Ključne Funkcije Zaposlenih u Sektoru Menadžmenta Ljudskih Resursa

Visoka poslovna škola strukovnih studija

Blace

DIPLOMSKI RAD

Tema: Ključne funkcije zaposlenih u sektoru menadžmenta ljudskih resursa

Mentor: Kandidat:

Dr Snežana Mihajlov Petar Petrović 162/09

Blace, novembar 2013.

SADRŽAJ

1 UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA........................................................................2

2 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA....................................................................................4

2.1 Pojam menadzmenta ljudskih resursa............................................................................................4

2.2 Sektor ljudskih resursa........................................................................................................................12

2.3 Izazovi menadzmentu ljudskih resursa u savremenom okruženju.................................13

2.4 Mesto i uloga ULJR u srpskim preduzećima...............................................................................16

3 REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA................................................................19

3.1 Zapošljavanje u korporaciji Microsoft..........................................................................................19

3.2 Pojam i definisanje regrutovanja....................................................................................................20

3.2.1 Dve filozofije regrutovanja.......................................................................................................21

3.2.2 Svrha regrutovanja.......................................................................................................................22

4 AKTIVNOSTI REGRUTOVANJA................................................................................................ 22

4.1 Planiranje početka regrutovanja.....................................................................................................23

5 INTERNO REGRUTOVANJE KANDIDATA..............................................................................24

5.1 Metodi internog regrutovanja..........................................................................................................25

5.2 Prednosti internog regutovanja......................................................................................................26

5.3 Nedostaci internog regrutovanja....................................................................................................26

6 EKSTERNO REGRUTOVANJE KANDIDATA...........................................................................27

6.1 Formalni metodi eksternog regrutovanja...................................................................................27

6.2 Neformalni metodi eksternog regrutovanja..............................................................................30

6.3 Prednosti eksternog regrutovanja.................................................................................................32

6.4 Nedostaci eksternog regrutovanja.................................................................................................32

7 SELEKCIJA KANDIDATA............................................................................................................ 33

7.1 Pojam i definisanje selekcije.............................................................................................................33

7.1.1 Učesnici u procesu selekcije.....................................................................................................35

7.1.2 Proces selekcije..............................................................................................................................35

7.2 Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima..................................36

7.3 Instrumenti za prikupljanje informacija o sposobnostima i ličnim karakteristikama kandidata................................................................................................................................................................ 38

7.3.1 Pismeni testovi...............................................................................................................................39

7.3.2 Testovi uzoraka posla.................................................................................................................39

7.3.3 Merni centri..................................................................................................................................... 39

7.3.4 Medicinski, fizički i poligrafski testovi................................................................................40

7.4 Intervju....................................................................................................................................................... 41

7.4.1 Vrste intervjua................................................................................................................................41

7.5 Socijalizacija novozaposlenih...........................................................................................................42

8 ZAKLJUČAK................................................................................................................................... 44

9 LITERATURA................................................................................................................................ 45

1 UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA

Menadzment ljudskih resursa je deo nauke o organizaciji koji se bavi proučavanjem svih

aspekta zaposlenosti u organizaciji.

Menadzment ljudskih resursa je najpre bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja Isv.

rata, koja se tridestih godina XX veka izdvojila u posebnu naučnu disciplinu. U isto vreme

menadzment ljudskih resursa je i važna upravljačka funkcija u organizaciji, koja se

poslednjih godina suočava sa brojnim izazovima usled globalizacije, brzih teholoških

promena, promena u demografskoj strukturi i sl.

U poslovnom okruženju osnovni resurs svake organizacije čine ljudi i njihove sposobnosti,

kojima doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva. Njihova kreativnost, inovativnost,

motivisanost, informisanost, osobine su koje ih čine drugačijim od ostalih resursa u

preduzeću. Prema tome, zaposleni predstavljaju najvažniji resurs u kreiranju dodatnih

vredosti preduzeća.

Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management - HRM), je posebna naučna

disciplina menadžmenta, koja uključuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj

upravljanje ljudskim resursima neke organizacije. Oblast HRM obuhvata praktično sve

aspekte odnosa sa zaposlenima u nekoj organizaciji.

Takođe utiče i na sledeće oblasti:

- sistem odabira pri zapošljavanju, analize zaposlenih,

- povećanje produktivnosti zaposlenih,

- sistemi podsticajnih programa,

- razvoj i edukacija,

- ponašanje zaposlenih,

- pravna regulativa, sindikati, zaštita zaposlenih itd.

Upravo sveobuhvatan, sistemski pristup odnosima sa zaposlenima omogućuje najveći

stepen poboljšanja performansi neke organizacije.

2 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

2.1 Pojam menadzmenta ljudskih resursa

Menadzment ljudskih resursa (HRM) je područje organizacije i upravljanja koje se bavi

ljudima u organizacijama, odnosno preduzećima, i to onim aspektima ljudskog faktora koji

nisu obuhvaćeni disciplinom koju smo upoznali pod nazivom organizaciono ponašanje

(OB).

HRM je naučna disciplina koja se oslanja na mnoge druge oblasti nauke, kao što su: naučni

menadzment, industrijska psihologija, socijalna psihologija, organizaciono ponašanje,

ekonomika biznisa, etika biznisa, filozofija, i dr. Proističe da je HRM interdisciplinarna

nauka koja objedinjuje skup znanja vezanih za ljude u organizacijama, koja objašnjavaju

menadzerima kako da upravljaju ovim resursom u organizacijama, da bi performanse

(učinici) pojedinaca (individualni učinci), kao i performanse (rezultati) organizacija bili

visoki.

HRM je složen menadzerski posao koji uključuje set aktivnosti, koje se u savremenoj

literaturi obrađuju kao standardna struktura, koja čini sadržaj HRM poslovne funkcije u

svakoj dobro uređenoj organizaciji. To je proces koji uključuje niz sukcesivnih aktivnosti ili

koraka,

koje imaju za cilj da se predvide potrebe organizacije za odrđenom radnom snagom

(planiranje);

zatim da se sagledaju mogućnosti i izvori regrutovanja potrebnog osoblja

(regrutovanje);

da se izvrši selekcija i odaberu oni pojedinci koji najviše odgovaraju organizaciji

(selekcija);

da se selektovani pojedinci integrišu u organizaciju (socijalizacija);

da se razvije adekvatan sistem nagrađivanja (nagrađivanje);

da se izradi politika karijere (razvoj zaposlenih);

da se obezbedi zaštita zaposlenih (osiguranje);

i na kraju, politika degradiranja i otpuštanja zaposlenih.

Iz predhodnog proizilazi da sadržaj HRM čine sledeće aktivnosti:

planiranje

regrutovanje

selekcija

socijalizacija zaposlenih

ocena performansi i nagrđivanje zaposlenih

zaštita zaposlenih

otpuštanje zaposlenih.

Slika 1. Proces upravljanja ljudskim resursima u organizacijama

Procenu i ocenu raspoloživog kadra u organizaciji vrše menadžeri radi utvrđivanja broja

zaposlenih angažovanih na izvršenju određenih operacija i konkretnih zadataka u

proizvodnom procesu. Tom prilikom može se konstatovati da u firmi:

Postoji višak radne snage,

Nedostaje radna snaga i

Radna snaga ( po broju radnika ) odgovara obimu posla.

Planiranje lj. resursa Regrutovanje Selekcija

Obuka i usavršavanje Socijalizacija

Procena učinka Unapređ, premešt, razreš.

Procena budućih potreba u kadrovima vrši se na osnovu kratkoročnih i dugoročnih ciljeva

firme. Na osnovu uporedne analize broja trenutno zaposlenih radnika, na koje se računa da

će ostati verni firmi, i potrebnog broja u nekom budućem periodu, planira se regrutovanje

novih radnika ili otpuštanje, ukoliko se za to ukaže potreba. Kada menadžeri preciziraju

potrebe u kadrovima, pristupa se razradi programa za njihovo obezbeđenje – postupkom

regrutovanja iz sopstvenih redova i njihovim usavršavanjem, ili regrutovanjem iz

okruženja.

Regrutovanje je faza u kojoj treba obezbediti grupu kandidata za sva radna mesta u

organizaciji, koji odgovaraju zahtevima plana za ljudske resurse, iz koje će menadžeri

odabrati najbolje prema njihovoj stručnosti i zanimanju. Pre regrutovanja, potencijalne

kandidate treba detaljno upoznati sa zahtevima u pogledu stručnosti i odgovornosti za

radna mesta za koja konkurišu. U cilju detaljnog upoznavanja kandidata sa njihovim

budućim obavezama, treba izvršiti analizu i opis radnog mesta. Opis radnog mesta, koje

nema rukovodeći karakter, daje se u pisanoj formi i obuhvata zvanje, obaveze i

odgovornosti, kao i položaj na organizacionoj lestvici. Ukoliko se radi o rukovodećem

radnom mestu, daje se opis položaja sa sličnim zahtevima.

Regrutovanje kadrova vrši se na tržištu radne snage, tj. od ljudi koji su na raspolaganju , a

poseduju kvalifikacije, znanja i veštine koje su potrebne za popunu slobodnih radnih mesta.

Interesovanje za popunu slobodnih radnih mesta zavisi od regrutacije koju firma uživa, od

njene lokacije i od atraktivnosti posla koji nudi. Slobodna radna mesta oglašavaju se u

dnevnim listovima, u specijalizovanim publikacijama oglasnog karaktera, ili na oglasnim

tablama raznih agencija (ili biroa) koje se bave posredovanjem u zapošljavanju. Izvor

potrebnog menadžerskog kadra, pre svega menadžera pripravnika, predstavljaju

univerziteti, na kojima veće firme, kroz razne oblike stipendiranja, obezbeđuju kvalitetan i

perspektivan kadar. Ako je reč o menadžerima najvišeg ranga, pribegava se regrutovanju

dokazanih, najboljih kadrova, koji su spremni da napuste svoje firme zbog primamljive

ponude na novom radnom mestu.

Većina organizacija regrutovanje kadrova obavlja iz sopstvenih redova, unapređivanjem

postojećih radnika. Takvo rešenje smanjuje troškove, stvara dobru klimu među

zaposlenima i povećava angažovanost radnika. Unapređeni menadžeri dobro poznaju svoju

sredinu i zaposlene, što je dobra pretpostavka za uspeh na novom položaju. Ovakav način

izbora kadrova krije opasnost stagniranja, jer nema novih ideja koje nose novi ljudi iz

drugih sredina. Opasnost od osrednjosti pri izboru predstavlja ograničena ponuda kadra

koji potiče iz sopstvene firme.

Selekcija je proces u kome postoje dve strane – organizacija, koja odlučuje da li da posao

ponudi kandidatu, i kandidat, koji odlučuje da li da prihvati ili da odbije ponudu. O selekciji

može se govoriti samo ako postoje dva ili više kandidata za jedno radno mesto. Za

odgovarajući izbor, o svakom kandidatu treba pribaviti neophodne informacije o radnim i

profesionalnim karakteristikama. Zbog toga se proces selekcije obavlja u nekoliko faza:

1. Popuna obrasca za posao – daje podatke o mestu za koje je kandidat zainteresovan i

detalje za obavljanje intervjua.

2. Prvi detaljni intervju – daje brzu procenu o podesnosti kandidata za posao.

3. Testovi – meri se znanje kandidata i sposobnost da uči na radu.

4. Uvid u dotadašnji rad – provera istinitosti biografije kandidata i podataka unetih u

obrazac molbe.

5. Analitički intervju – utvrđuje se i sagledava ličnost kandidata.

6. Fizički pregled – utvrđivanje zdravstvenog stanja i sposobnosti kandidata da efikasno

radi.

7. Ponuda posla – popuna slobodnog radnog mesta ili položaja.

Prilikom svakog izbora koriste se kriterijumi. Kriterijumi se definišu posebno za svako

radno mesto Sistematizacijom radnih mesta i Opisom posla. Opšti kriterijumi odnose se na

stručno znanje, stepen stručnosti, radno iskustvo i moral. Za određena radna mesta mogu se

primenjivati dodatni kriterijumi, pa se, npr. za menadžerska radna mesta ocenjuje

inteligencija, komunikativnost i integritet ličnosti.

Kadrovska služba vrši preliminarnu selekciju, kojom se stvara uži krug za izbor kandidata,

eliminacijom onih koji ne zadovoljavaju osnovne usolve. Izbor najboljeg kandidata, iz grupe

koja je ušla u uži izbor, vrši se kroz proceduru koja obuhvata kompletiranje dokumentacije,

proveru podataka, intervjuisanje, testiranje, konsultaciju sa zaposlenim, i donošenje odluke

o izboru.

Odluka o izboru novog člana kolektiva je delikatna odluka, posebno ako se radi o radniku

koji će zauzeti visoko mesto u upravljačkoj hijerarhiji. Odgovornost za donetu odluku je sve

veća i složenija što je položaj na hijerarhijskoj lestvici viši. Zbog toga, organizacije često

pribegavaju izboru menadžera sa iskustvom i sa odličnim rezultatima – prmamljivim

ponudama dovode vrhunske stručnjake iz konkurentskih firmi. Ipak, i u takvom slučaju

neophodna je opreznost. Obično se obavi nekoliko intervjua sa kandidatom, pre nego što se

donese odluka o prijemu. Intervju obavljaju menadžeri višeg nivoa, koji nastoje da utvrde u

kom stepeni kandidat može da odgovori zahtevima radnog mesta za koje konkuriše, pre

svega, obrazovanjem, stručnošću i ličnim stilom, koji je neophodan svakom menadžeru.

Orijentacija i socijalizacija treba novoprimljenom radniku da omogući bezbolno uklapanje

u novu sredinu, kroz poseban program adaptacije na uslove rada i ogranizaciju delovanja u

novoj firmi. Ne treba zaboraviti da je firma socijalni sistem sa određenim pravilima, a svaki

zaposleni u njoj je jedinka sa individualnim karakteristikama, sa različitim sklonostima i

sposobnostima. Svaki novi radnik prolazi kroz period socijalne adaptacije u kome on

saznaje šta rukovodstvo firme očekuje od njega, ali i obrnuto – rukovodstvo se upoznaje sa

njegovim mogućnostima, zahtevima, nadanjima i očekivanjima. Detaljno informisanje i

upućivanje novozaposlenog u sve detalje njegovog angažovanja eliminiše moguće

nesporazume, teže konflikte, frustracije i razočarenja. Rukovodstvo firme mora da nađe

način i put, oficijelan ili neoficijelan, da radnika što detaljnije upozna sa sredinom u koju je

došao. U tom cilju, novi radnik dobija opšte informacije o firmi; o istorijatu firme, o načinu

organizovanja, predočava se trenutno stanje firme i perspektiva razvoja. Osim tih opštih

informacija, radnik dobija i konkretne informacije i uputstva vezana za njegovo radno

mesto, sa ciljem da se omogući brže i kvalitetnije njegovo uključivanje u proces rada i

odlučivanja. “Uvođenje u posao” je veoma važno za nezaposlenog, ali i za organizaciju, jer se

posle detaljnog upozanvanja sa pravima, obavezama i ovlašćenjima, mogućnost

nesporazuma i traumiranja svodi na najmanju nmeru. Postupak informisanja i upoznavanja

pokriva :

Informisanje o poslovima koje treba obavljati, kao i o pravima i odgovornostima koji

pripadaju izvršiocu.

Informisanje o ciljevima organizacione jedinice čiji je član, kao i informacije o ciljevima

organizacije kao celine.

Upoznavanje sa svim članovima radne grupe, kao i sa svim drugim ličnostima sa kojima

će imati redovne kontakte.

Predočavanje svih pisanih uputstava za rad (pravilnika, poslovnika, procedura,

postupaka i sl.).

Predočavanje svih nosioca informacija sa kojima će imati posla, kao i način njihovog

korišćenja, odnosno obrade.

Predočavanje koje sve informacije i kojim vremenskim rokovima treba da prime.

Predočavanje najfrekventnijih i najznačajnijih poslovnih relacija u okviru i van

preduzeća.

Upoznavanje sa uslovima rada (lokacija, oprema radnog mesta...)

Upoznavanje sa mogućnostima sindikalnog organizovanja.

Upoznavanje sa bezbednosnim merama i protivpožarnom zaštitom.

Celokupan postupak uvođenja u posao spada u nadležnost pretpostavljenog menadžera,

koje treba sist

ematski da prati i upućuje novozaposlenog i ukoliko je potrebno, da obezbedi dodatno

obučavanje. Obaveza rukovodstva firme da obrati pažnju na adaptaciju novoprimljenog

radnika, jer postoji opasnost, posebno u početnom periodu, da padne pod uticaj

neformalnih, nedobronamernih grupa, čiji uticaj može negativno da se odrazi na njegovu

orijentaciju i na socijalnu adaptaciju.

Obuka i usavršavanje kadrova je proces s kojim se radni učinak radnika na radnom mestu

poboljšava – kroz sticanje novih navika, znanja i veština. Samo obezbeđenje kadrova nije

dovoljna garancija za postizanje visokih proizvodnih i poslovnih rezultata; tek neprekidnom

realizacijom programa obrazovanja i osposobljavanja može se, u potpunosti, iskoristiti

potencijal novoprimljenih radnika. Krajnji cilj obuke je da radna organizacija ima dovoljan

broj radnika određenog nivoa znanja i obrazovanja koji su neophodni za realizaciju

postavljenih proizvodnih i poslovnih planova. Brz razvoj nauke i tehnologije uslovljava

svakovnevno obrazovanje i usavršavanje kadrova svih profila, pre svega, menadžera svih

nivoa.

Procena učinka zaposlenog nije jednostavan zadatak – može da bude kritika ili priznanje za

ono čto je urađeno. Saopštavanje procene i ocene učinka je delikatan zadatak za ocenjivača,

koji treba da saopšti ocenu na način koji neće izazvati nelagodnost kod radnika; naprotiv, iz

konstruktivne kritike ili pohvale on treba da izvuče pouku za svoj budući rad i usavršavanje.

Često se koristi tzv. “neformalna ocena učinka” kojom radnici dobijaju povratnu informaciju

o kvalitetu njihovog rada – predstavlja efikasan način da se kvalitet obavljanja poslova

podigne na željeni nivo. Menadžer koji je svakodnevno prisutan, u neformalnom,

spontanom razgovoru, može ukazati radniku na greške u radu, ili može pozitivno oceniti

rad radnika i izreći pohvalu. Ovakav neoficijelni pristup ocenjivanju ne treba potcenjivati i

smatrati nečim što nije važno – naprotiv, to treba prihvatiti kao osnovnu aktivnost

menadžera, usmerenu ka efikasnom izvršavanju postavljenih zadataka.

Pored neformalne i nezvanične ocene rada radnika, u određenom vremenskom periodu (na

6 meseci ili na godinu dana), daje se zvanična sistematična ocena koja ima sledeću svrhu:

da se radnicima zvanično saopšti kako se rangira njihov trenutni učinak,

da se izdvoje radnici koji zaslužuju povišicu zbog zalaganja na poslu,

da se izdvoje radnici kojima je potrebna dodatna obuka,

da se izdvoje kandidati za unapređenje.

Postoji više metoda koje se koriste za ocenu radnika. To su:

Metoda rangiranja je jednostavna i najčešće korišćena. Upoređuju se dva radnika i

utvrđuje se koji je bolji, posmatrano u celini. Upoređivanje radnika u parovima sprovodi

se za celu grupu, upoređuje se svako sa svakim, a na kraju se formira rang lista. Najbolji

je onaj radnik koji je najviše puta bio bolji prilikom upoređivanja parova izvršilaca.

1. Metoda stepenovanja, koristi se za pojedinačno ocenjivanje svakog radnika. Broj stepeni

može biti različit, npr. tri (odličan, zadovoljava, ne zadovoljava), ili pet (najbolji, vrlo

dobar, dobar, slab, vrlo slab).

2. Analitička metoda, kao podlogu za ocenu koristi sledeće kriterijume:

kvalitet obavljenih poslova (vrši se poređenje sa propisanim kvalitetom),

kvantitet obavljenih poslova (na bazi planiranja obima),

odnos prema poslu (zalaganje, odgovornost itd.).

Na kvalitet ocene utiče nekoliko faktora. Prvi, i najvažniji – menadžer koji donosi ocenu. To

je, najčešće, neposredni rukovodilac.Treba da poseduje ličnu sposobnos i karakteristike

nepristasnog i kvalifikovanog ocenjivača, koji neće unositi licni animozitet. Mora da

pronađe prikladan način da potčinjenom saopšti negativnu ocenu, koja, u isto vreme,

predstavlja i njegov neuspeh. Drugi faktor je kritika ocenjivanog radnika. Treba praviti

razliku između ocene i kritike. Prema sprovedenim istraživanjima, kritikovani radnik

potroši više vremena i energije da se zaštiti od kritike, umesto da se usavršava za obavljanje

zadataka. Treći faktor je međusobno razumevanje u dvostranoj komunikaciji ( između

menadžera i podčinjenog); Četvrti – periodičnost ocenjivanja itd.

Unapređenja, premeštaj, degradacije i razrešenja predstavljaju značajan aspekt upravljanja

ljudskim resursima u jednoj organizaciji, često skopčan sa značajnim i (ponekad)

neprijatnim, ili prijatnim, donošenjem odluka.

Unapređenje je važan stimulans zaposlenih (menadžera) za dodatno angažovanje u

postizanju boljih rezultata na radnom mestu koje trenutno zauzimaju. Unapređenja mogu

biti predmet sporenja i nezadovoljstva ukoliko se pojedinci favorizuju, i ako njihovo

napredovanje na lestvici hijerarhije nije plod rezultata i postignutog uspeha u minulom

radu. Nekorektna napredovanja mogu izazvati uvređenost, nezadovoljstvo i otpor kod onih

koje je unapređenje mimoišlo (iako oni to možda zaslužuju!), što direktno utiče na njihovo

zalaganje na poslu i produktivnost.

Premeštaji u okviru radne organizacije mogu se vršiti iz više razloga. Kada se, npr.

menadžer srednjeg nivoa zasiti jednom vrstom posla, a ne postoji mogućnost napredovanja

ka višem nivou, premešta se na novo radno mesto da bi održao motivaciju za rad. Drugi

razlog za premeštanje može biti nezadovoljavajući, nedovoljno efikasan rad radnika na

nekom radnom mestu. Da ne bi bio otpušten, takav radnik se premešta na novo radno

mesto.

Degradacija i razrešenje su nepopularne mere koje se preduzimaju kada radnik “krši kućni

red” i kada ne ispunjava radne zadatke. Da bi se situacija dovela u red preduzimaju se

disciplinske mere prema “nestašnom radniku”, u nekoliko faza – upozorenje, usmeni ukor,

pojačani nadzor, suspendovanje, kazneni premeštaj, degradiranje i otpuštanje. Ukoliko se

radi o menadžerima koji ne daju odgovarajuće rezultate na radnom mestu, upućuju se na

dodatnu obuku, ili, premeštaju se na drugo radno mesto, koje ima zvučno ime, ali malu, ili

nikakvu odgovornost. Ukoliko nije moguće izvršiti premečtaj ili degradiranje, pristupa

krajnjoj meri, iako nepopularnoj – otpuštanju sa radnog mesta.

2.2 Sektor ljudskih resursa

Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar troškova slično

nekim drugim sektorima u organizaciji, kao što su sektor finansija i računovodstva, sektor

pravnih i opštih poslova itd. To znači da se na kraju svake poslovne godine za narednu

poslovnu godinu planira odgovarajući budzet (troškova) za ovaj sektor. Savremeni trendovi

u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja za sektor ljudskih resursa povećavaju

(merenim prosečnim troškovima po zaposlenom koji se alociraju za sektor ljudskih

resursa), što eksplicitno ukazuje na rastući značaj funkcije upravljanja ljudskih resursa.

Iskustva svetskih kompanija1 pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od:

delatnosti kompanije (više izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija),

veličine kompanije (mereno ukupnim troškovima oni rastu sa povećanjem veličine

kompanije, a mereno troškovima po zaposlenom oni opadaju sa povećanjem broja

zaposlenih u konkretnoj organizaciji).

1 dr Biljana Bogićević Milićević, Menadzment ljudskih resursa, Beograd 2006, pp-10

2.3 Izazovi menadzmentu ljudskih resursa u savremenom okruženju

Savremeno okruženje u kojem organizacije danas posluju nameću menadzmentu ljudskih

resursa brojne izazove za koja ne postoje gotove preporuke i rešenja. Brze promene

karakteristika tržišta, za koje se očekuje da će se dalje intezivirati tokom XXI veka, značajno

utiču na promenu strateških ciljeva i prirode problema sa kojima se kompanije suočavaju,

što ima značajne implikacije i na zaposlenost, a time i politike UljR u organizaciji.

Među trendovima koji imaju važne implikacije na menadzment ljudskih resursa svakako su

najznačajniji sledeći2 :

I. Usporavanje privrednog rasta. Sve niže stope privrednog rasta izazvale su tokom

1990-ih godina XX veka snažan talas daunsajzinga i otpuštanja velikog broja zaposelnih.

Neka istraživanja su pokazala da je među 600 obuhvaćenih organizacija početkom

1990-ih godina XX veka čak između 60% i 70% njih razmatralo mogućnost

daunsajzinga. Fokus u poslovanju se sve više pomera na: smanjenje troškova, kvalitet i

različitost u odnosu na konkurente, transfer biznisa i dislociranja pojedinih poslovnih

funkcija, proment prirode poslova, promenu zahteva prema individualnim veštinama i

zanjima, promenu strukture zaposlenih i menadzmenta kroz privremeno zapošljavanje,

fleksibilnost i kreiranje plitkih organizacija da bi se eliminisao nepotreban nivo

menadzmenta, problem gubitka indetiteta zaposlenih sa kompanijom u kojoj rade i

značajna otpuštanja. Za očekivati je da će ULJR biti ključan instrument menadzmenta u

prilagođavanju očekivanim promenama kroz privlačenje i zapošljavanje potrbnih profila

zaposlenih, obezbeđenje etičke i društvene odgovornosti kompanija, povećanje

produktivnosti, jačanje samostalnosti zaposlenih, smanjivanje negativnih posledica

povećanja nesigurnosti zaposlenja, smanjenje verovatnoće gubljenja deficitarnih profila

stručnjaka isl.

2 dr Biljana Bogićević Milićević, Menadzment ljudskih resursa, Beograd 2006, p: 16-18

II. Internet revolucija. Neverovatno brz razvoj Interneta u poslednjih nekoliko godina

verovatno predstavlja jednu od najzančajnijih promena u okruženju, sa snažnim

implikacijama na organizacije i njihove politike ULJR. Dok je polovinom 1990-ih godina

izraz “web ekonomija” još uvek bio nešto novo, danas, samo nekoliko godina kasnije

predstavlja uobičajnu fazu u biznis krugovima. Statistički podaci u razvijenim zemljama

pokazuju da “web ekonomija” više nije samo hiperbola. Na primer, neki podaci pokazuju

da su se ulaganja američke privrede u internet tehnologiju duplirala u periodu od 1998

– 2000. godine, i da će se do 2004. godine upetostručiti i dostići iznos od 300 milijardi

US$.3 U nekim sektorima, kao što su transport i usluge, veletrgovina i građevina

investicije u internet tehnologiju su porasla za više od 70% u periodu 1998 – 2000.

godina. U američkoj privredi početkom XXI veka čak 80% kompanija koristi internet.

Internet revolucija proizvela je značajne efekte na zaposlenost, među kojima su

najvažniji: razvoj pismenosti i komunikacionih sposobnosti zaposlenih, redefinisanje

mnogih poslova, eliminisanje barijera na tržištu rada, bolji tretman zaposlenih radi

smanjenja verovatnoće napuštanja organizacije, širanje prakse online učenja. Sve to

zahtevaće i primenu generalizovanjeg menadzerskog fokusa ULJR, usled povećanja

mogućnosti istovremenog obavljanja većeg broja različitih aktivnosti.

III. Globalizacija. Jedan od najvećih izazova sa kojim se kompanije suočavaju početkom XXI

veka jeste kako da konkurišu stranim kompanijama, i to kako na nacionalnom tako i na

stranim tržištima. Razvoj interneta značajno ubrzava proces globalizacije i najveći broj

velikih kompanija je kroz zajednička ulaganja stvorio internacionalne kompanije bilo da

bi obavljale novi biznis bilo da bi obezbedile prisutnost na tržištima drugih zemalja bez

osnivanja posebne filijale. Neke kompanije sarađuju sa stranim kompanijama na

specifičnim projektima ili, pak dislociraju proizvodnju u druge zemlje. Tome je

doprinelo i smanjivanje trgovinskih barijera između razvijenih zemalja. Inteziviranje

trenda internacionalnog povezivanja kompanija širom sveta predstavlja značajan izazov

za funkciju ULJR u pogledu pravljenja balnsa između potrebe vođenja jedinstvene

strategije i politike ULJR na nivou celine i potrebe prilagiđavanja lokalnim propisima i

3 dr Biljana Bogićević Milićević, Menadzment ljudskih resursa, Beograd 2006, pp: 17

običajima. Zato je u novije vreme internacionalni menadzment ljudskih resursa sve

važniji za sve veći broj kompanija širom sveta.

IV. Promena zakonodavstva. Mnogi autori jedan od najznačajnijih izvora razvoja funkcije

ULJR poslednjih godina u glavnom vezuju za obavezu kompanija da poštuju stroge

zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa.4 Poslenjih godina promene

zakonodavstva idu u pravcu prebacivanje jednog dela socijalnih i političkih ciljeva sa

države na poslodavce. To se prvenstveno odnosi na poštovanje prava i obezbeđenje

jednakog tretmana nacionalnih manjina i drugih “osetljivih” socijalnih grupa, kao što su:

žene, pripadnici drugih rasa, invalidi, oboleli od side, ratni vojni veterani, zaposleni

stariji od 40 godina itd. Čest je slučaj da se preko zakona ostvaruju i ciljevi populacione

politike: nalaganja poslodavcima da plate porodiljsko odsustvo, ujednačavanje visine

zarada za muškarce i žene i sl. Uvođenje socijalne funkcije u organizacije zahtevaće i

promene menadzmenta ljudskih resursa u pravcu prilagođavanja novim zahtevima.

V. Promena karakteristika radne snage. Promene karakteristika radne snage idu u

pravcu povećanja stepena diversifikovanosti radno sposobnog stanovništva kroz dve

dimenzije:

1. Primarne, u koje spadaju starost, pol, rasa, nacionalnost, fizičke sposobnosti,

seksualna orjentacija i

2. Sekundarne, kao što su obrazovanje, predhodno radno iskustvo, roditeljski

status, bračni status, religiozna uverenja, vojno iskustvo, geografska lokacija,

visina prihoda.

2.4 Mesto i uloga ULJR u srpskim preduzećima

Za razliku od uspešnih svetskih kompanijama i tretmana menadzmenta ljudskih resursa u

razvijenim zemljama, u srpskim preduzećima funkcija ULJR je u priličnoj meri nerazvijena.

4 dr Biljana Bogićević Milićević, Menadzment ljudskih resursa, Beograd 2006, pp:18

Ona u većini preduzeća i ne postoji pod tim imenom. Na nju se obično nailazi pod imenom

“kadrovska funkcija”.

Kadrovska funkcija u većini preduzeća se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti:

objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidencija zaposlenih, praćenje propisa

iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korišćenja godišnjih odmora,

evidencija dolaska na posao, organizacija sporadničkih programa obuke za određene grupe

zaposlenih i sl. Time su mnoge važne oblasti menadzmenta ljudskih resursa zanemarene:

Planiranje,

Analiza posla,

Selekcija kandidata,

Nagrađivanje,

Ocena perfomansi,

Sistemska obuka i razvoj zaposlenih i sl.

Zanemarivanje funkcije ULJR imalo je za posledicu i njeno specifično organizaciono

pozicioniranje u strukturi preduzeća. Uobičajeno rešenje je da se “kadrovski” poslovi

grupišu zajedno sa opštim i pravnim poslovima u Sektoru opštih, pravnih i kadrovskih

poslova. Mikroorganizaciono struktuiranje, bez obzira na veličinu preduzeća, uglavnom

bazira na dva radna mesta: Rukovodilac kadrovskih poslova i Referent za kadrovske

poslove, sa manjim ili većim brojem izvršioca u zavisnosti od veličine preduzeća, odnosno

broja zaposlenih. Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svodi na srednju

stručnu spremu ili ako je zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom

obavljaju pravnici. Neki poslovi iz oblasti menadzmenta ljdskih resursa obično se obavljaju

na još jednom radnom mestu lociranom u pravnoj službi – Pravni referent – koji se bavi

poslovima izrade i čuvanja ugovora o radu. Ovakvo organizaciono rešenje je dalje vodilo

zanemarivanju ove funkcije i onemogućavanju razvoja oovih poslova i specijalizacije

stručnjaka koji bi se na pravi način bavili ovom funkcijom.

Uvođenje sektora ljudskih resursa u organizacionu strukturu treba da se odvija postepeno

iz više razloga. Prvi i osnovni je da ova funkcija prilično nerazvijena, pa je treba razvijati u

skladu sa potrebama konkretne organizacije, što je slučaj i sa ostalim poslovnim funkcijama.

Drugo, većina organizacija ne raspolaže ljudima odgovarajućih profila i zanja koje su

potrebne za obavljanje ovih poslova. Treće, na domaćem tržištu rada postoji deficit

stručnjaka za poslove menadzmenta ljudskih resursa – zbog dugogodišnjeg negiranja ove

profesije izostali su i odgovarajući programi obrazovanja stručnjaka za ovu profesiju. Zato

je najbolji pristup da se najpre ojačaju oni poslovi u kojima konkretna organizacija već ima

određeno iskustvo: administriranje radnih odnosa, obuka zaposlenih i sl. Kako budu jačali

zahtevi organizacije i prema drugim oblastima menadzmenta ljudskih resursa potrebno je

zapošljavati nove ljude – stručnjake za određene oblasti. Moguće je i da organizacija interno

reagrutuje zaposlene u sektoru ljudskih resursa – među postojećim zaposlenima, ali je onda

neophodno da se obezbedi odgovarajuća obuka tih ljudi.

Nekoliko je izazova sa kojima će se u izgradnji funkcije menadzmenta ljudskih resursa

suočiti menadzment većine naših organizacija. Jedan se odnosi na organizovanje poslova

selekcije. Dugogodišnja praksa izbora novih ljudi “preko veze” polako odumire, budući da

kvalitetni ljudi postaju kritični resurs. Ovu aktivnost menadzmenta ljudskih resursa moguće

je dislocirati trećim licima – psiholizma i specijalizovanim agencijama (kao što je, na primer,

Hill International), što je u principu dobro rešenje za organizacije koje nisu u fazi ubrzanog

razvoja i ne zapošljavaju mnogo novih ljudi. Međutim, za sve organizacije koje ubrzano

rastu, troškovi dislociranja poslova selekcije mogu predstavljati ogroman trošak, pa je bolje

ovu aktivnost obavljati samostalno kroz razvoj potrebnih resursa i sposobnosti u samoj

organizaciji.

Pored selekcije, važno pitanje u budućnosti svakako će biti i kreiranje sistema nagrađivanja

sa većim motivacionim potencijalom u skladu sa dobrom praksom uspešnih kompanija u

svetu. Dosadašnja praksa u društvenim preduzećima zasnivana je na hijerarhijskim

tradicionalnim strukturama osnovnih plata sa različito malim rasponima (uglavnom do 7),

jedinstvenim pristupom u nagrađivanju svih grupa zaposlenih (uz eventualno drugačiji

pristup zaposlenima u proizvodnji), uz zapostavljanje značaja merenja i ocenjivanja

performansi (sem za zaposlene u proizvodnji) i zarada baziranih na performansama.

Posledica takvih sistema nagrađivanja jestee stimulisanje ljudi da ulažu veći napor i

destimulisanje napuštanja organizacije od strane najkvalitetnijih. Važno je napomenuti da

je loš izbor slepo preslikavanje praksi drugih kompanija. Politike i sistemi upravljanja

ljudskim resursima treba razvijati u skladu sa specifičnostima u strategiji, biznisu, kulturi i

potrebama svake konkretne organizacije.

3 REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA

Regrutovanje je proces privlačenja kvalifikovanih kandata u takvom broju koji će

organizaciji omogućiti da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta.

Regrutovanje je dvosmeran proces – partneri su organizacija i kandidat, i obe strane imaju

pravo izbora. Za potencijalnim kandidatima za upražnjena radna mesta organizacija može

tragati kako u samoj organizaciji, tako i van nje – na eksternom tržištu rada. Cilj

regrutovanja, pri tome, nije samo da se pronađu najbolji kandidati za određeni posao, već i

da se oni dugoročno zadrže u organizaciji.

3.1 Zapošljavanje u korporaciji Microsoft

Korporacija Microsoft je primer uspešne američke priče. Generalni direktor i predsednik

upravnog odbora, Bil Gejts je rukovodio kompanijom od njenog osnivanja 1975. godine do

danas. U tom periodu Kompanija je zaposlila više od 15.000 ljudi prosečne starosti 31,2

godine. Sedište Kompanije je u Redmondu, Vašington, i uvek je na listi najboljih i

najinovativnijih kompanija u SAD.

Za Microsoft je sasvim normalna pojava da uvodi i do petnest novih proizvoda godišnje,

uključujući i internacionalne verzije tih proizvoda. Uspeh Microsofta je mnoge bivše i

sadašnje zaposlene učinio milionerima, uključujući i Bil Gejtsa, koji je sredinom 1990-ih

godina posedovao78 miliona akcija kompanija.

Prema mišljenju javnosti, Kompanija je prepoznatljiva po velikoj energiji. Gejtsa uglavnom

opisuju kao čoveka koji je brilijantan i potpuno fokusiran na Kompaniju i koji od drugih

očekuje da se ponašaju i rade kao on i da se u potpunosti ugledaju na njega. Kao generalni

direktor, Gejts nije zainteresovan samo za ono što se dešava sa njegovom Kompanijom, već

je u stalnom kontaktu sa ostalim proizvođačima, tragajući za novim šansama. U isto vreme,

Microsoft stalno sarađuje i sa svojim potrošačima, kako u pogledu unapređenja usluga tako i

u pogledu zaštite okruženja.

Radeći u industrijskoj grani u kojoj svaka proizvodna linija zastareva za pet godina,

Microsoftu su potrebni specifični profili zaposlenih i to veliki broj zaposlenih. Smatrajući da

je uspeh Microsofta baziran na ljudima koji rade u Kompaniji i da će u buduće uspeh

Kopanije zavisiti isključivo od ljudi, Gejts se aktivno uključuje u regrutovanbje novih

kandidata. Kad god ga pitaju šta je to što je najpametnije uradio u predhodnoj godini, Gejts

obično daje odgovor: “Zaposlio sam mnogo pametnih ljudi”. Svake godine Kompanija

regrutuje i zapošljava ogroman broj novih ljudi.

Danas, kada se profit meri milijardama dolara, Kompanija nedeljno zapošljava skoro stotinu

novih ljudi. Prioritet u Microsoftu je naći i zaposliti najbolje. U regrutovanju Kompanija

koristi razne metode: četiri puta godišnje organizuje akcije regrutovanja na odabranim

univerzitetima, na svom sajtu imaju stalan poziv zainteresovanim talentovanim diplomcima

da pošalju svoje biografije, godišnje pregledaju oko 120.000 pristiglih biografija,

preliminarno intervjuišu oko 7.400 ljudi od kojih eventualno zaposle 2.000.

I sve to važeći za kompaniju koja u definisanju politike zarada ima strategiju nižih zarada u

odnosu na konkurente.

3.2 Pojam i definisanje regrutovanja

Regrutovanje je proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će

organizaciji omogućiti da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta.

Regrutovanje je dvosmeran proces – partneri su organizacija i kandidat, i obe strane imaju

pravo izbora. To znači da se prilikom regrutovanja mora voditi računa i o potrebama

potencijalnih kandidata kako se proces ne bi završio samo na privlačenju, već i dugoročnom

zadržavanju kvalitetnih kandidata u organizaciji.5

Ciljevi kompanije koja regrutuje potencijalne kandidate i samih kandidata koji traže posao

mogu i često su u suprotnosti, jer i jedna i druga strana nastoje da predstave samo svoje

jake strane i prikriju eventualne slabosti. Baš zbog toga, ponekad kompanije da bi detaljno

procenile kandidate, iako žele da ostave dobar utisak na njih, koriste metode koji mogu

narušiti utisak (provera podataka o kandidatu, namerno izlaganje stresu i sl). Isto je i u

pogledu kandidata. Iako žele da ostave dobar utisak na potencijalnog poslodavca, često ga

narušavaju postavljajući odmah pitanja o veličini zarade, dužini radnog vremena i

razvojnim potencijalima kompanije u budućnosti.

3.2.1 Dve filozofije regrutovanja

Tradicionalni pristup regrutovanju bazira se na pretpostavci da je cilj regrutovanja da se

što je moguće veći broj ljudi prijavi za upražnjeno radno mesto. Ideja je da se ostvari što je

manji mogući racio selekcije za fiksne troškove regrutovanja. Racio selekcije (RS) je odnos

5 Dr Mirjana Petković, ORGNIZACIONO PONAŠANJE, centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta, Beograd 2008, pp207

broja mogućih radnih mesta i broja prijavljenih kandidata. Na primer, ako je RS 0,10, to

znači da se za svako upražnjeno radno mesto prijavi deset kandidata. Niži RS je poželjniji,

jer organizaciji omogućava da bira odgovarajućeg kandidata iz veće grupe prijavljenih

kandidata, čime se povećava mogućnost izbora. Ova pretpostavka je tačna sve dok troškovi

regrutovanja nisu preterani i dok nisu prijavljani kandidati bar minimalno kvalifikkovani za

posao koji se nudi. Po pravilu, što je i logično, RS je nizak kod onih kompanija koje

potencijalni kandidati vide kao poželjno mesto za rad, odnosno visok kod kompanija koje

potencijalni kandidati smatraju lošim mestom za rad. Važno je imati na umu da se u obzir

uzimaju samo kandidati koji su iole kvalifikovani za posao koji se nudi.

Realni opisi poslova predstavljaju savremeniji pristup koji se koristi u situaciji kada su

kriterijumi kvaliteta izuzetno važni – vrši se uparivanje potreba organizacije sa potrebama

potencijalnih kandidata. Pretpostavka je da se na ovaj način regrutuju kandidati koji će

duže ostati u organizaciji i koji će nastojati da budu što produktivniji u dužem vremenskom

periodu. Ova filozofija se ostvaruje time što se u procesu regrutovanja potencijalnim

kandidatima prezentiraju realni opisi poslova, na osnovu kojih oni mogu jasno da sagledaju

da li im ti poslovi odgovaraju i da li im omogućavaju da ostvare njihove poslovne aspiracije.

Realni opisi poslova kod kandidata stvaraju realna očekivanja i dopuštaju im da sami

procene da li će se uklopiti u novoj kompaniji.

3.2.2 Svrha regrutovanja

Regrutovanje je proces koji se prirodno nastavlja na proces planiranja i analize posla kada

se ustanovi da je tražnja za određenim profilima zaposlenih veća od ponude i kada se

donese odluka da se određena radna mesta popune novim kandidatima. Osnovni ciljevi

regrutovanja kao aktivnosti ULJR su:6

Da definiše tekuće i buduće potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom

planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji;

Da privuče što je mogući veći broj kvalifikovanih kandidata uz što niže troškove;

6 dr Biljana Bogićević Milićević, „ Menadzment ljudskih resursa “, Beograd 2006, pp94

Da poveća stopu uspešnog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih

kandidata;

Da obezbedi koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata;

Da smanji verovatnoću da potencijalni kandidati nakon zapošljavanja brzo napuste

organizaciju;

Da ocenjuje efikasnost različitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih

kandidata.

4 Aktivnosti regrutovanja

Osnovne aktivnosti regrutovanja su:

Priprema materijala za potrebe regrutovanja;

Kreiranje intergrativnog programa regrutovanja u saradnji sa linijskim

menadzerima i u skladu sa ostalim aktivnostima ljudskih resursa;

Privlačenje dovoljnog broja kvalifikovanih kandidata;

Ocena broja i kvaliteta kandidata iz različitih izvora i primenjenih metoda

regrutovanja;

Praćenje kandidata, kako onih koji su se zaposlili tako i onih koji su odbijeni, u cilju

merenja efikasnosti procesa regrutovanja.

4.1 Planiranje početka regrutovanja

Uspešno regrutovanje pretpostavlja vrlo pažljivo planiranje i koordinaciju aktivnosti.

Proces regrutovanja počinje onog trenutka kada se donese odluka o popunjavanju

upražnjenih ranih mesta. Ciljevi procesa regrutovanja obično se izražavaju kao broj radnih

mesta i broj izvršilaca po tim radnim mestima.

Kada su ciljevi jasno postavljeni, tada je neophodno da se stručnjaci iz sektora ljudskih

resursa koji rade na ovim poslovima najpre upoznaju sa sadržajem posla iz opisa posla, kao

i sa potrebnim kvalifikacijama i veštinama iz odgovarajuće specifikacije posla. Zatim je

neophodno razmotriti šta može privući pogodne kandidate za posao.

Ako kompanija ima višegodišnju praksu samostalnog regrutovanja, planira se vreme koje je

potrebno za nalaženje odgovarajućih kandidata – prosečno vreme koje protekne od prvog

kontakta sa kandidatom do prvog dana na poslu odabranog kandidata. Time se obezbeđuju

uslovi za planiranja vremenskog trenutka kada treba započeti sa procesom regrutovanja.7

Umesto potrebnog vremena, kao kriterijum u planiranju procesa regrutovanja može se

koristiti i manje sofisticiran pokazatelj – broj kandidata koje treba privući da bi se izabrao

željeni broj kandidata. Naravno, informacija da je potrebno zaposliti petnaest pravnika,

sama po sebi, ne govori ništa stručnjacima za regrutovanje o tome koliko kandidata treba

da regrutuju. Ono što im je potrebno jeste informacija koliko prijava ili inicijalnih intervjua

će biti potrebno da bi se pronašlo petnaest kandidata koji ne samo da će proći selekciju, već

će i prihvatiti ponudu za posao. Ova informacija se dobija na osnovu izračunavanja racia

prinosa za različite poslove ili različite metode regrutovanja. Racio prinosa je odnos između

broja kandidata koji je prošao određenu fazu u procesu selekcije i broja kandidata koji je

ušao u tu fazu.

5 Interno regrutovanje kandidata

Interno regrutovanje podrazumeva nalaženje odgovarajućih kadidata u samoj organizaciji,

među zaposlenima. Osnovni interni izvori regrutovanja su:

1. Unapređenje zaposlenih na hijerarhijski više pozicije;

2. Premeštaji zaposlenih na druga radna mesta;

3. Rotiranje poslova između zaposenih koje ima privremeni karakter.

I Unapređenja zaposlenih na hijerarhijski više pozicije. Postoje brojni razlozi da se

organizacija opredeli za unapređenje kao inetrni izvor regrutovanja kvalifikovanih

kandidata. Nekada su postojeći zaposleni sasvim kavlifikovani za upražnjene pozicije.

7 dr Biljana Bogićević Milićević, „Menadzment ljudskih resursa“, Beograd 2006, pp95

Nekada su organizaciji baš potrebni kandidati koji su već upoznati sa normom ponašanja,

procedurama, kulturom, strategijom i misijom organizacije. Takođe, mogućnost

unapređenja može kod zaposlenih povećati motivaciju da ostvaruju bolje rezultate, ali i

ojačati osećaj sigurnosti da će u svojoj kompaniji moći da ostvare svoje dugoročne interese,

aspiracije i karijeru. Prilikom donošenja odluke o unapređenjima potrebni su planovi

premeštaja (zamene) i planovi sukcesije menadzmenta koji su rezultat planiranja ljudskih

resursa, i o kojima je već bilo reči u predhodnoj glavi.

II Premeštaji zaposlenih na druga radna mesta. Premeštaji se uobičajeno koriste u svrhu

razvoja zaposlenih, budući da oni na taj način stiču jednu širu perspektivu organizacije u

kojoj rade, što može biti dobra osnova za buduća unapređenja.

III Rotiranje poslova između zaposlenih privremenog karaktera. Rotiranje poslova

između zaposlenih koristi se kao način da se zaposleni upoznaju sa raznim aspektima

radnog procesa u kojem učestvuju, kao metod obuke za posao, ali i kao način da se eliminišu

negativni aspekti visoke specijalizacije.

5.1 Metodi internog regrutovanja

Da bi se interno regrutovali potencijalni kandidati u praksi se koriste dva osnovna metoda:

1. Poziv postojećim zaposlenima da konkurišu za upražnjeno radno mesto i

2. Pravljenje inventara veština svih zaposlenih u okviru posebnog softvera u sektoru

ljudskih resursa.

I Poziv postojećim zaposlenima da konkurišu za upražnjeno radno mesto. Način

upućivanja poziva zavisi od organizacije do organizacije. To može biti poziv okačen na

oglasnoj tabli u organizaciji, pismo upućeno svim zaposenima kao klasično pismo ili e-

mailom, ili informisanje zaposlenih na različitim sastancima. Poziv obično sadrži

informacije o nazivu radnog mesta, platnom razredu i rasponu platnog razreda, dok se

precizan iznos zarade obično ne daje. Ovaj metod internog regrutovanja ima brojne

pozitivne efekte: stvara uslove za razvoj zaposlenih, ujednačava mogućnosti za

napredovanje svih zaposlenih, procedure i proces odlučivanja u organizaciji posteju

transparentniji, zaposleni postaju svesniji visine zarada, platnih razreda, upoznaju se sa

opštim procedurama i načinima napredovanja u organizaciji, daje se šansa svakom

zaposlenom da pronađe svoje mesto u organizacionoj strukuri – šemi ili slično. Najzad ovaj

metod ima i potencijalne nedostatke koji se ogledaju u sledećem:

1) Može izazvati konflikte kada je unapređen kandidat iz jednog sektora na štetu kandidata

iz drugog sektora;

2) Gubitak kredibiliteta ako je kandidat određen unapred a proces intervjuisanja kandidata

je samo proceduralne prirode;

3) Umanjenje morala prijavljenih kandidata koji nisu izabrani ukoliko proces informisanja

nije sproveden pažljivo uz obrazlaganje razloga za takvu odluku;

4) Jačanje političkih koalicija i lobiranja u slučaju prijavljivanja dva ili više podjednako

uspešna i kvalifikovana kandidata.

II Pravljenje inventara veština svih zaposlenih u okviru posebnog softvera u sektoru

ljudskih resursa. Grupisanjem podataka o zaposelnima na jednom mestu – njihvoim

kvalifikacijama, sposobnostima i veštinama – omogućava se da u slučaju potrebe

organizacija lakše pristupi i upravlja raspoloživim podacima. Uobičajeno inventar sadrži

sledeće podatke: ime i prezime zaposlenog, broj zaposlenog (ako postoji), klasifikaciju posla

koji obavlja, ranije poslove koje je obavljao, predhodno radno iskustvo i veličinu zadade,

interesovanja u pogledu posla, ciljeve u razvoju karijere i eventualne preferencije u pogledu

fizičke lokacije radnog mesta. Ako je zaposleni ranije učestvovao u procesu selekcije, onda

su rezultati testova takođe uključeni.

5.2 Prednosti internog regutovanja

Interno regrutovanje kandidata mnoge organizacije koriste vrlo često zbog višestrukih

prednosti koje ovaj izvor ima. Prvo, obično su već poznate radne sposobnosti kandidata, pa

je manja berovatnoća greške i manje je “pogađanja” u procenin nečje pogodnosti za

odgovarajuće radno mesto. Drugo, važna prednost internog regrutovanja kandidata je

sadržana u motivacionom potencijalu za postojeće zaposlene. Manja je verovatnoća da će

kvalitetni ljudi napustiti organizaciju. Treće, obezbeđuje se značajna ušteda vremena i

resursa, jer je zaposlenom potrebno manje vremena da se upozna sa organizacijom; i

troškovi su manji, jer nije potrebno oglašavanje u medijima da bi se pronašao odgovarajući

kandidat. Četvrto, na ovaj način se utiče na jačanje percepcije zaposlenih o sigurnosti

zaposlenja u organizaciji u kojoj rade.

5.3 Nedostaci internog regrutovanja

Međutim, interno regrutovanje istovremeno pati i od brojnih nedostataka. Prvo, u

organizacijama koje brzo rastu i razvijaju verovatna je situacija da nema dovoljno

zaposlenih, odnosno da je nedovoljna interna ponuda kvalifikovanih kandidata sa

potrebnim iskustvom za obavljanje određenih poslova. Takva situacija može da rezultira u

tome da se postojeći zaposleni unapređuju pre nego što su spremi za kvalitetno obavljanje

novog posla. Njihovim prelaskom na novo radno mesto, takođe, javlja se i dodatni problem

popunjavanja radnog mesta sa kojeg odlaze. Ako bi se u dužem vremenskom periodu

isključivo išlo na interno regrutovanje, imali bi pat poziciju – u uslovima nedovoljnog broja

zaposlenih uvek postoji neko radno mesto za koje treba naći odgovarajućeg kandidata.

Drugo, važan nedostatak internog regrutovanja sadržan je u problemima vezanim za

proceduru intervjuisanja kandidata, dobijanje dozvole njegovog neposrednog rukovodioca i

tome sl. Treće, odbijanjem da se novi ljudi eksterno regrutuju organizacija postaje

zatvorena i autarhična, što, u drugom roku, može imati značajne negativne posledice za

njenu fleksibilnost.

6 Eksterno regrutovanje kandidata

Eksterno regrutovanje podrazumeva traganje za kandidatima na eksternom tržištu rada.

Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti:

Celokupno tržište rada, odnosno kandidate koji nikada nisu bili povezani sa

organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste formalni metodi

regrutovanja;

Uže tržišne segmente, odnosno kandidate koji su na neki način već bili povezani sa

organizacijom, kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalni metodi

regrutovanja.

6.1 Formalni metodi eksternog regrutovanja

Tradicionalno formalni metodi regrutovanja uključuju:

1) Oglašavanje,

2) Saradnja sa agencijama za zapošljavanje i specijalizovanim agencijama za nalaženje

menadzera i

3) Regrutovanje preko škola i fakulteta.

I Oglašavanje. Oglašavanje je standardan metod formalnog regrutovanja, koji se najčešće

primenjuje u praksi. Ciljno tržište su svi oni koji tragaju za poslom, a cilj oglašavanja je da se

maksimalan broj potencijalnih kandidata zainteresuje da se prijavi za posao u konkretnoj

organizaciji. Oglasi, po prirodi stvari, dostežu do daleko šire javnosti. Osnovna svrha oglasa

za zapošljavanje je kvalitetan odziv – prijavljivanje onih kandidata koji su bar minimalno

kvalifikovani za određeni posao. Da bi oglas proizveo kvalitetan odziv, potreno je da sadrži

dovoljno informacija o konkretnom poslu, kao što su: opis posla, realan opis radnih uslova a

posebno ako su po nečemu specifični, potrebne kvalifikacije, fizičku lociranost radnog

mesta i zaradu uključujući i pogodnosti, kako bi se kandidati koji nisu zainteresovani ili

kvalifikovani za određen posao destimulisali da se prijave. U isto vreme, organizacija treba

da privuče maksimalan broj kvalifikovanih kandidata tako što će ostvariti dobar uticaj na

potencijalne kandidate time što će istaći prednosti i šanse za pojedinca koji dobije posao.

Zato je izuzetno važno da oglas ne izazove pogrešan utisak ili dovede u zabludu čitaoce,

kako u pogledu konkretnog posla tako i u pogledu eventualnog stvaranja pogrešnih

očekivanja kod potencijalnih kandidata. Važnije je da oglas istakne legitimne stvarne

prednosti konkretnog posla.8

II Agencije za zapošljavanje. Agencije za zapošljavanje predstavljajju, takođe standardan

metod formalnog regrutovanja kandidata. Uloga agencija je da povežu ponudu i tražnju na 8 dr Biljana B. Milićević, „Menadzment ljudskih resursa“ Beograd 2006, pp100

tržištu rada. Njihov primaran cilj jeste da licima koja traže zaposlenje nađu odgovarajući

posao. Međutim, često ih angažuju i kompanije u potrazi za odgovarajućim kandidatima za

upražnjena radna mesta. Tada agencije za potrebe klijenata regrutuju i vrše prelimiinarnu

selekciju kandidata i daju preporuku organizacijiza kandidate koji su kvalifikovani za

određen posao i upućuju ih na dalju ocenu i selekciju. Da bi agencije dobro uradile svoj deo

posla, moraju tačno da znaju opise poslova i potrebne kvalifikacije i sposobnosti.

S druge strane, lica koja tragaju za zaposlenjem se obično sami javljaju ovakvim agencijama,

koje ih testiraju i upućuju na adrese kompanija kojima su takvi kandidati potrebni.

Agencije za zapošljavanje mogu biti bilo državne, bilo profitne. Ako je reč o profitnim

organizacijama, za svakog uspešno izabranog kandidata agencije naplaćuju proviziju od

klijenata – lica koja traže posao ili kompanija, a koja se u svetu uobičajeno kreće od 10% do

30% godišnje plate za konkretno radno mesto u prvoj godini zaposlenja. Agencije za

zapošljavanje u svom fokusu imaju poslove sa nižim zaradama (u svetu između 30.000 i

40.000 USD): sekretarice, službenici isl.

Jedna od prednosti ovakvog regrutovanja kandidata svakako leži i u činjenici da kompanija

ne mora samostalno da obavi neke od aktivnosti, kao što su preliminarno snimanje

kandidata, intervjuisanje i testiranje kandidata – kompanija samo dobija imena nekoliko

najboljih kandidata za finalne intervjue. Međutim, u isto vreme ovakav način regrutovanja

može imati i niz negativnih posledica koje se ogledaju u sledećem: visoka stopa fluktuacije

ovako regrutovanih kandidata, njihov nizak moral i lojalnost, niska produktivnost.

Agencije za regrutovanje menadzera9 su organizacije koje se bave regrutovanjem

menadzera za pozicije sa višim nivoom godišnjih zarada – između 50.000 i 150.000 USD i

više. Za razliku od agencija za zapošljavanje, njihov primaran klijent su kompanije koje

tragaju za kvalitetnim menadzerima. U regrutovanju kandidata ne oslanjaju se na

prikupljanje prijava i biografija koje su potencijalni kandidati samoinicijativno poslali, već

sami tragaju na globalnom svetskom tržištu za adekvatnim kandidatima.

9 dr Biljana B. Milićević, „Menadzment ljudskih resursa“ Beograd 2006, pp 103

Polazeći od niske stope uspešnosti i visokih troškova nalaženja kandidata, postavlja se

pitanje zašto kompanije upošte angažuju agencije za ove potrebe. Odgovor na ovo pitanje

leži u nekoliko prednosti koje se ostvaruju korišćenjem ovog metoda regrutovanja.

III Regrutovanje preko fakulteta. Regrutovanje preko fakulteta uglavnom koriste velike

kompanije kojima su potrebni visokoobrazovani pripravnici. Ovo je ujedno i vrlo efikasan

metod regrutovanja, jer se za kratko vreme može intervjuisati veliki broj kandidata na

jednoj lokaciji. Vrlo često same škole i univerziteti obezbeđuju prostor i podršku za ove

namene. Troškovi su umereni i mnogo manji u poređenju sa troškovima kada se angažuju

agencije za zapošljavanje, kada kompanije moraju da plate proviziju.

Jedan od osnovnih nedostatka ovog metoda jeste u tome što su potencijalni kandidati

raspoloživi samo u određenim periodima tokom kalendarske godine. Među ostalim

nedostacima regrutovanja kandidata preko fakulteta navode se i sledeći: potencijalni

kandidati nemaju nikakvo radno iskustvo i obično imaju inflacionirana očekivanja u

pogledu posla i kompanije, visoki troškovi zapošljavanja visokoobrazovanih stručnjaka za

radna mesta koja možda upošte ne zahtevaju taj nivo obrazovanja, problemi u evaluaciji

kandidata koji ne poseduju nikakvo iskustvo.

Prilikom planiranja regrutovanja na ovaj način potrebno je tačno definisati ciljne fakultete.

Bolje rezultate daje manji broj poseta odabranim fakultetima, nego frontalni pristup

velikom broju visokoškolskim ustanova. Oportuna strategija je i da se godinama razvije

saradnja sa odabranim visokoškolskim ustanovama, jer to doprinosi izgradnji atraktivnog

imidza komanije kod sadašnjih i budućih potencijalnih kandidata. Uobičajeni kriterijumi

kod izbora fakulteta uključuju sledeće:10 profil potrebnih stručnjaka, reputaciju fakulteta,

geografsku lokaciju, iskustvo kompanije sa studentima sa određenih fakulteta i sl.

IV Afirmativno regrutovanje. Reč je o metodu regrutovanja kandidata koji se praktikuje

uglavnom u SAD od strrane kompanije koje imaju ugovore sa državom vrednije od 100.000

USD. Ovaj metod od kompanije zahteva da u pismenoj formi napravi afirmativni program

regrutovanja sa ciljem da se, na primer, poveća broj zaposlenih žena, pripadnika

nacionalnih manjina, invalida i sl, a kojih je u kompaniji zaposlen mali broj.

10 dr Biljana B. Milićević, „Menadzment ljudskih resursa“ Beograd 2006, pp 104

Ciljna tržišta su generalno ugrožene grupe u pogledu zapošljavanja, pa je i sam proces

regrutovanja prilagođen zahtevu da se privuče maksimalan broj kvalifikovanih kandidata iz

unapred definisanih potencijalno ugroženih grupa. U procesu regrutovanja koriste se oglasi

u kojima je specifičnim stilom pokazano da kompanija poštuje jednakost prava u

zapošljavanju i da primenjuje afirmativni plan zapošljavanja.

Oglas se obično objavljuje u časopisima koje ciljne ugrožene grupe čitaju, lokalnim radio

stanicama ili u novinama određenih udruženja. Moguće je i da se regrutovanje obavlja

preko isključivo ženskih fakulteta na kojima studiraju pripadnici nacionalnih manjina.

Važno je i da tim iz kompanije koji sprovodi regrutovanje među svojim članovima takođe

ima ili osobe ženskog pola ili pripadnike nacionalnih manjina.

6.2 Neformalni metodi eksternog regrutovanja

Poslednjih godina da bi povećale efikasnost procesa regrutovanja, mnoge organizacije,

pored standardnih formalnih metoda regrutovanja, primenjuju i inovativne načine

regrutovanja, kao što su: telefonsko regrutovanje, ostavljanje poruka na visokoefektnim

prodajnim mestima, održavanje informativnih seminara, otvaranje posebnih telefonskih

linija za prijavljivanje zainteresovanih kandidata itd.

Neformalni metodi eksternog regrutovanja odnose se na kandidate koji su neki način bili ili

su povezani sa organizacijom: studenti koji su ranije sarađivali sa organizacijom, kandidati

koji su se ranije javljali organizaciji sa željom da se zaposle u njoj, kandidati koje preporuče

postojeći zaposleni, bivši zaposleni itd. Osnovni razlog za regrutovanje ovih kandidata je

činjenica da su već upoznati sa organizacijom, kao i organizacija sa njihovim sposobnostima

i kvalitetima.

I Preporuke postojećih zaposlenih. Organizacija informiše sve zaposlene o upražnjenim

radnim mestima i ohrabruje ih da predlože adekvatne kandidate – prijatelje, nekadašnje

saradnike i sl. Obično su zaposleni koji preporuče stvarno kvalifikovanog kandidata i

nagrađeni – nagrade se mogu kretati od 15 USD do 2.000 USD. Nagrade mogu biti vezane

bilo za njegova prijavljivanja, prihvat ponude zaposlenja ili njegov rad u definisanom

vremenskom periodu. Mnoga istraživanja pokazuju da ovako regrutovani kandidati imaju

najvišu stopu zadržavanja u organizaciji duže od jedne godine. Razloge, verovatno treba

tražiti u činjenici da im postojeći zaposleni daju balansiranu i realnu sliku organizacije, kao i

da su postojeći zaposleni skloni da predlože kandidate koji su im slični po sposobnostima i

interesovanjima.

II Zapošljavanje bivših zaposlenih. Reč je o metodu regrutovanja koji obično primenjuju

organizacije sa izraženim uticajem sezone u svom poslovanju. Ovaj metod ne primenjuje se

samo za regrutovanje kandidata za izvršne poslove, već u nekim organizacijama i za top

menadzere.11 Reč je o metodu koji je relativno jeftin i efikasan, jer organizacija već poseduje

podatke o zaposlenima i njihovim sposobnostima, a oni su ujedno obučeni za posao koji

treba da obavljaju. Kada donosi odluku o tome da li da prilikom regrutovanja izabere ovaj

metod, potrebno je da se troškovi uporede sa koristima.

Ovaj metod regrutovanja se preporučuje organizacijama sa izraženom sezonskom

fluktuacijom zaposlenih na strani tražnje.

Osnovni nedostatak ovog metoda leži u činjenici da je lojalnost i posvećenost zaposlenih

organizaciji na izrazito niskom nivou, a vrlo često se radnici zapošljavaju i kod glavnih

konkurenata. Međutim, mnoge organizacije usopstavljaju dugoročne odnose sa svojim

sezonskim radnicima i svake godine ih u određenom periodu zapošljavaju, pa i oni postaju

posvećeni visokom kvalitetu obavljanja posla.

III Samoinicijativno prijavljeni kandidati. Reč je o metodu regrutovanja gde se kandidati

samoincicijativno prijavljuju organizaciji u kojoj bi želeli da se zaposle. Budući da se

potencijalni kandidati samoinicijativno prijavljuju, sa stanovišta organizacije, ovo je pasivan

metod regrutovanja, koji uglavnom rezultira u nedovoljno kvalitetnom odzivu u pogledu

poželjnih kvalifikacija kandidata. Obično su to kandidati koji nedovljno poznaju posao za

koji se prijavljuju, ali imaju snažnu želju i moral da rade u izabranoj oragnizaciji. Zato je kod

ove grupe kandidata visok procenat onih koji u organizaciji ostaju duže od jedne godine.12

11 dr Biljana B. Milićević, „Menadzment ljudskih resursa“ Beograd 2006, pp 10612 dr Biljana B. Milićević, „Menadzment ljudskih resursa“ Beograd 2006, pp 106

Najčešće se kandidati sami prijavljuju u profesijama kao što su administrativni poslovi, a

izuzetno retko za menadzere, stručne pozicije ili poslove u prodaju.

6.3 Prednosti eksternog regrutovanja

Prednosti eksternog regrutovanja proizilaze iz ranije objašnjinih nedostataka internog

regrutovanja – primanjem novih ljudi zadržava se otvorenost i fleksibilnost, nema

upražnjavanja drugih radnih mesta kao posledice odlaska zaposlenih sa njih ili mogućnosti

primanja nedovoljno iskusnih kandidata. Zapošljavanje iskusnih kandidata može smanjiti

troškove obuke. Konačno, novi ljudi mogu sa većim stepenom objektivnosti i svežine

sagledati nedostatke u novoj radnoj sredini i načine da se oni otklone.

6.4 Nedostaci eksternog regrutovanja

Međutim, eksterno regrutovanje ima i svoje nedostatke. Najvažniji nedostatak eksternog

regrutovanja su izrazito visoki troškovi i vreme neophodno da se proces regrutovanja

privede kraju. Takođe, povećava se mogućnost greške izbora neodgovarajućeg kandidata u

procesu selekcije. Najzad, praksa kontinuiranog zapošljavanja spolja smanjuješanse

postojećih zaposlenih za napredovanje.

7 SELEKCIJA KANDIDATA

Popunjavanje upražnjenih radnih mesta “pravim” kandidatima predstavlja poseban izazov

za menadzement ljudskih resursa u organizaciji. Proces selekcije u praksi se razlikuje od

organizacije do organizacije. Neke kompanije organizuju kratke neformalne intervjue, dok

druge vrlo ozbiljno pristupaju procesu selekcije. Obično se kaže da što su viši troškovi

selekcije, to su niži troškovi po zaposlenom nakon izbora i zapošljavanja izabranog

kandidata. Jer, efikasnost procesa selekcije ne ocenjuje se na osnovu izbora dovoljnog broja

kandidata, već se meri rezultatima izabranih kandidata na poslu i dužinom njihovog staža u

organizaciji.

7.1 Pojam i definisanje selekcije

Selekcija je proces u kojem se vrši izbor između raspoloživih kandidata za određen posao i

donosi odluka o njegovom zapošljavanju, odnosno odbijanju. Proces selekcije podrazumeva

da se najpre odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla

(dobijene na bazi analize posla), a da se zatim svaki od kandidata oceni prema tome u kojoj

meri ispunjava zahtevane karakteristike. Na osnovu rezultata testova i utisaka tokom

intervjua, menadzeri donose odluku o tome koga će zaposliti na konkreetnom radnom

mestu.

Proces zapošljavanja se, pri tome, ne završava izborom kandidata, jer je novozaposlene

neophodno uključiti u život organizacije kroz proces socijalizacije: upoznavanje sa poslom

koji će obavljati, kolegama u odelenju i sa pravilima ponašanja u organizaciji, očekivanjima

na poslu i sl.

Proces selekcije u praksi se razlikuje od organizacije do organizacije. Neke kompanije

organizuju kratke neformalne intervjue, dok druge vrlo ozbiljno pristupaju procesu

selekcije. Iako u drugom slučaju kompanije daleko više nova troše po jednom prijavljenom

kandidatu, višestruke su koristi od kvalitetno sprovedenog procesa selekcije. Obično se

kaže da što su viši troškovi selekcije, to su noži troškovi po zaposlenom nakon izbora i

zapošljavanja izabranog kandidata.

Osnovni cilj selekcije jeste predviđanje budućeg ponašanja. U tom procesu uspostavlja

se veza između prediktora – određenih osobina ili svojstva ljudi, odnosno njihovog

ponašanja u određenoj sličnoj situaciji, i kriterijuma selekcije – same situacije ili aktivnosti.

Osnovni principi na kojima bazira selekcija su:

Ljudi se međusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina;

Različiti poslovi zahtevaju različite osobine ili različite kombinacije osobina;

Razlike između ljudi moguće je uočiti i meriti, kao što je moguće meriti i zahteve

različitih radnih mesta;

Postoji međuzavisnost između osobina ljudi (prediktoa) i uspešnosti u obavljanu

posla (kriterijuma);

Odnos između prediktora i kriterijuma moguće je numerički iskazati.

U procesu selekcije kao prediktori se koriste razne vrste testova. Test se prilagođava

kriterijumu, jer je predviđanje nečijeg ponašanja ukoliko je veća korelacija između

prediktora (testa) i kriterijuma (zahteva, odnosno uspeha na konkretnom poslu).

Kriterijumi se dobijaju na osnovu procesa analize posla. Na osnovu kriterijuma potrebno je

izabrati prediktor, odnosno test koji meri odluke ili karaketristike potrebne za obavljanje

konkretnog posla. Različite vrste prediktora u suštini služe da se proveri postojanje ili

nepostojanje definisanih kriterijuma. Zato je potrebno da se o kandidatima za određen

posao prikupi dovoljno informacija:

1) O njihovim sposobnostima, znanjima i mogućnostima,

2) O ličnim karaketeristikama, interesovanjima i preferencijama i

3) Ostale karakteristike: spremnost na putovanja, rad vikendom, u smenama ili u

otežanim uslovima.

Ostale karakteristike se retko koriste za rangiranje kandidata, jer je reč o minimalnim

kvalifikacijama za konkretni posao.

7.1.1 Učesnici u procesu selekcije

U procesu selekcije učestvuje ne samo sektor ljudskih resursa – stručnjaci za selekciju, već i

menadzeri koji će biti neposredni rukovodioci novozaposlenima, a u nekim organizacijama

čak i zaposleni koji će raditi sa kandidatima. Njihove uloge i zadaci u procesu selekcije

predstavljeni su u tabeli 1.1.

Srednji menadzeri ULJR stručnjaci Zaposleni

Pomažu stručnjacima za

selekciju da razviju i izaberu

testove selekcije

Koordiniraju proces

intervjuisanja kandidata od

strane stručnjaka za selekciju

Donose konačnu odluku o

izboru ili odbijanju kandidata

Kreiraju testove selekcije i

koordiniraju njihovu primenu

Ugovaraju intervjuisanje

kandidata od strane linijskih

menadzera

Obrađuju podatke za potrebe

linijskih menadzera

Staraju se o ispunjenosti

zakonskih zahteva.

Intervjuišu kanidate koji bi

trebalo da rade sa njima

Zajedno sa stručnjacima iz

sektora lj. resursa i linijskim

menadzerima rade na

orijentaciji novozaposlenih

kandidata.

Tabela 1.1 Partnerstvo u procesu selekcije

7.1.2 Proces selekcije

Proces selekcije se odvija u četiri osnovna koraka:

1) Procena tražnje za kandidatima radi definisanja kriterijuma selekcije;

2) Definisanje profila ličnosti, kako bi se odredili prediktori;

3) Izbor metoda selekcije;

4) Sinteza prikupljenih informacija i donošenje odluke o izboru kandidata.

7.2 Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima

U procesu selekcije prijavljenih kandidata organizacijama na raspolaganju stoji niz različitih

instrumenata za prikupljanje informacija o prijavljenim kandidatima. Instrumenti se

međusobno razlikuju već prema tome šta mere, koliko koštaju, koliko se često koriste u

organizacijama i njihove uspešnosti u predviđanju ponašanja. Najznačajniji instrumenti za

prikupljanje biografskih podataka o kandidatima su:

1) Formular za prijavljivanje i CV;

2) Formulari za prikupljanje biografkih podataka;

3) Testovi biografkih podataka.

I Formular za prijavljivanje i CV (Curriculum Vitae). Prvi instrument koji se koristi u

procesu selekcije najčešće predstavljaju prijava na konkurs i /ili kratka biografija. Njihova

upotreba u procesu selekcije bazira na predpostavci da je ranije ponašanje dobar prediktor

budućeg ponašanja.13 Zato se prijave za konkurs i CV – iji uglavnom koriste za prikupljanje

podataka o predhodnom iskustvu kandidata.

Pred prijavnog obrasca ili umesto njega obično se od kandidata koji se prijavljuju traži i da

dostave svoj CV, koji sadrži biografske podatke o njima, ali i sve one podatke koji se traže u

prijavnom obrascu. U nastavku je data ilustracija 2.1 koja pokazuje uobičajenu formu CV-ija.

Naravno forme CV-ija se razlikuju već prema profesijama, tipu organizacije i posla. Preko

CV-ija se prikupljaju podaci o obrazovanju, porodici i obavezama kandidata prema

članovima porodice, proveravaju preporuke, dobijaju informacije o radnom iskustvu i

veštinama kandidata, a nekada se koristi i u proceni rukopisa, na osnovu čega se predviđa

buduće ponašanje kandidata.

Ilustracija 2.1. Uobičajena forma CV-ija

LIČNI PODACI:

Ime i prezime: Petar Petrović

Starost: 28 godine

Datum rođenja: 21.09.1975.

Adresa: Kamenička 6, 11000 Beograd

Bračno stanje: Neoženjen

Državljanstvo: Srbija

OBRAZOVANJE:

13 dr Biljana B. Milćević : „Menadzement ljudskih resursa“, Beograd 2006, pp127

2001 Magistar ekonomskih nauka, Ekonomski fakultet Beograd,

RADNO ISKUSTVO:

1999-2002 X trejding, Komercijalista, prehrambena roba, region Beograd

1997-1999 Z trejding, roba široke potrošnje, region Novi Sad

OBLASTI PROFESIONALNOG INTERESOVANJA:

Trgovina robom široke potrošnje

Upravljanje prodajom

JEZICI:

Engleski odličan

Francuski dobar

VEŠTINE:

Vozačka dozvola B kategorije,

Rad u WINDOWS okruženju (MS Word, MS Excel, Power Point)

II Formulari za prikupljanje Biografskih podataka. Reč je o instrumentu za prikupljanje

biografskih podtataka o kandidatima u kojemm se od kandidata traži mnogo više

informacija, u poređenju sa prijavom za konkuprs. U njemu se nekada od kandidata traži da

procene svoje sklonosti prema radu u smenama, premeštajima na sruga radna mesta, radu

vikendom, prekovremenom radu, ili samostalnom radu. Vrsta pitanja u ovom formularu

treba da bude u direktnoj korelaciji sa prirodom i zahtevima posla za koji se kandidat bira.

Na osnovu formulara se onda može dobro predvidtei stepen fluktuacije zaposlenih u

zavisnosti od uslova rada za koje je kandidat izrazio svoje preferencije.

III Testovi biografskih podataka. Ovaj instrument se takođe koristi u prikupljanju

biografskih podataka o kandidatima, ali su informacije koje se prikupljaju donekle različite.

Ovim instrumentom najčešće se prikupljaju sledeće informacije o: hobijima, ponašanju i

profesijama najboljih prijatelja, stabilnosti u porodici, dužini zaposlenja na preedhodnom

mestu i sl.

7.3 Instrumenti za prikupljanje informacija o sposobnostima i ličnim

karakteristikama kandidata

Za prikupljanje informacija o sposobnostima i ličnim karakteristikama kandidata u praksi

se koriste sledeće vrste testova:

1) Pismeni testovi,

2) Testovi uzoraka posla,

3) Merni centri,

4) Medicinski, fizički i poligrafski testovi.

7.3.1 Pismeni testovi

Pismeni testovi imaju za cilj da provere, odnosno izmere određene sposobnosti. Najčešće se

pismeni testovi koriste za merenje sposobnosti, ličnih karakteristika, interesovanja i

preferencija. U praksi se uglavnom koriste tri vrste testa:

1) Testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne i mehaničke),

2) Testovi ličnosti, interesovanja i preferencija,

3) Testovi postignuća.

Često se koriste i baterije testova, kojima se istovremeno mere različite sposobnosti.

7.3.2 Testovi uzoraka posla

Testovi uzoraka posla su instrument selekcije za prikupljanje informacija o sposobnostima

kandidata i usmereni su na merenje sposobnosti kandidata da obavi deo posla za koji se

prijavio, pre nego na proveru njegovog znanja. Kandidatima se zadaje da urade nešto što bi

bio deo njihovog budućeg posla i meri se koliko dobro oni to rade. Kandidat se szavlja u

situaciju koja je prilično slična radnoj situaciji, a mere postignuća su slične onim na

konkretnom radnom mestu. Budući da su usmereni na replikaciju stvarnih radnih uslova,

nije ih lako sprovesti. Pri tome su skupi i isplate se samo u situaciji kada treba testirati

veliki broj kandidata. Obično se primenjuju na kraju procesa selekcije. Prilikom primene

testova uzoraka posla treba voditi računa o činjenici da oni predstavljaju pre meru

maksimalnog nego meru prosečnog ili tipičnog postignuća, jer su prilikom selekcije

kandidati natprosečno motivisani.

7.3.3 Merni centri

Merni centri su instrument selekcije koji se uglavnom koristi da izmeri koliko dobro bi se

kandidati ponašali na menadzerskim pozicijama.14 U dosadašnjoj primeni su se pokazali kao

veoma validni u predviđanju ponašanja, zbog čega sve više kompanija koristi ovaj test kao

veoma validan prediktor uspeha kandidata na budućem poslu, i to prvenstveno u izboru

kandidata koji se dobro snalaze u timu. U ocenjivanju se koriste različite tehnike:

Merenje u grupama, kada se istovremeno ispituju manje grupe učenika, pri čemu u

ocenu ulaze i mišljenja i ocene kolega;

Merenje pomoću grupa, kada grupa ocenjivača istovremeno ocenjuje svakog kandidata

pojedinačno;

Situacioni testovi, kao što su “in-basket” testovi (u korpu se ubacuju cedulje sa

ispisanim potencijalnim problemima na poslu a od kandidata se traži da ih složi prema

prioritetu), grupa diskusija bez vođe (kada svaki član grupe ima usmenu prezentaciju o

kvalifikacijama svog kandidata, pa se bira kandidat koji ima pet ili više informacija),

igranje uloga i sl.

Merni centri se najčešće koriste u proizvodnim preduzećima, vojnim ustanovima, vladinim

organizacijama, naftnim kompanijama itd. Praksa pokazuje da su validni u procesu

selekcije, budući da u stvarnim radnim situacijama mere performanse po različitim

14 dr Biljana B. Milićević , „Menadzemnt ljudskih resursa“, Beograd 2006, pp132

dimenzijama posla. Primena ovog instrumenta selekcije je prilično skupa – troškovi se

mogu kretati od 50 USD do 2.000 USD po kandidatu.

7.3.4 Medicinski, fizički i poligrafski testovi

Kao prediktori u procesu selekcije se često koriste i testovi zdravstvenog stanja kandidata,

zatim testovi genetičkog nasleđa (da se proveri prisustvo nekih naslednih oboljenja koji

nisu spojiva sa radnim mestom), testovi na alkohol i drogu, testovi side, poligrafski testovi,

testovi iskrenosti i sl.

Obično se u selekciji koristi kombinacija više prediktora istovremeno, kada je potrebno da

kandidat pokaže uspeh na svim testovima da bi bio izabran, pri čemu se rezultati na

različitim prediktorima na mogu uprosečavati – da se neuspeh na jednom testu umanji

natprosečnim uspehom na drugom testu. Izabranim kkandidatima se daje ponuda za posao

i tek kada je oni prihvate proces selekcije je završen.

7.4 Intervju

Intervju je prediktor koji se najčešće koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obično je

najvažniji deo procesa selekcije. U procesu selekcije biraju se oni kandidati koji se pokažu

kao najbolji, jer je teško utvrditi kao je zaista najkvalifikovaniji za konkretan posao. Smatra

se da intervju najbolji test za uočavanje socijalnih veština koje je teško uočiti dugim

testovima kao što su: komunikativnost, prijatnost, ubedljivost, opšte držanje i izgled.15

7.4.1 Vrste intervjua

Prilikom intervjuisanja kandidata mogu se koristiti različite vrste intervjua. Kriterijumi

razlikovanja intervjua su:

Stepen strukturiranosti,

Način bodovanja,

15 dr Biljana B. Milićević , „Menadzemnt ljudskih resursa“, Beograd 2006, pp133

Broj osoba koje obavljaju intervjue.

I Prema stepenu struktuiranosti, postoje tri vrste intervjua: nestruktuirani,

polustruktuirani i struktuirani intervjui. Nestruktuirani intervjui su intervjui koji ne

uključuju visok stepen prethodne pripremljenosti. Ova vrsta intervjua dozvoljava visok

stepen fleksibilnosti, dok, s druge strane, može imati za rezultat značajnu digresiju i

diskonuitet, pa nedostatak fokusa može biti frustrijajući kako za osobu koja vodi intervju

tako i za samog kandidata. Najvažnija karakeristika ove vrste intervjua jeste da rezultira u

prikupljanju nekonzistentnih podataka o kandidatima. Polustruktuirani intervju

podrazumeva da su pitanja pripremljena unapred, ali se osobama koje vode intervju

dozvoljava da postave i neka dodatna pitanja. Na ovaj način se mogu prikupiti iste vrste

informacija o svim kandidatima, dok, s druge strane, postoji dovoljan stepen fleksibilnosti

da se istraže određene oblasti od značaja za ocenu kandidata. Struktuirani intervju

podrazumeva da se svim kandidatima postave ista pitanja po istom redosledu. Iako se na

ovaj način ograničava mogućnost izbora pitanja, ovaj tip intervjua omogućava da se o svim

kandidatima prikupe iste informacije. Time se samanjuje mogućnost greške ocenjivanja od

strane osoba koje vode intervju.

II Prema načinu bodovanja osobe koje vode intervjue mogu se naći u različitoj situaciji.

Nekad se od njih očekuje da na osnovu intervjua formiraju mišljenje o kandidatu i donesu

odluku o prijemu ili odbijanju kandidata. Alternativno, oni mogu unapred dobiti ključ po

kojem će bodovati odgovore kandidata, tako da su svi kandidati ocenjeni prema istim

kriterijuma. Na ovaj način smanjuje se verovatnoća pojave halo greške.

III Prema broju osoba koje vode intervjue postoje individualni intervjui, panel intervjui i

timski intervjui. Individualni intervju podrazumeva da kandidata intervjuiše samo jedna

osoba u određenom trenutku. To znači da istog kandidata može intervjuisati i deset osoba iz

organizacije, ali pojedinačno. U ovom slučaju se može desiti da različite osobe kandidatu

postavljaju puno ista pitanja, a da se zanemare neki aspekti važni za procenu kandidata.

Panel intervju podrazumeva da jednog kandidata istovremeno intervjuiše veći broj

ocenjivača koji slušaju iste odgovore, pa se na ovaj način obezbeđuje veća konzistentnost u

procenama ocenjivača. Iako je skup, jer je veći broj ljudi uključeno u proces intervjuisanja,

ovaj tip intervjua je daleko pouzdaniji i efikasniji od individualnog intervjua. Timski intervju

predstavlja varijaciju panel intervjua, kod kojeg u intervjuisanju, pored stručnjaka za

intervjuisanje, učestvuju i potencijalne buduće kolege.

7.5 Socijalizacija novozaposlenih

Izborom najboljih kandidata i njihovim prihvatom ponude za posao proces zapošljavanja

nije završen. Sektor ljudskih resursa ima zadatak da novoprimljene kandidate upozna sa

organizacijom, kodeksom ponašanja u njoj, sadržajem organizacione kulture, očekivanjima

na poslu, kao i da obezbedi obuku kandidata za posao koji će obavljati. Sve ove aktivnosti

zajedno ćine proces socijalizacije novozaposlenih. Socijalizacija se može definisati i kao

kontinuiran proces upoznavanja zaposlenih sa dominantnim vrednostima, stavovima i

normama ponašanja u organizaciji.

Orijentacija novozaposlenih je deo procesa socijalizacije, u kojem se novozaposleni

upoznaju sa osnovnim informacijama koje su im potrebne da bi obavili posao na

zadovoljavajući način. Program orijentacije sadrži razne informacije o organizaciji: pravila

ponašanja u organizaciji, karakteristike politike ULJR, procedure, pauze za doručak ili

ručak, pravila zaštite na radu, podatke o istoriji i tradiciji organizacije i osnovne informacije

o proizvodnom programu.

Moguće je održati i seminare sa novoprimljenim kandidatima, na kojima će se oni

podrobnije upoznati sa potrebnim informacijama. Uobičajeno je da proces orijentacije traje

jedan ili dva dana, mada u praksi organizacije mogu praktikovati i mnogo duže programe

orijentacije.

Pored upoznavanja novozaposlenih sa organizacijom u kojoj će raditi, proces socijalizacije

obuhvata i njihovo uvođenje u posao koji će obavljati. Novozaposlenom se dodeljuje

neposredni rukovodilac, inicijalne dužnosti i zadaci. Ovo je faza u kojoj se od

novozaposlenog očekuje da se dokaže i pokaže i što više nauči od neposrednog

rukovodioca, uz čiju neposrednu pomoć i kontrolu radi. Proces socijalizacije se završava

onog trenutka kada se zaposleni osposobi da smostalno obavlja poslove koji su mu

dodeljeni.

8 ZAKLJUČAK

Stalne tehnološke i tržišne promene postavljaju sve veće zahteve pred menadžere.

Konkurencija je ogromna, a poslovanje se neretko svodi na borbu za opstanak peduzeća, ali

i poduzetnika. U takvim uslovima, razumno i delotvorno upravljanje resursima temelj je

svakog uspešnog poslovanja.

Stručnjaci i njihova znanja su polazni resursi, oni su osnovni faktor za ostvarenje ciljeva i

bogatstva. Sposobnost donošenja odluka, inovativnost, kreativnost, smisao za zajedništvo i

timski rad, svest o ličnoj odgovornosti, kao i briga za razvoj životnoga puta - važne su stavke

ovoga resursa. Na ovome području stalno se javljaju nova znanja i nove strukturne grane sa

svrhom sistema razmene znanja ( knowledge sharing management ) i neprekidnog

sistematskog učenja i napredovanja ( long-life learning ).

9 LITERATURA

1. dr Biljana B. Milićević, „Menadzemnt ljudskih resursa“, Beograd, 2006 godine

2. Dr Živka Pržulj “Meenadzment ljudskih resursa” – Institut za razvoj malih i srednjih

preduzeća, Beograd, 2002 godine

3. Mirjana Petković, “Organizaciono ponašanje” – Ekonomski fakultet Beograd, 2008

godine

Documents

Ključne Funkcije Zaposlenih u Sektoru Menadžmenta Ljudskih Resursa