114

UDK: 005.96:640.4 POSLOVNA EKONOMIJA

BUSINESS ECONOMICS

Godina XI

Originalni naučni rad Broj 2

Str 114 – 132 doi: 10.5937/poseko12-14857

dr Ivana Blešić, vanredni profesor,1

Univerzitet u Novom Sadu, Prirodno-matematički fakultet,

Departman za geografiju, turizam i hotelijerstvo, Novi Sad

dr Tatjana Pivac, vanredni profesor,2

Univerzitet u Novom Sadu, Prirodno-matematički fakultet,

Departman za geografiju, turizam i hotelijerstvo, Novi Sad

MSc Tamara Divjak,3

Hayat Regency hotel

EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM NA

ORGANIZACIONU PRIVRŽENOST ZAPOSLENIH U

HOTELIJERSTVU

SAŽETAK: Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja glavni faktor

postizanja visokih radnih performansi i efikasnosti pružanja

usluga što direktno utiče na povećanje produktivnosti

organizacije. Za potrebe ovog rada, uz teorijsko približavanje,

izvršeno je istraživanje efekata zadovoljstva poslom na

organizacionu privrženost zaposlenih u odabranim hotelima u

Srbiji. Istraživanje je pokazalo u kojoj meri su zaposleni u

hotelima u Srbiji zadovoljni svojim poslom i koliko su privrženi

organizaciji u kojoj rade. Značajno je istaći da su ispitanici dali

više ocene intrinzičnim aspektima zadovoljstva poslom nego

ekstrinzičnim. Rezultati istraživanja su potvrdili postojanje

statistički značajne pozitivne korelacije između determinanti

zadovoljstva poslom, sa jedne strane, i tipova organizacione

privrženosti, sa druge strane. Za istraživanje su korišćeni

1 ivana.blesic@gmail.com 2 tatjana.pivac@dgt.uns.ac.rs 3 tamara91divjak@gmail.com

STR 114-132

115

standardizovani anketni upitnici prilagođeni istraživanju u

hotelijerstvu.

Ključne reči: zadovoljstvo poslom, organizaciona privrženost,

hotelijerstvo

UVOD

Pružanje usluga podrazumeva istovremenost proizvodnje i potrošnje. Iz

tog razloga, uslužnu organizaciju karakteriše neposredan kontakt i

komunikacija između zaposlenih i potrošača. Ta karakteristika uslužnih

organizacija predstavlja potencijalnu pretnju po zadovoljstvo potrošača, a

samim tim i po uspeh organizacija. Da bi se ostvarilo zadovoljstvo potrošača,

zadovoljstvo zaposlenih treba da bude imperativ svake uslužne organizacije,

pa tako i hotela.

Naučni interes za čovekovu ulogu u radu javlja se krajem XIX i

početkom XX veka, dok intenzivna proučavanja počinju tek u drugoj polovini

prošlog veka. Različiti društveno-ekonomski uticaji su doprineli shvatanju

značaja ekonomskih, organizacionih, ali i psiholoških problema organizacije,

kao i čovekove uloge u organizaciji. Neki od njih su koncentracija kapitala,

stvaranje velikih preduzeća, kao i sve veća i oštrija konkurencija na tržištu,

koja nameće potrebu pronalaženja efikasnijih i racionalnijih načina poslovanja

(Kutleša, 2005).

Sve više organizacija prepoznaje značajnu ulogu zaposlenih za

sopstveno poslovanje, shvatajući direktan uticaj koji zaposleni imaju na

produktivnost i efikasnost usluživanja, te se sve više pažnje pridaje istraživanju

zadovoljstva zaposlenih na radu u kombinaciji sa raznim varijablama. Sve je

više sprovedenih istraživanja koja ispituju zadovoljstvo poslom i njegovu

korelaciju sa stresom, motivacijom, radnim performansama, namerom

napuštanja organizacije, kao i organizacionom privrženošću, što je tema i ovog

rada.

Problem istraživanja ovog rada je utvrđivanje značaja varijabli

zadovoljstva poslom i nivoa organizacione privrženosti, kao i njihov

međusobni uticaj i uticaj na zaposlene u hotelima Srbije.

Cilj rada je identifikovati efekte zadovoljstva poslom na organizacionu

privrženost zaposlenih u odabranim hotelima u Srbiji.

U Srbiji su veoma retka istraživanja efekata između zadovoljstva poslom

i organizacione privrženosti zaposlenih u hotelskoj industriji, te su rezultati

ovog istraživanja korisni za kreiranje početnih stavova o situaciji u hotelima

Srbije. U skladu sa ciljevima ovog istraživanja, u radu su postavljene dve

polazne hipoteze:

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

116

H1: Kontinualna privrženost zaposlenih je viša od afektivne i normativne

privrženosti;

H2: Postoji pozitivna korelacija između dimenzija zadovoljstva poslom

i organizacione privrženosti.

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Definicija zadovoljstva poslom je generalizovana na tri kategorije:

uopštene definicije, definicije različitosti i kriterijumske definicije.

Uopštene definicije – Zadovoljstvo poslom označava emocionalnu

reakciju na posao koji obavlja određena osoba (Özer, Günlük, 2010).

Zadovoljstvo poslom je jedna od važnih potreba svake individue da bi bila

uspešna, srećna i produktivna, i predstavlja osećanje satisfakcije kao izraz

percepcije šta sve posao obezbećuje za individuu (Ay, Avsaroglu, 2010).

Definicije različitosti – označavaju stepen zadovoljstva poslom i razliku

između onoga što individua obavlja na poslu i onoga što se od nje očekuje. Na

primer, Porter i Lawler (1968) su ukazali da stepen zadovoljstva zavisi od

razlike između očekivanih i stvarnih napora za obavljanje određenog posla.

Kriterijumske definicije – ove definicije odlikuje stav da je subjektivna

percepcija i interpretacija zaposlenih u vezi sa osobinama organizacije u kojoj

rade ili posla koji obavljaju, pod uticajem individualnog kriterijumskog okvira.

Zadovoljstvo poslom je rezultat koji nastaje nakon što osoba interpretira

osobine posla koji obavlja prema sopstvenim kriterijumima. Poređenje sa

drugima, kompetencija, prethodno iskustvo, stavovi o tome šta je loš, a šta

dobar posao, su samo neki faktori koji utiču na kriterijume koji će biti korišćeni

(Tsai et al., 2010).

Zadovoljstvo poslom se može definisati i kao prijatno ili pozitivno

emotivno stanje nastalo kao posledica procene posla ili iskustva u vezi sa

poslom. To pozitivno stanje nastaje kao rezultat percepcije zaposlenog da

posao koji obavlja ima sposobnost da ispuni njegove bitne poslovne vrednosti

i omogući usklađenost tih vrednosti sa sopstvenim potrebama (Hoynala, 2009).

Zadovoljstvo poslom se može shvatiti i kao stepen usaglašenosti između

onoga što organizacija zahteva od zaposlenih i onoga što im pruža, sa jedne

strane, i onoga što zaposleni očekuju od organizacije, sa druge strane.

Zadovoljstvo poslom može imati različito značenje za različite ljude, ali

generalno zadovoljstvo koje zaposleni osećaju zavisi od toga da li je posao koji

obavljaju, i sve u vezi sa tim poslom, u skladu sa njihovim potrebama i željama.

Što je veći stepen zadovoljstva poslom, manje su šanse da će zaposleni

napustiti organizaciju (Cullen, 2001).

STR 114-132

117

ORGANIZACIONA PRIVRŽENOST

Svaka organizacija teži da kreira takav oblik ponašanja zaposlenih koji

će savremenim tendencijama stvaranja agilne organizacione strukture moći da

odgovore. U tom slučaju početni korak u kreiranju takvog ponašanja jeste

analiza stepena organizacione privrženosti. Organizaciona privrženost, kao

sveukupni stav koji zaposleni imaju prema svojim organizacijama, može se

posmatrati na nivou radne grupe i nivoa organizacije. Osim toga, zaposleni

mogu razviti afektivnu, kontinualnu i normativnu organizacionu privrženost.

Funkcija ljudskih resursa jeste prepoznavanje ključne uloge zaposlenih

u tim procesima, a identifikacija uticaja organizacione privrženosti, kao

sveukupnog stava zaposlenih prema organizaciji, važan je aspekt za sve

organizacije. Kreiranje novih oblika ponašanja polazi od službe ljudskih

resursa, ukoliko kao takva postoji u organizaciji. Mnogi hoteli, pogotovo u

Republici Srbiji, nemaju formiranu službu ljudskih resursa, pa u tom slučaju,

njenu funkciju treba da obavlja generalni menadžer ili menadžer nekog drugog

sektora u hotelu.

Organizaciona privrženost ima veliki uticaj u istraživanju

organizacionog ponašanja. Postoji mnogo definicija organizacione

privrženosti u stručnoj literaturi. Organizaciona privrženost se definiše kao

namera zaposlenih koja je multidimenzionalna, a uključuje lojalnost

zaposlenih prema organizaciji, volju da ulože napor kako bi ostvarili ciljeve

organizacije, stepen slaganja ciljeva i vrednosti organizacije sa individualnim

ciljevima i vrednostima zaposlenih, kao i želju da ostanu deo organizacije

(Shultz, 2000).

Mathews & Shepherd (2002) predlažu da se organizaciona privrženost

odnosi na ponašanje i stavove zaposlenih, kao i na povezanost individualnih

zaposlenih i organizacija u kojima rade. Guest (1995) ukazuje na to da je

organizaciona privrženost osnova upravljanja ljudskih resursa. Dee et al.

(2006) smatraju da organizaciona privrženost predstavlja nameru zaposlenog

da se posveti i bude lojalan organizaciji u kojoj radi. Lambert et al. (2006)

smatraju da je organizaciona privrženost strukturalni fenomen razmene između

individua i organizacije (Tsai et al., 2010).

Mowday et al. (1979) su identifikovali stavove i ponašanja koja su u vezi

sa privrženošću. Prema tome, sve definicije se svrstavaju u dve grupe –

definicije koje su orijentisane na ponašanje i definicije koje su orijentisane na

stavove.

Na osnovu pregleda literature izdvajaju se tri vrste organizacione

privrženosti: afektivna privrženost, kontinualna privrženost i normativna

privrženost. Ove tri vrste privrženosti su nastale na osnovu trofaktorskog

modela organizacione privrženosti koji su kreirali John P. Meyer i Natalie J.

Allen. Oni smatraju da su navedene tri vrste privrženosti karakterišu odnos

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

118

zaposlenih prema organizaciji u kojoj rade ili utiču na buduću odluku o ostanku

u organizaciji. Oni koji imaju visok nivo afektivne privrženosti će ostati u

organizaciji jer to žele, oni koji imaju visok stepen kontinualne privrženosti će

ostati u organizaciji jer moraju, dok će oni koji imaju visok stepen normativne

privrženosti ostati u organizaciji, jer smatraju da je to ispravno. Prema njima,

privržen radnik je onaj koji ostaje u organizaciji, redovan je pri dolasku na

posao, daje sve od sebi pri obavljanju zadataka, projektuje organizacione

stavove i vrednosti u ostvarivanje ciljeva (Meyer, Allen, 1990).

Afektivna privrženost se definiše kao emocionalna privrženost

organizaciji. Poistovećivanje zaposlenih sa organizacijom, njenim ciljevima i

vrednostima u ovom slučaju je na visokom nivou, i zaposleni su spremni da se

usredsrede na ostvarivanje istih. Kontinualna privrženost je spremnost da se

ostane u organizaciji zbog nepostojanja drugih alternativa, radnog staža,

kvalitetnih odnosa sa kolegama. U ovom slučaju, zaposleni ne ostaju u

organizaciji zato što žele, već zato što moraju. Normativna privrženost se

definiše kao obligaciona privrženost organizaciji. Zaposleni oseća moralnu

obavezu da ostane u organizaciji, veruje da će se lojalnošću prema organizaciji

odužiti za sve što mu je ona obezbedila (na primer obuku, usavršavanja i

slično) (Nikolić, 2012).

PREGLED DOSADAŠNJIH ISTRAŽIVANJA ZADOVOLJSTVA

POSLOM I ORGANIZACIONE PRIVRŽENOSTI U

HOTELSKOJ INDUSTRIJI

Ineson et al. (2013) su istraživali zadovoljstvo poslom i lojalnost

organizaciji među zaposlenima u hotelima u Mađarskoj. Rezultati su pokazali

da su glavne komponente koje doprinose zadovoljstvu poslom kod njih –

priznanje, uključenost, razvoj karijere, plata i beneficije, dok su glavne

komponente koje doprinose lojalnosti zaposlenih – privrženost organizaciji,

uslovi rada, beneficije, lokacija, karijera i status. Takođe, rezultati su pokazali

da pozitivne beneficije i uključenost zaposlenih u donošenje odluka

organizacije imaju veći efekat na lojalnost zaposlenih nego novčana

nadoknada (Ineson et al., 2013).

Frye (2012) je istraživao zadovoljstvo poslom među menadžerima hotela

sektora prema ekstrinzičnim, intrinzičnim i generalnim motivacionim

faktorima, pri tome, pokazalo se da samoaktuelizacija i korporativna kultura

imaju najveći uticaj na zadovoljstvo poslom menadžera hotela. Hoteli koji

mogu da dozvole visok nivo kreativnosti i osposobljavanja zaposlenih, i

istovremeno otklone nefleksibilne barijere, mogu postići visok nivo

zadovoljstva poslom kod svojih zaposlenih (Frye, 2012).

STR 114-132

119

Ogbonnikan (2012) istražuje zadovoljstvo poslom i efikasnost među

zaposlenima u hotelu u Nigeriji. U ovom slučaju, zadovoljstvo poslom

hotelskih radnika je na zadovoljavajućem nivou, ali ne visokom. Rezultati

ovog istraživanja su pokazali i da su radnici na nižim pozicijama zadovoljniji

poslom od radnika na srednjem nivou hijerarhije. Ono čime su zaposleni

najzadovoljniji, ispostavilo se da nisu plata i novčane naknade, već priznanje i

status koji dobijaju na poslu. Takođe, pokazano je da postoji jaka veza između

zadovoljstva poslom i efikasnosti zaposlenih, što je veoma važno za

organizacije, odnosno, menadžment hotela, kako bi shvatili nužnost brige za

zaposlene i podizanje njihovog zadovoljstva (Ogbonnikan, 2012).

Aksu & Aktas (2005) su istraživali zadovoljstvo poslom menadžera u

hotelima i odmaralištima prve kategorije. Rezultati su pokazali da bi uslovi

rada trebali da budu bolji kako bi se povećalo generalno zadovoljstvo poslom,

jer su unapređenje, moralni uslovi, finansijske nagrade, kompenzacija i radni

sati, važni faktori koji utiču na nivo zadovoljstva kod menadžera (Aksu, Aktas,

2005).

Tepeci & Bartlett (2002) su takođe istraživanje vršili među zaposlenima

u hotelijerstvu. Njihovi rezultati pokazuju da je zadovoljstvo zaposlenih

bazirano na individualnim vrednostima kao i na organizacionim faktorima

(organizaciona kultura). Kao posledica, zadovoljni zaposleni će zadovoljiti

goste hotela, i krajnji, dugoročni rezultat biće povećana profitabilnost hotela

(Tepeci, Bartlett, 2002).

Arokiasamy (2013) je istraživala perspektivu zadovoljstva zaposlenih u

hotelskoj industriji Malezije, u hotelima srednje kategorije. Rezultati govore

da postoji pozitivna korelacija između razvoja karijere, kompenzacija,

sigurnosti i radnog okruženja i zadovoljstva zaposlenih poslom koji obavljaju.

To nameće dodatni motiv da hoteli kreiraju uniformne, efektivne programe za

svoje zaposlene kako bi podigli nivo njihovog zadovoljstva poslom, kako bi

bolje postigli svoje ciljeve (Arokiasamy, 2013).

METODOLOGIJA

Prvi deo upitnika odnosi se na sociodemografske podatke: pol, starost,

obrazovanje, završenu ugostiteljsku školu, visinu mesečnog prihoda, radni

staž, godine rada u trenutnom hotelu, kategoriju hotela u kom rade. U okviru

ovog dela uključeno je jedno pitanje otvorenog tipa – trenutna radna pozicija

zaposlenih.

Drugi deo upitnika predstavlja Minesotin upitnik zadovoljstva poslom.

Ovaj deo ima za cilj da ispita stepen zadovoljstva zaposlenih određenim

aspektima posla. Čini ga lista od 20 pitanja koja su podeljena u tri faktora (http://vpr.psych.umn.edu/instruments/msq-minnesota-satisfaction-questionnaire):

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

120

I Intrizični (unutrašnji) faktori:

1. Korišćenje sopstvenih sposobnosti

2. Aktivnost

3. Postignuće

4. Autoritet

5. Kreativnost

6. Nezavisnost

7. Moralne vrednosti

8. Odgovornost

9. Sigurnost zaposlenja

10. Društvena korisnost

11. Društveni status

12. Raznovrsnost

II Ekstrinzični (spoljašnji) faktori:

1. Odnosi supervizora sa podređenima

2. Kompetentnost supervizora

3. Politika i praksa organizacije

4. Kompenzacija – odnos plate i količine obavljenog posla

5. Napredovanje

6. Priznanje za dobro obavljen posao

III Generalno zadovoljstvo poslom čine svi unutrašnji i svi spoljašnji

faktori zajedno sa dva dodatna pitanja – saradnici i uslovi rada.

Svaki aspekt posla meren je Likertovom petostepenom skalom na kojoj

su zaposleni izražavali svoj stav, odnosno, stepen zadovoljstva svakom

tvrdnjom: 1 (veoma nezadovoljan), 2 (nezadovoljan), 3 (neodređeno), 4

(zadovoljan) ili 5 (veoma zadovoljan). Minesotin upitnik zadovoljstva poslom

je široko priznat i poznat instrument za merenja određenih aspekata

zadovoljstva poslom, koji meri 3 dimenzije zadovoljstva poslom (intrinzične,

ekstrinzične i generalno zadovoljstvo poslom) (Gunlu et al., 2009).

Treći deo upitnika odnosi se na organizacionu privrženost. Predstavlja

Meyer-Allen-ovu skalu organizacione privrženosti (Meyer, Allen, 1990).

Prema ovom modelu, ocenjuje se organizaciona privrženost na osnovu 24

tvrdnje. Svaka vrsta privrženosti: afektivna, kontinualna i normativna,

ocenjena je sa po 8 tvrdnji. U ovom delu korišćena je Likertova petostepena

skala putem koje su ispitanici izjasnili stepen svog slaganja sa svakom

tvrdnjom: 1 (uopšte se ne slažem), 2 (delimično se ne slažem), 3 (neodređeno),

4 (delimično se slažem), ili 5 (u potpunosti se slažem).

Za obradu i analizu podataka korišćen je Statistički paket za društvene

nauke verzija 20 (Statistical Package for Social Sciences Version 20 – SPSS).

STR 114-132

121

OPIS ISTRAŽIVANJA

Istraživanje je izvršeno u periodu avgust–septembar 2014. godine.

Sprovedeno je ličnim anketiranjem tehnikom „licem u lice” u hotelima u

Beogradu i Novom Sadu. Takođe, kreiran je i online upitnik koji je distribuiran

putem elektronske pošte i društvene mreže u hotelima širom Srbije (u Subotici,

Beogradu, Zlatiboru, Nišu, Jagodini i Aranđelovcu). Tehnikom „licem u lice”

dobijeno je 50% uzorka, putem elektronske pošte i društvene mreže

(Facebook) 15% uzorka, dok je preostalih 35% anketnih listića ostavljeno u

hotelima. Dobijen je uzorak od 104 validno popunjenih anketnih upitnika.

REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Opis uzorka

U uzorku je bilo 58,7% ženskih ispitanika i 41,3% muškaraca. Polovinu

uzorka čine radnici između 20 i 30 godina, što ukazuje na činjenicu da

menadžment hotela teži da zapošljava mlade ljude. Ako se uz to uzme u obzir

struktura zaposlenih prema iskustvu u ugostiteljstvu, može se zaključiti da

većina zaposlenih ima relativno kratko iskustvo u ugostiteljstvu, odnosno, 47%

zaposlenih ima iskustvo u ugostiteljstvu od jedne do šest godina. Zaposleni u

hotelima najvećim delom imaju završenu samo srednju školu (54,8% uzorka).

Trećinu uzorka čine zaposleni sa višim ili visokim obrazovanjem, dok je

zanimljiv podatak da nijedan zaposleni ovog uzorka nema završene doktorske

studije. Istraživanje pokazuje da se među zaposlenima nalazi podjednako

učešće radnika koji imaju i koji nemaju završenu ugostiteljsku školu. Ovaj

podatak ukazuje na veoma veliku zastupljenost radnika koji nemaju posao u

struci, te se može očekivati uticaj ovog sociodemografskog faktora na

zadovoljstvo poslom zaposlenih zbog brojnih razloga, kao što je na primer,

situacija kad zaposleni ne rade posao koji su izabrali i za koji su se školovali,

već su u hotelskoj industriji jer nemaju drugi izbor. Ovo istraživanje će kroz

dalje analize konkretnije utvrditi ovu korelaciju. Najveći broj zaposlenih ima

mesečni prihod od 20.000 do 30.000 dinara.

Što se tiče godina rada u preduzeću u trenutku ispitivanja, najveći deo

zaposlenih čine kumulativno zaposleni koji tu rade između jedne i pet godina

(43,3% uzorka), a zatim radnici koji rade u organizaciji do jedne godine

(36,5% uzorka). To pokazuje da je relativno mali radni staž zaposlenih u

trenutnoj organizaciji u kojoj rade, pa se smatra da će to uticati pre svega na

organizacionu privrženost zaposlenih, jer se postavlja pitanje koliko zaposleni

koji rade do jedne godine u trenutnoj organizaciji mogu postati privrženi.

Najviše zaposlenih je iz hotela prve (35,6%) i druge kategorije (31,7%).

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

122

Tabela 1. – Sociodemografske karakteristike zaposlenih (n = 104)

Izvor: Izradili autori na osnovu rezultata statističke analize podataka u

SPSS.20

Rezultati deskriptivne statističke analize

Zaposleni u hotelima su najveći stepen zadovolјstva izrazili za sledeće

aspekte posla: aktivnost, nezavisnost i sigurnost (ocena iznad 3,5). Rezultati

pokazuju da su zaposleni zadovolјni i šansom da rade samostalno. Treći aspekt

posla kojim su zaposleni zadovolјni jeste sigurnost (činjenicom da im posao

pruža stalno zaposlenje). Ovaj podatak je iznenađujući s obzirom da se Srbija

trenutno nalazi u fazi privatizacije preduzeća i većina hotela danas je privatne

svojine.

Aspekti zadovolјstva poslom kojima su ispitanici najmanje zadovolјni

jesu: šansa za napredovanje na poslu (2,43), koji je na poslednjem mestu,

kompenzacijom i količinom posla koji obavlјaju (2,66) i postignućem

Varijabla n % Varijabla n %

Pol Završena ugostitelјska škola

Muško 43 41,3 Da 58 55,8

Žensko 61 58,7 Ne 46 44,2

Starosna dob Prihod

Do 20 godina 3 2,9 Ispod 20.000 7 6,7

20–godina 52 50,0 20.000–30.000 48 46,2

30–40 godina 23 22,1 30.000–40.000 36 34,6

40–50 godina 13 12,5 40.000–50.000 10 9,6

Preko 50 godina 13 12,5 Preko 50.000 3 2,9

Iskustvo u ugostitelјstvu Broj godina rada u trenutnom preduzeću

Do 1 godine 17 16,3 Do 1 godine 38 36,5

1–3 godine 24 23,1 1–3 23 22,1

4–6 godina 25 24,0 3–5 22 21,2

7–9 godina 10 9,6 5–10 12 11,5

10–15 godina 12 11,5 Preko 10 godina 9 8,7

Preko 15 godina 16 15,4

Stepen obrazovanja Kategorija hotela

Osnovna škola 3 2,9 ***** 37 35,6

Srednja škola 57 54,8 **** 33 31,7

Viša ili visoka škola 33 31,7 *** 18 17,3

Magistarske ili master

studije

11 10,6 ** 16 15,4

Radna pozicija zaposlenih

Recepcioneri 24 23,1 Konobari 17 16,3 Kuvari 20 19,2 Radnici u hotelskom

domaćinstvu 23 22,1

Menadžeri 20 19,2

STR 114-132

123

(osećajem ispunjenosti koju im posao pruža – 2,73). Ovi podaci su u skladu sa

rezultatima dosadašnjih istraživanja zadovolјstva poslom, koji pokazuju da su

kompenzacija, mogućnost napredovanja i priznanje aspekti posla kojima su

zaposleni u hotelskoj industriji u Srbiji u najvišoj meri nezadovolјni. Svi

aspekti zadovolјstva poslom i njihova prosečna ocena data je u Tabeli 2.

Standardna devijacija pokazuje najmanje odstupanje od aritmetičke

sredine kod aspekta posla koji je rangiran na prvom mestu (0,890), najvišom

ocenom. Najveću vrednost standardne devijacije (1,454) ima akpekt posla koji

se tiče ocene stručnosti nadređenog.

Tabela 2. – Rezultati deskriptivne statističke analize za aspekte zadovolјstva

poslom Red. br.

pitanja

Aspekt posla koji se ispituje Aritmetička

sredina

Standardna

devijacija

Rang

1 Aktivnost na poslu 3,750 0,890 1

2 Nezavisnost 3,596 0,966 2

8 Sigurnost 3,539 1,238 3

5 Supervizija aspekt lјudskih resursa 3,481 1,314 4

7 Moralna vrednost 3,471 1,052 5

9 Socijalna usluga 3,423 0,972 6

18 Saradnici/kolege 3,414 1,058 7

6 Supervizija tehnički aspekt 3,356 1,454 8

17 Uslovi rada 3,337 1,067 9

3 Raznovrsnost 3,327 0,960 10

16 Kreativnost 3,067 1,126 11

11 Iskorišćenost sposobnosti 3,010 1,227 12

15 Odgovornost 3,000 1,115 13

12 Politika organizacije 2,981 1,079 14

4 Socijalni status 2,885 1,143 15

19 Priznanje 2,865 1,191 16

10 Autoritet 2,827 1,101 17

20 Postignuće 2,731 1,090 18

13 Kompenzacija 2,664 1,220 19

14 Napredovanje 2,433 1,237 20

Izvor: Izradili autori na osnovu rezultata statističke analize podataka u

SPSS.20

Od svih faktora intrinzičnog zadovolјstva, zaposleni su najmanje

zadovolјni sa aspektom postignuća – odnosno ispunjenošću koju im posao

donosi, a najviše mogućnošću da se stalno nešto radi (aktivnošću). Od svih

aspekata ekstrinzičkog zadovolјstva zaposleni su najmanje zadovolјni šansom

za napredovanje, pa zatim platom i količinom posla koji obavlјaju

(kompenzacijom), dok su najviše zadovolјni supervizijom sa aspekta lјudskih

resursa, odnosno, načinom na koji se njihov nadređeni ponaša prema njima.

Kada se svi aspekti zadovolјstva poslom grupišu u zavisnosti da li utiču

na intrinzično, ekstrinzično i/ili generalno zadovоlјstvo, dobijaju se ukupne

prosečne ocene za svaku od te tri dimenzije zadovolјstva poslom. Rezultati

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

124

pokazuju da su ispitanici zadovolјniji unutrašnjim aspektima (ocena 3,22)

posla u odnosu na spolјašnje (ocena 2,96). Značenje ovih ocena zadovolјstva

poslom, pokazuju ne baš dobru situaciju u hotelima gde ispitanici rade jer je

dobijena prosečna ocena srednje vrednosti za sve vrste zadovolјstva poslom

3,16 (generalno zadovoljstvo).

U okviru Tabele 3 prikazani su rezultati deskriptivne statističke analize

za ajteme (tvrdnje) koji se odnose na aspekte afektivne, kontinualne i

normativne organizacione privrženosti.

Tabela 3. – Rezultati deskriptivne statističke analize za organizacionu

privrženost Red.

br.

Ajtemi privrženosti poslu Aritmetička

sredina

Standardna

devijacija

4 Mislim da bih lako mogao biti privržen drugoj organizaciji kao što sam sad ovoj

3,894 1,033

6 Ne osećam se emotivno povezan sa organizacijom 3,096 1,266

3 Smatram da su problemi ove organizacije i moji problemi 2,990 1,242

7 Ova organizacija ima veliki značaj za mene 2,981 1,088

8 Nemam jak osećaj pripadanja organizaciji u kojoj radim 2,8750 1,011

2 Uživam da diskutujem o organizaciji u kojoj radim sa lјudima van nje

2,827 1,280

5 Ne osećam se kao deo kolektiva u organizaciji u kojoj radim

2,500 1,123

1 Rado bih proveo ostatak moje karijere u ovoj organizaciji 2,490 1,344

Afektivna privrženost – ukupno 2,865*

12 Mnogo bi me finansijski koštalo kad bih sad napustio organizaciju

3,519 1,307

14 Smatram da nemam dovolјno razloga da napustim organizaciju

3,500 1,123

13 U ovom trenutku, ostanak u organizaciji je i moja želјa, isto koliko i potreba

3,423 1,138

15 Jedna od ozbilјnih posledica napuštanja organizacije bi bio nedostatak alternativa

3,298 1,299

16 Jedan od glavnih razloga zbog kog nastavlјam sa radom u ovoj organizaciji je taј što napuštanje sa sobom nosi određenu personalnu žrtvu – druga organizacija ne bi mi pružila sveukupne benefite koje imam u ovoj organizaciji

3,115 1,403

11 Mnogo toga bi se u mom životu poremetilo ako bih napustio organizaciju u ovom trenutku

2,904 1,383

9 Ne plašim se šta bi se desilo ukoliko izgubim posao 2,817 1,260

10 Bilo bi mi teško da napustim organizaciju u ovom trenutku, čak i ako bih to želeo

2,654 1,298

Kontinualna privrženost – ukupno 3,070*

17 Mislim da se lјudi u današnje vreme često premeštaju iz jedne u drugu organizaciju

3,692 1,034

19 Prelazak iz jedne u drugu organizaciju za mene nije neetički

3,567 1,031

22 Teško mi je da verujem u vrednost lojalnosti prema samo

jednoj organizaciji

3,452 1,131

18 Ne verujem da treba uvek biti lojalan organizaciji u kojoj radiš

3,029 1,218

STR 114-132

125

23 Stvari su bile mnogo bolјe u vreme kada su lјudi ostajali u jednoj organizaciji čitavu svoju karijeru

2,981 1,149

24 Ne mislim da biti „osoba kompanije” danas ima vrednost 2,837 1,062

20 Jedan od glavnih razloga zbog kog nastavlјam sa radom u

ovoj organizaciji je taј što smatram da je lojalnost veoma bitna i osećam moralnu obavezu da ostanem u njoj

2,269 1,099

21 Kada bih dobio bolјu poslovnu ponudu u drugoj organizaciji osećao bih da nije u redu napustiti ovu

2,106 1,238

Normativna privrženost – ukupno 2,883*

*Aritmetička sredina nakon konvertovanih ocena za pitanja: 4, 5, 6, 8, 9, 12, 18 i 24

Izvor: Izradili autori na osnovu rezultata statističke analize podataka u

SPSS.20

Afektivnu privrženost odlikuje ajtem pod brojem četiri „mislim da bih

lako mogao biti privržen drugoj organizaciji kao što sam sad ovoj” koji je

dobio najveću ocenu slaganja od strane zaposlenih (3,89). To znači da se

ispitanici delimično slažu sa ovim ajtemom (tvrdnjom). Pošto je ajtem četiri

obrnutog delovanja na afektivnu privrženost, može se zaklјučiti da visoka

ocena tog faktora (3,89) smanjuje stepen afektivne privrženosti. Sledeći ajtem

koji je dobio najveću ocenu od strane zaposlenih jeste ajtem šest „ne osećam

se emotivno povezan sa organizacijom” (3,09). Ocena ovog ajtema znači da

zaposleni nisu sigurni kako se osećaju. Iako je i ovaj ajtem obrnutog dejstva na

afektivnu privrženost, efekti neće biti relevantni zbog srednje ocene (3) ovog

ajtema. Ajtemi jedan („rado bih proveo ostatak moje karijere u ovoj

organizaciji”) i pet („ne osećam se kao deo kolektiva u organizaciji u kojoj

radim”) su ocenjeni sa najmanjim stepenom slaganja (oko 2,5). Ti podaci

pokazuju da najveći broj zaposlenih ne bi rado proveo ostatak karijere u

organizaciji u kojoj rade, što smanjuje afektivnu privrženost. Takođe,

zaposleni se delimično ne slažu sa tvrdnjom da se ne osećaju kao deo kolektiva

u organizaciji u kojoj rade, što je obrnutog dejstva na afektivnu privrženost i u

ovom slučaju je povećava. Najveću vrednost standardne devijacije (1,344) ima

upravo ajtem ocenjen najnižom ocenom, dok je odstupanje od aritmetičke

sredine najmanje kod ajtema osam („nemam jak osećaj pripadanja organizaciji

u kojoj radim”) koji ima takođe suprotan efekat na afektivnu privrženost. Kada

se uzmu u obzir rezultati svih osam tvrdnji (ajtema) afektivne privrženosti, i

kada se na njih primeni obrnuto kodiranje podataka za određene faktore (4, 5,

6 i 8), rezultati pokazuju da je aritmetička sredina za afektivnu privrženost

2,865. Ta ocena oslikava mali stepen ove privrženosti (pošto je niži od ocene

3).

Što se tiče kontinualne privrženosti, najveću ocenu su dobili ajtemi 12

„mnogo bi me finansijski koštalo kad bih sad napustio organizaciju” (3,52) i

14 „smatram da nemam dovolјno razloga da napustim organizaciju” (3,50).

Ovi stavovi kao uzrok najverovatnije imaju strah od gubitka posla ili nemanje

drugih alternativa, što ja karakteristično za starije zaposlene (preko 50 godina).

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

126

Ajtem 10, sa druge strane je dobio najmanju ocenu (2,654). To znači da

zaposlenima ovog uzorka uglavnom ne bi bilo teško da napuste organizaciju,

čak i ako bi to želeli. Razlog za ovaj stav može se pronaći u činjenici da je u

ovom uzorku najveće procentualno učešće zaposlenih starosti od 20 do 30

godina. Za njih je karakteristično da su na početku svoje karijere i u potrazi za

radnom mestom i organizacijom koja im najviše odgovara. Standardna

devijacija u ovoj grupi privrženosti je za sve ajteme visoka, što implicira na to

da postoji veoma razuđeno mišlјenje o ovim faktorima. Upravo to odgovara i

prosečnoj oceni kontinualne privrženosti (3,070).

Analiza deskriptivne statističke analize za grupa normativne

privrženosti, pokazuje da su ajtemi sa najvećom dobijenom ocenom ajtem 17

– „mislim da se lјudi u današnje vreme često premeštaju iz jedne u drugu

organizaciju” (3,692) i ajtem 19 – „prelazak iz jedne u drugu organizaciju za

mene nije neetički” (3,567). To znači da se ispitanici slažu sa stavom da se

danas lјudi često premeštaju iz jedne organizacije u drugu, a u vezi sa tim i stav

da taj prelazak nije neetički. Mogu se navesti dva razloga za visoku ocenu ovih

faktora. Prvo, mladi lјudi su danas u potrazi za organizacijom u kojoj će imati

najviše koristi i koja će im po njima najviše odgovarati, a drugo, situacija u

državi dovodi do čestih otpuštanja i sklapanja radnih ugovora sa privatnim

preduzećima koji imaju kratak period nakon kog se često ne obnavlјaju.

Najmanju ocenu su dobili ajtemi 20 – „jedan od glavnih razloga zbog kog

nastavlјam sa radom u ovoj organizaciji je ta što smatram da je lojalnost veoma

bitna i osećam moralnu obavezu da ostanem u njoj” i 21 – „kada bih dobio

bolјu poslovnu ponudu u drugoj organizaciji osećao bih da nije u redu napustiti

ovu”. Iz ovih podataka, može se zaklјučiti da su moralni stavovi i vrednosti u

ovom periodu na veoma niskom nivou kod zaposlenih u hotelijerstvu. Ovi

faktori smanjuju stepen normativne privrženosti. Standardna devijacija u ovoj

grupi ajtema je kod svih visoka, ali ipak treba istaći da najmanje odstupanje

(ali ne malo odstupanje) imaju ajtemi 17 i 19. Generalna ocena za normativnu

privrženost jeste 2,883. To pokazuje da zaposleni u hotelima u Srbiji nemaju

visok stepen normativne privrženosti, odnosno, u najvećoj meri ne osećaju

moralnu obavezu da ostanu u organizaciji u kojoj se nalaze.

Srednja vrednost ocena za tri vrste organizacione privrženosti pokazuje

generalno nizak stepen privrženosti zaposlenih u hotelima. To je ozbilјan

indikator postojećih problema u hotelima, kao i pokazatelј da sektor za lјudske

resurse (ako i postoji) ne obavlјa dobar zadatak. Briga o zaposlenima stoga nije

na zavidnom nivou. Ono što se iz grafikona može videti jeste odnos tipova

organizacione privrženosti kod zaposlenih. Najniža je normativna privrženost,

zatim afektivna i najviša jeste kontinualna privrženost. Time se potvrđuje

hipoteza H1, da je kontinualna privrženost veća od afektivne i normativne. Ovo

ukazuje na činjenicu da najveći broj zaposlenih oseća ili smatra da nema

STR 114-132

127

drugog izbora i ostaje u organizaciji u kojoj je trenutno zaposlen, ma koliko

bio zadovolјan ili nezadovolјan svojim poslom.

Rezultati korelacione analize

Veza između izdvojenih faktora izražena je pomoću koeficijenta

Pearson-ove korelacije.

Tabela 4. – Rezultati korelacije između determinanta zadovolјstva poslom i

organizacione privrženosti Korelacija

Afektivna

privrženost

Kontinualna

privrženost

Normativna

privrženost

Intrinzično zadovolјstvo ,649** ,169 ,350**

Ekstrinzično zadovolјstvo ,530** ,044 ,301**

Generalno zadovolјstvo ,659** ,136 ,344** *Korelacija je signifikantna na nivou 0,05

**Korelacija je signifikantna na nivou 0,01

Izvor: Izradili autori na osnovu rezultata statističke analize podataka u

SPSS.20

Prema Tabeli 4, nazavisna varijabla – intrinzično zadovolјstvo je u

visokoj pozitivnoj korelaciji sa afektivnom privrženošću, na nivou značajnosti

0,01. Ova korelacija koja je veoma visoka (Cohen, 1988), znači da što su

zaposleni zadovolјniji intrinzičnim aspektima zadovolјstva poslom biće

privrženiji organizaciji u kojoj rade. Takođe, intrinzično zadovolјstvo je u

pozitivnoj korelaciji srednje jačine sa normativnom privrženošću, na nivou

značajnosti 0,01. Ovde možemo zaklјučiti da navedeni aspekti intrinzičnog

zadovolјstva poslom utiču i na privrženost zaposlenih tako što stvaraju kod

zaposlenog osećaj moralne obaveze da ostane u organizaciji. To može biti iz

različitih razloga. Zaposleni može kod sebe razviti osećaj moralne obaveze da

ostane u organizaciji u kojoj radi da bi joj se „odužio” za sve što je ona do tada

uradila za njega. To mogu biti obuke i usavršavanja koje je zaposleni prošao

ili činjenica da u toj organizaciji ima obezbeđeno radno mesto do kraja karijere.

Takođe, odgovornost koja mu je poverena za izvršavanje radnih zadataka, ali

i dobar odnos sa nadređenim mogu biti razlozi za stvaranje osećaja dužnosti da

se ostane privržen organizaciji u kojoj zaposleni radi.

Nezavisna varijabla – ekstrinzično zadovolјstvo je u visokoj pozitivnoj

korelaciji sa afektivnom privrženošću, na nivou značajnosti 0,01. Zaposleni

koji ima visok stepen zadovolјstva ekstrinzičnim aspektima posla kao što su

plata, mogućnost napredovanja, priznanje, zatim koji je zadovolјan stručnošću

nadređenog i načinom na koji se on ponaša prema njemu, kao i koji je

zadovolјan načinom sprovođenja pravila i politike firme, želeće da ostane deo

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

128

organizacije u kojoj radi i biće emotivno vezan za nju. Postoji i pozitivna

korelacija visoke jačine, na nivou značajnosti 0,01 između ekstrinzičnog

zadovolјstva poslom i normativne privrženosti.

Generalno zadovolјstvo poslom je takođe u visokoj pozitivnoj korelaciji

sa afektivnom privrženošću, na nivou značajnosti 0,01, kao i u pozitivnoj

korelaciji srednje jačine sa normativnom privrženošću, na nivou značajnosti

0,01. Sveukupno zadovolјstvo poslom čine intrinzični i ekstrinzični faktori,

kao i dodatna dva faktora: uslovi rada i saradnja sa kolegama. U ovom slučaju

važe i svi navedeni zaklјučci gore navedenih korelacija. Treba dodati efekat

koji imaju uslovi rada i saradnja sa kolegama, odnosno, međulјudski odnosi,

na afektivnu privrženost. Ova dva faktora mogu i presudno uticati na to da li

će zaposleni želeti da ostane u organizaciji ili ne. Korelacija ova dva dodatna

faktora generalnog zadovolјstva poslom i normativne privrženosti je takođe

jasna. Česta je situacija da zaposleni koji su čitav radni vek u jednoj

organizaciji osećaju dužnost da ostanu u istoj organizaciji.

Ovi rezultati potvrđuju hipotezu H2, da postoji značajna pozitivna

korelacija između determinanta zadovolјstva poslom, sa jedne strane, i tipova

organizacione privrženosti, sa druge strane.

ZAKLJUČAK

Organizacija u kojoj zaposleni obavlјa svoj posao utiče na njega, ali i

obrnuto, zaposleni svojim radom, projektovanim kroz zadovolјstvo ili

nezadovolјstvo, utiče na organizaciju – njenu produktivnost, efikasnost i

efektivnost. U tom kontekstu veoma je važno razumeti i zadovolјstvo poslom

i privrženost organizaciji. Sveukupno zadovolјstvo zaposlenog može biti pod

uticajem njegovih osećanja u vezi sa poslom. To može biti individualni osećaj

o plati, sigurnosti posla i drugim beneficijama i imaju veliki uticaj na

sveukupno zadovolјstvo zaposlenog. Zato je veoma važno da se sprovode

istraživanja vezana za zadovolјstvo poslom kako bi shvatilo šta je to što čini

zaposlene najmanje zadovolјnim i kako se nivo zadovolјstva može podići.

Takođe, važno je znati i koliko su zaposleni privrženi hotelu u kome rade, jer

od toga direktno zavisi da li će i koliko dugo ostati u njoj, kao i kakvu će uslugu

pružiti gostima.

Polovina svih ispitanika u ovom istraživanju je zadovolјna uslovima rada

i međulјudskim odnosima u organizaciji. Ipak, treba izdvojiti da su oni

zadovolјniji intrinzičnim aspektima zadovolјstva poslom nego ekstrinzičnim.

Zaposlenu u hotelima su najzadovolјniji mogućnošću da stalno nešto rade,

nezavisnošću i sigurnošću posla. Sa druge strane, zaposleni su najmanje

zadovolјni šansom da napreduju, visinom plate u odnosu na količinu posla koju

obavlјaju i ispunjenošću koju im posao pruža. Ovi rezultati upućuju na loše

STR 114-132

129

stanje u hotelima sa aspekta razvoja karijere. Rezultati dobijeni u istraživanju

zadovolјstva zaposlenih, sprovedenog 2013. i 2014. godine u banjskim

turističkim destinacijama Srbije, upućuju na slične zaklјučke. Autori ističu

značaj nepristrasnog ocenjivanja zaposlenih, omogućavanje njihovog dalјeg

razvoja i napredovanja, vođenje politike dobrih međulјudskih odnosa, davanje

veće odgovornosti zaposlenima, ali i dobro vrednovanje njihovih zasluga da bi

oni stekli potpuno poverenje u sistem (Perić i sar., 2015).

Utvrđeno je i da sve vrste zadovolјstva poslom imaju jak efekat na

afektivnu i normativnu privrženost. To znači da što su zaposleni zadovolјniji

aspektima posla, to će više želeti da ostanu u organizaciji u kojoj rade i da će

razviti emocionalnu povezanost sa organizacijom i kolektivom u njoj. Osim

toga, želeće da ostvare cilјeve organizacije u kojoj rade, što će svakoj

organizaciji mnogo značiti. Porastom zadovolјstva poslom zaposleni imaju sve

jači osećaj dužnosti da ostanu u organizaciji i uzvrate joj svojim radom sve ono

što su od nje dobili tokom svoje profesionalne karijere.

Preporuka za hotele u Srbiji je da pobolјšaju aspekte posla kojima

zaposleni nisu zadovolјni i da na taj način osiguraju njihovu privrženost. U tom

smislu predlažu se određene mere:

uklјučivanje zaposlenih u donošenje odluka,

organizovanje dodatnih obuka i usavršavanja,

obezbeđivanje napredovanja zaposlenih,

uvođenje sistema nagrađivanja sa akcentom na beneficije i podsticaje

nematerijalnog karaktera,

obezbeđivanje veće samostalnosti zaposlenih u skladu sa njihovim

sposobnostima,

promovisanje timskog rada,

jasnije definisanje opisa poslova i radnih zadataka.

Za potrebe budućih istraživanja trebalo bi ispitati uticaj sezonalnosti na

zadovolјstvo poslom i organizacionu privrženost zaposlenih. S obzirom da

rezultati ovog istraživanja obrađeni na relativno malom uzorku, preporuka je

da se taj broj prošiti kako bi se dobili relevantniji rezultati. Takođe, preporuka

autora je da se detalјnije ispitaju razlike između zadovolјstva poslom i

organizacione privrženosti zaposlenih na različitim radnim pozicijama u

hotelima.

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

130

SUMMARY

EFFECTS OF EMPLOYEE SATISFACTION ON THE

ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF EMPLOYEES IN HOTEL

MANAGEMENT

Employee satisfaction is paramount in achieving high work performance and

efficiency in providing services, which directly results in increased

productivity of an organization. For the needs of this paper, with theoretical

approximation, a study was conducted into the effect that job satisfaction has

on the organizational commitment of employees in selected hotels in Serbia.

The study revealed the extent of job satisfaction of employees working in

hotels in Serbia and how committed they are to the organization they work in.

It is important to note that respondents gave higher grades to intrinsic aspects

of job satisfaction than extrinsic. The results of the study confirmed the

existence of a statistically significant positive correlation between job

satisfaction determinants on one hand and types of organizational commitment

on the other. The study used standardized questionnaires adjusted to studies in

the domain of hotel management.

Key words: job satisfaction, organizational commitment, hotel management

LITERATURA

1. Arokiasamy, A. R., A study on employee satisfaction perspectives in the

hotel industry in Malaysia. International Journal of Management and

Strategy, Vol. 4 (6), 2013.

2. Aksu, A., Aktas¸, A., Job satisfaction of managers in tourism: cases in the

Antalya region of Turkey, Managerial Auditing Journal, Vol. 20 (5), pp.

479–88, 2005.

3. Ay, M., Avsaroglu, S., Research on accountants’ professional burnout, job

and life satisfaction: 2-Burnout and job satisfaction, African Journal of

Business Management, Vol. 4(8), pp. 1576–1585, 2010.

4. Guest, D., Trade Uions and Industrial Relations, In J.Storey (Ed.), Human

resource management, A critical text, Routledge, London, 1995.

5. Gunlu, E., Aksarayli, M., Perçin, N. S., Job satisfaction and organizational

commitment of hotel managers in Turkey, International Journal of

Contemporary Hospitality Management, Vol. 22 (5), pp. 693–717, 2009.

6. Dee JR, Henkin AB, Singleton CA, Organizational commitment of

teachers in urban schools Examining the effects of team structures, Urban

Education, 41(6), pp. 603–627, 2006.

STR 114-132

131

7. Ineson, E. M., Benke, E., Laszlo, J., Employee loyality in Hungarian

hotels, International journal of Hospitality Management, 32, pp. 31–39,

2013. Dostupno na http://www.elsevier.com/locate/ijhosman

8. Kutleša, V., Povezanost nekih stavova prema radu s radnim učinkom i

namjerom napuštanja organizacije kod znanstvenih djelatnika,

Sveučilište u Zagrebu, Filozofski fakultet, Odsjek za psihologiju, Zagreb,

2005.

9. Lambert E. G., Pasupuleti S., Cluse-Tolar T., Jennings M., Baker D., The

impact of work-family conflict on social work and human service worker

job satisfaction and organizational commitment: An exploratory study,

Admin. Social Work, 30(3), pp. 55–74, 2006.

10. Mathews, B. P., Shepherd, J. L., Dimensionality of Cook and Wall’s

(1980) British Organizational Commitment Scale Revisited, Journal of

Occupational and Organizational Psychology,75, pp. 369–375, 2002.

11. Meyer., J. P., Allen, N. J., The measurement and antecedents of affective,

continuance and normative commitment to the organization, Journal of

Occupational Psychology, Vol 63, pp 1–18, 1990.

12. Mowday R., Steers, R., Porter, L., The Measurement of Organizational

Commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224–247, 1979.

13. Nikolić, M., Implikacije predmeta i vrsta organizacione posvećenosti u

Srbiji, Tekstilna industrija, 60 (4), Beograd, str. 20–25, 2012. Preuzeto sa:

http://www.milosnikolic.op.rs/o-naucnom-radu-autora.html

14. Ogbonnikan, E. O., Job satisfaction and efficiency among hotel workers –

case study of Giant Star Hotel lagos, Nigeria, Central Ostrobothnia

University of Applied Sciences, Nigeria, 2012.

15. Özer, G., Günlük, M., The effects of discrimination perception and job

satisfaction on Turkish public accountants’ turnover intention, African

Journal of Business Management, Vol. 4(8), pp. 1500–1509, 2010.

16. Perić, G., Gašić, M., Ivanović, V., Stojilјković, M., Zadovolјstvo

zaposlenih u banjskim turističkim destinacijama Srbije, Časopis BizInfo,

6 (2), str. 1–15, 2015.

17. Porter, L. W. , Lawler , E. E., Managerial attitudes and performance,

Irwin-Dorsey, New York, 1968.

18. Shultz, R., Organizational commitment, 2000. Preuzeto sa:

http://www.scribd.com/doc/39131302/Organizational-commitment

19. Tepeci, M., Bartlett, A. L. B., The hospitality industry culture profile: a

measure of individual values, organizational culture, and person-

organization fit as predictors of job satisfaction and behavioral intentions,

Hospitality Management, Vol. 21, pp. 151–70, 2002.

20. Tsai, M. C., Cheng, C. C., Chang Y. Y., Drivers of hospitality industry

employees’ job satisfaction, organiyational commitment and job

I. BLEŠIĆ, T. PIVAC, T. DIVJAK EFEKTI ZADOVOLJSTVA...

132

performance, African Journal of Business Management, Vol. 4(18), pp.

4118–4134, 2010.

21. Frye, W. D., An Examination of Job Satisfaction of Hotel Front Office

Managers according to Extrinsic, Intrinsic and General Motivational

Factors, International Journal of Business and Social Science, Vol. 3 (18),

Special Issue on Arts, Commerce and Social Science, Centre for

Promoting Ideas, USA, 2012. Dostupno na: http://www.ijbssnet.com

22. Hoynala, V. M., Receptionists’ job satisfaction in hotels of Rovaniemi –

Effects of unhappy and problematic customers, Jyvaskyla University of

applied science, school of tourism and services management, Jyvaskyla,

2009.

23. Cohen, J., Statistical power analysis for the behavioral sicences, Second

Edition. Lawrence Erlbaum Associates Publishers, Hillside, New York,

1988.

24. Cullen, N.C., Team Power, managing human resources in the hospitality

industry, Prentice Hall Inc. New Jersey, 2001.

25. http://vpr.psych.umn.edu/instruments/msq-minnesota-satisfaction-

questionnaire

Ovaj rad je primlјen 23.08.2017., a na sastanku redakcije časopisa prihvaćen za

štampu 27.12.2017. godine.