ligge strategisk tæt på vores marked. Derfor har hovedparten – næsten 100 medarbejdere – også deres daglige gang i Esbjerg. Inden for vores forretningsområde har vi i alt seks afdelinger med hver deres afdelingsleder. De fem af afdelingerne er placeret i Esbjerg, og den sidste i København, hvor også resten af DNV GL’s forretningsenheder og danske hovedkontor hører hjemme,” fortæller Lars Præst Ørsted.

Marked med vækstIfølge Country Manageren for olie og gas er det da også en stigende ef-terspørgsel på netop deres ydelser – kombineret med en sund og stærk organisationskultur – der har været medvirkede til den succes, DNV GL har oplevet i de senere år.

”Efterspørgslen på olie og gas har været opadgående i de seneste år, og det har naturligvis øget aktivitetsniveauet. Når der er en stigende aktivitet inden for vores sektor, stiger efterspørgslen efter certificering, verificering, risiko-

styring og innovative løsninger – og det er jo netop vores spidskompe-tence. Vi har samtidig været dygtige til at tiltrække de rette kandidater og til at oparbejde en sund medar-bejderkultur, der gør, at vi i dag står stærkt i markedet,” siger Lars Præst Ørsted.

En multietnisk global virksomhed med 19 nationaliteterNår man vækster, som DNV GL har gjort i de seneste år – og netop har brug for en unik ressource i form af dygtige ingeniører – er man nødt til at søge medarbejdere på det glo-bale marked.

”I de seneste tre år er antallet af medarbejdere i olie og gas-enheden i Danmark vokset med tæt på en tredjedel om året. og netop denne vækst stiller store krav til rekrutterin-gen. Det er ikke nok kun at søge i Danmark. Vi er nødsaget til at søge globalt. Resultatet er, at vi i dag har 19 forskellige nationaliteter i DNV GL i Danmark – en faktor, der gør, at vi også ud fra et multikulturelt per-spektiv er en spændende virksom-hed at arbejde for,” siger Lars Præst Ørsted.

MatrixorganisationMange virksomheder har udfordrin-ger med at organisere sig som en matrix, men det er ifølge Lars Præst Ørsted delvist en myte. Det handler efter hans mening i høj grad om at have nogle klare procedurer og rap-porterings-metodikker.

”Jeg er godt klar over, at mange virk-somheder møder store udfordringer, når de organiserer sig via en matrix-model, men det er ikke tilfældet i DNV GL. Vi møder da også udfor-dringer, men generelt fungerer det godt og effektivt. Min reference kan overordnet siges at ligge to steder:

side 16 nr. 2 2014 LEdELsE i udvikLing

Tema: TransformaTionsledelsemulighedernes virksomhed

Jeg refererer først og fremmest til en overodnet ansvarlig for oil & Gas, som er fysisk placeret i Norge, og dernæst til den ansvarlige for DNV GL i Dan-mark. og der er ingen gråzoner her. Jeg tror, at det i bund og grund handler om at have nogle præcise procedurer og retningsliner. Har man det, kan det at arbejde i en matrixorganisation være gunstigt for alle parter,” siger Lars Præst Ørsted.

Management versus LeadershipNår Lars Præst Ørsted i dag arbejder med sine ledere og medarbejdere ge-nerelt, er han meget bevidst om begreberne ’management’ og ’leadership’, som han i høj grad sondrer imellem.

”Som udgangspunkt har vi i mange år været i stand til at rekruttere og ud-danne medarbejderne, så de i høj grad er selvledende. Der er klart definere-de forventninger til medarbejdere og ledere, samt individuelle udviklingsmål. Som leder er det vigtigt at ballancere mellem ”leadership” og ”management”, eller hvor skal vi hen, og hvordan kommer vi det? I DNV GL er disse faktorer sat i system og formaliseret i en model, vi kalder ”Managing Individual Per-formance”. Den høje grad af sparring med medarbejderne og lederne frem for kontrol gør, at den enkelte medarbejder hele tiden udvikler sig til gavn for virksomheden,” siger Lars Præst Ørsted og tilføjer:

”Jeg synes også, at det er vigtigt, at den enkelte leder har frihed og mulighed for at udvikle sig og sit team, og det har jeg stor tillid til, at lederen kan.”

Tæt dialog lederne imellemDet er dog ikke kun Country Manage-ren i oil & Gas, der er tilfreds med den måde, ledelsesstruk-turen er bygget op på i DNV GL. også afdelingslederen i oil & Gas Compo-nents Mick Cramer Jakobsen nikker gen- kendende hertil.

”Jeg har været ansat i oil & Gas Danmark i femten år, og jeg synes stadig, at det er en utrolig spænden-de virksomhed, hvor jeg hele tiden har mulighed for at udvikle mig. Det er en af DNV GL’s styrker at ud-danne deres ledere og udstyre dem med de rette værktøjer. I min tid i virksomheden har jeg både gennemgået et internt og eksternt lederuddannelsesforløb, og netop denne kombination har givet mig nogle unikke generiske lederværktø-jer, som jeg dagligt anvender,” siger Mick Cramer Jakobsen og tilføjer:

”En af vores værdier lyder: ’We care for our customers and each other’, og den værdi fortæller tydeligt, hvor-dan vi arbejder i DNV GL.”

3 Gode råd fra LARS Præst ØRSTEDUdvis tillid, og giv frihed til dine ledere, således at de kan vokse sammen med virksomheden.

Etabler et netværk i organisationen, så også nye medarbejdere føler sig velkomne, og så viden ogkompetencer bliver tilgængelig for alle.

Sørg for, at den enkelte leder løbende uddannersig og deltager i såvel interne som eksterneuddannelsesprogrammer.

DNV GL To Safeguard Life, Property, and the Environment

1864: Det Norske Veritas grundlægges

1867: Germanischer Lloyd grundlægges

1910: Det Norske Veritas, Danmark etableres

2013: Det Norske Veritas og Germanischer Lloyd fusionerer

Antal medarbejdereWorldwide: 17.000Danmark: 300

Forretningsområder:MaritimeEnergy & SustainabilityOil & GasBusiness Assurance

Oil & Gas:Antal medarbejdereWorldwide: 6.000Danmark: 120

fakTa