1. DOKTRINA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi su bogatstvo koje određena organizacija ima, ili koje joj je dostupno a koje je u ljudima ili onome što ljudi sobom donose. Naglašavanje da se radi o "bogatstvu" ili o "kapitalu" firme, znači da ljudski resursi ne mogu biti prosto svedeni na "radnu snagu" ili "troškove radne snage", kako se često čini u udžbenicima ekonomike preduzeća. Bitno je, dakle, tretirati ljudske resurse kao kapital koji terba očuvati i uvećavati, u koji vredi ulagati i kojim se ne može gazdovati prosto kroz kresanje troškova ili dopuštanje povećavanja troškova radne snage, bez obzira na rasipanje te vrste bogatstva. Umesto prostog podešavanja tekućih troškova za radnu snagu, kod upravljanja ljudskim resursima je u pitanju strateško zajedničko ulaganje u ljudski kapital koji će pojedinac i organizacija zajednički eksploatisati u budućnosti. Strateški pristup upravljanju ljudskim resursima predstavlja proširenje standardnih kadrovskih funkcija, tj. upravljanja personalom, uključivanjem svih vidova organizacijsko - psihološkog konteksta i razvoja ljudskih resursa.

U definisanju i oblikovanju strukture znanja i sposobnosti uključivanje konteksta znači ne samo dijagnostikovanje onoga što je potrebno u sadašnjim aktivnostima, već i predviđanje znanja i sposobnosti potrebnih u najverovatnijim pravcima razvoja delatnosti organizacije. To dalje znači upoznavanje strukture znanja i sposobnosti raspoloživih ili dostupnih ljudi, a zatim utvrđivanje znanja i sposobnosti koje u aktuelnoj strukturi nedostaju a koje su bitne u razvojnoj perspektivi. Najzad, to znači i sagledavanje puteva kojima se može doći do potrebnih znanja ili do ljudi sa potrebnim znanjima i sposobnostima, kao i samo sticanje tih znanja ili angažovanje takvih ljudi.

Važno je imati u vidu da su ljudska znanja i sposobnosti dobrim delom skriveni resursi pa dijagnostikovanje njihove strukture ne može ličiti na knjigovodstveno utvrđivanje stanja zaliha i potreba u opipljivim resursima, recimo, nekom materijalu. Za razliku od inventarisanja i planiranja opipljivih resursa, dakle, ovde su u pitanju skriveni resursi čijem se otkrivanju i razvijanju menadžment mora ozbiljno posvetiti, zajedno sa ekspertima za odgovarajuće delatnosti i sa psiholozima i andragozima. Prvenstveno zato što se radi o sagledavanju poslova u njihovoj razvojnoj perspektivi, o relativno hipotetskom sagledavanju znanja i sposobnosti potrebnih za obavljanje tih poslova, kao i o sagledavanju znanja, sposobnosti ili talenata ljudi koji još nisu imali prilike da ispolje svoje mogućnosti, pa ih često ni sami nisu svesni. Jedna slikovita analogija koja se u kontekstu otkrivanja skrivenih resursa u nama samima ili u našim saradnicima, često se pominje na seminarima iz takozvane "psihologije uspeha", je priča o zlatnom Budi (naredna ilustracija).

Ilustracija 4.1.: Zlatni Buda i otkrivanje skrivenih resursa

Događa se i danas da se u džunglama Kambodieslučajno otkrije prastari hram, koji je vekovima tu stajao napušten i zaboravljen, zarastao u bujlno raslinje. Kada je jedan takav hram bio igrom slučaja otkriven, prostor oko njega je raskrčen, građevina je očišćena i popravljena. Glavna relikvija koja je otkrivena u unutrašnjosti hrama bio je džinovski Budin kip izvajan u terakoti. Obnovljeni su i verski obredi u hramu, a najznačajniji među njima predstavljao je neku vrstu procesije ili litija u kojoj su vernici na specijalnoj nosiljci, uz molitve i pevanje, nosili preteški Budin kip, podužim putem oko hrama. U tu svrhu napravljena je čvrsta drvena nosiljka na kojoj je kip laganim hodom nosilo šesnaest ljudi. Jedne godine, tokom svečane procesije, popustila je jedna prcčaga za nošenje, dva čoveka su sa jedne strane posrnula, teški kip se nakrenuo i na opšti užas pao. Svi su pritrčali da pomognu, ali srećom niko nije bio povređen.Ispod velike pukotine u terakoti nešto je zablistala, obloga od terakote je otpala i

ukazao se veličanstveni Budin kip od zlata. Otkriveni su skrivena lepota i bogatstvo u oblozi od pečene gline. Nekada davno verovatno štiteći svoj manastir od pljačkaša monasi su sakrili zlatnog Budu oblogom od terakote.

Alegorijska značenje ove priče je da se u svakom od nas krije neslućeno blago koje samo ponekad biva otkriveno, i tada zablista punim sjajem.

Uključivanje konteksta i razvojne perspektive nalazimo i u komponenti "praćenje i razvijanje motivacione strukture" članova organizacije. U ovoj komponenti ULJR, pored direktnih motivacionih podsticaja, tj. materijalnih nadoknada i psiholoških nagrada (pohvala, priznanja i si.) za obavljeni rad, podrazumeva se i razvijanje podsticajnog organizacijsko - psihološkog konteksta. To je pre svega omogućavanje takvog neformalnog organizovanja i grupnog struktuiranja koje će pružiti pojedincu osećaj pripadnosti radnoj grupi i organizaciji, kao i socijalni prostor u kome se on može kreativno ispoljiti preuzimajući raznovrsne uloge i zadovoljavajući svoje potrebe za samopoštovanjem i za samoaktualizovanjem. Sagledavanje razvojne perspektive motivacione strukture znači bavljenje promenama motivacije koje će nastati u uslovima budućeg višeg nivoa kompetentnosti zaposlenih i pod uticajem toga što će oni preuzimati nove složenije i odgovornije radne uloge. Menjanje motivacije će se pri tom maniifestovati kao podizanje nivoa zahteva i očekivanja onih koji će biti svesni tadašnjeg svog većeg radnog doprinosa. Moguće je, naravno, da retki veoma kompetentni pojedinci koji sada znaju da nemaju konkurencije, kasnije snize nivo svojih zahteva i očekivanja, kada mnogi drugi pojedinci postignu takav isti nivo kompetentnosti.

U trećoj komponenti ULJR "analiza i razvoj sistema uloga i timova" kontekst predstavljaju, pre svega, organizacijsko psihološka klima date firme i organizacijska kultura društva u kome ta firma deluje. Važno je znati da organizacijska kultura jedne sredine uključuje veći broj često suprotnih kulturnih obrazaca organizacijskog ponašanja, recimo "kult najamnog radnika", naporedo sa kultom "pripadnika organizacije", ili na primer, obrasci saradnje i zajedništva u grupama naporedo sa obrascima intragrupnog rivalstva . Ovi raznorodni kulturni obrasci predstavljaju ustvari različite varijante ponašanja, ili različite verzije uloga za koje se pojedinac može opredeliti. Organizacijska kultura, kao i kultura uopšte, sporo nastaje i ne može se menjati nekim tekućim intervencijama menadžmenta. Moguće je, međutim, da se određenom poslovnom filozofijom favorizuju neki, već postojeći kulturni obrasci organizacijskog ponašanja i da se drugi, njima suprotni obrasci marginalizuju u organizacijskoj praksi. Takvo vrednosno usmeravanje, koje se kao poslovna filozofija, politika ili strategija, može menjati od vremena do vremena, predstavlja ustvari organizacijsku klimu. U tom smislu, izgradnja određene organizacijske klime kao favorizovanje poželjnih elemenata organizacijske kulture, predstavlja strateški aspekt upravljanja ljudskim resursima posredstvom uloga i timova^.

Postojanje gotovih kulturnih obrazaca ponašanja u organizacijama, radnim grupama i timovima ne znači da su organizacijske uloge fiksirane i nepromenljive. Naprotiv, kombi-novanjem ustaljenih obrazaca dobijaju se nova ostvarenja, a modeli ponašanja se iz jednih uloga mogu prenositi u druge 2. To obično znači obogaćivanje nove interpretacije poznatih uloga. U teoriji uloga je, takođe, dobro poznato "stvaranje uloga" koje se javlja u situacijama konflikta uloge, odnosno, u situacijama kada postojeći obrasci ne zadovoljavaju sve učesnike u interakciji 3.

Bilo da se pristupa sa aspekta znanja i sposobnosti, bilo sa apekta motivacije, ili sa aspekta uloga i timova, upravljanje ljudskim resursima se može odnositi na sve zaposlene, na neke kategorije zaposlenih, na neke grupe ili na određene pojedince. Ukoliko su u pitanju svi zaposleni bavićemo se sistemom obuke i obrazovanja, opštom primenom odabranih motivacionih mehanizama, odnosno sistemom uloga i timova4. Ukoliko su u pitanju pojedinci ili manje grupe ljudi bavićemo se specifičnim programom edukacije, posebnim motivacionim merama, odnosno, otkrivanjem

posebnih uloga za posebne pojedince ili nove podele uloga u postojećim timovima, ili pak razvijanjem novih timova. Dragocene mogućnosti novih rešenja su, međutim, često zamagljene nekom vrstom "slepila za novo" među menadžerima unutar organizacije, i boljim uočavanjem novih mogućnosti od strane spoljnih konsultanata i drugih "autsajdera". Ta vrsta slepila nestaje na kratko u nekim dramatičnim situacijama, ili kao posledica sistematskog traganja za skrivenim resursima. Primer za to može biti slučaj opisan u narednoj ilustraciji, koji govori o otkrivanju čoveka sa izuzetno važnim znanjima i sposobnostima, koji je godinama bio prisutan ali je ostao nepoznat i neprimećen.

Ilustracija 2. : Još jedan ekspert za ozubljenje na glizonima

U vreme kada je "Fabrika automobila Zastava" sve više izvozila, autor ove knjige je bio odgovoran za kadrove u toj fabrici. Na kolegijumima Direktora Fabrike često se raspravljalo o ovom ili onom uskom grlu u proizvodnji, koje bi pretilo da ugrozi rokove isporuke, i recimo zadržavalo brod sa automobilima, koji je trebalo da isplovi iz luke Bar. Cesto je bilo bitno da li će se dnevno proizvesti 600 ili 700 automobila, a događalo se da zbog zastoja na nekoj proizvodnoj liniji, ne vredi što su sve ostale Unije proizvele dovoljne količine delova ili sklopova, kada nedostatak nekog dela onemogućava planirano kompletiranje vozila. Ne retko je uzrok takvih zastoja bila linija ozubljenja u tadašnjem OOUR-u "Mehanička obrada". Proizvodnja zupčanika spada u najdelikatnije proizvodne operacije jer zahteva izuzetno visok nivo preciznosti u obradi i znalačku upotrebu mašina čuvene marke "Gleason", na kojima se to radi. Pravi ekspert za poslove ozubljenja na ovim mašinama je bio načelnik radionice majstor Dobri, što mu je bio nadimak prema imenu Dobrivoje. Kada je firma Glizon organizovala obuku za korisnike svojih mašina, fabrika je poslala u Ameriku majstora Dobrog i on je tamo naučio sve što je trebalo. Po povratku, mnogo puta je dokazivao svoje znanje i umenje, uglavnom otklanjajući kvarove i zastoje na svojim glizonima.Zbog toga je na kolegijumima Direktora Fabrike automobila često pominjan majstor Dobri i pozivan kad treba nešto hitno uraditi. Događalo se da ga zovu iz treće smene u sred noći, a ponekad ga je vozač sa kampanjolom pronalazio u njegovoj vikendici u jednom od obližnjih sela. Njegovi prijatelji seljaci bili su već navikli da ih u sred razgovora, ili recimo u sred večere, prekine čovek koji je iznenada došao da vozi Dobroga u Fabriku. Čini mi se kao da ga gledam kako se on u takvim prilikama, pun važnosti predpostavljam, užurbano spretna i pozdravlja u maniru "oprostite dužnost zove" i odlazi da pokrene liniju ozubljenja.

Dogodilo se, međutim, jednom da Dobri nije mogao da dođe.Bio je u bolnici na tečenju. I mene i Direktora Mehaničke obrade uhvatila je panika. Direktor Fabrike nas jeljutito pitao "Pa imate li vi, pobogu, nekog drugog sem Dobrog, za ovakve situacije? ". Mi smo slegali ramenima, a on je pitao "A zašto nemate? ". Mi smo opet slegli ramenima, a onda se čini mi se Direktor održavanja prisetio da je majstor Dobrom prilikom otklanjanja kvarova uvek pomagao jedan mlađi čovek sa crnim brčićima. Odmah smo potražili i nekako pronašli "mlađeg čoveka sa crnim brčićima", pitali ga da U on može da otkloni kvar na glizonima. On je glatko odgovorio "Trebalo bi da mogu. ". Dobio je zadatak i počeo da radi. Posle izvesnog vremena ozubljenje je ponovo krenulo. Celog narednog dana su sumnjičavi direktori navraćali do glizona da vide šta se dešava,zvali telefonima i jedni druge obaveštavali ... i pominjali onog sa crnim brčićima. Još mu ni ime nisu znali,ali su shvatili da im se ukazao jedan novi "resurs", još jedan ekspert za glizone.

Meni je to bio nauk da se u otkrivanju i identifikovanju ljudskih resursa ne treba osloniti na slučajna otkrića već da za njima treba tragati, analizirati i smišljati koji ljudi mogu preuzeti koje uloge, i kad god je moguće oprobavati ljude u novim ulogama.

1.1. OD LJUDSKIH ODNOSA DO LJUDSKIH RESURSA

Različita shvatanja odnosa pojedinca i organizacije su razvijana u različitim teorijama ali su najmarkantnije uobličena u tri organizacijske doktrine, koje smo pominjali na početku drugog poglavlja ove knjige (strane 7 i 8). Najstarija doktrina poznata pod imenom "naučna organizacija rada" ili "naučno rukovođenje" (Scientific Management) je svodila odnos između pojedinca i organizacije uglavnom na to da radnik obavlja tačno određene radne operacije za tačno određenu

nadnicu. On je u organizaciji nalazio zadovoljenje svojih materijalnih potreba, ali tamo nije bilo ljudskog poštovanja ni razumevanja, prijateljske saradnje, ni osećanja pripadnosti radnoj grupi ili firmi. Nije mogao naći ni "inspirativnu radnu ulogu primerenu razumnom ljudskom biću" 5, jer se od njega tražilo da ne razmišlja svojom glavom već samo da radi tačno po uputstvima. On je, dakle, u organizaciji zadovoljavao samo svoje materijalne potrebe, jer mu je rad obezbeđivao egzistenciju i materijalnu sigurnost. Taj rad mu, međutim, nije obezbeđivao zadovoljenje socijalnih potreba, potreba za poštovanjem i samopoštovanjem, kao ni potreba za samoaktualizacijom. U takvim okolnostima za menadžment nije bilo važno da li su radnici zadovoljni ili ne, već je bilo bitno da su oni ugovorenom platom bili obavezani da rade. Posledica takvih odnosa bila je nedovoljna motivisanost radnika, padovi produktivnosti i porast apsentizma, fluktuacije i ostalih oblika patologije rada6.

Do promena takvog pristupa došlo je kada se pojavila doktrina ljudskih odnosa, po kojoj je bilo bitno da članovi organizacije budu zadovoljni jer je to uslov boljeg zalaganja u radu. Menadžment može učiniti da radnici budu zadovoljni omogućavajući, pored odgovarajućih zarada, zadovoljenje ostalih njihovih potreba, a pre svega socijalnih potreba u odnosima sa rukovodiocima, u odnosima unutar svoje radne grupe i u svojstvu pripadnika organizacije. Omogućavanjem izvesnih oblika neformalnog organizovanja, negovanjem saradnje u radnim grupama i jačanjem osećanja pripadnosti, menadžment može postići bolje zalaganje u radu, višu produktivnost, i veću lojalnost radnika rukovodstvu. Ovakav uzročno posledični odnos je prikazan slikom 17.

Učešće u grupnom radu i odlučivanju

Poboljšanje zadovoljstva i radnog morala

Manji otpor i veće povinovanje formalnim autoritetima

Slika 1. Model ljudskih odnosa

Osnovna postavka škole ljudskih odnosa o uticaju zadovoljstva na njihov radni učinak dobila je samo dosta skromne potvrde u brojnim empirijskim istraživanjima. Jedna meta analiza iz 80-tih godina je, recimo, pokazala da između zadovoljstva i učinka (performance) postoji pozitivna ali slaba korelacija (r=017), pa se ne može govoriti o jakom uticaju zadovoljstva na produktivnost8. Tim pre jer se ovde može raditi i o uticaju učinka na zadovoljstvo a ne samo obrnuto.

Uočljiva je i izvesna vulgarizacija principa ljudskih odnosa u praksi. Mnogi menadžeri su shvatili preporuke škole ljudskih odnosa kao korisno pravilo da će ukoliko više budu negovali prijateljsku atmosferu na radu, utoliko manje morati da plaćaju radnike. U manipulativnoj interpretaciji pisaca popularnih članaka i priručnika, zadovoljstvo radnika bi se održavalo na potrebnom nivou i sa nešto manjim zaradama, ako im se ukazuje malo više pažnje koja ne košta mnogo.

Polazeći od pomenutih nedostataka principa ljudskih odnosa, doktrina ljudskih resursa je, ne zanemarujući materijalnu i socijalnu motivaciju zaposlenih, dovela u prvi plan zadovoljavanje njihovih ego potreba, i to prvenstveno potreba za samoaktualizacijom ili samoostvarivanjem u radu. Ako su radnici motivisani samim obavljanjem posla do koga im je stalo, ili samim ostvarivanjem izazovnih radnih uloga, onda je time rešeno i pitanje produktivnosti rada i pitanje zadovoljstva radnika.

Za potpunije razumevanje ovog principa dobro mogu poslužiti tabelarni pregledi 1.,2. i 3.9, u kojima su prikazane suštinske novine pristupa sa aspekta ljudskih resursa, u odnosu na pristup sa aspekta ljudskih odnosa.

Pregled 1.: Stavovi prema ljudima u dve doktrine

LJUDSKI ODNOSI LJUDSKI RESURSI Komponente ULJR

1. Ljudi u našoj kulturi imajujednu vrstu opštih potreba - da pripadaju, da budu voljeni, da budu poštovani.

1 Pored opštih potreba za pripadanjem i poštovanjem,većina ljudi u našoj kulturi želi da delotvorno i kreativno doprinosi ostvarivanju vrednih ciljeva.

Motivacija postignuća

2. Oni žele individualna priznanja,ali više od toga oni žele da se osećaju korisnim delom kompanije, svoje radne grupe ili organizacione jedinice.

2 Većina zaposlenih su sposobni za ispoljavanje daleko više inicijative, odgovornosti i kreativnosti, nego što to njihov sadašnji posao traži ili dopušta.

Upotreba znanja i sposobnosti

3. Oni će nastojati da dobrovoljno sarađuju i prihvataju organizacione ciljeve, ako su ove važne potrebe zadovoljene.

3. Te sposobnosti predstavljaju netaknute resurse čije se korišćenje sada propušta.

Upotreba znanja i sposobnosti

Kao što se može videti iz pregleda, polazne postavke škole ljudskih odnosa predstavljaju skretanje pažnje na socijalnu motivaciju, tj. na činjenicu da je ljudima važno da se osećaju korisnim, da rade sa nekim i za nekoga, a ne samo pored drugih, kao i da im je važno da imaju osećaj pripadnosti svojoj grupi i svojoj organizaciji. Uporedo sa tim je i teza da je opredeljivanje za saradnju i prihvatanje organizacijkih ciljeva uslovljeno prethodnim zadovoljavanjem navedenih socijalnih potreba radnika.

U skladu sa takvim početnim postavkama, zadatak menadžera bi bio da kod svojih saradnika odneguje osećaj pripadnosti i uključenosti, pa im on u tu svrhu dopušta da u nekim, više manje rutinskim odlučivanjima učestvuju, da čuju obrazloženje njegovih odluka, da postavljaju pitanja i stavljaju primedbe.

Takav pristup lako se mogao svesti na metod obezbeđivanja saradnje i prihvatanja odluka rukovodstva, koji je u odnosu na autokratske metode škole naučnog upravljanja drugačiji i možda jeftiniji, ali u suštini ne baš temeljno promenjen10.

Pregled 2.: Oblik i sadržaj participacije u dve doktrine LJUDSKI ODNOSI LJUDSKI RESURSI Komponente

MLJR1. Osnovni menadžerov

zadatak je da postigne da svaki radnih poveruje kako je koristan i važan deo "tima" svoje organizacione jedinice

1. Osnovni menadžerov zadatak je da stvori okolnosti u kojima će njegovi saradnici moći da ulože punu meru svojih talenata u ostvarivanje ciljeva organizacije. On mora otkriti i podsticati kreativne resurse svojih saradnika-podređenih.

Otkrivanje i poveravanje uloga u timu

2. Menadžer treba da bude spreman da objasni svoje odluke i prodiskutuje o primedbama svojih saradnika na njegove planove. U rutinskim stvarima, on treba da ohrabri potčinjene da učestvuju u planiranju i odabiranju jednog među alternativnim rešenjima problema.

2. Menadžer treba da potčinjenima dopusti i da ih okuražl da učestvuju ne samo u rutinskim odlukama već isto tako i u važnim pitanjima. Zaista, ukoliko su odluke za organizacionu jedinicu važnije, utoliko treba da bude veće nastojanje da se podstaknu njeni resursi.

Otkrivanje i poveravanje uloga u timu

3. U uskim granicama, radnoj grupi ili potčinjenom pojedincu treba dopustiti da primene samousmeravanje i samokontrolu pri sprovodenju planova.

3. Menadžer treba kontinuirano da pokušava da proširi polja na kojima njegovi potčinjeni primenjuju samousmeravanje i samokontrolu, uporedo sa poboljšavanjem njihovog razumevanja posla i osposobljenosti.

Otkrivanje i poveravanje uloga u timu

Upotreba znanja i sposobnosti

Pregled 3.: Očekivanja u dve doktrine

LJUDSKI ODNOSI LJUDSKI RESURSI Komponente ULJR

1. Deljenje informacija sa podređenima i njihovo uključivanje u odlučivanje, može zadovoljiti njihove osnovne potrebe za pripadanjem za ličnim priznanjima.

1. Globalni kvalitet donošenja i izvršavanja odluka će se poboljšati ako menadžer u punoj meri koristi iskustvo, pronicljivost i kreativne sposobnosti u svom odeljenju.

Upotreba znanjai sposobnosti

2. Zadovoljavanje tih potreba će poboljšati moral potčinjenih i smanjiti njihovo opiranje formalnom autoritetu.

2. Potčinjeni će odgovorno primenjivati samousmeravanje i samokontrolu u ostvarivanju truda vrednih ciljeva koje razumeju i za čije ispunjavanje imaju podršku.

Motivacija postignućima

3. Visok moral zaposlenih i smanjeno opiranje formalnom autoritetu može da vodi poboljšanju učinka organizacione jedinice. To treba najzad da redukuje intraodeljenska trvenja, i tako menadžerov posao učini lakšim.

3. Zadovoljstvo potčinjenih će se povećavati kao nusproizvod povećanog učinka i mogućnosti da se stvaralački doprinosi tome.

Motivacija postignućima

2. MODEL LJUDSKIH RESURSA

Razmatrajući postavke škole ljudskih odnosa, implicitno smo razmotrili za njen pristup karakterističan motivacioni model, prikazan na slici 1. Sada ćemo nešto potpunije razmotriti motivacioni model ljudskih resursa, koji proizlazi iz osnovnih principa doktrine ljudskih resursa, i koji je šematski prikazan slikom 2. n

Koreni modernog shvatanja ljudskih resursa javljaju se još u radovima istaknutih autora u okrilju škole ljudskih odnosa. Jedan od najznačajnijih takvih korena predstavlja Mek Gregorova "Y" teorija. Menadžeri čiji su pogledi bliži Y teoriji omogućavaju podređenima da ostvarujući organizacijske ciljeve istovremeno ostvaruju i odgovarajuće lične ciljeve, da aktiviraju svoju samodisciplinu, preduzimljivost i kreativnost, i time postižu najbolje rezultate u radu". Kako se može videti iz naših pregleda 1.,2. i 3., Mek Gregorove preporuke se prilično poklapaju sa kasnije formulisanim principima učenja o ljudskim resursima. Shvatanje o ljudskoj prirodi, koje je opisano Y teorijom, u prvi plan stavlja potrebu ljudi da rade, da preuzimaju odgovornosti, kao i njihovu unutrašnju motivaciju da dostižu ciljeve kojima su privrženi. Naporedo sa ovim osloncima ljudske kreativnosti , Mek Gregor je isticao činjenicu da je u savremenim organizacijama intelektualni potencijal prosečnog čoveka samo delimično angažovan. Ovakve teze iz Y teorije u punoj meri odgovaraju principu nove doktrine po kome su svi članovi organizacije dragoceni rezervoar netaknutih resursa. Težište Mek Gregorovih preporuka je da menadžeri ne moraju da nateruju podređene na rad (što se podrazumevalo u modelu naučnog upravljanja), pa ni da "kupuju" njihovo zalaganje povoljnom socijalnom klimom (kako je u praksi interpretiran model ljudskih odnosa), već da omogućavaju da oni ispolje svoju

kreativnost i preduzimljivost. U sličnom smislu usmerava i Likertov metod podržavajućih odnosa po kome menadžer ne samo da lično pruža podršku podređenima u njihovim naporima (dakle ne pritisak, već podršku) , nego izgradnjom grupne strukture organizacije, omogućava da se unutar radnih grupa ostvare uzajamno podržavanje, ohrabrivanje i pomoć u radu12.

Bitna novina modela ljudskih resursa, u poređenju sa prethodnim modelima, je nova svrha i ciljevi učešća podređenih u odlučivanju, ili rešavanju radnih problema. To učešće više nije aranžirano od strane menadžera da bi se postiglo poboljšanje zadovoljstva i radnog morala, već radi samog rešavanja problema i povećanja organizacijske efikasnosti. Logika ove postavke je da pri rešavanju problema, mnoge prednosti imaju oni koji se neposredno nalaze u problemu i kojih se moguća rešenja najviše tiču. Ovaj model se oslanja i na činjenicu da su oni koji su neposredno uključeni u radni proces u boljoj poziciji da efikasno kontrolišu odvijanje tog procesa, nego oni koji su van njega.

Značaj i vrsta problema, u čije rešavanje su uključeni podređeni, u novom modelu nisu ograničavani na nevažna pitanja, već se povećavaju u skladu sa povećavanjem njihovog iskustva i osposobljenosti. To isto važi i za njihovo uključivanje u prosese kontrole i samokontrole, pri sprovođenju donetih odluka, odnosno u primeni pronađenih rešenja. U vezi sa uključivanjem podređenih u odlučivanje i kontrolu, menadžer ima zadatak da im pruža priliku da se oprobaju u novim i sve složenijim situacijama i da ih ohrabruje u davanju ideja i sugestija.

U svemu tome u okvirima ovog modela, najvažnije je da zadovoljstvo ne bude tretirano kao posredujuća varijabla ili sredstvo za postizanje boljih radnih rezultata, već prvenstveno kao posledica ostvarenih rezultata i dostignuća13. Taj ključni princip je šematski prikazan na slici 2. Pored glavne uzročno posledične veze u kojoj značajni lični doprinosi pojedinca uspesima organizacije uslovljavaju njegovo zadovoljstvo, može se govoriti i o povratnom uticaju zadovoljstva i sa njim povezanog radnog morala na stvaranje atmosfere koja dalje pogoduje kreativnom rešavanju problema.

Po modelu ljudskih resursa, bez ostvarenih uspeha nema ni radnog morala ni zadovoljstva poslom. U skladu sa tim, radni moral i zadovoljstvo nisu dovoljni uzročnici unapređivanja odlučivanja i kontrole, već je zato neophodno puno angažovanje organizacijskih resursa, tačnije rečeno omogućavanje punog angažovanja i puno zalaganje angažovanih.

Ostvarivanje radne uloge u timu i učešće u suštinskom odlučivanju

Poboljšano odlučivanje i samokontrola

Poboljšano zadovoljstvo podređenih i radni moral

Slika 2: Model ljudskih resursa

Model koji su napravili Loler i Porter, u kontekstu razvijanja svoje motivacione teorije očekivanja (slika 3.)14, koji je u izvesnom smislu komplementaran modelu ljudskih resursa, dodatno objašnjava uticaj angažovanja u odlučivanju i kontroli, tj. uticaj postignuća na zadovoljstvo podređenih. Kako se vidi, ostvareni učinak ili dostignuće donosi neke ekstrinzične nagrade, recimo određenu zaradu, i neke intrinzične nagrade koje izviru iz prirode samog posla, recimo osećanje ispunjenosti, ponos ili divljenje saradnika. Ako su količina, odnosno, intenzitet ili kvalitet tih nagrada primereni učinjenom ostvarenju, pojedinac će biti

zadovoljan. Ako on ove nagrade doživljava kao nepravedno skromne u odnosu na ono što je učinio, onda će biti nezadovoljan.

2.1. PRIMENLJIVOST KONCEPCIJE LJUDSKIH RESURSA

Modeli ljudskih resursa i ljudskih odnosa su motivacioni modeli u tom smislu što ukazuju na bitnost motivacije dostignućima u organizacijskom ponašanju zaposlenih. Model ljudskih resursa kao i model ljudskih odnosa, istovremeno su i modeli participacije zaposlenih u organizacijskom odlučivanju. U vezi sa tim osnovno pitanje primenjivosti modela ljudskih resursa je da li se on, i kada može koristiti obzirom na ograničenja u pogledu nejednakih sposobnosti i nejednake motivisanosti različitih kategorija zaposlenih. Logičan odgovor je da meru, opseg i domet participacije po modelu ljudskih resursa treba uskladiti sa motivisanošću, iskustvom, znanjem i sposobnostima podređenih. Logično je, takode, da razudena podela rada u savremenim organizacijama, po pravilu jednostrano angažuje ljude, da tehnološki razvoj traži stalno nova znanja, da uvek ima mesta za potpunije motivisanje zaposlenih, i da se njihovi radni zadaci na različite načine mogu učiniti atraktivnijim, a njihove radne uloge bogatijim. Iz toga proizlazi da poboljšavanje kompetentnosti i motivisanosti zaposlenih, kao i obogaćivanje njihovih radnim uloga najčešće ima opravdanja.

Opaženapravednostnagrada

Slika 3: Delovanje učinka na zadovoljstvo

Za procenjivanje mogućnosti primene modela ljudskih resursa, posebno je indikativno šta sami menadžeri misle o participaciji u svojim organizacijama. Više istraživanja na impozantnim uzorcima menadžera iz više zemalja15 je pokazalo da menadžeri po pravilu daju prednost modelu ljudskih resursa kad je u pitanju njihovo sopstveno učešće u rešavanju problema, i na suprot tome daju prednost modelu ljudskih odnosa kada je u pitanju participacija njima podređenih suradnika. Menadžeri, dakle smatraju da bi njihovi predpostavljeni trebalo da primenjuju model ljudskih resursa, a da oni sami ne treba da primenjuju taj model zbog nedovoljne kompetentnosi i nedovoljne motivisanosti svojih saradnika.

Rezultati jedne druge studije govore o sličnom menadžerskom "boljem" viđenju sopstvene motivacije i potcenjivanju motivacije njima podređenih suradnika. U tom istraživanju16, sprovedenom na oko 2500 radnika, poslovođa i glavnih poslovođa, utvrđeno je da poslovođe svojim radnicima pripisuju više ekonomskih a manje socijalnih i ego motiva, nego što sami radnici opažaju kod sebe, a da istu takvu pogrešku čine i glavni poslovođe prilikom ocenjivanja motiva njima podređenih poslovođa.

Ovakvi podaci upućuju bar na dva zaključka:

• model ljudskih resursa se može sigurno primeniti na svekategorije menadžera, i

• model ljudskih resursa se može primeniti i na brojnekategorije ostalih zaposlenih, ako se obrade predrasudemenadžera o njima.

Menadžment mnogih firmi relativno lako uviđa potrebu ovog modela kada je u pitanju jezgro Ijudkih resursa, dakle onih koji su mladi i školovani, evidentno talentovani i verovatno perspektivni. Menadžment znatno teže uočava da i "periferni radnici" nose sobom velike rezerve ljudskih resursa. Takvo zanemarivanje onih kategorija zaposlenih koji su manje sposobni i manje školovani je ne samo neetično !7, već predstavlja propuštanje mogućnosti boljeg raspolaganja dostupnim ljudskim resursima. U tom smislu, o izvanrednim poslovnim i radnim mogućnostima čak i onih ljudi čija je inteligencija znatno ispod prosečne, na izuzetan način svedoči istinita priča (film i knjiga) o Forest Gampu. Ovaj čovek koga su regrutovali za vijetnamski rat "baš zato što je glup", ne samo da je postao heroj spašavajući ranjene drugove, već je doslovce primenjujući ideje jednog svog

Opažena pravednost nagrada

poginulog prijatelja, posle rata stvorio prestižnu firmu.

3. STRATEŠKI PRISTUP UNUTAR DOKTRINE O LJUDSKIM RESURSIMA

Na prethodnim stranama je više puta naglašavano da je ono čime se razlikuje menadžment ljudskih resursa od uobičajenog upravljanja personalom, odnosno kadrovima, posvećivanje znatno veće pažnje njegovom kontekstu i razvojnoj perspektivi. Takvo proširenje uobičajenog zadatka je naročito karakteristično za strateški pristup ljudskim resursima. Različiti autori daju, inače, u ponečemu različite definicije ovog pristupa. Za Mičela Armstronga 18, strateški menadžment ljudskih resursa je ".. donošenje odluka o namerama i planovima organizacije o odnosima u zapošljavanju i organizacijskom regmtovanju, obučavanju, razvoju, upravljanju učinkom, kao i strategijama, politici i praksi nagrađivanja,! odnosa zaposlenih". Bitna odlika strategija menadžmenta ljudskih resursa je da one moraju biti integrisane sa poslovnom strategijom firme, vertikalno, i takođe horizontalno integrisane medu sobom.

U svom definisanju strateškog menadžmenta ljudskih resursa, dva druga autora (Milkovich & Boudreau19 ) naglašavaju da strateške odluke o MLJR moraju biti dovedene" ... u direktan odnos sa organizacionim i sredinskim uslovima ".

Možda je najprikladnija formulacija definicije koju koristi Živka Pržulj, po kojoj je strateški menadžment ljudskih resursa "skup odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmišljeno razvijanje ljudskih potencijala radi obezbeđivanja konkurentske prednosti organizacije i strateških ciljeva poslovanja kao odgovor na izazove okruženja " 20.

3.1. PRISTUPI STRATEGIJAMA

Glavni razlog kreiranja strategije ULJR je dobijanje jedinstvene osnove za razvoj pojedinih aspekata pristupa zaposlenima u dužem vremenskom periodu, koja će datoj organizaciji obezbediti konkurentske prednosti. U pitanju je, dakle, resursima zasnovano strateško ULJR (resource - based strategic HRM), koji nastaje u uverenju da će se konkurentske prednosti dostići ako organizacija bude imala ljudske resurse koji će joj omogućiti da brže uči i efektnije primenjuje naučeno, nego njeni rivali21.

Strategije ULJR konkretne organizacije predstavljaju jedinstvenu kombinaciju procesa, postupaka, metoda, kulturnih obrazaca ponašanja, ličnosti i sposobnosti, kojima se ona razlikuje od drugih srodnih organizacija. Koncept konkurentskih prednosti, pri tom, znači da ona tržištu nudi drugačije i bolje proizvode ili usluge, nego konkurentske firme. Takvo izdvajanje od konkurentskih firmi organizacija postiže ako njene strategije ULJR obezbede, u odnosu na konkurente, bolji kvalitet ljudi, ako razviju i odneguju jedinstveni intelektualni kapital i ako razviju, tj. aktualizuju, korporacijsku kulturu organizacionog učenja22. Naravno, podrazumeva se da organizacija predhodno bude u stanju da pronađe, prihvati, nagradi i zadrži talentovane pojedince koji su joj potrebni.

Postoje dva usmerenja strateškog ULJR. Jedno je usmerenje na sposobnosti resursa, u kome se organizacija bavi prikupljanjem, razvijanjem i očuvanjem intelektualnog kapitala. Drugo je usmerenje na stratešku usklađenost u kome se nastoji da strateški MLJR bude što potpunije uklopljen u kontekst poslovne strategije date organizacije. Po svom karakteru oba ova usmerenja su takva da se mogu paralelno i spregnuto praktikovati. Oba usmerenja se realizuju kroz tri pristupa strateškom ULJR, koji su međusobno alternativni. Prvi pristup je označen imenom "najbolja praksa ", a zasnovan je na uverenju da postoji izbor najboljih metoda MLJR, čijom

se primenom ostvaruje bolje funkcionisanje organizacije. Radi se, dakle, o pretpostavci da postoje univerzalne metode ULJR-a, koje daju najbolje rezultate u svim organizacijama i pod svim okolnostima. Drugi pristup pod imenom "najbolja usklađenost", je zasnovan na pretpostavci da izbor metoda koje će najbolje funkcionisati u određenoj organizaciji proizlazi iz njihove zavisnosti od organizacijskog konteksta, korporacijske kulture i poslovne strategije. Dakle, ako se odbaci pretpostavka o univerzalnoj vrednosti određenih metoda ULJR, u svim organizacijama i svim situacijama, drugi pristup je da su neke metode dobre za jedne organizacije i jedne situacije, a da su druge metode dobre, ili najbolje, za druge organizacije i druge situacije. Treći pristup pod imenom "konfiguracioni " pristup ili "svezivanje " (bundling) je usredsređen na kombinovanje metoda ili vidova ULJR, koji će tek u određenoj kombinaciji, ili aranžmanu, zajedno davati najbolje rezultate. Dakle I ovde se radi o usklađenosti, ali ne kao u prethodnom pristupu prvenstveno sa poslovnim kontekstom firme, već prvenstveno među pojedinim vidovima ili metodama ULJR.

Upravo razmotrena usmerenja i pristupi mogu biti razrađene, odnosno, operacionalizovane u konkretne strategije za različite vidove ULJR, koje će služiti za planiranje konkretnih aktivnosti, a isto tako mogu biti i neposredno korišćene kao okvir tekućeg planiranja aktivnosti u praksi ULJR.

3.2. RAZRAĐENE STRATEGIJE ILI STRATEŠKI OKVIR

U praksi preduzeća je uočena pojava da detaljno operacionalizovani sistem strategija ULJR, često ostaje samo čuvan u dokumentima, ali nije ili je samo u neznatnoj meri praktično primenjivan 23. Strateški menadžment ljudskih resursa obično i nije jasno definisan i formalno uobličen na osnovu šire poslovne strategije firme, već nastaje postupno kroz sukcesivna rešenja koja nameće razvoj situacije (Mintzberg 1987)24.

Kad bi se radilo samo o pristupu "najbolje prakse" bilo bi moguće napraviti fiksni sistem strategija, koji bi vredeo tokom dužeg perioda i bez obzira na menjanje okolnosti. Takav sistem bi mogao biti izveden iz "najbolje prakse" opisane u pregledu 4.25.

Pregled 4.: Najbolja praksa menadžmenta ljudskih resursa

Selekcija i pažljivo korišćenje selekcionih testova da bi se identifikovali oni koji imaju potencijal za davanje doprinosa;

Obučavanje i posebno uočavanje daje obuka trajna aktivnost; Dizajniranje posla da bi se postigla fleksibilnost, posvećenost i motivisanost, do stepena koji će osigurati odgovornost i autonomiju

zaposlenih u punoj upotrebi njihovih znanja i sposobnosti; Komunikacije koje osiguravaju dvosmerni proces u kome će svak biti u

punoj meri informisan; Program vlasničkih deonica (ESOPS) radi toga da bi zaposleni bili svesni

implikacija svojih postupaka, uključujući apsentizam i fluktuaciju, na finansijske rezultate firme.

Pristup "najbolje usklađenosti" upućuje na fleksibilniji izbor strategija prilagođenih organizacijskim i sredinskim uslovima, ali i promenama situacije. Naravno, neki elementi organizacijskog konteksta ili neke situacione varijable se brže

menjaju a neki su relativno trajni. Pri utvrđivanju strategija MLJR najbolje je da se organizacijski kontekst posmatra u okviru određenih tipova poslovne strategije firme. Majls i Snou 2fi u opisali tri tipa poslovne strategije organizacije, koji upućuju na tri odgovarajuća tipa strategija MLJR.

Organizacije koje praktikuju prvi tip takve poslovne strategije su označene imenom "branioci" (defenders). Te organizacije deluju na malom broju stabilnih tržišta. Njihovi menadžeri su specijalizovani za postojeću proizvodnju i nemaju potrebu da tragaju za novim proizvodnim mogućnostima. Oni su posvećeni poboljšanju efikasnosti u postojećoj delatnosti i očuvanju dostignutih pozicija na tržištu. U strategiji organizacija tipa "branioci" primenjuje se defanzivni pristup sa ciljem da se održe formalno definisano organizovanje i utvrđeni planovi. Novozaposleni ljudi se raspoređuju na neke početne pozicije, a onda se postupno unapređuju od jednog do drugog višeg nivoa posla. U nagrađivanju se sledi politika jednakost unutar istih nivoa poslova. Procenjivanje uspešnosti, koje se odvija na nivou pojedinaca i grupa, je orijentisano procesima a koristi se i za utvrđivanje obrazovnih potreba. Primeri firmi sa takvom strategijom su proizvođači standardnih proizvoda čija je faza razvoja uglavnom završena (recimo generatori ili elektromotori) i čija je potražnja više manje konstantna.

Sasvim je drugačija poslovna strategija organizacija tipa "tragači za zlatom" (prospectors). Te organizacije neprekidno tragaju za novim proizvodima i tržišnim mogućnostima, i redovno preuzimaju rizike. Njihove glavne preokupacije su istraživanja i razvoj, a na tržištu su prepoznatljive pre po jedinstvenim proizvodima nego po efikasnosti. Strategija ULJR u organizacijama tipa "tragač", obuhvata potragu za preduzetnim menadžerima koji mogu okupiti iskusne saradnike na svim nivoima poslova, koji neće dopustiti da znatnije budu ograničeni poslovnim planiranjem, koji će se zalagati za posebne oblike stručnog usavršavanja i koji će obezbediti da plate budu primamljivije nego kod drugih potencijalnih poslodavaca. Njihova strategija je usredsređena na rezultate organizacionih jedinica ili firme, a procenjivanje uspešnosti je dostignućima usmereno tj. postignutim rezultatima. Primer organizacija sa takvom strategijom mogu biti "Apple Computer. Inc." i drugi proizvođači čiji se proizvodi nalaze u fazi brzog razvoja ili promenljive tražnje.

Treći tip ogranizacija "analizatori" predstavljaju kombinacije prva dva tipa, jer je njihova poslovna situacija na nekim tržištima drugačija nego na drugim, pa analizirajući zbivanja "analizatori" biraju drugačiju poslovnu strategiju za neke segmente svoje delatnosti, a drugačiju za druge. Variranja situacije su u tome što su među mnogim tržištima proizvoda ovih firmi, neka stabilna, a neka u promenama.

Ovakva tipologija je, inače, još korisnija ako se primeni na poslovne jedinice, ili na različite funkcije firmi, nego na firme u celini. 27

U vezi sa trećim "konfiguracionim" pristupom otvoreno je pitanje kako unapred utvrditi da li je jedna konfiguracija delotvornija od druge. U prilog ovom pristupu, međutim, idu nalazi većeg broja istraživanja, da istovremena primena većeg broja delotvornih postupaka aktiviranja ljudskih resursa, daje bolje rezultate (prema Guest-u 1997)28. Stvaranje određene konfiguracije u praksi, čak i kad nije plod unapred smišljene strategije obično sledi neku zajedničku logiku, ili neke zajedničke oslonce, za više različitih postupaka. Jedna takva konfiguracija može biti u funkciji poboljšanja učinka a oslonjena na utvrđivanje nivoa učinka kroz standarde ostvarenja. Standardi za pojedine nivoe učinka mogu biti definisani opisima konkretnih poslova ili zadataka na radnom mestu, ili na više srodnih radnih mesta, koji se razlikuju po složenosti. Recimo, na radnom mestu oštrača reznog alata, na najnižem nivou je "oštrenje brušenjem ravno ", na najvišem nivou je "oštrenje igala za provlačenje ", a između njih može biti "upakovano" desetak drugih standara rangiranih po složenosti29. Na radnim mestima, recimo ekonomista analitičara, među standarde najnižeg nivoa bi možda spadale jednostavne deskriptivne analize, a među standarde najvišeg nivoa bi spadale multivarijacione (multivarijatne) analize faktora koji uzrokuju ekonomske trendove.

Definisanju i rangiranju ovakvih i sličnih standarda učinka ili dostignuća se obično pristupa radi razvijanja određene procedure iz oblasti ULJR. Recimo, radi dobijanja kriterijuma za validaciju testova sposobnosti, koji će se koristiti u selekciji pri zapošljavanju 30. Jednom napravljeni standardi učinka se mogu kasnije koristiti i kao merila nagrađivanja, isto tako i kao osnova za pravljenje programa obučavanja zaposlenih, pa i pri redefinisanju radnih mesta. Na taj način se tehnike koje su se pokazale dobro u jednoj vrsti procedura, sukcesivno počinju primenjivati i u drugim procedurama, pa kroz tu višestruku primenu postaju povezujuća osnova određene konfiguracije strategija ULJR.

Iz prethodnog razmatranja različitih pristupa i strategija proizlazi da je umesto detaljne razrade čitavog sistema dugoročno planiranih aktivnosti MLJR, bolje imati dobro promišljenu osnovnu dugoročnu orijentaciju, pa u njenim okvirima razvijati jedan po jedan mehanizam koji će biti sukcesivno oprobavani u praksi i postupno integrisani u komleksnije blokove, kojima se gradi funkcionalni sistem. Takva izgradnja funkcionalnog sistema ULJR treba da se oslanja, po mogućstvu istovremeno na tri komponente koje smo ranije razmatrali, i označili kao znanja i sposobnosti, motivisanje dostignućima i razvijanje uloga u timovima. Kako je prikazano u tabelarnim pregledima 1., 2. i 3., ove tri komponente "pokrivaju" sve glavne odrednice koncepcije ljudskih resursa. U skladu sa tim u narednim poglavljima ove knjige, sadržaji menadžmenta ljudskih resursa će biti razmotreni u okvirima navedenih triju komponenata.

4. LJUDSKI RESURSI U SAVREMENOM MENADŽMENTU

Na pragu 1992. godine, pred transformisanje Evropske Zajednice u Evropsku Uniju znale su se karakteristike kompanija koje će biti dobitnici,onih koje aktivno tragaju za poboljšanjima i onih koje će biti novi gubitnici 31. Putevi izgradnje integrativnog menadžementa koji je u stanju da prikuplja ljudske resurse i da pametno upravlja njima, bili su zaobilazni ali su, u najprosperitetnijim industrijama sveta i Evrope, predjeni. Za nivo konkurentnosti naših preduzeća medju odgovarajućim evropskim proizvodjačima, jedan od bitnih zadataka je što brže ostvarivanje pravog upravljanja ljudskim resursima kroz integrativni menadžement, uvažavajući svetsku i domaću nauku, koristeći iskustva najuspešnijih i ne praveći greške koje su drugi već platili godinama stagnacije.

4.1. LJUDSKI RESURSI U NOVOJ POSLOVNOJ FILOZOFIJI

U svetskim razmerama posebno značajno iskustvo je uspešna primena japanske filozofije rukovodjenja. Iako su naučna saznanja o mogućnostima i načinu izgradnje humanizovane i istovremeno efikasne organizacije, ulavnom uobiličena šezdesetih godina, prvenstveno u Americi, ona se zbog tvrdokornog tradicionalizma velikog dela menadžera samo delimično koriste na industrijski razvijenom zapadu. Izgleda da manje uspešni menadžeri, kao i većina standardnih ili onih koje su poneli neki drugi vetrovi uspeha jednostavno nisu umeli da primene metode svojih kolega u najuspešnijim firmama, a koje je nauka izdvojila, sistematizovala i preporučila. Po svemu sudeći ove metode su našle najpotpuniju masovnu primenu u izuzethno dinamičnom razvoju japanske privrede, koji je upravo šezdesetih godina počeo da dobija svoj pravi zamah. Pomno praćenje naučno istraživačkih dostignuća Zapada u ovoj oblasti od strane japanskih privrednika i stručnjaka, u srećnom spoju sa nekim odlikama japanskog mentaliteta i koncepcijama industrijskog razvoja u uslovima krajnje ograničenih privrednih resursa, rezultiralo je očigledno neprevazidjenim kvalitetima radne motivacije i organizacijskog morala32. Pokret produktivnosti u Japanu, kao jedan od svojih osnovnih principa ističe da medju faktorima

produktivnosti ljudski rad ima prednost nad kapitalom, zemljom i tehnologijom jer on sintetizuje vrednosti preostala tri faktora. Ćelom svetu je, inače, poznato da su Japanci pripremajući se za svoj privredni bum stalno govorili da su oni siromašna zemlja, koja nema ni sirovine ni energiju ni novac ni tehnologiju i da sve mora stvoriti samo radom. Ta strategija stavljanja ljudskog rada, odnosno ljudskih resursa u prvi plan, verifikovana je spektakularnim razvojem japanske privrede.

FIAT-ov primer temeljnog restruktuiranja ljudskih resursa da bi se izašlo iz naftnih kriza, početkom 80-ih, odražava opšte tendencije evropskih firmi tokom zadnje decenije33. Bilo da su prolazile kroz krizu ili ne, ove firme suočene sa sve žešćom konkurencijom, svoje šanse za opstanak ili prosperitet sve više traže u saradnji i usvajanju metoda koje su drugima donele uspeh. Transfer uspešnih metoda, iz oblasti koju smo ovde razmatrali, imao je vrlo čudne puteve. U evropskim firmama je sada, recimo, veoma popularna krilatica "Učimo od Japana". Poslovni ljudi Evrope, kao ni poslovni ljudi Amerike, medjutim, kao da nisu imali sluha za preporuke sopstvenih naučnika koji su se bavili organizacijskim ponašanjem, industrijskim odnosima ili upravljanjem ljudskim resursima. Ove preporuke stigle su još davno do Japana, Južne Koreje i Tajvana, ali opet ne direktno i prvenstveno naučnim komunikacijama. Prema obaveštenjima dobijenim od korejskog profesora Parka34 na moje pitanje u vezi sa ovim, izgleda da su na Dalekom Istoku, ma koliko to paradoksalno zvučalo, metodi humanizovanog rukovodjenja usvojeni kroz saradnju sa američkom vojnom industrijom, iz režima američke vojne uprave u preduzećima koja su bila pod njenom kontrolom. U očima stručnjaka, ovo je samo na prvi pogled paradoksalno, jer se zna da su u američkoj armiji, pa i u američkoj vojnoj industriji, u toku Drugog svetskog rata, a i kasnije, pravljena ne samo opsežna socio - psihološka istraživanja, već i da su baš tu razvijene i primenjene vrlo značajne praktične metode i tehnike iz ove oblasti. Pored metode konsultovanja radnika, koju je pomenuo profesor Park, i koja podseća na operativna vojna savetovanja u toku borbenih dejstava, tu su razvijene i metode ratnih igara koje nisu bile bez uticaja na modele poslovnih igara, zatim "Brain storming" tehnika, a gotovo potpuno je razvijena i metodologija procenjivanja uspešnosti, koja je kasnije preneta u industrijsku praksu. U sferi upravljanja ljudskim resursima i izgradnje industrijskih odnosa, može se uočiti i značajan uticaj metoda savremenog marketinga. Dogodilo se, naime, da su psihološki principi socijalne interakcije na kojima se zasniva fleksibilni marketing, postali bliski poslovnim ljudima, ne preko psihologije rukovodjenja, već kroz njihovu marketinšku edukaciju. Na taj način se fleksibilnost odnosa prema kupcu, prenela na fleksibilnost odnosa prema radniku, uzimanje u obzir motivacije kupaca izoštrilo je pažnju prema isto tako promenljivoj motivaciji radnika, a čitava moderna organizacija preduzeća sve više računa sa socijalnom interakcijom ljudi i ljudskih grupa unutar firme.

Praksa je pokazala da menadžment obično počinje da uočava ovu logiku preispitujući svoju politiku upravljanja ljudskim resursima tek kad je firma izložena žestokim spoljnim pritiscima. Pod teretom borbe za održavanje konkurentnosti, najugroženije firme su sklone da olako i "na brzinu" uvezu neke popularne modele upravljanje ljudskim resursima, čak i kada sumnjaju u njihovu primenljivost u svojoj situaciji. One najčešće imaju malo vremena novca i volje za upuštanje u dugoročne sis temske promene. Onda kada su mogle da kontinuirano izgradjuju svoju politiku upravljanja ljudskim resursima, dakle u vreme kada nisu bile ugrožene, ove firme nisu uvidjale razloge za njeno preispitivanje. Ima, medjutim, i na zapadu kompanija koje su kao, recimo Hewlett Packard, Lincol Electric, i IBM, zahvaljujući dalekovidosti svojih osnivača, razvijale i održavale doslednu i efektivnu politiku upravljanja ljudskim resursima, uvek uvažavajući značaj odnosa zaposlenih i organizacije, čak i onda kada im nije bila nametnuta oštra borba za konkurentnost na tržištu35. U ovakvim kompanijama je na vreme shvaćeno da ljudi mogu biti posmatrani kao bogatstvo, a ne prosto kao troškovi preduzeća , ništa manje nego što je to slučaj sa

fabričkim pogonima, u fizičkom smislu, ili sa finansijskim izvorima. U njima je šta više, shvaćeno da su ljudski resursi sigurniji oslonac razvoja nego prirodni i finansijski resursi.

4.2. NOVA ULOGA GENERALNOG MENADŽMENTA

Na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) je uočena potreba da širi krug rukovodilaca pre svega generalnih direktora upozna iskustva najprosperitetnijih firmi u upravljanju ljudskim resursima36. Ovo je ocenjeno kao bitno, zbog toga što uloga generalnog menadžmenta i generalnog direktora u upravljanju ljudskim resursima ne može biti zamenjena ulogom specijalizovanih službi i specijalista za pojedine oblasti kadrovskih poslova i organizacionog razvoja. U onim firmama u kojima generalni direktori kompletno upravljanje ljudskim resursima prepuštaju stručnim službama, ono se često ispoljava kao skup neuskladjenih aktivnosti bez centralne tendencije. Ta centralna tendencija upravljanja ljudskim resursima ne može biti improvizovana i prikačena uz odredjenu poslovnu strategiju. Ona mora biti artikulisana kao jedna od osnovnih namera koju glavni inspirator i kreator poslovne strategije lično ugradjuje u temelje te strategije. Jedino tako, umesto uobičajenog reativnog delovanja na ljudske resurse, može biti ostvareno proaktivno upravljanje ljudskim resursima.

Otkrivanje presudne uloge generalnog menadžmenta u upravljanju ljudskim resursima uslovilo je promenu koncepcije obrazovanja u ovoj oblasti za polaznike Harvardske poslovne škole 80-tih i 90-ih godina. Novi programi, pri tom, nisu bili orijentisani na temeljno specijalističko obrazovanje u oblasti ljudskih resursa, već na osposobljavanje za uočavanje glavnih ciljeva i izbor opcija. Na taj način, menadžeri su pripremani da uobliče svoju viziju integrisanja uposlenih u preduzeće i viziju njihovog razvoja, i da odaberu politiku i tehnike upravljanja ljudskim resursima, kojima se to može postići. Ovakva nova uloga generalnog menadžmenta je i naugurisana u američkoj poslovnoj i stručnoj javnosti posredstvom pomenutih obrazovnih programa, ali ona nije stvorena na Harvardskoj poslovnoj školi, već je na njoj samo uočena kroz brojne analize slučajeva (Case Studies), upravljanja ljudskim resursima u najuspešnijim firmama.

"Novu" ulogu generalnog menadžmenta stvarali su, dakle, mnogo godina ranije, osnivači poznatih prosperitetnih firmi, kao što su bili na primer Konosuke Matsushita, ili Bili Hewlett i Bob Packard. Po ugledu na ovakve proslavljene privrednike savremeni predsednici, ili generalni direktori, američkih kompanija se uče ličnom suočavanju sa problemima ljudskih resursa i strategiji njihovog dugoročnog razrešavanja. Ako je prvi čovek kompanije u stanju da formuliše centralnu filozofiju kao ideju vodilju ili da lično uspe u strateškom sagledavanju upravljanja ljudskim resursima, on će moći, uz pomoć specijalista, da kreira politiku i sisteme u ovoj oblasti i "omogući drugim rukovodiocima na svim nivoima da privlače, odabiraju, unapredjuju, nagradjuju, motivišu, koriste, razvijaju, zadrže ili uklone zaposlene u skladu sa zahtevima poslova, ljudskim potrebama i standardima pravičnosti" 37.

IZVORI I FUSNOTE:

1 Čukić, B., Kurbalija, D. i Kosanović, B. (2002): Merenje organizacijske kulture: komponentnipristup, Sociologija Vol.XLIV, N° 3,str.271-284.2 Čukić, B. (1994): Organizacijska multikulturalnost i kulturni identitet pojedinca,Ličnost u višekulturnom društvu, (Đurić,Đ. ur.), Vol.L, Odsek za psihologiju,Filozofski fakultet Novi Sad, str. 53-62,3 Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive ?), Savremenaškola, Beograd;4 Čukić, B. (2004): Organizaciono ponašanje u ulogama i grupama, ICIM+, Kruševac

5 Čukić,B. (2003): Psihologija rada: usklađivanje čoveka i posla, ICIM + ,Kruševac, str. 10,6 March & Simon (Merč, Dž. & Sajmon, H.) (1972): Teorija o organizacijama,Beograd, BIGZ,Walker, C. R. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb,7 Modifikovano prema Miles, R. E. (1987), op. cit. p. 371,8 Inffaldana, M. T., Muchinskv, P. M. (1985): Job Satisfaction and JobPerformance: A Meta-Analisis, Psychological Bulletin 97/85, 251-2739 Modifikovano prema Miles, R.E.(1987), op. cit. pp. 367,36810 Miles, R. E.(1987): Human Relations or Human Resources ? in Organ, D. W. (1987): The Applied Psychology of Work Behavior - a Book ofReadings, Business Publications,INC. Plano, Texas 75075, pp.369-370.13 Miles, R. E. (1987) : op.cit. pp. 370,371.

14 Modifikovano prema Lawler, E. E. and Porter, L. W. (1967): The Efect of Performance on Job Satisfaction, Industrial Relations,1967:20-2815 Vodler, D. et al.(1963): Managers Management Theories\ Journal of the Academv of Management, Sept.1963, pp. 204-211, Haire,M., Ghiselli,E. and Porter,L.W.(1963): Cultural Patterns In the Role of the Manager, Industrial Relations, Feb.1963, pp. 95-117, Miles,R.E.(1987): op.cit. pp. 372-37416 Kahn,R.L. (1958): Human Relations on the Shop Floor, in Hugh-Jones,E.M.(Ed.), Human relations and modem management, Amsterdam, North-HollandPublishing Co. Rezultati ovog istraživanja su podrobnije prikazani u knjiziPsihologija rada: usklađivanje čoveka i posla, op.cit.str.149-151,17 Mellahi, K. and Wood, G. (2003): The Ethical Business -Challenges andControversies, Palgrave Macmillan, New York18 Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource ManagementPractice, Kogan Page Limited, London (UK), Milford (USA), p.32,19 Milkovich, G, T. & Boudreau, J. W. (1988) Personnel/Human ResourceManagement: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois, p.108,20 Pržu l j , Ž . (2002) : Menadžmen t l j udsk ih resursa , Ins t i tu t za razvo j ma l ih isrednjih preduzeća, Beograd21 Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1989): Strategic Intent, Harvard BusinessReview, May-June, pp.63-76.22 Armstrong, M. (2001), op.cit. pp.34-35.23 Armstrong,M. (2001), op.cit. p.41,24 Mintzberg,H. (1987): Crafting Strategy, Harvard Business Revievv, July-August, pp.66-74,25 Modifikovano prema Guest, D. E. (1999): Human Resource Manegement: theWorkers' Verdict, Human Resource Management Journal, 9(2), pp.5-2526 Miles,R.E. and Snow,C.C. (1978): Organizaational Strategy, Structure and Processes, McGraw-Hill, New York27 Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988), op.cit. p.110,28 Guest,D.E. (1997): Human Resource Management and Performance: a Reviewof the Research Agenda, International Journal of Human ResourceManagement, 8(3), pp.263-276,29 Čukić, N. i Čukić, B. (1967): Utvrdjivanje profesionalne adekvatnosti oštračareznog alata, stručni prilog "Crvene zastave" od aprila 1967, Kragujevac30 Videti Čukić, B. (2003) : Psihologija rada, op.cit. str.36-46.31 Mitchell D. (1988): The Sodal Policy of the European Community: Lookingaheadin 1992, european Filel3/88, Brussels32 Japan Productivity Center (1980): 1980' S Productivity Platform,Japan Productivity Center (1984): The Productivity Movement in Japan - the Basic Concept of Productivity and the Development o f the Productivity Movement-Jpc33 Čukić, B. (1991): Upravljanje ljudskim resursima u zemljama evropskezajednice, Zastava, godina IX, broj 30, Kragujevac34 Park, S. J. (1989): Prospects of the World Automotive Inustry in the 1990's, Paper presented at the Work-shop: Curent Trends and Prospects of the World Automotive Industry, Seoul, 1989,35 Beer, M., Spector , B. , Lawrence, P. R. Mills , D. Q. & Walton, R. E. (1985)

Human Resource Management: A General Manager Perspective, The Free Press,New York, pp.28-30,36 Beer, M., et ali (1985.): op.cit. p.ix37 Beer, M., et ali (1985.): op.cit. p.30

(Tekst je preuzet iz knjige prof. dr Branislava Čukića, «Integrativni menadžment ljudskih resursa», Kruševac: Industrijski menadžment plus, 2004.)