Inbound Logistics México 85

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 85, VOL. 6 - OCTUbRE 2012

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Mexico City

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Inbound Logist ics México4

8 GLOBALFACTSLa venta al detalle,

un mundo cambiante

12 experTCOmmenT Tendencias globales en el

gravamen al consumo de alimentos y medicinas

16 reTAiL mATTerS Diferenciación y eficiencia,

¿cómo lograrlos con tecnología?

19 FOrum Cocktail de tecnología RFID

20 TeChupdATe Retail en línea

24 viewpOinT El punto de venta:

la joya de la corona en la cadena de valor

28 Usted está en todas partes trazando el mapa de la nueva cadena de

abastecimiento minorista

38 Pharma Logistics

46 Retail: Pautas y tendencias

56 FOrum Tercera Reunión Trimestral AMPIP

58 BuSineSS COnTexT

66 GLOBAL LOGiSTiCS

70 10TipS Cómo asegurarse del

cumplimiento de la guía de ruta

72 nexTiSSue

contenido10.12


Núm. 85, Vol.6

Octubre de 2012


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

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Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafo Federico de Jesus

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 85 Año 6. Revista del mes de Octubre de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

S i a algún sector le debe la logística su gran impulso, sin duda es al sector retail. Desde que Walmart impulsó sus políticas revolucionarias, la logística ha tenido que ajus-

tar sus procesos en función de las demandas del sector, vinién-dose en cascada una nueva era donde las cadenas de valor se ven obligadas a evolucionar sin tregua. Ciertamente, la tecno-logía ha ido modelando todas las prácticas, llegando a un pun-to donde uno se pregunta inevitablemente, ¿cuál será el límite?

En esta edición volcamos una serie de artículos relacionados con la intención de ubicar los avances y las tendencias tanto como los desafíos, tratando también de mirar hacia atrás y visualizar cuánto ha cambiado la experiencia de compra del consumidor en las últimas tres décadas. Antes, las fórmulas parecían ser sen-cillas, pero hoy, la tendencia individualizante que la misma tecnología ha im-pulsado parece complicar el escenario. Por otro lado, la falta de diferenciación entre productos y servicios no dejan otro camino que la competencia por precio, circunstancia que parece poner una soga al cuello tanto a productores como a logísticos. De pronto, pareciera gestarse una inestabilidad en la cadena de valor, que lleva a los retailers a jugar toda suerte de acrobacia para conservar al clien-te, pero, ¿hasta dónde mantenerse el equilibrio?

Del mismo modo, abrimos para ustedes una ventana a otro sector por demás dinámico: la logística en la industria farmacéutica. “El control de la tempera-tura, la seguridad, la cadena de custodia y los obstáculos para el cumplimiento normativo pueden detener a los fabricantes de productos farmacéuticos en todo momento”, nos dice Merrill Douglas, y ante ello, la administración de las estra-tegias logísticas parecen ser la única salida. ¿Cómo lidiar con los dolores de ca-beza globales? ¿Cómo curar la constipación del transporte? Y si la temperatura sube, ¿cómo mantenerla a nivel?

Deséandole un venturoso inicio de último trimestre, permítanos dejarle al disfrute de este interesante contenido otoñal, y acompáñenos a reflexionar so-bre estos dos importantes sectores y sus desafíos.


GLoBALFACTS

La venta al detalle,un mundo cambiante

Por Cynthia Aceves *

Una de las formas más comunes de comercialización de produc-tos en la actualidad es la venta

al detalle o retail, a través de la cual, se hace llegar de manera masiva pro-ductos y servicios diversos a gran can-tidad de clientes que poseen necesida-des similares, pero que a la vez tienen preferencias diferentes, determinadas por aspectos como la marca, la presen-tación del producto y las promocio-nes, entre otros. Una tarea que para el cliente resulta habitual y en gran me-dida simple, como la compra en un al-macén de cadena o de retail, es para los encargados de la comercialización una labor que lleva consigo una serie de procesos que van desde la elabora-ción del elemento a vender, su empa-quetamiento, transporte y distribu-ción, hasta realizar un estudio de flujo

que permita tener siempre la cantidad de producto precisa y disponible para los compradores.

Toda esta cadena es parte de la lo-gística de una empresa y, aunque en el proceso de elección de compra in-tervienen otros factores como la fide-lidad de marca, el precio o las promo-ciones, es ésta la mayor responsable de los niveles de venta de un produc-to que se ofrece en tiendas de ventas al detalle.

¿Qué Lugar de importancia ocupa La Logística en eL retaiL?A pesar de que pueden existir varios puntos de vista dentro de la posición de importancia en la que se encuen-tra la logística en las ventas al detalle, hay dos factores determinantes que hacen pensar que es uno de los ele-

Dada la relevancia que tiene la

logística para el retail, que es en este sector

donde se pueden encontrar

mayores y mejores desarrollos en

prácticas logísticas de operación.

Inbound Logist ics México 9

mentos más importante en esta for-ma de comercialización.

En primer lugar, los costos logís-ticos que influyen en el precio final de un producto o servicio. En la me-dida en que una empresa sea capaz de reducir sus gastos de trasporte, al-macenamiento, colocación y en gene-ral de la cadena de producción y dis-tribución, esto se verá reflejado en el valor al consumidor, uno de los pri-meros factores tenidos en cuenta por un cliente a la hora de la elección de compra, sobre todo cuando en un solo lugar puede encontrar produc-tos de características similares.

Por otra parte, y en segundo lugar, está el tener siempre producto disponi-ble. En la medida en que la cadena lo-gística se coordine efectivamente con los centros de distribución y de ventas, se puede garantizar que el cliente de los almacenes de retail encuentre siem-pre disponible el producto que busca. Aunque exista fidelidad de marca, de-bido a los ritmos de vida modernos y a las necesidades que requieren de una solución inmediata, es muy posible que un cliente fiel, al no encontrar su sello preferido en el stand de una tien-da, se incline por otro que sí esté en el momento que lo requiere.

P a r a R o b i n s o n Vá s q u e z , Vicepresidente de Innovación y Desarrollo de Almagrán y Almacenar, empresas que manejan la operación logística para reconocidas compañías del sector del retail en Colombia, ta-les como Carrefour, Falabella, Easy y Homecenter, “la logística es vital para el logro de las estrategias comerciales de las cadenas y para el soporte de las dinámicas comerciales. Ninguna es-trategia comercial de venta tiene éxi-to si no hay un proceso de logística que garantice tener el producto, en el momento requerido, en las canti-dades necesarias para satisfacer la de-manda y al menor costo posible”.

Adicionalmente, de acuerdo al Vicepresidente de Innovación y Desarrollo de Almagrán y Almacenar, “es precisamente por la relevancia que tiene la logística para el retail, que es en este sector donde se pueden en-contrar mayores desarrollos en mejo-res prácticas logísticas de operación”.

A pesar de esto aún existen con-textos como el latinoamericano en el que en algunos casos la logísti-ca no ocupa un lugar alto de impor-tancia. Agustín Riveiro, Director de Abastecimiento del Grupo Supply Chain Carrefour, piensa que “en ge-neral la logística ocupa un lugar de relevancia medio en las empresas de Europa Mediterránea y América Latina, a diferencia de las compañías anglosajonas en donde tiene una ma-yor categoría”.

retos y oportunidadesDebido a múltiples factores como la aparición de nuevos medios de com-

pra, el cambio de preferencias en los clientes y la actual crisis económica mundial, se plantean nuevos retos para quienes comercializan masiva-mente productos para un gran núme-ro de clientes.

En el caso específico de la caída de la economía, los principales proble-mas para Director de Abastecimiento Grupo Supply Chain Carrefour “son la falta de efectivo y los pocos ingre-sos para invertir en los precios por lo que la logística tiene un rol muy fuer-te para jugar”.

Desde una mirada más general, para Vásquez “minimizar los produc-tos agotados, optimizar el costo de abastecimiento de productos a tien-das, ampliar la cobertura de las tien-das, adecuar los formatos a los dife-rentes tipos de consumidor que se atiende, fortalecer otros medios de ventas como internet, desarrollar y posicionar productos de marca pro-pia” son los principales retos a los que


GLoBALfActS

se enfrentan en la actualidad las ven-tas al detalle.

“Hoy por hoy, el principal reto es seguir al negocio y hacer que la logís-tica sea completamente competitiva, ya que en los próximos años esto va a ser una base para poder ganar par-ticipación de mercado”, de acuerdo a Agustín Riveiro. En gran medida, los retos que se plantean en la actualidad para las ventas al detalle están cobija-dos y van de la mano con los desafíos logísticos de cada una de las compa-ñías que producen elementos que se comercializan a través de almacenes de “retail sales”.

La selección de un proveedor lo-gístico calificado que invierta en la infraestructura, implemente las me-jores prácticas y genere el nivel de ser-vicio que necesita el negocio es una de las grandes oportunidades que tie-ne el retail a través de la logística, ya que de esta manera la cadena de pro-ducción se dedicará a desarrollar el negocio, focalizarse en la implemen-tación de estrategias para competir, posicionarse en el mercado y trans-mitir valor agregado a los consumi-dores finales.

Latinoamérica en general está en una época de expansión en donde los mercados siguen creciendo, a diferen-cia de Europa donde están estanca-dos, y hay que buscar una muy fuerte reducción de gastos y mayores nive-les de competitividad, lo que consti-tuye una oportunidad para poner en práctica los procesos de excelencia y

* Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez es consultora en logística y transporte en Omonia.

Cuenta con estudios de posgrado de Máster Internacional en Logística por la ENAE Business

School de la Universidad de Murcia, España. Puede ser contactada en [email protected]

Twitter @cyn_thia07

a favorn Especialidad de operadores

logísticos locales en el desarrollo de las operaciones propias del retail.

n El crecimiento de la logística en el PIB de las principales economías de los países de Latinoamérica.

n La tendencia de tercerización de las empresas para disminuir los actuales costos logísticos propios de su operación.

n Gran capacidad de creatividad e innovación.

en contranAlto costo del transporte por

la inadecuada infraestructura vial.

nDelincuencia (sobre costos en los seguros de la carga).

nProblemas políticos entre países.

nAltos costos por aranceles a los productos y los trámites en las fronteras, tanto para las mercancías como para los vehículos.

permitir que el futuro sea aún mejor.

debiLidades y fortaLezas de La Logística en eL retaiLExisten, según los expertos, una serie de factores a favor y en contra de los procesos logísticos que juegan un pa-pel importante dentro de las ventas al detalle. A continuación se presentan algunos de ellos:

procesos cLaves dentro retaiLn Gestión de la demanda.n Logística de aprovisionamiento de

tiendas.n Gestión del nivel de inventarios

en toda la cadena.n Intercambio de información entre to-

dos los actores del proceso logístico.n Gestión de la colaboración con los

proveedores.

En conclusión, para hacer buen uso de la estrategia que supone el co-mercializar productos por medio de canales de ventas al detalle o “retail sales”, se debe invertir primero en una organización logística adecuada que permita lograr niveles de compe-titividad adecuadas acordes al con-texto actual y a los demás actores que intervienen en este mecanismo. n


expeRtCommenT

tendencias globales en el gravamen al consumo de alimentos y medicinas

Por César Catalán y Jesús Ricart *

e l gravamen sobre alimentos y medicinas a una tasa de im-puesto al consumo distinta

de 0% es una tendencia global, de acuerdo con un análisis comparati-vo realizado por nuestra Práctica de Impuestos Indirectos. El estudio veri-ficó las normas fiscales vigentes en 75 países que aplican el IVA o impuestos indirectos similares y que, además, son competidores de México o son sus socios en diversos organismos in-ternacionales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) o el Grupo de los 20 (G-20).

Existen diversos países en el mun-do donde la solución a la controver-sia, entre la aplicación de una tasa ge-

neral del IVA frente a la aplicación de una tasa de 0% en alimentos y medi-cinas, se ha resuelto mediante la apli-cación de una tasa reducida que pre-tende favorecer el tratamiento en el impuesto a las enajenaciones de unos productos que podrían tener un im-pacto social y, adicionalmente sea efectiva desde un punto de vista re-caudatorio.

En México, una de las principales discusiones planteadas hace más de una década, trata sobre la implemen-tación del IVA generalizado de 16%, que implicaría gravar alimentos y medicinas a la mencionada tasa. Este tema se ha polarizado entre los parti-darios de que la tasa del IVA aplicable a estos productos se mantenga en 0%

¿Gravar o no gravar? La solución

podría motivar un cambio de planteamiento

en la perspectiva que actualmente se considera en

México respecto a este debate.


Tasa promedio reducida 9%

IVA Alimentos en el mundo Exento Tasa 0%

22%

12%41%

25%

Tasa generalTasa reducida

y aquellos que, por diversas razones, defienden que las enajenaciones de ambos se graven a la tasa general. Las conclusiones de nuestro análisis com-parativo aplicado a 75 países fueron:

n En el caso de los alimentos, 66% de los países gravan a una tasa de impuesto al consumo distinta de 0%, siendo 68% en el caso de las medicinas. Si se considera la tasa de gravamen promedio aplicable a alimentos y medicinas, la mis-ma se sitúa también en 11% en el caso de los alimentos y, 10% en el caso de las medicinas.

n Alimentos y medicinas se gravan con una tasa reducida distinta de


expeRtcomment

la tasa general, los porcentajes son: 41% y 40%, respectivamen-te. La tasa reducida promedio apli-cable es de 9% en el caso de los alimentos y 7% en el caso de las medicinas.

n Las conclusiones anteriores se hacen más visibles si considera-mos áreas regionales tales como Europa, donde 66% de los países analizados de esa zona gravan los alimentos con una tasa reducida, siendo el porcentaje de 72% en el caso de las medicinas. En ese gru-po de países, la tasa reducida pro-medio aplicable se sitúa también en 9% en el caso de los alimentos y 7% en el caso de las medicinas.

n La tendencia no se desvirtúa si to-mamos como muestra los países miembros de la OCDE, 58% de es-tos grava los alimentos con una tasa reducida, siendo 55% el por-centaje para el caso de las medici-nas. En ese grupo de países, la tasa reducida promedio aplicable a es-tos productos se sitúa en 9% para los alimentos y 7% en el caso de las medicinas.

Muchos países han resuelto la controversia planteada, entre la apli-cación de una tasa de IVA general ver-sus la aplicación de una tasa de 0% a la hora de gravar en ese impuesto a alimentos y medicinas, mediante la aplicación de una tasa reducida que pretende favorecer el tratamiento en el IVA de las enajenaciones de unos productos que podrían tener un im-pacto social. La solución ha sido efec-tiva desde un punto de vista recau-datorio, lo que podría motivar un cambio de planteamiento en la pers-pectiva que actualmente se conside-ra en México respecto a este debate. n

0%

16 %

58%

26%

IVA Alimentos OCDE

Exento

Tasa 0%

Tasa Reducida

Tasa General




22%

12%41%

25%




22%

12%41%

25%



El sector retail, que representa cerca del

21% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional y genera

cerca de 3 millones de empleos, se ha

convertido en un nicho de gran oportunidad para las empresas

proveedoras de tecnología. El objetivo: Llevar al consumidor a una mejor experiencia

de compra.

RetAiLmATTerS

diferenciación y eficiencia, ¿cómo lograrlos con tecnología?

en el camino hacia la competiti-vidad que México viene reco-rriendo desde hace varios años,

la implementación tecnológica es in-discutiblemente una de las variables fundamentales para alcanzar los ob-jetivos propuestos; y aunque el merca-do ha madurado, aún seguimos estan-do por debajo de países desarrollados. Mientras el país destina un promedio de 0.7 del Producto Interno Bruto en TI, en países del primer mundo la cifra llega hasta el 2%, dejándonos todavía fuera de competencia. Ante esta reali-dad, el mercado nacional, en sus dife-rentes sectores, constituye una intere-sante oportunidad para las empresas proveedoras de tecnología, y sin duda,

el sector retail es, entre todos ellos, el que encabeza la lista.

Ante la gran cantidad de infor-mación que todos los días pasa por el negocio, ¿cómo procesarla y analizar-la? ¿Cómo ver los detalles y no que-darnos en la generalidad? Sin duda, para tomar las decisiones en tiem-po real, acelerar la velocidad del ne-gocio, descubrir nueva capacidad de análisis al detalle, e incrementar la productividad y la eficiencia, las tec-nologías de la información se hacen indispensables, tal como lo dejó plas-mado Indra, en el contexto del Forum Retail 2012 celebrado el pasado 25 de septiembre por iiR México, donde Inbound Logistics México entrevistó


a José Joaquín González Martín, di-rector de Indra-Industria y Consumo, y Manuel Franco, director de Indra México, quienes nos compartieron algunos puntos de vista respecto a la evolución que el mercado nacional ha venido mostrando.

¿cuáLes son Los principaLes retos y desafíos en eL sector retaiL desde eL punto de vista tecnoLogico?José Joaquín González Martín (JJGM): Por un lado hay un reto de eficiencia, lo cual implica a toda la cadena de suministro, el posiciona-miento en el punto de venta y el al-cance del público; y por otro, el flujo permanente de toda la existencia a lo largo del ciclo. En síntesis, diferencia-ción y eficiencia.

Manuel Franco (MF): Yo agregaría que la globalización está trayendo una serie de elementos adicionales. ¿Cómo

hago que el producto que viene de un lugar bastante lejano, llegue en el mo-mento adecuado para que mi cliente lo vea en el momento oportuno de ven-ta? Ante ello, es indudable que la cade-na de suministro debe estar muy bien medida y estructurada para obtener los resultados idóneos. Hoy en día es im-posible medirla y estructurarla sin la ayuda de la tecnología.

¿Qué nichos de oportunidad abren estos desafíos?MF: Bastantes, porque justamente la tecnología es un habilitador para hacer más eficientes los procesos. El hecho de tener herramientas que te permitan optimizar tu cadena de suministro, tener visibilidad y ras-treabilidad de los productos permite tomar decisiones respecto a la distri-bución en tiempo real y con informa-ción veraz y oportuna.

JJGM: Si bien la tecnología se ha convertido en el habilitador por ex-

celencia, ésta por sí sola no da re-sultados; es necesario contar con el acompañamiento profesional del proveedor de tecnología: equipos de consultores expertos, lo que signifi-ca especialización en modelos logís-ticos; constructores de tecnología y soluciones para optimizar los recur-sos en el punto de venta y producti-vidad; y equipos de servicio postven-ta al cliente. INDRA ha encontrado en este acompañamiento nichos de oportunidad importantes que le han diferenciado en el mercado.

en este contexto de impLementación tecnoLógica, ¿Qué tanto se ha acercado La tecnoLogía rfid aL sector?JJGM: El sector retail es tan amplio, que habría que diferenciar subsec-tores; en algunos, RFID es una rea-lidad presente desde hace muchos años, mientras en otros sigue dis-tante. Hay componentes del automó-

Manuel Franco, Director de INDRA México


RetAiLmAtteRS

vil, por ejemplo, que usan RFID hace años, pero no los vemos; en el sec-tor de confección y moda, también se utilizan ya. El problema es el re-tail de consumo, donde los números no salen, y no es un problema de tec-nología, pues ésta ya está inventada, sino cómo obtener beneficio más allá de un pallet. Es decir, el precio de un traje de marca me permite ponerle un chip para rastrear la prenda, o bien un medicamento especializado, y no se diga en el sector de partes para la industria automotriz o aeronáutica, pero el precio de un bote de leche no lo justifica. Entonces, los productos de bajo valor tardarán en la medida en que el costo del tag sea compati-ble con el costo y precio del produc-to. Sinceramente, creo que eso no lle-gará; seguramente aparecerán otras tecnologías que sustituyan al RFID en ese rubro, como la tecnología Blue Tooth, por ejemplo.

MF: Cierto, RFID llegará hasta un ni-vel. Cada vez se está nivelando más el costo, pero todavía no da para todos los

productos; sin embargo, esta tecnología está respondiendo muy bien a dos ne-cesidades: uno, mejorar el proceso en la cadena logística; y otro, proteger a la empresa del robo y la piratería. Hay mu-chos casos de productos que del centro de distribución al anaquel, cambian de manos, de tal manera que el producto que llega al anaquel es pirata. Sin duda, la tecnología, cualquiera que sea, debe buscar eliminar este tipo de prácti-cas para beneficiar tanto al fabricante como al consumidor.

JJGM: También la tecnología puede ahora permitirnos seguir a un cliente dentro de un almacén. No po-demos identificar al cliente, porque eso está prohibido, por lo menos por la legislación europea, pero sí pode-mos saber en qué sección se detiene más, por cuánto tiempo, qué produc-tos llaman más su atención, etcétera.

En este sentido, ¿están las cáma-ras o asociaciones mexicanas pug-nando por una legislación que per-mita al sector industrial hacer un uso adecuado de la tecnología?

MF: Si, hacia allá vamos. Todavía nos falta un buen camino por recorrer para llegar al nivel de Europa, pero ya se han dado pasos muy importantes. Hay una ley para la protección de da-tos de los usuarios hasta un cierto ni-vel. Ciertamente la tecnología puede explotar las bases de datos hasta don-de queramos, sin embargo, las regula-ciones no dejan que se vea el detalle granular para no afectar la privacidad de un determinado usuario.

Queda cLaro Que La tecnoLogía ha avanzado mucho y está muy madura, pero, ¿está eL mercado aL mismo niveL?MF: Sin duda, para seguir las ten-dencias de la tecnología, la empresa debe ir un paso adelante. En México, cada vez las empresas están siendo más abiertas para ser pioneros y no esperarse a que la tecnología sea pro-bada en otra región. Gran parte de las empresas retail de México ya no están en la primera generación de implementación tecnológica; ya hay más visión. n

José Joaquín González Martín,Director de INDRA Global, Industria y Consumo


R FOrum cocktail de tecnología rfid

elegante, Interesante, Retador son pocas palabras para describir este evento que sin duda alguna fue un parteaguas en el conocimiento

de la Tecnología RFID.Iniciando a las 6:00 pm, el cocktail de Tecnología RFID “Control de

activos” dio a conocer los proyectos que realizó, realiza y realizará HTK. Asimismo, el evento se engalanó con la presencia de Tim Hoffman por parte de la empresa Confidex y Noe Rosas por Zebra, los cuales, hicie-ron enfoque en la satisfacción de trabajar con HTK e implementar la tecnología RFID en México.

En este evento se demostró que la tecnología no está peleada con la diversión y la elegancia, ya que, en medio de copas y canapés, el ingeniero José Miguel Cruz Miranda y su equipo técnico, hicieron las demostraciones de control de Activo Fijo, donde hubo una explicación teórica para un mayor conocimiento del tema y una demostración prác-tica, para admirar dicha implementación dentro del evento.

También se dio a conocer el Control de Activos Reutilizables, Puzzle, NFC y RTLS (Localización en Tiempo Real). Éste último llamó mucho la atención de los asistentes ya que, no sólo hubo una demostración prác-tica, se enseñó un video explicando más sobre el tema; en esta solución, se demostró que se puede llevar un mayor control en todos los activos de valor de una empresa teniendo el conocimiento de su ubicación al mismo tiempo.

Finalmente, por parte de su director general, Ing. Gabriel Haddad, se hizo una demostración de diferentes casos de éxito, implementados por HTK, en dónde se pudo observar el gran potencial de la tecnología RFID. n


techupdATe

retail en línea

Los consumidores de México están cada

vez más dispuestos a adoptar el comercio

electrónico. Este apetito significa que la estrategia digital

debiera ser un componente medular de cualquier negocio

en el sector de ventas al menudeo.

cuando los consumidores van de compras en la actualidad, es más probable que acudan a sus com-

putadoras personales, teléfonos in-teligentes y tabletas para seleccionar regalos, verificar recomendaciones, comparar precios, tener acceso a cu-pones en línea, y finalmente pagar sus compras, según los resultados de la 5a Encuesta Global de Consumidores y Convergencia: El estilo de vida con-vergente (Consumers and Convergence 5: The Converged Lifestyle) realizada por KPMG, red global de firmas mul-tidisciplinarias que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

Esta encuesta revela tanto consis-tencias como diferencias en las prefe-rencias de los consumidores de uno a otro año— en compras por internet, contenido, uso y pagos mediante dis-positivos móviles — así como las nue-vas tendencias del futuro y quiénes son los competidores en el comercio

electrónico tanto en el mercado mexi-cano como en el entorno global.

Luis Carrero, Socio líder de la in-dustria de telecomunicaciones de KPMG en México, comentó: “Por quinto año consecutivo, nuestra en-cuesta global revela que los consu-midores de México y el mundo están cada vez más dispuestos a adoptar nuevas tecnologías y modelos de co-mercio electrónico. Esto representa grandes oportunidades y riesgos para los prestadores de servicios, minoris-tas, compañías de medios, bancos y la gran cantidad de otro tipo de compa-ñías que compiten por un pedazo de la cadena de valor digital”.

mayor ritmo de adopciónLos consumidores nuevamente mos-traron un mayor apetito por la adop-ción de nuevas tecnologías y modelos de negocios. En la encuesta de 2008 de KPMG, la mitad de los encuestados dijo sentirse incómodo con la ban-

Fuente: KPMG


ca móvil, mientras que en la actua-lidad esa posición cambió ya que el 66% está dispuesto a utilizar su celu-lar como cartera. Otro ejemplo es que el número de encuestados que prefie-ren usar sus dispositivos móviles para navegar, ver noticias y comprar en la red se ha quintuplicado. En México, el 81% de los encuestados manifestó preferir ver TV y películas en línea en sus computadoras a comparación de 27% que prefiere hacerlo en sus telé-fonos inteligentes.

Carrero agregó: “La tendencia en México es muy parecida a la global, sobre todo cuando se trata de selec-cionar un proveedor de telefonía mó-vil, considerando: calidad de la red y/o cobertura y calidad en el servicio”. Además afirmó: “El apetito de los con-sumidores por la adopción de nuevas tecnologías significa que la estrate-gia digital debiera ser un componen-te medular de cualquier negocio en el sector de ventas al menudeo, medios, banca y prestación de servicios”.

eL mayor reto son Los datos personaLesSi bien los consumidores adoptan con gusto nuevas tecnologías, cada vez oponen mayor resistencia a pagar por el contenido y servicio en línea aso-ciado, pues 73% de las personas en el mundo opinó que no está dispuesto a pagar por tener acceso a contenido en línea, lo cual representa un incremen-to comparado con 57% del año pasado. Para México, el 52% no está dispuesto a pagar por contenido y servicio en lí-nea, aunque el 44% sí lo aceptaría si es contenido importante o que no está disponible de otra manera.

Por otra parte, existe una oportuni-dad significativa con respecto a la in-formación personal y su uso ya que los consumidores muestran una mayor dis-posición a permitir que se rastreen sus datos. “En la temporada decembrina,

cuando los consumidores estaban en lí-nea o utilizando sus dispositivos mó-viles, más de dos tercios dijo que per-mitiría que su uso y localización en línea fuera rastreada siempre y cuando obtengan un beneficio a cambio”, co-mentó José Manuel González Garnica, Socio líder del sector retail de KPMG en México. “Eso aumenta a más de 75% para personas de 16 a 24 años de edad, a nivel mundial”.

El Socio agregó: “Creo que estos hallazgos envían un importante men-saje a las tiendas minoristas — pro-porcionar motivos convincentes para que los consumidores compartan in-formación sobre ellos va a determinar el comercio electrónico. Cuanto más tenga un objetivo y más adaptada sea la interacción con el consumidor, ma-yor será su efectividad”.

Para los prestadores de servicios móviles, internet y telecomunicacio-nes en México, el mensaje sigue sien-

do muy claro: los factores primordiales en la elección o cambio de prestadores son el precio (68%) y la calidad de la red que proporciona el servicio (70%), en contraste con la posibilidad de tener servicios por paquete (30%) o la factu-ración individual (35%).

futuro deL retail en Línea y fuera de LíneaEn general, en América, Asía-Pacífico y Europa, las compras en línea pare-cen estar superando las compras reali-zadas en las tiendas al menudeo para ciertos bienes y servicios.

El 66% de los consumidores en América está más propenso a comprar discos compactos, reproductores de video, libros y juegos de video en lí-nea en lugar de hacerlo en una tienda; 67% en la región Asia Pacífico y 55% en Europa. A diferencia que en México la proporción de ese concepto es del 23% y la cifra más representativa para las


techSoluTionS

compras en línea es 40%, sobre todo compras de vuelos y vacaciones.

Las compras en línea de vuelos y va-caciones son más propensas a ocurrir con más de 70% de los consumidores en América y Asía Pacífico en compara-ción con los de Europa (61%). Los bie-nes de lujo fueron los menos probables de ser comprados en línea (29%) y 41% manifestó que no comprarían comesti-bles en línea. En México las proporcio-nes son de 9.1% y 8%, respectivamente.

De acuerdo con José Manuel: “Los minoristas necesitan considerar e im-plementar estrategias que les permita interactuar con el mismo cliente en todas las plataformas de ventas, ase-gurando así una experiencia consis-tente, sin importar lo que ese consu-midor esté buscando comprar y si está en línea o en la tienda”.

También es importante recalcar el papel que la información en línea des-empeña al influir en las decisiones de compra. Al realizar compras, los con-sumidores mencionaron ser “influi-dos de manera significativa” por las fuentes de información en línea, ta-les como el sitio de internet del pro-veedor o servicio (20%), la retroali-mentación de clientes y las páginas de productos y servicios creadas por seguidores, cada uno fue menciona-do por un 16%. “Monitorear y admi-

nistrar las fuentes de información en línea de terceros será clave para cual-quier estrategia de mercadotecnia y ventas”, mencionó González Garnica.

eL paradigma de La confianza continúaA pesar de la voluntad para adoptar nuevas tecnologías, así como tam-bién la sorprendente disposición de los consumidores para permitir el rastreo de sus datos personales, la en-cuesta mostró que todavía la barre-ra más significativa para los nuevos modelos digitales continúa siendo la preocupación por la privacidad y se-guridad de la información. El número de personas preocupadas por esto se incrementó de 75% a 90% en el mun-do, mientras que en México es de 71%.

“La privacidad y seguridad de la información no solamente es la cues-tión más crítica entre los consumido-res de todo el mundo, sino que año tras año aumentan esos motivos de preocupación e inquietud”, manifes-tó Jorge Peña, Socio líder del sector financiero de KPMG en México. “Se trata de un asunto clave que para es-tas alturas ya se debiera haber aten-dido. Quien pueda dominar el reto de la privacidad obtendrá una impor-tante ventaja competitiva. Los pro-pios clientes indican las posibles so-

luciones con 56% mencionando la necesidad de mayor revelación de las medidas de seguridad tomadas y la re-putación del producto o servicio, ade-más de 45% que desea ver las audito-rías/certificaciones de terceros”.

La encuesta mostró un cambio no-table en las compañías en las que los consumidores confían para el manejo de sus pagos en línea, sugiriendo que el “factor de la confianza” desempeña un papel mucho más crítico que nun-ca antes para el futuro del comercio electrónico y las operaciones de pagos.

Al preguntarles en México, en quién confiaban más para su informa-ción de pagos, el 47% de los consumi-dores mencionó a sus instituciones de servicios financieros; 40% confió en sitios seguros de pagos (PayPal); 7% en minoristas y 3% en prestadores de ser-vicios móviles/internet (ISPs).

“Las compañías de telecomunica-ciones, medios, minoristas, institucio-nes financieras y otros prestadores de servicios no pueden suponer que basta con su reputación anterior para ganarse la confianza del consumidor cuando se trata de manejar información financie-ra y personal. Habrá nuevos ganadores y nuevos perdedores, pero los ganado-res serán aquéllos que logren compren-der correctamente el elemento de la confianza”, finalizó Jorge Peña. n


viewpoinT

el punto de venta: la joya de la coronaen la cadena de valor

El punto de venta se ha caracterizado

por ser un campo de batalla para conquistar la voluntad del

cliente. ¿Cuál es la estrategia detrás de

su organización?

vivimos en una época en la que existe una competencia despia-dada entre los fabricantes, que

luchan entre sí para satisfacer las ne-cesidades y deseos de los consumido-res a través de una oferta masiva de productos y servicios. El punto de venta se ha caracterizado por ser un campo de batalla para conquistar la voluntad del cliente. Hasta apenas hace diez años, bastaba con hacer un acucioso estudio de mercado para de-terminar la mejor ubicación de un punto de venta; pero, a medida que la exigencia del consumidor aumen-ta, también aumenta la complejidad de la distribución y ambientación de los puntos de venta.

La logística del punto de venta per-sigue un solo fin: hacer rentable el ne-gocio. Para ello, tendrá que hacer pro-ductivas todas las funciones que ahí se realicen, tanto para la venta como

para la compra, por lo que lo primero que buscará hacer es la implantación del mismo punto de venta; es decir, or-ganizar la superficie del local de una forma atractiva y lógica para atraer a la clientela, proporcionarle satisfaccio-nes y llevarla a la compra.

Para la implantación interior del punto de venta se tienen que llevar a cabo una serie de acciones para ubicar convenientemente todos los elemen-tos que deben componerlo (mobilia-rio, línea de cajas, secciones y familias de productos). El consumidor adopta comportamientos diferentes ante pro-ductos de distinta naturaleza, por tan-to, es interesante observar cómo las secciones tienen en cuenta aspectos como los siguientes:

1. Grado de necesidad y frecuen-cia de compra de los produc-tos: Los productos de primera ne-

Por: Yanel Moreno


viewpoinT

cesidad son los que primero busca el cliente y hasta que no realiza esta compra rutinaria no presta atención a los demás productos. Es lo que se conoce como “tráfico de destino”, en el que el cliente sigue un recorrido lógico y racional has-ta que compra lo básico. Por eso es conveniente situar dichos pro-ductos al fondo a la izquierda de la sala de ventas, obligando al cliente a recorrer una zona que es fría por naturaleza. Los productos de com-pra impulsiva (novedades, perfu-mería, etc.) deben colocarse en el camino que lleva al cliente hacia la línea de cajas, puesto que una vez realizada la compra, la mente del cliente se relaja dejándose se-ducir por tentaciones diversas. Por su parte, los productos de compra reflexiva (muebles, electrodomés-ticos, etc.) requieren un espacio tranquilo donde el cliente pueda evaluar y meditar sus decisiones; por ello estarán en una zona apar-tada del flujo normal.

2. Notoriedad de los productos imán. Existen productos muy anunciados y conocidos que se compran con frecuencia y que normalmente tienen espacios que ejercen una fuerte atracción para los clientes. Estos productos deben situarse por toda la sala de venta, junto a los productos de poca ven-ta y alto margen de beneficio, para que el cliente recorra la mayor par-te de la tienda en busca de ellos, sintiéndose a su vez atraído por los productos cercanos.

3. Complementariedad. Los clientes desean encontrar próxi-mos entre sí aquellos productos que respondan a una misma ne-cesidad y aquellos otros que sean complementarios, es decir, que correspondan a un mismo tipo de compra, por ello la ordenación de las secciones o familias de produc-tos debe ser lógica y racional.

4. Posibles obstrucciones. Los productos que requieran cierta manipulación (charcu-tería, carnicería, etc.) obligan a los clientes a esperar turno, lo que puede provocar aglomeracio-nes en la zona e impedir el tránsi-to si el pasillo no es lo suficiente-mente amplio; sin embargo, es un buen punto para colocar produc-tos de alto margen y baja rotación.

5. Artículos especiales. La ubica-ción de los perecederos, por ejem-plo, que requieren mobiliario es-pecial dependerá de instalaciones en la sala de venta. O bien, artícu-los pesados y voluminosos debe-rán estar cerca del almacén.

6. Emplazamientos promocio-nales (islas). La zona de promo-ciones permite atraer a los clientes en busca de la ocasión, por lo que su ubicación la convierte en un punto caliente de la sala de venta.

7. Vigilancia (evitar robos). Existen productos que por su pe-queño tamaño y alto valor econó-mico están expuestos al riesgo de pérdida, por lo que deben situar-

se en zonas muy visibles (zona de cajas) o bien, tenerlos en recintos cerrados bajo vigilancia.

Observar estrategias como éstas, y analizar la importancia de la presencia de ciertos productos en tiempo y forma en los anaqueles, nos hace sin duda re-flexionar acerca de la importancia de la logística que hay detrás de cada mar-ca, de cada producto o de cada depar-tamento. Sin duda, la comodidad que nos regalan los supermercados o las tiendas departamentales implica una compleja labor logística, muchas veces discriminada por lo cotidiana que es su funcionalidad. La próxima vez que vaya a un almacén de este tipo, detén-gase y observe su disposición, su dise-ño, la acción de sus actores; sin duda, un sinnúmero de preguntas curiosas le vendrán a la mente. Pero más impor-tante aún, si su experiencia de compra es placentera, la logística del estableci-miento habrá pasado la prueba, pero si no es así, mucha área de oportunidad tendrá, además de la ardua tarea de re-conquistar su preferencia. Sin duda, el punto de venta es la joya de la corona en la cadena de valor. Todo esfuerzo realizado a lo largo de ella se consoli-da en la tienda. n

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Usted está en todas partes

trazando el mapa de la nueva cadena de abastecimiento

minorista

Atrás quedaron los días de la venta minorista de prendas de vestir a través de un solo canal y las cadenas de abastecimiento que daban servicio a

ese modelo. Hoy día, los minoristas de ropa deben optimizar sus cadenas de abastecimiento para

entregar productos desde cualquier punto donde los consumidores quieran comprarlos.

por Amy Roach Partridge

La fórmula para el éxito de la venta de ropa al por menor so-lía ser sencilla: dar a los consumidores prendas de calidad a la moda a un precio de venta al público adecuado, en un entor-no atractivo dentro de las tiendas, con socios de ventas úti-les, y ver cómo el dinero entraba a raudales. Entre bastidores, la cadena de abastecimiento sólo necesitaba apoyar la misión

única de hacer llegar los productos a las tiendas minoristas a tiempo, un proceso muy predecible.


En la actualidad, no obstante, el entorno de la venta minorista de ropa es muy diferente. Las tiendas conven-cionales existen simplemente como un canal en un mundo multicanal en rá-pida expansión que ha complicado el panorama minorista. La lista de cana-les típicos para los minoristas de ropa ahora pueden incluir tiendas conven-cionales, tiendas de descuento, sitios de comercio electrónico, comercio so-cial y móvil, catálogos y otros canales de temporada o de un solo uso, tales como las tiendas temporales y las ven-tas relámpago.

Considere incluso el canal emer-gente de “venta minorista por televi-sión”, que promovió por primera vez el reality show Fashion Star. Los con-cursantes diseñan ropa con la esperan-za de convencer a los compradores de

Macy’s, Saks Fifth Avenue y H&M de vestir sus diseños en sus tiendas. Las prendas ganadoras se venden a los clientes en las tiendas y en línea in-mediatamente después de cada episo-dio. Es fácil imaginar los dolores de ca-beza que ese escenario ocasiona en la cadena de abastecimiento.

La disponibilidad de esta miría-da de canales, a su vez, ha estimula-do las expectativas de los compra-dores dentro de ese canal. “Hoy día, un consumidor estadounidense típi-co espera servicios de canales cruza-dos como ‘hacer clic y recoger’ y ‘or-denar la entrega’; más ofertas de SKU en línea; kioscos dentro de las tiendas; entrega gratuita; devoluciones gratui-tas a través de cualquier canal, y un sitio minorista móvil”, se observa en el informe E-Commerce & Multichannel

Fulfillment: Supply Chain Flexibility Key to Meeting Changing Demands, patroci-nado por el proveedor de logística ter-cero (3PL) Exel.

La nueva reaLidad deL comercio minoristaLos compradores minoristas también esperan experiencia de marca confia-ble, es decir, un grupo consistente de productos, promociones, descripciones de productos, cargos por entrega y po-líticas de devolución, sin importar en cuál canal estén comprando. En un es-tudio reciente de Gartner, sesenta y seis por ciento de los consumidores consi-deraron que esta consistencia de los ca-nales cruzados es importante, expone Jessica O’Brien, analista de Gartner.

“Los consumidores habituales de ropa compran una marca, no un ca-

Nordstrom logra rotaciones de inventario altas y consistentes sin aumentar los costos gracias a un mejor uso del inventario en todos sus canales, que incluyen tiendas sólo en línea, tiendas de descuento en línea Nordstrom Rack y el sitio Nordstrom.com.


una compañía de logística global con sede en Madison, Nueva Jersey. “La ropa siempre ha sido de tiempo limi-tado. Las compañías están tratando de impulsar la moda y mantenerse al día con los lanzamientos de productos, lo que añade un componente enorme de velocidad de llegada al mercado.”

“Sin embargo, tener múltiples cana-les de ventas ha obligado a los geren-tes de la cadena de abastecimiento de ropa a satisfacer y anticipar las diversas demandas internas y externas en for-ma simultánea para poder seguir cum-pliendo con las ventanas de tiempo, mantener los costos a ciertos niveles, asegurarse de que el inventario satisfa-ce múltiples canales, y seguir ayudan-do a sus organizaciones a impulsar el crecimiento”, añade. “Se pide a las ca-denas de abastecimiento que entreguen una cantidad enorme de flexibilidad.”

Como es lógico, no hay un plan de juego de talla única que funcio-

nal”, explica. “Desean tener la mercan-cía donde la quieren, cuando la quie-ren y como la quieren.”

Estas nuevas exigencias se añaden al ya sumamente competitivo merca-do de prendas de vestir, caracteriza-do por la mercancía de temporada con ciclos cortos, los consumidores volu-bles y el escrutinio riguroso de los pre-cios. Encontrar una manera de optimi-zar las cadenas de abastecimiento para responder a las nuevas presiones de la proliferación de canales, sin dejar de satisfacer la necesidad de mantener los costos bajo control y entregar los pro-ductos correctos en el lugar y momen-to adecuados, es la nueva realidad para los minoristas de ropa.

“La incorporación de estos nuevos canales ha aumentado considerable-mente la complejidad de la cadena de abastecimiento de las prendas de ves-tir”, comenta Frank Scappatori, direc-tor de cuentas estratégicas de Damco,

ne para la administración de las ca-denas de abastecimiento multicana-les y minoristas de prendas de vestir. Pero mientras el enfoque de cada mi-norista puede diferir, un requisito fundamental para tener éxito en el nuevo entorno de ropa minorista es la visibilidad de la cadena de abas-tecimiento.

“Saber dónde está su produc-to, si se está moviendo de la mane-ra más rentable y si estará disponi-ble a tiempo para su envío desde un centro de distribución es fundamen-tal para manejar múltiples canales de ventas”, explica Scappatori. “Ese ele-mento de visibilidad es vital para ad-ministrar varias cadenas de abaste-cimiento.”

Esta es una mirada más de cerca al desempeño de este escenario de ven-ta minorista multicanal de prendas de vestir en varios aspectos de la cadena de abastecimiento.

De los centros comerciales a los te-léfonos celulares y los pedidos por correo, las compras de ropa se ori-ginan desde muchos puntos en es-tos días, y eso significa que los mi-noristas de ropa deben encontrar la mejor manera de surtir esos pe-

didos, y cómo manejar el inventario que hay detrás de las compras. A diferencia de los comerciantes que únicamen-te venden por Internet o las tiendas o minoristas que sólo venden en tiendas convencionales, las marcas de ropa mul-ticanal requieren la flexibilidad para surtir los pedidos de varias maneras.

“Algunos minoristas de ropa operan centros de distribu-ción dedicados para satisfacer la parte de ventas por Internet de sus negocios”, señala Scappatori. “Otros prefieren dar ser-vicio a todos los canales fuera de sus CD; seleccionar una combinación de esas dos opciones o utilizar sus tiendas para ayudar a surtir los pedidos de comercio electrónico.”

Si bien el mantenimiento de múltiples canales de ventas complica la administración de inventarios y el proceso de surtido de pedidos, también puede proporcionar una venta-ja, observa O’Brien de Gartner. “Si un minorista multicanal puede tener un buen desempeño, puede aprovechar toda su red, incluida la ubicación de las tiendas y los consignadores de dropship, para el surtido de pedidos, en vez de sólo po-der enviar los productos desde un CD”, explica.

Pero la ejecución de las estrategias de inventario multi-canal puede significar un reto para los minoristas de ropa que no poseen los recursos o la tecnología necesarios. “En muchos casos, no existe la infraestructura para soportar el inventario de canales cruzados. Los minoristas tal vez no cuentan con la visibilidad de inventario necesaria o con los sistemas multicanal de administración de pedidos para este tipo de inventario”, asegura O’Brien. “Y podrían tener múltiples sistemas de administración de almacenes que no están operando juntos para permitir que el inventario flu-ya por la red.”

Nordstrom es un minorista de ropa multicanal que saca provecho de la capacidad para proporcionar visibilidad de inventario en canales cruzados. La cadena de moda exclu-siva, con sede en Seattle, opera 231 tiendas en 31 estados, incluyendo 117 tiendas de línea completa, 110 tiendas de descuento en línea Nordstrom Rack, dos boutiques Jeffrey, una tienda concepto Treasure & Bond y una tienda de liqui-dación. Nordstrom también da servicio a los clientes a tra-vés de Nordstrom.com, catálogos y en el mercado de ventas privadas en línea por medio de su subsidiaria, HauteLook.

En los últimos años, Nordstrom ha sido capaz de lograr una rotación de inventario alta consistentemente (5.6 en 2010 y 2011, su nivel más alto de rotación de inventario de todos los tiempos) sin aumentar los costos de inventario, simplemente al hacer un mejor uso del inventario en todos los canales de su empresa.

ADMINISTRACIóN DE INVENTARIOS/SURTIDO DE PEDIDOSIR más allá Del CD PaRa las esTRaTegIas De InvenTaRIO De Canales CRuzaDOs


La compañía da a los compradores la opción de comprar en línea y recoger la mercancía en las tiendas, y muestra tan-to en el Web como en su tienda en línea el inventario de la tienda. Así que si una persona quiere comprar una gabardi-na Burberry de Nordstrom.com y recogerla más tarde ese día en su tienda local de Nordstrom, sabrá al instante si se en-cuentra disponible. Además, la empresa utiliza sus tiendas como centros de surtido de facto, por lo que si otro cliente quiere la misma gabardina y ésta se agotó en el CD del Web, la prenda puede enviarse desde cualquiera de las tiendas fí-sicas de Nordstrom.

La unión del inventario de la tienda y el inventario web también puede ayudar a los minoristas evitar rebajas, por-que los artículos no permanecen siempre en los pisos o es-tantes de venta del CD. “Las compañías que tienen flexibi-lidad para mover el inventario pueden obtener una gran ventaja”, explica O’Brien. “Si un suéter, por ejemplo, no se está vendiendo bien en Los Ángeles, pero se está vendiendo como pan caliente en línea o en Nueva York, los minoristas que pueden enviar el suéter desde las tiendas de bajo ren-dimiento a otros almacenes o directamente al consumidor logran mejores márgenes de utilidad.”

un impuLso a Las utiLidadesObtener una visión única de la visibilidad del inventario, y usarla para mover el inventario a través de la red, ha ayuda-do a Nordstrom a mantener la sinergia entre sus canales, au-mentando la ya sólida reputación de la marca por su servicio al cliente y consistencia. La revisión de la administración del inventario también ha ayudado a sus utilidades. En el año fis-cal 2011, la compañía alcanzó un volumen máximo de ventas sin precedentes, que superó los $ 10 mil millones de dólares. Y de nuevo logró una rotación de inventario de 5.6, lo que “re-fleja los beneficios continuos de las capacidades multicanal”, explicó el director financiero Mike Koppel en la conferencia telefónica sobre las ganancias de Nordstrom en 2011.

Durante la llamada, el presidente Blake Nordstrom tam-bién esbozó los objetivos de la compañía para 2012, que mues-tran claramente el compromiso del minorista con la excelencia en el comercio multicanal. Las metas incluyeron: la mejora de la experiencia general en el Web y el Web móvil, la creación de la infraestructura de TI para impulsar crecimiento del co-mercio electrónico, el comienzo de la implementación de he-rramientas mejoradas para mejorar la asignación inicial de in-ventario y surtido, la ampliación de la selección de mercancía en línea y el desarrollo de un enfoque más personalizado para todos los aspectos de la participación del cliente.

A medida que el número de canales de ventas sigue aumentando, tam-bién lo hace la complejidad de la ad-ministración del transporte. El mo-delo estándar de la distribución minorista de prendas de vestir, en el que las prendas entran en un centro

de distribución y de ahí se entregan a las tiendas locales por medio de transporte terrestre de una manera razonable y en el plazo establecido, ya no es un hecho. Por lo tanto, la necesidad de los minoristas de ropa de optimizar de manera rentable su red de transporte nunca ha sido mayor, afirma Fabrizio Brasca, vicepresidente de logística global de JDA, un software de la ca-dena de abastecimiento con sede en Scottsdale, Arizona.

Con el crecimiento del Web y de los canales móviles, los minoristas de ropa ya no sólo se ocupan de una red de pro-veedores de transporte que entreguen las prendas a las tien-das convencionales a través de procesos de reabastecimiento continuo. Ahora también deben ofrecer el servicio de entrega de pedidos por comercio electrónico, por lo general un ma-yor volumen de pedidos, cada uno con un número reducido de elementos, entregados a los hogares de los consumidores en vez de a los centros de distribución o tiendas. Los matices de envío de mercancías directo al consumidor son retos muy diferentes al transporte de inventario a granel.

“Ha ocurrido un cambio en la mezcla modal, con el en-vío de paquetes que ahora se está volviendo una parte impor-tante del juego”, explica Brasca. “Muchos minoristas de ropa han tratado a los pedidos en línea o móviles como ‘excepcio-nes’ separadas de sus aplicaciones y planificación de trans-porte tradicionales. Esa estrategia era factible cuando el nú-mero de pedidos era pequeño, pero el volumen de comercio electrónico ha estado creciendo rápidamente, y se está vol-viendo una parte importante de la experiencia de consumo.”

una visión hoLística de La red de transportePara mantenerse competitivo y rentable en un mundo mul-ticanal, los minoristas de ropa deben adoptar procesos de administración del transporte centrados en el consumidor e integrar canales nuevos en la planificación del transpor-te tradicional.

“Las compañías deben adoptar una visión holística de su red de transporte”, aconseja Brasca.

“No trate a los pedidos de los canales nuevos y en desa-rrollo como excepcionales, más bien mire el conjunto, y en-cuentre maneras de mitigar el riesgo, la complejidad y los costos de ese canal en particular al aprovechar otros cana-les.” “Por ejemplo”, prosigue, “la suposición inicial común acerca de los canales web es que todos los pedidos deben enviarse directamente al consumidor mediante paquetes, a

TRANSPORTECOmbInaR la mezCla InTeRmODal


menudo desde una ubicación de surtido central. Esto en de-finitiva es una propuesta costosa para quien paga el envío, ya sea el vendedor o el consumidor”.

En vez de ello, para reducir los costos, las compañías pueden considerar otras alternativas como la recogida en la tienda; la entrega local desde una tienda, ya que las tarifas de entrega en la misma ciudad pueden ser menores que el envío a todo el país desde un centro de surtido, o posponer la entrega desde la tienda, donde el inventario se entrega a la tienda a través de las rutas de transporte existentes, lue-go se envía directo al consumidor a nivel local. La evalua-ción y el modelado continuos de su red de transporte tam-bién es fundamental, ya que los canales de venta maduran y surgen canales nuevos.

“Una estrategia de transporte de un solo tamaño para todos no es apropiada”, dice Brasca. “Todas las compañías deben contar con la capacidad y la tecnología para ajustar sus soluciones y analizar sus planes de transporte, toman-do en cuenta con inteligencia las diferentes tendencias y la manera como éstas ponen presión en la red multicanal.”.

LOGíSTICA INVERSAavanzaR mIenTRas lOs PRODuCTOs se Devuelven

Las devoluciones de productos son un hecho cotidiano en la venta al por menor de las prendas de vestir. Para los minoristas multicanal, la logística inversa es aún más compli-cada debido a la naturaleza misma de los pedidos a través de Internet,

los canales móviles o los canales sociales –las personas no pueden probarse la ropa–, dado que los clientes que com-praron una prenda a través de un canal tal vez quieran de-volverlo a través de un canal diferente.

Esta configuración plantea algunos retos interesantes de back-end. “Los minoristas de ropa suelen utilizar los sis-temas de pedidos y administración de almacenes que han estado en vigor durante años, y están estructurados para dar soporte al entorno de las tiendas convencionales”, ex-plica Kevin Brown, director de marketing de productos de Newgistics, un proveedor de logística inversa con sede en Austin, Texas. “Cuando las compañías se expanden para incluir canales de ventas opcionales, a menudo añaden un nuevo conjunto de sistemas para apoyar a ese comporta-miento de compra en particular, y los dos conjuntos de sis-temas no necesariamente se comunican entre sí.”

Cuando ocurren devoluciones en un ambiente multicanal donde los sistemas están desconectados, el procesamiento de la información del cliente, de las transacciones y del crédito o intercambio se hace más difícil y consume mucho más tiem-po, lo cual puede dejar una mala impresión en los clientes.

Además, los minoristas de ropa multicanal suelen ofrecer unidades de referencia de almacén (SKU) en línea. Por ejem-

plo, en la tienda una camiseta sólo se vende en azul y blanco, pero los clientes pueden comprarla en línea en colores púr-pura, gris o rojo. En algunos casos, el inventario de los SKU sólo en línea está a cargo de un tercero, quien vende la mer-cancía directamente a nombre del minorista por medio del sistema dropship. Cuando un comprador devuelve a la tien-da la camisa que compró a través de un canal sólo en línea, ese comerciante se puede enfrentar a un nuevo conjunto de sistemas con los cuales lidiar.

“Cada uno de estos segmentos puede contribuir a que la experiencia del cliente sea buena o dolorosa cuando se trata de la devolución, dependiendo de la infraestructura que ten-ga el comerciante para manejarlo”, explica Brown.

canaLes cruzadosLas devoluciones de canales cruzados también presentan es-cenarios de inventario interesantes. “Cada vez que se intro-duce un SKU en el entorno minorista, el comerciante tiene que decidir qué hacer con esa prenda en particular”, seña-la Brown. En el ejemplo anterior, la devolución de una ca-miseta comprada en una tienda solo en línea significa que la tienda ahora debe guardar un artículo que por lo general no vende, o absorber el tiempo y el costo de devolverlo a un CD centralizado. En el mundo rápido de la moda, el tiempo suele ser un lujo que los minoristas no tienen.

Las mercancías de temporada, en particular, pueden ser problemáticas para los minoristas de ropa multicanal. Digamos que una persona compra un traje de baño en línea y decide devolverlo en una tienda con una ubicación física en un momento en que la tienda está empezando a almace-nar su mercancía de otoño.

“El minorista probablemente tendrá que poner esa prenda en el piso de ventas a un costo que no le represente una pérdida ni una ganancia o a un costo menor para liquidarla”, explica Brown.

recuperarse de Las devoLuciones¿Cómo se combate entonces el caos de las devoluciones? Muchos minoristas están recurriendo a la tecnología, al im-plementar sistemas que les permitan visualizar los niveles de inventario a lo largo de la red de tiendas, lo que significa que la mercancía devuelta puede redirigirse con más facili-dad a la ubicación adecuada.

“Los minoristas inteligentes están utilizando las devo-luciones para ayudar a surtir los pedidos en varios canales”, observa Brown. “Pueden enviar una prenda devuelta a una tienda directamente a un consumidor Web, por ejemplo. Esta estrategia permite que el minorista se deshaga de ese artícu-lo, el cual no puede manejar normalmente, y se reduzcan el ciclo de operación en el lado de la entrega así como los cos-tos de operación y transporte generados por la devolución.

Sin importar si se están renovando los procedimientos de logística inversa, cambiando las estrategias de inventario, ajustando la administración del transporte o implementan-do tecnologías nuevas, está claro que en la actualidad los mi-noristas de ropa están optimizando sus cadenas de abasteci-miento para mantenerse al ritmo de la rápida evolución del mundo del comercio minorista multicanal. n


Al igual que muchos minoristas multicanal de ropa que tratan de mantenerse a la par con las demandas de los consumidores modernos en cualquier momento y en cualquier lugar que compren, la compañía de moda con sede en el Reino Unido Jacques Vert Group ha adoptado un enfoque minorista multicanal. La compa-ñía, que opera cuatro marcas de moda femeni-na, Jacques Vert, Planet, Precis y Windsmoor, vende su ropa y accesorios en aproximada-mente 1,000 tiendas independientes y conce-siones en tiendas departamentales (el término europeo para el concepto de “tienda dentro de una tienda”) en el Reino Unido, Irlanda y Canadá, así como a través de canales en línea y sociales/móviles.

“El desarrollo de canales de venta adicio-nales ha sido una estrategia clave y el factor de éxito crítico para nosotros, porque el mercado de la moda del Reino Unido es maduro, com-petitivo y fragmentado, y un juego de partici-pación en el mercado”, señala John Bovill, di-rector comercial de Jacques Vert Group. “Los consumidores también están adoptando tec-nologías como las tecnologías sociales y mó-viles que determinan cada vez más el compor-tamiento de compra y conducen a una mayor demanda de disponibilidad en todos los pun-tos de contacto de la marca.”

Los sistemas de tecnología de la cadena de abastecimiento de la compañía, no obstante, no pudieron seguir el ritmo de este avanzado enfoque multicanal. Sus sistemas heredados obsoletos proporcionaban capacidades muy pobres de planificación, pedidos, distribución y administración de existencias.

“La moda cambia de maneras rápidas e im-predecibles, y la conexión de los clientes con los medios y la tecnología ha dado como re-sultado una necesidad de disponibilidad ins-tantánea”, comenta Bovill. “Era crítico para nosotros lograr una administración de exis-tencias clara para poder reacciones y planifi-car de manera más eficiente y rápida.”

Además, los sistemas anteriores no eran lo suficientemente robustos para administrar la cadena de abastecimiento más reactiva y com-

pleja inherente a un modelo de ventas al por menor multicanal. “Jacques Vert necesitaba una solución efectiva y escalable que nos ayu-dara a competir”, agrega.

UNA SOLUCIóN DE DOS SISTEMAS La compañía también necesitaba una tecno-logía que le permita maximizar sus oportu-nidades multicanal ahora y en el futuro –un paso clave, ya que recientemente se fusionó con el distribuidor europeo Irisa Group, que opera siete marcas de moda femenina. La so-lución llegó en forma de dos sistemas: Merret, una solución integrada de la cadena de abaste-cimiento de extremo a extremo de la empresa de TI Retail Asistir en el Reino Unido, y el soft-ware de planificación de mercancía y surtido QuickAssortment de Maple Lake, con sede en Toronto. Aunque la implementación se llevó a cabo en febrero de 2012, la compañía ya ha cosechado varios beneficios importantes.

Gracias a las capacidades dinámicas de re-posición de existencias de Merret, Jacques Vert

LA TECNOLOGíA MULTIfUNCIONAL PERMITE LA MODA MULTICANAL

Las herramientas de tecnología mejoradas permiten que Jacques Vert Group aumente las capacidades de reposición de existencias y mejore la disponibilidad del producto en las tiendas.

Group pasó del procesamiento de lotes una vez al día a recibir actualizaciones de existencias cada 15 minutos, lo que permite una administración de las exis-tencias más reactiva, una función fun-damental para el canal de comercio electrónico de la compañía. También ha estimulado la productividad por medio de la mejora en el desempeño, la capaci-dad de recuperación y disponibilidad de los sistemas. Esa disponibilidad de tec-nología, a su vez, ha sido crucial en la facilitación de horarios más amplios de operación en las tiendas y el CD de la compañía para apoyar a sus canales de crecimiento internacional.

Además, Jacques Vert Group ha mejora-do los márgenes gracias a que la solución le permite ofrecer rebajas en precios específi-cos que son reactivos a los mercados locales.

“Las soluciones de Retail Assist y Maple Lake proporcionan a Jacques Vert Group una ‘versión única de la verdad’ completamente integrada y han mejorado la toma de decisiones de compra y mercancía de la com-pañía”, comenta Nigel Illingworth, director general de Merret en Assist Retail. “Además, la compañía ahora tiene más confianza en su datos, in-formación histórica muy mejorada, información de costos más precisa, un mejor control y comprensión de su asignación de existencias, solucio-nes simplificadas en las tiendas y una infraestructura de almacenamiento más eficiente y rentable.”

“Las soluciones de almacén de da-tos y e inteligencia de negocios de-sarrolladas internamente nos han

aportado visibilidad de la cadena de abastecimiento y nos han permiti-do tomar decisiones comerciales me-jores y más sensibles”, añade Bovill. “Con el software de Maple Lake, nues-tros equipos pueden planificar los lanzamientos de productos con ma-yor eficacia. Y la implementación del sistema nos ha proporcionado una plataforma escalable que podemos adoptar en el grupo más amplio que resultó de la fusión con Irisa.”

Más importante aún es el hecho de Jacques Vert Group ahora cuen-ta con una plataforma tecnológi-ca flexible que puede crecer con la empresa, lo que le permite agregar nuevos canales y nuevos mercados cuando se presenten oportunidades para ello.


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PhaRmalOgIsTICs

El control de la temperatura, la seguridad, la cadena de custodia y los obstáculos para el cumplimiento

normativo pueden detener a los fabricantes de productos farmacéuticos en todo momento. La administración estratégica de la cadena de

abastecimiento ayuda a proporcionar una salida.

por Merrill Douglas

Los fabricantes de productos far-macéuticos combinan los ingredientes con precisión, bajo condiciones especí-ficas, mientras que negocian un labe-rinto de regulaciones estrictas y con-troles de calidad.

Las compañías que mueven o al-macenan productos farmacéuticos de-ben cumplir con exigencias similares. Muchos fármacos son muy sensibles a la temperatura, algunos son extrema-damente valiosos, y todos están suje-tos a una compleja serie de regulacio-nes gubernamentales. En la cadena de abastecimiento farmacéutica, cada de-talle cuenta.

La logística farmacéutica es una disciplina tan especializada que los fabricantes de medicamentos se han mostrado renuentes a subcontra-tar a (3PL) proveedores de servicios de logística terceros, comenta Cathy Roberson, analista senior de Transport

Intelligence Ltd., con sede en el Reino Unido, y autora del informe Global Pharmaceutical Logistics Report 2012. Pero algunas tendencias recientes de la industria están haciendo que los fa-bricantes de medicamentos replanteen sus estrategias. Una tendencia es que algunos medicamentos populares vie-nen de patente. Sin gran éxito como Lipitor y Plavix para reforzar sus uti-lidades, los fabricantes están tratando de compensar la diferencia mediante la reducción de costos. Una forma de hacerlo es por medio de la subcontrata-ción de las operaciones logísticas.

Una dosis doble de globalización también complica el asunto. Hoy día, los fabricantes de medicamentos en Estados Unidos y otros países industria-lizados están haciendo más productos en países como la India, China y Brasil. También están vendiendo más en mer-cados en el extranjero. “Estos factores


crean cadenas de abastecimiento más extensas”, afirma Roberson.

Con la aparición de estos nuevos re-tos, los fabricantes de medicamentos, están acudiendo a 3PL que entienden el transporte de carga internacional y operan divisiones dedicadas a la cadena de abastecimiento farmacéutica.

Cuando Roberson realizó su inves-tigación a finales de 2011, el mercado para los servicios logísticos farmacéu-ticos se valuó en casi $52.3 mil millo-nes y se espera que alcance los $57.1 mil millones para 2012.

Desde luego, muchos fabricantes de medicamentos aún manejan al-gunas o todas sus cadenas de abaste-cimiento internamente. Sin importar cuál estrategia escoja una compañía, su equipo de la cadena de abasteci-miento se enfrenta a algunos retos es-pecíficos. No hay una píldora mágica para lidiar con esos problemas, pero la industria ha desarrollado algunas so-luciones efectivas.

En seguida se presenta el estado de la logística farmacéutica en la actualidad.

Lidiar con Los doLores de cabeza gLobaLesAdemás de requerir que los fabrican-tes de medicamentos envíen sus pro-

ductos a través de las fronteras y a lar-gas distancias, la naturaleza global de la industria farmacéutica obstaculiza a los fabricantes con un arreglo com-plicado de normas que rigen el trans-porte de fármacos en diferentes países.

“Los proveedores de servicio de la

industria farmacéutica necesitan te-ner en cuenta alrededor de 70 con-juntos diferentes de regulaciones”, comenta Larry Sweeney, director eje-cutivo de DDN, una empresa con sede en Menomonee Falls, Wisconsin, que proporciona servicios de la cadena de

Cuando los fabricantes reciben los ingredientes utilizados para preparar los productos farmacéuticos, en realidad es-tán tratando con dos cadenas de abastecimiento separa-das. Una consiste en los ingredientes farmacéuticos acti-vos (API), las sustancias que hacen que un medicamento sea un medicamento. Al igual que los productos termi-nados, éstos por lo general son perecederos, sensibles a la temperatura y caros.

Algunos también son particularmente atractivos para los ladrones, ya que pueden ser los ingredientes básicos de las drogas callejeras y de los fármacos. “A los criminales les gustaría apoderarse de estos productos”, observa Scott Szwast, director de mercados para el cuidado de la salud, en UPS. El mercado para los API está cambiando drásti-camente. Hace dos décadas, la mayoría de los materiales utilizados para fabricar productos farmacéuticos eran pro-ductos químicos. En la actualidad, muchos medicamen-tos son productos biofarmacéuticos, derivados de células y tejidos vivos.

“Mover, manipular y distribuir esos API es un reto cada vez mayor, ya que son muy delicados”, asegura Szwast.

El segundo conjunto de materiales que fluye hacia las plantas de fabricación de medicamentos consiste en los excipientes, los ingredientes inertes como los aglutinantes y los recubrimientos que se utilizan para poner el medi-camento en una píldora u otro formato para su consumo.

“Es una cadena de abastecimiento muy diferente por-que, por definición, los excipientes tienden a ser más esta-bles”, afirma Szwast. Los excipientes también son mucho menos valiosos, y no contienen sustancias controladas, por lo que el robo de los mismos es una preocupación menos urgente.

La administración de estos flujos entrantes de ingre-dientes requiere una coordinación cuidadosa. “Estas dos cadenas de abastecimiento de materias primas muy dis-tintas deben unirse de manera precisa en una planta de fabricación para crear un producto farmacéutico”, con-cluye Szwast.

COORDInaCIón De DOs CaDenasDe abasTeCImIenTO De enTRaDa

El rastreo de productos y envíos juega un papel vital en la protección de la cadena de abastecimiento farmacéutica.

Fotografía por cortesía de Exel


abastecimiento a compañías que fabri-can productos farmacéuticos, biológi-cos y dispositivos médicos.

Como ex director de logística y dis-tribución de Genzyme, Sweeney tam-bién entiende el reto que enfrenta el fabricante. En años recientes, los miem-bros de la Conferencia Internacional de los Requisitos Técnicos para el Registro de Productos Farmacéuticos para Uso Humano (ICH) han estado tratando de unificar un poco las normas.

La industria también está buscan-do normas globales para rastrear el ori-gen de los medicamentos. Diferentes países y estados de Estados Unidos han establecido sus propios requisitos para seriar los medicamentos. Por lo gene-ral éstos consisten en añadir un código de barras bidimensional y otro dispo-sitivo que únicamente identifique una unidad del producto de modo que pue-da rastrearse a lo largo de la cadena de abastecimiento.

En algunas regiones, la serialización está diseñada principalmente para mo-nitorear la cadena de custodia y mante-ner a los medicamentos falsificados fue-ra del mercado. Fuera de Estados Unidos, los gobiernos toman en cuenta esta téc-nica en gran medida para impedir un fraude en el proceso de reembolso.

Si bien la industria ha experimen-tado con las etiquetas de identificación por radio frecuencia (RFID) para la se-rialización, esta tecnología ha aumen-

tado la preocupación, incluido el mie-do de que la exposición prolongada a las señales de RF pudiera dañar ciertos productos biológicos. “También han surgido problemas en algunos produc-tos, como los líquidos o paquetes con tapa de metal, que reflejan la energía y bloquean la lectura de la etiqueta RF”, agrega Sweeney.

esfuerzos adicionaLes con La seguridadMantener a los productos falsos fue-ra de la cadena de abastecimiento es la mitad del reto de seguridad que en-frentan los fabricantes de medicamen-tos. Los consignadores también lidian con el problema opuesto, mantener el producto genuino en donde pertenece.

Dado el alto valor de muchos me-dicamentos, la prevención de la pér-dida es una preocupación vital. Tim Mitchell, presidente de Sentry BioPharma Services, cita el ejemplo de una compañía farmacéutica grande que perdió $75 millones de dólares de pro-ductos cuando unos ladrones irrumpie-ron en el almacén después de las ho-ras laborables, hicieron un hoyo en el techo y utilizaron una grúa para alzar el producto. “El producto se retiró del mercado de inmediato”, comenta.

Para mantenerse un paso adelante de los criminales, Sentry ajusta de ma-nera continua sus estrategias de segu-ridad. “Por ejemplo, hay personas que

monitorean los sensores 24/7 en toda nuestra instalación”, dice Mitchell. “Si se produce un sonido inusual, incluso si éste no activa una alarma, se llama a la administración.”

Exel, un 3PL con sede en Ohio, apli-ca cualquier nivel de seguridad que un cliente individual requiere, comenta Jim Saponaro, vicepresidente de opera-ciones en el sector de ciencias de la vida y cuidado de la salud de la compañía. Entre las tácticas y tecnologías que uti-liza están el rastreo por GPS, el escaneo biométrico, el análisis de los videos, la detección de movimientos y el recorri-do de las patrullas de seguridad.

“También trabajamos con First Watch, un vendedor que ofrece dispo-sitivos de rastreo y examina a los con-ductores y al equipo para los envíos que salen”, concluye.

controL de temperaturasMantener a los productos farmacéuti-cos seguros significa no sólo mantener-los fuera del alcance de los ladrones, sino también mantenerlos a la tempe-ratura adecuada. “Para muchos pro-ductos farmacéuticos, una variación de dos grados Celsius en la temperatura es todo lo que se necesita para arruinar el lote entero”, expone Scott Szwast, direc-tor de mercados del cuidado de la salud de UPS, con sede en Atlanta.

Algunos observadores de la indus-tria estiman que para 2014, siete de cada 10 de los productos farmacéuti-cos líderes requerirán transporte con temperatura controlada.

El simple hecho de mantener la temperatura correcta es un reto para cualquiera que transporte o almacene productos farmacéuticos, pero es un obstáculo aún mayor para las compa-ñías que transportan mercancía desde climas más cálidos donde actualmen-te se fabrican muchos medicamentos. “Cuando se saca producto de lugares como Hyderabad y Bangalore, un pro-ceso largo de escaneo con rayos X en el aeropuerto puede crear complicacio-nes”, asegura Richard Smith, director administrativo de ciencias de la vida, especialidades y servicios de comercio global de FedEx en Memphis.

Cuando las temperaturas se salen de control, las compañías pierden un

Muchos productos farmacéuticos deben almacenarse en instalaciones con temperatura controlada.


promedio de $150,000 en el transporte de paquetes pequeños. Para el transpor-te de carga grande, los daños pueden as-cender a millones de dólares. Para evi-tar estas pérdidas, los consignadores y sus proveedores de servicios han de-sarrollado algunas técnicas complejas para mantener la cadena fría.

Comienzan con entornos de alma-cenamiento adaptados a las necesida-des de los diferentes productos. Sentry, por ejemplo, recientemente añadió una sala enfriada a –45°C en su instala-ción de Minneapolis. Ese edificio tam-bién ofrece salas mantenidas a tempe-ratura ambiente (15°C a 25°C) y salas a temperaturas refrigeradas (2°C a 8°C), congeladas (–15°C a –25°C) y ultraba-jas (–70°C a –90°C).

Para mantener la temperatura constante durante el transporte de la mercancía, las compañías utilizan equipo como traileres refrigerados,

paquetes aislantes, mantas térmicas y hielo seco.

Si un vuelo se retrasa, la Administración de Alimentos y Fármacos (FDA) realiza una inspec-ción u otra contingencia retarda el en-vío de los productos farmacéuticos, FedEx Express podría añadir más hie-lo seco a un paquete, volver a congelar los paquetes de gel o poner los produc-tos en instalaciones con temperatura controlada. “Incluso tenemos traileres de temperatura controlada en el área

internacional de nuestro centro”, co-menta Smith. “Colocamos los produc-tos que sufren retrasos en la aduana en traileres para protegerlos.”

Algunas compañías han introduci-do paquetería activa, la cual viene con una fuente de poder que mantiene la temperatura en el interior, comenta Mark Wiesman, presidente de DDN. La paquetería activa permite que los consignadores regulen diferentes me-dicamentos dentro del mismo trailer o contenedor.

Muchas compañías también uti-lizan sistemas basados en sensores o documentan la temperatura del pro-ducto a lo largo de su viaje, y en oca-siones envían una alerta si la tempe-ratura se desvía demasiado. Exel, por ejemplo, utiliza un dispositivo llama-do TempTale para monitorear las tem-peraturas dentro de la paquetería de sus clientes. “El dispositivo mantiene

un historial de temperatura y valida que el envío cumple con las normas desde la recogida hasta su entrega”, co-menta Saponaro.

Algunos productos basados en sensores monitorean otras exposicio-nes ambientales también. “Las tecno-logías ahora pueden determinar si un producto estuvo expuesto a la luz, lo cual podría ser inadecuado para un producto biológico, o si el producto estuvo sometido a vibraciones altas”, agrega Wiesman.

cinco días, 106 paLetasEl control de temperatura fue un tema importante cuando Cadence Pharmaceuticals Inc., San Diego, tra-bajó con FedEx para mover una car-ga inusualmente grande de su pro-ducto OFIRMEV desde Italia a Estados Unidos a principios de 2012. El me-dicamento, una forma inyectable de paracetamol, debe mantenerse a una temperatura ambiente controlada de entre 20°C y 25°C, más menos 10°C, comenta Dave Dezan, director de ope-raciones de la cadena de abastecimien-to de Cadence.

Cadence por lo general transpor-ta OFIRMEV en contenedores intermo-dales con temperatura controlada, lo que permite que el producto perma-nezca en el mismo ambiente cuando se mueve de un camión a una embar-cación marítima y de regreso a un ca-mión. Pero en este caso, la compañía

necesitaba mover 106 paletas con tal rapidez que era imposible hacerlo por transporte marítimo.

“Consideramos mover el produc-to por medio de paletas individuales, usando contenedores con temperatu-ra controlada en las aerolíneas de pa-sajeros”, recuerda Dezan. Pero al final, Cadence decidió contratar un avión Boeing 777 completo.

Cadence y FedEx desarrollaron procesos para mantener el envío den-tro del rango de temperatura requeri-

Para proteger los envíos farmacéuticos sensibles a la temperatura, FedEx utiliza herramientas como las mantas térmicas (arriba) y los dispositivos SenseAware, que contienen sensores para monitorear la temperatura, la exposición a la luz, la humedad y otros factores que podrían afectar a los medicamentos en tránsito.


do mientras estaba en tránsito y du-rante las transferencias de un modo a otro. Dos especialistas en temperatura de FedEx volaron a Italia para supervi-sar la carga durante todo el viaje, des-de la fábrica hasta el 3PL de Cadence en Memphis.

Los especialistas llegaron a la fábri-ca con el número de camiones nece-sario, y uno de más. En el aeropuer-to, supervisaron la preparación de las paletas de producto para el viaje aéreo y las envolvieron en mantas térmicas.

“Se pusieron medidores de tempe-ratura en el interior del avión y se hi-cieron revisiones en los medidores que teníamos en nuestro producto”, expli-ca Dezan. “Esto se hizo durante el vue-lo mientras el producto se trasladaba de Italia a Memphis.”

En Memphis, los especialistas su-pervisaron que la mercancía se des-cargara, se desenvolviera, se pusiera en camiones y fuera enviada a la revi-sión de seguridad y el despacho adua-nal. Cadence trabajó con FedEx para enviar documentos a la FDA por ade-lantado, para ayudar a acelerar el pro-ceso de despacho.

Mientras esperaban la autoriza-ción para llevar la mercancía al 3PL de Cadence, FedEx mantuvo el producto en traileres con temperatura controla-da. “Se monitorearon las temperatu-ras, así como los niveles de combus-tible de los generadores diesel, para asegurarse de que la mercancía se man-tuviera dentro del rango de temperatu-ra correcto”, agrega Dezan. La entrega fue tan rápida como Cadence esperaba. “La recogida comenzó el viernes, y el producto llegó a nuestro 3PL el miérco-les”, prosigue Dezan. “Para ese tipo de mercancía que requiere aprobación de la FDA, nada pudo haber salido mejor.”

En algunos sectores de la indus-tria farmacéutica, llevar el producto al mercado lo más rápido posible es esencial. Esto es particularmente vá-lido para los medicamentos genéricos.

“Los genéricos tienen una venta-na muy corta de rentabilidad”, expli-ca Saponaro. “Una vez que el medica-mento obtiene la patente, el primero en salir al mercado gana. Los fabrican-tes tienen una ventana de 30 a 60 días para lograr ganancias enormes, y luego

el producto comienza a estabilizarse.” En algunos casos, la FDA da a una com-pañía el derecho exclusivo para vender un genérico durante 180 días antes de que otros fabricantes puedan entrar en el mercado.

“Cada día que una compañía pier-de ventas es un valor de pérdida total”, sostiene Wiesman. “Cuando el merca-do está abierto a otros fabricantes ge-néricos, los precios caen drásticamen-te.” La competencia hace que el precio baje muy rápidamente a 80 por ciento. Si bien la rapidez es esencial, un fabri-cante que introduce un medicamento genérico se enfrenta a múltiples obs-táculos que pueden reducir la carrera para llegar al mercado. Primero, el me-dicamento tiene que cumplir con los requisitos de la FDA para poder ser li-berado en el mercado estadounidense.

La FDA también podría reque-rir algunos cambios en el etiquetado justo antes del lanzamiento. “El cam-bio rápido de etiquetado requeriría un gran esfuerzo de logística”, advierte Wiesman.

prueba, pero sin errorUna función logística única para la in-dustria farmacéutica es el trabajo que apoya las pruebas clínicas. En vez de distribuir grandes cantidades de medi-camento para usarlas en el mercado en general, los fabricantes realizan pruebas

para mover el producto a los laborato-rios y hospitales, y con frecuencia direc-tamente a los hogares de los pacientes.

La demanda de envíos a los lugares de pruebas clínicas tiende a ir y venir, y cada proyecto es único. “Varios estu-dios se realizan al mismo tiempo, y to-dos tienen diferentes requerimientos”, dice Saponaro. “Cada vez es un proce-so de aprendizaje nuevo.”

Los servicios de almacén para las pruebas clínicas constituyen una de las áreas de negocios de más rápido crecimiento de Sentry BioPharma. La compañía ayuda a los clientes a mo-ver producto desde las instalaciones de manufactura en todo el mundo a diferentes lugares en una variedad de países. Algunos destinos se están vol-viendo cada vez más importantes. “Nuestros clientes estadounidenses y canadienses necesitan llevar el produc-to a los lugares de prueba en Europa Central, donde parece que es más fácil encontrar sujetos de prueba para estos programas”, asegura Mitchell.

Para ilustrar la logística compleja de una prueba clínica, Mitchell cita a un fabricante de medicamentos que envía producto a los lugares de prueba en Estados Unidos y Canadá. El fabri-cante envía los productos farmacéuti-cos y otros materiales a Sentry, luego el 3PL prepara los kits de prueba para las pruebas.

“Etiquetamos los viales vacíos”, dice Mitchell. “Después distribuimos los kits al azar, los seriamos según sea necesario y los ponemos juntos.”

Luego Sentry almacena los kits a la temperatura apropiada hasta que recibe instrucciones para enviarlos a los lugares de prueba. Los envíos no son grandes, pero requieren un cuida-do extremo. “Si un envío no tiene la temperatura adecuada, podría poner en peligro a un paciente o la prueba”, señala Mitchell.

productos caducados o retirados deL mercadoLa logística inversa representa un as-pecto importante de la administra-ción de la cadena de abastecimiento en muchas industrias, pero la versión farmacéutica cuenta con algunas ca-racterísticas especiales. Una farmacia

“PaRa muChOs PRODuCTOs

FaRmaCéuTICOs, una vaRIaCIón De DOs gRaDOs CelsIus en la

TemPeRaTuRa es TODO lO que se neCesITa PaRa

aRRuInaR el lOTe enTeRO.”

— SCOTT SzwAST, UPS


no puede vender medicamentos con receta que están cercanos a su fecha de caducidad del mismo modo que una tienda de zapatos vende sandalias de verano en septiembre.

“No se puede hacer una venta de pasillo para los productos farmacéu-ticos que no se venden”, señala Larry Hruska, presidente de la división de servicios farmacéuticos de GENCO ATC, con sede en Pittsburgh.

Las cadenas de tiendas de medica-mentos más importantes firman un contrato con GENCO ATC para que ad-ministre la devolución de los produc-

tos farmacéuticos, al igual que lo ha-cen más de 80 fabricantes de productos farmacéuticos. “Cualquier producto que se devuelve desde cualquier far-macia del país a uno de esos fabrican-tes llega a nosotros”, explica Hruska.

Cuando una farmacia acepta ven-der un medicamento en particular, el fabricante garantiza su venta con la promesa de no cobrar a la farmacia por los productos no vendidos que llegan a su fecha de caducidad, siempre y cuan-do la farmacia cumpla con ciertas nor-

mas. Esas normas determinan cuánto tiempo antes de la fecha de caducidad o cuánto tiempo después, la farmacia puede devolver el producto.

Cuando GENCO ATC recibe un en-vío de una farmacia, primero se asegu-ra de que el cliente haya dirigido el pro-ducto al fabricante adecuado. También determina que el producto no es una falsificación y que ha llegado dentro de la ventana de tiempo correcto.

“Luego transmitimos esa informa-ción al fabricante a través de un inter-cambio electrónico de datos, de modo que sepa cuánto cobrar a las farma-

cias”, añade Hruska. Una vez finaliza-do el proceso, GENCO ATC incinera el producto.

Un procedimiento similar se aplica cuando la FDA o un fabricante de medi-camentos deben retirar un producto del mercado. GENCO ATC envía avisos de retirada a todas las farmacias, médicos y hospitales que tienen el medicamen-to. Ellos a su vez envían tarjetas por co-rreo donde indican la cantidad de pro-ducto que van a devolver. Luego envían el producto de nuevo a GENCO ATC.

“Cuando el producto regresa, lo re-visamos contra lo que dijeron que esta-ban devolviendo, para asegurarnos de que todo el producto ha sido retirado de la cadena de abastecimiento”, dice Hruska. GENCO ATC tiene el produc-to hasta que la FDA aprueba su elimi-nación, y luego lo incinera.

Debido a que GENCO ATC ma-neja muchos productos de alto valor que incluyen sustancias controladas, la seguridad es una gran preocupa-ción durante el proceso de logísti-ca inversa. “Nuestra instalación está tan cerrada como la base militar Fort Knox”, continúa Hruska. “Todos los empleados pasan por una revisión de antecedentes previa al empleo, se so-meten a pruebas de detección de dro-gas y están sujetos a pruebas de de-tección de drogas sin previo aviso en cualquier momento.”

Dado que el número de lote suele ser la identificación más precisa añadida a un producto farmacéutico, una retira-da de producto puede obligar a un fa-bricante de medicamentos a destruir un producto en perfecto estado junto con el producto en mal estado. Por ejemplo, Sweeney de DDN cita un fabricante im-portante que tuvo que retirar miles de paquetes de un medicamento debido a que algunos frascos tenían un número incorrecto de pastillas.

El problema ocurrió sólo en una o dos de las 100 líneas de empacado de la compañía. “Pero como los paquetes no estaban seriados, la empresa no pudo determinar cuáles paquetes provenían de las líneas afectadas, y eran los úni-cos que necesitaban retirarse.”

En el futuro, cuando cada paquete lleve un número de serie único, las re-tiradas serán mucho más precisas.

¿Qué más deparará el futuro para la cadena de abastecimiento farma-céutica? ¿Sistemas de seguridad nue-vos? ¿Métodos aún mejores para man-tener y documentar las temperaturas? Sistemas de administración del ori-gen de los medicamentos en la nube? A medida que los fabricantes desarro-llen más y mejores medicamentos, los profesionales de la logística y sus so-cios estarán justo detrás de ellos, lle-nando las recetas para garantizar la salud de esos envíos críticos. n

La operación de logística inversa de GENCo ATC se ocupa de las devoluciones de más de 80 fabricantes farmacéuticos.

Retail:Por Adriana Holohlavsky

Pautas y tendencias


En los últimos 30 años, el sector detallista ha cambiado profundamente, experimentando una evolución sin precedente. Ciertamente, la política de precios bajos, el concepto de hipermercados y la estrategia de suministro derivada de los centros de distribución que impulsara y liderara Walmart a lo largo de los años ochentas y noventas, ha revolucionado al sector en todo el mundo. Ante este vertiginoso desarrollo no podemos menos que preguntarnos ¿qué sigue?

En los últimos años hemos venido conociendo el con-cepto de la “tienda del futuro”, a través de las fabulo-sas exhibiciones que en ferias y expos del sector se han

montado, por lo que podemos suponer que la evolución segui-rá sin freno y a una velocidad expedita, cambiando completa-mente los hábitos de compra del consumidor.

Sin duda, los mercados han cambiado diametralmente des-de la época de la revolución industrial en la que se sentaron las bases del consumismo occidental. El fomento al consumo, des-de entonces, fue creciendo hasta convertirse en el motor de de-sarrollo de las sociedades. Hoy, el valor no está en los activos tangibles de una industria ni en los productos que manufac-tura como entonces, sino en los intangibles, como el valor de una marca, las emociones que provoca o las necesidades afec-tivas que satisface. Por otro lado, la tecnología le ha dado el po-der al consumidor, permitiéndole accesar a productos en línea más allá de las fronteras, con la consabida oportunidad de ele-gir entre una amplia gama de precios, calidades y valores agre-gados. Además, por si fuera poco, las redes sociales digitales se han convertido en el boca a boca más poderoso, no sólo por su alcance, sino por su inmediatez comunicativa.



Por su parte, la logística ha juga-do un rol fundamental en este cam-bio, impulsando exponencialmente al sector de la tercerización, cuyo creci-miento en la última década es incues-tionable. Sin embargo, obligados a me-jorar sus procesos constantemente en aras de caminar a la par de la innova-ción del sector retail -quien sin duda lleva la delantera en generación de ten-dencias-, los proveedores logísticos pa-recen a veces agotar sus recursos crea-tivos para diferenciarse y competir entre la oferta de una red de terceros cada vez más grande, y una demanda de clientes cada vez más especializada.

Al observar estas circunstancias, pa-rece inevitable cuestionarse: ¿Será que estamos llegando al final de un ciclo, e iniciando uno más futurista, donde la tecnología y la inmediatez se unirán para configurar un nuevo perfil industrial? Al parecer, la dificultad para encontrar dife-renciación tanto en los productos como en los servicios está constituyéndose en el parteaguas. Pero para confirmar esta teoría, analicemos primero las tenden-cias del mercado consumista.

Tendencias del consumismo

Ciertamente, muchas son las conside-radas por los estudiosos tanto desde el punto de vista mercadológico, como desde el económico, tecnológico, po-lítico y social; pero aunque todas ju-garán un papel importantísimo en la configuración de los mercados futu-ros, el social será, sin duda, la colum-na vertebral.

A decir de uno de los más aveza-dos estudiosos del marketing contem-poráneo en México y Latinoamérica, Ricardo Homs, las siguientes tenden-cias en los estilos de vida habrán de marcar la pauta en la manera de co-municarnos con los consumidores. Quienes sepan entender las necesida-des derivadas de ellos, en cualquier ni-cho relacionado con el retail –logística, mercadotecnia, manufactura, tecnolo-gía, etcétera- descubrirán el código se-creto para comunicarse y trabajar con socios, proveedores y clientes:

1.En el mundo virtual del siglo XXI, las motivaciones de compra cada vez serán más subjetivas que objetivas; es decir, nos moverán más las percepciones que las realidades. Las marcas serán cada vez más importantes que los productos mismos.

2.Ante el deseo irrefrenable de probar lo “diferente” y experimentar la pérdida de valores consecuente, el rescate de lo esencial caracterizará a la generación Net o Millenium (los que ahora son niños). La familia (aunque estructurada de manera diferente) y la práctica sustentable serán sus valores rectores.

3.Después de un ciclo caracterizado por la frivolidad social, derivada de la revolución tecnológica, resurgirán con más fuerza los valores artísticos y culturales, aunque con un perfil

La hipermovilidad facilitada por la tecnología, hará que los estilos de vida se vuelvan cada vez más

pragmáticos y ligeros, provocando que las personas gasten más en servicios que en productos.

Ante este escenario, el arte de la publicidad, por ejemplo, se ha hecho mucho más complejo, demandando mayor conciencia respecto a las leyes naturales bajo las cuales se rigen los mercados actualmente, tanto como mayores destrezas y habilidades para encodificar mensajes, entendiendo e identificando las necesidades del con-sumidor y conociendo sus códigos o lenguajes. Esta experiencia requerida, sólo puede ser satisfecha por verdade-ros profesionales de la publicidad en sus diferentes áreas. Es decir, dejar el posicionamiento de una marca, pro-ducto o servicio en manos de improvi-sados, resulta un acto suicida de irres-ponsabilidad incalculable.


nuevo, creado a partir de la cultura del “ocio”.

4.La hipermovilidad facilitada por la tecnología, hará que los estilos de vida se vuelvan cada vez más pragmáticos y ligeros, provocando que las personas gasten más en servicios que en productos.

5.La longevidad facilitada por los avances biotecnológicos hará crecer un mercado cada vez más demandante de servicios: la Tercera Edad.

6.La información científica que circula sin control por Internet provocará de manera creciente un estado de hipocondría social, por lo que el consumidor valorará más aquellos productos o servicios que mitiguen sus “dolencias”.

7. La enajenación informativa que provocan los medios masivos tanto como su carácter invasivo acabarán por hacer que le consumidor rehuya de su impacto. Sin duda, estos tendrán que buscar formas creativas de proyectar respeto al consumidor para asegurar su atención.

8.La dependencia tecnológica aumentará, sobretodo para llenar los momentos de ocio de la sociedad, los cuales aumentarán en la misma proporción. Esta tendencia será utilizada cada vez más por los poderes fácticos para el control de las sociedades.

9.La crisis existencial provocada por el vacío cultural de la sociedad de masas está haciendo resurgir cada vez con más fuerza el rescate de la espiritualidad y el misticismo.

10. Aunque cada vez habrá más ocio, la gente estará menos

dispuesta a leer, por lo que la tendencia a la compactación y sintetización alcanzará también al mensaje publicitario. Mientras menos se diga con palabras, mejor.

La generación digital:el nuevo consumidorLa generación Net o Millenium (niños menores de 15 años actualmente) per-sonificará el nuevo modelo de pensa-miento: todo se interconecta, todo es posible, todo es público, todo está dis-ponible, todo se obtiene a la veloci-dad de un click… El individualismo, la auto-instrucción y la implicación personal en los procesos, sin interme-diarismo alguno, caracterizará la ex-periencia de compra, por lo que los re-tailers deberán crear alternativas en función de esta necesidad.

Si el siglo XX se caracterizó por ha-ber desarrollado mercados masivos, se-ñala Homs, el XXI se ha empezado a caracterizar por la comercialización

La virtualidad hará que las motivaciones de compra sean cada vez más subjetivas. Nos moverán más las percepciones que las realidades. Las marcas serán cada vez más importantes que los productos mismos.

One to One. La segmentación de mer-cados y la adecuación de la oferta co-mercial a las necesidades específicas del cliente llevará a los retailers, cada vez más, a buscar canales individuali-zados para encontrar al consumidor. La decisión de compra estará determi-nada por los valores agregados que se ofrezcan.

En los últimos años hemos veni-do observando como cuatro megaten-dencias han perfilado el pensamiento del consumidor del nuevo milenio, las cuales parecen se exacerbarán por lo menos de aquí al 2015. Una de ellas es la interconexión misma, a través de la cual los consumidores consiguen in-formación, la comparten, hacen ne-gocios y socializan; otra, resulta ser el control de los medios por parte del consumidor, el cual exige el producto que quiere, por el medio que quiere, y negociado como quiere (de ahí el éxito de portales como One to One); además, lo nuevo y lo mejor -no en términos de


Un poco de historiaLa distribución comercial tiene sus orí-genes desde que existe el hombre, pues cuando éste supera las necesidades bá-sicas de supervivencia y se encuentra con que dispone de un exceso de bienes, fruto de su trabajo, empieza a relacionarse con otras personas para intercambiar sus pro-ductos por otros, haciendo surgir el true-que. Así se inicia el comercio que adquiere relevancia en la Antigüedad con los fenicios, griegos y cartagineses, hasta tomar un gran auge durante el imperio romano. Éste era un comercio bási-camente nómada, y los lugares donde se realizaban las operaciones de com-praventa eran las ferias y los mercados ambulantes.

En la Edad Media surgió el comercio sedentario que se ubicó en las ciu-dades. En este contexto, los comerciantes adquirieron gran poder político y económico. Sin embargo, a mediados de esta etapa la distribución comer-cial empezó a sufrir una evolución constante hasta llegar a la actualidad.

Desde el origen del comercio sedentario y el surgimiento del punto de venta, entre el comprador y la mercancía han estado siempre presentes el vendedor y el almacén. Para acceder a la mercancía deseada existía una se-rie de barreras que impedían al comprador tener un contacto directo con la misma, bastaba tan sólo la argumentación del vendedor para obtenerla.

A lo largo de la era Moderna, los puntos de venta fueron cambiaron poco. no fue sino hasta la llegada de la industrialización que empezaron a surgir los grandes almacenes, permitiendo que el comercio retomara su cur-so evolutivo. En este nuevo contexto, la relación entre mercancía y compra-dor se hizo más cercana. La mercancía empezó a salir del mostrador para acercarse al comprador potencial. A partir de entonces, la acción del com-prador fue perdiendo protagonismo, permitiéndosele al comprador circular libremente por las tiendas.

En 1934 apareció un nuevo formato de comercio, el almacén popular, en donde se vendían artículos de gran consumo y con una alta rotación, al mis-mo tiempo que se simplificaban las acciones de compra mediante la exposi-ción del producto, que se ponía al alcance de la mano de los clientes, apare-ciendo con ello el autoservicio.

En 1958, grandes superficies fuero destinadas a los almacenes popula-res, y en 1963 surgen primeros supermercados donde los productos empiezan

a adquirir un protagonismo absoluto. Para em-pezar, los productos tendrían que tener diseño y envase propios, capaces de atraer la atención del público; esto potenciaría a su vez el desarro-llo de marcas y su respectiva promoción; pero además, aparecería la necesidad de favorecer la venta de estos productos en el punto de venta con el fin de obtener una determinada rentabi-lidad y ofrecer un conjunto de satisfacciones al cliente, por lo que surge la Mercadotecnia como profesión: Cómo dotar de vida al producto, cómo incrementar el movimiento de público en el pun-to de venta, como crear ambiente, cómo multi-

plicar los efectos de una campaña, cómo poner el producto en manos del comprador, cómo ges-tionar adecuadamente la superficie de ventas, entre otras, fueron cuestiones que requirieron cada vez mayor atención y destreza.

Por su parte, los componentes visuales y so-cioculturales tanto como la gestión y la seduc-ción se convirtieron en la materia prima de un producto renovado, la publicidad, que si bien ha-bía existido siempre, ahora se profesionalizaba

ante retos y desafíos cada vez más complejos. Durante las décadas de los sesentas y setentas los fabricantes empezaron a utilizar técnicas de mar-keting con el fin de motivar al comprador mediante acciones publicitarias y promocionales. El precio y la notoriedad de la marca se sumaron entonces, de manera contundente, al grupo de componentes propios del arte comercial.

Atrás se quedaba la figura del “hombre orquesta” (director, jefe de pro-ducción, vendedor, publicista, investigador de mercado, jefe de compras, jefe de inventarios, etc.), aquel empresario-productor que hacía todo. Surge con auge la figura del Gerente de Marca, que si bien ya había sido utilizada desde principios del siglo XX por empresas como Mcneill & Libby en Estados unidos, no fue sino hasta que Procter & Gamble la hace institucional que ad-quiere fuerza para la planeación, desarrollo y lanzamiento de los productos.

Este camino de profesionalización del sector siguió su curso hasta crear corporativos tan grandes y empoderados que los mercados regionales empe-zaron a ser muy pequeños; la multinacionalidad estaba en puerta. La presen-cia global de las empresas redundaría en mejores costos y en precios más bajos y competitivos, los cuales a su vez, optimizarían la economía de es-cala. Sin embargo, ello demandaría una simplificación y un mejor manejo de inventarios e insumos, así como el impulso de una nueva manera de relación entre productor y distribuidor, de la cual se derivarían nuevas funciones en la rotación de productos y la devolución de caducos y obsoletos, generándo-se con ello el desarrollo potencial de la logística.

Paralelamente, la revolución digital tomó su curso, sin la cual la multi-nacionalidad empresarial hubiese sido imposible. Sin duda, la introducción de la computadora personal en la vida cotidiana sería la piedra angular de esta nueva era. El desarrollo de la informática, si bien facilitaría las funciones cor-porativas, también dejaría de ser propia de éstas, llegando a los consumido-res individuales, y generándole al retail un desafío de proporción incalculable.

El comercio ha evolucionado desde sus inicios hasta nuestros días tanto como sus formas y estructu-ras. Sin duda, el autoservicio fue el factor que revolucionó el comercio en nuestra era, hasta llegar a la necesidad de acompañar el acto de compra con una serie de estímulos y sensaciones para conver-tirlo en toda una experiencia. En este contexto, el sector de la venta al detalle o Retail se fue haciendo cada vez más complejo, con retos y desafíos diversos, hasta convertir al comercio en una nueva mane-ra de hacer “arte”. hoy, hablar del retail se ha vuelto cotidiano, sobretodo para quienes de una u otra forma nos relacionamos con él; pero como en todo, esta misma cotidianidad nos hace perder sensibili-dad ante los esfuerzos que ha implicado su evolución, por lo que de pronto se hace necesario recordar, haciendo un poco de historia, para apreciar y dimensionar el punto al que se ha llegado. Ciertamente, hacer un alto momentáneo para reflexionar al respecto nos es necesario para enfocar la lente y visua-lizar de manera más humana y menos mecánica el devenir del sector.

El Retail: de sus orígenes a nuestros días


calidad, sino de percepción- será la op-ción, derivando de ello la cuarta me-gatendencia: los compradores gravitan hacia las experiencias más que hacia los productos; es decir, en la medida en que la compra le permite interac-tuar con el proveedor e implicarse en el proceso, en esa misma medida el pro-ducto le significará interés.

Diferenciación y posicionamientoA mayor similitud entre productos y servicios, y ante la sobreoferta poco diferenciada, la decisión del cliente se orienta hacia el menor precio. Esta cir-cunstancia ha depredado al mercado por un lado, y generado hipercompe-tencia por otro, llevando al comercio a un punto de inestabilidad que provoca tensión en el sector. Hoy, ya no se pue-den modificar los hábitos de los consu-midores tan fácilmente como se logra-ba antaño bajo la persuasión masiva de

los medios, como tampoco los merca-dólogos pueden basarse en estadísticas para planear sus campañas, por lo que cada vez –según señala Homs- se hace más necesario tratar de que los produc-tos y servicios se inserten dentro de los hábitos que conforman el estilo de vida vigente en cada segmento específico.

La sociedad contemporánea se mueve por expectativas y el mercado también. La percepción de los escena-rios determina hoy día las estrategias; pero esto provoca inestabilidad, por-que las percepciones son subjetivas. Competir por precios bajos es una es-trategia inestable, opina Homs, porque no genera lealtad en los consumidores; además, los precios bajos dependen de factores que no necesariamente están bajo el control del productor, hacién-dolo altamente vulnerable. Ante esta circunstancia, los retailers se han va-lido de la logística para optimizar sus costos y mantener un margen razona-

La tecnología jugará un papel determinante

en la experiencia de compra. Los equipos móviles aumentarán

su funcionalidad como dispositivos “guía”

dentro de los centros comerciales.


ble en la utilidad, circunstancia que transfiere la tensión a los operadores logísticos terceros quienes también sucumben ante esta misma inestabili-dad. ¿Cuál será el límite?

Una de las soluciones que hemos ob-servado como intento de compensar la inestabilidad es la proliferación de mar-cas propias y la selectividad de marcas en los establecimientos comerciales; hoy ya no tienen los almacenes todas las marcas disponibles, tan sólo las más rentables y la propia. Pero esta decisión, si bien relaja la depredación por precio, atenta contra la lealtad a las marcas, pues el consumidor no irá de tienda en tienda buscando quién tiene su marca.

De acuerdo a lo señalado por Ricardo Homs en su libro La era de las marcas depredadoras, “una marcada tendencia de la nueva economía dicta que las marcas débiles salgan del mer-cado o que incluso desaparezcan. Las empresas productoras con marcas dé-

biles acabarán convirtiéndose en ma-quiladoras al servicio de las marcas fuertes, si es que sus activos no han sido comprados por ellas. A su vez, las marcas fuertes con alto valor percep-tivo en el consumidor verán cada vez más la conveniencia de subcontratar la fabricación para concentrarse en la parte estratégica del negocio”.

La tecnología y estándaresLa tecnología jugará un papel deter-minante en la experiencia de com-pra. Los equipos móviles aumentarán su funcionalidad como dispositivos “guía”, desarrollando dispositivos para almacenar sus requerimientos y para conectarse con los sistemas centrales de los supermercados, de tal manera que al ingresar a ellos, el móvil accederá al listado de compra, enviando una señal para indicar dón-de está el producto, el precio y las al-ternativas.

La biometría jugará también un pa-pel interesante. Se podrá pagar cual-quier compra colocando la huella dac-tilar en un sensor, uniendo la compra a una cuenta bancaria o número de tar-jeta de crédito.

La información estará disponible en todas partes, en cualquier momen-to y en cualquier idioma. Mitsukoshi, por ejemplo, ha venido desarrollando en Japón probadores con pantalla in-teractiva, que permiten a los consumi-dores comunicarse con los vendedores sin tener que salir a buscarlos; basta que el comprador escanee la etiqueta para ver si hay su talla disponible, y si no, solicitar que se la lleven en el pun-to donde se encuentra.

El retail se seguirá reforzando con la tecnología a un nivel insospechado, que si bien facilitará la comunicación e interconectividad entre los actores de las cadenas de valor, también las sobre-saturará de información. La pregunta


Si el siglo XX se caracterizó por haber desarrollado mercados masivos, el XXI se ha empezado a

caracterizar por la comercialización One to One.

entonces sería, ¿tendrán los retailers capacidad para administrar los datos, y hacerlo con ética?

Sin duda, habrá cada vez un nivel más alto de estándares en el mundo. Quizá surjan agrupaciones organizadas de consumidores para proteger sus pro-pios intereses, ante las mismas instancias de protección al consumidor promovidas por los gobiernos, y ciertamente, el tema de la protección de datos y el respeto a la privacía será el tema prioritario.

Puntos de venta:los nuevos formatosEn los últimos tiempos hemos veni-do viendo algunos formatos exitosos, que se seguirán explotando en mayor

o menor medida. Ciertamente, el fac-tor determinante de estos formatos es la optimización del tiempo que el con-sumidor valora cada vez más. El forma-to de los outlets, por ejemplo, donde en un solo lugar se concentran buenos precios y buenas marcas sin tiendas o espacios de esparcimiento ha funcio-nado muy bien para captar al verda-dero comprador, al que realmente va buscando algo en particular. En con-traposición, los centros comerciales tipo mall se han convertido más en lu-gares de paseo, empujando la compra a un segundo objetivo derivado del im-pulso momentáneo. Estos últimos fun-cionan mejor para restaurantes, cines, casinos y tiendas de curiosidades, in-dependientemente de tener una tien-da de supermercado ancla que garan-tice la visita.

Otro formato que parece estar funcionando muy bien son los Strip Centers, donde 10 o 15 locales agru-pan negocios de diferentes giros que no compiten entre sí y que permiten al consumidor hacer compras mucho más rápidas. Este formato parece ir en aumento, en la medida en que se desarrollan cotos habitacionales para

segmentos poblacionales específicos, alejados de las zonas públicas y co-merciales de las ciudades. Este forma-to ha empezado a llamar la atención de los retailers, por lo que incluso, empresas grandes han creado el con-cepto de un minisúper derivado de su marca, para alcanzar al consumi-dor en este tipo de conveniencia. Sin duda, este formato pulveriza la dis-tribución, obligando al transportis-ta a introducir camionetas pequeñas de reparto. Por otro lado, también representa un canal interesante para posicionar las marcas propias. En este aspecto hemos visto cuán bien han funcionado los Superamas de Walmart en ciertas regiones.

Por otro lado, el incorporar cada vez más servicios asociados a un su-permercado o tienda departamental continuará siendo tendencia. Veremos cada vez más cafés de marca dentro de un súper, o restaurantes de franquicia dentro de una tienda departamental, por ejemplo.

Los desafíosTras este análisis, parece claro que el gran desafío será la administración de información, por un lado, y la cons-trucción de tiendas virtuales, por otro. ¿Cómo lograr que la experiencia de compra virtual sea hipersensorial? ¿Cómo lograr que el consumidor hue-la las fragancias, sienta las texturas, palpe la frescura de los perecederos? ¿Cómo asegurar que el cliente sienta confianza al proporcionar su número de tarjeta o sus datos personales? Sin duda, la evolución de la tecnología en-contrará la manera de resolver el pri-mer desafío, ajustándose al cambio de hábitos del consumidor; pero no re-solver el segundo, podría detener o frenar la evolución del retail en algu-nos países, aquéllos donde las cúpulas gestoras de normatividad no encuen-tren la fórmula y el consenso; y aqué-llos donde la delincuencia y la pirate-ría no encuentren freno. Esperemos que en México la brecha evolutiva no se abra aún más respecto a los países del primer mundo. n


R FOrum tercera reunión trimestral ampip

Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C.

durante los últimos años, el estado de Querétaro ha logrado trascender en la atracción de inversión extranjera directa, principalmente de los

sectores aeroespacial y automotriz, gracias a la habilidad del gobierno en capitalizar las ventajas de ubicación e infraestructura desarrollada. Ejemplo de lo anterior ha sido la llegada de empresas globales como Bombardier Aerospace, GE, Safran y Eurocopter, entre muchas otras más.

En este contexto, los días 6 y 7 de septiembre de 2012, se llevó a cabo la Tercera Reunión Trimestral de la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP, en el estado de Querétaro. Durante la apertura de las sesiones, el Ing. Jaime Roberts, Presidente de la Asociación, mencionó que la infraestructura es uno de los factores que determinan la decisión de localización de las empresas multinacionales. En México, cuando se habla de infraestructura, generalmente se piensa en carreteras, puentes, puertos y vías de ferrocarril. Sin embargo, pocas veces se considera a los parques industriales como parte de la infraestructura. De hecho, los parques industriales constituyen una pieza fundamental en la infraes-tructura, ya que todas esas empresas que mueven la mercancía y que generan empleos, requieren de un lugar óptimo para su instalación.

En este sentido, el Lic. Marcelo López, Subsecretario de Desarrollo Económico del Estado de Querétaro, afirmó que los parques industriales son determinantes para la operación exitosa de empresas de manufac-tura, como autopartes, alimentos, papel e impresión, química, caucho y plástico, entre otros. Asimismo, dijo que actualmente, Querétaro cuenta con 22 parques industriales, 2 parques aeroespaciales y 2 par-ques tecnológicos.

Por su parte, Mario Correa, Director de Estudios Económicos y Pla-neación del Grupo Financiero Scotiabank, dio un panorama del curso de la economía nacional, previendo un crecimiento anual de 3.9% para el 2012. De igual manera, comentó que pese a la crisis global, el tipo de cambio continuará dependiendo en gran parte de las medidas de emergencia que los países europeos tomen para salvaguardar el sistema financiero europeo y los problemas de deuda pública. Final-mente, comentó que los indicadores macroeconómicos recientes de México sugieren una mejoría en el mercado interno, lo cual supone a su vez una perspectiva favorable de la macroeconomía del país, con la expectativa que la economía alcance un mayor crecimiento en los próximos años, si la nueva administración federal logra implementar cambios estructurales.

Sobre las tendencias del mercado inmobiliario industrial, Javier Lo-melín, Director General de Colliers International, mencionó que Ciudad Juárez, Mexicali, Tijuana y Monterrey son las ciudades en el norte del 14, 12, 10 y 10%, respectivamente, en tanto que a su vez Monterrey representa a su vez el mercado más grande de la región norte, con 83.5 millones de pies². En cuanto a la región centro, Lomelín expuso que San Luis Potosí y Guadalajara son las ciudades con más altas tasas de disponibilidad, del 6 y 5%, respectivamente, mientras que la Ciudad de México, Guadalajara y Querétaro representan asimismo, los mercados más grandes con 120, 30 y 20.5 millones de pies², en ese orden.

Izq a der: Armando Garrido, Mauricio González, Adriana Martínez, Leticia Aranda, Marco Ramón

Gabriela HernándezCEo de General Electric México yClaudia ávila, Directora General de AMPIP

Mario Correa, Director de Estudios Económicos y Planeación, Grupo Financiero Scotiabank e Ing. Jaime Roberts (Presidente de AMPIP)

Izq a der: Don Jaime Bermúdez Cuarón, Javier Lomelin e Ing. Jaime Roberts


Con el objeto de conocer un caso de éxito del sector aeroespacial, en el evento se contó con la participación de Carlos Robles, Director de Ope-raciones de Bombardier Aerospace en Querétaro, quién explicó que los incentivos y los apoyos del gobierno, además de la ubicación geográfica y la disponibilidad de talento, fueron los factores determinantes para la localización de las plantas de arneses eléctricos y materiales compuestos de la firma en México.

Gabriela Hernández Cardoso, Presidente y Director General de General Electric México habló so-bre la importancia de la detección y retención de talento como factor de competitividad en las empresas, mencionando algunas de las estrate-gias que GE implementa actualmente para fomentar las capacidades de innovación entre las personas que laboran en la empresa, lo cual a su vez puede combinarse con sus vidas personales, ya que lo importante es

generar constantemente valor para la empresa y para la sociedad.

Posteriormente, durante la comi-da, el Lic. José E. Calzada Rovirosa, Gobernador del estado de Querétaro, reconoció la labor de los desarrollado-res industriales, al arriesgar su capital para ofrecer infraestructura inmobi-liaria necesaria para la atracción de inversión en el estado y en el país.

Como parte de las actividades de la tercera reunión trimestral, el día 7 de septiembre, los socios de la AMPIP estuvieron presentes en la inauguración del Parque Industrial AeroTech, el cual inicia operaciones con la firma europea Eurocopter, como empresa ancla, y cuyo objetivo será convertirse en una de las principales sedes de empresas aeroespaciales en Querétaro. Durante la inauguración se contó con la parti-cipación del Gobernador de Querétaro; el presidente de American Industries y Socio del Parque Industrial AeroTech, Lic. Luis Lara; y el Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP. Q n

Alberto Chretin, Luis Gutiérrez,Lorenzo Berho, Jorge Castañares

Izq a der: Alberto Chretin, Marcelo López e Ing. Jaime Roberts

José E. Calzada Rovirosa, Gobernador del Estado de Querétaro y Jaime Roberts, Presidente de AMPIP

Jesús Maria Ramón Valdés, Tonatiuh Salinas, Eduardo Martínez Palomera, Lorenzo Berho, Don Jaime Bermúdez Cuarón, Lic. José E. Calzada Rovirosa, Gobernador del Estado de Querétaro, Jaime Roberts, Claudia ávila, Jorge Suárez, Ing. Gregorio Peláez, Secretario de Desarrollo Sustentable del Gobierno de Querétaro, Luis Gutiérrez y Alberto Chretin

Mensaje del Ing. Jaime Roberts durante la inauguración del Parque Industrial AeroTech

Lic. José E. Calzada RovirosaGobernador del Estado de Querétaro

Carlos Robles, Director de operaciones Bombardier Aerospace en Querétaro, Ing. Jaime Roberts, Lorenzo Berho


BUSineSScontextnoTiCiAs EmPrEsAriAlEs DE méxiCo por redacción inbound logistics méxico

Ante el crecimiento y la sofisticación de los tráficos de comercio mundial, las 112 líneas que mueven el comercio

exterior hacia el país, agrupadas en la Asociación Mexicana de Agentes Navieros (AMANAC), que encabeza Christian Ben-nett, desarrollan un plan estratégico de puertos y transporte marítimo que pueda dar solución al comercio exterior del país con una visión de alcance para los siguientes 25 años.

El plan que se discutirá en el marco del 18 Congreso anual de la Amanac, prevé la recomendación de ampliar la infraes-tructura portuaria a mayores capacidades, dada la demanda de los buques de nueva generación de hasta 15 mil contene-dores, que abarque la innovación tecnológica de forma sisté-mica, una coordinación entre autoridades federales realista, sistemas de operación únicos, uniformes y sencillos en todos los puertos, además de recursos humanos calificados, capaci-tados y con probada solvencia profesional.

“Las previsiones especializadas consideran que el Comercio Exterior crecerá, que el Canal de Panamá está en un serio proceso de ampliación, lo cual modificará las dimen-siones de los barcos que llegan a México, entre otros múlti-ples factores, por ello es indispensable un plan estratégico que permita responder a estos retos.

El sistema portuario nacional llegará este año a una den-sidad de unos 5 millones de contenedores en tránsito hacia los recintos mexicanos y con una tendencia en franco creci-miento. Los fletes marítimos superarán este año el 34% de participación, en el movimiento total del comercio exterior de México, gracias al posicionamiento de los recintos por-tuarios.

El plan que se enviará al gobierno indica que los puertos deben prepararse para elevar nuestra competitividad, o bien afrontar las consecuencias de que otros mercados más fuer-tes y más preparados se lleven las medallas”, dijo la Amanac.

En el Congreso participarán representantes de na-vieras como la danesa Maersk Line que encabeza Michael Hansen, que ya tiene inversiones en puertos como el de Lázaro Cárdenas (LC); la holandesa Mediterranean Shipping Company (MSC), que lleva Cutberto Parra; o la Francesa CMA-CGM, que dirige aquí Adrián Aguayo.

El objetivo es realizar un diagnóstico de la situación del sector y las necesidades de superar cuellos de botella en los procesos aduanales, la conectividad carretera y ferroviaria de los recintos que sigue siendo una asignatura pendiente ade-más de la eficiencia de las autoridades.

La organización busca también entregar un diagnósti-co a la administración de Enrique Peña Nieto, a fin de que se tome en cuenta en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) con una perspectiva de mejorar el desempeño de los puer-tos mexicanos.

Los representantes iniciarán mañana el 18 Congreso con la ceremonia de inauguración donde se espera la participa-ción de autoridades de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) e inmediatamente después, en su primera mesa de trabajo, analizarán los obstáculos para el desarrollo del comercio exterior.

Posteriormente abordarán el tema de la perspectiva que tienen los puertos mexicanos en el comercio exterior; el ni-vel de la competitividad del comercio exterior mexicano; la modernización electrónica para la facilitación del comercio exterior; el reto de las aduanas en los puertos, así como de las revisiones de Migración, Sagarpa y las capitanías y el marco jurídico como vía de desarrollo para el comercio exterior.

También se realizará la presentación de los resultados del análisis sobre la competitividad en los puertos de la región; problemática y desarrollo en materia de infraestructura.Fuente: Comunicación e Imagen

La Amanac prevé proponer Plan Estratégico de Puertos


BUSineSScontextnoTiCiAs EmPrEsAriAlEs DE méxiCo por redacción inbound logistics méxico

UPS anunció el lanzamiento de la tercera edición del “Premio UPS al

Espíritu Emprendedor” en 14 países de América Latina y el Caribe (Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Gua-temala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú y Puerto Rico). El concurso iniciado el 25 de septiembre, concluirá el 9 de noviembre y premiará hasta 50 mil dólares en efectivo repartido entre las tres pequeñas y medianas empresas (PyMEs) más innovadoras y exitosas de la región. Adicionalmente, el primer lugar obtendrá una beca para participar en el programa ejecutivo Gerencia con Liderazgo del IN-CAE Business School.

"Las PyMEs desempeñan un papel fun-damental en el crecimiento y desarrollo de un mercado competitivo y eficiente en América Latina. UPS ha sido y seguirá fo-mentando el crecimiento de las PyMEs en la región, así como a los empresarios que trabajan incansablemente para que sus ne-gocios sean exitosos", declaró Augie Picado, vicepresidente de mercadeo para UPS Región de las Américas. "El Premio UPS al Espíritu Emprendedor no sólo busca apoyar a las PyMEs en su camino de logros, sino también da voz a las PyMEs a que compar-tan sus procesos innovadores y como han lidiado con barreras para obtener el éxito", agregó Picado.

En América Latina, las PyMEs son un motor clave para el empleo y gene-ran una parte importante del PIB de la re-gión. “Participar en un concurso que re-conoce a las PyMEs no sólo fue una gran oportunidad de crecimiento personal, sino también un reconocimiento a la ar-dua labor que nuestros empleados ha-cen todos los días para hacer que nues-tro negocio sea exitoso”, dijo Juan Aguayo, Gerente de Desarrollo de Negocios para

Opti Manufacturing, y uno de los gana-dores del concurso UPS Premio al Espíritu Emprendedor del 2010.

Realizado en México por prime-ra vez en 2008, el “Premio UPS al Espíritu Emprendedor” desde entonces ha amplia-do su cobertura para incluir 14 países en América Latina y el Caribe. Los pre-mios en efectivo se-rán entregados a las tres mejores PyMEs de la siguiente mane-ra: Primer lugar, 25 mil dólares en efecti-vo; segundo lugar, 15 mil dólares en efecti-vo; tercer lugar, 10 mil dólares en efectivo.

Adicionalmente al premio en efecti-vo, INCAE Business School, posicionada como una de las me-jores escuelas de ne-gocios en América Latina, y reconoci-da por sus MBA’s y programas ejecuti-vos, ha unido fuer-zas con UPS. El pri-mer lugar tendrá la oportunidad de ser parte del programa ejecutivo Gerencia con Liderazgo en Alajuela, Costa Rica (incluye gastos de pa-saje, alojamiento y comida).

El concurso se abrió a todas las PyMEs legalmente constituidas, localizadas en los países participantes y conformadas entre 10 y 250 empleados, y no menos de dos años de operaciones al 31 de enero del 2012.

UPS busca PYMES innovadoras en América Latina

Fuente: Porter Novelli Mexico


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UP S Fou ndat ion ent rega 214 mil dólares a tres instituciones

mexicanas con la finalidad de im-plementar proyectos de desarrollo social en beneficio de la comunidad. Las asociaciones que obtuvieron este donativo son: Centro de Cirugía Es-pecial de México, Fundación para la Protección de la Niñez, y Fundación Educa México.

Durante el evento de entrega de los donativos, ejecutivos de UPS México felicitaron a las organizacio-nes beneficiadas por sus labores hu-manitarias y entregaron los cheques significativos por su labor.

UPS Foundation proporciona re-cursos para actividades locales, per-mitiendo a sus empleados destinar la inversión en su comunidad. Los co-mités de este programa identifican y proveen apoyo financiero a organi-zaciones locales, para apoyar a aqué-llos que tienen necesidades urgentes. La decisión de otorgamiento de las donaciones se toma a nivel regional y después son sometidas a la aproba-ción de UPS Foundation.

“UPS se enorgullece de poder ayudar a las instituciones que enfo-can su trabajo y esfuerzo en bene-ficio de los más necesitados de este país. Todos creemos en el apoyo a la niñez a través de acciones sus-tentables. Es un compromiso ac-tual y seguirá en los años venide-ros porque los niños son el futuro”, comentó Gabriel Obregón, Director de Recursos Humanos de América Central, México y el Caribe.

• Centro de Cirugía Especial de México, I.A.P. recibió 98,380 dólares

• Fundación para la Protección de la Niñez, I.A.P. recibió 37,760 dólares

• Fundación Educa México, A.C. recibió 78,200 Dólares

Durante 2011, UPS Foundation otorgó 93.5 millones de dólares a las instituciones locales a nivel global. El enfoque filantrópico de UPS Foundation se centra en 4 pilares: Diversidad, Medio Ambiente, Seguridad de la Comunidad y Voluntariado. Estas áreas se alinean con las estrategias de negocio de UPS, sus principales capacidades lo-gísticas básicas, y los intereses de sus empleados en todo el mundo.

Donaciones de UPS Foundation

UPS apoya proyectos de beneficio a la comunidad


Juan Manuel Carreras López, director del Fideicomiso para el Ahorro de Energía Eléctrica (FIDE) hizo un llamado a

la población a consolidar el uso eficiente de la electricidad, pues facilita la migración para utilizar y aprovechar las energías renovables, por los beneficios que se traducen en ahorros económicos y la disminución de gases de efecto invernadero. A decir del funcionario, uno de los retos es la masificación de los programas gubernamentales como los que impulsa el FIDE, con ello, dijo, se avanza. “Caminamos un primer trecho, pero falta consolidar los programas y ampliarlos. Tenemos experiencias muy positivas con los programas, que se han impulsado; logramos la participación de fabricantes, distribuidores, gobierno, población entre otros sectores.”

Durante la conferencia plenaria “Avances en la Regulación de las Energías Renovables”, que se llevó a cabo en la XXXVI Semana Nacional de Energía Solar, el titular del FIDE dijo que el 33 por ciento de los usuarios de energía eléctrica do-méstica del país han participado en los programas: Luz sus-tentable y Sustitución de Equipos Electrodomésticos para el Ahorro de Energía; por ello, lanzó un llamado a consolidar y utilizar eficientemente la electricidad para que en un futuro, esa población busque ahorros en los sistemas solares y eóli-cos. Recordó que el FIDE apoya al consumidor final al finan-ciar hasta el 100 por ciento proyectos fotovoltaicos de genera-ción, basado en el contrato de interconexión y cogeneración de electricidad de pequeña y mediana escala para usuarios que consumen hasta 30 kilowatts de capacidad y para me-diana escala de 500 kilowatts.

Carreras López subrayó 2 ventajas adicionales de los sis-temas fotovoltaicos; ahora se pueden conectar a la red y se produce electricidad con energía solar; misma que Comisión

Federal de Electricidad (CFE) almacena; mientas el usuario no la consuma o entrega el excedente de lo generado; con ello los usuarios se vuelven productores de electricidad y se garantiza el servicio para los usuarios. También hizo un llamado a la administración de Peña Nieto para continuar con los programas y estrategias ya existentes en materia de energía renovable. “En el primer semestre del año se tendrá que renovar lo ya existente, por ello es importante trabajar en conjunto con el sector industrial, investigadores, acade-mia, gobierno y organismos como la Asociación Nacional de Energía Solar (ANES) para impulsar y mantener los pro-yectos que han dado resultados”, indicó.

Ante este panorama, Vicente Estrada-Cajigal Ramírez, presidente de la ANES recordó que una gran ventaja de las energías renovables es que la generación de electricidad ocu-rre en el punto de consumo. Y ejemplificó que actualmente, el sistema energético a nivel mundial tiene una eficiencia energética del 3 por ciento; mientras que para sistema foto-voltaico es del 20 por ciento. Explicó que lo ideal es generar la electricidad en el punto de consumo para evitar mermas en la transmisión y distribución.

CFE tiene un porcentaje importante de pérdida de ener-gía causada por la antigüedad de las instalaciones, por una mala conexión o por perdidas naturales en la transmisión y distribución. “En algunas zonas padecen apagones a ciertas horas, algunos por 15 minutos, media hora y eso ocurre, por-que hay una mayor demanda que la capacidad de generación o suministro de CFE, pero sí tuviéramos sistemas fotovol-taicos instalados en viviendas de diferentes regiones, logra-ríamos disminuir el estrés de la red y evitar la interrupción eléctrica, que se traduce en pérdidas millonarias”, concluyó.Fuente: Círculo Polar

CFE pierde capacidad para producir electricidad


dirigido al empresariado mexicano, instituciones de go-bierno y sociedad civil, el 1er Congreso Internacional

para la Inclusión Laboral de Personas con Discapacidad Intelectual, que habrá celebrádose los días 22 y 23 de oc-tubre en el Centro Nacional de las Artes (CENART) de la Ciudad de México, tiene como objetivo crear una visión más completa sobre los retos y perspectivas del acceso al mercado de trabajo de las personas con discapacidad inte-lectual en el mundo y en México (estrategias, casos exitosos y legislación), además de herramientas metodológicas y de formación, como parte de las actividades de inclusión social que promueven la autosuficiencia de estas personas como adultos productivos.

El Comité organizador está conformado por: el Consejo Nacional para el Desarrollo y la Inclusión de Personas con Discapacidad (CONADIS), organismo rector de las políti-cas públicas en materia de discapacidad a nivel nacional; el Centro de Estimulación y Desarrollo Neurocognitivo (Stimulo) A.C., organización sin fines de lucro que promue-ve la inclusión social de las personas con discapacidad in-telectual; y la compañía mexicana Grupo Onest, quien re-presenta un exitoso ejemplo en nuestro país en cuanto a estrategias altamente efectivas en materia de inclusión la-boral de las personas con discapacidad intelectual se refiere, como parte de sus actividades ligadas a la Responsabilidad Social Empresarial.

De la mano de prestigiosos profesionistas, empresarios y académicos nacionales e internacionales originarios de países como Canadá, EEUU y España, así como familiares y las mismas personas con discapacidad intelectual, se com-partirán las experiencias y buenas prácticas en esta mate-ria, proporcionando, asimismo, una visión general de los

movimientos internacionales que han precedido y nutrido la experiencia en México.

El movimiento de inclusión laboral representa un activo muy importante a nivel global, y en México existe también un interés creciente al respecto. Sin embargo, cuando se tra-ta de la discapacidad intelectual, se presentan diferentes y mayores retos. Dentro de los principales obstáculos para la inclusión laboral de las personas con discapacidad intelec-tual, se encuentran factores como la invisibilidad de las ca-pacidades tras las discapacidades, al no ser percibido como un sujeto productivo. Generalmente, se encuentran en des-ventaja, debido a rezagos en materia de educación y forma-ción profesional; reciben capacitación que no responde a las necesidades del mercado laboral y no son percibidas como personas adultas y responsables.

Mediante la celebración de este congreso, los sectores pú-blico, social y privado unen sus esfuerzos con un objetivo en común: promover la inclusión laboral de personas con dis-capacidad intelectual en nuestro país. El CONADIS, como organismo público nacional cuya misión consiste en asegu-rar el cumplimiento de los derechos de las personas con dis-capacidad y contribuir a su desarrollo integral e inclusión plena; Stimulo, A.C., cuya misión se basa en la creación de estrategias como la inclusión laboral, la inserción comuni-taria y la incidencia política; y Grupo Onest, como modelo de integración laboral para personas con discapacidad inte-lectual en México, quien dará luz a las compañías en el mo-mento de integrar a sus procedimientos de reclutamiento y recursos humanos a personas con discapacidad intelectual, aportarán su experiencia y conocimientos en esta materia.

Fuente: Irudiak Comunicación & Relaciones Públicas


1er Congreso internacional para la inclusión laboral de personas con discapacidad intelectual


Crecerá el sector aeroespacial de Querétaro 200% en los próximos 5 años

La industria aeroespacial de Querétaro en materia de empleos creció 100% del año 2009 a la fecha y se proyecta que este sector industrial crezca 200% en los próximos cinco años en la entidad, así lo señaló José Calzada Rovirosa,

Gobernador del Estado al inaugurar la Cumbre Aeroespacial de México 2012 en Querétaro.Frente a más de 400 inversionistas, empresarios y directivos de empresas del sector aeroespacial de México y el resto

del mundo, Calzada Rovirosa destacó que hoy en día el estado invierte el 16% de su presupuesto en infraestructura pro-ductiva para la competitividad y reconoció la labor e inversiones que han llevado a cabo empresas como General Electric, Bombardier, Safran y Eurocopter en esta entidad.

Por su parte, el secretario de Desarrollo Sustentable del Gobierno del Estado, Gregorio Peláez, mencionó el hecho de que Querétaro tenga la única Universidad aeronáutica en el país al interior de un aeropuerto, dos parques industriales es-

pecializados en aeronáutica, y un networking muy importan-te entre la oferta educativa y productiva, lo que hace que el estado tenga hoy en día un valor agregado muy importante. Este crecimiento fuerte y sostenido se debe en gran medida a una estrategia para poder consolidar este cluster integral.

En la actualidad el clúster aeroespacial de Querétaro, el más importante del país, cuenta con 58 miembros: 30 em-presas manufactureras o proveedoras; 3 compañías MRO (Manteinance, Repair & Overhaul); 3 Centros de R&D (inves-tigación y desarrollo); 5 Centros de Desarrollo e Ingeniería; 5 empresas de Servicio; 3 Instituciones Educativas; y 1 Red de Investigación e Innovación.

El sector aeroespacial aporta el 10% del PIB manufacture-ro del estado de Querétaro y genera 5200 empleos. Para este año la entidad espera captar 150 mdd en inversiones.Fuente: CAR & Logistics PR

dHL Supply Chain, líder global en logística, es el primer proveedor de la industria en México en ofrecer la nueva

solución de servicios de empaque secundario para productos farmacéuticos, que requiere la autorización de la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFE-PRIS). Esta solución provee servicios de empaque secundario a medicamentos, así como la manipulación de los productos en su empaque primario. Información importante del pro-ducto como fecha de vencimiento, dosis, fórmula, número de lote y nombre del fabricante son presentados en estos empaques. DHL Supply Chain asegura que mediante el manejo de empaques secundarios de productos farmacéu-ticos, es posible lograr control total de su ubicación, hasta a nivel de unidad, cuando el medicamento está listo en su punto de venta.

Con esta nueva capacidad, DHL Supply Chain incremen-ta el valor a la cadena de suministro de los laboratorios far-macéuticos, brindando el beneficio de una operación con-fiable y simplificada. Esta solución se suma al portafolio de servicios especializados de DHL para la industria del cuida-do de la salud tales como: sistemas de seguridad con tecno-logía RFID, logística para la distribución de muestras médi-

cas, logística de ensayos clínicos, servicios de almacenaje y transporte multi-temperatura con control y monitoreo de cadena fría, así como la promoción y lanzamiento de nue-vos medicamentos.

"Nuestro objetivo es ofrecer un servicio integral a nues-tros clientes de la industria del cuidado de la salud, de tal manera que podamos tener un mayor control y visibilidad de los productos farmacéuticos que empacamos, almacena-mos, catalogamos y distribuimos para ellos. Por eso, con el fin de apoyar a las farmacéuticas en sus múltiples canales de ventas, que van desde medicamentos de libre venta y direc-to al cliente, hasta productos controlados, somos capaces de empacar mercancía de acuerdo a las necesidades específicas de cada canal de venta. Al personalizar el empaque, arma-do y etiquetado del producto en nuestro centro de distribu-ción y sin la participación de otros proveedores, eliminamos un paso de la cadena de suministro del cliente, reduciendo la transferencia de productos y aumentando significativa-mente el control del medicamento o dispositivo médico”, dijo José Antonio García, Director Senior de Operaciones Life Sciences para DHL Supply Chain México.Fuente: PR Partners

DHL SC manejará empaques secundarios de medicamentos


La CANACO reconoce el desempeño de Estafeta

La Cámara Nacional de Comer-cio, Servicios y Turismo de la

Ciudad de México (CANACO) otorgó la Medalla de Honor al Mérito Empresarial a José Antonio Armendáriz E., Presidente del Consejo de Administración de Estafeta Mexicana.

Este galardón se entrega de forma anual a empresarios como reconocimiento a su trabajo, dedi-cación y desarrollo de excelencia en empresas nacionales. La cere-monia encabezada por el Consejo Directivo de la CANACO, contó con la asistencia del Lic. Felipe Calderón Hinojosa, Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, quien resaltó el esfuerzo y la la-bor de Estafeta y City Express por su contribución al fortalecimien-to de la economía y la generación de fuentes de empleo para miles de personas en el país.

José Antonio Armendáriz E., abogado egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México, es socio de Estafeta, empresa que por 33 años se ha consolidado como líder en los ser-vicios de mensajería, paquetería y soluciones logísticas. Con una amplia visión de negocio, duran-te el periodo 2006-2012 Estafeta invirtió en activos fijos la canti-dad de 1,540 millones de pesos, la más importante inversión del sec-tor. Esta solidez financiera le ha permitido sostener su liderazgo y ocupar el primer lugar en carga aé-rea nacional.Fuente: RRPP Estafeta


DB Schenker abre un nuevo almacén en Guadalajara, México.

con el nuevo almacén de 12,600 metros cuadrados, ubicado en el Parque Tec-nológico Industrial Guadalajara, DB Schenker en México ofrece una mayor

capacidad de almacenaje de material de producción para la fabricación de la industria electrónica de alta tecnología en el área.

El almacén opera bajo la modalidad PVMI (Production Vendor Managed Inventory), el cual es un sistema propio de administración de inventarios enfo-cado a soluciones logísticas y diseñado específicamente para el abastecimiento de material de producción de la industria.

El nuevo centro logístico reemplaza una instalación más pequeña, donde el espacio ya era insuficiente para satisfacer la demanda creciente de los fabrican-tes de productos electrónicos en Guadalajara, también conocidos como OEMs (Original Equipment Manufacturers). "Se siente una sensación muy particular cuando vemos un dispositivo, como un teléfono celular de última generación y sabemos que gracias a nuestra solución PVMI es posible que el 100% de las piezas necesarias para ese producto, estén ahí", dice Henry Cone, Director de Producto y Desarrollo de Negocios PVMI, DB Schenker Logistics, Inc. "Con PVMI estamos proporcionando una plataforma logística para conectar fácilmente a los provee-dores con los centros de fabricación alrededor del mundo; donde se producen los teléfonos, ordenadores portátiles y otros equipos electrónicos que usamos todos los días. Con nuestra solución PVMI, los propietarios de las marcas puede sim-plificar enormemente la complejidad de sus cadenas de suministro y al mismo tiempo ganar visibilidad y control de sus inventarios.”

PVMI incluye tanto la gestión de los procesos de negocio como las solucio-nes de TI con una estructura tecnológica subyacente de soporte. PVMI aborda todos los aspectos para las cadenas de suministro de fabricación de la industria electrónica de alta tecnología, como: transporte internacional, recolección y envío a centros de consolidación, picking, empacamiento, carga en contenedo-res, distribución, logística Inversa, Operaciones de ensamble, kitting, servicios CKD, verificación de calidad, entre otros relacionados a la logística de abasteci-miento a la producción.

En la actualidad, DB Schenker opera un número creciente de instalaciones PVMI alrededor del mundo. En América, además de la nueva sede en Guadalajara, DB Schenker opera centros PVMI en Houston y Austin y próximamente un al-macén en El Paso, Texas. En conjunto suman alrededor de 150,000 metros cua-drados y 30 instalaciones PVMI de marcas prestigiosas y reconocidas, donde DB Schenker figura como aliado estratégico. A estas cifras se unen más de 30,000 OEMs y 1,000 proveedores que trabajan bajo la modalidad PVMI.


GLoBAL LoGIStIcSEl munDo DE un VisTAzo por Joseph o’reilly

La Comisión Marít ima Federal (FMC) de Estados Unidos está

llamando la atención de los puertos canadienses sobre las inquietudes del desv ío de los volúmenes de contenedores con destino a Estados Unidos, con lo cual amenazan la seguridad nacional.

El principal objetivo de la agen-cia es Prince Rupert, el puerto natural más profundo de Norteamérica. Si bien Montreal, Halifax y Vancouver partici-pan en la Iniciativa de Seguridad de

Estados Unidos y Canadá confrontan las inseguridades en los puertosContenedores de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos –que preselecciona más de 86 por ciento de la carga de contenedores con destino a Estados Unidos– Prince Rupert no lo hace. Además, Canadá no cumple con el programa del Archivo de Seguridad del Importador de la CBP, que amplía los requisitos para la elabo-ración de reportes con información de la carga antes de su partida.

El Congreso pidió a la Comisión Marítima Federal que investigara las

denuncias sobre las prácticas por-tuarias de Canadá en 2011 después de que los senadores del estado de Washington Patty Murray (D) y Maria Cantwell (D) plantearon sus quejas. Aun cuando la agencia no tiene auto-ridad absoluta en Washington, el in-forme podría dirigir la futura legis-lación hacia la derogación o reforma del Impuesto por Mantenimiento de Puertos (HMT) de Estados Unidos.

El impuesto HMT se impuso a los consignadores/consignatarios con

Puerto de Prince Rupert


base en el valor de los productos que se importan y exportan desde los puertos estadounidenses. Los ingre-sos se utilizan para financiar proyec-tos de dragado. El HMT ha sido muy criticado por impedir la actividad del transporte marítimo de carga de cor-ta distancia entre Canadá y Estados Unidos, y la FMC dice que acabar con él es la mejor manera de reaccionar contra los transportistas estadouni-denses que prefieren traer la carga a través de Canadá.

A pesar de que la mayoría de los puertos canadienses cobran a los im-

Los lugares que experimentaron escasez de alimentos y bebidas durante los prime-ros días de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 sufrieron de una mala previsión de la demanda, y no de una mala ejecución de la cadena de abastecimiento, según un ar-tículo reciente de la revista minorista The Grocer del Reino Unido. Los organizadores no tomaron en cuenta que los asistentes se quedarían en el lugar por más tiempo. Cuando los Juegos comenzaron, se agota-ron los productos y se produjeron largas co-las en lugares como Wembley, Old Trafford, Greenwich Park, Desfile Horseguard y el Parque Olímpico. La escasez fue una sor-presa para los observadores que habían elo-giado la planificación del transporte y la lo-gística de los organizadores, en particular la Red de Rutas Olímpica.

Una sed olímpica de una mejor previsión

Los asistentes toman un descanso en el Parque olímpico. Muchos lugares de los Juegos no se abastecieron para manejar las necesidades

de las multitudes que tuvieron una estancia prolongada.

portadores una cuota de usuario en vez de un impuesto para ayudar a mantener los puertos, Prince Rupert y Vancouver tienen canales profun-dos y no requieren un dragado de ru-tina como otros puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos. Así que es menos costoso traer contenedores ha-cia Prince Rupert y transportarlos por ferrocarril a través de la frontera.

Las autoridades portuarias cana-dienses son agraviadas por la suge-rencia de la FMC de que la seguridad se ve comprometida porque las com-pañías desvían la carga legalmente a

través de sus centros de operaciones. Algunos dicen que los contenedores que entran a Estados Unidos desde puertos canadienses en realidad son más seguros.

“Todo contenedor que entra a Canadá se somete a un examen de ra-diación”, comenta Robin Silvester, presi-dente y director general de la Autoridad Portuaria de Vancouver. “Cuando cru-za hacia Estados Unidos, se examina de nuevo como una medida de seguridad adicional. Eso no ocurre con los con-tenedores que entran a Estados Unidos desde otros países.”


GLoBALlogiSTiCSEl munDo DE un VisTAzo

en el contexto del crecimiento e conóm ico, l a s co s t u mbre s

culturales de Japón y la fuerza laboral que envejece se han discutido y debatido ampliamente. Se espera que la poblac ión se reduzca 33 por ciento en 2060, lo que tendrá implicaciones importantes en la manera en que el país aborda las polít icas socioeconómicas en los próximos 50 años. Sin embargo, Japón ya está empezando a sentir algunas consecuencias no planeadas.

Por ejemplo, las compañías farma-céuticas se están viendo obligadas a me-jorar la eficiencia operativa y racionali-zar la contratación y las estrategias de distribución debido al envejecimiento de la población del país, los cambios en los precios de los medicamentos y las expiraciones de las patentes, según un nuevo informe de GBI Research, con sede en la ciudad de Nueva York.

La cadena de abastecimiento far-macéutica de Japón aún sigue un mo-delo tradicional, donde los medica-mentos se distribuyen a los pacientes sólo a través de mayoristas. Un siste-ma de cotización de precios que agu-dizó la competencia entre los distri-buidores creó un monopolio de venta al por mayor, lo que ha afectado la fi-jación de precios y los márgenes de ganancia. Más allá de eso, las regu-laciones gubernamentales que prohí-ben a los productores extranjeros en-trar en el mercado han dado lugar a que la cadena de abastecimiento in-sular sea susceptible al riesgo, como lo demuestra el impacto devastador del terremoto y el tsunami de 2011.

Desde entonces, los fabricantes han instituido cambios para asegu-rar la producción continua en caso de que ocurra un desastre, mejorando de esa manera la estabilidad de la cadena de abastecimiento, de acuerdo con el informe de GBI.

Una necesidad desagradable de Japón

en la conversación en torno al impacto del Canal de Panamá sobre los puertos estadounidenses cuando un tercer grupo de exclusas se inaugure

en 2015 se olvida la aparición de los nuevos competidores –un puerto cubano en desarrollo en Mariel; Caucedo en la República Dominicana; Freeport en las Bahamas, y Kingston, en Jamaica.

Los puertos naturales de aguas profundas, sin congestionamientos, son el sello distintivo de los países caribeños, y es probable que ocurra un auge de contenedores cuando las nuevas embarcaciones Panamax muy carga-das comiencen a transitar por el Canal. La proximidad de la región a las principales rutas de transporte de carga este-oeste y norte-sur hace que el lugar sea un centro de trasbordo ideal para los grandes volúmenes de car-ga que pueden descargarse en barcos más pequeños con destino a América del Norte y del Sur. Al mismo tiempo, los puertos del Caribe tendrán am-plias oportunidades para el desarrollo de actividades de ensamblaje y lo-gística de valor añadido.

En Jamaica, el optimismo es palpable. Considere un artículo reciente del periódico Jamaican Observer escrito por David Mullings, director general de Keystone Augusta, una sociedad financiera diversificada con sede en Florida, que tiene oficinas en Kingston.

“Cada vez que asisto a una conferencia donde otros países ofrecen sus ventajas y explican por qué debería pensar en hacer negocios allí, siempre me imagino el mapa del Hemisferio Occidental en mi cabeza”, escribe Mullings. “Trazo líneas mentalmente desde China a través del Canal de Panamá hacia el séptimo puerto natural más grande del mundo, el Puerto de Kingston, y luego continúo hacia la costa este de Estados Unidos y Europa.”

Hace referencia al éxito de Singapur en el aprovechamiento de un puerto natural profundo para convertirse en el centro de carga con mayor actividad en el mundo. Le tomó a la ciudad-estado asiática 50 años alcanzar este esta-do. Mullings se pregunta si Jamaica podría replicar ese éxito.

La infraestructura de transporte y de logística de Jamaica es escasa en comparación con países como Panamá, por ejemplo, sobre todo en lo que se refiere a la conectividad ferroviaria y de carreteras. Pero existe un poten-cial para transformar la economía de Jamaica, que se centra en el transpor-te y la logística, y aprovecha este auge de contenedores esperado.

“Imagine una carrocería hecha en México, un motor que proviene de Alemania y partes de China, todos aterrizan en Jamaica en el puerto y lue-go se envían a Vernam [una base en desarrollo abandonada de la fuerza aé-rea estadounidense] para ser

Cielo despejado para el comercio de contenedores jamaiquino


Alrededor de la mitad de las importaciones que entran en Estados Unidos llegan por barco, seguidas por aproximadamente un cuarto que llegan por camión, fe-rrocarril o canales de distribución des-de Canadá o México. El porcentaje de importaciones por avión —el modo de transporte más rápido y caro— ha dis-minuido en años recientes.

nBarco

nCamión/Ferrocarril/Canal de distri-bución

n Avión

Importaciones de Estados Unidos por modo de transporte (Enero-Mayo2012)

52%

26%

22%

52%

26%

22%

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

el cintillo de noticias económico no es nada optimista: Europa se enfrenta a un desastre económico, las

exportac iones asiát icas siguen debi l itándose y el crecimiento de Norteamérica chisporrotea. Incluso Alemania, que fue notablemente inmune a los problemas de Europa a principios de año, empieza a mostrar signos de incertidumbre, ya que se espera que el crecimiento del PIB caiga uno por ciento para 2012.

Los proveedores de logística terceros europeos como CEVA Logistics tienen una vista cerrada de los procedimientos.

“Fue un trimestre desafiante, con mercados aéreo y ma-rítimo planos, que aumentaron el pesimismo de los clien-tes, y con una desaceleración económica importante en el sur de Europa -Italia, España y Grecia, en particular”, co-menta John Pattullo, director general de CEVA Logistics.

Si bien Pattullo ha visto una desaceleración marcada en China, donde las tasas de crecimiento se han estanca-do, en particular en el sector automotriz, aún no ha visto un impacto en otras partes del sudeste asiático. En Europa, es una historia muy diferente.

El malestar económico se difunde

“Gran parte de la reducción en el sur de Europa ya se ha producido, así que empezaremos a ver año tras año que el crecimiento se vuelve plano”, observa. “En el norte de Europa, ahora estamos viendo un crecimiento más lento. El mercado de Europa del Este, no obstante, sigue siendo optimista. El pastel europeo está compuesto por tres pe-dazos distintos, y cada uno está en un lugar diferente en el ciclo económico.”

En cuanto al sector de la logística de terceros, Pattullo espera una mayor consolidación después de las muy pu-blicitadas actividades de fusiones y adquisiciones de UPS y FedEx.

“La logística por contrato y el mercado del transporte de carga en Europa -y, en realidad, el mundo- es un pai-saje fragmentado”, señala. “Las 10 principales empresas sólo tienen una cuota de mercado de alrededor de 28 por ciento. Es inevitable que se produzca una mayor consoli-dación en los próximos cinco a 10 años. También es muy probable que un jugador significativo surja de una eco-nomía en desarrollo.“


por Deborah Catalano Ruriani

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo

cómo asegurarse del cumplimiento de la guía de ruta

Cuando los vendedores no

cumplen con las instrucciones de la guía de ruta de los transportistas, todas las partes

involucradas experimentan frustración.

¿Cómo evitarlo?

para mejorar el cumplimiento, los transportistas deben proporcionar in-formación clara y concisa acerca de cómo quieren que se mueva su car-ga. Aquí hay algunos consejos para asegurar el cumplimiento de la guía

de ruta que proporciona Harold B. Friedman, vicepresidente senior de desa-rrollo corporativo global de Data2Logistics, un proveedor de servicios de pago y auditoría de carga.

1 Haga que su guía de ruta esté disponible con faci-l idad . P ubl ique la g u ía de

ruta en su sit io web. Si no puede alojar la guía de ruta en su sit io, muchos servicios pueden hacerlo por usted.

2Mantenga actualizada la información de la guía de ruta . Si un transportista ya

no está en el negocio o sus servi-cios ya no son de su predilección, asegúrese de actualizar la guía de ruta de inmediato para ev itar el incumplimiento.

3 Sea franco con las devolu-ciones de cargos. Su orden de compra debe estipular que

usted hará un cargo a los proveedo-res por concepto de incumplimiento, además de un cargo por la violación. El incumplimiento crea una situa-ción en la que se tiene que mane-jar un transportista adicional en su muelle. No es raro que las mejores compañías en su clase añadan cargos por incumplimiento, y eso llama la atención de los vendedores.


4Cree un punto de contac-to dentro de su compañía. Los vendedores inev itable -

mente tienen preguntas acerca de los transportistas. Al proporcionar un punto de contacto en su com-pañía, usted elimina las conjeturas de los vendedores y proporciona una persona con quien hablar si no están disponibles ciertos transpor-tistas para recoger la carga.

5Estipule los criterios para la selección de modos. Por ejemplo, todos los envíos que

pesen menos de 50 l ibras deben enviarse a través de una empresa de paquetería.

6Indique claramente las ac-ciones requeridas. Su pedido debe indicar que, como parte

de los términos y condiciones de la compra de productos del vendedor, el

vendedor debe seleccionar un trans-portista que entregue el producto de acuerdo con su guía de ruta, o uno de sus transportistas preferidos si así lo especifica.

7Sea específico acerca de la geografía. Si su guía de rutas está segmentada por región,

identifica claramente la geografía que se incluye en una región. Utilice los estados o códigos postales para definir las regiones.

8Proporcione información de contacto del transpor-tista . Incluya el nombre, la

dirección postal, el número de te-léfono, la dirección de correo elec-trónico y cualquier otra informa-ción pert inente que la compañía proporcione. Esto hará que sea más fácil para sus vendedores para ha-cer negocios con ellos.

9Divida a los transportistas en categorías. La guía de ruta debe enumerar a los transportistas por

modo y peso mínimo para tarifas de descuento que usted desea aplicar en el proceso de selección de transportistas. Esto ayudará a que el vendedor entien-da sus límites para los transportistas de carga parcial en comparación con los transportistas de carga completa.

10 Identif ique un pro -c e s o p a ra l a c a rga de alta calidad . Si un

cliente está retrasado con un pe-d ido de un producto y requiere de una entrega urgente, la guía de ruta debe detallar los procedimien-tos que el proveedor debe seguir, además del transportista que debe usar, por ejemplo, se puede exigir al vendedor que obtenga un núme-ro de autorización de carga de alta calidad. n

nextISSUe


¿Qué industria no requiere del servicio de transportación? Los avances, logros, retos y desafíos del sector siempre es un tema

de sumo interés para el mercado, por lo que en este número le brindamos un referente del autotransporte mexicano, así como la

evolución que en materia de colaboratividad y sinergias se ha tenido a lo largo de 2012.

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2012

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 85, VOL. 6 - OCTUbRE 2012


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