PLAN STIMULACIJA OD KOGA RADNICI STVARNO IMAJU KORISTI: KAKO VODE BRIGU U MANOR CARESvaki rukovodilac će vam reći ća je teško, ako ne i nemoguće, da izradite dugoročan plan ako ne znate ko će za vas raditi. Zamislite kakva je bila kriza, koja je sigurno postojala u Manor Care Inc, korporaciji koja pruža zdravstvene usluge, kada su je svake godine tokom višegodišnjeg perioda masovno napuštali radnici. To se dešavalo sve do novembra 1991, kada je Čak Šilds (Cbuck Shields), viši potpredsednik za Ijudske resurse, sproveo program koji je zaista doneo preokret. "Benelits ol Choice" (Korist od izbora) kako su ga nazvali, izrađen je s ci-Ijem da izgradi stabilnu, zadovoljnu i veoma odanu radnu snagu. Ključni stav ovog pristupa je bio da svih 25.000 zaposlenih u Manor Care-u treba da bude svesno da kompanija ceni njihov doprinos i da ih nagradi za lojalnost. Imajući to u vidu, uve-den je sistem po kojem je korporacija uplaćivala veći doo Iroškova zdravstvene zaštite radnika, a takođe je uplaćivala i veće iznose doprinosa u programe štednje svakog radnika za svaku godinu koju su proveli na radu.Drugi kritični element programa odnosi se na komunikacije. Budući da su neki radnici Manor Care-a nedovoljno obrazovani ilili nepismeni, bilo je potreb-no da im se veoma pažljivo objasne kompleksni planovi stimulacija. Iz tog razlo-ga, stručnjaci za Ijudske resurse organizovali su sastanke na kojima su male grupe radnika gledale video lilmove i slajdove koji su opisivali plan, najjednos-tavnijim jezikom. Radnici su takođe dobili informativne brošure koje su mogli odneti kući, koji su sadržali jasne primere različitih opcija za odlazak u penziju. Pored toga, uspostavljena je besplatna telelonska vruća linija preko koje su rad-nici mogli da dobiju odgovore na svoja pitanja tokom otvorenog perioda pri-javljivanja (čak i u vreme praznika Zahvalnosti). Izazov je bio u tome da radnici shvate različite kompleksne opcije koje su im stajale na raspolaganju i da saz-naju više o različitim opcijama koje im nudi pian, bez ikakvog usmeravanja u određenom pravcu.Mada je ovaj intenzivan obrazovni program bio skup (imajući u vidu troškove snimanja videa, opremanja vruće linije, štampanja literature i slično), trud se više nego isplatio, jerje opa/a stopa fluktuacije radnika. Šilds izveštava daje "dobro-voljna fluktuacija u celoj korporaciji pa/a na oko 15 odsto u svim klasifikacijama" - čak i više, oko 20 odsto, među radnicima koji pružaju direktne usluge, kao što su bolničarke. To znači da više nije bilo potrebno svake godine regrutovati oko 2.000 bolničarki i obučavati ih. Ako se troškovi po zaposlenom radniku procene na 2.500 dolara, ušteda je značajna.Rukovodioci Manor Care-a ne samo da su zadovoljni zbog ušteda koje je program doneo, već i zbog boljeg raspoloženja među radnicima kojim se objašnjava nova, viša stopa zadržavanja radnika. Investirajući u dobrobit svojih radnika, Manor Care je uspela da stvori lojalniju radnu snagu - i veći stepen posvećenosti i zadovoljstva.I, kao što kaže Šilds, "ako počnete da radite za nas, pridružujete se porodi-ci Manor Care, a što duže budete sa nama, (o ćemo se mi više brinuti o vama". Kompanija čija je specijalnost da brine o drugim Ijudima jasno pokazuje da brine o svojim Ijudima.VSta je dovelo do impresivnog preokreta u slabilnosti radne snage u Manor Care? To sigurno nije paket stimulacija per se, niti briga da se svima objasni ono što je bitno, već osećanja radnika prema kompaniji zbog svih ovih stvari. Drugim rečima, nji-hova oscćanja su se promenila, a radnici su sada pokazali spremnost da ostanu na poslu. Očiglcdno je da osećanja imaju vcliki uticaj na način na koji se mi ponašamo u organi-zacijama. 1 zaista, ovakva osećanja - slavovi kako ih nazivamo - predstavljaju važan deo života Ijudi, posebno na poslu. Naši stavovi prema našem poslu ili organizaciji - koje nazivano stavovipreina radu - ne samo da imaju jak uticaj na način na koji radimo, već i na kvalitet života na poslu. U ovom poglavlju pažljivo ćemo razmotriti svaki od ovih efekata.Počećenio opisivanjem opšte prirode stavova - šta su to stavovi i kako se menjaju. Sa tim znanjem, pažljivije ćemo razmotriti više specifičnih tipova stavova prema radu. Počećemo sa zadovoljstvom na poslu - odnosno, pozitivnim ili negativnim osećanjima koje Ijudi imaju prema svom poslu.1 Posebno ćemo opisati neke važne faktore koji doprinose da budemo zadovoljni i nezadovoljni našim poslom, a zatim ćemo razmotriti posledice ovakvih reakcija po organizaciono ponašanje.Dalje, obratićemo pažnju na drugi važan stav prema radu - organizacionu posvečenost. Ovaj stav se odnosi na osećanja koja ljudi imaju prema organizacijama za koje rade - stepen u kojem se identifikuju sa organizacijama u kojima su zaposleni.2 Najzad, bavićemo se specijalnom vrstom stava koja vam je verovalno već poznata (nažalost!) -pređrasudama. To su negativna mišljenja o drugim Ijudima koji se mogu svrstati u izvesnc kategorije, kao što su žene i etničke manjine, da pomcnemo neke od njih.3 Kao što ćemo videti, ovakvi stavovi mogu imati veoma razoran uticaj na životc pojcdinaca i cfikasno funkcionisanjc organizacija u kojima su oni zaposlcni.STAVOVI: ŠTA SU STAVOVI I ŠTA JE UZROK PROMENA STAVOVA?Mada se u našem svakodnevnom jeziku često pozivamo na stavove, usled nefor-malne upotrebe ovog koncepta gubi se njegovo pravo značenje koje mu daju naučnici koji se bave društvenim naukama. Da bismo vam pomogli da bolje shvatite šta je to stav, daćemo formalnu definiciju termina i objasnićemo ulogu stavova u proučavanju organizacija. Nakon toga, identifikovaćemo neka ključna razmatranja koja se tiču promene stavova, kako kod drugih tako i kod

nas.STAVOVI: DEFINICIJAAko vas pitamo šta osećate prema svom poslu, verovatno ćemo ustanoviti da imate svoje mišljenje. Možda ćete reći, na primer, da stvarno volite svoj posao i da smatrate da je veoma zanimljiv. lli ćcte se možda gorko žaliti na svoj posao i smatrati da je krajnje dosadan. Možda imate kompleksriije mišljenje, možda vam se neke stvari dopadaju (npr., "moj šef je dobar"), a neke ne (npr., "plata je užasna"). Bez obzira na to šta stvar'.o osećate, stavovi koje izražavate sastoje se od tri osnovne komponente: evaluativne kog-nitivne i bihejviorističke komponente.4 Budući da ove komponente predstavljaju osnovu naše definicije stavova, biće korisno da nešto više kažemo o njima (vidi sliku 5-1).Do sada smo govorili da se stavovi uglavnom odnose na to šta mi oscćamo o nečetnu. I zaista, ovaj aspekt stava, njegova evaluativna komponenta, odnosi se na to koliko volimo ili ne volimo neku odredenu osobu, stvar ili dogadaj (što možemo naz-vati predmetom stava, fokusom našeg stava). Vi možete imati, na primer, pozitivna ili negativna osećanja prema vašem šefu, skulpturi u holu, ili prema činjenici da je vaša kompantja upravo zaključila vredan ugovor. Ali stavovi su više od osećanja; oni takođe sadrže znanje - odnosno, ono što vi venijete da znate o predmetu stava. Na primer, vi možda verujete da je jedan od vaših kolega plaćen više od vas, ili da vaš supervizor ne zna mnogo o poslu. Ova verovanja, bilo da su potpuno tačna ili potpuno pogrešna, pred-stavljaju kognilivnu komponentu stavova.Kao što možete pretpostaviti, ono u šta verujete da znate o nekoj stvari (na primer, "moj šef proneveruje sredstva kompanije") i šta osećate prema toj stvari (na primer, "ne mogu da radim za njega") može imati uticaj na način na koji ćete se ponašati (npr. "mis-lim da ću potražiti nov posao"). Drugim rečima, stavovi takode imaju bihejviorisličku komponentu - predispoziciju da se deluje u odredenom smeru. Važno je primetiti da se na osnovu ovakve predispozicije ne mora stvarno predvideti nečije ponašanje. Na primer, mada ste mozda zainteresovani da nadete novi posao, vi nećete stvamo prihvati-ti taj posao ako vam se ne ponudi bolji položaj, ili ako se drugi aspekti posla ne dopada-ju toliko da bi mogli da kompenzuju negalivna osećanja. Drugim rečima, vaša namera da se ponašate na odredeni način može, ali i ne mora, da diktira kako ćete se zaista ponašati.Kombinujući ove različite komponente, možcmo definisati stavove kao retativno stabilan skup osećanja. veivvanja i hehijcviorislićkih predis^ozicija (npr. namera)prema nekom određenom preiimetu (objektu). lzrazom "relativno stabilan" iz ove defini-cije mi ukazujemo na nešto što nije prolazno i da pošto se jednom formira nastoji da traje. I zaista, kao što ćemo kasnije objasniti, potreban je veliki trad da se promene stavovi. Kada govorimo o ovim trajnim osećanjima, verovanjima i bihejviorističkim ten-dencijama prema različitim aspektima samog posla, ambijentu u kojem se obavlja posao i/ili Ijudima sa kojima se radi. Kao što ćete videti kada budete čitali ovo poglavlje, stavovi prema radu se vezuju za mnoge važne aspekte organizacionog ponašanja, uključujući radni učinak, odsustvovanje sa posla i dobrovoljnu fluktuaciju. Ovi odnosi su često veoma složeni, i razlikuju se u različitim situacijama i kod različitih ljudi. Takode se ne mogu razumeti bez pažljivo sprovedenog sistematskog istraživanja.PROMENA NAŠIH STAVOVA: PROCES KOGNITIVNE DISONANCEPretpostavimo da ste dobili dve ponude za posao neposredno pre diplomiranja na koledžu. Posle dugih muka, konačno ste izabrali jednu od ovih ponuda. Ako ste kao većina ljudi, verovatno ćete primctiti da će se vaš stav prema tc dve kompanije promcni-ti. Vaš stav prcma poslu koji ste prihvatili postaćc mnogo pozitivniji ("odlična firma, srećan sam što ovde radim"), a vaš stav prema poslu koji niste prihvatili postaće nega-tivniji ("nije baš neka kompanija. Dobro je da sam odbio taj posao"). Isti proces se može ponoviti pošto izaberete kola, školu ili u vezi sa akcijom koju ste preduzeli. Ono što želimo da kažemo, u najopštijoj formi, jeste da stav ljudi prema izabranim altemativama postaje pozitivniji, dok prema odbačenim alternativama postaje negativniji. Zašto se to dogada? Odgovor leži u procesu koji nazivamo kognitivna disonanca.5Ljudi uglavnom ne vole nedoslednost. Ako govorimo jedno, a radimo dnigo (npr., kažemo da nam se dopada posao A, a prihvatimo posao B) ili kada ustanovimo da jedan naš stav nije u saglasnosti sa drugim (npr., brinemo se o našem zdravlju ali takode ne odustajemo od pušenja), dolazi do neprijatnog stanja poznatog pod imenom kognitivna disonanca. Nelagodno se osećamo zbog raskoraka izmedu naših reči i dela, ili izmedu naših različitih stavova, ili smo motivisani da promenimo naše stavove kako bismo rešili problem disonance. U našem primeru, činjenica da ste izabrali jedan posao ne mora bili u skladu sa činjenicom da ste u jednom momentu razmatrali prednosti drugog posla. Tako, da biste opravdali svoju odluku i izbegli kognitivnu disonancu, jednostavno ćete promeniti svoje osećanje čime ćete svoj stav usaglasiti sa vašim osećanjima. Prihvatićete pozitiviniji stav prema poslu koji ste odabrali, a manje pozitivan prema poslu koji ste odbili. Derogiranje karakteristika položaja koji niste prihvatili i isticanje prednosti položaja koji ste prihvatili mogu se protumačiti kao pokušaj da izbegnete kognitivnu di-sonancu.Da bismo pokazali kako pokušaji da se izbegne kognitivna disonanca mogu da dovedu do promene stavova, daćemo jedan primer. Pretpostavimo da čvrsto vwujete u zašiitu fizićke (životne) sredine od zagadenosti. U isto vreme, vi

takode smatrate da rad-nici treba da budu lojalni i da za kompaniju rade ono što im naredi šef. Nema problema sve dok jednog dana vaša kompanija od vas ne zatraži da uradite nešto što po vašem mišljenju zagaduje sredinu - da pakujete robu za isporuku materijalom koji se biološki ne raspada. Suočeni sa ovom situacijom, suočavate se sa kognitivnom disonancom: vaš pozitivan stav prema zaštiti livotne srcdinc nije u skladu sa činjenicom da vi dopriaosite zagadivanju sredine (Sto ste uradili, jer ste lojalan radnik). lz tog razlogi, vaše ponašanje je disonantno u odnosu na vaš slav, i zbog toga želite da promenite svoj s(av prema zaštiti životne srcdinc - možda ćctc pomisliti da zaštita iivolne srcdine i nijo lako bitna. Ako nu ovaj način menjate svoje siavovc, va5e ponaSaiije »cće bili u ncskladu sa vaSim stavovima, čimc ćelc rešili problem kognitivne disonance.KAKO PROMENITI STAVOVE DRUGIH: DETERMINANTE UBEDLJIVOSTIKao što smo rekli, ljudi ponekad menjaju svoje stavove kako bi ih usaglasili jedne sa drugima. Takode postoje situacije u kojima namerno pokušavamo da promenimo stavove drugih ljudi. Mi možemo biti zainteresovani da promenimo stavove ljudi prema radu na bolje, jer se njihovi negativni stavovi mogu dovesti u vezu sa nepoželjnim ponašanjem (npr. visoka stopa odsustvovanja sa posla i fluktuacije). Naravno, mi takode možemo biti zainteresovani da promenimo stavove zbog samih stavova - odnosno, da kreiramo pozitivnije stavove prema radu, jer pozitivna osećanja garantuju bolji kvalitet života na poslu.Zamisiite da vaš šef od vas zatraži da ostanete posle radnog vremena da biste na vreme završili važan izveštaj za sastanak koji treba da se održi narednog dana. Sada, zamislite da gledate TV reklamu ićoja reklamira da ćete očuvati zdravlje ako koristite nov doručak od cerealija. Mada ove dve situacije nemaju nikakve sličnosti, imaju važan zajednički ele-ment: obe se odnose na pokušaj da izazovu promenu vaših stavova - da budete spremniji da radite prekovremeno, u prvom slučaju, i da vas zainteresuju za cerealije u drugom slučaju. Mada uglavnom niste toga svesni, verovatno ste stalno izloženi pritiscima da promenite svoje stavove - proces koji se naziva ubeđivanje. U procesu ubedivanja, ciljnoj osobi (osoba čije stavove treba promeniti) šalje se poruka (u pisanoj formi ili ustneno) koja sadrži informaciju koja je tako planirana da izazove promene njenog stava (vidi sliku 5-2). Ovaj proccs sadrži dva osnovna elementa - komunikatora (osobu koja ubeduje druge) i komunikaciju (određen sadržaj same poruke).6KOMUNIKATORI: ŠTA IH ČINI UBEDUIVIM?Istraživanje je pokazalo da ubedljivost komunikatora zavisi od nekoliko faktora. Prvo, po pravilu, mnogo lakše će nas ubediti neko koga volimo. Zbog toga što po pravilu ignorišemo Ijude koje ne volimo, ove osobe ne mogu biti efikasni agenti promene stavo-va. Dnigo, Ijudi koji su elokventni govornici po pravilu su veoma efikasni u ubedivanju drugih. Zbog toga što govore brzo i bcz otezanja, elokventni govornici odaju utisak da znaju o čemu pričaju.7 Uprkos populamom verovanju u suprotno, ljudi koji brzo govore su veoma ubedljivi.Jedna veoma važna determinanta ubedljivosti je kredibilitet pojedinca, odnosno koliko se nekom pojedincu može verovati. Što pojedinac ima veći kreditibilitet, to će on ili ona uspešnije izazivati promene stavova. Kako se onda neko tnože smatrati za iskrenog čoveka kome se može verovati? Jedan ključni faktor je ehpertiza, znanje.8 Načelno, što neko više zna o nekoj temi, to će on biti ubedljiviji kada bude ubedivao ljude u stvari koje se odnose na pomenutu temu. Upravo se na ovakve efekte znanja oslanjaju propagandisti koji reklamiraju lekove protiv bolova kada citiraju mišljenja stručnjaka - u ovom slučaju, doktora - i to je osnova na kojoj počiva njihova reklama proizvoda. Ali propagandisti znaju da kreditibilitet takode zavisi od očiglednog motiva komunikatora. To znači da će njegov kredibilitet biti doveden u pitanje, ako očekuje neku korist od promene naših stavova. Iz tog razloga, mnoge reklame koriste scene iz "skrivene kamere" u kojima Ijudi koji nisu svesni da se njihove izjave snimaju daju mišljenje o proizvodu. Smafira se da neko ko naizgled ne može imati koristi od vašeg ponašanja verovatno neće sebe predstaviti u pogrešnom svetlu kako bi uticao na vas da promenite svoj stav. Bez ikakvog razloga da se sumnja u ono što govore, pojedincima koji nemaju skrivene motive uglavnom se može verovati i stoga oni mogu veoma efikas-no da ubede Ijude da promene svoje stavove.KUMUNIKACUE: ŠTA JEDNU PORUKU ČINI UBEDUIVOM?Ubedljivost, kao što možete pretpostaviti, ne zavisi samo od osobina komunikatora, lica koje prenosi komunikaciju, već i od same poruke - odnosno, od poruke koja se saopštava. Koje karakteristike sadržaja pomke čine tu poruku ubedljivom? Identifiko-vana su dva veoma važna faktora.Prvo, veoma je važno da su pomkejasne / razumljive. Očigledno je da poruke nema-ju gotovo nikakve šanse da promene stavove ako se ne protumače tačno. Ipak, mnogi ; ljudi u radnim sredinama često zaboravljaju ovu činjenicu. Zamislite, na primer, super-vizora istraživačke jedinice za hemijske analize kojt pokujava da ubedi rukovodioce kompanije da je njenom odeljenju potreban veći budžet Ako se greškom svojim kolega-ma koji nemaju tehnološko znanje obrati suviše stručno, ona neće uspeti da ih ubedi da joj odobre.sredstva.Druga determinanta ubedljivosti poruke je u tome koliko se poruka razlikuje od mišljenja koje je već formirala ciljna osoba, tj. mere neslaganja u stavovima? Ponekad se od ljudi zahteva da dramatično promene stavove (npr., da svoj stav protiv abortusa promene u stavu o pravu na abortus), dok se drugi put od njih može tražiti da svoje stavove promene samo donekle (npr, ako smatraju da budžet odeljenja treba da bude milion dolara, a prihvate budžet od

950.000 dolara). Kao što možete pretpostaviti, lakše je ubediti ljude da promene svoje stavove, ako se vaš predlog samo nešto malo razliku-je od njihovog nego kada je potpuno različit. To se uglavnom događa jer ljudi teže da odbace krajnje suprotne stavove kao nerazumne i nevažne za razmatranje, dok se neito malo različita mišljenja smatraju za razumnija i prihvatljiva. Izgleda da se stavovi mogu mnogo efikasnije menjati ako se od njih svaki put po malo odustane, nego kada se od nekog traži da svoje mišljenje promeni drastično i odjcdnom. (Mada smo opisivali načine na koje se pojedinačno mogu promeniti stavovi Ijudi, moguće je koristiti medije masovne komunikacije da se promene stavovi velikog broja ljudi prema kompanijama, pa čak i poslu uopšte. Da biste videli kako je jedan popularan film efikasno uticao na promenu stavova, pogledajte tekst "Globalna organizacija.")ZADOVOLJSTVO POSLOM: STAVOVI PREMA SOPSTVENOM POSLUK ada biste se kod ljudi raspitivali o njihovom poslu, verovatno biste saznali da imaju čvrste stavove o tome šta osećaju (npr., "zaista mi sc ne dopada ovo štoradim"), šta veruju (npr. "mi društvenoj zajednici pružamo važne usluge"), i štanameravaju da urade (npr., "potražiću novo radno mesto"). Kada imate u vidu da ljudina poslu provedu oko jedne trećine svog života, i da ono što radimo da bismo zaradili zaživot predstavlja centralni aspekt onoga što mi mislimo o sebi kao pojedincima, ova jakaosećanja ne treba da vas iznenade. Različiti stavovi koje ljudi imaju prema svom poslu nazivaju se zadovoljstvo poslom, i to je jedan od najviše istraživanih stavova prema radu i tema kojom ćemo se baviti u daljem tekstu. Fontialno, zadovoljstvo poslom možemo definisati kao kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao."Kada detaljnije razmatramo pitanje zadovoljstva poslom, mi raspravljamo o neko-liko važnih pitanja. Na primer, razmatraćemo pitanje merenja zadovoljstva poslom, što je ključno pitanje kada se govori o oceni ovog koncepta. Takode ćemo opisati različite teorije zadovoljstva poslom, sistematske pokuSaje da se protumači način na koji funkcioniše proces zadovoljstva poslom. Posle ovoga, razmotrićemo glavne faktore koji utiču na to da li su Ijudi zadovoljni ili nezadovoljni svojim poslom. I zatim, konačno, razmatraćemo osnovne efekte zadovoljstva poslom na različite aspekte organizacionog ponašanja. Pre nego što razmotrimo ove teme, počećemo sa osnovnim pitanjem: da li su ljudi generalno zadovoljni svojim poslom?KOLIKO JE RASPROSTRANJENO ZADOVOUSTVO POSLOM: DA Ll UUDI ZAISTA VOLE SVOJ POSAO?Ako na osnovu priča koje čitate u novinama o nezadovoljnim radnicima koji idu u štrajk ili čak ubijaju svoje supervizore želite da postavite pretpostavke o opštim nivoima zadovoljstva poslom kod ljudi, verovatno ćete pomisliti da su Ijudi načelno veoma nezadovoljni svojim poslom.12 Medutim, istraživanje pokazuje da je većina ljudi stvamo veoma zadovoljna poslom. Na primer, u nedavnoj anketi Pejdž (Page) i Vajzmen (Wise-man) su zatražili od radnika iz SAD, Meksika, i Španije da kažu koliko su zadovoljni svojim poslom i ponašanjem svojih supervizora.'3 Kao što je prikazano na slici 5-3, ne samo da su prosečni odgovori na oba pitanja veorna pozitivni, već su uravnoteženi u sve tri zemlje. Ako se uporede sa anketama koje su sprovedene pre nekoliko decenija, vidi se da je 80 do 90 odsto ljudi relativno zadovoljno svojim poslom, što znači da je slika mnogo bolja nego što bi se to moglo zaključiti iz povremenih izveštaja u novinama.'4Kao što možete pretpostaviti, kompletna slikaje veoma složena; nisu svi ljudi koji rade različite poslove jednako zadovoljni. Postoje izvesne grupe za koje su jasno utvrdeni specifični modeli zadovoljstva ili nczadovoljstva poslom. Dakle, ko je najzado-voljniji svojim poslom? Niže navodimo neke ključne rezultate.* Ljudi na rukovodećim mestima i stručnjaci su obično zadovoljniji poslom nego fizički radnici, fabrički radnici.'5* Stariji Ijudi su po pravilu zadovoljniji svojim poslom od mlađih. Zanimljivo je da zadovoljstvo ne raste ujednačenom stopom (brzinom). U svojim tridesetim godina-ma Ijudi postaju zadovoljniji poslom (kako postaju uspešniji), uravnotežuju se u četrdesetim (kada izgube iluzije) i postaju zadovoljni ponovo u kasnim pedesetim godinama (kada prihvataju život onakav kakav jeste).16* Ljudi koji imaju duže iskustvo na poslu zadovoljniji su nego ljudi sa kraćim iskustvom." To ne treba da vas iznenadi, jer se od ljudi koji su veoma nezadovoljni svojim poslom može očekivati da nadu nov posao kada im se ukaže prilika. Štavtše, u saglasnosti sa idejom kognitivne disonance koju smo ranije opisali, što duže neko ostane na poslu, to će se on više osećati u obavezi da opravda svoj mandat tako što će posao posmatrati u pozitivnom svetlu.* Žene i članpvi manjinskih grupa su nezadovoljniji svojim poslom nego muškarci i članovi većinskih grupa. To je izgleda zbog toga žto postoji tendencija medu žrtavama diskriminacije kod zapošljavanja da budu kanalisani na niža radna mesta i položaje sa ograničenim mogućnostima za napredovanje.'8Ne samo da neke grupc ljudi mogu biti zadovoljnije svojim poslom od drugih, već, pored toga, neki pojedinci su dosledno zadovoljni ili nezadovoljni svojim poslom. Ako vam je oya ideja poznata, to je možda zbog toga što ona predstavlja razradu ideje o po-zitivnoj i negativnoj afcktivnosti o čemu smo govorili u poglavlju 3. Osnovna ideja je da

je zadovoljstvo poslom relativno stabilno raspoloženje i da je to individualna karakte-ristika koja je nepromenjena bez obzira na situaciju. Fascinantna studija Stoua (Staw) i Rosa (Ross) nudi nam dokaze s tim u vezi." Njihova anketa, koja je obuhvatila preko 5.000 muškaraca koji su promenili posao izmcdu 1969. i 1971, utvrdila je da su izrazi zadovoljstva poslom relativno stabilni. Drugim rečima, uprkos činjenici da imaju različite poslove, muškarci koji su bili zadovoljni ili nezadovoljni 1969. bili su jednako zadovoljni ili nezadovoljni i 1971. Mada sii neki naučnici osporili tvrdnje o stabilnosti raspoloženja zadovoljstva poslom, veliki broj kasnijih istraživanja podržava nalaze Stoua i Rosa, čime se potkrepljuje mogućnost da je tendencija da je neko zadovoljan ili nezadovoljan svojim poslom stabilno raspoloženje.20MERENJE ZADOVOljSTVA POSLOM: MERENJE REAKCIJA NA POSAOMada ljudi imaju različite stavove prema različitim aspektima svog posla, njih nije jednostavno izmeriti kao što možda mislite. Ne samo da stavove ne možete direktno da posmatrate, već, kao što smo primetili, na osnovu ponašanja ljudi ne možete čak ni zaključiti da postoje. Dakle, u većini slučajeva, da bismo utvrdili stavove ljudi, moramo se osloniti na ono što nam kažu. Međutim, ljudi po pravilu nisu potpuno otvoreni u pogledu svojih stavova, i svoja osećanja uglavnora zadržavaju za sebe. Štaviše, naši stavovi su ponekad tako složeni da ih je teško izraziti na logičan, sistematski način - čak i kada smo spremni da to učinimo. Imajući u vidu ove izazove, naučnici koji se bave društvenim naukama naporao su radili tokom poslednjih šezdeset godina na razvoju pouzdanih i validnih instrumenata kojima sc sistcmatski meri zadovoljstvo poslom.21 Razvijeno je nekoliko korisnih tehnika, ukljućujući tu rejting skale ili upilnike, kritičke incidente i intervjue.REJTING SKALE I UPITNICIZa merenje zadovoljstva poslom najviše se koriste upitnici u kojima se popunjava-ju veoma specijalizovane rejting skale. Korišćenjem ovog metoda, ljudi odgovaraju na pitanja što im omogućava da iskažu svoje reakcije na svoj posao. Razvijeno je nekoliko skala za ove potrebe, a one se u velikoj meri razlikuju po formi i obimu (vidi tabelu 5-1). Jedan od najpopulamijih instrumenata je indeks opisa posla, upitnik u kojem ljudi odgovaraju da li svaki od većeg broja navedenih prideva opisuje odredeni aspekt nji-hovog rada ili ne.22 Pitanja iz ovog indeksa odnose se na pet različitih aspekata posla: na sam rad, platu, mogućnosti napredovanja, superviziju (kontrolu) i ljude (kolege). Drugi memi instrument koji se prilično koristi je Minesota upitnik o zadovoljstvu koja koristi drugačiji pristup.23 Ljudi koji popunjavaju ovu skalu ocenjuju stepen zadovoljstva ili nezadovoljstva različitim aspektima svoga posla (npr., platom, mogućnostima za napre-dovanje). Sto je veći broj bodova, to je stepen zadovoljstva poslom veći.Mada ova dva upitnikajnere više različitih aspekata zadovoljstva poslom, druge skale se mnogo više usredsređuju na specifične aspekte zadovoljstva. Na primer, kao što i samo ime nagoveštava, upitnik o zadovoljstvu platom se pre svega bavi stavovima prema različitima aspektima plate.24 Ovom tehnikom mogu se pouzdano meriti takvi kritični aspekti kao što je zadovoljstvo visinom plate, povišicama, dopunskim isplatama, kao i strukturom i administracijom sistema plata.25Važna prednost rejting skala je da ih brzo i efikasno može popuniti veliki broj Ijudi. Dmga prednost se ogleda u tome da se isti upitnik može podeliti na više hiljada pojedinica tako da se mogu dobiti prosečni rezultati za ljude koji se bave različitim vrstama poslova i koji važe za veliki broj organizacija. Skale omogućavaju da se rezultati koje ljudi ostvare u datoj kompaniji uporede sa pomenutim prosecima i da se dobije mera relativnog zado-voljstva. To je korisna informacija ne samo za naučnike koji su zainteresovani za proučava-nje zadovoljstva poslom, već i za kompanije koje žele da saznaju nešto o trendovima u osećanjima svojih radnika. Federal E\press je, na primer, u toj meri zainteresovan da prati stavove svojih radnika da je uveo potpuno automatski on-line proces vodenja anketa iz svoje direkcije u Memfisu.26 Kompanija koristi informacije o stavovima 68.000 svojih rad-nika u SAD na osnovu kojih identifikuje problerae i odreduje korektivne mere.KRITIČNI INCIDENTlDruga procedura koja se koristi za ocenjivanje zadovoljstva poslom je tehnika kritičnog incidenta. Pojedinci opisuju one dogadaje koji se odnose na njihov rad a koji su po njihovom mišljenju posebno zadovoljavajući ili nezadovoljavajući. Zatim se pre-gledaju njihovi odgovori kako bi se ustanovile osnovne terae. Na primer, ako veliki broj radnika navede situacije na poslu u kojima su se njihovi supervizori prema njima grubo poneli, ili ako hvale svoje supervizore zbog osećajnosti koju pokazuju u teškim momen-tima, to bi značilo da stil kontrole igra važnu ulogu u zadovoljstvu poslom.INTERVJUI I SASTANCIKONFRONTACIJETreća procedura za ocenjivanje zadovoljstva poslom odnosi se na razgovore sa rad-nicima koji se vode licem u lice. Direktnim ispitivanjem ljudi o njihovira stavovima mogu se postići mnogo bolji i detaljniji rezultati nego kada se koriste krajnje mtinski upitnici. Pažljivim postavljanjem pitanja radnicima i sistematskim beleženjera njihovih odgovora moguće je saznati uzroke različitih stavova prema radu. Na primer, Saton i Kalahan (Sutton i Callahan) držali su direktnc sastanke sa svojim radnicima kako bi saz-nali šta radnici misle o najnovijem podnošenju zahteva za pokretanje stečaja kompani-je.27 Njihov krajnje ličan pristup skupljanju podataka bio je posebno efikasan kada su

se prikupljali podaci o reakcijama na ovako složenu i tešku situaciju.Ponekad se intervjui vode na takav način da se radnici "otvore kao knjiga" i razgo-varaju o svojim bitnim pritužbama i brigama. Intervjui ove vrste poznati su kao sastan-ci konfrontacije. Ako se ovakvi razgovori vode stručno u sredini u kojoj se može slo-bodno govoriti, bez straha od osvete, ozbiljni problemi koji negativno utiču na zado-voljstvo poslom i koji bi u drugim prilikama ostali prikriveni, mogu se isterati na vide-lo. To bi mogao biti prvi glavni korak ka ispravljanju ili otklanjanju problema.Kao što možete pretpostaviti, sastanci konfrontacije mogu biti uspešni samo u meri u kojoj ljudi iskreno odgovaraju i koliko su sposobni da tačno prenesu svoja osećanja. Isto se može reći za svaki od memih instrumenata koje smo opisali, uključujuči upitnike i izveštaje o kritičnim incidentima. Jedna od mogućnosti da. se sakupe valjane infonnacije o stavovi-ma Ijudi jeste da se pridobije njihova saradnja. Imajući ovo u vidu, važno je da istraživači koji sakupljaju informacije o zadovoljstvu poslom odgovore svih osoba drže u potpunoj tajnosti i da ljudima to jasno stave na znanje. I zaista, takode je važno da se sačuva anon-imnost ispitanika kako se niSta od onoga što je neko odgovorio ne bi moglo identifikovati. Ukratko, za merenje zadovoljstva poslom - ili stavova prema radu - bitno je da se pažljivo zaštite prava ispitanika na privatnost, ne samo zbog toga što tako nešto može da očuva valid-nost merenja, već i zbog toga što bi svako drugačije ponašanje bilo neetičko.TEORIJE ZADOVOUSTVA POSLOMZbog čega su neki ljudi zadovoljniji svojim poslom od drugih? Kojim osnovnim procesima se može objasniti zadovoljstvo ljudi svojim poslom? Odgovor na ova važna pitanja može se naći u različitim teorijama zadovoljstva poslom. Opisaćemo dva najuti-cajnija pristupa - Hercbergovu teoriju dvafaklora i Lokovu teoriju vrednosti.HERCBERGOVA TEORIJA DVA FAKTORADa li se možete setiti nečeg što se dogodilo na vašem poslu zbog čega ste se osećali posebno zadovoljno ili nezadovoljno? Koji su to dogadaji bili? (Ovo je jedan primer tehnike kritičnog incidenta koji smo ranije opisali). Pre više od trideset godina Frederik Hercberg (Frederick Herzberg) ispitao je više od 200 računovoda i inženjera, a zatim je pažljivo analizirao njihove odgovore.28 Njegov nalaz je bio prilično iznenadujući: razliiiti faktori uticali su na zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom.Mada možda očekujete da izvesni faktori vode ka zadovoljstvu kada su prisutni, a nezadovoljstvu kada nisu prisutni, to nije bio slučaj. Zadovoljstvo i nezadovoljsvo poslom potiču iz različitih izvora (vidi sliku 5-4). Nezadovoljstvo se posebno dovodi u vezu sa uslovima koji okružuju posao (npr. radnira uslovima, platom, sigumošću, kvalitetom kontrole, odnosima sa drugima) a ne samim radom. Zbog toga što ovi faktori onemogućavaju negativne reakcije, Hercberg ih je nazvao higijenskim faktorima (ili/a<t-torima odriavanja). S druge strane, zadovoljstvo je dovedeno u vezu sa faktorima koji suseticali samog posla ili ishodakojijedirektnaposledicarada, kaoštojeprirodaposla, uspeh na poslu, mogućnosti napredovanja i mogućnosti za lični razvoj i priznanje. Budući da se ovi faktori vezuju za visok stepen zadovoljstva poslom, Hercberg ih je naz-vao motivatorima, motivacionim faktorima. Hercbergova podela na motivacione i higi-jenske faktore naziva se teorijom zadovoljstva poslom dva faktora.Istraživanja kojima je trebalo potvrditi Hercbergovu teorije nisu dala konačne rezul-tate. Neke studije su pokazale da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom baziraju na različitim faktorima, i da su oni u saglasnosti sa podelom koju je izvršio Hercberg.29 Druge studije su, medutim, ustanovile da se faktori označeni kao higijenski i motivacioni imali jak uticaj kako na zadovoljstvo tako i na nezadovoljstvo, čime je Hcrcbergova teorija dovedena u pitanje.30 Imajući u vidu ove dvosmislene dokaze, Hercbergovu teori-ju moramo da označimo kao zanimljiv ali nepotvrdeni okvir za razumevanje zadovoljst-va poslom. Ipak, ova teorija može da posluži da se opišu oni uslovi koje ljudi smatraju zadovoljavajućim i nezadovoljavajućim na poslu. Teorija je, takođe, korisna, jer ističe važnosti faktora kao što su mogućnosti za lični razvoj, priznanje, i povećana odgo-vornost. Pažnja posvećena ovim promenljivim veličinama bila je povod za veći broj istraživanja i kako bi se ponudila teorija o proširenju i obogaćenju posla koju smo opisali u poglavlju 4. Na ovaj način, Hercbergova teorija je dala veliki doprinos oblasti organi-zacionog ponašanja, bez obzira na to što neke njene ključne pretpostavke nisu potvrđene.LOKOVA (LOCKE) TEORIJA VREDNOSTIDruga važna teorija zadovoljstva poslora je Lokova teorija vrcdnosti.3' Ova kon-ceptualizacija tvrdi da zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u koioj ishod posla (kao što je nagrada) koju prima pojedinac odgovara željenim ishodima. Što ljudi dobiju više ishoda koje cenc, oni će biti zadovoljniji; što ljudi prime manje ishoda koje vrednuju, oniće biti manje zadovoljni. Lokov pristup se usređsređuje na svaki ishod koji je za ljude vredan, bez obzira na to o kakvom se ishodu radi, a ne nužno na osnovne potrebe nižeg ranga (kao one koje smo identifikovali u teoriji potreba-motivacije u poglavlju 4). Loko-va teorija ističe da je za zadovoljstvo bitan nesklad izmedu onih aspekata posla koje jedna osoba ima i onih koje priželjkuje; što je veći nesklad to je manje zadovoljstvo.Mekfarlin (McFarlin) i Rajs (Rice) sproveli su studiju koja je potvrdila teoriju vred-nosti.32 Ovi istraživači su pomoću upitnika ispi.ttvali jednu heterogenu grupu radnika da bi izmerili koliko je različitih aspekata posla - kao što

je sloboda da se radi na sopstveni način, mogućnosti da se ncšto nauči, mogućnosti za napredovanjc i visina plate - grupa želela da ostvari, a koliko je sjnatrala da je već dobila. Takode su merili koliko su ispi-tanici bili zadovoljni svakim od ovih aspekata, kao i koliku je važnost za njih imao svaki aspekt. Kao što se vidi na slici 5-5, primetili su zanimljiv trend: ispitanici su bili najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao najveći nesklad, a najzadovoljniji onim kod kojih je postojao najmanji nesklad. Zanimljivo je da su Mek-farlin i Rajs utvrdili da je ovaj odnos veći među ljudima koji su imali veći stepen zado-voljstva za odreden aspckt posla. Drugim rečima, što je jedan aspekt posla bio važniji, to su ljudi bili manje zadovoljni ukoliko nisu mogli da dobiju onoliko od tog aspekta koliko su želeli.Teorija vrednosti je važna zbog toga što skrećc pažnju na aspekte posla koje treba promeniti da bi Ijudi njime bili zadovoljni. Teorija naglašava da ovi aspekti ne moraju biti isti za sve ljude, već to može biti svaki aspekt posla kod kojeg Ijudi primećuju ozbi-ljan nesklad. Ističući vrednosti, Lokova tcorija navodi da zadovoljstvo poslom zavisi od različitih faktora. S tim u vezi, ova teorija je u potpunosti u skladu sa nalazima istraživanja o uzrocima zadovoljstva poslom - tema o kojoj ćemo sada govoriti.ZADOVOLJSTVO POSLOM: OSNOVNI UZROCITokom proteklih sedamdeset godina, istraživači su uradili na hiljade studija koje su se bavile pitanjem zadovoljstva poslom. Mnoge od ovih studija identifikovale su faktore od kojih zavisi da li će ljudi biti zadovoljniji ili nezadovoljniji svojim poslom. Mada suidentifikovani brojni faktori, oni se mogu svrstati u dve široke kategorije: one koje se tiču organizacija i izvršenog posla, i one koji se odnose na lične karakteristike samih rad-nika.ORGANIZACIONE DETERMINANTE ZADOVOUSTVA POSLOMKoje se organizacione politike i procedure, i elemenli samog rada mogu dovesti u vezu sa zadovoljstvom poslom? Nekoliko ključnih determinanti je identifikovano. Prvo, mi znamo da je sistem nagrađivanja u organizacijama direktno povezan sa zado-voljstvom poslom. Sistem nagradivanja se odnosi na pitanje distribucije plata, stimu-lacija i unapređenja. Da li ljudi dobijaju odgovarajuću i pravednu platu u odnosu na druge? Istraživanje je pokazalo da se zadovoljstvo pojačava ako se veruje da je platni sistem pravedan - u pogledu visine kompenzacije i u pogledu mehanizma koji se koristi za odredivanje plate.33 Na primer, razgovarajući sa više stotina ljudi o njihovom trenut-nom stepenu zadovoljstva poslom, Bcrkovic (Berkowitz) i njegovi saradnici ustanovili su da je najbolji pokazatelj zadovoljstva poslom verovanje ljudi da je odnos prema njima pošten i pravedan (prisetite se naše rasprave o pravednosti iz poglavlja 4).34Još jedno nedavno istraživanje bavilo se uglavnom pitanjem raspodele još jedne organizacione nagrade - dopunskih primanja. U nedavnoj studiji, Barber, Danham (Dun-ham ) i Formisano uporedili su stepen zadovoljstva poslom mcdu 110 radnika velike kompanije za finansijske usluge pre i posle uvodenja programa koji je radnicima dao značajan stepen fleksibilnosti u izboru dopunskih primanja.35 Kao što na osnovu teorije vrednosti možete pretpostaviti, radnici su posle uvođenja programa bili zadovoljniji stimulacijama koje su dobijali i svojim poslom. Ukoliko fleksibilnost u izboni ishoda omogućava radnicima da dobiju nagrade koje za njih predstavljaju stvamu vrednost, znači da će kod njih postojati manji nesklad između stimulacija koje očekuju i onih koje dobijaju, čime se jača osećanje zadovoljstva.Druga detenninanta zadovoljstva poslom vezana za organizaciju )e percipirani kvalitet kontrole. Studije su ustanovile da je zadovoljstvo veće ako ljudi veruju da su njihovi super-vizori kompetenlni, da rade u njihovom interesu i prcma njima se ponašaju dostojanstveno i sa poštovanjem, a ne kada se ponašaju suprotno.36 IComunikacija je drugi aspekt visoko-kvalitetne kontrole. S tim u vezi, ustanovljeno je da su ljudi zadovoljniji svojim poslom kada imaju više mogućnosti da komuniciraju sa svojim supervizorima.37Treće, znamo da se zadovoljstvo poslom dovodi u vezu sa decentralizacijom moći.-Kao što ćemo videti kasnije u ovoj knjizi - u kontekstu o moći (poglavlje 11), o odlučivanju (poglavlje 14) i organizacionom dizajnu (poglavlje 15) - decentralizacija je situacija kada veći broj ljudi, a ne samo jedna osoba, može da donosi odluke. Ako je moć decentralizovana, mnogi Ijudi će moći da donose odluke i slobodno učestvuju u odlučivanju. Ovakve situacije jačaju osećanje zadovoljstva poslom.38 S druge strane, ako se pravo na donošenje odluka nalazi u rukama nekoliko Ijudi, drugi ljudi će smatrati da su relativno nemoćni i sasvim sigumo niko neće biti zadovoljan.Četvrta detemiinanta zadovoljstva je nivo radne i socijalne stimulacije. Mnogi Ijudi su zadovoljni poslom ako nisu ni previše ni premalo opterećeni poslom i ako je posao dovoljno zanimljiv i izazovan.39 Za razliku od onih koji svoj položaj smatraju privre-menim i kratkoročnim, ovaj faktor uglavnom važi za one pojedince koji svoj posao pos-matraju kao karijeru.40 S druge strane, oni koji nisu zainteresovani za karijeru po pravilu su najzadovoljniji prijatnim društvenim uslovima na poslu a ne aspektima rada (na primer, mnogo prijatelja). To ne treba da iznenadi jer se samo od onih kojima je zaista stalo do karijere može očekivati da nadu zadovoljstvo u poslu kojim se bave.41Peta determinanta zadovoljstva poslom su prijatni radni uslovi. Istraživanje je pokazalo da se zadovoljstvo poslom smanjuje u uslovima gde ima praviše [judi, u mračnim i bučnim sredinama sa ekstremnim temperaturama i lošim

kvalitetom vaz-duha.42 Mada se ovi faktori ne dovode direktno u vezu sa samim poslom, već sa kon-tekstom u kojem se radi, ustanovljeno je da neprijatni radni uslovi imaju negativno dejst-vo na zadovoljstvo poslom.LIČNE DETERMINANTE ZADOVOLJSTVA POSLOMPored ovih organizacionih determinanti zadovoljstva poslom, postoji takode više različitih ličnih faktora koji utiču na ovaj važan stav prema radu (na slici 5-6 dat je kraći prikaz obe grupe faktora).Prvo, nekoliko različitih promenljivih veličina Hčnosti dovedeno je u vezu sa zado-voljstvom poslom. Medu njima su samopoštovanje43 i model ponašanja tipa A44 (o koji-ma srao govorili u poglavlju 3) i sposobnost da se podnese stres (vidi poglavlje 7).45 Istraživanje je pokazalo da će ljudi koji poseduju više ovih veličina, biti zadovoljniji poslom.Drugo, zadovoljstvo poslom dovodi se u vezu sa statusom i radnim staiom. Uopšteno govoreći, što je viši položaj jcdne osobe u organizacionoj hijerarhiji, to će ta osoba biti zadovoljnija.46 Ovo zadovoljstvo se može, u izvesnoj meri, objasniti činjeni-com da pojedinci na višem rangu obično uživaju bolje radne uslove i dobijaju veće nagrade od ljudi na nižem rangu. Štaviše, ljudi koji su zadovoljni svojim poslom teže da posao duže zadrže negoli oni koji su nezadovoljni (kao što ćemo opisati u narednom delu teksta). Ne treba da vas iznenadi da najnezadovojniji radnici verovatno ne zadržavaju dovoljno dugo posao da bi u svojim organizacijama mogli da se popnu na više stcpenice.Treće, zadovoljstvo poslom zavisi od toga koliko je posao kojim se Ijudi bave u saglasnosli sa njihovim inceresima. [spitujući ovaj odnos, Fricko i Beehr merili su više puta stepen zadovoljstva poslom medu 253 radnika u radnom odnosu u periodu od sedam godina od momenta kada su diplomirali na koledžu.47 Ustanovili su da je zado-voljstvo poslom ispitanika zavisilo od toga koliko je položaj koji su zauzeli bio u saglas-nosti sa njihovim profesionalnim interesima i glavnim predmetima koje su učili na koledžu. Što se njihov položaj više podudarao sa njihoviin inlcrcsima, to su oni bili zadovoljniji svojim poslora. Ljudi koji su radili na poljima koja ih nisu zanimala izrazili su značajno nezadovoljstvo svojim položajem.Četvrto, i poslednje, ustanovljeno je da se zadovoljstvo poslom može dovesti u vezu sa opšiim zadovoljstvom iivotom. Što su Ijudi zadovojniji aspektima svog života koji nisu u vezi sa postom, to su zadovoljniji i svojim poslom.4* Ovaj efekat se delimično objašnjava tendencijom da se jedno zadovoljstvo "preliva" u drugo.4'* Na priraer, ako rad zauzima važno mesto u životu pojedinca, onda postoji veća verovatnoća da se zado-voljstvo poslom dovede u vezu sa zadovoljstvom životom u principu.50Da rezimiramo, širok spektar ličnih promenljivih veličina i onih u vezi sa poslom dovode se u vezu sa zadovoljstvom poslom. Mada su neke od ovih promenljivih veličina u skladu sa prihvaćenim teorijama zadovoljstva poslom, druge su ili u suprotnosti sa ovakvim pogledima ili nisu razmatrane. Sve u svemu, ovaj način istraživanja predstav-lja kritičan korak ka dvostrukom cilju proučavanja zadovoljstva poslom i unapredenju kvaliteta radnog života i funkcionisanja organizacija.ZADOVOLJSTVO POSLOM: GLAVNI EFEKTIMnogo se govori o značaju izgradnje zadovoljstva kod radnika, jer se pretpostavlja daje raspoloženje bitno za funkcionisanje organizacija. Ipak, mada zadovoljstvo poslom zaista utiče na organizacije, taj uticaj nije toliko jak koliko bi se moglo očekivati. Prema tome, možemo se zapitati: na koje promenljive veličine utiče zadovoljstvo poslom? Naš pregled će se koncentrisati na dva važna tipa: povlačenje radnika (npr., odsustvovanje sa posla i fluktuacija) i radni učinak.ZADOVOLJSTVO POSLOM I POVLAČENJE RADNIKAKada su radnici nezadovoljni svojim poslom oni pokušavaju da pronadu način da svoje angažovanje na poslu svedu na najmanju moguću mem - odnosno, oni se povlaće. Dve osnovne forme povlačenja radnika su odsustvovanje sa posla i dobrovoljni odlazak, fluktuacija.51 Nedolaskom na posao i/ili davanjem otkaza, ljudi izražavaju nezadovoljst-vo svojim poslom ili pokušavaju da izbegnu neprijatne aspekte sa kojima se suočavaju.U vezi sa nedolaskom na posao, istraživanje je pokazalo da ukoliko je radnik manje zadovoljan svojim poslom, on će više želeti da odsustvuje sa posla.52 Intenzitet ovog odnosa je, medutim, pre umeren nego jak. To je zbog toga što je nezadovoljstvo nečijim poslom samo jedan od mnogobrojnih faktora koji utiču na odluku radnika da se jave ili ne na posao. Na primer, neko ko stvarno ne voli svoj posao može se pojavili na poslu, ako smatra da je njegovo prisustvo neophodno da bi se završio važan projekat. Medutim, drugi radnik možda do tc mere ne voli svoj posao da će izostati sa posla i uopšte neće brinuii o lonic kakve to poslcdicc može imati po kompaniju. Mada nijc dokazano da je nedolazak na posao reakcija na nezadovoljstvo poslom, ncdolazak na posao je sasvim sigurno najozbiljnija posledica. A takođe i skupa; prosečni godišnji troškovi kompanije na neplanirane izostanke sa posla su negde izmedu 247 i 534 dolara po radniku.53 Sasvim je jasno da su kompanije veoma zainteresovane da problem izostanka sa posla stave pod kontrolu.Druga skupa forma izostanka sa posla koja se vezuje sa zadovoljstvom poslom je dobrovoljno napuštanje posla. Što su ljudi manje zadovoljni svojim poslom, to su oni spremniji da razmišljaju o otkazu i da to stvamo urade (prisetite se našeg primera za proučavanje). Kao i u slučaju izostanka sa posla, ovaj odnos je umeren i to iz sličmh razloga.54

Mnogi faktori koji se odnose na pojedince, njihov posao i ekonomske uslove utiču na odluku o prelasku sa jednog na drugi posao. Na primer, u nedavnoj studiji Džadž (Judge) je ustanovio da odnos izmedu nezadovoljstva i napuštanja posla zavisi od afektivnog raspoloženja ljudi - odnosno od njihove težnje da načelno budu zadovoljni (zadovoljni životom u načelu) ili nezadovoljni (skloni su da se stalno na nešto žale) (vidi poglavlje 3).55 Koja grupa će dati otkaz u slučaju nezadovoljstva? Možda će vas izne-naditi, ali to će biti oni pojedinci koji imaju pozilivno raspoloženje. Drugim rečima, medu onima koji imaju pozitivno raspoloženje, negativna korelacija izmedu zadovoljst-va poslom i napuštanja posla je mnogo jača nego kod onih koji imaju negativno raspo-loženje. To se može objasniti činjenicom da kada je neko ko generalno ima pozitivan stav o stvarima nezadovoljan poslom, reakcija je toliko izuzetna da nagoni pojedinc?»da preduzme akciju — da da otkaz. S druge strane, neko ko je generalno nezadovoljan živo-tom, verovatno je nezadovoljan i svojim poslom, pa reakcija nije tako jedinstvena da bi aktivirala koukrctnu reakciju. Prema tome, odnos izmedu nezadovoljstva i fluktuacije izgleda da zavisi od ključnog aspekta ličnosti.Kao što možete pretpostaviti, više promenljivih veličina utiče na odluku o napuštanju posla. Opis mnogih od njih dat je u modelu dobrovoljnog procesa napuštanja posla koji je razradio Mobli (Mobley) (vidi sliku 5-7).56 Prema njegovom konceptu, nezadovoljstvo poslom navodi radnike da razmišljaju o mogućnosti odlaska. Iza toga, pak, sledi odluka da se potraži nov posao. Zatim, ako se uspešno pronade novi posao, pojedinac donosi konačnu odluku ili da da otkaz i ode ili da ostane na poslu. Konačno, ove namere se prevode u konkretne akcije.Moblijeve pretpostavke da ekonomski tislovi, pa prema tome i početno traganje za alternativnim poslovima, imaju jak uticaj na dobrovoljan odlazak, potvrdene su u studiji Karstena (Carsten) i Spektora (Spector).57 Ovi istraživači pregledali su rezul-tate velikog broja ranijih studija fluktuacije. Povezali su se sa Ijudima koji su vodili ova istraživanja i utvrdili su precizne datume kada su njihovi podaci prikupljeni. Zatim su Karsten i Spektor pribavili podatke o stopi nezaposlenosti u datim periodima. Pret-postavili su da će odnos izmedu zadovoljstva poslom i fluktuacije biti jači kada je stopa nezaposlenosti niska nego kada je visoka. Kada je stopa nezaposlenosti niska, smatrali su, Ijudi će shvatiti da mogu da nadju altcmalivni posao, i sprcmno će ga pri-hvatiti u slučaju da su veoma nezadovoljni svojim trcnutnim poslom. S druge strane, u uslovima visoke stope nezaposlenosti koja ograničava opcije altcrativnog zapošlja-vanja, ljudi će ostati na svom poslu iako su nezadovoljni poslom. To je tačno ono što su oni ustanovili. Što je viša stopa nezaposlenosti, to je niža korelacija između zado-voljstva poslom i fluktuacije.ZADOVOLJSTVO POSLOM I IZVRŠENJE ZADATKAMnogi Ijudi veruju da su "zadovoljni radnici produktivni radnici". Ali, da li je to stvarno tako? Da li je zadovoljstvo poslom zaista direktno povczano sa izvršenjem zadatka ili organizacionom prodiiktivnosti? Sve u svemu, reniltati nagoveštavaju da je odnos pozitivan, ali ne posebno jak.Na primer, u veoma ambicioznoj nedavnoj studiji, Ostrov (Ostroff) merila je nivoe zadovoljstva 13.808 nastavnika iz srednjih i osnovnih škola u SAD i Kanadi i sakupila je različite indekse o učinku 298 škola u kojima su radili (npr.: procenat učenika koji je završio školu, nivo uspeha koji su postigli studenti, visoki troškovi za vandalizam).58 Ustanovila je da je uspeh škole značajno vezan za zadovoljstvo radnika: škole u kojima rade zadovoljni učitelji su mnogo efikasnije nego one u kojima rade manje zadovoljni učitelji (prosečna korelacija za sva merenja je 0,28). Medutim, ova studija, koja se ba-vila istraživanjem organizacionog učinka, ustanovila je da postoji jači odnos nego sve druge studije. U stvari, pošto su pregledali na stotine studija na ovu temu, ustanovljeno je da je prosečna korelacija između zadovoljstva poslom i učinka znatno niža - samo 0,17.S9 Zbog čega je zadovoljstvo poslom u tako ograničenom odnosu sa učinkom? Možemo dati nekoliko objašnjenja.Prvo, u mnogim radnim sredinama, ima malo prostora za velike promene u učinku. Neki poslovi imaju takvu strukturu da ljudi koji ih rade moraju da održe makar neki mi-nimalni nivo učinka da bi ostali na poslu. Kod drugih, možda postoji mali prostor da se prekorače minimalni standardi. Prema tome, raspon mogućeg učinka na mnogim poslovima je strogo ograničen. Štaviše, za mnoge radnike, brzina kojom rade u velikoj meri zavisi od rada dnigih ili brzine kojom rade različite mašine. Prema tome, možda postoji tnali prostor da se promeni njihov učinak, ali ne toliki da bi se promenili njihovi stavovi.Drugo, zadovoljstvo poslom i učinak ne moraju biti u direktnoj vezi. U stvari, moguće je zakljućiti da između zadovoljstva poslom i učinka postoji neki odnos, jer su oba elementa u vezi sa trećim faktorom - primanjem različitih nagrada. Kao što Porter i Lavler (Lawler) predlažu, odnos može da funkcioniše na sledeći način.60 Raniji nivoi učinka vode do dobijanja spoljnih nagrada (npr, plata i unapredenje) i unutrašnjih (npr, ' osećanje postignuća). AkoTadnici smatraju da su nagrade pravedne, oni mogu eventual-no da identifikuju vezu između svog učinka i ovih ishoda (vidi našu raspravu o teoriji očekivanja iz poglavlja 4). Ovo, pak, može proizvesti dva efekta. Prvo, može da pod-stakne radnike da ulože veliki tntd i prema tome (postignu) dobar učinak. Drugo, može dovesti do višeg nivoa zadovoljstva poslom. Ukratko, moguće je da visoka stopa pro-duktivnosti i zadovoljstva potiču iz istih uslova. Sama ova dva faktora, međutim, ne moraju biti u direktnoj vezi.Iz ovog, kao i iz drugih razloga, zadovoljstvo poslom u mnogim kontekstima ne mora biti u direktnoj vezi sa učinkom. Međutim, ovaj zaključak možc biti tačan samo ako se radi o "standardnim" merenjima učinka, kao što su

kvantitet ili kvalitet outputa. Moguće je da ima jači uticaj na druge aspekte ponašanja na poslu, ukljućujući i organi-zaciona podanička ponašanja/'1 Ovakva ponašanja obuhvataju akcije koje unapreduju draštvene odnose i saradnju unutar jedne organizacije (npr.: pružanje pomoći kolegama kada se pomoć zatraži, veseo i kooperativan stav, zaštita i čuvanje resursa organizacije, tolcrancija prema privremenim ncprijutnostima bcz ikakvih pritužbi, itd.). Ovakve akci-je mogu doprincti ncomctanom i efikasnom funkcionisanju organizacija, a da sc ipak ne pojave direktno u mnogo standardnijim merenjima (npr. izveštaj o mesečnoj prodaji). U meri u kojoj ste zadovoljni svojim poslom, vi ste spremni da na to odgovorite pomažući organizaciji i dnigima koji su doprineli da se dobro osećate. I zaista, istraživanje je pokazalo da ukoliko su Ijudi zadovoljniji svojim poslom, onda njihove kolege spremni-je priznaju njihov doprinos organizacionom podaništvu.62Imajući u vidu ove rezultate, jasno je da je odgovorna pitanje: "Da li se zadovoljst-vo poslom i učinak mogu dovesti u vezu?", povlači drugo pitanje: "Na koji učinak mis-lite?" S obzirom na mnoge tradicionalne indekse zadovoljstva poslom, veza sa zado-voljstvom poslom je prilično slaba. Što sc tiče drugih aspekata posla, kao Sto je organi-zaciono podaničko ponašanje, odnosje jači.ORGANIZACIONA POSVEĆENOST: OSEĆANJE PRIPADNOSTI ORGANIZACIJAMAPretpostavimo da zaista uživatc u svom radu i da ste zadovoljni svojim poslom. To nužno ne znači da ćete imati pozitivna osećanja prema kompaniji u kojoj radite. U stvari, možda je čak i prezirete, mrzite i nadate se da ćete je napustiti što je pre moguće. Slično tome, moguće je da mislite da je vaša kompanija divno mesto za rad, mada ste možda veoma nezadovoljni poslom kojim se bavite. Ono Sto želimo da kažemo jeste da ukoliko želimo da u potpunosti shvatimo stavove ljudi prema radu moramo da, pored koncepta zadovoljstva poslom, takode uzmemo u obzir i osećanja ljudi prema svo-jim organizacijama.63 Ovakvi stavovi, koje nazivamo organizaciona posvećenost,pokazuju stepen identifikacije ljudi sa svojim organizacijama, njihovu angažovanost i nespremnost da ih napuste. Kao što možete pretpostaviti, organizaciona posvećenost zavisi od velikog broja faktora, a uticaj ovih stavova može biti veoma ozbiljan. Pre nego što razmotrimo ove različite uzroke i posledice organizacione posvećenosti, detaljnije ćemo se baviti njenim osnovnim dimenzijama.ORGANIZACIONA POSVEĆENOST: OSNOVNE DIMENZIJE Da bi objasnili složenu prirodu organizacione posvećenosti, teoretičari su je rastavili na lovne komponente. Nedavno je, na primer, Beker (Becker) ustanovio razliku izmedu objekata posvećenosti odnosno posebnog entiteta, kao što je grupa ili pojedinac, za koju se jedna osoba vezuje; i osnova posvećenosti, osnovnih razloga zbog kojih se pojavljuje privrženost.OBJEKTI POSVEĆENOSTIVažno je istaći da se ljudi mogu vezati za različite entitete u svojim organizacijama. Na primer, mogu osećati različite stepene posvećenosti svojim kolegama, podredenima, nadređenima, klijentima, sindikatu ili rukovodstvu - ukratko, bilo kojem pojedinačnom ili grupnom cilju. U pokušaju da se izvrši kategorizacija nekih od ovih objekata, Beker i Bilings (Billings) su napravili razliku između onih čija je posvećenost koncentrisana na niže organizacione nivoe, kao što je nečija radna grupa i supervizor, i onih koji su pre svega usredsređeni na više nivoe kao što je poslovodstvo i organizacija u celini.64 Kom-binujući visoke i niske nivoe svake od ovih grupa, identifikovali su četiri različita profi-lu posvećenosii čiji smo kratak piikaz dali u labcli 5-2.Prvo, pojedinci koji imaju nizak stepen posvećenosti radnim grupama i supervizori-ma kao i nizak stepen posvećenosti poslovodstvu i organizaciji ocenjeni su kao neposvećeni. S druge strane, pojedinci koji su veoma posvećeni obema grupama objeka-ta ocenjeni su kao posvećeni. lzmedu ove dve grupe postoje još dve grupe: (1) oni koji su veoma posvećeni svojim supervizorima i radnoj grupi ali ne i poslovodstvu i organi-zaciji (nazivaju ih lokalno posvećeni) i (2) oni koji su veoraa privrženi poslovodstvu i organizaciji, ali ne i supervizoru i radnoj grupi (nazivaju ih globalno posvećenl).U studiji koju su sproveli u velikoj organizaciji koja je snabdevaia vojsku, Beker i Bilings su ustanovili da su različiti stavovi radnika u saglasju sa njihovim profilima. Naprimer, pojedinci koji pripadaju kategoriji neprivrženih (na osnovu njihovih odgovora na različita pitanja u upitniku) bili su spremniji da daju otkaz, a manje spremni da pomognu drugima nego oni koji pripadaju kategoriji posvećenih. Rezultati onih koji su bili glo-balno i lokalno posvećeni bili su izmedu ova dva ekstremna slučaja. I da zaključimo, mada je ovaj metod razlikovanja različitih objekata posvećenosti još uvck nov, čini se da postoji mnogo razloga da se prihvati kao sredstvo kojim će se objašnjavati ključna dimenzija organizacione posvećenosti.OSNOVE POSVEĆENOSTIDa bismo u potpunosti razumeli koncept posvećenosti, ne samo što moramo da raz-matramo različite objekte već i osnove - odnosno motive zbog koji su ljudi posvećeni. Istorijski, dva različita pristupa tumačenju ovih osnova su dominantna - orijentacija na siguran idog i orijentacija na saglasnost ciljeva pojedinca i organizacije.Bekerova orijentacija na siguran ulog odnosi se na akumulisane investicije koje pojedinac može da izgubi ako on ili

ona napusti organizaciju.66 Smatra se da protokora vremena odlazak iz organizacije postaje sve skuplji, jcr Ijudi strahuju da će izgubiti ono što su investirali u organizaciju, i da to neće moći da nadoknade. Na primer, ljudi možda nisu spremni da napuste svoj posao zbog toga što ne bi voleli da se o njiraa misli kao o ljudima koji često menjaju posao i na taj način dovedu u pitanje svoj ugled stabilnih ljudi, pa zbog toga ostaju na svojim poslovima (tj. oni polažu siguran ulog na neki od aspekata svoje ličnosti na kontinuiranom organizacionom članstvu).Individualna-organizaciona orijentacija na saglasnost ciljcva bavi se pitanjem ste-pena saglasnosti ličnih ciljeva ljudi koji se identifikuju sa organizacijom sa ciljevima organizacije. Ovaj pristup, koji je popularisao Poret i njegovi saradnici, pokazuje sprem-nost ljudi da prihvate i rade na ostvarenju organizacionih ciljeva.67 Ovaj stav posmatra organizacionu posvećenost kao rezultat tri faktora: (1) prihvatanja ciljeva i vrednosti organizacijc, (2) spremnosti da se pomogne organizaciji da ostvari svoje ciljeve i (3) želje da se ostane u organizaciji.K.ako su istraživači u istraživanju organizacione posvećenosti polazili sa stanovišta jednog od ova dva pristupa, jasno je da su oba pristupa bila neophodna da bi se razumela organizaciona privrženost.68 Imajući ovo u vidu, Mejer (Meyer), Alen (Allen) i Gellatly pretpostavili su da postoje dve različite osnove organizacione posvećenosti - kontinual-na posvećenost i afektivna posvećenost.^ Kontinualna posvećenost koja se vezuje za pristup sigurnog uloga, odnosi se na intenzitet tendencije jedne osobe da nastavi da radi za neku organizaciju, jer ne može da postupi drugačije. Afektivna posvcćenost koju predlaže pristup saobraznosti ciljeva, odnosi se na jačinu želje neke osobe da nastavi da radi za neku organizaciju, jer se on ili ona slažu sa tim i to žele. Pošto je izvršeno istraživanje ova dva oblika posvećenosti, postalo je jasno da postoji i treća vrsta - nor-mativna posvećcnost.70 Ova vrsta posvećenosti odnosi se na osećanje obaveze koje ima radnik da oslane u organizaciji zbog pritiska drugih. Upitnici kojim su se merile ove tri osnove posvećenosti razvijeni su, a istraživanje koje ih je koristilo potvrdilo je da se ova tri oblika u stvari međusobno razlikuju.71'72 Poredeći elemente slične onima koje su. korišćeni za merenje svih vrsta posvećenosti, prikazanih u tabeli 5-3, moći ćete da uvidite razliku izmedu ova tri različita oblika.FCorišćenjem mernih instrumenata kao što su ovi prikazani u tabeli 5-3, istraživači ne samo da su ustanovili da su ove tri osnove vrste posvećenosti važne, već da odražavaju različite aspekte organizacione posvećenosti.73 Na primer, Alen i Mejer su ustanovili da dok se afektivna posvećenost dovodi u vezu sa radnim iskustvom koje kod ljudi izaziva osećanje kompetentnosti, dotle se kontinualna posvećenost povezuje sa zabrinutošću da se ne izgube privilegije od posla.74 Sve u svemu, ustanovljeno je da su mnoge promenljive veličine u vezi sa nekom od osnova posvećenosti - bilo kao njen uzrok bilo kao posledica. Sada ćcmo rczimirati neke od važnijih uzroka i efekata orga-nizacione posvećenosti.FAKTORI KOJI UTIČU NA ORGANIZACIONU POSVEĆENOSTKao što smo već nagovestili u našoj raspravi, postoje mnoge determinante organi-zacione posvećenosti. Sada ćemo govoriti o nekim najvažnijim determinantama. Prvo, istraživanje je pokazalo da na organizacionu posvećenost uttčn kurakteristike posla. Na primer, privrženost je veća kada ljudi uživaju veći stepen odgovornosti za poslove koje obavljaju i imaju velike mogućnosti za napredovanje.75 Slično tome, organizaciona posvećenost je veća mettu pojedincima čiji su poslovi veoma obognćeni (prema dimen-zijama koje smo opisali u poglavlju 4). Što neki posao ima više ovih karakteristika (tj. automoniju, raznolikost posla, itd.), radnici su posvećeniji poslu."1 Imajući u vidu činjenicu da su ove karakteristike uobičajeno veoma prisutne među ljudima koji sami sebe zapošljavaju, nije nikakvo iznenadenje da je stepen posvcćenosti među tim poje-dincima veći nego medu onima koji rade u organizacijama.77Dmgo, posvećenost radnika takode zavisi od prirode nagrade koju on ili ona dobi-ja. Na primer, nedavno istraživanje je pokazalo da osećanje posvećenosti jača ako se koristi program učešća u dobiti (plan stimulacija na osnovu kojeg radnici dobijaju sti-mulacije u srazmeri sa profitom koji ostvari kompanija), posebno ako radnici veruju da se program sprovodi na pravedan način.78 Ukoliko radnici veniju da se nagrade dele na pravedan način, oni će verovati da je kompanija preuzela dugoročnu obavezu da se prema njima ophodi na pravedan i poJten način, čime se jača njihovo osećanje posvećenosti.79Treće, organizaciona posvećenost zavisi od mngućnosti alternativnog zapošljava-nja. Kao što verovatno pretpostavljate, što su veći izgledi da će se naći dmgi posao, to je manja posvećenost pojedinca (posebno kontimialna posvećenost).80Četvrto, percepcije posvećenosti se verovatno mogu dovesti u vezu sa ponašanjem organizacije prema novozaposlenima. Kao što smo opisali u poglavlju 6, organizacije mogu mnogo toga da ponude da bi pomogle novim radnicima da nauče posao i postanu produktivni članovi svoje organizacije. Ovakav stav takode utiče na organizacionu posvećenost. Na primer, Kaldvel (Caldvvell), Ćetman (Chatinan) i O'Rejli (O'Reilly) ustanovili su da organizaciona posvećenost zavisi od toga da li orgnnizacija koristi ri-gorozne metode regrutovanja kao i od komunikacije jasnih organizacionih sistema vred-nosti.8' Sve ovo ima puno smisla. Najzad, kada jedna organizacija mnogo ulaže u neko-ga tako što na sve načine pokušava da ga zaposli, taj pojedinac je spremniji da vrati uloženu energije time što će izraziti osećanje posvećenosti organizaciji.Ista dinamika važi i za radnike koji su na zadatku u inostranstvu. Proučavajući ovaj proces, Gregersen je ustanovio

da će radnici biti posvećeniji organizacijama, ako one jasnije objasne novu ulogu koju je radnik dobio, i ako adekvatnije nadoknade njihove troškove.82 Dalje, spremnost organizacije da ulaže u svoje radnike nagradena je posvešćenošću radnika. I kao što ćemo videti kasnije u tekstu, ovako iskazivanje posvećenosti može imati važne efekte na funkcionisanje organizacije.Peto i konačno, razne lične karakteristike takođe utiču na organizacionu posvećenost. Na primer, Ijudi koji imaju duži staž u svojim organizacijama mnogo su privrženiji organizacijama nego oni koji rade kraće.83 Ovaj zaključak se može izvesti na osnovu pristupa sigumog uloga koji smatra da su oni koji duže rade za organizaciju u nju više investirali. Pol je druga lična karakteristika koja ima veze sa posvećenošću. Godinama su istraživači smatrali da su žene manje posvećene svom poslu nego muškarci. To se može razumeti kada se zna da su poslovi koje žene tradicionalno obav-ljaju manje zahtevni, da su nižeg ranga, pa da prema tome ne mogu biti posebno privlačni. Međutim, očekuje se da će žene sve više raditi na boljim poslovima koji donose veće zadovoljstvo. Kako se ovaj trend razvijao, polne razlike u vezi sa organiza-cionom posvećenošću su nestajale.84 (To ne znači da se pol ne dovodi u vezu sa organi-zacionom posvećenošću. Kao što je opisano u tekstu "U potrazi za kvalitetom", demografski faktori mogu imati veliki uticaj na privrženost - posebno za neke grupe.)ORGANIZACIONA POSVEĆENOST: GLAVNI EFEKTIIzgleda da je razumno predvideti da će se ljudi koji su duboko posvećeni svojim organizacijama ponašati različito od onih koji nisu. Uprkos veoma kompleksnim otkrićima, značajni dokazi podržavaju ovu pretpostavku.87 Organizaciona posvećenost u velikoj meri utiče na nckoliko ključnih aspckata radnog ponašanja.Prvo, govoreći načelno, studije su pokazale da se visok stepen organizacione posvećenosti može dovesti u vezu sa niskom stopom odsustvovanja sa posla i dobro-voljnog napuštanja posla.%% U većini slučajeva, manja je verovatnoća da će, pojedinci potražiti nov posao nego oni koji su organizaciji manje posvećeni. Zanimljiva pret-postavka je da ljudi dolaze na posao sa predispozicijama za posvećenost i da to utiče na njihovu tendenciju da ostanu u svojim organizacijama. Li (Lee), Ešford (Ashford), Volš (Walsh) i Modej (Mowday) pokazali su to u nedavnoj studiji o kadetima u američkoj vojnoj vazduhoplovnoj Akademiji koji napuštaju studije.89 Ustanovili su daje verovat-noća da će kadeti koji su na početku obuke osećali veću posvećenost Akademiji napusti-ti Akademiju u toku četvorogodišnjeg školovanja manja.Drugo, organizaciona posvećenost se dovodi u vezu sa visokim stepenom spremnos-ti za zajedništvo i žrtvovanje.9" Ne treba da iznenadi da se ova vrsta organizacionog podaničkog ponašanja može povezati sa posvećenošću sve dok očekujemo da oni koji su najprivrženiji svojim organizacijama budu oni koji nesebično daju sve od sebe.Najzad, organizaciona posvećenost ima pozitivne lične posledice. Mada se može očekivati da posvećenost jednoj organizaciji može oduzeti nešto od ličnog života (jer je to skupo u pogledu utroška vremena i emotivnih investicija), istraživanje koje je spro-vela Rotnzek govori drugačije." Njeno istraživanje radnih stavova medu javnim rad-nicima ukazuje da oni koji su jako vezani za svoje organizacije imaju veoma uspešne karijere i da vode ugodan život van posla.Uzimajući u obzir sve ove rezultate, čini se da koraci koji su smišljeni s ciljem da proizvedu visok stepen organizacione posvećenosti niedu radnicima daju rezultate. Privriena radna snaga je izgteda korisna kako za pojedince tako i za organizacije.PREDRASUDE: NEGATIVNI STAVOVI PREMA DRUGIMANe donosite brzoplete zaključke. To je savet koji često možemo da čujemo. Ali, kada se o drugima formiraju stavovi, ovaj savet se često zaboravlja. Umesto toga, ljudi često donose brzoplete zakljuike o drugima - i to na osnovu veoma ograničenih informacija. Ako ste ikada doneli sud o nekotne na osnovu njegove etničke pripadnosti, starosti, pola, seksualne orijentacije ili fizičkog stanja, onda ste sasvim si-gurno svesni ove tendencije. Kao što smo već govorili u vezi s stereotipima (vidi poglavlje 2), ovakvi sudovi su često negativni. Negativni stav koji imamo prema drugi-ma i koji se zasniva na njihovom pripadništvu odredenoj grupi naziva se predrasuda.92 Ne samo što ljudi koji imaju predrasude imaju negativna verovanja i osećanja, već pre-drasude mogu da predodrede ponalanje ljudi koje je u saglasnosti sa ovakvim stavovi-ma. Na primer, ne treba da vas iznenadi da će neko ko ne voli pripadnike izvesne man-jinske grupe odbiti da radi zajedno sa nekim ko pripada toj grupi, ili čak da sedne pored takve osobe u restoranu kompanije. Ovakva ponašanja nazivaju se diskriminacija jer se prema Ijudima iz različitih grupa različito ophodimo. Najvažnija stvar koju treba imati u vidu je sledeća: predrasudaje negativan stav, a diskriminacija je ponaianje koje sledi iz predrasude (bihejvioristički izraz takvog stava).HETEROGENOSTIPREDRASUDE: RAZLIČITE REALNOSTI U ORGANIZACIJAMASasvim je izvesno da je SAD zemlja nastanjena različitim narodima - i svakim danom je to sve više. Na primer, procenjuje se da će do 2040. godine polovina stanovništva SAD biti Afrikanci, Latini, rodeni Amerikanci i/ili Amerikanci azijskog porekla. Pored toga, žene - koje su mnogo godina veoma retko radile izvan kuće -trenutno popunjavaju 65 odsto svih novih radnih mesta, a do 2040. godine predstavljaće gotovo polovinu civilne radne snage.93 Za neke kompanije, heterogenost je već realnost. Na primer, u Selectron Corporation-u, kompaniji koja

sklapa kompjutere u Milpitasu, Kalifomija, radna snaga od 3.200 radnika kompanije sastavljena je od pripadnika 30 različitih nacionalnosti koji govore oko 40 različitih jezika i dijalekata.94Zanimljivo je da razvoj heterogene američke radne snage prati jednako stvama ali nesrećna činjenica da još uvek postoje predrasude protiv različitih grupa i da će te pre-drasude verovatno proizvesti ozbiljne posledice. Pre nego što opišemo prirodu ovih pre-drasuda, prvo ćemo opitfati neke od opštih problema koje predrasude izazivaju.Prvo, predrasude mogu biti izvor ozbiljnih neprijateljstava ili sukoba medu Ijudima. Mada veoma heterogena radna snaga može potencijalno da iskoristiti prednost različitih mišljenja i stavova (o čemu ćemo govoriti u poglavlju 8), ona može predstavljati hendikep za ljude koji imaju predrasude. I zaista, pripadništvo nekoj grupi može da iza-zove nepoverenje, a zatim kasniji sukob može dovesti do kolapsa organizacijc (poglav-lje 11), jer ljudi ne žele da saraduju jedni sa drugima na poslu. U ekstremnim slučajevi- _ ma, diskriminatorae radnje koje proističu iz predrasuda mogu kulminirati u zakonske akcije - bilo da radnici tuže svoje poslodavce za diskriminaciju," bilo da klijcnti tuže kompaniju za diskriminatomo ponašanje.96Drugo, predrasude mogu imati negativan uticaj na karijere ljudi koji su mete ovih stavova. Ugroženi pojedinci mogu biti suočeni sa različitim oblicima diskriminacije -neki su veoma suptilni, dok su drugi krajnje otvoreni - u vezi sa zapošljavanjem, napre-dovanjem i platom. Na primer, mada u ukupnoj radnoj snazi žena ima više nego ikad ranije, one su veoma malo zastupljene na gomjim ešelonima organizacija - u stvari, samo 3 odsto viših rukovodilaca i 5,7 korporativnih direktora u kompanijama sa liste 500 uspešmh kompanija koje objavljuje časopis Fortune su žene.97 Budući da je diskrimi-nacija sasvim realna, ali se javno ne priznaje, čcsto se naziva slakleniplafon (tj. prepre-ka koja se nc može videti).Treće, ne možemo zanemariti štetan psihološki uticaj predrasuda na žrtve diskrimi-nacije. Ne samo da je žrtva kažnjena, već su to i ostali koji imaju isto poreklo, a ta poja-va se naziva koviktimizacija.9" V meri u kojoj su izvesni pojedinci zanemareni zbog pri-padnosti izvesnim gnipama, ugroženo je njihovo samopoštovanje što može biti veoma štetno (vidi poglavlje 3). Pored toga organizacija trpi gubitak zbog toga što se tako mogu zanemariti talentovane osobe, na primer, samo zbog toga što nisu beli muškarci. U današnjoj veoma konkuretnoj globalnoj ekonomiji, ovakvu grešku nijedna kompanije sebi ne sme da dozvoli."RAZLIČITI "GRUPIZMI": KAKO SE PREDRASUDE MANIFESTUJU NA RADNOM MESTUJedino u čemu su ljudi zaista izjedačeni u današnjem svetu rada, jeste da svi mogu biti žrtvo predrasuda. 1 zaista, postoji veliki broj različitih oblika grupizma - predrasuda koje se zasnivaju na pripadništvu odredenoj gnipi - i niko nije imun.100PREDRASUDE U ODNOSU NA GODINE STAROSTISvi ćemo mi jednog dana ostariti (ako budemo imali sreće), a kako Ijudi žive sve duže a stopa nataliteta je stabilna, prosečan životni vek Amerikanaca se neprekidno produžava.101 Uprkos ovom trendu, jasno je da su predrasude u odnosu na godine starosti više nego uobičajene. Mada su zakoni u SAD kao i drugde mnogo doprineli na suzbijanju diskriminacije prilikom zapošljavanja starijih žena, predrasude i dalje posto-je. Problem se delimično može objasniti stereotipima koje Ijudi imaju o tome da stariji radnici neće moći da savladaju obuku i da će biti bolesni ili skloni nesrećama. Kao i u slučaju mnogih drugih stavova, ove predrasude se ne zasnivaju na tačnim podacima. Rczultati nedavnc ankete dali su sasvim suprotnu sliku o starijim radnicima. Organi-zacije, naime, imaju veoma pozitivna iskustva sa starijim radnicima: oni poseduju dobre veštine i posvećeni su poslu - žele da ga dobro obave, a evidencija pokazuje da imaju izvanredne rezultate na polju bezbednosti.102Jedan od razloga zbog kojih ovi negativni stavovi opstaju uprkos dokazima u suprot-no je taj što ljudi često imaju jaka predubedenja o ajrtivnostima koje su najprikladnije za različite starosne gmpe. Na primer, prećutno se podrazumeva da su supervizori koji rade direktno sa radnicima u kasnim dvadesetim ili ranim tridesetim godinama, da Jefovi odeljenja imaju preko trideset do preko četrdeset godina, a potpredsednici treba da imaju . najmanje 40.'03 Imajući u vidu ovakva ubedenja, pojedinci koji dostignu odredeni položaj pre nego što je to uobičajeno mogu imati koristi od oreola starosti, dok oni koji to ostvare kasnije nego što se to normalno očekuje mogu biti negativno ocenjeni. Uko-liko ljudi povezuju izvesne godine sa izvesnim nivoima na poslu, ne treba da vas izne-nadi da opstaju predrasude u vezi sa godinama starosti.PREDRASUDE ZASNOVANE NA FIZIČKOM STANJUAko o tome razmišljate, svako od nas ima neku fizičku karakterstiku zbog koje ne može da radi neke poslove. Neki ljudi nisu dovoljno jaki da utovaraju teSke pakete u kamione, drugi nisu dovoljno sposobni da se bave profesionalnim sportovima, a drugi-ma pak može nedostajati agilnost i snaga koja je potrebna za vatrogasca. Prema tome, mada smo svi na neki način hendikepirani, izvesna fizička stanja su predmet široko rasprostranjenih predrasuda. Takva stanja: (npr.: slepilo, fizički nedostaci, fizička para-liza) predstavljaju sramotu i ljudi ih se stide - odnosno to su negativni aspekti nečijeg identiteta.104Početkom devedesetih, zakon poznat kao Zakon o hendikepiranim Amerikancima (ADA) usvojen je u SAD da bi se zaštitila prava Ijudi sa fizičkim i mentalnim nedostaci-

ma. Ovaj zakon kaže da bez obzira na to što je neki radnik na neki način ograničen, to ne znači da se ništa ne može uraditi da se ovakvom pojedincu pomogne da obavi svoj posao (prisetite se poglavlja 1 u kojem smo pisali o Gilbretovima koji su doSli na istu ideju pre nekih osamdeset godina). Kompanije koje ne poštuju ovaj zakon plaćaju zakonom predvidena obeštećenja. U stvari, prvo obeštećenje po ovom Zakonu u visini od 572.000 dolara isplaćeno je radniku koji je dobio otkaz zbog toga što nije dolazio na posao jer se oporavljao od raka, a čak 15.000 tužbi zbog diskriminacije podneto je samo u toku prve godine primene ovog zakona.105Mnoge kompanije su shvatile da uz male troSkove mogu veoma jednostavno da zadovolje potrebe hendikepiranih osoba. Na primer, Greiner Engineering Inc, u Ajrvin-gu, Teksas, izašao je u susret svojim radnicima u invalidskim kolicima tako što je jed-nostavno zamenio vrata u svom restoranu i podigao stolove za crtanje stavljajući cigle ispod nogara.106 Mada nijejednostavno izraditi sva ova pomagala i olakSice, stručnjaci su sigumi da će ADA na efikasan način ublažiti diskriminaciju prema radnicima zbog njihovog fizičkog stanja.107PREDRASUDE ZASNOVANE NA SEKSUALNOJ ORUENTACIJIZa razliku od ljudi sa fizičkim manama, koje savezni zakon štiti od diskriminacije, > takva zaštita ne postoji (bar ne za sada!) za drugu grupu čiji su članovi često žrtve pre-drasuda - homoseksualce i lezbejke. Mada je sve više ljudi tolerantno prema netradi-cionalnoj seksualnoj orijentaciji, antihomoseksualne predrasude, nažalost, još uvek pos-toje na radnom mestu. I zaista, oko dve trećine glavnih izvršnih rukovodilaca (CEO) iz velikih kompanija priznaju da nisu spremni da prihvate homoseksualca u najviii poslovodni odbor.108 Bez zakona koji bi ih štitio, i uz opšte prihvaćene predrasude pro-tiv njih, mnogi homoseksualci i lezbejkc nisu spremni da javno saopšte svoju seksualnu orijentaciju.109Prirodno je da među takvim Ijudima strah da će ih "otkriti" kao homoseksualce pred-stavlja ozbiljan izvor stresa.110 Na primer, homoseksualac potpredsednik velikog proiz-vodača kancelarijskog nameštaja u Čikagu priznao je u intervjuu za jedan časopis da bi želeo da postane glavni izvršni rukovodilac kompanije, ali je strahovao da ne bi imao jiikakve izglede kada bi se saznalo za njegovu seksualnuorijentacij\i.'" Madajepritisak da ceo život proživite (ili bar duži deo) sa prikrivenim identitetom sigumo veliki, zamis-lite kumulativni efekat takvih napora u organizacijama u kojima ima vi5e radnika homoseksualaca. Ovakvo pogrešno usmeravanje energije može postati veoma ozbiljno pitanje produktivnosti. Prema rečima konsultanta Marka Kaplana: "Radnici homoseksu-alci i lezbejke koriste mnogo vremena i stalno su pod stresom pokušavajući da sakriju veći deo svog identiteta.""2 Kada mora da radi u organizaciji čija je kultura homofo-bična, kada mora da istrpi šale i neslane primedbe na račun homoseksualaca i lezbejki, čak i najposvećeniji radnik može veoma lako da izgubi koncentraciju i sigurnost.Da bi se izbegli ovakvi problemi - i u znak poštovanja različitih seksualnih oii-jentacija - mnoge organizacije su prihvatile interne politike za zapošljavanje koje uključuju seksualnu orijentaciju. Pored toga, neke kompanije aktivno rade na zabrani diskriminacije ljudi na osnovu seksualne orijentacije. Dalje razvijajući ovu ideju, druge kompanije su pak ponudile dodatne beneficije, koje su se tradicionalno davale partneri-ma suprotnog pola, i partnerima istog pola (vidi tabelu 5-4). Ras Kampanela (Russ Cam-panella), potpredsednik za ljudske resurse u Lotus Devclopment Corporation (Kem-bridž, Masačusets, kompanija za razvoj sofverskih proizvoda), primećuje da jc reputaci-ja koju je njegova organizacija stekla zbog ovog programa bila važan ključni uslov kpji je privukao veoma talentovano tehničko osoblje."3 Jasno je da, dok neke kompanije pasivno obeshrabruju različitost seksualne orijentacije, druge, podržavajući različitost, koriste je u sopstvenu dobrobit i u korist svojih radnika.PREDRASUDE ZASNOVANE NA RASNOM I NACIONALNOM POREKLUIstorija SAD obeležena je borbom za prihvatanje ljudi različitih rasnih i etničkih grupa. Mada je, kao što smo pokazali, američka radna sredina heterogenija nego ikad, takođe je jasno da predrasude opstaju. Rezultati ankete prikazani na slici 5-8, zasnovani na podacima prikupljenim na velikom uzorku američkih radnika krajem osamdesetih godina i početkom devedesetih ilustruju ovaj naš stav."4Pripadnici različitih manjinskih grupa ne samo da veruju da su žrtve predrasuda i diskriminacije, već preduzimaju odredene akcije. Evo dokaza, Komisija za zaštitu ravnopravnosti prilikom zapošljavanja (EEOC) dobila je izmedu 1989. i 1991. za 30 odsto više tužbi za disknminaciju zasnovanu na nacionalnom poreklu. Štaviše, žrtve diskriminacije dobijaju ove sporove. Na primer, tokom 1993. Vrhovni sud države Vašington doneo je presudu u visini od 389.000 dolara protiv banke u Sietlu na osnovu tužbe koju je podneo radnik kambodžanskog porekla koji je otpušten zbog svog akcen-ta."5 Izvan suda, kompanijeu kojiriia postoji diskriminacija gube i na druge načine - pre svega, gube talentovano osoblje i ostvaruju nižu stopu produktivnosti. Komesar Komisi-je za zaštitu ravnopravnosti prilikom zapošljavanja Džoj Čerien (Joy Cherian) kaže da radnici koji smatraju da su žrtve "možda neće preuzeti inicijativu da predlože nove pronalaske i druge inovacije", i dodaje, "svaki dan, američki poslodavci gube na milione dolara zbog toga što se ovi talenti ne koriste"."6Da bi ove probleme svele na minimum, neke kompanije preduzimaju konkretne mere. Na primer, AT&T Bell Labs u Mari Hilu, Nju Džersi, radi sa menadžerima na iznalaženju načina da se pomognc velikom broju radnika pripadnika etničkih manjina da brže napreduju na poslu. Slično tome, Hughes Aircraft Company iz Los Andelesa odreduje

mentore radnicima iz manjinskih grupa kako bi ih upoznali sa kulturom kom-panije (vidi poglavlje 14) i veštinama potrebnim za ostvarenje uspeha."7 Mada oba primera predstavlju tek skroman korak, ipak se radi o vrlo ohrabrujućim trendovima kojima dugotrajne probleme treba svesti na minimum.PREDRASUDE PROTIV ŽENASasvim sigurno, žena je sve više medu zaposlenima. Godine 1991. žene su činile 46 odsto američke radne snage, u odnosu na 43 odsto u 1981. Takode, 1991. 41 odsto menadžera bile su žene, u poredenju sa tek 27 odsto samo deset godina ranije. Dalje, na mestima viših rukovodilaca (lica koja su odgovorna direktno glavnom izvršnom rukovo-diocu - CEO) žena ima relativno malo - samo 3 odsto."8 Da li će se situacija promeni-ti u narednih deset godina? Kada su rukovodioce koji su učestvovali u nedavnoj Har-risovoj anketi Business Weeka pitali kakve su mogućnosti da se na mestu CEO u njihovoj kompaniji u narednih deset godina nade žena, 82 odsto je reklo da to nije verovatno, mada su sa nešto malo više optimizma govorili o dugoročnim izgledima. Prema tome, čini se da "žene osvajaju korporacije, ali njima retko upravljaju".1" Ravnopravnost žena na radnom mestu se popravlja, mada ima još puno toga da se uradi.Kako se to može objasniti? Mada možda nije prošlo dovoljno vremena u kojem bi se više žena probilo do samog vrha organizacije, postoji još mnogo ozbiljnih smetnji.Najočiglednije je da opstaju veoma moćni stereotipi o ulozipolova, zastarcla verovanja0 tome koju vrstu posla žene najbolje mogu da rade (vidi poglavlje 2). Na primer, 8 odsto ispitanika Business Weeka koji su učestvovali u Harisovoj (Harrisovoj) anketi odgovo-rili su da žene nisu agresivne niti dovoljno odlučne da bi mogle da se probiju do vrha. Madaje mali broj ljudi dalo takav odgovor, to je dobar prokazatelj koliko ovi dosadni -1 krajnje ograničavajući - stereotipi opstaju.Takođe je moguće da žene ne napreduju brzo kao muškarci zbog toga što manje očekuju od karijere. Na primer, devojke diplomci po pravilu smatraju da će imati manju početnu platu, kao i platu u zenitu karijere, nego muškarci.120 Možda se to može pripisati različitim faktorima, uključujući tendenciju da se žene školuju za zvanja koja su loSije plaćena, kao i opservaciju da su žene, načelno, plaćcne manje od muškaraca (za jednu trećinu) i da manje očekuju. Bez obzira na razlog, opjte je pravilo u životu da Ijudi mogu da dobiju samo ono što očekuju. Prema tome, to što žene manje očekuju može biti jedan od faktora koji radi protiv njih.Pored nevelikih očekivanja, žene možda imaju manji stepen samopouzdanja. To je značajno stoga što je sigumost važan pokazatelj uspeha: ljudi koji očekuju uspeh često ga i postižu, dok oni koji misle da neće uspeti uspevaju u neuspehu. Nažalost, kada se radi o očekivanju uspeha, žene su veći pesimisti nego muškarci. Medutim, istraživanje je pokazalo da kada dobiju pozitivnu povratnu informaciju, sigumost žena naglo raste, i približava se višim nivoima karakterističnim za muškarce.121 Ovo bi menadžeri koji žele da podstaknu napredovanje žena trebalo ozbiljno da razmotre. (Neki pokušaji da se ženama i pripadnicima manjina pomogne da ostvare uspeh na poslu zasnivaju se na nekim Sirim socijalnim inicijativama. Da biste se upoznali sa efektima jednog dobro poznatog programa, pročitajte tekst "Etičko radno mesto".)UPRAVLJANJE HETEROGENOM RADNOM SNAGOM: SAVREMENA PRAKSAProgrami afirmativne akcije, uprkos problemima, bili su efikasni u angažovanju žena i pripadnika manjinskih grupa kao radne snage. Medutim, mnoge današnje organi-zacije zainteresovane su da urade i više od onog što se traži programima afirmativne akcije, jer ne samo da zapošljavaju veoma različite ljude već i stvaraju atmosferu u kojoj različite gnipe mogu da se razvijaju. Ove organizacije ne slede slepo zakon niti pokušavaju da budu socijalno odgovorae, već su heterogenost, različitost prihvatile kao poslovno pitanje. Kao što je jedan konsultant rekao: "Uspeh korporacije sve više će za-visiti od sposobnosti njenih menadžera da prirodno iskoriste potencijal heterogene radne snage."124 Imajući ovaj cilj u vidu, tri četvrtine američkih organizacija prihvata pro-grame upravljanja hcterogenošću - odnosno pokušavaju da podrže različitost stvara-njem radne sredine koja neće biti samo neutralna već koja će podržati žene i manjine.125 Jednostavno rečeno, osnovna filozofija programa upravljanja različitošću je da nije dovoljno prema ženama i raanjinama biti tolerantan već ih treba ceniti kako bi se srušio stakleni plafon.126Programi upravljanja različitostima sastoje se od različitih napora ne samo da se stvore uslovi za različite grupe ljudi unutar organizacija, vcć i da se ljudi nauče da prih-vate razlike medu njima. Na primer, Xerox-ov program Step-Up, koji postoji nekih trideset godina, jedan je od najcelovitijih napora da se zaposle pripadnici manjinskih grupa i da se obukom pripreme da budu uspešni.127 Slično tome, Pacific Bell jejošjedna kompanija koja je učinila veliki iskorak ka članovima manjitiskih grupa (na primer, preko programa kombinovane obuke) otvaranjem radtiih mesta na kojima su ovi ljudi itnali velike mogućnosti za napredovanje.128 Mada su bili veoma efikasni, ovi programi su se viSe bavili pitanjem promene sistema kako bi različitim grupama pojedinaca dali veće šanse nego promenom stavova kod Ijudi.Digital Equipment Corporation (DEC) ugradila je ove incijative u svoj program "Vrednovanje razlika". U ovom pristupu pažnja nije usredsredena samo na prihvatanje ljudi (npr., dajući im šansu da uspeju), već ih vrednuje na osnovu razlika.129 Rukovodi-oci u DEC-u daju sledeće objašnjenje:

Ova filozofija ima uporište u ubedenju da što je širi dijapazon razlika na radnommestu, to je veća sinergija medu radnicima i mnogo bolji učinak organizacije. To jeverovanje u konstruktivni potencijal ljudi. Ovaj stav polazi od pretpostavke da sulične razlike jedinstven i poseban poklon organizaciji.130Kako DEC koristi razlike medu svojim radnicima? Mogu se prepoznati četiri speci-fična napora. Prvo, DEC investira u specijalnu obuku koja"je zamišljena da nauči rad-. nike da prihvate različitost na radnom mestu, ispitujući kultume norme različitih Ijudi koji rade u firmi. Drugo, DEC podržava ove razlike na taj način što sponzoriše posebne kultume i edukativne dogadaje koji zapravo predstavljaju nastavu o različitim ljudima (npr., Mesec istorije Crnaca, Nedelja ponosa homoseksualaca i lezbejki, Medunarodni dan žena). Treće, oni pomažu osnivanje grupa za podršku članovima različitih grupa koji smatraju da je za njih korisno da se sastaju sa predstavnicima sopstvene rase ili nacional-nosti koji im mogu dati potrebnu emotivnu podršku i/ili usmerenje u karijeri. Najzad, DEC podržava jednu neformalnu mrežu malih grupa u kojima se vodi rasprava i koje se nazivaju "jezgarne grupe". To su grupe sastavljene od sedam do devet članova koji se sastaju jednom mesečno da bi otvoreno razgovarali o svojim stereotipima i kako mogu da poboljšaju odnose sa drugima koji su, po njihovom mišljenju, različiti. Mada empi-rijski testovi efikasnosti ovog četvorosmernog pristupa upravljanju različitostima nisu sprovedeni i rukovodioci i radnici u DEC-u su ubedeni da program vrednovanja razlika predstavlja veliki uspeh.Programi DEC-a usmereni na upravljanje razlićitostima su samo jedan od velikog broja pristupa koji su kompanije koristilc proleklih godina. Pcpsi Cola, American Express Travel Related Services i računovodstvena firma Coopers & Lybrand, su tek neke kompanije koje su aktivno angažovane na polju upravljanja različitostima.131Mada je većina kompanija zadovoljna načinom na koji njihovi programi upravljanja različitostima podstiču i podržavaju harmoniju medu radnicima, neke su se suočile sa problemima. U najozbiljnijim slučajevima, programi upravljanja različitostima vratili su se kao bumerang, a rasni i polni problemi postali su još veći."2 Najozbiljniji problemi nastaju zbog toga što sc pažnja posvećuje stercotipima, čak i pozitivnim. Razmišljanje o Ijudima na stereotipan način može biti ozbiljna smetnja kada se ljudi posmatraju kao pojvdinci. Tako, umesto da se tražeprosečne razlike medu ljndima (što može potkrepiti stcreotipe), stiučnjaci smatraju da je, ukoliko se želi da se upravlja različitostima, potreb-no prihvatiti speklar razlika medu ljudima (spektar za koji se očekuje da će u narednim godinama postati još veći).'3' Imajući ovo u vidu, menadžerima se savetuje da se ne ophode prema ljudima kao da su nešto specijalno zbog toga što je on ili ona član izvesne grape, već zbogjedinstvenih veština ili sposobnosti koje on ili ona imaju i koje se mogu iskoristiti na poslu. Ukoliko su menadžeri obučavani da traže, prepoznaju i razvijaju ta-lente svojih radnika bez obzira kojoj gnjpi radnici pripadaju, doprineće da se sruše prcpreke zbog kojih je i potrebna obuka o različitostima.Da zaključiino, mada su načinjene greške u sprovodenju nekih programa upravlja-nja različitostima, ovi programi upravljanja različitostima su, načelno, u velikoj meri pomogli oiganizacijama da ustanove najboji način za korišćenje bogatog pula talenata vcoma hcterogenc rudne snage. Na sreću, današnji istraživači i praktičari razmenjuju svoja iskustva u vezi sa tchnikama upravljanja različitostima, kako uspešna tako i neuspešna, i tiine omogućavaju da se mnogo lakše shvati šta drugi Ijudi rade i šta daje najbolje rezultate.134