UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

Kriza podjetja in gospodarska kriza 2008

The company crisis and economy crisis 2008

Kandidatka: Nina Krajnc

Študentka rednega študija

Program: Univerzitetni 96

Smer: splošni management

Indeks številka: 81637641

Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Maribor, september 2010

2

PREDGOVOR:

Za diplomsko nalogo sem si izbrala temo krize podjetja in ekonomske krize, ker je

trenutno aktualna in ker sem o tej temi ţelela izvedeti kaj več.

V predstavljenem delu diplomske naloge sem se osredotočila na problem krize in kriznega

managementa, ter zakaj do njega sploh pride. Predstavila sem moţne vzroke oziroma

povode za nastanek krize, se prej pa sem definirala teoretične predpostavke managementa

in kriznega vodenja. Ena izmed glavnih obravnavanih tem je bila komunikacija med

različnimi udeleţenci v krizi. Tu sem predstavila probleme in področja na katera mora

paziti krizni manager. Postavila sem tudi temelje reševanja krize in moţne korake za

uspešen izhod iz krize. Na koncu diplomskega dela sem se dotaknila tudi svetovne

gospodarske krize 2008. Opisala sem kako se s krizo sooča Evropska unija in kakšni so

njeni ukrepi za blaţenje krize ter kakšni so ukrepi naše vlade.

Po vsaki recesiji prej ali slej pride do konjunkture. Vprašanje je samo kdaj in kakšne

posledice bo le ta pustila na podjetjih, ali kot v primeru gospodarske krize 2008, na

svetovnem in slovenskem gospodarstvu. Dejstvo je, da v času recesije veliko proizvodnih

podjetij z nizko dodano vrednostjo medtem propade. Veliko zaposlenih v teh podjetjih se

mora zaradi tega soočiti z novimi izzivi, kot so brezposelnost in s tem povezano iskanje

novih zaposlitev.

Po koncu recesije bosta sposobnost in znanje managementa ter zaposlenih postali še toliko

bolj pomembni za uspeh podjetja. Kmalu pa bomo prišli tudi do točke, ko bodo znanje

imeli praktično vsi in takrat bo zmagoval samo tisti, ki bo to znanje znal bolj produktivno

uporabljati. Guru managementa Peter Drucker je ţe zdavnaj dejal, da je bila naloga

managerjev prejšnjega stoletja povečati produktivnost delavcev za 100-krat, naloga

managerjev 21. stoletja pa bo za 100-krat povečati znanje zaposlenih v podjetjih. Znanje,

ki je sicer pomembno ţe danes, bo po recesiji zagotovo še veliko odločilnejši faktor uspeha

v podjetjih.

Predpostavljam, da je gospodarska kriza, ki nas je doletela nedavno, ţe dosegla svoje

najniţje dno in da se nam obetajo za gospodarstvo produktivnejši časi, čeprav menim, da

se bo vpliv krize na gospodarstvu poznal še kar nekaj let.

3

Kazalo vsebine:

UVOD ...............................................................................................................................4

1 OPREDELITEV KRIZE ............................................................................................6

1.1 Kaj je kriza podjetja? ..........................................................................................6

1.2 Kaj je krizni management in kaj krizni manager .................................................7

1.3 Vzroki in povodi krize ........................................................................................9

1.4 Simptomi in faze krize v podjetju ..................................................................... 10

1.5 Značilnosti kriz v organizaciji ........................................................................... 13

2 RAZVRSTITEV KRIZ IN STRATEGIJE ZA NJIHOVO OBVLADOVANJE ........ 14

2.1 Naravne krize ................................................................................................... 14

2.1.1 Strategije za reševanje naravnih kriz ......................................................... 15

2.2 Tehnološke krize .............................................................................................. 15

2.2.1 Strategije za reševanje tehnoloških kriz ..................................................... 16

2.3 Konfrontacijske krize........................................................................................ 17

2.3.1 Strategije za reševanje konfrontacijskih kriz.............................................. 17

2.4 Krize zlonamernosti .......................................................................................... 18

2.4.1 Strategije za reševanje kriz zlonamernosti ................................................. 18

2.5 Krize slabih managementskih odločitev ............................................................ 19

2.5.1 Strategije za reševanje kriz slabih managementskih odločitev ................... 19

2.6 Krize prevar ...................................................................................................... 20

2.6.1 Strategije za reševanje kriz prevar ............................................................. 20

2.7 Krize zlonamernih managementskih odločitev .................................................. 20

2.7.1 Strategije za reševanje kriz zlonamernih managementskih odločitev ......... 21

3 KRIZNO KOMUNICIRANJE – PRED, MED IN PO KRIZI ................................... 22

4 VEDENJE MANAGEMENTA ................................................................................ 23

4.1 Najpogostejši ukrepi na področju managementa in organizacije ........................ 24

5 IZHOD IZ KRIZE IN NJENA RAZREŠITEV ......................................................... 26

5.1 Zamenjava managementa.................................................................................. 26

5.2 Povečanje prihodkov ........................................................................................ 27

5.3 Ukrepi na področju financ ................................................................................ 28

5.4 Ukrepi na področju zmanjšanja odhodkov ........................................................ 29

5.5 Ukrepi na področju kadrov ............................................................................... 30

5.6 Razrešitev krize: ............................................................................................... 30

6 GOSPODARSKA KRIZA ....................................................................................... 32

6.1 Gospodarska kriza v EU 2008........................................................................... 32

6.2 Gospodarska kriza v Sloveniji .......................................................................... 33

7 SKLEP: .................................................................................................................... 36

POVZETEK: ................................................................................................................... 37

SEZNAM VIROV IN LITERATURE: ............................................................................. 38

Kazalo tabel:

Tabela 1: FAZE ZORENJA KRIZE IN VREDNOTENJE POSLOVODSTVA TER

LASTNIKOV .................................................................................................................. 12

Tabela 2: ZAPOREDNE FAZE V VODENJU MANAGEMENTA.................................. 23

4

UVOD

Opredelitev in opis problema:

Za diplomsko nalogo sem si izbrala temo ekonomske krize, ker je trenutno aktualna in ker

sem o tej temi ţelela izvedeti kaj več.

Po vsaki recesiji prej ali slej pride do konjunkture. Vprašanje je samo kdaj in kakšne

posledice bo le ta pustila na podjetjih, ali kot v primeru gospodarske krize 2008, na

svetovnem in slovenskem gospodarstvu. Dejstvo je, da v času recesije veliko proizvodnih

podjetij z nizko dodano vrednostjo medtem propade. Veliko zaposlenih v teh podjetjih se

mora zaradi tega soočiti z novimi izzivi, kot so brezposelnost in s tem povezano iskanje

novih zaposlitev.

Svet se nenehno vrti v smeri hitrega tehnološkega napredka in razvoja, ki nenehno

spreminja podobo sveta. Raziskovalci tudi v času recesije izumljajo nove produkte. Vsa

podjetja v času recesije namreč ne stagnirajo ali nazadujejo. Mnoga podjetja namreč tudi v

času krize povečujejo svojo produktivnost. Marsikateremu podjetju je kriza tako le

priročen izgovor za odpuščanje, saj zaradi novih tehnoloških izumov in dviga

produktivnosti, delavcev enostavno ne potrebujejo več. Ravno zaradi tega obstaja velika

verjetnost, da mnoga proizvodna podjetja po končani krizi ne bodo zaposlovala novih

delavcev. Zaradi višje produktivnosti, uvajanja novih tehnoloških izumov in robotizirane

proizvodnje jih namreč več ne bodo potrebovala v takšnem številu kot pred krizo. Mnoga

podjetja, ki svoje proizvodnje ne bodo znala ali zaradi narave proizvodnega procesa ne

bodo mogla posodobiti pa bodo svojo proizvodnjo preselila v drţave s cenejšo delovno

silo, s čimer bo na voljo vedno manj delovnih mest v proizvodnji.

Gospodarstvo se bo tako moralo še hitreje prestrukturirati v storitveno druţbo in druţbo

znanja. Delovnih mest v proizvodnji bo vedno manj. Bodo pa nastajala druga delovna

mesta v storitvenem sektorju, ki so povezana bodisi s turizmom, bodisi s starajočim se

prebivalstvom in zdravstveno nego. Po recesiji bomo ustanavljali nova storitvena podjetja

za oskrbo starejših, gradili hotele za vedno številčnejše azijske turiste, mnoţično bodo

nastajali tehnološki parki, laboratoriji, nastajala bodo nova inovativna podjetja, tehnološka

podjetja…

Po koncu recesije bosta sposobnost in znanje managementa ter zaposlenih postali še toliko

bolj pomembni za uspeh podjetja. Kmalu pa bomo prišli tudi do točke, ko bodo znanje

imeli praktično vsi in takrat bo zmagoval samo tisti, ki bo to znanje znal bolj produktivno

uporabljati. Guru managementa Peter Drucker je ţe zdavnaj dejal, da je bila naloga

managerjev prejšnjega stoletja povečati produktivnost delavcev za 100-krat, naloga

managerjev 21. stoletja pa bo za 100-krat povečati znanje zaposlenih v podjetjih. Znanje,

ki je sicer pomembno ţe danes, bo po recesiji zagotovo še veliko odločilnejši faktor uspeha

v podjetjih.

5

Namen

V diplomski nalogi ţelim opredeliti kaj se skriva za pojmom kriza in kdo je krizni

manager. Grede na vrsto krize podjetij ţelim ugotoviti, kakšne so moţne strategije za

njihovo obvladovanje. Prav tako me zanimajo simptomi in značilnosti krize.

Ugotoviti sem ţelela vzroke za nastanek krize v podjetju in druţbi ter kašne so uspešne

rešitve iz nje. Poskušala pa sem ugotoviti kako bi se naj z njo soočili managerji v podjetjih.

Dotaknila pa sem se tudi ukrepov s katerimi je Evropska unija, kakor tudi Slovenija,

poskušala ublaţiti gospodarsko krizo, ki nas je doletela leta 2008.

Cilj

Namen moje diplomske naloge je pojasniti nekatere osnovne pojme povezane s krizo ter

ugotoviti in se naučiti kako se soočiti s krizo, tako v podjetjih kakor tudi zasebno.

Predpostavke

Predpostavljam, da je ustvarjalnost in inovativnost glavni temelj za premagovanje krize

podjetja. Neinovativna podjetja se bodo prej znašla v teţavah pri njihovem poslovanju in

imajo s tem tudi večje moţnosti za propad.

Predpostavljam, da je gospodarska kriza, ki nas je doletela nedavno, ţe dosegla svoje

najniţje dno in da se nam obetajo za gospodarstvo produktivnejši časi, čeprav menim, da

se bo vpliv krize na gospodarstvu poznal še kar nekaj let.

6

1 OPREDELITEV KRIZE

Beseda »kriza« (Tavzes, 2002, 627) izhaja iz grške besede »krinein« in pomeni odločiti

kaj, soditi. Lahko pomeni odločilni trenutek, odločilni preobrat, teţaven poloţaj v

gospodarstvu ali pa vrhunec v razvoju neke bolezni. Kriza je dokaj pogosto uporabljena

oznaka za teţavne, nevarne in za prihodnost odločilne poloţaje, ki se nanaša na izredno

široko področje naravnih, druţbenih, ekonomskih in duševnih procesov.

Kriza (Collins,1993, 335), angleško CRISIS, pomeni situacijo, ko je zaupanje v nekaj

ali nekoga tako močno prizadeto, da obstaja resen dvom v obstanek; je tudi občutek

ekstremnega trpljenja pri bolnikih in zasvojencih.

Kriza (Dubrovski, 2000, 2) je zelo pogosto uporabljen izraz tudi v vsakdanjem ţivljenju;

lahko je to moralna, osebnostna, eksistenčna, ekološka, finančna, gospodarska kriza.

Kriza ni proces in ni dogodek, kriza je stanje, ki traja določen čas. Na nastanek tovrstnega

stanja vpliva vzajemno delovanje različnih notranjih in zunanjih vzrokov.

1.1 Kaj je kriza podjetja?

Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaţeleno in kritično stanje v podjetju, nastalo zaradi

zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov in neposredno ogroţa nadaljnji obstoj in razvoj

podjetja (Dubrovski, 2000, 2). Krizo lahko opredelimo tudi kot nenačrtovane in nenadejane

procese oziroma dogodke, ki trajajo omejen čas in imajo negativne učinke in posledice na

varnost zaposlenih ali podjetja. Za krizo je značilen časovni pritisk, kar pomeni, da mora

vodstvo hitro sprejemati odločitve in obvladovati prenašanje sporočil znotraj ali izven

podjetja. Zato je potrebno posvetiti posebno pozornost komuniciranju v takšnih kriznih

situacijah.

Krize pa niso samo celostni organizacijski pojavi. Nastajajo tudi med posamezniki ali

skupinami kot posledica nasprotovanj ali nestrinjanja. Ta so velikokrat predhodna stanja

kasnejših kriz v organizaciji oziroma v podjetju.

Kriza velikokrat povzroči spremembe, preobrate v podjetju. Postane pa lahko tudi

priloţnost za novi način razmišljanja, delovanja in poslovanja v podjetju. Kriza je torej

nevarnost in hkrati priloţnost, da svetujemo nekaj novega, drugačnega od sedanjega stanja.

Za podjetje pomeni kriza dvojni izziv. Najprej je potrebno vedeti, kako se krizi ogniti, a če

se ţe pojavi, kako jo prebroditi in kako jo izkoristiti v svoje dobro.

Pfimpin in Prange (1995, 200-201) opredeljujeta krizo na splošno kot odločilno

teţavno situacijo, ki hkrati zaznamuje vrhunec v razvoju podjetja. Kriza je kritična faza

(Ivanjko, 1997, 961-978) med bolj ali manj rednim postopkom in razvojem med točko

najvišje konjunkture in depresije, pri čemer se podjetniška kriza vedno konča bodisi s

postopki zdravljenja bodisi s postopkom prenehanja poslovanja.

7

V kriznem obdobju so razmere izredne in zato so potrebne hitre in učinkovite odločitve, saj

je moţnost popravkov majhna. Značilnost kriznih razmer je, da je celotno dogajanje hitrejše,

spremembe nepričakovane in presenetljive, materialna sredstva in resursi omejeni,

omejena je tudi razpoloţljivost informacij ter velika verjetnost nesodelovanja ali celo

oviranja odgovornih za krizo. Krizno stanje daje veliko moţnost propada, ki pa ni

nujen. Včasih tako stanje celo privede do novih priloţnosti in pozitivnih učinkov:

pospešene spremembe, urejanje tudi zanemarjenih zadev, čiščenje managementa,

spremembe v strategijah ter nastanek novih konkurenčnih prednosti (Dubrovski, 2000, 3,

4).

Vsako krizo v podjetju je potrebno analizirati, predvsem zato, da se znamo z njo spopadati

pa tudi zato, da se v prihodnosti izognemo enakim nevarnostim in napakam, ki smo jih

storili pri reševanju obstoječe krize. Krizo je potrebno reševati preden se le-ta pokaţe v

računovodskih izkazih, ki so tudi zelo uporabni za analizo krize v podjetju. Ţal so

računovodski izkazi izdelani na podlagi preteklih rezultatov in zato niso dober pokazatelj

trenutnega stanja.

1.2 Kaj je krizni management in kaj krizni manager

Management je staro področje raziskovanja in zato obstaja tudi vrsta definicij, ki ga ţeli

definirati. Daft je bil je bil eden prvih, ki je definiral management. Njegova definicija

prispeva k ugotovitvi temeljnih funkcij managementa, ki so še danes v rabi. Po Daftu so

temeljne funkcije managementa: organiziranje, vodenje, planiranje in kontroliranje. Ostali

avtorji se tudi nekako drţijo določene definicije managementa po Daftu in od nje odstopajo

le v manjši meri.

Molina opredeljuje management kot planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje

dela v organizaciji ter s tem v zvezi vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo.

Lahko bi ga opredelili tudi kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo pri

planiranju, vodenju in pregledovanju razpoloţljivih virov pri doseganju ciljev, poslanstva

in razvoja organizacije (Molina, 2002, 15). Management je v zadnji vrsti aktivnost oziroma

proces, ki usmerja podjetje k določenemu ţelenemu stanju, koordinira aktivnosti v podjetju,

planira ţelene rezultate in procese in jih kontrolira. Krizni management se od običajnega

managementa razlikuje le v tem, da krizni management posluje v dobi krize v podjetju.

Manager je oseba, ki vodi in organizira poslovanje podjetja. Termin manager ne smemo

zamenjati za termin management, ki predstavlja vse managerje v organizaciji. Managerji

večino svojega časa namenjajo komuniciranju z zaposlenimi in vodenjem njihovih

aktivnosti, ter poslušanju zaposlenih. V slovenskem jeziku se bolj kot beseda manager

pojavlja beseda ravnatelj ali poslovodja v tuji literaturi pa je manager edini termin, ki

zaznamuje osebo, ki vodi poslovanje podjetja.

Manager mora vsebovati notranjo moč in avtoriteto, ki navdihuje zaposlene, da mu

verjamejo in sledijo in ga poslušajo. V sodobni literaturi se pojavlja termin karizmatični

vodja, ki predstavlja osebo, ki vsebuje vse moţne lastnosti, ki mu omogočajo učinkovito

vodenje, motiviranje, koordiniranje, poslušanje, komuniciranje in planiranje v podjetju.

8

Krizni manager je na drugi strani oseba, ki izţareva moč preobrata v podjetju, soočanja s

krizo in preoblikovanja slabih lastnosti krize v dobre. Problemov se loti sistematično in jih

rešuje enega za drugim. V veliki verjetnosti krizni manager po učinkovitem preobratu ne

ostane v podjetju, ampak se odpravi v drugo podjetje, ki se je znašlo v nezavidljivem

poloţaju. Situacija, ko so stvari urejene in ni krize v podjetju, ne odgovarjajo kriznim

managerjem, saj so le ti navajeni na drugačno delo z ljudmi kot »navadni« managerji.

Krizni management ni nova kategorija v ekonomski znanosti. Do sedaj na svetu obstaja ţe

velika mnoţica podjetij ali oseb, ki se ukvarjajo z reševanjem kriz na najboljši moţen

način. Krize se pojavljajo v vseh oblikah in tako tudi krizni management. Krize razlitja

nafte iz tankerja na obalah severne Španije, mednarodne politične krize, zdravstvene krize

in krize epidemij, katastrofe, krize borznih trgov in vrednostnih papirjev, krize finančnih

institucij in moţnost razlitja kriz na sosednje drţave so le nekatere izmed moţnih nastalih

kriz, ki zahtevajo različne metode kriznega managementa. Vse to in mnoge druge krize

kličejo po kriznem managementu, ki bo drţavo, ekonomijo, podjetje ali posameznika rešil

iz teţav.

Krizni management je torej vsaka vrsta managementa, ki objekt skuša rešiti iz krize. Krizni

management je skupina strokovnjakov, ki s svojim znanjem in priznanimi tehnikami

delujejo v podjetju in ga na koncu tudi rešijo in postavijo na višjo poslovno raven.

Vsekakor ni nujno, da je glavni manager, ki vodi operacije kriznega managementa v

podjetju strokovnjak iz tega področja. Na drugi strani pa je vsekakor nujna odločnost,

neomahljivost, hitrost in natančnost kriznega managementa, ki se loti svetovati podjetju v

krizi. Mnogi najboljši krizni managerji v svojih pisarnah nimajo izpostavljenih diplom in

priznanj fakultet s področja kriznega managementa. Pravijo, da se tega dela naučiš sproti

in, da kmalu spoznaš, če si pravi za to delo. Lahko zaključim, da je krizni management

(skupina kriznih managerjev) lahko vsaka skupina ekonomistov, ki s svojim znanjem in

odločnostjo znajo in zmorejo podjetje potegniti iz krize.

Z nastankom krize je management v podjetju soočen z vrsto neugodnih značilnosti, ki

zahtevajo nekoliko drugačen pristop k vodenju podjetja, kot velja za normalne razmere,

med katere štejemo:

- močno omejen razpoloţljiv čas za odločanje

- odločanje v razmerah, ki so presenetile ali celo šokirale

- dopustnost napačnih odločitev je minimalna ali pa je ni

- celotno dogajanje je pospešeno stroški (cena) sredstev in časa so povečani

- več področna in večsmerna posledičnost posamezne odločitve

- omejena sredstva, na katere se je mogoče pri izbiri ukrepov nasloniti

- omejena uporabnost preteklih informacij o poslovanju za odločanje

- omejena razpoloţljivost primernih obstoječih informacijskih virov za odločanje

- nenehno in nepričakovano ponavljanje vedno novih znakov in značilnosti krize

- intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami

- moţnost oviranja tistih, ki so za krizo odgovorni (odstavljanje starega managementa)

- neprestana psihična obremenitev odločevalcev z malo priloţnostmi za popuščanje in

sprostitev

9

Čeprav gre pri krizi za neugodno stanje, ki mu lahko sledi propad podjetja, imajo takšne

razmere tudi dobre plati, ki se za podjetje lahko pokaţejo kot nove priloţnosti.

Krize v podjetju ne smemo enačiti z motnjami, ki so za podjetje povsem normalne,

premagljive, vsakodnevne teţave in imajo velikokrat značaj povsem rutinskih nalog. Hude

in pogostejše motnje se lahko preoblikujejo v krizo. Intenzivnost povezave motenj z

nastankom krize je odvisna od robustnosti (odpornosti) podjetja.

1.3 Vzroki in povodi krize

Vzroki krize so »krivci« za nastali poloţaj. Klasifikacij vzrokov kriz je veliko. Večini

avtorjev pa podobno deli vzroke kriz na notranje in zunanje vzroke.

Tavear (1996, 527-528) poudarja pomen notranjih vzrokov in vzrokov znotraj podjetij.

Prav tako pomen notranjih vzrokov navaja Slatter, ki ugotavlja, da se le 20 odstotkov

vzrokov za nastanek krize v podjetju nahaja v okolju podjetja (Hari, 1997, 377). Pri analizi

vzrokov kriz, ki jo izvaja management podjetja, se običajno podcenjuje notranje vzroke.

Management namreč ne ţeli priznati svojih napak v preteklosti. Zelo pomembno je, da se

izvede objektivna in natančna analiza vzrokov za nastalo situacijo, zato se za tovrstno

analizo priporoča angaţiranje za to področje usposobljenih svetovalcev.

Zunanji vzroki kriz (Dubrovski, 2000, 9) nastanejo v okolju podjetja, na njihov nastanek pa

podjetje običajno nima nobenega vpliva, zato jih lahko imenujemo tudi kot objektivne

oziroma eksogene. Med to lahko štejemo: močnejša konkurenca, padec cen, padec v

povpraševanju, sprememba nabavnih pogojev, panoţna kriza, splošni napredek: zamenjava

tehnologij, varčevalni ukrepi, manjša stopnja ekonomske rasti, politične spremembe,

spremembe v deviznem tečaju, spremembe carinskih predpisov, naravne nesreče ali

socialno patološki pojavi: ugrabitve, sabotaţe, terorizem.

Notranji vzroki (Dubrovski, 2000, 9) so nastali znotraj podjetja, na njihov razvoj je

vplivalo podjetje, zaposleni v podjetju in management zato jih tudi imenujemo

subjektivni oziroma endogeni vzroki. Ti so: napačne oziroma zapoznele poslovne

odločitve, slabe oziroma sploh nobene strateške odločitve, nezainteresiranost

managementa, slabo planiranje, prevelika hierarhična kompleksnost, strukturne

pomanjkljivosti, zastareli oziroma slabo razviti izdelki in storitve, premajhna dodana

vrednost izdelkov, slabo prilagojen marketinški splet, nepreglednost kalkulacij prodajnih cen,

slab nabavni marketing, nestrokovno kadrovanje, nesledljiva fluktuacija, predraga

proizvodnja, neučinkovita finančna funkcija in neučinkovit informacijski sistem.

Vzrok za krizo nikdar ni le eden, običajno so krize več vzročne. V krizni situaciji se

teţko sledi simptome, vzroke, učinke in posledice, ki so precej istovetni. Vzroki se tudi ne

pojavijo le pred nastankom krize, ampak se med situacijo mnoţijo, saj vzroki tudi

povzročajo vzroke in se tako medsebojno krepijo s sinergijskim učinkom. Zunanji vzroki

so povzročitelji kriz v mnogo primerih, vendar imajo odločilno vlogo pri nastanku

podjetniških kriz notranji vzroki.

10

Vzroki krize se zelo pogosto zamenjujejo s povodi krize v podjetju. Vzroki krize so,

»krivci« za nastanek krize, za povode krize pa bi lahko rekli, da so »krivci« za izbruh

krize. Povodi krize so neposredno delujoči dejavniki, ki sproţijo krizo. Lahko so to manj

pomembni dogodki, ki povzročijo veriţno reakcijo drugih vplivov.

Primeri povodov krize:

- nepričakovana unovčitev sredstva zavarovanja, ki povzroči celo blokado TR in

popolno plačilno nesposobnost

- stečaj pomembnega kupca

- izgubljena odškodninska toţba

- reklamirana pošiljka izdelkov

- nabava neustrezne surovine

Pri analizi in tolmačenju vzrokov moramo upoštevati:

- moţnosti več vzročnosti krize (prepletenost delovanja več vzrokov)

- istovetnost vzrokov s simptomi, učinki in posledicami

- spontanega mnoţenja vzrokov

- pospeševalnosti vzrokov (medsebojna krepitev kot negativni sinergijski učinki)

Ko je podjetje soočeno s kriznim stanjem se večinoma spremeni vedenje notranjih

(management, zaposleni, sindikat) in zunanjih udeleţencev (lastniki, odjemalci,

konkurenti, dobavitelji, banke, drţavne in lokalne ustanove, javnost), pri čemer je njihov

odziv na takšno stanje podjetja zelo različen in se kaţe v poudarjeni raznosmernosti

interesov.

1.4 Simptomi in faze krize v podjetju

Simptomi krize so signali, ki v podjetju napovedujejo krizo ali jo pokaţejo, zato je zelo

pomembno, da jih ne prezremo. Simptomi krizo le signalizirajo, niso pa vzroki za krizo.

Na simptome krize morajo biti pozorni na eni strani managerji in ostali zaposleni v

podjetju, na drugi strani pa tudi lastniki, konkurenca, banke, odjemalci, dobavitelji in

javnost. Simptomi opozarjajo na podrto ravnovesje v podjetju. Zaznane simptome je

potrebno analizirati in poiskati vzroke zanje. Simptome kriz lahko razvrstimo po

področjih (Dubrovski,2000, 7):

Področje komerciale: padanje trţnega deleţa, postopno padanje realizacije in

nedoseganje zastavljenih rezultatov, manjša naročila, nezadovoljstvo

potrošnikov, nekonkurenčnost, daljšanje plačilnih rokov, povečevanje zalog

izdelkov, manjši proračun za področje marketinga in razvoja trga.

Finančno-računovodsko področje: poslabšanje plačilne sposobnosti, slabši

denarni tok, padajoča oziroma negativna donosnost, neporavnane obveznosti,

povečevanje stopnje zadolţitve.

Razvojno in proizvodno-tehnično področje: zmanjševanje produktivnosti, višja

stopnja reklamacij, padanje kakovosti izdelkov, manj naloţb v tehnologijo,

11

povečevanje zalog materiala in nedokončanih proizvodov, slaba sledljivost

proizvodnje, daljši pretočni čas, zamude v dobavah.

Področje kadrov in managementa: nezadovoljstvo zaposlenih, visoka fluktuacija,

povečanje stopnje pisnih sporočil v notranji komunikaciji, spremembe v obnašanju

managementa in konfliktnost znotraj managementa ob odločitvah.

Organizacijsko in informacijsko področje: Motnje v komuniciranju,

neučinkoviti informacijski procesi, delovanje predvsem po neformalni

organizacijski strukturi.

Področje okolja: zahtevana dodatna zavarovanja pri bankah, slabši nabavni pogoji,

poostritev nadzora poslovanja s strani lastnikov, neugodni komentarji v medijih,

odškodninske toţbe, izvršilni predlogi.

Slatter opredeljuje štiri faze krize; fazo zanikanja krize, fazo prikrivanja krize, fazo

začetnega razkroja in fazo zloma podjetja (Booth, 1993, 95), podobno kot Prašnikar, ki

prav tako opredeljuje štiri faze, ki si sledijo v zaporedju: faza inkubacije, faza pojava kriznih

signalov, faza poglabljanja krize in fazo kolapsa (Belak et al, 1993, 346). Novak prav tako

navaja štiri faze krize, ki naj bi predstavljale ciklični proces (Novak, 2000, 163-164).

Cikel naj bi se začel z izvorom ali potencialno nevarnostjo, ki ji sledi okrepitev ali

nastajajoča kriza, dejanska kriza in se zaključi z reševanjem ali zatonom krize. Vse štiri

opredelitve imajo podobno vsebinsko opredelitev, razlikujejo se le v opredelitvi zadnje,

četrte faze, kjer nekateri avtorji navajajo zlom podjetja, drugi pa razrešitev krize.

V Novakovi opredelitvi so navedene naslednje štiri faze razvoja krize (Novak, 2000, 163):

1. faza: Izvor in potencialna nevarnost nastane zaradi različnih zunanjih vplivov ali

konfliktov med ljudmi v podjetju, ki jih potiskamo v ozadje, oziroma se z njimi

nočemo spoprijeti. Vzrok za zanikanje negativnih vplivov je strah ali pa management

omenjenih nevarnosti ne uspe zaznati. Management se posveča drugim stvarem, saj ni

nujno, da se bo potencialna nevarnost razvijala v negativno smer, poleg tega tudi se ni

velikega zanimanja javnosti za nastalo problemsko stanje in s tem ni javnega

pritiska.

2. faza: Okrepitev in nastajajoča kriza je kritična stopnja, saj ima odločilen vpliv

na to, ali se bo nevarnost razvila v krizno stanje. Ključnega pomena na tej stopnji

je, da management vzame niti v svoje roke in takoj, z aktivnim pristopom

oblikuje akcijske načrte, s katerimi lahko prepreči širjenje krize. Zelo pomembno

je, da ima podjetje v tej fazi razvoja krize suveren nastop proti javnosti, v katerem ni

nujno, da krizo zanika, pomembno je, da resnico posreduje v primerni obliki, tako da

javnosti pokaţe pripadnost in prizadevnost za rešitev krize.

3. faza: Vrhunec krize - dejanska kriza ali kritična faza nastopi, ko se nevarnost

dejansko prelevi v krizo. Kriza doseţe svoj vrh in management je prisiljen k

hitremu ukrepanju. Pomembno je, da management krizo prizna in jo sprejme, šele

nato lahko ukrepa. V tej fazi je ţe potrebno odpravljanje nastale škode in učinkovita

komunikacija z javnostjo.

12

4. faza: Reševanje in zaton krize nastopi, ko je kriza končana, javnost pa preusmerja

pozornost na druge nevarnosti. Pritisk javnosti na podjetje se umirja, naloga

managementa pa je, da prepreči ponovni izbruh krize.

Faze razvoja krize so tesno povezane s fazami kriznega managementa. Razlog za to je, da

razvoj krize močno usmerja reakcija managementa. Ob zelo dobri pripravljenosti podjetja

oziroma ob hitri in uspešni reaktivnosti managementa, bi se razvoj krize ustavil v prvi fazi.

Poleg navedenih dejavnikov, ki vplivajo na razvoj krize podjetja, pa je razvoj krize

odvisen tudi od vrste krize podjetja, ki so opredeljene v nadaljevanju.

FAZA

ZORENJA

KRIZE

VEDENJE, KI

DOPUŠČA RAZVOJ

KRIZE

"ZRELO" VEDENJE

Potencialna

kriza Samozadovoljstvo

Kritična presoja poslovnih tveganj, ki jo

izvede poslovodstvo samo ali skupaj z

zunanjimi svetovalci.

Latentna kriza Zanikanje znakov Poslovodstvo najame svetovalce – izvedence

za posamezna poslovna področja

Kriza poslovne

uspešnosti Skrivanje znakov

Poslovodstvo v dogovoru z lastniki najame

svetovalce za poslovna področja

Kriza

likvidnosti in

začetek

entropije

Podcenjevanje ravni krize

in prepričevanje, da bo

kriza sama prešla

Lastniki uvedejo delno ali celovito izvajanje

poslovnega preobrata, ki ga izvajajo zunanji

strokovnjaki kriznega vodenja, lahko tudi s

sodelovanjem posameznih članov notranjega

poslovodstva

Zrela kriza

celotnega

poslovnega

sistema

Panika in šok ob

spoznanju, da krize ni

mogoče obvladati

Lastniki se na podlagi diagnoze ravni krize

podjetja odločijo, ali bodo podjetje sanirali ali

pa bo prenehalo poslovati; če je sprejeta

odločitev o sanaciji, tim zunanjih

strokovnjakov prevzame izvajanje poslovnega

preobrata.

Sanacija ali

prenehanje

delovanja

podjetja

Tabela 1: FAZE ZORENJA KRIZE IN VREDNOTENJE POSLOVODSTVA TER LASTNIKOV

(Končina, Mirtič, 1999)

13

1.5 Značilnosti kriz v organizaciji

Vsakodnevno upravljanje poslovanja podjetja se razlikuje od upravljanja poslovanja v

krizi. Da lahko managerji uspešno upravljajo svoja podjetja tudi v krizi morajo poznati

njihove glavne značilnosti. Tri glavne so (Lerbinger, 1997, 7):

nenadnost (kriza je vedno nepričakovana, pa čeprav so znamenja lahko vidna

ţe prej. Stopnja pričakovanja se razlikuje glede na predvidljivost ali vodstvo

resnično ne more predvideti krize ali pa se zgolj ne zaveda prihajajoče nevarnosti. Med

krize, ki jih vodstvo teţko napove, sodijo teroristični napadi ali zastrupitve. Obstajajo

pa tudi krize, ki so nenadne samo za vodstvo. Ne nastajajo v njihovem

neposrednem okolju ampak zunaj njega, npr. v medijih, aktivističnih skupinah ali

vladi).

negotovost (za negotovost in nevednost managerjev je krivo sodobno kompleksno

in premalo trdno okolje. V svetu, ki je preobremenjen z informacijami,

managerji teţko dobijo dovolj kakovostnih informacij za odločanje. V praksi

temu pravimo, da zaradi dreves ne vidijo gozda. Da bi se temu lahko ognili,

uporabljajo statistične ocene o morebitnih nevarnih ali kriznih dogodkih.

Upoštevati pa morajo, da imajo lahko malo verjetni dogodki ali krize velike

posledice in obratno).

časovni pritisk (vsak manager se mora zavedati, da je kriza preizkušnja njegovih

vodstvenih sposobnosti. Negotovost in nenadnost krize zahteva hitro odločanje,

managerji pa so pod večjim stresom kot ponavadi).

Zaradi vseh treh opisanih značilnosti se upravljanje podjetja med krizo razlikuje od

upravljanja podjetja v normalnem vsakdanjiku. Za uspešno upravljanje kriz je nujno

potrebno, da se jih managerji zavedajo in jih upoštevajo pri oblikovanju ustreznih

upravljavskih programov - predvsem pri načrtovanju sistema za zgodnje odkrivanje kriz in

kriznega managementa.

Ostale lastnosti kriz pa so še:

pomanjkanje informacij o kriznem dogodku v podjetju in njegovi okolici

nezmoţnost odzivanja podjetja zaradi prehitrega razvoja dogodkov

izguba nadzora vodilnih med samim dogajanjem

preplah in/ali zmešnjava

motnje v vsakdanjem procesu odločanja

intenzivno ukvarjanje medijev s podjetjem zaradi kriznega dogodka

teţnja managerjev, da se osredotočijo na kratek rok

(Ferguson, 1994).

14

2 RAZVRSTITEV KRIZ IN STRATEGIJE ZA NJIHOVO OBVLADOVANJE

Otto Lerbinger razdeljuje krize na (Lerbinger, 1997):

2.1) naravne krize

2.2) tehnološke krize

2.3) konfrontacijske krize

2.4) krize zlonamernosti

2.5) krize slabih managementskih odločitev

2.6) krize prevar

2.7) krize zlonamernih managementskih odločitev

2.1 Naravne krize

Naravne krize, ki jih imenujemo kar katastrofe, se največkrat ukvarjajo z naravnimi

fenomeni kot so: potresi, vulkanski izbruhi, tornadi, orkani, poplave, plazovi, tsunamiji,

nevihte in suše, ki uničujejo ţivljenja, imetje in okolico. Najraje se zgodijo ponoči, ob koncih

tedna in med počitnicami (Black, 1993, 139). Kot človekova prva oblika kriz postavljajo

osnove za evolucijo kriznega managementa. Strategije, ki jih uporabljamo za reševanje

tehnoloških kriz imajo precej skupnega z osnovnimi modeli kriznega managementa, ki ga

uporabljamo za reševanje naravnih kriz. Ta podobnost ne preseneča, saj obe vrsti kriz

vsebujeta dve značilnosti: ukvarjata se z groţnjami fizičnega okolja, katerega

nevarnosti moramo vzeti v obzir in obstaja velika verjetnost, da se bo v naslednjem

časovnem obdobju zgodilo določeno število katastrof. Po teh skupnih točkah pa se

podobnost neha; medtem, ko lahko omilimo ali se celo izognemo tehnološki krizi, nam

naravna kriza tega ne dovoli.

Naravne krize včasih imenujemo tudi kot »voljo bogov«, saj so v večini nekontrolirane in

fatalistične; medtem, ko za tehnološke krize vedno iščemo človeško napako ali

manipulacijo. Ta razlika med krizama je ključnega pomena s stališča percepcije krize, javnega

mnenja in samega pravnega statusa. Medtem, ko v bogove lahko dvomimo, se za

tehnološko krizo skriva posel ali vlada, ki pa jima sledi toţba za katastrofe, ki bi se jim

mogoče lahko izognili.

Obstajajo še druge razlike med krizama, ki jih je treba omeniti. Prva je, da imajo naravne

krize določeno predvidljivost: verjetnost, da bo po jugovzhodnih drţavah Severne Amerike

spet pustošil orkan, je velika. Prav tako je velika verjetnost, da bodo v Bangladešu v

naslednjih nekaj letih spet obilne poplave. In vemo, na katerih geotektonskih prelomnicah

lahko pričakujemo premike in katastrofalne potrese.

Druga razlika med krizama pa je, da se naravne krize ne zmenijo za politične ali lastniške

meje, medtem, ko se tehnološke krize navadno dogajajo znotraj meja podjetja. Vendar pa

ostajajo izjeme, kot sta npr. Černobilska jedrska eksplozija, ki je zajela večino vzhodne

Evrope in uhajanje plina v Bhopalu v Indiji, ki je zajela veliko sosednjih mestnih četrti.

15

Ţe samo devetdeseta leta dvajsetega stoletja se lahko pohvalijo s pisano paleto naravnih

katastrof po celem svetu. 2. aprila 1990 se je vulkan na gori Pinatubo na Filipinih zbudil po

šestih stoletjih mirovanja in povzročil evakuacijo 85.000 ljudi. Ponoči 29. aprila 1990 je

veter s hitrostjo 225 kilometrov na uro potisnil steno morske vode iz Bengalskega zaliva

preko obalnih nasipov, ki so ščitili obalne ravnice, v Bangladeš s 138.000 ţrtvami

(McClean v Lerbinger, 1997). Leta 1992 je v Zdruţenih drţavah pustošil orkan Andrew in

leta 1993 se je dolgo poletno deţevje v zahodnem delu Zdruţenih drţav spremenilo v

stoletno poplavo zgornjega Misisipija. V Aziji je oktobra 1993 »najbolj uničujoč potres v

Indiji zadnjih petdesetih let« zahteval najmanj 10.000 ţrtev.

Leto 1994 se je šele dobro začelo, ko je 17. januarja potres 6,6 stopnje po Richtarjevi

lestvici ob 4:31 zjutraj stresel Los Angeles in porušil del dvonadstropne hitre ceste Santa

Monica, najbolj prometne hitre ceste v drţavi. Na prvo obletnico tega potresa, 17. januarja

1995, so se s 7,2 stopnjo po Richtarjevi lestvici stresla tla v Kobeju na Japonskem,

desetkrat močneje kot v Los Angelesu in najhujše na Japonskem po letu 1946. Podrobnejša

analiza večih primerov teh katastrof lahko sluţi kot diskusija za osnovna nadela kriznega

managementa: orkan Hugo in Andrew, poplave Misisipija, potresi v Los Angelesu in

Kobeju imajo nekaj skupnega - vsi so pritegnili mnoţično medijsko pozornost (Lerbinger,

1997, 58, Shrivastava in Reilly v Simcic Bronn, 2002,235).

2.1.1 Strategije za reševanje naravnih kriz

Enega najbolj znanih kriznih načrtov ob naravnih nesrečah so razvili v ameriški Federal

Emergency Management Agency (http://www.fema.gov). Sestavljen je iz 4 delov:

lajšanje: trud za zmanjševanje škode človeškim ţivljenjem in lastnini,

pripravljenost: trud za izboljšanje zmoţnosti reagiranja,

odzivnost: aktivnosti, izvedene takoj pred, med in po kriznem dogodku z namenom

zmanjšanja škode,

okrevanje: aktivnosti za stabiliziranje prizadetega območja in čim prejšnjo vrnitev

v prvotno stanje

2.2 Tehnološke krize

V moderni industrijski dobi so krize, ki jih povzroči razvoj znanosti in tehnologije veliko

številčnejše in imajo veliko večje posledice, kot naravne krize. Ljudje se odločimo

spremeniti ali prikrojiti naravno okolje in ob tem naletimo na različne stopnje tveganosti in

nedoločljivosti, ki lahko ob ekstremnih situacijah pripeljejo do tehnoloških kriz.

Ljudje se najbolj zavedajo ponavljajočih se industrijskih nesreč, ampak tipična industrijska

nesreča ne velja za krizo, de je število ţrtev majhno in je tehnologija znana in enostavna.

V Bhopalu v Indiji je bila tehnologija pridobivanja pesticidov nevarna, a znana. Kar

primer kvalificira za veliko tehnološko krizo, je več kot 2.500 ţrtev in več kot 200.000

ranjenih.

16

Tehnologija hitro postane kompleksna – en podsistem večjega sistema lahko sproţi dogodke v

drugem podsistemu – in hitro pride do dogodkov, ki lahko privedejo do tehnološke krize.

Kolaps celotnega sistema, na primer tovarne ali celega obrata, loči krizo od incidenta ali

nesreče. V Černobilu so bile poleg celotne infrastrukture nuklearke vpletene še skupnosti

in kmetije okoli nje.

Kriza bo veliko bolj verjetna tudi takrat, ko se dogajajo nesreče na meji človeškega

tehnološkega znanja in izkušenj, kadar so negotovosti prevelike. Tak je primer eksplozije

naftne ploščadi North Sea-a Piper Alpha leta 1988. Mediji so jo poimenovali »največja

katastrofa v 25-letni zgodovini North Sea«. Tehnološka kriza je bila zaradi dveh stvari:

ploščadi so vedno vrhunec tehnološkega napredka, ki se obvezno srečuje z najhujšimi

silami narave in zato, ker je bilo število ţrtev veliko (umrlo je 166 od 227 ljudi na ploščadi

in dva reševalca).

Tako naravne kot tehnološke krize se bodo še naprej dogajale. Ampak, kot sem ţe omenila,

ljudje za naravne krize ne krivijo nikogar, medtem, ko je za tehnološke krize vedno nekdo

odgovoren. Ljudje menijo, da lahko takšne krize preprečimo in »popravimo«. Pričakuje se

nadzor in zmanjšanje škode na nek sprejemljiv nivo. Kaj pa je sprejemljiv nivo

tehnološke krize ostaja največje vprašanje za organizacije in vlade. Prav tako strokovnjaki

in javnost različno gledajo na nevarnost. Strokovnjakom predstavljajo velik problem za

zdravje raven, onesnaţenost zraka v zaprtih prostorih in pesticidi, javnosti pa odlagališča

strupenih odpadkov in podzemna odlagališča.

S socialnega in političnega stališča je management tehnoloških kriz veliko bolj zapleten

kot management naravnih kriz. Ljudje hočejo vedeti, kakšna je ocena krize in kako je

vodstvo določene organizacije do to ocene prišlo. Če se jim zdi organizacija nevarna ali da

jih ogroţa bodo zoper njo protestirali.

2.2.1 Strategije za reševanje tehnoloških kriz

Strategije za reševanje tehnoloških kriz so bile, kot sem ţe omenila, zgrajene na temeljih

strategij za reševanje naravnih kriz. Njihov namen je informirati javnost o nevarnostih,

ukrepanju proti nevarnostim (mogoče zaprtje nevarnega obrata) in implementacija meril za

kontroliranje ali zmanjševanje njihovih posledic.

Strategija loči štiri faze tehnološke krize:

čas pred krizo (ukrepi pred krizo se nanašajo na moţnost spreminjanja človekovih

potreb in ţelja (npr. pri pesticidih),

upoštevanje alternativnih tehnologij (npr. jedrske elektrarne) in sprejemanje

preventivnih ukrepov (lokacije, načrti za gradnjo, preventivni ukrepi)

preprečevanje nastale situacije oziroma dogodka (npr. odloţen vzlet vesoljskega

plovila Challenger)

čas po krizi (pravočasna opozorila, evakuacije, varnostna oprema, zagotavljanje

pomoči in podpore).

17

2.3 Konfrontacijske krize

Konfrontacijske krize namenoma ustvarjajo nezadovoljni posamezniki ali skupine, ki se

soočajo z organizacijami, vladami ali interesnimi skupinam. Doseči hočejo uspeh svojih

zahtev in pričakovanj ter v skrajnih primerih celo radikalne spremembe v »sistemu«.

Konfrontacijske krize so se razširile med letoma 1969 in 1970, na vrhuncu gibanj za

človekove pravice in zaščito okolja.

Konfrontacijske krize se lahko sprevrţejo tudi v bojkot določene organizacije. Skupina

tako poskuša doseči, da ljudje ne bi uporabljali izdelkov ali storitev določene organizacije,

seveda z namenom doseganja svojih ciljev. Organizacije navadno ne potrdijo uspešnosti

bojkotov, jih pa zato veliko sprejme zahteve različnih skupin in se prilagodijo (veriga hitre

prehrane McDonald's je tako zamenjala svojo slabo reciklaţno embalaţo za hrano, za

takšno brez pene, ki jo je laţje reciklirati). Lahko pa se zgodi, da nastanejo situacije, kjer

nobena stran ne more zmagati (npr. skupine, ki se borijo proti pravicam do splava).

Poleg bojkota protestniki uporabljajo še druge taktike: različne blokade, mirne proteste,

ultimate, zavzetje zgradb, ugrabitve odgovornih, upiranje in neposlušnost policije (Grunig,

1992,149). Ko pa ekstremisti za pravice ţivali vdrejo v raziskovalne laboratorije za

testiranje, uničijo podatke in ugrabijo ţivali, vse skupaj meji ţe na teroristično taktiko.

Omeniti je treba, da so vedno bolj pogosta oblika konfrontacijskih kriz tudi pogajanja med

delodajalci in sindikati - obe strani se borita za kar najboljše pogoje.

2.3.1 Strategije za reševanje konfrontacijskih kriz

Konfrontacijske krize ni teţko prepoznati. Protestniki stojijo pred vrati ali veţi podjetja,

kjer demonstrirajo, straţijo ali pa enostavno sedijo. Delavci pa lahko tudi stavkajo in sploh ne

pridejo delat na svoja delovna mesta. Zastopnik protestnikov oz. delavcev prinese ali pove

nadomestno rešitev problema, ki jo vodilni v podjetju sprejmejo ali pa ne. Vodstvo mora

vedeti, kako reševati takšno krizo, tako kratkoročno kot dolgoročno.

Reševanje konfrontacijske krize zahteva dobro poznavanje človekovega obnašanja, političnih

in socialnih procesov, veščino poslušanja, reševanja problemov in pogajanj. In ker so

navadno vpleteni še mediji, je nujen še pameten pristop.

Proces reševanja zahteva vsaj šest korakov:

načrtovanje odgovora (najslabša moţna odgovora na konfrontacijsko krizo sta popolno

ignoriranje ali nepremišljena reakcija. Oboje je voda na mlin tako protestnikom kot

medijem. Najprej je treba zbrati vse moţne informacije o sami skupini in njihovih

zahtevah. Na podlagi zbranih informacij se lahko management v podjetju odloči ali bo

prevzel pobudo in se protestnikom uprl ali pa bo zavzel obrambne poloţaje, dokler

skupina ne reagira).

ocena ranljivosti organizacije (ranljivost je večja, de se npr. nek izdelek jasno

identificira s podjetjem, de prodajamo blago, ki ga ljudje dnevno ali nekajkrat

tedensko kupujejo, de je lojalnost blagovni znamki šibka, de prodajamo izdelke za

18

potrošniški trg in ne za industrijskega, de smo kontroverzna ali druţbeno

stigmatizirana organizacija).

srečanje z učinkovitim in zmernim članom skupine (de se management ne odzove, to

pokaţe organizacijo kot arogantno, nedosegljivo in nedemokratično. Zato se je vedno

več managementov pripravljenih soočiti s protestniki in poslušati njihove pritoţbe in

zahteve).

varana uporaba pravnih argumentov (navadno le poslabšajo stanje, prav tako groţnje s

policijo).

pripravljenost na pogajanja (pretehtati prednosti in slabosti ne/pogajanj).

prevzem iniciative pri soočanju z mediji (protestne skupine ne smejo monopolizirati

medijev).

2.4 Krize zlonamernosti

Organizacija je priča krizi zlonamernosti kadar nasprotniki ali določeni posamezniki

uporabijo kriminalne ali druge ekstremne taktike za izraţanje sovraţnosti ali osebnega

pridobivanja proti organizaciji, drţavi, ekonomskemu sistemu, včasih s ciljem

destabilizacije ali popolnega uničenja. Tako so za drţave značilni teroristični napadi (npr.

ţe omenjeni napad na World Trade Center v New Yorku), za organizacije pa je najbolj

značilno sabotiranje izdelkov (primer Pepsi cole in brizgalke), sledijo pa mu primeri

izsiljevanja, korporativnega vohunstva in piratstva.

Zlonamerne krize so:

sabotiranje izdelkov (dodajanje strupenih snovi, predmetov, vstavljanje

zlonamernih sporočil v embalaţo ipd.)

terorizem (pisma bombe, vdori v računalniške sisteme, bombni napadi ipd.)

izsiljevanje (groţnje s podstavljenimi bombami, računalniškimi virusi ipd.)

korporativno vohunstvo (vohunjenje v konkurenčnih podjetjih, sistemih ipd.)

govorice (govorice o finančnem poloţaju podjetja, vrednosti delnic ipd.)

dezinformacije (uničevanje ali slabšanje ugleda določene osebe, organizacije ali

drţave s širjenjem laţnih ali zavajajočih informacij v medijih).

2.4.1 Strategije za reševanje kriz zlonamernosti

Obstaja pet strategij za reševanje različnih vrst kriz zlonamernosti:

zmanjšanje ranljivosti za groţnje (pripravljenost podjetja za krize zlonamernosti se

začne z zavedanjem ranljivih točk in iskanjem poti za njihovo reduciranje)

vključenost v interesne aktivnosti (lahko smo pozorni na določene skupine npr.

okoljevarstvenike, znane teroristične skupine ipd.)

zaostritev varnostnih ukrepov (npr. preverjanje pred zaposlitvijo, sistemi za

detekcijo, računalniška zaščita, pregledovanje torb in nahrbtnikov)

obrambna naravnanost (npr. odpoklic izdelkov s polic)

zakonske določitve (mogoče sprememba zakona ali celo nov zakon).

19

Primarni vzrok kriz managementskih neuspehov izhaja iz ukrepanja ali ne ukrepanja

managerjev v podjetjih. Delimo jih v tri podtipe:

krize slabih managementskih odločitev

krize prevar in

krize zlonamernih managementskih odločitev.

2.5 Krize slabih managementskih odločitev

Krize slabih managementskih odločitev nastanejo, kadar managerji raje izberejo

kratkoročne dobičkonosne rezultate in zanemarjajo širše okolje, druţbene vrednote,

investitorje in druge deleţnike. Stanje sprevrţenih vrednot izhaja iz klasičnega poslovnega

prepričanja, katerega fokus so delničarji, interesi deleţnikov (potrošnikov, zaposlenih,

interesne skupnosti) pa so sekundarnega pomena in relativno nepomembni.

Krize slabih odločitev so navadno pripisane naraščajočim pritiskom domače in tuje

konkurence, novim zakonskim predpisom, nerealnim pričakovanjem finančne javnosti in

izzivom korporativnih napadalcev. Medtem, ko se v zunanjem okolju skriva le del vzroka,

so drugi del obnašanje, mišljenje in verovanja managerjev. Včasih se prepočasi učijo in so

preveč togi v svojih odzivih, drugič pa se hočejo kar prehitro naučiti in prilagoditi novim

okoliščinam ter so primorani zavreči poslovno etiko in druţbeno odgovornost. Mentaliteta,

da smo »tako veliko in vplivno podjetje, da se nam nič ne more zgoditi«, je zastarela.

Od vseh vrst kriz so napake managementa deleţne največ medijske pozornosti, ker je

vedno vpleten sam izvršilni vrh organizacije.

2.5.1 Strategije za reševanje kriz slabih managementskih odločitev

Kadar mediji poročajo o krizah slabih managementskih odločitev največkrat omenjajo

slabo presojo, zanemarjanje in nezanimanje. Slaba presoja je lahko enostavno napačna

managementska odločitev, nezanimanje je spregledana pomembna zakonska regulativa in

zanemarjanje je namerna odločitev v slabo deleţnikov in v dobro delničarjev. Če pa

pogledamo mimo medijev, je vse skupaj navadno napaka pri integraciji druţbenih vrednot

v svoje odločanje. Management se lahko izogne takim slabim odločitvam z naslednjimi

strategijami:

- ponovno oceno moţnih kriz in njihove verjetnosti (kakšna je verjetnost za nastanek

krize za izdelek ali proces v organizaciji, kakšne bodo verjetne

- posledice in ukrepi. Ali je npr. pri zmanjševanju števila zaposlenih ogroţena varnost, je

pri uporabi cenejšega materiala za gradnjo ogroţena trdnost, ipd.),

- revizijo organizacijske kulture (vedenja, verovanja in vrednote organizacije oziroma

organizacijsko »obnašanje«),

- izboljšanjem organizacijskega vodenja (npr. naftna druţba zaposli tudi

okoljevarstvenega strokovnjaka),

20

- večjo vpletenostjo v druţbo (npr. naftna druţba izdaja bilten za javnost v katerem

obvešča o zmanjšanem onesnaţevanju okolja).

2.6 Krize prevar

Krize prevar nastopijo, ko management v organizaciji prikrije ali napačno predstavi

informacijo o sebi ali svojem izdelku v javnosti. Nastopijo, ko nekaj vedo, pa ne povedo ali

se celo zlaţejo. V take skrajnosti jih privede več razlogov. Kot sem ţe omenila v prejšnjem

poglavju, jih včasih bolj zanimajo dobički kot varnost. Včasih trdijo, da bi natančne

informacije javnost samo zmedle in jih ne bi razumeli, mogoče bi celo povzročile preplah.

Včasih organizacije prevarajo celo same sebe: z nezadostnim testiranjem izdelkov lahko

pridejo do optimističnih rezultatov raziskav. Pri medicinskih pripomočkih lahko to privede

celo do ponarejenih rezultatov. Primer za krizo prevare je ţe opisan primer silikonskih

vsadkov Dow Corning.

Na eni strani so prevare včasih bolj nedolţne in organizacija hoče le popraviti percepcijo v

javnosti, drugič pa organizacije enostavno laţejo. Javnost do neke mere tolerira hvalisanje

in popravljanje vtisa, vedno pa obsojajo napačne ali zavajajoče izjave, kadar izdelek lahko

škoduje. Včasih lahko celo lojalnost organizaciji povzroči krizo prevare (v dobro

organizacije), vendar morajo managerji vedno gledati širše in upoštevati vsakršno škodo,

ki jo še tako majhna prevara lahko povzroči. Vsaka kriza prevare trajno uniči poštenost in

integriteto organizacije.

2.6.1 Strategije za reševanje kriz prevar

Strategija je precej enostavna – razkritje prevare. Malo bolj podrobno pa:

- bolj natančno testiranje izdelkov in natančnejše analize tveganja

- popolno in pravočasno razkritje dejstev ali rezultatov raziskav

- boljši nadzor nad uporabo izdelkov pri potrošnikih.

2.7 Krize zlonamernih managementskih odločitev

Z upadanjem morale in integritete so v zadnjem desetletju ene najbolj senzacionalističnih

kriz postale ravno krize zlonamernih managementskih odločitev. Primer je npr. zloraba

internih informacij, nelegalna notranja menjava delnic na Wall Streetu ali podkupljivost

bank in posojilnic. Takih kriz ne povzročajo le slabe vrednote in prevare temveč namerna

nemoralnost in nelegalnost.

Krize to vrste povzročajo škandale, zato jih imajo mediji radi. Škandal pa nastane, ko za

krizo izve javnost. Mediji zaradi popularnosti hitro objavijo krizo zlonamernih

managementskih odločitev, ljudje pa primerjajo in sodijo takšne krize glede na svoj splet

vrednot. Zlonamerne odločitve so širok pojem, ki obsega vse od laganja, goljufanja,

podkupljivosti, poneverjanja do splošnega kršenja reda in zakonov druţbe. Kadar

zlonamernost postane škandal je kriza organizacije še posebej huda, ker je vedno zelo

21

škodljiva in teţko popravljiva. Kljub temu, da se korporativni škandali zgodijo znotraj

organizacije imajo hkrati tudi nekakšno osebnostno noto, kar pa jih naredi še dodatno

privlačne za medije in s tem za javnost.

Kot sem ţe omenila, krize zlonamernih managementskih odločitev zajemajo vse od

podkupljivih bankirjev do prekupčevanja z delnicami znotraj borze.

2.7.1 Strategije za reševanje kriz zlonamernih managementskih odločitev

Slabe vrednote in prevare le površno opišejo sramoten pohlep, ki motivira takšne

managerje. Odločijo se prezreti kodeks poslovnosti, vladne uredbe in zavračajo vsakršno

druţbeno odgovornost. Njihova zlonamernost se kaţe od slabe etike do skrajnih

preračunljivih kriminalnih dejanj. Nekateri managerji so enostavno navadni kriminalci in

ni naključje, da je vedno več pozornosti medijev namenjene organizacijskemu kriminalu.

Reševanje takšnih kriz zahteva vpletenost cele organizacije in zahteva obvezno zamenjavo

obstoječih managerjev. Pozornost moramo nameniti predvsem naslednjim strategijam za

reševanje kriz zlonamernih managementskih odločitev:

poudarjanje etičnega kodeksa v organizacijski kulturi

reden nadzor in razkrivanje takšnih napak

okrepitev profesionalnih standardov in vladnega nadzora.

22

3 KRIZNO KOMUNICIRANJE – PRED, MED IN PO KRIZI

Krizno urejanje odnosov z različnimi javnostmi obsega: krizno načrtovanje, komuniciranje

in preverjanje odnosov po krizi.

Načrtovanje komuniciranja pred krizo lahko na kratko povzamemo v:

-predvidevanje potencialnih kriznih razmer,

-opredeljevanje učinkovitih komunikacijskih poti,

-pripravo potrebnih informacij za morebitno krizo.

Komuniciranje med krizo pa v glavnem temelji na izbiri ustrezne strategije. Te so lahko:

-strategija priznanja dejstev,

-strategija pravne pomoči,

-strategija molka,

-strategija umika ali napada,

-strategija iskanja vzrokov za krizo.

Na osnovi odločitve, kako bomo ravnali med krizo in katero od naštetih strategij bomo

izbrali za način komuniciranja, naredimo načrt. Načrt mora vsebovati vsaj naslednje krizne

elemente:

- opis situacije, kriznih razmer,

- določitev, kdo je zadolţen za krizno komuniciranje (tim, sluţbe, posamezniki) in

kakšne so njegove oziroma njihove zadolţitve ter pristojnosti,

- določitev javnosti (notranje, zunanje), priprava naslovov in načinov komuniciranja,

- vire, sporočila, sredstva, prostor, navodila za uporabo pripomočkov, informacije, druge

potrebne podatke.

Pomembno je beleţenje celotnega dogajanja. Torej sprejete in oddane informacije,

popravke, ukrepe in podobno. Komuniciranje po krizi obsega po eni strani dajanje

dodatnih sporočil in informacij prizadeti javnosti, na drugi strani pa analitično preverjanje

tega, kaj se je zgodilo in kako nadaljevati pot. Ovrednotiti je potrebno uspešnost izbrane

strategije in način njene realizacije. Priporočljivo je, da analizo stanja napravi neodvisna

skupina, ki lahko nevtralno presodi, kako je podjetje prebrodilo krizo, uspešnost

komuniciranja (pred, med in po krizi) in kaj se lahko podjetje iz tega nauči za prihodnost.

Kajti naučiti se je potrebno obvladovati ali reševati večje in manjše krizne situacije tako v

ţivljenju zaposlenih kot tudi na poslovni poti podjetja (Evropske razseţnosti, 2004).

23

4 VEDENJE MANAGEMENTA

Weitzel in Jonsson (1989) sta razvila t.i. model »proces propadanja«, v katerem opisujeta

osnovne značilnosti vedenja managementa (Dubrovski, 2000, 13).

S fazo zaslepljenosti sta avtorja modela označila začetek propadanja in management, ki je

zamudil in ni opazil simptomov krize. Poslovodstvo tudi ne sprejema nobenih potrebnih

odločitev, saj ne ve, da se kriza pribliţuje.

Sledi obdobje, ko je management pasiven in se ne zmeni za razkorak med ţelenim in

realnim stanjem v podjetju, čeprav ga le ta opazi. To si je mogoče razlagati na ta način,

da management enostavno čaka, da bo krize konec, ko se bo vse uredilo samo od sebe.

Zanimiva je predvsem miselnost managementa, ki kljub opaznim simptomom ne stori nič,

da bi stvari postavil na pravo mesto, saj podcenjuje moţne rezultate izbruha krize. V fazi

napačnih odločitev je razmak me ţelenim in realnim stanjem ţe tako očiten, da ga tudi

management ne more več zanemariti. Napaka, ki jo večina podjetij napravi je

predvsem v tem, da začne sprejemati hitre in nagle odločitve, ki pomenijo prehitre

spremembe za podjetje in zaposlene. Zaposleni, ki so dejansko udeleţeni v poslovne

funkcije in jih tudi izvajajo so v fazah odločanja izpuščeni, saj vrhnji management domneva,

da zna nastalo krizo najbolje rešiti sam. To zmotno prepričanje le še poglobi krizo

upravljanja, ki v naslednjem koraku pripelje do faze krize, ko tudi v poslovnem okolju

podjetja ostali igralci na trgu spoznajo probleme v podjetju. Kopičiti se začnejo nove

nespametne odločitve managementa, kar le se dodatno poglobi krizo.

V fazi propada podjetja je razmerje med ţelenim in dejanskim stanjem ţe tako veliko in

napake iz preteklosti tako usodne, da jih ni več mogoče popraviti in podjetje preneha

delovati. Podoben model opisuje tudi Prašnikar, ko gre podjetje skozi štiri zaporedne faze.

Faza Vedenje Managementa

Inkubacije Krizni signali niso opaţeni

Kriznih signalov Nastali problemi so začasnega značaja in so posledica

delovanja okolja, ukrepanje ni potrebno, saj je podjetje se vedno na

pravi poti Poglobljene krize Odločevalne skupine se oţijo, pristojen za ukrepanje je le vrhnji

management, ki ocenjuje, da je podjetje mogo6e izvle6i iz krize

Kolapsa Sprejeti ukrepi niso zadostni, zaupanje v cilje podjetja upade, pri6akuje

se propad podjetja, obstaja borba za oblast med posameznimi

skupinami, najboljši kadri odidejo Tabela 2: ZAPOREDNE FAZE V VODENJU MANAGEMENTA

Vir: (Prašnikar, 1992, 65)

24

Management se v svojih dejavnostih ob spoznanju krize sooča z veliko mero stresa, ki vodijo

v konflikt in odhod nekaterih najbolj izobraţenih kadrov. Slednje je ena izmed največjih

posledic krize podjetja. Dubrovski (2000, 15) našteva najbolj tipične zaporedne reakcije

elanov managementa ob pojavu kriznih razmer:

zanikanje obstoja kriznih razmer,

močno nasprotovanje spremembam,

dokazovanj, da je uvedena sprememba vzrok nastanka krize,

streznitev in odhod ali soočanje s krizo,

precenjenost učinkovanja zunanjih vzrokov,

poskus oviranja novega managementa in iskanj a njegovih morebitnih napačnih

odločitev,

poskus razvrednotenja doseţkov novega managementa,

strah pred osebno odgovornostjo.

4.1 Najpogostejši ukrepi na področju managementa in organizacije

Pri vsaki krizi pride do razrešitve (pozitivne ali negativne).

V primeru obvladljive krize, ko obstajajo vsaj minimalne moţnosti za oţivitev podjetja,

moţnost zmanjšanja ali zaustavitve negativnih trendov ali začetek novega razvojnega

ciklusa, lahko govorimo o postopku zdravljenja krize. Krizni management je tisti, ki vodi

podjetje skozi obdobje krize, pri čem je potrebno poudariti, da splošno veljavnega recepta

za zdravljenje krize ni.

Poglejmo najpogostejše ukrepe (Čeh,2009):

zamenjava managementa

Tisti, ki krizo povzroči jo teţko zdravi, ker običajno takšne razmere presegajo njegove

zmoţnosti in znanje za reševanje trenutne situacije. Poleg tega je dosedanje vodstvo

izgubilo zaupanje, saj se je izkazalo kot neuspešno. Novo vodstvo pa ima tako določene

prednosti, saj je neobremenjeno s preteklostjo, ter na ta način laţje radikalno rešuje nastale

probleme.

Novo vodstvo mora delovati po načelih kriznega managementa (odločno, strogo in hitro).

Krizni management (manager), ki ima izkušnje iz področja kriznega vodenja je primernejši

od tistega, ki dobro pozna panogo. Običajno pa novo vodstvo zaradi svojih trdih stališč ni

priljubljeno v okolju podjetja.

Krizni management (manager) opravlja svoje naloge le za čas trajanja krize, saj je

usposobljen za kritične razmere, medtem, ko jih vodenje po odpravi kritične situacije

običajno ne privlači. Pri zamenjavi managementa je smiselno, da se ohrani enega ali dva

prejšnja člana vodstva, kar olajša pojasnjevanje predhodnih dogodkov in prepreči

ponavljajoče napake v prihodnje.

25

centralizirano vodenje

Kriza ne dopušča konsenzov o ukrepih. Le avtoritativen voditelj lahko sprejema hitre in

čim bolj točne poslovne odločitve. Posameznikom so v kriznih razmerah odvzeta določena

pooblastila za upravljanje finančnih virov. Potreben je poostren nadzor nad varnostjo

premoţenja in poslovno dokumentacijo. Eden od bistvenih pogojev za pozitivno razrešitev

krize so učinkoviti ključni sodelavci. Krizni manager prevzema odgovornosti za poslovne

odločitve.

spremenjena organizacija

V kriznih razmerah se zaradi spremenjenega načina vodenja spremeni tudi neformalna

organiziranost podjetja. Namesto razločnih hierarhičnih povezav in ravni prevladuje

mreţna in na videz kaotična organiziranost.

učinkovito komuniciranje

Prilagojen notranji in zunanji komunikacijski sistem je potreben za komunikacijo med

udeleţenci v podjetju in komunikacijo z okoljem. Ob nastanku krize je priporočljivo

uporabljati aktivno politiko komuniciranja na osnovi premišljenih in vnaprej pripravljenih

sporočil. Načini komuniciranja pa se razlikujejo glede na fazo procesa zdravljenja krize.

V kolikor podjetje ne komunicira se običajno oglasijo mediji s prirejenimi podatki,

domnevnimi govoricami ali ocenami. S tem je podjetje zamudilo priloţnost, da samo prvo

informira javnost in s tem pripomore k pozitivnejšemu mnenju o trenutni situaciji.

Neučinkovito komuniciranje med krizo in po njej lahko uniči ugled podjetja v nekaj dneh

ali celo urah.

26

5 IZHOD IZ KRIZE IN NJENA RAZREŠITEV

Pristop kriznega managerja mora vsebovati mnogo različnih ciljev. Pri tem ne sme pozabiti

na sinhronizacijo kriznega štaba, ki mora delovati skupaj v isti smeri. Potrebno je tudi

delovanje na vseh področjih v podjetju ne samo na nekaterih, ostale pa zanemari. V tem

primeru razrešitev krize ne bi bila uspešna in podjetje ne bi prebolelo krize.

Seveda se pristopi kriznih managerjev razlikujejo, kar je odvisno od narave podjetja.

Angaţirani ukrepi v malem podjetju seveda niso enaki tistim v velikem ali srednjem

podjetju. Prav tako si niso enaki prijemi kriznega managementa v storitvenem podjetju

kot v tistem, ki se ukvarja z industrijsko dejavnostjo. Iz tega sledi, da v svetu ni

uveljavljenega univerzalnega modela delovanja v krizi in se zato pristopi kriznih managerjev

razlikujejo. Kljub razlikam je iz dosedanje prakse vseeno moţno izluščiti nekaj klasičnih

prijemov, ki jih izpelje uspešen krizni manager (Dubrovski, 2000, 37):

ukrepi na področju managementa,

ukrepi na področju prihodkov,

ukrepi na področju financ,

ukrepi na področju odhodkov,

ukrepi na področju kadrov.

5.1 Zamenjava managementa

Vse dejavnosti namenjene zamenjavi managementa morajo biti izpeljane z veliko mere

previdnosti. Kljub temu je to eden izmed prvih korakov kriznega managementa in je tudi

najbolj pogost. Poslovodstvo, ki je podjetje vodilo vse do izbruha krize je v mnogih

primerih tudi vzrok za izbruh krize, zato se mora umakniti. Tako vodstvo podjetja nima

velikega vpliva v podjetju, saj se je izkazalo za nesposobno, kar pomeni povod po

njegovem odstopu. Zato so nujno potrebne spremembe v najvišjem vodstvu podjetja z

novim voditeljem, ki deluje po načelih kriznega managementa. To mora biti odločna,

stroga in hitra osebnost, ki ponavadi takšno funkcijo opravlja le za kratek čas trajanja krize

in spreobrnitve negativnih gibanj (Dubrovski, 2000, 37).

V zamenjanem managementu je dobro obdrţati enega ali dva člana prejšnjega

poslovodstva, saj si s tem krizni manager prihrani čas pri pojasnjevanju dogodkov iz

preteklosti. V začetnih fazah kriznega vodenja bo novo vodstvo deleţno velike mere

pozornosti zaposlenih in vsak nov korak bo budno spremljan. Zato mora krizni manager

paziti kako vodi podjetje v prvem obdobju krize, saj je prvi vtis manj vaţen.

Ob tem razmišljanju je pomembno tudi vprašanje, kdo bo najprimernejši za rešitev

krize. Je to nekdo z izkušnjami iz stroke ali pa nekdo, ki ima izkušnje iz kriznega

managementa in je strokovnjak v tem pogledu. V praksi se je pokazalo pravilo, da je bolje

izbrati nekoga, ki je na splošno strokovnjak s področja kriznega managementa in je ţe

opravil nekaj preobratov v preteklosti. Taka odločitev je konkretno upravičena z dejstvom, da

mora vsebovati novi direktor širino znanja z vseh področij ne samo ene panoge. Vodenje v

dobi krize zahteva veliko mero kontaktov iz poslovnega sveta in drugih pomembneţev.

27

Teţava je seveda v tem, da takih ljudi primanjkuje, ker pomeni se dodaten problem pri

reševanju kriz.

Zgoraj sem omenila drugačen način vodenja v kriznih slučajih, kot pri vodenju podjetja,

ko krize ni. V obdobju krize vsi odločitveni procesi postanejo centralizirani, kar nekaterim

članom širšega vodstva ni po godu. Krizni manager mora podjetje upravljati hitro in

odločeno in vselej ni moţnosti za široko razpravo o problemih. Mnogim zaposlenim so

odvzete mnoge pristojnosti, ki so jih imeli v preteklosti, kar še bolj pripomore k moţnosti

konflikta in večjemu stresu med zaposlenimi.

Med kriznim vodenjem podjetja postane najbolj centraliziran finančni sektor, saj je skrb za

stroške, odhodke in prihodke ključnega pomena za obstoj podjetja. Tudi skrb za pomembno

dokumentacijo in varnost premoţenja sta pomembni področji centralizacije. Centraliziran

način vodenja ni primerno enačiti z mislijo, da vse odločitve sprejema krizni manager sam.

Gre za dejstvo, da se krizni manager posvetuje z omejenim številom izobraţenih in

razgledanih poslovneţev, ki imajo visoka pooblastila. V mnogih primerih bo za

vodilnega managerja zelo dobrodošlo, če bo imel moţnost o porajajočih se dilemah

razpravljati z zunanjo neodvisno osebo, kar je se posebej pomembno pri zdravljenju malih

podjetij (Dubrovski, 2000, 38).

5.2 Povečanje prihodkov

Pristop k povečanju prihodkov je usmerjen predvsem k povečanju prodaje, saj so učinki

lahko vidni ţe v kratkem roku. Kljub temu pa morata biti cena in selekcija prodajnih

programov skrbno načrtovana, saj pomenita ključ za obstoj vsakega podjetja. Povečanje

prodaje mora temeljiti na izbranem asortimentu izdelkov in/ali storitev, ki pokriva vse

stroške oz. mejne stroške poslovanja. Povečanje prodaje nedonosnih izdelkov ima lahko

le kratkotrajni likvidnostni učinek, vendar dolgotrajni negativni uspešnostni učinek

(Dubrovski, 2000, 40).

Ko krizni management ugotovi ugoden asortiment in kvantiteto prodaje, ji mora

prilagoditi stroške poslovanja. V primeru, da podjet je ni zmoţno dodatno oklestiti

stroškov rednega poslovanja in le ti še vedno presegajo prihodke iz prodaje, je

vprašljiv obstoj podjetja, saj tudi pogojno podjetje ne dosega dobička iz poslovanja.

Krizni management se zato mora lotiti akcij v smeri prodaje nezaţelenih izdelkov, kar

zmanjša stroške in poveča prihodke. Da bi podjetje povečalo prodajo boljših in

draţjih izdelkov, bi moralo veliko denarja vloţiti v trţenje in pridobitev novih kupcev oziroma

odjemalcev, za kar pa v tem trenutku nima finančnih sredstev. Podjetje tako umakne tudi

neprofitne izdelke iz trga in jih preneha proizvajati, saj podjetju ne pomenijo nobene

koristi. Ohrani tiste proizvodne linije, ki so za podjetje najprimernejše z vidika profita,

ekonomičnosti in rentabilnosti.

Kot je opisano v prejšnjem odstavku, lahko podjetje v krizi proda manj kakovostne

izdelke prej kot tiste, ki bodo v prihodnosti prinašali večjo korist zaradi večje zahtevnosti

na trgu. Na povečano prodajo krizni management lahko vpliva tudi s spreminjanjem cen.

Povišanje cen je v dobi krize dokaj teţko izvesti, čeprav je normalno iz vidika inflacije

28

in trţnih gibanj, ter zato laţje sprejemljivo iz strani odjemalcev in kupcev. Intenzivnost

povišanja cen je predvsem odvisna od pogajalskih zmoţnosti kriznega managerja, njegove

neizprosnosti in trdih pogajalskih izhodišče. Nekatere izdelke pa kaţe prodati po znani

ceni. Pri tem mora krizni manager pretehtati dejstvo, da se stroški materiala nahajajo tudi

v zalogah, skladiščenju, zavarovanju in ohranjanju kakovosti. Po drugi strani, pa bi po

končani krizi lahko ti izdelki pomenili boljšo izhodiščno prednost in višji dobiček. Zato

je odločitev o spreminjanju cen na strani kriznega managementa, ki mora pretehtati, kaj

je za podjetje v tej fazi najbolje.

5.3 Ukrepi na področju financ

Kot ukrepe na področju financ Repovţ (1992, 113) navaja obvladovanje plačilne

sposobnosti ob predhodnem prečiščenju in urejanju bilanc stanja, zagotovitev potrebne

velikosti in strukture lastnega kapitala, zagotovitev potrebne velikosti in strukture tujega

kapitala, zmanjšanje odhodkov financiranja, urejanje poslovanja z bankami in drugimi

večjimi upniki.

Za podjetje, ki se nahaja v kriznem poloţaju, je pomembneje zagotoviti zadostne prilive

(prejemke) in s tem ohranjati vsaj minimalno likvidnost, kot pa bilančno uspešnost. Ko se

podjetje giblje na robu preţivetja, bo vsekakor ključno vlogo odigrala likvidnost

sredstev ali likvidnost podjetja (Dubrovski, 2000, 41). Ni pa moč pripisovati krivde

nelikvidnosti vzrokom krivde, ampak nekim drugim delujočim procesom v podjetju, ki

botrujejo, da podjetje postane plačilno nesposobno.

V tem sklopu bi lahko obravnavali pazljivejše gospodarjenje z obratnimi (doslednejše in

načrtno poslovanje z denarjem in vrednostnimi papirji, učinkovitejša izterjava terjatev,

odprodaja gibljivih sredstev, hitrejše obračanje zalog) in stalnimi sredstvi (odprodaja

nepotrebnih osnovnih sredstev, moţnost najema nekaterih sredstev, zmanjšanje in selekcija

predvidenih investicij). Pridobljeni prilivi iz teh sanacijskih postopkov (dezinvestiranje) ne

smejo biti namenjeni za porabo v podjetju, ampak predvsem za razvojne projekte podjetja.

Odprava hipotek (definanciranje), tudi pomeni ukrep, ki lahko poveča likvidnost

podjetja, saj se ob odpravi zmanjšajo odhodki iz financiranja in celotna zadolţitev

podjetja. Banke bi soglašale z reprogramom posojila le, če je podjetje zmoţno redno

plačevati obrestne obveznosti. V zameno za to si lahko podjetje priskrbi lokalna ali

drţavna nepovratna sredstva, ki bi pripomogla k manjši zadolţenosti in večji likvidnosti

podjetja.

Podjetje, ki ga prevzame krizni management ima navadno blokiran transakcijski

račun, kar pomeni, da je poslovanje podjetja še bolj oteţeno. Krizni manager se mora zato z

upniki dogovoriti o deblokadi računa, kar pa je odvisno od pogajalske moči managerja. V

mnogih primerih so upniki pripravljeni deblokirati račun, saj imajo tako večjo moţnost

priti do svojega terjanega zneska, v zameno pa zahtevajo večje zavarovanje transakcij in

plačevanje vseh transakcij v naprej.

Nadaljnji ukrep na področju financ je tudi zamenjava kratkoročnih posojil za dolgoročne,

saj so za podjetje cenejši in ugodnejši z vidika obresti. Na drugi strani pa za banko in

upnike pomeni slabše izhodišče in hitrejše financiranje upnika. Vsa pridobljena sredstva

29

morajo biti namenjena za razvojne programe podjetja (nabava materiala, izplačevanje

zaostalih plač, plačilo zapadlih obveznosti itd.). Poleg reprogramiranja dolga banke se

lahko banka odloči tudi za zamenjavo dolga v lastniški deleţ podjetja. Z zamenjavo

terjatve v lastniški kapital (kar je za podjetje nedenarna dokapitalizacija) upniki izgubijo

status upnika in prevzamejo poslovno tveganje - iz manj tvegane naloţbe gredo v bolj

tvegano, s katero pa pridobijo upravljavske pravice v višini zamenjanih terjatev

(Dubrovski, 2000, 43).

Z likvidnostjo razumemo sposobnost podjetja, da preoblikuje nedenarne, torej manj likvidne

oblike sredstev v denarno obliko, s čimer se zagotovi sposobnost podjetja, da poravnava

svoje obveznosti ob njihovi dospelosti. Pri likvidnosti gre torej za procesni pogled na

premoţenjske oblike (oddaljenost od najbolj likvidne oblike premoţenja - denarja).

5.4 Ukrepi na področju zmanjšanja odhodkov

Ukrepi na področju zmanjšanja odhodkov so naravnani predvsem na zmanjševanje stroškov

poslovanja. Ni potrebno zmanjševati stroškov vse povprek, saj se vsi stroški ne tičejo

nastale krize. Nepravilen pristop in zaletavost pri tem delu, sta lahko usodni, saj se

aktivnosti kriznega managementa osredotočijo na napačne aktivnosti. Potrebna je zato

analiza in preudarno razmišljanje pri teh korakih. Tudi preveliko zmanjšanje stroškov ni

primemo, saj lahko resno ogrozi obstoj podjetja. Poslovne naloge lahko občutijo tak

stroškovni šok, da proizvodnih funkcij ni več moč izvajati. V primeru pa, ko bi krizni

management zmanjšal stroške poslovanja (bi šlo do skrajne meje) in mogoči prihodki iz

poslovanja še vedno ne bi presegali stroškov poslovanja, podjetje ne bi imelo realne

moţnosti za preţivetje.

Največ energije je namenjeno zmanjšanju stroškov materiala, ki pa se jih je moč lotiti z

izboljšanimi nabavnimi pogoji, izboljšano porabo oz. izkoristki in uporabo novih

materialov. Temelj prodajne cene proizvodnega izdelka se začne postavljati pri

nabavi, zato je nadzor nabave se kako pomemben. Velja prepričanje, da z nabavo ne bi

smelo biti problemov, saj so dobavitelji dovolj agresivni v svoji prodajni funkciji, da

podjetju ni potrebno skrbeti za nabavno funkcijo. Temu pa le ni tako, saj odločitve v

nabavni funkciji vodijo v nadaljnje odločitve v vseh ostalih funkcijah vse do prodaje,

kjer pa podjetje pridobi prihodke.

Pri stroških dela je potrebno biti pazljiv, saj pretirano in vrtoglavo zmanjševanje lahko

pomenita odpor zaposlenih. V začetku sem ţe govorila o pomembnosti prvega vtisa, ki ga

naredi nastali krizni management. Skrb v tem smislu je treba nameniti predvsem povečani

produktivnosti, motivaciji in dodani vrednosti na zaposlenega. Večji del plače lahko

postane gibljiv (variabilen), s tem pa bo spodbujena večja naravnanost zaposlenih k

uspešnosti. Pri tem je vredno omeniti dejstvo, da morajo biti zaposleni korektno obveščeni o

nagrajevanem sistemu v podjetju, saj drugače nivo negotovosti med zaposlenimi narašča. Z

istim pristopom se poveča motiviranost zaposlenih, saj so finančni stimulatorji še vedno

najbolj privlačni.

Podjetje se lahko odloči tudi za potezo, ko neko poslovno nalogo izloči iz svojega

poslovnega procesa. To naredi v primeru, ko so stroški proizvodnje določene naloge

30

konkurenčno preveliki in se z vidika ekonomičnosti in rentabilnosti te funkcije ne splača

obdrţati v podjetju. T.i. »outsourcing«, gre predvsem v smeri prepustitve poslovnih funkcij

poslovnim partnerjem, kooperantom ali povezanim druţinam. Na to način bi podjetje

zmanjšalo stroke upravljanja (management costs) vseh teh nalog, narasli pa bi transakcijski

stroški (transaction costs) poslovanja z zunanjimi dobavitelji (Douma, 1998).

5.5 Ukrepi na področju kadrov

Upravljanje števila zaposlenih je eden značilnih korakov, ko krizni management ukrepa

na področju kadrov. Zaposleni se v dobi zdravljenja krize pojavljajo v aktivni, kakor tudi

pasivni vlogi.

Aktivna vloga je mišljena v smislu, da zaposleni dejansko pripomorejo k uspešni razrešitvi

krize in zdravljenju bolezni. Zaposleni s svojo dodano vrednostjo ustvarjajo konkurenčno

prednost, ki jo podjetje še kako potrebuje. Pripadnost zaposlenih podjetju, motiviranost in

vdanost poslovnemu procesu, je vzvod aktivnega delovanja zaposlenih in participacije.

V pasivni vlogi pa se zaposleni znajdejo takrat, ko krizni management začne neizprosno

odpuščati preseţne delavce, oziroma delovno silo. Čeprav gre za trd in nehuman pristop, pa je

toliko bolj pogost v poslovni praksi in se ga skoraj vsi krizni managerji tudi posluţujejo. Tudi

reorganizacija organizacijske strukture v bolj mreţno strukturo, kjer vsi sodelujejo z vsemi,

zahteva manj delovne sile. Organizacijska struktura z več nivoji, zahteva več ljudi, boljšo

koordinacijo, višje stroške, česar pa si vodstvo podjetja v tej fazi ne more privoščiti. Ne sme

pa to biti edini ukrep, ki bi ga krizni management izvajal, saj bi tako zdravljenje ne bilo

uspešno. Potrebni so še mnogi drugi ukrepi, ki morajo spremljati to dejavnost podjetja.

Drugače podjetje ne bo rešeno, zaposleni pa bodo edina ţrtev kriznega managementa.

Podjetje lahko izkoristi tudi moţnost pridobivanja novih sodelavcev iz razloga boljše

kakovosti in večjih zmogljivosti. Večino operacij opravlja srednji in niţji management, in

če krizni management ni zadovoljen s katerim zaposlenim, ga bo ţelel tudi zamenjati. To

bo storil bodisi z notranjimi kadri ali zunanjimi, pri čemer bo moral zaposliti nove

strokovnjake. Ti lahko pridejo v podjetje zgolj zaradi zamenjav ali pa zaradi svetovalne

vloge novemu vodstvu podjetja.

5.6 Razrešitev krize:

Krize je mogoče razvrstiti po več merilih ali vidikih, pri čemer upoštevamo:

- razvojno gibanje

- stopnjo intenzivnosti (verjetnost nastopa in bliţine nastopa)

- ogroţenost ciljev

- hitrost nastopa

- vrsto vzrokov nastopa

31

Med posameznimi vrstami kriz ni mogoče postavljati ostrih ločnic, saj se njihove

značilnosti prekrivajo in prepletajo. Ker kriza v enem podjetju ni enaka krizi v drugem, je

treba pripravljati in razvijati prilagojene programe oz. projekte preprečevanja in

zdravljenja kriz.

Do razvojnih kriz, (ki sicer imajo nekatere skupne značilnosti) prihaja na določenih

zaporednih točkah razvoja podjetja, te točke pa se nahajajo na prehodu iz ene razvojne faze

v drugo ali pri doseganju določenih velikostnih pragov.

Poznavanje razvojnih modelov omogoča managementu, da ţe v naprej predvidi mogoče

kritične točke razvoja, se na njih ustrezno pripravi in jih prepreči, ublaţi ali odpravi, tako

da ni nujno, da do krize dejansko pride.

Glede na stopnjo intenzivnosti je mogoče razlikovati med:

- Potencialna kriza: je takšno mogoče stanje, ki je glede na okoliščine zelo verjetno,

čeprav še ni nastopilo.

- Latentna kriza: se kaţe v značilnih simptomih, ki jih lahko management zaznava ali pa

tudi ne zato ne ukrepa.

- Akutna kriza: zajema ţe vse značilnosti in posledice krize. Sedaj ne gre več za njeno

odkrivanje in preprečevanje, temveč zdravljenje oz. obvladovanje. Akutna kriza je

potemtakem lahko obvladljiva ali neobvladljiva.

Z vidika hitrosti nastopa krize je mogoče razlikovati med:

- Nenadna kriza in nepričakovana kriza

- Postopna kriza in spoznavna kriza

V odvisnosti od tega, kakšni cilji so ogroţeni, lahko krize razvrstimo na:

- Strateške krize: napačno zaznavanje in predvidevanje sprememb v okolju ter na tej

osnovi napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje.

- Krize uspešnosti: merila uspešnosti in učinkovitosti

- Krize likvidnosti: podjetje ni sposobno pravočasno poravnati zapadlih obveznosti, zato

sledi insolventnost in likvidacija.

Ker vzroke nastanka krize delimo v dve skupini (notranji in zunanji), lahko tudi krize s

tega vidika delimo na:

- Eksogene krize: vpliv zunanjih vzrokov

- Endogene krize: vpliv notranjih vzrokov

Čeprav zajema kriza splet teţko razrešljivih problemov in teţav, je klasifikacija kriz

potrebna, saj bo le na ta način mogoče opredeliti potrebne in pravilne aktivnosti ter ukrepe

za njihovo razreševanje.

32

6 GOSPODARSKA KRIZA

6.1 Gospodarska kriza v EU 2008

Svetovna finančna kriza, z začetkom leta 2008 je močno prizadela EU. Pomanjkanje

posojil, padec cen nepremičnin in dramatično padanje borznih tečajev so povzročali

zmanjševanje zaupanja potrošnikov, potrošnje in naloţb. Gospodinjstva so bila pod

resničnim pritiskom. Naročila podjetij so upadla. Dejavnosti, ki so odvisne od potrošniških

posojil, npr. dejavnost zasebnih gradbenih podjetij in avtomobilska industrija, so v

številnih drţavah članicah doţivele močno poslabšanje razmer na trgih.

Evropska unija je bila zato prisiljena hitro sprejeti ukrepe za oţivitev gospodarstva in

ohranitev zaposlenosti. Kot najpomembnejši cilj si je zadala obnovitev zaupanja na

finančnih trgih in omejitev posledic finančne krize v gospodarstvu. Oblikovala je niz

ukrepov v podporo aktivnostim drţav članic.

Naloga vsake drţave članice je, da pripravi nacionalni načrt za odziv na finančno krizo in

oţivitev gospodarstva. Ukrepi za finančni sektor, ki so predvsem kratkoročne narave, pa ne

smejo ogroţati oziroma morajo biti usklajeni s sprejetimi dolgoročnimi cilji in strukturnimi

reformami.

Strateški cilji načrta za oţivitev gospodarstva so bili:

– hitro spodbuditi povpraševanje in povečati zaupanje potrošnikov,

– zmanjšati ceno upada gospodarstva za posameznike in njegov učinek na najbolj

ogroţene dele prebivalstva. Številni delavci in njihove druţine so ali bodo prizadeti

zaradi krize. Ustrezni ukrepi lahko zaustavijo izgubo delovnih mest in nato pomagajo

ljudem, da se hitro spet vključijo na trg dela in ne postanejo dolgotrajno brezposelni,

– pomagati Evropi, da se ustrezno pripravi in bo lahko izkoristila čas, ko bo evropsko

gospodarstvo spet začelo rasti, tako da se bo lahko ustrezno odzvalo na zahteve

konkurenčnosti in potrebe prihodnosti, kot je določeno v lizbonski strategiji za rast in

delovna mesta. To pomeni izvajanje potrebnih strukturnih reform, podpiranje inovacij

in vzpostavitev gospodarstva znanja,

– pospešiti prehod na nizkoogljično gospodarstvo. Tako bo imela Evropa dobre moţnosti

za izvajanje svoje strategije omejevanja podnebnih sprememb in spodbujanja varne

oskrbe z energijo – strategije, ki bo spodbujala nove tehnologije, ustvarjala nova,

„zelena“ delovna mesta in prinašala nove priloţnosti na hitro rastočih svetovnih trgih,

nadzorovala stroške gospodinjstev in podjetij za energijo in zmanjšala odvisnost Evrope

od tujih energentov.

33

Za doseganje teh ciljev naj bi evropski načrt za oţivitev gospodarstva:

– izkoriščal sinergije in preprečeval negativne učinke prenosa z usklajenim delovanjem,

– uporabljal vse razpoloţljive vzvode politik, fiskalno politiko, strukturne reforme in

reforme finančnih trgov ter zunanje ukrepe,

– zagotovil popolno skladnost med takojšnjimi ukrepi in srednje - do dolgoročnimi cilji

EU,

– upošteval globalno naravo problema in oblikoval prispevek EU k mednarodnim

odzivom.

Monetarni ukrepi:

Evropska centralna banka in druge centralne banke so znatno zniţale obrestne mere, s

čimer podpirajo neinflacijsko rast in prispevajo k finančni stabilnosti (ECB je s 13. majem

zniţala svojo ključno obrestno mero na 1%).

EU je oblikovala tudi niz ukrepov v podporo aktivnostim drţav članic, da bi se le-te kljub

različnim razmeram, ki vladajo v posameznih drţavah članicah, lahko usklajeno odzvale.

Drţave imajo tako moţnost, da izberejo med najustreznejšimi ukrepi, pri čemer dajejo

prednost tistim, ki bodo kratkoročno imeli največji učinek. Smernice za izbor ukrepov pa

so:

ukrepi v podporo povpraševanju morajo imeti takojšen učinek, biti časovno

omejeni in usmerjeni v najbolj prizadete in za strukturo gospodarstva

najpomembnejše sektorje;

odvisno od razmer v posameznih drţavah članicah so ti ukrepi lahko v obliki

povečanih javnih odhodkov, razumnih zniţanj davčnih obremenitev, zmanjšanja

socialnih prispevkov, pomoči nekaterim kategorijam podjetij ali neposrednih

pomoči gospodinjstvom, zlasti tistim najbolj ogroţenim;

dopolnjevala jih bodo okrepljena prizadevanja za izvajanje strukturnih reform,

predvidenih v lizbonski strategiji.

6.2 Gospodarska kriza v Sloveniji

Tudi Slovenijo je zajela gospodarska kriza. Prve posledice so se začele kazati septembra

2008, ko so številna podjetja dobila napovedi o zmanjšanju naročil. Prva je bila prizadeta

avtomobilska industrija. Najprej so se pojavile napovedi o nepodaljševanju pogodb za

določen čas, v Revozu je bilo takšnih kar 200, pozneje pa so se odločili tudi za krajši

delovni teden. V Adrii Mobilu so se odločili delovni mesec skrajšati na tri tedne. Sledila je

napoved Skimarja, da bo odpustil 180 delavcev, na Koroškem pa je izguba dela grozila 500

zaposlenim. Hit je poleg 100 "mehkih odpuščanj" napovedal, da bo brez dela ostalo še

dodatnih 100 delavcev. Na Primorskem so tako napovedali, da bo brez dela ostalo okoli

650 delavcev. Pri tem smo omenili le največja podjetja, mnogo pa je tudi druţb, kot sta

34

Acroni in Gorenje, kjer bodo prav tako skrajšali delovni čas oziroma zmanjšali

proizvodnjo, čemur bodo sledile tudi niţje plače (Mušič).

Naloga vsake drţave članice je bila, da pripravi nacionalni načrt kot odziv na finančno

krizo in oţivitev gospodarstva. V prvi vrsti je pomembna podpora finančnemu sektorju, ki

pa mora slediti načelu:

Razlikovati med dobro obstoječimi bankami in med bankami v krizi,

Izogibati se vsem ukrepom, ki bi banke odvračali od iskanja zasebnega kapitala,

Poskrbeti, da banke opravljajo svojo primarno vlogo, to je financiranje

gospodarskega sektorja.

Vlada Republike Slovenije se je kriznih razmer lotila z izdajo sveţnjev protikriznih

ukrepov, namenjenih finančnemu sektorju, gospodarstvu, javnemu sektorju in seveda tudi

prebivalstvu. S temi ukrepi je vlada ţelela omiliti vpliv krize na slovensko gospodarstvo.

Ukrepi vlade RS, namenjeni finančnemu sektorju:

Posojila kreditnim institucijam, zavarovalnicam, pozavarovalnicam in

pokojninskim druţbam,

Izdajanje poroštev RS,

Izdaja nove referenčne obveznice,

Jamstvena shema bankam za splošno kreditiranje,

Dokapitalizacija SID banke.

Ukrepi vlade RS, namenjeni gospodarstvu:

Zvišanje olajšave za investiranje v opremo in neopredmetena sredstva,

Dodatne olajšave na področju vlaganj v prevozna sredstva,

Povišanje zneska trošarin za energente,

Subvencioniranje polnega delovnega časa ob zagotavljanju dela za krajši delovni

čas.

Načrt ukrepov v javnem sektorju:

Energetska sanacija objektov v javni lasti,

Širokopasovne povezave za javne ustanove,

Varčevalni ukrepi.

Ukrepi, namenjeni prebivalstvu:

Okrepitev programov aktivne politike zaposlovanja,

Zagotavljanje socialne varnosti v okviru ţe obstoječega sistema socialne varnosti,

Sofinanciranje usposabljanja in izobraţevanje zaposlenih in brezposelnih ter mladih

(absolventov), ki šele vstopajo na trg dela,

Prezaposlovanje delavcev na perspektivna delovna mesta ter samozaposlovanje,

Podpora razvojnim projektom, kot je npr. socialno podjetništvo,

35

delno povračilo nadomestila plače med začasnim čakanjem na delo,

Jamstvena shema za fizične osebe.

(Vlada RS)

Po izhodu iz krize ţeli vlada v Sloveniji ponovno vzpostaviti uravnoteţene javne finance.

To bi dosegli s krčenjem izdatkov in ne s povečevanjem davčnih obremenitev. Pogoj za

uspešno konsolidacijo je določitev obsega javne potrošnje s fiskalnim pravilom in njene

strukture na podlagi drţavnih razvojnih prioritet.

Vlada je določila tri osnovne razvojne prioritete za obdobje do leta 2013, in sicer:

podjetništvo in znanje za razvoj,

varna proţnost in socialna kohezivnost ter

razvojna prometna in energetska infrastruktura za učinkovito in stabilno okoljsko

ravnoteţje.

Po izteku protikriznega ukrepa subvencioniranja čakanja na delo bo v ospredju krepitev

elementov varne proţnosti, kamor spadajo ukrepi aktivne politike zaposlovanja, socialnih

programov in politike vseţivljenjskega učenja v povezavi s strukturnimi spremembami.

Večja socialna kohezivnost naj bi bila doseţena tudi z izboljšano učinkovitostjo sistema

socialne varnosti in pravic iz javnih sredstev.

36

7 SKLEP:

V predstavljenem delu diplomske naloge sem se osredotočila na problem krize in kriznega

managementa, ter zakaj do njega sploh pride. Predstavila sem moţne vzroke oziroma

povode za nastanek krize, se prej pa sem definirala teoretične predpostavke managementa

in kriznega vodenja. Ena izmed glavnih obravnavanih tem je bila komunikacija med

različnimi udeleţenci v krizi. Tu sem predstavila probleme in področja na katera mora

paziti krizni manager. Postavila sem tudi temelje reševanja krize in moţne korake za

uspešen izhod iz krize. Na koncu diplomskega dela sem se dotaknila tudi svetovne

gospodarske krize 2008. Opisala sem kako se s krizo sooča Evropska unija in kakšni so

njeni ukrepi za blaţenje krize ter kakšni so ukrepi naše vlade.

Vsaka kriza ima svoj tristopenjski cikel. Čas pred krizo, krizo samo in čas po krizi.

V času pred krizo lahko zaznavamo simptome in vzroke krize. Če se na njih pravočasno

odzovemo laţje preprečimo krizo ali pa vsaj omilimo njen obseg.

V času pred krizo lahko naredimo največ za njeno preprečevanje. Pravočasno lahko

zaznavamo in upoštevamo signale in jih ne zanemarjamo, podcenjujemo in prezremo. Če

smo vse to spregledali in je do krize ţe prišlo pa nam je lahko v veliko pomoč dobro

pripravljen krizni načrt, na katerega se lahko zanesemo. Hitra, premišljena reakcija ob krizi

lahko prepreči nadaljnjo katastrofo.

Po krizi pa je čas, ko v najslabšem primeru lahko le stabiliziramo krizno območje, v

najboljšem primeru pa le pišemo poročilo in analiziramo, kaj se je zgodilo, da bi se iz teh

ugotovitev česa naučili.

Krizni management je sestavni del vsakodnevnega managementa v gospodarstvu in drugih

organizacijah. Managerji, vodje, direktorji, idr. izvajajo svojo vodilno vlogo vsakodnevno, ne

glede na to, ali gre za rutinski ali krizni dogodek. Ali bo ukrepanje ob izrednem -

kriznem dogodku uspešno ali ne, je odvisno od pripravljenosti managerskega kadra za

vnaprejšnje razmišljanje, priprave in usposabljanje za delo ob kriznih dogodkih in

pripravljenost za učenje iz tujih in lastnih izkušenj. Namen priprav oziroma načrtovanja in

uvedbe kriznega managementa je preventivne narave – to je zagotoviti organizacijsko,

kadrovsko, informacijsko, tehnično/tehnološko, logistično in varnostno pripravljenost

na vodenje obratovanja in poslovanja podjetja, poslovnega sistema, koncerna ali drugega

gospodarskega subjekta ter organizacije v kriznih poslovnih in varnostnih razmerah. Kako to

pripravljenost doseči pa je ţe drugo vprašanje.

37

POVZETEK:

Za svojo diplomsko nalogo sem si izbrala temo splošne ekonomske krize, ker je trenutno

aktualna in ker sem o tej temi ţelela izvedeti in vedeti več.

V svoji diplomski nalogi sem najprej razjasnila nekatere osnovne pojme, kot so kriza

podjetja, krizni management in krizni manager. Nato me je zanimalo, zakaj sploh prihaja

do krize v podjetjih, kakšni so znaki za krizo, ki bi jih naj podjetja prepoznala, ter s

kakšnimi vrstami kriz se soočajo organizacije.

Nadalje sem razvrstila različne vrste kriz (naravne, tehnološke, zlonamerne…) ter kakšne

so njihove strategije za obvladovanje. Opredelila sem tudi, kakšne ukrepe bi naj podjetja

sprejela, ko se znajdejo v krizi.

Na koncu pa sem se morala dotakniti tudi svetovne gospodarske krize, ki nas je doletela

leta 2008. Opisala sem njene začetke, kakšne posledice je pustila v gospodarstvu in kako se

je Evropska unija, kakor tudi Slovenija, odzvala nanjo.

Ključne besede: kriza podjetja, krizni management, krizni manager, vzroki za krizo,

simptomi krize, vrste kriz, svetovna gospodarska kriza 2008.

SUMMARY IN ENGLISH:

I choose crisis as a topic of my diploma paper, regarding actual Economy crisis in the

World and because I wanted to find out more about that topic.

First of all I clarified some basic terms as company crisis, crisis management and crisis

manager. Thereafter I wanted to find out the reasons for company crisis and if there is any

sign that could be noticed before the crisis arose and to find out types of crisis the company

is facing with.

Furthermore I classified different types of crisis (natural, technological, malicious....) and

risk reduction strategies. I also specify measures necessary for company in crisis.

At the end I also wanted to refer to Economic crisis in the World that we faced in 2008. I

described how the Economic crisis started, after-effects in Economy and the way EU and

Slovenia responded to such kind of crisis.

Keywords: company crisis, crisis management, crisis manager, reasons for crisis, crisis

symptoms, different types of crisis, Economic crisis in the World in 2008.

38

SEZNAM VIROV IN LITERATURE:

1. Belak Janko: Podjetništvo, politika podjetja in management, Maribor:

Obzorja, 1993.

2. Belak Janko: Integralni management in razvoj podjetja, Maribor: Zaloţba

MER, 2003.

3. Boeckenforde Bjoern: Kriza podjetja. Pristop, Ljubljana, 1993.

4. Dubrovski Drago: Krizni Management. Druga dopolnjena izdaja. Koper : Visoka

šola za management, 2000.

5. Dubrovski, Drago: Krizni management in prestrukturiranje. Učbenik za visoke

šole. Koper. Visoka šola za management. 2000.

6. Esih Marko: Ustvarjalnost in inovativnost kot pogoj za premagovanje gospodarske

krize. Diplomska naloga.univerza v Mariboru, 2009.

7. Končina Miro: Izvajanje poslovnega preobrata v podjetjih v rasti. Portoroţ :

Visoka šola za podjetništvo, 1999.

8. Kovačič Primoţ: Modeli kriznega managementa, Ekonomska fakulteta

Ljubljana, 2005.

9. Molina Stane et al.: Management nova znanja za uspeh. Radovljica : Didakta, 2002.

10. Novak Boţidar s sodelavci: Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti.

Gospodarski vestnik : Ljubljana, 2000.

11. Repovţ Leon: Finančna sanacija podjetja. Slovensko podjetje jutri, Ekonomska

fakulteta, Ljubljana, 1992.

12. Poslovni utrip:2009. dan po recesiji. Online

http://www.poslovni-utrip.si/2009/05/dan-po-recesiji/ 20.08.2010

13. Prašnikar Janez: Podjetje v krizi. Ekonomska fakulteta : Ljubljana, 1992.

14. Repovţ Leon: Finanena sanacija podjetja. Slovensko podjetje jutri, Ekonomska

fakulteta, Ljubljana, 1992.

15. Špes Nataša:Strukture, preprečevane in management kriz, Koper 2008.

16. Urad vlade RS. 2009. finančno gospodarska kriza, online

http://www.evropa.gov.si/si/financno-gospodarska-kriza/ 20.08.2010.

17. Urad vlade RS. 2009. finančno gospodarska kriza, online

http://www.evropa.gov.si/si/financno-gospodarska-kriza/svezenj-kratkorocnih-in-

dolgorocnih-ukrepov/ 20.08.2010

18. Tavčar Mitja: Razseţnost managementa. Tangram, Ljubljana, 1996.

19. Tavzes Miloš: Veliki slovar tujk. Ljubljana : Cankarjeva zaloţna, 2002.

20. Weitzel William in Ellen Jonsson: Decline in Organizations: A Literature