Embed Size (px)
Citation preview
Plan rada
I deo 90’
Predavanja: ličnost, slaganje sa organizacijom, psihološki
ugovor, građansko ponašanje u organizacijama, žene i karijera
Test tipa ličnosti
Test motivacije
Test makijavelizma
Pauza 15’
II deo 45’
Predavanja: zadovoljstvo poslom
Primer: zadovoljstvo poslom u Telekomu
Test očekivanja i zadovoljstva poslom
Literatura
Obavezna:
Janićijević N. (2008), Organizaciono ponašanje,
Beograd: Data Status, poglavlja II i IV
Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R., Organizational Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4
Literatura
Dopunska
Staw B. «Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/productive Worker», California Management Review, Summer, 1986.
Kerr S. «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B» Academy of Management Executive, February, 1995.
Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. «A New Strategy for Job Enrichment» u Staw B. «Psychological Dimensions of Organizational Behavior», Pearson, New Jersey, 2004
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Ljudi se različito ponašaju na poslu jednostavno
zato što su različite ličnosti Ličnost: jedinstvena kombinacija karakteristika
osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima
Nasleđe: Genetska struktura Fizičke predispozicije
Okruženje: Porodica Socijalne grupe Kultura
Situaciona ograničenja
Ličnost i lične karakteristike
Dinamika ličnosti
Način na koji ličnost integriše prethodne osobine i uticaje spolja ujedinstveni obrazac
Ključna posledica dinamike ličnosti jeste razvijanje samoomcepta (self concept)
Samo koncept predstavja način na koji čovek sam sebe vidi kao fizičko, duhovno,emocionlano i moralno biće. Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. Čovek se uvek ponašanja tako da opravda sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu realnost
Samopoštovanje predstavlja uverenje čoveka o sopstvenoj vrednosti, izgrađeno na osnovu samoevaulacije, da raspolaže određenim osobinama, znanjima, veštinama i sposobnostima
Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se ponašaju egoistički
5 VELIKIH DIMENZIJA LIČNOSTI
1. Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost
2. Saglasnost ili prijatnost
3. Savesnost
4. Prilagođenost, emocionalna stabilnost,
neurotičnost
5. Intelektualna otvorenost (Otvorenost za nova
iskustva)
5 OSNOVNIH DIMENZIJA LIČNOSTI
Prilagođenost Stabilan, samouveren,
efikasan, smiren,
bezbedan, opušten
Nervozan, nepoverljiv,
zabrinut, depresivan,
nesiguran, zbunjen
Društvenost Društven, eneregičan,
dramatičan, pričljiv,
aktivan, samouveren
Stidljiv, povučen,
rezervisan, tih, zatvoren
Savesnost Uredan, odgovoran,
temeljit,
organizovan,ambiciozan
Impulsivan, bezbrižan,
neodgovoran, neoprezan,
neefikasan
Saglasnost (prijatnost) Topao, taktičan, pažljiv,
kooperativan, tolerantan,
poverljiv, uslužan, brižan
Nezavistan, hladan,
neučtiv, nepristojan,
neprijatan
Intelektualna otvorenost
Maštovit, radoznao,
originalan, inteligentan,
razuman, kreativan
Dosadan, nemaštovit,
konvencionalan
Socijalne dimenzije ličnosti
Cral Jung: socijalne osobine ličnosti pokazuju kako se
pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija
Prikupljanje informacija
Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke,
preferira se red, rutina
Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se “velika slika”, traže
nove mogućnosti pre nego fakti
Zaključivanje i donošenje zaključaka
Osećanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokušaj
izbegavanja sukoba, fokus na emocije
Mišljenje: korišćenje razuma tokom rešavanja problema, nisko
vrednovanje emocija
SOCIJALNE DIMENZIJE LIČNOSTI
Senzacija – osećanje
Interpersonalan
Prijateljski, simpatičan
Otvoren u komunikaciji
Dobar za saradnju
Cilj: biti od pomoći
Senzacija – mišljenje Orijentisan tehničkim detaljima
Precizan, uređen
Pažljiv sa procedurama
Pouzdan
Dobar za nadzor, upravljanje
Cilj: uraditi ispravno
Intuicija – osećanje
Pun ideja, mističan
Idelista, personalan
Kreativ, originalan
Human
Dobar u kreativnosti
Cilj: činiti stvari boljim
Intuicija – mišljenje Naglašava razumevanje
Sintetiše, intepretira
Orijnatacija ka logici
Objektivan, idealističan, impersonalan
Dobar za otkrića, rešavanje problema
Cilj: razumevati stvari oko sebe
MBTI KLASIFIKACIJA LIČNOSTI
Ekstravertnost (E) Aktivan, otvoren Interaktivan Govori pa misli Društven
Na šta fokusurate vašu energiju?
Introvertnost (I) Tih, povučen Koncentrisan Misli pa govori Reflektivan
Senzacija (S) Praktičan Detalji Konkretno Specifično
Na šta obraćate pažnju i odakle skupljate
informacije?
Intuicija (N) Generalan Mogućnosti Teorijsko Apstraktno
Mišljenje (T) Analitičan Glava Pravila Pravda
Kako proocenjujete i donosite odluke?
Osećanje (F) Subjektivan Srce Okolnosti Milosrđe
Prosuđivanje (J) Strukturiran Vremenski orijentisan Odlučnost Organizovan
Kako se odnosite prema spoljnom svetu?
Posmatranje (P) Fleksibilan Otvorenost za diskusiju Istraživanje mogućnosti Spontan
DVA TIPA LIČNOSTI
Osoba tipa A Osoba tipa B
Uvek se kreće, radi i jede brzo. Nikada ne pati od osećaja hitnosti i nestrpljenja.
Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom se većina stvari oko njega odvija.
Nikada ne oseća potrebu da izlaže i diskutuje svoja postignuća osim ako
ne mora.
Nastoji da radi dve do tri stvari istovremeno.
Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi
pokazao svoju superiornost.
Ne zna šta bi radila u slobodnom vremenu.
Može da se opusti bez osećaja krivice.
Opsednut je brojevima, merenjem svoga uspeha u kvantitativnom
pogledu.
Nikada ne pati od osećaja hitnosti i nestrpljenja.
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
Lokus kontrole: stepen do koga čovek kontroliše sopstvenu sudbinu Eksterni lokus kontrole – manje zadovoljstvo poslom,
veće odsustavovanje sa posla, manja posvećenost poslu, veća sklonost prihvatanju naredjenja
Interni lokus kontrole – veće zadovoljstvo poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za složene poslove
Makijavelizam – stepen do koga je pojedinac pragmatičan, ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo Ljudi sa visokim Mach više ulaze u političke procese, više
pregovaraju i više pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu važne emocije
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
Autoritarizam/ dogmatizam - stepen rigidnosti ličnih uverenja Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni kroz
moć, voli izvesnost, ne voli promene, sklona političkim akcijama, često “biciklista”
Samopoštovanje, samo-efikasnost – stepen do koga čovek voli i uvažava samog sebe i svoje sposobnosti
Visoko samopoštovanje – veće preduzimanje rizika, veće zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje složenijih poslova, veća motivacija
Nisko samopoštovanje – veća zavisnost od drugih, manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija
LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE
Samo-posmatranje (self-monitoring) – stepen do koga je pojedinac svestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji Visoko samoposmatranje – više obraćaju pažnje na
ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više menjaju radna mesta
• Sklonost riziku – stepen do koga pojedinac prihvata rizik i kako donosi odluke • Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na
osnovu manje informacija
SLAGANJE LIČNOSTI i POSLA
Sve su osobine ličnosti legitimne, nema loših i dobrih karakteristika ličnosti ali ipak...
Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla koji čovek obavlja jer se tako postiže:
Veća produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih ali i izbegava frustracija zaposlenog
Zbog toga je procena tipa ličnosti legitiman postupak u procesu selekcije i promocije zaposlenih
PRIMER SLAGANJA LIČNOSTI i POSLA
Tip ličnosti Lične karakteristike Pogodno zanimanje
Realističan: prednost daje fizičkim aktivnostima koje traže snagu, veštinu i koordinaciju.
Stabilan, uporan, stidljiv, praktičan
Radnik na liniji, farmer, mehaničar
Istraživač: prednost daje aktivnostima koje traže razmišljanje, razumevanje i istraživanje.
Analitičan, originalan, radoznao, nezavisan
Ekonomist, novinar, matematičar
Socijalni: više voli da pomaže drugima da se usavršavaju.
Prijateljski, druželjubiv, empatičan
Socijalni radnik, učitelj
Konvencionalan: voli red, pravila, jasne aktivnosti.
Efikasan, praktičan, nefleksibilan
Računovođa, menadžer, šalterski radnik
Preduzetnički: sklon je verbalnim aktivnostima u kojima može da ubeđuje druge i stiče moć.
Samopouzdan, ambiciozan, dominantan
Pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina
Umetnički: skloniji je nejasnim, nesistematičnim aktivnostima i
kreativnosti.
Maštovit, emocionalan, nepraktičan
Slikar, muzičar, pisac, dekorater
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Starost – sa starenjem zaposlenog
Produktivnost opada zbog pada fizičkih i mentalnih sposobnosti
Produktivnost raste zbog iskustva i rutine Zadovoljstvo poslom se kreće u obliku slova U Smanjuje se verovatnoća odlaska iz organizacije Smanjuje se neopravdano a povećava opravdano
odsustvovanje
Pol Ne utiče na produktivnost i performanse Žene se više povinuju autoritetu Muškarci imaju viša očekivanja Žene više odsustvuju sa posla Ne utiče na fluktuaciju
Diskusija: Žene i karijera
BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE
Bračno stanje
Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom
Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i redje odlaze
Radni staž – vreme provedeno na jednoj poziciji
Pozitivno utiče na produktivnost
Pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom
Negtivno utiče na odsustvovanje sa posla
Negativno utiče na fluktuaciju
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE
Slaganje osobe i organizacije (Person Organization Fit- POF) se bazira na interakcionoj psihologiji
Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora: individualnih karakteristika osobe i situacije u kojoj se nalazi
Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost izmedju ličnosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni učinak, ostajanje u organiazciji)
Istražuje se obično sklad izmedju veština pojedinca i zahteva posla koji obavlja ili ličnosti pojedinca i klime odnosno kulture organizacije
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE
Ideja je da POF zavisi od slaganja ličnih karakteristika
pojedinca i kulture organizacije
Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se slažu
sa njihovim ličnim karakteristikama i vrednostima
Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za
odredjena ponašanja imaju ulogu u izboru organizacije u
koju će pojeidnac ući. Neke organiazcije će biti više a
neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga
kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje
vrednosti i njihovo slaganje
SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE
Kada odabere organizaciju sa sličnim vrednostima, pojedinac kroz socijalizaciju dalje učvršćuje te vrednosti
Sličnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca pojačava njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakšava kreiranje jake org kulture koja onda još pojačava te veze
Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i posvećenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti organizaicja je visoka i negativna.
Slaganje ličnih osobina sa org kulturom koje je izmereno na samom početku karijere zaposlenih bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz organizaciji nakon čak dve godine.
PSIHOLOŠKI UGOVOR
Percepcija člana organizacije o međusobnim očekivanjima i obavezama između njega i organizacije
Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo
Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni
Postoji dve vrste psiholoških ugovora
Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima
Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrednostima
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I
NJEGOVE POSLEDICE
Materijalne nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske odnose, sadržaj posla.
Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne posledice: smanjenje motivacije i posvećenosti, sklonost oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE
Tri vrste kršenja psihološkog ugovora
Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor,
do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja
(kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar)
Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da
uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim
zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse)
Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da
ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati
dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan
posao gde ima više vremena za porodicu)
KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE
Odgovor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može biti različit i zavisi od više faktora Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil,
spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno)
Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen psihološki ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode
Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psihološkog ugovora je najverovatniji kada: Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni
rad) Ima raspoloživih poslova van organizacije Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji
su došli sa strane) Više ljudi odlazi Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan
GRAĐANSKO PONAŠANJE – CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
Građansko ponašanje uključuje razne oblike ponašanja
članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge
tih članova u organizacijama.
Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke,
Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i energijom nego
što je očekivano,
sportski duh: odustajanje od žalbi,
Pristojnost: deoba informaicja sa drugima,
Civilne vrline: particpiranje u političkom životu organizacije)
ŽENE I KARIEJERA
“Stakleni plafon” (“Glass ceiling”) – nevidiljiva barijera bazirana na ličnim i organizacionim predrasudama - pojava ograničavanja napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi (žene, rasne, nacionalne i verske manjine, hendikepirani)
Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže oko 10% pozicija u menadžment u u američkim kompanijama ali samo 2,4% među top menadžmentom i 1,9% među najplaćenijim pozicijama. 92% žena na menadžerskim položajima tvrdi da glass ceiling postoji
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE
Zajedničko objašjenje
Prirodni razlozi – porođaj i odgajanje dece
Socijalni razlozi – uloga žene u porodici
Obazovanje i vaspitanje – nurturing vs providing
Žensko objašnjenje
Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i
stereotipa ugrađenih u organizacionu kulturu
Sve su žene iste i sve su vrlo različite od muškaraca
Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca
Žene uglavnom ne zanima posao i karijera
RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE
Muška objašnjenja:
Nedovoljno žena u biznisu uopšte
Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima kratko iskustvo
Odsustvo iz socijalne mreže
Niže sposobnosti za određene poslove
Žene su manje sklone i manje vične politici u organizacijama
Samoispunjavajući stereotip: žene se unapred povlače iz
trke za visoke menadžerske pozicije jer računaju na neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to opravdava njihovo predubeđenje?
STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE BARIJERE U NAPREDOVANJU
Stalno postizanje izuzetnih performansi,
Stalno traženje teških i vidljivih zadataka,
Prilagođavanje ličnog stila muškarcima,
Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora)
Umrežavanje sa uticajnim kolegama
Sticanje iskustva u operativnim polovima
Sticanje iskustva u raznim operativnim sferama
Iniciranje diskusije o mogućnosti napredovanja
32
ZADOVOLJSTVO POSLOM
ZADOVOLJSTVO POSLOM
Zadovoljstvo poslom – kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao
Složen stav koji podrazumeva: pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna
komponenta)
osećanja prema poslu (afektivna komponenta)
Ocenu posla (evaluativna komponenta)
Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu
ZADOVOLJSTVO POSLOM
Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla
Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom
FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM
Organizacioni Posao
Rukovodioci
Napredovanje
Sistem nagradjivanja
Radni uslovi
Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture)
Individualni Sklad ličnih interesovanja i posla
Radni staž i starost (krivolinijski odnos)
Pozicija i status
Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje zadovoljstva)
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH (dopunska literatura)
Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju kao reakcija na karakteristike njihovog posla, određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da
percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u sistemu vrednosti koji on poseduje
Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestu
Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH
Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva
obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili
nove veštine i znanja
Identitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva
da se obavi celina zadatka – od početka do kraja
operacije i do vidljivog rezultata
Značaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj,
neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje
Autonomija – stepen do koga zaposleni može sam da
utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu
Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija
informaciju o efektima svoga rada
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH - odnos
DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH - metodi unapređenja
OBOGAĆIVANJE POSLA
Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa
Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog rada
Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome doživljava razvoj
Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju tempo i raspored rada, pauze i sl
Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo – radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budžet
Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva
Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate
ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE
Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i povećanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne učincima - teorija jednakosti u nagrađivanju i zadovoljstvo poslom
Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i statusni simbol i pokazuju koliko menadžment vrednuje doprinos zaposlenih
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE
“Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono
što plaćaju a ne ono što one žele” – često se
dešava da su to suprotne stvari
Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i
za istraživanje i publikacije na univerzitetima u
USA i Srbiji.
Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu
Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?
NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE
Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto
ponašanja B
Fascinacija kvantitativnim merilima performansi
Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg
ponašanja
Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i
“teorije za upotrebu”
Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih
EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM
Zadovoljstvo poslom i produktivnost
Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla
Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
(dopunska literatura)
Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan radnik” – malo potvrda u istraživanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnosti
Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne odustaje od napora da se radnici učine zadovoljnim da bi bili produktivni
Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadžmenta
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
Na stavove o poslu je jako teško uticati jer Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od
kojih su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom)
Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o poslu
Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju
Na produktivnost utiču i drugi faktori osim zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati veće performanse Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo
odgovornosti
Posao sam po sebi nekada određuje performanse
MOŽETE LI ZAMISLITI OVE
RADNIKE?
Zadovoljan i
produktivan radnik Zadovoljan i
neproduktivan radnik
Nezadovoljan i
produktivan radnik
Nezadovoljan i
neproduktivan radnik
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST
Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi više za stručne i zaposlene na višim pozicijama
Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljan radnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornu varijablu – nagrade, implikacija za menadžere – pomoći zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.
MERE ZA UNAPREĐENJE
ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI
Individualne mere Plaćanje na osnovu performansi
Realistični radni ciljevi
Intenzivan trening
Merenje performansi i feedback
Promocija na osnovu performansi
Proširivanje i produbljivanje posla
Grupne mere Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na
svoj rad, sastav grupe itd.
Takmičenje između grupa
Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi
MERE ZA UNAPREĐENJE
ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI
Organizacione mere
Rotacija poslova
Decentralizacija strukture
Dugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti
POvezivanje ličnih nagrada sa performansama
organizacije (godišnji bonusi radnicima)
ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE
POSLA
Korelcija između zadovoljstva i napuštanja posla je umereno negativna
Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da ono ne bude visoko
Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje napuštanja posla
Uticaj medijatornih varijabli Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i
akvizicije
Subjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija, psihološki profil
ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE
Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva
obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko
zadovoljstvo obavezno izaziva visoko
odsustvovanje sa posla
Efekti zadovoljstva na odsustvovanje – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago – New York eksperiment)
Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog
o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu,
nagrada, radne klime.
REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM
aktivna
pasivna
destruktivna konstruktivna
NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE
ZANEMARIVANJE LOJALNOST
NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA
POSLOM
4,63
2,58
4,65
3,54
4,66
2,88
4,78
4,69
4,85
3,9
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Visina plate
Dobar timski rad
Sigurnost zaposlenja
Redovnost plate
Sposobni ljudi na vrhu firme
Važnost Zadovoljstvo
NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA
4,48
3,65
4,31
3,84
4,85
3,9
4,38
3,95
4,78
4,69
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Prijateljska atmosfera i odsustvo
sukoba u preduzeću
G enera lni direktor vredan
poštovanja
S posobni ljudi na vrhu firme
D obri odnosi sa kolegama na
poslu i van njega
Redovnost pla te
Važnost Zadovoljstvo
NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA
4,59
2,5
4,63
2,58
4,49
2,59
4,47
2,75
4,45
2,77
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Pravičnost u određivanju plata
V isina pla te
D obri fizički uslovi rada
O bjektivno ocenjivanje
individua lnog učinka
M ogućnost napredovanja na
poslu
Važnost Zadovoljstvo
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE I
4,92
3,52
4,80
0,46
4,80
0,53
4,76
0,60
4,76
0,55
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Jasni i pravični
kriterijumi u
određivanju plata
Redovnost i
sigurnost plate
Kompetentan
rukovodilac koji
zna da organizuje
posao
Sposobni ljudi na
vrhu firme
Rukovodilac koji
uvažava
zaposlene, ume da
ih sasluša i prihvati
njihove sugestije
Srednja vrednost
Standardna devijacija
NAJVAŽNIJI FAKTORI RADNE SREDINE II
4,75
0,54
4,74
0,53
4,71
0,65
4,68
0,66
4,68
0,60
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Dobra komunikacija
između kolega
Mogućnost
napredovanja na poslu
Sigurnost zaposlenja Timski rad Dobri odnosi sa
kolegama i prijatna
atmosfera
Srednja vrednost
standardna devijacija
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI I
4,37
0,76
4,00
1,09
3,99
1,00
3,96
1,00
3,89
1,14
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Redovnost i sigurnost
plate
Generalni direktor koji
uliva poverenje
Kompanija koja radi po
svetskim standardima
Sigurnost zaposlenja Dobri fizički uslovi rada
Srednja vrednost
Standardna devijacija
FAKTORI RADNE SREDINE KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJZADOVOLJNIJI II
3,87
1,07
3,86
1,01
3,85
1,09
3,82
1,09
3,81
1,16
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Dobri odnosi sa
kolegama i prijatna
atmosfera
Kompetentan
rukovodilac koji zna
da organizuje
posao
Posao u kome
znam šta se od
mene očekuje
Rukovodilac koji ne
izdaje samo
naređenja, već i
pomaže
saradnicima da
obave zadatke
Rukovodilac koji
uvažava zaposlene,
ume da ih sasluša
i prihvati njihove
sugestije
Srednja vrednost
Standardna devijacija
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI
2,86
1,39
3,13
1,17
3,17
1,19
3,19
1,18
3,26
1,12
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Mogućnost
putovanja u
inostranstvo
Sistem zarada u
kome su svi
zaposleni
ravnopravni, bez
obzira na to kojem
sektoru pripadaju.
Informisanje
zaposlenih o
onome što se
dešava u
preduzeću
Napredovanje na
osnovu jasnih i
poznatih
kriterijuma
Odsustvo tenzije i
pritiska na poslu,
opuštena
atmosfera na radu
Srednja vrednost
Standardna devijacija
FAKTORI KOJIMA SU ZAPOSLENI NAJMANJE ZADOVOLJNI
3,29
1,25
3,29
1,02
3,30
1,03
3,30
1,13
3,31
1,10
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Jasni i pravični kriterijumi
u određivanju plata
Sistem u kojem plate
zavise od stručnosti
zaposlenih
Visina plate Sistem u kojem visina
plate zavisi od rezultata
rada
Odsustvo netrpeljivosti i
podela u preduzeću
Srednja vrednost
Standardna devijacija
MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA
VAŽNOST
ZADOVOLJSTVO
R1 – R12
NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO
R13 – R26
OSREDNJE ZADOVOLJSTVO
R27 – R38
NAJMANJE ZADOVOLJSTVO
R1 – R12
NAJVEĆA VAŽNOST
JASNA OČEKIVANJA NA POSLU
RUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA ZAPOSLENE
PRIJATNA ATMOSFERA
TIMSKI RAD
KOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO
DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGA
GEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJE
SPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRME
REDOVNOST I SIGURNOST PLATE
DOBRA I JASNA ORGANIZACIJA
VISINA PLATE
JASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U ODREĐIVANJU PLATA
R13 – R26
OSREDNJA VAŽNOST
DOBRI FIZIČKI USLOVI RADA
RUKOVODILAC KOJI POMAŽE SARADNICIMA
SIGURNOST ZAPOSLENJA
STRUČNE I POUZDANE KOLEGE
RUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA
KVALITETNA OBUKA
PROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO USAVRŠAVANJE
ODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZEĆU
OBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UČINAKA
MOGUĆNOST NAPREDOVANJA
ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLU
DOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU SEKTORA
BRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENE
NAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA
R27 – R38
NAJMANJA VAŽNOST
KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMA
VISOKA DISCIPLINA
DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJE
IZAZOVAN POSAO
PLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJA
POSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RAD
SISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE
ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORU
ZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTI
ZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATA
INFORMISANJE ZAPOSLENIH
PUTOVANJA U INOSTRANSTVO
master studije\TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt
