INTERNO KOMUNICIRANJE KOT DEJAVNIK ...Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije Za uspešno poslovanje organizacije in njen obstoj na današnjem velikem tržišču

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Suzana Kolar

INTERNO KOMUNICIRANJE KOT

DEJAVNIK USPEŠNOSTI

ORGANIZACIJE

magistrsko delo

Celje, februar 2014

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Suzana Kolar

INTERNO KOMUNICIRANJE KOT

DEJAVNIK USPEŠNOSTI

ORGANIZACIJE

magistrsko delo

Mentor:

red. prof. dr. Iztok Podbregar

Celje, februar 2014

IZJAVA O AVTORSTVU

magistrskega dela

Spodaj podpisana Suzana Kolar, študentka magistrskega študija Logistika sistemov,

z vpisno številko 21002034 sem avtorica magistrskega dela:

Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije.

S svojim podpisom zagotavljam, da:

• je predloženo delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

• sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v

magistrskemu delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru;

• sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v

seznamu virov, ki je sestavni del magistrskega dela in je zapisan v skladu z navodili

Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v

magistrsko delo, in sem to tudi jasno zapisala v magistrskem delu;

• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata

bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim

so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o

avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleže tudi

ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo

delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

• je magistrsko delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala univ. dipl. bibl. Irena

Štusej.

V Celju, dne Podpis avtorice: Suzana Kolar

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju, rednemu profesorju dr. Iztoku Podbregarju za strokovno

pomoč, nasvete in vse usmeritve pri izdelavi magistrskega dela.

Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije

Za uspešno poslovanje organizacije in njen obstoj na današnjem velikem tržišču sta

dejavnika interno komuniciranje in dobri medosebni odnosi izjemnega pomena. Vemo,

da je komunikacija bistvenega pomena, saj na ta način vzpostavljamo odnose,

izmenjujemo informacije, izkušnje, podajamo nove ideje ter s tem stremimo k poslovni

uspešnosti. V organizaciji pa je prav tako pomembno, da so zaposleni zadovoljni, kajti

le tako prispevajo k večji učinkovitosti organizacije. Vemo tudi, da pogosto prihaja do

nesporazumov oz. konfliktov v organizaciji, katerih posledice lahko privedejo do slabih

medosebnih odnosov, poslabšanja učinkovitosti delavcev, slabše usmerjenosti delavcev

k delovnim rezultatom, kar posledično lahko privede do nedoseganja cilja oziroma

slabega uspeha organizacije. Reševanje konfliktov je torej izjemnega pomena, saj sta

komunikacija in podajanje idej neizogibna; pripeljeta lahko do pozitivnih sprememb v

organizaciji.

Ključne besede: interno komuniciranje, medosebni odnosi, konflikt.

Internal communication as a factor for success of an organization

A decisive factors to succeed and keep succeeding in today’s market are the internal

communication and superior inter-staff relations. Good communication is vital,

existential even, as we establish new connections, exchange of information and

experience: giving birth to new ideas and business success. Yet often a company also

experiences conflicts and misunderstandings, which can have a negative connotation as

of inter-staff relations, deterioration of staff effectiveness and consequently a bad

business result. Therefore solving the before-mentioned difficulties can have a positive

influence on the success of a company.

Key words: Internal Communique, Inter-Staff Relations, Conflict.

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Magistrski študijski program

Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije v

KAZALO

UVOD ......................................................................................................................................................... 1

OPREDELITEV PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA ....................................................................... 3

CILJI IN HIPOTEZI MAGISTRSKEGA DELA ................................................................................................... 5

PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ..................................................................................................... 5

PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ................................................................................................ 5

1 METODE IN MATERIALI ............................................................................................................. 7

1.1 POJEM IN POMEN INTERNEGA KOMUNICIRANJA ........................................................................... 7

1.1.1 Vrste in ravni internega komuniciranja ................................................................................. 8

1.1.2 Oblike in smeri internega komuniciranja............................................................................. 11

1.1.3 Nameni in cilji internega komuniciranja ............................................................................. 14

1.1.4 Komunikacijske ovire ........................................................................................................... 16

1.1.5 Sredstva internega komuniciranja ....................................................................................... 19

1.1.6 Uspešnost internega komuniciranja ..................................................................................... 23

1.2 MEDOSEBNI IN KONFLIKTNI ODNOSI V ORGANIZACIJI ................................................................ 25

1.2.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov .......................................................................... 26

1.2.2 Dejavniki, ki vplivajo na medosebne odnose ....................................................................... 29

1.3 KONFLIKTI V ORGANIZACIJI ...................................................................................................... 34

1.3.1 Opredelitev pojma in pomena konfliktov ............................................................................. 34

1.3.2 Vzroki konfliktov v organizaciji ........................................................................................... 40

1.3.3 Reševanje konfliktov ............................................................................................................. 41

2 METODOLOGIJA IN RAZISKAVA STANJA GLEDE INTERNEGA KOMUNICIRANJA V

OBRAVNAVANI ORGANIZACIJI ...................................................................................................... 47

2.1 METODOLOŠKI OKVIR RAZISKOVANJA ...................................................................................... 47

2.1.1 Namen in cilji ....................................................................................................................... 47

2.1.2 Predstavitev organizacije Swatycomet d.o.o., Zreče ............................................................ 47

2.1.3 Predstavitev raziskave.......................................................................................................... 48

2.2 RAZISKAVA ............................................................................................................................... 48

RAZPRAVA ............................................................................................................................................. 63

PREVERJANJE HIPOTEZ IN CILJEV RAZISKOVANJA ................................................................................... 66

OCENA REZULTATOV IN USPEŠNOST RAZISKAVE .................................................................................... 67

LITERATURA IN VIRI ......................................................................................................................... 69


Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije vi

KAZALO SLIK

SLIKA 1: GRAFIČNI PRIKAZ STAROSTI ANKETIRANIH VODIJ IN ZAPOSLENIH ...................................................... 49

SLIKA 2: GRAFIČNI PRIKAZ IZOBRAZBENE STRUKTURE V ORGANIZACIJI .......................................................... 49

SLIKA 3: KDO VAM NAJPOGOSTEJE POSREDUJE INFORMACIJE, POMEMBNE ZA VAŠE DELOVNO MESTO? ........... 50

SLIKA 4: ALI MENITE, DA STA INTERNA KOMUNIKACIJA TER DOBRI MEDOSEBNI ODNOSI RAZLOG ZA

ZADOVOLJSTVO NA DELOVNEM MESTU? ................................................................................................ 51

SLIKA 5: KAJ VAM POMENI KOMUNICIRANJE V ORGANIZACIJI? ....................................................................... 52

SLIKA 6: ALI VAM JE NADREJENI DOSTOPEN, KADAR GA POTREBUJETE? ......................................................... 52

SLIKA 7: ALI SO VAM INFORMACIJE PRAVOČASNO POSREDOVANE OD NADREJENEGA? ..................................... 53

SLIKA 8: KAKO BI OCENILI INTERNO KOMUNIKACIJO V ORGANIZACIJI? ........................................................... 54

SLIKA 9: KAJ MENITE, DA JE VZROK ZA NASTANEK SLABE KOMUNIKACIJE V ORGANIZACIJI? ............................. 55

SLIKA 10: KAJ MENITE, DA JE VZROK ZA NASTANEK KONFLIKTOV? ................................................................. 56

SLIKA 11: MENITE, DA SO KONFLIKTI VELIKOKRAT PRISOTNI ZNOTRAJ ORGANIZACIJE? ................................... 57

SLIKA 12: KJE MENITE, DA SE NAJVEČKRAT POJAVLJAJO KONFLIKTI? ............................................................. 58

SLIKA 13: MENITE, DA KONFLIKTI PRINAŠAJO POZITIVNE POSLEDICE? ........................................................... 59

SLIKA 14: MENITE, DA KONFLIKTI NE PRINAŠAJO POZITIVNIH POSLEDIC? ...................................................... 59

SLIKA 15: ALI MENITE, DA JE REŠEVANJE KONFLIKTOV POMEMBEN DEL INTERNE KOMUNIKACIJE? ................. 60

SLIKA 16: KAJ PO VAŠEM MNENJU NAJBOLJ VPLIVA NA REŠEVANJE KONFLIKTOV? ........................................... 61

SLIKA 17: KAKO VAŠ NADREJENI ODREAGIRA OB NASTANKU KONFLIKTA? ....................................................... 61

SLIKA 18: KAKO VPLIVA KONFLIKT NA DELOVNEM MESTU NAS VAS? ............................................................... 62


Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije vii

KRATICE

PE Poslovna enota

SSKJ Slovar slovenskega knjižnega jezika


Suzana Kolar: Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije 1

UVOD

Ljudje so danes največja dragocenost organizacije. Trdimo, da svet, v katerem živimo,

ne pozna milosti. Če so zaposleni zadovoljni z delom in organizacijo, če med

zaposlenimi in vodstvom prevladujeta medsebojno zaupanje in razumevanje, se to kaže

tako v učinkovitosti kot tudi v uspešnosti organizacije. Za uspešno in učinkovito

dolgoročno poslovanje organizacije so tako potrebni dobra interna komunikacija in

dobri medosebni odnosi.

Beseda komuniciranje predstavlja širok pojem in je sestavni del našega življenja. Lahko

rečemo, da je ena od glavnih dejavnosti, ki omogoča ljudem obstoj in razvoj na vseh

področjih. Ljudje med seboj komuniciramo tako na delovnem mestu kot tudi v

zasebnem življenju. Vsak dan izmenjujemo informacije, misli in izkušnje, zato si ne

znamo predstavljati našega delovanja in posledično delovanja organizacije brez ustrezne

komunikacije.

V vsaki organizaciji postaja interno komuniciranje pomemben dejavnik, saj sta namen

in cilj komuniciranja ohranjanje zdravih, korektnih, uspešnih in predvsem pozitivnih

odnosov med zaposlenimi na istem nivoju kot tudi med zaposlenimi na različnih

nivojih. Učinkovitost organizacije se kaže tedaj, ko prevladuje sinergija med

zaposlenimi oziroma ko so vsi zaposleni usmerjeni v doseganje skupnih ciljev.

Poleg interne komunikacije so medosebni odnosi tako v zasebnem življenju kot v

organizaciji pomemben dejavnik, saj vplivajo na kakovost opravljenega dela. Delo bo

uspešno opravljeno le, ko bodo ti odnosi resnično odnosi sodelovanja in ne odnosi

nasprotovanja. Za razvijanje pozitivnih medosebnih odnosov je potrebno v organizaciji

temu dejavniku nameniti večji pomen. Zaposlenim je potrebno omogočiti možnost

izražanja svojega mnenja, izkušenj in sposobnosti. Ta način bo pri zaposlenih vzbudil

občutek, da s svojim razmišljanjem in delom koristijo uspešnemu poslovanju

organizacije. Rečemo lahko, da so zaposleni glavni vir za uspešno delovanje

organizacije. Naloga vseh zaposlenih (tako nadrejenih kot podrejenih) naj bi bila

omogočanje osebnega izražanja vsakega posameznika, poslušanje drug drugega in



medsebojno zaupanje. Vse to lahko privede do zadovoljstva zaposlenih ter posledično

do uspešnosti organizacije.

Organizacija je nekakšen živ organizem; sestavljajo ga zaposleni, ki se med seboj

razlikujejo po osebnostnih lastnostih, sposobnostih in motiviranosti za delo. Prav zaradi

teh različnosti se morajo zaposleni čim bolj prilagoditi drug drugemu, če želijo

vzpostaviti in ohraniti dobre medosebne odnose. Menimo, da so humani medosebni

odnosi in zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu temeljnega pomena za uspešno

delo in za celotno poslovanje organizacije. Slika zadovoljstva zaposlenih in njihova

videnja pomembnih elementov vzdušja se namreč kažejo v celotni organizaciji in

njenem nastopu navzven (Brajša, 1996, str. 14–15).

Sodobni management poudarja pomen človeka za podjetje. Uspešnost podjetja je

odvisna od načina motiviranja, komuniciranja, spodbujanja ter vodenja delavcev.

Vrednost podjetja ne pomenijo zgradbe, stroji in denarne rezerve; največja dragocenost

so ljudje, ki za podjetje delajo, in ozračje, v katerem delajo. Stroje je mogoče kupiti,

ozračja in načina dela pa ne, le te moramo ustvarjati, razvijati in vzdrževati (Brajša,

1996, str. 22).

V organizaciji je na enem mestu zbranih več ljudi, ki se razlikujejo po spolu, izobrazbi,

mišljenju, veroizpovedi. Zaradi razhajanja mnenj kot tudi zaradi različne razlage

pojmov skoraj zagotovo prihaja do konfliktih situacij. Tem situacijam se v organizaciji

ne bi smeli izogibati, temveč pripisati velik pomen temu, da jih poskušamo rešiti

pravočasno in kar se da učinkovito. S tem seveda izboljšamo medosebne odnose in

posledično delovno storilnost v organizaciji. V nasprotnem primeru lahko izogibanje

pripelje do neusklajenosti v organizaciji oziroma organizacija zagotovo ne deluje

optimalno. Kako v organizaciji obvladovati konfliktne odnose, je odvisno od vodje, ki

mora znati konflikte pravočasno prepoznati, obvladovati in ustrezno rešiti.

Za ohranitev in povečanje delovne storilnosti ter za izpolnjevanje ciljev organizacije je

potrebno, da je zaposlenim omogočena možnost napredovanja, da se upošteva njihove

želje in da so za uspešno opravljeno delo tudi ustrezno nagrajeni. Oseba, ki ima

dejansko veliko vlogo pri zaposlenih, je prav vodja, kajti njegova naloga je med drugim



tudi, da skrbi za dobre medosebne odnose v organizaciji, jim nudi pomoč, če jo

potrebujejo.

Opredelitev problema, ki je predmet raziskovanja

Komunikacija je pojem, s katerim se vsakodnevno srečujemo na vseh področjih tako v

zasebnem življenju kot tudi v delovnem okolju. Izražanje mnenj, izmenjava informacij,

znanj in izkušenj so odraz ljudi, lahko rečemo, da poteka tok informacij za lažje

medosebno razumevanje.

Za uspešno opravljanje zastavljenih ciljev posamezne organizacije pripada besedi

komunikacija velik pomen. S pravilnim komuniciranjem v organizaciji si ta ustvarja luč

v prihodnost, se bori s konkurenco, za katero vemo, da je danes vse večja, in tako

ohranja svoj položaj na tržišču. Problem se kaže torej v komunikaciji med zaposlenimi

na isti hierarhični ravni kot tudi na različnih ravneh.

Z internim komuniciranjem naj bi se zaposleni bolj povezali, bolje informirali, si

podajali različna mnenja in izkušnje. Ključni dejavnik, da neka organizacija deluje, je

prav medsebojno komuniciranje zaposlenih na vseh ravneh.

Potreba po komuniciranju je iz dneva v dan večja; prek ustreznega komuniciranja lahko

zadovoljimo potrebe organizacije kot tudi potrebe zaposlenih v organizaciji. Brez

ustrezne komunikacije organizacije v tem kriznem času težko preživimo, saj zaposleni

brez komunikacije nimajo zaupanja v organizacijo, živijo v negotovosti, dostikrat

zadanih nalog ne razumejo. Posledica tega so slabi rezultati celotne organizacije. To pa

nadalje vodi v slabe medosebne odnose in konflikte oziroma do nesoglasij v

organizaciji. Zavedamo se, da se konflikti pojavljajo vsakodnevno, saj smo ljudje

različni in imamo različna mnenja. Prav zaradi tega prihaja do nesporazumov oziroma

konfliktov.

Do problema v organizaciji lahko privedejo konfliktne situacije, ki niso pravočasno

obvladovane. Za delovanje organizacije je zato nujno potrebno obvladovanje

konfliktov. Konflikti ne prinašajo le negativnih posledic, ampak se kažejo tudi v



pozitivni luči. S tem, ko se pojavijo problemi, je le-te potrebno rešiti. Pri tem nastajajo

možnosti za spremembe, usklajujejo se mnenja in tako pride do sprememb v sami

organizaciji, ki pa so nujne za obstoj na tržišču. Danes nekatere organizacije celo

spodbujajo k nastanku konfliktnih situacij, saj jih prav to pripelje do nastajanja

sprememb, kar je pozitivno za celotno organizacijo.

Vir konkurenčne prednosti niso le proizvodi, tehnologija, denar, ampak bi se moral vsak

vodja v organizaciji zavedati, da so ključni vir oziroma temeljni pogoj za dosego

zastavljenih ciljev prav zaposleni.

Tu je zelo pomemben odnos vodje do zaposlenih, kajti vodja je človek, kateremu naj bi

zaposleni zaupali, z njim naj bi delili znanja, izkušnje, spretnosti. Vodja naj bi bil torej

človek, na katerega se lahko zaposleni obrnejo. K temu je potrebno prišteti medsebojno

spoštovanje. Tak način nas lahko pripelje do učinkovitega uresničevanja zastavljenih

nalog. Pri uresničevanju in doseganju zastavljenih ciljev organizacije se dostikrat

dogaja, da še vedno prepogosto prevladuje enosmerno interno komuniciranje, s tem pa

posledično neupoštevanje mnenj zaposlenih oziroma upoštevanje v premajhni meri.

Obravnavana organizacija sodi med največja in izvozno najpomembnejša slovenska

podjetja, zato ne smemo zanemariti dejstva, da so za doseganje optimalne

dobičkonosnosti resnično potrebni odlični medsebojni odnosi in s tem odlična

komunikacija.

Interno komuniciranje naj bi zaposlene združilo, pripeljalo do dobrih medosebnih

odnosov, do dobrega sporazumevanja in pozitivno opravljenega dela. Privedlo naj bi

tudi do večjih uspehov organizacije, kar je ključni faktor, da organizacija posluje

dolgoročno in se ohrani na konkurenčnem trgu v današnjem času.

Komunikacija je nujno potrebna v vsaki organizaciji. Pomembna naloga internega

komuniciranja je skrb za zdrave in dobre odnose med zaposlenimi kot tudi med

nadrejenimi, saj to privede do pozitivnega poslovanja organizacije. Pri tem ne gre le za

informiranje in komuniciranje, ampak tudi za motivacijo, klimo, samozavest,

samostojnost zaposlenih in podobno. Prav tako je pomembno, da ljudje z veseljem

pridejo na delovna mesta, se razumejo s sodelavci in z nadrejenimi.



Cilji in hipotezi magistrskega dela

Cilj magistrske naloge je s teoretičnega vidika opredeliti interno komuniciranje in

medosebne odnose ter konfliktne odnose med zaposlenimi. Podrobneje se bomo

seznanili z internim komuniciranjem, opisali vrste, ravni, oblike, smeri ter orodja

internega komuniciranja. Nadalje bomo spoznali, kakšen je namen in cilj internega

komuniciranja, katere so komunikacijske ovire in k čemu prispeva uspešnost internega

komuniciranja. Opisali bomo tudi medosebne odnose, konfliktne odnose in reševanje

konfliktov.

Hipotezi magistrskega dela:

Hipoteza 1: Interno komuniciranje in dobri medosebni odnosi so ključ za doseganje

uspešnega poslovanja organizacije.

Hipoteza 2: Kakovostno izvedena dela so posledica dobre interne komunikacije in

pozitivnih odnosov v organizaciji.

Predvidene metode raziskovanja

V magistrski nalogi bomo uporabili naslednje raziskovalne metode:

komparativno metodo;

opisno metodo;

kvantitativno metodo;

statistično metodo zbranih podatkov;

metodo analize;

sinteza.

Predpostavke in omejitve raziskave

Lahko rečemo, da je interno komuniciranje nujni pogoj za uspešno poslovanje

organizacije. V današnjem času tako ni več dovolj, da zaposleni dobijo delo in

obrazložitev, kako naj ga opravijo, ampak si želijo tudi sodelovati pri izpolnjevanju

določenih nalog, pri čemer želijo pogovor in pričakujejo povratne informacije.



Za odlično poslovanje organizacije je potrebna tako odlična interna komunikacija,

motiviranost zaposlenih, dobri medosebni odnosi, hiter, pravočasen in točen tok

informacij kakor tudi uspešno reševanje konfliktih situacij.

V magistrskem delu želimo ugotoviti, kako interno komuniciranje in medosebni odnosi

vplivajo na uspešno poslovanje organizacije.

Pri izdelavi magistrskega dela so tudi določene omejitve, ki se lahko kažejo pri

izpolnjevanju ankete. Anketiranci morda ne bodo izpolnili celotnega vprašalnika ali pa

bodo le delno izpolnili posamezna vprašanja. Do tega lahko privede dejstvo, da si

napačno razlagajo posamezno vprašanje in tako odgovor ne bo realen. K temu lahko

prištevamo tudi pomanjkanje časa anketiranca oziroma njegovo nezbranost. Posledica

tega pa je lahko prikaz nerealnega stanja glede interne komunikacije in medosebnih

odnosov v organizaciji; tako ne bomo prejeli dovolj natančnih in kakovostnih

informacij.



1 METODE IN MATERIALI

V tem poglavju bomo najprej predstavili pojem in pomen internega komuniciranja. Ker

imajo v vsaki organizaciji poleg internega komuniciranja velik pomen tudi medosebni

odnosi, bomo nadalje podrobneje opisali medosebne in konfliktne odnose v

organizaciji. V okviru definicije konflikta bomo opredelili pojem konflikt ter izpostavili

najpogostejše vzroke za nastanek konfliktov. Na koncu bomo podali še nekaj predlogov

za uspešno reševanje konfliktov.

1.1 Pojem in pomen internega komuniciranja

Komuniciranje je ena od osnovnih človekovih dejavnosti, saj ga uporabljamo vedno in

povsod. Komuniciramo v šoli, v službi, doma drugje. Lahko torej rečemo, da nas

komuniciranje spremlja skozi naše življenje, ne znamo si predstavljati življenja brez

komuniciranja.

»Pojem »komunicirati« je zelo širok. Beseda »komunicirati« izvira iz latinske besede

»communicare« in pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet.

Definicij pojma »komunikacije« oziroma »komunicirati« je precej, vendar so si med

sabo zelo podobne« (Florjančič & Ferjan, 2000, str. 15).

»Komuniciranje je skupen pomen, ki se oblikuje med dvema ali več osebami s pomočjo

verbalne ali neverbalne transakcije. Temeljni material oziroma surovina za

komuniciranje je verbalna ali neverbalna informacija. Dve ali več oseb, vključenih v

verbalno ali neverbalno transakcijo, je s tem vpletenih v oblikovanje, sprejemanje in

interpretacijo take informacije. Pri tem se komuniciranje zgodi do te mere, do katere je

rezultat tega procesa skupen pomen ali interpretacija« (Berlogar, 1999, str. 51).

Kot pravijo Rozman, Koletnik in Kovač (1993, str. 229), je lahko komuniciranje

enosmerno oziroma dvosmerno. Enosmerno komuniciranje je tisto, pri katerem

pošiljatelj odda sporočilo, prejemnik pa ga sprejme. Pri dvosmernem komuniciranju pa

gre za komuniciranje od pošiljatelja do prejemnika ter spet od prejemnika do



pošiljatelja. Tukaj se vlogi pošiljatelja in prejemnika izmenjujeta, pri enosmernem

komuniciranju pa je proces podrejen pošiljatelju.

Pojem interna komunikacija zajema komunikacijo znotraj podjetja. Boljša kot je interna

komunikacija, bolj so zaposleni motivirani, saj izmenjujejo mnenja, stališča, znanja, so

bolj zadovoljni, s tem pa posledično organizacija dosega želene cilje, kar pa jo vodi v

sam vrh v konkurenčnem času. Kitchen (1997, v Mumel, 2008a, str. 80) pravi, da je

interno komuniciranje sistematičen način komuniciranja med zaposlenimi v organizaciji

ter da je v funkciji upravljanja kakor tudi vodenja organizacije. Avtor meni, da so

zaposleni pri svojem delu uspešni in učinkoviti le, če so dovolj informirani ter

popolnoma razumejo cilje organizacije. K večjemu prispevku ciljem organizacije bo

zagotovo pripomoglo boljše interno komuniciranje, saj bodo zaposleni na tak način

bolje razumeli cilje organizacije in njihov pomen za njihovo blagostanje (Možina,

Tavčar, Zupan & Kneževič, 2004, str. 23). »Uspešno je tisto komuniciranje, ki doseže

svoj cilj« (Tavčar, 2009, str. 397).

Iz literature lahko razberemo, da avtorji podobno definirajo pojem interne

komunikacije; gre torej za sporazumevanje vsaj med dvema osebama, ki mora biti

usklajeno. Komunikacija je pomembna povsod tako v zasebnem življenju kot v službi.

Menimo, da bi v organizaciji lahko namenili večji poudarek interni komunikaciji, ki se

izvaja znotraj organizacije, saj se bodo tako zaposleni več pogovarjali, izražali svoje

želje, mnenja in uspešneje opravljali zadane naloge. S tem bodo postali bolj lojalni in

dovzetni za doseganje zadanih ciljev organizacije.

1.1.1 Vrste in ravni internega komuniciranja

Vrste interne komunikacije

Interno komunikacijo je mogoče razdeliti na formalno in neformalno komunikacijo ter

medosebno in posredno komunikacijo.

Pri formalni komunikaciji gre za komunikacijo, kjer so s strani organizacije vnaprej

določeni komunikacijski kanali, oblika in vsebina sporočanja. Ta vrsta komunikacije

velja za vse zaposlene v organizaciji ne glede na njihovo delovno mesto ali status. Ena



od prednosti formalnega komuniciranja je možnost kontrole vsebine sporočila,

komunikacijskih kanalov, po katerih sporočilo potuje, ter možnost kontrole nad časom

pošiljanja ter osebo, ki bo sporočilo poslala. Uspešno in učinkovito formalno

komuniciranje pomeni, da imajo zaposleni potrebo po informacijah dovolj dobro

zadovoljeno in s tem posledično deluje kot preprečevalec neformalnega komuniciranja

(Mumel, 2008a, str. 157).

O neformalni komunikaciji govorimo na vseh ravneh organizacije. Ena od

najpomembnejših oblik neformalne komunikacije med zaposlenimi, kjer komunikacija

poteka predvsem horizontalno (med zaposlenimi na približno enako visoko na

hierarhični lestvici), so govorice. Te so za zaposlene pomemben vir informacij (Možina

et al., 2004, str. 25). Pri neformalnem komuniciranju se po neformalnih poteh prenese

ogromno sporočil, ki se zelo hitro prenašajo. Kadar so prisotne spremembe v

organizaciji ali pa je prisoten strah zaradi viška zaposlenih, zapiranja delovnih mest in

drugo, je neformalno komuniciranje zelo intenzivno. Značilnost pri neformalni

komunikaciji v organizaciji je ta, da v organizaciji ne morejo kontrolirati vsebine

sporočila, časa prenosa sporočila in niti komunikacijskih kanalov, po katerih bo

sporočilo potovalo (Mumel, 2008a, str. 157).

Nadalje govorimo o medosebni komunikaciji. Mumel (2008a, str. 25) pravi, da je

medosebna komunikacija bolj prepričljiva in bo verjetno bolj vplivala na spremembo

stališč in obnašanja zaposlenih. Sestanki, kratki sestanki ter izobraževanja so tehnike

medosebne komunikacije. Pri sestankih in kratkih sestankih gre predvsem za prenašanje

sporočil po hierarhiji navzdol, lahko pa v določenih primerih tudi navzgor. Sem

prištevamo serijo obiskov vodstva na različnih lokacijah, s katerimi zberejo informacije

o zadevah, ki pestijo zaposlene v organizaciji. Kot drugo tehniko smo omenili

izobraževanje. Tej obliki komunikacije pripisujemo dva namena. Prvi namen je

zadovoljiti cilje organizacije (izboljšati storitev in neposredni odnos s potrošniki), drugi

namen pa je zadovoljiti potrebe zaposlenih.

S posredno komunikacijo označujemo komunikacijo, kjer se sporočila posredujejo prek

medijev. Med tehnike posredne komunikacije prištevamo publiciranje (priročniki, s

katerimi se sporoča zaposlenim politika podjetja, postopki ter interni časopisi, bilteni,

revije). Kot druga tehnika posredne komunikacije so avdiovizualne tehnike (video



predstavitve, predstavitve s prosojnicami ali diapozitivi), nadaljnja tehnika so telefonske

informacije (redno snemanje novic in informacij na avtomatski telefonski odzivnik).

Sem prištevamo tudi elektronsko pošto (izjemno hiter prenos informacij) ter nabiralnike

predlogov (anonimna pisna komunikacija med zaposlenimi in vodstvom) (Mumel,

2008a, str. 25–26).

Ravni interne komunikacije

V organizaciji poteka komuniciranje na več ravneh. Kreps (1990, v Berlogar, 1999, str.

61–63) pravi, da je najbolj razširjena in najosnovnejša oblika človeškega komuniciranja

osebno komuniciranje, kajti na tej ravni mislimo in oblikujemo informacije. Nadalje

pravi, da se medosebno komuniciranje vzpostavi, ko se v osebno komuniciranje vključi

še ena oseba. Ko pa je vključenih več oseb in več medosebnih odnosov, govorimo

komuniciranje v manjših skupinah. Nazadnje imamo še kombinacijo vseh treh nižjih

ravni komuniciranja, ki se oblikujejo v komuniciranje med več skupinami. Za doseganje

ciljev organizacije je potrebno usklajeno delovanje večjega števila udeležencev

komuniciranja. Bolj učinkovito je komuniciranje na nižjih ravneh, večja je učinkovitost

in uspešnost komuniciranja na višjih ravneh.

Kreps (1990, v Berlogar, 1999, str. 61–63) opredeljuje štiri ravni komuniciranja v

organizaciji:

Osebna raven komuniciranja ali komunikacijski procesi znotraj ene osebe – za to

raven je značilno komuniciranje s samim sabo ter omogočanje komuniciranja na

medosebni in skupinski ravni znotraj organizacije.

Medosebna raven komuniciranja ali komuniciranje med posamezniki – pri tej ravni

poteka komuniciranje med dvema posameznikoma s pomočjo posrednika ali

neposredno. Posledica medosebnega komuniciranja so medosebni odnosi, ki so

ključnega pomena za organizacijo.

Komuniciranje v manjših skupinah – to je komuniciranje, ki poteka med tremi ali

več osebami, ki si prizadevajo prilagoditi svojemu okolju in doseči skupne

načrtovane cilje. Za to raven komuniciranja je značilna večja kompleksnost kot pri

medosebnem komuniciranju. Skupinska dinamika, oblikovanje podskupin in koalicij

pa povečujejo kompleksnost komuniciranja. Pomembne funkcije kot so podpora z



informacijami ter reševanje problemov se lahko odvijajo v manjših skupinah.

Majhna skupina pa je zelo pomembna delovna enota v organizaciji.

Komuniciranje med več skupinami – za to komuniciranje je značilno delovanje

velikih organizacij in je sredstvo, s katerim člani organizacije koordinirajo svoje

aktivnosti za doseganje ciljev organizacije. Zaradi velikosti ni mogoče zagotoviti

neposrednega komuniciranja vsakega z vsakim. V to raven komuniciranja sodi

osebno, medosebno in komuniciranje v manjših skupinah.

Berlogar (2006, str. 37) poleg že naštetih ravni komuniciranja dodaja še raven, ki jo

poimenuje obče komuniciranje. Od komuniciranja med skupinami se razlikuje v tem, da

gre za komunikacijo enega z mnogimi. Organizacijsko komuniciranje presega svojo

internost oziroma še več, mnogi to komuniciranje pogosto enačijo s komuniciranjem z

zunanjimi okolji, a ima tudi to komuniciranje svoj interni del (Berlogar, 1999, str. 63).

1.1.2 Oblike in smeri internega komuniciranja

Oblike internega komuniciranja

Glede na obliko internega komuniciranja ločimo besedno in nebesedno komunikacijo,

vsaka od njiju nosi določene prednosti in slabosti.

Prva oblika besednega komuniciranja je govorno komuniciranje, druga pa pisno

komuniciranje. Po Mumel (2008a, str. 169) je govorno komuniciranje hitro, lahko gre

za komuniciranje več ljudi hkrati in običajno vsebuje povratno informiranje.

Najpogosteje sporočilo posredujemo govorno, če želimo takojšnji odziv prejemnika, če

je sporočilo enostavno in razumljivo, v primeru, da trajni zapis ni potreben ali pa če

sogovornikom ni težko izvesti osebnega srečanja in omogočiti govorni stik. Slabost

govornega komuniciranja je lahko v tem, da več ljudi kot je vključenih v pogovor, več

je možnosti, da se bodo v procesu prenosa informacije popačile. Pri tej obliki

komuniciranja ločimo neposredno in osebno (sogovornika sta skupaj), nadalje je lahko

neposredno in neosebno (pogovor po telefonu) ter posredno in neosebno (govor

posredujemo s pomočjo tehničnih pripomočkov – govorna pošta, sporočilo na

elektronski tajnici in drugo).



Pod drugo obliko besednega komuniciranja štejemo pisno komuniciranje, ki je primerno

za obdelavo zahtevnejši, zapletenih in obsežnejših vsebin. Temu pripisujemo določene

prednosti, saj ima za razliko od govornega svojo trajnost, sporočila lahko shranimo,

posredujemo dalje in jih uporabimo za nadaljnjo uporabo. Ta oblika komuniciranja je

zamudnejša in dražja. Za posledico ima kasnejši odziv prejemnika kot pri govornem

komuniciranju (Mumel, 2008a, str. 165).

Telefon, televizija in telefaks so elektronske naprave, ki jih uporabimo za prenos govora

in slike, s katerimi lahko dosežemo večjo hitrost prenosa sporočila in s tem večjo

učinkovitost (Mumel, 2008a, str. 173–176).

K besedni komunikaciji torej štejemo govorno in pisno komuniciranje. Druga oblika

internega komuniciranja je nebesedna komunikacija, kamor štejemo govorico telesa,

osebne predmete, obleko, vonj, otip ter prostor in čas. Poznavanje obeh oblik nam

koristi pri izbiri metode prenosa interne komunikacije, ki jo bomo v organizaciji izbrali.

Različni dejavniki so nam prav tako v pomoč pri izbiri metode prenosa interne

komunikacije, ki lahko poteka na več načinov (Možina et al., 2004, str. 55).

Rozman et al. (1993, str. 229) menijo, da je ta oblika komuniciranja težko obvladljiva.

Lahko pride do tega, da nevešč udeleženec v komuniciranju morda izda prav tisto, česar

ne bi hotel in seveda nasprotno, dovolj vešč udeleženec lahko tako izve veliko več kot

iz zapisanih ali izrečenih besed. Možina (1998, str. 47) pravi, da to komuniciranje ne

poteka niti v pisni niti v govorni obliki. Glas siren ali rdeča luč na križišču dovolj

povesta brez besed. Sporočila tu so neposredna, hitra in zelo natančna.

Možina (1998, str. 47) meni, da sta najbolj poznani vrsti nebesedne komunikacije

govorica telesa (položaj in gibanje ljudi v prostoru, kretnje rok, nog, glave, izraz obraza)

in besedna intonacija. Pod pojem nebesedno komuniciranje lahko torej štejemo

govorico telesa (kretnje, izrazi obraza) ter besedno intonacijo.

Fiske (2005, str. 79–80) pravi, da je nebesedno oziroma nejezikovno komuniciranje

speljano s pomočjo predstavitvenih kod, ki so omejene na medsebojno komuniciranje

oziroma na komuniciranje, ki se dogaja v navzočnosti sporočevalca. Nadalje avtor

pravi, da imajo te kode dve funkciji, in sicer posredovanje indeksnih informacij



(poslušalec se seznani z njegovo identiteto, s čustvi, z odnosi, družbenim položajem) in

upravljanje interakcije (te kode se več uporabljajo za posredovanje informacij o odnosu

kot pa za posredovanje informacij o govorniku).

Smeri internega komuniciranja

Možina et al. (2004, str. 66) glede na uporabo ločijo enosmerno komuniciranje

(primerno za posredovanje preprostih sporočil, ki niso dvoumna in težko razumljiva,

deluje uradno) in dvosmerno komuniciranje (je večkrat bolj zahtevno in sestavljeno,

prejemnik naj bi sporočilo pošiljatelja razumel tako, da bi bil sposoben in pripravljen

tudi na odzivanje, saj naj bi poznal interese, potrebe in čustva pošiljatelja s sporočilom,

ki ga je dobil od pošiljatelja).

Mumel (2008a, str. 179) opredeljuje tri smeri internega komuniciranja, in sicer:

horizontalno komuniciranje;

vertikalno komuniciranje;

komuniciranje v različnih smereh.

Goldhabe (1990, v Mumel, 2008a, str. 181) pravi, da je horizontalno komuniciranje

namenjeno koordiniranju nalog v organizaciji, reševanju problemov, razporejanju

informacij in reševanju konfliktov.

Pri vertikalnem komuniciranju potekajo informacije navzdol in navzgor. Pri

komunikacijski poti navzdol obstaja velika verjetnost popačenja sporočila; pogosto se

zgodi, da pomembni deli sporočila nikoli ne dosežejo osebe, ki so ji bili namenjeni.

Katz in Khn (1978, v Mumel, 2008a, str. 179) ločita pet kategorij pri prenašanju

informacij navzdol:

navodila za delo (služijo za pojasnjevanje, kako naj bo naloga opravljena, lahko so

podana v obliki pisnih specifikacij, priročnikov za usposabljanje, na sestankih za

usposabljanje ali pri usposabljanju ob delu);

delovna načela (pojasnjujejo delo zaposlenega v povezavi z delom drugih zaposlenih

v organizaciji, zaradi visoko razvite specializacije v nekaterih organizacijah, je

zaposlenim to težko razumeti);



politika organizacije in procedure (pojasnjujejo pravila in koristi zaposlenemu, ki jih

predvideva delodajalec);

povratna informacija (gre za obveščanje zaposlenih o ocenjenosti njihovega dela);

indoktrinacija (gre za komunikacijo, ki poskuša zagotoviti podporo zaposlenih za

doseganje posebnih ciljev organizacije – sodelovanje vseh zaposlenih v krvodajalski

akciji).

Kot je pomembna komunikacijska pot navzdol, je pomembna komunikacijska pot

navzgor, saj gre za glavni način pridobivanja informacij za nadrejene v organizaciji, ki

sprejmejo največ pomembnih odločitev. Mumel (2008b) pravi, da je komuniciranje

navzgor sestavljeno iz naslednjih tipov informacij, in sicer:

kaj je zaposleni naredil;

kaj so naredili tisti, ki so zaposlenemu podrejeni;

kaj so naredili sodelavci zaposlenega;

kaj so problemi zaposlenega;

kaj so problemi v oddelku zaposlenega;

kaj zaposleni misli, da bi bilo treba ukreniti;

kako zaznava zaposleni svojo učinkovitost na delovnem mestu;

kaj bi bilo potrebo v politiki in strukturi organizacije spremeniti.

Goldhabe (1990, v Mumel, 2008a, str. 181) pravi, da si pri komuniciranju v različnih

smereh zaposleni, locirani na različnih položajih v organizaciji, izmenjujejo

informacije, ni pa nujno, da so v položaju podrejeni – nadrejeni.

V organizaciji, ki želi biti uspešna, mora torej potekati komuniciranje tekoče po

formalnih in neformalnih poteh. Prenos sporočil poteka v kompleksnih formalnih in

neformalnih mrežah za prenos informacij (Mumel, 2008a, str. 179).

1.1.3 Nameni in cilji internega komuniciranja

Mumel (2008a, str. 158) meni, da gre pri namenu internega komuniciranja za

omogočanje obstoja in funkcioniranja organizacije. Prenehanje interne komunikacije v

organizaciji bi privedlo do njenega razpada in propada.



Glede ciljev loči Mumel (2008a, str. 158–159) splošne in konkretne cilje. Splošni cilj

interne komunikacije je oblikovanje optimalnega sistema internega komuniciranja. Pri

tem sistemu gre za omogočanje ohranjanja ravni funkcioniranja ob najnižjih možnih

vložkih in z uporabo najenostavnejših možnih sistemov komuniciranja.

Gruban (1993, v Mumel, 2008a, str. 158–159) med konkretne cilje internega

komuniciranja prišteva:

izboljšavo informacijskih pretokov;

uporabo dvosmernih oblik komuniciranja;

afimiranje timskega dela;

dvigovanje ravni participacije zaposlenih pri upravljanju v skladu s politiko

organizacije in z zakonskimi določili;

opredelitev in uveljavitev želenega vedenja, profila vodje ter profila zaposlenega in

sloga komuniciranja posameznika in organizacije;

opredelitev vrednot organizacije, njihovo utrditev v temeljne poslovne politike ter

vedenje posameznih skupin in organizacije;

opredelitev kriterijev zadovoljstva delavcev, načinov ugotavljanja in merjenja

zadovoljstva ter proučevanja zadovoljstva;

izboljšanje motivacije, odgovornosti, samoiniciativnosti, pripadnosti, inovacijske

sposobnosti (upravljanje organizacijske kulture);

izboljšanje medsebojne komunikacije in komunikacije s strankami, predvsem

zaposlenih, ki so z njimi v neposrednem stiku;

vgrajevanje komunikacije v poslovno politiko organizacije, politiko napredovanja,

nagrajevanja in osebnega ter strokovnega razvoja zaposlenih in zagotavljanje

usposabljanja;

izboljševanje seznanjenosti in identifikacijo zaposlenih s temeljnimi strateškimi

dokumenti;

dvigovanje sposobnosti reševanja interesnih in interakcijskih konfliktov in sporov.

Mumel (2008a, str. 159) pravi, da obravnavajo ti cilji le eno plat internega

komuniciranja, kar je slabost pristopa avtorjev, ki izhajajo iz tradicije odnosov z

javnostmi. Značilnost tega pristopa je zanemarjanje tistih dimenzij internega

komuniciranja, ki se nanašajo na opravljanje delovnih nalog zaposlenih.



Theaker (2004, str. 178) pravi, da je uspeh podjetja dosežen, če je energija vseh

zaposlenih usmerjena k isti točki; da vedo, kakšni so cilji organizacije, da si cilji niso v

navzkrižju. Zaposleni se bodo počutili pomembnejše, če bodo imeli jasno predstavljeno,

kakšno vlogo imajo v organizaciji in na kakšen način lahko čim več prispevajo k

uresničevanju zadanih ciljev.

Cilji komuniciranja med drugim zajemajo tudi navodila za opravljanje delovnih nalog

(kaj naj delajo, kako naj opravljajo delo, kje, kdaj, zakaj), poročanje o delu, kako je delo

opravljeno in kakšne težave se pojavljajo. Ta delovni proces v organizaciji omogoča

sklop besednega in nebesednega sporočanja in komuniciranja, h kateremu prištevamo

tudi vse dokumente, ki opredeljujejo delovne obveznosti, pravilnike o varstvu pri delu

in organizacijska navodila. Lahko torej rečemo, da je cilj komuniciranja graditev ter

ohranjanje zdravih in pozitivnih odnosov med zaposlenimi.

1.1.4 Komunikacijske ovire

V današnjih časih krizne razmere vse bolj poudarjajo, da se je potrebno vse bolj truditi

za obstoj na konkurenčnem trgu. Organizacije so kot ljudje; skrbeti morajo za svojo

istovetnost, dobro ime ter prostor pod soncem, da so čim bolj uspešne in da cvetijo. Če

ne skrbijo zase in za svoje delavce, lahko kaj hitro začnejo hirati in na koncu ovenijo

(Gruban, Verčič & Zavrl, 1997, str. 9). »Organizacija kot sistem predstavlja

kompozicijo (sestavino) naravnih ali naravnih in tehničnih elementov, ki se združujejo,

da bi s svojim delovanjem (dinamiko sistema) ustvarili osebne ali družbene cilje«

(Lipičnik, 1994, str. 2). Lipičnik (1998, str. 22) pravi, da je organizacija sestavljena iz

dveh ali več ljudi, torej je usklajena enota, ki teži k skupnemu cilju ter deluje na dokaj

trajni podlagi. Lipičnik (1998, str. 41) nadaljuje, da pri opravljanju dela ravnanje z

ljudmi postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnosti organizacije in da se bo v

prihodnosti uspešnost organizacije merila predvsem po njeni sposobnosti zaposlovanja,

razvoja in ohranjanja delovne sile. Seveda pa je za preživetje organizacije na tržišču še

kako pomembno komuniciranje. Vendar komuniciranje ne poteka vedno tako, kot bi si

v organizaciji želeli; to lahko povzroči številne nevšečnosti. Seveda obstajajo številne

ovire, ki onemogočajo in ovirajo komuniciranje. Najbolj pomembno pa je, da te ovire

prepoznamo, se jih zavedamo, jih odpravimo ter zmanjšujemo njihove posledice

(Mumel, 2008a, str. 187–188).



Vemo, da ovire v komuniciranju zadržujejo oddajanje in sprejemanje sporočil oziroma

sporočilo popačijo ali spremenijo njegov pomen, kar vodi v zmanjšanje učinkovitosti

komuniciranja. Kavčič (2008, str. 21) komunikacijske ovire glede na vzrok deli na

tehnološko pogojene, ki jih povzroča uporabljena tehnologija, ter pogojene s človeškim

dejavnikom, ki jih povzročajo ljudje.

Ovire, pogojene s človeškim dejavnikom, lahko razdelimo v tri skupine, in sicer

(Kavčič, 2008, str. 22–28):

Sociokulturne komunikacijske ovire lahko označimo kot ovire, ki izhajajo iz

skupinskih, organizacijskih vzrokov ali iz vzrokov širše kulture. Med te ovire

uvrščamo skupinsko enoumje, konflikt prepričanj in vrednot, stereotipe, jezik,

žargon in etnocentrizem. Za te ovire je značilno, da gre za zunanje dejavnike, ki

vplivajo na posameznika, ta pa se jih pogosto sploh ne zaveda. Govorimo o

nekakšnih pravilih, ki povedo kdo, kaj, kdaj in kje je potrebno narediti, nadalje

usmerjajo, kaj je prav in kaj ne ter kaj je dobro in kaj slabo.

Psihološke komunikacijske ovire, med katere štejemo vse ovire, ki jih povezujemo s

posameznikom, njegovim razumskim ter čustvenim stanjem. K tem oviram

prištevamo omejeno racionalnost (prevelika količina informacij, čigar posledica je

pomanjkljiva obdelava in sprejetje vseh informacij), selektivna percepcija (zaznava

tega, kar želimo, svet vidimo po svoje), pomanjkljiv spomin ter pomanjkljivo

poslušanje (premišljujemo o drugi temi) ter nazadnje vpliv čustev (zaradi

predhodnih izkušenj nezaupanje v vir informacij).

Organizacijske komunikacijske ovire, ki se velikokrat prepletajo s psihološkimi

ovirami in so vezane na strukturo, velikost, odnose, klimo ter kulturo organizacije.

Pri teh ovirah je značilno, da povzročajo informacijsko preobremenjenost,

tekmovanje sporočil, popačenje sporočil in drugo.

Mumel (2008a, str. 188–191) prav tako loči organizacijske ovire, h katerim prišteva

strukturo organizacije, specializacijo (strokovnjaki oblikujejo svoj žargon ali okrajšave

zaradi poenostavitve komunikacije – otežena komunikacija z ostalimi ljudmi z drugih

področij), različnost ciljev ter statusne odnose. K individualnim oviram prišteva

napačna predvidevanja (pričakovanje oddajnika, da si bo sprejemnik razlagal sporočilo

tako kot on, kar pa ne drži vedno), napačno interpretiranje pomena besed (različen

pomen istim besedam), čustva (močna čustva lahko popačijo interpretiranje sporočila)



in ne/spretnost v komuniciranju (gre za pogosto oviro, ki povzroča težave tako osebi, ki

slabo komunicira, kot osebam, ki se z njo srečujejo).

Quible (1992, v Mumel, 2008a, str. 187–188) kot najpogostejše vzroke za nastajanje

motenj v komuniciranju navaja:

Isto besedo posamezniki različno razumejo.

Prepričani smo v nekaj, kar ne drži (npr. predvidevamo, da ima sodelavec potrebno

predznanje o problemu, vendar ga v resnici nima ali pa obratno).

Vodilni delavci pogosto mislijo, da njihovi podrejeni ne želijo sodelovati z njimi; v

resnici pa si ti želijo več sodelovanja z nadrejenimi.

Značilnosti vertikalnega in horizontalnega komuniciranja v organizaciji (če

sporočanje navzdol ne omogoča povratnih informacij, nikoli ne moremo biti gotovi,

koliko sporočila je bilo prejetega in pravilno razumljivega).

Podrejeni pogosto ne zaupajo nadrejenim, zato večina informacij, ki jih dobijo od

njih preverjajo.

Podrejeni pri sporočanju navzgor prenašajo samo informacije, ki naj bi izboljšale

njihov položaj. Če sporočilo vsebuje negativne informacije, obstaja velika

verjetnost, da ga bodo priredili (spremenili). Podrejeni posredujejo informacije, za

katere menijo, da bi jih nadrejeni radi slišali. Do problemov pride, kadar slabo

ocenijo, katere informacije so zaželene, ali kadar zadržijo informacije, ki jih vodstvo

potrebuje za sprejemanje pravilnih odločitev.

Pri sporočanju navzgor so podrejeni občutljivi na odziv nadrejenih. Če vodstvo ne

uporablja informacij, ki jih dobi, jih podrejeni zelo verjetno ne bodo več

posredovali. Vodilni morajo podrejenim povedati, da cenijo informacije, ki jih od

njih dobivajo, sicer bodo dobivali le minimalno informacij. Poseben problem je,

kadar nadrejeni sicer uporabljajo pridobljene informacije, a tega podrejeni ne vedo.

Pri horizontalnem in vertikalnem komuniciranju se pojavlja rivalstvo med

zaposlenimi, kar lahko povzroči, da nekdo zadrži informacijo z namenom, da bi imel

prednost pred drugimi, ki te informacije nimajo.

Prehitro sprejemanje zaključkov in posredovanje napačnih informacij.

Florjančič in Ferjan (2000, str. 130) menita, da udeleženci hote ali nehote izpustijo

določene informacije ali jih napačno prenesejo. Pogost razlog za nastajanje motenj v



komuniciranju, ki ga navaja večina avtorjev, je nesposobnost aktivnega poslušanja

(nepozornost, nerazumevanje, premajhno ravnotežje pogovora in drugo).

Kot smo že omenili, lahko ovire povzročijo resne probleme v internem komuniciranju,

zato je za uspešno komunikacijo potrebno ves čas skrbeti. Komunikacija mora biti

razumljiva udeležencem, pri tem pa je potrebno obvladovati čustva (se prej umirimo,

nato šele spregovorimo), se vseskozi učiti (da se znanje prenaša oziroma razširi med vse

zaposlene) in se izogibati prenesenemu pomenu besed (da ne pride do napačnega

razumevanja).

Mumel (2008a, str. 190–191) za odpravljanje ovir navaja naslednje tehnike:

uravnavanje pretoka informacij (vzpostavitev sistema, ki bo omogočal sprejem in

razvrstitev sporočila po pomembnosti);

spodbujanje povratnih informacij (zahteva po povratni informaciji sprejemnika

sporočila, če je sporočilo pravilno razumel);

uporaba preprostega jezika (brez uporabe žargona ter uporaba takšnih besed, da

bodo razumljive delavcem);

aktivno poslušanje;

zadrževanje negativnih čustev (lahko pride do popačenja razumevanja vsebine, zato

je najbolje, da se v takšnih primerih komunikacija ustavi);

uporaba neformalnih komunikacijskih poti (preverjanje odziva pri sprejemniku

sporočila, pridobivanje povratnih informacij).

1.1.5 Sredstva internega komuniciranja

Kot smo že omenili, lahko vodja komunicira z zaposlenimi na različne načine. Eden od

načinov so sredstva internega komuniciranja. Opisali bomo sredstva pisnega in sredstva

ustnega internega komuniciranja, ki smo jih omenili že pri poglavju Oblike in smeri

internega komuniciranja.

Sredstva pisnega internega komuniciranja

Mumel (2008a, str. 165) pravi, da imajo pisni dokumenti običajno tridelno strukturo, in

sicer uvod, jedro in zaključek. Takšna struktura omogoča boljšo preglednost



dokumentov in posledično manjšo porabo časa za njegovo branje. Prednost pisnih

orodij je njihova trajnost, lahko jih obdržimo, jih shranimo ali posredujemo naprej, jih

uporabimo kdaj drugič. Pisno komuniciranje običajno uporabimo v bolj zapletenih,

obsežnejših vsebinah, je pa tudi zamudnejše in dražje kot ustno komuniciranje. Sredstva

pisnega komuniciranja ne uporabljamo vedno, ampak le v primerih, če:

takojšen odziv prejemnika ni nujen;

je sporočilo podrobno, kompleksno in zahtevno;

je potreben oziroma pomemben trajen in veljaven zapis;

je pomembno, da pri posredovanju sporočila ni napak in popačitev.

Mumel (2008b) med tipična sredstva (orodja) pisnega internega komuniciranja prišteva:

anketa in vprašalnik sta tehniki pri pisnem komuniciranju za zbiranje podatkov, ki

jih nadalje obdelamo ter prikažemo na razumljiv način;

bilten je oblika pisnega internega komuniciranja v tiskani obliki časopisa ali revije,

ki vsebuje kratke prispevke o novostih;

brošura je bolj kakovostna oblika pisnega komuniciranja kot bilten, ki vsebuje

predstavitev organizacije kot celote, vključuje njeno poslanstvo, strategije,

predstavitev proizvodov in je namenjena podpori prodaje;

časopis za zaposlene je bolj primeren za večje organizacije in je namenjen predvsem

zaposlenim za posredovanje novic, pomembnih za zaposlene, manj primeren pa je

osebam izven organizacije;

časovni načrt izvedbe aktivnosti, kjer gre za pregled aktivnosti skozi čas in je

olajšanje pri pripravah posameznih naloga ter omogoča učinkovitost dela

zaposlenih;

naslovljena pošta: gre za cenejšo, natančnejšo in učinkovitejšo pošiljanje,

usmerjanje pisnih in ostalih materialov ciljnim skupinam; danes je e-pošta tista, ki

nadomešča naslovljeno pošto;

letak je cenejša oblika s kratkim obvestilom ali pozivom za delovanje;

nabiralnik vprašanj in predlogov je škatla, v kateri se zbirajo vprašanja in predlogi

zaposlenih o organizaciji in se uporablja takrat, ko zaposleni ne želijo imeti

osebnega komuniciranja z nadrejenimi;



poročilo je namenjeno analitikom, lastnikom in novinarjem, da se jim posredujejo

zahtevani podatki o delovanju organizacije, razlagi gibanj in napovedi za

prihodnost;

priročnik za zaposlene je namenjen zaposlenim za njihovo lažje razumevanje

njihovega mesta v organizaciji, saj daje svojim zaposlenim pregled nad organizacijo

kot celoto;

revija prav tako spada med pisno interno komuniciranje in vsebuje daljše prispevke

ter poglobljene informacije. Izhaja različno (tedensko, na štirinajst dni, mesečno,

dvomesečno, četrtletno ali polletno) ter vsebuje boljšo kakovost papirja, tiska in

grafično urejenost kot pa na primer bilten ali časopis; gre predvsem za obveščanje

in motiviranje članov;

oglasna deska: gre za hitro, tekoče, ažurno, vidljivo, dostopno vsem in cenejšo

obliko medsebojnega obveščanja, ki mora biti postavljena na prehodno mesto in

hkrati estetsko urejena.

Sredstva ustnega internega komuniciranja

Mumel (2008b) pravi, da je prednost tega komuniciranja hitrost, ki običajno vsebuje

tudi povratno informacijo ter omogoča, da lahko več ljudi hkrati komunicira. Avtor

nadalje pravi, da sporočilo posredujemo govorno,:

če želimo takojšnji odziv prejemnika;

če je sporočilo enostavno in razumljivo;

če trajni zapis ni potreben;

če sogovornikom ni težko izvesti osebnega srečanja ali omogočiti govornega stika.

Pri govornem/ustnem komuniciranju po Mumelu (2008b) ločimo neposredno in osebno

komuniciranje (kadar sta sogovornika skupaj), neposredno in neosebno (pogovor po

telefonu), ali posredno in neosebno (govor posredovan s pomočjo tehničnih

pripomočkov na primer elektronska tajnica).

Mumel (2008b) kot najpogostejša orodja govornega/ustnega internega komuniciranja

navaja delovni zajtrk (kosilo ali večerja), sestanek, obhod, redni letni razgovor ter

psihološko pogodbo.



Delovni zajtrk (kosilo ali večerja) je vnaprej napovedan in organiziran, njegova vsebina

ni formalizirana. Namenjen je druženju in vzdrževanju medosebnih odnosov, uvrščamo

ga v kategorijo neformalnega komuniciranja s primesmi formalnega (Mumel, 2008b).

Mumel (2008b) pravi, da gre pri sestanku za vnaprej organizirano srečanje določene

skupine ljudi, na katerem ljudje razpravljajo, se dogovarjajo, sprejemajo določene

sklepe in se odločajo. Gre za eno najdražjih orodij komuniciranja, zato se zanj odločimo

le po tehtnem premisleku in dobri pripravi. O uspešnosti sestanka pa lahko govorimo,

kadar se vsi udeleženci držijo pravil. Ločimo več oblik sestankov, ki se razlikujejo po

načinu izvedbe in številu udeležencev (formalni sestanek, sestanek dveh oseb, hiter

sestanek, srečanje).

Obhod je po Mumelu (2008b) naslednja oblika osebnega komuniciranja z zaposlenimi.

Uspešen je, če je pravilno pripravljen in izveden. Pri obhodih gre za osebno seznanjanje

vodilnih s stanjem v organizaciji, in sicer vsak vodja opravi obhod po delovnih

prostorih, pri tem pa prihaja do večje vzpostavitve komunikacije med delavci, saj

prejemajo navodila, zaposlene motivirajo, poslušajo njihove predloge, s tem pa se gradi

večje zaupanje.

Mumel (2008b) pravi, da pri razgovoru ločimo telefonski razgovor (s sogovornikom se

le slišimo, zato je potrebno pozornost preusmeriti na potek razgovora, saj okoliščin, v

katerih se nahaja sogovornik, ne poznamo) in redni letni razgovor (razgovor med vodjo

in sodelavcem o preteklem, sedanjem in prihodnjem delu sodelavca v organizaciji).

Mumel (2008b) navaja, da je psihološka pogodba klasična pogodba med dvema

strankama s tem, da je manj formalna in ni napisana. Gre za skupek osebnih

pričakovanj, in sicer, kaj bo zaposleni prispeval k organizaciji ter kaj bo organizacija v

zameno ponudila zaposlenemu. Obe strani v organizaciji pa morata imeti občutek, da

enako dajeta in enako dobivata, da ne pride do nesorazmerja.

Mentorstvo, izmenjava in obisk so zadnje orodje ustnega internega komuniciranja, pri

katerih je govor tisti, ki prevladuje. Zaposleni obiščejo delovna mesta ter spoznavajo

delovne procese in značilnosti dela. Te oblike internega komuniciranja so koristne, kajti



gre za preprečitev delitve med zaposlenimi na MI in VI, kar pa je lahko tudi pogost

vzrok konfliktov (Mumel, 2008a, str. 169–173).

Med elektronska orodja internega komuniciranja pa Mumel (2008a, str. 173–176) šteje

elektronske naprave (telefon, telefaks, televizija), ki jih lahko uporabimo za prenos

govora, slike oziroma obojega hkrati. S tem dosežemo večjo hitrost in večjo

učinkovitost pri prenosu sporočila.

Kavčič (2005, str. 106) pravi, da je ustno komuniciranje v poslovnem svetu uporabljeno

najpogosteje in ga enači z dopolnilom in/ali nadomestilom za pisno komuniciranje.

Nekatere prednosti ustnega komuniciranja so hkrati tudi pomanjkljivosti pisnega in

obratno. Zatorej avtor predlaga, da bi se jih obravnavalo skupaj, torej povezano s

pisnim. Nadalje pravi, da se pogosto uporabljajo kombinacije ustnega in pisnega

komuniciranja (na primer ustni dogovor potrdijo pisno).

1.1.6 Uspešnost internega komuniciranja

Zadovoljni in motivirani zaposleni so največja dragocenost organizacije. So prav tako

ključni dejavnik organizacije, zato je potrebno poskrbeti za njihovo zadovoljstvo na

delovnem mestu. Zadovoljstvo zaposlenih se lahko kaže kot posledica delovnih razmer,

odnosov med sodelavci, občutka varnosti, stalne zaposlitve, možnosti napredovanja,

plače itd. Ko govorimo o uspešnosti internega komuniciranja, govorimo o doseganju

zastavljenih ciljev, kar pomeni izpolnjevanje nalog in ciljev komuniciranja, usklajenih z

delovanjem in s cilji celotne organizacije. Uspešno interno komuniciranje je eden od

pogojev pri doseganju konkurenčne prednosti in poslovne uspešnosti organizacije

(Mumel, 2008a, str. 182).

Mumel (2008a, str. 183–184) navaja naslednje dejavnike učinkovitega in uspešnega

komuniciranja:

Odnosi med zaposlenimi: ta dejavnik je povezan s količino in kakovostjo informacij,

ki jih imajo zaposleni. Zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih vodi v medsebojno

zaupanje, dobre odnose torej, pri čemer je potrebno zagotoviti možnost odkrite

kritike, razumevanje in medsebojno pomoč, možnost posvetovanja in varno

opravljanje dela.



Motiviranost in samostojnost: značilnost teh dveh dejavnikov je povečanje

zadovoljstva na delovnem mestu, zmanjšanje želje po odhodu iz organizacije, vpliv

na sodelovanje pri reševanju problemov ter na medsebojne odnose.

Znanje in motiviranost dejansko vplivata na samostojnost pri delu. Vemo pa tudi, da

večja kot je stopnja izobrazbe oziroma strokovne usposobljenosti, večja je možnost

samostojnosti pri delu.

Fleksibilnost v komuniciranju: zaupanje med zaposlenimi, podajanje mnenj,

predlogov, novih idej zaposlenih vodi v medsebojno zaupanje med zaposlenimi. Ker

gre med medosebnimi odnosi in komuniciranjem za nerazdružljivo povezanost, je

potrebno za izboljšanje komuniciranja spremeniti medosebne odnose. Zmanjšanje

zadržanosti oziroma rigidnosti pri komuniciranju je eden od načinov spremembe.

Fleksibilnost pa pravimo načinu, ki je nasproten od rigidnosti, kar pomeni, da je

fleksibilen zaposleni usmerjen na cilj, ki ga s pomočjo komuniciranja dosega,

rigiden zaposleni pa je usmerjen na način komuniciranja.

Zaupanje med sodelavci je nujno, saj je to eden od dejavnikov, ki vodi v kvaliteten

delovni odnos. Če zaupamo sodelavcu, nismo v dvomih, dosežemo zastavljene cilje

in smo uspešni ter učinkoviti pri opravljanju nalog.

Kultura komuniciranja med zaposlenimi: za dosego dobrega počutja, sproščenosti

ter notranjega miru skrbi kultura organizacije. Ta dejavnik skrbi za sprejemanje

sogovornikove individualnosti. Vljudnost in prijaznost so vrline kulturnega

sogovornika.

Za uspešno in učinkovito komuniciranje med zaposlenimi moramo torej zagotoviti

zgoraj naštete pogoje, da bo komuniciranje potekalo nemoteno. Vemo, da

nezadovoljstvo na delovnem mestu lahko prinese številne težave, saj ni prave

motivacije in posledično tudi ne prave komunikacije. Posledica slabe interne

komunikacije se pogosto kaže v povečani odsotnosti z dela, nižji produktivnosti, slabši

kakovosti izdelkov in poslovnih odločitvah ter nezainteresiranosti za nove predloge

(Mumel, 2008a, str. 160–161).



1.2 Medosebni in konfliktni odnosi v organizaciji

Ljudje smo družbeno socialna bitja, ki skozi komuniciranje in odnose izražamo svoja

čustva, želje, potrebe in misli. V zasebnem kot tudi poklicnem življenju so medosebni

odnosi bistvenega pomena, saj so zelo pomembni za razvoj osebnosti v emocionalnem,

socialnem in intelektualnem smislu. Medosebni odnosi nam lahko olajšajo ali otežijo

življenje. Nerazumevanje s sodelavci ali z nadrejenimi nas lahko demotivira, kar vodi

do slabše opravljenih nalog oziroma do neuspeha. Po drugi strani pa nas lahko dobri

medosebni odnosi, v katerih se počutimo sproščene, motivirajo za nadaljnjo delo ter

nam dajejo občutek uspešnosti. Vemo, da je za uspešne medosebne odnose zelo

pomembno veliko dvosmernega komuniciranja, da znamo prisluhniti nasprotni osebi,

upoštevamo njenemu mnenju in željam.

Možina et al. (2002, str. 596–597) pravijo, da so medosebni odnosi stalno prisotni v

našem življenju in da izvirajo iz osebnih lastnosti posameznikov, so usmerjeni na druge

ljudi. Gre za dopuščanje drugi osebi, da sodi o nas, in obratno, da lahko tudi mi sodimo

o drugih. Pri tem je pomembno znati prisluhniti, pripovedovati, kritizirati, svetovati in

sprejemati nasvete, voditi in biti vodeni.

Medosebne odnose Ule (2009, str. 316) ponazarja kot strukture in dogajanja, ki so izvor

vsakodnevnih interakcijskih situacij ter komunikacijskih dogodkov, ki skrbijo za

vzpostavitev ter potrditev odnosov.

Galvin in Wilkinson (2003, v Ule, 2009, str. 318) pravita, da kadar dve ali več oseb

prostovoljno sodelujejo med sabo in kadar gre za verbalno in neverbalno vedenje,

govorimo o odnosih.

»Medosebni odnosi so torej odnosi med dvema ali več osebami, za katere je značilna

močna in raznolika soodvisnost, ki traja dlje časa« (Ule, 2009, str. 316).

Lamovec (1993, str. 9) pravi, da je prvi pogoj za psihično zdravje, osebno srečo in

uspeh v službi oziroma poklicu prav zadovoljujoč medosebni odnos. Če smo zmožni

ustvarjati ter ohranjati medosebne odnose, ki temeljijo na soodvisnosti in sodelovanju,



bomo uspešno obvladovali psihično delovanje. Ljudje smo si različni, zaradi različnih

vzrokov nekateri ne morejo ustvariti uspešnih, zadovoljivih odnosov z drugimi. Vse to

pa lahko privede do tega, da takšni ljudje čutijo tesnobo, postanejo depresivni, se

počutijo odtujene in osamljene. Poskušajo vzpostaviti stik z ostalimi ljudmi, vendar se

pogosto ne konča pozitivno. Običajno se končaj z neuspehom.

Odnosi med osebami dajejo občutek pripadnosti, so torej smisel našega življenja.

Medosebni odnosi v delovnem okolju pa so pomembni za (Možina, Bernik, Merkač &

Svetic, 2000, str. 181):

izpolnjevanje delovnih in poslovnih nalog za doseganje zastavljenih ciljev podjetja;

ustvarjanje in razvoj etike in morale, zlasti delovne morale;

humanizacijo človeka in njegovega dela.

Tako kot komunikacija so tudi osebni odnosi pomemben del našega življenja.

Medosebni odnosi so bili v preteklosti in bodo tudi v prihodnosti pomemben del naših

življenj. Odnosi so torej del človeškega življenja, saj ljudje pravzaprav potrebujemo

drug drugega. Vemo, da so kvalitete naših odnosov zelo pomembne bodisi doma, v

službi in med prijatelji ter da so za uspešnost odnosov potrebne pozitivne vrednote.

Mednje lahko prištevamo zvestobo, zaupanje, pravičnost, spoštovanje, sprejemanje,

sočutje, podporo, sodelovanje in drugo. Če upoštevamo te vrednote, bo potek našega

življenja veliko bolj uspešen, kot če so ti odnosi negativni.

1.2.1 Temeljne značilnosti medosebnih odnosov

Medosebni odnosi predstavljajo psihološko ozračje. Zaposleni tvorijo to ozračje, zato je

pomembno, da vemo, kakšno je in kaj bi bilo potrebno spremeniti. Zaradi tega je dobro

poznati temeljne značilnosti medosebnih odnosov, predvsem dosedanje izkušnje in

raziskave (Možina et al., 2002, str. 597).

Priznavanje različnosti je ena od oblik temeljnih značilnosti medosebnih odnosov. Pri

tej obliki govorimo o tem, da si vsakdo zasluži pravico do lastnega mišljenja; da lahko

izrazi svoje mnenje, svoje znanje, izkušnje in s tem prispeva k razvoju organizacije. Ker

pa je strah v podrejenih do nadrejenih še vedno prisoten, prihaja posledično do tega, da

se podrejeni strinjajo z vsem, kar reče nadrejeni, čeprav je mišljenje podrejenih



drugačno. Pri tej značilnostih medosebnih odnosov govorimo o tem, da dovolimo

drugim, da se s čim ne strinjajo, mislijo drugače in da povedo svoje mnenje (Možina et

al., 2002, str. 597–599).

Vzajemnost odnosov je naslednja značilnost medosebnih odnosov, pri kateri gre za

obojestransko sodelovanje tako podrejenega kot nadrejenega. Vzajemnost odnosov se

najbolje doseže z dialogom, kar se kaže v tem, da se v dialogu obe osebi zanimata za

podrobnosti, gre za odzivanje, poslušanje, kontrolo med osebama kakor tudi za

sprejemanje predlogov. Napaka, ki se najpogosteje izraža, je ta, da osebe ne ločijo med

ljudmi na vrhu hierarhije in so pogosto v zmoti, da so ti ljudje več vredni kot ljudje

nižje na hierarhiji. Zaposleni prav tako ne ločijo med podrejenostjo in ponižnostjo, saj

mislijo, da se ponižajo, če se podredijo (Možina et al., 2002, str. 597–599).

Omogočanje osebnega izražanja pomeni, da ima človek pravico do osebnega izražanja,

ustvarjanja novih medosebnih odnosov, prav tako pravico do individualnosti kot tudi do

neodvisnega in specifičnega razvoja. Nadalje pomeni, da želijo biti zaposleni kreativni v

dobro, pozitivno luč organizacije in to tako, da razmišljajo s svojo glavo, saj nima nihče

pravice ovirati izražanja mišljenja pri drugih ljudi (Možina et al., 2002, str. 597–599).

Dajanje in sprejemanje povratnih informacij je naslednja temeljna značilnost

medosebnih odnosov, ki je pomembna za spremembo oziroma za izboljšanje teh

odnosov. Povratna informacija je torej bistvenega pomena. Če ne dajemo in ne

sprejemamo povratnih informacij, nikoli ne izvemo, kako naše vedenje vpliva druge

oziroma kako njegovo vedenje vpliva na nas. S pomočjo te značilnosti se lahko odnosi

izboljšajo, povratna informacija je torej bistvena za obe strani za pridobivanje mnenja in

vedenja drugih (Možina et al., 2002, str. 597–599).

Priznavanje nasprotij je pomembna značilnost odnosov, saj nadrejeni in podrejeni s

svojim različnim mišljenjem želijo najbolje prispevati k organizaciji. Ljudje smo si

različni; upamo si izraziti svoja mnenja in izkušnje. Prav zaradi tega prihaja do

konfliktov. Vemo, da brez konfliktov ni razvoja, so bistvenega pomena za sprotno

reševanje problemov v organizaciji (Možina et al., 2002, str. 597–599).



Priznavanje podobnosti in različnosti v odnosih prav tako prištevamo med temeljne

značilnosti medosebnih odnosov. Kot smo že navedli, smo si ljudje različni, vendar pa

smo si v določenih lastnostih tudi podobni. Vsak posameznik nekaj ve in zna, vsi skupaj

pa vedo in znajo največ, kar pa je potrebno v medosebnih odnosih izkoristiti. Ker pa se

razlike in nasprotja privlačijo, lahko to privede do dobrih medosebnih odnosov. Vendar

pa se med zaposlenimi, ki so si v določenih točkah podobni, navadno najprej spletejo

vezi (Možina et al., 2002, str. 597–599).

Preprečevanje dvopomenske situacije pomeni jasno in nezapleteno ozračje med

zaposlenimi. To pomeni, da tisto, kar povemo, tudi mislimo in se ne pretvarjamo in

nekaj govorimo, mislimo pa popolnoma drugače. Pogoj za iskreno, jasno in nezapleteno

vzdušje okoli nas pripisujemo prav temu, da so zaposleni odkriti, se ne pretvarjajo, kar

je tudi pogoj za konstruktivno sodelovanje, skupinsko ustvarjanje ter skupni razvoj

(Možina et al., 2002, str. 597–599).

Naslednja značilnost temeljnih medosebnih odnosov je po Možina in drugih (2002, str.

597–599) odsotnost kakršnegakoli vsiljevanja, za katero je značilno, da ni nobeni osebi

ničesar vsiljenega. Drugi osebi ne vsiljujemo nalog, doživljanja, ki ni njeno, osebe ne

prepričujemo, da je nekaj belo, kar je črno. Pogoj za dobro opravljeno in učinkovitejše

delo je, da se zaposleni med seboj dogovorijo in da se poslovne in delovne naloge

sporazumno določijo.

Odsotnost nehote ali nevrotične zlorabe drugega pomeni nenadzorovano uporabo

drugega za reševanje svojih notranjih konfliktnih situacij. Pri nevrotični zlorabi drugega

govorimo o tem, da neka oseba naloži drugi osebi naloge, ki jih iz različnih razlogov

noče narediti sama. Sem lahko prištevamo tudi tako imenovane »večne iskalce napak«

pri drugih kot tudi pridigarje, ki drugim osebam želijo le slabo (Možina et al., 2002, str.

597–599).

Poleg medsebojne pomoči pa je za učinkovito delo v timu potrebno zaupanje. Človek,

ki zaupa, ne dvomi v iskrenost drugega, z njim neposredno izmenjuje misli brez strahu,

da bi bil kakorkoli zavrnjen. Če zaupamo, govorimo sproščeno o svojih težavah,

prednostih in pomanjkljivostih. Od drugih pričakujemo pomoč in nasvete, kako bi bili

bolj uspešni (Možina, 1992, str. 76).



1.2.2 Dejavniki, ki vplivajo na medosebne odnose

Možina et al. (1994, str. 187–189) pravijo, da so dejavniki, ki vplivajo na medosebne

odnose, lahko pozitivni ali negativni, njihov vpliv pa je lahko posreden ali neposreden.

Sem uvrščajo naslednje dejavnike (Možina et al., 1994, str. 187–189):

sprejete norme so nekakšna podlaga za medsebojne odnose in sodelovanje, s

katerimi lahko vplivamo na posameznike;

kakovost organizacije je naslednji dejavnik, ki prispeva k čim boljšemu in

kakovostnejšemu, popolnejšemu in uspešnejšemu izpolnjevanju delovnih in

poslovnih nalog, pri čemer je uspeh dosežen najbolje, če je celoten kolektiv

seznanjen z organizacijo dela;

sistem informiranja je dejavnik, pri katerem naj bi bila stopnja informiranosti čim

višja, posledično pa tako pridemo do visoke stopnje medosebnih odnosov;

več informacij in komuniciranja pomeni, da več komuniciranja prinaša večjo

informiranost in boljše razumevanje le, če temelji na pozitivnih stališčih in če se

udeleženci strinjajo o bistvenih sestavinah;

stopnja strokovnega, splošnega in osebnega izobraževanja ter kulture delavcev je

eden od dejavnikov, pri katerem naj bi bila stopnja izobraževanja in kulture

posameznika čim višja, kajti tako imamo več možnosti za racionalno reševanje

morebitnih problemov;

stopnja delovne morale posameznika (čim višja stopnja delovne morale prinaša višjo

kakovost medosebnih odnosov;

drugi dejavniki, ki imajo pomemben vpliv na medosebne odnose (dejavniki v

delovnem, družinskem in poslovnem okolju: povezava med delavci, standard, status

zaposlenih, družinske razmere).

Medosebni odnosi lahko nastajajo na dva načina, in sicer na institucionalen način (je

temeljni način oblikovanja delovnih odnosov. Ljudje vstopajo v neko delovno okolje,

kjer se že nahajajo člani, ki opravljajo svoje poslovne in delovne naloge. Z vstopom v

delovno okolje se oblikujejo odnosi, h katerim prištevamo dolžnosti, pravice in

odgovornosti pri delu zaposlenih) ali spontani način (delovni odnosi izvirajo iz osebnih

vprašanj in problemov posameznika). Primer spontanega načina medosebnih odnosov je



druženje med odmorom ali malico, kjer je komunikacija bistvenega pomena (Možina et

al., 2000, str. 181).

Ni pomembno, na kateri način nastajajo odnosi med zaposlenimi v organizaciji (ali

institucionalen ali spontan način), pojavljajo se lahko kot odnosi sodelovanja ali

konfliktni odnosi (Možina et al., 2000, str. 182).

»Odnosi sodelovanja so odnosi, ki se manifestirajo skladno, brez pomembnejših

konfliktov med posamezniki ali skupinami posameznikov – članov delovnega

kolektiva« (Možina, 1992, str. 202).

Odnosi sodelovanja pomenijo podlago za nemoteno delo in permanentno opravljanje

delovnih in drugih nalog. Ti odnosi se kažejo (Možina et al., 1994, str. 203):

v uspešnem izpolnjevanju delovnih ter drugih nalog;

v povečanju uspešnosti dela;

v spoštovanju osebnosti človeka;

v pomoči med člani delovnega kolektiva;

v razumevanju raznih problemov ter v prizadevanju, da bi jih rešili.

V današnjem času v organizacijah pripisujejo čedalje večji pomen odnosom med

ljudmi. Poudariti je potrebno, da je usklajevanje medosebnih odnosov zelo resna naloga,

kateri morajo vodje in organi upravljanja posvečati vso pozornost (Možina, 1992, str.

201). Ljudje so torej tisti, od katerih je odvisno, kakšni bodo odnosi sodelovanja, kako

vzpostavljajo stike, odnose, kako uresničujejo norme ter kakšno je njihovo medosebno

spoštovanje. Vodja je tisti človek, ki mora imeti »vajeti v rokah« (Možina et al., 1994,

str. 203). Nelson Mandela pravi, da je dober vodja nekdo, ki vodi čredo, da ta niti ne

opazi, da je vodena (»Vodenje: 10 lastnosti dobrega vodje« [PoslovniSvet.si], b. d.).

Kjer so dobro usposobljeni in zadovoljni zaposleni, med katerimi poteka dobra

komunikacija in dobro sodelovanje, tam bodo medsebojni odnosi dobri in tudi

organizacija bo hitrejša in učinkovitejša. Zaupanje med sodelavci, njihovo trdo delo,

iskreno komuniciranje in sprejemanje različnosti bo organizaciji prineslo preboj na

današnjem konkurenčnem tržišču.



Konfliktni odnosi vsebujejo negativne komponente, ki povzročajo težave v interakcijah

in komunikacijah med subjekti delovnega okolja (Možina et al., 1994, str. 203).

Konfliktni odnosi v delovnem okolju lahko nastanejo iz institucionalne komponente

medčloveških odnosov (zaradi nespoštovanja predpisanih norm). Takšno vedenje lahko

povzroči neprijetno razpoloženje med posamezniki med opravljanjem delovnih nalog,

kot tudi zunaj delovnega okolja.

Nadalje pa so konfliktni odnosi lahko tudi posledica pomanjkljivosti v osebnosti

posameznikov, v njihovem značaju, izobrazbi in osebni kulturi. Negativni pojavi, do

katerih lahko pride pri konfliktnih odnosih, so (Možina et al., 1994, str. 204):

motnje v procesu komuniciranja med subjekti organizacije;

ovirano izpolnjevanje delovnih in drugih nalog;

zmanjšanje uspešnosti pri delu;

poslabšanje kakovosti medosebnih odnosov;

povečanje števila izostankov z dela (pri psihično labilnejših osebah lahko pride do

nevrotičnih obolenj);

zmanjšanje pomoči in razumevanja do drugih članov delovnega kolektiva.

Vemo, da brez medosebnih odnosov v življenju ne gre in da so stalno prisotni tako v

zasebnem življenju kot v organizaciji. Značilnost uspešnih in dobrih medosebnih

odnosov lahko pripišemo dobri komunikaciji in predvsem upoštevanju razlik med

posamezniki.

Zadovoljstvo zaposlenih je eden od ključnih dejavnikov za uspešnost organizacije. Le z

zadovoljnim kadrom bo organizacija dosegala zastavljene cilje. Zaposleni bodo uspešno

in učinkovito izpolnjevali zadane naloge in strmeli k cilju organizacije. V današnjem

kriznem času, ko organizacije v večji meri pozabljajo na zaposlene, bi bilo potrebno še

toliko več pozornosti namenjati prav njim, saj brez zaposlenih dejansko ni uspeha

organizacije.

Za uspešnost medosebnih odnosov je torej potrebno veliko komuniciranja in

prilagajanja, obvladovati pa je potrebno tudi določene spretnosti. Te spretnosti Lamovec

(1993, str. 9) imenuje družabne ali medosebne spretnosti. Začnemo se jih učiti že takoj



po rojstvu in jih izpopolnjujemo do konca življenja. Te spretnosti pa ljudje različno

sprejemamo. Nekateri jih prej obvladajo oziroma se jih naučijo. Veliko ljudi ima glede

tega probleme, pomanjkanje spretnosti nadoknadijo z načrtnim učenjem spretnosti v

medosebnih odnosih.

Družabne spretnosti glede na psihološki proces delimo na (Lamovec, 1993, str. 9):

zaznavne, pri katerih gre povsem za točno zaznavanje ostalih udeležencev ter

situacij;

kognitivne, za katere je značilno točno presojanje;

vedenjske, kaj bomo rekli in storili v dani situaciji;

efektivne, pri katerih se ustrezno čustveno izražamo ter odzivamo.

Pomemben del v našem življenju so torej medosebni odnosi, saj se brez njih pravzaprav

ne da živeti. Tako v zasebnem kot službenem času ljudje komuniciramo med seboj.

Prav komunikacija pa je pomemben sestavni del odnosov. Ljudje si med sabo tako

izražamo čustva, delimo svoja mnenja, izkušnje in nove predloge. Pomembno pri tem

pa je, da smo strpni do drugih ljudi, prisluhnemo njihovim željam in predlogom.

Spoštovati in vzgajati moramo torej naše odnose z drugimi ljudmi.

Do dobrih, uspešnih medosebnih odnosov je težko priti, vendar je mogoče. Po mnenju

mnogih avtorjev se je dobrih medosebnih odnosov možno naučiti. Najprej je potrebno

spoznati samega sebe, svoja čustva in notranje občutke. Nadalje je potrebno veliko

komunicirati, dati ljudem priložnost, da povedo oziroma izrazijo svoje mnenje, jim

prisluhniti; tako bodo naši odnosi bogatejši. Odnose pa je potrebno vsak dan hraniti in

vzgajati.

Lamovec (1993, str. 10) pravi, da se je potrebno za navezovanje, razvijanje in

ohranjanje zadovoljujočih medosebnih odnosov naučiti nekatere bistvene oziroma

temeljne spretnosti, med katere štejemo:

medosebno poznavanje in zaupanje je prvo področje, h kateremu prišteva

samorazkrivanje (drugemu razkrijemo, kar je pomembno za njun odnos),

samozavedanje, sprejemanje samega sebe in zaupanje;



komuniciranje mora biti nedvoumno, sporočila morajo biti poslana na jasen način,

da jih drugi brez težav razbere;

medsebojno sprejemanje in potrjevanje medosebnih spretnosti, ki vključuje

obojestransko sprejemanje, potrjevanje, podporo ter različne načine našega

odzivanja osebi, ki potrebuje pomoč;

konstruktivno reševanje konfliktov v zvezi z odnosom je zadnje področje, ki ga

avtorica opisuje in pravi, da je za reševanje medosebnih konfliktov potrebno izbrati

načine, ki pomagajo zbliževati oba udeleženca pri ohranjanju in razvijanju odnosa;

izbrati moramo takšno strategijo za reševanje konfliktov, ki nas lahko privede do

konstruktivne rešitve.

Za odlične, zdrave, spoštovanja vredne medosebne odnose je značilno (Možina et al.,

1994, str. 213):

upoštevanje razlik med posamezniki;

vzajemnost med posamezniki;

dajanje in sprejemanje povratnih informacij;

priznavanje obstoja konfliktov;

omogočeno osebno izražanje vsakega posameznika;

priznavanje podobnosti in različnosti v odnosih;

razlikovanje vsebine in odnosov v komunikaciji;

onemogočanje nastanka dvopomenskih situacij;

ni vsiljevanja;

prizadevanje, da bi dobili čim boj kritičen pogled v možnost nehotenih oziroma

nevrotičnih zlorab drugih.

Seveda pa lahko naletimo tudi na slabe medosebne odnose. V nadaljevanju bomo

podrobneje opisali napotke za njihovo preprečevanje in reševanje.

Napotki, ki naj bi jih upoštevali za preprečevanje nastanka slabih medsebojnih odnosov,

so sledeči (Možina et al., 2000, str. 186):

človeku je treba razložiti, kaj se od njega pričakuje, kaj je njegovo delo, katere so

njegove naloge, pravice in dolžnosti;

vsakdo naj prejme zasluženo priznanje;



sodelavce je treba vnaprej obvestiti o spremembah, ki bodo vplivale nanje;

kar najbolj je treba upoštevati interese in sposobnosti posameznikov;

igrati je treba z odprtimi kartami.

Možina et al. (2000, str. 187) nadalje opisujejo, na kaj moramo biti še pozorni, ko

rešujemo medsebojna nasprotja. Pravijo, da je potrebno paziti predvsem na to, ali

želimo zadovoljiti samo svoje potrebe (prevladovanje) ali tudi potrebe drugih

(prilagajanje). Kadar želimo resnično zadovoljiti svoje potrebe in potrebe drugih, potem

govorimo o dogovarjanju. O kompromisu pa govorimo, kadar je naš cilj le delno

zadovoljiti eno in drugo stran. Vse to pa je odvisno od okoliščin in od naše odločitve. O

izogibanju pa govorimo takrat, kadar kako nasprotje za nas ni pomembno in se nas ne

tiče.

1.3 Konflikti v organizaciji

1.3.1 Opredelitev pojma in pomena konfliktov

Ljudje smo različni tako po starosti, spolu, barvi kože, imamo različne misli, mnenja,

želje, različne cilje; nič čudnega ni, da prihaja do nesporazumov oziroma konfliktov.

Vemo, da je povsod, kjer sta prisotni vsaj dve osebi, konflikt neizbežen. Pojavlja se tako

v zasebnem življenju kot v posameznih organizacijah. Notranja napetost ali občutek

nemoči zaradi nasprotnih mišljenj posameznikov nam ponazarja besedo konflikt.

Lahko bi rekli, da je v organizacijah že to normalen pojav. Glede na to, da so ljudje

največje bogastvo organizacije, bi se vodje morali potruditi in znati prisluhniti

zaposlenim. S tem bi ohranili največji vir organizacije, to so zaposleni.

Vemo, da vsak konflikt nastane zaradi neusklajenosti. Ker konflikti kažejo oziroma

opozarjajo na probleme, so potrebni oziroma že skoraj nujni za uspešnejši razvoj

organizacije, kajti le tako bo prišlo do določenih sprememb. Konflikti torej niso le

negativni, prej pozitivni. Vodijo lahko k razvoju in inovativnosti in s tem koristijo

organizaciji. Vendar pa je zelo pomembno, da vodja ukrepa takoj, ko zazna konflikt in

ne odlaša z reševanjem nastale konfliktne situacije. Če predolgo čaka oziroma se



konfliktu izogne, lahko to pripelje do slabih rezultatov oziroma do neizpolnitve ciljev

organizacije.

Besedo konflikt lahko razumemo kot neusklajenost med ljudmi. Definicij besede

konflikt je veliko, vendar pa so si vse precej podobne. Izhaja iz latinskih korenov com,

ki pomeni skupaj in flictus, ki pomeni udarjanje, nalet ter pritisk (Erčulj & Vodopivec,

1999, str. 68). »Konflikti so medsebojna nasprotovanja različnih potreb, želja, interesov,

občutkov, dejanj« (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 68). Slovar slovenskega knjižnega

jezika (SSKJ) opredeljuje konflikt kot duševno stanje nemoči zaradi nasprotujočih si

teženj, nasprotij in napetosti (Konflikt, b. d.).

Konflikte, ki nastajajo v organizaciji, lahko obravnavamo kot socialni proces, kajti

vključenih je več kot ena oseba. Kot povod v konflikte, pravita Huczynski in Buchanan,

(1991, str. 549) lahko vodi različnost ciljev posameznikov oziroma skupin tako svojih

kot skupnih.

Gordon (1989, v Iršič, 2004, str. 65) pojmuje konflikt kot situacijo, ko vedenje enega

ovira izpolnjevanje potreb drugega, ali pa ko so neusklajene vrednote dveh

posameznikov. Stuart (1982, v Iršič, 2004, str. 65) definira konflikt kot »čustveno nabit

poskus vsiliti spremembe odnosa drugemu.« Robbins (2001, str. 383–384) pravi, da je

konflikt proces, ki se začne, kadar ena stran zazna negativne vplive na interese druge

strani.

Iršič (2004, str. 66) definira: »Konflikt je stanje, ko dva ali več sistemov znotraj istega

sistema oz. teritorija ne funkcionirata optimalno zaradi (delne) neusklajenosti

sistemov.« Nadalje Iršič (2004, str. 67) opisuje, da se beseda konflikt nanaša na

določeno situacijo, ko sistemi zaradi motnje ali onemogočanja delovanja drug drugega

in s tem celotnega sistema, ne delujejo kot celota, kar seveda pomeni, da je optimalno

delovanje ovirano.

Berlogar (2006, str. 68) pravi, da je konflikt nasprotje med interesi ljudi ali skupinami

ljudi, ki pa so si nekako med seboj soodvisni (npr. v družini, organizaciji, družbi).



Goričar (1980, str. 308) navaja, da so konfliktne situacije in konflikti posebne vrste

napetosti v ustreznih družbenih odnosih, ki se prej ali slej »sprožijo« in vodijo do

takšnih ali drugačnih družbenih sprememb.

Brajša (1994, str. 254) pravi, da lahko različne konflikte, ki se pojavljajo v posameznih

organizacijah, razvrščamo v skupine, ki jih poimenuje osebnostni konflikt

(intraperosnalni) in medosebnostni konflikt (interpersonalni), ki se nanašajo na

posameznika oziroma na posameznike. Nadalje našteva konflikte v skupinah oziroma

konflikte med skupinami, ki pa se nanašajo na skupine ljudi. Pravi, da razlikujemo še

latentne, skrite in težje prepoznavne konflikte, katerih posledica je napeto in konfliktno

ozračje med sodelavci. Naslednji so manifestni in odkriti ter lahko prepoznavni

konflikti, katerih posledica so odkriti medsebojni spopadi. Nadalje našteva še

konstruktivne konflikte, ki pripomorejo k razvoju organizacije, ter destruktivni, ki

podjetju škodijo. Nazadnje pa avtor našteva še konflikte, ki so usmerjeni k naraščanju

(eskalirajoči) ali pojemanju (deskalirajoči), lahko so racionalni (zavedni) ali iracionalni

(nezavedni).

Ko slišimo besedo konflikt, najprej pomislimo na nekaj slabega in negativnega. Vendar

vemo, da to ne drži povsem. Kot smo že omenili, konflikt ne prinaša le slabo, ampak

lahko s konflikti veliko dosežemo in marsikaj razrešimo. Lahko rečemo, da vsak

konflikt prinaša pozitivne spremembe v vsaki organizaciji.

Sedem je tistih lastnosti, za katere Lipičnik (1991, str. 34–37) meni, da bi jih bilo v

bodoče pametno uporabiti za uspešno poslovanje organizacije. Te lastnosti so takšne,

zaradi katerih bi si lahko konfliktov v določeni meri celo želeli. Pozitivne lastnosti

konflikta so (Lipičnik, 1991, str. 34–37):

je korenina za spremembe;

vodi do novih spoznanj;

odpravlja stagnacijo;

utrjuje skupino;

kaže na probleme;

zahteva rešitve;

izhaja iz različnih interesov.



Konflikt je izhodišče za spremembe, kar pomeni, da nas poizkuša odriniti od starih

navad in nas prisili k iskanju novih idej in novih rešitev (Lipičnik, 1991, str. 34–37).

Pozitivna posledica je lahko tudi to, da nas konflikt vodi do novih spoznanj. Vodi nas do

novih nenehnih razvojev med osebami ali skupinami v sami organizaciji (Lipičnik,

1991, str. 34–37).

Lipičnik (1991, str. 34–37) pravi, da je naslednja pozitivna posledica konflikta, da

odpravlja stagnacijo v organizaciji, daje nov izziv in spodbuja vedno nove interese in

nas varuje pred prepričanjem, da imamo vse probleme rešene.

Pri utrjevanju skupine govorimo o tem, da je potrebno vsa mnenja udeležencev pri

reševanju problema upoštevati ter pri tem usklajevati različna mnenja (Lipičnik, 1991,

str. 34–37).

Konflikti kažejo na probleme oziroma na navzočnost hotenj, ki želijo spremeniti

obstoječe stanje. Spodbudimo ga kahko tako, da omogočimo sprostitev energije, katere

vir je hotenje. Konfliktu se lahko izognemo, ga potlačimo, vendar moramo vedeti, da s

tem ne naredimo veliko, kajti konflikt se bo tako vedno znova in znova pojavljal.

Konflikt, ki se pojavi, ga je potrebno rešiti oziroma zahteva rešitev; s tem se pojavljajo

vedno nove in nove rešitve ter izboljšave (Lipičnik, 1991, str. 34–37).

Lipičnik (1991, str. 34–37) pravi, da je pozitivna lastnost tudi ta, da konflikt izhaja iz

različnih interesov. Ljudje smo različni, imamo zato različne interese, želje, mišljenja.

Različni interesi pa spodbudijo, da pretehtamo različne odločitve in da izberemo za cilj

najboljši interes, ki ga skušamo doseči.

Kot smo že navedli, imajo konflikti tudi negativne lastnosti oziroma negativne

posledice. Nekatere možne negativne posledice konfliktov so vzrok slabi komunikaciji

med udeleženci, nezadovoljstvu posameznikov, neprilagajanju, upadu intenzivnosti

dela, zmanjšanju delovne uspešnosti v organizaciji in na slabljenju medsebojnih

odnosov (Bernik, Kmet, Berginc, Mejaš & Pšeničny, 2000, str. 113). Vse to in podobno

lahko pripelje organizacijo do velikega zmanjšanja produktivnosti in do neuresničitve

želja in ciljev.



Vemo, da pri negativnih lastnostih konflikta porabimo ogromno časa in energije,

pogosto pa prihaja tudi do stresa. Vse to pa seveda ni v prid organizaciji. Iršič (2004,

str. 103) med negativne posledice nerazrešenih konfliktov šteje:

upad komunikacije in slabitev kvalitete odnosa;

razpad sistema ali odnosa;

stagnacija sistema ali odnosa;

nasilje in zatiranje;

izključitev ali izobčenje;

duševne motnje;

psihosomatske bolezni;

motnje optimalne interakcije;

prenos ali dezintegracija.

Za ohranitev zdravega odnosa med ljudmi je nujno potrebna komunikacija. Če ni

komunikacije med ljudmi ali če komunikacija upada, postanejo odnosi slabši oziroma

kvaliteta odnosa slabi. Zato se je potrebno pogovarjati in sproti razreševati konflikte,

sicer lahko privedejo do problemov, ki pa jih je nadalje še težje razrešiti (Iršič, 2004, str.

104).

Razpad sistema ali odnosa je druga negativna lastnost konflikta, ki jo navaja Iršič

(2004, str. 104), in pomeni: če konflikti zaradi izogibanja ali neuspešnih poskusov

reševanja niso pravočasno oziroma učinkovito razrešeni, se pogosto ponavljajo, kar pa

lahko nadalje pripelje do tega, da se odnosi prekinejo oziroma razpadejo.

Nadalje Iršič (2004, str. 105) opisuje, da lahko nerešeni konflikti predstavljajo resno

oviro pri samem razvoju sistema ali odnosa. Opisuje tudi, da lahko postanemo ujetniki

nerešenih konfliktov iz preteklosti, saj se konfliktu rajši izognemo, kar pomeni, da

odnos oziroma sistem ostane tak kot je (stagnacija). Konflikt, ki ga ne rešimo takoj, se

lahko ponavlja in ga bomo v sedanjosti še težje rešili, kot pa če bi ga poizkusili rešiti

takoj, ko smo ga zaznali.

Nasilje in zatiranje sta naslednja negativna lastnost konflikta. Konflikt bi bilo potrebno

rešiti takoj, ko se zazna, in ga nebi smeli potlačiti. Potlačenje konflikta lahko privede



do stanja, ko že ob majhnem nesporazumu čutimo napetost, sproži pa se lahko hudo

nasilje (Iršič, 2004, str. 105).

Izobčenje Iršič (2004, str. 106) opisuje kot prekinitev oziroma oslabitev komunikacije z

določenim članom oziroma skupino, ta postane tarča za projekcije. Svoje negativne

predstave pa projicirajo seveda tisti, ki niso izobčeni. Ni pa nujno, da se člana oziroma

skupine izključi formalno oziroma fizično, to se lahko zgodi tudi komunikacijsko.

Posameznik pa se lahko izobči tudi sam.

Kadar se konflikt ne reši oziroma ne prepozna, lahko vodi do nastanka duševnih motenj

oziroma celo duševnih bolezni. Duševne motnje so izraz notranje napetosti, ki se lahko

sprošča v obliki nasilja, nočnih mor in depresije (Iršič, 2004, str. 106).

Nadaljnja možna posledica nerazrešenih konfliktov so lahko tudi psihosomatske

bolezni. Te Iršič (2004, str. 107) opisuje kot bolezni čustvenega oziroma psihološkega

izvora, ki pa imajo fiziološke posledice. Mednje prištevamo čir na želodcu, srčno kap,

astmo, bolezni srca in drugo.

Med motnje optimalne interakcije Iršič (2004, str. 107) prišteva zmanjšano motivacijo,

več dela, ponavljanje opravil in napeto vzdušje. Čim močnejša je motnja interakcije,

pomembneje je, da konflikte razrešimo.

Prenos in dezintegracija je zadnja negativna posledica nerazrešenih konfliktov. Ker

smo ljudje lahko vključeni v več skupin, lahko posledično prenašamo probleme in

konflikte iz ene skupine v drugo. Skupina, v katero določena oseba prinese posledice

nerešenih konfliktov od drugod, lahko pomaga pri reševanju posledic, blaži posledice,

se jim prilagodi ali jih zavrača. Reševanje je najbolj prisotno za terapevtske skupine,

blaženje velja za prijateljske skupine, kamor prištevamo tudi prilagajanje, zavračanje pa

je predvsem značilno za poslovne oziroma delovne odnose, kjer se pričakuje, da bo

»osebne težave« rešil sam. Pomagajo mu le s svetovanjem, napotki ali kakšno drugo

obliko zunanje pomoči (Iršič, 2004, str. 108).



1.3.2 Vzroki konfliktov v organizaciji

Rečemo lahko, da je osnovni vzrok za nastanek konflikta prav različnost ljudmi. Gre za

soočanje nasprotnih interesov; zaradi teh nesoglasij prihaja do konfliktov. Vemo da

lahko konflikt nastane povsod, kjer sta prisotni vsaj dve osebi. V podjetjih se vse

pogosteje srečujejo z različnimi vrstami konfliktov, ki so neizogibni v vsakem okolju,

kjer se pojavljata vsaj dve osebi. Tudi v organizacijski strukturi se torej konfliktom ni

moč izogniti. Vzrok za nastanek konflikta ni torej en sam, ampak jih je več; med sabo

se prepletajo. V splošnem lahko nastanejo zaradi različnih in popačenih prepričanj,

zafrustriranosti in različnih vrednotenj, konfliktnih odnosov in čustvovanj ter

konfliktnosti in nagnjenja k agresivnosti (Brajša, 1994, str. 258).

Dražljaji iz okolja in nezadovoljene potrebe posameznikov so tiste, ki jim Černetič

(2007, str. 175–176) pripisuje, da so povzročitelji konfliktov med ljudmi. Avtor pravi,

da s tem, ko druge omejujemo, jim jemljemo moč, svobodo in pripadnost, prihaja do

nastanka konfliktov.

Novak (2000, str. 109) med najobičajnejše vzroke za konflikte šteje:

neučinkovito komuniciranje;

razlike v vrednotah, stališčih in prepričanju;

kulturne razlike;

pravila in predpisi pri delu;

neustrezno vodenje in uporaba avtoritete;

težavni ljudje;

percepcija neenake delitve virov;

medsebojna trenja;

razlike v statusu, ugledu in moči;

nasprotujoči si cilji.

Med prve znake, ki opozarjajo na konflikt, lahko štejemo (Berlogar, 2006, str. 68):

napetost;

čustveni konflikt;

zaznavanje konfliktnega položaja v okolici.



Brajša (1994, v Berlogar, 2006, str. 68) loči tri skupine vzrokov za konflikt v

organizacijah, in sicer:

matakonfliktni vzroki so tisti vzroki, pri katerih sporazumevanje nikakor ni možno,

kajti vse strani, ki so vpletene v konflikt pričenjajo iz čisto različnih pozicij (različna

mišljenja, prepričanja);

komunikacijski vzroki, pri katerih prevladuje nerazumevanje ter nezaupanje;

osebni vzroki pa so tisti, pri katerih neka oseba ne more sprejeti druge, čeprav ta

oseba niti sama ne pozna vzroka za to.

Možina et al. (2002, str. 581) strokovna nesoglasja, različno interpretacijo ciljev,

nasprotujoče si dejavnosti in razhajanja pri zaznavi okolja zaznamujejo kot

najpogostejše vzroke za nastanek konfliktov. Nadalje naštevajo še tri vzroke, in sicer

položajne vzroke (začenjamo z različnih pozicij, imamo različna stališča, različne zorne

kote, prepričanja in vrednotenja, kar nas ne pripelje do rešitve konfliktne vsebine),

komunikacijske vzroke (sodelavci nas ne razumejo, kajti govorimo nerazumljivo in

nejasno, sodelavec ne verjame naši iskrenosti, zaupanja ni) in osebne vzroke (izvirajo iz

različnih osebnostnih lastnosti posameznikov).

1.3.3 Reševanje konfliktov

Dobra interna komunikacija, dobri medosebni odnosi in pravočasno odpravljanje

konfliktov v organizaciji so dejavniki, ki vplivajo na uspešno poslovanje organizacije.

Ker pa smo ljudje različni, lahko hitro pride do nesoglasij oziroma konfliktov. Potrebno

je veliko komuniciranja, spoštovanja, razumevanja in potrpljenja. Pomembno je, da se

konflikt, ki ga oseba zazna, takoj začne reševati. Izognitev konfliktu lahko vodi le v

negativno smer; konflikt se stopnjuje, čedalje težje ga je rešiti.

V literaturi smo zasledili več primerov reševanja konfliktov. Najboljši način reševanja

ne obstaja. Različne situacije zahtevajo različne strategije razreševanja konfliktov. Vsak

uspešen manager bi moral prilagoditi svojo strategijo razreševanja konfliktov različnim

situacijam (Bernik et al., 2000, str. 114).

Možina et al. (2002, str. 591) pravijo, da je potrebno nasprotja spoznati in rešiti, saj so

odnosi redko brez nasprotij, poredko harmonični, vedno jih nekaj popestri.



Vodja je tisti, ki bi moral poskrbeti za pravočasno reševanje konfliktov. Menimo, da bi

moral upoštevati mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Tisti vodja, ki meni, da je

konflikt mogoče rešiti na takšen način, da od dveh ali več hotenj prevlada eno, a še tega

mora upoštevati nasprotna stran, ni pravi vodja. Takšen vodja deluje zmotno. Konflikt

torej nastane, ker imamo različne interese in mnenja. Vendar je pomembno, da človeka

sprejmemo in smo spoštljivi do njega.

Lipičnik (1996, str. 39) v svojem delu navaja, da je iskanje skupnih hotenj močno

orodje za obvladovanje oziroma reševanje konfliktov.

Erčulj in Vodopivec (1999, str. 74) opredeljujeta Hockerjev petstopenjski model za

reševanje konfliktov, ki je lahko vodilo pri sodelovalnem reševanju in ga je potrebno

glede na razmere tudi prilagajati. Te stopnje so sledeče:

konfrontacija s konfliktom;

razumevanje stališča drugih;

opredelitev problema/ov;

preverjanje možnih rešitev;

sporazum – odločitev o najboljši rešitvi.

Pri prvi stopnji – konfrontacija (soočenje) s konfliktom - je pomembno, da se vsi

zavedajo oziroma so pripravljeni priznati, da obstaja resen konflikt. Nadalje morajo

nasprotno stran soočiti z resnostjo konflikta ter s svojimi cilji kot tudi pridobiti

sodelovanje (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 74).

Erčulj in Vodopivec (1999, str. 76) pravita, da obstaja veliko razlogov za izogib

konfliktu. Kako sporočiti nasprotni strani, da konflikt resnično obstaja? Lahko izberemo

več načinov, in sicer z zadržanostjo, napadalnostjo ali na asertiven način. Pri tem je

pomembno, da znamo in želimo sporočiti naše cilje, želje in potrebe, kajti drugače

lahko pride do napačnega razumevanja nasprotne strani. To pa nadalje ne vodi v uspeh

reševanja konflikta.

Razumevanje stališča drugih je druga stopnja, ki jo Erčulj in Vodopivec (1999, str. 76)

opisujeta kot najpomembnejšo stopnjo, saj so pri tem potrebne dobre komunikacijske



sposobnosti. K reševanju konfliktov veliko pripomore, da si pomagamo med seboj. Pri

tem je pomembno predvsem, da poslušamo ostale, poleg tega so pomembna jaz-

sporočila, priporočljivo je izogibanje dvoumnih in napadalnih besed ter nebesednih

sporočil. Argumenti za drugo stopnjo so naslednji (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 77):

morda sploh ne gre za enako razumevanje razsežnosti konfliktne situacije;

ugotovimo, ali so res vse strani pripravljene na sodelovanje;

pokažemo, da spoštujemo drug drugega;

še vedno lahko sprostimo čustveni ventil, da nas kasneje premočna čustva ne bodo

ovirala;

začnemo govoriti o dejstvih in ne o tem, kar naj bi bilo.

Pri opredelitvi problemov, kar je tretja stopnja reševanja konfliktov, gre za skupno

opredelitev oziroma za iskanje skupne rešitve. Pri tej stopnji gre za sposobnost vseh

strani, priznanje in sprejetje svoje prednosti kot tudi slabosti, povratno informacijo ter

pripravljenost na spremembo. Kadar pridemo do te točke, da je konflikt jasno

opredeljen, ni večje nevarnosti, da konflikt ne bi bil uspešno rešen (Erčulj &

Vodopivec, 1999, str. 77).

Nadalje sledi preverjanje možnih rešitev, če smo seveda do te točke sploh prišli. Pri tej

točki je potrebna dobra in jasna komunikacija, da se poiščejo prednosti in slabosti

možnih rešitev, ki se navezujejo na vse strani. Pri tem je najuspešnejša metoda

viharjenja možganov – »več glav več ve«; gre za skupno oblikovanje najprimernejših

rešitev (Erčulj & Vodopivec, 1999, str. 77).

Zadnja točka petstopenjskega okvira za reševanje problemov je po Erčulju in

Vodopivcu (1999, str. 77–78) sporazum – odločitev o najboljši rešitvi. Kot pravita, je

rešitev že skoraj samoumevna, ko pridemo do te točke. Potrebno je le še opredeliti

pravice in dolžnosti oziroma obveznosti vseh udeležencev (kdo, kaj in do kdaj).

Spretno reševanje konflikta je zelo pomembno, saj lahko pripelje do močnejše in

bogatejše organizacije, kot tudi do bolj organizirane. Dobro je, če poznamo strategije in

proces učinkovitega reševanja konfliktov. Strategije reševanja konfliktov so naslednje

(Novak, 2000, str. 109–111):



Umik – Posameznik je že v naprej prepričan, da je vsak poskus reševanja konflikta

obsojen na propad, zato se temu izogne tako, da se mu umakne.

Prevlada – Posamezniki rešujejo konflikte z napadom na nasprotnika, na katerega

se ne ozirajo. Obvladajo ga s silo in ga prisilijo, da sprejme njihovo obliko reševanja

konflikta. Takšnim ljudem je pomembna le njihova zmaga, saj jim to daje občutek

ponosa in uspeha. Cilj hočejo doseči za vsako ceno.

Zglajevanje – Sem prištevamo ljudi, ki bi radi imeli dober in nekonflikten odnos z

vsemi. Njihova želja je, da bi jih ljudje imeli radi. Če pride do konflikta, tega

poskušajo hitro zgladiti in gledajo na to, da ne bi bil kdo prizadet. Rajši se izognejo

svojim osebnim ciljem, kot da bi se ob reševanju konflikta komu zamerili.

Kompromis – Imamo posameznike, ki so za skupno korist pripravljeni žrtvovati del

svojega cilja in tudi nekatere vidike odnosa. Sklepajo kompromise in so srednje

zainteresirani za svoj cilj kot za odnos. Zainteresirani so poiskati takšne rešitve, od

katerih bi imele obe strani neko korist, čeprav ni idealna za nobeno stran.

Soočenje – Za ta del strategije je znano, da posamezniki cenijo svoje cilje in odnose,

vendar pa iščejo takšno rešitev, ki bo omogočila uresničitev ciljev obeh strani.

Potrebno je več časa kot pri kompromisu.

Selektivno ignoriranje – Posameznikom nekatere osebe veliko pomenijo, druge pa

nič. Pri slednjih želijo nad sogovornikom prevladati, saj jim odnos s takšnimi

osebami ne pomeni nič. Nasprotno pri osebah, od katerih si obetajo korist, na svoj

cilj pozabijo in pustijo prevlado drugih nad njimi.

Kot smo zasledili, večina avtorjev navaja, da so konflikti neizogibni. Menimo, da je

reševanje konfliktov najuspešnejše takrat, ko poznamo prave vzroke za njihov nastanek.

Ko opazimo nezadovoljstvo pri ljudeh, je to prvi znak, da nekaj ni vredu; prav tu bi se

morali začeti več pogovarjati in iskati rešitve. Kadar so ljudje zadovoljni, imajo

zadovoljene svoje potrebe, je tudi manj verjetnosti, da sploh pride do konflikta. Pri tem

pa je potrebna izredno močna in jasna komunikacija. Le če dobro oddajamo naša

mnenja in sprejemamo druga, bodo konflikti lažje rešljivi.

Možina et al. (2002, str. 591–594) prav tako govorijo o načinih reševanja konfliktov, pri

katerih ločijo:



način izogibanja (takšni ljudje se umaknejo iz konfliktne situacije oziroma želijo

ostati nevtralni);

način prilagajanja (posamezniki težijo k zmanjševanju osebnih potreb, več jim

pomeni oziroma večji poudarek dajejo zadovoljevanju skupnih potreb, interesov in

ciljev);

način prevladovanja (posameznik teži k temu, da bi druge prisilil, da bi privolili v

ponujeno rešitev; gre za zadovoljevanje le ene strani);

pristajanje na kompromise (gre za uravnovešenost med usmerjenostjo k lastnim

potrebam ter potrebam drugega);

način dogovarjanja (gre za ugotavljanje vzrokov za nasprotja, analiziranje, iskanje

rešitve).

Novak (2000, str. 114–116) med učinkovito reševanje konfliktov v medsebojnih

odnosih uvršča naslednje poteze: razlikovanje nesporazuma od pravega konflikta,

opredelitev konflikta in zbiranje informacij o njem, spoznavanje, kako obe strani

zaznavata konflikt, opredelitev možnosti za reševanje konflikta ter doseganje

sporazuma.

Razlikovanje nesporazuma od pravega konflikta je torej prva poteza, ki jo je treba

razjasniti, in sicer , ali gre za nesporazum ali za resnični problem ali nesoglasje. Zaradi

slabega razumevanja druge osebe je ta nesporazum lažje reševati kot pa težave, ki

nastanejo zaradi različnih mnenj, stališč in interesov. Potrebno je veliko poslušanja in

učinkovitega sporočanja (Novak, 2000, str. 114–116).

Opredelitev konflikta in zbiranje informacij o njem je naslednja poteza, ki pravi, da je

resničen problem potrebno natančno opredeliti. Potrebno je poiskati resnični vzrok za

nastanek konflikta. Pri zbiranju informacij je potrebno ločiti dejstva od osebnih mnenj

(Novak, 2000, str. 114–116).

Spoznavanje (ugotavljanje), kako obe strani zaznavata konflikt je tretji korak reševanja

konflikta. Vsaka stran mora ugotoviti, kaj si nasprotna stran misli o konfliktu, kaj ji

pomeni ter kakšne so njene rešitve (Novak, 2000, str. 114–116).



Novak (2000, str. 114–116) kot naslednji korak za učinkovito reševanje konfliktov

navaja opredelitev možnosti za reševanje konflikta, ki vključuje čim več možnosti in

idej o tem, na kakšen način bi lahko rešili konflikt, da bi dosegli skupen cilj. Šele ko se

zberejo vse možnosti, obe strani s kritično presojo izbereta take možnosti, da ustrezajo

oziroma koristijo obema.

Doseganje sporazuma je zadnji korak procesa reševanja konfliktov, ki mora vsebovati

skupno stališče (obe strani sta ga sprejeli), dogovor o načinih za prihodnost, dogovor o

načinih ravnanja obeh strani v primeru kršitve sporazuma, urnik, ki mora biti natančen,

kjer bosta obe strani spoznali, ali je konflikt rešen zadovoljivo oziroma ali je potrebno,

da se uvedejo dodatni dogovori (Novak, 2000, str. 114–116).

Konflikt pa bi lahko tudi spodbujali, in sicer s povečanjem negotovosti, lahko bi naredili

spremembo dela z novimi sodelavci, ki imajo nove zamisli in ideje. Razdelili bi lahko

tudi nove naloge. Ko se odločimo za spremembe, bi s tem ustvarili negotovost, kar bi se

kazalo v zmerni ravni konflikta, kar pa je v prid organizacije (Robbins, 1984, str. 402).



2 METODOLOGIJA IN RAZISKAVA STANJA GLEDE

INTERNEGA KOMUNICIRANJA V OBRAVNAVANI

ORGANIZACIJI

2.1 Metodološki okvir raziskovanja

2.1.1 Namen in cilji

Namen in cilj raziskave je ugotoviti, kako poteka komuniciranje med zaposlenimi v

enoti SPE FLEX SC Zreče. Z raziskavo smo želeli podrobno spoznati, kakšna je njihova

interna komunikacija, kako se med seboj razumejo in kako ohranjajo oziroma pridejo do

uspešnih medosebnih odnosov v organizaciji. Ker vemo, da je za preboj na današnjem

obsežnem konkurenčnem trgu potrebno imeti zadovoljne zaposlene, nas je predvsem

zanimalo, ali v organizaciji prihaja do konfliktov, kje najpogosteje prihaja do nastanka

konflikta in kako se nadrejeni pri tem odzove.

2.1.2 Predstavitev organizacije Swatycomet d.o.o., Zreče

Kemik Franz Swaty je bil tisti, ki je blizu Dunaja leta 1879 ustanovil tovarno umetnih

brusov. Proizvodnja se je leta 1886 preselila na lokacijo v Mariboru. Ta je na začetku

temeljila na izdelavi brusov v mineralnem vezivu po lastnem patentiranem postopku,

medtem ko so leta 1929 prešli na proizvodnjo keramično vezanih brusov (»Tradicija«

[Swatycomet], b. d.).

Pri raziskavi smo se osredotočili na organizacijo Swatycomet umetni brusi in nekovine

d.o.o., Zreče, enota SPE FLEX SC, ki zagotavljajo izdelke s področja kakovostnih

umetnih brusov in tehničnih tkanin. Enota Flex se s programom Flex SC uvršča med

največje na svetu. To enoto sestavljata dve proizvodni enoti, in sicer PE Flex in PE

Fleksibilni brusi. PE Flex SC je nastala z združitvijo proizvodnje flexa v Zrečah in

Mariboru. S tem je na lokaciji v Zrečah nastal največji obrat v organizaciji Swatycomet.

Proizvodni proces v Flex SC delijo na mešalnico (priprava veziv in brusnih zmesi),

oblikovalnico (stiskanje surovih brusov), termično obdelavo brusov, razlaganje in



sortiranje izdelkov po termični obdelavi ter končno kontrolo in pakiranje izdelkov. V tej

enoti še znotraj proizvodnega procesa opravljajo pomožne dejavnosti, kot so izsek in

signiranje kovinskih prirobnic, procesno in funkcionalno kontrolo izdelkov ter pripravo

in zaščito podložnih plošč (Jagodič, Labotar, Mlinšek–Lešnik & Mrzdovnik, 2011, str.

8–9).

2.1.3 Predstavitev raziskave

Raziskavo smo torej opravili v organizaciji Swatycomet umetni brusi in nekovine d.o.o.,

Zreče, kjer je zaposlenih 445 ljudi. Osredotočili smo se na proizvodno enoto SPE FLEX

SC, kjer smo razdelili 29 anketnih vprašalnikov, in sicer 19 anket zaposlenim

(proizvodnim delavcem) ter 10 anket njihovemu vodstvu. Anketni vprašalnik je bil

sestavljen iz 17 vprašanj, s katerimi smo anketirance povprašali o interni komunikaciji

na delovnem mestu, nadalje smo se dotaknili medosebnih odnosov in konfliktov.

Anketni vprašalnik je bil anonimen.

2.2 Raziskava

V tem poglavju bomo predstavili potek raziskave o internem komuniciranju in dobrih

medosebnih odnosih kot dejavnikih uspešnosti organizacije. V anketnem vprašalniku

smo se najprej osredotočili na interno komunikacijo v organizaciji. Zanimalo nas je, kaj

interna komunikacija pomeni za zaposlene, kako nasploh poteka komunikacija med

zaposlenimi in njihovimi vodji. Nadalje smo se dotaknili konfliktov, na pogostost

pojavljanja konfliktov znotraj organizacije in na najpomembnejše ukrepe reševanja

konfliktnih situacij. Pridobljeni podatki so nam bili tudi v veliko pomoč pri preverjanju

v uvodu zastavljenih hipotez.

Anketo smo začeli z osnovnimi vprašanji, in sicer nas je najprej zanimala starost

anketirancev. Na Sliki 1 smo prikazali starostno skupino; iz izpolnjenih anket smo

ugotovili, da je največ anketiranih, in sicer 92 % starih med 41-50 let. Na drugem mestu

so anketirani, ki so stari 50 let in več (71 %). Anketirani med 31-40 let zajema le 26 %,

starostna skupina od 20-30 let pa predstavlja 11 % anketiranih.



Slika 1: Grafični prikaz starosti anketiranih vodij in zaposlenih

Slika 2 nam prikazuje izobrazbeno strukturo anketirancev. Razberemo lahko, da je med

vodstvom največja izobrazbena struktura univerzitetna, katero ima 50 % anketiranih

vodij. 30 % anketiranih vodij ima višjo/visoko izobrazbo, medtem ko ima 20 %

anketiranih vodij srednjo šolo. Med anketiranimi zaposlenimi pa je slika nekoliko

drugačna, saj ima največ zaposlenih dokončano srednjo šolo (90 % anketirancev).

Ostalih 10 % je razdeljenih tako, da ima 5 % anketiranih zaposlenih višjo/visoko šolo,

ostalih 5 % anketiranih pa ima univerzitetno izobrazbo.

Slika 2: Grafični prikaz izobrazbene strukture v organizaciji



Nadalje nas je zanimalo, kje dobijo anketirani zaposleni največ informacij za

opravljanje dela, saj se zavedamo, kako pomembna je komunikacija in da mora biti tisti,

ki posreduje informacije, natančen in hiter. Kot je razvidno s Slike 3, prihajajo

informacije, pomembne za delovno mesto zaposlenih, najpogosteje od nadrejenega –

šefa (38 %), takoj za šefom dobijo anketirani zaposleni največ informacij prek

elektronske pošte (20 %), od sodelavcev (18 %) in sestankov (18 %). Oglasna deska

zajema ostalih 8 %, tudi prek nje dobijo anketirani informacije. Anketirani vodje

najpogosteje pridobivajo informacije od svojega nadrejenega (32 %), prek elektronske

pošte (29 %), prek sestankov (21 %) in na zadnjem mestu od svojih sodelavcev (18 %).

Slika 3: Kdo vam najpogosteje posreduje informacije, pomembne za vaše delovno

mesto?

Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu je največ, kar si celotno vodstvo lahko želi.

Rezultat zadovoljenega zaposlenega se kaže v učinkovitosti na delovnem mestu in v

veselju opravljanja določenega dela. Da so dobri medosebni odnosi kot tudi interna

komunikacija nujno potrebni za zadovoljstvo na delovnem mestu, smo prikazali na Sliki

4. S Slike 4 je torej razvidno, da tako vodstvo kot zaposleni menijo, da je interna

komunikacija kot tudi medosebni odnosi razlog za zadovoljstvo na delovnem mestu. S

tem se je strinjalo 100 % anketiranih.



Slika 4: Ali menite, da sta interna komunikacija ter dobri medosebni odnosi razlog za

zadovoljstvo na delovnem mestu?

Na Sliki 5 smo prikazali vprašanje: »Kaj menite, da komuniciranje podjetja z

zaposlenimi pomeni?« Anketirani zaposleni so z 38 % odgovorili, da so dobri odnosi

med zaposlenimi na prvem mestu. Povečanje produktivnosti je bil naslednji dejavnik, ki

so ga anketirani zaposleni izrazili v 24 %, 18 % nadalje predstavlja uveljavitev timskega

dela, prejemanje navodil od nadrejenih pripisuje le 8 % zaposlenih, možnost

napredovanja in poznavanje ciljev organizacije pa enačimo s 6 % odgovorov

zaposlenih.

Prav tako lahko vidimo, da so pri tudi anketiranemu vodstvu na prvem mestu dobri

odnosi med zaposlenimi (24,32 %), vendar je ta delež pri vodstvu za 13, 68 % nižji kot

pri zaposlenih delavcih. Nadalje dajejo prednost uveljavitvi timskega dela, povečanju

produktivnosti, poznavanju ciljev in vizije 18,92 %, prejemanju navodil od nadrejenih

pripisujemo 13,51 %. Vidimo, da na zadnjem mestu anketirano vodstvo pripisuje

možnosti napredovanja le 5 % kot pomenu komuniciranja v organizaciji.



Slika 5: Kaj vam pomeni komuniciranje v organizaciji?

Ker se zavedamo, da vodje nimajo toliko časa za zaposlene, smo postavili anketiranim

vprašanje: »Ali vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?« S Slike 6 lahko

razberemo, da vodstvo naše izbrane organizacije 100 % meni, da so zaposlenim vedno

na voljo, kadar jih potrebujejo. Pri anketiranih zaposlenih pa je razvidno, da 95 %

zaposlenih nima težav z dosegljivostjo svojih vodij, le 5 % anketiranih je drugačnega

mnenja, in sicer, da jim njihovi vodje niso dostopni, kadar jih potrebujejo.

Slika 6: Ali vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?



Kot sama komunikacija je tudi posredovanje informacij izrednega pomena za uspešno

opravljanje določenega dela. S Slike 7 je razvidno, da 90 % anketiranih vodij meni, da

pravočasno posredujejo informacije svojim zaposlenim, le 10 % anketiranih vodij ni

tega mnenja. 84 % anketiranih zaposlenih meni, da jim vodje pravočasno posredujejo

informacije. Ostalih 16 % pa navaja, da informacije niso pravočasno posredovane. Iz

prejetih odgovorov torej lahko sklepamo, da s posredovanjem informacij v organizaciji

nimajo težav.

Slika 7: Ali so vam informacije pravočasno posredovane od nadrejenega?

Kot smo že povedali, dobra interna komunikacija pripomore k učinkovitejšemu delu

zaposlenih. Slika 8 nam podaja odgovore na zastavljeno vprašanje, in sicer, kako

ocenjujejo interno komunikacijo v organizaciji. Vidimo, da 63 % anketiranih zaposlenih

meni, da je interna komunikacija v organizaciji dobra, 37 % anketiranih zaposlenih pa je

ocenilo interno komunikacijo v organizaciji z oceno zadovoljivo. Nadalje lahko

razberemo, da 80 % anketiranih vodij ocenjuje interno komunikacijo kot dobro,

preostalih 20 % pa meni, da je interna komunikacija v organizaciji odlična. Iz

pridobljenih odgovorov lahko zaključimo, da je interna komunikacija v organizaciji

dobra.



Slika 8: Kako bi ocenili interno komunikacijo v organizaciji?

V današnjem času se podjetja vse bolj zavedajo, da so njihovi zaposleni ključ do uspeha

podjetja in da so obenem tudi največje bogastvo organizacije. Boljša kot je interna

komunikacija, bolj kot se zaposleni in njihovi vodje razumejo, več komunicirajo med

seboj. Bolj kot so motivirani, večja je produktivnost, vse to pa spodbuja zaposlene k

lojalnosti, bolj stremijo k viziji in cilju organizacije, kar pa vodi organizacijo do

uspešno zadanega cilja.

Večkrat smo že poudarili, da smo ljudje različni, imamo različna mnenja in različno

gledamo na neko stvar. Vse to lahko hitro privede do nerazumevanja oziroma do slabe

komunikacije v organizaciji. Vzrokov za nastanek slabe komunikacije je lahko več, zato

smo anketiranim v izbrani organizaciji zastavili tudi naslednje vprašanje: »Kaj menite,

da je vzrok za nastanek slabe komunikacije v organizaciji?« Na Sliki 9 prikazujemo

odgovore najpogostejših vzrokov za nastanek slabe komunikacije na delovnem mestu.

52 % anketiranih zaposlenih in 36 % anketiranih vodij je navedlo, da je najpogostejši

vzrok za nastanek slabe komunikacije v organizaciji nezadovoljstvo na delovnem

mestu. Odgovori kažejo, da je nezadovoljstva na delovnem mestu torej kar veliko.

Neustrezna orodja so pri anketiranih vodjih tista, katerim pripisujemo 27 %, medtem ko

je na drugem mestu vzrok za slabo komunikacijo pri anketiranih zaposlenih

posredovanje podatkov na nerazumljiv način (21 %). Posredovanje podatkov na

nerazumljiv način je pri anketiranih vodjih na tretjem mestu (18 %), medtem ko dajejo

zaposleni na tretje mesto to, da ni dovolj hitrih informacij za tekoče opravljanje nalog



(16 %). Pri anketiranih vodjih je 14 % tistih, ki pravijo, da informacije niso dovolj hitre

za tekoče opravljanje nalog. 5 % anketiranega vodstva pa pravi, da vidijo vzrok za slabo

komunikacijo v organizaciji v tem, da ni možnosti napredovanja. Pri anketiranih

zaposlenih so na zadnjem mestu neustrezna orodja komuniciranja z 11 %.

Slika 9: Kaj menite, da je vzrok za nastanek slabe komunikacije v organizaciji?

Iz pridobljenih odgovorov vidimo, da je nezadovoljstvo na delovnem mestu tisti

dejavnik, ki povzroča ljudem v izbrani organizaciji največ problemov. Glede na to, da je

to največji problem, menimo, da bi se v tem primeru morali vodje pogovoriti s svojimi

zaposlenimi, razčistiti, zakaj so njihovi delavci nezadovoljni, ter poizkušati rešiti

zadevo, sicer lahko to nadalje pripelje le še v večje težave in konflikti v takem primeru

niso neizbežni.

Tisti, ki bi moral svojim delavcem zagotoviti ustrezno zaščito, je nadrejeni. Moral bi

jim nuditi možnost, da povedo, zakaj prihaja do nezadovoljstva na delovnem mestu.

Mogoče se počutijo izkoriščeni in nimajo pravice, da povedo svoje mnenje. Lahko da so

izolirani v prostore, kjer preživijo delovni čas, ali pa ne dobivajo novih nalog in s tem

izgubijo samozavest. Ker ima vsak posameznik svoje mnenje, lahko to hitro privede do

konfliktov v življenju in v organizaciji. Ti konflikti so lahko negativni, če prekoračijo

mejo. V nasprotnem primeru pa so pozitivni, če pripomorejo k še izboljšanem delovanju

organizacije. Vzroki za nastanek konfliktov so lahko različni.



V izbranem podjetju smo povprašali, kaj je najpogostejši vzrok za nastanek konfliktov.

S Slike 10 lahko razberemo, da kar 46,67 % vodstva meni, da je nezadostna

komunikacija največji vzrok za nastanek konfliktov. Nadalje vidimo, da 26,67 %

vodstva meni, da so preobremenjeni. 20 % jih meni, da zaposleni ne sodelujejo in se ne

obveščajo med sabo. 6,67 % vodstva pa meni, da je lahko vzrok za nastanek konfliktov

tudi v sami tekmovalnosti. Največji vzrok za nastanek konfliktov pri zaposlenih je v

tem, ker zaposleni ne sodelujejo, se ne obveščajo med sabo, kar se kaže v 26,47 %.

Nespoštovanje in nezadostna komunikacija sta s 17,65 % na drugem mestu, nadalje

sledi prenizka plača s 14,71 %. 11,76 % zaposlenih meni, da so preobremenjeni. 8,82 %

meni, da lahko konflikti nastanejo zaradi tekmovalnosti. 3 % zaposlenih pa navaja, da je

tudi izobrazbena struktura lahko kriva za nastanek konfliktov.

Slika 10: Kaj menite, da je vzrok za nastanek konfliktov?

Z naslednjim vprašanjem nas je zanimalo, ali so konflikti pogosto prisotni znotraj

organizacije. S Slike 11 je razvidno, da nam je 100 % anketiranih vodij podalo odgovor,

da konflikti niso pogosto prisotni, medtem ko je pri anketiranih zaposlenih nekoliko

drugačen odgovor, saj 63,16 % anketiranih zaposlenih pravi, da konflikti niso velikokrat

prisotni znotraj organizacije. 36,84 % anketiranih zaposlenih pa navaja, da so konflikti

velikokrat prisotni znotraj organizacije. Menimo, da bi bilo potrebno uvesti spremembe.

S tem mislimo, da je predvsem vodja tisti, ki bi moral posredovati in se pogovoriti s

svojimi zaposlenimi, kajti slabih 37 % anketiranih zaposlenih ni tako malo, da bi se

lahko kar spregledalo. Več je možnih vzrokov, zakaj v tolikšni meri prihaja do



konfliktov med zaposlenimi. Kot smo razbrali že iz prejšnjih odgovorov, lahko rečemo,

da so najpogostejši možni vzroki za nastanek konfliktov v tem, da zaposleni ne

sodelujejo, se ne obveščajo med sabo, se ne spoštujejo in nezadostno komunicirajo.

Slika 11: Menite, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj organizacije?

Ker se torej konflikti pri anketiranih zaposlenih pojavljajo v slabih 40 %, nas je v

naslednjem vprašanju zanimalo, kje se konflikti največkrat pojavljajo. S Slike 12 je

razvidno, da anketirano vodstvo meni, da 64 % konfliktov največkrat nastane med

samimi zaposlenimi, 36 % pa jih meni, da konflikti nastanejo tudi med zaposlenimi in

njihovimi nadrejenimi. 77 % anketiranih zaposlenih je navedlo, da se konflikti

največkrat pojavijo prav med zaposlenimi. 18 % zaposlenih anketiranih pa meni, da

konflikti nastanejo med zaposlenimi in njihovim vodstvom.



Slika 12: Kje menite, da se največkrat pojavljajo konflikti?

Ker vemo, da konflikti lahko prinašajo negativne kot tudi pozitivne posledice, smo z

naslednjim vprašanjem želeli izvedeti, ali anketirani menijo, da konflikti lahko prinesejo

pozitivne posledice. Anketirano vodstvo je 100 % mnenja, da lahko konflikti prinašajo

pozitivne posledice. 31 % jih navaja, da so konflikti lahko vir možnosti za spremembe.

27 % anketirancev meni, da prinašajo nove rešitve. 19 % meni, da pozitivne posledice

kažejo na probleme. 15 % vodstvenih delavcev meni, da prinašajo usklajevanje mnenj

ter 8% anketiranih vodij meni, da prinašajo konflikti pozitivne posledice tudi tako, da

vodijo do novih spoznanj.

58 % anketirani zaposlenih meni, da konflikti prinašajo pozitivne posledice, preostalih

42 % pa ni tega mnenja. Največ, in sicer 33 % zaposlenih meni, da konflikti prinašajo

pozitivne posledice tako, da kažejo na probleme. 28 % anketiranih zaposlenih meni, da

so lahko pozitivne posledice konfliktov vir možnosti za spremembe. 17 % anketiranih

zaposlenih meni, da gre za usklajevanje mnenj. 11 % anketirancev pravi, da lahko

pozitivne posledice konfliktov zahtevajo nove rešitve. 11 % anketirancev pa meni, da

lahko pozitivne posledice konfliktov vodijo do novih spoznanj.



Slika 13: Menite, da konflikti prinašajo pozitivne posledice?

Kot smo že navedli, 42 % anketiranih zaposlenih meni, da konflikti ne prinašajo

pozitivnih posledice. To smo prikazali na Sliki 14. 50 % teh anketiranih zaposlenih

pravi, da konflikti kažejo na probleme, 38 % anketirancev meni, da niso vir možnosti za

spremembe, preostalih 12 % anketiranih zaposlenih pa pravi, da konflikti ne vodijo do

novih spoznanj.

Slika 14: Menite, da konflikti ne prinašajo pozitivnih posledic?

Kot smo ugotovili, se konflikti v organizaciji pojavljajo in so neizogibni. Menimo, da je

za nastanek konflikta potrebno čim prej poiskati ustrezno rešitev, saj se zavedamo, da v



nasprotnem primeru lahko kasneje preidejo konflikti še v slabše stanje. Vse navedeno

lahko ima za organizacijo negativne posledice. S tem mnenjem se strinjajo tudi vsi

anketirani, kar smo prikazali na Sliki 15. Anketiranim smo torej zastavili vprašanje:

»Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?« Kot je

razvidno, vsi anketirani zaposleni (100 %) in vodje (100 %) menijo, da je reševanje

konfliktov pomemben del interne komunikacije.

Slika 15: Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?

Uspešna komunikacija je tista, ki lahko reši marsikateri konflikt v organizaciji. Tudi

anketirano vodstvo je z 89 % potrdilo, da se je potrebno o nastalem konfliktu

pravočasno pogovoriti, kar je razvidno s Slike 16. Kot navaja vodstvo, je potrebno čim

prej zaznati konflikt ter ga uspešno rešiti. 11 % anketiranih vodij pa meni, da je za

uspešnost reševanja konfliktov kriv tudi kakšen drug razlog.



Slika 16: Kaj po vašem mnenju najbolj vpliva na reševanje konfliktov?

Slika 17 nam prikazuje, kako vodje odreagirajo ob nastanku konflikta. 89,47 %

anketiranih zaposlenih je odgovorilo, da njihovi vodje odreagirajo v nastanku konflikta

tako, da ga pravočasno zaznajo in ga poskušajo takoj odpraviti. Ostalih 10,53 % vodij

pa se konfliktu izogne.

Slika 17: Kako vaš nadrejeni odreagira ob nastanku konflikta?

Kam lahko pripelje nereševanje konfliktov, lahko razberemo s Slike 18. Večina

anketiranih zaposlenih, in to kar 89 %, postane ob konfliktu demotiviranih, medtem ko

11 % anketiranih zaposlenih meni, da konflikt nima nobenega vpliva na njih.



Slika 18: Kako vpliva konflikt na delovnem mestu nas vas?



RAZPRAVA

Magistrsko delo govori o internem komuniciranju in dobrih medosebnih odnosih, saj sta

ta dva dejavnika bistvenega pomena za uspešnost organizacije. Skozi teoretična

izhodišča smo podrobno predstavili pojem interno komuniciranje, saj je zelo

pomembno, da zaposleni veliko komunicirajo med sabo kot tudi s svojimi vodji.

Uspešna interna komunikacija skupaj z dobrimi medosebnimi odnosi lahko na

današnjem obsežnem tržišču organizacijo naredi močno in konkurenčno ter jo tako

privede do zastavljenih ciljev. Glede na to, da je konflikt pogost pojav v vsakdanjem

življenju in v organizacijah, smo poskušali opredeliti tudi sam pojem konflikt ter podali

predloge za njegovo reševanje.

Na vzorcu 19 proizvodnih delavcev in 10 vodij smo izvedli anonimno anketo o

internem komuniciranju, medosebnih odnosih ter konfliktu, pri čemer smo prišli do

ključnih rezultatov, ki smo jih predstavili v nadaljevanju. Odgovori anketirancev so nam

pokazali, kaj anketiranci menijo o interni komunikaciji, kako pomembno je, da se med

seboj razumejo, ter kako pomembne so pravočasno posredovane informacije. Ker pa

nismo mogli mimo konflikta, saj je v današnjem času zelo pogosto prisoten, smo

zastavili tudi nekaj vprašanj na to temo. Navedena vprašanja so nam bila v veliko

pomoč pri preverjanju v uvodu zastavljenih hipotez.

Kot smo že navedli, je komuniciranje širok pojem, ki ga uporabljamo na vseh korakih

življenja. Komuniciramo s prijatelji, v službi, brez komunikacije si ne predstavljamo

življenja. Podobno velja za medosebne odnose, kajti krojimo jih s komunikacijo in so

prav tako prisotni na vseh ravneh našega življenja. Vsi se zavedamo, da je težko najti in

vzdrževati tisto pravo raven komuniciranja in ohranjanja medosebnih odnosov, saj smo

ljudje različni, imamo različne poglede na svet; težko pa je vzdrževati dobre odnose pri

različnih razmišljanjih, mišljenjih, željah, ciljih in stališčih. Menimo, da je težko najti

tisto sredinsko linijo, v kateri se dobro sporazumevamo in pri tem ohranjamo uspešne

medosebne odnose.

Prav to, da je komunikacija izrednega pomena, se zavedajo tudi v naši izbrani

organizaciji. Več kot polovica anketiranih zaposlenih (proizvodnih delavcev) je s



komunikacijo zadovoljnih. Med vodstvenimi delavci pa jih kar večina meni, da je

komuniciranje dobro. Zaposleni v izbrani organizaciji sodelujejo, se pogovarjajo z

ostalimi in vzpostavljajo dobre medosebne odnose. Prav tako pa so njihovi vodje v

anketi navedli, da s pravilno komunikacijo pridejo do povečanja produktivnosti dela. Iz

pridobljenih odgovorov lahko razberemo, da se tako zaposleni kot njihovi vodje

zavedajo velikega pomena komunikacije, saj vedo, da le tako lahko organizacijo

privedejo do zastavljenih ciljev. Njihova komunikacija je dobra oziroma zadovoljiva,

saj je uspeh organizacije viden, kajti Swatycomet d.o.o se lahko pohvali, da se s

programom Flex uvrščajo med največje na svetu. Pri njih nosi pridobivanje informacij

ob pravem času in na pravi način zelo velik pomen. Točne in pravilno posredovane

informacije imajo za posledico tudi odlično opravljeno delo ali tako rekoč dosežen

uspešno zadan cilj zaposlenega, vodje in nadalje organizacije kot celote. Sodeč po

pridobljenih rezultatih raziskave se nadrejeni zavedajo pomembnosti dostopnosti svojim

podrejenim. Tako lahko zaposleni svojo morebitno nejasnost o rokovanju z delom

odpravi pravočasno, s tem pa se izogne pomanjkljivo izdelanim produktom. To za

organizacijo pomeni, da se na tržišču ne more pojaviti pod njihovim imenom izdelek s

slabšo kvaliteto, kot jo pripisuje njihova standardizacija, saj tako rekoč do izdelkov z

napako pod dobrim nadzorom ne prihaja.

Delovno organizacijo sestavljajo zaposleni, ki ustvarjajo medosebne odnose. Ljudje

smo lahko nezadovoljni zaradi različnih dejavnikov. Vsak od nas ima kdaj slab dan,

osebne težave, ki jih prinesemo v službo, nadalje pa nas lahko preobremenjuje tudi naš

nadrejeni. Vendar je za dobre oziroma uspešne medosebne odnose potrebno veliko

prilagajanja, zaupanja, iskrenosti, ogromno komunikacije, spoštovanja med zaposlenimi

kot tudi odgovornosti. Šef oziroma vodja je tisti, ki bi moral biti odkrit do svojih

podrejenih, biti bi moral dosleden in spoštljiv do njih ter jim znati prisluhniti. Nadalje bi

moral biti pravičen, dobrodošla pa je tudi pohvala in že bi se zaposleni počutili bolj

koristnega ali tako rekoč del organizacije.

Vemo, da ljudje različno gledamo na svet, zato smo v naši nalogi anketiranim zastavili

sledeče vprašanje: »Kaj je po vašem mnenju vzrok za nastanek slabe komunikacije v

organizaciji?« Iz pridobljenih odgovorov vidimo, da je najpogostejši vzrok za nastanek

slabe komunikacije nezadovoljstvo na delovnem mestu. Prav nezadovoljstvo na

delovnem mestu pa lahko nastane zaradi slabih medosebnih odnosov, prenapornega



delovnega urnika oziroma nerednega mesečnega plačila ter nerazumljivega načina

posredovanja podatkov od nadrejenega.

Organizacija, ki ima zaposlene zadovoljne, uspešne in motivirane ljudi, je na dobri poti,

da doseže zastavljene cilje poslovanja. Kadar so ljudje pohvaljeni, deležni nagrad, kadar

lahko izražajo svoja mišljenja, ki so upoštevana, imajo večji zagon za delo in so bolj

produktivni. Uspeh organizacije je tako veliko večji kot pa v monotonosti, kjer se

zaposleni ne čutijo koristne. Se pravi, da je dobra komunikacija ključ do reševanja

problemov, nastalih pri poslovanju v organizaciji. Pri vsem tem je potrebno ohranjati

zdrave in pozitivne odnose med zaposlenimi. Zaposleni morajo biti seznanjeni tudi z

vizijo in s strategijo organizacije. Začutiti morajo, da organizaciji zares pripadajo.

Glede na to, da smo iz raziskave dobili podatke, da je komunikacija v organizaciji dobra

oziroma zadovoljiva, bi bilo mogoče prav tu potrebno še kaj postoriti, da bi

komunikacija potekala odlično in da bi se izognili nezadovoljstvu na delovnem mestu.

Menimo, da bi bilo potrebno uvesti več sestankov, na katerih bi se pogovorili o nastali

problematiki. Ker pa imamo vsi različne poglede, je skoraj neizogibno, da v

organizacijah ne bi prihajalo do konfliktov. Konflikti lahko torej nastajajo zaradi

neskladja interesov med udeleženci v sami organizaciji ali tudi njeni okolici. Nastanek

konflikta lahko sproži tudi nesporazum in nespoštovanje določenih norm. Lahko gre za

posledico pomanjkljivosti v sami osebnosti posameznika, v njegovem značaju,

izobrazbi ali celo osebni kulturi. Pojav teh neskladij navadno pripisujemo različnim

vlogam in razlikam med posamezniki. Kako močan bo konflikt, pa je odvisno od moči,

interesov udeleženih, od čustev kot tudi potreb, pritiskov, enotnosti in tudi različnosti

ciljev. Kadar govorimo o večji enakopravnosti odnosov v organizaciji, je posledično

boljše vzdušje, klima ter samo delovanje organizacije.

Konflikt lahko prinese v organizacijo spremembe, je torej koristen in zaželen in je nekaj

povsem naravnega. Večina ljudi ob besedi konflikt takoj pomisli na nekaj slabega.

Vendar lahko rečemo, da konflikt prej pripomore k izboljšanju stanja v organizaciji kot

pa, da vodi v negativnost, če le znamo z njim rokovati. Menimo, da so konflikti za

vsako organizacijo potrebni, saj se tako zadeve rešujejo in vodijo organizacijo k

zastavljenim ciljem. Če ne bi prihajalo do konfliktov, lahko organizacija stagnira. V njej



se torej ne dogaja nič novega, organizacija ostane na določeni ravni, vse večja

konkurenca na trgu jo kaj hitro lahko prehiti.

Pomembno je izpostaviti tudi reševanje konfliktov. Tega se je potrebno lotiti

konstruktivno, se pravi s primerjanjem različnih idej, predlogov, strategij in načrtov.

Tako bomo prišli do ustreznih odločitev in bogatenja medosebnih odnosov ter zaupanja

v organizaciji. Razrešeni konflikti pripomorejo k sprejemanju problemov v organizaciji

ter iskanju ustrezne rešitve. Konflikti kot taki tudi razbijejo monotonost in, kar je za

organizacijo bistvenega pomena, spodbujajo spremembe, da ne stagnira.

Nezadostna komunikacija, premalo medsebojne pomoči, premalo obveščanja in

preobremenjenost so lahko povzročitelji konflikta. Manj kot polovica anketiranih

zaposlenih meni, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj organizacije in da jih sam

nastanek konflikta demotivira, kar lahko v prihodnje slabo vpliva na njihovo delo.

Medtem pa je pri njihovih anketiranih vodjih povsem drugačen rezultat, saj so nam vsi

anketirani podali odgovor, da se konflikti ne pojavljajo velikokrat znotraj organizacije.

Menimo torej, da bi bilo potrebno nameniti večji poudarek konfliktom. Če ne bi bilo

popačenj pri razumevanju in bi se zaposleni med seboj več pogovarjali, če bi bila

komunikacija pravilna in dobra, bi v organizacijah prihajalo do manj konfliktov.

Ključno pri razreševanju konfliktov pa je, da se prisotnosti konfliktov zavedamo in da

ne bežimo pred njimi. Konflikt moramo torej jemati kot nekaj vsakdanjega in se z njim

pravilno soočiti.

Preverjanje hipotez in ciljev raziskovanja

Ta del naloge smo posvetili preverjanju hipotez, ki smo si jih v uvodnem delu zastavili.

Hipotezi bomo potrdili oziroma zavrgli.

Prvo hipotezo, ki pravi: »Interno komuniciranje in dobri medosebni odnosi so ključ za

doseganje uspešnega poslovanja organizacije«, lahko v celoti potrdimo. Kot vidimo, se

tako zaposleni kot vodstvo organizacije zavedajo pomena komuniciranja in medosebnih

odnosov, saj so vsi anketirani navedli, da so interna komunikacija in dobri medosebni

odnosi potrebni za zadovoljstvo na delovnem mestu.



Organizacija Swatycomet d.o.o. se lahko pohvali, da se s programom Flex uvrščajo med

največje na svetu. Ker ni vedno vse »rožnato«, prihaja tudi v tej organizaciji do

nesporazumov oziroma konfliktov. 37 % zaposlenih navaja, da v njihovi organizaciji

velikokrat prihaja do konfliktov. Tega mnenja pa niso vodilni delavci, saj se nihče od

anketiranih ne strinja z mnenjem, da v njihovi organizaciji velikokrat prihaja do

konfliktov. V raziskavi smo tudi ugotovili, da 84 % zaposlenih meni, da so informacije

od nadrejenega pravočasno posredovane, s to ugotovitvijo se je strinjalo kar 90 %

vodilnih delavcev. Kot smo že navedli, je zelo pomembno, da je vodstvo dostopno

svojim delavcem, saj interna komunikacija in dobri medosebni odnosi lahko privedejo

organizacijo do zastavljenih ciljev. 95 % zaposlenih torej meni, da jim je nadrejeni

dostopen, kadar ga potrebujejo. Vodilni pa menijo, da so zaposlenim vedno na voljo. Na

podlagi teh ugotovitev lahko potrdimo tudi drugo hipotezo, ki pravi: »Kakovostno

izvedena dela so posledica dobre interne komunikacije in pozitivnih odnosov v

organizaciji.«

Ocena rezultatov in uspešnost raziskave

Z raziskavo o internem komuniciranju in dobrih medosebnih odnosih kot dejavnikih

uspešnosti organizacije smo ugotovili, da je vzdušje med zaposlenimi in njihovimi vodji

v organizaciji pozitivno. Z raziskavo, ki smo jo izvedli, smo zadovoljni, kajti prišli smo

do pozitivnih rezultatov. Lahko trdimo, da je le malo takšnih organizacij, kjer je vzdušje

tako pozitivno, kjer komunikacija poteka v dobrih razmerah tako med zaposlenimi kot

njihovimi vodji in kjer so medosebni odnosi prav tako pozitivni. Z raziskavo smo tudi

ugotovili, da so v omenjeni organizaciji v manjšem številu prisotni konflikti, kar pa

seveda ne pomeni nič slabega. Konflikti so v določeni meri dobrodošli, saj lahko samo

še izboljšajo stanje v organizaciji; z novimi mnenji in predlogi lahko privedejo do še

bolj kvalitetnih rezultatov.

Predlogi nadaljnjih izboljšav

Pri raziskavi o internem komuniciranju in dobrih medosebnih odnosih bi lahko naredili

še kakšno sorodno in razširjeno raziskavo. Lahko bi se osredotočili na večje število

vzorcev, pri čemer bi zajeli vse oddelke v obravnavani organizaciji. Povečali bi lahko



tudi število vprašanj anketnega vprašalnika, s čimer bi pridobili natančnejše in

podrobnejše rezultate.

Vsi se zavedamo, da brez komuniciranja, dobrih medosebnih odnosov ter nastanka in

posledično reševanja konfliktov skoraj ne moremo živeti, saj vemo, da komunikacija

poteka tako doma kot v službi. Za organizacije je pomembno, da vzdržujejo interno

komunikacijo. Uspešno bodo delovale, če bo potekal dvosmerni tok od vodij do

zaposlenih na pravi način in ob pravem času. Naloge bodo pravočasno in pravilno

rešene, zadovoljni bodo tako vodje in posledično tudi zaposleni, ki se bodo počutili bolj

pomembne in koristne, da so pripomogli k reševanju zadanih ciljev. Kot smo ugotovili

skozi raziskavo, imajo v organizaciji Swatycomet d.o.o. to zelo dobro organizirano,

kajti vodje podajo podrejenim informacije hitro in natančno, s tem pa imajo zaposleni

pravočasno in kvalitetno rešeno delo. V organizaciji občasno prihaja tudi do konfliktov,

vendar se zaposleni zavedajo, da nastanek konfliktov lahko prinaša tudi pozitivne

posledice.

Naš predlog za še boljše sporazumevanje v izbrani organizaciji je organizirati več

sestankov, kjer bi izpostavili temo konflikt in njegovo obvladovanje. Zaposleni in

njihovi vodje bi dobili ustrezne informacije o načinih oziroma ukrepih za uspešno

reševanje konfliktov. S tem bi posledično zmanjšali konfliktne situacije. Konflikti so

seveda nekaj povsem življenjskega in so dobrodošli za spremembe v organizaciji. Če bi

se torej organiziralo več sestankov, bi tako prihajalo do več medosebnih stikov.

Potrebno bi bilo uvesti tudi več dvosmerne komunikacije. Zaposleni bi tako lahko

izrazili svoje želje, mišljenja, ideje in morebitne rešitve. Obenem bi dobili vse potrebne

informacije za delo. Seznanjeni bi bili s problemi in spremembami, hkrati pa bi dobili

povratne informacije o učinkovitosti njihovega dela. Poleg naštetega predlagamo tudi

redne letne razgovore, kar bi lahko bilo v pomoč pri razvoju osebne in službene kariere.

Menimo, da bi z navedenimi ukrepi pozitivno vplivali na učinkovitost komunikacije

med zaposlenimi in njihovimi vodji.



LITERATURA IN VIRI

Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega pomena.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Berlogar, J. (2006). Osebni in družbeni vidik komuniciranja v javni upravi. Ljubljana:

Fakulteta za upravo.

Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N. & Pšeničny, V. (2000). Management in

vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

Brajša, P. (1994). Managerska komunikologija. Komuniciranje, problemi in konflikti v

podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana. Gospodarski

vestnik.

Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna

organizacija.

Erčulj, J. & Vodopivec, I. (1999). S komunikacijo do ciljev. Ljubljana: Šola za

ravnatelje.

Fiske, J. (2005). Uvod v komunikacijske študije. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Florjančič, J. & Ferjan, M. (2000). Management poslovnega komuniciranja. Kranj:

Moderna organizacija.

Goričar, J. (1980). Temelji obče sociologije. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

Gruban, B., Verčič, D. & Zavrl, F. (1997). Pristop k odnosim z javnostmi. Ljubljana:

Pristop.

Huczyinski, A. & Buchmann, D. (1991). Organizational Behaviour. Cambridge:

University Press.

Iršič, M. (2004). Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Zavod Rakmo.

Jagodič, M., Labotar, M., Mlinšek–Lešnik, I. & Mrzdovnik, A. (2011). mojswatycomet.

Glasilo poslovnega sistema swatycomet, 11(4), 8–9.

Kavčič, B. (2005). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Visoka komercialna šola Celje.

Kavčič, B. (2008). Očrt poslovnega komuniciranja. Celje: Visoka komercialna šola

Celje.

Konflikt, (b. l.). V Slovarju slovenskega knjižnega jezika. Najdeno 15. septembra 2013

na spletnem naslovu http://bos.zrc-

sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=ge%3Dkonflikt



Lamovec, T. (1993). Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Zavod Republike

Slovenije za produktivnost dela.

Lipičnik, B. (1991). Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev. Ljubljana:

Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport.

Lipičnik, B. (1994). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Možina, S. (1992). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Možina, S., Kavčič, B., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B.,

Gričar, J., Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V. & Bohinc, R. (1994).

Management. Radovljica: Didakta.

Možina, S. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede.

Možina, S., Bernik J., Merkač, M., Svetic, A. (2000). Osnove managementa. Portorož:

Visoka strokovna šola za podjetništvo.

Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik,

B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V. & Kovač, B. (2002). Management:

Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Možina, S., Tavčar, M.I., Zupan, N. & Kneževič, A. N. (2004). Poslovno

komuniciranje. Maribor: Obzorja.

Mumel, D. (2008a). Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor: De Vista.

Mumel, D. (2008b). Komuniciranje v poslovnem okolju. (elektronski vir). Maribor: De

Vista.

Novak, B. (2000). Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti: priročnik za krizne

odnose z javnostmi v praksi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Robbins, P. S. (1984). Concepts and Practices. New Jersey: Prentice-Hall Inc.,

Englewood Cliffs.

Robbins, P. S. (2001). Organizational Behavior. Upper saddle River (NJ): Prentice

Hall.

Rozman, R., Koletnik, F. & Kovač, J. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

Tavčar, M. I. (2009). Management in teorija organizacije. Celje: Mednarodna fakulteta

za družbene in poslovne študije.

Theaker, A. (2004). Priročnik za odnose z javnostmi. Ljubljana: GV založba.



Tradicija [Swatycomet], (b. d.). Najdeno 3. novembra 2013 na spletnem naslovu

http://www.swatycomet.com/si/podjetje/tradicija/index.html

Ule, T. (2009). Psihologija komuniciranja in medosebnih odnosov. Ljubljana: Fakulteta

za družbene vede.

Vodenje: 10 lastnosti dobrega vodje [PoslovniSvet.si], (b. d.). Najdeno 8. januarja 2014

na spletnem naslovu http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/10-lastnosti-

dobrega-vodje

PRILOGE

KAZALO PRILOG

Priloga A (za zaposlene) ................................................................................................... 1

Priloga B (za vodstvo) ...................................................................................................... 4

1

Priloga A (za zaposlene)

Pozdravljeni, sem Suzana Kolar in zaključujem študij na Fakulteti za logistiko v Celju.

Prosila bi za Vašo pomoč, in sicer za izpolnitev anketnega vprašalnika. Anketni

vprašalnik je sestavni del moje magistrske naloge, ki se navezuje na temo interna

komunikacija, medosebni odnosi, konflikt. Vprašalnik je anonimen. Hvala!

1. Starost

a) 20-30 let.

b) 31-40 let.

c) 41-50 let.

d) 50 let in več.

2. Izobrazba

a) Osnovna šola.

b) Srednja šola.

c) Višja/visoka šola.

d) Univerzitetna.

e) Drugo_____________________________________________________

3. Informacije pomembne za vaše delovno mesto dobite najpogosteje od?

(nadrejeni – šef, sodelavci, sestanki, oglasna deska, elektronsko, druga oseba?)

________________________________________________________________

________________________________________________________________

4. Ali menite, da sta interna komunikacija kakor medosebni odnosi potrebni

za vaše zadovoljstvo na delovnem mestu ter uspešno opravljanje nalog?

a) DA

b) NE

5. Interna komunikacija je potrebna v organizaciji. Menite, da komuniciranje

podjetja z zaposlenimi pomeni (možnih več odgovorov)

a) Dobri odnosi med zaposlenimi in vodstvom (dobre delovne razmere)

b) Prejemanje navodil od nadrejenih

c) Uveljavitev timskega dela

d) Možnost napredovanja, organizirana izobraževanja

e) Povečanje produktivnosti zaposlenih

f) Poznavanje vizije in ciljev organizacije s strani zaposlenih

g) Drugo_____________________________________________________

6. Ali Vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?

a) DA.

b) NE.

2

7. Menite, da so Vam informacije pravočasno posredovane od vašega

nadrejenega, sodelavcev oziroma preko oglasne deske za opravljanje vašega dela?

a) DA.

b) NE.

8. Interno komunikacijo v organizaciji ocenjujem na splošno kot:

a) Komuniciranje je odlično.

b) Komuniciranje je dobro.

c) Komuniciranje je zadovoljivo.

d) Komuniciranje je nezadovoljivo.

9. Kaj je po Vašem mnenju vzrok za nastanek slabe komunikacije v

organizaciji?

a) Nezadovoljstvo na delovnem mestu (slabi medsebojni odnosi,

prenaporen delovni urnik, ni rednega mesečnega plačila).

b) Neustrezna orodja komuniciranja.

c) Ni dovolj hitrih informacij za tekoče opravljanje nalog.

d) Posredovanje podatkov na nerazumljiv način.

e) Ni možnosti napredovanja.

10. Ker verjetno prihaja tudi do nesporazumov oziroma konfliktov v vaši

organizaciji, bi za nastanek takšnih konfliktov po vašem mnenju najbolj

botrovalo:

a) Nespoštovanje.

b) Tekmovalnost.

c) Izobrazbena struktura.

d) Nezadostna komunikacija.

e) Zaposleni ne sodelujejo, si ne pomagajo, se ne obveščajo med sabo.

f) preobremenjenost, različni cilji

g) prenizka plača

11. Menite, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj vaše organizacije?

a) DA

b) NE

12. Kje menite,da se največkrat pojavljajo konflikti?

a) med zaposlenimi in njihovimi nadrejenimi.

b) med samimi zaposlenimi.

c) med samimi nadrejenimi.

13. Konflikti prinašajo tudi pozitivne posledice. Se s tem strinjate?

a) DA

b) NE

3

14. Če ste odgovorili z »DA«, katere prinašajo vam?

a) so vir možnosti za spremembe

b) vodijo do novih spoznanj

c) kažejo na probleme

d) zahtevajo nove rešitve

e) usklajevanje mnenj

Če ste odgovorili z »NE«, katere prinašajo vam?

a) težave

b) nesporazum

c) neprijetnost

d) nevarnost

e) prepir

15. Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?

a) DA. Zakaj?

__________________________________________________________

b) NE. Zakaj?

__________________________________________________________

16. Kako Vaš nadrejeni odreagira v nastanku konflikta?

a) konfliktu se izogne.

b) konflikt zazna takoj in ga poizkuša tudi takoj odpraviti.

17. Konflikt na delovnem mestu Vas?

a) demotivira, slabo vpliva name na delovnem mestu.

b) pripelje še do večje delovne storilnosti.

c) konflikt name ne vpliva.

Zahvaljujem se Vam za Vaš dragoceni čas in odgovore!

4

Priloga B (za vodstvo)

Pozdravljeni, sem Suzana Kolar in zaključujem študij na Fakulteti za logistiko v Celju.

Prosila bi za Vašo pomoč, in sicer za izpolnitev anketnega vprašalnika. Anketni

vprašalnik je sestavni del moje magistrske naloge, ki se navezuje na temo interna

komunikacija, medosebni odnosi, konflikt. Vprašalnik je anonimen. Hvala!

1. Starost

a) 20-30 let.

b) 31-40 let.

c) 41-50 let.

d) 50 let in več.

2. Izobrazba

a) Osnovna šola.

b) Srednja šola.

c) Višja/visoka šola.

d) Univerzitetna.

e) Drugo___________________________________________________________

3. Informacije pomembne za vaše delovno mesto dobite najpogosteje od?

(nadrejeni – šef, sodelavci, sestanki, oglasna deska, elektronsko, druga oseba?)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

4. Ali menite, da sta interna komunikacija kakor medosebni odnosi potrebni

za vaše zadovoljstvo na delovnem mestu ter uspešno opravljanje nalog?

a) DA

b) NE

5. Interna komunikacija je potrebna v organizaciji. Menite, da komuniciranje

podjetja z zaposlenimi pomeni (možnih več odgovorov)

a) Dobri odnosi med zaposlenimi in vodstvom (dobre delovne razmere)

b) Prejemanje navodil od nadrejenih

5

c) Uveljavitev timskega dela

d) Možnost napredovanja, organizirana izobraževanja

e) Povečanje produktivnosti zaposlenih

f) Poznavanje vizije in ciljev organizacije s strani zaposlenih

g) Drugo__________________________________________________________

6. Ali Vam je nadrejeni dostopen, kadar ga potrebujete?

a) DA.

b) NE.

7. Menite, da so Vam informacije pravočasno posredovane od vašega

nadrejenega oziroma sodelavcev za opravljanje vašega dela?

a) DA.

b) NE.

8. Interno komunikacijo v organizaciji ocenjujem na splošno kot:

a) Komuniciranje je odlično.

b) Komuniciranje je dobro.

c) Kominiciranje je zadovoljivo.

d) Komuniciranje je nezadovoljivo.

9. Kaj menite, da predstavlja komuniciranje organizacije z zaposlenimi?

a) Prejemanje navodil od nadrejenih.

b) Urejenost delovnih prostorov v organizaciji.

c) Možnost napredovanja.

d) Upoštevanje mnenj, idej zaposlenih.

e) Pogovori s sodelavci, dobre delovne razmere.

f) Drugo__________________________________________________________

6

10. Kaj je po Vašem mnenju vzrok za nastanek slabe komunikacije v

organizaciji?

a) Nezadovoljstvo na delovnem mestu (slabi medsebojni odnosi, prenaporen

delovni urnik, ni rednega mesečnega plačila).

b) Neustrezna orodja komuniciranja.

c) Ni dovolj hitrih informacij za tekoče opravljanje nalog.

d) Posredovanje podatkov na nerazumljiv način.

e) Ni možnosti napredovanja.

11. Ker verjetno prihaja tudi do nesporazumov oziroma konfliktov v vaši

organizaciji, bi za nastanek takšnih konfliktov po vašem mnenju najbolj

botrovalo:

a) Nespoštovanje.

b) Tekmovalnost.

c) Izobrazbena struktura.

d) Nezadostna komunikacija.

e) Zaposleni ne sodelujejo, si ne pomagajo, se ne obveščajo med sabo.

f) preobremenjenost, različni cilji

g) prenizka plača

12. Menite, da so konflikti velikokrat prisotni znotraj vaše organizacije?

a) DA

b) NE

13. Kje menite,da se največkrat pojavljajo konflikti?

a) med zaposlenimi in njihovimi nadrejenimi.

b) med samimi zaposlenimi.

c) med samimi nadrejenimi.

14. Konflikti prinašajo tudi pozitivne posledice. Se s tem strinjate?

a) DA

b) NE

7

15. Če ste odgovorili z »DA«, katere prinašajo vam?

a) so vir možnosti za spremembe

b) vodijo do novih spoznanj

c) kažejo na probleme

d) zahtevajo nove rešitve

e) usklajevanje mnenj

Če ste odgovorili z »NE«, katere prinašajo vam?

a) težave

b) nesporazum

c) neprijetnost

d) nevarnost

e) prepir

16. Ali menite, da je reševanje konfliktov pomemben del interne komunikacije?

a) DA. Zakaj?

__________________________________________________________

b) NE. Zakaj?

__________________________________________________________

17. Kako po vašem mnenju najbolj vpliva na uspešnost reševanja konfliktov v

organizaciji?

a) uspešna komunikacija.

b) popustljivost enega od udeležencev.

c) drugo __________________________________________________________

Zahvaljujem se Vam za Vaš dragoceni čas in odgovore!

Documents

INTERNO KOMUNICIRANJE KOT DEJAVNIK ...Interno komuniciranje kot dejavnik uspešnosti organizacije Za uspešno poslovanje organizacije in njen obstoj na današnjem velikem tržišču