Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaretforsvaret.dk/fak/documents/fak/fsmo/specialer/00-01/...Disse ord danner udgangspunktet for specialet og udgangspunkt for, hvordan vi med

Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret

FORSVARSAKADEMIETVUT-II/L-STK 2000/2001Specialegruppe 2.

OL I. MoeKL J. W. KristoffersenKN A.A. Bang 2001-04-15


ForordForsvaret er, som følge af forsvarsaftalen, inde i en omstillings- og strukturtilpasningspro-ces, der fremover skal sætte forsvaret bedre i stand til at løse de krav, der stilles fra sam-fundets side. Der reorganiseres, omstruktureres og tilpasses på alle niveauer i forsvaret.Målet er et moderne forsvar, der lever op til de krav og forventninger, der i dag stilles tilforsvaret såvel fra samfundets side som fra medarbejdernes side.

Dette er en krævende proces som de fleste af forsvarets medarbejdere i en eller andenudstrækning er berørt af.Organisationen er blevet tilpasset, personelantallet beskåret og materiel udfaset, samtidigmed indkøb af nyt og mere tidssvarende materiel har fundet sted.

Fremtiden for forsvaret vil fortsat bære præg af forandring og dette vil uundgåeligt påvirkede ansatte i forsvaret. Forsvarschefen har ved flere lejligheder givet udtryk for dette, sidstmed udgivelsen af VISION 2010, som angiver sigtepunktet for forsvarets udvikling over denæste 10 år.

For at dette kan ske i overensstemmelse med såvel forsvaret som med de ansatte, stillerdette særlige krav til den ledelsesvirksomhed, der udøves. VISION 2010 definerer mål-sætningen, hvor det anføres, at forsvaret skal ledes som en fornyende, resultatorienteretog attraktiv arbejdsplads med overordnet hensyn til det ganske særlige krav, at Forsvaretskal kunne kæmpe.

Til trods for dette har forsvaret i de seneste år kunnet konstatere en stigende afgang in-denfor stort set alle personelkategorier. Der har været foretaget undersøgelser af forskelligart såvel i omfang som i tid. Forsvarschefen har som en konsekvens iværksat en hand-lingsplan, som skal bremse afgangen fra forsvaret.I nogle af de definerede afgangsårsager anføres de bløde værdier som værende årsag tilafgangen. Samtidig anføres der en utilfredshed med personeladministrationen og denhermed forbundne forvaltning, samt der anføres kritikpunkter omkring nogle af chefernesvirke.

Ovennævnte kunne indikere, at personelpolitikken og ledelssudøvelsen, ikke fungerer op-timalt og efter hensigten. Når navnlig mange unge vælger at sige farvel til forsvaret, udover hvad der må betegnes som den normale afgang, kan dette indikere, at der ligger no-get dybere bag. Dette kunne have noget at gøre med de værdier som ligger til grund forsåvel virksomheden som medarbejdernes virke.

Vi har i dette speciale valgt at behandle værdier og ledelse gennem værdier. Vi er frem-kommet med et muligt supplement eller alternativ til den nuværende ledelsesform.Vi har inviteret til en rejse ind i fremtiden.

I. MOE J.W. KRISTOFFERSEN A.A. BANGOberstløjtnant Kaptajnløjtnant Kaptajn


IndholdsfortegnelseForside.Forord.Resumé.

1. Kapitel Indledning........................................................................................................................................ 61.1. Indledning. .............................................................................................................................................. 6

1.1.1. Indgangsvinkel til Forsvaret............................................................................................................. 81.2. Opgavediskussion. ............................................................................................................................... 10

1.2.1. Udgangspunktet. ........................................................................................................................... 101.2.2. Sigtepunktet. ................................................................................................................................. 111.2.3. Visionen......................................................................................................................................... 11

1.3. Metode og struktur................................................................................................................................ 121.4. Afgrænsninger og forudsætninger........................................................................................................ 14

2. Kapitel Redegørende analyse................................................................................................................... 162.1. Redegørende analyse. ......................................................................................................................... 16

2.1.1. Indledning. ..................................................................................................................................... 162.1.2. Teoribegreberne............................................................................................................................ 16

2.2. Organisationsteori................................................................................................................................. 172.2.1. Indledning. ..................................................................................................................................... 172.2.2. Interessentmodellen. ..................................................................................................................... 192.2.3. Analyseniveauer............................................................................................................................ 202.2.4. Opdeling af teorier......................................................................................................................... 212.2.5. Klassisk organisationsteori............................................................................................................ 222.2.6. Nyere organisationsteori. .............................................................................................................. 292.2.7. Relationer til forsvaret. .................................................................................................................. 342.2.8. Delkonklusion. ............................................................................................................................... 36

2.3. Ledelsesteori. ....................................................................................................................................... 372.3.1. Hvad er så ledelse?....................................................................................................................... 372.3.2. Dannelsen af ledelsesteori. ........................................................................................................... 382.3.3. Ledelse i det 21. århundrede. ....................................................................................................... 402.3.4. Dansk ledelse................................................................................................................................ 412.3.5. Lederadfærd.................................................................................................................................. 432.3.6. Relationer til forsvaret. .................................................................................................................. 452.3.7. Delkonklusion. ............................................................................................................................... 47

2.4. Kulturteori. ............................................................................................................................................ 472.4.1. Indledning. ..................................................................................................................................... 472.4.2. Hvad er kultur. ............................................................................................................................... 472.4.3. Kulturanalyse................................................................................................................................. 532.4.4. Hvad kendetegner FSV kultur? ..................................................................................................... 552.4.5. Delkonklusion. ............................................................................................................................... 55

2.5. Værdibaseret ledelse............................................................................................................................ 562.5.1. Indledning. ..................................................................................................................................... 562.5.2. Hvad er en værdi?......................................................................................................................... 562.5.3. Personlige kontra fælles værdier. ................................................................................................. 582.5.4. Hvad udgør så en værdi?.............................................................................................................. 592.5.5. Ledelse i relation til værdier. ......................................................................................................... 592.5.6. Redegørelse for VBL teori............................................................................................................. 602.5.7. Indgangsvinkler til værdibaseret ledelse. ...................................................................................... 602.5.8. Hovedelementer i værdibaseret ledelse........................................................................................ 632.5.9. Hvorfor værdibaseret ledelse? ...................................................................................................... 692.5.10. Relationer til FSV. ....................................................................................................................... 702.5.11. Delkonklusion. ............................................................................................................................. 78

3. Kapitel Udledte værdikriterier................................................................................................................... 803.1. Indledning. ............................................................................................................................................ 803.2. Udledte værdikriterier. .......................................................................................................................... 80


4. Kapitel Caseanalyser................................................................................................................................. 824.1. Indledning til casestudierne. ................................................................................................................. 824.2. Case Forsvarsakademiet...................................................................................................................... 82

4.2.1. Skitse til strategiarbejdet på FAK. ................................................................................................. 824.2.2. FAK strategiplan............................................................................................................................ 844.2.3. FAK værdigrundlag. ...................................................................................................................... 854.2.4. Implementering ved FAK............................................................................................................... 864.2.5. Analyse af værdikriterier................................................................................................................ 874.2.6. Delkonklusion FAK. ....................................................................................................................... 89

4.3. Case offentlig virksomhed. Arbejdstilsynet(ATS). ................................................................................ 904.3.1. Ledelsesprincipper i det offentlige................................................................................................. 904.3.2. Arbejdstilsynet. .............................................................................................................................. 924.3.3. Implementering ved ATS............................................................................................................... 944.3.4. Analyse af værdikriterier................................................................................................................ 954.3.5. Konklusion..................................................................................................................................... 96

4.4. Case privat. Zeneca Agro Scandinavia(ZA). ........................................................................................ 974.4.1. Zeneca Agro Scandinavia. ............................................................................................................ 974.4.2. Overblik over metoden. ................................................................................................................. 974.4.3. Implementering ved Zeneca Agro. ................................................................................................ 984.4.4. Forretningsgrundlag. ................................................................................................................... 1014.4.5. Analyse af værdikriterier.............................................................................................................. 1014.4.6. Delkonklusion. ............................................................................................................................. 103

4.5. Idealmodellen. .................................................................................................................................... 1044.5.1. Visionær. ..................................................................................................................................... 1054.5.2. Omstillingsorienteret.................................................................................................................... 1054.5.3. Samfundsorienteret. .................................................................................................................... 1064.5.4. Etisk orienteret. ........................................................................................................................... 1064.5.5. Personaleorienteret. .................................................................................................................... 1064.5.6. Ressourceorienteret. ................................................................................................................... 1074.5.7. Kommunikationsorienteret........................................................................................................... 107

4.6. Delkonklusion. .................................................................................................................................... 107

5. Kapitel Barrierer ....................................................................................................................................... 1105.1. Barrierer. ............................................................................................................................................. 110

5.1.1. Indledning. ................................................................................................................................... 1105.1.2. Organisationsændringer i staten. ................................................................................................ 1105.1.3. Barrierer i forsvaret...................................................................................................................... 1115.1.4. Delkonklusion barrierer. .............................................................................................................. 113

6. Kapitel Konklusion og anbefaling .......................................................................................................... 1156.1. Indledning. .......................................................................................................................................... 115

6.1.1. Essensen af VBL......................................................................................................................... 1156.1.2. Besvarelse af første underspørgsmål. ........................................................................................ 1156.1.3. Besvarelse af andet underspørgsmål. ........................................................................................ 1166.1.4. Besvarelse af tredje underspørgsmål. ........................................................................................ 117

6.2. Anbefaling........................................................................................................................................... 1186.2.1. Perspektivering............................................................................................................................ 119

Bilag.1. Skematisk analysemodel.2. Fayols 14 principper.3. Interview med ILP, FAK.4. Indehold af Ledelsesstrategikursus ved FAK.5. Bemærkninger til PSF interessentundersøgelse.6. ATS besvarelse af fremsendte spørgsmål.

TillægBibliografi.


5

Resumé

Udviklingen i samfundet går mod en anden form for ledelse end den vi har haft i det forrigeårhundrede. I de senere år er disse traditionelle ledelseskoncepter blevet erstattet mednye begreber som Human Ressource Management, New Public Management, Total Qua-lity Management, Resultatledelse, Den Lærende Organisation, Værdibaseret Ledel-se(VBL) osv.Dette speciale handler om værdier og VBL i forsvaret(FSV).

Der indledes med en indgangsvinkel til FSV, hvor de ledelsesmæssige relationer klarlæg-ges og de særlige problemer i relation til FSV anskueliggøres. Indledningen lister områderindenfor FSV, hvor der i særlig grad opleves en diskrepans mellem det skrevne ord ogefterlevelsen heraf.Specialet tager således udgangspunkt i følgende hovedspørgsmål:Er værdier og værdibaseret ledelse anvendeligt i FSV som supplement til eller som alter-nativ til regel- og detailstyring?

Gennem en redegørende analyse beskrives og analyseres relevante organisations-, ledel-ses- og kulturteoretiske aspekter, som danner udgangspunktet for vores behandling afværdier og VBL som et begreb. Dette fører til opstilling af et antal værdikriterier som forud-sætning for VBL.

Tre casestudier er valgt for derigennem at belyse hvordan VBL kan implementeres og vir-ke i praksis. Fælles for casestudierne er, at virksomhederne enten er i gang med at overgåtil VBL eller har indført dette med succes som et ledelses- og styringsredskab. Casestudi-erne munder ud i en tværgående caseanalyse, der slutteligt sammenstilles med de før-nævnte værdikriterier.Dette fører til opstillingen af en idealmodel for implementering af VBL i FSV.

Specialet identificerer et antal mulige barrierer og deres betydning for en implementeringaf eller overgang til VBL som en anden ledelsesform.

Det erkendes, at FSV indenfor det ledelsesmæssige område bør overveje en alternativform for ledelse og at VBL er et tilbud, enten som supplement eller som et reelt alternativ.

Specialet konkluderer ligeledes, at værdierne i samfundet og FSV bør være afstemte og atpersonellet er et spejl heraf. Såfremt FSV ikke i tide indser nødvendigheden af et kurs-skifte, risikerer FSV at stå overfor store rekrutterings- og fastholdelsesproblemer.Det konkluderes, at værdier og VBL er anvendeligt i FSV. Enten som et supplement til deneksisterende ledelsesform eller som et brugbart alternativ til regel- og detailstyringen.Vi vurderer ikke, at VBL er den eviggyldige og eneste løsning på FSV problemer, men vi eroverbeviste om, at VBL er en måde hvorpå ledelsen af FSV kan ændres og FSV eksistenssikres.

Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret kapitel 1

6

1. KapitelIndledning

1.1. Indledning.Af FSV VISION 20101 fremgår det, at: ”Forsvaret vil være førende i rettidig indsættelse afveludrustede, veluddannede og velmotiverede militære styrker, der kan løse såvel de in-ternationale som de nationale opgaver”.Disse ord danner udgangspunktet for specialet og udgangspunkt for, hvordan vi med af-sæt i værdier og VBL som supplement til eller som alternativ til regel- og detailstyring op-stiller en anbefaling til, hvordan VBL kan implementeres.

FSV har i mange år været anset som førende indenfor ledelses- og uddannelsesområdet,og har bl.a. været kendt for at give sine ledere på alle niveauer en grundig lederuddannel-se.Grundbog i ledelse og uddannelse har været anvendt som lærebog, og angiver princip-perne for at uddanne og udvikle gode ledere. Bogen er fortsat kendetegnet ved den dybt-gående viden FSV besidder omkring ledelse og uddannelse, og blev i 1998 ajourført ogudsendt på ny af Forsvarskommandoen(FKO). Udover dette fastlægger Ledelsesdirektivet(FKO DIR LE 121-5) principperne for al ledelse i FSV.Direktivet henvender sig til alle ledere i FSV, og indeholder 14 ledelsesprincipper for,hvordan ledelse skal udføres i FSV.

De traditionelle ledelsesprincipper, har tidligere været kendetegnet ved traditionelle ledel-seskoncepter, der antager, at verden er forudsigelig og rationel, og at der kan styres gen-nem regler og kontrol. Medarbejdere har været set som regulerbare mekanismer, dersammen med kapital, maskiner og øvrige ressourcer, indgår i planlægnings- og rationali-seringsmodeller. I de senere år er disse traditionelle ledelseskoncepter blevet erstattetmed nye begreber som Human Ressource Management, New Public Management, TotalQuality Management, Resultatledelsese, Den Lærende Organisation, VBL med videre.Disse ændringer er generelt set et udtryk for, at verden konstant ændres omkring os og atdette sker i et stadigt hurtigere tempo.Ligeledes har indførelse af ny teknologi, specielt på informations- og kommunikationssi-den, medført, at der stilles krav til den moderne medarbejder om, at denne skal kunne be-handle nutidens mængder af information i takt med, at disse er til rådighed.

Vi ser at medarbejderens sammenspil med virksomheden forandres, og begge parter harøgede krav og forventninger til hinanden. På den ene side står virksomheden med sineforventninger og krav, og på den anden side står medarbejderen ofte med andre krav ogforventninger. Det moderne arbejdsliv er således kendetegnet ved en stadig større kom-pleksitet, samt at der i takt med dette stilles stigende krav til både medarbejderen og lede-ren. Det bliver samtidig mere og mere vanskeligt at styre efter regler og direktiver.Dette skaber et behov for et bedre ”match” mellem de krav organisationen stiller til medar-bejderen, og de kvalifikationer medarbejderen besidder. Samtidigt stiller medarbejderenkrav til virksomheden om at få opfyldt sine personlige værdier for arbejdslivet, fritiden ogfamilielivet, for at kunne fungere i virksomheden.

1 VI s. 7.


7

Erfaringer fra virksomheder viser, at i dette sammenspil er de traditionelle ledelseskon-cepter ikke altid bæredygtige2, i forhold til de nye udfordringer som moderne og dynamiskevirksomheder står overfor i dag.Det vil med andre ord sige, at vi i dag, såvel samfundsmæssigt som virksomhedsmæssigt,står i en ny situation. Der lægges nu mere vægt på andre værdier end de rent forretnings-mæssige og rationelle fra såvel virksomheden som fra medarbejderen.Denne synliggørelse af værdiernes rolle i ledelsesprocessen, som alternativ til eller somsupplement til rationel, regelbaseret ledelsesstyring, er opstået i takt med den generelleudvikling i samfundet. Det er derfor nødvendigt for alle typer af virksomheder at se på al-ternativer til de traditionelle ledelsesmetoder, hvis man ønsker at følge med i samfundetsudvikling.Som tidligere nævnt er nutiden præget af nye begreber og ledelsesteorier, hvor fokus bli-ver ændret fra traditionel ledelsesopfattelse til en mere bred ledelsesopfattelse. Medarbej-deren indgår nu som det væsentligste element i begreberne, og der er således fokus påindividet i samklang med virksomheden. Medarbejderen opfattes i stadigt flere virksomhe-der som den vigtigste ressource, og der er i langt større udstrækning end tidligere sat fo-kus på medarbejderen som person. Begreber som det ”gode liv” går igen i valget af ar-bejdspladsen for den moderne medarbejderen. Dagens medarbejder sætter endnu mereend tidligere fokus på værdier som: At blive medinddraget, få ansvar, få et godt fritidsliv,tjene godt og have gode kollegaer.I en stadig mere kompleks verden søger det moderne menneske derfor noget andet i sitarbejdsliv end blot det at være et redskab for virksomheden.

Når investorer i dag placerer deres penge, når virksomheder køber ind og når forbrugerenaf i dag køber ind, sker det i større grad end tidligere på baggrund af, om den pågældendevirksomhed lever op til forskellige værdier, som den enkelte investor eller køber finder væ-sentlige.

Indenfor ledelsesfilosofien har tendensen i dette tiår været at søge dybere og tættere ind tilde personlige og organisatoriske ”bløde” områder, altså de ”usynlige” såvel som de ”synli-ge” værdier, holdninger, overbevisninger og antagelser. Moderne virksomheder er i dagkendetegnet ved, at deres ledelsesform har bevæget sig bort fra de klassiske ledelsesfilo-sofier, op gennem ledelse gennem læring og nu til ledelse gennem værdier. VBL indføresaf flere og flere virksomheder, offentlige3 som private. Dette sker i takt med, at virksomhe-derne erkender behovet for og vigtigheden af at styre gennem værdier, som alternativt tilregel- og detailstyring.

Begrebet VBL er i disse virksomheder set anvendt i mange afskygninger og tolkninger ogmed forskellige indgangsvinkler. Indgangsvinkler så som: Den etiske indgang, den eks-pressive indgang og opgørelse af værdier. Det gennemgående træk er dog, at VBL uansetindgangsvinkel, handler om at gennemføre en proces, en rejse, en transformation, en dia-log, og at udvise ansvarlighed overfor såvel virksomheden som medarbejderen gennembl.a. værdiernes sprog.I lighed med mange andre nye ledelsesbegreber og former er VBL således et tilbud til denmoderne virksomheden om enten at supplere eller helt at overgå til en ny ledelsesform.

2 VS s. 2.3 www.fm.dk Undersøgelse af organisationsændringer i staten og deres årsag.


8

Såfremt virksomhederne i dag ønsker at være ledende, viser erfaringen4, at der er behovfor fornyelse. Dette giver sig eksempelvis til udtryk i den "moderne" medarbejder, der ikkelængere blot lader sig beordre rundt, men stiller spørgsmål ved eksempelvis de mål derskal nås.Virksomhederne må ligeledes tilsikre en tilpas rekruttering og fastholdelse af kvalificeretpersonale, for at virksomheden kan fortsætte og udvikle sig. Dette betyder, at uanset hvadman vælger at kalde tiltagene, så sker der i disse år en ændring i hvad ”stakeholders”,(interessenternes) opfattelse af hvad der gør en virksomhed attraktiv. Man indretter sigmere og mere mod de bløde værdier både på arbejdspladsen og i det omliggende sam-fund.

Det drejer det sig således om for enhver virksomhed, at sikre virksomhedens beståen ogoverlevelse, men samtidig må det erkendes, at enhver virksomhed ikke kan drives uden atressourcerne slår til og at der ikke er ”røde tal” på bundlinien. Disse tendenser ser manbåde i det private erhvervsliv såvel som i det offentlige.

1.1.1. Indgangsvinkel til Forsvaret.FSV er organisatorisk opbygget som en traditionel linieorganisation5 med en hierarkisk6

struktur fra Forsvarschefen(FC) til laveste menig eller værnepligtig. Dette i sig selv stillersærlige krav til, hvordan FSV ledes, hvis dette skal opleves som troværdigt og hensigts-mæssigt for alle FSV ansatte.Hele særkendet og basis for måden hvorpå FSV drives og fungerer på hviler på princippetom at få mennesker til at udføre bestemt handlinger og udvise en bestemt og forudsigeligadfærd. En adfærd man således kan regne med under alle forhold.Dette særkende kendetegner også FSV i fredstid, og beordringssystemet er her en forud-sætning for FSV virke. I dette ligger implicit også, at ledelse og styring udøves ved hjælpaf bl.a. magt og autoritet. Magtstrukturen og hvem der besidder magten synliggøres f.eks.af gradstrukturen, hvor relationer mellem hvem der er overordnet, foresat, foranstående,underlagt o.s.v. Magtstrukturen er en væsentlig forudsætning for udøvelsen af ledelse iFSV, og den hierarkiske organisation underbygger dette.FSV er ligeledes i høj grad styret gennem direktiver, bestemmelser, bekendtgørelser osv.,enten fra FSV selv eller fra den politiske side via Forsvarsministeriet. Gennem et bevidstordvalg og sprogbrug gives der et indtryk af, at det her er tale om en ” form for "top down”ledelse og styring.

I FSV personalepolitik vidner ordvalget derimod om en politik, der lægger op til åbenhed,dialog, samarbejde, udvikling, omstilling, fælles ansvar, trivsel og kvalitet, samt at fasthol-de tilfredse og engagerede medarbejdere og en dygtig personalestyrke.Dette er i kontrast og modsætning til ordvalget i Ledelses- og styringsdirektiverne, og bely-ser FSV trægheder og vanskeligheder ved at løsrive sig fra de traditionelle hierarkiske le-delses- og styringsprincipper .Som en forudsætning for at en moderne virksomhed i dag kan udøve sit virke og leve op tilde samfundsmæssige krav gælder det forhold, at virksomhedens ”stakeholders” oplevervirksomheden som troværdig og at virksomheden lever op til definerede visioner, mål ogformål for dens eksistens. FSV står her i et dilemma mellem de samfundsmæssige for-

4 Som eksempel nævnes Oticons transformationsproces mod Værdibaseret Ledelse, efter Lars Kolind ud-nævnelse til administrerende direktør i 1988 og den betydning dette fik for virksomhedens overlevelse, somførende høreapparatproducent.5 LU s. 352.6 FKOVEJL PS. 400-3 Kap 5 s. 13.


9

pligtelser og opgavens militære krav, hvilket sætter FSV i en unik situation med hensyn tilledelsesudøvelse. På den ene siden har FSV en samfundsmæssig opgave, hvor FSV skalforsvare de værdier, der er forudsætningen for at kunne opretholde og videreudvikle etsamfund i stadig forandring. Det kræves her, at FSV smidigt skal kunne tilpasse sig deløbende ændringer i samfundet7. På den anden side, skal FSV også kunne fungere i situ-ationer, hvor spørgsmålet om mange menneskers liv og død må underordnes ansvaret foropgavernes løsning.

I de senere år har FSV oplevet en stigende afgang af bl.a. unge officerer8 og stamperso-nel. Ligeledes kan nævnes rekrutteringsproblemerne til eksempelvis Den Danske Interna-tional Brigade, hvor mangel på eksempelvis teknisk personel er udtalt. Dette rejser natur-ligt spørgsmålet, om virksomheden FSV på sigt er i stand til at sikre rekruttering og fast-holdelse af kvalificeret og dygtigt personel indenfor alle virksomhedens beskæftigelses- ogvirkeområder. Ligeledes kan der stilles spørgsmål om, hvilke ledelsesmæssige tiltag dereventuelt skal til, såfremt FSV identificerer ledelsesformen som værende en del af årsa-gen.

Umiddelbart kan der identificeres en uoverensstemmelse mellem det som Ledelses- ogstyringsdirektiverne og personalepolitikken signalerer til den enkelte medarbejder i FSV oghvordan de ansatte i FSV oplever disse forvaltet og udmøntet i konkret handling i den en-keltes hverdag.

Virksomheden FSV skal være omstillingsparat i h.t. de offentlige bestemmelser herom.Bestemmelserne sigter mod, at FSV gennem en dynamisk proces følger udviklingen i detomkringliggende samfund. Målet er således at kunne drive FSV på en tilfredsstillende må-de både for FSV selv og for samfundet.Dette mål kan kun sikres gennem de mennesker som driver FSV, ved at der udøves enledelsesform og -stil, som såvel medarbejdere i FSV som samfundet kan forholde sig til ogacceptere.

Spørgsmålet er derfor, om dette kan gennemføres på det foreliggende grundlag eller omdet er nødvendigt med en kombination af traditionel ledelse og styring, suppleret elleroverbygget med en anden ledelsesform. Dette kan blive nødvendigt for at kunne opfyldeFSV visioner og mål, samtidigt med at man opfylder de politiske og samfundsmæssigekrav. Uanset hvilken ledelsesform der vælges for fremtiden, vil dette kræve en ændring afstørre eller mindre art, såfremt FSV fortsat ønsker at være førende også indenfor det le-delsesmæssige felt.Dette rejser så yderligere spørgsmålet, om FSV som virksomhed er parat til at gennemfø-re en sådan ændring, og om det overhovedet er muligt at indføre en anden ledelsesformsom et supplement eller alternativ til den traditionelle ledelsesform?Endvidere kan man spørge, om FSV overhovedet egner sig til at indføre andre ledelses-former end de hidtidige anvendte, men samtidig spørge, hvad vil alternativet og perspekti-verne for FSV være, såfremt FSV vælger ikke at gøre dette?

7 Lu s. 15.8 Danske Officerer, Linieofficerernes Nyhedsmagasin, 2/2001 af journalist Freddie Ottenheim.


10

1.2. Opgavediskussion.Specialet tager sit udgangspunkt i det af FAK tildelte emne med titlen:

Værdier og værdibaseret ledelse i Forsvaret.

I tilknytning hertil er formuleret følgende undertitel:

VBL er i stigende grad på den ledelses- og organisationsteoretiske dagsorden somalternativ til regel- og detaljestyring.Det vurderes om værdier og VBL er anvendeligt i FSV som supplement til eller somalternativ til regel og detaljestyring.

I tilknytning hertil vurderes det, om FSV kan påvirkes positivt gennem anvendelsen afværdier og VBL og hvilke barrierer, der eventuelt måtte vanskeliggøre dette.

1.2.1. Udgangspunktet.Som tidligere beskrevet i indledningen stiller samfundet, det civile erhvervsliv og nuværen-de såvel som fremtidige generationer af medarbejder, krav og ønsker om et alternativ tilden traditionelle ledelsesform, som baserer sig på regler og love, direktiver og bestemmel-ser. FSV anfører, at man ønsker at efterleve de værdier, normer og praksis, der er gæl-dende i det danske samfund.FSV er kendt for at være organiseret i en formel traditionsbundet hierarkisk struktur, hvordet ledelsesmæssige grundlag i stor udstrækning er baseret på regel- og detaljestyring,mål og ressourcestyring9.Dette giver sig f.eks. til udtryk ved, at FSV i stor udstrækning anvender bestemmelser,kundgørelser og direktiver som ledelses- og styringsinstrumenter, som grundlaget for denledelsesmæssige adfærd. Ordvalget i disse er ofte præget af et kancelliagtigt sprog, somforstærker de bydende ord og dermed medvirker til en opfattelse af et system, der er stiftog ufleksibelt i dets sprogvalg og dermed implicit adfærd.Undertitlen indikerer, at dagens ledelses- og organisationsteoretiske fundament i FSV ikkelængere er baseret på og værende i tråd med de nyeste teorier indenfor virksomhedsle-delse og om der som supplement eller som alternativ, kan anvendes en anden ledelses-form, baseret på værdier?Dette er et af de ledelsesmæssige paradigmer vi ser FSV i, hvor der måske er behov foren ændring af ledelsesformen, der i højere grad modsvarer de generelle krav der ikkemindst stilles internt fra FSV, men i lige så høj grad fra samfundet side.

Det medfører, at hovedspørgsmålet for specialet formuleres således:

Er værdier og værdibaseret ledelse anvendeligt i FSV som supplement til eller somalternativ til regel- og detailstyring?

Udfra dette formuleres underspørgsmål som fremgår af nedenstående.Ved en belysning af FSV og dets nuværende ledelsesform har det, for at få identificeretdet nuværende teoretiske og empiriske grundlag som FSV baserer sin ledelse og sty-ringsform på, været nødvendigt at stille en række for specialet relevante spørgsmål.

9 www.fm.dk/udgivelser/publikationer/ledelse_centraladm/kap05.htm#bund


11

Som eksempel herpå:• Hvilken organisatorisk form kendetegner FSV og hvad betyder dette for ledelsen af

FSV som helhed?• Hvilke ledelsesprincipper anvender man i FSV i dag?• Hvordan anvendes ledelsesprincipperne i relation til gængse ledelsesteorier?• Hvilken relation har dette til ledelsen af FSV som helhed og hvilke muligheder vil der

være for eventuelt at ændre denne?• Hvilke barrierer hindrer en ændring af ledelsesformen i FSV?• Hvilken kultur kendetegner FSV og hvilken relation har dette til ledelsen af FSV som

helhed?• Findes der elementer af VBL i FSV i dag eller udøver FSV allerede ledelse baseret på

værdier?

Af ovenstående spørgsmål er udledt det første underspørgsmål:

I hvor stor udstrækning afspejles værdier og værdibaseret ledelse i FSV nuværendeledelsesform?

1.2.2. Sigtepunktet.I undertekstens sidste del skal det vurderes, om FSV kan påvirkes positivt gennem anven-delse af værdier og VBL og samtidig skal de barrierer som måtte have betydning for enimplementering af VBL i FSV identificeres og beskrives. Med barrierer menes, om der iFSV organisation, ledelse og kultur kan identificeres problemområder, der vurderes at villehindre en anvendelse eller implementering af VBL.På denne baggrund formuleres andet underspørgsmål:

Hvordan kan FSV påvirkes positivt gennem anvendelsen af værdier og værdibaseretledelse og hvilke mulige barrierer kan vanskeliggøre dette?

1.2.3. Visionen.Afslutningsvis er det målet i forbindelse med specialets konklusion at anbefale en modelfor implementering af VBL i FSV.Det vurderes i denne sammenhæng om FSV, er nødsaget til at følge det øvrige samfundfor fortsat at udvikle sig som en attraktiv og moderne virksomhed og arbejdsplads indenforledelsesområdet eller om FSV er en så særegen virksomhed, at man ingen nytte vil haveaf at implementere VBL.Med baggrund i ovenstående formuleres tredje og sidste underspørgsmål:

Hvordan implementeres VBL i FSV enten som supplement til eller som alternativ tilden nuværende ledelsesform?

Denne perspektivering er valgt, idet bl.a. FSV VISION 2010 opstiller en række mål for FSVfrem til år 2010. FSV opgaver har samtidig ændret sig væsentligt de seneste år som følgeaf bl.a. det stigende internationale engagement, overføring af nye opgaver fra andre mini-sterier og nedskæringer i forsvarsbudgetterne ved det seneste forsvarsforlig. Dette harhaft betydning for bl. a. øvelsesaktiviteterne, som har medført øgede krav til personalet iform af hyppigere udsendelser, uforudsete afgange med deraf følgende merarbejde for dettilbageblevne personale. Dette har stillet øgede krav til fleksibilitet, til forflyttelser og geo-grafisk stabilitet for medarbejderne. FKO personaleforvaltning udsendte JAN 2001 en inte-ressentundersøgelse i forbindelse med udsendelse af personaleplaner, som konstaterede


12

at personaleforvaltningens procedurer og forretningsgange er en medvirkende årsag til, atintentionerne i FSV Personalepolitik kun efterleves i nogen grad.Det er her ledelse kommer ind i billedet og derfor er der i specialet lagt vægt på bl.a. per-sonalepolitikken og dennes hensigter. Dette gøres via en stillingtagen til f.eks. familiepolitikset ud fra et værdiperspektiv som en del af den samlede måde at lede på.

Legitimeringen af et supplement eller alternativ til den nuværende ledelsesform kan ogsåligge i diskrepansen mellem det skrevne ord og virkeligheden i udøvelsen af hele ledel-sesspektret. Denne diskrepans involverer medarbejderen og mennesket i FSV, hvilketbetyder, at personalepolitikken er og bliver en væsentlig del af FSV virkelighed nu og ifremtiden.

Vore hovedspørgsmål og underspørgsmålene opsummeres således som:

Er værdier og værdibaseret ledelse anvendeligt i FSV som supplement til eller somalternativ til regel- og detailstyring?

1. I hvor stor udstrækning afspejles værdier og værdibaseret ledelse i FSV nuvæ-rende ledelsesform?

2. Hvordan kan FSV påvirkes positivt gennem anvendelsen af værdier og værdiba-seret ledelse og hvilke mulige barrierer kan vanskeliggøre dette?

3. Hvordan implementeres VBL i FSV enten som supplement til eller som alternativtil den nuværende ledelsesform?

1.3. Metode og struktur10.INDLEDNING.Specialet omhandler to niveauer, det systemiske og individniveauet. Disse niveauer ervalgt ud fra en organisatorisk, ledelsesmæssig og kulturel indgangsvinkel, idet disse ni-veauer ses bedst at beskrive FSV og dets medarbejderes virkeniveau.Det gives indledningsvis en baggrund for, hvorfor vi beskæftiger os med VBL og der op-stilles et hovedspørgsmål med tilhørende underspørgsmål. Der redegøres kort for denvalgte model, hvorefter der sidst i indledningen foretages nødvendige afgrænsninger ogforudsætninger.

REDEGØRENDE ANALYSE.Den teoretisk indgangsvinkel tager afsæt i en deskriptiv organisations-, ledelses-, - ogkulturbestemt teoridel, hvor det gennem teoriapparatet søges belyst hvordan og hvilkenvirksomhedsorganisation, ledelsesform og kulturrelationer, der er tilstede som grundlag forudøvelsen af ledelse og styring i FSV. Samtidig erkendes rammen for FSV virkefelt.Der redegøres endvidere for, hvad der forstås ved begrebet VBL, og der analyseres hvil-ken relevans, dette kan have for FSV. Udgangspunktet er en teoretisk indgangsvinkel,hvor der redegøres for teorierne og empirien bag VBL.I både FSV VISION 2010 samt FSV personalepolitik er ordet værdier nævnt adskilligegange og tager sit udgangspunkt i og hviler på en demokratisk samfundsopfattelse samt ethumanistisk menneskesyn. I relation til såvel hovedtitel som undertitel behandler specialetværdier og VBL ud fra en deskriptiv ramme og kontekst. I debatten omkring VBL er der

10 Skematisk analysemodel fremgår af bilag 1.


13

belyst forskellige indgange, ligesom indgangene har fået et forskelligt konkret indhold ihver enkelt organisation. Vi har i specialet valgt at arbejde med tre forskellige indgangesom har udkrystalliseret sig i debatten, og som delvist supplerer hinanden, men som ogsåi sig selv har meget forskellige værdimæssige udgangspunkter. Disse indgange benævneshenholdsvis: Opgørelse af værdier, Etiske Indgang og Ekspressiv indgang. Alle tre ind-gange beskrives med baggrund i en teoretisk og praktisk synsvinkel og benyttes til identifi-kation af de hovedelementer, vi vurderer indgår i VBL.Som følge af at FSV i dag ikke har et sæt definerede værdier som grundlag for ledelsen afFSV, identificeres værdierne empirisk ud fra såvel en dokumenteret form som gennemindhentede interviews på individniveau af FAK og FCL. FSV analyseres således med bag-grund i den officielt formulerede empiri i forhold til hovedelementerne i VBL.

Det klarlægges om de eksisterende direktiver, bestemmelser, kundgørelser, vision 2010osv. efterleves i praksis, eller om det blot er ord, der skal retfærdiggøre virksomhedsledel-sens måde at lede på og legitimere sig overfor de ansatte i FSV og overfor samfundet somhelhed.

Baseret på den redegørende analyse udledes et sæt værdikriterier. Disse værdikriteriermener vi er nødvendige forudsætninger for overhovedet at kunne begynde at tale om VBL,endsige at overgå, helt eller delvist, til denne ledelsesform. Værdikriterier er udsprunget afhenholdsvis rammen for Organisations-, Ledelses og kulturteorien samt begrebsrammenfor VBL. Værdikriterierne har således deres rod i ovennævnte teorier og begreber og dan-ner derved forudsætningen for de senere casestudier, hvorfra den endelige idealmodel forimplementering i FSV søges opstillet.Værdikriterierne behandler et bredt spektrum af tiltag, der karakteriserer VBL og som ernødvendige forudsætninger for at kunne indføre, anvende og lede efter VBL.

CASESTUDIE.Med baggrund i den redegørende analyse analyseres den teoretiske og empiriske be-handling af VBL i tre cases i relation til VBL. Værdiers rolle i moderne organisationer fin-des bl.a. i aktuel viden indenfor almindelige organisationsteorier. I organisationskulturerfindes ligeledes viden ud fra empiriske casestudier. Denne form for viden er ikke vægtetspecielt i den aktuelle tænkning af ”værdistyring”, måske på grund af den vidtstrakte seg-mentering og arbejdsdeling indenfor organisationsområdet i dag. Organisationsfeltets casestudier siger noget om, hvordan ”fælles værdier” og forsøg på at formulere ”fælles værdier”i organisationen faktisk virker. Man kan indvende, at case studier kun handler om en en-kelt organisation ad gangen. Det er derfor vanskeligt at generalisere. Til gengæld går etcase studie ofte i dybden.Casestudiemetodens svagheder kan modvirkes ved at inddrage flere case studier i sam-menhæng med hinanden og med begrebslige udviklingstræk indenfor organisationskul-turfeltet11.For at tilsikre en forskellighed samt en bred indgangsvinkel gennemføres derfor tre studierparallelt, af h.h.v. FSV, Forsvarsakademiet(FAK), det offentlige, Arbejdstilsynet(ATS) ogdet civile erhvervsliv, Zeneca Agro Scandinavia(ZA).

11 Artikel ”Værdistyring mere populær en effektiv” af P.D-Larsen, Ledelse i dag Nr. 27 efterår 1997.7.årg s. 226.


14

Formålet med casestudierne er at:• Belyse hvordan VBL er implementeret eller processen mod VBL er indledt eller gen-

nemført.• Redegøre for hvilke redskaber man har benyttet sig af?• Opstille hvilke problemområder man er stødt på?• Redegøre for hvilke fælles værdikriterier der indgår i de tre cases.• Undersøge om der kan identificeret en umiddelbar diskrepans mellem teori- og empiri-

delen.• Undersøge hvordan en hensigtsmæssig implementering af VBL kan gennemføres i

FSV i forhold til de for FSV særegne forhold ?

De valgte casestudier rejser to hovedproblemområder. Kan man overhovedet sammenlig-ne en offentlige og private virksomhed?Svaret på dette første spørgsmål er delvist givet i ovenstående, men svaret skal også fin-des i organisations, ledelses- og kultursærkendet ved virksomhederne.Kriterierne for valg af virksomhed var, at vi skulle finde et antal virksomheder, der før im-plementeringen af VBL var sammenlignelige såvel i organisationsform, ledelsesstil- ogkultur i forhold til FSV.

IDEALMODELLEN.Caseanalysen fører således til opstilling af en idealmodel, hvor det teoretiske rum ersammenholdt med det empiriske. Idealmodellen anvendes efterfølgende til at belyse hvor-dan og hvilke tiltag, der har været gjort som forudsætning for indførelse af VBL i de be-skrevne virksomheder. Idealmodellen skal således give grundlaget for en senere eventuelimplementering af VBL i FSV.

BARRIERER.Her vurderes om der i FSV særegne organisation, ledelse og kultur, findes problemområ-der, der kan hindre en implementering af VBL. Barrierer kan både være konkrete organi-sationsmæssige forhold, såvel som forhold af mere personlig karakter. Umiddelbart vil be-greber som hierarki, magtstruktur og omstillingsparathed give tanker om barrierer i FSV.Det er derfor nødvendigt at påpege disse eventuelle forhold, da de bliver vurderet i forholdtil den opstillede idealmodel forud for en eventuel implementering. Det er ved dette anty-det, at barrierer ikke behøver at være absolutte, men at det kan være nødvendigt at dis-kutere dem, før man prøver at implementere dybtgående ændringer i en organisation.

KONKLUSION OG ANBEFALING.Afslutningsvis besvares hoved- og underspørgsmål, og specialet fremkommer med en an-befaling om hvorvidt FSV kan og/eller bør indføre VBL som supplement eller som alterna-tiv til den nuværende ledelsesform. Herunder opsummeres delkonklusioner i den hensigtat besvare hovedspørgsmålet. Specialet perspektiveres gennem en konsekvensvurderingaf indførelsen af VBL i FSV.

1.4. Afgrænsninger og forudsætninger.I løbet af arbejdet med dette speciale har vi haft mange overvejelser om valget af teori. Vier bevidste om, at valget af en teori i princippet er fravalg af en eller flere andre teorier.Dette har været nødvendigt, idet vi ikke har haft intentioner om at medtage alle teorier in-denfor emnet. Valget af teorier er foretaget udfra princippet om begrænsning af hensyn tiltiden og specialets omfang. Vi har således prioriteret de teorier, der har været en del afvores pensum på stabskursus, idet vi har modtaget undervisning indenfor disse og, vi fin-


15

der disse dækkende og nuancerede i forhold til vores opgave. I de tilfælde hvor vi ikke harfundet, at teorierne har været dækkende eller yderligere forhold er vurderet som væsentli-ge, har vi medtaget yderligere teori.For den værdistyrede virksomhed er det centralt, om der kulturmæssigt er de rette forud-sætninger for, at VBL kan blive en succes. Det har imidlertid været for omfattende at forta-ge en kulturanalyse af FSV for at belyse dette aspekt med andet end teori og empiri.Der er tæt sammenhæng mellem det etiske regnskab og VBL. Fokus i dette speciale erimidlertid VBL som ledelsesbegreb, hvorfor det vil være naturligt at beskrive baggrundenfor det etiske regnskab, men derudover er det ikke blevet genstand for en dybere teoretiskdiskussion.I kapitel 4 er implementeringen af VBL i tre virksomheder beskrevet og analyseret. Det harikke været vores intention at undersøge, i hvilket omfang VBL fungerer i den enkelte virk-somhed for derved at sammenstille værdikriterierne, processen og det faktiske resultat.Årsagen hertil er primært begrundet i de rådige ressourcer.


16

2. KapitelRedegørende analyse

2.1. Redegørende analyse.

2.1.1. Indledning.Hensigten med dette kapitel er at redegøre for nogle overordnede teoribegreber, som kangive en indsigtsfuld synsvinkel til VBL. Teoribegrebet kan anvendes som hjælp til flereformål, som det er beskrevet af Ib Andersen i ”Den skinbarlige virkelighed” 12. Vi brugerførst og fremmest teorierne som hjælp til at formulere og definere begreberne, og som enslags disposition for at skabe overblik over emnefeltet. Med hovedvægt på systemteorienønsker vi at beskrive relevante og repræsentative aspekter af organisationsteori, ledel-sesteori og kulturteori for herved at belyse nogle teoretiske forudsætninger for at forstådannelsen af VBL. I ledelsesmæssig sammenhæng forsøger systemteorien at skabeoverblik over komplekse sammenhænge og indblik i deres komplicerede årsags-virkningsrelationer. Systemteoretikere fremhæver, at menneskets adfærd i en organisationkun kan forstås, hvis man tager den samlede situation i betragtning, herunder det med-lemskab af grupper uden for organisationens rammer13. Systemteoretikerne ser organisa-tionen som et åbent og komplekst system, der er kendetegnet ved udveksling af energi,materialer og information med omverdenen.Herunder vil vi endvidere prøve at forklare, hvorfor VBL er et interessant ledelsesbegreb,og vi redegør dybere for begrebet VBL. Udgangspunktet er en kildebestemt teoretisk ind-gangsvinkel, hvor der redegøres for teorierne bag VBL.Gennemgående er teorierne først beskrevet generelt og derefter er det knyttet relationer tilFSV. På denne måde analyseres den særlige relevans teorierne måtte have for FSV. Vifår derved en redegørende analyse, hvor teorierne bruges deskriptivt.

2.1.2. Teoribegreberne.Det kan være svært at orientere sig blandt alle de forskellige teorier, teser og metoder in-denfor den organisatoriske ledelseslitteratur. Der er mange forskellige skoler, og det harvist sig vanskelig at fremkomme med en oversigt, som dækker alle vinkler i ledelse-saspektet. Det er derfor i stor grad et spørgsmål om, hvilken del af teorierne man vil med-tage, og dermed hvilken indgangsvinkel man vil anlægge. Ifølge Bakka og Fivelsdal sam-ler organisationsteori sig om de tre hovedtemaer: Struktur, proces og kultur. Mange forske-re betragter strukturen, altså den måde organisationen er organiseret på, som kilden tilmange andre fænomener i organisationer. Andre forskere er mere optaget af de proces-ser, som sker i en organisation, hvor begreber som interaktion, beslutninger, usikkerhed,ledelse og motivation er centrale. Det mest interessante ved processerne er, at der altid vilvære et indslag af usikkerhed, og derved får vi et uforudsigeligt forløb. Her i finder manofte kilden til magtkamp, dersom den indre usikkerhed bliver for stor. Bekæmpelse af ensådan usikkerhed resulterer ofte i udstrakt brug af regler, systemer og kontrolfunktioner.I kulturperspektivet drejer det sig mere om værdier, normer, sprog og symboler samt moti-vation og ledelse. I andre opstillinger kan man finde at dette perspektiv bliver benævnt

12 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed, s.125.13 Ledelse og Uddannig, Grundbok (FKO 1998), s 370(udgivet af den norske Forsvarskommando)


17

som arbejdsfunktionerne14. I Kulturperspektivet spiller lederen en meget vigtig rolle somkulturansvarlig, idet lederen både må udvikle kulturerne i organisationen samtidigt med demå stå til ansvar for den. Lederne skal altså både skabe værdier og repræsentere dem.Derfor ser vi ofte, at der specielt omkring ledelse udvikles en magtkultur og der dannesbåde formelle og uformelle regler om magtudøvelse og styring indad i organisationen. Serman videre på hvordan disse tre temaer hænger indbyrdes sammen, så viser figur 2.1.1 atalle tre temaer indvirker på hverandre.

Systemteoretiske hovedelementer i en organisation.Figur 2.1.1

Ved at behandle flere af temaerne giver dette derfor anledning til en mere omfattende be-handling af et problemområde, end hvis man kun begrænser sig til et enkelt perspektiv. Deforskellige perspektiver kan også være vægtet forskelligt og nogle hævder at kulturper-spektivet egentlig inkluderer de to andre perspektiver.I vores teoridannelse tager vi som Bakka og Fivelsdal udgangspunkt i, at struktur og kulturer centrale analyseperspektiver og hjælpemidler til at forstå processerne. Det er altså akti-viteterne, der udgør organisationen, den lever kun i bevægelse. Dette betyder, at det erindenfor begreberne Struktur og Kultur vi vil finde den dybere forståelse af, hvordan enorganisation fungerer, hvilket samspil det er mellem ledere og arbejdere og hvordan ruti-ner og fornyelse brydes mod hverandre. Det betyder altså, at vi vil fokusere på organisati-onsstrukturen og organisationskulturen som perspektiver i vores teoridannelse.

2.2. Organisationsteori.

2.2.1. Indledning.Fra tidlig tid har mennesket stået overfor opgaver, der ikke kunne løses af en enkelt per-son, hvorfor det var nødvendigt at etablere et samarbejde mellem mennesker for at kunneløse opgaverne. Mennesket har dannet grupper og samfund for at opnå fordele, de ikkehavde som enkeltindivider.Ordet organisation kommer fra det det græske ord ”organon”, som betyder redskab ellerværktøj.

14 LU s. 363.

struktur Kultur

Proces


18

Med denne fremmedordbogsdefinintion på oprindelsen af ordet organisation ophører alleligheder med, hvorledes begrebet organisation defineres.I litteraturen findes vidt forskellige definitioner på, hvad en organisation er og hvad denindeholder. Der kan findes utallige måder, hvorpå man kan inddele de forskellige definitio-ner og syn på organisationer. Som en mulig indgangsvinkel har vi valgt at se på tre for-skellige metoder til at definere og betragte begrebet en organisation.

En organisation kan defineres som, at ”organisation er en form for en gruppedannelse” 15.Umiddelbart kan enhver form for en samling af menneske ikke betegnes som en gruppeeller en organisation. Eksempelvis vil 15 mennesker i en kø hos bageren søndag morgenikke kunne betegnes som en gruppe, idet personerne er tilfældigt samlet og ikke har nogetdefineret fælles mål eller kommunikerer sammen. Hver enkelt person i bagerkøen har siteget mål, det at komme frem til disken og købe sit morgenbrød. Det er altså ikke nok, atman befinder sig på et sted samtidigt, man skal indstille sig på hinanden og tale sammenregelmæssigt, for at samkvemmet kan betegnes som en gruppe. Det vi således kan be-tragte som grupper opstår overalt, hvor vi færdes, såvel i fritiden som på arbejdspladsenog kan være af forskellig størrelse, varighed og intensitet. Hvori ligger så forskellen på engruppe og en organisation? Et af de kendetegn der kan angive forskellen på grupper ogorganisationer er graden af formalisering. Man går ud fra, at en gruppe er uformel, medensorganisationen vil være mere præget af formalisering i form af organisationsplaner, skrev-ne regler, instrukser, kontrakter og ansættelsesbreve. Formaliseringen16 kan være mereeller mindre omfattende. Et af de afgørende punkter der adskiller organisationen fra grup-pen er således, at gruppen normalt er mere spontan og rettigheder og pligter ikke er kon-traktbestemt og underskrevet.

En anden måde at definere en organisation på er ved at antage, at der er store lighedermellem forskellige organisationer. Organisationers størrelse og kompleksitet varierer i ho-vedsagen efter hvilken opgave organisationen har. Fælles for alle organisationer er, at etantal mennesker med et mere eller mindre klart mål har organiseret sig i en social enhed,en organisation, med det eksplicitte slutmål at nå et fælles mål, der kan være af vidt for-skellig art og omfang17. Efter at organisationen er dannet, vil den søge og danne sin egensærhed og identitet, og derigennem markere sig overfor og danne grænser til andre orga-nisationer. Efterhånden vil organisationen gøre sig uafhængig af de personer, der grund-lagde den, hvilket er en medvirkende forklaring til, at organisationer kan bestå i adskilligegenerationer. Dette sker naturligvis ikke uden visse forandringer, men den grundlæggendeidentitet i organisationen vil fortsat bestå. Et af de afgørende forhold er, at organisationenhar et mål, som danner rammen for organisationen og dens virke såvel for interne relatio-ner i organisationen som for organisationernes eksterne relationer18.

En tredje definition på hvad en organisation er, kan findes i FSV grundbog for ledelse oguddannelse, hvori en organisation defineres som: ”At organisere sig vil sige at træffe be-slutninger om, hvem der gør hvad, hvordan og hvornår”19.

15 OGT s. 10-15.16 Forstået som at interaktionen ordnes og styres gennem regler og formelle aftaler, der går videre end spontane processer, der foregår i uformelle grupper17 OT18 OT s. 13.19 LU s. 345.


19

Alle tre definitioner eller syn på organisationer har målet for organisationen som en del afbegrebsapparatet eller direkte som et bærende element for forståelsen og definitionen afbegrebet en organisation.Man udelukker ikke, at grupper kan have mål, men at disse er mere diffuse og fleksible imodsætning til organisationer, der forudsættes at have mere stabile og gennemtænktemålsystemer. Der drages derved en forskel mellem graden af, hvor organiseret man er,altså organisationen er kendetegnet ved at den er struktureret og indrettet netop til at nåbestemte mål. Bakka og Fivelsdal påpeger, at denne fokusering på målet er uheldig, idetdette indsnævrer forståelsen af organisationer. Man bør derfor være forsigtig med at anta-ge forudsætninger om, at organisationer er præget af mål og målrettethed. Erfaringer ogadskillige undersøgelser viser, at organisationer kan have svært ved at formulere og samlesig om fælle mål. Målene kan skifte over tid og de enkelte mål kan komme i konflikt medhinanden og er således ikke altid et middel til at beskrive eller definere organisationer.Samtidigt kan det være vanskeligt at registrere og måle begrebet ”organisationens mål”.Ved at spørge rundt i en virksomhed får man ofte forskellige eller forkerte svar på, hvadvirksomhedens mål er og således kan man ikke konkludere, hvad virksomheden som hel-hed stræber hen imod. Der tales gerne om, at man trækker i samme retning. Man kan ikkelægge de forskellige opfattelser sammen og på den måde komme frem til organisationensmål. Det er heller ikke tilstrækkeligt at lægge afgørende vægt på ledelsens opfattelse afmålet/målene, hvis disse ikke er udslagsgivende på vigtige områder i organisationen20.

2.2.2. Interessentmodellen21.Som gennemgået i det foregående afsnit kan det antages, at en organisation kan rummeflere slags mål og samtidig kan rumme flere selvstændige interesser. Dette kan beskrivesved interessemodellen som vist ved figur 2.2.1. Modellen viser, at organisationen ikke altider styret/ejet af den suveræne driftsherre for hvem organisationen er personligt instrumenttil egen fortjeneste og magtudøvelse. Modellen går ud fra, at der er forskellige interessen-ter eller interessegrupper, der vil kunne deltage i og påvirke en organisation. Interessen-terne kan opdeles i eksterne og interne interessenter. De eksterne interessenter fremgåraf figuren og de interne interessenter udgøres primært af de forskellige stillingskategorier,der findes i organisationen. Modellen er ikke et udtryk for, at der er ligevægt mellem deforskellige interessenter i organisationen.

20 OGT s. 16.21 OGT s. 17-18.


20

InteressentmodellenFigur 2.2.1.

2.2.3. Analyseniveauer.Indenfor enhver formel organisation vil der over tid opstå mindre uformelle organisationereller grupper. Roden til de uformelle organisationer opstår i selve virket af den formelleorganisation. Hvis man skal forstå den officielle organisation, er man nødsaget til at under-søge det eksisterende netværk af uformelle relationer og uofficielle normer der findes in-denfor den officielle organisation. Dette skal ske i lighed med undersøgelsen af, hvordandet formelle hierarkis regler er opbygget og virker indenfor organisationen.Man kan analysere en organisation udfra forskellige synsvinkler eller analyseniveauer.Man taler normalt om tre niveauer22:• Socialpsykologisk niveau,• strukturelt niveau og• økologisk niveau.

Socialpsykologisk niveau.På det social-psykologiske niveau fokuserer man på forholdet mellem det enkelte individog organisationen. Organisationen ses her som individets omgivelser. Det betyder, at or-ganisationen sætter rammer og betingelser for individets adfærd. På dette analyseniveau

22 OR

Virksomhedens nærmiljø

Virksomhedens fjernmiljøSamfund

Kultur Økonomi

Teknologi

Virksomheden

Ansatte

stat

KommuneLeverandører

Ejere

Långi-vere

Kunder

Ledelse


21

interesserer man sig for ledelse, motivation samt forandrings- og læringsprocesser. Pådette niveau trækker organisationsteorien på det psykologiske fagområde.Strukturelt/sociologisk niveau.På det strukturelle niveau ser man på de sociale processer, der foregår mellem forskelligeafdelinger og de enkelte medarbejdere. Det er således forholdet mellem større gruppe-dannelser og deres indbyrdes relationer, der er i fokus. Det strukturelle analyseniveau ta-ger derfor udgangspunkt i sociologien, som er videnskaben om social adfærd. På detteniveau interesserer man sig eksempelvis for organisationers opbygning, gruppedannelserog virksomhedskulturer.Økologisk/politologisk niveau.På det økologiske niveau interesserer man sig for samspillet mellem flere organisationersamt deres indflydelse på samfundsudviklingen. På dette niveau kommer virksomhedensomgivelser i centrum. Derfor fokuserer man på virksomhedsstrategier, strategisk ledelseog på samarbejdsrelationer mellem virksomheder eksempelvis i form af netværksdannel-ser, kulturforståelse o.s.v. På dette analyseniveau trækker organisationsteorien på polito-logien, som behandler forholdet mellem organisationer og det politiske system.

2.2.4. Opdeling af teorier23.Organisationsforståelse baserer sig historisk set på viden om samfundsmæssige, religiøseog militære organisationers funktioner og udseende. Den systematiske arbejdsdeling ogorganiseringen af større samfund med myndigheder og embedsvæsen kendes historisk fraopkomsten af det mesopotamiske og ægyptiske stater et par tusind år før Kristus. Organi-sationer har udviklet sig gennem tiden og vil fortsat udvikle sig i takt med de påvirkningerog ændringer, der uvilkårligt opstår.I den tidlige middelalder fungerede ”familiesystemet”, hvor man alene producerede til egetforbrug. I Middelalderen eksisterede ”lavsystemet”, der bestod af selvstændige mestre, derbeskæftigede en til tre arbejdere. Arbejderne ejede selv værktøjerne og råmaterialerne ogsolgte således ikke deres arbejdskraft, men de produkter de producerede. Frem til 1800-tallet virkede ”hjemmearbejdssystemet”, hvor håndværksmestre ansatte uddannede sven-de, der havde opnået deres specialviden gennem en lærlingeuddannelse. Mestrene varikke længere uafhængige, idet råmaterialer til produktionen blev fremskaffet via en mel-lemmand. I midten af 1800-tallet havde industrialiseringen sit gennembrud og omkring1900 fremkom fabrikssystemet, hvor produktionen blev flyttet ind i arbejdsgiverens byg-ninger. Arbejderne udbyder nu deres arbejdskraft og bliver fuldstændig afhængige af ar-bejdsgiveren.Siden industrialiseringens gennembrud har den efterfølgende teknologiske, økonomiskeog sociale udvikling medført, at nye organisationsteoretiske perspektiver er kommet til. Ibegyndelsen af det 1900-århundrede var den primære motivation for at gå på arbejde atder skulle mad på bordet. Teknologien og dermed uddannelsesniveauet var mere simpeltog familiemønstrene og måden, hvorpå man levede var meget forskellig fra hvordan det eri dag.Først fra omkring 1900 foreligger der litteratur om emnet organisation, hvor man mere ind-gående forsøger at beskrive sin viden om organiseringen af arbejde. Anledningen til denneinteresse var den industrielle revolution, der markant ændrede tidligere tiders måder atorganisere sig på.

23 Afsnittet bygger på bøgerne: ORG, OK, KO og OT.


22

1900 1920 1930 1940 1960 1980 1990 2000ÅrDen bureaukratiske skole Den videnskabelige skole

Den administrative skole Den humanistiske skole

Systemteori Situationsafhængig organisation

Løst koblede perspektiver

Klassisk organisationsteori Nyere organisationsteori

Oversigt over skoler i den organisationsteoretiske udvikling.Figur 2.2.2.

2.2.5. Klassisk organisationsteori.Den klassiske organisationsteori handler primært om ledelses ansvar og myndighed, samthvordan arbejdsopgaverne mest hensigtsmæssigt kan fordeles på forskellige afdelinger ivirksomheden.I den klassiske organisationsteori er udgangspunktet at få maskinerne til køre hurtigere ogbedre. Teknologien bliver grundlaget, og derfor bliver produktivitetstænkningen defineretalene udfra et teknisk synspunkt.I det efterfølgende gennemgås de tre skoler fra den klassiske organisationsteori som vist ifigur 2.2.2.• Den bureaukratiske skole,• den videnskabelige skole og• den administrative skole.

2.2.5.1. Den bureaukratiske skole.Den bureaukratiske skoles ophavsmand er den tyske sociolog Max Weber(1864-1920).Weber beskæftigede sig med styring og organisering af de stor industrivirksomheder. We-ber ønskede at skabe en stabil organisation, der kunne eksistere og fungere uafhængigt afpersoner og uafhængigt af om der skete udskiftning af personer. Et af midlerne hertil varregler, der skulle tilsikre at udskiftning af medarbejdere ikke havde nogen betydning, idetde nye medarbejdere blot skulle følge de samme regler, som dem de havde afløst. Reglerer således midlet til at sikre organisationens funktion uafhængigt af de enkelte individer.For at organisationen skal fungere optimalt, skal der etableres skarpt afgrænsede arbejds-områder og opbygges en hierarkisk struktur. Der er hermed også skabt regler for, hvemder har myndighed over hvem, og hvem der skal stå til ansvar over for hvem. Myndigheds-og ansvarslinierne er helt klare og man kan kun have en overordnet.Weber definerer begrebet organisation således:• En ordning af sociale relationer som visse individer påtager sig som deres særlige op-

gave at opretholde. Dette betyder at individer samles i forskellige afdelinger.• At en leder samt en administrativ stab er et karaktertræk ved en organisation. En ad-

ministrativ stab har til opgave at planlægge og koordinere forskellige arbejdsopgaversom produktionsplanlægning, regnskab osv., der således styres af administrative afde-linger.


23

• At organisationer er hierarkiske strukturer i to eller tre niveauer. Dette betyder, at nogleledere er overordnede i forhold til andre ledere.

Weber anvender hermed begrebet hierarki som et element i organisationens opbygning. Ifigur 2.2.3. er vist et eksempel på en simpel hierarkisk organisation i tre niveauer.

Hierarkisk organisation opdelt i tre niveauer.Figur 2.2.3.

Weber var optaget af, hvad der får mennesker til at adlyde og opfylde organisationenskrav, altså hvad der giver myndighed og autoritet. Han arbejdede med tre typer af autori-tet:• For det første den karismatiske autoritet, der betyder nådegave. Karismatisk ledelse er

således evnen til at virke samlende, ledende og udøve magt uden at anvende tvangeller vold, men alene ved personens styrke og inspiration.

• Traditionel autoritet, som skyldes en tradition ved at autoriteten går videre eller nedar-ves. Som eksempelvis positionen som familiens overhoved der arves fra far til søngennem flere generationer.

• Rationel-legal autoritet er den sidste type af autoritet, som Weber arbejdede med ogden han koncentrerede sig om. Den er rationel, fornuftig og rigtig set i relation til orga-nisationens mål. Det legale ligger i, at det accepteres, at den pågældende autoritet ud-øves i rollen og autoriteten knyttes til rollen - altså stillingen - og ikke til personen. Detteer helt i overensstemmelse med Webers ideer om, at organisationen er uafhængig afpersoner, idet en efterfølger vil udøve nøjagtig den samme autoritet som sin forgæn-ger.

Den bureaukratiske models egenskaber med stabilitet og ensartethed gør, at modellen ermeget pålidelig og giver stor forudsigelighed. Man kan stole på, at tingene bliver udførtsom planlagt, forudsat at reglerne overholdes. Man kan også forudsige, hvordan organisa-tionen vil reagere på påvirkninger udefra og hvem der vil/skal gøre hvad. Disse forholdgiver et udtalt behov for at kontrollere, at reglerne i organisationen bliver overholdt. Denbureaukratiske skole er således kendetegnet ved:• Klar og stabil arbejdsdeling, der muliggør at stillingsindehaveren opnår ekspertise in-

den for sit arbejdsområde.


24

• Hierarkisk opbygning, hvor de højere stillinger kontrollerer de lavere og myndigheds-og ansvarsfordelingen mellem stillingerne er klar og entydig samt at den enkelte kunhar en overordnet.

• Regler udformes i vid udstrækning til styring af organisationen.• Upersonlighed, idet mennesket er i organisationen i kraft af sin stilling i overensstem-

melse med de givne regler.• Alene faglige kvalifikationer danner grundlag for ansættelser og forfremmelser.• Livslang ansættelse betragtes som det normale og det er muligt at gøre karriere in-

denfor organisationen, hvilken afgøres af faglige kvalifikationer og anciennitet.

Den bureaukratiske model bygger på nogle forestillinger om mennesket, der ikke er hold-bare. Det at mennesket alene handler udfra fornuft og virker som en computer og ikke la-der sig påvirke af følelser og behov er ikke et billede eller en antagelser af mennesker, dervil holde stik i den virkelige verden. Mennesket vil ulig maskinen ikke reagere på nøjagtigden samme måde ved en given påvirkning.Den tilsikrede stabilitet giver samtidig problemer med omstillingsevnen for den bureaukra-tiske organisation, idet den bygger på forudsætninger om rolige omgivelser. Dette kan gø-re modellen uhensigtsmæssig i vores hastigt omskiftelige verden med hyppige og hurtigeforandringer, der medfører at organisationen ikke kan tilpasse sig hurtigt nok til en ny situ-ation.Den rene bureaukratiske model udelukker umiddelbart al kommunikation og koordinationmed sideordnede, idet al kommunikation går via den overordnede. Dette er dog normaltikke praktisk muligt, idet det vil overbebyrde den overordnede og ikke give denne tid til atvaretage sine opgaver som leder. Jo mere stramt den bureaukratiske model er opbygget,vil denne virke som en spændetrøje på de ansatte, idet disse ikke har mulighed for at viseinitiativ og udfolde sig samt anvende alle deres evner.De to væsentligste kritikpunkter mod den bureaukratiske model er:• At den indbyggede stabilitet kan være en hindring for tilpasning til nye forhold og der-

med en manglende fleksibilitet.• At den stramme bureaukratiske model er en hindring for den menneskelige udfoldelse

med deraf følgende problemer på den menneskelige side for de ansatte i organisatio-nen. Dette kan ligeledes bevirke, at organisationen går glip af nogle menneskelige res-sourcer der ikke kan komme til udtryk i den bureaukratiske model.

En bureaukratiske model betragter mennesket som et tandhjul i det store maskineri og dersættes dermed lighedstegn mellem mennesket og maskine. Man forudsætter, at menne-sket handler udfra fornuft, således at holdninger og følelser ikke gør sig gældende i orga-nisationen. At sådanne mennesker findes kan ikke udelukkes, men de er ikke dem der erflest af.

2.2.5.2. Den videnskabelige skole.Den videnskabelige skole er en betegnelse for en samling ideer om, hvorledes forholdetmellem arbejdere og ledelse(arbejdsledere, værkførere) bør struktureres, samt anvisnin-ger på, hvilke metoder ledelsen kan benytte for at skaffe sig viden om arbejdssituationen -de såkaldte tids- og bevægelsesstudier.Den videnskabelige skole blev primært formuleret af Frederick W. Taylor(1856-1915).Taylor var ingeniør og blev i en alder af 22 år ansat i virksomheden Medivale Steel Works iUSA, hvor han hurtigt avancerede til formand. Taylor var af den opfattelse, at alle arbejde-re kun udførte 1/3 af det arbejde, de faktisk kunne udføre og at dette blot var udtryk forslendrian, man kunne komme til livs.


25

Der var to primære faktorer, der lå til grund for den videnskabelige skoles opståen: Kollek-tiviseringen af arbejdernes modstand og den teknologiske udvikling, som begge skabte etbehov for tilpasning af organisationen.Den stigende kollektive modstand fra arbejderne var en følge af den hastige industrialise-ring i USA i slutningen af de forrige århundrede, der havde skabt en situation hvor emi-granter udgjorde en rigelig og billig arbejdskraft. Arbejdet var normalt tilrettelagt med totolvtimers skift og man arbejdede alle ugens syv dage. Arbejderne reagerede efterhåndenmod disse vilkår ved organiseret modstand på to måder. De organiserede sig i fagforenin-ger, der stod bag flere strejker i slutningen af århundredeskiftet og de forsøgte bevidst i deenkelte arbejdsgrupper i virksomhederne at begrænse produktionen ved at lægge loft overarbejdsindsatsen.Begge former for kollektiv modstand gjorde det efterhånden nødvendigt for virksomheds-lederne at anvende mere raffinerede metoder end de hidtidige. Virksomhedslederne varnu nødsaget til at gå over til at motivere arbejderne ved hjælp af belønninger i stedet forstraf eller trussel om straf.Den anden afgørende faktor bag den videnskabelige skoles opståen var den teknologiskeudviklings betydning for forholdet mellem maskinernes kapacitet og den menneskeligearbejdsindsats. Fundamentalt set kan den videnskabelige skole ses som en metode til atudnytte de nye maskiners kapacitet til det yderste, alene med det formål at øge produkti-viteten. Dette betyder, at den videnskabelige skole betragter mennesket som en fysiolo-gisk maskine, der må bringes til at yde sit yderste i takt med de egentlige maskiner.Som mennesket skulle organisationen gøres lige så effektiv som maskinerne, for at dekunne opnå den optimale ydelse. Det kunne den kun, hvis den også fungerede som enmaskine, og Taylor prøvede derfor at overføre teknologiens logik og rationalitet til denmenneskelige arbejdssituation. Denne form for rationalitet havde to hovedelementer:• En fast struktur der medførte, at de enkelte personer skulle knyttes sammen som ma-

skindele i et stramt forud planlagt mønster.• En tro på at når man skulle planlægge et stykke arbejde, så var der altid en optimal

løsning - den såkaldte ”one best way”.

Taylor betragter ikke teknologien i samspillet med den person, der skal udføre arbejdet,men betragter arbejdet isoleret og uafhængigt af den, der skal udføre det. Det er arbejdetskrav og karakter der afgør, hvorledes dette udføres på den bedste måde, og for Taylorgjaldt det derfor om at finde ”one best way” for at få arbejdet udført og herefter få menne-skene til at tilpasse sig metoden.Taylor havde en forestilling om, at der fandtes et forhold mellem arbejder og arbejdsgiver,hvorunder der eksisterede et interessefællesskab. Han forestillede sig, at der kunne ska-bes et system der på den ene side tilfredsstillede arbejderen og samtidig på den andenside tilfredsstillede arbejdsgiveren. Denne opfattelse hænger sammen med opfattelsen af”the one best way”, idet denne var entydig og de fælles interesser gjorde, at der ikke kun-ne stilles spørgsmål ved, hvem ”the one best way” var bedst for.Endvidere byggede Taylor sine teorier på tesen om, at arbejderen er rationel økonomiskorienteret og vil være motiveret af muligheden for at få del i produktionsgevinsten vedindførelse af de nye metoder. Desuden har arbejderen en meget begrænset horisont, sommedfører, at ledelsen må stille ham begrænsede opgaver, så han hver dag kan vurderesine egne præstationer og måle sine fremskridt.Som en følge af hans forestillinger mente Taylor, at man måtte anvende et lønsystem, derdirekte afhang af produktionen og han forestillede sig, at man fik en fast løn for en produ-ceret enhed. Hvis men indenfor et givet tidsrum producerede mere end en vis standard, fikman en højere løn pr. produceret enhed for alle de producerede enheder. Med dette sy-


26

stem grundlagde Taylor principperne for individuel aflønning, eller det vi i dag kender somakkordaflønning.

For den videnskabelige skole blev tids- og bevægelsesstudier derfor en vigtig del for atfinde den bedste metode til at få arbejdet udført. Som en følge den videnskabelige metodedannedes maskinorganisationen, hvis struktur var en følge af bl.a. Taylors principper:• Opgaven for det enkelte individ må beskrives så detaljeret som muligt.• Opgaven må beskrives på individniveau.• Opgaven for det enkelte individ må være så specialiseret som muligt.• Der må etableres et direkte og kontinuerligt kontrolsystem.• Kommunikation må ikke foregå horisontalt mellem arbejderne, men kun via overordne-

de.• Individuel belønning er bedst.

Arbejdsdelingen indebar, at der på fabriksgulvet skete en opdeling af arbejdet i simpleoperationer. Formålet hermed var at eliminere unødvendige og dermed overflødige bevæ-gelser, muliggøre en hurtigere gennemførelse af arbejdet, gøre arbejdet lettere at lære,muliggøre en standardisering og reducere muligheden for fejl. Ved denne arbejdsdelingopnåede man at mennesket(maskindelen) kunne udskiftes uden besvær og uden at dettefik indflydelse på produktiviteten. Disse principper nødvendiggjorde en vertikal arbejdsde-ling mellem arbejdere og ledere, eller som Taylor udtrykte det mellem ”thinking and doing”.Dette betyder, at der etableres en stærk centraliseret planlægningsfunktion. Der etablere-des et system med en funktionel eller specialiseret arbejdsdeling på værkførerniveauetbenævnt som ideen om ”functional foremanship”. Principperne for dette er vist i figur 2.2.4.

”Functional foremanship”.Figur 2.2.4.

Standardiseringen gennemførtes ved hjælp af tids- og bevægelsesstudier og der etablere-des herved en målestok til bedømmelse af arbejdernes arbejdsindsats. For at tilsikre atstandarderne blev overholdt og ført ud i livet, blev der udarbejdet en skriftlig specifikationaf arbejdsinstruktioner, materialekrav og produktionsforløb o.s.v.

Driftsleder

Produk-tions-planlæg-ning

Instrukti-on ogmetode

Omkost-ninger

Disciplin Produk-terneskvalitet

Produk-terneskvanti-tet(tempo)

Rep. ogvedl. afmaski-nerne

transport

Arbejderne


27

Den videnskabelige skole bryder med de øvrige klassiske maskinmodeller ved princippetom ”functional foremanship” eller den funktionelle model. Denne model bevirker, at derbrydes med princippet fra den bureaukratiske og administrative skole omkring det grund-læggende princip om, at man kun kan have en overordnet, altså principper om ”unity ofcommand”. Den funktionelle model gør, at der kan forekomme krydsende kommandoliner,som det fremgår af figur 2.2.5. Hvem ens overordnede er afhænger af, hvad problemet er,idet det funktionelle princip gør, at lederen skal beskæftige sig med det, han er specialist i.

Det funktionelle princip.Figur 2.2.5.

Den videnskabelige skole bryder ligeledes med de andre klassiske teorier omkring foku-seringen på kvantiteten, der i kraft af tids- og bevægelsesstudierne får en langt stærkereplads i den videnskabelige skole end i de andre teorier.

En ulempe ved det funktionelle princip er, at arbejderen kan modtage ordrer og retningsli-nier for arbejdets udførelse der kan være modstridende. Der kan ligeledes opstå tvivl om,hvem der har ansvaret for den samlede opgaves tilfredsstillende løsning. Selvom lederener specialiseret skal denne kunne dække hele fagområdet eller virksomhedens operati-onsfelt, idet alle forespørgsler eller problemer kanaliseres til den enkelte leder som spe-cialisten.

2.2.5.3. Den administrative skole.Mens den videnskabelige skole havde sit udgangspunkt i problemer på fabriksgulvet, togden administrative skole som sit udgangspunkt hele organisationen. Hvor den bureaukrati-ske skole interesserer sig for, hvordan den ideelle organisation ser ud, er den administrati-ve skole præget af søgen efter, hvordan man opnår det ønskværdige. Bureaukraternelægger vægten på organisationen, medens den administrative skole lægger vægten på atlede, altså det at styre organisationen.Fayol tager sit udgangspunkt i, at der i en hvilken som helst virksomhed foregår 6 forskel-lige typer af operationer.• Tekniske (produktionsprocesser, vedligeholdelse af maskiner, osv.)• Handelsmæssige (salg og køb)• Finansielle (kapitalfremskaffelse)


28

• Sikkerhedsmæssige (beskytte individer, materiel og miljø)• Regnskabsmæssige (regnskaber, kalkulationer, bogholderi osv.)• Administrative (planlægning, koordinering og kontrol)

En anden måde at udtrykke det samme på er at betragte disse 6 punkter som funktioner,der skal varetages, eksempelvis teknisk funktion, regnskabsfunktion osv.Alle disse funktioner er nødvendige for at opretholde en virksomhed, mens de 5 første errelativt kendte og anerkendte, er det ikke tilfældet for den administrative funktion. Netopdette forhold vil Fayol søge at ændre, idet han mener, at administration er lige så vigtigsom de øvrige. Dette vises måske mere tydeligt, når man ser Fayols definition på admini-stration: At administrere er at planlægge, at organisere er at give ordre, at koordinere og atkontrollere. Disse 5 aktiviteter definerer Fayol på følgende måde:• At planlægge betyder at studere fremtiden og sørge for operationsplanen.• At organisere betyder at opdyrke virksomhedens materielle og menneskelige organisa-

tion ved at organisere både mennesker og materiel.• At give ordre betyder at få staben til at gøre sit arbejde.• At koordinere betyder at forene og få sammenhæng i alle aktiviteterne.• At kontrollere betyder at sørge for, at alt gøres i overensstemmelse med de regler, der

er blevet fastlagt samt i overensstemmelse med de instrukser, der er givet.

Fayol har 2 kommentarer til sine definitioner. Med den første mener Fayol at administrati-on ikke er noget privilegium, der tilhører en speciel gruppe, men er en funktion, som deøvrige funktioner der i større eller mindre grad udøves af alle i virksomheden.Den anden kommentar går på, at man ikke må forveksle virksomhedsledelse og admini-stration. I virksomhedsledelse indgår alle 6 funktioner og det at få dem alle til at fungere,således at virksomhedens mål kan opnås. Fayol mener, at administration kun er en af dis-se funktioner isoleret set.Fayol mener, at jo højere i hierarkiet man kommer, jo større rolle spiller den administrativefunktion og tilsvarende spiller den tekniske funktion en tilsvarende mindre rolle. Arbejds-manden har eksempelvis kun 5% administrative funktioner, men 85% tekniske funktioner.For virksomhedens chef er de samme tal 40% og 15%. Som en følge af dette er Fayol afden opfattelse, at jo større en virksomhed er, jo større er behovet for at virksomhedensledere kan administrere, mens behovet for teknisk kunnen falder.

Fayols teori har 2 bestanddele, dels en gennemgang af 14 generelle administrationsprin-cipper, dels en uddybning af de 5 elementer, som indgår i Fayols begreb for administrati-on. Som nævnt operere Fayol med 14 generelle principper, der hvis de alle bliver fulgtskulle sikre en effektiv administration. De 14 principper har Fayol opbygget på den måde,at de alle har en overskrift med supplerende tekst. Inden principperne gennemgås er detvigtigt at påpege, at Fayol selv er af den opfattelse at principperne ikke er stive, men at deter muligt at ændre disse som en følge af de foreliggende omstændigheder.

Fayols 14 principper24:1. Arbejdsdeling.2. Autoritet og ansvar.3. Disciplin.4. Enhedskommando (unity of command).5. Enhed i ledelse.

24 En detaljeret beskrivelse af principperne fremgår af bilag 2.


29

6. Individuelle interesser skal underordnes det fælles bedste.7. Aflønning af de ansatte.8. Centralisering.9. Hierarkiet.10. Orden.11. Rimelighed.12. Stabenes stabilitet.13. Initiativ.14. Korpsånd.

Linie Stabsorganisation.Figur 2.2.6.

Den administrative skole ønsker som bureaukraterne klarhed i myndigheds- og ansvarsli-nier. På den anden side ønsker man også at udnytte specialister under gennemførelse afarbejdsopgaverne. Man indfører stabsfunktioner som rådgivende funktioner, der yder spe-cialbistand til liniecheferne. Man overholder dermed princippet om én overordnet, idet detkun er liniechefen, der har myndighed. Dette princip fremgår af figur 2.2.6. Dette linie-stabsprincip har stor betydning for moderne organisationer, idet det vel nok er det mestanvendte princip.Fayol er på mange måder pioner. Han peger som en af de første på det vigtige i at få ud-dannede ledere indenfor de administrative emner. Han lægger vægt på, at behovet forevner er forskelligt afhængigt af organisationens størrelse og niveau. Han opfattes oftesom fortaler for centralisering, men er i virkeligheden åben for forskellige grader af centra-liseringen. Fayols skole og dermed tanker og ideer er mere end nogen anden accepteretog anvendt af ledere i både den private og i den offentlige sektor.

2.2.6. Nyere organisationsteori.I den nyere organisationsteori fokuseres der på motivation af individer og grupper internt ivirksomheden, samt det at muliggøre at virksomheden kan samarbejde med andre virk-somheder fra andre kultursamfund. Den nyere organisationsteori baserer sig bl.a. på føl-gende dele af samfundsudviklingen:• I 30érne bliver det nødvendigt at sætte mennesket i centrum. Det er ikke længere til-

strækkeligt at ledelsen kun tænker på at optimere produktionsapparatet.• I begyndelsen af 60érne får virksomhederne et stigende antal konkurrenter, samtidig

med at samfundet bliver mere kompliceret. Ledelsen kan ikke længere ”nøjes” med at


30

betragte virksomheden isoleret som en ”black box”, idet organisationens opbygning ogvirke også må baseres på virksomhedens omgivelser.

• I løbet af 80érne skærpes konkurrencesituationen yderligere, produktlevetider blivermeget korte, virksomheder må levere kundetilpassede produkter med høj kvalitet.Kunden kommer i centrum. Teknologien udvikler sig hurtigt.

• I løbet af 90érne bliver samfundet og dermed virksomheder globale. Informationstek-nologien udvikler sig voldsomt. Elektronisk handel på Internettet stiller nye krave til om-stillingsevne og nye samarbejdsformer. Virksomheder indgår strategiske alliancer.Virksomheder fusionerer. De traditionelle metoder til at matche omgivelserne slår ikkelængere tid og omgivelserne lader sig ikke længere måle som konkrete størrelser.

2.2.6.1. Den humanistiske skole.På samme tid som Taylor udformede sine hovedprincipper, begyndte man at studere defaktorer, der kunne tænkes at påvirke produktiviteten. Med det samme grundlæggendemenneskesyn, som var gældende for den videnskabelige skole, grundlagde man laborato-rier for at studere monotoni, træthed o.s.v. Trods de bedre resultater som arbejdssociolo-ger, psykologer og arbejdsstudieingeniører opnåde i form at højere produktion og effekti-vitet, var der noget galt med motivationen og fremmedgørelsen i de eksisterende organi-sationsformer.I perioden 1924-1932 gennemførte professor Elton May et forsøg på Hawthorne fabrikker-ne, der var en del af Western Electric Company beliggende i Chicago, som gav de førsteideer til, hvor problemerne lå. Fabrikken var præget af dårlige forhold for arbejderne, hyp-pige strejker, en stor udskiftning af arbejdsstyrken og manglende motivation og deraf fal-dende produktion. Først efter at arbejdssociologer, psykologer og arbejdsstudieingeniørerhavde opgivet at finde årsagen til den faldende produktion, vendte man sig mod den so-ciale videnskab. Deres studier resulterede i "opdagelsen" af det sociale menneske, hvilketvil sige, at arbejderen er et menneskeligt væsen selv i en arbejdssituation og at han øn-sker at blive behandlet som et sådan.Ideen i Hawthorne eksperimentet var et belysningseksperiment, hvor man antog at kvan-titeten og kvaliteten af det producerede var afhængig af lyssætningen, hvilket viste sig atvære helt forkert. Hvad der var endnu vigtigere var, at man opdagede, at man kunne for-bedre effektiviteten ved både at hæve og sænke belysningsniveauet. Forsøget udvikledesig herefter til at søge at forklare arbejdsbetingelsernes indvirken på produktionsresultatet.Man forsøgte herefter at ændre lønsystemet, pausernes længde og tidsmæssige place-ring, arbejdstidens længde, gratis forfriskninger o.s.v., men produktionen steg uafhængigtaf de enkelte ændringer man foretog. Forskningsresultaterne betragtedes længe som etmysterium og de konklusioner man opnåede bekræftede resultaterne fra belysningsekspe-rimentet. Man kom til at tale om en Hawthorne-effekt. Denne indebar, at ved at ændre ar-bejdernes forhold følte arbejderne, at ledelsen interesserede sig for dem. Alene interessenstimulerede deres ansvarsfølelse og øgede trivslen, hvilket i den sidste ende medførte enpositiv effekt på produktiviteten.I et andet eksperiment konstaterede man, at arbejdernes egne vurderinger var vigtigereend ledelsens og at disse vurderinger bestemte produktiviteten uafhængigt at et økono-misk incitament for en højere produktion. Man opdagede en uformel og spontant opståetorganisation, med egne ledere og regler, der fungerede parallelt med formelle organisati-on. Sådanne uformelle organisationer opstod normalt hvor flere arbejdere var samlet igrupper. Den humanistiske skole anbefalede ikke at søge at nedbryde disse uformelle or-ganisationer, men i stedet at søge at få dem til at støtte den formelle organisations mål.


31

Den humanistiske skole kan sammenfattes i fire punkter:• Produktiviteten bestemmes ikke alene af tekniske og fysiske forudsætninger men på-

virkes også af sociale normer. Dette betyder at det ofte er arbejdsgruppen og ikke le-delsen der bestemmer hvor meget der skal produceres pr. tidsenhed.

• Ris, ros, irettesættelser og forskellige øvrige tiltag påvirker arbejderens adfærd og be-grænser i stor udstrækning effekten af tiltag, der alene baseres på økonomiske incita-menter. Arbejderen stiller krav om anerkendelse og tryghed.

• Arbejderens reaktioner på krav udefra påvirkes af, at arbejderen er medlem af engruppe. Således kan arbejderne modsætte sig forandringer og krav fra ledelsen, så-fremt disse er i modstrid med gruppens normer d.v.s. gruppens opfattelse af, hvad derer rigtigt eller forkert. Hvis gruppens normer forandres og forskellen mellem det en-kelte medlems og gruppens normer mindskes, aftager den enkeltes modstand modforandringer.

• Ledelsen har indirekte stor betydning for at fastholde og etablere gruppenormer. Denformelle ledelse arbejder ofte med minimumspræstationer, hvorimod den uformellegruppe arbejder med maksimumpræstationer.

2.2.6.2. Systemteori.I begyndelsen af 1960érne er der økonomisk opsving og virksomhederne oplever storvækst i produktion og salg. Virksomhederne må ofte købe deres råvarer hos mange for-skellige leverandører og placere deres produktion på fjerne markeder, hvilket medfører eninternationalisering. På baggrund af denne internationalisering formuleres systemteorien,,der er kendetegnet ved virksomhedens udvekslinger med omverdenen. I teorien betragtesvirksomheden som et åbent system, der udveksler energi, materialer, informationer etc.med andre virksomheder, samfundet og det politiske system etc.Den grundlæggende tanke er, at alt hænger sammen og ingen elementer kan betragtesisoleret og der eksistere en gensidig afhængighed mellem de forskellige elementer.I systemteorien skelnes der mellem lukkede og åbne systemer:• Lukkede systemer er systemer som kendes indenfor traditionel kemi og fysik. Syste-

merne ender i en ligevægtstilstand, hvor de ikke har nogen udveksling af energi, mate-riale eller information med omgivelserne.

• Åben systemer kan opnå en ligevægtstilstand samtidig med at de opretholder en ud-veksling af f.eks. energi og information med omgivelserne. Alle levende organismer eråbne systemer.

Forskere i systemteori har opstillet en model, der beskriver åbne systemer som vist i figur2.2.7.

Åbne systemer.Figur 2.2.7.

Modellen viser samspillet mellem de aktiviteter, som skal til for at opnå bestemte mål foroutputtet af en given proces. Ved et dagsmål på eksempelvis 100 enheder skal processen

Aktiviteter

ProcesInput

Mål

Output


32

afstemmes for at nå dette mål. Hvis det ikke er muligt at nå dagsmålet på 100 enheder,må produktionsprocessens tempo øges eller der må arbejdes over for at nå målet. Ved enøgning af dagsmålet til 200 enheder skal inputtet øges ved at der eksempelvis bestillesflere råvarer ved leverandøren.Gennem en udveksling af informationer om mål, input og output kan systemet opretholdesi en ligevægtstilstand gennem de aktiviteter, der gennemføres i systemet.

I en virksomhed der grundlæggende består af indkøb, produktion og salg og med eksternerelationer i form at kunder og salg, kan delsystemerne ikke fungere adskilt fra hinanden.Salgssystemet modtager ordrer fra markedet og sørger for transport af produkterne tilkunderne. Produktionen tager råvarer ud af lageret og forarbejder dem til i produktionen tilfærdigvarer, der lægges på lager. Indkøbssystemet afgiver ordrer til leverandører og sikrerat råvarerne indkøbes og kommer hjem på lageret.De tre delsystemer, som ovenfor beskrevet, kan ikke fungere adskilt fra hinanden. Derforer det vigtigt, at de beslutninger, der træffes i det enkelte delsystem vurderes i forhold tilde andre delsystemer og for virksomheden som helhed. Ved en sådan helhedsvurderingaf undgås det, at der foretages sluboptimeringer af det enkelte delsystem til skade for deøvrige delsystemer og virksomheden som helhed.Systemteorien anlægger således et helhedssyn på virksomheden, hvor ændringer i virk-somhedens omgivelser kan få indvirkning på virksomhedens interne afdelinger.Systemteorien arbejder ofte med en opdeling af virksomhedens interne miljø i tre delsy-stemer og relationerne til virksomhedens omgivelser, som det eksterne miljø som vist ifigur 2.2.8.

Systemteoriens helhedssyn.Figur 2.2.8.

Det tekniske delsystem består af bygninger, inventar, maskiner og andre hjælpemidler.Det administrative delsystem kan omfatte organisationens opbygning, procedurer og for-retningsgange, planlægningssystemer m.m. Det sociale (del)system omfatter de individer,der er beskæftiget i virksomheden og angår behov, motivation, ledelse, relationer til kolle-gaer i gruppen etc.Ændringer i virksomheden eksterne miljø vil medføre behov for at foretage ændringer ivirksomhedens interne delsystemer. Eksempelvis kan ændringer i den eksterne miljølov-

Internt miljø Eksternt miljø

Overordnede systemer:

• Samfundet• Kulturen• Teknologien• Økonomien

Det tekni-ske delsy-

stem

Det admi-nistrativesystem

Det so-ciale sy-

stem


33

givning stille krav til virksomhedens affaldshåndtering, genanvendelse og ændringer afproduktionsprocesserne samt sikkerheden på arbejdspladsen etc.Virksomhedens problemer kan ifølge systemteorien løses ved at analysere og derved for-stå virksomhedens omgivelser og efterfølgende ændre eller opbygge organisationen såle-des at den er i samklang med omgivelserne.

2.2.6.3. Situationsafhængig organisation.I 1970érne skærpes konkurrencen og der stilles stigende krav om tilpasning til nye for-hold. Dette medfører, at der kræves løsning af opgaver, der kun vanskeligt kan indpasses iden eksisterede organisationsstruktur og kundens ønsker og behov får en stigende betyd-ning. Der er et stigende antal engangsopgaver, som medfører, at der må koordineres påtværs af afdelings- og faggrænser for at opnå en tilfredsstillende løsning. Det er såledesnødvendigt at ændre eller tilpasse de eksisterende organisationsformer, så de er i stand tilat løse disse opgaver.Med udgangspunkt i systemteorien udvikles situationsteorien.Situationsteorien giver at virksomhedens omgivelser stiller krav til virksomhedens designaf organisationen. Dette medfører, at kunder, markeder og teknologi etc. skal matches ivirksomhedens organisation.Situationsteoriens udgangspunkter er at:• Der er ikke en organisationsform, der er den rigtige.• Ikke alle former for organisationer er lige effektive.• Den bedste måde at organisere sig på afhænger af organisationens kontekst, hvilket

betyder karakteren af de omgivelser, som organisationen befinder sig i.

Organisationens form skal således designes, så den matcher virksomhedens interesse-grupper, som er vist i interessentmodellen, figur 2.2.1.

2.2.6.4. Løst koblede perspektiver.Siden midten af 1980érne er der sket store ændringer på verdensmarkedet. Globaliserin-gen og den teknologiske udvikling har stillet store krav til virksomhederne på mange om-råder. Nogle af konsekvenserne er, at produktlevetiderne på mange produkter er blevetultra kort, at virksomhederne må operere på markeder med andre virksomhedskulturer ogpolitiske systemer. Dette har ført til udviklingen af nye teorier og begreber, som handlerom, hvordan samarbejde kan effektiviseres mellem virksomheder. Disse såkaldte løstkoblede perspektiver kan ses som alternativer til de mere konkrete organisationsformer isituationsteorien. Situationsteori og løst koblede perspektiver er to hovedgrupper af teori-er, der har det til fælles, at de tager udgangspunkt i systemteoriens ide om, at organisatio-ner er åbne og i udveksling med omgivelserne.De løst koblede teorier tager udgangspunkt i, at omgivelserne ikke lader sig måle, og der-for er den uformelle organisation et vigtigt element i at forstå den omgivende verden. Virk-somheder kan være proaktive og etablere strategiske alliancer med henblik på at udviklenye kompetencer gennem netværksdannelser. De løst koblede teorier ser på virksomhe-den i et åbent og naturligt perspektiv. Styringen af virksomheden sker gennem:• Virksomhedskulturer.• Netværk.• National kulturforskelle.• Organisatorisk læring.


34

2.2.7. Relationer til forsvaret25.

2.2.7.1. Forsvarets syn på organisation.Af ”Grundbog i ledelse og uddannelse” fremgår det, hvordan FSV ser sin egen organisati-on og dets placering i organisationsteorien.

”FSV er i fredstid en offentlig, statslig virksomhed, der på mange måder deler vilkår medandre offentlige virksomheder. FSV er mere differentieret end de fleste virksomheder, idetden i krigstid skal kunne fungere, selvom det civile samfund ikke kan yde normal støtte, ogdet rummer derfor i sig en række organisationer og delfunktioner udover de kampfunktio-ner, der er organisationen særkende, skal det kunne varetage forsyning, transport, sani-tetstjeneste m.m. I fredstid er det en af landets største voksenuddannelsesinstitutioner, ogdet har et udstrakt samarbejde med andre myndigheder og organisationer. Bortset fra desæregne problemer, som krigsførelsen giver anledning til, er der mange fællestræk mel-lem FSV og ikke militære organisationer, hvorfor den i sin udgangspunkt civile organisati-onsteori i vid udstrækning kan overføres til militære forhold.En ureflekteret overførsel af civile organisationsteorier til militære forhold, der ikke tagerhøjde for forskellene, bør naturligvis heller ikke finde sted. I fredstid er militære organisati-oner ikke mindre end andre "gamle" organisationer truet af bureaukratisering og stagnati-on, ligesom politiske forsøg på, ved hjælp af "management", at opnå økonomiske bespa-relser, kan true organisationens funktionsevne ved udfra falske analogier at ramme nogleaf de mindre håndgribelige værdier og kulturtræk, som er med til at danne den indre sam-menhængskraft, der er et særkende for den effektive militære organisation”.

Det beskrives, at FSV deler vilkår med andre offentlige organisationer og der er mangefællestræk mellem FSV og ikke militære organisationer. Dette bevirker, at den civile orga-nisationsteori, i sit udgangspunkt, kan overføres til militære forhold. Således er der ikkenogen hindringer udover hensyntagen til FSV "særkende", der taler mod at der kan gen-nemføres organisationsændringer i FSV.Umiddelbart efter ovenstående afsnit, hvor det konkluderes, at man kan foretage organi-sationsændringer, er kort beskrevet et eksempel fra det amerikanske forsvar, der efterVietnamkrigen iværksatte en undersøgelse af problemerne i FSV. Man mente i USA, atmange af problemerne i det amerikanske var forårsaget af, at FSV i for høj grad var præ-get af civile managementteorier. Der gives ingen konklusion på undersøgelsen og det kanderfor for læseren ikke fastslås, om de civile managementteorier virkelig var årsagen til deamerikanske problemer. Dette virker umiddelbart som om, at man fra FSV side på en gangerkender muligheden for at gennemføre ændringer i organisationen under anvendelse afcivile teorier, men i samme åndedrag advarer mod at FSV i for stor grad præges af disseteorier.Endvidere fremgår det af teksten " I fredstid er militære organisationer ikke mindre endandre "gamle" organisationer truet af bureaukratisering og stagnation". Dette kan tolkes,som at man erkender, at FSV er truet af stagnation og bureaukrati. At ordet truet anvendesi stedet for en formulering som "præget af" peger mod, at man er klar over at bureaukratikan medføre stagnation og dette naturligvis ikke er til FSV bedste.Videre fremgår det af afsnittet at politisk "management" for at opnå økonomiske besparel-ser kan ramme nogle af FSV værdier og kulturtræk og true den indre sammenhængskraft.Dette peger ligeledes mod at FSV føler sig truet af ydre påvirkninger og dette kan have en

25 Afsnittet er baseret på kilderne: Offentlig forvaltning, Lærebog i forvaltningslære af Carsten Heinrichsen, LU og FKO hjemmeside www.fko.dk


35

negativ indflydelse på FSV organisation. I samme afsnit erkendes det, at FSV deler vilkårmed andre offentlige virksomheder og således også er politisk styret, men at dette oplevessom en politisk trussel mod organisationen. Dette forhold står i kontrast til lov om FSV,hvor det af §3 fremgår:

"Forsvarsministeren fastsætter størrelsen, sammensætningen og organisationen af hæren,søværnet og flyvevåbnet, herunder styrker m.v. til løsning af internationale opgaver, samtaf organer til støtte for forsvaret".

Her fremgår det klart, at det er den politisk valgte forsvarsminister, som fastsætter FSVorganisation.Uden at overfortolke afsnittet fra grundbog i ledelse og uddannelse, hvori FSV beskriversin egen organisation og dets placering i organisationsteorien, skal det pointeres, at bogener udgivet af FKO med forord skrevet af FC.

2.2.7.2. Forsvarets organisation.Overordnet er FSV kendetegnet ved at det har en krigs- og en fredstidsorganisation. I detforgående afsnit fremgik det, at FSV har en bureaukratisk organisation. Af Grundbog i le-delse og uddannelse s. 353 står det direkte beskrevet, at "Linie- stabsorganisationen erden mest anvendte organisationsform i FSV". Det kan således konkluderes, af FSV gene-relt kan betragtes som en linestabsorganisation, der er præget af bureaukrati, hvilket sesat være i fuld overensstemmelse med den tidligere gennemgåede teori omkring den bu-reaukratiske skole.Ved at kigge på FKO hjemmeside og herfra følge de forskellige links til FSV øvrige myn-digheder bekræftes det, at FSV er præget af liniestabsorganisationen, idet samtlige myn-digheder anvender denne. Som eksempel i figur 2.2.9. er vist hærens fredstidsorganisati-on.

Hærens fredstidsorganisation.Figur 2.2.9.

Undersøger man FSV krigsorganisation fremgår det ligeledes, at FSV også i denne an-vender en hierarkisk linestabsorganisation fra FSV øverste ledelse og helt ned til gruppeniveau(10-15 personer). I figur 2.2.10.er vist hærens krigsorganisation.


36

Hærens Krigsorganisation.Figur 2.2.10.

Selvom FSV grundlæggende anvender liniestabsorganisationen i hele sit virke, anvendesder dog andre organisationsformer forskellige steder i FSV. Eksempelvis anvendes pro-jektorganisationen ofte ved eksempelvis større materielanskaffelser. Ligeledes anvendesmatrixorganisationen. Som eksempel på en tilpasset anvendelse af matrixorganisationenindenfor FSV er hærens brigader, der kan betragtes som den vandrette del af en matrixor-ganisation. Hver brigade har konkrete opgaver, der hver for sig kan betragtes som et pro-jekt, som kun kan løses med bistand af speciel faglig ekspertise, der ofte vil være forskelligfra opgave til opgave. Denne faglige ekspertise etableres ved hærens uddannende ele-menter(regimenterne), der med forskellige tjenestegrene udgør den lodrette del af organi-sationen. Regimenterne stiller derved faglig ekspertise til rådighed for det enkelte projekt idette tilfælde den enkelte brigade. Denne struktur er i FSV ikke beskrevet som en ma-trixorganisation, men fungerer som en sådan.

2.2.8. Delkonklusion.Sammenfattende kan konkluderes, at FSV er bevidst om sin situation med hensyn til denfortsatte meget anvendte bureaukratiske organisation.Som beskrevet i redegørelsen om organisationsteorier har udviklingen ikke stået stille,siden den bureaukratiske maskinorganisation var den der passede bedst i tiden og til fir-maernes behov. Dette skal ikke forstås som, at FSV absolut skal ændre sin organisation,således at FSV anvender de nyeste former. Det essentielle er at FSV er bevidste om, atder er andre måder at organisere sig på og at man ikke behøver at være låst i sin nuvæ-rende organisation, fordi man er af den opfattelse, at den virker udmærket.For at konstatere om dette virkelig er tilfældet, vurderes det, at FSV er nødsaget til at for-søge sig med andre organisationsformer for at afprøve disse i relation til FSV. Det skal idenne sammenhæng påpeges, at FSV ikke søger at blokere eller hindre forsøg med andreorganisationsformer. Som et eksempel herpå kan nævnes Hærens Signalskole, der påeget initiativ har iværksat et arbejde omkring overgang til en projektorganisation. SåfremtHærens Signalskole ved afslutningen af deres arbejde finder, at projektorganisationen eranvendelig, kan skolens chef beslutte at ændre skolens organisation. FSV ledelse kansåledes ikke karakteriseres som en barriere for organisationsændringer, idet det er denenkelte chef, som har bemyndigelsen til at foretage ændringer. Dette forhold er dog ikkegældende for FSV krigsorganisation. Krigsorganisationen er præget af, at den skal væreinteroperabel og ens, idet behovet for at kunne reorganisere og sammenstykke nye enhe-der ved tab er udtalt. Det vurderes ikke muligt for en chef i en krigssituation at kunne føre


37

kommando over en enhed, hvis komponenter er organiseret vidt forskelligt, idet der ofte isådanne situationer ikke vil være tid til at samarbejde enheden og forskelligheden vil giveproblemer i forbindelse med kommando og kontrol af en reorganiseret enhed.Det kan således konkluderes, at der ikke umiddelbart er hindringer for ændringer i FSVfredstidsorganisation, men at behovet og villigheden på de enkelte tjenestesteder er afgø-rende.FSV placering i samfundet er i de senere år i forbindelse med deltagelse i fredsstøttendeoperationer blevet mere markant. Dette har medført, at FSV, bl.a. i kraft af det internatio-nale engagement, er blevet mere samfunds- og kommunikationsorienteret. Operationen iKosovo, hvor FSV deltager i beskyttelsen de værdier, som samfundet definerer i forbindel-se med at beskytte civilbefolkningen mod overgreb, bevirker at FSV får en mere sam-fundsorienteret profil. FSV har ligeledes i de senere år intensiveret deres information afoffentligheden, hvilket bevirker at FSV fremstår mere samfunds- og kommunikationsori-enteret, idet dette afføder dialog med samfundet. Der er ingen tvivl om, at det er FSV dermå tilpasse sig det omkringliggende samfund og ikke omvendt. Hvis FSV ikke tilpasser sigsamfundet og dermed isolerer sig, vil befolkningens opbakning aftage og dermed på læn-gere sigt true FSV eksistens. Der kan ikke umiddelbart defineres en direkte sammenhængmellem FSV organisation og graden af i hvor stor udstrækning FSV er samfundsorienteret.Det kan dog konkluderes, at en fastholdelse af en gammel organisationsform kan bevirke,at FSV af samfundet bliver betragtet som dinosaur. Man bør derfor fra FSV side overvejeandre og hermed nyere organisationsformer, for at tilsikre at FSV følger med samfundetsog dermed kan opfylde samfundets behov og krav.

2.3. Ledelsesteori.Hensigten med at beskrive ledelsesteorien er at beskrive den teoridannelse og udviklingsom har foregået inden for ledelse og management i det forrige århundrede, og videre be-lyse i hvilken retning man indenfor ledelsesteorien bevæger sig ved indgangen til detteårhundrede. Herunder er det ønskeligt at belyse eventuelle specielle udviklingstræk iSkandinavien og særligt i Danmark. Dette udviklingsforløb sammen med udfordringen idet 21.århundrede skal bruges til at påvise et eventuelt behov for ændring hen mod et pa-radigmeskifte, bort fra den traditionelle ledelsesform som bl.a. FSV har været kendt forgennem mange år. Samtidig ønskes det at påvise, hvorvidt dette er nogle udviklingstræksom gør sig specielt gældende i Danmark.Vi tager udgangspunkt i organisationsteorien som beskrevet ovenfor og slår fast, at orga-nisation og ledelse ikke kan skilles ad, men ofte er to sider af samme sag26. Ledelsesteo-rien er en disciplin som både er ledet, og som udvikler sig tilfældigt og uforudsigeligt. Ud-viklingen er ikke altid logisk, og den vil også udvikle sig forskelligt afhængig af den lokalekultur. Den udvikling som beskrives bliver ikke nødvendigvis uddybende, men hensigten ergennem den historiske udvikling at give et bud på hvilken vej eller veje ledelsesteorienbevæger sig.

2.3.1. Hvad er så ledelse?Det har taget ca. 100 år at skabe en forskningsbaseret ledelsesteori, men før vi beskriverdenne udvikling er det nødvendigt at give en indledende definition på ledelse. Enkelt setkan man definere ledelse som ”aktiviteter, der sigter mod at nå mål ved andre menneskershjælp”27. Et andet bud på ledelse er ”den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp afog gennem andre personer”28. Denne definitionen er senere udvidet af Professor Erik 26 LU s. 316.27 LU s. 310.28 Den store Danske Encyklopædi.


38

Johnsen til to opfattelser af ledelse: 1) Ledelse er for det første at løse en opgave vedhjælp af andre, og 2) at løse en opgave sammen med andre. Senere vil vi præsentere fle-re definitioner og dette viser, at der er delte meninger om hvad ledelse er, hvilket har væ-ret tilfældet i hele det 20. århundrede. Præsentationen af den historiske udvikling er i ho-vedsagen baseret på bogen ”Ledelse nu” som er redigeret af professor Sten Hildebrandog professor Erik Johnsen29, samt to artikler af Annemette Digmann30. Historien viser os,at det tager lang tid at bevæge sig fra en ny erkendelse inden for det ledelsesmæssigefelt, og til den er accepteret og implementeret i praksis. Det tager altså tid at gennemføreændringer, også når det drejer sig om ændringer af ledelsesprocesser.

2.3.2. Dannelsen af ledelsesteori.Det var først omkring indgangen til det forrige århundrede at man kan begynde at tale omudviklingen af en international teoriudvikling indenfor ledelsesbegrebet. Vi får nu en egenledelsesteori på lige linje med de andre mere etablerede samfundsvidenskabelige teorier.Ved indgangen til det 20. århundrede opfattes ledelse som formelle chefers faktiske ad-færd i relation til andre baseret på en magt-legitimeret position31. I Danmark, som i såmange andre lande i den vestlige verden, var chefen i den private sektor identisk med eje-ren. I den offentlige sektor var chefen identisk med forvalteren. Han havde stor faglig ind-sigt forenet med magtbeføjelser, hvilket både var gældende for civile og militære chefer.Fælles for den private og offentlige leder var, at den form for ” professionel ledelse” manhavde lært sig var en overføring fra militærtjenesten sammen med de bærende værdier,som præstene og lærerstanden havde indpodet i befolkningen. Denne periode kan kaldesden teoriløse tid.

I starten af 1900 tallet begynder der at komme egne skrifter, som omhandler ledelse ogdisse udvikler to hovedretninger indenfor ledelsesteorierne.Den tekniske indfaldsvinkel. Her taler vi om ledelse ved hjælp af andre, og det gælder atlære arbejderne at gøre de rigtige funktioner så korrekt og hurtigt som muligt – ved enslags mesterlære. Denne tekniske og maskinmæssige indfaldsvinkel er i hovedsag domi-neret af Frederick Taylor og Max Weber, og i 1911 udgiver så Taylor sine principper omScientific Management, som sammen med den bureaukratiske skole groft forenklet foku-serer på den produktive og lønsomme organisation, hvor det enkelte menneske som enslags maskine skal bringes til at arbejde så rationelt som mulig, og hvor belønningen erpenge. Det handler meget om rationalitet og den moderne arbejder formes både af meka-niske og bureaukratiske rutiner32.Den kulturelle indfaldsvinkel. Her taler vi om ledelse sammen med andre og hvor man fo-kuserer på de menneskelige ressourcer og en frisættelse af arbejdskraften. Det er heri”Human Relations” tankegangen opstår som en reaktion mod det teknokratiske menne-skesyn, og vi får altså en mere humanistisk, psykologisk og kulturel indfaldsvinkel. EdgarH. Schein er en af fortalerne for en mere psykologisk tilgang til ledelse og organisations-forståelse og han hævder, at den tekniske indfaldsvinkel bygger på autoritet og magt,mens den kulturelle indfaldsvinkel bygger på det psykologiske engagement.

Kort fortalt består forskellen i, at den tekniske indfaldsvinkel handler om at disciplinere ar-bejdskraften, mens den kulturelle indfaldsvinkel har taget udgangspunkt i, at ledelse består

29 Ledelse Nu, 10 danske professorers bud på aktuel ledelse, Sten Hildebrandt & Erik Johnsen30 Annemette Digmann er uddannelseschef i Århus Amt. Frisættelse eller disciplinering? Teorier om ledelse i den 20. århundrede & Ledelse – Hvad er det?31 LE s. 2.32 Dette er nærmere gennemgået i afsnittet om organisationsteori.


39

i at frisætte de menneskelige ressourcer33. Vi vil se, at træk fra disse hovedretninger vil gåigen i hele perioden og de både står i modsætning til hverandre og udfylder hverandre iperioder.

I tiden frem til og med 2. verdenskrig blev virksomhederne betragtet som et relativt lukketsystem, hvor hovedformålet var effektiv daglig drift. I Danmark var forholdene ikke så me-get præget af den internationale udvikling og forholdene var som regel så små og ukom-plicerede, at chefen havde god oversigt og det var nemt at lede. Chefegenskaber som fag-lig indsigt og dominerende personlighedstræk, erfaring og initiativ var anset for at væretilstrækkelige for at udøve god ledelse.I tiden efter 2. verdenskrig ser vi, at virksomhedernes overordnede mål er at komme igang, producere og skabe realøkonomisk vækst. De erhvervsøkonomiske teoridannelserbegynder at gøre sig gældende, og efter hver ny teori kommer der større krav om effekti-vitet. Lederadfærden er dog fortsat identisk med chefsadfærden, men denne er nu baseretpå en blanding af faglige egenskaber og jobrelevante personlige egenskaber, og man serligeledes at afgørelser baseres på teoridannelser.I 50érne bevæger vi os ind i en periode, hvor ledelse udøves under relativt stabile ydrevilkår. Driften skulle fortsat effektiviseres og mennesker og maskiner skulle køre bedresammen med henblik på en realøkonomisk vækst. Vi ser nu, at nordamerikansk ledelses-mæssig tankegang og konkrete ledelsesmæssige metoder introduceres i Danmark så velsom i resten af Skandinavien. Det er på denne tid at operationsanalysen introduceres foralvor og denne revolutionerede det driftsøkonomiske verdensbillede. Kravet bliver nu atman skal finde den konkrete løsning på selv meget komplicerede problemer, og god ledel-se bliver identisk med størst muligt resultat målt i kroner per tidsenhed. Man kan sige, at vinu fik et paradigmeskifte, hvor det sociale menneske kommer i fokus.I perioden fra 1960 til udgangen af 70érne havde vi det vi kan kalde den administrativeperiode, men som også kunne kaldes for det kaotiske tiår. Beslutningsteorien udvikles ogman bruger ressourcer på at gøre adfærdsteorierne operationelle. Vi ser nu, at virksomhe-dernes som relativt lukkede systemer blev udvidet med modellen af virksomheden som etåbent tilpasset system og Edb-udviklingen og systemtankegangen sætter også sit præg påudviklingen. Indenfor ledelsesforskningen ser vi nu, at søge-læreprocessen er på vej indog det bliver tilladt at arbejde med flere modeller, mål og systemer i stedet for at finde denoptimale løsning i et lukket rum. Vi ser nu også begyndelsen på en overgang fra ScientificManagement til Management Science, som er et slags samlet begreb på moderniseredeudgaver af Taylor og Weber. Samtidigt udvikles der også en overgang mellem HumanRelations og Human Ressource Management, hvor også sidstnævnte udvikler sig til enegen skole. Denne udvikling ledes af personer som Drucker og McGregor, og fortsættesind i 70érne af Maslow, Arguris og Hertzberg og det ledende argument er, at den menne-skelige ressource må betragtes som et aktiv i stedet for en omkostning. Nu går vi ogsågradvis ind i udfordringernes årti. Det var ikke længere tilstrækkeligt at disponere reaktivtog tilpasse sig, man må i videre omfang forme sin egen fremtid, og dette gav anledning tilden proaktive tænkning. Vi ser også nu at den strategiske ledelse kommer i fokus sammenmed politisk ledelse og innovationsledelse. Den store fornyelsen på det ledelsesmæssigeområdet havde drejet sig om aktivt arbejde med ændring af medarbejder adfærd og deholdninger, hvorpå denne adfærd var baseret. Vi ser nu, at begrebet organisationsudvik-ling kom ind som en væsentlig metode. I midten af denne perioden får vi så den førsteegentlige skandinaviske ledelsesteori. Denne fokuserer på lederadfærd, som bliver opfat-tet som det en person foretager sig, når han/hun sammen med de relevante andre formu-

33 Ledelse - hvad er det? Artikel af Uddannelseschef Annemette Digmann,


40

lerer konkrete mål og løser de problemer, der er forbundet med at nå målene. Lederad-færden effektueres således i virksomhedens ledelsesproces, hvor ledelsesmiljøet er ker-nen. Her ”hjemme” drejer det sig altså om at løse opgaver sammen, mens den ”internatio-nale” fortsat i stor grad består i at løse opgave ved hjælp af andre.I 80érne var der stor forskel på teorierne og det der fandt sted i virkeligheden. Vi kalderdet gerne for udfordringernes tiår, og mange steder vender det personlige lederskab tilba-ge. Mange af de metoder og principper som opstod i denne perioden, blev annekteret aftusinder af ledere og organisationer, for så at falde ud igen, uden at den store effekt varopnået. Dette kan begrundes i, at modstanden mod forandringer var for stor og dervedblev organisationerne ved med at gøre det de plejede. Service Management og ISO-bølgen som en forløber til Total Quality Management var nogle af de mange metoder ogbegreber som blev lanceret i denne periode. I den offentlige sektor indføres der krav omeffektivitet, fleksibilitet og organisatorisk læring, og det var i denne sektor at man havdeden største udfordringen. Der udvikles også en trend, hvori man ikke skeler så meget tilom ledelsesaktiviteterne foregår i offentligt eller i privat regi.I første del af 90érne får vi så et opgør med den moderne taylorisme, som følges af etkrav om, at ledelse også består i at beskæftige sig med mere skjulte sider af virksomhe-dens liv. Vi kan tale om det professionelle årti, som er kendetegnet ved en bevidsthed omat læreprocessen er kompliceret og at denne kræver et mere intensivt samspil mellem le-delsespraksis og ledelsesforskning. Man prøver både at få bedre indsigt i ledelsesfæno-menet og konkret bedre ledelse. Perioden er præget af en tilsyneladende forvirring på detledelsesteoretiske plan, hvor trends og megatrends nærmest bliver accepteret som et na-turfænomen og at disse tolkes forskelligt bliver både naturligt og ønskeligt.

2.3.3. Ledelse i det 21. århundrede.Udviklingen og dannelsen af en ledelsesteori har altså været gennem flere paradigme-skifter gennem denne 100 år lange proces, og vi har altså igen et paradigmeskifte i forbin-delse med overgangen til dette århundrede. Der er et stadigt større pres på lederskabet ogden måde som lederskabet udøves på. Dette gør feltet stadigt mere interessant, samtidigtgiver det muligheder for bedre ledelseskvalitet og et generelt styrket lederskab. Dette kræ-ver dog, at vi lader os påvirke af de nye strømninger, som findes indenfor ledelsesteorien,og at vi er villige som organisation og ledere til at følge med denne udviklingen. Denneudvikling kræver altså en øget individuel og organisatorisk fleksibilitet, som igen reflekteresi de ledelses- og organisationsformer som udvikles.

Figur 2.3.1 beskriver Johnsens opstilling af ledelsesarenaer ved slutningen af det 20. år-hundrede34. I den lodrette akse finder vi en ”ledelsesudøver” og i den vandrette akse harvi ledelsesudøverens relationer til andre. Figurens felter kommer herved til at betegne en”ledelsesarena”. Han beskriver altså en ledelsesarena ved relationerne mellem ledelses-udøver og dennes konkrete forhold til andre. I et autokrati har en enkeltperson den for-melle magt, der danner basis for at planlægge, organisere, dirigere og kontrollere. Resul-tatet er den klassiske hierarkiske organisation, som stadigt er den mest udbredte på

34 L21 s. 17.


41

Ledelsesarenaer ved slutningen af det 20. århundredeFigur 2.3.1

globalt plan. I et manipulati ønske man at manifestere interaktion frem for aktion, og detteer ofte det første trin i retning af delegering af ansvar og myndighed, medarbejderinddra-gelse i beslutningsprocessen, samarbejdspolitik, etc.

I et oligarki har nogle få personer sat sig på magten, og en lignende løsning finder vi oftemed en folkevalgt ledelse, eller hvor gruppen selv vælger sin leder. Et multi-autokrati dan-nes, når man har en chef i toppen af hvert aftalt kongerige, og man vælger at opfatte med-arbejderne som redskaber til at nå sine mål. Den demokratiske ledelsesform forudsætter,at hver enkelt leder kan drive ledelse af sig selv og hvor man interagerer med hinanden iden ledede virksomhed. Virkelighedens verden er en lokal blanding af disse stereotyper,siger Erik Johnsen, men den globale udviklingstendens går i retning af den demokratiskearena.

2.3.4. Dansk ledelse.Hvor befinder dansk ledelse sig og i hvilken retning går udviklingen? Udviklingen indenfordansk ledelse befinder sig ifølge Louis Printz35 i forstadiet til en omfattende strukturelomlægning og Erik Johnsen opstiller i figur 2.3.2. sine ledelsesarenaer i det 21. århundre-de, som en logisk konsekvens af udviklingen i forrige århundrede. Blandt ledelsesudøver-ne vil vi få to grupper, hvoraf den ene er den kendte leder på toppen, som vi kender den idag, mens det nye bliver grupper af ”almindelige” medarbejdere, som inddrages mere ogmere i ledelsesprocessen. I forhold til relationerne så ser Johnsen for sig, at dette ændrerfundamentalt karakter og bliver til enten konkrete fysiske relationer på den ene side, ellertil virtuelle relationer på den anden side. Dette resulterer i fire mere eller mindre nye are-naer. Vi får altså fortsat en klassisk arena, hvor medlemmerne fysisk er sammen om attræffe beslutninger og en ny form for virtuelt ledermiljø. I gruppen af de mange ledere vil

35 Louis Printz er professor ved Institut for organisation og Ledelse ved Handelshøjskolen i Århus.

Kollegium

Enkeltperson

Demokrati

ManipulatiAutokrati

Oligarki /Multi-auto-krati

Ledelsesudøver

”Ved hjælp af” ”sammen med”

Relation er til andre


42

man relateres fysisk til hinanden, i det som kan betegnes som ledelsesprocessen. Denneer dog på vej over i operationelt koinokrati, som er karakteriseret ved, at alle, der ønsker atrelatere sig til hinanden for at udforme en opgave og gennemføre en opgaveløsning, hartilgang til samme information, herunder information om hinandens egenskaber.

Ledelsesarenaer i det 21. århundredeFigur 2.3.2

Ifølge Johnsen bliver der ikke tale om at erstatte den demokratiske ledelsesproces, somman udviklede i det forrige århundrede, men at basere sig på kumulerede indsigter medde nye tiltag, eksperimenter og erfaringer som spydspidser imod en virtuel ledelsesprocesi et virtuelt miljø. Sten Hildebrandt siger om de nye krav til fremtidens lederskab36, at detdrejer sig om at forstå de nye betingelser for ledelse og samarbejde samt at aflive de my-ter, organisationsformer, ritualer m.m., der står i vejen for nye erkendelser og nye formerfor praksis. Heraf kan der udledes fire basale krav til fremtidens lederskab37: 1. produktivi-tetskravet, 2. socialkravet, 3. miljøkravet og 4. etikkravet. Hvis vi fremhæver etikkravet, såser man, at dette optræder som en konsekvens af de andre krav og tilsammen eftersøgerman en stærkere interesse for nye værdinormer i erhvervslivet og samfundet. Det er kravom en anden etisk praksis som ikke omhandler regulering og formalisering, men ændredeværdier. Det er også krav om en anden form for virksomhedsregnskab og vi ser, at detetiske regnskab udbredes. Fællesnævneren for alle disse krav er, at der er behov for enrække nyvurderinger. Specielt hvad angår betydningen af den menneskelige ressource ivirksomhederne, og hvordan disse kan udvikles for at skabe den fornødne produktivitet ogkonkurrenceevne. Der er endvidere behov for en nyvurdering af virksomhedernes socialemedansvar over for udviklingen i samfundet. E. Lawler opstiller følgende områder, hvorder er behov for at arbejde med ændrede opfattelser38.

36 Steen Hildebrandt. Ledelse en giftig størrelse.s19037 Fra en rapport om kravene til fremtidens ledere fra Dansk Management Center.38 Gengivet i Steen Hildebrandt. Ledelse en giftig størrelse s.194.

Aftalt del-mængde afalle

Virtuel ledel-sesproces

Virtueltledelsesmiljø

Klassisk ledel-sesmiljø/ leder-gruppe

Demokratiskledelse/ ledel-sesproces.

Ledelsesudøver

”Fysisk kontakt Kommunikativkontakt

Alle

Relationer til andre


43

Værdi kan skabes af alle.Ifølge den gamle ledelses- og organisationsopfattelse blev værdi hovedsagelig skabt i top-pen af hierarkiet. Den såkaldte menige medarbejder udførte trivielt rutinearbejde. I dag vedvi, at den enkelte medarbejder kan tilføre produktionen langt mere værdi, end man tidlige-re troede, hovedsagelig ved hjælp af eller gennem information, ansvar og frihed.

Kontrol forudsætter ikke hierarkier.Ifølge den gamle ledelsesopfattelse var det nødvendigt med hierarkier for at styre og kon-trollere produktionen. Ved at oprette selvstændige arbejdsgrupper, der styrer og kontrolle-rer sig selv, er hierarkiet ikke nødvendigt. Dertil kommer, at de nye informationsnetværkoverflødiggør traditionel kontrol.

Grupper giver bedre resultater end individer.Den gamle ledelsesopfattelse byggede på det enkelte individ og holdt det ansvarligt. Dennye ledelsesopfattelse udnytter synergieffekterne, som opstår i et tværfagligt gruppesam-arbejde. Hele organisationen med aflønningssystemer bygges op omkring grupper.

2.3.5. Lederadfærd.Til sidst i denne redegørelse omkring ledelse vil vi se lidt på udviklingen indenfor lede-radfærd. Vi har tidligere påvist, at det er mange nye krav til fremtidens lederskab og frem-tidens organisationsform og ledelsesform bliver en helt anden end den, man kender i dag.Vi har nu fået en selvstændig ledelsesdisciplin, som kan karakteriseres som multidiscipli-nær og multimetodologisk. I et forsøg på at definere den bedst egnede og den bedste le-der, er der opstået fire forskellige teoridannelser.• Personteorien, der beskæftiger sig med de individuelle egenskaber hos lederen.• Fra personteorien får vi følgeteorien, som siger, at den gode chef er den som andre vil

følge efter.• Den tredje teoridannelse betegnes situationsteorien, som siger at ledelse er situations-

bestemt.• Den fjerde teoridannelse kan bredt betegnes kulturteorien, som siger at den gode chef

er en funktion af de bærende værdier, som karakteriserer den enkelte kultur.Det bliver nu også nødvendig at skelne mellem management og ledelse. På engelsk kal-des dette ”management” og ”ledership”, mens man på dansk ofte bruger begrebet styringom management begrebet. Det er ikke nemt at give en forklaring, som alle kan enes om,men lidt forenklet så kan man sige, at management udgør nutiden som skal klares, mensledelse er at skabe fremtiden. Ledelse udgør altså følelserne, værdierne og intuitionen,mens management drejer sig om holdbare strukturer, fornuftige værktøjer og den korrekteorganisation.Andre igen mener, at ledelse indeholder to dele: Ledelsesdelen med værdier, strategier,infrastrukturen og udviklingen, samt management delen med de daglige handlinger. Dettebetyder, at komplet ledelse indeholder begge dele, og komplimenterer hinanden.Heraf kan man udlede, at den professionelle lederadfærd skal være bevidstgjort i individet,og samtidigt kunne integreres med de øvrige faglige og personlige egenskaber.Erik Johnsen beskriver dette med adfærd som vist i figur 2.3.3, hvor han definerer lede-radfærd, når lederen sammen med relevante andre samtidigt: 1. sætter mål, 2. løser pro-blemer og 3. skaber et forståeligt og acceptabelt sprogbrug i hvilken mål og midler kanrelateres. En chef udøver altså lederadfærd, når han/hun på samme måde som andre ud-øver kombinationen af målsættende, problemløsende og sprogskabende adfærd. Vi taleraltså ikke længer om kun chefens lederadfærd, men også medarbejderes og andres led-eradfærd.


44

LederadfærdFigur2.3.3

Lederadfærd udøves når lederen sammen med de relevante andre finder ud af, hvor viskal hen, og hvordan vi kommer derhen. Samspillet mellem lederen og de andre findersted i ledelsesmiljøet og i ledelsesprocessen som vist i nedenstående figur 2.3.4.

LedelsesprocesFigur 2.3.4

= Lederadfærd

Problemløsendeadfærd

Sprogskabendeadfærd

Målsættende adfærd

Min lederadfærd Vor lederadfærd(Ledelsesmiljøet)

= Ledelseskommunikation

= Ledelsprocessen

Alles lederadfærd(Forbundne ledelsesmiljøer)


45

Digmann konkluderer i sin artikel, at ledelse er at handle og kravet til ledelse i det sen-moderne bliver at sikre, at der bliver plads til bevidst refleksion39. Dette bliver altså fremti-dens organisations- og ledelsesform, hvor det er plads til mange stemmer. Der vil derforopstå en anden form for magtudøvelse, som vil åbne døren til en postmoderne organisati-on, hvor det er plads til refleksion, hvor magten ikke er defineret af hierarkiet og hvor derer en større evne for læring, ved at organisationens mange stemmer høres.

2.3.6. Relationer til forsvaret.Hvor befinder så FSV sig i denne udvikling og hvilken type ledelse er fremherskende i FSVi dag? Vi kan endvidere spørge, om der findes en særlig militær ledelse?FSV er fortsat præget af sin meget fastlåste hierarkiske struktur, hvor autoritær magt spil-ler en væsentlig rolle i ledelsesudøvelsen. Dette bliver forstærket, af den opdeling man haraf officerer, befalingsmænd og civile. Baseret på dette kan man sige, at på mange måderstår FSV fortsat for en teknisk og maskinmæssig ledelsesstil, hvor der er tale om ledelseved hjælp af andre.FSV selv har gennem FKO udgivet ”Direktiv for ledelse i forsvaret” (FKO DIR LE.121-5)40,og ”Direktiv for styring i forsvaret” (FKO DIR LE.121-1)41. Her er ledelse defineret som denadfærd, som udøves med henblik på at skabe, opretholde og udvikle optimale vilkår forandres opgaveløsning42. Endvidere definerer man styring, som de ledelsesfunktioner, dersigter mod opfyldelse af fastsatte mål gennem anvendelse og udnyttelse af FSV rådigeressourcer43. Her slås det også fast, at mål- og rammestyring er FSV overordnede sty-ringsprincip. Dette er heri defineret som det styringsprincip, som gennem fastsættelse ogprioritering af mål samt tildeling af ressourcer til opfyldelse af målene skal sikre, at under-lagte chefer aktivt medinddrages i opfyldelse af FSV mål.De to nævnte direktiver udgør grundlaget for ledelse og styring af hovedaktiviteterneplanlægning, driftsvirksomhed og kontrol i FSV.I FKODIR L.121-5 lister man 14 ledelsesprincipper, der tilsammen udgør en helhed ogsom har gyldighed for ledelse af alt personel. De 14 principper er inddelt i grundprincipper,lederen og opgaven, lederen og omverdenen –de ydre vilkår og lederen og medarbejderen–de indre vilkår. Dersom man prøver og opsummere disse, så må man fremhæve ordsom: Fælles værdier, situationsbestemt ledelse, klare opgaver og mål, indre og ydre vilkår,kommunikation, motivation, samarbejde og autoritet.FSV har også udgivet en grundbog i ledelse og uddannelse44, som bliver anvendt på alleniveauer i FSV, specielt under officersuddannelsen, hvilken uddannelse er meget aner-kendt i det civile erhvervsliv.

FSV opgaver skal løses under vidt forskellige og ofte hastigt skiftende vilkår og det påpe-ges, at FSV særpræg påvirker den ledelse og styring, som udøves. I yderste fald kan op-gavens løsning nødvendiggøre, at den enkelte, hvor situationen kræver det, må sætte siteget og andres liv på spil og tage andres liv. Dette understreger FSV vanskelige dobbelt-rolle, hvor man skal udøve forskellige former for ledelse i krig og fred og hvor den dagligedrift skal danne basis for ledelse i en krigssituation. FSV lægger derfor meget stor vægt påprincippet om situationsbestemt ledelse.

39 Annemette Digman s. 20.40 FKODIR LE.121-5, MAR 199641 FKODIR LE.121-1, DEC 199542 FKODIR LE.121-5, MAR 1996, s 143 FKODIR LE.121-1, DEC 1995, s 144 LU.


46

Dette fremgår meget tydeligt i de ovenfor nævnte direktiver og bøger og viser, at FSV, idet mindste på papiret, er bevidst om dette særpræg og man kan derfor konkludere, at derfindes en særlig militær ledelse. I militær ledelse vil der være et behov for at variere ledel-sesformen ikke alene efter medarbejdernes forudsætninger, men også i høj grad efter si-tuationens øvrige karakterer45.Dette kan visualiseres ved at anvende Tannenbaums rektangel, som opstillet i Figur 2.3.5,hvor ledelsesform A giver den typiske militære form for ledelse under krigsoperationer.Proceduren er indøvet, og enhver kender sin plads og opgave. Hurtighed og præcision iordreudførelsen har højeste prioritet46. I de andre ledelsesformer indarbejder man mere ogmere medarbejderindflydelse hen mod ledelsesform G, hvor formålet er, at deltagerne skallære selv ved egne kræfter og udover at erhverve sig viden, få færdigheder i at indgå i li-geværdige debatter47. Det er dog således, at i mange situationer – både i krig og fred –bør de undergivne imidlertid involveres mere i beslutningerne, idet de godt kan og gernevil selv, og har bedre overblik over deres del af opgaven, end den højere chef har48.

LederindflydelseMedarbejderindflydelse

ALederen træf-fer beslutnin-gen og be-kendtgør den

BLederen ”sæl-ger” beslutnin-gen

CLederen frem-sætter sineideer og invite-rer til spørgs-mål

DLederen frem-sætter et for-slag til en be-slutning somevt. kan æn-dres

ELederen præ-senterer pro-blemet, mod-tager forslag,træffe beslut-ningen

FLederen angi-ver begræns-ninger og an-moder grup-pen om attræffe beslut-ningen

GLederen tilla-der medarbej-derne athandle indenfor de rammerder er givet

Tannenbaums rektangel.Figur 2.3.5.

En anden faktor i udøvelse af ledelse i FSV er magt-perspektivets betydning. Det at udøveledelse er at udøve magt, siger Foucault49. Foucault hævder, at der i det moderne sam-fund findes to typer af magt. Den disciplinære magt som vi kender fra begyndelsen af det19. århundrede og den biologiske magt. Det er den disciplinære magt, som kontrollererindivider og grupper, mens den biologiske er indlejret i kroppen. Den disciplinære magtfinder vi først og fremmest i statens institutioner som f.eks. i FSV og metoderne overføresherefter til andre virksomheder. Magten er, ifølge Foucault, i bevægelse og den er overalt– med det formål at udøve kontrol over arbejdskraften. Inddragelsen af dette begreb fore-tages, fordi vi som tidligere fortalt hævder, at ledelse bedst foretages ud fra en mangfol-dighed af perspektiver.Militær ledelse skal altså både fremme sociale relationer og frembringe accept af øjeblik-kelig efterlevelse af ordrer uden diskussion. Dette forhold kendetegner ikke den civil virk-somhedsledelse i samme udstrækning som den militære. Dog synes der ikke at være denstore principielle forskel på de socialpsykologiske og gruppedynamiske forhold i den civileog den militære organisation50.

45 LU s. 328.46 LU s. 327.47 LU s. 328.48 LU s. 328.49 Ledelse - hvad er det? Artikel af Uddannelseschef Annemette Digmann s. 550 LU s. 343.


47

2.3.7. Delkonklusion.Som vi har set har det taget over 100 år at udvikle en egen teori indenfor ledelsesbegre-bet.Repræsenteret ved den tekniske indfaldsvinkel og den kulturelle indfaldsvinkel har vi på-vist to forskellige måder at betragte den menneskelige ressource på. Ved indgangen til det21. århundrede ser vi, at udviklingen går mod et ny paradigmeskifte, hvor der bliver lagt etstadigt større pres på lederskabet og den måde, det udøves på. Dette kræver, at vi laderos påvirke af de nye strømninger indenfor ledelsesteorien og at vi er villige til at blive vedmed at deltage i denne udvikling. Der er ikke tale om at erstatte ledelsesprocessen, menat forstå nutidens nye betingelser for ledelse og samarbejde. Fællesbetegnelsen for udvik-lingen er, at der er behov for en række nyvurderinger hvad angår betydningen af denmenneskelige ressource i virksomhederne. Der er et behov for at revidere virksomheder-nes sociale medansvar for udviklingen i samfundet og sørge for, at der bliver plads til be-vidst refleksion. Dette kræver en ny form for magtudøvelse, hvor denne ikke er defineret afhierarkiet og hvor alles mening bliver hørt.Der har selvfølgelig været en vis udvikling indenfor FSV, men denne har været og er fort-sat hæmmet af organisationens struktur og magtfordelingssystem. Med henvisning tilJohnsens ledelsesarenaer i figur 2.3.1 er FSV at betragte som et autokrati og man har alt-så ikke den samme udvikling som i det omkringliggende samfund, hvor man har bevægetsig mod den demokratiske arena, og er videre på vej mod det virtuelle miljø.FSV er dog i udvikling, eksemplificeret ved det nye management system (DeMap). Ideenbag dette system er, at styringen af FSV virksomhed i fredstid skal tilrettelægges efter al-mindeligt anvendte driftsøkonomiske principper51. FSV ønsker med dette at opnå denbedst mulig sammenhæng mellem opgaver, bevillinger, resultater og omkostninger.Faren er, at FSV ved dette glemmer, at det mere komplette begreb ledelse også indehol-der den del som udgør følelserne, værdierne og intuitionen. Vi taler derfor ikke om en le-delsesfilosofi, men om et rent management værktøj til at styre drift og omkostninger. Der-som FSV skal virke troværdigt med hensyn til at personellet er FSV vigtigste ressource52,så må FSV i større grad end nu også udvikle denne del af ledelsesbegrebet.

2.4. Kulturteori.

2.4.1. Indledning.Denne teoridannelsen tager udgangspunkt i organisationsteorien og ledelsesteorien ogbruges som en underbygning på de ændringer, som er nødvendige for at gennemføre enomfattende ændring i en organisation. I vores beskrivelse af lederadfærd definerede vibl.a. kulturteorien som en teoridannelse til at forstå ledelsesbegrebet og dette uddybes idenne del af vores redegørelse.Hensigten med denne redegørelse om kulturteori er dog ikke at gennemføre en kul-turanalyse af FSV eller nogle af FSV afdelinger, men at underbygge og forstærke de for-hold, som er udledt tidligere i den redegørende analyse.

2.4.2. Hvad er kultur.Der er skrevet utroligt meget om, hvad kultur og specielt organisationskultur er, hvad denkan bruges til og hvorfor den er vigtig. Kultur handler om normer og værdier og såledesogså om organisationskultur. For at give et indledende bud på hvad vi taler om, kan Bak-

51 Folder om Dansk Forsvars Managementprojekt – DeMap, Forsvarskommandoen juni 1998.52 FKODIR LE.121-5 s, 2


48

kas definition anvendes53: Organisationskultur er en sammenfattende betegnelse for de ien organisation fremherskende værdier, holdninger og adfærdsnormer.Vi taler altså om en bestemt måde at opleve verden på og dette gælder både de interneforhold i virksomheden og i forhold til omgivelserne.

Hensigten med denne redegørelse om kulturteori er ikke at prøve at give det eneste rigtigesvar på hvad kultur er, men at påpege behovet for at inddrage kulturaspektet, når vi talerom organisationer, ledelsesudvikling og ændringer.Der er mange som op gennem tiden har givet et bud på hvad kultur er, men før vi kommermed nogle konkrete eksempler, så er det nødvendigt at redegøre lidt dybere for begrebetorganisationskultur og om muligt se lidt mere på nogle forskellige indgangsvinkler til kul-turbegrebet. Her benytter vi Majken Schultz bog: ”Kultur i organisationer” som hovedkilde.Kulturbegrebet udspringer af et opgør med en rationel og mekanisk organisationsopfattel-se, hvor mennesker antages at være målorienterede og kalkulerende individer54. Kulturbe-grebet retter opmærksomheden de grundlæggende antagelser, som mennesker tager forgivet i deres fælles arbejdsliv. Ved at studere de mange meninger der findes i en organi-sation, vil man prøver at forstå, hvordan organisationers særpræg skabes, udvikles ogvedligeholdes.Kulturbegrebet giver os mulighed til at anlægge nye synsvinkler på organisationer, men pågrund af begrebets brede karakter overføres en lang række uafklarede spørgsmål oggamle uenigheder indenfor organisationsteorien også til kulturbegrebet. Vi ser også, atman stadig får en mere vidtgående anvendelse af kulturbegrebet og kultur er blevet et fæ-nomen, som alle ledere og organisationer skal mene noget om.Ifølge Schultz55 har kulturbegrebet i hovedsagen ydet to vigtige bidrag i forbindelse medledelse og organisationsteori. For det første har kulturbegrebet rettet opmærksomhedenmod nye fænomener i organisationen, myter, sagaer, ritualer, artefakter og værdier for atnævne nogle. For det andet har organisationskulturen nyfortolket velkendte fænomener iorganisationer og sat spørgsmålstegn ved deres betydning.Til trods for den stærke interesse for organisationskultur er der endnu ikke blevet etableretet alment apparat til analyse af organisationskultur. Derimod er der udarbejdet flere for-skellige teoretiske typologier, der sammenfatter uenighederne om kulturbegrebet. En må-de at gøre dette på er, at man inddeler kulturdebatten ud fra forskellige organisationsteo-retiske perspektiver. De tre perspektiverne er sammenfattet i tabel 2.4.1.

53 OGT s. 113.54 MS s. 11.55 MS s.14.


49

Perspektiv Organisationsforståelse OrganisationskulturRationalisme Organisationen er et middel

til effektiv målopfyldelseKultur er et redskab til op-nåelse af givne mål

Funktionalisme Organisationen er et kollek-tiv, der søger overlevelsegennem varetagelse af nød-vendige funktioner

Kultur er et mønster af fællesværdier og basale antagel-ser, der varetager funktionervedrørende ekstern tilpas-ning og interne integration

Symbolisme Organisationen er et menne-skeligt system, der udtrykkerkomplekse mønstre af sym-bolske handlinger

Kultur er et mønster af so-cialt skabte symboler og me-ningsdannelser

Teoretiske perspektiver i kulturdebatten.Tabel 2.4.1.

Rationalismen og funktionalismen er velkendte perspektiver, der gennemtrænger storedele af organisationsteorien. De har deres rødder i henholdsvis maskin- og organisme-metaforen. Symbolisme er stærkt inspireret af de humanistiske videnskaber, men har ogsåstærke rødder i sociologien. Symbolismen er derfor i højere grad formuleret i tilknytning tilstudier af kultur.Rationalisme. Udgangspunktet for rationalisme er, at organisationskultur er et middel elleret redskab til en effektiv opnåelse af givne mål. Man definerer typisk kultur som en samlingaf variable, der ofte er synonym for det gennemgående fællesbegreb: Værdier. Subkultu-rer regnes for at være i modstrid med en effektiv opfyldelse af organisationens fælles mål-sætning.Funktionalisme. Dette perspektiv har sine stærkeste rødder inden for den klassiske antro-pologi og den organisationsteoretiske systemteori. Den er baseret på en naturlig organisa-tionsforståelse, hvor organisationer opfattes som kollektive systemer, der søger overlevel-se gennem varetagelse af nødvendige funktioner. Funktionalisme anskuer kultur ud fra defunktioner, som kulturen varetager i organisationen. Kulturens hovedfunktioner er her defi-neret ud fra organisationens eksterne tilpasning og interne integration, som antages atvære nødvendig for at organisationen kan overleve. I funktionalismen fokuserer man ikkepå subkulturer, men afviser dem heller ikke, da man forventer at subkulturer udvikles i for-hold til forskellige funktioner i organisationen.Symbolisme. Dette tredje perspektiv er mindre færdigudviklet end rationalismen og funkti-onalismen og forekommer indimellem kun at have symbol-begrebet som fællestræk. Manopfatter organisationer generelt som menneskelige systemer, hvor handlinger ikke findersted ud fra et mekanisk årsagsvirknings forhold, men ud fra sociale forestillinger om hvil-ken betydning forskellige handlinger har. Symbolismen fortolker organisationens hver-dagsliv og kulturen er det fortolkningsmønster der binder organisationsmedlemmernesammen og skaber et fælles sprog. I symbolismen omfattes subkulturer ikke nødvendigvissom forskellige afgrænsede dele af eller grupper i organisationen. Den samme person kani nogle situationer tilhøre en kultur og i andre situationer tilhøre en subkultur.

I det efterfølgende har vi valgt at fokusere på funktionalismen og vi vil redegøre for hvilketsyn Geert Hofstede og Edgar H. Schein har på kultur. Rationalismen er nok den af per-spektiverne, som har udviklet sig mindst og overfører ”maskintankegangen” til kulturbe-grebet. Vi kan sige, at rationalismen derved står for det mindst fornyede syn på organisati-


50

PERSONLIGHED

KULTUR

MENNESKELIG NATUR

Særegen forindividet

Særegen forgruppe ellerkategori

Nedarvet ogtillært

Tillært

NedarvetUniversel

oner. Symbolismen repræsenterer nok det mest yderligtgående syn på organisationskul-tur, men er samtidigt mindst udviklet. Vores valg falder derfor på det funktionalistiske per-spektiv. Funktionalismen siger, at vi forklarer organisatoriske fænomener ud fra deresfunktion i forhold til organisationens overlevelse frem for deres oprindelse eller symbolskefortolkning56.Det kan hævdes at være mindre frugtbart alene at behandle et perspektiv, men siden detikke er meningen at gennemføre en fuldstændig kulturanalyse af FSV eller udføre endybtgående teoretisk og empirisk diskussion omkring emnet, så mener vi, at dette kan for-svares.

2.4.2.1. Geert Hofstede.Kultur er tillært, ikke nedarvet, hævder Geert Hofstede57. Den stammer fra ens socialemiljø og ikke fra ens gener. Der bør skelnes mellem kultur og den menneskelige natur påden ene side og den individuelle personlighed på den anden. Dette er vist i figur 2.4.2.Denmenneskelige natur er det som alle har tilfælles, uanset hvor man kommer fra. Man kandog diskutere, hvor grænsen mellem menneskelig natur, kultur og personlighed ligger.

Tre niveauer af unikum i den menneskelige mentale programmeringFigur 2.4.2.

For at beskrive kulturelle systemer bruger Hofstede følgende betegnelser: Symboler, helte,ritualer og værdier. Dette er visualiseret i Figur 2.4.3. Symbolerne repræsenterer de mestoverfladiske og værdier de dybeste manifestationer af kulturer.

Symboler er ord, billeder eller ting som kun erkendes af dem, der er fælles om kulturen.Der opstår let nye symboler og gamle forsvinder.

56 MS s. 22.57 GH s. 17.


51

Ritualer

Helte

Symboler

Værdier

Helte er personer, levende eller afdøde, virkelige eller indbildte, med egenskaber somværdsættes højt i en kultur og derfor tjener som adfærdsmodeller.Ritualer er de kollektive aktiviteter, der teknisk set er overflødige for at nå ønskede mål,men som indenfor en kultur betragtes som socialt nødvendige. Det kan være måder athilse på og vise andre respekt, sociale eller religiøse ceremonier.Disse tre begreber kan sammenfattes under samlebegrebet sædvaner og det er sådan deopfattes af den udenforstående tilskuer. Deres kulturelle betydning er imidlertid usynlig ogligger præcist og udelukkende i samfundets egen måde at tolke dem på.

Kulturelle manifestationer af forskellig dybdeFigur 2.4.3.

Det er i derimod værdier, som udgør kulturens kerne og betegnes som brede tendenser tilat foretrække visse eksisterende forhold frem for andre. Værdier hører også til det, børnlærer først – ikke bevidst, men underforstået.Man skal i denne sammenhæng være klar over, at Hofstede i disse opstillinger tager ud-gangspunkt i nationale kulturer og han hævder, at man ikke altid kan bruge dette til at for-stå de organisatoriske kulturer58. Organisatoriske kulturer er et fænomen i sig selv.

2.4.2.2. Edgar H. Schein.Edgar H. Schein siger indledningsvis i sin bog ”Organisationskultur og ledelse”, at kulturkan analyseres som et fænomen, der omgiver os hele tiden, der konstant udspiller sig ogsom er skabt af vores indbyrdes kontakter. Schein kan, som Hofstede, indplaceres i denfunktionalistiske skole. Schein hævder59, at når man overfører kultur til virksomheder, end-og til grupper i organisationen, ser man tydeligere, hvordan kulturen er skabt, indlejret,

58 GH s. 29.59 ES s. 10.


52

ARTEFAKTER

(Symptomer)

SKUEVÆRDIER

(Synlige værdier)

GRUNDLÆGGENDEUNDERLIGGENDE

ANTAGELSER

Synlige organisatoriske strukturerog processer (Vanskelige at tyde)

Strategier, mål og filosofier(Synlige begrundelser)

Ubevidste, ”tages-for-givet” anskuelser,opfattelser, tanker og følelser.(Ultimativ kilde til værdier og handling)

udviklet og i yderste instans påvirket, ledet og forandret. Disse dynamiske processer indenfor kulturskabelse og -ledelse er kernen i ledelsesbegrebet og de får en til at indse, at le-delse og kultur er to sider af samme sag. Vi har i tidligere kapitler ligeledes påpeget, atkulturbegrebet er det væsentligste element i nutidens ledelsestænkning.Schein antager, at kulturens forskellige niveauer er i indbyrdes balance. Hans opstilling aftre kulturniveauer danner et vertikalt hierarki af kulturelle elementer, der er indbyrdessammenhængende60. (se figur 2.4.4)

Scheins kulturniveauer.Figur 2.4.4.

Artefakter finder man på overfladen og de indeholder alle fænomener, som man ser, hø-rer og føler, når man møder en ny gruppe med en ubekendt kultur. Artefakter indeholderogså gruppens stil som den fremkommer i påklædning, tiltaleform, ritualer ceremonier osv.Artefakter er altså gruppens synlige adfærd og er kendetegnet ved at det er let at observe-re men meget vanskeligt at tyde.

Skueværdier er de synlige værdier, normer og regler, der er bestemmende for de daglig-dags handleprincipper, ud fra hvilke gruppemedlemmerne styrer deres adfærd. Medlem-merne af den pågældende kultur anvender ofte disse værdier til at tydeliggøre kulturen forsig selv og andre. Værdier på dette niveau kan forudsige meget af den adfærd vi observe-ret på artefaktniveauet.

Grundlæggende antagelser er det kulturelle fundament. Dette er de usynlige og implicitteantagelser, som reelt styrer adfærden og som fortæller gruppemedlemmer, hvordan deskal opfatte, føle og forholde sig til tingene. Grundlæggende antagelser er normalt dem vihverken udfordrer eller debatterer og som siden hen er yderst vanskelige at ændre.

60 MS s. 28.


53

En gruppes kultur kan herefter ifølge Schein defineres som:”Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den lø-ste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration og som har fungeret godtnok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer somden korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer” 61.

Endvidere siger Schein, at uden en gruppe vil der ikke være nogen kultur og uden noglefælles antagelser, dvs. en minimal mængde kultur, taler vi egentlig kun om en samling afmennesker – ikke en gruppe. Så gruppevækst og kulturdannelse er uløseligt sammenkæ-det og begge dele er resultatet af ledelsesaktiviteter og fælles erfaringer62.Når man analyserer værdier, skal man være opmærksom på at skelne omhyggeligt mel-lem de, der stemmer overens med de grundlæggende antagelser, og de der i realitetenenten er efterrationaliseringer eller kun forhåbninger om fremtiden.

2.4.3. Kulturanalyse.Fortolkning af kulturer rummer visse risici, som man må være bevidst om i sit arbejde. Skalen organisation finde og forstå sine stærke og svage sider og man ønsker at ændre orga-nisation eller dens strategiske valg, så må man forstå sin egen kultur. Kultur er således enfælles kollektiv egenskab, som det er svært og langsommeligt at forstå med udgangspunkti organisationers forvirrede og komplekse overflade. Kulturen ligger på bunden af organi-sationen og kan kun opfanges med et særligt metodisk net: En dybdeborende analyse, derlag for lag bevæger sig ned igennem de forskellige kulturlag i organisationen63.En kulturanalyse er nødvendig for at analysere organisationskulturens rolle i en planlagtorganisationsudvikling. Kulturen kan virke både som en mulighed og som en barriere ogdet er derfor vigtig at afgøre dette, før man iværksætter omfattende organisationsændrin-ger.Schein har operationaliseret det funktionalistiske kulturperspektiv i det som kaldes ”tragt-modellen”. I denne model tager man udgangspunktet i, hvordan kulturens forskellige funk-tioner, i forhold til ekstern tilpasning og intern integration, konkret kædes sammen med detre forskellige analyseniveauer64. Schein har defineret 11 problemområder indenfor eks-tern tilpasning og intern integration, som kulturens funktioner udvikles i forhold til. Ved enkulturanalyse af en konkret organisation anvendes kun de funktionsområder, der anses forværende relevante.Under ekstern tilpasning finder vi funktionsområder som: Mission og strategi, mål, midlerog korrektion.Under intern integration finder vi funktionsområder som: Fælles sprog og begrebskategori-er, magt og status, belønning og straf, ledelse og standarder.Figur 2.4.5. viser nogle få funktioner indenfor ekstern tilpasning og intern integration ogsamtidigt illustrerer figuren, at ambitionen med en kortlægning af kulturens grundlæggendeantagelser er en vurdering af, om antagelserne danner et sammenhængende kultureltmønster eller ej.

61 ES s. 20..62 ES s. 55.63 MS s. 27.64 MS s. 37.


54

Mid

ler

Mis

sion

Le

dels

e

Ma

gt

og s

tatu

sArtefakter

Værdier

Kortlægning Forklaring

Mønster afgrundlæggende antagelser

Funktionsområder

Data inputData input

Tragten – opdelt på kulturens funktionsområder.Figur 2.4.5.

Til sidst må man udføre en kulturdiagnose, som kan foretages på grundlag af flere forskel-lige faser i kulturanalysen, hvor valget afhænger af formålet med at analysere organisatio-nens kultur65.Hvis formålet er et forsøg på bevidst at påvirke, lede eller ændre organisationen, er sam-spillet imellem kulturens enkelte niveauer centralt. Spændinger imellem de forskellige ni-veauer er frugtbart for at identificere de områder i kulturen, der kan danne udgangspunktfor ”optøning i organisationen”. I en funktionalistisk kulturanalyse inddrager man alle ni-veauer i vurderingen af, hvordan en kulturdiagnose kan anvendes i forøget på en bevidst,planlagt organisationsændring.

65 MS s. 67.


55

2.4.4. Hvad kendetegner FSV kultur?Kulturbegrebet er ikke anvendt som sådan i FSV personalepolitik eller i ledelsesprincip-perne, men antages alligevel at være anvendt i en række tilfælde i FSV66. Ved at anvendebegrebet fælles værdier, ligesom man gør i ledelsesdirektivet67, kan man måske hævde, atvi nærmer os noget ”kulturelt” i FSV organisation. De fælles værdier er beskrevet under”Grundlag for ledelse i FSV”, og her hedder det, at skabelse og opretholdelse af sådannefælles værdier er nødvendigt for, at FSV kan løse sine opgaver effektivt. Ledelse ved ek-sempel i kombinationen situationsbestemt og personbestemt ledelse er en væsentlig fak-tor til skabelse og opretholdelse af fælles værdier.Dette passer meget godt med det, vi har fundet hos Hofstede og Schein omkring værdiersbetydning for organisationskulturen. I ”Ledelse og uddannelse”68 referer man også til BentRieneck69, som siger, at mennesket kan ikke leve uden værdier, men vi er blevet uvantemed at arbejde med og kommunikere værdier.Den grundlæggende påstand fra Rieneck er, at vi ved at arbejde med menneskesyn ogværdier kan skabe sammenhæng i den enkeltes tilværelse og at vi derved i de enkeltevirksomheder kan skabe klarhed, sammenhæng og koordineret handleberedskab og der-med en effektiv funktion og udvikling.Vi kan derfor antage, at FSV er bevidste om betydningen af de fælles værdier, men at selvom dette danner grundlaget for ledelse i FSV, så mangler der en bevidstgørelse af, hvor-dan værdier skabes og vedligeholdes. Det er først når man indser, at der er andet end sty-ring og ledelse, som påvirker medarbejdernes adfærd og at man kan påvirke dette fæno-men, at man forstår kulturens betydning for organisationen.Det næste skridt for FSV bliver så at bruge disse værdier til noget andet en bare at skrivedem ned på et stykke papir.Dette bringer os over i næste afsnit af vores redegørende analyse, hvor vi introducerer enledelsesform, som netop er baseret på ledelse gennem værdierne nemlig VBL.VBL er en videreudvikling af teorier og koncepter indenfor bl.a. virksomhedskultur og or-ganisationsudvikling gennem forståelse af værdiers betydning for handling og de proces-ser, hvorigennem værdier skabes og forankres. VBL har konsekvenser for ledelse og or-ganisering. VBL bygger på kulturbegrebets fremhævelse af at værdier, meninger oggrundlæggende antagelser spiller en afgørende rolle for handlinger i organisationer. I denforstand tager VBL konsekvensen af kulturteorierne, fordi VBL nedbryder betydningen afstruktur, regler, og fintmaskede styringssystemer og tager værdier alvorligt som ledelses-og organiseringsprincip70. VBL bryder også afgørende med teorier om kultur- og organi-sationsudvikling, fordi grænserne mellem organisation og omverden overskrides.

2.4.5. Delkonklusion.Hensigten med denne redegørelsen har været at belyse aspekter omkring kulturteori, somkan få betydning for en organisations og ledelsesændring i FSV. Vi har set, at kultur kandefineres forskelligt, men at kulturbegrebet er noget som alle ledere og organisationer ernødt til at tage hensyn til. Det drejer sig om at være optaget af den udvikling, som er isamfundet og være parat til at lytte til og forstå hvad der sker i organisationen. Vi har end-videre set, at værdier ofte udgør kulturens kerne og det er her nøglen til udvikling ligger,hvad enten man mener at kulturen kan styres eller ej.

66 LU s. 374.67 FKODIR LE.121-5, Direktiv om ledelse i Forsvaret, s 2.68 LU s. 374.69 Bent Rieneck var officer og psykolog,70 Majken Schultz, ledelsesdebat 1999,s 79.


56

En analyse af kulturen vil være nødvendigt for at klargøre, om kulturen vil være en barriereeller ikke i forbindelse med eventuelle forestående ændringer. Selvom vi ikke her har gen-nemført en sådan analyse af FSV, så er det logisk at antage, at FSV kultur og de fællesværdier vil kunne være afgørende for indførelsen af et nyt ledelsesprincip.Med fokus på de rigtige områder vil kulturen og værdierne kunne skabe den klarhed ogkoordinerede handleberedskab som er nødvendig for en effektiv funktion og udvikling.

2.5. Værdibaseret ledelse.

2.5.1. Indledning.Inden vi begynder at beskæftige os med værdier og VBL, har vi valgt først at se på, hvaden værdi er og hvad vi forstår ved en værdi?Dernæst vil vi behandle ledelse i relation til værdierne. Efter at have beskrevet værdi- ogledelsesrammen vil vi beskæftige os med forskellige indgangsvinkler til VBL med bag-grund i en teoretisk begrebsempiri.Dette leder efterfølgende til begrebsdannelse af, hvad vi overhovedet forstår ved VBL oghvilke hovedelementer der indgår heri. Afledt heraf redegør vi for, hvorfor vi overhovedetskal beskæftige os med VBL.Afslutningsvis behandler vi relationerne til FSV med baggrund i den identificerbare empirimed afsæt i den etiske indgangsvinkel.

2.5.2. Hvad er en værdi?En værdi er ikke noget vi bare entydigt kan beskrive som værende det ene eller andet.Værdier er noget mennesker definerer uafhængigt af hinanden eller i fællesskab med hin-anden. Værdier kan være forskellige fra person til person, ligesom de kan være forskelligefra virksomhed til virksomhed. Værdier kan også bygge på noget, som en gruppe menne-sker er blevet enige om. Noget som man er fælles om og som betyder noget for alle. Enværdi må altså, for at have betydning i sammenværet med andre mennesker, give sig ud-slag i handlinger og vores måde at optræde på. Det er i denne sammenhæng ikke nogetfjernt teoretisk eller filosofisk begreb, men en overbevisning om, at bestemte former foradfærd bør foretrækkes frem for andre71. Der er et mål med tilværelsen, som kan udtryk-kes som tilstande, vi ønsker at stræbe efter og handlinger, forstået som måder vi ønsker atvære på72.

Værdier defineres her som relativt generaliserende og abstrakte forestillinger om, hvadman ser som ønskværdigt indenfor en eller anden kollektivitet73

Til forskel fra værdier findes normerne.

Normerne defineres i denne sammenhæng som de mere konkrete og specifikke reglerom, hvilken adfærd der er passende i en given situation74.

Dette betyder, at værdier derfor ikke er konkrete handlingsforskrivende. De er ikke styren-de for adfærd, sådan som normer er det. Dette betyder, at den enkelte og gruppen i vidtomfang selv må udføre et aktivt fortolkningsarbejde, når de skal oversætte abstrakte vær-

71 AV.72 AV s. 219.73 The Social Bond, R. Nisbet & Perrin 1997, New York, Alfred A. Knopf74 The Social Bond, R. Nisbet & Perrin 1997, New York, Alfred A. Knopf


57

dier til konkrete handlinger. Værdien ligger i den handling, den udtrykker75. Det betyder, atselvom man er i stand til at formulere fælles værdier betyder det langt fra, at man er enigeom specifikke beslutninger og handlinger i konkrete situationer.

Findes der så flere former for værdier og hvad udgør en værdi?Disse spørgsmål kan ikke besvares entydigt. Men vi vil her prøve at indkredse begrebetværdi for derved bedre at kunne forstå VBL og sammenhængen med værdier.I kategoriseringen af værdier kan man udtrykke forskellige typer af værdier76 og lag. Vi harher valgt at arbejde med værdiellipsen77, figur 2.5.1, til illustration af de forskellige typer oglag og til at vise, hvordan værdilagene kan interagere med hinanden afhængig af, hvor visom virksomhed eller person befinder os.

I det omkringliggende lag findes der et lag af værdier. Disse værdier kan udtrykkes i ord oglove, nedskrevne regler, etiske kodeks osv. Det er et lag, som vi er fuldt bevidste omkring,”det udtrykte lag”. Under dette lag findes de værdier, vi kan tale om på en indirekte måde,og vi er bevidste om dette lag, men vi kan ikke formulere præcise endegyldige regler. Detbetyder, at vi kan udtrykke det lag som det ”almene norm lag”, altså værdier som der kunkan tales om på en løs måde. Det tredje og inderste lag rummer de ”tyste værdier”. Disseer værdier, der stammer fra de dybere lag af vore hjerner. Det er formentlig i sådanne lagvore dybtfølte, men uudsigelige overbevisninger er forankrede. Vi kan ikke formulere demmed ord og slet ikke i regler, men vi kan demonstrere dem i vore beslutninger og handlin-ger. Det vil sige, at dette lag indeholder de uudsigelige normer, fornemmelser og følelser.

Værdiellipsen.Figur 2.5.1.

75 Annette Forsner-Hansen, Projektkonsulent i Ansvar 2000.76 Ledelse med holdning – viljen til at ville, Af Verner C. Petersen s. 5877 Egen tilvirkning efter LU s. 201.

Tysteværdier

Almene værdier

Udtrykte værdier


58

Ligesom ved planeternes baner skal værdiellipsen også udtrykke det forhold, at vi kon-stant bevæger os i baner. Samtidig udtrykker værdiellipsen de værdier, der betyder mestfor os som mennesker. Dette være sig i vores handlinger og adfærd både på det bevidste,men også ubevidste plan. Afhængig af hvor vi befinder os i ellipsen, udtrykker pilene, at vikonstant forsøger at bevæge os ind mod de tyste værdier, hver gang vi har været ude inogle af de ydre baner. Det vil med andre ord sige, at hvis vi f.eks. har bevæget os etstykke tid i den yderste bane, handlet efter eller udvist en adfærd som er udsprunget af deudtrykte værdier, så vil vi bevidst eller ubevidst forsøge at nærme os centrum igen, fordi viganske enkelt ikke befinder os godt i den yderste bane. Vi søger altså som menneskerubevidst ind til vores kerneværdier, i såvel handling som adfærd. Når vi handler på bag-grund af de udtrykte værdier skyldes det netop, at disse er baseret på love, regler osv. ogdermed i et eller andet omfang påtvungne. Dette betyder ikke nødvendigvis, at disse vær-dier ikke kan være accepterede, men blot det forhold at handlingen sker på baggrund afudtrykte værdier.

2.5.3. Personlige kontra fælles værdier.I arbejdet med værdier og deres former er man også nødt til at skelne mellem personligeværdier og fællesværdier. Det grundlæggende er de personlige værdier. De retter sig modens egen person, tro, overbevisning, grundholdning og personlige udvikling, familie ogvenner, fritidsbeskæftigelser og interesser - samt arbejde og faglige udvikling.De personlige værdier er værdier, som implicit ligger hos den enkelte i virksomheden. Somtidligere beskrevet skabes disse værdier bl.a. gennem opvæksten og gennem den opdra-gelse vi får.Man kan billedligt forestille sig, at værdierne for den enkelte medarbejder aftegner et rum,indenfor hvilket den enkelte person forventes at kunne agere, et rum, der har et andet ud-seende end det rum, der aftegnes af regler?

De personlige værdier kan relateres til værdiellipsen og danner også grundlaget for ad-færds og handlingsmønstret.

Dernæst er der kollektivets eller organisationens værdier, de ”fælles værdier”. Her kankollektivet være både familie, venner, kirke- og foreningsliv og ens arbejde. På arbejdetkan kollektivets værdier igen opdeles i de enkelte afdelingers og hele virksomhedens vær-dier.Fællesværdier opstår på baggrund af såvel de personlige men også på baggrund af desåkaldte ”tillærte” værdier. Edgar H. Schein78 definere disse som de grundlæggende anta-gelser.I en organisation opstår der, som beskrevet under organisations- og kulturteorien, en viskultur i virksomheden. Omkring virksomhedskultur sammenfatter Jesper Strandgaard Pe-tersen79 hvad de fleste forfattere grundlæggende er enige om vedrørende begrebet virk-somhedskultur i 4 hovedpunkter. Kun den første nævnes her i værdimæssig sammen-hæng:

Organisationer udvikler og vedligeholder deres egne ”unikke kulturelle universer” i formaf værdisystemer, mening, trossystemer eller grundlæggende antagelser, der virkersom referenceramme for kulturens medlemmer og giver dem baggrund for at fortolkeadfærd og hændelser i en forvirrende verden.

78 ES.79 J.S. Petersen: Organizational Cultures in Information Technology Firms: Reflections on Scheins Model ofculture. I J.S. Petersen: Artikler til organisationsteori, Bind 2, København 1990.


59

Hvis man prøver at sammenholde kultur med værdier, kunne vi også udtrykke kulturensom det fælles værdisæt, som virksomhedens medarbejdere arbejder ud fra. Disse fællesværdier kan så enten være skabt på basis af miljøet eller arven i virksomheden eller somfølge af ”den etiske proces”. I nogle virksomheder f.eks. Sparekassernes Datacenter be-nævner man samme proces som ”værdiprocessen”, men der er i bund og grund tale omden samme proces som den etiske.

2.5.4. Hvad udgør så en værdi?I begrebsdannelsen af hvad en værdi udgør, har Peter Pruzan80 givet forskellige bud pådette. En ”værdi” er en etiket, det navn vi anvender til at tale om det, vi normalt ikke synesvi skal tale om, de egentlige begrundelser for vore præferencer og handlinger. I relation tilværdiellipsen taler Peter Pruzan også om de værdier der er i det almene normfelt.Som erfaringer i flere danske organisationer viser, kan værdibaserede samtaler bidrage tilsåvel et individs som en organisations muligheder for at iagttage og vurdere sig selv.Værdier danner udgangspunkt for de mål, vi stiller os som individer. I en gruppe udgørgruppens fælles værdier et grundelement i dens moralsystem, som benyttes til at afgøre,hvad der er rigtigt og hvad der er forkert, hvad der er godt og hvad der er skidt. Værdierneudgør dermed en referenceramme for antagelser, holdninger normer og forventninger.I relation til mål skriver Pruzan:

En måde at skelne mellem det mere operationelle ”mål” og den mere eksistentielle”værdi” er at betragte værdier som endemål, som noget, der ikke kræver videre be-grundelse. En værdi eksisterer i sin egen ret. Set fra et værdi-perspektiv er mål midler tilat opnå de mere fundamentale værdier. Når spørgsmålet ”hvorfor vil du opnå dettemål”, ikke kan besvares ved at henvise til et nyt mål, men simpelthen besvares med et”fordi”, er der tale om en værdi.Kort og godt: Værdier er overordnede kriterier for vurderinger af beslutninger og hand-linger – de er endemål, og ikke blot midler til at realisere andre mål.

I organisatorisk sammenhæng er det de værdier, som organisationen og dens interes-senter er enige om at bruge som afgør i hvor høj grad organisationens handlinger er ac-ceptable.Sammenfattende kan vi således sige, at værdier udgøres af såvel personlige som fællesværdier. Disse er baseret på processer defineret uafhængigt af hinanden eller i fællesskabmed hinanden.

2.5.5. Ledelse i relation til værdier.Som tidligere beskrevet omfattede de udtrykte værdier bl.a. love, nedskrevne regler ogetisk kodeks osv. Vi vil her drage en parallel til værdiellipsen og ledelse.De udtrykte værdier sidestilles med ledelse gennem anvendelse af regel og detailstyring,mål- og rammestyring, hvor ledelse gennem de tyste værdier sidestilles med anvendelsenaf værdibaseret styring og ledelse. Dette ses udtrykt i den forskel der ligger i, at kernevær-dierne i ethvert menneske danner det dybereliggende adfærds og handlingsgrundlag, imodsætning til de udtrykte værdier som danner et adfærds- og handlingsmønster på bag-grund af love, nedskrevne regler, etisk kodeks osv. altså overfladelaget. Værdier som ikkei samme udstrækning er rodfæstet.I feltet mellem de udtrykte- og kerneværdier ligger de almene normer. Adfærd og handlingi det almene normfelt sker bl.a. på baggrund af omgivelsernes normkrav til handlinger og

80 Ledelse, 10 Danske professorers bud på aktuel ledelse, Børsen


60

hvad der opfattes som værende gældende norm. Dette kan udmærket være en blanding afsåvel de udtrykte- som kerneværdier, men har oftest rodfæste i, hvad der er en accepteretnorm ud fra de omgivelser, man befinder sig i. Afledt heraf vil ledelse i dette felt ske påbaggrund af blandingsfeltet mellem de udtrykte - og kerneværdierne og baseret på omgi-velsernes opfattelse af hvad der er normen.Vi altså konkludere, at ledelsesadfærden lægger sig op af det værdifelt, der ledes ud fra.

2.5.6. Redegørelse for VBL teori.VBL er en fællesnævner for flere forskellige tendenser, der har været under hastig udvik-ling i sidste halvdel af 90’erne. VBL har været med til at sætte en ny dagsorden for ledelseog organisering, som på mange måder overskrider veletablerede grænser og tænkemå-der. I mange virksomheder er behovet for dynamik, fleksibilitet og hurtig tilpasningsevnesvært at kombinere med regler, styring og traditionel hierarkisk organisationskultur. VBLindebærer et opgør med den ensidige brug af detailstyring og kontrol som udøves i enklassisk, hierarkisk organisationskultur.

2.5.7. Indgangsvinkler til værdibaseret ledelse81.Der er indenfor de sidste par år udsprunget primært to tilgange til organisationsetik ogVBL. Skolerne kaldes for Århus - og Københavnerskolen afhængig af ”forskernes” tilhørs-forhold. Skolerne er udsprunget af et hovedprojekt, som var delt i to sideløbende delpro-jekter, hvor Århus-skolen beskæftigede sig med ”Etik som forudsætning for traditionel re-gulering og styring i organisationer” og Københavner-skolen med ”Organisationsetik ogDet Etiske Regnskab”. Forskellen på de to skoler ligger i at Århusskolen ses at anvendeen "top down" proces, hvor Københavnerskolen lægger sig op af en "bottom up" proces.Vi har valgt at anlægge en tredje indgangsvinkel, som er en blanding af de to skoler medafsæt i et antal elementer som udspringer af de to skoler.VBL bryder afgørende med teorier om kultur- og organisationsudvikling, fordi grænserneimellem organisation og omverden overskrides. Hvor kultur- og organisationsudvikling harfokuseret på samspillet imellem ledelse og medarbejdere, udvikles VBL i brudflader imel-lem organisationens mange forskellige stakeholders. Udover ledelse og medarbejdereomfatter de også kunder, leverandører, samarbejdspartnere, myndigheder mv. Det erderfor en hel central antagelse indenfor VBL, at organisationens internt og eksternt orien-terede værdier skal ses i sammenhæng. Stakeholdersamfundets gennemsigtighed, nyenetværksstrukturer og øget krav om troværdighed indebærer, at det ikke længere blivermuligt at adskille værdier i relation til f.eks. medarbejdere og kunder. VBL er derfor ikkekun et spørgsmål om personale- og organisationsudvikling, men har også konsekvenserfor organisationens kommunikation og markedsføring.I debatten om VBL har der udkrystalliseret sig tre forskellige indgange,(se figur 2.5.2.),som delvist supplerer hinanden, men som også selv har meget forskellige værdimæssigeudgangspunkter:

81 Værdibaseret ledelse: Værdier i en ny tidslogik, Prof. Majken Schultz, fra Debat bogen ”En ny tids ledel-se”, Finansministeriet 1999


61

Indgange til VBL.Figur 2.5.282.

2.5.7.1. Den etiske indgang: Værdier, moral og etik.Udgangspunktet for meget af diskussionen om VBL herhjemme har sit afsæt i etiskespørgsmål til organisation og ledelse. ”Værdibaseret ledelse er koncentreret om det etiskeindhold i organisationens værdier og de processer, som værdier formuleres igennem”.VBL har været båret frem af alt fra politiske forbrugere, virksomheders sociale ansvar ogetisk »korrekte« investeringer til skabelsen af en ny etisk praksis og interne dialog-processer, som bygger på konsensus imellem virksomheden og dens stakeholders. Megetgroft sagt er der tale om et opgør med »pengenes og magtens sprog«, som kombinerer enetisk debat om rigtigt og forkert med udviklingen af nye mere selvorganiserende organisa-tionsformer. Her kommer det etiske indhold i virksomhedens kerneværdier i fokus og kra-vene til den etiske legitimitet vokser, som f.eks. med grønne værdier, bæredygtige værdi-er, ansvarlige værdier, etc. ”Fælles værdier bliver udviklet igennem interaktive processermed de mange stakeholders, som er baseret på gensidig accept og samtale om værdiind-holdet”.

2.5.7.2. Opgørelse af værdier: Stakeholder-regnskaber og immaterielle værdier.Udarbejdelsen af et etisk regnskab har været et led i den etisk inspirerede værdiledelse,hvor en fælles definition af værdigrundlag med interessenterne, værdi-budget og dialog eri fokus. Parallelt med regnskaber om etik og ansvarlighed er der udviklet nye opgørelser aforganisationers performance i erkendelse af at mange organisationers værdiskabelse idag er knyttet til viden og holdninger og evnen til at omsætte dem til synlige handlingerindadtil og udadtil. Nyudviklingen har i Skandinavien været mest markant indenfor videns-regnskaber og opgørelse af organisationers immaterielle værdier, hvor eksempelvis virk-somheden Skandia har dannet forbillede med en opgørelse af kundefokus, procesfokus,

82 Egen tilvirkning frit efter Majken Schulz opfattelse af værdibaseret ledelse i teori og praksis fra Debat bo-gen ”En ny tids ledelse”, Finansministeriet 1999.

fffffVærdibaseret

ledelse

EtiskIndgang

Ekspressiveindgang

Opgørelse afværdier


62

fornyelses- og udviklingsfokus og humanfokus. Internationalt har interessen også samletsig om en måling af organisationens mærkevareværdi og værdien af dens omdømme.Diskussionen om VBL har i alle tilfælde været meget knyttet til debatten om stakeholdersversus shareholders, hvor VBL klart tager afsæt i et stakeholderperspektiv. Det indebæreren aktiv relation til mange forskellige interne og eksterne målgrupper, en løbende afbalan-cering af forskellige værdier og holdninger og en sammenhæng imellem det interne ledel-sessystem og de eksterne orienterede målinger.En af de store ledelsesmæssige udfordringer bliver her at skabe en meningsfuld afgræs-ning af de mange mulige stakeholders83 og håndtere de voksende krav og forventninger,der følger med synliggørelse og opgørelse af organisationens mange målsætninger. Deomfatter i stakeholderregnskabet finansielle, intellektuelle, miljømæssige og social-etiskemålsætninger.

2.5.7.3. Den ekspressive indgang: Distinkte værdier.I modsætning til at fokusere på det etiske indhold i virksomheders værdier, retter den eks-pressive indgang opmærksomheden imod værdiernes særpræg og distinkte karakter. Denekspressive indgang er en sammensmeltning af udviklinger inden for flere forskellige fag-områder: a) Strategi, hvor værdier beskrives som de ikke - imiterbare ressourcer, dersomde eneste ikke kan kopieres af andre b) Markedsføring, hvor værdierne er platform for or-ganisationen som mærkevare c) Organisationsteori, hvor kultur og identitet danner dethistoriske og organisatoriske grundlag for udvikling af værdigrundlaget.

2.5.7.4. Udviklingstræk og ledelsesopgaven.Alle tre udviklinger peger på, at organisationer, der har et troværdigt værdimæssigt sær-præg, har et bedre udgangspunkt for at klare sig i konkurrencen om de mange stakehol-ders. Ledelsesopgaven bliver at finde de værdier i organisationen selv, der kan skabesærprægethed og som har relevans for det indhold, som organisationen gerne vil stå for.Der kommer fokus på den værdimæssige sammenhæng på tværs af organisationensmange forskellige funktions- og forretningsområder, fordi det bliver afgørende at organisa-tionen står for det samme overfor forskellige stakeholders. Herved vokser betydningen aforganisationens evne til at kommunikere sine værdier i og med, at organisationen selv bli-ver en væsentlig del af det værdimæssige udtryk. Samtidig bliver forbindelsen til organisa-tionens kultur og historiske forankring væsentlig, fordi organisationens muligheder for atskabe konsekvens imellem værdier og handling er spundet ind i kulturelle traditioner. Deter en ledelsesmæssig udfordring at skabe en balance imellem at udvikle kerneværdiersom en fremadrettet strategisk drivkraft og lade værdierne vokse frem af organisationenshistorie. Behovet for at synliggøre og kommunikere medfører også, at organisationensprocesser må tænkes igennem ud fra et kommunikationsperspektiv84.Hovedindtrykket er, at debatten om VBL i de senere år har udviklet sig fra eti-ske/sociale/grønne værdier til et stærkere fokus på opgørelsen af værdier og værdiersrolle for organisationens strategiske udvikling og omdømme. VBL er med andre ord ikkekun forbeholdt de organisationer, som har et meget stærkt etisk engagement, men harrelevans for alle de organisationer, der er i færd med at omstille sig til videnssamfundetskonkurrencevilkår. Udfra de foreløbige danske erfaringer er der heller intet der tyder på, atVBL er forbeholdt en særlig type organisation.

83 I relation til FSV er disse benævnt interessenter og eksempler på disse er anført i LU s. 1284 UV.


63

2.5.8. Hovedelementer i værdibaseret ledelse.VBL består ligesom traditionel ledelse ikke blot af enkelte eller flere elementer, men ersammensat af en række forskellige elementer. Af hovedelementer har vi gennem empiri-en85 identificeret en række begreber eller tilstande, som er forudsætninger i det værdiba-serede ledelsesbegreb. At der kan identificeres yderligere, er vi ikke i tvivl om, men ne-denstående er identificeret ud fra hvilke gennemgående begreber, der har været nævnt iden værdibaserede ledelses kontekst. Heri indgår nedennævnte hovedelementer, sombehandles enkeltvis. Under hvert hovedelement indgår der underelementer i form af be-greber eller tilstande:• Tillid• Ledelse gennem adfærd og holdning• Dialog• Etik

2.5.8.1. Tillid.I bogen tillidseffekten skriver Larry Reynolds:

Grundlæggende kan relationer fungerer på tre forskellige måder. Den første er baseretpå ”magt”. Den anden på ”håb” og den sidste på ”tillid”.

Magtrelationerne har vi tidligere behandlet med særlig fokus på de for FSV gældende re-lationer. Håbsrelationer eller det at virksomhederne baserer deres relationer på håb, har vii dette specialesammenhæng valgt ikke at behandle, idet denne tilgang vurderes for naivog ikke anvendelig i forhold til det at drive en virksomhed som FSV86.Den sidste relation som vi har valgt at se på er tillid, idet denne relation er en forudsætningfor navnlig en virksomhed som FSV, hvilket belyses senere.Uanset hvilken form for ledelse der praktiseres, vil ledelse afhænge af tillid i relation tilmennesker. Tillid er ét aspekt af de menneskelige relationer i en virksomhed87 og derforogså tæt knytte til VBL.Det er relationerne mellem mennesker, ikke selve personerne, der udgør forskellen mel-lem en god og en middelmådig virksomhed eller et godt eller middelmådigt FSV.

For at der skal være en tillidsfuld relation til stede, kræves der fire grundlæggende princip-per iflg. Larry Reynolds88, se figur 2.5.3.Disse udgøres af:• Kompetence.• Åbenhed.• Pålidelighed.• Rimelighed.

85 Ved empirien forstås det litteraturmæssige grundlag, se kildeliste.86 Begrundet med det klassiske eksempel fra bankverdenen hvor denne relation medførte store økonomiske tab for f.eks. Barings Bank, se TE s. 1887 TE s.1488 TE s.37


64

Giv dem opmuntring til at lære

Vælg de rette folk

Giv Feedback

Fortæl dem hvad der foregår

Kompetence

Åbenhed

Pålidelighed

Rimelighed Udvis integritet

Lad dem stå til regnskab for deres handlinger

Tag dig af deres bekymringer og behov

Vær beslutsom i din ledelse

Tillidscirklen.Figur 2.5.3.

De grundlæggende fire principper er nedenfor defineret som følgende:• Kompetence defineres her som evnen til at udføre et stykke arbejde godt.• Åbenhed defineres som det at vise folk fortrolighed ved at være åben, ærlig og sand-

færdig over for dem.• Pålidelighed defineres som at gøre det man siger, man vil gøre. Det vil også sige at væ-

re troværdig og konsekvent i sine handlinger og ord.• Rimelighed defineres som det at udføre retfærdige handlinger for dem, som det påvir-

ker.

Disse fire principper vurderes som selve kernen i en højtillidsvirksomhed89.En højtillidsvirksomhed(HTV) defineres som en virksomhed, der i særlig grad vedkendersig anvendelsen af disse principper i modsætning til lavtillidsvirksomheden(LTV), som be-nytter sig af traditionel mål- og ramme styring i udøvelsen af ledelse.Omkring kerneværdierne ligger så ydercirklen jf. figur 2.5.3. I ydercirklen er beskrevetmetoderne til hvordan tillid skabes og vedligeholdes.Forudsætningen for dette ligger i tillidsrelation mellem de to sider. Du skal kunne stole påde andre og de andre skal kunne stole på dig. Netop i FSV og under de ekstreme forholdFSV personel kan blive udsat for, er dette en væsentlig relation. Her drejer det sig i højgrad om, at folk handler i tillid til hinanden, mere end fordi de modtager en ordre om at ef-terkomme end sådan. I tillidsrelationer gør folk noget, fordi de har lyst til at gøre dette.

89 TE s. 41


65

2.5.8.2. Tillid på arbejdspladsen.Reynolds beskæftiger sig også med dette aspekt bl.a. ved at stille spørgsmålet, ”Hvordanfører tillid til lavere omkostninger og bedre resultater i erhvervslivets verden?”90. Han frem-kommer her med fire typer af relationer, der skal fungere, såfremt en virksomhed skal fun-ger succesfuldt:• Vertikale relationer mellem ledelse og personale.• Laterale relationer, internt og mellem de enkelte team og afdelinger.• Relationer til leverandører og andre forretningspartnere.• Relationerne til kunder.

Han siger samtidig, at såfremt blot en af disse relationer kører af sporet, kan en virksom-hed falde på gulvet med et brag.I relation til FSV og det perspektiv vi har anlagt, er det navnlig de vertikale og lateral relati-oner mellem ledelse og personale og internt og mellem de enkelt team og afdelinger, vibeskæftiger os med.

2.5.8.3. Er FSV en høj- eller lavtillidsvirksomhed?FSV kan umiddelbart ikke placeres entydigt, idet FSV indeholder elementer fra både HTVog LTV. Dette eksemplificeret ved de identificerbare værdier i familie- og personelpolitik-ken og ved modsætningen i mål- og ramme styring, identificeret ved f. eks. De-Map/DeMars. På samme måde kan man indplacere kravene til soldaten eller medarbejde-ren om tillid under krigsforhold og under fredsforhold og de forskelligheder, der kræves igraden af tillid. Under krigsforhold kan svigt på tillid betyde døden. Den samme svigt påtillid i fredstid kan naturligt indeholde svigt på kerneprincippernes område, men vil oftestikke medføre døden direkte, men kan så have andre alvorlige konsekvenser som eksem-pelvis store økonomiske tab eller omkostninger.Ligeledes vil svigt på tillid i et samfundsmæssigt perspektiv kunne få alvorlige konsekven-ser for FSV som virksomhed og som samfundsorganisation.I spændingsfeltet herimellem ligger FSV hvad angår indplaceringen som HTV eller LTV.

2.5.8.4. Ledelse gennem adfærd og holdning.Vi har tidligere gennem ledelsesteorierne påvist hvilken form for ledelse, der kendetegnerFSV. I denne ledelsesform indgik adfærd. En af de af grundlæggende elementer i foran-dring af adfærd er evnen til at lære – evnen til at tilegne sig nye kvalifikationer. Kvalifikati-onerne styrer adfærden og når adfærden herved ændres, kan det oftest konstateres ved,at der er kommet nye kvalifikationer til.I nedenstående to figurer91, (figur 2.5.4 og 2.5.5) belyses en måde at anskue forskellenmellem den klassiske ledelsesform og ledelse baseret på værdistyring.

90 TE s. 2091 Forskelle mellem klassisk ledelse og ledelse gennem organisatorisk læring er fortolket efter på bogen Værdier på jobbet s. 34. Figurerne er egen tilvirkning efter samme bog.


66

Klassisk ledelse

Ledelse via kontrolFigur 2.5.4.

Vi forestiller os, at en leder i en organisation deltager i et ledelseskursus og lærer noget.Han kommer hjem til virksomheden igen og skulle gerne have lært noget og dermed værei stand til at forandre egen adfærd. Nye ledelseskvalifikationer – ny ledelsesadfærd. Mensådan er det ikke. Det viser sig, at de fleste ledere har den grundlæggende holdning, atdet er de andres adfærd, der skal ændres og ikke deres egen. De forsøger så at ændre deandres adfærd ved at påtvinge dem det nyindlærte. Dette gøres oftest med de redskaberde tidligere anvendte, nemlig gennem regler, instrukser, belønning, straf, kontrol osv. Detviser sig ligeledes at jo ældre og mere rutineret en leder er – jo flere adfærdsregulerendemetoder behersker han.

Den lærende organisationVærdibaseret ledelse

Ledelse gennem organisationens læring.Figur 2.5.5.

I ovenstående figur er illustreret, hvordan lederens nye ledelseskvalifikationer udmøntesgennem organisationens læring for til slut at ende som en adfærdsændring i organisatio-nen på baggrund af og ført tilbage til lederens ny indlæring. Det vil med andre ord sige, atlederne er de første til at lære og dernæst lærer de fra sig og deltager herefter også selv iforandringen.

Lederensadfærd

Organisationensindlæring

Lederensindlæring

Organisationensadfærd

Lederensadfærd

Organisationensindlæring

Lederensindlæring

Organisationensadfærd


67

Dette er et andet ledelsesparadigme, nemlig at lede gennem andres indlæring – ikke vedkontrol og adfærdsregulering, men gennem evnen til at kunne lære fra sig. Det omfatterligeledes evnen til at skabe indsigt, til at skabe retning og mål, til at formulere visioner ogikke mindst til at formulere organisationens værdier, så de skaber begejstring, energi ogopbakning.I hele spørgsmålet om at formulere visioner og værdier ligger implicit hele holdningsbe-grebet og lurer, som en form for underliggende værdi. Holdninger kan defineres som”evalueringer (vurderinger) af givne emner” 92. Man kunne også vælge at betragte holdnin-ger som ”summen af vores livserfaringer”. I ledelsesmæssig sammenhæng ser vi holdnin-ger som en del af værdibegrebet, noget der er svært at sætte på tryk, men som implicit eraflejret i feltet af tyste værdier. Holdninger er samtidig noget som kan påvirkes ved f.eks.indlæring eller gennem erfaring. Når vi lægger vægt på dette, er det fordi holdninger harbetydning for ledelse og hvordan den udøves. Hvor skal der påvirkes og hvor skal der ikkepåvirkes, hvor kan der påvirkes og hvor kan der ikke? Når vi beskæftiger os med ledelse,uanset om det så er VBL eller traditionel ledelse i klassisk forstand, drejer det sig om atpåvirke andre til at udøve en bestemt form for adfærd.

2.5.8.5. Dialog.I påvirkningen af medarbejdere, stakeholders eller samfund er kommunikation et særdelesvigtig element, og i tillidsvirksomheden indgik kommunikation som et afgørende element. Iledelse gennem adfærd og holdning er kommunikation et endnu mere afgørende element.Kommunikation er ganske enkelt en forudsætning når det drejer sig om at kommunikerevirksomhedens værdier, såvel eksternt som internt. Kommunikation er en forudsætning forlæring, såvel single loop som double loop læring93. Uden denne interaktion, internt ogekstern i en virksomhed, bliver virksomheden til en statisk organisation uden liv. Kommu-nikation er således et spørgsmål om overlevelse for organisationen. Der er behov for ensamtalekultur og, at man har et fælles sprog, et forum eller nogle fora at mødes i.Alt dette kræver helhedskommunikation eller med andre ord, det at man taler sammen ogman indgår i dialog. Dialogen skal føre til, at man i fællesskab opstiller værdier, at mansammen gennemfører en proces med dialog mod opstilling af værdierne. Vi har tidligerebehandlet de forskellige typer af værdier. Set ud fra et kommunikationsmæssigt perspektivfår værdierne først mening i virksomheden, når de i praksis giver mening for den enkelte.Opgaven består så rent kommunikationsmæssigt i, at virksomheden formår at finde frem tilde værdier der har fælles bæring for hele virksomheden og som giver mening for alle.I definitionen af virksomhedens fælles værdisæt er der indenfor værdiledelsesbegrebetfremkommet forskellige metoder til at nå dette mål. En af disse er den etiske proces94, og-så kaldet værdiprocessen. Denne metode sikrer gennem dialog, at virksomheden når fremtil de værdier, der har fælles bæring på hele virksomheden og dens medarbejdere.Omkring dialogens betydning for VBL processerne skriver Professor Steen Hildebrandt95 :

Mange mennesker og grupper er ikke vant til det, derfor kræver det normalt både øvel-se og tålmodighed. Fordelen er, at det kan bidrage til at skabe en klarhed, som det ikkeer muligt at opnå gennem regler og forskrifter. Det, der på kort sigt kan virke som entidsrøver og som en besværlig fremgangsmåde, hvor det tillige er vanskeligt at se re-

92 LU. s. 27 med ref. til R.H. Fazio: On the automatic activation of attitudes, 198693 Fra teorien om organisatorisk læring til den lærende Organisation i praksis, Af ph.d. studerende, cand.oecon. Hanne Kargaard Thomsen, Ankerhus/Afdeling for virksomhedsledelse, Aarhus Universitet, Jul 2000, s. 12,13 hentet fra Argyris og Schöns læringsformer.94 Den etiske proces, Michael Levisen Nielsen, Sejlflod Kommune og Dafolo Forlag, 1998.95 Værdibaseret ledelse og faglig ledelse, Århus apr. 2000


68

sultater, kan på lidt længere sigt vise sig at være den fremgangsmåde, der skal til for atløse de problemer og udfordringer vedrørende kvalitet og samarbejde, som den gamleregelbaserede og strukturfokuserede ledelsestænkning ikke kan løse.

2.5.8.6. Etik.Etik i en virksomhed kan anskues på mange måder og ligeledes omhandle mange ting.I indledningen til den kommenterede udgave af Ledelsesprincipper for FSV96 står anførtomkring etik:

Værdierne udmøntes i en etik, dvs. forpligtende retningslinier for, hvordan man med ud-gangspunkt i sine antagelser om mennesker og menneskelige samspil vil handle i for-hold til den samfundsskabte virkelighed. Ledelsesprincipperne er udtryk for en sådanetik. De er gensidigt forpligtende retningslinier for, hvad der i konkrete sammenhængeer god ledelse i forsvaret.

FSV definerer altså etik til primært noget personligt, men sekundært også noget for os alle.Andre steder definerer man etik som debatten om værdier og værdiledelse97.Ydermere kunne man stille spørgsmålet om, hvem etik gælder for. Er det internt/eksternt ivirksomhedens handlingsmønster eller er det personlig etik? Eller er det noget, der gælderfor os alle? Svaret på disse to spørgsmål ligger givet i, at i den ansvarlige virksomhed ud-gøres etik af såvel virksomheden som medarbejderens handlingsmønster. I tillæg hertilhar mange virksomheder i dag udarbejdet både et etisk regnskab og etisk budget. Disse ersom regel opstået på baggrund af den etiske proces eller værdiprocessen.Det etiske regnskab98 defineres hermed som værende hvordan en organisationen lever optil de værdier og den kvalitet, som interessenterne har fundet vigtig.Med andre ord, det etiske regnskab er det der viser hvordan interessenterne, brugerne,medarbejderne og leverandørerne vurderer organisationen i relation til de opstillede vær-dier.Det etiske budget99 bygger på de fælles værdier, beslutningstagerne, ud fra dialog medinteressenterne, har vedtaget at arbejde videre med.Handlingerne er derfor ofte koblet op til en bestemt fællesværdi og handlingerne skal hverfor sig medvirke til, at organisationen bedre kan leve op til de værdier beslutningstagernehar vedtaget. Det etiske budget er således et handlingsprogram, som beskriver de værdierog handlinger, organisationen vil arbejde med i fremtiden ud fra dialog med interessenter-ne.I relation til VBL og opstilling af værdier eller et etisk kodeks betyder dette, at værdierneskal være afstemt med dem, der skal følge dem. Hvis de ikke er afstemt og hvis medar-bejderne ikke selv har været med til at skabe dem, fortolke dem og formidle dem, så bliverde blot et nyt sæt af regler for hvad ledelsen mener er ”virksomhedens værdier og etiskegrundlag” i organisationen. Værdierne vil hermed miste deres kapacitet til koordinering ogvejledning som netop var tanken med dem.

2.5.8.7. Sammenfattende om værdibaseret ledelse.VBL er således ledelse, der stiller krav til den enkelte om selvstændig og ansvarlig adfærdsamt krav om, at man finder løsninger i overensstemmelse med værdierne uden at angivepræcise retningslinier.

96 LP s. 897 Strategi og ledelse – veje og visioner mod år 2000, Systime 1993, s. 167.98 EP s. 7399 EP s. 87


69

VBL bygger på tillid, ledelse gennem adfærd og holdninger, dialog og etik.Omkring tillidsbegrebet ligger det væsentlige i de vertikale relationer mellem ledelse ogpersonale samt i de laterale relationer, internt og mellem de enkelte teams og afdelinger.Hvad angår ledelse gennem adfærd og holdning kan det sammenfattende konkluderes, atledelse gennem andres indlæring er væsentlig, ikke gennem kontrol men gennem evnen tilat lære fra sig. Ligeledes er det her vigtigt at kunne skabe retning og mål og samtidig kun-ne formulere en vision for virksomheden. Ydermere er det vigtigt at være i stand til at fåformuleret organisationens værdier, som herigennem er med til at skabe begejstring,energi og opbakning bag virksomheden og hvor holdningerne er en del af værdibegrebet.I formuleringen af værdierne er processen hvortil man når et grundlag det væsentlige. Herudgør kommunikation og evnen til at få skabt en dialog i virksomheden det væsentlige.Denne kommunikation skal tilsikre, at værdierne opleves som et fælles værdisæt, der harbæring ikke blot for virksomheden men også for den enkelte.Dette betyder, at handlingerne skal værre koblet op til en bestemt fællesværdi for såvelvirksomheden som den ansatte. Som et redskab til dette ses det etiske regnskab som enhjørnesten i forhold til virksomheden her og nu og hvor det etiske budget tegner fremtiden.

2.5.9. Hvorfor værdibaseret ledelse?I ovenstående har vi beskæftiget os med begreber som værdier, tillid, autoritet, dialog,etisk regnskab, VBL osv. Som tidligere fremført er værdier og VBL ikke noget entydigt de-finerbart.I det efterfølgende vil vi prøve at belyse, hvorfor vi overhovedet bør beskæftige os medværdier og VBL.

Peter Pruzan100 ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved handelshøjskolen i Køben-havn har givet følgende fem begrundelser for, hvorfor man overhovedet bør beskæftige sigmed værdier:• Traditionel magt er afmagt i et demokratisk, oplyst samfund.• Pengenes sprog er for smalt et grundlag for beslutninger, når virksomheder er ramt af

volumensyge og afstanden mellem beslutningstagere og beslutningsmodtagere vokser.• De parter, der påvirkes af en virksomheds handlinger, har en ret til at blive hørt – og de

kræver at ledelsen lytter til dem.• Dygtige, kreative, ansvarsbevidste og trofaste medarbejder efterlyser meningsskabende

arbejde, personlig udvikling og harmoni mellem egne og virksomhedens værdier.• Det kan betale sig.

At ledelsen bør tage dette meget alvorligt, kan også aflæses af en undersøgelse lavet afJames M. Kouxes og Barry Z. Posner offentliggjort i Credibility(1993). De har undersøgtforholdet mellem almindelige virksomheder, og virksomheder som bygger på værdiledelsesamt kongruens mellem organisationens og den enkelte medarbejders værdier. Heraf sesmeget påfaldende forskelle til fordel for værdibaserede organisationer navnlig på følgendeområder:• Den opbakning, der var bag organisationens mål• Den forpligtelse, medarbejderne følte over for virksomheden• Den følelse af succes, som medarbejderne oplevede• Den tillid, medarbejderne havde til organisationen• Den tillid, de havde til ledelsen• Det lavere omfang af stress, som den enkelte oplevede. 100 Ansvar 2000, Peter Pruzan: Når værdier er andet en penge – Om værdibaseret ledelse s. 154


70

Peter Beyer101 citerer bogen ”Built to Last” hvor Collins og Porras konkluderer, at der er envedholdende fokus på et organisatorisk værdisæt, der gør de førende organisationer til debedste. Der opstilles seks vigtige karakteristika:• De har en stærk værdidrevet kultur, hvor alt er sammenstemt med værdierne.• De giver en vedholdende organisatorisk opbakning til læring og selvfornyelse.• De tilpasser sig løbende baseret på feedback indefra og fra omgivelserne• De laver strategiske alliancer såvel internt som med eksterne partnere, kunder, leve-

randører etc.• De er villige til at tage risici og til eksperimenter.• De har et balanceret værdibaseret koncept for måling og styring baseret på faktorer

som: Virksomhedens bidrag til samfundet, samarbejdet med leverandører og kunder,løbende læring og selvudvikling, organisationens sammenhæng (synergi, vision, missi-on og værdier, organisationens kunne (effektivitet, produktivitet, kvalitet), virksomhe-dens overlevelse (finansielle resultater).

I modsætning til disse, nævner Peter Beyer også, at man i organisationer, hvor kontrol ogmagt er afgørende, låser regelstyring medarbejderne fast, og medarbejderne søger flereregler. Hermed er den onde spiral skabt. Det drejer sig om, at de ansatte selv tør tage etinitiativ med udgangspunkt i værdier og holdninger. Samtidig siger han, at dette er enlangstrakt proces, hvor det kan tage flere år at skabe en fælles virksomhedsånd omkringværdier.Sammenfattende kan vi konkludere om VBL fra følgende citat af Majken Schultz og LarsErvolder:

At gennem en forankring af værdierne blandt organisationens medlemmer og en løben-de diskussion af værdiernes muligheder og begrænsninger, giver værdibaseret ledelsestørre råderum og udfoldelsesmuligheder for den enkelte medarbejder i konkrete be-slutningssituationer.

Med baggrund i ovenstående mener vi at have belyst, hvorfor vi skal til at beskæftige osmed ledelse baseret på værdier.Værdier og VBL handler nemlig ikke kun om virksomhederne, men til syvende og sidst ommennesker. De mennesker der udgør organisationen.

2.5.10. Relationer til FSV.Som tidligere beskrevet beskæftigede vi os med de tre indgangsvinkler til VBL: Den etiskeindgang, opgørelse efter værdier og den ekspressive indgang.Ligesom der er flere indgangsvinkler til VBL er interessesfæren til FSV også mangfoldig. IFSV grundbog om Ledelse og Uddannelse er stakeholders identificeret som interessen-ter102. Disse kan opgøres i eksterne og interne interessenter. For FSV vedkommendedrejer det sig primært om interessenter og her primært de interne.Med hensyn til relationerne til FSV betyder dette, at vi har valgt at se på feltet af værdi-fællesskab, som umiddelbart er identificerbart indenfor primært de interne rammer i FSVog kun i perifer grad berører de eksterne.Værdifællesskabet er det fællesskab, som vi kan identificere som berører såvel virksom-hed som medarbejder.

101 VL s. 54102 LU s. 12


71

I relation til hele det VBL felt kunne det derfor have været naturligt at behandle samtligeinteressenter ud fra en ”opgørelse af værdier”, hvor vi behandlede hver enkelt interessent irelation til FSV. Dette har vi imidlertid vurderet ville føre for vidt i forhold til dette specialeog med den mængde af interessenter, der gør sig gældende for FSV.En af de andre indgangsvinkler var den ekspressive indgang. Denne beskæftiger sig medde værdier, der kan identificeres fra et strategi-, markedsførings- og organisationsper-spektiv.Den sidste indgangsvinkel var den etiske. Vi har valgt at sætte fokus på FSV ud fra denneindgangsvinkel, idet det etiske indhold i kerneværdierne vurderes som det centrale i for-hold til ledelsesadfærden og samtidig vurderes bedst egnet til beskrivelse af de særligeforhold, der gør sig gældende i FSV i relation til emnet.Den sidstnævnte indgangsvinkel har den ulempe, at vi ”kun” får behandlet FSV ud fra den”officielle” version og ikke ud fra en undersøgelse af, hvordan medarbejderen i FSV ople-ver og handler. Et sådant ”værdi-og værdibaseret ledelsesstudie” havde krævet et virk-somhedsstudie i lighed med eksempelvis Frank Dybdahl Jensens studie af virksomhedenOticon103, hvilket ligger udenfor dette speciales rammer.Vi ser dog, at ulempen kompenseres, i tilstrækkeligt grad, gennem de vurderinger vi an-lægger på den udvalgte empiri.Den tilgængelige og udvalgte empiri omfatter her FSV VISION 2010, Ledelse i forsvaret(FKODIR LE. 121-5 MAR 1996), Ledelsesprincipper for forsvaret (FKOPUB PP.180-49),Styring i forsvaret (FKODIR LE.121-1) og Forsvarets Personel politik.Således behandler vi emnet ud fra den etiske indgangsvinkel og sætter fokus på FSV ud-fra i hvor høj grad de fire hovedelementer tillid, ledelse gennem adfærd og holdning, dialogog etik, kan identificeres i empirien.

2.5.10.1. VISION 2010.I tillidsrelationen indgik der fire grundlæggende principper nemlig kompetence, åbenhed,pålidelighed og rimelighed. Disse principper går igen i forholdet til såvel samfund som for-holdet til og forholdet mellem de mennesker FSV udgøres af. I det efterfølgende har viidentificeret tillidsrelationer i den nævnte empiri ud fra ovennævnte fire principper som ethele.

VISION 2010104 indledes med en hensigts- og tillidserklæring til samfundet, hvor der siges:" Vi oplever i disse år en rivende udvikling både globalt og i Danmark. FSV vil aktivt levemed i denne udvikling og være klar til at møde tidens udfordringer med veludrustede, vel-uddannede og velmotiverede styrker fra hæren søværnet og flyvevåbnet, der kan indsæt-tes både sammen og hver for sig".FC tilkendegiver hermed over for såvel samfundet som FSV, at FSV er en virksomhedsom samfundet kan have tillid til i løsningen af de stillede opgaver. Overfor de ansatte til-kendegives, at fremtiden er lys forstået på den måde, at medarbejderne kan have tillid til atde vil være veludrustede, veluddannede og velmotiverede.I formuleringen af at ”Visionen bygger på personellet – militære som civile mænd og kvin-der, som FSV vigtigste ressource”, signalerer FC, at han stoler på og har tillid til de ansat-te.I VISION 2010105 under FSV formål, opgaver og organisation, ligger der igen en tillidser-klæring til det danske samfund. Her taler FC direkte om samfundets eksistensgrundlag,noget der har fælles værdi for os alle, idet FSV formål er: 103 VS.104 VI s. 5105 VI s. 9


72

• At forebygge konflikter og krig,• at hævde DK suverænitet og sikre landets fortsatte eksistens og integritet samt,• at fremme en fredelig udvikling i verden med respekt for menneskerettighederne.

Under opgaver og roller i VISION 2010106 nævnes FSV opgaver og roller i henholdsvis denglobale, regionale og særlige rolle. Det bekræftes hermed, overfor samfundet, at FSV til-vejebringer, vedligeholder og udvikler de nødvendige kapaciteter til at varetage rollerne.Det nævnes, at FSV skal deltage i løsning af en række opgaver med militære midler oggennem dialog og samarbejde indenfor og udenfor NATO. FSV vil i den regionale rolledeltage i konfliktforebyggelse, krisestyring og forsvar af NATO’s område. FSV vil kunnekonstatere og afvise krænkelser af dansk suverænitet. Herefter nævnes den særlige rolle,hvor FSV er til særlig gavn for samfundet eksempelvis havmiljøovervågning, maritim for-ureningsbekæmpelse , isbrydning etc. Ovennævnte indikerer overfor samfundet, at de kanhave tillid til FSV. Opgaver og roller er således helt i tråd med tillidsbegrebet og princip-perne herfor og rammer samtidig nogle af samfundets kerne af værdier.

Kompetencemæssigt behandler VISION 2010 udviklingen107 i FSV med opstilling af oven-nævnte målsætninger som ledetråd for styring, ledelse og uddannelse og der prioriteres imålsætningsgrundlaget, herunder gennem eksempelvis beskyttelse af personellet underinternationale operationer. FSV signalerer hermed et ønske om tillid fra samfundet sidegennem den kompetence, der udøves i FSV fortsatte udvikling. Med dette sender FSV etsignal om, at sådan gør vi og hav tillid til FSV.

Herefter behandler VISION 2010 henholdsvis den globale, regionale og særlige rolle, hvorFSV her lægger vægt på fokusområder for indsatsen herunder varetage en ledende rolle ifredstøttende operationer, sikre at missionerne altid er udrustet med tilstrækkeligt materielosv. Alle tre roller signalerer, at samfundet trygt kan have tillid til, at FSV vil løse opgaver-ne bedst muligt indenfor de givne økonomiske ressourcer.

Under styringsafsnittet lægger FSV op til åbenhed ved delegering og tager bl.a. her ud-gangspunkt i DeMap/DeMars. FSV vil med dette redskab sikre det bedst mulige grundlagfor at styre virksomheden. Hermed er der lagt op til, at FSV anvender de tildelte ressourcermed omhu og at samfundet kan have tillid til dette. Dette kan så ske gennem yderligeretiltag såvel på det IT-mæssige område som gennem tværgående koordination ved udpeg-ning af videnscentre. Ligeledes vil man lægge vægt på resultatorientering og effektivitetsamt udvikling af de interne arbejdsprocesser. FSV vil også gennem en målrettet anven-delse af vidensregnskab sikre en effektiv opgaveløsning. Her er vi så inde i pålideligheds-og kompetencerelationen.VISION 2010 nævner, at man vil indsamle, behandle og omsætte erfaringer til vidensba-ser(Lessons Learned), med henblik på konstant at udvikle effektiviteten. Igen ser vi her entillidsskabende relation i forholdet til samfundet.

Under ledelsesafsnittet108 indgår tillid som en implicit mængde i såvel målsætning somfokusområder. FSV skal ledes som en fornyende, resultatorienteret og attraktiv arbejds-plads med overordnet hensyn til det ganske særlige krav, at FSV skal kunne kæmpe.Man vil prioritere udviklingen af personellet. FSV tager udgangspunkt i et værdigrundlag,der hviler på en demokratisk samfundsopfattelse og et humanistisk menneskesyn. FSV vil 106 VI s. 11107 VI s. 15108 VI s. 25


73

endvidere rekruttere og fastholde kvalificeret personel, som skal kunne kæmpe. Ledelsevil blive udøvet, så den enkelte føler et medansvar for egen situation samt føler sine kvali-fikationer og muligheder udnyttet fuldt ud. Her går såvel tillid som princippet om kompe-tence, åbenhed og rimelighed igen gennem hele tillidsrelationen.

Visionen ser også på uddannelse, hvor FSV vil udvikle de faglige kernekvaliteter i FSVenheder. Man ønsker at fremme personlige egenskaber som selvstændighed, mod, evnetil at samarbejde, parathed til at omstille sig samt fleksibilitet, når opgaverne skal løses.

I VISION 2010 nævnes også de interne arbejdsprocesser i relation til ledelse, der læggervægt på resultatorientering og effektivitet samt udviklingen heraf, hvor vidensregnskabetskal sikre en effektiv opgaveløsning.VISION 2010 lægger med sit indhold og udformning op til dialog og kommunikation såvelinternt som eksternt med såvel samfund som medarbejdere.Det etiske indhold i VISION 2010 omfatter primært relationerne til samfundet, herunder deøkonomiske forpligtelser i relation til mål og midler. Ligeledes er de etiske forpligtelsernævnt hvad angår personellet og dets sikkerhed under udstationering.Sammenfattende indeholder Vision 2010 implicit hele tillidsrelationen og FC ønsker heri-gennem klart at tilkendegive, at FSV er en del af det danske samfund og at kursen er satfor at opgaverne nu og i fremtiden løses bedst muligt indenfor de givne rammer.

2.5.10.2. Ledelsesdirektivet.Ledelsesdirektivet er det styrende grundlag for ledelse og beskriver de vilkår, hvorunderledelse skal udøves i FSV. I direktivet oplistes ledelsesprincipperne for ledelse i FSV. Dis-se kommenteres i FKOPUB PP.180-4109. Formålet med direktivet defineres som værenderetningslinier gældende for alt personel, der har ansvaret for, at opgaver der kræver fleresindsats bliver løst. Hermed er direktivet bredt i sin udformning og favner alt personel, menhenvender sig især til de, der som ledere har ansvar for, at opgaverne bliver løst.Direktivet definerer samtidig begreberne som ledelse, ekspertise, vilkår, funktionsbetingel-ser og etik.I grundlaget for ledelsesafsnittet beskrives FSV særpræg, de fælles værdier, effektivitet,udvikling og troværdighed.Kompetence udtrykkes bl.a. i afsnittet omkring vilkår, hvor beslutninger i videst mulig ud-strækning er delegeret. De militære chefer skal kunne rekrutteres fra FSV egne rækkermed rod i og i sammenhængen med udvælgelsesprocedurerne og det afvekslende tjene-steforløb, der sikrer, at de militære ledere kvalificerer FSV personel på alle niveauer.I grundlaget fastsættes, at FSV enheder skal have evne og vilje til at kunne kæmpe her-under i situationer, der kan kræve eget og andres liv. Dette kræver fornøden kompetencesamt pålidelighed og ikke mindst tillid til at given ordre udføres.De fælles værdier bygger på tillid og loyalitet samt identifikation med FSV, og at FSV væ-sentligste ressource er personellet. Endvidere nævnes der under effektivitet, at opgave-løsningen afhænger af accepten af målet for de involverede. Dette er i tråd med den situa-tionsbestemte ledelsesform, som FSV lægger op til, men kræver at målet er accepteret afalle.I praksis defineres opgaverne fra politisk side ud fra det vedtagne forsvarsforlig og bliverefterfølgende nedbrudt i underliggende opgaver. Disse løses herefter ned gennem det hie-rarkiske system ud fra det givne økonomiske råderum. Dermed ligger implicit en diskre-pans rent ledelsesmæssigt og samtidig rent værdimæssigt mellem de stillede opgaver og

109 Direktiv med kommentarer.


74

de opgaver, som de underliggende myndigheder gerne ser løst. For at denne diskrepanskan løses til alles tilfredshed, kræves der en høj grad af kommunikation internt i FSV.Dette er eksemplificeret ved katalog over FSV opgaver, årsprogram og handlingsprogram,som forhandles til rette myndigheder imellem gennem de vertikale processer og ud fra derådige økonomiske ressourcer. Denne proces skaber ofte problemer i relation til de øko-nomiske sammenhænge i FSV og i forhold til de enkelte enheder ved løsning af det sam-lede opgavekompleks, idet mål og midler ikke altid hænger sammen.Udover det kommunikationsmæssige perspektiv bliver løsning af det samlede opgave-kompleks også afhængig at ledernes personlige engagement i at skabe visioner som for-udsætning for, at udviklingsmålene bliver sat og nået. Dette stemmer i høj grad overensmed kravet til såvel kommunikation som kompetence i udførelsen og kræver samtidig enhøj grad af pålidelighed og troværdighed. Dermed er vi inde på at løsningen af opgaverneafhænger af den adfærd virksomheden og den enkelte medarbejder udøver. Dette i relati-on til såvel FSV internt, men i særdeleshed i relation til samfundet.

De 14 ledelsesprincipper er opdelt i 6 grundprincipper, som har et generelt ledelsesmæs-sigt formål og de tre næste beskriver specifikt lederen og opgaven. De efterfølgende tovedrører lederen og omverdenen og de sidste beskriver principperne for lederen og med-arbejderen.Ledelsesprincipperne indeholder samtlige elementer fra tillidsbegrebet i sin helhed. Lige-ledes går ledelse gennem adfærd og holdning grundlæggende igen i alle principperne.Samtidig går det etiske aspekt igen i ledelsesprincipperne 10 til 14, hvor de ydre og indrevilkår beskrives. Her behandles forholdet til omgivelserne og samfundet som helhed ogder oplistes nogle krav til lederens virke og forholdet leder - medarbejder imellem. Nævnteprincipper indeholder et såvel samfundsmæssigt etiske aspekt samt et etisk aspekt i rela-tion til medarbejderen.

Sammenfattende kan vi fremhæve, at ledelsesdirektivet indeholder de fire hovedelemen-ter, der indgik i relation til VBL og udgør således et solidt grundlag for ledelse i FSV.I relation til VBL, besidder FSV således et godt værktøj til at kunne udøve ledelse gennemværdier. Der hvor man kan påpege en mangel i relation til VBL er, at direktivet ikke define-rer værdierne konkret, men nævner blot at disse bygger på f.eks. ”gensidig tillid og loyali-tet”. Direktivet nævner også en anden overordnet fælles værdi som den ”generelle opfat-telse”, at personellet er FSV vigtigste ressource. Spørgsmålet er så, om dette i virkelighe-den er en fælles opfattelse og om forvaltningen i relation til personellet altid i praksishandler ud fra denne opfattelse? Såfremt dette ikke er tilfældet, opstår der en diskrepansmellem det skrevne ord og virkelighedens verden110. I direktivet nævnes endvidere, atskabelsen og opretholdelsen af sådanne værdier som før omtalt er nødvendig som forud-sætning for, at FSV kan løse sine opgaver effektivt. I skabelses- og opretholdelsesproces-sen af de fælles værdier ligger der ligeledes en indbygget diskrepans i relation til detsamlede opgavekompleks. Opgaveløsningen ses direkte afhængig af de økonomiske res-sourcer FSV har til sin rådighed, hvorved opgaverne tilpasses økonomien snarere endefter hvad der måske burde eller kunne løses gennem en proces, hvor de underlagte en-hederne prioriterer opgaverne ud fra et givet værdisæt eller kriterier. Dette er ikke detsamme som at afskrive ledelsens ret til at definere opgaverne. Tværtimod bør dette skesom en dialog, der er tilpasset værdierne, som FSV står for og ikke kun udfra snævreøkonomiske hensyn, der måske i sidste ende ikke tilgodeser de krav som samfundet stillertil FSV. Det der lægges op til her er, at i netop definitionen af opgavekomplekset og værdi- 110 Dette ses måske bedst belyst i den senere tids artikler i Linieofficerernes Nyhedsmagasin, sidst i FEB udgaven 2001, hvor FC angiver en handlingsplan til løsning af disse.


75

erne bør samfundet, politikere, FSV og alle involverede interessenter påbegynde en pro-ces mod definering af FSV fælles værdisæt. Et værdisæt hvor værdierne er styrende foropgaveløsningen, defineret af det danske samfund og hvor økonomien ikke bliver den alt-afgørende styrende faktor for FSV.

2.5.10.3. Styringsdirektivet.Med styringsdirektivet fastlægges retningslinier for den overordnede styring af virksomhe-den FSV, således at formålet opnås bedst muligt. Direktivet er, ligesom ledelsesdirektivet,opdelt med et antal definitioner, nogle principper og et økonomisk afsnit som behandler detildelte ressourcer.I definitionerne angives klart og tydeligt kommandovejene ved mål- og rammestyring, an-svarsfordelingen ved decentralisering og ansvarsfordelingen til cheferne såvel fagligt somkompetencemæssigt.Mål- og rammestyringen defineres som styringsprincippet ved anvendelsen og udnyttelsenaf FSV rådige ressourcer. Det fastslås, at mål for myndighedernes virksomhed skal være ioverensstemmelse med og i balance med de sideordnede mål. Samtidig nævnes at myn-dighederne skal inddrages i arbejdet med at fastlægge og prioritere mål for egen virksom-hed. Udover dette opstilles et sæt spilleregler for, hvad den enkelte myndighed må i relati-on til ressourcetildelingen og de fastlagte mål.Endeligt fastlægges, at ovennævnte skal ske gennem planlægning og kontrol samt gen-nem til dels information fra FC side.Af direktivet kan udledes, at dette bygger på de vertikale relationer mellem de myndighe-der og personer der styrer FSV, og som samtidig er tildelt kompetence og ansvar for res-sourcerne. Relationer bygger på gensidig kontrol af fastsatte mål og ressourcer.Der delegeres en hvis grad af frihed til at omdisponere, så længe dette gøres indenfor dentildelte ramme og at denne ikke overskrides.Ressourcerne er rammen og danner dermed også betingelserne for relationerne mellemmyndighederne og dermed også mellem personerne i myndighederne.Disse relationer bygger til en vis grad på tillid til dem, som har fået tildelt ansvaret og somskal sikre at målene nås. Kontrolforanstaltningerne forhindrer dog den rene tillid hvor til-lidsbegrebet i sin helhed udfoldes.Ledelsen gennem adfærd og holdning bygger således på et regelsæt, der klart styrer ad-færden og som sikrer ressourcetildeling ikke overskrides. Myndigheden og medarbejderener hermed til en hvis grad koblet af processen, bortset fra i fastsættelsen og prioriteringenaf mål for egen virksomhed.Det kommunikationsmæssige perspektiv begrænses til FC informationsmøder, med detformål at få afstemt opfattelser og holdninger, identifikation af problemområder og løs-ningsmuligheder herfor. Dette gælder for såvel den daglige drift samt for forståelsen for ogformuleringen og fastsættelsen af FSV generelle udvikling og kontrolvirksomhed.I forhold til FSV egen definition af etik kan der således identificeres en diskrepans mellemdet, man rent etisk tillægger samarbejdsordninger og medarbejderindflydelse og det manrent informationsmæssigt fastlægger i styringsdirektivet.Direktivet behandler indgående begrebet målfastsættelse, som er i overensstemmelsemed de overordnede mål såvel som de sideordnede mål. Fælles for målfastsættelsen eren proces, som starter fra oven og slutter i bunden og er således kun i ringe grad under-lagt reelle processer, ud over de rent økonomiske.

Sammenfattende kan vi konkludere, at direktivet i sin helhed bygger på de vertikale relati-oner i organisationen og dermed indirekte på magtrelationerne. Den eneste værdi, derumiddelbart kan identificeres, er ressourceorienteringen, som FSV implicit med direktivet


76

tillægger stor værdi. Denne værdi opleves formodentlig som væsentlig for de fleste med-arbejdere, men samtidig som en begrænsning i relation til målopfyldelsen.

2.5.10.4. Forsvarets Personelpolitik.FSV personelpolitik er baseret på ”Lov om FSV personel” og er et supplement til statensgenerelle personalepolitik, som er formuleret af Finansministeriet i publikationen: ”Perso-nalepolitik i staten. Fra ord til handling”.Førstnævnte omfatter alt vedrørende de personelpolitiske målsætninger til orlovsordnin-ger.Som supplement til personelpolitikken er udgivet ”FSV personelpolitik om sammenhængmellem familie og job” og yderligere vejledningen om ”omstilling i FSV”.Disse tre vejledninger udgør grundlaget for FSV Personelpolitik.

I den nyligt udgivne publikation om FSV personelpolitik111 indledes publikationen med attilkendegive, at formålet med den midlertidige udgave af personelpolitikken er, at ”udbredekendskabet til de personelpolitiske intentioner og dermed medvirke til at disse forankres ibasisorganisationen”. Hermed indikeres det implicit, at personelpolitikken ikke i tilstrække-lig grad anses som værende forankret i basisorganisationen og at der ses et behov herfor.Publikationen er en forkortet udgave af den føromtalte personelpolitik og indeholder devæsentligste elementer samt supplementerne hertil.I forordet til publikationen nævner FC:

Det er vigtigt, at personelpolitikkens ord og hensigter omsættes i en adfærd, der gen-spejler FSV vision og fælles værdigrundlag, og som er til gavn for hele FSV. Denne skalsåledes ikke opfattes som en lov eller en samling statiske bestemmelser, hvorefter per-sonellet forvaltes. Det er nærmere en holdningstilkendegivelse eller hensigtserklæring tilbrug for styrkelsen af den enkelte myndigheds fortsatte dialog og samarbejde mellemledelse og medarbejdere, hvor dynamik, udvikling og omstillingsparathed er nøgleord.FSV Personelpolitik er blevet til i tæt samarbejde med de faglige organisationer og ud-gør således den for FSV vigtige sammenhæng mellem overordnet målsætning og per-sonellets mulighed for udvikling og trivsel.

I FSV personelpolitik kan der identificeres en lang række værdier og gode intentioner oghensigter. Det formodes, at det er disse værdier FC refererer til, når han nævner det fællesværdigrundlag samt politikkens hensigter.

I relation til tillidsbegrebet ses dette bedst tydeliggjort i indledningen til den originale udga-ve af personelpolitikken. Heri ønsker man at medinddrage medarbejderne i et konstruktivtog positivt samarbejde, hvor ledelsen og medarbejderne tager et fælles ansvar for institu-tionens drift og den enkeltes udvikling, samt at det fælles ansvar forvaltes gennem samar-bejde, åbenhed, medbestemmelse og medansvar.Videre i formålet nævnes, at personelpolitikken skal medvirke til, at FSV kan rekruttere ogfastholde samt tilpasse en personelstyrke, der med hensyn til sammensætning, størrelseog kvalifikationer er afpasset efter de opgaver, som skal løses i fred, krise og krig. Herun-der deltagelse i konfliktforebyggende, fredsbevarende, fredsskabende, humanitære oglignende opgaver. Samtidig er formålet at fastholde en tilfreds, engageret og dygtig perso-nelstyrke.

111 Forsvarets Personelpolitik, FKO Vedbæk, Januar 2001.


77

FSV Personelpolitik skal samtidig muliggøre en enkel og smidig styring samt administrati-on af FSV personel.Under FSV behov nævnes, at der skal bestå sådanne tjenestevilkår, uddannelsesvilkår ogavancementsforhold, at tilgang og fastholdelse af kvalificeret personel fremmes.Der skal endvidere være en god dialog og et godt samarbejde om den daglige tjeneste,hvor alle medarbejdere tager et fælles ansvar, hvilket skaber forudsætning for effektivitet,kvalitet og trivsel.

Der skal afholdes medarbejdersamtaler mindst en gang om året, hvor der følges op påudviklingsmål for medarbejderne. De udviklingsmæssige tiltag har derved rod i dialogen.Her inddrages såvel arbejdsliv som øvrige forhold, således at udviklingen af medarbejde-ren kan gennemføres ud fra en helhedsvurdering.Lederudviklingen baseres på det formelle uddannelsessystem, en række kursusvirksom-heder og evalueringsværktøjer til udvikling af chefer og ledere. Heri indgår Forsvarets Per-sonel Udviklings- og Bedømmelses System(FORPUBS) og medarbejdersamtaler.

Familiepolitikken er i de seneste år kommet i højsædet. Der er således defineret en speci-fik politik med det formål at sikre velfungerende, positive og engagerede medarbejdere.Det skal tilstræbes, at FSV tjenestesteder er familievenlige arbejdspladser, hvor arbejdsti-den respekteres og hvor overarbejde ikke er et mål for succes i sig selv. Samtidig skal dertages hensyn til medarbejdernes familiemæssige forpligtelser og det skal accepteres, atman afvikler frihed i forlængelse af barns 1. sygedag og at medarbejderne kan indgå iflekstidsordninger. I ovennævnte indgår såvel dialog som etik i den måde, FSV har til hen-sigt at handle på overfor sine medarbejdere. De laterale relationer er hermed i højsædet,hvor der indgås i en dialog med medarbejderen og hvor fleksibilitet fra begge sider ernøgleordet. Ligeledes tilstræbes det, at geografisk stabilitet af ca. 10 års varighed forløberindenfor et geografisk område af hensyn til familien som helhed.

Personelforvaltningen skal udmøntes gennem forvaltning af personellet i overensstemmel-se med gældende love, aftaler og kollektive overensstemmelser. Overordnet set ud fra etregelsæt hvor det dog samtidigt skal tilrettelægges, at den enkelte ansat kan opnå størstmulig indflydelse på egen situation.

Det etiske i personelpolitikken hviler på det demokratiske samfunds grundlæggende reglersamt de love og forordninger, der er skabt heraf. I tilslutning hertil tillægger FSV samar-bejdsordninger og medarbejderindflydelse stor vægt. FSV skal udvikle sig i etisk henseen-de som resten af samfundet og i takt hermed. Der stilles her særlige krav til moral og van-delsbegrebet.

Hvad angår gensidig respekt fastlægges det, at alle er medarbejdere, hvor blot nogle erchefer og ledere. Der stilles krav om gensidig respekt, ærlighed, troværdighed og loyalitet isin funktion. Vi er her inde på nogle af tillidsbegreberne igen som værende væsentligehvad angår ledelse og værdier i sammenspillet med hinanden i FSV og som arbejdsplads.

Sammenfattende omkring personelpolitikken kan vi konkludere, at denne i høj grad beståraf værdier for såvel FSV som helhed som for den enkelte med arbejder.


78

Personelpolitikken er et udtryk for nogle gode intentioner og hensigter, som ville være istand til i lige så høj grad at fastholde som rekruttere det personel, som FSV har behovfor, såfremt det er muligt for FSV at omsætte ord til handling112.

2.5.10.5. Uddannelsestiltag indenfor VBL i FSV.De uddannelsesmæssig tiltag hvor organisationen sikrer og videregiver læring bygger påen fast uddannelsesstruktur, hvor alle FSV uddannelser skal holdes ajour med samfundetsudvikling.FSV har oprettet og gennemført et antal ledelsesstrategikurser med betegnelsen ”fællesværdibaseret ledelse” siden midten af 90’erne. Man kan læse om kurset i kursusudbuddetpå FAK hjemmeside113. Indholdet af kurset fremgår af bilag 4.Ved at sammenholde vores redegørelse om VBL, med kursets indhold mener, at der i no-gen grad et tale om ”falsk varebetegnelse”. Det at FSV gennemfører VBL lignende kurserses dog som et positivt signal i udviklingsprocessen omkring nye ledelsesformer. Samtidigmener vi også, at kurset kan have den værdi og være et tilbud til de nyudnævnte med-lemmer af chefgruppen om at bevæge sig- flytte sig holdningsmæssigt i retning af mereVBL. Kurset afspejler således i en eller anden udstrækning en proces mod mere VBL iFSV.

2.5.11. Delkonklusion.Vi har med ovenstående belyst, i hvor stor udstrækning værdier og VBL er afspejlet i dennuværende ledelse af FSV med udgangspunkt i det grundlag, som ledelsen har udarbejdetsom grundlag for ledelse for og af medarbejderne i FSV.

Vi konkluderer, at værdier og VBL kun i nogen grad er afspejlet i den nuværende ledelseaf FSV.

Hensigten med henholdsvis vision, ledelses- og styringsdirektiver samt personelpolitikkenog de implicitte værdier er gode, og danner et ledelses- og personelmæssigt godt og solidtgrundlag for udøvelse af ledelse baseret på værdier. Ledelsesprincipperne udtrykker sam-tidig FSV etiske grundlag og binder hermed visionen sammen med det demokratiskesamfund og de bærende værdier.Der hvor vi kan konstatere, at der er problemer, er i værdiernes praktiske opståen og deprocesser der fører til opstilling af værdierne samt deres praktiske efterlevelse.I VISION 2010, ledelsesdirektiv samt i personelpolitikken kan der identificeres en rækkeværdier.Som før nævnt er disse mere eller mindre defineret af ledelsen og det er derfor usikkert,om alle medarbejdere i FSV kan erkende sig til disse som værdier, og derfor som værendefælles for både virksomheden og den enkelte. Værdierne kan med nogen rette hævdes atvære opstået med baggrund i kulturen i FSV og som belyst i den undersøgte empiri, menspørgsmålet er, om de er tilstrækkeligt forankret hos den enkelte medarbejder til at udgørefælles værdier. Såfremt dette ikke er tilfældet, er der en fare for, at de til dels har mistetderes værdi og dels i værdimæssig sammenhæng dårligt kan identificeres som fællesværdier.

112 Dette ses bl.a. belyst i FKO Forvaltningsafdeling ”Bemærkninger til resultat af PersonelforvaltningensInteressentundersøgelse” af JAN 2001 vedlagt som bilag 5. Interessentundersøgelse har den svaghed atden kun er besvaret af FKO forvaltet officerspersonel og er dermed ikke i tilstrækkelig grad repræsentativanvendelig i et bredere perspektiv. Til belysning af bl.a. officersflugten henvises til Danske Officerer, Linieof-ficerernes nyhedsmagasin, FEB Nr. 2 2001, hvor FC gør redde for tiltag der skal bremse officersflugten.113 www.fak.dk


79

FSV øverste ledelse har gennem visionen, ledelses- og styringsdirektiver og personelpoli-tikken implicit ”afstukket kursen” rent ledelsesmæssigt. Dette opfattes som et ledelses-mæssigt bevidst valg. Derimod er det for nuværende ikke et bevidst valg at ville lede gen-nem værdier. Snarere ønsker man at disse implicit udgør sigtepunkter, hensigter og hold-ninger, som FSV ønsker at styre efter, imødekomme og som er gældende for alle i FSV.Hermed kommer disse også til at bære præg af noget påtvunget114, og ikke som værendeopstået gennem en proces i organisationen. Der er hermed en ringe grad af sikkerhed for,at disse også er tilstrækkeligt forankret115 i organisationen, til at man kan udøve ledelsegennem disse.Vision er ligeledes bred i dens værdimæssige indhold og kan tolkes frit.Den strategiske ledelsesudvikling og udmøntningen af visionen gennem uddannelses-mæssige tiltag er ligeledes i sin udvikling.Ledelses- og styringsdirektiverne er præcis som navnet siger, nemlig direktiver. Dette erregelsæt, som fastlægger nogle retningslinier for alt personel og især for ledere om at ef-terleve nogle principper, som FSV definerer som grundlaget for god ledelse. Direktiverneog principperne for ledelse, samt ordvalget heri, lever implicit og indirekte op til det hierar-kiske system, som kendetegner FSV. Magtrelationerne er tydeligst identificerbare i sty-ringsdirektivet, men går også igen i personelpolitikken. Heri ligger der skjulte barrierer foren eventuel identifikationsproces af værdierne og for ledelse gennem værdier, idetmagtrelationerne bygger på de negative menneskelige relationer i kontrast til de positiverelationer, som der lægges op til i bl.a. ledelsesdirektivet og i personelpolitikken.Tydeligst ses dette afspejlet i den praktisk udmøntning af personelpolitikken, hvor der kanobserveres en diskrepans i mellem det FSV udtrykker i politikken og den handling, derudføres i den daglige personelforvaltning116.Det, der udtrykkes på skrift og det der afspejler sig i relationerne og handlingerne mellemmedarbejderne i FSV, stemmer ikke altid overens. Værdierne er der implicit, men efterle-ves ikke altid i den daglige ledelse af FSV.

114Disse kan også ifølge Schein benævnes ”Skueværdier” se Scheins kulturniveauer.115 Forankringsniveauet bør ligge på de grundlæggende antagelser se ligeledes Scheins kulturniveauer.116 Dette ses bl.a. belyst i FKO Forvaltningsafdeling ”Bemærkninger til resultat af PersonelforvaltningensInteressentundersøgelse” af JAN 2001 vedlagt som bilag 5.


80

3. KapitelUdledte værdikriterier

3.1. Indledning.Man kan hævde, at det er muligt at indføre VBL i alle typer af virksomheder og dette er tilen vis grad rigtigt, men vores påstand er, at nogle virksomheder er bedre egnet en andre.Med dette mener vi, at der i enhver organisation eller virksomhed, offentlig eller privat, lig-ger potentialet for VBL, men afhængig af nedennævnte værdikriterier er organisationeneller virksomheden mere eller mindre klar til at gennemføre processen eller overgangen.Værdikriterierne udgør forudsætningerne for implementering af VBL, og udledt fra denVBL begrebsempiri understøttet i såvel organisations- ledelse- og kulturteorien.

3.2. Udledte værdikriterier.Visionær.Med visionær forstår vi, at virksomheden skal have en vision. Den skal vide, hvor den vilhen og formålet med dens eksistens. Den skal have en strategi, vide hvad visionen inde-holder og hvordan den får opfyldt visionen.

Omstillingsorienteret117

Med omstillingsorienteret forstår vi, at virksomheden har mod til at gå i dialog. Den tør dis-kutere og debattere mål og midler. Den er villig til et skift og dermed vove at miste fodfæ-ste et kort sekund i overgangen til noget nyt. Den er parat til at afgive magt ved at fjerneunødige regler og love118.

Samfundsorienteret.Med samfundsorienteret forstår vi, at virksomheden er sig sit ansvar og placering i sam-fundet bevidst. Virksomheden lever op til de værdier, der er gældende i det omkringlig-gende samfund. Samtidig er virksomheden i dialog med samfundet og tydeliggør de vilkår,der gør sig gældende for netop denne virksomhed.

Etisk orienteret.Med etisk orienteret mener vi, at virksomheden lever op til gældende etiske værdier i såvelsamfund som i forholdet til sine interessenter. Etisk orienteret er ikke kun en orienteringmod de økonomiske regnskaber, det er også en orientering med det etiske regnskab overfor sine interessenter. Med interessenter mener vi alle, som på den ene eller den andenmåde agerer med virksomheden.

Personaleorienteret.Med personaleorienteret mener vi, at virksomheden handler ansvarligt overfor sine med-arbejdere. Dette gælder begge veje og under alle forhold. Dette betyder, at virksomhedenagerer på en ansvarlig, etisk og samfundsmæssig forsvarlig måde over for virksomhedensstørste værdi, nemlig medarbejderen. Dette skal også forstås på den måde, at ord oghandling er sammenfaldende og at dette tilstræbes i så høj grad som muligt.

117 VS s. 110. I stedet for omstillingsparathed har vi valgt at kalde dette for omstillingsorienteret, idet vi mener dette passer bedre ind i de samlede kriterier og dækker over det samme.118 Disse 4 punkter er hentet fra Den etiske Proces af Jørgen Giversen fra bogen VS s. 110


81

Ressourceorienteret.Med ressourceorienteret mener vi ikke kun, at virksomheden er sig sit økonomiske ansvarbevidst. Vi erkender, at eksistensgrundlaget for de fleste virksomheder ligger i de økono-miske ressourcer og med ”røde tal” på bundlinien overlever de fleste virksomheder ikkeover en længere periode. Den ressourceorientering det her også drejer sig om er den res-source, der ligger i hovedet på folk som virksomhedens største værdi. Denne ressourcebenævnes den symbolske kapital119. Den symbolske kapital er:

De billeder, forestillinger, oplevelser og forventninger forskellige interessenter forbindermed virksomheden, når den agerer i det offentlige rum og over for medarbejdere.

Kommunikationsorienteret.Med kommunikationsorienteret mener vi, som nævnt under omstillingsorientationen, atvirksomheden er parat til at gå i dialog. Er parat til at kommunikere aktivt og konsekventsåvel internt i virksomheden som med omverdenen. En virksomhed som sætter billeder påsin strategi og tænker kommunikation om sin organisation, således at den er organiseret tilat fremme dialog.

119 UV s. 5. Definition fra ”Den udtryksfulde virksomhed”.


82

4. KapitelCaseanalyser

4.1. Indledning til casestudierne.Som beskrevet under metode og struktur danner casestudierne grundlag for opstillingen afidealmodellen. Der tages afsæt i studier af de tre virksomheder FSV, Forsvarsakademi-et(FAK), det offentlige, Arbejdstilsynet(ATS) og det civile erhvervsliv, Zeneca Agro Scan-dinavia(ZA). Der foretages en analyse af værdikriterierne, som udledt i kapitel 3, i forholdtil virksomheden, og afslutningsvis gennemføres en tværgående caseanalyse, hvorigen-nem idealmodellen udledes.

4.2. Case Forsvarsakademiet.Formålet med casestudie FAK er at 1) belyse hvordan en organisation i FSV har forsøgt atindføre VBL gennem en proces og 2) i hvor høj grad dette er lykkedes gennem en sam-menligning med værdikriterierne fra kapitel 3.I januar 2001 gennemførtes en omfattende første del af en todelt organisationsændringved FAK, omfattende såvel som ved den organisatoriske udvikling som ved ledelsesmæs-sige tiltag, og som forventes afsluttet og implementeret ultimo 2004.Forud for denne og i sidste halvdel af år 2000 definerede ledelsen (chefgruppen) på FAKved en ”top down” proces og under mottoet ”FAK former fremtiden” et værdigrundlag forFAK. Disse værdier er en del af virksomheden FAK nuværende vision og en del af FAKoverordnede strategiplan.I forbindelse med udarbejdelse af denne strategiplan opstillede FAK en skitse til strategi-arbejdet på FAK indeholdende beskrivelse, formål, mål, krav, proces, planudarbejdelse ogimplementeringsplan.I strategiplanen tages der hensyn til økonomistyrelsens krav til virksomhedsregnskabet,som indeholder balancerede perspektiver, hvor FAK tager udgangspunkt i 4 perspektiver.Dette indarbejdes i relation til DeMars.

4.2.1. Skitse til strategiarbejdet på FAK120.Tidsrammen for strategiarbejdet er indeværende forsvarsforligsperiode til ultimo 2004.

Skitsen omfatter beskrivelser af:• Hvad er FAK strategiplan,• formål, mål og krav til strategiarbejdet og• strategiprocessen.

Hvad er FAK strategiplan?Planen omfatter virksomhedsbeskrivelse, vision, mål, strategier og værdier for hele FAKog for hver af myndighederne m.fl.Virksomhedsbeskrivelsen angiver ganske kort hvad virksomheden beskæftiger sig med,idet FAK beskrivelsen er rammen for alle myndighederne ved FAK, som hver udarbejderderes egen beskrivelse. Visionen angiver forestillingen/billedet af det fremtidige FAK. Visi-

120 Punkterne fra 4.2.1. til 4.2.3. er gengivet ordret efter det af FAK tilsendte.


83

onen skal være inden for synsvidde, men p.t. uden for rækkevidde. FAK visionen skal væ-re ramme for myndighedernes udarbejdelse af hver deres egen vision.Målene beskriver hvilke resultater FAK med dets myndigheder vil opnå for at dække inte-ressenternes behov. Målene formuleres i et mål-hierarki for FAK, herunder hver enkeltmyndighed, hvert institut, faggruppe, sektion m.fl., idet underliggende mål skal kunne sessom delmål og således at hver enkelt medarbejder kan identificere sin egen funktion ogopgaveløsning i mål-hierarkiet. Strategierne anviser fremgangsmåder til at nå de fastsattemål. Værdierne angiver, hvilken adfærd FAK anser for vigtig og derfor vil fremme og hvil-ken adfærd hver af myndighederne anser for vigtig.

Formål, mål og krav til strategiarbejdet.Formålet med strategiarbejdet er at udvikle FAK langsigtede grundlag for samspil medomgivelserne og derved udøve strategisk ledelse.Målene i strategiarbejdet og strategiplanen er at:• Beskrive hvad FAK vil gøre for sine interessenter og hvordan,• placere FAK som ny NIV II myndighed i FSV organisation,• skabe fælles ramme for drift og udvikling internt i FAK,• give hver enkelt medarbejder mulighed for at identificere sin egen funktion og arbejds-

opgaver som en del af helheden,• give kursister lejlighed til at konstatere, at der er overensstemmelse mellem det der do-

seres og det de ser på FAK og at• skabe grundlag for markedsføring af FAK og hver af myndighederne såvel internt i FSV

som eksternt.

Kravet til strategiprocessen er, at medarbejdere på alle niveauer inddrages i strategiarbej-det og den dertil knyttede tankevirksomhed og medarbejderudvikling. Derved kan strate-giplanerne blive det fælles grundlag for opgaveløsning og udvikling samt for markedsføringinternt i FAK, i FSV og udadtil. Processen må derfor være iterativ, gennemføres af hverenkelt myndigheds basisorganisation, inddrage medarbejderne på en måde, der medførerengagement og være eksemplarisk i sit bidrag til FAK image.

Ved forligsperiodens afslutning skal den implementerede strategiplan og processen, hvor-under den er udarbejdet, leve op til formål, mål og krav, og den daglige ledelse og samar-bejdet på FAK skal foregå i overensstemmelse med strategiplanen.

Strategiprocessen.Processen gennemføres i 2 deleDEL A - planudarbejdelse i perioden frem til medio 2001DEL B - implementering og organisationsudvikling frem til ultimo 2004.

DEL A - planudarbejdelsePlanudarbejdelsen sker i en række forløb startende med en ”top down” proces, hvor høje-re niveauers planer skal kunne ses som paraplyer for lavere niveauer. Når udarbejdelsenmedfører nye opfattelser og erfaringer med planen for et højere niveau, bør det højere ni-veau drøfte og evt. revidere planen. Udarbejdelsen bliver derved en dynamisk iterativ pro-ces.


84

Forløb I: Virksomhedsbeskrivelse, vision og værdier for FAK• 1. Udkast er udarbejdet af FAK CH-gruppe på seminar 25 – 26 APR 2000.• 1. Udkast godkendes på FAK CH-møde 9 JUN 2000 på baggrund af myndighedsche-

fernes drøftelser med deres respektive ledelsesgrupper.• Myndighedernes medarbejdere orienteres om 1. Udkast.

Forløb II: Mål og strategier for FAK1. Udkast udarbejdes af FAK CH-gruppe på seminar 28 – 29 AUG 2000 og virksomheds-beskrivelse, vision og værdier fra ”Forløb 1” evalueres og omformuleres i nødvendigt om-fang.Myndighedernes ledelsesgrupper og øvrige medarbejdere inddrages som i ”Forløb I”.1. Udkast til strategiplan for FAK (uden myndigheders planer) skal være færdigbehandlet 1NOV 2000.

Forløb III: Planer for myndigheder m.m.Hver myndighed udarbejder egen strategiplan med virksomhedsbeskrivelse, vision, mål,strategier og værdier. Medarbejderne inddrages i udarbejdelsen og denne foregår paralleltmed FAK planudarbejdelse. 1. Udkast skal være færdigbehandlet 31 DEC 2000.

Forløb IV: Planer for institutter, faggrupper, sektioner m.fl.Udarbejdes evt. parallelt med planer for myndighederne. Medarbejderne inddrages i udar-bejdelsen. 1. Udkast skal være færdigbehandlet 1 MAJ 2001.

Forløb V: Evaluering og justeringPlankompleks evalueres og justeres. NYFAK samlede strategiplan skal være færdigbe-handlet 1 JUL 2001.

DEL B - implementeringImplementeringen gennemføres ved at:• Daglig ledelse og samarbejde på FAK bringes til af foregå i overensstemmelse med

strategiplanen,• strategiplanen og strategiarbejde anvendes som en iterativ proces ved bl.a. organisati-

onsudvikling og• strategiarbejde er indført som stabsrutine.

4.2.2. FAK strategiplan.Formålet med denne plan er både at danne rammen for og inspirere til arbejdet med ud-formningen af strategiplanerne for de enkelte myndigheder ved FAK. Planen er udarbejdetmed afsæt i FC og økonomistyrelsens anvisninger.FC har udsendt Vision 2010, der både angiver sigtepunktet for FSV udvikling de næste 10år og specificerer FSV roller i denne periode.Økonomistyrelsen har på sin side lagt vægt på anvendelsen af balancerede perspektiversom et redskab til at belyse, hvorledes mål- og resultatstyringen kommer til udtryk i virk-somhedsregnskaber. FSV har besluttet at indarbejde denne metode i DeMars.

Mission.FAK er dansk FSV internationalt orienterede uddannelses- og rådgivningscenter til udvik-ling af FSV evne til at løse internationale og nationale opgaver.


85

FAK koordinerer og udvikler derfor FSV kompetencer inden for kerneområderne stats-kundskab og strategi, operationer, psykologi, ledelse, pædagogik, organisation, styring,administration, teknologi, informatik, sprog, idræt, specialuddannelser og vidensformidling.

Vision.FAK vil dække FSV behov for uddannelser og rådgivning gennem udvikling af kerneområ-derne og deres indbyrdes synergi. Kvalitet og effektivitet i FAK aktiviteter skabes i et inte-grerende og brugerorienteret miljø af engagerede, kreative og kompetente medarbejdereog kursister.

Mål.FAK vil inden for kerneområderne bidrage til at virkeliggøre FSV vision ved at:• Tilvejebringe, vedligeholde og udvikle FSV evne til at varetage globale, regionale og

særlige roller samt• udvikle FSV styrings-, ledelses-, og uddannelsesmæssige grundlag for at kunne deltage

effektivt i internationale, multinationale og værnsfælles operationer.

Strategier.FAK vil under anvendelse af balancerede perspektiver:• Etablere og videreudvikle vidensbaser og kompetencecentre som grundlag for uddan-

nelse og rådgivning,• gennemføre kompetenceudvikling inden for kerneområderne,• initiere og deltage i forsknings- og udviklingsaktiviteter,• gennemføre produkt- og organisationsudvikling samt• gennemføre intern og ekstern markedsføring.

Balancerede perspektiverUdgangspunktet for operationaliseringen af strategierne er en systematisk anvendelse afbalancerede perspektiver. FAK anvender fire perspektiver, som afspejler de indsatsområ-der, der er afgørende for balancen i organisationen og dens virke:• Interessentperspektivet retter sig mod FAK forhold til interessenter i og uden for FSV.• Videns- og innovationsperspektivet retter sig mod FAK opbygning af viden og læring.• Effektivitetsperspektivet retter sig mod FAK kvalitetssikring og produktivitet.• Økonomiperspektivet retter sig mod FAK økonomiske forhold.

4.2.3. FAK værdigrundlag.FAK chefgruppe har identificeret følgende værdier som grundlag for arbejdet:Kvalitet, som udspringer af:• Professionalisme,• faglig udvikling,• netværk,• interkulturel forståelse,• fordybelse og refleksion,• kreativitet,• troværdighed og• erkendelse af egne begrænsninger.


86

Brugerorientering, som udspringer af:• Åbenhed,• dialog,• serviceorientering,• tilvejebringelse og formidling af relevant viden,• fleksibilitet,• attraktive uddannelser og• et attraktivt studiemiljø.

Engagement, som udspringer af:• Frihed under ansvar,• en attraktiv arbejdsplads,• udviklingsorientering,• omstillingsparathed,• holdningsskabende adfærd,• plads til faglig forskellighed,• samarbejde på basis af gensidig respekt,• tillid,• delegering og• selvstændighed.

4.2.4. Implementering ved FAK.Implementeringen ved FAK følger skitse for strategiarbejdet ved FAK som anført underpunkt 4.2.1.Efterfølgende har vi valgt at behandle VBL i relation til en myndighed i FSV ved et inter-view med Institut for Ledelse og Pædagogik(ILP), som en del af Fakultetet for Militærpsy-kologi, Ledelse og Pædagogik, ved FAK. Dette resulterede i en række svar og efterfølgen-de uddybende spørgsmål(US) til såvel instituttets som FAK syn på VBL i FSV i dag.US 1-6 er besvaret ved specialkonsulent ved FAK, Per Bach(PB),121 ved fremsendelse afprimært skitse til strategiarbejdet og strategiplan for FAK samt uddybet mundtligt i relationtil forståelsesmæssige spørgsmål. US 7 er besvaret ved ILP, MJ K.E. Søndergaard.Interview med spørgsmål, US og svar ses af bilag 3.

Udfra de modtagne besvarelser sammenholdt med skitse til FAK strategiarbejde og stra-tegiplan, er følgende udledt.

Ad. US 1: Visionen er opstået med afsæt i FC VISION 2010, hvor FAK CH-gruppe efter-følgende har anlagt en egen tolkning i den definerede vision for FAK.Af strategiprocessen ses, at værdierne for FAK er opstået gennem en ”top down” proces,hvor ledelsen har defineret paraplyen for de lavere niveauer.

Ad US 2: Processen som FAK har gennemført har indtil medio april været en ren ”topdown” proces, hvor det suverænt er ledelsen, der har defineret værdierne.Af interview med PB fremgik det bl.a., at den iterative proces, som der lægges op til i kra-vene til strategiprocessen, ikke har været gennemført ved alle FAK underlagte myndighe-

121 Specialkonsulent ved FAK, Per Bach er psykolog og Major af reserven og har dermed et indgåendekendskab til FSV. Per Bach har deltaget i processen omkring opstilling af Værdigrundlaget og samtidig del-taget i udarbejdelsen af skitseplan til strategiarbejdet. Ligeledes har han deltaget i arbejdet omkring tilveje-bringelsen af den endelige Strategiplan.


87

der med undtagelse af FSV forskningstjeneste(FOFT), som havde gennemført en selv-stændig vision og strategiproces DEC 2000. ”Bottom up” processen omkring udarbejdel-sen af værdierne ses således ikke gennemført ved nogle af FAK underlagte myndigheder.

Ad US 3: Dette har indtil dato kun været CH-gruppen under det afholdte CH-seminar.Visionen er, med undtagelse af FOFT, ikke defineret ved de selvstændige myndighederved FAK.Værdigrundlaget ved FAK er ligeledes defineret fra oven. De enkelte myndigheder vedFAK har ikke defineret deres eget værdigrundlag, der som anført skulle være sket pr. 31DEC 2000. Om dette nås ved institutter, faggrupper og sektioner inden 1 MAJ 2001 vurde-res tvivlsomt, idet specialegruppen ikke har kunnet fremskaffe udkast hertil.

Ad US 4: Tanken med værdigrundlaget ses ikke besvaret uddybende gennem skitsemate-rialet, strategiplan eller strategier. FAK definerede værdigrundlag koncentrerer sig om ho-vedområderne kvalitet, brugerorientering og engagement og herunder opstilling af en ræk-ke værdier. Dog ses det af strategiprocessen, at tanken med værdierne fra forløb 1 i pro-cessen var at underliggende myndigheder selv skulle definere deres egne værdier. Værdi-erne anses af FAK som de, der angiver hvilken adfærd FAK anser for vigtig og derfor vilfremme, og hvilken adfærd hver af myndighederne anser for vigtig. Dette ses overordnetsom værende i tråd med vores definition af værdier. Hvorvidt disse værdier så er imple-menteret ved FAK er så mere tvivlsomt, hvilket af tidsmæssige årsager kun har kunnetbelyses ud fra det til rådighed værende materiale og gennem det gennemførte interviewmed ILP og PB.

Ad US 5: Forankringen påtænkes at ske ved hver enkelt myndigheds basisorganisationgennem en iterativ proces, hvor medarbejderne inddrages på en måde, der medfører en-gagement og som skal være eksemplarisk i sit bidrag til FAK image.

Ad US 6: Dette ses ikke entydigt belyst, idet CH-gruppen kun har defineret et værdisætuden at beskrive, hvilket formål disse skal have som ledelsesredskab eller supplement tilden eksisterende ledelsesform.

Ad US 7: Dette ses besvaret ved et generelt svar fra ILP hentet fra organisation, kultur, ogledelsesteorien. Følgende fremgår dog:

STK, ILP tror, at det er muligt inden for forsvarets værdier at bevare fakulteternes ogcentrenes mangfoldighed.STK anser mangfoldigheden som en styrke. STK er opmærksom på, at der ligger man-ge ledelsesmæssige udfordringer i at operere i en sådan verden. Disse udfordringerkunne for nogle synes så store, at man kunne blive fristet til at anvende et mere en-strenget struktur. Et sådant valg kunne nemt falde i en økonomisk orienteret retning, daden økonomiske organisationsteori er meget fremtrædende og teknologi til ressource-allokering er lige ved hånden.

Specialegruppen har tolket dette svar som at de ser organisationsændringen samtidig medindførelse af DeMap/DeMars som værende en barriere, der ikke er overblik over.

4.2.5. Analyse af værdikriterier.Med baggrund i FAK skitse til strategiarbejdet og strategiplan analyseres de enkelte vær-dikriterier som udledt i kapitel 3.


88

Visionær.FAK har med baggrund i FC VISION 2010 udledt sin egen vision og en enkelt myndighedved FAK, nemlig FOFT, ses at have gjort det samme. FAK ledelse har udledt sigtepunkteti tråd med FC vision. Visionen lever således op til FC Vision på flere områder f.eks. in-denfor områderne uddannelse, udvikling indenfor globale, regionale og særlige områdersamt ikke mindst indenfor det styrings- og ledelsesmæssige område. FAK har defineret enklar vision og forpligtet sig til at leve op til visionen og ses derfor i høj grad at være visio-nær.

Omstillingsorienteret.FAK er i gang med og har gennemgået en større organisationsændring. Denne organisati-onsændring er initieret med baggrund i forsvarsforliget og derigennem blevet pålagt FAK.Orienteringen mod omstilling ses derfor primært initieret og gennemført som resultat afkrav fra oven. FAK har således ikke selvstændigt vovet at miste fodfæste, men dette ersket med baggrund i et pålæg fra FKO. At FAK så har gennemført processen og omstilletsig til en ny organisation vurderes derfor som et udtryk for, at organisationen, når den erbefalet, er omstillingsorienteret og at dette også sker på en konstruktiv måde i dialog medsåvel eksterne som interne myndigheder.Hvorvidt der er afgivet magt ved at fjerne unødige regler og love er tvivlsomt. Organisato-risk er FAK omdannet til en niveau II myndighed og har fået tilført en generalmajor somleder af akademiet og underlagte myndigheder. Den hierarkiske struktur er hermed styrket,men hvorvidt magtstrukturen dermed er styrket kan kun anskues teoretisk og kan kun be-lyses nærmere gennem en kulturanalyse af FAK.

Samfundsorienteret.FAK indgår med sin geografiske placering som en del af det københavnske samfund.Hverken strategiplan eller værdigrundlaget behandler relationer til samfundet. Ved at vur-dere de balancerede perspektiver kan vi henføre det samlede perspektiv i relation til sam-fundet. Interaktionen ses primært at være i forhold til interessenterne i og udenfor FSV,uden at disse er defineret nærmere.FAK er således kun delvis samfundsorienteret med fokus på primært det indadrettede oghvor interessentperspektivet primært ses belyst i forholdet til bl.a. pressen uden at væredokumenteret i hverken vision eller værdigrundlag.

Etisk orienteret.Om FAK er etisk orienteret ses kun delvist belyst i værdigrundlaget. Etikken formodes atrette sig mod FSV VISION 2010 og personelpolitikken generelt som værende grundlaget.Der er ikke i vision, strategi eller i det balancerede perspektiv opstillet en hensigt om etetisk regnskab, ej heller hvordan man rent etisk agter at behandle FAK interessenter.FAK kan således ikke siges at være etisk orienteret ud fra den foreliggende empiri.

Personaleorienteret.I såvel skitse til strategiarbejdet som i strategiplanen og værdigrundlaget indgår medarbej-deren som et nøgleord. Der er fokus på medarbejderen i såvel den daglige ledelse ogsamarbejde som i hverdagen på FAK. Værdigrundlaget vidner om en organisation, hvormedarbejderen er i centrum indenfor de tre hovedområder. Hvorvidt dette også er tilfældeti praksis bør ligeledes underkastes en kulturanalyse.


89

Ressourceorienteret.Det balancerede perspektiv ses at dække den økonomisk del af ressourceorienteringen,såfremt dette indføres som en del af FAK virksomhedsregnskab i overensstemmelse medfinansministeriets retningslinier på området. Hvad der ikke ses tilstrækkeligt belyst er dendel af ressourceorienteringen, som vi kalder for den symbolske kapital. Såfremt denneindgår som en del af det balancerede perspektiv, hvad angår eksempelvis viden- og inno-vationsperspektivet, ses FAK at opfylde kravene til at være ressourceorienteret.

Kommunikationsorienteret.Såvel skitse som strategiplan fordrer dialog. Dialog ses dog ikke at være gennemført i pro-cessen, hvorfor strategiplan og værdigrundlaget bærer præg af envejskommunikation ogforankring, der kun kan identificeres til CH-gruppen. Værdigrundlaget ses i den gennem-førte proces ikke forankret hos de underliggende myndigheder gennem dialog.Strategiplanen nævner i måldelen, at der skal skabes grundlag for markedsføring af FAKog hver myndighed såvel internt som eksternt i FSV. Dette ses til en vis grad at ske gen-nem henholdsvis internettet og internt gennem FSV integrerede informations netværk.Samtidig ses FAK deltagelse i diverse medier under krise og krigsforhold samt i litteratur-mæssige sammenhæng at bidrage til den samlede orientering mod kommunikation forvirksomheden.

4.2.6. Delkonklusion FAK.Med baggrund i ovenstående kan vi konkludere, at FAK er i gang med en proces modVBL. FAK opfylder de fleste af værdikriterierne, men indenfor det samfundsorienteredekriterium mangler der fokus udadtil, hvor FAK gør mere opmærksom på sig selv i sam-fundsmæssige henseende og får defineret sine interessenter.Ydermere ser vi, at der ikke er opstillet et etiske regnskab som en væsentlig del af FSVpersonelpolitik og dermed også i opfyldelsen af FC VISION 2010.Værdigrundlaget i et personaleorienteret perspektiv trænger til revurdering, hvis ikke vær-digrundlaget skal opfattes som retorik og som blot endnu et regelsæt uden reel værdi forden enkelte medarbejder. Vi ser, at FAK opfylder ressourceorienteringskriteriet i tilstræk-keligt omfang, såfremt det balancerede perspektiv også omfatter den symbolske kapital.Dette ses som en vigtig del af det samlede virksomhedsregnskab.Afslutningsvis kan det konkluderes, at dialogen må anses som en væsentlig forudsætningfor gennemførelse af henholdsvis vision, strategiplan samt værdigrundlaget. Den iterativeproces ses ikke tilstrækkeligt gennemført i gennemførelsen af ovennævnte, hvilket bevir-ker, at navnlig værdigrundlaget ikke ses tilstrækkeligt forankret ved FAK enkelte myndig-heder.


90

• Ministerierne er ikke organiseret efter én eller flere standardmodeller. Derimod har mini-sterierne på baggrund af to grundmodeller fundet deres egen organisationsmodel.

• Styrelserne varetager i stort set alle ministerier driftsopgaver og enkeltsagsbehandling.Den afgørende forskel i forhold til den oprindelige tanke om arbejdsdelingen i A60 er, atstyrelserne inddrages i de overordnede opgaver i form af planlægning, lovforberedelsemv. Derudover inddrages styrelserne i flere ministerier i høj grad i ministerbetjeningen,herunder besvarelse af spørgsmål fra Folketinget. Styrelsernes kompetence er genereltblevet øget betydeligt inden for de sidste 10 år.

• Departementerne har til gengæld styrket koordineringen på ministerområdet. Dette erbl.a. sket ved etablering af koncernledelse, hvor chefer fra departement og styrelsermødes med jævne mellemrum.

• Resultat- og direktørkontrakter er blevet et meget udbredt instrument i departementer-nes styring af styrelserne.

• Hierarkiet er et meget væsentligt karakteristika ved centraladministrationen. Det gælderbåde organisations- og ledelsesformer. Det er imidlertid et generelt træk, at der ikke ertale om et stift og ufleksibelt hierarki. Når det findes nødvendigt, opblødes hierarkiet.Dette understøttes yderligere af, at en række departementer og styrelser i de senere århar indført nye organisations- og ledelsesformer.

4.3. Case offentlig virksomhed. Arbejdstilsynet(ATS).Formålet med dette casestudie af ATS er at undersøge, hvordan man i ATS organisationmed succes har indført VBL, og specielt hvordan processen er foregået.

4.3.1. Ledelsesprincipper i det offentlige.Personalestyrelsen er underlagt finansministeriet, og varetager statens overordnede ar-bejdsgiveropgaver på det løn-, pensions- og personalepolitiske område. Som en del herafudgiver finansministeriet diverse publikationer og rapporter om statens institutioner. I for-året 2000 udkom rapporten "Organisation og ledelse i centraladministrationen", som har tilformål at opridse hovedlinierne i udviklingen i organisations- og ledelsesformer i central-administrationen, særligt med henblik på de seneste årtiers udvikling122. I publikationenundersøges ministeriernes overordnede organisering og arbejdsdeling, de anvendte koor-dinations- og styringsredskaber og den interne organisering og ledelse i styrelser og de-partementer. I alt indgår 20 departementer og 52 styrelser i undersøgelsen. Hovedresul-taterne af undersøgelsen fremgår af tabel 4.3.1..

Hovedresultater fra Organisation og ledelse i statens centraladministration.Tabel 4.3.1.

I modsætning til centraladministrationens overordnede struktur er der ikke udarbejdetegentlige udredninger om den interne organisering i departementer og styrelser.

122 www.fm.dk


91

I erkendelse af, at det ikke er muligt at opstille generelle modeller for organiseringen i sty-relser og departementer, har reformindsatsen været fokuseret på styrings-, ledelses- ogkoordineringsinstrumenter. I tabel 4.3.2. er der opstilet væsentlige styrings-, ledelses- ogkoordinationsinstrumenter i staten.

Væsentlige styrings-, ledelses- og koord. instrumenter i Statens centraladministration.Tabel 4.3.2.

Mål og resultatstyringFinansministeriet har i en række publikationer, senest med Kontraktstyring i staten,beskrevet og anbefalet brugen af forskellige former for mål- og resultatstyring, bl.a.interne resultatkontrakter.Kvalitetsprisen for den offentlige sektor / ExcellencemodellenExcellencemodellen er et gennemarbejdet grundlag for en systematisk beskrivelse afde elementer, som er afgørende for en organisations kvalitet. Ved hjælp af modellenkan organisationen selv beskrive sine stærke sider, analysere problemstillinger i orga-nisationen og identificere muligheder for forbedringer. Modellen er et værktøj og enhjælp i den enkelte organisations udviklingsarbejde.ControllerfunktionFinansministeriet har i flere publikationer anbefalet oprettelsen af controllerfunktionerpå såvel departements- som styrelsesniveau. Controlling er en metode til intern sty-ring, som omfatter analyser af indre og ydre effektivitet, kvalitet, sammenligninger medandre organisatoriske enheder, brugertilfredshed mm.PersonalepolitikDen statslige personalepolitik skal bidrage til professionalisme, fleksibilitet og ansvar-lighed ved at sætte fokus på ledelse, kompetenceudvikling for medarbejderne og denhele medarbejder.LedelsespolitikGod ledelsespolitik indebærer bl.a. opstilling af mål og strategier, dialog mellem ledel-se og medarbejdere, kombinering af faglig ledelse og personaleledelse, integreret an-vendelse af kontrakter og værdibaseret ledelse, lederudvikling samt regelmæssigeledervurderinger.Værdibaseret ledelseVærdibaseret ledelse vil sige, at ledelsen og/eller den enkelte leder opstiller værdier,som er retningsgivende for, hvordan organisationen/enheden kan nå sine mål. Devalgte værdier skal harmonere med organisationskulturen, organisationens overordne-de mål og de konkrete handlingsplaner.BenchmarkingBenchmarking er et forbedringsværktøj til inspiration og udvikling af en organisationsarbejdsprocesser og resultater. Dette sker igennem systematisk måling og evalueringaf egne resultater og processer og sammenligning af disse med førende organisatio-ners resultater og processer.Balanced ScorecardBalanced Scorecard er en metode til at implementere organisationens strategi. Det hartil formål at give et balanceret helhedsbillede af organisationens helbredstilstand ogbenyttes til at konkretisere strategiske og overordnede målsætninger til operationali-serbare størrelser i form af målepunkter.


92

Som vi ser af tabel 4.3.3. er mål og resultatstyring det ledelsesprincip, som hyppigst an-vendes i både departementer og styrelser. Halvdelen af departementerne og 87 pct. afstyrelserne anvender mål- og resultatstyring. Styrelserne anvender i højere grad en bredvifte af ledelsesprincipper, f.eks. VBL, den lærende organisation og balanced scorecard.Hierarkiet er dog stadig den grundlæggende ledelsesform, både i styrelser og departe-menter.

Departementer StyrelserAntal Procent Antal Procent

Mål- og resultatstyring 10 50 % 45 87 %

Værdibaseret ledelse 2 10 % 12 23 %

Den lærende organisation 2 10 % 9 17 %

Balanced Scorecard 1 5 % 9 17 %

TQM/EFQM/Kvalitetsprisen 1 5 % 8 15 %

Andre 1 5 % 1 2 %

Ledelsesprincipper i statens centraladministration.Tabel 4.3.3.

4.3.2. Arbejdstilsynet.ATS er en styrelse under arbejdsministeriet, og er den danske myndighed på arbejdsmil-jøområdet. De detaljerede formål og opgaver er listet i Tabel 4.3.4.

ATS mål og opgaver.Tabel 4.3.4.

ATS visioner er beskrevet i ”Handlingsprogrammet for et rent arbejdsmiljø år 2005”. Pro-grammet danner sammen med arbejdsministerens supplerende handlingsplan “Forbedring

• ATS er den danske myndighed på arbejdsmiljøområdet.• ATS formål er at medvirke til at skabe et sikkert, sundt og udviklende arbejds-

miljø på de danske arbejdspladser ved at:- føre tilsyn med virksomhederne,- udarbejde regler om arbejdsmiljøforhold og- udgive information om arbejdsmiljø.

• ATS er en organisation med hovedsæde i København og 15 kredse. ATS har ca.750 medarbejdere med direktør Jens Jensen i spidsen.

• Grundlaget for ATS opgaver er arbejdsmiljøloven med tilhørende bekendtgørel-ser. Opgaverne, herunder indsatser, prioriteres ud fra handlingsprogrammet foret rent arbejdsmiljø år 2005, som Folketinget tilsluttede sig i 1996, og arbejdsmi-nisterens supplerende handlingsplan fra 1999.

• ATS er en styrelse under arbejdsministeriet. ATS har indgået en fireårig resultat-kontrakt med arbejdsministeriet for perioden 2001-2004. Heraf fremgår, hvilkeresultater ATS skal nå i perioden.

• Resultatkontrakten udmøntes hvert år i en plan for ATS aktiviteter. Plan 2001 in-deholder også ATS mission, vision, strategi og målsætninger.

• ATS aktiviteter afrapporteres i det årlige virksomhedsregnskab.


93

af arbejdsmiljøet” fra 1999 rammen for ATS aktiviteter i 2001123.Hvordan ATS skal bidrage til opfyldelsen af handlingsprogrammet er beskrevet i en resul-tatkontrakt, som er indgået med arbejdsministeriet i december 2000 og dækker perioden2001-04. En oversigt over ATS resultatkrav 2001-2004 er opstillet i Tabel 4.3.5.

MISSION:Føre tilsyn med virksomheder.Udarbejde regler.Informere om arbejdsmiljø.

VISION:Sikre sunde og udviklende arbejdspladser til gavn for de ansatte, for virksomhederneskonkurrenceevne og for samfundet som helhed.

Arbejdsmiljøet ogbrugerne

Kvalitet og metoder Medarbejdere og organi-sation

Resultatkrav 1ATS indsatser

Resultatkrav 7Kvalitetssikring afATS kerneopgaver

Resultatkrav 10Medarbejder ogkompetenceudvikling

Resultatkrav 2Resultater af 2005-handlingsprogrammet

Resultatkrav 8ATS tilsyn medvirksomhederne

Resultatkrav 11Udbygning af ATIS-kompetencerog nye funktioner i ATIS

Resultatkrav 3Nye arbejdsmiljøinitiativer

Resultatkrav 9Vejledning til virksomhedermv.

Resultatkrav 12Etablering af integreret målesy-stem

Resultatkrav 4Arbejdsmiljøfaglig videre-udvikling

Resultatkrav 5Effektmåling afATS aktiviteter

Resultatkrav 6Kommunikation medATS's brugere

ATS resultatkrav 2001-2004.Tabel 4.3.5.

Det fremgår af resultatkravene, at man i ATS prøver at udmønte visionen inden for trestrategiske udviklingsområder: Arbejdsmiljøet og brugerne, kvalitet og metoder samt med-arbejdere og organisation. Det er indenfor området medarbejdere og organisation, vi finderet link til VBL, visualiseret gennem personalepolitikken.ATS personalepolitik er baseret på et arbejde. som startede i midten af 90érne. Udfra enbruger- og klimaundersøgelse fra 1996 har man hentet nogle værdier, som blev diskuteret

123 Arbejdstilsynets Plan 2001, indledning.


94

i organisationen og som nu danner grundlaget for både personalepolitikken og ledelses-strategierne.ATS resultatkontrakt opstiller resultatkrav for arbejdet med den værdibaserede personale-politik, der skal støtte strategiområder og målsætninger og samtidig gøre ATS til en attrak-tiv arbejdsplads124. Personalepolitikken består af et værdigrundlag, der med baggrund ibruger- og klimaundersøgelsen konkretiserer en række værdier, fire delpolitikker, der be-skriver ATS personalepolitiske fokusområder: Seniorpolitik, sociale relationer, kompeten-ceudvikling og karriereforløb samt arbejdsliv og det hele liv. Til sidst er der udviklet et kon-cept for medarbejderudviklingssamtaler samt et kodeks for god ledelse.

4.3.3. Implementering ved ATS.Implementeringen af personalepolitikken er bl.a. sket gennem projektet ”værdier i praksis”,der har medvirket til at omsætte værdigrundlaget og delpolitikkerne fra papir til praksis.Projektet blev i 1999 gennemført i alle kredse og kontorer, hvor der bl.a. blev afholdt te-madage på de enkelte tjenestesteder. Temadagene var centreret omkring tjenestesteder-nes egne udviklingsområder set i relation til de enkelte værdier. Projektet blev evalueret islutningen af 1999 og vil blive fulgt op af en klimaundersøgelse senere i 2001.Den videre plan er, at den værdibaserede personalepolitik fortsat skal implementeresoveralt i organisationen. Det vil ske ved, at kontorer og kredse arbejder med værdierne iegne projekter og gennem fælles tiltag som fx iværksættelse af fratrædelsesinterviews,kontakt til uddannelsesinstitutioner (implementering af rekrutteringspolitikken), aftale medmisbrugskonsulent samt kompetenceudvikling. Hensigten er, at værdigrundlaget skal ud-trykke et fælles billede af ATS målsætninger og visioner for et godt samarbejde. Værdibe-skrivelserne og de enkelte delpolitikker omfatter således de centrale fokusområder forATS.ATS mener, at en værdibaseret personalepolitik giver de bedste muligheder for at opfyldederes mission og visioner, fordi den hviler på en lydhørhed over for brugernes, samar-bejdspartnernes og medarbejdernes ideer og erfaringer.Videre siger man i ATS, at værdibaseret personalepolitik har nogle klare fordele i forhold tilen traditionel, regelbaseret personalepolitik. Mange handlinger kan netop ikke styres efterregler og forordninger og manualer giver dårlig plads for nye ideer og udvikling. Der kanhelle ikke udarbejdes fintmaskede regelsæt eller konkrete delpolitikker, der tager højde forenhver situation.Ved at orientere ens handlinger efter fælles værdier, kan man forhindre, at den enkeltevilkårligt træffer isolerede afgørelser, der ikke stemmer overens med organisationens øvri-ge beslutninger. Det nye er, at der ikke udtrykkes klare regler, der handles indenfor, menderimod værdier, der handles ud fra.Der stilles også store krav til kommunikation, når man styrer efter værdier og der skal ska-bes enighed om, hvad god praksis er, så værdigrundlaget kommer til at udgøre en fællesreferenceramme for holdninger og handlinger.Det skal samtidigt løbende vurderes, om man lever op til værdierne og den gode praksis.Med fælles værdier øger man mulighederne for at iagttage egen udvikling og udvider såle-des beslutningsgrundlaget. Dermed er man bedre i stand til at gennemføre smidige omstil-linger afhængig af den enkelte situation.Værdierne kan også give organisationen større gennemsigtighed. Hvis en ATS kun styrerefter detaljerede mål, er det vanskeligt at gennemskue helheden. Dersom man måler på, ihvilken grad man lever op til værdierne, kan man danne sig et mere præcist billede af or-ganisationens udvikling. Dette styrker de elementer i resultatkontrakter og virksomheds-

124 Arbejdstilsynet, Virksomhedsregnskab 1999, Personalepolitik.


95

regnskab, der omhandler opsamling og oversigt over de mere kvalitativt målbare aktivite-ter.Med værdier hævder ATS, at de kan iagttage sig selv fra flere perspektiver og dermedbedre håndtere uforudsete problemstillinger eller aktiviteter – og styre fremadrettet. Vær-dibeskrivelserne er derfor med til at sikre identitet og stabilitet i ATS.De aktuelle fælles værdier blev som tidligere nævnt baseret på de værdier, der af ATSfandtes vigtigt at blive vurderet på, og blev udvalgt på baggrund af bruger- og klimaunder-søgelser. Værdierne danner udgangspunkt for de tidligere omtalte delpolitiker og skal des-uden afspejle sig i det daglige samarbejde og opgaveløsningen, så den værdibaseredepersonalepolitik bliver et aktivt værktøj.Følgende værdier blev udvalgt fra brugerundersøgelsen:• Fleksibilitet.• Ensartethed.• Tillid og troværdighed.

Fra klimaundersøgelsen blev yderligere følgende værdier valgt:• Selvstændighed.• Ledelsesmæssig opbakning.• Faglighed og udvikling.• Fællesskab.

For at værdierne kan omsættes i praksis, er det nødvendigt, at organisationen har en fæl-les forståelsesramme for den gode dialog. Dialog var initialt defineret som en selvstændigværdi, men dialogprincipperne er nu blevet den fælles naturlige platform for orienteringenefter de fælles værdier. Samtidigt skal dialogen styrke det generelle arbejdsklima i organi-sationen.For at prøve at bedømme i hvilken grad de beskrevne principper og værdier er noget mereend bare fine ord på papiret, fremsendte vi nogle spørgsmål til ATS125. ATS er repræsen-teret ved en af de processansvarlige i personaleafdelingen.

4.3.4. Analyse af værdikriterier.Det vi nu har set dokumenteret i ATS gennem en beskrivelse af mission, vision og resul-tatområder, samt de opfølgende spørgsmål, ønsker vi nu at analysere op mod de vær-dikriterier, vi udledte i kapitel 3.

Visionær.Som vi har set, har ATS defineret både en mission og en vision og det er detaljeret be-skrevet, hvordan dette skal opnås. ATS er også visionær i den forstand, at etaten er påforkant med udviklingen i det offentlige administrative system, med hensyn til udvikling ogomstilling.

Omstillingsorienteret.ATS har tidligt indset, at forandringer var nødvendigt for at udvikle organisationen ogkomme videre. Udvikling og forandring præger mere en nogen sinde organisationen ogpersonalepolitikken skal fremme ATS evne til at løse opgaverne fleksibelt, effektivt og medkvalitet i denne omstillingsprocessen. Selv om omorganiseringen ikke har resulteret i enmere flad organisation, så er hierarki, regel og detaljestyring blevet erstattet med værdisty-ring og dialog.

125 ATS besvarelse af de opfølgende spørgsmål fremgår af bilag 6.


96

Samfundsorienteret.ATS erkender, at kunderne og miljøet er vigtige faktorer i virksomhedens arbejde og harinddraget interessenterne i udarbejdelsen af sit omstillingsarbejde og udformningen af destyrende værdier. Gennem ”handlingsprogrammet for et rent arbejdsmiljø 2005” viser man,at etaten er villig til at påtage sig samfundsmæssige opgaver. Dette indikerer at ATS haren god dialog med samfundet i forhold til sine opgaver.

Etisk orienteret.ATS ønsker at leve op til de etiske normer, som er gældende i samfundet og i forhold tilsien interessenter. Dette er konkretiseret gennem den måde, som kunderne, andre inte-ressenter og medarbejderne er inddraget i arbejdet med udformningen af de fælles værdi-er. Begrebet ”det etiske regnskab” er ikke foreløbigt en del af ATS rapporteringssystem,men man er bevidst om behovet for noget mere end bare økonomiske regnskab og virk-somhedsregnskab.

Personaleorienteret.ATS er bevidst om betydningen af sin vigtigste resurse, personalet. Personalepolitikken erudviklet således, at den skal skabe mulighed for et udviklende arbejde for den enkeltesamtidigt med, at den skal fremme det gode fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Gennemudarbejdelsen af en egen delpolitik om ”det hele arbejdsliv” sætter man fokus på sam-menhængen mellem arbejdslivet og livet udenfor ATS. Der skal skabes den bedst muligesammenhæng mellem ATS opgavevaretagelse, effektivitet og medarbejdernes behov.Planerne med senere opdateringer af værdigrundlaget gennem en ny medarbejdertilfreds-hedsundersøgelse i efteråret 2001 forstærker dette indtryk.

Ressourceorienteret.Kravene til ATS kommer fra det politiske system via arbejdsministeriet og finansministeriet.Plan 2001 og resultatkontrakten medvirker til at skabe klare sammenhænge mellem mål-sætninger og resultatkrav på den ene side og ATS daglige aktiviteter og produktion på denanden side. ATS er bevidst om de ressourcer, som personalet besidder.

Kommunikationsorienteret.Dialog er platformen og grundlaget for udøvelsen af de fælles værdier i ATS. Man har for-stået betydningen af en god og åben kommunikation både indad og udad i organisationenog dialogen er med på at styrke det generelle arbejdsklima i organisationen. Den mådesom ATS kommunikerer med omverdenen på gennem åben information, bl.a. genneminternettet, signaliserer villighed til kommunikation.

4.3.5. Konklusion.Det vi har fundet i ATS viser, at de er kommet meget langt i deres proces med værdier,som grundlag for deres virke. ATS er en af de få etater i det offentlige, som har indførtfælles værdier som hovedelement i sin personalepolitik og bruger VBL som princip. Denmåde som processen og omstillingen er gennemført på, tilfredsstiller alle de kriterier somtidligere er opstillet som krav for, at det virkelig er VBL, det er tale om og det er altså ikkebare er fine ord på et stykke papir. Det virker som om, der er god harmoni mellem de fæl-les værdier og organisationens kulturer, de overordnede visioner og mål, samt de konkretehandlingsplaner.Til trods for at de hierarkiske system fortsat er det dominerende princip i staten, så er detlykkedes for ATS at finde og udvikle sin egen model baseret på en kombination af flere afde standardmodeller, som staten anvender. ATS har selv udviklet modellen, således at


97

den passer til ATS organisation og det de selv vil med organisationen. ATS er som be-skrevet en af de departement/styrelser, som har forladt mål og resultatstyring som sit ho-ved ledelsesprincip og erstattet dette med VBL.Alt i alt kan man godt benytte ATS som en mønsteretat i forbindelse med, hvordan mankan implementere og videre benytter VBL i organisationen. ATS benytter altså ikke bareværdier som et ledelsesværktøj, men har ladet hele personalepolitikken være styret af defællesværdier. Selv om værdier er det styrende værktøj i ATS, så har man ikke ensidigtsatset på dette. Man er stadigt optaget af andre former for ledelse og management, mende fælles værdier er uden tvivl den mest dominerende organisations- og ledelsesform.

4.4. Case privat. Zeneca Agro Scandinavia(ZA).Formålet med dette casestudie af ZA, er at undersøge, hvordan man i ZA har indført VBLog specielt hvordan processen har foregået. ZA er valgt som repræsentant for det privatearbejdsmarked.

4.4.1. Zeneca Agro Scandinavia.Zeneca Agrochemicals er en del af Astra Zeneca, der er en af verdens største virksomhe-der inden for medicinalvarer og bioteknologi. Zeneca Agrochemicals er verdens tredjestør-ste producent af plantebeskyttelsesmidler, som markedsføres i cirka 130 lande verdenover. Virksomheden har 8.000 medarbejdere.ZA er den skandinaviske afdeling af Zeneca Agrochemicals. ZA sælger plantebeskyttel-sesmidler til dansk landbrug, gartneri, frugtavl og skovbrug.

4.4.2. Overblik over metoden.Som følge af en sammenlægning af en svensk og en dansk afdeling i Zeneca ønskedefirmaet at introducere VBL i forbindelse med, at der skulle implementeres en ny organisa-tion. ZA stod overfor den situation, at man skulle have en ny ledergruppe til at fungere ogto subkulturer skulle smeltes sammen.ZA gennemførte deres transformation til VBL i samarbejde med et konsulentfirma, der an-vender en model symboliseret ved en spillebane. Spillebanen er opdelt i en venstre og enhøjre halvdel som vist nedenfor i figur 4.4.1.

Spillebanen.Figur 4.4.1

Idegrundlag Værdigrund-l

Taktik Adfærd

S T

R A

T E

G I V

I S I O

N

Hvordan vil vihave det med

hinanden?

Hvad står vi/ifor?

Hvad ses oghvad oplever

medarbejderne?

Hvorfor er viher?

Hvad er detrigtige at gøre?

Hvordan gøresdet rigtige?


98

Den venstre side af spillebanen udgøres af virksomhedens idegrundlag, virksomhedensoverordnede strategi og virksomhedens taktik, som forstås som den konkrete handlings-plan, der skal føre virksomhedens strategi ud i livet. Den venstre side udtrykker virksom-hedens rationelle strategier og handlingsplaner. Den højre side udgøres af værdigrundla-get for ledergruppen og en vision for arbejdet i ledergruppen samt konkrete aftaler omkringlederadfærd.

4.4.3. Implementering ved Zeneca Agro.Processen der blev gennemført i ZA forløb i seks faser.1. Introduktion af VBL.2. Organisatorisk analyse.3. Teamudvikling gennem værdier.4. Færdiggørelse af spillebanen.5. Etablering af ejerskab til spillebanen i hele organisationen.6. Organisatorisk forankring af spillebanen.

4.4.3.1. Introduktion af VBL.Processen indledtes med et miniseminar med deltagelse af ZA ledergruppe, hvor de over-ordnede ideer i VBL og udbyttet af VBL blev præsenteret. Formålet med dette seminar var,at diskutere mulighederne for at øge ZA effektivitet via øget ansvarlighed, øget medarbej-derloyalitet, mere troværdig ledelse, en mere attraktiv virksomhed for ZA kunder og inve-storer. Under seminaret blev rammerne og betingelserne for den videre proces aftalt. Her-under blev det aftalt at tage udgangspunkt i det idegrundlag og den strategi, som var fast-lagt i moderselskabet Zeneca Agrochemicals. Således blev en vigtig del af den venstreside af spillebanen udfyldt på dette seminar.ZA idegrundlag var formuleret som:

"Hjælp landmændene med at føde verden".

Gennem en bred vifte af produkter til landmændene ser ZA det som sin opgave at hjælpelandmændene til at opnå en højere kvalitet på deres afgrøder. Særligt i den tredje verdener dette et problem og ca. en tredjedel af verdens fødevareproduktion går tabt som følgeaf skadedyr, ukrudt og plantesygdomme. Dette sker samtidig med at det samlede land-brugsareal i verden er aftagende.I denne forbindelse har ZA formuleret princippet om "stewardship in agrochemicals" oglyder: "Stewardship is the responsible and ethical management of all we do from innova-tion to ultimate product use and beyond". Idegrundlaget er udbygget med følgende mål:1. Establish culture of zero accidents and incidents.2. Acceptance by line management of their stewardship role.3. Stewardship accountabilities and objectives set for all staff.4. Performance improvement through management, leadership and appropriate training.

ZA strategi er formuleret i forlængelse af idegrundlaget og indeholder i hovedtrækkene enopbygning af en markedsdrevet organisation, etablering af en bred ydelsespakke, opbyg-ning af en fleksibel proaktiv og visionær kultur samt at arbejde over hele værdikæden.

4.4.3.2. Organisatorisk analyse.Efter aftale med ZA ledelsen gennemførtes en undersøgelse og analyse af ZA organisati-on. Undersøgelsen gennemførtes som interviews og resultaterne præsenteredes i en rap-port indeholdende konklusion, stærke og svage sider, anbefalinger af "hvad er nu vigtigst


99

for virksomhedens succes". Undersøgelsens formål var at få et overbliksbillede af organi-sationen samt et overblik med klare og praktiske kriterier for prioritering af valg af udvik-lingsretning, en vurdering af kur mod eventuelle blokeringer, en øget forståelse af et fællesog stærkt helhedssyn i ledelsen samt identifikation af operationelle og problemløsendeanbefalinger til aflastning af ledelsen. Dette billede er vigtigt, når ledelsen skaber visionenog i særdeleshed når der skal sættes normer for ledelsesadfærden.Evalueringen af ZA mundede ud i følgende problemformuleringer:• Vi skal være bedre til at inddrage hinanden.• Proceskvaliteten kunne være bedre, der er behov for bedre koordination og informati-

onsudveksling, for meget travlhed.• Vi bør være mere direkte overfor hinanden (klarhed og ansvarlighed), vi er gode til at

have det sjovt sammen, men vi holder for mange konflikter under bordet.• Ledergruppen skal være mere synlig, håndfaste udmeldinger, tydelige værdier.• Mindre kassetænkning og mere samarbejde.• Der er ikke et stærkt organisatorisk ejerskab til værdigrundlaget.• Kvalitet i inddragelse af medarbejdere.

Med baggrund i analyseresultatet udformedes et oplæg til, hvordan de områder der hardet største behov kan udvikles under et seminarforløb.

4.4.3.3. Teamudvikling gennem værdier.Denne del af processen gennemførtes som et 3 dages seminar, hvor ZA idegrundlaganalyseredes, og udkast til værdigrundlag og vision blev udformet.Seminaret afsluttedes med konkrete aftaler om operationel praksis, aftaler om coaching ogopfølgning samt aftaler om, hvordan man kan måle fremdrift.Som et led i en aftale om kvaliteten af processen formulerede ZA følgende krav:• Giv og tag.• Åbenhed.• Fortrolighed (man bringer kun det videre, man er blevet enig om, man udleverer ikke

hinanden).• Ansvarlighed (holde aftaler).• Respekt.• Opmærksomhed (man er nærværende hele tiden)• Handling (man koncentrerer sig om det, man kan gøre noget ved)

Aftalen blev noteret på en flipover og underskrevet af alle deltagerne som et symbol på enaftale og et godt instrument for det videre procesforløb.Næste aktivitet var at definere de værdier, som ledergruppen skulle basere det videresamarbejde på og til formulering af visionen. Formålet med dette var at forankre ide-grundlaget i ledergruppen på en sådan måde, at denne gruppe kunne blive troværdigerollemodeller og foregangsmænd i forankringen af idegrundlaget i ZA kultur.Ledergruppen formulerede efter en grundig diskussion fire værdier, som de ville byggederes samarbejde på og deres arbejde i almindelighed.Disse værdier blev formuleret som:• Ansvarlighed.

Det vil sige at være ansvarlig overfor teamet og personlige opgaver. Vise initiativ, holdeaftaler og levere resultater.


100

• Troværdighed.Det vil sige at være loyal overfor teamet, ”være sine ord”, integritet mellem ord oghandlinger.

• Åbenhed.Det vil sige at melde klart ud, sige til og fra, være tillidsfuld og oprigtig.

• Innovation.Det vil sige at skabe fornyelse i praksis, være orienteret mod løbende fremdrift, åben-hed overfor andres ideer.

Med udgangspunkt i værdierne udarbejdede ledergruppen en vision for deres eget arbej-de, som formuleredes således:

"Sammen skaber vi en kultur med ansvarlig handlen"

4.4.3.4. Færdiggørelse af spillebanen.Processen indledtes med en work shop med det formål at sikre, at ledergruppen får fuldtejerskab til proces og resultater, og at den enkeltes leders kvaliteter eksponeres og afprø-ves. Samtidig skabes enighed om normer og adfærd, så værdier og vision begynder atafspejle sig i hverdagens aktiviteter. Inden adfærdsdelen af spillebanen udformes skulleder "ryddes op" i fortiden. Ledergruppen skal have talt de ting igennem, man måtte havepå hinanden. Dette gennemføres således:• Først præciserer man de grundlæggende værdier, som samarbejdet skal bygge på.• Dernæst foretager man en evaluering af hver af de andre deltagere op mod de

grundlæggende værdier.• Derefter foretager man en selvevaluering op mod de grundlæggende værdier.• Alle deltagernes evalueringer samles og man tager nu en deltager ad gangen og gen-

nemgår først selvevalueringen og dernæst de andre deltageres evalueringer. Både denegative og positive forskelle i evalueringerne diskuteres, indtil alle sten er vendt.

• Med baggrund i diskussionen opstilles nogle nye aftaler om lederadfærd. Herved skulleder være ”ryddet op” i fortiden.

Herefter skal værdierne forankres i lederstil og ledelsesprocesser. Dette foretages ved atgøre den nederste højre del "adfærdsdelen" af spillebanen færdig. Der arbejdes hen modlederstil og lederadfærd, der passer med den "organisatoriske bevidsthed", som udtrykkesgennem værdier og vision i den øverste højre del af spillebanen. Både adfærdsdelen ogtaktikdelen (handlingsplanen) udformes ved at fortolke og operationalisere strategi, visionog værdier. Dette kan foretages ved spørgsmål som:• På taktikdelen.

Hvad betyder det, at vi arbejder over hele værdikæden? Det betyder, at vi skal gen-nemføre den nye aktivitet X, ressourcerne til dette vil vi tage fra område Y og dette vilkræve, at vi løfter vores kompetence til Z.

• På adfærdsdelen.Hvad betyder det, at vi skal lede efter vore værdier og vision og samtidig løse de pro-blemer, der blev påpeget under den organisatoriske analyse? Det betyder, at vi skalændre vores fokus til X og i øvrigt som enkeltpersoner blive bedre til Y.

På adfærdsdelen i ZA aftalte man forbedret fodslag, langsigtet fokus og aftaleklarhed mv.

Når spillebanen er færdigudformet, tilsikrer man sig, at det hele understøtter værdigrund-laget og der undersøges, hvad der skal ændres i fremtiden og hvad der ikke skal ændres.


101

4.4.3.5. Etablering af ejerskab til spillebanen i hele organisationen.Under diskussionen af værdier og vision er det meget vigtigt, at alle deltager og deltagerneved, at deres mening også har en betydning og at de deltager aktivt. De første udkast tilvision og værdier skal diskuteres i en bredere kreds, hvorunder det er vigtigt at ledelsenlytter til medarbejdernes feedback på en åben måde. Ofte er det sådan, at frustrationer ogvrede skal forløses, inden der kan opnås et produktivt klima omkring processen. Det er afstor vigtighed, at lederne i denne del af processen, og i det øvrige forløb, fungerer somrollemodeller for værdierne. De ansatte vil ikke tro på "talk the talk", før de har set ledelsen"walk the walk".

4.4.3.6. Organisatorisk forankring af spillebanen.De sidste trin i processen består i, at ledergruppen forankrer spillebanen i organisationengennem et ændringsforløb, der viser værdierne i praksis.Dette kræver, for at VBL skal blive en succes, at ZA arbejder godt over hele spillebanen.Dette betyder, at der skal arbejdes godt både i den "hårde" rationelle venstre side, hvorstrategier og handlingsplan ligger og i den "bløde" højre side, hvor værdier, visioner, følel-ser og adfærd ligger. I denne del af processen stilles der i særdeleshed krav til lederne,som skal gå forrest i arbejdet.

4.4.4. Forretningsgrundlag126.ZA forretningsgrundlag fremgår af firmaets hjemmeside og er formuleret som firmaetsværdier udadtil.ZA ønsker at opnå fortsat succes ved at udvikle specialiserede produkter og serviceydel-ser, som forbedrer menneskers sundhed og livskvalitet.For at opnå det vil ZA opretholde følgende værdier:

KundefokusVi vil forblive at være opmærksomme på vore kunders behov og reagere hurtigt og positivtpå dem.InnovationVi vil fortsætte med at være innovative - og respondere på forandringer i det globale for-retningsmiljø ved at gøre nye ideer til praktiske, kommercielle produkter.Personlig udviklingVi vil opmuntre enhver i ZA til fortsat at teste muligheder, udvikle deres kompetencer ogknow how samt til at lære af andres erfaringer.Etiske standarderVi vil opretholde høje etiske standarder; vi vil være åbne, ærlige og troværdige og re-spekterede i alle vore aktiviteter.Social ansvarlighedVi ønsker at være velkomne og ansvarlige partnere i alle de lokalsamfund, vi opererer i.VærdiforøgelseVi ønsker at skabe værdi på både kort og langt sigt, for at forøge værdien af vore aktionæ-rers investering og for at kunne videreføre en dynamisk, succesfuld virksomhed til kom-mende generationer.

4.4.5. Analyse af værdikriterier.Det vi nu har fundet dokumenteret ved at gennemgå ZA proces i forbindelse med imple-mentering af VBL, ønsker vi nu at vurdere i forhold til de værdikriterier, som vi udledte i

126 www.zeneca.dk/


102

kapitel 3. Derved er det muligt at vurdere, om ZA "opfylder" værdikriterierne, som vi sersom en forudsætning for at kunne implementere VBL med succes.

Visionær.I ZA har man anvendt vision i to sammenhænge, som beskrevet i casestudien, i forbindel-se med processen frem til VBL og i forbindelse med virksomhedens strategi. Jævnfør defi-nitionen på værdikriterierne i kapitel 3 behandles vision her i forbindelse med virksomhe-dens vision.ZA vision og strategi bygger naturligt på moderselskabet Zeneca Agrochemicals ide-grundlag og strategi. I forbindelse med vision og strategi anvender ZA begrebet idegrund-lag som en basis for firmaets strategi. Idegrundlaget blev formuleret som "Hjælp land-mændene med at føde verden". I forlængelse heraf er idegrundlaget udbygget med ZAprincip om "stewardship in agrochemicals", som igen er operationaliseret i fire principper.På baggrund af ZA idegrundlag er firmaets strategi formuleret med hovedpunkterne om-kring begreberne: Markedsdrevet organisation, etablering af en bred ydelsespakke, op-bygning af en proaktiv og visionær kultur samt arbejde over hele værdikæden.Således har ZA en formuleret og synlig vision og strategi, hvor det fremgår, hvor virksom-heden vil hen og hvordan den kommer derhen.

Omstillingsorienteret.I kraft af sammenlægningen af to afdelinger af Zeneca Agrochemicals er ZA tvunget til atomstille sig og tilpasse sig en ny situation. Alene det at virksomheden indfører VBL viser,at ZA er indstillet på omstilling og der i den forbindelse åbent er diskuteret mål og midler ivirksomheden. Ved indførelsen af VBL viser ZA, at de er parate og villige til at minimereeller helt fjerne unødige regler og love.I ZA strategi er det formuleret, at der skal opbygges en markedsdrevet organisation. Dettepeger mod, at man er klar til at ændre organisationen i takt med skift i markedet og dettesåledes er styrende for organisationen.

Samfundsorienteret.AZ idegrundlag "Hjælp landmændene med at føde verden" peger mod at firmaet er orien-teret mod deres omverden.Af forretningsgrundlaget fremgår "Vi ønsker at være velkomne og ansvarlige partnere i allede lokalsamfund, vi opererer i". På trods af at firmaet er en del af en større koncern, viserde, at de ønsker at være socialt ansvarlige i lokalsamfundet. Dette tolkes som at firmaetikke ønsker at deres kunder og samfundet betragter firmaet som en koncern, men som enenhed der kan relatere sig direkte til deres kunder i lokalsamfundet. Dette ses som en na-turlig konsekvens af det dårlige ry, der har været omkring multinationale kemiske virksom-heder indenfor de senere år. Det at ZA relatere sig til lokalsamfundet og i deres kundefo-kus formulerer: "Vi vil forblive at være opmærksomme på vore kunders behov og reagerehurtigt og positivt på dem" peger mod, at firmaet er åben for dialog og signalerer engage-ment.

Etisk orienteret.ZA har formuleret deres etiske standarder som: "Vi vil opretholde høje, etiske standarder;vi vil være åbne og ærlige, og troværdige og respekterede i alle vore aktiviteter". Udfradenne formulering alene kan det ikke konkluderes, at AZ er etisk orienteret. Alene det atfirmaet har gjort sig nogle tanker omkring etik er et tegn på, at man har fokus på områdetog erkender dets berettigelse. Ved implementeringen af VBL har man forstået at inddragemedarbejderne i en udvikling og accept med en efterfølgende forankring af værdigrundla-


103

get i virksomheden. I ZA formulering af etikken forholder man sig til sine interessenter ogomgivelserne, idet man formulerer, at man vil have fokus på dette i alle firmaets aktiviteter.Som konkluderet omkring ZA og samfundet, skal ZA leve op til samfundets krav omkringmiljø. Dette vurderes ligeledes at være tilfældet for ZA i forhold til samfundets etiske vær-dier. Dette forstærkes af firmaets position som udbyder af kemiske produkter, hvorimodder fra omgivelsernes side er et massivt fokus.

Personaleorienteret.Der er ikke noget i casestudien eller i ZA forretningsgrundlag, der direkte viser, om ZA erpersonaleorienteret. Under casen fremgår det, at personalet inddrages i processen om-kring etablering af ejerskab til spillebanen. Dette er meget sent i processen, men bør ikketolkes som om, at medarbejdernes meninger eller medvirken i processen ikke er vigtig.Dette skal ses som, at man fra ZA har valgt en "top down" proces for indførelsen af VBL iZA.

Ressourceorienteret.Alene det at man under processen inddrager alle grupper af ansatte i ZA viser, at man erbevidst om de ressourcer, der findes indenfor virksomheden og man anvender denne.Som gennemgået ovenfor, ses det ikke som det væsentlige, hvorledes de enkelte perso-nalegrupper vægtes i processen, men at man tilsikrer, at der skabes "ejerskab" til værdier-ne og at disse forankres i organisationen.I forretningsgrundlaget er den personlige udvikling beskrevet ved: "Vi vil opmuntre enhver iZA til fortsat at teste muligheder, udvikle deres kompetencer og know how, samt lære afandres erfaringer". Man er i ZA opmærksom på den ressource, der besiddes af medarbej-derne og at man ønsker at udvikle denne.

Kommunikationsorienteret.Man kan ikke entydigt sige, at ZA organisation er formet således, at den fremmer kommu-nikation. Under processen har der dog været megen fokus på kommunikation i virksomhe-den, hvilket bl.a. ses af, at manglen på kommunikation er blevet defineret under problem-formuleringen. Endvidere kan dette ses af, at man under de definerede værdier læggervægt på, at man melder klart ud og man er åben overfor andres ideer, hvilket taler for atman har fokus på kommunikation internt i ZA.ZA har ligeledes vist viljen til at gå i dialog under formuleringen af deres forretningsgrund-lag. Dette understreger, at de vil være opmærksomme på kundernes behov og ønsker atvære velkomne og ansvarlige i lokalsamfundet, hvilket ikke vurderes at kunne ske, uden atman indgår i dialog. Et tegn på at man er villig til at indgå i dialog og man er orienteret modomverdenen kan ses ved, at ZA har en hjemmeside på internettet, hvor man kan få infor-mation om virksomheden og kommunikere med denne.

4.4.6. Delkonklusion.Ved en gennemgang af processen frem til VBL i ZA ser man en meget stringent, strukture-ret og konsulentstøttet "top down" indgang.Umiddelbart vurderet, vil anvendelsen af en foruddefineret proces som den ZA har an-vendt, tilsikre at man kommer hele processen igennem. Det er vigtigt, at processen somredskab er analyseret og accepteret at de medvirkende. Såfremt dette ikke er tilfældet, vildette kunne fratage fokus fra målet, nemlig det at definere virksomhedens værdier ogovergang fra en styringsmetode til VBL. Man skal dog tilsikre, at der er mulighed for at ju-stere modellen undervejs, idet vejen eller rejsen frem mod VBL vil være ukendt og derderfor kan opstå behov for at stoppe op og reflektere. Det at man opnår accept af proces-


104

sen inden den iværksættes giver yderligere den fordel, at deltagerne uvilkårligt vil få "åbnetnervebanerne" og begynde at tænke og reflektere omkring VBL, inden processen indle-des. Derved kan der spares tid under processen og man kan minimere usikkerheden ogdermed få en mere åben, "behagelig" proces for den enkelte. Særligt de områder i proces-sen, hvor man som leder skal eksponere sig selv, kan for nogle være svært. Dette kanderved komme til at virke som en barriere eller en hæmning for hele processen og dermedmedvirke til at udbyttet ikke bliver optimalt. Processen, som den er gennemført i ZA, erikke set som en psykologisk "krævende" proces, men ikke alle vil have den samme ople-velse og nogle vil føle det væsentligt sværere end andre at skulle medvirke.Det at man anvender et konsulentfirma, og dermed eksterne konsulenter til at gennemføreprocessen, vurderes som en god ide, såfremt man ikke selv besidder kompetencen. Dettebevirker, at jo mere man selv kan styre, jo mere vurderes det, at man vil opleve processenog produktet som sit eget. Dette vil lette "ejerskabet" og give den enkelte og firmaet somhelhed følelsen af, at det er "vores proces og vores produkt - altså vores værdier". I for-længelse heraf er det evident, at jo flere medarbejdere der deltager i processen, jo "lette-re" er det at opnå accept af værdierne. Hvis hele firmaet deltog i processen, ville man kun-ne overspringe trinet, hvor man " etablerer ejerskab til spillebanen i hele organisationen",idet dette ville være en del af processen i det tilfælde, hvor alle deltager i processen.

Der er ikke noget galt i, at man anvender en "top down" tilgang som i ZA, idet dette berorpå ledelsens valg og man kan ikke opnå VBL uden ledens initiativ og accept. Samtidig vilfirmaets størrelse sætte en begrænsning for valg af metode, idet det ikke virker realistiskmed en deltagerskare på flere hundrede personer i en samlet proces. Der ses dog umid-delbart ikke nogen begrænsninger i deltagerantallet, idet processen kan gennemføres påflere niveauer parallelt eller forskudt i tid. Uanset hvilken metode man anvender, er med-arbejdernes involvering og accept af firmaets værdier en betingelse for succes. Hvis detteikke opnås, vil man have opnået et værdisæt uden ejerskab, og en dermed en tom skaluden indhold eller forsøg på indlevelse.Uanset om man selv gennemfører processen, ses det af vital betydning, at det er delta-gerne og deres viden og evner der kommer til udtryk under processen. En fordel ved atanvende eksterne konsulenter kan være, at disse ser på firmaet med jomfruelige øjne ogdermed ikke er farvet af fortiden, hvilket giver mulighed for at kunne inspirere og få kreati-vitet ind i processen, hvis deltagerne er låst i fortiden.Afsluttende ses ZA proces som en god måde at finde værdierne på og gennemføre VBL.Som en form for "sideeffekt" ved processen virker det som om, at man i ledelsen har lærthinanden meget bedre at kende, og måske har lært positive såvel som negative sider atkende ved hinanden.Der er ingen tvivl om, at den proces som er anvendt er absolut anvendelig for andre til atgennemføre processen. Det skal dog understreges, at denne proces virkede hos ZA, hvil-ket ikke er ensbetydende med, at den kan anvendes ukritisk i andre firmaer eller sammen-hænge. Derfor er det som tidligere konkluderet nødvendigt at tilpasse metoden til "lokaleforhold", samt ikke mindst at opnå accept af metoden, inden denne iværksættes.

4.5. Idealmodellen.I dette kapitel er den enkelte case analyseret i forhold til de udledte værdikriterier for der-ved at undersøge, om de forskellige metoder og tiltag frem mod VBL anvender/overholderde udledte værdikriterier.Her analyseres de forskellige metoder og tiltag fra casestudierne i forhold til hinanden, forderved om muligt at udlede de mest anvendelige metoder fra de enkelte caseanalyser.


105

Disse metoder og tiltag søges derefter sammenstillet for derved at kunne opstille en ide-almodel, der kan give grundlaget for en senere eventuel implementering af VBL i FSV.

4.5.1. Visionær.Både FAK, ATS og ZA har i deres proces fundet det nødvendigt at være visionære ogdermed have en vision for virksomheden.Alle tre har formuleret deres vision på baggrund af overordnede niveaus vision og dermedsøgt at få deres vision til at være i samspil med den samlede virksomheds vision. Dettebevirker umiddelbart, at den enkelte vision ikke er en isoleret del, men er en naturlig del afden samlede virksomheds vision. Fordelen ved dette er, at den samlede virksomhed tilsik-res en ensartethed for hele virksomheden, og at den dermed fremstår som en helhed ogikke af delelementer med vidt forskellige visioner. Således vil dette internt som eksterntset, give et helhedsbillede, der medvirker til, at virksomheden fremstår som et samlet ogkoordineret hele.Ved FAK har man ved en "top down" proces fastsat vision og strategi for FAK. Man har fraFAK side formuleret, at det er vigtigt at man på alle niveauer i virksomheden udarbejdersin egen vision med den af FAK formulerede vision som en paraply. I ATS har man ikkeindenfor de enkelte kredse og kontorer formuleret en egen vision eller strategi, men an-vender ATS samlede vision som grundlag for processen. I ZA har alene ledelsen formule-ret visionen for ZA. Efterfølgende er visionen blevet forelagt medarbejderne, der har haftmulighed for at give deres mening om visionen til kende. Formålet hermed er at skabe et"ejerskab" eller enighed om firmaets vision.Om man anvender en "top down" proces til at formulere firmaets vision er alene den en-kelte ledelses valg. Formulering af firmaets vision er en del af processen frem mod VBL ogdenne danner derfor grundlaget for det videre arbejde. Det vurderes derfor mest hen-sigtsmæssigt, at visionen om muligt formuleres og dermed "godkendes" af alle virksomhe-dens medarbejdere. Dette kan i større virksomheder naturligvis give praktiske problemerog være meget ressourcekrævende. Metoden som anvendt i ZA, hvor man har forelagtvisionen til "godkendelse" hos medarbejderne, vurderes derfor ikke som en optimal meto-de, men en mulighed for at inddrage alle medarbejdere. Dette skal gennemføres indenman går videre med processen, således at man i virksomheden skaber en forståelse, ac-cept og dermed "ejerskab" til visionen, inden man går videre i processen.

4.5.2. Omstillingsorienteret.Både FAK, ATS og ZA er i kraft af deres indførelse af VBL omstillingsorienterede, idet ale-ne indførelse af VBL kræver viljen til at omstille sig fra den nuværende ledelsesform.FAK og ZA har indledt en omstilling til noget nyt initieret af højere led i deres organisationog har som sådan ikke på eget initiativ iværksat en omstilling. ATS har derimod på egetinitiativ indledt en omstilling, idet styrelsen har indset, at forandringer var nødvendige for atudvikle organisationen og for at komme videre.Der har dog ikke i nogle af tilfældene været krav om, at der skulle implementeres VBL somet alternativ, hvorfor alle virksomhederne ses som omstillingsorienterede.Da VBL er markant anderledes end de normalt anvendte ledelsesformer, er kravet om atkunne omstille sig således evident.Det at omstille sig til VBL kræver ikke umiddelbart, at man indfører en ny organisationendsige adskiller hele virksomheden i atomer, men man skal være parat til i en periode atmiste fodfæste under overgangen, hvilket vurderes at være accepteret af alle virksomhe-derne.I intensionen med VBL ligger, at man fjerner unødige love og regler i virksomheden oganvender de definerede værdier til at lede virksomheden. Dette medvirker i høj grad til, at


106

virksomheden skal være omstillingsorienteret før beslutningen om overgang til VBL samtunder og efter implementeringen.

4.5.3. Samfundsorienteret.ATS og ZA er samfundsorienterede i den forstand at de er bevidste om deres kunder ogmiljøets betydning i forhold til firmaernes virke og de har derfor inddraget interessenterne ideres arbejde omkring VBL. FAK har ikke på samme måde arbejdet med det omkringlig-gende samfund, men er bevidste om deres interessenter i og udenfor FSV, uden at disseer nærmere defineret.Hvis firmaets værdier ikke afspejler det omkringliggende samfunds værdier, vil firmaetfremstå som en isoleret ø i samfundet uden forbindelse til den omkringliggende verden iform af samfundet. Det er derfor vigtigt for virksomheden, at den er sig sine relationer tildet omkringliggende samfund bevidst, og medtager samfundets værdier i udarbejdelsen afsine egne værdier. Dette vurderes at kunne gennemføres gennem en dialog og interes-sentanalyse, hvor som minimum interessenter, relationer og krav udledes. Dette skal na-turligt gennemføres inden virksomheden udarbejder sine egne værdier.

4.5.4. Etisk orienteret.For både FAK, ATS og ZA er etikken i forhold til det omkring lignende samfund og firmaer-nes kunder kun sporadisk berørt.ATS har arbejdet med etikken gennem den måde, som kunderne, andre interessenter ogmedarbejderne er inddraget i arbejdet med udformningen af de fælles værdier. De etiskeværdier er dog ikke defineret nærmere og behandles alene som et begreb. FAK og ZAomtaler alene etik som et begreb og signalerer derved, at man har fokus på området. Detat udlede samfundets og firmaets interessenters værdier er langt fra let. Såfremt de etiskeværdier ikke er definerede, kræver det, at firmaet går i dialog med samfundet og firmaetsinteressenter for at udlede de etiske værdier. Det vurderes ikke muligt at udlede disse ale-ne ved at gennemføre en undersøgelse eller analyse, idet denne vurderes at ville værebehæftet med en alt for stor unøjagtighed, da etik langt fra er en målbar størrelse. Det atfirmaet er etisk orienteret vurderes, på trods af de vanskeligheder dette kan medføre, atvære en nødvendighed for reelt at kunne overgå til VBL.

4.5.5. Personaleorienteret.FAK har fokus på de enkelte medarbejdere, og har vist dette i værdigrundlaget samt bådei den daglige ledelse og i det daglige samarbejde.ATS har gennem sin personalepolitik vist, at de er bevidste om personalet som en vigtigressource og at det har søgt at udvikle dette bl.a. ved udarbejde en delpolitik omkring " dethele arbejdsliv". For ZA er der ikke beskrevet et lignende fokus på personalet, men detteer alene beskrevet i ZA forretningsgrundlag, hvor personlig udvikling er prioriteret.For alle tre virksomheder er medarbejderne inddraget i processen frem mod VBL, hvilketvurderes som, at man, alene af den grund, er bevidste omkring personalet som en vigtigressource.Det at være personaleorienteret er tosidet, forstået på den måde, at virksomheden skalhandle ansvarligt overfor den enkelte medarbejder, men at dette i lige så høj grad er gæl-dende for den enkelte medarbejder i forhold til virksomheden. Således skal der være gen-sidig sammenhæng mellem ord og handling for at tilsikre, at VBL ikke bliver en tom skaleller et nyt regelsæt.


107

4.5.6. Ressourceorienteret.Den symbolske kapital, som vi har defineret den, behandles ikke direkte af nogen af virk-somhederne. Som vi har defineret den symbolske kapital som "den ressource der ligger ihovedet på medarbejderne" ses en direkte sammenhæng til det at være personaleoriente-ret. Som konkluderet ovenfor er virksomhederne bevidste om medarbejdernes ressourcerog anvender disse i større eller mindre grad. Det at være personaleorienteret medførerdirekte, at man anvender medarbejdernes ressourcer, hvorfor dette ikke behandles nær-mere.

4.5.7. Kommunikationsorienteret.Alle tre virksomheder lægger vægt på dialog og omtaler dialog i deres proces mod VBL.FAK metode fordrer dialog i processen, men er i nogen grad hæmmet af, at man ikke haroverholdt de vedtagne terminer, hvorfor dialogen i nogen grad koncentreres omkring chef-gruppen. I ATS har man ligeledes fokus på dialog og forstår betydningen af, at man an-vender en åben dialog internt såvel som eksternt. Under ZA proces i forbindelse med im-plementering af VBL har der været fokus på dialogen ved, at man er åben og melder klartud under processen. Alle tre virksomheder kommunikerer med omverdenen via internettet,hvor man præsenterer virksomheden og kan komme i kontakt med denne. FAK er på FSVvegne delvist orienteret mod medierne, idet den faglige ekspertise på FAK ofte anvendessom FSV talerør. Det skal dog påpeges, at det ikke er FAK egne forhold der behandles,men ekspertviden, der stilles til rådighed i forbindelse med forsvarsrelevante emner, derønskes belyst af medierne.Virksomhederne vurderes alle at være kommunikationsorienterede såvel internt som eks-ternt, hvilket ses udtrykt i den foregående analyse særligt omkring virksomhedernes sam-funds orientering og etiske orientering. Uden en dialog med omverdenen er det ikke muligtfor virksomhederne at implementere VBL med succes, idet dette kræver at man skal ori-entere sig mod det omkringliggende samfund for at få den nødvendige viden og respons.

4.6. Delkonklusion.I ovenstående afsnit er tre forskellige virksomheder og deres metode til implementering afVBL beskrevet og analyseret. Det har alene været muligt at beskrive virksomhedernes vejtil og implementering af VBL og ikke i hvilket omfang VBL fungerer i den enkelte virksom-hed. En analyse af i hvilket omfang VBL fungerer, vil kræve en undersøgelse af den en-kelte virksomhed, hvilket ikke har været vores mål.Gennem arbejdet med dette speciale er vi naturligvis blevet en del klogere omkring begre-bet VBL. Vores intension var oprindeligt at opstille en model, som kan anvendes af FSVved et ønske om at implementere VBL i organisationen. Som arbejdet er skredet frem, erdet gået op for os, at man ikke umiddelbart kan opstille en entydig model. Som det er be-skrevet i caseanalyserne, er der vidt forskellige metoder til at implementere VBL. Om denene metode er mere egnet end den anden er ikke umiddelbart til at fastslå. Om den en-kelte virksomhed er parat endsige egnet til at implementere VBL afhænger alene af denenkelte virksomhed og kan ikke arbitrært fastsættes af udenforstående, idet dette kræverdetailkendskab til den enkelte virksomhed og dens kultur mv. Som analyseret ovenfor erder behov for at den enkelte virksomhed grundigt forbereder sig, inden den beslutter atimplementere VBL i den ene eller den anden form. Der er ikke nogen entydig metode elleret entydigt resultat som kan beregnes, idet dette kan variere fra virksomhed til virksomhed.Der er dog et behov for, at virksomheden forbereder sig i størst mulig grad på, hvad der eri vente, således at firmaet er forberedt på et udkomme såvel som et helt andet udkomme,idet det ligger i processen, at der ikke findes en entydig forudsigelig løsning. Som mini-


108

mum må virksomheden undersøge, om man er parat til at gennemføre den proces, somVBL kan betegnes som og om virksomheden kan fungere med VBL.Således er det ikke muligt at fremkomme med en entydig metode eller model. I den forgå-ende analyse er det midlertidigt undersøgt, om værdikriterierne er opfyldt og i hvilken gradde er opfyldt.Som tidligere konkluderet, skal værdikriterierne som et minimum opfyldes for at man kanimplementere VBL. Efterfølgende opstilles derfor en model der tilsikrer, at det enkelteværdikriterium opfyldes bedst muligt. Dette gøres ved at konkludere på en metode til op-fyldelse af de enkelte værdikriterier udfra analysen af de tre firmaers metoder til af opfyldedisse. I de tilfælde hvor ingen af virksomhederne har opfyldt et eller flere værdikriterier, harvi vurderet, hvorledes dette er muligt ved den mest optimale metode.

Visionær.Formulering af og ejerskab til visionen er vitalt for processen mod VBL. Mest optimalt erdet, at hver enkelt afdeling på baggrund af den samlede vision formulerer deres egen visi-on efter princippet om "ejerskab" til denne. Ved en sådan proces opnår man en form foroperationalisering af den samlede virksomheds vision og at virksomheden som helhed ogvirksomhedens enkelte elementer kender formålet med deres eksistens og ved, hvor deskal hen.

Omstillingsorienteret.Det er vigtigt at den enkelte virksomhed, inden beslutningen om implementering af VBLtages, undersøger, om man er villig og ikke mindst parat til at omstille sig. Denne under-søgelse er meget omfattende og kan ikke give svar på alle de mulige spørgsmål, dermåtte være. Der kan derfor være usikkerheder omkring, hvordan det skal foregå og hvadresultatet præcist bliver. Når processen er sat i gang, kan den naturligvis reguleres, menman kan ikke styre denne mod et bestemt mål for at få et bestemt resultat. Hvis man ikkeer villig til at omstille sig fuldt ud og man derfor søger at styre processen mod et bestemtresultat, vil man ikke opnå "ejerskab" til værdierne og VBL vil ikke komme til at virke eftersin hensigt, men alene fremstå som en tom skal. Dette kan i sin yderste konsekvensmedføre alvorlige problemer for virksomheden, idet den vil fremstå som en værdistyretvirksomhed samtidig med at dette ikke er det reelle ledelsesprincip i virksomheden. Det erderfor vigtigt, at den enkelte virksomhed inden overgangen til VBL søger at klarlægge allede mulige konsekvenser og derefter tager en beslutning om at introducere VBL eller ej.

Samfundsorienteret.Inden en virksomhed udleder sine egne værdier, skal der gennemføres en interes-sentanalyse, hvorunder det omkringliggende samfunds værdier udledes. Hvis en sådananalyse ikke gennemføres, kan det resultere i, at virksomhedens værdier ikke kommer tilat afspejle det omkringliggende samfund. I nogle tilfælde er det omkringliggende samfundsværdier defineret på forhånd og skal som sådan ikke udledes. Hvis dette er tilfældet, er detvigtigt for virksomheden at den forstår meningen med eller ideerne bag værdierne, for atkunne medtage disse under udviklingen af egne værdier. Dette vil ofte kræve, at firmaernegår i dialog med det omkringliggende samfund, hvilket er yderligere medvirkende til at ori-entere virksomheden mod samfundet og således kan være selvforstærkende for proces-sen mod indførelse af VBL.

Etisk orienteret.Det er nødvendigt for firmaet at være etisk orienteret under og efter implementering afVBL. Hermed menes ikke alene en orientering og fokus på det etiske regnskab, men at


109

man inddrager de etiske værdier. I ATS er kunderne, medarbejderne og andre interes-senter inddraget i udarbejdelsen af værdierne. Som nævnt under redegørelsen omkringden etiske proces i Sejlflod Kommune er borgerne inddraget i processen for at tilsikre, atde etiske værdier får vægt i processen og i de definerede værdier.For at kunne leve op til de gældende etiske værdier er det derfor nødvendigt at inddragesamfundet og øvrige interessenter i arbejdet for at kunne udlede og medtage de "sande"etiske værdier. Dette kan foretages optimalt ved gennemførelse af den etiske proces.

Personaleorienteret.For at VBL skal kunne fungere efter intentionen, skal der være fokus på og accept af, atmedarbejderen er virksomhedens vigtigste ressource. Det vurderes således nødvendigt, ifirmaer hvor dette ikke er tilfældet, at man senest i processen under implementeringen afVBL har fokus på dette og viser medarbejderne, at man mener det, ved til stadighed attilsikre, at der er sammenhæng mellem ord og handling. En naturlig måde at konsolideredette på vurderes at være, at inddrage medarbejderne fuldt ud i processen mod VBL. Så-fremt dette ikke er muligt grundet praktiske eller ressourcemæssige begrænsninger, kandette gøres ved at medarbejdernes accept opnås ved de enkelte trin i processen. Ved ensådan metode er det naturligvis vigtigt, at ledelsen er indstillet på at indarbejde persona-lets forslag og implementere deres krav.

Ressourceorienteret.For at kunne implementere VBL skal virksomheden være ressourceorienteret i lighed meddet at være personaleorienteret. I lighed med det at være personaleorienteret skal mantilsikre, at medarbejdernes accept opnås ved de enkelte trin i processen. Ved en sådanmetode er det naturligvis vigtigt, at ledelsen er indstillet på at indarbejde personalets for-slag og implementere deres krav for derved at vise, at man respekterer den ressource,som de besidder.

Kommunikationsorienteret.Det at være kommunikationsorienteret er essentielt for en virksomhed, der ønsker at im-plementere VBL. Det vurderes ikke muligt at fastsætte, hvilken form for organisation der eroptimal for at kunne opfylde dette krav. Der er ikke umiddelbart noget der taler for ellerimod ved en organisationstype i forhold til en anden. At konkludere, at uden dialog ingenVBL er måske for drastisk, men det er meget tæt på sandheden. Det at implementere VBLkan ikke ses isoleret som gennemførelse af flere på hinanden følgende tiltag, da alle skalvære opfyldt. Der er dog ingen tvivl om, at det at være kommunikationsorienteret og der-med kunne skabe og indgå i dialog er meget vigtigt og kan betragtes som en af grundpil-lerne i VBL.

Slutteligt skal det anføres, at der ikke er én eviggyldig metode, idet den enkelte metodekan anvendes med succes i en virksomhed og samtidig kan være uanvendelig i en andenvirksomhed. Dette betyder, at der kan findes anvendelige mellemfaldene metoder, hvorman anvender elementer fra forskellige metoder og dermed sammenstykker en metoderder passer til netop den virksomhed, man ønsker at implementere VBL i.


110

5. KapitelBarrierer

5.1. Barrierer.

5.1.1. Indledning.Vi har i det foregående indgående beskæftiget os med VBL som et alternativ eller supple-ment til FSV nuværende ledelsesform. I løbet af denne proces er vi blevet opmærksommepå, at der kan eksistere barrierer som enten kan forhindre eller besværliggøre en muligovergang til ny eller alternativ ledelsesform.Indledningsvis vil vi pege på en undersøgelse foretaget af finansministeriet omkring orga-nisationsændringer og deres årsags-virknings sammenhænge som forudsætning for enkommende ændring eller overgang til alternativ ledelsesform i FSV. Efterfølgende vil vipege på nogle af de barrierer, som vi har identificeret som de væsentligste uden dermedat udelukke, at der sandsynligvis vil kunne identificeres flere.

5.1.2. Organisationsændringer i staten.Finansministeriet har for nyligt gennemført en større undersøgelse i staten om organisati-on og ledelse i centraladministrationen127.I undersøgelsens kapitel 5. anfører finansministeriet bl.a. forhold omkring interne organi-sationsændringer og deres årsags-virknings sammenhæng128. Organisationsændringer erhyppigt forekommende i centraladministrationen og særligt i departementerne, der jævnligtforetager ændringer. Hovedparten af departementerne har foretaget væsentlige ændringermere end tre gange i perioden 1989-99, mens frekvensen generelt er lavere blandt styrel-serne.De hyppigste ændringer i både departementer og styrelser er ændringer i organiserings-principperne og oprettelse af nye støttefunktioner, der varetager tværgående opgaver iforhold til organisationen og dens kerneopgaver. Et par departementer og styrelser harindført flydende afdelingschefer, hvilket indebærer, at kontorerne ikke har en fast referen-ce til én bestemt afdelingschef.Det er bemærkelsesværdigt, at ændringer, der medfører etablering af en mere hierarkiskstruktur, er ligeså hyppigt forekommende, som ændringer, der medfører etablering af en"fladere" organisationsstruktur.Langt de fleste organisationsændringer i både departementer og styrelser har baggrund iet ønske om større effektivitet, kvalitet og service i opgavevaretagelsen. Organisati-onsændringer kan derudover også være begrundet i andre forhold, som f.eks. tilførsel afnye opgaver eller et ønske om kompetenceudvikling hos medarbejderne. Den procentvisefordeling af årsagerne til organisationsændringer fremgår af nedenstående tabel 5.1.1.

127 www.fm.dk/udgivelser/publikationer/ledelse_centraladm/INDEX.HTM128 www.fm.dk/udgivelser/publikationer/ledelse_centraladm/kap05.htm#bund


111

Departementer StyrelserÅrsag Andel Årsag Andel1. Effektivitet, kvalitet og service 85 % 1. Effektivitet, kvalitet og service 81 %

2. Nye opgaver 35 % 2. Nye opgaver 40 %

3. Krav fra omgivelserne 25 %3. Ønske om kompetenceudvik-ling hos medarbejdere

28 %

4. Ønske om kompetenceudvik-ling hos medarbejdere

20 % 4. Ny ledelse 23 %

De fire hyppigste årsager til ændringer.Tabel 5.1.1.

Der har i de senere år været en stigende tendens til at organisere arbejdet på nye måder.Baggrunden har typisk været et større behov for tværgående opgaveløsning. Der ses så-ledes en tendens til, at departementerne supplerer organiseringen efter lovområder ogfunktioner med projektorganisering og/eller organisering efter kompetencer. Styrelserneorganiserer sig i højere grad efter funktioner, brugere og produkter, ligesom organiseringefter projekter ligeledes vinder indpas i styrelserne.Det kan på baggrund af undersøgelsens resultater endvidere konstateres, at hovedpartenaf departementerne og halvdelen af styrelserne i forbindelse med deres interne organisati-onsændringer ikke har oplevet barrierer eller særlige problemer. Hvor barrierer for organi-sationsændringer er forekommet, har disse ofte været et resultat af en intern organisati-onskultur. For styrelsernes vedkommende har ledelsespersoner og personaleorganisatio-ner i visse tilfælde udgjort barrierer.

5.1.3. Barrierer i forsvaret.I relation til FSV ser vi rent organisatorisk umiddelbart ikke nogen barrierer for ændringer iFSV fredstidsorganisation, bortset fra den rent hierarkiske organisationsstruktur og de im-plicitte personrelaterede barrierer, der kan udgøre barrierer for forandring. Krigsorganisati-onen og dens betydning er beskrevet i organisations- og ledelsesafsnittet og udgør ikkenogen væsentlig barriere i relation til VBL. Dette begrundes med, at opgaverne i krig afvi-ger fra fredstidsopgaverne i såvel natur som art, men at ledelse af FSV i krig netop byggerpå de i fredstid trænede opgaver, handlinger og adfærd og er dermed implicit afhængigeaf de personrelaterede forhold.I fredstid er det et erkendt behov for og villighed til forandring på det enkelte tjenestested,der er afgørende for om der foretages ændringer. Barriererne kan således henføres tilprimært at være personafhængige og således ikke nødvendigvis en følge af de organisa-toriske forhold.Anderledes stiller det sig for sammenspillet med samfundet, hvor vi ser en mulig barriererent organisatorisk, såfremt FSV ikke formår at tilpasse sig organisationsformer, der liggertæt op af de i samfundet eksisterende. FSV bør derfor rent organisatorisk følge samfun-dets normer og krav for til stadighed at være i stand til at tiltrække, rekruttere og fastholdedet fornødne personel.I det efterfølgende opstilles følgende barrierer der vil kunne forhindre en eventuel over-gang til en ny eller alternativ ledelsesform.FSV er i gang med at indføre et nyt managementprojekt(DeMap). I ledelsesafsnittet er be-skrevet, hvordan styring af FSV i fredstid tilrettelægges efter almindeligt anvendte drifts-økonomiske principper. FSV ønsker ved indførelsen af dette system den bedst mulige


112

sammenhæng mellem opgaver, bevillinger, resultater og omkostninger. Der er såledesikke tale om en ny ledelsesfilosofi, men et rent managementværktøj til at styre drift og om-kostninger. Faren herved er, at man glemmer det mere komplette ledelsesbegreb, somogså udgøres af følelser, værdier og intuition. Det er derfor vigtigt, at såfremt FSV frem-over skal forblive troværdigt i relationen til FSV vigtigste ressource, nemlig personellet,kræver det, at FSV i ledelsesmæssig sammenhæng også inddrager sidstnævnte per-spektiv af ledelsesbegrebet.

Som beskrevet i afsnittet omkring VBL i relation FSV og den daglige ledelse heraf, varøkonomi en styrende parameter for opgaveløsningen. Dette findes naturligt, da FSV for-valter og forbruger midler stillet til rådighed af samfundet. Vi identificerede samtidig, at derikke altid var kongruens mellem de stillede opgaver og det økonomiske råderum. Samtidigkonstaterede vi en diskrepans mellem de opgaver, der blev løst, kontra de opgaver dermåske burde løses som følge af, at der ikke altid er ressourcer til en optimal opgaveløs-ning. Dette belyser den manglende sammenhæng mellem mål og midler som en barrierefor indførelse af ledelse efter værdier, idet det er økonomien, der er styrende for opgave-løsningen snarere end det er opgavens art og karakter. Hermed har økonomien fået enbetydning der overskygger.

I relation til FSV er det blevet belyst i afsnittet om kultur, at kulturen kan udgøre en muligbarriere. Dette begrundes med den manglende bevidstgørelsen af, hvordan værdier ska-bes og vedligeholdes og i de manglende processer, som fører frem til defineringen af etfælles værdisæt. Dette tyder samtidig på, at en mangel på kommunikation internt i FSVanses som en væsentlig barriere for processen mod en eventuel ny ledelsesform.En tilbundsgående kulturanalyse, der inddrager de væsentlige aspekter og formodede bar-rierer i FSV, vil derfor være nødvendig med henblik på at synliggøre, om kulturen i sig selvog de implicitte mekanismer udgør en barriere for indførelsen af nye ledelsesformer.

I relation til VBL drejer sig om at afspejle organisationens holdninger og værdier så bredtsom muligt. For magt- og autoritetsrelationerne har dette to vigtige konsekvenser129, nem-lig at ledelsen:• Accepterer den forskellighed, der ligger i, at fuldstændig konsensus og ensartethed er

uopnåelig. At den enkelte beslutningstager i organisationen altså får bredere rammer tilat udfolde sin egen autoritet baseret på sin dømmekraft og kompetence. Nu er det gi-vetvis en illusion at tro, at selv en nok så benhård regelstyring har kunnet skabe heltensartede handlemåder, men alligevel skal mange formentlig kæmpe med en følelse afat give slip på en kontrol. Det egentlige kunststykke vil imidlertid ofte bestå i at opbyggetilstrækkelig med selvtillid hos den enkelte medarbejder og at overbevise om, at det erlegitimt at træffe beslutninger på egen hånd.

• Omdefinerer sin rolle til at fokusere mest muligt på fastsættelse af værdier, visioner oggrundlæggende spilleregler. I en proces, hvor flere kompetencer hos den enkelte med-arbejder slippes fri, og hvor mere autoritet dermed mobiliseres, er der således ikke taleom, at ledelsen abdicerer, men snarere at opmærksomheden drejes andre steder hen.Blandt de centrale spilleregler, der behøver stor opmærksomhed, og typisk er uskrevneaf den simple grund, at de ikke kan bringes på kort og præcis form, finder vi dem, dervedrører udøvelsen af magt.

129 Hvad synes du selv, Poul bonde Jensen, Ledelse i dag Nr. 36/Vinter 1999.9 årgang, nr. 4


113

Som behandlet under magtrelationerne, eksisterer der i FSV en stadig udbredt opfattelseog kultur, som bevirker at når medarbejderen bliver bedt om at gøre en ting eller løse enopgave, blot ”klapper hælene sammen” og siger javel uden at tænke nærmere over tinge-ne.Det er vores påstand at denne holdning må søges ændret. Moderne og veluddannedemedarbejdere handler ikke længere på denne autoritetstro facon. De efterlyser i stadigstigende omfang et mål at arbejde efter og implicit i dette ligger, hvis målet har den ”rette”værdi. Hvis ikke lederen formår at definere dette mål i overensstemmelse med de fællesværdier, så "flytter" medarbejderen sig ikke. Det vil sige, det kan han/hun godt, men såsker det på baggrund af de gamle magtrelationer. Dette betyder, at magtrelationerne kanudgøre en alvorlig barriere i forsøget på at få flytte medarbejderen. Magtrelationer er ligregelstyring, som vi tidligere har vist. Når FSV i stor udtrækning fortsat bygger på regelsty-ring, bliver opgaven at få mindsket omfanget af dette, hvis man reelt ønsker at overgå tilen anden og mere tidssvarende ledelsesform. Dette mål ligger ikke lige om hjørnet. Detoffentlige, og heri inkluderet FSV, er stadig alment kendt og berygtet for bureaukrati, em-bedsmandsvælde, magtbegær samt mange politikeres ønske om detailstyring, hvilket i sigselv ikke åbner mulighed for en fornuftig dialog om værdier i samfundet.Derfor vil en væsentlig barriere i FSV-mæssig sammenhæng være, om FSV ledelse erparat til at afgive magt og omstille magtrelationerne? Er FSV således tilstrækkeligt omstil-lingsparat?

Den sidste og måske væsentligste barriere ligger måske i tilliden til FSV, i det som sigesog det, som formuleres skriftligt. Her menes den tillid, som de ansatte har til, at det dersiges eller formuleres skriftligt efterfølges i handling. Som tidligere belyst har vi kunnetkonstatere diskrepans mellem det skrevne ord og handlingerne.Det at FSV personel ikke har tillid til, at det der formuleres skriftligt, eksempelvis i perso-nelpolitikken, efterleves i praksis, vurderes som den største barriere i relation til indførel-sen af alternative ledelsesformer.

5.1.4. Delkonklusion barrierer.Sammenfattende kan vi konkludere, at der eksisterer et antal barrierer, der forhindrer ellerbesværliggør overgangen til en ny ledelsesform eller som alternativ til den eksisterende.Disse kan henføres til bl.a. de personrelaterede barrierer, idet et ledelsesskifte kræver etsamtidigt paradigmeskifte i ledelsesform.Samtidigt stiller samfundet omstillingsmæssige krav. Krav om at følge med tiden og i deholdninger der implicit ligger forankret i det personel, der skal rekrutteres og føre FSV vi-dere. Er der en for stor organisatorisk diskrepans mellem det, der opleves i samfundet ogdet man møder i FSV, vælges arbejdspladsen ganske enkelt fra som værende en ikke at-traktiv arbejdsplads.I dette sammenspil mellem samfund og FSV, hvor der i højere grad end tidligere er kom-met fokus på det komplette ledelsesbegreb, som også indeholdt begreber som følelser,værdier og intuition, ligger udfordringen. Det er væsentligt for FSV at vedkende sig dissebegreber i ledelsesmæssig sammenhæng for simpelthen at overleve i det moderne sam-fund.I økonomisk henseende bør der være sammenhæng mellem mål og midler, idet detteskaber unødig frustration og fører til utilfredshed med de rammer FSV opererer indenforog dermed utilsigtet personelafgang.Magtrelationerne, der bygger på den hierarkiske struktur og samtidig de negative relatio-ner mellem mennesker, ses som en væsentlig barrierer. Det moderne menneske ”flyttes”ikke med baggrund i magtrelationen. Dette kræver mere, et mål at arbejde efter og kun


114

hvis dette har den rette værdi. Dette forudsætter bl.a. afgivelse af magt og det er netop herden største interne udfordring for FSV ligger. Dette kræver omstilling og der kan i den for-bindelse ligeledes sættes spørgsmålstegn ved, om FSV besidder denne omstillingspa-rathed.I tillidsmæssig henseende udgør diskrepansen mellem det skrevne ord og handlingen li-geledes stor barriere. Medarbejderen af i dag kræver overensstemmelse mellem detskrevne ord og handlingen. Dette eksemplificeret ved, at de gode intentioner og hensigter ipersonelpolitikken bliver transformeret ned gennem systemet og i praksis efterleves. Hvisikke ordene stemmer overens med handling, bliver tilliden i relation til personellet brudt ogdermed opstår der en tillidsmæssig barriere. Denne barriere, som til en hvis grad alleredeses at være tilstede i dag, bliver nok den væsentligste at få genoprettet og navnlig hvisFSV ønsker at indføre alternative ledelsesformer. Ledelsesformer som bygger på eksem-pelvis værdier.


115

6. KapitelKonklusion og anbefaling

6.1. Indledning.Dette kapitel har til formål, på baggrund af den gennemførte analyse og de udledte del-konklusioner, at besvare specialets hovedspørgsmål og de udledte underspørgsmål.Kapitlet indledes med en kort opsummering af karakteristika ved VBL og herefter konklu-deres der på besvarelsen af de enkelte underspørgsmål. Kapitlet afsluttes med en anbefa-ling, hvor hovedspørgsmålet besvares og afsluttes med en perspektivering.

6.1.1. Essensen af VBL.At give en entydig, gældende og eviggyldig definition af VBL er ikke muligt, idet VBL ikkeer et begreb, der kan sættes i en fast ramme endsige låses som noget bestemt. VBL er ételement i en række af begreber som bl.a. etisk regnskab, etiske budget, samfundets vær-dier, den politiske forbruger og virksomhedens sociale ansvar.VBL er et mangesidet begreb, idet det ofte fungerer som en betegnelse for en række nye-re ledelsesmetoder, hvorunder virksomhedens aktiviteter og de ansatte integreres gennemet værdimæssigt grundlag. Som en kontrast til den regel- og kontrolstyrede virksomhed erideen i VBL at lede virksomheden udfra et fælles værdimæssig grundlag og en fælles visi-on, som den enkelte medarbejder kan identificere sig med og dermed forpligte sig til.

Som det fremgår af ovenstående, er værdigrundlaget noget både ledelsen og medarbejde-re skal være enige om og således kunne identificere sig med. At forestille sig at man ensi-digt kan formulere en virksomheds værdigrundlag og derudfra lede virksomheden er illuso-risk. I processen frem mod VBL skal medarbejderne inddrages i udviklingen af virksomhe-dens værdigrundlag. Dette fordrer dialog i virksomheden og giver medarbejderne ansvar,idet VBL i kraft af ledelse udfra et fælles værdigrundlag, er ensbetydende med loyalitetoverfor det fælles værdigrundlag både fra ledelsens og fra medarbejdernes side. Det ersåledes meget centralt, at der tilsikres et fælles "ejerskab" til virksomhedens værdigrund-lag.Gennem den etiske proces eller værdiprocessen, kan virksomheden blive bevidst om deværdier, der udgør eksistensgrundlaget og kan dermed medvirkende til at føre virksomhe-den gennem en foranderlig verden.VBL kan medvirke til, at virksomheden finder ud af "hvem vi er og hvad står vi for" i stedetfor alene at koncentrere sig om, hvor de skal hen. Verden af i dag er præget af stadig oghastig forandring, som vil medføre, at "hvor vi skal hen" uvilkårligt vil ændre sig hele tiden.

6.1.2. Besvarelse af første underspørgsmål."I hvor stor udstrækning afspejles værdier og værdibaseret ledelse i FSV nuværende le-delsesform?".

Som en logisk følge af dette speciales opgave kan det konkluderes, at FSV som et heleikke anvender VBL. Dermed ikke være sagt, at VBL ikke anvendes noget sted eller i no-gen form i FSV. Som tidligere beskrevet har FAK som et eksempel i FSV defineret et fæl-les værdigrundlag. Processen ved FAK har været en "top down" proces og det vurderesikke umiddelbart, at man ved FAK vil overgå fuldt ud til VBL og dermed fravige regel- og


116

detailstyring. Værdierne ved FAK vurderes derfor at være salgsværdier og ikke anvendeli-ge som et egnet fundament for VBL. Værdigrundlaget er ikke blevet skabt gennem en pro-ces, hvor medarbejderne ved FAK har medvirket, men er alene blevet defineret af ledel-sen. Dette medfører, at der ikke er skabt et fælles "ejerskab" til værdierne. Uden at over-fortolke dette værdigrundlag, kan de ses som rene "salgsværdier" i lighed med de værdiersom nogle virksomheder profilerer sig gennem, uden at dette nødvendigvis betyder, at dehar VBL i de pågældende virksomheder.Dermed ikke sagt, at der ikke findes værdier i FSV, idet værdierne findes implicit i bl.a.FSV ledelsesdirektiv og i personelpolitikken. Værdierne er således tilstede i empirien, mener ikke formuleret som et samlet værdisæt eller som FSV værdigrundlag. Dette medfører,at værdierne skal udledes af empirien og vil derfor ikke kunne give et samlet værdigrund-lag for FSV, idet de enkelte værdier, der udledes afhænger af, hvem der udleder dem.Det kan derfor konkluderes, at værdierne i FSV findes spredt i empirien, men er ikke for-muleret som et samlet eller overordnet værdigrundlag for FSV. Dog er der i Vision 2010formuleret et udgangspunkt for FSV værdigrundlag, som hviler på en demokratisk sam-fundsopfattelse og et humanistisk menneskesyn.Hensigten med henholdsvis Vision 2010, ledelses- og styringsdirektiver samt personelpoli-tikken og de implicitte værdier er gode, og de danner et ledelses- og personelmæssigtgodt grundlag for udøvelse af ledelse baseret på værdier. Der er dog ingen tvivl om, atværdierne i ovennævnte grundlag ikke er opstået som følge af en proces sammen medFSV medarbejdere og der er således ikke skabt et fælles "ejerskab" til disse. Der kanderfor ikke forventes gensidig loyalitet mod disse værdier, da de ikke vurderes at væretilstrækkeligt forankret hos den enkelte medarbejder. Der er derfor fare for, at værdierne,dels har mistet deres værd og dels i værdimæssig sammenhæng dårligt kan identificeressom værdier. Dette bevirker, at værdierne ikke er tilstrækkeligt forankret i FSV til, at mankan udøve VBL på baggrund af disse.

6.1.3. Besvarelse af andet underspørgsmål."Hvordan kan FSV påvirkes positivt gennem anvendelsen af værdier og værdibaseret le-delse og hvilke mulige barrierer kan vanskeliggøre dette?".

Ved at gennemføre processen frem mod VBL kan FSV blive bevidste om de værdier, derudgør grundlaget for FSV eksistens og er dermed medvirkende til at lede FSV i en tid derer præget af bl.a. forandringer i form af nye opgaver, krav, direkte politisk indflydelse ognedskæringer.Ved at gennemføre processen frem mod VBL indgår bl.a. dialog som et bærende element,hvilket vil kunne give en positiv effekt i FSV. Særligt den nødvendige dialog med det om-kringliggende samfund vil kunne gavne FSV, således at FSV får mulighed for at tilpassesig det omkringliggende samfund. Ved en øget dialog internt i FSV kan dialogen ligeledesmedvirke til at nedbryde magtrelationerne og sikre den nødvendige ligeværdige dialog ogderved medvirke til at øge FSV effektivitet.Vi ser således processen som medvirkende til et direkte positivt "spillover" fra bevidstgø-relse og erkendelsen af værdierne til at udøve ledelse gennem disse.FSV vil således opnå en større grad af sammenklang i overensstemmelse med det om-kringliggende samfunds værdier, hvilket ses at ville føre til et mere dynamisk FSV, hvorhensynet til de fælles værdier vil påvirke FSV i en positiv retning og dermed sikrer detsforsatte eksistens, effektivitet og udvikling.


117

Som konkluderet i kapitel 5 under behandlingen af mulige barriere, eksisterer der et antalbarrierer, der forhindrer eller besværliggør overgangen til VBL eller implementering af VBLsom supplement til den eksisterende ledelsesform.Disse barrierer kan primært henføres til personrelaterede barrierer, idet et ledelsesskiftsamtidig kræver et paradigmeskifte i ledelsen.Vi har ikke umiddelbart kunnet udlede nogle barrierer for ændringer i FSV fredstidsorgani-sation, bortset fra den rent hierarkiske organisationsstruktur og de implicitte personrelate-rede barrierer, der kan udgøre barrierer for forandring. FSV ledelse opstiller ikke barriererfor organisationsændringer eller ændringer af metoder for ledelse i fredstid. I fredstid erdet det erkendte behov og villighed til forandring på det enkelte tjenestested, der er afgø-rende for, om der foretages ændringer. Barriererne kan derfor henføres til primært at værepersonafhængige og således ikke nødvendigvis en følge af de organisatoriske forhold.FSV har indledt implementering af et nyt Managementprojekt (DeMap). Dette vurderes iyderligere omfang at ville rette fokus mod driftsøkonomiske principper. Dette kan bevirke,at økonomi i tiltagende omfang bliver styrende for ledelsen af FSV og således kan blive enbarriere for indførelsen af VBL, idet økonomien ikke er det bærende element i VBL. Detteforhold kan blive yderligere forstærket, idet FSV er præget af de mere eller mindre kon-stante politiske krav om ressourcebevidsthed og strukturtilpasninger. I sin yderste konse-kvens kan dette medføre, at der ikke er sammenhæng mellem stillede opgaver og detøkonomiske råderum, hvilket yderligere vil forstærke økonomistyringen og dermed udgøreen barriere for indførelse af VBL i FSV.Det er blevet belyst, at kulturen kan udgøre en mulig barriere. Dette begrundedes med denmanglende forståelse for, hvordan værdier skabes og vedligeholdes og i de manglendeprocesser, som fører frem til defineringen af et fælles værdisæt. Dette peger samtidig påmanglende dialog internt i FSV og anses som en væsentlig barriere for processen mod eneventuel ny ledelsesform.FSV ledelse er præget af regelstyring og retten til at beordre samt at medarbejderne mereeller mindre siger "javel" til ledelsens regler og påbud, samtidig med at der kræves loyali-tet. Disse principper er ikke en del af VBL og kræver derfor, hvis en overgang til VBL øn-skes, at de afskaffes i deres nuværende form. Hvis FSV ledere ikke er parate til at afvigefra den nuværende ledelsesform, kan dette betyde, at magtrelationerne baseret på regel-og detailstyring vil kunne udgøre en alvorlig barriere.En anden og meget væsentlig barriere ligger i de ansattes tillid til, at FSV har overens-stemmelse mellem, at det der siges eller formuleres skriftligt også efterfølges i handling.Det at FSV personel ikke har tillid til, at det der formuleres skriftligt, eksempelvis i perso-nelpolitikken, også efterleves i praksis, vurderes som en kraftig barriere i relation til indfø-relsen af VBL.

6.1.4. Besvarelse af tredje underspørgsmål."Hvordan implementeres VBL i FSV enten som supplement til eller som alternativ til dennuværende ledelsesform?".

Som belyst gennem casestudierne er der flere forskellige metoder til at implementere VBLi en virksomhed. Om den ene metode er mere egnet end den anden er ikke umiddelbart tilat fastslå.Valget af metode er afhængig af, om FSV er parat til dette skifte, hvilket naturligvis fordrer,at de ovenfor beskrevne barrierer minimeres eller helt fjernes. Der er behov for, at FSVforbereder sig på, hvad VBL kan medføre, således at FSV er forberedt på hvad konse-kvensen af VBL kan føre til. Som minimum må FSV undersøge, om man er parat til atgennemføre den proces eller rejse, som VBL kan betegnes som.


118

For at implementeringen skal være en succes, må som minimum de syv nedenståendeværdikriterier behandles.• Visionær.• Omstillingsorienteret.• Samfundsorienteret.• Etisk orienteret.• Personaleorienteret.• Ressourceorienteret.• Kommunikationsorienteret.

I hvilket omfang FSV vil vægte de enkelte kriterier er op til FSV at afgøre, inden processenindledes. Der er dog ingen tvivl om, at der skal være balance mellem de enkelte værdikri-terier og det at udelade en eller flere værdikriterier vurderes at ville medføre, at man ikkekommer processen helt igennem.Det er således op til FSV at designe sin egne proces for implementering af VBL, hvilketsamtidig giver en form for forhåndsaccept, idet man "kender" vejen frem og selv i mereeller mindre omfang har indflydelse på denne.Det anbefales, at FSV som minimum tager udgangspunkt i den idealmodel, som vi haropstillet og vælger at anvende den som udgangspunkt for en til FSV tilpasset metode.Der vurderes ikke at være nogen forskel i den metode, der skal anvendes til implemente-ringen af VBL, uanset om FSV vælger at indføre VBL som en ny ledelsesmetode eller ale-ne som supplement til den nuværende ledelsesmetode. Uanset hvad FSV vælger, er deret krav om, at de opstillede værdikriterier behandles.

6.2. Anbefaling."Er værdier og værdibaseret ledelse anvendeligt i FSV som supplement til eller som alter-nativ til regel- og detailstyring?".

I begyndelsen af arbejdet med dette speciale havde vi alle en mere eller mindre skeptiskholdning til, om dette noget "uldne" begreb overhovedet kunne anvendes som en ledel-sesmetode og særligt om VBL var en mulighed for FSV. Igennem vores arbejdsproces ervi blevet overbevist om, at VBL kan anvendes i FSV og at dette vil gavne FSV. Dette for-hold er blevet yderligere forstærket af, at vi har prøvet at identificere FSV problemer i rela-tion til ledelse efter devisen "at det er ikke det positive, der skal danne basis for foran-dring".Vi er således overbeviste om, at VBL kan anvendes som et alternativ til regel- og detailsty-ring i FSV. Samtidig er vi dog klar over, at man i FSV ikke helt kan fjerne alle love og reg-ler. Dette er midlertidigt ikke intensionen i VBL, men reglerne skal ikke være det styrendeelement, hvorfor FSV er nødsaget til at minimere antallet af love og regler og i princippetfjerne alle de love og regler, der vil blive dækket af det værdigrundlag, man formulerer.Hvis FSV ikke beslutter sig til helt at overgå til VBL, ser vi ingen problemer i, at man i deleaf FSV overgår til VBL, idet vi ikke umiddelbart har kunnet finde forhold, der skulle væreen hindring for dette. Samtidig kan en trinvis overgang medvirke til at give FSV erfaringerog kan således i sidste ende medføre, at man kan indføre VBL i hele FSV på baggrund afegne erfaringer fra tjenestesteder, som på eget initiativ har indført VBL. Dette vil i høj gradkunne medvirke til at fjerne eventuelle barrierer, idet man således ved selvsyn kan se, atVBL fungerer og at det kan gavne FSV som helhed.


119

6.2.1. Perspektivering.I kapitel 1 har vi skrevet, at FSV i mange år har været anset som førende indenfor ledel-ses- og uddannelses området og FSV bl.a. har været kendt for at give sine ledere på alleniveauer en grundig lederuddannelse. Hvis dette skal fastholdes og FSV fortsat skal væreen attraktiv virksomhed, er FSV nødsaget til at foretage ændringer. FSV skal følge udvik-lingen i det omkringliggende samfund for at kunne virke som en attraktiv virksomhed. HvisFSV ikke formår at omstille sig i takt med den omkringliggende verden, vil FSV i yderligereomfang fremstå som en isoleret ø i samfundet. Såfremt FSV ikke fremstår som en attraktivvirksomhed vil en naturlig følge blive, at rekrutteringsproblemerne forstærkes og FSV der-ved ikke er i stand til at tiltrække kvalificerede medarbejdere. Samtidig vurderes det, atafgangen fra FSV yderligere vil øges og FSV kan ende i en ond spiral, som udhuler FSVindefra samtidig med at tilgang af kvalificeret arbejdskraft aftager. Dette kan på sigt trueFSV eksistens, ikke som en institution, men som den attraktive arbejdsplads, som FSV erbør blive ved med at være.Vi vurderer ikke, at VBL er den eviggyldige og eneste løsning på FSV problemer, men vi eroverbeviste om, at VBL er en måde hvorpå ledelsen af FSV kan ændres og FSV eksistenssikres.

Bilag 1 til specialet Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret.

REDEGØRENDE ANALYSE

CASE ANALYSE

Analysemodel

INDLEDNING

KRITERIER

BARRIERER

KONKLUSION OG ANBEFALING

Organisations-teori

Ledelsesteori

Kultur-teori

FSV FSV FSV

VÆRDIBASERET LEDELSE FSV

CASEFAK

CASEOFFENTLIG

CASEPRIVAT

IDEAL MODELLEN I RELATION TIL FSV(TEORI MOD EMPIRI)


Fayols 14 principper.

1. Arbejdsdeling.Arbejdsdeling er en naturlov, der eksistere alle steder, hvor der sker en udvikling af enorganisation eller et samfund. Der sker herved en specialisering som gør, at den en-kelte fremstiller et antal ens objekter, som hans opmærksomhed og energi skal rettesimod. Arbejdsdeling har dog sine grænser, som man via sin erfaring må lære at re-spektere.

2. Autoritet og ansvar.Autoritet er retten til at give ordre og magten til at blive adlydt. Autoriteten følger stillin-gen samt er af personlig karakter, hvilket betyder, at den er afledt både af stillingensamt de personlige egenskaber, som lederen besidder. For at blive en god leder er detnødvendigt at besidde begge former for autoritet. Det er ikke muligt at udføre autoritetuden samtidig at have ansvar, hvilket vil sige udøvelse af negative såvel som positivesanktioner.

3. Disciplin.Disciplin er respekt for aftaler, hvis formål er lydighed, omtanke, energi og ydre tegn pårespekt. Midlerne til at etablere disciplinen er:- godt lederskab overalt– overenskomster skal være så klare og fair som mulige– sanktioner skal udøves retfærdigt.

4. Enhedskommando (unity of command).En ansat kan kun have en overordnet og kan således kun modtage instruktioner fra enmand. Hvis dette princip brydes, er det kilden til strid og i yderste konsekvens sygdomhos dem, der udsættes for dobbelt kommando.

5. Enhed i ledelse.På det organisatoriske plan skal der kun være en chef og en entydig plan for de aktivi-teter, der har samme mål. Dette skal ikke forveksles med ”unity of command”, der gårpå forholdet mellem overordnede og underordnede.

6. Individuelle interesser skal underordnes det fælles bedste.Pga. dumhed, ambitioner og egoisme blev de individuelle interesser sat i højsæde.Dette kan undgås ved at:- lederen udviser fasthed og foregår med et godt eksempel,- fair overenskomst mellem virksomheden og dens ansatte,- konstant væren på vagt,

7. Aflønning af de ansatte.Aflønningssystemet skal være karakteriseret ved at:- Det er fair,- det appellerer til indsats ved at belønne succesfuld indsats ogdet ikke fører til betaling udover hvad der betragtes som en rimelig grænse.Fayol gennemgår forskellige lønsystemer, som tidløn, akkordløn, men omtaler ogsåudbyttedeling og bonus i lighed med øvrige velfærdsforanstaltninger.

8. Centralisering.Selvom centralisering ligesom arbejdsdeling er en naturlov, er det ifølge Fayol ikke no-get, der i sig selv er godt eller dårligt, for der er altid tale om i hvilken grad der decen-traliseres eller centraliseres. Denne grad afgøres udfra sagens omstændigheder ogudfra hvilken interesse der er bedst for dem, det drejer sig om. Alt der øger de under-

Bilag 2 til specialet værdier og Værdibaseret ledelse i forsvaret.

2

ordnedes rolle og indflydelse er decentralisering og alt der mindsker denne er centrali-sering.

9. Hierarkiet.Dette er kæden fra top til bund i organisationen. Kommunikationen bør følge de verti-kale kanaler, men i en række tilfælde vil det dog være meget lettere, hurtigere og bedreat springe en række led over som vist på nedenstående figur.

AB L

C MD N

E OF P

G R

Kommandoveje i hierarkiet.

Hvis F og P skal tale med hinanden er det lettest hvis de tager direkte horisontal kon-takt. Dette er et brud på de hierarkiske princip, men ifølge Fayol er dette muligt og tilla-deligt, såfremt E og O har givet tilladelse og F og P melder tilbage til E og O om, hvadde er blevet enige om.

10. Orden.For både materiale og mennesker gælder det, at der skal være plads til enhver og atenhver skal være på sin plads. Samtidig skal pladsen være et klogt valg.Diagrammer og planer vil i begge tilfælde være midlet til at tilsikre den nødvendige or-den.

11. Rimelighed.For at få de ansatte til at yde noget, skal de behandles med venlighed. Rimelighed erresultatet af at kombinere venlighed med retfærdighed.

12. Stabenes stabilitet.Særlig på ledelsessiden er det vigtigt, at der er stabilitet. Succesrige virksomheder haren stabil ledelse og ikke succesrige virksomheder en ustabil ledelse. Mangel på stabi-litet er virkeligheden både årsag til samt konsekvensen af manglende succes.

13. Initiativ.Initiativ er et spørgsmål om at udtænke en plan og gennemføre den. Det er en kilde tilstyrke for virksomheden. Det kan dog være svært at holde sig indenfor de autoritets-grænser, der er givet. Dette forhold kan medføre, at lederen må opgive noget af sinautoritet, således at de underordnede kan få mulighed for at vise initiativ.

14. Korpsånd.Enighed gør stærk. Dette kan opnås ved ”unity of command”, men kan udsættes for fa-re ved ledere, som bruger et ”del og hersk princip” eller ved misbrug af skriftlig kom-munikation.


Interview med ILP, FAK.

I forbindelse med udarbejdelse af specialet blev der 2001-01-22 gennemført interview medmedarbejdere fra Institut for Ledelse og Pædagogik (ILP) ved FAK repræsenteret ved MJK. Sørensen og MJ M. Mogensen.Interviewet havde det primære formål at få identificeret hvor langt FSV er kommet medomstillingsprocesser mod efterlevelse af VISION 2010 og FSV politik for omstilling iht.FKOVEJL PS.400-3 1999-12.Det sekundære mål var også gennem interviewet at få sikret sig at Speciale gruppen hav-de et fælles afsæt i opfattelsen af VBL (VBL) i overensstemmelse med den af ILP frem-satte holdning.Forud for interviewet blev der fremsendt en række spørgsmål således at ILP havde mulig-hed for at forberede svarene. Interviewet afveg fra de oprindelige spørgsmål, men hoved-indholdet blev fulgt jf. nedenstående spørgsmål:

1. Hvilken ledelsesform ser ILP som den FSV anvender i dag?FSV anvender en bred vifte af ledelsestekniker og form afhængig af det niveau der le-des på. Dvs. at ledelsesformen er afhængig af det niveau der bliver ledet på, men atFSV generelt lever op til begrebet situationsbestemt ledelse og at der også inddragesværdier i dette på alle niveauer.

2. Hvordan opfatter ILP begrebet VBL?Spørgsmålet blev ikke besvaret entydigt, men der blev svaret at VBL er en proces.Indføring af VBL handler om at starte nye processer. Man kan ikke ændre holdningerog grundlæggende antagelser bare ved at sende direktiver ud.ILP ønskede Spec.grp. stillingtagen til om vi her talte om Værdier i ledelses sammen-hæng eller fælles værdier. Der blev initialt svaret at det her drejede sig om de først-nævnte, men det efterfølgende interview behandlede såvel ledelsens som fælles vær-dier.

3. Hvordan og i hvilket omfang afspejles VBL i den daglige ledelse og styring afFSV?ILP mente at VBL finder sted i FSV og har længe gjort det. Ledelse ud fra værdiermente man altid har fundet sted eksemplificeret ved krigsscenariet, hvor soldaterneskal udføre handlinger p.b.a. indlærte eller accepterede værdier. ILP fremførte også atder til daglig finder VBL sted mange steder i FSV.

4. Er der nogen steder i FSV hvor VBL anvendes som ledelsesform?Ja, af eksempler blev nævnt: Flyverhjemmeværnet, Løjtnantsskolen, Søværnets Ser-gent og Reserveofficersskole, FSV Gymnastik skole, GHR Opklaringseskadron ogsidst FAK som et godt eksempel på VBL.Vedrørende de førstenævnte nævnte ILP at VBL havde været startet og man havdegennemført en proces, men at man også havde det indtryk at processen var standsetpga. organisationsændringen som følge af implementeringen af forsvarsforliget somhelhed.På FAK mente ILP dog at her fortsatte processen, idet man på øverste ledelses niveauhavde arbejdet med at definere et sæt af værdier som var blevet nedfældet og at deenkelte afdelinger på FAK herefter ville og skulle udarbejde deres egne værdier somgrundlag for ledelse.Speciale gruppen undersøgte dette hvilket kommenteres senere i specialet.


2

5. Har FSV defineret et sæt af værdier, som man ønsker FSV skal handle ud fra?Spec.grp. fremførte forskellige eksempler fra det civile erhvervsliv, hvor man havde de-fineret et sæt værdier som organisationen skulle arbejde ud fra.Til dette oplyste ILP, at man kunne ikke finde nogle lignende sæt af fælles nedskrevne,værdier, bortset fra måske Flyvevåbnets og på FAK, men nogle generelt definerede varder ikke.Det man kunne anvende var de værdier man kunne trække ud af VISION 2010, Ledel-sesdirektiv, Personalepolitikken osv. og med dette i hånden arbejde og lede værdiba-seret.ILP mente som supplement til spørgsmålet, at det måske slet ikke var i FSV interesseat definere et sådan sæt overordnede værdier. Disse kunne måske enten blive forkerteeller være for snævert definerede og ikke anvendelige på alle niveauer. Samtidigfremførte ILP at man var af den overbevisning at når det virkelig gjaldt så ville perso-nellet også handle på den rigtige måde og at det derfor måske ikke var nødvendigt atdefinere værdierne så snævert. ILP oplyste om at man i øvrigt havde gennemført ogleder ud fra VBL en række steder i FSV og at man anså FSV som langt fremme i for-hold til det civile erhvervsliv.

6. Ser ILP nogen forskel på opfattelsen af kulturbegrebet i FSV udfra bl.a. Scheinfremstilling af de forskellige niveauer?Her svarede ILP at det handler om de grundlæggende antagelser man som individ harog gør sig. Dette har man afholdt en del kurser i f.eks. FCL 61, hvor nyudnævnteOL/KK deltager i et seminar m.h.p. at få defineret og synliggjort de værdier den enkeltemåtte besidde og med det mål at få dette ledelsesniveau til at blive bevidst om egneværdibegreber i den daglige ledelsesudøvelse.

7. Har ILP et bud på hvordan man eventuelt kan ændre ledelsesformen fra regel- ogdetailstyring hen imod VBL eller andre ledelsesformer?Spørgsmålet blev suppleret med spørgsmålet om hvorvidt ILP havde arbejdetmed den etiske proces og om ILP i forbindelse hermed havde bidraget til udfær-digelse af etiske regnskaber?ILP svarede at det havde man og på et enkelt tjenestested havde man været med til atudarbejde et etiske budget.Til hovedspørgsmålet var konklusionen fra ILP, at det som det i virkeligheden drejedesig om var at FSV begyndte at leve op til de værdier som bl.a. er nedfældet i Ledelsesdirektivet. ILP nævnte at direktivet i sin helhed indeholdt mange værdier og at dissekunne danne grundlag for et godt afsæt til VBL. Ligeledes blev det fremført at for atman kunne komme skridtet videre, fra mål – og rammestyring, kunne FSV bruge VISI-ON 2010 som den overordnede paraply – ”sigtepunktet” og med den i hånden udledeværdierne fra bl. a. ledelsesdirektivet til gennemførelse af VBL.

8. Hvordan ser ILP at FSV lever op til de generelle krav til den offentlige sektor omomstilling indenfor ledelsesområdet for fortsat at kunne være en moderne og at-traktiv virksomhed for medarbejderne?ILP fremførte at man anser FSV for langt fremme i f.t. det civile og at man generelt le-vede op til kravene.Spec.grp. nævnte rekrutteringsproblematikken i relation til værdierne og anførte at dermåske var visse vanskeligheder for FSV med at få synliggjort FSV værdier overfor deunge. ILP nævnte at der havde været afholdt en række kampagner og at disse måskenok var gode til at rekruttere de unge men problemet med fastholdelse opstod når vir-keligheden i FSV gik op for de unge.


3

Problematikken omkring det at nedfælde værdierne i diverse direktiver og vision og udfra dette beskrive hvordan man agter at handle, men så i praksis gøre noget andet blevdiskuteret. Såvel Spec.grp. som ILP var enige om at denne praksis fandt sted i FSV,navnlig i efterlevelse af diverse direktiver med værdimæssigt indhold.

9. Hvilke konsekvenser vurderer ILP det vil have for FSV at anvende VBL entensom supplement til eller som alternativ til mål- og rammestyring?ILP var enig med Spec.grp. i, at såfremt man ønskede at gennemføre VBL i størreomfang var nødt til at gennemføre den etiske proces som forudsætning for dette.Samtidig oplyste ILP at processen og beslutningen om at overgå til en anden ledel-sesform måtte komme fra den øverste ledelse i FSV og så længe at ledelse ikkeiværksatte yderligere tiltag i denne retning ville man fortsætte med den nuværendeproces.ILP var også enig med Spec.grp. i at skulle man gennemføre dette i FSV skulle dersom forudsætning finde en kulturændring sted og at denne proces antageligt ville vareop til 4 til 5 år efter iværksættelse.Initiativet til ændringen kunne så måske starte som en ”bottom-up” proces, men be-slutningen skulle træffes fra oven.

10. Hvordan ser ILP på FSV kultur- og magtrelationer i ovenstående sammenhængog som mulig hindring eller mulighed for at gennemføre en proces mod en mereVBL præget form for ledelse?Til spørgsmålet svarede ILP, at man ikke umiddelbart så nogen hindring for gennemfø-relse af VBL. En overgang til VBL i FSV ville sandsynligt styrke beslutningsprocessen,men at magtstrukturen (karrieresystemet og gradstrukturen = hierarkiet) kunne bremseeller reducere effekten af VBL. Dog ville det efter ILP opfattelse i lige så stor grad nytte,såfremt man i stedet efterlevede alle de værdier som de forskellige direktiver, politikkerog vision angav som grundlag for den daglige ledelse af FSV. Dette ville bevirke etskridt i den retning af at mere VBL, hvor de lidt mere bløde værdier i højere grad kom-mer til udtryk i ledelsesformen.Afslutningsvis fremkom ILP også med den holdning, at uanset hvad man ad åre måttetilegne sig af ny viden omkring nye ledelsesformer og lign. var det værd at notere sig atmange af de værdier som vi handler udfra ligger i den opdragelse vi har fået, og hermenes i lige høj grad den systemmæssige. Dette betød iht. ILP at selvom man var be-vidst om det lærte og selvom man virkelig med hjertet ønskede at udvise en ny form forlederadfærd, måske på baggrund af nye tillærte eller definerede værdier, så var detopdragelsen der udgjorde hovedvægten i den enkeltes adfærds udøvelse.

*****

Uddybende spørgsmål til ILP, FAK.

(På baggrund af FAK værdigrundlag blev ILP anmodet om at besvare nedenstående ud-dybende spørgsmål i forbindelse med udarbejdelse af Casestudie FAK. Anmodningen blevsendt til MAJ K. Søndergaard, ILP. Spørgsmålene blev efter henvisning fra ILP videre-sendt til besvarelse ved FAK 2001-02-19).


4

For at være i stand til at udføre vores Casestudie FAK, er det vigtigt at vi får belyst følgen-de:1) Hvordan er FAK vision og værdigrundlag opstået?

2) Hvilken proces er der gennemført i f.m. identifikation og opstilling af disse ? Harman eksempelvis gennemført den etiske proces ? Eller er det ledelse der har define-ret vision og værdier?

3) Hvem deltog i tilvejebringelsen af FAK Vision og værdigrundlag?

4) Hvad er FAK tanke og mål med værdigrundlaget?

(I nævnte at meningen var at de underliggende myndigheder p.b.a. FAK værdigrundlagskulle definere deres egne værdier ved de enkelte underlagte myndigheder og så herefterarbejde med disse !Grunden til dette spørgsmål er at denne metode ikke umiddelbart kan identificeres somværende forankret ved f.eks. Instituttet for Højere Militære Uddannelser).

5) Hvordan påtænker FAK at disse værdier skal forankres i organisationen?

6) Har FAK påtænkt at indføre VBL som en del af FAK ledelses grundlag eller somsupplement til det eksisterende ledelsesdirektiv?

7) Ser ILP nogle kultur og organisationsmæssige barrierer såfremt man bestemtesig for at indføre VBL på FAK i relation til samtidig indførelse af DeMap/DeMars oghvordan tror ILP dette i så fald vil påvirke FAK?

Om organisation.FAK nye organisation er ikke kendt i Faggruppe Studie og Konceptudvikling/ILP/FMLP(STK). Det er derfor ikke muligt, at tage stilling til om der vil opstå nogle organisatoriskebarrierer i relation til DeMap/DeMars. STK tror at FAK vil vælge en organisation, der tagerudgangspunkt i eksistensgrundlaget frem for i en administrativ støttestruktur.STK tror også at FAK, selv om DeMap-Mars måtte gøre andet muligt, vil følge FC Vision2010 m.h.t. at decentralisere, delegere og at lade beslutninger træffes på lavest mulig ni-veau.

Om kultur.Mange forskellige fagområder med deres egne kulturer har udviklet organisationsteorier,som bruges som fagets værdier som grundlag i organisationen.

Generelt sagt vil økonomer ofte vælge organisationsstrukturer og tage udgangspunkt i enledelsesfilosofi, hvor det drejer sig om fordeling af ressourcer, intern afregning og hvor detøkonomiske incitament er det fremherskende.

Psykologer, sociologer og andre der arbejder med adfærd vil naturligt være mere optagetaf hvilke interne og eksterne kræfter, der hersker. Hvorledes disse kræfter brydes og nyt-tiggøres i samspil.

Ingeniører vil naturligt være optaget af organisationen fra en teknisk produktionsorienteretfunktionel vinkel.


5

Når man således se på sammensætningen af NYFAK vil der blive samlet mange forskelli-ge ”fag” med hver deres opfattelse af hensigten med en organisation og med på nogle om-råder forskellige værdier og normer.

STK tror at det er muligt inden for FSV værdier at bevare Fakulteternes og centrenesmangfoldighed.STK anser mangfoldigheden som en styrke. STK er opmærksom på at der ligger mangeledelsesmæssige udfordringer i at operere i en sådan verden. Disse udfordringer kunne fornogle synes så store, at man kunne blive fristet til at anvende et mere enstrenget struktur.Et sådant valg kunne nemt falde i en økonomisk orienteret retning, da den økonomiskeorganisationsteori er meget fremtrædende og teknologi til ressourceallokering er lige vedhånden.

Med venlig hilsen Knud Erik SøndergaardFGL/STK


Indehold af Ledelsesstrategikursus ved FAK.

Kursuskode: FCL 61Formål med kurset er at der er helhed og troværdighed i ledelsen af din enhed.

Målet er at der med udgangspunkt i fælles antagelser og fælles værdier kan etableres etledelsesmæssigt handleberedskab i din enhed.Deltagerne er nyudnævnte medlemmer af chefgruppen, militære såvel som civile.Deltagerne befales på kurset af FKO.Indholdet udgør:Udvalgte elementer fra deltagernes fællesvirkelighed danner udgangspunkt for:Drøftelse af ledelsesfilosofi. Hvilke antagelser danner baggrund for jeres ledelse ?Overvejelser om ledelsesetik. Hvad er det du ønsker, der skal være fremherskende i le-delsen af din enheden ? Synliggørelse af normer for ønsket ledelsesadfærd. Drøftelse afdet traditionelle ide’ grundlag, de gældende politikker og reglers overensstemmelse påudøvelsen af ledelse. Udarbejdelse af en vision, formål og mål for ledelsen i din enhed.

Metode:Seminaret gennemføres som internat. Det baseres på de enkelte deltageres erfaringer,stillingtagen og villighed til at bidrage. Der anvendes gruppedrøftelser til gensidig inspirati-on, afprøvning af idéer og generaliseringer. Plenum og tværgående information anvendesprimært til videregivelse af information og instruktion. Udefra kommende inspiratorer an-vendes til igangsætning, supplement og tilførelse af alternative synsvinkler.Varighed: 4 internatdøgn.

Grunden til at vi vælger at beskæftige os med FSV uddannelse indenfor VBL er at synlig-gøre eventuelle problemområder ved indholdet af sådan et kursus i forhold til varebeteg-nelsen. Er kurset et reelt VBL kursus eller kan man hævde at der i nogen grad er tale om”falsk varebetegnelse”? Ligeledes at kort at belyse om FSV ledere her afgrænset til delta-gerne er på vej i retning af mere VBL.Med dette for øje vil vi se på kursets formål. Overordnet set beskrives kurset iht. kur-suskoden godt i relation til VBL. Som anført formål står der at der er helhed og troværdig-hed i ledelsen af din enhed. Dette mener vi er et ædelt og godt mål i overensstemmelsemed FSV ledelsesprincipper. Hvad angår mål, gælder det samme, dette er også i over-ensstemmelse med bl.a. ledelsesdirektivet. Der hvor vi begynder at se et problem er nårkurset så i indhold reelt behandler og arbejder med normer for ønsket lederadfærd. Så erder ikke længer tale om værdier men snarer om normer og så er vi tilbage ved det gamlehvor normerne styrer adfærden frem for hvor adfærden er baseret på værdier og værdier-nes handling. I relation til VBL er der også identificeret et problem idet det er deltagerska-ren der hver især identificerer deres vision, formål og mål for ledelsen af enheden frem forat det sker i en processuel form for medarbejderne er fælles om dette. Der er således taleom en ”topdown” proces. FSV er i denne relation så vandt til at tænke at det er ledelsender udarbejder de overordnede formål og mål så man automatisk også i dette kursus fort-sætter ad dette spor. Hvordan accepteres denne vision, formål og mål hos den enkeltemedarbejder når han ikke har været med til at udarbejde disse ? Dette er et problem i re-lation til VBL. Et alternativ til at afholde et kursus for kun de af FKO befalede deltagere varmåske at afholde et kursus for den enhed/afdeling underafdeling som nu ønsker at be-skæftige sig med VBL. I behandlingen af ledelses etik ser vi samme mønster. Hvad er detdu ønsker der skal være fremherskende i ledelsen af din enhed. Igen strider dette mod detgrundlæggende i den etiske proces som en del af VBL.



2


3


4


5


6


7


ATS besvarelse af uddybende spørgsmål.

ATS besvarelse af spørgsmålene er gengivet i kursiv tekst.• Hvad er baggrunden for, at Jeres etat begyndte at interessere sig for VBL?

”ATS har de sidste 4-5 år har været igennem store forandringer både i forhold til organi-sation og opgaver samt i kravene til opgavernes udførelse. Dette betyder, at der er etstort og stigende behov for fleksibilitet og tilpasningsevne såvel i forhold til medarbej-derne som i forhold til organisationen som sådan. Det er vores opfattelse at en VBL villevære måden at ruste organisationen på”.

• Hvad er visionen bag udviklingen og implementeringen af VBL i Jeres etat?”Den skal bidrage til at skabe et udviklende arbejde for den enkelte og medvirke til atfremme arbejdsglæden og et godt arbejdsmiljø”.

• Hvilke ideer/filosofier ligger bag den måde I arbejder med VBL på?”Dialogen er et helt centralt grundlag for vores arbejde med værdier og man kan sige, atvi derved bygger på Habermas filosofi”.

• Hvordan arbejder I med at forankre værdigrundlaget i hele organisationen?”Vores primære aktivitet har været udarbejdelsen af en værdibaseret personalepolitik,som så er blevet implementeret i organisationen gennem et projekt kalder ”værdier ipraksis””.

• Hvilke konkrete konsekvenser har den værdibaserede ledelse haft i organisationen?”ATS er en stor og geografisk spredt organisation, det er derfor svært at sige konkret,hvilke konsekvenser det har haft, men at det har haft en betydning er der ikke tvivl om”.

• Har den traditionelle lederrolle og ledelsesansvar ændret sig i forbindelse med over-gang til VBL?”Vores ledergruppe har gennemgået et større lederudviklingsprogram ( i 1998 til 1999),hvor de har arbejdet med værdiledelse og således blevet rustet til at løfte den store le-delsesmæssige opgave, der ligger i implementeringen af en værdibaseret personalepo-litik. Ledelsesgruppens overordnede opgaver er samlet i et ”kodex for god ledelse””.

• Såfremt I ikke har implementeret VBL fuldt ud, men er i gang med processen, hvor langter I da?”Jeg tror aldrig man bliver færdig med en sådan implementering. I efteråret 2001 gen-nemfører vi en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, som vil kunne give indikatorer påi hvor høj grad vores projekt er lykkedes”.

Har i eventuelle erfaringer, positive som negative, med VBL i virksomheden.”Såvel positive som negative erfaringer! Det positive er åbenheden og dialogen, det nega-tive – hvis man skal kalde det det – er, at det er svært og også kan skabe usikkerhed”.

Tillæg til specialet Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaret.

Bibliografi

Primære kilder:

VISION 2010 (VI).Forsvarskommandoen, juni 2000.

Ledelse i forsvaret (FKODIR LE. 121-5) (LF).FKO, MAR 1996.

Ledelsesprincipper for forsvaret – Direktiv med kommentarer (FKOPUB PP. 180-4) (LP).Forsvarskommandoen (FKO), 1983.

Styring i forsvaret (FKODIR LE.121-1) (SF).FKO, DEC 1995.

Forsvarets personelpolitik, Kap. 5, (FKOVEJL PS. 400-3) (FP).FKO, JUN 2000.

Ledelse og uddannelse, Grundbog, FKOPUB PS. 180-3 (LU).Forsvarskommandoen, Forsikringshøjskolens Forlag 1998.

Værdier på jobbet (VJ)Peter Aschenfeldts nye forlag 1999

Værdibaseret Ledelse - den ældste vin på den nyeste flaske (VL).Peter Beyer, Forlaget Thomson A/S, København 2000.

Forsvarskommandoens hjemmesidehttp://www.fko.dk

Tillidseffekten The Trust Effect (TE).Larry Reynolds, Egmont Lademann A/S, København 1997.

Ansvar og værdier (AV)Red. Per Thygesen Poulsen, Forlaget Centrum A/S

En ny tids ledelse – en debatbog om ledelse i staten (NT)Finansministeriet, April 1999

Værdibaseret ledelse – styring mellem regler og visioner (VS).Frank Dybdal Jensen, Jurist- og Økonomiforbundets Forlag 1998.

Den udtryksfulde virksomhed (UV).Mogens Holten Larsen & Majken Schulz, Bergsøe 4 A/S, 1998.

Strategi og ledelse – veje og visioner mod år 2000 (SL).,Systime 1993, Redigeret af Steen Hildebrandt.

http://www.fko.dk/

Tillæg til specialet værdier og Værdibaseret ledelse i forsvaret.

2

Den Etiske Proces – Dialogstyring i organisationer (EP).Sejlflod Kommune og Dafolo Forlag, Frederikshavn 1998.

Organisationsteori – Struktur, Kultur og Processer (OGT)Jørgen Frode Bakka og Egil FivesdalHandelshøjskolens Forlag 1998.

Frisættelse eller disciplinering? Teorier om ledelse i den 20. århundrede(FEO).Artikel af uddannelseschef Annemette Digmann, 1999http://www.uddafd.dk/indhold/frisaettelse_eller_disciplinering.htm

Etik, værdibaseret ledelse og den etiske regnskab(EVE).Af Peter Pruzan fra bogen Ledelse nu, 10 danske professorers bud på aktuel ledelse.

Dialog om dansk ledelse – Ledelse mod år 2000(DL).Af Professor Sten Hildebrandt og professor Erik Johnsen.Fra bogen Ledelse nu, 10 danske professorers bud på aktuel ledelse

Udfordringer for dansk ledelse – mod nye former for organisering, ledelse og lederde-bat(UD).Af Professor Sten HildebrandtFra bogen Ledelse nu, 10 danske professorers bud på aktuel ledelse

Ledelse(LE).Af Erik JohnsenKap 1.1 fra Børsens LedelseshåndbøgerBørsens Forlag

Ledelse - i det 21. århundrede(L21).Af Erik JohnsenKap 1.14 fra Børsens LedelseshåndbøgerBørsens Forlag

Kulturer i Organisationer – Funktioner eller symbol. (MS)Majken Schultz,Handelshøjskolens Forlag 1990

Organisationskultur og ledelse – et dynamisk perspektiv (ES)Edgar H ScheinForlaget Valmuen 1994 anden udgave.

Kulturer og organisationer – overlevelse i en grænseoverskridende verden.(GH)Geert HofstedeSchultz erhvervs bøger 1991.

Arbejdstilsynet - Bøger om personalepolitikken(AB).Arbejdstilsynet 2000. (findes også på http:// arbejdstilsynet.dk)

Organisations – Rational, Natural, and Open Systems(OR).Scott, W.R, 1998.

http://www.uddafd.dk/indhold/frisaettelse_eller_disciplinering.htm


3

Organisation(OG).P.E. Christiansen, Henrik Kjær og Thomas Trojel, 2000.

Organisation – Kommunikation(OK).Sigurd Andersen,1989.

Klassisk organisationsteori(KO).Finn Junge-Jensen og J.C. Ry Nielsen, 1976.

Organisationsteori(OT).Curt Andersson, Studenterlitteratur 1995.

Organisation(ORG).Poul Erik Christiansen, Henrik Kjær, Thomas Trojel, Trojka, 2000.

Sekundære kilder:

Værdibaseret ledelse – hvordan kan det anvendes i forsvaret ?Afsluttende opgave PEU 1999/2000 KN K.K. Hansen & KN M. Rose

Den etiske Proces – Dialogstyring i organisationerAf Michael LevisenDaflo forlag 1998, 1. udgave, 1. oplag

Hvad synes du selv? – En mosaik om værdier, etik. Dialog og autoritet.Af Poul Bonde JensenTidsskriftet Ledelse i Dag nr. 36/vinter 1999

Værdier og ledelseArtikel af Personale- og edb-chef Poul Langagergaardhttp://www.etik.dk/temp/vaerdle.htm

Kvalitetsledelse og effektivitet i velfærdssamfundet – Hvad er god ledelse i den offentligesektor – nu og fremover?Artikel fra Finansministeriethttp://www.fm.dk/udgivelser/publikationer/velfaerd1_00/kap02.htm

Offentlige værdier og offentlig organiseringArtikel af Professor Torben Beck Jørgensen, Københavns universitethttp://www.finansministeriet.dk/udgivelser/publikationer/etik01/09.htm

Personalepolitisk Status- Kapitel 3 – Året der kommerArtikel fra Personalestyrelsenhttp://www.perst.dk/dokumenter/06_udgivelser/pub_om_perst/personalepolitisk_stat.htm

Organisation og Ledelse i Centraladministrationen – Kapitel 5Artikel fra Personalestyrelsenhttp://www.fm.dk/udgivelser/publikationer/ledelse_centraladm/kap05.htm

http://www.etik.dk/temp/vaerdle.htm

http://www.fm.dk/udgivelser/publikationer/velfaerd1_00/kap02.htm

http://www.finansministeriet.dk/udgivelser/publikationer/etik01/09.htm

http://www.perst.dk/dokumenter/06_udgivelser/pub_om_perst/personalepolitisk_stat.htm

http://www.fm.dk/udgivelser/publikationer/ledelse_centraladm/kap05.htm


4

Ledelse hvad er det?Artikel af uddannelseschef Annemette Digmann, foråret 2000.http://www.uddafd.dk/til_print/print_ledelse_hvad_er_det.htm

Ledelse i en verden under forandring.Artikel af uddannelseschef Annemette Digmann.http://www.uddafd.dk/indhold/ledelse_i_en_verden_under_forandring.htm

På sporet av ledelsesforskningens brudfladerEn artikel af Mette Mønsted og Flemming Pulfelt ved Institut for Ledelse, Politik & Filosofi,Handelshøjskolen i København. Fra bogen: Spørgsmål om ledelseSamfundslitteratur 1997.

Krav til morgendagens ledelseAf Odd Nordhaug, Norges HandelshøjskoleKap 1.16 fra Børsens LedelseshåndbøgerBørsens Forlag

Management til venstre og leadership til højre – ledelsesbegrebet er nu blevet langt merefuldkommentAf C.A. ØbergKap 1.18 fra Børsens LedelseshåndbøgerBørsens Forlag

Kultur og forandringPer Morten Schifloe, Naturvidenskabelig Universitet, Trondheim Norgehttp://www.statoil.com/statoilcom.htm

Den skinbarlige Hofstede – Refleksion over kritisk brug af Hofstede.Af Susan Baca, Steen Fryba Christensen, Peter Kvistgaard og Janne Strunck.Institut for sprog og internationale kulturstudier, Aalborg Universitet vol 22 1999.

Dansk Forsvars Managementprojekt - DeMapFolder fra Forsvarskommandoen juni 1998

Ledelses skabelsesproces- set fra et dansk perspektivAf Erik JohnsenKap 1.13 fra Børsens LedelseshåndbøgerBørsens Forlag

Værdibaseret ledelse og faglig ledelseAf Sten HildebrandtKap 4.4 fra Børsens LedelseshåndbøgerBørsens Forlag

Ledelseslæren i nordenEn tribut til Professor Erik Johnsen – diverse forfattere.Dafolo Forlag, 1998

Introduktion til organisationsteoriFinn Junge Jensen, Samfundslitteratur 1978.

http://www.uddafd.dk/til_print/print_ledelse_hvad_er_det.htm

http://www.uddafd.dk/indhold/ledelse_i_en_verden_under_forandring.htm

http://www.statoil.com/statoilcom.htm

Documents

Værdier og værdibaseret ledelse i forsvaretforsvaret.dk/fak/documents/fak/fsmo/specialer/00-01/...Disse ord danner udgangspunktet for specialet og udgangspunkt for, hvordan vi med