1

95 % målsætning

– Tværfaglighed i et ungeperspektiv Hvad ville vi – Hvad er resultaterne – Hvad har vi lært – Hvad gør vi nu?

2

Evaluering af

projekt: ”95% målsætning - Tværfaglighed i et ungeperspektiv”

Middelfart Kommune

Maj 2013

3

Indholdsoversigt

1. Indledning 4

2. Præsentation af projekt ”95% målsætning – Tværfaglighed i et ungeperspektiv” 5

• 2.1. Formål med projektet 5

• 2.2. Projektorganisering 7

• 2.3. Projektets forløb 9

• 2.4. Projektets arbejds- og samarbejdsformer 9

3. Centrale begreber i projektet 10

• 3.1. Indledning 10

• 3.2. Transfagligt samarbejde 10

• 3.3. Ungeperspektiv 11

• 3.4. Medarbejderdreven innovation 12

• 3.5. Arbejdsnetværk 12

4. Evaluering 13

• 4.1. Indledning 13

• 4.2. Deltagere i arbejdsnetværk 13

• 4.2.1. Deltagernes uddannelsesbaggrund 14

• 4.2.2. Deltagernes anciennitet på ungdomsområdet 14

• 4.3. Deltagernes erfaringer med arbejdsnetværkssamarbejde 14

• 4.3.1. Deltagernes erfaringer med den tværprofessionelle/transfaglige samarbejdsform 16

• 4.3.2. Transfagligt samarbejde i et aktuelt og teoretisk perspektiv 17

• 4.3.3. At se egen profession fra forskellige perspektiver 19

• 4.3.4. Resultat af fokusgruppeinterview med deltagere i arbejdsnetværk 20

• 4.4. Ungeperspektivet 21

• 4.5. Faciliteringens mangfoldighed 24

• 4.6. Designede og emergente strukturer 24

• 4.6.1. Ledelse af designede og emergente strukturer 25

5. Projektresultater og generelle erfaringer 26

• 5.1. Indledning 26

• 5.2. Projektresultat: 8 konkrete produkter 26

• 5.3. Ungestrategi 28

• 5.4. Forslag til ny samarbejdsstruktur på ungeområdet i Middelfart Kommune 28

• 5.5. Generelle erfaringer fra projektet 28

• 5.5.1. Behov for læringsledelse 29

• 5.5.2. Behov for projektledelse 29

Referenceliste 29

4

1. Indledning

Projekt: ”95% målsætning - Tværfaglighed i et ungeperspektiv” i Middelfart Kommune er afviklet i perioden

fra august 2011 frem til juni 2013.

Det centrale i projektet har været udvikling af transfagligt samarbejde i et ungeperspektiv gennem

medarbejderdreven innovation i arbejdsnetværk. Prioriteringen af udviklingsområdet har afsæt i nationale

tiltag, som at 95% af en ungdomsårgang i 2015 skal have en ungdomsuddannelse, ungepakke 2s lovkrav

om bl.a. aktivpligt for 15 – 17-årige og indførelse af uddannelsesparathedsbegrebet. Lokalt har det krævet,

og kræver fortsat, at vi i kommunerne varetager opgaver, som ikke hidtil havde været påkrævet og hvis

opgaven skal løses, kræver det, at vi handler og agerer anderledes end hidtil. Middelfart Kommune har lang

og succesfuld erfaring med at arbejde tværfagligt, og der er derfor god grobund for at videreudvikle vores

måder at samarbejde på.

Den følgende evaluering af projektet er både en kortfattet præsentation af projektet, definition af de

centrale begreber, der har været i spil i projektet, samt evaluering af, hvad der er erfaringerne med og

resultaterne af projektet.

Materialet er produceret af projektleder Bettina Hoffmann, skolekonsulent, Skoleafdelingen, Børn og

Ungeforvaltningen i Middelfart Kommune, og netværksfacilitator Lisbeth Pedersen, lektor Pædagogik og

Læring, Videreuddannelsen i University College Lillebælt. Afsnit 4.3.4. er produceret af Anna-Maj Stride

Geyti, evaluator, Forskning & Innovation i University College Lillebælt.

5

2. Præsentation af projekt ”95% målsætning

– Tværfaglighed i et ungeperspektiv”

2.1. Formål med projektet

Med afsæt i den oprindelige projektbeskrivelse for projekt ”95% målsætning - Tværfaglighed i et

ungeperspektiv” har projektet haft følgende formål:

1. At nå 95 % målsætningen ved at styrke unge i perspektivet uddannelse og beskæftigelse

2. At ingen unge mellem 15 og 25 år falder fra i uddannelsessystemet på grund af den kommunale

organisation, eller manglende fleksibilitet, samarbejde og sammenhæng i den enkeltes sag og/eller

uddannelsesforløb

I projektet indgår følgende aktiviteter

• At undersøge hvad/hvilke elementer, der skal være til stede for at ”den gode overlevering” kan foregå

• At afprøve og evaluere metoder/modeller til at praktisere ”den gode overlevering” af en sag/ung frem

for blot aflevering

• At undersøge organisationers/strukturers betydning for opgaveløsning

• At afprøve hvorledes viden kan sættes i spil mellem de forskellige aktører

Projektet vil bidrage med følgende leverancer:

• Projektet vil udvikle robuste metoder til at praktisere ”den gode overlevering” af en sag/ung frem for

blot aflevering

• Projektet vil udvikle konkrete metoder og/eller procedurer, som koordinerer på tværs af den kommunale

organisation, den enkelte unge og ungdomsuddannelsesinstitutionerne imellem for at skabe

sammenhæng i overgange og helhed for den unge

• Projektet vil udvikle modeller for, hvorledes organisationers/strukturers opbygning kan konstrueres

hensigtsmæssigt for opgaveløsningen

• Projektet vil udfærdige erfaringsmateriale om, hvorledes viden via netværksorganisering kan sættes i

spil mellem de forskellige aktører

• På området 0-16 årige arbejder Middelfart Kommune efter et politisk besluttet koncept ”Børn og unges

signaler” og ”Den røde tråd”. Projektet udarbejder en overbygning til nævnte koncepter. Der er tale om

at skabe en ny konstellation, som kræver nye måder at arbejde på såvel i Middelfart Kommune som i

andre kommuner.

Projektet har således det overordnede perspektiv, at udvikle viden om og metoder til at samarbejde på

tværs af alle de professionelle aktører og instanser, som er aktører i unges hverdagsliv. Det er derfor

komplekse problemstillinger, der arbejdes med i projektet. Projektets antagelse er, at 95 % målsætningen

er en fælles opgave og et fælles ansvar, og at målsætningen ikke alene opnås gennem beskæftigelse og

uddannelse, men kræver et meget forpligtende og fleksibelt samarbejde på tværs af alle aktører.

Ungeperspektivet er i centrum og det centrale omdrejningspunkt.

6

Projektet afvikles på et historisk tidspunkt, hvor der er stor politisk bevågenhed i forhold til at udvikle det

tværfaglige samarbejde i kommunerne med henblik på at realisere den politiske målsætning om, at mindst

95 % af alle unge i Danmark skal have en ungdomsuddannelse.

Kommunernes Landsforening (KL) udarbejdede i foråret 2011 et notat til landets kommuner for at støtte

kommunerne i udviklingsprocesserne i forhold til en helhedsorienteret ungeindsats1. I notatet udtrykker KL

sig om opgaven på følgende måde:

”Ungepartnerskabet ”En helhedsorienteret ungeindsats” mellem 18 kommuner og KL har til formål, at

kommunerne i projektet skal blive bedre til at samarbejde på tværs af forvaltningerne end tilfældet er i dag.

… Mange forskellige forvaltninger og kommunale institutioner er i kontakt med de unge. …

Hvis alle disse aktører skal lykkes med at skabe en bedre koordineret indsats, må kommunen nedbryde en

række barrierer og skabe forandringer på flere planer i den kommunale organisation.

Det gælder

- Kulturelle barrierer, hvor der kan være forskellige tilgange og syn på de unge i fx

henholdsvis børne- og ungeforvaltninger og arbejdsmarkedsforvaltninger

- Organisatoriske barrierer, der fx kan skyldes forskellige budgetmæssige rammer

- Faglige barrierer, der fx kan bunde i forskellige faglige traditioner og praksis

… En helhedsorienteret ungeindsats tager tid og skabes ikke fra den ene dag til den anden… det vil kræve et

langt sejt træk med vedholdende fokus på det fælles mål både politisk og administrativt, hvis den mere

helhedsorienterede indsats skal føre til bedre resultater…

Det er uundgåeligt, at nogle aktører på forskellige tidspunkter og måder vil være bekymrede for, hvad

ændringerne på ungeområdet kan betyde… Derfor er der behov for, at projektet om en helhedsorienteret

ungeindsats er drevet af en politisk strategi og forankret i organisationens administrative topledelse.”

Projekt ”95 % målsætning – Tværfaglighed i et ungeperspektiv” er funderet på to forbundne strategier: dels

udvikling af de professionelles handlemåder i samarbejdet med unge både i et mono- og tværfagligt

perspektiv og dels udvikling af de organisatoriske betingelser for de professionelle mono- og tværfaglige

handlemåder. I fokus er således både de forskellige aktørers indsatser og handlinger, og de betingelser,

som disse indsatser og handlinger spiller sammen med.

1 Notat: ”Strategi for en helhedsorienteret ungeindsats”, KL, 7. april 2011, Jnr. 02.00.00 A09

7

2.2. Projektorganisering

Delprojekt 1 er organiseret på følgende måde:

Direktion/ politisk niveau

Styregruppe PT 15 – 25:

Udviklings – og koordineringsgruppe

PT 15 – 25 Netværk

6

Netværk 5

Netværk 1

Netværk 2

Netværk 3

Netværk 4

I de seks arbejdsnetværk indgår medarbejdere og ledere fra 15-25 års området:

• Udskolingen i folkeskolen • 10. klasse tilbud • UU-vejledere • Produktionsskole • Bosted for unge/ kontaktkorps • SSP-organisationen • Ungdomsskole • Særligt tilrettelagt ungdomsuddannelse (STU) • SOSU-skole • Aktiveringstilbud for sårbare unge • IBC Middelfart/Fredericia • EUC- Lillebælt • Jobcenter • Familieafdeling • Psykiatri- og Handicapafdeling • Socialforvaltning • Specialskole • Børn – og Ungeforvaltning

I Udviklings- og Koordineringsgruppen indgår repræsentanter fra:

• Skoleafdelingen (tovholder)

• UU-Lillebælt

• Middelfart Produktionsskole

8

• Jobcenteret

• STU Middelfart

• Familieafdelingen

• Handicap - og psykiatriafdelingen

• Middelfart Ungdomsskole

• 10. kl.

• Folkeskolens overbygning

Andre fra aktørfeltet har været inviteret ind i forhold til videndeling og koordinering.

I Styregruppen indgår:

• Skolechef (tovholder)

• Jobcenterchef

• Familiechef

• Sundhedschef

• Handicap - og psykiatrichef.

• Leder af UU-Lillebælt

• BUF – direktør

• Skolekonsulent (sekretær)

I Direktionsgruppen indgår:

• Kommunaldirektør

• Socialdirektør

• Teknik - og miljødirektør

• BUF direktør

Projektlederen indgår i organisationen som tovholder for Udviklings- og koordineringsgruppen og som

sekretær for Styregruppen.

Projektlederen har en afgørende central og vital funktion og opgave i forhold til at facilitere og lede det

samlede udviklingsprojekt på alle niveauer og vedvarende at fastholde mål og retning i det samlede

projekt.

Skoleafdelingen deltager med hhv. tovholder og sekretærfunktioner, fordi den oprindelige ansøgning havde

afsæt i Skoleafdelingen.

9

2.3. Projektets forløb

Projektet er gennemført med følgende aktiviteter:

95 % målsætningen - Tværfaglighed i et ungeperspektiv

sept. – okt. 2011 nov. 11 – maj 12 aug. – dec. 12 jan. – maj 13

Videnindsamling:InterviewsMålbare data

Planlægning af proces

Startkonference: 17.nov.

Etablering og igangsætning af udviklende netværk

Netværk udvikler metoder, procedurer, produkter

Netværk afprøver

Metoder, procedurer, produkter

PT 15 – 25 år Evaluerer og koordinerer metoder, procedurer, produkter

Forslag behandles

Slutkonference:

maj 2013

Det samlede samarbejde med delprojekt 1,2,3 afsluttes efterår 2013

Evaluering og

formidling

af produkter

2.4. Projektets arbejds- og samarbejdsformer

I projektet er der arbejdet på følgende måder:

I de seks arbejdsnetværk har deltagerne arbejdet med medarbejderdreven innovation med afsæt i

afgrænsede fokuspunkter i forhold til projektets overordnede formål.

Arbejdsnetværkene er blevet faciliteret af en ekstern netværksfacilitator, som dels var med til at

igangsætte samarbejdet i grupperne, dels har deltaget ad hoc i netværksmøderne, og dels har bidraget

i forhold til gruppernes udvikling af et endeligt resultat. Projektets projektleder har ligeledes deltaget i

nogle af netværksmøderne. Projektlederen og facilitatoren har sammen afviklet to statusmøder med

arbejdsnetværkene.

Kommunikation via projektets hjemmeside. Projektets hjemmeside har fungeret som fælles

informations- og videndatabase igennem hele projektperioden. Arbejdsnetværkene har sendt referater

af møder og andre former for materialer til projektlederen, og projektlederen har løbende lagt diverse

materialer på hjemmesiden til information og inspiration for alle deltagere i projektet. Projektlederen

har ligeledes lagt udvalgte materialer ind på hjemmesiden til fælles information og inspiration.

10

Konferencer på tværs af de seks arbejdsnetværk. Projektet blev igangsat med en startkonference i

november 2011, som 120 medarbejdere, ledere og chefer deltog i. På startkonferencen blev

arbejdsnetværkene nedsat. Derudover har der været afviklet to statuskonferencer i henholdsvis juni

2012 og maj 2013.

Konferencer i det samlede regionsprojekt. Projekt ”95 % målsætning – Tværfaglighed i et

ungeperspektiv” er et delprojekt i et større Region Syddanmark projekt med i alt 3 delprojekter. På

tværs af de tre delprojekter, har der været afviklet to konferencen i henholdsvis oktober 2012 og

oktober 2013.

Møder i Udviklings- og Koordinationsgruppen. Der har i hele projektperioden været hyppig

mødeaktivitet, og Udviklings- og Koordinationsgruppen har to gange deltaget i møde med projektets

styregruppe.

Styregruppen. Der har i projektperioden været afviklet i alt 5 møder i Styregruppen.

Arbejds- og koordineringsmøder mellem projektleder og netværksfacilitator. Projektlederen og

netværksfacilitatoren har igennem hele projektperioden haft hyppige møder med det formål, at sikre

fremdrift i projektet, koordinere diverse aktiviteter samt analysere og beslutte justeringer i forhold til

den overordnede udviklingsretning.

3. Centrale begreber i projektet

3.1. Indledning

Det centrale i projektet har, som nævnt i indledningen, været udvikling af transfagligt samarbejde i et

ungeperspektiv gennem medarbejderdreven innovation i arbejdsnetværk. Her præsenteres og defineres de

centrale begreber.

3.2. Transfagligt samarbejde

Transfagligt samarbejde er ifølge UNESCO følgende2:

”Hvor termen tværfaglighed normalt bruges om forbindelser mellem den viden og de modeller for

undervisning, der findes indenfor fagene, vil UNESCO bruge tværfaglighed i en udvidet form, hvor de kalder

det transfagligt. Transfagligt indbefatter at kunne gå mellem, på tværs og udover de forskellige

fagdiscipliner.

UNESCO begrunder behovet for transfaglighed med den voksende forståelse for kompleksiteten og den

indbyrdes sammenhæng mellem de problemer, der er knyttet til bæredygtig udvikling. At forholde sig til

sådanne komplekse problemstillinger kræver en transfaglig tilgang, idet kun en sådan tilgang vil kunne give

2 Rapport fra “Learning to change our world – international consultation on Education for Sustainable Development”, 4.-7. Maj 2004, Gøteborg, Sverige v.Lars Myrthu-Nielsen (Øko-net)

11

mennesker de nødvendige værktøjer til at imødegå og tilpasse sig til de ændringer, der finder sted rundt

omkring dem.”

I projekt ”95 % målsætning – Tværfaglighed i et ungeperspektiv” har vi arbejdet med følgende beskrivelse

af transfaglighed:

”Transfaglighed er tværfaglighed i udvidet form og går ikke blot på tværs, men mellem og udover

fagdiscipliner. Transfaglighed er, når man som fagperson har evnen til at se og handle på baggrund af

andres fagligheder. Det betyder, at man som fagperson kan tænke de andre professioners perspektiver ind

i opgaveløsningen. Når det sker, betyder det, at vi bevæger os fra et monofagligt syn til at få øje på de

andres fagligheder, og samarbejde og handle på baggrund af denne indsigt.”

3.3. Ungeperspektiv

Ungdomslivet er en periode med omfattende forandringer og opbrud i den unges selvforståelse og

identitet3. Eksistentielle spørgsmål, om hvem man er og er på vej til at blive, kan både opleves frigørende

og skabe stor usikkerhed. De eksistentielle spørgsmål får særlig betydning for nutidens unge, fordi

mulighederne for at skabe sig selv opleves som uendelige. Undersøgelser peger på, at unge i stigende grad

oplever, at de står alene med ansvaret for at skabe sig selv og deres eget liv4.

Ungeperspektivet er derfor centralt. Ungeperspektiv handler både om de livsbetingelser unge håndterer

deres liv i og med, og om hvilke betydninger det får for unge, at vi organiserer det professionelle arbejde på

bestemte måder. Den måde vi f.eks. i kommunalt regi organiserer overgange på – både daglige overgange

og overgange f.eks. i forbindelse med skift fra folkeskole til ungdomsuddannelser - får betydning for,

hvordan unge kan håndtere deres liv. Der er et dialektisk forhold mellem de kommunale betingelser og

ungeperspektivet5 .

Ungeperspektivet rækker ud over at forstå og indleve sig i den unge. Ungeperspektivet taget afsæt i, at

unge er aktivt handlende i, og med, deres livsbetingelser, og at unge er afhængige af de kollektive

muligheder vi hver især og sammen bidrager til at skabe6. Unges måder at deltage på, er forbundet med de

betingelser vi skaber for deltagelse. Samtidig er unge rettet mod andre unge. Det har derfor central

betydning at inddrage dette aspekt gennem fokus på ”Ung- til- Ung metoden”7, dels som en måde at

inddrage unges rettethed mod hinanden på, og dels som en indgang til at arbejde med

ungdomsfællesskaber.

3 ”Når det er svært at være ung i DK – viden og råd om unges trivsel og mistrivsel” af Jens Christian Nielsen og Niels Ulrik Sørensen, Center for Ungdomsforskning 2011 4 ”Når det er svært at være ung i DK – viden og råd om unges trivsel og mistrivsel” af Jens Christian Nielsen og Niels Ulrik Sørensen, Center for Ungdomsforskning 2011 5 ”Kortlægning af overgangen fra barn til voksen for unge med psykiske vanskeligheder”, Servicestyrelsen, december 2011 6 ”Børneperspektiver på døgninstitutioner – inddragelse og samarbejde med børn og forældre”, Ida Schwartz, Jørgen Gleerup, Elin Soelmark, Elin Andersen og Britta Kruse, Syddansk Universitetsforlag 2008 7 ”Ung-til-ung som pædagogisk metode”, Svend Laursen og Sven Mørch, Ungdomsringen 1998

12

3.4. Medarbejderdreven innovation

”Innovation er en kreativ ny idé, der – når den er gennemført – skaber værdi.”8 Det centrale i innovation i

den offentlige sektor er således både, at omsætte kreative og nye ideer til handlinger i praksis og samtidig

omsætte ideerne på måder, der skaber værdi for borgere.

Historisk har udvikling og innovation i den offentlige sektor først og fremmest været opgaver, som særlige

udviklings- og forskningsafdelinger har haft. Jo mere komplekse problemstillinger, der arbejdes med i

offentligt regi, jo mere centralt bliver det, at få de faggrupper, der primært har opgaven tilknyttet, til at

arbejde direkte med borgerne, som deltagere i udviklings- og innovationsprocesser.

Ifølge Christian Bason kan medarbejderdreven innovation defineres på følgende måde:

”Medarbejderdreven innovation er et samlebegreb for evnen til at inddrage samtlige medarbejdergrupper

på arbejdspladsen i arbejdet med fornyelse og nytænkning” 9.

I projektet har det været afgørende, at arbejde med medarbejderdreven innovation.

3.5. Arbejdsnetværk

Begrebet netværk er en ”flydende betegnelse”. Netværk er en måde at strukturere et samarbejde på, som

skaber særlige betingelser for samarbejdet. Der er mange måder at arbejde med og i netværksstrukturer,

og det handler om at øve sig i samarbejde og undgå at det stivner i en bestemt form.

Netværkssamarbejde stiller særlige krav til deltagernes kompetencer. Netværk eksisterer i et felt mellem

frihed og disciplin.

• Frihed i forhold til selv at vælge fokus indenfor den udstukne ramme og retning (problem og produkt)

• Disciplin i forhold til samarbejde og ledelse på tværs af forskellige fagligheder og systemer (proces)

Netværkssamarbejde kan således beskrives som et reguleret selvstyre, hvor deltagerne, i forhold til en

udstukken retning og på givne vilkår, sammen finder måder at samarbejde på, som er gavnlige for den

fælles opgave gruppen har.

8 P. 27, ”Velfærdsinnovation – Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor”, Christian Bason, Forlaget Børsen 2007 9 P. 192, ”Velfærdsinnovation – Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor”, Christian Bason, forlaget Børsen 2007

13

4. Evaluering

4.1. Indledning

Evalueringen af projektet er foregået på følgende måder:

• Statusmøder med arbejdsnetværkene og systematisering af statusviden

• Halvårsstatusrapporter til Region Syddanmark

• Arbejdsnetværkenes skriftlige statusevalueringer i maj 2012 og i januar 2013

• Individuelt elektronisk spørgeskema til alle netværksdeltagere i januar 2013

• Fokusgruppeinterviews med udvalgte netværksdeltagere i februar 2013

• Projektlederens og netværksfacilitatorens statusmøder og præsentation af status for Styregruppen

Derudover har arbejdsnetværkene udviklet deres egne produkter/resultater på forskellige måder gennem

undersøgelser i praksis (elektroniske spørgeskemaer, kvalitative interviews og evalueringsmøder med

aktører).

På baggrund af disse forskellige former for materialer, er den følgende evaluering udarbejdet.

4.2. Deltagere i arbejdsnetværk

I alt 57 medarbejdere og ledere meldte sig som deltagere i de 6 netværksgrupper, ved startkonferencen i

november 2011. I løbet af projektperioden var der et frafald på 21,1 %:

Frafald i arbejdsnetværkene i perioden 17.11.2011 til 19.3.2013

Frafaldsbegrundelse Antal

Nyt job 2 Sygdom 1 Prioritering af andre opgaver 4 Fejltilmelding til netværksgruppe 2 Ledere 3 19. marts 2013 45 deltagere

Der er mange aktører i ungeindsatsen på 15-25 års området, og arbejdsnetværksdeltagerne har forskellige

forudsætninger, arbejdsfunktioner og ansættelsesvilkår. Overordnet kan forskellene opgøres på følgende

måde:

• Der er deltagere, som har relationer med unge som deres primære opgave i pædagogiske og didaktiske

praksisser, både i dag- og døgnforløb (relationsprofessionelle)

• Der er deltagere, som både har relationer med unge og har systemkoordineringsopgaver (UU-vejledere,

SSP-konsulenter m.m.)

• Der er deltagere, som har sagsbehandlings- og myndighedsopgaver i forhold til unge

(forvaltningsansatte)

• Der er deltagere, som – oftest – kortvarigt indgår i samarbejde med de unge (specialister: psykologer,

misbrugsbehandlere, læger, psykiatere m.m.)

14

Disse forskelle, har arbejdsnetværksdeltagerne håndteret konkret i samarbejdet i grupperne. Generelt er

det lykkedes for arbejdsnetværkene at nå derhen, hvor forskellighederne, både i opgaver og faglige

perspektiver, er blevet frugtbare for udviklingen af både arbejdsprocesser og resultater.

4.2.1. Deltagernes uddannelsesbaggrund

I den elektroniske spørgeskemaundersøgelse blev deltagerne i arbejdsnetværkene bedt om at svare på,

hvilken grunduddannelse de har. Svarene fordeler sig som følger:

• Lærere (47,06 %)

• Pædagoger (23,53 %)

• Socialrådgivere (8,82 %)

• Sygeplejersker (2,94 %)

• Cand.mag. (5,88 %)

• Anden uddannelsesmæssig baggrund (11,76 %)

4.2.2. Deltagernes anciennitet på ungdomsområdet

Derudover blev deltagerne spurgt, hvor længe de har arbejdet på ungdomsområdet. Svarene er som

følger:

Mellem 0 og 5 år: 15,15 %

Mellem 6 og 10 år: 15,15 %

Mellem 11 og 15 år: 30,30 %

Mellem 16 og 20 år: 18,18 %

Mere end 20 år: 21,21 %

Deltagerne i arbejdsnetværkene må således karakteriseres som meget erfarne på ungdomsområdet, idet

mere end 2/3 af deltagerne har mere end 10 års erfaring (69,69 %). I projekt ”95 % målsætning –

Tværfaglighed i et ungeperspektiv” har deltagerne i høj grad været medarbejdere og ledere, som i mange

år har haft deres virke på ungdomsområdet.

4.3. Deltagernes erfaringer med arbejdsnetværkssamarbejdet

De generelle samarbejdserfaringer fra deltagernes arbejdsnetværk er, at det tog tid at komme i gang, fordi

deltagerne skulle tale sig ind på hinanden og hjælpe hinanden med at forstå forskellige faglige begreber og

perspektiver.

De seks arbejdsnetværk startede samarbejdet med brainstorming om de aktuelle udfordringer i forhold til

projektets overordnede fokus. Nogle af arbejdsnetværkene gik herefter hurtigt i gang med at arbejde i

dybden med et valgt afgrænset fokus. Andre arbejdsnetværk brugte tid på at komme igennem alle de

temaer, som brainstormen havde resulteret i. Samtidig var der forskel på arbejdsnetværkene i forhold til,

hvem der kendte hinanden på forhånd – og hvem der ikke kendte hinanden. I nogle grupper var der behov

15

for en tidsmæssigt længere opstart af gruppens arbejde, fordi gruppedeltagerne først ville lære hinanden

og hinandens fagligheder at kende.

De konkrete erfaringer med samarbejdet i arbejdsnetværkene er følgende:

• De seks arbejdsnetværk holdt sammen i hele projektperioden

• Nogle deltagere stoppede i processen, men de fleste deltagere holdt fast og holdt ved

• Alle grupper nåede frem til et resultat/produkt

• Kontinuerligt, har grupperne arbejdet med at udvikle samarbejde. For nogle grupper er samarbejdet

gået som en leg. For andre grupper, har det indimellem været konfliktuelt, og disse grupper har bedt

om støtte til at udvikle samarbejdet.

Netværkssamarbejde på tværs af fagprofessioner og systemer foregår, som tidligere nævnt, i feltet mellem

frihed og disciplin. For nogle, kan det være frustrerende at håndtere disse ”frisatte” arbejdsprocesser, som

også jævnligt bringer op- og nedture og forvirring med sig. Andre stortrives netop pga.

netværkssamarbejdets særlige karaktistika.

Ud fra deltagernes evalueringer af deres samarbejde, kan der opstilles følgende krav til samarbejdsformer i

arbejdsnetværk:

• Struktur på samarbejdsform

• Tydelig retning/tydelige mål – vi skal vide, hvor vi vil hen

• Mødeledelse (styre samarbejdet, konkretisere, samle op på beslutninger og fastholde retning)

• Systematik i materialeopsamling, kategorisering og materialeproduktion

• Dialog og respektfuld kommunikation

• Fokus på det fælles tredje: de unge vi er sammen om/ungeperspektivet

Deltagerne peger også på, at arbejdsnetværkssamarbejde stiller krav om:

• Forpligtende samarbejdsformer

• Sikring af at alle tilstedeværende fagligheder bringes i spil

• At man tør give hinanden opgaver med hjem fra møderne, som skal løses til næste gang

• At der er vilje til, at ville samarbejde på tværs

Den generelle tilbagemelding er, at den innovative arbejdsform i arbejdsnetværkene, har givet større frihed

til at tænke kreativt og ud af boksen. Deltagerne udtrykker, at det er sjovere at arbejde på denne måde, og

at det giver større ejerskab og ansvarsfølelse. Deltagerne taler om, at arbejdsformen er et mulighedsrum,

som det gælder om at gribe.

16

4.3.1. Deltagernes erfaringer med den tværprofessionelle/transfaglige samarbejdsform

For nogle af deltagerne, har den transfaglige samarbejdsform været en kendt arbejdsmåde, som de har

erfaringer med. For andre, har det været nyt at skulle samarbejde på tværs af fagområder og systemer,

som deltagerne ikke tidligere havde erfaringer med at samarbejde med. Det har været nyt for alle at

deltage i de konkrete arbejdsnetværk og have som opgave, at udvikle nye svar på kendte problemstillinger.

Deltagerne peger på følgende temaer som betydningsfulde i det transfaglige samarbejde:

• At arbejde med, at forstå hinandens fagsprog og begreber

• At være ydmyg: ingen ved alt og andre har viden, som jeg ikke har

• At udvikle respekt for andres faglighed

• At bruge de forskellige faglige baggrunde og erfaringer aktivt i samarbejdet på måder, som er frugtbare

både for processerne og resultaterne

• At arbejde aktivt med at samarbejdsformen i arbejdsnetværkene på tværs af professioner kan være

silonedbrydende og grænseoverskridende

• At have fokus på, hvilke fagprofessionelle perspektiver, der mangler i gruppen i forhold til den konkrete

opgave og i forhold til snitflader – og forsøge at få de fagprofessionelle repræsenteret som deltagere i

arbejdsnetværket

• At fælles viden på tværs giver fælles muligheder

• At det har betydning, at møder afvikles på skift på hinandens arbejdspladser, fordi udsynet og indsigten

herigennem bliver større

• At vi i kraft af egne professionelle og personlige erfaringer har tendens til at visitere unge til de

uddannelsesinstitutioner, projekter m.m., som vi selv kender til – og ved at komme til at kende til flere

uddannelsestilbud, projekter m.m., kan vi visitere unge mere kvalificeret

• At det er fagligt frugtbart, at udveksle og dele viden om forskellige metoder og forståelser

• At vi har brug for kendskab til hinandens arbejdsbetingelser og lovgivninger

• At vi har brug for større organisations- og systemkendskab

En af deltagerne udtrykte sin forståelse af det transfaglige samarbejde på følgende måde:

”Vi skal ikke være den samme fisk – men vi skal svømme i det samme vand”. Denne forståelse af transfagligt

samarbejde blev bærende for projektet.

Der var samtidig en erkendelse af, at den enkeltes rådgivnings- og vejledningsrum i forhold til unge er

bestemt af, hvad den enkelte fagprofessionelle kender til. Og at det derfor er afgørende, at

fagprofessionelle udvider deres kendskab til muligheder for unge, med det ønske at levere den højeste

kvalitet i forhold til unge.

Derudover er deltagerne optaget af, hvordan spørgsmål – frem for svar – kan åbne til nye forståelser af,

hvilke handlemuligheder der er i samarbejdet med unge. En deltager i et af arbejdsnetværkene udtrykker

det på følgende måde: ”Den mistillid, vi kan have til hinanden, hvor vi tænker: Hvorfor gør de andre ikke

noget? den får jeg ikke, når jeg kender min samarbejdspartner. Vi behøver ikke være kloge-Åge. Den

sparring, jeg får, foregår tit i de små systemer, jeg selv arbejder i. Men hvis jeg sparrer med andre

faggrupper, får jeg andre spørgsmål.”

17

En anden deltager udtrykker sin forståelse af det transfaglige samarbejde på følgende måde:

”Det er fantastisk at arbejde flerfagligt og transfagligt. Det, at have fælles interesseområde og samtidig

sidde forskellige steder i uddannelsessystemet gør, at vi gennem dialog og debat kan rykke diskussionen et

niveau op samtidig med, at vi hver især får brugbare input i forhold til det videre arbejde – både i netværket

og også hjemme på arbejdspladsen. ”

Forståelsen for, hvorfor det er nødvendigt og afgørende at samarbejde transfagligt, blev således meget

konkret for deltagerne i netværksgrupperne.

I forbindelse med projektets statuskonference i juni 2012, holdt analysechef Mads Kromann Fog fra

konsulentfirmaet M Ploy et oplæg med titlen: ”Tværfagligt samarbejde i ungeindsatsen – udfordringer og

muligheder i Middelfart Kommune.”

Baggrunden for oplægget var, at konsulentfirmaet havde analyseret, hvad der kendetegner de unge i

alderen 18 til 29 år i Middelfart Kommune (og 5 andre kommuner), som aktuelt ikke er i arbejde eller

uddannelse. Undersøgelsen er lavet med afsæt i Statistisk Forskningsservice og Beskæftigelsesministeriets

forløbsdatabase Dream. Undersøgelsen er en retrospektiv undersøgelse, hvor konsulenterne har

undersøgt, hvad der er sket i målgruppens liv i perioden fra målgruppen er 0 til 18 år. I undersøgelsen

indgår således børne- og ungesager og andre former for kommunale foranstaltninger og indsatser.

Mads Kromann Fog havde fokus på, at den kommunale ungeindsats er præget af et stort antal aktører, der

alle har ansvar for unge, og at der er mange snitflader imellem aktørerne. Aktørernes ansvar skifter i børn

og unges liv, og derfor er det centralt, at få drøftet og besluttet i den enkelte kommune, hvordan man

sikrer sammenhæng i forbindelse med ansvarsskift.

I oplægget havde Mads Kromann Fog følgende forslag til, hvordan samarbejdet mellem aktørerne på tværs

af ansvar og opgaver kan foregå:

• Kontinuerlig indsats, og fastholdelse af fokus ved ansvarsskifte

• Fælles viden, og markant behov for at dele informationer og viden

• Forebyggelse og tidlig indsats nødvendig

• Fælles kompetencer og erfaringer giver bedre indsatser. Alle bruger mange

kompetenceudviklingsmidler, og der er grund til at samle disse midler og gennemføre efter-

/videreuddannelse på tværs af aktørerne

• Helhedsorienteret indsats med fokus på de sammensatte problematikker

4.3.2. Transfagligt samarbejde i et aktuelt og teoretisk perspektiv

Tværprofessionelt/transfagligt samarbejde har været et tema i udviklingen af den offentlige sektor i

Danmark i mere end 30 år. Den offentlige sektor er historisk opbygget gennem hierarkiske strukturer, og

der har udviklet sig fagspecialer inden for mange af de områder, som den offentlige sektor arbejder med.

Der er aktuelt i høj grad fokus på, hvordan der kan skabes forbindelser på tværs af de strukturelle

adskillelser, de forskellige fagområder er organiseret igennem, og hvordan det professionelle arbejde kan

kvalificeres igennem transfagligt samarbejde, brugerdeltagelse og brugerinnovation.

18

Professionernes ekspertposition er under pres mod en ny professionsidentitet – den tværprofessionelle

praktiker – hvor den professionelle søger samarbejde med brugeren, og tager afsæt i sin ikke-viden og

usikkerhed som kilde til læring for såvel brugeren/brugerne, som den professionelle. Læringsteoretiker

Donald A. Schön peger på følgende nye opfattelse af professionalitet10

Ny opfattelse af professionalitet

Fra: Den professionelle som ekspert Til: Den tværprofessionlle praktiker Den professionelle formodes at vide og må påstå at vide, uanset om vedkommende er usikker på sin faglige vurdering eller ej

Den professionelle formodes at vide, men er ikke den eneste i situationen, der besidder relevant og vigtig viden. Den professionelles usikkerhed kan være en kilde til professionel udvikling

Den professionelle holder afstand til målgruppen og samarbejdspartnere ved at hæge om sin ekspertrolle. Giver andre en fornemmelse af ekspertise og blødgør gennem varme og sympati

Den professionelle søger at opnå viden om samarbejdspartneres og målgruppens oplevelse af den professionelle indsats – tillader og søger at skabe rum for, at ny viden vokser ud af situationen

Status og agtelse er målet for den professionelle i mødet med målgruppen og samarbejdspartnere

Målet for den professionelle er at opnå forbindelse til andre professionelle og målgruppen som en følge af, at hun ikke længere skal hævde sin status og vedligeholde sin professionelle facade

Uddannelsesminister Morten Østergaard formulerer udviklingsbehovet på følgende måde11

”For mig at se er det derfor afgørende, at de professionsuddannede anno 2020 er i stand til at bruge deres

kompetencer som velfærdsudviklere. De professionsuddannede bidrager ikke kun med deres faglige

kompetencer for at varetage en velafgrænset opgave med undervisning, pleje, omsorg eller vejledning. De

professionsuddannede kommer også til at tage større ansvar for udviklingen af deres arbejdsplads og den

service, de leverer. En professionsuddannelse anno 2020 skal give de studerende evnen til at kunne udfordre

den eksisterende viden og måden at gøre tingene på ude i professionerne…

Uddannelserne skal afspejle virkeligheden. Og virkeligheden er, at professionerne ikke længere grænser op

til hinanden – men lapper ind over hinanden. Grænsedragningen mellem de klassiske professioner er blevet

mere utydelig. Og det er ikke længere entydigt, at en given opgave tilhører en bestemt

professionsuddannelse. Samtidigt er samarbejde mellem professionerne afgørende for at løse opgaverne i

hverdagen…

Tværfagligheden styrker de studerendes parathed til at møde et arbejdsmarked, som efterspørger både

kernefaglighed og evnen til at samarbejde på tværs af fagligheder. Det T-formede kompetencebegreb –

hvor den lodrette linje repræsenterer kernefagligheden, mens den vandrettet linje repræsenterer

10 ”Den reflekterende praktiker – Hvordan professionelle tænker, når de arbejder”, Donald A. Schön, Forlaget Klim 2001 11 Morten Østergaards tale ved uddannelsespolitisk konference 2013: ”Professionsbachelor 2020” arrangeret af professionshøjskolernes Rektorkollegium og professionshøjskolerne UCC, Metropol og UCJ d. 11. april 2013

19

tværfagligheden og evnen til at omsætte ny viden i mødet med andre fag – er central for fremtidens

professionsbachelorer.”

Uddannelsesminister Morten Østergaard pointerer således, at fremtidens professionsbachelorer er fagligt

velkvalificerede både i forhold til udøvelse af den konkrete profession (kernefaglighed), og i forhold til at

deltage aktivt i tværfagligt samarbejde, som bidrager til at udfordre eksisterende viden og handlemåder i

praksis. Fagspecialerne er, også i fremtiden, i høj grad nødvendige – og vedvarende faglig udvikling af de

forskellige specialer er ligeledes afgørende for, at borgerne oplever maksimal kvalitet i mødet med

fagprofessionelle. Men samtidig kalder kompleksiteten i velfærdsydelserne på samarbejde på tværs af

specialerne, og meget peger i retning mod, at der er behov for, at alle fagprofessioner fordobler

fagprofessionsidentiteten forstået på den måde, at den enkelte fagprofessionelle både skal være meget

kompetent monofagligt og være transfagligt kompetent.

4.3.3. At se egen profession fra forskellige perspektiver

Den centrale erfaring for deltagerne i arbejdsnetværkene er, at de er blevet endnu mere opmærksomme på

egen professions forbundenhed med de andre professioner, som arbejder i andre sammenhænge, end de

selv gør. Samtidig har projektet arbejdet med, og i, forskellige perspektiver:

• Ungeperspektiv

• Professionsperspektiv

• Forvaltnings/systemperspektiv

• Politisk perspektiv

Det er udfordrende at se egen profession fra andre professioners perspektiver og reflektere over

forskelligheder fra forskellige synspunkter. Især er det udfordrende, at lære at tage andres perspektiver.

Det kræver i høj grad øvelse at mestre perspektivskifte, og der er behov for endnu mere arbejde med at

løfte sig ud af egen profession og se egen indsats fra andre professionsperspektiver. I projektet, har

deltagerne gjort sig erfaringer med perspektivskifte, og de har fået øje på, hvor værdifuldt det er, at udvide

perspektiverne. Set i forhold til udvikling af transfaglige samarbejdsformer generelt i Middelfart Kommune,

er der brug for ”træningsarenaer”, hvor perspektivskiftekompetencerne kan udvikles yderligere.

Kommunale og statslige organisationer kan analyseres som kæder af læringsrum12 på forskellige niveauer

og med forskellige opgaver i forhold til velfærdsydelserne.

I projektet er det centrale læringsrum det, der er mellem unge og relationsmedarbejdere på ungeområdet.

Dette læringsrum er forbundet med pædagogisk/didaktiske institutioner, som samtidig indgår i tværgående

samarbejder med hinanden, og alle pædagogisk/didaktiske institutioner er en del af forvaltningssystemer,

som også er læringsrum. Endelig er der et læringsrum for direktioner og politiske

udvalg/kommunalbestyrelsen. I alle læringsrum, er der behov for at arbejde med, at udvikle kompetencer

til perspektivskifte.

12 ”Slip paradokserne løs! Laboratorier for ny offentlig styring”, Klaus Majgaard, Tidsskriftet Økonomistyring & Informatik

20

Der er udfordringer i forhold til de forskellige læringsrum:

Politikere, forvaltninger, institutioner og medarbejdere sætter betingelser for hinandens læreprocesser

gennem arbejdet med at udforme politikker, resultatkontrakter, pædagogiske læreplaner, handleplaner og

andre former for aftaledokumenter – men det er ikke muligt at diktere indholdet i læreprocesserne. Der er

behov for at anerkende og respektere de enkelte læringsrum, – og det er især denne kvalitet, som

deltagerne i netværksgrupperne har erfaret i projektet.

Forandring indebærer en vanskelig aflæring af aktuelle arbejdsformer og handlemåder, og bryder op i

identiteter og selvforståelser. Derfor er aflæring/omlæring og ny læring forbundet med særlig sårbarhed,

og stiller krav om særlig facilitering og understøttelse. I projektet har perspektivet været, at

netværksfacilitering skulle bidrage til at kvalificere deltagernes deltagelsesmuligheder, og det er lykkedes i

forskellig grad.

4.3.4. Resultat af fokusgruppeinterview med deltagere i arbejdsnetværk

Evaluator Anna-Maj Stride Geyti, University College Lillebælt har gennemført fokusgruppeinterview med

deltagere fra projektets arbejdsnetværk, og hun præsenterer i dette afsnit resultaterne af

fokusgruppeinterviewet:

I Middelfart Kommune har evalueringens fokus været på at undersøge, hvordan ”transfaglighed”

operationaliseres i netværksarbejdet, og hvordan medarbejderne vurderer udbyttet af arbejdet. For at

undersøge dette, deltog fem medarbejdere i et fokusgruppeinterview i februar 2013. De fem medarbejdere

repræsenterede arbejdsnetværkene, medarbejdergrupper og institutioner i kommunen. Netværkene har

arbejdet på tværs af forvaltninger, institutioner og faggrupper med udvikling af nye produkter, løsninger og

services, der alle har til formål at sikre, at flere unge i kommunen begynder på en ungdomsuddannelse.

Evalueringen viser, at medarbejderne har oplevet et stort behov for at mødes og arbejde på tværs af

faggrupper og institutioner i kommunen, for at sikre gode og relevante tilbud til de unge. En af deltagerne i

fokusgruppeinterviewet udtaler: ”Jeg har undervist i 15 år nu. Hvorfor gik der så lang tid, inden jeg blev

inviteret med til sådan noget her? Hvorfor har man ikke tidligere talt på tværs?”

Transfaglighed kan være med til at løse nogle af de komplekse problemstillinger, som de unge står overfor i

forhold til at kunne starte på og gennemføre en ungdomsuddannelse, og som hver enkelt faggrupper eller

institution i sig selv ikke har metoder, redskaber og tilbud til at dække.

At arbejde i tværgående netværksgrupper, for at finde løsninger på tværgående problemstillinger, er en ny

arbejdsmetode i Middelfart Kommune. Medarbejderne beskriver netværksarbejdet som kulturmøder

mellem forskellige institutioner, forvaltninger og medarbejdergrupper, hvor viden opstår og fordomme

nedbrydes. Møderne stimulerer nysgerrigheden efter, hvad der virker hos de andre, og kan dermed

medvirke til refleksion over egen praksis hjemme i egen institution. Faglige siloer brydes ned, og

medarbejderne oplever større handlekompetence, når de står med den unge, fordi de ved mere om, hvad

21

andre ungeaktører kan gøre og hjælpe med. Dvs. at transfagligheden rækker længere end til arbejdet i

netværkene med konkrete opgaver.

Samtidig udtaler medarbejderne, at man i innovative processer oplever frustrationsfaser. De er nødvendige

før den gode idé opstår, for det er her man får talt sig ind til hinanden og dermed får indsigt i hinandens

arbejds- og kompetenceområder.

Mulighederne for at arbejde transfagligt skal faciliteres – og er blevet det med netværksarbejdet. Alle må

være med, ellers mangler der aktører, og dermed er der et fravær af viden om denne aktør og muligheder

for at sætte denne aktør i spil. Det handler om at få set hinanden, at kende hinanden og gøre noget

sammen. Projektet har formået at lave nogle strukturelle koblinger, der består af den unge og den unges

problemer, som går på tværs af systemer. Systemerne ser kun fra deres eget perspektiv, med mindre man

forstår, hvad de andre kan gøre, og hvordan det virker ind i ens eget arbejde. Det personlige kendskab

speeder kommunikationen op. Det er lettere at tage telefonen; det er lettere at gøre noget andet end man

plejer – fordi man har en bedre føling med hinandens fagområder og kompetencer. Det handler også om at

forstå organisationen og forstå arbejdsmetoden, og at kunne se det hele i et større billede.

Medarbejderne oplever, at der har været en høj grad af bottom-up processer i projektet, og det har været

meget motiverende og tilfredsstillende. Der er udviklet seks nye løsninger på problemstillinger i forhold til

problematikker knyttet til unges vej igennem uddannelsessystemet, og medarbejderne står tilbage med

fornemmelsen af, at ”det er nu, det rigtige arbejde starter”. Nu skal løsningerne implementeres, og det skal

ske med ledernes opbakning og medarbejdernes vilje til ændre egen praksis.

4.4. Ungeperspektivet

Ungeperspektivet har, som nævnt, været det centrale fokus i projektet. Derfor blev der, inden

igangsætningen af projektet, udarbejdet en evalueringsrapport om udsatte unges liv med skole og

uddannelse13. Målet med evalueringen var, at indsamle viden om de unges uddannelsesmæssige

livsverden, set ud fra de unges egne perspektiver og få viden om mønstre og træk i forhold til, hvor det går

galt for de unge, hvor det går godt, og hvad der virker henholdsvis positivt og negativt på dem.

Evalueringen er udarbejdet på baggrund af kvalitative semistrukturerede forskningsinterviews. I

undersøgelsen deltog 16 unge i udsatte positioner fra Middelfart Kommune. De unge var mellem 15 og 19

år på det tidspunkt, hvor undersøgelsen foregik.

”Interviewene med de unge viser en gruppe, der er udsat. Udsat i forhold til, at kunne gennemføre en

uddannelse og dermed optimere deres chancer for en fast tilknytning til arbejdsmarkedet. De unge mistrives

i mange forskellige arenaer og ”zapper” sig rundt i systemet. Baggrunden for hvorfor de unge mistrives er

mangeartet og kompleks, og omhandler områder som psykologiske problematikker, socialt og relationelle

problematikker, familiære problematikker, faglige problematikker, misbrugsproblematikker som almindelig

tvivl om, hvilken uddannelse de skal vælge.”14

13 ”Livet med skolen/skolen med livet – 16 unges livshistorier i et uddannelsesperspektiv” af Lorea Alberdi Eriksen, Middelfart Ungdomsskole 2011 14 P. 5, ”Livet med skolen/skolen med livet – 16 unges livshistorier i et uddannelsesperspektiv”

22

De interviewede unge er således unge, som kæmper med komplekse problematikker og med at finde en

retning i deres liv.

”De interviewede unge har altså nogle livsvilkår, der gør dem udsatte i forhold til fastholdelse i skolegang og

uddannelse. Og det viser sig, at de tætte relationer til jævnaldrende og omsorgsperson (lærer,

kontaktperson…) har en ganske væsentlig betydning for de unges skolegang, når de har de livsvilkår, de nu

engang har… 87,5 % af de unge, beskriver gang på gang den store betydning som manglende tætte

relationer til jævnaldrende og/eller voksne har på deres almene trivsel og videre udvikling, samt den store

betydning som en tæt relation til en voksen rollemodel/omsorgsperson har på at komme tilbage i en positiv

udvikling, når det først er kørt af sporet.”15

I undersøgelsen tillægger de interviewede unge således betydningsfulde og vedholdende relationer til

jævnaldrende og en voksen/flere voksne, som afgørende for deres muligheder for at fastholde tilknytning

til uddannelsessystemet.

Undersøgelsens konklusioner tydeliggør også de udfordringer, som professionelle i uddannelsessystemer

står overfor i forhold til udsatte unge:

”På det faglige område viser der sig et billede af, at lidt over halvdelen af de unge ikke får noget positivt og

lærerigt gavn af den traditionelle stillesiddende undervisning og/eller undervisning i store klasser.

Fastholdelse af udsatte unge i uddannelse omhandler derfor i stor grad de samme rammer og principper,

som arbejdet med inklusion af børn og unge med særlige behov kræver. ”16

Der er således i høj grad behov for at udvikle helt nye professionelle handlemåder, og at organisere

undervisnings- og læringssammenhænge på nye måder i forhold til udsatte unge, for at den politiske

målsætning om at 95 % af alle unge skal gennemføre en ungdomsuddannelse, kan realiseres.

Undersøgelsen konkluderer følgende:

”Arbejdet med og fastholdelse af udsatte unge kræver en helhedsorienteret og tværfaglig indsats. Det er

f.eks. ikke nok at lærerne griber hurtigere ind overfor faglige problemer og opdeler klassen i mindre grupper

med flerlærerordninger. Familieafdelinger og handicapafdelinger i kommunerne kunne også være

interessante samarbejdspartnere i arbejdet med børnene og de unge. Her tænkes der både på

kontaktpersonordninger, mentorordninger og samarbejde med PPR, psykiatrien og diverse hjælpemidler…

De unges livshistorier i Middelfart Kommune bekræfter billedet fra andre undersøgelser lavet over den

udsatte gruppe af unge. Det er den individuelle og helhedsorienterede indsats med den personlige relation i

fokus, der virker positivt på de unge og som har en stor betydning for de unges fastholdelse i uddannelse.

Samtidig viser evalueringen fra Middelfart også, at der ligger et stort arbejde forud, i forhold til at inkludere

de unge fagligt og læringsmæssigt i skolerne.”17

15 P. 32, ”Livet med skolen/skolen med livet”. 16 P. 34, ”Livet med skolen/skolen med livet” 17 P. 35, ”Livet med skolen/skolen med livet”

23

Evalueringsrapportens konklusioner begrunder i høj grad, hvorfor projekt ”95 % målsætning –

Tværfaglighed i et ungeperspektiv” er et meget vigtigt udviklingsprojekt. Der er markant behov for at

ændre på det professionelle arbejde og de organisatoriske betingelser, som arbejdet foregår i, for at også

udsatte unge lykkes med at gennemføre en ungdomsuddannelse.

Hovedkonklusionerne i evalueringsrapporten: ”Livet med skolen/skolen med livet – 16 unges livshistorier i

et uddannelsesperspektiv” blev præsenteret på den startkonference, som igangsatte projektet. Rapportens

hovedkonklusioner har i høj grad været centrale for arbejdet i arbejdsnetværkene.

Derudover havde startkonferencen et oplæg med titlen: ”Et input omkring ”mainstream ungdomsliv”,

voksenforventninger og uddannelse i en tid, hvor meget er til såvel forhandling som overvejelse!” ved

ungdomsforsker Søren Østergaard18. I oplægget blev der bl.a. præsenteret følgende pointer:

• Hvis de mange oplevelser i ungdomslivet skal blive til læring, er det nødvendigt med såkaldte rum for

refleksion … og de rum opstår, hvor der er ”voksne”, der tør stille spørgsmål uden at de selv behøver at

sidde inde med alle svarene

• Det er, for unge, et grundvilkår, at mange ting er til forhandling og at de ikke får ”den store historie”

serveret, men selv skal skrive den – og de er på udkig efter ”voksne”, der uden at være nede med dem,

har lyst og mod til at være med til at inspirere processen!

• I udgangspunktet er det ikke ”de unge”, der er ”marginaliserede” og problemgenererende, men det er

de forskellige sammenhænge, den unge indgår i

• Marginaliserede unge er primært unge – ikke hashmisbrugere, stille piger, selvskadere osv. – men de

har ofte valgt nogle ret – set fra mainstreamkulturens perspektiv – problematiske strategier til at

håndtere deres liv

Samtidig gav Søren Østergaard følgende bud på, hvad det er for egenskaber, som unge efterlyser/søger hos

voksne:

• Nysgerrige voksne – som stiller spørgsmål, i bevidstheden om, at unge godt kan sige nej

• Fagligt dygtige voksne, som man kan lære noget af

• De efterspørger voksne, som de har historie med... og specielt for drenge/mænd gør det sig gældende,

at samtalen er knyttet til konkrete aktiviteter

• Voksne, der udfordrer og giver ansvar – efter at de har vist, hvordan opgaven også kan udføres

Startkonferencen tog afsæt i ungeperspektivet, med det ønske, at tydeliggøre for alle konferencedeltagere,

at ungeperspektivet skulle være omdrejningspunktet for samarbejdet på tværs af de mange aktører på 15-

25 års området i den efterfølgende projektperiode.

18 Søren Østergaard, Ph.d., leder af Center for Ungdomsstudier, CUR, www.cur.nu

24

4.5. Faciliteringens mangfoldighed

Facilitering er en mangesidet opgave og funktion.

Ordet ”facilitering” betyder ”at gøre let”, og det, der kendetegner facilitering er, at den skal

• Bane vejen for at noget kan ske

• Åbne og igangsætte processer

• Stille spørgsmål, der åbner til nysgerrighed, undren og lyst til at blive klogere på et fænomen

• Åbne til ikke-kendte faglige forståelser og områder

Facilitering er således katalysator for, at deltagerne i arbejdsnetværkene reflekterer dybere over, hvad det

er for komplekse udfordringer, de har valgt at fokusere på, inden de begynder at reflektere over og

planlægge prototyper for nye handlinger. Refleksion bliver således afgørende – og det kan være vanskeligt

og krævende, at forsøge at forstå kendte problematikker på nye måder. Refleksion giver adgang til ikke-

kendte forståelser af aktuelle problematikker – og for at muliggøre disse udviklingsprocesser, er det

nødvendigt med en facilitator, der kan skabe disse processer. Facilitatoren udøver på denne måde

”jordmoderkunst”, og er aktiv deltager i refleksions- og udviklingsprocesserne.

Udfordringerne er, at gøre disse former for erkendelses- og udviklingsprocesser meningsfulde for

deltagerne – fra begyndelsen af. Det handler om at få deltagernes opmærksomhed og aktive deltagelse, og

at invitere ind i erkendelses- og udviklingsprocesser med fokus på at nytænke, ny-strukturere og ny-

designe. Facilitatorens opgave er, i samarbejde med deltagerne, at skabe et miljø, hvor kreative

forandringer får plads og at mestre et skifte fra dominans til gensidigt forpligtende fællesskaber.

I projektet er det lykkedes, at forlade hævdvundne fagprofessionelle positioner og gå ind i skabende

processer sammen. På den måde er projektet et eksemplarisk innovativt projekt.

4.6. Designede og emergente19

strukturer

I projektet er der arbejdet med to væsensforskellige måder at strukturere projektet på: designede og

emergente strukturer20. Sat overfor hinanden ser de to struktureringer ud på følgende måde:

Designet struktur Emergent struktur

Top-down besluttet Bottom-up iværksat Formålsbestemt Selvorganiseret Formel Skabt i uformelle netværk og praksisfællesskaber Skaber mulighed for det stabile og forudsigelige Skaber mulighed for det nye, kreative og fleksible Sikrer effektivitet Sensitiv overfor forandringer i omgivelser Kontinuitet Tilpasningsparat og fleksibel

19 Emergens betyder: ”at opstå” – dvs. når noget emergerer, betyder det, at noget opstår, som vi ikke kendte til på forhånd 20 ”Bæredygtig ledelse – ledelse med hjertet”, Steen Hildebrandt & Michael Stubberup, Gyldendal 2010

25

Det samlede projekt har været organiseret i en designet projektstruktur. Projektlederen har i høj grad

kontinuerligt justeret og udarbejdet nye tilpassede projektplaner, tidslinjer og skabeloner til at holde fast i

projektprocessen i forhold til projektets mål.

Samarbejdet i arbejdsnetværkene derimod, har udviklet sig i emergente strukturer. Hvad der konkret er

sket i de seks arbejdsnetværk, er opstået ud fra det samarbejde, den vilje og den viden, som deltagerne har

udviklet sammen. I det samlede projekt, har det været intentionen og ønsket at ”sætte netværksdeltagerne

fri” til at udvikle nye forståelser, nye modeller og nye professionelle handlinger – og det er generelt

lykkedes for deltagerne at gribe muligheden for, at deltage i og bidrage med at udvikle nye svar på kendte

problemstillinger.

4.6.1. Ledelse af designede og emergente strukturer

I projektet har der været ledelse på to niveauer: Dels overordnet ledelse af det samlede projekt i forhold til

den designede struktur, både indadtil i forhold til de seks arbejdsnetværk, og udadtil i forhold til Udviklings-

og Koordinationsgruppen og Styregruppen, og dels ledelse af de emergente strukturer, som deltagerne i de

forskellige arbejdsnetværk har udviklet.

Ledelse i projektet har handlet om:

• At formulere og kommunikere klare og tydelige visioner, og præsentere værdier som målestok for alle

deltagere (top-down)

• At skabe rum for det emergente, og give muligheder frem for at styre, og bruge sin autoritet til at

frisætte selvorganiseredes kreative kraft (bottom-up)

I forhold til ledelse af emergente strukturer, har ledelsesformen i høj grad været situationsbestemt og

kontekstafhængig. Nogle gange, har der været brug for meget instruktion til arbejdsnetværkene, – andre

gange har det været afgørende, at være understøttende uden at instruere. Projektlederen og

netværksfacilatoren har kontinuerligt skulle balancere i feltet mellem, at gå bag ved – ved siden af – foran

arbejdsnetværkene – og løbende har det været nødvendigt at være i dialog med netværkene om

samarbejdsformerne mellem deltagerne i netværkene og projektlederen og netværksfacilitatoren.

26

5. Projektresultater og generelle erfaringer

5.1. Indledning

I dette afsnit præsenteres både de konkrete resultater af projektet og de generelle erfaringer, som arbejdet

i projektet har givet.

5.2. Projektresultat: 8 konkrete produkter

I projektet er der udviklet 8 konkrete produkter.

For det første, har de seks arbejdsnetværk hver især udviklet et produkt til det fremtidige arbejde med at

nå 95 % målsætningen. De seks produkter er udførligt beskrevet i selvstændige pjecer, men her

præsenteres de kort:

Produkt 1

Der er udviklet et koncept for, hvordan formidling om valg af ungdomsuddannelse kan styrkes gennem

ung-til-ung formidling. Konceptet handler om afvikling af et konkret forældre- og elevarrangement,

forankret i 8. Klasse, i folkeskolernes overbygning.

Arbejdsnetværkets overskrift ved arbejdsprocessens start var: Overlevering fra 9. klasse til

ungdomsuddannelser, og forebyggelse af frafald i 9. klasse og ungdomsuddannelse.

Produkt 2

Der er udviklet anbefalinger til en fraværsstrategi, som arbejdsnetværket har erfaringer med virker.

Fraværsstrategien er udarbejdet på baggrund af elevinterviews, erfaringer fra praksis, og fælles viden.

Fraværsstrategien er primært målrettet folkeskolen, men ungdomsuddannelserne og andre projekter

for unge, kan også anvende anbefalingerne.

Arbejdsnetværkets overskrift ved arbejdsprocessens start var: Overlevering fra 9. klasse til

ungdomsuddannelser og forebyggelse af frafald i 9. klasse og ungdomsuddannelse.

Produkt 3

Der er udviklet anbefalinger til fokuspunkter og tiltag, som kan anvendes ind i undervisningen i

folkeskolens overbygning. Anbefalingerne indeholder forslag til deltagelse i arrangementer og

henvisning til konkrete materialer. Arbejdsnetværket har udarbejdet anbefalingerne på baggrund af

praksiserfaringer og fælles viden om, hvad der virker.

Arbejdsnetværkets overskrift ved arbejdsprocessens start var: Overlevering fra 10. klasse til

ungdomsuddannelse og forebyggelse af frafald i 10. klasse og ungdomsuddannelse.

Produkt 4

Der er udviklet anbefalinger til, hvilke professionelle handlinger der skal gøres, for at sårbare unge

sikres en overlevering, som gør at de unge reelt kan gennemføre valg af uddannelse, projekt og/eller

beskæftigelse. Arbejdsnetværket har udarbejdet anbefalingerne på baggrund af interviews med aktører

på ungdomsområdet. Anbefalingerne har samtidig afsæt i en transfaglig og helhedsorienteret tænkning

i et ungeperspektiv, og har et kulturelt forandrende perspektiv.

27

Arbejdsnetværkets overskrift ved arbejdsprocessen start var: Overlevering fra 9. eller 10. klasse til

andre projekter/beskæftigelse (MUFU, STU, Produktionshøjskolen, Jobcenter m.fl.), og forebyggelse af

frafald fremadrettet.

Produkt 5

Der er udviklet en ungestafet, hvis formål er at legitimere, at aktører på ungeområdet inviterer sig selv

på besøg hos andre aktører. Ungestafetten indeholder en logbog, som aktørerne noterer besøg i.

Formålet er, at afsender og modtager videndeler om institution, funktion og opgaver med henblik på,

at kvalificere egen opgaveløsning. Ungestafetten er katalysator for en fælles kultur: ”Vores unge –

vores ansvar”.

Derudover har arbejdsnetværket foreslået, at der afvikles et årstræf på ungeområdet i Middelfart

Kommune med henblik på oplæg om fælles relevant viden og med status på ungestafettens vandring.

Formålet er at understøtte kulturen: ”Vores unge – vores ansvar”.

Arbejdsnetværkets overskrift ved arbejdsprocessen start var: Overlevering fra 9. eller 10. klasse til

andre projekter/beskæftigelse (MUFU, STU, Produktionshøjskolen, Jobcenter m.fl.), og forebyggelse af

frafald fremadrettet.

Produkt 6

Der er udviklet et projektforslag: Gennemgående Personlig Støtte/GPS. GPS er, som navnet antyder, en

gennemgående personlig støtteperson (mentor), som har til opgave at sikre, at den unge oplever

kontinuitet, selvom lovgrundlag og vilkår ændrer sig i de situationer, hvor den nuværende

overdragelsesprocedure mellem ungeregi og voksenregi ikke er tilstrækkeligt.

Arbejdsnetværkets overskrift ved arbejdsprocessens start var: Overlevering fra 17 år til 25 år – hvordan

kan vi sikre, at den unge oplever kontinuitet selvom lovgrundlag og vilkår ændrer sig?

For det andet har det samlede projekt resulteret i forslag om to nye redskaber på ungeområdet:

Elektronisk platform

Med afsæt i erfaringerne fra en kortlægning af tilbud/projekter og mødeforaer på 15-25 års området i

Middelfart Kommune, og erfaringerne fra projektets proces, har Udviklings- og Koordineringsgruppen

peget på, at der er behov for en elektronisk platform, som skal udvikles i et brugerperspektiv for såvel

borgere som medarbejdere.

Perspektivet er, at skabe en elektronisk platform, hvor alle former for relevante tilbud, relevant viden

og kontaktoplysninger er let tilgængelige.

Træningsredskaber til transfaglighed

Erfaringerne fra projektets processer viser behov for redskaber, til at øve sig i at agere transfagligt med

henblik på, at indarbejde nye samarbejdsformer, nye praksisser og ny kultur for måderne, hvorpå

professionelle aktører kan gribe de komplekse udfordringer an på.

28

5.3. Ungestrategi

Parallelt med projektet: ”95 % målsætning – Tværfaglighed i et ungeperspektiv”, er der i projektets

styregruppe arbejdet med, at udvikle en ungestrategi. Udkast til ungestrategien er behandlet i

kommunalbestyrelsen to gange og forventes vedtaget inden sommeren 2013.

På projektets konference i maj 2013 præsenteres ungestrategien.

5.4. Forslag til ny samarbejdsstruktur på ungeområdet i Middelfart Kommune

Udviklings- og koordineringsgruppen har udarbejdet et forslag til en ny samarbejdsstruktur på

ungeområdet i Middelfart Kommune. Forslaget er præsenteret for projektets styregruppe på møde i marts

2013.

Visionen er:

• At skabe sammenhængende løsninger på tværs af faggrænser og forvaltninger

• At fortsætte arbejdet med, at nedbryde barrierer for samarbejde, koordinering og helhed i en

strategisk og dynamisk struktur, som kan tilpasses i takt med, at målene forandres.

Direktion/ politisk niveauUngestrategigruppen

Koordinerende samarbejdsgruppe

Strategigruppens arbejds-gruppe

Strategigruppens netværk

Strategigruppens netværk

Strategigruppens netværk

FORSLAG, Samarbejdsstruktur på ungeområdet pr. november 2013

Koordinerende konsulentgruppe

Un

ge

om

råd

ets ko

ord

ina

tor

Aktiv og fortløbende dialog

Aktiv kultur: ”Hvad kan vi selv gøre”.

Styregruppen har på et møde i maj besluttet at forfølge forslaget med få korrektioner. I udkast er prioriteret en koordinatorfunktion på ½ tid, understøttet af samarbejde med tværsektorielle fagkonsulenter.

5.5. Generelle erfaringer fra projektet

I det følgende præsenteres generelle erfaringer fra det samlede projekt.

29

5.5.1. Behov for læringsledelse

Projektet har i høj grad tydeliggjort, hvor vigtigt det er, at arbejde med læringsledelse i forhold til at

udvikle samarbejdet mellem alle deltagere i projektet - læringsledelse i forståelsen: ledelse af

læreprocesser. I projektet, er den kendte hierarkiske struktur vendt på hovedet – unge og relations-

medarbejdere er hovedpersonerne i projektet, – og derfor må ledelsen af projektet nødvendigvis blive

mere ydmyg. Ledelsesopgaven har handlet om at lede læreprocesser på tværs af delvist autonome

læringsrum, som i det her projekt er arbejdsnetværkene.

Gennem projektstyring, er der skabt forpligtende rammebetingelser for deltagernes læring, med krav om

dokumentation af resultaterne. Der har fra starten været krav om, at arbejdsnetværkene skulle nå frem til

et resultat, og det er, som tidligere nævnt, lykkedes for alle seks arbejdsnetværk. Det primære for ledelsen

af det samlede projekt har været, at lede arbejdsnetværkene på måder, som har sigtet på at udvikle rum

for arbejdsnetværkenes egen ledelse (benævnes ledelse af 2. orden).

5.5.2. Behov for projektledelse

Projektet er i høj grad et komplekst på-tværs projekt, – det er organiseret på tværs af flere kommunale

forvaltninger, på tværs af kommunale og statslige institutioner, og på tværs af mange professioner.

Projektets succes har fra starten, været afhængig af en meget professionel og kvalificeret projektledelse,

som vedvarende har haft som opgave, at gå bag ved, ved siden af og foran i forhold til de løbende

koordinerings-, informations-, kommunikations- og samarbejdsopgaver, der har været i projektperioden.

Projektlederen er i høj grad lykkedes med opgaven, og har samtidig arbejdet strategisk i hele perioden både

indadtil i projektet i forhold til alle deltagere, og udadtil i forhold til projektets Udviklings- og

Koordineringsgruppe og Styregruppe. Samtidig har projektlederen i høj grad formået, at udarbejde og

udlevere adskillige materialer i processen, som har fastholdt retningen, helheden og sammenhængen for

alle deltagere, og sikret et meget højt informationsniveau.

Referenceliste

• Bason, Christian: ”Velfærdsinnovation – Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor”, Forlaget Børsen

2007

• Eriksen, Lorea Alberdi: ”Livet med skolen/skolen med livet – 16 unges livshistorier i et

uddannelsesperspektiv”, Middelfart Ungdomsskole 2011

• Hildebrandt, Steen og Michael Stubberup: ”Bæredygtig ledelse – ledelse med hjertet”, Gyldendal 2010

• KL, ”Strategi for en helhedsorienteret ungeindsats”, 7. april 2011, Jnr. 02.00.00 A09

• Laursen, Svend og Sven Mørch: ”Ung-til-ung som pædagogisk metode”, Ungdomsringen 1998

• Majgaard, Klaus: ”Slip paradokserne løs! Laboratorier for ny offentlig styring”, Tidsskriftet

Økonomistyring og Informatik

• Myrthu-Nielsen, Lars: ”Learning to change our world – international consultation on Education for

Sustainable Development”, 4.-7. Maj 2004, Gøteborg, Sverige

• Nielsen, Jens Christian og Niels Ulrik Sørensen: “Når det er svært at være unge I DK – viden og råd om

unges trivsel og mistrivsel”, Center for Ungdomsforskning 2011

• Servicestyrelsen: ”Kortlægning af overgangen fra barn til voksen for unge med psykiske

vanskeligheder”, december 2011

30

• Schön, Donald A.: ”Den reflekterende praktiker – Hvordan professionelle tænker, når de arbejder”,

Forlaget Klim 2001

• Schwartz, Ida (red.), ”Børneperspektiver på døgninstitutioner – inddragelse og samarbejde med børn

og forældre”, Syddansk Universitetsforlag 2008

• Østergaard, Morten: Tale ved uddannelsespolitisk konferencen 2013: ”Professionsbachelor 2020”

arrangeret af professionshøjskolernes Rektorkollegium og professionshøjskolerne UCC, Metropol og

UCJ d. 11. april 2013

Diverse materialer fra projekt: ”95 % målsætning – Tværfaglighed i et ungeperspektiv” kan findes på:

www.middelfart.dk, borger, unge, uddannelse, Tværfaglighed i et ungeperspektiv.

31

32