Inbound Logistics México 37

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

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Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico








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4 Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

06/07.08CONTENIDO

26 GLOBESPINNING

38 ¡PuErtOS a La vISta!

44 PaNEL ILM Puertos interiores

58 GLOBaL LOGIStICS

66 trENDS

70 10tIPS Fácil viene, fácil va: Cómo mantener

el depósito en operación sin problemas

72 NEXt ISSuE

8 L.I.t.tOOLKIt Holiday Creations ve la luz

12 ItMattErS Los servicios basados en la ubicación ponen

la eficiencia en el mapa

14 NaSCO Conferencia NASCO 2008 en Guanajuato

llega a nuevas alturas

18 tabasco Business Center coloca su primera piedra

20 FOruM VISUM 2008 X Congreso Internacional

de Logística y Cadena de Valor

24 EXPErt COMMENt Zonas Francas: Mecanismos de atracción

de Inversiones y Competitividad

Inbound Logistics México - Junio/Julio 20086

Núm. 37, Vol. 4 Junio/Julio de 2008

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Lorena Peralta

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 3300-5440

Fax (52 55) 3300-5410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 37 Año 4. Revista del mes de Junio/Julio de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza.

número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González,

C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

“La administración de las cadenas de abastecimiento internacionales se ha vuelto una cuestión de equili-brio entre la razón y el instinto”, dice Joseph O´Reilly.

Sin duda, el mundo sigue girando, y a una velocidad cada vez más estrepitosa, por lo que ajustar los procesos de la ca-dena de valor a las demandas de clientes cada vez más exi-gentes, requiere de una buena dosis de intuición, valor y au-dacia. Hoy, más que nunca, la guía de los expertos se hace necesaria para no marearse ante una imparable y dinámica globalización. Por ello, Inbound Logistics México trae a us-ted su guía global 2008, para conocer el perfil de las eco-nomías logísticas más dinámicas del mundo.

Y dando vueltas por el planeta, ha sido inevitable traer a us-ted “la constante variedad de puertos… la emoción de las transferencias intermodales y la agonía de los formularios aduanales… el drama humano del abastecimiento y la de-manda”. ¡Puertos a la vista! Le acercará en este número a un interesante panorama cultural portuario. ¿Quiénes son los grandes y desde cuando lo han sido? Conozca algo más que sus tonelajes de carga y sus estratégicas ubicaciones geográficas.

Pero no sólo los puertos marítimos tienen lugar en esta oca-sión, también los puertos interiores levantan su voz. “El que tenga oídos que escuche”, dicen por ahí, “que los obreros son pocos y la mies es mucha”.

¡Feliz verano 2008!

Adriana LealEditora


Con series de luces de colores, árboles de navidad con LED

y decoraciones animadas, Holiday Creations ilumina el mundo en los meses de invierno más oscuros. Sin embargo, por mucho tiempo la compañía quedó oculta en las som-bras al vigilar a su fabricante asiático.

Eso cambió en 2007 cuando Holiday Creations cambió el interrup-tor para adoptar un sistema de admi-nistración de exportaciones basado en la Web. La solución, de QuestaWeb, ubicado en Westfield, Nueva Jersey, iluminó con luz nueva las transaccio-nes de la cadena de abastecimiento en ambos puntos del globo.

Holiday Creations elabora de-coraciones estacionales con base en diodos de emisión de luz (LED) y las vende en más de 15 mil tiendas minoristas en Estados Unidos y Canadá.

Con sede en el área de Denver, la com-

Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Holiday Creations ve la luz

Un fabricante de luces navideñas

brilla con su nuevo sistema de administración de

exportaciones.

pañía mantiene una oficina en Hong Kong para administrar sus relaciones con las fábricas chinas que elaboran sus productos.

En el pasado, Estados Unidos y Hong Kong usaban un sistema com-putacional distinto, sin comunicación entre sí. Para realizar un cambio en una orden, hacer una pregunta u ofre-cer un reporte de estatus, cada oficina dependía principalmente del correo electrónico. Pero enviar mensajes en 14 distintos husos horarios no contri-buye a una respuesta rápida.

“La brecha de comunicaciones se alargaba todo un día laboral”, co-

menta Greg Scala, vicepresiden-te de operaciones de Holiday Creations.

La desconexión entre los dos sistemas también

creó una en-trada de datos r edundante . La oficina de Denver podría tomar órdenes

de las cadenas

Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México 9

de abastecimiento, introducirlas lo-calmente y luego enviar la informa-ción por correo electrónico a Hong Kong. El personal tendría que rein-troducir las órdenes en su sistema para crear órdenes de compra para las fábricas. Cuando una orden es-taba lista para ser enviada, el siste-ma de Hong Kong generaba la do-cumentación de exportación.

“Una persona introducía los da-tos en Estados Unidos, otra en Hong Kong, y se cometían errores”, comen-ta Scala. Un error para registrar un precio o cantidad puede costar miles de dólares, de modo que cada inexac-titud ponía a la compañía en riesgo.

Los direc t ivos de Holiday Creations comenzaron a buscar una solución tecnológica que permitiera al personal introducir datos sólo una vez, de modo que el estatus de todas

las órdenes fuera visible para ambas oficinas en tiempo real. “Evaluamos algunos sistemas”, menciona Scala. “Pero nos decidimos por QuestaWeb porque su gente estaba dispuesta a adaptar el software a nuestras nece-sidades de negocios específicas.”

¿Importar o exportar?TradeMasterQW, la suite integrada de comercio global de QuestaWeb, incluye módulos para importadores, exportadores, reenviadores de fle-tes, agentes aduanales y operado-res de bodegas.

Holiday Creatons eligió el módulo de exportaciones, ExportManagerQW, en vez del de importaciones, debido a su modelo de negocios: más que importar productos de China a una bodega de EU y de ahí distribuirlos a los minoristas, Holiday Creations en-trega contenedores de productos a los consolidadores en China para en-viar la carga directamente al cliente. Eso convierte a Holiday Creations en un exportador.

El corazón de TradeMasterQW es una base de datos que contiene toda la información relacionada con

los productos de la compañía, inclu-yendo los datos necesarios para pre-parar los documentos de importa-ción y exportación. Esta información podría incluir el arancel armonizado (HTS, Harmonized Tariff Schedule) y los números de clasificación del con-

trol de exportaciones (ECCN, Export Control Clasification Numbers).

Muchas compañías también ad-juntan las hojas de especificaciones de los productos en la base de datos. De ese modo pueden mostrar todos los factores que se aplicaron a la clasi-ficación de un producto si los oficiales de aduanas piden una explicación. “Si una compañía tiene la carta de materiales en el sistema y los agentes aduanales solicitan ver cada produc-to que fue elaborado con una parte específica, por ejemplo, una solicitud al sistema mostrará las entradas que contiene”, explica Wayne Slossberg, vicepresidente de QuestaWeb.

Hol iday Creat ions comen-zó a implementar el sistema ExportManagerQE en enero de 2006 y lo echó a andar en febrero de 2007. El proyecto tomó más de un

año porque los oficiales de la com-pañía decidieron construir su base de datos de productos (con miles de SKU) desde el inicio, más que impor-tarlos de su sistema heredado.

“Teníamos mucha información vieja en esa base de datos”, comenta

Correo electrónico de dos ciudades. Un sistema de administración de exportaciones conecta a la sede de Holiday Creations en EU con su oficina en Hong Kong. Cuando las oficinas confiaban en el correo electrónico para comunicarse, podía tomar un día laboral recibir la información y decidir sobre ella. Ahora el sistema hace que la información sea visible para ambas oficinas en tiempo real y elimina la introducción de datos redundantes.


Scala. Editarla habría requerido más tiempo que recrearla.

No obstante, algunas compa-ñías pueden poner el sistema en funcionamiento en sólo seis sema-nas. Una vez que una compañía de-cide implementar TradeMasterQW, QuestaWeb realiza un análisis dife-rencial para determinar qué procesos de negocios puede ejecutar el siste-ma de inicio y cuáles se deben adap-tar. QuestaWeb también determina cómo integrar TradeMasterQW con el ERP de la compañía o con otro software heredado.

QestaWeb tuvo que modificar algunas funciones para adaptarlo al proceso de exportación de Holiday Creations. El software debería tomar muchas órdenes del sistema de con-tabilidad de los clientes y combinar-los en una orden de compra para la fábrica en China.

Luego, cuando los productos es-tuvieran completos, tenía que devol-ver la orden a la fábrica en órdenes del cliente separadas, de modo que se pudieran preparar los documen-tos de exportación para cada envío.

“Ese paso representó un gran reto”, comenta Slossberg. Sin em-bargo, dado que la información ne-cesaria estaba en la base de datos, no fue difícil modificar el proceso. Ahora que QuestaWeb añadió esta capaci-dad, otras compañías han comenza-do a usarla.

La integración con el sistema de contabilidad de Holiday Creations aún está en planeación. En el primer año usando ExportManagerQW, el personal cambió los datos manual-

mente entre los dos sistemas. “Este año haremos el puente automático”, comenta Scala.

Un gran cambio con el sistema nuevo ha sido eliminar los esfuerzos redundantes. Cuando el personal en Denver introduce órdenes nuevas, la información está disponible de inme-diato para el personal en Hong Kong, sin necesidad de que introduzcan la información de nuevo o la transmi-tan por correo electrónico.

Junto con las órdenes iniciales, el personal también puede introducir cambios a las órdenes y hacerlas vi-sibles para todos de inmediato. Eso es especialmente importante cuando los clientes no envían órdenes firma-das sino predicciones.

“Los clientes envían predicciones cuando no saben con exactitud qué ordenarán pero tienen una idea”, co-menta Scala.

A partir de la predicción del clien-te, el personal de Denver crea un do-cumento oficial de compra que la fá-brica usa para ordenar materiales. “Aún podemos avanzar con la pre-dicción y poner la pelota en movi-miento”, comenta Scala.

“Cuando el cliente envía la orden de compra actual afinamos la orden y creamos una transacción de ven-ta al menudeo con códigos postales específicos.”

Una solución a la medidaAunque Holiday Creations podía hacer algo parecido en el pasado, su proceso manual era engorroso. “El software de QuestaWeb provee de flexibilidad no sólo para crear

un conjunto de artículos, sino para adaptar esos documentos de com-pra con el fin de satisfacer las nece-sidades específicas del cliente”, co-menta Scala. “Los usuarios pueden cambiar o introducir cualquier infor-mación que deseen”.

Dado que el personal en Denver y Hong Kong tiene acceso al mismo sistema a través de sus navegadores Web, ya no se requiere un día laboral para que las oficinas vean los cam-bios en el sistema. “Ahora la infor-mación es completamente visible y se pueden hacer cambios en tiempo real”, comenta Scala. En el futuro los directivos de Holiday Creations espe-ran hacer visibles los datos en el sis-tema para los operadores de la fábri-ca y los clientes. Cuando llegue ese momento, será fácil hacer que los so-cios participen. “Todo lo que necesi-tan es un nombre de usuario y una palabra clave”, comenta Slossberg.

Los socios comerciales usan la in-terfaz del navegador para introducir la información que el dueño del sis-tema quiera proveerles y luego ver sólo la información que el propieta-rio desee que vean. “Casi todos los socios participarán porque no hay costos involucrados”, comenta.

Por ahora, ExportManagerQW hace que los usuarios en Holiday Creations abran los ojos impresio-nados por el tiempo que se ahorran y el incremento en la exactitud de sus operaciones.

“Entre menos capas haya en el proceso, mejor y más exacto será el proceso”, comenta Scala. “Nuestro negocio es más fluido ahora.” n

El software de QuestaWeb hace que la información de órdenes sea completamente visible a todos los socios de la cadena de abastecimiento, además de permitir que se hagan cambios en tiempo real.


ITMATTERSPor Dr. Moshe BenBassat

El doctor Moshe BenBassat es fundador,

presidente y CEO de ClickSoftware,

proveedor de optimización de software

[email protected]

Los servicios basados en la ubicación ponen la eficiencia en el mapa

Mejoras en la productividad, ahorros en costos, Incremen-

tos en las ganancias, mejores rela-ciones con los clientes, son algunos de los beneficios más importantes (y más reconocidos) por el uso de herramientas de servicios basados en la ubicación (LBS, Location Ba-sed Service) como el GPS y el ras-treo en nivel de calle (SLR, Street-level Routing). Añade un beneficio cada vez más importante que ten-drá un impacto considerable con el tiempo: reducir emisiones.

Las corporaciones, agencias de rentas y el gobierno federal de Estados Unidos tienen una flota con-junta de unos nueve millones de ve-hículos que recorren en promedio 40 mil kilómetros al año cada uno, se-gún el Departamento de Energía de Estados Unidos. Eso es mucho mo-nóxido de carbono y otras emisiones dañinas arrojadas a la atmósfera. En un tiempo en que los efectos devasta-dores por el calentamiento global son universalmente temidos y compren-didos, muchas corporaciones de ser-vicio están buscando formas de redu-

cir su impacto individual en el entorno y hacerse más “ecológicas”.

Reducir los viajes es una estrate-gia efectiva para que compañías con grandes flotas de vehículos reduz-can su impacto en el medio ambien-te. Las compañías con 500 camiones en el camino pueden crear un cam-bio drástico al eliminar tiempo de via-je superfluo. Reducir en forma eficaz los viajes, cuando la tarea de progra-mar cientos de llamadas de servicio se ha tornado tediosa, consume tiem-po. Los servicios LBS que incorporan SLR y GPS pueden ayudar a que las compañías rastreen a todos sus téc-nicos de campo a cualquier hora del día usando grandes mapas habilita-dos con GPS. SLR también puede asegurar que los técnicos tomen la ruta óptima con base en la distancia más corta y el tiempo de viaje de tra-bajo a trabajo.

SLR da a los despachadores y ad-ministradores la información para to-mar decisiones inteligentes de progra-mación, eliminando la incertidumbre, de modo que las rutas puedan ser tra-zadas en forma eficiente, esto es, ase-

gurándose de que los técnicos pasen más tiempo terminando entregas que conduciendo. Esta tecnología elimina los problemas inherentes a la planea-ción de rutas por distancias lineales o “en línea recta”.

Vecindarios congestionados, auto-pistas de movimiento lento, calles de un solo sentido y los límites naturales, como ríos y montañas, reducen la ve-locidad de los viajes, sin importar que dos ciudades estén a una distancia li-neal reducida. SLR toma en cuenta to-das estas variables y sugiere rutas que requieren menos tiempo de manejo, lo cual significa menor consumo de combustibles y menos emisiones de monóxido de carbono.

Administración automatizada de la fuerza de trabajo Saber en dónde están sus técnicos y cómo redirigirlos de trabajo a tra-bajo es un importante primer paso para reducir los viajes y acelerar las entregas de servicio. Las organi-zaciones modernas de servicio re-conocen que los mapas GPS, SLR y otros dispositivos de comunica-


ción en tiempo real, como teléfo-nos móviles, computadoras de bol-sillo, laptops y unidades de FPS, no sirven sólo para transmitir datos y mostrar mapas.

Más bien, estos dispositivos per-miten que las organizaciones actúen sobre la información en tiempo real y destinar recursos en forma inteligen-te en las decisiones de programación de trabajos. Aunque GPS y SLR por sí solas permiten a las compañías ase-gurarse de que los técnicos “tomen correctamente la ruta” con base en direcciones preestablecidas, la optimi-zación de los programas asegura que los técnicos “tomen la ruta correcta” decidiendo en tiempo real qué tareas asignar a qué técnicos de servicio y en cuáles órdenes a lo largo del día.

Al conectar algoritmos de apoyo para las decisiones y optimizaciones al flujo en tiempo real de los datos de campo de programación (dónde están los ingenieros, su estatus ac-tual de trabajo y qué cambios de pro-gramación requieren atención inme-diata), las organizaciones tienen una agenda continuamente optimizada

que mejora la productividad de la fuerza de campo, fortalece las rela-ciones con los clientes y reduce los costos por el combustible y las emi-siones. Un sistema que adapta en forma dinámica los datos del terre-no cambiante continuará aseguran-do que los conductores viajen por las rutas más cortas a los trabajos, ya sea que estén programados o no.

Las organizaciones de servicio también pueden hacer ajustes depri-sa para atender retrasos no planea-dos con actualizaciones de tránsito en tiempo real. Incorporar al algorit-mo actualizaciones como congestio-namientos de tránsito por accidentes, puentes cerrados, construcciones y otros retrasos, permite al sistema re-ducir el impacto en la agenda.

Cambiar de rumboCuando el sistema es alertado so-bre un retraso, compara la informa-ción con los mapas de los sistemas de información geográfica (GIS, Geographic Information Systems ) para encontrar la mejor ruta alter-nativa para sortear el problema. El

sistema puede enviar esa informa-ción automáticamente a los despa-chadores o técnicos de campo para que no quemen combustible mien-tras esperan en el tránsito, o que no den círculos que consumirían kiló-metros en forma innecesaria.

La responsabilidad corporativa con respecto al medio ambiente ya no es una historia rosa. Las leyes es-tatales y federales en Estados Unidos que demandan objetivos para la re-ducción de emisiones y programas pi-loto de combustibles alternativos son presentadas y/o aceptadas constante-mente. Las organizaciones de servi-cio que deben balancear entre mejo-rar el servicio al cliente e incrementar la productividad con menos consu-mo de combustible y menos emisio-nes puede ser un paso considerable para capitalizarse en las capacidades inherentes de optimización de los ser-vicios basados en la ubicación.

Hacerlo significaría que la fuerza de campo dedica más tiempo a com-pletar sus entregas y menos tiempo en el camino, que es la meta final de cualquier organización de servicio.n


Más de 500 líderes de gobier-nos locales, estatales e inter-

nacionales y de empresas de todos los tamaños de América del Norte asistieron a la Conferencia NASCO 2008 de la Coalición del Súper Corredor de América del Norte (NASCO por sus siglas en inglés) del 4 al 6 de junio. El Gobierno del Estado de Guanajuato y su Gua-najuato Puerto Interior Terminal Intermodal sirvieron de anfitriones.

En representación del Presi-dente Felipe Calderón Hinojosa,

la Secretaria de Energía Georgina Kessel acudió para dar el discurso inaugural de la conferencia. Kes-sel señaló que la vinculación glo-bal del mundo y el incremento de los flujos comerciales en América del Norte “ha generado retos en infraestructura, logística y políticas públicas. “Un ejemplo de ello es el Súper Corredor de América del Norte, que promueve un sistema de transporte seguro y eficiente, facilitando así el comercio trans-fronterizo.”

El Secretario de Desarrollo Tu-rístico de Guanajuato, Sergio Enri-que Rodríguez Herrera, estimó en 35 millones de pesos la derrama económica de la cuarta conferen-cia anual de NASCO en Guanajua-to, León y Silao.

La Cumbre de Líderes, una re-unión anual de Gobernadores y Premiers de América del Norte, que fue celebrada durante la Con-ferencia NASCO, incluyó la asisten-cia del Primer Ministro Gary Doer de la Provincia de Manitoba, Cana-dá, y el Premier Jean Charest de la Provincia de Québec. El Goberna-dor anfitrión José Manuel Oliva fue acompañado por los Gobernadores

El impacto económico del evento proyecta 3.5 Millones de dólares

NASCO La coalición del Super Corredor de Norte América


de los estados mexicanos de Nue-vo León, Zacatecas y Michoacán. El Senador estatal del estado de Illinois, Martín Sandoval, Presiden-te de la Comisión de Comercio y Desarrollo Económico del Congre-so de ese Estado, acudió también a la Cumbre de Líderes en repre-sentación de su Gobernador y la Legislatura de su estado.

La Conferencia NASCO atrajo numerosos oficiales de rango de las provincias Canadienses y de los esta-dos de México y de los Estados Uni-dos, incluyendo más de una docena de Secretarios de Desarrollo Econó-mico y su personal, tanto como a los directores de puertos interiores, fa-cilidades de transporte intermodales y de puertos marítimos. Algunos de los altos ejecutivos presentes fueron Mike Haverty, Director General de Kansas City Southern Railroad; altos directivos de la empresa ferroviaria Ferromex; Roberto González Barre-ra, Presidente del Grupo Maseca, fir-ma líder en alimentación, y también Presidente de Banorte; y líderes de firmas pequeñas, medianas y gran-des en las industrias de comercio ex-terior, logística y transporte en toda América del Norte. El evento se ce-lebró en las instalaciones del Puerto Interior de Guanajuato a las afueras de la ciudad del mismo nombre.

El Presidente de NASCO, Geor-ge Blackwood, reconoció que ma-yor cooperación entre los socios comerciales de E.U., México y Canadá es de fundamental impor-tancia para su país y coincidió en impulsar el desarrollo económico basado en la seguridad, innovación e iniciativas ambientales en el lla-mado Súper Corredor de América del Norte. Eso es la misión de la entidad sin fines de lucro, señaló. “Los miembros de NASCO tienen como enfoque la eficiencia y segu-ridad del transporte y el promover

y hacer que la infraestructura sea competitiva en toda América del Norte,” dijo Blackwood.

El Gobernador Oliva dijo que la Conferencia y los paneles cele-brados convocaron a “compartir nuestras visiones de largo alcance, y mayores niveles de colaboración en América del Norte para obtener ma-yor cooperación transfronteriza, así como mayores niveles de competiti-vidad económica, para hacer frente a la creciente competitividad de los demás bloques del mundo en el co-mercio internacional, y en el uso de combustibles alternativos y energías

que pueden mejorar el medio am-biente de nuestros países.”

El Secretario de Desarrollo Tu-rístico describió a la Conferencia NASCO como “una gran platafor-ma para que también estos empre-sarios puedan ver que aquí pueden encontrar socios comerciales con empresarios nacionales, que aquí pueden instalar sus empresas y generar desarrollo económico con beneficios para todos.”

Rodríguez Herrera añadió que la conferencia permitió generar re-laciones directas con gobiernos de provincias de Canadá, sobre todo de Manitoba, con quien ya están traba-jando un proyecto especial para un intercambio de proyectos turísticos y culturales por el Súper Corredor. También aseguró que autoridades de Québec mostraron interés en abrir una oficina de representación en la ciudad de Guanajuato. Las ciu-dades Patrimonios de la Humanidad por UNESCO de Guanajuato (de-signado en 1988) y Québec (1985) están considerando ahora hacerse ciudades hermanadas.

El secretario subrayó que la Mesa Directiva de NASCO se-leccionó a Québec por el honor de suceder a Guanajuato como anfitrión de la Conferencia NAS-


CO 2009, del 4 al 6 de junio del año entrante. La celebración de la conferencia NASCO se turna cada año a uno de los tres países del continente.

NASCO se financia por los pa-gos anuales de sus miembros, líde-res y empresas del sector privado y ciudades, condados, estados y pro-vincias de los E.U., México y Cana-dá. La gran mayoría de ellos, han

sido miembros por más de 10 años, según dijo la Directora Ejecutiva de NASCO, Tiffany Melvin.

Sobre los últimos 13 años, dijo Melvin, NASCO ha tenido éxito en establecer una importante red de entidades y miembros que juegan un papel esencial en el comercio y el transporte internacional. Miem-bros de NASCO cooperan y co-laboran por medio de la red de contactos y miembros, creando oportunidades de desarrollo eco-nómico y compartiendo informa-ción y experiencia de gran valor

NASCO La coalición del Super Corredor de Norte América

para las entidades dedicadas al es-fuerzo de crear mayores oportuni-dades para flujos comerciales.

El Súper Corredor incluye el cruce transfronterizo de Pembina, North Dakota-Emerson, Manitota, el puerto transfronterizo de co-mercio más importante en el Oes-te de Canadá; el cruce comercial transfronterizo más importante del continente, el Puente Embajador

de Detroit, Michigan con Wind-sor, Ontario, Canadá; y el segundo cruce de comercio transfronterizo más importante del continente en Laredo, Texas con Nuevo Laredo, México.

Más de ocho estados de Méxi-co y muchas empresas del sector privado son miembros de NASCO, así como los puertos de contenedo-res de Manzanillo, Colima y Lázaro Cárdenas, Michoacán.

En la conferencia, el Subsecre-tario de Transporte de México, Humberto Treviño, informó a los

asistentes del agresivo Plan Nacio-nal de Infraestructura del Presiden-te Calderón, que anticipa la inver-sión de 45 mil millones de dólares de fondos públicos y privados en el sistema nacional mexicano de infraestructura de transporte. El plan incluye mejoras a carreteras nacionales, carreteras de peaje, expansión de la red ferroviaria, la modernización y expansión de aeropuertos, terminales de carga aérea, puertos marítimos y sus terminales de carga, así como la expansión de la red eléctrica, los oleoductos y gaseoductos.

También el subsecretario expli-có los planes de su departamento en la creación del Plan Nacional de Corredores Multimodales, una guía para dirigir la inversión esta-tal, federal y privada en el sistema de infraestructura de transporte internacional, para cubrir así los vacíos que faltan para convertir a México en una de las plataformas mundiales más importantes en lo-gística y transporte para el comer-cio global.

El Comité NASCO México y su Presidente, Carlos Moreno López del Estado de Hidalgo, informó a la conferencia de los avances sustan-ciales de la actividad del año cum-plido. Indicó que el Comité NAS-CO México ha ganado la confianza de la Administración mexicana. Entre las señales de esa confianza están que la Secretaría de Comu-nicaciones y Transportes incluyó a NASCO en su Estudio Nacional de Corredores Multimodales y que el Comité NASCO México firmó un importante Convenio de Colabo-ración con la Comisión de Trans-portes del Congreso de la Unión. El Comité NASCO México fue un contribuyente sustancial a la Secre-taría de Economía en su desarrollo de las prioridades del Plan Nacio-nal de Logística. n


coloca su primera piedra

No podemos aspirar a crecer si no contamos con infraestructura que nos permita convertir nuestro potencial productivo y nuestra inmejorable ubicación geográfica en mejores oportunidades laborales y su consecuente incremento en la calidad de vida.

Con la presencia del Secretario de Economía, Lic. Eduardo Sojo Garza Aldape, autorida-

des y empresarios de Tabasco colo-caron la primera piedra del parque industrial Tabasco Business Center el pasado mes de junio.

Con un elocuente discurso, el Presidente Municipal de Cunduacán, Ing. Francisco Sánchez Soberanes, dio inicio a uno de los procesos de desarrollo económico y social más trascendentes de la historia contem-poránea del estado de Tabasco. “Para Cunduacán”, dijo, “es un día que será recordado como un punto de parti-da en el largo y complejo trayecto del progreso económico y de bien-estar social. Este día nuestro muni-cipio entra de lleno a la articulación de la estructura industrial del estado y del país, por eso es para mí moti-vo de orgullo y enorme satisfacción

participar en esta puesta en marcha de los trabajos del primer parque in-dustrial en Tabasco.”

Con este importante esfuerzo, que conjuga la acción creativa de los gobiernos estatal y municipal y de la iniciativa privada, el municipio y su estado iniciaron una fructífera y em-prendedora etapa de su desarrollo. “Desde hace más de 30 años, se con-cibió la construcción de este parque, pero es hasta la actual administración encabezada por Andrés Granier, que se logra hacer realidad este proyec-to, mediante el establecimiento de un acuerdo con los administradores del Parque Industrial El Marqués, empre-sa que tiene a su cargo detonar la in-versión de este significativo proyec-to”, agregó el edil tabasqueño.

Sánchez Soberanes se pronun-ció por dar continuidad, por la vía de la concertación desde el ámbito gu-

bernamental, para seguir fungiendo como facilitador e interlocutor entre el gran potencial que posee la enti-dad para este tipo de inversiones y aquellos mexicanos deseosos de par-ticipar financieramente en el desarro-llo y consolidación de la misma.

Por su parte, el empresario Eduardo Miguel Franco Álvarez, Presidente del Consejo de Administración del parque Tabasco Business Center y Presidente del Grupo INFRA ofreció brindar a Cunduacán un lugar seguro, cerca-do en toda su periferia para proteger sus intereses, creando una infraestruc-tura capaz de afrontar cualquier ne-cesidad para el correcto desenvolvi-miento de las empresas. En tan solo 11 meses la primera etapa estará con-cluida en áreas previstas cuidadosa-mente para prevenir cualquier inun-dación. Con servicios de alta calidad de entrega eléctrica, y con una sub-


estación dedicada a este parque in-dustrial exclusivamente. Asimismo, el parque contará con una red de me-dia tensión subterránea, amplias ca-lles de 16 metros de ancho, una plan-ta de tratamiento de aguas residuales expandible, con capacidad inicial de 1.6 litros por segundo.

Solicitando a las autoridades su apoyo para el éxito de la empresa, Franco Álvarez señaló, “cumpliremos con todas las normas internaciona-les aplicables a parques industriales. Con la colocación de esta primera piedra nuestro compromiso está se-llado con el estado.”

Contestando a Eduardo Franco, el Secretario de Economía, Eduardo Sojo dijo estar puesto para hacer la parte que le corresponde. “Este pro-yecto es muy importante porque es el resultado de una alianza téc-nico-privada entre el sector priva-do y el sector público, figura con la que podremos detonar el desarrollo de nuestro país. Un país que tiene enormes necesidades, pero también enorme potencial para satisfacerlas. Sin duda, este será un ejemplo del tipo de sinergias que deberemos de-sarrollar en otras entidades para ge-nerar competitividad. Este proyecto también es muy importante porque demuestra confianza en las autorida-des y políticas públicas”, señaló.

A decir de Andrés Rafael Granier Melo, Gobernador del Estado de Tabasco, este parque industrial es un paso firme para transformar esta región y se convertirá en un punto clave para su desarrollo económico, por dos importantes razones: Por un lado, la experiencia de la empresa encargada del desarrollo, que garan-tiza su total operatividad y eficiencia;

y por otro, el interés de mejorar la lo-gística de las empresas que operan en la región, desarrollando un siste-ma multimodal de carga, con conec-tividad terrestre y portuaria, vías fé-rreas y un recinto fiscalizado.

Se ha destinado una inversión ini-cial de 250 millones de pesos, que al concluirse el proyecto, podrá llegar a los 1,500 millones. Con este proyec-to se pretende generar 800 empleos directos y 1,500 indirectos. “Este par-que industrial representa para nues-tro gobierno el cumplimiento de un compromiso con el pueblo, el muni-cipio y con la región; para los tabas-queños, un paso en firme hacia la transformación y la diversificación in-dustrial de nuestra economía; y para los empresarios, instalaciones de pri-mer nivel con los más altos estánda-res de calidad y eficiencia operativa”, señaló Granier Melo. “Estamos tra-bajando para aprovechar la potencia-lidad de esta zona rica en minerales y plantaciones, con una alta poten-cialidad agroindustrial. Queremos que la federación tome en cuenta lo mucho que esta tierra energética aporta al país, como segundo pro-ductor de gas y tercero en petróleo.

Queremos convertir a Tabasco en el centro logístico más importante del Sureste. Luego entonces, requeri-mos concretar importantes proyec-tos de infraestructura carretera, fe-rroviaria y portuaria. La posibilidad de Tabasco para con la industrializa-ción tiene como principal promotor al gobierno del estado, un definido aliado en el gobierno federal y un di-námico y comprometido sector em-presarial. Juntos estamos trabajando por un Tabasco competitivo, con am-plio desarrollo industrial, y un am-biente de negocios seguro y atracti-vo para todos los inversionistas. Por eso, en los primeros 100 días de go-bierno creamos un fideicomiso para el desarrollo industrial de Tabasco, una herramienta que nos permite es-timular la inversión productiva, por medio del cual desarrollamos un es-quema público-privado de inversión para la creación de infraestructura industrial competitiva. Esto nos ha permitido que el día de hoy estemos dando inicio a las obras del Parque Industrial Tabasco Business Center. En menos de un año estaremos ante una infraestructura de primer nivel”, concluyó.n n


Presentando casos de éxito de empresas líderes, tendencias y soluciones para las cadenas

de valor, VISUM celebró su décima edición con expertos y académicos reconocidos internacionalmente. El hotel Sheraton Centro Histó-rico de la Ciudad de México fue el escenario para los más de 230 ejecutivos que ahí se dieron cita.

Tras la bienvenida y palabras in-augurales de Oscar Lozano, Socio Director de Sintec, el evento dio inicio, presentando un interesante menú de conferencias, el segmento Solution Show, y el llamado Foro de Líderes, donde académicos y empre-sarios intercambiaron ideas sobre los retos y tendencias de la profesionali-zación de la logística en México.

El evento contó con un área de exposición empresarial donde patrocinadores líderes en su giro de negocio tales como Multipack,

FORUMPor: Adriana Holohlavskyy Carlos Caicedo

VISUM 2008X Congreso Internacional de Logística y Cadena de Valor

Estrategias Comerciales, Supply Chain y Tecnología

de Información fueron los temas

centrales con los que VISUM 2008 logró convocar a más de

200 ejecutivos el pasado mes

de mayo.

Construction Specialties, Motorola, y medios de difusión especializada como Inbound Logistics México, Énfasis Logística, Mundo Logístico, Cargainfo.com y OPESA, pudieron ofrecer y promocionar sus produc-tos y servicios.

Confirmando su compromiso con la sociedad, VISUM donó par-te de las utilidades recabadas a la “Casa Paterna La Gran Familia”, institución que alberga a niños y jóvenes, huérfanos o hijos de pa-dres discapacitados y de escasos recursos.

Al finalizar el primer día del Congreso, los asistentes, conferen-cistas y patrocinadores, disfrutaron de un espacio de convivencia pa-trocinado por Sintec y Casa Pedro Domecq, en el que tuvieron la oportunidad de compartir ideas y puntos de vista acerca de los temas expuestos en el evento.


CONFERENCIAS:

“LIVERPOOL, un Puerto con Logística de clase mundial” Expositor: Eduardo Flores, Di-

rector de Logística de Liverpool. Tema: Cómo una estrategia

sustentada en la infraestructura y procesos logísticos de clase mundial ha llevado a Liverpool a abrir más tiendas, conquistar nuevos mercados y desarrollar nuevos formatos de negocio.

“Supply Customer Experiences, GO-TO Market Strategy in the 21st Century” Expositor: Richard Wilson,

Marketing Professor of Kellog School of Business, Northwes-tern University.

Tema: Nuevos retos que pre-senta el siglo 21 en las cadenas de suministro, tales como escu-char la voz del cliente, crear una experiencia de compra para los consumidores finales y adaptar sus procesos en esta forma para superar la competencia.

“Administrando lo Complejo. El caso Belcorp” Expositor: Gian Paolo Gandini,

Director de Supply Chain de Belcorp

Tema: Cómo Belcorp, a lo largo de sus 40 años de liderazgo en la producción y comercialización de productos de belleza, ha logrado

tener presencia en 14 países de América y satisfacer una exigente demanda con más de 5 mil SKU en su cadena de suministro.

“Value Chain Driven Sustainable Growth Vs Factory-Centric Supply Chains” Expositor: Kevin O´Marah,

Chief Strategy Officer de AMR Research

Tema: Importancia de la exce-lencia operativa e innovadora. Caso Nokia como la mejor cade-na de suministro en el mundo.

“The coming Revolution in Supply Chain Finance” Expositor: Jonathan Byrnes, Se-

nior Lecturer de MIT Tema: Impacto de las finanzas

dentro de la cadena de sumi-nistro, sus cambios y sus im-plicaciones estratégicas. Caso Baxter, empresa que admi-nistrando adecuadamente su cadena logró grandes incre-mentos en sus utilidades y re-ducción de costos masivos.

“Extending The Horizons: Green Supply Chains as Driver of Operational Excellence” Expositor: Charles Corbett, Pro-

fesor de Gestión de las Opera-ciones y Gestión Medioambien-tal en la UCLA Anderson School of Management

Tema: Beneficios de la nueva cul-

tura de sustentabilidad empresa-rial (The “Green Supply Chain”).

“Alternativas para la Movilidad Urbana: el Caso Monterrey” Expositor: Francisco López, Vi-

cepresidente de la Subcomisión Ferroviaria CAINTRA y Ángel Hermida, Gerente de Grupo de SINTEC.

Tema: Soluciones al incremen-to en el congestionamiento vial del área metropolitana de Monterrey.

SOLUTION SHOW

“Herramientas Tecnológicas para la Gestión Comercial” Expositor: Eva Herber, Respon-

sable del departamento de De-sarrollo Internacional de Nexium Customer Solution,

Tema: Cómo la tecnología ayu-da a entender y controlar la rea-lidad del punto de venta, orga-nizar, consolidar y analizar datos de venta para generar valor.

“Planeación Estratégica de Cadena de Valor y la importancia de la Tecnología de Información” Expositor: Jaime Ortega, Direc-

tor de Industrias de Sintec Tema: Estrategias esenciales

para crear cadenas de suminis-tro ágiles y adaptables, capaces de lograr mejoras significativas en el desempeño del negocio.n


Héctor Vargas VillaltaFTZ Director Meridian 100°

Presidente del CZFA

ExpertComment

Por Héctor Vargas V.

Los regímenes especiales o zonas

francas brindan una motorización

importante al comercio exterior de

los países.

Zonas Francas: Mecanismos de atracción de Inversiones y Competitividad

El Comité de Zonas francas de las Américas (CZFA), representa

los intereses de más de 200 Zonas Francas instaladas en toda América Latina, con más de 10,000 empresas trabajando, 2.1 millones de trabaja-dores directos, 4 millones indirectos y con exportaciones superiores a los 30,000 millones de dólares.

Quiero referirme muy concreta-mente a la importancia que las Zonas Francas tienen en el mundo, princi-palmente como motores de los enca-denamientos del comercio mundial, al ser centros logísticos por excelen-cia, y a la importancia que estos de-ben tener en América Latina.

Cuando se piensa que las Zonas Francas o los Regímenes Especiales no son importantes para la economía de una nación, no existe una con-cepción real de lo que significa su manejo o se cree que este mecanis-mo es exclusivamente para países en vías de desarrollo o países pobres. Veamos los siguientes datos:

Definitivamente son los países más grandes del mundo o los más industrializados los que han desarro-llado con éxito el modelo de Zonas Francas, sólo Estados Unidos, nues-tro principal socio comercial, tie-ne más de 260 Zonas de Propósito General (General-purpose zones) y más de 500 sub-zonas (subzones), con transacciones de mercancías por encima de los 247 mil millones de dólares, con más de 330,000 em-pleos directos.

Además, se unen a esta tendencia de éxito a nivel mundial en el desa-rrollo de las Zonas Francas, los países de Asia en general, Europa Central y Este y ahora muchas de las nue-vas Zonas Francas en África, que es-tán siendo impulsadas por el Banco Mundial.

Otro ejemplo de región impor-tante en América Latina lo constitu-yen los países del bloque denomi-nado Centro América y República Dominicana (DR-CAFTA).


Lo importante a señalar aquí es que en la actualidad las zonas fran-cas y los regímenes especiales es-tán sometidos a dos presiones im-portantes:n Negociaciones multilaterales:

Como lo es el desmantelamiento de las subvenciones a las expor-taciones de bienes industrializa-dos (principalmente las exencio-nes de impuestos directos).

n Acuerdos de libre comercio: Con limitaciones a preferencias co-merciales y subvenciones.Estos puntos importantes son

preocupantes, pues a pesar de co-nocer la situación con respecto a los cambios que necesitamos generar, el tema no se ha tratado adecuadamen-te por los gobiernos de los diferentes países latinoamericanos.

Las zonas francas se han conver-tido en un enclave importante para el desarrollo de los países, no obs-tante los aspectos de globalización y de movilidad en las decisiones de la IED. Si los Gobiernos no actuali-zan las políticas de promoción, a fin de que éstas sean estables y cohe-rentes para el desarrollo de zonas francas y regímenes especiales, es-taremos perdiendo competitividad importante; además de que todavía hace falta desarrollar más zonas fran-cas agroindustriales, biotecnológicas y logísticas.

El sistema de las zonas francas ha venido cambiando en el mundo a lo largo de todos estos años, ajustándo-se a las necesidades de la globaliza-ción que nos exige mucha agilización de procedimientos y una alta eficien-cia en el proceso de distribución.

Las zonas francas son importan-tes núcleos para conformar la cadena de suministro, al permitir la combina-

ción de flujos de materiales e infor-mación requeridos para proveer, ha-cer, entregar o distribuir los bienes y servicios a los clientes.

El incremento en la inversión ex-tranjera directa, se ha constituido en una de las fuentes de mayor impor-tancia para el financiamiento del de-sarrollo de los mercados en los paí-ses emergentes. En este aspecto, las zonas francas juegan un papel muy importante como facilitadores de la logística e infraestructura para las empresas. En República Dominicana, por ejemplo, el 75 por ciento de las exportaciones totales del país salen desde las zonas francas; en Costa Rica, un 56 por ciento del comercio exterior también sale desde éstas.

Hay un alto potencial para secto-res que se desarrollan en la mayo-ría de las zonas francas de América Latina y el mundo, y aunque no es fácil definir qué se puede desarro-llar con certeza, lo importante a se-

ñalar ahora es que los países deben buscar la especialización al atraer in-versión extranjera, con la idea fun-damental de ser más competitivos. Hoy están surgiendo nuevas zonas francas en áreas de servicios médi-cos, turismo, biotecnología, genómi-ca, servicios de telecomunicaciones, agronegocios, alta tecnología, desa-rrollo de software, etcétera.

De acuerdo con tres recientes estudios elaborados por CEPAL, el Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial, se estima que, como resultado de la entrada en vigencia de una gran parte de los tratados de libre comercio de muchas nacio-nes de América Latina con Estados Unidos, los flujos de la inversión nor-teamericana buscarán nuevas opcio-nes, desestimando mucho el factor China.

El beneficio que cada uno de los países latinoamericanos reciba depen-derá de la facilitación que extienda ha-

(Cuadro 1) Comité de Zonas Francas de las AméricasZonas Francas en el Mundo-2007

Área Geográfica No. Zf’s Empleo No. Empresas

África del Norte 20 455,365 3,615

África Sub Sahara 52 437,322 484

Océano Índico 2 127,509 693

Oriente Medio 38 691,397 7,429

Asia 183 43,738,884 475,347

Norteamérica y C.A. 479 2,849,535 12,462

América del Sur 68 354,225 7,465

Caribe 93 260,803 1,123

Europa Central y Este 102 263,619 5,622

Europa 67 167,832 5,363

Pacífico 14 50,830 96

Total mundial 1,118 49,397,321 519,699

Fuente: CZFA con datos de la OIT


cia las inversiones y, en especial, de los mecanismos conocidos como regíme-nes especiales o zonas francas.

Los países de América Latina de-ben ser reactivos y proactivos en el manejo de atracción de inversiones extranjeras y mostrar una agresividad en el manejo de los regímenes espe-ciales, lo cual debe reflejar una política de Estado consistente, con la búsque-da de oportunidades que la inversión extranjera se encuentre valorando.

Para finalizar, debo indicar que las zonas francas crean una sinergia importante para la atracción de in-versión extranjera en un país y com-plementan la diversificación de la in-versión local.

Debemos tener muy claro hacia donde queremos llevar el desarrollo de zonas francas o zonas económicas

especiales. Estados Unidos, por ejem-plo, tiene un panorama muy claro de su política de desarrollo de parques in-dustriales de zona franca, orientados a manejar las operaciones de importa-ción y generando valor agregado a los productos norteamericanos. Un ejem-plo de ello es el ensamble de vehículos japoneses en Estados Unidos.

A través de la infraestructura que fomentan las zonas francas, se estable-cen empresas que generan empleo, divisas, tecnología, capacitación, enca-denamientos productivos con el sec-tor local, servicios, etcétera. En otras palabras, generan una actividad eco-nómica en “cascada” que beneficia a un sector importante de la población de un país. En República Dominicana, por ejemplo, más de 200 mil perso-nas dependen de este sector.

Hoy en día las zonas francas han sido llamadas el “Second Best” en las economías, porque se entendería que bajo alternativas de libre merca-do y condiciones igualitarias, ocupa-rían un primer lugar en la economía. Pero la realidad mundial es otra, te-nemos grandes diferencias y dispa-ridades económicas entre las nacio-nes que todavía no hemos resuelto, a pesar de las normativas del comercio mundial. Si este mecanismo no fuera importante, el Banco Mundial no lo estaría promoviendo. Insisto en que el desarrollo de zonas francas es hoy un mecanismo fundamental para la atracción de inversiones hacia un país y un modelo válido en el equili-brio de las economías, tanto que se le denomina el Segundo Mejor den-tro del contexto económico.n

(Cuadro 2) ZF’S DR-CAFTA 2007

Número de ZFNúmero de Empresas

Empleo GeneradoExportaciones

(US $mill)

República Dominicana 58 668 189,853 5,416

Costa Rica 15 358 69,583 3,657

El Salvador 14 113 76,134 2,065

Guatemala 18 75 23.000 698

Honduras 25 211 126.619 2,344

Nicaragua 15 165 150.340 1,043Fuente: CZFA

La administración de las cadenas de abastecimiento internacionales se ha vuelto una cuestión de equilibrio entre la razón y el instinto: com-

parar la demanda real con la demanda prevista, el costo total de importa-ción con el menor costo unitario, la contratación de vanguardia con la ex-ploración en el límite. Los ejecutivos de la cadena de abastecimiento con frecuencia se encuentran suspendidos en alguna parte intermedia cuando tratan de reducir la distancia entre el conocimiento concreto y prudente, con la meta final de ajustar mejor el inventario a la demanda de los clientes.

La tecnología puede ayudar a manejar ese malabarismo al crear una in-terfaz para los socios de la cadena de abastecimiento que permita comu-nicar y compartir información través de las líneas que separan los aspectos

GLOBESPIpor Joseph O’Reilly


GLOBESPI

A medida que el mundo se va allanando, la contratación

global invariablemente se vuelve más dinámica. Las

tecnologías sofisticadas y el grupo de prospectos que han

aparecido en el extranjero están obligando a los exploradores

intrépidos actuales a equilibrar la razón con el instinto.

culturales de los económicos. Como las brechas continentales convergen, los países grandes y pequeños están manipulando este flujo libre de in-formación para aprovechar las opor-tunidades de desarrollo económico, enlazando los recursos materiales disponibles, la mano de obra, la ex-periencia en manufactura y las capa-cidades de transporte con la deman-da global de productos y servicios.

Este “efecto allanador” ha crea-do además un entorno de negocios más dinámico, ya que las compañías aprovechan sus cadenas de abasteci-miento para competir por participa-ción de mercado en lugares nuevos. Hoy día la contratación global es con-siderablemente menos estática que hace cinco años, y es probable que de aquí a cinco años sea aún menos

predecible. Este capricho ha obliga-do a las empresas a seguir un enfo-que más científico para capturar de-manda, monitorear la variabilidad de ésta, calcular los costos totales de lo-gística e integrar toda la información para apoyar la expansión o contrac-ción estratégicas en el extranjero.

“En vez de adoptar un enfoque de fotografía instantánea y congelar la información de la cadena de abas-tecimiento cuadro por cuadro, las em-presas tienen que monitorear conti-nuamente este flujo de información”, comenta Greg Johnson, vicepresiden-te ejecutivo de ventas y marketing de GT Nexus, un proveedor de software de la cadena de abastecimiento con sede en Alameda, California.

Johnson considera que la tecno-logía ha evolucionado al grado de

que las empresas tienen una mayor comprensión de los costos de la ca-dena de abastecimiento, datos más precisos y la capacidad para actuar con base en esta información de ma-nera intuitiva y rápida. A su vez, es-tán tomando medidas estratégicas de subcontratación y contratación en el extranjero para racionalizar los gastos con rapidez y servicio, como rutina y según se necesite.

“Los consignadores no sólo tie-nen visibilidad del costo de contrata-ción en diferentes regiones, sino que además cuentan con la capacidad de comparar y analizar estas locaciones. Dado que tienen una memoria cor-porativa más profunda para almace-nar datos sobre los costos, pueden tomar decisiones más informadas acerca de dónde contratar”, explica.



China: La huella perfectaEn 2003, R.G. Barry Corp., un de-sarrollador de calzado deporti-vo que tiene su oficina central en Pickerington, Ohio, tomó la decisión estratégica de salir completamen-te de México y cambiar la subcon-tratación de su producción a Asia. Para hacer frente a la presión cada vez mayor de sanear las finanzas, la compañía, famosa por sus pantuflas Dearfoam, optó por deshacerse de las instalaciones de manufactura pro-piedad de la compañía en favor de proveedores chinos menos caros.

R.G. Barry de ninguna manera es la excepción. En la industria del cal-zado deportivo, casi el 80 por cien-to del producto vendido en Estados Unidos se fabrica en China, asegu-ra Glenn Evans, vicepresidente de marketing y desarrollo de producto de R.G. Barry. Era inevitable que se uniera a este grupo tan numeroso. Durante sus 60 años de historia, la compañía ha cambiado su produc-ción de la región central de Estados Unidos al Cinturón del Sol, luego a México y ahora a China.

“En nuestra industria, los clientes quieren productos nuevos. La pre-visión de la demanda es muy volá-til y la demanda es muy estacional”, aclara Evans. “Necesitamos un mo-

delo de negocios que pueda ajustar-se de manera más precisa a la de-manda, en especial a la demanda de la temporada del cuatro trimestre. Queríamos un modelo de contrata-ción flexible que pudiera alinear las dos curvas.”

El movimiento a China demostró ser un estímulo importante en la re-cuperación de R.G. Barry. En 2007, reportó 25.1 millones de dólares en ingresos netos y predice un aumen-to en los ingresos del cuatro al seis por ciento en 2008. El año pasado también se volvió proveedor exclusi-vo de pantuflas de Wal-Mart duran-te todo el año, este movimiento debe darle más movilidad en el mercado.

Actualmente, R.G. Barry contra-ta de seis a ocho fábricas en China. Durante la temporada pico amplía su contratación a 20 instalaciones. Las ventajas de usar múltiples proveedo-res dentro del país le permiten tanto una mayor flexibilidad al aumentar o reducir la producción como un uso más racional de la mano de obra.

“La contratación de múltiples pro-veedores nos da flexibilidad para in-crementar y disminuir la capacidad y el abastecimiento con el fin de man-tenernos bajo control ante la deman-da”, agrega Evans. “Somos una em-presa muy estacional y necesitamos

varios vendedores para manejar la demanda pico. También utilizamos muchas fábricas para reducir al mí-nimo el riesgo debido a los desastres naturales, problemas de mano de obra local y dificultades financieras. Este enfoque mejora nuestra planea-ción de la contingencia de manera que podemos mover la producción rápidamente sin interrumpir el abas-tecimiento de productos.”

R.G. Barry además produce múl-tiples SKU de productos con dife-rentes métodos de construcción. Así que al contratar a varios proveedores puede alinear los tipos de produc-to con las fábricas que tienen expe-riencia en la manufactura de calza-do específico.

La próxima generaciónPara ayudar a aumentar la visibilidad dentro de su red de abastecimiento de China, la compañía recientemen-te se asoció con Next Generation Computing (NGC), una compañía de software dedicada a soluciones en las áreas de ropa, calzado y mi-noristas con el propósito de usar su plataforma de software e-SPS para administrar los suministros. El desa-rrollador de software con sede en Miami, Florida, tiene experiencia de primera mano y conocimiento de los retos que las compañías como R.G. Barry enfrentan cuando contratan en el extranjero.

“Nuestra plataforma Web trans-forma la capacidad de ejecución, desde el diseño y la contratación hasta la manufactura”, comenta Fred Isenberg, vicepresidente de ventas de NGC. “El sistema mantie-ne un perfil de capacidades de con-tratación, permitiendo a las empre-sas comparar fábricas, encontrar las adecuadas y mejorarlas. Proporciona a las empresas control sobre la infor-mación como si fueran propietarias de la instalación.”


¿Manual?, ya no másComo solución basada en el Web, e-SPS reemplaza la generación de informes y la recopilación de infor-mación manuales, estandariza los procesos de contratación de todos los departamentos y proveedores, ofrece múltiples vistas de datos y mensajes de alerta, y cuenta con fun-ciones de administración del ciclo de vida del producto de extremo a ex-tremo y contratación global.

“Las compañías necesitan mane-jar el diseño, la contratación y el pro-ceso como un continuo. Esto incluye rastrear los envíos y hacer audito-rías de calidad”, añade Isenberg. “Al agregar visibilidad, se vuelven más ágiles para responder al cambio.”

Gracias a la plataforma e-SPS de NGC, R.G. Barry tiene una mejor vi-sibilidad de la administración de pro-veedores dentro del país. Al simpli-ficar la contratación global y reducir los tiempos de entrega del produc-to, la plataforma Web le permite res-ponder más rápido a las tendencias de los clientes y escalar los objetivos de crecimiento de los mismos me-diante la adición de marcas y la admi-nistración de más proveedores.

Para R.G. Barry, contar con un so-cio de tecnología como NGC le ha ayudado a traer a China más cerca de casa. “El producto de NGC ofre-ce visibilidad y transparencia en toda la cadena de abastecimiento por lo que podemos manejar mejor la dis-tancia y la gran variabilidad a medida que la cadena de abastecimiento se vuelve más compleja”, explica Evans. “Esto no significa que se reemplaza-rá la diligencia debida en el proceso de evaluación del vendedor y las vi-sitas a la fábrica, sino que aumenta-rá nuestra capacidad para adminis-trar los procesos a distancia.”

Mientras que es probable que China se enfrente a una crecien-te competencia de otros mercados

sudasiáticos, en especial en activi-dades de producción que requie-ren muchas áreas de experiencia, sigue siendo la locación de contrata-ción favorita de la industria del cal-zado. “Muchos países están rezaga-dos de tres a cinco años de China”, observa Evans. Mientras los costos de subcontratación de la manufac-tura en China sigan siendo compe-titivos, Evans considera que no hay razón para cambiar la estrategia de contratación de R.G. Barry.

“La carga, aunque a un costo considerable, es sólo un pequeño porcentaje de nuestro costo general de los productos vendidos”, advier-te. “Nuestro producto es muy ligero y usa un espacio cúbico mínimo, así que centramos nuestra atención en la rapidez, es decir, la velocidad con que podemos recibir los productos desde la fecha del pedido hasta que se colocan en los estantes de los pun-tos de venta minoristas. Cuando es-cribimos este artículo, Asia era el lu-gar donde necesitábamos estar y ahí estaremos, siempre y cuando nues-tros socios entreguen dentro de los plazos que pronosticamos.”

Aun cuando las economías de mano de obra y producción impul-san el crecimiento de la manufactu-ra en Asia, atrayendo a compañías tales como R.G. Barry hacia el in-terior de China, Evans sigue estu-diando otras locaciones. Reconoce que el modelo de manufactura en China va cambiando conforme los costos de producción aumentan y las compañías consideran más el in-terior para encontrar mano de obra barata. “Estamos considerando la India y constantemente evaluamos otros mercados emergentes. Pero no queremos estar a la vanguardia. Queremos estar en algún punto in-termedio”, añade.

Si el motor económico de China sigue viento en popa como todo pa-

rece indicar, R.G. Barry se encontra-rá en medio de un mercado de con-sumo que se dispara rápidamente. “Aún nos faltan de tres a cinco años para vender en China. Pero tenemos relaciones con socios que pueden ha-cerlo realidad cuando llegue el mo-mento oportuno”, informa Evans.

Construir la memoria muscularPara R.G. Barry, China era jugada lógica en el exterior ya que hizo la transición de un modelo de contrata-ción de mercado cautivo a un enfo-que de “conectar y usar” más abierto. Otras industrias priorizan los facto-res de costo, capacidad, rapidez y ad-ministración de riesgos de manera distinta.

Algunas empresas consolidan a los proveedores para a añadir con-trol sobre el transporte y los gastos; otros diversifican las fuentes de abas-tecimiento para administrar mejor el riesgo y crear más opciones para sa-car el producto al mercado. Es inevi-table que la brecha entre la razón y el instinto se reduzca. Al trabajar con desarrolladores de TI y proveedores de logística terceros, las compañías inteligentes desarrollan capacida-des de la cadena de abastecimiento que les permiten ser flexibles con las economías de mercado. Con el tiem-po, desarrollan lo que Johnson llama “memoria muscular”.

“Aquellos que invierten en torno a una plataforma de TI es probable que realicen evaluaciones con ma-yor regularidad”, explica. “Las com-pañías que dominan la contratación en una locación y crean un sistema para manejar los flujos de manufac-tura están bien posicionadas para considerar otros mercados y rutas comerciales.”

Razón versus instintoMientras el mundo gira, las empre-


Tecnologías intuitivas y estrategias cuidadosas de la cadena de abastecimiento están redefiniendo rápidamente cómo abordan las empresas su expansión hacia el extranje-

ro. Los cambios en la demanda y el abastecimiento requieren cadenas de abastecimiento ágiles y las compañías son cada vez menos cautelosas respecto a evaluar las oportuni-dades de contratación global con mayor frecuencia.

Ya sea que busquen mercados nuevos para manufactura o ventas, realinear el trans-porte y los canales de distribución, lo que equilibra las opciones de contratación para evitar poner en riesgo a la cadena de abastecimiento, o racionalizar mejor los costos de importa-ción totales, las compañías globales necesitan planificar sus necesidades de negocios es-pecíficas con los recursos y la experiencia disponibles. La cuarta Guía de Logística Global anual de Inbound Logistics presenta un buen punto de partida para evaluar las posibles locaciones de contratación.

IL identifica puntos de conflicto notables a nivel global en tres áreas im-portantes:

1. Infraestructura de transporte (T): La densidad y amplitud de la infraestructura de aeropuertos, puertos y carreteras.

2. Competencia de TI (I): El avance en la inversión en tecnología de la información y de comunicaciones.

3. El poder (P) de la gente: La fuerza y especialización del personal local para la logís-tica y el liderazgo gubernamental.

Nos referimos a este parámetro de logística potencial como Cociente TIP.Las empresas también pueden considerar el potencial logístico de un país por la cantidad de inversión extranjera directa (IED) que Estados Unidos bombea a su economía. Pero la IED por sí misma no se traduce a una promesa de desarrollo económico, los países con buena infraestructura de transporte, capacidades de TI, talento logístico, liderazgo gu-bernamental y políticas de negocios favorables invariablemente consiguen una rebanada mayor del pastel en Estados Unidos.

Los activos intangibles también entran en juego. Nuestra previsión del X-Factor toma en cuenta otros factores como la estabilidad política, la disponibilidad de mano de obra y la política de inversión extranjera que pueden dar a las empresas mayor pausa, o un ma-yor propósito, a medida que evalúan las capacidades logísticas de un país.

METODOLOGÍALos países se clasifican bajo tres criterios: Infraestructura de transporte (1 a 4 puntos), Competencia de TI (1 a 3 puntos) y Poder de la gente (1 a 3 puntos). Los puntos se suman para todas las categorías, tomando en consideración el X-Factor +/- puntos, para decidir la calificación final; 10 es la más alta, 3 es la más baja.

* El Informe de Tecnología de la Información Global publicado por el Foro de Economía Mundial clasifica 122 países por su capacidad para explotar los desarrollos globales de tecnología de la información y comunicaciones (TIC). Utiliza el Índice de Preparación para Redes (NRI, por sus siglas en inglés) para medir el grado de preparación de una nación o comunidad para participar en los desarrollos de TIC y beneficiarse de los mismos.

Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos; Ranking Mundial de Puertos, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias; Consejo Internacional de Aeropuertos; Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial; Informe de Tecnología de la Información Global del Foro Económico Mundial; Libro de Hechos Mundiales de la Agencia Central de Inteligencia; Oficina de Análisis Económicos, Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos.

sas se vuelven cada vez más recep-tivas a los cambios en el abasteci-miento y la demanda. Ya sea que se busque mano de obra barata en los mercados emergentes o se lleve la manufactura más cerca de casa, las estrategias evolucionan conforme las compañías aprovechan sus cadenas de abastecimiento para diferenciarse de los competidores.

El control sobre la calidad de los productos, la visibilidad de los envíos en tránsito y el incentivo de expan-sión son factores importantes para que las compañías consideren paí-ses donde la supervisión regulado-ra y la infraestructura de transporte continúan madurando. Aun cuando los costos siguen siendo un impul-sor primordial, las empresas están igualmente adaptadas para la admi-nistración de riesgos, disponibilidad de mano de obra, capacidad, con-gestión y rapidez.

En cierta medida, la diversifica-ción de los puntos de origen globa-les es tanto una causa como un efec-to. A medida que las empresas se sienten más seguras con la subcon-tratación y la contratación en el ex-tranjero, y luego con la diversifica-ción de actividades dentro del país, la siguiente tendencia es expandirse hacia otros mercados. Estos puntos conflictivos son muchos y se están multiplicando.

La cuarta Guía de Logística Global anual de Inbound Logistics presen-ta un modelo de navegación que le ayudará a calibrar el alcance global de sus compañías con estas coorde-nadas existentes y emergentes.

Nuestra tarjeta proporciona una macro perspectiva de la cadena de abastecimiento global para ayudar-le a cuantificar y calificar las opor-tunidades de expansión con países que se ajustan mejor a sus nece-sidades de logística y de la cade-na de abastecimiento. Esta guía no significa dar una razón al instinto; sino que proporciona razones cir-cunstanciales para ser intuitivo: mi-rar más allá del estatus quo y consi-derar que hay adelante. n

Guía Logística Global

Spain

Norway

Portugal

Ireland

GreenlandIceland

United States

Canada

MexicoThe Bahamas

Cuba

Panama

El SalvadorGuatemala

BelizeHonduras

Nicaragua

Costa Rica

JamaicaHaiti

Dominican Republic

Argentina

Bolivia

Colombia

Venezuela

Peru

Brazil

French GuianaSuriname

Guyana

Chile

Ecuador

Paraguay

Uruguay

MauritaniaMali

Algeria

Morocco

IvoryCoastLiberia

SierraLeone

GuineaGambia

WesternSahara

Senegal

GuineaBissau

United Kingdom

Canary Islands

Cape Verde Islands

Azores Islands

France

Russia

Puerto Rico

ATLANTICOCEAN

PACIFICOCEAN

ARCTICOCEAN

PIB: $1.3 trillion PUNTUacIóN T 2

EXPORTacIONES: $159 billion 4 I 1

IMPORTacIONES: $116 billion P 1

IED (2006): $33 billion X 0

Brasil sigue siendo el corazón del comercio sudamericano, en gran parte gracias a su economía agrícola sólida, orientada a la exportación. El presidente Luiz Inácio Lula da Silva ha sido previsor en el crecimiento de los tentáculos comerciales del país dentro del continente así como en la facilitación de acuerdos, por ejemplo con China, y la promoción de socie-dades públicas privadas para estimular el muy necesario financiamiento para la inversión en infraestructura de transporte. Algunas empresas estadounidenses consideran a Brasil como otra opción de manufac-tura en el extranjero que algún día podría rivalizar con Asia-Pacífico. La mano de obra abundante y barata, y la proximidad a los mercados estadounidenses lo favorecen. Manaus, una ciudad portuaria ribereña y centro de transporte en el norte de Brasil, está atrayendo a fabri-cantes destacados como Nokia, Samsung, Sony y Essilor. No obstante, la legislación comercial y laboral históricamente restrictiva y la pobre infraestructura carretera en el interior del país representan obstáculos para extender la actividad de contratación.

El contiente americano

T Infraestructura de transporteI Competencia de la tecnología

de la informaciónP Poder de la gente

PIB: $1.4 billones de dólares PUNTUacIóN T 3



IED (2006): $246 billion X -1

FacTOR: TI y escasez de mano de obra calificada.

.El socio comercial y confidente fronterizo más grande de Estados Unidos está entre las principales economías globales y está bien pre-parado para capturar más comercio entre Asia y Norteamérica, en particular cuando los volúmenes de contenedores de la Costa Oeste de Estados Unidos se inflan. Dados los 1.5 mil millones de dólares en productos que cruzan la frontera entre EUA y Canadá cada día, las dos economías están intrínsecamente relacionadas. El Puerto de Vancouver sigue siendo un puerto de carga importante tanto para Canadá como para Estados Unidos, y la promesa reciente del príncipe Rupert, com-binada con una red de ferrocarriles extensa y subutilizada, podría ser un impulso importante para los prospectos económicos del país. En 2006, las compañías estadounidenses contribuyeron con 246 mil millo-nes de dólares en inversión directa a Canadá, por encima de los 166 mil millones en 2002. Aun así, el crecimiento económico desequilibrado (como resultado del desarrollo del oeste de Canadá estimulado por los asiáticos), la dependencia en el comercio estadounidense, la creciente inmigración y la escasez de mano de obra calificada son asuntos que el gobierno debe tratar.

canadá

MéxicoPIB: $ 886 mil millones

de dólares PUNTUacIóN T 2




FacTOR: Compromiso para la inversión en el transporte y proximidad a los mercados estadounidenses.

México se considera cada vez más en términos económicos a medida que las compañías estadounidenses enfrentan dificultades para llevar el producto al mercado a través de los cuellos de botella congestio-nados y con capacidad restringida. El presidente Felipe Calderón ha combatido la corrupción y ha creado iniciativas críticas de transparen-cia burocrática al dar más credibilidad al anteproyecto económico de México. La infraestructura de transporte costero del país, en concreto los puertos de Manzanillo, Lázaro Cárdenas y Veracruz, está logrando rápidamente reconocimiento como conductos importantes de con-tenedores, pero aún quedan preguntas por responder respecto a la calidad de las carreteras más allá de la región desarrollada del norte. El paquete de financiamiento público y privado de 37 mil millones de dólares, que durará cinco años, anunciado recientemente por Calderón, ayudará a estimular las mejoras en todos los modos.

chilePIB: $161 billion PUNTUacIóN T 1




Las leyes de mano de obra restrictivas y la alta rotación han creado índices de desempleo por encima de la media en años recientes, lo cual ha provocado una reserva de mano de obra abundante, aunque ines-table. La liberalización comercial, incluyendo un acuerdo comercial con Estados Unidos en 2004, ha ayudado a Chile a atraer la inversión extran-jera directa, dejando a México y Brasil en el lugar 28 a nivel mundial y en tercer lugar en Latinoamérica. También tiene una buena posición en términos de infraestructura, ocupando el lugar 31 en el mundo y los pri-meros lugares en Latinoamérica, de acuerdo con el Índice de Preparación para Redes del Foro Económico Mundial. Pero todavía hay obstáculos. La transportación sigue muy subdesarrollada y los problemas con el robo de propiedad intelectual y la falsificación han colocado a Chile en la Lista de Prioridades de Alerta del representante comercial estadounidense.

Brasil


Russia

Norway

Portugal

Romania

Turkey

Denmark

PolandCzech

Republic

Belarus

Ukraine

Greece

Cyprus

LithuaniaLatvia

Greenland

Iceland

United States

Canada

Brazil

Kenya

Ethiopia

Eritrea

Sudan

Egypt

Niger

Mauritania

Mali

Nigeria

Somalia

Namibia

Libya

Chad

South Africa

TanzaniaDem. Rep.Of Congo

Angola

Algeria

Madagascar

Mozambique

Botswana

Zambia

Gabon

Central African Republic

Tunisia

Morocco

Uganda

BurundiRwanda

Benin

GhanaCote

D'IvoireLiberia

Sierra Leone

GuineaBurkina Faso

Gambia

Cameroon

Sao Tome & Principe

Zimbabwe

Congo

Equatorial Guinea

Western Sahara

Senegal

Guinea Bissau

Canary IslandsJordanIsrael

Lebanon

AzerbaijanGeorgia

Kyrgyzstan

Tajikistan

Kuwait

U. A. E.

Yemen

SyriaIraq

Iran

Oman

Saudi Arabia

AfghanistanPakistan India

China

Kazakhstan

Turkmenistan

Uzbekistan

Myanmar

Nepal

Sri Lanka

Mongolia

Italy

Cape Verde Islands

Azores Islands

Puerto Rico

Venezuela

Guyana

Suriname

French Guyana

Austria Hungary

Bulgaria

Slovakia

Albania

Mold.

Bosnia& Herz.

CroatiaSlovenia

Mac.

Qatar

Mont.Serbia

Finland

Spain

Sweden

Germany

France

NetherlandsIreland

Estonia

UnitedKingdom

Belgium

Switzerland

INDIANOCEAN

ATLANTICOCEAN

ARCTICOCEAN

Europa y Rusia



PIB:: $755 billion PUNTUacIóN T 4

EXPORTacIONES: : $465 billion 8 I 3

IMPORTacIONES:: $402 billion P 2

IED (2006): : $216 billion X -1

FacTOR: Escasez de mano de obra y restricciones de capacidad.

El inesperado pico de dos dígitos en el volumen de contenedores del Puerto de Rotterdam en 2007 sirve como un ejemplo apropiado de las expectativas económicas de los Países Bajos. A pesar de las inquietu-des sobre las limitaciones de capacidad y la congestión en los puertos de Rotterdam y Amsterdam, la infraestructura de transporte sana, el entorno regulador y aduanal favorable, los índices de transporte compe-titivos, las capacidades intermodales bien desarrolladas y una mano de obra calificada hacen del país una de las principales locaciones logísti-cas. Y las compañías estadounidenses han prestado especial atención. En 2006, los Países Bajos reunieron 216 mil millones de dólares en IED estadounidense, volviéndolo el tercer destino de inversión más popu-lar para capital estadounidense después del Reino Unido y Canadá. Dado que los volúmenes de contenedores asiáticos alcanzan sus niveles máximos y el índice de desempleo está entre los más bajos de Europa, la disponibilidad de mano de obra podría volverse un obstáculo para un crecimiento económico futuro.

Los Países Bajos

FranciaPIB: $2.5 trillion PUNTUacIóN T 3




Como la sexta economía más grande del mundo, Francia ofrece dos puer-tos (Le Havre y Marseilles) que se encuentran entre los 50 principales del mundo en tonelaje de carga y el aeropuerto De Gaulle en París, que ocupa el lugar número 11 en tonelaje de carga total. Pero Francia no cuenta con la influencia del IED estadounidense que Suiza, Bélgica, los Países Bajos, Alemania y Luxemburgo tienen. Aun cuando la privatización ha sido una meta continua para el país en su intento de transición hacia una economía orientada al mercado más libre, el control del gobierno sobre los sectores de la industria y el transporte sigue siendo evidente. A pesar de ocupar un lugar importante en cuanto a productividad de la planta laboral, la oposición que la reforma laboral ha encontrado en la mayoría de la población es un obstáculo que el gobierno del presidente Nicolas Sarkozy está tratando de superar.

PIB: $443 billion PUNTUacIóN T 4

EXPORTacIONES: : $328 billion 7 I 2


IED (2006): $52 billion X -1

FacTOR: Confianza en las importaciones y el comercio regional.

La ubicación de Bélgica en Europa Central, combinada con al comercio de contenedores en auge entre Europa y Asia, y el incipiente atractivo en la manufactura de Europa Central y Occidental y Rusia, son fuer-tes indicios de los prospectos de desarrollo económico del país. Para un país del tamaño de Maryland, sus recursos de transporte multimo-dal no tienen comparación. El Puerto de Antwerp, que rebasó los ocho millones de TEU en 2007, un aumento de 16 por ciento sobre 2006, se complementa con la reciente presencia de Zeebrugge (dos millones de TEU, un incremento de 24 por ciento sobre 2006). Los aeropuertos de Bruselas y Liege en Bélgica se encuentran entre los 50 principales del mundo en tonelaje de carga y una densa red de carreteras, ferrocarriles y canales facilita las capacidades de transporte de carga en todo el país. Bélgica tiene el inconveniente de que su economía está muy enfocada al comercio regional. Cuenta con pocos recursos naturales, por lo que se basa en gran medida en la importación de estos materiales, que luego termina para su exportación posterior. El país está buscando expandir sus socios comerciales globales para resolver esta desventaja.

Bélgica


Russia

Norway

Portugal

Romania

Turkey

Denmark

PolandCzech

Republic

Belarus

Ukraine

Greece

Cyprus

LithuaniaLatvia

Greenland

Iceland

United States

Canada

Brazil

Kenya

Ethiopia

Eritrea

Sudan

Egypt

Niger

Mauritania

Mali

Nigeria

Somalia

Namibia

Libya

Chad

South Africa

TanzaniaDem. Rep.Of Congo

Angola

Algeria

Madagascar

Mozambique

Botswana

Zambia

Gabon

Central African Republic

Tunisia

Morocco

Uganda

BurundiRwanda

Benin

GhanaCote

D'IvoireLiberia

Sierra Leone

GuineaBurkina Faso

Gambia

Cameroon

Sao Tome & Principe

Zimbabwe

Congo

Equatorial Guinea

Western Sahara

Senegal

Guinea Bissau

Canary IslandsJordanIsrael

Lebanon

AzerbaijanGeorgia

Kyrgyzstan

Tajikistan

Kuwait

U. A. E.

Yemen

SyriaIraq

Iran

Oman

Saudi Arabia

AfghanistanPakistan India

China

Kazakhstan

Turkmenistan

Uzbekistan

Myanmar

Nepal

Sri Lanka

Mongolia

Italy

Cape Verde Islands

Azores Islands

Puerto Rico

Venezuela

Guyana

Suriname

French Guyana

Austria Hungary

Bulgaria

Slovakia

Albania

Mold.

Bosnia& Herz.

CroatiaSlovenia

Mac.

Qatar

Mont.Serbia

Finland

Spain

Sweden

Germany

France

NetherlandsIreland

Estonia

UnitedKingdom

Belgium

Switzerland

INDIANOCEAN

ATLANTICOCEAN

ARCTICOCEAN


EXPORTacIONES: $11 billion

6I 3


IED (2006): 22 millones de dólares.

X 0

La economía de libre mercado de Estonia está atrayendo la aten-ción rápidamente y se está volviendo la joya de Europa Oriental. Las estimaciones actuales de 2007 congelan el crecimiento del PIB en 7.3 por ciento, muy por encima del promedio de la Unión Europea de 2.9 por ciento. El sano enfoque fiscal del gobierno desde su acep-tación en la UE en 2004, complementado por el sólido desarrollo de infraestructura en TI, un sector electrónico emergente, políticas de inversión pro empresariales y la interdependencia energética ha creado una base para un crecimiento económico estable. Ubicada estratégicamente entre Europa y Rusia, en la costa del mar Báltico, Estonia podría volverse un eje central de distribución para el comer-cio entre Asia y Europa.

Estonia

RusiaPIB:: $1.3 trillion PUNTUacIóN T 1




FacTOR: Crecimiento económico sostenido y entrada inminente a la OMC.

Ecos de los antiguos regímenes de Rusia continúan tamizando la iden-tidad económica del país. La infraestructura de transporte sigue siendo nebulosa en el mejor de los casos y las preguntas sobre el liderazgo y la corrupción del gobierno son recurrentes. El país también carece de recursos de TI adecuados, ocupando el lugar número 70 en el Índice de Preparación para Redes del Foro Económico Mundial. A pesar de estos retos considerables, la maduración del mercado europeo occidental sólo aumentará las oportunidades para que Rusia se ponga al día en términos de infraestructura y desarrollo industrial. El crecimiento económico ha ido en ascenso durante nueve años consecutivos y la confianza de Estados Unidos en Rusia tanto como un interés comer-cial se está desarrollando, la IED ha crecido casi nueve veces desde 2002 a 10 mil millones de dólares en 2006. Estados Unidos también ha tenido influencia en allanar el camino para la entrada de Rusia en la Organización Mundial de Comercio (OMC), aunque un debate reciente entre los países de la Unión Europea acerca de temas económicos y de derechos humanos ha obstaculizado el progreso.


EXPORTacIONES: $1.4 trillion 8 I 3

IMPORTacIONES: $1.1 trillion P 2

IED (2006): $99 billion X -1

FacTOR: Esfuerzos continuos para integrar a Oriente y Occidente, y costos de asistencia social en alza.

Si las empresas piensan que integrar socios de negocios y cade-nas de abastecimiento dispares es difícil, imagine los retos que supone el tratar de combinar dos economías completamente úni-cas. Alemania, ahora a casi dos décadas de la reunificación, sigue haciendo ajustes en las políticas laborales y los programas de asis-tencia social para racionalizar las brechas entre Oriente y Occidente. Lo que durante mucho tiempo fue un bastión de productividad de manufactura, la competencia cada vez mayor de vecinos “más bara-tos” de Europa Oriental está desviando cierta actividad industrial. Pero Alemania está posicionada geográfica y tácticamente para llenar ese vacío con más inversiones en actividades relacionadas con la logística y la distribución. El Puerto de Hamburgo rivaliza con Rotterdam como el puerto de contenedores con mayor actividad de Europa, y Frankfurt, base de Lufthansa, es el principal aeropuerto de carga europeo.

alemania




IED (2006): $90 billion X -1

FacTOR: Zurich abandonó los 50 aeropuertos más importantes a nivel mundial.

Suiza ocupa el segundo lugar en el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial, en gran parte debido a su entorno de negocios sólido y estable, su ubicación geográfica y su estructura cultural diversa. La transportación sigue teniendo una prioridad alta en el país alpino y es probable que las inversiones en infraestructura en todos los modos de transporte ocupe un lugar importante a medida que la manufactura y las actividades logísticas en Europa Oriental continúen en desarrollo. Dada su ubicación central en Europa, el producto que se mueve de norte a sur inevitablemente pasa por Suiza, y las capacidades de carga en superfi-cie de por sí eficientes del país se incrementarán cuando se termine en 2015 la construcción del Túnel Base de San Gotardo, de 57 kilómetros de largo, que atraviesa los Alpes. Gracias a los fuertes sectores de alta tec-nología, farmacéutico y financiero, Suiza está entre los líderes europeos en IED estadounidense, acumulando más de 90 mil millones de dólares en inversiones de capital en 2006.

Suiza


Finland

Italy

Spain

SwedenNorway

GermanyFrance

Portugal

Romania

Bulgaria

Turkey

PolandBelarus

Ukraine

Greece

Cyprus

Ireland

LatviaEstonia

Greenland

Iceland

Canada

Kenya

Ethiopia

Eritrea

Sudan

Egypt

Niger

Mauritania

Mali

Nigeria

Somalia

Libya

Chad

Tanzania

Algeria

Madagascar

Mozambique

Zambia

GabonC.A.R.

Tunisia

Morocco

Uganda

Cameroon

Congo

Dem. Rep.Of Congo

CanaryIslands

Jordan

IsraelLebanon

Azerbaijan

Georgia

Kuwait

Yemen

Syria

Iraq

Iran

Oman

Saudi Arabia

Pakistan

Burma

Cambodia

Nepal Bhutan

Vietnam

Sri Lanka

LaosBangladesh

Indonesia

Brunei

Philippines

Indonesia

Mongolia

NorthKorea

United Kingdom

AzoresIslands

Australia

Austria

Hungary

Denmark

CzechRep.

Slovakia

Neth.Bel.

Albania

Lithuania

Bosnia& Herz.

CroatiaSlovenia

Switz.

Mac.

Qatar

Serbia

Russia

Russia

U.A.E.

India

Thailand

Malaysia

China

Taiwan

Singapore

Japan

SouthKorea

ATLANTICOCEAN

INDIANOCEAN

PACIFICOCEAN

ARCTICOCEAN


EXPORTacIONES: $1.2 trillion 7 I 1



FacTOR: Liderazgo gubernamental.

China sigue siendo el principal foco de intereses extranjeros de Estados Unidos y el control del gobierno sobre la inversión y construcción de infraestructura de transporte es inigualable. Conforme sus regiones de manufactura costeras se vuelven más desarrolladas y relativamente más caras, las empresas dirigen su atención más lejos hacia el inte-rior y el oeste de China para explotar una capacidad de producción aún más barata. Esto significa que las empresas estadounidenses deben sortear los retos de transportar el producto desde el interior menos desarrollado de China hacia sus puertos, lo cual añade tiempo y costo a la cadena de abastecimiento. Las inquietudes respecto a la calidad del producto y el robo de la propiedad intelectual son recurrentes, pero es poco probable que detengan el flujo del comercio de China a Estados Unidos. La creciente clase media del país también presenta una opor-tunidad madura para que las empresas empiecen a dirigirse a China como un mercado en el cual vender..





Como un país principalmente orientado a la exportación, los diversos sectores de manufactura de Tailandia, en particular los de productos de consumo, alta tecnología, mobiliario, alimentos enlatados, juguetes y joyería, están impulsando el motor económico del país. Su infraestruc-tura de transporte, que incluye el aeropuerto de Bangkok y el Puerto de Laem Chabang, ha crecido para apoyar a estas industrias. Aun cuando el gobierno está buscando liberalizar las políticas comerciales con el fin de estimular más inversión extranjera, la inestabilidad política, según demostró el golpe militar de 2006, ha alejado a los inversionistas. La continua expansión de las redes de transporte, servicios públicos y comunicaciones para ajustarse a los volúmenes de exportación será una iniciativa crítica ya que el gobierno pretende solicitar más parti-cipación extranjera.

Asia y Medio Oriente

china

Emiratos Árabes Unidos

Tailandia

India






IED (2006): $5 billion X -1

FacTOR: Dependencia en el petróleo, el “efecto de la guerra” y altos costos de los bienes raíces.

Como en cualquier parte del Medio Oriente, la privatización y diver-sificación han sido los principales móviles económicos mientras los Emiratos Árabes Unidos buscan desarrollar su transportación y logís-tica para atraer industrias más estables. Dubai ocupa el lugar número 17 en el mundo en tonelaje de carga aérea y su puerto es el noveno en volumen de contenedores. El desarrollo planeado de la Ciudad Logística de Dubai y el nuevo aeropuerto de carga Jebel Ali, que será más grande que el Heathrow de Londres y el O’Hare de Chicago combinados, están despertando el interés de las empresas globales que buscan centros de distribución estratégicos. Gran parte del crecimiento actual de Dubai, en términos de volumen de carga y desarrollo de infraestructura, es en gran medida resultado de la guerra en Irak y de las actividades conti-nuas de construcción en el país, por lo cual tiene sentido preguntarse si el crecimiento acelerado de EAU es sustentable.

PIB: $1 trillion PUNTUacIóN T 2




Mientras las empresas estadounidenses ponderan las opciones de con-tratación y manufactura subcontratada en Asia, la India es un objetivo perenne en gran parte debido a su maduro sector de Business Process Outsourcing (BPO), la planta laboral disponible y calificada, y la compe-tencia del idioma inglés. Sin embargo, a la fecha la inversión extranjera ha sido reprimida por pobre infraestructura interior y por una burocra-cia reguladora prohibitiva. La IED estadounidense de 9 mil millones de dólares en 2006 fue relativamente mala, tan sólo el doble de lo que las empresas estadounidenses están invirtiendo en Trinidad y Tobago. La reforma que está llevando a cabo el gobierno ha ayudado a facilitar la inversión extranjera en el país, pero el transporte sigue siendo un pro-blema. A corto plazo, las empresas seguirán aprovechando los recursos de terceros para incursionar en el mercado indio mientras el desarrollo de infraestructura logra estar a la par de la demanda.


Finland

Italy

Spain

SwedenNorway

GermanyFrance

Portugal

Romania

Bulgaria

Turkey

PolandBelarus

Ukraine

Greece

Cyprus

Ireland

LatviaEstonia

Greenland

Iceland

Canada

Kenya

Ethiopia

Eritrea

Sudan

Egypt

Niger

Mauritania

Mali

Nigeria

Somalia

Libya

Chad

Tanzania

Algeria

Madagascar

Mozambique

Zambia

GabonC.A.R.

Tunisia

Morocco

Uganda

Cameroon

Congo

Dem. Rep.Of Congo

CanaryIslands

Jordan

IsraelLebanon

Azerbaijan

Georgia

Kuwait

Yemen

Syria

Iraq

Iran

Oman

Saudi Arabia

Pakistan

Burma

Cambodia

Nepal Bhutan

Vietnam

Sri Lanka

LaosBangladesh

Indonesia

Brunei

Philippines

Indonesia

Mongolia

NorthKorea

United Kingdom

AzoresIslands

Australia

Austria

Hungary

Denmark

CzechRep.

Slovakia

Neth.Bel.

Albania

Lithuania

Bosnia& Herz.

CroatiaSlovenia

Switz.

Mac.

Qatar

Serbia

Russia

Russia

U.A.E.

India

Thailand

Malaysia

China

Taiwan

Singapore

Japan

SouthKorea

ATLANTICOCEAN

INDIANOCEAN

PACIFICOCEAN

ARCTICOCEAN

corea del Sur

Taiwán

Singapur

Japón





Corea del Norte, una vez en desventaja, pronto puede demostrar ser un estímulo económico para Corea del Sur. Si el régimen comunista reconoce la gran oportunidad que implica seguir el ejemplo de China y abrir sus fronteras a las empresas extranjeras, y no sólo a las orquestas extran-jeras, el destino de Corea del Sur como centro de manufactura puede consolidarse más allá de su capacidad actual. De hecho, sus capacida-des de transporte rivalizan con aquellas de sus competidores regionales comerciales, ya que cuenta con cuatro puertos y un aeropuerto que se clasifican entre los 50 principales del mundo. La IED estadounidense se ha duplicado desde 2002 a más de 22 mil millones de dólares en 2006. El desarrollo de infraestructura de TI tiene igual solidez es igual-mente sólido, por lo que el país ocupa el lugar número 19 en el Índice de Preparación para Redes del Foro Económico Mundial.




IED (2006): $92 billion X -1

FacTOR:Problemas de planta laboral de edad avanzada, capacidad y congestión.

Un legado en la innovación de la manufactura ha allanado el camino para que Japón adquiera estatus entre las economías de elite mun-dial. Sus industrias automotrices de alta tecnología le han ayudado a dar forma a una red de transporte que se enorgullece de siete puer-tos entre los 50 principales del mundo en tonelaje de carga y tres aeropuertos que se clasifican entre los 25 principales en términos de volumen de carga aérea. El gobierno japonés se ha vuelto más agresivo en la inversión de capital para diversificar los sectores de la industria después de años de conservadurismo fiscal siguiendo la explosión de su burbuja económica. La inversión directa estado-unidense es sólida en más de 90 mil millones de dólares en 2006, segundo en Asia después de Australia. Las limitaciones de capaci-dad, la congestión, una planta laboral y la creciente competencia de otros países del sureste de Asia son obstáculos inevitables para la expansión comercial.





La independencia que Taiwán tiene de China es un tema frecuente de discusión y uno que sigue en debate en China. Menos confuso es el bien-estar económico del país. Con el PIB creciendo a una tasa de cinco por ciento y el desempleo a menos de cuatro por ciento, la “república” de la isla exige un firme control sobre la manufactura y el comercio de la alta tecnología en la región. Conforme los trabajos de manufactura que requieren un uso intensivo de mano de obra migran hacia el interior de la isla, Taiwán ha hecho una transición exitosa a industrias centradas en la tecnología con mayor valor agregado. En cuanto al transporte, Taipei sirve como la base carga para EVA Airways y China Airlines, y ocupa el lugar número 13 a nivel mundial en tonelaje de carga; el Puerto de Kaohsiung, que rompió el estancamiento de 10 millones de TEU en 2007, está entre los 10 puertos de contenedores más impor-tantes del mundo.




IED (2006): $60 billion X -1

FacTOR: La competencia en el sureste asiático y la vulnerabilidad a los cambios económicos globales.

Como antigua colonia inglesa para el comercio, la economía bien edu-cada, de habla inglesa, anclada en el transporte está perfectamente adaptada al comercio global. Situada en una proximidad cercana a China y otros mercados y rutas comerciales florecientes del sureste de Asia, se podría decir que es el centro de carga con mayor actividad y más desarrollado del mundo. El puerto de Singapur es el número uno a nivel mundial en producción de contenedores y su aeropuerto ocupa el noveno lugar en tonelaje de carga aérea. Tiene la desventaja de que como Singapur está vinculado de una manera tan intrínseca a los cam-bios globales en la demanda y el abastecimiento, y por consiguiente a las recesiones económicas, el gobierno está tratando de crear una base industrial más estable además de la manufactura de tecnología que incluya al sector farmacéutico y otros factores nicho.


¡Puertos a la vista!

Abarcamos el planeta para traerle la constante variedad de puertos… la emoción de las transferencias intermodales y la agonía de los formularios aduanales… el drama humano del abastecimiento y la demanda.


Puerto de Singapur¿El puerto con mayor actividad a nivel mundial?

Desde el siglo V, los comerciantes que se mueven entre China y la India se han abierto paso a través de las aguas de Singapur. A lo

largo de su historia, la ciudad localizada en el sureste de Asia ha sido un puesto de avanzada comercial para un reino budista antiguo, un impe-rio musulmán de 13 siglos y, a partir del siglo XVI, los gobiernos por-tugués, danés e inglés en sucesión. A su llegada en 1819, el agente Sir Thomas Stamford Raffles de la compañía British East India Company corrió la voz del puerto naturalmente profundo de Singapur.

La expansión del comercio a todo el sureste de Asia y, en el siglo XX, la demanda de sus productos de estaño y caucho, ayudó a Sin-gapur a convertirse en el puntal del transporte.

En la actualidad, Singapur, no-table por su variedad de servicios marinos, se considera ampliamente el puerto más ocupado del mundo, con Shanghai disputándose la po-sición. El gobierno planea un pro-yecto de expansión portuaria de 2 mil millones de dólares en el área suroeste de Singapur conocida como Pasir Panjang, programado para terminarse en 2013.

Demanda de embarcaciones:140,000

Profundidad del canal principal:52 pies

TEU totales:27 millonesCarga total:

533,090 tonsCarga a granel:185,956 tons

Carga total contenerizada:318,672 tons

(todas las cifras reflejan estadísticas de

2007)

¿SABÍA QUE..?

Según la leyenda, el nombre de la ciudad proviene de las palabras en sánscrito “singa”, que signifi-ca león, y “pura”, que significa ciu-dad. El símbolo de la ciudad, una criatura mítica con cabeza de león y cuerpo de pez llamada merlion, es un recordatorio de las duraderas conexiones de Singapur con el mar.

Las fuerzas japonesas bombardea-ron Singapur, el sitio de una base área británica, el 8 de diciembre de 1941 y ocuparon la ciudad en febrero de 1942. La isla permane-ció bajo el control japonés hasta septiembre de 1945, cuando los británicos la recuperaron.

La industria marítima contribuye con aproximadamente el siete por ciento al PIB de Singapur y emplea alrededor de 100,000 trabajadores.

Los muelles de Pasir Panjang en Singapur son un centro de auto-transbordo y autotransporte, que maneja más de 21 millones de to-neladas de carga unitaria y carga especializada al año, incluyendo 900,000 vehículos.

Singapur se está volviendo rápi-damente centro farmacéutico de Asia-Pacífico. Ha desarrollado un complejo petroquímico dedicado con la isla Jurong, un grupo de sie-te islas pequeñas a poca distancia del extremo oeste de Singapur.

Maritime and Port Authority of Singapore (MPA) • 460 Alexandra Road, #19-00 PSA Building, Singapore 119963 • www.mpa.gov.sg

39Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México


Terminado en 1979, el Puerto de Jebel Ali es el puerto más grande del mundo hecho por el hombre. Cuando se escribió este artículo, se consideraba que el puerto, la Gran Muralla China y la presa Ho-over Dam eran los únicos objetos hechos por el hombre que podían verse desde el espacio.

La terminal de contenedores de Jebel Ali cuenta con puentes grúa con elevación tipo tándem que pueden levantar ya sea dos conte-nedores de transporte de 40 pies o cuatro contenedores de 20 pies de manera simultánea.

La Zona Franca de Jebel Ali, abier-ta en 1985, se sitúa entre el Puer-to de Jebel Ali, que ocupa el 8avo lugar en puertos marítimos más grandes del mundo, y el Aeropuer-to Internacional de Jebel Ali, el aeropuerto de carga más grande del mundo. Ofrece espacio para almacenamiento, oficinas y manu-factura con incentivos tales como una desgravación durante 50 años de los impuestos sobre sociedades y sobre la renta.

¿SABÍA QUE..?

Puerto Jebal Ali, Dubai

‘La ciudad de los mercaderes’

Una vez un pueblo de 6,000 habitantes, Dubai basó su economía en la pesca y el buceo de perlas hasta 1966, cuando se descubrió pe-

tróleo en las cercanías. Desde entonces, la población de la rica ciudad ha crecido a 1.3 millones.

Dubai tiene dos puertos, el Puerto Rashid, localizado dentro de la ciudad, y el Puerto Jebel Ali, aproximadamente a 21 millas del suroeste de Dubai. En enero, todas las operaciones de manejo de carga del Puerto Rashid se mudaron a la terminal Jebel Ali; el Puerto Rashid ahora se usa para cruceros y ferrys.

Declarado como el “Mejor puerto marítimo del Medio Oriente” en los Premios Asiáticos de Transporte y de la Cadena de Abastecimiento por 13avo año consecutivo, Jebel Ali es el puerto de contenedores más gran-de entre Rotterdam y Singapur, con instalaciones de atracaderos que manejan carga a granel, embarca-ciones de autotransbordo, buques cisterna y barcos para ganado.

El propietario del puerto, Dubai Ports World, pronostica que Jebel Ali podrá manejar 80 millones de TEU para 2030, gracias a la cons-trucción de una isla artificial y una terminal nueva.



TEU totales:10.7 millones

Almacenaje de contenedores249 acres

(todas las cifras reflejan estadísticas de

2007)

DP World • PO Box 17000, Dubai, United Arab Emirates • www.dpa.ae

Puerto de Rotterdam, Países Bajos Puerta de entrada a Europa Occidental



TEU totales:10,790,604

Contenedores entrantes y salientes totales

6,488,071Área portuaria total

25,946 acresAlmacenaje total cubierto

1,235 acres(todas las cifras reflejan estadísticas de

2007)

Situado directamente en el Mar del Norte, Rotterdam ha crecido des-de un pequeño pueblo de pesca en el siglo XIV hasta lograr su posi-

ción actual como el centro logístico e industrial más grande de Europa. La construcción de una represa en el río Rotte en 1250 creó una ubica-ción ideal para la industria pesquera del área, y para 1600, el puerto podía acomo-dar hasta 100 barcos de arenque. Los al-macenes se construyeron en los muelles para guardar tabaco y especias traídas de América del Sur y de las Indias Orientales Holandesas.

La construcción del canal Nieuwe Waterweg (New Waterway) a mediados del siglo XIX creó un pasaje entre Rotter-dam y el Mar del Norte, un gran bene-ficio para los barcos que transportan minerales para la industria acerera alemana. Los primeros años del siglo XX establecieron a Rotterdam como el puerto principal para exportaciones de petróleo hacia Europa Occi-dental.

Después de que casi 40 por ciento del puerto de Rotterdam fue des-truido durante la Segunda Guerra Mundial, los esfuerzos de reconstruc-ción ampliaron enormemente su capacidad. Hoy día, maneja más carga total que cualquier puerto europeo, aproximadamente 414 millones de toneladas al año, y más de 500 servicios programados enlazan a Rotter-dam con puertos de todo el mundo.

Rotterdam proporciona acceso al merca-do europeo por medio de cinco modos de transporte que rivalizan: carretera, fe-rrocarril, transporte fluviales, transporte marítimo y ductos.

Aproximadamente la mitad de la carga manejada en Rotterdam cada año se compone de sustancias peligrosas.

Las instalaciones del Puerto de Rotterdam incluyen; cinco refinerías de petróleo, 44 compañías químicas y farmacéuticas, tres productores de gas industrial, seis terminales de petróleo crudo, 19 termina-les de almacenaje de tanques y distribu-ción para petróleo y productos químicos, cuatro terminales de almacenaje inde-pendientes para aceites y grasas comes-tibles, y 1 500 kilómetros de ductos.

¿SABÍA QUE..?

Rotterdam Municipal Port Management • P.O. Box 6622, Rotterdam 3002 AP, Netherlands • www.portofrotterdam.com



Manzanillo se considera el puerto más eficiente de México para des-embarcos de atún.

Los visitantes de Manzanillo pueden presenciar el fenómeno óptico de rayos o destellos de luz verde que ocurren en el horizonte de la zona en la salida y la puesta del sol.

Hernán Cortés visitó dos veces Manzanillo para proteger a sus barcos de los piratas portugueses.

Puerto de Manzanillo, MéxicoPasaje del Pacífico

La expedición del explorador español Hernán Cortés llegó al área ahora conocida como Manzanillo a principios de la década de

1520. Sus abundantes árboles de manzanillo la volvieron una zona popular para la construcción de barcos y el área se convirtió en el punto de partida oficial para las expediciones futuras. En poco tiem-po, el tráfico marítimo atrajo la atención de los piratas europeos, quie-nes saqueaban la carga de los barcos y los quemaban.

Actualmente, Manzanillo es el puerto líder mexicano del Pacífi-co, con líneas de transporte marítimo que dan servicio a la Cuenca del Pacífico y la costa este del continente americano a través del Canal de Panamá.

Manzanillo tiene el doble de tráfico de contenedores que el segundo puerto con mayor acti-vidad de México, Veracruz, loca-lizado en la costa del Golfo. Parte del éxito de Manzanillo se debe a su estatus como el único puer-to de México capaz de duplicar el apilamiento de contenedores en los vagones de ferrocarril, lo cual permite un movimiento efi-ciente de la carga en todo Méxi-co y hacia Texas, que está 1,600 kilómetros de distancia.


TEU totales:1,279,894

Área portuaria total1,100 acres

Capacidad de carga instalada18.5 millones de toneladas por

añoPosiciones de acoplamiento

19(todas las cifras reflejan estadísticas de

2007)

¿SABÍA QUE..?

Administración Portuaria Integral de Manzanillo, S.A. de C.V.Av. Teniente Azueta No. 9, Col. Burócrata, Manzanillo, Colima, C.P. 28250, México • www.apimanzanillo.com.mx


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

PUERTOS INTERIORESUno de los principales retos que la globalización ha traído a México es el de trabajar en equipo, vinculando instancias y haciendo sinergias colaborativas. Los puertos interiores ha sido uno de esos escenarios donde la tarea se ha tornado compleja. ¿Qué circunstancias facilitan el desarrollo de éstos y cuáles lo limitan? ¿Qué camino ha de seguir México para competir globalmente por medio de los llamados puertos “secos”? ¿Están siendo posibles el diálogo, consenso y colaboración entre las partes? A. Leal: Ciertamente, el interés de los empresarios mexicanos por crear puertos logísticos estratégicos ha crecido en los últimos tiempos, la muestra más evidente es que de los cinco PI aquí representados, cuatro son privados. Y entre las muchas ra-zones que pudiéramos en esta mesa citar –algunas obvias, otras no tanto-, se antoja interesante ubicar cuál de ellas es el móvil principal que des-pierta este interés y lleva a los em-presarios a batirse en lucha por un

cúmulo de retos complejos a vencer. Creo que en este sentido, nadie me-jor que Don Arturo Barragán pudie-ra platicar al respecto.

A. Garza: Quizá muchos de ustedes no conozcan la trayectoria del pro-yecto Villa XXI, por el cual hemos ve-nido trabajando durante 15 años. Éste es un proyecto muy ambicioso, ubi-cado cerca del Aeropuerto Mariano Escobedo en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. Nace de la visión de

un grupo de empresarios asociados con un servidor, quienes vimos en la logística el futuro del país. Y aun-que nosotros nos adelantamos unos cinco o seis años, esta visión pare-ce cristalizarse actualmente, pero no sin antes haber sufrido el paso por un sinnúmero de barreras y obstá-culos de índole política y económica, que bajo la óptica del gobierno cal-deronista actual, parecen empezar a madurar. ¿Qué nos ha hecho persis-tir a pesar de ello? Una visión inter-


Para conversar al respecto, Inbound Logistics México y MERIDIaN 100 convocaron a los expertos.

asistentes:Jorge Luis ChávezSubcomité Multimodal MéxicoAmerican Chambers

Gonzalo BadilloDirector General COFOINCorporación de Fomento Industrial del Edo. de Hidalgo

Arturo Garza BarragánDirectorProyecto Villa XXI

Jorge MedinaDirector GeneralPuerta México

Oscar Moreno MartínezDirector Ejecutivo CANACARCámara Nacional del Autotransporte de Carga

Héctor VargasDirector General Zonas Francas Meridian 100

Leslie HulseDirectora de Mercadotecnia Prologis

Andrew Emson, Vice President - Market Officer México CityPrologis

Rubén Navarro LedezmaDirector Región BajíoNAI México

Salvador Elguero MolinaDirector GeneralPlataforma Logística de TizayucaPLATAH

Guillermo ChávezDirector de MarketingMeridian 100

Jorge ChávezDirector GeneralMeridian 100

Inbound Logistics México:Guillermo AlmazoPublisher y Director General

Adriana Leal Editora

generacional de largo plazo, misma que dichosamente encuentra eco en estos tiempos con el Plan Nacional de Infraestructura. Estamos conven-cidos de que para ser los líderes la-tinoamericanos en el 2012, como lo pretende el Presidente Calderón, son los proyectos de esta naturaleza los que lo harán posible.

J. Chávez: Yo considero que la crea-ción de puertos interiores obedece a una circunstancia histórica que se está dando a nivel mundial, donde se está recomponiendo el comercio global. Éste ya no sólo se está dando entre países, sino entre grandes blo-ques económicos, y en ese sentido, al crecer los volúmenes, tienen que reubicarse muchos puertos maríti-mos, modificando las rutas tradicio-nales de comercio. Esta recomposi-ción es lo que da origen a los puertos interiores dentro de los países. En México, como respuesta a esta ne-cesidad, tenemos el reto hoy en día de ubicar estratégicamente puertos secos dentro de los corredores co-merciales, para eficientar las cadenas logísticas de las empresas. He ahí la trascendencia de estos proyectos en tiempos como éste.

J. Medina: Yo creo que hay dos mó-viles principales para la construcción de plataformas logísticas y puertos interiores. Por un lado el de los go-biernos de los estados o las áreas económicas que buscan fortalecer su competitividad, viendo en la logística un valor agregado para poder traer inversión y complementar su infraes-tructura. Y por otro lado, un merca-do que requiere atención. En el caso de Monterrey, por ejemplo, después de los años noventas, cuando se de-sarrollaron parques industriales en toda la zona norte, de pronto se dan cuenta de que ya no es cuestión de

tener el parque a donde llegar, sino cómo llegar. Se percatan de que fal-tó tener una infraestructura logística que les facilitara el flujo de la mer-cancía. Se crea entonces la necesi-dad, que para el inversionista repre-senta una oportunidad de negocio. La historia de San Luis, por ejemplo, es diferente. El mercado ya estaba instalado y requería servicios. Quien se da cuenta de esta necesidad es el mismo ferrocarril que ya brindando servicio a ese mercado, se percata de la necesidad de hacer una platafor-ma logística, lo cual le dio una ven-taja competitiva diferente.

A. Leal : De los cuatro PI privados presentes, tres son de capital regio-montano (Meridian 100, Villa XXI y Logistik FTZ). Y aunque pudiera pa-recernos natural el espíritu empren-dedor de la gente de Nuevo León, se antoja preguntar, ¿hay alguna opor-tunidad en particular que los em-presarios regiomontanos identifican para la creación de centros logísticos estratégicos en su estado?

R. Navarro: México es un país cuya masa crítica actual justifica hacer ne-gocios. Es un país con distintas re-giones y con distintas necesida-des, que tienen que desarrollarse. Obviamente la zona noreste ha mos-trado un liderazgo y desarrollo so-cial importante, producto del capital de la misma, pero el capital empie-za fluyendo por la globalización mis-ma. Hoy el reto es conciliar y alinear la visión del gobierno federal con el estatal y los municipales, para que se conviertan en facilitadores reales de desarrollo.

Las oportunidades se dan porque hay quienes promueven el desarro-llo en sus regiones, pero lamentable-mente México ha sido un país reactivo, donde muy pocos visionarios, normal-


mente empresarios, han actuado pro-activamente a favor del desarrollo de su región, y donde el gobierno confor-ma bloques burocráticos tan pesados que su agilidad de respuesta y movi-miento es en extremo lenta. Uno de los retos a vencer ha sido, sin duda, cómo conciliar las demandas del mer-cado, las necesidades y las proyeccio-nes con la lentitud de acción del apa-rato gubernamental.

Afortunadamente el gobierno fe-deral está abriendo su mente a esta nueva visión, como lo vimos ahora en la Conferencia Nasco 2008, don-de no sólo observamos un compro-miso para mejorar la infraestructu-ra, sino también un interés genuino de parte de gobernadores, trans-portistas, operadores logísticos, di-putados y senadores, inversionistas y desarrolladores diversos en cons-truir y generar nuevas oportunida-des. Ante ello, que el capital venga de donde sea. Si es de Nuevo León, de Chihuahua o del Sureste, ¡bien-venido!, mientras venga acompaña-do de una conciencia social; pues la crisis que está viviendo este país de-riva de la incapacidad que hemos te-nido para permear el beneficio en todos los sectores. Ojalá encontre-

mos soluciones sin seguir dividien-do al país.

A. Leal: En sentido opuesto al esfuer-zo realizado por empresarios priva-dos para la creación de PI, encontra-mos la interesante visión del estado de Hidalgo para conformar un cen-tro logístico estratégico desde la ini-ciativa pública, y así aumentar la competitividad del estado. ¿Qué lle-va al gobierno estatal a desarrollar esta visión, y porqué consideran us-tedes que sea tan difícil que otros go-biernos se decidan y comprometan a desarrollar su economía, a partir de estrategias logísticas como la que us-tedes han diseñado?

S. Elguero: Para nosotros en Hidalgo es claro que para ser competitivos y para poder participar en el desarrollo necesitamos proyectos sustentables que sí ayuden a generar opciones de desarrollo regionales. El gobier-no de Hidalgo contrató a una em-presa consultora, corroborando así la viabilidad del proyecto por su ubi-cación geográfica, su implementa-ción técnica y su soporte financiero, lo que le ha permitido al estado ge-nerar las condiciones para que la in-

versión privada llegue. PLATAH no es precisamente un puerto público, es privado. Lo que está haciendo el gobierno es crear todas las condicio-nes, aportando la tierra y la infraes-tructura, para que llegue la inversión privada y los especialistas logísticos a desarrollar la plataforma con una vi-sión de negocio clara, no subsidiada. El gobierno de Hidalgo sabe que a través de la infraestructura que cree, como lo es el Arco Norte, el Circuito Mexiquense, o lo que logremos ha-cer con el ferrocarril, es que tendre-mos la posibilidad de generar venta-jas competitivas regionales.

Ahora bien, ¿cómo hacer para que otros gobiernos desarrollen la misma visión? Bueno, si bien es cier-to que la logística no es una moda, sí es la condición del comercio glo-bal actual lo que está haciendo que varios estados se encuentren pro-moviendo plataformas logísticas. Todos debemos desarrollar ventajas competitivas, pero no todos pode-mos ofrecer todo. Debemos sumar esfuerzos con estados vecinos para desarrollar regiones estratégicas. Sin embargo, debemos tener cuidado en desarrollar los nichos de mercado con los que podamos complemen-tarnos y no generar una competen-cia destructiva, por medio de la cual bajemos la oferta al punto de poner-nos unos y otros contra la pared con tal de quedarnos con el cliente. Estas prácticas nos perjudican como país y no son necesarias, pues hay para todos. Las empresas internacionales hacen estudios muy profundos y sa-ben cuáles son los territorios a donde tienen que llegar y en dónde pueden obtener las mejores ventajas desde el punto de vista operativo y produc-tivo. Por lo tanto, el reto es hacer y promover alianzas estratégicas.

A través del Arco Norte, Hidalgo está vinculando al Sur con el Centro y el Norte, pues actualmente se ve obligado a pasar por la zona metro-politana del DF. Esta vinculación nos permite relacionar proyectos de esas regiones con el nuestro. Hoy esta-


Andrew Emson y Leslie Hulse


mos, por ejemplo, conversando con gente de Tuxpan, viendo la posibili-dad de vincular su proyecto al nues-tro. La SCT también ha visto con bue-nos ojos la posibilidad de que las APIs participen también en el desarrollo de puertos interiores. En fin, tenemos que vernos como un sistema y de-jar de jugar papeles independientes. Debemos complementarnos.

A. Barragán: ¿Cómo está Hidalgo re-solviendo la sustentabilidad de las tierras destinadas a este proyecto?

S. Elguero: El gobierno del estado ha deci-dido crear una Comisión Metropolitana para el Desarrollo Urbano del Valle de Tizayuca, donde se instalará esta pla-taforma y el proyecto del aeropuerto regional que complementará su ope-ración. Esta Comisión, entre otras co-sas, se encargará del ordenamiento te-rritorial y de la planeación del desarrollo urbano de la región. Obviamente, se cuidará que los espacios que en este momento se han destinado para la pla-taforma y el aeropuerto tengan la sufi-ciente flexibilidad para que puedan cre-cer. La visión es que no suceda lo que hemos visto en algunos estados que comparten vecindad con el Valle de México; de hecho, el estado de Hidalgo ya recibe una importante presión por el crecimiento de éste, y no parece que se vaya a detener. Entonces la planeación de todos estos espacios es fundamental. Ciertamente tienen que estar separa-dos, con conectividad adecuada y con servicios funcionales y sustentables.

R. Navarro: En este sentido, es impor-tante aprender de experiencias pasa-das. Hay dos puertos interiores cuya concepción surgió casi al mismo tiem-po. Uno lo desarrolla practicamente el gobierno del estado, y me refiero al Puerto Interior de Guanajuato; y otro, a 180 kilómetros de éste, que es el llamado Interpuerto. El prime-ro, quizá el más bonito de todos has-ta este momento, apenas empieza a operar, mientras el segundo ya está moviendo 100 mil contenedo-

res anualmente a cuatro años de ha-ber iniciado operaciones. ¿Cuál es la diferencia entre ellos? El primero es gobierno, y el segundo iniciativa privada cien por ciento. Mientras los gobiernos no asuman su responsabi-lidad como facilitadores del desarro-llo, dejando que la iniciativa privada haga este tipo de inversiones, éste seguirá deteniendo proyectos como sucedió con Guanajuato.

A. Barragán: En Estados Unidos, el Urban Land Institute ha contemplado cuán necesaria es la alianza público-privada para el desarrollo de proyec-tos de esta envergadura. Esta figura estipula desde el principio cuál de las

dos instancias lleva el mayor riesgo, contemplando de manera específica cuál será la participación del transpor-te en sus diferentes modalidades, del gobierno, de los desarrolladores, et-cétera. Tras tres sexenios por los que mi grupo ha pasado, me queda cla-ro que la planeación de participación es fundamental, por eso preguntaba yo cómo es que el estado de Hidalgo está planéandola.

S. Elguero: En el caso de Hidalgo, el gobierno va a ser socio de la em-presa por haber aportado la tierra, pero este porcentaje de participación será mínimo, lo suficientemente ne-cesario como para cuidar que el pro-

Meridian 100°, Free Trade Zone en Puerto Laredo

Puerto Laredo está constituido por la infraestructura de Colombia, N.L., Nuevo Laredo, Tamps. y Laredo, Tx. Tanto para México, como para Estados Unidos,

la región de 50 km2 constituye el puerto terrestre de mayor importancia y una de las fronteras más dinámicas del mundo para el intercambio de mercancías, dado que anualmente cruzan más de 4 millones de TEUs equivalentes al 45% del intercambio comercial entre los dos países. Meridian 100° se localiza en Colombia, Nuevo León junto a las instalaciones del Puente Internacional Solidaridad, el proyecto contempla el único Free Trade Zone privado en la frontera con Estados Unidos que contará con una ruta fiscal confinada, con un acceso directo del Puente Internacional, un régimen aduanal especial para facilitar las operaciones de comercio internacional y prácticas de sustentabilidad ambiental y responsabilidad social corporativa de clase mundial. Estas características complementarán la infraestructura logística y la oferta de servicios existentes en Puerto Laredo, convirtiéndolo en uno de los hubs logísticos y multimodales más competitivos del mundo. La posición estratégica, conectividad y modernidad de las instalaciones del proyecto Meridian 100° ofrecen beneficios para empresas globales especializadas en el ámbito de la logística, transporte, retail, autopartes, aeroespacial, así como, de manufactura, comercio y servicios. El área total del proyecto (2008 – 2020) comprende 1,000 hectáreas. Se tiene previsto desarrollar para el año 2012 un área de 500 hectáreas; para la primera fase en desarrollo se habilitará una superficie del orden de 270 hectáreas, en donde se construirán bodegas de última generación en espacios que comprenden cerca de 600,000 m2 de área neta de almacenamiento. Meridian 100° es un desarrollador privado de infraestructura logística. Para conocer más de sus proyectos, visite www.meridian100.com Envíenos sus consultas a [email protected]


yecto cumpla su objetivo social. En ese sentido, el gobierno seguirá ha-ciendo aportaciones desde el punto de vista de gestión y desde el pun-to de vista político. Pero no olvide-mos que esas 600 hectáreas de tie-rra, aún cuando han sido propiedad del gobierno del estado, fueron com-pradas para aportarse a la sociedad y que fueran los privados quienes con un plan muy bien definido llevaran a cabo el negocio. La tierra finalmen-te se aporta a cada una de las uni-dades del proyecto, es decir, va a ser parte del capital de cada una de és-tas. El proyecto puede tener diferen-tes vertientes: puede ser un solo de-sarrollador el que se ocupe de todo, o se puede repartir la responsabili-

dad entre las diferentes especialida-des. Para cada caso se tendrá que crear una empresa de propósito es-pecífico con la que el gobierno hará sociedad, aportando la tierra y facili-tando gestiones o infraestructura.

J. Chávez: Ante la condición actual del comercio global y la oportuni-dad que se abre para la infraestructu-ra logística, no hay duda que deben concurrir todos los actores, princi-palmente el gobierno, en todos sus niveles: federal, estatal y municipal; pues hay situaciones que sólo las fa-cultades gubernamentales pueden resolver. ¿Porqué las empresas pri-vadas están invirtiendo en puertos interiores? Porque hay una deman-

da que satisfacer, una demanda que es creciente. Sin embargo, debemos tener muy presente que esta deman-da se está orientando hacia la recom-posición del mapa logístico.

Los sistemas logísticos funcionan con base en mapas, donde hay en-tradas, salidas, áreas de producción, áreas de servicio, y donde el entre-lace de los diferentes insumos da origen a un red, misma que debe abastecer un área de consumo. La reordenación de esta red se hace im-pensable sin la participación del go-bierno, y hoy, afortunadamente, los estados se están dando cuenta de que su futuro está en función de la reordenación de esta red. Algunos son más proactivos que otros, pero finalmente todos están buscando ha-cer algo en este sentido. Ojalá este “plan maestro logístico nacional” se de a través de acuerdos nacionales, donde el mapa se haga cada vez más racional, optimizando las característi-cas de las regiones.

A. Leal: Puerta México, sin duda, es un caso especial. Su visión pareció lle-gar anticipadamente a un escenario aún no preparado para activar siner-gias. Sin duda, esta experiencia, más allá de la frustración que pudo ge-nerar, debió traer consigo un apren-dizaje invaluable para el desarrollo de Puertos interiores en México, des-de su conformación hasta su venta a Ports America. ¿Qué le dejó a Puerta México ese enriquecedor camino y cómo pudiera compartirlo con otros proyectos en ciernes?

J. Medina: En el caso de Puerta México ha sido un caso especial. Por un lado sí existía el mercado en el estado de México y una infraestructura razona-blemente funcional. Siendo Toluca una de las principales zonas industria-les que se desarrollaron para el sector automotriz, el ferrocarril había creado una pequeña plataforma para atender a ese sector, pero dejando fuera de la ecuación a todos los demás secto-res de la economía mexiquense. El in-


Arturo Garza, Gonzalo Badillo y Jorge Luis Chávez

KaNSaS cITY SOUTHERN

Kansas City Southern de México, con sede en la Ciudad de México, opera un sistema ferroviario de 2,645 millas (4,251 Km.) de vías, dando servicio

al noreste y centro de México, así como las ciudades en los puertos de Lázaro Cárdenas y Tampico, entre otros. KCSM es una de las principales líneas férreas mexicanas que da servicio a los puertos interiores existentes en el país y proporciona una conexión directa entre EUA y el corazón industrial de México. La terminal intermodal perteneciente al Kansas City Southern México, Interpuerto, fue inaugurada en abril de 2002 e integra a su estratégica fuerza ferroviaria el Recinto Fiscalizado Estratégico de San Luis, el Parque Logístico Industrial Hines, un centro de distribución y los servicios de Interpuerto Crossdock y Aduana México.


versionista mexicano que ideó Puerta México en sus orígenes, estaba com-pitiendo entonces por tener un fren-te de mar en Lázaro Cárdenas, y con ese proyecto en mente, veía la nece-sidad de tener una plataforma logísti-ca donde pudiera hacer llegar la car-ga del puerto. Así fue como puso sus ojos en el valle del Lerma. Al no ga-nar la licitación del puerto marítimo, concentró su atención en el proyecto de la plataforma logística en el esta-do de México.

Los obstáculos con los que se encontró este inversionista fueron de toda índole, desde cues-tiones de tenencia de tierra, inconformidad de vecinos que temían un impacto social negati-vo por contaminación… problemas que con el paso del tiempo y apo-yo de la autoridad, sor-teó finalmente. ¿Dónde estuvo la clave de su exi-tosa tenacidad? En bus-car la forma de sumarse al esquema de desarro-llo que ya tenía el ferro-carril. Buscó cómo in-tegrarse a la red y que

fortaleciera los intereses de este pri-vado, los del ferrocarril y los del mer-cado. Desde el momento en que este inversionista pudo hacer acuerdos para participar en este esquema de desarrollo, hasta antes de la exito-sa venta de Puerta México a Ports America, hubo necesidad de nego-ciar con otros actores y definir alcan-ces de cada uno. Ahora nuestros es-fuerzos se enfocan en alinearnos con las cadenas logísticas para atender un mercado muy particular.

Como vemos, el móvil de los puer-tos interiores es diferente de uno a otro. La pregunta es ¿cuántos puer-tos interiores realmente se requieren? ¿Cómo hacerlos converger con los flujos comerciales existentes? México no ha crecido tanto, más bien esta-mos comprando más lejos. Lo que necesitamos no es tanto crecer como ordenarnos. Ordenar nuestros flujos con base en la conectividad, servicios y costos competitivos, sin los cuales un puerto interior se convierte en una isla. Justo ahí radica el riesgo de los puertos interiores.

A. Leal: Ciertamente, el desarrollo de un PI se ha tornado tan complejo por la cantidad de factores que resolver, que su rentabilidad de largo plazo pu-diera resultar poco atractiva para la in-versión de capitales. ¿Perciben los de-sarrolladores e inversionistas evolución en la actitud y disposición de los go-biernos federal, estatales y municipales para facilitar la oportunidad de nego-cio en este sentido? ¿La conformación del Plan Nacional de Intraestructura les ha otorgado beneficios?

L. Hulse: Ciertamente ha habido evo-lución, pero sólo en la medida en la que se vayan desarrollando las in-fraestructuras, con base en el com-promiso que ha tomado el gobierno de Calderón, es que los inversio-nistas van a ir expandiendo su pre-sencia. En la Conferencia de Expo Desarrollo Inmobiliario, le pregunta-ban a Prologys porqué no ha inver-tido en puertos mexicanos, dada la tendencia actual en el resto del mun-do. Y la razón es muy clara, no hay la infraestructura suficiente. En la medi-da en que se vaya facilitando ésta, los inversionistas y desarrolladores irán interesándose.

A. Emson: Hoy por hoy, estamos en las zonas industriales cuyas condiciones de mercado, infraestructura y precio nos hacen atractiva la inversión, pero también la buena relación que poda-mos entablar con los gobiernos esta-


Distrito Multimodal Villa XXICentro logístico nacional e internacional, conectando el aeropuerto a un corredor industrial, tecnológico, educativo, comercial y de transporte Superficie: 800 hectáreas Reservas: 3 mil hectáreas (desarrollos posteriores) Plan Maestro: en desarrollo por equipo multidisciplinar de Nuevo León, EEUU, España, Canadá e Inglaterra. Municipio afectados: Pesquería, Cadereyta, Juárez, Marín, Los Ramones y Doctor González. Contará con: Paradero de autotransporte, centro de reciclaje de agua y energía, recinto fiscalizado estratégico, aduana interior, parque agroindustrial y centro de acopio de productos perecederos; además de complementos educacionales y de ocio, habitacionales y urbanos. Distancias: 30 km a Monterrey. 10 Km Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo Conexión: vías férreas, aeropuerto y carreteras I-35 y I-69

Jorge Chávez


Guillermo Chávez y Salvador Elguero

tales. Hidalgo y el estado de México, por ejemplo, se han mostrado muy abiertos a hacer negocios con noso-tros, lo cual facilita nuestro interés. Por otro lado, los desarrolladores e inversionistas siempre estamos bus-cando terrenos que tengan sentido, es decir, donde el precio sea acor-de con la infraestructura y el poten-cial del mercado regional. Pero hoy, lugares como Toluca y Cuautitlán, por ejemplo, tienen los mismos pre-cios por metro cuadrado que Estados Unidos, lo cual no hace sentido.

Invertir en negocios cuya renta-bilidad sea de largo plazo, como los puertos interiores, no nos preocupa, pues estamos en México para hacer tratos a muy largo plazo, no veni-mos para hacer negocios de cinco o diez años, pero confiamos en que el Plan Nacional de Infraestructura agi-lice la facilitación de infraestructura y así abrir el abanico de posibilidades para invertir en México.

S. Elguero: El gobierno federal tiene plena conciencia de que si no se de-sarrolla infraestructura, México no va a poder mejorar sus índices de competitividad. Está claro que es una prioridad. Lo que tenemos que hacer es estar muy cerca de las autoridades de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y entablar con ellos comunicación para alinear visiones. En este sentido, está habiendo una gran disposición de la SCT y debe-mos aprovecharlo, pues sólo estan-do comunicados es que podremos capitalizar todo este esfuerzo que en materia de infraestructura se está y se va a desarrollar en los próxi-mos años. Sin duda, el Programa Nacional de Infraestructura es clave para el desarrollo de los puertos se-cos o marítimos. Sin ese soporte se-ría muy difícil que los proyectos fue-ran exitosos.A. Leal : El papel que han juga-do organizaciones como AMTI, AMACARGA, AMCHAM y NASCO, en la vinculación de instancias públi-cas y privadas para consensar acuer-

dos y entablar esa comunicación fun-damental de la que habla Salvador ha sido indiscutible. ¿Cómo perciben la evolución de la cultura colabora-tiva que en este sentido se hace in-dispensable?

J. L. Chávez: Uno de cada cuatro mexi-canos trabaja para alguna empre-sa asociada con American Chamber, imaginarán entonces la responsabili-dad social que la institución tiene para con el sector empresarial y producti-vo de México. La única manera de responder a esa confianza es siendo

proactivos. Con base en ello, la cá-mara ha conformado un Comité de Logística que, entre otras funciones, observa el desarrollo de los corredo-res logísticos en el país, cuidando que éstos satisfagan competitivamente las necesidades e intereses de nuestras empresas representadas. Ante los pro-gramas de gobierno, nosotros siem-pre hemos buscado la manera de co-laborar para trabajar conjuntamente soluciones tangibles. Cámaras y aso-ciaciones afines, como las menciona-das, estamos teniendo acercamiento con las autoridades gubernamenta-

LOGISTIK FREE TRaDE ZONE

Ubicado en el corazón de México, Logistik FTZ tiene acceso al 75% del PIB Nacional y 71% de la Población en un radio no mayor a 550km. Logistik FTZ

ha realizado alianzas estratégicas con empresas internacionales para proveer los mejores servicios a sus clientes: Societé Generalle de Surveillance es el solidario responsable ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para la administración del Recinto Fiscalizado Estratégico. SGS es la compañía líder mundial en servicios de inspección, verificación, muestreo y certificación. SGS es reconocido internacionalmente como estándar de calidad e integridad. Con 37,000 empleados, SGS opera una red de aproximadamente 1,000 oficinas y laboratorios alrededor del mundo. HKS Architects, firma consultora estadounidense responsable en desarrollar el Plan Mestro de Logistik FTZ, desarrolló también el Parque Industrial Alliance Texas en la ciudad de Dallas, el Aeropuerto Internacional de Dallas/ForthWort y las oficinas centrales de American Express Financial.


Oscar Moreno

les con el interés, sobretodo, de pro-mover una conectividad competitiva no sólo interna, sino global. Buscamos promover el multimodalismo integral, no solo alentando la construcción de terminales multimodales dentro de un parque, sino alentando una cultu-ra multimodal regional donde la co-nectividad entre puertos marítimos, puertos interiores y áreas de consu-mo sea eficiente.

Hoy, a diferencia del pasado, hay mucha más disposición de los acto-res a colaborar entre sí. CANACAR, por ejemplo, ha sido un actor muy proactivo respecto a los programas de gobierno, buscando eficientar la movilidad de las mercancías a través del autotransporte de carga. Vamos, ya no se trata sólo de buscar prote-ger los intereses del sector represen-tado, sino de participar de una mane-ra más dinámica y responsable en la transformación del sistema produc-tivo. Nosotros entendemos que no sólo es necesario construir la infra-estructura física, sino también la le-gal, que permita que las mercancías puedan fluir más rapidamente y con menos burocracia dentro y fuera del país. Indiscutiblemente esta nueva actitud habla de una evolución. Hoy estamos más dispuestos a colaborar y sumar fuerzas.

A. Leal: CANACAR, sin duda, ha rea-lizado una labor de gestión y vin-culación sustancial en los últimos

tiempos. Por primera vez comenzamos a ver una actitud de colaboración y sensibilidad ante los pro-blemas de autotransporta-ción en territorio nacional. No obstante ello, seguimos padeciendo una cultura de transportación anclada en el camión, en tiempos en los que debiéramos estar promoviendo una cultu-ra intermodal. En este sen-tido, CANACAR juega un papel determinante en la configuración del desarro-

llo logístico estratégico que promue-ven los puertos interiores. ¿Qué po-sición tiene la Cámara al respecto y qué acciones realizan a favor de este desarrollo?

O. Moreno: Nosotros vemos el proble-ma logístico de México desde la visión sistémica que debe tener. Seguimos encontrando regulaciones aisladas. Los modos de transporte tienen re-gulaciones y leyes individuales, con dependencias de gobierno también individuales. Dentro del gobierno fe-deral se ha gestado un Plan Maestro de Corredores Multimodales, pero hasta la fecha no está concretado. Y ese plan maestro, como tal, es el que debe tener la visión de hacia dón-de queremos llevar a México, para insertarlo en su contexto, el bloque regional de América del Norte. Yo observo en esta mesa esfuerzos en-comiables, pero dependientes todos del apoyo del gobierno. Cuando un proyecto de la envergadura de un puerto interior depende de la infra-estructura, de las políticas públicas, de la conectividad, pues se convier-te en una inversión de alto riesgo. En la Cámara hemos tenido algunas experiencias frustrantes al tratar de insertar al autotransporte dentro de un contexto multimodal, porque nos hemos topado con problemas loca-les, pugna entre partidos políticos, diferencias en la regulación del uso del suelo. Problemas ante los cuales

es necesario recordarle al gobierno que no sólo es facilitador de la inver-sión, sino también rector, tarea para la cual debe ser transparente y jus-to. Cuando la reglas del juego están expuestas con claridad, los intereses obscuros pierden fuerza. Pero si se deja totalmente a la iniciativa priva-da llevar a cabo estas cuantiosísimas inversiones sin que cuenten con el respaldo de las autoridades y una le-gislación clara, quedarán expuestas a sufrir grandes problemas.

Nosotros creemos que ese plan maestro debe ser adoptado por las legislaturas locales, como en el caso de Hidalgo u otros estados que han visto el potencial logístico de su es-tado, pues así los estados adoptarían como una política pública lineamien-tos que vayan encaminados hacia el desarrollo logístico de todas las enti-dades, unas más otras menos, pero todas deben estar insertadas en ello. De otra manera se vuelve una cace-ría y una lucha frenética por captar capitales e inversiones y alguno va a perder. Entonces, yo creo que es muy importante tomar esa visión sis-témica y exigirle al gobierno que la asuma, porque el gobierno de algu-na manera promueve acuerdos entre las partes, pero, desde nuestra óp-tica, no asume la parte rectora de la economía. El gobierno es quien debe decir donde es que se necesita la infraestructura, y no dejar que la decisión quede en función del lugar donde estuvo la mejor postura para llevar a cabo la inversión.

Ahora bien, desde el punto de vis-ta de la industria del autotransporte, tenemos en principio una pulveriza-ción muy grande dentro del sector. Casi el 92 por ciento está en manos de la pequeña y mediana empresa. El reto que tiene la CANACAR es in-sertar al autotransporte en las cade-nas de suministro certificando al mis-mo ante la Administración General de Aduanas. Hay una política públi-ca que permite que usuarios certi-ficados transporten su mercancía por transportistas y agentes adua-



Jorge Medina, Arturo Garza y Gonzalo Badillo

nales también certificados. La idea de esto es crear cadenas de sumi-nistro confiables, donde los esfuer-zos de la autoridad vayan dirigidos hacia otros factores, pues hay mu-chos problemas operativos todavía no resueltos. CANACAR, habiendo sido nombrado organismo dictami-nador, pretende ahora dictaminar a las empresas del gremio que tengan un perfil confiable. Estas empresas tendrán una serie de beneficios en los cruces fronterizos o en las ins-pecciones, por ejemplo, con la in-tención de darles una facilidad de tránsito. En la Asociación pretende-mos que incluso el gobierno de los Estados Unidos reconozca esa cer-tificación y acepte darle un trato di-ferenciado.

A. Leal: ¿Gonzalo, tú cómo percibes la evolución de la normatividad que de manera directa o indirecta impac-ta a los puertos interiores?

G. Badillo: A diferencia de otros paí-ses, tal pareciera que el esquema na-cional mexicano, más que traer be-neficios ha complicado los procesos, de tal suerte que hemos perdido la capacidad de adaptarnos rápidamen-te a los cambios que hay en el mun-

do. Nuestro sistema jurídico pierde ese dinamismo respecto de otros. En este sentido el tema de la logística no tiene un representante federal que regule la operación logística y aun-que nosotros hemos estado tratan-do de emular las recetas del Fondo Monetario y el Banco Mundial, pues han demostrado no ser las mejores. Sin duda el estado tiene que entrar-le a través de un mecanismo de re-gulación. Vemos algunos ejemplos, pero ciertamente todavía hay toda-vía reticencia, pues pese a tener un COFETEL que regula las telecomu-

nicaciones, o la Comisión Federal de Competencia que regula el comer-cio, todavía la infraestructura y la lo-gística no cuentan con una instancia reguladora. Es hacia

la creación de organismos regu-ladores y una estructura guberna-mental más horizontal, más espe-cializadas, hacia donde tenemos que caminar. Ojalá este programa de in-fraestructura nacional no se quede en una marasma de requisitos, trámi-tes y cédulas, y que el gobierno fede-ral brinde esa certidumbre y certeza jurídica a los inversionistas. Ya sabe-


mos hacia donde debemos caminar, pero traemos al trigre corriendo de-trás de nosotros, tanto China como India. Entonces, si bien falta todavía, encima tenemos que avanzar a pasos agigantados.

A. Garza : Yo he visto una evolu-ción muy lenta. El Plan Nacional de Infraestructura contempla tres pun-tos medulares para obtener lograr los objetivos de competitividad que pretende alcanzar: simplificación de trámites, eliminar regulación innece-saria y promover la coordinación de los tres niveles de gobierno. Hoy por hoy, yo no he visto que en ninguno de esos tres sentidos hayamos avan-zado significativamente.

A. Leal : Don Arturo, a lo largo de su perseverante y tenaz lucha por com-batir viejos paradigmas operaciona-les, sobretodo de la función pública de su estado, ha destacado de ma-nera particular la iniciativa que ha tenido para buscar apoyos de insti-tuciones extranjeras como el Urban Land Institute y la Universidad de Carolina del Norte, en la persona de John Kasarda. ¿Qué beneficios particulares le ha traído la suma de esta visión extranjera y qué venta-jas competitivas le ha otorgado a su proyecto?

A. Garza: Los beneficios se encuentran en la vi-sión de sustentabilidad y la manera de pla-near los proyectos. El Dr. John Kasarda, ase-sor del Proyecto Villa XXI, tiene un concep-to que se llama aerotró-polis, cuya concepción se basa en el impacto económico que un ae-ropuerto genera ha-cia dentro y hacia fue-ra. Dado que Villa XXI estará valiéndose de la cercanía del aero-puerto para la trans-

portación principal de su carga, la visión de Kasarda ha sido fundamen-tal. Para que haya un desarrollo sus-tentable en un radio de 20 kilóme-tros a la redonda de un aeropuerto, es necesario hacer una planeación a largo plazo, misma que hemos es-tado desarrollando con el gobierno del estado. En este sentido, el go-bierno de Nuevo León ha sido muy receptivo en esta última administra-ción, pero lamentamos que dure tan sólo 6 años. Desde que empezamos a desarrollar el proyecto, llevamos tres administraciones diferentes y cada una tiene una manera diferen-te de apreciar y valorar el proyecto. Dado que estos proyectos tienen una visión a 40 o 50 años, tiene que ha-ber una organización de ciudadanos que le de seguimiento a la planea-ción. Conociendo la visión de otros países y organizaciones líderes en el desarrollo e investigación de proyec-tos industriales sustentables, me doy cuenta que tenemos muchos para-digmas que romper y muchas malas prácticas que debemos corregir.

A. Leal : ¿Estaremos en tiempo para corregirlas?

H. Vargas: Yo siento que hay una gran disociación. Pareciera que hubiera un doble discurso y eso hace que se pier-

da competitividad. Comparto com-pletamente el hecho de que hay que complementar los procesos, de que no somos competitivos entre nuestras regiones. Cada parque industrial, re-cinto fiscalizado o puerto interior de-bería aprovechar la coyuntura que tenemos en este momento para lo-grar ser más fuertes. Yo estoy perci-biendo que México está despertando muy fuertemente en el desarrollo de estos corredores comerciales, como lo está haciendo Brasil con Paraguay, Argentina, Chile y Ecuador. Sin em-bargo, sí debemos poner atención a fortificar estos corredores con esa complementariedad de la que se ha hablado en esta mesa.

La movilidad que recientemente se ha percibido de los grandes ca-pitales americanos invirtiendo en México, dan muestra de un cam-bio de estrategia, donde las grandes compañías quieren estar cerca de los mercados. Yo creo que el “boom” de China ya pasó, tanto que China acaba de abrir su política de “going out”, por medio de la cual están pro-moviendo que los capitales chinos se vayan a otros países a invertir, sobre-todo a América Latina. Entonces, yo siento que esa presión de la que ha-blan con la figura del tigre corrien-do detrás de México es real, y nece-sitamos hacer que lo propuesto se implemente con rapidez y no que se quede tan solo en iniciativas.

La competencia la tiene México hoy con el bloque de CentroAmérica y el Caribe, el cual le está quitando inversiones importantes, que se es-tán yendo por algo muy simple. En México, para instalarse en una zona libre o Free Trade Zone, debes espe-rarte una infinidad de días, cuando en el Salvador se hace en un solo día y en Honduras, por ejemplo, lo re-suelven el mismo día en que se solici-ta. Además son países que ya tienen también acuerdos de libre comercio firmados con EU. Entonces, estos fac-tores de competitividad deben desa-rrollarse con prontitud.

Rubén Navarro Ledezma




H. Landeros: A nosotros nos tocó ser los concesionarios del primer recin-to fiscalizado estratégico en México. Por esas cosas extrañas que suceden en este país, resulta que los dos úni-cos que están autorizados en este momento están en San Luis: Logistik FTZ e Interpuertos. Los dos a una distancia de 20 kilómetros uno de otro; los dos tienen terminal multi-modal; los dos se abastecen a través del mismo ferrocarril, Kansas City. De tal suerte que somos una mues-tra de la falta de planeación que hay en este país. Esta falta de planeación, sin duda, nos ha afectado, pues esta-mos muy cerca de otra infraestructu-ra prácticamente igual.

La figura del recinto fiscalizado estratégico o zona franca tiene más de 15 años en China funcionando con éxito. Curiosamente, los chi-nos vinieron hace más de 15 años a México a estudiar el esquema de maquiladoras, y a partir de ese es-tudio fue que diseñaron el modelo económico que los convierte ahora en la primer economía mundial.

De muchos otros estados nos han invitado a repetir el modelo de logís-tica que hemos creado en San Luis Potosí, pero por alguna u otra razón no hemos concretado nada. Sin em-bargo, es importante decir que noso-tros nos hemos enfocado mucho en el tema de promoción. Si al final de

PLaTaFORMa LOGÍSTIca DE TIZaYUca, PLaTaH

Durante los próximos 20 años, la zona metropolitana del Valle de México incrementará su población en 5 millones de habitantes, lo que requerirá

de 88 mil 957 acres para el desarrollo de espacios urbanos e industriales. Se estima que el Valle de Tizayuca recibirá 1.2 millones de personas en ese periodo, por lo que se hace necesaria la planificación y ejecución de proyectos regionales sustentables. El polo logístico PLATAH contará con la infraestructura y conectividad necesaria para prestar los servicios logísticos, industriales y comerciales en la región, integrando a su proyecto un puerto interior, una zona de actividad logística e industrial y una ciudad del transporte. PLATAH, que se construirá en más de 600 hectáreas, suma a su fuerza estratégica la proyectada construcción del Aeropuerto de Tizayuca.

PUERTa MÉXIcO

El Grupo Ports América, propietario del puerto interior Puerta México, es la compañía operativa de terminales y puertos más

grande de los Estados Unidos y una de las más grandes del mundo. El Grupo Ports América maneja operaciones en 49 puertos con 95 terminales en los Estados Unidos, México y Chile. El Grupo maneja más de 12 millones de TEUS, 2 millones de vehículos, 3 millones toneladas de carga general, dando unos ingresos anuales totales de 1.6 mil millones de dólares.

día no tenemos quien compre o habi-te nuestras instalaciones, el negocio deja de ser atractivo. Paralelamente a este esfuerzo de promoción, hemos trabajado tres áreas importantísimas para el desarrollo de competitivi-dad: Por un lado, hemos trabajado con el capital humano, vinculando el esfuerzo de la academia con la oportunidad laboral de las empre-sas; por otro, hemos cuidado que el nivel de proveeduría sea el adecua-do para las empresas que arriban a la región; y por último, hemos bus-cado estrechar la relación de apoyo con el gobierno federal, básicamen-te con la SE y ProMéxico. Esta fór-mula de trabajo ha sido fundamen-tal para el éxito del puerto interior. Sin embargo, no debemos olvidar que la figura de Recinto Fiscalizado Estratégico no fue muy bien recibida por la Secretaría de Economía, cuan-do en 2003 se publicó su autoriza-ción en el Diario Oficial, pues sentían que de alguna manera le pegaría a la maquila. Por esta razón, considero necesario que hagamos un frente co-mún ante ProMéxico para alentar un desarrollo planificado e involucrar a los gobiernos de los estados en esta misma dinámica.

A. Leal: Como agentes vinculadores que son los puertos interiores, ¿qué apoyos y estructuras consideran que deben corregirse para hacer modelos com-petitivos con relación a otros países?

J. Chávez: Las grandes compañías de-sarrolladoras de infraestructura para las empresas logísticas se están po-sicionando en México y hay una de-manda real. Las posibilidades para el crecimiento de todos los parques es muy importante. Esta coordinación entre los planes del estado y la inicia-tiva privada es fundamental, pero sin duda, lo que urge corregir es el enfo-que del gobierno respecto a su fun-ción rectora, la cual es decisiva para el desarrollo y futuro de los progra-mas logísticos de México.n


GLOBALLOGISTICS

La inflación de febrero “proba-blemente será mucho mayor

que el siete por ciento e incluso podría acercarse a cifras de dos dí-gitos”, comentan los economistas Goldman Sachs, Yu Song y Hong Liang en un informe reciente.

La alta inflación podría impac-tar los esfuerzos del gobierno para evitar que la economía de más rá-pido crecimiento empiece a arder y tal vez permitir que el tipo de cambio se incremente más rápido. La economía de China creció 11.4 por ciento 2007 y se espera que se aumente cuando menos nueve por ciento este año.

El vertiginoso incremento en los costos de los alimentos también es un asunto político para los líderes

por Joseph O’Reilly

La inflación y la escasez de alimentos revientan la burbuja de China

El rápido crecimiento económico de China y los picos recurrentes en los precios al consumidor podrían dar a los fabricantes y minoristas estadounidenses una razón más para considerar otras ubicaciones de contratación. En enero la inflación alcanzó su nivel más alto en más de 11 años después de que las devastadoras tormentas de nieve exacerbaron la escasez de alimentos en todo el país. Los precios al consumidor subieron 7.1 por ciento a partir del mismo mes en el año pasado, impulsados por un aumento de 18.2 por ciento en los costos, informa la Oficina Nacional de Estadística de Estados Unidos. A pesar de los esfuerzos para combatir la escasez, los economistas advirtieron que China enfrenta una presión para elevar los precios en general debido a los salarios y costos del carbón, el mineral de hierro y otros materiales industriales.

chinos debido a que afecta mucho a la mayoría de la gente pobre, en especial en una sociedad donde las familias gastan hasta la mitad de sus ingresos en alimentos. Las rachas de gran inflación de las dé-cadas de 1980 y 1990 desataron protestas, que el gobierno estado-unidense espera no se repitan.

Los economistas esperaban que este año sólo hubiera aumentos mo-destos en las tasas de interés debido a que el factor clave que impulsa la inflación es la escasez de carne de puerco y otros alimentos y no el he-

La creciente inflación en China podría dificultar los esfuerzos del gobierno para mantener el motor económico viento en popa y competir por la manufactura en Estados Unidos.


Euro 2012 La infraestructura arma un escándaloLas autoridades de transporte y desarrollo económi-co polacas y ucranianas tienen mucho de que alegrar-se mientras se aceleran las preparaciones para la sede del campeonato de “futbol” Euro 2012 de la UEFA (Union of European Football Associations). Se espera que el va-lor de las inversiones en construcción de infraestructura para deportes, hoteles y en particular de transporte , in-cluyendo carreteras, ferrocarriles y aeropuertos, alcance los 57 mil millones de dólares, de acuerdo con dos publi-caciones recientes de PMR Research.

Aun cuando se trata de una de las competencias deportivas más prestigiadas a nivel global, los costos relacionados con la construcción y modernización del estadio representarán menos de 10 por ciento del valor total de las inversiones planeadas, informa la compa-ñía de investigación de mercado Cracow, con sede en Polonia. Euro 2012 representa una oportunidad para que Polonia y Ucrania den un paso importante hacia delante y compensen las décadas en las que la inver-sión en desarrollo de transporte estuvo olvidada.

Se espera que el capital invertido en los proyectos de carreteras alcance 18 mil millones de dólares en Polonia y 7.5 mil millones en Ucrania ya que los es-fuerzos están dirigidos a enlazar a las dos ciudades anfitrionas. Asimismo, se planea reservar 2 mil mi-llones de dólares para los proyectos relacionados con aeropuertos.

cho de otorgar demasiados créditos. Beijing ha hecho subir las tasas de interés en los dos últimos años para detener el auge de préstamos. Pero aumentar más las tasas de interés cuando en Estados Unidos las tasas están bajando podría atraer dinero del extranjero y estimular el auge.

Más importante aún para las empresas estadouniden-ses que subcontratan en China es que si los precios de consumo siguen esta curva ascendente, podría desenca-denar una tendencia inflacionaria más amplia que asigne mayor importancia a encontrar nuevos mercados de mano de obra barata.

Pacific Lines intenta compensar/deducir los costos de combustible

Las líneas de transporte de contenedores de Asia a Estados Unidos reportan un avance en las negociaciones con los

consignadores para compartir de manera más equitativa los costos de combustible en aumento. Al mismo tiempo, las lí-neas están operando a niveles de utilización mayores, ase-gura Transpacific Stabilization Agreement (TSA), un foro de investigación y discusión de las principales líneas de transpor-te marítimo de contenedores que mueven carga de puertos asiáticos a puertos estadounidenses.

La utilización de embarcaciones entre los miembros del TSA está en un promedio de 94 por ciento a través de la Costa Oeste y 91 por ciento vía la Costa Este en servicio transoceánico, de acuerdo con los informes internos de la TSA para el periodo de septiembre a diciembre.

Muchas eficiencias pueden atribuirse a los transatlánti-cos que estratégicamente circulan en las rutas comerciales con un mayor crecimiento, asumiendo el mantenimiento y las reparaciones durante los periodos lentos, y mitigando la exposición a los costos de operación en escalada como aquellos del combustible, observa Ronald D. Widdows, presidente de TSA y director ejecutivo de APL.

Los transportistas marítimos están realizando estratagemas con sus activos y reduciendo al mínimo la utilización de la capacidad para compensar los costos de combustible.

Fuente: Euro 2012 en Polonia -Inversiones en construcción y Euro 2012 en Ucrania- Construction Investments, PMR Publications, 2008

Inversiones relacionadas con la Organización de Euro 2012

en Polonia y Ucrania, 2008–2012

Total: $57 mil millones

Carreteras

Ferrocarriles

Hoteles

Estadios

Aeropuertos


“Puede ser una proposición cos-tosa para las líneas que cambian activos de barcos, o para modi-ficar rutas y programas”, expone Widdows. “Los transportistas de Asia y Estados Unidos no tienen opción, para afinar o incluso redu-cir los servicios que no presentan mejoras económicas significativas y precios de combustible que reba-san los 500 dólares por tonelada.”

El mercado del petróleo es suma-mente volátil, por lo que es imposi-ble predecir los precios durante los próximos meses. “Con muchas líneas transpacíficas que ya operan con una pérdida y enfrentan el aumento de los costos intermodales, de equipo, ambientales y otros además del com-bustible, es imperativo que los trans-portistas logren cargos full-floating en los contratos que efectúen”, advierte J.S. Lee, vicepresidente ejecutivo se-nior de Hanjin Shipping Co. y miem-bro del comité ejecutivo de TSA.

Es probable que las inquietu-des respecto a la rentabilidad a la luz de los costos en alza del com-bustible y otros costos de opera-ción disminuyan la importancia del equilibrio entre abastecimiento y demanda como un indicador cla-ve del precio este año, de acuer-do con Widdows. Las líneas TSA han esbozado un programa de ingresos y recuperación de costos para la temporada de contratos de 2008-2009 que incluye: Aumentos en la tarifa de carga

de 400 dólares por contenedor de 40 pies (FEU), para las car-gas puerto a puerto y puerto a puerta de la Costa Oeste de Es-tados Unidos, y 600 dólares por FEU para el resto del tráfico.

Restitución de un recargo por combustible en las carboneras flo-tantes en todos los contratos que hayan mitigado, puesto un tope o incorporado a las tarifas base los recargos de las carboneras.

Un recargo de 400 dólares por FEU en la temporada pico que estará vigente del 1 de junio de al 31 de octubre de 2008.

Muchos importadores no lo-graron aprovechar un as-

pecto poco conocido de Incoterms 2000: las definiciones estándar aceptadas internacionalmente de los términos comerciales, comen-ta Simon Kaye, fundador y CEO de Jaguar Freight Services, un transi-tario con sede en Londres. “Incluso las compañías de comercio global más importantes no se dan cuen-ta de cuánta flexibilidad tienen para determinar cómo y cuándo se transferirá el título para los bie-nes que importan”, observa.

Incoterms (International Com-mercial Terms) especifica las obli-gaciones del vendedor que ex-porta y el comprador que importa respecto al transporte, los riesgos y costos, y establece los términos básicos del transporte y la entre-ga. Sin embargo, no definen los derechos contractuales distintos a la entrega.

Los importadores menos ex-perimentados a menudo especi-fican Group C Incoterms, donde el vendedor hace arreglos y paga por el transporte principal sin asu-mir el riesgo. El importador luego tiene que lidiar con una compa-ñía de transporte de carga que el vendedor elige y ésta podría no representar adecuadamente sus intereses, agrega Kaye.

Los importadores más sofis-ticados prefieren usar términos del Grupo F, como FOB (Free on

Board), los cuales les dan mayor control sobre sus envíos, como la transferencia del riesgo y del cos-to del vendedor al comprador.

Al añadir control sobre el trans-porte entrante y los términos, au-menta la visibilidad de la cadena de abastecimiento y la supervisión de los envíos de importaciones.

“Al tomar control, a medida que la carga cruza el rail del bar-co en el puerto de origen”, explica Kaye, “los importadores son más capaces de obtener información precisa y oportuna del envío me-diante el trabajo con el 3PL de su preferencia.

“Además, Incoterms no trata con las transferencia de propiedad, cuando se lleva a cabo la transfe-rencia del título de los productos u otras consideraciones necesarias para un contrato de venta com-pleto”, agrega. “El problema de la transferencia de título sigue sujeto a lo que han acordado por separa-do las partes en el contrato perti-nente de venta y la ley aplicable.”

Los importadores diligentes pueden especificar en su contrato que el título de los bienes sólo se transfiere cuando toman posesión en el puerto de entrada. Al dife-rir la propiedad hasta esta última fecha, los importadores pueden realizar una compensación conta-ble en sus finanzas por inventario, reduciendo así el gasto y fomen-tando el ingreso.

Los especificadores de Inbound Dig Incoterms Groove


UPS selecciona Shenzhen como Nuevo centro aéreo intra-asiáticoUPS está trasladando su centro aé-

reo intra-asiático de las Filipinas a Shenzhen, localizado en el Delta del Río de las Perlas de China para mejorar el servicio a los clientes y a su vez, reducir los tiempos de trán-sito en Asia.

Adicionalmente, UPS cuenta con cinco vuelos semanales que llegan y salen de Nagoya para mejorar el servicio a los clientes de la región de Chubu en Japón, un importante centro de manufactura industrial. UPS ya vuela a Tokio y Osaka; sin embargo estos nuevos vuelos ofre-cen diversas opciones para que la industria de Chubu llegue al resto de Asia y los Estados Unidos.

UPS establecerá el nuevo centro intra-asiático en el Aeropuerto de Shenzhen, al sur de China y cer-ca de Hong Kong. La reubicación representará un ahorro de por lo menos un día en el tránsito de los embarques de los clientes asiáticos, al tiempo que ofrecerá nuevos nive-les de servicio a la región industrial localizada al norte de Shenzhen. El nuevo y muy eficiente centro co-menzará operaciones en el 2010 y representa una inversión estimada de 180 millones de dólares.

“La ubicación estratégica de Shenzhen representa contar con importantes ventajas, ya que permi-tirá a UPS ofrecer un mejor servicio en los crecientes mercados asiáticos a través de las rutas comerciales que también se están expandiendo considerablemente”, aseguró Dan Brutto, presidente de UPS Inter-national. “Por ejemplo, esperamos reducir un día completo de tránsi-to hacia 200 ciudades una vez que este centro entre en operaciones”, añadió Brutto.

“Queremos estar donde nues-tros clientes nos necesitan más”, añadió Brutto. “Desde que comen-zamos a volar directamente a Chi-na en el 2001, hemos visto crecer esta región exponencialmente no sólo desde la perspectiva de pa-quetería y mensajería sino también desde la de la carga aérea pesada”, agregó Brutto.

Actualmente, los mercados de China, Hong Kong, Japón, Corea y Taiwán representan más de la mitad del volumen total que UPS mueve entre Asia. De esto, una importante proporción del volu-men de paquetes de Asia ahora se origina en el sudeste de China y Hong Kong.

“Dado el crecimiento de envíos a lo largo de la frontera sur de China, ahora tiene más sentido clasificar y despachar este volumen desde un centro más cercano a nuestros clientes”, explicó Brutto. “Y al hacer el cambio, debido al crecimiento que observamos, intentamos cons-truir un nuevo centro de clasifica-ción en Shenzen con cinco veces la capacidad del centro existente. UPS le agradece al gobierno de Shenzhen y a la Autoridad del Ae-ropuerto de Shenzhen por su gran apoyo para nuestra expansión y esperamos una asociación exitosa”, mencionó Brutto.

Desde que tomara el control directo de sus operaciones de en-trega inmediata internacionales

dentro de China en 2005, UPS ha hecho importantes inversiones en el país. En 2007, UPS firmó un acuerdo con el Grupo Aeroportua-rio de Shanghai para establecer un Centro Aéreo Internacional de UPS en el Aeropuerto Internacio-nal Pudong en Shanghai. Cuando se abra en noviembre, el centro de Shanghai conectará a China con la red aérea global de UPS , incluyen-do destinos en Estados Unidos y Europa. Este centro jugará un papel sustancialmente diferente al centro de Shenzhen, el cual conectará los principales puntos asiáticos.

El centro de Shenzhen, que se espera tenga casi 89,000 metros cuadrados (casi 1 millón de pies

cuadrados), incluirá una unidad de desaduanaje rápido, áreas de clasi-ficación, áreas de manejo y acumu-lación de carga, así como una área de operaciones con rampas. En un inicio será capaz de procesar hasta 18,000 piezas por hora – en com-paración con las 7,500 piezas por hora que actualmente se procesan en Filipinas – pero puede ampliarse fácilmente para alcanzar una capa-cidad de 36,000 piezas por hora. Este centro generará empleo para cerca de 400 personas.

Durante mucho tiempo UPS ha tratado de contar con múltiples centros de operación para asegu-rar los niveles más altos de servicio aéreo en Asia a través de sus cen-tros en las Filipinas, Taiwán, Hong


Kong y Singapur. El centro de las Filipinas, ubicado en Pampagna en la antigua Base Clark de la Fuerza Aérea, abrió en 2002 y se convirtió en el sitio de una gran área de clasi-ficación para manejar los paquetes destinados a otros puntos de Asia. Los otros tres centros generalmen-te manejan el volumen que entra y sale de Asia con destino a Nortea-mérica y Europa.

El centro ubicado en Clark se-guirá siendo un punto estratégico para la red de múltiples centros

de UPS en Asia. Además del papel de Clark como la principal puerta de importaciones y exportaciones para las Filipinas, UPS también está analizando ubicar ahí operaciones alternas. Como una empresa que valora a sus empleados y se esfuer-za en ofrecerles oportunidades de crecimiento, UPS está identificando oportunidades de empleo alternas dentro de su red para quienes se-rán afectados por la transición.

Los nuevos vuelos a Japón son resultado de un acuerdo aéreo entre

los Estados Unidos y Japón firmado en septiembre de 2007, que le dio a UPS la autoridad para operar vue-los diarios entre EE.UU. y Nagoya además de sus servicios diarios a Tokio y Osaka. UPS operará cinco vuelos MD-11 semanalmente de Anchorage al Aeropuerto Central Internacional de Nagoya en Japón, y de ahí a Shanghai en China.

“El inicio de los vuelos de UPS a Nagoya permitirán a la compañía ob-tener una mayor presencia en Japón y mayores opciones de transportación

Ryder System, Inc. (NYSE: R), lí-der mundial de soluciones de

transportación y gestión de cade-na de suministro, hoy anunció que ha seleccionado a John H. Williford para desempeñarse en el cargo re-cientemente creado de Presidente Global de ‘Supply Chain Solutions’, o Soluciones de Cadena de Suministro. El nombramiento del Sr. Williford concluye una búsque-da interna y externa anunciada en noviembre de 2007 como parte de la decisión estratégica de Ryder de implementar una estructura mun-dial para integrar completamente el respaldo proporcionado a clien-tes de ‘Supply Chain Solutions’ y ‘Dedicated Contract Carriage’, o transporte dedicado bajo contrato, dondequiera que éstos operen en el mundo.

“Nos complace dar la bienve-nida a John al equipo gerencial de Ryder,” afirmó el es Presiden-te de la junta directiva y Gerente General de Ryder, Greg Swien-ton. “Trae consigo una bien me-recida reputación en la industria y un historial comprobado de resultados en el liderazgo de la logística global. Su experiencia apoyará nuestros esfuerzos de emplear las fortalezas de Ryder de una manera consistente para

la cada vez más global base de clientes de la división de ‘Supply Chain Solutions’. John aumentará el actual y sobresaliente liderazgo, experiencia, capacidades y relacio-nes con los clientes que existen dentro de las operaciones naciona-les e internacionales de soluciones de cadena de suministro de Ryder. También consideramos que la ex-tensa experiencia de John dentro de la industria le permitirá lograr una transición fluida y eficiente a este importante rol mundial”.

El Sr. Williford comenzó en este nuevo rol el 23 de junio, reportan-

do directamente al Sr. Swienton como miembro del equipo de liderazgo de Ryder. Será respon-sable de la gestión, operaciones, ventas y mercadeo, y desempeño financiero de la división de Solu-ciones de Cadena de Suministro de Ryder a nivel mundial.

Desde 2006, el Sr. Williford se desempeñaba como presidente y director ejecutivo de Golden Gate Logistics LLC, empresa de logística con sede en Palo Alto, California. Antes de eso, estuvo 25 años en Consolidated Freightways, o CNF. Su último cargo en esa empresa fue como presidente y director ejecutivo de Menlo Worldwide, Inc., división de cadena de sumi-nistro de la empresa. Menlo fue creada en 1990 a instancias del Sr. Williford, que entonces era di-rector de mercadeo de CNF. El Sr. Williford propuso la creación de una unidad de negocios separa-da dentro de CNF para capitalizar las oportunidades en el creciente campo de logística subcontratada. Durante su administración, Menlo Worldwide creció hasta conver-tirse en un proveedor integrado y mundial de transportación y logística con aproximadamente 12.000 empleados operando en más de 100 países.

Ryder nombra a John Williford Presidente Global de Supply Chain Solutions

Sr. Williford,


para las industrias en Chubu”, señaló Brutto. “Con nuestro diverso portafo-lio de servicios y nuestra red mundial, UPS está en excelente posición para apoyar a los negocios japoneses inte-resados en operar en los mercados globales”, concluyó Brutto.

Recientemente en Japón, UPS amplió sus operaciones en Shinki-ba en el centro de Tokio, para brin-dar mejores servicios a los clientes que buscan soluciones logísticas integradas. Los servicios de corre-duría y mercancías en depósito en el centro de Shinkiba aumentaron la eficiencia operativa y mejoraron el servicio al cliente al reducir los tiempos de entrega.

DHL apagó sus luces para cooperar con el Día Mundial del Medio AmbienteDHL, proveedor líder de servicios

globales de mensajería express, lanzó la iniciativa: “Fuera Luces” dise-ñada para aumentar la conciencia am-biental entre sus empleados al apagar las luces durante una hora en las ofici-nas de DHL en todo el mundo.

Emblemática del compromiso de DHL para reducir su impacto ambiental, la iniciativa es parte del Programa GoGreen de la compa-ñía que fue lanzado en abril de este año. El programa reúne todos los elementos de sus iniciativas de cambio climático y trabaja para mejorar la eficiencia de carbón de DHL en un 30 por ciento para el 2020, comparada con los niveles de 2007.

“Fuera Luces” busca aumentar la conciencia ambiental de los em-pleados de DHL y promueve el uso responsable de la energía. DHL invita a su personal a ajustar sus costumbres diarias en términos de uso de papel, agua y recursos, con

lo que contribuye a convertirla en una compañía más amigable con el medio ambiente.

John Mullen, CEO de DHL Ex-press, tiene el firme compromiso de liderar la compañía para cum-plir con sus objetivos ambientales. “Como una de las organizaciones más grandes y verdaderamente globales del mundo, reconocemos

Wal-Mart de México es la em-presa con el mejor gobierno

corporativo de México y la cuarta en América Latina según el ranking de la consultora española Management and Excellence (M&E) que califica a 50 empresas de sectores no banca-rios de la región entre las que se en-cuentran 25 empresas brasileñas y 14 mexicanas.

En el estudio se usan métricas de la Organización para la Coope-ración y el Desarrollo Económico (OCDE), Dow Jones Sustainabili-ty Indexes, New York Stock Ex-change (NYSE) y Serbanes-Oxley Act, (SOX) para evaluar diversos aspectos de gobierno corporativo como la responsabilidad del con-sejo de administración, derechos de los accionistas, lineamientos para la auditoria de los comités, prácticas de transparencia y utili-zar buenas políticas de gobierno.

“En Wal-Mart de México po-nemos la integridad por encima de cualquier otra consideración y estamos conscientes que sólo me-diante un buen gobierno corpo-rativo, que sea ético, disciplinado, transparente y eficiente, podremos llevar a nuestros clientes nuestra oferta de valor, cumplir cabal-mente con las expectativas de nuestros accionistas, incentivar el crecimiento de nuestros asociados y contribuir a mejorar la calidad

de vida de las familias mexicanas. Ser considerada la empresa con mejor gobierno corporativo del país es una gran responsabilidad y un reto para continuar generan-do valor para México”, mencionó Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos de Wal-Mart de México.

Esta es la segunda ocasión en que Wal-Mart de México es reco-nocida por M&E como la empresa líder del país. En mayo de 2007 fue nombrada la empresa con el más alto índice de sustentabilidad, gobernabilidad y responsabilidad social empresarial en México y la única empresa mexicana dentro de las primeras diez en este índi-ce en América Latina.

el enorme impacto que nuestros empleados pueden tener en nues-tra huella ambiental. Apoyamos a nuestros empleados a tener una vida más sustentable tanto en el tra-bajo como en casa. La iniciativa de “Fuera Luces” ayudará a aumentar la conciencia en toda la fuerza de trabajo de DHL. Nuestro Programa GoGreen no sólo está impulsado

Wal-Mart de México tiene el mejor gobierno corporativo del país


por filosofía administrativa, sino que creemos que cada empleado puede ayudarnos de manera indi-vidual a lograr nuestras metas y es-tamos particularmente orgullosos que nuestro personal esté bastante comprometido con este progra-ma”, comentó Mullen.

Con una red que abarca más de 220 países y territorios, y que tie-ne a más de 124,000 empleados, el impacto de simplemente apagar las luces en todas las oficinas en el mundo por una hora resultaría en un ahorro de aproximadamente 5.2 toneladas métricas de dióxido de carbono. Esto es equivalente a la cantidad producida en una hora por aproximadamente 250 camio-netas de diesel que operan en con-diciones normales.

“En México, contribuimos de igual manera apagando los siste-mas de iluminación de 63 instala-ciones a nivel nacional de las 13:00 a 14:00 hrs. (tiempo local) excep-to lugares donde la operación no fuera afectada, tales como hubs, almacenes, gateways, entre otros. Con este noble esfuerzo, DHL Express México se unió de forma simbólica a la celebración mundial del medio ambiente el pasado 5 de junio. Indudablemente, toma-mos conciencia de la importancia de participar en esta iniciativa y así fomentar la conciencia ambiental con la gente de nuestro alrededor,

como son nuestros colaboradores y familia”; comentó Luis Brizuela, Gerente de Relaciones Públicas y Comunicación Corporativa de DHL Express México.

Deutsche Post World Net, la compañía filial de DHL, es el primer proveedor importante de logística en definir metas específicas y cuan-tificables de CO2 que se aplicarán a través de un método enfocado por medio de cuatro funciones clave – aéreo, terrestre, bienes raíces y productos y servicios. La compañía comenzó a reemplazar sus viejos aviones Boeing 727 con modelos de carga 757 más modernos que consumen menos combustible por tonelada transportada.

DHL también evalúa todos sus bienes inmuebles para hacer se-lecciones considerando el medio ambiente en el desarrollo de nue-vas oficinas, bodegas y hubs. Por ejemplo, el recién inaugurado hub aéreo de Europa del centro en Leipzig, Alemania tendrá ahorros anuales de 3,000 toneladas mé-tricas de carbón (comparado con los sistemas normales) a través de energía solar, recolección de agua de lluvia y el uso de una planta combinada de poder/calefacción.

Christina Koh, Vicepresidente Senior, Comunicaciones y Sustenta-bilidad, DHL Global Express, quien está a cargo de implementar el Programa GoGreen en la división

corporativa de DHL, comentó: “El desarrollo de políticas ambientales robustas ya no es meramente una opción para organizaciones globa-les y estamos complacidos que DHL Express pueda mostrar el camino en la industria de la mensajería express y logística con nuestras iniciativas sustentables. “Fuera Luces” es sólo una manera en que interactuamos con nuestra fuerza de trabajo global para instituir una cultura de concien-cia ambiental en toda la compañía.”

“Fuera Luces” es uno de mu-chos proyectos en la oferta de Go-Green que trabaja para facilitar un cambio cultural a largo plazo para ser más responsables con el medio ambiente. Por ejemplo, DHL inte-ractúa con sus empleados para re-ducir el impacto ambiental por me-dio de un programa de conciencia para conductores – y ayuda a los conductores a entender el impac-to importante que su conducta de manejo puede tener en la eficiencia de combustible de DHL. La Ofici-na Matriz Global en Bonn también lanzó un “Día sin Auto”, que pro-mueve el uso de bicicletas o que varias personas compartan un auto para ir a trabajar. Más oficinas de DHL en el mundo organizaron va-rias campañas de conciencia para brindar a los empleados la opor-tunidad de adaptarse y demostrar prácticas más sustentables en sus vidas diarias.

John Mullen, CEO de DHL Express toma la iniciativa para invitar al personal a ahorrar energía.


Convocados por la Asociación para la Administrac ión de

Operac iones, APICS Capítulo México y organizados por Corporate Resources Management, S.C., los Supply Chain Executive Forums t ienen contemplado desarrollar diversos proyectos entre los que se encuentran el instaurar mesas de debate trimestral entre la Red de Altos Directivos en Cadena de Suministro de empresas instaladas en México y Latinoamérica; definir benchmarks para el sector; apoyar al gobierno mexicano en la evalua-ción de políticas y proyectos aso-ciados al área logística; elaborar estudios del estado que guarda la profesión en el país y fomentar el

estudio de ésta y la generación de información y contenidos editoriales que sean de utilidad para la comu-nidad de altos directivos; apoyar a las Mipymes mexicanas a fin de que tengan acceso a las mejores prácti-cas en la materia, entre otras.

El primer foro se llevará a cabo el día viernes 24 de octubre y abordará el tema “Acciones para mejorar la Ad-ministración de la Demanda. Éxitos y fracasos de empresas mexicanas”.

Esta Red de Altos Directivos en Cadena de Suministro pretende convertirse en el principal escenario y máximo foro en México de inter-cambio de conocimientos entre al-tos ejecutivos, un punto de encuen-tro para el intercambio de ideas

estratégicas y fuente de información que sea de utilidad para cubrir los requerimientos y acciones estable-cidas en el Programa de Logística y Centrales de Abasto (Prologyca) orientado a potenciar las capacida-des con que cuenta la nación para ofrecer servicios logísticos de clase mundial, incidir en la competitivi-dad de las empresas productoras, comerciales y de servicios instaladas en el país y contribuir a que Méxi-co se convierta en un hub logístico internacional, el cual forma parte de la Agenda Nacional de Competiti-vidad Logística 2008-2012 dada a conocer por el gobierno Federal en abril pasado a través de la secretaría de Economía. n

Establecen los Supply Chain Executive Forums "Red de Altos Directivos en Cadena de Suministro" en respuesta

al Programa Prologyca de la Secretaría de Economía


Todo menos elementalEl mandato del Archivo de Seguridad para Importadores propuesto por Customs and Border Protection (CBP)en Estados Unidos ha sido un tema candente en los últimos meses, tanto por la especulación sobre sus disposiciones poco rígidas como por el propósito subyacente de restringir los eslabones de la cadena de abas-tecimiento en el exterior.

TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Archivo de seguridad para importadores: 10+2

por Joseph O’Reilly

Cuando CBP anunció su Avi-so de Reglamentación Propuesta (NPRM, por sus siglas en inglés) a principios de enero de 2008, su intención era clara: “El Archivo de Seguridad mejorará la capacidad de CBP para dirigir carga de alto riesgo al identificar los movimien-tos de carga reales y aumentar la precisión de las descripciones de la carga. También mejorará nuestra

capacidad para facilitar el comer-cio internacional legítimo mediante la identificación de envíos de bajo riesgo en los primeros eslabones de la cadena de abastecimiento”, declaró el presidente de CBP, W. Ralph Basham.

El mandato exigirá que los im-portadores presenten electróni-camente un archivo de seguridad donde especifiquen 10 datos más


dos requisitos adicionales de trans-portistas antes de permitir que la carga entre a Estados Unidos por barco (ver recuadro). Lo más im-portante es que “10+2” encarga a los consignatarios y transportistas reunir y comunicar la información de envío necesaria para CBP 24 horas antes de realizar la operación de carga en un puerto extranjero.

Al momento de escribir este artículo CBP estaba en la fase de solicitud de comentarios, la cual se extendió hasta medidos de marzo, mientras reunía las aportaciones y sorteaba las preguntas de los im-portadores, transportistas y otros socios de la cadena de abasteci-miento. Aun cuando gran parte de las partes interesadas del trans-porte y comerciales recibieron con agrado la política dirigida a mejo-rar y asegurar el comercio global, a la fecha la ecuación 10+2 sólo ha generado confusión y descontento entre los consignadores globales, y con gran razón.

“Muchos consignadores siem-pre han tenido que proporcionar 10 datos antes del envío. La dife-rencia con 10+2 es la coordina-ción y la metodología”, comenta Lee Connor, presidente de John S. Connor, un transitario con sede en Glen Burnie, Maryland.

Como resultado de la condición de 24 horas, muchos importadores tendrán que ajustar de manera ex-haustiva sus procesos en el extran-jero para adaptarse a estos cambios esperados. “El archivo de seguridad cambiará la manera en que los con-signadores manejan sus negocios”, asegura Melissa Irmen, vicepresi-

denta de productos y estrategia de Integration Point, una compañía de software de administración comer-cial global con oficinas centrales en Charlotte, Carolina del Norte. “Proporcionar datos sobre un en-vío antes de la operación de carga cambiará la manera de hacer reser-vaciones, la coordinación para com-partir información con importado-res y agentes y la confianza con la cual los transportistas pueden ga-rantizar la colocación de mercancía en los barcos.” Desde la perspecti-va de Irmen, un reto para cumplir con 10+2 es que en la actualidad ninguna entidad tiene la custodia de toda la información requerida para ejecutarlo por sí sola, lo que dificulta la generación de informes avanzados las 24 horas.

A medida que las disposicio-nes estructurales del archivo de seguridad comiencen a tomar for-ma, en gran parte por medio de la propuesta inicial de CBP y de los debates subsiguientes, y a ha-cer conjeturas entre importadores, transportistas y proveedores de ser-vicio, está claro que las empresas y CBP necesitan explorar primero la tecnología para juntar y transmitir esta información.“Hasta ahora el mandato 10+2 está muy orientado a los negocios, pero el soporte téc-nico necesario para respaldar esta directiva sigue provocando su ace-leración”, expone Butch Connor, director de operaciones marítimas de John S. Connor.

Algunas empresas ya están en-viando sus datos a través del Sis-tema de Manifiesto Automatizado (AMS, por sus siglas en inglés), un

sistema de control de inventario de carga y notificación de comunica-dos que funciona junto con CBP de manera directa, e indirectamente con la Interfaz Automatizada para Agentes (ABI, por sus siglas en in-glés). Esto permite que los envíos de bajo riesgo se identifiquen y li-beren con más rapidez.

Garantizar que todos estos datos externos se incorporen al proceso de manera oportuna re-quiere un esfuerzo concertado y coordinado. Los proveedores de servicio y los socios de tecnología como John S. Connor e Integration Point están llevando un registro de manera activa de los debates en curso conforme crece la concien-cia de los clientes. Es probable que los importadores acudan a inter-mediarios de la cadena de abaste-cimiento para que los orienten so-bre los términos del nuevo archivo de seguridad y la conformidad con la seguridad.

Un tema que preocupa muchos a los consignadores y consignata-rios es el costo y el trastorno en las operaciones a medida que el programa se vaya introduciendo paulatinamente. “Se espera que los importadores y transportistas finan-cien el sistema y los cambios en los procesos necesarios para cumplir con el Archivo de Seguridad para los Importadores”, asegura Irmen. “Aún no queda claro cómo se está financiando el esfuerzo de desarro-llo de CBP.”

Otro problema con el que los importadores tendrán que lidiar es que deben compartir con agentes terceros información delicada que


podría amenazar la ventaja com-petitiva, observa Lee CONNOR, en especial en la identificación de fuentes de manufactura y del proveedor. Los consignadores ten-drán que considerar si les benefi-cia mantener la diseminación de datos interna, o subcontratar los procesos de archivo a proveedores de servicio terceros nacionales o extranjeros.

Compartir la cargaLos transportistas también tendrán que compartir parte de la carga. Además de su propio archivo de in-formes sobre el estatus de los en-

víos, deberán trabajar de manera más estrecha con los clientes para entender cómo planean hacer fren-te a los requisitos 10+2.

“De acuerdo con este aviso, CBP está imputando la respon-sabilidad del archivo de datos al importador”, expone Irmen. “Pero cada consignador puede tomar un enfoque diferente y prever un me-canismo distinto para cumplir con el archivo, el cual responsabiliza al transportista de interactuar con cada vehículo de comunicación del que disponen varios clientes.”

Mientras que algunos consig-nadores sin duda perciben a 10+2

como medidas administrativas ne-cesarias “por encima y más allá”, otros lo ven como una oportuni-dad para dar mayor visibilidad y flexibilidad en un nivel más pro-fundo de la cadena de abasteci-miento y construir relaciones más sólidas con los socios extranjeros. La mayoría de las opiniones están en algún punto intermedio.

“Todos lo vendedores quieren una cadena de abastecimiento se-gura y confiable”, añade Irmen. “Sin embargo, no queda claro cómo la proporcionará el Archivo de Seguri-dad para los Importadores. Muchas compañías emprendieron el esfuer-zo de adquirir la certificación en Alianza Aduanas-Empresarial Con-tra el Terrorismo (C-TPAT, por sus siglas en inglés) de CBP antes de cuantificar el rendimiento a la inver-sión real. Ese programa voluntario se basaba en el reconocimiento de que la seguridad es necesaria por parte de la industria.”

Irmen no está convencida de que el mandato 10+2 en su forma actual sea el método más informado para mejorar tanto la conformidad con la seguridad como el flujo de la carga.

“Cuando se trata de mejorar las eficiencias de la cadena de abasteci-miento, las empresas prefieren deci-dir ellas mismas qué datos detallados se necesitan y cuándo se necesitan”, aclara. “Podrían entonces basar es-tas decisiones en su modelo de ne-gocios y en las particularidades que ven en una materia prima o ruta de abastecimiento determinada.”

Esperar y verLos importadores como R.G. Barry están tomando un enfoque de es-perar y ver. Glenn Evans, vicepresi-

1 Nombre y domicilio del fabricante o proveedor

2 Nombre y domicilio del vendedor o propietario

3 Nombre y domicilio del comprador o propietario

4 Nombre y domicilio del destinatario5 Locación de llenado de contenedores6 Nombre y domicilio del consolida-

dor (cargador) 7 Número de registro del importador/

Número de identificación del soli-citante de una zona comercial en el extranjero

8 Número(s) del consignatario9 País de origen10 Número del Programa Armoniza-

do de Tarifas de Materias Primas

Además, se requiere que los transpor-tistas proporcionen otras dos piezas de información:

1. Un plan de estibación de embar-cación que transmita informa-ción sobre la ubicación física de la carga en una embarcación con destino a Estados Unidos.

2. Mensajes sobre el estatus del contenedor que reportan los mo-vimientos del contenedor y cam-bios en el estatus: contenedor vacío o lleno, por ejemplo.

Fuente: Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos

Conteo 10+2Los 10 datos requeridos en el Archivo de Seguridad para

los Importadores (ISF) incluyen:


dente senior de contratación y logís-tica para el desarrollador de calzado deportivo y accesorios con sede en Pickerington, Ohio, es optimista en cuanto a su capacidad para funcio-nar en conjunto con el nuevo sis-tema y los socios cuando la norma se introduzca finalmente. “La norma de archivo de seguridad 10+2 está en la etapa de observación y podría cambiar durante los próximos me-

ses”, comenta. “Estamos trabajando con nuestros proveedores y trans-portistas para garantizar que esta-mos preparados para la implemen-tación. Ya usamos ABI y esperamos implementarlo sin dificultades.”

En teoría, la seguridad y eficien-cia de la cadena de abastecimiento deben ir de la mano, y podrían fa-cilitar ambas prioridades con la de-bida diligencia. En este momento, el

veredicto sigue pendiente mientras CBP solicita retroalimentación de la industria. Una fecha límite tentativa para el mandato se proyectó inicial-mente para 2008, pero seguramen-te no ocurrirá nada hasta finales de 2008 o más probable de 2009. “Probablemente CBP quiera echarlo a andar, realizar poco a poco la im-plementación, resolver los proble-mas y luego introducirlo”, explica.

Los minoristas y fabricantes líderes de bienes de consumo empacados no lograron reducir significativamen-te los niveles de inventario en todo el sistema durante 2007. Esto a pe-sar de las inversiones en herramien-tas avanzadas de planeación y ras-treo de la cadena de abastecimiento, un gasto adicional en la planeación de ventas y operaciones (PVO), de acuerdo con un informe reciente de Archstone Consulting. Muchas com-pañías en la industria de bienes de consumo están desviando su aten-ción a mejoras incrementales espe-cíficas en canales y líneas de produc-tos para enfocarse en el crecimiento de los ingresos brutos.

El estudio evaluó los niveles de inventario y productividad de 25 distribuidores y fabricantes líderes de bienes de consumo empacados, incluyendo a Wal-Mart, Costco, Ke-llogg, PepsiCo, Hershey, Colgate y Unilever, al rastrear las rotaciones de inventario trimestralmente du-rante un periodo de seis años que comenzó en 2001. “Un aumento repentino en los productos nuevos en todas las industrias de productos

empacados de consumo y minoris-tas durante los dos años pasados y un incremento en la producción en el extranjero han absorbido cual-quier mejora operativa lograda en la planeación y manufactura en años anteriores”, asegura David P. Sie-vers, líder de práctica de productos y menudeo de la empresa de ase-soría de estrategia y administración de operaciones en Stamford, Con-necticut. “Si el gasto minorista se debilita más en 2008 dado nuestro entorno económico incierto, espere una mayor atención en los niveles de inventario a lo largo de la ca-dena de abastecimiento cuando los productos permanezcan más tiem-po en los estantes o en los centros de distribución.”

Otros hallazgos del informe:

Después de un periodo de mejora de la productividad de inventario al menudeo, las ga-nancias se han moderado des-de mediados de 2006 hacia el tercer trimestre de 2007.

Las ganancias recientes en la

productividad de inventario de Wal-Mart se mantienen en la misma proporción que aque-llas de los últimos cuatro años, pero no se desempeñan tan bien como el distribuidor pre-dijo hace unos años.

El comercio de abarrotes sigue mejorando, pero el canal de fármacos ha visto una mejora mínima con esfuerzos proba-blemente interrumpidos por la actividad de adquisición.

Dentro del sector de alimentos y bebidas, la productividad del inventario ha disminuido lige-ramente entre los principales fabricantes de Estados Unidos, mientras que las compañías medianas por lo general han mantenido el desempeño.

Las introducciones de productos nuevos diseñadas para aumen-tar el crecimiento de los ingresos brutos han hecho que las reduc-ciones en los costos e inventario constituyan un reto tanto para las compañías de productos em-pacados de consumo como para los minoristas. n

Las compañías de productos de consumo siguen empacando el inventario


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Fácil viene, fácil va: Cómo mantener el depósito en operación sin problemas

No minimice la administración

de sus depósitos. Una estrategia

ineficiente puede sangrar el

balance final.

1Dirija una iniciativa para revisar las prácticas de la administración de depósi-

tos. Identifique un líder o equipo de proyecto y faculte a los emplea-dos para que busquen formas de mejorar la funcionalidad de los al-macenes. Lograr esta meta es una prioridad.

2Vaya más allá del depósi-to. Su depósito es parte de una operación mayor. Un

depósito lento tiene un impacto en los procesos de recepción, separa-

ción, selección y envío en todo el almacén. Por otra parte, los datos de los sistemas distribuidos de adminis-tración y manejo de pedidos podrían estar retrasando la operación del depósito. Examine todo el proceso y mejore los sistemas que afectan la administración de depósitos.

3Use la administración de tareas automatizadas. Mu-chos centros de distribución y

almacenes se siguen basando en boletos impresos en papel y radios emisor-receptor para administrar

Wilson Rothschild, gerente de la cadena de abastecimiento para la industria y la comercialización de productos en Infor, una com-pañía de software de administración de almacenes con sede en

Alpharetta, Georgia, ofrece estos tips para hacer de la administración de al-macenes un imperativo estratégico.


el depósito. Los sistemas de admi-nistración de tareas automatizadas que notifican a los empleados cuá-les traileres mover, a qué posición y a qué hora puede ser una forma de mejorar la visibilidad de los traileres y orquestar de manera eficiente los procesos de los depósitos.

4Adapte su operación a su negocio específico. Adapte los procesos de la administra-

ción de depósitos a las característi-cas de su negocio, ya sea que envíe carga a granel, productos secos o alimentos. Por ejemplo, puede evi-tar el deterioro al establecer fechas límite para el procesamiento de productos perecederos.

5Rastree el inventario. Siga la pista del flujo de mercancía para garantizar que el inven-

tario no se quede en el depósito o en el muelle cuando debe estar con sus clientes. Asegúrese de tener un sistema instalado para hacer esto de manera efectiva.

6Entienda al personal. ¿Cuenta con el conjunto de habilidades y personal correc-

tos para cumplir con la demanda cuando ésta aumenta y disminu-ye de un turno a otro? No pague tiempo extra si no es necesario. Asegúrese de que el personal de su depósito sea productivo y de pagar sólo lo que necesita.

7Haga del depósito una ex-tensión de su almacén. Al igual que con los almacenes,

restrinja los movimientos y acorte las distancia en el depósito para lograr eficiencias. Éste es un con-cepto básico, pero el desarrollo y la implementación de un plan exitoso es difícil. Los cálculos de los movi-mientos y la distancia deben incluir tanto al depósito como al almacén.

8Mueva la mercancía rápi-damente. Si deja el inventa-rio en el almacén demasiado

tiempo éste puede deteriorarse, acortar la valiosa propiedad o in-

currir en cargos por detención in-necesaria. Mueva la mercancía de manera eficiente para mantener su inventario en niveles óptimos y re-ducir los costos.

9Conozca al personal de su depósito. Averigue si sus empleados están a la altura.

Entienda cuando tienen tiempo inactivo cuando están saturados. Faculte a sus empleados para que sean parte del equipo del almacén general y deles las herramientas que necesitan para hacer la dife-rencia en la operación.

10Integre su WMS. Ex-tienda el valor de su sis-tema de administración de

almacenes o módulo de adminis-tración de almacenes mediante un sistema de administración de de-pósitos que lo conecte con su ERP. Aprovechar al máximo los recursos tecnológicos le permite optimizar el flujo de mercancía hacia dentro y hacia fuera de su locación.n

TEMA CENTRAL:Tecnología

Cómo generar riqueza y conducir el manejo de su cadena de abastecimiento por medio de implementación tecnológica de punta:

Procedimientos, costos, casos de éxito y mucho más.

ESPECIALCHINA

¿Qué hace que la logística en China sea tan desafiante? ¿A quién culpar por la difusión de su aparente falta de calidad? ¿Cuál es el secreto de la subcontratación? Perspectivas sobre el gigante de la

manufactura.

PANELTecnología

Avances, logros y tendencias de los sistemas y las tecnologías que los sustenta. Retos y expectativas para el corto y mediano plazo.


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