TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMbER / 7 / 2011 5

SY

NS

PU

NK

T

Frem til 2013 modtager regionerne 6,9 mio. kr. til tre projekter om god velfærds-ledelse i det offentlige. I alt har Videncenter for Velfærdsledelse indstillet ti pro-jekter til at modtage knap 19 mio. kr.

Det er vist ikke nyt for nogen, at den offentlige sektor står over for store udfor-dringer. Økonomien er under pres, og der bliver færre hænder til at løse kerneop-gaverne. Derfor er der behov for at tænke nyt og finde alternative løsninger, der kan sikre et velfungerende velfærdssamfund i fremtiden.

I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et Videncenter for Vel-færdsledelse. Videncentrets overordnede formål er at styrke og videreudvikle den praksisnære offentlige ledelse. Det skal ske ved at igangsætte og følge konkrete projekter om god ledelse inden for velfærdsområderne.

Videncenter for Velfærdsledelse, som er et samarbejdsprojekt mellem Danske Regioner, KL og Personalestyrelsen, har udvalgt ti projekter. Jeg har haft fornø-jelsen af at være med til at udvælge projekterne som medlem af videncentrets sty-regruppe.

Det har været afgørende i udvælgelsen af projekterne, at de udvikler nye me-toder til at lede i det offentlige, at de afprøver ny ledelsespraksis, og at de adresse-rer væsentlige udfordringer på det pågældende velfærdsområde.

Der kom i alt 42 ansøgninger til Videncentret, herunder syv regionale som al-le var af høj kvalitet. Alle de offentlige velfærdsområder skulle omfattes af de 20 mio. kr., herunder ældreområdet, skoleområdet, daginstitutionsområdet, det spe-cialiserede socialområde, uddannelsesområdet og sundhedsområdet. Vi har der-for grund til at være tilfredse med, at der blev plads til tre regionale projekter.

De regionale projekter, der nu får støtte, sætter fokus på meget væsentlige ud-fordringer, nemlig ledelse af akutte patientforløb på tværs af FAM og stamafdelin-ger, ledelse af sektorovergange i psykiatrien og behovet for at øge den relationelle koordinering (også kaldet Social Kapital) i organisationer med ledelse af kom-pleks opgaveløsning.

Der er ingen tvivl om, at de nye organiseringer af akutområdet har stor betyd-ning i forhold til at sikre den bedst mulige patientbehandling. Men det er vigtigt, at vi nu får et projekt, der har fokus på at udvikle konkrete ledelseskoncepter for disse patientforløb. Uden den rigtige ledelse risikerer vi nemlig at miste nogle af fordelene ved den nye organisering.

Det er også helt centralt, at vi får løst udfordringen med at udvikle ledelses-koncepter for det tværsektorielle samarbejde omkring behandling og rehabilite-ring af psykiatriske patienter. Der er brug for at sikre sammenhængende behand-lingsforløb, der tager udgangspunkt i patientens behov, og ikke i hvilke sektorer der tilbyder hvilke ydelser. Mit håb er, at projektet med dette fokus kan komme med et bud på, hvordan vi fremadrettet kan håndtere denne udfordring.

Endelig ser jeg et stort potentiale i at arbejde med at øge den relationelle koor-dinering i organisationer med ledelse af kompleks opgaveløsning, som jo er ken-detegnende for arbejdet på sundhedsområdet. Forskning på området viser en ty-delig sammenhæng mellem behandlingskvalitet og indlæggelsestid på den ene si-de og graden af relationel koordinering på den anden side. Det skal nu afprøves for første gang i en dansk sammenhæng, hvilket bliver interessant at følge.

Jeg har store forventninger til projekterne under Videncentret. Særligt fordi det har været en forudsætning for at få støtte, at projekterne genererer viden, som kan deles og bruges – helt konkret – af andre end dem, der deltager direkte i pro-jekterne. På den måde bliver projekternes resultater også interessante for andre.

De ti projekter har derfor også forpligtet sig til at bidrage til en løbende for-midling af projektresultaterne, blandt andet på Videncentrets hjemmeside www. velfaerdsledelse.dk.

Af Signe Friberg Nielsen, forhandlingsdirektør i Danske Regioner

Velfærdsledelse på dagsordenen

TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMbER / 7 / 20116

SU

ND

HE

DS

VÆ

SE

NE

T L

IGE

NU

TEM

A

Af Hans Peder Graversen, Anne brøcker og Line Rosengaard

Forventningerne til de nye fælles akutmodtagelser/akutafdelinger og dermed akutmodtagelseslederne er skyhøje. Konkret bliver der med det nye akutset-up på landets akuthospi-taler forventet speciallæ-ger i front, hurtig diagno-sticering, teamsamarbej-de, parallelle processer og færre sengedage for de akutte patienter.

En ledende overlæge fra Århus Universitetshospital beskriver opgaven således.

»På operationelt niveau skal vi placere den akutlæge der er »in charge« i døren som flow-master for de akutte patientfor-løb. Akutlægen er den operatio-nelle leder der sikrer patienten i mødet med fagligheden og pa-rallelt med at den koordineren-de sygeplejerske har ansvar for hensigtsmæssige patientforløb og hensigtsmæssig udnyttelse af ressourcer. Bag akutlægen – og det øvrige personale – står FAM afdelingsledelse. Vi skal på stra-tegisk niveau sikre akutlægen de nødvendige aftaler på tværs af specialer og fag. Vi skal udvikle kvaliteten som strategisk mel-

lemled mellem akutlægen i dø-ren og fagligheden i specialerne – oven i købet med en forventet rationaliseringsgevinst. Det kræ-ver et ledelsesrum – og det bli-ver den første store opgave at definere det – og etablere det med den ledelsesopbakning der nu er nødvendig. Som jeg ser projektet skal det gå på at be-skrive og etablere det nødvendi-ge ledelsesrum og de nødvendi-ge ledelsesværktøjer – i en helt ny form for organisation på grænsefladen til borgeren.«

Ledelsesudfordringerne for de nye afdelingerFælles akutmodtagelser eller akutafdelinger overtager en række opgaver og ansvar fra de fleste bestående kliniske special-afdelinger på de nye akuthospi-taler. Samtidig skal akutafdelin-gerne varetage deres rolle i et helt afgørende samspil mellem de præhospitale aktører, egne aktører i akutafdelingen og øvri-ge aktører på hospitalet.

Akutafdelingerne skal kunne håndtere et stort og varierende fremmøde af patienter. De skal overholde politisk fastlagte ser-vicemål. Og personalet skal ar-bejde med prioritering af pa-tienterne, og fordeling til for-skellige forløb, afhængig af hvad de fejler.

Derudover er der forventnin-ger om, at akutafdelingerne kan varetage en stor del af det sam-lede hospitals sengebaserede be-

handlingsfunktion. Det kan få store konsekvenser for de øvrige afdelinger og medføre reduktio-ner af de etablerede specialafde-lingers stamafsnit, hvilket ska-ber utryghed og konflikt afde-lingerne imellem.

Omfordeling af opgaver og ressourcer åbner ligeledes for mange diskussioner om risiko for kvalitetstab ved håndtering af korte patientforløb i akutafde-lingen versus samme forløb gen-nemført i specialafdelingens stamafsnit.

Afgørende er det at turde omfavne denne uenighed og se muligheden i at forskellige fagli-ge perspektiver og erfaringer sættes i spil i den fælles opgave med at udvikle akuthospitaler-ne. Akutmodtagelserne kan kun indfri de beskrevne forventnin-ger og servicemål i samarbejde med stamafdelingerne.

Derfor er det vigtigt, at hele akuthospitalet sammen deltager i arbejdet med den nye faglige og organisatoriske opgave. Nye tanker, organiseringer og prak-sisser skal udvikles således, at ekspertisen fra de specialiserede afdelinger kan bevæge sig om-kring patientforløbene, uanset hvor de aktuelt befinder sig på hospitalet.

Dermed bliver det også en særlig ledelsesmæssig udfor-dring at få det fælles projekt med andre afdelinger og specia-ler konkretiseret i funktionsafta-ler, beredskaber og instrukser til

Fire regioner søsætter projekt om ledelse i akutmodtagelser – med støtte fra Videncenter for Velfærdsledelse

TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMbER / 7 / 2011 7

SU

ND

HE

DS

VÆ

SE

NE

T L

IGE

NU

TEM

A

det vagthavende personale over-alt på akuthospitalet. Akutafde-lingens læger og sygeplejersker skal i det daglige kunne manøv-re i dette felt, i samarbejde med medarbejderne fra de andre af-delinger. Opgaven er på samme tid at sikre, at mulige konflikter løses på forhånd, samtidig med, at der tages klart ansvar for ind-sats og patientforløb.

Intervention og videndelingDe ledelsesmæssige udfordrin-ger i forbindelse med etablering af de nye fælles akutmodtagelser er altså mange. Derfor er fire regioner gået sammen om et projekt, der skal hjælpe med ud-vikling af ledelsesopgaven både lokalt på en række afdelinger, og tværregionalt. Samtidig skal projektet indsamle og formidle viden om nye måder at arbejde med ledelse i det akutte felt på, til en bredere kreds.

Region Midtjylland, Region Nordjylland, Region Hovedsta-den og Region Sjælland har sammen søgt og fået penge fra Videncenter for Velfærdsledelse til at arbejde med ledelsesudvik-ling i Akutmodtagelser.

Region Midtjylland har tre afdelinger med i projektet, og er formel projektholder. Til at løfte opgaven har regionerne indgået aftale med konsulentfirmaet Conceptmaking og Dansk Sund-hedsinstitut.

Conceptmaking indgår som procesmager, katalysator og pro-jektleder for udviklingsproces-sen på de seks afdelinger, der deltager i projektet. Dansk Sundhedsinstitut bidrager med tværgående projektledelse og opsamling og formidling af vi-den fra projektet. Ambitionen er, at der udover den lokale pro-ces også skal findes nye veje at arbejde med ledelse på, som kan bruges andre steder. Både i an-dre akutafdelinger, andre steder i hospitalsvæsenet, og måske og-så i andre dele af den offentlige sektor?

Inden projektstart blev alle de medvirkende afdelinger be-

søgt af Conceptmaking og Dansk Sundhedsinstitut. Vores ambition var, at få et solidt for-håndsindtryk af, hvor udfor-dringerne er – både lokalt på hver enkelt afdeling, og set på tværs af afdelingerne.

Konkrete udfordringerVores rejse viste, at de udfor-dringer, der indledningsvis er skitseret for Akutmodtagelserne generelt, også gør sig gældende på de afdelinger, der er med i projektet.

Med i projektet er seks ret forskellige afdelinger: Fra en vel-etableret afdeling i Hillerød, der har været i drift i tre år, over en akutafdeling på Slagelse Syge-hus, der satte i gang som op-startsorganisation i 2010, til den Fælles Akutmodtagelse på Århus Universitetshospital, der frem til foråret 2012 alene eksisterer som en udviklingsorganisation, der skal koordinere akutte patient-forløb på tværs af det store hos-pital. Med i projektet er også akutafdelingen på Ålborg Syge-hus, Akutafdelingen i Hos-pitalsenhed Vest og Akutafdelin-gen på Regionshospital Randers.

På tværs af størrelse, region og erfaring, udkrystalliseredes tre hovedtemaer vedrørende le-delse, som afdelingerne gerne ville have fokus på: 1. Udvikling af et koncept for

skabelse af ledelsesrum til de nye afdelingsledelser

2. Opbygning af en kompeten-ceprofil og udvikling af le-delsesmæssige strategier for akutlæge/akutteam/patient-forløbsleder

3. Udvikling af et nyt ledelses-koncept for det sygeplejefag-lige personale i akutmodta-gelsen

Projektets overordnede tema er på den baggrund blevet at ud-vikle et stærkt og bæredygtigt le-delsesrum for nye afdelinger i den eksisterende hospitalskultur. Projektet arbejder med at udfor-dre de etablerede rammer for ledelse i en traditionel hospitals-struktur, og udvikle nye samar-bejdsformer og ledelseskoncep-ter med henblik på opbygning og understøttelse af gode ram-mer for det frontpersonale, som skal lede de akutte patientforløb.

Akutmodtagelser er arbejds-

På opstartsmødet blev rumskibet brugt som metafor for akutmodtagelsernes ankomst på hospitalerne, hvor akutlægerne og akutsygeplejerskerne optræ-der som en ny »faglig art«.

TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMbER / 7 / 20118

SU

ND

HE

DS

VÆ

SE

NE

T L

IGE

NU

TEM

A

pladser med stærke fagprofessi-onelle traditioner. Projektet sig-ter mod at skabe nye samar-bejdsrelationer, hvor man med udgangspunkt i den enkelte af-delings, medarbejders og fag-gruppes faglige styrker, skaber en ny, fælles, faglig mening og forståelse. Udvikling af en ny kultur for teamsamarbejde på tværs af faggrupper og specialer er centralt for projektet. Projek-tet beskriver og udvikler en le-delsesmæssig profil for det per-sonale, der leder mødet mellem borgeren og hospitalsvæsenet.

Udgangspunktet for proces-serne i projektet er patienterne, fordi man derved har fat i den fælles kerne, der driver alle de involverede fagpersoner.

InterventionsprocessenCentralt i processen står tæt in-volvering af de centrale aktører. Hospitalsledelser, afdelingsledel-ser og medarbejdere på de med-virkende akuthospitaler spiller en aktiv rolle, når udfordringer og løsninger skal defineres.

Projektets ambition er at ud-nytte den synergi og det udvik-lingspotentiale, der opstår, når personale fra seks akuthospita-ler mødes med forskellige erfa-ringer, forståelser og vidensni-veau omkring en fælles udfor-dring – nemlig det at skabe, lede og drive en akutmodtagelse.

Den indledende dialog med projektets deltagende akutmod-tagelsesledere har vist, at en af de udfordringer, som fylder mest, er, hvordan der opnås et godt samarbejde med det øvrige sygehus. Derfor er et vigtigt ele-ment i projektet at invitere re-præsentanter fra specialafdelin-gerne med ind i udviklingspro-jektet og lade dem, i samarbejde med personale fra akutmodta-gelserne, skabe gennemarbejde-de konceptløsninger (i henhold til de beskrevne hovedformål), til gavn for patienter og ansatte.

Gennem projektperioden vil ledelses- og organiseringskon-cepter løbende udvikles, afprø-ves og tilpasses i iterative inno-

vationsloops knyttet til det opnå-ede vidensniveau. Konkret bety-der det, at der vil blive arbejdet med både lokale projektorgani-sationer på alle de involverede sygehuse, og med fælles ide- og erfaringsudveksling, og fælles udvikling af koncepter, på tværs af regionerne.

Tre innovationsloopsPå alle de involverede sygehuse etableres en lokal projektorgani-sation, der har repræsentanter fra både akutmodtagelsen og samarbejdsafdelingerne. De særlige forhold, udfordringer og muligheder belyses i en indle-dende fase gennem interviews og observationer.

Herefter igangsættes den kreative fase. Her inddrages ud-

valgte klinikere fra både akut-modtagelsen og specialafdelin-gerne gennem deltagelse i tre innovationsloops:

Loop 1: Her arbejdes lokalt på hvert af de deltagende sy-gehuse med at styrke samar-bejde og forståelse mellem akutmodtagelsen og det øvri-ge sygehus gennem en fælles kreativ og skabende proces lokalt på hvert deltagende sy-gehus. Der afholdes på hvert sygehus to workshops, der tilrettelægges som en »zoom out – zoom in« proces. På første workshop vil kliniker-ne arbejde med at »zoome ud« og se deres ledelsesud-fordring i helhedsperspektiv. Deltagerne skal skabe fælles forståelse af den komplekse

Hans Peder Graversen. Afdelingschef Kvalitet og Sundhedsdata, Region Midtjyl-land. Regional Koordinator for ledelsesud-viklingsprojektet i Region Midtjylland og ansvarlig for det tværgående forløb, herun-der løbende kontakt med Videncenter for Velfærdsledelse.

Line Rosengaard. Cand. pæd. i pædago-gisk psykologi. Partner i Conceptmaking. www.conceptmaking.com, rosengaard@conceptmaking.com

Anne Brøcker. Seniorprojektleder, cand.scient.pol, Dansk Sundhedsinstitut (www.dsi.dk), abr@dsi.dk

TIDSSKRIFT FOR DANSK SUNDHEDSVÆSEN NOVEMbER / 7 / 2011 9

SU

ND

HE

DS

VÆ

SE

NE

T L

IGE

NU

TEM

A

helhed, som akutmodtagel-sesledelse udspiller sig inden for, for på næste workshop at kunne »zoome ind« og skabe kvalificerede, konkrete og lo-kalt tilpassede ledelses- og organiseringskoncepter. Beg-ge dage vil brugerne støttes i at udfordre egne forståelser og praksis, samt i et fremtids-perspektiv arbejde kreativt med ledelseskoncepter i hen-hold til de tre delområder.

Loop 2: Her arbejdes på tværs af regioner og afdelin-ger, med det formål at skabe et fremtidsorienteret ledel-ses- og organiseringskoncept for en akutmodtagelse ved at sætte viden, erfaringer og ideer i spil på tværs af fag, af-delinger og sygehuse. Der afholdes 1½ dags camp for hospitals- og afdelingsledel-ser og udvalgte klinikere (60-70 personer) fra alle delta-gende sygehuse. På campen sammenfletter, videreudvik-ler og konkretiserer klinikere og ledelser de lokalskabte ideer til fælles overordnede ledelseskoncepter.

Loop 3. Her arbejdes igen lo-

kalt på alle de deltagende sy-gehuse. Formålet med denne del af processen er at hjemta-ge de fælles ledelseskoncep-ter og gennemføre lokal til-pasning, afprøvning og for-ankring. Gennem formid-ling, aktivitets- og handlepla-ner inddrages de lokale sam-arbejdsparter (akut- og stam-afdelinger) i forankring af konceptet

Evaluering og formidlingSom en del af det samlede pro-jekt, er der indgået aftale med Dansk Sundhedsinstitut (DSI) om at følge projektet. Formålet med denne del af projektet er at sikre, at de metoder, der arbej-des med bliver evalueret, og at den viden og de erfaringer der følger af projektet bliver formid-let til hele det danske sundheds-væsen.

Dette kommer til at ske på flere måder. Ved processens af-slutning udgives en DSI publi-kation, som beskriver processen og de erfaringer og resultater som er opnået gennem projek-tet. De udviklede koncepter, og de metoder der er arbejdet med,

præsenteres, og generaliserbar-heden i forhold til øvrige vel-færdsinstitutioner diskuteres på baggrund af relevant litteratur om ledelsesudfordringer og le-delsesudvikling i det offentlige.

Derudover udarbejdes artik-ler til diverse tidsskrifter. Men det er også tanken at formidle resultaterne gennem Dansk Sundhedsinstituts debatmøder i København og Jylland (Århus/Viborg). Endelig planlægges der sidst i processen afholdt en nati-onal temadag om ledelse i akut-modtagelser, hvor de regionale koordinatorer sammen med Dansk Sundhedsinstitut og Con-ceptmaking præsenterer proces-sen og de opnåede resultater, samt lægger op til debat om den videre udvikling. Her indbydes hospitalsledelser og repræsen-tanter for ledelse og medarbej-dere i alle akutmodtagelser i landet sammen med andre inte-resserede.

Processen er i gangProjektet blev den 23. august i år skudt i gang med et fælles op-startsmøde, hvor akutafdelings-ledelserne for alle de medvirken-de hospitaler var inviteret. På mødet blev det klart, at der er stor enighed om, at det at mødes og dele udfordringer og erfarin-ger på tværs er rigtig givende.

Siden er processen rullet i gang alle vegne. Conceptma-king har været i gang med etab-lering af lokale projektgrupper og afholdt de første møder på alle involverede hospitaler. Og Dansk Sundhedsinstitut er i fuld gang med at indhente bag-grundsmateriale fra alle involve-rede, og er også startet på pro-cessen med at beskrive det loka-le udgangspunkt for processen på de seks medvirkende hospita-ler.

Den samlede proces kommer til at rulle fra dette efterår og frem til sommeren 2013, hvor resultaterne forhåbentlig kan ses og mærkes rundt omkring.

Vi glæder os til at se resulta-terne, og fortælle om processen!

Flowmaster-team,Akutmodtagelsen

Afdelingsledelse,Akutmodtagelsen