KORPORACIJSKA STRATEGIJA

VELEUĆILIŠTE U ŠIBENIKU

KORPORACIJSKA STRATEGIJA

SEMINARSKI RAD

Kolegij: Strategijski menadžment

Student: Zlatko Jelovčić

Broj indexa: 129431073

1

Sadržaj1. Uvod.......................................................................................................................................3

2. KORPORACIJSKA STRATEGIJA.......................................................................................4

2.1.1. Strategija kontinuiteta.....................................................................................................5

2.1.2. Razvojne strategije..........................................................................................................6

2.1.2.1. Razvojna strategija koncentracije......................................................................................9

2.2.2. Razvojna strategija ekspanzije............................................................................................10

2.2.3. Okomita integracija............................................................................................................13

2.2.4. Diverzifikacijska razvojna strategija...................................................................................16

2.2.5. Načini provedbe razvojnih strategija............................................................................19

Slika 6: Obilježja načina provedbe razvojnih strategija...............................................................23

2.1.3. Strategije u kriznim uvjetima..............................................................................................23

2.1.3.1. Strategija konsoldacije i obnavljanja.........................................................................25

2.1.3.2. Strategija napuštanja djelatnosti................................................................................26

Zaključak......................................................................................................................................29

2

1. Uvod

Koliko smo se puta zapitali što će se događati u budućnosti? Kakav će biti naš život? Što će se

promijeniti? Vjerojatno Postoje neku sliku ili želju vezanu za buduće događaje.

Menadžerima, budućnost kompanije je vrlo važna, gotovo presudna. Oni moraju predvidjeti

buduće događaje, trendove i promjene i na osnovu toga prilagoditi poslovanje svojih kompanija. Da bi to

ostvarili oni svakodnevno igraju ozbiljnu, uzbudljivu i često bizarnu „igru“ s drugom skupinom

menadžera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje. Ta „igra“ naziva

se strategija.

Etimološki gledano, izraz strategija izveden je iz grčke riječi „strategos“ što znači

„vojskovođa“. Vojska, godinama, koristi riječ strategija za označavanje velikog plana načinjenog u

svjetlu onoga što se vjeruje da bi neprijatelj mogao ili ne bi mogao učiniti. Iako izraz „strategije“ još

uvijek ima obično konkurentske implikacije, menadžeri ga sve više koriste za označavanje širokog

područja operacija preduzeća.

Strategija se definira kao determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje

pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarivanje. Shodno tome formulisanje strategije

uključuje utvrđivanje misije i dugoročnih ciljeva, analizu šansi i prijetnji koje generiše opšte okruženje,

utvrđivanje atraktivnosti grane analizom konkurentskih sila, identifikovanje izvora konkurentske

prednosti na bazi analize internog okruženja i određivanje izvodljivih opcija.

Drugim riječima, svrha strategija je utvrditi i dati na znanje pomoću sistema glavnih ciljeva i

politika zamišljenu sliku preduzeća. Strategijom ne nastojimo tačno odrediti kako će preduzeće ispuniti

svoje ciljeve, to je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa. Njome se izgrađuje okvir koji

usmjerava razmišljanje i djelovanje. Njena korisnost u praksi i važnost u usmjeravanju planiranja

opravdava, za svrhe analize, izdvajanje strategije kao posebnog tipa plana.

Dobro strategijsko odlučivanje bazira se na kvalitetnoj strategijskoj analizi. Praksa

nedvosmisleno pokazuje da se sve namjeravane strategije ne realizuju, ali i da sve realizovane strategije

nisu bile namjeravane.

3

Korporativna strategija je pristup budućnosti koji uključuje:

1. pregled trenutne i očekivane čimbenici povezani s kupcima i konkurentima

(vanjskog okruženja) i tvrtka sama (unutarnja okolina),

2. predviđa novi ili učinkovitu ulogu za tvrtke u kreativan način, i

3. usklađivanju politike, postupke i sredstva da shvate da viziju.

2. KORPORACIJSKA STRATEGIJA

To je strategija koja se bavi utvrđivanjem misije poduzeća kao skupa organizacijskih

ciljeva sa kojima se detaljno opisuje bit postojanja i željeni pravac kretanja poduzeća te je

vezana uz izbor poslovne orijentacije poduzeća, odnosno izbor načina "ulaska" poduzeća u

poslovnu aktivnost, kao i načina poslovanja poduzeća u izabranoj poslovnoj aktivnosti.

Ona je primarna strategija poduzeća koja naglašava nivo poduzeća kao cjeline i

odgovarana pitanja o:

1. Području poslovanja i

2. Alokaciji resursa.

Kao primarna strategija dijeli se na:

1. Glavnu strategiju i

2. Poslovni portfolio.

Glavna strategija se sastoji od aktivnosti koje se odvijaju na nivou poduzeća te se

najčešće primjenjuju kod konkuriranja na individualnom tržištu ili na nekoliko povezanih

tržišta.

Dijeli se na tri vrste, a to su:

1. Strategija kontinuiteta tj. neprekidnosti

2. Razvoja i

4

3. Strategija u kriznim uvjetima.

Poslovni portfolio je strategija koja je specifična za tvrtku koja djeluje u različitim

poslovnim područjima, a naročito kad njene poslovne djelatnosti nisu međusobno povezane te

se treba drugačije postupiti prema svakoj od tih djelatnosti.

Dijeli se na 4 portfolija:

1. Industrijskog rasta i tržišnog udjela

2. Industrijske privlačnosti i snage

3. Životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja te

4. Politika strateškog usmjeravanja.

Vrsta strategije koja će se primijeniti ovisi o situaciji u kojoj se tvrtka nalazi, tako ako

opstanak firme nije ugrožen primjenjuje se neka o razvojnih strategija u suprotnom se

primjenjuje jedna od strategija u kriznim uvjetima.

2.1.1. Strategija kontinuiteta

Još se naziva i strategija „status quo“ koja se primjenjuje kad je tvrtka zadovoljna

prošlom efikasnošću te odlučuje realizirati iste ili slične ciljeve te je usmjerena na održavanje

dosadašnjih ambicija. Cilj joj je održavanje tržišne pozicije maksimiziranjem kvalitete,

minimiziranjem troškova i stalnim unapređenjem izvedbe i proizvodno – procesne tehnologije

bez velikih promjena i strateških planova. Može biti efikasna i za tvrtke koje su uspješne u

okolini koja je fiksna tj. bez promjena.

Ova strategija se koristi:

1. Kad se ne želi preuzeti rizik znatne promjene postojeće učinkovite

strategije

2. U slučaju da promjene u strategiji traže promjene u razmještaju resursa,

za što treba puno vremena

5

3. Ako preveliki rast dovodi do situacije gdje organizacijski obujam

operacija. Može preteči administrativne resurse i

4. Kad postoji mogućnost da radikalne promijene utječu na asortiman i

tržište.

Profitna strategija je slična ovoj strategiji, a ona maksimizira korištenje tj. upotrebu

resursa i sposobnosti tvrtke, a investicije su na nivou održavanja.

Tada firma raste proporcionalno rastu tržišta što mu kod glavne pozicije i

natjecateljske prednosti, omogućuje stvaranje velikog pozitivnog novčanog toka, koji ne treba

a ponekad čak i nije moguće učinkovito ponovno investirati u trenutne djelatnosti te se može

koristiti za razvoj drugih aktivnosti unutar firme npr. financiranja novih akvizicija, ulaganja u

istraživanje i razvoj i podmirivanje troškova kapitala i dividendi. Profitna strategija se koristi

u industrijama koje ne trebaju velika tehnološko – tržišna ulaganja da bi se zadržao realizirani

natjecateljski položaj.

To je strategija malog rizika i iako može biti efikasna kod učinkovitih tvrtki i rastućoj

industriji i mirnoj okolini, a naročito opasna u aktivnostima u kojima djeluje

hiperkonkurencija.

2.1.2. Razvojne strategije

Da bi poduzeća mogla opstati moraju se razvijati te stalno izgrađivati i održavati svoj

konkurencijski položaj na tržištima gdje su prisutni tj. njihovim tržištima, a umjesto da se

adaptiraju okolini, pokušavaju napraviti adaptaciju okoline sebi. Zasnivaju se na više raznih

strateških pomaka i posebnih poslovnih strategija.

Strategijsko odlučivanje o načinu razvoja ovisi o:

1. postojećoj strukturi konkurencije,

2. industrijskim obilježjima,

3. stupnju industrijske evolucije,

6

4. postavljenim ciljevima i

5. internim sposobnostima poduzeća.

„Poduzeća koja biraju razvojne strategije nužno ne moraju biti u industrijama koje

imaju visoke stope rasta, niti u industrijama koje obilježavaju razvojni potencijali.“1

„ Neke studije pokazuju da razvojne strategije vode k boljoj djelotvornosti: pronađena

je statistički značajna veza između razvojnih strategija i povrata od investicija.“2

Slika 1: Inačice razvojnih strategija

Izvor: Buble, M. et al., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str.111

Klasificiraju se na temelju tri dimenzije, od kojih su dvije osnovne definirane

proizvodno – tehnološkom i tržišnom bazom razvoja, pa ovisno o sličnostima i različitostima

strategijskog odabira razlikujemo tri osnovne vrste tj. tipa direkcije tj. smjera strategije:

1. koncentraciju,

2. ekspanziju i

3. diversifikaciju.

1 Tipurić, D., „Razvojne strategije“, Poslovna analiza i upravljan je, br. 5/1997.

2 Byars, L. L., op. Cit., str. 65.

7

Treća dimenzija je određena razvojem u okviru lanca stvaranja vrijednosti, pa je tada

četvrta vrsta smjera strategije okomita integracija.

Strategijske direkcije se provode na jedan od dva načina:

1. internim vlastitim razvojem i

2. pribavljanjem ili povezivanjem s drugom tvrtkom ili tvrtkama i ili

3. strategijskim razvojem.

Postoje tri pravca razvoja:

1. horizontalni – baziran je na djelatnostima razvoja postojeće aktivnosti i

asortimana korištenjem organizacijskih znanja koja već postoje. Strategijska usmjerenja koja

se tu koriste su koncentracija i ekspanzija radi unapređenja industrijskog položaja firme,

2. vertikalni – usmjerava firmu na širenje prema aktivnostima svojih kupaca i

dobavljača te tako pokušavaju povećati konkurencijsku prednost. Uključuje:

silaznu prema kupcima i

uzlaznu okomitu integraciju prema dobavljačima u lancu vrijednosti,

3. dijagonalan – uključuje razvoj firme u aktivnosti koje su različite od osnovne,

te je bazirana na postojeći lanac stvaranja vrijednosti. Sastoji se od dvije strategije:

povezana i

nepovezana strategija diverzifikacije.

8

Slika 2: Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti


Strateški ciljevi koji su razlog i motiv ovog razvoja variraju dobivanja novih stručnosti

i stvaranja novih industrija tržišta, do iskorištavanja novčanih, rukovodećih i tržišnih

sinergija.

2.1.2.1. Razvojna strategija koncentracije

To je razvojna strategija koja se bazira na razvoj poduzeća s proizvodima koje već ima

i na tržišta na kojima već je, a s ovom korporacijskom strategijom se želi povećati udio na

tržištu i želi realizirati bolji konkurencijski položaj.

To se postiže usmjeravanjem tj. alokacijom svih kapitalnih, informacijskih,

kadrovskih, fizičkih i drugih resursa firme prema učinkovitom poslovanju u već postojećoj

industriji i već poznatom tržištu. Veći udjel na tržištu i bolji konkurencijski položaj je usko

povezan s mogućnošću što efikasnijeg korištenja učinaka krivulje iskustva i kreiranja

potencijala za iskorištavanje ekonomije veličine.

9

Porast udjela na tržištu se može realizirati od:

1. realizacije novih proizvoda tj. pribavljanjem novih kupaca,

2. preuzimanjem novih kupaca od konkurencije.

Porast udjela na tržištu preko novih kupaca može biti zbog:

1. efikasnog poticanja onih koji nisu kupci da postanu,

2. poticanje kupaca kako bi što češće koristili proizvod ili uslugu,

3. poticanjem kupaca da povećaju količinu korištenje proizvoda, a i samim time i

povećali frekvenciju naručivanja tj, da se naručuje što više i što češće,

4. pronalazeći nova područja primjene postoječih proizvoda.

Ova strategija se može provoditi preuzimanjem dijela suparničkih tržišta, ako smo

konkurencijski na jakom položaju da to možemo i postići, jer u suprotnom neće biti dugog

roka. Ova strategija je jako važna tj. ključna strateška opcija u industrijama tj. djelatnostima

gdje je udjel na tržištu glavno mjerilo efikasnosti tj. uspjeha poduzeća, ako nema mnogo

mogućnosti razvitka novih tržišta i proizvoda.

2.2.2. Razvojna strategija ekspanzije

Kao strateška solucija koristi se onda kad poduzeće želi još više pojačati svoj položaju

aktivnostima kojima se bavi. To je strategija razvoja kojom poduzeće produbljuje svoje

proizvodne linije, te proširuje svoju prisutnost na tržištima drugih područja, da bi realizirao

sinergijske efekte korištenjem stečenog iskustva i stručnosti u svojoj aktivnosti.

10

Proširenje na druga tržišta se može bazirati na:

1. kreiranju inovativnih pristupa tehnologiji proizvodnje,

2. postizanjem zadovoljavanja potreba potrošaća na novi način,

3. proizvodnim inovacijama i

4. dosezivanjem novih, tržišta koja su još uvijek dostupna.

Jedan od pristupa integracije ove razvojne strategije je imenovanje tj. definiranje

razloga zašto organizirane prodaje, prihodi i udjeli ne postižu svoje ciljeve tj. zašto razvojna

strategija koncentracije više nije primjenljiva. Razlozi tome može biti jaz:

1. asortimana,

2. iskoristivosti i

3. konkurencije.

Cilje ove razvojne strategije je porast realizacije, prihoda i udjela tržišta u što kračem

roku, a naročito je prihvatljiva u industrijama i gospodarstvima koja su mlada i u razvoju.

Postoje tri vrste proširenja poduzeća:

1. tržišno – proširenje postoječeg asortimana na nova tržišta i njegove djelove.

Njome firma svoje proizvode proizvodi uporabom istog znanja i tehnologije za distribuciju

svojih proizvoda na nopva tržišta. "Poduzeće može razvoj usmjeriti prema zemljopisnoj

ekspanziji kad djelatnost širi iz jednog područja na drugo, iz jedne zemlje u jednu ili nekoliko

drugih, ili s jednog kontinenta na drugi"3 "Takva distribucijska ekspanzija u nova područja

(regionalno, nacionalno i internacionalno), ako je ostvariva i profitabilna, pruža izvrsne

izglede za dugoročni opstanak poduzeća“4 kod strategije razvioja tržišta postoje dvije vrste

ove strategije:

geografaskog razvoja tržišta i

proširenje tržišta po novim djelovima tržišta;

2. proizvodno – je vrsta strategije koja se bazira na razvitku asortimana proizvoda

3 Buble, M. et al., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 113.

4 Buble, M., op. cit., str.113

11

ili usluga na tržištima na kojima već jesmo. Koristi se kad su tržišta nezasićena, aplikacija

proizvoda potpuno ne istražena i sl. Oblici su joj:

modifikacija proizvoda tj. Dodavanjenovih karakteristika već

postoječimproizvodima,

razvitak novih asortimana u okviru već postojećeg i

uvođenje novog asortimana baziranog na novoj tehnologiji i

kombinirano tj mješovito – je vrsta strategije u koju spada istovremeni razvitak

novih asortimana i inačica na novim tržištima i djelovima tržišta.

Slika 3: Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti


Osnova strateških izbora firme su inovacije tržišta i asortimana. Odabir strategije

proširenja firme traži oprez jer može izazvati nepoželjne oblike cjenovnog natjecanja, te

zahtjeva uključivanje velikih internih i eksternih izvora sredstava.

Strategija proširenja firme je vrlo bitna strateška opcija u djelatnmostima gdje je udio

na tržištu bitno mjerilo naročito ako tvrtka teži k preuzimanju ili zadržavanju vodeće pozicije

na tržištu.

2.2.3. Okomita integracija

12

Okomita integracija je mjera internalizacije poslovnih aktivnosti poduzeća u lancu

vrijednost, a sa stajališta strateškog menadžmenta fokus ove razvojne strategije je realizacija

djelomične ili totalne kontrole u cjelokupnom lancu vrijednosti te joj je cilj ulaz u aktivnosti

dobavljača i kupaca radi dodatnog jačanja tržišne pozicije firme i realizacije ili jačanja

konkurencijske prednosti. Poželjan je strateški izbor kad interno obavljanje djelatnosti ima

prednosti nad tržišnim mehanizmom.

Nastajala je kao rezultat djelovanja niza činitelja:

1. povijesnih razloga,

2. uloge države,

3. obilježja tržišta

4. ulaza i krajnjih tržišta,

5. jačine konkurencije,

6. tehnologije,

7. efikasnosti,

8. masovne proizvodnje i veličine transakcijskih troškova.

Motivi ove razvojne strategije su:

1. ostvarivanje koristi od redukcije tj. minimalizacije proizvodnih troškova,

2. ukidanje troškova tržišta,

3. poboljšana kontrola transakcije i

4. zaštičivanje tehnologije koje postoje i dr.

Postoje dvije vrste razvojne strategije okomite integracije:

1. rastuća – orijentirana prema aktivnostima dobavljača, te se bazira na

ugrađivanje primarnih poslovnih ulaza dobavljača ili samostalni ulaz u njihovu aktivnost. Ova

13

podvrsta razvojne strategije poduzeću omogućava veću kontrolu nad ulaznim troškovima,

dostupnosti i kvaliteti bitnih ulaza od kojih se sadašnji proizvod tj. usluga sastoji i minimizira

ovisnost firme o važnim dobavljačima i ujedno pomaže tvrtki direktnu pretvorbu troškova tj.

rashoda u prihode u slučaju kad dobavljači imaju velike stope profita tj. prihoda.

2. Padajuča – orijentirana prema aktivnostima kupaca. Usmjerena je na

asimilaciju posrednika i kupaca kod ostvarenja primarnih izlaza firme ili ulaz u njihovu

aktivnost.

Ova podvrsta razvojne strategije osigurava kontrolu nad prodjnim i

distribucijskim kanalima što eliminira prevelike zalihe i usporivanja proizvodnjete

eliminira ovisnost o važnim kupcima. Padajučom integracijom poduzeća mogu

ostvatvariti povečane prihode onda kad posredniciimaju velike prihode od prodaje

proizvoda firme.

Slika 4: Okomita integracija

Izvor: Buble, M. et al., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str.115.

Rastuća integracija bolje postiže maksimalizaciju prihoda i povečava solventnost i

likvidnost firme od padajuče jer poduzeće može preuzeti prednost bez da se suočava s novim

problemima u marketingu.

"Strateške koristi od okomite integracije vezane su za neku od ekonomija integracije:

14

ekonomiju kombiniranih operacija, ekonomiju interne kontrole i integracije, ekonomiju

informiranja, ekonomiju izbjegavanja tržišta i ekonomiju stabilnih odnosa."5

Strategija okomite integracije može dovesti do porasta: strateških troškova,

mobilnosti, poslovanja, umanjene prilagodljivosti, kapitalnih tj. financijskih zahtjeva,

ravnoteže i dr.

Prednosti ove razvojne strategije su:

1. stabilnost operacija,

2. bolja kontrola distribucijskog procesa,

3. bolja kontrola kvalitete, stoga i bolja kvaliteta proizvoda i usluga,

4. veče istraživačke mogućnosti,

5. veča pregovaračka moč u graničnim industrijama,

6. manja preklapanja upravljačkih nadležnosti i

7. katkad manje cijene koje plačaju kupci.

Nedostaci ove razvojne strategije su::

1. upravljanje posve različitim businessima,

2. smanjena poslovna fleksibilnost,

3. povečanje rizika,

4. velika kapitalna opterečenja

5. slabija adaptabilnost (teže je zamijeniti manje djelotvorne dijelove

distribucijske mreže)

2.2.4. Diverzifikacijska razvojna strategija

Da bi dugoročno opstali poduzeća radi tržišne turbulencije dosta često mijenjaju

tržišta, proizvode ili usluge, pa čak i cjelokupne proizvodne linije.

5 Buble, M., op. Cit., str. 115.

15

Diverzifikacija je vrsta razvojne strategije gdje poduzeće poćinje se baviti

proizvodnjom proizvoda ili usluga koje nisu dio njegovog asortimana tj. bavi se drugačijom

djelatnošću nego je to do sada radio.

Ulazi u nove, potpuno drugačije oblike djelatnosti što uključuje i nova tržišta,

asortiman ili neke nove djelove u sistemu od proizvodnje do marketinga.

"Neke od prednosti diverzificiranih nad nediverzificiranim poduzećima jesu: imaju širi

rang područja u kojima mogu uspješno investiratisa svrhom profita i rasta; zbog participacije

u mnogim djelatnostima imaju usklađeni i stabilniji rast; imaju potencijal rasti brže s manje

rizika; veći broj položaja za srednji sloj menadžmenta u poduzeću."6

Postoje dvije vrste ove razvojne strategije:

1. povezana - "To je razvojna strategija kojom poduzeće ulazi u djelatnosti koje

imaju neku vrstu međusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima

i potrebama za namještenicima, zajedničkim distribucijskim kanalima, zajedničkim

dobavljačima i izvorima sirovina, sličnim proizvodnim metodama, sličnoj vrsti menadžerskog

know – howa, preklapanjem tržišta ili čemu drugom."7

Uključuje:

ekspanziju putem akvizicija drugih firmi ili unutarnjih investiranja u asortiman

u kojem se prodajna sila, promidžba i djelatnosti distribucije mogu dijeliti,

želju za porastom tj. maksimalnom stupnju iskorištenja kapaciteta,

porast korištenja naturalnih izvora i zaliha sirovina koje već posjedujemo,

akvizicija tvrtke za koju kupac ima sposobnost unapređenja operacija.

6 Hofer, C., W., Schendel,D., Strategy Formulation; Analitical Concepts, West Publishing Co, Minnesota, SAD, 1978., str. 69.

7 Buble, M., op. cit, str. 116.

16

razvoj marke tj. branda i goodwilla,

akvizicija tvrtke iz aktivnosti koja će unikatno pomoći poziciji firme u

postiooječoj aktivnosti.

Osnova za ovu razvojnu strategiju je da postoje strateške veze koje mogu pomoći da

firma realizira sinergiju. Postoje tri vrste strateških veza:

"Tržišne spone ( kad se lanci aktivnosti i/ili troškova poduzeća preklapaju tako

da se proizvodi različitih djelatnosti unutar sustava uzimaju od istih potrošača, prodaju u biti

istim marketinškim metodama i/ili na istim zemljopisnim tržištima, ili distribuiraju putem

zajedničkih posrednika).

Operacijske spone (koje izviru iz veza u dobavi inputa, u proizvodnoj

tehnologiji, proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj administracijskoj potpori kao što je

zapošljavanje i obuka, financije, informacijski sustavi i računovodstvo, sigurnost i održavanje

postrojenja).

Menadžerske spone (kad poslovne cjeline poduzeća trebaju menadžere koji se

suočavaju s usporedivim ili sličnim tipovima poduzetničkih, tehničkih, administratiovnih ili

operacijskih problema, pa se stoga akumulirani menadžerski know – how može rabiti diljem

složenog poduzeća)".8

2, nepovezana diverzifikacija – dodaje novi asortman koji je bitno tj.

značajno različit od postoječeg asortimana.

Ne oslanja se na veze, a razlozi za njenu primjenu su različiti, a neki od njih su:

potpora pojedeinim odjeljenjima novčanim tijekom drugih odjeljenja,

korištenje prihoda jednog odjeljenja da bi se podmirili troškovi drugog,

poticanje rasta,

utilizacija naročito privlačnih razvojnih mogućnosti,

alokacija rizika kroz usluživanje više raznih tržišta,

unapređivanje totalne profitabilnosti i prilagodljivosti prebacivanjem u

8 Buble, M., op. cit, str. 117.

17

industrije s boljim gospodarskim obilježijima,

realizacijom boljeg pristupa financijskim tj. novčanim tržištima i boljoj

stabilnosti ili porastu prihoda,

porast cjenovne vrijednosti dionica i

postizanje određenih koristi od sinergije.

Ova strategija traži povečanu opreznost radi raznih problema koje može izazvati.

Mora postići:

1. unapređenje financijskih resursa tj. porast likvidnosti i solventnosti,

2. jača proizvodna sposobnost,

3. pristup specijaliziranom tržištu i

4. unapređenje razvojno – tehnoloških mogućnosti.

2.2.5. Načini provedbe razvojnih strategija

"Bilo koja razvojna strategija mora se implementirati uporabom razvojnih

instrumenata, odnosno načina provedbe razvojnih inačica."9

" U suvremenom poslovanju ima tri načina provedbe razvojnih strategija poduzeća:

interni (organski) rast, koji čini rast poduzeća iz isključivo vlastitih resursa; vlasnička

integracija (spajanja i akvizicije), koja je način rasta poduzeća spajanjem ili pripajanjem

9 Buble, M., op. cit, str. 117

18

samostalnih poslovnih subjekata, te strateško povezivanje poduzeća u kojem neovisna

poduzeća, koja zadržavaju samostalnu strategiju na razini poduzeća, zajednički rade na

ostvarivanju pojedinih strateških projekata, dijeleči i kombinirajuči resurse."10

Slika 5: Načini provedbe razvojnih strategija poduzeća


Svaki od njih ima svoju pozitivnu i negativnu stranu. Sva tri načina implementacije

razvojne strategije su nadopunjuve i međusobno neisključive.

Indikacije za uspješnu primjenu načina implementacije razvojne strategije internog

rasta su:

1. niski rizik poslovanja,

2. kad nije potrebno brzo širenje,

3. dostupnost velikih vlastitih resursa,

4. mogući partneri imaju iste resurse i

5. kad su promjene u okolini poduzeća male.

Način implementacije razvojne strategije vlasničke integracije je povoljan kad:

10 Buble, M., op. cit, str. 117

19

1. je rizik stjecanja stručnosti i sposobnosti veći,

2. treba brzi rast poduzeća,

3. nemamo totalnu dostupnost vlastitih resursa,

4. među mogučim partnerima ima sličnosti i

5. su promjene u okolini poduzeća srednjeg intenziteta.

Način implementacije razvojne strategije strategijskog povezivanja ili spajanja se

provodi kad:

1. je rizik samostalnog razvoja velik,

2. treba brz rast,

3. postoji mala tj. nedovoljna dostupnost resursa,

4. se poduzeća međusobno nadopunjuju i

5. su promjene tj. fluktuacije u okolini poduzeća velike.

Interni (organski) rast je totalno oslanjanje na svoje snage, sposobnossti i stručnosti,

gdje firma ima potpuni nadzor nad razvojem svojeg konkurencijskog položaja bez

pribavljanja drugih firmi ili kooperacijskih aranžmana.

Razlozi mogu biti:

1. rast prodaje i

2. vlastiti razvoj vlastitih asortimana i vlastitui ulaz na novo tržište.

Ciljevi firme se realiziraju kroz:

1. angažman tj. korištenje svojih resursa,

2. ekspanzija na nova tržišta,

3. procese razvoja i istraživanja,

4. organizacijsko učenje.

20

Pozitivne strane su:

1. jačanje vlastitih sposobnosti,

2. adaptacija rasta potrebama tvrtke,

3. kontrolom nad imovinom, tehnologijom i sposobnošču tj. stručnošču kadrova.

Najsporiji je način rasta, što se naročito iskazuje u poduzećima koja su zrelija i koji

imaju malu stopu rasta. Da bi se ubrzao razvoj poduzeća kombinira se ovaj nači s još nekim

drugim načinom rasta.

Negativne strane su:

1. troškovi

2. vrijeme za rezultate,

3. nesigurnost,

4. postavlja ograničenja na rast i širenje i

5. konkurencijski nedostatci.

Spajanje i akvizicija je kupnja ili integracija drugih poduzeća. Spajanje je kad se

dvije ili više firmi stapa u jednu, te gubi pojedinačne identitete i stječu jedinstveni novi.

Akvizicija je kupovanje druge firme i njegova integracija, s čime preuzima kontrolu i

čini ga svojimsastavnim djelom.

Dijeli se na:

1. prijateljsku – dogovor vlasnika i menadžera obiju firmi i

2. neprijateljsku – menadžment pokušava spriječiti prodaju fiirme uporabom

raznih zaštitnih mehanizama.

Pozitivne strane su:

1. brzina realizacije rezultata,

2. proširenje stručnosti i kapaciteta i

21

3. različitost asortimana i drugo.

Negativne strane su:

1. veliki novčani resursi i rizik

2. slaganje kultura,

3. preuzimanje nepoželjih djelova firme i dr.

Horizontalna integracija je kad se spajanje i akvizicija radi u istoj industriji.

Strategijsko povezivanje je ujedinjenje snaga radi zajedničkih ciljeva, bez gubljenja

vlastite strategijske neovisnosti i odustajanja od vlastitih posebnih poslovnih interesa.

To je pokušaj realiizacije ciljeva razvoja kroz suradnju s drugim tvrtkama, bez obzira

dli du ili ne u direktnom odnosu s nama, uz zadržavanje vlastitih strategija.

Idealno je kad kooperacija zahvača jednu ili nekoliko strategijskih djelova poslovanja.

Može biti:

1. jednostavna – 2 firme i

2. složena – više firmi iz raznih zemalja.

Slika 6: Obilježja načina provedbe razvojnih strategija


22

2.1.3. Strategije u kriznim uvjetima

Kriza je smanjenje profita kao rezultat ekonomske recesije, neefikasnosti proizvodnje

i/ili aktivnosti konkurencije. Ova strategija se provodi s ciljem povečanja efikasnosti kroz:

1. maksimalna minimalizaciju troškova,

2. maksimalna redukcija nepotrebne imovine prodajom,

3. stvaranje profita gdje je god to moguće i

4. smanjivanjem obujma aktivnosti sve do nivoa na kojem poduzeće ima

konkurentsku i čvrstu osnovu.

Ova strategija se provodi u sljedečim slučajevima:

1. kad je poduzeće na nekom tržištu prerašireno,

2. kad dođe do ekonomskog preokreta zbog konkurencije ili drugih pritisaka,

3. kad opada potražnja,

4. kad su oportunitetni troškovi korištenih resursa takvi da se bolji povrati mogu

dobiti drugdje i

5. kad nema očekivane sinergije.

Kriza firme je usko povezana sa slabijom pozicijom poduzeća tj. kad ne možemo

realizirati konkurencijsku prednost koja je održiva, te se još zove i strateška kriza.

"U kriznim uvjetima treba težiti stvaranju pretpostavki za opstanak poduzeća."11 Ovdje

firma mora biti fokusirana i usmjeriti sve svoje resurse na vlastiti oporavak.

Ako nema strategijskog efekta tj. profitabilnosti, solventnosti i likvidnosti tada treba

uzeti u obzir neku od izlaznih strategija.

Postoji više vrsta ovih strategija, a osnovne dvije su:

1. strategija ujedinjenja i obnove i

11 Buble,M., op. cit. str. 121

23

2. strategija dezinvestiranja.

Slika 6: Strategije u kriznim uvjetima


2.1.3.1. Strategija konsoldacije i obnavljanja

Bit ove strategije je preživljavanje firme u bitnim aktivnostima podižući njegove

konkurencijske sposobnosti.

Provodi se kad trenutna pozicija poduzeća nije stabilna i treba pod hitno provesti

neodgodive aktivnosti da bi se promijenilo trenutno stanje.

„U kratkom roku poduzeće se može orijentirati na konsolidacijske strategije koje su

orijentirane (1) povečanju prihoda, (2) smanjivanju troškova ili (3) redukciji imovine i

djelatnosti koje posjeduje.“12

Bazira se na definiranju zdrave korporativne jezgre:

1. koju treba zadržati,

2. odbaciti i

3. razvijati i izradom strategija i scenarija za sve tri opcije.

12 Buble,M., op. cit. str. 122.

24

„Neke od aktivnosti takvog restrukturiranja jesu: (1) promijeniti osoblje u

menadžmentu i na vrhu i na srednjim razinama, (2) smanjiti kapitalne izdatke, (3)

centralizirati odlučivanje kako bi se ostvario nadzor nad troškovima, (4) smanjiti

zapošljavanje novih zaposlenika, (5) smanjiti izdatke za propagandu i promociju, (6)

maksimalno „stegnuti pojas“, uključivši i otpuštanje djela osoblja, (7) usmjeriti veću

pozornost kontroli troškova i budžetiranju, (8) prodati dio imovine izvan funkcije, (9) čvršče

kontrolirati zalihe i (10) poboljšati naplativost potraživanja.“13

Neadekvatna organizacijska struktura se riješava restrukturiranjem, a treba rezultirati

organizacijskom strukturom koja je prilagodljiva stanju na tržištu.

Sve vrste konsolidacije se baziraju na pobjeđivanju strategijske miopije kao

nepoznavanja i/ili nerazumjevanja strukturnih obilježja okoline i adaptacija organizacijske

strukture promjenama u našoj okolini, tj poduzeće treba poromijeniti i „duh“ i “tijelo“.

Strategija strateškog zaokreta se provodi kad je poduzeće izgubilo ili nema

konkurencijsku prednost i mora ispitati postoječu strategiju, tj kad je kriza u poduzeću

evidentna in preživljavanje firme dovedeno u pitanje.

Cilj joj je uspostaviti narušeni sklad između firme i okolinemodifikacijom strateškog

položja, tj. napraviti brze i radikalne promjene i utvrditi razloge slabih poslovnih rezultata.

Cilj strategije probira je maksimalizacija prihoda u minimalnom roku i unapređivanje

dugoročnih izgleda za uspjeh, te jačanje i zadržavanje položaja u djelovima industrije gdje je

prihod dobar i postoji mogućnost očuvanja ulaznih i pokretnih barijera, napuštajući pozicije

djelova industrije koji su manje profitabilni.

Strategija fokusiranja je koncentirranje firme na isključivo usluživanje jednog dijela

tržišta, a može uspjetisamo ako je taj dio tržišta nedovoljno zastupljen.

Kontrakcija je strategija smanjivanja tj. sužavanja poduzeća, a cilj joj je alokacija

resursa i imovine za kvalitetno strategijsko repoziocioniranje firme.

Njome firma postaje prilagodljivija te se oslobađa onih djelova fime koji ne ostvaruju

zacrtane ciljeve ili ih ugrožavaju. Svodi se na prodaju:

1. dijela firme i/ili

2. imovinske osnove.13 Buble,M., op. cit. str. 122.

25

2.1.3.2. Strategija napuštanja djelatnosti

Kad se analizom strategije utemeljida jedna od aktivnosti nije uspješna niti ima šanse

za uspjeh u budučnosti, tada tu djelatnost firma može ukinuti prodajom, likvidacijom ili

reorijentacijom poslovanja na neku drugu djelatnost.

Ako poduzeće ne uspije razviti dovoljnu poslovnu snagu u takvoj mjeri da je njegova

konkurencijska pozicija jaka ili održiva tada je napuštanje aktivnosti izbor strategije, te ju se

mora provesti u što kračem roku u slučaju da je industrija u kojoj ta aktivnost pripada

neprivlačna. Ako se donese odluka o strateškom napuštanju aktivnosti tada se to provodi:

1. brzo i

2. u fazama tj. etapama.

Kod povlačenja iz djelatnosti u fazama tj. etapama tada se prije potpunog povlačenja

provodi strategija kontrolirane dezinvesticije radi poboljšanja novčanog tijeka u periodu

povlačenja. Strategijom „žetve“ se želi što više maksimalizirati kratkoročni rezultati

poslovanja firme, a sastoji se od nadziranih dezinvesticija u djelatnost koja se napušta radi

maksimalizacije novčanog tijeka prilikom povlačenja iz industrije.

Menadžment provodi razne aktivnosti s ciljem minimaliziranja troškova i

maksimaliziranja prihoda u što kračem vremenskom periodu.

Primjenjuje se u slučaju da je povlačenje iz industrije za firmu sigurna mogućnost, te

kad su razmišljanja menadžera fokusirna na optimalnom iskorištenju situacije.

Za očekivati je da će snižavanjem tj. minimalizacijom troškova padati prodaja i

tržišni udio, ali će zadnji prihodi i profiti biti znatno veći.

Iskorištavanjem učinka od zadnjeg goodwila se stvara ekstra novčani tijek koji se

može alocirati na novu industriju ili napraviti preraspodjelu.

Ova strategija završava prodajom ili gašenjem tvrtke ili te djelatnosti. Postoje:

1. brza – oštro snižavanje troškova i minimaliziranje ulaganja radi

maksimalnog novčanog tijeka i

2. spora „žetva“ – znatno snižavanje dugoročnih investicija tj. ulaganja u

26

infrastrukturu i manjeg snižavanja rashoda za marketing i uslugu.

Pokušava realizirati maksimalni novčani tijek kroz vrijeme produžujući i kočeći

snižavanje tržišnog udjela. Strategija ubiranja plodova se koristi za razmjenu tržišne pozicije i

priliva gotovine. Glavni problem ove strategije je težina njene provedbe radi opasnosti i

posljedica koje uzrokuje, kao što su:

1. problemi motiviranja djelatnika,

2. snižavanje pozitivnih efekata,

3. nedostatak povjerenja kupaca i dobavljača.

Slika 7: Strategija ubiranja plodova


„Strategija brzog napuštanja djelatnosti prodajom poduzeća ili njegovog dijela izbor je

kad ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća, kad se znatno mijenja njegova misija

i vizija ili ako postoje posebni finncijski motivi vlasnika.“14

Kao prvo, prodaja je valjana opcija onda kad jedan ili veći broj konkurenata ima

prednost koja je velika i nedostižna, što uzrokuje slabu poziciju na poslovnom planu i

neadekvatnu efikasnost poduzeća ili njegova dijela.

Da bi se postigla što bolja cijena na tržištu kod starih industrija, prodaja se treba

izvršiti u što ranijem roku.

14 Buble,M., op. cit. str. 125

27

Kao drugo, razlog brzog povlačenja može biti modifikacija misije i vizije. Kao treće,

razlog mogu biti i financijski motivi firme ili vlasnika koji tako mogu dobiti dugoročni povrat.

Ako je cijena imovine u prodaji manja od cijene imovine u dijelovima tada povlačenje

iz aktivnosti prodajom nije racionalno, optimalno, a ponekad čak ni moguće.

Tada se gasi tj. zatvara firma ili njen dio kao jedina strategijska mogućnost izlaza iz

industrije. Likvidacija je kraj života tvrtke ili njenog dijela kroz prodaju imovine i

zaustavljanjemsvih aktivnosti, a radi se s ciljem pretvorbe imovine u novac te plačanja

dugova i, ako što ostane preraspodjelu.

Najmanje je poželjna strategija te se koristi samo kad nema druge nade za uspjeh tj.

kao zadnje sredstvo.

Zaključak

Kompanije danas djeluju u dinamičnim i promjenjivim tržišnim uslovima što zahtijeva

primjereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vrijeme uočiti

prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocjenjivati važnost temeljnih utjecaja konkurencije: konkurentsku

snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih konkurenata, opasnost pojave

zamjenskih proizvoda i natjecanje tradicionalnih tržišnih rivala. Cilj korporacijske strategije je pripremiti

kompaniju za budućnost. Možemo reći da je glavni zadatak korporacijske strategije osposobiti

organizaciju i njene ljude da razmišljaju i djeluju dalekovidno i dugoročno.

Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni ciklusi

utječu na intezivnost konkurencije unutar pojedinih djelatnosti. Odabir konkurentske strategije vodi

prema operacionalizaciji planova, pa se provodi reinženjering, restrukturiranje ili se povećava

učinkovitost. Ovakve metode poboljšanja su nužne uslijed dinamike tržišta, no one nisu i dovoljne.

Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim odabirom jedne

pravilne strategije.

Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije značajno

snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak

28

na ciljnom tržišnom segmentu. Cilj organizacije treba biti izveden iz njezine misije, vizije, to jeste iz

široko definirane zadaće koju organizacija želi ispuniti. Cilj korporacijske strategije je efikasno

zadovoljenje potrošača i prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za

postizanje i održavanje konkurentske prednosti.

Korporacijske strategije uveliko ovise o tome da li je firma tržišni lider, izazivač, sljedbenik ili

tamponer. Tržišni lider traži načine kako proširiti ukupnu tržišnu potražnju, pokušava zaštititi svoj

postojeći udio na tržištu, primjenom različitih načina odbrane te pokušava povećati svoj tržišni udio.

Njegova strategija ima smisla ako se profitabilnost poveća s većim nivoom tržišnog udjela te ako firma

ne treba brinuti oko mogućih protumonopolskih aktivnosti. Tržišni izazivač napada tržišnog lidera i

ostale konkurente agresivnim pokušajem pridobijanja većeg tržišnog udjela primjenom različitih

strategija napada. Tržišni sljedbenik je firma u usponu (nalazi se iza tržišnog lidera) koji je voljan

zadržati svoj postojeći udio, te se ne izlaže riziku. Međutim, čak i tržišni sljedbenici imaju strategije koje

su usmjerene na održavanje i povećanje tržišnog udjela i širenje samog tržišta. Tržišni tamponer je firma

koja opslužuje male tržišne segmente koje velike firme ne opslužuju. Ključ strategije tamponera je

specijalizacija, a to je ključna pretpostavka za popunjavanje slobodnih tržišnih prostora.

Korporacijska strategija u skladu sa usvojenom vizijom i misijom teži ispunjenju ciljeva i

strategije koja se temelji na poslovnoj efikasnosti, kvalitetnom i brzom razvoju te poboljšanju

profitabilnosti razvojem generičkog poslovanja koje će brzo reagirati na zahtjeve tržišta, kako bi firma

postala jednom od najkonkurentnijih globalnih generičkih kompanija.

29

Literatura

1. Buble, M. et al., Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.

30

Popis slika

1. Inačice razvojnih strategija.

2. Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti.

3. Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti.

4. Okomita integracija

5. Načini provedbe razvojnih strategija poduzeća

6. Strategije u kriznim uvjetima.

7. Strategija ubiranja plodova.

31

Documents

KORPORACIJSKA STRATEGIJA