UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Stabskursus 06/07, Syndikat Sun Tzu KN Timm W. Larsen

April 2007

Ledelse af organisatorisk forandring

UKLASSIFICERET

Stabskursus 06/07, Syndikat Sun Tzu KN Timm W. Larsen

April 2007

SPECIALEEMNE: Ledelse af organisatorisk forandring PROBLEMFORMULERING: Hvad betyder Forsvarets karakteristika for strategisk ledelse af organisatoriske forandrin-ger i virksomheden? Antal ord: 20.775

UKLASSIFICERET i

UKLASSIFICERET

Resume Med udgangspunkt i det overordnede specialeemne ”ledelse af organisatorisk forandring” er følgende problemformulering udledt:

Hvad betyder Forsvarets karakteristika for strategisk ledelse af organisatoriske foran-dringer i virksomheden?

Problemformuleringen lægger umiddelbart op til en todelt analyse. Specialet indledes så-ledes med en forudsætningsdannende analyse af Forsvarets karakteristika. Efterfølgende analyseres betydningen af de identificerede karakteristika for strategisk ledelse af organi-satoriske forandringer. Med et socialkonstruktionistisk udgangspunkt fokuseres analysen af Forsvarets karakteri-stika mod to delelementer. Indledningsvis en analyse af Forsvarets kontekst med ud-gangspunkt i Klausens teorier om den offentlige sektor og normative vektorer. Herefter gennemføres en symbolistisk kulturanalyse under anvendelse af Schultz’ spiralanalyse. Analysen af strategisk ledelse af organisatorisk forandring bygger videre på de identifice-rede karakteristika. Det teoretiske afsæt for denne analyse er en kombination af Borums teknisk-rationelle ændringsstrategi, Borums eksplorative ændringsstrategi og Mintzbergs teori om fremvoksende strategier. Ideen er at udfordre den almindelige rationelle forståel-se af Forsvaret ved tilsvarende at anvende mere anarkiske perspektiver på forandrings-processer i virksomheden. Som case anvendes den igangværende forligsproces. Den forudsætningsdannende analyse af Forsvarets karakteristika har afdækket en række særlige forhold. Forsvaret er som Danmarks største offentlige virksomhed formaliseret, bureaukratisk, hierarkisk opbygget og politisk styret. Organisationen baserer sig på plan-lægning med fokus på produktivitet og effektivitet. Den politiske styring medfører brede og flertydige rammer og et afledt behov for at konkretisere og nedbryde disse. Samtidig er det centralt for organisationen at fastholde den politiske legitimitet – bl.a. gennem løsning af de operative opgaver. Forsvaret anvendes som magtmiddel, hvorfor det centrale ud-gangspunkt for organisationens virke er, at enhederne skal kunne kæmpe. Forsvarets særlige samfundsopgave er en væsentlig motivationsfaktor for virksomhedens medarbej-dere. Forsvaret er kendetegnet ved en stærk kulturel selvforståelse udtrykt ved korpsån-den og det militære etos, som indebærer en høj omstillingsparathed og evne til at håndtere krydspres. Kulturen er samtidig pluralistisk, bestående af en række stærke subkulturer. De organisatoriske niveauer i organisationen kan betegnes som løst koblede, og den hierarki-ske opbygning udfordres konstant af uformelle netværk. Der ses en række skel og mod-sætningsforhold i den pluralistiske kultur, som samtidig vurderes relativt let at kunne til-passe sig organisatoriske forandringer. Efter at have identificeret Forsvarets karakteristika videreføres resultatet i næste analyse-kapitel mhp. at analysere betydningen heraf i relation til strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Dette sker ved indledningsvis at analysere, på hvilken måde de identificerede karakteristika indvirker på strategisk ledelse af organisatorisk forandring i Forsvaret og derefter ved at analysere Forsvarets valg og brug af ændringsstrategier. Det identificerede behov for at strukturere de brede, flertydige rammer sammenholdt med et politisk krav om effektiv og rationel forretningsførelse samt fokus på produktivitet og ef-fektivitet medfører, at Forsvarets strategiske ledelse anlægger en rationel tilgang til orga-nisatorisk forandring. Forsvarets opgavekompleks afleder tilsvarende et særligt behov for at kunne gennemføre smidige forandringsprocesser. Befordrende herfor er medarbejder-

UKLASSIFICERET ii

UKLASSIFICERET

nes loyalitet og motivation, men også det militære etos, som medvirker til fastholdelse af systemets stabilitet. Analysen viser, at Forsvarets medarbejdere generelt set er foran-dringsparate og evner at håndtere de krydspres, som forandringer indebærer. Tilsvarende har den pluralistiske kultur let ved at tilpasse sig forandringer. Modsat ses en tendens til ringe kontinuitet og kortsigtede løsninger, som sammenholdt med en indbygget foran-dringsmodstand i organisationen vil besværliggøre smidig håndtering af langsigtede foran-dringsprocesser. Analysen af Forsvarets ændringsstrategi bekræfter, at de identificerede rationelle karakte-ristika påvirker og former den strategiske ledelses valg af ændringsstrategi i rationel ret-ning. Men analysen viser tilsvarende, at Forsvaret i mange sammenhænge anlægger en mere anarkisk tilgang til forandringsprocesser og lader den tiltænkte strategi påvirke og forme af udviklingen. Strategisk ledelse af organisatorisk forandring sker således som en kombination af et rationelt udgangspunkt kombineret med en mere anarkisk gennemførel-se. Den identificerede distancering mellem Forsvarets organisatoriske niveauer og den pluralistiske kultur tilgodeser i et vidst omfang håndteringen af forandringsprocesser, og bør derfor fastholdes samtidig med at de destruktive dele af det uformelle netværk søges håndteret. Specialet har således afdækket, hvad Forsvarets karakteristika betyder for strategisk le-delse af organisatorisk forandring.

UKLASSIFICERET iii

UKLASSIFICERET

INDHOLDSFORTEGNELSE

Side 1. Indledning .....................................................................................................................6 1.1. Motivation og relevans. ................................................................................................6 1.2. Opgaveanalyse............................................................................................................6 1.2.1. Formål. ...................................................................................................................6 1.2.2. Opgavediskussion. .................................................................................................6 1.2.3. Forsvarsrelevant problemstilling.............................................................................8 1.2.4. Problemanalyse......................................................................................................8 1.3. Problemformulering. ....................................................................................................9 1.4. Valg af teori................................................................................................................10 1.4.1. Formål. .................................................................................................................10 1.4.2. Generelt................................................................................................................10 1.4.3. Forsvarets karakteristika. .....................................................................................10 1.4.4. Strategisk ledelse af organisatorisk forandring.....................................................10 1.5. Valg af empiri.............................................................................................................12 1.5.1. Formål. .................................................................................................................12 1.5.2. Generelt................................................................................................................12 1.5.3. Forsvarets karakteristika. .....................................................................................12 1.5.4. Fokusgruppeinterview. .........................................................................................13 1.5.5. Strategisk ledelse af organisatorisk Forandring....................................................14 1.5.6. Supplerende materiale. ........................................................................................15 1.5.7. Validitet.................................................................................................................15 1.5.8. Reliabilitet.............................................................................................................15 1.6. Operationalisering af teori..........................................................................................16 1.7. Afgrænsninger. ..........................................................................................................17 1.8. Metode.......................................................................................................................18 1.8.1. Formål. .................................................................................................................18 1.8.2. Undersøgelsesdesign...........................................................................................18 1.8.3. Praktisk metodik - analysemodel..........................................................................18 1.8.4. Formalia. ..............................................................................................................20 1.9. Kapitelinddeling. ........................................................................................................21 2. Forsvarets karakteristika ...........................................................................................22 2.1. Formål. ......................................................................................................................22 2.2. Forsvarets kontekst. ..................................................................................................22 2.2.1. Introduktion...........................................................................................................22 2.2.2. Sektorbegrebet . ...................................................................................................22 2.2.3. Normative vektorer. ..............................................................................................25 2.2.4. Forsvarets kontekstuelle karakteristika.................................................................28 2.2.5. Delkonklusion. ......................................................................................................31 2.3. Organisationskultur. ...................................................................................................32 2.3.1. Introduktion...........................................................................................................32 2.3.2. Spiralmodellen......................................................................................................32 2.3.3. Operationalisering. ...............................................................................................34 2.3.4. Nedslagspunkter. .................................................................................................34 2.3.5. Spiralanalyse: Hierarkisk og pluralistisk. ..............................................................35 2.3.6. Spiralanalyse: Stærk kultur og krydspres. ............................................................41 2.3.7. Delkonklusion. ......................................................................................................47

UKLASSIFICERET iv

UKLASSIFICERET

3. Ledelse af organisatorisk forandring .......................................................................49 3.1. Formål. ......................................................................................................................49 3.2. Introduktion. ...............................................................................................................49 3.3. Forligsprocessen. ......................................................................................................49 3.3.1. Generelt om forsvarsforlig. ...................................................................................49 3.3.2. Den konkrete forligsproces...................................................................................49 3.4. Operationalisering af Forsvarets karakteristika..........................................................50 3.5. Strategisk ledelse organisatorisk forandring. .............................................................51 3.5.1. Forsvarets særlige opgaver og afledte krav til personellet. ..................................51 3.5.2. Politisk styring og politiseret omverden. ...............................................................52 3.5.3. Forandringsparathed. ...........................................................................................52 3.5.4. Forandringsmodstand...........................................................................................53 3.5.5. Forandring kontra kvasi-ligevægt. ........................................................................54 3.5.6. Rationel tilgang.....................................................................................................55 3.5.7. Delkonklusion. ......................................................................................................56 3.6. Forsvarets ændringsstrategi. .....................................................................................57 3.6.1. Rationelt udgangspunkt........................................................................................57 3.6.2. Anarkisk proces....................................................................................................58 3.6.3. Delkonklusion. ......................................................................................................61 4. Konklusion..................................................................................................................62 Tillæg – Kildeliste Bilag 1 – Briefing vedrørende Forsvarets nye mission og vision Bilag 2 – Oplæg udsendt til interviewpersoner Bilag 3 – Interviewguide med interviewreferat

UKLASSIFICERET v

UKLASSIFICERET

1. INDLEDNING

1.1. Motivation og relevans. Da jeg som ung mand meldte mig til Forsvaret som værnepligtig, var en af årsagerne, at jeg opfattede Forsvaret som noget helt specielt. Organisationens særlige plads i samfun-det og de helt unikke forhold, som gør sig gældende, var noget af det, der gjorde Forsvaret interessant. At gå i uniform, at være bevæbnet, at gøre honnør, at være en del af en grup-pe soldater, der uddanner sig og kæmper sammen – og ikke mindst de helt specielle op-gaver som Forsvaret løser. Disse særegne forhold eller karakteristika kendetegner Forsvaret og er samtidig det kon-tekstuelle udgangspunkt for hele Forsvarets virke. Disse forhold er dermed med til at for-me Forsvarets udvikling, men er samtidig et resultat heraf. Jeg finder det interessant at se nærmere på, hvad dette udgangspunkt har betydet for det Forsvar, jeg i dag selv er en del af. På hvilken måde har det kontekstuelle udgangspunkt påvirket Forsvaret? På hvilke måder adskiller Forsvaret sig fra andre virksomheder? Hvad betyder det for Forsvarets måde at agere på? Hvad betyder det for Forsvarets fortsatte udvikling? En række spørgs-mål der er relateret til såvel Forsvarets karakteristika, men også til strategisk ledelse af organisatorisk forandring.

1.2. Opgaveanalyse.

1.2.1. Formål. Formålet med opgaveanalysen er med udgangspunkt i det overordnede specialeemne at udlede en mere specifik problemformulering. Indledningsvis gennemføres en opgavediskussion, hvor specialeemnets ordlyd diskuteres mhp. at klarlægge og definere det specifikke indhold af emnet. Efterfølgende søges emnet spejlet over i en overordnet forsvarsrelateret problemstilling. På baggrund heraf gennem-føres en problemanalyse, som skal indsnævre problemstillingen og munde ud i en endelig problemformulering.

1.2.2. Opgavediskussion. Det overordnede specialeemne lyder:

”Ledelse af organisatorisk forandring” Formuleringen indeholder tre begreber, som afhængig af forforståelse kan opfattes og for-stås forskelligt. For efterfølgende at kunne udlede en problemstilling og gennemføre pro-blemanalysen synes det derfor relevant indledningsvis at etablere en fælles forståelse af begreberne.

Ledelse Ledelse er centralt i specialeemnet. Der fokuseres således ikke på selve den organisatori-ske forandring, men på ledelsen heraf. Dette forhold definerer det efterfølgende tyngde-punkt for det samlede speciale. Der findes mange definitioner på ledelse, men i de fleste fremhæves det, at ledelse ud-øves mhp. at påvirke en organiseret gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldel-sen af bestemte mål. Der er dermed tale om en påvirkningsproces, hvori der er ledere og

UKLASSIFICERET 6

UKLASSIFICERET

underordnede, som samarbejder for at opnå et givent mål. Lederen bringes dermed i fo-kus, og effektiv ledelse bliver målt på evnen til at sikre målopfyldelse. Mange ledelsesfor-skere fremhæver samtidig, at ledelse udøves af enhver, som er i stand til at påvirke en gruppe, formelt som uformelt – en leder er en, som har følgere (Store Danske Encyklopæ-di, 1998). Det ses således, at ledelse er en formel eller uformel påvirkning af en gruppe mhp. at opnå et givent mål. I dette speciale kan ledelse imidlertid ikke betragtes som et isoleret begreb, men må ses i sammenhæng med ”organisatorisk forandring” mhp. den efterfølgende fokusering. Natur-ligvis med en kontekstuel bevidsthed om begrebets mange fortolkningsmuligheder. Fokus i dette speciale vil således ligge på ledelse af organisatorisk forandring.

Organisatorisk Begrebet organisatorisk udspringer af ordet ”organisation”. Inden for organisationsteorien findes en række forskellige definitioner på, hvad en organisation er. Sådanne definitioner afspejler ofte forfatterens antagelser og opfattelse af, hvordan en organisation fungerer og kan påvirkes – de afspejler forskellige skoler inden for organisationsteorien. En af disse skoler er ”funktionalisme”, som tager udgangspunkt i en opfattelse af organisa-tionen som et afgrænset og homogent system. Den funktionalistiske forståelse har fokus på organisationens formelle struktur og enkeltdele. Påvirkning kan ske gennem diagnose, analytisk tilgang og målsætninger (Borum, 1995: 66). De senere årtier har en mere organisk opfattelse af begrebet vundet fremgang. Denne skole betegnes ”socialkonstruktionisme”. Inden for det socialkonstruktionistiske felt findes også symbolismen, der primært relateres til organisationskultur (Schultz, 2006). Social-konstruktionismen har med et holistisk udgangspunkt fokus på kontekst, fortolkningspro-cesser, systemer af værdier og en forståelse af en diskursivt, socialt konstrueret virkelig-hed, som konstant påvirkes og forandres af individer og grupper (Gergen et al., 2005, Ber-ger et al., 1967, Thyssen 1994 og 2005). Den dynamiske socialkonstruktionistiske tilgang vurderes hensigtsmæssig i forbindelse med dette speciale, idet den vil afdække kontekstuelle sammenhænge i og på tværs af organisationen. Samtidig er det væsentligt at være bevidst om, at det ene perspektiv ikke nødvendigvis udelukker det andet. Formalisering og opstilling af mål er væsentlige ele-menter af dagligdagen i Forsvaret og må derfor nødvendigvis behandles i specialet. Det socialkonstruktionistiske udgangspunkt vil således kunne anvendes som et kritisk perspek-tiv på det mere funktionalistiske udtryk, som Forsvaret normalt er repræsenteret ved.

Organisatorisk forandring Det er isoleret set ikke interessant at betragte begrebet forandring uden også at inddrage begrebet organisatorisk, fordi de to begreber i sammenhæng nuancerer betydningen og dermed medvirker til at fokusere forståelsen af det overordnede specialeemne. Huber & Glick definerer organisatorisk forandring således (Borum, 1995: 19):

”Organisatoriske ændringer er afvigelser fra status quo eller fra jævne udviklingsten-denser. De er næsten uden undtagelse resultatet af stærke drivkræfter, hvoraf der er to i forbindelse med ændring: organisationens topledelse og organisationens omgi-velser”

UKLASSIFICERET 7

UKLASSIFICERET

Der er blandt teoretikere enighed om, at organisatorisk udvikling tager udgangspunkt i et konstateret behov for at iværksætte netop en sådan forandring. Kanter definerer tre typer af forandringspres (Borum, 1995: 304-305), og foretager i den forbindelse en væsentlig udvidelse af Huber & Glicks definition, idet det potentielle indre pres ikke alene kan kom-me fra topledelsen, men fra alle organisationens bestanddele afhængig af relationer og sammenhænge – meget i tråd med den konstruktionistiske opfattelse. Men et forandringspres alene initierer ikke nødvendigvis en forandring. For selv om foran-dring normalt sigter mod at forbedre organisationen, eksisterer der tilsvarende en vis sik-kerhed ved at forblive i status quo. Bl.a. heraf opstår forskellige former for forandrings-modstand i organisationen, som ledelsen nødvendigvis må forholde sig til (Kanter, 2002: 274). Diskussionen af specialeemnet har nu fokuseret forståelsen heraf og givet klarhed i for-hold til de indeholdte begreber. Specialet vil på denne baggrund med et socialkonstruktio-nistisk udgangspunkt fokusere på ledelse i forbindelse med større, bevidste organisatori-ske ændringer.

1.2.3. Forsvarsrelevant problemstilling. Forsvarets udvikling og dermed de centrale organisatoriske forandringsprocesser, koordi-neres via forsvarsforlig.1 Med det seneste forsvarsforlig foreligger en politisk beslutning, som har været udgangspunktet for den største omstrukturering, som Forsvaret har oplevet i nyere tid. Hele grundtanken i det nye forsvarsforlig er øget fokus på effektive operative kapaciteter til indsættelse i internationale operationer. Inden for en uændret forsvarsram-me skal der frigøres ressourcer til de operative enheder gennem effektivisering og slank-ning af de administrative elementer (Forsvarsministeriet, 2004a: 4). Hermed er der fra Forsvarets strategiske apeks og ikke mindst politisk side fornyet og øget fokus på Forsvarets kernekompetence. Nemlig det forhold at Forsvaret skal kunne bringes i anvendelse i en aktiv sikkerhedspolitik (Fogh Rasmussen, 2006, Forsvarsministeriet, 2004a: 1). Hvis denne politiske diskurs sammenholdes med det overordnede specialeem-ne, kan følgende udgangspunkt for problemanalysen formuleres:

”Der er fra politisk side fokus på anvendelse af Forsvaret i forbindelse med regerin-gens aktive sikkerhedspolitik. Hvad betyder det for ledelsen af organisatoriske foran-dringer som følge af forsvarsforliget?

Dette udgangspunkt må imidlertid indsnævres yderligere mhp. opstilling af en endelig og mere specifik problemformulering, hvilket er formålet med næstfølgende punkt.

1.2.4. Problemanalyse. Væbnede styrker har traditionelt været anvendt som statens magtmiddel. Tidens udvikling og den nye samfundsorden har endvidere medført, at fokus i dag ligger på anvendelse af væbnede styrker i forbindelse med fredsskabende og fredsstøttende operationer. Men det forhold, at Forsvaret har kapaciteten til at anvende ultimativ magt, er stadig et centralt rati-onale. Anvendelse i forbindelse med en aktiv sikkerhedspolitik fordrer med andre ord, at

1 Forsvarsforlig anvendes her som det folkelige udtryk for de periodiske politiske ”aftaler om Forsvarets ord-ning”, der udgør det formelle planlægningsgrundlag for Forsvaret over en forligsperiode på typisk 4-5 år.

UKLASSIFICERET 8

UKLASSIFICERET

Forsvaret om nødvendigt skal kunne kæmpe (Forsvarskommandoen, 2006g: 30). Dette forhold har gennem tiden påvirket Forsvaret og har den dag i dag indflydelse på virksom-hedens udvikling. Det er altså Forsvarets kontekst, herunder Forsvarets karakteristika, som organisatorisk forandring tager udgangspunkt i og samtidig påvirkes af. I opgavediskussionen blev tyngdepunktet for det samlede speciale identificeret som væ-rende selve ledelsen af organisatorisk forandring. Det er centralt at holde fast i denne fo-kusering, og dermed relatere specialet til den ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med allerede besluttede forandringsprocesser. Specialet vil således ikke forholde sig hverken til beslutningsprocesser eller argumenter for eller imod en given organisations-ændring. Det er ikke målet at vurdere organisatorisk forandring ud fra en teoretisk analyse af, om den ene organisationsform er at foretrække frem for andre; ej heller fordele eller ulemper ved organisationsændringer. Eksempelvis vil det ikke være relevant at vurdere, hvorvidt der ved en given forandring kan forventes en økonomisk besparelse eller en for-øget effektivitet. Det er alene relevant at analysere betydningen for selve ledelsen af orga-nisatorisk forandring, når nu engang en sådan er besluttet. Modsat er det heller ikke isole-ret set ledelse i Forsvaret, der er interessant, men ledelse set i sammenhæng med organi-satorisk forandring. Hensigten er at vurdere, hvordan ledelsen håndterer organisations-ændringer og ikke at teoretisere over ledelsesformer i Forsvaret. Teorifeltet har delvist adopteret den militærteoretiske niveauopdeling i strategisk, operativt og taktisk niveau, om end organisationsteoretikere med tiden har byttet om på det operati-ve og taktiske niveau (Klausen, 2004: 25, Bakka et al., 2004: 272-282). Ud fra dette per-spektiv vil udgangspunktet være det strategiske niveau, hvor ansvaret for langsigtet plan-lægning og dermed større organisatoriske forandringer er placeret. Dette indikerer, at spe-cialet ikke alene bør forholde sig til ledelse af organisatorisk forandring, men til strategisk ledelse heraf. Strategisk ledelse handler om at træffe beslutning om og løbende prioritere, revidere og justere langsigtede mål og valget mellem strategier i lyset af den strategiske situation (Klausen, 2004: 44). I Forsvaret varetages denne funktion af Forsvarets strategiske ledel-se2. Tilsvarende kan strategi defineres som den sammenhængende kombination af meto-der og teknikker, som anvendes i forsøget på at påvirke organisationen i en planlagt ret-ning (Borum, 1995: 15). Dermed er strategi altså relateret til organisatorisk forandringer, som gennemføres ved brug af en eller flere former for ændringsstrategier (Borum, 1995: 15). Hvis disse betragtninger kobles sammen, bliver udgangspunktet for den efterfølgende analyse, at strategisk ledelse omhandler det strategiske niveaus valg mellem ændrings-strategier. Hermed er en fælles forståelse af begrebet etableret til brug for den efterføl-gende analyse.

1.3. Problemformulering. I forlængelse af den gennemførte opgaveanalyse kan følgende problemformulering opstil-les.

Hvad betyder Forsvarets karakteristika for strategisk ledelse af organisatoriske foran-dringer i virksomheden?

2 Forsvarets strategiske ledelse defineres i denne opgave som Forsvarschefen og Stabschefen støttet af og Forsvarsstaben (Forsvarskommandoen).

UKLASSIFICERET 9

UKLASSIFICERET

Problemformuleringen lægger umiddelbart op til en todelt analyse, hvorfor efterfølgende opdeling vil være dimensionerende for den overordnede struktur i specialet.

• Der gennemføres en analyse af Forsvarets karakteristika. • Der gennemføres en analyse af, hvilken betydning de identificerede karakteristika

har for strategisk ledelse af organisatoriske forandringer.

1.4. Valg af teori.

1.4.1. Formål. Dette underafsnit har til formål at diskutere og klarlægge, hvilke teoretiske indgangsvinkler, der vurderes at have den bedste forklaringskraft i forhold til den opstillede problemformule-ring. Denne gennemgang skal imidlertid alene opfattes som en fokusering i relation til ho-vedteorier og udelukker ikke inddragelse af konkurrerende eller supplerende teoretiske perspektiver.

1.4.2. Generelt. Specialet vil som teoretisk udgangspunkt anlægge et socialkonstruktionistisk hhv. symbo-listisk perspektiv. Herudover ses der er jf. problemformuleringen et behov for teorier til håndtering af to separate analyser. Indledningsvis søges teori til analyse af Forsvarets karakteristika og efterfølgende til analyse af strategisk ledelse af organisatorisk forandring.

1.4.3. Forsvarets karakteristika. Socialkonstruktionismen er bl.a. fokuseret på kontekstuelle påvirkninger. Det synes derfor relevant indledningsvis at identificere Forsvarets kontekst under anvendelse af Klausens beskrivelse af den offentlige sektor og teorien normative vektorer. Disse teorier er relevan-te, netop fordi de i stort omfang er udviklet med fokus på den offentlige kontekst (Klausen, 2001: 92, Klausen, 2004: 8, 14). Men dette forhold – at teorierne er generelle i forhold til den offentlige kontekst og ikke i forhold til Forsvaret – er samtidig en svaghed, hvorfor det kan blive relevant at tilpasse teorierne mhp. en specifik behandling af Forsvarets kontekst. Dette forhold afklares i det relevante kapitel. Den socialkonstruktionistiske diskurs antager samtidig, at virkeligheden er socialt konstru-eret på baggrund af individets kontekst og forforståelse, som i høj grad er defineret i for-hold til organisationskulturen. Dermed er det relevant at gennemføre en kulturanalyse, når Forsvarets karakteristika skal afdækkes. Det tidligere diskuterede symbolske perspektiv, som i vidt omfang er formuleret i tilknytning til studiet af kultur (Schultz, 1990: 19), er i sammenhæng med det socialkonstruktionistiske udgangspunkt et naturligt valg. Der gen-nemføres således en symbolistisk kulturanalyse. Analysen af Forsvarets karakteristika ses således opdelt i to delanalyser – en analyse af Forsvarets kontekst og en kulturanalyse.

1.4.4. Strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Jf. den gennemførte opgaveanalyse handler strategisk ledelse om det strategiske niveaus valg mellem ændringsstrategier. Finn Borum har søgt at skabe et overblik over væsentlige tankegange om og metoder til ændring af organisationer og opstiller i den forbindelse fire forskellige ændringsstrategier (Borum, 1995). Bogen omhandler teknikker og metoder og er for så vidt tænkt til normativ anvendelse – altså opskrifter på hvordan forandringer kan

UKLASSIFICERET 10

UKLASSIFICERET

gennemføres i en organisation. Men ændringsstrategierne finder tillige god anvendelse som deskriptive værktøjer, hvilket vil være udgangspunktet for analysen i dette speciale. Tidligere specialer har fundet, at Borums teknisk-rationelle ændringsstrategi (Borum, 1995) falder naturligt for organisationen (Sørensen et al., 2003: 54-58, Petræus, 2004: 45). Det er ikke hensigten at betvivle disse antagelser, men det synes interessant at anlægge en anden indgangsvinkel og tilsvarende søge at belyse Forsvaret ud fra andre perspekti-ver. Med udgangspunkt i figur 1-1 ses det, at den teknisk-rationelle ændringsstrategi be-finder sig i øverste venstre kvadrant, hvor såvel mål som middel til opnåelse heraf er klare. I den diagonalt modsatte ende af matrixen findes de mere anarkiske ændringsstrategier, som i mål-middel perspektivet er væsensforskellige fra de rationelle strategier. I denne kvadrant er Borums eksplorative ændringsstrategi placeret. Det synes derfor relevant at anvende denne teori som modvægt til Borums teknisk-rationelle ændringsstrateg (Borum, 1995: 16). Men den eksplorative ændringsstrategi er ”ikke en færdigudviklet tankegang” (Borum, 1995: 15), og må derfor suppleres. Hertil anvendes Mintzbergs teori om fremvok-sende strategier (Mintzberg, 1987b), der netop sætter spørgsmålstegn ved, hvorvidt den rene rationelle tilgangsvinkel er anvendelig, når strategier skal formes, og derfor vil være velegnet til at belyse Forsvaret i et nyt perspektiv.

Rationel

Kulturel Anarkisk/Institutionel

Politisk

Middel

MålKlar Uklar

Ukl

arK

lar

Figur 1-1: Mål-Middel perspektivetKilde: James Høpners fortolkning af Bakke et al., 2002: 260

Som antydet indledningsvis anses anarkiske teorier normalt ikke som naturlige valg, når forandringsprocesser i Forsvaret skal beskrives eller analyseres. Men ved at anvende bå-de den teknisk-rationelle ændringsstrategi og de mere anarkiske, åbnes der mulighed for både at afklare, hvorvidt Forsvaret som normalt antaget baserer sig på en rationel tilgang til forandringsprocesser, og samtidig at afdække eller klarlægge sider af Forsvaret, som normalt ikke nyder fokus. Dette valg udelukker imidlertid samtidig andre teorier som fx den humanistiske og den poli-tiske ændringsstrategi. Den humanistiske ændringsstrategi fokuserer på metoder og tek-nikker til kulturel tilpasning og transformation (Borum, 1995: 77), og vurderes derfor at ha-ve et uhensigtsmæssigt sammenfald med analysen af Forsvarets organisationskultur. Den politiske ændringsstrategi fokuserer på magtstrategi, interessevaretagelse og indflydelse

UKLASSIFICERET 11

UKLASSIFICERET

med udgangspunkt i en forståelse af et konfliktfyldt miljø bestående af forskellige koalitio-ner (Borum, 1995: 79). Perspektivet anses som relevant, men det vurderes umiddelbart ikke muligt på den til rådighed værende tid at finde egnet empiri.

1.5. Valg af empiri.

1.5.1. Formål. Som for teorivalg gælder det tilsvarende for valg af empiri, at der er behov for materiale til at belyse to delanalyser. Formålet med dette underafsnit er således at identificere et empi-risk grundlag, der kan anvendes til at analysere hhv. Forsvarets karakteristika samt ledel-se af organisatorisk forandring i virksomheden.

1.5.2. Generelt. Forsvaret er som tidligere beskrevet midt i en omstillingsproces, hvilket betyder, at der in-den for mange områder udformes nye retningslinjer, justeres bestemmelsesgrundlag og udgives nye politikker. Dette arbejde er imidlertid endnu ikke færdiggjort, hvorfor skriftligt empirisk materiale må behandles med et kritisk øje for validitet og relevans for Forsvaret år 2007. Indsamling af empiri er afsluttet 1. april 20073.

1.5.3. Forsvarets karakteristika. Analysen af Forsvarets karakteristika er jf. teorivalget todelt med fokus på hhv. Forsvarets kontekst og analyse af organisationskulturen. Den samlede analyse relateres endvidere til strategisk ledelse, hvilket som udgangspunkt fordrer et empirisk grundlag forankret på strategisk niveau. Forsvarskommandoens anvendte ledelsesværktøjer vurderes på denne baggrund at udgø-re et egnet empirisk grundlag til analyse af Forsvarets kontekst. Relevante hoveddoku-menter er Forsvarets opgavekompleks, Forsvarets ledelsesprincipper samt materiale ved-rørende Forsvarets nye mission og vision4. Mhp. at afdække Forsvarets kontekst ud fra et holistisk perspektiv vurderes det imidlertid nødvendigt at supplere med et bredt spektrum af politikker, skrivelser, artikler m.v. Til analysen af Forsvarets organisationskultur anvendes en kombination af en på forhånd gennemført kulturanalyse ved Forsvarets Materieltjeneste (FMT)5, Forsvarets publikatio-ner og bestemmelser, egne erfaringer som sagsbehandler i Forsvarskommandoen samt et fokusgruppeinterview. Kulturanalysen er specifik for FMT og dermed ikke forankret på strategisk niveau, hvorfor materialet må anvendes selektivt med fokus på delelementer, som er generelt dækkende for hele Forsvaret. Samtidig er analysen meget omfangsrig6 og udgør samtidig det mest 3 Dato for afslutning af empiriindsamling skal jf. vejledningssamlingen angives i dette punkt (Forsvarsakade-miet, 2006b). 4 Første gang præsenteret ved en chefkonference i november 2006 5 FMT bliver i øjeblikket etableret som en sammenlægning af de tidligere tre værnsspecifikke materielkom-mandoer, Materielstaben fra Forsvarskommandoen samt Forsvarets Forskningstjeneste. 6 Konsulenthuset DIEU A/S udarbejdede i alt fire rapporter med resultaterne for de tre materielkommandoer og den del af FMT der på undersøgelsens tidspunkt var etableret. Kulturundersøgelsen blev gennemført som en kombination af spørgeskemaundersøgelser (553 svar modtaget), fokusgruppeinterview og virksom-hedsbesøg med uformelle interviews.

UKLASSIFICERET 12

UKLASSIFICERET

opdaterede grundlag og dermed billede af kulturen i Forsvaret. Hertil kommer, at FMT er geografisk fordelt over hele Danmark og samtidig er Forsvarets største enhed med mere end 2.700 medarbejdere (Forsvarskommandoen, 2005c). Medarbejdersammensætningen er en blanding af militært ansatte fra alle tre værn på alle niveauer med en stor procentdel civilt ansatte. Kulturanalysen vil således afspejle Forsvarets mangfoldighed og ikke mindst værnsforskelle. Analysen er baseret på en funktionalistisk tilgang, hvorved det valgte kriti-ske konstruktionistiske og symbolistiske perspektiv vil kunne anvendes til at afdække nye vinkler i forhold til Forsvarets kultur. Inddragelse af egne erfaringer bør ske med en vis forsigtighed. Egen kontekst og diskurs kan have farvet oplevelserne og vil dermed påvirke videreformidlingen. På den anden side gør dette forhold sig altid gældende – en forskers observationer vil i et socialkonstruktio-nistisk perspektiv aldrig være rent objektive. Når man vælger, hvad man vil iagttage, væl-ger man samtidig, hvad man ikke ser (Thyssen, 2005: 79). Herudover kan modtageren få en fornemmelse af, at empirien er konstrueret eller tilpasset til opgaven, hvilket kunne så tvivl om specialets reliabilitet og validitet. Fordelene vurderes dog at opveje ulemperne, idet egne erfaringer tilbyder en unik mulighed for observationer, der er forankret i en dybe-re forståelse af organisationen (Schein, 1986) og samtidig det nødvendige indblik i organi-sationen i symbolistisk forstand (Schultz, 2006: 120). Anvendt med forsigtig respekt vurde-res egne erfaringer således at være et egnet empirisk bidrag til specialet.

1.5.4. Fokusgruppeinterview. Efter den indledningsvise symbolistiske kulturanalyse har der vist sig et behov for inddra-gelse af yderligere empiri til analysen af organisationskulturen – ikke mindst mhp. at un-derbygge anvendelsen af egne erfaringer. I den forbindelse må muligheder og behov overvejes. Empirien skal afspejle kulturen på strategisk niveau og være anvendelig i en kvalitativ ana-lyse. Gennemførelse af et kvalitativt forskningsinterview vurderes velegnet, idet der her-igennem etableres en forståelse for temaer i den daglige livsverden ud fra interviewperso-nens eget perspektiv (Kvale, 1997: 38). Interview kan enten gennemføres som semistrukturerede interview af enkeltpersoner eller fokusgruppeinterview. Fordelen ved førstnævnte er bl.a. en direkte personlig kontakt og mulighed for stor dybde i interviewet, imens fordelen ved et fokusgruppeinterview er den gruppedynamik, som opstår kombineret med et ret detaljeret niveau. Fokusgruppeinter-view kan være sværere at styre, men kræver til gengæld mindre tid, da mange personer interviewes simultant (Kvale, 1997: 108, Andersen, 1997: 207). Med disse forudsætninger vælges et fokusgruppeinterview, som vil være tilstrækkeligt som inspiration til og under-bygning af den allerede gennemførte kulturanalyse. På samme grundlag vurderes et en-kelt interview at dække behovet (Kvale, 1997: 108). Der er naturligvis visse uhensigtsmæssigheder ved at gennemføre et interviewet efter den indledningsvise analyse, som tilfældet er her. Problemet er, at intervieweren risikerer at være forudindtaget af den allerede gennemførte analyse. Dette kan medføre ledende spørgsmål, hvorved reliabiliteten af interviewet potentielt nedsættes. Men interview påvir-kes altid af interviewerens forforståelse og er som sådan hverken objektiv eller subjektiv. Tilsvarende kan ledende spørgsmål anvendt bevidst og konstruktivt ligefrem øge reliabili-teten (Kvale, 1997: 74, 156-157). Problematikken søges endvidere indledningsvis imøde-gået ved nærværende bevidsthedsdannelse og derefter ved at behandle den gennemførte

UKLASSIFICERET 13

UKLASSIFICERET

analyse kritisk samt at søge en så objektiv tilgang til interview og transkribering som mulig. Endelig gives en af interviewpersonerne lejlighed til at gennemlæse det transkriberede interview mhp. at sikre objektiviteten heri. Interviewet gennemføres med fem sagsbehandlere fra Forsvarskommandoen. Styrende herfor er et ønske om en bred repræsentation fra alle tre værn samt en civil sagsbehand-ler. Herudover ønskes interviewpersoner fra strategisk niveau, forskellige afdelinger og endelig sagsbehandlere frem for chefer. Da den ønskede repræsentant fra Hæren er en nøgleperson i Forsvarskommandoen medtages en ekstra repræsentant fra dette værn7. Som forberedelse til interviewet udarbejdes en interviewguide (vedlagt som bilag 3) struk-tureret i en række forskningsspørgsmål og teser, som tager udgangspunkt i den gennem-førte kulturanalyse. For hvert forskningsspørgsmål udarbejdes en række interviewspørgs-mål opdelt i hovedspørgsmål og underspørgsmål (Kvale, 1997: 133-136). Før interviewet sendes hovedspørgsmålene samt et kort oplæg til interviewpersonerne, som dermed har mulighed for at forberede sig (vedlagt som bilag 2). I oplægget orienteres interviewperso-nerne samtidig om opgavens overordnede formål, samt om at deres svar vil blive anony-miseret i det endelige produkt. Målet hermed er at tilgodese fortrolighed i interviewet (Kva-le,1997: 120). Interviewet optages på en elektronisk diktafon samtidig med, at der skrives noter på pc. Papir, blyanter og kuglepenne medbringes som backup. Interviewet afvikles som et delvist styret interview med udgangspunkt i de overordnede interviewspørgsmål og mulighed for at uddybe og nuancere debatten ved anvendelse af de supplerende spørgsmål. Mødet gennemføres i FKO, hvor interviewpersonerne føler sig hjemme og dermed mindre trykkede af situationen. Der anvendes primært åbne spørgs-mål. Lukkede spørgsmål anvendes som halvprovokatoriske indlæg mhp. at anspore til de-bat samt til at styre debatten i forskellige retninger. Der afsættes 1½ time til interviewet8. Resultatet af det gennemførte interview transkriberes og føres ind i interviewguiden (kvale, 1997: 161-175). Bemærkninger, som forudsætter indsigt i organisationens sprogbrug, an-føres under transkribering i [skarpe parenteser]. Interviewguiden påføres løbenumre for hvert forskningsspørgsmål til brug for henvisninger. Se bilag 2 og 3 for yderligere detaljer vedrørende det gennemførte fokusgruppeinterview.

1.5.5. Strategisk ledelse af organisatorisk Forandring. Med afsæt i opgaveanalysen og problemformuleringen synes det relevant at se på de or-ganisatoriske forandringer, der i øjeblikket gennemføres som konsekvens af forsvarsforli-get – altså at anvende selve forligsimplementeringsprocessen som case. Det empiriske grundlag til beskrivelse af forsvarsforliget er ekstremt omfattende. Det vil derfor være nødvendigt at fokusere analysen, hvilket sker ved valg af niveau og type af empiri. Forsvarskommandoens implementeringsdirektiver omfattende en lang række skri-velser fra Forsvarets strategiske niveau til underliggende myndigheder inden for de sene- 7 Dette valg viste sig under interviewet at være hensigtsmæssigt, da den primære repræsentant fra Hæren af tjenstlige årsager måtte forlade interviewet halvvejs. 8 Den afsatte tid blev overholdt. Det ville være ønskeligt med mere tid til rådighed, hvilket desværre ikke lod sig arrangere pba. interviewpersonernes travle hverdag.

UKLASSIFICERET 14

UKLASSIFICERET

ste 3 år ses som relevant empiri. Analysen vil primært omfatte hoveddokumenterne med tilhørende projektspecifikke beskrivelser, idet detaljeringsgraden ved inddragelse af de økonomiske og personelstrukturelle bilag vurderes at blive uhensigtsmæssig høj.

1.5.6. Supplerende materiale. Som supplement til ovenstående empiriske grundlag anvendes diverse love, pjecer, publi-kationer, politikker og medarbejderbladet ”Forsvaret”. Alt materialet er udgivet officielt af Forsvarsministeriet eller Forsvaret og er således udtryk for Forsvarsledelsens interesser og organisationens top-down kommunikation. Herudover anvendes officerernes fagforeningsblad, Danske Officerer. Artikler i fagbladet er ikke nødvendigvis udtryk for personelgruppens samlede holdning, men kan anvendes eksemplificerende og understøttende i relation til øvrig empiri. Det er her væsentligt at bemærke, at fagforeningsbladet repræsenterer den mere uformelle del af organisationen og derfor tilsvarende vil kunne bringes i kritisk modspil til de officielle publikationer. Hjemmesider anvendes i et vist omfang, idet der i hvert tilfælde tages kritisk stilling til vali-diteten af materialet, herunder afsenders ståsted og intentioner med websitet.

1.5.7. Validitet. Validitet drejer sig om, hvorvidt en metode undersøger det, den har til formål at undersøge (Kvale, 1997: 233, Andersen, 1997: 109). Den skriftlige del af empirien er primært baseret på originalkilder med direkte fokus på Forsvarets kontekst og kultur samt forsvarsforliget. En enkelt kilde, kulturanalysen fra FMT, er ikke specifikt rettet mod Forsvarets strategiske niveau, men det er tidligere beskrevet, hvorledes der kompenseres herfor. Den samlede validitet af den skriftlige empiri vurderes at være høj. Det kvalitative interview er gennemført ud fra interviewguiden (bilag 3), som er udarbejdet på baggrund af den i forvejen gennemførte analyse. Interviewet er dermed specifikt rettet mod besvarelse af problemformuleringen. De medvirkende interviewpersoner anses sam-tidig som repræsentative for Forsvarets strategiske niveau, hvorfor resultatet af interviewet anses for validt i forhold til problemformuleringen.

1.5.8. Reliabilitet. Reliabilitet angiver hvor sikkert og præcist en undersøgelse måler det, den har til hensigt at måle – forskningsresultaternes konsistens (Kvale, 1997: 231, Andersen, 1997: 109). Det skriftlige grundlag er relativt omfattende, men stadig begrænset set i forhold til virksomhe-dens størrelse og forligsprocessens kompleksitet. En mere omfattende dataindsamling, herunder undersøgelse af flere niveauer i Forsvaret samt forskellige forandringsprocesser ville give processen mere dybde og dermed gavne reliabiliteten. Tiden til rådighed har imidlertid ikke muliggjort dette. Modsat er det udvalgte materiale fokuseret mod besvarelse af problemformuleringen, hvorfor reliabiliteten af det anvendte materiale samlet vurderes at være relativ høj. Interviewet er et øjebliksbillede af den aktuelle tilstand i Forsvarskommandoen, hvorfor de indsamlede data ikke nødvendigvis vil være de samme på et senere tidspunkt. Kontekst, personlig udvikling og aktuel arbejdssituation vil påvirke interviewpersoner og dermed give afvigelser i svarene. Tilsvarende vil interaktionen mellem interviewer og interviewpersoner påvirke udviklingen af et fokusgruppeinterview. Endelig vil interviewerens fortolkning af udsagn variere. Resultatet af interviewet vil derfor være udtryk for et øjebliksbillede som

UKLASSIFICERET 15

UKLASSIFICERET

ikke vil kunne genskabes. Med sådanne forudsætninger søges reliabiliteten i forskningsin-terview normalt tilgodeset ved en selektiv udvælgelse af interviewpersoner, brug af en vel-overvejet interviewguide samt ved at gennemføre flere målinger – flere interviews. I dette speciale gennemføres kun et enkelt interview. Til gengæld øges reliabiliteten gennem en særlig kritisk udvælgelse af interviewpersoner, som tidligere beskrevet. Dette både ved udvælgelse i forhold til specifikke kriterier, men også ved at fokusere interviewet mod den allerede gennemførte analyse – eller med andre ord ved at forholde sig kritisk til hvilke typer af information, interviewpersonerne bidrager med. Sidstnævnte opnås gennem en fokuseret udarbejdelse af interviewguiden med udgangspunkt i den gennemførte analyse. Reliabiliteten vurderes på denne baggrund at være høj.

1.6. Operationalisering af teori. Socialkonstruktionismen tager udgangspunkt i et paradigme om, at virkeligheden er socialt konstrueret på baggrund af individuel perception, diskurs, kontekstuelle påvirkninger og kulturelle traditioner (Gergen et al., 2005: 7-10). I forhold til specialeskrivningen betyder det, at analysen løbende må forholde sig til kontekstens betydning. Hvad er det for en ramme, kultur eller sammenhæng det pågældende empiriske udgangspunkt skal ses i for-hold til? Og hvilken betydning kan dette have for forståelsen og perceptionen af den aktu-elle situation eller handling? Tilsvarende er det relevant løbende at søge at klarlægge hvil-ke forståelser, der lægges til grund for afsnit eller beskrivelser, som potentielt kan opfattes forskelligt afhængig af egen forforståelse og kontekst. Som tidligere nævnt har Forsvaret fokus på struktur og regler og synes i mange sammen-hænge funktionalistisk styret. Tilsvarende gælder det, at meget af den valgte empiri er la-vet ud fra en funktionalistisk tilgang. I kontrast hertil står det valgte socialkonstruktio-nistiske udgangspunkt, der således vil fungere som kritisk perspektiv i forhold til det empi-riske grundlag i sin helhed. I relation til kulturanalysen vil den påtænkte symbolistiske kul-turanalyse blive anvendt til en kritisk refortolkning. Det nævnte sammenspil mellem empiri og teori er anskueliggjort i figur 1-2:

AnalyseFunktionalisme Social-konstruktionisme

Kulturanalyse

Figur 1-2: Operationalisering af teoriKilde: Egen produktion

Kritisk Perspektiv

Symbolisme

refortolkning

UKLASSIFICERET 16

UKLASSIFICERET

Symbolismen tilbyder et velegnet perspektiv i forhold til organisationskultur og udgør en del af det socialkonstruktionistiske felt. Eksempelvis er grundforudsætningerne inden for socialkonstruktionisme og symbolisme ens, idet symbolismen antager det samme para-digme som socialkonstruktionismen; nemlig at mennesket er en aktiv skaber af sin egen virkelighed. Fænomener er ikke fakta, men sociale konstruktioner (Schultz, 2006: 69). Majken Schultz beskriver tilsvarende, at en kombination af perspektiver er at foretrække frem for fokus på et enkelt perspektiv, som vil søge at bekræfte sig selv og dermed afvise mulige alternativer (Schultz, 2006: 22). Anvendelse af symbolismen som kritisk refortolk-ning af den funktionalistiske kulturanalyse fra FMT tilgodeser dette forhold. Som anført i punkt 1.4. skal kulturanalysen anvendes til at udlede væsentlige karakteristi-ka for Forsvaret, som efterfølgende skal relateres til analysen af ledelse af organisatorisk forandring i virksomheden. Det er altså ikke målet at lave en tilbundsgående kulturanalyse, eksempelvis som udgangspunkt for en kulturændring eller til fulde at beskrive alle facetter af kulturen, hvorfor kulturanalysen søges begrænset i omfang. Det skal her bemærkes, at teoretikere inden for feltet fastholder, at organisationskultur ikke kan afdækkes en gang for alle, men snarere skal ses som en fortløbende og systematiseret skabelsesproces (Schultz, 2006: 72). Symbolismen vil altså ikke give et særligt håndgribeligt ”billede” af kul-turen, hvilket kan besværliggøre den efterfølgende operationalisering. Det vurderes imid-lertid, at en bevidsthed herom i et vist omfang kan imødekomme dette forhold og dermed medvirke til at fastholde fokus, så resultatet af analysen efterfølgende kan sammenholdes med organisatoriske forandringer i virksomheden. Finn Borum tager udgangspunkt i seks punkter til analyse af ændringsstrategier (Borum, 1995: 16). Af disse anses særlig fire relevante, fordi de relativt let lader sig operationalise-re, forstået på den måde, at de er identificerbare ud fra det anvendte empiriske grundlag og samtidig er velegnet til sammenligning. Analysen af Forsvarets ændringsstrategier i relation til Borums teknisk-rationelle og eksplorative ændringsstrategi, vil således tage ud-gangspunkt i følgende punkter: • Problemer/mål der behandles. • Principiel løsningsmetode. • Ændringsagenter. • Ændringsteknologi, herunder organisatoriske komponenter, kognitiv mekanisme og

forandringsprocesser.

1.7. Afgrænsninger. I forbindelse med analyse af organisatorisk forandring som følge af forsvarsforliget forhol-der specialet sig alene til hoveddokumenterne med tilhørende projektspecifikke beskrivel-ser, idet detaljeringsgraden ved inddragelse af de økonomiske og personelstrukturelle bi-lag vurderes at blive uhensigtsmæssig høj. Specialet analyserer betydningen for strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Spe-cialet forholder sig dermed hverken til beslutningsprocesser eller fordele hhv. ulemper ved gennemførelse af organisatoriske forandring. Specialet teoretiserer heller ikke over ledel-sesformer i Forsvaret, men forholder sig alene til strategisk ledelse set i sammenhæng med organisatorisk forandring.

UKLASSIFICERET 17

UKLASSIFICERET

1.8. Metode.

1.8.1. Formål. Med udgangspunkt i problemformuleringen og diskussionen heraf er såvel det teoretiske udgangspunkt som det empiriske grundlag nu tilvejebragt. Dermed er rammerne for speci-alet fastlagt, og metodevalg kan ske på baggrund heraf. Dette afsnit har til formål at defi-nere en analyseramme, der ud fra metodiske overvejelser kobler den valgte teori, empiri og metode.

1.8.2. Undersøgelsesdesign. Specialet baseres på et omfattende empirisk datagrundlag og er dermed i sin grundform empirisk. De valgte teorier anvendes således som forklaringsredskaber mhp. at konkreti-sere og operationalisere den valgte empiri og besvare problemformuleringen. Der er med andre ord tale om en induktiv fremgangsmåde. Specialet analyserer Forsvarets karakteristika og skal klarlægge, hvilken indflydelse disse har på ledelse af organisatoriske forandringer i virksomheden. Der er dermed tale om en single case studie, hvilket ved brug af den kvalitative undersøgelsesmetode giver gode muligheder for at gå i dybden med den valgte case. Den kvalitative metode synes endvide-re velegnet til den valgte problemstilling, fordi den er fleksibel, helhedsorienteret og kon-tekst sensitiv (Riis, 2005: 149-153, Kvale, 1997: 78-80), hvilket harmonerer med det valgte konstruktionistiske udgangspunkt. En problemstilling kan enten sigte mod en beskrivelse af et emne, mod at finde forklarin-ger på emnet eller mod at være forudsigende (Riis, 2005: 16-17). Nærværende speciale tager udgangspunkt i en forklarende problemstilling, hvor sigtet er alene at afdække, hvad Forsvarets karakteristika betyder for strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Spe-cialet vil således ikke fremkomme med anbefalinger til, hvorledes eventuelt identificerede problemområder håndteres og ej heller søge forudsigelser i forhold til fremtidig organisato-risk forandring i Forsvaret. Når den kvalitative metode anvendes, tolkes og bearbejdes data ud fra forfatterens for-forståelse (Riis, 2005: 150). Det er derfor nødvendigt at forholde sig til egen diskurs mhp. at sikre specialets validitet. I praksis kan dette ske enten ved at diskutere egne holdninger og meninger med andre inden disse applikeres i forhold til empirien eller alternativt ved at forholde observationerne til det teoretiske grundlag. I dette speciale er det min hensigt primært at benytte førstnævnte mulighed, som vurderes at give den bedste kritik af min egen forforståelse.

1.8.3. Praktisk metodik - analysemodel. Den indledningsvise behandling af problemformuleringen har afdækket behov for en todelt analyse. Dette giver umiddelbart mulighed for to forskellige analysemodeller som skitseret i figur 1-3. Første model viser to selvstændige analyser, som efterfølgende samles i en sammenfattende analyse. I model to gennemføres en forudsætningsdannende analyse, som danner udgangspunkt for det efterfølgende analysekapitel. Ved denne model må re-sultaterne af første analysekapitel successivt trækkes med ned og behandles i analysens anden del.

UKLASSIFICERET 18

UKLASSIFICERET

Figur 1-3: AnalysemodellerKilde: Egen produktion

Analysedel

Resultat

Analysedel

Sammenfattendeanalyse Analysedel

Analysedel

Resultat

Model 1 Model 2

Model 1 vil medføre, at analysen af Forsvarets karakteristika og analysen af ledelse af or-ganisatorisk forandring holdes adskilt indtil den sammenfattende analyse. Dette anses for uhensigtsmæssigt, da formålet med specialet netop er at analysere ledelse af organisato-risk forandring set i forhold til Forsvarets karakteristika. Hertil kommer at model 2 umiddel-bart vil være mere læsevenlig. Specialet gennemføres med disse argumenter efter model to som skitseret i figur 1-4.

UKLASSIFICERET 19

UKLASSIFICERET

Figur 1-4: Anvendt analysemodelKilde: Egen produktion

Soci

alko

nstr

ukti

onis

me

Analyse afForsvarets

karakteristika

Analyse af strategiskledelse af organisatorisk

forandringEMPIRI

SektorbegrebetNormative vektorer

Symbolisme

TEORI

Teknisk-rationelEmergent strategy

Eksplorativ ændring

Indledning

EMPIRI TEORI

Konklusion

TEORI

Analysen baseres jf. ovenstående på en tæt og successiv sammenkædning af de to ana-lysekapitler, idet analysen af ledelse af organisatorisk forandring løbende trækker på resul-taterne fra analysen af Forsvarets karakteristika. Det vil derfor være relevant at søge at operationalisere resultatet fra første analyse som udgangspunkt for den næste analyse. Denne operationalisering gennemføres i det relevante kapitel.

1.8.4. Formalia. Specialet er udarbejdet i overensstemmelse med Forsvarsakademiets vejledningssamling (Forsvarsakademiet, 2006a og 2006b), Forsvarskommandoens bestemmelse for Doku-menters udformning (Forsvarskommandoen, 2004a) samt jf. den gennemførte undervis-ning i metodelære. Hvor der er konstateret uoverensstemmelser imellem ovenstående har undervisningen været styrende for formalia. Kildereferencer er indført som parentetiske henvisninger. Fodnoter er anvendt til forklaring af begreber og til uddybende kommentarer. Specialet er baseret på åbne kilder samt militære kilder klassificeret TIL TJENESTEBRUG. I relation til sidstnævnte har en konkret vurdering af kilderne samt an-vendelse og evt. gengivelse heraf løbende fundet sted. Denne vurdering har været styren-de for specialets endelige klassificering som UKLASSIFICERET.

UKLASSIFICERET 20

UKLASSIFICERET

1.9. Kapitelinddeling.

Kapitel 1 - Indledning I dette kapitel foretages indledningsvis en opgaveanalyse og problemformulering. På bag-grund heraf gennemføres valg af egnede hovedteorier og empirisk grundlag. Teorien ope-rationaliseres og specialemetode beskrives.

Kapitel 2 – Analyse af Forsvarets karakteristika Dette kapitel er det første analysekapitel, som danner grundlaget for besvarelsen af pro-blemformuleringen. Forsvarets karakteristika analyseres ved en todelt analyse af hhv. For-svarets kontekst og Forsvarets organisationskultur. Anvendte teorier beskrives kort mhp. en indføring i emnefeltet og hver delanalyse afsluttes med en delkonklusion.

Kapitel 3 – Analyse af ledelse af organisatorisk forandring Grundlaget fra kapitel 2 danner udgangspunktet for dette kapitel, idet resultatet fra analy-sen af Forsvarets karakteristika løbende inddrages. Kapitlet indledes med en beskrivelse af forligsprocessen og en operationalisering af resultatet fra kapitel 2. Kapitlet opbygges som en todelt analyse. Indledningsvis forholdes resultatet fra kapitel 2 til strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Herefter analyseres Forsvarets ændrings-strategi i forhold til kapitel to og sammenholdes samtidig med den gennemførte analyse af strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Kapitlet bygger således successivt videre på resultaterne fra foregående analyser, herunder resultater fra kapitel 2. Hver delanalyse afsluttes med en delkonklusion.

Kapitel 4 - Konklusion I dette kapitel opsamles og konkluderes resultatet af de gennemførte analyser mhp. at be-svare problemformuleringen som opstillet i kapitel 1.

UKLASSIFICERET 21

UKLASSIFICERET

2. FORSVARETS KARAKTERISTIKA

2.1. Formål. Formålet med dette kapitel er at identificere Forsvarets karakteristika. Som beskrevet i kapitel 1 anvendes to indgangsvinkler hertil. Først analyseres Forsvarets kontekst og efter-følgende gennemføres en symbolistisk kulturanalyse. Begge underafsnit afsluttes med en delkonklusion.

2.2. Forsvarets kontekst.

2.2.1. Introduktion. En analyse af Forsvarets karakteristika synes helt naturligt at tage udgangspunkt i den kontekstuelle sammenhæng, virksomheden indgår i. Set i et socialkonstruktionistisk per-spektiv er det denne kontekst, der danner grundlaget for diskurser i virksomheden. Klau-sens teorier er netop baseret på danske forhold og fokuseret på den offentlige sektor og dennes særlige kontekst (Klausen, 2001: 92, Klausen, 2004: 8, 14), hvorfor dette valg som tidligere nævnt synes hensigtsmæssigt. Tilsvarende virker det naturligt at forsøge at ind-snævre feltet yderligere, således at analysen ikke alene fokuseres på den offentlige kon-tekst, men på Forsvarets specifikke kontekst. Hertil er Klausens teori isoleret set ikke vel-egnet, hvorfor sektorbegrebet søges projiceret over i et andet begrebsfelt mhp. at isolere Forsvarets kontekst. Dette er målet med de næstfølgende punkter, idet underafsnittet er struktureret jf. begreberne sektorer og normative vektorer og afsluttes med en gennem-gang af Forsvarets kontekstuelle karakteristika. Sidstnævnte tager udgangspunkt i Klau-sens fire dimensioner, som udvides med en femte dimension mhp. tilpasning til den militæ-re kontekst.

2.2.2. Sektorbegrebet . Klausens opdeling i sektorer anskueliggør den begrebsmæssige modsætning mellem den offentlige og private sektor (Klausen, 2001: 62) og påviser, at det der karakteriserer den offentlige sektor er, at den er offentlig, formaliseret og non-profitorienteret (Klausen, 2001: 94). Det interessante er ikke sektorbegrebet eller sektoren i sig selv, men det institutionelle arrangement. Det er konteksten, og dermed de ting, der karakteriserer ledelsessituationen, der er interessant (Klausen, 2001: 92, 96). Klausen fastslår, at den ledelsesmæssige situation i den offentlige kontekst er mere kom-pleks end i den private sektor. Dette gør det på mange måder vanskeligere, at være leder i offentlige end i andre virksomheder. Man kan derfor Ikke uden videre overføre teorier, mo-deller og metoder som virker i private firmaer til den offentlige sektor, men har behov for modeller, der tager udgangspunkt i den offentlige kontekst (Klausen, 2001: 102). I forlængelse heraf synes det relevant at gå skridtet videre og med udgangspunkt i Klau-sens model (Klausen, 2001: 95) opstille en model, der fokuserer på Forsvarets kontekst. Dette kan opnås ved at definere et andet begrebsfelt i relation til Klausens sektormodel, hvorved den offentlige sektor underopdeles. En sådan opdeling er i god tråd med Klau-sens diskussion af, hvad der skal til, for at en samfundsmæssig enhed kan kaldes en sek-tor. Et anført kriterium er, at der findes særlig lovgivning inden for sektoren (Klausen, 2001: 62, 92-96), hvilket tilsvarende er gældende for Forsvaret (Forsvarsministeriet 2005b,

UKLASSIFICERET 22

UKLASSIFICERET

c og d). Men det afgørende må igen være det institutionelle arrangement – altså kontek-sten. Hvordan kan en underopdeling af den offentlige sektor så laves? Uden at komme ud i alt for lange forklaringer på hvorfor og hvordan skitseres nogle af valgene i relation til opde-lingen herunder. Det er imidlertid ikke disse valg i sig selv, der er interessante, men snare-re det forhold at Forsvaret udgør en særlig del af den offentlige sektor og dermed har sin helt egen kontekst. Dette anskueliggøres i den udarbejdede model i figur 2-1, hvor Forsva-ret sammen med politiet udgør magtsektoren, som vil være fokus for den efterfølgende analyse.

Figur 2-1: Den offentlige sektorinddelingKilde: Egen produktion

Myn

dighe

dsud

øvels

e

Serv

icepr

oduk

tionIkke-regulerende

Regulerende

BevæbnetIkke-Bevæbnet

MagtsektorPoliti

Forsvar

Justerendesektor

FolketingDomstole

MellemsektorStyrelser

DepartementerUdvalg

ServicesektorSocialvæsenet

SundhedsvæsenetUddannelsesvæsenet

Offentlig kontekst

Politisk styring

Myn

dighe

dsud

øvels

e

Serv

icepr

oduk

tionIkke-regulerende

Regulerende

BevæbnetIkke-Bevæbnet

MagtsektorPoliti

Forsvar

Justerendesektor

FolketingDomstole

MellemsektorStyrelser

DepartementerUdvalg

ServicesektorSocialvæsenet

SundhedsvæsenetUddannelsesvæsenet

Offentlig kontekst

Politisk styring

Figuren skitserer en mulig ”offentlig sektorinddeling”. Det har indledningsvis været afgø-rende for opdelingen at søge Forsvaret differentieret i forhold til den øvrige del af den of-

UKLASSIFICERET 23

UKLASSIFICERET

fentlige sektor og derudover at identificere enheder med tilstrækkelig meget til fælles for en sådan gruppering. Altså enheder med et fælles institutionelt design, som har sammen-fald og er forskelligt for enheder uden for egen sektor. Den offentlige sektor er i figuren opdelt vha. tre delelinjer, hvor regulerende hhv. ikke regulerende skal forstås således, at den ”Justerende sektor” har en normativ regulerende funktion i forhold til samfundsstruktu-ren, som ikke er gældende for andre dele af den offentlige kontekst. En anden delelinje opdeler offentlige myndigheder i serviceproduktion og myndighedsudøvelse9 (Klausen, 2001:100, 109), og den sidste i bevæbnede hhv. ikke bevæbnede myndigheder. De tre delelinjer tegner tilsammen fire sektorer. Den efterfølgende analyse tager udgangspunkt i magtsektoren, hvor Forsvaret er placeret. En interessant detalje ved modellen er den omgivende cirkel, som på den ene side symbo-lisere den fælles offentlige kontekst som beskrevet af Klausen og på den anden side det faktum, at alt inden for cirklen er udsat for politisk styring (Klausen, 2001: 100). Kritikere vil hurtigt kunne påpege fejl ved en sådan model, herunder at de forskellige sek-torer har lige så mange ligheder, som der er forskelle. Men her er det væsentligt at fokuse-re på, at forskellene er vigtigere end lighederne (Klausen, 2001: 103). Hertil kommer, at hensigten med modellen primært har været at udskille Forsvaret fra øvrige dele af den offentlige kontekst mhp. at identificere virksomhedens særlige karakteristika ikke bare i forhold til private firmaer, men også i forhold til andre offentlige institutioner. Det interessante, men nok ikke overraskende resultat er, at politiet i mange sammenhæn-ge ligner Forsvaret og dermed tilsammen udgør magtsektoren. Magtsektoren er kende-tegnet ved at være bevæbnet, at lave myndighedsudøvelse på statens vegne samt at væ-re ikke-regulerende i forhold til samfundsstrukturen. Magtsektoren varetager på statens vegne såvel den indre som ydre suverænitet. Dermed ikke sagt, at politiets og Forsvarets kontekstuelle udgangspunkt er identisk. En grundlæggende forudsætning i Forsvarets ledelsesprincipper10 er, at Forsvaret skal kunne kæmpe (Forsvarskommandoen, 1983). Forsvaret forholder sig dermed til den særlige samfundsopgave, som organisationen er pålagt at løse, samt det forhold at opgavens løs-ning kan blive vigtigere end spørgsmålet om liv og død, hvilket også gælder for politiet. Men i Forsvarets tilfælde betyder dette, at soldater i yderste konsekvens vil kunne stå i situationer, hvor opgaven prioriteres højere end medarbejderens egen sikkerhed og over-levelse. Hertil kommer, at Forsvarets virke i dag i langt overvejende grad er fokuseret mod internationale operationer, hvor politiets opgave primært er at opretholde lov og orden in-den for rigets grænser11. Endelig adskiller Forsvaret sig fra politiet ved at være den største offentlige virksomhed (Forsvarskommandoen, 2006h: 3) og tillige placere sig blandt Dan-marks største virksomheder samlet set (Forsvarskommandoen, 2006a: 3). 9 Klausen definerer myndighedsudøvelse som: ”afgørelser, som træffes af andre end lovgiveren og domsto-lene, og som ensidigt bestemmer, hvad der skal være ret, eksempelvis udstedelse af påbud, forbud og tilla-delser, og dels legaliseret udøvelse af fysisk, faktisk tvang til gennemførelse af samfundets retsregler” (Klau-sen, 2001: 109). Derved falder Folketing og domstole uden for denne definition. Jeg har ikke desto mindre fundet det formålstjenligt at definere disse som myndighedsudøvere i ovenstående model, hvilket retfærdig-gøres ved deres regulerende egenskab i forhold til samfundsstrukturen. 10 Forsvarets ledelsesprincipper er, til trods for at de blev formuleret for mere end 20 år siden, stadig styren-de for den måde hvorpå ledelse gennemføres i Forsvaret. 11 Forsvaret skal jf. det nye forsvarsforlig fremadrettet have indtil 2000 mand udsendt i internationale operati-oner (Forsvarsministeriet, 2004a). Politiets niveau for internationalt engagement er pt. ca. 70-100 mand (Jørgensen, 2007).

UKLASSIFICERET 24

UKLASSIFICERET

Analysen har nu identificeret Forsvarets placering ikke bare i forhold til Klausens sektor-begreb, men også i en nytænkt offentlig sektorinddeling jf. figur 2-1. Som myndighedsu-døvende institution er Forsvaret bemyndiget til fysisk og faktisk tvang til gennemførelse af samfundets regler (Klausen, 2001: 10) udtrykt ved Forsvarets magtanvendelse i forbindel-se med udførelse af Danmarks aktive udenrigspolitik (Fogh Rasmussen, 2006). Forsvaret er bevæbnet mhp. at kunne udføre denne myndighedsudøvelse, men er samtidig uvildig i denne udøvelse, fordi virksomheden er ikke-regulerende i forhold til samfundsstrukturen. Forsvaret udøver med andre ord sin funktion med magt, men handlingerne reguleres af den ”Justerende sektor” – af politikerne.

2.2.3. Normative vektorer. Klausen opstiller tre styringsmekanismer benævnt stat, marked og civilsamfund12, hvortil der knyttes en række rationaler13. Som angivet i figur 2-2 visualiseres styringsmekanis-merne som normative vektorer, der skildrer dynamikken bag rationalerne og samspillet herimellem.

Figur 2-2: Stat, marked og civilsamfund som normative vektorerKilde: Klausen, 2001

Stat Marked

Civilsamfund

Rationalerne siger tilsammen noget om, hvilken ramme man befinder sig i, hvilken logik og hvilket institutionelt arrangement der er tale om, og hvad der derfor er hensigtsmæssig og passende adfærd i en given sammenhæng. Sammenhængen mellem de tre styringsme-kanismer og tilhørende rationaler er angivet i tabel 2-1. Det er væsentligt ikke at sammenblande vektorteorien med sektortankegangen, om end der er et vist sammenfald. Men pointen er, at alle tre styringsmekanismer er til stede i alle sektorer, hvorved blandingsforholdet bliver det interessante (Klausen, 2001).

12 Klausen udvider senere i bogen de tre styringsmekanismer til fem (Klausen, 2001: 252), og teorien udvik-les i en efterfølgende bog til 10 strategiske arenaer (Klausen, 2004). 13 Begrebet rationale anvendes om den bagvedliggende måde at tænke på og at forankre sine beslutninger på (Klausen, 2001: 11). Begrebet dækker i denne sammenhæng over både logik, ordningsform og rationale, fordi rationale af forfatteren forstås som aksiomet – det mest grundlæggende begreb – der dermed er dæk-kende for alle tre begreber (Klausen, 2001: 252).

UKLASSIFICERET 25

UKLASSIFICERET

Tabel 2-1: Karaktertræk ved stat, marked og civilsamfundKilde: Klausen, 2001

Logik Aspekt

Statslogik, rationale og ordningsform

Markedslogik, rationale og ordningsform

Civilsamfundslogik, rationale og ordningsform

Mennesket er Zoon politicon Economic man Social man

Motivation Pligt Nød (& nytte) Lyst

Orientering Samfundet Sig selv Sine nærmeste

Man kæmper om Magt Indflydelse Ære

Penge Prestige

Anerkendelse (at høre til) Legitimitet

Relation mellem parter

Hierarki Regler

Bytte kontrakter

Gensidig tillid eller frygt

Evalueringskriterium Politisk legitimitet produktivitet og effektivitet

Bundlinjen Processen

Omverdensdimension Politisk omverden Teknisk omverden Institutionel omverden

Langsigtet perspektiv Politikker planer

Traditionelle konkurrencestrategier

Visioner

Ledelse og strategi Fagprofessionel administration og strategi på politiske markeder

Strategisk ledelse, mål- og handlings-orientering

Værdiorienteret strategi og ledelse vægt på symbolske processer

Rationalerne anvendes til at opstille et idealtypisk billede af de normative vektorer i den offentlige sektor (Klausen, 2001: 124). Men modellen kan tilsvarende anvendes mere spe-cifikt i relation til Forsvaret mhp. at identificere organisationens vægtning mellem de tre vektorer. Indførelse af New Public Management (NPM) i den offentlige sektor har medført en drej-ning i retning af den private sektor (Klausen, 2001: 42) bl.a. udtrykt ved stigende forvent-ninger til kvalitet og effektivitet (Finansministeriet, 2001: 3). Denne udvikling fortsætter i Forsvaret den dag i dag med overgang til omkostningsbaserede budgetter (Folketinget, 2007) og fortsat effektivisering af støttestrukturen og fokus på bundlinjen og resultater (Forsvarsministeriet, 2004a, Forsvarskommandoen, 2006e: 33). Tilsvarende og måske i sammenhæng hermed har civilsamfundsrationalet haft sit indtog. Arbejdet skal være moti-verende, og der skal tages hensyn til den enkelte medarbejders livskvalitet. Dette er bl.a.

UKLASSIFICERET 26

UKLASSIFICERET

kommet til udtryk med udgivelse af mere tidssvarende politikker (Forsvarskommandoen, 2002 og 2006a), men også på det seneste i Forsvarets nye mission og vision (Forsvars-kommandoen, 2006b, 2006d: 30). Politikkerne er tilsvarende udmøntet i konkrete tiltag som fx AKM14, FOKUS15, PGP16 og FRO17 (Forsvarsakademiet, 2007a, b, Forsvarskom-mandoen, 2007a, Forsvarets Personeltjeneste, 2007). Udviklingen er altså gået i retning af en nivellering mellem de tre vektorer, så statsrationalet i det daglige arbejde fylder mindre i forhold til de to andre vektorer. Forholdsmæssigt synes tyngden mellem vektorerne i For-svaret altså mere ens end i Klausens idealtype af den offentlige sektor. Men Forsvaret og dets medarbejdere skal kunne fungere og operere i to vidt forskellige situationer, hvorved såvel rationaler som kontekst og diskurser ændres radikalt. Forskellen ses fx mellem en enhed, som fungerer under almindelige danske forhold, der kan betrag-tes som ”fredstid”, kontra enheder der er indsat i et operationsområde fx i Afghanistan, Irak, Balkan eller lignende. I sidstnævnte situation ændres vektorfordelingen radikalt. Mar-kedsrationalet har absolut ingen prioritering; ingen bekymrer sig om penge, bundlinje, præstige eller konkurrencestrategier. Det medfører, at al energi fokuseres mod det militæ-re etos (Nørgaard et al., 2006: 55) og dermed den samfundsmæssige og moralske forplig-tigelse. Civilsamfundsrationalet er til dels repræsenteret, men kun i begrænset omfang bl.a. på grund af det voldsomme psykiske pres soldaterne kan befinde sig under. Det før-nævnte fokus på internationale operationer trækker altså Forsvaret tilbage i retning af statsrationalet, hvorved den førnævnte tendens mod markedsrationalet blot bliver udtryk for en isomorf proces (Borum, 1995: 99), der ikke helt slår igennem i relation til Forsvarets operative opgaver. Ovenstående deskriptive og eksplanative18 (Klausen, 2001: 122) brug af Klausens norma-tive vektorer har vist, at Forsvaret som visualiseret i figur 2-3 i udgangspunktet er velafba-lanceret inden for rationalerne. Men det identificerede og udtalte behov for at fokusere på statsrationalet i forbindelse med operativ indsættelse, har en afgørende effekt også i dag-ligdagen. Jf. tabel 2-1 er Forsvarets væsentligste rationaler dermed pligtopfyldelse, orien-tering mod samfundet, hierarkisk opbygning og regelmæssig styring. Politisk legitimitet, produktivitet og effektivitet er centrale evalueringskriterier og omverdensdimensionen er politisk. Det langsigtede perspektiv tilgodeses ved rationel planlægning.

14 AKM er en forkortelse for Arbejdsklimamåling, som er et nyt system til måling og forbedring af arbejdskli-maet i Forsvarets enheder. 15 FOKUS er en forkortelse for Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem. Formålet med FOKUS er, at alle civile og militære medarbejdere i Forsvaret involveres i vedvarende og målrettet personlig og faglige udvikling. 16 PGP er en forkortelse for Plan for Gennemførelse af Personeltilpasninger. PGP beskriver de personelbe-gunstigende ordninger, som kan anvendes i forligsperioden i forbindelse med evt. afskedigelse, forflyttelse, omskoling m.v. 17 FRO står for Forsvarets Rådgivning om Omstilling. FRO tilbyder Information og vejledning om kompeten-ceudvikling, uddannelse og erhverv til alle i Forsvaret, der måtte have behov for det primært i forbindelse med strukturændringer eller flytning af tjenestested. 18 Teorien kan anvendes såvel deskriptivt, eksplanativt og normativt. I relation til beskrivelse af Forsvarets kontekst er det imidlertid alene relevant at anvende teorien deskriptivt og eksplanativt, idet den normative del af teorien er mere anvendeligt i relation til (strategisk) ledelse og forandring.

UKLASSIFICERET 27

UKLASSIFICERET

Figur 2-3: Normative vektorer i ForsvaretKilde: Egen produktion

Stat

Marked

Civilsamfund

Den offentlige sektor Forsvaret Operative indsættelser

2.2.4. Forsvarets kontekstuelle karakteristika. Med en bevidsthed om Forsvarets særlige placering inden for den opstillede offentlige sek-torinddeling og vægtningen af styringsmekanismerne med de tilhørende rationaler i vektor-teorien, fokuseres den efterfølgende analyse på Klausens fire dimensioner (Klausen, 2001: 103). Fokus lægges på de dele af dimensionerne, der vurderes relevante mhp. at identificere Forsvarets særlige kontekst – Forsvarets kontekstuelle karakteristika. For magtsektoren og særlig Forsvaret gælder imidlertid en række relevante forhold, som ikke umiddelbart passer ind i Klausens fire dimensioner. Begrebsfeltet udvides derfor med en femte dimension – den ultimative opgave.

Politisk styring og en politiseret omverden Det offentlige er fundamentalt set politisk i sin karakter, hvilket medfører, at de mål der udstikkes er brede og flertydige som følge af kompromiser (Klausen, 2001: 104). Forsva-rets opgaver er udtrykt i to formålsparagraffer19 og seks opgaveparagraffer20 i Lov om For-svaret (Forsvarsministeriet, 2001), hvilket i sig selv indikerer, at der er skrevet med en bred pensel. Ikke desto mindre understreger loven centrale dele af Forsvarets særlige kontekst. Det fremgår bl.a., at Forsvaret er et væsentligt sikkerhedspolitisk middel, der skal bidrage til at fremme fred og sikkerhed. Forsvaret skal forebygge konflikter og krig, hævde Danmarks suverænitet, sikre landets fortsatte eksistens og integritet og fremme en fredelig udvikling i verden – helt centrale opgaver i relation til Danmarks eksistens. Den politiske styring udmøntes tillige gennem forsvarsforlig21. I denne sammenhæng er den forhandlede virkelighed måske særlig udtalt i relation til Forsvaret, fordi der i Danmark er tradition for at søge brede forsvarsforlig (Statsministeriet, 2004, HOD, 2004b: 3). Dette politiske ønske er medvirkende til, at forligstekster er brede og flertydige.

19 Lov om Forsvaret § 1 og 2. 20 Lov om Forsvaret § 3-8. 21 Forsvarsforlig anvendes som tidligere nævnt som udtryk for de periodiske politiske ”aftaler om Forsvarets ordning”, der udgør det formelle planlægningsgrundlag for Forsvaret over en forligsperiode på typisk 4-5 år.

UKLASSIFICERET 28

UKLASSIFICERET

Endelig understreger Klausen det ”dobbelte legitimitetskrav” (Klausen, 2001: 106), og at det selv efter NPM i sidste ende er institutionens politiske legitimitet og ikke bundlinjen, der sikrer nye driftsbevillinger og dermed overlevelse. Dette forhold gør sig tilsvarende gæl-dende for Forsvaret og har til tider fået medarbejdere til at stille sig kritisk over for, hvorvidt Forsvarets strategiske ledelse lader sig styre for meget heraf (HOD, 2007b: 6).

Bureaukratisk styring og en særlig retlig ramme Det offentlige er fundamentalt styret gennem lov og regelværk og er hierarkisk opbygget. Denne bureaukratiske ramme er borgernes garanti for retmæssig behandling (Klausen, 2001: 106, Finansministeriet, 2001: 21). Der gælder tillige en særlig retlig ramme i det of-fentlige (Klausen, 2001: 108) og tilsvarende i Forsvaret (Forsvarsministeriet, 2005b, c, d). Militær straffelov indeholder fx straffebestemmelser, som bl.a. vedrører pligtforsømmelser som ulydighed, mytteri, udeblivelse fra tjeneste og vagtforseelser (Forsvarsministeriet 2005b). Udgangspunktet for disse love er den særlige kontekst Forsvaret agerer i, herunder For-svarets opgavekompleks. Sikkerheden for, at en ordre følges nøjagtigt opfattes som en grundlæggende forudsætning for, at Forsvaret kan løse de førnævnte opgaver forsvarligt til gavn for Danmark (Forsvarsministeriet, 2005e: 250). Det er i forlængelse af denne di-skurs, at behovet for en særlig retlig ramme er opstået.

Et udvidet produkt, en særlig forpligtelse Offentlige myndigheder har en særlig forpligtelse i relation til samfundets tarv, hvilket kommer til udtryk i begrebet det udvidede produkt (Klausen, 2001: 110). I mange sam-menhænge er netop dette samfundsnyttige element i arbejdet en væsentlig motivation for statsansatte (Finansministeriet, 2001: 12), herunder ansatte i Forsvaret (bilag 3: 11, HOD, 2007a: 18). Der er en højere mening med alle handlinger, hvilket for Forsvarets vedkom-mende fx betyder, at Forsvaret ikke bare skal forsvare Danmark, men tillige sikre danske værdier og danske interesser – efterhånden globalt. Dette forhold underbygges som tidli-gere nævnt af formålsparagrafferne (Forsvarsministeriet, 2001), men den udvidede forplig-telse er også udtrykt direkte i Forsvarets nye mission, hvoraf følgende fremgår (Forsvars-kommandoen, 2006b):

”Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokra-tisk udvikling i verden og et sikkert Danmark”

Netop det at sikre danske værdier og dermed dansk indflydelse opfattes af danske solda-ter som en af de væsentligste motivationsfaktorer, bl.a. fordi opgaven ofte har en humani-tær karakter (Nørgaard et al., 2006). Dette stiller jf. moderne motivationsteorier Forsvaret stærkt, fordi sådanne personlige og udviklingsmæssige motivationsfaktorer ofte anses som mere vigtige end fx løn (Klausen, 2001: 127). Men den særlige forpligtelse kombine-ret med den politiske styring medfører tilsvarende uhensigtsmæssigheder i relation til en rationel og effektiv forretningsførelse. Fx er Forsvaret i forligsprocessen pålagt løbende at forholde sig til den geografiske fordeling af arbejdspladser, således at amter22 tilgodeses i ligelig fordeling (Forsvarskommandoen, 2004b: bilag 5). Offentlig ansatte er i kraft af det udvidede produkt ofte direkte eller indirekte rollemodeller for andre og skal derfor være eksemplariske (Klausen, 2001: 12). Dette har i Forsvaret

22 Forligsprocessen blev iværksat før den offentlige sektorreform.

UKLASSIFICERET 29

UKLASSIFICERET

udmøntet sig i et vandelskrav, og en forventning om, at medarbejdere viser sig værdige til den agtelse og tillid, som er forbundet med ansættelse i Forsvaret (Forsvarskommandoen, 2002: 6). Sådanne betragtninger, der oven i købet er lovmæssigt understøttet (Forsvars-ministeriet, 2005e), italesætter yderligere ansættelse i Forsvaret som noget særligt, og det udvidede produkt fremhæves.

Særligt komplekse og komplicerede opgaver Klausen argumenterer for, at det offentlige i kraft af den politiske styring er kendetegnet ved såkaldte wicked problems, hvor der er uenighed om mål, uenighed om sammensatte problemer og uenighed om midler/løsninger (Klausen, 2001: 113-116). Et eksempel herpå kan være udarbejdelsen af et forsvarsforlig, hvor der er forskellige op-fattelser af, hvilke organisatoriske forandringer der evt. skal gennemføres, hvilke proble-mer Forsvaret har i dag, om Forsvaret overhovedet har problemer, hvilke trusler Forsvaret står over for i fremtiden og hvordan Forsvaret skal finansieres? Der findes ikke én rigtig løsning på udarbejdelsen af et forsvarsforlig, ligesom der ikke findes en rigtig løsning på hvor meget pleje, omsorg, igangsætningsstøtte, specialundervisning osv. der er behov for (Klausen, 2001: 115). Klausens wicked problems har i øvrigt jf. modellen fra figur 1-1 et interessant sammenfald med den eksplorative ændringsstrategi i relation til uklarhed om mål og middel (Klausen, 2001: 114). Dermed synes det tidligere valg af anarkisk perspektiv fortsat relevant.

Den ultimative opgave – særlige vilkår (den femte dimension) Som indledningsvis nævnt synes Klausens teori og de fire dimensioner ikke at være helt dækkende i relation til Forsvaret. Der er i kraft af Forsvarets særlige opgaver en række relevante forhold, som ikke er gældende i resten af det offentlige og derfor naturligt ikke afdækkes af Klausens mere generelle teori om den offentlige kontekst. Begrebsfeltet udvi-des derfor med denne femte dimension mhp. at opfange de særlige forhold, som ikke umiddelbart passer ind i de øvrige dimensioner. Omdrejningspunktet i denne dimension er Forsvarets særlige samfundsopgave som tidli-gere omtalt, herunder det udvidede produkt. Opgavekomplekset fordrer som nævnt, at Forsvarets enheder skal kunne kæmpe. Dette udgangspunkt er centralt for hele organisa-tionens virke, og alle opgaver udspringer heraf og er fokuseret herimod, hvilket understøt-tes af Forsvarets nye mission og vision, hvoraf det fremgår, at Forsvaret skal kunne ”kæmpe og vinde” (Forsvarskommandoen, 2006a og b). At Forsvaret tager dette ud-gangspunkt meget alvorligt kommer til udtryk i en række særlige krav til virksomhedens ansatte. Eksempelvis skal alle ansatte23 bestå en fysisk træningstilstandsprøve (Forsva-rets Personeltjeneste, 2006: 6), og soldater i kampenheder og andre krævende funktioner skal derudover leve op til et sæt skærpede fysiske funktionsrelaterede krav (Forsvarets Personeltjeneste, 2006: 6). Grundvaccinationer og regelmæssige helbredsundersøgelser skal tilsvarende sikre, at Forsvarets medarbejdere med kort varsel kan udsendes i interna-tionale missioner, og at den enkelte er rask og robust nok til at klare de belastninger, som tjeneste i et fremmed og operativt miljø påfører dem (Forsvarets Personeltjeneste, 2006: 7). For militært personel kan fysisk formåen være en forudsætning for, at de pålagte opga-ver kan løses (Forsvarskommandoen, 2002: 22).

23 Kravene har i mange år været gældende for militært ansatte og kommer fremover til også omfatte særligt udpegede civile medarbejdere, der påregnes udsendt i internationale operationer.

UKLASSIFICERET 30

UKLASSIFICERET

Herudover medfører Forsvarets særegne opgavekompleks et behov for særlige rettighe-der i relation til forvaltningen af personellet. Alle fastansatte har pligt til at forrette tjeneste ved enheder uden for landets grænser – uanset om man er civilt eller militært ansat. (For-svarskommandoen, 2002: 10). Forsvaret har ligeledes en særlig beordringsret, der medfø-rer mulighed for at beordre visse personelgrupper til midlertidigt eller varigt at forrette tje-neste forskellige geografiske områder inden for landets grænser. En beordringsret der bl.a. anvendes i forbindelse med organisationsændringer, men også rutinemæssigt ved at lade officerer skifte tjenestested ca. hvert tredje år.

2.2.5. Delkonklusion. De i afsnittet analyserede elementer er med til at konstituere Forsvarets kontekst og der-med synliggøre de særlige funktionsbetingelser, der er gældende for virksomheden. Som indledningsvis anskueliggjort udgør konteksten samtidig et væsentligt bidrag til Forsvarets karakteristika. Forsvaret er som den største offentlige virksomhed bl.a. karakteriseret ved at være forma-liseret og politisk styret. Forsvaret er tilsvarende et magtmiddel, der anvendes i en aktiv forsvars- og sikkerhedspolitik. Sidstnævnte udmønter sig i Danmarks deltagelse i interna-tionale operationer. For at løse disse opgaver skal Forsvaret kunne kæmpe, hvilket er det centrale udgangspunkt for hele organisationens virke. Dette trækker Forsvaret i retning af statsrationalet, som sammenholdt med den bureaukra-tiske ramme, herunder ikke mindst den hierarkiske opbygning og regelstyring giver et ind-tryk af en relativ stiv og bureaukratisk organisation. I det langsigtede perspektiv baserer virksomheden sig på rationel planlægning og har fokus på produktivitet og effektivitet. Medarbejdere føler en høj grad af forpligtelse og dermed loyalitet over for kollegaer og arbejde. Den politiske styring og det særlige offentlige lovgrundlag sikrer mod misbrug af den tildel-te magt. Men den politiske styring udmønter sig tilsvarende i brede og flertydige rammer, som betyder, at politiske hensigter i vidt omfang vil kunne fortolkes. Samtidig ses en be-vidsthed om, at det i den sidste ende er Forsvarets politiske legitimitet, der sikrer fortsatte bevillinger og dermed organisationens overlevelse. Et forhold der på visse områder be-sværliggør en rationel og effektiv forretningsførelse. Den politiske styring betyder tilsva-rende, at beslutningsprocesser i Forsvaret ofte relateres til såkaldte wicked problems ken-detegnede ved at være flertydige, komplekse og komplicerede. Forsvaret er ved lov pålagt helt centrale opgaver i relation til Danmarks eksistens. Denne særlige samfundsforpligtelse er en væsentlig motivationsfaktor for Forsvarets medarbejde-re, som løbende italesættes. Tilsvarende fordrer netop Forsvarets opgaver, at der stilles særlige krav til virksomhedens medarbejdere, som således skal leve op til fysiske tests samt underkastes regelmæssige helbredsundersøgelser og vaccineprogrammer. Denne særlige kontekst har udmøntet sig i særlige rettigheder i relation til forvaltningen af perso-nellet, herunder mulighed for at beordre personel til international tjeneste samt stillinger i alle egne af Danmark.

UKLASSIFICERET 31

UKLASSIFICERET

2.3. Organisationskultur.

2.3.1. Introduktion. Som tidligere anført skal den symbolistiske kulturanalyse anvendes til at udlede væsentli-ge karakteristika for Forsvaret, som efterfølgende skal relateres til analysen af ledelse af organisatorisk forandring i virksomheden. Det empiriske udgangspunkt er en gennemført kulturanalyse af FMT24. Kulturanalysen har et funktionalistisk perspektiv, som søges kritisk refortolket ved brug af Majken Schultz’ symbolistiske spiralmodel (Schultz, 2006: 118). Ud over den foreliggende kulturanalyse fra FMT er det empiriske grundlag baseret på det gennemførte fokusgruppeinterview samt i et vidst omfang egne erfaringer som sagsbe-handler i Forsvaret25 samt diverse publikationer, skrivelser o.l. Anvendelse af egne erfa-ringer har tidligere været diskuteret, og her skal blot fremhæves Majken Schultz’ pointe om, at spiralmodellen stiller krav om et generelt indblik i organisationen, før der kan opstil-les og vælges imellem forskellige indgange til indkredsningen af kulturen og meningsfuldt skabes videre associationer (Schultz, 2006: 120). Dette forhold tilgodeses netop qua egne erfaringer. Underafsnittet indledes af hensyn til kompleksiteten i det teoretiske grundlag med en kort beskrivelse af spiralmodellen samt en operationalisering heraf mhp. at skabe en fælles forståelse for anvendelsen af teoriapparatet.

2.3.2. Spiralmodellen. Det symbolske paradigme antager i lighed med socialkonstruktionismen, at mennesket er en aktiv skaber af sin egen virkelighed. Fænomener er ikke fakta, men sociale definitioner hvor mennesket handler ud fra sin egen definition. Fænomener er resultater af en kollektiv meningsdannelse, hvor de samme handlinger kan tillægges forskellig mening (Schultz, 2006: 69). I et symbolistisk perspektiv omdannes den fysiske verden således til et sym-bolsk univers, hvor fortolkeren må forsøge at ”læse organisationen” mhp. at udkrystallisere betydningsmønstre (Schultz, 2006: 21). Fænomener bliver til symboler, når de repræsenterer noget andet og mere end sig selv. Jo mere komplekse ting, begivenheder og handlinger er, jo flere muligheder for meningsdan-nelse åbner de for. Associationerne kan komme fra et fænomens lighed med andre fæno-mener, fra menneskers erfaringer, viden om konventioner, drømme om fremtiden og me-get mere (Schultz, 2006: 71). I det symbolske perspektiv skelnes mellem forskellige typer af symboler; fysiske symboler, handlingssymboler og verbale symboler (Schultz, 2006: 74-75). Organisationens forskelli-ge symboler fortolkes og kan danne fælles mønstre eller koder. I beskrivelsen af disse kul-turelle mønstre sondres mellem det kognitive verdensbillede og det moralsk-æstetiske etos (Schultz, 2006: 78). Symbolismens nøglebegreber er skitseret i figur 2-4.

24 Forsvarets Materieltjeneste (FMT) er tidligere beskrevet under ”Valg af empiri” i punkt 1.5. 25 Undertegnede har arbejdet som sagsbehandler inden for den militære planlægningsverden de sidste tre år. Indledningsvis som sagsbehandler i Flyvematerielkommandoen (som nu er blevet en del af FMT) og ef-terfølgende i Forsvarskommandoen på strategisk niveau. I perioden har jeg arbejdet med Forsvarets over-ordnede styring, planlægning og ledelse, herunder forsvarsforlig.

UKLASSIFICERET 32

UKLASSIFICERET

Figur 2-4: Symbolismens nøglebegreberKilde: Schultz, 1990, s. 81

Verbalesymboler

Handlings-symboler Fysiske

symboler

Verbalesymboler

Handlings-symboler Fysiske

symboler

Nøglebegreberne tangerer hinanden og har samtidig en selvstændig eksistens. Dette er udgangspunktet for spiralmodellen, som anvendes til at afdække og analysere kæder imel-lem og på kryds og tværs af de forskellige nøglebegreber – såkaldte begrebskæder. Maj-ken Schultz symboliserer begrebskæderne ved spiralmodellen som vist i figur 2-5, idet placering og rækkefølge af nøglebegreber kan variere fra spiral til spiral. Schultz under-streger, at det er den aktive fortolkningsproces af datamaterialet, der skaber bevægelsen i spiralen (Schultz, 2006: 82-83). Symbolismen er mindre velegnet til komparative kulturanalyser, men yderst velegnet til at skabe et billede af en specifik organisationskultur (Schultz, 2006: 119), hvilket netop er sigtet med den efterfølgende analyse af Forsvaret.

Figur 2-5: Spiral-modellenKilde: Schultz, 1990, s. 83

Metafor

Saga

Myte

Ritual

Kulturbilleder Metafor

Saga

Myte

Ritual

Kulturbilleder

UKLASSIFICERET 33

UKLASSIFICERET

2.3.3. Operationalisering. I punkt 1.6 er det kort beskrevet, hvorledes symbolismen anvendes som kritisk refortolk-ning i forhold til den mere funktionalistisk baserede kulturanalyse fra FMT. Det synes imid-lertid relevant at uddybe forholdet her. Organisationskultur er et omfattende emne præget af mangfoldighed, som ikke gør det muligt at tale om et normalvidenskabeligt begreb for organisationskultur (Schultz, 2006: 22). En funktionalistisk analyse vil med et kategorisk afsæt have fokus på en sekventiel kortlægning af elementer og relationer mellem elementer – funktionalismen bygger model-ler. Modsat vil et symbolistisk perspektiv tage et holistisk afsæt og se på begrebskæder og sammenhænge på tværs af elementerne – symbolismen danner billeder (Schultz, 2006: 118). De to perspektiver ses dog ikke som alternativer, men snarere som supplement til hinan-den med hver deres forcer og ulemper. Schultz påpeger, at det ene perspektiv kan stjæle ideer eller anvende fortolkninger fra det andet perspektiv (Schultz, 2006: 122). Med ud-gangspunkt i FMT kulturanalyse identificeres således nedslagspunkter, der vurderes at kunne danne indgangsvinkler til symbolistiske spiralanalyser. Gennem inspiration hentet i den funktionalistiske empiri præciseres de kulturelle elementers indbyrdes relationer deref-ter vha. symbolismen og spiralmodellen. Spiralmodellen og gennemgang af begrebskæder er en omfattende proces, hvorfor analy-sen må begrænses for ikke at løbe ind i symbolismens grundproblem med at identificere, hvornår fortolkningsprocessen er afsluttet (Schultz, 2006: 123). Tilsvarende vil en nøgtern og systematiseret gennemgang af alle organisationens symboler være uoverskuelig og er som tidligere argumenteret for ikke hensigten med analysen. Analysen fokuseres derfor mod få, men sigende og dybdegående analysespiraler. Sigtet er delvis mod Forsvarets kultur som helhed, men også med et kritisk øje for anvendelighed i relation til den efterføl-gende analyse af organisatorisk forandring i kapitel 3.

2.3.4. Nedslagspunkter. En gennemgang af grundlaget fra kulturanalysen ved FMT har afdækket følgende gen-nemgående forhold, som synes kendetegnende for kulturen og dermed kan anvendes som indgangsvinkler for den efterfølgende spiralanalyse: • En tydelig opdeling i tre værn, der alle identificerer sig med egen kultur (DIEU, 2005:

8). • En vis grad af kulturel differentiering og et klart hierarki mellem de forskellige divisioner

i organisationerne. (DIEU, 2005: 5, 6). • En identificeret kløft mellem civile og militære medarbejdere (DIEU, 2005: 10-12). • Frustrerede medarbejdere som har dårlige erfaringer med den store udskiftning af mili-

tære ledere (DIEU, 2005: 10-12)26. • Forsvarets lange og stolte traditioner som et centralt element i kulturen. (DIEU, 2005:

6-7). • En udtalt faglig stolthed (DIEU, 2005: 6-8, 10, 19).

26 Den forvaltningsmæssige praksis for officersgruppen er at den enkelte chef/leder typisk skifter stilling in-den for Forsvaret hvert andet eller tredje år.

UKLASSIFICERET 34

UKLASSIFICERET

2.3.5. Spiralanalyse: Hierarkisk og pluralistisk.

Særligt sprogbrug Forsvaret er kendetegnet ved et særligt sprogbrug. Sproglige formuleringer anvendes der-for som indgangsvinkel til den første spiral mhp. at indkredse deres symbolske betydning. Det særlige sprogbrug kommer bl.a. til udtryk ved brug af metaforer, når forskellene i værn skal beskrives. Typisk kaldes medarbejdere fra hhv. flyvevåbnet, søværnet og hæren for ”luftbøsser”, ”søpølser” og ”hærpikke” (bilag 3: 1). Der findes også eksempler på denne italesættelse af værnsforskellene i empirien, hvor andre almindelig anvendte kaldenavne tages i brug. Eksempelvis benævnes søfolk som ”fiskere” (DIEU, 2005: 14) og flyvevåbnet som ”flyvere” (Forsvarskommandoen, 2006g: 26). Kælenavnene anvendes primært i den uformelle omgang og med en undertone af humor. Men øgenavnene har også en mere seriøs symbolik, idet en sådan bevidst og konstant anvendelse af særlige betegnelser for forskellige medarbejdergrupper i det daglige synliggør forskellen mellem værnene (bilag 3: 2). En forskel der tilsvarende underbygges af uniformeringen (bilag 3: 13). Et andet særligt sprogbrug er betegnelsen C’er og M’er (DIEU, 2005: 10-12) for hhv. civile og militært ansatte medarbejdere. På Forsvarsakademiet anvendes betegnelsen ”pudder-numser” for civilt ansatte (Møller, 2006) og i Forsvarskommandoen kaldes civile for ”prak-tikanter” (bilag 3: 1). Dette sprogbrug symboliserer og tydeliggør skellet mellem disse to medarbejdergrupper. Kælenavnene er udtryk for renhed og uskyld og har dermed en no-get nedsættende infantil hentydning bundende i, at den civile medarbejdergruppe traditio-nelt ikke har deltaget i de ”hårde” militære opgaver og international tjeneste. Skellet kom-mer tillige til udtryk gennem sagaer i organisationen (Schultz, 2006: 77). Den store udskift-ning blandt militære ledere (bilag 3: 10) italesættes fx ved historien om, at ”ledelsen hele tiden er i udskiftning” (DIEU, 2005: 10), hvilket giver en generel opfattelse af, at ”C’erne står for kontinuiteten, hvor M’erne anslår retningen” (DIEU, 2005: 11). Ud over det tydelige skel mellem personelgrupperne fremmer denne opfattelse en forståelse af, at militære le-dere har større indflydelse, fordi de sætter kursen for virksomhedens udvikling. Heri ligger samtidig en implicit forståelse af, at civile medarbejdere er mindre væsentlige, men samti-dig en indikation af, at det i relation til ledelse af organisatorisk forandring er relevant at fokusere på de militære ledere. Men kulturanalysen fra FMT viser også andre skel og subkulturer i organisationen. Der tales fx om ”karrieredrengene” i planlægningsdivisionen (DIEU, 2005: 6), som symbolise-rer skellet mellem divisioner (DIEU, 2005: 9) og mellem det, man kunne kalde et A- og et B-hold. I planlægningsafdelingen sidder typisk de unge fremadstræbende kaptajner og majorer, der opfattes som ”ledelsens lakajer” (DIEU, 2005: 6). Opdelingen i et A- og B-hold opleves tilsvarende af medarbejderne i Forsvarskommandoen ved den tydelige forskels-behandling på ”karriereofficerer” og ”almindelige officerer” (bilag 3: 2). En opfattelse der understøtter min egen oplevelse som sagsbehandler i Flyvematerielkommandoen, hvor opfattelsen af en hierarkisk opdeling mellem planlægningsafdelingen og de øvrige divisio-ner var tydelig. I planlægningsafdelingen finder man typisk de såkaldte ”læredrengestillin-ger”, der anvendes som betegnelser for de lidt ”tungere” kaptajnsstillinger (HOD, 2004e: 10, bilag 3: 2). Den symbolske betydning i navnet er tydeligt, men det normalt lidt negativt klingende navn opfattes langt fra nedladende. Sådanne stillinger bruges til at klargøre un-ge kaptajner til et vertikalt karriereforløb (bilag 3: 2), hvorfor ”Læredrengestillinger” er ef-terstræbte. Sidder man i en læredrengestilling er man på vej fremad i systemet – man er i lære som ”karriereofficer”.

UKLASSIFICERET 35

UKLASSIFICERET

En måde at omgås ikke bare hierarkiet mellem divisioner, men også det formelle hierarki (bilag 3: 3) i Forsvaret er anvendelse af uformelle netværk som fx ”old boys”-nettet (DIEU, 2005: 7) eller ”oberstvældet” (bilag 3: 3). Begreberne symboliserer de uformelle strukturer og de personlige netværk i organisationen, som ofte anvendes, når den hierarkiske struk-tur ikke opleves som tilstrækkelig. Fx er ”oberstvældet” kendt for ikke at gå af vejen for at sætte sig op mod den formelle struktur og udfordre hierarkiet mhp. at fremme egne formål (bilag 3: 3). Tilsvarende ses et tydeligt uformelt netværk blandt civilt ansatte medarbejdere som ligeledes er identificeret i kulturanalysen, hvor det fremgår, at ”C’erne går uden om cheferne, hvis ikke ledelsen (M’erne) er interesseret i at bidrage” (DIEU, 2005: 10). Samlet set giver ovenstående et billede af en pluralistisk kultur – en kultur bestående af flere subkulturer. I Ole Thyssens optik beskrives en sådan kultur som refleksiv, fordi det pluralistiske element iscenesætter diskussion og gensidig påvirkning mellem de iboende subkulturer, hvorved accepterede handlemønstre konstant sættes til snakkelig debat (Thyssen, 1994: 94). Det særlige sprogbrug i Forsvaret åbner op for videre fortolkningsmuligheder på strategisk niveau, herunder metaforer og myter i Forsvarskommandoen.

Metaforer i forsvarskommandoen I Koordinationsstabens Planlægningsafdeling (KDP) findes næste niveau af planlægnings-funktionen i Forsvaret. Den primære arbejdsopgave er at varetage Forsvarskommandoens seksårsplanlægning samt udarbejdelse og implementering af forsvarsforlig (bilag 3: 4). Opgaveporteføljen og placeringen på strategisk niveau gør KDP til en central spiller i rela-tion til styring og udvikling af Forsvaret (bilag 3: 4). Det er derfor relevant at tage udgangs-punkt i denne afdeling ved beskrivelse af det strategiske niveau. Det er her de unge fremadstræbende kaptajner fra niveau II27 tager næste skridt i karrie-ren og bevæger sig længere op i hierarkiet (bilag 3: 2). Medarbejdere fra B-holdet får der-for kun sjældent mulighed for at gøre tjeneste på strategisk niveau og slet ikke i KDP. Af-delingens selvforståelse er tydelig og udtalt både inden for egne rækker og i resten af For-svarskommandoen. En ikke sjældent hørt bemærkning er, at det ”ikke er de langsomste knallerter på kajen”, der gør tjeneste ved KDP (bilag 3: 2). Tilsvarende er forståelsen i re-sten af huset, at der i KDP bliver ”arbejdet hurtigt og længe” (bilag 3: 2). Symbolikken der anvendes, synliggør KDP vigtige opgaver og centrale placering i organisationen. For når det nu er nogle af de bedste og mest effektive officerer, der gør tjeneste i afdelingen, må det også være de vigtigste opgaver, der løses (bilag 3: 4). Forligsplanlægning og -implementering italesættes derved som et af de centrale fokusområder for organisationen. ”Borgen” anvendes som metafor for Forsvarskommandoens domicil28, og bygningen, hvor topledelsen sidder, kaldes for ”hestestalden”. ”Borgen” symboliserer i en militær diskurs noget stabilt og urokkeligt. ”Borgen” er ugennemtrængelig – både for udefrakommende fjender, men også over for indre trusler i landet og undersåtter. Forsvarskommandoen ses altså som det sted, der skal sikre organisationen mod udefrakommende trusler og samtidig 27 Forsvaret inddeles i niveauer hvor ministeriet udgør niveau 0, Forsvarskommandoen udgør niveau I. Ni-veau II består primært af de operative kommandoer samt de nyoprettede funktionelle tjenester, herunder FMT. 28 ”Borgen” synes at være forsvundet som metaforer i Forsvarskommandoen efter flytning til det nye domicil på Holmen, og har derfor ikke kunnet bekræftes ved interviewet.

UKLASSIFICERET 36

UKLASSIFICERET

garantere stabilitet i virksomheden. Men på samme tid er ”borgen” svær at trænge igen-nem for underliggende myndigheder, hvilket yderligere forstærker distanceringen mellem niveauerne i organisationen (bilag 3: 5, 7). Topledelsens bygning kaldes ”hestestalden”, fordi det er der, FØL (Forsvarets Øverste Ledelse) sidder. ”Hestestalden” er central i sags-behandlingen. Sager bliver lagt i ”g-strengen” (bilag 3: 3), hvilket betyder, at de skal god-kendes af kommandovejen til og med ”hestestalden”. Efter godkendelse bliver sagen ud-gangspunkt for direktiv til underlagte myndigheder eller sendes ”i byen” til godkendelse. Forsvarskommandoen er altså ikke øverste led i fødekæden. Et ofte stillet spørgsmål er, om ”byen er informeret” og om sagen er ”clearet af i forvejen” (bilag 3: 3). ”Byen” anven-des som metafor for Forsvarsministeriet (bilag 3: 3)29 og oftest med en vis respekt. Meta-foren symboliserer en afstandtagen og distancering, som viser, at man i Forsvarskom-mandoen er bevidst om skellet mellem det strategiske og det politiske niveau (bilag 3: 6). Behovet for at få visse sager forhåndsgodkendt før fremsendelse til ministeriet viser tilsva-rende en bevidsthed om afhængigheden af det politiske niveau, herunder nødvendigheden af at opretholde legitimiteten i forhold hertil (Finansministeriet, 2001: 19-20, bilag 3: 6). En legitimitet der kun fastholdes gennem effektiv opgaveløsning, som er i tråd med den politi-ske dagsorden. Altså at Forsvaret skal kunne bidrage til udøvelse af en aktiv forsvars- og sikkerhedspolitik, hvilket igen fordrer evnen til at kunne kæmpe. Men ønsket om at fast-holde den politiske legitimitet medfører tilsvarende, at Forsvaret ofte udfører opgaver, som ikke giver militær mening (bilag 3: 6) og dermed går på kompromis med militærfaglige hensyn.

Sagaer i forsvarskommandoen En almindelig fortalt saga omhandler et møde, hvor chefen for Koordinationsstaben sam-men med KDP var til møde med en underlagt myndighed og startede mødet med ordene: ”Vi er kommet for at hjælpe” (bilag 3: 8). Men når historien bliver fortalt, er det altid i en kontekst, som ikke lader nogen i tvivl om, at meningen bestemt ikke er som i det talte ord. Når KDP kommer på besøg, er det for at fortælle enhederne, hvilke ændringer der skal ske og ofte for at skære i budgetterne (bilag 3: 8). Og det ved enhederne godt, hvorfor ge-neralen bevidst spiller på ironien i sit udsagn. Men samtidigt fortæller sagaen, at man i Forsvarskommandoen er bevidste om, at forsvarsforlig og de afledte organisatoriske for-andringer gør ondt i organisationen. Dette understreges yderligere af metaforen ”at snitte”, som KDP selv anvender (bilag 3: 4) og det udtalte ønske om at finde ”gemmekasserne” (bilag 3: 5). Begge begreber udtrykker sagsbehandlernes søgen efter egnede steder at lave budgetnedskæringer hos underliggende myndigheder. En anden saga er endnu et eksempel på chefens mødeteknik. Som svar på et verbalt an-greb fra en underlagt myndighed, udtalte chefen: ”husk nu at koordinationsstaben også har følelser” (bilag 3: 8). Igen er det ikke det talte ord, der er interessant, men smilet på læben hos de medarbejdere, der gang på gang genfortæller sagaen. Et smil der fortæller, at man er bevidste om, at KDP pga. opgaveporteføljen ikke altid er velset i enhederne. Men i undertonen ligger også en bevidsthed om den nærmest uindskrænkede magt, det strategiske niveau har over for underliggende myndigheder. Dette kommer fx til udtryk så-ledes:

29 Metaforen ”byen” anvendes ikke længere som metafor i Forsvarskommandoen, men blev dog bekræftet som et tidligere anvendt udtryk (bilag 3: 3), hvorfor den symbolfortolkende analyse fortsat anses som valid.

UKLASSIFICERET 37

UKLASSIFICERET

”Hvis samarbejdet er dårligt med OKO30, kan vi bare overtage deres sager. Og så er det dem der har problemerne …” (bilag 3: 5)

Denne tilgang ses som en yderligere katalysator for inddeling i et A- og B-hold mellem medarbejdere og mellem organisatoriske niveauer. Interviewet indikerede i flere tilfælde denne distancering mellem organisatoriske niveauer fx udtrykt ved interviewpersonens fremstilling af møderne med underliggende niveauer, hvor opfattelsen var således:

”De er i kamp fra det øjeblik, vi træder ind af døren, og de forsvarer hver centimeter” (bilag 3: 8)

Der sker her en symbolsk fremstilling af møderne som en ”kamp”, hvor de forskellige ni-veauer og enheder kæmper om økonomiske midler – niveauerne ligger i åben ”krig” (bilag 3: 8). Ovenstående symbolske fortolkning tydeliggør distanceringen mellem organisatoriske ni-veauer og den symbolske sammenkobling mellem organisatorisk forandring og økonomi-ske nedskæringer. To forhold som løbende italesættes og forstærkes ved sprogbrug og sagaer.

Forandring Forligsarbejdets centrale position i organisationen leder over i en viderefortolkning af netop forandringer i Forsvaret. Forsvaret har gennem den seneste række forsvarsforlig være underkastet endog store forandringer ikke mindst i forbindelse med seneste forlig (For-svarsministeriet, 2004a, Forsvarskommandoen, 2005a: 2). Denne udvikling har medført, at den efterhånden let fortærskede myte om, at ”det eneste uforanderlige er forandring” er blevet en italesat konstruktion i Forsvaret, senest eksemplificeret ved Forsvarschefens leder i medarbejderbladet ”Forsvaret” (Forsvarskommandoen, 2006h: 3). Denne italesæt-telse repræsenterer imidlertid ikke bare forandring som tilstand, men hele opfattelsen af, at Forsvaret som organisation og medarbejderne specifikt skal være forandringsparate. Et synspunkt, der også kan aflæses af Forsvarets seneste kampagne for at hverve officerer. På en plakat annonceres med teksten ”Vi har brug for folk, der kan omstille sig uden at miste sig selv” (Forsvarskommandoen, 2006d: 23). Forsvarets signalerer herved behovet for forandringsparate, men selvstændige medarbejdere, der fx skal være klar til med kort varsel at omstille sig fra ”fredstid” til operative operationer31 eller til at skifte tjenestested fra et geografisk sted til et andet. Alt sammen mhp. at tilgodese Forsvarets opgaveløsning og i den sidste ende det udvidede produkt, den særlige samfundsmæssige forpligtelse32. En tilsvarende symbolsk forståelse kan opnås ved at se på medarbejderbladet ”Forsvaret”. Der har det sidste år været 62 artikler ud af samlet 120, der i den ene eller anden form omhandler udvikling og forandring33. Dermed sker der en implicit symbolsk synliggørelse af Forsvarets fokus på netop forandring og udvikling.

30 OKO er en forkortelse for Operative Kommandoer – altså de operative myndigheder på niveauet lige un-der Forsvarskommandoen. 31 Denne omstilling er tidligere omtalt i punkt 2.2.3. 32 Den samfundsmæssige forpligtelse er omtalt i punkt 2.2.4. 33 Der refereres her til otte blade fra år 2006 indeholdende i alt 120 artikler. Bladene fremgår ikke alle af kil-delisten, idet alene blade som anvendes i anden forbindelse i specialet er anført specifikt.

UKLASSIFICERET 38

UKLASSIFICERET

Verdensbillede Spiralanalysen afdækker en pluralistisk kultur med en række iboende subkulturer, hvilket understøttes af forsvarsstabschefens34 opfattelse af en forskelligartet arbejdsplads med masser af små virksomhedskulturer (Forsvarskommandoen, 2006g: 30). Samlet set tegner der sig et bilede af, hvordan verden ser ud fra Forsvarets strategiske niveau – et symboli-stisk verdensbillede (Schultz, 2006: 78) som skitseret i figur 2-6.

Figur 2-6: Symbolistisk verdensbilledeKilde: Egen produktion

C’erPuddernumser A-hold

B-hold

”Byen”

”Borgen”

”obe

rstv

æld

et”,

”sen

iorn

ette

t”, ”o

ld-b

oys-

nette

t”…

Søpølser

Hærp…. Luftbøsser

”Byen” udgør det overordnede politiske niveau, som må tilgodeses, hvis virksomhedens legitimitet skal fastholdes og ønskede forandringer gennemføres. ”Borgen” repræsenterer Forsvarskommandoen, det strategiske niveau, som sikrer virksomheden mod udefrakom-mende trusler og garanterer stabilitet. Samtidig opfattes ”borgen” som svært gennemtræn-

34 Forsvarsstabschef Tim Slot Jørgensen er efter Forsvarschefen den højest rangerende officer i Forsvaret.

UKLASSIFICERET 39

UKLASSIFICERET

gelig for underliggende myndigheder, hvorved et skisma eller krydspres (Klausen, 2001: 244) opstår, fordi ”borgen” på en gang har en beskyttende funktion, men samtidig medvir-ker til en distancering til underliggende niveauer. De underliggende niveauer føler sig mag-tesløse over for ”borgens” uindskrænkede magt og samarbejdet mellem niveauerne er præget af mistillid. Fundamentet i verdensbilledet består af de underliggende niveauer med subkulturer, som kan inddeles i værnskulturer, men også civile kontra militært ansatte og et A og B hold. Subkulturerne er repræsenteret på alle niveauer, men har sit udspring på de underliggende niveauer (bilag 3: 1). Den hierarkiske opdeling er tydeligt både mellem subkulturer, men også mellem organisa-toriske niveauer. Hierarkiet udfordres imidlertid af de uformelle netværk i organisationen, hvorigennem opgaveløsning sker uden om formelle kanaler. Hierarkiet repræsenterer til-svarende en afstandstagen mellem niveauerne. Der eksisterer både en fysisk og psykisk distance mellem såvel ”borgen” og ”byen” som ”borgen” og underlagte myndigheder. En distance der har karakter af konflikt på den ene side, men gensidig afhængighed på den anden side, hvilket giver et samlet billede af løst koblede niveauer, der indgår i et samspil, men stadig har sine egne særpræg (Klausen, 2001: 94-96). En pluralistisk kultur som den her identificerede er refleksiv, fordi de iboende subkulturer løbende udfordrer og forandrer hinanden. Subkulturerne udgør tilsammen den overordne-de kultur i virksomheden, som dermed tilsvarende er i konstant forandring. Disse egen-skaber gør, at refleksive kulturer har relativt let ved at tilpasse sig forandringer (Thyssen, 1994: 106). Identifikationen af det her skitserede verdensbillede afslutter første symbolistiske spiral, der kan opsummeres som vist i figur 2-7.

UKLASSIFICERET 40

UKLASSIFICERET

Figur 2-7: Spiral – Hierakisk og pluralistiskKilde: Egen produktion

Lokal dialekt:• Metaforer værnsforskelle• Kulturelle kløfter• Uformelle netværkPluralistisk, refleksiv kultur

Metaforer:• Forligsplanlægning

som central opgave• Hierarki• Distancering vs.

afhængighed

Sagaer:• Forlig gør ondt• Forandring = nedskæringer• Anspændt forhold mellem

organisatoriske niveauer

Forandring:• Omstillingsparat• Udvidet produkt

og en særlig forpligtelse

Verdensbillede:• ”Byen”, ”Borgen”• Hierarki – uformelle netværk• Subkulturer C’er og M’er,

værnsforskelle, A og B-hold• Kamp om legitimitet

2.3.6. Spiralanalyse: Stærk kultur og krydspres.

Lange og stolte traditioner Forsvaret opfattes i den almindelige danske diskurs som værende traditionsrig, hvilket tilli-ge er afspejlet i kulturanalysen fra FMT. Indgangsvinklen til den næste spiral vil derfor væ-re en symbolistisk fortolkning af traditioner i virksomheden. I FMT kulturanalyse fremhæves traditioner i flere sammenhænge. Der tales om ”stolthed og en lang tradition”, ”en stærk kulturel selvforståelse” og ”lange traditioner og historie” (DIEU, 2005: 6-7). Derudover taler en medarbejder specifikt om, at traditioner som mær-kedage, flagdage, kransenedlæggelser, nytårsparole, tamburkorps og medaljer er vigtige at fastholde i forbindelse med organisationsændringer (DIEU, 2005: 7). Alle disse traditio-

UKLASSIFICERET 41

UKLASSIFICERET

ner, som er en del af den daglige kontekst i Forsvaret (bilag 3: 13), symboliserer, italesæt-ter og fastholder den stærke kultur og dermed den faglige stolthed, korpsånden og fælles-skabet i organisationen (bilag 3: 11-13, 15). Men de mange militære traditioner har også en anden og mere uheldig effekt, fordi civilt ansatte ikke på samme måde er en naturlig del af de militære traditioner (bilag 3: 14). Traditionerne har dermed en katalyserende effekt i forhold til den føromtalte kløft mellem civile og militært ansatte. Ovenstående leder videre til andre fortolkningsmuligheder i relation til de civiles opfattelse af den militære ledelse.

Militære chefer og forandring Indledningsvis skal det nævnes, at der i Forsvaret også er en lang række civile ledere. Men størstedelen af chefstillingerne besættes af militært ansatte, ligesom den øverste chefgruppe næsten altid vil være militær – uanset organisatorisk niveau. I relation til orga-nisatorisk forandring er der derfor relevant at tage udgangspunkt i den militære del af or-ganisationen, der trods alt udgør den væsentligste delmængde af personelsammensæt-ningen35. I relation til den militære ledelse er der i organisationen en gængs opfattelse af, at chefer skiftes for ofte. Myten om at ”chefen enten er ved at komme eller gå” fortælles ofte som forklaring på, hvorfor der ikke altid er den nødvendige kontinuitet i arbejdet (bilag 3: 10). I den forbindelse synes særligt de civile at være kritiske (DIEU, 2005: 10-12) – måske fordi militært ansatte i højere grad end civile accepterer dette som en naturlig del af det at være ansat i Forsvaret (bilag 3: 10). Der tales om, at militære chefer ofte ”mangler at operationa-lisere deres visioner og ikke siger nej til ekstraopgaver” (DIEU, 2005: 11), og at de indivi-duelle tjenesteplaner36 hæmmer en konstruktiv udvikling (DIEU, 2005: 10). Militære ledere ses som stærke administratorer med manglende faglighed pga. den korte tid, de er i sam-me stilling (DIEU, 2005: 12). De individuelle tjenesteplaner udspringer som tidligere nævnt af beordringsretten (For-svarskommandoen, 2002: 10), der igen er affødt af Forsvarets særlige opgavekompleks. Men det almindelige argument om at officerer skal være bredt anvendelige synes ikke ale-ne at retfærdiggøre så hyppige skift af stilling og funktionsområde. I et symbolfortolkende perspektiv kan myten om chefens flygtighed forstås som symbol på og italesættelse af den forandringsparathed, der er påkrævet i Forsvaret. Ud over det fagligt udviklende aspekt (bilag 3: 10) ved at varetage forskellige stillinger masseres personalets forandringsparat-hed således løbende, og nødvendigheden heraf synliggøres. En forandringsparathed der som tidligere nævnt er relevant i forhold til udsendelse i internationale operationer og det deraf afledte skift i rationaler og logikker37, men også i relation til den foranderlige omver-den og de deraf afledte organisatoriske tilpasninger38. At denne forandringsparathed er forankret i virksomheden bekræftes af interviewet, selv om interviewpersonerne ikke selv oplever sig som særlig forandringsparate (bilag 3: 3).

35 Denne analyse er tidligere bekræftet i punkt 2.3.5, analyse af ”Særligt sprogbrug” 36 I FMT kulturanalyse anvendes betegnelsen ”karriereplaner”, hvilket sandsynligvis er DIEU’s civile oversæt-telse af ”tjenesteplaner”. En tjenesteplan er en individuel plan for den enkelte officers karriere, hvoraf de nærmeste års planlagte stillinger og forflyttelser fremgår. 37 Her refereres til skiftet fra ”fredstid” til operativ indsættelse som beskrevet punktet om normative vektorer, punkt 2.2.3. 38 Her refereres til punktet ”Forandring som tradition” i den forrige analysespiral, punkt 2.3.5.

UKLASSIFICERET 42

UKLASSIFICERET

”Systemet med at anvende officerer i forskellige stillinger er jo bare en del af vores dagligdag. En flytning fra Sjælland til Jylland kan ikke betragtes som en forandring i den hårde forstand. Tilsvarende kan INTOPS39 ikke længere betragtes som en radi-kal forandring. Det er en del af gamet, og det forventes, at folk kan håndtere det som en almindelig del af tjenesten.” (bilag 3: 10)

Hvis man spurgte en medarbejder i en anden organisation, ville en geografisk flytning eller udsendelse til fx Irak sandsynligvis blive opfattet noget anderledes. Men medarbejderen fra Forsvaret har en forståelse af, at dette blot er en almindelig del af tjenesten, hvilket netop er udtryk for en udtalt grad af forandringsparathed.

Fysiske symboler De hyppige udskiftninger af militære ledere og chefer udspringer som tidligere påvist af Forsvarets særlige opgavekompleks. Dette særlige opgavekompleks og ikke mindst det forhold, at Forsvaret skal kunne kæmpe, har stor betydning og kommer til udtryk i fysiske symboler i Forsvaret. Overalt ses gamle geværer på væggene, fascinerende flybilleder, enhedernes militære heraldiske skjolde, udstillede kanoner, fly og lignende (bilag 3: 13). Alt sammen symboler på den professionelle soldat og Forsvarets særlige opgave; at kun-ne kæmpe. Gennem sådanne udstillingsgenstande og ikke mindst den daglige uniforme-ring synliggøres Forsvarets særlige forpligtelse – det udvidede produkt. Men mange af symbolerne er tilsvarende et udtryk for den militære magt og ikke mindst en italesættelse af det militære kollektiv. Forsvarschefen udtrykker det fx sådan:

”Vores uniform er ikke kun praktisk arbejdstøj, den er også et meget synligt symbol på, at vores styrke udspringer af enhedens kollektiv” (Forsvarskommandoen, 2006f: 3)

Der sker altså igennem disse fysiske genstande en symbolsk italesættelse af, at den en-kelte som en del af et overordnet kollektiv og med våben i hånd skal være i stand til og indstillet på at skulle kæmpe og i yderste konsekvens lade livet for at løse pålagte opgaver – en italesættelse af den ultimative opgave40. De fysiske symboler har endvidere den virkning, at Forsvaret fremstilles som noget sær-ligt, hvilket igen underbygger og udbygger den stærke faglige stolthed (DIEU, 2005: 8) ved at være ansat i organisationen (bilag 3: 11). Denne faglige stolthed kommer ofte til udtryk gennem begrebet ”holdning” (bilag 3: 12, 15). Den ”rette professionelle holdning” indebæ-rer en vilje til orden og såvel et disciplinerende som et selvdisciplinerende moment. Pro-fessionalisme, gensidig respekt og tillid er centrale elementer i relation til denne faglige stolthed (Nørgaard et al., 2006: 66-67). På denne måde bidrager symbolerne tilsvarende til korpsånden, som er tæt knyttet til begreberne faglig stolthed og ”holdning” (bilag 3: 15). Den faglige stolthed vurderes i kulturanalysen fra FMT sammen med frihed under ansvar og troværdighed at være et fællestræk ved værdigrundlaget i de undersøgte enheder (DIEU, 2005: 10), hvilket ikke ligger langt fra Nørgaards forståelse af begrebet ”professio-nel holdning”. Den faglige stolthed i relation til Forsvarets opgavekompleks udtrykkes i in-terviewet således:

39 Et almindelig anvendt udtryk for Internationale Operationer. 40 Her tænkes på den femte dimension som gennemgået i punkt 2.2.4.

UKLASSIFICERET 43

UKLASSIFICERET

”Og så er vi jo en del af en virksomhed, som løser nogle opgaver, der er større end os selv … altså … den har et formål, som et eller andet sted er ædelt” (bilag 3: 11)

Men selv en stærk faglig stolthed tilsidesætter ikke den føromtalte risiko, som den enkelte soldat lever med. Nørgaard taler om et ”militært risikofællesskab” (Nørgaard et al., 2006: 53), og Forsvarets bevidsthed i relation hertil kommer eksplicit til udtryk i Forsvarets Per-sonelpolitik, hvor det fremgår, at virksomhedens særlige forhold gør, at tjenesten kan med-føre, at enkelte af de ansatte bliver påført fysiske eller psykiske skader (Forsvarskomman-doen, 2002: 20). Forsvarets medarbejderblad understøtter denne iagttagelse. For det er bemærkelsesvær-digt, at der det sidste år har været 61 artikler omhandlende internationale operationer, men kun 24 artikler om hjemlige forhold. Tilsvarende er hele 60 artikler rettet mod Forsvarets operative enheder41. Altså en implicit symbolsk fremstilling af Forsvarets evne til at kunne kæmpe. Denne evne symboliseret i Forsvarets operative opgaveløsning og ikke mindst internationale engagement udgør det legitime fundament for virksomheden og ønskes der-for aktivt synliggjort – italesat. Hvis Forsvaret ikke løser de pålagte operative opgaver, er organisationen uanvendelig set i et politisk perspektiv og vil miste sin politiske legitimitet.

Særlige krav som ritualer Traditioner og fysiske symboler er kendetegnende for Forsvaret. Men organisationen er tilsvarende kendt for rituelle handlinger som fx afgivelse af honnør. Honnøren er den mili-tære hilsemåde, som symboliserer den militære anstand, disciplin og respekt for den over-ordnede officer. Sådanne traditionelle ritualer har en betydning både i forhold til den fælles korpsånd og faglige stolthed. Men ud over de traditionelle ritualer har nyere ritualer fået plads i organisationen. Eksempler herpå er de tidligere omtalte fysiske tests, regelmæssi-ge helbredsundersøgelser og vaccinationer42. De fysiske tests har udover deres praktiske formål en symbolistisk effekt ved at sætte fo-kus på Forsvarets prioritering af idræt og en god fysisk tilstand, hvilket tilsvarende udtryk-kes i personelpolitikken (Forsvarskommandoen, 2002: 21). Idræt opfattes som en naturlig del af Forsvarets virksomhedskultur (Forsvarskommandoen, 2002: 21, bilag 3: 15) og som en forudsætning for et højt handleberedskab hos den enkelte medarbejder (HOD, 2006: 26). Men ansvaret for at holde sig i fysisk form er samtidig pålagt den enkelte, selvom For-svaret forpligter sig til at stille de fornødne træningsfaciliteter til rådighed (Forsvarets Per-soneltjeneste, 2006: 13). Dermed er der endnu en stærk symbolik i de fysiske tests og ikke mindst den nødvendige forberedelse hertil. Nemlig den selvdisciplin, der er en del af korpsånden, og som er påkrævet for uopfordret og konstant at vedligeholde den fysiske træning for at kunne bestå testen – man viser ”holdning” hvis man er en af dem, der ”tager sit løbetøj på” (bilag 3: 15). Denne selvdisciplin opleves som en helt naturlig del af det at være en professionel soldat og sættes til skue ved de årlige tests – ”holdningen” og korps-ånden afprøves. Tilsvarende relevant er det at fastholde formålet med de fysiske tests, helbredsmæssig tilstand og vaccinationsprogrammer. Den enkelte soldat skal med kort varsel kunne ud-sendes i internationale missioner (bilag 3: 15). Disse ritualer kan dermed ses som symbo-

41 Der refereres her til otte blade fra år 2006 indeholdende i alt 120 artikler. Bladene fremgår ikke alle af kil-delisten, idet alene blade som anvendes i anden forbindelse i specialet er anført specifikt. 42 Behandlet i punkt 2.2.4.

UKLASSIFICERET 44

UKLASSIFICERET

ler på det konstante forandringsberedskab, som soldater forventes at besidde – soldater skal være klar til at løse deres opgaver og parat til at indgå i skarpe operationer med øje-blikkelig varsel.

Militære etos Ovenstående symbolske spiralanalyse har givet en række fortolkninger, der peger i retning af en kvalitativ og moralsk militær selvforståelse – et militært etos (Schultz, 2006: 78). Det militære etos udspringer af en stærk kulturel selvforståelse og samhørighed inden for den militære subkultur på tværs af de tre værn. Der er i subkulturen en stærk faglig stolt-hed, som kommer til udtryk gennem korpsånden og en ”professionel holdning”. Disciplin, selvdisciplin, professionalisme, vilje til orden og omstillingsparathed er grundlæggende egenskaber ved det militære etos. Egenskaber der er nødvendige, for at den enkelte sol-dat kan løse sin del af det militære opgavekompleks. Det militære etos kommer glimrende til udtryk ved en kaptajns læserbrev til Forsvarschefen:

”Jeg holder meget af firmaet, dets formål med at forsvare og hævde Danmarks suve-rænitet, dets værdier, holdninger og så alle de kollegaer, jeg gennem tiden har lært at kende” (HOD, 2007b: 6)

Medarbejderen giver her udtryk for, at Forsvarets opgaver er motiverende, og at fælles værdier og holdninger er en del af korpsånden og fællesskabet i virksomheden. Forsvars-chefens indleder i øvrigt sit svar med ordene ”Jeg deler til fulde din stolthed ved at være soldat i Forsvaret”. I det daglige fremelskes, vedligeholdes og italesættes det militære etos således mhp at sikre, at Forsvarets enheder kan løse sine opgaver – i yderste konsekvens med magt. Systemet underbygger på denne måde det militære etos, som igen understøt-ter løsning af Forsvarets opgaver og derved medvirker til fastholdelse af den politiske legi-timitet. Men der er også afledte uhensigtsmæssigheder indbygget i systemet. Den store fokus på forandring og forandringsparathed, som bl.a. kommer til udtryk ved hyppige jobskift blandt militære ledere og chefer medfører en ringe grad af kontinuitet i arbejdet, som derved ofte præges af kortsigtede løsninger. Jobrotationer, som ofte også indebærer geografiske flyt-ninger, og ikke mindst deltagelse i internationale operationer har desforuden en negativ påvirkning på den enkeltes privatliv, hvilket igen har en afsmittende effekt på såvel korps-ånden som den professionelle holdning. Der er således indbyggede modsætningsforhold eller krydspres (Klausen, 2001) i det militære etos. For de egenskaber, der netop er med til at definere dette etos, medfører samtidig ovennævnte modsatrettede virkninger. Det mili-tære etos er således under konstant pres og må derfor løbende bekræftes og forstærkes for at kunne overvinde og samtidig nedtone de negative sider ved Forsvarets kontekst. Identifikationen af ovenstående militære etos afslutter den symbolistiske spiral, der kan opsummeres som vist i figur 2-8.

UKLASSIFICERET 45

UKLASSIFICERET

Figur 2-8: Spiral – Stærk kultur og krydspresKilde: Egen produktion

Traditioner:• Traditionsrig, lang historie• Stærk kulturel selvforståelse• Korpsånden• Militære værdier splittelse i

forhold til civile ansatte

Myter:• Manglende

kontinuitet• Forandringsparat• Familieliv vs.

arbejdsliv

Fysiske symboler:• Professionalisme• Forsvarets særlige opgaver• Militær magt – liv og død• Faglig stolthed, ” holdning”• Operationer legitimitet

Ritualer:• Korpsånd og

faglig stolthed• Fysisk form • Selvdisciplin• Forandrings-

beredskab Internationale operationer

Militære etos:Stærk kulturel selvforståelse• Faglig stolthed, ”Holdning”• Disciplin og selvdisciplin• Professionalisme• Vilje til orden• Omstillingsparathed

Krydspres:• Manglende kontinuitet• Påvirker privatliv• Bekræftes

UKLASSIFICERET 46

UKLASSIFICERET

2.3.7. Delkonklusion. Første spiral viser, at Forsvaret er hierarkisk og pluralistisk. Hierarkiet kommer til udtryk i en distancering og et anspændt forhold mellem organisatoriske niveauer i virksomheden, der kan betegnes som løst koblede. Men der ses tilsvarende en bevidsthed omkring den gensidige afhængighed – fx Forsvarskommandoens opmærksomhed over for det politiske niveau mhp. at fastholde organisationens legitimitet gennem effektiv opgaveløsning. Det udtalte fokus på at fastholde den politiske legitimitet medfører tillige, at Forsvaret til tider går på kompromis med militærfaglige hensyn. Forligsarbejde anses som en central opga-ve i organisationen, men afledte organisatoriske forandringer sidestilles med økonomiske nedskæringer. Opgaveløsning sker ofte via uformelle netværk på tværs af hierarkiet. Den pluralistiske kultur er i konstant forandring pga. de stærke iboende subkulturer, som hele tiden udfordrer og forandrer hinanden. Organisationskulturen vil derfor relativt let kunne tilpasse sig organisatoriske forandringer. Anden spiral tegner et billede af en stærk kulturel selvforståelse, faglig stolthed og korps-ånd på tværs af de tre værn. Disciplin, selvdisciplin, professionalisme, vilje til orden og omstillingsparathed er grundlæggende egenskaber i det militære etos. Dette militære etos italesættes og vedligeholdes løbende og bevidst i kulturen og understøtter tilsvarende løs-ning af Forsvarets særlige opgaver, hvis succesfulde udførelse i sidste ende fastholder organisationens politiske legitimitet. Men en række krydspres kan identificeres i relation til det militære etos. Hyppige jobskifter skal bl.a. sikre omstillingsparathed, men medfører samtidig ringe kontinuitet og tendens til kortsigtede løsninger. Tilsvarende har geografiske flytninger og internationale operationer en uhensigtsmæssig påvirkning på privatlivet. Det samlede billede af Forsvarets kultur er relativt differentieret og viser store skel – eller kløfter – i kulturen som illustreret i figur 2-9. Modsætningsforholdet mellem organisatoriske niveauer, mellem subkulturer, mellem værn, mellem A- og B-hold, mellem civile og militært ansatte, mellem hierarki og uformelle netværk, mellem ”fredstid” og operativ indsættelse, mellem forandring og kontinuitet, mellem professionalisme og privatliv er alt sammen en del af det kulturelle billede, som det militære etos skal kunne agere i. Den militære leder skal kunne håndtere disse modsætningsforhold samtidig med de mange og konstante or-ganisatoriske forandringer, hvilket forklarer det store krav om omstillingsparathed hos den enkelte soldat og militære leder. Den gennemførte symbolistiske kulturanalyse har visse sammenfald med konklusionerne vedrørende Forsvarets kontekst. Eksempelvis viser begge analyser, at Forsvarets særlige opgaver er en væsentlig motivationsfaktor for medarbejderne, og at disse føler en forplig-telse og faglig stolthed ved arbejdet. Et fællestræk er også flertydighed, kompleksitet og komplicerede sammenhænge både internt og over for omverdenen. Endelig fremstår af-hængigheden af politisk legitimitet tydeligt i begge delanalyser.

UKLASSIFICERET 47

UKLASSIFICERET

Figur 2-9: Det militære etos og kløfter i Forsvarets kulturKilde: Egen produktion

Professionalisme

Om

stilli

ngsp

arat

hed

Værnsforskelle

Organisatoriske niveauer

Subkulturer

A-hold

Civile

Hierarki”Fredstid”

Forandring

B-holdMilitære

Uformelle netværk

Operativ indsættelse

KontinuitetPrivatliv

Militær Etos

UKLASSIFICERET 48

UKLASSIFICERET

3. LEDELSE AF ORGANISATORISK FORANDRING

3.1. Formål. Formålet med dette kapitel er at analysere, hvilken betydning de identificerede karakteri-stika har for strategisk ledelse af organisatoriske forandringer i Forsvaret. Som beskrevet i kapitel 1 anvendes den igangværende forligsproces som eksempel på organisatorisk for-andring.

3.2. Introduktion. Hvis ovenstående formål skal nås, er det nødvendigt at sammenholde forligsprocessen med resultatet fra kapitel 2 og det teoretiske grundlag i relation til forandringsprocesser. Kapitlet indledes med en kort gennemgang af forsvarsforlig generelt og den igangværende forligsproces specifikt for derigennem at skabe en fælles forståelse for emneområdet. Herefter foretages en operationalisering af de identificerede karakteristika fra kapitel 2 mhp. en hensigtsmæssig strukturering af den efterfølgende analyse. Med dette udgangs-punkt analyseres betydningen af Forsvarets karakteristika for strategisk ledelse af organi-satorisk forandring i virksomheden under inddragelse af eksempler fra forligsprocessen og det teoretiske grundlag. Afslutningsvis sammenholdes resultatet af den gennemførte ana-lyse med Forsvarets strategiske ledelses håndtering af organisatorisk forandring samt strategier i relation hertil.

3.3. Forligsprocessen.

3.3.1. Generelt om forsvarsforlig. Den politiske styring af Forsvaret kommer bl.a. til udtryk ved politiske aftaler om Forsvarets ordning – i daglig tale benævnt ”forsvarsforlig”. Forsvarsforlig indgås typisk for en periode på fire til fem år og udstikker de overordnede rammer for Forsvarets udvikling og drift over den aftalte forligsperiode, herunder Forsvarets struktur, organisation, materiel og økono-mi43. Måden hvorpå et forsvarsforlig bliver til kan variere fra gang til gang, men typisk udarbej-des indledningsvis et politisk oplæg, som derefter gennemgår en militærfaglig behandling. Pba. denne behandling udarbejder Forsvaret et forslag til implementering, som efterføl-gende og typisk efter en række yderligere justeringer bliver godkendt i forligskredsen (For-svarskommandoen, 2004f). Efter godkendelse iværksættes implementeringen i organisati-onen, idet der løbende følges op med statusrapporter til det politiske niveau (Forsvarsmi-nisteriet, 2005a: 4). Implementeringen af et forsvarsforlig er en mangeårig proces, som godt kan strække sig langt ind i det følgende forlig. Der er i Danmark tradition for brede forsvarsforlig (Statsministeriet, 2004), hvilket sikrer kontinuitet og stabilitet i udviklingen af det danske forsvar (HOD, 2004b: 3).

3.3.2. Den konkrete forligsproces. Forsvaret er i skrivende stund i gang med implementering af Aftale om Forsvarets ordning fra 2005-2009 (Forsvarsministeriet, 2004a). 43 Forsvarsforliget suppleres naturligvis med andre styringsværktøjer som fx bevillingsstyring via finansloven (Forsvarsministeriet 2004a: 18).

UKLASSIFICERET 49

UKLASSIFICERET

Udarbejdelsen af dette forsvarsforlig har på mange måder været atypisk. Indledningsvis fordi udgangspunktet var et militært fagligt oplæg udtrykt ved det såkaldte K-notat (For-svarskommandoen, 2007b)44. Forsvaret satte dermed det indledningsvise præg på pro-cessen, som først efterfølgende blev politisk behandlet. K-notatet tog derudover udgangspunkt i en helt ny måde at strukturere Forsvaret på og i det hele taget at tænke forsvar på, herunder en kapacitetstilgang og et ”bar mark” princip (Forsvarskommandoen, 2007b, HOD, 2004a: bagsiden). K-notatet lagde altså op til grund-læggende forandringer i Forsvaret – anden ordens ændringer (Hildebrandt et al., 2005: 44) – hvorimod tidligere forsvarsforlig har baseret sig på mindre justeringer, men stort set sam-me grundstruktur og tilgang (Forsvarskommandoen, 2007b). Endelig adskiller dette for-svarsforlig sig fra tidligere forlig ved, at der er foretaget strukturtilpasninger i hidtil uset om-fang (Forsvarskommandoen, 2005a: 2, HOD, 2004c: 8).

3.4. Operationalisering af Forsvarets karakteristika. Analysen i kapitel to afdækkede følgende karakteristika i relation til Forsvarets kontekst: 1. Forsvaret er som Danmarks største offentlige virksomhed formaliseret og politisk sty-

ret. 2. Forsvaret er en relativt stiv og bureaukratisk organisation, der i det langsigtede per-

spektiv baserer sig på planlægning med fokus på produktivitet og effektivitet. 3. Forsvaret anvendes som magtmiddel i en aktiv forsvars- og sikkerhedspolitik. 4. Forsvaret skal kunne kæmpe og deltage i internationale operationer, hvilket er det cen-

trale udgangspunkt for hele organisationens virke. 5. Den politiske styring, herunder den særlige retslige ramme sikrer mod magtmisbrug,

men betyder samtidig, at beslutningsprocesser i organisationen ofte er flertydige, kom-plekse og komplicerede.

6. Den politiske styring medfører, at rammerne er brede og ofte flertydige. 7. Forsvarets eksistens sikres gennem organisationens politiske legitimitet. 8. Forsvarets medarbejdere motiveres af de særlige opgaver og samfundsmæssige for-

pligtelser – det udvidede produkt. 9. Forsvaret stiller særlige krav til sine medarbejdere, herunder fysiske tests, regelmæs-

sige helbredsundersøgelser og krav om at følge vaccineprogrammer. 10. Der gælder særlige forvaltningsmæssige forhold i Forsvaret, herunder retten til at be-

ordre personel til international tjeneste og tjeneste i alle egne af Danmark. Den symbolistiske kulturanalyse afdækkede tilsvarende en række karakteristika: 11. Forsvaret er hierarkisk, og trods den gensidige afhængighed ses et anspændt forhold

mellem løst koblede organisatoriske niveauer i virksomheden. 12. Uformelle netværk anvendes ofte som alternativ til den hierarkiske struktur. 13. Forsvarets politiske legitimitet sikres gennem løsning af virksomhedens særlige opga-

vekompleks. 14. Organisatorisk forandring sidestilles med økonomiske nedskæringer. 15. Forsvarets kultur er pluralistisk bestående af en række stærke subkulturer og kan der-

for relativt let tilpasse sig organisatoriske forandringer. 16. Forsvaret har en stærk kulturel selvforståelse, stor faglig stolthed og korpsånd på tværs

af de tre værn.

44 Selve K-notatet er desværre ikke tilgængeligt, fordi dokumentet er klassificeret. Den angivne kildehenvis-ning er en hjemmeside, der overordnet beskriver indhold og hensigt med K-notatet.

UKLASSIFICERET 50

UKLASSIFICERET

17. Det militære etos kommer til udtryk ved disciplin, selvdisciplin, professionalisme, vilje til orden og omstillingsparathed.

18. Det militære etos skal kunne håndtere en række krydspres. 19. Militære chefer skifter ofte stilling, hvilket medfører ringe kontinuitet og tendens til kort-

sigtede løsninger. 20. Geografiske flytninger og internationale operationer påvirker privatlivet. Med udgangspunkt i grundlaget fra kapitel 2, synes ovenstående karakteristika at kunne relateres til eller have betydning for en eller flere af nedenstående overskrifter. • Forsvarets særlige opgaver og afledte krav til personellet. • Politisk styring og politiseret omverden. • Forandringsparathed. • Forandringsmodstand. • Forandring kontra kvasi-ligevægt. • Rationel tilgang. Forandringsparathed og forandringsmodstand er for så vidt to sider af den samme sag. Ikke desto mindre er der blandt de identificerede karakteristika punkter, som bedre lader sig beskrive under den ene overskrift end den anden, hvorfor begge er medtaget. Yderligere argumentation for og uddybning af ovenstående overskrifter vil implicit fremgå af den efterfølgende analyse, som tager udgangspunkt i og struktureres jf. disse.

3.5. Strategisk ledelse organisatorisk forandring. Hensigten med dette underafsnit er at analysere på hvilken måde de i kapitel 2 identifice-rede karakteristika kan have indvirkning på strategisk ledelse af organisatorisk forandring i Forsvaret. Tallene i parentes refererer til de identificerede karakteristika som anført i punkt 3.4.

3.5.1. Forsvarets særlige opgaver og afledte krav til personellet. Den faglige stolthed (16) understøtter sammen med disciplin og professionalisme evnen til at løse Forsvarets særlige opgaver. Det militære etos (17) og ikke mindst den stærke kul-turelle selvforståelse (16) er dermed forudsætningsdannende i relation til løsning af For-svarets opgaver. En væsentlig forudsætning for at kunne løse pålagte opgaver er, at For-svaret kan kæmpe (4). Forsvarets særlige opgaver har imidlertid ikke isoleret set indflydel-se på forandringer, men har flere afledte effekter, som efterfølgende trækkes frem. Den faglige stolthed er tæt knyttet til det udvidede produkt, som er en væsentlig motivati-onsfaktor (8). Medarbejderne bekræftes herigennem i, at der er et højere formål med de-res arbejdsindsats og med Forsvarets virke. Forsvarets opgavekompleks medvirker til denne italesættelse qua de afledte særlige krav til medarbejderne (9). Disse krav iscene-sætter vigtigheden af opgavekomplekset, og der opstår en fælles forståelse – en social konstruktion (Gergen, 2005: 8-112) – af, at virksomhedens opgaver er særlig vigtige, hvil-ket igen er befordrende for loyaliteten over for opgaven og stoltheden ved arbejdet. Forsvarets særlige opgavekompleks har tillige resulteret i en række særlige forvaltnings-mæssige forhold (10), herunder beordringsretten som åbner muligheden for geografiske flytninger af personale. Dette øger handlefriheden i forbindelse med organisatoriske foran-

UKLASSIFICERET 51

UKLASSIFICERET

dringer og giver færre bindinger i processen, hvilket Forsvaret har indarbejdet som en na-turlig del af større forandringsprocesser generelt (Forsvarskommandoen 2003: bilag s. 3) og forligsprocessen specifikt (Forsvarskommandoen, 2004b: 5).

3.5.2. Politisk styring og politiseret omverden. Den politiske styring (1) af Forsvaret sikrer mod magtmisbrug, men betyder samtidig, at beslutningsprocesserne ofte er flertydige, komplekse og komplicerede (5). Forsvaret lever dermed i en forhandlet virkelighed kendetegnet ved kompromiser og deraf afledte brede og flertydige rammer (6). Dette giver stor handlefrihed for det strategiske niveau, men i forbindelse med komplicerede forandringsprocesser betyder det sammenholdt med virk-somhedens størrelse (1), at der opstår et udtalt behov for at konkretisere og nedbryde de brede rammer. Dette kommer fx til udtryk i bestemmelser for standardisering af procedurer for organisationsændringer (Forsvarskommandoen, 2003), omfangsrige planer for den konkrete forligsproces (Forsvarskommandoen, 2004b) og ikke mindst standardiserede skemaer til brug for de enkelte underprojekter (Forsvarskommandoen, 2004b: 10). Forsvaret er tilsvarende bevidst om nødvendigheden i at fastholde organisationens politi-ske legitimitet (7), hvilket sikres gennem succesfuld udførelse af Forsvarets særlige opga-ver (13). Men den tydelige afhængighed af politisk legitimitet udmøntes tilsvarende i en til tider uhensigtsmæssig grad af tilpasning til det politiske niveau, hvorved militærfaglige hensyn kompromitteres. Et eksempel herpå er den store lukkethed, der var omkring for-ligsprocessen, som kan ses som et udtryk for et politisk ønske om at sikre arbejdsro uden indblanding fra pressen (HOD, 2004a: 3). Denne lukkethed betød, at kun Forsvarets stra-tegiske niveau blev involveret i den indledningsvise planlægning, hvilket efterfølgende bl.a. affødte en række justeringer i planen i form af de mange tilbageløb45 (HOD, 2004f: 3), for-di ekspertisen på de forskellige ressortområder ikke blev inddraget før sent i beslutnings-processen. Et andet eksempel er det førnævnte hensyn til af fordelingen af arbejdspladser mellem amterne uden hensyntagen til driftsmæssige forhold.

3.5.3. Forandringsparathed. Forsvarets kultur er pluralistisk, hvilket betyder, at organisationen relativt let kan tilpasse sig organisatoriske forandringer (15). Forklaringen er, at jo mere kulturel pluralisme, der er i en organisation, jo større krav om refleksion og begrundelse er der, fordi intet tages for givet mellem subkulturerne, som konstant udfordrer, påvirker og forandrer hinanden. Den refleksive kultur er altså stabil, fordi den har indbygget forandring i sig selv – den forandres ikke af forandring. En sådan fleksibilitet gør organisationen mindre sårbar over for udvik-ling og giver dermed en større forandringsparathed (Thyssen, 1994: 106). Det identificere-de militære etos er et væsentligt element i kulturen og omfatter bl.a. omstillingsparathed (17). Tilsvarende ses en bevidst udvikling af denne omstillingsparathed udtrykt ved de særlige krav (9), hvilket er kendetegnende for forandringskompetente virksomheder (Hil-debrandt et al., 2005: 68). Forandringsprocesser er bl.a. karakteriseret ved en række krydspres (Kanter, 2002: kapitel 5), hvilket fordrer, at medarbejdere og særlig chefer skal kunne balancere en række ofte komplicerede modsætninger og paradokser samtidig (Hildebrandt et al., 2005: 79). Også i denne sammenhæng synes det militære etos og den identificerede evne til at håndtere

45 Tilbageløb bliver anvendt som udtryk for et ønske fra strategisk niveau om yderligere tilpasning af projekt-grundlaget – der er med andre ord tale om, at underliggende myndigheder skal justere deres projekter og arbejdsgrundlag.

UKLASSIFICERET 52

UKLASSIFICERET

krydspres (17) at understøtte forandringsparathed i organisationen. Forsvarets særlige opgaver og samfundsmæssige forpligtelse er som tidligere nævnt en væsentlig motivati-onsfaktor for medarbejderne (8), fordi der er et højere formål med arbejdet – det udvidede produkt. Dette forhold og den afledte stolthed over arbejdet vil tilsvarende udmønte sig i loyalitet over for såvel arbejdspladsen som pålagte opgaver, herunder organisatoriske for-andringer. Men Forsvaret er samtidig en af Danmarks største virksomheder med en formaliseret (1) og hierarkisk opbygning (10). Samtidig er organisationen stiv og bureaukratisk (2), hvilket giver et billede af en tung og træg organisation med potentielle kommunikationsmæssige udfordringer. Dette afspejles fx i den meget lange forligsproces og de mange tilbageløb (Forsvarskommandoen 2004a-2004e og 2005a-2005d). Alene virksomhedens størrelse sammenholdt med de flertydige, komplekse og komplicerede beslutningsprocesser (5) besværliggør organisatorisk forandring. For det er, som Forsvarschefen udtrykker det i forbindelse med forsvarsforliget, ”som at vende en supertanker på fire boldbaner” (For-svarskommandoen, 2006h: 3). Disse forhold taler samlet set for en nedsat forandringspa-rathed.

3.5.4. Forandringsmodstand. Den politiske styring af Forsvaret og de afledte brede og flertydige rammer søges som tid-ligere nævnt imødegået ved en formaliseret og struktureret tilgang til forligsprocessen. Flertydige rammer (5) kombineret med den politiserede omverden (1) medfører tvetydige signaler og en følelse af tab af kontrol, hvilket giver usikkerhed i organisationen og dermed potentiel grobund for forandringsmodstand (Kanter, 2002: 274). Den føromtalte lukkethed i relation til forligsprocessen forstærker denne effekt. Personellets utilfredshed kommer da også til udtryk i fagforeningens kritik af den lukkede proces (HOD, 2004d: 28) og udtalte frustrationer over ikke at vide hvor Forsvaret bevæger sig hen (HOD, 2004f: 3). Beordringsretten (10), som bl.a. er udsprunget af Forsvarets særlige opgavekompleks (4, 8), har været bredt anvendt i forsvarsforliget (HOD, 2004c: 7) og overvejelser i relation hertil er indarbejdet som en naturlig del af forligsprocessen (Forsvarskommandoen, 2005a: 3, Forsvarskommandoen, 2003: bilag pkt. 5.3.2.). Denne særlige ret fungerer som en prak-tisk stilleskrue i forbindelse med udvikling af medarbejdere og gennemførelse af organisa-tionsændringer, men konsekvensen af dens anvendelse er en utilsigtet og svært målelig påvirkning af den enkelte medarbejders privatliv (20) som kommer til udtryk ved en gene-rel usikkerhed hos de ansatte (HOD, 2004a: bagsiden). Selv om Forsvaret forsøger at imødekomme dette forhold (Forsvarskommandoen, 2007a, Forsvarets Personeltjeneste, 2007) og af medarbejderne opfattes som en familievenlig arbejdsplads (DIEU, 2005: 5, Forsvarskommandoen, 2002: 15), kommer geografiske flytninger sjældent som en beha-gelig overraskelse for personellet og er derfor en væsentlig kilde til forandringsmodstand. At organisatorisk forandring sidestilles med økonomiske nedskæringer (14) ses også i re-lation til forsvarsforliget (HOD, 2004a: bagsiden) og er næppe særligt for Forsvaret. Men at andre virksomheder oplever samme problem ændrer ikke på det forhold, at der også på dette punkt ses en potentiel kilde til forandringsmodstand. Den pluralistiske kultur (15) med stærke subkulturer medfører, at hierarkiet (11) i Forsvaret udfordres af uformelle netværk ( ). Dette udgør potentielt en katalysator for modstand mod de mere formelle forandringsprocesser, som forsvarsforliget baseres på. Eksempelvis

12

UKLASSIFICERET 53

UKLASSIFICERET

indeholder officerernes fagforeningsblad en række kritiske artikler om forligsprocessen (HOD, 2004b: 3, 2004c: 7, 2007b: 6-7). En fagforening kan ganske vidst ikke betegnes som et uformelt netværk, men artiklerne kan forstås som en indikation på, at det uformelle netværk af officerer er kritisk over for forligsprocessen. Tilsvarende viste kulturanalysen, at en række stærke netværk, er villige til at udfordre selv topledelsen i virksomheden (bilag 3: 3). Uformelle netværk og subkulturer udgør derved grobunden for en potentiel og væsent-lig modstand mod forandring. Der kan altså med udgangspunkt i Forsvarets karakteristika identificeres en række poten-tielle årsager til forandringsmodstand, hvilket i sig selv ikke er bemærkelsesværdigt. For i forbindelse med enhver forandringsproces indgår forandringsmodstand som et almindeligt og naturligt fænomen (Kanter, 2002 og Hildebrandt et al., 2005). Om modstand mod forandring er et udtryk for den menneskelig tendens til at synke ned i magelighed og kæmpe mod forandring (Kanter, 2002: 275) eller snarere skal ses som re-aktion på måden, hvorpå der arbejdes med forandringen (Hildebrandt et al., 2005: 61) er indledningsvis ikke interessant. Det interessante er, at modstand mod forandring kan have en væsentlig indflydelse på forandringsprocesser og derfor på ledelsen af organisatoriske forandringer. Det er derfor væsentligt, at ledelsen tager modstand mod forandring alvorligt og prøver at forstå de grundlæggende mekanismer og fænomener, herunder også søger at forebygge kilderne til potentiel modstand (Hildebrandt et al., 2005: 62). I den forbindelse er der en væsentlig pointe i, at de her identificerede årsager er forankre-de i virksomhedens karakteristika. Når forandringsmodstand på denne måde er indbygget i organisationen, er den svær at imødekomme og må derfor håndteres i relation til alle or-ganisatoriske forandringer i Forsvaret. En væsentlig pointe her er personalets faglige kompetencer og de uformelle netværk, idet undersøgelser viser, at netop gode kompetencer og netværk er væsentlige faktorer, når frustrationer og negative reaktioner på forandringer skal håndteres46 (HOD, 2005: 14)

3.5.5. Forandring kontra kvasi-ligevægt. Forsvaret skal kunne kæmpe og deltage i internationale operationer (4) og varetager i den forbindelse en række operative opgaver såvel nationalt som internationalt. Opfyldelse af denne samfundsmæssige forpligtelse er central, hvis organisationen skal opretholde sin politiske legitimitet (7, 13) og må konstant tilgodeses – også under forandringsprocesser, hvilket er eksplicit udtrykt i forligsteksten (Forsvarsministeriet, 2004a: 19). Dette krydspres mellem forandring og kontinuitet i den daglige drift af virksomheden er et kendt dilemma. Mennesker fungerer optimalt, når de kan tage ting for givet, i det mindste for en tid. Selv topchefer må videre med management af deres organisation i en fast kontekst uden hele tiden at stille spørgsmål ved denne kontekst (Mintzberg et al., 1998: 17). Organisationer har derfor behov for at adskille forandring og stabilitet og håndtere disse separat (Mintz-berg 1987b: 415). Når kvasi-ligevægten (Borum, 1995: 18, 104) i organisationen påvirkes i forbindelse med fx forsvarsforliget giver dette derfor usikkerhed, og tager ressourcer fra den daglige drift, hvorfor systemet helt naturligt vil søge at genoprette sin egen stabilitet og fastfryse organisationen på et nyt niveau (Borum, 1995: 18). Denne mekanisme kaldes homøostase og er et udtryk for, at ethvert system af relationer hele tiden forsøger at beva-

46 Referencen henviser til en artikel i fagforeningsbladet af arbejdsmiljøpsykolog Silas Risberg Terkelsen,

UKLASSIFICERET 54

UKLASSIFICERET

re sin stabilitet og eksistens og samtidig er i konstant foranderlighed (Søholm et al., 2004: 57, Bakka et al., 2002: 28). Da Forsvaret sikrer sin politiske legitimitet gennem succesfuld varetagelse af pålagte op-gaver, ses her et særligt behov for stabilitet og dermed for smidige forandringsprocesser mhp. hurtig genoprettelse af en ny kvasi-ligevægt. I denne forbindelse synes Forsvarets homøostase understøttet af det militære etos (17), fordi viljen til orden og den identificere-de selvdisciplin vil være befordrende for stabiliseringen. En modsat rettet effekt er den ringe kontinuitet og tendens til kortsigtede løsninger (19). Ved større og længerevarende forandringsprocesser, som fx forligsarbejdet, vil dette helt naturligt give nogle uhensigtsmæssigheder i en i forvejen kompleks forandringsproces (Hildebrandt et al.: 72), som strækker sig over mange år.

3.5.6. Rationel tilgang. Den særlige retslige ramme (5) medfører, at en række bindinger af juridisk karakter må tilgodeses såvel i dagligdagen som i forbindelse med organisatorisk forandring. Virksom-heden skal med andre ord forvalte en lang række regler og må for at tilgodese disse base-re sig på en struktureret og rationel tilgang til opgaveløsningen, ikke mindst for at sikre fortsat politisk legitimitet (7, 13). Men politisk legitimitet opnås ikke alene ved at overholde forvaltningsgrundlaget. Der er fra politisk side et krav til alle offentlige institutioner om at kunne fungere effektivt og rationelt, herunder at opnå de bedste resultater inden for de tildelte ressourcer (Finansministeriet, 2001: 20) samt at planlagte forandringer udbredes og implementeres systematisk i institu-tionen (Finansministeriet, 2001: 9). Denne rationalitet udmønter sig i forligsprocessen bl.a. i et krav om en årlig redegørelse vedrørende forligets implementering, krav om udarbej-delse af en implementeringsplan, krav om en detaljeret konsolidering af forligets enkelte projekter samt nedsættelse af en række specifikke arbejdsgrupper (Forsvarsministeriet 2004a: 18-20). Kravet om en årlig redegørelse afspejler samtidig kravet om, at offentlige virksomheder skal kunne dokumentere opnåede resultater. Et krav, der jf. Finansministeri-et udspringer af, at den offentlige sektor henter sin berettigelse i evnen til at skabe synlige resultater til gavn for borgerne og samfundet (Finansministeriet, 2001: 15). Der er altså fra politisk side et krav om en struktureret og rationel tilgang til driften af virksomheden og dermed tilsvarende tilgang til forandringsprocesser. Hertil kommer den militære vilje til orden (17) i det militære etos, som trives i en strukture-ret og velordnet dagligdag. Denne vilje til orden og den afledte rationelle tilgang til opgave-løsning ses tydeligt afspejlet i forligsplanlægningen47 som eksempel på en langsigtet plan-lægning med fokus på produktivitet og effektivitet.

47 Her tænkes på de førnævnte bestemmelser, direktiver, standardiserede projektskemaer m.v.

UKLASSIFICERET 55

UKLASSIFICERET

3.5.7. Delkonklusion. Den gennemførte analyse har med udgangspunkt i Forsvarets karakteristika identificeret en række interessante forhold i relation til strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Analysen har afdækket en stor handlefrihed for det strategiske niveau med få bindinger i forhold til forvaltning af personellet. Udgangspunktet for denne handlefrihed er de brede politiske rammer, som sammenholdt med et politisk krav om effektiv og rationel forret-ningsførelse til gavn for samfundet medfører en struktureret tilgang til opgaveløsning. Langsigtet planlægning sker i god tråd med den militære vilje til orden med fokus på pro-duktivitet og effektivitet, og resultater dokumenteres struktureret og løbende. Alle disse forhold taler for, at Forsvarets strategiske ledelse anlægger en rationel tilgang til organisa-torisk forandring. Forsvarets særlige opgavekompleks er en væsentlig motivationsfaktor for medarbejderne i organisationen, som er stolte over deres arbejde. En stolthed der udmønter sig i loyalitet over for arbejdspladsen og dermed over for forandringsprocesser. Forsvarets opgaver er tilsvarende af en sådan karakter, at de ikke kan tilsidesættes eller nedprioriteres. Dels pga. opgavernes særlige karakter og dels fordi Forsvarets politiske legitimitet afhænger af de-res succesfulde og kontinuerlige udførelse. Forsvaret har derfor et særligt behov for at gennemføre smidige forandringsprocesser og hurtigt genetablere systemets stabilitet. Det militære etos ses at understøtte denne homøostase, men samtidig ses en tendens til ringe kontinuitet og kortsigtede løsninger, som vil besværliggøre en smidig håndtering af lang-sigtede forandringsprocesser. Afhængigheden af politisk legitimitet medfører endvidere, at virksomheden til tider må gå på kompromis med militærfaglige hensyn. Forsvaret besidder en række karakteristika, der samlet giver et billede af en forandrings-kompetent virksomhed. Medarbejderne er forandringsparate, har et højt omstillingsbered-skab og evner at håndtere de krydspres, som en forandring indebærer. Tilsvarende gør den pluralistiske kultur, at virksomheden relativt let kan tilpasse sig organisatoriske foran-dringer. Alt sammen forhold der vil lette den strategiske ledelse af organisatorisk foran-dring, selvom det som udgangspunkt kan være en stor udfordring at gennemføre organisa-toriske forandringer i en virksomhed af Forsvarets størrelse og kompleksitet. I den plurali-stiske kultur må opmærksomheden rettes mod de negative kræfter i de uformelle netværk, som udgør en latent trussel i forhold til forandringstiltag. Den strategiske ledelse må påta-ge sig den balancegang, som det er at håndtere og bekæmpe de destruktive netværk uden samtidig at kvæle den refleksive kultur. Den pluralistiske og refleksive kultur skal fastholdes. Både fordi kulturen indeholder de nævnte fordele i relation til organisatorisk forandring, og fordi de konstruktive kræfter i de uformelle netværk letter håndteringen af negative reaktioner på forandringsprocesser. Det-te er ikke mindst relevant, fordi der i Forsvaret er identificeret en indbygget forandrings-modstand, som udspringer af Forsvarets karakteristika, herunder kontekst og kultur, og som derfor er svær at ændre. Den strategiske ledelse må derfor søge at forudse reaktio-nerne og kompensere herfor.

UKLASSIFICERET 56

UKLASSIFICERET

3.6. Forsvarets ændringsstrategi. Med udgangspunkt i Forsvarets karakteristika har analysen nu afdækket en række forhold, som med et teoretisk udgangspunkt vurderes at have indflydelse på strategisk ledelse af organisatorisk forandring i virksomheden. Men strategisk ledelse af organisatorisk foran-dring er som beskrevet i kapitel 1 tæt knyttet til ledelsens valg og håndtering af ændrings-strategi. Hensigten med denne sidste del af analysen er derfor at afdække, hvilke æn-dringsstrategier Forsvaret benytter sig af mhp. at vurdere, om der er sammenhæng mel-lem den hidtidige analyse og den praktiske gennemførelse af organisatorisk forandring i virksomheden. Der sondres mellem to yderpunkter i forståelsen af forandringsprocesser – den rationelle og den anarkiske tilgang. Den rationelle tilgang er baseret på en strukturel, lineær og le-delsesstyret opfattelse af forandringsprocesser og en opfattelse af, at man rationelt og be-vidst kan beslutte, planlægge, styre og gennemføre forandringer. Den anarkiske tilgang er modsat kendetegnet ved en tro på, at planlagt forandring er nærmest umulig, og at foran-dringsprocesser er yderst komplekse (Hildebrandt et al., 2005: 29). Den hidtidige analyse har afdækket, at Forsvarets karakteristika som udgangspunkt taler for, at Forsvarets strategiske ledelse anlægger en rationel tilgang til organisationsændrin-ger. Målet med den efterfølgende analyse er derfor indledningsvis at vurdere, hvorvidt for-ligsprocessen er planlagt og styret ud fra en rationel tilgang. Men som beskrevet i kapitel 1 er sigtet med dette speciale tilsvarende at søge at anlægge et anderledes perspektiv på forandringsprocesser i Forsvaret, hvorfor forligsprocessen efterfølgende søges belyst ud fra mere anarkiske teorier.

3.6.1. Rationelt udgangspunkt. Et eksempel på en rationel ændringsstrategi er Borums Teknisk-rationelle model (Borum, 1995: 61), som danner udgangspunktet for den efterfølgende analyse. Analysen strukture-res jf. punkt 1.6 med udgangspunkt i følgende fire af Borums seks punkter til analyse af ændringsstrategier: • Problemer/mål der behandles. • Principiel løsningsmetode. • Ændringsagenter. • Ændringsteknologi, herunder organisatoriske komponenter, kognitiv mekanisme og

forandringsprocesser.

Teknisk-rationel ændringsstrategi I den teknisk rationelle ændringsstrategi er organisationens effektivitet og produktivitet i fokus. Organisationen skal leve op til specificerede målsætninger og output og gøre dette på den mest økonomiske måde (Borum, 1995: 66). Forsvarets produktivitet kan måles i antallet af operative enheder klar til indsættelse. Og hovedformålet med forsvarsforliget er netop rationalisering og effektivisering af støttestrukturen til fordel for den operative struk-tur (Forsvarskommandoen, 2004b: 3). Heri ligger altså en forståelse af, at organisations-ændringerne i forbindelse med forligsprocessen øger virksomhedens produktivitet. Tilsva-rende fremgår der klare målsætninger af implementeringsgrundlaget for såvel den operati-ve struktur som støttestrukturen (Forsvarskommandoen, 2004b: 4) og kravet om økono-

UKLASSIFICERET 57

UKLASSIFICERET

misk bevidsthed skinner tydeligt igennem fx ved nedsættelse af en særlig ”Task Force” som skal rationalisere indkøbsfunktionen (Forsvarskommandoen, 2004c: 10). Den teknisk-rationelle forståelse af en dårligt fungerende organisation er, at der enten er noget galt med designet eller med en del af systemet. Den principielle løsningsmetode er således enten rationalisering via redesign, reparation eller udskiftning af dele, der fungerer dårligt (Borum, 1995: 66). Forligsprocessen har som tidligere nævnt tilsvarende været ken-detegnet ved omstruktureringer i hidtil uset omfang (Forsvarskommandoen, 2005a: 2), herunder den nævnte ændring og rationalisering af stabs- og støttestrukturen (Forsvars-kommandoen, 2004b: 3). I den teknisk-rationelle ændringsstrategi er ændringsagenterne normalt ledere, bistået af tekniske eksperter og analytikere, der tager initiativet, planlægger og designer ændringer-ne (Borum, 1995: 66). Forsvarsforliget tager som nævnt udgangspunkt i K-notatet (For-svarskommandoen, 2007b) og var dermed allerede indledningsvis topstyret. Hertil kommer hele implementeringsprocessen, der fra strategisk niveau styres gennem skriftlig direktiv-givning (Forsvarskommandoen 2004a-2004e og 2005a-2005d). De organisatoriske komponenter i den teknisk-rationelle ændringsstrategi er operative eller produktive grupper eller afdelinger og den kognitive mekanisme er rationel kalkule, bereg-ning og konsekvensvurdering (Borum, 1995: 66). I forbindelse med forligsprocessen er projektorganisationen sammenfaldende med Forsvarets organisatoriske enheder (For-svarskommandoen, 2004b: bilag 2). De økonomiske regneark fylder langt størstedelen af grundlaget (Forsvarskommandoen, 2004b: bilag 3) og beregninger og konsekvensvurde-ringer gennemføres løbende i forligsprocessen og afspejles efterfølgende fx i de mange tilbageløb i løbet af processen. Forandringsprocessens hovedfaser er problemanalyse, redesign af organisationen og de-kret af de nødvendige ændringer. (Borum, 1995: 66). Problemanalysen i forligsprocessen blev indledt med K-notatet (Forsvarskommandoen, 2007b), der som nævnt resulterede i en gennemgribende omstrukturering af organisationen, hvorefter de tiltænkte ændringer blev udsendt med første implementeringsdirektiv (Forsvarskommandoen, 2004b). Ovenstående forhold indikerer, at Forsvarets strategiske ledelse både i forbindelse med den indledningsvise planlægning, men også i relation til den praktiske styring af foran-dringsprocessen, har anlagt en teknisk-rationel tilgang til forligsprocessen.

3.6.2. Anarkisk proces. Udgangspunktet for den strategiske ledelse af organisatorisk forandring er altså en tek-nisk-rationel tilgang. Men en ting er den tiltænkte strategi – noget andet er, hvordan stra-tegien rent faktisk gennemføres. I den rationelle forståelse er der ikke forskel på den tiltænkte strategi og den praktiske gennemførelse, fordi alt kan analyseres og beregnes og dermed forudses. Men de mere anarkiske tilgange er skeptiske over for denne tro på rationalitet og direkte kausale sam-menhænge (fx Mintzberg, 1987a, Lindblom, 1959). Den efterfølgende analyse har til hensigt at afdække, hvor vidt forligsimplementeringen kan siges at være præget af anarkiske processer.

UKLASSIFICERET 58

UKLASSIFICERET

Emergent strategy Lad os indledningsvis se på Mintzbergs forståelse af strategi. I en interessant sammenlig-ning med en pottemager argumenterer Mintzberg for, at strategier ikke altid kan planlæg-ges, men ofte formes efterhånden som forandringsprocessen finder sted (Mintzberg, 1987b: 403). Mintzberg har udviklet denne tankegang til teorien om fremvoksende strate-gier. Grundtanken baseres på den anarkiske diskurs, at uanset hvor velgennemarbejdet og velplanlagt en strategi er, vil den kun sjældent blive gennemført som planlagt, fordi det-te ville indikere brillant forudseenhed og i øvrigt manglende villighed til at agere på uforud-sete hændelser. Mintzberg skelner med dette udgangspunkt mellem den tiltænkte strategi (Plan) og den realiserede strategi (Ploy). Den tiltænkte strategi påvirkes under processen af en række uforudsete faktorer og fremvoksende strategier (Emergent strategies), hvor-ved strategien løbende formes og forandres. Ud fra denne tilgang er argumentet, at den realiserede strategi først kan identificeres retrospektivt (Mintzberg et al., 1998: 10-15). I forhold til den valgte case vil en holistisk tilgang til forligsprocessen set i ovennævnte per-spektiv umiddelbart afdække en proces præget af mange skrivelser og direktiver. Der ud-sendes en række tilbageløb, hvor ikke bare processen, men også plan, rammer og organi-sation justeres i mere eller mindre grad (Forsvarskommandoen 2004a-2004e og 2005a-2005d). Den indledningsvise plan var at gennemføre en detaljeret konsolidering af forligets enkelte projekter frem til efteråret 2004 (Forsvarsministeriet, 2004a: 19), men selv ved ud-sendelse af den sidste implementeringsskrivelse i efteråret 200648 er der foretaget væ-sentlige justeringer og gennemført organisationsændringer (Forsvarskommandoen, 2006c). Det kan således konstateres, at selvom Forsvaret har en rationel tilgang til forandringspro-cesser og indledningsvis anlægger en rationel ændringsstrategi, er den praktiske udførel-se mere anarkisk af natur. Dette underbygger Mintzbergs antagelse af, at kun få strategier er bevidste, ligesom kun få er rene fremvoksende. Det første ville nemlig betyde manglen-de læring i processen og det sidste ingen kontrol (Mintzberg et al., 1998: 11). Effektive strategier er derfor oftest en kombination, som Mintzberg kalder paraplystrategier (Umbrella strategy), kendetegnet ved at den øverste ledelse udstikker overordnede ret-ningslinjer og overlader detaljerne til underliggende niveauer i organisationen (Mintzberg et al., 1998: 11-12). Sådanne strategier er dermed bevidst fremvoksende (Mintzberg, 1987b: 411), hvorved den fordel, som planlægning giver i form af kontrol, kombineres med fordelene ved læringen i processen. Forligsprocessen kan tilsvarende forstås som en paraplystrategi, hvor Forsvarskomman-doen i samråd med Forsvarsministeriet har udarbejdet de overordnede retningslinjer (For-svarskommandoen, 2007b, Forsvarsministeriet, 2004a) og efterfølgende overladt udarbej-delsen af forslag til implementeringsgrundlag til basisorganisationen og projektorganisation (Forsvarskommandoen, 2004b: 2-3). Et andet eksempel på en nærmest rendyrket para-plystrategi er udarbejdelsen af Forsvarets nye mission og vision (Forsvarskommandoen, 2006b). Her har Forsvarets øverste ledelse helt bevidst udarbejdet en overordnet mission og vision for Forsvaret og herefter overladt det til underliggende myndigheder at udmønte

48 Udsendelse af det endelige implementeringsdirektiv markerede indledningsvis afslutningen af Forsvars-kommandoens formelle behandling af implementeringsstrategien om end den praktiske gennemførelse af forligsimplementeringen som nævnt i punkt 3.3.1 efter al sandsynlighed vil fortsætte langt ind i næste for-svarsforlig.

UKLASSIFICERET 59

UKLASSIFICERET

dette i deres egen fortolkning med tilhørende strategier (Forsvarskommandoen 2006d: 30). På baggrund af ovenstående synes Forsvaret ud fra et anarkisk perspektiv at have tilpas-set sin strategiske forandringsledelse til det forhold, at tiltænkte strategier uvægerligt vil blive påvirket af fremvoksende strategier. Disse fremvoksende strategier kan være påvirk-ninger af mange slags. Fx synes forandringsmodstand i Forsvaret at være kendetegnende for forligsprocessen. Men også skiftende dagsordener såvel i organisationens omverden som internt mellem de forskellige grupper og subkulturer samt økonomiske rammer og begrænsninger vil løbende påvirke strategiudviklingen. Sådanne fremvoksende strategier er umulige at forudse og beregne, hvilket er et af de grundlæggende argumenter imod den rationelle tilgang til forandringsstrategier (Lindblom, 1959).

Eksplorativ ændringsstrategi Finn Borums eksplorative ændringsstrategi er et andet eksempel på en anarkisk tilgang til forandringsprocesser (Borum, 1995: 93). I den eksplorative ændringsstrategi antages det, at løse koblinger kan være nødvendige i en kompleks og modsætningsfyldt verden. Ek-sempelvis kan løse koblinger mellem hierarkiske lag afskærme arbejdsoperationer fra stra-tegiske og omstillingsmæssige overvejelser og således være en væsentlig forudsætning for en uforstyrret varetagelse af de daglige operationer. Tilsvarende kan løse koblinger mellem grupper bidrage til eksperimentering, kreativitet og kan sikre variationsbredde i fortolkninger og værdier (Borum, 1995: 94-96). At Forsvarets omverden er kompleks og modsætningsfyldt har været en central lære af analysen af Forsvarets karakteristika. Kulturanalysen har tilsvarende afdækket løst koble-de organisatoriske niveauer udtrykt ved den identificerede distanceringen mellem disse. Set i et eksplorativt perspektiv er denne distancering hensigtsmæssig mhp. at sikre vare-tagelse af Forsvarets samfundsmæssige forpligtelse i perioder, hvor organisationen er fo-kuseret mod fx forandringsprocesser. Dette er ikke mindst relevant, fordi det anarkiske perspektiv sætter spørgsmålstegn ved selve opfattelsen af organisationer som systemer i kvasi-ligevægt. I denne kontekst forstås forandringer som tilpasninger, justeringer og gli-dende overgange, som man ikke entydigt kan og skal skille fra hinanden, fordi forandringer er en del af virksomhedens daglige virke (Borum, 1995: 104, Hildebrandt et al., 2005: 38, Kanter, 2002: kapitel 9). Med dette udgangspunkt vil organisationen være i konstant for-andring, hvor ved den løse kobling mellem de organisatoriske niveauer er afgørende for varetagelse af Forsvarets operative opgaver og befordrende for systemets homøostase. Analysen af Forsvarets karakteristika har også afdækket løse koblinger mellem grupper udtrykt ved de mange subkulturer og uformelle netværk i organisationen. Det er tidligere påvist, hvordan denne kulturelle pluralisme er kendetegnet ved subkulturernes konstante påvirkning og forandring af hinanden. Dette hænger snævert sammen med gruppernes forskellige fortolkninger af kulturens skemaer (Thyssen, 2005: 87), hvilket i god tråd med det eksplorative perspektiv bidrager til eksperimentering, kreativitet og variationsbredde. Ovenstående indikerer, at de identificerede løse koblinger er hensigtsmæssige set i relati-on til forandringsprocesser, fordi distanceringen mellem de hierarkiske lag sikrer ro til vare-tagelse af Forsvarets samfundsmæssige forpligtelse og fordi den pluralistiske kultur tilgo-deser eksperimentering, kreativitet og variationsbredde i løsninger.

UKLASSIFICERET 60

UKLASSIFICERET

3.6.3. Delkonklusion. Ovenstående analyse bekræfter, hvad analysen af Forsvarets karakteristika kontra strate-gisk ledelse af forandring afdækkede. Nemlig at Forsvaret som udgangspunkt baserer sig på rationelle ændringsstrategier. De identificerede rationelle karakteristika påvirker og for-mer den strategiske ledelses valg af ændringsstrategi og håndtering af organisatorisk for-andring i rationel retning. Men ved at betragte forligsprocessen i et anarkisk perspektiv ses det, at Forsvaret trods det rationelle udgangspunkt i mange sammenhænge anlægger en mere pragmatisk til-gang til selve gennemførelsen, og lader den tiltænkte strategi forme af udviklingen. Hvor-vidt dette fænomen er bevidst eller ubevidst, er ikke afdækket. Men det kan konstateres, at den strategiske ledelse af organisatorisk forandring sker som en kombination af et rationelt udgangspunkt kombineret med en mere anarkisk gennemførelse. I processen ses altså en forståelse for, at udviklingen ikke kan forudses i detaljer, hvorfor der tillades løbende til-pasning af den valgte strategi. Med ovennævnte erkendelse af det anarkiske element i gennemførelse af forandringspro-cesser er det relevant at overveje, hvilke forhold i Forsvarets karakteristika, der taler for en sådan evne til at tilpasse den rationelt planlagte strategi i forhold til udviklingen undervejs i processen. I den forbindelse er den identificerede evne til at håndtere krydspres et væ-sentligt element. De militære chefer er vant til at håndtere modsætningsforhold som fx mellem tiltænkt og fremvoksende strategier og er ydermere forandringsparate, hvorfor strategien uden større betænkeligheder kan justeres. Tilsvarende viser tendensen til op-gaveløsning via uformelle netværk sammenholdt med viljen til orden en evne til at ”tænke ud af boksen” og fokusere på løsninger. Dette indikerer stor grad af villighed til at tilpasse arbejdsprocesser mhp. at opnå det bedst mulige resultat. I relation til forandringsprocesser sker der altså en tilpasning af processen, hvilket sikrer en smidig proces og gavner den endelige løsning. I den sidste ende sikrer dette den politiske legitimitet. Det kan afslutningsvis konstateres, at distanceringen mellem Forsvarets organisatoriske niveauer er nødvendig mhp. en samtidig håndtering af forandringsprocesser og den sam-fundsmæssige forpligtelse. Tilsvarende er den pluralistiske kultur også i et anarkisk per-spektiv befordrende for forandringsprocesser i kraft af den indbyggede forandringsparat-hed og variationsbredde i valg af løsninger. Også på dette punkt underbygger analysen af Forsvarets ændringsstrategi altså det kontekstuelle udgangspunkt fra analysen af Forsva-rets karakteristika. Nemlig at den strategiske ledelse ikke skal forsøge at ”tæmme” den pluralistiske kultur og ej heller søge en tættere kobling mellem organisatoriske niveauer.

UKLASSIFICERET 61

UKLASSIFICERET

4. KONKLUSION Hensigten med denne konklusion er at opsamle og konkludere analysens resultater mhp. at besvare problemformuleringen, der lyder således:

Hvad betyder Forsvarets karakteristika for strategisk ledelse af organisatoriske foran-dringer i virksomheden?

På baggrund af den gennemførte analyse kan følgende konkluderes. Forsvarets raison d’aître er, at dets enheder skal kunne kæmpe for at løse pålagte opga-ver og dermed sikre virksomhedens politiske legitimitet. Denne politiske afhængighed medfører, at Forsvaret til tider går på kompromis med militærfaglige hensyn. Den overord-nede politiske styring sikrer mod misbrug af de magtmidler, som Forsvaret i denne forbin-delse er tildelt, men medfører samtidig brede og flertydige rammer. Forsvaret er som Danmarks største offentlige virksomhed hierarkisk opbygget og regelstyret, hvilket giver et samlet billede af en relativ stiv og bureaukratisk virksomhed. I det langsigtede perspektiv sker planlægning med fokus produktivitet og effektivitet. De pålagte opgaver, herunder Forsvarets særlige samfundsforpligtelse, er en væsentlig motivationsfaktor for medarbejderne i organisationen, som føler en høj grad af forpligtigel-se og faglig stolthed ved arbejdet. Løsning af Forsvarets særlige opgaver understøttes af, men er samtidig udgangspunkt for det militære etos, som er omdrejningspunktet for orga-nisationens stærke kulturelle selvforståelse. Det militære etos er kendetegnet ved faglig stolthed, korpsånd, disciplin, selvdisciplin og professionalisme samt en udpræget foran-dringsparathed og evne til at håndtere krydspres. Det samlede billede af Forsvarets virk-somhedskultur er relativt differentieret og viser store kløfter i en pluralistisk kultur præget af stærke uformelle netværk og subkulturer samt en vis distancering mellem organisatori-ske niveauer. De brede politiske rammer medfører en stor grad af handlefrihed for det strategiske ni-veau. Men i forhold til komplekse forandringsprocesser medfører den store handlefrihed samtidig et behov for konkretisering af rammerne. Sammenholdt med et politisk krav om effektivitet og rationel forretningsførelse samt organisationens planlægningsmæssige fo-kus på produktivitet og effektivitet betyder dette, at Forsvarets strategiske ledelse som ud-gangspunkt anlægger en rationel tilgang til organisatorisk forandring. Men analysen har tilsvarende vist, at Forsvaret trods det rationelle udgangspunkt i mange sammenhænge anlægger en mere pragmatisk tilgang til selve gennemførelsen af foran-dringsprocesser. De militære chefer er i kraft af den identificerede evne til at håndtere krydspres i stand til at håndtere de modsætningsforhold, der kan opstå imellem den til-tænkte strategi og eventuelt fremvoksende strategier. Sammenholdt med den identificere-de forandringsparathed i det militære etos, evnen til at fokusere på løsninger samt behovet for smidige forandringsprocesser medfører dette en villighed til at justere udgangspunktet og tilpasse strategien. Strategisk ledelse af organisatorisk forandring sker altså som en kombination af et rationelt udgangspunkt og en mere anarkisk gennemførelse, hvor strate-gien successivt tilpasses til udviklingen i processen.

UKLASSIFICERET 62

UKLASSIFICERET

Forsvarets karakteristika har imidlertid ikke bare betydning for valg og gennemførelse af ændringsstrategi. Også isoleret set vil de identificerede karakteristika på forskellig vis på-virke strategisk ledelse af organisatorisk forandring. Som udgangspunkt udgør virksomhe-dens størrelse og kompleksitet en udfordring i relation til komplekse forandringsprocesser – ikke mindst set i sammenhæng med den konstaterede tendens til ringe kontinuitet og kortsigtede løsninger. Hertil kommer, at der i Forsvaret ses en indbygget forandringsmod-stand, som udspringer af virksomhedens kontekst og organisationskultur. Forandrings-modstand kan have væsentlig indflydelse på forandringsprocesser og dermed på strate-gisk ledelse af organisatoriske forandringer. En sådan indbygget forandringsmodstand må derfor tages alvorligt og søges imødekommet i muligt omfang. I Forsvarets tilfælde kan modstanden være vanskelig at forebygge, fordi den udspringer fra virksomhedens kon-tekst og kultur, som ikke let lader sig ændre og påvirke. Den strategiske ledelse må derfor forudse og indregne negative reaktioner på forandringsprocesser og søge at kompensere herfor. Analysen afdækkede også negative kræfter i organisationen i form af destruktive uformelle netværk. Sådanne netværk er tilsvarende væsentlige kilder til forandringsmod-stand, men kan imødegås og måske endda forebygges. Samtidig ses den konstaterede distancering mellem organisatoriske niveauer at være nødvendig for en smidig håndtering af forandringsprocesser sideløbende med løsning af Forsvarets operative opgaver, hvorfor en tættere kobling mellem niveauer ikke bør tilstræbes. I forbindelse med håndtering af ovennævnte destruktive netværk skal opmærksomheden fastholdes på det faktum, at et af Forsvarets styrker netop er den pluralistiske kultur. For-svarets strategiske ledelse bør derfor ikke tilstræbe en homogen struktur, men må påtage sig balancegangen at bekæmpe de destruktive netværk uden samtidig at kvæle den plura-listiske kultur. For den pluralistiske kultur besidder i kraft af det refleksive aspekt en ind-bygget forandringsparathed og sikrer samtidig variationsbredde i valg af løsninger, og er derfor befordrende for ledelse af organisatorisk forandring. Endelig ses en høj grad af for-andringskompetence hos Forsvarets medarbejdere, som er kendetegnende ved et højt omstillingsberedskab og samtidig evner at håndtere de krydspres, som en forandringspro-ces indebærer. Disse forhold giver samlet set et billede af en forandringskompetent virk-somhed. Specialet har nu med udgangspunkt i en analyse af Forsvarets karakteristika afdækket, hvad disse betyder for strategisk ledelse af organisatorisk forandring.

Livet må leves forfra, men kan kun forstås bagfra

Søren Kierkegaard

UKLASSIFICERET 63

UKLASSIFICERET

Tillæg Kildeliste Andersen, Ib (1997), Den skinbarlige virkelighed – om valg af samfundsvidenskabelige

metoder, Samfundslitteratur, Frederiksberg. Bakka, Jørgen Frode og Fivesdal, Egil (2002), Organisationsteori – Struktur, Kultur og

Processer, Handelshøjskolens forlag. Berger, P og Luckmann, T (1967), The Social Construction of Reality, Doubleday, New

York. Borum, Finn (1995), Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens forlag. DIEU (2005), Kulturundersøgelse – Kultur, værdier og ledelse i Forsvarets Materieltjene-

ste, DIEU A/S, Hørsholm. Finansministeriet (2001), Ledelse på dagsordenen. Perspektiver på bedre ledelse i den

offentlige sektor, Schultz Information. Folketinget (2007), Beretning om indførelse af omkostningsbaserede regnskaber i staten,

download fra hjemmeside 23. marts 2007, http://www.folketinget.dk/BAGGRUND/statsrev/0204.htm, Folketinget, København

Forsvarsakademiet (2006a), Formalia for udarbejdelse af større skriftlige opgaver på stabskursus, Forsvarsakademiet, København.

Forsvarsakademiet (2006b), Vejledning i udarbejdelse af speciale, Forsvarsakademiet, København.

Forsvarsakademiet (2007a), Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem, download fra hjemmeside 10. februar 2007, http://forsvaret.dk/FAK/Fakulteter+og+Centre/FMLP/Institut+for+Ledelse+og+Organisation/Aktiviteter/FOKUS/, Forsvarsakademiet, København.

Forsvarsakademiet (2007b), Forsvarets Arbejdsklimamåling, download fra hjemmeside 10. februar 2007, http://forsvaret.dk/FAK/Fakulteter+og+Centre/FMLP/Institut+for+Ledelse+og+Organisation/Aktiviteter/AKM/, Forsvarsakademiet, København.

Forsvarskommandoen (1983), FKOPUB PP.180-4 Ledelsesprincipper for Forsvaret, direk-tiv med kommentarer, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2002), FKOPUB PS.401-1 Forsvarets personelpolitik, Forsvars-kommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2003), FKOBST 402-0 Struktur- og kapacitetstilpasning samt driftseffektivisering i forsvaret, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2004a), FKOBST 305-1 af 2004-02, Dokumenters udformning, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2004b), Forsvarskommandoens skrivelse af 4. juni 2004, Direktiv for udarbejdelse af forslag til implementeringsgrundlag, Forsvarskommandoen, Ved-bæk.

Forsvarskommandoen (2004c), Forsvarskommandoens skrivelse af 2. juli 2004, Justeret direktiv for udarbejdelse af forslag til implementeringsgrundlag, Forsvarskommando-en, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2004d), Forsvarskommandoens skrivelse af 18. oktober 2004, Di-rektiv for projektgrupper og myndigheder mv. ifm. tilbageløb på implementerings-grundlaget, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

UKLASSIFICERET 1

UKLASSIFICERET

Forsvarskommandoen (2004e), Forsvarskommandoens skrivelse af 22. oktober 2004, Di-rektiv for 2. tilbageløb til projektgrupper og myndigheder mv. på implementerings-grundlaget, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2004f), Politisk aftale om Forsvaret, i FKO INFO, 7. december 2004, download fra hjemmeside den 13. marts 2007, http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/ECDC5DEE-2933-4A93-8FF2-9A6166E85F7F/0/FKOINFOvers2.pdf, Forsvarskommandoen, København.

Forsvarskommandoen (2005a), Forsvarskommandoens skrivelse af 17. marts 2005, Fore-løbige retningslinjer vedrørende implementering af Aftale om forsvarets ordning 2005-2009, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2005b), Forsvarskommandoens skrivelse af 4. april 2005, Direktiv for 3. tilbageløb til projektgrupper og myndigheder mv. på implementeringsgrundla-get, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2005c), Forsvarskommandoens skrivelse af 31. maj 2005, Imple-mentering af strukturtilpasningsprojekterne jf. Aftale om forsvarets ordning 2005-2009, Forsvarskommandoen, Vedbæk.

Forsvarskommandoen (2006a), Forsvarets kommunikationspolitik, Forsvarskommandoen, København.

Forsvarskommandoen (2006b), Forsvarschefens briefingmateriale til chefkonference i no-vember 2006 – Mission og Vision, vedlagt som bilag 1, Forsvarskommandoen, Kø-benhavn.

Forsvarskommandoen (2006c), Forsvarskommandoens skrivelse af 31. oktober 2006, Im-plementering af Aftale om forsvarets ordning 2005-2009, Forsvarskommandoen, Kø-benhavn.

Forsvarskommandoen (2006d), Forsvaret – til Forsvarets medarbejdere, Forsvarets med-arbejderblad 4. årgang nr. 1, Forsvarskommandoen, København.

Forsvarskommandoen (2006e), Forsvaret – til Forsvarets medarbejdere, Forsvarets med-arbejderblad 4. årgang nr. 2, Forsvarskommandoen, København.

Forsvarskommandoen (2006f), Forsvaret – til Forsvarets medarbejdere, Forsvarets med-arbejderblad 4. årgang nr. 3, Forsvarskommandoen, København.

Forsvarskommandoen (2006g), Forsvaret – til Forsvarets medarbejdere, Forsvarets med-arbejderblad 4. årgang nr. 7, Forsvarskommandoen, København.

Forsvarskommandoen (2006h), Forsvaret – til Forsvarets medarbejdere, Forsvarets med-arbejderblad 4. årgang nr. 8, Forsvarskommandoen, København.

Forsvarskommandoen (2007a), PGP – Forsvaret tager hånd om sine ansatte, download fra hjemmeside den 13. februar 2007, http://forsvaret.dk/FKO/Om+Forsvaret/Forlig/PGP/, Forsvarskommandoen, Køben-havn.

Forsvarskommandoen (2007b), Forsvarets udvikling, download fra hjemmeside den 17. februar 2007, http://forsvaret.dk/FKO/Om+Forsvaret/Forlig/K-notatet/Grundide/,

Forsvarsministeriet (2001), Lov nr. 122 af 27. februar 2001 om Forsvarets formål, opgaver og organisation m.v., Forsvarsministeriet, København.

Forsvarsministeriet (2004a), Forsvarsministeriet skrivelse af 10. juni 2004, Aftale om For-svarets ordning fra 2005-2009 (2004), Forsvarsministeriet, København.

Forsvarsministeriet (2004b), Forsvarsministeriets skrivelse af 1. november 2004, Konsoli-dering af Aftale af den 10. juni 2004 om Forsvarets ordning 2005–2009’, Forsvarsmi-nisteriet, København.

Forsvarsministeriet (2005a), Forsvarsministeriets skrivelse af 13. januar 2005, Implemen-tering af ’Aftale om Forsvarets ordning 2005–2009’, Forsvarsministeriet, København.

UKLASSIFICERET 2

UKLASSIFICERET

Forsvarsministeriet (2005b), Lov nr. 530 af 24. juni 2005 – militær straffelov, Forsvarsmini-steriet, København.

Forsvarsministeriet (2005c), Lov nr. 531 af 24. juni 2005 – militær retsplejelov, Forsvars-ministeriet, København.

Forsvarsministeriet (2005d), Lov nr. 532 af 24. juni 2005 – militær disciplinarlov, For-svarsministeriet, København.

Forsvarsministeriet (2005e), Betænkning nr. 1435 (2004) om den militære straffelov, rets-plejelov og disciplinarlov, download hjemmeside den 28. november 2006, http://forsvaret.dk/FMN/Publikationer, Forsvarsministeriet, København.

Forsvarets Personeltjeneste (2006), Pjece udgivet i sammenhæng med Forsvarets Perso-nelpolitik, Sundhedstriaden, Forsvarets Personeltjeneste; København.

Forsvarets Personeltjeneste (2007), Forsvarets Arbejdsklimamåling, download fra hjem-meside 10. februar 2007, http://forsvaret.dk/FPT/fro/, Forsvarets Personeltjeneste, København.

Gergen, Kenneth J. og Gergen, Mary (2005), Social konstruktion: ind i samtalen, Oversat af Inge Damm, Dansk Psykologisk Forlag, Aarhus.

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005), Ledelse af forandring: Virksomhedens kon-kurrencekraft, Børsens Forlag A/S, København.

HOD (2004a), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 13. årgang nr. 1, januar 2004, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2004b), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 13. årgang nr. 3/4, maj 2004, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2004c), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 13. årgang nr. 6, juli 2004, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2004d), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 13. årgang nr. 8, september 2004, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2004e), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 13. årgang nr. 9, oktober2004, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2004f), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 13. årgang nr. 10, november 2004, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2005), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 14. årgang nr. 3, april 2005, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2006), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 15. årgang nr. 8, oktober 2006, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2007a), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 16. årgang nr. 1, februar 2007, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

HOD (2007b), Danske Officerer – Linjeofficerernes fagblad, 16. årgang nr. 3, marts 2007, Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, København.

Jørgensen, Troels Ørting (2007), Briefing på Forsvarsakademiet den 5. januar 2007 – Poli-tiet og INTOPS, Chefkriminalinspektør, Troels Ørting Jørgensen, Politiets efterret-ningstjeneste.

Kanter, Rosabeth Moss (2002), Evolve! Succes i morgendagens digitale kultur, Børsens Forlag A/S, København.

Klausen, Kurt Klaudi (2001), Skulle det være noget særligt?, Børsen. Klausen, Kurt Klaudi (2004), Strategisk ledelse – de mange arenaer, Syddansk Universi-

tetsforlag. Kvale, Steinar (1997), Interview: en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, Hans

Reitzels Forlag, København. Lindblom, Charles E. (1959), The science of muddling through, i Public Administration Re-

view, Vol. 19, no. 2, p. 278-294, Yale University.

UKLASSIFICERET 3

UKLASSIFICERET

Mintzberg, Henry (1987a), Five P’s for Strategy, The California Management Review, Uni-versity of California.

Mintzberg, Henry (1987b), Crafting Strategy, The Harward business review book series, Strategy, s. 403-420, Harward Business School Publishing Division, Boston.

Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce og Joseph Lampel (1998), Strategy Safary, Prentice Hall Financial Times, England.

Møller, K. (2006), Generalmajor K. Møllers tale ved nytårsparolen på Forsvarsakademiet januar 2006, Forsvarsakademiet, København.

Nørgaard, Katrine og Holsting, Vilhelm S. (2006), Internationale operationer i FOKUS, Forsvarsakademiet, København.

Petræus, henrik (2004), Speciale: ”Organisationsudvikling – ændringsstrategier”, For-svarsakademiet, København.

Rasmussen, Anders Fogh (2006), Statsminister Anders Fogh Rasmussens tale ved For-svarsakademiets årsdag onsdag den 1. november 2006, Forsvarsakademiet, Køben-havn.

Riis, Ole (2005), Samfundsvidenskab i praksis – introduktion til anvendt metode, Hans Reitzels Forlag.

Schein, E. (1986), Organisationskultur og ledelse – et dynamisk perspektiv, København, Forlaget Valmuen.

Schultz, Majken (2006), Kultur i organisationer: Funktion eller symbol, Handelshøjskolens Forlag.

Statsministeriet (2004), Statsminister Anders Fogh Rasmussens tale ved Folketingets åb-ning tirsdag den 5. oktober 2004, download fra hjemmeside 13. marts 2007, http://www.stm.dk/Index/dokumenter.asp?o=2&n=0&d=2161&s=1, Statsministeriet, København.

Store Danske Encyklopædi, den (1998), Bind 12, Gyldendal. Søholm, Thorkil Molly og Juhl, Andreas (2004), Systemisk ledelse i praksis – om 15 lede-

res ledelsespraksis på basis af de systemiske teorier, i Erhvervspsykologisk tidsskrift nr. 5, 11. marts 2004, download fra hjemmeside 1. april 2007, http://attractor.net.dynamicweb.dk/Admin/Public/DWSDownload.aspx?File=Files%2FFiler%2FArtikler%2FSys_ledelse_Erhvervspsyk.pdf, Attractor.

Sørensen, A.B., Brixensen, C.P. og Hasenfuss, C. (2003), Speciale: Ændringsstrategi og forandringsledelse i Forsvaret, Forsvarsakademiet, København.

Thyssen, Ole (1994), ”Intuitiv og refleksiv kultur”, Kommunikation, kultur og etik, Handels-højskolens forlag, København.

Thyssen, Ole (2005), ”Hvad er en organisation?”, Værdiledelse – om organisationer og etik, Handelshøjskolens forlag, København.

UKLASSIFICERET 4

UKLASSIFICERET

Bilag 1

UKLASSIFICERET 1

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 2

UKLASSIFICERET

Bilag 2

2007-03-05 FOKUSGRUPPEINTERVIEW ”Ledelse af organisatorisk forandring” Tak fordi du har indvilliget i at deltage i fokusgruppeinterview i forbindelse med mit specia-le. Før interviewet vil jeg bede dig om at bruge 10-15 minutter på at læse nærværende introduktion og kort overveje mulige svar til de opstillede spørgsmål. Baggrund Med udgangspunkt i det overordnede specialeemne ”Ledelse af organisatorisk forandring” har jeg opstillet følgende problemformulering for specialet:

Hvad betyder Forsvarets karakteristika for strategisk ledelse af organisatoriske foran-dringer i virksomheden?

Specialet er på nuværende tidspunkt ca. 80 % færdiggjort. Der er imidlertid visse dele af analysen, som i stort omfang er baseret på egne erfaringer. Formålet med fokusgruppe-interviewet er at diskutere disse erfaringer med jer for enten at bekræfte eller afkræfte de dragne konklusioner. Spørgsmål På baggrund af den gennemførte analyse har jeg udledt en række hovedspørgsmål som angivet på næste side. Spørgsmålene er tænkt som et udgangspunkt, idet jeg på dagen vil supplere med uddybende spørgsmål til hvert hovedspørgsmål. Uden at gå i tekniske detaljer vil jeg blot nævne, at spørgsmålene primært relaterer sig til en symbolistisk kulturanalyse, som bl.a. tager udgangspunkt i symboler, ritualer, metafo-rer, sprogbrug m.v. Under debatten må I derfor meget gerne inddrage egne erfaringer, historier og eksempler på sådanne symboler – også gerne fra tidligere tjenestesteder. Tid Jeg forestiller mig, at vi efter en kort præsentation går direkte i gang med det første spørgsmål. Dette vil give os ca. 5 minutter til hvert hovedspørgsmål. Det skal for en god ordens skyld understreges, at din deltagelse i dette interview naturlig-vis er anonym.

UKLASSIFICERET 1

UKLASSIFICERET

Hovedspørgsmål til fokusgruppeinterview:

1. Hvordan anvendes øgenavne imellem værnene og i relation til civile?

2. Hvad forstår I ved begrebet karriereofficerer, og er der forskel på karriereofficerer og ”andre” officerer?

3. Er der samarbejde på tværs af den formelle organisation? Løser I altid opgaverne ved at gå ad kommandovejen?

4. Hvilken status har KDP i FKO?

5. Hvordan er FKO samarbejde med FMN?

6. På hvilken måde er FKO afhængig af FMN?

7. Har FKO en beskyttende funktion i relation til underliggende myndigheder?

8. Hvordan oplever underliggende myndigheder forsvarsforliget? Tror I, at enhederne er glade for at få besøg af KDP?

9. Har I som medarbejdere generelt let ved at håndtere forandringer? Tror I, at Forsvaret bevidst forsøger at forberede medarbejdere på forandringer?

10. Hvad betyder officerers hyppige skift af stillinger i dagligdagen?

11. Øger de militære traditioner sammenholdet i organisationen?

12. Hvilke fysiske militære symboler ses i den daglige gang i Forsvaret, og hvorfor anven-der vi disse symboler?

13. Betyder traditioner og symboler noget for jeres stolthed ved arbejdet? Betyder Forsva-rets særlige opgavekompleks noget for jeres stolthed ved arbejdet?

14. Hvorfor har Forsvaret fysiske tests, helbredsundersøgelser og vaccinationsprogram-mer?

15. Hvilke kvaliteter kendetegner den militære leder?

UKLASSIFICERET 2

UKLASSIFICERET

Bilag 3 FOKUSGRUPPE Generelt Interviewet blev gennemført den 7. marts 2007 klokken 1330-1500 i Forsvarskommando-ens domicil på Holmen i København. Forsvarskommandoen blev valgt mhp. at tilgodese specialets valg af organisatorisk niveau – det strategiske niveau. Interviewpersoner I interviewet deltog fem interviewpersoner: En kaptajn fra Flyvevåbnet, en kaptajn fra Sø-værnet, to majorer fra Hæren samt en civil akademiker. Interviewpersonerne blev primært udvalgt mhp. at opnå bred repræsentation fra de tre værn samt en civil medarbejder. Derudover ønskede jeg at ramme det sagsbehandlende niveau i Forsvarskommandoen. Baggrunden var, at interviewet skulle anvendes til at underbygge den gennemførte kultur-analyse, hvorfor det var interessant at ramme de ”almindelige” medlemmer i organisatio-nen og ikke chefniveauet, der ville være mere fokuseret på policy og ledelsesmæssige holdninger. Et tredje valgkriterium var en bred repræsentation fra forskellige afdelinger i Forsvars-kommandoen, herunder gerne repræsentanter fra KDP, som har været central i kulturana-lysen. Dette kriterium blev opfyldt, idet to af interviewpersonerne var fra KDP og de reste-rende tre var fordelt på to andre afdelinger. Forberedelse Forud for interviewet blev en interviewguide udarbejdet. Interviewene blev gennemført som opfølgning på og supplement til den i forvejen gennemførte analyse, hvorfor det teo-retiske udgangspunkt kunne udledes direkte af grundlaget i specialet. I interviewguiden, som følger på de næste sider, blev dette teoretiske udgangspunkt formuleret som en ræk-ke forskningsspørgsmål og teser fra kulturanalysen. På baggrund af de anførte forskningsspørgsmål blev en operationel guide indeholdende interviewspørgsmål udarbejdet. Interviewspørgsmålene blev opdelt i hovedspørgsmål og underspørgsmål, idet hovedspørgsmål blev sendt til interviewpersoner før interviewet. Det-te gav interviewpersonerne mulighed for at forberede interviewet og spore tankerne ind på de emner, som jeg ønskede at debattere. Til interviewet blev medbragt en pc (til referat og noter), en diktafon, papir samt blyanter og kuglepen. Gennemførelse Selve fokusgruppeinterviewet blev indledt med en kort orientering om baggrunden for in-terviewet, herunder den valgte problemformulering. Med udgangspunkt i en kort gennem-gang af principperne for en symbolistisk kulturanalyse, lagde jeg op til inddragelse af ek-sempler og historier fra dagligdagen og gerne tidligere tjenestesteder.

UKLASSIFICERET 1

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 2

Endelig lagde jeg op til, at interviewet ikke ville blive styret som et møde, men snarere som en samtale mellem alle de fremmødte mhp. at søge gensidig inspiration og fri debat i rela-tion til de udvalgte emner. Mødet blev afviklet som et delvist styret interview med udgangspunkt i de overordnede interviewspørgsmål og mulighed for at uddybe og nuancere debatten ved anvendelse af de supplerende spørgsmål. Noter blev skrevet direkte ind i interviewguiden med pc og in-terviewet blev optaget på diktafonen. Tid til rådighed Der var jf. planen afsat 1½ time til interviewet, hvilket blev overholdt. Med afsat tid til indledning og afrunding af interview gav dette ca. 5 minutter til hvert ho-vedspørgsmål, hvilket var tilstrækkeligt til en kort og dynamisk, men ikke helt dybdegåen-de debat. Det ville være ønskeligt med mere tid til rådighed, hvilket desværre ikke lod sig arrangere. Langt de fleste sagsbehandlere i Forsvarskommandoen har en travl hverdag, hvorfor tid afsat til andre formål end eget ressortområde nedprioriteres. Resultat Resultatet af det gennemførte interview blev transkriberet og ført ind i interviewguiden. Enkelte bemærkninger fra interviewpersonerne forudsætter indsigt i organisationen og det tilhørende sprogbrug eller jargon. Sådant særligt sprogbrug er under transkribering oversat og anført i [skarpe parenteser]. Interviewguiden er påført løbenumre for hvert forsknings-spørgsmål og anvendte passager er overstreget med gul. Henvisninger i teksten anføres som parentetiske henvisninger med angivelse af løbenummer således: Eksempel på kildeangivelse (bilag 3: 8). Interviewet bekræftede som forventet på mange områder den gennemførte kulturanalyse. I disse tilfælde er interviewet anført som underbyggende kilde. Men interviewet afdækkede tilsvarende en række områder, hvor der var divergens i forhold til det hidtidige resultat. I disse tilfælde er en konsekvensrettelse af analysen gennemført.

UKLASSIFICERET

Lbnr Teoretisk guide

Forskningsspørgsmål Operationel guide Interviewspørgsmål

Referat Interviewsvar i kort form, væsentligste udsagn

PLURALISTISK KULTUR 1 Hvorledes kommer den

pluralistiske (refleksi-ve) kultur, herunder værnsforskelle til ud-tryk?

Tid: 1335

Hvordan anvendes øgenavne imel-lem værnene og i relation til civile? • Hvordan anvendes øgenavne

imellem værnene? • Hvilke øgenavne anvender I

om de andre værn? • Hvilke øgenavne anvender I

om civile? • Hvorfor anvender I øgenavne? • Hvordan kommer værnsforskel-

lene til udtryk i dagligdagen? • Hvordan er det at være civil i

organisationen?

Alle var bekendt med øgenavnene mellem værnene (søpølser, hær-pikke og luftbøsser). Herudover anvendes ”bomuldsdyr” for stregbefa-lingsmænd i søværnet og ”kratluskere” om hærfolk. Om civilt ansatte anvendes øgenavne som ”blondiner”, ”civile beder” og ”praktikanter”. Men der var bred enighed om, at sådanne øgenavne ikke er udbredt på strategisk niveau og dermed primært relateres til de underliggende enheder og værnene. Interviewpersonerne var i øvrigt imod begrebet øgenavne og henholdt sig i stedet til begrebet kælenavne, fordi sådanne primært anvendes i en kærlig tone. Kælenavne blev opfattet som et udtryk for engagement og blev kun anvendt over for personer eller grupper, som man i forve-jen har et tilhørsforhold til.

2 Kulturen synes inddelt i et A- og B-hold. Hvor-dan kommer det til ud-tryk? Hvad er konse-kvensen? Tid: 1340

Hvad forstår I ved begrebet karrie-reofficerer, og er der forskel på karriereofficerer og ”andre” office-rer? • Hvem er ”karrieredrengene”? • Hvilke stillinger får karriereoffi-

cerer normalt? • Hvad er en ”læredrengestil-

ling”? • Hvem er ”de hurtige knallerter

på kajen”? Hvor sidder de?

Der er klar forskel på karriereofficerer og ”andre” officerer. Der er klare forventninger til kvalitet og indsats hos en karriereofficer og han løser gerne de ”sure” opgaver … fx at tage til Hjørring. Men en karriereoffi-cer kan også have for meget ”rundsave på albuerne”. Karrieredrengene sidder fx i KDP. Der tales ikke så meget om det i dagligdagen, men der er ikke tvivl om, hvem der er de ”hurtige knaller-ter på kajen” eller ”de skarpe knive i skuffen”. En læredrengestilling er en 321 stilling [kaptajnsstilling], som har til formål at klargøre officeren til gennemgang af VUT II. Officeren er alt-så allerede vurderet egnet og bliver dermed allerede behandlet som karriereofficer, nu skal han bare have de sidste kvalifikationer før den videre karriere. En hærofficer havde et godt eksempel på værnsforskellene, hvor per-

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

sonel fra de tre værn skulle deltage i samme aktivitet: • Hæren blev via direktiv pålagt at møde i alfabetisk rækkefølge. • Søværnet lavede en plan som tog højde for personlige hensyn. • Og ”flyverne” fik bare besked på at komme, når de kunne (hertil

bemærkede hærofficeren selv, at dette ”sku’ da er måden at gøre det på”).

3 Hierarkiet i Forsvaret udfordres af uformelle netværk. Hvorledes kommer det til udtryk, og hvor kan uformelle netværk identificeres? Tid: 1345

Er der samarbejde på tværs af den formelle organisation? Løser I altid opgaverne ved at gå ad komman-dovejen? • Hvilke navne anvendes for

uformelle grupper i organisatio-nen?

• Kender i udtrykket [old-boys-netværk, oberstvældet, senior-nettet, karrieredrengene]

Der var i gruppen stor forskel i opfattelsen af i hvor høj grad, opgaver løses ad kommandovejen. Nogle gav udtryk for, at opgaver kun sjæl-dent løses ad kommandovejen, og da kun hvis ”det er clearet af i for-vejen” [på forhånd løst gennem det uformelle netværk] – fx før frem-sendelse til FMN [Forsvarsministeriet]. Andre opfattede kommandove-jen og ”g-strengen” [godkendelse ad kommandovejen] som en lang og træg rutine. Hierarkiet opfattes som uoverkommeligt og det kan være svært at få sager igennem i en stor ”kolos” som Forsvarskommando-en. Der er masser af samarbejde på tværs af den formelle organisation, men der også masser af samarbejde på trods. Man henvender sig typisk til dem man kender, og de steder, hvor man ved at opgaverne bliver løst. Uformelle netværk kan fx være ”flyverne”, ”old-boys”, det sociale net-værk, ”oberstvældet” og lignende. Oberstvældet er et godt eksempel på uformelle netværk der konspire-rer og sætter sig op imod den formelle struktur og udfordrer hierarkiet. Altså magtfulde personer, der simpelthen bare gør noget andet end de overordnede niveauer dikterer, fordi de vurderer at deres egen løsning er bedre eller bedre tilgodeser egen enhed og eget personel – eller dem selv.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

BILLEDE AF FKO (STRATEGISK NIVEAU)

4 KDP er en central af-deling og bl.a. forlig-sarbejdet opfattes som en vigtig opgave.Hvad betyder KDP op-gaveportfølge for afde-lingens status i organi-sationen? Tid: 1350

Hvilken status har KDP i FKO? • Hvad er KDP primære arbejds-

opgave? • Er KDP en 8-16 arbejdsplads? • Opfattes KDP arbejdsportefølje

som vigtig i Forsvaret?

KDP opgave med forligsplanlægning og -implementering er en vigtig og central nøgleopgave, der er forudsætningsskabende for Forsvarets øvrige struktur. Det er jo ikke for sjov skyld, at de arbejder hurtigt og længe i KDP. KDP er ikke udtalt populær, fordi afdelingen er eksponent for det sy-stem, vi nu en gang har; den politiske styring og strukturmæssige afta-ler, som vi er bundet op på. KDP opleves derfor ofte som rigide, men dygtige og magtfulde med stor indflydelse. KDP har tilsvarende ansvaret for ØPGL [Forsvarets Økonomiske Plan-lægningsgrundlag], og dermed den overordnede økonomi og ressour-cestyring. Dette betyder ekstrem fokus, særlig fra mediernes side, og samtidig magt internt i systemet. Når vi taler om, hvordan vi skal få ØPGL til at balancere, er det ofte med det udgangspunkt, at vi må ”snitte” noget forskellige steder i or-ganisationen. Arbejdsbelastningen er høj men ikke vedvarende. Det peaker meget omkring forligsprocessen, alt afhængig af om man arbejder med for-ligsplanlægning eller strukturtilpasning [hhv. KDP1 og KDP2].

DISTANCERING MELLEM ORGANISATORISKE NIVEAUER 5 Hvorledes kommer

distanceringen mellem organisatoriske ni-veauer i organisatio-nen til udtryk? Tid: 1355

Hvordan er FKO samarbejde med FMN? • Hvordan er samarbejdet med

FMN og OKO? • Er der fuld tillid mellem FMN og

FKO? • Hvad kaldes FMN i daglig tale?

Samarbejdet med FMN er væsentligt bedre end med OKO’erne [de operative kommandoer som repræsenterer hhv. Flyvevåbnet, Hæren og Søværnets operative struktur]. Vi forholder os til, hvad FMN har af behov, og så forsøger vi at tilgodese dette behov i så vidt omfang som muligt. Forsvarskommandoen accepterer FMN som foresat myndighed, hvil-ket ikke altid er OKO’ernes opfattelse af FKO.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

FKO er 100% afhængig af godt samarbejde med FMN, fordi det øger mulighederne for indflydelse. Samtidig vil et dårligt samarbejde have den modsatte effekt. Hvis de synes, vi er idioter og ikke spiller med, tager de bare bolden og spiller selv. Og det vil have store konsekven-ser for Forsvaret, hvilket vi er meget bevidste om. Vi kan bedre leve med et dårligt samarbejde nedad. For hvis samar-bejdet er dårligt med OKO, kan vi bare overtage deres sager. Og så er det dem der har problemerne … og det er de så småt ved at opdage på NIV II Noget af kimen til det dårlige samarbejde ligger nok i implementerin-gen af den nye virksomhedsmodel, hvor man skilte økonomien ad og fandt ud af, hvor ”gemmekasserne” var. Det er først nu at det går op for enhederne at det de ikke bruger i den ene kasse [konto] for de ikke lov til at bruge på i en anden kasse. Dem kommer der nogle stykker af … og vi finder dem. Hele denne suboptimeringsproblematik har vi ikke over for FMN, fordi vi ikke skal som sådan slås med andre myndigheder om midlerne. Vi skal bare stå godt over for FMN. OKO oplever jo netop, at hvis de ikke selv bruger midlerne, så er der nogle andre, der bruger dem … og så hellere bruge dem selv. Hele denne suboptimeringsproblematik er blevet slået ihjel ved KD-stabens fremkomst [hvori KDP indgår som en af tre afdelinger], hvilket enhederne har været lang tid om at opdage.

6 Hvorledes sikres den politiske legitimitet i relation til FMN? Tid: 1400

På hvilken måde er FKO afhængig af FMN? • Hvordan kommer afhængighe-

den til udtryk? • Hvordan håndterer FKO af-

hængigheden af FMN?

Jeg kan godt huske udtrykket ”byen”. Men det kalder vi ikke FMN [For-svarsministeriet] mere, efter vi selv er flyttet til København. Alt er udtryk for politisk vilje, for hvis et tiltag er godt diplomati, er det også en god måde at bruge sit militær på. Og på den konto gør vi tit ting, som ikke giver militær mening mhp. at tilgodese det politiske ni-

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

• Hvad gør man i FKO for at til-godese FMN?

• Hvordan kommer ”byens” ind-flydelse til udtryk i dagligda-gen?

veau. Fx er VIP [Very Importent Persons] flyvninger ikke særlig militæ-re, men de gør, at vi kommer i ”good standing” hos politikerne. De politiske opgaver er vigtigst, for hvis vi ikke løse dem, har vi alvorli-ge problemer. Vi kan løse militære opgaver til UG, men hvis vi fx som i Afghanistan kommer til at kalde fanger for krigsfanger, kan man tabe det hele på gulvet, fordi den politiske opgave kommer under pres. Interviewpersonerne kunne dog også give eksempler på det modsatte forhold, hvor Forsvaret har holdt fast i de militærfaglige hensyn på trods af politiske ønsker om noget andet. Men efter en længere debat var der enighed om, at selv i sådanne sager bliver det militære ud-gangspunkt ofte justeret pga. politiske hensyn. Tit vil Forsvaret også komme med et udspil, for hvis politikkerne gør det, er det med statsgaranti værre, end de løsninger vi selv argumen-terer os frem til. Når sager bliver løftet risikerer vi en arbitrær løsning. Det gælder både for os, men også for OKO’erne, hvis de løfter beslut-ninger til vores niveau. De enkelte niveauer vil derfor ofte være inte-resserede i at løse opgaverne inden for egne rammer eller alternativt at lægge et forslag op til beslutning hos overordnede myndighed.

7 FKO opfattes som en ”borg” der sikrer orga-nisationen mod udefra kommende fjender, men samtidig er svær at trænge igennem for underliggende niveau-er. Tid: 1405

Har FKO en beskyttende funktion i relation til underliggende myndig-heder? • Hvilken funktion har FKO i for-

hold til underliggende myndig-heder?

• Hvad synes de underliggende myndigheder om FKO?

• Bruges der stadig metaforer for forskellige dele af FKO?

Jeg oplever ingen tydelig ”ambassadør” funktion hos sagsbehandler-ne. Tværtimod bliver underlagte myndigheder ofte tiltroet dunkle moti-ver og mistanke om at snyde på vægtskålen, særlig i forhold til ærlig-hed omkring opgørelse af økonomiske forbrug. Generelt oplever jeg, at OKO overhovedet ikke har tillid til FKO og til-lægger os de værste intentioner. ”Borgen” synes at være forsvundet som metafor i Forsvarskomman-doen efter flytning til det nye domicil på Holmen. Til gengæld kaldes den bygning, hvor topledelsen sidder nu for ”hestestalden”. Hestestal-den fordi det er der FØL sidder [FØL er en forkortelse for Forsvarets

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Øverste Ledelse]. FORANDRING

8 Hvad er indstillingen til organisatorisk foran-dring? Organisatorisk foran-dring sidestilles med nedskæringer! Tid: 1410

Hvordan oplever underliggende myndigheder forsvarsforliget? Tror I, at enhederne er glade for at få besøg af KDP? • Hvordan oplever myndigheder-

ne økonomien ift. forligspro-cessen?

• Hvilket sprog anvender KDP, når der skal justeres i økono-mien?

• Har ”KDP følelser”, når forligs-planlægningen føres ud i livet?

De siger jo altid, at de er glade for at se os, når vi kommer. Men det er mest fordi vi siger, at ”vi er til for at hjælpe”. De er bestemt ikke glade for at se os. Når vi kommer ud til fx HOK [Hærens Operative Kommando], så sid-der de jo tæt på 20 mand til mødet. De forsøger at køre os trætte. Så når den ene er færdige med at spørge, kan den næste overtage – de er i kamp det øjeblik vi træder ind af døren, og de forsvarer hver cen-timeter. Det gælder om at holde på egne økonomiske midler. Ja, ”KDP har følelser” (med et smil på læben, der indikerer, at inter-viewpersonen fra KDP genkender frasen), men vi skal også have øko-nomien til at hænge sammen. Det er indgroet i ethvert afsnit af hæren, at man ikke skal afgive noget. Der findes ingen venskabelige møder mellem to niveauer inden for Hæren. Det samme gør sig gældende, når HOK tager ud til sine un-derliggende myndigheder. De forbereder sig på ”krigen” i dagevis. Men samtidig oplever enhederne, at KDP sidder på pengene, hvorfor man ønsker at please os. Man skal sælge ideerne til KDP for at få ad-gang til de økonomiske midler.

9 På hvilken måde imø-dekommes forandring i organisationen? En stor del af daglig-dagen er fokuseret mod forandring og for-andringsparathed.

Har I som medarbejdere generelt let ved at håndtere forandringer? Tror I at Forsvaret bevidst forsøger at forberede medarbejdere på for-andringer? • Taler man tit om forandring i

FKO? • Hvordan taler man om foran-

dring i dagligdagen? • Hvem taler typisk om foran-

Alt afhænger af typen af forandring. Medarbejdere er generelt foran-dringsparate, hvis det er ændringer man ønsker. Hvis ændringerne er ubehagelige, for eksempel geografiske flytninger, opstår der modvilje. Medarbejdere taler meget om forandring, men cheferne har ikke fokus på det på samme måde. Vi taler tit om, at vi øger forandringsparathe-den, men vi gør aldrig rigtig noget ved det. ”Jeg skriver lige en leder og så er folk åbne for forandring” [med en slet skjult hentydning til at For-svarschefens leder i medarbejderblad ikke var faldet i god jord]

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Tid: 1415 dring? Generelt er der meget lille forståelse for organisatorisk forandring og de personlige konsekvenser, dette medfører for den enkelte medar-bejder. Medarbejderne på gulvet føler sig bestemt ikke forandringspa-rate.

10 Hvad betyder den sto-re udskiftning af militæ-re ledere i dagligda-gen, og hvad er med-arbejdernes perception heraf? Den store udskiftning blandt militære ledere har både positive og negative konsekvenser for virksomheden. Tid: 1420

Hvad betyder officerers hyppige skift af stillinger i dagligdagen? • Hvad ligger der i udtrykket

”chefen er enten ved at gå eller komme?

• Hvem står for kontinuiteten i dagligdagen?

• Hvordan påvirker disse skift opgaveløsningen?

Det er en kendt opfattelse, at ”chefen enten er ved at komme eller gå”. Ethvert skift vil altid blive ledsaget af kompetencetab. Såfremt frekven-sen af skift er for høj, kan dette blive problematisk. Forflytninger giver flere udfordringer, men kan have store personlige konsekvenser. Tilsvarende kræver nogle stillinger længere tids oplæ-ring og skiftene er derfor for hurtige. Skiftet mellem stillinger gør, at ledere og chefer ikke gror fast i daglig-dagen og ved, hvordan andre dele af organisationen fungerer. Samti-dig skabes bedre netværk og officererne udvikles positivt gennem bred indsigt i organisationens virke. Systemet med at anvende officerer i forskellige stillinger er jo bare en del af vores dagligdag. En flytning fra Sjælland til Jylland kan ikke be-tragtes som en forandring i den hårde forstand. Tilsvarende kan IN-TOPS [Internationale Operationer] ikke længere betragtes som en ra-dikal forandring. Det er en del af gamet, og det forventes, at folk kan håndtere det som en almindelig del af tjenesten.

ETOS 11 Hvordan adskiller det

militære etos sig fra det offentlige etos? Er det militære etos velegnet til at håndtere krydspres? Tid: 1430

Hvilke kvaliteter kendetegner den militære leder? • Hvilke modsætningsforhold

møder den militære leder i dag-ligdagen?

Evnen til at se ud som de tror, på det de står og siger. Og hvis man er overbevisende, så kører det igennem. Stor respekt for hinandens fagområder. Hvis nogle har en kompetence trækker andre på denne viden – klæd mig på og fortæl mig, hvad jeg skal mene. Vi er stolte af vores arbejde. Det er derfor vi er her. Vi har alle været igennem et forløb, der er holdningsbearbejdende. Og

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

det sætter naturligvis sit præg, for ellers er officersuddannelsen kikset fuldstændig. Og så er vi jo en del af en virksomhed som løser nogle opgaver, der er større end os selv … altså … den har et formål som et eller andet sted er ædelt … hvis man vel at mærke tror på det. Vi er i verdens brændpunkter og vi er en del af totalforsvarsberedskabet osv. osv. … det er sådan lidt ædelt. Det, det grundlæggende handler om, er soldatergerningen. Jeg er her [i staben] fordi jeg er tvunget til det. Grundlæggende har soldater et kriger-gen, der skal tilfredsstilles, hvilket ikke sker i mit nuværende virke.

12 Forsvaret er kendt for at være traditionsrig og fyldt med ritualer og symboler. Hvad bety-der denne traditions-righed for kulturen? Traditionerne symboli-serer, italesætter og fastholder den stærke kultur og dermed den faglige stolthed, korps-ånden og fællesskabet i organisationen. Tid: 1435

Øger de militære traditioner sam-menholdet i organisationen? • Hvad forstår I ved korpsånd. og

har det noget med traditionerne at gøre?

• Siger traditionerne noget om faglighed?

• Hører traditioner naturligt sammen med militæret?

De militære dyder kommer til udtryk i jargongen. Fx hvis man har ud-sendt en skrivelse til en enhed, kan man tale om, at ”der fik de godt nok tæsk i OKO’en”. Tidligere i sin karriere talte man om en ”fed skyd-ning”. Så vi projicerer de militære dyder og traditioner over på sagsbehand-lingen, og krigerdimension bliver båret over på sagsbehandlingen. Det er nogle andre ”bøllebank”, vi deler ud i dagligdagen. De militære traditioner og dyder er sjove, og det kan man godt savne lidt, når man bevæger sig i stabene, hvor de ikke på samme måde kommer i spil. Vi mangler at få beskidte hænder engang imellem og savner sammenholdet omkring aktiviteterne. Korpsånden betyder meget i enhederne og man arbejder meget på at fremavle en god korpsånd fx ved kompagnierne. I FKO anlægger vi mere et helhedssyn.

13 Hvilke symboler an-vendes og hvad ud-trykker de? Den militære magt og

Hvilke fysiske militære symboler ses i den daglige gang i Forsvaret? Hvorfor anvender vi sådanne fysi-ske symboler? • Hvad betyder symbolerne for

korpsånden?

Selv her i FKO har vi jo skjolde, og enhedsmærker på væggene. Og selv om der ikke er en faglig begrundelse for det, går vi i uniform, så man kan se hvem, der er hvem, og hvor man kommer fra. Den måde korpsånden kommer til udtryk afhænger af, hvor man er. Korpsånden ved enhederne er meget knyttet til artefakter – altså den

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

det udvidede produkt (samfundsforpligtel-sen) kommer til udtryk i fysiske symboler. Tid: 1440

• Udtrykker symbolerne noget særligt i relation til Forsvaret og virksomhedens opgaver?

måde vi klæder os på og de ting vi omgiver os med og den kultur vi er en del af. Korpsånden her [FKO] vil komme af noget andet. Typisk frugtordninger [gratis frugt i cafeteriet], sundhedstjek, sociale arrange-menter, arbejdsopgavernes strategiske karakter.

14 Fortæller traditioner og fysiske symboler noget om Forsvaret som ar-bejdsplads, og opfattes det som noget særligt at arbejde i Forsvaret? Forsvaret italesættes som noget særligt. Tid: 1445

Betyder traditioner og symboler noget for jeres stolthed ved arbej-det? Betyder Forsvarets særlige opgavekompleks noget for jeres stolthed ved arbejdet? • Hvad motiverer jer i det dagli-

ge? • Motiveres I af Forsvarets særli-

ge opgavekompleks? • Hvad ligger der i begrebet

”holdning”?

Som civil betyder traditionerne meget lidt. De er enten underholdende eller tåbelige. Men de skaber en stemning, som er kanon, og eksterne [familie, venner m.v.] lægger stor identitet i det. Holdningen blandt eks-terne er, at det er skidt at være offentlig ansat, men at det er cool nok, at det er i militæret.

15 Hvad er formålet med de fysiske tests, re-gelmæssige helbreds-undersøgelser og vac-cinationer? Tests mv. fungerer som ritualer og som symboler for foran-dringsberedskab. Tid: 1450

Hvorfor har Forsvaret fysiske tests, helbredsundersøgelser og vacci-nationsprogrammer? • Har de fysiske tests andre for-

mål end at sikre, at medarbej-dere er i god form?

• Hvordan prioriteres træning i forhold til andre opgaver? Er det let at afse tiden?

• Hvad er det, der gør, at langt de fleste officerer består de år-lige tests?

Alle skal være udsendelsesbare, og vi skal have vendt de der 60/40 til 40/60 [om balancen mellem operative enheder og administrative funk-tioner]. Vi har efterlyst det længe. Alle de år vi har set de der alkoholikere side i hjørnerne, uden at der var nogen, der løftede en finger, fordi cheferne var konfliktsky over for det. Nu er vi langsomt ved at ændre dette, fordi der er konsekvenser, hvis man ikke kan løse den opgave, man nu har. Man er nød til at være fysisk fit. Der SKAL være tid til fysisk træning. Også selv om det ikke altid lader sig gøre inden for tjenestetiden. Træningen er altid det første, der bliver skåret væk. Så må man træne hjemme. Også selv om bestemmelserne siger, at der skal afsættes to timer om ugen til fysisk træning. Men det er i øvrigt alligevel ikke nok til

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

at holde sig i fysisk form. Vores frugtordning og bedre mad i cafeteriet gør, at man oplever, at området er prioriteret, og man mærker, at det gør en forskel. Det er en grundlæggende forudsætning for vores arbejde, at man er i nogenlunde fysisk stand. Og det er en del af kulturen, at man holder sig i form. Jeg elsker ikke at løbe, men jeg gør det alligevel, og for hvert skridt med venstre fod tænker jeg på, at det er sundt for mig, og for hvert skridt med højre fod tænker jeg på, at det er godt i forhold til min karri-ere. Men her spiller korpsånden også ind. Altså det faktum, at vi er blevet flasket op med det. Der er meget signalværdi i at være en af dem, der tager sit løbetøj på … blandt dem der ikke gider. På den måde viser man lidt holdning, og man er med til at sætte et eller andet op med, at hvis han kan, så kan jeg måske også.

UKLASSIFICERET