Inbound Logistics México 33

Prudential Real Estate Investors

Proven experience in Mexico since 2003Industrial space for rent throughout Mexico

Andres Bello 10, 11 th Floor, México D.F. México 11560(52 55) 5093 2770

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com


Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico








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Dock Doors 7







Dock Doors 3 units







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Dock Doors 32 units











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Dock Doors 3 units







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Dock Doors 32 units











Office Area TO SUIT


Dock Doors 7







Dock Doors 3 units







Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units





4 Inbound Logistics México - Noviembre/Diciembre 2007

11/12.07CONTENIDO

32 Control del tráfico entrante

42 la última milla es la más importante

48 A un décimo del costo

56 PANEL DE DISCUSIÓN I.L.M. La logística en la venta al detalle

62 GLobAL LoGIStICS

66 tRENDS

70 10tIPS Cómo seleccionar la ubicación de un centro

de distribución

72 NEXt ISSUE

8 3PLLINE Respire hondo antes de sumergirse

en la subcontratación global

10 L.I.t.tooLKIt Arrow da en el blanco del reabastecimiento

14 ItMAttERS Los datos alimentan la cadena de abastecimiento

16 DCSoLUtIoNS The Alamo Group y su éxito en el rastreo

de inventario

20 Pymes por tabasco: reactivación económica y comercial

24 Autotransporte de carga, Perspectivas 2008

Inbound Logistics México - Noviembre/Diciembre 20076

Núm. 33, Vol. 3 Noviembre / Diciembre de 2007www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Lorena Peralta, Arturo González

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 33 Año 3. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo

Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González,

C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

A l término de un año más, es un gusto llevar a ustedes el último tema de nuestro calendario editorial 2007 y abrir con ello la antesala del esce-nario 2008. La transportación terrestre es, sin duda, el indicador más

tangible del movimiento logístico empresarial y la actividad logística más an-tigua del sector industrial. Por esta razón, hablar de las perspectivas en este terreno es hacer antesala para lo venidero en los próximos tiempos. Sin duda 2007, pese a mantener todavía problemas por la presión en los altos costos de transporte, la baja seguridad, los altos índices de delincuen-cia y una infraestructura insuficiente de comunicaciones y tecnología a nivel nacional, se caracterizó por un relajamiento tranquilizador tras el caldeado ambiente político que se vivió el año pasado. El compromiso del Presidente Calderón por atender de manera prioritaria la facilitación de recursos para el buen desempeño de la logística industrial mexicana ha contribuido en gran medida para conformar el ambiente esperanzador con el que terminamos el año en curso. No obstante ello, y a pesar de estar evaluados como uno de los tres países latinoamericanos mejor equipados para la competencia logís-tica global, muchos son los pendientes que siguen quedando en el tintero. A lo largo del presente año, Inbound Logistics México pudo pulsar la si-tuación real del sector logístico nacional por medio de sus paneles de discu-sión temática, los cuales nos permitieron poner sobre la mesa los aspectos que mayor atención requieren, y no deja de sorprender que el problema de fondo sigue siendo ideológica y cultural. Temas no resueltos como la cola-boratividad, así como la responsabilidad social y ambiental siguen frenando la competitividad mexicana, afectando, por consiguiente, el desempeño lo-gístico de manera sustancial. Por esta razón, a lo largo del año 2008 estare-mos enfocando nuestros esfuerzos editoriales hacia dos temas fundamen-tales: Transformación cultural y sustentabilidad, temas a partir de los cuales esperamos ofrecer a nuestro mercado lector un discurso constructivo que le permita alinear sus esfuerzos logísticos con una visión diferente. Sin más, y agradeciendo nuevamente su preferencia a lo largo de este ci-clo 2007, les deseamos una feliz Navidad y un constructivo 2008.

Adriana LealEditora


3PLLINE

Vicki O’Meara es presidenta de U.S. Supply

Chain Solutions, Ryder

305-500-4716 • Vicki_O’[email protected]

Por Vicki O’Meara

Respire hondo antes de sumergirse en la subcontratación global

No se sumerja en la subcontratación

global sin antes asociarse con un proveedor

global de logística experimentado.

Durante las dos décadas pasa-das, los pioneros de la pro-ducción en las compañías

automotrices de alta tecnología con-virtieron la subcontratación en una capacidad de referencia, al mejorar en forma considerable la rentabilidad y la productividad. En la actualidad, los fabricantes de todos los tamaños en cada industria están explorando en forma adecuada las opciones, en la medida en que en-frentan la necesidad urgente de re-ducir costos, mejorar la rentabilidad e incrementar la competitividad. Esto resulta especialmente cierto en América del Norte, donde la an-siedad por la competencia extranjera que ofrece bajos costos y alta calidad, así como un incremento en los cos-tos por mano de obra, están forzan-do a los fabricantes a respirar hondo y lanzarse a las aguas de la subcon-tratación, estén preparados o no.

Cirugía a corazón abiertoLa tentación de disminuir los costos

en países con una impresionante ca-pacidad emergente de producción es demasiado grande para ser ignorada. No obstante, pueden surgir compli-caciones serias cuando una compa-ñía se apresura a someterse a una cirugía de corazón abierto, la cual co-nocemos como producción global y administración de la cadena de abas-tecimiento. Es típico que este proceso requie-ra planeación, tecnología, competen-cias nuevas y una integración simul-tánea de capacidades que excedan por mucho las de los procesos de producción y distribución domésti-cos a los que remplazan. En el peor de los casos, entrar en un cambio de esta envergadura sin la experiencia y planeación adecuados puede oca-sionar una severa disrupción en la producción. En el mejor de los casos, puede generarle ahorros sustanciales y no poder optimizar los beneficios. La subcontratación de produc-ción a otros países es un proceso complicado que prolonga la cadena

Noviembre/Diciembre 2007 - Inbound Logistics México 9

de abastecimiento, involucra a más socios, requiere una administración compleja e incrementa la posibilidad de disrupciones potenciales. Los cos-tos por logística e inventario se incre-mentarán, pero existen oportunida-des para ganar eficiencia, sobre todo a medida que madura la cadena de abastecimiento. Una subcontratación exitosa re-quiere que usted involucre en el plan a los interesados internos (ventas, marketing, recursos humanos y ser-vicios al cliente), así como a provee-dores y prestadores de servicios de lo-gística. Tener un equipo fuerte desde el inicio del proceso impacta directa-mente en el éxito o el fracaso de su operación de subcontratación. Los fabricantes deberían asumir una visión completa de sus opera-ciones y objetivos, así como planear con cuidado antes de comenzar a subcontratar. La tecnología y las co-municaciones son componentes cru-ciales para la integración, coordina-ción y administración de la cadena de abastecimiento física, y la TI es un cimiento clave para la planeación. La implementación de TI es comple-ja porque involucra varios sistemas. No obstante, un proveedor de logís-tica calificado debe ser capaz de in-tegrar los sistemas y crear una infra-estructura de comunicación libre de irregularidades, consistente y robus-ta, entre todas las partes, permitien-do la operación dinámica de la cade-na de abastecimiento entera, desde el punto de la orden del cliente has-ta la entrega del producto.

Cómo encontrar el balanceOtros retos en costos y procesos que se deben evaluar son encontrar al-macenamiento flexible y ubicado es-tratégicamente, con la capacidad co-rrecta, entendiendo cómo balancear el aprovisionamiento y la demanda, los tiempos de acción de los produc-

tos y los niveles de inventario, porque la subcontratación global prolonga el tiempo entre las órdenes y la entrega del producto. Un almacenamiento de alta ca-lidad, que esté tecnológicamente avanzado, puede reducir los costos de inventario e incrementar las opor-tunidades de valor agregado para los fabricantes. Los niveles de inventa-rio suelen incrementar para los fa-bricantes subcontratados, pero ellos pueden sufragar buena parte de es-tos costos adicionales con una admi-nistración conocedora de la deman-da, producción y administración de la cadena de abastecimiento. Colabore con todos los socios en la cadena de abastecimiento. Si los proveedores de logística son notificados de las órdenes tan pron-to son realizadas, por ejemplo, puede optimizarse la capacidad, lo cual ayu-da a generar ahorros en costos. Los proveedores de logística que utilizan sus redes completas pueden hacer transitar las importaciones sin limita-ciones desde las líneas internacionales de transporte hasta las bodegas, para realizar la distribución doméstica. Esto ayuda a mantener un abasto consis-tente de productos con el cliente, en tanto la cadena de abastecimiento cambia de doméstica a internacional. Administrar los procedimien-tos de regulación para el cruce de fronteras es una competencia básica para las compañías de logística expe-rimentadas, y puede ayudar a asegu-rar la precaución y seguridad de la cadena de abastecimiento y sus so-cios. Los proveedores de logística tie-nen grandes redes para administrar las inadecuaciones de la infraestruc-tura, así como el conocimiento y las aplicaciones para ayudar a las com-pañías en el manejo de la compleji-dad creciente en la fabricación sub-contratada. La cultura también ha emergido

como un factor crucial para aprender sobre las actitudes y métodos de tra-bajo del país fabricante. Los proveedo-res de logística poseen experiencia en el mercado local y experiencia cultural en el país. Con este conocimiento pue-den aconsejar y apoyar a los negocios en toda la transición, así como ayudar-los a obtener experiencia propia.

Espere lo inesperadoComo ocurre con cualquier plan bien pensado, algo puede salir mal en for-ma inadvertida, en especial cuan-do se navega en aguas desconoci-das. Una cadena de abastecimiento doméstica requiere un conocimien-to menos especializado para operar que una cadena de abastecimiento internacional. Por eso, los fabrican-tes deberían colaborar con sus pro-veedores de logística para desarrollar un plan completo cuando surjan con-tingencias. La planeación de contin-gencias es crucial para los costos y la eficiencia de una operación de sub-contratación a largo plazo. Piense en los fabricantes de au-tomóviles: la subcontratación puede generar grandes beneficios si está planeado y administrado en forma cuidadosa. Usted puede lograr una cadena de abastecimiento que corra en forma eficiente si recluta la ayu-da de proveedores de logística califi-cados desde el inicio del proceso de planeación. Hay fuentes clave para el conocimiento, experiencia y apo-yo para la planeación en el proceso de planeación e implementación. Los proveedores globales de lo-gística tienen el conjunto de habili-dades especializadas para negociar sobre bienes en otros países todos los días, sin cometer errores, con so-cios de distintas culturas. Ellos serán socios calificados de subcontratación cuando esté listo para dar esa respi-ración profunda y sumergirse de lle-no en la subcontratación global.n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Arrow da en el blanco del reabastecimiento

Arrow pone la mira

en la plataforma de

One Network para

recargar su programa

automatizado de

reabastecimiento

y da en el centro

del blanco del

servicio al cliente.

Arrow Electronics apunta al co-razón de las necesidades de sus clientes. En vez de espe-

rar hasta que los fabricantes realicen pedidos de productos nuevos, la dis-tribuidora de componentes electró-nicos con sede en Melvilla, Nueva York, descubrió qué requieren los clientes casi antes de que lo sepan ellos mismos. Desde 1995, Arrow ha ofreci-do CARES (Customer Automated Replenishment System, sistema au-tomatizado de reabastecimiento a clientes) para monitorear el inventa-rio de ciertos componentes en las ins-talaciones de los clientes. Tan pron-to una parte comienza a escasear, el sistema activa un envío. El año pasado, Arrow trasla-dó CARES a una plataforma nue-va, desarrollada por One Network Enterprises, con sede en Dallas. Como resultado de esa mudanza, CARES ahora es más fácil de imple-

mentar y mantener, además de ofre-cer funciones adicionales. Las me-joras tecnológicas también abren la puerta a aplicaciones nuevas para Arrow en el futuro. Desde su inser-ción, CARES ha funcionado con una computadora en la planta de manu-factura de cada cliente. El software no había tenido grandes mejoras en años y no ofrecía todas las funciones que deseaba Arrow. Además, los eje-cutivos de Arrow no deseaban solici-tar a los clientes que cargaran el soft-ware en sus propias computadoras. “Deseábamos convertirnos a un sis-tema al que los clientes pudieran acce-der desde Internet”, comenta Robert Martin, director de soluciones de ca-dena de abastecimiento de Arrow. Arrow ha pensado en construir un nuevo sistema en sus instalacio-nes. Pero los ejecutivos decidieron que podrían alcanzar sus metas con mayor rapidez y economía si solici-taban ayuda. “Más que comenzar


desde cero, queríamos un provee-dor que ya hubiera desarrollado el software”, comenta Martin.

One Network sobresaleDespués de reducir a 15 la lista inicial de contendientes a través de un ex-tenso proceso de adquisición, Arrow le apuntó a One Network. El costo y calidad de la solución fueron facto-res decisivos, comenta Martin. One Network también destacó porque su solución ofrecía muchas funcio-nes que Arrow no usaría de inme-diato, pero podría querer tocar en el futuro. “Muchos otros sistemas que evaluamos tenían una definición más estrecha”, comenta Martin. Desarrollar una red para adminis-trar el reabastecimiento y otras funcio-nes de la cadena de abastecimiento no era algo nuevo para One Network. Fundado en 2002, el proveedor de software creó muchas comunidades electrónicas que automatizan transac-ciones y permiten la colaboración en-tre socios comerciales. En el sector minorista, por ejem-plo, One Network opera una comu-nidad que administra el transporte de entrada de casi 25 por ciento de la comida transportada en Estados Unidos. “One Network administra el transporte de entrada y agenda la distribución con compradores, mino-ristas y transportistas”, comenta Greg Brady, presidente y director ejecutivo de operaciones de One Network. El sistema envía de manera auto-mática cargas a los transportistas y organiza las recolecciones y entre-gas, incluyendo las citas en el puer-to de carga. Las compañías con ope-raciones de supermercado en esta red incluyen Safeway, Coger, Publix, Hannaford y Food Lion. One Network también opera una red que usa el Departamento de Defensa de Estados Unidos para

El distribuidor de componentes electrónicos Arrow Electronics ofrece a

los clientes el sistema de reabastecimiento automatizado CARES. Tan pronto como

un componente escasea, el sistema activa un nuevo envío, de modo que los clientes siempre tengan el producto que

necesitan.


reabastecer municiones a la infante-ría de marina, agrega Brady. Los clientes usan CARES en co-nexión con el método de abaste-cimiento kanban o de mínimos y máximos. En el sistema kanban, un trabajador de ensamblado toma par-tes de un contenedor hasta que éste se vacía. Luego el trabajador escanea un código de barras en el contene-dor vacío y comienza a tomar piezas de un contenedor de respaldo. El es-caneo avisa a CARES que transmita una orden para que se entregue una carga de partes en un contenedor que asuma la posición de respaldo. En el caso de mínimos y máxi-mos, el sistema mantiene el registro de cuántas partes usa un trabajador y cuándo el inventario cae de cierta marca, digamos 100 partes, se acti-va un reabastecimiento. Después de la firma del contrato a principios de 2006, los ejecutivos de One Network tuvieron que tra-bajar para definir los requerimientos de Arrow. El desarrollo del sistema tomo cerca de seis meses, y el siste-ma ha estado funcionando sin pro-blemas durante un año.

Un traslado fácilMigrar a los clientes de la plataforma vieja a la nueva fue fácil. “Dado que el sistema está basado en la Web, casi toda la implementación puede hacerse en forma remota”, explica Martin. Arrow dio a cada cliente un escáner de códigos de barras y una palabra clave para acceder a la red a través de la Web. También subió da-tos como números de partes, can-tidades de contenedores y tamaños de éstos, además de fijar permisos para distintos usuarios, dando acce-so a ellos sólo a las pantallas que es-tuvieran permitidas. Los operadores usan escáneres de mano para rastrear el inventario mientras trabajan. De manera perió-dica insertan los escáneres en sus ba-ses para actualizar en la red los datos guardados.

La red ahora hospeda a 325 com-pañías, incluida Arrow y cerca de 60 fabricantes de equipo original y otros proveedores que sirven a és-tos. Arrow siempre ha permitido a sus clientes usar CARES con otros proveedores, inclusive a distribuido-res de electrónicos que son competi-dores, así como proveedores en otros mercados. “Los clientes pueden usar el sistema con su proveedor de tuer-cas y pernos o con su proveedor de plástico”, comenta Martin. En la medida que los fabricantes de equipo original han atraído más proveedores, la participación en la red se ha disparado. “Entre más pro-veedores haya en la red, los fabri-cantes de equipo original serán pro-pensos a decir ‘¿Por qué habría de hacer algo distinto? Todos mis pro-veedores están ya en este sistema’”, comenta Brady. Además de eliminar la necesidad de instalar y mantener el software en forma local, el traslado a One Network ofrece a Arrow mu-chas otras ventajas. “En primer lugar, el sistema per-mite el acceso de todos los socios de la cadena de abastecimiento a infor-mación crítica, como niveles de in-ventarios y demanda actual, en cual-quier momento, a través de Internet”, menciona Martin. Además, permite nuevas funciones, como la capacidad de usar el sistema para múltiples ubi-caciones de manufactura y múltiples células de manufactura en una sola ubicación. CARES en la plataforma de One Network también está adaptada al entorno global de manufactura por-que permite múltiples monedas y lenguajes. Para Arroz, uno de los mayo-res beneficios radica en que One Network ha automatizado algunos de sus procesos. “Las órdenes son alimentadas en forma automática en nuestro siste-ma en el momento de la recepción”, comenta Martin. “No tenemos que pedirle a alguien que cree órdenes

de ventas en forma manual. El sis-tema ha incrementado la eficiencia para nosotros, así como para nues-tros clientes.” En el futuro, Arrow planea usar One Network para obtener mayor visibilidad en la cadena de abasteci-miento. “Deseamos anticipar proble-mas en forma proactiva, en vez de esperar hasta que un cliente necesite una parte y no la tengamos”, comen-ta Martin. Los ejecutivos en Arrow están comenzando a debatir sobre nuevas formas en que pueden utilizar One Network. En el largo plazo, Arrow podría usar la red para ubicar las ne-cesidades de un amplio segmento de su base de clientes. “Ahora mismo, estamos pensan-do en la forma en que podemos aplicar el software específicamen-te en nuestras cadenas de abasteci-miento con mayor complejidad”, co-menta Martin. Un objetivo podría ser obtener una visión más comple-ta del consumo de partes, tanto para los clientes de Arrow como para sus clientes. “Podríamos ver cuando los clien-tes venden el producto final que con-tiene nuestros componentes y obte-ner visibilidad sobre la forma en que dichos componentes se mueven a tra-vés de sus procesos de manufactura, así como a través de sus canales de logística”, añade Martin. “Podríamos obtener también información de in-ventario. Esta visibilidad podría per-mitir a Arrow hacer un mejor trabajo para administrar su flujo de inventa-rio, para asegurarse de que satisfa-cemos sus demandas, y que no se quedarán sin partes”, añade. “Luego, es concebible que podamos regre-sar eso a nuestros proveedores, de modo que obtengan visibilidad so-bre ciertos clientes.” Desde la forma en que se dirige la solución de One Network, es claro que Arrow se preocupa por sus clien-tes, y ha obtenido una puntería per-fecta con CARES.n


ITMATTERS

Anil Nair es presidente ejecutivo de tecnología

y vicepresidente de ingeniería de GT Nexus.

[email protected]

Por Anil Nair

Los datos alimentan la cadena de abastecimiento

¿Cómo obtener

datos de calidad

para su cadena de

abastecimiento?

Cuando nos esforzamos por implementar un software de administración de cadena de

abastecimiento con alcances interna-cionales, resulta de gran ayuda enfo-carse en la importancia de los datos limpios y útiles. La incapacidad para obtener buenos datos hacia y desde su sistema de TI de administración de cadena de abastecimiento es como llenar el tanque de un Lamborghini con quitaesmalte y, aun así, esperar ganar un Gran Premio. ¿Cómo obtener datos de calidad para su cadena de abastecimiento? Comience por su plataforma tecnológica. Las grandes cadenas globales de abastecimiento pueden involucrar a muchos socios con sistemas de TI desarrollados en forma indepen-diente, usando miríadas de formatos de datos, así como distintos códigos para ubicaciones, países y monedas. Incluso si usted lo une todo, los so-

cios, códigos y formatos cambiarán con el paso del tiempo, haciendo que el manejo de la información de la ca-dena de abastecimiento resulte sucia, complicada y desordenada. Muchas compañías enfrentan este problema insistiendo en que to-dos los socios se adhieran a sus for-matos y códigos. Es una forma de alienar a los socios y asegurarse de que la implementación del software dure para siempre. Un mejor procedimiento es ase-gurarse de tener una plataforma flexi-ble de tecnología que pueda aceptar distintos formatos, tratar con distin-tos socios enviando distintos códigos que signifiquen lo mismo; luego po-drá manejar los formatos y códigos que cambien con el paso del tiempo. Otras dimensiones importantes de la flexibilidad en la plataforma tec-nológica van más allá de los formatos y códigos. Puede estandarizar los da-


tos que recibe de sus socios para to-dos sus eventos de cadena de abas-tecimiento, pero ¿qué ocurre si algo es entregado en un orden distinto, como la información de una orden de compra que llega después de la lista de empaque? Necesita un siste-ma que pueda guardar la informa-ción en algún lugar hasta que pueda vincularla con datos más recientes.

Las claves son claveEstán las “claves”, que constituyen una de las razones por las que le so-licitan un SSN o un número telefóni-co cuando usted va a una tienda de video. Usted necesita una platafor-ma tecnológica que pueda manejar distintos socios e identificar diversos documentos usando diferentes cla-ves. Un socio podría identificar un envío con un número TA, mientras que otro puede elegir una combina-ción de carta de embarque y núme-

ro de contenedor. Las soluciones que tienen suposiciones sobre estas cla-ves pero están enterradas en el có-digo del programa son inflexibles. Busque tecnología que le permita configurar las claves por documen-to, tipo y socio. Por último, necesita tomar en con-sideración la capacidad de su plata-forma tecnológica para configurar los datos y documentos que recibe con el proceso de negocios que los acti-va. Por ejemplo, ¿un conjunto de fe-chas que definen la ventana de un barco significan que no puede fac-turar ninguna mercancía entregada después de la media noche de la úl-tima fecha o es, más bien, una ven-tana más ancha en la que el provee-dor se comprometió a algo? Obtener datos para la platafor-ma le coloca en una posición para monitorear la calidad de los datos en forma inteligente, pero apenas es el

principio. Debe implementar proce-sos para monitorear y resolver pro-blemas cuando surjan. Debería ejecu-tar reportes semanales y mensuales de los datos de su sistema: ¿Qué por-centaje de ubicaciones no entraron al mapa? ¿Qué porcentaje de actua-lizaciones llegaron demasiado tar-de? ¿Está usted obteniendo mensa-jes exactos, completos y puntuales? Estos procesos y aplicaciones adi-cionales provocan costos que usual-mente no se ven factorizados en el precio o implementación inicial. Esto requiere un equipo dedicado que podría estirar sus capacidades inter-nas. Pero un proveedor de cadena de abastecimiento sobre demanda podría brindarle este servicio. Sea lo que sea que elija, recuerde que nece-sita buen combustible en su coche y que necesita buenos datos en sus sis-temas de administración cadena de abastecimiento.n


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

The Alamo Group y su éxito en el rastreo de inventario

The Alamo Group se percata de las devoluciones del tamaño de Texas

después de instalar un nuevo sistema de control de inventario

inalámbrico.

The Alamo Group no es un nom-bre común, pero la mayoría de la gente ha visto sus productos

en uso una y otra vez. La compañía es líder en diseño, manufactura y dis-tribución de equipo de alta calidad, con derecho de paso, para manteni-miento y agricultura. La mezcla de productos incluye tractores y equipo de poda montado en camiones, ex-cavadoras, barredoras, equipo de eli-minación de nieve y partes. Alamo, con sede en Seguin, Texas, fue fundada en 1969 y ha crecido con rapidez por la adquisición de numerosas compañías. En la actua-lidad, Alamo emplea más de 2290 trabajadores, y produce y ensambla productos en 16 instalaciones en di-ferentes partes del mundo. Los pro-ductos Alamo son comercializados y vendidos a través de agencias inde-pendientes.

Trabajo manualAunque el modelo de negocios de la compañía ha sido exitoso, sus opera-ciones de distribución no han mante-nido el paso. Un sistema viejo, basado en papel, provocó que Alamo no pu-diera rastrear el inventario en tiempo real, además de disminuir la veloci-dad de las operaciones. Además, los sistemas manuales incrementaron el potencial para el error humano. Era tiempo de modernizarse. “Con el sistema manual, los traba-jadores de nuestro centro de distri-bución caminaban alrededor de las impresiones de acarreo como guía”, comenta Keith Vinyard, vicepresiden-te de TI. “Queríamos acelerar proce-sos y asegurarnos de que los emplea-dos trabajen lo más productivamente posible.” Alamo está compuesto por distin-tas divisiones y varios centros de dis-


tribución. Su CD principal está ubica-do en las instalaciones de Texas, que en algún momento podrían funcio-nar como sitios piloto para un siste-ma nuevo. Uno de los objetivos más impor-tantes de Alamo era cambiar de una entrada de datos por lotes a una re-colección de datos en tiempo real con el fin de proveer información so-bre inventario actualizada a un minu-to, recolección de órdenes de ventas, estado de órdenes de trabajo y otras capacidades periféricas de recolec-ción de datos. Aunque muchos pro-veedores de tecnología ofrecen es-tas características, Alamo necesitaba un proveedor que pudiera integrar-las de manera directa con su sistema ERP de JD Edwards. “Sólo algunos sistemas satisfa-cen nuestras necesidades, pero fui-mos capaces de hallar uno que nos

ofrecía todas las características e in-tegración que deseábamos”, comen-ta Vinyard. Esa solución es el RF-Smart de ICS Inc., con sede en Jacksonville, Florida. RF-Smart es una marca de soluciones de software inalámbrico, móvil y de etiquetas de radiofrecuen-cia diseñadas específicamente para el sistema ERP de JD Edwards, lo cual calzaba bien en Alamo.

Alamo obtiene RF-SmartAlamo seleccionó las suites de manu-factura y distribución de RF-Smart. La adaptabilidad del producto al cre-cimiento de la compañía, así como su bajo costo total de propiedad, fue-ron sólo dos factores que le dieron la ventaja sobre otros paquetes. “Parte del crecimiento de Alamo provino de adquisiciones bien admi-nistradas”, comenta Vinyard. “La fle-

xibilidad de RF-Smart nos ayuda a prepararnos y dedicarnos a esas tran-siciones.” Otra prioridad para seleccionar el paquete correcto era hallar uno que permitiera a la compañía “asumir la propiedad” una vez que la imple-mentación terminara. “Alamo estaba buscando un pro-ducto fácil de usar, que su gente pu-diera asumir como responsabilidad propia una vez que nos fuéramos”, explica Randy Patrick, ejecutivo de apoyo al cliente de ICS. Antes que ICS comenzara el pro-ceso formal de implementación en el CD de Alamo con más de 23 mil me-tros cuadrados en Texas, varios em-pleados de Alamo viajaron a ICS para aprender el sistema. “Queríamos ser capaces de dominarlo con rapi-dez después de la implementación, de modo que capacitar a nuestra

El principal centro de distribución de Alamo Group en Seguin, Texas, sirvió como sitio piloto para el sistema

inalámbrico de rastreo de inventario.


gente en ICS tenía sentido”, explica Vinyard. Implementar el producto de ICS requería sólo algunos pequeños cambios “cosméticos” en la interfaz, de modo que se integrara en forma fluida con el sistema de Alamo. “Fue un proceso fluido”, comenta Patrick. Vinyard está de acuerdo. “Surgieron algunos problemas menores en el ca-mino, pero los manejamos con facili-dad”, comenta. “Un ejemplo fue que no habíamos implementado nuestra red inalámbrica antes de la instala-ción, por lo que tuvimos que traba-jar en ello.” Además, justo antes de comenzar a funcionar, Alamo hizo otra adqui-sición. “Tuvimos que ayudarles para que la nueva división se uniera, pero no fue un gran problema”, comenta Patrick. “Realizamos la instalación y luego trabajamos con Alamo tres o cuatro semanas más en el piloto, in-

crementando de manera gradual la cantidad de procesos que migraron al sistema nuevo.” En total, Vinyard estima que la im-plementación del piloto tomó cerca de dos meses. Desde que iniciaron operaciones en esas instalaciones, Alamo ha seguido aplicando RF-Smart; un total de siete instalaciones en Estados Unidos ya están en línea con este sistema. “El lanzamiento ha sido fácil”, co-menta Patrick. “Una vez que imple-mentamos el sistema en el CD cen-tral, fuimos capaces de mandar a nuestra propia gente a implemen-tarlo en otras instalaciones con gran rapidez.”

Valió la penaAlamo comenzó operaciones con el sistema de ICS usando 15 dispositi-vos inalámbricos de mano de Psion Teklogix, junto con varias impreso-

ras inalámbricas. El sistema permite la introducción manual a través del navegador Web, y escáneres adicio-nales para el teclado completaron el equipo nuevo. El sistema ICS permitió a Alamo conducir transacciones de envíos, re-cepción, recolección e inventario en un formato inalámbrico. Aunque aún es demasiado pronto en el proceso para reportar números duros, Alamo reporta muchas mejoras desde que hizo el cambio. “Hemos sido capaces de mejo-rar considerablemente la exactitud del inventario”, comenta Vinyard. “Ahora tenemos información exacta y en tiempo real para trabajar, y eso también ha mejorado el servicio al cliente.” Además de conseguir estos obje-tivos con el producto nuevo, Alamo ha “descubierto nuevas formas de usarlo”, comenta Vinyard. El equipo

Una elección inteligente. Al implementar RF-Smart, la solución inalámbrica, móvil y de etiquetas de radiofrecuencia de ICS, The Alamo Group, que diseña, fabrica y distribuye equipo agrícola, ha incrementado la productividad de los empleados. El sistema permite a los trabajadores realizar transacciones de envío, recepción, recolección e inventario en forma inalámbrica.


de Alamo ha adoptado la tecnología nueva muy bien, y reconoce que el sistema ayuda a todos a ser más efi-cientes. Adelantándose, Alamo tiene dos adquisiciones más pendientes para incluir en la implementación. “Aún tenemos que hacer que las com-pañías nuevas entren en línea con el sistema ERP”, comenta Vinyard. “También estamos en el proceso de mejorar el ERP, de modo que eso nos está disminuyendo un poco la veloci-dad. Pero anticipamos un lanzamien-to fácil una vez que esa parte esté terminada.” En retrospectiva, tener a más gen-te capacitada en el sistema y en los momentos iniciales pudo haber he-cho que el proceso haya sido más rá-pido y fácil, comenta Vinyard. “Pero en general, migrar al sistema nuevo ha sido un proceso fácil, y estamos felices con los resultados”, añade.n

Añadiendo a la mezclaThe Alamo Group no es una compañía que se quede inactiva.

Desde hace varios años ha cambiado a un modo de mayor cre-cimiento, logrando parte de ese crecimiento a través de una serie de adquisiciones. “Alamo siempre está buscando compañías con Potencial para complementar las que ya posee”, explica Keith Vinyard, vicepresidente de TI. “También buscamos compañías que nos puedan dar una buena presencia geográfica.” Alamo también trata de ofrecer continuamente a sus clien-tes una amplia gama de productos. Desde hace mucho tiempo, Alamo ha agregado a GRADALL, VacAll, Nite-Hawk y Henke en forma doméstica; su división europea se ha expandido con la adi-ción de TWOSE y Spearhead, entre otras compañías. Añadir compañías nuevas representa retos desde un punto de vista técnico. “Cada compañía es diferente”, comenta Vinyard. “Tratamos de adaptarnos a lo que la compañía hace, y de ajustar-la a nuestros sistemas existentes cuando es posible.” En general, Alamo trata de integrar nuevas adquisiciones do-mésticas a su sistema ERP, así como al nuevo sistema ICS. “La mayor parte de la integración es trazar un mapa de donde están ellos hasta donde estamos nosotros”, comenta Vinyard. Con cada adquisición nueva, Alamo también tiene que consi-derar si usará o no el nuevo CD de la compañía. “Algunas veces incorporaremos a las compañías nuevas en nuestro sistema de CD”, comenta Vinyard, “pero en ocasiones dejamos su distribu-ción como la tienen. Depende de su ubicación, los productos que manejan y lo que convenga más.”


Pymes por Tabasco:reactivación económica y comercial

Por Adriana Holohlavsky

Una vez superado el miedo a morir, el miedo al hambre hizo presa de la población tabasqueña, pero las estrategias de abasto de la Secretaría de Economía salieron

a flote ejemplarmente, así como los apoyos financieros.

En una época decembrina, la desgracia de Tabasco pudo ge-nerar un problema de seguri-

dad social mucho más severo del que actualmente se vive ante la catastró-fica situación de desempleo, pero la rápida acción del gobierno federal y estatal para solventar la zozobra de los micro y pequeños empresarios les permite a los tabasqueños transitar, por la ya de por sí depresiva tempo-rada, con menos angustia. No obstante los años que toma-rá al estado recuperarse, la sensibili-dad y voluntad que el gobierno fede-ral ha mostrado ante la tragedia, dan tranquilidad y esperanza al gobier-no estatal y a sus ciudadanos ante la oportunidad de reestructuración y crecimiento que representa la crisis. Las primeras acciones de reconstruc-ción económica así lo demuestran y todo parece indicar que ese mismo

ímpetu y voluntad se mantendrán, por lo menos durante los cinco años restantes del sexenio. Para conocer los esfuerzos reali-zados en aras de activar la econo-mía de la región, Inbound Logistics México entrevistó a Gustavo Meléndez Arreola, Director General de Promoción Empresarial de la Secretaría de Economía y Gabriela Tello Maglioni, Delegada Federal de la misma dependencia, en Tabasco. “El tema del reabasto comercial nos rebasó, en el sentido de que nun-ca pensamos que el centro de la ciu-dad se fuera a inundar. Esta zona con-centra el mayor número de unidades de comercio y servicios en la región, pues en Tabasco hay muy poca indus-tria, nos desarrollamos básicamente en el sector primario y en las activi-dades y servicios que se derivan de la industria petrolera”, comenta Tello

Maglioni. “Cuando tienes una inmi-nente amenaza, primero de pérdidas de vida, y luego de seguridad social, debido a la compulsión y pánico por comprar productos de abasto, la situa-ción se hace crítica, porque no se pue-de controlar. Si a ello le agregamos que las carreteras estaban completa-mente anegadas y que los traslados se tenían que hacer vía helicóptero, en-tonces el panorama se hace en extre-mo complicado”. “Afortunadamente, esta primer eta-pa de emergencia se superó razona-blemente bien. Siempre mantuvimos ocho días en abasto de perecederos y 30 días en abasto de no perecederos. Algunas marcas líderes salieron ade-lante, como Bimbo, para la cual perso-nalmente me encargué de hacer ges-tiones para traslados en helicóptero, y otras cuyas plantas se vieron afectadas. También, en la Secretaría de Economía


nos encargamos de la seguridad en las tiendas de autoservicio para evitar sa-queos o pillaje, principalmente para darle tranquilidad al empresario”, agre-ga Tello Maglioni. “Cuando las aguas bajaron fue pavoroso observar la cruda revela-ción de la pérdida, la destrucción y los riesgos sanitarios. El ambiente era de posguerra: la gente, con botas de hule y mascarillas, limpiaban sus pro-piedades mientras hacían montículos de basura y los cubrían de cal. Estos montículos impedían el tránsito vehi-cular, por lo que el centro de la ciu-dad se mostraba apagado, sin vida. Aquel panorama era desolador, no sólo por la pérdida, sino por la des-esperanza ante las limitadas posibili-dades de recuperación. ¿Cómo íba-mos a reactivar todo eso?” “Justamente, cuando estábamos en la Semana Pyme, fue cuando ocurrió este desafortunado suceso en Tabasco”, señala Meléndez Arreola, “por lo que ahí surgió el movimiento denomi-nado Pymes con Tabasco, Prioridad Nacional, por medio del cual nos en-focamos a apoyar en tres tiempos de atención: el primero fue dándole certi-dumbre a la gente de que habría apo-yos; el segundo, dando los apoyos más inmediatos para que los microempre-sarios pudieran reponer su inventario de operación lo más pronto posible; y tercero, apoyando con esquemas finan-cieros los problemas más severos de pe-queños empresarios. Cabe mencionar que, independientemente de la iniciati-va federal, las empresas presentes en la Semana Pyme, mostraron de inmedia-to voluntad para ayudar, ordenando el envío de tráileres con víveres y otro tipo de apoyos a la región siniestrada.” Cuando sucede una desgracia no distingue ni tamaño de población, ni sector productivo, ni actividad eco-nómica, ni empresas chicas ni gran-des, pero la experiencia ha mostrado que los que más lo recienten son, sin duda, los más pequeños. “Cuando el paso de Wilma por Quintana Roo,

por ejemplo, los grandes hoteles su-frieron daños cuantiosos, pero tenían seguros que les permitieron recupe-rarse rápidamente de la pérdida; en cambio, un micro o pequeño empre-sario, que va al día a día en su ac-tividad económica y que depende del mercado turístico para su subsis-tencia, pierde de la noche a la ma-ñana su trabajo e ingreso”, comen-ta Meléndez Arreola. “Entonces, de dos o tres años a la fecha hemos ve-nido trabajando en la Secretaría de Economía programas de financia-miento blandos con recursos del

Fondo Pyme, para una rápida recu-peración de la micro empresa. Sin embargo, en casos de desastre la afectación económica es devastado-ra en muchos sentidos, por lo que re-sulta imperativo hacer que los apoyos se faciliten rápidamente para evitar desgracias mayores. Por ello, a partir de este año 2007, dentro de las re-glas de operación del Fondo Pyme, establecimos un capítulo orientado a desastres naturales para agilizar la fa-cilitación de ayuda, pues amén de di-señar fondos de garantía o esquemas de microcrédito, el trámite burocrá-tico complicaba los procesos dilatan-do la instrumentación de los mismos.

Hoy en día ya incluimos en estas re-glas modos de respuesta rápida, no obstante la gran responsabilidad de seguimiento que ello implica.” “A quince días de la desgracia y ha-biendo resuelto de manera inmedia-ta la emergencia, Felipe Calderón se comprometió a dar apoyos por me-dio de la Secretaría de Economía y lo estamos cumpliendo”, señala Tello Maglioni. “Como parte del programa Pymes por Tabasco estamos manejan-do 10 mil apoyos de 10 mil pesos cada uno, para pequeñas empresas con da-ños físicos. ¿Cómo opera este apoyo?

La gente va y se registra en los 18 cen-tros dispuestos por la SE. Una vez re-gistrados, el sistema nos permite ha-cer una zonificación para optimizar el trabajo de campo, pues tenemos que visitarlos, verificar y validar el nivel de daño. Una vez hecha la validación, pa-samos la información a Nafin y pos-teriormente, el organismo intermedio encargado de hacer el cheque, mismo que extiende un voucher Pyme para efectos de comprobación. El lunes 26 de noviembre, a 11 días de haberse anunciado la iniciativa, el Presidente Calderón entregó los primeros che-ques de 10 mil pesos. La celeridad de respuestas y soluciones fue verdade-


ramente de primer mundo”, puntua-liza Tello Maglioni. Para los últimos días de noviem-bre, eran 13 mil empresas registradas, 8,255 verificadas, 6,134 validadas, lo cual representa un trabajo titánico de 700 a 1000 validaciones diarias de parte de la Secretaría de Economía. A decir de Tello Maglioni, esto no hu-biera sido posible sin la perfecta co-ordinación que el gobierno federal tuvo con el Secretario de Desarrollo Económico de Tabasco, Mario de la Cruz Sarabia, y su equipo. “El des-empeño responsable del SEDECO de Tabasco y su indiscutible vocación y oficio me ha facilitado el trabajo de una manera sustancial, pues tras las validaciones, es el Fondo Empresarial de Tabasco el organismo encargado de bajar el recurso.” “En el caso de los microempre-sarios no instalados en un local, el Padrón del Estado es el que se ha en-cargado de acreditar la pérdida para canalizar apoyos, me refiero concre-tamente a los ambulantes o aquellos comerciantes del tianguis del mer-cado Pino Suárez, por ejemplo. No es de extrañar que de pronto resul-ten cuatro o cinco propietarios de un mismo local, cuando el perímetro co-mercial de cada ambulante era de un área de 50 por 50 centímetros, por lo que el gobierno del estado ha te-nido que verificar cada caso. Cabe mencionar que, a pesar de las verifi-caciones, hemos sido flexibles dadas las condiciones de necesidad, es de-cir, no es el momento de ser inqui-sitivos en la parte fiscal, sino de ayu-dar”, agrega Tello Maglioni. “Estos 10 mil pesos de ayuda quizá pue-dan parecer, para aquellos que ni medianamente imaginen lo que fue la tragedia en Tabasco, una dádiva populista innecesaria, pero cuando un microempresario, el cual se au-toemplea, pierde todo lo que le per-mitía subsistir, esos 10 mil pesos le son muy significativos”. Ahora bien, además de los 100 millones de pesos no recuperables,

el programa Pymes por Tabasco ha determinado ofrecer para peque-ñas empresas, cuyo daño rebasa por mucho los 10 mil pesos, un finan-ciamiento de hasta dos millones de pesos con una tasa de interés del 5 por ciento los dos primeros años, y el cual sube a un 11 por ciento a los dos años un mes, con un periodo de gra-cia total de 3 meses. Esto represen-ta un apoyo sin precedentes y la re-cepción de los tabasqueños ha sido en extremo positiva. “Tanto el gobierno del estado como Nacional Financiera han acor-dado desarrollar un programa de extensionismo financiero para dar al empresario apoyo sin costo en la tramitación o gestión de su crédito, pues en muchos casos los balances financieros de la empresa siniestrada se los llevó el agua, entonces el ex-tensionista le ayuda a conformar su información para que pueda gestio-nar su crédito ante la banca”, señala Meléndez Arreola. “Dicen que crisis igual a oportuni-dad, y en ese sentido debemos agra-decer el que el Presidente Calderón, no solamente ha apoyado a la po-blación con estos programas de fi-nanciamiento y reactivación eco-nómica, sino que ha dispuesto una gran derrama de recursos que van a llegar el próximo año para un plan hidráulico de primer mundo”, opi-na Tello Maglioni. “La Secretaria de Desarrollo Social, Beatriz Zavala, es ya casi tabasqueña, pues permane-ce ahí haciendo todas sus gestiones. El Secretario del Trabajo se está dan-do a la tarea de pagar las hojas rosas de nómina a los trabajadores de las empresas que se quedaron sin fun-cionar tanto tiempo. Eduardo Sojo y Gustavo Meléndez han estado en la región, desde el primer momento en que se declaró zona de desastre, ges-tionando los apoyos necesarios para evitar el desabasto. En fin, a mi me queda claro que esta crisis le permi-tirá a Tabasco levantarse ahora como una ciudad más fuerte económica-

mente, con infraestructura nueva y una mejor cultura de prevención.” “Seguramente en el camino se irán implementando otro tipo de me-didas. Nos han planteado, por ejem-plo, alguna feria de compradores y vendedores abierta a comercian-tes de todo el país, para que vean lo que se está produciendo en el estado, y así desarrollar proveedo-res en Tabasco de grandes empre-sas nacionales”, comenta Meléndez Arreola. “Es importante señalar que, aunque muchas empresas no tuvie-ron daño físico, el daño económico es importante. Por ejemplo, quién se preocupa ahorita por contratar a un músico en Tabasco, y eso a veces lo perdemos de vista. Obviamente, los apoyos no recuperables los estamos destinando a la gente que lo perdió todo, pero los financiamientos con-templan a aquellas empresas afecta-das por el trastorno de la actividad económica.” “México ha sido muy solidario enviando víveres y esto ha ayuda-do definitivamente a que la etapa de emergencia fuera menos dolorosa. Hoy por hoy es nuestra función dar, desde el gobierno federal, las con-diciones para que las empresas se reativen lo más rápidamente posi-ble, pero la mejor manera de apo-yar a Tabasco, en esta etapa de re-construcción, es que el país entienda que el estado está vivo, que la acti-vidad económica requiere de nues-tro apoyo, que necesitamos hacer más negocios con Tabasco, desde cosas tan sencillas como organizar una convención o un congreso en la zona, por ejemplo. Sin duda, la mejor manera de ayudar es dando trabajo a sus empresas”, puntualiza Meléndez Arreola. “Actualmente es-tamos buscando conformar un catá-logo de productos y servicios del es-tado con la idea de reposicionar la marca Tabasco a nivel nacional. Ésta, sin duda, será la consigna para los meses venideros.”n


AUTOTRANSPORTE

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20082008

PERSPECTIVAS

PERSPECTIVASAUTOTRANSPORTE

2008PERSPECTIVAS

DE CARGADE CARGA

DE CARGA


AUTOTRANSPORTEAUTOTRANSPORTE2008

PERSPECTIVASDE CARGA

Pulsar el mercado norteamericano en materia de transportación terrestre de carga, es para México un referente importante para preveer impactos y conocer las tendencias y movimientos que en materia pudieran darse en los próximos tiempos. Las ríspidas tensiones que en los últimos años se han dado entre el sector de autotransporte de carga mexicano y el de Estados Unidos, desde la firma del tratado de libre comercio, han encontrado en últimas fechas mejores puntos de acuerdo y negociación, por lo que la barrera que entre ambos sectores existía, poco a poco se va desvaneciendo. ¿Cómo impactarán los movimientos de uno en otro? He aquí un punto de partida para la reflexión.

Un relajamiento del mercado, debido a un bajón en el mercado de vivienda en Estados Unidos y al creciente pesi-

mismo de los consumidores, ha dado como resultado un excedente de equipo y capa-cidad y una disminución en la demanda de consumo. Y ahora, los consignadores estado-unidenses están agradecidos por las oportu-nidades y opciones que tienen disponibles, ya que se vuelven más acertados y estraté-gicos al seleccionar transportistas y negociar tarifas. Por el momento, este mercado favore-ce al comprador y obliga a los transportistas motorizados a acentuar más su valor y me-jorar su proposición de valor al invertir y de-sarrollar servicios y tecnologías innovadoras para servir mejor tanto a sus intereses básicos como a las demandas de sus clientes. Para dar definición y forma a este merca-do cambiante, así como un mapa que indi-que a dónde están llevando los transportis-

tas a los consignadores y a dónde quieren ir los consignadores, Inbound Logistics realizó una encuesta de Percepción del Mercado de Transporte de Carga por Carretera. Esta en-cuesta captura la perspectiva de los intereses tanto de los consignadores como de los trans-portistas. Primero encuestamos a transportis-tas de carga motorizados para ver cómo es-tán ampliando su portafolio de servicios, su cobertura geográfica y sus capacidades de TI para anticipar y satisfacer las demandas ex-clusivas y diversas de sus clientes transpor-tistas. Segundo, hicimos un sondeo en la co-munidad de consignadores para identificar y comentar los retos que enfrentan en el mer-cado actual así como las oportunidades que han aflorado en un mercado de compradores y cómo aprovechan sus sociedades con los transportistas e intermediarios para impulsar la innovación y eficiencia del transporte den-tro de sus empresas respectivas.


Perspectivas de los transportistas:Coincidente con los datos del último año, los consignadores siguen dictando cómo los transportistas entran en el mercado y amplían el portafolio de servicios existente con tecnologías innovadoras, capacidades logísticas y áreas de cobertura nuevas. Sin embargo, a diferencia de 2006, las com-pañías de transporte de carga por carrete-ra tienen un apalancamiento considerable-mente menor que se traduce en recargos por combustible y otros gastos operativos a sus clientes. Como resultado, los transportistas de largas distancias exploran la posibilidad de expandir sus negocios. En general, una ma-yoría abrumadora de compañías de trans-porte por carretera (74 por ciento) indican que han aumentado las ventas cuando me-nos cinco por ciento durante el último año, de las cuales más de la cuarta parte (26 por ciento) registran una expansión de ventas que sobrepasa el 10 por ciento. Los trans-portistas de carga están expandiendo sus ini-ciativas de ventas al intentar captar clientes nuevos, 70 por ciento señalan haber aumen-tado su lista de clientes cuando menos cinco por ciento. Sin embargo, resulta sorprenden-te que dados los esfuerzos que las compa-ñías de transporte de carga están haciendo para vender sus servicios a los clientes nue-vos, están recuperando poco en términos de utilidades netas. Los costos de operación en un mercado favorable al comprador y la mayor competencia entre los transportistas, dio como resultado una discrepancia consi-derable en los estados de situación financie-ra –sólo 16 por ciento de los encuestados indican ingresos que rebasan el cinco por ciento, y un gran porcentaje (63 por ciento) informan que apenas cubrieron los gastos o tuvieron pérdida de ganancias. Los transportistas citan cientos de razo-nes para el aumento de estos gastos opera-tivos, entre las cuales 74 por ciento indican “aumento en los costos relacionados con los conductores”, 79 por ciento “presión en el precio por parte de los clientes/la compe-tencia”, 53 por ciento “aumento en los cos-

tos de combustible”, 53 por ciento “aumen-to en los costos de seguros y pasivos” y 21 por ciento “mandatos de equipo nuevo”. El hecho de que los transportistas enfrentan mayores presiones de los competidores es muy evidente, pero para los participantes más pequeños con menos peso está resul-tando especialmente difícil navegar en el mercado. Los transportistas regionales y los ope-radores propietarios por tradición han teni-do menos apalancamiento que se transmite a sus clientes mediante costos relacionados con el combustible. En el mercado actual y a diferencia de sus clientes, tienen incluso me-nos opciones. Cuando la capacidad era es-casa y las tarifas de camiones eran altas los consignadores invariablemente jugaban la carta de la “sociedad” para facilitar y mane-jar estas dificultades. Pero ahora esa capaci-dad está nivelada, así que están recurriendo a los transportistas que ofrecen las menores tarifas –lo cual genera presiones adicionales en los participantes pequeños sin la masa crí-tica y el apalancamiento de los transportistas grandes. Como una compañía de transporte por carretera comentó: “Los niveles de carga son los más bajos que hemos visto en años. Simplemente no hay.” Aun cuando el precio se ha vuelto cada vez más importante para los consignadores expertos, los transportistas se enfrentan a un reto tal vez más importante, el de ex-pandir su proposición de valor más allá de la norma. Para las compañías de transporte por carretera que están tratando específica-mente de mantener contentos a sus clien-tes de transporte actuales, la necesidad de aumentar y ampliar sus ofertas de servicio es obligatoria. Más específicamente, 81 por ciento de los transportistas encuestados proporcio-nan servicios de carga completa (TL), de los cuales casi la mitad también ofrece ca-pacidades LTL. Como las dificultades en el manejo de las cadenas de abastecimiento de extremo a extremo se han vuelto más evidentes, los transportistas están desarro-llando sus capacidades más allá del sim-

ple transporte. Las ofertas de valor agrega-do tales como los servicios de logística son cada vez más importantes para los consig-nadores y consignatarios expertos en logís-tica y los transportistas están afrontando el reto con 62 por ciento de las capacidades de informes en esta área del nicho. Los obstáculos de operar en un merca-do global, en específico la demanda que han enfrentado las empresas en los últi-mos años para hallar estrategias alternati-vas y medios para entregar el producto de manera confiable y económica, ha obliga-do a las compañías de transporte de carga por carretera a ampliar sus ofertas de ser-vicio también en las responsabilidades de transporte del nicho. Los consignadores es-tán recurriendo a soluciones intermodales, ferrocarril combinado y servicios de carre-teras y agua donde sea posible para lograr un mejor valor, y los transportistas son re-ceptivos a estas necesidades ya que 39 por ciento ofrecen capacidades multimodales. Como los transportistas ya no se dan el lujo de vender según el espacio, tam-bién pueden aprovechar sus capacidades de TI para mejorar el valor para los clien-tes existentes y eventuales. Los comprado-res de transporte entienden las presiones en el precio que las compañías de transpor-te por carretera enfrentan debido a la ma-yor competencia pero aún así querrán ga-nar dinero. Y dada la democratización de la tecnología Internet, tanto los transpor-tistas grandes como los pequeños pueden aprovechar las inversiones inteligentes en hardware de comunicaciones y captura de datos y los sistemas back-end para conec-tarse con los sistemas en cabina y crear una red mejor con el fin de compartir y comu-nicar datos de envío en tiempo real. En términos de comunicación con otros conductores de camiones, los teléfonos ce-lulares son el último grito con 81 por cien-to de los encuestados que informan su uso, mientras que el texto por satélite (41 por ciento), el texto por celular (38 por cien-to) y la voz por satélite (17 por ciento) si-guen el ejemplo. Para la captura de datos y el rastreo de envíos, 58 por ciento de los

transportistas informan el uso de dispositi-vos satelitales tales como las unidades GPS, mientras que 43 por ciento dependen sólo de teléfonos celulares, y 17 por ciento y 6 por ciento respectivamente aprovechan los códigos de barras y RFID. La creciente aceptación y uso de tecno-logías basadas en satélite significan que los transportistas pueden transmitir información crítica a los consignadores y consignatarios desde casi cualquier parte de Estados Unidos. Y los compradores de transporte demandan cada vez más que los transportistas les pro-porcionen actualizaciones regulares sobre el estado del envío, las excepciones y la con-firmación de entrega –75 por ciento de los transportistas afirman que envían alertas de correo electrónico para identificar el esta-do de la carga. Esto significa que las com-pañías de carga por carretera también nece-sitan tener suficientes capacidades basadas en el Web para permitir a los clientes un ac-ceso fácil a la información de envío y los re-cursos importantes. De acuerdo con nuestra encuesta, 76 por ciento de los transportistas ofrecen capacidades de rastreo y localización basadas en el Web; más de la mitad propor-ciona informes de manejo de actividades y archivo de reclamaciones en línea, y 44 por ciento publican información de precios y ru-tas en su sitio web. En relación con una tendencia vista en otras partes de los sectores de logística y transporte, los transportistas en su mayoría aún ven con recelo la inversión en tecnolo-gía RFID, sólo 11 por ciento de los encues-tados reconocen el soporte y la compe-tencia en el nivel SKU, y 42 por ciento informan que es una iniciativa futura. Por el contrario, 31 por ciento de los transpor-tistas ofrecen soporte de código de barras y otro 31 por ciento indican que tienen la in-tención de ofrecer algunas capacidades. Si los consignadores siguen entusiasmándose con la tecnología RFID, tema que ha estado en discusión por los expertos de la indus-tria durante algún tiempo, los transportis-tas pueden ser igual de prudentes respec-to a invertir en una tecnología emergente y una potencialmente obsoleta.



A la larga los transportistas van a don-de sus clientes van, y conforme la globali-zación siga poniendo presiones adicionales a los especificadores de entrada, los consig-natarios estadounidenses mirarán cada vez más al norte y al sur de la frontera en busca de opciones más baratas y confiables para mover producto que llega de Asia. Como resultado, la importancia de coordinar el transporte de carga entre Canadá, Estados Unidos y México simplemente ha aumen-tado. Entre los transportistas encuestados, 32 por ciento opera en todo Norteamérica, de los cuales 35 por ciento sirven sólo a Estados Unidos y Canadá, y 1 por ciento ofrecen servicio sólo entre Estados Unidos y México. En comparación con los años an-teriores, parece haber más paridad entre los transportistas que dan servicio a estas re-giones geográficas del nicho. De los transportistas encuestados que sirven a Estados Unidos únicamente, 58 por ciento ofrecen servicios de camión en todo el país, mientras que 29 por ciento y 13 por ciento proporcionan cobertura regional y multirregional respectivamente. La aparición y el crecimiento de los “ca-mioneros globales” siguen tomando for-ma, gracias en gran parte al crecimiento de mercados en el exterior como China y a una generación agresiva de transportistas oportunistas que ven el valor competitivo de administrar la cadena de abastecimien-to en ambos extremos. Siguiendo una ten-dencia que emergió en los dos años ante-riores, siete por ciento de los transportistas encuestados informan que cuentan con ca-pacidades de servicio internacional.

Perspectivas del consignador:Aun cuando los compradores de transpor-te de carga pueden tener la flexibilidad de ser más discretos en la manera de investigar a los posibles socios transportistas, también enfrentan presiones cada vez mayores de sus accionistas y sus clientes para aumen-tar la participación del mercado y mejorar los requisitos de servicio. Con la demanda del consumidor decayendo, los consignado-res necesitan ser aún más hábiles en la inte-gración de cadenas de demanda nacionales con redes de abastecimiento en el exterior y en la búsqueda de transportistas de larga distancia que sean capaces de ir a lugares apartados y un poco más allá.

Durante los años pasados los retos di-vergentes de aumentar los costos de trans-porte y reducir la capacidad obligaron a los consignadores a colaborar de manera más estrecha con sus socios transportistas para crear sinergias y eficiencias entre las transfe-rencias. Los compradores de transporte de carga invariablemente tuvieron dos opcio-nes: ya sea desarrollar mejores relaciones de trabajo con sus socios transportistas o hallar intermediarios terceros y agentes ca-paces de manejar las negociaciones y pla-nes en su nombre. Tal vez resistiéndose al impulso de aña-dir otro eslabón en la cadena nacional, los consignadores en su mayoría valoran la co-municación directa con los camioneros, ya que 66 por ciento de los encuestados re-portan que sus relaciones con los transpor-tistas son las más importantes, 28 por cien-to indican que sus relaciones con agentes/intermediarios y transportistas son iguales, y sólo seis por ciento se inclinaron por los agentes/intermediarios exclusivamente. Aún así, incluso con un mercado favo-rable para el comprador, los compradores de transporte de carga encuentran valor en relaciones con terceros que muchos esta-blecieron cuando las restricciones de capa-cidad y costo comenzaron a dificultar su propia capacidad para manejar adecuada-mente las responsabilidades de administra-ción del transporte en la empresa. La es-tacionalidad y la dinámica impulsada por la demanda inevitablemente requieren un punto de referencia para ser efectivas y ase-gurar que el cliente obtenga el valor apro-piado para el nivel de servicio prestado. Los consignadores inteligentes están destinados a tener y mantener relaciones con los agen-tes e intermediarios incluso durante las épo-cas en que el dinero fluye. Hay una eficacia parecida, ahora que los volúmenes de car-ga han disminuido, para aprovechar a los agentes de modo que consigan capacidad para transportar carga de regreso en mer-cados donde hay un desequilibrio conside-rable en los movimientos de entrada y sali-da de la carga. Los transportistas, a su vez, están ayu-dando a los consignadores a maximizar sus redes al trabajar más estrechamente con ellos para compartir las ganancias al acep-tar dejar rutas no rentables. Esto a la larga abre más oportunidades para que los agen-


tes demuestren su valor para hallar capaci-dad en estas áreas. Dado que los consignadores se sienten liberados temporalmente de depender de intermediarios o agentes para asegurar la capacidad y negociar tarifas, también son más exigentes con los transportistas con los que podrían asociarse. Como los cos-tos de trawnsporte aún son altos, pero hay capacidad disponible, es más probable que consigan compañías de transporte por ca-rretera y se aseguren de obtener el me-jor valor de sus socios. A todas luces, los transportistas de carga que son incapaces de cumplir con los requisitos de calidad y servicio están en una posición mucho más vulnerable que apenas hace un año cuan-do los clientes tenían menos posibilidades de encontrar espacio disponible. Más específicamente, en 2006, menos del 40 por ciento de los consignadores en-cuestados reconocieron que cambiaron de transportistas. Este año, 45 por ciento repor-taron que cambiaron de socios transportistas. En un mercado favorable para el comprador, los precios pueden ser un determinante, en especial si un comprador es minucioso en el proceso de negociación de tarifas. Parte de esta discrepancia puede atribuirse simple-mente a un movimiento natural en un mer-cado débil. Pero en la actualidad los trans-portistas de también tienen conocimiento de que si no logran cumplir con los plazos de entrega acordados podrían perder un contra-to. Entre los consignadores que dejaron a sus transportistas por otros nuevos, 50 por cien-to citaron problemas en el servicio, 40 por ciento indicaron consideraciones de precio y 10 por ciento lo hicieron por buscar una ca-pacidad más confiable. El sentimiento general entre los com-pradores de transporte de carga en cuan-to a por qué podrían dejar a un socio de transporte de carga motorizado de su lis-ta se centra en última instancia en inquie-tudes respecto al servicio y al precio. Los transportistas ya no tienen el control en términos de capacidad y por consiguiente los consignadores están aún más concien-tes de cómo evalúan a sus socios de trans-porte de carga existentes y potenciales. Los

consignadores identificaron varias razones para cambiar de transportista incluyendo:n No estar a la altura de los términos del contrato y abastecimiento insuficiente.n Incapacidad para recoger producto de manera regular. n Mejores oportunidades de capacidad y precio.n Necesidad continua de mejorar el gru-po de transportistas básico.n Flexibilidad para cambiar de transpor-tistas con frecuencia con base en el precio y la disponibilidad. Cuando se les consultó cuál sería el “col-mo” que los haría considerar dejar a un transportista, los consignadores dieron res-puestas variadas, citando: múltiples ejem-plos de fallas en el servicio, sobrecontrata-ción de capacidad, “reventa” a sus clientes, y productos dañados. Como sugieren estos comentarios, los consignadores con todo todavía valoran la calidad y el servicio so-bre el costo debido a que es difícil poner valor en asegurar que un producto se en-tregue siempre a tiempo. En un mercado favorable al comprador, y sin las presiones de encontrar capacidad y estar atados de manos por los costos re-lacionados, los consignadores inevitable-mente tienen la ventaja de ser selectivos al elegir a sus transportistas o cómo quieren enfocar sus programas de administración del transporte. La mayor competencia en-tre los transportistas significa que los con-signadores son más capaces de mantener a sus socios responsables por el desempe-ño del servicio, bueno o malo. Y para algunos consignadores expertos ahora también es el momento de reconside-rar sus propias estrategias de logística y de la cadena de abastecimiento y cómo pueden aprovechar a sus socios transportistas y sus capacidades para facilitar esto. Por ejemplo, un mercado nivelado presenta un contexto ideal para que los consignadores dominen el control de sus procesos de logística orien-tada a la demanda, desliguen la carga de los vendedores que la controlan, ahorren dine-ro, creen aún más opciones y tengan ma-yor control sobre los procesos de adminis-tración del transporte.n



Control del

tráfico entranteEl rastreo del transporte de entrada solía recorrer las pantallas del radar de los consignadores. Sin embargo, en la actualidad, las compañías grandes como Pepsico y las pequeñas como Pamida conocen la posición de cada envío durante su trayecto.

por Lisa Harrington

El concepto de administrar el transporte de entrada comenzó a ganar aceptación a principios de la década de 1980, cuando las compañías lí-deres buscaban tener un mayor control sobre sus gastos de transporte.

El problema era que el control estaba descentralizado en silos funcionales y era compartido por las compañías y sus proveedores. El control de entrada requería una visión estratégica. Para complicar el reto, las actividades de transporte de los “consignado-res’ se balcanizaron. Una compañía podía usar la entrada por ferrocarril, por camión o por barco”, recuerda Brooks Bentz, un socio de la empresa de con-sultoría Accenture. Con frecuencia estas funciones no estaban centralizadas, por lo que la entrada se podía manejar por el grupo logístico de las oficinas centrales y la salida manejarse en el centro de distribución. “Eso era ilógico”, añade. “No importa en qué negocio estés, la carga entra y sale”, continúa Bentz. “Manejarla holísticamente tiene más sentido. Cuando sacas todos tus nego-cios de transporte a licitación al mismo tiempo, los transportistas pueden ver todo el panorama y ofrecer mejores tarifas. Puedes desarrollar tu base de transportistas como una red de capacidad que ofrece el mejor precio y da el mejor servicio, al mejor costo para los transportistas.”


Tener un punto de vista holísti-co de la administración de transporte también abre nuevas oportunidades para la competencia. Con la capaci-dad de evaluar múltiples niveles de precios y opciones de servicio, pue-des descubrir rutas de ferrocarril que no habías considerado usar y cam-biar del camión al ferrocarril. “Y cuando la capacidad es limita-da aún puedes hacer mejoras al mo-ver la carga correcta con los trans-portistas correctos”, afirma Bentz. Como parte de esta tendencia a tratar el transporte de carga de ma-nera holísitca, las compañías comen-zaron a quitarles la administración del transporte de entrada a sus pro-veedores. Pero sigue siendo un mo-saico de control. “Hoy día”, informa Bentz, “al-gunas compañías controlan 98 por

ciento de su tráfico entrante. Pagan el transporte, eligen las rutas y se-leccionan a los transportistas. Otras compañías, incluso las grandes, sólo controlan una pequeña porción de su transporte de entrada.”Una historia de dos compañíasPepsiCo y Pamida no podían ser más diferentes. PepsiCo es un líder mun-dial en alimentos y bebidas prepa-rados, con ingresos en 2006 mayo-res a 35 mil millones de dólares y 168,000 empleados. Pamida es un pequeño minorista regional que ope-ra 207 tiendas en toda la parte cen-tral de Estados Unidos. Pero las dos compañías compar-ten algo en común: manejan activa-mente su transporte motorizado de carga entrante. Barry Mulkay, director de adqui-

siciones/operaciones de transpor-tistas en PepsiCo, consigue todo el transporte de entrada y salida para los movimientos de la compañía den-tro de Estados Unidos. PepsiCo gasta aproximadamen-te 1.6 mil millones de dólares al año en transporte nacional. “La adquisi-ción de transporte está centralizada, pero no se maneja sin base”, afirma Mulkay. “Colaboramos de manera es-trecha con cada unidad de negocios –Quaker Oats, Tropicana, Gatorade, Pepsi Cola y FritoLay–para desarro-llar las mejores soluciones de capaci-dad, servicio y costo.” En el pasado, los costos de trans-porte de la compañía con frecuencia se incluían en el precio de las mate-rias primas. Sin embargo, en la ac-tualidad la mayor parte de los costos de transporte de entrada de PepsiCo

Cuando Pamida se separó de ShopKo en 2005, el minorista se quedó sin sistema de administración de transporte. Así que decidió subcontratar la distribución con el proveedor de logística tercero Werner Enterprises. También utiliza el TMS basado en el Web de Werner para manejar la carga de entrada.


están “desglosados”. “Trabajamos con equipos de ad-quisición de materiales para desglo-sar los costos de transporte de ma-nera que pudiéramos comprender y diferenciar completamente el costo de transporte”, explica Mulkay. “Para adquisiciones donde los costos no están desglosados, seguimos cono-ciendo el precio del transporte.” Como parte del proceso de des-glose, PepsiCo utiliza una guía de ru-tas de entrada que dicta a los provee-dores cuáles transportistas usarán. Los transportistas facturan a PepsiCo directamente por sus servicios. “El desglose de los costos de transporte ha sido un proceso evo-lutivo”, observa Mulkay. “Seguimos trabajando para desglosar algunos productos. En algunos casos, tene-mos que esperar hasta que expire un contrato.

Déjelo a los expertos“La gente de PepsiCo es exper-ta en la compra de todas las mate-rias primas que necesitamos”, añade. “Quaker Oats, por ejemplo, tiene ex-pertos que compran botellas de plás-tico para Gatorade. Aun cuando son genios en la compra de botellas, no saben mucho de transporte –lo que cuesta enviar las botellas y las tapas desde el lugar de hasta las instala-ciones de manufactura. “Los compradores negociaban el precio por botella, presionando a los proveedores para que redujeran sus precios, bajo el argumento de que el costo del plástico había bajado por lo que el precio ofrecido debería ser menor. Pero los proveedores respon-dían que los costos de transporte ha-bían aumentado, por lo que tenían que aumentar el precio general de las botellas”, comenta Mulkay. Los equipos de transporte de las unidades de negocios de PepsiCo se ofrecieron a ayudar en el lado

del transporte de esta ecuación. Compararon los costos citados por los proveedores contra las tarifas de referencia de PepsiCo y las condicio-nes de mercado actuales. “Encontramos que algunos pro-veedores estaban jugando los cos-tos del material contra los costos de transporte y viceversa”, explica Mulkay. Fue cuando PepsiCo decidió de-jar que los expertos en transporte manejaran los costos de transporte, y los expertos en materiales maneja-ran la adquisición de productos. “La mayoría de las compañías estadouni-denses se están moviendo en esta di-rección”, añade Mulkay.

Manejar el todoCuando se trata de administrar el transporte, PepsiCo no distingue en-tre entrada y salida. “Los manejamos de la misma ma-nera”, observa Mulkay. “Es nuestro trabajo asegurar un flujo ininterrum-pido a toda la cadena de abasteci-

miento. Eso significa que todos los envíos –productos terminados y ma-terias primas– requeridos por nues-tras instalaciones de manufactura, las empacadoras subcontratadas, los centros de distribución y los clientes llegan a tiempo al menor costo de importación.” PepsiCo sirve a 450,000 clientes a nivel nacional y apoya y abastece a más de 200 instalaciones de ma-nufactura y empacadoras subcontra-tadas. La compañía hace entregas aproximadamente a 1,600 centros de distribución en todo Estados Unidos, procesa tres millones de transaccio-nes anualmente y entrega alrededor de dos millones de cargas. Mientras que PepsiCo utiliza to-dos los modos de transporte, la car-ga completa (TL) –que incluye flotas privadas y dedicadas, y transportis-tas básicos de a destino– es la reina. Todos los beneficios de negocio de PepsiCo viajan casi mil millones de millas al año, “y sólo a nivel nacio-nal”, observa Mulkay.

“Más compañías están tratando de tener un mejor manejo de su entrada. Están avanzando por los niveles de jerarquía de sus

relaciones de compra para controlar un porcentaje mucho

mayor de esta carga.” — Dan Cushman, director de marketing, Werner Enterprises


El principio que guía a PepsiCo es: “¡Lo que el cliente requiere es lo que entregamos!” Para vivir bajo este principio, el equipo de Mulkay tiene su propia meta: “poseer” todo lo que se mueve. “Queremos ayudar a la com-pañía a tomar las mejores decisio-nes de transporte”, agrega Mulkay. “Actuamos como consultores y le cumplimos a cualquiera dentro de la empresa que tenga cualquier tipo de necesidad de transporte.” El sistema de administración de transporte (TMS) de PepsiCo opti-miza todos los flujos de material de entrada y salida para asegurar que el equipo de Mulkay seleccione el modo correcto –ya sea flotas de ca-miones privadas o dedicadas, trans-porte por carretera -destino o servi-cio intermodal. “El TMS realiza optimizaciones múltiples a la velocidad de la luz y re-laciona la información para crear un recorrido donde recogemos la car-ga de un proveedor, la entregamos en una planta, después recolectamos una carga de esa planta o de una ins-talación vecina. Repite el proceso de recolectar y entregar las mercancías”,

explica Mulkay. El TMS de PepsiCo contiene toda la información de tarifas y costos para ayudar a Mulkay y a su equi-po a comprar las flotas privadas, las flotas dedicadas y las opciones de transportistas motorizados origen-destino. Encuentra las opciones más rentables disponibles y no vincula una carga con un recorrido a menos que cumpla con el requisito de la fe-cha de entrega de la carga. “Algunos componentes de nues-tro transporte de entrada podrían ser diferentes de la salida, pero eso es insignificante”, insiste Mulkay. “Administramos el transporte según las necesidades de nuestros clientes. Eso se reduce a cuándo necesitan en-viarlo y cuándo necesitan recibirlo.” El grupo de Mulkay utiliza su ex-periencia para proporcionar a los clientes opciones de transporte de modo que puedan elegir el servicio y el costo que mejor se adapte a sus necesidades. “Consideramos todas las opcio-nes”, comenta Mulkay. “Nuestra prioridad es asegurar que mantene-mos un flujo ininterrumpido a nues-tra cadena de abastecimiento. La se-

gunda prioridad es asegurar que lo hacemos a los precios más competi-tivos del mercado.” Dos veces al año, PepsiCo com-para sus tarifas de transporte con-tra otros distribuidores grandes de Estados Unidos para determinar qué es lo que está pagando por ciertos pares origen-destino, y asegurar que gana apalancamiento para sus gastos de transporte. También usa la infor-mación de sus comparaciones para negociar con los transportistas y los proveedores de servicio. “Debido ala la dimensión de nuestro gasto de transporte nacio-nal, esperamos obtener precios muy competitivos”, sostiene Mulkay. PepsiCo ha trabajado con un pro-grama de transportistas básicos du-rante 10 años y valora las relaciones que ha establecido con dichos trans-portistas. “Establecemos sociedades a lar-go plazo y preferimos que nuestros transportistas compartan nuestra misión”, explica Mulkay. “Hacemos todo lo que podemos para mante-ner relaciones apropiadas con nues-tros socios. Si tienen un problema de servicio, por ejemplo, se vuelve nuestro problema también, y trata-mos de ayudarles a resolverlo. “Es más difícil reemplazar a un transportista que ayudarle a resolver un problema de servicio”, añade. PepsiCo mantiene un cuadro de mando de servicio semanal en to-dos sus transportistas. Cuando me-nos una o dos veces al año, los equi-pos de transporte celebran reuniones frente a frente con los transportistas para revisar el rendimiento pasado y las oportunidades futuras. “Si los transportistas nos ven ha-cer cosas que resultan un desper-dicio pueden llamarnos la atención para que las reduzcamos o las elimi-nemos”, aclara Mulkay. “O pueden tener ideas sobre cómo unir algunos

Los proveedores, proveedores y las instalaciones de la planta de FritoLay introducen los envíos que entran y salen en el TMS basado en el Web de Werner Enterprises. El sistema analiza los parámetros de carga y asigna el modo, el transportista y el costo. El TMS también monitorea los envíos para su aceptación y conformidad por parte de la comunidad de transportistas básicos de FritoLay.


pares de recolección y entrega con otros consignadores con el fin de eli-minar millas vacías.” Uno de los transportistas básicos de PepsiCo es Werner Enterprises, en Omaha, Nebraska. Werner ha im-plementado la aplicación TMS pro-pietaria de PepsiCo para la división FritoLay, y extendió su TMS basado en el Web a los proveedores, provee-dores e instalaciones de la planta de FritoLay. Estos accionistas son capaces de introducir sus envíos de entra-da y salida en el sistema. El TMS de Werner después analiza los paráme-tros de los envíos –incluyendo los ca-lendarios de recolección y entrega y la elección de rutas y altitudes– y asigna el modo, transportista y cos-to. El TMS de Werner monitorea es-tos envíos para su aceptación y con-formidad por parte de la comunidad de transportistas básicos. El TMS de Werner también proporciona infor-mes sobre los niveles de servicio de los envíos y el presupuesto del aná-lisis de tendencias y los cuadros de mando de los proveedores.

Pamida cambia de imagenEn 1999, ShopKo Stores Inc., una compañía Fortune 500 con oficinas centrales en Green Bay, Wisconsin, compró Pamida y comenzó a operar la compañía como una división in-dependiente. ShopKo es una cadena de tiendas minoristas; Pamida no lo es (las tien-das promedian de 1,672 a 2,972 me-tros cuadrados). Por tanto, Pamida luchó contra una red ineficiente de distribución de entrada que se basa-ba en un modelo de megatienda. En 2005, Sun Capital Partners Inc. adquirió ShopKo y decidió reali-zar sus operaciones minoristas como entidades independientes. “Mi trabajo era separar a Pamida

de ShopKo”, recuerda Ken Sutton, di-rector de logística de Pamida Stores. “Cuando lo hicimos, Pamida se que-dó sin un sistema de administra-ción de transporte. Así que decidi-mos subcontratar la distribución de un proveedor de logística tercero, Werner Enterprises. Nos sometimos a un cambio de imagen total.” Como parte de su revisión de dis-tribución general, el minorista desa-rrolló un manual de sociedad del vendedor, el cual incluye instruccio-nes detalladas de asignación de rutas para todos los envíos de FOB Collect a las instalaciones de Pamida. El de-partamento de tráfico de Pamida debe autorizar individualmente to-

das las desviaciones de estas instruc-ciones de asignación de rutas están-dar antes del envío. Cada noche, el distribuidor des-carga las órdenes de compra de su vendedor al sistema de administra-ción de transporte basado en el Web de Werner. Los proveedores des-pués entran a la aplicación TMS de Werner e introducen sus órdenes de compra, las cuales se validan contra la base de datos de órdenes de com-pra. Los pedidos se optimizan y se asignan las rutas.

Transporte de carga

consolidadaEl sistema de Werner coordina los envíos de entrada que llegan de múl-tiples proveedores y los dirige a tra-vés de un punto de acopio de con-solidación y consolida los envíos en carga completa con múltiples para-das, intermodal o carga parcial, redu-ciendo el costo de entrega total de Pamida y aumentando la velocidad. “Este sistema proporciona benefi-cios”, informa Sutton. “Redujimos el tiempo de carga y descarga de pe-didos dos semanas. En el pasado, no estábamos entregando a nuestras tiendas semanalmente, ahora sí.” Pamida ahora también está más consciente de cómo están compran-

do sus comerciantes, y trata de apli-car la lógica de la cadena de abaste-cimiento a sus compras. “Por ejemplo, nuestros compra-dores estaban comprando sillas de un vendedor en Mississippi en lotes de 160, pero en un trailer sólo ca-ben 130 sillas”, explica Sutton. “Así que estaban pidiendo una carga completa y un envío de carga par-cial. Cambiamos la cantidad de ór-denes de compra a 130, y los costos unitarios bajaron considerablemen-te. El envío de LTL era de aproxima-damente la mitad del costo del mo-vimiento de TL, pero sólo estábamos

“Como la información de envío en tiempo real está disponible de inmediato, tanto los socios de entrada como de salida

pueden ver lo que está

ocurriendo en el otro extremo.” — Pat Lemons, vicepresidente de operaciones, Yellow Freight


recogiendo 30 sillas más.” Tanto PepsiCo como Pamida se ba-san en un TMS sofisticado para ma-nejar su transporte de entrada y a sus transportistas de manera eficiente. “El TMS altamente sofisticado ac-tual facilita considerablemente el ma-nejo del transporte de entrada”, ob-serva Pat Lemons, vicepresidente de operaciones de Yellow Freight Corp. “Las herramientas TMS y las nuevas capacidades Web han dado una nue-va transparencia a la información y han facilitado la dependencia de los consignadores en los transportistas o servicios de informes para propor-cionar los datos.” La disponibilidad en tiempo real de información oportuna tanto para los consignadores como para los consignatarios “ha elevado el jue-go de todos”, afirma Lemons. “Los socios son más honestos entre sí y como la información está disponible de inmediato, tanto la entrada como la salida pueden ver lo que está ocu-rriendo en el otro extremo.” Este servicio de información in-tensiva presenta un reto único para los transportistas motorizados que intentan servir a dos clientes –el con-signador y el consignatario. “Sus ne-

cesidades son muy diferentes pero tenemos que satisfacer ambas”, re-conoce Lemons. En el lado de la entrada, los con-signadores grandes podrían operar su propio TMS con capacidades sofistica-das. Estos consignadores por lo gene-ral retienen grandes cantidades de car-ga entrante, en su mayoría con base en las órdenes de compra que emiten. “Eso crea un requisito inusual para nosotros como transportistas LTL debido a que usamos un núme-ro PRO o de envío para rastrear la carga”, agrega Lemons. “El número PRO a veces coincide con el número de orden de compra. Así que adap-tamos nuestros sistemas para rete-ner esa información y correlacionar los dos tipos de datos. “Los destinatarios por lo general descargan esos volúmenes de car-ga grandes –cargas completas– por PO, de modo que debe haber una conciliación para dejar todo en cla-ro”, añade Lemons. Aun cuando las compañías han hecho grandes avances en el mane-jo de los servicios y transportistas del transporte de entrada, “la mayoría admitirá fácilmente que tienen me-nos control sobre el transporte de

entrada que sobre el de salida”, dice Dan Cushman, director de marke-ting de Werner Enterprises.

Mirar por la ventana“Para manejar el transporte de sali-da, todo lo que tienen que hacer es mirar por la ventana y podrán ver que están saliendo del muelle”, afir-ma. “Pero con la entrada, ellos son el destinatario y durante largo tiempo no tenían visibilidad de lo que estaba llegando o lo que costaba. “Sin embargo, en los últimos cin-co años”, explica Cushman, “más compañías están tratando de te-ner un mejor manejo de su entrada. Están avanzando por los niveles de jerarquía de sus relaciones de com-pra para controlar un porcentaje mu-cho mayor de esta carga.” Las compañías están tratando de integrar sus comunidades de provee-dores para trabajar con transportis-tas en la entrega productos de en-trada al menor costo general y la mejor solución de servicio, de acuer-do con Jim Schelble, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Werner. “En los años pasados, cuando la capacidad era demasiado limitada, los clientes decían, ‘los proveedores están usando cualquier número de transpor-tistas para enviarnos su carga, sin que lleguemos a capturar dicha informa-ción. Si nos involucramos en la asig-nación de rutas de entrada, podríamos capturar esa demanda de capacidad y optimizarla a través de todos nuestros proveedores. Podríamos eliminar mi-llas sin carga o traileres medio llenos y todos ganan’. “Hacia allá es a donde se dirige la industria”, concluye Schelble. “Las compañías están expulsando la inefi-ciencia en el transporte debido a que tienen visibilidad de lo que se está moviendo. Están logrando controlar el tráfico entrante.”n

Las herramientas TMS sofisticadas y las nuevas capacidades Web ofrecen visibilidad mejorada de la información de transporte. Los consignadores ahora dependen menos de los transportistas o de los servicios de informes para proporcionar datos.


TRANSPORTISTAS ESPECIALIZADOS

por Gregory DL Morris


En alguna parte allá fuera justo ahora una torre de separación de gases de combustión de 26.8 metros de altura, 4.2 metros de ancho y 275,000 libras se sitúa en un barco de carga pesada que viaja de Map Ta Phut, Tailandia, donde se fabricó, al Puerto de Nueva Orleans. Cuando llegue a Estados Unidos, la carga se transferirá hacia una embarcación y se arrastrará contra corriente por debajo de los puentes hasta una refinería en el río Mississippi. Una vez allí, se elevará hacia fuera de la embarcación y se moverá lentamente tierra adentro hasta el lugar donde se instalará.Todo en un día de trabajo de TransGroup Worldwide Logistics, con sede en Seattle, Washington, uno de los proveedores de logística terceros especializados que ma-neja “carga de proyecto”. Sería romántico seguir por la carretera abierta, pero cada vez hay más negocios por ganar en lugares donde la carretera no es larga y recta, o donde ni siquiera hay carretera. A medida que las complejas prácticas de logís-tica han reducido la ventaja competitiva entre los opera-dores locales y nacionales, y los ferrocarriles han recap-turado negocios de larga distancia significativos, algunos camioneros que cuentan con una línea de servicio regu-lar están cambiando a operaciones complicadas que re-quieren un equipo especializado para diferenciarse del resto y para hacer negocios a largo plazo. Estos servicios abarcan una amplia gama de operacio-nes. Algunas empresas importantes de transporte por ca-rretera de líneas interurbanas están avanzando hacia la pri-mera y la última milla, equipando los remolques caja seca convencionales con equipo de manejo de carga especiali-zado. Otros transportistas regionales están usando los nue-vos traileres y potencia de segunda generación, hechos a la medida, para reemplazar las unidades de servicio genera-les modificadas para condiciones especiales como carrete-ras con poco mantenimiento o temperaturas extremas.

La carga especializada o carga de proyecto entra en tres categorías generales:n Servicios especiales, los cuales por lo general cu-bren operaciones de valor agregado en el manejo de la carga convencional.n Condiciones especiales, que generalmente cubren tanto la carga convencional como la carga inusual en cir-cunstancias poco convencionales. n Carga especial, que puede ser larga, alta, pesada o delicada –incluso si se mueve sólo 160 kilómetros por una carretera interestatal. Los servicios especializados han crecido discretamen-te, pero se están volviendo centros de beneficio impor-tantes para las compañías de logística de terceros. Por cierto, es más caro comprar o construir y mantener equi-po especializado. Y aun cuando los 3PL pueden cobrar más por los servicios especializados, no necesariamente son una fuente importante de fuertes ingresos. La im-portancia del equipo especializado y los servicios es que fomentan la lealtad de los clientes a largo plazo y con frecuencia generan nuevos volúmenes de tráfico no es-pecializado. Los participantes dicen que no hay manera de cuan-tificar el volumen de carga especializada o de proyec-to; el mercado también está fragmentado. Pero el cre-


cimiento de la división de proyectos de TransGroup demuestra su poten-cial. “TransGroup se estableció hace casi cuatro años con una empleada -yo- y ahora tiene ingresos brutos de 2 millones de dólares”, dice Sue St. Germain, directora de proyectos de TransGroup. “Estamos en el camino correcto para obtener ingresos bru-tos de 25 a 30 millones este año. Ahora empleamos a 11 personas, y estamos reclutando personal nuevo activamente.” Ahí radica una complicación de la carga de proyecto. El gasto de adqui-rir y operar equipo especializado, y de capacitar a los conductores puede ser evidente. Pero para que un trans-portista o una empresa de logística especializada sean exitosos, necesi-tan trabajadores especializados en todos los niveles. “Es un mercado de contratación difícil para todos los transportistas”, asegura St. Germain, “pero es aún

más difícil para nosotros. Un error puede ser devastador para un clien-te. Así que los requisitos para unirse a la compañía son muy estrictos, y la capacitación se basa en ello.” Otra complicación son los segu-ros. “Nuestros transportistas entran hasta las refinerías o centrales eléc-tricas, y en sitios de construcción”, explica St. Germain. “Algunos ope-radores que tienen el equipo que re-querimos no cuentan con el seguro necesario, por lo que establecimos un proceso para calificar a los socios transportistas nuevos.” Involucrar a los transportistas con frecuencia es uno de los últimos pa-sos en el proceso. “Con frecuencia comenzamos a trabajar con los clientes cuando aún están tratando de ganar la licitación”, expone. “Los apoyamos en el pro-ceso de licitación y les aconsejamos en todo desde la compra y la fabri-cación hasta los estudios de ingenie-ría de carreteras y puentes a lo largo

de la ruta proyectada. Para cuando el cliente obtiene la licitación, nues-tro trabajo con frecuencia se ha com-pletado a la mitad.” En un caso reciente, TransGroup movió 60 pallets de turbina a una central eólica desde un fabricante en Dakota del Norte a Port of Duluth, Minnesota, donde las enviaban al ex-tranjero. TransGroup ganó la licita-ción el viernes anterior al Día de la Independencia y tuvo dos semanas para terminar el trabajo. “Cada pallet medía 37 metros de largo”, recuerda Shirley Castaing, gerente de proyecto senior de TransGroup. “Encontramos una ma-nera de poner dos pallets en cada ca-mión, en vez de una, y eso hizo toda la diferencia. Pero aún así trabajamos 24/7 durante dos semanas.” Aun cuando TransGroup es pro-pietaria y opera algunos camiones especializados, no tiene transportis-tas de turbinas y ninguna compañía tenía suficientes. “Tuvimos que incorporar recur-sos de cuatro transportistas distin-tos”, agrega. “Ésa es la ventaja que aporta TransGroup. Si el cliente hu-biera tenido que conseguir los re-cursos en la industria, el proyecto tal vez nunca se habría terminado. Formamos nuestro grupo de traba-jo, contratamos a los transportistas motorizados y alquilamos los barcos. También trabajamos con transportis-tas en el extranjero para que los pa-llets llegaran a su destino final.” Aun cuando el movimiento de pa-llets de turbinas, unidades de refinería o equipo de transmisión de potencia es el extremo prominente y de gran crecimiento del negocio de la carga especializada, el transporte de car-ga, ligeramente menos exótico pero también especializado, está mostran-do un crecimiento considerable.

Aligerando la cargaUna forma simple de especialización es aligerar un trailer estándar de modo que pueda transportar peso extra. “Es más probable llenar la capaci-dad de un trailer estándar de 53 pies

Cuando se trata de mover carga extra grande, o

de manejar operaciones logísticas complicadas, los

consignadores recurren cada vez más a proveedores

especializados como TransGroup Worldwide

Logistics, el cual manejó este complejo movimiento en

Astoria, Oregon.


antes de pesarlo”, comenta Brad Hicks, vicepresidente y gerente general de servicios de entrega de J.B. Hunt, con sede en Lowell, Arkansas. “Pero si el envío consiste en soda o cerveza, pue-des alcanzar el peso máximo antes de que el trailer se llene. “Aligeramos los traileres mediante modificaciones tales como ruedas de aluminio. En vez de los tradicionales 19,050 a 19,958 kilogramos de car-ga útil, podemos obtener de 21,772 a 22,679 kilogramos”, afirma Hicks. En la división dedicada de J.B. Hunt, el negocio de los vehículos es-pecializados es un centro de creci-miento importante, y en pocos años ha aumentado aproximadamente a 40 por ciento del trabajo total dedi-cado, agrega Hicks. Dedicado por lo general se refiere a un solo cliente –y eso representa el negocio deseable a largo plazo. Pero en algunos casos también se refiere a rutas dedicadas, regiones o tipos de servicio que atraen a suficientes clientes para justificar las inversiones en equipo y capacitación de los con-ductores. “La inversión de capital puede ser considerable”, dice Hicks, “así que necesitamos un socio, o cuando me-nos la expectativa de un socio. Aun cuando puede ser sólo un acuerdo transaccional en una región dedica-da o con cierto equipo, preferimos un contrato contractual de tres años. Si esto está implementado, adquirire-mos o modificaremos cualquier tipo de equipo. “Por ejemplo, tenemos una flota de camiones de volteo”, añade Hicks. “La mayoría de las personas se sor-prenderían al enterarse de que J.B. Hunt maneja camiones de volteo.” La lógica es que los servicios es-pecializados y el equipo se han vuelto uno de los pocos diferenciadores que quedan en la industria. “Cualquier transportista puede transportar una carga completa de cereal en un re-molque de carga seca de 16 metros”, asegura Hicks. “Pero la división dedi-cada maneja el equipo y los servicios creativos.”

Perdiendo pesoEl peso de los vehículos también se está reduciendo para permitir la adi-ción de carretillas elevadoras o puer-tas levadizas que faciliten la autocar-ga y la descarga. “Usamos puertas levadizas para las entregas residen-ciales”, explica Hicks. “Mucho del transporte se ha movido hacia vo-lúmenes menores con una frecuen-cia mayor. Para carga más tradicio-nal, hemos visto el crecimiento en el servicio de la ‘última milla, guan-te blanco’, donde no sólo hacemos la entrega sino también vamos a la residencia, descargamos cuidadosa-mente, desempacamos, colocamos la mercancía y la conectamos.” Otros transportistas especializa-dos extienden la misma lógica to-davía más. Algunos operan para la descarga traileres de plataforma pla-na largos con grúas de pluma –no sólo unos cuantos montacargas, sino grúas capaces de entregar pallets de madera en el techo de una casa uni-familiar de seis pisos en construcción o renovación. Además de las puertas levadizas y carretillas elevadoras, los traileres también se están equipando con portapallets eléctricos para en-tregas en sitios sin una carretilla ele-vadora. Algunos transportistas especia-lizados que manejan la entrega de mobiliario y otra mercancía de gran valor han desarrollado un sistema modular de traileres “desmontables” de longitud media. Estos traileres se cargan como se cargaría un remol-que de carga seca grande normal para mover carga desde la instala-ción del fabricante o puerto de en-trada a otro punto. Pero entonces las mitades o “pups”1 pueden soltarse por separado hacia sus propios pun-tales, donde son recolectados por un chasis de trabajo directo de 6 metros para su entrega. Este sistema modular requiere remolques desmontables especiali-zados y chasis dedicados, y permite entregas directas cuando no hay es-pacio disponible para distribución sin almacenamiento (cross-dock) o cuan-

do la recarga no es una opción. Otra modificación popular es mo-dernizar los traileres convencionales de 16 metros con barras de apoyo horizontales ajustables pero perma-nentes en las paredes laterales. Estas barras, llamadas de aprisionamiento, permiten que el camión haga un api-lamiento doble de pallets de forma o tamaño irregular que de lo contrario no podrían cargarse. “La modernización puede ser costo-sa”, admite Hicks. “Pero funciona bien para las operaciones de distribución sin almacenamiento donde comúnmente perderías capacidad cúbica.” Un factor importante que cual-quier operador o proveedor logís-tico debe considerar cuando ofre-ce servicios o equipo especializado es la capacitación de los conducto-res. Dada la escasez de conductores de camiones, el tiempo de servicio que se dedica a la capacitación es un factor importante en el éxito de una operación especializada o dedicada. “Los conductores se vuelven ope-radores expertos en múltiples áreas”, comenta Hicks. “También se vuelven representantes de servicio al clien-te del fabricante y del vendedor, así como del transportista. J.B. Hunt tra-baja con clientes y fabricantes de equipo para capacitar conductores en seguridad y servicio al cliente.”

Enfrentando la competenciaA nivel nacional, Hunt compite con otros transportistas importantes así como con operadores locales y re-gionales. “Enfrentamos la compe-tencia de las compañías más gran-des en los negocios más fáciles, pero para los servicios más especializados nuestra competencia viene principal-mente de las compañías locales”, afir-ma Hicks. “Sin importar la competencia, es-tamos motivados a tratar de conse-guir negocios especializados porque entre más difícil sea el servicio, más nos ganamos el cariño de nuestros clientes”, añade. “Entre más integral seas con sus operaciones, más difícil les resultará reemplazarte.”


El crecimiento del comercio en Internet también ha estimulado un aumento en los servicios especiali-zados. Tomemos como ejemplo los jacuzzis. Los jacuzzis, o spas, solían ser vendidos por las empresas loca-les en cada comunidad. En la actua-lidad, un consumidor en Maine pue-de ordenar un spa de una compañía en California, y el spa en sí se fa-brica en Georgia. El conductor de un transportista especializado pue-de realizar el viaje desde la recolec-ción hasta la entrega, incluyendo la instalación y conexión en la casa del consumidor. A veces la ruta, más que el ma-nifiesto, dicta los servicios especia-lizados. Sólo pregúntele a Lynden Transport, con sede en Seattle, Washington, una operación logística de servicio completo que se especia-liza en el manejo de carga comple-ta, LTL, plataforma plana y envíos de temperatura controlada hacia y des-de Alaska. Las rutas que Lynden viaja son todo menos rutinarias. Cualquier pro-pietario de un U-Haul puede manejar de Houston a Dallas, pero de Dallas a Edmonton es un reto considerable. Y de Edmonton a Prudhoe Bay, Alaska, es un transporte seriamente especiali-zado –fundamentalmente un servicio interurbano de largo recorrido sobre

caminos que no han sido mejorados con unas cuantas opciones muy va-liosas de combustible o reparación, y cambios radicales en la temperatura y el clima. Lynden también maneja en-víos de Los Ángeles y el noroeste del Pacífico a Alaska por carretera, bar-cazas y embarcaciones de trasbordo marítimo. El servicio de Lynden ha crecido al punto de que la compañía ha reci-bido la entrega de sus primeros “ca-miones de tundra” por encargo. Las unidades nuevas, que cuestan alre-dedor de 400 mil dólares cada una, incluyen aclimatación completa y ca-binas dormitorio completas, y puede realizar viajes de Prudhoe Bay a West Barrow. Lynden ha puesto dos uni-dades en servicio, y se ha hecho un pedido de cuatro más.

Viajando por la tundraLa competencia viene de camiones rollogons2 con llantas grandes y pro-tuberantes que pueden rodar sobre la tundra, incluso sin nieve. “Lo ópti-mo para Lynden es el hielo y la nieve comprimida. Sin las llantas grandes, los camiones de tundra pueden mo-verse un poco más rápido y ser más rentables”, asegura Alex McKallor, presidente de Lynden Transport. En este caso, rentable es un térmi-no relativo. “Manejar 800 kilómetros

en una carretera sucia es brutal para el equipo”, advierte McKallor. “Es como pulirlo con piedras.” El trayec-to de Houston-Prudhoe es el más lar-go del continente, observa McKallor, y se realiza con grupos de dos con-ductores que utilizan un equipo con-vencional hasta Fairbanks. Aunque McKallor está de acuerdo con otros ejecutivos de transportistas especializados en que las sociedades a largo plazo con los consignadores son el objetivo, advierte que ser indis-pensable puede plantear demandas muy duras en equipo y personal. “El invierno pasado manejamos aproximadamente de tres a cuatro veces nuestro nivel usual de nego-cios gracias a las fugas y los proble-mas operacionales a lo largo de los ductos de Alaska”, recuerda. Como operador mult imodal Lynden también ha sido el transpor-tista al cual acudir para movimientos extraordinarios. Por ejemplo, la com-pañía recientemente movió los enor-mes componentes de una expansión de refinería desde el fabricante en Bellingham, Washington, a Kenai, Alaska, actuando como planeador lo-gístico y transportista por carretera, y trabajando con una empresa charter del movimiento marítimo. Los com-ponentes se descargaron en la playa de Kenai, y se movieron por la carre-tera más de ocho kilómetros hasta la refinería de Tesoro. “Fue un trabajo difícil”, reconoce McKallor. “Algunos de estos compo-nentes medían 9 metros de ancho por 9 metros de alto, y pesaban 250 toneladas. Todo el movimiento tar-dó un mes, dos semanas en el agua, después otras dos semanas desde la playa a la refinería.” Tan sólo otra razón por la cual cuando la situación se pone difícil, hay que recurrir a los transportistas especializados. n

La división dedicada de J.B. Hunt maneja equipo y servicios creativos, tales como entregas residenciales. El transportista no sólo hace la entrega, va a la casa, descarga cuidadosamente, desempaca, coloca la mercancía y la conecta.


¡Quién lo hubiera dicho!La subcontratación del pago y facturación de

transporte se multiplica en EU y Europa.

He aquí un nuevo nicho de oportunidad

para México.

A Un DéCiMo DEL CoSto

Los beneficios de ahorro en los costos al subcontratar el pago de

facturas de transporte y auditoría están bien documentados. Pero

son los datos de apoyo a las decisiones que proporcionan estos

terceros los que otorgan los beneficios reales.

Los consignadores asegu-ran que cuesta un promedio de 10 dólares procesar una factura de transporte den-tro de la empresa, de acuer-

do con el informe del Aberdeen Group, Estrategias Ganadoras para Adquisiciones y Pago de Transporte, de febrero de 2007. Un subcontratista de pago de transporte puede hacerlo por un dé-cimo de esa cantidad. Ese cálculo simple ha sido una ra-zón importante por la cual los consig-nadores recurren a los proveedores de pago de transporte para manejar la auditoría y el pago de facturas. Esta actividad está fuera de la competen-cia básica de la mayoría de los con-signadores y requiere una cantidad considerable de personal. Pero es la capacidad de propor-

cionar información, no sólo de re-ducir los gastos indirectos, lo que actualmente está impulsando el cre-cimiento en la industria de la subcon-tratación del pago de transporte en Estados Unidos y Europa. “Es más sobre proporcionar aná-lisis empresarial”, comenta Adrian González, director de Logistics Executive Council, del ARC Advisory Group. “Mediante el uso de hojas de cálculo y herramientas en línea, las compañías de pago de transporte ofrecen un buen análisis empresarial a los consignadores, permitiéndoles ver cómo se desglosan sus costos y de dónde viene la variabilidad.” Aproximadamente 55 por ciento de los consignadores subcontratan a proveedores de pago de transporte hoy día, de acuerdo con el Estudio Anual de Logística de Terceros, edi-


ción 11, realizado por Capgemini. Ese porcentaje aumentará a medida que los consignadores se den cuen-ta del impacto que estos servicios de valor agregado tienen en sus em-presas, predice Clifford Lynch, autor, consultor y director de C.F. Lynch & Associates. Los proveedores es-tán compitiendo por la sofisticación de su tecnología y las oportunidades que ésta puede proporcionar.

Búsqueda de nimiedadesPara un empleado de facturación, los honorarios por la corrección ocasional de las direcciones de un transportista de paquetes tal vez no sean particu-larmente evidentes. Pero una herra-mienta de análisis bien aceitada pue-de revelar el hecho de que el código ZIP erróneo de un cliente se traduce en miles de dólares al mes en pagos. “Estos detalles se pasan por alto a menos que un análisis meticuloso los descubra”, asegura González. El análisis también puede iden-tificar ahorros potenciales al exami-nar los patrones de rutas de tráfico para los envíos de carga completa. El análisis de los datos de envío deja al descubierto nuevas oportunidades de reducción de gastos y sirve como base para actividades futuras de ad-quisiciones y contratación. Quienes respondieron a la en-cuesta Estrategias Ganadoras del Aberdeen Group afirman que quie-

ren “información de mayor calidad y visibilidad mejorada para exigir cri-terios de auditoría y pago a sus pro-veedores de subcontratación.” Las compañías informan que pueden re-cortar un promedio de 8.8 por ciento de su presupuesto de carga general al usar un sistema de adquisiciones o pago/auditoría más sofisticado, ya sea dentro de la empresa o subcon-tratado, de acuerdo con el informe. Los proveedores líderes de pago de transporte están invirtiendo en siste-mas poderosos de administración del transporte y otras herramientas que pueden ir proporcionando poco a poco a los consignadores conforme los necesiten. “Gracias a este enfoque, los consignadores no tienen que invertir en 10 aplicaciones cuando sólo nece-sitan dos”, afirma Lynch. “Los provee-dores de pago de transporte pueden ofrecer un menú de módulos”, con car-gos integrados a las cuotas de opera-ción de los consignadores. Aun cuando algunos consignado-res han comenzado a invertir en sus propios sistemas de administración de transporte y realizan el pago de facturas de transporte dentro de la empresa, otros están encontrando un mayor valor en la adquisición de ser-vicios de administración de transpor-te à la carte, o combinando un TMS dentro de la empresa con un proce-so back end subcontratado del ciclo de transporte.

Los servicios de información de valor agregado de un proveedor de pago de transporte o de la cadena de abastecimiento pueden incluir con-solidación de datos de carga, EDI, entrada manual, representación vi-sual, procesamiento de facturas de transporte, convergencia de facturas, resolución de disputas, selección de transportistas, manejo de pedidos, administración de eventos, rastreo de envíos, auditoría previa y poste-rior a la factura de transporte, mane-jo de quejas y optimización de carga, así como benchmarking, modelado y tableros de control. Los proveedores de pago de transporte pueden poner la información disponible en tiempo real a través de un portal web, e in-tegrarla con los sistemas back-end de los consignadores.

La fórmula correcta Los consignadores usan proveedores de facturas de transporte de muchas maneras. Algunos combinan sus ser-vicios con capacidades internas y con las capacidades de los 3PL y otros proveedores de la cadena de abaste-cimiento, con el fin de dar con la fór-mula correcta para reducir los gastos y tener control. Incluso aquellas compañías que han optado por el pago de las fac-turas de transporte dentro de la em-presa, negociando las tarifas con los transportistas y generando sus pro-


pios pagos con base en pruebas de entrega en vez de esperar una fac-tura, están usando proveedores de pago de transporte para hacer los cálculos o generar el cheque. Los subcontratistas de pago de transpor-te cubren toda la gama desde consig-nadores pequeños hasta empresas multinacionales, pasando por todos los mercados verticales. “A diferencia de otros servicios lo-gísticos, la subcontratación del pago de transporte muestra un claro rendimien-to a la inversión”, asegura Lynch. “Dado que la industria trata de volverse más li-gera, el pago de facturas de transporte es una opción a considerar.” Maximizar los beneficios que los proveedores de pago de transpor-te pueden ofrecer, no obstante, re-quiere diligencia por parte del con-signador. Una racha de bancarrotas y prácticas empresariales poco ho-norables descubiertas en 2003 deja-ron a algunos con recelo a confiar su pago de transporte en efectivo a ter-ceros, pero también sirvió para elimi-

nar las operaciones mal administra-das, observa Lynch. Aun así, se aconseja a los consig-nadores que sometan a sus socios de pago de facturas de transporte a una investigación meticulosa. “Yo recomiendo que los consigna-dores investiguen la experiencia de sus socios potenciales y los recursos con que cuentan para apoyar a la empresa, verifiquen su estabilidad financiera y se aseguren de que son capaces de ope-rar en las diferentes regiones donde opera su compañía”, afirma González. También aconsejo que hablen con los clientes actuales que pueden señalar los beneficios reales. Incluso los consignadores que pro-cesan sus propias facturas de trans-porte están comenzando a recurrir a subcontratistas que pueden demostrar controles de procesos seguros para ga-rantizar la conformidad con Sarbanes-Oxley. “Los consignadores necesitan una imagen clara y precisa de la conta-bilidad financiera”, advierte González. “Es crucial para la conformidad.”

Las ofertas de tecnología varían entre los distintos proveedores de pago de facturas de transporte, por lo que los consignadores deben ase-gurar que sus socios elegidos les pro-porcionen las herramientas de infor-mes y análisis que están buscando. El paso de los procesos basados en papel a EDI y otros procesos elec-trónicos de pago de facturas de trans-porte también ayuda a aumentar la precisión del pago y reducir la car-ga administrativa, sin importar quién maneja el proceso de conciliación de pagos. “La curva de aprendizaje aún se está moviendo en esta industria”, agre-ga Lynch. “Muchas compañías empie-zan a darse cuenta de las ventajas de la subcontratación del pago y auditoría de las facturas de transporte.” ¿Aún no está convencido? El es-tudio de los casos siguientes ilustra los beneficios que los proveedores de pago de transporte aportan a los sub-contratistas.

Servicio más softwareTal vez esté al tanto de que el Servicio Nacional de Tránsito de Estados Unidos invierte miles de dólares en la creación y actuali-zación de su software de clasificación de transportistas vanguar-distas para apoyar los servicios de auditoría y pago de transporte líderes de la industria. Lo que quizá no sepa es que el mismo soft-ware está disponible para aquellos que eligen procesar sus pagos dentro de su empresa. Ésta es la táctica que WestPoint Home, empresa que tiene 200 años fabricando y vendiendo artículos de cama y baño a la moda, utilizó para manejar las 2,000 a 3,000 facturas de transporte de carga completa y carga parcial que procesa al mes. “La mayoría de nuestros clientes solicitan la auditoría y el pago de transporte como un servicio, pero algunas compañías aún prefieren manejar sus facturas de trans-porte internamente”, comenta Garry Oswald, vicepresi-dente de ventas y marketing de National Traffic, con sede en Amherst, Nueva York. WestPoint intentó subcontratar el pago de facturas de transporte con otro proveedor, “pero no obtuvo buenos resultados”, observa Denisa Bell, supervisora de pago de transporte de WestPoint. “Contabilizábamos directamen-te en nuestro libro de contabilidad general, y era difícil

que otras personas entendieran cómo se deben proce-sar las facturas.” Pero la compañía aún necesitaba reemplazar sus ope-raciones manuales, que realizaban dos empleados de tiempo completo. Así que tenía sentido invertir en un sis-tema que pudiera manejar los pagos de manera eficiente e incluir los últimos desarrollos técnicos, tales como ta-rifas fluctuantes de los transportistas y cargos por com-bustible. El sistema mainframe del Servicio Nacional de Tráfico procesa 800,000 facturas de transporte cada se-mana, lo cual representa más de $40 millones de gastos de carga para sus más de 200 clientes de subcontrata-ción. La solución de pago de transporte basada en PC de la compañía incluye las mismas capacidades. La lista de deseos de WestPoint incluía capacidad EDI, capacitación y apoyo en calidad, generación de informes sofisticada y una perfecta integración con sus sistemas internos actuales de contabilidad y envío. “El software TrafficPro del Servicio Nacional de Tráfico permite crear informes con gran facilidad”, explica Bell. “Podemos seleccionar fácilmente un campo y definir los registros.” Otros campos de consulta incluyen transportis-ta, código de cuenta, cliente, vendedor y ruta de envío.



WestPoint usa la creación de informes para comparacio-nes, previsión y análisis de todos los aspectos de sus gas-tos logísticos con el fin de descubrir oportunidades de reducción de gastos en sus instalaciones, la misma me-todología que el Servicio de Tráfico Nacional usó para ahorrar a sus clientes más de 40 millones de dólares en recargos el año pasado. “Podemos decir en minutos cuántas veces un vende-dor hace envíos a una instalación o a un cliente, y consoli-dar dichos envíos”, comenta Bell. Gracias a que el sistema compara los pagos con las facturas, Bell y otros colegas pueden invertir su tiempo en el manejo de excepciones y la realización de análisis. “La compañías de pago de facturas de transporte que usábamos anteriormente nos cobraban por volumen”,

agrega. “Algunas semanas pagábamos más, algunas me-nos. Con este sistema, sabemos exactamente cuáles son nuestros costos.” El Sistema Nacional de Tráfico también establece relaciones EDI a nombre de los usuarios de TrafficPro. Los consignadores que eligen realizar sus pagos den-tro de la empresa pueden beneficiarse de la experien-cia de 51 años del Servicio Nacional de Tráfico al apro-vechar la misma tecnología que usan para procesar sus propias facturas, con lo cual realizan menos trabajo, aho-rran dinero y tienen acceso a una base de datos comple-ta de información logística para la creación de informes, el análisis de tendencias y las negociaciones de los trans-portistas futuras.

Aprovechar los datos para comprenderEl secreto de controlar los costos de transporte es saber cómo se asigna la inversión en el transporte. El uso de un proveedor ter-cero de pago y auditoría de facturas de transporte es una manera de lograr fácilmente la visibilidad de los gastos de carga en toda la compañía. Ésa fue la estrategia detrás de la decisión que tomó Rock-Tenn Company de recurrir a Cass Information Systems, con sede en St. Louis, Missouri. “Acabábamos de centralizar nuestros procesos de administración de carga y queríamos comprender los gastos de transporte y manejar mejor los costos en au-mento”, afirma Chris Cavin, director de transporte de Rock-Tenn, una empresa de embalaje que mantiene 85 sitios, los cuales toman sus propias decisiones respecto a las rutas de envío en todo Estados Unidos mediante sis-temas de contabilidad y códigos individuales. “Queríamos comprender por completo los gastos de transporte y el impacto del uso de rutas y de los costos de combustible”, añade Cavin. El software de Cass ya estaba instalado en cinco plantas que la compañía había adquirido y mejoró su funcionalidad gracias a los procesos RFP de Rock-Tenn. A Rock-Tenn tam-bién le gustaban las herramientas de creación de informes exhaustivas de Cass con vistas personalizadas que propor-cionaban elementos para comprender a fondo los patrones de envío y el origen de los costos extraordinarios. Los consignadores también se dieron cuenta de que estos registros eran útiles para lograr la conformidad con la ley Sarbanes-Oxley. “Como una sociedad de cartera que cotiza en la bolsa, estamos sujetos a la ley Sarbanes-Oxley y a otras institu-ciones reguladoras que requieren auditorías y seguridad adicionales”, aclara Tom Zygmunt, gerente de marketing y desarrollo de negocios de Cass. “Es una gran diferen-cia entre Cass y otros proveedores.”

Cass desarrolló una solución personalizada, que inclu-ye un informe de 100 páginas en el que se documentan los procesos de Rock-Tenn, los procedimientos operati-vos estándar y las normas de trabajo. Integró sus servi-cios con el software financiero de Rock-Tenn, creando una triple concordancia para cada factura. “Nos comu-nicamos con el socio comercial, ellos nos regresan una propuesta, la enviamos a Cass, quien la califica y nos la manda de regreso”, explica Cavin. Cass maneja para Rock-Tenn pagos de carga comple-ta y de LTL, así como de paquetes –un área de interés cada vez mayor para muchos clientes. Cass también está ampliando sus servicios internacionales a las compañías nacionales que operan en Europa. El proyecto unificó los procesos de negocios de Rock-Tenn y ha establecido relaciones de facturación y pago con 25 por ciento de sus transportistas hasta la fecha. “Sabíamos que habíamos ahorrado en los costos de pro-cesamiento de facturas, pero nuestro objetivo principal era estandarizar y mejorar los procesos”, asegura Cavin. “Los ahorros en los costos son definitivos y los ahorros en la auditoría cubren fácilmente lo que Cass nos cobra.” La implementación facilitó que Rock-Tenn hiciera uso de un sistema de administración de transporte, integra-do con el sistema de Cass. “Cass hace un buen trabajo en implementar especificaciones de tecnología para los procesos nuevos, y nos recomienda las mejores prácti-cas de la industria”, agrega Cavin. Rock-Tenn está más que satisfecho con el sistema de Cass desde su implementación en diciembre de 2006, y en particular con la estandarización de los procesos de negocios y el punto de vista empresarial de la actividad de envío. “Ha sido una gran herramienta para nosotros”, reconoce Cavin.


Una amplia variedad de soluciones A Un DéCiMo DEL CoSto

Los consignadores con frecuencia necesitan ayuda para manejar la auditoría y el procesamiento de facturas de transporte. Pero mu-chos también necesitan ayuda para hallar otras formas de mane-jar dichos costos y tomar decisiones más inteligentes relacionadas con la cadena de abastecimiento. Dichas necesidades están contempladas en el método de servicio completo de CT Logistics, cuyas tres divisiones –The Commercial Traffic Company, una empresa de au-ditoría y pago de transporte, Commercial Transportation Services, que desarrolla, vende y da soporte a su software FreitRater, y Commercial Transportation Management Services Inc., un 3PL que ofrece transporte de carga in-situ bajo administración, coordinación de carga de en-trada, control y despacho. La compañía tiene su base en Cleveland, Ohio. Chalfant Manufacturing, un fabricante mediano de equipo de muelle de carga, enfrentó precisamente ese tipo de retos. Chalfant enviaba LTL a su distribuidor y clientes finales en todo Estados Unidos, pero el volumen no era lo suficientemente grande para calificar para las tarifas más favorables. La compañía ya estaba usando a CT Logistics para proporcionar servicios de preauditoría y pago para sus envíos, así que la opción lógica era que ayudara a Chalfant a negociar mejores tarifas. Chalfant se inscribió en el programa de compra cooperativa TranSaver de CT Logistics que permite a las compañías aprovechar su to-nelaje de carga e ingresos colectivos para obtener des-cuentos y tarifas de promoción. CT mantiene relaciones con 24 transportistas que hacen ofertas en el negocio combinado. Junto con la auditoría y el pago de transporte, el ser-vicio de ofertas de respuesta rápida permite que CT aho-rre al fabricante costos de transporte considerables. Los clientes de preauditoría y pago de transporte histórica-mente han ahorrado más de $6.50 por dólar en cuotas de servicio pagadas, con base en los ahorros en audito-rías, la detección de pagos duplicados y el tiempo de ad-ministración, lo cual representa un rendimiento a la in-versión de hasta 550 por ciento.

Esta variedad de servicios tan amplia significa que los clientes de CT Logistics pueden lograr estos ahorros de la manera más conveniente. Por ejemplo, algunos eli-gen subcontratar el pago de transporte, mientras que otros prefieren realizar esta función dentro de la empre-sa. CT Logistics permite que estos clientes compren el mismo software FreitRater que usan internamente como quieran comprarlo: con licencias, alojando su propia co-pia del software en el centro de datos de CT o median-te el modelo de servicios de aplicaciones, por ejemplo. Los clientes del software FreitRater por lo general obtie-nen un ROI rápido, de dos a tres meses, de su inversión de software inicial con base en el uso de las capacidades de clasificación y elección de rutas Least Cost Carrier del sistema. “El espectro de qué tanto o qué tan poco servicio pro-porcionamos se deja al cliente”, afirma Allan Miner, pre-sidente de CT Logistics. “No somos una compañía gené-rica. Personalizamos nuestros procesos para ajustarlos a las necesidades de cada cliente.” CT también ofrece acceso a sus sistemas de adminis-tración de transporte, liberando a los clientes de comprar el software pero permitiéndoles buscar tarifas favorables de los transportistas. Los clientes como Chalfant también tienen acceso a informes muy detallados para anticipar y controlar mejor sus facturas de transporte. La demanda también es alta para el análisis de los cargos suplementarios y la extrac-ción de datos que permite comprender mejor los gastos y ubicar con exactitud las áreas de mejora. Los servicios de procesamiento de preauditoría y pago también limpian los datos de envío, por lo que los clientes se dan una idea precisa de sus costos. “Los clien-tes nos comentan que tienen un ahorro del dos por cien-to después de auditoría de compra”, comenta Miner. CT Logistics también ofrece servicios de consultoría para ge-nerar más ahorros, completando el conjunto de produc-tos de servicio integral de la compañía.

Mantener un foco estrecho Ochenta por ciento de los clientes de Technical Traffic llegan a la empresa de preauditoría y pago de transporte después de pro-bar otro proveedor. Pocos se van, y no es raro que aquellos que se van regresen. La diferencia radica en un foco tipo láser en el tra-bajo a la mano. “No tenemos relaciones con terceros, no estamos interesados en controlar el transporte ni en

influir en el pago, no somos agentes”, observa John N. Mecchella, Esq., presidente de Technical Traffic, con sede en Congers, N.Y. “Bajo la ley Sarbanes-Oxley, eso repre-senta un conflicto de intereses.” La compañía acata el es-tándar de auditoría SAS 70. En vez de ello, la compañía tiene 185 empleados, incluyendo nueve programadores de tiempo completo


centrados en la preauditoría, ya que esa preauditoría de calidad niega la necesidad de una post auditoría.El alto nivel de escrutinio que ayuda a Technical Traffic a llevar a cabo esa misión atrajo a Scholastic Corporation, con sede en Nueva York, la cual necesitaba mejorar su visibilidad y administración de facturas de transporte para los envíos de paquetes a contenedores internacionales. “Trabajamos en estrecha colaboración con Technical Traffic para implementar controles y medidas con el fin de resolver dichos problema”, comenta Scott Eber, direc-tor de logística global de Scholastic. Technical Traffic ideó una solución personalizada para satisfacer las necesida-des de Scholastic, incluyendo la creación de informes en Internet diseñada para cumplir con las especificaciones del editor. “Usamos el sitio web con religiosidad para crear in-formes y hacer análisis de los patrones de las facturas de transporte”, agrega Eber. Scholastic también usa oca-sionalmente el servicio de benchmarking de Technical Traffic para confirmar que está consiguiendo las mejores tarifas posibles para sus envíos. La personalización se extiende a los pagos; los pagos a los transportistas nunca se mezclan con los de otros clientes y se programan de acuerdo con las necesidades

individuales. Cada cuenta se asigna a un equipo de pro-cesamiento que consta de un supervisor, líderes de equi-po senior y adjunto, y personal de auditoría, de oficina y de entrada de datos. Este equipo tiene la responsabilidad no sólo de pagar las facturas de transporte de un cliente sino también de entender sus necesidades únicas. Otra característica distintiva es la perspectiva legal que Mecchella ofrece a la clientela de Technical Traffic, ayu-dándoles a entender que el transporte permanece en una industria regulada. Mecchella también busca ayudarlos a comprender más a fondo aspectos de estos contratos, que necesitan estructurarse de maneras específicas. Los servi-cios pueden incluir la preparación del apéndice. Además de la asesoría legal, Technical Traffic ofre-ce una variedad de servicios de consultoría en logística, tanto a nivel nacional como internacional. El abogado de transporte dentro de Technical Traffic hace posible el fuerte énfasis de la compañía en la ley reguladora. Los clientes de Technical Traffic por lo general aho-rran de tres a cinco por ciento en las facturas de trans-porte. Pero quizás el mayor beneficio es aligerar la carga de estar enterados de los aspectos del pago de transpor-te y cómo procesarlos mejor.



Aprovechar una huella globalA medida que las empresas se vuelven cada vez más globales, tam-bién debe hacerlo el alcance de las empresas de auditoría y pago de transporte. Mantener una presencia física en todo el mundo es una prioridad para nVision Global Technology Solutions, la cual cambió el nombre de su identidad anterior, TSI Logistics, para de-jar en claro ese énfasis. Como compañía internacional, el gigante de las tele-comunicaciones Alcatel-Lucent comparte esa perspecti-va. La División de Soluciones Empresariales de la compa-ñía maneja un gran volumen con Hong Kong y mantiene un negocio grande de exportación, además del tráfi-co nacional. Alcatel-Lucent aprovecha todos los modos –desde aéreo y marítimo hasta LTL y paquetes– y nece-sita una empresa de auditoría y pago de transporte que pueda apoyar esa amplitud. La capacidad para analizar los costos es esencial para clientes tales como Alcatel-Lucent. Para mejorara esa ca-pacidad, nVision, con sede en McDonough, Georgia, re-cientemente presentó al poderoso y vanguardista iDas-hboard que incluye un sistema de mapas global, de manera que los usuarios pueden ver representaciones gráficas de sus cadenas de abastecimiento, después des-plazarse por los mapas para activar informes y trazar grá-ficas de las tendencias. “Proporciona un panorama completo –una foto ins-tantánea de lo que está a ocurriendo esa semana”, co-menta Omar Jubran, gerente de logística de Alcatel-Lucent. “Puedes ver los gastos de transporte desde todos los ángulos, y determinar tus rutas más congestionadas y costosas. Después puedes importar como un archivo PDF o de Excel y crear informes.” Estas capacidades ayudan a nVision Global a distin-guirse, explica Jubran. “Cualquier compañía puede ha-cer el pago de transporte. Pero nVision proporciona las herramientas para analizar y examinar minuciosamente mis costos de muchas maneras distintas.” iDashboard permite a los clientes tener una vista com-pleta de sus gastos y patrones de transporte, gracias a lo cual pueden simplificar y optimizar sus cadenas de abas-

tecimiento, desde decisiones importantes de cambio de modo hasta averiguar que la compañía está haciendo envíos por separado, durante la noche, a dos pisos en el mismo edificio. Las soluciones se ajustan a las necesida-des específicas de cada cliente. nVision también proporciona servicios de consultoría. Actualmente Jubran está contratando a la empresa para que le aconseje en licitaciones de transitarios y transpor-tistas, ayudando a la compañía a hacer comparaciones de tarifas. Los servicios de consultoría también incluyen ben-chmarking, negociación de tarifas, estudios de localiza-ción de almacenes y planeación y optimización de carga. Además, la compañía ofrece servicios de corretaje, soft-ware de reclamos de pérdidas y daños, y aplicaciones de modelado para permitir a los clientes hacer escenarios de qué pasaría si… relacionados con la historia o el pago del transporte. nVision Global también comercializa software de logística y de la cadena de abastecimiento. “Algunas compañías que utilizan varios proveedores de pago de transporte han segmentado estos datos”, ex-plica Keith Snavely, vicepresidente de ventas en nVision Global. “Somos una sola fuente para todos los datos, así que las compañías pueden optimizar mejor su cadena de abastecimiento con una vista más global.” “Los ahorros son una gran parte de la solución”, ase-gura Jubran. “En el negocio del transporte de carga un transportista puede citar una tarifa, pero eso sólo es par-te del precio. El resto son los cargos suplementarios. nVision controla los cargos mediante contratos con los transportistas, y si una tarifa parece salirse de la norma, consiguen los documentos que la respaldan o buscan mi aprobación antes de hacer el pago.” nVision Global también está orgulloso de su alto ni-vel de servicio al cliente, el cual mantiene atendiendo a una lista relativamente pequeña de 120 clientes. Es una meta que Jubran puede atestiguar que ha alcanzado. “nVision Global está bien replanteada y es muy re-ceptiva. Su personal de distingue por proporcionarme los datos que necesito”, concluye Jubran.n


LA LOGÍSTICA EN LA VENTA AL DETALLE

En los últimos años hemos venido observando una interesante evolución del Retail mexicano, indudable-mente impulsado por el motor de las estrategias logísticas cada vez más enfocadas a conformar un impor-tante apalancamiento financiero en las empresas. La mejor integración de las cadenas de abastecimiento, sobretodo las cadenas de fríos, la siembra de centros de distribución en zonas estratégicas, así como la implementación creciente de sistemas de tecnología avanzados es una muestra tangible de dicha evolu-ción. no obstante ello, todavía hay retos importantes en el terreno de la infraestructura para la transpor-tación de mercancías, la colaboratividad efectiva entre diferentes actores de la cadena y, a la luz de un inminente viraje hacia la implementación de la tecnología de radiofrecuencia, también en la alimentación y alineación de sistemas. ¿Cuál es el pulso real del sector? ¿Cuáles han sido sus logros? ¿Cuáles, hasta ahora, sus fracasos? ¿Qué expectativas se tienen para el corto, mediano y largo plazos?

PAnEL DE DiSCUSiÓn inBoUnD LoGiStiCS MéXiCo

A. Frías: Hablar de logística en el sec-tor de Retail, implica remontarnos a unos 20 años atrás, cuando factores de competitividad global vinieron a cambiar las jugadas, las reglas en la distribución física y la entrega de pro-ducto final. Quienes vivimos aquella transformación, no podemos negar que fue entonces cuando la connota-ción de logística cambió en México. ¿Cómo definir los puntos que trazan la radiografía de esta evolución? Sin duda, creo que tú, Ángel, que has manejado por años la logística de

una de las marcas más posicionadas en el mercado retail, puedes darnos un referente preciso de ello, al tra-bajar con clientes del tamaño de un Wal-Mart, con todo su aparato de sis-tematización y siempre en busca de la excelencia, así como líder indiscu-tible del retail, hasta los mayoristas, también posicionados dentro de sus mercados, pero con esquemas ope-rativos diametralmente opuestos.

A. de la Puente: Indiscutiblemente el cambio evolutivo ha sido drástico.

Cuando Wal-Mart llega y pone sus grandes centros de distribución, em-pieza a demandar esquemas de cola-boración a los cuales el mercado no estaba acostumbrado, pero cuyo des-empeño marca la diferencia. El mis-mo director de logística de Wal-Mart reconoce ser el cliente retail más grande y poderoso, pero no necesa-riamente el mejor. ¿Porqué? Porque es la colaboración entre los diferen-tes actores de la cadena lo que deter-mina al mejor. Y algo que no entien-den todavía la mayoría de los clientes


Participantes:Conductor:Arturo Frías FloresDirector GeneralGlobal Logistics & Consulting Group

Asistentes:Rosa María ortiz MaldonadoJefa de exportaciones Bacardí y Cia.

Angel de la PuenteDirector de LogísticaColgate Palmolive

Ricardo HomsDirector GeneralRies & Ries MéxicoConsultor y experto en Branding y Mercadotecnia

Rodolfo HernándezDirector de Modernización del Comercio y los Servicios Secretaría de Economía

inbound Logistics México:Adriana LealEditora

Carlos CaicedoDirector Comercial

del autoservicio es que cuando uno entra al esquema de centros de dis-tribución, ellos son los que se vuel-ven nuestro proveedor, y les cuesta mucho trabajo aceptar esa respon-sabilidad. Por otro lado, tal como tú lo men-cionaste, así como manejamos en el retail mexicano el canal directo con las grandes tiendas de autoservicio, también lo manejamos con mayo-ristas, los cuales, pese al importan-tísimo peso que tienen dentro del mercado mexicano, presentan un re-traso de 10 o 15 años. Para empre-sas como Palmolive -que hay muchas compartiendo el mismo sentir- que-rer colaborar más con los clientes, sin que ellos se dejen representa mucha frustración, pues el punto medular de esta reflexión es que al final del día la competencia está en el ana-quel, el consumidor decide. Entonces, la nueva dinámica que se da para llegar al anaquel contempla una gama impresionante de jugado-res que juegan papeles brutalmente importantes, como el autotranspor-te o los 3PL, por ejemplo. Sin duda, el gobierno mexicano juega un pa-pel fundamental también, regulan-do aspectos tan importantes como la infraestructura o la seguridad. En el caso de nuestros productos, por ejemplo, de una u otra forma tienen contacto con el cuerpo humano, y una adulteración de estos podría ge-nerar un serio problema. No puedo imaginar el trabajo de nuestra em-presa sin la intervención regulatoria del gobierno.

A. Frías: Hace más de veinte años, cuando yo estuve encargado de al-guna distribución, el canal del mayo-reo era el canal más fácil de entregar, tenías una productividad de entrega de 7 u 8 mayoristas por día en una sola unidad de transporte, cuando en el canal del autoservicio eran 2 o 3, por las colas que se formaban para la entrega. Esto, al centralizar las en-tregas ha cambiado totalmente, otor-

gándose con ello una serie de bene-ficios exponenciales.

A. de la Puente: Sí y no. Te voy a de-cir porqué. Normalmente, un indi-cador fundamental en la entrega al cliente es el “Fill Rate”, tú le puedes entregar muy bien, y él recibir muy mal. Si su desempeño no es diligente del momento en que te recibe has-ta que te coloca en el anaquel, por muy buenos que hayan sido tus es-fuerzos logísticos no compensan la afectación que se genera en la dila-ción de la exhibición. Por eso es que digo que se vuelven nuestro provee-dor, teniendo que cumplir también con obligaciones. Este es el tema de todas las reuniones que celebramos los directores de logística, pues ahí es donde se genera el problema hoy en día. En una época tan crítica como la Navidad, le dan preferencia a los ar-bolitos, el bacalao, los dátiles, los vi-nos, pero se les olvida el detergen-te y los suavizantes, por ejemplo. Si el comprador llega a su tienda favo-rita y no encuentra el producto una vez, se aguanta, pero si no lo en-cuentra por segunda y tercera vez, cambia de tienda, y eso es crítico. El único cliente que tiene manera de rastrear electrónicamente los faltan-tes en anaqueles es Wal-Mart, nin-gún otro cliente lo puede hacer hoy por hoy en México, y para empresas como Colgate, mantener gente que esté rastreando faltantes, implica un costo altísimo, mismo que se refleja en el precio de los productos. En fin, hay mucha grasa todavía en la cade-na de abasto.

A. Frías: ¿Qué porcentaje de los pro-ductos de consumo se encuentran en el autoservicio?

A. de la Puente : El 56 por ciento aproximadamente.

R. Hernández: Sí, coincido en el aproxi-mado, ya que la SE, que se ha enfo-cado más en la regulación de la dis-

tribución de perecederos desde las centrales de abasto, tiene estimado este rubro entre el 40 y 45 por cien-to. Cabe mencionar que en este sec-tor muy pocas tiendas de autoser-vicio le han ganado mercado a las centrales de abasto.

A. De la Puente: Pero, ¿no opinas tú, Rodolfo, que los negocios en las cen-trales de abasto canibalizan mucho al sector mayoreo? El mayorista va y busca el producto al “club de pre-cios”, pero al no querer tampoco los mayoristas pagar una fuerza de ven-ta, entonces quieren que los menu-distas vayan a sus grandes sucursales a comprar, lo cual incrementa tam-bién el costo del producto.

R. Hernández : Cier tamente, la Secretaría se ha planteado el reto de cómo hacer que las centrales de abasto no compitan con el retail, sino que más bien se vuelvan su provee-dor o socio. En México, no tengo co-nocimiento de que cerca de alguna central de abasto haya un centro de


distribución de alguna tienda de au-toservicio, por ejemplo, cuando en Europa, dentro de los recintos de las centrales de abasto hay oficinas de las tiendas de autoservicio que com-pran directamente a éstas, las cuales se convierten en socios de negocio.

A. de la Puente: Bueno, las centra-les de abasto en México es todo un tema. Cuando un camión llega a és-tas, normalmente llegan con merma, pues en el camino los robaron, o la policía los extorsionó, quitándoles di-nero o producto. No obstante ello, llegan a la central exponiéndose a malbaratar su producto, pues se los compran al precio que quieren y si quieren, a riesgo de que el producto se eche a perder.

R. Hernández: Sí. Ahí el punto es cómo hacer para que el esquema de nego-cio se modernice, así como la infra-estructura de las centrales de abas-to, para conformar lo que llamamos Centros Logísticos Agroalimentarios, donde se le agregue valor a los pro-ductos y donde las tiendas de auto-servicio sientan la confianza de com-prar productos seguros.

A. Frías: Ahí el punto es, ¿cómo agre-gar valor a sus productos?

R. Hernández: Bueno, ciertamente hay muchos productos que llegan direc-tamente de sus productores, pero aquellos que requieren un proceso de maduración, limpieza, selección, representan un nicho de oportuni-dad en ese sentido.

A. de la Puente: Dicen que el metro cuadrado más caro de este país es el de la central de abasto, sin embargo, el tema de la higiene de sus produc-tos lo ha descuidado mucho el go-bierno. Tú compras y no sabes lo que te vas a comer. En Europa, alguien se enferma comiendo carne en un restaurante y por el ticket de con-sumo pueden rastrear la proceden-

cia del alimento hasta llegar al ran-cho de donde salió la res. En México, eso es imposible. No obstante ello, conscientes de la responsabilidad so-cial y moral que tenemos para con el país, sobretodo aquellos que estudia-mos en la UNAM, los directores de logística hemos propuesto a varios gobiernos trabajar con ellos dos o tres horas a la semana gratuitamen-te, para regular este tipo de opera-ciones y ¡no se dejan! Parece mentira que habiendo tanto talento logísti-co en México y siendo responsabili-dad del gobierno mejorar la calidad de vida del consumidor, mejor Wal-

Mart, empresa trasnacional, haya he-cho de ello su misión. Al final del día, la inflación de este país la ha conteni-do Wal-Mart, al no aceptar aumen-to de precios.

R. Homs: Sin duda, este es un pro-blema que atañe al gobierno y que se genera a partir de las pymes, em-presas familiares y proveedores na-turales, en su mayoría, del agro. Yo pienso que si el país está tan atorado es porque el gobierno se ha perdido en la retórica de los programas y no ha querido entrarle de fondo al tema de la transformación cultural. Lo que las pymes requieren no son progra-mas, sino tutorías, pues la mayoría de los micro y pequeños empresarios de este país son de coyuntura, no

tienen ni siquiera la vocación empre-sarial, no están preparados mental-mente para salir adelante, con base en metas alineadas a una visión es-pecífica. Es necesario fortalecer a la pequeña empresa, a aquella que ver-daderamente tenga el potencial de crecer, y a las micro, integrarlas a las pequeñas por medio de programas de desarrollo social.

A. de la Puente : Hace poco, Wal-Mart quiso hacer negocio con los Mazahuas, comprándoles varios mi-les de tornilleros, si no me equivoco. Cuando platicaron con la comunidad aquella, simple y sencillamente dije-ron “1,500 nadamás, no nos intere-sa hacer más”. Ya no era solamen-te el “no podemos”, sino también el “no queremos”.

R. Hernández: Sin duda es la falta de visión y cultura empresarial con la que mayormente batallamos en la SE. A través de los programas de capaci-tación empresarial para pymes que hemos implementado con Compite, hemos tenido un acercamiento prác-ticamente tutorial con los empresa-rios, pero lamentablemente han sido pocos los que deseando superarse han visto en el costo del programa una inversión. Hace poco, en el con-texto del panel de tecnología que organizó Inbound Logistics México, comentábamos que para que una pyme se decidiera a instalar sistemas y programas IT, tenían que pasar una de dos cosas: o la subsistencia de la empresa dependía estrictamente de la adopción de algún sistema tecno-lógico, o la dirección era heredada a generaciones más conscientes de la necesidad tecnológica.

A. de la Puente: Bueno, estás hablando de otro problema importantísimo, la brecha generacional: ¿cómo integrar a los nuevos logísticos, que traen un conocimiento impresionante de tec-nologías, los Pentium, les llamo yo, con los que nos hicimos a golpes,


Ángel de la Puente


los de bulbos, cuando los primeros están muy verdes en cuanto a base analítica y resolución de problemas? ¿Cómo quitarles ese estigma robóti-co que las calculadoras y computa-doras les dan, impidiéndoles razonar la base analítica de sus resultados? Sin duda, la colaboratividad que la logística necesita entre grandes y pequeños, viejas y nuevas genera-ciones, gobiernos y empresas tiene como base la educación y cultura.

A. Frías: Otro tema que ha surgido con avidez en relación al retail en los últimos tiempos es el maridaje entre la logística y el branding. ¿Cómo es que el valor de la marca y las estra-tegias logísticas logran empatar es-fuerzos en aras de apoyarse?

R. Homs: Si consideramos que una marca le da estabilidad a una em-presa y facilita los procesos de ven-ta, generando lealtad en el mercado, el branding debiera verse siempre como un aliado. Asimismo la logísti-ca, Bimbo no fuera lo que es sin su fuerza logística, la cual ha sido deter-minante en el posicionamiento de su marca. Lo que sucede es que en este país la cultura de creación de marca no existe y el incipiente brote que se ha dado en los últimos años sigue siendo tan pequeño, comparado con otros países, que ni pinta. En México somos más de “commodities”, y voy a poner un ejemplo. Mientras en México los cafeticultores –en cri-sis desde hace 20 años-, siguen ha-blando con mucho orgullo del bu-qué, de las mezclas y de granos, sin pensar en aquello que verdadera-mente es importante para el consu-midor, los colombianos se unieron, conformando una comercializadora global, y crearon todo un concepto de marca para su café; todo un fenó-meno si consideramos que hace 25 años el café del que se hablaba era el brasileño y si consideramos que Colombia es un país latinoamerica-no con una economía mucho más

pequeña que la nuestra. ¿Qué paso? Simplemente entendieron el valor de la marca. Entonces, otro grave pro-blema es que no existe una cultu-ra empresarial orientada al valor de marca, vivimos anclados en la cultu-ra del producto, donde lo que vale es lo que se toca.

A. de la Puente: Y ¿cómo ligar el bran-ding con la logística?

R. Homs: Muy simple. Hoy por hoy yo veo una economía totalmente orien-tada a la marca. El enfoque princi-pal no está en la manufactura, dada

la gran oferta de ésta, sobretodo en China. Ya no importa quien fabri-ca, sino quien la comercializa. Ahora conviene más traer de China un pro-ducto determinado y ponerle marca. Muchas empresas con marcas posi-cionadas en el mercado están trayen-do producto barato de China, por ejemplo, le ponen una marca y usan sus canales de distribución para ese mercado de bajo costo, cerrándole así la brecha a un posible compe-tidor de precio. Más les conviene a las empresas posicionadas cuidar su marca, que preocuparse de la manu-factura. Entonces, a final de cuentas, para este mercado global, sólo hay dos pilares: por un lado el marke-ting, y por otro, la logística, pues ya que conseguiste buenos precios, no

importa dónde, ahora hay que trans-portar y distribuir. Un ejemplo de la vinculación de estas dos áreas se ve claramente en el negocio del zapato tenis. ¿Qué pasó con Adidas y Puma, por ejemplo? Hoy las empresas de primer nivel tienen dos vicepresiden-tes, uno encargado del marketing y otro de logística.

A. Frías: ¿Es factible que una empresa provoque desabasto de su producto para generar valor en el mismo?

R. Homs: Bueno, con altos riesgos. El periódico Reforma recientemen-te publicó una nota que refiere un caso de excepción. Un monasterio en Europa que, para sobrevivir, fa-brica cerveza de tan alta calidad, que ha creado con ella un mito global. Considerada la crema y nata de las cervezas, la gente visita el monaste-rio para comprar, pero sólo puede llevarse dos cajas por vez. Su fama llega a todos los bares del mundo, claro, que a cada bar le llega ape-nas una muestra de la cerveza, por lo que el costo es altísimo. ¿Cuál es la clave de esta limitada distribu-ción? Que la marca se convirtió en un mito. De no ser así, sería muy ries-goso incurrir en prácticas de abas-to restringido, sobretodo cuando ya hiciste una campaña publicitaria ge-nerando la necesidad del producto, pues lo único que harías entonces es hacerle un favor a tu competen-cia. Sin duda, la pregunta decisiva es qué tan firme está la relación de la marca con la emocionalidad y lealtad del consumidor.

A. Leal : ¿Y están trabajando de la mano mercadólogos y logísticos?

A. de la Puente: No, todavía no lo-gramos encontrar el punto dulce. A los mercadólogos les encanta crear SKUs y los logísticos ya no sabe-mos como distribuir tanto SKU. En Colgate, 473 SKUs hacen el 5 por ciento de las ventas, y esto es un cos-

Rosa María Ortiz Maldonado


to brutal para la compañía; mientras 74 SKUs hacen el 71 por ciento de las ventas.

R. Homs: Hay una nueva tendencia en el marketing. Recuerdo que el direc-tor de marketing de una cervecera me dijo un día, “es que ustedes están en el soft marketing y nosotros en el hard marketing”, ¿cuál era su lógi-ca? Bueno, que está habiendo una corriente de gente muy joven que no se meten tanto en la construc-ción de la marca por sus atributos y la percepción del consumidor, sino en la logística y producción. Hay ni-chos donde los mercadólogos son in-genieros, sobretodo en los nichos de consumo masivo, no así en los nichos cuyo consumo es de detalle.

A. Leal: Puedo entender la razón de los mercadólogos detrás de la diver-sificación de productos y puedo en-tender la complejidad de los logísti-cos ante la diversidad de productos, pero ¿no diluyen la captura del mer-cado? Si yo voy a un anaquel y veo 50 marcas diferentes de papel higié-nico, lejos de atraerme a la compra me generan ansiedad.

R. Homs: Ciertamente, la simplicidad lo es todo. Mientras más te enfocas y mientras menos opciones tienes, más eficiente eres, y de todos mo-dos el consumidor te va a comprar. En cambio, mientras más opciones tienes o más frentes abres, tus cos-tos operativos se incrementan sus-tancialmente y no las ventas en la misma proporción. Ángel nos daba un ejemplo cuantificado. He ahí un claro ejemplo de vinculación entre el marketing y la logística.

A. Leal : A mi me gustaría pregun-tar cómo impactan las marcas pro-pias en el desempeño logístico de una empresa. En uno de tus libros, Ricardo, hablas de la tendencia que hay respecto al desarrollo de mar-cas propias, al punto de vislumbrar

que en los anaqueles sólo habrá tres marcas líderes y una propia en cada categoría. ¿Tiene esto que ver con el elevado costo logístico que repre-senta para las empresas manejar tan-tos SKUs?

R. Homs: Sin duda. Las cadenas ya no van a complicarse la vida aten-diendo tantos productos con todos los costos logísticos que ello implica,

cuando las tres marcas líderes son las que le dejan la mayor parte de la ganancia.

R. Hernández: ¿Hasta dónde estas dos variables: el aumento desproporcio-nado de SKUs y la compleja distribu-ción de última milla, sobretodo en las grandes ciudades, están cambiando las estrategias logísticas?

A. de la Puente: En todas las formas, aunque todavía no en la medida debida. Un ejemplo de ello son las prácticas de consolidación entre em-presas competidoras. Puedo contar-les un caso de colaboración exitoso: Recientemente nos juntamos Procter, Unilever, Nestlé, Jumex, y Colgate, entre otras, para hacer entregas con-solidadas al ISSSTE. Cuando esta ins-titución decide no recibirle a Procter, entonces no le recibe a nadie y se queda sin abasto. De esta manera hemos podido protegernos ante la falta de planeación de la empresa.

De la misma forma nos hemos orga-nizado para protegernos del robo a tráileres. Al respecto hemos hecho un trabajo formidable. Actualmente presido el comité de seguridad pú-blica en la Cámara y trabajo de lo más a gusto con la gente de Procter, de Unilever, y de otras empresas. Porqué pelear entre nosotros cuan-do el que decide en el anaquel es fi-nalmente el comprador, mejor cola-boremos.

A. Frías: Como decía un jefe que tuve hace mucho tiempo, “carga es car-ga”. A mi me parece inentendible la resistencia a compartir el transporte cuando los beneficios de la consoli-dación son grandes. Me parece bue-nísimo que haya esfuerzos como el que comenta Ángel, pero me pare-ce que la motivación no debiera ser únicamente la de defenderse ante un cliente difícil o ante la delincuencia organizada, sino también optimizar operaciones y costos.

R. Homs: Sin duda, una logística efi-ciente se traduce en ventaja compe-titiva. Y me parece lógico que em-presas competidoras entre sí se unan para combatir problemas comunes, pero también entendible que no lo hagan cuando se trata de llegar pri-mero al anaquel. No obstante ello, uno de los retos de la logística en el retail habrá de ser cada vez más la colaboratividad entre socios y tam-bién competidores.

A. Leal: Es claro que la venta al deta-lle se encuentra en el ojo de un hura-cán formado por tres fuertes corrien-tes: la mercadotecnia, la logística y el mercado. ¿Cuál de ellas está soplan-do con más fuerza?

A. de la Puente: Salvo una mejor opi-nión, considero que el mercado. Y éste es tan cambiante que habría que segmentar su comportamiento.

R. Homs: Así es, en el mercado de alto


Rodolfo Hernández


valor agregado el consumidor, y por tanto el producto, se han sofisticado más. En los mercados masivos como es el caso del retail, por el contrario, el precio lo rige todo, sofisticándo-se entonces la logística en la medida en que la optimización de los precios lo demanda. En este último caso, los gerentes de marca se involucran en la producción misma para ver cómo bajan el costo del producto.

R. Hernández: Bueno, cada uno de no-sotros, como parte del mercado, ac-tuamos de manera caprichosa y ante ello es difícil salir de la opinión es-peculativa. Quizá podamos comer todos los días comida corrida, pero nos reservarnos el gusto de comprar un Ipod de 80 gigas, por ejemplo. No será sino hasta la implementa-ción del RFID que podremos saber a ciencia cierta cuál es el comporta-miento real del mercado y, por tan-to, saber cómo dirigir los esfuerzos del marketing y la logística.

R. Homs: Bueno, un ejemplo de esta evolución del mercado es que los fo-cus groups han dejado de funcionar, hoy estamos haciendo estudios con base en pruebas de psicología clínica.

A. Frías: ¿Qué se vislumbra para los próximos tiempos en materia de lo-gística dentro del retail?

R. Homs: Para mí es muy clara la ten-dencia hacia la disminución de en-tidades de negocios unifamiliares de abasto, por lo que considero que acercarles una oferta salvavidas por medio de un programa de capacita-ción no es la medicina para su ago-nía. Creo que el gobierno debe hacer esfuerzos por fortalecer a las peque-ñas empresas para que éstas a su vez generen fuentes de trabajo donde se puedan emplear los ahora microem-presarios. Un empleo seguro pudie-ra ser de mayor solución que luchar en un entorno depredado sin ma-yor posibilidad de sobrevivencia. No

podemos olvidar que las tiendas de abasto unifamiliar o tiendas de aba-rrotes tienden a desaparecer ante la creciente implantación de tiendas de conveniencia. Lamentablemente, donde se instala una tienda de con-veniencia de franquicia desaparecen a la redonda varias de abarrotes.

R. Hernández: Sin duda, la colabora-ción seguirá siendo el gran tema, por

lo que tomándoles la palabra, les in-vito a que se sumen al esfuerzo que en la Secretaría de Economía esta-mos realizando para transformar al sector de abasto, así como la cultura productiva del país.

R. ortiz: Si la colaboración ha de ser el gran pendiente a abordar, yo exhor-to al gobierno federal a una colabo-ración más cercana, donde podamos retroalimentarnos constantemente en aras de caminar hacia un mismo objetivo, para que la iniciativa alcan-ce un bien común, el consumidor.

A. Frías: Difundir, difundir, difundir. Creo que la difusión es parte de este esfuerzo que debemos hacer, pues muchos se quedan colaborando con los jugadores más importantes de cada sector y la transformación no permea hacia los más pequeños. Creo que trabajar de manera más integral, como lo sugiere Ricardo Homs, debiera ser la consigna de to-

dos, principalmente del gobierno fe-deral, desde la SE.

A. de la Puente: Partiendo de que el mercado mueve a la logística y al marketing, a mi me preocupa que éste se está endeudando demasiado y su capacidad de compra está ba-jando sustancialmente. Hoy por hoy, entra más gente a las tiendas de au-toservicio y compra menos. Se está vendiendo tanto a crédito y se están dando tantas facilidades para la ob-tención de tarjetas, que la gente está volviendo a perder el control de sus gastos. Cuando la crisis del 94, se ayudó al que no pagó, y a los que sí pagábamos nos afectaron con todo rigor. Ante tal experiencia, la gen-te está confiando en que algún ins-trumento de apoyo surgirá sin im-portar cuanto deba. No por nada, la Condusef está sacando anuncios ex-hortando a los consumidores al uso racional de las tarjetas de crédito, no obstante ello, los bancos mandan mensajes contradictorios promo-viendo el uso de éstas. Yo vislumbro tiempos difíciles para el mercado de consumo y, por consiguiente, para el retail mexicano. No debemos olvidar que lo más importante es proteger la economía del consumidor y creo que uno de los vehículos más impor-tantes es eficientando la cadena de abasto por medio de estrategias lo-gísticas de alto impacto.

A. Leal : A mi me gustaría concluir con esa consigna. Actualmente esta-mos viviendo una situación delicada tanto económica como socialmente, por lo que tener una visión clara de este objetivo es fundamental dentro del retail mexicano. Curiosamente hemos visto como el compromi-so social que empresas como Wal-Mart, Soriana y Chedraui han toma-do, se proyecta indiscutiblemente en el crecimiento y solidez de las mis-mas. ¿Coincidencia? Valdría la pena reflexionarlo.n

Ricardo Homs

GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge


Comercio global: Hablando en plata

Aunque pareciera que cada cade-na de abastecimiento es global

en estos días, muchas compañías es-tán lidiando para “ser globales” en forma efectiva. Atravesar las barre-ras del lenguaje, las diferencias cul-turales y mantener la consistencia de marca puede ser desafiante hasta para las compañías más globales. Una variable de las más proble-máticas es asegurarse de que la ex-periencia del cliente es consistente en todos los lenguajes, y las compa-ñías de Estados Unidos no están ha-

ciéndolo bien en este aspecto, según los descubrimientos de un nuevo es-tudio de Forrester Consulting. De hecho, el reporte muestra que menos de la cuarta parte de las com-pañías estadounidenses son capaces de ofrecer una experiencia en línea que sea consistente en múltiples len-guajes. En comparación con los mer-cadólogos europeos, casi la mitad de los mercadólogos estadounidenses afirman que sus valores de marca es-tán bien representados en todos los lenguajes en que se expresan. Como resultado, sólo 24 por ciento de los

mercadólogos estadounidenses afir-man que su experiencia para el clien-te es consistente en todos los lengua-jes, comparado con el 54 por ciento en Europa. En general, 37 por ciento de quie-nes respondieron la encuesta seña-laron los problemas de lenguaje y traducción como barreras principales para una administración global efec-tiva. Otro 35 por ciento enumera di-ferencias culturales como la mayor preocupación.


Tomando en cuenta estas barre-ras, el comercio global se ha conver-tido en una espada de doble filo para muchas compañías estadounidenses, comenta Chris Boorman, presidente de marketing de SDL, una firma de administración de información britá-nica con base global a la que se le co-misionó el estudio. “El hecho de que tan pocas com-pañías estadounidenses hayan podi-do administrar sus marcas con efecti-vidad internacionalmente, a pesar de considerar la cultura extranjera como una gran barrera, recela el verdadero pesimismo por parte de los negocios estadounidenses”, acota. “Las empre-sas estadounidenses aceptan las difi-cultades que representan los merca-dos extranjeros, pero parecen poco dispuestos a tomar decisiones estra-tégicas imprescindibles para el éxito del comercio global.”

Los puertos con tráfico minorista

Aunque muchos de nosotros has-ta hace poco le hemos dicho

adiós al verano, los principales mi-noristas de Estados Unidos ya están pensando en las festividades inver-nales. Para protegerse contra dis-rupciones imprevistas en la cade-na de abastecimiento y asegurarse de que sus bienes estén en los es-tantes para la temporada de festivi-dades más importante en cuanto a compras, los minoristas están prepa-rándose para el pico en las compras con mayor anticipación que nunca. Como resultado, se espera que los principales puertos de contenedores para el comercio minorista superen el récord del año pasado por tres me-ses en línea comenzando en agos-to, de acuerdo con el reporte men-sual Port Tracker de la National Retail Federation (NRF) y la firma de con-sultoría Global Insight.

Los totales en agosto deberían ex-ceder el récord fijado en octubre del año pasado, septiembre será ligera-mente más lento que agosto, pero seguirá ascendiendo hasta bien en-trado octubre, y en octubre de este año se fijará un nuevo récord, predi-ce Port Tracker. El reporte estima los siguientes to-tales de carga para los próximos tres meses: 1.56 millones de contenedo-res de 20 pies para agosto, hasta 5 por ciento más con respecto a agos-to de 2006 y superando el récord de octubre del año pasado de 1.51 mi-llones de contenedores; 1.52 millo-nes de contenedores en septiembre, hasta 2.1 por ciento con respecto a septiembre del año pasado, y 1.57 millones de contenedores en octu-bre, que es, por tradición, el mes más movido del año, con un incremento de 4.1 por ciento con respecto al año anterior, y un nuevo récord. “Este patrón de nuevos máxi-mos rotos en momentos tempra-nos muestra que los minoristas es-tán importando mercancía navideña a Estados Unidos más pronto que en el pasado”, explica el vicepresidente y asesor de comercio internacional de NRF, Erik Autor. A pesar de los grandes volúme-nes, la mayoría de los puertos mi-noristas está operando sin conges-tión. Los puertos estadounidenses cubiertos por Port Tracker (Oakland, Tacoma y Seattle en la Costa Oeste, Nueva York y Nueva Jersey, Hampton Roads, Charleston y Savannah en la Costa Este y Houston en la Costa del Golfo) son calificados como de “baja” congestión. Aunque hace poco Port Tracker calificó los puertos de Los Ángeles y Long Beach como “mo-derados” por una posible huelga, la amenaza se conjuró y los puertos han regresado a su calificación pre-via de “baja congestión”.

Asegurando el éxito en los Emiratos Árabes UnidosUna nación que ha generado mu-

cha atención en el mundo del transporte son los Emiratos Árabes Unidos (EAU). Los EAU y la ciudad de Dubai en particular, se han con-vertido en un concentrador líder en marketing y transbordo para las com-pañías multinacionales que atienden el Medio Oriente y el norte de África. Gracias a su ubicación en la frontera del Golfo de Omán, el Golfo Pérsico, Arabia Saudita y Omán, los EAU es-tán ubicados estratégicamente como un concentrador regional y una puer-ta entre Europa y Asia. Las importaciones de Estados Unidos hacia los EAU reflejan esta ubicación ideal: las importaciones crecieron casi 41 por ciento a par-tir de 8.5 mil millones de dólares en 2005, hasta 11.9 mil millones de dó-lares en 2006, colocando a los EAU en el máximo destino de exportacio-nes de Estados Unidos en el Medio Oriente, de acuerdo con la Cámara de Comercio entre los países árabes y Estados Unidos. En la medida que cada vez más negocios exporten a los EAU o esta-blezcan a ese país como un víncu-lo clave en sus cadenas de abasteci-miento globales, ¿qué tendencias y problemas deberán tener en mente las compañías, de modo que obten-gan éxitos en esa región? Len Casley, gerente general de JPMorgan en Dubai, ofrece los siguientes consejos para incorporar a los EAU en su ca-dena de abastecimiento global.

n Eduque a los jugadores clave en controles de exportación. Casi 25 por ciento de todos los bienes importa-dos a los EAU son reexportados a mercados regionales. Como resulta-do, las compañías que usan los EAU


como concentrador de transbordo podrían enfrentar grandes multas o sanciones si los bienes son reex-portados a países o individuos que aparezcan en listas de socios inter-nacionales restringidos. En Estados Unidos las multas a las compañías que violan las regulaciones de ex-portaciones, sea en forma intencio-nal o no, han llegado a 100 millones de dólares. Asegúrese de que los ju-gadores clave en su cadena de abas-tecimiento conozcan estas multas.

n Manténgase actualizado sobre las regulaciones regionales de comer-cio. Dado que el comercio regional

cambia, las tendencias y regulacio-nes cambian con rapidez, por lo que suele ser un desafío mantenerse ac-tualizado. Una clave es tener una idea real sobre los retos actuales de comercio en Medio Oriente y la for-ma en que las otras compañías en-frentan estos problemas.

n Apalanque los tratados de libre co-mercio. Los EAU están buscando tra-tados de libre comercio con la Unión Europea, Australia, Nueva Zelanda y Japón, además de un tratado de li-bre comercio bilateral con Estados Unidos, lo cual trae tanto retos como oportunidades para las compañías

con negocios en la región. La com-plejidad asociada con la comprensión y el apalancamiento de los tratados de libre comercio requiere experien-cia, recursos y tecnología. Es esen-cial para las compañías identificar a la gente en su organización que pue-da enfocarse en los problemas y las oportunidades en los tratados de li-bre comercio.

n Elija al socio de cadena de abasteci-miento correcto. Un experto local de logística de cadena de abastecimien-to con conocimiento regional puede ayudar a las compañías a navegar en el panorama económico de los EAU. Busque a un socio que posea los pro-cesos y sistemas que le ayuden para emplear operaciones de última ge-neración y que cumplan con las re-gulaciones de comercio. Además, hallar un socio con experiencia re-gional resulta crucial para entender las reglas locales y las regulaciones; evaluar adecuadamente las rutas co-merciales, seleccionar proveedores de servicio calificados y delinear ac-tividades que reduzcan riesgos, me-joren el cumplimiento y aceleren el flujo de envíos regionales que crucen fronteras.

Las etiquetas de radiofrecuencia divisan un futuro brillanteAunque persisten molestas dudas

sobre el futuro de las etique-tas de radiofrecuencia (RFID) en-tre algunos pesimistas, los desarro-llos recientes en el mercado global de RFID sugieren que esta tecnolo-gía llegó para quedarse. El potencial de las RFID es especialmente robus-to en China, de acuerdo con un nue-vo estudio de la firma de consultoría en tecnología IDTechEx. Por prime-

En la medida que las compañías multinacionales sigan

acudiendo a los EAU como vínculo clave en sus cadenas

de abastecimiento global, el Aeropuerto Internacional de

Dubai obtendrá beneficios. El año pasado el aeropuerto

anunció un crecimiento de 14.4 por ciento en vuelos.


ra vez, China se ha convertido en el mercado más grande del mundo para las RFID por valor. En 2007, el gasto de Asia oriental en RFID será de 2.7 mil millones de dólares, y la mayor parte (1.9 mil millones) pro-vendrá de China, como muestra el reporte para China de 2007 a 2017. China está gastando la mayor parte de esos fondos en un sistema de tar-jeta de identificación nacional para 900 millones de personas que será implementado antes de los Juegos Olímpicos de 2008. El país también está gastando 25 mil millones de dólares en otros sis-temas de RFID, en su mayor parte relacionadas con transporte, reem-plazo de efectivo y tarjetas de acce-so seguro (vea la tabla en la página siguiente para ver otras aplicaciones de RFID en China). Aunque el gasto de China en RFID caerá ante el de Estados Unidos y Japón cuando termine su progra-ma de identificaciones, el crecimien-to previsto para las RFID en secto-res como aplicaciones de cadena de abastecimiento, transporte, manufac-tura y el ejército atenuarán esta caída durante los próximos 10 años, como predice el reporte. De los proveedores de RFID en China, las 12 compañías líderes res-ponden por 722 millones de dólares del mercado chino de RFID en 2007, según descubrió IDTechEx. Muchos proveedores están involucrados en el proyecto de tarjeta de identificación, pero China también es el hogar de proveedores líderes de RFID para las industrias de diseño de semiconduc-tores y chips. Además, las compañías globales están viendo el crecimien-to de China en RFID en cuanto a su propio potencial de mercado; Texas Instruments, STMicroelectronics, ln-fineon, EM Microelectronics y Atmel están invirtiendo en el mercado chi-no de RFID.n

Pensar en los puntos calientes de los con-tratos de logística en Europa y Finlandia

no será su elección inicial. Pero, aunque le sorprenda, la región nórdica tuvo algunas de las mayores tasas de crecimiento para contratos de logística en 2006, de acuer-do con el reporte European Transport and Logistics Markets 2007, elaborado por la organización del Reino Unido llamada Transport Intelligence. Finlandia en parti-cular se benefició del incremento en el co-mercio con Rusia, así como su posiciona-miento como una puerta de entrada para los mercados con crecimiento más rápido en el Este. Al Reino Unido le fue bien con el mercado de contratos de logística el año pasado. Sus resultados por encima del pro-medio se vieron fuertemente influidos por la actividad internacional positiva en logís-tica, así como el crecimiento en la deman-da doméstica. El crecimiento en algunos de los paí-ses más desarrollados de Europa occiden-tal fue más lento. En Alemania, la baja de-manda doméstica tuvo como resultado un

crecimiento menor al promedio, a pesar de las boyantes importaciones y exportacio-nes, mientras que España experimentó un revés de los factores que habían genera-do el crecimiento en su mercado de con-tratos de logística: el fuerte consumo do-méstico generó niveles relativamente bajos de comercio internacional. Los Países Bajos también sufrieron una débil demanda do-méstica, pero se beneficiaron del comer-cio global, debido a su popularidad como ubicación para centros de distribución en Europa, señala el reporte. En general, el mercado de contratos de logística en Europa occidental creció 6.7 por ciento en 2006 para alcanzar 66.7 mil millones de dólares. “Fue otro año fuerte para la industria de contratos de logística en Europa”, comen-ta John Manners-Bell, jefe de análisis en Transport Intelligence. “La mayoría de los países experimentaron un crecimiento só-lido, con mercados en la periferia de la re-gión, disfrutando el desarrollo más signifi-cativo, pese a la pequeña base.”

Altas y bajas en los contratos de logística en Europa

Potencial para las RFiD en China

USUARio FinAL CAtEGoRÍA APLiCACiÓn VoLUMEn AnnUAL En EtiQUEtAS

Administración de alimentos y medicinas

Seguridad financiera Anti- falsificación de medicamentos

Más de mil millones

Fabricantes principales de electrodomésticos

Manufactura Administración de la línea de producción

Cientos de millones

Correo nacional de China Logística postal por mar y tierra

Rastreo de bolsas de correo

100 millones

Puertos principales Logística postal por mar y tierra

Rastreo de contenedores

Decenas de millones

Armada china Militar Logística Decenas de millones

Alcohol Bienes de consumo al menudeo

Anti- falsificación de bebidas alcohólicas

Decenas de millones

Principales fabricantes de motocicletas


Más de 10 millones

Principales fabricantes de coches


Millones

Fabricantes de contenedores Manufactura Administración de patios para contenedores

Más de 2 millones


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Preguntas y respuestas de temas candentes: Los envíos por rutas marítimas cortas comienzan a hacer olas

Por Amy Roach Partridge

Adoptado hace mucho por Europa, los envíos por rutas ma-

rítimas cortas —definidos como en-víos de carga por distancias modera-damente cortas o a puertos costeros cercanos— están haciendo olas en América del Norte como una alter-nativa viable para el transporte te-rrestre y aéreo. En la medida que las autopistas y los aeropuertos cre-cen tanto que casi rompen sus costu-ras, los navíos de ruta marítima cor-ta, que típicamente siguen una línea costera, cruzan un canal o viajan por cuerpos de agua tierra adentro, ofre-cen una ruta menos poblada para lle-var los bienes al punto de consumo. Los envíos por rutas marítimas cortas también pueden ayudar a sortear la congestión y los proble-mas de capacidad. En 2020 los volú-menes de carga doméstica serán de 22.5 mil millones de toneladas, con un incremento de 10 millones de toneladas desde 1998, de acuerdo con un estudio realizado por Freight Analysis Framework, y la capacidad actual de ferrocarriles y autopistas se volverá inadecuada para manejar tal volumen. Los envíos por rutas marítimas cortas presumen de tener capaci-

dad para reducir los costos genera-les por transporte y la congestión de caminos, incrementan la capacidad nacional de transporte, disminuyen el consumo de energía por tonelada de carga transportada y tienen un impacto ambiental más positivo en términos de contaminación y segu-ridad, dicen sus defensores. ¿Por qué entonces no ha ganado más adeptos esta idea, si se debería tomar sin pen-sarla dos veces? Inbound Logistics debatió hace poco sobre los obstáculos y recom-pensas de los envíos por rutas ma-rítimas cortas con Chuck Raymond, presidente ejecutivo de Horizon Lines, un transportista marítimo con sede en Charlotte, Carolina del Norte. Raymond también es miem-bro de la junta del grupo industrial sin fines de lucro The Transportation Institute, y ha sido un notorio impul-sor de los envíos por rutas marítimas cortas desde 2003. IL: ¿Por qué ahora es un buen momento para que las compañías consideren los en-víos por rutas marítimas cortas como una opción viable? CR: En la próxima dé-cada Estados Unidos enfrentará casi el

doble de importación de contene-dores de 20 pies hasta superar los 30 millones de éstos. Resulta imprác-tico considerar crear una salida de la crisis de infraestructura en tierra, un movimiento que requeriría miles de costosos kilómetros de autopistas y

Chuck Raymond, presidente ejecutivo de Horizon Lines, continua siendo un ponente devoto de los envíos por rutas marítimas cortas.


ferrovías. En vez de eso, al utilizar las vías acuáticas actuales, los envíos por rutas marítimas cortas mejora-rán el flujo del comercio y ayudarán a aliviar las congestionadas entradas intermodales. Estados Unidos tam-bién obtendrá un beneficio medio-ambiental por retirar camiones de las congestionadas autopistas; y utilizar transporte marítimo, lo que seguirá siendo uno de los modos más efecti-vos en costos y amistosos con el me-dio ambiente. IL: ¿Por qué no hay más compañías ex-plorando los envíos por rutas marítimas cortas? CR: Tenemos algunos obstácu-los legislativos que sortear para ha-cer comercialmente viable la entrega del servicio por rutas marítimas cor-tas. Por la forma en que está cons-truido, el Harbor Maintenance Tax (HMT, impuesto de mantenimiento de puertos), un impuesto federal a los expedidores basado en el valor de los bienes que se envían a través de puertos, sirve como un claro elemen-to de desmotivación para los servicios costeros, porque significa que la carga que llegue a Estados Unidos tendría un doble impuesto. El HMT crea una desventaja competitiva para las ope-raciones de la Ley Jones si se compa-ra con los movimientos de carga por camión y tren. Creo que el Congreso de Estados Unidos comprenderá este problema y trabajará en la revocación del HMT este año. IL: ¿Qué otros obstáculos impiden la popularidad de los envíos por rutas maríti-mas cortas? ¿Cómo podrían las compañías superarlos? CR: Necesitamos crear una en-mienda al HMT que excluya los en-víos entre costas. Con un cambio inmediato para el HMT este año po-dríamos comenzar a probar el mer-cado de envíos por rutas marítimas cortas entre la Costa Este y la Costa del Golfo desde el año próximo. El

programa de garantía de prés-tamo del Título XI resul-ta crucial para el desa-rrollo de una solución de los envíos por ru-

tas marítimas cortas para Estados Unidos y todos los intercambios que involucren la Ley Jones. Necesitamos hacer que el programa sea cómo-do para los usuarios, de modo que promueva el crecimiento y la moder-nización de los astilleros estadouni-denses y de la marina mercante de Estados Unidos. IL: ¿Quién será el gran ganador si zarpan los envíos por rutas marítimas cortas? CR: Todos en Estados Unidos se-rán los grandes ganadores. Los puer-tos congestionados y las entradas in-termodales generan costos: cualquier profesional de logística puede ofre-cer ejemplos de lo que puede signi-ficar medio día de retraso cuando se convierte materia prima en produc-tos terminados. Estos impactos re-percutirán tanto en los inversionistas como en los consumidores. Estados Unidos también gana con la seguri-dad de los envíos por rutas maríti-mos cortas, pues son más seguros y tienen menos impacto ambien-tal, además de evitar las implicacio-nes que enfrentarían los estadouni-denses para absorber los niveles de nuevas autopistas que sería necesa-rio construir para manejar los volú-menes esperados. IL: ¿Cómo se comparan los envíos por rutas marítimas cortas tierra adentro con los envíos por rutas marítimas cortas cos-teros? ¿Cuáles serían los retos? CR: Cada programa tiene sus pro-pios retos. El modelo de envíos por rutas marítimas cortas tierra aden-tro trabaja bien para operaciones a granel y con lanchas. Enviar con-tenedores para el mar a través de vías acuáticas presenta algunos re-tos para las grúas y otras estructuras que serían requeridas en puntos in-ternos con el fin de ayudar a efectuar transferencias eficientes. El modelo costero demanda el beneficio de la infraestructura existente y las condi-ciones portuarias, permitiendo que los puertos para aguas profundas en-víen contenedores a varios puertos de aguas bajas utilizando los bienes existentes.

--Mark Rowan

Los proveedores de IT enfrentan nuevos retosEl deseo de las compañías de ad-

ministrar mejor los incidentes de la cadena de abastecimiento y tomar decisiones informadas de logística y transporte basados en datos confia-bles, ha llevado a un incremento en el software para la administración glo-bal de la cadena de abastecimiento (SCM, Supply Chain Management) y el mercado de servicios. Los nuevos análisis de la firma consultora Frost & Sullivan revelan que las ganancias en este mercado constituyeron 6.5 mil millones de dólares en 2006 y se esti-ma que llegarán a 11.64 mil millones de dólares para 2013. “La necesidad creciente de dar a los proveedores y administradores advertencias tem-pranas, con base en los datos obteni-dos de una planeación interna de los recursos empresariales y otros siste-mas de administración de la cade-na de abastecimiento, actúa como un gran impulsor para la compren-sión de las soluciones de la cadena de abastecimiento”, anota Dushyant Mehra, investigador analista de Frost & Sullivan y autor del reporte World Supply Chain Management Software and Services Markets (Software para la administración global de la cade-na de abastecimiento y los mercados de servicios). La administración de los inciden-tes y las aplicaciones de administra-ción del desempeño están surgien-do como herramientas competitivas porque ayudan a las compañías a ad-ministrar cadenas de abastecimiento muy complejas con una reducción en el tiempo empleado y el costo, explica Mehra. Como resultado, las aplicaciones que ayudan a coordinar las actividades de la cadena de abas-tecimiento desempeñarán un papel clave en el futuro cercano. Estas apli-caciones ayudarán a las compañías a detectar, diagnosticar y resolver de-fectos en el desempeño antes de que se conviertan en problemas con so-


luciones onerosas. Esta necesidad in-cremental de soluciones integradas constituye un reto clave para los pro-veedores de la cadena de abasteci-miento. Debido a las complejidades en aumento en la cadena de abas-tecimiento, la planeación, ejecución y coordinación de ésta deben fun-cionar para conseguir la optimiza-ción de la cadena de abastecimien-to, como lo muestra el reporte. Los proveedores de la cadena de abastecimiento deberán prestar ma-yor atención a la adaptación del pro-ducto y la visibilidad en la cadena de abastecimiento, menciona Mehra. Dado que la transparencia de los bie-nes en la cadena de abastecimiento es un factor crucial para mantener óptimos los niveles de inventario, la visibilidad en la cadena de abasteci-miento sigue ganando importancia. De igual manera, la adecuación está ganando ritmo lentamente gra-cias al incremento en la demanda de clientes conscientes del costo.

Los puertos estadounidenses mejoran la economíaSi usted ha ido a un puerto es-

tadounidense recientemente, sin duda vio un lugar con gran activi-dad. Gracias al auge de las importa-ciones de manufactura y el aprovisio-namiento en otros países, los puertos estadounidenses están anunciando un gran crecimiento y ejercen un gran impacto en la economía na-cional. El año pasado los puertos de aguas profundas y los negocios re-lacionados con éstos generaron cer-ca de 8.4 millones de trabajos para los estadounidenses y añadieron casi dos billones de dólares a la economía (vea la tabla), a decir de un nuevo estudio realizado por la Asociación Estadounidense de Autoridades

Portuarias (American Association of Port Authorities, AAPA) y conducido por Martin Associates, un negocio de servicios de consultoría con sede en Lancaster, Pennsylvania. “El tremendo crecimiento en los volúmenes de comercio marítimo que se mueven a través de nuestros puertos en la década pasada ha te-nido un impacto muy benéfico en la economía estadounidense”, afirma Kart Tagle, presidente y presidente ejecutivo de AAPA. “Los trabajos que generan estas importaciones y ex-

portaciones se distribuyen en todo el país, no sólo en las ciudades por-tuarias, haciéndolas una parte vital de la economía estadounidense.” El estudio combinó las estadísti-cas de los puertos estadounidenses de 2006 con miles de entrevistas al sector de puertos para examinar los aspectos de la vida en éstos, desde los empleos y salarios hasta los ne-gocios e ingresos por impuestos. He aquí algunos descubrimientos intere-santes:n De más de 8.3 millones de esta-dounidenses que trabajaron para los puertos e industrias relacionadas con puertos en 2006, casi siete millones estuvieron empleados en firmas que involucraron el manejo de importa-ciones y exportaciones, como mino-ristas, mayoristas, fabricantes, em-pleados, distribuidores y compañías de logística.n Los negocios que proveen de bie-nes y servicios a los puertos estado-unidenses, directa o indirectamente, pagaron 314.4 mil millones de dóla-res en salarios. De este total, 207.4 mil millones de dólares provinieron de manera directa de los negocios involucrados en el manejo del co-mercio internacional marítimo. Los negocios en el sector portuario ge-neraron una gran tasa de ganancias económicas y el valor de los bienes y servicios que proveyeron reunió casi dos billones de dólares en 2006.n En 2006, 507,448 estadouniden-ses tuvieron empleos como opera-rios de terminales, estibadores, des-pachadores de carga, agentes de barcos de vapor, pilotos de barcos, operadores de remolcadores, pro-veedores de equipo y bodegueros, así como trabajos en las industrias de excavación, construcción marina, reparación de barcos, transportación y ferrocarriles. Estos trabajos directos relacionados con el sector portuario dieron soporte a otros 630,913 tra-bajos inducidos gracias a las compras de comida, hospedaje, transporte,

impacto económico generado por los puertos

EMPLEOS

Sector portuarioDirecto 507,448

Inducido 630,913

Indirecto 306,289

Subtotal: 1,444,650Importadores/Exportadores

Directo, Inducido/Indirecto 6,952,651

Empleos relacionados totales: 8,397,301

SUELDOS Y SALARIOS (Miles de millones)

Sector portuarioDirecto $25.30

Inducido/Consumo $69.50

Indirecto $12.30

Subtotal: $107.10

Importadores/ExportadoresDirecto, Inducido/Indirecto $207.40

Total: $314.50

RESULTADOS ECONÓMICOS (Miles de Millones)


Compras locales $26.30

Subtotal: $97.50 Importadores/Exportadores

Directo, inducido/indirecto $1,879.00

Total: $1,976.40

IMPUESTOS (Miles de Millones)


Inducido/Indirecto $26.80

Subtotal: $35.00 Importadores/Exportadores

Directo/Inducido/Indirecto $67.80

Total: $102.80 **Los totales podrían no cuadrar debido al redondeo


vestimenta, servicios médicos y de entretenimiento.n Los trabajadores en el sector por-tuario ganan 50 mil dólares al año en promedio, 13 mil más que el año pasa-do, 13 mil más por año que el prome-dio en Estados Unidos, según lo calcu-ló la Dirección de Seguridad Social.

Se solicita ayuda logística

Los profesionales de logística con experiencia que busquen em-

pleo están de suerte, tienen gran demanda en estos días, reporta Don Riemenschneider, reclutador supe-rior de la firma de búsqueda de eje-cutivos Lucas Group, Supply Chain & Logistics. Debido a que la cade-na de abastecimiento y la logística han ganado mayor reconocimiento e implementado funciones en años recientes, estas posiciones están ex-perimentando un crecimiento re-cord en casi cada industria, descu-brió Lucas Group. “Las compañías están comen-zando a percatarse de la importan-cia y la necesidad de establecer al-guna variante de organización de la cadena de abastecimiento”, menciona Riemenschneider. “Las posiciones de logística en almacenamiento, distribu-ción y transporte no bastan. El víncu-lo entre todas las facetas de la cadena de abastecimiento es igual de impor-tante, desde el desarrollo del produc-to y la función de abastecimiento, pa-sando por la entrega del producto al usuario final. Como resultado, algu-nas posiciones están experimentan-do un crecimiento más rápido.” Como casi todo en las cadenas de abastecimiento actuales, la globaliza-ción desempeña un papel clave. Los individuos con experiencia en abas-tecimiento global, en especial los fa-miliarizados con fábricas extranjeras y capacidades, pueden crear relacio-nes laborales entre compradores do-

mésticos y productores extranjeros; ellos son los más deseables. Los ad-ministradores especializados, en es-pecial los que están familiarizados con logística internacional de impor-taciones y exportaciones, correduría de impuestos aduanales e integra-ción en la cadena de abastecimien-to, también verán que crecen las oportunidades de empleos, comen-ta Riemenshneider. La necesidad de diversidad en las

posiciones de logística sugiere que los papeles están cambiando: muje-res y miembros de las minorías se es-tán convirtiendo en un componente principal del personal en la cadena de abastecimiento y la logística. “El mundo de la cadena de abas-tecimiento está cambiando de ma-nera drástica. Las compañías de-berían aceptar el cambio o estarán en desventaja competitiva”, acota Riemenschneider. n

¿De qué se preocupan las pequeñas compañías de distribución y de mayoreo en la ac-tualidad? Los impuestos, el estado general de la economía y los costos de la energía y el combustible fueron sus principales preocupaciones en el segundo trimestre de 2007, de acuerdo con el último estudio de la Small Business Research Board (SBRB). A nadie sorprende que la competencia extranjera también se calificara alto en la lista de los propietarios de negocios de distribución y negocios mayoristas que respondieron a la encuesta nacional de la SBRB, la cual fue patrocinada en colaboración con pequeñas y medianas empresas de consultoría de la International Profit Associates (IPA). La encuesta trimestral también mide el interés de pequeños distribui-dores y mayoristas en expandir opera-ciones en los próximos 12 a 24 meses. Sólo 31 por ciento de los que respon-dieron tenía la intención de expandirse en este periodo; de ellos, 21 por cien-to planea ofrecer servicios adicionales, 20 por ciento se expandiría en ubica-ciones actuales y 19 por ciento desea añadir ubicaciones. Los dueños de ne-gocios citan la capacitación para mejo-rar al personal como la clave para me-jorar la productividad en los próximos 12 a 24 meses. Mejorar la automatiza-ción, contratar personal e incrementar la automatización o tecnología ocupa-ron del segundo al cuarto lugares. “Las compañías de distribución y ventas al mayoreo siempre están tra-tando de incrementar su productividad. Enfatizarán la mejora en la capacita-ción del personal y la actualización de sus sistemas de negocios para cumplir con sus expectativas optimistas de ga-nancias a la vez que mantienen o hacen crecer su rentabilidad”, comenta Gregg M. Steinberg, presidente de la IPA.

Las cinco principales preocupaciones de negocios en el segundo trimestre de 2007Aunque las pequeñas empresas de distribu-ción y ventas al mayoreo comparten preocu-paciones con otras pequeñas empresas es-tadounidenses, están más preocupadas por la competencia extranjera que por los cos-tos del cuidado de la salud.

Preocupaciones de todas las pequeñas empresas de Estados Unidos 1. Impuestos 2. Condiciones económicas 3. Costos por energía y combustible 4. Otros 5. Cuidado de la salud

Preocupaciones de compañías de distri-bución y ventas al mayoreo 1. Impuestos 2. Condiciones económicas 3. Costos por energía y combustible 4. Otros 5. Competencia extranjera

Pequeñas empresas, grandes preocupaciones


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo seleccionar la ubicación de un centro de distribución

Con el crecimiento del comercio global, decidir dónde ubicar sus centros de distribución se ha convertido en un proceso desafiante. El doctor Jeffrey Karrenbauer, presidente y cofundador de INSIGHT

Inc., ofrece estos consejos para seleccionar las mejores ubicaciones.

logística inversa. Determine cuánto de su inventario necesita para en-trar con rapidez al mercado.

3Piense seriamente en con-tratar un consultor. Si no tiene los recursos internos o la

capacitación para emprender la se-lección de un lugar, contrate a un experto. La cámara de comercio de su localidad, los desarrolladores de parques industriales, bancos y com-pañías de servicios de bienes raíces le podrán guiar para contratar a un consultor adecuado.

4Conozca la fuerza laboral en una ubicación poten-cial. ¿Hay suficiente mano de

obra? No se deje llevar por la mano

Un muelle de carga seguro protege su

almacén y acelera el flujo de la entrada y

salida de traileres

1Evalúe su red de cadena de abastecimiento y de-sarrolle un plan. Vea lo que

está haciendo ahora y dónde desea estar en cinco, 10 o 20 años. Eva-lúe estrategias operativas alternas y su impacto asociado. Desarrolle un plan de negocios estratégico y tome en consideración los requeri-mientos del terreno: ¿necesitará ex-pandirse? De ser así, ¿tiene terreno suficiente?

2Entienda las necesidades de su sitio y los volúmenes de salida. Prepare estimados

exactos de sus envíos de entrada y salida, cantidad de SKU, máximos niveles de inventario, procesos con valor agregado y requerimientos de


de obra barata: es más importante contar con trabajadores experimen-tados. Compare la forma en que se comparan las estructuras salariales entre diversos locales. Usted de-sea que su fuerza de trabajo tenga una buena ética laboral y le agrade aprender y capacitarse.

5Busque un lugar atracti-vo para sus ejecutivos. ¿Se reubicarán los ejecutivos? Pien-

se en lo deseables que puedan resul-tar los alojamientos y el entorno en los alrededores de sus instalaciones. ¿Sus ejecutivos desearán mudarse a ese lugar? Investigue con un buen agente de bienes raíces.

6Tome en cuenta las venta-jas de impuestos. Usted de-sea tener ventajas fiscales com-

parables a las de las inversiones en el extranjero, en los niveles estatal y federal. También deseará reducir los impuestos de importación para materias primas y equipo caro, así

como los aranceles de exportación. Las consecuencias en los impuestos por la selección de una ubicación, así como los incentivos financieros por parte de los gobiernos locales o estatales, podrían convertirse en un factor de la ecuación, llegando incluso a influir la forma en que se financia el trato.

7Examine con cuidado la estabilidad económica de la región. Elegir un estado

que no sea estable en términos eco-nómicos podría impactar todas sus operaciones. Quizá no sea capaz de adquirir los bienes y servicios que le permitan operar sus instalaciones en forma adecuada.

8Examine la infraestructura en forma cuidadosa. Tener medios de transporte que sean

adecuados y confiables, así como buenas autopistas, aeropuertos y puertos marítimos, asegurarán que sus productos puedan ser entrega-

dos para satisfacer los requerimien-tos de servicio de sus clientes.

9Siempre que sea posible, elija la proximidad a sus clientes o proveedores.

Los costos por transporte constitu-yen de 50 a 60 por ciento de los costos totales por distribución; por lo mismo, le conviene factorizar los gastos adicionales en transporte en los que incurrirá cuando sus insta-laciones nuevas estén lejos de otros elementos de su cadena de valor. Quizá le convenga adquirir un soft-ware para examinar escenarios.

10Contrate a un abogado en bienes raíces. Una vez que identifique y quede

conforme con su ubicación deseada, contrate a un abogado experimenta-do en bienes raíces para establecer una adquisición adecuada por el te-rreno, el edificio y el equipo, además de hacer borradores de los contratos correspondientes.n

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