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3. La Toma de Decisiones 1
3. La Toma de Decisiones y la Dirección
3. La Toma de Decisiones 2
Objetivos del tema:
Plantear la relación entre el trabajo de dirección y la toma de decisiones.
Comprender el proceso de la toma de decisiones
Conocer las técnicas y herramientas mecánicas básicas en la toma de decisiones.
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Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.
El trabajo del director y la toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones. Herramientas para la toma de decisiones.
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Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.
Repercusión de la decisión. Planteamientos previos. Ambiente de la decisión. Decisión Programable/no programable.
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Repercusión de la decisión
La decisión es fundamental en la empresa ya que según las decisiones que tome ésta, se alcanzaran unos objetivos u otros. Objetivos estratégicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
Objetivos tácticos a medio plazo: Planes específicos, recursos asigna..
Objetivos operativos corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.
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Planteamientos previos.
Las decisión puede platearse de forma: Objetiva vs. Subjetiva Analítica vs. Sistémica. Estática vs. Dinámica. Determinista vs. Probabilística
Según el planteamiento que hagamos obtendremos unos resultados diferentes en la toma de decisión y sus consecuencias.
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Objetiva vs. Subjetiva
Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que nos influyen o de los que no
disponemos de un modelo objetivo.
?
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Analítica vs. Sistémica.
Analítica: Disponemos de un modelo matemático construido con la información disponible y del que queremos conocer la mejor opción.
Disponemos de un modelo construido a partir de una simplificación del problema y que nos permite simular diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una solución.
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Estática vs. Dinámica.
Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable tiempo.
En los modelos dinámicos la variable tiempo es fundamental.
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Determinista vs. Probabilística
Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opción, se cual será el resultado preciso.
En los modelos probabilisticos las variables son aleatorias y los resultados también.
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Ambiente de la decisión
Certeza Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
Riesgo No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus
probabilidades.
Incertidumbre estructurada conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructurada No conozco ni los estados que se pueden dar.
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Decisión Programable / No_Programable
Decisiones programables Son aquellas que se dan en con problemas
rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.
Decisiones no programables Son las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.
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El trabajo del director y la toma de decisiones.
La profesión de director y sus características ideales.
La responsabilidad del director.
Niveles de dirección y tipo de decisiones.
Niveles de dirección e información.
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La responsabilidad del director.
El directivo tiene como misión: Marcar objetivos, Planificar las estrategias para alcanzarlos, Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.
Dado el elevado número de decisiones, Algunas decisiones las toma el, Otras las delega, pero ha de supervisarlas,
él es el responsable.
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El director y sus características ideales ante la decisión.
Ha de tenerse capacidad para esclarecer, comprender y resolver problemas.
Equilibrio entre racionalidad e instinto. Las decisiones no sólo son estudio, también
son ACCIÓN. Acción que supone el desprenderse de las
inhibiciones y temores que paralizan a otros.
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Nivel directivo - tipo decisión
Alta Dirección
Directores de primer
nivel
Dirección media
Naturaleza Problema
Naturaleza Toma decisión
Estructurada
No estructurada
Programable
No programable
Nivel Jerárquico
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Nivel directivo e información.C
oste
par
a la
or
gan
izac
ión
Distancia desde la cúpula organizativa
Coste coordinación
Coste información
Coste total
(localización optima)
3. La Toma de Decisiones 23
El proceso de toma de decisiones.
Definición del problema. Análisis de la información disponible. Desarrollo de soluciones alternativas. Selección de la alternativa. Implantación de la estrategia elegida.
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Definición del problema.
Para que tengamos un problema hace falta: Un objetivo que se quiere alcanzar. Un camino trazado para alcanzar el objetivo. Un impedimento que nos bloquea el camino y
no nos deja alcanzar el objetivo.
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Análisis de la información disponible.
Investigar la situación de partida. Identificar las variables del problema. Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible, De forma cualitativa si no hay alternativa.
Identificar las variables y valores en el objetivo.
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Desarrollo de soluciones alternativas.
El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas. ¿Que libertad de decisión tiene una persona que
sólo puede optar por una alternativa? Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas,
posiblemente sea una mala opción. Como veremos el trabajo en grupo es un bueno
medio para obtener alternativas para solucionar un problema.
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Selección de la alternativa.
Tres enfoques: Confianza en el pasado (experiencia) Experimentación. Investigación y análisis.
Experimentación
Investigación y Análisis
Confianza en el
Pasado
¿Cómo escoger una de varias opciones
Opción Tomada
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Implantación de la estrategia elegida.
Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en él.
Es importante el obtener feedback de la solución implantada: Si hay problemas es posible que tengamos una
segunda oportunidad. Sin feedback no se obtiene experiencia. Si el feedback es malo, aprenderemos ...
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Herramientas para la toma de decisiones.
Modelización Mecánica. Herramientas para la decisión con certeza. Criterios de decisión en incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza. Nos enfrentamos a otro jugador.
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Modelización Mecánica.
Reuniremos en un modelo los siguientes elementos básicos de una decisión: Estrategias, cursos de acción con variables
controlables. Estados de la naturaleza. Resultados que se obtendrán en un caso dado. Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza. Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?
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Matriz de decisiónSucesos 1 2 … NEstados Naturaleza N1 N2 … Nn
Probabilidad P1 P2 … Pn
Estrategia 1 R11 R12 … R1n
Estrategia 2 R21 R22 … R2n
…Estrategia m Rm1 Rm2 … Rmn
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Herramientas para la decisión con certeza.
En la decisión con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra función objetivo.
Ptas.
Número de unidades vendidas
Ingreso por la unidad N
Coste de vender la unidad N
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Criterios de decisión en incertidumbre.
Con poca información hace acto de presencia la subjetividad. Si estamos en una situación no estructurada, la
herramienta es la pura intuición. Si la incertidumbre esta estructurada la persona
optara por diferentes opciones según su optimismo o pesimismo.
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Incertidumbre y nos enfrentamos a la naturaleza.
Modelo de Laplace Optimista Pesimista Hurwicz Savage
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Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son equiprobables. Calculamos las medias aritméticas de cada
alternativa y elegimos aquella con valor medio más favorable.
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Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que tome, sucederá lo mejor para él.
Se determina el resultado más favorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos.
También se le llama maxi-max ó mini-min según el caso.
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Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa que tome, sucederá lo peor para él.
Se determina el resultado más desfavorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el más favorable de todos los determinados.
También se le llama maxi-min ó mini-max según el caso.
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Hurwicz (optimismo parcial)
Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo ”” comprendido entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es ”1-”. Para cada alternativa se calcula:
Hi = * Mejori + (1-) * Peori
Se toma la alternativa con Hi más favorable.
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Savage (mínimo pesar)
El decisor tiene aversión a arrepentirse si se equivoca en la alternativa.
Se ha de construir la matriz de pesares: Para cada columna se toma el valor de la mejor
opción. Cada elemento de la columna se calcula como
diferencia entre el valor del caso y la mejor opción, que sería nuestro pesar.
3. La Toma de Decisiones 40
Nos enfrentamos a otro jugador.
Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa.
Es de esperar que nuestro competidor también busque su mejor opción.
3. La Toma de Decisiones 41
Clasificación de juegos
Cantidad de participantes. Ganancia total
Suma Nula Suma No Nula: Constante, Variable.
Número de jugadas. Información Completa o incompleta. Jugada racional - al azar.
3. La Toma de Decisiones 42
Lanzamiento de un programa
Hemos detectado un nicho Domótico. m: programa Mínimo C: Programa Completo S: Programa Semicompleto
Existe una empresa B, que puede competir. Bsi: Saca programa Bno: No saca programa.
3. La Toma de Decisiones 43
Nuestros beneficios son:
m, Bsi: Pierdo 200 unidades. m, Bno: Obtengo 200 unidades. C, Bsi : Pierdo 100 unidades. C, Bno : Obtengo 300 unidades. S, Bsi : Obtengo 100 unidades. S, Bno : Obtengo 200 unidades.
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Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no sólo una alternativa en este momento.
Tengo: Puntos de Decisión: Acontecimientos: Resultados esperados:
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Puntos de Decisión: Se nos presentan varias opciones y nosotros
seleccionamos el curso de acción. Acontecimientos:
Sucesos inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opción.
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Procedimiento para seleccionar.
Se parte de los resultados esperados y: Se estima la esperanza en cada acontecimiento Se selecciona la mejor opción en cada punto de
decisión. Hasta que se llega al punto actual en donde
seleccionaremos nuestra mejor opción. Tener en cuenta que con este sistema puede que
perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar las perdidas.
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En la vida real nos encontraremos con problemas del
tipo: Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos que coinciden en fecha y hora...
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Qué significa esto
Como personas, tomamos decisiones constantemente.
No todas las decisiones requieren de un proceso estricto. Puede ser que no este ni estructurada la situación.
Si un ciempiés tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movería.
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Bibliografía: Utilizada y lecturas recomendadas.
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide, 1984.
Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed., McGRAW-HILL de México, 1988.
Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991. Perez Gorostegui, E. Economía de la
Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.
