SADRŽAJ

1. UVOD……………………………………………………………………………………………...3

2. ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOMUNIKACIJA………………………………………3

2.1. Status komunikacije u teorijama menadžmenta………………………………………………5

2.2. Inteligentna organizacija…………………………………………………………………………..9

2.3. Digitalna dimenzija savremenog menadžmenta.................................................................12

3. FORMALNI KANALI KOMUNIKACIJE………………………………………………………14

4. NEFORMALNI KANALI KOMUNIKACIJE…………………………………………………..15

5. NEKI OD NAČINA ZA POBOLJŠANJE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA……15

6. ZAKLJUČAK……………………………………………………………………………………17

1. UVOD

Kontinuirane promene svetskog privređivanja primoravaju organizaciju da stalno iznalazi nove načine da bi se izdvojila od konkurencije. Više nije dovoljno samo komunicirati sa okruženjem (internim i eksternim), već je bitan i način na koji se ta komunikacija obavlja u okviru organizacije.

Za komuniciranje je bitno: ko kaže (ko informiše); šta kaže (upućuje, informiše, obaveštava); kako kaže (na koji način, kojim kanalom, svojim glasom, tehničkim sredstvima); kome kaže (slušaocima, partnerima,učenicima); zašto kaže (radi informisanja, sticanja znanja i sl.).

Uprkos jednostavnosti procesa komuniciranja, postoje mnoge potencijalne prepreke za efektnu komunikaciju. Ti faktori koji oštećuju jasnoću poruke nazivaju se komunikativni šumovi. Oni se mogu javiti u bilo kojoj fazi komunikacionog procesa i potrebno ih je, ukoliko je to moguće potpuno izbeći.

Komunikacija je veoma važna za sve učesnike u organizaciji. Bitno je znati na koji način će se komunicirati sa pretpostavljenima, kolegama i poslovnim partnerima. Načini te komunikacije su različiti u zavisnosti i od toga ko su učesnici u njoj, ali svaki komunikacioni kanal u organizaciji ima zajedničke zadatke koje treba da ostvari i uloge koje vrši.

Ključne uloge komunikacije u organizacijama su:

1. usmeriti akciju

2. postići koordinisanu akciju

3. uticati na stvaranje pozitivnih medjuljudskih odnosa

Ključna svrha organizacione komunikacije je da usmeri akciju, tj. da natera druge da se ponašaju na odredjen način. Ipak, da bi organizacija mogla da funkcioniše, pojedinci i grupe moraju da koordiniraju svoje aktivnosti i napore. Koordinacija ne bi bila moguća bez komunikacije, jer bez nje ljudi ne bi znali kako i šta da rade i organizacije ne bi mogle efikasno da funkcionišu. Drugima rečima, pored usmeravanja akcija, ključna uloga komunikacije u organizacijama je da se postigne koordinirana akcija.Ove funkcije se postižu sistematskim razmenjivanjem informacija. Informacija je srž svih organizacionih aktivnosti.

Postoji i medjuljudska strana organizacione komunikacije koja je okrenuta društvenim odnosima koji vladaju izmedju ljudi. Uz pomoć komunikacije se razvija prijateljstvo i stvara poverenje i prihvatanje. Stvaranje prijatne medjuljudske atmosfere u organizaciji je uslovljeno posvećivanjem suštinske pažnje komunikaciji.

2. ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOMUNIKACIJA

Organizacije obično uredjuju načine koji diktiraju ko sa kim može, a ko sa kim ne može da komunicira. Na osnovu organizacione strukture pojedinci su povezani jedni s drugima zvaničnim linijama komunikacije. Uspostavljanje zvaničnih kanala je kritično kada su kompanije veoma velike i kada imaju diverzifikovaneoperative svuda po svetu i one predstavljaju uslov njihovog opstanka.

Priroda i oblik komunikacije se razlikuju u zavisnosti od relativnih pozicija ljudi u organizaciji, i mogu biti:

7. komunikacija nadole (od viših ka nižim nivoima)

8. komunikacija nagore (od nižih ka višim nivoima)

3. horizontalna komunikacija (izmedju ljudi na istom nivou).

2

Komunikacija nadole se najčešće sastoji od instrukcija, uputstava i naredjenja – poruka koje govore podredjenima šta treba da rade. Takodje služi i za povratnu informaciju u vezi sa nekim ostvarenim radnim učinkom (kada menadžeri kažu podredjenima da li su i koliko su dobro radili). Nije uvek slučaj da radnici tačno prihvate ovakvu poruku. Komunikacija nadole teče sa jednog nivoa na sledeći niži nivo i tako se polako sliva do dna. Dok poruka prolazi kroz različite nivoe, ona često postaje manje precizna (naročitoukoliko je informacija izgovorena). Zbog toga su najefektivnije tehnike komunikacije one koje su usmerenedirektno na one osobe na koje se poruka odnosi.

Komunikacija nagore teče sa nižih nivoa ka višim nivoima unutar organizacije. Poruke koje teku u ovom pravcu obično sadrže informacije koje su menadžerima potrebne da bi mogli da obavljaju svoj posao. Ovakomunikacija je koncipirana tako da omogući menadžerima da budu obavešteni o onome šta se dešava. I ovde se mogu pojaviti ozbiljne netačnosti. Podredjeni obično žele da istaknu svoje kvalitete i da umanje svoje greške, a često i izbegavaju da kažu primedbe. Ovo je jedna od veoma negativnih stvari koju podredjeni radnik može da učini, zbog toga što se pretpostavljeni oslanjaju na te informacije prilikom donošenja odluka.

U horizontalnoj komunikaciji poruke teku bočno, na istom organizacionom nivou. Ove poruke karakteriše nastojanje za saradnjom. U horizontalnoj komunikaciji su angažovani ljudi sa istog nivoa i komunikacija je zbog toga lakša, ležernija i uspostavlja se brže pošto ima malo društvenih barijera. Ipak, i u ovom slučaju može doći do problema. Takmičarski duh može dovesti do povećanja rezultata, ali može smaniti prijateljsku atmosferu koja je potrebna da bi se posao obavio.

Slika 1. Opšti oblici komunikacije nadole, nagore i horizontalne komunikacije

3

2.1. Status komunikacije u teorijama menadžmenta Po shvatanju naučnog menadžmenta, za nalaženje optimalne procedure za izvršenje nekog posla isti se mora prethodno prostudirati kako bi se razvile najefikasnije procedure za njihovo izvođenje. Ove procedure nisu objašnjavane radnicima. Radovi iz oblasti naučnog menadžmenta su delo znamenitih doprinosioca poput Frederik Taylora, Franka Gilberth-a i Henry Gantt-a. Oni su videli zaposlene kao ekonomski motivisane, za koje je novac bio krajnji pokretač. Zbog toga su menadžeri radili studije o vremenu i kretanju, kako bi identifikovali najefikasnije metode, za izvođenje poslova. Naj produktivnijima su nudili novčani podstrek. Filozofija naučnog menadžmenta zasnivale su se na sledećim predpostavkama:

a) Rad je urođeno odvratan većini ljudi;

b) Ono što radnik radi je manje važno od onog koliko zarađuje za to što radi;

c) Malo radnika želi, ili može raditi posao koji zahteva kreativnost, samousmerenje ili samokontrolu.

Najpoznatiji predstavnik naučnog menadžmenta je Frederik Winslow Taylor koji je u svojoj čuvenoj knjizi "Principi naučnog menadžmenta" etablirao princip kooperacije između menadžmenta i radnika.

Dok je ideja o kooperaciji izgleda, implicirala da je komunikacija bila integralni deo filozofije naučnog menadžmenta, u stvarnosti su Taylor i njegovi saradnici posmatrali komunikaciju kao formalno sredstvo za izricanje naredbi i za nadgledanje produktivnosti. Kanali komunikacije su bili striktno dizajnirani od organizacione hijerarhije i rigidno pridržavani, gde je akcenat bio na silaznoj – jednosmernoj komunikaciji. U administrativnom menadžmentu najpoznatiji kreator bio je Henry Fayol, koji se interesovao za principe i funkcije. Godine 1916. Fayol je u svojoj knjizi "Opšta i industrijska administracija" postavio 14. administrativnih principa. Upravo je princip broj devet, princip koji je imao veze sa organizacionom hijerarhijom odnosno komunikacijom. Fayol je zabeležio da je organizaciona hijerarhija uspostavila ispravnu progresiju komunikacija, a konačno je ustanovljena formalna podvrda potrebe za horizontalnom komunikaciom. U eri klasičnog menadžmenta status komunikacija se može opisati na sledeći način:

- Komunikacije su formalne i u pismenoj formi, a kanali su struktuirani putem organizacionih nacrta.

- Komunikacijski pravac je u osnovi bio silazan od menadžera ka zaposlenima.

- Cilj komunikacija je bio dobavljanje specifičnih instrukcija zaposlenoma u smislu direktive šta i kako da rade. Kao što je to Taylor formulisao: "Rad svakog radnika je potpuno isplaniran od menadžmenta barem jedan dan unpred i svaki čovek dobija u većini slučajeva kompletne pisane instrukcije, koje u detalje opisuju zadatak koji on ima da obavi, kao i sredstva koja se imaju koristiti za obavljanje posla."

- Uzlazna komunikacija se uglavnom sastojala od izveštaja o napredovanju i odgovore na specifične zahteve od strane menadžmenta.

- Kanali povratnih informacija su formalni i u vezi sa zadatkom.

- Komunikacioni sistem podrazumevao je potrebu za tajnošću. Ovo je bilo usmereno na sprečavanje manipulisanja i subverzije ciljeva i mera od strane zaposlenih. Sve informacije o planiranju i o kontroli su pažljivo čuvane, članovi organizacije su imali pristupa samo onim informacijama koje su bile relevantne za njihove neposredne dužnosti i zadatke. Povratne informacije za obavljeni posao su dolazile u obzir samo u vidu korektivnih mera. Nisu se svi menadžeri, na početku prošlog veka, koji su bili zainteresovani za maksimiranje produktivnosti priklonili shvatanjima klasičnog menadžmenta. Možda je najčuveniji predstavnik ovog pravca menadžmenta bila Mari Parker Follet.

4

Iako je živela na vrhuncu klasičnog menadžmenta u njenom pisanom radu ilustrovano je mnogo dublje razumevanje ljudskih relacija u organizacijama u odnosu na njene predhodnike. Dva glavna doprinosa njenog rada polju komunikacija su predstavljeni u 1) konceptu jedne univerzalne činjenice i 2) jednog univerzalnog cilja.

Univerzalna činjenica se naziva drugačije kružni ili recipročni odgovor. Follet je verovala da je tradicionalna stimulans-odgovor reakcija bila preterana simplifikacija koja jednostavno ne postoji u interpersonalnim relacijama. Umesto toga govorila je da ljudi imaju zajednički, interakcijski uticaj jedni na druge i time je ukazala na kritični značaj fidbek petlje na današnju (savremenu) teoriju komunikacija.

Univerzalni cilj, Folletova je ponekad nazivala koordinacijom, po svom izgledu je anticipirao sistemski pristup menadžmentu koji je danas veoma popularan. Takav pristup predstavlja način na koji su zaposleni u jednoj organizaciji vođeni ka ispunjenju njihovih ciljeva.

Folletova, međutim, priznaje da integracija nije uvek moguća. "Predrasude, neznanje, neodobravanje promena, oklevanje kod izražavanja razlika, geografske i socijalne barijere komunikaciji - sve to dovodi do blokiranja procesa."

Doprinos teoriji menadžmenta i komunikacija po kojoj je Follet stekla slavu je - koordinacija. Po njenom shvatanju glavni posao menadžera je da vrši koordinaciju. Ova tvrdnja je predstavljala pomak u odnosu na autokratičnu teoriju naučnog menadžmenta.

U periodu između 20-tih i 30-tih godina prošlog veka, vodeći principi teorije klasičnog menadžmenta dovedeni su u pitanje. Razvojne tendencije, poput jačanja američkog radničkog pokreta, predstavljaju izazov klasičnoj menadžment filozofiji i dovode do razvoja nove ere poznatije kao era ljudskih relacija. Menadžment počinje da shvata značaj tretiranja radnika više kao ljudskih bića a manje kao dodataka (privezaka) mašinama. Osnovne pretpostavke u ovom razdoblju su sledeće:

a) Ljudi žele da se osećaju korisnim i značajnim.

b) Ljudi imaju potrebu za pripadanjem i potrebu da budu priznati kao ličnosti.

c) Ove potrebe su značajnije od novca u motivaciji ljudi za rad.

Još je Meri Parker Follet predvidela ovu promenu filozofije. Međutim, bilo je ostavljeno čuvenim Hawthorn Studijama da i zvanično otvore eru ljudskih relacija.

Drugi značajniji deo započinje sa aktiviranjem rada Mayoa i Roethlisbergera na studiji. Sveobuhvatan program intervjuisanja zaposlenih ima za svrhu stvaranje otvorenog, supervizorskog odnosa sa zaposlenima. Mayo objašnjava linije vodilje koje će saradnici koji vrše intervju slediti i to na sledeći način:

1) Posvetite punu pažnju intervjuisanoj osobi i to i dokažite;

2) Slušajte - ne govorite;

3) Nikad se ne raspravljajte i nikad nemojte davati savete;

4) Slušajte ono što intervjuisani:

a. želi da kaže

b. ne želi da kaže

c. ne može da kaže bez pomoći.

5

5) Dok slušate, razmišljajte o ispitaniku. Proveravajte ga, s vremena na vreme, pitanjima tipa " Da li je to ono što mi govorite?" To uvek činite sa najvećom obazrivošću, odnosno, pojašnjavajte ali ne dodajte stvari i ne iskrivljujte.

6) Setite se da sve što je izgovoreno mora biti smatramo kao izuzetno poverljivo i ne sme se obznanjivati nikome.

Pored Mayoa, Roethlisbergera i Hawthorn studija koji zajedno predstavljaju imena-sinonime za ljudske odnose, pojavljuje se još jedna osoba koja koja je pisala u isto vreme i zaslužuje dužno poštovanje. To je bio Chester Barnard. Pisac je teksta pod nazivom "Funkcije izvršnog" koji je nastao po njegovom povlačenju sa dužnosti predsednika New Jersy Bell Telephone Company.

Barnardova knjiga predstavlja početak fokusiranja značaja komunikacije u organizacijama. Identifikovao je primarne funkcije svih izvršioca pri čemu je komunikaciju istakao kao najvažniju.

Diskutujući u svom radu o značaju formalne komunikacije postavio je niz komunikacijskih principa:

1) Komunikacijski kanali moraju definitivno biti poznati.

2) Objektivni autoritet zahteva određeni kanal komunikacije sa svakim članom organizacije.

3) Linija komunikacije mora biti direktna i što kraća.

4) Kompletna linija komunikacije bi obično trebala da bude potpuno iskorišćena.

5) Kompetencija osoba koje služe kao komunikacioni centri, odnosno, supervizori, mora biti adekvatna.

6) Liniju komunikacije ne treba prekidati za vreme funkcionisanja organizacije.

7) Svaka komunikacija bi trebalo da bude autentična. Istakavši da je utvrđeni autoritet esencijalan za jednog lidera, Barnard je objasnio da svaki menadžer mora da razume četiri uslova neophodna da bi jedan podređeni prihvatio autoritet nadređenog:

1) Zaposleni mora da razume komunikaciju

2) Zaposleni mora da veruje da zahtevi, naredbe, uputstva i sl. ne protivreče ciljevima organizacije.

3) Zaposleni mora da veruje da komunikacija nije protivurečna njegovim ili njenim ličnim stavovima i ciljevima.

4) Zaposleni mora da bude mentalno i fizički sposoban da se povinuje. Status komunikacija u eri ljudskih relacija može se objasniti na sledeći način:

- Komunikacije su u svojoj osnovi još uvek bile formalne, međutim neformalni sistem komunikacija se nameće kao značajan i neizbežan za ostvarivanje zadovoljstva zaposlenih.

- Direktivna i kontrolna komunikacija je još uvek silazna od menadžmenta ka zaposlenima, mada se primenjuju i određeni uzlazni mehanizmi, kao što su na primer "kutije za sugestije" i sistem žalbi. Ovi uzlazni mehanizmi su uglavnom kozmetika, ali su u skladu sa sloganom dana "Srećan radnik je produktivan radnik". - Cilj komunikacije se sada proširio. Od one komunikacije koja obezbeđuje prenos specifičnih radnih instrukcija, ide se ka stvaranju komunikacije koja radi na tome da se zaposleni oseća potrebnim i

6

zadovoljnim. Proces intervjua u Hawthorn preduzeću je dobar primer želje da se promoviše otvorena komunikacija s ciljem uspostavljanja okruženja koje će zadovoljiti zaposlene.

- Uzlazna komunikacija sada uključuje i kozmetičke dodatke kao što je kutija za sugestije i indirektne puteve tipa supervizorovog slušanja radnika. Iz ovog poslednjeg proizašlo je i mnogo toga neočekivanog na primer stvarna briga za zaposlene.

- Horizontalna komunikacija dobija svoju potvrdu osnivanjem unakrsnih odeljenskih komisija i veza.

- Komunikacija sada ima relativno veći značaj nego za vreme klasične ere.

- Organizaciona komunikacija startuje ne samo kao menadžment sredstvo za razgovor sa zaposlenima, nego i iz potrebe da bi menadžeri slušali ono što im zaposleni govore. Prema savremenim menadžment pristupima, menadžeri, najbolje mogu da razreše probleme u funkcionisanju organizacija korišćenjem naučnih metoda zasnovanih na matematičkim i tehničkim znanjima. Osnova naučnog menadžmenta leži u operacionom istraživanju i bazirana je na sledećim pretpostavkama:

1) Sistematičnost u posmatranju sistema;

2) Konstrukcija modela, sistema koji se posmatra, kojom se može simulirati ponašanje sistema;

3) Upotreba metoda dedukcije da bi se došlo do modela budućeg ponašanja sistema;

4) I na kraju izvršiti testiranje modela i uporediti model sa stvarnim sistemom.

Sistemski pritup menadžmentu zasnovan je na teoriji Ludwiga von Bertalanffy-a po kojoj se svi sistemi mogu podeliti na zatvorene ili otvorene. (Zatvoreni sistemi nisu u interakciji sa okruženjem a otvoreni jesu). Po njemu sistem je skup većeg broja delova koji iz nekog interesa funkcionišu kao celina. Sistemski pristup je teorija po kojoj se razumevanje funkcionisanja delova sistema mora zasnivati na razumevanju celine sistema.

Menadžment sistem je otvoreni sistem čiji su osnovni delovi: oragnizacioni input, organizacioni proces i organizacioni autput. Ovi delovi kombinovano postoje da bi ostvarili organizacione ciljeve. Faktori okruženja koji utiču na menadžment sistem su: vlada, dobavljači, kupci i konkurencija. Svaki od ovih faktora ponaosob predstavlja potencijalni faktor bitnog uticaja kojim se može promeniti budućnost sistema.Informacije bitne za analizu menadžment sistema dobijaju se iz svih dosada navednih pristupa: a) klasičnog pristupa menadžmentu, b) pristupa ljudskih relacija i c) naučnog pristupa. Upotreba ova tri izvora informacija za analizu sistema se naziva trougaoni menadžment (triangular management) - predstavljen je na slici (1.4). Sinteza informacija, prikupljanih na osnovu ova tri pristupa, je kritična za efektivnu upotrebu menadžment sistema.

Značaj komunikacija u sistemskom pristupu je širi i sveobuhvatniji jer se sada, pored unutarorganizacione komunikacije, kao bitan faktor javlja i komunikacija sa okruženjem. To je pripadajuće periodu razvoja učeće organizacije.

Pod učećom organizacijom danas podrazumeva organizacija koja se bavi: dostizanjem konkurentskih prednosti, ubrzavenjem procesa tehnoloških promena, zadovoljenjem potreba kupaca i povećanjem svog globalnog uticaja. Znači učeća organizacija je organizacija koja se dobro snalazi u kreiranju, dostizanju i transferu znanja i može modifikovati relativno lako svoje ponašanje u skladu sa novim saznanjima. Menadžeri koji hoće da izgrade takvu, učeću, organizaciju moraju da stvore pogodno okruženje, u kome će se ohrabrivati učenje i razmena informacija među članovima oraganizacije.

7

2.2. Inteligentna organizacija

Razvoj učeće organizacije je nedovršen i koncept ostaje donekle problematičan. Kao odgovor na probleme koji su se pojavili u teoriji o učećoj organizaciji dat je koncept inteligentne organizacije. U ovom konceptu se akcenat više ne stavlje toliko na sam proces učenja koliko na njegov krejnji rezultat - kompetentnost.

Osnovne pretpostavke na kojima počiva ideja inteligentne organizacije su: Ne postoje granice za budućnost, Ne postoje granice za ljudsku maštu, Ne postoje granice za našu sposobnost da se menjamo, Ne postoje granice za našu sposobnost da se poboljšavamo, Ne postoje granice za našu volju da postižemo, Ne postoje granice za našu posvećenost da služimo, Ne postoje granice osim onih kojhe sami postavimo, Ne postoje granice.

(Izveštaj firme NOKIA iz 1999.) Uspešne organizacije svoju budućnost moraju da grade na efikasnosti i vrhunskim performansama svih svojih jedinica. To zahteva i veću kolektivnu inteligenciju zasnovanu na znanju, kompetentnosti i razumevanju. Takva organizacija koja uči brže od konkurencije može se nazvati ili opisati kao inteligentna organizacija.

Takva organizacija će se prilagođavati jakom tempu promena i više će ličiti na živi organizam koji može da upravlja svojim operacijama. Inteligentna organizacija će tako dinamički upravljati sa znanjem, odnosno cilj je da se znanje, shvati, primeni i razvija prema potrebama situacije. Ključ je u efektivnoj primeni znanja, odnosno u mogućnosti da se izvuče maksimalna vrednost.

Peter Drucker je uporedio inteligentnu organizaciju sa džez orkestrom - u smislu da se muzika kreira dok se svira, a ne sa unapred zadatim partiturama. Inteligentna organizacija improvizuje i kontinualno se menja. Do zajedničkog rešenja na putu do cilja, može se doći na različite načine ali sredstva za postizanje cilja se mogu stalno menjati.

Karakteristike inteligentne organizacije su da se ovakva vrsta organizacije stalno razvija, novi centri kompetentnosti se priključuju dok se stari uklanjaju, a neki delovi su namerno privremeni. Postoje funkcionalne i hijerarhijske crte kojima su povezani različiti organizacioni modeli. Inteligentnom organizacijom se upravlja sa jasano određenim setom vrednosti u glavi.

Struktura inteligentne organizacije - je zasnovana na konceptu kontinualnog poboljšanja a menadžment kvaliteta je ugrađen u sve procese i načine rada. To je moderni virtuelni tim i procesna organizacija. Inteligentna organizacija će ulagati puno u menadžment performansi, koji je ukorenjen u drugim procesima na različitim nivoima organizacije. Menadžment kompetentnosti i menadžment znanja su bitan deo menadžmenta performansi. Menadžment performansi garantuje da se ciljevi postignu, kompetentnost se sistematski razvija, a znanje je dostupno svima u organizaciji.

Inteligentna organizacija ima jasno definisane procese i to na osnovu potreba potrošača. Organizacija definiše svoje suštinske i pomoćne procese i oni se stalno obnavljaju.

Zaposleni su najvažniji kompanijski resurs pa se i velika pažnja poklanja menadžmentu ljudskih resursa. Posebna pažnja se daje kompetentnosti i motivaciji zaposlenih.

Zbog toga što inteligentna organizacija radi u timovima, mnogo pažnje se posvećuje menadžmentu i organizaciji timova. Organizacija definiše svoj model za timski rad, proverava kako funkcioniše i na osnovu toga konstruiše sistem nagrađivanja.

8

 

Pozicija R avan put(Život teče po poznatim m odelim a)

(Ra d ika lna p ro m e na m išljenja )

(Sa m o ne ko liko ljud i že li d a g a iza b e re

a li m no g i na njem u o sta nu

d o kra ja )

Slika10.1. – Stepenice znanja u inteligentnoj organizaciji

 

Inteligentna organizacija sakuplja fidbek sistematski. Fidbek sistemi funkcionišu širom organizacije, a fidbek se smatra uslovom za sva učenja, razvoj i promene. Fidbek kultura takođe treba da podrži i otvoren dijalog, što znači otvorena diskusija koja promoviše najbolje ideje.

Informaciona tehnologija se efikasno koristi. Upotreba informacione tehnologije nosi sa sobom potpuno nove mehanizme za kreiranje vrednosti. Kompanijskim operacijama upravljaju sveobuhvatni sistemi (Enterprise Resource Planning) koji kombinuju sve funkcije u organizaciji. Ovakav način rada je podržan svim vrstama intranet i tehnologijama sistema radnih grupa.

Menadžment se smatra uslužnom funkcijom, sa zadatkom da organizuje uspešan rad organizacije.

Kao najvažnija crta inteligentne organizacije je spremnost na promene i obnavljanje, čak i kada ne postoje neposredni uslovi za promene. Svaki zaposleni je spreman za novi pristup i ne teži samo onom što je uvek radio.

U inteligentnoj organizaciji moraju postojati sledeći tipovi menadžmenta:

1) vizionarski menadžment - daje svrhu našoj akciji i odgovara na pitanje zašto,

2) strategijski menadžment - daje usmerenje našoj akciji i odgovara na pitanje šta,

3) menadžment performansi - vodi naše svakodnevne akcije i odgovara na pitanje kako,

4) samo-vodjstvo - omogućava akciju na individualnom nivou i odgovara na pitanje sa kojom energijom. 

9

Slika 10.2. – Menadžment organizacije

 Od prethodno navedenih tipova menadžmenta, zadržali bismo se više na menadžmentu performansi, zato što on spada u osnovni nivo menadžmenta. Jedan od ključnih zadataka menadžmenta performansi je da podrži organizaciono učenje i on mora da omogući ne samo razumevanje okruženja već i upravljanje okruženjem (kontrolu nad procesom promena). Na slici 10.3. dajemo najvažnije faktore novog sistema menadžmenta performansi.

Menadžment ljudskih resurs kao viziju ima:

-      efikasne organizacije - tako da budu konkurentne,

-      učeće organizacije - tako da budu uspešne u budućnosti,

-      dobrostojeće organizacije - tako da zaposleni imaju energije i motiva za rad.

Inteligentna organizacija će naglasiti ove faktore i naći pogodnu ravnotežu između njih. Menadžer ljudskih resursa tako dobija nove uloge u organizaciji kao što su:

·        izvršilac - radnik, izvodi tradicionalne funkcije administracije ljudskih resursa,

·        razvojnik - brine o kompetentnosti i motivisanosti zaposlenih,

·        inovator - implementira promene,

·        vizionar - traži nove smerove i perspektive što je u vezi sa strategijskim i vizionarskim menadžmentom.

10

  Slika 10.3. Najvažniji faktori novog sistema menadžment performansi

 2.3. Digitalna dimenzija savremenog menadžmenta

 Termin digitalni se ovde odnosi na upotrebu Interneta i prateće tehnologije od strane menadžmenta. Digitalna dimenzija se prema tome ogleda u menadžmentu koji prihvata izazove novih informacionih tehnologija.

Slika 10.4. - Uticaj digitalnog dimenzioniranja na tradicionalni menadžment

 Pojam digitalno dimenzioniranje podrazumeva povezivanje funkcija informacionog sistema i funkcija menadžmenta. Tako npr. menadžeri danas koriste desktop računare da obave organizacione aktivnosti kao što su: zakazivanje putovanja, pristupu važnim poslovnim podacima, ili pristupu e-mailu. Potpuno novi pravac ove digitalne dimenzije se ostvaruje pomoću mobilnih telefona kod kojih je ostvaren pristup Internetu.

11

Digitalno dimenzioniranje utiče na način kako menadžeri planiraju, organizuju, vrše uticaj i kontrolišu. Ako je to prikladno za određenu organizaciju može voditi poboljšanju ovih funkcija.

Digitalnim dimenzioniranjem se na planiranje utiče tako što se traži od zaposlenih širom sveta, putem Interneta, da daju svoje učešće u organizacionom planiranju.

Organizovanje u firmama se sada vrši putem Interneta i video konferencija. Npr. mnogi menadžeri su odlučili da koordinišu aktivnosti sa divizijama kompanije lociranim širom sveta.

Funkcija uticanja se može dati na jednostavnom primeru gde mnoge kompanije svojim najboljim radnicima uručuju poklone - sertifikate. Tako da sada na Internetu imamo specijalizovane prodavnice koje nude poklon - sertifikate i radnici se podstiču da sami biraju (u njima) svoje poklon - sertifikate. Takve nagrade doprinose povećanju motivacije zaposlenih i direktno poboljšanju posla.

Funkcija kontrole se u novim uslovima svodi na korišćenje svih sredstava digitalne tehnologije u cilju pribavljanja relevantnih informacija. 

 

 Slika 10.5. – Koraci procesa digitalnog dimenzioniranja

12

3. FORMALNI KANALI KOMUNIKACIJE

Formalna komunikacija podrazumeva da se tačno zna ko sa kim može da komunicira. Šeme koje utvrdjujukoje organizacione jedinice komuniciraju jedna s drugom se nazivaju komunikacione mreža. Postoji mnogo raznih komunikacionih mreža u organizaciji. Priroda komunikacionih mreža može značajno da utiče na funkcionisanje organizacije.

Komunikacione mreže sa razlikuju po njihovom stepenu centralizacije. To se odnosi na stepen do kojeg informacija mora da se prenosi preko jednog odredjenog člana ka ostalim članovima mreže. Tako identifikujemo centralizovane i decentralizovane mreže. Ljudi u centralizovanim mrežama imaju nejednak pristup informacijama, jer osobe u centru mogu da dodju do više informacija od onih na periferiji. Osnovni tipovi centralizovane komunikacione mreže su: Y komunikaciona mreža, točak i lanac.

Slika 2. Osnovni tipovi centralizovane komunikacione mreže

Za razliku od njih u decentralizovanim mrežama informacije mogu slobodno da teku izmedju članova, bez posredništva neke centralne ličnosti. Ljudi u ovim mrežama imaju jednak pristup informacijama. Osnovni tipovi decentralizovane komunikacione mreže su: krug i zvezda.

Slika 3. Osnovni tipovi decentralizovane komunikacione mreže

13

Centralizovane mreže bolje funkcionišu kada je zadatak koji se obavlja jednostavan, dok su decentralizovane mreže preciznije za kompleksnije zadatke. Ovo proizilazi iz toga što je centralna osoba u centralizovanoj mreži preopterećena informacijama, što usporava rad grupe i pojavljuju se mnoge greške.

Jednostavnije zadatke centralna osoba može sama da reši. Decentralizovane mreže nemaju centralnu ličnost, pa su informacije ravnomernije rasporedjene. Medjutim, informacija potrebna za rešenje jednostavnijih zadataka se može razliti do svih članova grupe, što dovodi do zastoja u donošenju rešenja. Centralizovane i decentralizovane mreže se razlikuju i po stepenu zadovoljstva njihovih članova. Većina ljudi više voli jednakost u odlučivanju do koje dolazi u decentralizovanoj mreži. Takve grupe daju isti status svim svojim članovima. Za razliku od toga u centralizovanoj mreži centralna osoba kontroliše tok informacija, dok su periferni članovi isključeni iz direktnog procesa odlučivanja. Ovo dovodi do nižeg stepena zadovoljstva I posvećenosti u centralizovanim mrežama.

4. NEFORMALNI KANALI KOMUNIKACIJE

Neformalna komunikacija uključuje sve poruke u organizaciji koje nisu u direktnoj vezi sa ispunjenjem radnih zadataka. Priroda ovakve komunikacije nije opisana u formalnim kanalima, ali je neophodna za opstanak organizacije. Nezvaničan izvor je posrednik ove komunikacije, i on nosi sve informacije koje su od interesa za članove organizacije. U organizaciji može postojati više ovakvih kanala koji su medjusobno isprepletani.

Ljudi prenose informacije onima sa kojima dolaze u dodir, stvarajući na taj način mreže kroz koje poruke mogu da putuju. Obično se komunikacija odvija izmedju osoba koje su slične u pogledu starosti i vremena provedenog na poslu. Rezultat toga je tendencija da se formiraju mnoge neformalne mreže. Pored toga osobe koje su povezane neformalnim mrežama mogu imati malo toga zajedničkog. Poruke se mogu prenositi putem indirektnih prijatelja (prijateljevih prijatelja). Kada jedna informacija dospe u neformalnu mrežu, ona odlazi u nekoliko različitih pravaca, kroz ostale isprepletane neformalne mreže. Neformalne komunikacione mreže imaju karakteristiku da su često sastavljene od pojedinaca sa različitih nivoa u organizaciji. Ljudi mogu da prenose kakvu god informaciju žele (proverenu ili nepreoverenu), bilo kome u organizaciji.

Za razliku od formalne komunikacione mreže informacije koje putuju od usta do usta putuju jako brzo, često svega nekoliko sati. To je zbog toga što neformalna komunikacija može da prevazidje organizacione granice i što se poruka najčešće prenosi verbalno. Medjutim, te poruke mogu da postanu sve nepreciznije kako se prenose od osobe do osobe. Iako je veći deo informacija koje ovim putem prenose uglavnom tačan, netačni delovi nekih poruka mogu da izmene celokupno značenje. Dovoljno je da samo jedna činjenica bude netačna, pa da se istinitost celokupne komunikacije dovede u pitanje.

U nekim slučajevima može se prenositi informacija koja se ne može proveriti, a pritom nema nikakve veze sa činjenicama. Takve poruke se nazivaju glasine. One su dvosmislene i jako se brzo šire kroz organizaciju, što im daje mogućnost da se menjaju dok se usmeno prenose od osobe do osobe. Vrlo brzo svi čuju glasinu I njena netačna poruka dobija snagu činjenice. U nekim slučajevima direktno odbijanje samo pojačava verovanje u glasinu. U tom slučaju je treba odmah opovrgnuti činjenicama, ukoliko je to moguće. Ako to ne pomogne treba skrenuti pažnju ljudi i usmeriti je na druge pozitivne stvari. Iako ih je nemoguće preseći, posledice glasina se mogu otkloniti uz odredjene napore.

5. NEKI OD NAČINA ZA POBOLJŠANJE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA

Da bi se ostvarile prednosti koje sa sobom nosi efektna komunikacija neophodno je posvetiti pažnju njenom poboljšanju. U suprotnom se javljaju problemi koji mogu dovesti do smanjenja efektnog funkcionisanja n organizacije. Potrebno je stalno razmišljati, od organizacije do organizacije, kako iznaći načine za bolji protok informacija, a samim tim i bolju komunikaciju medju zaposlenima.

U organizaciji preveliki broj zahteva može opteretiti samo na jednu osobu što usporava sistem i umanjuje efektnost rada. U tom slučaju, kada je jedan deo komunikacione mreže pritisnut većom količinom

14

informacija, javlja se preopterećenje. Jedna od mera koje se mogu preduzeti je zaposliti personalne administratore. To su ljudi čiji je posao da kontrolišu dotok informacija u delove komunikacione mreže koji potencijalno mogu biti preopterećeni. Na primer poslovni sekretar vodi računa da menadžeri ne budu pretrpani informacijama. Osnovni deo posla ovih pojedinaca je da izbegnu preopterećivanje drugih, tako što će odmeravati tokove informacija koje im šalju.

Preopterećenje se, takodje, može izbeći čekanjem na red. U tom slučaju se formira red pristiglih informacija, tako da se njima može upravljati po redu. Nedostatak čekanja na red je što nekada neke informacije mogu imati veći značaj od ostalih, pa ih je stoga neophodno odmah obraditi. Kada su komunikacioni kanali preopterećeni može doći do distorzije ili do propusta. Poruke mogu biti izmenjene kada se prenose od jedne do druge osobe u organizaciji. Kada se uzme u obzir važnost informacija koje cirkulišu u organizaciji, ovi problemi postaju veoma ozbiljni. Poruke mogu izgubiti i do 80 procenata svoje prvobitne informacije.

Jedan od načina izbegavanja distorzije je redudanca. Da bi poruke postale redudantne, potrebno je da seponovo pošalju putem nekog drugog kanala. Na primer informacija se može prvo usmeno saopštiti, a zatim se može proslediti pismeni dopis sa istim sadržajem. Sprečavanje distorzije je moguće i pomoću verifikacije.

U ovom slučaju se vrši provera da li je poruka tačno primljena jer primalac traži da mu informacija bude ponovo potvrdjena i sasvim jasna. Organizacije moraju biti sposobne da komniciraju sa onima koji ih održavaju tj. sa zaposlenim radnicima.

Ljudi često nisu voljni ni sposobni da prenesu svoje ideje menadžmentu. Jedan od razloga jeste nedostatak raspoloživih kanala za komuniciranje nagore. Često zaposleni imaju dobre ideje kako poboljšati funkcionisanje organizacije, ali se te ideje ne mogu probiti kroz organizacionu šemu. Ovaj problem se može rešiti sistemima za sugestije. Ovi sistemi treba da obezbede kanal za ideje zaposlenih.

Drugi metod za dobijanje informacija je putem korporativnih vrućih linija. U ovom slučaju se uvode telefonske linije na kojima dežura personal iz organizacije koji daje odgovore na pitanja radnika i sluša njihove komentare. Organizacije na ovaj način pokazuju zaposlenima da brinu o njima i ohrabruje ih da iskažu svoje probleme. Menadžeri na ovaj način imaju uvid u načine na koje mogu da unaprede radne uslove. Otvaranje komunikacionih kanala nagore je moguće postići i uz sastanke koji preskaču nivoe organizacije. U ovom slučaju se podstiče komunikacija izmedju ljudi koji se obično ne sreću, jer rade na različitim organizacionim nivoima. Veći efekat se postiže ukoliko je priroda ovih sastanaka neformalna (npr. Sastanci uz doručak).

Anketiranje zaposlenih se, takodje, može upotrebiti za prikupljanje informacija o stavovima i mišljenjima zaposlenih. Ankete mogu da posluže za otkrivanje promena u stavovima kada do njih dodje. Anketiranje može biti efektno ukoliko se dobijeni rezultati prodiskutuju sa zaposlenima, a povratna informacija iskoristi kao osnova za promene.

15

6. ZAKLJUČAK

Formalne komunikacione mreže imaju značajnu ulogu u organizacijama. Ipak, one mogu biti samo jedan od faktora u celokupnoj organizacionoj komunikaciji. Što članovi grupe više vremena provode u medjusobnoj interakciji, oni prevazilaze ograničenja koja im nameće formalna komunikaciona mreža. Razvoj neformalne komunikacione mreže je neizbežan. One nisu same po sebi ni dobre ni loše, ali izvrtanje informacije koju nose može učiniti da sadržaj bude pogrešno protumačen. Ipak, neformalna komunikacija može da grupu učini kohezivnijom i radnu sredinu stimulativnijom.

Formalne linije komnikacije u organizaciji funkcionišu u sprezi sa veoma raširenim neformalnim mrežama, koje mogu da pomognu grupama da ostvare svoje ciljeve. Neformalni kanali pojačavaju poruke poslate kroz saopštenja, biltene, memorandume, pisma, i ostale formalne kanale. Pošto je istinitost poruke u korelaciji sa spremnošću menadžmenta da otvoreno komunicira, najbolji način da se garantuje relativna tačnost neformalne komunikacione mreže je da se obezbede pouzdani izvori informacija čija se istinitost može lako proveriti. Svaka organizacija, u zavisnosti od svoje specifičnosti, mora da permanentno ulaže napore da bi se poboljšala komunikacija medju zaposlenima, kako bi se obezbedilo lakše ostvarivanje ciljeva i bolji medjuljudski odnosi.

16

LITERATURA:

[1] Cvetanović, V.: Kultura poslovnog komunciranja,Beograd, 1999.

[2] Flauer, Č.: Vodič kroz biznis komuniciranje, Beograd, 2001.

[3] Grinberg, Dž., Baron, R.A.: Ponašanje u organizacijama, Beograd, 1998.

[4] Williams, J.C., Huber G.P.: Human behavior in organizations, Cincinati, 1998.

17