Inbound Logistics México 5

Inbound Logistics México - Junio 20052

CONTENIDO

EN PORTADA

18 VIEWPOINT Automatizar, optimizar, auditar para cadenas de abastecimiento inteligentes

56 Manejo dentro y fuera de la caja

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY La colaboración es la clave

Vol. 1 • Núm. 5

RESEARCH

86 Los principios de liderazgo del Siglo XXI

14 3PL LINE 8 pasos para protegerse contra el fraude en paquetería

50 PROJECTIONS “Nuestros clientes también son nuestros socios” GIM Desarrollos

28 Un jugoso negocio mexicano

76 ON WHEELS Nuevos tiempos, nueva transportación

36 CASEBOOK Transportistas en vía del ferrocaril

MEXICAN ENTERPRISES

10 APL, creciendo vertiginosamente en el servicio de 3PL

Junio 2005 - Inbound Logistics México 3

66 Transporte transformado

79 FINSA Ubicación estratégica para operaciones logísticas con EE.UU. y Asia

DEVELOPMENT

84 RISK & REWARDS Responsabilidad en la carga

44 L.I.T. TOOLKIT Eliminando al intermediario

ON BORDER

94 10 TIPS Fomentando sus habilidades logísticas

96 Next Issue

64 ¿Busca bodegas, naves, almacenes, fábricas?

CUSTOMS DUTY

40 Diferentes aduanas en México

80 PROFILE: Jaque Mate

90 ON WHEELS Nuevo dirigente en la Canacar, entrevista con Tirso Martínez


Núm. 5, Vol. 1 Junio de 2005www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Editorial CouncilCarlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,

Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de MenesesAdministrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary BlancoPR Director [email protected] Relations Eduardo Ramírez OgarrioArt Director Vincent [email protected] Federico de Jesus

Eduardo LozanoTranslators Arturo González Yañez,

Lorena Peralta RosaLes, Ramon GonzálezSales Director Carlos Caicedo

[email protected] México Juan Ignacio Magos

[email protected] Monterrey Cristina Flores

[email protected] Region Antonio Matas [email protected] Serrano [email protected] Cargo Sales Director Carlos Barrera

[email protected] Lines Director Gustavo Maya

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

Fax (52 55) 9138-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 5 Año 1Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensualJunio de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional

Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

En un mundo en el que la demanda de calidad en el servicio es cada vez mayor dada la necesidad que tienen los clientes globales de agilizar y modernizar sus procedimientos en la

cadena de abastecimiento, INBOUND LOGISTICS MÉXICO sigue esforzándose por acercar la mejor propuesta informativa respecto a las innovaciones internacionales en materia logística a sus lecto-res. Así, trabajamos para conjuntar a los líderes de la industria en México y los Estados Unidos de Norteamérica opinando sobre las tendencias, innovaciones y problemáticas del medio para orientar las decisiones del mercado interesado. En esta ocasión, el tema de la transportación toma un lugar relevante ante los cambios que en este sector se están viviendo producto de la nueva oferta tecnológica; por ello, APL México nos comparte en voz de su director Carlos Velez la situación mexicana en este sentido; Leslie Hansen, por su parte, hace de nuestro cono-cimiento los movimientos que siete empresas norteamericanas han hecho para eficientar sus costos y procesos; y Canacar nos informa del estatus de las gestiones del autotransporte de carga en México en el contexto de un cambio de directiva. Acompañando esta temática central y deseando romper con la monotonía editorial de otras ofertas, les presentamos también un vasto contenido enriquecido con ideas nuevas y propuestas van-guardistas, así como de historias apasionantes como la de Indus-trias Citrícolas de Montemorelos, un caso de éxito con el mercado más exigente del mundo, Japón. Y bueno, al jugar la capacitación un papel determinante en la obtención de logros, contamos en esta ocasión con la experta opinión de los doctores Alfonso Siliceo y José Luis González que nos comparten su visión respecto a la tendencia de capacitación en el siglo XXI. Deseando, como siempre, apoyarles brindando información suficiente para contextualizar sus labores diarias en logística, dejo este número en sus manos esperando lo disfruten ampliamente.

Guillermo AlmazoPublisher


Robert Malone es el editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

La colaboración es la clave

El software de ejecución de cadena de abastecimiento es el caballo de batalla

de información en la misma. ¿Cuál es la mejor forma de

determinar qué soluciones funcionan

para usted? La colaboración

es la clave.

Desarrollar relaciones en-tre socios de implemen-tación de software de ejecución de cadena de

abastecimiento (SCE, Supply Chain Execution) es como tratar de ha-cer que un equipo deportivo de estrellas trabaje en conjunto. Cada jugador es muy bueno, pero sólo la combinación de todo el equipo marca la diferencia en el juego. Para conseguir el éxito, los roles y los objetivos deben estar completamente claros, y los equi-pos deben trabajar en las fortale-zas, no en las debilidades de los jugadores individuales. La solu-ción tecnológica resultante será tan buena como la administración que la realiza. La sociedad entre HighJump Software, una compañía de 3M, y CIBER Enterprise Solutions, una división de COBER Inc., es un ejemplo. CIBER fue contratada recientemente por Major Brands Inc., un distribuidor de gran vo-lumen de licores de alta calidad, vino y cerveza en Missouri, para

implementar el software de SCE de HighJump. CIBER actúa como consultora e integradora de siste-mas, prestando su experiencia en la industria de los vinos y los lico-res a HighJump. De seguro este trabajo les producirá sed. Major Brands necesita una solución de ejecución de cadena de abastecimiento para generar reducciones en costos susceptibles de ser medidas. El sistema SCE ayudará a la compañía a conse-guir estos ahorros en costos diri-giendo y optimizando las activida-des de cadena de abastecimiento, lo cual mejorará el procesamiento de envíos tanto de entrada como de salida; esto incluye técnicas de elección más refinadas en las ope-raciones de almacenamiento de Major Brand.

Una gran colaboraciónMajor Brands vende y distribuye bebidas alcohólicas de consumo a través de múltiples canales, inclu-yendo tiendas de abarrotes, bares, restaurantes y varias tiendas al


menudeo. La compañía eligió la solución de SCE debido a su ne-cesidad de ejecutar cambios en la demanda de los clientes, así como para administrar con mayor efec-tividad las variaciones estacionales en los envíos de todos tamaños y volúmenes. “Los proveedores a los que servimos deben saber que sus productos están en los estantes tan rápido como es posible”, explica Patrick Quinn, vicepresidente de administración de Major Brands. Este esfuerzo de colaboración fue el sello del procedimiento de CIBER

factura y la distribución desde la fuente hasta el consumo, usando soluciones integradas que optimi-zan el flujo de inventario al facilitar la colaboración entre clientes, pro-veedores y socios comerciales. La colaboración entre CIBER y HighJump resulta crucial para el éxito de su sociedad. “Proyectos con CIBER, como la implementa-ción para Major Brands, son en gran parte un esfuerzo de cola-boración”, comenta Mike Star, di-rector de alianzas estratégicas de HighJump. “Como socio, CIBER participa en todos los aspectos de

mejora continua y retornos sobre inversión adicionales para generar un mayor valor para los clientes como Major Brands”, comenta Star. “Por lo general, CIBER gene-ra este valor a través de múltiples formas de consultoría operacional, y HighJump ofrece funcionalidad adicional en su aplicación cuando esto beneficia al cliente.” La vasta planeación resulta crucial para el éxito de cualquier proceso de implementación, y CIBER predica con el ejemplo. “Fracasar en la planeación es planear para fracasar”, comenta Cal Petty,

que llevó la suite de ejecución de cadena de abastecimiento de HighJump a Major Brands. La solución SCE de HighJump incluye administración de bode-gas, transporte y patios, visibilidad en la cadena de abastecimiento, administración de los eventos en la cadena de abastecimiento y administración de inventarios en colaboración, habilitación para el proveedor, soluciones móviles y de compatibilidad con RFID. La suite puede ser conectada sin pro-blemas con el ERP y el software de ejecución de manufactura. El software acelera la manu-

la implementación: la administra-ción del proyecto, la instalación y la configuración del producto. Dependiendo de los parámetros del cliente y del proyecto, CIBER puede dirigir el proyecto o incre-mentar el equipo de HighJump. Sin importar el papel que desem-peña cada participante, en última instancia ambas compañías deben compartir un compromiso con el éxito del proyecto.”

Mejora continuaTanto HighJump como CIBER ven su relación con el cliente como un proceso continuo. “Buscamos la

director de cadena de abasteci-miento de CIBER. “La mitad de cada proyecto involucra las ‘activi-dades laterales del cliente’. CIBER provee de una metodología per-feccionada por cientos de proyec-tos de implementación SCE para asegurarse de que no se pierdan actividades vitales, y que se dedi-que el tiempo adecuado a las ta-reas.” Puesto que actúa como socio de implementación para el vende-dor y para el usuario, CIBER debe mostrar su honradez a la hora de elegir proveedores de software. CIBER mantiene su honradez


¿Requiere información sobre la cadena de

abastecimiento?

La columna mensual del editor ejecu-tivo, Robert Malone, que proporciona una amplia y profunda cobertura de TI de logística, está también disponible en línea en: www.inboundlogistics.com/ar-ticles/supplychain.

trabajando de cerca con el cliente para establecer criterios detallados para calificar antes de hablar sobre vendedores específicos. Este pro-ceso cuantitativo permite asegurar que la compañía, y no CIBER, se-leccione el software. “No recibimos favores espe-ciales de ningún vendedor con el que trabajamos en proyecto algu-no”, comenta Petty. “Trabajamos duro para proveer un entorno de calificaciones objetivas que le dé a los clientes la información correcta para seleccionar el software que

viene de la página 7

Aprovechando la experienciaEn ocasiones las compañías no le piden a CIBER seleccionar un vendedor, sino simplemente reco-mendarles una solución. Cuando CIBER hace una recomendación bajo esas circunstancias, “con-fiamos en nuestro conocimien-to sobre la industria del cliente y los procesos que han marcado la diferencia para compañías simila-res con las que hemos trabajado. También aprovechamos nuestra experiencia y capacitación usando

mejor se ajuste a sus necesidades, luego de considerar todos los fac-tores relevantes.” Después de que una compa-ñía selecciona un software, CIBER comunica los resultados de la ca-lificación a los vendedores. “Nos mantenemos objetivos también en ese sentido”, anota Petty. “Las comunicaciones con los vende-dores sobre por qué fueron o no seleccionados se centran en cómo fueron calificados, más que en cualquier factor subjetivo indepen-diente. Desde el principio también le damos a los vendedores detalles sobre nuestra selección de tiem-pos y la metodología que se usará, de modo que ellos puedan tomar la decisión sobre si participarán en un proyecto o lo declinarán”.

muchas aplicaciones líderes en la ejecución de la cadena de abaste-cimiento”. “Invertimos mucho en la ca-pacitación de nuestro personal en múltiples aplicaciones de software, lo que nos permite entender a fon-do las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos”, añade Petty. “Cuando recomendamos a cualquier vendedor tomamos todo esto en cuenta junto con las nece-sidades del cliente.” Después de ésto, CIBER rea-liza un análisis rápido de adapta-ción para que el cliente pueda en-tender mejor el costo total y tomar una decisión de compra informa-da. Después de hacer su selección, pero antes de iniciar una imple-mentación, CIBER trabaja con to-dos los involucrados para definir

con cuidado un acuerdo respecto de los papeles y responsabilidades, tiempos, planes de comunicación y problemas de escalamientos, y de ese modo asegurarse de que las expectativas de todas las partes queden claras. Una vez que que-da bien establecida la línea base, todos los socios pueden reconocer con facilidad si los compromisos es-tán siendo cumplidos. El próximo mes, en la segun-da parte de nuestro análisis de la implementación de software de

ejecución de la cadena de abas-tecimiento, seguiremos nuestra investigación acerca de esta socie-dad y el compromiso de las com-pañías respecto a la colaboración, todo por el bien de los objetivos de negocios de sus clientes.


MEXICAN ENTERPRISES

Por Carlos Velez

APL, creciendo vertiginosamente en el servicio de 3PL

Carlos J. VelezDirector general APL México

APL [email protected]

En el 2001, cuando México aún era un merca-do con un potencial inimaginado por muchas empresas en materia de logística, American President Lines hace nacer APL Logistics tras una atinada adquisición. La amplia experiencia de APL en materia de transportación marítima desde 1848, bien parece justificar la incursión de ésta en logística ante la cada vez mayor de-manda de los clientes por la interconexión de servicios. Pero conozcamos los pormenores de esta interesante iniciativa en palabras de su director, Carlos J. Velez, así como su valiosa apreciación respecto al desarrollo de la infraes-tructura logística de México.

En México, la terciarización de servicios no ha sido muy popular por múltiples razones, cada empresa tendrá la suya, como aquella en la que se piensa que terciarizar la logística es dar a conocer los secretos y fortalezas en cuestión de transporte y distribución; pero todos sabemos que cada día, para ser más com-petitivos, necesitamos empresas que puedan dar el servicio de soluciones totales de logística para el ma-nejo de la cadena de abastecimiento. Nuestra empre-sa ha visto la oportunidad de integrar los servicios desde origen con servicios de transporte y servicios de valor agregado en destino. Es así como en 1997 surge APL Logistics. Reco-nocimos entonces, que para dar los servicios de ori-gen a destino, se requería integrar a las dos empresas, aún cuando ambas se manejasen de manera indepen-diente. Esta nueva alianza provee ahora, el servicio que el cliente necesita, si el cliente necesita un servi-cio de transporte marítimo, se lo damos; si necesita un servicio de transporte intermodal, también se lo proporcionamos; si necesita una integración de servi-


cio marítimo con uno intermodal, entonces lo empatamos. Nosotros podemos coordinar el servicio de transporte, sea por APL o por la empresa que el cliente decida y darle visibilidad a ese cliente de sus movimientos desde origen a destino. Asimismo, coordinamos el embarque terrestre tras el desem-barque en el puerto de descarga pudiendo, también, coordinar los procesos aduanales con los agen-tes aduanales que trabajan con el cliente. Tras la coordinación de la documentación, de los pagos, de la salida del contenedor del puerto a transporte terrestre o ferroviario, APL da seguimiento del producto hasta destino final, sea la bodega del cliente, la de un tercero o al-guna nuestra, donde podemos entonces, darle el control de los inventarios, valor agregado a la carga, y subsecuentemente la dis-tribución de ese mismo material. Cuando el cliente llega a APL, no es necesario buscar una serie de proveedores de servicio, con nosotros tiene todo el servicio integral por medio de lo que lla-mamos “Watch Step Shop”. Cier-tamente hay otras empresas que tienen más tiempo en el ámbito de lo que llamamos nosotros “Ware-house Management” o servicios de bodegaje y control de inventa-rios, donde nosotros aún tenemos que crecer; pero en la parte de logística estamos tan avanzados como cualquier empresa en el ám-bito logístico y de integración de servicios. No obstante ello, cabe

mencionar que en los Estados Unidos manejamos dos millones de metros cuadrados de bodegas y somos catalogados como el se-gundo operador de almacenaje en territorio norteamericano. Fre-cuentemente somos calificados por nuestros clientes como la me-jor empresa de servicio al cliente en distribución, Kellog s nos galar-donó en año pasado, y a principios de este año, Dell Computers nos dio el premio a la mejor empre-sa en logística (General Procure-ment Supplier of the Year 2004) y atribuyó mucho de su éxito a la calidad de servicio que le damos entre APL Liner y APL Logistics.

APL, presencia participativa y colaborativa con la industria portuaria mexicanaDesde 1984 hemos procurado tener en México una presencia participativa en el desarrollo de industrias mexicanas paralelas, como ha sucedido con los medios de transporte y los puertos, cuyo desarrollo hemos apoyado con de-dicación. Nosotros empezamos a escalar el puerto de Lázaro Cár-denas en 1994, así como Man-zanillo, en donde decidimos con-centrar nuestra operación a partir de 1995. Desde entonces hemos estado dando servicio intermodal en un afán por eficientar los ser-vicios portuarios. El puerto y sus operadores han aceptado que APL participe con ellos en diferentes foros y momentos, y que juntos veamos las mejores formas de dar

servicio a la comunidad importa-dora y exportadora. Hemos visto el crecimiento de los puertos a raíz de la privatización apreciando una mejora significativa en las ne-gociaciones. Sentimos aún que la infraestructura portuaria en Méxi-co es muy cara en comparación con la de otros países, y así lo he-mos expresado a las autoridades responsables. El costo de la opera-ción de las maniobras es elevado, sin embargo en los últimos años hemos visto que la productividad ha mejorado muchísimo en todos los puertos de México, que son puertos especializados. Esa pro-ductividad nos da la oportunidad de sacar e introducir nuestros bar-cos relativamente rápido lo cual compensa razonablemente el alto costo de operación. La evolución en las inspeccio-nes también ha mejorado. El año pasado, cuando las autoridades de Hacienda decidieron trabajar con las autoridades portuarias y unifi-car las inspecciones en una sola, aumentó muchísimo la produc-tividad de los puertos y mejoró mucho la imagen de estos ante la comunidad importadora y ex-portadora. Continuamos, sin em-bargo, teniendo la preocupación de nuestros nuestros clientes ante situaciones arbitrarias que se dan con ciertos productos o, inclusive, ciertos clientes. Esta falta de uni-ficación de criterios entre puertos nos afectan considerablemente, pues tengo quejas de clientes que no quieren utilizar los puertos

El gran objetivo: Empatar los ingresos de logística con los de la línea naviera. En 2004, APL facturó 6 mil 500 millones de dólares, de los

cuales 5,300 fueron por transporte marítimo, y 1200 por servicios de logística.

Dado que todos los países asiáticos han estado creciendo a ritmos acelerados, ha incrementado la actividad de exportación entre ellos

mismos; entre Asia y Europa; así como, Asia y EUA, aunque ciertamente, la mayor presencia de APL se encuentra en China.


mexicanos porque son mucho más estrictos que las mismas aduanas en las fronteras. Esta falta de auto-matización de procesos de revisión es una de mis preocupaciones hoy en día.

La congestión de la costa oeste de Estados Unidos, una oportunidad para MéxicoTuve el honor de participar en la fundación de la Asociación Mexi-cana de Transporte Intermodal (AMTI), donde como primer pre-sidente, he podido establecer una relación muy sana con la Secre-taría de Comunicaciones y Trans-portes. Por medio de esta labor, la S.C.T. ha podido constatar que nuestro deseo de involucrarnos es para mejorar el sistema de trans-porte, no para beneficiar a nuestra empresa, por lo que fui invitado a gerenciar el desarrollo del proyec-to “Bandera de México” en 2002. Este proyecto representaba la posi-bilidad de que México le mostrara a las comunidades exportadoras e importadoras norteamericanas y mexicanas, que se podía traer un barco a Manzanillo, Lázaro Cárde-nas o Salina Cruz y triangular vía México para los Estados Unidos. Desde ese momento empezamos a pensar que había una oportuni-dad para México para traer carga, pues sabemos que hay un creci-miento del 15 por ciento anual en los puertos de la costa oeste de EU y que la infraestructura ferroviaria ha tenido también algunos contra-tiempos desde 1997 con la fusión del “Southern Pacific”. Sabemos que por falta de previsibilidad del manejo del comercio exterior, qui-zá el ferrocarril no se pueda com-portar de una forma en que pueda enviar más carros para darse a vasto con ese crecimiento; sin embargo, lo que le decimos a las líneas fe-rroviarias es que si entramos por Manzanillo, Lázaro Cárdenas o Sa-lina Cruz, tenemos la oportunidad de traer carros ferroviarios y hacer

trenes unitarios que vayan a EU. Actualmente alguna de las navie-ras ya está haciendo pruebas para ver cómo funciona el Kansas City Southern. Nosotros como APL ve-mos que a futuro puede haber una oportunidad también para México.

Los corredores multimodales, infraestructura de crecimientoAMTI ha funcionado como el me-diador entre los prestadores de servicios, los usuarios y las auto-ridades. Por medio de esta aso-ciación se ha trabajado con otras agrupaciones para crear un ámbi-to de cooperación entre estas ins-tancias, pues como es bien sabido, el problema es que en muchas ocasiones las autoridades, por

ejemplo, no se hablan entre sí; o a veces, no lo hacen tampoco los clientes o los mismos prestadores de servicios. Ante tal situación se creo el Acuerdo de Cooperación para Desarrolladores de Corredo-res Multimodales, firmado por el Presidente Fox en junio de 2004 y catorce entidades privadas entre las que se encuentran asociaciones como la Canacar, Amanac, Cnime; y siete u ocho entidades guber-namentales como la SAGARPA, la SAGAR, SHCP, la SCT. Este es un marco de referencia muy bue-no para trabajar el desarrollo de tales corredores, pues va más allá del simple hecho de desarrollar las vías ferroviarias o algún otro servi-cio, pues esta colaboración preten-de acercarnos a las necesidades



de los usuarios, quienes también deben de aprovechar estos medios de interlocución que les brindan sus asociaciones, ya que son éstas las que llevan las quejas al gobierno. Ciertamente el servicio ferro-viario ha mejorado muchísimo; an-teriormente, por ejemplo, un La-redo-México hacía entre 72 u 80 horas de tránsito, y hoy en día ha-blamos de 30 horas. La inversión que han hecho los ferrocarriles asciende a más de 2000 millones de dólares en vías, señalización, o sistemas de comunicación. Pero también debemos reconocer que si bien ha habido mejora, la ha ha-bido de un punto A a un punto B, pero todavía la infraestructura de los puntos intermedios no se

municando a las asociaciones sus necesidades y utilizan los servicios implementados hasta el momento, el crecimiento será más rápido.

México, un mercado de gran oportunidadEl mercado de comercio exterior de México todavía va a crecer al doble de lo que pueda crecer nuestro Promedio Interno Bruto. Pero eso es diminuto en compa-ración con lo que puede crecer en el mercado nacional. El costo lo-gístico para México es aproxima-damente del 15 por ciento, que de una economía de 650 billones de dólares, representa la nada des-preciable suma de 97.5 billones de dólares. En Estados Unidos,

para trasladarlo a los clientes.

Los valores que han llevado a APL al éxitoUno de los principales valores que fomentamos diariamente dentro de nuestra empresa es la integri-dad de las personas. Buscamos siempre cumplir lo que le ofrece-mos al cliente, y que cuando no se pueda, también le comuniquemos al cliente las razones y ofrezcamos otras alternativas. El respeto a las personas es otro valor importante, valorar las ideas de todos, los co-nocimientos de cada uno y la indi-vidualidad de las personas mismas. El sentido de urgencia es uno de los valores más importantes, pues los clientes aprecian mucho nues-

El Instituto Mexicano para la Competitividad publicó que el potencial de ahorro para México en mejora logística

equivalía a 33,000 millones de dólares anuales, valor que se multiplicará cada año que no hagamos algo diferente

a favor del costo logístico de las empresas.ha visto beneficiada, y ahí es don-de debemos enfocar nuestros es-fuerzos futuros. La interconexión entre diferentes ferrocarriles, tam-bién es un problema que afecta la eficiencia del servicio. A veces un ferrocarril no le quiere dar servicio a una planta en particular por es-tar en el área de influencia de otro ferrocarril, y éste, también es otro punto a trabajar. Yo espero que el Kansas, que acaba de comprar a TFM conti-núe con ese desarrollo y logre aún más beneficios. El Chiapas-Mayab debe ser incluido al resto de la red, ya que hay pocos servicios in-termodales al sureste de México. Ferrosur, por su parte, ha evolucio-nado bastante en los últimos años y ahora, pese a haberles costado tanto trabajo entender el servicio intermodal, lo promueven. Todavía hay mucho que hacer, pero siento que si los clientes nos ayudan co-

el costo logístico es de aproxima-damente el 10 por ciento, por lo que tenemos en México ese 5 por ciento de oportunidad para traer sistemas globales, traer mejores prácticas, y de darle la oportuni-dad a muchos clientes de mejorar sus costos logísticos. Crecimientos del 100 por ciento anuales no son cosa del otro mundo, son fáciles de obtener porque el mercado es muy pequeño en este momento. En APL México estamos ace-lerando la integración de nuestra empresa para fortalecer la calidad de servicio. Hoy en día nuestra em-presa naviera es considerada una de las mejores en servicio y cali-dad en el país, pero aún debemos fortalecer ese factor y crear mayor distancia entre nuestros competi-dores y nosotros. En la parte de logística somos una empresa en crecimiento que debe aprovechar el conocimiento logístico global

tra capacidad de reacción cuando hay un problema. Uno de los grandes valores de APL es, sin duda alguna, la susten-tabilidad del medio ambiente, por lo que participamos con las comu-nidades donde nos encontramos y las agrupaciones con las que traba-jamos, participamos con American Chamber en el comité de logística, con la Delegación en el programa “De la mano con tu delegación” patrocinando dos camellones en la calle de Masaryk en la Ciudad de México para embellecerlos y mantenerlos limpios, por ejemplo. Consideramos que el transporte de contenedores, nuestra industria, es una industria verde en el sentido de que tenemos la oportunidad de mover grandes cargas sin dañar el medio ambiente; no obstante ello, cuidamos siempre nuestra con-tribución ecológica donde quiera que tenemos operaciones.

3PLLINE

Bill Knasinski es vicepresidente de soluciones

de embalaje y logística para GENCO

920-593-8935

[email protected]

por Bill Knasinski

Inbound Logistics México - Mayo 200514

8 pasos para protegerse contra el fraude en paquetería

El fraude en paquetería es uno de los delitos más desaten-didos en los negocios. Sin embargo, con una estima-

ción de 400 mil millones de dóla-res en pérdidas al año por robos de empleados, tan sólo en los Es-tados Unidos de Norteamérica, el fraude en paquetería no debería ser pasado por alto. El tipo más obvio de fraude en paquetería ocurre en el trabajo, con delitos que van de los más in-ofensivos en apariencia, envío de paquetes personales a cuenta de la compañía, hasta los más repro-bables, como el robo de contene-dores llenos de mercancía en los centros de distribución. Si uno de cada 10 empleados enviara un paquete personal por tierra al año a través del sistema de paquetería de su patrón, el cos-to sería de más de 70 millones de dólares. Eso sin contar a los em-pleados que envían sus paque-tes navideños por correo aéreo para el siguiente día a cuenta de

la compañía, o el trabajador que envía un regalo de cumpleaños a través de la cuenta de FedEx de la compañía. Piense en lo fácil que es para los empleados que trabajan en un centro de distribución hacer una etiqueta de envío dirigida a la per-sona que quiera, y no al destino deseado. Los empleados usan un protocolo normal y reemplazan la dirección de envío por la de un amigo o familiar, incluso por la suya propia. A menos que un su-pervisor observe con atención los movimientos de cada empleado, o que use un sistema sofisticado de prevención en las instalaciones, resulta casi imposible ubicar estas trasgresiones. De hecho, los minoristas tie-nen más miedo a los empleados deshonestos que a los ladrones de tiendas, según un estudio realiza-do por Ernst & Young. El estudio atribuye al robo de los empleados 47 por ciento del dinero perdi-do por reducción de inventario,

400 mil millones de dólares en

pérdidas por robos de empleados en

paquetería se estima anualmente.

¿Su compañía está poniendo

atención a ello?

Mayo 2005 - Inbound Logistics México 15

lo cual es el elemento individual que más contribuye a la reducción general de inventario. Aunque el volumen de ladrones de tiendas es mayor, el valor en dólares por cada incidente de robo a manos de empleados es mucho mayor que el del hurto en tiendas. Las vulnerabilidades en los centros de distribución generan preocupaciones aún mayores. Si un centro de distribución usa múltiples transportistas, es impo-sible que alguien revise a todos los camiones o a los conductores que entran y salen del centro de distribución. Por ejemplo, el amigo de un empleado puede entrar con un camión sin nombre, llenarlo

con mercancía, inventar una firma y salir del centro de distribución. Es casi imposible rastrear este tipo de camiones. De hecho, usted po-dría no saber de una carga robada hasta que un cliente se queje por-que no ha recibido algunas órde-nes. Para ese momento el camión, su conductor y los bienes estarán muy lejos. Usted podría pensar que su compañía está segura si utiliza cá-maras, alarmas y guardias de se-guridad. Pero, ¿quién vigila a las cámaras y a quién buscan para en-contrar fraudes en paquetería? Es muy fácil pasarlos por alto. Cuan-do una de sus medidas de seguri-dad ubica un error, a menudo no

hay pista alguna que conduzca al ladrón.

Cómo contraatacarLa mayor parte de las compañías realizan auditorías para hallar lo que las cámaras y los guardias no encuentran. Sin embargo, las au-ditorías son prácticamente inútiles si no se realizan en forma adecua-da. Un error frecuente consiste en aplicar auditorías programadas, lo cual significa que los empleados saben cuándo serán realizadas. A continuación aparecen ocho po-líticas que pueden usar las com-pañías para combatir el robo en paquetería dentro de su lugar de trabajo.


1. Realice auditorías no pro-gramadas de los recibos de sus transportes de paquetería para los envíos personales. So-licitar recibos electrónicos a sus transportistas es el mejor proce-dimiento. Si su organización en-vía más de 100 paquetes diarios, debería usar una aplicación de base de datos como MS Access, Oracle o SQL Server para analizar las facturas. Estos sistemas realizan búsquedas complejas en los nom-bres de los remitentes, sus oríge-nes, destinos y otros campos que podrían ayudarle a reconocer el robo de empleados. También pue-de buscar los campos de referen-cia en los números de artículo en eBay, un signo claro de que está ocurriendo robo en su compañía,

2. Solicite copias electrónicas de sus declaraciones de trans-porte de envíos. Compare las declaraciones con las órdenes en-viadas en el sistema de servicio de su cliente y busque las discre-pancias. Esto ofrece una pista fácil para investigar.

3. Pruebe sus medidas de se-guridad. Se sorprenderá por los huecos que hallará en su sistema de prevención de sistemas. Una vez que encuentre las vulnerabili-dades, podrá mejorar sus medidas de seguridad.

4. Establezca una línea anó-nima de avisos. Esto puede ser una herramienta útil para ubicar los robos por empleados. A me-

que no puede observar cada mo-vimiento de sus empleados, debe asegurarse de saber al menos a quién está contratando. La investi-gación de los empleados es esen-cial. Una vez que haya confirmado el pasado de los solicitantes y haya contratado a la gente más califica-da y confiable, capacítela en torno a las políticas de la compañía en cuanto a robos en paquetería.

7. Inicie un programa de ética para empleados. Asegúrese de que éste defina el robo por em-pleados y los castigos correspon-dientes. Promueva la honestidad e incite a los empleados a usar la línea anónima de avisos. 8. Aplique castigos severos. Si


a menos que ésta use eBay para hacer negocios. Si su compañía envía menos de 100 paquetes al día, importar los recibos a una hoja de cálculo es suficiente. Organice la informa-ción por nombres de destinatario para hallar destinos desconocidos, que a menudo son señal de envíos no autorizados. Las festividades invernales son la mejor época del año para rea-lizar una auditoría de envíos per-sonales porque la mayor parte de los robos por empleados ocurren entre el 15 de noviembre y el 31 de diciembre.

nudo los compañeros de trabajo se muestran ávidos de proveer información sobre un empleado sospechoso si saben que no serán identificados.

5. Realice auditorías internas no anunciadas. El miedo de ser capturado debería maximizar la efectividad de las auditorías inter-nas. Los trabajadores son menos propensos a robar si no saben cuándo serán auditados.

6. Investigue a los empleados antes de contratarlos. Puesto

el fraude en paquetería no puede ser prevenido, los delincuentes deben ser ubicados y castigados. Aplicar castigos les hará saber que su compañía no tolera el robo. Sin importar si se trata de en-viar un paquete personal con di-nero de la compañía, cambiar la etiqueta para enviar paquetes a amigos o robar un contenedor con mercancía de la compañía, el frau-de en paquetería en el lugar de tra-bajo es algo serio, y muy caro. ¿Su compañía está poniendo atención a ello?


VIEWPOINT

George Kontoravdis es presidente

y fundador de Fortigo, Inc.

512-305-0057

[email protected]

por George Kontoravdis

Automatizar, optimizar, auditar para cadenas de abastecimiento inteligentes

Mientras los políticos discu-ten sobre los efectos in-ternos de las operaciones

de manufactura subcontratada, los profesionales en logística saben que la práctica sólo aumenta nues-tras responsabilidades. El ritmo frenético del comercio global, au-nado al impacto de la manufactura subcontratada en todo el mundo, ha transformado la entrega de productos en una tarea de inge-niería compleja que rápidamente está creando empleos nuevos. La Academia ya está respon-diendo. Al anticipar un nuevo to-rrente de complejidad, el Instituto de Tecnología de Massachusetts, por ejemplo, ha ampliado su pro-grama de logística y ha iniciado una maestría nueva dedicada a la logística en su escuela de inge-niería. En la América corporativa, los exportadores, las compañías de transportes y otros proveedo-res de logística están lidiando con formas de ajustar las operaciones para mantener una ventaja com-petitiva frente a los nuevos retos globales.

Tres prácticas muy recomendables Tres prácticas que se recomiendan enfáticamente a los profesionales

en logística que desarrollan cade-nas de abastecimiento en el siglo XXI son:

1. Automatizar los procesos clave. Las compañías deben au-tomatizar tanto los procesos logís-ticos de entrada como de salida. El primer paso es usar software de transporte para múltiples compa-ñías de transporte que saque el producto del almacén rápidamen-te. Su sistema de transporte debe poder recoger y empacar cajas en el almacén, reconocer los pesos estándar y las dimensiones de los paquetes por cliente o proyecto, y hacer cumplir las reglas de la em-presa establecidas para producir ganancias en los costos y líneas de tiempo apropiadas. Estas reglas empresariales automatizadas pueden requerir que todos los paquetes que pesan menos de 4.5 kilos se envíen con cierta compañía de transporte, por ejemplo, o que todos los camastros enviados por flotas de camiones usen una compañía diferente. El proceso de automatizar estas deci-siones –de modo que el personal del almacén no haga elecciones de envío al azar puede reducir los costos dentro de su empresa. Además de los procesos de en-

Usted puede reducir una parte importante

de la factura de transporte mensual al recordar auditar,

disminuir los cargos adicionales y las

entregas con retraso, y solicitar créditos a

sus compañías de transporte.


vío, las compañías también deben automatizar la visibilidad del trán-sito. Las empresas deben contar con la capacidad de personalizar las vistas de los envíos por cliente, proyecto, compañía de transporte, fecha de envío u otros criterios, y tener acceso a ellos rápidamente. Asegúrese de que cada vista ofre-ce información completa para los envíos en tránsito, sin importar cuál compañía de transporte los está manejando. Configure su sistema de modo que le notifique de manera proactiva, es decir previsiva y anticipada, cuan-do un envío en tránsito viola los criterios estableci-dos. Tal vez quiera que se le notifique si un envío no sale de la aduana en 12 horas, por ejem-plo. Esta visibilidad ayuda a manejar de manera más eficaz las expectativas de los clientes y a aumentar la satisfacción de éstos. Finalmente, asegúrese de que su sistema automatizado es esca-lable. No debe permitir que su software actual se vuelva obsoleto a medida que su compañía crece. Su tecnología debe ser lo suficien-temente robusta para manejar el doble, el triple o incluso 10 veces más su volumen de envíos actual. También es crucial que la tec-nología sea flexible, de modo que los nuevos socios de negocios y proveedores, cada uno con sus propias reglas empresariales y re-quisitos para envío, puedan aña-dirse fácilmente al sistema. Esta flexibilidad permite a su empresa reconfigurar el sistema en horas o días. 2. Optimizar las decisiones clave. Seleccionar las empresas de

transporte y los niveles de servicio no debe ser un juego de adivinan-zas. Optimizar estas decisiones pue-de ser una ventaja estratégica. Además de reforzar las reglas empresariales de su compañía, un buen proceso de optimización también identifica las oportunida-des de transporte conjunto, si va-rios envíos van a una sola locación, a menudo pueden consolidarse en uno solo y luego dividirlo para la

entrega en su destino. Si usted utiliza varias compa-ñías de transporte, aproveche los mejores precios que ofrece cada empresa. Cuando decida cuál es la mejor manera de entregar un en-vío en particular, tome en cuenta las reglas empresariales, los con-tratos con compañías de trans-porte, los acuerdos en el nivel de servicio al cliente o del vendedor, hojas con varias tarifas, zonas de entrega y tiempo de tránsito.

3. Auditar los envíos después de la entrega. Monitoree el ren-dimiento de sus compañías de transporte tanto para la entrega a tiempo como para la compatibi-lidad con las hojas de tarifas ne-gociadas. ¿Todos los envíos llega-ron a tiempo? De no ser así, tal vez quiera recibir un crédito de su compañía de transportes en

su próxima factura, pero es poco probable que reciba un crédito a menos que lo pida. La entrega a tiempo es fun-damental. Muchas compañías de transportes sólo mantienen los da-tos sobre los envíos hechos en los últimos 30 o 60 días, así que es importante identificar de inmedia-to las entregas con retraso. Las compañías de transportes ocasionalmente pueden apartarse

de la hoja de tarifas negociada y cobrar de más a los consig-nadores. Asimismo, es importante identi-ficar estos cargos adi-cionales rápidamente. Usted puede reducir una parte importante de la factura de trans-porte de cada mes al recordar auditar, dis-minuir los cargos adi-cionales y las entregas con retraso, y solicitar créditos a sus compa-ñías de transporte. A medida que

las cadenas de abastecimiento se vuelven cada vez más complejas, los consignadores siguen contra-tando de una variedad de lugares y los tiempos de entrega se vuel-ven más cortos, es crucial para las empresas aumentar el valor estra-tégico de sus estrategias de trans-porte. Éste representa casi el 10 por ciento de los costos de manu-factura, y para algunos fabricantes, el monto es considerablemente mayor. Para hacer frente a estos costos en aumento y a la comple-jidad cada vez mayor que rodea a las empresas globales, es esencial generar ahorros en cada eslabón de la cadena de abastecimiento. ¿La mejor manera de hacerlo? Au-tomatizar, optimizar y auditar sus estrategias de transporte.


La administración de las relaciones con los clientes (CRM, Customer Relationship Manage-ment) auxilia a las compañías a maximizar el valor de cada interacción con los mismos, y propicia un desempeño corporativo superior. El valor de la CRM crece considerablemente cuando éste se integra en forma estrecha con la funcionalidad de la cadena de abastecimiento. Asumir que “el cliente es el rey” reemplaza la presión en las cadenas de abastecimiento

producida por las fábricas del siglo XX.

La administración tradicional de la cadena de abasteci-miento, basada en tener bienes en espera y tratando de acoplar dichos bienes a los requerimientos del cliente,

puede ser una apuesta riesgosa. “Estos bienes son las fichas con las que participamos en un juego muy caro de ruleta, uno que nadie gana”, comenta Gregg Macaluso, vicepresidente de UPS Consulting. “Éste es el modelo ‘adivina, fabrica, almacena y vende con descuento’ de administración de cadena de abastecimiento”. Pero, délo por cierto, no resulta el mejor camino hacia la rentabilidad. En la actualidad, una cantidad pequeña pero creciente

Por Lisa H. Harrington


de compañías han retado con éxi-to este paradigma clásico de “pre-sión”. Estos negocios se vinculan con la parte frontal de su negocio, la administración del cliente y la demanda, y con la parte trasera, la administración de la cadena de abastecimiento. Como las compa-ñías adelantadas aprenden a ope-rar negocios enfocados en el clien-te, estas redes de abastecimiento (DDSN, por sus siglas en inglés) están reemplazando a la presión de las cadenas de abastecimiento basadas en la fabricación del siglo XX. Esa es la esencia de la admi-nistración de las relaciones con los clientes o CRM. Los negocios que vinculan con éxito la CRM con su admi-nistración de cadena de abasteci-miento (SCM, Supply Chain Ma-nagement) consiguen resultados notables. De hecho, son dos veces más rentables que sus competido-res que no vinculan la CRM con la SCM, de acuerdo con un estu-dio reciente de Deloitte Research. Estos negocios también tienen de dos a cinco veces más probabilida-des de conseguir un desempeño

superior en ventas, participación de mercado y servicio al cliente.

El precio del abastecimientoEl pensamiento más novedoso acerca de la conexión entre CRM y SCM comienza poniendo la cadena de abastecimiento en la cabeza. “Las cadenas de abasteci-miento tradicionales están basadas en la fabricación, no en el consu-midor”, comentan Kevin O’Marah y Joe Souza, de AMR Research con sede en Boston. En su reporte Demand-Dri-ven Supply Networks: 21st Cen-tury Supply on Demand, O’Marah y Souza arguyen que las cadenas de abastecimiento centradas en la fabricación resultan inefectivas para administrar la demanda de los clientes. Estas cadenas de abasteci-miento tradicionales muestran un desempeño pobre de varias mane-ras, según el reporte de Deloitte:

• La media de tiempo para introducir un producto nuevo en el mercado de productos empacados es de 27.5 meses.• La media en días de abas-

[ Las compañías que adoptan un procedi-miento centrado en la demanda logran la excelencia para ofrecer productos adaptados a las especificaciones de los clientes. ¿El resultado?Mayores ventas y clientes satisfechos. ]

Las compañías que pretenden integrar la CRM con la administración de la cadena de abasteci-miento suelen enfrentar retos considerables. Las siguientes estrategias de Aberdeen Group ayu-daron a los negocios a conseguir esa meta:

Acelerar las inversiones en iniciativas que arreglen de inmediato un acceso con-sistente a la información del producto, la disponibilidad de inventario y el rastreo de órdenes. Integrar la información de los clientes, incluyendo el historial de compras, prefe-rencias e información de transacciones en todos los canales.Construir un depósito de información uniforme de los clientes para una pla-neación integrada de campañas de marke-ting, ejecución y análisis de efectividad.

Extender las ventas y el servicio en ca-nales múltiples a la entrega. Los clientes en canales múltiples no se ven a sí mismos haciendo negocios con varios canales, sino con una compañía única. En la actualidad, los clientes en canales múltiples desean ha-cer compras, arreglar las entregas y obtener servicio al cliente dónde, cuándo y cómo elijan.

“Estamos viendo un puente entre las ven-tas, el servicio y el marketing en la cadena de demanda/aprovisionamiento”, comenta Steve Fioretti, director general de Siebel High Techno-logy, Siebel Systems, Inc. “Cisco, por ejemplo, usa un sistema de CRM para rastrear facturas y reservaciones en 15 minutos, lo que le permite evitar tener inventario en exceso o una cantidad mínima de éste. Cisco puede usar la informa-ción para mejorar sus operaciones en toda la compañía.”

UNA MANERA DE HACER NEGOCIOS


tecimiento a mano de los ma-nufactureros de semiconduc-tores es de 190.• La media en la tasa de error de los proveedores de equipo electrónico industrial es de 26 por ciento.

A causa de su enfoque interno, orientado en la producción, las compañías tradicionales siguen sufriendo del síndrome de amplifi-cación de inventario en su cadena de abastecimiento. Con el nom-bre cariñoso de “efecto flagelo”, este fenómeno de amplificación “provoca disrupciones en el flujo hacia abajo para luego reverberar en la cadena de abastecimiento, lo cual crea una tremenda incer-tidumbre en la demanda”, asegu-ran O’Marah y Souza. Desde ju-nio de 2004, esta incertidumbre se convirtió en un inventario de tres billones de dólares trabado en las cadenas de abastecimiento de Estados Unidos y Europa, apunta el analista. Los negocios pueden enfren-tar este exceso de inventario si se educan más acerca de sus clientes y colaboran con ellos. “CRM es un procedimiento integrado para identificar, adquirir y retener clien-tes”, comenta Steve Fioretti, admi-nistrador general de Siebel High Technology, Siebel Systems Inc., un desarrollador de soluciones de software CRM. “Al permitir a las organizaciones administrar y coor-dinar interacciones con los clientes en múltiples canales, departamen-tos, líneas de negocios y ubicacio-nes geográficas, la CRM ayuda a maximizar el valor de cada inte-racción con los clientes, y genera un desempeño corporativo supe-rior.” Desde la década de 1990, compañías en todo el mundo han invertido grandes cantidades de dinero en soluciones de software CRM diseñadas para resolver es-tos problemas. En todo el mundo se proyecta un incremento en el gasto en soluciones CRM, de 13.7

mil millones de dólares en 2002 a 17.7 mil millones de dólares en 2006, de acuerdo con Aberdeen Group. Las compañías con un alto grado de integración entre su cadena de abastecimiento y las operaciones de administración de clientes crean lo que Deloitte llama red de lealtad digital (DNK, Digital Royalty Network). Quienes participan en las DNL, llamados trabajadores en redes de lealtad o royalty networkers, hacen énfasis en la lealtad de los clientes y tie-

nen altos niveles de integración de su cadena de abastecimiento den-tro de su organización, así como con sus proveedores, mayoristas y minoristas. Estas compañías tam-bién coordinan sus actividades de SCM y CRM. Pero también son poco comunes, pues sólo el 17 por ciento de las compañías glo-bales investigadas en el estudio de Deloitte se ganaron el título de tra-bajadores en redes de lealtad.

LA LEALTAD PAGALos trabajadores en redes de leal-

¿Por qué es importante la CRM para una organización?

La administración de las relacio-nes con los clientes (CRM) ayu-da a las compañías a establecer relaciones más rentables con los clientes, y reduce los costos ope-rativos acelerando procesos y pro-veyendo al personal de ventas, marketing y servicio con informa-ción más completa sobre éstos. De acuerdo con Siebel Systems,la CRM ofrece los siguientes beneficios:

Las organizaciones de ven-tas pueden acortar el ciclo de ventas e incrementar las medidas clave de desempe-ño de ventas, como los in-gresos por representante de ventas, el tamaño de la orden promedio y los ingresos por clientes.Las organizaciones de mar-keting pueden incrementar

las tasas de respuesta a la campaña y los ingresos generados por el marketing, a la vez que reducen los costos por generación y adquisición de clientes. Las organizaciones de servi-cio al cliente pueden incre-mentar la productividad de los agentes de servicio y la retención de clientes, a la vez que reducen los costos por servicio, los tiempos de respuesta y los tiempos de solución de quejas.

La investigación muestra que las compañías que crean clientes sa-tisfechos y leales tienen más ne-gocios repetidos, menores costos por adquisición de clientes y un valor de marca más poderoso; según Siebel, todo ello se con-vierte en un mejor desempeño financiero.

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El 1 por ciento de incremento en la satisfacción del cliente produce 3 por ciento de incremento en la capitalización del mercado.

Fuente: National Quality Research Center, Universidad de Michigan


tad fueron 100 por ciento más rentables que las compañías con menores niveles de enfoque en la lealtad del cliente e integración con la cadena de abastecimiento, como muestra la investigación de Deloitte. Ellos pueden mejorar sig-nificativamente el desempeño de todos los otros grupos en creci-miento de ventas, participación de mercado, servicio al cliente, retor-no sobre bienes y retornos para inversionistas. (Vea la gráfica en la página siguiente) ¿Cómo vinculan los trabaja-dores en redes de lealtad sus acti-vidades de CRM y SCM para me-jorar su rentabilidad? “Identifican a sus clientes más valiosos y ajus-tan sus niveles de servicio sobre la base de los requerimientos del cliente, su potencial vitalicio y una comprensión íntima de los costos de la cadena de abastecimiento cliente por cliente”, como explica el reporte de Deloitte. “Esto per-mite a los administradores de la cadena de abastecimiento saber qué órdenes merecen tratamiento preferencial, apoyándose en cono-cimiento en tiempo real acerca de los clientes.” “Tener sólo una cadena de abastecimiento para sus clientes no es una estrategia apropiada”, comenta Macaluso de UPS, ya que las necesidades pueden va-riar en gran medida de cliente a cliente. Una compañía telefónica, por ejemplo, puede tener clientes como hospitales y casas de bol-sas, y los reguladores les exigen restaurar el servicio en cuestión de horas, pues de no hacerlo se arriesgan a recibir multas. Para responder a esta exigencia, la compañía telefónica crea una ca-dena de abastecimiento preparada para reaccionar en dos horas. “Un estudio cercano a los clientes de la compañía telefónica mostró que sólo 13 por ciento de ellos requie-ren ese tipo de respuesta privile-giada”, afirma Macaluso. “Operan-do bajo esa premisa, se contrató

un servicio aéreo de emergencia y se establecieron otros atributos a la cadena de abastecimiento para responder a clientes que no tenían necesidad de estas medidas. El costo fue astronómico.” Las compañías necesitan de-terminar cómo responder directa-mente a las órdenes configuradas o específicas de los clientes, en un tiempo razonable, a un precio que genere tanto valor como ganan-cias para la compañía. La solución reside en la creación de múltiples cadenas de abastecimiento que respondan a los requerimientos de varios grupos de clientes. “Los clientes no siempre ne-cesitan todo de inmediato”, expli-ca Macaluso. “Esperarán por lo que desean cuando perciben que obtendrán valor por su espera.” Por ejemplo, un cliente que visita una tienda de electrodomés-ticos para ver un nuevo centro de lavado y secado podría no tener planeado comprar el aparato ese mismo día. “Lo más común es que sus aparatos actuales estén funcio-nando bien”, comenta Macaluso. “Podrían estar preparándose para mudarse a una casa nueva, o qui-zá a su vieja lavadora le faltan al-gunos aditamentos o mejoras que les gustaría tener.” El enfoque en este caso debería ser hallar exac-tamente qué desea el cliente, no tratar de conseguir una venta in-mediata. “El paradigma debe cambiar de decirle al cliente ‘Podemos entregarle la máquina en 24 ho-ras pero no sería exactamente lo que usted desea’, a preguntarle al cliente ‘¿Le parecería bien si le en-tregamos exactamente la máquina que usted desea, con la instalación incluida, en tres o cuatro días, qui-zá a un menor costo? ” comenta Macaluso. Ejecutar este tiempo de ac-ción esperado por el cliente (CELT, Customer-Expected Lead Time) resulta crucial. El CELT se calcula así: tiempo de orden del cliente +

[ Cada compañía debería organizarse en torno a lo bien que ejecutamos una estrategia para entregar un mejor servicio a los clientes. ]


orden de materia prima y tiempo de recepción + tiempo de manufactura de valor agregado + logís-tica de salida con la velo-cidad apropiada. “Si el cliente actual es-pera un tiempo de acción determinado y el CELT es menor o igual a dicho tiempo de acción, exis-te un gabinete listo para ser usado que responde a esa demanda”, explica Macaluso. Sin embargo, el modelo de cadena de abastecimiento, actual-mente fracturado, no per-mite aplicar la idea de la lavadora fabricada en tres días. “Los componentes principales de la cadena de valor de una compañía (diseño, aprovisionamien-to, producción y cumpli-miento de la orden) han sido con-tratados en lugares de todas las esquinas del mundo”, hace notar Macaluso. “Enviar estas funciones organizacionales clave a todo el mundo para ahorrar dinero indi-vidualmente en dichas funciones, por lo general termina siendo más costoso.” En vez de eso, las compañías deberían crear “fábricas con en-foque global”, asegura Macaluso. Estas fábricas están diseñadas lo-calmente con la cooperación de la producción regional, apoyadas por un círculo de proveedores de desarrollo coordinado, con una base estratificada, impulsadas por un proveedor ágil de servicios de logística. Este nodo de experiencia debería ser ubicado en la región del mundo donde se vende ese producto con mayor frecuencia.

Cadenas de abastecimiento adaptadasCrear y servir a los clientes a partir de estos nodos de producción/dis-tribución tiene un gran impacto

en las cinco áreas donde las me-joras en la cadena de abasteci-miento afectan más el valor de la compañía: ventas, perfil del costo de los bienes, base de impuestos, la base de capital de trabajo des-plegada y la base de capital fijo desplegada. “Las compañías que adoptan un acercamiento centra-do en la demanda observa cómo estos cinco factores son más cor-tos, más simples y más baratos”, afirma Macaluso. “Esto permite a las compañías elaborar productos muy adaptados y más funcionales configurados para una orden o un cliente específicos”, anota Macalu-so. En la actualidad, muchas com-pañías miran de soslayo el concep-to de fábrica con enfoque global porque han invertido mucho en la filosofía opuesta. “Hoy en día tenemos cadenas de valor muy disgregadas”, anota Ralph Drayer, exdirector de logís-tica de Procter & Gamble y pre-sidente de Supply Chain Insights LLC, una consultoría en estrategia

con base en Cincinnati, Ohio. “El único camino para administrar con efectividad estas cadenas de valor disgregadas es lograr una mayor visibilidad, integración y sincroni-zación entre las compañías en la red de valor. Los negocios tienen que esforzarse por optimizar su parte en la cadena de valor.” En la década de 1980, Procter & Gam-ble fue pionera en los esfuerzos de la cadena de valor de colaboración con sus principales vendedores al menudeo. Al ofrecer administrar su propio inventario en los esta-blecimientos del cliente, P&G pro-metió a los minoristas un mejor servicio al cliente y retorno sobre bienes, así como costos de manejo reducidos. P&G duplicó su rotación de inventarios, a la vez que mejoró sus niveles de servicio de inventa-rio dentro de los negocios minoris-tas, en su primera implementación de reabastecimiento continuo con uno de sus clientes principales. “Redujimos el inventario entre 20 y 25 por ciento”, afirma Drayer.

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Trabajadores en redes de lealtad y desempeño de los negociosResultados de una investigación global

Los trabajadores en redes de lealtad mejoran el desempeño de las compañías que se enfocan poco en la lealtad de los clientes y proveen de

integración de la cadena de abastecimiento en múltiples áreas, incluyendo el crecimiento en ventas, la participación de mercado, el servicio al cliente, el

retorno sobre bienes y los retornos por accionistas.

“Al mismo tiempo, redujimos la cantidad de SKUs.” Muchas per-sonas en la industria de produc-tos para el consumo creen que la planeación, los pronósticos y el reabastecimiento en colaboración (CPFR, por su acrónimo en inglés), que condensa la planeación de de-manda y aprovisionamiento en un solo proceso, tiene la capacidad para ayudar a reducir los niveles de inventario un 50 por ciento adi-cional. “Si los grandes minoristas constituyen 40 por ciento de su volumen y tenemos visibilidad en sus pronósticos de ventas, enton-ces tenemos una mejor imagen previa de su demanda, y podemos cambiar la forma en que fabrica-mos el producto”, explica Drayer. “Esa visibilidad significa que no te-nemos que confiar tanto en inven-tario construido o en pronósticos de largo plazo, los cuales siempre tienen un gran margen de error.” El resultado final son minoris-tas felices y clientes satisfechos. La filosofía y la estructura organiza-cional de una compañía es un fac-tor determinante en la efectividad para servir a los clientes y migrar a un modelo de cadena de abasteci-miento impulsado por la demanda. “Cada compañía puede ser separa-da en cuatro partes básicas: estra-tegia, organización, operaciones y ejecución”, explica Gene Tyndall, socio de Supply Chain Executive Advisors LLC, con sede en Miami. “En teoría, todas las compañías de-berían estar organizadas en torno a la mejor forma de ejecutar una estrategia para entregar un mejor servicio al cliente, y así incremen-tar su lealtad.” “Pero a menudo las compa-ñías fracasan en esta tarea porque siguen operando en silos”, opina Tyndall. “La gente debate quién tiene ese papel que da la cara a los clientes”, agrega. “Típicamente, las ventas generan ventas, y el perso-nal de servicio al cliente tiene que responder el teléfono a los clientes


enojados. La cadena de abasteci-miento está ubicada en el departa-mento de operaciones, y su tarea es responder a lo que necesitan los departamentos de ventas y ser-vicio al cliente. Los departamentos de ventas y servicio al cliente sue-len pasarle los problemas al área de logística, diciendo “nuestros clientes necesitan ésto, averigüen cómo dárselos”. ¿Por qué prevalece este com-portamiento en el que nadie quie-re hacerse cargo de nada, en vez de un esfuerzo de colaboración? “La respuesta simple es la cul-tura corporativa”, comenta Tyndall. “Algunas compañías poseen una cultura de equipos y colaboran muy bien. Otras siguen operando en silos porque los empleados se miden según lo bien que hacen sus trabajos específicos. Este enfo-que produce resultados menos que satisfactorios en toda la empresa”. “Para que la colaboración funcione, las compañías tienen que cambiar la forma en que los empleados sean recompensados”, sugiere Drayer. “La gente no debe ser recompensada por el mar-gen interno o con comisiones por ventas, sino por sus ganancias de participación de mercado, niveles de inventario interno y lealtad de los clientes”, comenta Drayer. “Por ejemplo, en P&G el departamento de manufactura ya no es recom-pensado por la cantidad que pro-duce, sino más bien si produce el producto correcto que necesita el cliente.” “En esencia, a través de las prácticas CRM, los empleados se vuelven consultores trabajando a través de equipos multifunciona-les, para ayudar al minorista a me-jorar su participación de mercado, rentabilidad y lealtad de los clien-tes”, explica Drayer. Esta poderosa combinación podría significar el final del modelo de cadena de abastecimiento “adi-vinar, elaborar, mandar a la tienda y vender con descuento”.

[ Los clientes no siempre necesitan todo de inmediato. Esperarán por lo que desean cuando perciben que obtendrán valor por su espera. ]


En 1974, cuando la economía de México aún era incipiente y el comercio exterior del país se circunscribía a la industria maquiladora, hacer de la ex-portación masiva el éxito de una empresa, parecía un sueño irrealizable; sin embargo, pese a la endeble economía, golpeada todavía por una reciente devaluación y un ambiente político tenso e incierto, Montemorelos, un pe-queño poblado a una hora al oeste de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, daba a luz lo que con tesón, perseverancia, paciencia y una visionaria sen-sibilidad de negocio habría de convertirse en una prodigiosa industria. Hoy a 31 años de distancia la panorámica retrospectiva que describe su gerente de exportación, Francisco Alejandro González, se escucha interesante, pero se antoja en extremo apasionante, ¿por qué? Acompáñenos en este relato y descúbralo por sí mismo.

Por Adriana Holohlavsky

ICMOSA, Industrias Citrícolas de Montemorelos, S.A. de C.V. fundada por la familia Vaque-

ro en 1974, en tierra tradicional-mente conocida como “La capital naranjera del mundo”, inició esta aventura con una empresa em-pacadora de naranja y toronja. La siempre amenazante competencia le animó en su momento a bus-car un valor agregado para liderar la industria regional, y consciente de los dos grandes tesoros de la zona, la buena tierra y la mano de obra, pronto lo encontró en la seg-mentación del producto. Así, IC-MOSA dejó de ser una simple em-pacadora para convertirse en una empresa procesadora de frutas cítricas en productos refrigerados, congelados y enlatados. Ya no era suficiente el producir y empacar el producto, ahora los gajos de la naranja y la toronja se empacarían en frascos para venta doméstica, y ¿porqué no? Para empezar a hacer “pinitos” en el extranjero… El sue-ño comenzaba, pero aún no imagi-naban el potencial del mismo. Mientras tanto, Japón, un país

siempre limitado físicamente por su estrecho territorio, pero nunca por su capacidad visionaria para hacer negocios fuera de sus fron-teras, se daba a la búsqueda de proveedores de fruta fresca para un mercado ávido de ésta. La es-casez de la misma en la isla del lejano oriente, hace que los costos sean altísimos e inaccesibles para la mayoría de los japoneses; por poner un ejemplo, una sola pieza de mango cuesta alrededor de 5 dólares americanos; por tanto, el mercado japonés ha buscado consumirla en productos tales como las gelatinas y los yogures, los cuales les permite disfrutar las propiedades naturales de la fruta a precios mucho más accesibles. Así pues, alrededor de 1975 llegó una empresa japonesa a Montemore-los solicitando un producto espe-cífico, el “sacs” o celdillas. “Éstas son las puras gotitas del gajo de la naranja”, nos comenta Francis-co Alejandro González. “Tuvimos que hacer, entonces, una nueva línea de producto, no tan sólo en-vasando y enlatando los gajos de

Francisco Alejandro González P.Export ManagerIndustrias Citrícolas de [email protected]


la toronja y naranja, sino también el sacs de las mismas con el fin de prolongar la vida de anaquel del producto, y fue así como empeza-mos la venta al mercado japonés. Al principio hubieron mil fallas, fue un proceso de aprendizaje largo; tuvimos muchísima super-visión por parte de Japón, misma que seguimos teniendo hasta la fecha. Ellos mandaban constante-mente gente a checar y supervisar la producción completa, mientras nosotros aprendíamos de calidad. Así, empezamos exportando un pallet a Japón”. Paralelamente, ICMOSA te-nía a muy corta distancia al mer-cado natural extranjero, Estados Unidos de Norteamérica, el cual no resultaba conveniente ignorar. “En aquel entonces, una empresa norteamericana llamada Unimark se asoció con nosotros buscando distribuir nuestra línea de produc-tos refrigerados en su territorio, frascos de 26 onzas que contenían gajos de naranja, toronja, ensalada cítrica, y también mango, con el cual empezábamos a probar suer-te”, nos dice Francisco Alejandro. “Para aquellas fechas habíamos es-cuchado que en España, Turquía, Israel y Sudáfrica se estaba hacien-do el pelado de la naranja con un proceso químico que llamó nues-tra atención, pero debido a que los japoneses cuidan mucho evitar agroquímicos y conservadores en sus alimentos, prefirieron que con-tinuáramos pelando y cortando a mano”. La empresa continuó cre-ciendo y en 1988, ICMOSA vio la necesidad de fusionarse con otra empresa llamada Industrias Hortícolas, perteneciente también a otro de los hermanos Vaque-

ro. Esta empresa era una planta congeladora de frutas y vegetales principalmente. Con esta alianza, la empresa sacó una nueva línea de productos, y consecutivamen-te, mejoró en forma substancial el control de sus procesos tales como el abasto de la materia prima y la diversificación de mercado. “La empresa empezó a crecer mucho, pero también la supervisión de los clientes japoneses, quienes buscan incansablemente la perfección en el producto”, señala Francisco Ale-jandro, “no admiten un solo error, pues un pedacito de plástico, de cáscara o un cabello representa fuertes reclamaciones.” Indudablemente el aprendiza-je cobraba un alto precio de per-severancia, tenacidad y paciencia, pero los esfuerzos pronto se vieron recompensados. Las ventas empe-zaron a subir como la espuma y para 1989 la exportación ascen-día a 20 contenedores, cifra que se duplicó al año siguiente dando inicio a una escalada impresionan-te que encontraría su tope en la cifra récord de 1,500 contenedo-res anuales de producto enlatado y congelado. “ En un principio enviábamos el producto vía Long Beach, pero había muchas fallas. Nuestros clien-tes estaban muy temerosos, sobre-todo del transporte en México por la pésima condición de las carrete-

ras; pues el producto se envasa en una lata de 20 Kilos con excelente calidad, pero cuyo material es tan delicado que con un solo dedo puede ser perforada; por tanto, era fácil que éstas llegaran a Japón aplastadas o golpeadas”, comenta Francisco Alejandro. “Nos tarda-mos casi cinco años en diseñar el método más adecuado para poner las latas dentro del contenedor en pallets sin que sufrieran daños.No fue sino hasta 1995 cuando empezamos a utilizar los puertos mexicanos pudiendo dejar atrás la antigua vía de Long Beach cuyo tiempo de tránsito nos afectaba mucho, ya que éste se extendía de 45 a 60 días de México a Japón. Era entonces muy difícil hacer las pro-yecciones de consumo de los clien-tes, ya que en México la mayoría de las frutas son de temporada.”

Japón, la puerta del mundoBastó con que el volumen entran-te al Japón ascendiera para que la cartera de clientes en aquellas lejanas tierras aumentara. ICMO-SA ya se había ganado una repu-tación honorable en el mercado más exigente del mundo, y de dos clientes iniciales, crecieron a quince. A decir de su gerente de exportación, ICMOSA trabaja principalmente con las empresas alimenticias más fuertes de Japón, quienes a su vez les sirven como


agentes, pues su fidelidad y lealtad es tal, que ellos mismos les con-tactan con más clientes. “Hemos crecido mucho, traemos un nivel de crecimiento anual entre un 10 y un 12 por ciento, aunque cabe mencionar la ciclicidad de esta bonanza, ya que por tres o cuatro años buenos, tenemos uno malo con caídas de aproximadamente un 30 por ciento debido a las tem-poradas de frío en Japón en las cuales el consumo baja considera-blemente,” comenta. Actualmente ICMOSA cuenta con dos plantas en Montemorelos, una de producto enlatado, y otra para el producto congelado; tam-bién cuenta con una planta en el estado de Puebla para una línea especial de producto enlatado en pequeño para consumo de super-mercados. Asimismo, emplea a más de 6,000 trabajadores cada año, de los cuales el 95% es gente de corte y el 5% restante es per-sonal administrativo. El mercado japonés representa para la empre-sa ventas entre 10 y 12 millones de dólares al año… ¿El secreto? Calidad, Logistica, Capacitación y Servicio.

Calidad y Capacitación“Cada año nuestra empresa es auditada por un proceso que se llama HSCP que mide los niveles de control de calidad que tienen las empresas. Checan los puntos críticos, el manejo de desperdi-cios, higiene, manuales de control, entre otras muchas cosas; por tal razón estamos en constante entre-namiento, ya que los programas de capacitación son en extremo complejos. Nuestra gente del de-partamento de Control de Calidad tiene que estar tomando cursos cada año, así como nuestros di-rectivos. Definitivamente la cons-tante supervisión que nos manda Japón cada año nos motiva a una incansable renovación,” destaca Francisco Alejandro González. “Desde hace 20 años nos man-dan técnicos y especialistas sólo a

ver las fallas o errores que pudiésemos te-ner, y todavía siguen encontrando áreas de oportunidad para la mejora. Nuestra em-presa se ha tirado y vuelto a armar diez veces en sus treinta años de existencia. La calidad es la parte me-dular para el mercado japonés, el cuál no es nada fácil, al contrario, es el mercado más di-fícil que puede haber. La ventaja es que una vez que una empresa lo conquista con ho-norabilidad, las puer-tas del resto del mun-do se abren; hemos hecho algunas ventas en Corea, Taiwán, China y Hong Kong, quienes al conocer los volúmenes que intro-ducimos al mercado japonés, nos abren las puertas brindándonos absoluta certidumbre de negocio.”

LogísticaA decir de su gerente de exportación, va-rios han sido los pro-blemas de logística a vencer durante los 31 años de experiencia, manejar una cadena de abastecimiento tan delicada como la de ICMOSA no ha sido fácil; la admi-nistración de inventarios en planta, por ejemplo, fue uno de los gran-des retos. “No contábamos con suficiente espacio para almacenar y la producción estaba rebasando nuestras capacidades de almace-naje, lo cual realmente represen-taba un problema ya que, debido a la temporalidad de las frutas, el consumo de un año se tiene que procesar en 4 meses,” aña-de González. “Tuvimos que hacer

una inversión muy fuerte para un gran congelador y presionar a los clientes para agilizar la recepción del producto, pues los costos de almacenaje en Japón son ochenta veces más caros que en México.” Ciertamente para la industria de perecederos la velocidad de tránsito es sumamente importan-te, desde que se envía el producto hasta que llega a puerto de des-tino. Cuando se abrió Manzanillo fue para ICMOSA una alternativa


de gran ayuda, pues aún cuando los tiempos de tránsito por la anti-gua vía Montemorelos-Long Beach habían sido optimizados hasta en 30 días, la nueva vía Manzanillo-Yokohama ofrecía 15, con la ven-taja adicional de poder enviar los contenedores a puerto desde la planta misma. “Originalmente los clientes nos pedían que cotizára-mos el producto puesto en puerto, pero debido a lo delicado del mis-mo, no queríamos correr el riesgo de mandar el producto a Manzani-llo y que ahí se hiciera el traspaleo de contenedores; ya que debido al sistema IQF (Individual Quick Frozen) con el que mandamos el producto, cualquier cambio míni-mo de temperatura provoca des-congelación, que si bien no afecta la calidad en la composición de la fruta, sí provoca que las piezas se fusionen entre sí formando blo-ques,” señala González. “Entonces convencimos a nuestros clientes de que nosotros nos encargába-mos de la logística desde la planta absorbiendo también los gastos aduaneros, y ellos pagaban el flete. Este método casi nadie lo utiliza, a nosotros nos está funcionando de maravilla y nuestros clientes están muy contentos.” De acuerdo con lo que nos explica Francisco Alejandro Gon-zález, ciertamente al cotizar un producto costo-flete se depende mucho de las tarifas de los trans-portistas, y en México las líneas navieras tienen un esquema tarifa-rio poco conveniente, pues cotizan por tres, cuatro o cinco meses, y para una empresa como ICMOSA que embarca todo el año, progra-mar presupuestos anuales resulta difícil ya que requieren garantizar que el costo del flete sea el mismo, por lo menos durante el año en

curso. “Nosotros les cotizamos el flete a nuestros clientes, y tras su autorización, enviamos el flete por cobrar. Por otro lado, nosotros les simplificamos el trámite de impor-tación, ya que si nosotros hiciéra-mos el proceso ExPlant, nuestros clientes tendrían que contratar agentes aduanales en México a riesgo de perder control, pues al no tener ellos oficinas aquí, la co-municación desde Japón es muy tardada y el producto, mientras tanto, podría perder niveles de calidad,” comenta González. “En un principio nuestros clientes ja-poneses nos recomendaban con qué líneas navieras trabajar, pero se nos dificultaban mucho las ope-raciones ya que, manejando vo-lúmenes pequeños, no teníamos entonces la fuerza suficiente para negociar. Empezamos utilizando líneas mexicanas como TNM, que fue la primera con la que hicimos nuestros pinitos; de pronto, el volumen aumentó y tuvimos que contratar a otras. Llegamos a tener contrato hasta con nueve líneas diferentes, pero sólo conseguimos provocar caos en la planta al mo-mento de distribuir el producto, por lo que finalmente decidimos mantener contrato con una o dos cuando mucho.” No obstante las ventajas y be-neficios conquistados con la trans-portación marítima, la terrestre sigue siendo el dolor de cabeza de IC-MOSA. Los altos costos, la falta de disponibilidad de equipo, y las

pocas opciones serias, han afecta-do considerablemente los costos de exportación del producto. Las líneas navieras subcontratan el servicio terrestre, pero aun así, la responsabilidad y control del mis-mo no está en sus manos. Ésto les ha obligado a hacer un concienzu-do filtraje basado en conocimiento y experiencia para disminuir los riesgos descartando a las empre-sas transportistas poco eficientes,


pero cerrando, por consiguiente, el abanico de opciones viables. Si a ello agregamos la falta de con-tenedores disponibles, la proble-mática aumenta. “Cuando vienen las importaciones de Asia, vienen casi puros contenedores secos, no refrigerados. El mandar de aquí un contenedor refrigerado, implica que éste tenga que regresar seco, pues no hay por el momento sufi-ciente producto refrigerado que se esté importando en México. Por tanto, es difícil para las empresas marítimas mantener un volumen de contenedores suficiente para asignarlo a prioridades,” explica González. Lamentablemente hoy por hoy, el ferrocarril no representa una alternativa viable para ICMO-SA por sus tiempos de tránsito. A decir de su gerente de expor-tación, la operación no es tan sencilla y les haría perder control, “las mismas líneas navieras, aun cuando en un momento dado lo consideran una alternativa, no lo recomiendan por el riesgo de de-moras. En puerto tenemos un solo día para cargar el producto refri-gerado, el día previo al zarpaje, por consiguiente el costo del ries-go es muy alto”, nos comenta.

ServicioEn efecto, tal como Francisco Ale-jandro González lo expresa, pocas empresas aguantan el ritmo de trabajo y exigencia de los clientes japoneses. El mantener el día a día la comunicación, las mejoras, la competitividad, estar abiertos a los cambios demandados por el cliente y reaccionar oportuna-mente ante los errores tomando medidas correctivas de inmediato, es parte de las actitudes de servi-cio que han llevado a ICMOSA al éxito en el mercado más exigente del mundo. Ciertamente sus direc-tivos tuvieron la visión de producir con la fórmula del nuevo siglo a finales del pasado, cuando toda-vía la estrategia empresarial es-taba enfocada en la manufactura

y producción masiva, no en la demanda del mercado como lo está ahora. Antaño, cuan-do al cliente había que crearle la necesidad para que consumiera el producto embodegado a precios de descuento, ICMOSA ya producía lo que el cliente necesita-ba; y no conforme con ello, se mantenía con la actitud de servicio dispuesta a los reque-rimientos del mismo: si el cliente requería un pelado y cortado manual, lo hacía; si el cliente buscaba el sacs y no los gajos, buscaba la forma de producirlo; si el cliente requería que la planta se trans-formara para mejorar la higiene del producto, se hacía… Esa disposi-ción de servicio que apenas recientemente están descubriendo las grandes corporaciones, en Montemorelos ya se maneja-ban hace 31 años. Pero si bien todos estos atri-butos le han merecido el respeto y reconocimiento del mercado más difícil a ICMOSA, el atributo más sobresaliente ha sido su sensibi-lidad para entender la cultura de trabajo del Japón. Entender sus ri-tos; comprender, aceptar y respe-tar su ideología; conocer su estilo de vida y trabajo, y adaptarse al mismo; así como entender sus va-lores y hacerlos propios, requiere de una madurez empresarial poco común, pero cada vez más nece-saria en un mundo globalizado donde el cliente potencial ya no es el vecino, sino un país lejano.

En México sí se puedeAl iniciar este relato, hablaba de lo apasionante que podría parecernos el mismo en tiempos donde la glo-

balización nos embate y simula en momentos acabarnos. Las grandes trasnacionales parecen arrancar despiadadamente los mercados de las manos de aquellos que los acu-naron durante décadas, sin darnos cuenta de las grandes oportunida-des de negocio que hay en otros países donde cada vez más esca-sean los productos que a México la naturaleza le dio en abundancia, y no me refiero estrictamente a la fruta, sino también a su gente… Para ICMOSA su activo más importante es la gente. “En la em-presa hay personal que tiene ya con nosotros 30 años. Y porque queremos mantener a la gente con nosotros, buscamos que esté contenta con lo que está hacien-do” puntualiza Francisco Alejan-dro, “que se sienta a gusto en su lugar de trabajo, que tenga una buena remuneración, tanto como incentivos y motivación. En el área


de producción, por ejemplo, se instalaron unas bocinas muy gran-des que tocan música grupera todo el día. En un principio, esto les llamaba mucho la atención a los japoneses, pues es totalmente contrario a su práctica laboral en la que la concentración juega un papel muy importante; sin embar-go, la productividad se incrementó considerablemente”. “La gente que ya tiene mu-chos años con nosotros ha ido ascendiendo y han tenido la opor-tunidad de tomar cursos en el ex-tranjero. Nuestra gente de control de calidad ha estado en Estados Unidos, Japón, al igual que la gente de producción y de planta. Asimismo, tenemos un nexo muy fuerte entre todas las divisiones, manteniendo mucha comunica-ción entre departamentos. Las cabezas se reúnen todos los días para ver qué es lo que pasa, cuáles son los errores y fallas, y así me-jorar oportunamente”, comenta González

ICMOSA se prepara para hacer frente al fenómeno “China”“El producto que hacemos es espe-cializado, no es fácil encontrarlo en otros lugares. Los japoneses han buscado otras alternativas, sobre-todo buscando temporadas que estuvieran a la inversa de nosotros, como sucede en Sudáfrica, por ejemplo. Se han montado plantas, pero al no haber la infraestructura suficiente, han fracasado. La mano de obra para el cortado y pelado a mano es muy cara. Con China, sin embargo, la mano de obra es ba-rata pero no producen el mismo tipo de cítricos; no obstante ello, no descartamos que China empiece

a hacer lo mismo con la toronja, pues sabemos que la están plan-tando”, comenta Francisco Alejan-dro González. “Ante tal situación hemos tomado desde hace varios años medidas dirigidas a optimi-zar la competitividad de nuestros costos. Tras una investigación de diez años, iniciamos la operación en agosto próximo de un sistema de pelado que hemos desarrollado con base en una enzima natural que nos permitirá aprovechar la merma que actualmente tenemos con el pelado a cuchillo. Al inyec-tar esta enzima natural en la fruta, ésta se activa, y auxiliada por un proceso de vacío, se come la parte blanca ubicada entre el fruto y la cáscara de la naranja o la toronja. Una vez realizado este procedi-miento, basta cortar un pedazo de la cáscara y exprimir para obtener la bola del fruto completo. Esto nos ayudará elevando los niveles de productividad en la línea sin te-ner que sacrificar la mano de obra. Así, el proceso de pelado se elimi-

na dejando únicamente el de seg-mentado; nuestra calidad mejora-rá aún más ya que, al ser ésta una enzima natural, se elimina 100 por ciento sin provocar ningún tipo de toxicidad; y nuestro rendimien-to aumenta un 30 por ciento en beneficio del cliente. Nadie más está haciendo esto en el mundo y nuestros clientes están felices por esta nueva implementación ciento por ciento mexicana.” Indiscutiblemente el tratado de Libre Comercio firmado recien-temente con Japón ha beneficiado mucho a empresas que como IC-MOSA están teniendo relaciones comerciales con la isla. El alinear algunas barreras arancelarias que todavía se tienen, incrementará las oportunidades de exportación, por lo que valdrá la pena orientar el radar hacia el lejano oriente y seguir el ejemplo de valor y com-promiso de este pequeño gigante de Montemorelos, Nuevo León.


CASEBOOKpor Joseph O’Reilly

Transportistas en vías del ferrocarril

Una iniciativa conjunta de CSX y GATX ayuda a los transportistas de

carga líquida a granel a reconocer las

ventajas económicas del ferrocarril.

Debido a las carreteras obs-truidas por la congestión y a los precios del diesel en

constante aumento que minan las reservas de utilidades de por sí es-casas, muchos de los transportistas de carga por carretera están consi-derando las vías ferroviarias como una solución rentable para el trans-porte. La promesa de trasladar la carga a los ferrocarriles, donde los costos de transporte son menores y los tiempos de tránsito probable-mente son más confiables, aunque más lentos, es atractiva, pero tam-bién desalentadora. Los transportistas de carga seca han hecho una transición casi transparente al ferrocarril, gracias principalmente a los servicios de renta de vagones que mitigan el costo de la inversión en equi-po nuevo. Para las empresas que mueven carga líquida a granel, no obstante, el cambio ha sido mucho más difícil, casi siempre debido a que por tradición los ferrocarriles no alquilan carros tanque especia-lizados. “Esta diferenciación es resul-tado de la naturaleza de los pro-ductos que se envían por ferro-carril y no de las consideraciones legales relacionadas con mover productos potencialmente peli-grosos”, afirma John Woodcock,

gerente de desarrollo de merca-do de productos químicos para el proveedor de servicios ferro-viarios CSX. “La renuencia de los ferrocarriles a suministrar equipo para carga líquida a granel no es producto de la responsabilidad”, observa. “El precedente de los ca-rros tanque privados se remonta a la época cuando se introdujeron hace más de 100 años. Las líneas ferroviarias decidieron no involu-crarse directamente con el equipo simplemente porque era difícil to-mar los carros tanque de un servi-cio y ponerlos en otro. Un furgón que transporta papel, por ejemplo, puede volver a cargarse de inme-diato con otro producto”, añade Woodcock. “Pero un carro tanque cargado con metil etil cetona ne-cesita un lavado especial antes de volver a usarse, o regresarse vacío al cliente para que pueda volver a cargarlo con el mismo produc-to. Las compañías químicas están preocupadas por la contamina-ción, así que aquellas que utilizan el ferrocarril como transporte de carga mantienen a los carros tan-que en constante servicio.” Debido a que los carros tan-que especializados alquilados re-quieren un mantenimiento adi-cional y no producen ingresos indirectos, rara vez son una prio-

LOGÍSTICA FERROVIARIA


VÍAS ABIERTAS A LOS TRANSPORTISTAS DE CARGA LÍQUIDA: Tradicionalmente, mover carga líquida a granel por ferrocarril significaba una inversión costosa en carros tanque especializados. Redi-Rail, una iniciativa conjunta entre CSX y GATX, simplifica el proceso de asegurar el equipo de carros tanque y ofrece a los transportistas de carga líquida a granel servicios como trasbordo ferroviario centralizado, manejo de materiales y distribución en toda Norteamérica.

ridad para las líneas ferroviarias. Como resultado, los transportistas de carga líquida a granel han te-nido oportunidades limitadas para hacer uso del ferrocarril sin reali-zar grandes inversiones de capi-tal en equipo especializado. Para cambiar este paradigma y abrir las vías férreas a los transportistas de carga líquida a granel, CSX y GATX Rail lanzaron una iniciativa conjunta en 2002. Su programa Redi-Rail simplifica el proceso de asegurar el equipo de los carros tanque al combinar la experiencia complementaria de las dos com-pañías: la capacidad de GATX Rail para proporcionar una disponibi-lidad inmediata de los carros tan-que y las tolvas, y los paquetes de transporte y servicio de CSX. CSX, con sede en Richmond, Virginia, ofrece transporte por fe-rrocarril y servicios de distribución en una red de rutas de 37,000 ki-lómetros en 23 estados, el Distri-to de Columbia y dos provincias

canadienses. También ofrece un servicio de conexión a través de Union Pacific, BNSF, Canadian Na-tional y Canadian Pacific, así como más de 250 vías férreas de línea corta. Por su parte, GATX Rail con sede en Jacksonville, Florida, ofrece servicios especializados de alquiler de una flota de más de 155,000 vagones en todo el mundo. Juntas, las dos compañías pueden apalancar sus recursos entre sí para aprovechar las opor-tunidades de negocios y ofrecer a los transportistas una solución de transporte consolidada. “GATX tiene lo que necesitan los transportistas, disponibilidad de equipo ferroviario para carga seca y líquida a granel. CSX tiene la red de transporte férreo y los clientes”, explica Woodcock de CSX. “El va-lor de Redi-Rail es nuestra capa-cidad para despachar el producto y nuestros servicios para todos los transportistas que utilizan el ferro-carril.” Redi-Rail también simplifica

el proceso de fijar tarifas ferrovia-rias y determinar las necesidades de equipo de las empresas para las cuales el servicio de ferrocarril es nuevo o poco utilizado.

Ferrocarril a su disposición“Muchas compañías envían su carga por camión porque nunca tuvieron tiempo para investigar y comprender el transporte por fe-rrocarril”, asegura Dan Penovich, vicepresidente senior de ventas de GATX Rail. “Para estas com-pañías, Redi-Rail proporciona una sola fuente de equipo y transporte que puede ofrecer ahorros sustan-ciales en el costo.” “Los detalles de asegurar el equipo ferroviario pueden ser desalentadores”, añade Woodcock. “CSX se asoció con GATX para facilitar el proceso al ofrecer una tienda de servicios integrados. Los transportistas que utilizan Redi-Rail pueden llamar a un número y obtener respuesta a sus preguntas


CASEBOOKviene de la página 37

Al usar las unidades de carga especializadas de GATX a través del programa Redi-Rail, los trans-portistas de carga líquida a granel logran una mayor eficiencia en el transporte sin sacrificar los ahorros en el costo o la seguridad.

sobre arrendamiento y alquiler, desde los precios de carga y las necesidades de equipo hasta la disponibilidad de carros.” Cuando la compañía de servi-cios ambientales U.S. Waste optó por usar el programa Redi-Rail estaba buscando una manera de mejorar el servicio a los clientes y al mismo tiempo reducir los cos-tos, dos metas aparentemente dia-metrales. La compañía tiene sus oficinas centrales en Walterboro, S.C., y ofrece servicios de elimina-ción, reciclaje, reutilización y ase-soría en ingeniería a las compañías manufactureras, que por tradición utilizan tanto el transporte por fe-rrocarril como el transporte por carretera para satisfacer las de-mandas de sus clientes. “Algunos de nuestros clientes reciben gran-des volúmenes de producto. El ferrocarril nos pareció una evolu-ción natural para que el transporte de material frecuente a grandes distancias siguiera siendo renta-ble”, afirma Keith Rudd, director de operaciones de reutilización de U.S. Waste. “La simplicidad para solicitar y asegurar los carros ha sido una ventaja en el uso del servicio Redi-Rail”, observa Rudd. “Encontramos una relación inte-gral entre CSX y GATX”, añade. “Respondieron de inmediato a nuestras preguntas sobre los deta-lles específicos de las unidades de carga, el alquiler y el movimiento de los carros, y recibimos infor-mación precisa. Habíamos usado el ferrocarril antes, pero ésta es la primera vez que puedo resolver mis dudas de inmediato con una llamada telefónica.” Cuando Rudd busca una uni-dad de carga, llama a su contacto en CSX, quien a su vez revisa la disponibilidad con GATX. Con los transportistas nuevos o menos frecuentes, CSX pasa por

un proceso de revisión. “Me co-munico con el transportista para identificar los detalles específicos del movimiento y qué tipo de productos se van a transportar”, comenta Woodcock. “Eso ayuda a determinar las necesidades de éste y el tipo de unidad de carga requerida. Esa información se la llevo a GATX para pedir una coti-zación y preguntar sobre la dispo-nibilidad de las unidades de carga, y generalmente me dan respuesta en una hora.” Para el transportista, esta co-municación entre CSX y GATX es transparente, lo cual simplifica el proceso y elimina la confusión. Los transportistas tienen acceso de manera similar a la tecnología de rastreo y seguimiento en tiem-po real, lo cual es importante dada la naturaleza de la carga. “Tengo la capacidad de rastrear mis vago-nes, y esto representa un beneficio enorme en lo que se refiere a la seguridad”, explica Rudd. “Si no pudiera rastrear los envíos, sería una pesadilla logística.”

El valor del ferrocarril Tal vez el mayor beneficio

tangencial del programa Redi-Rail es que proporciona a los transpor-tistas por carretera tradicionales una nueva perspectiva sobre su cadena de abastecimiento. Como resultado, las compañías de carga líquida a granel son capaces de manejar la eficiencia del transporte sin sacrificar ahorros en los costos o comprometer la seguridad. “Cada vez que usted usa camiones o envía volúmenes más pequeños, entran en juego los problemas de seguridad durante la carga y la descarga”, advierte Rudd. “Como regla, el transporte a granel es más eficiente. Entre mayor sea la cantidad que se transporte en un movimiento, mejor será precio. El transporte a granel también mejo-ra la seguridad. Considere que un carro tanque tiene la capacidad de cuatro camiones de carga. Eso elimi-na no sólo los otros tres movimien-tos potenciales, sino también otros contratiempos”, agrega Rudd. Como es lógico, el ferroca-rril juega un papel cada vez más importante en la cadena de abas-tecimiento de U.S. Waste. Pero, como advierte Rudd, “nuestras necesidades de transporte son in-


Con Redi-Rail, la compañía de servicios ambientales U.S. Waste alcanzó dos metas aparentemente diametrales,reducir los costos y mejorar el servicio al cliente. U.S. Waste asegura que la simplicidad de solicitar y asegurar

los carros es la ventaja principal del programa.

herentes a nuestros clientes. Cada cliente es diferente. Una empresa más pequeña no podría tener un ramal de ferrocarriles in situ, así que debemos transportar el pro-ducto en camión hasta una instala-ción donde podamos cargarlo en una unidad de carga. Y el costo de hacerlo puede ser prohibitivo.” Para paliar estos vacíos de infraes-tructura, CSX ha integrado el pro-grama Redi-Rail a su unidad de negocios Transflo, la cual ofrece trasbordo ferroviario centralizado, manejo de materiales y servicios de distribución en toda Norteamérica. Transflo incorpora una red de 85 terminales en América del Norte donde los transportistas pueden llevar las unidades de carga y transferir el producto directamen-te en camiones para su entrega al destino. La construcción de estos dos servicios permite a CSX lle-gar a los transportistas que no son abastecidos por ferrocarril. “El producto se transfiere de un contenedor ferroviario a un contenedor de camión, en vez de cambiar el equipo”, comenta Woodcock. “Esto permite a nues-tros clientes ampliar su alcance más allá de nuestra red ferroviaria tradicional a sus clientes que no abastecen por ferrocarril. También puede funcionar a la inversa des-de un origen no abastecido por ferrocarril”, continúa. “U.S. Waste, por ejemplo, rastrea el producto desde un origen no abastecido por ferrocarril hasta una terminal Transflo, transfiere el producto a una unidad de carga y luego lo envía a su destino abastecido por ferrocarril. A la larga esto ofrece a los transportistas una opción de transporte bimodal. Redi-Rail

mejora nuestra facilidad de hacer negocios”, comenta Woodcock. “El programa que creamos ofrece a los transportistas servicios con recursos logísticos menos sofisticados, lo cual nos permite ponerlos en las vías con menos problemas que en el pasado.” Mientras que los clientes ob-jetivo de Redi-Rail representan un nicho demográfico de compañías más pequeñas que menudo desco-nocen el transporte por ferrocarril, volver más accesible el transporte por ferrocarril a los transportistas en general tiene implicaciones más amplias. La capacidad cre-ciente y las restricciones debidas a la congestión en la Costa Oeste y en las áreas urbanas, por ejemplo, han arrojado luz sobre la eficacia del ferrocarril y las alternativas in-termodales. “CSX está cultivando actual-mente su relación con las líneas ferroviarias de línea corta para es-tablecer, nutrir y desarrollar opor-tunidades de negocios”, afirma Woodcock.“Un transportista de carga de lí-nea corta, por ejemplo, nos llamó recientemente respecto a un clien-te que está enviando combustible diesel modificado”, explica. “Como la compañía quería transportar una carga líquida de petróleo, necesita-ba equipo privado pero no quería invertir en su adquisición. El trans-portista nos pidió una cotización de tarifas sobre los carros tanque para el servicio de esta compañía.” Las empresas están utilizando el programa Redi-Rail de manera pa-recida para cumplir con la deman-da inesperada y añadir capacidad extra en el corto plazo. “Las ventajas del programa también son evidentes tanto para

las empresas que buscan aumen-tar su capacidad como para los nuevos transportistas por ferro-carril”, declara Penovich GATX. “Algunos de nuestros clientes están recibiendo volúmenes de transporte más grandes”, afirma Rudd de U.S. Waste. “Ésto creó una oportunidad para que GATX nos suministrara más carros y los rastreara hasta llegar a su destino específico.”

Satisfacer las necesidades a largo plazoEste nivel de flexibilidad y re-ceptividad ha atraído a clientes a Redi-Rail. No obstante, el hecho de que estos transportistas con-traigan o no un compromiso más progresivo para usar el ferrocarril como una estrategia de la cadena de abastecimiento depende de sus necesidades a largo plazo. “El indicador de éxito fundamen-tal para nosotros es convertir a los clientes de Redi-Rail en clientes con cuentas directas en GATX”, asegu-ra Woodcock. “Algunos clientes no están interesados en el transporte, pero están alquilando el equipo meramente para el almacenaje a corto plazo”, añade. “La mayoría de nuestros clientes, no obstante, ha crecido con nosotros. U.S. Was-te, por ejemplo, ha aumentado su número de unidades de carga de aproximadamente 15 carros a 30 carros. Como su negocio ha cre-cido, y ha visto el beneficio de usar Redi-Rail, la compañía está buscando convertir algunos otros movimientos al ferrocarril.” Para Rudd de U.S. Waste, la utilidad de Redi-Rail es simple. “Tenemos una necesidad y Redi-Rail la satisface”, declara.


Fuente: Administración General de [email protected]

CUSTOMS DUTYLas diferentes aduanas en México

Tradicionalmente se han clasi-ficado las aduanas en fronte-rizas, marítimas, aeroportua-

rias e interiores, pero actualmente esta clasificación ya no resulta del todo absoluta, pues una misma aduana puede recibir mercancía por más de dos medios diferentes y proveniente de dos puntos dis-tintos; la aduana de Tijuana, por ejemplo, fue en alguna ocasión fronteriza, aérea y marítima; no obstante ello, he aquí una sem-blanza de diferenciación entre ellas.

Las aduanas fronterizasEn 19 aduanas en la frontera norte y 2 en la frontera sur, el 23% del producto interno bruto nacional se concentra en una extensión de 3 mil 152 kilómetros delimitada por seis estados del país. En ellas se atienden importaciones y expor-taciones de todo tipo, definitivas y temporales; se verifica la docu-mentación que ampara la mer-cancía a fin de detectar importa-ciones irregulares que se puedan dar mediante las modalidades del contrabando técnico o documen-tado. Asimismo, se agiliza y sim-plifica el despacho de mercancías

para evitar los cuellos de botella que puedan repercutir en costos y tiempo. Reciente y paulatinamente se han ido estableciendo recintos fiscalizados que son concesiones que ha otorgado la autoridad a los particulares para almacenar la mercancía importada o por expor-tarse. Estos recintos colindan con las aduanas y permiten la con-solidación de procesos a cumplir antes de presentar la mercancía al despacho aduanal y represen-tan ahorros significativos para los usuarios en costos y manejo de sus operaciones.

Las aduanas marítimasEste tipo de aduanas, tras la aper-tura comercial con la Unión Euro-pea, China y Japón, cobran cada día más fuerza y representan 8.63% del total del movimiento de comercio exterior. Con ocho puer-tos en el litoral del Océano Pacífi-co y nueve en el del Atlántico y la posibilidad de comunicar ambos océanos por el Istmo de Tehuan-tepec, México ofrece al mundo un extenso territorio de recepción para el comercio internacional. La jurisdicción de las aduanas marí-

El intercambio neto del comercio exterior

mexicano en 2004 fue de 385 mil 873 millones de dólares

(197 mil 247 millones de importaciones y

188 mil 626 millones de exportaciones)


timas abarca las playas y la Zona Federal Marítima Terrestre, las aguas interiores, el mar territorial y la zona económica exclusiva si-tuada frente al litoral, incluyendo las islas. En los puertos mexicanos conviven diferentes actores. Las Administraciones Portuarias (API), las transportadoras terrestres y fe-rroviarias, los recintos fiscalizados, las líneas navieras y las capitanías de puerto; por lo que para bien de la coordinación de las activi-dades de todos estos actores, es necesaria una gran labor de logís-tica. La agilidad y seguridad de los múltiples procesos depende de la cooperación conjunta de todas las partes. La operación portuaria se inicia desde que se pide el mani-fiesto de carga con 48 horas de antelación a la llegada del barco; y aún cuando en la actualidad se realiza de manera electrónica, su complejidad requiere atención. Este manifiesto incluye la declara-ción de lo que el barco transporta en cantidad y medida; el arribo al puerto; la descarga y almacenaje; el transporte; los pagos requeridos y finalmente la revisión por parte de la autoridad aduanera. El crecimiento de la aduana de Tampico motivó la creación de la aduana de Altamira ubica-da dentro del Complejo Industrial Portuario, el desarrollo industrial más grande del país, que lo ubica como centro estratégico de ma-nufacturas y distribución en los principales mercados del mundo a costos muy competitivos. Tam-pico, Altamira, Puerto Progreso, Tuxpan, Dos Bocas, Coatzacoal-cos, y Ciudad del Carmen, se han caracterizado por su movimiento de petroquímicos. Por otro lado, Cancún, La Paz, Los Cabos, Mazatlán y Acapulco, se han especializado en el manejo turístico recibiendo un promedio interesante de cruceros al año. La aduana de Lázaro Cárdenas ocupa

el tercer lugar en carga comercial y se prevé que forme parte de los polos importantes de desarrollo a corto plazo. Guaymas, por su par-te, es la plataforma agropecuaria e industrial del noroeste de México. Por último, la aduana de Ensena-da cuenta con una ubicación tu-rística estratégica que le permitió en 2004 tener un movimiento de 465 mil 671 pasajeros, por lo que en un año se pretende otorgar un promedio de 10 mil 500 servi-cios.

Las aduanas interioresÉstas se encuentran cerca de los centros de producción y distribu-ción; son aquellas que, por la can-tidad de operaciones de comercio exterior y para facilitar el cumpli-miento de las disposiciones en ma-teria aduanera, se crean para llevar a cabo el despacho aduanero. Es-

tas aduanas, junto con las aduanas aeroportuarias, complementan las labores de control de las aduanas fronterizas y marítimas. Durante 2004, se llevaron a cabo importantes mejoras de infraes-tructura en sus instalaciones: acer-camiento al área de previos, insta-lación de monitores para control, registro y archivo de los pedimen-tos en tránsito y de las exporta-ciones, instalación de circuitos ce-rrados de televisión. Éstas y otras mejoras en servicio, dan ahora más confianza en las operaciones, garantizan mayor seguridad y evi-tan el contrabando hormiga. Entre las obras iniciadas du-rante 2004 y cuya conclusión se prevé para 2005, destaca la cons-trucción del área de carga de la sección aduanera en el Aeropuer-to de San Luis Potosí, con un 80% de avance. La construcción de la

* Nuevo Laredo, la aduana más importante de América Latina, recaudó 37 mil 729 millones de pesos en 2004.

* Ciudad Juárez, aduana muy importante para el sector maquilador, tramitó durante 2004 413 mil 355 pedimentos.

* La aduana de Tijuana justifica en sus cruces Puerta México y Mesa de Otay ser la frontera más grande del mundo en cuanto al cruce vehicular con un registro de más de 24.3 millones al año.

* El puerto de Veracruz es actualmente la segunda aduana más importante del país en el Océano Atlántico, el cual en 2004 movilizó 32% de los contenedores, con 594 mil 186 teus (unidad de medida de los contenedores equivalente a 20 pies).

* En el Océano Pacífico, Manzanillo es la primera aduana más importante, ya que por ella ingresa la mayor parte de las mercaderías asiáticas modulando al año 193 mil pedimentos.


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Aduana de Guanajuato, ubicada en un predio de 300 hectáreas a nueve kilómetros de León y 11 de Silao y con un 7% de avance, representa el gran proyecto para despachar importación y exporta-ción por camión, ferrocarril y vía aérea. Ésta, con una inversión de 106.6 millones en su edificación, incluye la operación de un centro de carga multidisciplinario con zona industrial libre de impuestos. Asimismo, el recinto fiscal contará con tecnología de rayos X y Gam-ma para agilizar la revisión de las mercancías. Se estima que en los primeros 3 años reciba hasta 60 mil toneladas anuales, lo cual ayu-dará a los empresarios de la zona centro del país a lograr ahorros hasta de un 25% en materia logís-tica de transportación.

Terminales AeroportuariasLas aduanas aéreas se encuentran localizadas en los aeropuertos in-

ternacionales. Estas terminales son un punto de referencia estratégico dentro de las instalaciones de la AGA, ya que, además de manejar un elevado número de pasajeros, realizan importantes movimientos de carga y paquetería. Los adelan-tos en materia económica y teorías como el just in time o “ inventarios cero” han impulsado la generación de nuevos mercados para este tipo de transporte. La operación aduanera en el caso de las terminales aéreas se ha vuelto sumamente compleja, ya que las tarifas y notas explicativas para las clasificaciones arancelarias no se actualizan a la misma veloci-dad con que suceden los cambios, lo que representa un reto para la aduana, ya que es común encon-trarse con artículos que ingresan al país por primera vez y no exis-ten criterios previos para su clasi-ficación correspondiente. La alta conectividad de vuelos, sobretodo

* Durante 2004, las aduanas interiores tramitaron 26.50% del total de pedimentos procesados en las 48 aduanas y su participación en la recaudación fue de 24.97%

* Del valor de la mercancía importada y exportada en 2004, las aduanas interiores y sus terminales aéreas representaron el 12.57%

en terminales grandes como la de la Ciudad de México, dificulta también la identificación de proce-dencia. El AICM se ubica en la posi-ción número uno a nivel nacional y 41 a nivel mundial con un tránsito de pasajeros cercano a los 23 mi-llones al año; y en lo que respecta a carga, está situado en el sitio 46 con un movimiento superior a las 371 mil toneladas anuales. Por la importancia de las aduanas interiores, así como de sus terminales aeroportuarias, también ha sido necesario reali-zar importantes inversiones, bá-sicamente en equipamiento y en infraestructura. Se han instalado 30 equipos de rayos X en las salas de aeropuertos internacionales. Se construyeron nuevas instalaciones en el aeropuerto internacional de Chihuahua; se reordenó la ruta fiscal de la aduana de México; se construyeron nuevas instalaciones en la sección aduanera del aero-puerto de Monterrey y se concluyó la primera etapa de las nuevas ins-talaciones de la sección aduanera de Celaya. Asimismo, se inició la construcción de la sección adua-nera de carga en el aeropuerto de San Luis Potosí y la construcción de las instalaciones de la nueva aduana de Guanajuato.


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Si ha tomado alguna vez un medicamento popular, y re-conocido el producto por el

color de la píldora, ya sabe us-ted algo de Colorcon. El nego-cio primario de la firma con base en West Point, Pensylvania, es la creación de químicos especializa-dos para recubrir tabletas farma-céuticas. Los recubrimientos de Colorcon, así como sus barnices y tintas no tóxicos, también le aña-den encanto a muchos productos alimenticios. La formulación de dichos pro-ductos, así como el asegurarse de que éstos cumplan con las regula-ciones federales para alimentos y drogas, requiere de un cuidadoso proceso de manufactura. En 2001, Colorcon reemplazó una versión anterior de su sistema Oracle para la planeación de recursos empre-sariales (ERP, por sus siglas en inglés), con un sistema de Proce-

so de Manufactura de la misma compañía (OPM, por sus siglas en inglés), que estaba diseñado a la medida de las empresas que se dedican a la mezcla de ingredien-tes para la elaboración de produc-tos de acuerdo a recetas precisas. Después de implementar el nuevo sistema en sus siete plan-tas de manufactura alrededor del mundo, los ejecutivos de Color-con decidieron añadir sistemas automatizados de recolección de datos, tales como escáneres de có-digos de barra y básculas, conec-tados con el ERP por una red de radio frecuencia (RF). La meta era aumentar la eficiencia en sus pro-cesos de producción y rastreo de inventario. En ese entonces, OPM no ofrecía funciones de ejecución para la cadena de abastecimiento con soporte para dispositivos mó-viles. Así que Colorcon contrató a

Al descubrir las inconveniencias de

los sistemas de intermediación

de tercera mano, Colorcon, selecciona

software para dispositivos

de recolección de información remota

integrados íntimamente con

su sistema Oracle.

Eliminando al intermediario


otro proveedor para implementar un sistema de intermediación que transfiriera datos entre el ERP y los dispositivos ubicados en el piso de la fábrica.

Problemas de intermediación“Creímos que sería una buena combinación”, declara Perry Coz-zone, oficial de información en jefe para Colorcon. Pero una vez que el sistema de intermediación fue implementado, los usuarios tuvie-ron problemas.” “Nos dimos cuenta de que el sistema de intermediación no equilibraba nuestra arquitectura, sino que estaba construido alrede-dor de Oracle y el sistema OPM”, continúa Cozzone. El producto de intermediación corría desde un servidor separado, requería su propia base de datos y dependía de un producto de tercera mano para algunas funciones. Con tan-tos elementos combinados, el sis-tema estaba listo para fallar. “Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”, co-menta Cozzone. “Nos dimos cuen-ta de que el sistema de intermedia-ción no era tan confiable como la plataforma de Oracle. De pronto, nuestros dispositivos remotos ya no respondían ni se conectaban.” “Para resolver los problemas,

teníamos que determinar cuál era la falla, para luego resolver qué sistema la estaba causando”, con-tinúa. “¿Era una cuestión relacio-nada con la base de datos? ¿Tenía que ver, acaso, con un asunto de conexión?” “También habían disputas so-bre cuál proveedor era responsa-ble por los problemas. Además, el vendedor de tercera mano iba directo a la quiebra”, declara Coz-zone. “Estos temas obstaculizaban nuestra capacidad para brindar so-porte efectivo a nuestros lugares de manufactura”, puntualiza. “Oracle estaba desarrollando en ese entonces su propio soft-ware de ejecución para la cadena de abastecimiento en procesos de manufactura a través de dispositi-vos móviles, pero la fecha de lan-zamiento estaba aún demasiado distante”, recuerda Cozzone. En vez de esperar, Colorcon reemplazó el sistema de interme-diación con Aplicaciones Móviles Extendidas (X.MA, por sus siglas en inglés), un producto del pro-veedor de software afincado en Austin, Texas, ClearOrbit. El sistema X.MA extiende las funciones de diversos sistemas ERP a dispositivos móviles y de mano. “Le permitimos a las com-pañías que utilizan sistemas ERP el

llevar a sus empleados a donde está el trabajo”, explica Dan Kubala, di-rector de mercadeo en ClearOrbit. En muchos sistemas ERP de manufactura, la interfaz estándar de usuario final está diseñada para correr en una computadora de es-critorio. Pero los empleados en el piso de producción deben pasar tiempo fuera de sus áreas de tra-bajo para interactuar con el siste-ma. Asimismo, el ingreso de datos a través del teclado promueve los errores, especialmente al registrar numerosas transacciones.

Una falta de interfacesLa utilización de dispositivos mó-viles para capturar datos y proveer dictámenes de seguridad aumen-taron la eficiencia y la exactitud. Sin embargo, muchos sistemas ERP utilizados en manufactura, carecen de interfaces para tales dispositivos. “Algunos usuarios escriben sus propias interfaces, pero esto puede implicar un gran costo para las compañías”, dice Kubala. Otras empresas implementan software de intermediación, pero tales sistemas también tienen sus desventajas, como puede atestiguar Colorcon. Las soluciones de intermedia-ción generalmente incluyen sus propias bases de datos; más que


desplazar datos en tiempo real hacia y desde la base del ERP, los sistemas de intermediación reali-zan transferencias periódicas por porción. También implican retos constantes de integración. “Cuando el ERP cambia, las empresas deben probar la interfaz de nueva cuenta para mantener sincronizados ambos sistemas”, ex-plica Kubala. Igualmente, a fin de reforzar las reglas únicas de cada negocio, los usuarios deben dar un paso redundante al configurar tanto el ERP como el software de intermediación. Más que operar como un sis-tema separado, X.MA funciona en cercana integración con el sis-tema OPM, utilizando la base de éste y aprovechando las interfaces de programación de aplicaciones de Oracle (APIs, por sus siglas en inglés), para desplazar datos en tiempo real entre el sistema ERP y dispositivos móviles. Los usuarios de X.MA necesitan configurar sólo una aplicación con reglas específi-cas del negocio, tales como cuánto

se requiere de cierto ingrediente en un paso de manufactura dado. “Una vez que se han definido las reglas en el sistema ERP, X.MA las hereda”, explica Kubala. “El sis-tema X.MA se refiere a las tablas del ERP y proporciona al usuario la tolerancia para cada transacción.” “La tecnología de ClearOrbit nos otorga la habilidad de equili-brar la infraestructura y arquitec-tura de Oracle”, declara Cozzone, proveyendo así una solución más confiable para Colorcon. “Elimina los costos y energía que tuvimos que invertir en el manejo de un sistema fuera de la arquitectura de nuestra plataforma de aplicaciones de negocio primario.” “X.MA coexiste muy bien con Oracle”, agrega Cozzone. “Como resultado, es más fácil y más eficien-te en cuanto al costo de soporte.” En vista de que utiliza los APIs de Oracle, X.MA sigue las reglas establecidas por Oracle. “Y ya que el sistema está consolidado dentro del marco de trabajo de Oracle, es mucho más fácil identificar y resol-

ver problemas.” “Los productos de ClearOrbit son independientes del hardware, brindando soporte a cualquier tipo de dispositivo de recolección de datos”, dice Kubala. Colorcon utiliza dispositivos de recolección de datos con implementación RF de Intermec, un proveedor de so-luciones tecnológicas con sede en Everett, Washington, con el fin de reunir datos y mostrar dictámenes a los trabajadores. La gama tecnológica utiliza-da por Colorcon incluye apara-tos montados en las estaciones de manufactura y en camiones montacargas, así como dispositi-vos portátiles que los trabajadores pueden traer consigo entre un si-tio y otro. Colorcon utiliza los dis-positivos RF en su proceso de pro-ducción y para recibir materiales en sus sedes manufactureras. Asimismo, Colorcon utiliza el software X.MA para manejar va-rias aplicaciones de manufactu-ra y administración de la cadena de abastecimiento, incluyendo la


recepción de materiales en sus instalaciones. X.MA permite a la compañía recibir el material más rápidamente que en el pasado “y hace más preciso el proceso de mover materiales de una locación a otra”, afirma Cozzone. “Confor-me Colorcon implemente transac-ciones adicionales, X.MA le ayu-dará a mejorar aún más su manejo de inventario.” La compañía está consideran-do utilizar un módulo ClearOr-bit que integre al OPM con sus impresoras a fin de producir eti-quetas para productos farmacéu-ticos. “Queremos asegurar que las etiquetas de identificación de nuestros productos sean exactas”, añade Cozzone. “Pero también deseamos adelgazar y simplificar

el proceso.”

Manejo de procesos de cumplimientoEl software de X.MA también fa-cilita a Colorcon el manejo de sus procesos regulatorios de cumpli-miento. “Simplifica el proceso de mantener nuestro cumplimiento de las normas, así como el am-biente validado,” revela Cozzone. “Al mismo tiempo, nos permite extender más el sistema Oracle completamente dentro del flujo de manufactura y cadena de abas-tecimiento.” Una mejora que Cozzone qui-siera ver por parte de ClearOrbit es un método más simple para re-programar los dispositivos remotos. “Me gustaría que X.MA tuviera un

proceso más sencillo para cambiar dictámenes o campos, así como el flujo que el usuario ve,” comenta. En general, sin embargo, im-plementar el X.MA trajo mejoras sólidas al proceso de manufactura de Colorcon. “Tenemos confianza en su confiabilidad,” dice Cozzo-ne. “Y esta tecnología convierte a nuestro proceso en un negocio “de un sólo paso.” Desde una perspectiva de plataforma, Colorcon considera a X.MA como el fundamento para otras mejoras. “Si bien la imple-mentación de este software era de operaciones específicas, se trata realmente de proveer a nuestros clientes con mejores productos y servicios”, finaliza Cozzone.


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PROJECTIONS

Foto página anterior:Ernesto LizárragaGerente de promoción industrialGIM [email protected]


1. ¿Cuáles son sus centros de distribución más importantes en cuestión de operación?

A seis años de haber iniciado en esta área inmobiliaria, contamos con seis desarrollos industriales; cinco en la zona metropolitana de la ciudad de México y uno más en Guadalajara. Por su tamaño y nivel de ocupación, los más importantes son cedros Business Park, en Te-potzotlán, estado de México, con 105,000m2 de naves construidas en 27 hectáreas de terreno, así como una reserva territorial para construir 50,000m2 más de espa-cios para centros de distribución. También destaca nor-t parque empresarial, en Tultitlán, Estado de México, que cuenta con 25 hectáreas de terreno y 120,000m2 de naves construidas, totalmente ocupadas. La ubicación de nuestros par-ques es estratégica: al norte de la ciudad de México, en la zona de mayor dinámica industrial y que se ha distinguido por ser la localiza-ción preferente de los principales centros de distribución y logísti-ca gracias al acceso a la principal vía de comunicación, la autopista México – Querétaro.

2. Ciertamente tenemos en México los recursos para im-plementar centros de distri-bución de alta competitividad mundial, entre ellos ¿cuá-les son aquellos que le dan a México una ventaja diferen-ciadora respecto al resto del mundo?

Una de las principales ventajas de México es su ubicación geográfica, que de manera natural lo integra a los mercados de estados unidos y Canadá. Pero además, México es el país con más tratados de libre comercio con el resto del mundo, lo que nos permite aprovechar los accesos al Océano Atlántico y al Pacífico. La globalización económica obliga a mantener vigentes todos los aspectos que permitan a las empresas ser competitivas en mer-cados internacionales. Uno de ellos se refiere a la función logística y la cadena de abastecimiento, dónde México ha logrado capitalizar las innovaciones que distinguen estas actividades, tanto en materia de infraestructura de comunicaciones con los decretos que permiten la participación de capitales priva-dos en construcciones carreteras, portuarias y ferroviarias, como

también con la participación de promotores industriales privados que ofrecen espacios especializa-dos para centros de distribución y logística. Hoy en día vemos cómo las principales empresas cuentan ya con centros de distribución mo-dernos y equipados con la tecno-logía de comunicación e informa-ción que les permite optimizar el almacenaje y distribución de sus productos. También destaca la participa-ción de un número importante de empresas de logística, nacionales y multinacionales, que apoyan con sus servicios a un gran segmen-to de empresas que optan por la tercerización (outsourcing) de sus operaciones de distribución, fa-cilitándoles el acceso a mercados más amplios, tanto domésticos como extranjeros, que en condi-ciones de operación y distribución directa les impediría capitalizar las oportunidades de mercados abier-tos con la misma competitividad.

“Nuestros clientes también son nuestros socios”GIM Desarrollos



3.- ¿Cuáles son los planes de expansión que tiene GIM en este 2005?

El año 2005 empieza a dar mues-tras de superación al bache que se dio en los últimos tres años, dónde el mercado mostró una desacele-ración en la demanda de espacios industriales, al mismo tiempo que se generaba una sobreoferta de los mismos con la llegada de nue-vos promotores propiciando una caída en los precios. Al interior de nuestro grupo tenemos metas de crecimiento en todos los rubros: desarrollo de vivienda, tanto de interés social como de interés medio y residen-cial, edificios de oficinas y centros comerciales; y en el área de par-ques industriales, como mínimo incorporamos cada año a nuestro portafolio de clientes 75,000 me-tros cuadrados de nuevas naves. Este año no será la excepción, ya que a la fecha estamos en pro-ceso de construcción de una nave de 30,000m2 comprometida para entregarse este mismo año a uno de nuestros nuevos clientes, grupo omnilife, quien se estará concen-trando de manera integral con sus operaciones de producción y dis-tribución dentro de Cedros Jalisco Business Park, en Guadalajara.

Al mismo tiempo, estamos atendiendo negociaciones con va-rios de nuestros clientes que nos han pedido apoyo para crecer sus instalaciones, lo cual nos represen-tará un incremento de aproxima-damente 30,000 m2 adicionales de ocupación en los próximos dos meses. Además, desde nuestro ini-cio como promotores de desarro-llos industriales, nos propusimos mantener permanentemente un inventario de espacios disponibles, ya que el ofrecer opciones de ocu-pación inmediata permite dar me-jor respuesta a las empresas que buscan establecer sus centros de almacenamiento y distribución. En lo que resta del presente año esta-remos agregando otros 30,000m2 de nuevas construcciones en la ciudad de México y Guadalajara. La reserva territorial nos per-mite dar respuesta oportuna a nue-vos proyectos que decidan estar en nuestros parques, y nos man-tenemos en búsqueda constante de más opciones para desarrollos nuevos. En este proceso, estamos planeando la participación a otras ciudades, principalmente del cen-tro del país, región que considera-mos con mayores posibilidades de crecimiento en el corto y mediano plazos.

4.- En su opinión, ¿cuáles son las tareas prioritarias a desa-rrollar para que México sea un mercado logístico compe-titivo a nivel mundial?

Todos le apostamos al crecimien-to económico sostenido del país, y en particular creemos que al sector de logística le daría un gran impulso el consolidar el desarrollo de infraestructura carretera, ferro-viaria y portuaria, permitiendo ac-ceder en menor tiempo y con ma-yor seguridad a ciudades medias, fronterizas y de nuestros litorales marítimos. Esto sólo se puede lo-grar en plazos más cortos con una mayor participación de capitales privados. De igual importancia sería la apertura para inversiones privadas en la generación de energía eléc-trica, dónde a la fecha se muestra un rezago muy fuerte que afecta el crecimiento del sector industrial en todo el país.

5. Con miras al 2006, ¿Qué perspectivas tiene GIM Desa-rrollos?

En el área de desarrollos industria-les esperamos consolidar la ocu-pación de naves construidas que tengamos disponibles en México


y Guadalajara, fijándonos un nivel de crecimiento similar al alcanza-do en el presente año, y ampliar la participación con un nuevo desa-rrollo en la zona centro del país.

6. ¿Cómo se comportan los costos de inversión de los de-sarrollos industriales en Méxi-co respecto a los del resto del mundo?

Al interior del país se obtienen costos muy diferentes, tanto por lo que se refiere a la contratación de los servicios como por el valor de la tierra, además de los gastos de gestión, licencias y permisos, que en una buena parte dependen de municipios, los cuales promueven la presencia de estos desarrollos en mayor o menor medida de prioridad e intención de apoyo. Al exterior, y en especial si nos comparamos con otros países de América Latina, somos una exce-lente opción para atraer inversio-nes, y el nivel de riesgo-país me-dido en costos de financiamiento, nos sigue favoreciendo. De igual forma, el entorno de infraestructu-ra asociada a la localización de un nuevo parque industrial, sin duda nos representa otra ventaja en costos de inversión por los avan-ces que tenemos con el resto de países latinos.

7. En su experiencia, ¿qué ramo está registrando ma-yor crecimiento, y por consi-guiente, proyectando mayor demanda de centros de distri-bución?

La integración de cadenas de abastecimiento muestra cada vez más su avance en todos los sec-tores productivos, de tal suerte que hoy en día vemos un merca-do mucho más extenso que desea su propio centro de distribución, y aprovechar todos los atributos que ofrecen los desarrolladores de espacios especializados en estas

actividades. De manera especial, destacan las grandes cadenas de tiendas de autoservicio que en corto tiempo han generado una gran demanda de espacios para su almacenaje y distribución, en la medida que es-tán compitiendo por nuevas pla-zas. Junto con ellas se identifican sus proveedores de grandes vo-lúmenes, pero también se está intensificando la demanda de espacios por parte de empresas del ramo farmacéutico, perfumes y cosméticos, así como juguetes y en general proveedores di-rectos. 8. ¿Cúales son las es-pecificaciones de in-fraestructura que ac-tualmente demanda la industria de punta?

En muy pocos años se ha modifi-cado el diseño de estos espacios. Ahora la demanda nos pide ins-talaciones equipadas con mejores sistemas de seguridad y vigilancia, sistemas contra incendio, medidas de apoyo a la ecología ambiental, tratamiento y reaprovechamiento de aguas, y espacios con capaci-dad de mayor volumen de alma-cenamiento. Así, los centros de distribu-ción ahora presentan áreas des-tinadas a comunicaciones con los más modernos sistemas de telefo-nía; áreas con sistemas de control ecológico para mantenimiento de equipos; naves con mayores altu-ras y claros de columnas interiores más amplios. En las áreas exteriores de es-tos parques, los espacios para patio de maniobra también se han mo-dificado sustancialmente, ya que ahora nos demandan una mayor densidad de andenes por metros cuadrados de almacén en prome-dio; vialidades interiores y áreas de descarga más amplias, para fa-

cilitar la maniobra de las unidades de carga; así como espacios de estacionamiento para unidades en espera. Otro rubro importante a des-tacar, es la seguridad que pueda ofrecer el parque como conjunto, por lo que la vigilancia y los sis-temas de control de accesos son componentes del entorno que inci-

den muy fuerte en la capacidad de operación de estos centros.

9. Uno de los grandes desa-fíos que las tendencias actua-les están imponiendo a los desarrolladores de parques industriales en el mundo es el amalgamiento de la infra-estructura logística industrial con las facilidades habita-cionales y de servicios para la comunidad laboral de los mismos (desarrollo de nuevas ciudades industriales); elevar la calidad de vida de los ejecu-tivos y trabajadores en pro de la productividad, es una de los objetivos de la nueva cultura organizacional. ¿Cómo es que GIM aborda este reto y qué proyectos tiene contemplados al respecto?

El concepto no es nuevo, puesto que desde los años 70 nacional financiera impulsaba el programa de ciudades industriales, que con-cebían espacios de vivienda para los trabajadores y áreas de comer-cio integradas a los asentamientos


de industria, para generar ahorros de tiempo y gastos a los trabaja-dores como una forma de elevar su calidad de vida y aumentar su productividad. De igual forma, en otros paí-ses, como inglaterra, alemania, ho-landa y muchos otros, se han dado innovaciones en la integración de asentamientos industriales vincu-lados a los desarrollos urbanos. El desarrollo de parques indus-triales en México y en el mundo ha evolucionado favorablemente en diversos aspectos que se orientan a mejorar la calidad de vida de los trabajadores a la vez que aumente su productividad, ya sean ejecuti-vos u obreros, con medidas tales como la eficientación de servicios de consumo, sistemas de comuni-cación y transporte, acercamiento de mayor diversidad de servicios para los centros urbanos y más al-ternativas de educación tanto para el trabajador como para la familia. Como desarrolladores inmo-biliarios, que participamos en el área de vivienda, centros comer-ciales y parques industriales, he-

mos podido permitirnos la planea-ción conjunta e integral de estos desarrollos, y la experiencia que hemos logrado en algunos pro-yectos combinados nos brinda un mejor posicionamiento de nues-tras marcas en el mercado.

10. ¿Cuáles son los valores con los que GIM Desarrollos ha buscado “firmar o sellar” sus proyectos?

Un principio que tenemos es que nuestros clientes también son nuestros socios. Por tanto procu-ramos ofrecerles el mejor servicio, calidad de construcción y funcio-namiento de las instalaciones, así como la mayor flexibilidad en las negociaciones para estar perma-nentemente vigentes en satisfacer sus necesidades de operación. Queremos que a nuestros so-cios les vaya bien, para crecer y consolidarnos con ellos. Ejemplo de ello, es que a tan corto tiempo de haber incursio-nado en este mercado aproxima-damente el 30% de la ocupación está representada por nuestros primeros clientes, los cuales han renovado sus contratos de arren-damiento; otro 15% de los espa-cios corresponde a operaciones de crecimiento de sus operaciones; y otros más han asegurado mante-ner reserva de espacios para creci-mientos futuros de corto y mediano plazos.




POR LISA HARRINGTON

Para gerentes que buscan optimizar las activida-des dentro de las cuatro paredes de una empre-sa, el software de administración de transporte y almacenes actual ofrece una funcionalidad más amplia y con mejor alcance que nunca. “Es un momento interesante en el negocio del software para gestión de la cadena de abas-tecimiento (SCM)”, afirma Dale Rogers, profesor de gestión de la cadena de abastecimiento, en la Universidad de Nevada-Reno. “La base de soft-ware se está consolidando, lo cual significa que las compañías tendrán menos opciones de ven-dedores y aplicaciones. No obstante, la buena noticia es que proba-blemente la cadena de abastecimiento se estandarice de alguna manera como resultado de que más compañías usan las mismas herra-mientas. “Como parte de esta consolidación, se han añadido funciones adicionales a las solu-ciones de planeación de recursos empresariales (ERP)”, comenta Ro-gers. “SAP y Oracle ahora tienen capacidades de gestión de la cadena de abastecimiento. Incluso Microsoft ha entrado en el mercado de SCM con un conjunto de programas de software atractivo para las compañías medianas. En vez de gastar 100 millones de dólares en un sistema ERP de uno de los vendedores más

importantes, las compañías pequeñas pueden gastar mucho menos en soluciones ERP más pe-queñas y obtener una funcionalidad limitada de la cadena de abastecimiento”, explica Rogers. “SAP por sí mismo invierte mil millones de dólares al año en desarrollo de software”, observa Kevin Bott, vicepresidente de la cadena de abas-tecimiento y servicios de tecnología de Ryder Sys-tem Inc., un proveedor de logística con sede en Miami. “Eso es más dinero de lo que gastan todos los demás juntos.” El sistema de administración de almacenes

(WMS, por sus siglas en inglés) de SAP pro-viene de la compra de una pequeña empresa israelí que desarrolla-ba tecnología WMS, y que recientemente ha-bía iniciado su opera-ción. En la actualidad, SAP tiene capacidades WMS por encima del promedio. “Una vez que empiece a destinar parte de esos mil millo-nes a la gestión de la

cadena de abastecimiento, SAP podrá barrer con todo”, asegura Bott. Pero no todos están de acuerdo. “SAP invirtió seis años en la construcción de un sistema de ad-ministración de transporte (TMS, por sus siglas en inglés) y aún no llega muy lejos”, comenta John Murphy, director de marketing de productos para G-Log Inc., vendedor de TMS.

Cada vez más empresas se basan en la tecnología para mejorar la eficiencia, acelerar los flujos, reducir los costos y crear una comunicación más eficaz entre todos los socios de canal involucrados en la distribución. De las soluciones WMS y TMS integra-das en los sistemas basados en la web, la tecnología ha ayudado a voltear las cuatro paredes de adentro hacia fuera.

Newell Rubbermaid:La ganancia del cinco por ciento

Con mil millones gastados en logística en casi todas las 30 di-visiones distintas, Newell Rubbermaid, con sede en Atlanta, tiene mucho que jugarse cuando se trata de manejar su cadena de abastecimiento global. En 2002, la compañía, que produce marcas tan reconocidas como los utensilios de cocina Calphalon, los tratamientos para ventanas Levolor, los instru-mentos para escribir Paper Mate y desde luego los productos de limpieza y almacenamiento Rubbermaid, buscó una solución para transformar sus operaciones de transporte y logística.

Varias divisiones de la compañía de 7 mil millones trataron de manejar el transporte como una rama de los sistemas de manejo de pedidos o administración de almacenes, lo cual provocó procesos manuales pesados y una funcionalidad limi-tada. Sólo una división tuvo un sis-tema de administración de trans-porte real, pero no pudo manejar la compleja planeación necesaria para lograr la productividad que deseaba la compañía.“Establecimos la difícil meta de lograr una reducción en los cos-tos y mejorar la productividad un 5 por ciento año con año”, afirma Brian Mayer, vicepresidente de transporte global en Newell Rub-bermaid. “Pero eso fue imposible con nuestros sistemas heredados y viejas prácticas de logística.”La lista de deseos de Newell Rub-bermaid para su nuevo sistema de transporte y logística incluyó:

* La eliminación de los sistemas heredados y las tareas manejadas en forma manual.* La reducción de los costos de TI como resultado de menos sis-temas que administrar, integrar y mantener. * Una arquitectura nativa de la web, flexible y escalable, que per-mite cualquiera acceso instantáneo a información centralizada en cual-quier parte y en todo momento. * Una mayor colaboración entre todos los socios, proveedores, pro-veedores de servicios y clientes, que maneja nuevos procesos de negocios.* Mejor apoyo a las decisiones al eliminar los vacíos críticos de in-formación logística entre múltiples sistemas distintos. * Monitoreo proactivo y notifica-ciones de alerta sobre movimien-tos del producto desde el provee-dor hasta el cliente final y en todos

los puntos intermedios. * La planeación, ejecución y ma-nejo de sucesos en tiempo real para reaccionar rápidamente, des-viar y acelerar envíos del modo más óptimo. Después de una búsqueda minuciosa, Newell Rubbermaid seleccionó el software Global Command and Control Center (GC3) de G-Log para manejar y optimizar los envíos en todas las unidades de negocios globales, a pesar del modo de transporte o la geografía. La solución GC3 nativa de la web permitió a varias unida-des de negocios de Newell Rub-bermaid manejar de manera autó-noma todos los aspectos del ciclo de vida logístico, desde el pedido de envío hasta el pago de la car-ga. Esto ayudó a reducir los costos de transporte, aumentar la eficacia operativa y habilitar nuevos proce-sos de negocios en colaboración entre los proveedores y los clientes. “A medida que nuestros ne-gocios se ampliaban desde la perspectiva de obtener productos de fuera y enviar los bienes termi-nados, la implementación de una aplicación flexible, escalable y glo-bal que apoyara nuestro creciente negocio mundial era crítica”, co-menta Mark Michener, gerente global de sistemas de transporte en Newell Rubbermaid. “Una ar-quitectura nativa de la web era imperativa. El manejo del nuevo

“¿Cuánta atención va a poner Oracle al transporte cuando reciba el ingreso real de su producto de base de datos? ”, pregunta Mur-phy. “Oracle puede vender una so-lución logística por $2.8 millones o un sistema ERP por $178 millones. ¿En cuál sistema es más probable que se centre la compañía?”

Mientras la consolidación continúe y la polémica sobre el vendedor de software pequeño versus el vendedor grande siga sin resolverse, un hecho es cierto: el software SCM ha avanzado mu-cho. Esto es particularmente cierto para los programas que manejan áreas funcionales internas como el

almacenaje y el transporte. Por tradición, las soluciones WMS y TMS se centraban en op-timizar sus actividades dentro de las cuatro paredes de una loca-ción. Los tiempos han cambiado, no obstante. Las compañías ya no pueden darse el lujo de pen-sar sólo en optimizar los procesos


sistema de logística tenía que ser tan simple como navegar en la web, de modo que nuestros usua-rios pudieran obtener los grandes beneficios del sistema.” Newell Rubbermaid inició la implementación de su GC3 admi-nistrando la carga entrante de su ins-talación de manufactura y distribu-ción más grande en Norteamérica. La instalación Rubbermaid Com-mercial Products en Winchester, Virginia, entró en operaciones con sistema GC3 en enero de 2003. La compañía luego puso en fun-cionamiento la implementación de siete sitios adicionales en Estados Unidos. Hoy día, el sistema proce-sa más de 5,000 pedidos diarios que requieren verificarse, los cua-les abarcan paquetes, cargas, LTL y envíos intermodales. Con el sistema GC3, Newell Rubbermaid logró una reducción del 5 por ciento en los costos de transporte a través de la conso-lidación de pedidos y una mejor selección de proveedores de servi-cios. El sistema consolida pedidos y optimiza la carga con base en los movimientos más rentables y eficientes dadas las características únicas de cada envío, tamaño de la carga, destino y fecha de llega-da programada, entre otras. Au-tomatiza el proceso de ejecución casi sin intervención manual. Uno de los beneficios más grandes de la nueva solución TMS

para Newell Rubbermaid es su ca-pacidad para rastrear la conformi-dad del servicio básico de las com-pañías de transporte. Con todos los datos de transporte capturados en el único modelo de datos global de G-Log, la compañía de bienes de consumo tiene una sola fuente ve-raz que se actualiza constantemente para cada movimiento de carga.La empresa revisa la conformi-dad de la compañía de transporte cada tres meses, monitoreando el rendimiento a tiempo, mejorando las iniciativas y las reducciones en los costos. Con un método más disciplinado para la conformidad

de las compañías de transporte, Newell Rubbermaid se dio cuenta de ahorros adicionales y mejoró las entregas a tiempo, al mismo tiempo que casi elimina los escenarios de la costosa aceleración de los procesos. La compañía planea ampliar el uso del sistema GC3 para manejar los envíos de salida en otros paí-ses. Newell Rubbermaid también espera usar la tecnología para ma-nejar los envíos entrantes a nivel nacional e internacional para todas las unidades de negocios y ejecu-tar el pago y la liquidación de la carga en todo el mundo.

MAPA DEL PRODUCTO GC3: Newell Rubbermaid implementó el sistema GC3 de G-Log para administrar mejor su cadena de abastecimiento global. La solución de logística y transporte de GC3 provee una sola plataforma integrada para planear, ejecutar y manejar el movimiento de bienes, a través de todos los modos y geografías, como un solo proceso unificado y de colaboración.

dentro de una sola instalación. “La superioridad de la cade-na de abastecimiento significa la capacidad para lanzar productos más rápido, mejorar el servicio al cliente y reducir el inventario de ma-nera simultánea”, afirma Chris Smith, director general de RiverOne, una compañía de software de cadena

de abastecimiento y servicios con sede en Irvine, California. “A me-dida que la huella interna de la empresa se reduce, la importancia de la conexión y la coordinación entre los socios de la cadena de abastecimiento, la ‘inter-empresa’, aumenta. “La industria del software em-

presarial se desarrolló para servir a los modelos de negocios tradicio-nales”, agrega Smith. “Ahora debe responder a los retos específicos y muy diferentes de la inter-empre-sa. Aun cuando anteriormente el foco estaba en crear un entorno homogéneo controlado de mane-ra central, la inter-empresa es un



mundo de diversidad inherente, en el cual la flexibilidad y la adap-tabilidad son primordiales.” “La abrumadora mayoría de las compañías de los niveles 1 y 2 usa un WMS para manejar las funciones de distribución dentro de sus redes de la cadena de abas-tecimiento”, afirma Ben Fuqua, vi-cepresidente de Automation Asso-ciates Inc., cuyas oficinas centrales están en San Diego. La idea de las empresas de distribución de nive-les 1 y 2 que ejecutan un sistema de distribución sin un WMS es pa-recida a “manejar un automóvil en la noche sin luces delanteras”, afir-ma Fuqua. Debido a las reduccio-nes en el costo en el mercado de software WMS, la misma funcio-nalidad también se está ampliando hacia abajo a los mercados en los niveles 3 y 4. Las soluciones WMS manejan todos los aspectos de las operacio-nes de almacén: trabajo, selección y guardado, inventario, crossdocking y administración de almacenes, entre otros. La solución RedPrairie, por ejemplo, maneja lo siguiente:

* Manejo distribuido de pedidos con liberación y control inteligente de pedidos.* Manejo correcto de pedidos y aplazamiento del procesamiento.* RFID y conformidad del cliente.* Servicios configurables de valor agregado, incluyendo el equipamiento y el retiro del mismo.* Control de inventarios, incluyendo control de lotes, bodegas de múltiples niveles, cargas seguras, envejecimien-to y fechas de expiración.* Manejo integrado de depósi-tos con un calendario de citas.* Servicio de paquetes postales.

* Manejo de eventos y respuesta inteligente.* Funciones de rastreo en tiempo real y apoyo para probar la garantía de la calidad.* Retirada automatizada de productos.* Manejo de la productividad laboral. * Programación dinámica e integrada de espacios.* Fusión en tránsito y crossdocking.* Manejo de la salida: personalización de documentos y etiquetas.* Logística de terceros: múltiples sitios, múltiples propietarios, múltiples clientes. * Operaciones de voz.* Facturación y costo de operaciones logísticas.

Como otro ejemplo, la solución WMS de Oracle determina el in-ventario que se asigna en forma automática a una tarea de elección específica con base en las reglas empresariales definidas por el usuario. Ordena en secuencia las tareas de elección asociadas y las agrupa según factores que inclu-yen la metodología de elección, la carga de trabajo, la elección de rutas y la topología del almacén. Las tareas luego se despachan al dispositivo móvil óptimo del usua-rio correspondiente con base en reglas definidas por él mismo que corresponden a sus habilidades, equipo y proximidad a las tareas. Este proceso optimiza la utilización del inventario así como la produc-tividad laboral, según Oracle.

El trabajo es SatisfactorioLa productividad laboral en el al-macén es un tema particularmente reciente. “A medida que las cade-nas de abastecimiento se vuelven más complejas, la distribución y la logística llevan la carga de tra-

bajo que por lo general asumían las operaciones de producción an-taño”, afirma Greg Aimi de AMR Research, Boston. “Las mejoras en la producción de la distribución del trabajo generaron una cadena de abastecimiento más flexible y rentable.” Cada vez más, las compañías están esperando que los departa-mentos de la cadena de abaste-cimiento realicen operaciones de producción en la etapa final, pro-porcionen salidas de inventario y lo hagan sin sacrificar la capacidad para la entrega perfecta del pedi-do. Las tecnologías de productivi-dad laboral ayudan a las compañías a lograr estas tareas pospuestas de manera rentable. “La tecnología de productivi-dad laboral permite el manejo de la distribución para evaluar el tra-bajo realizado por el personal de distribución contra los estándares laborales logrados o las medicio-nes generalmente configuradas”, explica Aimi. Estas soluciones capturan información detallada del rastreo de la auditoría sobre empleados, máquinas, zonas de trabajo y procesos. A través de la simulación, los sistemas ayudan a los gerentes de distribución a pla-near plantas laborales variables que acomodan los aumentos en el volumen de pedidos. “Las ganancias típicas de es-tos sistemas pueden incluir un aumento del 15 al 20 por ciento en la productividad para las ope-raciones de distribución”, reporta Aimi. Una compañía de bienes de consumo con siete almacenes y una nómina de distribución de $20 a $25 millones, por ejemplo, alcanzó en los últimos tres años beneficios de productividad mejo-rada que suman un total de $13 millones.


Administración de transporteAl igual que sus contrapartes de almacenaje, las soluciones TMS han avanzado mucho desde sus primeros días en la década de 1980. Las primeras herramientas de optimización por lo general se centraban en problemas de distri-bución de salida, como la construc-ción del mejor conjunto de cargas con múltiples paradas para entre-gar pedidos de carga consolidada (LTL). Una vez generados estos planes de transporte optimizados, por lo general se distribuían en forma manual para su ejecución. Los planes se corregían y no se modificaban fácilmente, el sistema de planeación no podía rastrear o representar ninguna excepción o

cambio que ocurría durante la eje-cución del plan. Al reconocer esta limitación, las compañías cambiaron su aten-ción a la planeación integradora con otros sistemas internos para apoyar los procesos de ejecución. Ampliaron el foco de la planeación de transporte como una función independiente a una función de integración entre los procesos y los sistemas de transporte interno. Los verdaderos sistemas de admi-nistración de transporte se desa-rrollaron e integraron con ERP y con sistemas financieros. A través de esta integración, los datos de planeación del transporte también pasaron a la ejecución o a sistemas de administración de almacenes. El siguiente reto fue deter-

minar cómo compartir esta infor-mación de transporte en toda la empresa. El concepto de centro de control de carga surgió; el manejo central del transporte para todas las instalaciones se volvió la nueva es-trategia. “En este punto, la planeación de transporte todavía se centraba en actividades dentro de la em-presa”, según From Origin to Des-tination: The Evolution and Future of Transportation Management Systems, un documento oficial de Manhattan Associates. “Sin embar-go, con el tiempo los planeadores de transporte comenzaron a ver el enorme impacto que los factores externos tenían en el transporte. Empezaron a examinar la posibili-dad de ampliar el acceso a los pro-


cesos de transporte más allá de las cuatro paredes. “Internet creó un mecanismo ideal para trabajar juntos con el fin de extender el alcance de los pro-cesos internos a lo largo de varias empresas”, continúa el documento. “Y, al eliminar la necesidad de una infraestructura cara y compleja, Internet permitió a empresas de todos los tamaños tener acceso a estos sistemas extendidos y com-partir la información.” El acceso en tiempo real a in-formación de socios comerciales por Internet ofrece a las compañías la funcionalidad dinámica que ne-cesitan para explicar los cambios de transporte externos. También abre la puerta a otras oportunida-des de optimización del transpor-te, incluyendo la planeación de la carga entrante. En la actualidad, los desarro-lladores de software están traba-jando para proveer soluciones que entreguen una vista holística de todos los procesos de ejecución: almacenaje, transporte, manejo de socios comerciales y visibilidad de la cadena de abastecimiento general. “El impacto de este método será enorme”, afirma el documen-to oficial de Manhattan Associates. “La integración de los sistemas de almacenes y transporte terminará la operación de cada uno trabajan-do como silos independientes. En vez de ello, los departamentos de almacenaje y transporte se com-binarán, buscarán el objetivo co-mún de maximizar las eficiencias. Además, se integrarán de mane-ra sistemática con una sola inter-faz para ERP y sistemas anfitrión (host), proporcionando un lugar común para almacenar y mantener datos.” El concepto de administra-ción logística integrada también

abarca otras áreas de transporte, incluyendo el manejo de depósi-tos y actividades de programación de citas. La visibilidad en estas actividades brinda al personal del almacén información global sobre los bienes entrantes y permite que el personal de transporte planee y ejecute de acuerdo con dicha in-formación. “Cuando la información que llega se integra en forma automá-tica a los procesos de almacén, por ejemplo, los gerentes de almacén pueden programar citas y des-cargar los envíos que llegan de la manera más eficiente”, explica el documento oficial. “Permitir que las compañías de transportes so-liciten horas de almacén con base en la disponibilidad, vuelve el pro-ceso mucho más eficiente siempre

y cuando sea por medio de una interfaz web.” La visibilidad en los flujos de carga entrante permite a las com-pañías programar las labores de almacenaje y los recursos de ma-nera más eficaz. “Esto es especial-mente importante cuando el perfil del producto involucra un rango diverso de actividad distinto de la operación de recepción normal,los servicios de valor agregado como el etiquetado de precios para cierto producto o la actividad del con-trol de calidad de la entrada para ciertos proveedores o produc-tos”, comenta Matt Wilkerson de Tompkins Associates con sede en Atlanta. “Además, la capacidad de la instalación de distribución pue-de evaluarse bien con antelación para la actividad de reasignación


de espacios requerida y para los arreglos de almacenaje fuera de obra.” Ryder System es una compa-ñía que utiliza soluciones WMS y TMS integradas de manera ex-haustiva en todas sus operaciones. El 3PL maneja sus actividades de transporte en dos centros de con-trol de carga, una instalación de control de entrada en Farmington Hills, Mich., y un centro de admi-nistración de transporte de salida en Ft. Worth, Texas. Sus solucio-nes WMS están integradas con su sistema de planeación y ejecución de transporte. “Estamos integrados con los sistemas ERP de nuestros clientes y recopilamos pedidos de ellos va-rias veces al día”, afirma Bott. Ryder aplica a estos pedidos

sus herramientas de optimización y planeación de carga antes de realizar un proceso riguroso de ofrecimiento de cargas a las com-pañías de transporte. “Nuestra herramienta de optimización reco-mienda compañías de transporte, automáticamente ofrece las cargas a esas compañías por el web y monitorea su respuesta”, explica. “Si estamos dirigiendo un al-macén para el cliente”, añade Bott, “nuestro TMS enviará pedidos al almacén para su procesamiento”. Ryder luego rastrea la carga con su herramienta de visibilidad web, proporcionando al cliente un ar-chivo electrónico que muestra el producto enviado al final del día. “Es un proceso totalmente electró-nico y en tiempo real”, asegura. “La mayor parte de estas soluciones

de software están centradas en la web”, reporta Bott. “La mayoría de los vendedores de software SCM, de hecho, pasaron los últimos cin-co años migrando sus soluciones a ésta.”

Las cuatro paredes no se iránA medida que la cadena de abas-tecimiento continúe desarrollán-dose, seguirá basándose en apli-caciones de software novedosas para mejorar la eficiencia, acelerar los flujos, reducir los costos y crear mejores conexiones entre todos los participantes en el canal. “Cada cadena de abasteci-miento y cada red logística com-prende diferentes nodos para las instalaciones, diferentes locacio-nes, cuatro paredes distintas”, afir-ma John Murphy de G-Log. “La gente está tratando de considerar todo el proceso en forma holística con todos los procesos y partici-pantes conectados. Las principales oportunidades provienen de con-siderar a todo el sistema en con-junto. “Las cuatro paredes nunca se irán”, explica Murphy. “Nunca eli-minaremos ese aspecto del mane-jo de la cadena de abastecimien-to, pero la tecnología ha creado la oportunidad para que las em-presas manejen sus negocios en forma holística. Ahora podemos obtener información casi en tiem-po real sobre nuestras cadenas de abastecimiento ampliadas.” “A través de nuestros siste-mas”, asegura Bott, “las compa-ñías obtienen buena visibilidad de las operaciones de su cadena de abastecimiento.” Al final del día, esto les ayuda a tomar decisiones más efectivas sobre la administra-ción de sus empresas.

por José González Rondón

ONBORDER

José González Rondón, Director Industrial Cushman & Wakefield

[email protected]


¿Busca bodegas, naves, almacenes, fábricas?…Considere lo siguiente

No obstante la operación de un almacén, centro de dis-tribución, nave, o fábrica es

completamente diferente entre si, al igual que las características pro-pias de un edificio, todas se rigen por las características y condicio-nes de los mercados en particular. En varios estados de la Repú-blica Mexicana existen desarrollos industriales en donde, dependien-do de las necesidades específicas de mano de obra, infraestructura y servicios, se puede instalar prác-ticamente cualquier tipo de opera-ción; desde centros de producción intensiva, hasta los más modernos edificios industriales para distribu-ción y almacenaje. Típicamente, lo que más pre-domina en el mercado inmobilia-rio industrial son las operaciones en arrendamiento, por medio de las cuales se pueden obtener in-muebles de tipo especulativo o proyectos hechos a la medida del usuario. En ambos casos, son las

empresas desarrolladoras inmobi-liarias las que compran los lotes de terreno y construyen el inmueble para luego rentarlo a algún usuario. Normalmente, el plazo míni-mo de arrendamiento para edifi-cios industriales especulativos es de tres años, más algún período adicional de prórroga. La mayoría de las operaciones están denomi-nadas en dólares americanos y las rentas se incrementan anualmente de acuerdo con el Índice Nacional de Precios al Consumidor de los Estados Unidos de Norteamérica. Los impuestos que se gene-ran por el arrendamiento son bá-sicamente tres, el impuesto pre-dial, el impuesto sobre rentas y el impuesto al valor agregado “IVA”. Los dos primeros por lo general son pagados por el propietario del inmueble y el tercero, es decir el “IVA”, lo paga el arrendatario o in-quilino, y va desde un 10% hasta un 15% dependiendo del estado y zona donde éste se ubique.

Los incentivos que México ofrece a la inversión

extranjera fortifican considerablemente

el desarrollo industrial

del país.

Mayo 2005 - Inbound Logistics México 65

En caso de compra-venta, se generan además de los impuestos ante-riormente mencionados, otro tipo de impuestos y/o gastos notariales, y de-pendiendo del estado de la República en cuestión o del municipio, existen exenciones. Es importante hacer una estrategia fiscal antes de comprar cualquier inmueble para optimizar recursos. Normalmente la parte compradora pa-gará el IVA (en caso de aplicar), el impuesto por traslado de dominio o im-puesto sobre adquisición de inmuebles, así como los gastos notariales co-rrespondientes. La parte vendedora deberá pagar el impuesto sobre la renta que puede llegar hasta ni-veles de un 30% sobre la utilidad que, producto de la operación de compra-venta, se genere después de haberse aplicado algunos fac-tores de depreciación por la edad del propio bien inmueble. Asimis-mo, deberán de estar cubiertas las cuotas por servicio de agua y el impuesto predial. Este último va-ría considerablemente de acuerdo con la zona donde se encuentre el inmueble. Existen incentivos estatales para atraer la inversión extranjera y nacional que van desde progra-mas de capacitación para emplea-dos hasta la exención de impues-tos locales. Para poder rentar algún in-mueble no existe ningún tipo de restricción para extranjeros. No así

para la compra, en cuyo caso nin-gún extranjero podrá comprar un inmueble en la zona costera del país o en la franja fronteriza, salvo que lo haga mediante un fideico-miso. En la mayoría de los casos las empresas extranjeras se cons-tituyen como entidades mexicanas de capital variable. Producto de los más de trein-ta tratados de libre comercio que México tiene celebrados con di-versos países, resulta sumamente atractivo invertir en nuestro país; ya que las empresas trasnaciona-les, al constituirse como entidad mexicana, pueden gozar de los múltiples beneficios arancelarios

1 Identificar y comprender claramente las necesidades del usuario.

• Recursos Humanos• Recursos Materiales

2 Buscar acertadamente la zona a establecerse.

• Infraestructura• Aspectos Demográficos y Logísticos• Aspectos de Mercado• Incentivos• Disponibilidad Inmobiliaria

3 Diseñar la transacción

• Renta VS Renta• Venta VS Venta• Renta VS Venta• Eficiencia de Operación• Aspectos Fiscales• Aspectos Legales

4 Ejecutar la transacción Inmobiliaria

• Verificación de términos y condiciones• Integración de documentos• Cierre

para la comercialización y transformación de pro-ductos a nivel mundial. Otro factor im-portantísimo que México tiene que ofrecer es su privilegiada ubicación en el mundo. Se cuenta con gran abundancia de re-cursos naturales, acceso tanto al Océano Pacifico como al Océano Atlánti-co en cuestión de horas, y más de 7,000 KM de frontera con uno de los mercados más importan-tes del mundo, los Esta-dos Unidos de Nortea-mérica.Sea cual sea el destino del inmueble, estos son los pasos básicos para llevar a cabo una transac-ción inmobiliaria. La división in-dustrial de Cushman & Wakefield de México se especializa en asesorar y representar empresas

nacionales y trasnacionales que quieren establecer o reubicar ope-raciones en México y el resto del mundo. Formamos parte de una alian-za estratégica denominada “Global Supply Chain Solutions Group” agrupación conformada por St. Onge Company, Buck Consultants y Cushman & Wakefiled. Nues-tro conocimiento del mercado y experiencia en representación de usuarios nos ha colocado como la empresa líder. Hemos logrado ahorros para nuestros clientes su-periores al 35% en sus gastos de ocupación.


Siete compañías de todos tipos, industrias y tamaños, transformaron sus sistemas de transporte y operaciones de logística haciendo uso de la innovación tecnológica.

Por Leslie Hansen Harps


Una multitud de herramientas tecnológicas que van desde soluciones de punto, tales como planeación de carga y herramientas para la determinación de rutas, hasta sistemas para el manejo de transporte desde su origen y hasta su destino, están ayudando a las compa-ñías de todos tipos(pequeñas y grandes, locales y glo-bales) a optimizar tanto sus operaciones de transporte, como operaciones logísticas.

“La tecnología rinde mejores resultados o mejoras de muchas formas,” dice Greg Johnsen, vice presidente de GT Nexus, empresa con sede en Alameda, California, quien provee software bajo demanda para logística y manejo de la cadena de abastecimiento a nivel global. “Ahora contamos con una columna vertebral de comunicaciones en la Internet que no existía hace algunos años, así como tecnología adecuada para ser desplegada en la Internet para conectar a los socios más allá de las cuatro paredes de sus operaciones,” comenta. Las compañías que hacen negocios alrededor del mundo ahora pueden recurrir a tecnología diseñada para ser desplegada globalmente, más que unida irregularmente entre sí. “Tradicionalmente, las aplicaciones tecnológicas fueron diseñadas para una compañía en específico, con todos los usuarios localizados dentro de las cuatro paredes de la empresa,” señala Johnsen. “Muchas de las aplicaciones de hoy son desplegadas entre distintas empresas, con usuarios que se extienden más allá de las fronteras organizacionales.” Como resultado, dice, “la tecnología debe entender que estos usuarios pertenecen a empresas distintas. Las reglas y permisos sofisticados go-biernan los datos que ellos ven”.

Los avances tecnológicos permi-ten la creación de herramientas de trasporte que son, como nun-ca antes, más seguras, flexibles y dinámicas. “La nueva tecnología basada en los servicios en red, por ejemplo, permite a los sistemas enviar y recibir información de forma segura,” explica Johnsen. El ejecutivo define los servicios en red como la tecnología que per-mite a estos sistemas comunicarse entre sí. “Los estándares abiertos sig-nifican que las compañías pueden permitirse hacer más con menos capital, ya sea su propio dinero o el de sus proveedores,” apunta Marc Mitchell, director de práctica de transporte para Enterprise Infor-mation Solutions Inc., de Downers Grove, Illinois. “Al decidir qué tipo de tecno-logía es la adecuada para su ope-ración, mire de cerca los procesos del negocio para comprender lo

que está tratando de lograr,” acon-seja Johnsen. “Comprenda por completo las necesidades del ne-gocio en cuestión, después piense en cómo la tecnología puede resol-ver dichos problemas,” continúa. El comprender su proceso actual es crítico para obtener bue-nos resultados de la tecnología. Formule preguntas tales como: ¿Cuál es el estado presente y futu-ro de mis operaciones logísticas y de transportación? ¿Qué procesos necesito cambiar? ¿Cómo es que la tecnología me permite hacerlo?

La sangre vital de la tecnologíaLa tecnología no funcionará sin buenos datos. “Los datos son la sangre vital para las plataformas de la cadena de abastecimiento,” declara Johnsen. Es imperativo que la calidad de la información se convierta en alta prioridad. Esto involucra el rastreo de datos


Asignación de rutas: de lo peor a lo mejor

P iller’s Sausages and Delica-tessen, empresa con sede en Waterloo, Ontario, es un ne-

gocio familiar que entrega carnes frías y embutidos tipo europeo de alta calidad a clientes en todos los Estados Unidos. Piller’s opera una pequeña flo-tilla privada que sirve a las grandes tiendas de productos al menudeo, así como a los pequeños negocios locales en la provincia de Ontario. En el pasado, el distribuidor no era capaz de secuenciar óptimamente sus rutas de reparto, carecía de vi-sibilidad respecto a sus actividades de entrega y no utilizaba puntos de referencia para medir la pro-ductividad. “Los programas de asigna-ción de rutas que consideramos

eran escandalosamente costosos”, recuerda Klaus Schraud, supervi-sor de flotilla. En 2003, Schraud empezó a probar un sistema de asignación de rutas creado por Cube Route, una firma de logística y tecnología de información con sede en Ontario. El producto se encontraba disponible bajo un es-quema de suscripción con pagos diferidos. Los servicios de visibili-dad y asignación de rutas no re-querían de pagos por adelantado y podía ser implementado fácil y rápidamente. “Corrimos un programa pi-loto durante un mes con dos de nuestros conductores”, continúa Schraud. “Les dije: si pueden ope-rar un control remoto de TV, tam-bién pueden utilizar este sistema.”

Los resultados fueron casi in-mediatos y Piller’s implementó la solución poco tiempo después del programa piloto. El sistema de asignación crea-do por Cube Route permite a Piller’s el crear rutas con una se-cuencia óptima, al mismo tiempo que rastrea el desempeño real, al contrastarlo con un plan de inge-niería. Cuando Schraud secuencia las rutas, Cube Route provee un esquema de tiempo estimado de llegada, rastreando el tiempo de llegada real. Los conductores uti-lizan teléfonos celulares con capa-cidades inalámbricas conectados en red para reportar excepciones, indicando que están retrasados es-perando una revisión o aguardan-do a que se desocupe un espacio en su base de llegada, por ejemplo. Schraud puede observar el desempeño de un día para la flo-tilla entera e identificar problemas potenciales, tales como locaciones donde los conductores esperan consistentemente para descargar sus unidades. Él proporciona esta información al departamento de ventas y ellos, a su vez, contactan a los clientes para explorar alter-nativas. Schraud se encuentra eva-luando el nuevo sistema de rastreo GPS de Cube Route, el cual opera a través de dispositivos inalámbri-cos con capacidades GPS en pla-taforma Java, como los teléfonos celulares. “El sistema genera un mapa en tiempo real, el cual muestra exactamente dónde han estado y están los conductores, así como la ruta que utilizaron para llegar a cualquier destino de entrega”, explica Schraud. El sistema provee un rastro susceptible de ser audi-tado, preciso y en tiempo real, sin que la intervención del conductor sea necesaria.

Un sistema de asignación de rutas inalámbrico e implementado en red, le permite a Piller’s el crear rutas óptimas, así como rastrear el desempeño real de la flotilla, contrastándolo con un plan de ingeniería. Los conductores utilizan teléfonos celulares para reportar excepciones.


precisos, completos y oportunos, para des-pués referirse a las cuestiones de calidad, particularmente en lo que se refiere a las

partes involucradas en la cadena de abastecimiento: pro-veedores, transportistas y expedi-dores. “Si usted no cuenta con las herramientas para ver la calidad de los datos, así como los mecanis-mos para mejorarla, sus sistemas jamás estarán optimizados,” señala Johnsen. Datos de calidad, procesos optimizados y un agudo enfoque, todos combinados con la tecnolo-gía apropiada y sólidas herramien-tas de manejo de cambios, ayudan a las compañías a optimizar su transportación y logística, ya sea que utilicen soluciones internas o externas a la empresa, para opera-ciones domésticas y/o globales. A continuación se presentan siete compañías que transforma-ron sus procesos de transporte a través de la implementación estra-tégica de tecnología, resultando en costos reducidos y eficiencias incrementadas.

Procter & Gamble optimiza su estrategia de planeación “Hace más de una década, Procter & Gamble Company, ubicada en Cincinnati, reconoció que necesita-ba una forma de dirigir el manejo del peso del eje de sus remolques, así como los cargos por sobrepe-so de accesorios y los retrasos en la entrega que se derivaban de una carga de remolque menos que óptima”, comenta Robert C. Wuerdeman, gerente global de distribución física para el gigante de los productos de consumo. Un acercamiento de planea-ción manual, que incluía el uso de

P&G utiliza software de carga para maximizar la uti-lización del espacio y reducir el tiempo de carga para sus diferentes productos, tales como el desodorante Secret.

Gambro le apuesta a los embarques estandarizadosGambro’s Renal Products ofrece pro-ductos relacionados con diálisis re-nal, incluyendo equipos y materiales desechables. La compañía envía pro-ductos por medio de camiones, LTL y transportistas especializados en el manejo de paquetes pequeños. “Operábamos una red de seis bodegas, cada una con su propio sistema de embarque”, dice Mike Neibel, gerente de centros de distri-bución para la empresa situada en

dos centralmente, más que por cada una de las bodegas. Los gerentes de bodega de Gambro estaban preocupados ini-cialmente por el impacto de un sis-tema centralizado sobre funciones tales como velocidad de impresión, comenta Neibel. Pero reconocieron que el trabajar con el nuevo sistema les permitía equilibrar los programas de 100 libras de peso de los trans-portistas especializados en el manejo

Bedford, Illinois. Cada bodega cumplía con sus propios deberes, asociados con la manutención de dicho sistema, in-cluyendo los rangos de carga y las actualizaciones de la asignación de rutas. Asimismo, las bodegas man-tenían distintas estaciones de trabajo para diversos transportistas. En 2002, notificaron a Gambro que uno de sus proveedores ya no podría brindar soporte a su sistema de embarque, por lo que la empresa empezó a buscar una solución alter-nativa. Después de evaluar nueve sis-temas potenciales, la compañía eligió un sistema de procesamiento único para toda la empresa configurado en red y en un paquete compacto. El programa se conoce con el nombre de iristaTransport, y fue desarrollado por Irista Inc. El sistema se carga en un servi-dor de Gambro, con rangos manteni-

de paquetes pequeños a través de un incremento en el volumen. Designado como un “súper usuario”, Neibel trabajó con un ad-ministrador de proyectos en las ofici-nas corporativas de la empresa para asegurarse de que el sistema supliría las necesidades operacionales de sus bodegas. El entrenamiento para utili-zar el nuevo sistema se llevó a cabo a través de Internet. Después de una fase de prueba inicial, la solución fue activada durante la primavera de 2004. “Obtuvimos exactamente lo que queríamos”, dice Neibel. “Teníamos una etiqueta de cumplimiento regu-latorio, altas velocidades de impre-sión y estábamos procesando paque-tes tan rápido como antes.” El ambiente estandarizado ha dado lugar a una mayor productivi-dad y precisión, así como un mejor servicio sin afectar la flexibilidad.

Al estandarizar sus operaciones para el proceso de pequeños paquetes, Gambro mantiene en rápido movimiento sus vitales productos para diálisis renal.


programas genéricos de carga, funcionó ade-cuadamente para P&G hasta principios de los años noventa. “La mezcla de productos y nuestra es-tructura denominada ‘un embarque-una entrega’ eran bastante simples de ejecutar”, recuerda Wuerde-man. Sin embargo, conforme la empresa se desplazó hacia pro-ductos más diversos y programas de distribución de entregas múl-tiples, el manejo del peso del eje para sus remolques se volvió cada vez más complicado. Además, “la creciente complejidad y diversidad de los productos requerían que el personal pasara más tiempo deter-minando cómo iban a cargar un remolque, lo cual frenaba la pro-ductividad interna,” comenta.

Para enfrentar la situación, P&G acudió a Warehouse Opti-mization LLC, un desarrollador de sistemas con sede en Franklin, Tennessee, solicitando asistencia en el desarrollo de un software para carga de camiones, el cual pudiera maximizar la utilización de volumen/peso, con el propó-sito de administrar más eficiente-mente el peso de los ejes y reducir el tiempo requerido para cargar los remolques. “La necesidad de tal herra-

mienta no es universal en la corporación”, ex-plica Wuerdeman. Algunas unidades de negocio, tales como la unidad de productos de papel de P&G y la unidad de cui-

dado de tejidos, tienen productos bastante estandarizados y consis-tentes, con necesidades de pla-neación directas. Una herramien-ta para carga de tractocamiones, denominada AutoLoaderT3, es utilizada por las unidades de ne-gocio con diversos productos y complejos programas de entrega para múltiples tiendas, así como por instalaciones operadas por proveedores de logística de tercera mano. La planeación de carga auto-

¿Cuál es el estado presente y futuro de mis operaciones logísticas y de

transportación? ¿Qué procesos necesito cambiar? ¿Cómo es que la

tecnología me permite hacerlo?


matizada de remolques “es mar-cadamente más efectiva”, declara Wuerdeman. La herramienta no solamente utiliza un motor exper-to, dirigido por reglas específicas, sino que “la solución es repetible”, explica; tal consistencia no es ne-cesariamente el caso cuando se habla de la planeación de carga manual. La productividad aumenta-da, la eliminación de cargos por accesorios debido al sobrepeso, reducción de daños al producto y un servicio al cliente mejorado, son algunos de los beneficios que P&G ha experimentado con la he-rramienta de planeación de carga. La empresa ha comercializado la AutoLoaderT3, poniéndola al al-cance de otras compañías a través de Warehouse Optimization. Actualmente, P&G está im-plementando una nueva versión

de la herramienta. “La herramien-ta de planeación de carga original no estaba conectada en línea y se situaba entre el sistema de manejo de órdenes y el sistema de manejo de bodega,” señala Wuerdeman. “Las órdenes que entraban para las distintas sedes a través de la herramienta ingresaban al sistema, el cual generaba un reporte que era cotejado con los documentos de carga.” La versión más reciente de la AutoLoaderT3 está siendo integra-da con el sistema propietario de P&G para manejo de bodega, y tendrá funcionalidad para la admi-nistración de tareas, permitiendo que las órdenes sean recogidas en la misma secuencia de carga. El sistema tendrá mayor flexi-bilidad para manejar productos in-cluidos en las órdenes, de acuerdo con Wuerdeman. “La herramienta

original trataba cada parada en la ruta como una entrega única, aún cuando se entregaran múltiples órdenes en la misma locación. He-mos permitido que la herramienta tenga mayor flexibilidad para se-cuenciar las paradas y mezclar las cargas de cada unidad para mayor efectividad,” comenta. La nueva capacidad de la he-rramienta para evitar daños al pro-ducto en tránsito toma en cuenta si los contenidos de cada unidad o plataforma deben cargarse acomo-dando los insumos de forma am-plia o angosta; al mismo tiempo, supervisa la altura de los perfiles y señala la instalación de materiales de amortiguación inflables cuando es necesario. “La herramienta para la carga de camiones pretende optimizar las órdenes ya escritas”, continúa Wuerdeman. “P&G ahora está

procurando la obtención de una herramienta de construcción para carga de camiones en el extremo frontal del proceso, en conjunción con nuestra herramienta de mane-jo y toma de órdenes, a fin de op-timizarlo por encima de la etapa final.”

Rastreo y control de recursosLos camiones de carga son una parte integral de la división del proceso de entrega de Greif Inc.’s Industrial Packaging & Services.

La compañía carga directamente tambores de acero, fibra y plástico desde la línea de manufactura has-ta el remolque que los está espe-rando. Lleva los remolques hasta la locación del cliente, donde pue-den permanecer durante semanas, tal vez meses. Con una mezcla de 4000 remolques privados, espe-ciales, comunes y consignados en su flotilla, Greif –líder en servicios de embalaje industrial- necesitaba una forma de rastrear y manejar sus activos.

La necesidad se volvió crítica conforme las adquisiciones expan-dieron significativamente su base de activos y clientes. Hace alrede-dor de dos años, como parte de un análisis de la red de transporte, Greif comenzó a buscar una solu-ción para ayudar a rastrear, locali-zar y manejar los activos de su flo-tilla de remolques, los cuales están asignados a cerca de 50 plantas en los Estados Unidos. “Hay un tremendo traslapo entre las plantas; algunas sirven

Visibilidad y Control

La empresa Food Lion LLC “requería más control y la habilidad de ver todo nuestro sistema de car-ga. También deseábamos ejercer mejor control so-bre el rastreo y monitoreo de todos nuestros mo-vimientos”, explica Dennis McCoy, vicepresidente de distribución de la compañía. Miembro de Delhaize America, la división estadounidense del Grupo Delhaize, con sede en Bruselas, Food Lion es una de las cadenas de su-permercados más grandes de la Unión America-na, con más de mil doscientas veinte tiendas en 11 estados. La empresa opera siete centros de distribu-ción: tres en Carolina del Norte y uno respectiva-mente en los estados de Pensilvania, Carolina del Sur, Tennessee y Virginia. “Además de procurar un control que fuera capaz de manejar toda nuestra actividad de car-ga, y que estuviera integrado a nuestra operación interna de itinerarios, deseábamos alinear nuestras actividades con nuestra empresa hermana, Han-naford, en el Noreste de los Estados Unidos,” dice McCoy. Food Lion revisó sus metas para la satisfac-ción de sus necesidades corrientes e intereses de crecimiento futuro, y trabajó con Hannaford para evaluar sus mutuas necesidades de diseño. “Las empresas decidieron que una mayor vi-sibilidad de las actividades de carga mejoraría sus posición respecto a la procuración de producto, reduciendo el tiempo de entrada y controlando el manejo de producto en sus instalaciones”, explica McCoy. Hannaford ha sido miembro de la ONE Retail Network, una red de abastecimiento por demanda accesible a través de Internet junto con diversos socios dedicados al transporte, vendedores al de-

talle y proveedores que integran una capa de transac-ciones con amplia visibilidad a todo lo ancho de la red. “La red otorga la habilidad de apreciar el valor real de las soluciones que cuentan con esta plataforma”, comenta. Food Lion se encuentra ahora en la fase de imple-mentación, y espera haber terminado de instalar el nue-vo sistema en los próximos meses. La compañía utilizará las capacidades de ejecución de órdenes configuradas en red de ONE Retail, así como el manejo de trasporte automatizado y la capacidad de agendar citas personal-mente para el manejo de órdenes y embarques en sus centros de distribución. “Conforme vamos avanzando, estamos identificando y desarrollando los cambios que requerimos en el pro-ceso”, explica McCoy. Espera que dichos cambios sean menores, excepto que “todas las instalaciones tendrán la capacidad de ver el manejo interno de carga con mayor precisión que hoy.”

Food Lion obtiene visibilidad y control de su sistema de carga interno a través de una red de abastecimiento por demanda, accesible a través de Internet.


a los mismos clientes, muchos de los cuales son fabricantes de quí-micos, así como productores de alimentos de origen agrícola”, se-ñala Rick DeVore, director global de logísitica en Greif. Un cliente puede ser atendi-do por múltiples plantas. Por ejemplo, al recibir una carga de tambores de acero de una planta y una carga de tambores de fibra de otra. “El manejar de dónde vienen y hacia dónde van todos estos remolques es virtualmente imposible en el mundo manual,” co-menta Adam Galliers, ge-rente de flotilla en Greif. Así que la compañía ini-ció la búsqueda de una solución tecnológica que le otorgara visibilidad de sus activos, permitiéndole rastrear, controlar y man-tener centralmente sus remolques. El primer paso era definir los requerimientos. Con una flotilla tan grande, el costo de la tecno-logía era un factor importante. Además, el mecanismo de carga de la tecnología era una pieza cla-ve. “Algunas veces, los remolques permanecen estacionados sin es-tar unidos a sus respectivos trac-tocamiones”, revela Devore. Eso eliminaba los sistemas de rastreo cuya recarga de energía depende de la conexión entre el remolque y el tractocamión. El modo de instalación era otro criterio de selección impor-tante. Algunos sistemas de rastreo deben ser colocados en remolques vacíos y requieren instalación es-pecial. Esto sacaría de circulación a los remolques de Greif durante varias horas, lo cual era una so-lución inaceptable para la magra operación. Con este criterio de selección en la mano, el equipo de Greif consideró una corta lista de so-luciones potenciales, seleccio-nando finalmente un sistema

de localización por satélite (GLS, por sus siglas en inglés) desarro-llado por SkyBitz, empresa con sede en Dulles, Virginia. “El sistema GLS de SkyBitz utiliza una batería de litio que no requiere del tractocamión como

de estudio que tomaba en cuenta la forma en que el sistema podría expandirse.” La voz se corrió a otras plan-tas respecto a la nueva solución. “Nuestras plantas empezaron a hablar entre sí acerca de cómo

el sistema de rastreo de Houston se utilizaba para controlar su flotilla de re-molques,” recuerda Ga-lliers. La solución fue acep-tada rápidamente y se ha implementado ya en toda la compañía. El sistema SkyBitz convier-te las locaciones físicas en latitudes y longitudes, uti-lizando puntos de referen-cia, tales como la locación del cliente. “Sacamos infor-mación del cliente a través de nuestro sistema ERP y la alimentamos a través del sistema SkyBitz para crear un listado de los puntos de

referencia, en vez de ingresarlos manualmente”, explica Galliers. “Si dejamos 10 remolques con un cliente en particular, el sistema nos dice una vez al día: ‘Este remolque se encuentra con el cliente XYZ dentro del rango de un décimo de milla del punto de referencia .” Los remolques son separa-dos en grupos, para que puedan

ser vistos por planta, por locación del cliente o como un todo. “El pro-

grama piloto fue muy prometedor

en lo que a manejo de activos se refiere”,

dice DeVore. Además de permitir un mayor control

sobre los recursos, la segu-ridad y el control, la herra-

La productividad aumentada, la eliminación de cargos por

accesorios debido al sobrepeso, reducción de daños al

producto y un servicio al cliente mejorado, son algunos de los beneficios que P&G ha

experimentado con la herramienta de planeación

de carga. fuente de energía,” revela DeVore. La unidad no necesita instalacio-nes especiales y puede colocarse en el techo de un remolque lleno o vacío. Durante la primera mitad de 2003, Greif llevó a cabo una pe-queña prueba. “La prueba inicial fue para 14 unidades en el área de Houston”, recuerda DeVore. “Tu-vimos una respuesta positiva, lo cual nos llevó a realizar una prue-ba mayor con unas 200 unida-des. Mientras los sistemas se instalaban, empezamos a considerar todas las posi-bilidades, e iniciamos el desarrollo de un caso


mienta permite saber a Greif qué tanto ha permanecido estacionado cualquiera de sus activos en una locación específica. Utilizando re-portes de tiempo muerto, el equi-po de Gallier es capaz de dar se-guimiento, junto con las plantas, al estatus de distintos remolques. “Podemos utilizar la tecno-logía para ayudar a los clientes a adquirir nuestros productos más efectivamente”, comenta DeVore. “Estos beneficios se irán definien-do cada vez más, tornándose tan-gibles conforme nos automatiza-mos por completo.” “El rastreo inteligente de ac-tivos es lo más sensato para los negocios”, continúa DeVore. “En el ambiente de hoy, al operar con magras cadenas de abastecimien-to, el manejo de activos y las rela-ciones con los clientes son críticos. Uno está operando a ciegas si no cuenta con las herramientas tec-nológicas para crear visibilidad de sus activos.”

Sí, tenemos nuestras bananasChiquita Brands International In-corporated es uno de los produ-tores de bananas más grandes del mundo. La compañía, con base en Cincinatti, cada año vende aproxi-madamente 130 millones de cajas por 40 libras de peso por unidad. Además, produce, promueve y vende otros productos frescos. Con productos perecederos y una cadena de abastecimiento glo-bal, la optimización de su red de transporte es prioritaria para Chi-quita. Hasta hace un par de años, Chiquita le confiaba sus cargas al módulo de transportación de su sistema ERP. La compañía recono-ció que necesitaba un sistema más sofisticado y comenzó a probar el On-Demand TMS, desarrollado por LeanLogistics, empresa con sede en Holland, Michigan, en una pequeña unidad de negocios. Después de un período de prueba exitoso, Chiquita desechó el siste-ma en enero del 2004 al imple-mentar una nueva versión de su

sistema ERP en toda la empresa. Ahora Chiquita y LeanLo-gistics están implementando una aplicación integrada que conecta el TMS con su Sistema de Ma-nejo de Contenedores de Carga (CFMS, por sus siglas en inglés), así como el sistema de pagos de tercera mano, el Cass Bank. “Estamos en el negocio de contenedores refrigerados,” explica Deverl D. Maserang, vicepre-sidente de Chiquita en el área de estrategia logística y cadena de abastecimiento para América del Norte. La compañía cobra a los transportistas una tarifa por día por la utilización de sus contene-dores de carga. Cada ruta recibe un número fijo de días para entre-gar las bananas y regresar el con-tenedor. Chiquita cobra a los trans-portistas una tarifa establecida por acuerdo mutuo por cada día adicional. Responder por el perío-do de renta de los contenedores y capturar el número de días que los transportistas han utilizado los contenedores ha sido un verdadero desafío. La nueva aplicación integrada, que usará el Monitor de Cadena de Abastecimiento de LeanLogis-tics, rastreará eventos de referencia y utilizará métrica definida con el propósito de identificar cuestiones de tiempo basadas en los tiempos de entrega de levantamiento de contenedores y entrega a clientes.

El sistema también enviará a los clientes notificaciones proacti-vas de entregas tardías potenciales, así como de entregas tardías del equipo en puerto. El TMS asignará cargos por día a los transportistas en el nivel de transacción/carga, permitiéndole a Chiquita deducir directamente los cargos por renta de contenedor de la cuenta de los transportistas. “Este sistema proveerá pagos totales de forma totalmente auto-matizada,” asegura Maserang. El TMS actuará como el componente base, conectándose con el ERP, el CFMS y el Banco Cass. Creará una transacción con múltiples elemen-tos de línea, eliminando la necesi-dad de facturas y detonando una orden de pago electrónica para el transportista. Chiquita espera obtener va-rios beneficios al abatir sus costos, así como desarrollar un sistema magro de contabilidad que permi-ta pagos más rápidos y la elimina-ción del trabajo redundante aso-ciado con la facturación. La nueva aplicación, programada para su activación a principios del verano del 2005, proveerá a Chiquita y a sus transportistas con una mayor habilidad para manejar dinero en efectivo.


madera en embarques anuales a través de esta solución tecnológi-ca. El sistema, integrado en red, provee un solo banco de datos para apoyar a múltiples usuarios. “Utilizaremos el GC3 y los pro-gramas de intermediación para los procesos de ejecución”, revela Verwimp. “Los requerimientos funcio-

nales fueron definidos y acordados con representantes de función en línea de todas las regiones logís-ticas, basándose en templetes de proceso global,” explica. Un gru-po de usuarios clave, integrado por representantes regionales y funcionales, evaluaron la funciona-lidad del sistema y la aprobaron. Estos usuarios clave han recibido entrenamiento exhaustivo en las

soluciones del GC3, así como en los programas de intermediación, y recibirán entrenamiento adicio-nal en los meses siguientes. UPM, IBM Global Services y G-Log se están asociando para integrar el software a la cadena de abastecimiento de UPM a fin de optimizar los embarques en toda la empresa. La empresa está

aplicando el mismo acer-camiento en cuatro fases: diseño, entrenamiento, prueba de integración y un programa de imple-mentación piloto para su lanzamiento. “A la fecha nos encontramos en las fase de prueba, conduciendo experimentos con siste-mas relacionados”, apun-ta Verwimp. Una corrida de mercado piloto está programada para julio de este año. El despliegue completo de la solución para toda la empresa to-mará varios años. UPM ha estable-cido ya un extenso pro-grama de cambio de ad-ministración para apoyar la integración de nuevos procesos y soluciones. “Los roles y responsabili-dades cambiarán merca-do por mercado después de que la implementación haya sido completada y tengamos un ambiente operacional estable”, afir-ma Verwimp. “Elimina-remos labores sin valor, automatizaremos la ejecu-

ción del proceso en mayor grado y nos integraremos más profunda-mente con las ventas internas.” Si bien es prematuro citar ci-fras concretas, Verwimp dice que la empresa espera que este nuevo acercamiento promueva “un nivel de automatización más alto, au-mente la transparencia y mejore los niveles de servicio.”

El acercamiento global se ve bien en papelUPM-Kymmene, empresa con base en Helsinki, es una de las em-presas de papel líder en el mundo, con producción en 17 países. Sus productos incluyen papel para revistas, así como papeles finos y de uso especializado; papel perió-dico, materiales de conversión y productos de madera. UPM se formó a tra-vés de la fusión y adquisi-ción de compañías “cuyos sistemas logísticos estaban basados históricamente en las mejores prácticas locales y, por ende, eran heterogéneos”, declara Frans Verwimp, director de desarrollo en UPM. UPM decidió recon-figurar sus procesos del negocio –logística inclui-da- basándose en princi-pios de templetes globa-les, utilizando procesos estandarizados a nivel global con puntos de in-tegración clara entre una empresa y otra, así como procesos externos. La compañía buscaba cons-truir sistemas de soporte integrados que pudieran ser utilizados globalmen-te. “El objetivo era crear una mayor transparen-cia y eficiencia, reducir los costos y mejorar el servicio a clientes”, dice Verwimp. Después de una ex-tensa revisión de solucio-nes potenciales, UPM seleccionó el software denominado Global Command and Control Center (GC3), desarrollado por G-Log, a fin de integrar su dispareja red de transporte bajo una sola especifi-cación. Cuando esté desplegada por completo, UPM manejará final-mente más de 10 millones de to-neladas de papel y productos de


ONWHEELS

Nuevos tiempos, nueva transportación

El pasado 30 de mayo, al tomar posesión como pre-sidente de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), Tirso Martínez Angheben, hizo un llamado al gobierno federal para que realice un

Pacto Nacional para la Competitividad. Reconociendo la iniciativa del Presidente Vicente Fox Quesada para la ins-trumentación del Programa de Financiamiento para la Mo-dernización y Competitividad del Autotransporte de Carga, Martínez Angheben solicitó a nombre de sus representados dar seguimiento a los asuntos pendientes para fortalecer la capacidad competitiva de los sectores productivos me-diante el establecimiento de acciones y compromisos. “Los argumentos de la problemática no resuelta han sido su-ficientemente discutidos. De lo que se trata ahora es que los responsables tomen las decisiones correspondientes y

Llama CANACAR a realizar un pacto nacional para la

competitividad

Foto: Lic. León A. Flores González agradeciendo el apoyo de los presentes a lo largo de su gestión.

Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar)[email protected]

5212-1775


actúen con eficiencia y eficacia para solucionarla”, dijo Martínez Angheben. A decir del dirigente, el programa instrumentado por el Presidente Fox hace dos años re-quiere de un seguimiento puntual para eliminar los obstáculos que se han presentado. “Por tal motivo, necesitamos buscar acuerdos para acelerar este beneficio y hacerlo llegar a muchos más transportistas del país,” puntualizó. El presidente nacional de Ca-nacar hizo énfasis en la necesidad de hacer de México una verdadera plataforma logística, ya que de esa manera el transporte de carga po-drá tomar un nuevo valor, no sólo como instrumento para satisfacer las necesidades de producción y consumo internos de nuestro país, “sino para atraer flujos comerciales con origen y destino más allá de nuestras fronteras, y contribuir de forma más dinámica a la creación de mayores y mejores fuentes de empleo para los mexicanos.” Aún más, resaltó, se requiere construir un sistema multimodal con el

transporte aéreo, marítimo, ferro-viario y carretero, atendiendo cada quien el segmento que le corres-ponda de forma armónica. Por su parte, León A. Flores González, presidente saliente de la Canacar, hizo un balance de los trabajos realizados a lo largo de los dos años que estuvo al frente

del sector, y agradeció el apoyo y trabajo que de manera conjunta hizo con los transportistas y las autoridades federales. Se refirió a la amenaza latente que existe por las iniciativas que se pretenden votar para la legaliza-ción de los vehículos “chocolates”. Por ello, dijo que los transportistas

Ilust

raci

on: C

DSS

El Presidente Vicente Fox Quesada; el Secretario de Comunicaciones y Transportes, Pedro Cerisola y Weber; Presidente entrante de CANACAR, Ingeniero Tirso Martínez Angheben.


de carga harán una convocatoria nacional para hacer un frente en contra de dichas iniciativas, espe-rando el apoyo del Presidente de la República. Respecto a la inversión ex-tranjera en el sector, aclaró que ésta no puede darse si no hay transporte internacional, ya que de darse en estas condiciones, co-locará al autotransporte de carga mexicano en una situación total-mente desventajosa que no esta-rán dispuestos a aceptar, por lo que recurrirán a todos los medios a su alcance para detenerla. Flores González puntualizó que la lucha contra la inversión extranjera en el sector que lle-ga sin las mismas condiciones de equidad, no ha sido ni será fácil, afirmando “que nos enfrentamos a oscuros intereses que desearían escuchar el idioma inglés en nues-tra operación”. Finalmente, el presidente sa-liente de la Canacar ofreció todo su apoyo y experiencia al nuevo dirigente de los transportistas de carga mexicano, “a quien lo acom-pañan la experiencia y consejos de los expresidentes, además de contar con un equipo de transportistas que, desde el Consejo Nacional Directivo, apoyará las acciones que emprenderá para hacer realidad nuestras propuestas. Estoy seguro que su gestión habrá de ser exito-sa y su éxito será el éxito de todos nosotros”, concluyó. Como respuesta a ello y re-conociendo la importancia del sector del autotransporte de carga

Piden transportistas al gobierno federal

actuar con eficiencia y eficacia para

solucionar los pro-blemas del sector

nacional como el sistema circula-torio de la economía mexicana, el Presidente Vicente Fox Quesada dio la bienvenida al Ing. Martínez Angheben ofreciéndole disponi-bilidad inmediata para dar segui-miento a los pendientes señalados y mostrando voluntad absoluta para atender aquellos temas in-herentes a la responsabilidad de

la seguridad de las carreteras y la competitividad de los servicios de autotransporte. En la realización exitosa del programa de moderni-zación del transporte de carga, la Canacar ha desempeñado un pa-pel muy importante, el gran reto es ahora ampliar los alcances y be-neficios del mismo.” Asimismo, el Presidente de los

El Presidente Vicente Fox Quesada, tomó protesta al nuevo Consejo Nacional Directivo de CANACAR para el periodo 2005-2006.


60,000 millones de pesos se habrán de invertir en infraestructura carretera

durante 2005.sus instancias gubernamentales. “Seguiremos insistiendo en el res-pecto y restricto a las directrices del acuerdo de libre comercio bajo condiciones de equidad y de jus-ticia,” señaló Fox Quesada, “Las acciones de modernización que estamos promoviendo responden a las deficiencias presentes y tam-bién toman en cuenta las necesi-dades de largo plazo. Enfocamos nuestras acciones desde la protec-ción de la legalidad para asegurar un desarrollo eficiente, ordenado y equitativo del sector. Atendiendo a sus señalamientos hemos veni-do promoviendo la renovación del parque vehicular, impulsando así

Estados Unidos Mexicanos puntua-lizó, no tan sólo estar trabajando con los requerimientos del sector, sino también mejorando la infra-estructura carretera, inaugurando y poniendo en marcha otras con una inversión de más de 21,600 millones de pesos en 26 estados de la República, como parte de los 60,000 millones de pesos que se habrán de invertir en este año buscando comunicar los principa-les centros económicos con carre-teras más seguras, modernas y rá-pidas para reducir los riesgos y los costos de operación.


DEVELOPMENT

Ubicación estratégica para operaciones logísticas con EE.UU. y Asia

Fuente: Finsa

La integración global de ca-denas de abastecimiento, el acceso a mercados interna-

cionales y el esfuerzo por proce-sos mas competitivos coloca a la logística y la distribución como factores clave en la operación de las empresas. FINSA es la empresa desa-rrolladora de bienes raíces indus-triales más grande de México con más de 35 millones de pies cua-drados desarrollados. Ha desarro-llado varios centros de distribución en la República Mexicana y el Sur de Texas, principalmente: Tijuana, Laredo, Nuevo Laredo, Ciudad de México, Querétaro y Monterrey. El parque industrial FINSA

Tijuana goza de una ubicación es-tratégica para empresas interesa-das en operaciones logísticas con EE.UU. y Asia. Cuenta con alcan-ce inmediato para el transporte de carga con el Puerto de Long Beach, California, el segundo puerto más importante de EE.UU y el número doce del mundo. Mediante este puerto es posible acceder sin pro-blemas a mercados asiáticos que representan el 90% de la carga que fluye a través del puerto, siendo los principales socios comerciales: China/Hong Kong, Japón, Corea del Sur y Taiwán. El parque FINSA Tijuana alberga empresas pertene-cientes a varios clusters industriales altamente estructurados siendo los

principales la industria electrónica de consumo y las autopartes. La Ciudad de Tijuana ha de-sarrollado su industria basándo-se en la producción de bienes de consumo para su mercado interno y posteriormente para los de ex-portación; aunque en los últimos años esta tendencia se ha diver-sificado hacia los bienes interme-dios y de capital. La tendencia que presenta actualmente es hacia la intensificación de procesos pro-ductivos con base en tecnologías más avanzadas. La relación con la economía norteamericana y la presencia de inversión extranjera requieren de sistemas y nodos lo-gísticos altamente sofisticados.

El parque industrial FINSA Tijuana goza

de una ubicación estratégica para

empresas interesadas en operaciones

logísticas con EE.UU. y Asia.


PROFILEJaque Mate

No basta con traer la camiseta puesta, hay que tatuarla

Reconocer la trayectoria de aquellos destacados estrategas en logística de México y América Latina, así como sus “jugadas” más sobresalientes y los

secretos de sus habilidades es, sin duda, una de las funciones que Inbound Logistics Méxi-co no puede dejar de hacer. Para ello hacemos un interesante paralelismo con el juego-cien-cia por excelencia, el Ajedrez; porque condu-cir al contrincante hacia una red de mate re-quiere la habilidad y experiencia de un buen estratega. Licenciado en Comercio Internacional con Maestría en Ciencias Económicas, Roberto Mu-ñoz Velasco ha sido galardonado en varias ocasiones como el empleado del año reco-nociéndosele su esfuerzo y compromiso, así como su mayor virtud: el servicio al cliente. El “pensar fuera de la caja” y no verse como proveedor, sino como socio de servicio, son principios que indudablemente le han valido el reconocimiento, tanto de su empresa como de sus clientes. “Desde niño sentía mucha inquietud de ver hacia fuera, de ver qué pasaba más allá de las fronteras; me gustaba jugar con bar-cos, que inclusive hacía yo de papel. Más tar-de descubrí que existía el comercio interna-cional y entonces supe que eso quería hacer de grande. Hoy, mi trabajo es mi hobby, pues lo disfruto grandemente, ya que me permite estar en constante evolución”, nos comparte Roberto.

Roberto Muñoz VelascoLogistic Manager

APL Mé[email protected]


Partiendo de la base de que la logística, igual que el ajedrez es un problema de TIEMPO, MATERIAL Y ESPACIO, y en-tendiendo por TIEMPO, los movimientos del juego; por MATERIAL, las piezas del mis-mo; y por ESPACIO, el tablero de juego, ¿Cómo definirías es-tos tres elementos en tu juego profesional diario?

El tiempo es aquel en el que ne-cesito cubrir las necesidades de los clientes; el material, la cadena de suministro del cliente; y espacio, las herramientas a mi cargo o control.

¿Cuál ha sido tu mejor “jugada”a lo largo de tu carrera profesional?

Mi mejor jugada la jugué como operador de buque, porque en ella tuve que desarrollar y descu-brir habilidades que no conocía. La estrategia, la destreza, la fuer-za y el coraje para hacerlo, eran virtudes dormidas hasta ese mo-mento y despertaron permitién-dome incursionar más en el ramo naviero, el cual me cautivó desde entonces.

¿Cuál ha sido tu “jugada” más difícil?

Ser agente naviero ha sido una ju-gada difícil porque te enfrentas a muchos problemas: el tiempo del barco, problemas del barco mis-mo, de personal y tripulación, pro-blemas con autoridades, el clima, en fin; riesgos latentes que afectan la operación, y que no ves en otras disciplinas o áreas laborales.

¿Quién ha sido tu más digno contrincante?

Mis competidores, a quienes ten-go y debo conocer. Recuerdo en particular uno, Hanjin, con quien viví un momento muy emocionan-te en mi carrera. Fue una situación en la que estábamos compitiendo

por arribo en Manzanillo, porque la regla internacional es primer arribo, primer inicio de operacio-nes en barco. Teníamos ahí una ventana de riesgo, pues mi com-petidor también estaba por arri-bar. Prácticamente hicimos correr a los barcos y la destreza de los capitanes, involucrada en todo momento, nos permitió finalmen-te llegar primero. Cumplimos con la operación y salimos de puerto para cederle el paso a Hanjin y que pudiera hacer lo propio tam-bién en tiempo.

los que has contado?

Siempre he contado con los re-cursos suficientes dentro de la compañía. El equipo, la tecnología y la capacitación son, a mi juicio, las más importantes. Estamos en constante aprendizaje, accediendo a cursos por medio de la universi-dad virtual que nos permite actua-lizarnos en el tiempo disponible.

En el terreno de juego actual, México, ¿cuál consideras que sea el mayor obstáculo a ven-cer en la logística?

Todas las trabas administrativas y burocráticas que existen en un proceso de importación y exporta-ción conforman el mayor obstáculo a vencer. Son muchos los agentes que actúan en un proceso como éste, y si no hay coordinación en-tre ellos, el proceso se alenta. Hay muchas ventanillas que pasar y la falta de unificación de criterios en-tre las autoridades de inspección no permite que éstos avancen. En-tiendo que cada uno tiene su fun-ción, y muy respetable, pero indu-dablemente se puede hacer más haciendo una integración total del servicio de revisión.

¿Qué oportunidades observas sobre el tablero de juego en este momento?

Definitivamente la competencia que se ha abierto más hacia el mercado externo, representa una gran oportunidad; ya que per-mite una participación más diná-mica de los actores logísticos. La competencia siempre es sana, es muy buena, porque nos permite perfeccionarnos y conformar un mejor abanico de servicios para nuestros clientes.

Con base en estas oportunida-des, ¿te has planteado un reto personal en particular?

Si, de hecho me he planteado

SEMBLANZA CURRICULAR

Tras haber trabajado en la industria minera como asistente de exporta-ciones de metales preciosos para los mercados de Europa y Japón en Gru-po México, Roberto Muñoz se inte-gra a APL en 1995 ocupando el cargo de subgerente de operaciones en el puerto de Manzanillo, y después de seis años, habiendo llegado ya a la posición de gerente, Muñoz Velasco regresa a la Ciudad de México para responsabilizarse de la Gerencia de Logística, cargo que hasta la fecha sigue desempeñando con éxito.

¿Cómo te descubres a ti mis-mo un buen estratega?

Me descubro como un buen estra-tega observándome organizado, disciplinado y analítico. Cuando estoy ante un problema, lo anali-zo y agoto las 2001 posibilidades para descubrir que, quizá, no se pueda hacer lo que tenía en mente. Soy muy persistente y perfeccionis-ta; me gusta hacer bien las cosas a la primera vez, no me gusta el “rework”.

Se dice que el secreto de bri-llantes estrategias radica en los recursos tácticos de los que se vale el estratega, ¿cuá-les han sido, en tu caso, los mejores recursos tácticos con



muchos. Cada día es un reto en sí mismo, cada temporada es un reto, el qué vamos a hacer esta vez y el qué vamos a hacer mejor, son la constante diaria. Particularmen-te la integración de nuestros ser-vicios y la participación en equipo enfocados a la mejora continua, son mi reto principal.

Hablando en términos ajedre-cistas, ¿te sientes actualmen-te en una posición de “jaque” (amenazado) por alguna cir-cunstancia global?

Yo creo que en todo tiempo nos debemos sentir en jaque para no caer en una zona de confort. Estar pensando en los riesgos nos per-mite cuidar nuestro juego y estar alertas. Sentir que tengo domina-do el terreno no va conmigo, pre-fiero ver qué es lo que está pasan-do afuera, qué necesidades hay en el mercado y ajustarme a ellas para ofrecer un mejor servicio.

Si tuvieras la oportunidad de exponer ante un foro inter-nacional de logística alguna inquietud o preocupación en aras de encontrar apoyo en la comunidad industrial global, ¿qué expondrías?

Solicitaría que hiciéramos un co-mercio internacional más fluido y más leal para no afectar a sectores más vulnerables. En el comercio, mucho se puede valer, pero tener una competencia leal entre merca-dos es en definitivo lo más saludable para todos.

Escríbanos y comparta con nosotros la trayec-toria de aquellos cuya constancia, disciplina y compromiso profesional no dejen lugar a me-nos, que a un digno reconocimiento. Para la recepción de perfiles, enviar información a: [email protected]


Tal como lo señalamos en el número anterior, las cuali-dades de la inteligencia que

se desarrollan con el estudio siste-mático del ajedrez son: Capacidad de análisis, Capacidad de síntesis, Habilidad para resolver proble-mas, Habilidad para planificar, Ca-pacidad de abstracción, Memoria, Autoestima, Carácter, Templanza, Tenacidad, Visión, Creatividad, Agilidad mental y en suma, todo el inconmensurable potencial que todos tenemos. Para inducir al afi-cionado en un orden progresivo, respetaremos el señalado en las líneas anteriores para definir con amplitud cada uno de los concep-tos; dicho lo cual, procedamos a la explicación del primer beneficio que se obtiene al practicar ardua-mente el juego ciencia. Capacidad de análisis. El po-der de observación que exige nuestro máximo esfuerzo para elaborar una estrategia de éxito. Al elaborar un buen plan debe-mos respetar los siguientes prin-cipios para no sufrir un doloroso descalabro:

1.- Estudiar a fondo el nivel del contrario2.- Capitalizar los errores que cometa en la apertura 3.- Definir los recursos de la tác-tica idóneos a su planteamiento que pueden ser: El sacrificio, La desviación, El jaque al descu-bierto, El ataque doble, La pieza clavada 4.- No perder la iniciativa5.- Controlar el centro del tablero (como el tablero es un cuadrado de 8 x 8, las fuerzas confluyen en el centro, por lo que es de vital importancia posicicionar todo el material para el control del mismo.)

obligándolo al decanto de sus re-cursos y así, obtener una victoria contundente. Para ejemplificar la importancia de un buen análisis me voy a per-mitir reproducir una partida a la que justamente se le ha denomi-nado “La Inmortal”. Esta partida la jugó Adolf Anderssen (1818 -1879). Este profesor de mate-máticas fue considerado el mejor ajedrecista del mundo antes y des-pués de Paul Morphy.

1. e2-e4, e7-e5, 2. f2-f4, e5xf4,3. Af1-c4, Dd8-h4+, 4. Rel-f1, b7-b5,5. Ac4xb5, Cg8-f6, 6. Cg1-f3, Dh4-h6,7. d2-d3, Cf6-h5, 8. Cf3-h4, Dh6-g5,9. Ch4-f5, c7-c6, 10. g2-g4!, 10. ..., Ch5-f6,11. Th1-g1!, 11. ..., c6xb5, 12. h2-h4, Dg5-g6,13. h4-h5, Dg5-g6, 14. Dd1-f3, 14. ..., Cf6-g8,15. Ac1xf4, Dg5-f6, 16. Cb1-c3, Af8-c5,17. Cc3-d5, Df6xb2, 18. Af4-d6!, Ac5xg1,19. e4-e5, Db2xa1?, 20. Re1-e2, Cb8-a6,21. Cf5xg7+, Re8-d8, 22. Da1-f6+!, Cg8xf6,23. Ad6-e7++

Con esta partida jugada por los ajedrecistas más brillantes de esa época, se ejemplifica claramente la correcta aplicación de un análisis genial.

1.- Las letras minúsculas nos indican los movi-mientos de los peones. 2.- Las letras mayúscu-las A,T,D,C,R, se refieren a los movimientos del alfil, torre, dama, caballo y rey respectivamen-te. 3.- El signo + nos indica jaque, y el doble signo ++ nos indica jaque mate. 4.- El signo de admiración significa buena jugada. 5.- El signo de interrogación significa mala jugada. 6.- La numeración inicial se refiere al numero de mo-vimiento. 7.- Los números que están después de la letra se refieren al escaque que la pieza va a ocupar, ya sea para captura o para mo-vimiento.

Jorge Ramón Contreras Bustos es presidente del club de ajedrez GMI Marcel Sisniega.

Por Jorge Ramón Contreras Bustos

Expliquemos algunos conceptos:

El sacrificio: Cuando nos vemos en la necesidad, plenamente jus-tificada, de prescindir de un ma-terial de cierto valor para obtener una ventaja posicional.

La desviación: En ciertas parti-das hay algunas piezas que nos impiden concretar un ataque, por lo que efectuamos un movimiento para desviarla y así poder concre-tar nuestro objetivo.

El jaque al descubierto: Este tema nos permite capturar mate-rial del contrario porque al quitar la pieza el rey contrario queda en jaque y necesariamente tiene que moverlo o cubrirse

El ataque doble: En ocasiones, por descuido del contrario, una pieza puede atacar dos o tres ve-ces al mismo tiempo, lo que nos da ventaja al capturar.

La pieza clavada: Existen par-tidas en las que un alfil, ante el ataque de una torre, no se puede mover porque podría dejar al rey en jaque o podría perderse una pieza de mayor valor.

Como podrán darse cuenta, el po-der de observación juega un pa-pel básico, pues resulta imperante acostumbrar a la mente a enfocar-se con toda su capacidad para sus-traer de la base de datos aquellos segmentos atípicos del juego que nos indican la táctica a seguir. La “atención” es pues la fórmula que nos permitirá encontrar las alter-nativas más viables para inducir subliminalmente al opositor hacia la destrucción total de sus fuerzas


RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

P: Tengo una flota de tanques contenedo-res. Hace poco un

cliente usó uno de mis tanques para enviar jugo concentrado. Durante el tránsito, el tanque sufrió una fuga y se perdió una cantidad considerable de jugo concentrado. El cliente presentó una queja contra mí, pero mi compañía asegurado-ra —que cubre mi responsabi-lidad por la carga— respondió que yo no soy responsable. Ahora investigan si la fuga se provocó por un manejo inade-cuado del tanque. Mientras tanto, el clien-te no me quiere pagar otro embarque y amenazó con de-mandarme legalmente, incluso me advirtió que se irá con mi competidor si no le pago por el daño sufrido. Mi asegurado-ra me defenderá si el cliente me demanda legalmente, pero ¿no sería más conveniente que simplemente se pagaran los daños? ¿Qué puedo hacer?

Responsabilidad en la carga

¿Su póliza le cubre

debidamente? Protéjase y asegure su

responsabilidad para evitar problemas

futuros

R: Su situación constituye un dilema común para los intermediarios de

transporte que reciben reclama-ciones por parte de sus clientes. Por un lado, usted —el opera-dor— desea proveer a sus clientes del mejor servicio posible para re-solver las reclamaciones, pero al mismo tiempo tiene que satisfacer los requerimientos de su compa-ñía aseguradora para procesar una reclamación. Una póliza de seguro por res-ponsabilidad protege al operador contra reclamaciones realizadas por terceros. Su intención no es proteger a la persona que le recla-ma. Estas pólizas pagarán por su “responsabilidad legal”, una can-tidad basada en los estatutos de transporte de carga o en los térmi-nos de su contrato de transporte. Las pólizas de seguro por respon-sabilidad no se aplican a acuerdos mercantiles. Aunque la decisión de su clien-te de no pagarle otro embarque es común, no tiene fundamento. El cliente no puede cobrarse la re-clamación no pagando algo que le debe por una operación sin rela-ción con la primera. En algunas ju-risdicciones esto es incluso ilegal.

Esto complica el problema, porque podría requerir mucho tiempo resolver la reclamación por la pérdida del cliente y su propia reclamación por pago no recibido. Mientras pasa el tiempo, su rela-ción con el cliente podría verse afectada quizá en forma irrepara-ble. Existen algunas opciones para pagar la reclamación. Si su cliente tiene seguro de carga por sus bie-nes, su asegurador puede rembol-sar la pérdida y trabajar en forma separada para cobrarle por este concepto a la aseguradora que le protege a usted. O bien, asumiendo que usted será compensado por su asegu-rador, puede optar por pagarle al cliente. Sin embargo, ese pago puede ser considerado como una admisión de la culpa, lo cual po-dría viciar la cobertura de su se-guro. Asegúrese de hablar con su aseguradora antes de hacer cual-quier pago a su cliente. También es posible que, si su aseguradora acepta rembolsarle el pago, no pague el monto com-pleto. Su aseguradora sólo pagará por lo que sea asumido como res-ponsabilidad suya, lo cual podría ser menos que el valor completo de la pérdida.

Protéjase

Para evitar este problema en el futuro, obtenga una póliza de “carga abierta” o a “beneficio del embarcador”. Más que asegurar su responsabilidad, una póliza de carga abierta les paga a sus clientes por cualquier pérdida que sufran sus bienes durante el tránsito. Pero debe estar consciente de que una reclamación cubierta por una póliza de carga abierta debe surgir de un riesgo asegurado. En ese caso, la compañía asume los derechos del cliente para ha-cer una reclamación contra quien resulte responsable. El costo por esta cobertura se basa en la naturaleza y el valor de los bienes, así como en el modo de transporte utilizado. Usted puede ofrecer una cobertura de carga abierta a sus clientes por cada envío, a cuenta de ellos, o puede ofrecerla en forma auto-mática e incluirla como parte de los costos en sus tarifas. Este tipo de seguro incrementa el costo del envío pero, dadas las otras opcio-nes existentes, es una opción que vale la pena tomar en cuenta.




RESEARCH

Los 10 principios del liderazgo del Siglo XXI

“Ser visionario, compartir un plan estratégico, cambiar este mundo buscando su mejoramiento y tener una sabiduría directiva enfocada al ser humano como objetivo único y esencial, integran el perfil del nuevo líder para el siglo XXI.”

Alfonso Siliceo A. y José Luis González M., autores del libro Pasión por el futuro.

Alguna vez alguien atinada-mente me corrigió al afir-mar que vivimos una época

de cambios interesantes, diciendo que lo que vivimos en realidad, es un interesante cambio de época. Ciertamente, las antiguas formas y los tradicionales fondos han sido confrontados por el nuevo siglo de una manera contundente. Tal ha sido el golpe, que aún no acabamos de entender el por qué y el para qué de los nuevos para-digmas; sin embargo, nadie es aje-no hoy en día a la incuestionable realidad de los mismos, pues se han filtrado hasta el último rincón de la organización. Quizá usted tenga la suerte de vivirlos desde una cómoda oficina, en algún piso elevado de una ciudad importan-te, pero quizá , como muchos, lo haga desde el doloroso agobio del desempleo. Seguramente usted ya fue

requerido en alguna junta para replantear la misión, la visión y los objetivos de su empresa; o tal vez, en el peor de los casos, haya sido convocado para definir nue-vas estrategias de defensa ante los embates de nuevos competidores globales. Lo cierto es que, aun en el joven mundo de la logística, el liderazgo se ve confrontado por los nuevos paradigmas. Alfonso Siliceo Aguilar y José Luis González Martínez, consulto-res, investigadores y expertos en el tema, nos comparten en su libro Pasión por el futuro, estos 10 im-portantes principios a considerar para redireccionar los esfuerzos corporativos en aras de obtener, o bien, mantener el liderazgo en el mercado. Echemos un vistazo a éstos, no sin antes recordar lo que a continuación me permito citar de los autores: “Ser visionario significa tener

“Ser visionario significa tener la

capacidad para crear y compartir un

proyecto de futuro, que generalmente

requiere un cambio, una evolución y un proceso de mejora

continua.”


la capacidad para crear y compartir un proyecto de futuro, que gene-ralmente requiere un cambio, una evolución y un proceso de mejora continua. La capacidad visionaria de los dirigentes está relacionada directamente con su nivel de ma-durez, así como con su capacidad creativa e innovadora para trans-formar y mejorar al mundo, es de-cir, con su capacidad para ser un agente de cambio.”

1. En el contexto globalizado del Siglo XXI, las empresas y las organizaciones no pueden en-

tratégica tradicional no han dota-do a las empresas de orientación al futuro y a la sociedad. Por el contrario, las han colmado de in-diferencia ante la exhibición ofen-siva de injusticia social reflejada en el hambre y el dolor de la huma-nidad. Empresas, Estados y Orga-nizaciones no pueden quedar al margen de la responsabilidad de dicho entorno.

3. La ideología inherente a esa planeación estratégica tradi-cional consistente en que la so-ciedad tan sólo es un mercado

de las organizaciones con las condiciones de vida humana es lo que definirá la trascenden-cia de las mismas. Esta relación deberá trasladarse a sus productos y servicios, así como a su visión, misión y valores. Ya no es viable definir a una empresa por su pro-ducto y rentabilidad, pues ello tan sólo proyectaría una actitud ego-céntrica y narcisista.

5. Al no darse la oportunidad de trascender y someter sus intereses particulares a los de la sociedad, y por tanto, a los de la humanidad,

cerrarse en sus propios intere-ses privados e institucionales, y desentenderse de los proyectos sociales. Las empresas deben en-tender que abrirse a esta necesi-dad, no tan sólo beneficia a la so-ciedad, sino a la supervivencia de la empresa misma.

2. Apelando al decir de Peter Druc-ker, “La planeación estratégica no tiene que ver con decisio-nes futuras, sino con el futuro de las decisiones presentes”, los métodos de la planeación es-

y la persona un cliente, nos ha hecho olvidar y dejar a un lado la consideración a la cultura, a la memoria histórica, a las relaciones humanas, a proyectos personales y al bienestar colectivo entre otros muchos aspectos que resultan in-dispensables para desarrollar un espacio de realización humana con un futuro promisorio y sus-tentable.

4. Con base en los puntos expues-tos anteriormente, no podemos más que concluir que la relación

las empresas podrían conver-tirse en “depredadoras” a ries-go de atentar contra su propia supervivencia, pues a decir de Siliceo y González, “no podemos olvidar que en un planeta calcina-do y en una humanidad rabiosa por la injusta degradación, nadie hará negocios.”

6. Para los autores de Pasión por el futuro, “trascender o morir” no es un truco de motivación o de marketing, sino un principio derivado de las necesidades



humanas insatisfechas, y de tra-gedias sin respuesta que reclaman un digno espacio de oportunidad y desarrollo.

7. Los nuevos tiempos apelan a la imaginación y planeación estratégica de las organizacio-nes, tanto privadas como públi-cas, para explorar nuevos nichos de negocio y servicio desde los paradigmas de la salud social, la ecología y el futuro con sentido humano.

8. Estos nuevos paradigmas re-quieren replantear algunos dog-mas de la planeación estratégica tradicional, tales como: Empresa vs Accionistas, en términos de cómo administrar el capi-tal para pagar el costo de los nuevos cambios; Rentabilidad vs Comunidad, en términos de cómo responsabilizarse ante el desem-pleo ocasionado por los despidos, liquidaciones y fusiones que, con el afán de incrementar utilidades, lastiman considerablemente a la sociedad; Liderazgo vs Recursos humanos y organizacionales, en términos de hacer un uso respon-sable de éstos últimos sancionan-do la malversación de los mismos, sobretodo de los humanos; por último, Cliente vs Organización interna, en términos de no sacri-ficar la integración interna de las empresas por la obsesión fetichis-ta hacia el cliente que lleva a mirar hacia fuera cuando internamente se comparten esfuerzos día a día en torno a una misma visión, aca-so ¿vale la pena descuidar nuestras relaciones interpersonales dentro de la empresa cuando de la cola-

boración depende nuestro éxito?

9. Finalmente, a decir de Siliceo y González, no se puede esquivar la responsabilidad de lo cen-tral, la educación, el secreto de toda forma de realización humana; por lo que los nuevos paradigmas requerirán también replantearse los esquemas de capacitación de personal que hoy, más que nunca, deberán contar con una orienta-ción más valiosa. El incremento de la variable “riesgo”, con el arribo del siglo XXI, también ha alcan-zado a los contenidos y progra-mas de capacitación poniendo en riesgo la convivencia humana del futuro. Ciertamente, los grandes problemas de la humanidad tie-nen su origen en la falta de educa-ción integral; por ello, la máxima prioridad de la empresa hoy en día deberá ser su misión educativa y formativa.

10. “El hombre de negocio sensato debe saber que el único mercado con futuro es una so-ciedad saludable con relaciones interculturales e internacionales equitativas e incluyentes con todos los pueblos,” dicen Siliceo y Gon-zález puntualizando que “El 11 de septiembre de 2001 no falla-ron los mercados, sino los valores de nuestra convivencia humana planetaria. Los ingenieros de la planeación estratégica mundial nos fallaron: sus presupuestos de que el mundo se maneja como si fuese solamente un mercado re-sultaron falsos.”

Para mayores informes consulte:www.siliceoyasociados.com

“La capacidad visionaria de los dirigentes está relacionada directamente con su nivel de madurez, así como con su capacidad creativa e innovadora para

transformar y mejorar al mundo, es decir, con su capacidad para ser un agente de cambio.”


ONWHEELSPor Adriana Holohlavsky

Nuevo dirigente en la CANACAREntrevista a Tirso Martínez AnghebenPresidente Nacional de Canacar

1. ¿Qué retos le representa la presidencia de CANACAR a Tirso Martínez Angheben?

El reto más importante sin duda es mantener la uni-dad gremial y fortalecer la representatividad de todos y cada uno de los transportistas de carga mexicanos. Ahora que los transportistas han depositado su confianza en mí para coordinar los trabajos que como cámara y gremio hemos ganado, haré hasta lo impo-sible por lograr que nuestros principales problemas se resuelvan satisfactoriamente. Debemos recordar que todos los sectores pro-ductivos están convencidos que el servicio que ofre-cemos, no sólo es prioritario, sino estratégico. Que gracias al trabajo de miles de mexicanos que vivimos de esta noble actividad, hacemos posible que todo lo que nuestro país produce, consume, importa y ex-porta llegue en tiempo y forma a donde se requiere. Recordemos que el transporte de carga es un sector compuesto en su amplia mayoría, por micro y pequeños transportistas. Esta gran responsabilidad, se comparte, con más de 90 mil hombres camión que tienen una participación del 55% del parque ve-hicular y alrededor de 10 mil empresas, que operan el restante 45%. Aceptar la dirigencia de CANACAR representa para mí y para las personas que integran el nuevo Consejo Directivo un alto honor. Mi compromiso con los transportistas es llevar un trabajo: sistemático, ordenado, con responsabili-dad, entusiasmo, honradez y transparencia.

El Ingeniero Tirso Martínez Angheben, nuevo presidente nacional de CANACAR, se dirige al Presidente de la República Vicente Fox Quesada,

luego de tomar protesta junto con su Consejo Nacional Directivo.

Junio 2005 - Inbound Logistics México 91Mayo 2005 - Inbound Logistics México 91

2. ¿Qué valores y convicciones lo llevaron a aceptar esta nueva responsabilidad?

Tengo más de 36 años de trabajo continuo en el transporte de car-ga. De ellos, 25 años han sido de participación activa dentro de esta cámara. A lo largo de todos esos años me he dado cuenta de la gran en-trega y participación de cada uno de los dirigentes que han estado al frente de la Canacar para resolver los problemas del sector en general. He aprendido y adquirido experiencia de cada uno de ellos, quienes han contribuido a que la industria del transporte no sólo esté viva, sino también tenga un futuro cierto. Cuando tomé la decisión de contribuir con mi granito de arena a el fortalecimiento y desarrollo de nuestro sector, lo primero que de-cidí fue ir directamente a todos los rincones del país para conocer, de viva voz, las inquietudes y nece-sidades de los transportistas, a fin

de integrarlas en mi programa de trabajo y poder atender de mane-ra oportuna los temas que necesi-tan una pronta solución. Uno de los asuntos que mayor preocupación ha causado entre nuestros agremiados es la defen-sa del sector ante la amenaza que representa la entrada de capital foráneo. Por ello, la Cámara seguirá uti-lizando todas las instancias legales a su alcance para impedir la par-ticipación de inversionistas extran-jeros en el transporte nacional. Sin embargo, el compromiso de trabajo no sólo lo puede hacer una persona. Éste es un trabajo en equipo y por ello he manifestado, en cada uno de los lugares donde he acudido, la importancia de los delegados y subdelegados quienes deben ser líderes comprometidos con las causas del autotransporte.

3. ¿Cuál es actualmente la mayor preocupación de la industria del autotransporte de carga?

Como dije anteriormente, en las giras que realice por el país, me plantearon temas como: La de-fensa del sector ante la amenaza que representa la entrada de ca-pital foráneo. También el tema de peso y dimensiones, en donde los transportistas mostraron su pre-ocupación por el retraso de la pu-blicación de la norma respectiva y la indefinición de las autoridades respecto a los lineamientos que la regirán, ya que ello ha generado violaciones a la normatividad vigen-te por parte de otros organismos. Además, reprobaron la falta de aplicación del Reglamento de Peso y Dimensiones por parte de los prestadores del servicio que utilizan vehículos “chuecos”, los cuales ascienden a más de 100 mil en todo el país, y la competencia desleal generada por el ferrocarril. En materia fiscal, pidieron ges-tionar ante la SHCP que se cambie el procedimiento para determinar el factor de acreditamiento por consumo de diesel, ya que en los últimos meses ha sido de cero por ciento. Referente al Programa de des-chatarrización, mencionaron que, a pesar de los muchos beneficios que ofrece, algunos transportistas se han visto impedidos de apro-vecharlo, derivado de la dificultad para reunir los requisitos para la obtención del crédito, así como la falta de recursos para pagarlo. Sobre el canje de placas ante la SCT, socios de varias delega-ciones nos solicitaron hacer más rápida la validación de unidades nuevas, toda vez que hay trámites que están detenidos desde hace varios meses, lo que ha generado inconformidad. Derivado de la competencia desleal que se genera por la de-predación de tarifas que realizan algunos prestadores del servicio, transportistas de diversas entida-des del país decidieron llevar a cabo las gestiones necesarias ante

El Presidente de la República Vicente Fox Quesada a su llegada a Campo Marte. Lo acompañan el presidente nacional de CANACAR saliente, licenciado León A. Flores González y El presidente nacional de CANACAR entrante, ingeniero Tirso Martínez Angheben.


la Comisión Federal de Competencia para poner freno a las empresas que abaratan los costos, algunas incluso, por debajo de sus gas-tos de operación. Igualmente, se presentaron algu-nos problemas que afectan de manera específica a algu-nos transportistas, entre ellos integran-tes de la Central de Abasto del Distrito Federal, quienes denunciaron que son objeto de in-fracciones injustifi-cadas por parte de las autoridades de tránsito del interior de la misma, ya que en muchas ocasiones “ni siquiera se enteran” de haber sido amonestados por-que los agentes no les entregan la boleta respectiva. En tanto, afiliados a las delega-ciones de Canacar en el Valle de México, Pachuca, Morelos y To-luca mostraron su preocupación respecto a los problemas que en-frentan derivados de la corrupción de algunos agentes policíacos de en el Estado de México. Asimismo, empresarios de la región sur-sureste (Coatzacoalcos, Tabasco, Chiapas y Oaxaca) seña-laron que la falta de carga generali-zada que padece esa zona se debe en gran medida a la sobreoferta del servicio y la reducción de pre-cios por parte de transportistas que pertenecen a la economía informal, lo cual es aprovechado por los propios usuarios. Esta si-tuación se ve agravada también en Coatzacoalcos debido a las al-tas tarifas portuarias y la falta de promoción y comercialización de los movimientos contenerizados. Otro ejemplo es cuando es-

para cruzar Monte-rrey llega a ser hasta de cuatro horas, y si utilizan la autopista de cuota, se elevan mucho sus costos de operación. En fin, como ve-rán son muchos los problemas de nuestro sector. Es-pero que todos y cada uno de ellos se resuelvan a la brevedad. Esa es la misión que tengo y por la cual daré todo de mi parte para entregar bue-nos resultados

4. ¿Qué porcen-taje del trans-porte de carga

mexicano aglutina actualmen-te CANACAR?

No hay que olvidar que la Ca-nacar representa a todo el trans-porte de carga mexicano. Es decir, de acuerdo a la Ley de Cámaras y sus Confederaciones, los organis-mos de representatividad gremial están obligados a velar por el inte-rés del sector en general. En otras palabras, no podemos negociar nada con la autoridad sólo para los transportistas que están afilia-dos a la Cámara, nosotros nego-ciamos para todo el sector en su conjunto. Además, la Canacar es el úni-co organismo reconocido y regis-trado ante la Ley de Cámaras y sus Confederaciones. Puede haber un gran número de asociaciones, pero el valor agregado que ofre-cemos es que somos el órgano de consulta reconocido por el Estado. Lo anterior significa que antes de aplicar cualquier medida se debe de consultar a la Canacar, lo cual nos obliga a buscar y obtener beneficios para toda la industria.

tuvimos con la delegación de Ti-juana. Ahí me plantearon la pro-blemática derivada del retraso de los camiones en los cruces fron-terizos, el reemplacamiento de los “transfers”; la competencia desleal de agricultores que utilizan diesel subsidiado en el transporte de sus productos, y la necesidad de pro-mover el servicio regional a través del corredor multimodal de Ense-nada y la terminal intermodal de Tijuana. También transportistas de Nuevo Laredo se manifestaron en contra de las medidas discrimina-torias y discrecionales de que son objeto por parte de oficiales del Departamento de Transporte de Estados Unidos (DOT por sus si-glas en inglés) durante los cruces fronterizos, ya que constantemen-te les levantan infracciones injusti-ficadas bajo el argumento de que no reúnen las condiciones de se-guridad necesarias para prestar el servicio de “transfer”. Además, indicaron que, debido a que la carretera libre a Saltillo se encuentra en reparación, el tiempo

El ingeniero Tirso Martínez Angheben se dirige a tomar la palabra durante la toma de protesta de la nueva dirigencia de CANACAR.


Mientras las cámaras buscan be-neficiar al grueso del mercado, las asociaciones sólo responden a inte-reses particulares de sus asociados.

5. Dos temas cruciales interesan particularmente al mercado logístico: la seguridad de las mercancías en tránsito y la introducción del transportemexicano en EUA y la inver-sión extranjera; ¿qué nos puede comentar al respecto? ¿Qué avances han habido? ¿Qué alternativas de solución encuentra Tirso Martínez a corto plazo?

El problema del transporte de car-ga mexicano con Estados Unidos

simulaciones, y que realmente be-neficie a todos los mexicanos, fun-damentalmente en la generación de empleos. Hemos dicho que México no firma tratados internacionales para que los extranjeros cumplan sólo lo que les conviene. Las reiteradas vejaciones y agresiones de que el transporte mexicano es objeto por parte de autoridades estadouni-denses, exige de nuestro Gobier-no una actitud decidida a defen-der los intereses de los mexicanos en el interior y en el exterior. Las inversiones neutras y di-rectas autorizadas en nuestro sec-tor, no han beneficiado en nada al país y sí nos han perjudicado gra-vemente. Los mismos extranjeros

la Secretaría de Comunicaciones y Transportes a otorgar el permiso correspondiente. Todo ello, debi-do a la indefinición que nuestro gobierno ha mantenido en contra de un gremio de transportistas honesto, esforzado, nacionalista y eficiente. Por lo anterior, le pedimos formalmente al Presidente Vicente Fox que declare una moratoria a la inversión extranjera en nuestro sector para que por ningún mo-tivo, ni bajo ningún pretexto, se permita capital extranjero en el autotransporte mexicano hasta en tanto no se abran las fronteras en condiciones de equidad y total re-ciprocidad. Además, por acuerdo nacio-

La Canacar solicita al Presidente Fox declarar una moratoria a la inversión extranjera en nuestro sector en tanto no se abran las fronteras en condiciones de equidad y total reciprocidad

es muy lamentable. El asunto más delicado que hoy en día hemos enfrentado los transportistas de carga mexicano es el relativo a la inversión extranjera en nuestro sector. Este, es el principal reclamo del transporte mexicano. La no apertura de fronteras y el no a la inversión extranjera en nuestro sector, en nada han per-judicado al comercio internacional pues estamos participando diaria-mente en más de 17 mil cruces fronterizos con los Estados Uni-dos, coadyuvando con un tráfico de mercancías por más de 225 mil millones de dólares en el año 2004. Además, nosotros hemos de-jado muy claro ante la autoridad, y se lo dijimos al Presidente Vicente Fox en esta última Asamblea en la que tomé protesta con presidente de Canacar; nosotros no nos opo-nemos a la inversión extranjera, siempre y cuando ésta se realice en forma legal, sin engaños y sin

a quienes se les ha permitido in-vertir han comentado públicamen-te que en México se vale todo, in-cluyendo el fraude, el engaño y la simulación. Estas indebidas autorizaciones han dejado y siguen dejando en la ruina a muchísimas pequeñas empresas mexicanas. La inversión extranjera, conforme al Tratado de Libre Comercio, procedería al existir el servicio de Autotranspor-te Internacional, que es el que se da de puerta a puerta de un país a otro. Y lo anterior, no se está dando por el incumplimiento extranjero. Al no existir el transporte in-ternacional, todo el movimiento de carga en nuestro país es transporte doméstico que está reservado ex-clusivamente para los mexicanos por nacimiento. Los estadouni-denses y canadienses también se reservaron el transporte doméstico. Nuestra indignación se acen-túa, toda vez que los tribunales han dictado un fallo que obliga a

nal, a esta Cámara no pertenecerá ninguna empresa que posea ca-pital extranjero y las que hubiere, serán dadas de baja. No tenemos ningún temor a la competitividad en el transporte de cualquier país, pero lo que exigimos es orden, respeto, igualdad y legalidad. La inversión extranjera sin equidad coloca, al transporte mexicano de carga, en una situa-ción totalmente desventajosa que no estamos dispuestos a aceptar y recurriremos a todos los medios a nuestro alcance para detenerla.

6. ¿Cuál será para Tirso Martínez Angheben, el mayor problema a vencer durante su gestión?

Creo que el relativo a la no inver-sión extranjera en nuestro sector será el principal asunto que debe-mos lograr resolver. Confiamos en que la autoridad entenderá nuestra preocupación y nos dará la razón.


3 Sepa lo que las empresas va-loran más. Antes de dar inicio a las negociaciones formales,

tómese el tiempo de aprender qué es lo que valora más la compañía con la que está tratando. ¿La den-sidad? ¿Negocio estable y recu-rrente, acaso? ¿O es que tal vez están utilizando equipo especial en un carril de carga posterior? Cualquiera que sea el caso, este conocimiento mejorará sus nego-ciaciones con la empresa de trans-porte férreo.

4 Ofrezca proveer su propio equipo. Generalmente, las capacidades de control de las

empresas de ferrocarriles han ido mermando. Si usted puede suplir vagones privados, remolques y/o contenedores, podrá crear condi-ciones de “ganar-ganar” para am-bas partes, así como aumentar su poder de negociación.

10TIPS

Por Deborah Catalano Ruriani

Negociando con las empresas de ferrocarriles

1 Prepare un historial. Antes de iniciar el proceso de negocia-ciones, compile alguna infor-

mación: la historia de su volumen de carga, así como la de su gasto total de envío; historial de sus ni-veles de servicio; el mejor modo alternativo, si es que existe; rota-ción de personal local y ahorro de tiempo.

2 Nivele su volumen siempre que sea posible. Embale todo su negocio a ser enviado por

ferrocarril de una sola vez, en lu-gar de hacerlo en etapas distintas. Asimismo, considere convertir sus envíos carreteros en embarques por vía férrea. Mientras más volu-men pueda ofrecerle a la empresa de ferrocarriles, más probable será que ésta mire favorablemente a su negocio.

Llevar a cabo un acercamiento sistemático, así como desarrollar una lista de prioridades permite asegurar un buen servicio de transporte férreo a buen precio, de acuerdo con Todd Hoyt, director de desarrollo de negocios y servicios de la cadena de abastecimiento de BNSF Logistics.

¿Cómo puede obtener el máximo

beneficio por su dinero al negociar con las empresas

ferrocarrileras para el envío de

sus productos?

SOLUCIONES PASO A PASO


5 Conozca su volumen en tér-minos de “valor direccional” respecto a cada línea de fe-

rrocarril. ¿La mayoría de su volu-men termina en un área donde se requiere de equipo? ¿O es que simplemente está sumando equipo a un mercado de excedentes?

6 Evalúe sus necesidades de servicio. Especifique sus ex-pectativas respecto al tiempo

de tránsito. ¿Realmente requiere velocidad o es más importante la consistencia en el servicio? Explore las distintas opciones.

7 Tenga en mente los cargos por almacenaje y combusti-ble. Con los precios del diesel

alcanzando niveles récord, ase-gúrese de comprender cómo las ferrocarrileras estructuran su plan de cargo extra por combustible. Adicionalmente, los cargos por al-macenaje pueden ser significativos si no se manejan adecuadamente.

8 Comunique cualquier presión de precio que sea relevante. Cada industria específica crea

sus propias presiones de precio. Cuando los tiempos no son tan buenos, su proveedor de servicios de ferrocarril podría ajustar su tarifa buscando una compensación.

9 Considere una tarifa con base anual en intercambio por ac-ceso prioritario a equipo de

ferrocarril. Para las industrias alta-mente volátiles, este acuerdo pue-de compensar la falta de capacidad durante su temporada más alta.

10 Conozca individualmente a quienes laboran en las empresas de ferrocarriles.

Asegúrese de comprender su es-tructura organizacional, tanto en el área de ventas como en la de mar-keting. Si ha establecido su relación prioritaria, sus solicitudes de nego-ciación serán revisadas por perso-nas que ya conozcan su negocio.


WarehousingLeslie Hansen Harps nos ofrece las más destacadas estrategias de almacenaje, así como las mejores prác-ticas en personal, procesos, tecnología e infraestruc-tura para almacenes y centros de distribución.

Site SelectionLa selección estratégica de un bodega y sus opera-ciones es determinante para el éxito de una empresa. Por ello, Lisa Harrington nos comparte la experiencia de siete compañías que han florecido a partir de mo-vimientos y cambios. ¿Cómo y porqué eligieron esas locaciones? ¿Qué lecciones aprendieron?

Materials Handling SystemsAsí como la ubicación de la bodega es importante para el éxito del negocio, también lo son todos los implementos y materiales para el almacenaje del pro-ducto: racks, repisas y clasificadores, entre otros. Joe O´Reilly nos acerca un muy completo análisis de los materiales, herramientas e instrumentos que hay en el mercado para eficientar las funciones.

Forklifts GuideCon la gran cantidad de nuevos modelos de monta-cargas y elevadores que hay en el mercado, decidir cuál es el adecuado para su operación puede resultar problemático. Rachel Gecker le ofrece un práctico e interesante recorrido por los modelos de vanguar-dia.

CasebookInbound Logistics México le acerca la experiencia de CGR Valley Products, un productor de juntas y com-ponentes de corte y precisión que, pese a mitigar las terribles consecuencias de un incendio devastador en su planta, incrementó su eficiencia operacional.

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