Inbound logistics México 31

Prudential Real Estate Investors

Proven experience in Mexico since 2003Industrial space for rent throughout Mexico

Andres bello 10, 11 th Floor, México D.F. México 11560(52 55) 5093 2770

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com


Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico


Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com


Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units


Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units


Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico


4 Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

08/09.07CONTENIDO

54 Impulso en 4 Fases 4PL/LLP, la dinámica cambiante del mercado

62 Perspectivas 3PL 2007

70 MIsIón AsIA III Vietnam

74 GLobAL LoGIstIcs

78 10tIPs Cómo negociar contratos ferroviarios

con empresas norteamericanas

80 nEXt IssUE

8 cadenas de abastecimiento hechas al gusto del cliente

16 soUnDInG oUt

18 ¿cuánto vale su proveedor de logística? Tanto como valgan sus servicios

26 Puerto de Manzanillo, nos une

31 PAnEL DE DIscUsIón I.L.M. transformación cultural

Manzanillo, punta de lanza

42 bIEnvEnIDo A LA DIMEnsIón 3PL

48 ¿Qué esperan los clientes de un 3PL?

Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 20076

Núm. 31, Vol. 3 Agosto / Septiembre de 2007

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Arturo González

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 31 Año 3. Revista del mes de Agosto/Septiembre de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-

2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González,

C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

No quisiera comenzar este número sin antes agradecer sinceramente las congratulaciones que a últimas fechas hemos recibido de nuestros lectores y colaboradores por nuestras ediciones pasadas. Esta retroa-

limentación, sin duda, nos motiva a seguir esforzándonos cada día más, para llevar hasta ustedes material de calidad y utilidad, tal como ha sido nuestro objetivo desde el primer número. La madurez y evolución que ustedes, es-timados lectores, han ido apreciando en nuestras ediciones, no es más que reflejo de la madurez que también el mercado logístico ha ido adquiriendo en México. Son justamente sus necesidades e inquietudes respecto al cono-cimiento del mercado logístico nacional y global, tanto como la difusión de los muchos aciertos que empresas, consultores, investigadores e instituciones académicas han logrado en materia lo que perfila nuestro contenido, per-mitiéndonos poner a su consideración la información verdaderamente rele-vante para orientar la toma de decisiones en nuestro público lector y filtran-do aquella cuya razón de ser no sea la de generar aprendizaje y crecimiento. Tal como ustedes lo mencionan en sus cartas, la intención de acompañar la información nacional con la información extranjera no es más que la de ex-tenderle al mercado nacional un parámetro de espejeo, por medio del cual pueda encontrar referencias suficientes para evaluar su desempeño. Esperando seguir contando con su preferencia y agradeciendo nueva-mente sus parabienes, me permito darle la bienvenida a nuestra Dimensión 3PL, zona cuyos tesoros muchos han querido explorar, pero de la cual po-cos han salido bien librados. Si usted es uno de esos valientes aventureros, ya sea como cliente o como operador logístico, haga de este número su ma-nual de exploración por excelencia y evite caer en el cadalso del insensato oportunismo. Y si usted desea conocer la historia de valientes aventureros, Manzanillo es la ruta. He aquí una muestra de cómo México puede llegar alcanzar com-petitividad global, librando vientos huracanados y mareas embravecidas. Deseando disfrute esta aventura, permítame hacerle una recomendación. Sea usted precavido y hágase acompañar de su mejor brújula, la sensatez y el entendimiento, pues he aquí material suficiente para encontrar éxito en su irrefrenable búsqueda.

Guillermo AlmazoPublisher


Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México 9

L o g í s t i c a d e L a h o s p i t a L i d a d

Cadenas de abastecimiento

Bienvenido a la logística de la hospitalidad, donde la administración de la cadena de abastecimiento de cinco estrellas ayuda a

mantener felices a los clientes.

Por Lisa Ferry

10 Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007

Citas de entregas perdidas, produCtos detenidos en las aduanas y envíos pequeños son interferencias con las que los administradores de cadenas de abastecimiento suelen enfrentarse. pero para royal Caribbean Cruise lines, todo este desorden puede significar que el barco zarpó (literalmente) sin comida, bebidas y provisiones cruciales para la experiencia que vivirán sus invitados en los próximos siete días. para complicar más las tareas de administración de la línea operadora de 34 cruceros, con 225 cadenas de abastecimiento fuertes, está el hecho de que la carga esencial debe estar coordinada con la llegada a un puerto extranjero para cumplir con un estrecho margen de tiempo de nueve horas de carga. si no lo hace, la compañía arriesga su principal necesidad: satisfacer al cliente.

“pregunte a los empleados de la bodega cuál es nuestra misión y le dirán que no es mover carga, sino proteger la experiencia de los huéspedes”, comenta laura luff, directora de logística y con-trol de materiales de royal Caribbean.

Este sentimiento invade la industria de la hospitali-dad, cuyo pan de cada día es complacer a sus clien-tes. Por eso las inversiones de capital de los ope-radores de la industria de la hospitalidad tienden a enfocarse en productos, servicios y sistemas que mejoren la experiencia de los huéspedes, y no siem-pre en la infraestructura de respaldo que lleva esos bienes a barcos, hoteles, restaurantes y otros desti-nos donde son consumidos. Esto es aún más cierto para las pequeñas organi-zaciones: siete de cada 10 de los 935 mil restauran-tes de Estados Unidos son operaciones de una sola unidad. De los 47,590 hoteles que hay en ese país, 58 por ciento ofrecen menos de 75 habitaciones, de acuerdo con la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos y la Asociación Estadounidense de Hoteles y Alojamiento.

Obtener visibilidad y cOntrOl

La tecnología ha diferenciado a las pequeñas com-pañías de la hospitalidad que luchan por administrar sus cadenas de abastecimiento con recursos limita-dos y presupuestos de grandes cadenas con múl-

tiples unidades que pueden invertir en soluciones para obtener visibilidad y control. Muchas cadenas con múltiples unidades han co-menzado a hacerse cargo del proceso de abasteci-miento, usando tecnología para administrar desde proveedores de materias primas e incluso comprar futuros en el mercado de mercancías. Existe una miríada de variaciones de modelos de negocios entre hoteles, restaurantes, centros turísti-cos, casinos y cruceros. Como resultado, las opera-ciones de abastecimiento pueden comprender al-gunos cientos o miles de SKU. Las compras en la industria de la hospitalidad se han complicado más porque muchos negocios enfrentan operaciones de administración fragmentadas, que pueden incluir franquicias y operadores o propietarios individua-les, hasta la administración de múltiples marcas bajo una sola corporación que las cubre. El común de las industrias de abastecimiento y los retos de adquisi-ción incluyen compras locales con independientes y la pérdida de procesos centralizados para asegu-rar que las compras y entregas cumplan con el pre-cio contratado, la marca y los estándares de calidad. Los sistemas de órdenes patentados de los distribui-


dores y las descripciones de produc-tos no estandarizados también oca-sionan problemas. No es infrecuente, por ejemplo, que una cadena descu-bra que compra botellas de salsa de tomate de la misma capacidad pero con distintas descripciones de pro-ducto. “Esa pérdida de control, apareja-da con el volumen de productos que administran las compañías de hos-pitalidad, provoca que éstas pierdan dinero que debería ir a sus resulta-dos financieros”, comenta Pat Welch, presidenta de operaciones de Adaco Services, con sede en Williamsville, Nueva York, un proveedor de soft-ware para la industria de la hospitali-dad. “Las compañías pierden dinero cuando no pueden asumir un enfo-que proactivo respecto de sus adqui-siciones.” Subway Restaurants, junto con Independent Purchasing Cooperative (un grupo de adquisición a cargo de franquiciatarios), fue un innovador precoz en el movimiento para obte-ner control del proceso de abasteci-miento, y la tendencia se ha expan-dido a otras grandes empresas. Cada vez más hoteles y restaurantes em-plean administración de gastos, ad-quisición, cumplimiento y auditorías, así como sistemas de inventario para obtener visibilidad y control de sus compras. Hilton Hotels está entre las com-pañías de la hospitalidad que han transformado su enfoque. “Hace diez años estábamos de-bajo de la curva en comparación con otras compañías de hospitalidad. Ahora estamos cerca de la vanguar-dia”, comenta Don Miller, director re-gional de administración de abasteci-miento para Hilton. Esta cadena hotelera internacional administra la adquisición a través de

dividan los ingredientes en la tasa esperada, ayudando así a los che-fs a modificarlas para asegurar tan-to el sabor como la economía. Los sistemas también aplican controles en procesos antes inexactos, como el cálculo del consumo de licor en las barras de los banquetes. Las compañías de la hospitalidad también han comenzado a asumir el control de sus gastos en transporte.“Muchos contratos tratan el trans-porte como un sobreprecio del cos-to de nacionalización de materiales. Pero si la compañía no tiene acceso a la información sobre costos de na-cionalización de materiales, ¿cómo saber si está pagando el precio co-rrecto? ” pregunta Jeff Smith, vice-presidente de comercialización del desarrollador de software para ser-vicios de alimentos Instill Corp., con sede en Redwood City, California. Los operadores de la industria de la hospitalidad buscan compa-ñías como Instill para ofrecer infor-mación de transporte como parte de la administración de gastos, o traba-jan con los distribuidores para reci-bir esa información, añade. Otros recurren a proveedores ex-ternos de logística para administrar los movimientos de materias primas y provisiones. La cadena de pizzerías Papa John’s, por ejemplo, usa UPS Supply Chain Solutions para coordi-nar su red de distribución de entra-da, entregando queso, masa, pepe-roni y salsa de tomate a sus más de tres mil establecimientos en forma oportuna y constante. Su asociación con UPS SCS ayuda a Papa John’s a optimizar la distribución y garantizar la frescura del producto. Las compañías de la hospitalidad suelen adoptar soluciones y servi-cios externos cuando el crecimien-to alcanza su máximo y los nego-

su oficina en Beverly Hills, California, y seis ubicaciones regionales afiliadas. El grupo de adquisición consolida las compras en contratos nacionales para sus múltiples marcas y recurre a pro-veedores locales cuando tiene senti-do hacerlo. Hilton realiza tratos direc-tos con proveedores, luego negocia los sobreprecios con los distribuido-res que manejan el almacenamiento y la entrega. “Es importante controlar toda la cadena de abastecimiento” comenta Miller. Ahora la compañía está aco-metiendo la integración del abas-tecimiento internacional, provoca-da por su readquisición de Hilton Internacional en 2006.

Gastar y ahOrrar

Una administración efectiva de los gastos ayuda a Hilton a controlar y monitorear qué compra y paga cada lugar individual, luego asegura el cumplimiento. Sus propiedades ho-teleras acceden al sistema de adqui-sición electrónica basado en la web para revisar catálogos de productos específicos para sus marcas y ubica-ciones. El sistema de tercera genera-ción administra las órdenes y apro-baciones electrónicas, así como el inventario. Cuando las provisiones llegan a los hoteles individuales, los administradores reciben datos del sistema, asegurando, por ejemplo, que el lomo pactado a 10.99 dóla-res la libra no fue cobrado a 11.99 dólares. La estandarización de compras también provee a grandes cadenas como Hilton de consistencia en la ca-lidad y seguridad de los productos, acota Welch de Adaco. Algunos sistemas de adminis-tración de gastos se extienden a la cocina, asegurando que las recetas


cios se tornan demasiado complejos para su control interno. La subcon-tratación también puede ayudar a los negocios de la hospitalidad que de-ben cumplir con distintos conjuntos de requerimientos de abastecimien-to de marca.

encOntrandO el rOi

Las empresas que emplean adminis-tración de gastos, adquisición, audi-toría y cumplimiento, así como siste-mas de inventario, suelen ahorrar de dos a cinco por ciento de sus gastos totales, asegura Instill. Aunque pa-rezca una cantidad baja puede tener un gran impacto. “Cuando las compañías gastan millones de dólares recortando cos-

tos de medio centavo por dólar, esto constituye una gran cantidad de di-nero”, menciona Rupert Spies, expo-sitor en la Corner School of Hotel Administration, con sede en Ithaca, Nueva York. “Para compañías que operan con márgenes estrechos, esos ahorros cobran aún mayor im-portancia.” Aunque las compañías en la in-dustria de la hospitalidad están ob-teniendo ganancias utilizando tecno-logía, la industria aún carece de una aplicación estándar de interfaces de programación para reducir el costo por integrar las soluciones de tecno-logía, comenta Tina Stehle, vicepresi-denta y directora general de Agilysys Hospitality Solutions, una compañía proveedora de software con sede en

Boca Ratón, Florida. Los nuevos mo-delos de entrega como software de un servicio ayudan a que la imple-mentación sea más accesible a enti-dades más pequeñas. “La industria de la hospitalidad tiene una aversión particular a los riesgos, y las soluciones de software basadas en la web permiten a los ne-gocios iniciarse sin dolor en la tecno-logía”, comenta Smith. Estas solucio-nes impactarán en gran medida la adopción de la tecnología en la in-dustria de la hospitalidad, predice. La visibilidad mejorada y el con-trol de inventario que permiten es-tas herramientas también alimentan mejores predicciones. “Si Red Lobster o Darden Restaurants hacen un mal trabajo

Para Royal Caribbean Cruise Lines, los retos típicos del abastecimiento para la hospitalidad son complicados porque sus “propiedades” se mueven de país en país, y en ocasiones fuera del alcance de los satélites de comu-nicación. Eso implica múltiples con-juntos de regulaciones y prácticas en puertos, precios y calidad de produc-tos variables, así como una gran pla-neación contra contingencias para asegurar la continuidad del abaste-cimiento. “Sin importar lo que hagamos, enfrentamos riesgos”, comenta Laura Luff, directora de logística y control de materiales de Royal Caribbean. “Nos abasteceremos con productos locales si es necesario; incluso llega-mos a perseguir una embarcación con un buque alimentador para en-

tregar provisiones cruciales”. Para ayudar a evitar crisis en el mar, el personal de la cadena de abas-tecimiento de Royal Caribbean ofre-ce información temprana sobre los itinerarios propuestos para progra-mar, al menos, un puerto de carga en el plan. La compañía asegura las decisiones de compra 40 días antes, realiza el cruce portuario de algunos bienes y almacena otros en la bode-ga de 500-SKU en Miami, propiedad de la línea de cruceros. Los artículos como blancos, ropa de cama y re-cuerdos son enviados de China y ca-nalizados directamente a uno de los puertos de los barcos. El inventario también debe adaptarse a las esta-ciones de los cruceros. La cadena de abastecimiento ha ideado muchos de sus propios sistemas de aprovisiona-

miento, incluyendo uno que entrega los bienes a los puertos. Cada artícu-lo que se mueve hacia dentro y ha-cia fuera de los barcos debe cumplir con los estrictos procedimientos de la seguridad natal de Estados Unidos. Si un reparador necesita subir a bor-da con un cortador de baldosas, por ejemplo, el equipo debe ser declara-do en la aduana. Adoptar software de cadena de abastecimiento para administrar es-tos procesos en tierra y a bordo es desafiante, por el estatus único de movilidad y legalidad de los barcos. Royal Caribbean está buscando un sistema de administración de trans-porte, por ejemplo, pero cualquier sistema que elija exigirá una reconfi-guración considerable.

asegurar un festín móvil


en predecir sus ventas, se queda-rán sin comida de inmediato porque ellos compran bienes especializados que no siempre están disponibles”, comenta Spies. Los pequeños ope-radores suelen fallar para realizar predicciones adecuadas, comenta, incluso aunque los sistemas de pun-to de venta actuales pueden produ-cir la información requerida.

empujar el sObre

Las cadenas en el negocio de la hos-pitalidad de alto nivel están yendo más allá de los sistemas de control de inventarios y usan herramientas de inteligencia en gastos, que les ayu-dan a obtener, racionalizar y anali-zar información de compras histórica y en tiempo real. Obtener capacida-des de inventario en tiempo real con estas aplicaciones permite a los ope-radores monitorear de cerca y res-ponder a los cambios en la demanda, además de ayudarles a calificar a los distribuidores y fabricantes con res-pecto a su calidad en el servicio. Estas herramientas aseguran que las pro-visiones nunca se acumulen ni ex-tingan, y las aplicaciones de próxima generación automatizarán las accio-nes requeridas para resolver estos

problemas. Integrar las aplicaciones de administración de inventario y de inteligencia de negocios con servicios web para entregar datos en tiempo real es otra solicitud común para la TI, por parte de los operadores de la industria de la hospitalidad, que co-bra cada vez mayor fuerza. Esos datos en tiempo real son es-pecialmente útiles para garantizar la seguridad de los alimentos. Los res-taurantes y negocios de la hospitali-dad están explorando nuevas formas de afianzar el rastreo y manejo segu-ro de los alimentos, desde los cam-pos hasta la mesa. “Los restaurantes enfrentan hoy en día una necesidad imperiosa de asegurar a sus clientes que saben de dónde provienen los alimentos”, co-menta Spies. Las certificaciones, los controles y puntos de revisión tam-bién son comunes ahora, añade. Por estos motivos muchas cadenas en el negocio de la hospitalidad están cambiando su enfoque de socieda-des con proveedores de bajo costo a socios que ofrezcan la mejor relación global de abastecimiento. Para algunos grandes operadores en el negocio de la hospitalidad, tomar el control significa profundizar en la ca-dena de abastecimiento e involucrarse

directamente con las mercancías. “Si una compañía compra en for-ma rutinaria grandes cantidades de queso o carne de res, por ejemplo, las garantías pueden estabilizar los precios”, comenta Spies. Algunas compañías pueden ir aún más lejos: Great Performances, un gran provee-dor de banquetes de la ciudad de Nueva York, compró una granja para garantizar la provisión directa de fru-tas de estación y vegetales. Esas prácticas innovadoras se es-tán convirtiendo en un lugar común en la industria, pues las cadenas se mueven para adaptarse a un merca-do cambiante y mantenerse a la par de la demanda de los clientes. Aunque la industria de la hospita-lidad sigue siendo considerada muy lenta en la adopción del pensamiento y tecnología de cadenas de abasteci-miento más recientes, las grandes em-presas están comenzando a cerrar el círculo. Al adoptar nuevas herramien-tas y procesos, la industria está conso-lidando su creencia de que satisfacer de verdad a sus clientes requiere re-gresar a lo básico: obtener y ofrecer alimentos, bebidas, provisiones y ser-vicios de buena calidad.n

Muchas cadenas en el negocio de la hospitalidad están cambiando

su enfoque de sociedades con proveedores de bajo costo a socios

que ofrezcan la mejor relación global de abastecimiento.


OUTSOUNDING

Nueve de cada 10 empresas en México utilizan técnicas para

la planeación de inventarios poco eficientes, según los resultados del Estudio Benchmarking “Estado del Arte de la Administración de Inventarios de Materias Primas en México”, elaborado por Corporate Resources Management, S.C., el cual se basó en una muestra realizada du-rante los meses de abril, mayo y ju-nio del 2007 con empresas de diver-sos sectores económicos y diferentes tamaños (39% grandes, 37% media-nas y el resto pequeñas y micro), y que concluye que en México es nece-sario mejorar el conocimiento de las técnicas disponibles para la planea-ción del inventario de materias pri-mas; las empresas deben evolucionar a modelos más modernos y eficientes como el MRP para los productos de mayor costo. Al respecto, el Ing. Jesús Campos Cortés, Socio-Director de Corporate Resources Management,

Nueve de cada 10 empresas en México utilizan técnicas de inventarios poco eficientes

S.C., señaló “El uso de diferentes téc-nicas de lotificación más allá de Lote Económico ayudaría a las empresas a reducir sus inventarios y mejorar el servicio. Mientras que el uso de Kanban es una opción válida para los usuarios y debe ser considerada so-bre todo basada en la satisfacción de los usuarios actuales”. El estudio se enfocó en 5 grandes temas: El conocimiento de las técni-cas más comunes en la planeación de inventarios; el uso de las técnicas más comunes; la frecuencia con que se le da mantenimiento a las varia-bles de las técnicas; el tipo de apli-cación que se les da en relación a cantidad de productos abarcados y monto controlado, y la satisfacción en el uso del Kanban. Respecto a las técnicas más co-nocidas, los resultados de la inves-tigación establecen que es el Punto de Reorden (92.7%), siguiéndoles Lote Económico (87.2%), Planeación

de Requerimiento de Materiales (78.0%), Mínimos y Máximos (75.6%), Revisión Periódica (67.5%) y Sistema Kanban (50.0%). Por su parte, en cuanto a las técni-cas más utilizadas, el estudio conclu-yó que 90.2% de las empresas pre-fieren el Punto de Reorden para la planeación de sus inventarios, técni-ca muy sencilla y que tiene su uti-lidad en materiales que presentan una demanda constante, caracterís-tica cada vez menos encontrada en los mercados actuales y que por lo mismo presenta pobres resultados en su uso al generar excesos y fal-tantes de materiales. Mientras tanto, solo un 58.5% ha hecho uso de la técnica convencional más poderosa, la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP), lo que se entien-de debido a que su éxito depende en gran medida de una férrea disciplina en el manejo de las variables de pla-neación (pronóstico, tiempo de en-


trega y tamaño de lote) así como en un estricto control de los saldos de inventario. Las otras técnicas más utiliza-das en México para la planeación de inventarios son: Lote Económico (76.9%); Revisión Periódica (37.5%); Mínimos y Máximos (65.9%) y Sistema Kanban (19.4%).Fuente: Corporate Resources Management,

S.C.

Empresas mexicanas ahorran por medio de sus áreas de comprasEntre un 30 y 40 por ciento aho-

rran las empresas industriales, comerciales y de servicios mediante una gestión global eficiente de sus áreas de compras y abastecimiento de suministros. Así lo señaló el Ing. Mario Andrade Sariñana, Presidente del Consejo Consultivo de la Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL) durante la última re-unión del Grupo de Excelencia Directiva en Suministros 2007 de esta organización. “Dependerá mu-cho del nivel de desarrollo que ten-ga el área de compras, pero no nos sorprende que hoy en día se regis-tren cifras de que las empresas pue-den generar ahorros entre un 30% y 40% en sus costos operativos e in-versiones mediante una gestión efi-ciente de sus compras de suminis-tros y materiales, lo que las puede ubicar en una posición privilegiada en el entorno de negocios, con múl-tiples ventajas competitivas en rela-ción con sus similares en el merca-do y entre empresas que no cuentan aún con una área de abastecimiento integrada por profesionales especia-lizados”, puntualizó el dirigente. “Una gestión eficiente de las com-

pras, trátese a nivel doméstico, re-gional o en el plano internacional, es aquel proceso que es ágil y que ga-rantiza el mejor precio y costos de compra, cumpliendo con las espe-cificaciones en tiempo y calidad de los artículos y/o servicios requeri-dos, dentro de un marco transparen-te, profesional y de alto compromiso de cumplimiento de todas las partes”, agregó Andrade Sariñana. Por su parte, y durante su parti-cipación en la misma reunión, el Lic. Enrique Martínez Franco, Director de Abastecimientos y Logística de Grupo Desc y Presidente de Industria Nacional de Autopartes ( INA), co-mentó acerca de la importancia es-tratégica que tiene hoy en día den-tro de las organizaciones contar con

personal altamente capacitado en el área de compras: “Es fundamental para mantener la competitividad de las empresas y su permanencia en el largo plazo a través de las iniciativas de ahorro que se generan al estar al-tamente capacitados. La función de compras es estratégica dentro de las compañías siempre que esta función sea ejecutada con un enfoque alta-mente estratégico y no se limite es-trictamente a negociar precio a pre-cio, tramitar administrativamente la compra, o cambiar al menor detalle de proveedor sin considerar los ele-mentos que verdaderamente agre-gan valor al negocio”. Fuente: Asociación de Profesionales en

Compras, Abastecimiento y Logística, A.C.

Líderes de la Administración de Operaciones celebran 35 Años de Excelencia Operativa en México

La Asociación para la Administración de Operaciones, APICS Capítulo México, celebra 35 años de presencia en el mercado nacional, tiem-

po en el cual ha contribuido potencializando y ‘empoderando’ a cien-tos de ejecutivos mexicanos con certificaciones de estándar mundial en la industria internacional. Durante 35 años de presencia en México, los miembros de APICS han hecho una diferencia positiva en el camino que deben recorrer las organizaciones para producir y entregar mercancías eficazmente a las personas que las usan día a día y mantener el abasto de todo tipo de productos que consume la sociedad. De los proveedo-res y hasta la entrega de productos al consumidor final, los miembros de APICS en todo el mundo, incluyendo México, juegan un rol crítico a través de las cadenas de suministro para asegurar que los clientes estén satisfechos y los negocios prosperen. APICS Capitulo México, a lo largo de estos 35 años, ha recibido en siete ocasiones el Apics Platinum Award, la máxima distinción que la aso-ciación otorga a nivel internacional a los capítulos que tienen las mejores prácticas de administración, que fomentan la difusión del conocimiento a través del desarrollo e instalación de los Capítulos Estudiantiles en las principales instituciones educativas del nivel superior en el país, tanto universidades como institutos tecnológicos, y que son un punto de re-ferencia para otros capítulos. Los fundadores de APICS fueron pioneros en su tiempo, con gran visión para anticipar la amplia aplicación de sus mejores prácticas y so-luciones.


Tanto como valgansus servicios

vale su

La tecnología y los procesos alimentan el motor de las cadenas de suministro, pero las personas son la

clave de su encendido.

¿Cuántoproveedor

de logística?


Por Adriana Holohlavsky

Hoy es un momento decisi-vo para el crecimiento de los 3PL en México, dada la

apertura del gobierno actual a im-pulsar el desarrollo logístico del país. Hoy, como nunca antes, en la SCT es-tán generándose proyectos para am-pliar e incrementar la infraestructura y, en la SE, proyectos para promover, orientar y apoyar a pequeñas y me-dianas empresas en la valoración de la logística como el apalancamiento financiero por excelencia. La apertu-ra hacia la participación de la iniciati-va privada en empresas y proyectos tradicionalmente públicos, también está impulsando crecimiento, inver-siones y desarrollo. Sin embargo, cabe revisar cómo están posiciona-dos los operadores logísticos mexi-canos y hacia dónde están enfocan-do sus esfuerzos, pues no podemos olvidar que uno de los grandes para-digmas sigue siendo la observancia del outsourcing como un mero opti-mizador de costos, cuando en reali-dad trae consigo un amplio abanico de beneficios y soluciones. Sin duda, la industria automotriz ha sido quien ha marcado la pauta en el desarrollo de los operadores logísticos del país, dictando de algu-na manera el modo de llevar a cabo ciertos procesos y prácticas. La ad-quisición e implementación de sis-temas tanto como la integración de un capital humano competente a las redes de suministro, empezó siendo

una exigencia del sector automotriz a sus proveedores. La práctica de te-ner almacenes satelitales con alimen-tación diaria generó la necesidad de contratar a un tercero para llevar a cabo dicha tarea, y al ver los benefi-cios de ello, dicha práctica salió del sector, expandiéndose al resto de la industria mexicana. Hoy, cada vez son más los clientes conscientes de los beneficios de la tercerización de operaciones, y los logísticos mexica-nos están mostrando una madurez que no veíamos hace mucho tiempo, circunstancias que no pueden hacer más oportuno el momento y el desa-fío. El campo de acción es muy gran-de y el mercado enorme si tomamos en cuenta la cantidad de Pymes que evolucionan día a día. No obstante ello, el reto de alcanzar dicho mer-cado implica tener presente una se-rie de valores, para no fracasar en el camino. Ciertamente, la oportunidad que

la tercerización de operaciones re-presenta ha traído consigo un sur-gimiento repentino y sorprendente de operadores logísticos de todos ta-maños y con alcances de solución muy distintos. El origen de la ma-yoría -provenientes de nichos de servicio específicos, como la trans-portación, la mensajería y paquete-ría (courier), los servicios aduanales (agentes), la renta y venta de almace-nes-, matiza las fortalezas y experti-se de cada uno, conformándose una oferta muy heterogénea. ¿Cómo ho-mologar los criterios de desempeño? ¿Cómo garantizar una oferta y com-petencia leal? ¿Cómo alinear los es-fuerzos de todos hacia un mismo ob-jetivo? ¿Cómo hacer que el objetivo de todos sea México y no sólo su bolsillo? El Foro de Operadores Logísticos 2007, organizado por el Grupo Global Training y dirigido por el Ing. Arturo Frías Flores, puso sobre

1. Empresas que utilizan 3PL en México

Fuente: Global Training Center / Global Group


la mesa los retos que los 3PL mexi-canos tienen hoy en día ante la de-manda y oportunidad que el mer-cado les obsequia. Cinco fueron los puntos relevantes sobre los cuales vale la pena reflexionar:1. Ante la falta de RH preparado, el sector logístico mexicano, particular-mente los 3PL, debe generar un se-millero.2. El 3PL debe hacer que el merca-do mexicano valore más la propues-ta operativa y de calidad, que la de costo.3. El 3PL debe ser mucho más pro-activo que reactivo.4. El compromiso y la mejora continua son los grandes retos para revertir la

ILM: ¿Qué valores deben tener en común los socios de negocio para consolidar una adecuada relación?ES-S: Para hacer del proveedor lo-gístico realmente un socio de nego-cios y poder utilizarlo como una ex-tensión del mismo, deben tomarse en cuenta factores sumamente im-portantes, como son la cultura y va-lores empresariales del operador lo-gístico, que deben ser compatibles con la cultura y valores empresariales de la empresa contratante; su capaci-dad y solidez financiera, que permi-ta al operador logístico hacer frente a los compromisos contractuales ad-quiridos a corto y largo plazo; la ex-periencia, capacidad y confiabilidad de los ejecutivos al frente del opera-dor logístico, tanto en el área ope-rativa como en la administrativa; la preparación y capacidad de su gen-te operativa; la flexibilidad en sus esquemas operativos y de precio; la capacidad y confiabilidad de sus sis-temas de información. Todo lo ante-rior debe llevar a ambos, el opera-dor logístico y el cliente, a un nivel de confianza mutua, lo que es a nues-tro juicio, el factor clave para llevar a cabo una alianza estratégica exitosa a largo plazo.

ILM: ¿Cuál es el esquema de co-municación que debe existir en-tre ambas entidades?ES-S: La empresa logística debe ser cuidadosa en desarrollar habilidades gerenciales de comunicación en su personal, para lograr que se ocupen dos posiciones ante el cliente según la situación. La clave consiste preci-samente en comportarse como pro-veedor para recibir el qué, y como socio cuando tenga que definirse el

Para ubicar esta reflexión, INBOUND LOGISTICS MÉXICO entrevistó a Eugenio Sevilla-Sacasa, Vicepresidente y Director General para Latinoamérica de Ryder System, Inc., con el objeto de orientar adecuadamente el esfuerzo que en materia de transformación cultural un Operador Logístico mexicano debe emprender:

El pilar de la

tercerización es

la confianza cómo. Cuando esto no sucede ade-cuadamente se corre el riesgo de no lograr los beneficios que el experto debe aportar y la empresa logística, más que ser eso, llega a ser un sim-ple ejecutor de órdenes sin generar un valor agregado.

ILM: ¿Qué tipo de colaboración es-pera un operador logístico de par-te de su cliente, para poder ofre-cerle el servicio debidamente?ES-S: Un operador logístico espera una gran apertura de parte del clien-te, para tener la mayor cantidad de información posible acerca, no solo de los volúmenes de operación, sino de sus estrategias a corto, mediano y largo plazo. Un operador logístico, como aliado estratégico de negocios, debe participar con su cliente en la elaboración de los planes de nego-cio, y no participar simplemente en responder a una licitación sin infor-mación clara. La falta de claridad en la información incluida en la licita-ción puede hacer que los procesos para la elaboración de la propues-ta de negocios sean exageradamen-te largos, muy costosos para ambas empresas (el cliente y el proveedor) y demasiado complejos, además de que generan la mayoría de las ve-ces, propuestas erróneas derivadas de desconocimiento, que será nece-sario corregir (con el costo adicional que esto conlleva) tiempo después de iniciada la operación. Entre un 3PL y su cliente, se debe establecer un sistema de comunica-ción permanente y abierto a nivel in-terno y externo. Este sistema de co-municación debe estar asociado a la planificación de las acciones de la empresa y con mayor razón si se trata de una planificación participa-


El 3PL no es

un mago cósmico

tiva que exprese el consenso de una Alianza Estratégica. Para que un proyecto de terceri-zación funcione, se deben estable-cer, desde la etapa de planificación, las bases para que este vínculo sea sólido: proceso de toma de decisio-nes, resolución de problemas y pro-ceso de comunicación.

ILM: Normalmente, un cliente es-pera que el 3PL sea una especie de “mago cósmico” que resuelva todo. ¿Cómo rompe un operador logístico este paradigma?ES-S: Efectivamente, la tercerización de operaciones no es “magia”. Como ya lo hemos dicho, debe ser vista por los clientes como una alianza estraté-gica en donde ambas partes deben tener muy claras sus respectivas res-ponsabilidades y trabajar muy fuerte en ellas, para lograr el éxito del pro-grama de tercerización y convertir-lo en uno de los principales instru-mentos para resolver exitosamente los desafíos planteados por la globa-lización y competitividad. La Alianza Estratégica es un en-tendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferen-tes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia. Un punto importante para rom-per el paradigma de la “magia”, es la comunicación y el entendimiento de ambas partes acerca de las obligacio-

nes, responsabilidades y expectativas de cada una de las partes involucra-das en un proyecto de tercerización, incluyendo el establecimiento de he-rramientas de seguimiento y control de las operaciones subcontratadas. Se debe establecer, desde el prin-cipio, un sistema de comunicación permanente que permita no perder el control de las mismas y que ade-más facilite también la evaluación del desempeño del operador logístico y del cumplimiento de lo acordado en el contrato. Es de suma importancia que el cliente no tenga la idea equivocada de que subcontratar es sinónimo de desentenderse del proceso; sino lo contrario, el cliente deberá siempre seguir teniendo la responsabilidad última ante sus clientes de que reci-ban un producto de calidad. La dife-rencia es que ahora lo hacen con la ayuda de profesionales en operacio-nes logísticas.

ILM: ¿En qué países o regiones está Ryder obteniendo mejor co-laboratividad de sus clientes, y a qué se debe? ES-S: Ryder tiene presencia en Singapore y China en Asia; El Reino Unido y Alemania en Europa; Canadá, Estados Unidos y México en Norte América; y Argentina, Brasil, y Chile en Sudamérica. Sin duda, es-tos son los países más fuertes eco-nómicamente hablando en sus re-giones, y es ahí donde la cultura del outsourcing está mas madura y los clientes entienden mejor el concep-to de alianzas estratégicas, en donde la comunicación en ambos sentidos y la apertura a compartir información se da con mayor facilidad.

ILM: ¿Cómo están respondiendo en materia de colaboración los clientes mexicanos? Al respec-to, ¿hay algún valor que pudiera destacarse de los clientes mexi-canos? ¿Qué paradigmas erráti-cos debieran romper, en aras de la eficiencia de sus cadenas de suministro?

desconfianza del mercado nacional.5. El 3PL lleva sobre sí una gran responsabilidad ética y moral, por lo que es el generador natural de sus-tentabilidad global actual. No podemos olvidar que uno de los pilares de la tercerización de ope-raciones es la confianza. Si han de compartir ganancias clientes y pro-veedores, también habrán de com-partir esfuerzos, compartiendo asi-mismo información y desarrollando un estrecho vínculo de comunica-ción. Conformar una cultura de con-fianza, derrocando la postura opues-ta, tan arraigada en nuestra cultura histórica, es sin duda el mayor reto al que se enfrentan los operadores lo-

Eugenio Sevilla-SacasaVicepresidente y Director General para Latinoamérica de Ryder Systems, Inc.


2. Actividades realizadas por los 3PL mexicanos


ES-S: En México el outsourcing o ter-cerización ha tenido, en general, un desarrollo importante, mismo que, en opinión de los especialistas con-tinuará en los próximos años, lide-rado principalmente por empresas trasnacionales que están siguiendo las tendencias mundiales, obtenien-do en este tema, los grandes benefi-cios que las empresas usuarias tienen al tercerizar sus procesos operativos, dejando en manos de empresas es-pecialistas en la materia, la adminis-tración y ejecución de las actividades relacionadas de sus cadenas de sumi-nistro. Sin embargo, para la mayoría de las empresas mexicanas no existe aún la maduración del concepto de outsourcing. La inmadurez de la industria del outsourcing en México hace que las empresas que quieren tercerizar mu-chas veces se lanzan al proceso sin un conocimiento claro de qué es lo que deben de cuidar en el proceso de tercerización y eso es normal, es parte de que este es un giro que está en etapa de crecimiento. México está avanzando y debe-rá seguir haciéndolo, en aprovechar su posición geográfica y convertir-la en una verdadera ventaja com-petitiva. Las empresas exportadoras mexicanas deben diseñar cadenas de suministro que garanticen la entra-da de sus productos a otros países

con mayor rapidez y mejor que la competencia mundial. No solo de-ben simplificarse en el país los trámi-tes aduaneros, los procesos fiscales y los cruces de mercancías, sino que se deben mejorar las condiciones de in-fraestructura que permitan optimizar la logística con una atinada selección del medio de transporte, ya sea ca-rretero, aéreo, marítimo, ferroviario o intermodal. Para disponer de apo-yo en el manejo de sus procesos lo-gísticos y de exportaciones, con so-luciones integrales que reduzcan sus costos, las empresas mexicanas es-tán empezando a recurrir a empre-sas especialistas en servicios logísti-cos como Ryder.

ILM: En una relación de colabo-ratividad para la administración de una cadena, ¿hasta dónde puede hacer el 3PL y hasta dón-de el cliente?ES-S: La tercerización solía enten-derse como algo que hacen por ti y muchos de los ejemplos derivados de esta tercerización creaban proble-mas. Actualmente, la tercerización se ha convertido en una actividad com-plementaria, así que ahora las em-presas han evolucionado y entendido que no deben pedir a un proveedor que haga el trabajo en su lugar, sino contratan otra empresa para que los ayude a hacerlo, formando una “so-

ciedad” o alianza estratégica con ese proveedor. Ahora se empieza a en-tender que el problema de tu “so-cio” también es tu problema, porque es de cara al cliente y lo que el so-cio haga mal también repercute en tu imagen. Si el “socio” ofrece una imagen negativa, el servicio que el cliente está dando también la tendrá. Por eso, la tercerización parte de la base de hacer un trabajo de forma con-junta, repartiéndose las responsabili-dades, y no es sólo delegar una acti-vidad en otra persona sino colaborar en ella. Así que la tercerización ya no es la delegación de tareas. Para el establecimiento de acuer-dos duraderos entre el cliente y el socio o aliado estratégico (el opera-dor logístico), ambas partes deben entender, como parte de su misión y visión empresarial, el tipo y estra-tegia de negocio claramente defini-dos, tanto en el área operativa como en la administrativa; la preparación y capacidad de su gente operativa; la flexibilidad en sus esquemas de ope-ración y precio; y, la capacidad y con-fiabilidad de sus sistemas de informa-ción. Todo lo anterior debe llevar a ambas empresas, a un nivel de con-fianza mutua, lo que es a nuestro jui-cio, el factor clave para llevar a cabo una alianza estratégica exitosa a lar-go plazo.

gísticos mexicanos hoy en día. Para cualquier empresa cuerda y razonable, dar el paso de poner su producto en manos de otro es en extremo difícil; madurar la idea lleva meses y a veces años, llegando inclu-so a mirar la subcontratación como un mal necesario, más que como una estrategia de crecimiento. ¿Porqué? Bueno, quizá influya la poca sensibi-lidad con la que los operadores logís-ticos ofrecen a veces sus servicios. A decir de Gabriel Conejo, estrate-ga logístico de Grupo Comex, hay tres cosas que todos los operadores logísticos ofrecen invariablemente y sobre las cuales vale la pena reflexio-nar: 1) Reduzco tu capital de trabajo


4. Razones por las que empresas mexicanas contratan un 3PL


3. Empresas mexicanas califican a los 3PL nacionales


y hago variables tus costos fijos; 2) enfócate en tu negocio; y 3) déjale tu operación al experto. ¿Acaso pa-gar el servicio de un operador logís-tico no es un costo fijo? ¿Con base en qué puede un operador logísti-co creer que no estoy enfocado en mi negocio? ¿Quién me asegura que ese operador logístico es el experto que mi negocio necesita? Sin duda, la tercerización de ope-raciones no es para todos los nego-cios, ni todos los negocios son clien-tes para los operadores logísticos. La decisión de optar por la subcontra-tación dependerá del producto, del mercado, de la competencia, del co-mercio, de la ventaja competitiva que desee la empresa tener, pero sobreto-do de qué tan estratégica sea la logís-tica para el negocio. Normalmente, la logística es una consecuencia de la estrategia comercial, por lo que ésta debiese ser quien dictara la necesi-dad de contratar a un tercero para las funciones operativas. Y es en este te-rreno donde la responsabilidad ética y moral de los operadores logísticos juega un papel determinante. Si el momento histórico está po-niendo al 3PL como el jugador más importante en el entorno empresarial, entonces es entendible porqué está en sus manos gran parte de la res-ponsabilidad sustentable actual. No queda la menor duda de que el día de mañana estará en manos de otro ju-gador, pero hoy, la estafeta está en las suyas. ¿Cómo puede entonces con-tribuir con la sustentabilidad actual de México? Definitivamente desde la transformación cultural empresarial. Ahora bien, si la transformación cultural se gesta desde y para el capi-tal humano, entonces la responsabi-lidad ha de conducirse en tres direc-ciones: 1) Hacia el recurso humano que conforma su propia red de ope-ración, conformando por medio de la capacitación un semillero altamen-te competitivo, motivado y proyecta-do hacia la interrelación empresarial y no hacia la institucionalidad corpo-

rativa; 2) Hacia el recurso humano del cliente, entablando relaciones de colaboración basadas en la confiden-cialidad, la comunicación y el com-promiso; y 3) Hacia otros operadores logísticos, construyendo un ambien-te de competencia leal, enfocado ha-cia una misma meta: la competitivi-dad logística del país. No podemos olvidar que, si bien la tecnología y los procesos alimentan el motor de las cadenas de suministro, son las perso-nas quienes encienden ese motor. Bajo esta óptica, el operador lo-gístico debiera entenderse a sí mismo como el facilitador de esta transfor-mación, lo cual implica necesariamen-te una actitud proactiva, no reactiva. Es decir, una actitud por medio de la

cual él ofrece y facilita el cambio, sin esperar que éste venga del cliente; él promueve y dirige el cambio desde sus estrategas, sin esperar que éste venga de los subordinados; él inspira y anima a otros operadores logísticos hacia el cambio, sin esperar que ellos cambien primero. Solamente es des-de esta perspectiva que la oferta de valor encontrará equilibrio entre las tres dimensiones de la tercerización: costos, servicio y flexibilidad. Fuera de esta perspectiva, el operador lo-gístico corre el riesgo de convertirse en un oportunista. ¿Cuánto valen los servicios de un operador logístico? Tanto como val-ga para él, el capital humano que los facilita.n



Ésta, más que ser una frase de campaña, es sin duda, la muestra más clara de visión que jamás se haya visto en nuestro país, sobretodo desde que la globalización nos sorprendió con su arribo.

Los altos niveles de competitividad que ésta ha demandado desde un principio, nos ha puesto a reinventar el país en muchos sentidos, obligándonos a reestructurar nuestra cultura, a romper paradigmas y a desarrollar actitudes y habilidades que no formaban parte de nuestra personalidad social. Desde lo más profundo de su garganta, la globalización nos lanza todos los días su más sonoro clamor…ÚNANSE.

Ciertamente, la unión de esfuer-zos, de talentos, de objetivos, de ca-pacidades, de estrategias ha signifi-cado para las empresas, instituciones y trabajadores mexicanos un reto su-mamente difícil de alcanzar. La pa-tológica desconfianza que sentimos hacia el otro, nos ha llevado, desde tiempos coloniales, a observarnos como enemigos, buscando jalarnos unos a otros hacia el fondo, en vez de darnos la mano para subir, tal y como lo relata el cuento de los can-grejos en la cubeta. Manzanillo no fue la excepción. Si bien la fortuna le sonrió con el “boom” asiático, ésta también le sor-prendió inmerso en un ámbito de caos, donde la desorganización y desvinculación le jugaba una mala broma. Sí, la oportunidad llegaba en charola de plata, pero junto con ella, la posibilidad de convertirse en un “hubiera” más de nuestra historia na-cional. Hacía falta visión, hacía falta enfoque, pero sobretodo unión. Si bien el nuevo esquema por-tuario le daba a Manzanillo la posibili-dad de sumar recursos públicos y pri-

vados, también les ponía al frente el tremendo reto de colaborar y traba-jar en equipo, reconociéndose como marineros de un mismo barco y ven-ciendo juntos los estragos del mismo huracán. Si bien había que integrar los esfuerzos de todos los jugadores –API (administración portuaria inte-gral), concesionarios, agentes adua-nales, prestadores de servicios, sindi-cato, autoridades, navieras, transporte terrestre y ferroviario, maniobristas-, también había que orientarlos hacia el mismo objetivo. No había otro ca-mino, o se unían, o ese tsunami de oportunidad los ahogaba. José Luis Iberri fue el hombre de la visión. Había que obtener un cre-cimiento sustentable del puerto con impacto socioeconómico para em-presas y región. No tenía ningún sentido que cada quien caminara por su lado, cuando todos compar-tían el mismo hueso: mismo entorno micro y macro, misma cadena de va-lor para clientes, misma imagen, mis-mo reto… ¿Qué lógica tenía estar in-terrelacionados por el mismo puerto, pero operando de manera indepen-

diente? No hacía sentido tener mo-delos de gestión heterogéneos.

El retoSin duda, el gran reto era atender a la creciente carga garantizando: es-tándares internacionales de produc-tividad, calidad de servicio y cum-plimiento de propuesta de valor a clientes, así como eficiente desalojo de la carga. Todo ello, cuidando el impacto social y ambiental. “Lo primero que hicimos fue en-focarnos por medio de la aplicación del Balanced Scorecard (BSC), me-todología creada por los Drs. Robert Kaplan y David Norton, para definir la estrategia y traducirla en objetivos operacionales. La intención al apli-car esta metodología era convertir la gestión estratégica en un proceso permanente”, señala José Luis Iberri, director general de la Administración Portuaria Integral de Manzanillo. “Un factor que ayudó mucho a la implementación del BSC fue que la comunidad portuaria, preocupa-da por no saber cómo aprovechar la oportunidad, estaba conciente de

28 Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 2007Inbound Logistics México - Agosto / Septiembre 200728

Mapa Estratégico de la Comunidad Portuaria de ManzanilloLos principales objetivos en una sola vista

El Mapa Estratégico señala los objetivos definidos por los representantes de los diferentes grupos de la Comunidad Portuaria. Su estructura refleja objetivos de diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) interrelacionados entre sí. Las relaciones causa-efecto se señalan con las flechas y se interpretan como sigue: Para cum-plir la propuesta de valor a los clientes y, por ende lograr los objetivos financieros, es necesario en-focarse en algunos procesos internos que a su vez se nutren de las competencias de las personas, los sistemas de información y la cultura de la organización.

la necesidad de un cambio urgente, por lo que obtuvimos sin mayor problema el compromiso de actores como SSA Marine México, OCUPA (Operadora de la Cuenca del Pacífico), Terminal Internacional de Manzanillo y AAAPUMAC (Asociación de Agentes Aduanales del Puerto de Manzanillo Colima)”. Ciertamente, dar un voto de confianza al otro, valorar y aceptar su trabajo, e integrarlo en los proyectos, haciéndole sentir pertenencia, es la clave inicial de todo liderazgo exitoso y el principio de toda colaboratividad. Iberri lo sa-bía y decidió hacer de ello su punto de partida. Llegar a dirigir la API con una actitud de autori-tarismo, como tradicionalmente se manejan las instituciones en México, no traería absolutamen-te nada bueno, al contrario, la comunicación y

colaboración que el puerto requería de todas sus partes tenía que ser motivada desde una humil-de actitud de facilitación, por lo que el proyecto inicial de diseño e implementación contempló, en primera instancia, un enfoque participati-vo, involucrando a los principales actores de la Comunidad Portuaria de Manzanillo y el aseso-ramiento metodológico de expertos en Modelos de Gestión. El resultado fue sorprendente. La convocato-ria inicial tuvo una respuesta del 100 por ciento, por lo que a principios de año se puso en mar-cha el plan maestro.

Hacia un nuevo rumbo“En enero de 2007 iniciamos la primera etapa, llevando a cabo el diagnóstico inicial”, comenta


Mario Cuen Aranda, gerente de co-mercialización de la API Manzanillo. “Para tal fin, presentamos el proyec-to a la Comunidad Portuaria, defi-niendo el modelo de liderazgo de la misma, y solicitando se asignase a un representante de cada empresa o entidad participante. Comunicamos el plan de trabajo y tuvimos entre-vistas con todos los representantes para elaborar un borrador temático del Mapa Estratégico. Asimismo, fui-mos capacitados para el uso de la metodología del BSC”. “La segunda etapa abarcó de fe-brero a marzo del presente año, y consistió en la clarificación de la es-trategia del puerto. Por medio de entrevistas, reuniones de trabajo y, con base en el borrador del Mapa Estratégico definido en la primera etapa, determinamos indicadores e iniciativas estratégicas”, continúa Cuen Aranda. “La tercera etapa, que inició a fi-nales de marzo y en la cual seguimos trabajando actualmente, ha pretendi-do implementar la gestión portuaria estratégica, calendarizando activida-des, definiendo presupuestos, homo-logando y actualizando indicadores, definiendo metas, capacitando a los líderes, etcétera. De los 37 acuerdos que hemos tomado, 28 están conclui-dos, 8 están en proceso y sólo uno ha avanzado escasamente, lo cual nos habla de una gestión exitosa. Si bien empezamos contando con la con-ciencia de necesidad de cambio y el compromiso de algunos actores, aho-ra tenemos: visión compartida de la estrategia del puerto, disposición para la resolución de problemas comunes, lenguaje común en términos de ges-tión estratégica, acceso a información relevante, sinergias en la implementa-ción de iniciativas, alineación para la inversión en proyectos de interés co-mún, participación conjunta en el di-seño e implementación de iniciativas, y más comunicación y transparencia en el proceso de toma de decisión”, concluye Cuen Aranda.


Lecciones aprendidasCompromiso, confidencialidad, co-municación y coordinación han sido sin duda los cuatro valores que la Comunidad Portuaria de Manzanillo no sólo entendió que eran garantes de éxito, sino que también decidió hacer suyos. ¿Qué factores facilita-ron este hecho?n Compromiso de los líderes de cada organización desde el principio.n Respetar las particularidades de cada una de las empresas y su situa-ción competitiva.n Buscar soluciones, no culpables.n Disposición de las empresas a compartir información estratégica.n Una actitud responsable, confia-ble y proactiva por parte de la API encargada del proceso, para dar se-guimiento sistemático e integrar la in-formación proporcionada en un am-biente de absoluta confidencialidad. En la opinión de los actores de este proyecto exitoso, la metodología aplicada promueve un enfoque es-tratégico en la gestión, y no se que-da en los aspectos operativos, por ello fue necesario contar con iniciati-vas estratégicas que impulsaran a la Comunidad hacia el logro de sus ob-jetivos. Cuanto más grande es el reto, mayor es la necesidad de cambiar la manera tradicional, a veces obsole-ta, de hacer las cosas. La Comunidad Portuaria de Manzanillo le ha apos-tado al cambio, aprovechando el po-der de la sinergia organizacional. “Cumplir con nuestra responsabi-lidad dentro de la estrategia, enten-diendo que no hacerlo impacta los resultados de la productividad y efi-ciencia de todo el puerto, NOS UNE: nos une con la comunidad, nos une con la región, nos une con el país y nos une con el mundo”, puntualizan Iberri y Cuen.n

C.P. Mario [email protected]

Tel. (314) 331 1400 ext. 2400

L.A.E. Pamela de la Vega [email protected]

Tel. (314) 331 1400 ext. 2410

Enfoque + Alineación + Vinculación = CRECIMIENTO¡He aquí la fórmula que México necesita!

Iniciativas estratégicas que habrán de cambiar el rumbo

Las iniciativas estratégicas que la Comunidad Portuaria de Manzanillo seleccionó para generar el impacto necesario en los procesos internos, el aprendizaje y el crecimiento son:n Instalación del Centro de Capacitación de la

Comunidad Portuaria de Manzanillon Implementación de un Sistema Integral de

Información y Transaccionesn Programa de cultura de servicion Plan de comunicación internon Programa de optimización de tiempos.n Reordenamiento del puerto.n Estudio de vialidadesn Programa de adecuación de equipon Programa de coordinación con autoridades y

otros actores externosn Integración del cliente en los procesosn Definición del proceso de intercambio de

información del mercadon Programa de seguridad vialn Programa de industria limpian Programa Puerto-Ciudad


TRANSFORMACIÓN CULTURALManzanillo, punta de lanza

Panel tras panel, tema tras tema, Inbound Logistics México ha venido observando cómo el clamor por una transformación cultural de fondo protagoniza los comen-tarios, las propuestas y las conclusiones. Tal pareciera que ninguna iniciativa pudiese funcionar en el contexto de competitividad actual en el que se encuentra México inserto, sin experimentar primero una transformación cultural profunda que nos permita trabajar en equipo, vincular entidades tradicionalmente antagó-nicas, colaborar y servir en un ambiente de confianza y apoyo, así como caminar alineados hacia una misma meta. El tema salta irremediablemente en las reunio-nes, charlas y encuentros de cualquier sector, dejando sobre la mesa un reto in-evitable. Pero, ¿por dónde empezar?

La fórmula encontrada y proba-da por el Puerto de Manzanillo, nos da la muestra clara de que

no tan solo es factible transformar una cultura anquilosante entre mexi-canos, sino que también es factible exportar desde México una nue-va cultura de competitividad hacia América Latina.

¿Qué lección podemos aprender de la experiencia de Manzanillo? J. L. Iberri: Del año pasado, cuando se hablaba de un Manzanillo saturado y

congestionado, al día de hoy, el puerto ha tenido una evolución sorprendente. La Comunidad Portuaria ha hecho un esfuerzo increíble, por lo que este año estamos manejando un 20 por ciento más de carga, con muchísimos proble-mas menos y con un índice de satisfac-ción del cliente mucho más alto. Dentro de la comunidad hemos fijado una serie de estrategias e ini-ciativas para eficientar nuestra ope-ración, y aun cuando estamos vivien-do meses difíciles para poner al día el rezago de iniciativas, los esfuerzos

están dando resultados sorprenden-temente rápido. Pensamos, ciertamente, que la construcción de infraestructura es importante, pero convencidos esta-mos de que las organizaciones no sólo funcionan con dinero y bienes. Sin duda, el secreto de Manzanillo ha sido la interacción, sinergia y ali-neación de sus actores para alcanzar los mismos objetivos.

J. A. Lara: La realidad es que nadie es-taba preparado para el incremento

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO



Asistentes:José Luis Iberri MartínezDirector GeneralAPI Manzanillo

Mario Cuen ArandaGerente de ComercializaciónAPI Manzanillo

Jesús Alberto Lara ArechavalaDirector GeneralOperadora de la Cuenca del Pacífico, OCUPA

Fernando Careaga DíazPresidente DelegadoAsociación Mexicana de Agentes Navieros, AMANAC

María de Jesús Ornelas MerinoGerente DelegadaAsociación Mexicana de Agentes Navieros, AMANAC

Héctor Méjía ArceAdministrador GeneralAduana Manzanillo

Oscar Pujol de AlbaGerente de TerminalFerrocarril Mexicano, FERROMEX

Jesús Carrillo RamosDirector de LogísticaAlianza Estratégica Portuaria

Héctor Urióstegui MorenoDirector GeneralTerminal Externa de Operaciones Portuarias Jaco

Ana Lilia GonzálezCustomer Service RepresentativeEagle Global Logistics México, EGL

Aurelio Vargas CarrilloSubadministrador Recinto Fiscalizado de Aduana Manzanillo

Miguel Silva Espinoza de los MonterosDirector GeneralAsociación de Agentes Aduanales de Manzanillo

Troy HatherellGerente GeneralSSA México

Fernando Gallegos S.Gerente Comercial y de Atención a ClientesSSA México

Inbound Logistics México:Adriana LealEditora

de carga que se ha dado, aun cuan-do hemos tenido un crecimiento sos-tenido en los últimos años. Creemos que ahora que se van a quitar las cuotas compensatorias que se tenían con China, el incremento será mayor, y por tanto, el reto.

J. L. Iberri: Hemos visto en los últimos meses como con esfuerzo y voluntad podemos, como comunidad, evitar que nuestra capacidad se acote. Con el esfuerzo conjunto de todos los ac-tores logramos reducir el tiempo de estadía de los contenedores, dándo-nos capacidad de unos 30 mil Teus diarios. Hemos constatado que sí hay otras formas alternas de eficientarnos y lograr que se incremente esa capaci-dad, sin que necesariamente dependa-mos de invertir en ampliaciones, aun cuando éstas forman parte de los pro-yectos a corto, mediano y largo plazo. La actitud de la comunidad portuaria no ha sido la de esperar a ser compe-titivos hasta no tener una ampliación, no. Hemos decidido eficientarnos sa-cándole mayor provecho a los recur-sos que actualmente tenemos. Con los proyectos de reordena-miento del puerto –el acomodo de OCUPA y TMSA, así como la am-pliación de SSA, aunado al patio seco o recinto fiscalizado de Jalita, Manzanillo tendrá suficiente capaci-

dad instalada hasta el 2011, dándo-nos oportunidad de tener lista la ter-minal nueva.

J. Carrillo: Ante el crecimiento de la carga en Manzanillo hemos enfren-tado la necesidad de redefinir los procesos y los procedimientos de cada uno de los actores del puerto. Ciertas costumbres se convirtieron en leyes, y actualmente son obsole-tas. Tenemos que redefinir cómo va-mos a agilizar la tramitología de las operadoras, de los recintos fiscaliza-dos y otras instancias, para darle al puerto el dinamismo que el mercado nos demanda. Es momento de sentar bases, hacer un manual definiendo la operación óptima del puerto.

J. L. Iberri : Como comunidad hemos contratado a un despacho especiali-zado que nos está midiendo todos los tiempos de operación dentro del puerto. A este proyecto le he-mos denominado POT, Programa de Optimización de Tiempos. La idea es tener un mapeo completo de to-dos los movimientos, desde que lle-ga un contenedor hasta que sale o viceversa. Esto con la idea de buscar las mejores prácticas para determi-nar estándares a efecto de medirlas. Como hemos dicho, ordenarnos no fue tan difícil, pero llega un momen-to donde ya las cosas son de micro-cirugía, es decir, son muchas las pe-queñas cosas que hay que arreglar para ganar capacidad; por esta razón


decidimos sacar una radiografía de todo lo que pasa en el puerto, des-de el agente aduanal, el operador, el transportista, etcétera. Seguro estoy de que, cuando veamos el resultado de ese estudio, nos vamos a asustar del mundo de oportunidad que te-nemos adentro y que no hemos con-templado.

A. Leal: ¿Cuál ha sido la fórmula para obtener la colaboración de todos?

J. A. Lara: Bueno, la fórmula fue en-tender que, o nos poníamos todos de acuerdo o el puerto tronaba, esa es la realidad. En las primeras reuniones a nadie le gustaba que le sacaran los trapitos al sol, pero ahora entende-mos que señalar nuestras deficien-cias es parte del proceso para per-feccionar nuestro desempeño. Yo creo que hemos madurado mucho. Si bien la necesidad nos obligó a ha-cerlo, ahora los logros obtenidos de-jan una base sólida para mantener un crecimiento sustentable.

J. L . Iberri : La experiencia vivida en la comunidad ha sido increíble. Dos puntos fundamentales influye-ron para que la “fórmula” funcio-nara: Primero, había una insatisfac-ción por las cosas como estaban, lo cual es básico para poder cambiar; y segundo, el que la API perdie-ra su rol de autoridad, enfocando su papel hacia un facilitador y ad-ministrador del cambio. Con estos dos factores como base, el cambio se fue dando sorprendentemente fácil. Realmente me sorprendo de lo fácil que fue integrarnos como equipo, lograr que personas que antes no se hablaban porque eran competencia, ahora no tan sólo se sientan juntos a la mesa, sino que también se apoyan y prestan ayu-da entre sí para buscar soluciones. Todos hemos entendido que hay una sola marca que cuidar y que se llama Manzanillo, antes que todo lo demás.

F. Careaga: Al principio estábamos un poco escépticos, pues con los tantos años en este negocio, hemos vivido un sinnúmero de reuniones donde se prometen cambios, se pro-meten mejoras y nada sucede final-mente. Sin embargo, con esta ad-ministración no ha sido nada igual a lo anterior. Aquí intervenimos to-dos los actores de la comunidad portuaria, no sólo API, como suce-día antes; todos nos sentimos par-te de este proyecto. Todos hemos entendido que debemos de cam-biar y los agentes navieros, que re-presentamos al principal cliente del puerto, debemos asumir la respon-sabilidad de este cambio, trabajan-do conjuntamente con los agentes aduanales, con las autoridades, con la API. Cierto es que a veces vemos frenadas nuestras operaciones por los limitados recursos de las auto-ridades portuarias que, sumadas a la normatividad excesiva de la que son sujetas, frenan la celeridad con la que se deben dar los cambios. También hemos entendido la im-portancia de cuidar la cultura de la información tanto como de la co-municación: qué está pasando, qué problema hay, qué podemos hacer. Si no tenemos la información no sa-bremos hacia dónde dirigir nuestros esfuerzos, por ello considero que el

POT (Programa de Optimización de Tiempos) nos dará una clara orien-tación de cómo caminar y qué co-sas cambiar.

J. L. Iberri : A veces no nos damos cuenta de todo lo que estamos tra-bajando porque no paramos y esta-mos adentro. Pero el hecho de que nos estén visitando autoridades na-cionales a ver qué es lo que estamos haciendo y cómo lo estamos hacien-do es señal de que estamos siendo punta de lanza, es señal de que es-tamos haciendo bien las cosas. El he-cho de que todos estemos dispues-tos a ser evaluados constantemente y dispuestos a cambiar aquello que no está funcionando significa un cambio cultural sustantivo. Nos da mucho gusto que cuando han veni-do autoridades como, por ejemplo, Migración y SENASICA (Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad), se van con el compromi-so de hacer cambios importantes en sus leyes y normas para ayudarnos a eficientar nuestros procesos.

A. Leal : ¿Cómo están funcionando con la Aduana, por ejemplo?

J. L. Iberri : Que bueno que lo men-cionas, pues éste es un ejemplo cla-ro de los mitos con los que hubo que romper, pues a decir verdad, y con


“Un merecido reconocimiento”

El pasado 4 de octubre el Lic José Luis Iberri Martínez, Director General de la Administración Portuaria Integral de Manzanillo, fue

electo presidente para la Delegación de América Latina de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias. En la 96ta. Convención Anual de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias llevada a cabo en la ciudad de Norfolk, Virginia, del 30 de septiembre al 04 de octubre del presente se llevó a cabo la elección de la mesa directiva de la AAPA 2007-2008. La nueva mesa directiva está integrada por el ya mencionado, Lic. José Luis Iberri Martínez, como presidente y como vicepresidente Armando Duarte, de la Sociedad Portuaria de Santa Marta, Colombia. El que el Director General de API Manzanillo sea electo presidente es una forma de reconocer el liderazgo y el buen trabajo que se ha hecho para mejorar el Puerto de Manzanillo, llevándolo a consolidarse como el puerto número 1 del país y uno de los más importantes en el resto de América Latina. La Asociación Americana de Autoridades Portuarias (AAPA) fue fundada en 1912 y rige a 150 puertos del hemisferio Occidental, con el objeto de brindar, entre otras cuestiones, asesoramiento, capacitación, relación con la comunidad y el medio ambiente, seguridad, logística internacional y desarrollar ideas para mejorar la operación de los puertos en América. Un mexicano, desde Manzanillo, coordinará los esfuerzos de dicha organización en América Latina. La AAPA, como la alianza de los puertos líderes del Hemisferio Occidental, avanza con los intereses comunes de sus miembros al conectarlos a sus comunidades del sistema mundial de transportación. Lo anterior lo hace con base en 4 puntos estratégicos:1) Representación y Abogacía: Abogar por políticas gubernamentales

que fortalezcan y expandan las oportunidades para los puertos miembros.

2) Desarrollo Profesional y Educación: Avanzar el profesionalismo de todas las facetas de la gestión portuaria y sus operaciones.

3) Construcción de Relaciones: Promover el inter¬cambio de información y las oportunidades para construir relaciones para todos los socios de la organización.

4) Información Pública: Incrementar la comprensión y el apoyo público de los puertos en cuanto a su valor económico.

La elección del Lic. Iberri abre oportunidades para toda la comunidad portuaria de Manzanillo ya que coloca a dicho puerto en la mira de todo el hemisferio. La posibilidad de tener intercambios no sólo comerciales se incrementa, lo que significa tener la posibilidad y la responsabilidad de mejorar a los ojos de propios y extraños. Así pues, el Puerto de Manzanillo demuestra una vez más su liderazgo en materia de representación gracias al gran trabajo hecho por el equipo que conforman la API y la Comunidad Portuaria de Manzanillo.


todo respeto para mi amigo Héctor Mejía, aun cuando él era el más señalado y golpea-do en nuestras primeras reuniones, tras el análisis y estudio de desempeño resultó que Aduana Manzanillo era la que menos cul-pa tenía, satisfacía cambios de horarios, abría ventanas, buscaba agilizar trámites. Nos di-mos cuenta de que Aduana no era más que un chivo expiatorio de las ineficiencias de otros. De ahí lo interesante de haber hecho esta evaluación.

H. Mejía: Ciertamente, un poco antes de que José Luis Iberri llegara a dirigir la API en Manzanillo, hubo un periodo de crisis pro-ducto de la congestión del puerto. De algu-

na manera cada quien buscaba solventar la situación; sin embargo, al tener la oportuni-dad de trabajar bajo un método de planea-ción estratégica como lo ha sido el Balanced Scorecard y empatar la cultura gerencial con la cultura normativa, fuimos adquiriendo un enfoque más sistémico. Efectivamente, antes todo mundo se iba sobre la aduana, pero ésta empezó a cambiar desde 2004, cuando empezó a ser apoyada desde el gobierno fe-deral con recursos humanos. Hubo manera entonces de reaccionar desde antes, modifi-cando horarios y disponiendo de más perso-nal. Cierto es que, normativamente, hay algu-nas cuestiones que trabajar, pero a nivel local estamos muy comprometidos con el proyec-to Manzanillo. Es importante destacar que el

José Luis Iberri Martínez


trabajo que se está haciendo aquí, y no en otros puertos, es el de empa-tar las culturas antes mencionadas. Tradicionalmente la estructura nor-mativa de las instituciones guberna-mentales ha vivido un divorcio per-manente con los procesos y enfoques gerenciales, entorpeciendo la fluidez de las operaciones. En Manzanillo hemos tratado de romper con di-cho divorcio propiciando un cambio desde nuestras autoridades para ha-cer que la normatividad genere ma-yor competitividad. Reducir la esta-día de los contenedores en el puerto es nuestro mayor reto y lo hemos ido logrando exitosamente. Con el apo-

yo de la API hemos ido ampliando la ruta fiscal, la plataforma de recono-cimiento. Hoy por hoy tenemos ca-pacidad para 30 posiciones de re-visión, tenemos cuatro módulos de selección, estamos esperando equi-pamiento de rayos Gamma; tenemos tres carriles exclusivos para carga y uno más para vacíos, certificados y ligeros. Entonces, en este sentido la aduana está preparada para atender, incluso, más demanda de la que te-nemos. Somos la segunda aduana más recaudadora del país, después de Nuevo Laredo.

M. Silva : Por parte de los agentes aduanales hemos visto el apoyo de las autoridades y entidades dentro del puerto. El avance es un hecho in-negable. Hemos estado haciendo di-námicas conjuntas con ellas a efecto de reducir la estadía de los conte-nedores, haciendo también contac-to con otras cámaras para lograr el apoyo de todos. Actualmente somos una asociación de más de 109 agen-tes aduanales, los cuales día a día nos preocupamos y ocupamos en dar un servicio más eficiente en beneficio del puerto. Como asociación vemos el avance, estamos con él y celebra-mos el éxito alcanzado.

J. L. Iberri : Se oye fácil, pero el hecho de que en un puerto las operadoras abran sus libros y nos den informa-ción para desglosar el desempeño de agente aduanal por agente aduanal, analizando sus tiempos de estadía y el número de contenedores que re-ciben, entre otros datos relevantes, habla de un grado de confidencia-lidad muy serio que hemos logra-do desarrollar dentro de la comuni-dad portuaria y desde la API. Cada uno de los agentes saben y confían que su información no será compar-tida con otro agente, pero entienden que debemos obtener información

fidedigna para determinar la media del puerto. La retroalimentación que cada agente recibe producto de esta información es el comparativo de sus propios números con respecto al promedio de todos, permitiéndo-le tener un punto de referencia para mejorar su desempeño. Sin duda, la confianza ha sido otro valor determi-nante para el éxito de Manzanillo.

A. Leal : Cuando Inbound Logistics México realizó su especial de Occidente, pudimos constatar la complacencia de los importado-res y exportadores respecto a los avances en la eficiencia del puerto

de Manzanillo, sin embargo, la que-ja generalizada era respecto a la to-davía deficiente conectividad de éste con ciudades estratégicas cercanas, como lo es Guadalajara, y no tan cer-canas, como lo son algunas ciudades fronterizas. ¿Qué avances se han lo-grado en este sentido y qué proyec-tos se planea realizar para mejorar esta condición?

H. Mejía: Tal como lo señala José Luis, los puertos compiten en gran medida por sus corredores. En ese sentido, el corredor que actualmente está desa-rrollando Manzanillo hasta Altamira


representará un valor agregado im-portantísimo. Actualmente tenemos uno a Monterrey y otro a nuestro principal destino, la zona metropo-litana de Distrito Federal, el Bajío y Guadalajara principalmente. En cuanto a desarrollo carretero, la SCT ha estado complementando el tra-mo de sesenta kilómetros pendien-tes de autopista hasta Guadalajara. Pero, ciertamente, hay tramos es-tratégicos pendientes, como el de Guadalajara a Aguascalientes, lo cual genera desvíos de la carga y retro-cesos, como el que se tiene que ha-cer hasta Celaya. Sin duda, esta de-ficiencia en la conectividad impacta negativamente al puerto. Esto sale del control de la comunidad portua-ria, pero no por ello dejamos de pro-mover iniciativas con las autoridades responsables. Sabemos que TFM y Ferromex han avanzado haciendo intercambios y sinergias, pero to-davía tenemos, por ejemplo, corre-dores para mercancía inbound cuya operación está pendiente, como los son el corredor hacia Nuevo Laredo y hacia Ciudad Juárez.

O. Pujol : Lamentablemente el ferro-carril es una empresa muy deman-dante de capital, lo que hace más complejo su desarrollo. Es un proce-so que ha ido creciendo estos años, pero se necesita mucho más capi-tal, sobretodo en las instalaciones de última milla. Manzanillo está hecho para una operación más baja de la que tenemos actualmente, sin em-bargo, junto con la comunidad por-tuaria hemos buscado algunas mejo-ras. Estamos desarrollando reuniones para determinar cuál debe ser la me-jor operación dentro del puerto, pero en lo particular me siento muy orgu-lloso porque, a partir del desarrollo que el puerto ha tenido en los últi-mos meses, el ferrocarril está traba-jando casi sin problemas y con más volumen y agilidad. En cuanto a la infraestructura de camino, que no se ve y es la más de-

mandante de capital, estamos invir-tiendo muchos recursos. En la parte comercial y de proyectos también se está trabajando arduamente, recien-temente abrimos la terminal de Silao, está por abrirse cerca de la ciudad de México una nueva Terminal, en el puerto haremos una ampliación que nos dará mayor capacidad en una de las espuelas ferroviarias, en fin, si los planes se dan como se proyec-tan, estaremos creciendo de un 400 a un 500 por ciento con lo mismo que tenemos hoy, es decir, estamos buscando cómo sacarle más prove-cho a la misma infraestructura que tenemos hoy. La capacidad de la vía Pelícanos que atiende actualmente a TMSA y OCUPA está creciendo un 200 por ciento.

A. Leal: Sin duda, el tema ferroviario se cuece aparte, pues cierto es que, a diferencia de la infraestructura carre-tera en la cual invierten los gobier-nos municipales, estatales y federal, a los ferrocarriles se les ha dejado morir solos. Pero lamentablemen-te cuando se trata de hacer estra-tegias logísticas, éstas se hacen so-bre el tendido de un mapa y de una red, y cuando se evalúan distancias y tiempos, normalmente quedan des-cartados aquellos puntos no conec-tados vía ferroviaria. Si bien hay ex-celentes corredores hacia la zona centro del país, no podemos perder de vista que el mercado potencial

de Manzanillo está en aquellos na-víos procedentes del sureste asiático con destino a la costa este de Estados Unidos. Se antoja lógico el corredor hacia Nuevo Laredo, por ejemplo. ¿Qué opinan al respecto los opera-dores logísticos?

F. Gallegos: Con Ferromex estamos trabajando de la mano para faci-litarles el movimiento y equipo. Actualmente estamos teniendo dos salidas por día, con la idea de dismi-nuirle al ferrocarril sus tiempos para que puedan rotar su equipo. Con la expansión que tendremos próxima-mente vamos a incrementar nuestras vías en un 60 por ciento, lo que sig-nificará que, al disminuir el tiempo que el tren tarda en hacer los swit-cheos para ingresar el equipo a las terminales, pueda cargar más equi-po. En la cuestión de las vías también hemos estado viendo con Ferromex cuál sería la mejor manera de ha-cer llegar la carga de Manzanillo a la zona oeste.

O. Pujol : Ahora bien, hay que con-siderar que la postura de los ferro-carriles del lado americano no faci-lita la conectividad ferroviaria con el destino oeste de los Estados Unidos, pero éste es otro reto que habrá de trabajarse. La capacidad actual del ferrocarril es de 20 mil Teus al mes. Al hablar de la necesidad de resolver la infra-



estructura de última milla, nos referi-mos a poder procesar toda esa carga, y es en lo que estamos actualmente trabajando en el puerto. Es importan-te reconocer la gran apertura que ha tenido la Aduana para con nosotros, pues la ley per sé no reconoce toda-vía al ferrocarril como tal, es decir, lo poco que hay en la ley tiene mucho que ver con frontera, y lo único que nos une al proceso logístico en fronte-ra es el despacho aduanal, todo lo de-más se maneja de manera totalmente diferente. Sin embargo, con el apoyo del administrador de la Aduana, en Manzanillo se han hecho reglas loca-les que facilitan nuestro desempeño, de tal manera que hoy operamos las 24 horas, por ejemplo. Tenemos un gran reto, un reto compartido con toda la comunidad portuaria, y con la comunidad im-portadora-exportadora, y me refiero específicamente al manejo de la in-formación. Aun cuando todos tene-mos sistemas informáticos, hace falta

todavía vincularlos para operar más rápidamente.

J. L. Iberri : Uno de los problemas que yo veía que tenía el cliente de Manzanillo es que tenía que tratar con diez o quince proveedores, aho-ra se dirige a uno que sabrá resol-verle los problemas. Una naviera co-mentaba hace poco en una reunión que Manzanillo es el único puerto donde, habiendo tenido problemas, la comunidad completa se reunió para ver de qué manera le resolvían el problema, cuando si el problema antaño era del ferrocarril, dejaban a ferrocarril morir solo. Si Altamira o Veracruz me pide setenta pape-les para arribar un barco, Manzanillo me pide dos, porque todos están de acuerdo y comunicados. Esta retroa-limentación nos motiva para seguir eficientando el puerto.

A. Leal: ¿Cómo están colaborando los clientes?

J. Carrillo: Cierto es que muchas de las veces el congestionamiento se deriva porque el cliente no hace su parte, no trae documentos, no trae la carta de crédito liberada, no hay dinero para hacer el despacho, y a fi-nal de cuentas los que tenemos que estar corriendo contra reloj somos quienes trabajamos en el puerto, pa-gando los almacenajes y buscando maneras para liberar espacios, pues si un cliente obstaculiza el flujo de las operaciones, entonces la culpa es del puerto, al cual se le tacha de in-eficiente. Entonces, también estamos invitando a los clientes a sumarse en este esfuerzo, haciéndose cada vez más responsables y planificando me-jor sus operaciones.

M. Cuen: Tras los estudios que hicimos, el 25 por ciento de los tiempos de es-tadía se derivan por incumplimientos y fallas del cliente. Ciertamente nece-sitamos una cultura de disciplina en este país. Somos muy dados a impro-


visar, esperando que el otro nos ayu-de a resolver el problema de alguna u otra forma. Para combatir este pro-blema, hemos tenido reuniones con ANIERM y AMANAC, por ejemplo, donde vamos todos con la idea de intercambiar experiencias en aras de identificar problemas, buscar solucio-nes y solicitar apoyo. Esto ha creado un clima bastante positivo respecto a los esfuerzos que se están hacien-do en el puerto de Manzanillo, so-bretodo porque al involucrarnos to-dos, la responsabilidad y el compromiso es de todos, a diferencia de aquellos esfuerzos orde-nados o impuestos por una autoridad única. Sin duda, el medirnos ha sido clave para alcanzar el éxito, pues no se pue-de controlar lo que no se mide, y es aquí don-de radica otra gran de-ficiencia cultural que te-nemos en México. Al tener nosotros objetivos y estrategias claras po-demos evaluar mes con mes el cumplimiento de éstos.

H. Urióstegui : Es impor-tante puntualizar que si bien no estamos pre-ocupados por lo hacen otros puertos para competir con Manzanillo, y si bien estamos ocu-pados y enfocados en mejorar nues-tra competitividad, sí nos preocupa que la falta de compromiso, ética y disciplina de otros puertos nos pon-gan a competir en condiciones des-leales. No es leal que Manzanillo esté poniendo tanto empeño en desem-pañarse con base en indicadores de competitividad globales, mientras puertos vecinos se brincan tramito-logía y restricciones fundamentales, facilitando el ingreso indebido de na-víos y mercancías, ya sea porque tie-nen poco recurso humano o por la

ambición de atraer más mercado.

J. A. Lara: Sí, aunque hay un factor que difícilmente encontrarán en otro puerto, y que no puede ser otra cosa más que consecuencia lógica del cli-ma de entendimiento con el que tra-bajamos aquí, y hablo concretamen-te de la paz y estabilidad laboral que se respira en Manzanillo. En ochen-ta años no hemos tenido una huelga, por ejemplo. Independientemente de la infraestructura del puerto, el valor

agregado que este puerto ofrece a las líneas navieras y operadores lo-gísticos descansa en los valores que hemos entendido, que hemos obte-nido y que vivimos día a día, con-formando así una cultura de con-formado responsable. Cuando los objetivos no se alcanzan por este ca-mino, los resultados son efímeros y los clientes lo saben, y se lo comuni-can entre sí., pues una naviera trae a la otra. Tener hoy en día 32 navieras atracando en Manzanillo no es pro-ducto de una campaña mercadoló-gica, sino de un esfuerzo y compro-miso continuos.

A. Leal : Todo esta transformación cultural que Manzanillo está hacien-do se antoja expandible al resto del país. ¿Cómo están colaborando los estados vecinos a Colima? ¿Qué ni-vel de comunicación tienen con ellos en aras de expandir la conectividad y la cultura de servicio?

F. Careaga: Lamentablemente no es-tamos teniendo la respuesta espe-rada. Hace dos años solicitamos al

estado de Jalisco, con-cretamente a la ciu-dad de Guadalajara, el periférico para sa-car el paso de los ca-miones por la ciudad, aprovechando la ca-rretera y el lugar don-de se quedará el puer-to seco de Jalisco, y donde van a llegar las vías de ferrocarril tam-bién, pero no lo han hecho. También se han hecho acuerdos con Aguascalientes y Guanajuato que tam-poco se han concreta-do. Nosotros estamos cumpliendo y defini-tivamente esperamos que los otros estados cumplan en beneficio del país.

J. L. Iberri : No podemos perder de vista que los puertos deben ser un proyecto nacional, entendiendo que no sólo compiten por su eficiencia sino por sus corredores. Un exce-lente puerto puede ser un elefante blanco si no cuenta con la conectivi-dad necesaria. Afortunadamente la SCT así lo ha contemplado y pro-yectado en su estudio de corredores y análisis, foro donde estamos y se-guiremos participando. Hay buenas intenciones de la Secretaría, la ver-dad están haciendo estudios muy se-rios de los corredores, aunque toda-


Héctor Mejía Arce


vía falta mucho en infraestructura y normatividad, pero se está caminan-do, las licitaciones se están pidiendo. Sin duda, esa es la parte coyuntu-ral que el gobierno de México ha-brá de trabajar a fondo. Como puer-to nos vemos limitados todavía en algunos corredores; ese famoso tra-mo a Guadalajara de carretera senci-lla resulta inaudito cuando conecta a un puerto del cual salen diariamente 1,300 tráileres.

M. Cuen: Yo creo que es muy importante señalar que del estudio de SCT que menciona José Luis, Estudio de Corredores Multimodales, ya em-pezaron a salir los pri-meros resultados. Parte de los requerimien-tos de infraestructu-ra que está arrojando este estudio se incluye-ron en el Plan Nacional de Infraestructura que presentó el Presidente Calderón recientemente. Ahí se contemplan estas carreteras importantes como la que menciona José Luis, el libramien-to en Guadalajara, un li-bramiento en la Ciudad de México, sacar el paso del ferrocarril de las ciu-dades. Entonces, ahorita se está viendo que no solo la planea-ción del puerto de Manzanillo está funcionando, sino que ya tenemos un panorama nacional donde se con-templan estas obras que harán que los corredores logísticos sean mucho más eficientes.

J. A. Lara: Ahora, independientemen-te de los acuerdos de infraestructura y conectividad que buscamos tener con estados vecinos, también es importan-te señalar que con frecuencia nos visi-tan asociaciones o comités de expor-tación, como el COMCE, por ejemplo,

que vienen año con año a conocer nuestras instalaciones y darse cuenta de la complejidad de nuestras opera-ciones, con el fin de sensibilizarse ante los requerimientos del puerto respecto a sus peticiones y demandas.

A. Leal: Termino esta charla con una pregunta más. ¿Cómo está impactan-do el exitoso trabajo de Manzanillo en el Proyecto Nacional de Puertos? ¿Podemos esperar que este modelo se extienda a todos los puertos del país?

J. L . Iberri : Bueno, ciertamente Manzanillo ha madurado un proce-so que empezó hace dos años en Guaymas, cuando siendo director de la API busqué implementar para la misma el Balanced Scorecard como proyecto piloto. Sin embargo fue en Manzanillo donde lo implementa-mos para la comunidad portuaria en su conjunto, dándonos excelentes re-sultados. El Coordinador Nacional de Puertos, quien ha asistido a dos de nuestras reuniones de análisis estra-tégico, nos ha ratificado claramen-te que es éste el camino al éxito, y

nos ha manifestado su interés de re-plicarlo a todo el Sistema Porturario y a la misma Coordinación. La gran ventaja es que como país tenemos un esquema portuario muy bien de-finido que debe mantenerse como una política nacional y no dejarse al libre mercado. Sírvanos de lección el ejemplo de Estados Unidos, que ha-biendo dejando el desarrollo de los puertos por completo a la iniciativa privada, el sistema portuario nacio-nal se quedó a al zaga ante el impre-

sionante desarrollo de Long Beach y los Ángeles; pero, cuan-do estos puertos es-trella se saturaron, no había otros que sirviesen de válvula de escape.

Conclusiones:n Hay legislación muy vieja que ya no es compatible con los esquemas de competitividad ac-tuales. Es necesario que el gobierno fe-deral revise y actua-lice los procedimien-tos portuarios para agilizar el despa-cho de mercancías. Actualmente, los me-dios electrónicos nos facilitan adelantar la

documentación, y si la autoridad sólo sube al barco a hacer una inspección documental, bien podríamos obviar el paso enviándole la documentación previamente a la llegada del barco. Debe cambiarse la normatividad.

n Mayor capacidad de adecua-ción ante un entorno que está cam-biando. Debe ser un México de me-nos reglas y sanciones más fuertes. Actualmente tenemos muchas reglas y sanciones inútiles.n

Mario Cuen Aranda


Hay una dimensión más allá de lo conocido.

Esta dimensión es tan vasta e intemporal como el infinito.

Bienvenido a

Es el terreno medio entre la demanda y el aprovisionamiento, entre la estrategia y la táctica, y reside en algún lugar entre el calabozo de los temores empresariales y la cima de su visibilidad y conocimiento.

Por Joseph O’Reilly

43Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

La subcontratación de la logística está cambiando en formas que los negocios y sus socios de la cadena de abastecimiento encuentran cada vez más difíciles de manejar por sí mismos.

Para los fabricantes y minoristas las fuerzas convergentes de glo-balización y la creciente demanda doméstica están empujando las cadenas de abasto y demanda hacia nuevas ubicaciones de abas-tecimiento y manufactura donde se pueden manejar grandes vo-lúmenes de inventario por tuberías saturadas que aumentarán y disminuirán según los dictados del mercado. Ya impresionados por las espirales en los costos de transporte y con riesgo de vol-verse demasiado ligeros, los negocios están explorando formas nuevas de reinventar sus cadenas de abastecimiento para desarro-llar flexibilidad adicional para sus redes. ser tanto visionarios como elementales producto. Los fletadores buscan socios que puedan asumir el liderazgo, por ejemplo para hallar formas involucrar fa-bricantes por contrato en China, además de ayudar a ubicar ca-pacidad extra en el país de origen. Al carecer de la escalabilidad y el control necesarios para ma-nejar estas iniciativas por sí mismos, las compañías suelen recurrir a los socios 3PL que puedan ser tanto visionarios como elementa-les en su estrategia para manejar el desplazamiento de extremo a extremo. Los expedidores buscan socios que puedan, por ejem-plo, tomar el liderazgo en encontrar y hacer contratos con fabri-cantes en china, en tanto ayudan a localizar capacidad adicional en los negocios públicos. Las sociedades avivan las expectativas, y las 3PL son satura-das de manera implacable para encontrar formas innovadoras de expandir su propuesta de valor tanto a los clientes nuevos como antiguos. En este escenario emergente, el subcontratista y el interme-diario de logística dependen mutuamente para explorar e involu-crarse en nuevas estrategias y servicios para la cadena de abaste-cimiento, además de entrar a mercados nuevos (mientras hacen crecer sus negocios en el camino). Los fabricantes y minoristas están deseosos de aprovechar los activos y experiencia de sus 3PL para hacer crecer su participación de mercado y expandir su presencia global; a su vez, los provee-dores de servicios están ansiosos por crear diseños de soluciones para la cadena, ubicando de manera orgánica nuevas oportuni-dades de crecimiento. Esa reciprocidad demanda, en forma inevitable, cierto nivel de colaboración, imaginación e innovación que lleve a las sociedades de logística más allá del reino de la subcontratación tradicional a otra dimensión, en la que tiempo y velocidad son relativos, pero visibilidad y confiabilidad son absolutos. Hay una señal adelante. Está usted a punto de cruzar la zona 3PL de Inbound Logistics.

SeñAL 1La subcontratación es un proceso

Para dar una definición y adaptarla a esta nueva dimensión de subcon-tratación global, Inbound Logistics presenta una aproximación en dos pasos. Primero, nos involucramos y aprovechamos los datos empíricos que seleccionamos de nuestra Encuesta de Penetración del Mercado 3PL para ofrecer una perspectiva de los elementos del mercado que están configurando las tendencias globales de subcontratación. Luego realizamos un análisis en estudios de caso anecdóticos de las mejores prácticas de subcontratación aplicadas. En segundo lugar, capturamos lo que nos han hecho saber nuestros lectores, para identificar cómo y por qué los expedidores valoran las so-ciedades con 3PL, llevando el enfo-que de nuestra industria 3PL al pun-to de partida. El análisis profundo de IL sobre la zona 3PL no tiene límites, como tam-poco los tiene el potencial de creci-miento de la subcontratación.

La vida es buenaEn 2006, los mayores obstáculos que enfrentaron los clientes 3PL fueron reducir costos y acceder a la capa-cidad. Este año, con una demanda atenuada de la capacidad de los ca-miones y el crecimiento en la acep-tación del aumento en los costos de transporte, los 3PL nos dicen que los mayores deseos de sus clientes van de la gama de “reducir costos”, “ad-ministración de proveedores” y “en-trar a mercados nuevos”, hasta “co-bertura global” y “encontrar nuevos socios de alianzas”. Este cambio en la atención refleja condiciones económicas variantes y demanda de los clientes, pero tam-bién apunta al hecho de que los 3PL


están siguiendo el liderazgo de sus clientes y absorben sus costos y pre-ocupaciones.

La caceríaEn la medida que se incrementa la caza de ventas por los ingresos, los proveedores de servicio se tornan más agresivos en la forma en que hacen crecer sociedades existentes y dirigen las nuevas. Esto solidifica la importancia que fabricantes y mi-noristas colocan en las iniciativas de subcontratación. Los proveedores de servicios lo-gísticos están capitalizándose en los clientes existentes ayudándoles a lle-var las eficiencias hacia atrás de la ca-dena de abastecimiento para mejorar su propuesta de valor y hacer crecer sus negocios en forma orgánica. Resulta interesante que varios 3PL en ambos extremos del espec-tro del crecimiento de ventas identi-fiquen “hallar clientes” como su reto más importante, y sugieren que la di-versificación y el crecimiento de las listas de clientes constituyan una es-trategia pivote para líderes y rezaga-dos por igual. Surge una pregunta intrigante desde este análisis y es difícil averi-guar esto sólo con datos empíricos: ¿cómo expanden y venden su pro-puesta de valor los 3PL a los clientes potenciales actuales? La decisión de subcontratar sur-ge a menudo cuando una compañía crece más allá de la capacidad que

tiene la administración para contro-lar de manera apropiada la logística y las funciones de la cadena de abas-tecimiento sin impactar en forma ne-gativa sus competencias principales.

El primero en moverLa administración de transporte sue-le ser un objetivo primordial, dados sus altos costos y una aversión ge-neral entre fabricantes y minoristas para meter capital en inversiones no centrales de infraestructura y acti-vos. Como era de esperarse, la ma-yor parte de los 3PL (73.2 por cien-to) reportan “recortar los costos de transporte” como el reto principal de sus clientes (vea la Figura 2). Aunque los negocios siguen in-clinados a subcontratar actividades relacionadas con el transporte, otras iniciativas estratégicas también están cerrando la distancia y captando la atención en las salas de juntas cor-porativas. Los negocios podrían aproximar-se a los 3PL con retos específicos de transporte y distribución, pero estas indicaciones suelen iluminar los pro-

blemas estratégicos en otras partes de la red de demanda y abastecimien-to. Dado el hecho de que los costos por transporte se han institucionali-zado, principalmente como resultado de los altos precios en los combusti-bles y cadenas de abastecimiento más largas, y que los subcontratistas espe-ran más valor de sus socios de logísti-ca, los 3PL se muestran más propen-sos a ayudar a sus clientes a generar eficiencias en otras áreas de la cade-na de abastecimiento. Por ejemplo, los clientes de los 3PL están preocupados por la estra-tegia e implementación de tecnolo-gía (48.8 por ciento), reducir el in-ventario (46.3 por ciento), mejorar el proceso de negocios (43.9 por cien-to) y reducir los activos y la infraes-tructura (41.5 por ciento). Este nivel de complejidad también indica que las compañías son igual de juiciosas en la forma en que perciben sus ca-denas de abastecimiento y los pape-les que desempeñan en sus organi-zaciones.

Qué hay en la cajaUn caso: El fabricante especializa-do en moho Siamons International requiere de su 3PL para apoyarlo en miles de actividades de logística. (Descubra los detalles de esta socie-dad en ‘¡Vamos! ¡Comiencen a api-lar todo!’). En su sociedad, Siamons descubrió a un artesano de la logís-tica, capaz no sólo de manejar res-ponsabilidades centrales incluyendo procesamiento de órdenes y empa-

FIGURA 1

LOS 3PL RESPONDEN

¿Cuánto creció su base de clientes durante el último periodo de mediciones?

FUENTE: IL 3PL Market Insight Survey, 2007

CANTIDAD DE CRECIMIENTO

PORCENTAJE DE RESPUESTAS

+ 20% 17.1%

+ 15% 9.8%

+ 10% 26.8%

+ 5% 19.5%

0% 7.3%

FIGURA 2

LOS 3PL RESPONDEN

¿Cuáles son los retos más desafiantes que los 3PL enfrentan de parte de sus clientes?


Recortar costos de transporte 73.2%

Estrategia e implementación de tecnología 48.8%

Reducción de inventario 46.3%

Mejoras en el proceso de negocios 43.9%

Reducción de activos e infraestructura 41.5%


quetado de productos, sino también tareas innovadoras como construir y embarcar exhibidores de productos para las tiendas. La subcontratación en la nue-va dimensión ya no es solamente una solución rápida a un problema táctico, sino un proceso estratégico que identifica áreas de mejora, di-seña soluciones y acelera esas solu-ciones más allá de la implementa-ción. Como parte de esta dinámica emergente, los 3PL están inclinados y equipados para ir más allá de la resolución de problemas operativos cotidianos para crear y ejecutar ini-ciativas impulsadas por el valor, en la medida en que los clientes están co-menzando a esperar esto. El verdadero valor agregado para Siamons es la relación de colabora-ción que se ha desarrollado entre ambas compañías, una relación que trasciende las expectativas usuales de los 3PL y es indicativa de la nue-va tendencia global de la subcontra-tación.

SeñAL 2eL poder de La coLaboración

En los últimos años, el segmento 3PL se ha embarcado en una carrera de dos caballos entre grandes interme-diarios llenos de recursos y peque-ños jugadores de nicho que de-penden fuertemente del servicio al cliente para capturar una participa-ción en el mercado. El incremento de la polarización en la industria está orillando a los proveedores de servi-cio medianos a las redes de grandes 3PL ansiosos de expandir sus nego-cios adquiriendo a otros negocios. Los 3PL ofrecen explicaciones mixtas sobre la forma en que están creciendo, citando actividades de fu-siones y adquisiciones, crecimiento orgánico e incrementos en las ventas como razones principales. Esta varie-dad de opiniones refleja la bifurca-

ción del mercado 3PL. Los grandes 3PL pueden apoyar-se en su capital e imponerse para adquirir negocios complementarios, así como buscar nuevas oportunida-des de crecimiento examinando a los clientes de sus clientes. La mayoría de los 3PL indican que han hecho o están buscando hacer adquisiciones claves de negocios en áreas como China, Europa Oriental, Canadá y México para ampliar su espectro operativo. Además de hacer crecer sus prác-ticas de logística interna en casa, la globalización es un factor crucial en este ciclo cambiante, pues los nego-

cios extienden su alcance a nuevos mercados y desarrollan relaciones con miles de socios de transporte, almacenamiento y tecnología.

El cambio de guardiaEn formas menos obvias, la crecien-te complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento está ayudando a los pequeños 3PL a ob-tener penetración en el mercado. Para comenzar, el tamaño escarpado y la amplitud de las cadenas de abas-tecimiento global han dado pie a que sea insostenible pensar encontrar el mejor proveedor de servicio global, y las compañías de logística que se especializan en un nicho vertical, re-gión o capacidades, resulta de valor para grandes y pequeños subcontra-tistas por igual. El incremento de la complejidad también está presionando a las com-pañías de logística en todos los sec-tores para mejorar los servicios de

valor agregado más allá de las forta-lezas centrales operativas, llegando a borrar la distinción entre transportis-tas de carga, desarrolladores de TI, consultores y 3PL. Los pequeños in-termediarios que ofrecen capacida-des de servicio especializadas y ais-ladas, comprometidas con su base de clientes principal, tienen más proba-bilidades de destacar en este mosai-co, en especial porque algunas com-pañías se alejan del procedimiento de subcontratación de “compra en una sola parada”. Los 3PL ajustados a este cam-bio reconocen las fortalezas y debi-lidades de su posición de mercado

y cómo se acoplan a las necesida-des de sus clientes prospecto. El 51.2 por ciento del mercado cree que los clientes deberían asociarse con más de un proveedor de servicios, mien-tras que 39 por ciento siente que un cliente debería trabajar sólo con un socio (vea la Figura 3). El 9.8 por ciento restante opina que las estrate-gias de subcontratación son contin-gentes respecto del cliente y la am-plitud del negocio. Esta diferencia de opiniones po-dría ser el reconocimiento de que al-gunos clientes prefieren tener “una garganta para apretar” o necesi-tan simplicidad en la administración porque los retos logísticos están cre-ciendo más allá de su capacidad para controlarlos. También podría ser re-flejo del incremento en la comple-jidad de la logística y las relaciones de subcontratación en la cadena de abastecimiento. Sea como sea, una división así po-

FIGURA 3

LOS 3PL RESPONDEN

¿Deberían los clientes asociarse con un 3PL o con más de uno?


Usan sólo uno 39.0%

Usan más de uno 51.2%

Depende de la situación 9.8%


dría crear un punto de ruptura para los proveedores de servicios, ya que ellos buscan balancear los mejores intereses de sus clientes con los su-yos propios. En el contexto del entorno global actual, asociarse con múltiples pro-veedores de servicios da a las com-pañías un mayor punto de apoyo para estandarizar el desempeño, a la vez que mantienen a socios confia-bles para sus requerimientos de ser-vicio acordados. Con una necesidad creciente de flexibilidad y confiabilidad, dadas las inevitables disrupciones en la cadena de abastecimiento y la volatilidad de la demanda de los clientes, una lista de socios 3PL ofrece recursos adicio-nales y apoyo para escalar y adaptar patrones de abastecimiento cuando surge la necesidad. El crecimiento de la subcontra-tación, en términos de amplitud y cantidad de proveedores, ha hecho surgir la presencia y el valor de los proveedores de logística de cuarto grado (4PL) y de los proveedores de logística líderes (LLP). Pero aunque estos proveedores de servicio espe-cializados han sido usados tradicio-nalmente para administrar múltiples sociedades de subcontratación, las compañías están llevando el diseño de soluciones 4PL más allá de estos parámetros.

¿Dónde están todos?El objetivo de Eaton es reducir esa cantidad a un proveedor, como dic-tan la prudencia y el tiempo. Esta es-trategia de solución 4PL permite a Eaton apalancarse en el control so-bre el protocolo cuando es necesa-rio y seguir el liderazgo de sus 4PL en los mercados emergentes, todo a la vez que usa la retoalimentación de socios para acelerar y organizar su red global.

Este progreso continuo del enfo-que de administración de una cade-na de abastecimiento fragmentada al modelo LLP más centralizado pre-senta otro ejemplo de cómo los sub-contratistas y 3PL trabajan en para-lelo, lo cual está elevando el nivel y lleva la subcontratación de logística a un nuevo estrato de innovación y colaboración.

SeñAL 3eL verdadero vaLor de La subcontratación

Esta inclinación hacia las socieda-des de colaboración en la subcon-tratación y las concesiones que los 3PL y LLP están tratando de hacer para facilitar esos arreglos, indican que los intermediarios de logística no sólo son conscientes de sus propias limitaciones, sino también del “valor agregado” que las compañías pue-den obtener por asociarse con múl-tiples jugadores especializados. Para los subcontratistas que buscan ma-yor objetividad, diseños de solucio-nes adaptadas y un servicio al cliente más efectivo, este nivel de coopera-ción augura un mayor crecimiento para que avance la industria de la lo-gística subcontratada. Los tipos de sociedades que com-pañías como Siamons e Eaton están forjando con sus socios revela tres lí-neas emergentes:1. Los 3PL están ayudando a sus clientes a ejecutar iniciativas sofisti-cadas de cadena de abastecimiento, que van más allá de reducir los cos-tos de transporte.2. Están haciendo crecer sus bases de clientes con cifras de dos dígitos, tanto orgánicamente como por ad-quisiciones estratégicas.3. Algunos proveedores de servicios están buscando añadir mayor valor a sus clientes trabajando en colabora-ción entre ellos.

Todo esto constituye una prueba palpable de las nuevas dimensiones de la subcontratación global. Los 3PL se han convertido en una extensión de la empresa, comparten los riesgos de operación al ser sensi-bles al tiempo, consideran las restric-ciones de capacidad, con un entorno consciente de los costos, a la vez que obtienen las recompensas por ayu-dar a las compañías a unir el sumi-nistro con la demanda y aprovechar nuevas oportunidades para incre-mentar su participación en el mer-cado. En la medida que los negocios sigan expandiendo sus intereses en el extranjero y aceleren sus redes de distribución doméstica para adaptar-se en forma flexible a las condicio-nes cambiantes del mercado, incre-mentará la demanda de proveedores de servicio que puedan trabajar en concierto con los clientes y otros 3PL para integrar con eficiencia los víncu-los dispares de la cadena de abaste-cimiento y acelerar el flujo de entra-da de bienes globales. Hacia dónde llevarán los fabrican-tes, minoristas y 3PL la dinámica de la subcontratación en el futuro resul-ta difícil de discernir, pero el camino es claro: la zona 3PL está marcada por la colaboración y la innovación. Hace unos años los 3PL se encar-gaban de tareas básicas que el de-partamento de cadena de abasteci-miento de una compañía no podía realizar. En la actualidad, los 3PL es-tán bien afianzados en el asiento del conductor, administrando cadenas de abastecimiento globales enteras, ofreciendo tecnologías de logística avanzada y numerosos servicios de valor agregado. Los cambios en las condiciones de mercado domésticas y globales han convertido a los 3PL en una norma, más que en una ex-cepción, para muchas compañías ex-pedidoras. n


49Agosto / Septiembre 2007 - Inbound Logistics México

Los subcontratistas esperan que los 3PL ofrezcan una amplia gama de servicios de valor agregado. Los 3PL responden:

Por John Edwards

Andrew Klingel, director de operaciones de Siamons Internacional, sabe lo que quie-re de su 3PL: un poco de todo, aunque

poco de ello tiene que ver con transportar y al-macenar productos. Como muchos administradores de logís-tica, espera que su proveedor externo de lo-gística CaseStack (con sede en Santa Mónica, California) asuma un papel activo en el apoyo para la gran cantidad de operaciones de nego-cios que se dan a diario. “Recurrimos a CaseStack para una amplia gama de servicios, desde el procesamiento de órdenes hasta el empaquetado de productos, lle-gando incluso a crear exhibidores para las tien-das”, comenta Klingel. Son tiempos propicios para los 3PL como CaseStack; la mayoría están disfrutando de ta-

sas de crecimiento con dígitos dobles. En 2006, poco más de una quinta parte de los 3PL que respondieron a una encuesta de la International Warehouse Logistics Association (IWLA) repor-taron incrementos en los ingresos de 20 por ciento o más. Otro ocho por ciento publicó ga-nancias en ingresos de entre 15 y 20 por cien-to, mientras que 25 por ciento experimentaron tasas de crecimiento en ventas de entre 10 y 15 por ciento. Desde la perspectiva de las saludables ganan-cias en ingresos, los 3PL siguen presionando por el crecimiento de su cuota de mercado. Expandir su presencia en el mercado requiere hallar clien-tes nuevos, así como convencer a los existentes de cambiar lealtades. Una forma de ganar clien-tes nuevos es escuchar de cerca sus necesidades y luego ofrecer soluciones listas para usarse, in-


cluso las que no están relacionadas con la logística. “Para los 3PL es difícil ganar di-nero ofreciendo servicios básicos”, comenta C. John Langley Jr., pro-fesor de administración de cadena de abastecimiento en el Instituto de Tecnología Georgia, en Atlanta. “Por eso cada vez más 3PL están destacan-do los servicios de valor agregado”. Dichos servicios de valor agre-gado comprenden una variedad de ofertas. El empaque, la selección y el empaquetado, el etiquetado y el equi-pamiento, el inventario y el control, así como la adaptación del ensambla-do son áreas de servicio con las ma-yores oportunidades para los 3PL, de acuerdo con el estudio de la IWLA.

Cómo mantener satisfechos a los clientesSiamons, con sede en Toronto, se es-pecializa en productos para contro-lar el moho, por lo que ve su rela-ción con su 3PL como vital para el éxito de su negocio. “La relación es una extensión de nuestro negocio”, comenta Klingel. “Es crucial para la satisfacción del cliente.” CaseStack ayuda a Siamons a cumplir tareas con mayor rapidez y eficiencia que si manejara todo en casa, acota Klingel. El 3PL provee un rango de servicios de procesamiento de órdenes, “manejando todo desde botellas individuales y muestras has-ta tarimas completas, consolidación y cargas completas para cuatro gran-des clientes”, explica. CaseStack también ofrece en oca-siones servicios de reempaquetado para Siamons, además de construir y enviar exhibidores para tiendas. Los ensambladores de CaseStack sacan las partes del exhibidor de una caja de cartón corrugado, construyen la unidad y luego envían los exhibido-res de tres estantes al minorista.

“Cuando llega a la tienda, el clien-te sólo tiene que sacar la parte su-perior y colocar el letrero”, comenta Klingel. CaseStack no se enfoca exclusiva-mente en servicios de valor agregado, sino que entiende la necesidad de ser flexible para ofrecer cualquier servicio solicitado por los clientes. “Podemos manejar la mayoría de los servicios de valor agregado”, comenta Dan Sanker, presidente y presidente eje-cutivo de CaseStack. “No siempre es factible que las compañías manejen tareas en forma doméstica si ocurren una vez al año, o si requieren de ex-periencia especializada, como etique-tas de radiofrecuencia”.

Espectro completo de serviciosLos servicios de valor agregado mar-can la diferencia entre un 3PL que sólo se dedica a transporte y alma-cenamiento y otro que tiene un es-pectro completo de servicios, anota Sanker. Para Klingel, trabajar de cer-ca con CaseStack en todos los temas de logística es la clave. “CaseStack llega a conocer nuestro producto y a nosotros en forma personal”, comen-ta Klingel. Las estrechas relaciones entre compañías son especialmente útiles cuando Siamons enfrenta un nuevo reto de negocios. “En cualquier momento que en-frentamos un problema nuevo, es-tablecemos una conferencia telefó-nica”, comenta Klingel. “CaseStack ofrece consejo sobre cómo manejar una situación, con base en su expe-riencia con otros clientes que enfren-tan los mismos retos.”

Valor y valentíaComo proveedor de segundo nivel (Tier II ) de la industria automotriz, Valor Manufacturing opera en un entorno de logística desafiante justo a tiempo. La presión constante exige de la compañía demandar la máxi-ma productividad y eficiencia en to-das sus actividades y relaciones, in-cluyendo sus contratos con 3PL.

“Valor es una compañía joven, establecida en 2000 como importa-dora de componentes automotrices descontinuados”, comenta Cindie McGloine, administradora de la ca-dena de abastecimiento para la citada firma, con sede en Dundas, Ontario, Canadá. En 2003, después de experimen-tar problemas de calidad en el servi-cio, Valor canceló su relación con un operador de bodegas en Kansas y co-menzó a buscar un 3PL que pudiera ayudarle no sólo a mover y almace-nar productos, sino asumir varias res-ponsabilidades con valor agregado. Después de tomar en considera-ción a muchos proveedores, Valor optó por Evans Distribution Systems, con sede en Malvindale, Michigan. Valor depende de Evans para múltiples servicios que van más allá del transporte y el almacenamiento, incluyendo el reempaquetado, la ins-pección, el soporte de EDI, la opera-ción de sitio web y un sistema inte-ractivo de inventario. “Al realizar estas funciones con valor agregado, Evans nos libera de tiempo precioso que podemos dedi-car a otras áreas de nuestro negocio”, comenta McGloine. “Esto nos permi-te utilizar mejor a nuestro personal. El arreglo también provee de beneficios f inancieros directos. “Evitamos gastar tiempo y dinero que tendríamos que invertir en tie-rra, rentas, mantenimiento de ofi-cinas, personal, así como costos de mantenimiento y administración”, afirma McGloine. Evans también sirve como los “ojos y oídos de Valor”, comenta Leslie Ajlouny, vicepresidenta de de-sarrollo de negocios de Evans. Los productos de Valor, importados so-bre todo de Asia, suelen estar dirigi-dos al manejo rudo y entornos con-taminados antes de llegar a Estados Unidos. “Examinamos visualmente los productos antes de que los clientes de Valor los reciban”, afirma Ajlouny.


“Somos la última línea de defensa”. Esa atención ayuda a Evans a for-jar un lazo estrecho con Valor, a tal grado que el 3PL suele involucrarse en los procesos de toma de decisio-nes de la compañía. Puesto que Valor enfrenta retos nuevos, como la adopción de RFID y otras tecnologías emergentes, Evans estará ahí para ayudar a conseguir-las, asegura McGloine. “En la medi-da en que los fabricantes de equipo automotriz de fábrica y de primer ni-vel (Tier I) adopten tecnologías nue-vas, necesitaremos de estos servicios agregados para mantenernos a la par

con sus requerimientos”, acota. McGloine acredita a Evans por ayudar a Valor a medrar en un mercado altamente competitivo. “Nuestro negocio ha crecido en for-ma exponencial en los años recien-tes”, comenta. “Seguimos creciendo y necesitamos que nuestros servicios 3PL crezcan con nosotros.”

Volverse espesoSimplyThick es una pequeña em-presa con grandes necesidades de logística. Como desarrollador y co-mercializador de un espesador para comidas y bebidas (para personas

con dificultades para tragar), la com-pañía con sede en San Luis nece-sita de un 3PL que entienda lo es-pecializado que es su producto y su importancia en la vida diaria de sus clientes. “Queremos estar seguros de te-ner los socios correctos, quienes puedan sacar el producto de la puer-ta según esté programado”, comen-ta John Holahan, inventor y fundador de SimpleThick. “Cuando elegimos un 3PL, buscamos una buena combi-nación de tamaño y flexibilidad, ade-más del entendimiento de nuestro producto”.

Para satisfacer las demandas de los clientes, los 3PL ofrecen servicios con valor agregado que van más allá de la administración básica de logística. CaseStack, por ejemplo, ofrece servicios de reempaquetado y construye y envía exhibidores para Siamons, un fabricante de productos para el control del moho con sede en Toronto.


Después de separarse de su pri-mer 3PL, una gran organización que, a decir de Holahan, falló en proveer del servicio y atención que necesita-ba SimplyThick, la compañía comen-zó a buscar un proveedor nuevo. SimplyThick examinó a varios can-didatos antes de decidir que TAGG Logistics de San Luis se aproximaba mucho a sus necesidades. “Hemos trabajado para desarrollar sistemas y tecnologías que funcionan bien para ambas compañías”, comenta Holahan. “Todos en TAGG saben aho-ra qué es SimplyThick y lo crucial que es para nuestros clientes.”

Además de los servicios típicos de 3PL como transporte y almace-namiento, TAGG también provee varios procesos de valor agregado a SimplyThick, incluyendo equipa-miento, empaquetado y cumplimien-to de órdenes. “Los negocios están subcontra-tando más, y los 3PL tienen que estar deseosos de ampliar sus ofertas de servicios”, comenta Gary Patterson, presidente de TAGG. “Ofrecemos a las compañías como SimplyThick ha-cer compras en una sola parada.” Para Holahan, los servicios de va-lor agregado de TAGG significan que no tiene que preocuparse por cada detalle. “Las pequeñas empresas viven y mueren por sus ventas”, comenta. “Si mantuviéramos a un veterano de los grandes tiempos de la industria en nuestro personal, que supiera cómo instalas una bodega y cómo hacer un sistema de administración de bode-

gas, quizá podríamos haber ahorra-do dinero.” Pero, por carecer de una persona así, la dirección de SimplyThick pre-fiere evitar la pérdida de energía y la distracción que produce el hacer funcionar una bodega en casa y una operación de cumplimiento de órde-nes. “El outsourcing nos permite en-focarnos en lo que somos buenos”, comenta Holahan. En esencia, las compañías que pi-den a un 3PL proveer de servicios de valor agregado están integrándolo a su negocio. Una relación así requiere un alto nivel de cooperación y con-fianza, lo que demanda que el clien-te y el proveedor trabajen de cerca y compartan conocimiento sobre to-

das las facetas de las operaciones de negocios. “Las compañías necesitan ser capaces de decir a sus 3PL algu-nos datos confidenciales”, comenta Langley. Aún así, muchas compañías se muestran renuentes a divulgar sus secretos a la gente fuera de sus fron-teras. “Existe una percepción de que si no se es cuidadoso se dará informa-ción que podría regresar para lasti-marlo”, comenta Langley. Empero, si un negocio no confía en su 3PL, el proveedor se verá forzado a llenar la información faltante con estimaciones y aproximaciones, dejando la puerta abierta para fallas en el proyecto. “Al mantener información escon-dida bajo su camisa, debilita la capa-cidad de su compañía para funcio-nar”, comenta Langley. Langley admite que los negocios podrían tener buenas razones para

no compartir información delicada con su 3PL. Por ejemplo, el cliente podría sentir temor de que un em-pleado del 3PL con conocimiento profundo sobre un proceso crucial decida cambiar de trabajo justo con la competencia. “Pero si no puede usted compartir, por cualquier moti-vo, pronto se quedará corto en cuan-to a la capacidad de los proveedores para responder”, advierte Langley. Holahan concuerda. “Tiene usted que encontrar un 3PL en el que pue-da confiar”, asegura. Esa confianza se construye con el tiempo, en la me-dida en que los socios trabajan jun-tos para cumplir con múltiples obje-tivos. Evaluación de los proveedores

Cuando un plan de negocios depen-de de un 3PL para uno o más ser-vicios de misión crítica, es vital exa-minar al proveedor desde cualquier ángulo posible, de la misma mane-ra en que evaluaría a un socio con el que pensara fusionarse. “Considere los objetivos del 3PL y la gente que trabaja ahí”, menciona Klingel. “Puesto que un 3PL se con-vierte en una extensión de su com-pañía, deseará saber si puede traba-jar con su gente”. La fórmula para crear una sociedad exitosa con ser-vicios de valor agregado con un 3PL es simple: buena química y el contra-to adecuado, que incluye indicadores clave del desempeño. También ayu-da ver a los 3PL potenciales con cier-to escepticismo y no dejarse impre-sionar por el marketing de garantías. Asegúrese de examinar sus capaci-dades reales. Después podrá confiar en que, sin importar qué servicio les solicite, su 3PL podrá con él.n

Recurrir a los 3PL libera tiempo y dinero que podríamos invertir en terrenos, renta, construcciones, personal,

mantenimiento y administración. Podemos dedicar nuestro tiempo a hacer crecer el negocio.


IMPULSO EN

¿Cuál es el verdadero papel de los 4PL?¿Cómo diferenciarlos de los 3PL?

¿Quién está impulsando el crecimiento de este nicho de logística subcontratada?

FASES4PL/LLP,

la dinámica cambiante del mercado



Los socios de logística subcontra-tada están llevando a las com-pañías a lugares en los que no

han estado antes, tanto en términos de mercados emergentes de logís-tica como por el nivel de compleji-dad de la cadena de abastecimiento y estrategia necesarios para cumplir las demandas globales siempre cam-biantes. En la medida que los nego-cios se tornan más proclives a aso-ciarse con múltiples proveedores de logística de nicho —al mantener la experiencia en verticales especí-ficas, regiones operativas o capaci-dades de servicio— sus cadenas de abastecimiento están evolucionando en redes de múltiples niveles, estrati-ficadas por numerosos contratos de transporte y logística para la procura-ción de materias primas hasta el pun-to doméstico de consumo. El papel de los proveedores de servicio en cuarto grado (4PL, por sus siglas en inglés) y los proveedo-res de logística líder (LLP, por sus si-glas en inglés), emergió como una tendencia hacia la subcontratación global que comenzó a sobrepasar la infraestructura organizacional dispo-nible en las empresas para manejar redes internacionales cada vez más grandes. Ahora que las estrategias de abas-tecimiento secundario y terciario se están convirtiendo en un lugar co-mún, tener un punto de contacto simple para integrar en forma ade-cuada y administrar una miríada de

sociedades de subcontratación cons-tituye un gran valor: permite a las empresas diversificar sus actividades de transporte y logística, además de dirigir mejor las iniciativas de creci-miento específicamente a su princi-pal propuesta de valor. Andersen Consulting (ahora Accenture), definió por primera vez el concepto de 4PL en 1997, cuando actuó para respaldar a una importan-te compañía de químicos que redu-jo su base de fletadores de 30 a tres. La compañía dejó a la consultoría la responsabilidad de administrar a sus socios principales sobrantes. “El concepto original de 4PL fue diseñado para negocios con gran-des logros”, comenta Brooks Bentz, socio de Accenture Supply Chain Management, con sede en Boston. “La idea de usar un 4PL fue cobran-do fuerza con lentitud. Ahora, como resultado de la globalización, los 4PL están ganando impuslo con gran ra-pidez.” Una razón para esta deman-da creciente es el hecho simple de que es muy difícil hallar un provee-dor de servicio mejor en su clase, ca-paz de administrar una cadena de abastecimiento global. “Los negocios que subcontratan logística encuentran difícil reducir sus intereses centrales a dos o inclu-so tres proveedores de servicio”, co-menta Jim Ritchie, presidente y pre-sidente ejecutivo de YRC Logistics, un 3PL global ubicado en Overland Park, Kansas. El concepto de 4PL ne-

cesariamente siguió el camino de las empresas que pasean por el mun-do explorando ubicaciones de ma-nufactura y abastecimiento con me-nores costos y más confiables, así como múltiples socios de logística. Pero igual de significativo es que el concepto no ha permanecido está-tico y la naturaleza de un socio de “administración” de cadena de abas-tecimiento sigue cambiando de cur-so con tendencias globales predomi-nantes.

4PL y LLP: ¿manzanas con manzanas?La función de los 4PL es tan capri-chosa como los múltiples términos que los rodean para describir la in-terfaz entre un cliente y sus socios de logística, sea un 4PL, un LLP o un in-tegrador de sistemas. (Nota: Usamos los términos 4PL y LLP en forma intercambiable en este artículo.) Bentz no ve una diferencia entre los términos, comparando el modelo 4PL con el de un contratista general que administra responsabilidades de nicho con un equipo de proveedores especializados de servicios. “El concepto de 4PL se ha dado por supuesto desde hace algún tiem-po. Los proveedores de servicios de logística como Exel usan subcontra-tistas en distintos niveles para admi-nistrar sus operaciones”, comenta. Para otros, el concepto de 4PL es cuestión de perspectiva. “Un 4PL asume el liderazgo para aconsejar


Proceso de la evolución de negocios de los 4PLEl crecimiento continuo de la logística y la complejidad de la cadena de abastecimiento, la globalización y otras realidades de negocios son buenos augurios para una mayor intervención de los 4PL. Las compa-ñías desean un proveedor de servicios y un punto de contacto para ha-cer todo.

tos de transportistas de carga para administrar su red global. Dependía de estos socios para rastrear envíos y mantener la visibilidad de su inven-tario, que inevitablemente presenta-ba una aproximación fragmentada e ineficiente de las operaciones de la cadena de abastecimiento. Eaton comenzó su camino ha-cia un nuevo modelo de cadena de abastecimiento fijando la estrategia. “Debatimos si deberíamos construir un robusto grupo de administración

Operacionesinternas de

logística

CLIENTECLIENTE 3PL

CLIENTE

Consultorías deadministración

Tecnología/Software/Firmas de comercio

electrónico

Proveedores3PL

Consultoríasde TI

4PL


logística

CLIENTECLIENTE 3PL

CLIENTE



electrónico

Proveedores3PL

Consultoríasde TI

4PL


logística

CLIENTECLIENTE 3PL

CLIENTE



electrónico

Proveedores3PL

Consultoríasde TI

4PL

Punto de inicio de subcontratación del 3PLLa complejidad de la logística requiere la intervención del 3PL por múltiples motivos.

Subcontratación de 4PLLos 4PL son requeridos cuando la complejidad de la logística o la cadena de abastecimiento exijan que se involucre a más de un 3PL y otras funciones administrativas estratégicas.

Administración interna de logísticaMuchas compañías administran procesos logísticos de negocios en forma interna.

Fuente: Frost & Sullivan

o tomar decisiones de la cadena de abastecimiento por su cliente, pero no ejecuta el resultado de esa deci-sión”, comenta Jurrie-Jan Tap, direc-tor clave de contabilidad global de CEVA Logistics, un 3PL global con sede en Hoofddorp, Países Bajos. En otras palabras, un 4PL es un consejero que no está basado en ac-tivos o un integrador. “Un 4PL puede recibir una cuota por administración o actuar como un contratista prin-cipal. Por el contrario, un LLP tiene las mismas capacidades que un 4PL, pero incrementa esa propuesta con la capacidad para usar sus propios activos de concierto con las activida-des que subcontrata”, añade Tap. La forma en que los proveedo-res de logística de servicios definen y contextualizan la dinámica 4PL/LLP es quizá irrelevante porque, en últi-ma instancia, la perspectiva del clien-te dicta el protocolo. De hecho, los parámetros aparen-temente amorfos en el que actúan los 3PL, consultores e incluso pro-veedores de TI actúan como provee-dores de logística líderes, es una indi-cación de que las reglas de combate estándar ya no aplican. Acaso sea el cliente, no el proveedor de servicio, quien asume el liderazgo para defi-nir el papel. El mercado 4PL todavía es un fe-nómeno muy orientado a los clien-tes, más que un agente de cambio en el mercado, como reconoce Bentz. “La logística y la administración de cadena de abastecimiento es la últi-ma parte de las operaciones con que las compañías globales desean expe-rimentar”, comenta. Eaton pone en su mira a los LLP para rediseñar sus cadenas de abas-tecimiento Eaton Corporation comenzó a pensar de nuevo su red de cadena de abastecimiento global hace tres años con un modelo de LLP en mente. La

piedra de toque de nuestra estrate-gia era subcontratar 4PL de modo que pudiéramos obtener mejor con-trol de nuestros sistemas de admi-nistración de transporte, captura de datos y generación de eficiencias”, comenta Mario Hegewald, director de logística global para la compañía con sede en Cleveland, Ohio. Hasta ese momento el fabrican-te industrial diversificado, con valor de 12 mil millones de dólares, esta-ba utilizando más de 20 3PL y cien-


de transporte y sistemas en casa o subcontratarlo. Elegimos subcontra-tar”, explica Hegewald. En la actualidad, los LLP manejan toda la carga de Eaton, recolectando datos en su perfil de envíos. Eaton usa esta información para optimizar en forma continua su red, de mane-ra local, regional y global. Eaton comenzó su proceso de lici-tación de LLP en América del Norte, luego lo mudó a Europa y hace poco a Asia y el Pacífico, donde se asoció con CEVA Logistics para administrar su cadena de abastecimiento local. Nuestro objetivo desde el princi-pio fue que la estrategia 4PL funcio-nara en América del Norte, y luego mudarla a otras áreas. No queremos estar en el negocio de posees infra-estructura de transporte porque eso nos aleja de nuestra competencia principal”, explica Hegewald. Cuando concursó, Eaton inició un extenso proceso de solicitud de propuestas y solicitud de cotizacio-nes, consultando a posibles provee-dores de servicios acerca de su pe-netración en mercados específicos y el tipo de clientes con los que traba-jaban en esas regiones. Actualmente la compañía usa cinco socios LLP pri-marios: tres 3PL (Penske Logistics, FedEx Supply Chain Services y CEVA Logistics) para administrar las activi-dades de cadena de abastecimiento en América del Norte, Europa y Asia, y dos fletadores (Expeditors y UPS) para administrar los movimientos de carga transcontinentales. Con cinco LLP operando, Eaton enfrenta un elemento de fragmenta-ción con respecto a la visibilidad en la cadena de abastecimiento. Mover el producto de región en región in-volucra tener tiempos de inacción entre múltiples proveedores de ser-vicios. “Cuando ocurren los tiempos de inacción tenemos que identificar el LLP que opera en esa ubicación para obtener información sobre el envío”, admite Hegewald. El fabricante también confía en sus proveedores de servicios para mantener los datos y ofrecer análisis

y alertas. Pero Eaton planea vincular la información de sus proveedores de servicio con su propio banco de datos. “En la actualidad, los clientes nos contactan para obtener información del estado y nuestro departamento de servicio al cliente hurga en los sis-temas de nuestros proveedores indi-viduales para obtener lo que necesita. Cuando administremos la visibilidad a través de una sola interfaz, seremos capaces de dirigir a los clientes a ese sistema”, acota Hegewald. La evolución organizacional de la red de la cadena de abastecimiento de Eaton en sólo tres años es impre-sionante. La administración y el con-trol siguen ascendiendo en la cadena de abastecimiento, pues es un avan-ce a partir de un grupo vinculado en forma irregular, integrado por 3PL y proveedores de servicio, con su ac-tual interfaz de cinco LLP primarios y desarrollados. “Preferiríamos que un solo LLP su-pervisara nuestras operaciones glo-bales, pero no hemos hallado todavía uno con las capacidades adecuadas”, comenta Hegewald. “Pero estamos moviéndonos en esa dirección.”

De la táctica a la estrategiaNo todos los negocios tienen la vi-sión ni los medios que demostró Eaton al rediseñar su red de cadena de abastecimiento. A menudo están más preocupados en resolver incen-dios tácticos que en encender una iniciativa estratégica, que es el moti-vo por el cual los negocios recurren en primera instancia a los 3PL. “La subcontratación ha servido por tradición como un medio para que las compañías se deshagan de actividades que no son centrales, ad-ministrando un servicio de mercan-cía, como reducir el gasto de carga o los costos por llevar el inventario”, comenta Tom Craig, presidente de LTD Supply Chain, un proveedor de soluciones de logística con sede en Glenmoore, Pennsylvania, especiali-zado en servicios 4PL. No todas las sociedades de sub-

contratación son parecidas. Algunas son meramente tácticas y dependen de recursos basados en activos; otras son más estratégicas y requieren un procedimiento detallado y sistemático de consultoría. Las sociedades suelen entrar en algún punto intermedio. Pero en la medida que los nego-cios migren a niveles más comple-jos de subcontratación, la amplitud y el detalle de su cadena de abasteci-miento deben cambiar, acota Craig. Siendo así, las iniciativas de la cade-na de abastecimiento requieren un procedimiento distinto. “Un trabajo de 4PL no consis-te sólo en internar carga a Estados Unidos, por ejemplo, sino de admi-nistrar proveedores extranjeros y asegurarse de que cumplan con los objetivos asignados. Los proveedo-res sirven para un propósito más es-tratégico”, añade. Este tipo de retos se exacerban cuando los negocios crecen de ma-nera global, tornando más difícil generar visibilidad en los vínculos disparatados de la cadena de abas-tecimiento. “Cuando las compañías carecen de visibilidad en su cadena de abastecimiento, es inevitable te-ner un inventario extra de seguridad y recurrir a envíos expeditos. Un LLP puede ayudar a evitar estos proble-mas creando una visibilidad total, permitiendo así al fletador optimizar los flujos mediante la consolidación de envíos”, comenta Tap, de CEVA. Cuando las compañías consultan a los proveedores de logística para pedirles asistencia, es raro que ten-gan en mente una solicitud especí-fica 4PL. “A menudo necesitan una solución específica”, comenta Ritchie de YRC. Mientras algunos proveedores de logística tratan de ser esto y lo otro para todos los clientes (una tarea difí-cil si no imposible en el mundo cada vez más diversificado de los 3PL), los proveedores crean mayor valor ofre-ciendo la mejor solución posible. En ocasiones esta solución requie-re un procedimiento de colaboración entre múltiples proveedores de ser-


vicio. Este proceso evoluciona en la dinámica 4PL, comenta Ritchie. Pero no todos los proveedores de logística son capaces de dar un paso atrás para ver el bosque (el mercado de subcontratación) y se quedan en los árboles (las necesidades de sus clientes). En la industria 3PL algunos proveedores de logística quedaron atrapados en la generación de me-joras continuas en las operaciones cotidianas, concede Ritchie, pero no atendieron formas estratégicas de sa-tisfacer adecuadamente las necesida-des cambiantes de sus clientes. “El valor de una relación 4PL es que tiene en cuenta una pesca estra-tégica, explica. “Los 4PL están dirigidos a crear una propuesta de valor estratégica: reinventan la rueda, no sólo ofrecen

un servicio mercancía”, comenta Craig de LTD. “Las compañías tienen problemas tácticos y los 4PL ofrecen soluciones estratégicas.” Por ejemplo, una compañía que trabaja con LTD, quería construir una gran bodega para satisfacer sus ne-cesidades de distribución. Después de analizar su red, LTD mostró a la compañía que si administraba mejor su base de proveedores y reducía su inventario podría reducir el tamaño de las instalaciones y ahorrar dine-ro en gastos de capital, a la vez que crearía mayor eficiencia en su cade-na de abastecimiento. Este ejemplo expone más aún una concepción errónea acerca de los 4PL: que simplemente adminis-tran proveedores 3PL. Aunque sue-le ser cierto, esta definición obvia no incluye lo que los proveedores líde-res de logística son capaces de con-seguir, sugiere Craig. “Reducir los costos de transpor-tación 10 por ciento no es una pro-

puesta de valor, o al menos es muy débil como tal. Mejorar la rotación de inventario 30 por ciento o incre-mentar la participación de mercado en tres puntos sí son propuestas de valor fuertes”, asegura. El proceso 4PL, por lo tanto, pros-pera al llevar a los negocios al si-guiente nivel de complejidad de la cadena de abastecimiento, o incluso a mercados emergentes en el extran-jero. El diseño de red 4PL de Eaton ha servido para lograr ambos propó-sitos. Mientras el fabricante industrial delineó roles específicos y expecta-tivas para sus LLP, también les per-mitió asumir el liderazgo cuando fue apropiado y necesario. Por ejemplo, apoyarse en los recur-sos de CEVA ayudó a Eaton a generar sinergia entre sus operaciones existen-tes en Asia y facilitó un mayor creci-miento en la región, lo que es exponen-cialmente más difícil en países como China, que presenta considerables di-ferencias culturales y de negocios.

La estrategia 4PL del fabricante industrial Eaton Corporation involucra a cinco socios principales LLP, incluyendo a CEVA Logistics. Los LLP administran toda la carga de Eaton, mantienen los datos de su cadena de abastecimiento y proveen análisis y alertas.


“Un proveedor líder de logística con experiencia local sabe cómo ha-llar a los proveedores correctos y li-diar con los requerimientos aduana-les”, comenta Tap.

Ubicando oportunidades de crecimientoLa sociedad de Eaton con CEVA tam-bién facilita el desarrollo de conexio-nes con socios 3PL en Asia, lo que permite a Eaton ubicar e integrar con mayor facilidad oportunidades de crecimiento en los negocios. “Apenas hemos comenzado a re-colectar datos en Asia. Queremos desarrollar correctamente nuestra red en Asia desde el inicio”, comen-ta Hegewald. “La asimilación ha sido más fácil porque trabajamos con so-cios. Lo más importante es que ha-llamos eficiencias que nos ayudaron a cumplir con nuestra estrategia de adquisición de negocios cuando co-nectamos nuestro LLP con las nue-vas adquisiciones.” Los recursos y capacidades de CEVA en Asia, sobre todo en China, fueron importantes consideraciones durante el proceso de diligencia debi-da por parte de Eaton. Lo mismo ocu-rrió con la capacidad de CEVA para crear visibilidad de extremo a extremo en su sistema Matrix IT y su torre de control de funcionalidad en Singapur, que sirve como sistema nervioso para las operaciones de CEVA. Las compañías suelen buscar un 4PL para empujar los objetivos de logística a la parte baja de la cade-na. “Al contratar a un proveedor lí-der, la responsabilidad de conseguir ahorros o mejorar la calidad cambian al proveedor”, explica Tap. Pero como con cualquier inicia-tiva de subcontratación, las apues-tas son altas cuando se deja todo en manos de un externo, en especial cuando la responsabilidad incluye administrar toda la cadena de abas-tecimiento global de la compañía. La noción de un arreglo 4PL pue-de ser problemática para algunas compañías, en especial cuando se analizan los costos, comenta Ritchie.

El establecimiento de las ganancias para múltiples proveedores puede resultar ominosa para quien subcon-trata, y para el proveedor del servi-cio recalca la importancia de ubicar el valor estratégico a fin de mitigar estas preocupaciones. “Debemos asegurarnos de que los servicios que ofrecemos y los ser-vicios de los proveedores que admi-nistramos son adecuados para el pre-sente y el futuro”, comenta Ritchie. Las compañías también se pre-ocupan de que, una vez que se aso-cian con un LLP, en forma inexorable pierden el apoyo sobre sus operacio-nes. Para Eaton, no obstante, no ha ocurrido así. La compañía mantiene relaciones robustas de proceso de ad-ministración para comunicar necesi-

dades y asegurarse de que los LLP cumplan; asimismo, utiliza medidas cualitativas y cuantitativas para asegu-rarse de que sus LLP están actuando en la búsqueda de su mejor interés. Esto también le permite a Eaton faci-litar la comunicación bidireccional en-tre sus socios para compartir las me-jores prácticas y acelerar su red.

Mantener la flexibilidadTambién tiene la flexibilidad para ad-ministrar y dictar protocolos cuando es preciso. “En América del Norte, por ejemplo, Eaton mantiene impor-tantes relaciones desde hace mucho tiempo con transportistas consolida-dotes que han sido asignados a es-tos contratos con nuestros LLP. Esto no ocurre con nuestros transportis-tas de carga completa, tren y carga marítima. Pero si tuviéramos el volu-men y decidiéramos adherirnos a un contrato, podemos hacerlo”, comen-ta Hegewald.

Los proveedores de logística ex-ternos tienen algunas preocupaciones sobre las relaciones 4PL, en especial si un competidor está administran-do sus operaciones para un cliente. Los 4PL podrían mantener a los 3PL responsables de su desempeño y, en teoría, los negocios pueden usar la supervisión para establecer estánda-res en sus sociedades de subcontrata-ción. De este modo, los 4PL podrían conducir y dictar propuestas de valor para un 3PL, quizá más de lo que de-sean admitir los proveedores de ser-vicios de logística. Como resultado, la nueva diná-mica emergente de los 4PL requiere que los 3PL desarrollen sociedades más estrechas y de colaboración con sus clientes y sus pares.

“Algunos 3PL lo ven como un cambio positivo, porque compren-den la manera en que los servicios que ofrecen entran en las activida-des estratégicas y tácticas del com-prador. Otros ven este cambio como negativo porque sólo se enfocan en contenedores, camiones y tarimas”, comenta Craig de LTD. Las demandas del mercado de manera inevitable obligan a los 3PL a reevaluar y reconsiderar estrate-gias que puedan impulsar su pro-puesta de valor para satisfacer las necesidades de clientes preocupa-dos por los costos. Muchas compa-ñías en los sectores de transporte, al-macenamiento y TI han desarrollado servicios de valor agregado que van más allá del enfoque de sus principa-les plataformas de negocios a fin de atraer y asegurar contratos de largo plazo con los clientes. Pero para una cantidad creciente de 3PL, el “servi-cio de valor agregado” es una pro-

La idea de usar un 4PL ha cobrado fuerza lentamente. Ahora, como

resultado de la globalización, los 4PL están ganando impulso en

forma rápida.


puesta de valor. Estos proveedores tendrán que buscar en otros lados para crear oportunidades, de modo que los fletadores hagan crecer sus negocios y acelerar sus cadenas de abastecimiento. “Viendo hacia delante, espero que veamos un mayor enfoque en el fletador que en el 4PL”, comenta Ritchie. “Tenemos que crear conti-nuamente valor económico para los fletadores. Si eso significa introducir a otros proveedores de servicio en la mezcla, eso tendremos que hacer.” Si el pronóstico de Ritchie es exacto, las expectativas de los clien-tes sobre las capacidades de los 3PL podrían llenar el nicho de los 4PL en el futuro, una realidad que ya se está dando hoy en algunos casos.

Pero las compañías también han expresado su preocupación sobre conflictos de intereses cuando los 3PL actúan como LLP con sus pro-pios competidores y proveedores de servicios de logística, y que optan por mejorar sus propios activos y co-nexiones para atender las necesida-des de sus clientes. Algunas de esas dudas han abierto la puerta para fir-mas de consultoría no basadas en ac-tivos para capitalizarse en este mer-cado. Pero Tap no ve esto como un impedimento. “Existen mecanismos para pro-teger los intereses de los clientes. Además, los proveedores suelen en-frentar situaciones en las que actúan como contratista principal, así como subcontratista en ciertos proyectos. Es en el mejor interés de todos los participantes en el mercado actuar profesionalmente en estas situacio-nes porque es posible que nos vol-

vamos a ver”, aconseja. Otros son menos optimistas de que los 3PL y consultores tengan la objetividad o los recursos necesarios para manejar las demandas crecien-tes de LLP de las compañías. “No resulta claro de dónde ven-drán las nuevas LLP/4PL”, comenta Craig. “Las grandes firmas de con-sultoría no siempre tienen la expe-riencia operativa del mundo real de cómo administrar cadenas de abas-tecimiento globales; muchos 3PL no ofrecen la amplitud de la experien-cia e-SCM del lado del comprador. No queda claro si los fletadores vol-tearán a ver a los “sospechosos co-munes” o construirán relaciones con un tipo nuevo de proveedores.” La crítica y predicción de Craig puede ser parcial. Pero hace surgir la pregunta de si el nicho 4PL tiene po-tencial para un tipo especial de pro-veedor de servicios no basado en acti-vos, o si el crecimiento en el mercado crea un cisma entre las expectativas de 4PL y LLP, y quizá nuevas defini-ciones y papeles para cada uno. “Los proveedores 4PL necesitan añadir mucho valor para justificar el costo extra”, acota Tap. “Las compa-ñías que seleccionan con cuidado uno o pocos proveedores líderes y hagan los arreglos contractuales co-rrectos para proteger sus intereses, incluyendo programas de ganancia de participación y estándares conti-nuos, obtendrán el mayor valor por su dinero.” Aunque estas cuestiones están siendo investigadas, sus respuestas dependen de las decisiones que to-men las compañías globales en la medida en que lleven sus cadenas de abastecimiento a extremos nuevos. “La mayoría de las compañías de-finen sus relaciones con sus LLP se-gún sus modelos de negocios y lo que desean lograr con sus estrate-gias de cadena de abastecimiento”, comenta Hegewald.

“En otras palabras —observa Ritchie— no es cuestión de los 4PL.”n

CEVA Logistics (antes TNT), que actúa como 3PL y 4PL, construyó su reputación en la logística del mercado automotriz chino. Ahora ofrece esa experiencia a compañías en todas las industrias recelosas de entrar solas en Asia.


En este momento está aventurándose en el lado más profundo del análisis de la subcontratación, un abismo que llamamos Zona 3PL. Este año, este año le ofrecemos una perspectiva aguda acerca de los controladores que gobiernan las estrategias de crecimiento 3PL (en términos de amplitud operativa), así como los tipos de servicios y proveedores de servicios de tecnología que están invirtiendo en satisfacer las necesidades en evolución de sus subcontratadores.


PERSPECTIVAS 3PL 2007


Este año, Inbound Logistics re-colectó más de 500 encuestas de proveedores de servicios

de logística que van desde jugado-res grandes y globales que atienden a empresas Fortune 500, hasta pe-queños intermediarios que atienden nichos verticales, y todo lo que hay entre ellos. También escuchamos a 4,626 lectores excelentes, quie-nes discutieron sus necesidades de servicios de logística y sus deman-das, aportándonos retroalimenta-ción sobre casi 400 3PL específicos. Este trabajo de investigación presen-ta una amplia perspectiva de cómo está evolucionando la industria de los servicios de logística, la forma en que los proveedores de servicios de logística están llevando las capaci-dades operativas a un nuevo estrato de sofisticación y, lo más importante, cómo perciben tanto las necesidades como los retos de los clientes.

SERVICIOS GLObALES

La eficacia de la experiencia de la cadena de abastecimiento está ha-ciendo surgir miles de verticales en la industria, desde los visionarios tra-dicionales, sobre todos los sectores como la manufactura, distribución, ventas al menudeo y mayoreo, hasta los rezagados en la adopción, como los nichos de servicios y gobierno. Sin importar la industria, la glo-balización sigue dando forma al arco de las tendencias de subcontratación, pues los negocios, sean grandes o pe-queños, se apoyan en la experiencia de su 3PL y en las mejores capacida-des de TI para penetrar y hacer cre-cer sus intereses en ubicaciones esta-blecidas y nuevas en el extranjero. Un número significativo de 3PL ofrecen servicios globales, reflejando un pequeño incremento en los datos del año pasado. Las compañías visio-narias no sólo se apalancan en la pe-netración en mercados extranjeros

para aumentar y racionalizar sus re-des de abastecimiento y manufactu-ra, sino también para hacer mapas específicos de ubicaciones promiso-rias para la logística en mercados de consumo emergentes. Los 3PL están invirtiendo cada vez más en capaci-dades de TI para enfocarse en obje-tivos globales estratégicos. Los 3PL globales están tratando sus propias iniciativas de crecimien-to de dos maneras: buscando alian-zas con socios que ofrezcan capaci-dades complementarias de servicio y capacidad operativa, así como inver-siones en oficinas privadas e instala-ciones en todo el mundo. Muchos de los 3PL que operan en México son el resultado de esta visión, de los cua-les, el 89 por ciento son empresas de origen norteamericano. La mayoría de los 3PL que ofre-cen servicios globales están adop-tando el segundo enfoque: 81.3 por ciento de los participantes indica que poseen instalaciones fuera de Estados Unidos. Los grandes 3PL especializa-dos en reenvíos por mar y aire sue-len tener oficinas en más lugares: 17.3 por ciento de los 3PL globales res-pondieron que operan más de 100 instalaciones internacionales.

Las compañías

visionarias apalancan

la penetración

3PL en mercados

extranjeros para

aumentar sus redes de

abastecimiento y hacer

mapas específicos de

ubicaciones promisorias

para la logística en

mercados de consumo

emergentes.

FIGURA 1 Industrias que atienden los 3PL

20%

40%

60%

80%

SERVIC

IOS/

GOBIE

RNO

DISTRI

BUIDO

RES/

MAYORIS

TASS

MENUD

EO/

COMER

CIO EL

ECTRÓ

NICO

MANUF

ACTUR

A

97% 92% 88%

66%

FUENTE: Encuesta de Conocimiento del Mercado 3PL de IL, 2007


Los pequeños 3PL están haciendo crecer su presencia global en una for-ma más orgánica, siguiendo a clientes o proveedores a mercados nuevos. La expansión de las cadenas de abastecimiento globales y la proli-feración de 3PL capaces de admi-nistrar funciones específicas y áreas operativas en la red de demanda y abastecimiento, dan a los fabrican-tes y minoristas muchas opciones de abastecimiento. Varias compañías usan ahora múltiples socios 3PL para administrar y controlar operaciones regionales, nichos verticales o nece-sidades especializadas de logística. Esta tendencia ha tenido su parale-lo en el incremento en la demanda de proveedores de servicios que ofrezcan logística líder y capacidades 4PL. En los Estados Unidos, el 76.7 por ciento respondieron tener tales capacidades, un incremento de 6.9 por ciento con respecto del año pasado. La capacidad variable y las pre-ocupaciones por la congestión en los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos, en particular, ha provoca-do que algunos consignatarios de Estados Unidos hagan pasar la car-ga por México y Canadá, y los volú-menes crecientes del TLC están con-tribuyendo a esta dinámica. Esta tendencia refleja el hecho de que 40.9 de los 3PL globales se enfo-can solamente en América del Norte, y los proveedores que sólo ofrecen servicio a Estados Unidos están con-trayéndose (10.8 por ciento este año, en comparación con 13.8 por ciento en 2006).

Tomando el inventarioLas compañías también están bus-cando la forma de racionalizar con eficiencia el inventario para contra-rrestar posibles disrupciones en la cadena de abastecimiento y cambiar la demanda de los consumidores. La cantidad de 3PL proveyendo capaci-

dades de administración del inven-tario (76 por ciento) refleja un in-cremento de casi 10 por ciento con respecto al año pasado. Las estrategias justo a tiempo y las capacidades de servicio, en con-traste, están perdiendo brillo (67 por ciento de los 3PL ofrecen JIT en comparación con 70.8 por ciento de 2006) porque los fabricantes y mi-noristas balancean los costos de ne-gocio por ser esbeltos contra los de que los clientes se queden sin inven-tario, y recurran a otros 3PL. Como era de esperarse, la de-manda de tecnología de la informa-ción sofisticada está manteniendo el paso de la evolución de las tácticas estratégicas de la cadena de abaste-cimiento. Los proveedores de servi-cios de logística están desarrollando con rapidez sus capacidades de TI para crear valor para los subcontra-tadores, así como ayudarles a invo-lucrarse en iniciativas de cadena de abastecimiento más complejas. Acoplar las necesidades tecnoló-gicas y los diseños estratégicos es el motivo del crecimiento entre los 3PL que ofrecen soluciones de adminis-tración de proveedores y administra-ción de ciclo de vida del producto, con 75 y 45 por ciento de los en-cuestados ofreciendo dichas solucio-nes promisorias, un salto de 14 por ciento y 8 por ciento respectivamen-te, con respecto al año pasado. Esta tendencia hacia arriba refle-ja un incremento en la dependen-cia que colocan los subcontratadores en sus 3PL para realizar la ingeniería de soluciones prescriptitas que irra-dien más hacia la cadena de abaste-cimiento. Las iniciativas públicas y priva-das dirigidas a adelgazar la cadena de abastecimiento también han ejer-cido presión en las compañías para examinar formas en que pueden ad-ministrar y controlar con mayor efi-

SÓLO EU10.8%

GLOBAL48.4%

AMÉRICA DEL NORTE

40.9%

FIGURA 2Regiones que atienden los 3PL


Hoy día muchas

compañías recurren

a múltiples 3PL para

administrar operaciones

regionales, nichos

verticales o logística

especializada. Eso crea

una demanda creciente

de capacidades 4PL.


ciencia los productos durante todo su ciclo de vida. La Comisión Europea, por ejem-plo, ha determinado que los fabri-cantes europeos de electrodomésti-cos asuman la responsabilidad por los productos después de que sobre-vivan su tiempo de uso esperado. Al mismo tiempo, los fabricantes esta-dounidenses podrían enfrentar pau-tas similares, con un énfasis adicional en la administración del ciclo de vida del producto, así como en la logística inversa, un servicio que actualmente ofrece el 74 por ciento de los 3PL.

TRANSPORTE y TECNOLOGíA

Los empeños y trabajos de admi-nistrar el movimiento complejo del transporte continúa produciendo oportunidades de crecimiento para los 3PL con sólidos registros en ad-ministración de transporte. La incer-tidumbre de los precios del combus-tible y la capacidad de los camiones, así como la tendencia mundial de es-casez de conductores y altos costos de equipo, obligan a los expedidores de manera inevitable a subcontratar actividades de transporte no prima-rias. Ciertamente, en Estados Unidos y Europa la situación es mucho más cruda que en México y algunos otros países de América Latina, siendo la reducción del gasto en transporte una prioridad para los subcontratistas. Por fortuna, los ferrocarriles y las so-luciones intermodales se están convir-tiendo en un componente integral de la mezcla de transportes. En Estados Unidos, en comparación con la infor-mación del año pasado, los 3PL que se ocupan del ferrocarril (69.7 por ciento) y servicios intermodales (84.3 por cien-to) incrementaron 7.3 y 3.2 por ciento, respectivamente. En México también ha ido a la alza dicho componente, las ferroviarias nacionales han incremen-tado el número de corredores y mejo-

rado los existentes, no obstante ello, la falta de acuerdo con ferroviarias norte-americanas todavía hace imposible la interconexión entre ambos países, limi-tando las creación de redes atractivas para mercados extranjeros. En áreas altamente congestiona-das o donde escasean los camiones, los expedidores pueden apoyarse en soluciones de ferrocarril o intermo-dales para obtener capacidad y ne-gociar tarifas más baratas sacando la carga de las autopistas. Los servicios de logística multimo-dal también prometen ser una oferta para los 3PL capaces de administrar el flujo interno a través de puertos con-gestionados con soluciones de trans-porte innovadoras. El crecimiento y la proliferación de puertos internos en ubicaciones cerca de grandes im-portadores, muchos de los cuales son atendidos por ferrocarril y camión, ofrecen a los expedidores una forma más eficiente de hacer trasbordos de productos hacia áreas menos conges-tionadas, donde puedan pasar por las aduanas y ser consolidados para su distribución final. Los 3PL también están invirtien-do en el desarrollo de un portafolios de servicios especializados como im-

FIGURA 3Soluciones de logística que ofrecen los 3PL


Los servicios de

logística multimodal

prometen ser una oferta

para los 3PL capaces

de administrar el flujo

de entrada a través de

puertos congestionados

con soluciones de

transporte innovadoras.

20%

40%

60%

80%

LOGÍST

ICA IN

VERSA

ADMINI

STRAC

IÓN DE

L CICL

O

DE VID

A DE P

RODU

CTOS

ADMINI

STRAC

IÓN

DE PR

OVEED

ORES

ADMINI

STRAC

IÓN

DE IN

VENTAR

IO

AUDIT

ORÍA Y

PROC

ESO

DE PA

GO

PROC

ESOS D

E

REING

ENIER

ÍA

LOGÍST

ICA

INTER

NA

SERVIC

IOS GL

OBALE

S

DE CO

MERCIO

JIT

LOGÍST

ICA

INTEG

RADALLP

76.7%83%

67%

40%

88.6%

72%

57%

76% 75%

45%

74%


portación/exportación/aduanas, di-recto a la tienda y directo a casa, los cuales facilitan y aceleran el movi-miento interno de productos a pun-tos de consumo. Cuando los expedidores tienen menos apoyo en términos de tiem-po y tiempos de inactividad modales, pero tienen una capacidad predeci-ble y están dispuestos a pagar por ello, existe la opción de los contratos de servicio de carga dedicada.

¿Es la base en activos un activo?Dadas las dificultades que a menu-do encuentran las compañías al tra-tar de ubicar capacidad, los 3PL ba-sados en activos han pregonado su apalancamiento para acceder a equi-po como un gran punto de venta. No obstante, casi la misma cantidad de proveedores de servicios, se identifi-can como “no basados en activos”. Los 3PL que no están basados en activos tienen, por tradición, un enfo-que más objetivo en asegurar capa-cidad, lo que aprecian los expedido-res preocupados por los costos. Los 3PL que poseen activos pero desean procurarse de equipo según las ne-cesidades de consumo ofrecen hacer

concesiones. Así como la estrategia global y la tecnología van de la mano, los 3PL enfocados en el transporte están in-virtiendo en tareas cruciales de co-municación y tecnologías de visibili-dad para expandir sus propuestas de valor a los clientes. El intercambio electrónico de da-tos y las tecnologías de visibilidad si-guen siendo estándares en la indus-tria, con 92 y 78 por ciento de 3PL ofreciendo esos servicios (ver la Figura 5, Soluciones de tecnología que ofre-cen los 3PL). Ambos números reflejan un crecimiento marginal el año pasa-do. El uso amplio de estas tecnologías los volvió la tendencia prevaleciente, y los expedidores han llegado a esperar estos tipos de capacidad como aplica-ciones estándar. Las soluciones de cadena de abastecimiento basadas en Internet presentan a los expedidores interfa-ces amigables con los usuarios para permitir visibilidad total, acelerar el movimiento de productos y prede-cir la demanda, así como capacidad para compartir y comunicar la infor-mación con socios de negocios dis-pares. El 64 por ciento de los opera-dores logísticos norteamericanos ya ofrecen este tipo de soluciones. La promesa emergente de tecnolo-gías de cadena de abastecimiento so-fisticadas, como RFID inalámbricas y soluciones de administración de las re-laciones con los clientes también están cobrando fuerza en el espacio 3PL, 68 y 57.2 por ciento ya ofrecen servicios en esos nichos tecnológicos.

ALMACENAMIENTO y DISTRIbUCIóN

La subcontratación suele ser el pro-cedimiento más eficiente y económi-co para realizar la ingeniería de cam-bios estratégicos, y los proveedores externos de servicios de logística son cada vez más capaces de administrar

20%

40%

60%

80%

EQUIP

O/

COND

UCTOR

ES

MILLA F

INAL

ADQU

ISICIÓ

N

DE FL

OTA

CONTR

ATOS D

E TRA

NSPO

RTE

DEDIC

ADO (

DCC)MASI

VA

POR T

REN

INTER

MODAL

POR M

AR

TRANS

PORTE

CONS

OLIDA

DOLTL

CARG

A AÉR

EA

EMPA

QUES

PEQU

EÑOS

57.3%66.3%

91.0%84.3%

25.4%

94.9%

55.6%

69.7%

52.2%

66.3%

23.6%

44.4%

FIGURA 4Servicios de transporte que ofrecen los 3PL


Los 3PL están yendo

más allá del límite en su

inversión en TI, para aplacar

las preocupaciones de los

expedidores acerca de los

costos de transporte de

carga. La implementación de

la web, se está volviendo un

servicio común ofrecido por

los 3PL, en especial cuando

los clientes están migrando

de sus sistemas heredados.


las operaciones de almacenamiento y distribución. El 80 por ciento de es-tos ofrecen servicios de administra-ción de centros de distribución. Enfrentar diversos retos para ase-gurar que las líneas de abastecimien-to se mantengan confiables y viables, mientras se reduce el total de cos-tos de desembarque no es una tarea menor. Resignados ante el hecho de que el proceso de administración de transporte tienen poco espacio para la eficiencia y los ahorros en costos, las compañías están considerando dos procedimientos para racionali-zar su almacenamiento global y re-des de distribución. En primer lugar, las compañías es-tán viendo más allá de las cuatro pa-redes para identificar cómo y dónde deberían ubicar productos para aco-plar mejor la demanda con el abas-tecimiento. Para algunas compañías esto significa acumular el inventario más atrás en la cadena de abasteci-miento y depositar más responsabili-dad en sus socios de abastecimiento. Como resultado, están aumentando los 3PL que ofrecen capacidades de inventario administradas por el pro-veedor. Las compañías están apa-lancando la experiencia de sus cola-boradores externos para identificar sitios adecuados para instalaciones de distribución y almacenamiento. Después de elegir una ubicación adecuada, las compañías tienen el desafío de hallar las mejores estra-tegias para establecer y hacer fun-cionar las instalaciones. ¿Deberían invertir y construirla? ¿Deberían al-quilar o comprar instalaciones exis-tentes? ¿Quizá asociarse con un de-sarrollador para diseñar y construir una nueva instalación para alquilar? Casi 60 por ciento de los 3PL ofre-cen servicios de ubicación para en-cargarse de estas preocupaciones. Un segundo procedimiento para optimizar la eficiencia de la distribu-

ción es hacer reingeniería de los pro-cesos y sistemas dentro de sus cuatro paredes para acelerar el movimiento de los productos y la rotación de in-ventario. Las compañías suelen buscar mejoras en los sistemas, incluyendo recolección y empaque innovadores, máquinas de sub ensamblaje o iniciati-vas más estratégicas como el transem-barque, para incrementar la producti-vidad, disminuir errores y mejorar el flujo de movimiento de productos ha-cia dentro y hacia fuera. n

FIGURA 5Soluciones de tecnología que ofrecen los 3PL

FIGURA 6Servicios de almacenamiento que ofrecen los 3PL



20%

40%

60%

80%

CRM

IMPLEMEN

TACIÓN

PARA

WEB

VISIBI

LIDAD

INALÁM

BRICO

/ RFID

EDI (I

NTERC

AMBIO

ELECTR

ÓNICO

DE DA

TOS)

92.0%

68.0%78.0%

64.0%57.2%

20%

40%

60%

CUMPLI

MIENTOVM

I

LOCATI

ON

SERVIC

ES

ADMINI

STRAC

IÓN DE

CENTR

OS DE

DISTR

IBUCIÓ

N

TRASEM

BARQ

UE

RECO

LECCIÓ

N/EMPA

QUE

Y SUB

ENSAM

BLAJE

81.4%72%

80%

59% 55%

73%

A medida que la

selección de la

ubicación se vuelve

cada vez más

importante, las

compañías apalancan

la experiencia de sus

colaboradores externos

para identificar

sitios adecuados

para instalaciones

de distribución y

almacenamiento.


En nuestros últimos dos números, Inbound Logistics México ha publicado la crónica del viaje que la AMPIP (Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados) realizase junto con un estratégico grupo de legisladores mexicanos, para conocer las mejores prácticas que, tanto en políticas públicas como en estrategias de competitividad, países como India y Vietnam han realizado. El objetivo de esta misión fue, sin duda, realizar un ejercicio de benchmarking que sirviera como base para incrementar la competitividad de México y de sus parques industriales en particular. He aquí la tercera y última parte de la crónica, Vietnam.

VietnamPor Claudia Ávila Connelly

Aunque recuperó su independen-cia el 2 de septiembre de 1945, Vietnam tuvo que atravesar pe-

riodos prolongados de guerra por de-fender su soberanía e integridad terri-torial, frente a grandes potencias como Francia, Japón, China y Estados Unidos, siendo esta última la más impactante con una duración de 14 años, de 1961 a 1975, y con un saldo de tres millones de vietnamitas y unos 58,000 soldados estadounidenses muertos. El triunfo en todas estas guerras generó a lo largo del tiempo, una actitud de confianza en la capacidad del pueblo vietnamita y su ac-tual creencia en la persistencia, símbolo de orgullo nacional, al ser único país del mundo que ha vencido a tres miembros del Consejo de Seguridad de la ONU. 1976 es un año crucial en la vida mo-derna de Vietnam, ya que es cuando el país logra la reunificación definitiva de su territorio y crea la República Socialista de Vietnam, bajo el principio de que “el Partido dirige, el Estado administra y el Pueblo es el dueño”.


Lorenzo behro corona“México tiene que encontrar su propio modelo de desarrollo y dentro de esto, algo en lo que hay trabajar e innovar es en la construcción de parques científicos y tecnológicos, no obstante, hemos avanzado en el tema de parques industriales, en el país se han invertido mil millones de dólares al año en ese rubro, sin embargo hemos visto que hay países que están creciendo a tasas muy rápido como es el caso de India y Vietnam. En concreto hay áreas en las que estamos rezagados, uno son los parques científicos y tecnológicos y dos, la clara estrategia que tienen estas naciones que visitamos en el tema de clusters y zonas industriales competitivas, son aspectos que hay que aplicar en México.

ciones de gobierno implicaron, en términos generales, una drástica re-ducción de las tarifas arancelarias, la supresión de muchas restricciones de cuotas y otras reformas como la transparencia en las leyes de comer-cio, la introducción de la competen-cia en ciertos sectores y la protección de la propiedad intelectual. En tan solo una década, Vietnam logró duplicar su PIB, reducir la po-breza a la mitad, y aumentar sus exportaciones en un 20 por ciento anual. Asimismo, en sólo un año, lue-go de su adhesión a la OMC, la in-

versión extranjera directa se incre-mentó 25 por ciento, pasando de 1,600 a 2,000 millones de dólares. Además de la implementación de reformas estructurales que fortalecie-ron su mercado interno, una de las fortalezas de Vietnam ha sido la ju-ventud de su población —50 por cien-to de sus 84 millones de habitantes tiene menos de 35 años de edad—, y la actitud positiva de la mayoría de estos jóvenes ante el auge económi-co del país. La razón es que la actual generación es la primera en medio si-glo que crece en un país soberano en condiciones normales. Durante cua-renta años, las generaciones de viet-namitas conocieron una guerra casi continua, pero los jóvenes de hoy no recuerdan más los estragos de la gue-rra y ahora están mejores educados y con muchas ambiciones. Para las empresas multinaciona-les extranjeras, el interés en estable-cerse en Vietnam se ha centrado en sectores en los que la mano de obra calificada es muy competitiva, como el calzado, la industria textil ó la elec-trónica. Es el caso de la firma ameri-cana Intel, la cual realizó una inver-sión de un mil millones de dólares, en un área de 46 mil metros cuadra-dos para la fabricación de chips, sien-do ésta la planta individual más gran-de de producción y prueba de Intel en el mundo. Cabe señalar que a pesar de los logros económicos alcanzados, Vietnam continúa enfrentando un

Partiendo de un nivel de desarrollo muy bajo y debido a las serias conse-cuencias de guerra y las faltas y erro-res cometidos en la administración, la economía de Vietnam cayó en 1985 en una gravísima crisis. Es por ello que en 1986, el gobierno representado por el Presidente, el Primer Ministro y el Partido Comunista, tomó la deci-sión de abrir su mercado al mundo, desplazando las prácticas marxistas de su economía por una serie de re-formas denominadas “Doi Moi” que significa “Renovación”, las cuales, a di-ferencia de la “Perestroika”, se enfoca-ron más hacia el cambio económico que al político. Basado en el modelo chino de apertura, la política del “Doi Moi” se dirigió a eliminar los obstácu-los a la inversión y flexibilizar el apara-to productivo, a través de garantizar la propiedad privada, liberalizar la pro-piedad en el agro, y acelerar la inver-sión en ciencia y tecnología; todo ello bajo un marco legal más eficiente. Tras más de una década de aisla-miento y austeridad derivada de la guerra, las reformas para transfor-mar al país de una economía centra-lizada a una de mercado, generaron el “milagro vietnamita”, caracteriza-do por un crecimiento económico promedio de 7- 8 por ciento anual a partir de los años noventas, con-virtiéndose en la segunda economía de mayor crecimiento en el mundo, después de China. Como parte de su nueva política económica, Vietnam se concentró en

el fortalecimiento de sus exportacio-nes, y para ello el país celebró tres acciones que han determinado el éxito de su apertura: su integración al acuerdo multilateral de la ASEAN en 1995; el acuerdo bilateral, USBTA con Estados Unidos (su ex archie-nemigo en la guerra), en el 2001; y más recientemente, en el 2005, des-pués de 10 años de negociación, su ingreso en la Organización Mundial del Comercio (OMC). Estas tres ac-


grave problema de desempleo y po-breza, con un PIB per cápita de alre-dedor de 600 dólares y la mitad de su población en el campo. En este sentido, se espera que su ingreso a la OMC se traduzca en una mayor inversión extranjera que repercuta positivamente en la creación de em-pleos mejor remunerados, en indus-trias de alta tecnología y tecnologías de información. El Partido Comunista de Vietnam

la exportación, pero que incorpore a la población al disfrute de supe-riores niveles de prosperidad”. De acuerdo con el plan quinquenal vi-gente, el país espera generar 8 mi-llones de empleos en los próximos cinco años e incrementar el PIB per cápita a 1,100 dólares por habitante en el 2010. Ante las expectativas de conver-tirse en un país desarrollado para el 2015, Vietnam espera seguir crecien-do a un ritmo anual de 8 por cien-to, a través de una meta del 16 por ciento en el crecimiento de sus ex-portaciones, principalmente del sec-tor servicios y de industrias de alto valor agregado.

Visitas celebradas en la Ciudad de Ho Chi Minh, Vietnam.

² Parque Industrial Vietnam-Singapur (VSIP).En un área total de 500 hectáreas, la construcción de este parque comen-zó en marzo de 1994, como resulta-do de un acuerdo entre los gobiernos de Vietnam y Singapur para desarro-llar un parque de clase mundial bajo

el concepto de “One-Stop-Service” o ventanilla única de atención. En su primera eta-pa, el parque contempla el desarrollo de 100 hec-táreas, a terminarse en el 2007, con la integra-ción total de infraestruc-tura en energía eléctrica, agua, drenaje, plantas de tratamiento y telecomuni-caciones; además de con-tar con bancos, oficinas postales, aduana interna, centros logísticos integra-dos al interior del mismo, servicios de transporte, áreas recreativas, cafete-rías y restaurantes. Dentro de los princi-pales incentivos que ofre-

ce el VSIP, está una agresiva exen-ción de impuestos corporativos y de importación, además de costos re-ducidos en la renta de la tierra y ser-vicios para hacer más competitivas a las empresas que se instalen dentro del mismo. Actualmente el parque cuenta con 136 empresas instaladas, prin-cipalmente de Japón, Singapur, Estados Unidos, Europa y Taiwán, de los sectores de alimentos, eléctri-co-electrónico, farmacéutico, metal-mecánico e industrias ligeras, princi-palmente. El total de inversión de las empresas instaladas es de alrededor de 1,500 millones de dólares a mayo del 2007, con una generación de 46 mil empleos.

² Parque Saigón de Alta Tecnología (SHTP)Como parte de una política para me-jorar la infraestructura en ciencia y tecnología del país y fomentar así la capacidad de innovación en la indus-tria, el gobierno de Vietnam tomó la decisión de crear dos grandes par-ques tecnológicos, uno en el norte, en Hanoi, y otro en el sur, en Ho Chi Minh. En este contexto, el SHTP se está construyendo en un área de 913 hectáreas, a 15 kms. de la Ciudad de Ho Chi Minh, en la zona de mayor dinamismo al sur del país, en donde también se encuentran 43 parques industriales y zonas de procesos de exportación, en los cuales están ins-taladas empresas internacionales como DuPont, Nidec Tosok, Sony, Mercedes-Benz, Samsung, Daimler Chrysler, Toyota y Mitsubishi, entre otras. El diseño del parque contempla la posibilidad de combinar actividades de producción, comercio e investiga-ción en una sola área, para atraer cen-tros de alta tecnología de los campos de semiconductores y chips, tecnolo-gía de información, telecomunicacio-nes, automatización, ingenierías de precisión, nuevos materiales, nano y biotecnología para atender a su vez industrias como la de equipo médi-co, farmacéutico y medio ambiente.

José María Garza treviño“Realmente lo que vimos es que nuestros parques industriales están al nivel o mucho más avanzados que los existentes en estos países, es más, pudiéramos considerar que en términos de infraestructura industrial está México mucho más avanzado que India o Vietnam, sin embargo, estos países han podido crear zonas económicas especiales, donde las empresas tienen una serie de beneficios, especialmente en exención de impuestos sobre la renta, cosa que en México no se tiene.”

reafirmó en su último Congreso del 2005, que “el país seguirá caminan-do hacia la economía de mercado, pero con orientación socialista, lo que implica la búsqueda de un cre-cimiento económico basado en las fuerzas del mercado y apoyado en


A diferencia de las zonas de pro-cesamiento de exportación (EPZs), ambos parques tecnológicos de Vietnam ofrecen una infraestructura más avanzada en cuanto al servicio de energía eléctrica y telecomunica-ciones, además de contar con cen-tros especializados de entrenamien-to y otras instituciones de educación superior, incubadoras de tecnología, y centros de desarrollo de negocio. La primera empresa ancla en ins-talarse en el SHTP fue la firma de Singapur Allied Technologies Ltd., con planes para construir 15 fábri-cas en los próximos 15 años, con una inversión de 52 millones de dólares para la producción de piezas metá-

senadora Yeidckol Polevnsky GurwitzEn México falta una visión de gobierno, el cual, está confundido con el tema de competitividad. Hay que diseñar una política industrial, hoy no podemos tener la misma receta en el tema de un déficit fiscal o hiperinflación y además, hay que plantear un modelo económico a futuro. La iniciativa que yo he estado trabajando es la creación de Zonas Estratégicas Económicas, que atraigan no solo al desarrollador de un parque industrial, sino también a diversas áreas de producción, al transporte multimodal, capacitación, ventanillas únicas y centros de diseño y tecnología. Sin embargo, este proyecto hay que trabajarlo en conjunto con Aduanas, las Secretarías de Hacienda, Comunicaciones y Transporte, Economía, Educación, empresas de transporte y de empaque y embalaje, entre otras. Hay que trabajar de manera profunda en el tema de exención de impuestos. En síntesis con estas Zonas Estratégicas Económicas, México, se volvería más atractivo para la inversión extranjera.

licas y de plástico para el ensamble de computadoras en su primera fase, además de prever la instalación de un centro de investigación y desarrollo para productos de alta tecnología. Entre los principales incentivos que ofrece el parque son: agilización de trámites; exención del Impuesto Corporativo durante los primeros cuatro años consecutivos y posterior-mente, una reducción del mismo en un 50 por ciento durante los siguien-tes 9 años, para terminar en un 10 por ciento durante el resto de la vida del proyecto; al tiempo que son de-ducibles los gastos en investigación y desarrollo y los ingresos por con-cepto de exportación. Además de las visitas realizadas a estos representativos parques indus-triales, la comitiva tuvo una sesión con Baker & McKenzie de Vietnam sobre el mercado inmobiliario del país. La presentación del represen-tante de B&M se enfocó al análisis del ingreso de Vietnam a la OMC, los principales retos y perspectivas a futuro.

EpílogoSin duda, la implementación de re-formas estructurales; la educación enfocada hacia las ciencias, la inge-niería y las tecnologías de informa-ción; la definición de un proyecto nacional a largo plazo; y el consen-so para tomar decisiones que inci-dan en el bienestar nacional han sido las acciones determinantes para que países como India y Vietnam hayan podido alcanzar importantes logros económicos, hayan atraído inversio-nes de alto valor agregado y hayan caminado hacia una sola meta en co-mún. Pero más importante aún es el hecho de que dichas economías hayan puesto por encima de intere-ses gubernamentales los intereses de sus habitantes, buscando elevar el PIB per cápita y mejorando las con-diciones de vida desde la generación de empleos sustentables. ¿Cómo ca-pitalizará México esta experiencia? Confiamos en que el compromiso de los legisladores respecto a con-vertir la competitividad en política de estado sea una realidad cercana. Nadie desea que estas economías emergentes acaben desplazando a México por no tener una clara visión de su proyecto de nación y por no lograr los consensos y acuerdos ne-cesarios para realizar los cambios es-tructurales que el país urgentemen-te requiere.²

Inbound Logistics México - Julio / Agosto 200774

GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge

Crecimiento de contenedores desmedido

La congestión de puertos sigue siendo una preocupación común

para las compañías estadouniden-ses que importan productos del ex-tranjero, y por una buena razón: uno de cada nueve contenedores marí-timos del mundo son enviados ha-cia Estados Unidos o provienen de este país, de acuerdo con el nuevo informe, “America’s Container Ports: Delivering the Goods”, de la Oficina

de Estadísticas de Transporte de Estados Unidos. El informe clasifica a Estados Unidos como el segundo país des-pués de China con mayor tráfico de contenedores marítimos a nivel mundial –un estimado de 46.3 mi-llones de TEU (unidad equivalente a un contenedor de 20 pies) que pa-saron por los puertos estadouniden-

ses en 2006, más de los 22.6 millo-nes en 1996. Resulta interesante que el tráfico de contenedores en Estados Unidos se esté volviendo cada vez más con-centrado ya que un número crecien-te de embarcaciones especializadas, grandes y rápidas exigen más puer-tos que las manejen, encuentra el in-forme. Los 10 principales puertos de contenedores de Estados Unidos re-presentaron el 85 por ciento del trá-fico de contenedores en 2005, a di-ferencia del 78 por ciento en 1995. En general, cerca de 26 millones de contenedores entraron a Estados Unidos por medio de todos los mo-dos de transporte en 2005, más de los 19 millones en 2000 equivalen-tes al 37 por ciento (vea la tabla). De los contenedores, más de 15 millo-

Actividad marítima internacional de

contenedores en Estados Unidos: 1995-2005

(Miles de TEU)Casi 26 millones de contenedores entraron a Estados Unidos a través de todos los modos

de transporte en 2005 —más del 37 por ciento equivalente a 19 millones en 2000.


nes entraron a la nación por camión y ferrocarril desde Canadá y México, mientras que los 11 millones restan-tes se importaron como carga tran-satlántica. Otros hallazgos interesan-tes incluyen:n En conjunto, el comercio de con-tenedores en Estados Unidos en 2005 y 2006 no sólo se duplicó sino que aumentó aún más las cifras co-merciales correspondientes de la dé-cada anterior. n Desde 1996, el comercio mun-dial de contenedores total aumentó a más del triple, dando como resul-tado una disminución de la participa-ción de Estados Unidos en el comer-cio de contenedores mundial de 16 por ciento a 11 por ciento. n China ha rebasado el participa-ción de Estados Unidos en el comer-cio de contenedores mundial desde 1998.

China vs. India: El debate continúa

A pesar de que China recibe el ma-yor número de comentarios po-

sitivos cuando se trata de logística, manufactura y capacidades de tec-nología de bajo costo, algunas em-presas líderes asiáticas están más en-tusiasmadas con las oportunidades de crecimiento en la India, de acuer-do con el estudio Business Monitor realizado en Asia por UPS. Las personas entrevistadas en el es-tudio de UPS calificaron a China como el área con mayores posibilidades de crecimiento económico, seguida por la India y Hong Kong. Pero reportan am-bivalencia respecto a la capacidad de crecimiento económico de China, en-cuentra la encuesta realizada a 1,200 ejecutivos de la pequeña y mediana empresa (PyME) en Asia.

Los líderes asiáticos de las PyME se dividen equitativamente entre el predominio continuo de China como un incentivo (34 por ciento) y la per-cepción del mismo tanto un estímulo como una amenaza (34 por ciento). Muchos también consideran que son incapaces de competir con las com-pañías chinas en términos de mano de obra barata y costos de produc-ción bajos (38 por ciento), y expre-san una creciente inquietud respecto a la mayor competencia de precios (25 por ciento). En contraposición, algunos líde-res de la PyME de todo Asia citan el deseo de sacar provecho del rápido crecimiento de la India al apalancar su aumento constante como base de manufactura (30 por ciento) y sub-contratar locaciones (25 por ciento). También buscan volverse un desti-no de tercerización para la India (20 por ciento) y un exportador de ma-terias primas para manufactura hacia la India (19 por ciento). Ochenta y cinco por ciento de los encuestados dicen que la India es o tiene el potencial para ser un líder económico regional y 81 por ciento tiene la certeza de que la economía de la India crecerá en 2007. Los lí-deres de las empresas pequeñas en India son optimistas respecto al cre-cimiento comercial de su país –83 por ciento de los encuestados indios pronostica un gran crecimiento co-mercial de Estados Unidos-India este año. En términos de la prosperidad general, 89 por ciento de las PyME indias esperan perspectivas econó-micas mayores para sus empresas el año siguiente. Otros puntos interesantes de la encuesta son:n Gran parte de los encuestados acepta que China superará a Estados Unidos como la economía de con-

sumo más grande del mundo en 10 años o menos. n Los líderes de las pequeñas em-presas esperan que el crecimiento del comercio intraasiático siga au-mentando, 74 por ciento de los en-cuestados dicen que el comercio re-gional crecerá mucho en 2007.n La mayoría de los líderes de em-presas pequeñas de la India (85 por ciento) asegura que la globalización trae beneficios a sus empresas, mien-tras que 55 por ciento de los líderes empresariales en Japón piensan que esto es una desventaja.

Empresas chilenas y mexicanas buscan nuevos espacios para la colaboración conjunta

Como parte de las actividades de la “Semana de Chile en

México”, ProChile organizó el semi-nario “Situación de la Industria de las TIC’s en México y Chile: Potencial de negocios conjuntos”, donde partici-paron representantes y empresas del sector de ambos países con el objeti-vo de estrechar lazos con sus contra-partes y demostrar el potencial entre los dos mercados en esta materia. “Durante los últimos 17 años Chile ha mostrado avances econó-micos y sociales sin precedentes. Sin embargo, para seguir avanzan-do en la inclusión y en la generación de bienestar social y alcanzar nive-les de calidad de vida de los países desarrollados, es necesario aprove-char el potencial que ofrece el uso de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) y la vincula-ción con socios comerciales como


México para garantizar una conso-lidación de esta industria localmen-te”, manifestó Manuel José Prieto, Director Comercial de la Oficina ProChile México. El seminario reunió a diversas per-sonalidades del sector, como Roberto Mar t ínez Yllescas, Presidente Regional de la Zona Centro-Sur de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica , de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CANIETI) y Javier Allard, Director General de la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de la Información (AMITI), quienes expu-sieron sobre la oferta de México, las tendencias tecnológicas y sus iniciati-vas para identificar oportunidades de negocios y mejorar la cooperación. “En términos de telecomunica-ciones e infraestructura de tecnolo-gías de información, Chile es amplia-mente reconocido como uno de los países más avanzados en América Latina. Hemos sido valorados por el grado de preparación para partici-par y beneficiarse de los desarrollos en TIC’s, lo que se ve reflejado en la creciente influencia de este sector”, comentó Heriberto Covarrubias, Director de la ACTI. “La tecnología chilena ha podido crear soluciones fáciles y competitivas para distintas industrias. Los desarrollos tecnológi-cos en informática, tanto de las em-presas chilenas como de las mexica-nas, son compatibles, lo que facilita su complementariedad para alcan-zar niveles mucho más sofisticados de soluciones”. Para el año 2007, sobre un to-tal de 69 países, desarrollados y en vías de desarrollo, Chile se ubicó en el lugar 30 del ranking elabora-do por la Unidad de Inteligencia de The Economist (e-readiness ranking) y cuyo índice global fue de 6.47 (va-lor del índice entre 1-10). Este ran-king señala también que en América

Latina, Chile sigue siendo el país me-jor evaluado seguido por México (lu-gar 38; índice 5.86), Brasil (lugar 43; índice 5.45) y Argentina (lugar 44; índice 5.40). “México es el segundo destino de nuestras exportaciones a América Latina y el noveno a nivel mundial. En el ámbito tecnológico y con base en la tendencia mundial de gene-rar desarrollos e intercambiar co-nocimientos con otras economías, este encuentro comercial presen-ta la oportunidad para que empre-sas chilenas se asocien con mexica-nas para complementar y desarrollar nuevas soluciones tecnológicas”, ex-plicó Prieto. “Asimismo —agregó— lo impor-tante es reconocer las fortalezas de las empresas mexicanas, a fin de promover alianzas estratégicas, joint ventures y desarrollar a futuro pro-yectos conjuntos que permitan cre-cer y posicionarse de manera con-junta en terceros mercados”.

Cinco retos aéreosAunque China juega un papel cada

vez más importante en la indus-tria del transporte aéreo, el país en-frenta cinco retos específicos en su camino al liderazgo, según Giovanni Bisignani, presidente de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo ( IATA, por sus siglas en inglés). “China está en un momento crítico, y para construir un futuro exitoso tiene que evitar errores en otras partes del mundo”, explica. Los retos, de acuerdo con la IATA, son: 1. Administración eficiente del tráfico aéreo: el objetivo de China es usar estándares globales para ha-cer que su espacio aéreo esté en-tre los más eficientes del mundo en cuanto a satisfacción de la deman-da de una manera segura y eficien-

te. Los retos de administración del tráfico actuales incluyen retrasos por congestión en la región del Triángulo Dorado y un diseño de espacio aé-reo eficiente en la ocupada región del delta del río Perla. 2. Sustentabilidad ambiental: Para asegurar la sustentabilidad am-biental, la industria de la aviación en China necesitará usar tecnología para mejorar aún más la eficiencia de combustible, evitar impuestos y cargas, y adoptar soluciones globales para el comercio de emisiones. 3. Infraestructura de aeropuer-tos rentable: China se mantiene ac-tualmente entre los costos de infra-estructura más altos de Asia, lo cual podría dificultar el progreso poste-rior. “IATA está trabajando con el go-bierno para desarrollar un régimen de cargos que constituya un reto de eficiencia para los aeropuertos, pro-porcione un rendimiento razonable a los inversionistas y apoye una indus-tria competitiva”, observa Bisignani. 4. Control de costos interno: Aun cuando la industria de la aviación en China esté creciendo, ignorar los problemas de productividad podría pagarse caro. China puede centrar su atención en la asignación de cos-tos para entender dónde ocurren los vacíos de costos y productividad, e identificar áreas de mejoramiento, asegura la IATA. 5. Libertades comerciales: recien-temente China ha tenido un gran avance en la comercialización a tra-vés de los acuerdos de cielos abier-tos con Estados Unidos y la Unión Europea, pero aún le queda camino por recorrer. La economía de rápi-do crecimiento de China demanda enlaces de transporte aéreo eficien-tes, y China tiene la oportunidad de desarrollar la política donde Estados Unidos y Europa no han logrado ha-cerlo, encuentra la IATA.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo negociar contratos ferroviarios con empresas norteamericanas

Negociar con transportistas ferroviarios en Estados Unidos ya es casi imposible. La demanda de servicios ferroviarios es muy alta, y las restricciones de capacidad han provocado que los transportistas an-

tepongan el rendimiento al volumen. Como resultado, algunos expedidores quedan boquiabiertos al ver cómo las tarifas por transporte se incrementan entre 20 y 30 por ciento. Si su carga por ferrocarril se mueve en rutas “cerra-das” (sin competencia en el origen o en el destino), estará negociando con un monopolio, aún cuando la apariencia sea de competencia. He aquí algunos consejos de Kathy Langan y Gordon Heisler de la firma de consultoría de transporte Professional Logistics Group Inc., con sede en Oak Park, Illinois.

2Conozca su industria y cómo impacta a los trans-portistas con los que hace

negocios. Compile hechos de la industria y estadísticas que demues-tren a los transportistas por ferro-carril que su negocio es deseable. Muéstreles que su industria está cre-ciendo, por ejemplo, y qué tecnolo-gía nueva está disponible. Describa la manera en que las importaciones afectarán los movimientos domésti-cos. También determine qué valor tiene para los ferrocarrileros mover su mercancía en vez de otros tipos de mercancías y tráfico.

3Entienda qué mueve a las empresas ferroviarias. Du-rante las negociaciones trate de

descubrir los motivos de los trans-

Las restricciones de capacidad provocan

que los transportistas antepongan el rendimiento al

volumen

1Prepárese. Antes de progra-mar negociaciones con trans-portistas, reúna todos los ma-

teriales relacionados con el contrato, de modo que tenga todo a la mano para comenzar su análisis. Acumu-le todos sus contratos, tarifas, ta-sas comparativas e información de transportistas. También reúna artí-culos de revistas y periódicos que traten sobre los eventos actuales de ferrocarriles: descarrilamientos, envíos de material peligroso, incre-mentos en tarifas, construcción de nuevas ferrovías e impactos en el servicio. Cuando desarrolle gran-des contratos (de diez millones de dólares o más) comience a preparar y desarrollar su estrategia de seis a nueve meses antes de las reuniones de negociación.

79

portistas. ¿Cuáles son sus conducto-res clave y sus estrategias de precios? ¿Cuáles son las metas de marketing y operativas de la empresa ferroviaria y cómo puede su negocio adaptarse a ellas? Conocer las condiciones ac-tuales del mercado y cómo podrían influir los ciclos de volumen de los transportistas tendrá un impacto en su disposición para negociar.

4Apalanque todo lo que pueda. Presente su negocio en una forma atractiva para el

transportista (que sea fácil de ma-nejar) y enfatice sus rutas competiti-vas y oportunidades de crecimiento. Prepare datos sobre conversiones potenciales de camiones, expansio-nes de plantas, oportunidades de intercambio de carga, adquisiciones recientes o pendientes y mejoras en los procesos de sus propias opera-ciones de administración de ferro-carriles.

5Considere las operacio-nes, no sólo las tarifas de carga. ¿Es usted un expedidor

“problemático” que tarda en pagar, tiene una mala administración de flotas o cambios de planta difíciles? ¿Sus planes ofrecen la oportunidad para un cambio privatizado? ¿Tiene un almacenamiento de carros ade-cuado? Por ahora, entienda de qué manera está diseñada la red de fe-rrocarriles, las operaciones locales y las mejoras de capital afectan su trá-fico. Los factores operativos pueden ser distracciones u oportunidades para apoyarse en las negociaciones; responda por ellos en su estrategia y metodología.

6Desarrolle relaciones. No debería reunirse con su con-traparte de ferrocarriles por

primera vez en el momento de la negociación del contrato. Aunque el comportamiento y desempeño del transporte ferroviario frustra a to-dos los expedidores, involucrarse en grupos de la industria del trasporte y en iniciativas de cooperación le será

más útil que asumir una postura hostil o combativa. Además, las re-des pueden ayudarle a comprender mejor las personalidades de la gente con la que negocia.

7Anticipe las posiciones del transportista y desarrolle un plan de negocios acer-

tado. Tenga un plan que justifique todas las objeciones posibles y dé respuestas. Sí, está desarrollando una estrategia para el combate, así que no debe ser beligerante porque eso no le beneficiará en nada. Determine qué desea alcanzar de las negociacio-nes. Sea específico. Sea realista. Sea organizado. Sea conciso. Pero sobre todo, prepárese.

8Prepare una propuesta de oferta por escrito para pre-sentarlo a la empresa ferro-

viaria. Asegúrese de presentar su propuesta en un formato claro que no sature a los transportistas con más información que la necesaria. Man-tenga todo simple y fácil para que los transportistas trabajen, de modo que puedan responder en forma oportu-na.

9Recurra a la asesoría le-gal experta para repasar el contrato final de trans-

porte. Muchas firmas con gran reputación se especializan en leyes de transporte. Pueden trabajar en forma independiente o junto con sus asesores legales para identificar trampas potenciales o sugerir adi-ciones al documento final, las cuales ayuden a proteger su compañía.

10Establezca una estra-tegia de transporte por ferrocarril de largo pla-

zo. Los puntos de origen o destino ubicados en forma estratégica per-miten obtener mejores tasas y mejo-res términos. Evite establecer nuevas plantas y depender mucho del ferro-carril en ubicaciones que no ofrez-can un acceso competitivo al menos a dos ferroviarias de Clase I.n

Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México


Tema Central:Logística de perecederos

Especial:Bajío II

Panel:La logística en la venta al detalle

El fantasma de Wal-Mart y la evolución del retail mexicano n Viejas practices versus nuevas

n Avances, logros y fracasos en los pilotos de RFID n Logística y Branding, ¿cómo colaboran una con otra?

n Retos y expectativas.

Documents

Inbound logistics México 31