1

1.UVOD Zdravstveni sektor u cijelom svijetu je dugo vremena počivao na vjerovanju da je sama činjenica o njegovom postojanju sasvim dovoljan garant za opstanak.Načela i principi kojih su se pridržavali zdravstveni radnici i za koja se dugo vremena vjerovalo da su dovoljna bila jesu etička načela i principi humanosti utemeljeni na Hipokratovoj zakletvi.Dovođenje zdravstva u bilo kakvu vezu sa pojmovima kao što su tržište, konkurencija, marketing i menadžment smatran je krajnje neetičnim i nehumanim. Vrijeme u kojem je bilo moguće pridržavati se ovih teorija su definitivno prošla, a zdravstveni sektor je nespreman uletio u „brzu traku“ vrtoglavih promjena gdje su u pitanju opstanak i održivost. Zdravstveni sistemi u cijelom razvijenom svijetu su u krizi. Porast troškova, starenje stanovništva i rastuće potrebe dovele su mnoge sisteme do samog ruba ponora.Stari način razmišljanja i djelovanja ne daje odgovore na nove probleme sa kojima se zdravstvo susreće, niti pruža mogućnost reagovanja na svakodnevne izazove.Primjena menadžmenta u zdravstvenom sektoru više ne predstavlja opciju nego imperativ.Uzevši u obzir značaj kao i specifičnosti zdravstvenog sektora razumljivo je da se radi o zahtjevnom i dugotrajnom procesu ali isto tako i jedini put ka stvaranju konkurentnog, efikasnog i transparentnog sektora u čijem se centru nalazi zadovoljan pacijent.Za razliku od nekih djelatnosti gdje promjene teku stihijski, tiho, realnost u zdravstvenom sektoru je sasvim drugačija jer je obuhvaćena šira socijalna slika sa velikim brojem aktera. Postavlja se pitanje da li je dovoljno da zdravstveni sektor ili konkretne ustanove imaju razvijenu svijest o neophodnosti uvođenja menadžment i marketing principa poslovanja ili je potrebno ići korak dalje uvođenjem savremenih menadžment koncepata kao što su : koncept organizacije koja uči, CRM koncept, koncept jezgra kompetentnosti, menadžmenta znanja, TQM.Da li su zdravstvene organizacije dorasle ovome ili kada će biti stvoreni uslovi za primjenu?Ovo su pitanja od velikog značaja za perspektivu zdravstva a odgovore prati dugortajan i zahtjevan proces koji zahtjeva puno angažovanje svih zaposlenih i predstavlja jedini izlaz ako se želi dostići sistem sa kompetentnim i konkurentnim zdravstvenim sistemom s jedne strane i zadovoljnim korisnicima s druge.

2

2. SAVREMENI ZDRAVSTVENI SISTEMI I NAČIN NJIHOVOG FUNKCIONISANJA

2.1 Zdravstvena usluga- javna usluga U literaturi se susrećemo sa brojnim definicijama usluga.Po Kotleru usluga je "djelo ili čin koji jedna strana može ponuditi drugoj, uglavnom je neopipljiva i ne rezultira vlasništvom bilo čega"1..Pod javnim uslugama podrazumjevamo one usluge koje bez uticaja države tržište samo po sebi nebi moglo osigurati u dovoljnoj mjeri.To su usluge koje se organizuju za dobrobit cijelog drustva, osnosno njihova potrošnja stvara korist za sve.

2.1.1. Pojam karakteristike i specifičnosti usluga Usluge se često definisu kao izvedbe, djela napori koja su nastala kroz određene procese i performanse. Iz definicija usluga proizilaze i njihove osnovne karakteristike: -neopipljivost, -nedjeljivost proizvodnje od korištenja usluge, -neuskladištivost, -heterogenost, -odsustvo vlasništva.

Usluge možemo posmatrati kroz sledeća dva nivoa: -jezgro usluge - ključna korist za potrosača; -prateće usluge - koje omogućavaju odvijanje osnovne usluge. Specifičnost usluga se ogleda u konceptu marketing mixa.Tradicionalni koncept koji se još naziva i 4P (cijene,usluga,promocija i disrtibucija) proširuje se za još 3P - ljude, uslužni ambijent i proces usluživanja. 1 Radić,R.2008,Osnove menadžmenta i preduzetništva,Univerzitet za poslovne studije Banja Luka.

3

2.1.2.Zdravstvene usluge Zdravstvena usluga spada u grupu javnih usluga koje se organizuju za dobrobit cijelog društva, a njihova potrošnja implicira širi društveni uticaj. Za svako društvo jedna od najbitnijih javnih usluga je zdravstvena usluga.Četiri su osnovne karakterisitke javnih usluga, a samim tim i zdravstvene usluge: -Može ih koristit rastući broj ljudi, a da se pri tome ne smanji količina dostupna drugima; -Dostupnost cjelokupnom stanovništvu jednog područja; -Ne može se uskratiti onima koji nisu platili i zbog toga je neophodno finansiranje iz sredstava osiguranih zajedničkim sporazumom podržanim od strane zakona; -Koristeći javne usluge pored javne koristi obavezno postoji i privatna korist za pojedinca. Unapređenje i očuvanje zdravlja je osnovni cilj zdravstvenog sistema. Država sprovodi niz mjera u domenu planiranja i upravljanja zdravstvenim sistemom, a s ciljem obezbjeđenja racionalne i kvalitetne zdravstvene usluge. 2.2 . Zdravstveni sistem Zdravstveni sistem svake države je integralni dio cjelokupnog društvenog sistema, a možemo ga posmatrati i kao mnoštvo formalnih i neformalnih aktivnosti koje zajedno dovode do obezbjeđenja zdravstvenih usluga za populaciju. 2.2.1. Definisanje, komponente i cilj zdravstvenog sistema Svjetska zdravstvena organizacija definiše zdravstveni sistem kao "zdravstvenu infrastrukturu koja obezbjeđuje spektar programa i usluga i pruža zdravstvenu zaštitu pojedincima, porodici i zajednici".U izvještaju ove organizacije za za 2000.godinu stoji sledeće ''zdravstveni sistemi su sistemi koji obuhvataju sve organizacije, insistucije i resurse koji su posvećeni preduzimanju zdravstvene akcije"2. Pet je glavnih komponenti svakog zdravstvenog sistema po B.Klaczkowskom i A.Van Der Werfu: -Razvoj zdravstvenih rasursa; -Organizovano uređenje resursa; 2 Mićović, P.2008,Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd.

4

-Pružanje zdravstvene zastite; -Ekonomska pomoć; -Menadžment. Slika 2.1: Model komponenata infrastrukture nacionalnog zdravstvenog sistema ( WHO 83521)

Izvor: Micovic, P.2008,Zdravstveni menadžment ,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd , str. 6.

Iz navedenih definicija zdravstvenog sistema proizilazi njegov cilj, to je očuvanje i unapređenje zdravlja, i odgovor na zahtjeve i očekivanja ljudi u vezi zdravstvene zaštite.

Menadžment (5) Vođstvo Odlučivanje -planiranje -primjena -monitoring i evaluacija -informacijska pomoć Regulacija

Ekonomska pomoć (4)

Državni izvori finansiranja Vlasnici Organizacije Lokalna zajednica(napori) Inostrana i privatna domaćinstva

Pružanje zdravstvene zaštite (3)

Primarna zaštita Sekundarna zaštita Tercijarna zaštita

Organizovano uređenje resursa (2)

Nacionalne zdravstvene vlasti Zdravstveno osiguranje Druge državne agencije Nevladine agencije Nezavisni privatni sektor

Razvoj zdravstvenih resursa (1)

Radna snaga Zdravstveni kapaciteti Oprema i snabdjevanje Znanje

5

2.2.2.Razvoj, karakteristike i okviri u kojima djeluje zdravstveni sistem

Prvi oblici zdravstvenog sistema pojavili su se uporedo sa razvojem svijesti čovjeka da makar djelimično može uticati na zdravstveno stanje drugog čovjeka.Nakon prvog svjetskog rata pojavljuju se ideje planiranja zdravstvenog sistema i iznalaženja najboljeg načina njegovog finansiranja Ljudi su danas gotovo sigurni da je samo pitanje vremena kada će se pojaviti na tržistu lijek protiv najopasnijih bolesti koje prate sadašnjicu. Kada govorimo o karakteristikama zdravstvenog sistema uvijek se ističu: pristupačcnost, dostupnost ,pokrivenost, odgovornost, demokratizacija, decentralizacija, regionalizacija, pokrivenost zdravstvenim osiguranjem, efikasno i efektivno korištenje resursa, odgovarajući zdravstveni menadžment, menadžzerski orjentisan zdravstveni informacioni sistem, obrazovanje i usavršavanje zdravstvenih kadrova3.

Slika 2.2. Poželjne karakteristike zdravstvenog sistema

Izvor: Micović, P.2008, Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd.

3 Mićović, P.2008,Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd.

ZDRAVSTVENI SISTEM

pristupačnost

dostupnost

pokrivenost

odgovornost

demokratizacij

decentralizacij

regionalizacija

Pokrivenost zdravstvenim osigzranjem

Efikasno i efektivno korištenje

resursa

Odgovarajući zdravstveni

menadžment

Menadžerski orjentisan ZIS

Obrazovanje i usavržavanje

kadrova

6

Slika 2.3. Elementi zdravstvenog sistema i okruženje u kojem sistem djeluje

Izvor:Ministarstvo zdravlja i socijalne zaštite Republike Srpske.2007.,Strategija za sekundarnu i

tercijarnu zdravstvenu zastitu u Republici Srpskoj,Banja Luka.

3. POJAVA I RAZVOJ MENADŽMENTA U ZDRAVSTVU Razvoj zdravstvenog menadžmenta nije u cjelosti pratio razvoj opšte teorije menadžmenta.Razloge za to možemo tražiti u sledećim činjenicama4: -Ne postojanje "industrijske revolucije " zdravstvenog sistema; -Velika medicinska otkrića su karakteristika samog kraja XIX i početka XX vijeka; -Zdravstveni sistem dobija formu organizovanog sistema tek nakon I svjetskog rata, a značajan razvoj nakon II svjetskog rata; -Zdravstveni sistem u početku razvoja nije obraćao paznju na osnovne principe menadžmenta, a njegova djelatnost je imala društveni karakter; -Nije postojala povezanost i međuzavisnost podsistema od kojih se sastoji z. sistem; -Kasno se javlja potreba za razvojem zdravstvenog informacionog sistema, a menadžment informacioni sistem u zdravstvu je jos nerazvijen; -Razvoj zdravstvenog menadžmenta mora uzeti u obzir više nego u drugim oblastima humanost i poštovanje etičkih principa što iziskuje posebne vještine planiranja i upravljanja.

4 Mićović,P.2008,Zdravstveni menadžment, menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd .

Zainteresovane strane

7

3.1. Istorijski razvoj i definisanje zdravstvenog menadžmenta

Analiza razvoja mendžmenta u zdravstvu pokazuje da sa razvojem zdravstvene zaštite razvija i mijenja paradigma menadžmenta nad ovim sistemom: od birokratske analize i principa naučnog menadžmenta, preko primjene bihejviorističke teorije i analize sistema, pa sve do kulturološke teorije i orjentacije ka "organizaciji koja uči", menadžmentu znanja, menadžment odnosa sa potrošačima...

William Farr je engleski ljekar koji je proučavao i publikovao kretanje mortaliteta u Engleskoj davne 1839.godine. SSSR nakon I svjetskog rata započinje sa planiranjem zdravstvene zaštite i zdravstvene službe5.Period pred II svjetski rat karakteriše ozbiljniji rad na indikatorima za zdravstveno planiranje koji se još bržim tempom nastavlja nakon završetka rata..70-e godine dvadesetog vijeka karakteriše razvijena zdravstvena administracija u potpunosti osposobljena za zdravstveno planiranje solidna organizacija i kontrola zdravstvenog sistema ,dok 80-e godine obilježava primjena sistemskog pristupa u menadžmentu i postepeno uvođenje računara u zdravstvo. 90-e karakteriše jačanje evaluacionih metoda, informacionih sistema, modernijeg sistema menadžmenta koji sve više stavlja fokus na zadovoljstvo korisnika.

Pri definisanju zdravstvenog menadžmenta ponovo moramo poći od niza specifičnosti zdravstvene djelatnosti, a pogotovo izražene ljudske, humane, etičke komponente.Korisnik zdravstvene usluge - pacijent pored toga što je aktivan učesnik procesa svojim ponašanjem značajno utiče na ishod, odnosno kvalitet pružene usluge.Kada kažemo da se u zdravstvu usluge pružaju ljudima to ne predstavlja nikakvu specifičnost u odnosu na uopšteno poimanje usluga, ali ako predhodnu formulaciju dopunimo sa "prevashodno bolesnim ljudima" tvrdnja dobija sasvim drugačiji kontekst.Ovo bitno utiče na definiciju zdravstvenog menadžmenta i ujedno objašnjava činjenicu zašto pojava savremenih koncepta menadžmenta (TQM, koncept menadžment odnosa sa potrošačima, koncept organizacije koja uči) ima mogućnost značajne primjene u zdravstvu.Najjednostavnije, zdravstveni menadžment možemo definisati kao "organizovan i razvijen sistem dogovorenih pravila, funkcija i zadataka koje sprovode odgovorni i određeni pojedinci na različitim nivoima zdravstvene zaštite6

5 Mićović,P.2008,Zdravstveni menadžment, menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd. 6 Isto

8

Slika 3.1. Zdravstveni menadžment kao proces

Izvor: Micovic, P.2008,Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd , str. 51.

Menadžment u zdravstvu se zasniva primarno na ''mekoj'' osnovi građenoj na etičkim i humanim principima kao i socijalnim i psihološkim kriterijumima.Sekundarnu ulogu imaju "čvrsti"principi ekonomskog poslovanja i tržišni mehanizmi.

3.2. Znanje i vještine savremenog menadžera u zdravstvu

Robert Katz definiše tri vrste vještina koje je neophodno da svaki menadžer posjeduje: -Tehničke - odonose se na sposobnost korištenja znanja, tehnika i postupaka u specijalizovanim oblastima.Dominantne su na nižim hierarhijskim menadžerskim nivoima i važnost im opada ka višim ; -Ljudske - odnose se na razumjevanje pojedinaca i grupe, motivisanje, komunikaciju izgradnju odnosa saradnje i timskog rada.Jednako su važne za sve hierarhijske nivoe; -Konceptualne - odnose se na sposobnost koordinacije i integracije ražličitih interesa i aktivnosti.Njihova uloga i važnost raste sa rastom hierarhijskog nivoa mandžmenta. Doktori su dugo vremena smatrali da menadžeri nemedicinske profesije žele da preuzmu od njih pozicije na “njihovom terenu”, što bi rezultiralo njihovim gubitkom slobode u donošenju odluka bitnih za struku. Postojao je i strah da menadžeri ignorišu medicinsko mišljenje i savjete7. U poslednje vrijeme naglasak je na profesionalnim 7 Teodorović,N., MGajić-Stevanović2008.: „Zaposleni u zdravstvu u transformaciji zdravstvenog menadžmenta“, str. 189. u časopisu „Serbian Dental J“, broj 55,Stom Glas S, Beograd.

Planiranje,

organizacija, usmjeravanje, kontrola i koordinacija resursa

Razvoj zdravstvenih

programa na bazi participacije zajednice i

zdravstvenih potreba ljudi

POBOLJSANJE I UNAPREDJENJE

ZDRAVLJA NARODA + =

9

menadžerima jer se ne gubi vrijeme doktora na aktivnosti koje nisu povezane sa njihovom strukom8. Kompetencije koje savremeni menadžer u zdravstvu mora da posjeduje:

-Vještinu vođenja; -Izgradnje i primjena informacionog sistema; -Primjena marketinga i sprovođenje promjena koje vode ka unapređenju zdravlja; -Dalji profesionalni razvoj i sebe i članova svoga tima pružanje pomoći saradnicima i djeljenje znanja sa njima; -Upravljanjefinansijskim resursima i vođenje odgovarajućih evidencija; -Upravljanje ljudskim resursima, uključujući i održavanje discipline u timovima; -Nadzor nad radom osoblja i kvalitetom rada; -Komunikacija sa zaposlenima, sa pacijentima/građanima, zajednicom, ostalim strukturama zdravstvenom sistemu. Ključni elementi organizacije koji po misljenju stručnjaka zdravstveni menadžer treba da promoviše su sledeći9:

-Usmjerenost na korisnika, korisnik se nalazi u sredštu i predstavlja partnera u procesu pružanja zdravstvenih usluga; -Vjerovanje u potencijale zaposlenih, njihovu kreativnost, energičnost i inovativnost, kao i pružanje podrške njihovom profesionalnom i ličnom razvoju; -Podsticanje aktivnosti zaposlenih usmjerene na inovacije i poboljšanje; -Prepoznavanje i promovišanje vrijednosti učenja, podsticanje zaposlenih da aktivno učestvuju u rješavanju problema i da pri tom preuzmu odgovornost za svoj rad, uče na greškama, prenose znanje i iskustvo; -Podsticanje timskog rada i isticanje njegovog značaja na račun individualnog rada; -Isticanje značaja neformalnih kanala komunikacije, ličnog kontakta, objave važnih odluka.; -Iskrenost i povjerenje, razvijanje obostranog povjerenja, zaposlenih da ce njihovi napori biti primjećeni i vrjednovani od strane menadžera, a s druge strane povjerenje menadžera u razumno i racionalno korštenje resursa od strane zaposlenih. 8 Bjegović-V.Mikanović,Osnove zdravstvenog menadžmenta,Medicinski fakultet univerziteta u Beogradu, dostupno na www.fon.rs 10.07.2014. 9Kelly, D.,L.2003, Applying quality management in healthcare,A Proces for Improvenment,Health Administration Press Chicago, Illinois , AUPHA Press Washington, DC.

10

Funkcije koje zdravstveni menadžer obavlja: planiranje, organizovanje, koordinacija, odlučivanje, realizacija planova, kontrola, preduzimanje preventivnih i korektivnih mjera usmjerenih ka ostvarenju ciljeva. 4.RAZLOZI ZA NEOPHODNOST UVOĐENJA MENADŽMENTA U SAVREMENIM ZDRAVSTVENIM SISTEMIMA Ko što je u rečeno u prethodnoj tački, jedna od najvažnijih vještina menadžera je sposobnost sprovođenja promjena. Promjene su osnov za provođenje reforme, bez njih se ne može ni govoriti o reformama.U današnjem okruženju postoji izuzetno veliki broj faktora koji nužno dovode do promjene.Bez obzira da li se problemi javljaju u internom ili eksternom okruzenju, neophodno je na njih pravovremeno reagovati: Tabela 4.1. Problemi sa kojima se susreće zdravstveni sektor po aspektima

DRŽAVNO DRUŠTVENI ASPEKT ASPEKT ZDRAVSTVENE SLUŽBE ASPEKT KORISNIKA I DAVAOCA

USLUGA

• Državna zaštita je sve kompleksnija i sve više košta

• Društvo ne može pokriti rastuće troškove zdravsvene zaštite

• Sve veći jaz između želja i mogućnosti

• Neadekvatno korištenje sredstava za zdravstvenu zaštitu

• Loše planiranje zdravstvene zaštite

• Nejednaka dostupnost i pristupačnost zdravstvenoj zaštiti

• Neadekvatno korištenje zdravstvene zaštite

• Neprihvatljive varijacije u sprovođenju zdravstvenih usluga

• Nedovoljna, neefikasna i neefektivna upotreba medicinske tehnologije

• Nepružanje zadovoljavajuće usluge konzistentne sa profesionalnim znanjem

• Nesprovođenje standarda usluga

• Nedovoljno i neadekvatno uključivanje korisnika u proces

• Nezadovoljstvo korisnika usluga - pacijenata

• Nekompetentnost pružaoca usluga • Relativno veliki broj profesionalnih

usluga

Izvor: prema Micovic, P.2008,Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd ,str. 201. Kada se radi specifično o zdravstvu, postoje 2 snažna i suprotstavljena faktora koji su pokretači promjena:

1.Pacijenti danas ne trpe nizak kvalitet usluge. Preko medija, interneta i obrazovnog sistema shvatili su da imaju određena prava.Ta prava ipak, nisu apsolutna. Važe pod nekim okolnostima i ne uključuju ponekad ono što građani misle da uključuju.Jedna šira stvar su očekivanja pacijenata, a druga su njihove zdravstvene potrebe.Jedna grupa faktora je nezadovoljstvo pacijenata.Sa stanovišta korisnika UVIJEK može bolje.

11

2.Druga stvar - FINANSIJE!Tehnologija i drugi faktori su doprinijeli da usluge danas koštaju više nego ranije.Promjenila se i struktura medicinskih usluga (više je skupljih usluga u ukupnoj masi usluga u zdravstvenom sistemu) što dovodi do hroničnog nedostatka novca.Lako uočljivi troškovi lošeg rada su samo vrh ledenog brijega.Tu su troškovi vezani za: ponovni prijem pacijenata i dodatne tretmane, žalbe i tužbe pacijenata i osoblja, kamate za kasno plaćanje dobavljačima, ponovljena ispitivanja i pretrage.Kombinacija navedenih faktora dovodi do mnoštva razloga za pokretanje reformi zdravstvenih sistema kao što su: neadekvatno upravljanje kapacitetima, neefikasno i neefektivno pružanje zdravstvenih usluga, nejednakosti i nepravičnosti u zdravstvu, nekorištenje medicine zasnovane na dokazima10.

Reforme je nemoguće sprovesti bez dobre strategije zasnovane na principima menadžmenta i savremenim menadžerskim konceptima.

4.1. Funkcije menadžmenta u zdravstvu Zdravstveno planiranje je proces kojim se definišu zdravstveni problemi zajednice, identifikuju potrebe korisnika zdravstvene usluge i pronalaze resursi neophodni za njihovo zadovoljenje, definišu prioritetni opšti ciljevi koji su ostvarivi i predviđaju administrativne i druge akcije u cilju realizacije datog programa.Pri izradi planova neophodno je uzeti u obzir sledece: zdravstvenu politiku na globalnom nivou, zdravstvenu nacionalnu politiku koju treba slijediti, ciljeve i strategije za poboljšanja zdravlja stanovništva, zakonske okvire, političke, ekonomske, socijalne i tehnološke faktore11... Organizovanje - je proces kojim se delegiraju i integrišu poslovi na članove organizacije, odnosno definišu se poslovi koje treba uraditi, vrši se podjela rada, poslovi se grupišu u odgovarajuce strukture i koordiniraju se aktivnosti svih članova organizacije radi ostvarivanja određenih ciljeva12. Za organizovanje unutar zdravstvenog sektora važe isti principi kao i za ostale djelatnosti: da je to svjesno povezivanje i međusobno usklađivanje grupe ljudi koji odgovarajućim materijalnim resursima ostvaruju postavljene ciljeve.Oranizacija će naravno biti sasvim različita u bolnici, domu zdravlja ili institutu za zaštitu zdravlja.WTO predlaže sedam principa organizacije koje zdravstveni menadžeri treba

10 Ministarstvo zdravlja i socijalne zaštite Republike Srpske,2007.Strategija za sekundarnu i tercijarnu zdravstvenu zastitu u Republici Srpskoj,Banja Luka . 11Mićović, P.2008.,Zdravstveni menadžment ,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd . 12 Adises,I.1991.Životni ciklus preduzeća,NIP Politika,Beograd .

12

da uvažavaju: cilj, definicija, komanda, odgovornost, autoritet, dijapazon kontrole, ravnoteža13. Vođenje - najlakše možemo definisati kao aktivnosti usmjerene na pridobijanje članova organizacije da ostvaruju ciljeve organizacije.Vođenje podrazumjeva grupu aktivnosti: upravljanje zaposlenim, motivisanje, komuniciranje, rješavanje konflikata, liderstvo...Menadžer i vođa imaju slične zahtjeve i zadatke, ali ne identične.Svaki menadžer mora imati osobine vođe, ali svaki vođa nije menadžer. Funkcija vođenja u zdravstvenom sektoru ima osnovni zadatak da održava ravnotežu između sledećih varijabli: menadžera, zaposlenih ,ciljeva ustanove ili zdravstvenog sektora u globalu, ciljeva korisnika usluge-pacijenta, zahtjeva turbulentne okoline u kojoj zdravstveni sistem(ustanova)djeluje. Funkcija kontrole u zdravstvenom menadžmentu, u najužem smislu predstavlja proces praćenja razvoja bolesti i preduzimanja pravovremenih mjera za poboljšanje, dok u širem menadžerskom smislu predstavlja proces potvrđivanja da aktivnosti koje se sprovode odgovaraju aktivnostima koje su planirane,odnosno da se postave standardi, izmjeri učinkovitost i otklone odstupanja od standarda i planova. 4.1.1. Vizija, misija i ciljevi Vizija je viđenje budućnosti,odnosno slika idealne budućosti organizacije.Vizija predstavlja ono što menadžeri, ljekari, zaposleni, pacijenti i ostale interesne grupe žele da organizacija bude kada dostigne svoju svrhu.Izjave o viziji najčešće izgledaju ovako: -Naša bolnica u budućnosti želi da postane lider na tržištu pružajući najviši kvalitet zdravstvene njege uz najmanje moguće troskove, ili -Naša ustanova je posvećena pravovremenoj, osjetljivoj i na naučnim dokazima zasnovanoj zdravstvenoj zaštiti pacijenata, koja se pruža u visoko profesionalnom i prijateljskom radnom okruženju za svo osoblje, vodeći racuna o stalnom unapređenju svojih usluga i stimulacijama za dobre rezultate rada14.. Misija je kratak opis ključnih vrijednosti organizacije, zadatak po kojem se razlikuje od ostalih.Po Ashridgeovom modelu misija se sastoji od: svrhe, strategije, standarda ponašanja i vrijednosti.Izjava o misiji predstavlja ključnu tačku za upravljanje

13 Mićović, P.2008,Zdravstveni menadžment ,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd . 14 EU\WHO projekt osiguranje kvaliteta i akreditacija,Priručnik za menadžere, unutrašnji sistem poboljšanja kvaliteta u zdravstvenim ustanovama i akreditacija..

13

promjenama u organizaciji.Vizija je fokusirana na budućnost organizacije dok je misija definisana u sadašnjosti. Misija i vizija moraju biti poznati svima u organizaciji15. Opšti ciljevi zdravstvenog menadžmenta su: unapređenje zdravlja populacije, unapređenje kvaliteta zdravstvene zaštite, kvaliteta života, pravičnosti, povećanju ravnopravnosti u dostupnosti zdravstvenoj usluzi, finansijskoj efikasnosti i zaštiti prihoda stanovništva koji se izdvajaju za zdravstvenu zaštitu.Specifični ciljevi menadžmenta zdravstvenih organizacija su: kontinuiran razvoj, smanjenje troškova, konkurentnost, poboljšanje kvliteta usluga, podrška doktorima obezbjeđivanjem informatičke tehnologije, razvijanje timskog rada i profesionalnog razvoja zaposlenih, stvaranje fleksibilne organizacione sredine prilagodljive promjenama.Po SMART modulu u WHO/EURO analizi iz 2003. ciljevi imaju sledeće karakterisitke: S-specifican, M-mjerljiv, A-prihvatljiv, R-realističan, T-vremenski ograničen. 4.1.2. Vizija , misija i strateški ciljevi JZU bolnica” Dr. Mladen Stojanović” Prijedor Misija zdravstvene ustanove opšte bolnice Prijedor jeste efikasna i efektivna zdravstvena i naučna ustanova posvećena pružanju kvalitetnih zdravstvenih usluga stanovništvu regije Prijedor i šireg regiona na sekundarnom i djelom tercijarnom nivou kroz kontinuiran razvoj i ulaganje , usvajanje i kreiranje inovativnih rješenja i poboljšanje saradnje sa zajednicom, radi unapređenja zdravlja stanovništva i uslova koji utiču na zdravlje. Vizija ustanove je da u moderno izgrađenoj , tehnički opremljenoj zgradi sa stručno osposobljenim kadrom bude savremena i racionalna zdravstvena ustanova u funkciji pacijenata , zaposlenih i šire zajednice , koja je spremna da odgovori na sve izazove u okruženju i zadovolji potrebe korisnika iz domena pružanja zdravstvenih usluga. U budućem razvoju posebna pažnja će se posvetiti sledećim vrijednostima : - pacijent u središtu pažnje, -kontinuirano učenje i usavršavanje zaposlenih, -podsticanje timskog rada i poštovanje etičkog kodeksa zaposlenih, -korištenje savremenih i troškovno efektivnih procesa liječenja, -poboljšanje i unapređenje kvaliteta usluga, -korištenje resursa na najbolji način.

15 Pointer,D.D,Stillman,2004,Essentials of health care organization finance: a primer for board members,Published by Jossey-Bas,1st ed.,San Francisco.

14

Strateški ciljevi : -Provoditi maksimalno moguće mjere racionalizacije; -Smanjiti dužinu hospitalizacije pacijenata a povećati broj liječenih; -Obezbjediti smanjenje pritisaka i opterećenja na pojedinim odjelima; -Smanjiti troškove hospitalnog liječenja ; -Dostići viši nivo kvaliteta i obima zdravstvenih usluga u oblasti dijgnostike; -Povećati efikasnost ubiranja prihoda od neosiguranih lica -Efikasnije ovladati troškovima i uticati na njihovo smanjenje -Ostvariti veći prihod od ugovorenih sredstava sa Fondom zdravstvenog os. 5.UTICAJ SAVREMENIH KONCEPATA MENADŽMENTA NA POBOLJŠANJE ZDRAVSTVENE USLUGE “Svakih nekoliko stotina godina događa se oštra transformacija kad se društvo u cjelini

promijeni - svoj pogled na svijet, svoje osnovne vrijednosti, svoju strukturu i važne institucije.Naše doba je u takvom periodu transformacije.”

Peter Drucker Za neekonomske organizacione sisteme među koje ubrajamo i zdravstvo, obezbjediti održivost i opstanak u današnjim uslovima je sve teži i kompleksniji zadatak.U više navrata smo istakli specifičnosti zdravstvenog sektora kao i činjenicu da se upravljanje organizacijama u zdravstvu zasniva na "mekoj"osnovi koju čine etički, humani i socio-psiholoski kriterijumi.Sve ovo suočava menadžment zdravstvenih ustanova sa nizom problema kao sto su:

-Nemogućnost "čvrstog" definisanja razvojnih ciljeva; -Teško kvantifikovanje izlaznih veličina; -Visoka međupovezanost poslovnih procesa; -Izuzetno snažan uticaj izvršilaca na ostvarenje rezultata i satisfakciju korisnika usluga16. Tu su prisutni brojni problemi primjene menadžmenta u zdravstvenom sektoru koji se odnose na otpor zaposlenih, pravdanje očiglednih nedostataka i neodgovornosti u upravljanju turbulentnim okruzenjem, ekonomskom i socijalnom krizom.Često se susrećemo sa tvrdnjama da se zbog specifičnosti djelatnosti i okruženja, menadžerske 16 Vlada Republike Srpske,2007.Strategija za sekundarnu i tercijarnu zdravstvenu zastitu u Republici Srpskoj,Banja Luka.

15

tehnike, vještine i koncepti ne mogu primjeniti u zdravstvu.Ipak iskustva savremenog svijeta govore drugačije.Primjena savremenih koncepata menadžmenta može dovesti do poboljšanja ne samo zdravstvene usluge nego zdravstvenog sistema u cjelosti.

5.1.Koncept organizacije koja uči u zdravstvu (Learning Organization) Ako menadžment posmatramo kao sredstvo razvoja zdravstvene usluge i zaštite, jedan od specifičnih ciljeva je vođenje i uspostavljanje promjene od nasljeđene, postojeće organizacione strukture ka "organizaciji koja uči". Svi autori savremenih trendova u menadžmentu slažu se sa tvrdnjom da je znanje najvažniji resurs sadašnjice i da budućnost donosi porast investicija u znanje postupke i procese u radu.Primjena ovog koncepta poseban značaj trebala bi imati u zdravstvenom sektoru zbog njegovih specifičnosti, a u cilju povećanog kvaliteta usluge koja se pruža korisniku. 5.1.1.Osnovne karakteristike koncepta Koncept “organizacije koja uči” najčešće se vezuje za ime autora Piter Senge-a koji je 1990.godine u izdao knjigu pod nazivom "The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations" u kojoj daje više definicija koncepta i navodi pet menadžerskih disciplina koje predstavljaju temelj za izgradnju organizacije koja uči.Po njemu "organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima.Ima procesa koji omogućavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da transformišu u promene na način koji omogućuje njeno funkcionisanje, interno i eksterno.Na ovaj nacin će se proširiti strategijski značajne informacije, podučavanje i najbolja praksa."17 Discipline koje organizacija mora da posjeduje u dostizanju ovog koncepta su: -Sistematsko razmišljanje - sistematsko rješavanje problema na osnovu sistematskog traganja za novim znanjima, djelovanje svakog zaposlenog treba da podržava cijelu organizaciju.Bez primjene sistematskog razmišljanja ostale discipline se teško mogu povezati u logičnu cjelinu; -Jasna organizaciona vizija - razvijanje zajedničke svrhe, putokaza organizacije.Proizilazi iz pojedinačnih vizija i treba biti usklađena sa njima; -Istraživanja mentalnih modela - istraživanje tekućih i uvreženih razmišljanja, obrazaca ponašanja i prepreka ka njihovim promjenama.Neophodno je prevazići

17 Radic,R.2008,Strategijski menadžment i menadžerske tehnike,Univerzitet za poslovne studije Banja Luka.

16

strah i odbrambeni stav prema promjenama, a to predstavlja promjenu “mentalne mape”zaposlenih. -Timsko učenje - pretpostavlja se da su ljudi skloni grupnom uspjehu.Pojedinci moraju djelovati sa drugim pojedincima unutar tima kao i drugim timovima, razvijati se i poboljšavati sposobnosti. -Personalno usavršavanje - podrazumjeva učenje ili usavršavanje svakog člana organizacije, stalno, posvećeno i kontinuirano što dovodi do jačanja interpersonalnih kompetencija. Svih pet disciplina prožima jedna zajednička nit, a to je komunikacija. Razvijanje discipline utemeljene na konverzaciji i dijalozima predstavlja traženu vezu tj. šestu disciplinu. Njenom primjenom može početi proces koji vodi do uspješne konvergencije svih disciplina i pokretanja inovatorskih procesa.Koncept organizacije koja uči predstavlja težnju organizacije da kreira sopstvenu budućnost kroz transfomaciju, svesno mijenjanje sebe i svog sadržaja, a kontinuirano učenje predstavlja oruđe za ostvarenje tog cilja.One organizacije koje uspiju primjeniti ovaj koncept, u odnosu na tradicionalne imaće sledeće karakteristike: -Promjene prihvata kao priliku za unapređenje, ”hrani” se promjenama; -Podstiče otvorenu komunikaciju o ospjesima i neuspjesima; -Učenje se odvija na individualnom, timskom i kolektivnom nivou; -Kod zaposlenih više cijeni sposobnost i želju za učenjem od rezultata formalnog obrazovanja; -Podstiče i nagrađuje eksperimentisanje kao način učenja, a ne boji se istraživati novo i nepoznato; -Prikuplja informacije i podstiče učenje iz internih i eksternih izvora; -Jako joj je bitno učenje iz iskustva drugih preduzeca; -Potencira stalnu razmjenu mišljenja o prikupljenim iskustvima; -Ne određuje je njena tehnologija, struktura, niti bilo koji drugi “tvrdi” element, već njena kultura okrenuta znanju i stalnom učenju; -Razvija osjećaj brige, poštovanja i saradnje u radu i životu sa drugima kao temelj koncepta18. Organizacija koja uči bi trebalo da unutar sebe izgradi procese, sisteme i mehanizme pomoću kojih se izgrađuje konkurentska prednost i bez straha odgovara na razne pritiske kruženja.Smisao koncepta jeste da organizacija prestane da strijepi od 18 Rupčić,N.,Kritički osvrt na organizaciju koja uči,dostupno na www.ceeol.com 18.07.2014

17

promjena u okruženju već da ih razumije i dočekuje kao izazov, oslonjena na znanje kao temeljni kapital i najveću konkurenstku snagu.Ipak postoji niz problema sa kojima se organizacije susteću pri pokušaju uvođenja ovog koncepta.To i jeste osnovni razlog što ga je mali broj organizacija u stvarnosti uspio do kraja primjeniti.Problemi se ogledaju u sledećem: -Ne razumjevanje suštine koncepta od strane menadžera, pa učenje postaje prisila ili strah od gubitka radnog mjesta; -Nepostojenje jednake motivacije i inicijative za učenjem kod zaposlenih; -Nedovoljni resursi: finansijski, vrijeme i ljudi; -Ustoličene podjele unutar organizacije na one koji misle i one koji treba da rade; -Nenapuštanje načina upravljanja organizacijom koje podrazumjeva strog nadzor, centralizaciju u odlučivanju i jednosmjernu komunikaciju od vrha prema dnu.

5.1.2.Mogućnost primjene koncepta organizacije koja uči u zdravstvenom sektoru

Koncept organizacije koja uči je sve raširenija filozofija savremenih organizacija.Još jedna definicija Piter Senge-a glasi ”Organizacije koje uče su one u kojima ljudi neprestano proširuju svoju sposobnost da ostvaruju rezultate koje zaista žele, u kojima se njeguju novi i sveobuhvatni modeli mišljenja, u kojima postoje jasni zajednički ciljevi i u kojima ljudi neprestano uče da vide cijelu sliku”. Sve učestalija kritika javnog sektora u cjelosti, a pogotovo zdravstvenog sektora ističe neophodnost njegove transformacije.Organizacije u zdravstvu usvajajući discipline organizacije koja uči, posebno discipline sistematskog razmišljanja, teže na prvom mjestu ostvarenju misije.Da bi zdravstvena organizacija mogla da poboljša svoju uslugu primjenom koncepta organizacije koja uči, mora da sve zaposlene dovede na nivo prihvatanja odgovornosti za trenutno loše stanje.Prihvatanje činjenice da većinu problema nije izizvao "netko drugi", već njihove vlastite aktivnosti, pola je puta do promjene. Ako generalno strategijsko opredjeljenje zdravstvene organizacije bude primjena koncepta organizacije koja uči, postoje preduslovi čije ispunjenje olakšava primjenu koncepta: -Identifikovanje potrebnih i raspoloživih kapaciteta i područja primjene; -Sagledavanje jasne veze između zadataka i potencijalnih posljedica; -Iskoristiti šansu za unapređenje novih vještina i odgovornosti; -Uspostaviti mehanizam povratnih informacija; -Formirati klimu u organizaciji koja podstiče sistem nagrađivanja za učenje, odnosno za primjenu koncepta.

18

Dva su faktora koja bitno utiču na mogućnost primjene ovog koncepta u zdravstvu.To su globalizacija i komunikacija. Globalizacija- ruši nacionalne granice i pretvara svijet u globalno selo.Ovo posebno dobija na znacaju u medicinskim istraživanjima, mogućnosti primjene novih naprednih ljekova i procedura.Za razliku od čisto tržisnog ponašanja gdje je inovacija uvijek jednim dijelom tajni recept, na globalnom zdravstvenom tržištu svaki novi lijek i procedura je dugo iščekivana i nužno je učenje njegove primjene i dalje proizvodnje. Komunikacija - koja je danas sve jeftinija i savršenija uz trenutno pretraživanje i analize informacija.Satelitske komunikacije i internet brišu dobar dio postojecih barijera u učenju. Međunarodna saradnja medicinskih stručnjaka uvodjenje i korištenje stranih iskustava, protokola ,vodiča i smjernica, više ne predstavlja problem niti veliki trošak za organizacije.Prenos i usvajanje znanja u zdravstvenim organizacijama na ovaj način jedna je od najvećih prednosti sadašnjice. Proces kontinuiranog učenja se mora odvijati na sva tri nivoa: individualnom, timskom i kolektivnom. Individualno učenje – za zdravstvene organizacije je karakterističan veliki broj visoko obrazovanog doktorskog kadra koji po godinama provedenim obrazujući se daleko nadmašuje ostale profesije ( u slucaju doktora specijaliste nakon srednjeg obrazovanja sljedi najmanje šest godina fakulteta + četiri godine specijalizacije, dok je subspecijalizacija dodatne tri-četiri godine). Zanimljiv je komentar jednog doktora o konceptu organizacije koja uči “ne postoji bolje mjesto od zdravstva da se taj koncept primjeni jer nas sistem tjera da učimo cijeli život”. Timsko učenje - se logično nadovezuje na timski rad , a cilj timskog učenja jeste osigurati prenos znanja i iskustva između članova tima kao i između timova Kolektivno učenje - krajnji cilj i jedino ono ima sposobnost da omogući integrisanje u uključenje svih aktera u sistemu.

19

Advanced

Intermediate

Slika 5.1 : Elementi poslovanja zasnovanog na znanju

Izvor: Zbornik radova naučni skup Knowledge Management, redaktor Branislav Mašić, Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za menadžment, Beograd, 2004, članak-Đordjevic, B. Znanje u funkciji strategije organizacije koja uči, str 79.

Organizacija koja uči nikako ne smije biti puka suma onoga što su njeni pojedinici naučili.Suština učenja nije prosta akumulacija znanja, već njegova primjena koja se ogleda kroz promjene u organizaciji kao reakciji na prijetnje iz okruženja. Učenje nije samo sebi svrha.Ako nije povezano sa konkretnim zadacima može predstavljati gubitak novaca i vremena.Primjena ovog koncepta u zdravstvu trebala bi da bude usmjerena na rjesavanje ovih problema ili makar jednog dijela: -Adekvatnije upravljanje kapacitetima; -Neefikasnost i neefektivnost u pružanju zdravstvene usluge; -Obezbjeđenje medicine zasnovane na dokazima; -Neadekvatno planiranje ljudskih resursa; -Povećanje nivoa profesionalnog ponašanja zaposlenih. Takođe postoji veliki broj ograničavajućih faktora koji dovode u pitanje mogućnost primjene ovog koncepta u zdravstveni sektor pogotovo na našim prostorima.Koncept organizacije koja uči je veoma kompleksan i dosta autora ga smatra idealističkim i nedostižnim.Pored već navedenih ograničenja: otpora zaposlenih prema promjenama,

Basic

Tehnologija zasnovana na

znanju

Sadraji zasnovani na

znanju

Procesi zasnovani na

znanju

Kadrovi zasnovani na

znanju

Odnosi zasnovani na

znanju

Proizvodi zasnovani na

znanju

Strategija zasnovani na

znanju

20

akumulaciji znanja koje se ne može koristiti, postojanje kulture individualizma koju je teško iskorjeniti, a koja korjene ima u tradicionalnom sistemu obrazovanja…, treba dodati da koncept podrazumjeva ozbiljno angažovanje velikog broja zaposlenih različitih profesija, što u zdravstvenim organizacijama može predstavljati veliki problem zbog hroničnog nedostatka ljudskih resursa.Iz svega navedenog se može zaključiti kako je organizacija koja uči put kojim se organizacija neprekidno kreće, ali nikada potpuno ne stiže na cilj19.

5.2 .CRM (Customer Relationship Management) koncept menadžment odnosa sa potrošačima

CRM(Customer Relationship Management) ili menadžment odnosa sa potrošačima je relativno mlad koncept za koji nećemo pogriješiti ako kažemo da se još razvija.Uslijedio je kao posljedica razvoja menadžerske misli, neophodnog sticanja održive konkurentske prednosti uslijed sve turbulentnijeg tržišta i potrebe stavljanja korisnika u prvi plan.Primjena ovog koncepta usmjerena je na korisnika (zadovoljenje njegovih želja i potreba) s ciljem postizanja produktivnih odnosa sa korisnikom,povećanjem prodaje, i povećanja efikasnosti uspostavljenih odnosa. 5.2.1.Uvođenje i koristi od CRM koncepta

Iako mnoge organizacije ističu svoje opredjeljenje u kreiranju i održavanju trajnih odnosa sa korisnicima, odnosno stavljanje korisnika u središte poslovanja, postići to nije ni najmanje lako.Praksa pokazuje da je procenat uspješne primjene CRM koncepta u svijetu jedva dostiže 30% 20, a kao razlog neuspjeha najčešće se ističe nemogućnost sistematske promjene organizacione kulture u smjeru organizacije orjentisane ka korisnicima.Ako se korisnik zaista želi staviti u centar poslovanja onda organizacija u startu mora pronaći odgovore na sledeća pitanja: -Na koji način kreirati vrijednost za korisnika? -Kako se organizacija uklapa u korisnikov sistem vrijednosti? -Na koji je način moguće segmentirati korisnike? -Koji su optimalni načini razvijanja komunikacije sa korisnikom? -Kako razviti lojalnost korisnika?

19 Rupčić,N.,Kritički osvrt na organizaciju koja uči,dostupno na www.ceeol.com 18.07.2014 20 www.crm-forum.com,pregled 18.07.2014.

21

-Na koji način personalizovati odnos sa korisnikom? Suština koncepta je u pokušaju uspostavljanja odnosa sa svakim pojedinačnim korisnikom.Današnji potrošač postaje sve izbirljiviji i u stalnoj potazi za dodatnim informacijama.Jedina mogućnost održivosti u savremenim uslovima jeste da mu se neprestano izlazi u susret.Budući da su neuporedivo veći troškovi provlačenja novog kupca u poređenju sa troškovima zadržavanja starog neophodno je iznalaziti načine za to. Koristi od primjene CRM koncepta se ogledaju prije svega u vec spomenutom zadržavanju postojećih korisnika, a ujedno i smanjenju troškova pribavljanja novih, zatim smanjenim troškovima prodaje, većoj profitabilnosti korisnika ali i povećanju efikasnosti efektivnosti i dobiti organizacije.

Slika 5.2 : Bazična struktura CRM koncepta

Izvor: Domazet I.Unapređenje konkurentnosti preduzeća primjenom CRM strategijskog koncepta Da bi se unaprijedili i uspostavili dugoročno stabilni odnosi sa korisnicima koji nam makar djelimično obezbjeđuju njihovu lojalnost mora se uložiti dosta vremena, ljudskih i materijalnih resursa.Potrebno je prikupiti značajan fond informacija o korisnicima, ali pri tom voditi računa da se radi o “iskoristivim” informacijama, a ne neupotrebljivoj masi podataka. Analizirati želje korisnika, zapitati se da li je ono što mi mislimo da njemu treba, ono što i on misli.Pokušati gledati dovoljno dugo ispred, odnosno predvidjeti u kom ce se pravcu kretati korisnikovi zahtjevi u budućnosti i pokušati izaći pred njega sa novim vrijednostima. Uspostavljanje CRM koncepta

Bazična struktura

CRM koncepta

Operativni procesi-marketing

-prodaja-usluge

Analitički procesi- analiza potrošača

-filozofija poslovanja

-tehnologija

Saradnički procesi-kontakt sa potrosačma

22

nejjednostavnije možemo prikazati kroz četiri aktivnosti koje organizacija mora da preduzme:

- Identifikacija - svakog korisnika pojedinačno, njegovih poteba, želja i formirnje baze podataka neophodne za dalji rad;

- Diferenciranje - korsnike po vrijednostima, potrebama, pokušati izdvojiti i memorisati koji su to “ključni”, najprofitabilniji;

- Uspostavljanje stalne interakcije; - Prilagođavanje – proizvoda, usluga i informacija korisnicima.

Svaka organizacija koja se odluči za primjenu ovog koncepta trebala bi da to učini kroz sledeće faze: planiranje, istraživanje, sistemska analiza, dizajn, konstukcija, implementacija, održavanje i dokumentiranje.

Dve su faze u razvoju arhitekture CRM-a: -Konceptualna - temelji se na usvojenim strateškim principima koji se fokusiraju na fukcionalne komponente i faktore. Tehnološko fizička - njen razvoj sadrži metodologiju za podršku odlučivanju, analitika, standardizacija, data menadžment, marketing automatizacija. 5.2.2.CRM koncept u zdravstvenom sektoru Primjena koncepta koji će dovesti do unapređenja odnosa sa korisnicima u zdravstvu, nikada nije bio potrebniji nego sada.Dramatične promjene u finansijskom i operativnom okruženju dovele su do izuzetnog pritiska za iznalaženjem načina za unapređenje efikasnosti ,efektivnosti i produktivnosti.Koristeći se iskustvima ostalih djelatnosti, menadžeri u zdravstvu došli su do ključne tačke u stvaranju konkurentske prednosti a to je korisnik usluge.Specifičnost zdravstva je i u tome što se decenijama pacijent posmatrao kao primaoc usluge čiji je dolazak uslovljen suštom potrebom, a ne kao potrošač koji ima zahtjeve i želje.Smatralo se da je najbitnije da je pacijent zadovoljen, da mu je pružena usluga zbog koje je i došao, ali se nije puno pažnje poklanjalo odgovoru na pitanje da li je on zadovoljan.Sa sve većom pojavom privatne prakse i grana medicine koje su u neku ruku predstavljaju statusni simbol(npr.korektivna plastična hirurgija) odnos prema korisniku usluge - pacijentu počinje da se polako mijenja.Ovdje se ni u kom ne stavljaju pod znak pitanja etički principi i humanost kao temelji zdravstva, oni se naprosto podrazumjevaju.

23

Koncept CRM se zasniva na dva procesa: upravljanja i dvosmjernog komuniciranja, sa korisnicima i drugim segmentima iz okruženja.Primjena CRM koncepta podrazumjeva sintezu21 : -Strateške vizije; -Korporativnog razumjevanja vrijednosti za korisnika; -Upotrebu odgovarajućeg menadzmenta informacija I CRM aplikacija; -Visok kvalitet operacija, visok stepen ispunjenja očekivanja i efekat zadovoljstva. Zdravstveni sistem prati pojedinca od momenta kada dođe na svijet do smrti.U poređenju sa prethodnim generacijama, današnji korisnik zdravstvene usluge je mnogo edukovaniji i posjeduje više znanja ali i želje za informacijama o kvalitetu zdravstvene usluge, vrijednostima i troškovima. Korisnici zdravstvenih usluga koriste internet za dobijanje zdravstvenih savjeta i informacija, ugovaranju termina pregleda, uvid u liste čekanja, pripreme za pojedine dijagnostičke procedure, upućivanja žalbi i prigovora.Sve češće se pojavljuju zahtjevi za kreiranjem zašticenih stranica preko kojih bi pacijenti imali uvid u svoje zdravstvene kartone.Na kraju koriste se pogodnosti interneta za plaćanje medicinskih računa.Istaživanja sprovedena u Americi pokazuju da 61% ispitanika koristi internet za dobijanje informacija vezanih za zdravlje( od uopštenih do direktnih pitanja svom doktoru putem e –maila).Pristup izgradnji CRM-a u zdravstvenom sektoru trebao bi da obuhvati sledeće aktivnosti : -Procjena kvaliteta podataka; -Postavljanje ciljeva; -Formiranje tima koji ce učestvovati u izradi sistema i izbor modela sistema; -Definisanje strategije; -Definisanje faza u izradi sistema; -Dizajnirati tehnološku infrastrukturu. Najčesće u zdravstvenim ustanovama susrećemo informacione sisteme koji povezuju i pružaju informacionu podršku samo dijelovima procesa kao što su: prijem pacijenata, otpust pacijenata, prijava na listu čekanja.CRM koncept pred sobom ima zadatak izaći u susret zahtjevima svakog pojedinačnog pacijenta.

21 Domazet,I.2006.Unapredjenje konkurentnosti preduzeca primjenom CRM strategijskog koncepta, Institut ekonomskih nauka, Beograd.

24

Uvodjenje i razvoj CRM- a zavisi prije svega od njegove složenosti, šta je planirano da obuhvati, zatim obima upotrebe i na kraju od definisanih zahtjeva i funkcionalnosti.Koraci u razvoju su gotovo univerzalni za sve djelatnosti uz nijanse uslovljene njihovim specifičnostima: -Uložiti potrebne resurse da se identifikuju korisnici sadašnji i buduči i da se sa njima ostvari kontakt; -Dati korisnicima mogućnost izbora prilikom stupanja u vezu sa nama(e- mail,Web,telefon,fax ili licno); -Osigurati pojedinačni pristup svakom korisniku sa tačnim informacijama o njegovim potrebama i željama; -Osigurati da informacije dobijene uspostavljenim kontaktom sa korisnikom budu obrađene, memorisane i “puštene u sistem”; -Razvijati sistem koji ce minimizirati greške kao i “iritiranje “korisnika (ovo je jako bitno jer se u zdravstvenom sektoru uglavnom komunicira sa bolesnim ljudima); -Razvoj kapaciteta koji će zadovoljiti potrebe korisnika prilikom jednog kontakta – povezati više podsistema; -Personalizovanom komunikacijom sa korisnicima neprekidno učiti o njihovim potrebama, interesima, zahtjevima i željama. Uvođenjem CRM koncepta u organizaciju, ne može se smatrati da je na njemu cjelokupna odgovornost za izgradnju konkurentnosti, ali definitivno je jedan od najvažnijih strateških poteza koje zdravstvena organizacija može da poduzme22. 5.3.Marketing odnosa sa potrošačima - Customer Relationship Marketing CRM koncept se u velikoj mjeri poklapa sa konceptom marketing odnosa sa potrošačima iako postoje bitne razlike.Kao osnovna razlika navodi se da CRM koncept problemu dugoročnih odnosa sa korisnicima prilazi tako što ga dublje analizira, uključujući u analizu sve elemente od uspostavljanja organizacione strukture pa do programa uspostavljanja dugoročnih odnosa.S druge strane Relationship Marketing akcenat stavlja na finalizaciju i konkretne programe uspostavljanja dugoročnih odnosa23. Novi koncept Relationship Marketing - a zasniva se na novoj postavci marketing mix-a pod nazivom 4C koja poredstavlja 4P iz ugla potrošača.

22 Customer Relationship Management in Healthcare,dostupno na www.pl.capgemini.com 19.07.2014. 23 Domazet,I.2006.,Unapredjenje konkurentnosti preduzeca primjenom CRM strategijskog koncepta, Institut ekonomskih nauka, Beograd.

25

Slika 5.3 : 4C postavka marketing mix-a

Izvor: Zbornik radova naučni skup Knowledge Management, redaktor Branislav Mašić, Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za menadžment, Beograd, 2004., članak Đorđević, B.,Odnosi s potrošačima u digitalnoj ekonomiji,str.142 Značaj odnosa sa korisnicima ogleda se u sledećem: -Informisanje postojećih korisnika i obavljanje razmjene sa njima odvija se po znatno manjim troškovima nego što su troškovi stvaranja interesa i privlačenja novog korisnika; -Mogućnost vezane prodaje i premijsko formiranje cijena uslijed povjerenja korisnika; -Kontinuirana i snažna komunikacija sa korisnikom dovodi do pojave novih ideja; -Uspostavljanje dobrih odnosa sa korisnicima uvijek vodi ka dobroj reklami preko “žive riječi”.

Slika 5.4 : Integralni dijelovi Relationship Marketing-a

Izvor: prema Zbornik radova naučni skup Knowledge Management, redaktor Branislav Mašić, Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za menadžment, Beograd, 2004., članak Đorđević, B.,Odnosi s potrošačima u digitalnoj ekonomiji,str.144

Relationship Marketing

Koncept obećanja-sredstvo ostvarenja

zadovoljstva korisnika-zadržavanja baze korisnika-dugoročne profitabilnosti

Koncept povjerenja-spremnost da se osloni na

partnera- vjera u partnera

Koncept privrženosti-spremnost da se dodatnim

naporima ostvare ciljevi organizacije

PROIZVOD

CIJENA

PROMOCIJA

DISTRIBUCIJA

VRIJEDNOST ZA KUPCA

(Customer value)

TROŠAK (Cost to the Customer)

POGODNOST ZA KUPCA(Convenience)

KOMUNIKACIJA IZMEĐU KUPCA I

PRODAVCA(Comunication)

26

5.4.Koncept jezgra kompetentnosti organizacije (Core competence) Suštinu jezgra kompetentnosti organizacije čini kolektivno učenje o načinu koordinacije različitih sposobnosti i vještina.Ono nikada ne predstavlja samo jednu vještinu ili sposobnost obavljanja neke aktivnosti već se sastoji od niza vještina, znanja, sposobnosti i tehnologija.Jezgro kompetentnosti organizacije mora biti u skladu sa njenom misijom, vizijom, strategijom i ciljevima, ali isto tako mijenjati se sa promjenom navedenog i obratno. Posmatrano na kraće staze, konkurentnost organizacije može se izvesti iz odnosa cijena i karakteristika postojećih proizvoda.Dugoročno posmatrano situacija je malo drugačija.Konkurentnost se ogleda u sposobnosti organizacije da uz niže cijene i znatno brže od konkurenata, izgradi jezgra kompetentnosti koja će rezultirati novim proizvodima.Koncept su 1990.godine prvi predstavili C.K.Prahalad i Gary Hamel u knjizi pod nazivom “Jezgro kompetentnosti korporacije” u kojem su naveli tri su preduslova koja trebaju ispunjavati određenje vještine da bi mogle dobiti status jezgra kompetentnosti24: -Predstavljanje vrijednosti za kupca; -Mogućnost diferenciranja u odnosu na konkurenciju, da ne bude laka za imitaciju; -Širi uticaj na mnoga tržišta, otvaranje prema novim tržištima.

Pod jezgrom kompetentnosti podrazumjevaju se posebne vrline koje organizacija ima u poredjenju sa drugima.Četiri osnovne karakretistike koncepta jezgra kompetentnosti su sledeće25: -Ključne kompetentnosti se nalaze u osnovi više proizvoda i usluga nikada samo u jednoj; -„Vremenska dominacija” kompetentnosti nad proizvodima u pogledu njihovog životnog ciklusa; -Nastajanje kompetentnosti je rezultat kolektivnog učenja u organizaciji; -Konkurencija kompetentnosti je srž konkurentske borbe. Jezgro kompetentnosti u zdrastvenim ustanovama sastoji se od seta relativno jednostavnih pravila i to:

24 www.en.wikipedija.org ,14.07.2014. 25 Mašić, B.2007 .Strategijski menadžment – proces i koncepti,Univerzitet „Sinergija“, Bijeljina.

27

-Fokus na korisnika usluge, osigurati da pacijent bude u središtu pažnje. -Rad u multidisciplinarnim timovima, -Primjena medicine zasnovane na dokazima; -Pristup koji osigurava kvalitet usluge, -Korištenje informatičke tehnologije Na osnovu istraživanja u Američkim zdravstvenim ustanovama povodom izgradnje i održavanja jezgra kompetentnosti napravljena je lista od deset pravila kojima se treba rukovoditi, a odnose se na sposobnost poznavanja korisnikovih potreba.

Tabela 5.1: Deset pravila kojih se trebaju pridržavati zdravstvene ustanove kod izradnje jezgra kompetentnosti

Pružanje usluge korisniku treba biti kontinuirano.Zdravstveni profesionalci su obavezni korisniku pružiti uslugu kada god on to zahtjeva, u više oblika ne samo licem u lice.Zdravstveni profesionalci trebaju biti dostupni 24 sata dnevno, svaki dan i omogućiti korisniku kontakt putem telefona, interneta i ostalih sredstava komunikacije

Zdravstvena usluga se bazira na korisnikovim potrebama i vrijednostima.Zdravstveni profesionalci moraju razviti sposobnost reagovanja na individualni zahtjev svakog korisnika

Zdravstveni profesionalac bi se trebao prilagođavati razlikama u preferencijama korisnika i pritom podsticati zajedničko donošenje odluka

Protok informacija i znanja između zdravstvenih profesionalaca mora biti slobodan , nesmetan i podstican razvojem efektivne komunikacije.Korisniku treba obezbjediti pristup informacijama koje se tiču njegovog zdravlja

Donošenje odluka mora biti zasnovano na dokazima, oslanjajući se na najjnovija dostupna naučna dostignuća, znanje i najbolju standardizovanu praksu

Transparentnost je neophodna.Korisnik usluge i njegova porodica moraju biti obavješteni o svim odlukama ljekara vezanim za sprovođenje terapijskih i dijagnostičkih procedura

Postoji velika potreba za predviđanjem budućih poteba korisnika

Potrebno je uložiti sve veće napore u sprječavanje nepotrebnog trošenja resursa

Sigurnost je na prvom mjestu.Zdravstveni profesionalci posebnu pažnju trebaju posvetiti razvoju sistema koji sprječava i minimizira greške

Saradnja između zdravstvenih profesionalaca je prioritet svake zdravstvene ustanove.Aktivna saradnja i komunikacija osigurava dobru koordinaciju i razmjenu informacija.

28

5.5.Menadžment znanja ( Knowledge Management) -menadžment koncept sadašnjice

Od prvih rečenica ovoga rada proteže se konstatacija o sve nestabilnijoj poziciji organizacija, u sve nepristupačnijem i nepredvidivijem okruženju.Kada se krene sa nabrajanjem prijetnji koje vrebaju iz okruženja čini se da opstanak predstavlja teško ostvariv cilj, a konkurenska prednost “nemoguću misiju”.Činjenica da u budućnosti ništa nije izvjesno niti predvidivo i da jedino što se može predvidjeti jeste sama promjena, podstakla je mnoge autore da rade na razvoju novih menadžerskih terorija i koncepata upravljanja. 5.5.1.Faktori koji su uslovili pojavu menadžmenta znanja Krajem XX i početkom XXI vijeka nastao je niz savremenih menadžerskih koncepta, odnosno menadžment paradigmi, čije su osnovne karakteristike da se međusobno ne isključuju već udopunjuju, kao i to da u svojim temeljima imaju ugrađenu potrebu za učenjem, informacijama, znanjem i potenciranjem intelektualnog kapitala. Koncept menadžmenta znanja je po riječima profesora Mašića “izrastao na konceptu organizacije koja uči, jezgra kompetentnosti i TQM, a možemo slobodno reći i da se značajan deo komponenti drugih koncepata odlično uklapa u koncept KM“ 26 .U tradicionalnom menadžmentu XX vijeka ,koji se bavio optimalnim iskorištenjem rada i ostalih resursa, pojam kapitala je bio ograničen na tvornice, opremu i fizičke impute u procesu proizvodnje. Moderni koncepti pojam kapitala bitno proširuju i ukljucuju intelektualni kapital.Kada danas govorimo o vrijednosti nekog preduzeća nikako ne mislimo na zgrade i opremu već upravo na kategoriju intelektualnog kapitala koji čini razliku između knjigovodstvene i tržišne vrijednosti uspješnih firmi.Tri osnovne komponente intelektualnog kapitala su27: -Ljudska - sastoji se od znanja, vještina, kompetencije ljudi, stilova liderstva…Ova komponenta kapitala je vlasništvo zaposlenih i nepostojanjem koncepta menadžmenta znanja, kada zaposleni napuštaju organizaciju oni nose sa sobom svoje vještine, sposobnosti i znanje.

26 Mašić, B.2004, redaktor Knowledge Management, Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za menadžment, Beograd. 27 www.media-access.com , 11.07.2014.

29

- Kapital potrosača ili tržišni kapital - vrijednost odnosa organizacije sa svojim kupcima, uključujući njegovu lojalnost, kanale distribucije, marke, licence, franšize.Udio ovog kapitala zavisi od stepena lojalnosti kupca. -Strukturni kapital - uključuje procese, strukture, informacione sisteme i njihovu sposobnost (nezavisnu od zaposlenih koji su ga stvorili). Današnje društvo karakteriše eksplozija znanja, promjene u tehnologiji, promjena pristupa, smjera, količine informacija nepohodnih za poslovanje, promjene prirode rada kao i individualnih i društvenih prioriteta.Budućnost sama nameće menadžment znanjem kao strategiju organizacija, poduprtu porastom značaja kulture učenja i investiranja u znanje i tehnologiju. 5.5.2.Pojam i vrste znanja

Pojam znanje se toliko koristi u svakodnevnoj komunikaciji da se njegovo definisanje čini krajnje jednostavan zadatak.Isto tako u svakodnevnom žargonu često se izjednačava sa pojmovima informacije i podataka.Postoje različite definicije znanja, ali u suštini karakteristike ovog pojma su sledeće28: -znanje je ljudska aktivnost, -znanje je rezultat razmišljanja, -znanje se kreira u sadašnjem momentu, -cirkuliše kroz društvo na više načina, -pripada društvu, -novo znanje se kreira u granicama starog. Najčešća podjela znanja u organizacijama je na :

-Šutljivo, prećutno znanje, koje je ukorjenjeno u podsvjesti, individualnom iskustvu koje uključuje lična uvjerenja, perspektive i vrijednosti. -Eksplicitno, formalno znanje, koje može biti artikulirano u jeziku i prenosi se među pojedincima.

28 Mašić, B.2004, redaktor Knowledge Management, članak Milosavljević, M. Znanje i inovativnost preduzeca,Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za menadžment, Beograd.

30

Šutljivo znanje je lično, teško se komunicira, a gotovo nikako procesira i prenosi za razliku od eksplicitnog znanja koje se lako procesira uz pomoć računara, a po svojoj prirodi je kolektivno.Većina informacija u organizaciji postoji kao šutljivo znanje i pravi je izazov kako ovim znanjem upravljati i kako ga dijeliti.Često se na šutljivo znanje gleda kao na jedini pravi ključ za stvaranje novih vrijednosti.Eksplicitno znanje se ne smatra konkurentskom prednošću.Ipak pozitivan rezultat se postiže posmatranjem načina na koji je znanje stečeno i kako se ono može primjeniti da bi se postigao pozitivan rezultat koji zadovoljava poslovne potrebe.Koncept menadžmenta znanja je zapravo sposobnost da se brzo dođe do informacija koje će omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku29.Prilikom definisanja znanja bitno je raščlaniti sledeće pojmove30: -Podaci - su brojevi.Oni su numeričke količine ili drugi atributi izvedeni iz promatranja, pokusa ,odnosno proračuna; -Informacije - predstavljaju podatke u kontekstu.Informacija je zbirka podataka i prateća objašnjenja, tumačenja i drugi tekstualni material o određenom objektu, događaju ili procesu; -Metapodaci - su podaci o informacijama, uključuju deskriptivne sažetke i visoke razine kategorizacije podataka i informacije.Može se reći da su to informacije o kontekstu u kojem se informacije koriste; -Znanje - je informacija koja je organizovana, sintetizovana ili sažeta.Znanje predstavlja kombinaciju metapodataka i svijesti o kontekstu u kojem se metapodaci mogu uspješno primjenjivati. -Instrumentalna razumjevanja - jasna i potpuna ideja prirode, značenja ili obješnjenja nečega. 29 Mašić, B., redactor,2004 Knowledge Management, Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za menadžment, Beograd, 30 Pointer,D.,Stillman,D.2004,Essentials of health care organization finance: a primer for board members,Published by Jossey-Bas,1st ed.,San Francisco,

31

Slika5.5 : Hijerarhija pojmova koji se odnose na znanje

Izvor: prilagođeno prema Pointer,D.,D.Stillman, 2004.,Essentials of health care organization finance: a primer for board members, Jossey-Bas,1st ed.,San Francisco, ,str.11

5.5.3.Sadržaj menadžmenta znanja i mogućnost primjene u zdravstvu

Sa pojavom koncepta menadžmenta znanja pojavio se i veliki broj definicija čiju suštinu čini uspostavljanje interakcije ljudi, tehnologije, informacija i procesa. B. Gates menadžment znanja definiše na sledeći način "menadžment znanja nije ništa drugo do sistem upravljanja protokom informacija i njihovo blagovremeno dostavljanje pravim ljudima kojima su potrebne da bi brzo reagovali.". Milton pod menadžmentom znanja podrazumjeva “sistematsko i rutinsko stvaranje, prikupljanje, organizovanje, dijeljenje, prilagođavanje i upotrebu znanja, iz izvora unutar i izvan organizacije ,a za pomoć u postizanju organizacionih ciljeva i zadataka.Prilikom definisanja koncepta menadžmenta znanja bitna su dva stava: Prvo - tretiranje znanja kao sastavnog dijela poslovne aktivnosti ogleda se u strategiji, politici i praksi na svim nivoima organizacije; Drugo - jačanje direktne veze između intelektualne imovine u organizaciji i pozitivnih rezultata poslovanja.

ISTRUMENTALNA RAZUMJEVANJA

ZNANJE

METAPODACI

INFORMACIJE

PODACI

TEHNOLOGIJA

ZAPOSLENI

32

Proces menadžmenta znanja se sastoji od sledećih podprocesa, odnosno faza životnog ciklusa:

- Stvaranje znanja; - Osvajanje znanja; - Čuvanje znanja; - Podjela znanja; - Primjena znanja;

Da bi proces menadžmenta znanja bio svrsishodan i ispunjavao cilj njegovog uvođenja, navedeni podprocesi trebaju biti u interakciji i sa organizacionim procesima donošenja odluka, upravljanja ljudskim resursima, promjenom postojeće organizacione kulture i korištenjem informacione tehnologije.Prednosti koncepta menadžmenta znanja i potreba za njegovim uvođenjem se svakodnevno ističu u radovima mnogih autora.Na pitanje “zašto nam je sada potreban menadžment znanja” profesorica Ann Macintosh sa univerziteta u Edinburgu ,navodi više faktora : -Na savremenim tržištima uporedo rastu konkrencija i stopa inovacija; -Smanjenje broja zaposlenih dovodi do potrebe da se neformalno znanje zamjeni formalnim; -Konkurentski pritisci dovode do smanjenja radne snage koja posjeduje vrijedno poslovno znanje; -Smanjuje se količina znanja i iskustva koja mogu pravovremeno biti na raspolaganju; -Rano penzionisanje i povećanje mobilnosti radne snage dovodi do gubitka znanja; -Promjene u strateškom pravcu razvoja organizacije mogu rezulrirati gubitkom znanja u određenom području.

Na moguću primjenu koncepta menadžmenta znanja u zdravstvenom sektoru uticaj imaju sledeći faktori31 (koji se navode u nastavku navoda pomenute autorice):

-Većina poslova i rada se zasniva na informacijama;

-Organizacije se natječu na osnovu znanja;

-Usluge su sve složenije i imaju značajnu informacionu komponentu;

31 Ann Macintosh of the Artificial Intelligence Applications Institute University of Edinburgh,www.media-access.com 19.07.2014.

33

-Potreba za neprestanim i kontinuiranim učenjem postaje neizbježna.

U zdravstvenim organizacijama stvaranje i osvajanje znanja postaje neizbježno, zapravo javlja se potreba da postane strategijska aktivnost koja će se odvijati u svakom procesu i u svakom segmentu.Neophodno je da dođe do pomjeranja pravog znanja prema pravim ljudima u pravo vrijeme koje ce omogućiti razmjenu informacija i njihovo koristenje u poboljšanju s jedne strane organizacione strukture, s druge strane kliničke prakse i nivoa kako individualnog tako i ukupnog organizacionog znanja. Poseban značaj u zdravstvenom sektoru ima intelektualni kapital.U današnjoj eri bombastičnog napredovanja medicinske tehnologije, intelektualni kapital predstavlja zbir znanja svih zaposlenih, kao i prevođenje tog znanja u konkretne procese.Primjena koncepta menadžmenta znanja trebala bi da zdravstvenu organizaciju dovede do takvog stanja u kojem ce je karakterisati vještina u kreiranju, prihvatanju i prenošenju novog znanja, uz istovremeno modifikovanje svog ponašanja da bi ono prihvatilo i odrazilo nova saznanja. Većina zdravstvenih ustanova, kao što smo rekli, zahtjeva procjenu velike količine podataka u pravo vrijeme, na pravom mjestu i u pravom kontekstu.U ovom sektoru poseban značaj ima definisanje i jasno razgraničavanja pojmova: podatak, informacija, metapodatak, znanje i instrumentalno razumjevanje.Primjer:

Tabela 5 .2 : Hijerarhija pojmova vezanih za znanje podatak

Pacijent ima temperaturu 39,5 stepeni C, puls 109 otkucaja u minuti, godina 75

informacija

“groznica” podrazumjeva temperaturu veću od 39 stepeni C, “tahikardija” je puls veći od 100 otkucaja u minuti, “starija osoba” je ona osoba koja ima preko 75 godina

metapodatak

kombinacija groznice i tahikardije kod starijih osoba može biti opasna po život

znanje

Pacijent vjerovatno ima ozbiljan slučaj gripe

instrumentalno razumjevanje

Pacijent treba biti hospitalizovan i liječen od gripa

Izvor: Pointer,D.,DStillman,2004.,Essentials of health care organization finance: a primer for board members, Jossey-Bas,1st ed.,San Francisco,,str 11. Zdravstvo karakteriše velika zastupljenost šutljivog - tihog znanja.Većina znanja koja uključuju vještine prepoznavanja uzroka spadaju u kategoriju šutljivog znanja i ono je najčešće pod kontrolom stručnjaka. Problem predstavlja to što je ovo znanje veoma teško prenijeti u bilo kom formatu, a odlučujuće je za uspjeh organizacije.Za razliku od navedenog tipa znanja, eksplicirno

34

znanje je lako dostupno i najčešće poprima oblik dokumenata.Pošto je šutljivo znanje najčešće „zaključano“ u mislima zdravstvenih radnika krajnji cilj menadžmenta znanjem je njegovo transformisanje u eksplicitno znanje da bi se omogućilo njegovo što efikasnije širenje. Sa pojavom elektronskih zdravstvenih zapisa, skladišta podataka danas pružaju informacije i olakšavaju kontinuirano učenje u okruženju gdje naučene '' lekcije'' mogu obezbjediti promjene kliničkih, administrativnih i finansijskih poslova.Kreiranje dobrih baza znanja je imperativ za efikasno funkcionisanje zdravstva, a načela menadžmenta znanjem bitna za kvalitet zdravstvenih usluga.Proces menadžmenta znanja u zdravstvenim organizacijama sastoji se od: individualnog znanja - profesionalna ekspertiza, žetva znanja, procesiranje(obrada) znanja, tehnologija i znanje, širenje znanja, primjena znanja u praksi, razmjena znanja.Očekivane koristi od primjene koncepta su sledeće: -Rast zadovoljstva korisnika; -Smanjenje i kontrola troškova; -Povećanje sigurnosti korisnika usluge; -Rast mogućnosti za istraživanje i inovacije; -Povećana efikasnost zdravstvenog sistema; -Motivisani timovi zaposlenih; -Poboljšana zdravstvena usluga; -Odluke zasnovane na informacijama.

Uvođenje koncepta menadžmenta znanja u zdravstvene organizacije može se podjeliti u tri veće faze:

Prva faza - uvođenje osnova menadžmenta znanjem, razvoj potrebne infrastrukture, ljudskih, tehnoloških i organizacionih pretpostavki za uvođenje ovog koncepta;

Druga faza - određivanje kritičnih područja znanja u zdravstvenoj organizaciji, i dentifikacija područja znanja koja mogu biti kritična za uspjeh i ostvarenje konkurenstske prednosti;

Treća faza - integracija internog i eksternog znanja, razvoj novih znanja od strateškog značaja, povezivanje internog znanja za znanjem dostupnim iz okruženja.

35

Slika 5.6 . Koristi od primjene koncepta menadžmenta znanja u zdravstvu

Izvor: prema Ann Macintosh of the Artificial Intelligence Applications Institute University of

Edinburgh,www.media-access.com 19.07.2014.

U zdravstvenom sektoru postoje brojne prepreke za usvajanje formalnih aktivnosti upravljanja znanjem.Prepreka upravljanja znanjem najčešće je ljudska komponenta, zaposleni koji tvrdoglavo ostaju pri tradicionalnim metodama upravljanjem i tehnologiji smatraju primenu ovog koncepta (i bilo kojeg drugog modernog menadžerskog koncepta) neizvodljivim problemom.Do nepravilnog djeljenja znanja može doći iz sledećih razloga32: -Ignorisanje - onaj ko posjeduje znanje ne smatra da je ono korisno i za druge; -Nepostojanje apsorbljivih kapaciteta - trošenje vremena, novca i resursa tražeći informaciju koja je potrebna; -Nedostatak dobrih veza među zaposlenima; -Nedostatak motivacije. Za uvođenje koncepta menadžmenta znanja u zdravstveni sektor bitno je nekoliko stvari33:

32 Mašić, B.,J Đorđević-Boljanović, 2006., Knowledge management- nova menadzment paradigma, Fakultet za menadžment Braca Karic Beograd. 33 Pointer, D.,D.Stillman,2004.,Essentials of health care organization finance: a primer for board members,Jossey-Bas,1st ed.,San Francisco,

INFORMISANO DONOSENJE

ODLUKA

MOTIVISANI TIMOVI

ZAPOSLENIH POBOLJŠANA

ZDRAVSTVENA USLUGA

SMANJENJE I KONTROLA TROŠKOVA

SIGURNOST KORISNIKA

ZDR.USLUGE

POVEĆANA SIGURNOST KORISNIKA

MOGUĆNOSTI ZA INOVACIJE I ISTRAŽIVANJA

EFIKASAN ZDRAVSTVENI

SISTEM

DIJELITI

OBUČITI

RAŠIRITI

PRENIJETI PRIKUPITI

OBRADITI

ČUVATI USTROJITI

ZNANJE

36

-Ključno je liderstvo - da li će koncept biti uveden i postići rezultate zavisi od svih zaposlenih, ali u prvom redu od lidera zdravstvene organizacije; -Rezultati menadžmenta znanjem - potencijelne koristi od uvođenja koncepta mogu biti brojne i stvarati koristi za svaku organizacionu cjelinu, pod optimalnim uslovima. -Upravljanje znanjem zahtjeva obuku - koja je od izuzetne važnosti za pravilan rad u svakoj od faza menadžmenta znanjem( u svakom podprocesu) -Potrebno je upravljati očekivanjima - pogotovo iz razloga što većina zaposlenih ima strah od promjena. -Praktična primjena koncepta je u velikoj mjeri zavisna od tehnologije ,stepena razvoja i nivoa korištenja u organizaciji -Menadžment znanjem je proces ne usluga(proizvod). Cilj je u budućnosti postići sklad političkih, finansijskih, tehničkih, socijalnih i naučnih snaga, a to je moguće menadžmentom znanja, pružanjem potpore odlučivanju na taj način i na kraju nikako ne smijemo zaboraviti da organizacionu kulturu ponašanja treba mijenjati ... dramatično34.

5.6.Menadžment totalnog kvaliteta ( TQM) Total Quality Management

„Kvalitet najprije čine ljudi, briga, strast, upornost, posvećenost, gledanje u oči i hrabro reagovanje...kvalitet nije samo tehnika, ma koliko dobra bila“.

Paters T.J. “A Passion for Excellence”(1985)

Menadžeri u savremenim organizacijama moraju neprestano da teže: -Unapređenju kvaliteta svojih proizvoda, usluga, procesa, zaposlenih transformišući se pri tom u kvalitetom upravljano preduzeće; -Radikalnim promjenama koje su usmjerene na eliminaciju aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrijednost, a sve u cilju zadovoljenja potreba korisnika; Savremene organizacije se bez obzira na veličinu, suočavaju sa rastućim zahtjevima tržišta koji se odnose na kvalitet i tehnologiju s jedne strane i vlastitom potrebom za održivim razvojem s druge.Kvalitet je postao neophodan uslov opstanka na svjetskom tržištu.Razvijanje svijesti o kvalitetu i uključivanje svih zaposlenih, jedina 34 www.openclinical.org, 19.07.2014.

37

je garancija opstanka na savremenom tržištu.TQM zahtjeva da je fokus na korisniku, uz neprekidno unapređenje procesa rada i timskim radom koji za rezultat imaju visok nivo kvaliteta proizvoda i usluga, koji dalje vodi ka postizanju visokog nivoa zadovoljstva korisnika i njihove odanosti organizaciji. 5.6.1.Definisanje i dimenzije kvaliteta

U svakodnevnoj komunikaciji kvalitet je riječ koju često čujemo i izgovaramo.Sama riječ kvalitet potiče od latinske riječi qualitas koja označava nešto što ima dobra svojstva, osobine ili vrijednosti.Kvalitet ima dužu istoriju od novca i troškova, čak se može reći da je priča o razvoju ljudske civilizacije istovremeno priča o razvoju kvaliteta, a razlog za to leži u ljudskoj prirodi koja u sebi ima želju i potrebu za kvalitetom35 .Kvalitet i upravljanje kvalitetom pokriva širok raspon tema i definicija.Najopštije posmatrano, kvalitet je osobina koja označava određeni predmet ili pojavu i razlikuje ih od ostalih predmeta ili pojava...Deming kaže da je kvalitet „predvidljiv odnos standardizacije i kastomizacije uz nisku cenu i usmerenost na tržištu”, a Juran pod pojmom kvalitet smatra „prikladnost potrebama (fitness for use) procenjenu od strane kupca”. Prema međunarodnom standardu ISO 9000/2005 (tacka 3.2.6.) Kvalitet je nivo do koga skup svojstvenih karakteristika ispunjava uslove. Danas je postalo potpuno jasno da je korisnik taj koji određuje kvalitet, a ne proizvođač.To u sadašnjim uslovima dolazi do izražaja u većoj mjeri nego ikada, jer nekadašnja tršižna zapovjest „kupac je kralj” sve više prerasta u „kupac je diktator” , a progresivne svetske kompanije ne teže više da zadovolje korisnika već da ga oduševe. Ta očekivanja rastu i sve su strožija što je tržište razvijenije.Sam pojam kvalitet je višedimenzionalan i odnosi se na određenost, pouzdanost, pristupačnost, uslužnost i komunikativnost36.David A. Garvin, je definisao sedam dimenzija kvaliteta iz ugla potrošača37:performanse,odlike,pouzdanost,prilagođavanjestandardu, izdržljivost,uslužnost, estetika i vidljivi kapital.Principi menadžmenta kvalitetom su sveobuhvatno postavljena pravila za organizacije koje imaju za cilj neprekidno unapređenje poslovanja, ispunjenje zahtjeva i potreba kupaca kao i svih ostalih interesnih grupa.

35 Todorovic, J.,D. Đuricin, S.Janoševic, 1998,Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja Beograd . 36 Isto 37 Mašić, B. 2007.Strategijski menadžment – proces i koncepti,Univerzitet „Sinergija“, Bijeljina,

38

Princip 1 - USMERENJE NA KORISNIKE Organizacija zavisi od svojih korisnika i zato treba da razumije njihove sadašnje i buduće potrebe, da zadovolji njihove zahteve i da teži da prevaziđu njihova očekivanja.

Princip 2 – LIDERSTVO Lideri uspostavljaju jedinstvo cilja i načina vođenja organizacije, utvrđuju politiku i ciljeve, formiraju viziju i sistem zajedničkih vrijednosti, stvaraju i održavaju radnu sredinu u kojoj su svi zaposleni uključeni u ostvarivanje ciljeva organizacije

Princip 3 - UKLJUČENJE OSOBLJA Zaposleni na svim nivoima čine suštinu organizacije, dok njihovo potpuno uključenje omogućuje korištenje sposobnosti za dobrobit organizacije.

Princip 4 - PROCESNI PRISTUP Organizacija ostvaruje efikasnije zeljeni rezultat i samim tim se bolje pozicionira na trzistu kada se povezanim resursima i aktivnostima upravlja kao procesom.

Princip 5 - SISTEMSKI PRISTUP MENADŽMENTU Identifikacija, razumevanje i upravljanje sistemom međusobno povezanih procesa, namenjenih ostvarenju datog cilja, poboljšava efektivnost i efikasnost organizacije.

Princip 6 - KONTINUITET POBOLJŠAVANJA Trajno poboljšanje ukupnih poslovnih rezultata treba da bude stalan cilj organizacije.

Princip 7 - ODLUČIVANJE NA OSNOVU ČINJENICA Efektivno donošenje odluka treba da se zasniva na analizi sistematskih i pouzdano podataka i informacija.

Princip 8 - UZAJAMNO KORISNI ODNOSI SA DOBAVLJAČIMA Organizacija i njeni dobavljači su međusobno zavisni i treba da uspostave obostrano korisne odnose koji se zasnivaju na zajedničkom interesu..

Pri svakodnevnom obavljanju posla organizacija navedene principe integriše i primjenjuje.Za principe 1, 2, 3 i 8 se može reći da spadaju u domen poslovne etike, dok principi 4, 5, 6 i 7 predstavljaju operativnu vještinu poznatiju pod nazivom Demingov krug ili popularni PDCA ciklus( PDCA – Skraćenica od Plan-Do-Check-Act (planiraj-sprovedi-proveri-djeluj).

39

Slika 5.7 .Grafički prikaz PDCA ciklusa ili Demingovog kruga

5.6.2.Unapređenje kvaliteta uvođenjem i primjenom koncepta TQM Pored prikazanih koristi TQM-a postoje autori koji ističu njegove nedostatke i prepreke za uspješnu implementaciju.Najčešće se navode: teskoća u razumjevanju, nedostatak liderstva, slaba uključenost strateškog planiranja, slaba zastupljenost organizacione teorije, uska specijalizacija obuke zaposlenih i nedostatak podrške implmentaciji nakon obuke, nepostojanje metoda za analizu ljudskog ponašanja, pokušaj uvođenja TQM za „gašenje požara” brzo rješenje problema. TQM je zapravo odgovor Zapada na vrlo uspešnu japansku poslovnu koncepciju i nastao je zahvaljujući američkim profesorima V. E. Demingu i J. M. Juranu.Svoja razmišljanja o menadžmentu totalnog kvalteta Deming je iskazao kroz 14 tačaka, odnosno “obaveza” koje su zaokružena filozofija menadžmenta.Juranove ideje su u suštini bliske Demingovim, a međju značajna imena po pitanju kvaliteta treba dodati još i P.B.Crosby američkog konsultanta koji je uveo koncept nultog defekta.Sledeća tabela daje uporedan prikaz njihovih ideja i načela po kojim se TQM razlikuje od drugih kocepata.

Planiraj Sprovedi -uspostavi ciljeve -planirane i procese uspostavljene pr. -odredi metode za ostvarenje cilja Djeluj Provjeri -donesi potrebne -sprovodjenje odluke plana -medj.rezult. -ukupne rezultate

40

Tabela 5.3 : Uporedan prikaz načela TQM-a

Edvards Deming

Philip B. Crosby

Nacela TQM-a

14 obaveza menadzmenta • Radjanje i konstantnost svrhe za

unapredjenje proizvoda i usluga • Usvajanje nove filozofije • Prekinuti praksu oslanjanja na

masovnu kontrolu • Prekinuti praksu dodjele posla

rukovodeci se iskljucivo cijenom

• Neprekidno i unedogled unapredjivati sistem proizvodnje i pruzanja usluga

• Uvodjenje savramanih metoda obuke na radnom mjestu

• Uvodjenje institucije liderstva • Iskorjeniti osjecaj straha kod

zaposlenih • Srusutu prepreke koje

razdvajaju zaposlene • Eliminisati slogane,upozorenja i

planske ciljeve • Eliminisati kvantitativne kvote • Omoguciti zaposlenim da se

ponose svojim radom • Uvesti zestok program obuke i

obrazovanja • Aktivno raditi na transformaciji

da kultura kvaliteta postane praksa u organizaciji

Josef Juran

Triologija kvaliteta • Planiranje kvaliteta • Kontrola kvaliteta • Unapredjenje kvaliteta Negativni rezultati uslijed nedostatka planiranja kvaliteta • Gubitak dijela prodaje zahvaljujuci

konkurentnosti u kvalitetu • Troskovi niskog kvaliteta,

prigovora korisnika,popravke gresaka...

• Prijetnje drustvu

Koncept nultog defekta (zero defects concept) • Menadzer je obavezan da uredi

nesto sto ce cijeniti svi zaposleni • Tim za unapredjenje kvaliteta vodi i

koordinira proces ozdravljenja organizacije

• Mjerenje kvaliteta je odredjeno ako se sistemi krecu prema zeljenim rezultatima

• Trosak evaluacije objelodanjuje troskove pogresnog rada

• Stalno postojanje svijesti o kvalitetu i njegovom unapredjenju

• Korektivna akcije sadrzi identifikovanje, lijecenje i prevenciju zaraza koje narusavaju zadovoljstvo zivljenja

• Planiranje nultog efekta se radi sa dan objave promjena od strane menadzmenta

• Edukacija zaposlenih jeneophodna za shvatanje i implementaciju procesa

• Nulti efekti se osnivaju kao standard kompanije

• Postavljeni cilj je specificno dostignuce svakog zaposlenog

• Otkloniti uzroke gresaka sistemomotklanjanja prepreka za nulti defekt

• Priznanje predstavlja nagradu • Savjeti kvaliteta -sastanci

odgovornih za dobrobit organz. • Uraditi sve od pocetka

Nacela TQM-a - koja ga razlikuju od drugih koncepata • Kvalitet definisan za kupca i u

potpunosti orjentisan i vodjen prema kupcu

• Stalni podsticaj i podrska vrhovnog menadzmenta

• Kontinuirano unapredjenje • Puna participacija svih zaposlenih • Skracenje vremenskog ciklusa • Prencija umjesto identifikacije i

otklanjanja gresaka- nulti defekt • Jasna dugorocna strategija

organizacije • Odlucivanje na osnovu cinjenica • Partnerstvo sa kupcima,

dobavljacima i ostalim elementima okruzenja

• Kontinuirano smanjenje stvarnih troskova

• Javna odgovornost organizacije • Komunikacija na svim nivoima Prednosti uvodjenja TQM • Povecanje kvaliteta proisvoda i

usluga • Povecanje zadovoljstva korisnika i

njegova lojalnost • Jaca konkrentska pozicija i trzisna

snaga organizacije • Sirenje trzista • Smanjenje troskova poslovanja • Rast produktivnosti i profitabilnosti • Povecanje zadovoljstva zaposlenih i

povjerenja u poslovni sistem organizacije

• Dokazivanjem da prihvata jedan od jezika savremenog poslovnog svijeta raste ugled i vrijednost organizacije

• Skracenje ciklusa proizvodnje

Izvor: Mašić, B. 2007.Strategijski menadžment – proces i koncepti,Univerzitet „Sinergija“, Bijeljina.

41

5.6.3.Šta je kvalitet u zdravstvu, kome i zašto je potreban ? Reforme zdravstvenih sistema koje su u toku u cijelom svijetu, u prvi plan stavljaju poboljšanje kvaliteta.Poslednjih godina desile su se velike promjene u zdravstvenim sistemima najvećim dijelom uslovljene ubrzanim napretkom medicinske dijagnostike i liječenja.Sve zemlje suočavaju se sa izazovima - da sa raspoloživim resursima osiguraju pristup, pravičnost, sigurnost i učešće pacijenta kao i da razvijaju vještine, tehnologije i medicinu zasnovanu na dokazima38. Kvalitet je važan i neodvojiv element svake aktivnosti koja se sprovodi u zdravstvu, a koji ne možemo posmatrati odvojeno od troškova i obima aktivnosti.Korisnici zdravstvene usluge su danas bolje informisani i zainteresovani za promjene u zdravstvu, što najviše proizilazi iz činjenice da je zdravlje najbitniji element kvaliteta života, a kvalitetna zdravstvena zaštita pravo svakog korisnika. Evropski ured SZO 1993.godine dao je novu definiciju kvaliteta ”nivo do koga pružena zaštita u okviru ekonomske situacije postiže najbolji mogući rezultat u rješavanju rizika i koristi”39. Aredis Donebedijan je 1980.godine definisao kvalitet „kao svojstvo i ocjenu neke odredljive jedinice zaštite, a ta zaštita se dijeli na barem dva dijela: tehničku i interpersonalnu.Tehnička se odnosi na primjenu medicinske nauke i tehnologije na način koji donosi najviše koristi zdravlju, a da pritom ne povećava rizik.Interpersonalni dio mora ispuniti društveno definisane vrednosti i norme, a meri se obimom prilagođavanja ovim vrijednostima, normama, očekivanjima i nadanjima“40.Njegov model kvaliteta zdravstvene zaštite sastoji se iz tri elementa: struktura, proces i ishod.

38 Shaw, C.2003,Osnovne informacije za nacionalne politike kvaliteta zdravstvenih sistema, Evropski ured SZO. 39 Mićović, P.2008,Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd , 40 Kelly, D.,L.2003, Applying quality management in healthcare,A Proces for Improvenment,Health Administration Press Chicago, Illinois , AUPHA Press Washington, DC.

42

Slika 5.8 : Donebedijanov model kvaliteta zdravstvene zaštite

Izvor: prema Micović, P.2008.,Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd , str.199 Da bi mogli govoriti o prisustvu kvaliteta potrebno je da različiti pogledi učesnika u zdravstvenom sistemu budu u dinamičkoj ravnoteži, stoga imamo : -Kvalitet posmatran iz ugla korisnika; -Kvalitet posmatran iz ugla zdravstvenih profesionalaca; -Kvalitet posmatran iz ugla menadžera u zdravstvu. U ključne dimenzije kvalitetne zdravstvene zaštite nabrajamo: efikasnost, dostupnost, efektivnost, svrsishodnost, kontinuitet, pravičnost, prihvatljivost, pravovremenost, prikladnost, raspoloživost, sigurnost41. Zemlje članice EU kao glavni razlog za razvoj i sprovođenje politika kvaliteta navode42: -nesigurni zdravstveni sistemi, neprihvatljivi nivoi varijacija izvršenja, prakse i ishoda, nedjelotvorne ili neefikasne tehnologije zdravstvene zaštite i/ili pružanje usluga, nedopustivo rasipanje uslijed slabog kvaliteta, nezadovoljstvo korisnika pruženim uslugama, nejednak pristup zdravstvenim službama i uslugama, liste čekanja, izuzetni troškovi za društvo koje to sebi ne može priuštiti.

41 www.akaz.ba 03.07.2014. 42 Ministarstvo zdravlja I socijalne zastite Republike Srpske, 2008.Politika unapredjivanja kvaliteta i sigurnosti zdravstvene zastite u Republici Srpskoj,Banja Luka.

STRUKTURA -dostupnost l jusdskih, finansijskih i tehnickih resursa -nacin njihove raspodjele u smislu vremena, mjesta i potreba stanovnistva

ISHOD -poboljsanje zdravlja -klinicki ishodi -smanjivanje bola i veci konfor -ocekivanja javnosti i zaposlenih u zdravstvu

PROCES -kako su koristeni resursi -kakva je procedura sprovedena -koji su lijekovi upotrebljeni -smanjenje rizika -stednja

KVALITET

43

Tabela 5.4: Pregled najčesce korištenih strategija za unapređenje kvaliteta

Najčešće korištene strategije za

unapređenje kvaliteta u razvijenim zemljama

Karakteristike

Povećanje resursa Cilj povećanjem resursa radi liječenja većeg broja pacijenata ili istog broja brže , bolje i sa manjim troškovima

Reorganizacija sistema, finansijska reforma Promjena strukture zdravstvenog sistema ili promjene u metodama finansiranja

Jačanje menadžmenta Unapređenje kvaliteta rastom kompetencija menadžmenta Izrada i primjena standarda kvaliteta, kliničkih vodiča i kliničkih puteva

Formulisanje standarda,k.vodiča i k.puteva, obuka i primjena na nacionalnom ili lokalnom nivou

Jačanje prava pacijenta Fokus na pacijenta kroz davanje prava glasa, povelje o pravima, zakonsku regulativu i informisanje

Sistem upravljanja kvalitetom Definisanje odgovornosti za kvalitet uspostavljanje strukture i sisteme kojim ih osigurava

Ocjena kvaliteta i akreditaacija Sistemi akreditacije se se koriste kao metod ocjene kvaliteta u dobro razvijenim zdravstvenim sistemima

TQM - menadzment totalnog kvaliteta Principi i metode koji se fokusiraju na pažljivost osoblja i na pružanje najboljeg iskustva i ishoda za pacijente

Saradnja o pitanju kvaliteta Saradnja projektnih timova iz većeg broja različitih zdravstvenih ustanova koji razmjenjuju iskustva o primjenjenim metodama kvaliteta, i podnosili izvještaje o ostvarenom napretku

Reinženjering Obuhvata radikalnije redizajniranje procesa od TQM pristupa iako koristi neke iste metode

Poređenje indikatora kvaliteta Cilj je motivisati pacijente, kliničare i ostale da koriste informacije o kvalitetu kako bi doveli do poboljšanja

Benchmarking Komparativne inform. o kvaliteti sa dodatnim metodama za identifikaciju, dokumentovanje i primjenjivanje najboljih praksi za donošenje odluke o načinu unapređenja kvaliteta

Upravljanje rizikom i sigurnost Identifikuje situacije visokog rizika koje dovode ustanovu do finansijskog ili drugih rizika uključuju i upravljanje rizikom

Registracija i licenciranje Zakonom propisani programi koji osiguravaju da profesionalno osoblje i organizacije postižu minimalne standarde kompetencije

Kolegijalni pregled Kolegijalni, obično jednodisciplinarni programi za ocjenu i formalnu akreditaciju programa obuke

Izvor: www.aaqi.rs.ba ( 03.07.2014) Sistem kontinuiranog poboljšanja kvaliteta zdravstvenih usluga proizvodi dvostruke koristi.Za zdravstvene ustanove i zdravstvene profesionalce koje u njima rade s jedne strane, a s druge strane koristi za korisnika usluga, javnost, društvo, finansijere.

Sistematično i neprekidno poboljšanje zdravstvenih usluga danas više ne spada u domen dobre volje, već je profesionalna dužnost i odgovornost svih zaposlenih u zdravstvu.Ulazni elementi sistema unapređenja kvaliteta su: strategija, vođstvo, vrijednosti, resursi i inovacije.

44

Eksperti radnih grupa Svjetske zdravstvene organizacije preporučuju sledeću ulogu zdravstvenih menadžera u unapređenju kvaliteta43: -Imenovano vođstvo, odgovornost, nadzor, monitoring i komuniciranje kvaliteta na svom nivoima( lokalnom, regionalnom, nacionalnom); -Javnu odgovornost kroz izvještavanje o sistemima poboljšanja kvaliteta putem objektivne vanjske ocjene od strane nezavisnih tijela; -Širenje informacija o kvalitetu za interesne grupe građana (udruženja pacijenata, masovni mediji...); -Koordinaciju multidisciplinarnih projekata osiguranja kvaliteta kroz korištenje zajedničkih protokola o bitnim temama; -Pružanje povratnih informacija o mjerenjima procesa i ishoda za pojedince, organizacione jedinice i zdravstvene ustanove. 5.6.4.Menadžment totalnog kvaliteta (TQM) u zdravstvu Često se kaže za TQM da je „novo ime za staru stvar“ iz razloga što uključuje sve metode koje su do sada primjenjivane i predstavlja ukupnost strategije i tehnika upravljanja.U zdravstvu kao i u ostalim djelatnostima TQM je metoda za upravljanje, koja naglašava kvalitet i temelji se na potpunom angazovanju svih članova organizacije, a čiji dugoročni ciljevi podrazumjevaju uspjeh koji se prvenstveno odnosi i zasniva na zadovoljstvu korisnika, a ujedno rezultira koristima za zdravstvenu ustanovu, zdravstveni sistem i društvo uopšte. Većina autora iz ove oblasti slaže se sa tim da su tri ključna faktora za uspjeh i TQM- a u zdravstvu44:stavljanje pacijenta u središte pažnje,kontinuirano unapređenje i timski rad. Stavljanje korisnika zdravstvene usluge u središte pažnje, za većinu zdravstvenih profesionalaca podrazumjeva da su dali sve od sebe da ga izliječe, poboljšaju mu zdravstveno stanje ili pruže najbolju njegu.Filozofija TQM-a pod ovim pojmom podrazumjeva mnogo više od prethodno nabrojanog, jer polazi od činjenice da su korisnici došli da bi primili uslugu liječenja, dijagnostike, terapije... i podrazumeva se da im je u potpunosti omogućen pristup zdravstvenoj usluzi, dok se pod fokusom na korisniku misli na sledeće:

43 EU\WHO projekt osiguranje kvaliteta i akreditacija,Priručnik za menadžere unutrašnji sistem poboljšanja kvaliteta u zdravstvenim ustanovama i akreditacija 44 Kelly, D.,L.2003, Applying quality management in healthcare,A Proces for Improvenment,Health Administration Press Chicago, Illinois , AUPHA Press Washington, DC.

45

-Slobodan izbor doktora i zdravstvene ustanove; -Zajedničko odlučivanje i partnerstvo sa pacijentom; -Informisanje pacijenta i dobijanje povratnih informacija o njegovim stavovima i vrijednostima ; -Unapređenje komunikacije sa pacijentom; -Osigurati kontinuitet i koordinirati zdravstvenom zaštitom; -Osigurati pacijentima fizički komfor, emocionalnu podršku, ublažavanje straha i tjeskobe; -Iskazati javnu odgovornost upućujući pacijenta na drugu profesionalnu ekspertizu i kvalitetne izvore informacija, -Biti otvoren i pošten u slučanju pojave neželjnog događaja. Timski rad je element za koji možemo reći da je ključna karika za`funkcionisanje TQM-a u zdravstvenim ustanovama.Pružanje zdravstvene usluge zahtjeva potpunu koordinaciju i nesmetanu komunikaciju između doktora, medicinskih sestara i ostalih zdravstvenih profesionalaca.S druge strane imamo formiranje timova bez kojih takođe nebi bilo moguće sprovodjenje TQM-a, a to su menadžerski timovi koji se bave strateškim pitanjima, donošenjem odluka, organizacionim problemima...Da bi vodili ka uspjehu timovi moraju postati dio organizacione kulture koja podržava članove tima i njihov razvoj45.Timski rad je najuspješniji kada su timovi sastavljeni od pojedinaca različitih profesija neophodnih za rješavanje problema i kada su u stanju da balansiraju konflikt i sklad sa kreativnošću. Zdravstvo karakteriše niz specifičnosti u odnosu na ostale djelatnosti o kojima je u više navrata bilo riječi na prethodnim stranicama ovog rada.Ipak, prilikom primjene načela TQM-a određene karakteristike se moraju uzeti u obzir: -Politički uticaj u odnosu na aktivno upravljanje zdravstvenom ustanovom koji usmjerava korištenje resursa dodijeljenih od strane društva za zdravstvenu zaštitu i ostvarivanje političkih vrijednosti u zdravstvu; -Različiti pogledi i očekivanja građana u odnosu na zdravstvenu uslugu i zaštitu; -Upravljanje zdravstvenom ustanovom posmatrano kao dio lokalnog entiteta sa njegovim osobenostima i ograničenjima; -Postojanje širokog raspona stručnosti u pružanju zdravstvene usluge.

45 EU\WHO projekt osiguranje kvaliteta i akreditacija,Priručnik za menadžere,unutrašnji sistem poboljšanja kvaliteta u zdravstvenim ustanovama i akreditacija.

46

Ove karakteristike moraju biti uzete u obzir radi transparentnijeg upravljanja kroz sistem ovlaštenja i odgovornosti kako organizacione tako i socijalne i političke.TQM treba da dovede do smanjenja grešaka, smanjenja dupliranja rada i otpada, smanjenja varijabilnosti produkta, povećanja zahtjeva za uslugama, smanjenja cijena i rasta produktivnosti.

6.PACIJENT U SREDIŠTU ZDRAVSTVENE ZAŠTITE Na pacijenta usmjerena zdravstvena zaštita pruža ono što svaki korisnik želi:poštivanje, razumjevanje,pravičnost, dobru komunikaciju s lječnikom, tačne i pravovremene informacije,privatnost,stručnost lječnika,ugodnost okruženja u kojem se pružaju usluge,zadovoljstvo i dobre rezultate liječenja.Najbolja zdravstvena zaštita uvjek uključuje spremnost medicinskih stručnjaka da zadovolje potrebe pacijenta i ostvare njihove ciljeve.Nikada nebi trebalo ostaviti bolesnika da traži sopstvene odgovore o problemima svoga narušenog zdravlja. Jednako je važno razvijati očekivanja dobrog kvaliteta među klijentima, na način da pacijenti i njegovatelji kasnije insistiraju natome.Mnogo ne košta , a veoma je korisno osigurati pacijentima dobre informacije, npr dok čekaju na uslugu(posteri,leci brošure)ili organizirati seriju predavanja u zajednici o najčešćim zdravstvenim problemima. Redovno anketiranje pacijenata o zadovoljstvu uslugama i iskustvu u kontaktu s medicinskom službom i organizirani sistem žalbi i pohvala, treba da postanu rutinski zadaci menadžmenta i medicinskih profesionalaca.Izostanak komunikacije, objašnjenja ili izvinjenja, može da od razmjerno male nezgode naravi događaj koji postaje glavnim razlogom za insistiranje pacijenta na naknadi štete. Zaštita u čijem je središtu pacijent,koliko je logična toliko je još mnogima,nažalost nejasna i nerazumljiva.Razloge tza to vjerovatno treba tražiti u manjkavoj medicinskoj edukaciji i lošem ugledanju u praksi,te prevladavajućoj kulturi.Ono što se danas traži od zdravstvenih profesionalaca može se obuhvatiti pod sledećih četrnaest tačaka:

-Omogućiti pristup zdravstvenoj zaštiti; -Uključiti pacijente(i njihove roditelje ili njihovu djecu)u slobodan izbor lječnika i zdravstvene ustanove,slobodan izbor osiguravatelja, u odlučivanje o strateškim mendžerskim i kliničkim pitanjima; -Informirati pacijente(i njihove roditelje ili djecu); -Poboljšati komunikacije s pacijentom(i njihovim roditeljem ili djecom); -Davati pacijentima savjete , podršku i poduku; -Dobijati informirani pristanak od njih za sve medicinske procedure i procese; -Koordinirati zaštitu; -Osigurati kontinuitet zaštite;

47

-Osigurati pacijentima fizički komfor; -Izmamiti od njih privatne informacije i saslušati sve o njihovim vrijednostima i pogledima; -Upoznati pacijente s prihvaćenim standardima zdravstvene zaštite; -Iskazivati javnu odgovornost tako što će se pacijenti i njihovi najbliži uputiti i na drugu profesionalnu ekspertizu i kvalitetne izvore informacija; -Biti otvoren i pošten kada se pojavi neželjeni događa -Učiti iz iskustva pacijenata i njihovih njegovatelja. Praktično pacijente bi trebalo aktivno uključiti u:diskusione panele, razvoj kliničkih vodiča, kliničku reviziju, istraživanje, obuku i edukaciju, analizu incidentnih situacija, žalbene procedure,projekte, mapiranje procesa zaštite i oblikovanje informacija. 6.1. Zajedničko odlučivanje i partnerstvo s pacijentom Uključivanje pacijenata u odlučivanje i vođenje partnerstava sa njima dolazi u vrh napora da se postigne kvalitetna i sigurna zdravstvena zaštita.Zdravstveni profesionalci postaju odgovorniji , konsultiraju pacijente i uključuju ih u razvoj kvaliteta. Na taj način postižu stvarno partnerstvo sa pacijentima. Naime vrijeme pasivnog posmatranja i gledanja na primaoce zdravstvenih usluga prolazi.Pacijentima se daje u ruke kontrola njihove sudbine , oni očekuju da ih se tretira i poštiva kao osobe s vlastitom autonomijom, mogu postavljati i neugodna pitanja, mogu odlučivati o značajnim pitanjima vezanim za njihovo zdravlje. 6.2. Sigurnost pacijenta Aktivno uključivanje pacijenata može značajno umanjiti broj medicinskih grešaka i nepovoljnih događaja.Obavješteni pacijenti znaju šta mogu očekivati od standarda kvaliteta i mogu provjeriti odgovarajuću uslugu u odnosu na standarde i kriterije. Isto tako informisan pacijent može da izbjegne medecinske greške u oblasti propisivanja lijekova , i mogu tražiti da provjere zabilješke u istorijama bolesti i zdravstvenim kartonima , kao i provjeru uputnica i rezultata pretraga. 6.3 .Zadovoljstvo pacijenta Ako naše napore na poboljšanje kvaliteta zdravstvene zaštite želimo da usmjerimo na potrebe i želje pacijenata , moramo sagledati sve aktivnosti kroz viđenje korisnika zaštite – pacijenta odnosno njegovo zadovoljstvo učinjenom mu uslugom.Zadovoljstvo

48

se sastoji i od kognitivne evoluacije i emocionalne reakcije na komponente pruženih usluga . Kao takvo ono predstvalja subjektivnu percepciju pojedinca, koja je u uskoj vezi sa njegovim očekivanjem. Mnogi pacijenti imaju mala očekivanja i često će reći da su zadovoljni , ali sistematična mjerenja njihovog iskustva koja se odnose na izbor usluga, poštovanje i informacije je osjetljiv indikator jačanja uloge pacijenta. Zbog toga postoji sve veće slganje u tome da je informativnije pitati pacijente o tome kakva su bila njihova iskustva nego pitati ih dali su bili zadovoljni. Pažljivo saslušati žalbe pacijenata , značajno je ako želimo da pružamo zaštitu koja je fokusirana na pacijenta i da učimo iz iskustava pacijenta. Prilikom prijema žalbe treba poduzeti dvije akcije prvo odgovoriti što prije s izvinjenjem ili bar objašnjenjem , i drugo prihvatiti žalbu kao mogućnost učenja. Ove dvije akcije treba jasno vremenski razdvojiti , jer ako pacijent vjeruje , nakon izvinjenja može i odustati od žalbe , a s druge strane iz toga možete mnogo naučiti. Pažljivo postupanje s žalbama zapravo je pažljivo , humano i kulturno postupanje s ljudima. Ono što pacijent najprije zapazi jeste oholost i arogancija zdravstvenih radnika. Njihovo znanje i vještine nemogu zamjeniti ljudskost, ali je to više pitanje lične i organizacijske kulture.Nije uvijek lako mijenjati tu kulturu , ali ako liječnici ne uzimaju vrijednosti i preferencije pacijenta onda oni neće primiti odgovarajuću zaštitu prema njihovim potrebama. Liječnici su , po pravilu dobro informisani o uzrocima bolesti , dijagnostičkim tehnikama, mogućnostima liječenja , prognozi i preventivnim strategijama. S druge dtrane , samo pacijenti znaju kakvo je njihovo iskustvo aktuelne bolesti i produženih socijalnih uslova , običaja , ponašanja , stavova prema riziku, vrijednosti i željenih izbora. Za uspješan tretman potrebne su obe vrste znanja i obe strane, i lječnik i pacijent moraju razmjeniti informacije i donijeti stavove i odluke utemeljene na dokazima. 7.EFEKTI PRIMJENE SAVREMENIH KONCEPATA MENADŽMENTA NA PRIMJERU JZU BOLNICA „DR MLADEN STOJANOVIĆ”PRIJEDOR

U Republici Srpskoj prepoznat je značaj sigurnosti pacijenata i osoblja u pružanju zdravstvene zaštite , pa je Ministarstvo zdravlja i socijalne zaštite Republike Srpske pokrenulo 2008 godine Projekat Uvođenje sistema menadžmenta i sistema kvaliteta u bolnički sektor Republike Srpske. Zakonom o zdravstvenoj zaštiti 2009 godine propisana je kao obavza sertifikacija zdravstvenih ustanova kao postupak kojim se potvrđuje i ocjenjuje da zdravstvena ustanova zadovoljava unapred definisane i objavljene standarde sigurnosti u procesu pružanja zdravstvene zaštite. JZU bolnica „Dr. Mladen Stojanović „ u Prijedoru , je kao nosilac sekundarne i tercijalne zdravstvene zaštite na području Regije , uspješno provela najveći dio obaveza iz projekta , što je i potvrđeno u maju 2014 godine dobijanjem prvog sertifikata za ovaj

49

nivo zdravstvene zaštite.U pomenutom periodu , utvrđena je misija, vizija , izrađen strateški plan za period 2010-2015 , i izrađeno i stavljeno u primjenu još 60 raznih dokumenata(poslovnika, procedura,programa, politika, planova , upustava idr.)Formirano je niz timova i komisija za praćenje , provođenje i kontrolu primjene navedenih akata.Kontinuirano se provodi edukacija , kako zaposlenih , tako i korisnika usluga , kroz razne vidove informisanja. Menadžment ustanove je redovno razmatrao i analizirao izvještaje kompetentnih tijela , i poduzimao kako preventivne tako i korektivne mjere u procesu njihovog sprovođenja.Uvođenje kliničkih puteva u određene oblasti značajno je doprinjelo poboljšanju kvaliteta usluga. Kako je poboljšanje kvaliteta zdravstvenih usluga i povećenje zadovoljstva pacijenata, koje su predmet ovog istraživanja , dio obaveza preuzetih i ispunjenih u procesu sertifikacije , to ćemo u narednim tabelama pokazati pozitivno dejstvo primjene koncepata vezanih za ove oblasti.Činjenica da u periodu od 2010 do 2014 godine nije bilo promjena u broju stanovnika , u poređenju sa brojem korisnika(pacijenata ) usluga ove ustanove , govori o boljem kvalitetu same usluge , jer iako su po Zakonu mogli da biraju ustanovu u kojo će se liječiti, pacijenti iz godine u godinu sve više koriste usluge ove bolnice, što se i vidi iz narednih pregleda .

Tabela 7.1.Broj liječenih pacijenata i pruženih usluga

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 BR. PAC. NA BOL.LIJ. 9898 11302 12852 13076 13168 13217 13802 14130 14698 BR. OSTV. BO DANA 64764 70598 71405 72822 74283 80998 82134 84746 85579 BR. PAC U KSZ 81994 88346 102901 111537 129152 137139 137910 143352 145510 BR. USL. U KSZ 143489 150188 185220 205422 238733 253539 285036 286828 294114 BR. PAC. U DIJAGN. 52786 56654 61509 66421 73322 74324 76870 79043 81371 BR.USL. U DIJAG. 252800 271940 295243 319950 330040 335274 368019 384193 414942 BR. OPERACIJA 1184 1698 2179 2520 2575 2647 2712 2822 2834

Izvor

: Izvještaj o radu JZU bolnica Dr. Mladen Stojanović Prijedor

Tabela 7.2. Iskorištenost kapaciteta

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Iskorištenost kapaciteta u % 53 54 58 56 58 66 68 69 74 Prosječna dužina liječenja 7 6 6.6 7 7 7 5.7 5.4 5.8

Izvor: Izvještaj o radu JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor

50

Agencija za sertifikaciju, akreditaciju i unapređenje kvaliteta zdravstvene zaštite Republike Srpske, formirana da prati i ocjenjuje primjenu propisa vezanih za sertifikaciju i akreditaciju , izvršila je analizu kvaliteta u bolnicama Republike Srpske u 2012/2013 godini i podaci iz iste dokumentuju uspješnu primjenu savremenih koncepata,odnosno njihov pozitivan uticaj na kvalitet usluga bolnice u Prijedoru.Za ovu priliku dajemo prikaz samo nekih indikatora kvaliteta .

Slika 7.1. Prosječno trajanje bolničkog liječenja 2012/2013

Izvor: Analiza kvaliteta u bolnicama RS Agencija za sertifikaciju , akreditaciju i unapređenje kvaliteta zdravstvene zaštite RS Već smo pomenuli da je prosječna dužina liječenja u bolnici iz godine u godinu smanjivana , a navedena tabela prikazuje da je ista i u poređenju sa ostalim bolnicama ispod srednje vrijednosti , što govori o efikasnom upravljanju prijemom i otpustom pacijenata. Procenat urađenih carskih rezova ispod srednje vrijednosti pokazuje ispravnu primjenu kriterija za primjenu carskog reza. Znajući da je carski rez povezan ne samo sa većim troškovima već i sa povećanim rizikom od komplikacija, dosledna primjena kliničkih puteva i manji procenat daju značajne uštede i smanjenje rizika za porodilje.Isto tako prosječna dužina hospitalizacije jednoplodnog porođaja pokazuje , stepen uspješnosti istog , odnosno odsustvo komplikacija pokazuje bolji kvalitet usluge.

5.70 5.36 5.38 4.93 5.55 4.39 5.82 5.61 5.64 5.25 8.71

21.91

Srednja vrd.7.02

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

2012 2013

51

Slika 7.2. Procenat urađenih carskih rezova 2012/2013

Izvor: Analiza kvaliteta u bolnicama RS Agencija za sertifikaciju , akreditaciju i unapređenje kvaliteta zdravstvene zaštite RS Slika 7.3. Prosječno trajanje hospitalizacije kod jednoplodnog porođaja

Izvor: Analiza kvaliteta u bolnicama RS Agencija za sertifikaciju , akreditaciju i unapređenje kvaliteta zdravstvene zaštite RS

Dužina liječenja pacijenata sa akutnim infarktom miokarda, kaoi primjer smrtnosti pacijenata mlađih od 65 godina takođe predstavlja bitan indikator kvaliteta. Iz narede tabele vidi se pozitivno dejstvo primjene kliničkih puteva za navedena stanja u ustanovi.

31.40%33.84%

21.85%24.05%

28.19% 24.43% 22.88%

13.91%

29.27%25.33%

Srednja vrd.25.52%

0.00%5.00%

10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%

:: POROĐAJ :: 2012 2013

7.81

4.58 4.40

5.43

3.69

4.38

3.18

5.344.38 4.13Srednja vrd.

4.73

0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00

:: POROĐAJ :: 2012 2013

52

Slika 7.4.Prosječno trajanje liječenja u danima kod akutnog infarkta miokarda

Izvor: Analiza kvaliteta u bolnicama RS Agencija za sertifikaciju , akreditaciju i unapređenje kvaliteta zdravstvene zaštite RS Slika7.5.Procenat umrlih od AIM mlađih od 65 godina starosti 2012/2013

Izvor: Analiza kvaliteta u bolnicama RS Agencija za sertifikaciju , akreditaciju i unapređenje kvaliteta zdravstvene zaštite RS

Da su uvedene procedure pozitivno djelovale na zadovoljstvo pacijenata može se vidjeti i na primjerima anketa provedenih 2012 i 2013 godine , kao i na izvještajima Komisije za prigovore i žalbe.Naime stalan rad na informiranosti pacijenata doprinio je prije svega tome da se znatno smanjio broj odgovora „neznam“ , a poboljšanje kvaliteta znatno popravilo procenat zadovoljstva pacijenata.

7.71

11.87

7.199.65 9.40 10.71 12.33

8.41

12.83

7.93Srednja vrd.9.80

0.002.004.006.008.00

10.0012.0014.0016.00

:: AKUTNI INFARKT MIOKARDA :: 2012 2013

23.53%30.77%

8.00%12.50%

23.81%

0.00% 0.00% 0.00%

21.43%

10.00%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

KC BanjaLuka

OBTrebinje

OBPrijedor

OBBijeljina

OB Doboj OBZvornik

OBNevesinje

KBS Foča KBSKasindo

OBGradiška:: AKUTNI INFARKT

MIOKARDA ::2012 2013

53

Tabela 7.3.Izvještaj o rezultatima provedene ankete o kvalitetu zdravstvene zaštite za ambulantne pacijente 2012 godine

FEBR.2012

Pitanje Amb. Broj Do Do Do Do VIŠE DA NE LOŠE DOBRO VRLO ODLIČNO

ank. 1/2 sata 1 sat 2 sata 3 sata od 3 sa DOBRO

1.Koliko ste čekali pregled Int. 15 50% 50%

od zvaničnog početka rad. vr. Hir. 15 60% 40%

2. Da li ste imali mjesto za Int. 15 80% 20%

sjedenje u čekaonici Hir. 15 100%

3. Da li su drugi pacijenti Int. 15 20% 80%

ulazili preko reda Hir. 15 30% 70%

4.Da li Vas je ljekar saslušao Int. 15 100%

Hir. 15 100%

5.Da li Vam je saopštena Int. 15 100%

dijagnoza Hir. 15 100%

6.Da li Vam je ljekar dao savjet Int. 15 80% 20%

o Vašoj bolesti Hir. 15 70% 30%

7.Da li Vam je neko tražio novac Int. 15 100%

za pruženu uslugu mimo zvanič. Par Hir. 15 100%

8.Kako ocjenjujete Int. 15 100%

čistoću ambulante Hir. 15 80% 20%

9.Kako ocjenjujete ljubaznost Int. 15 20% 80%

osoblja na šalteru Hir. 15 20% 80%

10.Kako ocjenjujete ljubaznost Int. 15 80 20%

osoblja u ambulanti Hir. 15 70 30%

11.Kako ocjenjujete profesionalnost Int. 15 40% 60%

osoblja naprijemu Hir. 15 30% 70%

12.Kako ocjenjujete cjelokupan Int. 15 80% 20%

rad ambulante Hir. 15 70% 30%

Izvor: Izvještaj o radu JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor

54

Tabela 7.4.Izvještaj o rezultatima provedene ankete o kvalitetu zdravstvene zaštite za ambulantne pacijente 2013 godine

MAJ 2013

Pitanje Amb. Broj Do Do Do Do Viš DA NE LOŠ DOBRO VRLO

ODLIČNO

ank. 1/2 sat

1 sat

2 sata

3 sata

od 3 s DOBRO

1.Koliko ste čekali pregled Int. 15 20% 40% 40%

od zvaničnog početka rad. Vr. Hir. 15 60% 40%

2. Da li ste imali mjesto za Int. 15 80% 20%

sjedenje u čekaonici Hir. 15 100%

3. Da li su drugi pacijenti Int. 15 100%

ulazili preko reda Hir. 15 100%

4.Da li Vas je ljekar saslušao Int. 15 100%

Hir. 15 100%

5.Da li Vam je saopštena Int. 15 100%

dijagnoza Hir. 15 100%

6.Da li Vam je ljekar dao savjet Int. 15 100%

o Vašoj bolesti Hir. 15 100%

7.Da li Vam je neko tražio novac Int. 15 100%

za pruženu uslugu mimo zvanič. Par Hir. 15 100%

8.Kako ocjenjujete Int. 15 40% 60%

čistoću ambulante Hir. 15 20% 40% 40%

9.Kako ocjenjujete ljubaznost Int. 15 100%

osoblja na šalteru Hir. 15 60% 40%

10.Kako ocjenjujete ljubaznost Int. 15 100%

osoblja u ambulanti Hir. 15 100%

11.Kako ocjenjujete profesionalnost Int. 15 20% 80%

osoblja naprijemu Hir. 15 20% 80%

12.Kako ocjenjujete cjelokupan Int. 15 20% 80%

rad ambulante Hir. 15 100%

Izvor: Izvještaj o radu JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor

55

Tabela 7.5.Izvještaj o rezultatima provedene ankete o kvalitetu z.z. za hospitalizovane pacijente

II MJ. 2012 XI MJ. 2013

Pitanje odjel Broj ODLIČNO DOBRO NE LOŠE VRLO Broj ODLIČNO DOBRO NE LOŠE VRLO

ank. ZNAM LOŠE ank.

ZNAM LOŠE

1.Kako ocjenjujete prijem u bolnicu Int. 25 60% 10% 20% 10% 25 80% 20%

počev od preg. u amb. administr.djela Hir. 25 70% 20% 10% 25 80% 20% pa do smještaja na odjel

2.Kako ocjenjujete stepen informisanja Int. 25 70% 30% 25 80% 20%

o planu liječenja bolesti od koje bolujete Hir. 25 60% 10% 30% 25 80% 20%

3.Kako ocjenjujete udobnost KREVET Int. 25 40% 40% 20% 25 60% 20% 20%

čistoću kreveta Hir. 25 70% 30% 25 80% 20%

posteljine POSTELJINE Int. 25 70% 30% 25 80% 20%

i piđžame Hir. 25 60% 20% 20% 25 80% 20%

ukoliko ste PIĐŽAMA Int. 25 80% 20% 25 80% 20%

dobili bolničku Hir. 25 80% 20% 25 80% 20%

4.Kako ocjenjujete grijanje u bolnici Int. 25 60% 40% 25 80% 20%

Hir. 25 60% 40% 25 40% 40% 20%

5.Kako ocjenjujete kvalitet ishrane Int. 25 50% 50% 25 60% 20% 20%

u bolnici Hir. 25 40% 40% 20% 25 40% 60%

6.Kako ocjenjujete BOLESNIČKA SOBA Int. 25 80% 20% 25 80% 20%

stepen čistoće Hir. 25 70% 10% 20% 25 80% 20%

bolesničke sobe TOALET ZA PACIJENTE Int. 25 50% 50% 25 60% 40%

toaleta Hir. 25 60% 30% 10% 25 80% 20%

i odjeljenja ODJELJENJE Int. 25 60% 20% 20% 25 60% 40%

Hir. 25 70% 20% 10% 25 80% 20%

7.Kako ocjenjujet dostupnost Int. 25 60% 40% 25 80% 20%

osoblja na odjeljenju Hir. 25 70% 30% 25 80% 20%

8.Kako ocjenjujete ljubaznost Int. 25 70% 30% 25 80% 20%

osoblja na odjeljenju Hir. 25 70% 20% 10% 25 100%

9Kako ocjenjujete profesionalnost Int. 25 70% 30% 25 80% 20%

ljekara na odjeljenju Hir. 25 70% 30% 25 100%

Kako ocjenjujete profesionalnost Int. 25 60% 20% 20% 25 80% 20%

sestara/tehničara na odjeljenju Hir. 25 70% 20% 10% 25 100%

10.Kako ocjenjujete stepen pomoći Int. 25 60% 40% 25 60% 40%

od strane osoblja na odjeljenju Hir. 25 70% 20% 10% 25 80% 20%

11.Kako ocjenjujete stepen privatnosti Int. 25 50% 50% 25 60% 40%

prilikom pregleda i tokom boravka na od. Hir. 25 60% 40% 25 100%

12.Kako ocjenjujete otpust iz bolnice Int. 25 60% 30% 10% 25 60% 40%

od dav. savj. do adm. djela. Hir. 25 70% 30% 25 80% 20%

Izvor: Izvještaj o radu JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor

Prije uvođenja sistema kvaliteta , pacijenti su svoje prigovore i pohvale uglavnom pisali na razne listiće i ubacivali u zato predviđene sandučiće. Najčešće su to bili nepotpisani , a samim tim i neozbiljni papiri, koji su završavali na stolu rukovodioca,

56

bez mogućnosti odgovora , ali su služili kao pokazatelj nepravilnosti . Uvođenjem sistema kvaliteta kao prvo su otštapana i djeljena upustva pacijentima o načinu podnošenja prigovora(pohvala) , obrasci za podnošenje i obrasci o ishodu , te formirana Komisija za prigovore i promociju prava pacijenata. Komisija , ili samo njen član dužan je da u svakom momentu primi usmeni(koji na licu mjesta zabilježi) ili pismeni prigovor , blagovremeno ga razmotri i odgovori podnositelju. Ako postoji greška , upućuje isti u dalju proceduru(disciplinskoj komisiji , rukovodstvu i td.) Iz narednih uporednih pregleda za 2012/2013 godinu vidi se tendencija smanjenja prigovora , a povećanja pohvala, koja se nastavlja u 2014 godini (za period 01.01.-31.03 2014 zaprimljen je i uspješno riješen samo 1 prigovor i 3 pohvale.) Slika 7.6 Pohvale 2012/2013 godine

Izvor :Izvještaj Komisije za prigovore i promociju prava pacijenata JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor U poređenju sa 2012. godinom, broj pohvala u 2013. godine je u blagom porastu.

26

28

POHVALE

2012. god.

2013.god.

57

Slika 7.7 . Pohvale 2013 godine

Izvor :Izvještaj Komisije za prigovore i promociju prava pacijenata JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor Od ukupnog broja pohvala, najveći broj je upućen Ginekološko-akušerskoj službi (36%), zatim Hirurškoj službi sa odsjecima(29%), Internističkoj službi sa odsjecima (14,2%), te Ustanovi (7%), Dok Radiološkoj sl., ORL sl., Psihijatrijskoj sl. i odsj. higijene i dezinfekc. pripada po 3,5%(1 pohvala) od ukupnog broja pohvala. Ukupan broj prigovora u 2012. godini je 14, dok taj broj u 2013. godini iznosi 8. U poređenju sa 2012. godinom broj prigovora je u opadanju. Od ukupnog broja prigovora 2013 g., Ustanovi je upućeno 50% prigovora, dok po 25% prigovora je upućeno Internističkoj i Hirurškoj službi.

36%

29%

14.20%

3.50%

7.00%

3.50%3.50% 3.50%

POHVALE 2013.god.

Gin.-akuš.sl.

Hirurška sl.

Internist.sl.

Radiološka sl.

Ustanova

ORL sl.

Psihijat. Sl.

Hig.i dezinf.

58

Slika 7. 8 Prigovori 2012/2013 godine

Izvor :Izvještaj Komisije za prigovore i promociju prava pacijenata JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor Slika 7.9. Prigovori 2013 godine po službama

Izvor :Izvještaj Komisije za prigovore i promociju prava pacijenata JZU bolnica Dr Mladen Stojanović Prijedor

14

8

PRIGOVORI

2012.god.

2013.god.

50%

25%

25%

PRIGOVORI

Ustanova

Internist.sl.

Hirurška sl.

59

8.ZAKLJUČAK Zdravlje nije samo menadžment, ono je više od toga, ali i zdravlje bez menadžmenta je manje od toga“ 46.Zdravstveni sistem karakteriše veliki broj specifičnosti u odnosu na ostale društvene sisteme.U svom funkcionisanju ovaj sistem(i njegovi subjekti pojedinačno) ne može težiti ostvarenju isključivo materijalnih ciljeva, već se na prvom mjestu nalazi očuvanje i unapređenje zdravlja populacije zasnovano na profesionalizmu, humanosti i etici, dok su rezultati njegovog dobrog funkcionisanja vidljivi tek poslije izvjesnog perioda. Savremeni tokovi koji su naročito poslednjih godina potresli svjetsku privredu i tržište itekako su se odrazili i na zdravstveni sektor.Po tvrdnjama mnogih autora, zdravstvo na globalnom nivou je mnogo prije upalo u krizu izazvanu enormnim povećanjem troškova koje društvo ne može da pokrije, hroničnim nedostatkom resursa u zdravstvu i njihovom neadekvatnom alokacijom, neefikasnim pruženjem zdravstvene uslugen nepostojanjem medicine zasnovane na dokazima i izuzetno lošim upravljanjem i planiranjem.Pred zdravstvo su postavljeni mnogi zahtjevi i izazovi, a gotovo svi imaju isti cilj: racionalna, kvalitetna, efikasna i sveobuhvatna zdravstvena zaštita. Najprostije rečeno osnovni problem u zdravstvu je neorganizacija - haos.Jedino rješenje je organizacija, a ključno pitanje je kako dotle stići .Da bi se u nepredvidivoj budućnosti, obezbjedio opstanak zdravstvenog sistema uvođenje menadžmenta na svim nivoima je neophodno.Ne radi se o mogućnosti izbora već o jedinom mogućem putu ka održivosti.Sprovođenje menadžmenta u zdravstvu kao sveobuhvatnog procesa neophodno je na svim nivoima globalnom, nacionalnom ,institucionalnom i individualnom.Izgradnja cjelovitog sistema menadžmenta u zdravstvenim ustanovama i izgradnjae menadžerskih znanja i vještina kod ključnih ljudi koji upravljaju moraju biti takva da zadovolje više nego stroge kriterijme sadašnjice. Pojava i razvoj savremenih koncepata u menadžmentu bacila je sasvim novo svjetlo na pristup i rješavanje aktuelnih problema. Praćeni ubrzanim razvojem informacionih

tehnologija, ukazuju na mogućnost brže reorganizacije resursa , kreiranja novih

vrijednosti koje odgovaraju potrebama sve zahtevnijih potrošača i stvaranja okruženja u

kojem je ostvarenje ciljeva svih zainteresovanih strana prirodno, odnavljajuće i koliko je

to god moguće garancija za održivost.Primjena koncepata organizacije koja uči, jezgra

kompetentnosti, CRM, menadžmenat zmanjem i TQM-a , predstavlja kreativnu

aktivnost aktivnost i težnju za stvaranjem vlastite bolje budućnosti.

46 Mićović, P.,Zdravstveni menadžment, menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova 2008, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd .

60

U radu su izložene neosporne prednosti uvođenja savremenih menadžerskih koncepata u zdravstvo i potvrđena je polazna hipoteza da njihovo uvođenje predstavlja jedini izvor konkurenstske prednosti.Osnovni cilj rada je bilo predstavljanje novog pristupa rješavanja nagomilanih problena u zdravstvu, a bazični koncept je neophodnost sinteze savremenih menadžerskih pristupa i alata u cilju prevazilaženja postojećih slabih tačaka i prepreka, i postizanje višeg nivoa zdravstvene usluge , kao i većeg zadovoljstva pacijenta kao prioritetnih ciljeva u budućnosti. Ipak, uvođenje savremenih koncepata menadžmenta u zdravstvo ne predstavlja „čarobni štapić“ koji će decenijama nagomilane probleme i uvrežena mišljenja raspršiti u jednom trenu.Radi se u dugotrajnim i mukotrpnom procedsu u kojem ključnu ulogu imaju zaposleni, a koji se neprestano mora prilagođavati ne samo razvoju zdravstva već svih faktora iz okruženja.Primjena predstavljenih koncepeta će tek svoju primjenu i značajne rezultate imati u vremenu koje dolazi .

61

LITERATURA : -Adises,I.1991 Životni ciklus preduzeća,NIP Politika,Beograd. -Banjanin, M.1994.Menadžment znanja u akciji, Naučna knjiga Beograd, -BubleM.Management,2000.Ekonomski fakultet Split, dostupno na www.books.google.ba. 17.07.2014. -Erić D. Dejan .2000 Uvod u menadžment, Čigoja štampa, Beograd, -Drucker, P. 2003.Moj pogled na menadžment: Izbor iz dela o menadžmentu Pitera Drucker-a, Adižes, Novi Sad -Eric D.2007,Principi menadžmenta,FABUS, Beograd,.dostupno na www.fabus.edu.yu 15.07.2014. -EU\WHO projekt osiguranje kvaliteta i akreditacija,Priručnik za menadžere, unutrašnji sistem Poboljšanje kvaliteta u zdravstvenim ustanovama i akreditacija -ISO 9000:2000 Osnove i riječnik -Kelly, D.,L.2003. Applying quality management in healthcare,A Proces for Improvenment, Health Administration Press Chicago, Illinois , AUPHA Press Washington, DC,. -Kotler, F. Keller,K.V.2006.Marketing Managment , 12.izdanje, Data Status, Beograd, -Marinković, Lj.2001Menadžment u zdravstvenim organizacijama, Viša medicinska škola, Beograd . -Mašić, B. 2007Strategijski menadžment – proces i koncepti,Univerzitet „Sinergija“, Bijeljina. -Mašić, B.,R. Lončarevic,R.Đordjevic- Boljanović 2007, J.Menadžment principi, koncepti i procesi , Univerzitet „Singidunum“, Beograd. -Mićović, P.2008.Zdravstveni menadžment,menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, Komora zdravstvenih ustanova Srbije, Beograd. -Ministarstvo zdravlja i socijalne zaštite Republike Srpske,2008. Politika unapređivanja kvaliteta i sigurnosti zdravstvene zaštite u Republici Srpskoj,Banja Luka, -Ministarstvo zdravlja i socijalne zaštite Republike Srpske .2007,Strategija za sekundarnu i tercijarnu zdravstvenu zastitu u Republici Srpskoj,Banja Luka. -Pointer,D.D .Stillman.2004.Essentials of health care organization finance: a primer for board members,Published by Jossey-Bas,1st ed.,San Francisco. -Radić,R.2008.Osnove menadžmenta i preduzetništva,Univerzitet za poslovne studije Banja Luka. -Radić,R.2008.Strategijski menadžment i menadžerske tehnike,Univerzitet za poslovne studije Banja Luka. -Shaw, C.,2003.Osnovne informacije za nacionalne politike kvaliteta zdravstvenih sistema, Evropski ured SZO. -WHO Europe,1999.Health 21- health for all into 21st century,European Health for All,series No.5 Copenhagen: WHO. -Zbornik radova naučni skup Knowledge Management, redaktor Branislav Mašić, 2004.Univerzitet "Braća Karić", Fakultet za menadžment, Beograd.

62

ČLANCI : -Bjegović-Mikanović,V.,Osnove zdravstvenog menadžmenta,Medicinski fakultet univerziteta u Beogradu, dostupno na www.fon.rs 10.07.2014. -De Burca.,S.,The learning health care organization,International Journal for Quality in Health Care,Number 6,2000.,dostupno na www.intqhc.oxfordjournals.org 10.07.2014. -Domazet,I.,2006.Unapređenje konkurentnosti preduzeća primjenom CRM strategijskog koncepta, Institut ekonomskih nauka, Beograd, -Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J.2006, Knowledge management- nova menadzment paradigma, Fakultet za menadžment Braca Karic Beograd, -Miljković,S.,Motivacija zaposlenih i modifikovanje ponašanja u zdravstvenim organizacijama,str.53. u opisu"Acta Medica Medianae" broj .,2007.godine,dostupno na www.medfak.ni.ac.yu 13.07.2014 -Rupčić,N.,Kritički osvrt na organizaciju koja uči,,dostupno na www.ceeol.com 18.07.2014. -Teodorović,N., Gajić-Stevanović,M.:2008 „Zaposleni u zdravstvu u transformaciji zdravstvenog menadžmenta“, str. 189. u časopisu „Serbian Dental J“, broj 55, Beograd, -Zrincak,S., Sistemi zdravstvene politike u svijetu :Osnovna obilježja i aktualni procesi, Revija za socijalnu politiku, Svezak 6,br.1,dostupno na www.rsp.hr 15.07.2014.

INTERNET ADRESE I IZVORI : -www.akaz.ba /03.07.2014 15h -www.books.google.ba / 17.07.2014/ 17 h -www.ceeol.com / 18.07. 2014 /19 h -www.crmbyer.com /15.07.2014 20h -www.crm-forum.com /18.07.2014 15 h -www.en.wikipedija.org/14.07.2014 16h -www.fabus.com /15.07.2014 14:40h -www.medfak.ni.ac.yu /13.07. 2014 / 19:30h -www.media-access.com/19.07.2014 16 h -www.openclinical.org/19.07.2014 15 :30h -www.rsp.hr /15.07.2014 10:20

63