32017

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

Fra strategi til handling TEMA

”Jeg skal levere på de ’hårde’ økonomiske parametre, men

er først en hel succes, når jeg også medvirker til høj arbejdsglæde – og dermed bidrager positivt

til kundetilfredsheden”Pia Holm Steffensen

privatdirektør, Alm. Brand

side 10

Strategiimplementering: Vær ambitiøs,

inddrag medarbejderneside 26

Organisatorisk fleksibilitet giver

flere veje til måletside 29

Prøv Børsen i en måned for 10 kr.

Bestil Børsen Premium:Scan QR-koden, ring 33 32 42 42, eller bestil på borsen.dk/ledelse

Du får: ✔ Fuld adgang til alt indhold på borsen.dk på dine skærme med det samme

✔ Avisen leveret til døren mandag – fredag samt i din mailboks hele ugen

✔ Værdifuldt indhold med dybdegående analyser, holdninger og indsigter

✔ Eksklusive værktøjer på borsen.dk som f.eks. årsregnskaber, konjunkturanalyser, virksomhedsfakta og aktiekurser i realtid

✔ Adgang til Børsen Play, din on-demand nyhedskanal, der følger dine aktier i realtid

✔ Daglige nyhedsbreve og livsstilsmagasinet Pleasure 23 gange årligt

Vær et skridt foran med Danmarks førende erhvervsavis

LEDELSE I UDVIKLING 3 2017 side 3

LEDEREN

Som leder ved du udmærket godt, at en af dine væsentligste opgaver er at sørge for, at du sammen med dine medarbejdere når virksomhe-dens opsatte mål og strategi. Det er helt afgørende for virksomhedens succes.

Implementering af strategien er dog langt fra en let opgave. Det kan godt være, at der fra direktionen er ud-stukket en klar retning og strategi. Men det er dig som leder, der skal være med til at sikre, at beslutnin-gerne forankres i hele organisa-tionen og omsættes til handling og organisatoriske resultater, så strate-gien ikke blot strander som gode intentioner.

Derfor spiller mellemlederne er kæmpe rolle, når virksomhedens strategi skal implementeres. Der skal arbejdes benhårdt på at implemen-tere strategien hele vejen ned gen-nem organisationen og ud i alle led. Det stiller krav til dig som mellem- leder, så du får medarbejderne med som medspillere og ikke modspillere i forhold til at nå strategien.

Som leder er det derfor dit ansvar at arbejde løbende med at kommu-nikere, bidrage til, udfordre og ek-sekvere på strategien. Du skal sikre, at dit team bevæger sig i den rigtige retning. Her er ”retning” netop cen-tral. Det er helt afgørende, at dine

medarbejdere forstår, hvilken retning de skal arbejde mod og hvorfor – og som en af artiklerne pointerer: Hvis du selv oplever, at du mangler retning, så må du lede opad og tage dialogen med ledere over dig.

For at nå omkring hele processen fra strategi til plan til handling er dette emne et tema i både Ledelse i Udvik-ling og HR-chefen. I HR-chefen som udkom i april kig-gede vi på, hvordan man får den overordnede strategi ned til de nødvendige planer, der gør, at man kan ar-bejde konkret med strategien, mens vi i dette nummer af Ledelse i Udvikling sætter fokus på, hvordan de konkrete planer kommer ned til den enkelte medarbejder.

Udover de faglige artikler om emnet, får du tre cases fra tre forskellige virksomheder, hvor du får indblik i, hvor-dan de hver især arbejder med strategiimplementering i praksis.

Som leder har du en afgørende rolle i implementeringen af virksomhedens strategi. Du skal gå forrest, leve den og forstå, at opfyldelsen strategien direkte afgør virk-somhedens succes. Jeg håber, at du i dette nummer finder inspiration til arbejdet med strategiimplementering og at få den helt ud i fingerspidserne på alle dine med-arbejdere.

Rigtig god læselyst

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

Går I hele vejen?

Prøv Børsen i en måned for 10 kr.

Bestil Børsen Premium:Scan QR-koden, ring 33 32 42 42, eller bestil på borsen.dk/ledelse

Du får: ✔ Fuld adgang til alt indhold på borsen.dk på dine skærme med det samme

✔ Avisen leveret til døren mandag – fredag samt i din mailboks hele ugen

✔ Værdifuldt indhold med dybdegående analyser, holdninger og indsigter

✔ Eksklusive værktøjer på borsen.dk som f.eks. årsregnskaber, konjunkturanalyser, virksomhedsfakta og aktiekurser i realtid

✔ Adgang til Børsen Play, din on-demand nyhedskanal, der følger dine aktier i realtid

✔ Daglige nyhedsbreve og livsstilsmagasinet Pleasure 23 gange årligt

Vær et skridt foran med Danmarks førende erhvervsavis

Side 4 3 2017 LEDELSE I UDVIKLING

kolofon

REDAKTIONMarie KorsgaardCommunikation Managermko@danskhr.dk

ANNONCESALGDANSK HRinfo@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNERDorethe Nielsendn@danskhr.dk

TRYKVIBLAJegstrupvej 4M, 7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3660 plus moms. HR Start-medlemskab koster 2995 plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dkLedelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numreAnsvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

34 De 7 spilleregler i det 21. århundredes lederskab

36 Mennesket bag lederskabet

38 Spørgsmål om skat

39 SEB Pension

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

32 5 vigtige perspektiver du ikke lærer på

diplomuddannelsen...

INDHOLDTEMA Fra strategi til handling

32017

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

Fra strategi til handling TEMA

”Jeg skal levere på de ’hårde’ økonomiske parametre, men

er først en hel succes, når jeg også medvirker til høj arbejdsglæde – og dermed bidrager positivt

til kundetilfredsheden”Pia Holm Steffensen

privatdirektør, Alm. Brand

side 10

Strategiimplementering: Vær ambitiøs,

inddrag medarbejderneside 26

Organisatorisk fleksibilitet giver

flere veje til måletside 29

32017

Fra strategi til handling Udfordringerne med at omsætte strategi til handling er tydelige. De færreste medarbejdere kender strategien og kan derfor ikke handle efter den, og det betyder, at mindre end 50 % af alle strategier implementeres succesfuldt og at 75 % af alle forandringsprocesser mislykkes.

Sådan leder Alm. Brand sig til høj arbejdsglæde Som et af få selskaber herhjemme har Alm. Brand sat høj intern arbejdsglæde som strate-gisk mål på lige fod med toplinjevækst og egenkapital-afkast. Det stiller krav til lederne, der skal favne mere af ledelsesdisciplinen i det daglige.

Dirigenten i et orkester laver ikke en lyd! Formålet med ledelse er det blandt andet at sikre at virksomhedens overordnede formål er kendt af alle, og at der udføres handlinger af hver eneste person, som bidrager til realiseringen af det formål.

Styrken er et fælles ledersprog om strategi Kunder og borgere er kommet i centrum i Guldborgsund Kommune, som er blevet kendt for at have udviklet en særlig metode til strategiudvikling og -implementering.

Succesfuld implementering kræver ledelse! Hvordan sikrer man, at beslutninger for-ankres i hele organisationen og ikke blot strander som gode intentioner? I denne artikel stiller vi skarpt på god implementeringsledelse, og hvilke overvejelser omkring tilgange og ’greb’ i implementeringsprocessen det er nyttigt at gøre sig for at komme godt i mål.

Strategiimplementering: Vær ambitiøs, og inddrag medarbejderne En succesfuld strategiudvikling skal måles på evnen til at involvere de medarbejdere, den berører. Sådan lyder meldingen fra Valcon, der lige nu er i gang med en større strategi-proces. Ledelse i Udvikling har fået et unikt kig ind i maskinrummet på Valcons arbejde med strategi

Organisatorisk fleksibilitet giver flere veje til målet En organisation når bedst sine mål, hvis den kan tilpasse og omstille sig. Vi sætter fokus på seks processer, du som leder kan bruge til at øge organisationens fleksibilitet med.

6

10

19

29

26

14

22

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 611112. årgang

Forside Pia Holm Steffensen privatdirektørAlm. Brand

Værdiskabende udviklingsprocesser– med profilværktøjer fra Garuda

Giv din virksomhed et fælles sprog. Og få værktøjer til at optimere samarbejdsprocesser og etablere et dynamisk og inspirerende arbejdsmiljø.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profil-

og dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et

værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Se mere på garuda.dkAnbefalet af:

201310_annonce_ledelse.indd 1 07/10/13 09.22

Side 6 3 2017 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: FRA STRATEGI TIL HANDLING

Fra strategi til handling

Jacob Theilgaard Senior konsulent og cand.psych.aut. Implement

Det er bare svært!Titlen på denne artikel kunne ligeså godt have været: ’Ide til handling’. Jeg tror, vi alle kender udfordringen med at om-sætte en ide til en handling, og hvis det bare var så nemt, ville vores verden se meget anderledes ud. For virksomheder og organisationer er denne udfordring mangefold. Som konsulent kommer jeg ofte i virksomheder, hvor de ledere og medarbejdere, jeg møder, knap nok kender strategien, eller ved hvad den betyder for dem. De har simpelthen for travlt med den daglige drift og opgave-løsning, og ofte mangler overskud og overblik til at se, hvordan deres arbejde hænger sammen med virksomhedens overordnede retning.

Min oplevelse understøttes af mange forskellige videnskabelige undersøgel-ser. Undersøgelserne peger på, at selv i de bedste virksomheder er det kun mellem 15-25 % af medarbejderne, der kender deres virksomheds strategi. Det svarer til, at mellem 1 og 2 spiller på hvert fodboldhold ikke ved, hvor mod-standerens mål er!?

Forsøg med dig selv. Læn dig et øjeblik tilbage i stolen og tænk på netop din virksomheds strategi. Ved du hvad den er, og ved du i hvilken retning, du skal ’spille bolden?’

Opsummerende er udfordringerne tydelige med at omsætte stra-tegi til handling. De færreste medarbejdere kender strategien og kan derfor ikke handle efter den, og det betyder, at mindre end 50 % af alle strategier implementeres succesfuldt og at 75 % af alle forandringsprocesser mislykkes.

Derudover er forandringer konstant! For at gøre udfordringen med at omsætte strategier til handlinger sværere og mere kompleks lever vi en verden, hvor forandringer er blevet hverdag og en konstant forventning.

LEDELSE I UDVIKLING 3 2017 side 7

TEMA: FRA STRATEGI TIL HANDLING

Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – kendt som VUCA er ord, der beskriver den verden, virk-somheder, ledere og medarbejdere lever i. Den er præget af eksponen-tiel acceleration, øget kompleksitet, mere utydelighed, mere usikkerhed og lav grad af forudsigelighed. For-andringerne i dit virksomhedsmiljø sker med en sådan hastighed, at det fundamentalt ændrer vores evne til at forudsige og gør reaktionsti-den til en kritisk faktor for at kunne navigere i en foranderlig verden.

Afstanden mellem den strategiske tænkning og operationelle handling bør blive mindre og mindre, og måske helt udvisket

Der er ikke længere tid til en dybere SWOT analyse, for ’inden blæk-ket er tørt’, er analysen forældet, strategiens retning sat forkert og ens forretningsmodel døende. I værste fald kan en strategi give en virk-somhed en falsk følelse af tryghed. Der er ikke længere tid til lange ’fra strategi til handling’ processer.

En partner i en stort dansk succesfuld IT virksomhed sagde en-gang til mig: ”Strategi! Jooo, det tror jeg, vi engang har haft. Men dengang havde vi en bestyrelse, som bad om en. Det gad vi ikke, så vi fyrede bestyrelsen, og siden har vi ikke haft en strategi!” Nogle oplever, at deres miljø er så kompleks, at de holder op med at have en strategi men blot har planer og ’next actions’.

What to do!?Så når man har en strategi – hvad gør man så? At omsætte strategi til handling er en konstant proces, som bør have alles fokus, og samtidigt bør processen give retning og være agil nok til at tilpasse sig virksom-hedens foranderlige virkelighed. Man kan sige, at afstanden mellem den strategiske tænkning og operationelle handling bør blive mindre og mindre, og måske helt udvisket.

Den engelske militær historiker Stephen Bungay har skrevet en strate-gibog om, hvordan man mindsker denne afstand. Hans udgangspunkt er to af historiens største militære strateger: Von Clausewitz og Von Moltke. I ’Handlingens kunst’ peger Bungay på udfordringen i al strate-gisk planlægning som beskrevet af Clausewitz: ’Friktion’. Med friktion menes der vores begrænsede evne til at forudse begivenheder og alt, hvad der er ukendt og kan påvirke en plan, herunder de menneskelige faktorer. At alle er frie uafhængigt handlende, der ikke nødvendigvis handler efter en plan eller strategi.

Effekten af friktion på ens strategi betyder, at der opstår kløfter imel-lem vores strategi, vores handlinger og den forventede virkning: Vores strategi er mangelfuld, fordi vi mangler viden, vi overvurderer vores evner eller har tolket en situation forkert. Vores handlinger er ikke al-tid dem, vi har planlagt, fordi det er svært at få alle til at gøre det, vi har aftalt. Og ikke mindst resultatet af vores strategi og vores handlin-ger er ikke altid det, vi forventer, fordi virkeligheden er non-lineær og kompleks. Derudover er tid en konstant faktor, som hele tiden ændre det, der sker. Så lad os kort opsummere: Mellem handling, plan og resultat opstår der tre kløfter: en videnskløft, en virkningskløft og en adfærdskløft.

Side 8 3 2017 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: FRA STRATEGI TIL HANDLING

Disse tre kløfter viser sig mellem det, vi ønsker at opnå og det, vi reelt opnår. Uforudsigeligheden og uklarhed giver anledning til en masse psykologisk usik-kerhed – særligt på direktionsgangen og den typiske reaktion på denne ufor-udsigelighed og uklarhed er at ØGE detaljeniveauet i informationer, instruk-tioner og kontrol.

Videnskløften giver anledning til, at der indsamles flere data, med datafor-stoppelse til følge og beslutningsevnen paralyseres.

Adfærdskløften skaber frustration på ledelsesniveauet og forvirring hos med-arbejdere, da de får flere og flere detalje- instruktioner om, hvad de skal gøre og hvad de ikke skal gøre. Det sender et signal om, at ledelsen ikke har tillid til deres medarbejdere og derfor begynder medarbejdere at delegere beslutninger opad og derved bekræfter ledelsens værste anelser: At medarbejdere heller ikke kan finde ud af noget!

Virkningskløften giver anledning til øget kontrol gennem alles yngling: KPI’er – særligt dem med tal på! Gerne flere og flere af dem, hvor til sidst alle drukner i kontrol og indrapporteringer, som både koster tid og penge, og samti-digt langsomt dræber ansattes engage-ment. Fænomenet er kendt som ’Death by a 1000 KPI’s’.

Den umulige drøm om ’command and control’.Jeg ved ikke, om du kan genkende scenariet? Som konsulent har jeg set det udspille sig alt for mange gange og udfordringen er, at denne ganske naturlige og hyppige reaktion ikke løser problemet, men faktisk forværrer det. Ønsket om at opnå sikkerhed, forud-sigelighed og absolut viden kan aldrig tilfredsstilles.

Måderne at håndtere de 3 kløfter på interagerer og forstærker hinanden:

• Indsamling og bearbejdningen af informationer koster tid og penge og sænker hastigheden for beslutnings- processer.

• Detaljeinformation og klarhed er ikke det samme, og oftest skaber detaljeinformationer et meget diffust billede af virkeligheden og begrænser klarhed.

• Kontrolmekanismer øger omkostninger og fjerner ansattes motivation, og de begynder udelukkende at fokusere på deres umiddelbare KPI.

Et alternativ: Von Moltke’s AuftagstaktikVon Moltke er nok Tysklands vigtigste general, og var (selv om han var dansk) ansvarlig for at opbygge den effektive tyske hær fra midten af attenhundredetallet og frem. Centralt er hans strenge fokus på vigtigheden af klare beslutninger i en kompleks og ufor-udsigelig situation, dvs. med høj friktion, som umuliggør perfekte planer og strategier. Meget som vores VUCA virkelighed. Hans løsning er kendt som auftagstaktik på tysk eller Mission Command i NATO.

Grundlæggende er det, at alle niveauer af ens virksomhed må have et klart billede af strategiens hensigt. Dette sker gennem klar kommunikation og feedback mellem de forskellige niveauer i ka-skader. Samtidigt må alle niveauer have absolut råde- og handle-rum og bruge egen dømmekraft til at træffe beslutninger og handle selvstændigt. Hans løsning på de tre kløfter er meget anderledes end den typiske hyppige reaktion, vi kan se udspille sig i mange virksomheder.

• Videnskløften: Kommander ikke mere end hvad er minimalt nødvendigt og planlæg ikke længere, end man kan forudse

• Adfærdskløften: Kommuniker på hvert niveau i din virk-somhed, så meget af strategiens hensigt som er nødven-digt, for at kunne indfri denne

• Virkningskløften: Alle fastholder deres frihed til at beslutte og handle indenfor de afstukne rammer

Denne tilgang kræver både et højt engagement og forpligtelse i forhold til strategiens hensigt og samtidig stor autonomi i forhold til beslutning og handlekraft. Vil man gerne omsætte strategi til handling stiller det store krav til måden ansatte ledes på. Mange antagelser om styring, kontrol og kommandoveje skal gentænkes og fornyes for at kunne møde morgendagens udfordringer og give ansatte den maksimale beslutnings- og handlekraft tilbage.