SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

MAJA KAŠTELAN

ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Istraživanje tržišta

Mentor: dr. sc. Lara Jelenc

Student: Maja Kaštelan

JMBAG: 0081108618

Studijski smjer: Poduzetništvo

Rijeka, lipanj, 2014.

I

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD ................................................................................................................................... 1

2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA ....... 2

2.1 Pojam i definicija istraživanja tržišta ........................................................................... 3

2.2 Proces istraživanja tržišta ............................................................................................ 5

2.3 Uloga istraživanja tržišta u funkciji ispitivanja zadovoljstva zaposlenika .................. 6

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U CILJU POVEĆANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA ..................................................................................... 8

3.1 Značaj ljudskih potencijala u poduzeću ....................................................................... 8

3.1.1 Model i funkcije menadžmenta ljudskih potencijala ............................................ 9

3.1.2 Faktori upravljanja ljudskim potencijalima ....................................................... 13

3.2 Zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću ....................................................................... 15

3.2.1 Faktori zadovoljstva zaposlenika ....................................................................... 17

3.2.2 Veza zadovoljstva na radu i individualnih performansi ..................................... 19

3.3 Motivacija zaposlenika .............................................................................................. 22

3.3.1 Motivacijske kompenzacije ................................................................................. 23

3.3.2 Plaća kao glavni čimbenik motivacije za rad ..................................................... 28

3.4 Politike nagrađivanja kao generator zadovoljstva zaposlenika ................................. 31

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA ................... 34

4.1 Hipoteze i plan istraživanja ....................................................................................... 34

4.2 Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u hrvatskim poduzećima ............................... 36

4.3 Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit d.o.o. ......................... 43

4.3.1 Analiza prikupljenih podataka uz pomoć metode intervjua ............................... 44

4.3.2 Analiza prikupljenih podataka metodom anketiranja ........................................ 50

4.3.3 Odnos demografskih pokazatelja sa pokazateljima zadovoljstva zaposlenika .. 69

4.4 Provjera hipoteza i rasprava o rezultatima ................................................................ 78

4.5 Ograničenja istraživanja i prijedlozi za daljnja istraživanja. ..................................... 80

4.6 Preporuka za direktora Malog Palita na temelju rezultata istraživanja zadovoljstva zaposlenika ........................................................................................................................... 81

5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................... 83

LITERATURA ....................................................................................................................... 85

POPIS ILUSTRACIJA .......................................................................................................... 88

PRILOZI .................................................................................................................................. II

1

1. UVOD

U današnjoj poslovnoj okolini na poslovnu je jedinicu potrebno gledati kao sustav koji je u

neprestanoj interakciji sa svojom okolinom i čiji lanac vrijednosti je samo jedan dio ukupnog

lanca vrijednosti u kojem sudjeluju i dobavljači i korisnici usluge. U ovom radu kroz

kronološki prikaz dinamike usvajanja standarda kvalitete na primjeru odnosa sa

zaposlenicima, prikazat će se uvjetovanost promjena u pristupu prema zaposlenima sa

poslovnih aspekta, preko značenja novog optimalnog pristupa prema zaposlenima,

promatranih kroz prizmu ljudskih potencijala, kroz koncept upravljanja odnosa sa

zaposlenima, kojima je sustav personaliziranih poslovnih uvjeta, politike nagrađivanja i

motivacije i namijenjen, diferencirano prema starosti zaposlenika.

Trend suvremene ekonomije zasnovane na znanju jest rastuća važnost ljudskog i

intelektualnog kapitala u odnosu na fizički. Zaposlenici i menadžeri s potrebnim vještinama

postaju rijedak resurs za kojim je potražnja sve veća, pa poduzeća različitim sustavima

motiviranja nastoje zadržati i privući takve deficitarne ljudske potencijale. Pritom razvijanje

stimulativnog, otvorenog i fleksibilnog sustava nagrađivanja ima veoma značajnu ulogu u

kreiranju zadovoljstva zaposlenika. Sve se više pažnje pridaje različitim novim, alternativnim

sustavima plaćanja, kao i uopće uvažavanje cjelokupnog koncepta ljudskih resursa.

Svrha ovog rada je utvrđivanje optimalnih pristupa u upravljanju ljudskim potencijalima koji

imaju utjecaj na povećanje zadovoljstva zaposlenih prilikom obavljanja posla, te utvrđivanje

individualnih i demografskih pokazatelja koji imaju značajan utjecaj na zadovoljstvo

zaposlenika. Ovime će se dobiti jasnija slika utjecaja pojedinih faktora upravljanja ljudskim

potencijalima koji se dovode u vezu sa zadovoljstvom zaposlenika i ujedno sa poslovnim

rezultatom poduzeća. Ljudski doprinosi produktivnosti ili radni učinak zaposlenika se

smatraju rezultatom sposobnosti i motivacije, točnije sposobnosti pomnoženom sa

motivacijom. Prema tome, ako osoba nema motivacije, ona može biti najsposobnija jedinka,

ali neće postojati veza između njene sposobnosti i učinka. Naravno, vrijedi i obrnuto, stoga su

i sposobnost i motivacija bitni sastojci dobrog učinka zaposlenika.

U ovom radu cilj je utvrditi u kojoj mjeri je zastupljen sustav upravljanja ljudskim

potencijalima u manjim poduzećima, te utvrditi značaj kreiranja zadovoljstva kod zaposlenih

na poslovne rezultate, te predstaviti model upravljanja ljudskim potencijalima kroz podizanje

nivoa zadovoljstva zaposlenih i unaprijeđivanje poslovanje poduzeća. Cilj je i ustvrditi

2

korelaciju između različitih pokazatelja kao što su sociološki i demografski pokazatelji.

Istraživanja postavljenih hipoteza su kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativnim metodama

istraživanja podaci se prikupljaju na temelju standardiziranog i strukturiranog upitnika, a

rezultati se potom mogu kvantificirati, standardizirati, analizirati primjenom statističkih

metoda i međusobno komparirati. Kvalitativne metode stavljaju fokus interesa na psihološke

karakteristike ispitanika kao što su: mišljenja, stavovi, vrijednosti, očekivanja, osjećaji,

percepcije i sl.

Diplomski rad podijeljen je u pet dijelova: Uvod, Istraživanje tržišta za potrebe ispitivanja

zadovoljstva, Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja zadovoljstva zaposlenika,

Empirijsko istraživanje zadovoljstva zaposlenika i Zaključak.

U drugom dijelu, Istraživanje tržišta za potrebe ispitivanja zadovoljstva, riječ je o istraživanju

tržišta. U ovom dijelu se iznosi pojam i definicija tržišta, te procesi istraživanja tržišta. Zadnji

dio ovog poglavlja govori o istraživanju zadovoljstva kod zaposlenika u poduzeću.

U trećem teorijskom dijelu, Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja

zadovoljstva zaposlenika, objašnjava se značaj ljudskih potencijala, funkcije ljudskih

potencijala te faktori upravljanja ljudskim potencijalima. Čitatelje se upoznaje sa pojmom i

faktorima zadovoljstva zaposlenika, te vezom između zadovoljstva na radu i individualnih

performansi. Također, razrađuje se pojam motivacije zaposlenika koji čini jedan od

najvažnijih činitelja zadovoljstva zaposlenika.

Četvrti dio, Empirijsko istraživanje zadovoljstva zaposlenika, sadrži plan i postavljene

hipoteze istraživanja te detaljno analizira rezultate dobivene istraživanjem zadovoljstva

zaposlenika u hrvatskim poduzećima i u konkretnom poduzeću Mali Palit d.o.o. Na temelju

rezultata provjeravale su se postavljene hipoteze.

3

2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA

Istraživanje tržišta osnovni je oblik aktivnosti koji pomaže poduzeću da stekne informacije o

potrošačima i nepotrošačima, konkurenciji i distribucijskim kanalima, kao i zadovoljstvu

zaposlenika, što služi kao osnova za uočavanje potreba i mogućnosti prodavanja na tržištu, za

identifikaciju poslovnih problema, kao kontrola poslovanja. Glavna svrha je smanjivanje

nesigurnosti i neizvjesnosti u poslovnom odlučivanju.

2.1. Pojam i definicija istraživanja tržišta

Istraživanje tržišta je standardizirani postupak, zasnovan na načelima znanstvene metode koji

se prikupljaju, analiziraju i interpretiraju podaci sa svrhom da se dobiju informacije potrebne

u odlučivanju i rješavanju problema na području tržišnog poslovanja. Standardizirani

postupak označava prikupljanje podataka na jedinstveni način i putem jednakog, istog

instrumenta istraživanja. Znanstvena metoda znači primjenu sustavnih postupaka kojima se

analiziraju empirijska saznanja, u nepristranom nastojanju da se potvrde ili odbace dotadašnja

uvjerenja (Marušić, Vranešević, 2001., p.18).

Prema teoretičaru A. Bazalu istraživanje tržišta je prikupljanje, registriranje i analiziranje svih

problema u vezi s tržištem (odnosno u vezi s odnosom između proizvoda – usluga i potrošača,

tj.kupaca) u cilju određivanja prošlih, postojećih, mogućih i budućih potrošača odnosno

kupaca. Dva su pristupa u istraživanju tržišta, a to su: makroekonomski i mikroekonomski.

Svrha istraživanja je dobivanje informacija na temelju kojih se odlučuje u poslovanju.

Informacije se dobivaju iz prikupljenih i analiziranih podataka. Podatak je činjenica, riječ,

broj koji obilježava neki događaj, a informacija se dobiva povezivanjem podataka u jednu

rečenicu ili izjavu. Informacija je konačni rezultat određenog postupka obrade i analize

podataka, predstavljen u obliku prikladnom za odlučivanje.

Makroekonomskim istraživanjem tržišta utvrđuju se globalna kretanja na nacionalnom tržištu,

a ujedno su i podloga za mikroekonomska istraživanja koja se odnose na istraživanje ponude i

potražnje određenog konkretnog proizvoda. Kod istraživanja tržišta razlikuju se kvalitativna i

kvantitativna komponenata. Kada je u pitanju kvantitativno istraživanje to znači da se mora

utvrditi količina proizvoda koju tržište može primiti. Ovakvim istraživanjem dobiva se

4

informacija o potrebama, potražnji i veličini tržišta na koje planiramo plasirati proizvod

(Bazala, 1966., p.28).

Kod kvantitativnog istraživanja utvrđuju se razlozi koji navode potrošače da kupe određeni

proizvod. Ovim istraživanjem dobivaju se informacije koje ukazuju na motive kupnje, želje i

zadovoljstvo potrošača za određenim proizvodima. Istraživanjem tržišta dolazi se do

informacijske podloge za donošenje ispravnih marketinških odluka.

Analiza tržišta jedna je od najvažnijih analiza u sklopu poslovnog plana (Business plan),

odnosno investicijskog projekta. Rezultati analize tržišta su osnova za ocjenu mogućnosti

uspjeha projekta na tržištu. Ukoliko rezultati analize tržišta ukažu na uspjeh projekta, tada

treba nastaviti daljnji rad na pripremi projekta. Ukoliko analiza tržišta pokaže da projekt ne

može uspjeti, tada je manja šteta odustati od projekta, nego nastaviti u pogrešnom smjeru.

Analiza tržišta minimalno mora obuhvaćati (Bazala, 1966., p.33):

- tržište nabave,

- tržište prodaje,

- sažetak analize tržišta, odnosno, procjene ostvarivanja prihoda.

Konkretan sadržaj analize tržišta ovisi o namjeravanoj djelatnosti, a veličina analize tržišta

uslovljena je specifičnostima svake djelatnosti, kao i opsegom, odnosno veličinom

investiranja. Jednostavnije analize tržišta, ili za investicije manjeg opsega, investitor će moći

učiniti i sam, no za veće ili dugoročnije analize tržišta preporučljivo je angažiranje stručnjaka

ili za to specijaliziranih agencija. Angažman stručnjaka u početku će nešto više financijski

stajati, ali za uzvrat se dobivaju informacije ključne za poslovanje. Analiza tržišta razmatra se

kroz slijedeće cjeline (Bazala, 1966.,p.34):

- Procjena ponude i konkurencije

- Tržište prodaje ili pružanja usluga

- Tržište nabave

- Marketing.

Ukoliko se bez pomoći stručnjaka ipak pristupa analizi tržišta, potrebno je prikupiti niz

podataka. Veličina podataka, uslovljena je namjeravanom investicijom, no za većinu

5

investicija nužno je analizirati vlastito dosadašnje poslovanje i analizirati cijene vlastitih

proizvoda i usluga - analizirati kvalitetu.

2.2. Proces istraživanja tržišta

Proces istraživanja tržišta sastoji se od logičnoga redoslijeda postupaka što ih treba provesti

da bi se došlo do pouzdanih i valjanih informacija koje pomažu prilikom odlučivanja u

tržišnome poslovanju.

Istraživački proces uključuje faze (Rocco, 1988., p.43):

1. Definiranje problema, odnosno cilja istraživanja

2. Prikupljanje i vrednovanje sekundarnih podataka

3. Dizajniranje primarnog istraživanja

4. Prikupljanje primarnih podataka

5. Obrada, analiza i interpretacija prikupljenih podataka

6. Sastavljanje izvješća istraživanja.

Definiranje problema je srž, središnja točka istraživačkog procesa. Istraživač mora imati

odgovor na pitanje: "Što je svrha ovog postupka?" i "Koji su ciljevi istraživanja?". Točni

odgovori na kriva pitanja nisu samo potpuno beskorisni : oni mogu biti i štetni. Definiranje

problema sastoji se u navođenju specifičnoga područja odlučivanja u marketingu koje će

istraživanjem (tj. dobivanjem odgovora na postavljena pitanja) biti bolje objašnjeno. Problem

poslovnog upravljanja mora se, slikovito rečeno,"prevesti" tako da ga istraživanje tržišta može

riješiti.

Prikupljanje podataka se može rasporediti u dva tipa podataka i to primarne i sekundarne.

Sekundarni podaci su informacije koje se dobiju iz nekog drugog izvora (unutrašnjeg ili

vanjskog). Unutrašnji izvori su zapisi, datoteke i razni izvještaji a vanjski su biblioteke, organi

uprave, privredne komore, banke, statistike, itd. Prednosti sekundarnih podataka su ti što

netko drugi prikuplja podatke i uštedi vrijeme, novac i napor prikupljanja podataka. Nedostaci

su što su takvi podaci često zastarjeli.

6

Za prikupljanje primarnih podataka u osnovi postoje dvije metode i to:

· Promatranje ljudi kojim se može vršiti mehanički ili od strane osoblja. Ljudi

ili mašine zapisuju podatke kao što je npr. broj ljudi koji kupuje u jednoj

prodavaonici.

· Postavljanje pitanja ljudima koje predstavlja instrument koji se koristi da se

prikupe podaci od ljudi osobnim kontaktom, telefonskim putem ili putem

pošte. Obično se za ovu svrhu koriste pripremljeni upitnici.

Pored ova dva osnovna postoje još i paneli kod kojih se prikupljaju informacije od potrošača u

redovnim vremenskim intervalima ili po potrebi.

Analiza podataka se obično vrši kvalitativno i kvantitativno. Stoga informacije o ponašanju,

stavovima i potrebama potrošača koje se prikupljaju i analiziraju mogu biti kvalitativne i

kvantitativne. Kvantitativni podaci o ponašanju, stavovima i potrebama potrošača istražuju

koje proizvode ili usluge kupci preferiraju i zašto, kao i gdje, kada i po kojoj cijeni bi ih

kupili. Da bi se došlo do ovih informacija trebamo velik broj kupaca koji bi dali informacije.

Način provođenja ovakvog istraživanja može biti i telefonski. Kvalitativni podaci o

ponašanju, stavovima i potrebama potrošača istražuju zašto se kupac odlučuje na kupnju

pojedinog proizvoda/usluge, što zna o tom proizvodu u trenutku odluke, koliko razumije

prednosti pojedinog proizvoda, kao i njegove pretpostavke o proizvodu. Ovo istraživanje

može se napraviti organiziranjem fokus grupa, gdje su prisutni šest do osam ljudi, koji iznose

svoje stavove na (pažljivo odabrana i kontrolirana) pitanja (HACPM, 2014.).

Sastavljanje izvještaja je pisana prezentacija rezultata u obliku koji će najbolje odgovarati

korisnicima. Dobro je rezultate prenijeti u kraćem usmenom izlaganju, zatim u sažetom

pisanom obliku. Osnovna je svrha izvještaja da jasno i koncizno prikaže glavne rezultate do

kojih se istraživanjem došlo i da obrazloži preporuke koje predlaže. Također je važno da se u

izvještaju objasni način na koji je provedeno istraživanje jer se samo tako može ocijeniti

vjerodostojnost rezultata. Izvještaj mora biti napisan tako da ga razumiju i oni korisnici koji

nisu profesionalni istraživači i ne razumiju jezik statistike.

2.3. Uloga istraživanja tržišta u funkciji ispitivanja zadovoljstva zaposlenika

Kako je bitno napraviti istraživanje tržišta, da bi se moglo ustvrditi najbolji način za plasman

proizvoda, isto tako je bitno izvršiti i istraživanje zadovoljstva zaposlenika kako bi se

7

pronašao optimalan način proizvodnje koji će istodobno biti efikasan i koji će biti maksimalno

prilagođen zaposleniku.

Odjel za upravljanje ljudskim potencijalima od nekadašnjeg «nužnog zla» i središta

birokracije i birokratskih metoda, sve se više transformira u izvorište konkurentnih prednosti

prometnih tvrtki. Shvaćajući da su ljudi presudan čimbenik na putu kretanja interpolirane

budućnosti vlastitoga razvitka, prometne tvrtke moraju proširiti djelokrug rada odjela

zaduženog za ljudske potencijale, a menadžerima za upravljanje ljudskim potencijalima

dodijeliti značajnije «funkcionalne» odgovornosti.

Moderni pristup upravljanju ljudskim potencijalima, osim poslova evidencije o

zaposlenicima, o njihovom radnom stažu, socijalnom, zdravstvenom i mirovinskom

osiguranju, nameće odjelu ljudskih potencijala i brojne nove poslove kao što su kontinuirano

poboljšanje sigurnosti na radu, stručno osposobljavanje, školovanje uz rad i sl. Kada poduzeće

uspije odabrati kvalitetne zaposlenike, mora se pobrinuti o njihovom zadovoljstvu podižući

tako motiviranost zaposlenih i proizvodnost rada, uz istodobno sprečavanje većih fluktuacija.

Sprečavanjem većih fluktuacija radnika značajno se smanjuju troškovi stjecanja novih znanja

i iskustava unutar prometnog sustava, a investicije u kvalitetu osoblja postaju rentabilnije,

opravdanije i poželjnije (Pupovac, 2003., p.797).

Budući da se od zaposlenika u poduzeću zahtijeva poznavanje raznih vještina, različitih vrsta

poslova, stalni kontakt s kupcima, intenzivan rad i malo slobodnih dana tijekom sezone,

potrebno je izuzetnu pažnju posvetiti motivaciji radi zadržavanja kvalitetnih zaposlenika u

poduzeću, osiguranju sezonskog radnog tima, povećanju zadovoljstva zaposlenika, povećanju

kvalitete radnog života te otklanjanju kontraproduktivnog ponašanja koje umanjuje kvalitetu

rada i procesa te kvalitetu proizvoda i usluga. Potrebno je izgraditi sustav motivacije koji će

se primjenjivati kako na sezonske zaposlenike tako i na stalne zaposlenike i koji će

obuhvaćati kombinaciju čimbenika financijske i nefinancijske kompenzacije (motivirajuću

plaću, stimulativno nagrađivanje, usavršavanje, poticanje zaposlenika na preuzimanje

inicijative te osiguranje udobnog radnog prostora, kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i

time učinilo zaposlenika zadovoljnim, uspješnim i produktivnim (Avelini-Holjevac, 2002., p

105).

8

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U CILJU

POVEĆANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA

Specifičnost ljudskih potencijala govori o kompleksnosti koji predstavlja koncept u kojem je

temelj ljudski faktor. Bez ljudi, organizacija ne bi mogla funkcionirati, a ljudi kao temeljni

resurs organizacije znatno su složeniji za proučavanje od svih drugih resursa. Čovjek je

misaono i svjesno biće, koje ima svoje vlastite potrebe, htijenja, motive i ambicije koje unosi

u organizaciju te koji mogu utjecati na atmosferu u organizaciji, bilo pozitivno ili negativno.

Zato je upravljanje ljudskim potencijalima (resursima) izrazito složeni posao, koji od

menadžera zahtijeva više znanja i umijeća, nego kada se radi o drugim resursima.

3.1. Značaj ljudskih potencijala u poduzeću

Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim

djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine, sposobnosti,

kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo).

To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati na

ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja (Bahtijarević Šiber, 1999., p.16). Osnovica su na

kojoj se gradi strategija poduzeća, a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao

proizvodnost i zadovoljavanje potrošača – dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja.

Značaj ljudskih potencijala pokazala su istraživanja provedena u prvoj polovini 20. stoljeća,

koja su upozorila na važnost gledišta, grupa, motivacija, neformalnih odnosa, stila vodstva i

drugo. Još ranije, u 18. stoljeću, Adam Smith je u svojim djelima isticao važnost obrazovanja

pojedinaca za društvo u cjelini. U 19. stoljeću, Karl Marx je u analizi faktora proizvodnosti na

prvo mjesto stavio stručnost i uspješnost radnika, a svestrani razvoj čovjeka je uz znanje i

znanost smatrao najbitnijom proizvodnom snagom društva (Jambre, Penić, 2008., p.4). Tek je

u novije vrijeme ljudskom faktoru pridana dovoljno veliki značaj te je nizom istraživanja

dokazana povezanost između obrazovanja i gospodarske uspješnosti. Upravo ta povezanost

sastavni je i najznačajniji pokazatelj važnosti uloge ljudskog kapitala i investicija u njega pri

ostvarenju ciljeva gospodarskog razvoja.

Ljudski kapital postaje ključni faktor za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne uspješnosti.

Tu uspješnost i vrijednost osiguravaju djelomično (ili potpuno) ljudi, koji nisu samo

najznačajniji potencijal, nego i najskuplji i «najproblematičniji» resurs koji tvrtka ima. Oni

9

uključuju iskustvo, vještine, prosudbe, sposobnosti, znanje, kontakte, preuzimanje rizika i

mudrost pojedinaca pridruženih poduzeću (Vujić, 2001., p. 46).

Znanja, iskustvo, talenti i sposobnosti te zajednički angažman svih zaposlenika ključ su

uspjeha svakog poduzeća. Svjesnost da dugoročan uspjeh poduzeća ovisi o njezinoj

sposobnosti privlačenja, zadržavanja i razvoja onih zaposlenika koji su sposobni osigurati

trajni rast uvelike omogućava opstanak na vrlo turbulentnom tržištu ponude i potražnje. Stoga

su visokomotivirani, inovativni i kreativni zaposlenici, koji su sposobni implementirati nove

ideje, uvijek traženi budući da najbolji ljudi pružaju najbolje usluge. Ključ uspjeha svake

organizacije, bilo da se radi o obrtu, trgovačkom društvu, javnoj ustanovi su ljudski

potencijali. Značaj proizlazi i iz shvaćanja važnosti čovjeka, njegovih potencijala kao nositelja

poslovnog uspjeha i razvoja. Ljudski kapital predstavlja glavni alat konkurentske sposobnosti

na globalnom tržištu. Konkurentske prednosti na tržištu imat će oni koji će brzo prihvaćati i

koristiti nova znanja i tehnologije, a to uključuje proces cjeloživotnog usavršavanja.

3.1.1 Model i funkcije menadžmenta ljudskih potencijala

Ljudski potencijali su iznimno važan poslovni resurs, a njihovo upravljanje, kako je već

istaknuto, ključna poslovna i razvojna djelatnost poduzeća. U upravljanju ljudskim

potencijalima, organizacije u privatnom (poslovnom) sektoru moraju voditi brigu o (Šverko,

2013., p. 199):

• zadovoljavanju potreba zaposlenika,

• poboljšanju socijalnog i ekonomskog položaja,

• osiguranju prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete radnog života,

• osiguravanju povoljne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa, koji utječu, na

zadovoljstvo zaposlenika, a time potiču osobni angažman i razvoj te

• brizi za zdravlje zaposlenika.

Međutim, zbog predmeta svog bavljenja – ljudi, ona se bitno razlikuje od ostalih poslovnih

funkcija, kao što i ljudi čine vrlo kompleksan i specifičan resurs. Management ljudskih

potencijala čini niz međupovezanih aktivnosti i zadaća managementa i organizacija

usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja,

10

vještina,interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih

i strategijskih ciljeva organizacije (Bahtijarević Šiber, 1999., p. 17).

Temeljne i specifične funkcije koje obuhvaća menadžment ljudskih potencijala su

(Bahtijarević Šiber, 1999., p. 17):

· strategijski menadžment ljudskih potencijala

· planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih

· analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta

· pribavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje zaposlenih

· praćenje i ocjenjivanje uspješnosti

· motiviranje i nagrađivanje

· obrazovanje i razvoj zaposlenih

· stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture

· socijalna i zdravstvena zaštita

· radni odnosi

· različite usluge zaposlenima.

Radi se o dinamičnoj, razvojnoj djelatnosti koja ljude, njihove potencijale, i organizacijske

potrebe glede ljudskih potencijala promatra dinamično, u stalnom kretanju, na način koji

istodobno uključuje i sadašnjost i budućnost. Opći model prikazan je na shemi 1.

11

Shema 1: Model menadžmenta ljudskih potencijala

Izvor: Izrada autora prema BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb, 1999., p. 18

Iz sheme 1. vidljivo je da se u suvremenim poduzećima unutar funkcije ljudskih potencijala

obavlja čitav niz aktivnosti i zadaća vezanih uz različite aspekte ljudskih potencijala. Jednako

se tako mnoge od tih aktivnosti obavljaju u suradnji s drugim funkcijama. Svaka od navedenih

funkcija obuhvaća čitav niz različitih i specifičnih stručnih poslova i zadaća. Iz perspektive

menadžmenta te skupine aktivnosti i funkcije korespondiraju s ključnim pitanjima vezanim uz

probleme poslovanja i razvoja, odnosno svakodnevnog djelovanja (Bahtijarević Šiber, 1999.,

p. 18):

· kakva je vizija poslovanja u budućnosti i ljudi koji to poslovanje trebaju nositi i

razvijati

· koji su zahtjevi rada i poslovanja sada i kakvi će biti u budućnosti

· koliko i kakvih ljudi treba za sadašnje i buduće poslovne potrebe

· kakve strategije upravljanja ljudskim potencijalima izabrati da bi ih se osiguralo

· kako osigurati da u poduzeće dođu najbolji ljudi – vrhunski stručnjaci i talenti

· kako zadržati najkvalitetnije i najsposobnije, a osloboditi se nesposobnih

· gdje se mogu najbolje iskoristiti i dalje razviti potencijali svakoga zaposlenog

OKOLINA

• Unutarnja

• Vanjska

ORG. MISIJA

• Ciljevi

• Strategije

FUNKCIJE MLjP-a

• Strategija LjP

• Planiranje

• Pribavljanje i razvoj

• Praćenje uspješnosti

• Motiviranje i nagrađivanje

• Obrazovanje i razvoj

• Kreiranje kulture

REZULTATI MLjP-a

• Visok učinak

• Nizak učinak

• Zadržavanje kvalitetnih ljudi

• Visoka motivacija

• Potrebna znanja

• Stalni razvoj

• Drugi ciljevi

ORG. REZULTATI

• Profit

• Opstanak

• Razvoj

• Adaptilnost i fleksibilnost

• Konkurentna sposobnost

12

· kako diferencirati one koji dobro rade i kako ih nagraditi

· kako osigurati sa svi zaposleni imaju znanja i vještine koje zahtijevaju posao i razvoj

· kako osigurati da stalno razvijaju svoja znanja i potencijale

· kako osigurati uvjete u kojima će ljudi biti visoko motivirani i usmjeravati svoje

potencijale i energiju na uspješno ostvarivanje poduzetničkih ciljeva

· kako optimalno uskladiti različite interese i ciljeve ( vlasnika, menadžera i radnika)

unutar poduzeća i kako uspješno upravljati konfliktima

· kako pomoći zaposlenima riješiti osobne probleme da bi svu svoju intelektualnu u

psihičku energiju usmjerili na rad.

To su pitanja koja uspješni menadžeri stalno postavljaju te na njih odgovaraju kroz kvalitetne,

inovativne programe i praksu upravljanja ljudskim potencijalima. Menadžeri moraju

predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela

upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo

zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Briga o ljudskim potencijalima je nerazdvojiva

komponenta poslovanja svakog poduzeća, a trebala bi se provoditi na svim razinama. Osnova

strategija ljudskih potencijala je stalni razvoj svakog zaposlenog, od trenutka kada uđe u

poduzeće i dobije određene ovlasti.

Povijesno gledano, jedinica analize procesa ljudskog potencijala bila je pojedinac, a u

današnjoj međuovisnoj organizaciji je tim, što vrijedi za svaki aspekt upravljanja ljudskim

potencijalom. Osoba se odabire za posao u organizaciji s uvjerenjem da će biti sposobna

ispunjavati odgovornosti tog položaja.

Odabir uključuje ne samo upošljavanje nego i interno pomicanje ljudi po položajima. U

hijerarhijski nadziranim poduzećima ili poduzećima koje nadzire jaka funkcija, vrijeme i

sredstva što ih organizacija i njezini menadžeri povjeravaju tom zadatku često otkrivaju

vjeruju li oni uistinu da su svi ljudi u poduzeću njihovo najvažnije bogatstvo (Collins,

Devanna, 2002., p. 187). Upošljavajući najbolje, poduzeće dobiva bolje kandidate za

popunjavanje praznina koje mogu nastati, te osigurava vjerojatnije poslovne rasprave kad

konkurentske okolnosti natjeraju poduzeće na temeljito preispitivanje njezine korporativne

strategije.

U većini poduzeća ocjenjivanje ostvarenja godišnja je aktivnost u kojoj menadžer ocjenjuje

ostvarenje podređenog i ta se ocjena tada koristi za određivanje koliko će zasluga podređeni

13

dobiti. Ta uloga često uključuje pohvaljivanje za rad kad su dobro činjene i upute, bilo na

poslu ili u formalnijem programu osposobljavanja, za popravak nedostatka ostvarenja.

Ocjenjivanje bi trebalo biti proces iskrene i otvorene razmjene između menadžera i

podređenih s pogledom na stalno usavršavanje.

U području nagrada najvažnija su dva pitanja. Prvo je proučiti sustav nagrađivanja i uvjeriti se

u ono što se nagrađuje: sudjelovanje ili ostvarenje. Drugo je odrediti puni raspon nagrada koje

organizacija ima na raspolaganju za poticanje svojih zaposlenih. O načinu nagrađivanja i

motiviranja zaposlenika biti će više riječi malo kasnije u ovom radu.

3.1.2 Faktori upravljanja ljudskim potencijalima

Na upravljanje ljudskim potencijalima djeluju određeni faktori koje Bahtijarević Šiber dijeli

na vanjske i unutrašnje. Od vanjskih faktora posebno ističe: ekonomski sustav, institucionalne

faktore, tržište rada i kulturu društva. Od unutarnjih faktora : upravljanje (menadžment),

veličinu organizacije, vrstu djelatnosti i tehnološku opremljenost rada, faze razvoja

organizacije i organizacijsku kulturu.

Ekonomski sustav - određuje temeljni položaj i odnose između ekonomskih subjekata i aktera

ekonomske djelatnosti, opće uvjete privređivanja te globalne ekonomske kriterije povezane s

poslovnim ponašanjem i uspješnošću poduzeća. Po tim svojim značajkama on bitno određuje

opći pristup poslovnim resursima, posebice pristup ljudima, položaju i pravima zaposlenika, a

time pristup i praksu upravljanja ljudskim potencijalima.

Institucionalni faktori - se odnose na niz zakona i podzakonskih akata kojima se uređuju

različiti aspekti poslovanja. Za upravljanje ljudskim potencijalima osobito je bitno radno

zakonodavstvo koje postavlja konkretne zahtjeve i pravila u području zapošljavanja i radnih

odnosa. Utvrđuju se uvjeti zapošljavanja, prava zaposlenika, djelatnosti koje specificiraju

pojedina radna mjesta, pravila o sigurnosti i zdravlju zaposlenika, oblici nagrađivanja

(prekovremeni rad, rad blagdanom, noćni rad) i drugo.

Tržište rada - je postalo bojno polje na kojem se odvija borba za pribavljanje i osiguravanje

kvalitetnih ljudi. Tržište općenito, a posebno tržište rada vrlo je važan i utjecajan faktor za

upravljanje ljudskim potencijalima. Tu dolazi do zaoštravanja odnosa između konkurencije.

Svakako treba spomenuti “odljev mozgova” iz nerazvijenih zemalja u razvijene (pri čemu nije

14

izuzetak ni naša zemlja). Jeftinije je “kupiti” znanstvenike iz nerazvijenih zemalja, koji često

nemaju ništa lošije obrazovanje od onih u razvijenim zemljama, a znanstvenici iz nerazvijenih

zemalja će rijetko odbiti takve ponude jer iste ne mogu “dobiti” u vlastitoj zemlji. Ono što se

doima ključnim faktorom u borbi za potrošače i opstanak na tržištu svakako je cilj osigurati

što kvalitetnije ljude, sposobne, stručne i visoko motivirane te da se isto tako posveti puno

pozornosti zadržavanju istih. Jedino tako se može biti konkurentan. Kod tržišta je važno

spomenuti i uspostavljanje cijene rada. Danas razvijene zemlje sve više grade tvornice

etabliranih proizvoda u nerazvijenim zemljama gdje je cijena rada puno niža od iste u vlastitoj

zemlji. Na taj način dobivaju jeftiniju cijenu proizvoda, a zaposlenici se ne žale jer su sretni

što uopće imaju posao. Bitan čimbenik tržišta rada ponuda je radne snage.

Ima li pojedina zemlja dovoljno ili premalo radne snage, odnosno ima li dovoljno stručnjaka

ili drugih deficitarnih zanimanja može biti uzrokovano različitim razlozima, primjerice

demografskim kretanjima (pad nataliteta – Japan), diskrepancijama između zahtjeva rada,

znanja i vještina na tržištu rada i drugo. Opći je trend smanjenje potreba za nekvalificiranim

radom, a povećanje potreba za stručnim radom, odnosno visoko obrazovanim kadrovima –

menadžerima, znanstvenicima, raznim stručnjacima i tehničarima.

Kultura društva - kao jedan od faktora koji utječu na upravljanje ljudskih potencijala

specifična je upravo zbog svoje raznolikosti. Menadžeri se u cijelom svijetu bave

upravljanjem, ali ne na isti način. Srž kulture čine vrijednosti pojedinog društva, a u različitim

su kulturama različite vrijednosti, gledišta, mišljenja, ponašanja pa se tako i upravljanje

ljudskim potencijalima mora prilagoditi određenoj kulturnoj sredini. Temeljne vrijednosti

različitih kultura, potpuno su drugačije, primjerice američke i japanske (na suprotnim

stranama stoji američki individualizam i japanski kolektivizam, zatim američko natjecanje –

konkurencija i japanska suradnja – harmonija). U skladu s time treba se prilagoditi upravljanje

ljudskim potencijalima.

Unutarnji faktori su sljedeći:

1) Upravljanje – u analiziranju specifičnosti ljudskih potencijala i njihovog upravljanja

ističe se da je to poslovna funkcija koja je najpodložnija djelovanju subjektivnih

gledišta i uvjerenja menadžera. Općenito, menadžeri, njihove vrijednosti i uvjerenja

daju presudan ton cijeloj organizaciji i njenom poslovnom ponašanju, izboru

strategije, alokaciji resursa i slično.

15

2) Veličina organizacije - neovisno o veličini organizacije, prisutni su problemi koji se

odnose na ljude. Treba odabrati zaposlenike, baviti se njihovom daljnjom izobrazbom,

obučiti ih, pratiti njihovu radnu uspješnost, motivirati, nagrađivati i drugo. Nažalost,

male organizacije često nemaju dobro razrađen stručni kadar menadžerskog osoblja,

pa tu dolazi do poteškoća. Zapravo, što je organizacija veća to je funkcija ljudskih

potencijala bolje razrađena i ima veću stručnu i organizacijsku infrastrukturu. Kod

manjih organizacija nužno je svestranije obrazovanje ključnih ljudi za ljudske

potencijale kako bi se izbjeglo preveliko oslanjanje na stručnu pomoć specijaliziranih

vanjskih institucija.

3) Vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost rada - što je djelatnost složenija i

zahtjevnija, to je i upravljanje ljudskim potencijalima razvijenije, a problem

pribavljanja, selekcije i razvoja ljudskih potencijala značajniji.

4) Faze razvoja organizacije - organizacije, kao i ljudi imaju svoj životni ciklus, svoj

proces nastajanja iz ničega u nešto. U tom svom procesu organizacije prolaze razne

etape koje u konačnici dovode do stabilizacije. U ranoj fazi nastajanja organizacije,

potrebno je privući najbolje stručnjake i talente, dakle osigurati kvalitetan kadar ljudi.

Također, treba stvoriti okruženje i mehanizme za upotrebu i provođenje njihovih ideja

te dovesti do podizanja opće poslovne razine. Kasnije, kada se može govoriti o

razvijenoj organizaciji treba osigurati dotok novih ljudi i ideja kako bi se pokrenuo

novi razvojni ciklus organizacije.

5) Organizacijska kultura - odgovarajuća organizacijska kultura je pretpostavka, ali i

rezultat djelovanja funkcije ljudskih potencijala. Na organizacijsku kulturu utječe i

kultura određenog društva koja osigurava široki okvir za njezino formiranje. Istodobno

postoje bitne razlike u organizacijskim kulturama poduzeća u istom društvu jer one

izražavaju specifične vrijednosti (poslovne i socijalne) usmjerene na ostvarivanje

organizacijske misije i ciljeve. Organizacijska kultura označava, u kontekstu kulture

društva, grupnu kulturu u kojoj, u svakom društvu, postoje bitne razlike (Bahtijerević

Šiber, 2006., p. 79).

3.2. Zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću

Kao tri glavna cilja suvremenih poduzeća mogu se izdvojiti: zadovoljstvo zaposlenika,

zadovoljstvo kupaca i proizvodnost s profitom. Zadovoljni zaposlenici čine temelj uspjeha jer

su upravo oni jedini nepresušni izvor konkurentske prednosti suvremenih poduzeća. Ljudski

16

kapital je taj koji potiče nove zamisli, mijenja proizvode i donosi dobit. Zadovoljstvo

zaposlenika oslanja se na brojne komponente. Radi se o multidisciplinarnom i

multidimenzionalnom konceptu koji je u ovome radu raščlanjen i istražen kroz zadovoljstvo

na poslu, odnos kvalitete, motivacije i predanosti na poslu te kroz organizaciju posla. Ovaj

pristup pretpostavlja da je opće zadovoljstvo zaposlenika zbroj zadovoljstava pojedinim

aspektima posla.

Zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću važno je zbog humanih vrijednosti koje poduzeće

poštuje, a jednako tako i zbog koristi koje poduzeće može imati kroz smanjenje izostanaka s

posla, smanjenu fluktuaciju, smanjenu stopu bolovanja, bolju radnu atmosferu, kao i

povećanu produktivnost, posebno kod nekih skupina zaposlenika. Kako zaposlenici

doživljavaju svoj posao, nadređene, kolege, radno okruženje i mnoge druge elemente radnog

odnosa, ima veliki utjecaj na uspjeh poslovanja poduzeća. Razlozi zadovoljstva i

nezadovoljstva nisu isti: fokus na nagrađivanje dovoljan je za zadovoljavanje osnovnih

potreba zaposlenika, ali motivacija i organizacijska klima orijentirana postizanju izvrsnih

rezultata postižu se zadovoljavanjem drugih (viših) potreba.

Zadovoljan zaposlenik je produktivan zaposlenik te se uspješnost poduzeća ne može postići sa

nezadovoljnim zaposlenima. Teorijsku osnovu zadovoljstva zaposlenika predstavlja Lockeova

leorija vrijednosti. Prema toj teoriji, zadovoljstvo zaposlenika postoji u onoj mjeri u kojoj su

ljudi zadovoljni ishodom samog posla (Janićijević, 2008., p. 281). Dakle, na zadovoljstvo ne

utječe samo veličina nagrade, nego koja se nagrada prima, odnosno da li za uloženi trud

radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj teoriji, zaposlenici koji imaju malu plaću

ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta plaća nije najvažniji faktor zadovoljstva poslom. Na

primjer, kreativni, mladi ljudi u razvoju svoje karijere mogu biti zadovoljni poslom i pored

male plaće ako imaju na tom poslu mogućnost kreativnog rada, usavršavanja, učenja i

napredovanja jer je to ono što oni cijene na poslu. Da bi se predvidjelo zadovoljstvo

zaposlenika moramo uzeti u obzir ne samo zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se

pojedinac bavi već i njegova očekivanja od tog posla.

Na ukupno zadovoljstvo zaposlenika utječe nesklad ili odstupanje zadovoljstva od očekivanja

u pogledu pojedinih aspekata posla, a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi.

Zaposlenik može biti nezadovoljan poslom iako ima visoku plaću i zadovoljan je visinom

plaće. Takav zaposlenik nema visoka očekivanja u pogledu visine same plaće već u pogledu

mogućnosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skreće pažnju na još jedan bitan fenomen.

17

Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim aspektima posla vezuju za visinu

nesklada između očekivanja i zadovoljstva. Naime, kod aspekata gdje je nesklad očekivanja i

zadovoljstva veliki i apsolutna visina zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraživanja su

pokazala da su zaposleni bili najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao

najveći nesklad i obratno (Janićijević, 2008., p. 283).

Iako smo zemlja u kojoj razvoj ljudskih potencijala sve više dobiva na važnosti, mnoga

poduzeća još uvijek ne prepoznaju korist ulaganja u vlastite zaposlenike. Odnosno, smatra se

kako je redovita mjesečna plaća (posebno u današnje nestabilno vrijeme) ili kakva beneficija,

dovoljan razlog da zaposlenik bude sretan, motiviran i vjeran poslodavcu.

3.2.1 Faktori zadovoljstva zaposlenika

Faktori koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika mogu se grupirati u dvije kategorije:

organizacijski i individualni faktori zadovoljstva zaposlenika. Pod organizacijske faktore

zadovoljstva zaposlenika spada sljedeće (Pupavac, Zelenika, 2003., p. 787-808):

• Posao sam po sebi - ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je izazovniji

nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao. Izazovan posao ima tri karakteristike:

omogućuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, daje slobodu djelovanja i omogućuje

povratnu informaciju zaposlenom o tome kako je obavio posao.

• Sistem nagrađivanja - zaposlenici su zadovoljniji ako percipiraju da je sistem

nagrađivanja pošten i podjednako tretira sve zaposlene.

• Dobri radni uvjeti - što su radni uvjeti bolji logično je da je zadovoljstvo zaposlenika

veće. Dobri radni uvjeti stvaraju veću mogućnost za bolje obavljanje radnih zadataka i uspjeh

na poslu. Ljudi su često nezadovoljni lošim radnim uvjetima zbog toga što su tada

onemogućeni da postignu očekivane performanse.

• Kolege na poslu - socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu.

Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama s kojima imaju dobre

odnose i ukoliko na poslu vlada pozitivna atmosfera. U okviru ovog faktora je i odnos

zaposlenih sa nadređenima u organizacijskoj strukturi. Ukoliko zaposlenik ima sa svojim

nadređenim prisniji odnos, ako nadređeni češće pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i

izgradi sa njim otvorene odnose, onda je i zadovoljstvo zaposlenika veće.

18

• Organizacijska struktura - zaposleni su zadovoljniji ukoliko je organizacijska

struktura u poduzeću decentralizirana jer im u tom slučaju data veća mogućnost odlučivanja.

Psiholozi su od Prvog svjetskog rata proučavali i stvarali razne metode mjerenja ljudskih

osobina s ciljem predviđanja buduće radne uspješnosti zaposlenika (Cooper, Robertson,

2007., p. 3). Cilj je tih postupaka zaposliti najprimjerenijeg kandidata na određeno radno

mjesto. Procjenjivanjem snaga i slabosti osobe, doznaje se više o kandidatovim

sposobnostima i sklonostima nego što se tipično može dobiti iz podataka o obrazovnim

kvalifikacijama i radnom iskustvu.

Pod individualne faktore zadovoljstva zaposlenika našli su se (Pupavac, Zelenika, 2003., p.

787-808):

• Sklad između osobnog interesa i posla - zadovoljniji poslom su oni zaposlenici čiji

osobni profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama radnog mjesta

na kome se nalaze. U tom slučaju zaposlenik osjeća da mu posao omogućuje da izrazi svo

svoje znanje i vještine, da iskaže svoju osobnost i sposobnosti. Sklad između sposobnosti i

zahtjeva posla rezultirati će boljim radnim rezultatima i nagradama, a sve zajedno vodi većem

zadovoljstvu zaposlenih.

• Radni staž i starost - stariji ljudi i ljudi sa većim radnim stažom imaju tendenciju da

budu više zadovoljni poslom nego oni sa manjim stažom na određenom poslu. S vremenom

čovjek postaje sve bolji u svome poslu, daje veće rezultate pa je više i nagrađivan. Čak i oni

koji u početku nisu bili zadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali duže vrijeme,

racionalizuju svoju inertnost time što sebe ubijede da su zadovoljni tim poslom. Zadovoljstvo

poslom raste sa godinama staža i starosti ali ne linerano. Naglo se povećava do tridesetih

godina zaposlenikove starosti zato što postaje sve uspješniji u svom poslu i napreduje u

karijeri. Oko 40-tih zaposlenik dostiže vrhunac u poslu, gubi mnoge iluzije o njemu i manje je

zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do mirovine opet raslo njegovo zadovoljstvo

poslom.

• Pozicija i status - što je hijerarhijski nivo zaposlenog u poduzeću viši, to je on

zadovoljniji poslom koji obavlja. Uzrok je sigurno u tome što viši položaji idu uz veća

primanja kao i uz određene statusne simbole, veću moć i društveni utjecaj.

• Ukupno zadovoljstvo životom - zadovoljstvo ukupnim životom se pozitivno odražava

na zadovoljstvo zaposlenika poslom kojim se bavi i obrnutno, zadovoljstvo poslom ima

pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo životom.

19

3.2.2 Veza zadovoljstva na radu i individualnih performansi

U današnjim poduzećima, sveprisutno je razmišljanje da su zaposlenici najvrijedniji resurs

poduzeća. Ovo razmišljanje je posljedica činjenice da su zaposlenici jedini resurs poduzeća

koji se ne može kopirati (Buble, 2000., p. 54). Zaposlenici su temelj na kojem se određuju

strategije i ciljevi, smjer djelovanja i svi aspekti poslovanja poduzeća. Oni su izvor

konkurentske prednosti, pokretači su novih ideja koje pridonose razvoju poduzeća.

Fleksibilnost, koja je nezaobilazna u današnjim uvjetima, također dolazi od zaposlenika i na

temelju njihovog djelovanja. Zaposlenike stoga treba tretirati kao sadašnji i budući

najvrjedniji resurs poduzeća. Potencijali zaposlenika najviše dolaze do izražaja kad su oni

zadovoljni na radu. Jedino u takvim uvjetima oni ostvaruju svoj potpuni potencijal u smislu

usmjeravanja znanja, sposobnosti, vještina, napora i zalaganja u svrhu ostvarenja što boljih

individualnih performansi, odnosno rezultata rada.

Zadovoljstvo na radu povlači za sobom veću predanost zaposlenika poslu, njegovu potpunu

angažiranost i usmjeravanje radnim zadacima. Uspješna poduzeća odavno su shvatila da je od

strateške važnosti ustrajati na zadovoljstvu zaposlenika jer je zadovoljstvo na radu

pretpostavka individualne uspješnosti, a uspješnost ukupnog poslovanja poduzeća se dijelom

realizira preko individualnih performansi zaposlenika. S druge strane, ostvarenje iznad

prosječnih individualnih performansi kod pojedinca stvara osjećaj uspjeha i postignuća što

posljedično, također, pozitivno djeluje na zadovoljstvo na radu. Dakle, iz navedenog je

moguće jasno uočiti da su zadovoljstvo na radu i individualne performanse neodvojivi

pojmovi i da je njihov odnos cirkularan, odnosno očita je njihova međusobna veza u oba

smjera.

Zadovoljstvo na radu je kompleksan pojam koji je nemoguće jednoznačno definirati. Postoje

brojne definicije zadovoljstva na radu. Zadovoljstvo na radu je skup pozitivnih ili negativnih

osjećaja koje zaposlenici gaje prema svom poslu (Davis, Newstrom, 1989., p. 176).

Zadovoljstvo na radu je mentalni sklop pojedinca u odnosu na radnu okolinu (Marušić, 1994.,

p. 92). Zadovoljstvo na radu je stupanj koji pokazuje koliko ljudi vole svoj posao (Spector,

1997., p. 86). Zadovoljstvo na radu je skup osjećaja i uvjerenja koje radnici imaju u odnosu na

posao koji obavljaju (Jones, 2000., p. 399). Zadovoljstvo na radu je stav koji radnici imaju

kad se poklapaju njihove potrebe i interesi, kad su radni uvjeti i nagrade zadovoljavajuće, i

kad vole raditi sa svojim kolegama (Daft, Marcic, 2001., p. 358).

20

Iz navedenih definicija uočava se da neke definiraju zadovoljstvo kao središnji osjećaj i ne

dijele ga na pojedinačne komponente, dok druge polaze od pojedinačnih aspekata koji

pretpostavljaju stavove prema različitim komponentama posla, odnosno faktorima koji na

njega utječu. Naime, dugo je vremena zadovoljstvo na radu promatrano kao jedinstven

koncept, međutim danas se ovom pojmu pristupa kao vrlo složenom klasteru stavova prema

različitim aspektima posla, koji se stvaraju ovisno o očekivanjima koje pojedinac ima prema

poslu koji obavlja i radnoj sredini (Rollinson, 1998., p. 137), pri čemu su priroda posla, plaća,

napredovanje, nadređeni, suradnici najčešći proučavani aspekti, odnosno faktori koji utječu na

zadovoljstvo na radu. Međutim, nekad su poduzeća zainteresirana za uočavanje utjecaja nekih

samo njima karakterističnih elemenata na zadovoljstvo na radu, kao što su neke posebne

politike ili procedure jedinstvene toj organizaciji. Stoga, pristup po pojedinim faktorima može

biti vrlo koristan za poduzeća koje žele utvrditi razloge i izvore nezadovoljstva radi njihova

otklanjanja, odnosno unapređenja zadovoljstva na radu svojih radnika. S druge strane, ako se

koriste oba pristupa, dobiva se šira i kompletna slika o razini zadovoljstva na radu.

U povijesti, rezultati istraživanja koja su se bavila vezom zadovoljstva na radu i individualnih

performansi, pokazali su slabu pozitivnu, ali često i nekonzistentnu vezu, između ove dvije

varijable. Brojni su istraživači u svojim zaključcima često u objašnjavanju ove veze koristili

fraze: neočekivano slabog intenziteta, beznačajna, neznatna, zanemariva, nevažna, slaba

(Iffaldano, Muchinsky, 1985., p. 201; Spector, 2000., p. 56; Cooper, Locke, 2000., p. 174;

Judge, 2001., p. 123).

Nekoliko razloga opravdava ovakve rezultate. U mnogim slučajevima zaposlenik, zbog

definiranosti tehnologije ili posla, ne može utjecati na svoj radni učinak. Osim toga, veza

između zadovoljstva na radu i proizvodnosti je pod posrednim utjecajem nagrada koje

zaposlenik prima za svoj rad (Bakotić, 2013., p. 207).

Prethodno ostvarena razina performansi utječe na ostvarenje nagrada kao ekstrinzičnih faktora

koji se najčešće ogledaju kroz visinu plaće ili napredovanje, a isto tako i intrinzičnih koji se

odnose na osjećaj postignuća. Ako zaposlenik ove nagrade percipira pravednima, to ima

dvojaki utjecaj na njega. Kao prvo, on postaje motiviran za ulaganje novih napora i

unapređenje performansi, a kao drugo, to izaziva povećanje zadovoljstva na radu. Dakle,

uočava se da performanse i zadovoljstvo na radu proizlaze iz iste osnove, ali ne moraju biti u

direktnoj vezi, odnosno zadovoljstvo na radu ne mora direktno utjecati na performanse.

Međutim, ono može utjecati na neke druge aspekte radnog ponašanja koje u konačnici

21

unaprjeđuju individualne performanse. Analizom istraživanja iz ovog područja, osim

zaključaka o intenzitetu veze između zadovoljstva na radu i individualnih performansi,

moguće je izdvojiti i neke druge spoznaje:

• Istraživanja su pokazala da je korelacija između zadovoljstva na radu i individualnih

performansi znatno veća u slučaju složenijih poslova implicirajući da složeniji poslovi

podrazumijevaju veću autonomiju, veću širinu i veće mogućnosti za ostvarenje zadovoljstva

na radu putem intrinzičnih faktora (Cooper, Locke, 2000., p. 175).

• Kod zaposlenika koji rade na višim organizacijskim razinama uočava se jača veza između

zadovoljstva na radu i individualnih performansi (Bakotić, 2013., p. 208; Halloran, Benton,

1987., p. 99).

• Zadovoljstvo na radu i individualne performanse povezani su u poduzećima koja uspješno

posluju, dok kod manje uspješnih poduzeća korelacija između ovih varijabli nije statistički

značajna (Marušić, 1990., p. 54).

Osim jačine veze između zadovoljstva na radu i individualnih performansi, brojni autori su

pažnju posvetili i izučavanju smjera ove veze, odnosno pitanju utječe li zadovoljstvo na radu

na performanse ili, pak, performanse na zadovoljstvo. Neka istraživanja veze zadovoljstva na

radu i performansi okrenuta su teoriji visokih performansi koja sugerira suprotan smjer veze

između zadovoljstva na radu i performansi, tj. impliciraju da performanse utječu na

zadovoljstvo na radu (Caldwell, O'Reilly, 1990., p. 43). Uspjeh je po definiciji izvor

zadovoljstva, a vezano uz uspjeh, često se javlja potreba za samopotvrđivanjem koja onda

djeluje motivirajuće u svrhu još boljih performansi. Ako je ovaj proces još praćen adekvatnim

nagradama, utjecaj performansi na zadovoljstvo na radu je neosporan; a isto toliko i logičan,

koliko i utjecaj zadovoljstva na radu na performanse.

22

3.3. Motivacija zaposlenika

Motivacija je ono što potiče ljude da se u određenoj situaciji ponašaju na određeni način.

Motivacija u poduzeću podrazumijeva faktore koji potiču ljude da rade svoj posao na najbolji

mogući način. Motiviranje zaposlenika je jedan od ključnih zadataka i funkcija menadžera.

Menadžeri si često postavljaju sljedeća pitanja:

· zašto neki ljudi rade puno i dobro, dok drugi rade što je manje moguće,

· kako kao menadžer mogu utjecati na ponašanje i uspješnost svojih suradnika i

· zašto se ljudi promijene, počinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slično.

Odgovori na prethodna pitanja nalaze se u sferi motivacije i njezina razumijevanja, što se od

dobrog menadžera i očekuje. Dobro razumijevanje motivacije i teorija motivacije daju

odgovore na sporna pitanja i pomažu menadžerima bolje suočavanje s tim problemima

poznavajući njihovu pozadinu. Motivacija je jedan od najkompleksnijih izazova za većinu

menadžera današnjice.

Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome što se želi postići, znači treba

nagrađivati ono čega se želi da bude više, odnosno poticati one oblike ponašanja koji vode

ostvarivanju ciljeva organizacije. Uloga motivacije nerijetko se podcjenjuje u sferi poslovnog

uspjeha. Obično se smatra kako su uspjeh zajamčili dobra poslovna strategija, napredna

tehnologija i slični faktori, a pritom se malo obraća pažnja na ljude koji su odradili posao i

omogućili uspjeh. Nažalost, problem motivacije i drugih odlika kvalitetnih zaposlenika

proizlazi iz činjenice da je gotovo nemoguće 'izmjeriti' ili 'izračunati' motivaciju i njezin

utjecaj na poslovni rezultat (Bahtijarević Šiber, 1999., p. 558).

Mnogi poslodavci u ova su krizna vremena na svojoj koži osjetili vezu između poslovnih

rezulata i motivacije zaposlenika. Iako je kriza u tome odigrala značajnu ulogu, poduzeća koja

su donekle zadržala dobre rezultate, svjesne su da je ljudski potencijal u toj 'borbi za opstanak'

odigrao jednu od važnijih uloga. Veliki broj motivatora utječe na zadovoljstvo i pokretanje

potencijala pojedinca, ali važno je znati koji motivator u kojem trenutku pokreće ljudski

potencijal (Cerović, 2003., p. 618).

Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i mijenjaju. Maslow je izložio svoju teoriju

specifičnog redoslijeda u razvoju potreba u kojoj objašnjava kako “više” potrebe ne mogu biti

izražene ako prije toga nisu zadovoljene “niže”. Redoslijed potreba prema Maslowu su:

23

zadovoljenje fizioloških potreba (kao što su glad i žeđ), zadovoljenje potrebe za sigurnošću

(na primjer da se netko brine za nas), zadovoljenje potreba za ugledom (prestiž, uspjeh,

samopoštovanje) i zadovoljenje potrebe za afirmacijom (želja za samoaktualizacijom)

(Marušić, 2006., p. 321). Potrebe su poredane tim redom jer zadovoljenje potrebe “niže”

kategorije uvjetuje “višu”. Naime, ako je čovjek gladan sigurno neće razmišljati o potrebi za

ugledom i slično. Tri su uobičajena motivacijska izraza: “motiv”, “svrha” i “razlog”. Te riječi

ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponašanje. Što nas motivira na neko

ponašanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da nešto želimo. Sigurno je, da je

motivacija, kao pokretačka sila u čovjeku, vrlo bitna jer ima veliki utjecaj, u pozitivnom ili

negativnom smislu.

Kompleksnost motivacije prije svega izvire iz psihofizičkih, socijalnih i demografskih

različitosti samih zaposlenika. Ono što motivira jednu osobu na rad, može biti

kontraproduktivno za motivaciju druge osobe. Isto tako, motivacija ovisi i o obliku

organizacije, dizajnu posla i korporativnoj kulturi. Uz to, ono što je motiviralo zaposlenike u

nekadašnjem industrijskom poslovnom okruženju, u današnjem visoko-tehnološkom nema

iste učinke. Jedno je sigurno, u svakom zadatku u kojem ostvarenje cilja ovisi o drugim

ljudima, motivacija je najveći limitirajući faktor.

3.3.1 Motivacijske kompenzacije

Zadržati kvalitetan ljudski potencijal nije moguće prisilnim metodama. U Hrvatskoj, kao i u

drugim tržišno orijentiranim zemljama, postoji tržište rada i slobodno kretanje zaposlenika iz

jednog poduzeća u drugo (Šaban, Tadin, Posinovec, 2002., p. 16). Kako je kvaliteta rada,

rukovođenja i upravljanja bitna za određivanje vrijednosti poduzeća, treba dobre postojeće

radnike zadržati i privući nove putem pozitivne motivacije. Motivacija svih koji djeluju u

poduzeću je temeljni pokretač napretka. Prvenstveno vlasnika, da njegovo poduzeće postane

što uspješnije i time značajnije, menadžmenta – da njihovo rukovođenje daje što bolje

rezultate i da sami menadžeri postanu cjenjeniji, te zaposlenika – da njihova radna mjesta

budu što sigurnija i da im je egzistencija osigurana.

Već su teorije motivacije (pogotovo teorije potreba) iz 50-tih godina sugerirale osnovicu za

plan poticanja motivacije za rad, što su ga primjenila mnoga poduzeća u SAD i u Europi.

Poredak je zadovoljavanje fizioloških potreba, potreba za sigurnosti, pa socijalnih, poštivanja

24

sebe i na kraju potvrđivanja sposobnosti. Smatrali su da se redoslijed ne može preskakivati.

Tek zadovoljenje jedne grupe potreba inicira zadovoljenje potreba iz slijedeće grupe. Ovo bi

prevedeno na temu ovog rada, značilo da se prvo mora riješavati plaća, pa uvjeti rada, onda

međuljudski odnosi, potom školovanje, napredovanje, prihvaćanje od kolega radi

zadovoljenja potrebe za samopoštovanjem, i na kraju odgovornost, rukovođenje kao potvrdu

sposobnosti. Razni izvori o ljudskim potencijalima s kojima se došlo u doticaj u pripremi

ovog rada, ne slijede naputke pionira motivacijskih teorija, već nude drugačiju formulu –

kompenzaciju u četiri sastavnice: izravna financijska, neizravna financijska, obogćivnje posla

i poboljšanje radne okoline. Podrobnije su elementi svake sastavnice prikazani u shemi 2.

Shema 2: Motivacijske kompenzacije

Izvor: Izrada autora prema MARUŠIĆ, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmjenjeno i dopunjeno

izdanje, Adeco, Zagreb, 2006. p. 343.

Zadatak (obveza) je menedžera da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije, te

da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima poduzeće posluje, izaberu i primjenjuju

materijalne (financijske) i nematerijalne (nefinancijske) motivacijske tehnike.

Materijalna, odnosno financijska kompenzacija jedan je od temeljnih faktora na kojima se

bazira organizacijska praksa motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem organizacije,

njene politike i prakse. Sastavljena je od različitih oblika motiviranja koja su usmjerena na

osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad.

S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja dvije su temeljne

25

vrste financijskih kompenzacija: izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu",

te neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika

iako ih ne primaju neposredno u obliku plaće ili uopće u obliku novca.

U prvu grupu materijalnih kompenzacija obuhvaćene su izravne nagrade za rad, dok se

neizravne materijalne kompenzacije (beneficije) stječu samim zapošljavanjem u poduzeću i

ne ovise o radnom učinku i uspješnosti. Primjer klasifikacije ukupnih materijalnih, tj.

financijskih kompenzacija zaposlenih daje tablica 1.

Tablica 1: Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

IZRAVNE MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

NEIZRAVNE MATERIJALNE

KOMPENZACIJE

RA

ZIN

A

Poje

din

ac

- plaća

- bonusi i poticaji

- naknade za inovacije i

poboljšice

- naknade za širenje znanja i

fleksibilnost

- ostali poticaji (bonusi)

- stipendije i školarine

- studijska putovanja

- specijalizacije

- plaćene odsutnosti i slobodni dani

- automobil poduzeća

- menadžerske beneficije

Pod

uze

će

- bonusi vezani uz rezultate i

dobitak organizacijske jedinice

ili poduzeća

- udio u profitu

- udio u vlasništvu (distribucija

dionica)

- mirovinsko osiguranje

- zdravstvena zaštita

- životno i druga osiguranja

- naknade za nezaposlenost

- obrazovanje

- godišnji odmori

- „božićnica“ i drugo

- skrb o djeci i starijima

Izvor: Izrada autora prema BAHTIJAREVIĆ ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb, 1999., p. 614.

Promotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta poduzeća, tada se može

vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na temelju

organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva. Menadžeri moraju

shvatiti ljudsku složenost i osobnost kako ne bi pogrešno primjenili općenite stavove o

motivaciji, vodstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifičnoj situaciji poduzeća. Trebali bi

26

koncipirati takav sustav motivacije koji će obuhvaćati kombinaciju više motivatora kako bi se

utjecalo na sve dimenzije rada i time učinilo zaposlenika uspješnim i produktivnim.

Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i

sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u poduzećima.

Za većinu su ljudi sve važnije takozvane potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje,

uvažavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja

posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme,

priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i drugo koje

zajedno sa materijalnim strategijama čine cjelovit motivacijski sustav. Vrlo rašireni

mehanizmi nematerijalnog motiviranja na rad jesu i sigurnost te stalnost zaposlenja, priznanja,

napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih

i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr. Uz materijalne kompenzacije, one čine

cjelovit sustav motiviranja koji je prikazan u shemi 3.

27

Shema 3: Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti

Izvor: Izrada autora

Svi elementi koje shema 3 prikazuje ujedno su i dio samog oblikovanja posla koji čini vrlo

značajan segment nematerijalnih strategija motiviranja budući da stavovi prema poslu i

zadovoljstvo njime bitno utječu na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni život pojedinca.

Programi preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao učiniti zanimljivijim,

raznolikijim i izazovnijim.

Smatra se da je osobno i profesionalno priznanje glavni činitelj motivacije. Priznanje može i

često ima materijalni, financijski oblik. Međutim veliku važnost i snagu imaju i nefinancijski

oblici priznanja tipa zahvala i pohvala. Iz prakse izvrsnih poduzeća mogu se izvući neki

naputci za ponašanje menadžera u tom području (Steers, Porter, 1975., p. 76):

· priznavati uspjeh i dobro obavljen posao

· ''ići u pogon'', razgovarati s ljudima i pohvaljivati one koji dobro rade

28

· slaviti na neformalan način važnije događaje i sitne poslovne i radne uspjehe

· razviti ritual slanja određenog broja poruka zahvale onima koji dobro obavljaju

posao

· poklanjati sitnice koje označavaju zahvalu za stvarnu pomoć i dobro obavljen

posao.

Mnoga poduzeća imaju niz aktivnosti usmjerenih na utvrđivanje najboljeg djelatnika u

određenom području i razdoblju (mjesecu) i slične aktivnosti koje prate i određene nagrade,

da bi stvorile pozitivnu klimu natjecanja i većeg radnog zalaganja. Svrha cjelovitog

motivacijskog sustava jest podići individualnu radnu uspješnost proizvodeći i nagrađujući

poželjne oblike ponašanja koji ju određuju. U tu svrhu sustav mora uključivati raznolike

motivacijske strategije. Uspješno oblikovanje i primjena motivacijskog sustava i strategija

motiviranja vrlo je složen i zahtjevan zadatak koji objedinjuje niz različitih aktivnosti

menadžmenta ljudskih potencijala. Temeljno je pravilo da se sustav nagrađivanja i

motiviranja mora zasnivati na onom što se želi postići. Treba nagrađivati ono što se želi da

bude više, odnosno, poticati one oblike ponašanja koji vode ostvarivanju organizacijske

poslovne strategije i ciljeva.

3.3.2 Plaća kao glavni čimbenik motivacije za rad

Plaća je kompenzacijska kategorija koja podrazumjeva prvenstveno naknadu u novcu ili

nekom drugom obliku koji ima novčani ekvivalent, a koja se ostvaruje po osnovi izvršenog

rada ili ponašanja koje potpomaže ostvarenje specifičnih interesa poslodavaca odnosno

poduzeća (Galetić, Pavić, 1996., p. 15).

Sličnu definiciju plaće daje Milkovich, koji kaže da se plaća odnosi na sve oblike financijskih

prihoda i opipljivih usluga i pogodnosti koje zaposlenici dobivaju kao dio zaposleničkog

odnosa (Milkovich, Newman, 2006., p. 31).

U suštini se svaka od definicija plaće odnosi na kompenzaciju novcem za izvršeni rad ili

ponašanja koje doprinosi ostvarenju interesa poslodavca. Plaća se isplaćuje u novcu a

ponekad se može isplatiti i u vidu usluga ili pogodnosti koje zaposlenici dobivaju u sklopu

ugovora sa poslodavcem. Isplata je mjesečna, od koje poslodavac od bruto plaće odbija iznose

za poreze i doprinose, te zaposleniku isplaćuje neto plaću.

29

Plaću se može definirati kao sumu novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi koja je za

njega obavila neki posao u određenom vremenskom periodu (Buble, 2006., p. 439).

U ovoj definiciji može se primjetiti da se ovdje plaća definira kao naknada u novcu koja se

isplaćuje za određeni rad ili uslugu. To se odnosi kada su poslodavac i izvršitelj usluge vezani

ugovorom od djelu, gdje nije definirano radno vrijeme ni učinak koji se dnevno ostvari, nego

se gleda kraljnji rezultat koji je ostvaren odnosno usluga koja je izvršena za koju izvršitelj

dobiva novčanu naknadu.

Koliko će iznositi visina plaće ovisi o poslu koji zaposlenik radi, a na cijenu rada utječe, u

sklopu tržišnog natjecanja, odnos između potražnje za radom i ponude radnih mjesta.

Mnogi smatraju kako je upravo plaća glavni čimbenik motivacije za rad što je jedna i od

hipoteza u empirijskom istraživanju ovog rada.

Sustav plaća sa vlasničkog i organizacijskog stajališta mora omogućiti da poduzeće u svakom

trenutku može privući potrebne nove zaposlenike i zadržati postojeće (Šaban, Tadin,

Posinovec, 2002., p. 25). Slobodno tržište rada upozoravajuće djeluje na poslodavce jer u

svakom trenutku mogu ostati bez najboljih zaposlenika i time se poduzeće dovodi u podređeni

položaj prema konkurenciji.

Plaćanje rada u poduzećima ovisi o količini rada koji se mjeri brojem utrošenih sati rada za

izradu proizvoda ili izvršene usluge. Plaća radnika utvrđena je kroz ugovore o radu,

pravilnikom o radu, pravilnikom o plaćama i kolektivnim ugovorima za djelatnost ili

poduzeće, uz određena pravila za posebne nagrade. Dakle, najznačajniji elementi

kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a čine ih osnovna

plaća, stimulativni dio plaće te dodatci na plaću. U nastavku će biti objašnjeni dijelovi plaće, a

shema 4. ih prikazuje.

30

Shema 4: Osnovne komponente plaće

Izvor: Izrada autora

Osnovna plaća određuje se na osnovi složenosti poslova radnog mjesta na koje je radnik

raspoređen. Radna mjesta se razvrstavaju u najmanje deset stupnjeva složenosti. Složenost

poslova obuhvaća sadržaj poslova radnog mjesta sa potrebnom obučenosti za rad, stručnim

obrazovanjem te radnim iskustvom (Šaban, Tadin, Posinovec, 2002., p. 29). Osnovna plaća po

minimalnom principu može se odrediti i na temelju načina za određivanje doprinosa iz plaća

za mirovinsko i zdravstveno osiguranje.

Dodaci na plaću su dodatak za radni staž te dodatak za uvjete rada. Dodatak na staž se

utvrđuje na osnovnu bruto plaću za svaku navršenu godinu rada. Dodatak na staž u poduzeću

može se razlikovati prema tome dali je ostvaren u poduzeću gdje je zaposlenik prije radio i

poduzeću u kojem radi. Dodaci na plaću za uvjete rada predviđeni su za uvjete rada koji su

teži od normalnih uvjeta rada. U otežane uvjete rada spadaju utjecaji okoline, fizička i

psihička naprezanja, opasnost po zdravlje, noćni rad, prekovremeni rad, rad nedjeljom, te rad

u dvije smjene.

PLAĆA

Osnovna plaća

Naknade plaći

Stimulativni dio plaća

Plaća za izvršen rad

Udio u dobiti

Dodatci plaći

31

Stimulativni dio plaće uključuje: stimulativni dio za mjesečni učinak, stimulativni dio iz

rezultata, stimulativni dio iz dobiti (sudjelovanje u dobiti), stimulativni dio za inovacije i

racionalizacije u poslovanju te premije – bonusi za ostvarenje godišnjih ciljeva. Sustavi

stimulativnog dijela plaće oblikuju se prema utvrđenoj strategiji, organizacijskoj kulturi

poduzeća i načinu rukovođenja u poduzeću. Stimulativni dio plaće utvrđuje se kao

pojedinačni učinak, grupni učinak ili pak organizacijski učinak. On se dodjeljuje kao dodatak

na osnovnu plaću, a iznos bi trebao prema modelima za plaćanje rada iznositi između 30% i

60 % od ukupne plaće (Šaban, Tadin, Posinovec, 2002., p. 30).

Sustavi plaćanja rada izuzetno su složeni u visoko učinkovitim poduzećima i sastoje se od

niza međusobno povezanih elemenata koje treba međusobno na najbolji način povezati.

Zadatak strategija upravljanja plaćama je da razvija i unapređuje strukturu plaća koja će

pomoći poduzeću da privuče i zadrži profile kadrova koji su poduzeću neophodni za opstanak

i razvoj. Strategija upravljanja plaćama osigurava sustav plaća u kojem će se plaće razlikovati

s obzirom na uspjeh i radni doprinos svakog pojedinca.

3.4. Politike nagrađivanja kao generator zadovoljstva zaposlenika

Politike nagrađivanja daju smjernice za provođenje strategije nagrađivanja te za oblikovanje i

upravljanje procesima nagrađivanja. Razlikujemo četiri strateške politike: unutarnji poredak,

vanjsku konkurentnost, zaposlenikove doprinose i upravljanje sustavom plaća.

Unutarnji poredak odnosi se na uspoređivanje poslova ili razina obučenosti unutar jedne

organizacije. Poslovi i vještine zaposlenika uspoređuju se u terminima njihovog relativnog

doprinosa ciljevima organizacije. Unutarnji poredak odnosi se na stope plaće i za zaposlenike

koji rade isti posao i za one koji rade različite poslove. Politike unutarnjeg poretka utječu na

sva tri cilja sustava plaća. Platni odnosi unutar organizacije utječu na odluke zaposlenika o

ostanku u organizaciji, većoj fleksibilnosti ulaganjem u dodatno usavršavanje ili traženjem

većih odgovornosti. Motiviranjem zaposlenika da izaberu usavršavanje i veću odgovornost u

bavljenju klijentima, platni odnosi neizravno utječu na sposobnost radne snage, a time i na

djelotvornost cijele organizacije.

Vanjska konkurentnost odnosi se na platne odnose izvan organizacije (uspoređivanje s

konkurentima). Organizacije sve više tvrde da njihove sustave plaća pokreće tržište, tj.

32

temelje se gotovo samo na konkurentnim plaćama. Neki poslodavci mogu npr. odrediti svoje

plaće višima od plaća konkurencije, nadajući se da će privući najbolje potencijalne

zaposlenike. Koju kombinaciju oblika plaćanja tvrtka koristi, dio je njezine konkurentne

politike.

Politika doprinosa zaposlenika odnosi se na relativan naglasak na radu. Koliki će naglasak biti

na radu, važna je odluka politike jer izravno utječe na zaposlenikovo stajalište i odnos prema

poslu. Zaposlenici dobro plaćeni za radni učinak vjerojatno će više pažnje pridavati

poticajima i plaći prema postignuću. Prepoznavanje doprinosa također utječe na pravednost

jer zaposlenik mora razumjeti na temelju čega se njegov rad procjenjuje da bi vjerovao da je

plaća pravedna.

Politika upravljanja sustavom plaća podrazumijeva pravilno upravljanje gdje menadžeri

odabiru koje će oblike plaćanja uključiti i u kakav odnos staviti plaću u odnosu na

konkurenciju. Oni komuniciraju sa zaposlenicima i procjenjuju ispunjava li sustav svoje

ciljeve (Milkovich, Newman, 2006., p. 39-41).

Politike nagrađivanja razlikuju se ovisno o vrsti poduzeća, njegovoj organizacijskoj kulturi i

okolini u kojoj posluje. Velikim, birokratski organiziranim poduzećima, npr. najviše će

odgovarati visoko formalizirana procjena poslova, stupnjevana struktura plaća, strogo

kontrolirano ocjenjivanje radnog učinka i pridržavanje propisanih administrativnih postupaka.

Takva poduzeća najčešće pružaju sigurnost i ugled, te visina plaće njihovih zaposlenika

obično ne prelazi prosjek grane. Manja, slobodnije organizirana poduzeća, bit će sklonija

neformaliziranim postupcima i fleksibilnosti kod utvrđivanja plaća.

Osnovna područja o kojima politika nagrađivanja treba voditi računa su: visina (razina) plaće,

utjecaj tržišne politike plaća, struktura plaće, dio plaće koji ovisi o učinku (radnom

doprinosu), grupni poticajni planovi (timsko nagrađivanje, planovi udjela u profitu,

zaposleničko dioničarstvo), beneficije, pravednost, kontrola i komunikacije (informiranost o

svim aspektima sustava nagrađivanja (Galetić, Pavić, 1996., p. 79).

Samo dobro oblikovana politika nagrađivanja može služiti svrsi kojoj je namijenjena i stvoriti

okvir unutar kojeg se donose odluke o nagradama i plaćama. Kao takva ona može

predstavljati točku stabilnosti u promjenjivim ekonomskim, tehnološkim i tržišnim uvjetima.

Poduzeće mora odlučiti koju vrstu ponašanja i radnog doprinosa želi poticati sustavom

33

nagrađivanja. Ukoliko je politika nagrađivanja loše oblikovana, ili ukoliko ne postoji, sustav

nagrađivanja u poduzeću je bremenit mnogim nepravilnostima, kontrola troškova rada je

minimalna, motivacija slaba, a nezadovoljstvo zaposlenih negativno utječe na poslovne

rezultate poduzeća.

34

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA

U ovom poglavlju postavljene su hipoteze koje su vodilja istraživačkom pothvatu ovog rada,

te je provedeno istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit d.o.o. Tijekom

istraživanja vidjelo se da nisu sudjelovali ispitanici s visokim obrazovnim statusom, stoga je

bilo potrebno provesti istraživanje zadovoljstva zaposlenika u raznim hrvatskim poduzećima

kako bi se sve hipoteze mogle dokazati.

4.1. Hipoteze i plan istraživanja

Kao što je već u uvodnom dijelu rada istaknuto, cilj ovog rada je predstaviti model

upravljanja ljudskim potencijalima kroz podizanje nivoa zadovoljstva zaposlenih koji bi

funkcionirao u našim uvjetima i unaprijedio poslovanje poduzeća, te utvrditi korelaciju

između različitih pokazatelja kao što je dob zaposlenika i sektor zaposlenja sa zadovoljstvom

zaposlenika. Sljedeće istraživačke hipoteze postavljene su na temelju problematike i svrhe

rada te rezultata prethodnih istraživanja:

· H1: Visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni poslom;

Neka istraživanja tvrde kako su visokoobrazovani zaposlenici u poduzeću zadovoljniji

svojim poslom jer su zadovoljniji raznim aspektim svojega posla poput plaće, radnih

uvjeta, sigurnosti posla, mogućnosti napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju te im

je posao zanimljiviji (Puljiz, Franičević, 2008., p. 197-225).

· H2: Zaposlenici visinu plaće smatraju kao nužan uvjet radnog odnosa, a ne kao glavni

faktor dodatne motivacije za rad;

Herzbergovo istraživanje (1967.) pokušalo je identificirati faktore koji su motivirali

ljude u radnim sredinama i tamo je pripadala samo aktualizacija (uspjeh), pohvala i

priznanje, odgovornost i napredovanje, dok je u skupinu demotivatora, tj. u faktore

nezadovoljstva, pripadala plaća, međuljudski odnosi, uvjeti rada i sigurnost posla. Ako

su ove potrebe zadovoljene, ljudi nisu nezadovoljni poslom, ali to još uvijek ne znači

da su zadovoljni. Zaposlenicima je visina plaće pravo koje potječe od činjenice da je

osoba zaposlena, te ne postoji nikakva veza između novca i motivacije. Plaća ne čini

ljude sretnima na poslu, već je samo neophodan uvjet za rad (Stanišić, Guerra, 2010.,

p. 180-189). S druge strane, razna istraživanja koja se u današnje, krizno, vrijeme bave

zadovoljstvom i motivacijom zaposlenika potvrdila su kako se upravo visina plaće

35

nalazi na vrhu motiva za rad (Marušić, 2006., p. 332; Maslić Seršić, Šverko, Galić,

2005., p. 1039-1054). S psihološkog stajališta, plaća je važna i kao nagrada, tj. kao

oblik priznanja pojedincu za ono što je uložio u poduzeće. Percipira li pojedinac da je

veličina njegove nagrade u odnosu na njegova ulaganja u poduzeće (kompetenciju,

zalaganje, doprinos poduzeću) u neskladu s onim što primaju drugi, bit će

nezadovoljan i razviti će negativan stav prema poslu i poduzeću, što za posljedicu

može imati smanjenu motivaciju za rad i povećanu sklonost izostajanju ili napuštanju

poduzeća (Lawler, 1971., p. 56).

· H3: Stariji ljudi i ljudi sa dužim radnim stažom ostvarenim u jednom poduzeću više su

zadovoljni poslom;

Pupavac i suradnici u svom su istraživanju obratili pozornost na značaj

sociodemografskih obilježja zaposlenika na njihovo zadovoljstvo poslom, te upućuju

na to da su ljudi od 50-te godine zadovoljniji svojim poslom (Pupovac, Lipovača,

Sečen, 2012., p. 79-83). Bass i Barett (1976.) također smatraju da se zadovoljstvo

poslom povećava s godinama starosti, te da neznatno opada ukoliko je radni staž duži

(Bass i Barett prema Proroković, Miliša, Knez, 2009., p. 3-16).

· H4: Najveći jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najznačajnija;

· H5: Najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje značajna;

Brojna istraživanja koja su se služila SERVQUAL instrumentom i analizirala jaz

između percepcija i očekivanja dokazivala su navedene tvrdnje (Škare, Škare, Ozretić

Došen, 2010., p. 22-44).

Istraživanje je provedeno u travnju 2014. godine putem anketnog upitnika koji se distribuirao

putem web linka koji je bio poslan ispitanicima putem e-maila. Anketni upitnik sastojao se od

14 pitanja te je prikupljeno 122 ispunjene ankete.

Ovim istraživanjem pokušala se dokazati hipoteza koja je prva navedena u ovom istraživanju

a to je H1: Visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni poslom. U provedenom

istraživanju u Malom Palitu svi ispitanici su bili iste stručne spreme i stoga se nije mogla

napraviti usporedba s navedenom hipotezom.

Za istraživanje provedeno u poduzeću Mali Palit d.o.o. u veljači 2014. godine, korištene su

ankete koje su podijeljene zaposlenicima koji rade u tom poduzeću. Ankete su predane

poslodavcu kojemu su dane upute kako se ispunjavaju ankete i naglašeno je da se ispitanicima

36

kaže da su ankete anonimne, a osim toga, na anketnom upitniku je to naznačeno. Svim

ispitanicima je ta činjenica bila jasno prezentirana i naglašena.

Analizom podataka definirat će se rezultati istraživanja, tj. smjernice za unapređenje

postizanja zadovoljstva zaposlenih u Republici Hrvatskoj i poduzeću Mali Palit d.o.o.

4.2. Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u hrvatskim poduzećima

U istraživanju koje je provedeno, korišteno je nekoliko pokazatelja koji se opisuju sa jednom

ili više varijabli. Tako su korišteni pokazatelji zadovoljstva zaposlenika, individualni

pokazatelji, te demografski pokazatelji.

Podaci su prikupljeni anonimnim anketnim upitnikom. Anketni upitnik poslan je u travnju

2014. godine koji se distribuirao putem e-maila kojim je poslan web link punoljetnim

stanovnicima Republike Hrvatske. Za potrebe istraživanja koristio se prigodni uzorak.

Upitnik je poslan na 250 adresa, a dobiveno je 150 odgovora iz čega proizlazi da je stopa

povrata odgovora 60%. Međutim, od 150 prikupljenih anketa, 122 ih je odgovaralo uzorku.

Dvadeset osam anketa ispunili su ljudi koji nisu bili podobni ovom istraživanju jer nisu bili

zaposleni u nekom hrvatskom poduzeću.

U istraživanju, demografsku strukturu uzorka prema spolu činilo je 52% žena i 48%

muškaraca. Ispitanici su mogli odgovoriti da li su muškog ili ženskog spola. Od ukupno 122

ispitanika, njih 59, odnosno 48% bilo je muškog spola, dok je ostatak, odnosno njih 63 bilo

ženskog spola. U nastavku slijedi histogram koji predstavlja demografski pokazatelj, odnosno

spol ispitanika.

Grafikon 1: Demografska struktura uzorka prema spolu

Izvor: izrada autora

Muški spol 48% Ženski spol

52%

37

Iz histograma se može vidjeti da postoje samo dvije varijante odgovora, dakle muški i ženski

spol. Većina ispitanika je bilo ženskog spola.

U nastavku slijedi histogram koji predstavlja demografski pokazatelj, odnosno dob ispitanika.

Grafikon 2: Demografska struktura uzorka prema dobi (u godinama)

Izvor: izrada autora

Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Tako je najmanje ispitanika

bilo starosti između 18 i 19 godina, odnosno njih šest od 122 ispitanika (što čini 5%

ispitanika). Najveći broj ispitanika bio je starosti između 30 i 39 godina, odnosno njih 35

(29% ispitanika). Nakon njih slijede po brojnosti ispitanici od 60 i više godina kojih je bilo

25, odnosno 20% uzorka. Ispitanika starosti između 20 i 29 godina bilo je 18, odnosno 15%

svih ispitanika. Ispitanika starosti između 50 i 59 godina bilo je 21, odnosno 17%. Preostala je

još skupina koju predstavljaju ispitanici starosti između 40 i 49 godina, kojih je bilo 17,

odnosno 14%.

Nužan uvjet odabira uzorka za ovo istraživanje bilo je da su svi ispitanici u ovom istraživanju

morali biti zaposleni u nekom hrvatskom poduzeću bilo ono po veličini veliko, srednje ili

malo. U nastavku slijedi histogram koji prikazuje u kakvom poduzeću po veličini rade

ispitanici.

18-19

5%

20-29

15%

30-39

29%

40-49

14%

50-59

17%

60 i više

20%

38

Grafikon 3: Veličina poduzeća u kojima rade ispitanici

Izvor: izrada autora

Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Većina ispitanika radi u malim

poduzećima, njih 68 tj. 56%. U srednjim poduzećima radi 40 ispitanika, što bi u postotku

iznosilo 33%. Najmanje ispitanika radi u velikim poduzećima, njih 14, odnosno 11%.

Ispitanike se u anketi pitalo koji obrazovni status posjeduju. U nastavku slijedi histogram koji

prikazuje stupanj obrazovanja ispitanika.

Grafikon 4: Stupanj obrazovanja ispitanika

Izvor: izrada autora

Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Najveći broj ispitanika, njih 70,

odnosno 57% imaju srednju stručnu spremu. Nakon toga slijede oni koji su visoko obrazovani

13%

36%

51%

Veliko poduzeće

Srednje poduzeće

Malo poduzeće

VŠS/VSS

28%

SSS

57%

NKV/KV

15%

39

kojih je bilo 34, odnosno 28%. Najmanji broj ispitanika, njih 18, odnosno 15% u poduzeću

radi kao običan kvalificiran radnik. Ovakvi rezultati proizlaze iz činjenice da je većina

ispitanika zaposlena u malim poduzećima u kojima nema velikih organizacijskih struktura.

Zadovoljstvo poslom objektivan je odnos radnika prema poslu i radnoj situaciji te subjektivan

izraz ili mjera kvalitete radnog života. U ovom istraživanju koristio se upitnik zadovoljstva na

poslu koji ispituje karakteristike i okolnosti rada. Sudionici istraživanja trebali su navesti u

kojem stupnju njihov posao uključuje devet karakteristika rada, koje su bile formulirane na

sljedeći način:

· dobra zarada koja omogućuje pristojan život,

· pravedna plaća, razmjerna zaslugama pojedinca,

· dobri uvjeti rada (udobna i čista okolina, podnošljiva buka i temperatura i dr.),

· siguran posao u kojem ne prijeti mogućnost otkaza,

· sposobno rukovodstvo koje dobro vodi posao i brine o ljudima,

· ugodni suradnici koji razumiju i potpomažu u poslu,

· mogućnost napredovanja i usavršavanja na poslu, prema sposobnostima i zalaganju,

· mogućnost sudjelovanja u odlučivanju o pitanjima koja se tiču pojedinčeva rada i

života u poduzeću,

· poticajan i zanimljiv posao koji čovjeka veseli.

Sudionici istraživanja su za svaku od devet karakteristika posla trebali procijeniti koliko im je

općenito važna i u kojoj mjeri je ona prisutna u sadašnjem poslu ispitanika. Pri obje procjene

korištena je Likretova ljestvica od pet stupnjeva.

Grafikon 5 prikazuje kako su ispitanici u prosjeku procijenili stupanj važnosti i stupanj

ostvarenosti devet karakteristika posla. Radi lakšeg uvida u rezultate, karakteristike rada

rangirane su prema procijenjenoj važnosti slijeva udesno.

40

Grafikon 5: Prosječne procjene važnosti i ostvarenosti karakteristike posla

Izvor: izrada autora

Iz grafikona je vidljivo da je na čelu vrijednosne hijerarhije dobra zarada, sposobno

rukovodstvo i pravedna plaća. No, valja napomenuti da je važnost svih karakteristika posla

visoko procijenjena (na ljestvici od jedan do pet sve su prosječne vrijednosti iznad 4.2). To

znači da je za zadovoljstvo zaposlenika važan stupanj ostvarenosti svih devet ispitivanih

karakteristika posla. Znatno niži bijeli stupci pokazuju stupanj ostvarenosti karakteristika

posla koji je dosta nizak. To osobito vrijedi za visinu i pravednost plaće, mogućnost

napredovanja i mogućnost sudjelovanja u odlučivanju. Na ljestvici od jedan do pet njihova

prosječna ostvarenost bila je manja od 2.8.

Kako bi se moglo provjeriti hipoteze, bilo je potrebno istražiti stupanj ostvarenosti devet

karakteristika posla ispitanika obzirom na njihov stupanj obrazovanja, što prikazuje grafikon

6.

Ocj

ena

41

Grafikon 6: Procjene ostvarenosti karakteritika posla obzirom na stupanj obrazovanja

Izvor: izrada autora

Iz grafikona je vidljivo da su visokoobrazovani ispitanici najbolje procijenili svoje

karakteristike i okolnosti posla. Svih devet karakteristika posla procijenili su relativno visoko:

bolje su plaćeni, imaju bolje radne uvjete, bolje mogućnosti napredovanja i suodlučivanja, a

imaju i zanimljivije poslove. Ostale dvije kategorije zaposlenih skoro su sve aspekte

procijenile znatno lošije: i zaradu, i uvjete rada, i sigurnost posla, i mogućnost napredovanja, i

intrinzičnu kvalitetu posla (zanimljivost) i, osobito nisko, perspektive napredovanja i

mogućnosti sudjelovanja u odlučivanju.

Cilj ove analize bio je ustanoviti stupanj ostvarenosti svakog apekta posla te utvrditi jesu li te

promjene različite za tri podskupine ispitanika, odnosno za obrazovni status ispitanika. U tu

svrhu provedeno je niz analiza varijanci u kojima nezavisna varijabla predstavlja razina

obrazovanja ispitanika, a zavisne varijable procjene stupnja ostvarenosti pojedinih

karakteristika posla. Ukupno je provedeno deset takvih analiza: po jednu za svaki od

navedenih devet aspekata posla te dodatnu za prosječnu ostvarenost svih devet aspekata.

Kod varijable ''dobra zarada koja omogućuje pristojan život'' analiza varijance potvrđuje da

postoji mala ali statistički značajna razlika među skupinama (F=10.90, p<.001), te značajna

interakcija grupe (F=2.78, p<.05). Statistički značajna interakcija pokazala je da su

visokoobrazovani iskazali najveći, a niskoobrazovani najmanji porast ostvarenosti dobre

zarade.

Ocjena

42

Za varijablu, odnosno karakteristiku, ''pravedna plaća, razmjerna zaslugama pojedinca'',

procjena porasta stupnja ostvarenosti statistički je značajna (F=15.10, p<.001), ali razlike

među grupama te interakcija grupe nije statistički značajna. To znači da su stupanj

pravednosti i napredak u pravednosti podjednako procijenile sve tri grupe ispitanika.

Kod varijable ''uvjeti rada'', najbolje svoje uvjete prosuđuju visokoobrazovani, a najslabije

NKV i KV radnici. Razlike među njihovim procjenama statistički su značajne (F=59.99,

p<.001), ali interakcija grupe nije značajna. To znači da je napredak u poboljšanju

ostvarenosti radnih uvjeta podjednak za sve tri grupe ispitanika.

Za varijablu ''siguran posao u kojem ne prijeti mogućnost otkaza'' interakcija grupe nije

statistički značajna. Značajan je jedino efekt za grupe (F=17.48, p<.001), što znači da

visokoobrazovani percipiraju svoju sigurnost posla znatno boljom od ostalih dviju skupina

ispitanika.

Kod varijabli ''mogućnost napredovanja i usavršavanja na poslu'', visokoobrazovani prosuđuju

svoje mogućnosti napredovanja znatno boljima nego ostale dvije grupe, a radnici najslabijima.

Razlike među grupama statistički su značajne (F=77.52, p<.001), dok interakcija grupe nije

statistički značajna.

Varijabla koja predstavlja ''mogućnost sudjelovanja u odlučivanju o pitanjima koja se tiču

pojedinčeva rada i života u poduzeću'' statistički je značajna (F= 40.29, p<.001).

Visokoobrazovani prosuđuju svoje mogućnostti sudjelovanja u odlučivanju znatno boljima

nego ostale dvije grupe, a radnici niže stručne spreme najslabijima.

U procjeni varijable obuhvaćene formulacijom ''poticajan i zanimljiv posao koji čovjeka

veseli'' vrlo su naglašene razlike među grupama. To potvrđuje i značajan efekt za grupe (F=

84.56, p<.001).

Posljednja varijabla prezentira sumarne podatke, odnosno predstavlja objedinjene procjene za

sve karakteristike posla. Može ju se interpretirati kao objedinjenu mjeru zadovoljstva poslom

ispitivanog uzorka. Sumarna varijabla statistički je značajna (F= 55.74, p<.001) te pokazuje

značajne razlike između triju skupina. Najnižu razinu zadovoljstva poslom iskazuje NKV/KV

skupina, nešto višu razinu SSS skupina, a najvišu VSŠ/VSS skupina.

43

Može se zaključiti kako visokoobrazovani sudionici ovog istraživanja, u usporedbi s ostale

dvije skupine sudionika, procjenjuju znatno povoljnije većinu aspekata svojega posla: plaću,

radne uvjete, sigurnost posla, mogućnosti napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju te

zanimljivost posla. To je dobro poznato i nekim istraživanjima u drugim zemljama te

objašnjava zašto visokoobrazovani u pravilu iskazuju veći stupanj zadovoljstva na poslu

(Verhofstadt, De Witte, Omey, 2007., p. 135-151). Sve navedene aspekte relativno slabije

procjenjuju niže obrazovani zaposlenici: zaradu, uvjete rada, sigurnost posla, zanimljivost

posla, a osobito nepovoljno prosuđuju svoje mogućnosti napredovanja i sudjelovanja u

odlučivanju. Njihova procjena mogućnosti sudjelovanja u odlučivanju o pitanju koja se tiču

njihova rada i života u poduzeću osobito je niska (prosječna vrijednost 2.2). Tako niska

procjena upućuje na to da u hrvatskim poduzećima prevladava organizacijska klima koja

isključuje funkcionalne oblike suodlučivanja.

4.3. Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit d.o.o.

Poduzeće „Mali Palit d.o.o.“ Rab za trgovinu i turizam osnovano je 26. veljače 1990. godine i

registrirano u trgovačkom sudu u Rijeci kao trgovačko poduzeće na veliko i malo čija je

glavna djelatnost trgovina prehrambenim i neprehrambenim proizvodima. Mali Palit d.o.o. (u

nastavku Mali Palit) 1990. godine započinje sa svojim radom u obiteljskom okruženju s

jednom trgovinom, poslovnicom, ujedno prvom takve vrste na otoku Rabu koja uspijeva

isključivo upornošću i apsolutnom predanošću osnivača poduzeća, direktora, Anđelka

Pahljine i njegove najuže obitelji.

Mali Palit je trgovačko društvo sa ograničenom odgovornošću u kojem, u ovom slučaju, više

pravnih ili fizičkih osoba ulažu temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed dogovorenom

temeljnom kapitalu. Lanac trgovina Mali Palit čine „Petra 1“ čija je namjena donedavno bila

prodaja namirnica, a sada je trgovina građevinskim materijalom; „Petra 2“ koja se nalazi u

prodajnom centru Raba a bavi se prodajom namirnica; „Petra 3“ koja se nalazi u sklopu

autokampa i koja posluje samo u ljetnim mjesecima a bavi se također prodajom namirnica; te

„Shopping centar Petra“ koji postoji tek pet godina a već je glavni konkurent ostalim

trgovinama na malo ali i trgovinama na veliko. „Shopping centar Petra“ posjeduje trgovinu

namirnicama, mesnicu, vlastitu pekaru te trgovinu bijelom tehnikom. Poduzeće Mali Palit

broji 53 stalna zaposlenika dok taj broj u ljetnim mjesecima znatno poraste, čak i do 80

44

zaposlenih. Najčešći radnici u sezoni su učenici i studenti koji rade preko studentskog centra,

a plaćeni su po broju radnih sati.

Istraživanje u poduzeću Mali Palit provedeno je u veljači 2014. godine, uz pomoć intervjua s

direktorom poduzeća i pojedinim zaposlenicima, te uz pomoć anketnog upitnika kojeg su

ispunili zaposlenici.

Uzorak na kojemu je rađeno istraživanje broji 30 ispitanika koji su zaposlenici u Malom

Palitu. Od 30 ispitanika 21 su žene, a devet muškarci. Raspon godina ispitanika se proteže od

16-46 godina. Od trideset zaposlenika njih 22 čak je zaposleno duže od tri godine u poduzeću,

troje ih je između 1-3 godine, a četvero je zaposleno do jedne godine. Svi ispitanici su srednje

stručne spreme. Najviše ispitanika je u rasponu od 26-45 godina, čak njih 12, što iznosi čak

40%.

U nastavku rada slijedi analiza podataka dobivenih kroz intervju sa direktorom poduzeća Mali

Palit i nekolicinom njegovih zaposlenika. Intervjuiranje, tj. usmena anketa jedna je od metoda

istraživanja zadovoljstva zaposlenika u ovom radu.

4.3.1 Analiza prikupljenih podataka uz pomoć metode intervjua

Cilj je ovog poglavlja analizirati prikupljene podatke istraživanja uz pomoć metode intervjua

te na temelju rezultata prikazati radnu okolinu, organizacijsku i kadrovsku strukturu,

materijalno i nematerijalno nagrađivanje te vrednovanje poslova i radnih mjesta u poduzeću

Mali Palit.

Organizacijska i kadrovska struktura - podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa između svih

činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca

proizvodnje, odnosno poslovanja, te način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani

pojedincima i način na koji se pojedinci grupiraju u sektore, odjele i službe. Organizacijska

struktura, što je slučaj u poduzeću Mali Palit, slijedi ciljeve koji su proizašli iz strategije

poslovanja i razvoja poduzeća. Elementi organizacijske strukture poduzeća Mali Palit su:

sredstva za rad, predmeti rada te, najvažniji, ljudski rad.

Organizacijska struktura kojim je vođeno ovo poduzeće naziva se matrična organizacijska

struktura. Do zaključka da je baš ovom strukturom poduzeće vođeno dovodi činjenica da

45

zaposlenici imaju dvostruku odgovornost kako prema funkcijama tako i prema projektima.

Zaposlenicima je pružena velika ovlast i odgovornost, naravno, onima koji su duže zaposleni i

koji ulijevaju povjerenje nadređenima. Prednosti korištenja matrične organizacijske strukture

u poduzeću Mali Palit su ponajprije fleksibilnost, poboljšano komuniciranje, veća

motiviranost zaposlenika, odanost poduzeću kao i bolja koordinacija. Slabosti ili nedostaci

ove strukture očituju se ponajviše u nastajanju konflikata zbog dvostruke odgovornosti i

sukoba interesa.

Shema 5: Organizacijska struktura u poduzeću Mali Palit d.o.o.

Izvor: izrada autora

46

Direktor, koji je ujedno i menadžer, što je tipično za srednja obiteljska poduzeća odgovara za

gotovo sve razine u poslovanju poduzeća. Prilikom donošenja odluka ili rješavanja nekih

problema, uprava se ponajprije mora konzultirati sa direktorom kako bi zajednički došli do

najboljeg rješenja za cjelokupno poslovanje. Šefovi smjene odgovaraju poslovođi, a radnici

šefovima smjene. Ukoliko radnici imaju problem ili pitanje, šefovi smjene moraju biti

dostupni i poduzetni budući da oni dalje odgovaraju poslovođi, koji odgovara samom

direktoru.

Kadrovska struktura poduzeća Mali Palit je na zadovoljavajućoj razini, budući da broji

dovoljan broj zaposlenika tijekom cijele godine. Naravno, sa sezonskim oscilacijama za

potrebe povećanog broja klijenata. Zaposlenici u poduzeću imaju odgovarajuće stručne

kvalifikacije, čak neki zaposlenici imaju i prekvalifikaciju ali zbog nemogućnosti pronalaska

posla u svojoj struci, zaposlenici su u trgovinama Mali Palit. Zaposlenici koji rade u upravi

poduzeća prilagođeni su za rukovodeće funkcije, sa završenim fakultetima ili višim školama

za određeno mjesto u poduzeću. Uprava broji: računovođe (tri zaposlenika), odjel za

marketing (jedan zaposlenik), informatička služba (jedan zaposlenik), te direktor koji je

ujedno i menadžer. Kadrovska služba, u ovom slučaju, ima za zadaću da svim zaposlenicima

omogući pravodobnu, pouzdanu informaciju za svaku poslovnu aktivnost, što uspješno

izvršava, te su zaposlenici zadovoljni njihovim radom.

Kao što se vidi iz organizacijske strukture, svi podređeni odgovaraju, na neki način, direktoru.

Direktor, naime, vodi sve pravne poslove te je odgovoran za odjel prodaje i nabave. Skup

aktivnosti planiranja kadrova i pribavljanja kadrova, njihove zamjene i popunjavanja, skup

procesa i tehnika selekcije i pravednog izbora suradnika i izvršitelja koji će zajedno u timu

izvršavati planirane zadatke također je posao direktora.

Poslovođe i šefovi smjene također imaju za obavezu nabavku svu potrebnu robu za

neometano poslovanje. U ovim se slučajevima očituje dvostruka odgovornost matrične

organizacijske strukture. Također, gotovo svi zaposlenici u trgovinama namirnicama moraju

znati obavljati poslove na blagajni i poslove na pultu. Razlog tome prvenstveno leži u tome

što postoje slobodni dani, eventualna bolovanja ili godišnji odmor, pa je teško uskladiti i

udovoljiti sve prohtjeve.

Materijalno i nematerijalno nagrađivanje - ako bi uspješno poslovalo, svako poduzeće mora

pronaći optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih poticaja za svoje zaposlenike,

47

koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne

snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se osigurala odgovarajuća kvaliteta

zaposlenih u poduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali samo zarada i

nije dovoljna. Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim,

nematerijalnim vidovima nagrađivanja.

Danas je gotovo u svim poduzećima najomiljenija metoda u motiviranju zaposlenika da rade

brže ili bolje sastoji u tome da im se ponudi više novaca. Stimulacija može imati više oblika:

grupni ili individualni sistem plaćanja, povišice za radni staž, premije, provizije, sudjelovanje

u podjeli dobiti itd. Bez obzira na to koji poticaj upotrijebili, on se temelji na vjerovanju da su

radnici potaknuti na veće zalaganje izgledima na veće zarade (Sutermeister, 1967., p. 345).

Ovim principom nažalost ne ide i poduzeće Mali Palit. Naime, jedini sustav kojim se motivira

zaposlenike na što bolji i kvalitetniji rad je materijalne prirode. Zaposlenici lanca trgovina

Mali Palit izjavili su da imaju sav alat koji im je potreban da bi uspješno obavljali poslove

koji su im povjereni, ali je problem u tome što nisu upoznati što se od njih očekuje. Kada je

posao dobro obavljen, kada se radi o prekovremenom radu ili radu u dvije smjene zaposlenik

bi trebao biti nagrađen za svoju lojalnost i odanost poduzeću. No, promaknuće ili pisano

priznanje za dobar rad nažalost neće dobiti, budući da ni nema puno mjesta za napredak.

Zaposlenicima, koji su svoju mirovinu dočekali u poduzeću Mali Palit, daruje se poklon paket

sa namirnicama iz trgovina, te poklon bon koji mogu također iskoristiti u trgovinama „Petra“,

građevinskom materijalu „Petra 1“, ili pak u trgovini bijelom tehnikom koja se nalazi u sklopu

„Shopping centra Petra“. Iznos poklon bona nije velik, on je simboličan, no on je znak

odanosti zaposlenika poduzeću.

Zaposlenici, koji su zaposleni deset godina, za lojalnost dobiju izbor – poklon paket ili poklon

bon. Zaposleniku se svako petu godinu rada povećava plaća koja je označena kao stimulativni

dio. U ovoj, 2014. godini, početkom svibnja, nekoliko radnika dobilo je zahvalnicu za deset

godina odanosti poduzeću, dok je nekolicina zaposlenika dobila zahvalnicu za pet godina

rada.

Što se tiče nematerijalnog nagrađivanja i motiviranja radnika, kao što je već napomenuto, ono

praktično ne postoji. Mjesta za promaknuće nema (jedino od šefova smjene do poslovođe),

zahvala i pohvala za rad ili pohvala za iniciranje i inoviranje promjena u poduzeću nema.

48

Jedina nematerijalna nagrada zaposleniku, ako se to može tako nazvati, jest osmijeh direktora

ili poslovođe ako je posao dobro obavljen.

Iz navedenog lako je zaključiti da je sustav motiviranja u poduzeću Mali Palit podbacio.

Trebale bi se provesti temeljite promjene, uvesti sustav nagrađivanja koji ne mora automatski

značiti i trošak ili gubitak dobiti za poduzeće. Sustav nagrada može biti i nematerijalne

prirode, tim više, zaposleniku koji je odan, ljubazan, komunikativan, otvoren, uslužan – pravi

trgovac, više će mu značiti lijepa riječ, pismena pohvala negoli poklon bon za kupovinu.

Nematerijalna nagrada duže će se pamtiti i biti će vodilja za daljnji rad, poticaj za jači trud.

Vrednovanje poslova i radnih mjesta - u poduzeću Mali Palit odrađen posao naplaćuje se

dijelom kroz osnovni dio plaće, a drugim dijelom kroz dodatke na plaću. Nažalost, zbog

nemogućnosti napretka i ograničenosti vremenom i mjestom, stimulativni dio plaće ne postoji.

Naime, u trgovini gdje su radnici koncentrirani na što bolje pružanje usluga, oni nemaju

vremena za inoviranje, kreativne poslove i slično. Osnovna plaća se određuje na osnovi

složenosti radnog mjesta na koje je radnik raspoređen. Pa će tako blagajnik zbog veće

odgovornosti i zbog veće količine koncentracije, imati nešto višu plaću nego radnik na pultu.

Dodaci na plaću za radni staž dodjeljuju se svakom radniku na jubilarne godine (5,10,15 itd.

godina rada). Dodaci za uvjete rada dodjeljuju se svim radnicima za potrebe prijevoza do

radnog mjesta. Nadalje, dodatke za fizička naprezanja dobivaju radnici u skladištima jer ti

poslovi zahtijevaju veći napor. Dakako, za potrebe prekovremenog rada i rada u dvije smjene

radnici su plaćeni i do 40% više od normalnog osmosatnog rada tijekom tjedna. Rad

nedjeljom i praznicima plaćen je 80% više, a studentima i učenicima preko studentskog centra

ti su dani plaćeni 100% više.

Iako je primjenjivost u poduzeću prilično teška, pouzdanost mala a naknadne intervencije

dosta teške, poduzeće Mali Palit u svojoj metodi procjene vrednovanja poslova i radnih

mjesta koristi kombinaciju metoda klasifikacije i metoda rangiranja. Metoda klasifikacije

nastoji unutar platnih razreda klasificirati poslove, te se tako analizira njihova složenost,

odgovornost te težina rada. U poduzeću Mali Palit klasifikacija se odvija u nekoliko faza:

analiziraju se poslovi, zatim se poslovi grupiraju prema njihovom sadržaju, definiraju se

platne strukture (visine plaća), te se naposljetku procjenjuju i klasificiraju poslovi.

49

Što se tiče metode rangiranja, razlike u vrijednosti rada usko su povezane s klasifikacijama

potrebnim za određeno radno mjesto. Metoda rangiranja je najjednostavnija metoda za

procjenu vrijednosti posla, ali ima malu primjenu. U metodi rangiranja poslovi se poredaju po

svojoj složenosti, a zatim se međusobno uspoređuju. Vidljivost upotrebe ove metode u

poduzeću Mali Palit jest u tome da su osnova za plaću koeficijenti. Dakle, radnici se rangiraju

po stručnoj spremi te se onda dodjeljuju koeficijenti. Najniži koeficijent ima najniža stručna

sprema (ili najmanji broj godina rada), te on raste ovisno o razini stručne spreme. Kasnije se

koeficijent pomnoži sa brojem određenih sati te se tako dobiva konačan iznos plaće.

Vidljivo je da su promjene u vrednovanju rada i radnih mjesta u poduzeću Mali Palit itekako

nužne. Zastarjele metode vrednovanja posla ne daju mogućnost lake intervencije i lakog

rješenja problema, čime se gubi na vremenu. Iako su radnici dobro plaćeni, svaki

prekovremeni sat je zabilježen kao i rad u dvije smjene, ipak bi trebao postojati stimulativni

dio plaće, kojim bi se pohvalio određeni broj radnika.

Naime, neki su zaposlenici izuzetno susretljivi, ljubazni i prijazni. Oni bi trebali biti nagrađeni

da bi bili primjer onima koji to nisu. Time bi se radniku dalo do znanja da se cijeni njegov

rad, ali i odanost i predanost poslu, te bi taj isti radnik s većim entuzijazmom obavljao svaki

radni zadatak. Drugi bi radnici uvidjeli gdje griješe i što je potrebno za dobivanje povjerenje

nadređenog, te bi se stvorila pozitivna radna atmosfera koju bi klijenti odmah primijetili pri

pružanju usluga. Tim se procesom stvara vrijednost u poduzeću, koja daje rezultate ne samo

zaposlenicima, već i vlasniku.

Dakle, vođenje i ocjenjivanje radne uspješnosti je važan dio praćenja i poboljšavanja ukupne

organizacijske uspješnosti, a podrazumijeva donošenje sudova o nečijem radu i njegovoj

kvaliteti. Praćenje i organiziranje je kontinuiran proces, dok je analiza i vrednovanje poslova i

radnog učinka periodičan proces, te bi za te poslove trebao postojati educirani kadar koji bi

vodio evidenciju o svakom radnom učinku pojedinačnog radnika.

Poduzeću Mali Palit nedostaje stručnjak za kadroviranje, budući da je direktor ujedno i

menadžer, osoba zadužena za zapošljavanje i niz drugih funkcija, te je nemoguće pratiti i

ocjenjivati rad zaposlenika uz čitav niz obaveza. Zapošljavanje još jednog radnika značio bi

privremeni trošak, ali rezultati poslovanja bili bi vidljivi u vrlo kratkom roku.

50

4.3.2 Analiza prikupljenih podataka metodom anketiranja

Istraživanje zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit provedeno je primjenom

instrumenta SERQUAL uz pomoć ankete koju su ispunjavali zaposlenici poduzeća Mali Palit.

Upravo zbog svojih pozitivnih elemenata, jednostavnosti korištenja i sposobnosti instrumenta

za kvantitativnu procjenu postao je najpopularnije sredstvo za mjerenje kvalitete usluga, te se

može koristiti kao konzistentan i pouzdan instrument (Škare, Škare, Ozretić Došen, 2010., p.

30).

Pri ispunjavanju anketnog upitnika, zaposlenici su trebali razlučiti koliko su im važna

odnosno nevažna određena obilježja radnog mjesta, te u kojoj su mjeri zadovoljni odnosno

nezadovoljni radnim mjestom. Dakle, za dobivanje mjerodavnih rezultata bilo je potrebno

ispuniti dva iskaza, prvi za očekivanja a drugi za percepciju. Za ispunjavanje nije bilo

potrebno duže od 10 minuta, a ankete su bile potpuno anonimne. SERVQUAL instrument u

istraživanju nije modificiran, osim što je korištena Likertova ljestvica od pet stupnjeva, a ne

od sedam kako su predvidjeli Parasuraman i sur. (1988.) kao osnivači SERVQUAL

instrumenta. Razlog je činjenica da je u Republici Hrvatskoj općeprihvaćeno ocjenjivanje od

jedan do pet, te se smatralo da će na taj način ispitanicima biti lakše ocijenjivati iskaze.

Treći dio istraživanja uključivao je ispunjavanje socio-demografskih podataka. Bilo je

potrebno unijeti starosnu dob (raspoređenu po dobnim skupinama), spol, zanimanje, stupanj

obrazovanja, te dužinu radnog odnosa u poduzeću Mali Palit. Također, ostavljeno je prostora

za dopisivanje bilo kakvih primjedbi, problema, pohvala ili slično, ukoliko je zaposlenik imao

potrebu nešto naglasiti, a nije bilo obuhvaćeno anketom.

Tijekom istraživanja zadovoljstva zaposlenika i mogućnosti ispunjavanja anketa, vidjelo se

negodovanje od strane nekih zaposlenika ali i mnogi pristanci, budući da im je potrebna

promjena. Od 53 zaposlenika koji su u stalnom radnom odnosu, samo ih je 30 pristalo ispuniti

anketu. Naime, kao što je rečeno, neki zaposlenici nisu htjeli dati svoje mišljenje, svoj stav,

dok ih je desetak bilo na godišnjem odmoru. Stopa povrata odgovora je 56,60%, te se smatra

da će rezultati istraživanja biti mjerodavni.

U nastavku će biti prikazana tablica pitanja na kojima su rađena istraživanja zadovoljstva. Ista

pitanja su korištena za očekivanja i za percepciju. U jednoj tablici zaposlenici su se trebali

izjasniti u kojoj su im mjeri važne određene karakteristike radnog mjesta, dok se u tablici

51

percepcije, iznosilo stvarno stanje i stupanj zadovoljstva na temelju istih pitanja. U tablici 2

biti će prikazani i demografski pokazatelji te broj grafa u kojem su prikazani.

Tablica 2: Tvrdnje iz anketnog upitnika

Broj

Tvrdnja/Pitanje

Koliko su Vam važne sljedeće karakteristike radnog mjesta? / Odredite stupanj

zadovoljstva radnim mjestom na kojem ste trenutačno zaposleni

Broj

grafikona

1 Sigurnost radnog mjesta Graf 7

2 Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen Graf 8

3 Visina plaće Graf 9

4 Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću Graf 10

5 Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu Graf 11

6 Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom Graf 12

7 Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe Graf 13

8 Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih Graf 14

9 Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju

Graf 15

10 Priznanje za dobro obavljen posao Graf 16

11 Objektivno vrednovanje radnog učinka Graf 17

12 Dobra organizacija rada Graf 18

13 Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad) Graf 19

14 Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...) Graf 20

15 Fiksno radno vrijeme Graf 21

16 Mogućnost rada u mjestu življenja Graf 22

17 Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora Graf 23

18 Mogućnost profesionalnog napredovanja Graf 24

19 Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla Graf 25

20 Dob Graf 27

21 Spol Graf 28

22 Zanimanje Graf 29

23 Obrazovanje ___

24 Dužina radnog odnosa Graf 30

Izvor: izrada autora

Svako od prethodno iznesenih pitanja (1-19) mjerila su se uz pomoć Likertove mjerne skale

sa pet intenziteta, odnosno, ispitanici su kod pitanja ''Koliko su Vam važne sljedeće

karakteristike radnog mjesta'' mogli odabrati intenzitet 1 (uopće mi nije važno), 2 (nije mi

52

važno), 3 (niti mi je važno, niti mi je nevažno), 4 (važno mi je) te 5 (izrazito mi je važno). Na

zahtjev percepcije, odnosno, ''Odredite stupanj zadovoljstva radnim mjestom na kojem ste

trenutačno zaposleni'' ispitanici su mogli izabrati intenzitet 1 (uopće nisam zadovoljan), 2

(nisam zadovoljan), 3 (niti sam zadovoljan, niti nezadovoljan), 4 (zadovoljan sam), 5 (izrazito

sam zadovoljan).

Demografski pokazatelji ispitani su uz pomoć pitanja 20-24 gdje se ispitao spol, dob,

zanimanje, stupanj obrazovanja i dužina radnog odnosa u poduzeću Mali Palit.

Prilikom izrade anketnog upitnika o zadovoljstvu zaposlenika radom u poduzeću Mali Palit

pokušalo se obuhvatiti sva potrebna područja kojima bi se došlo do mjerodavnih rezultata.

Zaposlenike se ispitalo o fizičkim uvjetima rada, o načinu rada kao i njegovom vrednovanju,

o međuljudskim odnosima koji vladaju o poduzeću, što čini anketni upitnik zadovoljavajućim

za istraživanje. Upitnik se sastoji od 19 pitanja koja obuhvaćaju zaposlenikovu percepciju o

radnom mjestu na kojem se nalaze, odnose nadređenih prema njima, međuljudski odnosi,

uvjeti rada i slobodno korištenje prava koja im kao zaposlenicima pripadaju (godišnji odmor,

bolovanje…). Ono što se možda nije obuhvatilo, a zaposlenici smatraju da je važno, ostavljen

je izbor samostalnog i proizvoljnog upisa primjedbe ili pohvale. U nastavku će biti prikazana

osnovna analiza svih prikupljenih podataka. Tako će se za sve numeričke varijable izračunati

broj valjanih uzoraka, aritmetička sredina za sve varijable očekivanja i percepcije, te njihov

jaz. Nenumeričke varijable biti će komentirane uz pomoć grafičkog prikaza.

Tablica 3: Izračun broj uzoraka, aritmetičke sredine varijabli očekivanja i percepcije, te njihov jaz ANKETNA PITANJA BROJ

UZORAKA

OČEKIVANJA PERCEPCIJA JAZ

Sigurnost radnog mjesta 30 4.6 3.4 -1.2

Dobra reputacija

poduzeća u kojem sam zaposlen

30 4.5 3.9 -0.6

Visina plaće 30 4.73 2.97 -1.76

Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću

30 4.5 2.73 -1.77

Uvažavanje i podrška od strane kolega na

poslu

30 4.4 3.17 -1.23

Mogućnost direktne i otvorene komunikacije

s nadređenom osobom

30 4.5 3.67 -0.83

53

ANKETNA PITANJA BROJ

UZORAKA

OČEKIVANJA PERCEPCIJA JAZ

Profesionalno znanje i

osobne kvalitete

nadređene osobe

30 4.4 4 -0.4

Razumijevanje mojih

privatnih obveza i

problema od strane

nadređenih

30 4.37 3.2 -1.17

Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom

usavršavanju i daljnjem obrazovanju

30 4.03 2.43 -1.6

Priznanje za dobro

obavljen posao

30 4.17 2.27 -1.9

Objektivno vrednovanje

radnog učinka

30 4.5 2.5 -2

Dobra organizacija rada 30 4.63 2.87 -1.76

Opremljenost radnog

mjesta (oprema i alati

potrebni za rad)

30 4.53 1.93 -2.6

Fizički uvjeti rada (temperatura,

osvjetljenje, čistoća...)

30 4.57 1.73 -2.84

Fiksno radno vrijeme 30 4.6 3.13 -1.47

Mogućnost rada u mjestu življenja

30 3.63 3.97 0.34

Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora

30 4.37 2.2 -2.17

Mogućnost profesionalnog

napredovanja

30 4.17 2.5 -1.67

Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu

poboljšanja efikasnosti posla

30 4.03 2.6 -1.43

Ukupno 83.23 55.17

Izvor: izrada autora

Na pitanje »Sigurnost radnog mjesta«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava

da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

54

Grafikon 7: Sigurnost na poslu

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važna sigurnost posla, aritmetička sredina iznosi 4.6 što znači da su

ispitanici u prosjeku dali ocjenu pet, odnosno većina njih je odgovorila kako im je sigurnost

posla izrazito važna. Stupanj zadovoljstva u poduzeću Mali Palit za sigurnost radnog mjesta

odredili su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Ispitanici ne

osjećaju sigurnost radeći u ovom poduzeću, naime jaz između percepcije i očekivanja je

negativan (-1.2).

Na pitanje »Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen«, broj prikupljenih valjanih

uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 8: Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važna dobra reputacija poduzeća u kojem ste zaposleni, aritmetička

sredina iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je izrazito važna

dobra reputacija poduzeća u kojem su zaposleni. Stupanj zadovoljstva u poduzeću Mali Palit

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,2

4,6 3,4

4,6

3,4

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Sigurnost na poslu

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -0,6

4,5 3,9

4,5

3,9

3,6

3,8

4

4,2

4,4

4,6

Ocj

en

a i

spit

an

ika

Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen

55

za dobru reputaciju tog poduzeća ocijenili su s intenzitetom četiri, s odgovorom da su

zadovoljni. Jaz između percepcije i očekivanja je mali (-0.6), ali ipak postoji.

Na pitanje »Visina plaće«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi

ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 9: Visina plaće

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važna visina plaće, aritmetička sredina iznosi 4.73 što znači da su

ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većina njih je odgovorila kako im je visina plaće izrazito

važna. Stupanj zadovoljstva visinom plaće u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom

tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Ocjena je relativno očekivana jer npr.

konkurentsko poduzeće ima dvostruko niže plaće u odnosu na razmatrano poduzeće. Jaz

iznosi -1.76.

Na pitanje »Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću«, broj prikupljenih valjanih

uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 10: Kvaliteta međuljudskih odnosa

Izvor: izrada autora

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,76

4,73 2,97

4,73

2,97

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Visina plaće

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,77

4,5 2,73

4,5

2,73

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću

56

Na pitanje koliko vam je važna kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću, aritmetička

srednina iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je izrazito važna

kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću. Stupanj zadovoljstva kvallitete međuljudskih

odnosa u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan

niti nezadovoljan. Jaz između percepcije i očekivanja iznosi -1.77. Na kvaliteti odnosa s

radnim kolegama svakako treba poraditi jer dobru radnu atmosferu klijent odmah osjeti i

prepozna.

Na pitanje »Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu«, broj prikupljenih valjanih

uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 11: Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važno uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu, aritmetička

sredina iznosi 4.4 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno većini je to važno.

Stupanj zadovoljstva kod uvažavanja i podrške od strane kolega u poduzeću Mali Palit

ocijenili su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Uvažavanje

i podrška od strane kolega na poslu također dobiva negativnu konotaciju, naime jaz između

percepcije i očekivanja je negativan (-1.23). Rezultati zahtijevaju brzo djelovanje od strane

nadređenih, a kolege očigledno međusobno ne funkcioniraju najbolje na radnoj razini.

Na pitanje »Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom«, broj

prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,23

4,4 3,17

4,4

3,17

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu

57

Grafikon 12: Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važna direktna i otvorena komunikacija s nadređenom osobom,

aritmetička sredina iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je

direktna i otvorena komunikacija s nadređenom osobom izrazito važna. Stupanj zadovoljstva

u direktnoj i otvorenoj komunikaciji s nadređenom osobom u poduzeću Mali Palit ocijenili su

s intenzitetom četiri, s odgovorom zadovoljan sam. Jaz između percepcije i očekivanja je mali

(-0.83), ali ipak postoji.

Na pitanje »Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe«, broj prikupljenih

valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 13: Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važno profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe,

aritmetička sredina iznosi 4.4 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno većini je

profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe važno. Stupanj zadovoljstva kod

znanja i osobnih kvaliteta nadređenih osoba u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom

četiri, s odgovorom zadovoljan sam. Jaz za ovu varijablu između percepcije i očekivanja je

najmanji, te iznosi -0.4.

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -0,83

4,5 3,67

4,5 3,67

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -0,4

4 4,4

4

4,4

3,83,9

44,14,24,34,44,5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe

58

Na pitanje »Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih«,

broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 14: Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važno razumijevanje privatnih obveza i problema od strane

nadređenih, aritmetička sredina iznosi 4.37 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri,

odnosno većini je navedeno važno. Stupanj zadovoljstva u razumijevanju privatnih obveza i

problema od strane nadređenih osoba u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom tri, s

odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Jaz između percepcije i očekivanja je

očigledno negativan i iznosi -1,17.

Na pitanje »Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i

daljnjem obrazovanju«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi

ispitanici odgovorilli na pitanje.

Grafikon 15: Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju

Izvor: izrada autora

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,17

4,37 3,2

4,37

3,2

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena i

spit

an

ika

Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane

nadređenih

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,6

4,03 2,43

4,03

2,43

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju

59

Na pitanje koliko vam je važna podrška od strane nadređenih u profesionalnom usavršavanju i

daljnjem obrazovanju, aritmetička sredina iznosi 4.03 što znači da su ispitanici dali ocjenu

četiri, odnosno većini je navedeno važno. Stupanj zadovoljstva u podršci od strane nadređenih

u profesionalnom usavršavanju i daljnjem obrazovanju u poduzeću Mali Palit ocijenili su s

intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz između percepcije i očekivanja iznosi

-1.6. Jaz nezadovoljstva je očekivano velik budući mogućnost profesionalnog usavršavanja ne

postoji. To je obiteljsko poduzeće koje ima sve članove uprave, a napredovati se može

eventualno do poslovođe ili šefa smjene.

Na pitanje »Priznanje za dobro obavljen posao«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30

što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 16: Priznanje za dobro obavljen posao

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važno priznanje za dobro obavljen posao, aritmetička sredina iznosi

4.17 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno većini je priznanje za dobro obavljen

posao važno. Stupanj zadovoljstva priznanja za dobro obavljen posao u poduzeću Mali Palit

ocijenili su s intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz između percepcije i

očekivanja je velik te iznosi -1.9. Zaposlenici po pitanju priznanja za dobro obavljen posao

iskazuju negodovanje i nezadovoljstvo, te se može zaključiti da zaposlenici ovog uslužnog

poduzeća smatraju da bi ih se trebalo više nematerijalno motivirati.

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,9

4,17 2,27

4,17

2,27

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Priznanje za dobro obavljen posao

60

Na pitanje »Objektivno vrednovanje radnog učinka«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je

30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 17: Objektivno vrednovanje radnog učinka

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važno objektivno vrednovanje radnog učinka, aritmetička sredina

iznosi 4.5 što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je to izrazito važno.

Stupanj zadovoljstva objektivnog vrednovanja radnog učinka u poduzeću Mali Palit ocijenili

su s intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Jaz iznosi -2.

Objektivno vrednovanje radnog učinka ne postoji. Onaj radnik koji čitavih osam sati radnog

vremena obavlja svoje radne zadatke i onaj koji nije toliko predan poslu, nažalost (zbog

nepostojanja dodatka na plaću ili stimulativnog dijela plaće), biti će isto plaćeni.

Na pitanje »Dobra organizacija rada«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava

da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 18: Dobra organizacija rada

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važna dobra organizacija rada, aritmetička sredina iznosi 4.63 što

znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini je dobra organizacija rada izrazito važna.

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2

4,5 2,5

4,5

2,5

0

1

2

3

4

5O

cjen

a i

spit

an

ika

Objektivno vrednovanje radnog učinka

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,76

4,63 2,87

4,63

2,87

0

1

2

3

4

5

Ocje

na

isp

ita

nik

a

Dobra organizacija rada

61

Stupanj zadovoljstva organizacije rada u poduzeću Mali Palit ocijenili su s intenzitetom tri, s

odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Jaz između percepcije i očekuanja iznosi

-1.76. Smatra se da je razlog nezadovoljstva dvostruka odgovornost zaposlenika.

Na pitanje »Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)«, broj

prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 19: Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važna opremljenost radnog mjesta, aritmetička sredina iznosi 4.53,

što znači da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini su oprema i alati potrebni za rad

izrazito važni. Stupanj zadovoljstva opremljenosti u poduzeću Mali Palit ocijenili su s

intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Opremljenost radnog mjesta zaposlenicima

nije povoljna za obavljanje svakodnevnih poslova. Nezadovoljstvo je veliko, što se očituje u

velikom negativnom jazu između želja i stvarnog stanja koji iznosi -2.6.

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2,6

4,53 1,93

4,53

1,93

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)

62

Na pitanje »Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)«, broj prikupljenih

valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 20: Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko su vam važni fizički uvjeti rada, aritmetička sredina iznosi 4.57 što znači da

su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno većini su fizički uvjeti rada izrazito važni. Stupanj

zadovoljstva fizičkih uvjeta rada u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom dva, s

odgovorom nisam zadovoljan. Zaposlenici smatraju da temperatura i osvjetljenje nije

prikladno za rad što se očituje najvećim jazom koji iznosi -2.84.

Na pitanje »Fiksno radno vrijeme«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da

su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 21: Fiksno radno vrijeme

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važno fiksno radno vrijeme, aritmetička sredina iznosi 4.6 što znači

da su ispitanici dali ocjenu pet, odnosno fiksno radno vrijeme im je izrazito važno. Stupanj

zadovoljstva radnim vremenom u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom tri, s

odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan. Iako imaju svoju smjenu i svaki

prekovremeni sat im je plaćen, jaz između percepcije i očekivanja iznosi -1.47.

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2,84

4,57 1,73

4,57

1,73

0

1

2

3

4

5O

cjen

a i

spit

an

ika

Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,47

4,6 3,13

4,6

3,13

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Fiksno radno vrijeme

63

Na pitanje »Mogućnost rada u mjestu življenja«, broj prikupljenih valjanih uzoraka je 30

što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 22: Mogućnost rada u mjestu življenja

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važan rad u mjestu življenja, aritmetička sredina iznosi 3.63 što

znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosto rad u mjestu življenja im je važan. Stupanj

zadovoljstva ovom varijablom u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom četiri, s

odgovorom zadovoljan sam. Svi su zaposlenici sa otoka Raba, a poduzeće se nalazi u samom

centru, stoga je očekivano da postoji zadovoljstvo i pozitivan jaz koji iznosi 0.34.

Na pitanje »Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora«, prikupljenih valjanih uzoraka je 30

što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 23: Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važno fleksibilno korištenje godišnjeg odmora, aritmetička sredina

iznosi 4.37 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri, odnosno fleksibilno korištenje

godišnjeg odmora im je važno. Stupanj zadovoljstva korištenja godišnjeg odmora u poduzeću

Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz između

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi 0,34

3,63 3,97

3,63

3,97

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4O

cjen

a i

spit

an

ika

Mogućnost rada u mjestu življenja

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -2,17

4,37 2,2

4,37

2,2

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora

64

percepcije i očekivanja je negativan, velik i iznosi -2.17. Zaposlenici su nezadovoljni jer

godišnji odmor mogu koristiti u mjesecima kada nije sezona (listopad, studeni, siječanj,

veljača i ožujak), premda Rab kao otok, opstaje zbog sezonskih mjeseci.

Na pitanje »Mogućnost profesionalnog napredovanja«, prikupljenih valjanih uzoraka je 30

što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 24: Mogućnost profesionalnog napredovanja

Izvor: izrada autora

Na pitanje koliko vam je važna mogućnost profesionalnog napredovanja, aritmetička sredina

iznosi 4.17 što znači da su ipitanici dali ocjenu četiri, odnosno profesionalno napredovanje im

je važno. Stupanj zadovoljstva ovom varijablom u poduzeću Mali Palit ocijenili su sa

intenzitetom dva, s odgovorom nisam zadovoljan. Jaz iznosi -1.67.

Na pitanje »Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla«,

prikupljenih valjanih uzoraka je 30 što označava da su svi ispitanici odgovorili na pitanje.

Grafikon 25: Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla

Izvor: izrada autora

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,67

4,17 2,5

4,17

2,5

0

1

2

3

4

5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Mogućnost profesionalnog napredovanja

OČEKIVANJA PERCEPCIJA

Jaz između očekivanja ipercepcije iznosi -1,43

4,03 2,6

4,03

2,6

0

1

2

3

4

5

Oci

jen

a i

spit

an

ika

Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla

65

Na pitanje koliko vam je važna mogućnost predlaganja inovacija u svhu poboljšanja

efikasnosti posla, aritmetička sredina iznosi 4.03 što znači da su ispitanici dali ocjenu četiri,

odnosno da im je ta mogućnost važna. Stupanj zadovoljstva ovom varijablom u poduzeću

Mali Palit ocijenili su sa intenzitetom tri, s odgovorom niti sam zadovoljan niti nezadovoljan.

Jaz je negativan, iznosi -1.43, te nezadovoljstvo ne čudi jer ne samo da nema mjesta za

napredak, već ni za inoviranje i kreativnost zaposlenika.

Sudeći po svemu navedenom, po obrađenim podacima iz anketnog upitnika, zaposlenici su

sveukupno nezadovoljni. Prevladava veliki jaz između očekivanja i percepcija. Ta činjenica

nije povoljna niti za poslodavce (upravu), niti za same zaposlenike, a ni za klijente. Promjene

u načinu rada, načinu vrednovanja posla, međuljudskim odnosima su nužne i zahtijevaju brzo

djelovanje.

Pri obradi anketnih upitnika, na pitanje sigurnosti radnog mjesta, zaposlenici su odgovorili da

su nezadovoljni i nesigurni radnim mjestom. To ne potvrđuje činjenica budući da je više od

3% zaposlenika u stalnom radnom odnosu pod ugovorom. Također, na pitanja usavršavanja i

napredovanja zaposlenici iskazuju negodovanje zbog nemogućnosti istog. Postavlja se pitanje

kako napredovati kada 96% zaposlenika ima završenu srednju školu, pa stoga nema potrebno

znanje i kompetencije da bi mogli obavljati posao koji iziskuje odgovornost.

Primjedbe ili pohvale u vezi radnog mjesta zaposlenika koje nisu obuhvaćene anketom:

· Zaposlenici su se najviše požalili na plaćanje sanitarne knjižnice, koju je potrebno

raditi dva puta godišnje a iziskuje velike troškove, što zaposlenici moraju sami

financirati. Poslodavac je dužan plaćati i kontrolirati postojanje sanitarne knjižnice,

budući da se većinom radi o prodaji namirnica.

· Nezadovoljstvo postoji i prilikom korištenja slobodnih radnih dana. Neko vrijeme su

se slobodni dani uredno koristili, jedan dan u tjednu za svakog zaposlenog, no u

zadnjim mjesecima slobodni dani se ne koriste, a nepostojanje direktne i otvorene

komunikacije sa nadređenim ne dovodi do poboljšanja situacije. Pri razgovoru sa

zaposlenicima, rečeno je da se u ljetnim, sezonskim mjesecima podrazumijeva da

nema slobodnih dana, zbog povećanog opsega poslovanja, ali u zimskim mjesecima

kada nema toliko kupaca, smatraju da bi se slobodni dani mogli iskoristiti.

· Zaposlenici su izrazito nezadovoljni fizičkim uvjetima rada. Naime, po njihovom

mišljenju, u zimskim mjesecima nema dovoljno grijanja te su temperature preniske,

66

dok u ljetnim mjesecima su one povišene. Iako klimatizacijski uređaji postoje, oni nisu

prilagođeni određenom godišnjem dobu.

· Nezadovoljstvo postoji i sa uniformama koje su bijele te se kao takve brzo uprljaju.

Zaposlenici smatraju da ih je prijeko potrebno zamijeniti drugim, praktičnijim

uniformama u određenoj boji.

Zaposlenici su na prvo mjesto kao najvažniju varijablu rangirali visinu plaće, zatim na drugo

mjesto dobru organizaciju rada, a na treće mjesto sigurnost ranog mjesta. Ovo istraživanje je u

skladu sa istraživanjima koji dokazuju da se plaća nalazi na vrhu motivatora za rad, te njezina

što veća visina čini zaposlenike zadovoljnijima.

Mnogi ovakve rezultate pripisuju današnjim kriznim vremenima u kojima su se izgubile teze

da je visina plaće samo pravo koje potječe od činjenice da je osoba zaposlena, te da ne postoji

veza između novca i motivacije (Stanišić, Guerra, 2010., 180-189).

Varijable kronološki prikazane po važnosti kod zaposlenika u poduzeću Mali Palit nalaze se u

grafikonu 26.

Grafikon 26: Stupanj važnosti tvrdnji prema zaposlenima u poduzeću Mali Palit

Izvor: izrada autora

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Stupanj važnosti tvrdnji prema zaposlenima u poduzeću Mali Palit

67

Zaposlenici u poduzeću Mali Palit ni za jednu tvrdnju nisu izjavili da im nije važna.

Najvažnija im je Visina plaće, dok im je najmanje važna tvrdnja Rad u mjestu življenja.

Neka istraživanja pokazala su da najveći jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao

najvažnija, te da najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje važna

(Škare, Škare, Ozretić Došen, 2010., p. 27-44). Rezultati ovog istraživanja djelomično su u

skladu sa rezultatima tih istraživanja gdje su utvrđene te tvrdnje. Naime, zaposlenicima

poduzeća Mali Palit najvažnija varijabla je visina plaće s jazom od -1.76, a najveći jaz -2.84

ima varijabla Fizički uvjeti rada. Najmanje važna varijabla zaposlenicima u poduzeću Mali

Palit je Rad u mjestu življenja s jazom od 0.34, koji je ujedno i najmanji te jedini pozitivan.

U nastavku slijedi obrada nenumeričkih varijabli koje će biti objašnjene uz pomoć grafikona.

Varijabla Dob zaposlenika predstavlja demografski pokazatelj, te je prikazana i objašnjena u

grafikonu 27.

Grafikon 27: Histogram za varijablu DOB u poduzeću Mali Palit

Izvor: izrada autora

Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Tako je najmanje ispitanika

bilo starosti između 16 i 25 godina, odnosno njih dvoje od 30 ispitanika (što čini 6.67%

ispitanika). Prevladavaju dvije dobne skupine: od 26-35 godina što čini 36% i od 36-45

godina što čini 37%. Ispitanika starosti između 46 i 55 godina bilo je šest, odnosno 20% svih

ispitanika. Starijih ispitanika starosti između 56 i 65 godina nije bilo.

U nastavku slijedi histogram varijable Spol zaposlenika koja predstavlja demografski

pokazatelj. Ispitanici su odgovarali na pitanje kojeg su spola. Od ukupno 30 ispitanika, njih 9,

16-25

7%

26-35

36%

36-45

37%

46-55

20%

68

odnosno 30% bilo je muškog spola, dok je ostatak, odnosno njih 21 što čini 70% bilo ženskog

spola.

Grafikon 28: Histogram za varijablu SPOL u poduzeću Mali Palit

Izvor: izrada autora

Iz histograma se može vidjeti da postoje samo dvije varijante odgovora, dakle muški i ženski

spol. Može se zaključiti da je više zaposlenika ženskog spola nego muškog, i to u omjeru

70:30. Razlog tomu jest što su trgovine većinom namijenjene prodaji namirnica, a manje je

skladišta i građevinskog materijala.

U nastavku slijedi grafikon varijable Zanimanje zaposlenika koja predstavlja demografski

pokazatelj, odnosno zanimanja u poduzeću Mali Palit.

Grafikon 29: Prikaz varijable ZANIMANJE u poduzeću Mali Palit

Izvor: izrada autora

Na grafikonu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Po pitanju zanimanja, 97%

ispitanika u poduzeću Mali Palit su radnici, dok je samo jedan, odnosno 3,33%, poslovođa.

Muški spol 30%

Ženski spol 70%

Ispitanici

0

5

10

15

20

25

30

35

RAD PP

Bro

j is

pit

an

ika

Prikaz varijable zanimanje u poduzeću Mali Palit

69

Ostali nisu sudjelovali u istraživanju, a studenata nije bilo jer istraživanje nije provedeno u

ljetnim mjesecima.

Kod varijable Obrazovanje zaposlenika koja predstavlja demografski pokazatelj, odnosno

stupanj obrazovanja u poduzeću Mali Palit, svi ispitanici su odgovorili kako imaju stupanj

obrazovanja srednje stručne spreme. Dakle, 100% ispitanih zaposlenika ima završenu samo

srednju školu.

U nastavku slijedi histogram varijable Dužina radnog odnosa koja predstavlja demografski

pokazatelj, odnosno dužinu radnog odnosa u poduzeću Mali Palit.

Grafikon 30: Dužina radnog odnosa u poduzeću Mali Palit

Izvor: izrada autora

Na histogramu se može vidjeti učestalost pojedinih odgovora. Većina ispitanika u poduzeću

Mali Palit u stalnom je radnom odnosu više od tri godine (73%), dok je samo jedan ispitanik u

radnom odnosu od tri do šest mjeseci, što čini 3% svih ispitanika. U vremenskom priodu od

šest mjeseci do jedne godine radi 10% ispitanika, njih troje, dok u periodu od jedne do tri

godine radi četiri ispitanika, odnostno 14%.

4.3.3 Odnos demografskih pokazatelja sa pokazateljima zadovoljstva zaposlenika

Odnos demografskih pokazatelja sa pokazateljima zadovoljstva zaposlenika testirao se uz

pomoć ANOVA-e, odnosno analize varijanci. Jedan od najpoznatijih statističkih postupaka,

osnovan na Studentovoj ili t razdiobi, proveden je u tablici 4.

3%

10%

14%

73%

3-6 mj.

6-12mj.

1-3god.

3god >

70

Tablica 4: ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske

pokazatelje

ZAVISNE

VARIJABLE

DOB

SPOL

ZANIMANJE

OBRAZOVANJE

DULJINA

RADNOG

ODNOSA

Sigurnost

radnog mjesta

F(3,26)=

1.344

p>0.05

F(1,28)=

1.352

p>0.05

F(1,28)= 1.352

p>0.05

F(0,29)= 1.35

p>0.05

F(3,26)=

1.344

p>0.05

Dobra

reputacija

poduzeća u kojem sam

zaposlen

F(3,26)=

1.844

p>0.05

F(1,28)=

1.852

p>0.05

F(1,28)= 1.852

p>0.05

F(0,29)= 1.855

p>0.05

F(3,26)=

1.844

p>0.05

Visina plaće F(3,26)=

0.914

p>0.05

F(1,28)=

0.922

p>0.05

F(1,28)= 0.922

p>0.05

F(0,29)= 0.925

p>0.05

F(3,26)=

0.914

p>0.05

Kvaliteta

međuljudskih odnosa u

poduzeću

F(3,26)=

0.674

p>0.05

F(1,28)=

0.682

p>0.05

F(1,28)= 0.682

p>0.05

F(0,29)= 0.685

p>0.05

F(3,26)=

0.674

p>0.05

Uvažavanje i podrška od strane kolega na

poslu

F(3,26)=

1.114

p>0.05

F(1,28)=

1.122

p>0.05

F(1,28)= 1.122

p>0.05

F(0,29)= 1.125

p>0.05

F(3,26)=

1.114

p>0.05

Mogućnost direktne i

otvorene

komunikacije s

nadređenom osobom

F(3,26)=

1.614

p>0.05

F(1,28)=

1.622

p>0.05

F(1,28)= 1.622

p>0.05

F(0,29)= 1.625

p>0.05

F(3,26)=

1.614

p>0.05

Profesionalno

znanje i osobne

kvalitete

nadređene osobe

F(3,26)=

1.944

p>0.05

F(1,28)=

1.952

p>0.05

F(1,28)= 1.952

p>0.05

F(0,29)= 1.955

p>0.05

F(3,26)=

1.944

p>0.05

Razumijevanje

mojih privatnih

obveza i

problema od

strane

nadređenih

F(3,26)=

1.144

p>0.05

F(1,28)=

1.152

p>0.05

F(1,28)= 1.152

p>0.05

F(0,29)= 1.155

p>0.05

F(3,26)=

1.144

p>0.05

Podrška od strane

nadređenih u mom prof.

usavršavanju i daljnjem

obrazovanju

F(3,26)=

0.374

p>0.05

F(1,28)=

0.382

p>0.05

F(1,28)= 0.382

p>0.05

F(0,29)= 0.385

p>0.05

F(3,26)=

0.374

p>0.05

71

ZAVISNE

VARIJABLE

DOB

SPOL

ZANIMANJE

OBRAZOVANJE

DULJINA

RADNOG

ODNOSA

Priznanje za

dobro obavljen

posao

F(3,26)=

0.214

p>0.05

F(1,28)=

0.222

p>0.05

F(1,28)= 0.222

p>0.05

F(0,29)= 0.225

p>0.05

F(3,26)=

0.214

p>0.05

Objektivno

vrednovanje

radnog učinka

F(3,26)=

0.444

p>0.05

F(1,28)=

0.452

p>0.05

F(1,28)= 0.452

p>0.05

F(0,29)= 0.455

p>0.05

F(3,26)=

0.444

p>0.05

Dobra

organizacija

rada

F(3,26)=

0.814

p>0.05

F(1,28)=

0.822

p>0.05

F(1,28)= 0.822

p>0.05

F(0,29)= 0.825

p>0.05

F(3,26)=

0.814

p>0.05

Opremljenost

radnog mjesta

(oprema i alati)

F(3,26)=

0.126

p>0.05

F(1,28)=

0.118

p>0.05

F(1,28)= 0.118

p>0.05

F(0,29)= 0.115

p>0.05

F(3,26)=

0.126

p>0.05

Fizički uvjeti rada

(temperatura,

osvjetljenje,

čistoća...)

F(3,26)=

0.326

p>0.05

F(1,28)=

0.75

p<0.05

F(1,28)= 0.76

p<0.05

F(0,29)= 0.315

p>0.05

F(3,26)=

0.326

p>0.05

Fiksno radno

vrijeme

F(3,26)=

1.074

p>0.05

F(1,28)=

1.082

p>0.05

F(1,28)= 1.082

p>0.05

F(0,29)= 1.085

p>0.05

F(3,26)=

1.074

p>0.05

Mogućnost rada u mjestu

življenja

F(3,26)=

1.914

p>0.05

F(1,28)=

1.922

p>0.05

F(1,28)= 1.922

p>0.05

F(0,29)= 1.925

p>0.05

F(3,26)=

1.914

p>0.05

Fleksibilno

korištenje godišnjeg odmora

F(3,26)=

0.144

p>0.05

F(1,28)=

0.152

p>0.05

F(1,28)= 0.152

p>0.05

F(0,29)= 0.155

p>0.05

F(3,26)=

0.144

p>0.05

Mogućnost profesionalnog

napredovanja

F(3,26)=

0.444

p>0.05

F(1,28)=

0.452

p>0.05

F(1,28)= 0.452

p>0.05

F(0,29)= 0.455

p>0.05

F(3,26)=

0.444

p>0.05

Mogućnost predlaganja

inovacija u

svrhu

poboljšanja efikasnosti

posla

F(3,26)=

0.544

p>0.05

F(1,28)=

0.552

p>0.05

F(1,28)= 0.552

p>0.05

F(0,29)= 0.555

p>0.05

F(3,26)=

0.544

p>0.05

Izvor: izrada autora

Iz tablice se može vidjeti da gotovo ni jedno razmatrano demografsko obilježje ne utječe na

promatrane pokazatelje zadovoljstva zaposlenika, odnosno nisu statistički značajni.

72

Na slijedećem grafikonu su prikazani podaci iz tablice 4 u grafičkom obliku za varijable zadovoljstva zaposlenika s obzirom na demografske

pokazatelje.

Grafikon 31: ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske pokazatelje

Izvor: izrada autora prema podacima iz anketnog upitnika

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

Dob Spol Zanimanje Obrazovanje Duljina radnog

osnosa

Ocj

ena

isp

itan

ika

o n

aved

enim

var

ijb

lam

a

Sigurnost radnog mjesta

Dobra reputacija

Visina plaće

Kvaliteta međuljudskih odnosa

Uvažavanje i podrđka od kolega na poslu

Mogućnost direktne i otvorene komunikacije

Prof.znanje i osobne kvalitete nadređene osobe

Razumijevanje privatnih obveza i problema od strane nadređenih

Podrška nadređenih u prof. usavršavanju i daljnjem obrazovanju

Priznanje za dobro obavljen posao

Objektivno vrednovanje radnog učinka

Dobra organizacija rada

Opremljenost radnog mjesta

Fizički uvjeti rada

Fiksno radno vrijeme

Mogućnost rada u mjestu življenja

Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora

Mogućnost prof.napredovanja

Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnostiposla

73

Na grafikonu 31 prikazane su sve varijable koje su zadane u anktenom upitniku. Iz grafikona

se može vidjeti da dvije varijable iznimno odskaču od ostalih, a to su Fizički uvijeti rada

prema spolu i prema zanimanju. U daljnjem tekstu i grafikonima prikazana je ta oscilacija.

Spol, kao demografsko obilježje ima značajni utjecaj na fizičke uvjete rada.

Grafikon 32: Fizički uvjeti rada

Izvor: izrada autora

Može se zaključiti da su žene osjetljivije na fizičke uvjete rada, na čistoću i temperaturu

radnog mjesta, no isto tako one čine 70% posto uzorka. Osim spola, veća statistička

značajnost može se uočiti kod demografskog pokazatelja zanimanje koji značajnije utječe na

pokazatelje zadovoljstva zaposlenika također iskazanim fizičkim uvjetima rada.

Grafikon 33: Fizički uvjeti rada - prosječna ocjena zaposlenika prema zanimanju

Izvor: izrada autora

Muškarci Žene

Jaz između ocjene Fizičkihuvjeta rada između muškaraca i

žena iznosi 0,753 2,25

3

2,25

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Ocij

en

a i

spit

an

ika

Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)

Blagajnik Voditelj poslovnice

Jaz između ocjene Fizičkihuvjeta rada na temelju

zanimanja zaposlenika iznosi

0,76

2,3 3

2,3

3

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Ocj

ena

isp

ita

nik

a

Fizički uvjeti rada - prosječna ocjena prema zanimanju

74

Obični radnici više su osjetljivi na fizičke uvjete rada obzirom da se radi o njihovoj radnoj

okolini u kojoj provedu cijelo svoje radno vrijeme, nego što je to primjerice kod poslovođe ili

administratora.

S obzirom da razmatrana demografska obilježja ne utječu na pojedine pokazatelje

zadovoljstva, tako nisu statistički značajna ni kod ukupnog zadovoljstva zaposlenika u

poduzeću Mali Palit što prikazuje tablica 5.

Tablica 5: ANOVA za ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika obzirom na

demografske pokazatelje

DOB

SPOL

ZANIMANJE

OBRAZOVANJE

DUŽINA RADNOG

ODNOSA

∑ZADOVOLJSTVO F(3,26)= 34.972

p>0.05

F(1.28)= 35.966

p>0.05

F(1.28)= 35.966

p>0.05

F(0,29)= 35.112

p>0.05

F(3,26)= 34.972

p>0.05

Izvor: izrada autora

Ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika dobiven je zbrajanjem pojedinih koeficijenata

pokazatelja zadovoljstva zaposlenika koji su navedeni u tablici 4. Nakon toga testirana je

ovisnost pojedinih demografskih pokazatelja kako bi se utvrdila vjerodostojnost postavljenih

hipoteza.

Grafikon 34: Ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika s obzirom na demografske

pokazatelje

Izvor: izrada autora

U ovom istraživanju nije se pokazala statistički značajna povezanost između zadovoljstva

zaposlenika i promatranih demografskih pokazatelja (dob, spol, zanimanje, obrazovanje,

duljina radnog odnosa) kao što su to pokazala druga istraživanja gdje je primjerice utvrđeno

34,4

34,6

34,8

35

35,2

35,4

35,6

35,8

36

36,2

Dob Spol Zanimanje Obrazovanje Duljina radnog

osnosa

Zadovoljstvo

Zadovoljstvo

75

veće zadovoljstvo poslom kod starijih zaposlenika i zaposlenika s dužim radnim odnosom

(Pupovac, Lipovača, Sečen, 2012., p. 79-83).

U slijedećem grafikonu prikazana je ocjena zadovoljstva zaposlenika na temelju njihove dobi.

Dob je raspoređena u razrede od 16-25 godina, 26-35 godina, 36-45 godina, 46-55 godina.

Nema ispitanika koji su stariji od 55 godina.

Grafikon 35: Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema dobi

Izvor: izrada autora

Iz grafikona je vidljivo da zadovoljstvo poslom raste s godinama. Najmanje su zadovoljni

najmlađi zaposlenici, a najviše najstariji.

U slijedećem grafikonu je prikazana ocjena zadovoljstva zaposlenika prema spolu.

Grafikon 36: Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema spolu

Izvor: izrada autora

Iz grafikona je vidiljivo da je prosječna ocjena zadovoljstva veća kod žena i iznosi 3,8, a kod

muškaraca je nešto manja i iznosi 3,2.

4,2

4,5 4,6

4,9

3,8

4

4,2

4,4

4,6

4,8

5

16-25 26-35 36-45 46-55

Ocj

ena

zad

ovo

ljst

va

Godine

Ocjena zadovoljstva

3,2

3,8

2,8

3

3,2

3,4

3,6

3,8

4

Muškarci Žene

Ocj

ena

zad

ovo

ljst

va

Spol

Ocjena zadovoljstva

76

U slijedećem grafikonu prikazana je ocjena zadovoljstva zaposlenika na temelju razine

obrazovanja. S obzirom da je među ispitanicima bilo zaposlenika koji imaju samo srednju

stručnu spremu ne može se napraviti usporedba sa nižom i višom razinom obrazovanja.

Grafikon 37: Ocjena zadovoljstva prema razini obrazovanja

Izvor: izrada autora

Iz grafikona se može iščitati da su ispitanici svi bili srednje stručne spreme i da su

zadovoljstvo ocijenili s ocijenom 3,5.

Iz slijedećeg grafikona može se vidjeti prikaz ocjene zadovoljstva zaposlenika prema

zanimanju, odnosno prema vrsti posla koji rade u Malom Palitu.

Grafikon 38: Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema zanimanju

Izvor: izrada autora

Prema grafikonu se vidi da najvišu ocjenu zadovoljstva poslom ima voditelj poslovnice, zatim

skladištari, a najmanje zadovoljstvo imaju blagajnici. Ovo se može obrazložiti na način da su

blagajnici u kontaktu sa kupcima i na taj način preko njih prelazi svo zadovoljstvo, ali i

pritužbe kupaca, što često može biti vrlo stresno za blagajnika pa je time i zadovoljstvo

0

3,5

0 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

NSS SSS VSS

Ocj

ena

zad

ovo

ljst

va

Razina obrazovanja

Ocjena zadovoljstva

4

3,3 3,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Voditelj poslovnice Blagajnik Skladištar

Ocj

ena

zad

ovo

ljst

va

Zanimanje ispitanika

Ocjena zadovoljstva

77

manje, dok su poslovi u kojima su zaposlenici u manjem kontaktu s ljudima, ili su u kontaktu

s dobavljačima i svojim kolegama, zadovoljniji poslom.

Iz slijedećeg grafikona se može vidjeti zadovoljstvo zaposlenika prema dužini radnog odnosa.

Radni odnos je rangiran na razdoblja od 3-6 mjeseci, 6-12 mjeseci, 1-3 godine i 3 godine i

više.

Grafikon 39: Ocjena zadovoljstva zaposlenih prema dužini radnog odnosa

Izvor: izrada autora

Iz grafikona je vidljivo kako dužina radnog odnosa utječe na zadovoljstvo zaposlenika. Osobe

koje su najduže zaposlene (tri godine i više) su dali veću ocjenu zadovoljstva od onih koji su

zaposleni najkraće (3-6 mjeseci). To se može obrazložiti da su osobe koje su duže u radnom

odnosu u Malom Palitu već navikle na posao i na kolege, odnosno na radnu okolinu pa im je

time i zadovoljstvo veće jer dolaze na posao u okolinu koja im je poznata, dok osobe koje su

najkraće zaposlene ne mogu stvoriti taj osjećaj zbog kratkog vremena koje su proveli u

Malom Palitu, zbog većeg obima posla, te zbog nedovoljnog poznavanja kolega s kojima

surađuju.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

3-6 mjeseci 6-12 mjeseci 1-3 godine 3 i više godina

Ocj

ena

zad

ovo

ljst

va

Dužina radnog odnosa zaposlenika

Ocjena zadovoljstva

78

4.4. Provjera hipoteza i rasprava o rezultatima

U istraživačkom dijelu rada postavljene su sljedeće hipoteze:

· H1: visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni s poslom,

· H2: Stariji ljudi i ljudi sa dužim radnim stažom ostvarenim u jednom poduzeću više su

zadovoljni poslom,

· H3: zaposlenici visinu plaće smatraju kao nužan uvjet radnog odnosa, a ne kao glavni

faktor dodatne motivacije za rad,

· H4: najveći jaz postoji kod varijable Visina plaće, koja je ocjenjena kao najvažnija,

· H5: najmanji jaz postoji kod varijable Mogućnost rada u mjestu življenja koja je

ocjenjena kao najmanje važna

Analizom povezanosti između pokazatelja zadovoljstva poslom i obrazovnog statusa

zaposlenika utvrđena je statistički značajna povezanost. Ovime možemo zaključiti da je

hipoteza „H1: visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni poslom“ prihvaćena.

Visokoobrazovani zaposlenici više su zadovoljni svojom plaćom, radnim uvjetima,

sigurnošću posla, mogućnošću napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju. Sve već navedene

aspekte relativno slabije procjenjuju niže obrazovani zaposlenici: zaradu, uvjete rada,

sigurnost posla, zanimljivost posla, a osobito nepovoljno prosuđuju svoje mogućnosti

napredovanja i sudjelovanja u odlučivanju.

Obradom rezultata istraživanja u poduzeću Mali Palit nije utvrđena statistički značajna

povezanost između demografskih pokazatelja dobi i radnog staža zaposlenika sa niti jednim

pokazateljem zadovoljstva zaposlenika. Hipoteza H2 je pokušala za dokazati da s većim

radnim stažom raste zadovoljstvo poslom. Navedena hipoteza je odbačena. Razlog tome

može se potražiti u sve težoj ekonomskoj situaciji u Hrvatskoj i svijetu gdje je ekonomska

kriza, smanjenje plaća i velika nezaposlenost dovela do toga da se smanjenjem broja

zaposlenika javlja sve veće nezadovoljstvo, jer se ista količina posla raspodjeljuje na manji

broj zaposlenika. Iako su prethodna istraživanja dokazala da se zadovoljstvo poslom povećava

sa starošću ili radnim stažom, tome u prilog ne idu i ovi rezultati.

Hipotezom H3 pokušala se dokazati pretpostavka da plaća nije glavni faktor motivacije za

rad. Istraživanjem je dokazano da novac jest glavni faktor kada je riječ o motivaciji za rad.

Tijekom obrade podataka prikupljenih istraživanjem zaposlenika u hrvatskim poduzećima i u

poduzeću Mali Palit sve karakterisitke, motivatore odnosno varijable rada zaposlenici su

79

ocijenili u prosjeku vrlo visoko, kao veoma važnima. Svakako se na prvom mjestu nalazi

dobra zarada i visina plaće. Ispitanici ne umanjuju važnost ostalih motivatora za rad kao što

su osjećaj osobnog postignuća, uvažavanje od strane nadređenog, mogućnost stjecanja

iskustva i napredovanja, ali ističu da sve to bez adekvatne plaće nema smisla. Plaća im znači

sigurnost, slobodu, te upravo isplatom pristojne plaće poslodavac najbolje pokazuje koliko

cijeni i uvažava njihov rad, što ih motivira da rade još bolje. Ovime se može zaključiti da je

hipoteza „H3: zaposlenici visinu plaće smatraju kao nužan uvjet radnog odnosa, a ne kao

glavni faktor dodatne motivacije za rad“ odbačena.

Zaposlenici poduzeća Mali Palit tijekom provedbe istraživanja trebali su razlučiti koliko su im

važna odnosno nevažna određena obilježja radnog mjesta, te u kojoj su mjeri zadovoljni

odnosno nezadovoljni radnim mjestom. Analizom dobivenih rezultata, utvrđen je veliki jaz

između očekivanja i percepcije zadovoljstva. Ta činjenica nije povoljna niti za poslodavce

(upravu), niti za same zaposlenike. Promjene u načinu rada, načinu vrednovanja posla,

međuljudskim odnosima su nužne i zahtijevaju brzo djelovanje.

Neka istraživanja pokazala su da najveći jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao

najvažnija, te da najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje važna.

Rezultati ovog istraživanja djelomično su u skladu sa rezultatima tih istraživanja.

Naime, zaposlenicima poduzeća Mali Palit najvažnija varijabla je visina plaće s jazom od

-1.76, a najveći jaz (-2.84) ima varijabla koja predstavlja fizičke uvjete rada. Najmanje važna

varijabla zaposlenicima u poduzeću Mali Palit je rad u mjestu življenja s jazom od 0.34, koji

je ujedno i najmanji te jedini pozitivan. Ovime se može zaključiti da je hipoteza „H4: najveći

jaz postoji kod varijable koja je ocjenjena kao najvažnija“ odbačena, dok je hipoteza „H5:

najmanji jaz postoji kod varijable koja je ocijenjena kao najmanje važna“ prihvaćena.

80

4.5. Ograničenja istraživanja i prijedlozi za daljnja istraživanja

Pod ograničenja koja su se javila prilikom provođenja istraživanja u poduzeću Mali Palit

mogu se navesti redom:

1) Izostanak direktnog kontakta anketara sa zaposlenicima.

2) Odsutnost nekih zaposlenika zbog godišenjeg odmora ili zbog bolovanja.

3) Istraživanje je rađeno u veljači, kada je smanjen broj radnika i kada je obim posla

manji, a s obzirom da se poduzeće nalazi u turističkom mjestu, točniji rezultati bi se

dobili da se istraživanje radilo u ljetnim mjesecima.

Kod prvog ograničenja negativnost je ta, što su se ankete predale direktoru koji je potom

ankete proslijedio svojim zaposlenicima. U ovom slučaju se smisao i svrha ankete nije mogla

objasniti u potpunosti jer nije bilo direktnog kontakta ispitivača, odnosno osobe koja provodi

anketu sa zaposlenicima. Ograničenje je i to, što ukoliko su zaposlenici imali određena

podpitanja vezana uz neke tvrdnje, anketar ih nije mogao pobliže objasniti.

Drugo ograničenje je što se nisu mogle okupiti svi zaposlenici da odgovore na anketna pitanja

kako bi se dobila potpuna slika stanja u poduzeću.

Treće ograničanje je nedostatak prave radne atmosfere kakva se događa tijekom ljetnih

mjeseci. S obzirom da se poduzeće Mali Palit nalazi u turističkom mjestu, velika je razlika u

količini posla tijekom zimskih i tijekom ljetnih mjeseci. Tijekom ljeta povećan je broj ljudi

koji borave na otoku, pa je obim posla puno veći, i tada se dodatno zapošljavaju sezonski

radnici. Anketa je provedena u zimi kada su prisutni stalni zaposlenici, i kada je posla manje,

pa je razina stresa i nezadovoljstva manja nego u ljetnim mjesecima.

Prijedlozi za kvalitetnije provođenje istraživanja se dodiruju s ograničenjima. Ono što je

glavno jest da se osigura osobni kontakt anketara sa zaposlenicima, iako to znači duže

izvođenje istraživanja jer je broj zaposlenika velik. Isto tako da se ankete podijele i

zaposlenicima koji nisu prisutni, odnosno da se pričeka da se vrate sa godišnjeg odmora ili

bolovanja (ukoliko bolovanje ne traje duže od nekoliko mjeseci).

Jedna od važnijih stvari bila bi i da se istraživanje provodi tijekom ljetnih mjeseci kada je više

posla, i kada su u posao uključeni sezonski radnici da bi se dobila slika, kako stalni

81

zaposlenici funkcioniraju sa sezoncima. Isto tako je radno vrijeme produženo i razina stresa

veća, pa bi i odgovori o zadovoljstvu sa poslom i radnim mjestom sigurno bila drugačija.

Jedan od prijedloga za provođenje ovakvih istraživanja je da se provedu dva istraživanja,

jedno tijekom zimskih mjeseci, a jedno tijekom ljetnih mjeseci kako bi se dobila prava slika

zadovoljstva radnika koja u ovom poduzeću varira ovisno o turističkoj sezoni, odnosno

periodu godine u kojem se provodi. Najbolja slika zadovoljstva zaposlenika bi bila kada bi se

istraživanje moglo provesti svake godine i time vidjeti da li zadovoljstvo raste ili opada i

otkriti koji su uzroci toga.

Zadnji prijedlog bi bio, ukoliko anketar ne može doći u osobni kontakt sa zaposlenicima da se

sjedne i pobliže pojasni svrha ankete direktoru, kako bi on u svom kontaktu sa zaposlenicima

mogao što bolje približiti važnost ovakvog istraživanja.

4.6. Preporuka za direktora Malog Palita na temelju rezultata istraživanja zadovoljstva zaposlenika

Kroz istraživanje provedeno u poduzeću Mali Palit na Rabu na temu Zadovoljstvo

zaposlenika, došlo se do raznih saznanja vezano uz radnu okolinu u poduzeću. Ono što je

najviše odskakalo od prosjeka su fizički uvjeti rada. Preporuka za direktora poduzeća Mali

Palit je da se potrudi konkretno doznati koji su to fizički uvijeti kojim su zaposlenici

nezadovoljni i da ih poboljša. Fizički uvijeti rada su iznimno važna stavka jer oni utječu i na

radnu učinkovitost, jer ako su uvjeti rada otežani zaposlenici će se prije osjećati izmoreno te

će energiju trošiti na prepreke koje nisu uklonjene da bi se rad mogao neometano provoditi.

Neodgovarajuća temepreatura zraka može uzrokovati brže iscrpljivanje, što dovodi do slabije

učinkovitosti. Isto tako ako su alati s kojima se zaposlenici koriste neadekvatni ili zastarjeli

dovest će do smanjenja brzine rada i radne učinkovitosti.

Slijedeća stavka koja se preporučuje direktoru je razgovor sa zaposlenicima i slušanje

njihovih savjeta vezano uz posao i radnu okolinu, jer su oni prvi u doticaju s klijentima i do

njih prije dopiru pozitivni i negativni komentari na poslovnice Malog Palita.

Potrebno je stvoriti radnu atmosferu gdje se prijedlozi za poboljšanje načina rada i radne

okoline mogu iznositi bez bojazni na negativan stav nadređenih; svaki tjedan održati sastanke

82

sa zaposlenicima gdje se mogu razmijenjivati savjeti i prijedlozi za poboljšanje radne

učinkovitosti.

Iznimno je važna motivacija zaposlenika te je stoga potrebno osmisliti program motiviranja.

Ukoliko se motivacija zaposlenika ne vrši materijalno onda barem usmenim priznanjem koji

će biti poticaj i ostalima zaposelnicima da se više trude. Ovdje bi prijedlog bio da se izabere

svaki mjesec – radnik mjeseca, gdje bi se istaklo što je napravio dobro i čime se istaknuo, te

na taj način doprinjelo većem zadovoljstvu zaposlenika. Pohvaljeni zaposlenik će se svakako

osjećati bolje i biti će motiviran da se još više trudi.

U odnosu direktora sa zaposlenicima svakako mora postojati uzajamno poštivanje privatnih

potreba i na taj način osigurati da svaki zaposlenik može koristiti godišnji odmor kada mu je

potreban kao i ostale beneficije na koje imaju pravo. U slučaju turističkih mjesta kao što je

Rab, vrlo često dolazi do toga da je zaposlenicima nemoguće dobiti godišnji odmor u ljetnim

mjesecima kada je promet povećan zbog turista. U tom slučaju direktor bi trebao osmisliti

način kako osigurati godišnji odmor i u ljetnim mjesecima, a da pri tome ostali zaposlenici ne

ispaštaju na način da moraju na sebe preuzeti dio posla kolege koji odlazi na odmor

(zapošljavanjem sezonaca i sl.).

Savjet direktoru je da se potrudi olakšati i udovoljiti nekim zahtjevima zaposlenika kako bi se

radna okolina učinila ugodnijom i time olakšao posao (stolice za sjedenje za blagajnom,

klimatizacija, radna oprema i sl.).

83

5. ZAKLJUČAK

Upravljanje ljudskim potencijalima u sebi nerazdvojno ujedinjuje odlike koje imaju presudne

i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost poduzeća. Specifičnost ljudskih

potencijala pri tome je da kvaliteta ljudi, njihove specifične sposobnosti, znanja i vještine

presudno određuju i ograničavaju izbor vanjske, konkurentske strategije i njezinu uspješnu

primjenu i da su mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, kao što su stalno

obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagrađivanje, u neposrednoj funkciji uspješnog provođenja

strategije. Glavno je obilježje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na

budućnost, osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem organizacije i njezinim

poslovnim potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno unapređivanje poslovanja.

Tek u novije vrijeme poduzeća su koncept ljudskih resursa prepoznali kao glavno sredstvo

postizanja uspješnosti, kvalitete, profitabilnosti, učinkovitosti, efikasnosti, efektivnosti i

ekonomičnosti implementiranja postavljenih planova.

Kvalitetu usluge nekog poduzeća u velikoj mjeri određuju i zaposlenici koji je pružaju. Iz tog

razloga periodično treba mjeriti zadovoljstvo zaposlenika različitim aspektima posla.

Poduzeće, osim što postavlja standarde, treba omogućiti svojim zaposlenicima da se ponašaju

u skladu s njima: osigurati usvajanje relevantnih znanja i vještina, mogućnost razvoja i

potrebne uvjete rada.

U ovom radu analizirao se pojam zadovoljstva zaposlenih u ovisnosti s mnogim faktorima.

Istraživanja provedena u ovom radu zasnovana su na spoznajama dosadašnjih istraživanja

zadovoljstva zaposlenih. Istinska težnja poduzeća zadovoljstva svojih zaposlenih je proces

koji omogućava dobrim idejama da postanu stvarnost. Analizom rezultata istraživanja

zadovoljstva zaposlenika saznaje se kakva je atmosfera u poduzeću, visina lojalnosti

zaposlenika, ali također i kvaliteta upravljanja ljudskim potencijalima. Ne smije se zaboraviti

da je zadovoljan zaposlenik produktivan i efikasan.

Iz činjenica koje potkrijepljuju stvarno stanje, istraživanje zadovoljstva zaposlenika u

hrvatskim poduzećima danas predstavlja još nedovoljno istraženo područje. Razlozi mogu biti

kojekakvi: poduzeća smatraju da im ne treba, ne poznaju okidače zadovoljstva, ne obraćaju

pozornost itd. Većina poduzeća još nije spoznala važnost navedenog, što nosi sa sobom da

zaposlenici nemaju dovoljno jasnu percepciju o definiciji zadovoljstva, nedovoljno su

educirani o faktorima zadovoljstva na poslu, te nemaju dovoljno potrebnih informacija kojim

84

bi proširili svoje znanje o važnosti zadovoljstva i samim time se ne odlučuju za slijeđenje

takvih faktora u svom radu, a da i menadžment koji ima saznanja nije sklon slijediti

individualne faktore zadovoljstva u radnom miljeu. Iako postoje pozitivni pomaci u

poznavanju motivacijskih faktora, može se komentirati da je znanje zaposlenika još uvijek na

niskoj razini. Unutar same kategorije postoji dominacija novčanih motivacijskih faktora čemu

su razlog izražena recesijska događanja na hrvatskom tržištu što pridonosi visokom

valoriziranju novca i poistovjećivanja istog sa zadovoljstvom, iz čisto egzistencijalnih

razloga.

U istraživanju zadovoljstva zaposlenika u poduzeću Mali Palit naišlo se na mnoga ograničenja

koja su spriječila da se dobije prava slika zadovoljstva zaposlenika u Malom Palitu, a to su:

izostanak direktnog kontakta anketara sa zaposlenicima, odsutnost nekih zaposlenika zbog

godišenjeg odmora ili zbog bolovanja, i istraživanje je rađeno u veljači, umjesto u ljetnim

mjesecima kada bi se zbog povećanog obima posla dobila relevantnija slika zadovoljstva

zaposlenika. Ono što se ubuduće kod provođenja ovakvih istraživanja treba osigurati je osobni

kontakt anketara sa zaposlenicima, i pokušaj da se anketa podijeli svim zaposlenicima, a ne

samo nekim koji su bili prisutni u vrijeme anketiranja. Najbolji reultati bi se dobili kada bi se

provela dva istraživanja, jedno tijekom zimskih mjeseci, a jedno tijekom ljetnih mjeseci kako

bi se dobila prava slika zadovoljstva radnika koja u ovom poduzeću varira ovisno o turističkoj

sezoni.

Ono što se može preporučiti za poboljšanje zadovoljstva zaposelnika jest da se stvori kontakt

nadređenih i zaposlenika koji su u direktnom kontaktu s kupcima, jer do njih najprije dopiru

svi pozitivni i negativni komentari vezani uz poduzeće i poslovanje. Slušati prijedloge

zaposlenika vezano za poboljšanje načina rada i stvaranje zdravije radne okoline mogu

povećati motivaciju zaposlenika, ako ne materijalno onda barem usmenim priznanjem.

Poduzeće Mali Palit jedno je od vodećih trgovina takvog tipa na otoku Rabu, no vođen

krivim razmišljanjem, postupcima ili stavovima, gubi na ugledu a time i na konkurentnosti.

Poduzeće bi, naime, moglo biti vodeće da u njemu postoji kvalitetan kadar za ljudske

potencijale koji će korigirati greške, sprječavati iste, motivirati zaposlenike, materijalnim i

nematerijalnim putem, koji će, jednom konstatacijom, održavati razinu zadovoljstva u

poduzeću. Zaposlenicima je potrebno dati veće ovlasti, kako bi i oni sudjelovali u procesu

podizanja kvalitete usluge. Zadovoljni zaposlenik, koji uvidi povjerenje od nadređenog, sa

većom će pažnjom obavljati svaki radni zadatak.

85

LITERATURA

A) KNJIGE:

1. Avelini-Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet

za turistički i hotelski menadžment, Sveučilište u Rijeci, Opatija, 2002.

2. Bahtijarević Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,

1999.

3. Bazala, A.: Metode istraživanja tržišta, Progres, Zagreb, 1966.

4. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

5. Buble, M.: Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, 2006.

6. Cerović, Z.: Hotelski menadžment, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija,

Opatija, 2003.

7. Collins, E. G. C., Devanna, M. A.: Izazovi menadžmenta u 21. stoljeću, Gospodarska

misao, Zagreb, 2002.

8. Cooper, D., Robertson, I. T.: Psihologija odabira zaposlenika, Naklada Slap, Zagreb,

2007.

9. Galetić, L., Pavić, I.: Upravljanje plaćama, RriF plus, Zagreb, 1996.

10. Jambre, I., Penić, I. I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski

faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja

poduzeća, OVB Allfinanz, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb, 2008.

11. Janićijević, N.: Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 2008.

12. Lawler, E. E.: Motivation in work organizations, Monterey, CA: Brooks/Cole

Publishing Company, 1973.

13. Marušić, M., Vranešević, T.: Istraživanje tržišta, Adeco, Zagreb, 2001.)

14. Marušić, S.: Motivacija za rad i profesionalni razvoj. Ekonomski institut Zagreb,

Zagreb, 1990.

15. Marušić, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut Zagreb,

Zagreb, 1994.

16. Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, IV. Izmjenjeno i dopunjeno izdanje,

Adeco d.o.o., Zagreb, 2006.

17. Milkovich, G. T., Newman, J. M.: Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedija, Zagreb,

2006.

18. Puljiz, V., Franičević, V.: Rad u Hrvatskoj: Pred izazovima budućnosti, Centar za

demokraciju i pravo Miko Tripalo, Pravni fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Zagreb, 2008.

86

19. Rocco, F.: Istraživanje tržišta – marketinsški pristup, RO „Zagreb“, Samobor, 1988.

20. Spector, P. E.: Job Satisfaction, Application, Assessment, Causes, and Consequences,

Sage publications, 1997.

21. Spector, P. E.: Industrial & Organizational Psychology, Research and Practice, Second

Edition. John Wlley&Sons, Inc., 2000.

22. Steers, R. M., Porter, L.W.: Motivation and Work Behavior, McGraw Hill, New York,

1975.

23. Sutermeister, R. A.: Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb, 1967.

24. Šaban, J., Tadin, H., Posinovec, Z.: Plaće i stimulativno nagrađivanje, Hita-consoulting,

Zagreb, 2002.

25. Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski menadžment,

Opatiija, 2001.

B) ČLANCI:

1. Bakotić, D.: Relationship between Working Conditions and Job Satisfaction: The Case

of Croatian Shipbuilding Company, International Journal of Business and Social Science

Vol. 4 No. 2, 2013., [URL: http://ijbssnet.com/journals/Vol_4_No_2_February_2013/22.pdf],

4.4.2013.

2. Cadwell, D. F., O’Reilly, C. A.: Measuring person-job fi t with a profi lecomparison

process. Jouranal of Applied Psychology, 75(6), 1990.

3. Cooper, C. L., Locke, E. A.: Industrial and Organizational Psychology, Linking Th

eory with Practice, Blackwell Business, Blackwell Publishers Ltd., 2000.

4. Daft, R. L, Marcic, D.: Understanding Management, South Western Thomas Learning,

2001.

5. Davis, K., Newstrom, J. W.: Human Behavior at Work. McGraw-Hill, 1989.

6. Halloran, J., Benton, D.: Applied Human Relations: An organizational approach, Third

Edition, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliff''s, New Jearsey, 1987.

7. Iffaldano, M. T., Muchinsky, P. M.: Job satisfaction and job performance: A meta-

analysis, Psychological Bulletin, 97, 1985.

8. Jones, M. K.: Training, Job Satisfaction and Workplace Performance in Britain:

Evidence from WERS 2000, Labour, Special Issue, 23, 2000.

9. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K.: The job satisfaction - job

performance relationship: A qualitative and quantitative review, Psychological Bulletin,

127, 2001.

87

10. Maslić Seršić, D., Šverko, B., Galić, Z.: Work Values and Job-Related Attitudes in

Croatia: What Changed in Comparison with the 1990s?, Društvena istraživanja, Vol.14

No.6 (80), 2005., [URL:

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=28158], 10.12.2013.

11. Proroković, A., Miliša, Z., Knez, A.: Radne vrijednosti i zadovoljstvo poslom s

obzirom na neke sociodemografske značajke, Acta Iadertina, Sveučilište u Zadru, 2009.,

[URL: http://www.unizd.hr/Portals/41/acta%20jadertina/acta6web.pdf], 15.3.2014.

12. Pupavac, D., Lipovača, S., Sečen, V.: Zadovoljstvo zaposlenika - čimbenik uspješnosti

suvremenih poduzeća, Zbornik radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, Vol.3 No.2,

2012., [URL: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=141115],

10.12.2013.

13. Pupavac, D., Zelenika, R.: Upravljanje znanjem i zadovoljstvom zaposlenika -

čimbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki, Ekonomski pregled, mjesečnik Hrvatskog

društva ekonomista Zagreb, Zagreb, Vol. 54, 2003, 9/10, [URL:

http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=40484], 10.12.2013.

14. Stanišić, N., Guerra, M.: Istraživanje motivacije zaposlenih u Srbiji zasnovano na

konkretnom uzorku, Sigidunum revija, Beograd, Vol. 5 / NO.1., 2010., [URL:

http://www.singipedia.com/content/43-Singidunum-Revija-Vol-6-No-2?page=3], 10.12.2013.

15. Škare, T., Škare, V., Ozretić Došen, Đ.: Mjerenje kvalitete usluge primarne

zdravstvene zaštite SERVQUAL instrumentom, Revija za socijalnu politiku, Vol.17 No.1,

2010., [URL: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=75218],

12.12.2013.

16. Šverko, B.: Ljudski potencijeli: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje, Društvena

istraživanja, Vol.22 No.1, 2013.,

[URL: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=148891], 14.4.2014.

17. Verhofstadt, E., De Witte, H., Omey, E.: Higher educated workers: better jobs but less

satisfied?, International Journal of Manpower, Vol. 28 Iss: 2, 2007., [URL:

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1603024], 10.4.2014.

C) INTERNET:

1. HCPM – Hrvatski centar za poljoprivredni marketing - hcpm.agr.hr/docs/mplan-

istrzista.pdf (15.6.2014.)

88

POPIS ILUSTRACIJA

POPIS SHEMA

Broj Naziv sheme Stranica

1.

2.

3.

4.

5.

Model menadžmenta ljudskih potencijala

Motivacijske kompenzacije

Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti

Osnovne komponente plaće

Organizacijska struktura u poduzeću Mali Palit d.o.o.

11

24

27

30

45

POPIS TABLICA

Broj Naziv tablice Stranica

1.

2.

3.

4.

5.

Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih

Tvrdnje iz anketnog upitnika

Izračun broj uzoraka, aritmetičke sredine varijabli očekivanja i percepcije,

te njihov jaz

ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske

pokazatelje

ANOVA za ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika obzirom na

demografske pokazatelje

25

51

52

70

74

POPIS GRAFIKONA

Broj Naziv grafikona Stranica

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Demografska struktura uzorka prema spolu

Demografska struktura uzorka prema dobi (u godinama)

Veličina poduzeća u kojima rade ispitanici

Stupanj obrazovanja ispitanika

Prosječne procjene važnosti i ostvarenosti karakteristike posla

Procjene ostvarenosti karakteristika posla obzirom na stupanj obrazovanja

Sigurnost na poslu

36

37

38

38

40

41

54

89

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen

Visina plaće

Kvaliteta međuljudskih odnosa

Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu

Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom osobom

Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe

Razumijevanje mojih privatnih obveza i problema od strane nadređenih

Podrška od strane nadređenih u mom profesionalnom usavršavanju i

daljnjem obrazovanju

Priznanje za dobro obavljen posao

Objektivno vrednovanje radnog učinka

Dobra organizacija rada

Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za rad)

Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...)

Fiksno radno vrijeme

Mogućnost rada u mjestu življenja

Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora

Mogućnost profesionalnog napredovanja

Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla

Stupanj važnosti tvrdnji prema zaposlenima u poduzeću Mali Palit

Histogram za varijablu DOB u poduzeću Mali Palit

Histogram za varijablu SPOL u poduzeću Mali Palit

Prikaz varijable ZANIMANJE u poduzeću Mali Palit

Dužina radnog odnosa u poduzeću Mali Palit

ANOVA za varijable zadovoljstva zaposlenika obzirom na demografske

pokazatelje

Fizički uvjeti rada – prosječna ocjena prema spolu

Fizički uvjeti rada - prosječna ocjena zaposlenika prema zanimanju

Ukupni pokazatelj zadovoljstva zaposlenika s obzirom na demografske

pokazatelje

Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema dobi

Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema spolu

Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema razini obrazovanja

54

55

55

56

57

57

58

58

59

60

60

61

62

62

63

63

64

64

66

67

68

68

69

72

73

73

74

75

75

76

90

38.

39.

Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema zanimanju

Ocjena zadovoljstva zaposlenika prema dužini radnog odnosa

76

77

II

PRILOZI

Prilog: Anketa na temu „Zadovoljstvo zaposlenika“.

Poštovani/a,

ova anketa se provodi radi empirijskog istraživanja na temu ''Zadovoljstvo

zaposlenika'', te radi poboljšanja uspješnosti rada i organizacijske klime u poduzeću

Mali Palit d.o.o. Namjenjena je zaposlenima u poduzeću Mali Palit d.o.o. Anketa je

anonimna i podaci iz nje ni na koji način neće biti zloupotrijebljeni. Molimo Vas da

pažljivo popunite ovu anketu. Zahvaljujemo na suradnji i vašem vremenu.

(zaokružite):

1. SPOL: M Ž

2. STAROSNA DOB (u godinama):

16 - 25 26 – 35 36 – 45

46 - 55 56 – 65 65 >

3. ZANIMANJE (u poduzeću u kojem radite):

____________________________________________________

4. OBRAZOVANJE: OŠ SŠ VŠ MAG

5. Koliko Ste dugo zaposleni na trenutnom radnom mjestu? (napišite u godinama)

_____________________________________________ ili prekrižite:

samo sezonski 3 do 6 mjeseci 6 do 12 mjeseci 1 do 3 godine

3 do 5 godina 5 do 7 godina 7 do 10 godina više od 10 godina

III

1-uopće mi nije važno, 2-nije mi važno, 3-niti mi je važno, niti mi je nevažno, 4-važno mi

je, 5-izrazito mi je važno

Br.

Koliko su Vam važne sljedeće karakteristike

radnog mjesta? (prekrižite)

1 – najmanje važno

5 – najviše važno

1. Sigurnost radnog mjesta. � � � � �

2. Dobra reputacija poduzeća u kojem sam zaposlen. � � � � �

3. Visina plaće. � � � � �

4. Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću općenito. � � � � �

5. Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu. � � � � �

6. Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom

osobom. � � � � �

7. Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe. � � � � �

8. Razumijevanje mojih privatnih obaveza i problema od

strane nadređenih. � � � � �

9. Podrška od strane nadređenih u mom daljnjem

obrazovanju. � � � � �

10. Priznanje za dobro obavljen posao. � � � � �

11. Objektivno vrednovanje radnog učinka. � � � � �

12. Dobra organizacija rada. � � � � �

13. Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za

rad). � � � � �

14. Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...). � � � � �

15. Fiksno radno vrijeme. � � � � �

16. Mogućnost rada u mjestu življenja. � � � � �

17. Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora. � � � � �

18. Mogućnost profesionalnog usavršavanja. � � � � �

19. Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja

efikasnosti posla. � � � � �

IV

1-uopće nisam zadovoljan ..... 5- izrazito sam zadovoljan

Br.

Odredite stupanj zadovoljstva radnim mjestom na kojem

ste trenutačno zaposleni. (prekrižite)

1 – najmanje

zadovoljan

5 – najviše

zadovoljan

1. Sigurnost radnog mjesta. � � � � �

2. Dobra reputacija poduzeća Mali Palit � � � � �

3. Visina plaće. � � � � �

4. Kvaliteta međuljudskih odnosa u poduzeću općenito. � � � � �

5. Uvažavanje i podrška od strane kolega na poslu. � � � � �

6. Mogućnost direktne i otvorene komunikacije s nadređenom

osobom. � � � � �

7. Profesionalno znanje i osobne kvalitete nadređene osobe. � � � � �

8. Razumijevanje mojih privatnih obaveza i problema od

strane nadređenih. � � � � �

9. Podrška od strane nadređenih u mom daljnjem

obrazovanju. � � � � �

10. Priznanje za dobro obavljen posao. � � � � �

11. Objektivno vrednovanje radnog učinka. � � � � �

12. Dobra organizacija rada. � � � � �

13. Opremljenost radnog mjesta (oprema i alati potrebni za

rad). � � � � �

14. Fizički uvjeti rada (temperatura, osvjetljenje, čistoća...). � � � � �

15. Fiksno radno vrijeme. � � � � �

16. Mogućnost rada u mjestu življenja. � � � � �

17. Fleksibilno korištenje godišnjeg odmora. � � � � �

18. Mogućnost profesionalnog napredovanja. � � � � �

19. Mogućnost predlaganja inovacija u svrhu poboljšanja efikasnosti posla.

� � � � �

V

Prostor za upis bilo kakvih primjerbi ili pohvala u vezi radnog mjesta na kojem radite

što nije obuhvaćeno anketom (primjerice: financiranje sanitarne knjižice, korištenje

godišnjeg odmora i slobodnih dana, fizički uvjeti rada, uniforme zaposlenih...):

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ZA

POTREBE ISPITIVANJA ZADOVOLJSTVA izradila samostalno pod voditeljstvom doc.

dr. sc. Lare Jelenc. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu

na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim

bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Student