Inbound Logistics México 35

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

Office Area TO SUIT


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Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico








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4 Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

03/04.08CONTENIDO

58 El Verde es el nuevo Negro

68 TrENds

70 10TIPs Transporte seguro de materiales peligrosos

72 NEXT IssUE

8 3PLs & PLM rendimiento sobre inversión

16 Trabajos sucios

24 H.o.w. Ayuda en camino

30 La sE moderniza el comercio y los servicios desde la logística

38 decálogo para la competitividad subsecretaría de Industria y Comercio

2008-2012

54 ProjECTIoNs Logistik Free Trade Zone Parque Industrial

con estándar internacional

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 20086

Núm. 35, Vol. 4 Marzo/Abril de 2008

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Lorena Peralta

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 3300-5440

Fax (52 55) 3300-5410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 35 Año 4. Revista del mes de Marzo/Abril de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Nunca como ahora, hablar de logística en un entorno económico tanto como de economía en un entorno logístico había tenido sentido. Si hace tres años, que empezamos a circular nuestra publicación, hubiésemos querido empatar am-

bos temas, hubiésemos hecho un esfuerzo infructuoso; pero hoy, el escenario es di-ferente. Dichosamente, el gobierno actual se ha conscientizado de la importancia que el desarrollo de la buena logística tiene para el despunte económico del país. Nunca como ahora –y gracias a la irrefrenable competencia de economías emergentes en el mundo-, las ventajas geográficas y los muchos tratados de libre comercio suscritos con diversos países habían demandado la práctica de una competitividad de alto ni-vel en México. ¡Ya era hora de que se pusiera el dedo en la yaga! Sí, porque la desvinculación de la iniciativa privada, la academia y los gobiernos; la falta de una visión de país clara y, por consiguiente, de una planeación a largo pla-zo; así como la falta de una directriz en el crecimiento, han tenido a México herido de muerte desde hace muchos años. No obstante ello, hoy parecen llegar los primeros auxilios, y parece que con suficientes recursos como para levantar al herido. Esperemos que no lleguen demasiado tarde, pues nadie detiene la velocidad que llevan las eco-nomías globales hoy en día. Los diversos esfuerzos que la Secretaría de Economía ha hecho desde la Subsecretaría de Industria y Comercio, así como desde la Dirección del Comercio Interior y Economía Digital, marcan una pauta a seguir en los próximos años para ca-minar todos juntos en la misma dirección. He aquí el Decálogo de Competitividad pre-sentado por Eduardo Sojo y su equipo el pasado mes de febrero, así como los esfuer-zos que se gestan hacia el desarrollo de las Agendas de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto. Pero si bien es cierto que las economías emergentes están imparables, también es cierto que el deterioro del planeta es una realidad irreversible. Por ello, -y siguiendo la línea editorial pautada para este año 2008-, le presentamos un interesante especial sobre Sustentabilidad, invitándole a sumarse al esfuerzo “verde” que las mejores em-presas practican actualmente. Deseándole logros exitosos para este segundo trimestre del año, le dejo al disfru-te de este interesante y necesario contenido.

Atentamente,Adriana LealEditora


¿La administración del ciclo de vida del producto

es la siguiente oportunidad de mercado para los

proveedores de logística terceros?

Caracterís

ticas PLM de l

os 3PL

3PLs & PLM:

por Marty

Weil

RENDIMIENTO SOBRE

INVERSIÓN

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México 9

Las soluciones de la administra-ción del ciclo de vida del produc-

to (PLM, por sus siglas en inglés) ge-neralmente han estado supeditadas a la industria de la manufactura dis-creta donde la variabilidad y com-plejidad del producto y las redes de abastecimiento densas dan mucha importancia a la visibilidad de extre-mo a extremo y al control sobre múl-tiples procesos. Sin embargo, las de-mandas cada vez mayores de este tipo de servicios están cruzando las verticales de la industria, ya que los fabricantes de productos de consu-mo y alimentos y bebidas reconocen que la subcontratación de aspectos funcionales del desarrollo de pro-ductos, desde su concepción hasta el surtido, puede reforzar las mejo-res prácticas de la administración de la cadena de abastecimiento.

Dadas esta nueva demanda y la tendencia actual hacia la subcontra-tación, la industria de logística de ter-

“Si usted pide a 10 personas de la industria de 3PL que definan a PLM, probablemente obtendrá 10 definiciones diferentes.”

—Scott Morgan, vicepresidente de atención al cliente, DSC Logistics

ceros (3PL) está siguiendo de cer-ca el liderazgo de la PLM. A su vez, las tecnologías PLM tradicionales se están transformando lentamen-te en lo que podría llamarse servi-cios “3PLM”, ya que los 3PL dirigen y aplican soluciones para satisfacer las necesidades únicas de sus clientes.

En términos generales, PLM se refiere a la sucesión de etapas por las que pasa un producto, desde el dise-ño hasta su eliminación después del estante. Es la administración de es-tas etapas lo que los proveedores de logística ven como áreas potenciales de crecimiento en una industria se-dienta de recursos nuevos. Aun así, muchos 3PL definen a la PLM en tér-minos más estrictos o usan el con-cepto como un “abarca todo” para la amplia variedad de servicios que en-tran dentro de su cobertura.

“Si usted pide a 10 personas de la industria de 3PL que definan a PLM, probablemente obtendrá 10 defi-

niciones diferentes”, comenta Scott Morgan, vicepresidente de atención al cliente de DSC Logistics, un 3PL con sede en Des Plaines, Illinois.

Sin importar si se da una defini-ción general o estricta, “PLM está lista para volverse la siguiente evolu-ción en la subcontratación de 3PL”, observa Doug Christensen, ex direc-tor general de NAL Worldwide, y di-rector general actual de Chapman Associates, una empresa de consul-toría en fusiones y adquisiciones con sede en Schaumburg, Illinois.

A la fecha, las compañías han subcontratado pocas veces el ciclo de vida completo de la cadena de abastecimiento con un solo 3PL.

“Los 3PL progresistas han ataca-do a la PLM desde diferentes ángu-los”, agrega Christensen. “Algunos han desarrollado soluciones indivi-duales, listas para usarse, propietarias y con modificaciones, que se ocupan de componentes individuales de la


cadena de abastecimiento tales como el lanzamiento de una muestra o de un producto nuevo, la previsión, ad-ministración de órdenes de compra, administración de flujo físico, el al-macenamiento, la administración del transporte y la logística inversa.”

Vista de la cadena de distribuciónLos proveedores de logística terce-ros comprometidos con este enfo-que función por función usan he-rramientas de visibilidad para lograr una vista global de los productos a través de toda la cadena de distribu-ción (pipeline) de PML.

“Algunos 3PL han creado una base de datos completa de la admi-nistración de la cadena de abasteci-miento para rastrear los productos desde el inicio de la manufactura hasta el final de su vida útil”, añade Christensen.

En este aspecto, la administración del ciclo de vida de los productos re-

curre a algunos 3PL debido a que hace uso de los servicios que éstos ofrecen. La creciente aceptación de PLM como estrategia de subcontra-tación también se refleja en la ma-nera en que la industria de 3PL está tomando rumbos distintos.

“Por un lado, la mayor parte, es-tán los 3LP de bajo costo y servi-cio restringido”, explica Benjamin

Gordon, director general de BG Strategic Advisors, una empresa de consultoría de estrategias de sub-contratación global y de la cadena de abastecimiento en Palm Beach, Florida. “Podrían ser agentes de transporte por carretera, compañías de almacenamiento públicas con una sola locación, u otros proveedores de servicios logísticos básicos. Estas compañías históricamente compiten en precio y su participación en el mercado está disminuyendo.”

Los 3PL que han logrado tener más éxito, no obstante, son aque-llos que han ampliado sus ofertas, es decir ofrecen servicios que es muy probable que abarquen capacida-des de PLM.

“La mayor parte del crecimiento de 3PL se ha dado en servicios de valor agregado, tales como el suben-samblaje, kitting, el uso de transitarios, la distribución sin almacenamiento y otros servicios complementarios”, ob-serva Gordon. “Unas cuantas compa-

Aun cuando las soluciones PLM se han usado comúnmente en las cadenas de abastecimiento de manufactura discreta, las compañías de productos de consumo y alimentos y bebidas se están enteran-do del valor de subcontratar funciones del ciclo de vida del producto a los 3PLs.

“Hace unos cuantos años, pagábamos a

la gente para que se llevara estos productos.

Ahora nos pagan a nosotros, en beneficio de nuestros clientes,

para recogerlos.”—Bill Conley, presidente,

ATC Logistics and Electronics


ñías están haciendo fuertes inversio-nes en dichas áreas, y la PLM entra en ese contexto.”

Una actitud de puedo hacerloGreatwide Distribution Logistics (GWDL), con sede en Dallas, pro-porciona una serie de capaci-dades PLM que abarcan casi todo el ciclo de vida de un producto.

Vin Gulisano, presiden-te de GWDL, define a PLM como la “administración de materias primas, desde la ad-ministración media pasando por el producto terminado has-ta su entrega al cliente final, para una línea de productos específica.” Durante varios años, GWDL ha pro-porcionado administración del ciclo de vida del producto, de extremo a extremo, al fabricante de latas de bebidas Rexam, un proveedor im-portante de Coca-Cola, Anheuser-Busch, Pepsi y otras embotelladoras de Estados Unidos.

La industria de la bebida no sólo es por temporadas, también es muy sensible al control de calidad. Un reto que enfrentan continuamente los vendedores como Rexam es la creación de una cadena de distribu-ción sin complicaciones que man-tenga una consistencia tanto en el costo como en la calidad al mismo tiempo que se ajuste a los cambios en el volumen debidos a la variabili-dad de la demanda.

Rexam pidió a GWDL que le ayudara a administrar las operacio-nes de producción existentes en sus plantas, en vez del almacenamiento del producto terminado y las mate-rias primas. La visibilidad total y el control de inventario fueron esencia-les para hacer que esto ocurriera.

GWDL comenzó a trabajar ha-cia una solución que entregó visibili-dad total de los inventarios tanto de materias primas como de productos terminados mientras que simultá-

neamen-te imponía

estándares de calidad para cum-

plir con las rigurosas demandas de las instalaciones de embotellado de Rexam. La solución también tenía que incluir asignación de espacio y flexibilidad de mano de obra que se adecuaran a las demandas en las temporadas pico del vendedor.

Las compañías trabajaron conjun-tamente para crear una solución de la cadena de abastecimiento indivi-dual que incorporó materias primas, producto terminado (las latas vacías), producto lleno y transporte.

La tapa de los refrescosGWDL presentó a Rexam un paque-te personalizado de soluciones de distribución y transporte diseñado específicamente para cumplir con los requisitos de la industria de la bebida. El proceso comienza cuan-do GWDL recibe láminas de alumi-nio en bruto de fabricantes como Alcoa, Logan Aluminum y Alcan Aluminum. Estos materiales por lo general se entregan por ferrocarril, después se distribuyen sin almace-namiento a la instalación de Rexam mediante un proceso kanban.

Rexam fabrica las latas y paletiza el producto, el cual después se carga en traileres de GWDL dedicados y se entrega en el almacén del 3PL para su almacenamiento y distribución.

GWDL recibe los pedidos del fabricante de latas y los en-

trega justo a tiempo a la cervecería o a un produc-tor de refrescos para su llenado. Antes de la entre-ga, el personal de GWDL inspecciona visualmente

que las latas no estén da-ñadas, un proceso que ha re-

ducido considerablemente los pedidos devueltos por problemas

de calidad. Las latas defectuosas se regresan a la planta de manufactu-ra para reciclarlas.

Para reducir los costos de trans-porte y estimular la productividad en la planta, GWDL entrega latas vacías a las plantas de llenado en un trailer de plataforma de rodillos de 17 metros. Gracias a que el trailer es grande, GWDL aumenta el número de paletas que puede entregar por camión, y permite la descarga espe-cializada directamente en las líneas de producción de la planta.

“Somos el conducto”, advierte Gulisano de GWDL. “Trabajamos con el fabricante de aluminio, la compañía embotelladora y los fabri-cantes de bebidas. Integramos todo para Rexam, incluyendo el trans-porte y el almacenamiento.”

Además, GWDL ha instituido un programa de clasificación de mate-rial de estiba con Rexam y Coca-Cola en el cual las paletas espe-cializadas para bebidas en envases de plástico de 1.1 metros por 1.4 metros y hojas de protección de plástico colocadas entre las capas se clasifican y vuelven a utilizar si cumplen con el criterio de calidad. GWDL maneja, inspecciona y clasi-fica todo el material de estiba y lo entrega de regreso al fabricante de latas por medio de un equipo de transporte dedicado.

Para completar aún más el ci-clo de la cadena de abastecimien-to y ahorrar en costos de transpor-te adicionales por el viaje redondo,


GWDL proporciona la distribución de los productos terminados a varios clientes, regresando el producto lle-no a almacenes separados por una distancia corta con el mismo equipo de transporte dedicado. El produc-to después se envía a los principales distribuidores y a clientes de toda la región. Para manejar el gran volu-men de productos por temporada que incluyen los días festivos y pro-mociones importantes, GWDL apro-vecha una red de almacenes múl-tiples que proporciona un espacio máximo y flexibilidad de mano de obra a sus clientes productores de bebidas, junto con una mayor visibi-lidad y mejores niveles de servicio.

Una sociedad con PLMGWDL también ha podido centrali-zar las funciones de servicio al cliente de Rexam, reduciendo aún más los gastos indirectos y los costos.

“Esta sociedad es única porque requiere una profunda comprensión de las operaciones de la otra com-pañía”, sostiene Gulisano. “Esto está en el extremo opuesto del continuo donde los camiones se echan en re-versa en el muelle de entrega y sim-plemente descargan las paletas para su almacenamiento en una instala-ción. La cadena de abastecimiento de Rexam está totalmente entreteji-da con la organización de GWDL, lo cual requiere un conocimiento espe-cializado de la empresa.”Tendencia a la inversaComo Gulisano señala, las ofertas de servicio PML integral son la excepción, no la regla, en la industria de 3PL. No obstante, algunos observadores de la industria como Doug Christensen creen que pronto los “3PL proporcio-narán este tipo de servicio, y lo harán de manera eficiente, efectiva y rápido.”

Un factor primordial que impul-sa el crecimiento de los servicios PLM es el hecho de que los pro-veedores de logística terceros aho-ra reconocen que existe el ciclo de logística inversa.

“Los proveedores de servicios logísticos ya no consideran la PLM


como un centro de costos, sino más bien como un centro de ganancias potenciales y desde luego como una función de servicio al cliente”, ase-gura Christensen. “Desde un punto de vista tecnológico, la logística in-versa se centra en la reutilización de partes, por medio del desmontaje de las unidades defectuosas y la recolec-ción de de componentes en buenas condiciones o mediante la prueba y reparación del producto.”

ATC Logistics and Electronics (ATCLE), con sede en Fort Worth, Texas, ofrece este tipo de servicio PLM a los clientes de productos de consumo.

“Nos enfocamos en aparatos elec-trónicos de alta calidad y dispositivos en serie que requieren velocidad”, plantea el presidente de ATCLE, Bill Conley. “Para un cliente de aparatos electrónicos, nos involucramos en la eliminación de las partes compo-

nentes de sus productos, por ejem-plo las baterías, cuando llegan al fi-nal de su vida útil. Nos aseguramos de que los metales ferrosos y no fe-rrosos se reutilicen o reciclen, y los elementos restantes se desechan de acuerdo con las normas EPA.”

Este servicio añade ahorros consi-derables en el tiempo y costo para los clientes de ATCLE. “Estamos dando un paso fuera de la cadena de abas-tecimiento”, continúa Conley. “En este caso, también significa crear una fuente adicional de ingresos para el cliente. Hace unos cuantos años, pa-gábamos a la gente para que se lleva-ra estos productos. Ahora nos pagan a nosotros, en beneficio de nuestros clientes, para recogerlos. Hemos con-vertido lo que solía ser un centro de costo en utilidades.”

El programa de logística inversa de ATCLE tal vez no sea una solución de extremo a extremo, pero este tipo

de pensamiento innovador es lo que está ayudando a los 3PL a explotar las nuevas oportunidades de servi-cios de desarrollo que cubren más áreas de producción del ciclo de vida de un producto.

“A medida que los ciclos de ope-ración se vuelven más y más cortos, será primordial para los 3PL pro-porcionar servicios PLM”, afirma Christensen. “Para los 3PL, la PLM está en pañales y la demanda de la misma sólo aumentará.

“Es dif ícil saber con certeza cómo serán las actividades PLM en cinco años, pero desde luego segui-rán expandiéndose y cambiando conforme el pase el tiempo”, añade Christensen.

Y si la historia es un indicio, los proveedores de logística terceros crecerán y se adaptarán para satis-facer las demandas de PLM de sus clientes.n

Rexam, un fabricante de latas de bebidas, está trabajando actualmente con Greatwide Distribution Logistics (GWDL) para integrar el transporte y la distribución del producto dentro de su cadena de abastecimiento. GWDL sirve como un conducto para recibir materiales de aluminio de los proveedores, guardar los productos terminados en su almacén, transportar las latas a los productores de bebidas para su llenado, y después mover el producto a los distribuidores y revendedores.

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 200816 Inbound Logistics México - Marzo/Abril 200816

por John Ed wards

Cuando se trata de empleos en

logística, algunas personas planean

estrategias de transporte, organizan los

programas, desarrollan

y mantienen sistemas de

TI y crean presupuestos

de 9 a 5. Otras mueven la carga,

descargan y cargan

camiones, y llenan los

almacenes, son los “trabajos sucios” que

hacen que todo funcione.

Demos una mirada al

trabajo no muy glamoroso

que los héroes olvidados de la

logística realizan todos los días.


l final del recorrido por los trabajos en logística está Billy Spradlin, un técni-co de producción que trabaja en Road Systems Inc. (RSI ), con sede en Searcy, Arkansas. RSI se es-pecializa en recons-

truir traileres viejos para que puedan regresar a las carreteras estadouni-denses y rodar de manera tan regu-lar y segura como sus homólogos más nuevos.

Sin embargo, el trabajo de Spradlin no tiene nada que ver con infundirle nueva vida a los viejos trái-leres. De hecho, él es un ángel ex-terminador industrial, que aplica la eutanasia a los traileres que han lle-gado al final de sus días y ya no pue-den ser rejuvenecidos.

Spradlin comienza a trabajar to-dos los días a las 6 a.m., manejan-do un “sparker”. Utiliza un soplete de corte para cortar la delgada carcaza

de aluminio del trailer “de arriba aba-jo”, dice Spradlin, “para hacer que el trailer desaparezca totalmente.”

Spradlin ha trabajado en esto du-rante dos años y considera que es un trabajo importante. “En vez de que los traileres se dejen en algún sitio y se pudran allí, los desmonta-mos, salvando todos los materiales que podamos”, comenta. “Las me-jores partes se limpian, se recons-truyen y se reciclan en traileres re-manufacturados.” Al final, el trabajo sucio de Spradlin en realidad tiene una perspectiva ecológica.

Spradlin normalmente trabaja 40 horas a la semana –cuatro días de 10 horas. A veces, durante los perio-dos ocupados, llega a trabajar hasta 10 horas extra.

El trabajo puede ser tanto difí-cil como peligroso a menos que se tomen las precauciones adecuadas. “Por ejemplo, cuando el sparker gol-pea aluminio, lo calienta a 2,000 gra-dos al instante”, explica. “Si no estás usando la protección adecuada, lo

sabrás.” Al unirse a RSI, Spradlin re-cibió cuatro horas de entrenamiento en procedimientos de desensambla-je paso por paso y el uso apropiado del equipo se seguridad.

Spradlin está orgulloso de su tra-bajo y lo disfruta completamente. “Soy un niño grande de 33 años al que le pagan bien, con buenos bene-ficios, por romper las cosas”, asegura. “¿Qué más podría pedir? ”

Por otro lado, a Spradlin le gusta-ría eliminar algunos de los aspectos más nocivos de fundir y separar el aluminio, el material aislante, la ma-dera y otros materiales de los traile-res. “Es un trabajo bien remunera-do pero muy sucio”, dice. Spradlin advierte que su ocupación también crea un trabajo sucio para su esposa: “Mi esposa tiene que limpiar la rega-dera todos los días”, aclara.

Spradlin acepta el hecho de que ensuciarse es una parte inevitable de este trabajo. “Si no te ensucias al trabajar en esto, algo estás hacien-do mal”, reconoce.

finalParada


reg Erspamer se encarga de manejar el material en Graybar, una compañía Fortune 500 localizada en St. Louis, Missuri, que se especializa en servicios de adminis-tración de la cadena

de abastecimiento. Erspamer, quien ha trabajado en Graybar du-rante 15 años, hace malabares para realizar una variedad de tareas. “Me ocupo de todo lo relacionado con el manejo del material”, comenta. “Desde que lo recibo en el almacén hasta que lo entrego a nuestros clien-tes, para lo cual manejo una carreti-lla elevadora o un camión repartidor, tengo que ver en todo.”

Erspamer se unió a Graybar por recomendación de un amigo des-pués de darse cuenta de que su tra-bajo anterior, que requería viajar constantemente, estaba arruinando

su vida. “Una noche, cuando esta-ba viajando por Iowa, llamé a casa y mi hijo de tres años me preguntó que cuándo lo iba a visitar”, recuer-da. “Supe entonces que necesitaba hacer algunos cambios para poder estar más cerca de mi familia.”

Erspamer, de 49 años, trabaja un promedio de 40 horas a la semana. “Tengo la opción de trabajar horas extra, pero no lo hago tanto como cuando era joven”, añade. De hecho, Erspamer dice que está empezando a sentir el impacto tanto del tiempo como de la edad. Advierte que las cajas parecen pesar mucho más que hace 10 años.

También se ha planteado el reto de adaptarse a las nuevas tecnologías y procedimientos de trabajo. “He te-nido que hacer ajustes en mi trabajo, ya que nuestras tareas diarias están estructuradas en torno a los sistemas electrónicos de Graybar”, explica.

“Toma algún tiempo acostumbrar-se, pero puedo entender y apreciar cómo la tecnología facilita el traba-jo y lo vuelve más rápido y eficiente, tanto para mí como para la compa-ñía en general.”

Erspamer nunca se aburre con su trabajo. “Debido a la variedad, no se vuelve aburrido”, dice. Pero no pen-saba así al principio. “El primer año en el trabajo, empaqué cajas todos los días”, recuerda. “Me tuve que acostumbrar a ello porque mi tra-bajo anterior requería mucha comu-nicación verbal. Las cajas no tienen mucho que decir.”

Aunque Erspamer no objetaría que sus hijos siguieran sus pasos, duda que lo hagan. “No creo que les guste porque no es el trabajo más glamoroso”, sostiene.

Aun así, Erspamer no tiene que-jas. “Es una carrera en la que puedes trabajar durante años”, concluye.

ma terialMundo

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México 21Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México 21

adie dijo que manejar un tractor era fácil.

John Merritts, un conductor de Penske L o g i s t i c s c o n sede en Reading, P e n n s y l v a n i a , lo sabía cuando

aceptó el trabajo. Pero no podía imaginar hacer otra

cosa para ganarse la vida. “Llevo la carretera en la sangre”, comenta.

Merritts no es sólo un conduc-tor de camiones común. Cuando la Asociación de Renta y Alquiler de Camiones seleccionó a su “Conductor del año 2007”, el nombre de Merritts quedó grabado en la placa.

Con más de 30 años en la carre-tera, además de una década condu-ciendo camiones en la Fuerza Aérea de Estados Unidos, Merritts ha ex-perimentado casi todo tipo de carga y carretera que un conductor puede encontrar. “En la Fuerza Aérea, en-tregué municiones a los agentes que cargaban las B52”, recuerda.

Merritts comenzó su carrera de conductor comercial en 1977, traba-jando para Leaseway Transportation.

En 1995, cuando Penske compró Leaseway, Merritts cambió de uni-forme y siguió manejando.

En un día típico, Merritts se des-pierta entre las 2 y 3 a.m., y una hora más tarde ya está sentado en su cabi-na. Como creció en una granja, apre-cia la quietud y soledad de las prime-ras horas de la madrugada. “Antes de que la mayoría de la gente se des-pierte, yo ya estoy entregando pedi-dos en otro estado”, explica.

Merrit ts trabaja actualmente de 45 a 55 horas a la semana, cu-briendo alrededor de 560 a 800 ki-lómetros por día. Principalmente hace entregas en los estados cer-canos a su centro en Columbus, Ohio: Pennsylvania, West Virginia, Kentucky, Indiana y Michigan. Por lo general Merritts maneja a uno o dos lugares cada día, y a veces toma una camioneta de regreso a casa. De lo contrario, regresa directamente a Columbus. “Soy afortunado, llego a casa todas las noches”, agrega.

Además de manejar sus propias cargas, Merritts también comparte su conocimiento y experiencia en las universidades. En 1995, Penske in-

vitó a Merritts a impartir un curso regular de una hora sobre manejo defensivo. Con los años, Merritts ha entrenado a más de 1,000 conduc-tores, aunque asegura que aprende tanto como enseña. “Diez o 15 con-ductores podrían asistir a una clase, pero me parece que en un salón así hay como 1,000 años de experien-cia”, añade.

Los cambios más grandes que Merritts ha presenciado durante sus tres décadas en la carretera son la congestión de tráfico cada vez ma-yor y la condición de deterioro de las carreteras de su país. “Los conduc-tores se han adaptado a diferentes condiciones”, sostiene. “Cada día es una experiencia de aprendizaje.”

Merritts atribuye el éxito y la larga duración de su carrera a su habilidad para adquirir y mantener una actitud positiva. “Los hábitos lo son todo”, asegura. “Se requieren 13 días para cambiar un hábito, bueno o malo.”

¿Su consejo para los nuevos con-ductores? “Asimilen lo que puedan en la escuela de manejo y vuélvanlo un hábito”, recomienda. “Estos hábitos cuidarán de ustedes en el futuro.”

c arre teraGuerrero

de la


eter Peyton es secre-tario de la Asociación de Empleados de la Marina, que se ubica en el local 63 del Sindicato

Internac ional de Muelles y Almacenes, en San

Pedro, California. Después de traba-jar duro sin descanso en los mue-lles de Los Ángeles durante más de 25 años, tanto como estibador como empleado de la marina, Peyton sabe lo que significa ensuciarte las manos al cargar y descargar los barcos.

Los empleados de los muelles empiezan su trabajo diario como al-gunas otras personas. “Cuando lle-gas al salón de contratación en la mañana, eliges tu trabajo, con base en el número de horas que tie-nes”, explica Peyton. Bajo el sistema “hombre con menos fuera”, la per-sona que ha trabajado el menor nú-mero de horas tiene el derecho de elegir primero.

Este arreglo permite a los trabaja-dores de los muelles tener mucho tra-bajo y flexibilidad, y les deja elegir las actividades que más les gustan, aclara Peyton. También señala que los traba-jos varían desde conducir vehículos de diversas formas y tamaños para ope-rar grúas de martillo enormes hasta trabajar en puestos administrativos.

A pesar de las opciones disponi-bles, la mayor parte del trabajo es implacablemente difícil y deman-dante. El estibador promedio traba-ja aproximadamente 2,000 horas al año, expone Peyton.

Mientras que muchos jornale-ros se acostumbran poco a poco a una rutina constante de una sola ta-rea, otros prefieren un entrenamien-to interdisciplinario en varios campos

para desarrollar un conjunto de habi-lidades diversas.

“Puedes aprender a usar diferen-te equipo a medida que el tiempo pasa”, dice Peyton, añadiendo que el entrenamiento puede ser ya sea for-mal o informal, dependiendo del tra-bajo. “Algunos trabajos los aprendes por experiencia; otros, necesitan en-trenamiento, así que tienes que apro-bar un examen de calificación.”

Peyton está entrenado y califi-cado en varias áreas, incluyendo la operación de grúas de mar-tillo, el manejo de carretillas elevadoras y como sobre-cargo, es decir, la persona encargada de cargar y des-cargar la mercancía de las embarcaciones.

Peyton, a sus 51 años, no planeaba volverse estibador. Recurrió a este campo des-pués de que su primera op-ción de carrera no fue lo que esperaba. Después de gra-duarse de la UCLA, Peyton trabajó en la industria del cine durante varios años, pero con el tiempo decidió que quería una carrera con más estabili-dad, un ingreso constante y be-neficios. Y fue entonces cuando decidió seguir con la tradición familiar de volverse la quinta ge-neración de estibadores.

Después de cambiar de carrera, Peyton nunca regresó. Le gusta la manera en que los estibadores ha-cen juntos su trabajo. “Cuando tra-bajas en equipo aprendes a hacer las cosas en equipo”, observa.

Mientras los estibadores están trabajando más duro que nunca, la industria de la carga marítima, en particular en Los Ángeles, se enfren-

ta a algunos retos serios, incluyendo los problemas ambientales, la con-gestión y el aumento del volumen de carga. “El volumen de carga que ma-nejamos ha crecido en cifras de dos dígitos durante los últimos 14 años”, afirma Peyton. “Hoy día, el mundo se mueve a través de contenedores.”

La desventaja más grande del tra-bajo, concluye Peyton, es su peligro. El campo en realidad se ha vuelto más peligroso debido a la introduc-ción de equipo cada vez más poten-

te. “Hace algunos años los trabaja-dores que se accidentaban en los muelles sólo sufrían lesiones”, conti-nua. “Ahora, mueren.”

Aun así, Peyton reconoce que no le gustaría un trabajo en ningu-na otra industria. “El sindicato ha ne-gociado contratos muy buenos y nos damos el lujo de tener muchas opcio-nes de trabajo”, asegura. “Es un tra-bajo excelente.”

m uellesEn los


H.O.W.

Cómo seleccionar un transportista marítimo

Los compradores de carga marítima suelen verse limitados por la geografía de sus proveedores y fabricantes en el extranjero, así como por los clientes locales y la urgencia de la tempo-rada de envío cuando consideran hacer

cambios a sus redes de transporte.Pero siempre hay lugar para las mejoras. Los profesionales de logística más inteligen-tes investigan en forma periódica y sacan ventaja de los nuevos productos de trans-porte o de los cambios en los servicios para aprovechar las mejoras. En la me-dia que la oleada global siga irrumpien-do en la nueva manufactura y mercados de logística y puertos de escala, así como los flujos de carga cambien las corrientes en vías de co-

mercio emergentes, los compradores de carga marítima flotaran entre opciones y avenidas para ajustar la oferta a la

demanda y satisfacer las necesidades de los clientes.Aunque la velocidad, la capacidad y el costo son

prioridades máximas para los transportistas ma-rítimos, las minucias de la navegación para se-

leccionar un transportista pueden ayudar a desempacar economías y rendimientos

menos visibles. Los expedidores que son proactivos en escudriñar trans-portistas potenciales pueden desa-rrollar sociedades que se enfoquen en las necesidades específicas de su carga, apalancar servicios y redes

que aceleren su cadena de abaste-cimiento, además de hacer crecer en

forma concebible sus negocios en for-ma global y doméstica.

ANTES DE CAMBIAR DE RUMBO1 • Prevea la demanda. Antes

de identificar posibles socios transportistas, los expedidores nece-sitan identificar dónde están y estarán sus clientes, y de dónde está vinien-do el abastecimiento del extranjero o a dónde va. Por ejemplo, una compa-ñía que se surta de productos de Asia pero que considere Europa Oriental como una alternativa para mover pro-ductos a la Costa Este de EU debería considerar negociar y extender contra-tos con un transportista que atienda las vías comerciales Trans-Pacífico y del Atlántico Norte. Sea cual sea la vía en la que haga sus envíos, el costo to-tal se verá impactado por la frecuen-cia de los envíos con un transportista en particular. Una previsión adecuada de dónde será la demanda y cuánta ca-pacidad necesitará, le ayudará a nego-ciar contratos de largo plazo con “tari-fas de descuento.”

• Frecuencia de navegación. Hallar un transportista que ofrezca múltiples via-jes en alguna ruta en particular provee de mayor flexibilidad para ajustar los planes de producción en el extranjero, las necesidades de capacidad y los re-querimientos de tiempo con el transpor-te disponible. De este modo los expedi-dores pueden recibir materias primas o productos en diferentes días, enviar bie-nes al mercado según lo dicte la deman-da, y evitar retrasos en los envíos y los costos asociados.

Los expedidores conocedores tam-bién pueden apalancar la frecuencia en el servicio de un transportista para evi-tarse costos innecesarios por transpor-te y manejar mejor el flujo de productos a través de la cadena de abastecimiento.

• Transporte interno. Para responder a la demanda creciente de los consu-midores y las situaciones críticas de

logística, los transportistas marítimos suelen añadir en forma rutinaria nue-vos puertos a su rotación programa-da. Los expedidores preocupados por los costos pueden examinar de cerca el destino final de su carga para en-contrar rutas alternativas. En cada ruta un transportista suele tener cierto nú-mero de puertos base, y los envíos que se mueven de un puerto base a otro puerto base siempre serán una opción más económica.

Lo más importante es que los expe-didores y consignatarios deben evaluar las capacidades de distribución de los puertos socios con los CD internos para encontrar una mejor forma estratégi-ca de mover los productos al mercado. Las opciones intermodales en los puer-tos de EU ofrecen acceso a capacidad adicional, opciones de transporte más confiables y oportunidades para reducir los costos aún más. Por ejemplo, iden-

AYUDA EN CAMINO

H.O.W.

2

tificar un pequeño puerto con mejor in-fraestructura intermodal y capacidades de servicio lejos de un CD interno puede ser más valioso que importar a través de un puerto congestionado que esté más cerca de la demanda.

Los expedidores también deberían considerar si los transportistas tienen sociedades con transportistas terrestres

y si pueden apoyarse en sus conexiones para tener acceso a capacidad y reducir los costos intermodales.

• Compare información. Los trans-portistas marítimos están incremen-tando sus servicios de envíos, progra-mas, equipo y tarifas en sus sitios web. Internet es un buen lugar para comenzar

a acoplar transportistas potenciales con sus requerimientos.

• Soporte de datos. Se necesita te-ner EDI o datos basados en la web o Internet para capturar incidentes cla-ve, los cuales brinden soporte al siste-ma de la cadena de abastecimiento del dueño de la carga.

AYUDA EN CAMINO


Cómo acelerar la documentación de las importaciones

El 411 en AMS y 10+2

Los negocios siguen recurriendo a ubicaciones en el extranjero y sociedades de subcontratación global para explotar una pro-ducción más barata y mejorar sus costos por mano de obra. Sin embargo, a menudo se pierde en el proceso el valor que los negocios globales pueden extraer al capturar datos más

profundos en la cadena de abastecimiento y así escalar las demandas de inventario con capacidad, racionalizar costos y administrar excepciones cuando y donde sea necesario. No todos los negocios están equipados con los procesos y tecnologías necesarios para lograrlo, y la viña ya está lista para ser cosechada. Si el gobierno de EU tiene algo que decir, los expedidores y transportistas pronto podrían ser obligados a comunicar más que sólo la información de carga estándar del Sistema de Manifiesto Automatizado (AMS, Automated Manifest System) a las autoridades aduaneras antes que los barcos y aviones partan a países extranjeros.Cuando cumplen con el AMS de las aduanas estadounidenses, los expe-didores tienen todo por ganar al volver a usar e integrar datos generados en el punto de origen. Los consignatarios, por ejemplo, pueden trabajar en colaboración con agentes extranjeros para capturar sus datos AMS y apoyarse en esta información para poblar información a lo largo de toda la línea, de tal manera que se eliminen los datos redundantes.Adelantándose a ello, las aduanas estadounidenses tienen como propó-sito aplicar el llamado “security filing 10+2” para expandir el protocolo AMS y exigir a los consignatarios y transportistas proveer casi 100 por ciento de la documentación de importación antes de enviar el embarque. Con esos puntos por cumplir se genera una mayor oportunidad de los expedidores y consignatarios de automatizar la documentación y acele-rar los procesos. Entre las ventajas principales, las compañías pueden:

• E l S is tema de Mani f ies to Automatzado (AMS) es un control

de inventario de carga multimodular y un sistema de liberación de notificacio-

nes. Tiene una interfaz directa con Customs Cargo Selectivity e In-Bond, e indirectamen-te con Automated Broker Interface (ABI) , lo que permite una mayor identificación y libe-ración de envíos de bajo riesgo. Al reducir la dependencia de los documentos en papel y acelerar el proceso de los datos en mani-fiestos y hojas de ruta, AMS incrementa el flujo de carga, simplifica el proceso de en-tradas y ofrece a los participantes autori-zaciones electrónicas para mover la libera-ción de carga antes de su llegada.

• Securit y filing 10 +2 podría reque-rir 10 elementos adicionales de informa-ción por parte de los importadores de EU para cargar naves en puertos fuera de EU,

• Recibir identificación más rápida y liberar embarques de bajo riesgo a través de interfaces con los sistemas Customs Cargo Selectivity, In-Bond y Automated Broker Interface (ABI).

• Archivar o corregir manifiestos o avisos de embarque en forma electrónica.

• Establecer vínculos electrónicos con transportistas comunes

y servicios auxiliares.

• Recibir notificación de estatus y avisos anticipados del General Order (GO).

• Recibir notificaciones de retenciones por parte de otras agencias gubernamentales de EU.

• Recibir notificaciones de exámenes.

• Reducir costos por papel.

• Establecer una interfaz electrónica con otras agencias.

Aunque las autoridades estadounidenses pronto podrían obligar a los expedidores y consignatarios a compartir esta información, y con ello forzándolos a obedecer, los negocios deberían mostrarse proactivos y acelerar la documentación de embarques de entrega para integrarse mejor con socios en el extranjero, generar visibilidad, administrar varia-bilidades y reducir costos.

H.O.W.AYUDA EN CAMINO

y dos conjuntos de artículos por par-te de los transportistas. La informa-ción adicional mejorará el Automated Targeting System para examinar la car-ga. Tomando esto en cuenta, el impor-tador debería ser capaz de designar a un agente aprobado para enviar los 10 elementos. Estos elementos adiciona-les incluyen: manufacturero, vendedor, consolidador, comprador y expedidor a nombres y direcciones, ubicación del contenido del contenedor, números de registro de importador y consignatario, país de origen de los bienes y número de tarifa armonizada de la mercancía. Los otros dos datos adicionales son: Plan de Estiba de la Nave (o BAPLIE) y mensa-jes de estatus de contenedores (ambos emitidos por el transportista).

Fuente : Aduana y Pat rulla Fronter i za de EU

En la medida que las reglas de combate para operar en un mundo global sigan cambiando y expandiéndose, los negocios se encontraran cada vez más con que las miles de presiones para ejecutar un negocio fundamen-tal no es excusa para hacer las cosas bien. En el interés de hacer lo que hacen mejor y proveer a los clientes del nivel de servicio que requieren, la

subcontratación se ha convertido en un agente de cambio y un diferenciador com-petitivo para muchas compañías.

Aún así, la complejidad de la subcontratación global y la multitud de proveedo-res de soluciones de logística que cortejarán a su negocio podrían complicar con mucho el proceso de hallar al socio capaz de involucrarse en la cadena de abasteci-miento con participantes y clientes, como una extensión de su propia empresa.

Hallar la solución adecuada de logística y el mejor proveedor de servicio requiere una búsqueda en colaboración y cabal, que se ajuste con su agenda de crecimien-to actual y futura, con un socio que se ajuste a sus necesidades.

Cómo hallar la solución de subcontratación adecuada



CÓMO ELEGIR A SU SOCIO 3• Determine la validez de sus necesi-dades de subcontratación de logística con base en sus sistemas de actuales y modelos de negocio. Identifique el tipo de función que desea subcontratar, de-finiendo su necesidad (sea transporte, pago de facturas de carga, declaracio-nes en aduanas o todas las anteriores), para luego detallar las especificaciones de cada función. Así, si usted subcontra-ta transporte, ¿qué modalidades y servi-cios incluirá? Asegúrese de conocer a sus candidatos 3PL y que tengan las capaci-dades para satisfacer sus necesidades.

• Decida sobre una lista de componen-tes obligatorios que solución subcontra-tada debe proveerle. Si su intención es apoyarse en las capacidades tecnológi-cas de su proveedor, asegúrese de que usted mismo entiende sus necesidades de TI y si el proveedor tiene la flexibilidad para crecer con su negocio. Considere también visitar las instalaciones del pro-veedor de servicio para ver a la gente usar la solución en su propio terreno. Defina sus requerimientos: ¿necesita un 3PL que le brinde personal en sus instalaciones? ¿Integrará su

tecnología con la suya? De no ser así, ¿cuánto acceso le permitirá tener a su tecnología? Crear una lista de necesida-des de soluciones le permitirá reducir la lista de proveedores en forma veloz, sin gastar tiempo en proveedores que no le darán lo que usted necesita.

• Arme una lista de cuatro a cinco solu-ciones de subcontratación como vende-dores potenciales. Siguiendo los prime-ros dos pasos, los proveedores deberían ser capaces de reducirse a cuatro o cin-co candidatos adecuados. No piense que más grande es mejor. Si hay tecnología involucrada, asegúrese de ver una de-mostración en web y, siempre que sea posible, hable con sus clientes para pe-dirles referencias.

Una vez que haya reducido su lis-ta a dos o tres compañías compare de nuevo a los vendedores potenciales.

Mantenga en mente los mo-delos de precios y una agenda estimada del proceso de imple-mentación. En esta etapa del pro-ceso deberá asegurarse de que no habla sólo con un vendedor, sino que interac-túa y hace preguntas a la gente operati-va que tendrá la tarea de administrar sus funciones de subcontratación.

• Determine cuál es el socio adecua-do y ayude a que la implementación co-rra en forma fluida. Elegir la solución co-rrecta es una cosa, asegurarse de que la implementación ocurra sin problemas es otra. Un 3PL siempre estará vendién-dole al presidente ejecutivo o de finan-zas, pero una vez que el ejecutivo fir-me el contrato, el trabajo sucio estará en manos del personal de logística que deberá dar seguimiento y simplificar la distribución. Sin una comunicación ade-cuada, la cultura corporativa se podría sentir amenazada por la presencia de un proveedor externo que se resista al cambio. Asegúrese de tener un proce-so de transición y que el nivel ejecutivo, de operaciones y el proveedor discutan el despliegue, su valor y cómo se desa-

rrollará la integración. De este modo podrá asegurarse de que no haya

sorpresas y que todos entiendan qué pasa y por qué.


Los expedidores y consignatarios en la Costa Oeste de EU están bien conscientes de los retos que enfrentarán cuando la capacidad se vea apretada y los parámetros temporales sean estrechos. Como resultado, muchos han comenzado a administrar sus líneas de abastecimiento desde el punto de

origen, controlando el proceso de envío de entrada para incrementar la visibilidad en la cadena de abastecimiento, para luego utilizar esa información para administrar la variabilidad y las excepciones en los envíos cuando éstos ocurren.Pero tanto en la diligencia debida y los arreglos en la cadena de abas-tecimiento como en cualquier negocio puede que nunca esté prepa-rado para el tipo de excepciones y cuellos de botella en la cadena de abastecimiento que ocurren cuando golpean los trabajadores del puer-to, los huracanes o los actos terroristas. ¿Qué hacer? ¿Cómo crear y ejecutar una estrategia de trabajo que asegure que los envíos lleguen al destino pretendido sin demoras o costos no previstos?El tipo de mercancía, la preferencia del transportista, las redes en el extranjero, los requerimientos intermodales, el volumen y la capaci-dad dictarán en forma inevitable qué puertos, expedidores y consig-natarios moverán el producto. En este sentido, las instalaciones de alto tráfico en las costas Oeste y Este serán los destinos a donde migrarán en el futuro predecible. Pero eso no significa que los expedidores y consignatarios locales no puedan o no deban buscar puertos alternos y desarrollar relaciones de trabajo con terminales y transportistas, de modo que cuando ocurran problemas tengan apoyo adicional y fle-xibilidad para crear planes alternativos para cambios en la ruta de los envíos o en el escalamiento del volumen.La tendencia a la diversificación de volúmenes de entrada y porta-les de acceso ha elevado el valor de puertos más pequeños y menos congestionados que puedan ayudar a acomodar la carga acumulada o servir como alternativa cuando ocurren interferencias en la cade-na de abastecimiento.Identificar puertos potenciales para contingencias demanda que los negocios piensen hacia arriba y abajo so-bre la forma en que pueden igualar la oferta con la demanda en forma efi-ciente y económica.Los negocios que restan por con-siderar con seriedad una estrate-gia de puerto para contingencias pueden ser obligados a hacer-lo más temprano que tarde, los operarios de puertos en la Costa Oeste e International Longshore y Warehouse Union negociarán un contrato nuevo en 2008.

PLAN

A

PLAN

BPLAN

C

PLAN

D


Cómo ubicar un puerto para contingencias

CUATRO PASOS

EN LA DIRECCIÓN CORRECTA

• Predicción de la demanda: la mejor defensa suele ser exhortada por un método ofensivo. Las compañías involucradas de manera activa y que trabajan con pro-veedores en el extranjero para monitorear y controlar los envíos a Estados Unidos cojean de un pie: consideran pla-nes de contingencia. La visibilidad hacia arriba permite a los negocios identificar interferencias potenciales antes de que se acumulen, y luego comunicar las reparaciones adecuadas para solucionar el problema.

En forma estratégica, manejar el inventario en mo-vimiento también da a los expedidores y consignata-rios una gran flexibilidad para considerar cambiar de ruta un envío hacia un puerto alternativo más lejano de los CD internos. La confiabilidad de saber el tiempo de acción y ajustarlo con el de una red de distribución in-terna alternativa, puede ser más confiable y económico que hacer fluir la carga a un puerto más cercano, pero más congestionado.

• Tome en consideración sus necesidades de transpor-te interno: ¿Cómo envía sus productos hacia dentro? ¿Por tren, carretera, agua, aire o una combinación? ¿Puede apoyarse en una forma intermodal para abrir capacidad adicional y reducir costos? Vea si los puertos están bien conectados con esos modos de transporte y qué trans-portistas sirven al mercado. Determine sus necesidades y luego evalúe los puertos de acuerdo con ellas.

• Explore sus opciones de puertos: verifique si el puer-to tiene la capacidad para expandirse y la gente sufi-ciente para ejecutar sus demandas de logística. También tome en consideración las opciones y los costos para el manejo de carga en el puerto, y si ha habido problemas laborales en el pasado. ¿Puede el equipo actual ser usa-do con facilidad para mover sus productos? ¿Cuánto cos-tará? Si no tienen equipo, ¿el puerto le permitirá usar el equipo necesario? ¿Cuál será el costo?

Además, si usted considera un puerto alternativo en México o Canadá, identifique cambios en los requeri-mientos aduanales y la documentación.

• Trabaje con los transportistas. Los transportistas marítimos saben sobre los retos que enfrentan los ex-pedidores, y en forma rutinaria exploran y adaptan ro-taciones de puertos y frecuencias de salidas para ajus-tar las ofertas de servicio a las demandas del mercado. Descubrir qué está pensando su transportista podría abrir una nueva vía y puerto para importar sus bienes.

4

28 Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008


SE

La logística se ha convertido en un elemento crítico para explotar e incrementar las ventajas

competitivas de empresas y países.

LA


ANTECEDENTES

En voz de Rodolfo Hernández Casanova

Desde hace varios años, la Secretaría de Economía, desde la

Subsecretaría de Industria y Comercio y la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital, le ha apostado a la logística; aun cuando apostarle era un riesgo, pues si hoy sigue siendo un tema incipiente en algunos sectores, hace algunos años hablar de logística en México era ha-blar de lo desconocido. No obstante ello, tanto Rocío Ruíz Chávez como Sergio Carrera, cabezas de dichas ins-tancias respectivamente, empezaron a enfocar los esfuerzos de sus equi-pos en esa dirección.

En aquellos primeros años, traba-jando yo para la UNAM, la Secretaría de Economía nos contrata para hacer un estudio de gran visión logística a través del cual desarrolláramos una metodología para estudiar las forta-lezas y las debilidades de cada sec-tor industrial y comercial. El proyec-to piloto fue el sector textil, y a los dos años de ese primer estudio, rea-lizamos otro sobre centrales de abas-to; ambos retos muy difíciles por la carencia de información formal y or-ganizada, pero sumamente trascen-dentes, pues fue a través de ello que la Secretaría se dio cuenta de la im-portancia de desarrollar la logística en México. A partir de entonces se con-formó la Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios, encarga-da de la gestión de la cadena de su-ministro al servicio tanto de clientes como de proveedores.

Ciertamente, la Dirección necesi-taba primero estudiar y evaluar el es-cenario real de las empresas mexica-nas y los servicios que alrededor de éstas se gestaban, para dimensionar el alcance que sus acciones debieran tener. La vinculación que la depen-dencia tuvo con el sector académico

fue, sin duda, de gran valía, pues la metodología de investigación, propia de la Academia, se hace indispensa-ble para no perder el rumbo.

Los estudios de la UNAM y la inquietud de la Subsecretaría de Industria y Comercio, pronto en-contraron el hoyo negro: la falta de competitividad en México estaba haciéndonos perder oportunidades de oro. La falta de visión, planea-ción, organización, pero sobretodo la desvinculación de esfuerzos nos estaba llevando a un callejón sin sa-lida. Había que poner orden; pero, ¿por dónde empezar?

Hablar de “Competitividad en

Logística” era un tema tan amplio y con tantas aristas, que se hacía ne-cesario consultar a los expertos. De tal forma que decidimos convocar a mesas de trabajo por sectores. La primera de esas mesas fue presidida por Rocío Ruíz Chávez y la realiza-mos con Secretarios de Desarrollo Económico de los estados. Cada uno de ellos, con base en los proyectos logísticos que desarrollan en sus re-giones, trajeron a la mesa los pro-blemas más importantes a los que se están enfrentando en el desarro-llo económico de sus entidades. Por medio de una metodología llamada TKJ, empezamos a hacer un diag-nóstico de la situación.

EL DIAGNÓSTICO

En voz de Francisco Javier Vargas Hernández

A partir de la primera mesa de trabajo, seguimos haciendo

diez más: 2) Transporte Intermodal; 3) Tecnologías de la Información; 4) Comercio Exterior y Logística; 5) Divulgación, Capacitación y Educación Logística; 6) Operadores Logísticos; 7) Autotransporte y Logística; 8) Transporte Marítimo y Logística; 9) Carga Aérea; y por últi-mo, 10) Logística e Inmobiliaria.

Estos eran los temas fundamen-tales que encontrábamos bajo el pa-raguas de la logística en México. La mayoría de las personas invitadas a estas mesas se mostraron ávidas de participar y contribuir con su propia experiencia en el ramo, y lo que su-cedió a consecuencia de este acer-camiento del gobierno, a los ejecu-tores de la logística en el país, fue muy interesante.

Invitamos a gente que no nos co-nocía, y que ni siquiera había tenido un acercamiento con la Secretaría o la Dirección involucrada. Este interés de la Secretaría despertó interés, por lo que hubo una gran convocatoria.

Entre empresas, asociaciones e

La logística se ha convertido en un elemento crítico para explotar e incrementar las ventajas competitivas de empresas y países.

Rodolfo Hernández, Director de Modernización del Comercio y los Servicios


de ubicar las fortalezas, oportunida-des, debilidades y amenazas de cada sector, por medio del análisis FODA. Realmente muchas de las soluciones que pretendemos dar en este cami-no hacia la competitividad surgieron en estas mesas.

Por desgracia hay muy pocas ci-fras hechas en México, producto de una escasa investigación, y en ese sentido necesitamos más apoyo de las universidades. La información que hay viene del extranjero, entre la cual encontramos ubicado a México en comparación con otros países, pero cifras del movimiento interno, realmente hay poco. Esto, ciertamen-te dificultó nuestro diagnóstico, sin embargo, entre todos, encontramos información relevante.

LAS AGENDAS

En voz de Rodolfo Hernández Casanova

Una de las primeras agendas que esta Dirección empezó a de-

sarrollar, gracias a los estudios pre-vios de la UNAM, fue justamente la de Centrales de Abasto, la cual en-marca cuáles habrán de ser los pa-sos a seguir para que estas centrales se conviertan en Centros Logísticos Agroalimentarios que añadan valor a los productos, buscando ese esca-lamiento tan necesario para el desa-rrollo de competitividad global. Esta Agenda pretendemos darla a cono-cer en el mes de mayo entrante.

Por su parte, la Agenda de Competitividad en Logística, la cual damos a conocer por este medio, plasma un análisis de fortalezas y

instituciones tuvimos 93 represen-taciones en las 10 mesas de traba-jo: 15 Asociaciones empresariales, 8 Instituciones educativas, 2 Medios de comunicación en logística, 58 Empresas. De estas últimas nos acompañaron normalmente el ge-rente de tráfico y el de logística, o el director y el subdirector, por lo que fueron en total 135 participantes.

Este acercamiento inicial nos ha permitido conformar un importante puente de comunicación con la ini-ciativa privada. Ésta, no sólo nos ha sensibilizado ante los problemas del día a día, sino también nos ha per-mitido actualizar la información del sector. Después de las mesas de tra-bajo, muchos han seguido en con-tacto con nosotros ya sea para se-guimiento o para proporcionarnos información valiosa.

En estas mesas de trabajo se les comunicó cuál era la visión de la Secretaría de Economía. Hacia dón-de queríamos llegar a corto, media-no y largo plazo. Se les comunicó cuáles habrían de ser los pasos que la SE realizaría para alcanzar los ob-jetivos de competitividad nacional, y se les comunicó la manera en la que deseábamos que colaboraran con nosotros. Entre toda esta informa-ción, destacamos la importancia de conformar a corto plazo la Agenda de Competitividad Logística, la cual pretendería guiar las acciones no sólo del gobierno, sino también de las empresas y la academia hacia esa anhelada competitividad.

La técnica nos permitió ir más allá de los problemas. No todo fue queja, también se compartieron proyectos, ideas, iniciativas, amén

debilidades, oportunidades y amena-zas, así como las estrategias que ha-bremos de seguir, con líneas de ac-ción muy aterrizadas. Pretendemos realizar comités por cada estrategia, y esos comités, a su vez, se encarga-rán de apoyarnos en el seguimien-to de las mismas. Nos reuniremos con el comité en cuestión unas dos veces por año, donde les informare-mos cómo vamos avanzando y ellos, a su vez, se encargarán de presionar para que esa estrategia avance des-de los diversos frentes, no nada más el gubernamental.

La Agenda de Competitividad en Logística 2007-2012 (ACL) preten-de ser el medio que contribuirá a al-canzar los objetivos planteados en el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Nacional de Infraestructura, crean-do las condiciones para que México cuente con servicios logísticos de cla-se mundial, que impulsen la compe-titividad del país a través del uso co-rrecto de herramientas para elevar sus niveles de servicio.

En la ACL se considera la imple-mentación de una serie de acciones orientadas a:n Mejoramiento significativo de la

productividad del sistema logís-tico operacional dentro de la ca-

México habrá de desarrollar sus servicios logísticos a nivel “Clase Mundial”, por medio de sus Agendas de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto.

La facilitación comercial, la disponibilidad de operadores logísticos y el fomento a la cultura logística empresarial habrán de ser los tres caminos a seguir para lograr la competitividad que requerimos como país.


dena de suministros.n Incremento de los niveles de ser-

vicio ofertados por las empresas en México.

n Implementación de acciones que conlleven a una mejor adminis-tración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones durade-ras de gran beneficio con los pro-veedores y clientes claves de la cadena de suministros.Los alcances de la ACL com-

prenden el total de actividades re-lacionadas con el concepto es-tratégico de la cadena de suministros, el cual incluye a la logística como uno más de sus eslabones (en los procesos clave y de soporte), ade-más de considerar el manejo de los flujos de información en la elabora-ción de planes y programas de pla-neación, organización y control de los niveles de servicio y satisfacción de los clientes.

Las estrategias y líneas de acción de la ACL pretenden: a) obtener un curso de acción conscientemente deseado y determinado, de forma anticipada, para lograr los objetivos planeados; b) obtener una serie de maniobras específicas destinadas a mejorar la competitividad de las em-presas en México a través de la me-jora de sus operaciones logísticas; y c) situar al país en el entorno global de manera viable (difundir las ca-pacidades y fortalezas logísticas de México frente al mundo).

PROLOGYCA

El pasado 30 de diciembre de 2007 se publicó en el Diario Oficial de la

Federación el Acuerdo por el que se dan a conocer las Reglas de Operación del Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto: PROLOGYCA.

El objetivo de este programa es otorgar subsidios a proyectos que fomenten la creación, mejora, efi-ciencia, disminución de costos, com-

Ámbitos de acción

Logística

n Planeación n Transporten Almacenamiento y Gestión

de inventariosn Servicio al clienten Comprasn Gestión de la informaciónn Capacitaciónn Adopción de nuevas

tecnologías

n Comercializaciónn Diseño de envase/

empaque/embalajen Servicio al clienten Distribuciónn Capacitaciónn Adopción de nuevas tecnologíasn Servicios relacionados con:

Productos agroalimentarios integrados a las centrales de abasto

Abasto

Conceptos aplicables

RUBRO HASTA UN MONTO MÁXIMO DE APOYO CONSIDERACIÓN

Detonación de proyectos logísticos y de abasto

Elaboración de planes integrales de proyectos logísticos y de abasto

$11,000,000.00 Por proyecto por única vez

Elaboración de proyectos ejecutivos de instalaciones logísticas y/o unidades mayoristas

$2,000,000.00 Por proyecto por única vez

Desarrollo de estudios, modelos de negocio y redes en logística o abasto

$5,000,000.00 Por proyecto

Creación y fortalecimiento de fondos de garantía, capital de riesgo

Conforme a las políticas que al respecto establezca el Consejo Directivo del PROLOGYCA y la normatividad aplicable

Conforme al artículo 21 de las Reglas de Operación del PROLOGYCA. Proyectos que permitan crear instrumentos financieros destinados al otorgamiento de apoyos que operen como fondos de garantía y capital de riesgo; y/o incrementar el subsidio asociado a estos, siempre y cuando estos esquemas coadyuven al cumplimiento de lo establecido en las presentes Reglas de Operación.



Planes maestros para proyectos de inversión, reconversión y estudios de mercado de servicios logísticos y de abasto

Estudios de relocalización de centrales de abasto $1,500,000.00 Por proyecto por única vez

Proyectos de reconversión de centrales de abasto orientados a mejorar su operatividad

$11,000,000.00 Por proyecto

Desarrollo, difusión y aplicación de benchmarking en logística entre empresas $1,000,000.00 Por proyecto

Conceptos aplicables

RUBROHASTA UN

MONTO MÁXIMO DE APOYO

CONSIDERACIÓN

Desarrollo de competencias en capital humano

Apoyos para la certificación en competencias laborales en actividades logísticas

$10,000.00 Por persona

Capacitación gerencial y directiva sobre planeación, pronósticos, logística eficiente y servicios logísticos

$20,000.00Por persona

Apoyos para la formación de docentes en temas logísticos $20,000.00Por persona

Implantación de talleres de rediseño de procesos logísticos y optimización de cadenas logísticas

$40, 000.00La cantidad se determinará en función del acuerdo que tome el Consejo Directivo en función del tamaño de la empresa

Apoyos para la realización de eventos y publicaciones que tengan como propósito la difusión de la cultura logística

$200,000.00 Por evento


Modernización e Innovación de sistemas logísticos

Adquisición de tecnología informática para la gestión logística $1,000,000.00 Por proyecto

Contratación de consultoría y/o asesoría en gestión logística $500,000.00 Por proyecto

Apoyos a implantación de proyectos de logística inversa y/o ecológica $1,000,000.00 Por proyecto

Diseño e implantación de sellos de confianza $3,000,000.00La cantidad se determinará en función del acuerdo que tome el Consejo Directivo en función del tamaño de la empresa

Apoyos para la formación de alianzas comerciales y/o relaciones comerciales colaborativas con centrales de abasto $500,000.00 Por proyecto

Apoyos para la adquisición de equipos y/o herramientas para el manejo, carga/descarga y almacenamiento de productos $500,000.00 Por proyecto

Desarrollo de empaques y embalajes para proteger la integridad de los productos y alargar su vida úti $200,000.00 Por proyecto

Apoyo para impulsar la logística ecológica $300,000.00 Por proyecto


petitividad y sustentabilidad de las empresas instaladas en el país, en lo que respecta a logística y el abasto, y fomentar la incorporación de mejo-res prácticas en su gestión logística.

La bondad de este proyecto logró obtener del H. Congreso de la Unión una ampliación sin precedentes en el presupuesto otorgado a progra-mas de esta naturaleza. El CU otor-gó 100 MDP, que sumados a los 20 que originalmente se habían destina-do, conformaron un Fondo único, el

“Creo que el equipo de trabajo en la Secretaría de Economía es idóneo, desde el hecho que com-binamos gente muy joven con ideas frescas, así como gente con mucha experiencia. Tenemos un equipo de base que ha venido del área de mercados, de la dis-tribución minorista y que con el paso de los años se ha ido especializando en el tema, Élida Gómez es un ejemplo de ello. También tenemos gente joven, de profesiones muy diversas, lo cual le da al equipo un toque polifacético, Francisco Vargas, por ejemplo, es Ingeniero Civil, lo cual le permite conocer mucho de infraestructura, a pesar de estar conociendo mucho

de operación. Tenemos gente experta en negocios internacionales, comercio exterior, sistemas y econo-mía. Este perfil interdisciplinario le da mucha fuerza y visión al equipo de trabajo, lo cual me enorgulle-ce grandemente. Y bueno , qué decir de nuestro ca-pitán de barco, Sergio Carrera, quien amén de tener una gran experiencia en el ramo, es una persona muy abierta a nuevas ideas, muy propositiva y sumamen-te diligente.”

Rodolfo Hernández CasanovaDirector de Modernización del Comercio y los Servicios

Secretaría de Economía

cual habla, sin duda alguna, del reco-nocimiento y la importancia que este gobierno le da a la logística.La población objetivo será:a) Personas físicas con actividad em-

presarial o personas morales que desempeñan actividades relacio-nadas con la logística y el abasto.

b) Organismos, agrupamientos em-presariales, empresas integradoras y asociaciones civiles sin fines de lucro que promuevan el desarrollo de la logística, el abasto y/o la inte-

gración de cadenas de valor.c) Instituciones académicas orien-

tadas a la formación de recur-sos humanos especializados en el área de logística y el abasto.

d) Organismos públicos, privados o mixtos sin fines de lucro, entre cuyos objetivos se encuentre la difusión y/o desarrollo de la lo-gística y el abasto.

e) Usuarios de servicios logísticos, asì como el abasto y actividades relacionadas. n

EL EQUIPO DE TRABAJOSentadas de izquierda a derecha: Marisol Ferrusca González, Edith González Jiménez, Cecilia Mendoza Pérez y Elida Gómez Palacios.De pie: Elmer Solano Flores, Claudia Hortensia González Ahuatzin, Francisco Javier Vargas Hernández y Pedro Rodríguez Flores.


Ante la demanda del Presidente Felipe Calderón de crear más y mejores empleos, más y mejores empresas, más y mejores emprendedores, la Secretaría de Economía ha elaborado un progra-ma sectorial para los 4 años restantes de este sexenio. ¿El objetivo? Mejorar la competitividad

de México y de las empresas mexicanas, conformando un bajo riesgo país y un bajo costo país. Para tal fin, la Subsecretaría de Industria y Comercio, encabezada por la Lic. Rocío Ruíz Chávez,

ha delineado 10 estrategias, enfocadas en cuatro áreas básicamente: Facilitación Comercial, Política Sectorial, Innovación y Mercado Interno.

“Pese a todas las expectativas, 2008 no inicia como todos hubiéramos esperado. Inicia con una desacelera-ción económica de nuestro principal socio comercial. Va a ser un desafío importante de la administración públi-ca federal el implementar medidas contra-cíclicas que nos permitan amortiguar el impacto de dicha desacele-ración”, señaló el Secretario de Economía, Eduardo Sojo Garza Aldape, en la presentación del Decálogo para la Competitividad, el pasado 26 de febrero. “Me parece que estos son momentos importantes para tomar decisiones e incrementar acciones que nos permitan conformar un mejor escenario del 2009 al 2012. Sin duda, el desafío del Decálogo de la competitividad es una de estas opor-

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tunidades, para transformar la econo-mía hacia una más dinámica, más mo-derna y sin tantas trabas.”

Seguir el camino de estas diez estrategias implica, a su vez, 79 ac-ciones específicas que pretenden realizarse antes de que el sexenio termine, propiciando un trabajo de equipo entre el sector privado, el go-bierno federal, los gobiernos estata-les y locales, tanto como el Poder Legislativo, donde el análisis y el diá-logo tengan cabida cabal en aras de impulsar a México hacia la competi-tividad global.

“En el entorno de las políticas pú-blicas a favor de la competitividad, puedo señalar que han habido im-portantes iniciativas tanto del sec-tor público como del privado, parti-cularmente del Consejo Coordinador Empresarial. Muchas de las acciones planteadas en este Decálogo parten de la Agenda de Competitividad pre-sentada por el CCE, pues hay medidas que tienen que ser tomadas por parte del sector privado, otras por parte del gobierno federal, otras por parte de los gobiernos estatales y locales, y otras más por el Congreso de la Unión”, puntualizó Sojo Garza Aldape.

La visión que otras naciones han tenido para conducir sus indicadores de tipo macroeconómico (tasa de inte-rés, tipo de cambio e inflación) a nive-les atractivos para la inversión y desa-

rrollo, así como generar recursos que faciliten costos bajos de producción (mano de obra, costos energéticos, infraestructura, regulación adecua-da) es sin duda, el camino probado que justifica este nuevo esfuerzo. No obstante ello, la pregunta es si cuatro años serán suficientes para enderezar el rumbo y nivelar el nivel competiti-vo ante China, India, Rusia, e incluso economías pequeñas como Vietnam y Corea. Ciertamente, la eficiencia –en términos de tiempo- y la eficacia –en términos de excelencia y calidad-, determinarán el éxito de este esfuer-zo que la Subsecretaría de Industria y Comercio pretende realizar.

Sin embargo, justo es recono-cer que por primera vez en muchos años, más allá de aceptar y recono-cer el escenario de desventaja en el que nos encontramos ante la dilación con la cual estamos tomando cartas en el asunto, el gobierno federal dise-ña un plan de acción desde el cual se

alineen los esfuerzos del sector priva-do, público, e incluso el académico.

En este sentido, la SE reconoce que durante los últimos dos años el mercado de servicios ha regis-trado una tasa de crecimiento de más del doble que el mercado de la manufactura. Este escenario tie-ne, sin duda, implicaciones para la economía mexicana, pues el merca-do de los productores de insumos, partes y componentes irá reducien-do significativamente su tamaño en Norteamérica, obligando a México a consolidar un proceso de escala-miento hacia actividades de alto va-lor agregado. Por otro lado, al incre-mentarse la diversidad de ofertas para el consumidor, la competencia por la calidad y los precios propicia un mercado más exigente. Lo que no consiga en la oferta nacional, lo con-seguirá en la extranjera.

A decir de la SE, estas 10 estrate-gias no son excluyentes, sino que in-teractúan entre sí, promoviendo un entorno más favorable para el desa-rrollo de las capacidades competiti-vas de las empresas, al permitir re-ducir los costos de producción en México y orientar la actividad ma-nufacturera del país hacia segmen-tos de mayor sofisticación tecnológi-ca para poder responder de manera más eficiente a los cambios en el en-torno mundial.

“Este tema de la competitividad es un tema muy amplio. Tiene que ver con cuestiones energéticas, fisca-les, infraestructura, financiera, pero también tiene que ver con cuestio-nes de especulación, con las formas en las que se realiza el comercio ex-terior, con cuestiones de facilitar la ac-tividad empresarial. En la SE estamos conscientes de que debemos remover obstáculos que impiden la competen-cia y el desarrollo de los emprendedo-res. Esa es la tarea en la que habremos de volcar nuestros esfuerzos”, conclu-yó el Secretario de Economía.

Ventanilla Digital

Precios energeticos

Marco Regulatorio

�23 programas�6,233 fracciones �25 fracciones

�Permiso previo de importación

�6 ACEs�44 países

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DecretosDesarrolloIntroducción Madurez Evolución

SE

AGASEMARNAT

SAGARPA

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Formatos

�12,116 fracciones�30 tasas�Alta dispersión

Acceso a capital

Certidumbrejurídica

Infraestructura/Logistica

Estructura arancelaria

Seguridadpersonal/bienes

Entrenamiento del capital humano

Normas

Cuotas

Electrónica

TLCBiotecnología

Mecatrónica

Nanotecnología

Aeronáutica

Automotriz

AgroindustriaCuero-CalzadoMueblesJuguetesTextil-Confección

TLCs

ProgFomento

Fitozco

SENASICA

SALUD

Desarrollo de software

Entreten-imiento

Interactivo

Serviciosde TI

E-Learning y Educación

BPOContactCenters

�Agenda de competitividad en logística

�Facilitación comercial

ABRIL �Simplificación arancelaria�Simplificación regulatoria�Certidumbre jurídica�Comercio exteriorMedio Amb.

COFEPRIS

CICOPLAFEST

Avisos

AduanasPadrones

Cost

o

Estabilidad Macroeconómica

Costo País

Estructura arancelaria compleja

1/ Millones de Dólares (15 de febrero de 2008).2/ Dato del 21 de febrero de 2008.3/ Determinado el 25 de febrero de 2008.4/Cetes a 28 días (21 de febrero de 2008).5/ Inflación anual 1Q febrero 2007- 1Q febrero 20008.

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EsquemasPrederenciales

EsquemaGeneralTIGIE

PROSEC REGLA 8 a

Uso de las TICs para reducir los costos de transacción y optimizar las operaciones de comercio exterior

Política Sectorial

Posicionamiento de México como un eje de distribución de servicios (hub), particularmente en materia de tecnologías de información y logística

Empresas de Comercio Exterior

Serviciosde TIy BPO

MediosInteractivos

Efectos Especiales

Animación

PROSOFT 2.0

MES PRESENTACIÓN DE:

PROMEDIA

Insumo principal: Talento

Impacto: Productividad

Demanda: Global y local

PROLOGYCA

Siguientes pasos

Centrales de abasto

Servicios logísticos

Clase mundial a precios competitivos

Entregas completas y a tiempo

Subcontratación y uso de tecnologías de información

Reducir los costos de transacción

Procesos de distribución

Equipo de transporte y uso de frío

Canales de distribución mayorista

Capacidad proveedora de los mayoristas

MARZO �PROSOFT 2.0�PROMEDIA

MAYO �Agenga de competitividadpara las centrales de abasto

JUNIO �Agenda para la Nanotecnología�Agenda Automotriz

Ventanilla Digital

Precios energeticos

Marco Regulatorio




�12 TLCs


SE

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SAGARPA

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Formatos


Acceso a capital






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ProgFomento

Fitozco

SENASICA

SALUD


Entreten-imiento

Interactivo

Serviciosde TI


BPOContactCenters




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CICOPLAFEST

Avisos

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EsquemaGeneralTIGIE

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Política Sectorial



Serviciosde TIy BPO

MediosInteractivos

Efectos Especiales

Animación

PROSOFT 2.0


PROMEDIA




PROLOGYCA

Siguientes pasos

Centrales de abasto














I. FACILITACIÓN COMERCIAL

1. Revisión y simplificación de la estructura arancelaria.

2. Revisión y simplificación de regulaciones no arancelarias y de programas de fomento.

3. Certidumbre jurídica e institucional a las operaciones de comercio exterior.

4. Uso de las tecnologías de la información y la comunicación para optimizar las operaciones de comercio exterior

III. INNOVACIÓN

9. Innovación empresarial como una práctica constante y permanente en las empresas mexicanas.

IV. MERCADO INTERNO

10. Fortalecimiento del mercado interno.

II. POLÍTICA SECTORIAL

5. Promoción del escalamiento hacia actividades de alto valor agregado.

6. Aceleración de la reconversión de industrias tradicionales.

7. Impulso al desarrollo y uso de tecnologías precursoras.

8. Posicionamiento de México como un eje de distribución (Hub logístico) de servicios de tecnologías de información y logística.

PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012

Fuente: Secretaría de Economía

ÁREAS, ESTRATEGIAS

I. FACILITACIÓN COMERCIAL

Las economías más prósperas y dinámicas son aquellas que han

hecho del comercio internacional el motor de sus estrategias de desarro-llo. Estas economías han encontra-do el sitio adecuado donde explo-tar sus ventajas comparativas, para obtener los máximos beneficios de la globalización.

México está invitado a ser un protagonista ganador; su ubicación geográfica, aunada a su red de tra-tados de libre comercio, lo colocan en un sitio incomparable para hacer de la globalización una herramien-ta de crecimiento y empleo. Como muestra, cabe mencionar que tan sólo 6,700 empresas que disponen

de programas para la promoción de exportaciones en la Secretaría de Economía, generaron al cierre de 2007 alrededor de 2 millones 500 mil empleos directos, y participaron con el 85 por ciento de la exporta-ción manufacturera al alcanzar más de 200 mil millones de dólares.

Si bien en la última década México ha dinamizado significativa-mente sus flujos comerciales con el exterior, ante la voraz competencia por los mercados es imperativo el es-tablecimiento de una política de faci-litación comercial, que conlleve certi-dumbre y reducciones significativas de los costos de transacción de las empresas mexicanas con el exterior y, consecuentemente, permita incre-mentar de manera rápida y efectiva nuestra capacidad para competir.

1 Revisión y simplificación de la estructura arancelaria

Las importantes corrientes de inter-cambio comercial en las que se en-cuentra inmerso nuestro país tienen

23 programas6,233 fracciones

25 fracciones

6 ACEs44 países

12 TLCs

12,116 fracciones30 tasasAlta dispersión



EsquemaGeneralTIGIE

PROSEC REGLA 8 a

Permiso previo de importación


minar la per-tinencia de transferir su nivel arancelario al esquema general de la TIGIE.

1.6 Integración de la industria fron-teriza al PROSEC, para agrupar en un solo instrumento los es-quemas de aranceles preferen-ciales de los sectores industria-les de la frontera.

1.7 Incorporación de nuevos sectores al esquema PROSEC, que mejo-ren la eficiencia de las cadenas productivas.

2 Revisión y simplificación de regulaciones no arancelarias y de programas de fomento

Las regulaciones y restricciones no arancelarias (permisos previos,

cupos, certificados de origen, certi-ficados de país de origen), se han di-señado para responder a necesida-

1.4 Revisión integral del esquema PROSEC, a fin de que su conteni-do obedezca a las necesidades de las políticas sectoriales y se sim-plifique la operación arancelaria, depurando las fracciones que re-sulte más sencillo operar por el esquema general TIGIE, sin que ello requiera la modificación en los niveles arancelarios.

1.5 Orientación de la política comer-cial hacia esquemas de aplicación general que ofrezcan mayor cer-tidumbre a los agentes de comer-cio, para lo cual:a) Se analizarán las autoriza-ciones bajo el esquema particu-lar de Regla Octava, a fin de de-terminar aquellas que, en su caso, habrán de incorporarse al esque-ma de PROSEC.b) Se revisará el contenido del PROSEC con el objeto de deter-

su estructura básica en la Tarifa de la Ley de los Impuestos Generales de Importación y de Exportación. Las más de 12 mil fracciones que la in-tegran, su alta dispersión arancela-ria, así como los diversos tratados y acuerdos comerciales que ha cele-brado México, y los 23 Programas de Promoción Sectorial vigentes, generan una operación sumamen-te compleja, que impone tanto al particular como a la autoridad altos costos de transacción en las opera-ciones de comercio ex-terior. Un ejemplo con-creto de lo anterior es el problema que en-frentan las empresas para realizar una co-rrecta clasificación arancelaria ante la alta diversidad de fracciones, in-curriendo en ocasiones en errores involuntarios que derivan en san-ción. Adicionalmente, México apli-ca a terceros países niveles arance-larios muy altos en relación a los que aplican nuestros principales socios comerciales, lo que implica una mer-ma de la competitividad del país y un desvío de la inversión y del em-pleo a otros países.

AccionesRespecto a la Tarifa de la Ley de los Impuestos Generales de Importación y de Exportación (TIGIE):1.1 Análisis de la estructura arancela-

ria para eliminar incongruencias, tomando en cuenta las políticas sectoriales, así como para corre-gir la dispersión arancelaria.

1.2 Eliminación de aquellas fraccio-nes arancelarias con bajo volu-men de comercio, con lo que se simplificará la TIGIE y se reducirá la posibilidad de errores al clasifi-car las mercancías.

1.3 Creación de esquemas de clasifi-cación adecuados a las caracterís-ticas de operación de las empre-sas que comercializan servicios.

Respecto a los Programas de Promoción Sectorial (PROSEC):

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Política Sectorial



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PROMEDIA




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Siguientes pasos

Centrales de abasto














comerciales de la modificación de los formatos y procedimientos de diversos instrumentos como los de certificados de origen, para sustituir su expedición en papel por un proceso de autorización totalmente digital.

2.3 Eliminación o, en su caso, modifica-ción de aquellas regulaciones que no han demostrado su eficacia.

2.4 Revisión de la normatividad para que se amplíe la vigencia de las autorizaciones que implique la obligación periódica de presen-tar información, como ejemplo, aquéllas correspondientes a la validación de los certificados de origen.

2.5 Promoción del aprovechamiento de los cupos con mecanismos de operación más ágiles, eficientes y menos costosos, para que tengan un mayor impacto en las cadenas productivas beneficiarias.

2.6 Integración de los programas ALTEX, ECEX y DRAWBACK al esquema IMMEX, con el propó-sito de contar con un solo progra-ma de fomento a las exportacio-nes que haga más sencillo su uso, homologando requisitos y proce-dimientos para reducir la carga administrativa a los usuarios y a la autoridad.

2.7 Evaluación de las obligaciones y los procesos en que intervie-nen los particulares para la opera-ción de los programas de fomen-to, para eliminar el requerimiento de información ya disponible en bases de datos de la Secretaría de Economía o que pueda obte-nerse a través de fuentes direc-tas, con la consecuente elimina-ción de duplicidades.

3 Certidumbre jurídica e institucional a las operaciones de comercio exterior

La operación cotidiana de las empre-sas representa un sensor preciso so-

des específicas de control en temas de salud, seguridad y medio ambien-te y, en su caso, para la atención de coyunturas particulares. Hoy se ca-rece de homogeneidad regulatoria, lo que provoca efectos negativos en las operaciones de comercio exterior, obligando a los usuarios a enfrentar procedimientos, requisitos, criterios e inclusive lenguajes regulatorios di-ferentes. Algunas de estas regulacio-nes se han desvirtuado, perdiendo su eficacia y convirtiéndose en me-canismos que constituyen barreras al comercio exterior. Esto se traduce en elevados costos y/o pérdida de opor-tunidades de negocio.

Por otra parte, los distintos pro-gramas de fomento a las exporta-ciones ( IMMEX, ALTEX, ECEX y DRAWBACK)* han venido conver-giendo en sus disposiciones, provo-cando la duplicación en trámites con el consecuente costo en tiempo y re-cursos para los particulares.

El resultado de esta revisión de-berá cristalizarse en un beneficio contundente y directo para los agen-tes del comercio exterior, así como para las autoridades normativas y fis-calizadoras en la materia. Estos be-neficios se traducirán en reducción de tiempos de respuesta, administra-ción más transparente, eliminación

de regulaciones obsoletas, clasifica-ción de criterios de autorización y la definición de procesos administrati-vos más homogéneos. n El Decreto para el Fomento de

la Industr ia Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (Decreto IMMEX), publicado en el DOF el 1 de noviembre de 2006, inte -gra los Programas de Fomento y Operación de la Industria Maquiladora (MAQUILA) y el correspondiente a los Programas de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación (PITEX). ALTEX: Programa de Empresas

Altamente Exportadoras.ECEX: Registro de Empresas de

Comercio Exterior.DRAWBACK: Programa de

Devolución de Impuestos de Importación a los Exportadores.

Acciones2.1 Revisión integral de las regulacio-

nes no arancelarias administradas por la Secretaría de Economía, a fin de automatizar sus proce-sos y simplificar sus requisitos, para que su autorización sea más oportuna.

2.2 Negociación con nuestros socios



cio hasta eficacia y eficiencia re-gulatoria, pasando por elementos que garanticen adecuada operati-vidad, sin que constituya barreras al comercio.

3.2 Establecimiento de las reglas de operación y políticas de regula-ción de comercio exterior con las que se desempañará la COCEX.

3.3 Fortalecimiento de la Comisión Mixta para la Promoción de las Exportaciones (COMPEX) que le permita erigirse como un foro de análisis, discusión y de inter-locución entre el sector privado y todas las dependencias y orga-nismos involucrados en la defi-

nición de políticas, regulación y operación del comercio exterior. Lo anterior permitirá atender de manera más eficiente los reque-rimientos del sector exportador, fungiendo como alimentador de los temas sobre los que, en últi-ma instancia, deberá pronunciar-se la COCEX.

3.4 Adecuación del Reglamento de la Ley de Comercio Exterior (RLCE), a las nuevas necesidades operati-vas de este sector.

3.5 Actualización periódica del Acuerdo por el que la Secretaría

bre los efectos de la actividad guber-namental y del resto de los agentes que intervienen en el comercio ex-terior, ya que refleja el impacto real de una regulación y su consecuen-te traducción en costos. Es por ello que la Secretaría de Economía, dado el relevante papel que desempeña como promotora de la competitivi-dad y fungiendo como instancia re-guladora del comercio exterior, debe contar con los elementos institucio-nales que le posibiliten diseñar, eva-luar y monitorear los instrumentos y las políticas que resuelvan efectiva-mente las necesidades de los parti-culares y, en su caso, emitir una opi-nión vinculante independientemente de que la involucre a ella misma o a cualquier otra entidad reguladora del comercio exterior.

No puede negarse que la certi-dumbre jurídica y económica tiene un valor de suma trascendencia que impacta de manera favorable en una reducción del costo país. Si bien los actores favorecidos directamente por la certidumbre son todas las figuras involucradas en las operaciones de comercio exterior –empresas, agen-tes aduanales e incluso las autorida-des que cuentan con un marco ju-rídico que orienta su proceder- no puede soslayarse que sus beneficia-rios finales somos todos los consu-midores mexicanos. De ahí que las instancias de evaluación de la re-gulación (Comisión de Comercio Exterior) y de interlocución con el sector privado (Comisión Mixta para la Promoción de las Exportaciones), deberán verse fortalecidas a fin de garantizar que el consumidor se ubi-que en el centro de las políticas y la regulación del comercio exterior.

Acciones3.1 Fortalecimiento de la Comisión

de Comercio Exterior (COCEX), para analizar la regulación en la materia con elementos técnicos y objetivos que permitan valorarla, desde aspectos de costo benefi-

de Economía emite reglas y cri-terios generales de comercio ex-terior, instrumento con el que la Secretaría compila su universo re-gulatorio y hace públicos los cri-terios individuales, para dar cer-tidumbre a los particulares.

4 Uso de las tecnologías de la información y la comunicación para reducir los costos de transacción y optimizar las operaciones de comercio exterior.

Uno de los objetivos fundamentales de la facilitación del comercio consis-

te en lograr la transparencia, la ho-mogeneización y la simplificación de los procesos y procedimientos, tan-to para los importadores y exporta-dores como para las autoridades y agentes involucrados. Para este efec-to, las tecnologías de la información y la comunicación representan una herramienta fundamental para el desarrollo de una estrategia de fa-cilitación comercial, y ofrecen una oportunidad que se traduce necesa-riamente en la reducción esencial de costos, de tiempos de gestión y de respuesta, así como en la simplifica-


ción y automatización de procesos, mayor transparencia, e incluso en la posibilidad de reorientar recursos fi-nancieros y humanos a otras áreas más sustantivas.

Acciones4.1 Creación de la ventanilla digital,

a partir de la revisión y simplifica-ción de procesos de los trámites de comercio exterior prestados por la Secretaría de Economía y la instrumentación de una plata-forma informática que permitirá la conectividad automatizada en-tre las diversas dependencias del gobierno federal y agentes invo-lucrados en las operaciones de comercio exterior.

4.2 Fortalecimiento del Sistema Integral de Información de Comercio Exterior (SIICEX). Este sistema, atendiendo a estándares y propuestas internacionales, pre-tende ser el punto único de con-sulta en materia de comercio ex-terior, al contar con una sólida estructura de información y con ligas a las dependencias regulado-ras, las cuales lo estarán alimen-

tando. Esta herramienta, ubicada en la dirección electrónica www.siicex.gob.mx, contará con:

n Biblioteca virtual. Contiene in-formación sobre los instrumen-tos jurídicos relacionados con el comercio exterior, así como pu-blicaciones vinculadas al tema, trámites y formatos aplicables a cada ordenamiento.

n Tarifa electrónica. Da a conocer in-formación sobre la tarifa arance-laria actualizada de los Impuestos Generales de Importación y de Exportación, incluyendo arance-les TLCs y PROSEC.

n Boletín Electrónico. Su misión es difundir de manera periódica te-mas de interés y noticias relevan-tes en materia de comercio exte-rior. Incluye disposiciones oficiales como modificaciones y publica-ciones de Decretos, Acuerdos y cualquier tipo de resolución. Puede ser consultado en el por-tal, además de distribuirse por correo electrónico.

n Comentarios sobre temas de ac-tualidad. Presenta temas de co-yuntura, estadísticas, noticias


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PROLOGYCA

Siguientes pasos

Centrales de abasto













breves y relevantes, consejos prácticos sobre comercio exte-rior y preguntas frecuentes.

n Ligas de interés.n Versión en inglés.4.3 Instrumentación de un sistema de

información en Internet de cupos de importación y exportación, particularmente vinculados a los TLCs, que permita que las em-presas los conozcan y apliquen, incentivando un mayor y mejor aprovechamiento de las preferen-cias negociadas en los mismos, garantizando niveles óptimos de transparencia en su uso y difun-diendo pública y periódicamente los saldos disponibles.

II. POLÍTICA SECTORIAL

Es fundamental impulsar el esca-lamiento de la producción hacia

manufacturas de alto valor agregado, principalmente, las correspondientes a los sectores automotriz, aeronáutico y electrónico, así como desarrollar las acciones necesarias para posicionar a México en el mercado mundial de


servicios, particularmente en los vin-culados a las TICs y logística. Al mis-mo tiempo es importante seguir im-pulsando la reconversión de sectores tradicionales como son las industrias textil-vestido, cuero-calzado, muebles y juguetes, los cuales se caracterizan por su gran relevancia en la economía nacional, particularmente en materia de contribución al empleo.

Por otra parte, México ha incur-sionado tradicionalmente en la pro-ducción de mercancías, cuando és-tas se encuentran en una fase de madurez en los mercados mundia-les y su ciclo de vida está próximo a entrar en declive, lo que reduce la ventana de atracción de inversión a nuestro país. Ante esta situación, es determinante elevar nuestros hori-zontes y trazarnos como objetivo la incursión en sectores, cuyos bienes o servicios se encuentren en fases de introducción o desarrollo, de ma-nera que tengamos la oportunidad de aprovechar al máximo su ciclo de vida. Tal es el caso de las denomina-das tecnologías precursoras como la nanotecnología, la mecatrónica y la biotecnología.

5 Promoción del escalamiento hacia actividades de alto valor agregado.

La creciente competencia que ha representado para nuestra econo-mía el ingreso al comercio mundial de países, principalmente asiáticos, cuya ventaja comparativa se basa en el bajo costo de la mano de obra, impone a México el reto de dife-renciar su oferta de bienes y ser-vicios de la de sus competidores . Una vía fundamental es escalar la producción hacia actividades de un mayor valor agregado, que se carac-terizan por el uso de alta tecnología, la innovación y la utilización del ta-lento mexicano en actividades que requieran mayores niveles de califi-cación y representen empleos me-jor remunerados.

Industrias con una gran vincu-lación intersectorial como la auto-motriz, de autopartes, electrónica, eléctrica, siderúrgica, metalmecáni-ca y aeronáutica, que se caracteri-zan por un alto grado de globaliza-ción y competitividad, representan el 21 por ciento del PIB manufactu-rero de México y contribuyen con más del 50 por ciento de las expor-taciones manufactureras. Estos da-tos revelan la ventaja competitiva de nuestro país en esos sectores, que en algunos segmentos registran, de manera incipiente, actividades de manufactura de productos de alta tecnología, e incluso de desarrollo y diseño.

AccionesRespecto a la Agenda Sectorial:5.1 Desarrollo de agendas de trabajo

sectoriales, a partir de diagnósti-cos compartidos con la industria, en las que se establezcan las es-trategias y acciones particulares para fortalecer el posicionamien-to competitivo, entre otros, de los siguientes sectores: automotriz y autopartes, eléctrico y electróni-

co, siderúrgico y aeronáutico.Respecto a la Promoción de la Articulación Productiva:5.2 Promoción de sinergias al inte-

rior de estas cadenas producti-vas, así como entre sectores afi-nes, a través de instrumentos que propicien un mejor conocimiento de las oportunidades de negocio existentes entre las empresas que conforman dichas industrias.

5.3 Desarrollo de la capacidad de proveeduría local, que permita a los eslabones terminales de la industria elevar la competitividad de sus procesos productivos, ba-sada cada vez más en modelos que requieren una cercana vincu-lación física con sus proveedores, como es el caso de los procesos justo en secuencia.

Respecto al Impulso al Mejora-miento de Capacidades y a la Innovación:5.4 Fomento de una mayor forma-

ción de capital humano orientado a la innovación, mediante el dise-ño de nuevos esquemas de cola-boración entre industria, acade-mia y gobierno, que orienten el trabajo conjunto hacia objetivos


precisos y específicos para cada sector productivo.

5.5 Impulso al desarrollo tecnológi-co, mediante el mejoramiento de los incentivos para la inversión en investigación y desarrollo, colabo-rando en el perfeccionamiento de los instrumentos de apoyo ya existentes e impulsando la crea-ción de nuevos esquemas de fo-mento a la inversión pública y pri-vada en este sector.

Respecto al Apoyo a la Generación de Nuevas Inversiones:5.6 Promoción de proyectos de in-

versión estratégicos mediante la identificación de sus necesi-dades específicas, que permita orientar acciones de colabora-ción entre dependencias y go-biernos estatales para definir y proporcionar, de acuerdo con los mecanismos de apoyo exis-tentes, los incentivos necesarios para que las nuevas inversiones se concreten en México.

Respecto al Perfeccionamiento del Marco Normativo:5.7 Fortalecimiento del marco nor-

mativo para la producción y co-mercialización de artículos de mayor valor agregado (vehícu-los, autopartes y electrónicos,

entre otros), para garantizar que los productos fabricados en terri-torio nacional compitan en igual-dad de circunstancias con los ar-tículos de importación.

6 Aceleración de la reconversión de industrias tradicionales

En México existe una desarticula-ción entre los sectores agrícola y pe-cuario y la industria alimentaria, lo que ha generado que la producción se concentre en bienes poco elabo-rados, en contraste con la tenden-cia de la demanda mundial por ali-mentos más procesados. Lo anterior, no obstante las ventajas geográficas, comerciales y de alta diversidad de productos primarios con que cuen-ta nuestro país. Por esto es necesario impulsar la reconversión de esta in-dustria hacia productos con mayores niveles de transformación para mate-rializar su potencial de crecimiento.

Por otro lado, industrias como la de textil-vestido, cuero-calzado, ju-guetes y muebles, registran una de-licada etapa de ajuste derivada de las nuevas condiciones y tendencias en los mercados internacionales. Con el ingreso de otras economías a la

Organización Mundial de Comercio (OMC), estas industrias han tenido que enfrentar una intensa compe-tencia tanto en el comercio interno como en el mercado internacional. Las industrias textil, vestido y calza-do han visto caer significativamente sus exportaciones y, particularmen-te, su participación en el mercado de Estados Unidos de América, con el consecuente efecto en la pérdida de empleos, lo cual cobra gran re-levancia si consideramos que estas industrias ocupan cerca de 600 mil trabajadores. Resulta impostergable reconvertir estas ramas productivas a través de la recuperación de su ex-periencia y el avance progresivo ha-cia cadenas de mayor valor que den soporte y estabilidad a la planta pro-ductiva y al empleo.

El estímulo a la reconversión también considera la relevancia de las industrias química y farmacéuti-ca, a las que es necesario dotar de condiciones que les permitan en-frentar los retos en materia produc-tiva, comercial, de innovación y de-sarrollo tecnológico.

AccionesRespecto a la Agenda Sectorial:6.1 Desarrollo de agendas de trabajo

sectoriales, a partir de diagnósti-cos compartidos con la industria, que permitan avanzar hacia pro-cesos con mayor productividad y eficiencia en los siguientes secto-res: agroalimentario, textil-con-fección, cuero-calzado, muebles juguetes, farmacéutico, químico y hule, entre otros.Respecto a la Promoción de la

Visión Unificada de la Industria y la Especialización Productiva:6.2 Identificación de nichos, produc-

tos y estrategias de comercializa-ción con mayor potencial para la industria.

6.3 Fortalecimiento de las cadenas de suministro y facilidad de acceso a insumos.



6.4 Fomento a las alianzas estratégi-cas para potenciar recursos y de-sarrollar marcas.

Respecto a la Promoción de Diseño, Innovación y Desarrollo Tecnológico:6.5 Mejora del acceso a herramien-

tas y software para diseño e in-novación.

6.6 Intensificación de la vinculación entre diseñadores y empresas manufactureras.

6.7 Desarrollo de la imagen de México como país generador de moda y diseño.Respecto a la Penetración y

Posic ionamiento en Mercados Nacionales e Internacionales:6.8 Promoción de esquemas de ca-

pacitación y certificación de em-presas en procesos productivos, gestión administrativa y comer-cio exterior.

6.9 Identificación de empresas líderes de productos.

6.10 Posicionamiento de eventos mexicanos como escaparates de la oferta nacional, provee-duría y moda.

Respecto al Esquema de Cupos de Importación con Arancel Preferencial:6.11 Recuperación del comercio in-

terior, a través del estableci-miento de cupos con aranceles preferenciales para la importa-

ción de bienes finales, que per-mitan a las industrias comple-mentar su oferta y contar con mejores condiciones para com-petir en el mercado interno.

Respecto a los Productos Agro-alimentarios:6.12 Instrumentación de medidas

orientadas a reducir los costos de producción, al facilitar la


sectores académico y privado.Respecto a la Promoción del Mejoramiento de Capacidades:7.2 Creación de instrumentos para

promover el mejoramiento de las capacidades humanas y de infra-estructura científica y tecnológi-ca, necesarias para la aplicación industrial de los desarrollos dis-ponibles y el impulso de nuevos proyectos.

7.3 Aprovechamiento de la capaci-dad científico-tecnológica exis-tente y fortalecimiento del nivel de capacitación y de la disponibi-lidad de investigadores y tecnólo-gos para la industria.

7.4 Apoyo a la creación y operación de redes nacionales e internacio-nales de colaboración entre el sector académico, la industria y los gobiernos locales.

Respecto al Apoyo a la Creación de Nuevos Negocios:7.5 Diseño de instrumentos para pro-

mover la generación de nuevos negocios, en particular para apo-yar el surgimiento de empresas especializadas en la producción de conocimiento e insumos de base tecnológica, así como para facilitar el uso de las tecnologías precurso-

importación de insumos y ma-quinaria como es el PROSEC Alimentario.

6.13 Atención de nichos de merca-do especializados y de rápido crecimiento; por ejemplo, el de los productos orgánicos.

6.14 Promoción de la investigación y aplicación de nuevas tecnolo-gías (como la biotecnología) en la agroindustria para producir alimentos más competitivos con mejor sabor, mayor vida de ana-quel, mayores nutrientes y so-bre todo, con menores costos.

7 Impulso al desarrollo y uso de tecnologías precursoras

La fuerte correlación del conoci-miento y sus aplicaciones producti-vas con los niveles de competitividad de las economías, exige diseñar polí-ticas públicas que hagan atractiva la inversión nacional y extranjera en la generación de bienes y servicios con mayor contenido tecnológico.

La conjunción de la mecánica con la electrónica y el control de sistemas

(mecatrónica), el desarrollo de técni-cas, procesos productivos y bienes a partir del aprovechamiento de pro-piedades de organismos vivos (bio-tecnología), y la manipulación de la materia en escala nanométrica (na-notecnología), son áreas del cono-cimiento que, por su naturaleza, se constituyen como precursoras de la competitividad en diferentes activi-dades. Consecuentemente, la pro-moción de estas tecnologías permite establecer una estrategia transversal de reconversión de distintos secto-res, como son el agroindustrial, ma-nufacturero, medio ambiente, ener-gía y salud, entre otros.

AccionesRespecto a la Difusión del Beneficio y la Accesibilidad de las Tecnologías Precursoras:7.1 Amplia difusión de información

sobre los desarrollos de tecnolo-gías precursoras que ya están en el mercado y sobre sus aplicacio-nes potenciales, para concientizar a los empresarios sobre sus bene-ficios y la viabilidad técnica y eco-nómica de tener acceso a ellas, a partir de estudios que elabore la Secretaría de Economía con los



ras en los procesos de las empre-sas en los diferentes sectores.

Respecto a la Promoción de la Investigación, Desarrollo e Innovación en las Empresas:7.6 Creación de instrumentos de apo-

yo que motiven a los investigado-res a orientar su labor hacia aplica-ciones industriales y que premien el trabajo conjunto entre empre-sas y centros de investigación.

7.7 Participación de las dependencias del gobierno, a fin de que pro-muevan el desarrollo y uso de las tecnologías precursoras para re-solver problemas nacionales es-pecíficos en sectores como el agropecuario, de la salud, del me-dio ambiente y de energía.

7.8 Promoción del aprovechamien-to de la normatividad en materia de propiedad intelectual e indus-trial, ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), para proteger los resultados de la inves-tigación, desarrollo e innovación realizados en México y para apoyar

la explotación comercial en condi-ciones de legalidad y equidad.Respecto a la Protección de la

Salud y el Medio Ambiente:7.9 Gestión, ante las instancias compe-

tentes del desarrollo de normati-vidad, para asegurar la protección de la salud y el medio ambiente en el uso de estas tecnologías.

8 Posicionamiento de México como un eje de distribución (hub) de servicios de tecnologías de información y logística

Para aprovechar de mejor manera las ventajas geográficas, el acceso a mer-cados y la inversión extranjera po-tencial, es necesario seguir elevando los niveles de productividad y com-petitividad de las empresas mexica-nas. Una de las herramientas más im-portantes para lograr lo anterior es el mayor y mejor uso de las tecnologías de información (TI), las cuales han sido reconocidas como las grandes habilitadoras de la productividad.

Con el propósito de impulsar las TI, es necesario vencer algunos retos como mejorar de manera sustancial los niveles de desarrollo y capacitación del capital humano en el sector, elevar la capacidad de exportación de las empresas mexi-canas de servicios de TI para apro-vechar el enorme crecimiento del mercado internacional, y difundir de manera más amplia los bene-ficios del uso de estas tecnologías para elevar su rentabilidad.

Asimismo, la logística y los servi-cios ligados a las transacciones co-

Ventanilla Digital

Precios energeticos

Marco Regulatorio




�12 TLCs


SE

AGASEMARNAT

SAGARPA

SSALUD

Formatos


Acceso a capital






Normas

Cuotas

Electrónica

TLCBiotecnología

Mecatrónica

Nanotecnología

Aeronáutica

Automotriz


TLCs

ProgFomento

Fitozco

SENASICA

SALUD


Entreten-imiento

Interactivo

Serviciosde TI


BPOContactCenters




COFEPRIS

CICOPLAFEST

Avisos

AduanasPadrones

Cost

o


Costo País



44,14,24,34,4

3,9

3,8

4,5

2003

4,12

2004 2005 2006 2007

80,451170 10,79

7,43

3,61

Res

erva

sIn

tern

acio

nale

s (1

)

Rie

sgo

País

(2)

Tio

de C

ambi

o (3

)

Tasa

de

Inte

rés

(4)

Infl

ació

n (5

)


EsquemaGeneralTIGIE

PROSEC REGLA 8 a


Política Sectorial



Serviciosde TIy BPO

MediosInteractivos

Efectos Especiales

Animación

PROSOFT 2.0


PROMEDIA




PROLOGYCA

Siguientes pasos

Centrales de abasto














A. Desarrollo de la Agenda nacional de competitividad en Logística, por medio de la cual se realicen las siguientes acciones:

8.8 Generación de un entorno favora-ble para que México ofrezca ser-vicios logísticos de clase mundial y a aprecios competitivos, que per-mitan elevar los niveles de entre-gas completas y a tiempo a las em-presas, posicionando al país como centro logístico internacional.


merciales se han convertido en una herramienta estratégica para las empresas y un elemento clave para que éstas puedan entrar con éxito a un mercado ya sea de exportación o local. Al influir sobre los costos que enfrentan las organizaciones en sus procesos de negocios, la disponi-bilidad de servicios de logística tiene un efecto positivo sobre la eficiencia de la economía en general y la competitividad de toda una nación.

En México, resulta imprescin-dible reducir los tiempos de movili-zación de las mercancías, asegurando que éstas se encuentren en el lugar y el momento preciso, en forma y cos-to adecuado.

AccionesRespecto a las Tecnologías de Infor- mación:

Desarrollo de los Programas PROSOFT ( Programa para el Desarrollo del Sector de Tecnologías de la Información, y PROMEDIA (Programa para el Desarrollo del Sector de Medios Interactivos, por medio de los cuales se realicen las siguientes acciones:8.1 Fomento de las exportaciones de

servicios de TI y la atracción de in-versiones hacia el sector.

8.2 Incremento de las capacidades y cantidad de capital humano.

8.3 Promoción de la adopción de un marco legal que impulse el uso de TI y que estimule su producción.

8.4 Promoción del mayor y mejor uso de las TI en los procesos produc-tivos mediante la difusión de su beneficio.

8.5 Fortalecimiento y desarrollo de clusters y parques tecnológicos.

8.6 Promoción de la certificación en estándares de calidad personal, equipo y organizaciones.

8.7 Incremento de las opciones y po-sibilidades de financiamiento para el sector de servicios TI.Respecto a la logística:

Ventanilla Digital

Precios energeticos

Marco Regulatorio




�12 TLCs


SE

AGASEMARNAT

SAGARPA

SSALUD

Formatos


Acceso a capital






Normas

Cuotas

Electrónica

TLCBiotecnología

Mecatrónica

Nanotecnología

Aeronáutica

Automotriz


TLCs

ProgFomento

Fitozco

SENASICA

SALUD


Entreten-imiento

Interactivo

Serviciosde TI


BPOContactCenters




COFEPRIS

CICOPLAFEST

Avisos

AduanasPadrones

Cost

o


Costo País



44,14,24,34,4

3,9

3,8

4,5

2003

4,12

2004 2005 2006 2007

80,451170 10,79

7,43

3,61

Res

erva

sIn

tern

acio

nale

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País

(2)

Tio

de C

ambi

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)

Tasa

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Infl

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n (5

)


EsquemaGeneralTIGIE

PROSEC REGLA 8 a


Política Sectorial



Serviciosde TIy BPO

MediosInteractivos

Efectos Especiales

Animación

PROSOFT 2.0


PROMEDIA




PROLOGYCA

Siguientes pasos

Centrales de abasto













8.9 Fomento a la incorporación de mejores prácticas logísticas en las empresas, tales como la subcon-tratación y el uso de tecnologías de información.

8.10 Mejoramiento de la red de servicios ligada al comercio exterior para reducir los cos-tos de transacción y optimizar los tiempos de movilización de las mercancías.

B. Desarrollo de la Agenda de Competitividad para las Centrales de Abasto, por medio de la cual se lleve a cabo la si-guiente acción:

8:11 Impulso a la reconversión y, en su caso, la relocalización de las centrales de abasto hacia mo-dernos y eficientes centros lo-gísticos, que impacten favora-blemente la cadena de valor en la distribución de los productos agroalimentarios a la población.

III. INNOVACIÓN

La incidencia del progreso tecno-lógico en mayores niveles de efi-

ciencia y productividad no está en duda; sin embargo, es indispensa-


dades en las nuevas condiciones del entorno global.

El liderazgo de nuestras empre-sas debe, velozmente, hacer suya esta nueva concepción de la inno-vación, como insumo indispensable para competir y avanzar entre los ju-gadores del espectro mundial.

9 Innovación empresarial como una práctica constante y permanente en las empresas

La capacidad de las empresas para atender los requerimientos de un

ble ampliar la concepción predomi-nante que considera que los proce-sos de innovación son sólo aquellos que están relacionados con el de-sarrollo tecnológico; tenemos que posicionar el concepto de que la in-novación se trata de un territorio más vasto. La modificación de pro-cesos, rediseños organizacionales, formación de redes empresariales y académicas, desarrollo de cono-cimiento, sinergias logísticas y op-timización de infraestructuras tec-nológicas, entre otras, son prácticas virtuosas que marcan nuevas ven-tajas comparativas y abren posibili-

mercado específico está directamen-te asociada con su nivel de producti-vidad y con su capacidad de innova-ción; éstas son el sustento endógeno de su competitividad.

En México sigue existiendo insu-ficiente atención a la innovación y a la incorporación de nuevas tecnolo-gías en los procesos productivos. Las políticas públicas en torno a la in-novación se han concentrado en el tema del desarrollo tecnológico. Sin embargo, la innovación empresarial es mucho más amplia y debe exten-derse a aspectos como distribución, servicios, venta y financiamiento.

Para potenciar las competencias innovadoras de las empresas, dirigi-das a productos, servicios, procesos o métodos, las políticas deben for-talecer la alineación de los objetivos e instrumentos públicos y privados, y orientarse a la innovación empre-sarial con independencia del grado de novedad tecnológica que se apli-que o de su origen.

AccionesRespecto a la Disponibilidad de Recursos:9.1 Procuración de la disponibilidad

de recursos para facilitar y fo-mentar las iniciativas empresa-riales orientadas a la generación de productos, procesos y méto-dos innovadores.

Respecto a la Formación de Redes Empresariales:9.2 Fomento a la formación de redes

empresariales de innovación (un grupo de individuos unidos por un propósito común, que com-parten información selecta, la cual proporciona valor a sus miem-bros) que permitan potenciar los esfuerzos de recuperación, análi-sis y diseminación de la informa-ción, así como incrementar la pro-ducción de conocimientos.

9.3 Promoción de las prácticas de in-novación regional, orientadas por


las capacidades y expectativas de desarrollo locales.

Respecto a la Vinculación Academia-Industria:9.4 Fomento a la vinculación aca-

démica y de centros de investi-gación con el sector productivo orientada a la investigación en función de la demanda.

9.5 Suma de esfuerzos con otras ins-tancias para impulsar la forma-ción de un acervo de investiga-ción con vocación productiva.

9.6 Promoción, con la participación de las empresas, del gusto por la creatividad, la solución de pro-blemas y el pensamiento lógico desde temprana edad.

Respecto a la conectividad del co-nocimiento:

9.7 Procuración de la conectividad a las redes de innovación, de tal manera que faciliten la atención de necesidades de la industria.

IV. MERCADO INTERNO

E l escenario que delinea los com-ponentes para la competitivi-


dad exterior, debe estar vinculado directamente con la procuración de la eficiencia y la competencia en el mercado interno, con el propósito de maximizar el aprovechamiento del efecto multiplicador generado por la derrama de los sueldos, sala-rios y el gasto público.

El fortalecimiento de la libre con-currencia en los mercados y la mejo-ra en las prácticas comerciales entre proveedores y distribuidores permi-te a los consumidores mejores opcio-nes para ejercer de manera informa-da su poder de compra.

La acción del gobierno debe orientarse a hacer valer el marco jurídico y a procurar una mayor co-operación y mejor entendimiento de los distintos eslabones de la ca-dena de valor. Lo anterior propicia-rá el acercamiento de los bienes y servicios a los consumidores en las mejores condiciones posibles.

10 Fortalecimiento del

mercado interno

Para incrementar la competitividad de la economía mexicana, es nece-sario también el fortalecimiento del

mercado interno. En la medida que haya una mayor integración y coor-dinación de los participantes en to-dos los eslabones de las cadenas de valor y una relación comercial forta-lecida entre compradores y provee-dores, se logrará hacer más eficien-te su operación conjunta, lo cual a su vez redundará en beneficio de los consumidores.

La interconexión de proveedores, mayoristas y detallistas para el sumi-nistro de productos, se presenta de muy diversas formas, y al interior del sector comercio se observa la coexis-tencia de modalidades de comerciali-zación también muy diferentes.

Para fortalecer el mercado inter-no, se requiere que el vínculo en-tre proveedores y el consumidor se dé a través del establecimiento de reglas claras, mayor disponibili-dad de información, y en un am-biente de mayor competencia y li-bre concurrencia, que elimine las barreras al funcionamiento eficien-te de los mercados de bienes y ser-vicios. Asimismo, la integración de las cadenas productivas comerciales requiere de mecanismos que den acceso a información oportuna de


mercados en todo el país y que pro-muevan la realización de negocios en tiempo real vía electrónica.

Otra de las maneras de contri-buir al fortalecimiento del merca-do interno es el crecimiento y de-sarrollo de los sectores industriales que constituyen la proveeduría del sector gubernamental, cuyas opera-ciones representan cerca del 3 por ciento del PIB nacional.

AccionesRespecto a la Información de Mercados:10.1 Promoción, con el apoyo de

COFECO (Comisión Federal de Competencia Económica), de un entorno de negocios donde prevalezca el acceso a la información para brindar mayor certidumbre a las con-diciones de cada mercado.

10.2 Fortalecimiento de los sistemas de información de mercados, tales como el Sistema Nacional de Información e Integración de Mercados (SNIIM).

Respecto a las Prácticas Comerciales:10.3 Evaluación de las prácticas co-

merciales a efecto de identificar los mecanismos que coadyu-ven a una mejor relación entre proveedores y compradores.

Respecto al Comercio Electrónico:10.4 Promoción del uso de medios

electrónicos en transacciones mercantiles.

Respecto al Comercio y Servicios en la Frontera:10.5 Establecimiento de una agen-

da de competitividad para el comercio fronterizo, adecuan-do la normatividad actual y promoviendo el desarrollo de las capacidades de las empre-sas de la región.

Respecto a la Protección al Consumidor:10.6 Promoción del consumi-

dor, con apoyo de PROFECO


MARZOPROSOFT 2.0PROMEDIA

ABRILAgenda de

competitividad en logística

MAYO

Facilitación comercial

Agenga de competitividad para las centrales de abasto

JUNIOAgenda para la

NanotecnologíaAgenda Automotriz

Simplificación arancelaria

Simplificación regulatoria

Certidumbre jurídica

Comercio exterior

Siguientes pasos( Procuraduría Federal del Consumidor), como genera-dor de cambio en las políticas públicas.

10.7 Fomento de la normalización de prácticas comerciales en la venta de servicios, además de promover la emisión de nor-mas específicas cuando las condiciones de comercializa-ción así lo requieran.

Respecto a las Compras Guberna-mentales:10.8 Promoción y seguimiento de la

aplicación de los instrumentos normativos en materia de com-pras de gobierno, en el marco de las leyes de Adquisiciones y de Obras Públicas.

10.9 Uso eficiente de las reservas convenidas en los capítulos de compras del sector público en los diversos TLCs suscritos por México.n


PROJECTIONSPor Carlos Armando Caicedo Zapata

Logistik Free Trade ZoneParque Industrial con estándar internacionalLos Recintos Fiscalizados Estratégicos son hoy por hoy, una figura que en su conjunto ofrece una importante plataforma logística, industrial, multimodal y de negocios. Dichas zonas francas localizadas en extensos parques industriales, darán de que hablar en los siguientes años. De hecho, LOGISTIK FREE TRADE ZONE inaugurado recientemente marca la pauta y el liderazgo en este tipo de desarrollos en el país.

Hoy en día, Logistik, es un de-sarrollo industrial encamina-do a satisfacer las necesida-

des del mercado de primer nivel. Sin duda, es uno de los parques indus-triales más completos de México.

Para las compañías que deseen instalarse en el parque, el mismo de-sarrollo por sí solo, ofrece certidum-bre y además, un futuro crecimien-to. Por otra parte, las oportunidades aduaneras, logísticas y financieras que vuelven competitivas a cualquier compañía en el mercado nacional e internacional, se hacen presentes en este desarrollo. Por ejemplo, y por ci-tar algunas características del inmue-ble, éste, posee una infraestructura de clase mundial, amplias vialidades, energía eléctrica (KVA Disponibles), agua, telecomunicaciones, alumbra-do público, áreas verdes, seguridad las 24 horas, circuito cerrado y acce-so controlado.

Comenta el Lic. Juan Carlos López Rodríguez, Director de Logistik Free Trade Zone: “Este parque industrial en su inicio, fue desarrollado bajo un

plan maestro de 530 hectáreas, sin embargo, alcanzó una superficie que en la actualidad son más de dos mil. Logistik es sin duda, una certera op-ción para las empresas que buscan beneficios latentes como es la ubica-ción estratégica del inmueble.”

La calidad de la infraestructura del parque, guarda un papel impor-tante en el crecimiento de este com-plejo, esto de hecho, le permite clasi-ficarse en un estándar de modelo, en un gran parque industrial donde pre-pondera las amplias vialidades, sis-temas de iluminación, de comunica-ción y de servicios.

El Gobernador del Estado de San Luis Potosí, C.P. Marcelo de los Santos Fraga, felicitó a todos los directivos de Logistik durante la inauguración del mismo, por tan importante logro en beneficio de la infraestructura del Estado. Afirmó el Gobernador que la obra generará empleo directo e indi-recto para la población.

Por otra parte, Logistik están construyendo la segunda fase del de-sarrollo, en el cual ya no solo estará

destinado al ámbito industrial, sino además, a concebir de manera con-junta en el mismo lugar, un amplio espacio para unidades habitacionales y por supuesto, una reserva de tierra para futuro crecimiento.

Logistik, comprometido con el crecimiento de México Al construirse este parque indus-trial, en su plan maestro, siempre se concibió el desarrollar un Recinto Fiscalizado Estratégico, dicha figura, permite la optimización de operacio-nes administrativas y fiscales, como es la creación de una sección aduanera para inspecciones en instalaciones de mercancía a granel, perecedera, fres-ca o congelada. También, permite el monitoreo de servicios mediante mo-derno equipo de rayos gamma, bas-culas y dispositivos electrónicos que agilizan sin duda, las inspecciones, lo que conlleva a reducir las maniobras y optimiza además, los tiempos en el despacho de mercancías.

Logistik Free Trade Zone como zona franca o Recinto Fiscalizado

Carlos [email protected]


Estratégico, es el primero en su tipo en México y fue puesto en mar-cha por el administrador general de Aduanas el Ing. José Bravo Moisés y por el Gobernador del Estado de San Luis Potosí, el C.P. Marcelo de los Santos Fraga.

“Pertenecer a este recinto permi-te al importador conservar sus ma-terias primas hasta por un plazo de 2 años dentro de sus instalaciones, tiempo durante el cual, podrá mo-dificar, trasladar o exportar sus pro-ductos, efectuando el pago de los

derechos de importación hasta el momento de la salida de sus instala-ciones”, expresa Juan Carlos López Director General de Logistik.

Al interior del parque industrial se encuentra además, la terminal in-termodal de carga, otro de los atrac-tivos de este inmueble. Dicha ter-minal fortalece el intercambio de bienes y productos, lo cual ayuda a impulsar no solo la economía del Estado (San Luis Potosí), sino tam-bién la del país a través de la com-petencia y la modernidad.

En la inauguración de esta termi-nal Eduardo Asperó, Presidente de la Asociación Mexicana de Transporte

Intermodal hizo referencia a la ne-cesidad de establecer un sistema na-cional integral de transporte inter-modal en cuyo contexto la Terminal Intermodal Logistik ayudará a la in-tegración de una plataforma logísti-ca de clase mundial.

Hay que aclarar que dicha Terminal Intermodal de Carga abarca un área de 17 hectáreas y una longitud de vía de 3.7 kilómetros. Tiene un patio de almacenamiento para tráfico domésti-co y un patio para recinto fiscalizado, ambos, disponen de una superficie

para almacenar hasta 900 contene-dores, todo esto con acceso interior al parque y aledaño a la sección adua-nera para su mejor control.

La Terminal Intermodal es ope-rada por la empresa Borderless Intermodal, socio comercial con ex-periencia en el ramo que ofrece una variedad de servicios en un atrayen-te esquema de tarifas competitivas. Además, el servicio está disponible las 24 horas durante los 365 días del año, tiene una maniobra express de descarga o carga de trenes en dos horas con equipo eficiente de ma-niobra y arrastre.

La terminal cuenta con una rea-ch-stacker que permite realizar ma-niobras de carga y descarga de un contenedor cada tres minutos, lo que representa veinte maniobras por hora y 160 en un turno de ocho horas.

Comenta Juan Carlos López Director de Logistik: “las tarifas de los servicios que ofrece la Terminal Intermodal son altamente competi-tivas con las facilidades intermoda-les que se encuentran ubicadas tan-

to en San Luis Potosí, así como en los Estados vecinos.”

Por su parte, el Presidente y Representante Ejecutivo del ferroca-rril Kansas City Southern de México, José Zozaya, felicitó por la coordi-nación de esfuerzos del Gobierno del Estado y de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes con los inversionistas privados, para ha-cer realidad el inicio de operaciones de la Terminal Intermodal, ya que la infraestructura es la base del creci-miento de México.

San Luis Potosí, mercado industrial estratégico por excelenciaLogistik Free Trade Zone se encuen-tra a escasos kilómetros de la ciu-dad de San Luis Potosí, así las cosas, su privilegiada ubicación y la infraes-tructura que posee como ciudad, la han convertido en uno de los desti-nos de más rápido crecimiento en el país. Provee además, una excelente estabilidad para la inversión y gene-ración de empleos, ofreciendo alta calidad de vida a sus habitantes.

“San Luis Potosí se ha converti-do en uno de los puntos logísticos más importantes del país, debido al esfuerzo de la actual administra-ción por impulsar la infraestructu-ra industrial, de servicios y comuni-caciones”, expresó el Secretario de Comunicaciones y Transportes, Luis Téllez Kuenzler, al inaugurar junto al Gobernador Marcelo de los Santos Fraga, la Terminal Intermodal del Parque Logistik.

El propio Secretario de Comuni-caciones y Transportes expuso que

Logistik parque industrial de primer nivel.

Algunas de las empresas ya instaladas en

Logistik.

En la inauguración de la terminal intermodal estuvieron presentes el Secretario de Comunicaciones y Transportes Dr. Luis Tellez, el Gobernador del Estado de San Luis Potosí; C.P. Marcelo de los Santos y el Lic. José Zozaya Presidente de Kansas City /Southern.

En la inauguración de la terminal intermodal estuvieron presentes el Secretario de Comunicaciones y Transportes Dr. Luis Tellez, el Gobernador del Estado de San Luis Potosí; C.P. Marcelo de los Santos y el Lic. José Zozaya Presidente de Kansas City /Southern.


San Luis Potosí es un Estado que se está convirtiendo en una de las me-jores zonas, más comunicada de la República Mexicana. “Por consiguien-te, la posición estratégica de Logistik permite a los usuarios establecer su centro de tráfico, en una coordena-da de alta competitividad, ya que es un punto de cruce de los corredores intermodales de mayor movimiento de carga: Valle de México - Chicago, Manzanillo - Altamira y Lázaro Cárdenas - Nuevo Laredo – Kansas”, concluyo el titular de la Secretaría.

Por otra parte, el interés que des-pierta en las empresas la situación geográfica y logística del Estado,

hace que San Luís Potosí se enca-mine a consolidarse como un im-portante Cluster automotriz. Sin embargo, la instalación de la plan-ta ensambladora de General Motors en el parque industrial Logistik fue detonante en el interés de otras em-presas trasnacionales en el área de influencia de la armadora.

“Aun cuando el sector automo-triz es el giro predominante entre los clientes ya establecidos en Logistik, cada vez más empresas se interesan por formar parte de este gran desa-rrollo como es el caso de fabrican-

tes, proveedores de logística y em-presas distribuidoras a gran escala. Actualmente operan empresas de países como Alemania, México, Brasil, Estados Unidos, Japón y Corea, por nombrar están Penske, Nitta More, Continental Tires, Ryder, DHL, Coplac, Piasa, Garo Logistics entre otras”, ex-presó Juan Carlos López.

La suma de fuerzas, sus mejores aliadosLos directivos de Logistik han tra-zado una adecuada estrategia de comercialización y administración del Parque, estableciendo alianzas y una sociedad con compañías lí-

deres en sus ramos. Por ejemplo, la empresa suiza SGS Inspection será la encargada de administrar el Recinto Fiscalizado Estratégico, el nuevo esquema aduanero que ofrece los mismos beneficios que las “Zonas Libres” que actualmen-te se permiten en todos los países con los cuales México tiene acuer-dos comerciales.

La firma también estableció una alianza con la compañía inmobilia-ria Viviendas y Naves Monterrey

(VYNMSA), empresa especializada en desarrollo y construcción de naves con una fuerte vocación en el sector industrial. Ellos, han desarrollado cer-ca de 100 proyectos, con un perfecto registro de avances y con la total satis-facción de sus clientes. VYNMSA, líder en el desarrollo y comercialización de naves industriales “built to suit” y es-peculativas, se ha posicionado fuerte-mente en Nuevo León, Guanajuato y ahora en San Luis Potosí.

Para la Terminal Intermodal con-cesionada a Logistik por la Secretaría de Comunicaciones y Transporte, se tiene una alianza con la empre-sa BORDERLESS TI, con 15 años

de experiencia en el movimiento de contenedores y demás servicios intermodales.

Así las cosas, Logistik se ha en-focado principalmente a brindar un servicio integral que permite satisfa-cer las amplias expectativas del in-versionista extranjero y nacional.n

Mayores informes:www.logistikftz.comPh. + 52 (444) 1440800San Luis Potosí - México

Servicios de la terminal Logistik

• ServiciosmultipropósitosdemanejodecargaCrossDock.• Arrastredecontenedoresdentrodeinstalacionesmedianteservicioporviajeoarrendamien-

to por tiempo de operador y Hostler.• Limpiezaymantenimientodecontenedores.• Maniobrasde“QuintaRueda”ycustodiaderemolquesdetrailer.• ArrendamientodecajasyAlmacenamientodeChasises.• ServiciosdeComercioExteriorcomoeldesaduanamientodemercancías.• Gestión,operación,rastreoyseguimientodetráficos“inbond”entrelospuertosyfronteras

y la Terminal Intermodal de S.L.P.

La inauguración del Recinto Fiscalizado Estratégico de Logistik Free Trade Zone conto con la asistencia del Administrador General de Aduanas Ing. Juan José Bravo Moisés y el Gobernador del Estado de San Luis Potosí; C.P. Marcelo de los Santos entre otros.

La inauguración del Recinto Fiscalizado Estratégico de Logistik Free Trade Zone conto con la asistencia del Administrador General de Aduanas Ing. Juan José Bravo Moisés y el Gobernador del Estado de San Luis Potosí; C.P. Marcelo de los Santos entre otros.

Accesos e instalaciones de la Sección Aduanera del Parque Logistik

Vista área del Parque Industrial Logistik Free Trade Zone.Vista área del Parque Industrial Logistik Free Trade Zone.

VERDEEs El nUEVo

Oferta de sustentabilidadElno es fácil ser (verde)

pero, impulsados por las normas

inminentes, la presión de los

clientes y los mandatos de

corporaciones tales como

Wal-Mart, más y más compañías

están escalando posiciones con sus

esfuerzos de sustentabilidad de la

cadena de abastecimiento.


nEGRoEs El nUEVo

Por Amy Roach Partridge

Abril de 2007: El Centro de Innovación Social para la Escuela de Negocios de Stanford patrocina la conferencia “Cadenas de abastecimiento social y ambientalmente responsables”, que presenta un debate de los gigantes cor-porativos Starbucks, Wal-Mart, Disney, Gap, Timberland y Hewlett-Packard sobre sus esfuerzos para volver la cadena de abastecimiento más respetuo-sa del medio ambiente.Septiembre de 2007: El primer evento de huella de carbono de Estados Unidos, “Medición y reducción de su huella de carbono”, se lleva a cabo en Chicago. Las empresas, que incluyen a Nestle, Aveda, Nike, Intel y Pepsi, es-tán dispuestas a compartir su experiencia en la reducción de huellas de car-bono a lo largo de la cadena de abastecimiento.Octubre de 2007: La conferencia anual del Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus si-glas en inglés) en Philadelphia dedica una sesión entera a la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento, presentando casos de estudio de cadenas de abastecimiento verdes de Herman Miller, Whirlpool, Campbell Soup y Stonyfield Farm.



Desde luego, el movimiento ver-de ha alcanzado al sector logís-

tico. Los profesionales de la cadena de abastecimiento de todas las in-dustrias actuales tienen la tarea de ayudar a sus compañías a mejorar la sustentabilidad de la cadena de abas-tecimiento y volverse más respetuo-so del medio ambiente. Desde la re-ducción de huellas de carbono a la modernización de los almacenes y la reducción al mínimo de las rutas de transporte, volver verde la cadena de abastecimiento ya no es un movi-miento adicional sino más bien una parte integral de los planes estraté-gicos de muchas compañías.

“La llegada de la sustentabilidad, al igual que la amenaza de produc-tos japoneses de bajo precio y mala calidad que trajo consigo la crisis energética de la década de 1970 o 1980, ha llevado a la administración de la cadena de abastecimiento ha-cia el centro de atención de las em-presas”, comenta Tim Minahan, vice-presidente senior de marketing para Procuri, un proveedor de soluciones de administración del abastecimien-to con sede en Atlanta que ayuda a las compañías a lograr metas de sus-tentabilidad interna.

De hecho, los anuncios por TV y en revistas de compañías que pro-mocionan sus compromisos ambien-tales e iniciativas empresariales res-pecto a la sustentabilidad se están volviendo comunes. Entre las empre-sas Fortune 100 de América, 21 han publicado informes de sustentabili-dad, 44 han publicado informes de responsabilidad social empresarial y 63 mantienen páginas web dedica-das a la sustentabilidad o al medio ambiente, de acuerdo con el Centro de Administración Logística de la Universidad de Nevada, en Reno.

UNA NUEVA INQUIETUDLa cadena de abastecimiento está en las primeras etapas de su maquillaje verde. “De muchas maneras, la sus-tentabilidad de la cadena de abaste-cimiento sigue siendo un área emer-

gente”, asegura Adrian Gonzalez, quien presidió la sesión de sustenta-bilidad en la conferencia de CSCMP y es director del consejo de ejecu-tivos de logística del ARC Advisory Group con sede en Dedham, Massachussets. “Muchas compañías están apenas comenzando a involu-crarse en los esfuerzos de sustenta-bilidad. Están desarrollando sus pla-nes y tratando de darse una idea de lo que están haciendo otros.”

Para muchas compañías que pla-nean esfuerzos de sustentabilidad, el costo es la pregunta inminente: ¿Podremos cumplir con nuestras metas al mismo tiempo que man-tenemos el verde que constituye lo esencial? ¿Los clientes pagarán más por nuestros productos porque no dañan el medio ambiente? ¿Los es-fuerzos de sustentabilidad valen la pena a largo plazo?

El costo puede ser un obstáculo en el camino, a veces es difícil para

las empresas mantener un equilibrio entre hacer lo que es bueno para el planeta y hacer lo que es bueno para la compañía.

“Las compañías saben que lo ‘co-rrecto’ es desde un punto de vista ambiental, pero operamos en una economía impulsada por los consu-midores”, comenta Gonzalez. “Las empresas están orientadas y estruc-turadas para ser rentables, pero al-gunas estrategias respetuosas del

medio ambiente contradicen eso”, explica Gonzalez.

Sin embargo, un número cada vez mayor de compañías consideran a la sustentabilidad y a la rentabilidad como metas mutuas. Con frecuencia adoptan iniciativas de la cadena de abastecimiento verde como parte de una estrategia mayor para tomar en cuenta la sustentabilidad en planes de negocio prácticos que ayuden al medio ambiente y contribuyen al cre-cimiento y éxito de la compañía.

Objetivo de Ingeniería Impacto ambiental Reducción de costos

Reducción en partes, tamaño del producto, peso

Menos desperdicio de productos obsoletos, menos consumo de energía

Costos más bajos de materiales directos, mayores rendimientos de producción, gasto logístico menor

Eficiencia energética Efecto invernadero reducido, menor dependencia en la energía

Gasto menor de operación del ciclo de vida para el usuario final

Mayor solidez del producto

Mayor duración del servicio, menos desperdicio de material para los vertederos

Costo total de propiedad más bajo para el usuario final, costos de transporte y manipulación más bajos

Selección de materia-les de empacado

Flujo reducido de materiales destinados al vertedero

Costos de logística más bajos

Desarrollo de Bulk pack

Flujo reducido de materiales destinados al vertedero

Costos de logística más bajos

Diseño para reciclajeFlujo reducido de materiales destinados al vertedero; consumo reducido de materias primas

Costos de devolución por incon-formidad más bajos, costos de manejo de materiales más bajos, costos de conversión de manufac-tura más bajos

Diseño para el desmontaje

Mayor probabilidad de un desmantelamiento y reciclaje adecuados en vez de triturar

Costos de reciclaje más bajos

Fuente: AMR Research

Beneficios del Diseño para el Medio Ambiente


“Parte de la sustentabilidad es sustentar a la compañía. Si no po-demos hacer dinero, no podremos ser respetuosos del medio ambien-te”, asegura Drew Schramm, vicepre-sidente senior de abastecimiento glo-bal y calidad para el fabricante de muebles Herman Miller, con sede en Zeeland, Michigan.

Para Herman Miller, ser respe-tuosos significa sopesar meticulosa-mente la reducción de gastos con-

tra las metas de sustentabilidad. Aun cuando la compañía dejó pasar la oportunidad de ahorrar $2.4 millo-nes al reemplazar los componentes de metal en uno de sus cubículos con PVC debido al efecto perjudi-cial en el medio ambiente, no siem-pre eligió la ruta verde.

“A veces no podemos hacer los cambios que queremos en el me-dio ambiente porque esto significa un aumento en los que los clientes no están dispuestos a pagar”, plantea Schramm. “Es un malabarismo.”

Muchas iniciativas que las compa-ñías ya han implementado en nom-bre de la eficiencia de la cadena de abastecimiento puede traducirse en esfuerzos de sustentabilidad, facilitan-do el volverse verde. Para ayudar a reducir los costos y aumentar la con-

fiabilidad en el transporte, por ejem-plo, muchas compañías han imple-mentado sistemas de administración del transporte (TMS) para minimizar el número de rutas y consolidar los envíos en cargas completas.

“Las compañías han estado opti-mizando el transporte durante años para ahorrar dinero, pero desde una perspectiva verde, menos camiones en la carretera también es equiva-le a menos consumo de combusti-

ble y emisiones de CO2 más bajas”, agrega Gonzalez.

Los esfuerzos de sustentabilidad de la cadena de abastecimiento a ve-ces devuelven el favor, ya que los cambios que hacen las empresas bajo la bandera de volverse verdes pueden ayudar a reducir los costos y mejorar el balance final.

“Si una compañía reduce su hue-lla de carbono, usa menos recursos y menos energía, así que a la larga re-duce los costos”, explica Curtis Greve, vicepresidente ejecutivo de GENCO, un proveedor de logística tercero con sede en Pittsburgh, Pennsylvania.

El programa de reciclaje y reutili-zación único de GENCO ayuda a las compañías a reducir el desperdicio y obtener ganancias ya sea del recicla-je o de la reventa de productos ob-

La conferencia “Cadenas de abas-tecimiento social y ambientalmen-te responsables” de la Escuela de Negocios de Stanford que se llevó a cabo en abril, algunos de las com-pañías más reconocidas del mundo empresarial resaltaron los resultados proyectados de sus diversos esfuer-zos de sustentabilidad. Las estadísti-cas siguientes son impresionantes:

En 2007, HP eliminará 30,000 pies cúbicos de empacado de computa-doras en poliestireno y más de seis millones de libras de empacado en PVC de su negocio de impresoras de inyección de tinta. La compañía tam-bién reducirá su huella de carbono 20 por ciento para 2010.

El fabricante de ropa y calzado Timberland dice que logrará una neutralidad de carbono en todas sus instalaciones de producción y venta al por menor para 2010. La compa-ñía ha decidido utilizar fuentes de energía renovables, usar técnicas de construcción verde y compensar las emisiones de carbono al plantar ár-boles en regiones ecuatoriales don-de la vegetación absorbe más rápi-damente el carbono.

El gigante del calzado Nike decidió retirar un compuesto tóxico de su tecnología básica para amortiguar el impacto “Air”. La innovación ambien-tal hizo más que reducir el desperdi-cio. Fue fundamental para una opción avanzada que permitió a los diseña-dores insertar Air de suela completa en su nuevo modelo, el AirMax 360.

Para garantizar a sus 500,000 agricul-tores un salario mínimo y conservar a sus empleados calificados, Starbucks paga a sus agricultores 42 por cien-to más que el precio básico que se suele pagar por el grano de café ará-bigo. La compañía también ha crea-do estándares comerciales justos que superan los estándares del gobierno y contrata auditores independientes para verificar la compatibilidad.

Fuente: AMR Research

Benefactores

EMPRESARIALES


soletos. El año pasado GENCO, en beneficio de sus clientes, recicló 17 toneladas de papel para oficina, más de 300,000 paletas, 4.2 millones de libras de plástico y 6.6 millones de li-bras de metal. La compañía también vendió aproximadamente $1.4 mil millones de mercancía original al por menor en el mercado secundario.

“Mantener el producto en el flu-jo comercial es una buena manera de reciclar y suprimir los costos de eliminación del desperdicio”, aclara Greve.

La reducción de gastos, no obstan-te, rara vez es la principal motivación detrás de los esfuerzos de la susten-tabilidad empresarial. Varios factores son los que impulsan las cadenas de abastecimiento más verdes:= El efecto Wal-Mart. “El impulsor más grande de la sustentabilidad en la cadena de abastecimiento es Wal-Mart”, afirma Greve. El distribuidor encabeza la responsabilidad con su compromiso de gastar $500 millo-

nes en esfuerzos de sustentabilidad. En un famoso discurso donde intro-dujo su programa “Sustentabilidad 360” en 2005, el presidente de Wal-Mart Lee Scott se comprome-tió a tres objetivos principales: abas-tecerse 100 por ciento de energía renovable, crear cero desperdicios y vender productos que preservan el medio ambiente.

En específico, Wal-Mart se ha comprometido con reducir las ne-cesidades energéticas de todos las tiendas existentes 20 por ciento para 2009, las emisiones totales de CO2 25 por ciento para 2012 y el empacado a lo largo de su cadena de abastecimiento global un cinco por ciento para 2013.

Como los profesionales de la ca-dena de abastecimiento saben bien, cualquier esfuerzo de Wal-Mart ter-mina siendo un esfuerzo de sus proveedores. Un buen ejemplo: en febrero de 2007, Wal-Mart imple-mentó una tarjeta de puntuación para evaluar las prácticas de empa-cado de los proveedores con base en medidas específicas que incluyen emisión de gases invernadero/CO2 por tonelada de producción, propor-ción producto/paquete, utilización de cubos y cantidad de contenido re-ciclado. La tarjeta de puntuación se extendió a más de 60,000 provee-dores globales de Wal-Mart como parte de un periodo de prueba de tres años, y en febrero de 2008, el minorista usará la tarjeta de puntua-ción de empacado para medir a toda su cadena de abastecimiento.

“La implicación para la comuni-dad empresarial más amplia es en-rome”, comenta Minahan de Procuri. “Si la historia es un indicador, la es-trategia de sustentabilidad de Wal-Mart probablemente estimule a los proveedores y a otras compañías a desarrollar, fabricar y contratar de una manera más responsable tanto social como ambientalmente.”= Normas. Aun cuando las com-pañías estadounidenses no enfren-tan todavía una conformidad con las

normas a nivel nacional en lo que se refiere a normas ambientales y de sustentabilidad, muchos en la in-dustria dicen que sólo es cuestión de tiempo. Las normas en Europa, como la Directiva de Restricción de Sustancias Peligrosas, que pone fre-no al uso de ciertos químicos dañinos para el medio ambiente, y la Directiva de Desperdicio de Equipo Electrónico y Eléctrico, que vuelve responsables a los fabricantes de aparatos electró-nicos de facilitar la eliminación segu-ra de la maquinaria usada, ya están en pleno desarrollo, afectando a las compañías estadounidenses que ven-den productos en Europa.

Más cerca de casa, el presiden-te Bush ha propuesto restringir el uso de gasolina en Estados Unidos un 20 por ciento durante la próxi-ma década y está pidiendo a las em-presas que usen fuentes de energía más sustentables. Mientras tanto, las principales corporaciones como DuPont y General Electric están presionando para que haya límites obligatorios de emisiones de CO2 y se desarrollen y adopten fuentes de energía sustentables adicionales.

¿Por qué las compañías presionan voluntariamente para que haya res-tricciones? Algunos expertos sostie-nen que las compañías pueden evitar una intervención del gobierno más estricta al ser proactivas. “En la ac-tualidad los gerentes de la cadena de abastecimiento necesitan tomar ac-ciones para adoptar prácticas respon-sables ambiental y socialmente, antes de que se vean obligadas a hacerlo el día de mañana”, asegura Minahan.

Greve de GENCO está de acuer-do: “Si esperamos, el gobierno sal-drá con una solución que terminará costándonos a todos. Las compañías dicen, ‘¿Por qué no tomamos la de-lantera y dejamos que las agencias reguladoras nos sigan? ’”

En los ámbitos estatal y local de Estados Unidos, muchas leyes am-bientales que impactan directamen-te a la cadena de abastecimiento ya han sido aprobadas. Por ejemplo,

Fortune 100 +SustentabilidadDe las empresas Fortune 100, 21 han publicado informes de sustentabilidad, 44 han publicado informes de responsabilidad social empresarial y 63 mantienen páginas web dedicadas a la sustentabilidad o al medio ambiente. 35 Treinta y cinco compañías se listan en el Índice de Sustentabilidad Dow Jones.

El Consejo de Recursos Aéreos de California ha promulgado normas de contaminación del aire, que incluyen un propuesta reciente para reducir el impacto de la contaminación por el equipo de manejo de carga y mo-tores auxiliares de los barcos en los puertos del estado, que están entre las más estrictas de Estados Unidos. Las compañías como Herman Miller han llegado a considerar estas regu-laciones como un costo adicional de hacer negocios.

“Para cumplir, teníamos que crear áreas de trabajo libres de formalde-hído. Puede costarnos varios cien-tos de miles de dólares, pero pre-decimos que el mismo tipo de leyes surgirán en otros estados, así que el esfuerzo vale la pena”, concluye Schramm.= Precios de combustible en au-mento. Con los costos del petróleo rondando los $100 por barril y el flujo natural de la cadena de abas-tecimiento siendo lo que es, colocar la mercancía en un camión y trans-portarla largas distancias a las tien-das u otros canales de distribución, los esfuerzos para minimizar el im-pacto de los costos de combustible en aumento se vuelven centrales en muchas compañías. Ya sea que es-tén más interesadas en salvar al pla-neta o salvar su estructura de cos-tos, las compañías se están dando cuenta de que la reducción de su huella de carbono puede ayudar a bajar los costos de combustible.

Muchas empresas están recu-rriendo a vehículos que ahorran combustible o fuentes alternas como el biodesel para ayudar a re-ducir los costos de energía y estimu-lar la sustentabilidad.

UPS, por ejemplo, opera una flo-ta grande de combustible alternati-vo, que incluye más 1,500 vehícu-los que funcionan con gas natural comprimido, gas natural licuado, propano, celdas de combustible de hidrógeno, y vehículos eléctricos e híbridos. Y los camiones de entrega OptiFleet E700 de FedEx, que co-


menzaron a operar en 2004, usan un tercio menos de combustible que sus otros vehículos de entrega.= Presión de los consumidores e inversionistas. Tal vez ninguna enti-dad tiene más impacto en los esfuer-zos ambientales que los clientes que pueden apoyar o boicotear directa-mente a las compañías cuyas políti-cas les agradan o desagradan. “Los clientes pueden hacer que las com-pañías cambien al hablar con sus bol-sillos”, advierte Gonzalez de ARC.

Esta tendencia ética también se está abriendo paso hacia la arena de la inversión, con consecuencias inte-resantes para las operaciones de la cadena de abastecimiento.

Por ejemplo, un grupo de inver-sión grande notificó a Campbell’s que podría vender sus acciones si los esfuerzos de sustentabilidad de la compañía de sopas no se alinea-ban con sus criterios de inversión so-cialmente responsables, de acuerdo con Robert Shober, director de inge-niería de infraestructura y programas ambientales de Campbell’s.

TOMAR MEDIDAS¿Qué pueden hacer las compañías para responder a estos impulsores de la sustentabilidad y actuar como buenos ciudadanos corporativos al mismo tiempo que incrementan las ganancias y mantienen a los produc-tos moviéndose realmente a lo largo de toda la cadena de abastecimien-to? “Empiece por identificar maneras de eliminar el desperdicio, el exceso de empacado y el transporte”, acon-seja Minahan de Procuri. “Esto dismi-nuye la huella de carbono y también reduce los costos.”

Kellogg’s, un cliente de Procuri, por ejemplo, ha implementado sis-temas y procedimiento de adminis-tración de la energía, que incluyen el uso de sistemas de recuperación de calor, en todas sus plantas. El gigante de cereal y alimentos recicla 80 por ciento de su desperdicio, incluyen-do la conversión de desperdicio de alimentos en comida para animales. Kellogg’s también practica el ahorro de agua y es enérgico respecto a los

programas de reciclaje y reducción de empacado, asegura Minahan.

Desarrollar lineamientos de res-ponsabilidad ambiental y social, incorporarlos a las prácticas em-presariales y llevarlos a la base de abastecimiento es crucial para el éxito de los programas de susten-tabilidad de la cadena de abaste-cimiento. Además, lograr la apro-bación de los ejecutivos de nivel C puede ayudar a que estos esfuerzos se concreten y se resalte su impor-tancia constante dentro de la em-presa, observa Minahan.

Estos son algunos ejemplos específicos de los procedimien-tos, estrategias y prácticas que las compañías están adoptando para im-pulsar la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento:= Diseño para el medio ambiente. Muchas compañías han encontra-do que la construcción de una cade-na de abastecimiento respetuosa del medio ambiente empieza mucho an-tes de que sus productos lleguen al departamento de logística. “Para ver-

De todas las facetas de la cade-na de abastecimiento, tal vez el transporte sea el más difícil de aplicarle el lavado verde. Al enviar miles de paquetes todos los días, las empresas emiten cantidades enormes de car-bono hacia la atmósfera. Pero las compañías que se dedican al transporte de productos desde el pun-to de origen hasta su destino no pueden dejar de transportar productos.

Las compañías que buscan volver el transpor-te respetuoso del medio ambiente han centrado su atención en el transporte de carbono neutral. Ahora hay una variedad de programas dirigidos a proporcionar maneras de compensar el carbono

emitido a la atmósfera median-te el transporte. TransGroup

Worldwide Logistics, con sede en Seattle, por ejemplo, ofrece su programa TransNeutral que permite a los consignadores volver verdes sus en-víos nacionales. El proveedor de logística tercero usa un cálculo basado en el peso para determinar la cantidad de CO2 emitido por cada envío; lue-go ayuda a compensar ese CO2 contribuyendo a programas de reducción de la emisión a través de Chicago Climate Exchange. La compañía tam-bién permite a los consignadores monitorear di-chas compensaciones al enviar “informes de los es-fuerzos verdes” que detallan los resultados.

EL TRANSPORTE

VERDE GANA TERRENO


=

daderamente tener un impacto du-radero, las compañías se dan cuenta que deben replantear sus procesos e incluir la sustentabilidad de principio a fin”, comenta Gonzalez.

La creación de productos y ope-raciones de la cadena de abasteci-miento con la sustentabilidad en mente es el objetivo del protocolo de Diseño para el Medio Ambiente (DfE, por sus siglas en inglés) de Herman Miller. Para desarrollar el DfE, Herman Miller se asoció con McDonough Braungart Design Chemistry (MBDC), con sede en Charlottesville, Virginia, mejor cono-

cido por su filosofía innovadora “cra-dle-to-cradle” (de la cuna a la cuna) para la eliminación del desperdicio y el diseño de productos y servi-cios con base en patrones encontra-dos en la naturaleza. MBDC realizó un análisis químico detallado de los productos de Herman Miller y ayu-dó a desarrollar formas de eliminar los productos químicos “dañinos” de sus productos, comenta Schramm.

La silla Mirra de la compañía fue el primer producto en tener un di-seño completamente bajo el pro-tocolo cradle-to-cradle. Está hecha sin PVC, de un material 42 por cien-

to reciclado y su diseño permite un desmontaje fácil, se desarma en 10 segundos o menos.

“Originalmente, la estructura de sustentación de la silla tenía una va-rilla de metal incrustada para dar-le rigidez, pero el metal incrusta-do dentro del plástico no permitía el desmontaje. Así que desarrolla-mos una nueva estructura de plás-tico con mayor rigidez que no tenía metal incrustado y podía desmon-tarse fácilmente”, observa Schramm. “Terminó costando menos, siendo un mejor producto y es menos da-ñina para el medio ambiente.”

La silla Mirra de Herman Miller se ajusta bien a los esfuerzos de sustentabilidad de la compañía. Hecha de 42 materiales reci-clados, las partes sin PVC de la silla pueden desmontarse en 10 segundos o menos.


El diseño con la sustentabili-dad en mente también se extiende a los proveedores y empleados de Herman Miller. El Plan de Calidad de los Proveedores (SQP, por sus si-glas en inglés) de la compañía evalúa a sus 80 proveedores principales con base en siete categorías, una de las cuales es la capacidad para cooperar con las iniciativas DfE.

“Entre más puntos obtengan los proveedores en el SQP, más probable será que hagamos negocios con ellos, así que están motivados a cumplir”, explica Schramm. Internamente, los directores de Herman Miller se en-cargan de una variedad de proyec-tos DfE, que pueden representar de 10 a 20 por ciento de su evaluación de desempeño. Asimismo, la compa-ñía mantiene un Equipo de Acción para la Calidad Ambiental, un grupo interdisciplinario de empleados que se reúne cada trimestre para planear la acción de la empresa respecto a temas ambientales, la construcción verde, la calidad del aire y otros te-mas de sustentabilidad.= Empacado responsable. Los pro-fesionales de la cadena de abasteci-miento siempre se han preocupado por los productos contenidos den-tro de cajas, pero recientemente han prestando más atención a las cajas per se. Al usar materiales de empaca-do sustentable y eliminar elementos de desperdicio, muchas compañías están descubriendo que el empaca-do respetuoso del medio ambiente

también tiene sentido para los ne-gocios.

El gigante de las computadoras Hewlett-Packard (HP), reconocido por sus esfuerzos en esta arena, de-sarrolló el programa Bulk Pack, deta-llado en el informe reciente El Valor de lo Verde de AMR Research, que presenta un caso de estudio de las estrategias de responsabilidad social y ambiental de Hewlett-Packard en la cadena de abastecimiento.

Con el objetivo de reducir el desperdicio de paquetes, el esfuer-zo Bulk Pack coloca múltiples unida-des de productos en una sola caja de cartón grande reutilizable. El méto-do reduce los costos de recepción, inventario y uso en un 73 por ciento, al mismo tiempo que elimina el 75 por ciento de los costos de elimina-ción del desperdicio. Una sola paleta de cajas de cartón empacadas indi-vidualmente (cubiertos de mesa, en este ejemplo) comprende 24 unida-des, mientras que en el Bulk Pack ca-ben 32 unidades con mejor seguri-dad y rastreo de artículos, observan Kevin O’Marah y Eric Karofsky, au-tores del informe.

El productor líder de bebidas al-cohólicas Diageo también es un de-fensor de los esfuerzos de empacado responsable. Para ayudar a cumplir su objetivo de lograr un estatus de carbono neutral dentro de los cinco años siguientes, la compañía usa em-pacado sustentable y respetuoso del medio ambiente, comenta Michael

Eaton, director de adquisiciones, vino chateau y vino del estado.

“Siempre buscamos activamen-te materiales de empacado menos costosos y más sustentables como botellas, etiquetas, tapas, cajas co-rrugadas y materiales de punto de venta”, asegura.

La compañía también usa una gran cantidad de vidrio recicla-do para sus botellas, y de estos es-fuerzos no sólo obtiene un impac-to esencial sino también sensiblero. “Como compañía de productos de consumo que toma en cuenta la opinión del consumidor, presiona-mos por un servicio de mensajería empresarial y ambientalmente res-ponsable. No queremos que la gente tenga una opinión negativa de nues-tros productos”, añade.= Diseño de red. Los fabricantes, distribuidores y otras compañías para quienes la estrategia de la ca-dena de abastecimiento es una par-te crucial de los negocios invierten mucho tiempo y esfuerzo en deter-minar dónde ubicar los cetros de distribución, las oficinas y las insta-laciones de manufactura. Conocido como diseño de red, este análisis estratégico toma en consideración de dónde viene la demanda, dónde se localizan los clientes y cómo se equilibran los costos de transporte con los costos de inventario basados en la demanda.

Actualmente, los profesionales de la cadena de abastecimiento es-

Ya sea que las compañías opten por poner a punto toda su cadena de abastecimiento en nombre de la sustentabilidad o que empiecen con pequeñas mejoras para reducir sus huellas de carbono, es probable que sus esfuerzos hagan un diferencia positiva.


tán empezando a incluir sustentabi-lidad en la combinación del diseño de red, y los vendedores de software como iLog, i2 e Infor ofrecen solucio-nes que toman en cuenta aspectos de la sustentabilidad cuando realizan el análisis del diseño de red.

“Las compañías que buscan re-ducir su huella de carbono pueden optar, siempre y cuando tenga sen-tido desde una perspectiva general, por construir una instalación en una ubicación diferente que podrían ha-ber considerado en el pasado”, afir-ma Gonzalez de ARC. Traer pro-ductos de países de bajo costo, por ejemplo, con frecuencia reduce los costos en el lado de la producción, pero a la larga puede acarrear gastos de sustentabilidad prohibitivos.

Como Schramm de Herman Miller advierte, “Con frecuencia po-demos ahorrar de 15 a 20 por cien-to al traer materiales de China, pero una vez lo que evaluamos con pre-cisión, encontramos que la compen-sación de las emisiones de carbono costará más de lo que ahorramos.”

Es poco probable que una com-pañía optimice su red actualmen-te sólo sobre su huella de carbono, plantea Gonzalez, pero al entender el equilibrio entre medio ambiente y costo, las compañías pueden tomar decisiones diferentes y evitar que se diseñen restricciones de sustentabili-dad directamente en sus redes.

= Revisiones de los centros de dis-tribución. Con sus tamaños enormes y su propensión al uso de electrici-dad las 24 horas del día, los centros de distribución pueden ser una fuen-te primaria de desperdicio en la ca-dena de abastecimiento. Pero como ocurre con otros esfuerzos de sus-tentabilidad, los operadores de alma-cenes se dan cuenta de que pueden lograr beneficios tanto ambientales como operativos al volver verdes sus centros de distribución.

Al igual que con las soluciones TMS, los sistemas de administración de almacenes (WMS), que muchas compañías ya están usando para me-jorar la eficiencia, también juegan un papel en la sustentabilidad. El uso de un WMS puede ayudar a las com-pañías a maximizar la eficiencia de los procesos de transporte y mane-jo, aumentar el flujo a través de los mismos, lograr niveles más altos de distribución sin almacenamiento e incluso reducir el uso de carretillas elevadoras al disminuir el número de habilidades necesarias para mover el producto, todo lo cual ayuda a redu-cir el consumo de energía.

Las compañías también pueden hacer cambios en los edificios y pro-cesos de los almacenes, tanto inter-nos como externos, para atenuar el impacto ambiental. Como ejemplos están la implementación de sensores de movimiento en las luces para aho-

rrar energía; la instalación de pane-les solares para hacer funcionar to-das o parte de las operaciones del CD; el uso de carretillas elevadoras que funcionan con celdas de com-bustible de hidrógeno; el cambio a paletas reutilizables, y la implemen-tación de RFID, tecnologías basadas en voz y otras interfaces electrónicas que ayudan a reducir el consumo de papel y el desperdicio.

RECOMPENSAS VERDESFinalmente, ya sea que las compa-ñías opten por poner a punto toda su cadena de abastecimiento en nombre de la sustentabilidad o em-piecen con mejoras pequeñas para reducir sus huellas de carbono, es probable que sus esfuerzos hagan una diferencia positiva. La buena noticia es que los beneficios mora-les inherentes de sustentar al pla-neta y proteger los recursos natu-rales no están en total desacuerdo con la construcción de una cadena de abastecimiento y una empresa sustentables y rentables. Sin impor-tar que las motive un cliente grande como Wal-Mart, las normas guber-namentales inminentes, la apor-tación de los clientes o un deseo de reducir los costos de combusti-ble, es probable que las compañías que buscan mejorar la sustentabili-dad de la cadena de abastecimiento sean recompensadas al final.n

Los beneficios morales inherentes al sustento del planeta y la protección de los recursos naturales no

están peleados con la construcción de cadenas de abastecimiento y empresas sustentables y rentables.


por Joseph O’Reilly

TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Predicciones de RFID… Tome cinco

¿Éste es el año en que la identifica-ción por radiofrecuencia (RFID)

inunda el mercado? ¿O su aceptación y aplicación seguirán siendo paulati-nas mientras la industria tantea el te-rreno? ¿Acaso importa?

Se espera que la industria global para la tecnología RFID crezca rápi-damente antes de estabilizarse y deci-dirse por una ruta estable, de acuerdo con un estudio reciente de Research and Markets. La compañía de inves-tigación de mercados, con sede en Dublín, Irlanda, predice que RFID se fortalecerá en países como Estados Unidos, el Reino Unido, Japón, China

y Tailandia, y prevé que el mercado crecerá a una tasa compuesta anual moderada de 20.7 por ciento duran-te el periodo de 2008 a 2016.

Un estudio reciente de ABI Research, un comité de expertos con sede en Nueva York, revela un patrón de crecimiento parecido que muestra la expansión del mercado RFID global de una base de más de $3.8 mil millones en 2007 a $8.4 mil millones en 2012.

Dentro de la industria RFID, un impulso fundamental para este creci-miento ha provenido de aplicaciones establecidas como el control de se-

guridad/acceso, la inmoviliza-ción de automóviles, el rastreo de animales y el cobro de pea-je. Sin embargo, los segmentos de aplicaciones emergentes ta-les como las soluciones basa-das en la seguridad, los pagos sin contacto y la administración de la cadena de abastecimien-to están en sus últimas etapas de prueba, impulsando el cre-cimiento en mercados nuevos y presentando nuevas oportu-nidades.

“Dada la reciente canti-dad de actividad y anticipa-

ción que rodean a la tecnología RFID, uno podría estar tentado a creer que el mercado RFID ha estado experi-mentando un crecimiento explosi-vo”, comenta Michael Liard, director de investigación de ABI. “Pero aun cuando la respuesta de toda la es-cala de sistemas RFID es más lenta de lo que muchos en la industria es-peraban, el crecimiento sigue sien-do constante. Hay un optimismo pru-dente en el mercado.”

A pesar de que se han anunciado pocas implementaciones RFID gran-des, los extensos programas piloto y las implementaciones de circuito ce-rrado están demostrando la proposi-ción de valor y la justificación del cos-to de la tecnología. Por ejemplo, el rastreo de activos en la asistencia mé-dica; el rastreo del trabajo en proceso en la manufactura y la visibilidad de elementos de transporte retornables como las paletas y los contenedores proporcionan un rendimiento a la in-versión significativo y la oportunidad de amortizar el costo de los transpon-dedores durante varios años.

¿Cuáles son las microtendencias que impulsan a RFID en esta vuelta de la montaña rusa? AIM Global, una asociación comercial de la industria


para soluciones de identificación au-tomática y movilidad, comparte cin-co predicciones que resaltan los de-sarrollos e innovaciones importantes que están impactando el panorama de la industria RFID:

1Los clientes verán aplicaciones RFID más innovadoras y prác-ticas en escenarios conocidos,

por ejemplos los deportes, juguetes y la seguridad alimentaria. En 2007, el sector de la tecnología hizo un esfuerzo concertado más allá de la cadena de abastecimiento para am-pliar la promesa y los beneficios de RFID a los clientes. Estas implemen-taciones innovadoras se ven actual-mente en los sectores deportivos, de manufactura de juguetes y de procesamiento de alimentos para garantizar la integridad y seguridad de los productos. Por ejemplo, en el mundo de los deportes, varias com-pañías ahora usan RFID para auten-ticar objetos de interés deportivo; acelerar a los esquiadores median-te medios de elevación en los cen-tros turísticos; validar boletos en los eventos deportivos y localizar a los corredores en los maratones para asegurar la precisión en el tiempo de la carrera. Dado que en 2007 hubo muchas retiradas de alimen-tos contaminados y juguetes inse-guros, RFID permite a las empresas rastrear de inmediato el origen de los alimentos y juguetes compro-metidos, cesar la producción de los productos y regresar los productos a los fabricantes antes de que perju-diquen a los consumidores.

2La integración ampliada de RFID en dispositivos móvi-les y otros productos electró-

nicos proporcionará a los consumi-dores servicios nuevos y una mayor conveniencia. Los fabricantes de auriculares, los proveedores de re-des, las compañías de mecanismos de búsqueda y los proveedores de software consideran cada vez más que los dispositivos móviles y otros

productos electrónicos de consumo son herramientas importantes para interactuar con los clientes y ne-gocios y proporcionarles servicios. En consecuencia, los clientes ahora usan dispositivos móviles multifun-cionales para administrar llamadas por voz, correo electrónico, mensa-jes de texto, multimedia, informa-ción basada en la ubicación, cuen-tas financieras personales y muchos otros aspectos de su vida personal. Cuando los lectores RFID comien-cen integrarse en estos dispositivos móviles, se venderán más aplicacio-nes orientadas al consumidor para usar en los negocios. Esto permiti-rá que los usuarios se vuelvan más eficientes en el uso de dispositivos para interactuar con otras tecnolo-gías y proveedores de servicios.

3La convergencia de RFID y otras tecnologías inalámbricas es inevitable. En la actualidad,

las personas y las empresas son más demandantes que nunca. El acceso a más información granular respec-to a la ubicación, identificación, mo-vimiento, temperatura y seguridad de los productos puede proporcio-nar conveniencia y valor a las em-presas exigentes y, por consiguien-te, a los clientes. Como resultado, la convergencia actual de RFID, GPS, sensores y otras tecnologías inalám-bricas continuará en 2008.

4Las tecnologías RFID seguirán mejorando las iniciativas de se-guridad nacionales. Desde cre-

denciales de identificación para los empleados de transporte (TWIC, por sus siglas en inglés) hasta cre-denciales fronterizas y sellos electró-nicos basados en RFID en los conte-nedores de carga, la implementación de RFID adquiere actualmente varias formas que permiten mejorar la se-guridad nacional sin obstaculizar el comercio internacional. La capaci-dad para identificar automáticamen-te a los empleados de transporte sin una combinación de biometría y au-

tenticación inalámbrica, así como para alertar a los oficiales de apertu-ras no autorizadas de los contenedo-res, son sólo dos ejemplos de cómo RFID resuelve los puntos vulnerables actuales de la cadena de abasteci-miento global. Los sellos electróni-cos, que localizan de manera auto-mática a los contenedores, mejoran la eficiencia operacional y a la larga reducen el costo general del trans-porte de mercancías.

5Las implementaciones de RFID lograrán adherirse dentro del “primer tramo” de la cade-

na de abastecimiento, así como del “último tramo” de las ventas al por menor. Los consignadores y fabri-cantes internacionales ahora se es-tán enfocando al etiquetado de los productos a nivel de artículo, así como al etiquetado de contenedo-res en las fábricas de origen, cono-cido como “primer tramo”, ya que resulta rentable hacerlo y proporcio-na visibilidad mejorada de extremo a extremo. Gracias a esta estrategia la administración de los productos es más eficiente y hay una reduc-ción en los costos de manufactura y envío. Además, este enfoque per-mite la autenticación de productos al principio de la cadena de abaste-cimiento. También facilita la detec-ción de manipulación, por ejemplo el robo del contenedor o intrusiones terroristas, en cualquier punto del proceso –durante el cual los conte-nedores pasan comúnmente de 10 a 20 manos diferentes. En los entor-nos de venta al por menor, que por lo general se conocen como el “últi-mo tramo”, los consumidores verán una mayor penetración de las tec-nologías RFID en los mostradores, así como otras aplicaciones que me-joran la experiencia de compra. Es-tas innovaciones demostrarán más adelante el valor de RFID en toda la cadena de abastecimiento minorista al aumentar las ventas y asegurar la disponibilidad y la venta cruzada de artículos relacionados.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Transporte seguro de materiales peligrosos

No se arriesgue dando por sentado

que su transportista sabe hacerlo. Tome

sus precauciones.

1Clasifique antes de tratar de embarcar. La Adminis-tración Ocupacional de Segu-

ridad y Asistencia Médica (OSHA, por sus siglas en inglés) requiere que el fabricante de cualquier pro-ducto desarrolle una Hoja de Datos de Seguridad del Material (MSDS) donde se identifiquen las propieda-des físicas del material y los riesgos asociados con la exposición. Tener los datos precisos sobre el conteni-do de su envío facilita el proceso.

2Entienda su entorno de distribución. Identifique cuá-les modos de transporte entre-

garán sus productos a su destino y

determine los pasos requeridos por las normas.

3Conozca las normas. Cada modo de transporte se rige por medio de requisitos com-

plejos y las reglas pueden variar en diferentes lugares. La conformidad es crítica; no cumplir con las nor-mas puede traducirse en multas al-tas, productos sin entregar u opor-tunidades de participación en el mercado perdidas.

4Embale para protección. El embalaje apropiado es funda-mental para transportar mate-

riales peligrosos de manera segura.

El transporte de materiales peligrosos requiere más atención a los de-talles que el transporte de productos regulares. El Departamento de Transporte (DOT) y la Asociación Internacional de Transporte Aéreo de

Estados Unidos rigen el transporte de materiales peligrosos en los ámbitos federal y mundial, pero los compradores de transporte podrían encontrar re-quisitos adicionales dictados por agencias locales y transportistas ind ividua-les. Brad Cook, director de productos peligrosos en UPS, ofrece el consejo siguiente para mover carga temperamental de manera segura y eficiente.


Las filtraciones de material peligro-so en los paquetes plantean serios riesgos a la seguridad de los em-pleados del transporte y al medio ambiente. El uso de contenedores adecuados, protección suficiente, materiales absorbentes y cierres se-guros mantendrá a los materiales peligrosos donde pertenecen, den-tro del paquete.

5Documente todo. El pape-leo detallado que describe el contenido de su envío le ayu-

da a asegurar el manejo y movi-miento adecuados a lo largo del trayecto. En caso de duda, explí-quelo con detalle.

6Marque y etiquete todos los envíos. Haga saber a to-dos los que participan, antes

de que manejen realmente el pa-quete, que el contenido que trans-

portan conlleva riesgos inherentes si ocurre un incendio o accidente. Elimine todas las marcas y el eti-quetado para que aquellos que ma-nipulen el paquete sólo vean infor-mación relevante.

7 Invierta en capacitación. Cualquiera que se relacione con ofrecer y transportar ma-

teriales peligrosos debe ser entre-nado para las responsabilidades específicas del trabajo. Existen se-minarios públicos para enseñar a los consignadores las normas sobre materiales peligrosos, pero a la lar-ga, los patrones son responsables de asegurar la capacitación y certi-ficación de cada empleado.

8Desconfíe de los cambios a las reglas. En el estado de creciente seguridad actual, las

normas asociadas con el transpor-

te de materiales peligrosos evolu-cionan constantemente. Obtenga información actualizada a través de su transportista, vendedores de materiales peligrosos, organizacio-nes de la industria o en el sitio web del DOT: www.phmsa.dot.gov.

9Conozca a su transportis-ta. Muchos transportistas tie-nen requisitos específicos o li-

mitaciones respecto a los materiales peligrosos. Antes de ofrecer un en-vío para transporte, familiarícese con las reglas del transportista, así como con sus capacidades tecnológicas.

10Permanezca conecta-do. Establezca una co-municación clara con su

transportista. Si su producto cam-bia, revele cualquier discrepancia o variación de la norma. n


FORMACIÓN EN LOGÍSTICA:¿Qué tiene que saber un logístico en ciernes? ¿Qué competencias

tiene que desarrollar para ser competitivo? ¿Cuáles son las asignaturas más importantes?

FORO UNIVERSITARIO:Vinculando a la academia con el sector productivo y gubernamental

PANEL DE DISCUSIÓN:Las asignaturas pendientes. ¿Cuáles son las áreas en las que lo

logísticos mexicanos no muestran suficiente competitividad global? ¿ Cuál es el origen de las deficiencias? ¿Qué tareas habrán de

realizarse para empatar las competencias del perfil estudiantil con las demandas del mercado global? ¿Cuáles son las tendencias globales

para la formación de logísticos de primer nivel?

Documents

Inbound Logistics México 35