Inbound Logistics México 32

Prudential Real Estate Investors

Proven experience in Mexico since 2003Industrial space for rent throughout Mexico

andres Bello 10, 11 th Floor, México d.F. México 11560(52 55) 5093 2770

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com


Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico








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Dock Doors 7







Dock Doors 3 units







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Dock Doors 32 units











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Dock Doors 32 units











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Dock Doors 7







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4 Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2007

10/11.07CONTENIDO

44 Logística en eL desastre

46 cruz roja Mexicana al frente de las operaciones 50 el autotransporte mexicano, un digno ejemplo de responsabilidad social 52 reestablecimiento de las cadenas de abasto

56 itMatters Recuperarse cuando ocurre un desastre

58 gLobaL Logistics

65 trends

78 10tiPs Asegure su muelle de carga

80 neXt issUe

8 sUPPLY cHain tecHnoLogY La tecnología compleja optimiza

los conceptos básicos

12 dUbai Vuela alto:

18 soUnding oUt

20 administración de cadenas de abastecimiento

28 Proveer o Perecer

38 Wal-Mart México. evolución y revolución

del mercado retail.

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 20076

Núm. 32, Vol. 3 Octubre / Noviembre de 2007www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Arturo González

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 32 Año 3. Revista del mes de Octubre/Noviembre de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza.

número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González,

C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Enviándoles nuestro más sensible y solidario saludo a Tabasco, así como nuestros mejores deseos y animosa exhortación a no desmayar en la lucha, extendemos el presente por medio del cual hacemos un respe-

tuoso paréntesis al contendido editorial programado, dada la relevancia de los trágicos acontecimientos recientes del sureste mexicano. Conociendo el alto carácter solidario de nuestra sociedad mexicana, nos hemos permitido anticipar la comprensión de nuestro mercado lector, considerando impor-tante informarles sobre el estatus actual del estado, así como los esfuerzos que el gobierno federal ha estado realizando por medio de la Secretaría de Economía para evitar la desactivación del abasto en la región. No menos importante es para nosotros reconocer el apoyo que algunos sectores logísticos, como la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga, han venido brindando a la causa; así como los esfuerzos logísticos que la Cruz Roja Mexicana y el voluntariado nacional han venido desempeñando para atender la primera etapa de emergencia en la zona. Por esta razón, hemos decidido desplazar nuestro anunciado y acostum-brado panel, así como el especial correspondiente hacia nuestros últimos nú-meros del año, por considerar prioritaria la información antes referida. No obstante ello, traemos a usted nuestra programada temática central, acom-pañada de interesantes artículos sobre la visión logística del millonario e im-presionante Dubai, y la estratégica y exitosa visión de las cadenas de sumi-nistro norteamericanas. ¿Por qué la logística de perecederos se cuece aparte? Descúbralo en este número y dispóngase a comer un fresco y suculento platillo de estrategias para transportar y distribuir alimentos naturales. Permita que esta rica experiencia le lleve al aprecio de los esfuerzos escondidos tras las viandas de su mesa. Y deseándole buen provecho, le dejo al disfrute del último y esperado periodo del año.

Adriana LealEditora


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

Por Amy Roach PartridgeTECHNOLOGY

La tecnología compleja optimiza los conceptos básicos

SUPPLYCHAIN

Cuando se unen las funciones

empresariales básicas y la tecnología

avanzada, todos ganan.

Mientras las cadenas de abas-tecimiento sigan creciendo en alcance y complejidad,

la tecnología que las hace funcionar también se vuelve más compleja, es-pecífica y compartimentada. Algunas compañías, no obstante, se están dando cuenta de que en la búsque-da de la complejidad de la tecnolo-gía de punta, pueden estar pasando por alto algunos conceptos de nego-cios muy básicos. Por ejemplo, el capital circulan-te. Una empresa puede vanagloriar-se de tener tecnologías de punta, un producto sorprendente y capacida-des de distribución vanguardistas, pero si su capital circulante no está en orden, es probable que su éxito dure poco tiempo. Esto podría sonar como Business 101, pero según muestra un informe de Aberdeen Group, muchas compa-ñías que utilizan tecnología avanza-

da regresan a lo básico y determinan cómo optimizar el capital circulante. De hecho, dos terceras partes de los encuestados asignan una “alta priori-dad” a la optimización del capital cir-culante. “La escasez de capital circulante para soportar la expansión de nues-tra empresa es la razón principal por la cual la compañía ha aumenta-do su interés en el capital circulante. Estamos evaluando distintas formas de reducir el capital circulante neto incluyendo la optimización de inven-tario, subastas inversas y posibilidades de reducción del tiempo de abasteci-miento”, comenta una de las perso-nas que respondieron a la encuesta, Optimización de Capital Circulante, realizada a 400 compañías.

Un encuentro entre lo físico y lo financieroA pesar de que las actividades de la

Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México 9

cadena de abastecimiento tienen un impacto enorme en el capital circu-lante, los temas de la cadena de abas-tecimiento y finanzas por tradición se han manejado por separado, una filosofía que es prejudicial para po-tenciar al máximo el flujo de efectivo. Esto ha empezado a cambiar. “Una evolución está ocurriendo en lo que respecta a las compañías que quieren fusionar su cadena de abastecimiento física y su cadena de abastecimiento financiera para esti-mular la optimización del capital cir-culante. Esta idea no está establecida aún, pero las mejores compañías en su clase están enfocadas en tender un puente de colaboración entre las dos”, afirma Nari Viswanathan, direc-tor de investigación y administración de la cadena de abastecimiento de Aberdeen, y coautor del informe. ¿Por qué esta corriente se enfoca en esta idea de negocios aparente-mente básica? Muchos factores están fomentando este énfasis en las finan-zas de la cadena de abastecimiento: la presión de los ejecutivos financie-ros para mejorar la métrica clave del capital circulante (citado por el 66 por ciento de los encuestados); una necesidad de cumplir con los requi-sitos del cliente a través de un mejor manejo de inventario (30 por cien-to), y la sensación de que las estrate-gias de administración de inventario

actuales son demasiado arriesgadas (29 por ciento). Como es lógico, es más probable las compañías que hacen un buen tra-bajo en el manejo del capital circu-lante vayan a usar herramientas de optimización de inventario y cola-boración, visibilidad de la cadena de abastecimiento y manejo de efectivo, muestra el informe. Muchas compa-ñías están luchando por adaptarse a los sistemas de tecnología actuales. La mayoría de las herramientas de planeación de recursos empresaria-les, por ejemplo, no ofrece las capaci-dades avanzadas necesarias para ma-nejar múltiples niveles en la cadena de abastecimiento así que las compa-ñías pueden realizar la optimización de inventarios con el fin de potenciar al máximo el flujo de efectivo.

Más allá de las soluciones tradicionales“Las soluciones tradicionales no ofre-cen una buena manera de repre-sentar el capital circulante de una compañía. Las compañías necesitan tecnologías que pueden mostrar las importaciones en términos de volú-menes o flujo de efectivo”, asegura Viswanathan. Para muchos, la solución es un método bolt-on (Una aplicación de terceros que realiza tareas específi-cas, diseñada para mejorar la fun-

cionalidad de un sistema base, por ejemplo un sistema ERP. Un ejem-plo de bolt-on es el sistema de admi-nistración de almacenes), que añade tecnologías de nicho que permiten visualizar mejor los niveles de inven-tario y determinan de manera es-tratégica cuánto inventario mante-ner, durante cuánto tiempo y dónde debe situarse en la cadena de abaste-cimiento. El simple hecho de reducir el inventario para sacar el costo del balance general no es suficiente, ad-vierte Viswanathan, ya que eso pue-de tener un impacto negativo en los niveles de servicio al cliente. Los proveedores de tecnología como SmartOps, Optiant, i2 y Logic Tools han desarrollado soluciones de optimización de inventario multinivel que ofrecen la capacidad de calcular el inventario de existencias de segu-ridad para asegurar que las compa-ñías tienen la cantidad correcta de in-ventario en el lugar correcto. Adoptar estos tipos de capacidades con fre-cuencia es un primer paso hacia la optimización del capital circulante. Las herramientas avanzadas de planeación y programación tradi-cionales, ofrecidas por vendedores como Logility, Manhattan Associates y JDA, también son una buena op-ción. Estas soluciones no son estric-tamente multinivel, pero también ofrecen buenas capacidades para


calcular las existencias de seguridad, explica Viswanathan. Las herramientas de análisis de la cadena de abastecimiento también son útiles para combatir las ineficien-cias del capital circulante. Akzo Nobel, por ejemplo, mencionó en la encuesta que utiliza una herramienta de infor-mes personalizada de la empresa de tecnología Supply Chain Consultants, con sede en Wilmington, Delaware, para identificar inventario obsoleto o viejo. Por consiguiente, la compañía de productos químicos hace un esfuerzo por sacar este inventario del balan-ce general ya sea al vender o actua-lizar los productos para que puedan tener de nuevo un valor de mercado. Usando este método, la compañía ha mejorado el flujo de capital circulante considerablemente. Las estrategias como la de Akzo Nobel por lo general son el resul-tado de un equipo interdisciplinario que trabaja en conjunto, analizando cómo optimizar mejor el capital cir-culante. Y, al igual que con todos los proyectos de tecnología, obtener la aceptación del área de finanzas es fundamental.

“Una característica común entre las compañías que han tenido éxi-to en la implementación de este tipo de tecnologías es que el director de finanzas está muy involucrado en el proyecto”, añade Viswanathan. Aun cuando no es realista supo-ner que todas las compañías pueden convencer a su director de finanzas de que invierta en tecnologías de la cadena de abastecimiento dirigidas a mejorar el capital circulante, las com-pañías pueden dar pequeños pasos hacia ese objetivo. Y la tecnología no siempre es el santo grial, reconoce Viswanathan. “La optimización del capital cir-culante se centra en los procesos. Como existen tantos puntos de con-tacto en la cadena de abastecimiento, las compañías necesitan un método interdisciplinario y deben prepararse para lidiar con los retos del manejo del cambio”, agrega.

Tres áreas que cuidar Las compañías que pretenden usar tecnología para mejorar el capital circulante deben examinar deteni-damente y mejorar paulatinamente

tres áreas, Viswanathan aconseja:n Optimización del inventario: las prácticas más recomendables inclu-yen usar herramientas de optimiza-ción del inventario, tecnología de visibilidad de inventarios y colabora-ción, y optimización de inventarios multinivel.n Finanzas de la cadena de abaste-cimiento: El financiamiento de inven-tario por terceros, las herramientas de administración de capital circulan-te, las herramientas de diseño de red de la cadena de abastecimiento y las actualizaciones de plataforma, todos son útiles.n Métrica y administración interdis-ciplinaria: Siga el ejemplo de las me-jores compañías en su clase, y mida y administre el capital circulante a tra-vés de un método interdisciplinario. “No se logrará de la noche a la mañana, pero la optimización de ca-pital circulante es el siguiente paso hacia la creación de un panorama ho-lístico de cómo optimizar el flujo de efectivo y unir las distintas partes de la cadena de abastecimiento”, conclu-ye Viswanathan.n


Proyector de la logística global:


Por JosePh o’reilly Aunque la principal fuente de ingresos en Medio Oriente ha sido por tradición el petróleo (un factor que ha contribuido tanto a la prosperidad económica de algunos países como a la volatilidad geopolítica de otros), las naciones de Medio Oriente, como los Emiratos Árabes Unidos (EAU), se están enfocando cada vez más en activi-dades de transporte y distribución para desarrollar prospectos comerciales y competir con otros mer-cados globales emergentes de logística. Los EAU y Dubai en particular, han comenzado a diversificarse, al enfocarse en el desarrollo eco-nómico más allá de la industria petrolera. El comer-cio extranjero no relacionado con el petróleo en los EAU creció casi nueve por ciento durante 2006, de 130.6 mil millones de dólares a 142.5 mil millones de dólares, de acuerdo con Dubai World, un grupo de tenencia de bienes raíces con sede en Dubai. “Estos resultados reflejan el rápido crecimiento económico de los Emiratos en un corto tiempo, lo que puede alcanzar en la arena global de comer-cio”, comenta el sultán Ahmed bin Sulayem, presi-dente de Dubai World. “Muchos factores ayudaron a impulsar esta expansión económica, en especial el impresionante crecimiento de los EAU en el sec-tor de bienes raíces, así como el incremento en la cantidad de compañías internacionales que operan en Dubai.” Eso incluye casi seis mil compañías ubi-cadas en el área de libre exportación de Jebel Ali en Dubai, añade.


Aunque la principal fuente de ingre-sos en Medio Oriente ha sido por tradición el petróleo (un factor que ha contribuido tanto a la prosperidad económica de algunos países como a la volatilidad geopolítica de otros), las naciones de Medio Oriente, como los Emiratos Árabes Unidos (EAU), se están enfocando cada vez más en actividades de transporte y dis-tribución para desarrollar prospec-tos comerciales y competir con otros mercados globales emergentes de logística. Los EAU y Dubai en particular, han comenzado a diversificarse, al enfocarse en el desarrollo económi-co más allá de la industria petrole-ra. El comercio extranjero no rela-cionado con el petróleo en los EAU creció casi nueve por ciento duran-te 2006, de 130.6 mil millones de dólares a 142.5 mil millones de dó-lares, de acuerdo con Dubai World, un grupo de tenencia de bienes raí-ces con sede en Dubai. “Estos resultados reflejan el rá-pido crecimiento económico de los Emiratos en un corto tiempo, lo que puede alcanzar en la arena global de comercio”, comenta el sultán Ahmed bin Sulayem, presidente de Dubai World. “Muchos factores ayudaron a impulsar esta expansión económi-ca, en especial el impresionante cre-cimiento de los EAU en el sector de bienes raíces, así como el incremento en la cantidad de compañías interna-

cionales que operan en Dubai.” Eso incluye casi seis mil compañías ubi-cadas en el área de libre exportación de Jebel Ali en Dubai, añade. En la cima de este desarrollo pro-misorio, el más reciente reporte na-cional de la Organización Mundial de Comercio elogia el progreso de los EAU para liberalizar el comer-cio. “La economía por lo general libe-ral y cada vez más diversificada de los EAU, la importancia del comer-cio en su desempeño económico, las barreras relativamente bajas para el comercio y el crecimiento de su po-der económico, los convierten en un importante sostén del sistema mul-tilateral del comercio”, declara el re-porte. El verdadero motivo y agente del cambio está en sus capacidades de convergencia de carga aérea y marí-tima. Si el desarrollo presente del país es un indicativo de futuro, los nego-cios globales pronto estarán capitali-zándose en el valor de Dubai como una de las principales ubicaciones para el trasbordo intermodal.

transporte aéreo: incremento en la demanda

Resulta una sorpresa saber que Medio Oriente, y no Asia, es la re-gión del mundo con el crecimien-to más rápido en carga aérea. La

Medio orientese lanza al vuelo

Medio oriente es el hogar de cinco de los 20 países con predicciones de alcanzar las mayores tasas promedio de crecimiento anual de carga aérea (tPCa) entre 2005 y 2009.

Países*tPCa

2005 — 2009

China 14.4%

Qatar 12.5%

sri lanka 12.2%

Macao 11.6%

Corea, república de 10.7%

Malasia 10.0%

México 9.9%

india 9.7%

Checa, república 9.7%

omán 8.9%

turquía 8.6%

Federación rusa 8.5%

argentina 8.1%

indonesia 8.0%

azerbaiyán 7.8%

Pakistán 7.3%

eau 7.3%

Japón 6.9%

tailandia 6.9%

Kuwait 6.6%

*Países que envían más de 10 mil toneladas en transporte aéreo. Fuente: international air transport association

Los países de Medio Oriente como los Emiratos Árabes Unidos (EAU) están trabajando para diversificar sus economías del petróleo; un enfoque nuevo es la logística y el transporte. Los 3PL como GAC Logistics, con sede en Dubai, están expandiéndose para mantenerse a la par del crecimiento y la demanda.

información en los últimos años de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (Air Transport Association, IATA) revela que el cre-cimiento del tráfico de carga aérea está creciendo en el Medio Oriente


(más de 12.5 por ciento del último año), y no el Lejano Oriente (más de 4.5 por ciento), como parecen suge-rir los actuales vientos comerciales. E l volumen de carga del Aeropuerto Internacional de Dubai está creciendo a un rápido paso de 12.5 por ciento, de acuerdo con el ín-dice de los 50 aeropuertos con ma-yor carga aérea de 2006, elabora-do por el Consejo Internacional de Aeropuertos. También ocupa el lu-gar 18 en el mundo y el primero en Medio Oriente. Parte de este creci-miento puede ser atribuido al incre-mento del tráfico de carga de Asia a Europa, comenta Mark Smyth, eco-nomista superior de IATA. “El cre-cimiento de Dubai como el mayor concentrador de carga refleja el cre-cimiento de las aerolíneas de Medio Oriente en la carga de grandes di-mensiones”, observa. Como evidencia adicional a esta tendencia, los transportistas de car-ga aérea de Medio Oriente, como Emirates y Qatar Airways, y el Aeropuerto Internacional de Dubai en consecuencia, están expandién-dose con un paso constante. En abril de 2007, Emirates SkyCargo anun-ció otro año con récordes superados (ver la barra lateral), en tonelaje to-tal de carga, y Qatar Airways lideró una lista de transportistas de carga de Medio Oriente que están alcan-zando con rapidez los rangos de ae-rolíneas globales. En total, Medio Oriente es el hogar de siete transportistas: Emirates, Qatar Airways, Saudi Arabian Airlines, Gula Air, Etihad Airways, El Al y EgyptAir, entre las 50 mayores del mundo en términos de toneladas de carga pro-gramadas, de acuerdo con World Air Transport Statistics, una publicación de IATA. En comparación, Estados Unidos tiene cinco transportistas en esa lista, incluyendo a los emisores globales FedEx y UPS. Las capacidades crecientes de carga aérea son comparables con las instalaciones de distribución y alma-cenamiento del área, que incremen-tan la reputación de Dubai como una

ubicación importante para el trasbor-do. La gema de estas instalaciones emergentes de logística es la Dubai Cargo Village, un concentrador que comprende 7,600,000 metros cua-drados de terreno, con 2,500,000 de metros cuadrados dedicados al manejo de carga y 2,400,000 para almacenamiento. La instalación de carga colinda con un área de alma-cenamiento en la que cuatro Boeing 747 de carga pueden ser cargados o descargados en forma simultánea. Desde que Dubai Cargo Village de-butó en 1991, la instalación se ha expandido con regularidad, y ahora puede dar acomodo a más de 450 mil toneladas de carga al año. Aunque el comercio con Asia y Europa es un factor elemental para impulsar el crecimiento de la carga con Medio Oriente, el consumismo rampante en ciudades como Dubai también contribuye con este fenó-meno de transporte. “En la actualidad el Medio Oriente es una de las regiones con el creci-miento más rápido del mundo”, ob-serva Jamshed Saldar, vicepresidente superior de marketing para Emirates Shipping Line, un transportista ma-rítimo ubicado en Dubai. “Este auge económico está impulsado primordial-mente por los ingresos del petróleo, así como por el crecimiento orgánico de los negocios, que se están reinvirtien-do dentro de la región misma.” “También la construcción ha su-perado las predicciones generales de crecimiento. Esto, a su vez, ha ofreci-do un incremento en la prosperidad de la población local, lo cual tiene como resultado un mayor consumo y bienestar”, comenta.

transporte marítimo: recorriendo la distancia

Los vínculos comerciales con paí-ses como India y China crecen en paralelo con su apetito por bienes de consumo. Por ejemplo, el Medio Oriente es el máximo destino de ex-portaciones de la India para el sec-

tor floreciente de los electrónicos de consumo. Las exportaciones al-canzaron 175 millones de dólares entre 2005 y 2006, con un incre-mento de 96 por ciento con res-pecto del año previo, de acuer-do con el Consejo de Promoción de Exportación de Electrónicos y Software para Computadora (Electronics and Computer Software Export Promotion Council, ESC). En lo que respecta al incremento en el crecimiento de la reciprocidad comercial con China, 63 por cien-to de quienes respondieron a una encuesta de proveedores de China, Middle East Export Opportunities citó a Medio Oriente como el mer-cado de exportaciones más “canden-te” para los bienes manufacturados en China. El reporte, escrito por la consultoría Global Sources, encuestó a exportadores de China continental, Hong Kong y Taiwán para evaluar sus actividades de comercio, actuales y potenciales, en Medio Oriente. Más aún, los descubrimientos de la encuesta respaldan un fuerte apo-yo de los fabricantes hacia el gobier-no de China, que planea duplicar el comercio con Medio Oriente, fijado para alcanzar 100 mil millones de dólares en 2010 partiendo de 51.3 mil millones de dólares en 2005. Este crecimiento se acopla bien con la red emergente de puertos maríti-mos de los EAU. En la actualidad, tie-ne dos puertos entre los principales 50 del mundo, en términos de volumen de contenedores, con Dubai ocupa el lugar 9 (7.6 millones de contenedores de 20 pies), y con Khor Fakkan, en la costa oriental de los EAU, desembar-ca en el lugar 47 (1.9 millones de con-tenedores de 20 pies). El desarrollo de zonas de libre comercio en y alrededor de las instalaciones en crecimiento de los EAU (que actualmente mantiene 32) también ha ayudado a facilitar y agilizar el comercio exterior con China y Estados Unidos, así como con otras áreas. Los transportistas globales de transporte marítimo están notando el crecimiento de los EAU. El año


pasado, Emirates Shipping Line lan-zó sus rutas marítimas inaugurales, siendo la vía de comercio de Medio Oriente el punto focal de su estra-tegia de desarrollo. Maersk Line, el mayor fletador de contenedo-res por mar en el mundo, acredita los negocios de Medio Oriente con 10 por ciento de su volumen total de comercio, de acuerdo con Marc Gijsbrechts, presidente ejecutivo de Maersk para Medio Oriente. En 2007, el transportista maríti-mo espera que Medio Oriente crez-ca más rápido que cualquier otro mercado en su red, y predice que para 2009 Maersk Middle East por sí sola manejará el mismo volumen que todo Maresk Line manejó glo-balmente hace 10 años. Una razón para este incremen-to esperado en el volumen de carga es que el mercado de importaciones y exportaciones de Medio Oriente está cada vez más balanceado. En Dubai, por ejemplo, en las tres dé-cadas pasadas el balance de carga de importaciones y exportaciones ha cambiado en razón de 6 a 1 a un porcentaje aproximado a la paridad. Desde 2004, el volumen de impor-tación se mantuvo en 618,996 tone-ladas de carga contra 522,154 tone-ladas de exportaciones, de acuerdo con Global Cargo Village. Un mercado balanceado de im-portaciones y exportaciones en Medio Oriente, que ha sido primor-dialmente un mercado de excesos ge-nerados por las importaciones, reque-rirá que países y compañías inviertan en el equipo necesario a medida que el mercado progrese del exceso al dé-ficit. Esta tendencia anuncia incluso mayores oportunidades para trans-portistas marítimos como Maersk y Emirates, que están provocando grandes cambios en la región.

3pl: atraer al territorio

En la medida en que la infraestruc-tura de la región y las capacidades de servicio sigan expandiéndose, los

3PL harán lo mismo. Su camino ofre-ce una pista para el potencial emer-gente en transporte y logística de Dubai, los EAU y el Medio Oriente. SEKO, con sede en Itasca, Illinois, estableció instalaciones regionales en Dubai para dirigir sus cada vez mayores operaciones por aire, mar y tierra a través de los EAU. De la misma manera, el proveedor de servicios alemán Schenker se invo-lucró en una in-

versión conjunta con Al Naboodah, una compañía local de manufactura e investigación, para coordinar me-jor las actividades en Medio Oriente y África Oriental. Dubai también es el hogar de GAC Logistics, un proveedor exter-no de servicios de logística que ha desempeñado un papel crucial en el desarrollo de la región. Con oficinas en todo el Golfo Pérsico, sus servi-cios e instalaciones han ayudado a proveer de una columna vertebral de logística y transporte para facilitar el desarrollo industrial y de infraestruc-tura de proyectos en Dubai. Bill Hill, vicepresidente de gru-

po de los servicios de logística para GAC, percibe que el potencial de la logística para Dubai está en franca ex-pansión, en especial con el desarrollo de la Dubai Logistics City y el nuevo aeropuerto de carga a 40 kilómetros de Dubai en Jebel Ali. Ambas insta-laciones serán parte del Dubai World Center, un proyecto de 225 kilóme-tros cuadrados que contendrá un ae-ropuerto internacional, con la capa-cidad combinada de los aeropuertos Heathrow de Londres y O’Hare de Chicago, así como varias ofertas de negocios de sectores específicos, in-cluyendo aviación, logística, comer-cial, residencial y recreación.

Gracias al incremento en el comercio con países como China e India, la demanda de capacidad de transporte marítimo en los Emiratos Árabes Unidos está a la alza. El país ostenta dos puertos, Dubai y Khor Fakkan, que se ubican entre los 50 principales por volumen de contenedores.


“Las polít icas de desarrollo como el área de libre importación del Aeropuerto Dubai, el aeropuer-to propuesto en Jebel Ali y la Dubai Logistics City han convertido a Dubai en un lugar atractivo para las compa-ñías deseosas de ubicar ahí porcio-nes de su cadena de abastecimiento global”, comenta Hill. Una de las principales preocupa-ciones en el crecimiento continuo de Dubai es la inestabilidad de Medio Oriente ante la guerra de Irak, así como la amenaza continua del te-rrorismo. Es natural que abunden las preguntas sobre seguridad. Sin em-bargo, desde la perspectiva de la ca-dena de abastecimiento es igual de importante que se estén desarrollan-do el transporte y la infraestructura de logística a pesar, o quizá como re-sultado, del conflicto continuo. “Tanto la afluencia masiva y conti-nua de capital como la magnitud de los proyectos de construcción multi-millonarios en el Golfo indican que la guerra no desanimó en la confian-za de los inversionistas en la región”, acota Hill. Además, la demanda de comida y servicios, la ayuda humanitaria, los ma-teriales para reconstrucción y los restos de logística militar a causa de la guerra, conceden a los proveedores de servi-cios de logística un papel a desempe-ñar en el movimiento de bienes y ma-teriales esenciales hacia la región. No obstante, es difícil pasar por alto la ubicación de los EAU y su po-tencial para la logística. Si se apoyan en la conectividad multimodal de los Emiratos, las com-pañías obtienen acceso a una vasta área geográfica y a mercados con de-mografía distinta. Dubai es una puerta hacia los países de la Costa del Golfo y Levante, pero también para el mer-cado global. Un vuelo de tres horas dará a la compañía acceso a más de dos mil millones de personas. Para los negocios globales que buscan estar siempre en la delante-ra, dos mil millones de dólares es una inversión que bien vale la pena para apostarle al futuro.n

Emirates SkyCargo vuela bajo demandaLa aerolínea central de Medio Oriente, Emirates, está impulsando sus operaciones de carga al máximo, en la medida en que la de-manda por capacidad en la región sigue acelerándose. Emirates SkyCargo registró un sólido crecimiento de su red en el año fiscal 2006-2007, con un récord de 1.2 millones de toneladas de carga, sobrepasando la cifra del año pasado por 13.5 por ciento, de acuerdo con el reporte anual de The Emirates Group. The Emirates Group incluye a Emirates Airlines, Dnata y otras compañías subsi-diarias. En total, los ingresos de carga alcanzaron 1.5 mil millones de dólares, un incremento de 19 por ciento con respecto al perio-do de 2005-2006, y contribuyó en 20 por ciento a los ingresos por transporte de la compañía, una de las mayores contribuciones de cualquier aerolínea en el mundo con una flota similar. Dnata, el brazo de servicios de manejo terrestre de Emirates, tuvo un crecimiento parecido al del transportista. En su 48 aniver-sario de operación, Dnata sigue en el corazón del crecimiento rápi-do del tráfico en el Aeropuerto Internacional de Dubai, pues mane-jó 535,132 toneladas de carga (un incremento de seis por ciento) durante el año fiscal 2006-2007. Los ingresos de Dnata asemejaron el crecimiento de la carga, pues su ingreso bruto rondó en 16.5 por ciento de 565 millones de dólares durante el periodo. Sus ganan-cias de 98 millones de dólares representan un incremento de 11 por ciento en comparación con los 88 millones de dólares del año pasado, a pesar de los proyectos en proceso de construcción y ex-pansión en el Aeropuerto de Dubai. Como resultado de este crecimiento sin precedentes, Emirates SkyCargo está realizando inversiones considerables en sus capaci-dades de transporte de carga. Además de ordenar 10 aviones car-gueros Boeing 747-8, firmó un contrato de arrendamiento con TNT Airways por un Boeing 747-400ERF que comenzó a operar en mayo. También contrató dos aeronaves más a Guggenheim Aviation. Se espera que estas dos aeronaves debuten entre finales de 2007 y la primavera de 2008, respectivamente. En total, Emirates SkyCargo lleva carga en 102 aeronaves, incluyendo nueve cargueros, a 89 ciu-dades en todo el mundo.


OUTSOUNDING

Exhortan al gobierno federal y estatales a mejorar el abasto y distribución de medicamentos mediante outsourcing

La Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y

Logística, A.C. (APROCAL), a tra-vés del presidente de su Consejo Consultivo, Ing. Mario Andrade Sariñana exhortó a los gobiernos federal y estatales a impulsar el efi-ciente suministro y distribución de medicamentos para el sector salud nacional mediante la contratación de servicios tercerizados (outsour-cing) para garantizar un mejor abas-to de éstos a las recetas que reciben los usuarios de los servicios de sa-lud correspondientes, toda vez que los proveedores / mayoristas cubren una mínima parte del total de la dis-tribución a las unidades habilitadas y hospitalarias con que cuenta y cer-ca del 90% restante lo realizan los propios servicios de Salud, pero con ineficiencias y falta de controles, de acuerdo a lo expuesto por el Ing. Jorge Medina Lamadrid, director de Procesos Logísticos de la secretaría de Salud en el marco del IV Congreso Internacional en Suministros Aprocal 2007, quien añadió que actualmen-te se presentan inconvenientes (inefi-

ciencia, caducidades y malos contro-les) con el personal responsable de la cadena de suministro para el me-dicamento; la mayoría de los estados no cuentan con sistemas de informa-ción que abarquen todo el proceso de suministro y el costo de distribu-ción estatal es en promedio 40% ma-yor que el que representaría para un tercero, derivado de las limitaciones antes mencionadas.Fuente: Corporate Resources Management

México ocupa el lugar 60 en innovación y sofisticación de factores de negocio

A fin de mejorar la competiti-vidad y posición que tiene

México actualmente en el subín-dice de Innovación y sofisticación de factores de negocio dentro del Reporte Global de Competitividad 2007-2008 del Banco Mundial, don-

de se ubica en la posición 60, y en respuesta a la declaratoria conjunta del presidente Felipe Calderón y el exprimer Ministro inglés Tony Blair en la visita llevada por el mandata-rio mexicano al Reino Unido a ini-cios de este año, que establecía su compromiso por continuar trabajan-do juntos para fomentar la inversión en ambas direcciones y promover las oportunidades que ofrece el Tratado de Libre Comercio México-Unión Europea a empresas de México y el Reino Unido, Corporate Resources Management, S.C. -firma de exper-tos y consultores mexicanos en el desarrollo e implantación de estra-tegias de negocios y en programas de formación y certificación del ca-pital humano- y Creative Business Solutions -compañía de consultoría inglesa que cuenta con socios glo-bales y es representada por Derek Cheshire, experto y líder internacio-nal en la aplicación de la creatividad e innovación para los negocios y en la gestión de la innovación- establecie-ron una alianza de negocios para im-pulsar en los sectores industrial, co-


mercial y de servicios de México la implantación y desarrollo de mode-los de negocios basados en gestión de la innovación y procesos creativos, que se fundamenta en una metodo-logía vanguardista y única en el mun-do para la gestión de la innovación y el diagnóstico del nivel de creatividad que guardan las organizaciones. Al respecto, Jesús Campos Cortés, Socio-Director de Corporate señaló que uno de los principales proble-mas que enfrentan en la actualidad las empresas en México (transnacio-nales, grandes empresas y Mipymes) es la baja inversión en investigación y desarrollo, la cual limita el surgimiento de nuevos productos, servicios, pro-cesos de manufactura y de materia-les que posibiliten el incremento de los niveles de competitividad de in-dustrias como la alimenticia, agríco-la y ganadera, automotriz, cuero, cal-zado y curtiduría, textil y del vestido, eléctrica y electrónica, farmacéutica, metalmecánica, química y petroquí-mica, así como la oferta de servicios de transporte y almacenamiento y en el desarrollo de modelos de gestión de las cadenas de suministro, “lo cual se puede alcanzar con una gestión profesionalizada de la innovación y la creatividad”, puntualizó. Con esta unión comercial , Corporate Resources Management, S.C. y Creative Business Solutions

ponen a la disposición de los direc-tivos mexicanos y latinoamericanos una metodología vanguardista y úni-ca en el mundo para el diagnóstico del nivel de creatividad que guardan sus organizaciones -integrada por el propio Derek Cheshire- así como una serie de talleres enfocados a esta temática, los cuales contribuirán a la capitalización y mejor aprovecha-miento de la creatividad de los eje-cutivos asistentes y a incrementar la competitividad de sus empresas. La innovación y creatividad en los negocios es un requisito para respon-der a la globalización y a la velocidad de cambios del mercado actualmen-te, incluso de las Mipymes que si-guen siendo motor de las economías de la región, afirmó Jesús Campos Cortés, Socio Director de Corporate Resources Management, S.C. El concepto de negocios creativos está orientado a la generación de va-lor de las ideas mediante un proceso sistemático y formal de Innovación, señaló Derek Cheshire. La creativi-dad no es un juego y puede ser uti-lizada para alcanzar perspectivas al-ternas para afrontar problemas de negocio. Los primeros pasos que la meto-dología de innovación y creatividad desarrollada por Derek Cheshire pro-pone a aquellas empresas que bus-quen implantar un modelo de ges-

tión de la innovación y la creatividad en sus procesos de negocios son: Crear la definición de innovación que trabaje para usted; Medir la ca-pacidad actual de innovación me-diante el uso de una herramienta es-pecialmente desarrollada para ello; Gestionar adecuadamente la ecua-ción de la innovación que él propo-ne: I = F(C,K)n, la cual establece lo siguiente: la Innovación es una fun-ción de la creatividad y los conoci-mientos técnicos, multiplicada por una alfa constante y potencializada a un factor n; Gestionar el conoci-miento efectivamente; No gestionar la creatividad; Desarrollar y comuni-car los objetivos estratégicos, y Crear el ambiente adecuado.Mediante un modelo de gestión de la innovación las empresas pueden ge-nerar mejores ideas para el desarro-llo de nuevos y mejores productos y servicios, conservar ideas y conoci-mientos técnicos dentro de su orga-nización, quitar barreras perceptivas y culturales que existen y generan improductividad y falta de innova-ción, y al mismo tiempo, estarán en posición de batir a sus competidores en el mercado, lo cual requieren ur-gentemente las empresas que ope-ran en México para enfrentar a los competidores europeos y asiáticos.Fuente: Corporate Resources Management


Administración

de abastecimientode cadenas


Administraciónpor Lisa Terry

Cómo los fabricantes apalancan las cadenas de abastecimiento nacionales para ciclos de operación rápidos que la tercerización

global no puede igualar.

La historia de la fábrica Oneida en Sherrill, Nueva York, re-cuerda a muchas otras plan-tas de Estados Unidos: la compañía había estado fa-

bricando cubertería ahí desde finales de la década de 1880, pero para el si-glo XXI enfrentó una dura competen-cia de los importadores, que cambió las condiciones del mercado y las po-líticas laborales que contrataban a los trabajadores más antiguos y caros du-rante más tiempo. Oneida Ltd. suspen-dió sus operaciones de manufactura en Norteamérica en 2005. De las cenizas surgió Sherrill Manufacturing, un contratista inde-pendiente de 10 millones de dólares de Oneida que cumple con el nicho, fast-turn y pedidos difíciles de prever. La compañía actualmente representa de 6 a 7 por ciento de la demanda to-tal de Oneida, sirviendo como una sal-vaguardia para sus fuentes de produc-ción internacional. “Podemos producir aquí más rápi-do de lo que Oneida puede fabricar y enviar productos por aire desde el ex-

tranjero”, comenta Gregory Owens, co-fundador junto con Matthew Roberts de Sherrill, una pequeña empresa de capital privado de dos años, que tam-bién fabrica productos Oneida que de lo contrario se habrían descontinua-do. “Nuestra producción es un proce-so muy automatizado, y podemos fa-bricar de manera rentable.” Sherrill es sólo un ejemplo de una cohorte de fabricantes de productos de consumo ocultos tras las estadísticas de manufactura estadounidense que se desplaza al extranjero que aparecen en los titulares. Por lo menos 90 por cien-to de los propietarios de marcas terce-rizan algunos procesos de manufactu-ra, y más de la mitad espera aumentar su uso de manufactura de contra-to durante los dos años próximos, de acuerdo con el informe Tercerización de Manufactura Estratégica: Cómo Lograr un Rendimiento a la Inversión en Relaciones, publicado en octubre de 2006 por AMR Research, empre-sa con sede en Boston. Es casi seguro que la mejor parte de esta terceriza-ción serán los países de bajo costo.


Las compañías que mantienen una porción notable de la produc-ción nacional entran dentro de un nicho estrecho de mercados donde la necesidad de ciclos de operación muy cortos, habilidades especializa-das o control local significa que tie-ne sentido mantener cuando menos algunas de las operaciones de manu-factura en Estados Unidos, a lo cual a veces se le llama tercerización dentro del país (on-shoring). Estos fabrican-tes de productos de consumo están sacando provecho de la proximidad a sus clientes estadounidenses al apa-lancar sus cadenas de abastecimiento para añadir valor. Los costos de logística más ba-jos asociados con las operaciones in-ternas ayudan a estos fabricantes a compensar los costos de operaciones más altos. Sin problemas con agen-tes, transitarios, transportistas marí-timos y aéreos y la aduana por los cuales preocuparse, muchas fábricas se basan en relaciones mutuamen-te provechosas con una variedad de proveedores de transporte naciona-les, con frecuencia una combinación

de paquetes, LTL, flotas y transpor-te proporcionado por el cliente, para mover los productos desde el centro de distribución al destinatario. Muchos también están migrando hacia servicios de entrega directa a fa-vor de los clientes minoristas. Una ten-dencia relacionada es el aplazamiento, en la cual los componentes del pro-ducto se fabrican en alguna otra parte y después se envían a Estados Unidos, donde ocurre el proceso final. Esta es-trategia, que se volvió popular gracias a Dell, permite un alto grado de con-trol y personalización. New Balance Athletic Shoe se basa en estrategias como ésta con su programa New Balance Executional Excellence (NBEE), lanzado a finales de 2006. Los propietarios Jim y Ann Davis sustentan el programa con el sólido compromiso de fabricar en Estados Unidos; aun cuando New Balance también produce en Asia, muchos competidores contratan en-teramente en el extranjero. La com-pañía ha pasado años afinando un método que compensa la conside-rable disparidad en los factores de

mano de obra, reguladores y otros factores entre Estados Unidos y los países de bajo costo. “Tuvimos que adoptar una filoso-fía de negocios que combina los be-neficios de la manufactura de Estados Unidos con un método que nos per-mite competir con éxito aun cuan-do nuestros costos sean más altos”, comenta Herb Spivak, vicepresiden-te ejecutivo de distribución, calidad y sustentabilidad de la empresa New Balance, con sede en Boston. La iniciativa de NBEE reduce drás-ticamente el tiempo de producción en los estilos de calzado atlético que cubre –aproximadamente 15 por ciento de la línea de New Balance. La compañía garantiza a los consignata-rios que siempre tendrán productos NBEE a la mano para reabastecer su inventario, una capacidad con la que no cuentan los fabricantes que con-tratan todos sus procesos en el exte-rior con tiempos de abastecimiento de seis meses. Para cumplir esa promesa, New Balance crea surtidos iniciales en las fábricas de Asia y después reabastece el inventario de minoristas median-te producción nacional. Para no acu-mular existencias de seguridad, New Balance reduce los ciclos de opera-ción de Estados Unidos de tres se-manas a un día en un par de tenis, usando técnicas de manufactura del-gada, que incluyen la simplificación de los procesos para eliminar retra-sos. Ahora, en vez de fabricar para prever, la compañía revisa el inven-tario de almacén todos los días y pla-nea la manufactura diaria para sus cinco plantas estadounidenses con el fin de reemplazar los SKU faltantes. Ésa es una capacidad clave para una compañía cuya ventaja competi-tiva es ofrecer de tres a cinco anchos en cada tamaño, en comparación con la mayoría de los competidores que ofrecen uno. Un solo estilo de zapato puede generar hasta 75 SKU, volvien-do un reto que los minoristas perma-nezcan con un stock completo.

Oneida Ltd. es uno de los vendedores de platería y cubertería de acero inoxidable más grandes del mundo. Aunque finalizó sus operaciones en 2005, sigue basándose en contratistas independientes estadounidenses para hacer productos que de lo contrario habría descontinuado.


También es importante satisfa-cer el objetivo demográfico de New Balance: los atletas de elite y los baby boomers cotidianos que valoran el rendimiento sobre lo moderno. Los minoristas pueden hacer un pedido hoy y recibirlo mañana, a través de envíos de paquetes desde el alma-cén de New Balance, que actualmen-te mueve de 40,000 a 50,000 pares bajo NBEE a la semana. “Este programa nos permite man-tener nuestra base de clientes”, afir-ma Spivak. “Nuesta publicidad no es como la de Nike o Adidas y no somos una marca de moda como Skechers o Puma. Necesitamos competir bajo otros criterios, incluyendo el progra-ma NBEE, el rendimiento y la calidad de nuestro producto.”

Los ingredientes correctosSe requiere una confluencia de con-diciones específicas para hacer que la manufactura nacional sea la opción correcta para una compañía en par-ticular. Aunque los márgenes más al-tos permiten espacio para costos de producción mayores, no son los pro-ductos de alta calidad automática-mente lo que da más sentido a pro-

ducir en el país, en particular debido a que la alta calidad también puede significar una inversión de mano de obra costosa. Los mercados donde las compa-ñas operan satisfactoriamente plantas nacionales comparten rasgos comu-nes: los ciclos de operación rápidos son muy valiosos, el mercado busca una gran cantidad de variedad y per-sonalización, y los ciclos largos impli-can un riesgo demasiado costoso. “No tiene sentido que los merca-dos con mucha demanda cometan un error al contratar en el extranje-ro”, reflexiona Lora Cecere, directora de investigación y productos de con-sumo de AMR Research. Las industrias de armarios de co-cina y muebles proporcionan una lec-ción básica sobre lo que se debe y no se debe hacer en la creación y explo-tación de expectativas de ciclo rápi-do, de acuerdo con Conrad Winkler, vicepresidente de práctica estratégi-ca de operaciones en la empresa de consultoría Booz Allen Hamilton, con sede en McLean, Virginia. La industria de muebles se man-tuvo ya que de 30 por ciento a 40 por ciento de la producción se des-

plazó rápidamente al extranjero, co-menta. Por el contrario, los fabrican-tes nacionales de armarios de cocina respondieron a la amenaza de la pro-ducción global reduciendo repenti-namente los ciclos de operación a un tiempo corto de dos semanas. “La rapidez y la fiabilidad son muy valiosas para las constructoras y los contratistas. Las compañías siguen teniendo tiempos de abastecimien-to de cuatro meses son vulnerables”, asegura Winkler. Los ciclos de promoción son otro factor. “Si el empaque o las promo-ciones cambian con frecuencia, las compañías a menudo se quedan con una gran cantidad de productos que deben tirar o descontinuar. Eso da a los buenos productores locales una gran ventaja sobre aquellos fabrican-tes que están más lejos”, añade. New Era Cap es otro fabricante de bienes de consumo que juega con la carta de la proximidad para tener una ventaja competitiva. El fabricante de gorras de béisbol de 87 años, con sede en Buffalo, Nueva York, comen-zó a tercerizar la producción en fábri-cas de China en 2001, pero mantie-ne tres plantas estadounidenses para

Comprometida con la manufactura estadounidense, la compañía de calzado atlético New Balance adoptó

una filosofía de negocios que le permite competir satisfactoriamente aun cuando sus costos de

producción son mayores.


dos categorías de productos clave: las auténticas gorras 59FIFTY que usan la mayoría de los jugadores de la liga de béisbol y gorras diseñadas a gusto del cliente. El negocio de las gorras hechas a la medida creció cuando las gorras de béisbol se transformaron de ser un souvenir a ser un icono de moda durante la década pasada. Los rape-ros, artistas y otros iconos dieron ca-ché a la idea de gorras exclusivas a la última moda. El programa de personalización de New Era permite que los distri-buidores diseñen sus propios estilos en pequeños volúmenes que les ayu-dan a sobresalir de los competidores, y permite que New Era reabastez-ca un volumen grande de gorras he-chas en Asia con manufactura local. La compañía a veces necesita modifi-car el diseño para reducir el número de pasos de producción, una estrate-gia clave para la operación en esce-narios de mayor costo. El proceso de gorras personaliza-das le toma a las plantas estadouni-denses de New Era de cuatro a seis semanas desde el pedido hasta la en-trega, un ciclo que el fabricante está buscando reducir por medio de téc-nicas de manufactura delgada y con-fianza en los proveedores de paque-tería y LTL para acelerar los envíos.

Mantener el flujo de materias primasUn obstáculo significativo para mu-chos fabricantes nacionales es asegurar un flujo de materias primas para apro-vechar al máximo su ventaja de proxi-midad. En el negocio de los alimentos, por ejemplo, existe un abastecimiento abundante de materias primas en sus patios traseros, aunque como el cin-turón de zonas agrícolas se vuelve el cinturón de hidratación incluso los fa-bricantes de alimentos están buscando fuentes en el exterior. Otros fabricantes nacionales, no obstante, deben desviar las cadenas de abastecimiento nacionales para

asegurar el flujo correcto de compo-nentes en el exterior. New Balance, por ejemplo, reduce su ciclo de ad-quisición de componentes y materia-les asiáticos de 12 semanas a tres. Esos productos se entregan a un “supermercado” en Estados Unidos, donde se recogen y se cortan según el tamaño y las especificaciones re-queridas. “Seguimos lidiando con un tiem-po de tránsito de cuatro a cinco se-manas para los pedidos de Asia, pero administrar los supermercados en forma inteligente crea un amor-tiguador”, asegura Spivak. “Aunque en un día cualquiera el consumo va-ríe de las previsiones, con el tiempo tiende a modularse y cumplir con las expectativas.” Pero los retos siguen. En la ropa y los textiles, “las compañías que pro-ducen en este país sacan con dificul-tad los pedidos de volumen, pero para lograr la colaboración con los proveedores necesitan volumen”, ex-pone Geoff Krasnov, copresidente de Style Source Inc., empresa con sede

en Allentown, Pensylvannia, que pro-porciona servicios de contratación y manufactura de ropa y textiles. Los retos de contratación de materias pri-mas hacen que estas empresas bus-quen proveedores nacionales más pequeños para los cuales los volú-menes de producción pequeños tie-nen significado. El orden de las prioridades de contratación de materias primas en el contexto más grande de produc-ción es crucial para los fabricantes nacionales. Mary Kay Inc., por ejem-plo, ubica sus plantas de cosméti-cos directamente en sus mercados en todo el mundo. Esto permite que la compañía minimice sus ciclos de operación; la proximidad al merca-do es mejor que estar cerca de los proveedores, aclara Lane Burtz, vice-presidenta de adquisiciones, ingenie-ría de paquetes y transporte de Mary Kay, la cual opera plantas tanto en Dallas como en Hangzhou, China. “Las materias primas se están vol-viendo verdaderamente globales”, afirma Burtz. “Dar un buen servicio

New Era Cap juega con la carta de la proximidad para obtener ventaja competitiva. Mantiene tres plantas en Estados Unidos para abastecer rápidamente dos categorías de productos clave: gorras personalizadas y las auténticas gorras que usan los principales jugadores de la liga de béisbol.


a nuestros mercados es más impor-tante que la ubicación de los materia-les, así que por lo general elegimos la producción regional y transportamos los materiales desde el lugar donde está la fuente.” Otra consideración importante es el consumo de productos quími-cos y energéticos requerido para la manufactura. Cincuenta y cinco por ciento de los fabricantes en un es-tudio reciente de AMR Research, La Columna Vertebral Oculta de la Manufactura de Estados Unidos, dice tener “dependencia significati-va directa” en productos químicos para la producción. Por lo menos 90 por ciento de los encuestados espe-ran que los costos de los productos químicos aumenten, de los que 62 por ciento consideran que el aumen-to será “sustancial”. Además, 43 por ciento piensa que la capacidad de productos químicos nacional dismi-nuirá, comparada con el 20 por cien-to que cree que aumentará. “En promedio, los fabricantes des-plazarán 25 por ciento de la produc-ción al extranjero si los precios y los problemas de abastecimiento no se resuelven”, observa el estudio. Estos problemas, en particular el precio del gas natural, ponen en riesgo la elas-ticidad y competitividad de la manu-factura de Estados Unidos, de acuer-do con AMR. Además, una supuesta ventaja in-terna que se desprende es la sofisti-cación de la tecnología y el equipo de manufactura. Cuando los fabrican-tes comenzaron a considerar locacio-nes en el extranjero, las inversiones de tecnología en las instalaciones loca-les con frecuencia decayeron en cuan-to los países de bajo costo empeza-ron a ofrecer mayor calidad. Aquellos que buscan revivir las plantas cerradas ahora enfrentan el obstáculo adicional de actualizar la infraestructura.

Hacer que pagueLos costos de mano obra avivaron gran parte del impulso inicial de la

tercerización, pero las compañías con sentido común están empezando a evaluar los costos totales cuando to-man decisiones de manufactura na-cional vs. extranjera. “Las compañías ahora están pen-sando de una manera más holística acerca de la cadena de abastecimien-to”, afirma Cecere de AMR. “En vez de pensar aisladamente, están anali-zando el equilibrio entre los costos to-tales”, aunque los fabricantes discretos están un paso adelante en esta evolu-ción que los fabricantes de procesos. Pero eso no significa que la mano de obra no sea un problema inmi-nente. Las empresas con manufac-tura en Estados Unidos pagaron un promedio de salarios de $17.17 por hora en mayo de 2007, de acuer-do con la Oficina de Estadísticas de Mano de Obra. Un informe de la ofi-cina en 2002 estima un promedio de salarios de manufactura china de 57 centavos por hora. Esos éxitos de producción nacio-nal alcanzables combinan la inversión en automatización y la manufactura delgada con una franca explicación a los trabajadores de las dificultades económicas de producir en el país. En New Era, la necesidad de impul-sar la capacidad de producción llegó cuando cientos de trabajadores sindi-cales de su planta con sede en Derby, Nueva York, declararon una huelga que duró casi un año, volviendo pre-sente el tema del salario. Pero para cuando la huelga fina-lizó, la profunda discusión abierta resultante sobre las realidades eco-nómicas de la compañía develó la desconfianza que había en la rela-ción entre la administración y el sin-dicato. En la actualidad, esto “per-mite un diálogo abierto y honesto sobre nuestros retos”, sostiene Jim Patterson, vicepresidente de opera-ciones globales en New Era. La compañía evalúa sus costos de manufactura desde una perspectiva global. Aun cuando hay poco espa-cio para dar y tomar, “nuestro obje-

tivo es que cada unidad de negocios sea rentable, no subsidiar una opera-ción con otra”, afirma. En Sherrill, la mayoría de los tra-bajadores vinieron de Oneida. Es de suponer que calcularon que hacer concesiones en el pago era preferi-ble a perder su trabajo por comple-to. Los créditos y el subsidio del go-bierno también ayudan a amortiguar el golpe. Las estrategias de reducción de costos adicionales de Sherrill inclu-yen la integración vertical, es decir la planta también hace sus propios aca-bados, y opera un taller de maquina-ria para crear y mantener el equipo. También aprovecha el exceso de ca-pacidad del almacén al ofrecer servi-cios de 3PL.

Dejar pasar una oportunidadA pesar de las oportunidades ocul-tas que la producción nacional ofre-ce a compañías como Sherrill, New Era, New Balance y Mary Kay, no to-dos los fabricantes explotan comple-tamente la ventaja de proximidad. “A pesar de que una fábrica nacio-nal es capaz de manejar tiempos de abastecimiento muy rápidos, muchas compañías no segmentan las fabricas estadounidenses de las fábricas en el extranjero”, afirma Winkler de Booz Allen. “Así que terminan con el mis-mo tiempo de abastecimiento.” Muchas compañías ya cuentan con tecnología de la información que les permite una asignación holística y estratégica de la capacidad de pro-ducción; la falla está en la política de administración. “Decretar la produc-ción nacional requiere procesos com-plejos de planeación de la cadena de abastecimiento, ventas y operacio-nes”, asegura Winkler. Las compañías comprometidas con hacer lo que se necesita para posibilitar la manufactura nacional están viendo el impacto en sus cadenas de abaste-cimiento –y en el balance final.n

oProveerPerecer

logístiCa de teMPeratura Controlada:

por Lisa Harrington

Ya sea que envíe fruta, mariscos, flores o cualquier otro producto

perecedero, el transporte debe ser fresco, rápido y sin errores.


“La confianza de los clientes en nuestros productos es tan frágil como las tiernas hojas de las ensaladas más frescas. Nunca hemos dado y nunca daremos por sentado esa confianza.”

Esa pasión, como expresa Terry Humfield, vicepresidente de relaciones de liderazgo voluntarias para Marketing Association, con sede en Newark, Delaware, es com-partida por todas las compañías en la cada vez más compleja industria de productos perecederos. En el mundo actual de con-tratación global –con cadenas de abaste-cimiento de productos perecederos que se vuelven cada día geográficamente más diversas– la tarea de mantener la calidad, seguridad, frescura y economía nunca ha sido más difícil.

Una restricción empresarial primordial obstaculiza a la industria de los productos perecederos: las fechas de caducidad. “El problema más importante en la administración de alimentos perece-deros es la fecha de ‘caducidad’. Una vez que ha pasado, no podemos ven-der el producto”, comenta Stuart Yowell, director de planeación de deman-da para el procesador de carne estadounidense Smithfield, una subsidiaria de Smithfield Foods. “El concepto de exceso de existencias es muy costoso debido a que el valor de los productos perecederos caducos no sólo es bajo sino que es nulo.”


Smithfield y otras compañías de alimentos líderes están adoptando un enfoque multifacético para mane-jar sus cadenas de abastecimiento de productos perecederos. Los principios básicos de este enfoque incluyen: n Forjar relaciones más estrechas que nunca y comunicarse con pro-veedores y clientes. n Depender más de las capacida-des ampliadas de transporte y logís-tica de terceros.n Adoptar tecnologías de punta

como RFID y herramientas de visibi-lidad en tiempo real. n Mejorar el proceso general de la administración de la cadena de abaste-cimiento de productos perecederos. Las compañías que utilizan este enfoque están teniendo un impacto positivo, ya que aseguran la preser-vación y protección de los productos que pasan por las cadenas de abaste-cimiento de productos perecederos, de una manera económica al mismo tiempo que se cumplen las deman-das de servicio al cliente.

Necesidad de planeaciónSmithfield Foods, por ejemplo, ha crecido rápidamente gracias a la ex-pansión y las adquisiciones. Tiene

sus oficinas centrales en Smithfield, Virginia, y es el criador de cerdos lí-der y uno de los procesadores de carne más importantes de Estados Unidos. Para manejar su cadena de pro-ductos perecederos de la manera más eficiente posible al mismo tiem-po que se adapta a este crecimiento, Smithfield reconoció que debía em-pezar por el principio y mejorar sus procesos de previsión. “Necesitábamos consolidar la pre-

visión y programación de la produc-ción para todos nuestros canales co-merciales bajo una organización”, explica Yowell. “Así que aproximada-mente hace un año, establecimos un grupo centralizado de planeación de la demanda para las carnes procesadas. “Smithfield mantiene estándares sumamente altos para el surtido de pe-didos –más de 99.5 por ciento”, añade. “Nuestro presidente, y nuestros clien-tes, esperan que tengamos ese nivel de desempeño. Era necesario que ma-nejáramos la planeación de la deman-da para cumplir con esta meta de ser-vicio, sin aumentar los costos.” La vida útil de los productos de Smithfield varía según las líneas de producto, pero por lo general es de

alrededor de 100 días, por lo que el transporte de más de cinco o seis se-manas de inventario puede ser cos-toso: la compañía se ve obligada a vender productos “envejecidos” a mercados secundarios a 50 por cien-to o menos del costo directo. “No mantener suficiente inventa-rio, o almacenar demasiado, acarrea consecuencias desastrosas”, sostiene Yowell. “Es un balance muy fino. Aquí es donde la previsión entra en juego. En el pasado, Smithfield nunca tuvo

una herramienta, aparte de las hojas de cálculo y la experiencia, para desa-rrollar previsiones profesionalmente.” Sin embargo, eso cambió hace al-gunos meses, cuando Smithfield in-virtió en un sistema de planeación/previsión de la demanda de John Galt Solutions, con sede en Chicago. “El software Atlas Planning Suite maneja datos a través de 25 modelos estadísticos diferentes, así que pode-mos obtener la mejor información de previsión posible”, afirma Yowell. “En el negocio de los alimentos, las pre-visiones nunca pueden ser 100 por ciento precisas. A veces los socios simplemente no encajan, así que el sistema no puede usarse ciegamen-te. Pero ofrece un nivel de confort.” El nuevo sistema centraliza los flu-jos de información de previsión para las diversas categorías de producto de Smithfield.

Llevar pescado fresco del mar a la mesa es cada vez más complejo, dadas las grandes distancias entre la demanda y la oferta. Los servicios como AACool Perishables de American Airlines juegan un papel fundamental en permitir

que el pescado pase la ‘prueba de olfato’ incluso de los chefs más exigentes.


Por ejemplo, tres gerentes de pro-ducto distintos manejan tocino: uno vende al por menor para la marca Smithfield, el segundo vende al me-nudeo bajo la marca Gwaltney y el tercero vende a la industria de servi-cios de alimentos. Los tres gerentes son responsables del centro de be-neficios. El logro de sus objetivos de ganancias depende en gran medida de las ventas nuevas, pero requiere tiempo para que la planta de proce-samiento genere dichos pedidos.

Previsión de la producción porcinaÉsta es la razón por la cual es crucial que Smithfield tenga sólo una loca-ción central donde cada gerente de negocio proporcione información de la demanda, lo cual impacta la pla-neación de la producción y el moni-toreo de la disponibilidad de mate-rias primas. “Los cerdos son nuestras mate-rias primas”, observa Yowell. “Así que gran parte de nuestro reto de pre-visión es determinar cuántos cerdos necesitamos producir. “Si, por ejemplo, prevemos cuán-tos jamones necesitamos para el año entrante, sabremos cuántos cerdos criar para producir dichos jamones. Si necesitamos un volumen estimado de jamones en julio, trabajamos de atrás hacia adelante para determinar cuándo debemos tener los cerdos lis-tos, lo cual permite tiempo para que la hembra se reproduzca y dé a luz, y los cerdos nazcan. “Además”, agrega, “los cerdos pueden pesar desde 240 hasta 280 libras, así que generan diferentes ta-maños de materias primas. Las pre-visiones deben tomar todo eso en cuenta.” La centralización de la informa-ción de la demanda que proporcio-nan los gerentes de negocios tam-bién permite un punto de contacto consistente, con visibilidad a través de todos los canales de ventas, de modo que Smithfield puede planear aumentos repentinos en las ventas tanto cíclicos como variables.

“Por ejemplo, el volumen de hot dogs aumenta en el verano,” plantea Yowell. “El nuevo sistema nos ayu-da a reconocer esos patrones de de-manda, y envía señales apropiadas de regreso al grupo de planeación de producción para aumentar o re-ducir el inventario por temporadas.”

El sistema de planeación también reconoce anomalías en la demanda. El diciembre pasado, por ejemplo, varias cadenas de abarrotes impor-tantes tuvieron descuentos espe-ciales en tocino, incrementando los volúmenes de Smithfield más de lo acostumbrado para ese mes. El sis-tema Galt tiene la capacidad de re-conocer esta anomalía y hace ajustes en la previsión para que la compañía no produzca un exceso de tocino el próximo diciembre. “El nuevo sistema de previsión tendrá un impacto enorme en el ser-vicio al cliente, es decir, en nuestra capacidad para mantener existencias

de inventario adecuadas y acelerar el ritmo de surtido de pedidos”, con-cluye Yowell. “Manejaremos mejor nuestra empresa.”

Manejo de la rapidezLlevar los productos al mercado rá-pidamente es un aspecto crítico del

control de cualquier operación de la cadena de abastecimiento de produc-tos perecederos. Pero esa rapidez con frecuencia tiene un precio –costos de transporte más elevados. “El manejo del equilibrio en los costos es parte del manejo de pro-ductos perecederos”, comenta Larry Landry de American Airlines. “Si una computadora se entrega con retraso un día, su vida útil efectiva se conser-va. Sin embargo, las flores tienen una vida media de apenas 10 días. Así que si se pierde un día en la entre-ga, se habrá perdido el 10 por cien-to de la vida media efectiva, limitan-do la oportunidad de que el cliente

El crecimiento en el ingreso disponible genera paletas sofisticadas y demanda de más diversidad en los productos perecederos. Los proveedores cumplen con la creciente demanda al contratar los productos globalmente con el fin de lograr una disponibilidad durante todo el año cuando sea posible. Las líneas de abastecimiento más grandes y la diversidad de la demanda crean retos de frescura que los transportistas y proveedores de logística líderes luchan por superar.


venda el producto en la parte final de la transacción.” Los productos perecederos tam-bién son muy sensibles a los aumen-tos en los precios. “Los cargos por transporte de productos perecede-ros representan un porcentaje mayor del valor de envío que la carga seca”, advierte Landry. “Cualquier aumen-to en el precio es un problema para los consignadores.” American Airlines Cargo intro-dujo recientemente un programa de valor agregado diseñado para am-pliar la vida media de los productos. AA Cool Perishables proporciona preenfriamiento y servicios urgen-tes por parte del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos y despacho de aduanas nacional para el envío de productos frescos directa-mente en la instalación del transpor-tista en Miami. AA Cool Perishables ayuda a mantener la calidad del pro-

ducto utilizando servicios de preen-friamiento para restablecer las tem-peraturas adecuadas antes de su entrega en Miami, o de su tránsito a otro destino final en cualquier parte del mundo. El transportista aéreo empezó este servicio de manera experimen-tal hace algunos años, moviendo es-párrago preenfriado de Lima, Perú, a Europa. “El producto tradicionalmen-te se enviaba a Miami, después per-manecía 12 horas en espera de su vuelo de conexión”, recuerda Landry. “Así que poníamos el espárrago fren-te a los enfriadores de aire para com-batir el calor.” El programa ha crecido tanto que el otoño pasado American añadió eva-poradores nuevos a su instalación de Miami y comenzó a proporcionar el servicio internamente, en vez de usar una instalación de refrigeración externa. Miami también es un centro de

tránsito importante de flores y pro-ductos frescos para DHL Global Forwarding. El cliente de DHL VistaFlora Corp., un distribuidor de flores fres-cas con sede en Bogotá, Colombia, envía 5,000 cajas de flores a la sema-na por Miami; cada caja contiene va-rios arreglos. Pero ciertos días festi-vos importantes como el Día de San Valentín y el Día de la Madre, ese vo-lumen aumenta a 53,000 cajas. “Recibimos pedidos de los clien-tes a través de EDI”, comenta Angela Cardona, gerente de planeación y lo-gística de VistaFlora. “Enviamos pe-didos al día siguiente desde Bogotá y dos días después llegan a Miami.” Los envíos de VistaFlora deben mantenerse a 36 grados F/2.2 gra-dos Celsius. DHL maneja la docu-mentación de envío, el corretaje de carga, los trámites aduanales y los procesos de despacho de aduana.

GRANJA EN TRÁNSITO ALMACÉN CD EN LA TIENDAEN TRÁNSITO EN TRÁNSITO

4:30 AM 12:00 PM 9:00 AM 9:45 PM 4:00 AM 4:00 PM

LUNES

MOVIMIENTO DEL PRODUCTO

MARTES MIÉRCOLES

59

57

55

53

51

49

47

45

43

41

39

37

35

33

TEM

PERA

TURA

(°F)

Visibilidad de la cadena de abastecimiento de extremo a extremoRegalar flores que se han marchitado puede hacer más mal que bien. Ésa es la razón por la cual el mayorista VistaFlora se esfuerza por mante-ner 36 grados F/2-4 grados Celsius durante todo el viaje de tres días desde la cosecha hasta el minorista. Pero nunca se sabe qué puede salir mal en el tránsito. Enseguida se muestra un rango de fluctuación típico en cada paso de la cadena de abastecimiento. Evitar que algunas lectu-ras salgan de la tabla es lo que cada socio de la cadena fría se esfuerza por lograr.

FUENTE: CSPTS


“Cada día es diferente cuan-do envías flores”, advierte Cardona. “Nunca sabes qué esperar. A veces un vuelo se retrasa, a veces no hay capacidad disponible. Al mantener relaciones con múltiples aerolíneas, DHL puede ayudar a resolver estos problemas rápidamente.”

Asuntos de seguridad Debido a que su ubicación de origen es un país donde la lucha contra las drogas tiene relevancia, VistaFlora debe manejar su carga de manera muy rigurosa cuando se trata de la seguridad. “Tenemos que trabajar con dili-gencia para asegurar que nuestra ca-dena fría es continua, precisa y está totalmente documentada”, observa Cardona. “Por ejemplo, cerramos her-méticamente nuestros paquetes en la granja, no en la instalación del agen-te. Revisamos dos veces que el pape-leo coincida con el número de cajas que estamos entregando –si los pa-peles dicen 542 cajas, tenemos que dejar exactamente 542 cajas o de-tendrán nuestro envío.” DHL Global Forwarding ayuda a manejar este tipo de problemas de seguridad. Finalmente, DHL trabaja con el distribuidor de flores para rastrear de cerca los envíos a medida que se mueven hacia los clientes en Estados Unidos. “Garantizamos a los clientes que cada pedido se entregará a tiem-po”, asegura Cardona. “Así que la in-formación de rastreo es crítica para nosotros.” DHL está trabajando en una ac-tualización del sitio web de VistaFlora para mejorar el rastreo de cada envío y caja. Además de los principales provee-dores de servicio como American y DHL, algunos proveedores de servi-cios logísticos terceros más pequeños se especializan en el manejo de pro-ductos perecederos. PeriShip LLC, localizado en Branford, Connecticut, es uno de estos proveedores. PeriShip trabaja exclusivamente con FedEx para manejar el envío de mariscos, pasteles, carne, quesos y

otros productos perecederos a todo Estados Unidos. “Proporcionamos a los consigna-dores un alto nivel de apoyo al cliente al monitorear dichos envíos y resol-ver de inmediato cualquier asunto o problema que surja”, afirma Luciano Morra, presidente y director general de PeriShip. “Hasta hace pocos años, las gran-des aerolíneas e integradores trataron a los productos perecederos de ma-nera muy parecida a otra carga ex-press, en particular en la resolución de problemas”, advierte Morra. “Si un envío costoso de salmón del Pacífico a un restaurante exclusivo se retrasa-ba, el nivel de recursos y la resolución de problemas eran iguales que si us-ted estuviera enviando libros o ropa. El problema se dejaba para más tar-de o para el día siguiente. “Pero eso no resulta nada bueno para el chef que contaba con servir el salmón esa noche en su restau-rante y descubría a las 5 p.m. que el salmón no iba a llegar”, reconoce Morra.

Escaneos de envíos detalladosAquí es donde PeriShip entra en jue-go. Tiene un sistema integrado que está alineado estratégicamente con FedEx de manera que puede moni-torear el avance de todos sus envíos que se mueven a través del sistema de FedEx. PeriShip también mantiene al-tos niveles de visibilidad; sus esca-neos de envío son mucho más de-tallados que los datos generales de rastreo. Un programa de aplicación XML funciona en conjunto con los sistemas de FEDEC para recibir foto-grafías en tiempo real de los envíos conforme pasan por la rampa de ori-gen, la rampa de destino y otros pun-tos en su avance. El monitoreo de PeriShip también incluye estados del clima y de vuelos en todos los cen-tros FedEx importantes, permitién-dole anticiparse a los problemas. Este nivel de detalle en los esta-dos se traduce en tranquilidad para

los consignadores. “Si un cliente en-vió 20 cajas la noche anterior, noso-tros le enviamos correo electrónico a la mañana siguiente notificándo-le que todas las cajas se están mo-viendo de acuerdo con el plan”, ex-plica Morra. “Y, como solucionamos los problemas en la ruta aproximada-mente en 23 minutos, una caja mal etiquetada nunca sufre la pérdida de tiempo de ser regresada a la esta-ción. La mayor parte del tiempo, los clientes ni siquiera saben que hubo un problema.” PeriShip proporciona informes mensuales o semanales que ayudan a los clientes a optimizar los costos de envío. “Un informe puede seña-lar, por ejemplo, que aun cuando re-comendamos usar el 20 por ciento de refrigerante durante el invierno, observamos que 10 cajas usaron el 35 por ciento refrigerante”, aclara Morra. “El consignador puede regre-sar al departamento de empaque y averiguar por qué están usando tan-to refrigerante cuando no es necesa-rio. Eso ahorra dinero.” Claramente, la información es un elemento crítico en el manejo de la cadena de abastecimiento de produc-tos perecederos. Pero la industria de los productos perecederos requiere más que la simple transacción y locali-zación de la información de los envíos común de las cadenas de abasteci-miento de transporte de carga gene-rales. Los consignadores de produc-tos perecederos también requieren información respecto a la condición de su carga a medida que se mueve por la cadena de abastecimiento. “Las distintas categorías de pro-ductos perecederos se degradan a diferentes ritmos”, comenta Elizabeth Darragh, directora de marketing es-tratégico de alimentos en Sensitech Inc., Beverly, Massasusetts., un pro-veedor de soluciones de información de visibilidad la cadena. Considere una carga completa de productos frescos que está suje-ta a altas temperaturas mientras está en tránsito. El producto que una vez fue fresco y valioso vale menos en el


punto de entrega, medido como una reducción en el precio de venta y ca-lidad disponibles, el peso y la vida media. Los productos perecederos que no se transportan correctamen-te corren un mayor riesgo de conta-minación microbiológica, y brotes de enfermedades generadas por los ali-mentos. “Si los productos farmacéuticos están expuestos a las temperaturas fuera del rango aceptable, podría in-terpretarse como inseguro o inefi-caz”, añade Darragh. “Los produc-tos deben retirarse de la venta; no valen nada. Una carga de contene-dor de productos farmacéuticos deri-vados biológicamente puede valuar-se en más de $10 millones. Pero, si el suministro de productos farmacéuti-cos es limitado, y ese medicamento no está disponible porque hubo un mal manejo también puede generar un costo social serio.” Una mejor información de las condiciones permite un nivel de con-trol más alto, y los socios de la cade-na de abastecimiento pueden saber que los productos entrantes están fuera de las especificaciones y de-ben reemplazarse, o desviarse a una locación más cercana y promoverse para una venta rápida debido a que tienen una vida media corta.

A la manera tradicionalSin embargo, muchas compañías de productos perecederos todavía se basan en una tecnología que tiene 80 años –registradores gráficos en papel - para monitorear la tempera-tura del producto en tránsito. “Cuando el envío se entrega”, ex-plica Darragh, “alguien abre el regis-trador, saca la hoja con el registro de temperatura, lee el informe, toma una decisión de ‘aceptar’ o ‘rechazar’, y engrapa la hoja a la caja.” La com-pañía debe mantener esos registros en papel hasta por 12 meses. Por el contrario, la tecnología y análisis de recopilación de datos elec-trónica y RF de Sensitech proporciona la capacidad para que los usuarios in-

gresen los datos y aprendan de ellos. “¿Este envío es bueno? ¿Estuvo bien cuidado durante el trayecto? Los con-signadores de productos perecederos pueden revisar su historial de envíos y analizar los últimos 50 envíos, loca-lizando con exactitud cualquier pro-blema”, aclara Darragh.

Los datos también pueden ayu-dar a los gerentes a decidir con qué rapidez mover los productos al mer-cado. Si se entrega un envío de plá-tano, por ejemplo, y los datos mues-tran que quedan tres días para que el plátano sea vendible, el gerente pue-de acelerar el envío al minorista. “Sin visibilidad de una cadena fría, el mismo envío llegaría al mi-norista, pero como no se ‘aceleró’, el plátano puede ser invendible para cuando llegue”, advierte Darragh. Starbucks está usando la tecnolo-gía RF de Sensitech para monitorear la distribución de terceros de pro-ductos perecederos a sus tiendas. “Los monitores de Sensitech re-gistran el tiempo de entrega y la temperatura, el software y almace-naje de datos recopilan toda la infor-mación, y enviamos diariamente in-formes de conformidad a Starbucks”, explica Darragh. “Después hacemos una revisión mensual de lo que está ocurriendo en cada centro de distri-bución de Starbucks, y en toda la red de CD.”

Volver atractivos a los productos perecederosDamos por sentado que los pro-ductos perecederos serán capaces de moverse en la cadena de abas-tecimiento, es decir que siempre ha-brá transporte disponible. Pero ¿qué pasa si no es así? En 2003, los miembros de la Produce Marketing Association (PMA) comenzaron a informar que los accesos y la disponibilidad del transporte se estaban volviendo un problema. “Un número cada vez mayor de miembros estaban expe-rimentando una escasez de camio-nes”, afirma Terry Humfield, miem-bro de la asociación. “Cuando investigamos el proble-ma, descubrimos que el problema no era tanto la escasez de camiones sino la escasez de conductores”, re-cuerda Humfield. “Así que a finales de 2005, establecimos un equipo operativo para estudiar este proble-

Es difícil saber qué esperar cuando se envían flores, por ejemplo los retrasos en los vuelos y la falta de capacidad son comunes. Por esta razón muchos distribuidores recurren a los 3PL en busca de ayuda.


ma. Comenzamos a escuchar repeti-das historias de horarios de citas para carga y descarga en las dársenas no se cumplían, tiempos de espera largos en los puertos, uso frecuente de con-ductores para cargar y descargar ca-miones, y problemas relacionados.” El equipo operativo llego a la con-clusión de que, con el fin de asegurar que los servicios de transporte que la industria de productos requería, los productos debían volverse más desea-bles para transportar que otros pro-ductos. Con ese fin, la PMA desarrolló una serie de prácticas recomendables para trabajar con transportistas por carretera. Publicó dichos lineamien-tos en octubre de 2006. “Algunas de nuestras mejores prácticas son muy simples”, asegu-ra Humfield. “Por ejemplo, tratar a los conductores con respecto y dig-nidad. Eso parece obvio, pero lo con-trario ocurre con frecuencia. Los con-ductores no reciben el respeto que reciben otros socios de negocios. Así que recomendamos que los recep-tores y consignadores apliquen las prácticas recomendables de tratar a los conductores de manera justa y adecuada, y permitirles hacer lo que saben hacer: conducir. “Los conductores ganan dinero en la carretera, no esperando en los estacionamientos”, añade Humfield. “Así que nuestras prácticas recomen-dables tienen el propósito de permi-tir que los conductores ganen dinero. Incluyen definir los horarios de car-ga por adelantado de modo que los camiones puedan cargarse en su tra-yecto lo más rápido posible.” Los lineamientos de las prácticas recomendables también incluyen su-gerencias sobre el manejo de los pro-ductos rechazados. “Un problema con el que los transportistas debe li-diar es la llegada de una carga de pro-ductos que no cumplen las especifi-caciones a la dársena del receptor, sin que los conductores tengan culpa al-guna”, comenta Humfield. “¿Qué pa-sos siguen el consignador y el recep-tor para despachar el producto?”

La PMA sugiere que las compa-ñías desarrollen procesos formales para encarar este problema. Wegmans Foods Markets Inc., con sede en Rochester, Nueva York, ha hecho precisamente eso. Cuando lle-ga un producto inaceptable a sus dos almacenes de productos en Rochester

y Pottsville, Pennsylvania, -y no es cul-pa del transportista– el almacén tra-baja directamente con su vendedor para resolver el problema. Si es culpa del transportista, tie-ne dos opciones. Primero, el produc-to se vuelve a cargar en el trailer y el transportista intenta venderlo por algún valor de recuperación en un mercado secundario. O, Wegmans guardará la carga rechazada en su almacén durante 48 horas mientras se busca un mercado secundario. Wegmans ayuda al transportista en esta tarea. El transportista y el dis-tribuidor pueden ya sea hacer arre-glos directos o Wegmans puede con-

tactar al distribuidor a nombre del transportista. Como el enfoque ge-neral de Wegmans es ver a los trans-portistas como socios de negocios, entiende que una carga rechazada nunca es una situación conveniente. Ayudar al transportista en estos casos facilita la carga general de los trans-portistas. Wegmans trabaja para evitar los rechazos de envío ya sea de provee-dores o transportistas al comunicar cuidadosamente las temperaturas de envío óptimas y los tiempos de reco-gida. El minorista proporciona a los transportistas videos de capacita-ción y guías de bolsillo sobre detalles como la manera de distribuir la carga de productos perecederos dentro del trailer y cómo mantener una tempe-ratura adecuada en el trailer para ase-gurar la calidad del producto. Finalmente, Wegmans ha descon-tinuado por completo las prácticas de contratación de estibadores –donde el conductor contrata cargadores y descargadores externos en sus ins-talaciones de distribución. “Creemos que el conductor no quiere estar en el negocio de la carga y descarga y no debe estar. Queremos que los conductores sean conductores”, afir-ma Roy Winters, gerente de servi-cios de transporte de Wegmans. “En nuestros puertos no se permite que carguen y descarguen quienes no son cargadores, y sólo los emplea-dos de Wegmans pueden descargar los camiones.”

Asegurar el éxitoLos procesos y servicios adoptados por compañías tales como Smithfield, Wegmans, Starbucks y VistaFlora –y proporcionados por sus proveedores de servicios de transporte y tecnolo-gía– significan la diferencia entre una cadena de abastecimiento de produc-tos perecederos que es rentable y se-gura y una que no lo es. Permiten que los fabricantes, agricultores y distribui-dores entreguen no sólo productos frescos, sino además seguridad y con-fianza a sus clientes. n

El concepto de exceso de

existencias es muy costoso debido a que

el valor de los productos perecederos

caducos no sólo se rebaja sino

que no es nulo.


Evolución y

revolución del mercado retail.

Wal-MartMéxico.

39Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

Hablar de logística en retail y perecederos requiere necesariamente

tomar como punto de referencia las tendencias y perspectivas de la

trasnacional de origen estadounidense.

Desde hace 10 años hemos ve-nido observando una intere-sante evolución en el Retail

Mexicano, indudablemente impul-sado por el motor de las estrategias logísticas cada vez más enfocadas a conformar el apalancamiento finan-ciero de las empresas. El liderazgo que Wal-Mart implementó en este sentido desde y para el mundo trajo consigo no sólo ahorros sustanciales en los costos operativos de sus tien-das y corporativos, sino también una optimización de precios finales al con-sumidor, creando con ello una nueva etapa en el negocio del autoservicio. La búsqueda constante de evolución que Wal-Mart ha ido implementan-do con sus iniciativas ha ido revolu-cionando el mercado, prueba de ello es, sin duda, la cuestionada puesta en operación de la tecnología de ra-diofrecuencia, que aún cuando vieja -si nos remontamos a sus orígenes en la milicia norteamericana-, toda-

vía incipiente en la realidad del mer-cado retail. Por tal motivo, hablar de logística en retail y perecederos re-quiere necesariamente tomar como punto de referencia las tendencias y perspectivas de la trasnacional de ori-gen estadounidense. Para tal efecto,

Inbound Logistics México entrevistó a su nuevo Director de Supply Chain y Resurtido de Wal-Mart de México, Mario Romero Lois, en el marco de un importante evento para la empre-sa, el estreno de su Nuevo Edificio Toreo-Integra o NET- Integra, donde concentrará sus operaciones corpo-rativas. Este nuevo inmueble mate-rializa la iniciativa de sustentabilidad que el pasado mes de julio Wal-Mart México lanzara públicamente ante la SEMARNAT, entre cuyas propuestas destacaba la construcción de edificios “verdes”.

¿Cómo considera Wal-Mart que su lle-gada a México haya revolucionado la logística del retail mexicano?

Básicamente evolucionó en dos as-pectos. Primero, el aspecto tecno-lógico: Wal-Mart trajo sistemas que nos permiten mejorar la cadena de abasto y poder llevar los produc-

Mario Romero LoisDirector de Supply Chain y Resurtido de Wal-Mart de México


coMproMetidos por un Mejor planetael pasado mes de julio, Wal-Mart México lanzó una iniciati-va de sustentabilidad extensiva a todas las áreas de la empre-sa ante el secretario de Medio Ambiente y recursos Naturales, Juan rafael elvira. Por medio de esta iniciativa, la empresa se comprometió a trabajar en cuatro rubros principalmente: 1) energía: abastecerse al 100 por ciento de energía renova-ble para el año 2025; 2) Agua: cero descargas de agua para el año 2025; 3) Productos amiga-bles al medio ambiente: aumen-tar a 25 por ciento el catálogo de productos sustentables para el 2012; y 4) Cero desechos: ge-nerar cero desechos para el año 2025. el objetivo de estas inicia-tivas es asegurar que genera-ciones futuras no vean deterio-rada su calidad de vida. “en Wal-Mart de México, la sustentabilidad ambiental es parte de nuestro compromiso y visión de contribuir a mejorar la calidad de vida de las fami-lias mexicanas. los compromi-sos que el día de hoy estamos haciendo públicos son el resul-tado de la visión conjunta de Wal-Mart de México y sus so-cios de negocio. es motivo de gran satisfacción para nosotros poder establecer sinergias con nuestros proveedores en este tema, orientando nuestras res-pectivas operaciones con ac-ciones encaminadas a preser-var nuestro entorno y contribuir a hacer de México un mejor país” señaló eduardo solórzano Morales, Presidente ejecutivo y Director General de Wal-Mart de México.

Como un acto representati-vo de este compromiso, recor-damos que Wal-Mart, junto con empleados del grupo Bimbo se dieron a la tarea de plantar 150 mil árboles en 31 entidades del país. A cuatro meses de la firma de dicho compromiso, el NeT-Integra (nuevo edificio corporati-vo), constituye una muestra fea-ciente de la voluntad de cumplir con el ofrecimiento. entre las características que el nuevo in-mueble posee están el que es un edificio libre de humo, tie-ne una planta residual de agua para hacerla reutilizable, tiene sistemas de ahorro de energía y un jardín en su techo de azo-tea con el fin de reducir el ca-lentamiento, además de proveer un espacio de área verde a sus usuarios. Como parte de estos edificios verdes, la empresa está por inaugurar su nuevo combo (sam´s, Wal-Mart supercenter y Vips) en los cabos, también con características de sustentabili-dad. estas medidas acompañan las acciones que la empresa ha venido desarrollando y que in-cluso le han valido el reconoci-miento como la corporación en México con más alto índice de sustentabilidad, gobernabilidad y responsabilidad social empre-sarial durante 2007, de acuer-do con un estudio realizado por Management and excellence (M&e) y latinFinance (lF) en América latina, y que la ubica como la única empresa mexica-na dentro de las primeras diez en este índice.

Wal-Mart México cuenta con

1.7 millones de m2 de infraestructura

logística, entre los cuales se da

cabida a 14 cedis o centros de

distribución que generan, a su vez,

13,500 empleo directos y donde

se mueven 2.8 millones de cajas

diariamente.


tos de mejor forma, de una mane-ra más eficiente y a un mejor costo a nuestros consumidores finales. Y se-gundo, el desarrollo de distribución centralizada: en el pasado los pro-veedores acostumbraban entregar la mercancía directamente en los pun-tos de venta, y con la incursión de Wal-Mart se reforzó la importancia de entregar todo en un solo centro de distribución donde, a través de un cross-duck se hace la distribución a tiendas de una manera más eficien-te y abatiendo costos.

¿Cuáles fueron los principales retos con los que el sistema logístico de Wal-Mart se topó en México?

Uno de los principales retos fue in-tegrar a los proveedores para que probaran el esquema de una distri-bución centralizada, pues estaban acostumbrados a entregar la mer-cancía directamente. Fue un reto im-portante demostrarles que se podía hacer de una manera más eficiente y que además el retail mexicano ya estaba listo para ello.

¿Cómo ha sido la evolución que Wal-Mart ha vivido desde su llegada a México, en materia de operaciones y captación de recursos humanos?

No perder el enfoque es lo que nos ha permitido vencer cualquier obs-táculo y enfrentar los retos exitosa-mente. Dos cosas tenemos muy cla-ras en Wal-Mart: el recurso humano es nuestro activo más importante y es, sin duda, lo que marca la diferen-cia; y por otro lado, la misión de la compañía, que es mejorar el nivel de vida de las familias mexicanas.

En 1991, desde los tiempos de Cifra, empezamos a tener lo que podría-mos denominar una función logísti-ca formal, cuando llegó Wal-Mart y se asoció con Cifra, evolucionamos dando un primer paso fundamen-tal: la incorporación de sistemas, lo cual se dio en 1997. Posteriormente


empezamos a evolucionar a centros de distribución y hoy en día tenemos 14 centros en todo el país. Dentro de la capacitación que se provee por parte de Recursos Humanos tenemos áreas que se de-dican a transmitir el conocimiento en la parte logística. Tenemos convenios con nuestra contraparte del área in-ternacional y también recibimos ca-pacitación para sistemas y tendencias que nos permiten estar actualizados para mejorar nuestro desempeño día con día.

¿Cómo percibe Wal-Mart la evolución de la logística en México en general?

Sin duda ha evolucionado y vamos mejorando, aunque honestamente creo que tenemos todavía un buen camino por recorrer. Hay mejoras en la parte de centros de distribución para entregar la mercancía de me-jor forma, la cadena de suministro cada vez está evolucionando más, por ejemplo en el caso de perecede-ros logramos ya mantener la cadena de frío y poder entregar productos sin que pierdan propiedades desde el momento en que son recolectados. Pero todavía tenemos que enfrentar los retos del desarrollo de infraes-tructura, donde todavía hay mucho que hacer. En la parte de sistemas

hay mucho que mejorar, y también en el trabajo colaborativo entre pro-veedores y retail para hacer una ca-dena cada vez más efectiva. El tema de la colaboración es fun-damental en la logística, pues en las cadenas intervenimos varios acto-res. Sin ella no podemos garantizar que la mercancía sea entregada a los clientes finales eficientemente. La co-ordinación de acciones y la alinea-ción de las metas son acciones indis-pensables para el buen logro de los objetivos. Wal-Mart enfrenta el reto rea-lizando sesiones constantes con nuestros proveedores, por ejemplo, donde fomentamos este trabajo co-laborativo, buscando que nuestros proveedores accesen a nuestros sis-temas y observen el desplazamien-to de sus productos. De esta mane-ra vemos en conjunto cuáles son los pronósticos de venta, cómo se están desplazando los artículos y cómo po-demos mejorar el abasto en los dis-tintos puntos de venta.

¿Cuándo consideran que la imple-mentación del RFID será una reali-dad en las tiendas de autoservicio en México?

Para México, no lo veo antes de unos cinco años. Todavía tenemos que de-

sarrollar más los sistemas de los dis-tintos actores y pienso que todavía tenemos que reducir más el costo para que esto sea viable a un ni-

vel de mayor volumen en el auto-servicio.

¿Cuáles son los retos y expectativas de Wal-Mart México en materia logística para los próximos años?

Yo creo que tenemos varios retos. Uno de los más importantes es que logística operativa colabore aun más mejorando la calidad de vida de las familias mexicanas, ¿cómo conse-guirlo? Reduciendo costos y gastos. También es importante trabajar con la sustentabilidad. Pensamos que hay mucho que trabajar para tener mejoras en ahorros de energía o re-ducir desperdicios, por ejemplo, as-pectos donde la logística operativa puede contribuir de forma importan-te. De hecho, hemos trabajado con varios proveedores en la búsqueda de eficientar sus empaques, para re-ducir el desperdicio; también para manejar menores volúmenes que permitan mover mayor cantidad de artículos en un mismo transporte. Proveedores, clientes, ejecutivos y la sociedad en su conjunto cada vez es-tán más concientes de la necesidad de cuidar los recursos naturales y el medio ambiente, por lo que cada vez habrá mayor demanda para trabajar este tipo de iniciativas. ê

En el 2006 la red de transportes de Wal-Mart realizó 333,810 viajes y recorrió más de 138

millones de kilómetros, lo que equivale a dar 3,459 vueltas alrededor de la Tierra.

En el 2006 Wal-Mart movió más de 327 millones de cajas, lo que equivale a construir

380 pirámides de Giza.



con casi un centenario de vida, 26 mil voluntariados y 486 delegaciones a lo largo y ancho

del país, la cruz roja Mexicana hace gala de su organización y capacitación, implementando una logística ejemplar ante la desgracia en tabasco. ¿Qué es lo que le ha permitido a la cruz roja liderar las labores nacionales de auxilio durante la etapa de emergencia en

el edén mexicano?

46 Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2007

cruz roja Mexicana al frente de las operaciones

3,551 toneladas de ayuda humanitaria distribuidas casi de manera inmediata.

Por Adriana Holohlavsky

El respaldo popular con el que la institución cuenta, sustentado en la confianza que a lo largo de 98 años ha sabido granjearse en la

sociedad mexicana, además de su infraestructu-ra y la capacitación de su personal, le ha permi-tido convertirse en el centro de acopio de ayuda humanitaria más grande y sólido del país. “Dada la confianza que nos tiene la ciudada-nía, la Cruz Roja es la institución que más ayuda capta. Al día de hoy llevamos 3,551 toneladas de ayuda humanitaria, de la cual el 70 por ciento ya está distribuida en Tabasco”, comenta Daniel Goñi Díaz, Presidente de la Cruz Roja Mexicana. “Ser la red más importante de captación y distri-bución para el desastre nos compromete a de-sarrollar una logística de excelencia. Kilo que re-cibimos en mano, kilo que la Cruz Roja debe entregar en mano a las familias damnificadas de inmediato.” Sin embargo, el proceso de recibir la ayuda, empaquetarla, conformar una despensa familiar, estibarla, cargarla, subirla al transporte, transportarla y entregarla en la zona de desas-tre de manera organizada toma tiempo, tiempo que corre contra el reloj. Recursos, servicio y capacitación son los tres valores que entran en juego para alcanzar el éxi-

to en las operaciones. Un desastre de la mag-nitud del de Tabasco se antoja un reto para el cual los recursos, servicios y capacitación pudie-ran ser insuficientes, no obstante ello la Cruz Roja Mexicana ha sabido administrarse. En materia de recursos, es claro que la ins-titución ha entendido desde hace 98 años que el único medio para captar recursos es por me-dio de la confianza que la sociedad deposita en ella. Sin duda, la Cruz Roja Mexicana ha sabi-do conquistarla y mantenerla, lo que le ha per-mitido captar no sólo la ayuda en especie, sino también un voluntariado ejemplar en número y vocación. “No sólo la confianza de la sociedad en nuestra institución y la capacitación de nues-tros voluntarios es lo que nos ha permitido ser la única entidad que con mayor tiempo y tradi-ción ha venido trabajando en materia de ayuda humanitaria en caso de desastres, sino también la mística de ayuda que tienen nuestros volun-tarios e incluso nuestro personal remunerado, el cual también trabaja horas extras voluntariamen-te. Es justamente la solidez de esta red de ser-vicio lo que permite que demos el rendimiento que damos a cada peso de ayuda”, añade Goñi Díaz.


“La capacitación que se da a nues-tros técnicos en desastres es priori-taria. Tenemos técnicos en desastres en cada estado de la República, de tal suerte que al suceder un desastre, en alguna región en particular, todos los demás técnicos vamos y cobijamos a los técnicos de la zona afectada. En este sentido, la alineación de nuestro equipo técnico, tanto como la alinea-ción de nuestros procedimientos ha sido la clave. Es decir, dado que to-dos han tomado la misma capacita-ción, el trabajo en equipo es mucho más eficiente y la implementación lo-gística fluye sin mayor problema, des-de el rescate de las víctimas, la aten-ción en albergues, la coordinación de operaciones en los centros de alma-cenamiento o acopio, etcétera. Somos un gran equipo de trabajo con una sola línea de trabajo y comunicación”, puntualiza su presidente. En tiempos de desastre, la Cruz Roja Mexicana también implemen-ta una de las máximas de eficiencia y productividad globales: la colabora-tividad. “Solos no podemos hacer el trabajo. Hemos recibido el apoyo de muchas empresas como CANACAR que, al igual que nuestros amigos de

las aerolíneas, nos transportan la ayu-da gratuitamente. Sin el apoyo logís-tico de estas empresas solidarias, cada peso de ayuda se incrementaría cin-co o seis veces más. No hay empresa que haga producir más un peso que la Cruz Roja”, señala Goñi Díaz. Logística y servicioLas instalaciones de la Cruz Roja en el Distrito Federal conforman el centro de acopio más grande de la República Mexicana y convoca el apoyo de los donantes vía medios de comunicación. “De la misma ma-nera, damos a conocer la cuenta ban-caria en la que pueden depositar su ayuda económica. En este centro re-cibimos en especie la ayuda de la comunidad, la cual es recibida por nuestros voluntarios, quienes la cla-sifican. Después de clasificarla debi-damente, conforman una despensa familiar. Todas las despensas se es-tiban, se cargan en los tráileres, los cuales viajan siempre con uno o dos voluntarios perfectamente identifica-dos. Este cargamento es transporta-do por las carreteras mexicanas don-de vamos cada hora dando reporte a la policía, la cual nos va custodiando.

Si a la hora no nos reportamos des-de el punto donde debiéramos estar, nos buscan. De esta manera garan-tizamos 100 por ciento que la ayu-da que nos proporciona la sociedad llega a los damnificados de Tabasco. Hasta ahora no hemos tenido ni un solo problema y esperamos no tener-lo”, explica Goñi Díaz. “Una vez que nuestra delegación de Tabasco recibe la ayuda, se da a la tarea de distribuirla de manera inme-diata. Tenemos quince lanchas para hacerlo de forma marítima, tenemos tráileres para hacerlo de forma te-rrestre, y tenemos tres helicópteros manejamos directamente por el per-sonal de la Cruz Roja. De esta forma, y con el gran apoyo de la Marina y el Ejército Mexicanos, la ayuda llega casi de manera inmediata a las fami-lias”, agrega. “Parte de la ayuda que recibimos a granel la entregamos en los gran-des albergues para optimizar nuestra eficiencia, evitando así ocupar tiem-po y esfuerzo en individualizarla. No obstante ello, la mayoría de la ayu-da a granel que recibimos se manda a nuestro centro en Toluca donde se individualiza. De esta manera no per-


mitimos que el centro de acopio del DF se agobie y sature. La mayoría de los tráileres sale de aquí, pero un buen número también sale de Toluca.” “También hemos contado con el apoyo de algunas líneas aéreas impor-tantes como Internet, Volaris, Aviacsa, Aeroméxico, Mexicana, las cuales nos apoyan con carga y algunos espacios de pasajeros. Ayuda totalmente gra-tuita”, continúa Goñi Díaz. “Hemos recibido grandes apo-yos también de líneas de autobu-ses, como Autobuses Estrella Blanca, así como de fundaciones como el Monte de Piedad, de la Cámara de la Asamblea del Distrito Federal; el mismo embajador chino estuvo aquí entregándonos 30 mil dólares de la Cruz Roja de China, así como la em-bajada de Australia, la Cruz Roja de EU, de Canadá, de Perú, de España, de Suiza; en fin, ha habido una gran reciprocidad internacional.”

Qué viene y cómo se pueden seguir sumando esfuerzosLa primer etapa de emergencia, en la cual la Cruz Roja se ha dado a la tarea de proveer alimentos y salud a los damnificados, está por concluirse. Viene una segunda etapa de ayuda, la primera fase de reconstrucción, don-

de también la Cruz Roja Mexicana tiene proyectos muy importantes: provisión de filtros, paquetes de co-cina y paquetes escolares, por ejem-plo. Para esta segunda etapa también necesitará muchos recursos, por lo que es importante que la sociedad siga aportando ayuda, pues es la úni-ca manera de atender la magnitud de este desastre. “En la etapa de emergencia da-mos ayuda sin distingo alguno, hay para todos; pero en esta segunda etapa iremos sobre las clases más necesitadas. Cuando nosotros reco-gemos a una persona en ambulan-cia no hacemos distinción de clase, religión o partido, así es la emergen-cia; pero pasada ésta, es necesario enfocar nuestros esfuerzos en aque-llos más necesitados”, comenta Goñi Díaz. “Nosotros no podemos esca-timar la ayuda de nadie. Toda ayu-da es bienvenida y el sector logístico de México puede seguir ayudando de manera significativamente en esta etapa de reconstrucción.”

Qué nos deja la experiencia“Las autoridades municipales, estata-les y federales están organizándose mejor, ya tienen un plan coordinado, lo vimos con el Huracán Dean. Sin

duda hemos avanzado, pero no lo suficiente. Este fenómeno sucedido en Tabasco pudo ser menos doloro-so para las víctimas de haber tenido una cultura de prevención. La Cruz Roja Mexicana tiene un plan de ca-pacitación para el desastre y está al servicio de cualquier instancia: go-biernos, estados, municipios, empre-sas. Aun cuando la institución tiene por rutina proporcionar esta capa-citación, no la valoramos sino has-ta que sobreviene una tragedia. Tras ella, la preocupación por la preven-ción dura a lo más unos cuantos días, pero poco a poco se va diluyendo, mantenerla es muy difícil; por eso pedimos a los medios de comunica-ción que nos apoyen promoviendo la permanencia de esta cultura, sobre-todo ahora que los eventos desafor-tunados han sido más frecuentes y sistemáticos. Invitamos a las empre-sas a que nos convoquen para ca-pacitarles; cabe señalar que si bien nosotros no perseguimos un fin lu-crativo, sí recabamos fondos para for-talecer nuestras operaciones. Todos nos necesitamos. Si empleados y em-presas se capacitan, ayudan y fortale-cen a la Cruz Roja, sumando manos expertas a nuestros recursos”, con-cluye Daniel Goñi Díaz.+



el autotransporte mexicano, un digno ejemplo de responsabilidad socialUna empresa generosa es necesariamente exitosa.

Esta no es la primera ocasión en la que la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga,

CANACAR, participa en una situa-ción de emergencia en el país, de-mostrando ser un sector con alta responsabilidad social. Desde el te-rremoto de 1985 sus camiones y grúas, sobretodo industriales, fueron utilizadas para remover escombros y salvar sobrevivientes. Desde enton-ces han venido participando activa-mente con la Cruz Roja Mexicana, quien ya en alguna ocasión les distin-guió como “Benefactores del Año”. Aunque ciertamente ningún otro si-niestro había sido de la magnitud del de Tabasco y Chiapas. “Desde el momento en que nos dimos cuenta del desastre, antes in-cluso de que solicitaran nuestro apoyo, nosotros empezamos a pre-pararnos para el momento en que fuésemos requeridos”, comenta José Refugio Muñoz López, coordinador técnico de la Cámara. “Lo prime-ro que hicimos fue enviar una cir-cular a todos nuestros agremiados, convocándoles para que de manera conjunta, y aunque fuera de manera virtual, pusiéramos a disposición un

parque o banco de equipo al servicio de la emergencia. La respuesta al lla-mado fue muy positiva, de tal suerte que prácticamente todos los trasla-dos por tierra procedentes de dife-rentes estados de la República han sido cubiertos por nosotros. Aquí en la ciudad de México, todos los días mandamos camiones a la Cruz Roja y a la representación de Tabasco, los dos centros de acopio oficiales que la CANACAR reconoce, pues también cuidamos mucho el que esta ayuda no sea utilizada con fines partidistas o algún otro ajeno al humanitario.” La CANACAR trabaja diariamen-te haciendo traslados de la Cruz Roja de Polanco al aeropuerto de la ciu-dad de México, para cargar aviones; de la Cruz Roja hacia Villahermosa; de la Cruz Roja hacia el almacén que ésta tiene en Toluca; y de Toluca hacia Villahermosa. “Ninguno de nuestros agremiados se ha negado a propor-cionar una unidad cuando se la he-mos solicitado y de ninguno de los estados de la República; incluso, del estado de Yucatán, que regresa nor-malmente vacíos a la mayoría de los camiones que llegan al estado por ser más consumidor que productor

en materia de transporte, está colabo-rando para aprovechar las unidades, de tal manera que, al desocupar al-guna, se reportan al centro de acopio de la región, disponiéndose a cargar y transportar ayuda hacia Villahermosa”, agrega Muñoz López. Todos los costos, a excepción del pago de peajes, son absorbidos por las mismas empresas transportado-ras. Por su parte, CAPUFE y algunos otros concesionarios están absorbien-do el costo de las casetas, permitien-do a los tráileres pasar por las éstas sin hacer pago alguno. “La logística de traslado y distribución la está co-ordinando la Cruz Roja Mexicana. Ellos nos dicen sus necesidades de transporte y con base en ello noso-tros nos vamos programando. Hasta el momento, estamos comprometi-dos a desplazar, por lo menos, dos tráileres diarios al centro de acopio de Polanco. Sin embargo, ahora que está bajando el nivel del agua en la región, la distribución se está reali-zando de manera más ágil, por lo que la Cruz Roja nos está solicitan-do más unidades diarias. En Toluca, donde la Cruz Roja está destinando la ayuda a granel, nosotros estamos


enviando también un camión diaria-mente, así como a la representación de Tabasco en la Zona Rosa y even-tualmente, cuando nos lo solicitan, al zócalo de la Ciudad de México. Asimismo, los agremiados propieta-rios de equipo industrial están des-tinando grúas de arrastre al rescate de los vehículos siniestrados, por lo que no sólo estamos apoyando con la transportación de víveres”, seña-la Muñoz López. “Actualmente esta-mos llegando con nuestros tráileres a Villahermosa, a un solo centro de recepción, sobretodo a la Cruz Roja y la Quinta Grijalba (Casa de gobier-no). Llegando al punto, y dado que el estado de los caminos regionales no es el adecuado, la distribución se hace en vehículos ligeros”, agrega. Ahora bien, así como la CANACAR está apoyando y atendiendo las nece-sidades que en materia de transpor-tación tienen estas entidades, tam-

bién se ha mostrado responsable cuidando los intereses de sus agre-miados, ¿cómo? procurando optimi-zar los tiempos de carga y descarga para impactar lo menos posible a las empresas transportistas, pues son a final de cuentas quienes pagan los costos. Conscientes del costo hora-camión han buscado implementar una logística muy bien coordinada, evitando así el desgaste excesivo de algún transportista en particular. “Entendemos que la primer eta-pa de emergencia está por concluir, significando esto el inicio de la eta-pa de reconstrucción, donde serán otro tipo de materiales los que habrá que transportar. Para tal etapa no he-mos tenido ningún llamado en parti-cular, no obstante ello, entendemos que para entonces los fondos de apo-yo captados por los diferentes bancos y fideicomisos empezarían a destinar partidas para las diferentes acciones,

entre ellas las de transportación y ma-quinaria industrial, sobretodo porque ya es un equipo especializado el que se requiere. Sin duda, el proceso de reconstrucción de la región se lleva-rá mucho más tiempo del que se ha destinado a la reconstrucción de otros siniestros naturales, como aquel del huracán Wilma en Quintana Roo y Yucatán, por lo que el transporte no puede convertirse en un cuello de bo-tella”, puntualiza el coordinador técni-co de la Cámara. La Secretaría de Economía, pre-ocupada y ocupada también en la si-tuación de Tabasco, ha contempla-do la posibilidad de apoyarse en la CANACAR para llevar a cabo su pro-grama “Pymes por Tabasco”, bus-cando con ello impulsar la activación económica de la región. Para tal efec-to, la Cámara ha mostrado también un interés solidario, por lo que espe-ra la convocatoria de arranque.n


reestablecimiento de las cadenas de abasto

la función social que tiene el comercio en la recuperación de la normalidad, hace indispensable la intervención oportuna del gobierno

para el reestablecimiento del abasto, el empleo y la sustentabilidad.

La SE en condiciones de desas-tre realiza un programa para re-establecer la cadena de abas-

to privada y poner a disposición de la población bienes para su venta. Este es un programa diferente del de apoyo social, pues éste pretende poner en acción al comercio o re-establecer la acción del mismo, así como poner en condiciones el flujo de bienes para que la población pue-da acudir a surtirse de lo que nece-site. Para hablar de las acciones que al respecto se han llevado a cabo, Inbound Logistics México entrevis-tó al Lic. Sergio Carrera, Director de Comercio Interior de la Secretaría de Economía, dirección desde la cual, y bajo la directriz de la Subsecretaría de Comercio, lideró la atención de emergencia para evitar el desabasto en la zona de desastre.

La función social del Comité de AbastoEn un siniestro de estas característi-cas tenemos dos tipos de población: la población damnificada, que es la que está bajo las condiciones de afec-tación directa; y población afectada, que sin estar damnificada tiene tras-

tornado su ritmo normal de vida por las circunstancias de contingencia de la región, un ejemplo de este trastor-no se da en el hecho de buscar bie-nes de consumo primario y no en-contrarlos disponibles. Cada vez que se da una de es-tas emergencias, la Secretaría con-voca lo que se llama el Comité de Abasto, el cual se instala hacia me-diados del año, en cada entidad fe-derativa, como una manera preven-tiva. Este comité reúne una serie de datos como teléfonos, condiciones, puntos de reunión y toda aquella in-formación necesaria en caso de que estos desastres se materialicen. En este caso, el aviso para la reunión del Comité de Abasto se emitió el 29 de octubre. Al día siguiente sesionó para conocer las condiciones en las que se encontraba el nivel de abasto de la zona. En ese momento se tenía abas-to de bienes no perecederos para 30 días, y perecederos para 7 días. En este comité participan las tien-das, las cámaras y los proveedores de las tiendas, sobretodo en esta pri-mera instancia referente a productos de consumo: abarrotes comestibles, no comestibles, perecederos, etc. El

Comité ha sesionado diariamente desde el 30 de octubre pasado. Éste va recuperando los temas que son de preocupación de los agentes eco-nómicos, donde manifiestan sus ne-cesidades. Ejemplos concretos: Me falta pan, falta agua, faltan sopas de pasta, etcétera. Al emitir estas señales el Comité tiene un respaldo nacional que opera en la Dirección General de Comercio Interior de la Secretaría. Aquí vamos transmitiendo las señales a los proveedores locales. Muchas veces, la interrupción de las carreteras, ya sea por problemas físicos de éstas o por tener priori-dad el paso de la asistencia, nos obli-ga a realizar gestiones para ayudar a formar vías de abasto. En el caso de Villahermosa, por ejemplo, la planta de Bimbo quedó atrapada en un cinturón de agua, había produc-ción disponible, pero no podía salir de la planta a la plaza. Entonces se hizo la gestión con la Secretaría de Gobernación y con la Policía Federal Preventiva para que en el momento en que hubiese un helicóptero dis-ponible se pudiera sacar el producto, mismo que la empresa decidió do-nar, dada la urgencia.


Participa en el Comité el gobierno del Estado, recibimos mucho apoyo de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con la información de dónde están los pasos, qué dimensio-nes de carga pueden pasar por cada vía; participan también la Secretaría de Salud, pues muy importante es el debido manejo sanitario de las mer-cancías que quedaron bajo el agua, pues hay que evitar que salgan a la venta, hay que atender la vacunación de empleados, etcétera. El Secretario Sojo ha estado muy al pendiente de todo este proceso, y el Presidente Calderón ha también dado instrucciones de recuperar la actividad económica y el abasto. La Subsecretaria Ruíz Chávez ha enca-bezando el Comité Nacional, coordi-nando las acciones. Una emergencia de esta naturaleza implica mucha la-bor de gestión y trae consigo un gran flujo de información, por lo que es necesaria una gran coordinación. Otro elemento, cada vez más im-portante en la reativación de la nor-malidad son los bancos y sus cajeros automáticos. Como todos sabemos, este evento sucedió en quincena, cuando los cajeros se surten de los

servicios de Panamericana, Tameme, Cometra, empresas cuyas funciones también quedaron interrumpidas. Entonces hubo necesidad de gestio-nar que las tiendas de autoservicio operaran con tarjetas de crédito con negociaciones particulares entre ellas y los bancos, con límites de crédito sin tener que recurrir a las teleco-municaciones. En fin, son una serie de variables las que quedan sujetas a soluciones diversas. El mundo mo-derno nos ha traído grandes ventajas y comodidad, pero a la hora de una emergencia te das cuenta cuán tras-cendente es la energía eléctrica, las comunicaciones, el agua, etcétera. En tiendas de autoservicio que-daron sin operación 14 de 20 tien-das, en el momento más crítico; unas porque se inundaron, otras porque quedaron inaccesibles, y otras no se pudieron abrir porque no había em-pleados. A tres días, se habían recu-perado las 14 tiendas. Una cadena de tiendas de conveniencia se quedó sin operación en sus 31 puntos de ven-ta, quienes aun contando con em-pleados, no contaban con mercancía, dado su limitado abasto y política de resurtido diario.. A 4 días, ya había-

mos recuperado la operación de 25 tiendas de las 31. La rapidez en la so-lución no determina un patrón, pues cada situación es diferente, pero en este caso las soluciones se daban en horas. La colaboración de la ANTAD, de tiendas como Soriana, Wal-Mart, Chedraui fue muy importante, Oxxo también participó activamen-te, Bimbo, refresqueras… Ha habido un gran equipo de trabajo donde to-dos entendemos en principio la im-portancia del reestablecimiento del comercio como un bien común. Actualmente tenemos el 95 por ciento del abasto privado reestable-cido. Lo que falta tiene que ver más con productos en presentaciones es-pecíficas y en algunos casos la recu-peración y limpieza de algunas tien-das en las zonas más afectadas por la inundación.

Dicen que las penas con pan, son buenasUn ejemplo representativo de cómo se ha trabajado para reestablecer las cadenas de abasto es el cúmu-lo de acciones que debimos llevar a cabo para surtir a la población de


pan. Cuando se da la señal de que va a ocurrir la inundación, la población hace compras extraordinarias, enton-ces el inventario normal de los pro-ductos baja, principalmente el del pan. Bimbo lo detecta de inmediato, hacien-do que su comité de crisis dispare la se-ñal de prevención para resurtir la pla-za, no necesariamente de la zona de Villahermosa, sino de otros centros de abasto y producción cercanos, como Mérida y Veracruz. Estos centros que-dan atentos a la luz verde que habría de dárseles para pasar por los caminos de acceso a la zona de desastre. Al confir-mar que teníamos paso por la carrete-ra de Cárdenas hacia Villahermosa, en-tonces el envío procedente de Veracruz salió inmediatamente. Alertas a este lla-mado, ya se había gestionado la custo-dia de este producto para evitar que su flujo fuese interrumpido por otras cir-cunstancias, por lo que a esta acción se sumaron la Policía Federal Preventiva y el Ejército. Asimismo, en su oportuni-dad se dio paso al producto proceden-te de Mérida. Una vez que el producto llegó a Villahermosa, lo primero que se hizo fue reabastecer a los grandes centros comerciales, para luego acercarnos a las tiendas pequeñas. Sin embargo, el impulso del comprador fue muy fuerte, por lo que hubo que hacer va-rios envíos antes de pasar a una eta-

pa de estabilidad. En la segunda etapa de recons-trucción, la Secretaría de Economía colaborará desde la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y tendrá que ver con los apoyos que se habrán de darse para el restableci-miento de la actividad productiva. La Secretaría habrá de buscar la recupe-ración de las condiciones de produc-ción y de los implementos del comer-cio, así como el reestablecimiento de los inventarios. Viene un paquete de apoyos para las pequeñas empresas que próximamente estaremos comu-nicando a la sociedad.

Con qué nos quedamosSe ha avanzado mucho en materia de prevención, en la forma en que el gobierno ha actuado y se coordina con las instancias estatales y locales, la labor del Ejército, la participación de la PFP, de la CFE, de la Comisión Nacional del Agua, de Salud, de SEDESOL, de la propia Secretaría de Economía, es muy sincronizada e intensa. La disposición de coope-ración de los empresarios a nivel lo-cal es muy grande, entendiendo que ellos están bajo condiciones de enor-me afectación y de mucho estrés, no obstante ello muestran una vo-luntad de cooperación muy grande. También a nivel nacional se ha enten-

dido mucho la importancia de apoyar el reestablecimiento de los negocios, comprendiendo que de ello depende el empleo y, por consiguiente, la sus-tentabilidad de la región. Sin duda, el país ha avanzado mucho en este sentido. Sin embargo, también hay áreas de oportunidad. Las empresas tienen que contar con mejores dispositivos de operación de crisis, así como tra-bajar en la conciencia de responsa-bilidad de sus empleados para con la empresa. Esta tragedia sucedió en un puente vacacional, por lo que lo-calizar a los empleados de las empre-sas afectadas para atender la even-tualidad fue doblemente difícil, no así en el caso de los servidores públicos, por ejemplo. Es recomendable que las empre-sas revisen sus planes de crisis con la intención de mejorarlos, y si no los tienen, es urgente que establez-can formalmente uno. Las empresas tienen normalmente planes de cri-sis endógenos, pero no tienen en su mayoría planes exógenos. Tabasco y Wilma pusieron sobre la mesa la ne-cesidad de contar con planes para problemas exógenos. Este aprendi-zaje debe traducirse en una opor-tunidad para la organización y una actitud de alerta enfocada hacia el servicio pronto y eficiente.n



ITMATTERS

Jeff Cashman es vicepresidente senior

de desarrollo empresarial en Manhattan Associates

[email protected] • 770-955-7070

por Jeff Cashman

Los desastres naturales no avisan. Asegúrese de saber

responder ante ellos.

Cuando los desastres natura-les ocurren, las empresas con frecuencia deben buscar des-

esperadamente artículos esenciales para entregar a los clientes suplican-tes. Adoptar el uso de herramientas de información sofisticadas puede ayudar a los minoristas y proveedo-res a “impermeabilizar” sus cadenas de abastecimiento. El desvío de en-víos, el desplazamiento de inventa-rio a locaciones fuera de peligro y los posibles picos en la demanda pue-den ayudar a mitigar las consecuen-cias de los desastres naturales. Los consejos siguientes pueden ayudarle a establecer tecnologías y procedimientos para que la cadena de abastecimiento funcione de manera eficiente cuando haya una crisis.1. Asegúrese de compartir infor-mación en tiempo real. Las em-presas pueden lograr la flexibilidad necesaria durante una crisis al com-partir datos claves de la cadena de abastecimiento. La transparencia de la información es fundamental para

proporcionar visibilidad en el movi-miento del producto y comprender el impacto operacional. En una emer-gencia relacionada con el clima, es probable que un distribuidor enfren-te interrupciones en la recepción de productos asignados a las áreas afec-tadas, que provienen de ellas o que pasan por las mismas. El rastreo y la visibilidad precisos del producto au-mentan la capacidad para localizar productos en la cadena de abaste-cimiento en cualquier momento. La capacidad para que los consignado-res, transportistas y proveedores ac-cedan a la misma información de ras-treo en tiempo real ayuda a asegurar que el producto sea desviado a una instalación cercana o locación fuera de peligro.2. Implemente herramientas de inteligencia y receptividad para anticipar y reaccionar rápida-mente a la demanda en constan-te cambio. Los minoristas y consig-nadores necesitan receptividad para detectar y reaccionar ante la deman-

Recuperarse cuando ocurre un desastre


da del cliente. Las herramientas de inteligencia de movimiento de pro-ductos, como RFID, permiten que los minoristas reasignen el producto a un lugar seguro y ayudan a mante-ner ganancias brutas incluso duran-te una emergencia. Estas herramien-tas también proporcionan visibilidad en los envíos de productos y estruc-turas de costos. La visibilidad de la ubicación exacta de los productos en camiones individuales es vital. Si un camión se desvía, necesitará lle-gar a múltiples destinos en el orden correcto para realizar una descarga eficiente. Las herramientas de recep-tividad ayudan a las compañías a an-ticipar cambios en la demanda y re-accionan de manera inteligente ante emergencias.3. Maneje la cadena de abaste-cimiento considerando un solo punto de demanda. Receptividad significa anticipación precisa de los cambios en la demanda. En un de-sastre natural, la demanda puede al-

canzar niveles pico y cambiar de ma-nera impredecible. El tiempo para reaccionar es muy poco. Establecer un solo punto de demanda, en vez de hacer una previsión a partir de va-rias fuentes, puede aumentar la visi-bilidad de la demanda. El tiempo no se desperdicia conciliando la infor-mación de diferentes divisiones. Las compañías pueden responder rápi-damente, programando los recursos laborales necesarios con base en au-mentos esperados en el volumen y la planeación de reabastecimiento de bienes a través de la cadena de abas-tecimiento.4. Desarrolle programas que permitan escenarios para deter-minar la demanda. Determinar la demanda es esencial para la imper-meabilidad de la cadena de abaste-cimiento. Si se predice una tormen-ta de gran intensidad en una zona, los minoristas necesitan aumentar las ventas en otros lugares para prote-ger las ganancias brutas. Esto puede

incluir el desarrollo de una promo-ción no programada y la desviación de ciertos productos secundarios de las zonas afectadas por la tormenta hacia el lugar de promoción. Para dar forma a este escenario, los minoristas deben conocer el costo y los tiempos de entrega reales de los productos. De esta manera podrán “moldear” la demanda con base en las restriccio-nes de capacidad de la cadena de abastecimiento, las cuales difieren para cada compañía. 5. Establezca una planeación meticulosa ante desastres con anticipación. Una planeación sóli-da y una cadena de abastecimiento receptiva pueden mitigar los efectos devastadores de los desastres natura-les. Las herramientas de planeación avanzada e información ayudan a los minoristas y proveedores a resistir los trastornos de la cadena de abaste-cimiento que estos acontecimientos ocasionan, y a mantener las ganan-cias brutas.n


GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge

C-TPAT, estilo europeo

Del mismo modo que Estados Unidos lanzó la Alianza de Empresas y Aduanas contra el Terrorismo(C-TPAT, por sus siglas en inglés) en 2001,

Europa está combatiendo los problemas de seguridad de la cadena de abas-tecimiento con un programa similar. Las compañías europeas ahora pue-den presentar una solicitud para recibir un certificado de operador econó-mico autorizado (AEO, por sus siglas en inglés) por parte de la Comisión de la UE, lo cual significa que ellas y sus socios de la cadena de abastecimien-to operan de una manera controlada por la aduana, físicamente segura y fi-nancieramente responsable.

La iniciativa de evaluación y auto-rización AEO, que entrará en opera-ción en enero de 2008 extiende las autorizaciones aduanales a las áreas financiera y de seguridad de las ca-denas de abastecimiento globales corporativas, explica Dave Merritt, vicepresidente de JPMorgan Global Trade Services para las regiones de Europa, Medio Oriente y África. Los socios actualmente pueden buscar tres tipos de certificación: Customs Simplification, que requie-re conformidad con las normas fi-nancieras y aduanales; Security and Safety, que espera que las compañías cumplan con los requisitos de segu-ridad de instalaciones y transporte de carga, y “Full” AEO, que combina elementos de ambas. Las compañías que buscan obtener la certificación AEO deben demostrar, entre otras cosas, que cuentan con un acta de conformidad con los requisitos adua-nales, solvencia financiera y estánda-res de seguridad apropiados.Al igual que con la C-TPAT, los co-merciantes europeos tienden a creer que los costos de la implementación


de AEO serán mayores que los bene-ficios financieros, informa Merritt.“Pero la posibilidad de considerarse un ‘comerciante privilegiado’, que re-duce los retrasos aduanales y gana la capacidad de trabajar de mane-ra confidencial con otros socios AEO certificados indudablemente atrae a la comunidad de comercio”, afirma, señalando que un gran número de compañías ya están formalizando los planes de evaluación y solicitud.“Suponiendo que las discusiones respecto a la alineación con AEO y C-TPAT dan como resultado la co-operación, las compañías que ma-nejan una cantidad significativa de volumen comercial entre Estados Unidos y la UE tendrán un incentivo adicional para unirse a la certificación AEO”, añade Merritt.

¿Qué tan global es lo global?

¿Las cadenas de abastecimiento globales son tan globales como

parece? Más de la mitad no lo son, de acuerdo con un estudio recien-te realizado por la unidad de con-sultoría Centrix de BDP International y por la universidad St. Joseph de Filadelfia. De los 220 ejecutivos de la cade-na de abastecimiento encuestados, 60 por ciento de aquellos que tra-bajan en compañías multinaciona-les dicen que en realidad no operan sus cadenas de abastecimiento en un ámbito global. Además, 37 por cien-to de los encuestados toman deci-siones de adquisiciones de la cadena

de abastecimiento a nivel regional, mientras que 23 por ciento determi-nan estrategias de adquisiciones a ni-vel nacional. Cuando se trata de administración de transporte global, el panorama es parecido. Al preguntarles cómo ma-nejan sus redes de transporte de la ca-dena de abastecimiento, sólo 35 por ciento de los encuestados respondie-ron “globalmente”, mientras que 49 por ciento manejan sus redes desde una perspectiva regional. Estas compañías globales listan varias razones para manejar las ope-raciones de la cadena de abasteci-miento a nivel regional o local, por ejemplo una toma de decisiones más rápida para mejorar el control del servicio y de los costos, y la ne-cesidad de adaptarse a nuevos pun-tos de origen, encuentra el estudio, el cual encuestó a profesionales de la cadena de abastecimiento de las in-dustrias química, de bienes de con-sumo, industrial y minorista. El estudio también examina los principales retos que enfrentan los ejecutivos de la cadena de abasteci-miento. Sesenta y cuatro por ciento de los encuestados reportan la en-trega a tiempo como su mayor pre-ocupación, mientras que el costo to-tal de importación y los costos de la cadena de abastecimiento calificaron como el segundo reto más grande con el 39 por ciento. ¿Cómo enfrentan estos retos las compañías? La mayoría afirma que han aumentado el inventario y adop-tado la contratación en diversos paí-ses para protegerse contra los ries-gos de la cadena de abastecimiento

global, muestra la encuesta. La tecnología también juega un papel importante en superar los obs-táculos de la cadena de abastecimien-to global. En los dos años anteriores, casi la mitad –42 por ciento– de los encuestados implementaron un sis-tema de administración de almace-nes. La mayoría de los participantes listaron la productividad mejorada, el servicio mejorado y un menor tiem-po de abastecimiento como sus razo-nes para seleccionar la tecnología.

— Mark Rowan

Una conexión Dallas-México

Con el propósito de mejorar el flu-jo de productos entre México

y Estados Unidos, un desarrollador mexicano de puertos interiores y una empresa de desarrollo de bienes raíces estadounidense se han asociado para promover un nuevo corredor comer-cial. El acuerdo enlaza Interpuerto, un centro logístico Monterrey-Saltillo, con sede en México y el Dallas Logistics Hub, un parque logístico de 2,000 hectáreas que The Allen Group, con sede en San Diego, está desarrollan-do actualmente. La conexión de los dos centros es parte de un movimiento más grande para mejorar el comercio fronterizo mediante la expansión de infraestruc-tura para estimular la eficiencia de la cadena de abastecimiento. Los socios esperan que el nuevo corredor mejo-re la eficiencia, rapidez y seguridad, así como la capacidad, de modo que los dos centros compitan en el ámbi-


to internacional. Anteriormente, la in-eficacia en el transporte entre los dos países impedía que los centros dieran servicio a compañías que importaban productos de todo el mundo. Al añadir una zona previa al des-pacho de aduanas, las importaciones pueden despacharse antes de dejar el puerto de origen, lo cual debe ace-lerar el flujo de envíos y proporcio-nar seguridad adicional a compañías que operan dentro de los dos cen-tros, afirma el embajador Francisco Javier-Aleko, coordinador ejecutivo de INVITE, el desarrollador que im-pulsa a Interpuerto. Dan McAuliffe, presidente de The Allen Group, cree que la sociedad permitirá tiempos de entrega más rá-pidos, lo cual puede dar como resul-

tado una nueva ventaja competitiva para las compañías tanto mexicanas como estadounidenses.

— Mark Rowan

Juerga de envíosDesde mayo de 2007, las líneas de

contenedores en el Acuerdo de Estabilización. Transpacífico (TSA, por sus siglas en inglés), han reportado de manera consistente la utilización de un gran número de embarcaciones, totales altos de volúmenes mensuales y utilización, y una mayor congestión en los puertos asiáticos, en particular en Shanghai, Hong Kong, Singapur y Colombo, gracias a la intensa activi-dad comercial de verano. A pesar de un primer trimestre más lento que lo esperado, los en-

víos globales han recuperado niveles saludables este verano. Los levanta-mientos de junio realizados por los transportistas TSA, por ejemplo, tota-lizaron más de 370,000 contenedo-res de 40 pies (FEU), hasta 16.4 por ciento de los 318,000 FEU transpor-tados en junio de 2006. Además, las líneas de TSA promedian actualmen-te 95 por ciento o más de la utiliza-ción de embarcaciones de Asia en to-dos los segmentos de rutas. Como resultado, los transportistas TSA están esperando una tempora-da pico potencialmente difícil en octu-bre, con efectos que probablemente se extiendan a 2008. “No hay mucho margen de error en el sistema”, afirma Ron Widdows, presidente del SA.

Crecimiento express en la India

A medida que la India continúa su ascenso como una fuente de ma-

nufactura y distribución global de alto rango, su mercado express y de envío de paquetes está cosechando los fru-tos. El mercado express indio está lis-to para un crecimiento anual de más de 20 por ciento durante los próxi-mos años, expone el informe de la empresa de consultoría global Triangle Management Services. Este crecimiento potencial ha atraí-do la atención de los integradores ex-press globales que están haciendo in-versiones en compañías indias. DHL, por ejemplo, ahora mantiene a la sub-sidiaria india Blue Dart Express; TNT recientemente adquirió la compañía Speedage de servicios express por carretera, y FedEx compró su parte a su socio de servicios globales Prakash Air Freight. Este influjo de compañías experimentadas es una buena noti-cia para los consignadores de la re-gión, ya que tendrán una opción más

confiable para mover productos, ob-serva el estudio de Triangle, Encuesta de Distribución Express en la India 2007. La encuesta, que se basa en 1,230 entrevistas realizadas personalmente tanto a consignadores internacionales como nacionales en la India, también investiga factores que diferencian a los transportistas desde el punto de vista de los consignadores. Los encuestados in-forman sobre aspectos distintivos clave que incluyen atención al cliente, resolu-ción de problemas, flujo de información entre transportista y cliente, y la impor-tancia de una amplia gama de servicios, tanto nacionales como internacionales. Los consignadores desean que sus pro-veedores de servicios realicen mejoras de respecto a la pérdida y el daño a los paquetes, muestra el estudio. También informan que los transportistas locales ofrecen mejores precios que los integra-dores más grandes.


Aumentan las ganancias de UPS. Todos los segmentos reportan crecimiento

UPS reportó un incremento de 9.4 por ciento en las ganancias dilui-

das ajustadas por acción en el tercer trimestre sobre una ganancia de 4.7 por ciento en ingresos. La compa-ñía mejoró considerablemente en el segmento de cadena de suministro y carga, así como buenas ganancias en su negocio internacional. Su división de paquetes pequeños en Estados Unidos reportó una mejora modesta a pesar de una economía lenta. Durante los tres meses que finali-zaron el 30 de septiembre de 2007, las ganancias diluidas ajustadas por acción se elevaron a 1.05 dólares, al tiempo que se incrementó el volumen consolidado de paquetes a un total diario promedio de 15.25 millones. Los resultados financieros ajusta-dos no incluyen un cargo por rees-tructuración de 46 millones de dó-lares y los gastos relacionados con un negocio de cadena de suminis-tro en Francia. Incluyendo el impacto de este cargo, las ganancias diluidas por acción aumentaron 6.3 por cien-to para llegar al nivel de 1.02 dólares en comparación con los 0.96 dólares por acción diluida en el mismo perio-do de 2006. “Este fue un trimestre bastante bueno para la compañía desde múl-tiples perspectivas”, aseguró Mike Eskew, presidente y CEO de UPS. “Primero, UPS tuvo un desempeño sólido pese a que Estados Unidos pasa por una economía muy aletar-gada. Llegamos a un acuerdo ten-tativo con Teamsters para un nuevo contrato casi un año antes. Y dimos a conocer innovaciones en servicio y tecnología”.

Las ganancias operativas ajustadas mejoraron 11.3 por ciento con ganan-cias en los tres segmentos de negocio. Los ingresos consolidados por pieza se elevaron 3.1 por ciento. El volumen nacional total se elevó casi 1 por cien-to. Los ingresos por pieza se mantu-vieron fuertes, por lo que ingresos por paquetería terrestre por pieza se ele-varon 2.4 por ciento. Durante el tercer trimestre, UPS y Teamsters llegaron a un acuerdo so-bre un nuevo contrato de cinco años que cubre a casi 240,000 empleados norteamericanos. El acuerdo tentati-vo, que debe ser ratificado, amplia-rá el contrato de UPS con Teamsters hasta el 31 de julio de 2013. La com-pañía considera bueno el acuerdo para los empleados, clientes y accio-nistas de UPS. El volumen de exportaciones cre-ció 9.3 por ciento. Las ganancias de doble dígito en Europa y Asia fueron compensadas de alguna manera por el crecimiento de un dígito del vo-lumen de exportaciones de Estados Unidos. Las ganancias operativas me-joraron 10.6 por ciento para llegar al nivel de los 428 millones de dólares. Durante el trimestre, UPS obtu-vo la autorización para operar seis vuelos diarios entre Estados Unidos y Nagoya, Japón. Estos vuelos se co-nectarán con el nuevo centro de la compañía en Shanghai, cuya cons-trucción comenzó en agosto. Cuando finalizó el trimestre, UPS dio a co-nocer dos nuevas novedades en la industria de la paquetería: embar-que internacional de facturas sin pa-pel y la capacidad de devolución de paquetes en 98 países y territorios. Los nuevos servicios se conocerán como UPS Paperlesssm Invoice e International UPS Returns®. El segmento de cadena de sumi-nistro y carga continuaron su cre-cimiento reportado a principios del año. La ganancia operativa ajustada mejoró 117 millones de dólares. Los ingresos por envío y logística aumen-

taron 4.7 por ciento a 1,490 millones de dólares. Los ingresos de less-than-truckload se elevaron 12.1 por cien-to a 521 millones de dólares con un crecimiento de embarques de 13.3 por ciento. “Una vez más, la red de UPS alre-dedor del mundo produjo resultados positivos, incluso en medio del inci-piente crecimiento de la economía norteamericana”, señaló Scott Davis, presidente y CFO de UPS. “Los resul-tados del cuarto trimestre serán de-finidos por el buen desempeño de nuestras operaciones internacionales y mayores ganancias en cadena de suministro y carga. Esperamos que las lentas ventas de retail restringi-rán el crecimiento del volumen na-cional en Estados Unidos. Durante todo el año, esperamos que las ga-nancias diluidas ajustadas por acción se ubiquen entre 4.13 y 4.19 dólares, dentro del rango que dimos a cono-cer a principios de 2007”.

Hitachi Data Systems obtuvo un crecimiento del 46 por ciento en el mercado de almacenamiento en Latinoamérica De acuerdo a IDC, Hitachi ha ga-nado mayor participación de merca-do en relación con su competencia en 2006. Con base en información de mercado y reportes desarrollados por IDC, firma mundial de inteligen-cia de mercados, sostiene resultados favorables para Hitachi Data Systems, que la expone como una de las orga-nizaciones líderes en el mercado de almacenamiento en Latinoamérica. Los reportes además vaticinan un im-portante crecimiento para el merca-


do de almacenamiento en 2007. De acuerdo a IDC, las ventas de sistemas de discos de almacenamien-to externo de Hitachi Data Systems en Latinoamérica crecieron en 41 por ciento, año con año en doce meses, el cual concluyó en el primer trimes-tre de 2007 (año calendario), cifra que excede las expectativas prome-dio de crecimiento por más del 20 por ciento. IDC reporta que Hitachi Data Systems se convirtió en la or-ganización con el mayor crecimien-to en participación de mercado en la región en el último año. De acuerdo con el reporte del Libro Negro (Black Book) de IDC, el mercado de TI obtuvo ventas por 1,237 millones de dólares a nivel mundial en 2006, y para el 2007 se prevé un aumento de 6.7 por cien-to sobre esta cantidad. Latinoamérica aporta el 3.5 por ciento del total de las ventas globales, y México y Brasil son los países latinoamericanos que más tecnología consumen, donde Hitachi Data Systems es el fabrican-te mejor posicionado en el sector fi-nanciero en ambos países. En el área de sistemas de almace-namiento en disco externo, IDC re-porta que las soluciones de alto ran-go (high end) en redes de área de almacenamiento (SAN), han sido las de mayor crecimiento en los últimos años. En Latinoamérica, IDC repor-ta que Chile, Colombia, Argentina y México fueron los países con el mayor crecimiento en el promedio de ventas para soluciones de alto rango SAN en el primer trimestre de 2007. “Para Hitachi Data Systems es vi-tal mantener los mejores estándares de calidad e innovación en nuestros productos y soluciones”, comentó Alejandro Lomelín, director general de Hitachi Data Systems en México. “Este compromiso hacia nuestros

clientes ha inyectado a la compañía de un continuo crecimiento en diver-sas industrias y regiones en todo el mundo”. Según IDC, se espera un creci-miento del 11 por ciento mercado de discos externos de almacenamiento para la segunda mitad del 2007.

DynaWare exportará tecnología a EuropaDynaWare, empresa mexicana

creadora del sistema de infor-mación empresarial líder en el mer-cado mexicano participará en la Feria Simo, la segunda feria más importan-te de TI en Europa, que se llevará a cabo del 06 al 11 de noviembre en Madrid, España. Esta participación abre una bre-cha para exportar tecnología a Europa con el fin de ampliar el lide-razgo de esta empresa en la indus-tria de software. “DynaWare ha inte-grado en su estrategia el convertirse en un jugador global a nivel interna-cional posicionando a México como exportador de tecnología y encon-trando en España un aliado muy im-portante para compartir su saber, hacer y experiencia en pro del forta-lecimiento de la economía de ambos países” dijo Jaime Moreno, Director de Operaciones de DynaWare. DynaWare fue seleccionada por ser considerada de lo mejor de esta industria y con una gran oportuni-dad de convertirse en jugador glo-bal dentro del Programa TechBA. TechBA es creada por la Secretaría de Economía de México y por la Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia (FUMEC), tiene el propósito de apoyar a empresas mexicanas de primer nivel para que

coloquen sus tecnologías innovado-ras, sus productos y sus servicios en los mercados globales. La oficina de DynaWare en Madrid empezará actividades a principios de 2008, con esto se expandirá la par-ticipación de mercado que tiene ac-tualmente en el mercado mexicano convirtiéndose en exportadora de tecnología. DynaWare cuenta con diferentes alianzas para incursionar en el mer-cado español, algunas de las cua-les son con el TechBA, la Asociación Mexicana de la Industr ia de Tecnilogías de Información (AMITI) y El Parque Científico de Madrid (PCM), entre otras. Actualmente DynaWare ya se encuentra expor-tando tecnología a Centroamérica y con esto se posiciona como un habi-litador de productividad, competen-cia y rentabilidad basado en el uso y aprovechamiento de Tecnologías de Información basado en sus éxitos en México y Sudamérica. “Nuestro principal objetivo en la feria Simo es conocer e influir en las oportunidades y tendencias mundia-les de Tecnologías de Información aplicadas a procesos de negocios y fortalecer vínculos con alianzas y asociaciones sectoriales” dijo Jaime Moreno Con esta participación DynaWare se reafirma como una empresa líder en el mercado preocupada por la mejora de los procesos administra-tivos y la operación de las empre-sas mexicanas, además se conso-lida como la única metodología de consultoría 100 por ciento hecha en México y por mexicanos que expor-ta servicios de mejora en los proce-sos de negocio a Centroamérica y a Europa.


UPS celebra su centenario aportando un millón de dólares para microcréditos

En honor de su 100 aniversa-rio, UPS ha creado un Fondo

de Apoyo Centenario (Centennial Grants Fund) y otorgará un millón de dólares a tres organizaciones glo-bales especializadas en proporcionar microcréditos. Los fondos serán uti-lizados para apoyar programas a fa-vor de emprendedores en tres con-tinentes, incluyendo préstamos para impulsar a pequeños negocios. “En este año, en el que se cele-bran 100 años de UPS, no existe me-jor forma de celebrar el espíritu em-prendedor de su fundador Jim Casey, que concediendo fondos a progra-mas que promueven oportunidades para los empresarios del mundo”, dijo Lisa Hamilton, Presidenta de la Fundación UPS. “UPS fue fundada en 1907 por un joven de 19 años, Jim Casey, que pidió prestado 100 dólares para emprender su negocio de mensajería en bicicleta. Hoy, su empresa es la firma de paquetería y mensajería más grande del mundo”.

Los fondos disponibles incluyen:Opportunity International : 390,000 dólaresGracias a los fondos proporcionados por la Fundación UPS, la organiza-ción Opportunity International hará préstamos para nuevos clientes en 15 ciudades, incluyendo China, India, Indonesia, Filipinas, Ghana, Kenya, Malawi, Mozambique, Sudáfrica, Zimbabwe, Colombia, República Dominicana, México, Nicaragua y Perú. La donación inicial ayudará a

casi 5,000 empresarios sin recursos e impactará a más de 37,000 vidas; incluyendo a empleados y sus fami-lias. Gracias a la alta tasa de pago que registra Opportunity International, el cuál es del 98 por ciento, el dine-ro será prestado una y otra vez para ayudar a miles de personas pobres durante la próxima década.

ACCION International: 400,000 dólaresLa Fundación UPS otorgará $400,000 dólares a ACCION, los cuales serán utilizados para brindar los instrumen-tos necesarios a la gente para traba-jar y salir de la pobreza. Trabajando con organizaciones en 25 países, ACCION ayudará a ampliar servicios innovadores, eficientes y financieros comercialmente viables a un mayor número de personas viviendo en po-breza en el mundo; especialmente en países con altas concentraciones demográficas como México y Brasil. Asimismo, podrá expandir el micro-financiamiento en nuevas regiones para ACCION, como China e India, y aumentar los programas de finan-ciamiento de ACCION en los Estados Unidos al ofrecer créditos a indivi-duos de ingresos bajos en la Florida, Massachusetts y Georgia.

FINCA International: 210,000 dólaresLa ayuda de la Fundación UPS de $210,000 dólares proporcionada a FINCA International apoyará su Village Banking Campaign, diseña-da para fortalecer el ímpetu social y movilizar a la gente y los recursos ne-cesarios que aliviarán la pobreza en una escala global. Los fondos de UPS asegurarán que aproximadamen-te 1.400 micro empresarios - sobre todo mujeres - en los 21 países que forman parte de FINCA International,

servicio de microfinanciamiento, re-ciban su primer préstamo. Con su nuevo acceso al crédito, estas mu-jeres trabajadoras crearán empleos, construirán activos y mejorarán la ca-lidad de vida para sí mismas y miles de sus niños y miembros de su fami-lia. Porque los préstamos de FINCA se reciclan a través del sistema por lo menos tres veces cada año, los recur-sos aportados por la Fundación de UPS se multiplicarán en millones de dólares durante los próximos años. Según Hamilton, con la creación de los Fondos del Centenario, por primera vez UPS ha concentrado una gran parte de su apoyo en los micro-préstamos. “A través de nuestra historia en UPS, hemos encontrado que crece-mos no sólo invirtiendo en nuestro negocio sino también en las comuni-dades que servimos,” agregó. “Las or-ganizaciones de micropréstamos son nuestro contacto directo con nuevos empresarios que intentan mantener el bienestar financiero de sus fami-lias y contribuir con más fuerza a sus comunidades. Reconocemos firme-mente el valor del espíritu empren-dedor, particularmente por los prin-cipios de UPS”. UPS eligió FINCA, Opportunity International y ACCION debido a su comprobado historial en el présta-mo de microcréditos, su capacidad para medir el éxito del impacto de sus programas y de su presencia en mercados globales. Las organizacio-nes también son reconocidas por la educación en materia financiera y ca-pacitación de negocios que propor-ciona junto con sus préstamos, ase-gurándose de que los negocios que financian sean exitosos.


DHL abre una tienda más…En la Ciudad de los Niños

Unidos para brindar a los niños experiencias únicas de entrete-

nimiento, DHL, la compañía de men-sajería líder en el mundo y La Ciudad de los Niños inauguraron el pasado 29 de octubre el nuevo Servicio de Mensajería DHL en las instalaciones del centro de entretenimiento. En una versión a escala de una verdadera tienda de DHL Express, los pequeños tendrán la oportuni-dad de convertirse en mensajeros, quienes se encargarán de entregar y recolectar paquetes de otros esta-blecimientos, o bien serán asesores de servicio, encargados de atender a los clientes. Además de diversión a lo grande, los niños conocerán la importancia de una buena organiza-ción y el trabajo en equipo; apren-derán cómo seguir procedimientos, adaptarse a horarios establecidos y sobretodo a desarrollar una excelen-te actitud de servicio. Luis Eraña, Director General de DHL Express México y Xavier López Ancona, Presidente de KidZania son los encargados de cortar el listón in-augural y dan paso a los primeros ni-ños para que disfruten de este diver-tido e innovador establecimiento.

DHL Global Forwarding & LifeConEx En días pasados en la ciudad de

México, DHL Global Forwarding y LifeConEx llevaron a cabo un even-to especial específicamente dirigido a la Industria Farmacéutica con el pro-pósito de presentar una estrategia in-novadora para el manejo de carga

con temperatura controlada. El even-to fue realizado conjuntamente por DHL Global Forwarding y LifeConEx para presentar las capacidades de LifeConEx al mercado Mexicano. LifeConEx es una alianza estratégi-ca entre DHL Global Forwarding y Lufthansa Cargo; el único proveedor especializado dentro de la industria de Life Sciences, farmacéutica y de la salud que ofrece soluciones integra-les para la transportación de carga con temperatura controlada. El evento incluyó la participación de un total de 82 personalidades im-portantes de 37 compañías destaca-das dentro de los sectores farmacéu-ticos y biotecnológicos Mexicanos. Se contó igualmente con la partici-pación de miembros de la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (CANIFARMA) y proveedores logís-ticos entre otros. Ejecutivos de DHL Global Forwarding y LifeConEx tam-bién estuvieron presentes en el even-to; el Sr. Samuel Israel, CEO de DHL Global Forwarding y el Sr. David Bang, CEO de LifeConEx Worldwide. El evento de Life Sciences fue muy bien recibido y los resultados mostra-ron una respuesta positiva de las com-pañías que participaron en el mismo. “El evento marco una línea de inno-vación en el ambiente de las compa-ñías consolidadoras de carga. DHL y LifeConEx siguen a la vanguardia de la industria, brindando nuevas opciones en servicios para mercancías que re-quieren un tratamiento especial en el manejo de cadena fría. Seguramente traerá muchos beneficios a los parti-cipantes de la industria farmacéutica”, afirmó Ana Paulina Torre, Gerente de Tráfico de Bristol-Myers Squibb. “El resultado de éste evento demuestra que las soluciones innovadoras que presentamos durante éste evento realmente responden a los desafíos que la industria de Life Sciences en-frenta. Aunque el concepto de dar se-guimiento a la cadena fría no es nue-

vo, la presentación de una solución integral de transporte y las regulacio-nes impuestas por las agencias guber-namentales ciertamente indican que los estándares actuales a los que la industria está sometida necesitan ser cambiados. Este foro demuestra que LifeConEx y DHL Global Forwarding están verdaderamente comprometi-dos a buscar el cambio para mejora de la industria”, afirmó David Bang, CEO de LifeConEx. Con el propósito de expandir el conocimiento acerca de los servicios proveídos por LifeConEx y las ventajas que le brinda al mercado Mexicano, DHL Global Forwarding próximamen-te estará organizando foros y realizan-do nuevos eventos enfocados en las estrategias logísticas, beneficios, ca-racterísticas especiales, detalles ope-rativos y servicios exclusivos proveí-dos por LifeConEx para la industria de la salud. Samuel Israel, CEO de DHL Global Forwarding Latin America, de-claró “siempre disfruto cuando retor-no a México, ésta ocasión lo disfruté particularmente al ver cuantos clien-tes – tanto nuevos como existentes – respondieron a nuestra invitación. Definitivamente existe un gran inte-rés en la propuesta de valor que DHL Global Forwarding y LifeConEx brin-dan a la industria farmacéutica”. DHL Global Forwarding y LifeConEx son conscientes de la alta importancia y cuidado que requie-re el manejo de productos farmacéu-ticos. Vidas humanas dependen de ello. Esta es la razón por la cual DHL está a la vanguardia en la búsque-da permanente de nuevos métodos operativos, que tendrán como resul-tado la entera confianza y satisfacción de nuestros clientes, minimizando los riesgos logísticos que el proce-so conlleva. DHL Global Forwarding y LifeConEx están comprometidos a brindar soluciones integrales puerta a puerta para embarques sensibles a los cambios de temperatura. n


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICApor Amy Roach Partridge

A pesar del crecimiento de tráfico estancado, la indus-tria nacional de carga aérea y express de Estados

Unidos sigue registrando aumentos en los ingresos, se-gún muestra el informe anual Análisis de Rendimiento de la Industria Nacional de Carga Aérea y Express de Estados Unidos 2007, de la empresa de consultoría Air Cargo Management Group (ACMG), con sede en Seattle. “Los ingresos de la industria de carga aérea y ex-press de Estados Unidos alcanzaron 32.49 miles de mi-llones de dólares en 2006, un aumento de 3.8 por ciento

sobre 2005 y un nuevo record para la industria”, informa Robert Dahl, director de proyectos de ACMG. “Las ganancias en 2006, divididas equitativamente entre los segmentos express y no express de la industria, fueron resultado de los aumentos tarifarios implementa-dos por los transportistas que ofrecen servicios express y del impacto de los recargos por combustible”, añade. El volumen de tráfico para la industria sumó 15.21 mi-les de millones de ton-millas, aumentando sólo 0.5 por ciento año tras año desde 2005, mientras que el núme-ro de envíos nacionales que se mueven a través de las principales redes express –6.7 millones por día– dismi-nuyó 1.3 por ciento en comparación con 2005, expone el informe. Muchos de los cambios que han ocurrido reciente-mente en el mercado nacional pueden rastrearse has-ta la consolidación en el área express, de acuerdo con ACMG. Airborne Express, por ejemplo, fue adquirido por DHL en 2003; UPS consiguió a Menlo Worldwide Forwardeng en 2004, y BAX Global se volvió parte de Deutsche Bahn/Schenker en 2005. El año pasado, no obstante, no hubo transacciones de adquisiciones im-portantes en este sector. “En 2006 no ocurrió ningún desarrollo importante de este tipo”, observa Dahl, “pero en la primera mitad de 2007, DHL anunció su participación en ASTAR Air Cargo, y AStar tiene el propósito de adquirir ABX Air. Está por verse cómo impactarán estos movimientos a la industria, si se llegan a consumar.” Un elemento de la industria que no ha sido impac-tado es la posición de FedEx como líder en el mercado se servicios express –en 2006, FedEx conservó accio-nes de 42.2 por ciento de los envíos diarios. UPS obtuvo un segundo lugar muy cerrado, con 37.5 por ciento de los envíos, mientras que se estima que a DHL, quien no proporciona información sobre la cuenta de los envíos, le corresponde el 16.3 por ciento. Las compañías express integradas como un grupo

Año en revisión: Industria de la carga aérea y express de Estados Unidos

Compañías nacionales de carga aérea/express de Estados Unidos aumentos en los ingresos posteriores a 2006Como grupo, las compañías express integradas generaron casi 90 por ciento del ingreso total de la industria en 2006.

ingresos ($ millones)

% del ingreso total de la industria

exPr

ess

Fedex (aF07 incluyendo a usPs) $13,770 42.4%

uPs $10,702 32.9%

dHl $2,950 9.1%

usPs express Mail $918 2.8%

Bax global $750 2.3%

express subtotal $29,090 89.5%

Carg

a

Combinación transportista Carga $1,248 3.8%

todo tipo de carga transportista Carga $852 2.6%

transitarios $900 2.8%

Carga subtotal $3,000 9.2%

Corr

eo Combinación transportista Correo $317 1.0%

todo tipo de carga transportista Correo $83 0.3%

Correo subtotal $399 1.3%

gran total $32,489 100.0%Fuente: u.s. domestic air Freight and

express industry Performance analysis 2007, de air Cargo Management group.


generaron 29.09 mil millones de dó-lares, u 89.5 por ciento, del ingre-so total de la industria en 2006. El transporte de carga nacional mane-jado conjuntamente por transpor-tistas y transitarios ascendió a 3 mil millones –9.2 por ciento del monto de ingresos total –y el correo nacio-nal (exclusivo del importante contra-to con USPS-FedEx) representó 399 millones de dólares, un simple 1.3 por ciento del total. Los resultados parciales de 2007 indican que este año esta siguiendo el mismo patrón que 2005 y 2006, con resultados financieros positivos a pesar de los bajos niveles de trá-fico. “Los altos precios de combus-tible, y los recargos resultantes, si-guen inhibiendo el crecimiento de la carga aérea, y estimulan que los consignadores busquen alternativas de transporte menos caras disponi-bles en forma de servicios urgentes de transporte por carretera”, advierte Dahl. Sin embargo, el mercado esta-dounidense, sigue siendo el merca-do individual de carga área/express más grande del mundo.

Reglas nuevas para materiales peligrososEl 1 de agosto de 2007, un proyec-

to de ley radical sobre la seguri-dad nacional fue autorizado por un comité de conferencia del Senado y la Cámara de representantes y envia-do a la Casa Blanca para la firma del presidente. El proyecto de ley, H.R. 1, combina varias piezas de legisla-ción, incluyendo la ley de seguridad transporte de superficie y ferrovia-rio (STARS, por sus siglas en inglés). Cuando de leyes se trata, el movi-miento de materiales peligrosos por carretera y ferrocarril se vuelve más

complicado y costoso. Las reglas nuevas requieren que los transportistas definan las rutas que seguirán los envíos de materiales peligrosos, rastren dichos envíos más de cerca y trabajen con los consigna-dores y todos los niveles de gobierno para desarrollar planes de seguridad y respuesta ante emergencias. Pocos se oponen al propósito del programa, pero los transportistas ad-vierten que la conformidad será labo-riosa y costosa, y que dichos costos se

devolverán a los consignadores. Otra crítica es que los términos del proyec-to de ley respecto a cuáles materias primas cubre son demasiado vagos. “El proyecto de ley no contiene una definición clara de a qué se le considera material peligroso”, co-menta Tom Walker, director de mer-cados químicos y conformidad del transportista LTL A. Duie Pyle, con sede en West Chester, Pennsylvania. El proyecto de ley hace varias refe-rencias a “inflamable”, pero el ex-tracto de vanilla, por ejemplo, es una materia prima inflamable, seña-la Walker.Además incluye cláusulas para que la Administración Federal de Seguridad de Transportistas por Carretera (FMCSA, por sus siglas en inglés) re-vise los planes de materiales peligro-sos de cada consignador y transpor-tista, pero no estipula qué se supone que debe buscar la FMCSA. “Es un proyecto de ley bien inten-

cionado, pero la trampa está en los detalles. ¿Bajo qué criterio se supo-ne que los consignadores revisarán la seguridad en los camiones? No hay especificaciones y no hay límites”, ex-plica Walker. Otra inquietud tanto para trans-portistas como para consignadores son los costos asociados con los nue-vos requisitos de conformidad del proyecto de ley, por ejemplo aque-llos derivados del archivo y manteni-miento de documentación o equipo

adicional y aparatos eléctricos. “El sector LTL no ha invertido tan-to en equipo y software de rastreo como los transportistas a granel. La seguridad que se proporciona es ma-yor si se cuenta con una estructura de rutas uniforme y un tablero de mandos completo para rastreo de es-critorio, pero será restrictiva y cara”, advierte Walker. La Parte I del proyecto de ley STARS cubre los ferrocarriles. Los transportistas por ferrocarril que manejan materiales “muy peligro-sos” tendrán que desarrollar planes de mitigación de riesgos que inclu-yan opciones de elección de rutas al-ternativas y suspensión temporal de envíos. Los ferrocarriles tendrán que usar dichas opciones cuando los ni-veles de seguridad sean altos o seve-ros, o cuando se detecten amenazas específicas. La Parte II trata sobre las em-presas de transporte por carretera.

Pocos se oponen al propósito del programa, pero los transportistas advierten que la conformidad será laboriosa y costosa, y que dichos costos serán devueltos a los consignadores.


Bajo el proyecto de ley, el Departamento de Transporte (DOT) de Estados Unidos será responsable de documentar las ru-tas existentes y propuestas para materia-les peligrosos radiactivos y no radiactivos, y desarrollar un marco de trabajo para usar un enfoque basado en el Sistema de Información Geográfica con el fin de carac-terizar las rutas en el Registro Nacional de Rutas de Materiales peligrosos. El DOT ne-cesitará considerar las inquietudes del pú-blico, de los transportistas por carretera y de los gobiernos estatal, local, territorial y tribal respecto a la elección de rutas de los materiales peligrosos por carretera. Bajo STARS, el DOT también tendrá que desarrollar una herramienta que per-mita a los funcionarios estatales examinar rutas posibles para evaluar los riesgos de seguridad y explorar otras opciones. Además, será necesario evaluar los be-neficios de prevención y seguridad nacional de los requisitos existentes para materiales explosivos y radiactivos. El DOT también requerirá que los transportistas por carre-tera que transportan materiales peligrosos mantengan planes de rutas por escrito o en forma electrónica.— Gregory DL Morris

¿Escanear o no escanear?La batalla continúa respecto a si el esca-

neo del 100 por ciento de los contene-dores que entran a Estados Unidos por mar es una medida de seguridad inteligente de la cadena de abastecimiento o un riesgo para la eficiencia del comercio. Los ven-cedores más recientes son aquellos en el campo que están a favor del escaneo. El 19 de julio, los miembros de la confe-rencia de la Cámara y el Senado aprobaron por un escaso margen una controvertida cláusula para la legislación de la seguridad de la carga que obliga al escaneo de todos los contendores de carga transportados por vía marítima que entren a Estados Unidos a partir del 1 de julio de 2012. El presi-dente de seguridad, Bennie G. Thompson (D-MS), presentó la enmienda aprobada a

Reglas de horas de servicio nuevamente en los tribunales

Casi dos años después de que la Administración Federal de Seguridad en el Autotransporte (FMCSA, por sus siglas

en inglés) emitiera las controvertidas regulaciones de horas de servicio, dos cláusulas básicas fueron anuladas por el Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos del Circuito del Distrito de Columbia. En julio, el tribual aceptó invalidar el límite de 11 horas de servicio al día impuesto a los conductores, volvien-do al número máximo de 10 horas permitido a los conducto-res de camiones. Además, dictaminó que la reanudación de 34 horas debía suspenderse. De acuerdo con el panel de tres jueces, la FMCSA “no lo-gró dar a las partes interesadas la oportunidad de comentar la metodología del modelo de riesgo de accidentes que la agen-cia usó para justificar un aumento en el número máximo de horas diarias y semanales que los conductores de camiones pueden manejar y trabajar.” Las razones del tribunal para re-chazar estas cláusulas eran parecidas a la desestimación de una versión anterior de las regulaciones de horas de servicio en 2004. Asimismo, el mismo tribunal denegó una petición hecha por la Asociación de Conductores Propietarios Operadores Independientes en la que se solicitaba la eliminación o altera-ción de una cláusula de coches-cama divididos debido a que era inflexible y reduciría la seguridad de los conductores. En la actualidad la FAMSA está por presentar una peti-ción para su reconsideración. Éste es el segundo fallo he-

cho por los tribunales contra la FMCSA ya que al principio intentó volver a re-

dactar las reglas de horas de servicio en 2003.


los miembros de la conferencia. La enmienda contiene una cláu-sula que permite una extensión de tiempo de dos años al proyecto de ley sólo si el secretario del Departamento para la Seguridad de la Nación deter-mina que los sistemas de escaneo no cumplen con seis criterios específicos mínimos:1. Si no están disponibles para su ad-quisición e instalación.2. Si la tasa de falsas alarmas no es lo suficientemente baja.3. Si no pueden comprarse, imple-mentarse o volverse operacionales en puertos extranjeros, incluyendo, si se aplica, porque un puerto no cuente con las características físicas necesarias para instalar un sistema como éste.4. Si no pueden integrarse, según sea necesario, con los sistemas exis-tentes.5. Si el impacto en la capacidad co-mercial y los flujos de carga es con-siderable.6. Si el escaneo no proporciona adecuadamente una notificación au-tomática de la existencia de carga de riesgo cuestionable o alto riesgo como un desencadenante para una inspección posterior. Esta última acción está en con-flicto directo con los puntos de vis-ta expresados por la organización de la industria Liga Internacional de Transporte Industrial y otros grupos, los cuales en una carta conjunta en junio pusieron en duda la practici-dad de la implementación del man-dato de escaneo. Otra crítica directa a la enmienda de todo bajo esca-neo fue planteada por la senado-ra Susan Collins (R-ME), quien dice que es probable que no firme el in-forme de conferencia. Collins afirma que la medida interfiere con la re-dacción del estatuto correspondien-te que fue aprobado el año pasado en la ley portuaria SAFE 2006. Hechos a un lado los detracto-

res republicanos, el presidente Bush aprobó hace dos meses un proyecto de ley que requiere someter a revi-sión toda la carga en aviones de pa-sajeros dentro de tres años y esta-blece un objetivo de cinco años de escaneo de todos los barcos de con-tenedores en busca de dispositivos nucleares antes de que salgan de los puertos extranjeros. “Esta legislación se basa en el considerable avance que hemos he-cho en el fortalecimiento de nuestras defensas y la protección a los estado-unidenses desde los ataques del 11 de septiembre”, aseguró Bush en una declaración.

Las PyME comparten inquietudes¿Qué les preocupa a los peque-

ños distribuidores y mayoristas? Los impuestos, el estado general de la economía y los costos de energía/combustible fueron sus tres princi-pales preocupaciones durante el se-gundo trimestre de 2007, de acuerdo con el último estudio de Consejo de Investigación de la Pequeña Empresa (SBRB, por sus siglas en inglés). Como es lógico, también se de-tectó una gran competencia extran-jera para los propietarios de empre-sas distribuidoras y mayoristas que respondieron a la encuesta nacio-nal de la SBRB, la cual fue copatro-cinada por la empresa International Profit Associates ( IPA), consultora de pequeñas y medianas empresas (PyME). La encuesta trimestral también mide el interés de los pequeños distri-buidores y mayoristas en las operacio-nes de expansión durante los siguien-tes 12 a 24 meses. Sólo 31 por ciento de los encuestados intentaron expan-dirse durante este periodo; de ellos, 21 por ciento planea proporcionar servi-

cios adicionales, 20 por ciento ampliará sus locaciones actuales y 19 por ciento desea añadir locaciones. Los propietarios de las empresas citan mejorar la capacitación del per-sonal como la clave para las mejo-ras de la productividad durante los siguientes 12 a 24 meses. Mejorar la automatización, añadir personal y au-mentar la automatización o la tecno-logía clasificaron de segundo a cuar-to lugar. “Los distribuidores y mayoristas siempre están luchando por mejorar la productividad. Concederán importan-cia a la mejora de la capacitación del personal y la actualización de sus sis-temas empresariales para cumplir con sus expectativas optimistas de ingre-sos y seguir manteniendo o aumen-tando su rentabilidad”, asegura Gregg M. Steinberg, presidente de IPA.

Las 5 principales preocupaciones de las empresas, t2 2007

Aun cuando los pequeños distri-buidores y mayoristas comparten muchas de las mismas preocupa-ciones que otras pequeñas empre-sas estadounidenses, les preocupa más la competencia extranjera que los costos de la asistencia médica.

Todas las pequeñas empresas estadounidenses1. Impuestos 2. Condiciones económicas 3. Costos de energía/combustible4. Otros5. Costos de asistencia médica

Distribuidores/mayoristas 1. Impuestos2. Condiciones económicas 3. Costos de energía/combustible (empatado 3)4. Otros (empatado 3)5. Competencia extranjera


Nuevos retos para los vendedores de LIT

Se busca ayuda en logística

Los profesionales en logística ex-perimentados que buscan tra-

bajo están de suerte ya que tienen mucha demanda estos días, informa Don Riemenschneider, reclutador se-nior de la cadena de abastecimiento y logística para la empresa de bús-queda ejecutiva Lucas Group. Como la cadena de abastecimiento y la lo-gística se han vuelto funciones muy reconocidas e implementadas en to-das las compañías en años recientes, los puestos en la cadena de abaste-cimiento y logística están aumentan-do en casi toda la industria, señala Lucas Group. “Las compañías están empezan-do a darse cuenta de la importan-cia y la necesidad de establecer al-guna versión de organización de la cadena de abastecimiento”, explica Riemenschneider. “Los puestos de

logística, por ejemplo en almacena-je, distribución y transporte, ya no son suficiente por sí mismos. El vín-culo entre todas las facetas de la ca-dena de abastecimiento tiene igual importancia, desde las funciones de desarrollo de productos y adquisi-ción hasta la entrega del producto al usuario final. Como resultado, cier-tos puestos están teniendo un creci-miento más rápido.” Al igual que casi todos los elemen-tos de la cadena de abastecimiento en la actualidad, la globalización jue-ga un papel fundamental. Las perso-nas con experiencia en contratación global –en particular aquellas familia-rizadas con fábricas y capacidades en el extranjero, y aquellas que pueden establecer relaciones laborales entre adquisidores nacionales y producto-res extranjeros– son muy solicitadas.

Los gerentes especializados, en par-ticular aquellos familiarizados con la importación/exportación, la logística internacional, el corretaje aduanal y la integración de la cadena de abas-tecimiento, también están buscando un desarrollo profesional, asegura Riemenschneider. La necesidad de diversidad en los puestos de logística significa que los roles están cambiando –las mujeres y las minorías se están volviendo una parte cada vez más importante de la cadena de abastecimiento y el perso-nal de logística. “El mundo de la cadena de abas-tecimiento está cambiando drástica-mente. Las compañías deben adop-tar estos cambios, o se verán en una desventaja competitiva”, observa Riemenschneider.

El deseo de las compañías de ma-nejar mejor los eventos de la ca-

dena de abastecimiento y tomar de-cisiones de logística y transporte informadas con base en datos con-fiables ha conducido a un aumento en los mercados de servicio y soft-ware de administración de la cade-na de abastecimiento global (SCM). Nuevos análisis de la empresa de consultoría Frost & Sullivan revelan que los ingresos en este mercado as-cendieron a 6.5 mil millones de dóla-res en 2006 y se estima que alcancen los 11.64 mil millones en 2013. “La creciente necesidad de pro-porcionar a los proveedores y a la ad-ministración advertencias tempranas con base en los datos obtenidos de la planeación de recursos empresa-rial interna y otros sistemas de admi-nistración de la cadena de abasteci-miento, actúa como un gran impulsor de la respuesta a las soluciones de la cadena de abastecimiento”, observa

Dushyant Mehra, analista de inves-tigación de Frost & Sullivan y autor del informe Mercados de Software de Administración de la Cadena de Abastecimiento y Servicios. Las aplicaciones de administra-ción de eventos y administración del rendimiento están surgiendo como herramientas competitivas debido a que ayudan a las compañías a ma-nejar cadenas de abastecimiento muy complejas al reducir el tiempo de abastecimiento y el costo, explica Mehra. Como resultado, es proba-ble que las aplicaciones que ayudan a coordinar las actividades de la ca-dena de abastecimiento jueguen un papel importante en el futuro próxi-mo. Estas aplicaciones ayudan a las compañías a detectar, diagnosticar y resolver problemas técnicos de ren-dimiento antes de que se vuelvan problemas costosos. Sin embargo, esta crecien-te necesidad de soluciones integra-

da representa un desafío fundamen-tal para los vendedores de la cadena de abastecimiento. Debido a las com-plejidades cada vez mayores de la ca-dena de abastecimiento, los compo-nentes de planeación, ejecución y coordinación de la cadena de abaste-cimiento necesitan funcionar en con-junto para lograr la optimización de la misma, muestra el informe.Se requerirá que los vendedores presten más atención a la personali-zación de los productos y a la visibi-lidad de la cadena de abastecimiento, asegura Mehra. Como la visibilidad de los productos en la cadena de abastecimiento representa un fac-tor crítico para el mantenimiento de niveles de inventario óptimos, la vi-sibilidad de la cadena de abasteci-miento sigue adquiriendo relevancia. Asimismo, la personalización lenta-mente va ganando fuerza debido a la creciente demanda de clientes pre-ocupados por el costo.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Asegure su muelle de carga

La seguridad de su almacén empieza en el muelle de carga. Un muelle de carga seguro protege su almacén y acelera el flujo de la entrada y salida de traileres. Walt Swietlik, gerente de relaciones con el cliente

de Rite-Hite Products Corporation, con sede en Milwaukee, Wisconsin, ofrece estos 10 TIPS para ayudarle a asegurar su muelle de carga.

2Familiarícese con las ini-ciativas gubernamentales. Preste mucha atención a las

iniciativas del gobierno federal de agencias como el Departamento para la Seguridad de la Nación,la Administración de Alimentos y Fár-macos, el Servicio de Seguridad e Inspección de los Alimentos del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, y la Administración Federal de Seguridad del Transpor-te por Carretera. Los lineamientos y programas de estas agencias tienen un impacto en la cadena de abaste-cimiento y hacen énfasis en la ne-cesidad de reforzar las medidas de seguridad en áreas de manejo de materiales, incluyendo la zona de transferencia, que son susceptibles de amenazas a la seguridad.

Un muelle de carga seguro protege su

almacén y acelera el flujo de la entrada y

salida de traileres

1Considere que el muelle de carga es más que un muelle. El muelle de carga es

un punto de entrada a una insta-lación. Muchos tomadores de de-cisiones también lo consideran una zona de transferencia de materiales y una parte fundamental de la ca-dena de abastecimiento. En la zona de transferencia se llevan a cabo los intercambios críticos de las materias primas y los productos terminados. Se extiende desde la vía de acceso de una compañía al área de envío, recepción o andamiaje, donde las materias primas y los productos es-tán expuestos a actos terroristas y robo.


3Realice una auditoría de seguridad. Examine los pun-tos de entrada para ver qué

tan fácil o difícil es lograr el acceso a su instalación a través del muelle de carga. Recuerde, puede conectar fácilmente puertas elevadas y res-tricciones de acceso de los vehículos con el sistema de seguridad de su instalación. Una alarma sonará cuan-do haya una brecha en una puerta o un trailer salga sin autorización. Los fabricantes de sistemas de seguridad ofrecen una abundancia de informa-ción y muchos de ellos proporcionan inspecciones fuera del muelle.

4Asegure las puertas del muelle. Los mecanismos de cierre en la mayoría de las

puertas exteriores elevadas de los muelles que se operan manualmen-te pueden violarse fácilmente, per-mitiendo la entrada no autorizada a la planta. Los cerrojos laterales convencionales también se desgas-tan con el tiempo y se vuelven in-eficaces si no se reparan o reempla-zan. Además, con frecuencia estos mismos cerrojos se usan en forma inadecuada y esto puede ocasionar problemas de seguridad. Piense en la instalación de sistemas de segu-ridad automáticos bajo llave que mantengan seguras las puertas sec-cionales manuales.

5Mantenga las puertas ce-rradas y a los empleados relajados. Mantener las puer-

tas del muelle cerradas durante los meses calurosos de verano no siem-pre es recomendable, ya que esto genera un ambiente incómodo y poco productivo. Para remediar la situación, modernice las puertas con paneles de ventilación de acero inoxidable que sean lo suficiente-mente sólidos para ofrecer seguri-dad, pero al mismo tiempo permitan el paso del aire y la luz exterior a la planta. Otra idea es circular el aire

usando ventiladores industriales de alto volumen y baja velocidad con técnicas avanzadas.

6Cierre con llave el soporte de remolque. Con frecuen-cia, un conductor de camión

coloca el trailer en posición contra la puerta abierta de un muelle, da marcha atrás y pone el trailer sobre el soporte de remolque. Al hacerlo crea un riesgo de seguridad en un muelle desatendido debido a que la parte delantera del trailer puede su-bir o bajar creando un espacio entre el trailer y la puerta abierta. Para evi-tar este punto de acceso no deseado, equipe el soporte de remolque del trailer con cerraduras confiables que impidan que el trailer suba o baje.

7Proteja el contenido del trailer durante la descarga. Use niveladores de muelle hi-

dráulicos de almacenamiento vertical para proteger el producto contra la manipulación durante el proceso de descarga. Los niveladores almacenan en una posición vertical o erguida dentro de la instalación detrás de la puerta trasera del muelle. Como tal, un semitrailer puede retroceder hacia la instalación con las puertas del trailer cerradas para for-mar un “sello” alrededor de la parte posterior del trailer. Los empleados entonces pueden abrir la puerta del muelle y posteriormente abrir las puertas del trailer para obtener acce-so al contenido del trailer. El conduc-tor del camión no necesita detener-se a 24 metros del muelle, abrir las puertas del trailer, después dar mar-cha atrás al camión hasta el muelle para la descarga. En vez de ello, las puertas del semitrailer permanecen cerradas hasta que se establece un entorno de descarga seguro.

8Proteja al trailer. Use rete-nedores de vehículos para pro-tegerse contra el robo de trai-

leres. Los retenedores de vehículos, también conocidos como retenedores de traileres, se prenden del remolque para evitar que se separen del andén durante la carga y descarga. Algunos retenedores también permiten una transición sin complicaciones entre el trailer y el piso del almacén. Además los dispositivos de seguridad también impiden el secuestro o robo del trailer, ya que pueden conectarse a los sis-temas de alarma de los edificios. De esta manera, cuando un trailer sale sin autorización, el sistema de alarma de la instalación emite una alerta.

9Elija el sellado y abrigo de muelle correctos. El princi-pal papel del sellado y abrigo

de los muelles es proteger el inte-rior de una instalación contra ele-mentos externos y prevenir pérdi-das de energía cuando un camión da marcha atrás hacia un muelle. Técnicamente los sellados avanza-dos también proporcionan protec-ción contra posibles incendios en los muelles. Sin embargo, es im-portante que los sellados y abrigos especificados también proporcio-nen el nivel de seguridad máximo requerido.

10Asegúrese de tener una secuenciación apropia-da. Muchos sistemas de

muelles usan controles electrónicos para operar varios componentes del muelle, incluyendo el soporte de re-molque, el retenedor de vehículos, las puertas del muelle y el abrigo de muelle. Por seguridad, es importan-te verificar que el sistema esté dise-ñado para seguir adecuadamente la secuencia de los componentes entrelazados e interconectados. Un percance en la secuenciación po-dría provocar que un componente se dañe y, por consiguiente, se cree un vacío que sirva como un punto de entrada no deseado hacia una instalación.n


Tema Central:Logística en la venta al detalle

Especial:Sureste Mexicano, nuevas perspectivas de abasto.

Panel:La logística en la venta al detalle:

n La evolución del retail mexicanon Avances, logros y fracasos en los pilotos de RFID

n Logística y Brandingn Retos y expectativas

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