EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE UNIDAD 1

INSTRUCCIONES: A partir de los conceptos anteriores:

1. Realiza un cuadro donde identifiques cules son las reas de la empresa que se relacionan con la contabilidad y explica por qu.

2. Realiza otro cuadro donde identifiques quines son los usuarios de la informacin financiera y por qu les interesa.

reas de la Empresa relacionadas con la contabilidad Por qu? *Almacn Compra de materiales, venta de productos y provee informacin de los productos que se tienen en existencia *Ventas Dan informacin a los clientes sobre los productos que manejan y sobre las ofertas de los productos. *Control interno Tiene por objeto proteger los activos o propiedades de la empresa, Produccin Informacin del producto que se realiza y saber que materiales se necesitan para producir determinado producto y la existencia en almacn. Usuarios de la informacin financiera Por qu les interesa?

Proveedores Conocer la estabilidad financiera de la empresa v para poder proporcionar bienes o servicios a la entidad. Posibles inversionistas Porque as pueden tener mayor confianza en la estabilidad econmica y conocer la trayectoria de la empresa y su desempeo as garantizar su inversin y productividad que les asegure un rendimiento adecuado. Accionistas y propietarios Tienen derecho a conocer los resultados de las operaciones y la situacin patrimonial de la empresa, con el propsito de evaluar el valor de su aportacin, as como las utilidades que sern invertidas en nuevos proyectos o repartidas entre todos los accionistas o propietarios, adems a la toma de decisiones. Pblico en general Conocer el imparto de su actividad en el entorno de la entidad econmica en su bienestar o en el desarrollo econmico del entorno. Clientes Les interesa saber la continuidad que tendr la empresa porque son los que reciben los servicios o productos de la entidad. Empleados y obreros Asegurarse en la correcta determinacin en la participacin de las utilidades a que tienen derecho.

EVIDENCIA DE APRENDIZAJELo primero que se observa al examinar el estado de resultados de la COMPAA INTEGRAL, es que la empresa obtuvo utilidades durante el primer mes del 2010; lo que nos dice que durante este mes algunos factores favorecieron a las ventas de la empresa para que sean mayores que los diversos gastos realizados y el costo que le gener vender.Al poseer esta informacin se pueden tomar decisiones de gran importancia, por ejemplo, es recomendable para la compaa buscar una manera de disminuir los gastos de operacin, pues creo que impactaron de gran manera a las utilidades de la empresa; por otro lado, que a mi parecer es de mucha importancia tambin la gran cantidad de mercanca que se quedo al finalizar el periodo, por lo que aconsejara un anlisis para encontrar si el error est en la compra en una forma poco controlada; o si el error est en nuestro departamento de ventas, quienes no pudieron maximizar el volumen de ventas y reducir nuestro inventario final.Para hablar especficamente de los ingresos obtenidos por la empresa, comenzare hablando de las ventas obtenidas por la empresa, en conjunto con un anlisis a nuestra cuenta de almacn; pues creo que al haber logrado vender un alto porcentaje de la mercanca obtenida durante el periodo nos dice que en cierta manera nuestro departamento de ventas est comportndose de manera correcta, pero al observar la mercanca almacenada nos dice que aun se puede maximizar el volumen de nuestras ventas y esto nos llevara a aumentar nuestros ingresos y por consecuencia directa aumentaran nuestras ganancias.

Un rea que considero que fue importante fue el buen y rpido trato para los clientes de parte de la empresa, creo que fue un buen manejo como se resolvi el caso de la mercanca defectuosa reportada por el cliente.Creo que sera una buena idea el aprovechar al mximo la mercanca comprada, por lo que como administrador buscara la forma de controlar a mis vendedores, ya sea poniendo metas mensuales, ofreciendo premios al cumplimiento de las mismas, y as mantener motivado a mi departamento de ventas y lograr que la mercanca destinada a ventas se aproveche mejor y ms rpido.Observando adems nuestro estado de situacin financiera, alcanzamos a ver que tenemos una buena suma en nuestras cuentas de cobro inmediato (clientes y documentos por cobrar), y estas nos arrojan importante informacin para inversin a corto plazo, pues es una suma que tendremos pronto acceso y podremos utilizarla para llevar a cabo nuestros proyectos.Pero por otra parte, no podremos dejar de considerar nuestras prontas deudas y obligaciones que tambin impactan a nuestros bienes y derechos en forma muy significativa, puesto que nuestros pasivos circulantes (proveedores, documentos por pagar y acreedores diversos) tenemos que prestarles atencin a la toma de decisiones. Es muy recomendable el asegurar con nuestros bienes el pago de los prximos tres meses y con el resto reinvertirlo y as obtener mayor ganancia con nuestro dinero ya ganado.Algo que se percibe al examinar nuestro capital contable de la empresa es que venamos arrastrando una perdida en el actuar de la empresa, y al pasar a una ganancia en la operacin en este primer mes, se puede concluir que una inversin inteligente durante este mes, y un buen manejo, control y supervisin hacia nuestro departamento de ventas logramos asegurar un gran ingreso a nuestra empresa que nos ayudo a que nuestros ingresos superaran a nuestras diversas erogaciones de dinero durante el periodo.Una buena oportunidad como administrador, sera encontrar la manera de reducir nuestros gastos, creo yo, que los gastos de ventas son sumamente necesarios pues los considero una inversin que tiene pronta compensacin, pero por otra parte estn los gastos administrativos, que en este caso impactaron fuertemente a nuestras utilidades, por lo que creo que como medidas estn la reduccin de personal invirtiendo primero en mejor tecnologa, etc.Al presentar utilidad durante este periodo contable, como administrador propongo que nuestro departamento de ventas permanezca vendiendo de esta manera, asegurando un fuerte ingreso a nuestra empresa, adems para maximizar la utilidad propongo una reduccin en lo posible de nuestros gastos y as una menor reduccin a nuestra utilidad.

Tema 1:La Contabilidad y sus fines fundamentales.Objetivo:Definir la contabilidad y sus fines.Contabilidad:Es la disciplina que ensea las normas y los procedimientos para ordenar, analizar y registrar las operaciones practicadas por las unidades econmicas constituidas por un solo individuo o bajo la forma de sociedades civiles o mercantiles (bancos, industrias, comercios e instituciones de beneficencia, etc.)

La contabilidad es el lenguaje de los negocios mediante ella se puede hacer una narracin coherente del desarrollo de la empresa independientemente de los fines de la empresa.

Fines fundamentales de la contabilidad:Los propsitos fundamentales de la contabilidad son los siguientes:1.Establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y las obligaciones del negocio.

2.Registrar, en forma clara y precisa, todas las operaciones efectuadas por la empresa durante el ejercicio fiscal.

3.Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara y verdica de la situacin financiera que guarda el negocio.

4.Prever con bastante anticipacin el futuro de la empresa

5.Servir como comprobante y fuente de informacin, ante terceras personas, de todos aquellos actos de carcter jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria conforme a lo establecido por la ley.

El contador:Toda empresa o entidad requiere para su buen funcionamiento de los servicios del contador, por ser ste la persona capaz de estructurar el sistema de procesamiento de operaciones ms adecuado que proporcione la informacin financiera confiable para las decisiones ms acertadas.

Servicios que presta el contador:El contador es el profesional responsable de establecer los procedimientos de informacin que permita controlar, registrar, verificar y explicar cada una de las operaciones realizadas por una empresa.1.Establecer el procedimiento ptimo de registro de operaciones efectuadas por la empresa (manual, mecnico o electrnico).

2.Cumplir con los requerimientos de informacin para la toma de decisiones por parte de la Direccin general (estados financieros, auxiliares de conceptos especficos, entre otros).

3.Cumplir correctamente con las obligaciones fiscales y laborales.

4.Contribuir para el correcto funcionamiento de las dems reas de la empresa (produccin, ventas, planeacin, mercadotecnia, entre otras).

5.Administrar en forma adecuada los recursos financieros de la empresa.

Los sistemas de informacin y contabilidad financiera debern ser capaces de generar informacin consistente y robusta para presentar la informacin financiera bajo normas internacionales; tambin debern generar informacin sobre la depreciacin de activos en cumplimiento con las NIIF, y capturar nueva informacin para las revelaciones requeridas, tales como la informacin por segmentos, valores razonables de los instrumentos financieros y transacciones con partes relacionadas. Las notas a los estados financieros consolidados preparados segn NIIF requerirn informacin detallada, descriptiva y cuantitativa. Como resultado de lo anterior, las compaas debern reevaluar sus sistemas y procesos existentes, para asegurarse de que pueden proporcionar toda la informacin requerida bajo NIIF. La adopcin de las normas internacionales podra tener un impacto significativo en los estados financieros y, por tanto, en las obligaciones fiscales. Resulta indispensable revisar de forma cuidadosa las estrategias de planeacin fiscal existentes, para comprobar que sigan cumpliendo sus objetivos con los cambios creados por las NIIF. Las NIIF podrn originar cambios importantes en las ganancias reportadas y en diversos indicadores de desempeo. Por eso es necesario manejar las expectativas de los mercados y concienciar a los analistas. La administracin de la entidad debe entender las diferencias que podran surgir en la manera de percibir el desempeo, tanto de manera interna como en el mercado y acordar los mensajes clave que se transmitirn a los inversionistas y otros interesados. Las ganancias reportadas podrn diferir del desempeo percibido debido al creciente uso de valores razonables y nuevas restricciones en las prcticas existentes. En consecuencia, es necesario reportar la informacin adecuada para evaluar de forma correcta tanto el desempeo del negocio como el ejecutivo.

La contabilidad internacional extiende la contabilidad de propsito general, orientada hacia el pas en su sentido ms amplio a (1) el anlisis comparativo internacional; (2) la medicin de la contabilidad y los problemas de presentacin de informes exclusivos de las transacciones comerciales multinacionales y la forma comercial de la empresa multinacional; (3) las necesidades de contabilidad de los mercados financieros internacionales; y (4) armonizacin de los diferentes sistemas internacionales de presentacin de informes contables y financieros a nivel mundial a travs de las actividades polticas, organizacionales, profesionales y de establecimiento de normas. Las normas de administracin gerencial deben funcionar en un sistema que asegure que, en la preparacin de los estados financieros, se cumplan todas las normas contables y se emitan informes correctos, representativos e imparciales. La gerencia de una empresa necesita ms informacin que la que contienen los estados financieros para efectuar la planificacin, la toma de decisiones y el control. Esa informacin puede ser generada internamente dentro de las firmas, de acuerdo a sus necesidades especficas. Sin embargo, basar la fuente fundamental de informacin en los principios de contabilidad comnmente aceptados facilitar este proceso. El problema principal de la elaboracin de normas de contabilidad internacionales es la adopcin de un sistema doble de presentacin de informes que sea aceptable para las normas de cada pas y las regulaciones internacionales (ver "Por Qu las Buenas Normas de Contabilidad Importan", REH N 1, 1995). Es importante ofrecer y poner en prctica normas que sean aceptadas por los diferentes pases. Estas normas deben proporcionar tambin la informacin financiera que requieren los administradores de dinero, inversionistas y acreedores para tomar decisiones comerciales y efectuar otras inversiones. Los reguladores financieros nacionales e internacionales estn enfrentando una presin creciente para aceptar las normas para la preparacin de los estados financieros que han sido publicadas por el Comit de Normas de Contabilidad Internacional (International Accounting Standards Committee IASC). Es probable que los reguladores traten de armonizar normas de contables del mejor nivel tcnico. Sin embargo, debido a que es probable que pocos pases aceptaran y aplicaran tales normas, esta estrategia podra generar divisiones y daar el objetivo principal que es adoptar y mejorar las normas de contabilidad internacionales. Una estrategia ms prctica es la elaboracin de nuevas normas a fin de mejorar las pautas internacionales existentes de presentacin de informes. El objetivo debera ser que una gran parte de la comunidad mundial acepte y ejecute, continuamente, mejoras a tales normas de presentacin de informes. La meta de largo plazo es establecer principios ampliamente aceptados que reflejen las mejores normas alcanzables a nivel internacional. Los pases en desarrollo que no tienen sistemas de contabilidad o que estn buscando normas aceptables, deberan ser alentados para que adopten las normas de la IASC y se unan al proceso de armonizacin. Es importante que los pases avancen hacia un sistema de libre mercado y adopten un sistema de contabilidad que tenga credibilidad en los mercados de capital internacionales. Normas de la IASC La IASC (http://www.iasc.org.uk) fue creada en 1973 con el objetivo de mejorar y armonizar la presentacin de informes financieros utilizados por las empresas y otras organizaciones de todo el mundo para la preparacin de estados contables. Sus normas son elaboradas a travs de un proceso internacional en que participan los profesionales de contabilidad, las personas que preparan los estados financieros y los usuarios de stos a nivel mundial, como tambin los organismos nacionales que establecen normas. Est compuesta por 142 organizaciones de contabilidad profesional de 103 pases. La IASC ha publicado normas de contabilidad internacionales que difieren de las que existen en Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania. Un pas en desarrollo puede establecer sus propias normas de contabilidad trabajando en estrecha colaboracin con la IASC. La dificultad para obtener la aceptacin mundial de estas normas se puede comprender al comparar las normas centrales de la IASC con las de otros grupos que establecen normas como el Comit de Normas de Contabilidad Financiera (Financial Accounting Standards Board, FASB) en Estados Unidos. Algunas de ellas tienen diferencias menores y pueden ser conciliadas fcilmente. Sin embargo, otras tienen diferencias importantes y pueden ser difciles de conciliar. Un estudio reciente efectuado por el IASC elabor una lista de las normas centrales necesarias para la presentacin internacional de estados de resultados a los grupos reguladores. Estas son: Presentacin de estados financieros Inventarios Contabilidad de depreciacin Estados de flujo de caja Estado de resultados para el perodo, errores y cambios en las normas de contabilidad Acontecimientos posteriores a la fecha del balance Contratos de construccin Impuestos a la renta Presentacin de informes por segmento Informacin que refleja los efectos de los cambios de precios Propiedad, planta y equipos Arriendos Ingresos Beneficios de los empleados Contabilidad para subvenciones del Estado, divulgacin de ayuda gubernamental Efectos de las variaciones en los tipos de cambio de las divisas Combinaciones de negocios Costos de la obtencin de prstamos Divulgacin de informacin de las partes relacionadas Contabilidad para inversiones Contabilidad y presentacin de informes por parte de planes de beneficio de jubilacin Estados financieros consolidados Contabilidad para inversiones en empresas subsidiarias y asociadas Presentacin de informes financieros en economas hiperinflacionarias Divulgacin de informacin en estados financieros de bancos e instituciones financieras Presentacin de informes financieros de intereses en empresas mixtas (joint ventures) Instrumentos financieros: divulgacin y presentacin de informacin Dividendos por accin Presentacin de informes financieros provisionales Suspensin de operaciones Disminucin de activos Provisiones, pasivos y activos disponibles para imprevistos Activos intangibles Instrumentos financieros: reconocimiento y medicin Las NIC, como se las conoce popularmente, son un conjunto de normas o leyes internacionales que regulan la informacin que debe presentarse en los estados financieros y la manera en que esa informacin debe aparecer en stos. Se ha considerado importante establecer estas normas en la presentacin de la informacin financiera, ya que facilita la comparabilidad de los estados financieros entre empresas que operan en distintos pases.Estas normas han sido producto de grandes estudios y esfuerzos de diferentes entidades financieras, educativas y profesionales del rea contable a nivel mundial, a fin de estandarizar la informacin presentada en los estados financieros.Su objetivo es reflejar la esencia econmica de las operaciones del negocio y presentar una imagen fiel de la situacin financiera de una empresa de una manera estndar para los pases que se acojan a ellas. Las NIC son emitidas por el International Accounting Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee).Ante un escenario que tiende a la globalizacin de la economa e inversiones directas e indirectas ms all de las fronteras, nos encontramos con la necesidad de mejorar y armonizar los informes financieros en todo el mundo y formular normas de contabilidad a seguir en la preparacin de los estados financieros.La uniformidad en los informes financieros de las empresas que operan en diferentes pases es totalmente necesaria, ya que las normas contables estndares permiten a inversores, analistas y otros usuarios comparar fcilmente sus informes financieros.Los principios y normas de contabilidad generalmente aceptados son procedimientos y normas necesarias para establecer la contabilidad prctica aceptada en un preciso momento.El Consejo Europeo aprob el Reglamento de aplicacin de las Normas Internacionales de Contabilidad, que requiere que los grupos cotizados, incluyendo bancos y compaas de seguros, preparen sus estados financieros consolidados correspondientes a ejercicios que comiencen en el ao 2005 con Normas Internacionales de Contabilidad. Los estados miembros de la Unin Europea tienen la potestad de extender los requisitos de este Reglamento a compaas no cotizadas y a los estados financieros individuales.Desde el 1 de enero de 2005 los Estados miembros tienen la obligacin de aplicar diferentes normas contables. En diciembre de 2004 se publicaron las normas a poner en prctica, cuyas interpretaciones (SIC) tienen que ser, a su vez, observadas.Los grupos que no cotizan en bolsa desde del 1 de enero de 2005 puedenelegir entre seguir las normas espaolas de contabilidad o formular sus cuentas anuales consolidadas conforme a las internacionales con la condicin de que si cambian a estas normas debern continuar utilizndolas para el futuro, es decir, no podran volver a la normativa espaola.La implementacin de las nuevas Normas Internacionales de Informacin Financiera (antes Normas Internacionales de Contabilidad) supone un cambio de mentalidad y una nueva forma de tratar las magnitudes contables. Este cambio no supone un impacto en la valoracin de activos y pasivos, pero s que es sinnimo de una alteracin en el resultado de los ratios con respecto a las normas contables que se venan aplicando anteriormente, ya que se reclasifican algunos elementos de distinto modo.Existen ejemplos como el de la reclasificacin de instrumentos de deuda hbrida (bonos convertibles y acciones preferentes) en fondos propios, hecho que altera los ratios de deuda.Otro caso es el de los fondos de comercio generados en adquisiciones: a partir de enero de 2005 no se permite la amortizacin del fondo de comercio, lo que proporciona a las empresas a las empresas la posibilidad de presentar un beneficio mayor, hacindolas ms atractivas en los mercados de valores.Estos son algunos ejemplos del cambio que supone establecer la nueva normativa. La manera de presentar, ofrecer, observar y diagnosticar la salud de una empresa viene dada en una nueva metodologa, a la cual se debe la unin de los pases en trminos de entendimiento y comparabilidad.En la actualidad, los mercados de capitales mundiales no tienen fronteras. Aquellas empresas que participen en estos mercados necesitan disponer de informacin financiera de alta calidad, comparable y homognea.Aunque nuestra empresa no cotice en bolsa, y por consiguiente no est obligada a seguir la normativa internacional, se recomienda comenzar su planteamiento, ya que una contabilidad comparable con la de otras empresas, independientemente del mercado o nacin a la que pertenezcan confiere a sus administradores la posibilidad de tomar decisiones mejor fundadas.A su vez, la Unin Europea considera imprescindible para el desarrollo y la competitividad del mercado de la Unin que la homogeneidad de los estados financieros haga posible su comparacin entre las empresas de los estados miembros.

Clasificacin segn su magnitud.Otro criterio de clasificacin es de acuerdo al tamao de la empresa y pueden ser: pequea, mediana o grande, dependiendo de algunos criterios tales como:* Financiero; Se refiere al capital con el que se cuenta.* personal, ocupado; En este criterio se determina que si cuenta con menos de 250 empleados es una empresa pequea, de 250 hasta 1000 empleados se considera como una mediana empresa, y ms de 1000 ser una empresa grande.

Razn social.Es el nombre que se le da a la empresa, su ubicacin, telfono y nombre del propietario o propietarios.Clasificacin.En esta pueden ser industrial, comercial o de serviciosCapital.Es el dinero que se utiliza para la creacin de la empresa y la manera en que se gasta.Actividad o giro.Es la actividad econmica desarrollada por la empresa.Puestos.Se refiere a la verificacin de los puestos de una empresa (ver que tantos puestos habr)Perfil del empleado.Cules son las caractersticas que la empresa exige a sus empleados, tanto en los conocimientos como en el aspecto fsico

Estudio de factibilidad.

Es el anlisis amplio de losresultados financieros, econmicos y sociales de una inversin.

Estudio de pre factibilidad.Antes de iniciar con detalles el estudio y anlisis comparativo de las ventajas y desventaja que tendra determinado proyecto de inversin, es necesario realizar un estudio de pre factibilidad; el cual consiste en una breve investigacin sobre el marco de factores que afectan al proyecto, as como de los aspectos legales que lo afectan. Un estudio de pre factibilidad debe de incluir un estudio de mercado, una muestra de la poblacin, posibles clientes, proveedores de la empresa ysu forma de distribucin.

Plan de negocio.Un plan de negocio es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se est iniciando. En l se expone el propsito general de una empresa, y los estudios de mercado, tcnico, financiero y de organizacin, incluyendo temas como los canales de comercializacin, el precio, la distribucin, el modelo de negocio, la ingeniera, la localizacin, el organigrama de la organizacin, ETC. En el cual tambin se pueden hacer preguntas, ya sean abiertas o cerradas.

Sistema de gestin de calidad.Calidad: Es hacer las cosas bien y a la primera.En una empresa la gestin de calidad se define como el conjunto de acciones o actividades coordenadas, con forma jurdica para obtener objetivos de calidad y satisfacer no solo las expectativas del cliente, sino ir mas all agregando un plus a sus productos.Un modelo de procesos para la gestin de calidad consta bsicamente de dos fases:1.- la definicin de los procesos de la empresa y las responsabilidades y funciones del personal.2.- Los recursos necesarios para la correcta realizacin de los procesosA)Recursos fsicos; instalaciones, equipo, maquinaria, mobiliario, etc.B)Recursos humanos; personas, formacin y motivacin.

Tipos de organigrama.Un organigrama es aquel donde se desplazan los puestos de cada empleado en una empresa, escuela, etc.Los organigramas se clasifican en:1.- Por su naturaleza; este se subdivide en;Micro administrativo, macro administrativo y meso administrativo.Micro administrativo: corresponden a una sola organizacin y pueden referirse a ella en forma global o mencionar algunas de las reas que la conforman.2.- Por su finalidad; este se subdivide en;Informativo, analtico, formal y informal.Informativo: es con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo publico, como informacin accesible a personas no especializadas. Solo deben expresar las partes o unidades de su modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.3.- Por su mbito; este se subdivide en;Generales y especficos.Generales: contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.4.- por su contenido; este se subdivide en;Integrales, funcionales y de puesto, plazas y unidades.Integrales: son representaciones graficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Los organigramas generales e integrales son equivalentes.5.- por su representacin o disposicin grafica; este se subdivide en;Verticales, horizontales, de bloque y circulares.Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada son los de uso ms generalizado en la administracin.Normas ISOLa organizacin internacional de estandarizacin (ISO), est conformada por una red de institutos nacionales de estandarizacin de 156 pases. El objetivo de esta organizacin es llegar a un consenso con respecto a la calidad de los productos y servicios que se fabrican.Las normas de calidad deben cumplirse de forma voluntaria ya que la ISO no puede exigir su cumplimiento pero en cambio puede ser un aval del producto o servicio dando a la empresa una posicin competitiva en el mercado

Organizaciones con fines de lucro.Estas empresas tienen como objetivo principal generar una determinada ganancia o utilidad para sus propietarios o accionistasA) Organizaciones formales: se caracterizan por tener estructuras y sistemas oficiales bien definidos para la comunicacin y control. Estos mecanismos hacen posible definir de manera explcita donde y como se separan las personas y actividadesServicios; Como su nombre lo indica son aquellas que brindan servicio a la comunidad y que pueden tener o no, fines lucrativos.Se pueden clasificar en:

publico varios (comunicaciones, agua, energa) privados varios (servicios administrativos, contables, jurdico, asesora, etc.) Transporte (colectivo o de mercancas)

Contenido

Elementos de la mecnica administrativa

1. Previsin: consiste en la determinacin tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y lainvestigacin y valoracin de cuales sern las condiciones futuras en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin posibles. Objetivos: a esta etapa correspondefijar los fines. Investigaciones: se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que pueda contarse. Cursos alternativos: trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a losfines propuestos, para ver cuantas posibilidades de accin distintas existen.

2. Planeacin: consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir fijando los principiosque lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin. Polticas: principios paraorientar la accin Procedimientos: secuencia de operaciones o mtodos Programas: fijacin de tiempos requeridos

3. Organizacin: se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, quedebe darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Jerarquas. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientesa cada nivel Funciones: la determinacin de cmo debe dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general Obligaciones: las que tienen en concreto cadaunidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona.

LA PREVISIN.

Principios generales de la previsin

Concepto.

La palabra previsin (de pre-ver: ver anticipadamente), implica laidea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer planes. La previsin contesta la pregunta que. La palabra previsin (de pre-ver: ver anticipadamente), implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer planes. La previsin contesta la pregunta que puede hacerse.

Para hacer previsiones es indispensable:

Fijar los objetivos o fines que se persiguen Investigar los factores positivos y negativos nos ayudan obstaculizan de alguna manera en la bsqueda de esos objetivos. Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes.

Arrancar directamente de la planeacin encierra el peligro de escoger el curso de accin que consideramos el mas adecuado o sea la falacia del nico camino.

La previsin es el elemento de la administracin en el que, con base en las condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de esa misma empresa.

Aplicacin del principio

1. Certeza: excluye el temor de equivocarse. Si se funda en la esencia misma de las cosas.2. Incertidumbre: para el efecto de la previsin de lo que habr de ocurrir, implica carecer absolutamente de elementos para pode predecir como se presentaran los acontecimientos de lo futuro, o que acaecer en ese mismo futuro.3. Probabilidad: la constituye aquel estado en el que, sin estar seguro sobre el que ocurrir un hecho, o una serie de ellos, tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores posibilidades de que ocurra en un sentido que en otro.

Fayol hacia notar que la previsin jams ser una profeca, sino una reduccin del riesgo debido a factores no previstos.

De lo anterior deducimos que nuestras previsiones sern tanto ms validas y confiables:

1. Cuanto mas analticamente estudiemos cada uno de los factores que han de intervenir en la realizacin de los hechos futuros en que descansara el existo de nuestra empresa, y no solo el conjunto de ellos, global y empricamente considerado.2. Cuanto ms nos fundemos en hechos objetivos, y no en meras opiniones; de preferencia los ocurridos en nuestra empresa y aun en otras empresas y otros sectores.3. Cuanto ms podamos aplicar a las determinaciones de estos factores medidas, sobre todo estadsticas y de clculo de probabilidades.

Principio de la objetividad

Las previsiones deben descansar en hechos ms bien que en opiniones subjetivas.

Los hechos quedan confundidos o envueltos en opiniones o criterios. Hechos y opiniones son interesantes: estas ultimas, sobre todo para apreciar y relacionar los hechos; pero es obvia la necesidad de separarlos y distinguirlos.

Principio de la medicin

Las previsiones sern tanto mas seguras cuanto mas podemos apreciarlas, no solo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.Hasta hace poco se consideraba que en los problemas conectados o dependientes de la vida social y la libertad humana, la mayor parte de las previsiones solo podan hacerse en forma cualitativa. Es indiscutible que actualmente es posible determinar muchos de esos hechos futuros con base cuantitativa, sobre todo por medio de los estudios estadsticos.Puede decirse que la aplicacin de la estadstica y otras ramas de las matemticas han hecho tcnica, o aun cientfica, la previsin de muchos acontecimientos.

Reglas para la fijacin del objetivo

Concepto del objetivo

La palabra objetivo (de ob-jactum), implica la idea de algo lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones. Suele tambin conocerse con el nombre de meta.Un objetivo, representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.

La importancia de la fijacin de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su razn de ser a la empresa.Sin embargo, y aunque parezca increble con gran frecuencia se incurre en el error.

Se estn persiguiendo en realidad cosas muy distintas de lo que se cree y se debe perseguir, con lo cual toda la previsin queda sin base.

Clasificacin de los objetivos

a) Objetivos individuales y colectivosDebe ante todo distinguirse el objetivo que persigue una persona fsica concreta, de los objetivos de un grupo humano. Cuantos entran a formar parte de ese grupo, lo hacen con la mira de obtener un bien comn, o una utilidad comn; pero, obviamente, los objetivos perseguidos por algunas de las personas que la forman.

b) Objetivos generales y

particulares.Un objetivo es general, cuando es ms amplio en relacin con otros que estn subordinados a l, esto es: que son solo medios para conseguir ese objetivo ms elevado y amplio.

c) Objetivos bsicos, secundarios y colaterales.Los objetivos secundarios, son meros medios para la consecucin de los objetivos bsicos o primordiales.Objetivos colaterales son aquellos que, sin ser buscados directamente como los principales, se obtienen casi espontneamente al desarrollar los secundarios.

d) Objetivos a corto y a largo plazoEn razn de la finalidad econmica de las empresas, los objetivos deben realizarse en estas en el plazo mas corto posible. Pero existen algunos, que de antemano se prev que no podrn obtenerse si no es despus de un tiempo determinado, la fijacin del cual, si esta bien precisada, aade mayor eficacia a toda la previsin.Aunque los objetivos generales y principales suelen ser a largo plazo, no se confunde esta clasificacin con las anteriores, ya que pueden darse objetivos principales, susceptibles de obtenerse a corto plazo y viceversa.

e) Objetivos naturales y subjetivos o arbitrariosEl objetivo natural es aquel, por sus propias caractersticas, busca determinada funcin, organizacin, etc.; objetivo arbitrario es aquel que se propone el empresario o jefe de un grupo, o la persona que dirige o realiza la accin, distinto a la naturaleza propia de esa actividad o funcin.

Cuando se analiza el objetivo de una empresa, de un departamento, de una funcin, de un grupo humano, etc., debe cuidarse siempre de precisar en quecategoras de las anteriores se hall, para no caer en errores y contradicciones como los enunciados anteriormente.

Quin debe fijar los objetivos?Ordinariamente la fijacin de objetivos, sobre toso los generales y supremos, es funcin de los dueos o empresarios. La esencia de la funcin del elemento directivo del mando, es sealar lo que debe hacerse; al administrador corresponde ms bien establecer cmo debe hacerse, y ver que se haga.El administrador con mucha frecuencia debe sugerir a su Consejo Directivo la modificacin, adaptacin, reenfoque, ampliacin y aun supresin de objetivos generales.

Dos tipos de reglas

Suelen mencionarse dos clases de reglas: las de tipo negativo, cuyo fin es ayudarnos a no confundir el verdadero objetivo con otros que fcilmente parecen serlo; y las de carcter positivo, que nos ayudan a situarlo, definirlo, clasificarlo y explicarlo con claridad a los dems.

Reglas negativas

Tienden a evitar la solucin correcta, pero para un problema mal visualizado o enfocado.

a) No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan slo sus sntomas o elementos.

En realidad se trata de efectos del problema real, los que, por estar ms cerca de nosotros y ser ms aparentes, se confunden con l y que, aun solucionados, dejaran vivo el problema verdadero.

b) No debemos confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo.

Se trata de causas del problema real que, por costumbre, por su importancia, etc., de tal manera solemos vincular a ese objetivo como solucin nica, que nos impiden ver otrasque son ms convincentes.

c) No debemos tomar como posibilidades contradictorias, las que quiz slo son contrarias.

Siendo tendencia del espritu humano en muchos casos dejarse llevar por los extremos, podemos fcilmente tomar como dilema indisoluble el hacer esto, o no hacerlo, siendo que existen otras muchas posibilidades intermedias: hacerlo en parte, hacerlo de otro modo, etc.

d) Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo con lo ms parecidos.

Hay muchos objetivos muy semejantes al que nos proponemos, y el buscar qu tienen en comn, y en qu difieren, suele ayudar a evitar confusiones, y a ver con mayor claridad y distincin el que nosotros perseguimos.

Reglas positivas

a) Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios.

Siendo la mente humana forzosamente limitada, el contar con puntos de vista de otras personas, sobre todo si stas pueden enfocar el problema desde ngulos muy distintos a los nuestros, puede revelarnos datos muy importantes que debemos tomar en cuenta, y que a nosotros solos se nos habran ocultado. De ah la importancia de los comits, las juntas, los seminarios, etc.

b) El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia.

El escribir permite analizar ms concienzudamente el objetivo que nos proponemos, fijar su alcance verdadero, comparar las etapas sucesivas o graduales por las que pensamos llegar hasta l, etc.

c) Debemos aplicarle las seis

Proyecto o caso:Visita fornea para venta de productos

Planeacin: visita a cliente en Cancn, necesidades del vendedor para cumplir el viaje antes mencionado, pago de viticos

Organizacin: determinar la cantidad de personas que realizaran el viaje, determinar el hospedaje y los das que permanecer en el viaje, determinar actividades a realizar con el cliente durante su permanencia, establecer el importe de los viticos y disear el reporte de gastos

Integrar el personal: determinar el personal que realizara el viaje

Direccin: Director general de la empresa, gerente del rea de ventas y gerente del rea de finanzas

Control: el gerente de finanzas tendr control de viticos y la facturacin de la venta. El gerente del rea de ventas realizara el viaje y la venta y el director general solicitara los resultados correspondientes y determinara las polticas para la venta

Durante la etapa de plantacin del proyecto VISITA A CANCUN PARA VENTA DE PRODUCTOS el director de la empresa junto con el gerente del rea de ventas y el gerente del rea de finanzas debern fijar los objetivos y las necesidades para que el objetivo del viaje se cumpla.

El gerente del rea de ventas se tendr que encargar de que el producto llegue a la cita y tendr que cumplir con el viaje antes mencionado para cerrar la venta y el gerente del rea de finanzas se

encargara del control de los viticos y de la facturacin y entrega en tiempo del producto por la venta

Durante este proceso se busca que con la debida planeacin se cumplan las necesidades que tenga el vendedor que har el viaje a Cancn y realizara la venta del producto de esta manera el pueda contar con los servicios requeridos tales como hospedaje, alimentacin, transporte, boletos de avin, viticos y gastos de representacin.

Se requiere que la planeacin sea exitosa para que durante la etapa de organizacin se cumpla con las necesidades requeridas en la venta.

Durante la organizacin se plantea que personal har el viaje y que duracin tendr este mismo. Otro punto importante es el determinar el gasto del viaje y disear la solicitud de viticos correspondientes a las necesidades del personal

En este proceso se indica que el gerente del rea de ventas har el viaje y cumplir con el objetivo y que el gerente del rea de finanzas se encargara de los gastos hospedaje y viticos para este negocio. El director general de la empresa tendr la responsabilidad de darle el seguimiento adecuado a la venta y exigir los resultados a tiempo.

Durante la integracin del personal se fija quienes sern parte de este proyecto (gerente de ventas, gerente de finanzas y director general de la empresa) y se determina quien ser el lder del proyecto antes mencionado.Durante estos 3 procesos (plantacin, organizacin e integracin del personal) se requiere que se realicen en orden y forma para que cada una de las reas cumpla con sus objetivos y responsabilidades a fin de tener xito en el proyecto mencionado.

En el proceso de direccin es necesario que se tenga al lder del proyecto bien definido para que la cadena de mando se conozca por parte de todos los integrantes que participaran en el proyecto y de esta manera se tenga buena comunicacin entre todas las reas involucradas y se evite duplicidad de funciones.

En este proceso se busca que cada integrante del proyecto conozca y tenga clara su participacin en el proyecto para que de esta manera se cumpla con las objetivo de la empresa.

Durante el control del proyecto el director general de la empresa y lder del proyecto VISITA A CANCUN PARA VENTA DE PRODUCTOS tendr la responsabilidad de exigir tanto al rea de finanzas un reporte detallado sobre los gastos del viaje as como los viticos y tambin exigir al rea de ventas que se cumplan todos los objetivos trazados durante la etapa de planeacin del proyecto para cumplir con la venta.

En este proceso nicamente el director del proyecto tendr que hacer cumplir las obligaciones de manera exitosa por parte de sus subordinados y recibir a los reportes a detalle del proyecto para que se cumplan con los objetivos.

DINAMICAHablar delPROCESO ADMINISTRATIVOes un tema muy interesante, puesto que los partidarios de laescueladelproceso administrativoconsideranla administracincomo una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico; adems teniendo en cuenta que es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.Este proceso administrativo formado por 4funcionesfundamentales:planificacin,organizacin, direccin ycontrol; constituyen el proceso de laadministracin. Considerando que cada una de las funciones cumplen un rol preponderante; plantendose el poder lograr el proceso de administrar a travs de estos pasos especficamente: LA PLANIFICACIN,para determinar losobjetivosen loscursosde accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN,para distribuirel trabajoentre los miembros delgrupoy para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA DIRECCINdel gerente para que dirija las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROLde las actividades para que se conformen con los planes.

ORGANIZACIN:La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer ptima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones. (Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentacin, descripcin de funciones).1. Objetivos cuantificables1. Claro concepto de actividades o actividades involucradas1. rea clara y concisa de la autoridad o de la decisinDespus de que ladirecciny formato de lasaccionesfuturas ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Estadistribucindel trabajo est guiada por la consideracin de cosas tales como lanaturalezade las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo degastoso un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algnobjetivosimilar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en lacalidadde los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otrosgruposdela empresa.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar lasobligacionesoperativas en puestos. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar laautoridadadecuada para cada miembro de la admn. Proporcionar facilidades personales y otrosrecursos. Ajustarla organizacina la luz de los resultados del control.

DIRECCIN:Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: rdenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones. (Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin).1. Propsito de la empresa1. Factores productivos1. Naturaleza del factor humanoPara llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama direccin.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECIN Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.CONTROL:Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.1. Establecer estndares1. Medicin1. Correccin1. RetroalimentacinLos gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que laempresaser unxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir lasoperaciones. Comunicar cuales son los medios demedicin. Transferirdatosdetallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

2.1.1. Etapas de la Integracina) Reclutamientob)Seleccin:Tcnicaspara encontrar y escoger los elementos necesarios.c)Introduccin: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y ms rpidamente posible ala empresa.d)Desarrollo: Todo elemento en unaempresa, busca y necesita progresar.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos97/elementos-dinamica-administrativa/elementos-dinamica-administrativa.shtml#ixzz3QmbtFDPmDireccinEs impulsar, coordinar lasaccionesde cada miembro ygruposde la empresa, con el fin de que en conjunto realicen eficazmente losplanes.Esta etapa delproceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando oliderazgo, es unafuncinde tal trascendencia, que algunos autores consideran quela administraciny ladireccinson una misma cosa. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas dela organizaciny delgrupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.Las relaciones y eltiemposon fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr elfuturoque surge de los pasos de laplanificaciny laorganizacin, los gerentes al establecer elambienteadecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.La direccin incluyemotivacin, enfoque de liderazgo, equipos ytrabajoen equipo ycomunicacin. La direccin es lasupervisincaraa cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. Laeficienciadelgerenteen la direccin es un factor de importancia para lograr elxitode la empresa. Cuando unadministradorse interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad.En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es unapersonay, por lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en losobjetivosde la empresa; tiene tambin sus propios objetivos.Parapoderencaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin,la comunicacin,la motivaciny la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignadorecursoshumanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de unsistemadeincentivosms unapersonalidadque despierteintersen otras personas. Respecto a este punto tambin existen ciertosprincipiosa mencionar como:a) Principio de armona de objetivos,b) Principio demotivacin,c) Principio de liderazgo,d) Principio de claridad en la comunicacin,e) Principio de integridad en la comunicacin, yf) Principio de uso de complemento de la organizacin informal.g) De la armona delobjetivoocoordinacinde intereses.h) Impersonalidad de mando.i) De la supervisin directa.j) De la va jerrquica.k) De la resolucin delconflicto.l) Aprovechamiento del conflicto.Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de laproduccin, lasrelaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el buendesempeode lasfuncionesde cada uno de los participantes.2.2.1. Principios de la Direccin2.2.1.1. Motivacin:Es una caracterstica de laPsicologahumana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan laconducta humanade un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamadomodelotradicional suele estar ligado aTaylory laadministracin cientfica. Los gerentes determinaban cuales eren la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendanel trabajomejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado medianteel dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.2.2.1.2. Liderazgo:En forma gerencial es elprocesode dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en laconductade los seguidores de diferentes manera.2.2.1.3. Comunicacin:La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para lasfunciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir laautoridady distribuir los trabajos. De igual manera laspolticasmotivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular deinformacinlascomunicacionescomo cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, lasorganizacionespueden ser un lugar ideal paraaprenderesta leccin.2.2.1.4. Equipos y Trabajo en equipo:Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga deproblemasy decisiones que se repiten.Los equipos informales son denaturalezasocial estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.2.2.1.5. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.2.2.1.6. Impersonalidad de mando:Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.2.2.1.7. De la supervisin directa:Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.2.2.1.8. De la va jerrquica:Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.2.2.1.9. De la resolucin del conflicto:Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante lagestinadministrativa, apartirdel momento en que aparezcan.2.2.1.10. Aprovechamiento del conflicto: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con unplanpara el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, losprocedimientosy losprogramasnecesarios para la implantacin de la decisin.2.2.2.Elementos de la DireccinLa direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:?Toma de decisiones: Significa la eleccin de un curso deaccino alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar elproblema, para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera. Ejecucin de los planes de acuerdo con laestructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Integracin: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuadaintegracinen cuanto alpersonalse refiere, este proceso inicia con elreclutamientou obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar. Motivacin:La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo anormaso patrones de conducta esperados. Comunicacin:La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin se le da.Supervisin:Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.2.2.3. Importancia de la DireccinLa direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante laplaneaciny la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de laestructuraorganizacional. La direccin eficiente es determinante enla moralde los empleados y, consecuentemente, en laproductividad. Sucalidadse refleja en el logro de los objetivos, la implementacin demtodosde organizacin, y en laeficaciade lossistemasdecontrol. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.2.2.4. Etapas de la Direccin2.2.4.1. Integracin:Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.2.2.4.2. Reglas:a)El hombreadecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Losrecursos humanosdeben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos.b) De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.2.2.4.3. Mando o autoridad:Es el principio del que se deriva todaadministraciny por lo mismo, su elemento principal, que es la Direccin.2.2.4.4. Comunicacin:Es el principio que lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de este hacia cada rgano siguiendo las rdenes de coordinacin.2.2.4.5. Supervisin:Ver si las cosas se estn haciendo tal y como se habr planeado y ordenado.ControlConsiste en el establecimiento de sistemas que nos permiten medir los resultados actuales y pasados con la finalidad de saber que se ha obtenido, lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de lasempresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes,muestradonde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas.El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:1) Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables deproduccinde los empleados, tales como cuotas mensuales deventaspara los vendedores.2) Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.)3) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.4) Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nuevacapacitacino una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad2.3.1. SistemasSistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposicin ordenada de acuerdo con algn esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente.Laadministracin de operacionesdebe ser vista como un sistema. En el modelo deadministracindeoperaciones, los insumos incluyen necesidades de losclientes, informacin,tecnologa, mano deobray administracin,activosfijos ybienesvariablesque son relevantes para el proceso de transformacin.El sistema de administracin orgnico, se caracteriza por el desempeo individual basado enel conocimientode la tarea de todos los interesados, una redefinicin contina de las tareas medianteinteracciny consultas laterales. Se afirma que este sistema es ms adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden predecirse.Encambio, el sistema de administracin mecanicista parece ser apropiado para ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza, entre otras cosas, por una diferenciacin especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la mayora, porderechosyobligacionesdefinidos con precisin, por una estructura jerrquica, por una interaccin vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del superior.2.3.2. DiseoDiseo, es la estructuracin de un trabajo en trminos del contenido, funcin y relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. Eldiseode unproductoy su produccin requieren diversas actividades, con frecuencia se siguen estos pasos: Crear ideas deproductosinvestigando las necesidades delconsumidory analizando diversas alternativas Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendodatosdeanlisiseconmicos y demercado, y realizar un estudio general de viabilidad Preparar un diseo preliminar Buscar una decisin final Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas Seleccionar el proceso para producir el bien Despus que se disea el producto, preparar el diseo de las instalaciones a utilizar.2.3.3. Propsito y funcin del controlEl propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:1) Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.2) Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)3) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.4) Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.2.3.4. La esencia del control administrativoEl control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hayprocesosde control que deben siempre estar funcionando enuna empresa. El control se ejerce a travs de laevaluacinpersonal, losinformesperidicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales.Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:3. Control preliminar (a travs de laalimentacinadelantada)4. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo)5. Control porretroalimentacinSe ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.Vigilar (mediante laobservacinpersonal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha. Accin a posteriori (re- planificacin), concentrando laatencinsobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.5.1.1. Fases del ControlUn proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro deresponsabilidad, consta de las siguientes fases:a) Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.b) Preparar uninformede desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.c) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.d) Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos.e) Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.f) Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re planificacin.El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en elconceptode la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente.Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.5.1.2. Control como un sistema de retroalimentacinElcontrol administrativoes esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.5.1.3. Elementos del controlEstablecimiento de estndares:Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control.Medicin de resultados:La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida.Correccin:Lautilidadconcreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares.Retroalimentacin:El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control5.1.4. Etapas del Controla) Establecimiento de normas: Lleva el control delcomportamiento.b) Operacin de los controles: Funciones de tcnicas y especialistas.c)Interpretacinde resultados: Retroalimentacin en la administracin.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos97/elementos-dinamica-administrativa/elementos-dinamica-administrativa.shtml#ixzz3QmcFwQgI

Fines fundamentales de la contabilidad:Los propsitos fundamentales de la contabilidad son los siguientes:1.Establecer un control riguroso sobre cada uno de los recursos y las obligaciones del negocio.

2.Registrar, en forma clara y precisa, todas las operaciones efectuadas por la empresa durante el ejercicio fiscal.

3.Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara y verdica de la situacin financiera que guarda el negocio.

4.Prever con bastante anticipacin el futuro de la empresa

5.Servir como comprobante y fuente de informacin, ante terceras personas, de todos aquellos actos de carcter jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria conforme a lo establecido por la ley.

El contador:Toda empresa o entidad requiere para su buen funcionamiento de los servicios del contador, por ser ste la persona capaz de estructurar el sistema de procesamiento de operaciones ms adecuado que proporcione la informacin financiera confiable para las decisiones ms acertadas.