SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

VALENTINA JANDROKOVIĆ

STRATEŠKO USMJERENJE PODUZEĆA HRVATSKE

AUTOCESTE D.O.O. ZAGREB

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

STRATEŠKO USMJERENJE PODUZEĆA HRVATSKE

AUTOCESTE D.O.O. ZAGREB

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški menadžment

Mentor: Prof. dr. sc. Ivan Mencer

Studentica: Valentina Jandroković

MB: 24444/Bjelovar

Smjer: Ekonomika poduzetništva

Rijeka, veljača 2013.

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD 5

2. STRATEŠKI MENADŽMENT PODUZEĆA 7

2.1. Pojam i značenje strategije i strateškog planiranja 7

2.2. Faze strateškog planiranja 10

2.2.1. Okolina poduzeća 10

2.2.2. Oblikovanje strategija 15

2.2.3. Postavljanje organizacijskog usmjerenja 22

2.2.4. Vizija poduzeća 22

2.2.4.1. Oblikovanje vizije poduzeća 23

2.2.4.2. Izjava o viziji poduzeća 27

2.2.5. Misija poduzeća 29

2.2.5.1. Sadržaj misije 30

2.2.5.2. Formiranje izjave o misiji 31

2.2.6. Ciljevi poduzeća 32

2.2.6.1. Utjecaj interesnih grupa na oblikovanje ciljeva 32

2.2.6.2. Područja postavljanja dugoročnih ciljeva 33

2.2.6.3. Značajke dugoročnih ciljeva 35

2.2.6.4. Konflikti među ciljevima 36

3. PLANIRANJE STRATEGIJE U HRVATSKIM AUTOCESTAMA d.o.o. 39

3.1. Gospodarski značaj autocesta u RH 39

3.2. Analiza postojećeg stanja u Hrvatskim autocestama d.o.o. 42

3.3. Čimbenici odabira načina korištenja autocesta 44

3.4. Vizija, misija i ciljevi HAC-a 50

3.5. Postavljanje organizacijskog usmjerenja u Hrvatskim autocestama 52

3.5.1. Prihodi 53

3.5.2. Rashodi 55

3.5.3. Plan građenja 59

3.5.4. Plan održavanja 60

3.5.5. Politika plaća i broj zaposlenih 62

3.6. Strateški ciljevi u funkciji strateškog planiranja poduzeća HAC 63

4

4. ZAKLJUČAK 72

LITERATURA 76

POPIS TABLICA

POPIS ILUSTRACIJA

5

1. UVOD

Korištenje autocesta posljednjih nekoliko godina ima tendenciju rasta a glavni razlog tome

je brže i sigurnije putovanje, ali i sve više izgrađenih kilometara autoceste u Republici

Hrvatskoj što omogućuje jednostavnije korištenje istih. Hrvatske autoceste jedne su od

najboljih u Europi, te obuhvaćaju sve veći broj korisnika iz razloga što su isti prepoznali

kvalitetu i prednosti korištenja „proizvoda“ koji im omogućuje brže i sigurnije putovanje,

što je osnovni cilj svake prometnice, što brže i sigurnije omogućiti prijevoz od točke A do

točke B. Određivanje i izbor poslovne strategije, iznimno je važna zadaća poduzeća. Ova

razina strateškog menadžmenta predstavlja proces kojim se nastoji osigurati dugoročna

orijentacija u razvoju, trajnosti i stabilnosti poslovanja. Ona mora biti fleksibilna i u skladu

s dinamičnom okolinom i objektivnim mogućnostima koje se pružaju za stjecanje

prednosti pred konkurencijom. Glavni indikatori usmjerenja poduzeća ili određenja

pravaca poduzeća su vizija, misija i ciljevi poduzeća. Vizija obično označuje predodžbu,

odnosno zamisao nekoga budućeg stanja ili događaja. Misija je svrha za koju ili razlog

zbog kojega poduzeće postoji. Ona govori što poduzeće osigurava društvu - ili usluge ili

proizvode. Ciljevi su konačni rezultati planiranih aktivnosti - iskazuju što poduzeće treba

ostvariti, u kojem opsegu i kada to treba ostvariti. Iz njih proizlaze sve aktivnosti, odnosno

faze procesa planiranja koje iza njih slijede (definiranje strategije, planova te postizanje

ciljeva). Postavljanje planova sljedeći je postupak koji je potrebno poduzeti kako bi se

ostvarili organizacijski ciljevi. Poduzeća često shvate važnost planiranja, odnosno

postavljanja jasne misije, definiranja ciljeva, razvijanja strategija i planova, tek kada

nastupe problemi. Sustavno planiranje u tom slučaju može pomoći poduzeću da se

''izvuče'' iz krize, međutim čekati da nastupe problemi kako bi se počelo sa promišljanjem

o smjeru i načinu poslovanja tj. strateškim usmjerenjem poduzeća je neodgovorno i

neozbiljno. Promišljati o strateškom usmjerenju poduzeća potrebno je stalno, a ne samo

kada se to čini jedinim izlazom iz problema. Sukladno iznesenom, definiran je problem

istraživanja: nedostatak promišljanja o strateškom usmjerenju poduzeća, tj. definiranja

ciljeva i razvijanja strategija otežava dugoročno planiranje poslovanja poduzeća što

implicira mnogobrojne štetne posljedice i propuštene mogućnosti. Prethodno naveden

problem istraživanja određuje predmet istraživanja: analizirati misiju, viziju i ciljeve

Hrvatskih autocesta d.o.o. uz utvrđivanje planova budućeg strateškog usmjerenja na

tržištu.

6

Osnovna svrha diplomskog rada je ukazati na značaj strateškog usmjerenja poduzeća tj.

važnost identifikacije strateških ciljeva za strateško planiranje poduzeća. Glavni cilj

istraživanja je utvrditi strateško usmjerenje poduzeća i identificirati strateške ciljeve. Rad

se sastoji od četiri međusobno povezanih djelova. Prvi dio, UVOD, sadrži problem i

predmet istraživanja. U uvodnom djelu je još iznesena svrha i cilj istraživanja te je

prezentirana struktura rada. STRATEŠKO PLANIRANJE PODUZEĆA je naslov drugog

dijela. U njemu je definiran pojam i značenje strategije i strateškog planiranja, prikazane

su faze strateškog planiranja; postavljanje organizacijskog usmjerenja, vizija, misija te

ciljevi poduzeća. U trećem dijelu, koji ima naslov PLANIRANJE STRATEGIJE U

HRVATSKIM AUTOCESTAMA, analizirano je postojeće stanje, vizija, misija i ciljevi,

organizacijsko usmjerenje u Hrvatskim autocetsma te predstavljene gospodarske

regionalne nejednakosti unutar Hrvatske. Također, analizirani su strateški ciljevi te

strateški planovi poduzeća Hrvatske autoceste. U posljednjem dijelu, ZAKLJUČKU,

izložena su zaključna razmatranja povezana s postavljenom hipotezom.

7

2. STRATEŠKI MENADŽMENT PODUZEĆA

Strateško planiranje je relativno mlada znanstvena disciplina, koja je privukla pozornost

mnogih istraživača, pri čemu su se razvile mnoge definicije i metode strateškog planiranja.

Osnovni cilj strateškog planiranja je da jasno utvrdi prirodu i karakter organizacije i

upravlja njenim razvojem u budućnosti. Kroz proces strateškog planiranja utvrđuju se

ciljevi, prioriteti i strategiji, te definira mjere za procjenu uspješnosti ostvarenja tih ciljeva.

2.1. Pojam i značenje strategije i strateškog planiranja

Pojam strategija (engl. strategy) potječe od starogrčke riječi strategos, kojom se

obilježavalo pojedinca s visokim vojnim činom, danas poznatijim kao general. Značenje te

riječi uviđa se iz pojmova od kojih je nastala: stratos (vojska) i agein (voditi), što znači

„umijeće vođenja vojske“. Dok se pod ratom podrazumijevala oružana borba, izraz

strategija bio je dovoljan da se njime podrazumijeva političko i vojno planiranje i vođenje

rata, odnosno oružane borbe. Istodobno, ona podrazumijeva i umjetnost, nešto kreativno,

prožeto intelektualnošću. Povijesno gledajući vidljivo jest da je svako planiranje budućih

(ratnih) događaja koje dovode do unaprijed zadanih ciljeva temeljeno na unaprijed

postavljenim načelima do kojih se došlo pažljivim proučavanjem vođenih ratova i

procjenom uzroka pobjeda i poraza. Među najpoznatijima svakako jesu principi kineskog

generala Sun-tzua i 115 Napoleonovih načela vođenja operacija. Suvremena vojna

doktrina Sjedinjenih Država ima devet principa, a Velika Britanija i Rusija deset.

Najznačajniji principi, prisutni u svim doktrinama, jesu: cilj koji se želi postići, priroda

napada, kooperacija između jedinica komande, koncentracija sile napadača, organizacija i

kvaliteta raspoložive opreme i ljudstva, razvrstavanje snaga i mogućnosti kretanja,

iznenađenje, sigurnost i jednostavnost. Temeljna veličina strategije, odnosno strateškog

planiranja jest državna politika (Mencer, 2003, str. 26). Strategija koja je usvojena i kao

takva prihvaćena najčešće je vrlo jednostavna, međutim put prema toj jednostavnosti u

dosta slučajeva naglašeno je složen.

8

Novije se značenje pojma strategija znatno razlikuje od svojega prvobitnog etimološkog

smisla, prvenstveno stoga što se promijenilo i definiranje rata, pod kojim se smatra totalno

suprotstavljanje zaraćenih strana u svim sferama društvenog života, od kojih je oružana

borba bitan, ali ne i jedini sadržaj.

Novija međunarodna kretanja pokazuju da je očuvanje političke i ekonomske slobode i

nezavisnosti ili njezino gubljenje moguće i bez rata, te se tako proširuje smisao strategije

jer se ona konstantno mora baviti problemima realizacije ciljeva i u miru. Iako je izvorno

nastala u vojnoj doktrini, strategija se kao pojam počinje pojavljivati i u poslovnoj sferi

tijekom prošlog stoljeća, gdje se nastavljaju koristiti neki termini iz vojne strategije: napad,

obrana, stvaranje saveza; međutim, s golemom razlikom s obzirom da su ratovi u politici

povremeni a u gospodarstvu trajni procesi.

U poslovnom smislu strategija se može definirati kao plan, obrazac ponašanja, konkurentni

položaj i (ili) perspektivu kojima se integriraju glavni ciljevi, politike i slijed akcija

poduzeća u kohezivnu cjelinu (Bahtijarević-Šiber, 2001, str. 544). Stoga je strategija

poduzeća glavni organizacijski plan poduzeća u ostvarivanju zacrtanih ciljeva; skup akcija

usmjerenih postizanju trajnije prednosti poduzeća nad konkurencijom, unapređenje

vlastitog položaja prema potrošačima ili poboljšanjem alokacije resursa, ali i

respektiranjem socijalnog okruženja i utjecaja državnih institucija (Baletić, 1995, str. 858).

Vjerojatno je pojam strategija jedan od najkorištenijih pojmova u poslovnoj ekonomiji koji

različiti autori različito definiraju. Za jednu grupu autora strategija predstavlja vještinu i

umijeće vođenja poduzeća, dok je drugi gledaju kao umjetnost i znanost raspoloživih

resursa. Neki autori strategiju definiraju kao specifičan odgovor poduzeća na impulse iz

njegovog okruženja, a za neke je ona program ili plan akcija koji dovode poduzeće do

ostvarenja zadanih ciljeva.

Određivanje i izbor poslovne strategije, iznimno je važna zadaća inventivnog menadžera.

Ova razina strateškog menadžmenta predstavlja proces kojim nastojimo osigurati

dugoročnu orijentaciju u razvoju, trajnosti i stabilnosti poslovanja. Ona mora biti elastična

i u skladu s dinamičnom okolinom i objektivnim mogućnostima koje se pružaju za

stjecanje prednosti pred konkurencijom.

9

Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i

četrdesetih godina ovoga stoljeća razvili pristup po kojemu se poslovanje poduzeća više ne

može temeljiti samo na proizvodnim mogućnostima, već i na poštivanju uvjeta koje stvara

okolina. Strategija predstavlja način kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se

iskoristile prednosti pogodnih okolnosti za minimiziranje teškoća pri stvaranju željenih

učinaka. Drugim riječima, strategija daje odgovore na pitanja (Perkov, 2008, str. 49):

· Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?

· Kako rasporediti resurse?

· Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se javlja poduzeće u

smislu zadovoljavanja potreba kupca?

· Kako pozicionirati poduzeće i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjeći

poteškoće?

· Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača funkcionalni i operativni dio

poduzeća?

Uočljivo je kako strategiju nije moguće jednostavno niti lako definirati, međutim može se

reći kako je ona znanost i vještina planiranog kontinuiranog korištenja raspoloživih resursa

i poduzimanja iterativnih akcija uz uvažavanje vanjske i unutarnje okoline, te vremenske

komponente s potrebnim korektivnim radnjama u funkciji postizanja cilja.

Strateško upravljanje odnosno strateški menadžment pojavljuje se kao pojam u literaturi

sredinom 70-ih godina. Slično kao i kod strategije, tako i kod strateškog upravljanja

postoji više pristupa i definicija ovisno o kojim autorima je riječ. Prvi autor, ne-

gospodarstvenik, koji je obradio temu strateškog planiranja bio je Alfred D. Chandler, Jr..

On strategiju definira kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i usvajanje

pravaca akcije te alociranje potrebnih resursa za ostvarivanje zadanih ciljeve (Chandler,

1963). Strateški menadžment je proces kojim menadžeri postavljaju misiju organizacije,

temeljne dugoročne ciljeve organizacije, razvijaju strategije za postizanje tih ciljeva, te

poduzimaju sve potrebno za provedbu planova kojima se žele ostvariti postavljeni ciljevi

(Bahtijarević-Šiber, 2001, str. 556). Ansof promatra strateško upravljanje kao trajan proces

prilagođavanja poslovnog sustava okruženju i njegova utjecaja na to okruženje, a u skladu

sa svrhom odnosno misijom i ciljevima toga sustava.

10

Isti autor strategiju smatra zajedničkom niti između poslovnih aktivnosti, proizvoda i

tržišta. Objektivna nužnost napuštanja paradigme zakona J. B. Saya kako proizvodnja

sama sebi osigurava tržište i rezultati istraživanja konjunkturnih ciklusa jesu osnovni

razlozi koji su doveli do toga da poduzeća počinju u rukovođenju primjenjivati strateški

pristup.

Nakon velike ekonomske krize (1929-1933.) poduzeća su shvatila kako poslovanje više ne

mogu temeljiti isključivo na svojim proizvodnim mogućnostima, već moraju uvažavati

utjecaj poslovne okoline i mogućnost plasmana. Povijesno promatrajući, postoji pet

evolucijskih razdoblja povezanih sa strateškim upravljanjem:

· razdoblje financijskog upravljanja,

· razdoblje klasičnog planiranja,

· razdoblje strateškog planiranja,

· razdoblje strateškog upravljanja,

· današnje razdoblje strateškog upravljanja ranim upozorenjem.

U prvom razdoblju upravljalo se planiranjem na osnovi prošlih događaja na koje se

nastavlja strateško planiranje s kojim se teži, na osnovu tržišta i položaja poduzeća na

njemu, uz pomoć raznih analiza i vlastitih sposobnosti odrediti strateški plan.

Karakteristika današnjeg razdoblja jest strateško upravljanje ranim upozorenjem koje

počiva na pojavi strateških diskontinuiteta.

2.2. Faze strateškog planiranja

2.2.1. Okolina poduzeća

Okolina poduzeća podrazumijeva ukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav te

izravno ili neizravno imaju utjecaj na njegovo poslovanje. To je dio vanjskog svijeta s

kojim ona dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih faktora koji utječu na poduzeće, na njeno

oblikovanje i ponašanje, te na ponašanje njezinih članova. Ona je beskonačna i pod njom

se podrazumijeva sve što je izvan poduzeća (Weihrich, Koontz, 1998, str. 146).

11

Temeljna potreba nužna za kreiranje i realizaciju poslovne politike proizlazi iz potrebe

poznavanja okoline. Poslovanje poduzeća nije samo posljedica internog razmišljanja

poslovodstva na temelju uočene snage i slabosti poduzeća, već i spoznaje o mogućnostima

i ograničenjima koje pruža njegova okolina (Mencer, 2003, str. 44). Okruženje poduzeća

”predstavlja ukupnost činitelja koji utječu na ostvarivanje strategije razvoja poduzeća, a

menadžment na njih ne ostvaruje nikakav ili pak neznatan utjecaj” (Baletić, 1995, 616).

Okolina poduzeća se u ranim konvencionalnim teorijama managementa (poput

univerzalističke teorije) definirala kao vanjska dinamika kojoj se poduzeće treba

prilagoditi, ali koju ne može mijenjati (Buble, 1997, str. 143). Današnje okruženje

zahtijeva od poduzeća visoku fleksibilnost, sposobnost brzog djelovanja kako u cjelini,

tako i pojedinih njegovih dijelova. U ovisnosti o tome kako poduzeće prepoznaje prijetnje

ili opasnosti, odnosno prilike i pogodnosti, ovisit će i njegova reakcija odnosno odgovor.

Poduzeće najčešće na utjecaje koji dolaze iz njegove okoline odgovara na dva načina

(Buble, 1997, str. 78):

· ”strateškim odgovorom”, odnosno izborom adekvatne strategije,

· ”promjenom u poduzeću”, odnosno preoblikovanjem postojeće i oblikovanjem

nove strukture poduzeća.

Okolina poduzeća dijeli se na eksternu, odnosno vanjsku, i internu, odnosno unutarnju

okolinu.

Eksterna ili vanjska okolina poduzeća obuhvaća one dimenzije ili dijelove okoline koji

indirektno utječu na poduzeće. U današnje vrijeme karakteristična je po brzim, burnim i

neočekivanim promjenama na koje poduzeće mora reagirati i djelotvorno odgovoriti.

Kotler prijetnju okoline promatra kao izazov postavljen nepovoljnim trendom ili razvojem

u okolini koji bi pozicije poduzeća doveo do erozije kada ne bi bilo odlučne akcije (Buble,

1997, str. 78).

12

Poduzeća u svakom trenutku trebaju biti sposobna i spremna ublažiti udarce budući da

okolina, kao vanjski čimbenik poduzeća, djeluje bez najave, iznenada, pa i onda kada to

poduzeće najmanje očekuje, odgovor na takvo djelovanje okoline mora biti brz i bez

suvišnih čekanja (Buble, 1997, str. 79). Polazeći od Wheelen-Hungerovog modela

prikazanog na slici 1., ova se okolina može podijeliti na dva ključna segmenta:

· opća ili socijalna okolina,

· poslovna okolina ili okolina zadatka.

Slika 1: Eksterna okolina poduzeća – ključne dimenzije i dijelovi opće ili socijalne okoline i poslovne okoline ili okoline zadatka

IZVOR: Buble, et.al., 1997, str. 102.

Opća ili socijalna okolina predstavlja onaj dio vanjske okoline koji je udaljen od poduzeća

pa stoga na nju teško može utjecati, a predstavljena je putem pet ključnih tipova (Buble,

2005, str. 19):

· prirodno-ekološka okolina obuhvaća materijalne i demografske resurse, od sirovina

do ljudi kao ključnoga resursa;

13

· znanstveno-tehnološka okolina predstavlja znanstvena i tehnološka dostignuća čije

je praćenje i poznavanje pretpostavka za ulaganje u istraživačko-razvojnu

djelatnost i usvajanje novih tehnologija;

· ekonomska okolina jest najvažniji okvir za poslovanje poduzeća jer se kroz nju,

indirektno, očituju svi aspekti utjecaja na poduzeće;

· političko-pravna okolina jest regulator društveno-ekonomskih odnosa, kako

političkog sustava u kojem poduzeće djeluje, tako i u širim političko gospodarskim

okvirima;

· sociokulturna okolina označava karakteristike i utjecaje društvenih slojeva.

Poslovna okolina ili okolina zadatka za razliku od opće okoline puno je bliža poduzeću, a

čine je sudionici iz njegove neposredne blizine koji bitno utječu na njegovo poslovanje,

stoga ne čudi da su poduzeća više orijentirana na ovu okolinu s kojom su u dnevnom

doticaju i o kojoj imaju više potrebnih informacija. Poslovna se okolina sastoji od devet

ključnih dijelova: dobavljači, kupci potrošači, konkurenti, dioničari, zaposlenici i sindikati,

kreditori, državne organizacije, društvena poduzeća i strukovna udruženja. Analiza

eksterne okoline ima za zadatak kontinuirano pratiti i prikupljati sve relevantne

informacije koje mogu utjecati na poduzeće s obzirom da je ono s okolinom u stalnoj

interakciji. Nužno je uočavati sadašnje i buduće prilike i prijetnje koje mogu utjecati na

sposobnost poduzeća da ostvari svoje ciljeve (Buble, 2005, str. 20).

Interna okolina jest onaj dio ukupne okoline poduzeća koji se nalazi u njemu samome, te

se u potpunosti nalazi pod utjecajem poduzeća. Povijesno gledajući, u prošlosti se puno

više pažnje poklanjalo upravo internoj okolini, njezinim karakteristikama i ključnim

stavkama, jer se smatralo kako zapravo unutarnje snage bitno utječu na uspješnost

poslovanja. S obzirom na promjene okoline u novije vrijeme koje karakteriziraju

dinamičnost, složenost, nepredvidljivost i neizvjesnost fokus pažnje se pomicao s interne

prema eksternoj okolini. Iskoristiti povoljne prilike iz eksterne okoline ili odgovarajuće

reagirati na njezine prijetnje, kao i iskoristiti unutarnje snage moguće je uz ključne

dimenzije ili djelovanje interne okoline.

14

Interna okolina dijeli se na tri glavna dijela (Buble, 2005, str. 21):

· organizacijsku strukturu,

· organizacijsku kulturu,

· organizacijske resurse.

Organizacijska struktura jest najvažniji dio unutarnje okoline poduzeća jer se njezinim

pravilnim izborom i oblikovanjem u uvjetima u kojima poduzeće djeluje omogućuje

najbolje iskorištenje vlastitih snaga i vanjskih prilika. Njezina se važnost naglašava i

činjenicom da je mnogi teoretičari nazivaju anatomijom poduzeća, a analogija se uočava

jer se i na poduzeće može gledati kao na specifičan živi organizam koji se rađa, živi, stari i

umire (Buble, 1997, str. 103). Weihrich i Koontz smatraju kako struktura poduzeća sa

svojim sustavom delegiranja treba biti oblikovana da pomogne menadžerima u ostvarenju

ciljeva i donošenja odluka nužnih za oživotvorenje planova (Weihrich, Koontz, 1998, str.

184). Struktura poduzeća slijedi postavljene ciljeve koji su proizašli iz strategije, odnosno

struktura slijedi strategiju. Kotler smatra da poduzeće najprije treba odlučiti o budućem

pravcu razvoja, a zatim razviti strukturu poduzeća i sustave da to provede (Kotler, 1988,

str. 38). Ona nije statičnog karaktera, već dinamičnoga s obzirom da se događaju stalne

promjene pa se i struktura poduzeća mijenja u zavisnosti od utjecajnih čimbenika

poduzeća, koji izazivaju potrebu za promjenama (Sikavica, Novak, 1999, str. 140).

Kultura poduzeća jest način ponašanja zaposlenika koji usvajajući određen sustav

vrijednosti, prihvaćajući zadane norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i

tradiciju, doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeću (Buble, 2006, str. 80).

Resursi poduzeća jesu konkretna sredstva pomoću kojih poduzeće funkcionira, a čine ih:

fizički, ljudski, informacijski i financijski. Analiza interne okoline, odnosno analiza snaga i

slabosti, omogućuje poduzeću da poduzima akcije u cilju jačanja svojih snaga, odnosno

umanjenje i eliminaciju svojih slabosti. Snage i slabosti jesu ključna obilježja interne

okoline poduzeća, a zajedno sa prilikama i prijetnjama iz eksterne okoline predstavljaju

glavne stavke SWOT analize.

15

2.2.2. Oblikovanje strategija

Analiza stanja je faza kojom se stvara jasna i potpuna slika poslovne situacije promatrajući

je eksterno i interno. Analiza stanja ima za cilj utvrditi ključne faktore utjecaja na sadašnji

i budući razvoj poduzeća, a time i na izbor njegove strategije. U dobro postavljenom

poduzeću multipliciraju se snage, a neutraliziraju slabosti. Poslovanje se promatra s raznih

aspekata: financijska pozicija, tržišna pozicija, pozicija temeljnih vrijednosti, pozicija

ljudskih resursa, pozicija informacijske tehnologije, pozicija dobavljača, pozicija kupca,

pozicija konkurencije, pozicija proizvoda/usluga. Za analizu stanja primjenjuju se razne

analitičke metode za interpretaciju podataka o poduzeću i njezinu okruženju.

SWOT analiza (engl. Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats) je integralni

analitički okvir za analizu vanjske i unutarnje okoline poduzeća. Pomoću ove analize

dobivaju se relevantne informacije o snagama i slabostima samog poduzeća te prilikama i

prijetnjama u okolini u kojoj djeluje u trenutku utvrđivanja polaznog stanja i utvrđivanja

svoje budućnosti. Strateški cilj može se dostići optimalnom upotrebom unutarnjih snaga i

korištenjem prilika u okolini, uz suglasje unutarnjih i vanjskih faktora i utvrđivanja

njihovih implikacija za strategiju. To opet znači da se unutarnje snage i slabosti promatraju

u kontekstu vanjskih prilika i prijetnji, i obratno (Buble, 2006, str. 82).

Snage su ona pozitivna unutarnja svojstva poduzeća koja joj mogu osigurati konkurentsku

prednost (Koontz,, Weihrich, 1988, str. 112). Kao primjer može se navesti motivirano i

sposobno osoblje, kvalitetan menadžment, know-how, jak image, radna i organizacijska

kultura, partnerski odnosi s kupcima i dobavljačima, efikasno upravljanje troškovima,

optimalna alokacija i upotreba raspoloživih resursa.

Slabosti su ona unutarnja svojstva poduzeća koja joj smanjuju konkurentnu sposobnost i

uspješnost (Koontz,, Weihrich, 1988, str. 110). Nedostatak vizije, velik broj unutarnjih

problema, loš image, nedostatak organizacijske kulture, negativan odnos prema

promjenama, nedostatak znanja za promjene, zastarjela tehnologija, neadekvatna alokacija

i upotreba raspoloživih resursa, neadekvatan menadžment.

16

Prilike su oni trenutni ili budući uvjeti i promjene u okolini poduzeća koje ono može

trenutno ili u budućnosti iskoristiti za poboljšanje svoje konkurentnosti i uspješnosti

(Koontz,, Weihrich, 1988, str. 110). To su one šanse koje poduzeće treba prepoznati npr. u

promjenama zakonskih uvjeta, specifičnim potrebama kupaca, novim tehnologijama,

nedostacima konkurencije i svemu onome što u okolini poduzeća omogućava dostizanje

utvrđenog strateškog cilja.

Prijetnje su ona postojeća ili buduća svojstva i uvjeti okoline poduzeća koja imaju ili će u

budućnosti imati negativan utjecaj na konkurentnost ili uspješnost poduzeća (Koontz

Weihrich, 1988, str. 112). To se može odnositi na pojavu novih konkurenata, nepovoljnu

vladinu politiku, nepovoljne zakonske uvjete, pojavu novih supstituiranih proizvoda ili

usluga, pojavu nove tehnologije, promjenu zahtjeva i potreba kupaca.

SWOT analiza omogućava i zahtijeva iscrpnu analizu funkcioniranja svih procesa i

poslovne tehnologije, u zavisnosti od dostignute organizacijske kulture i sposobnosti

raspoloživih resursa. Ona daje detaljnu analizu svega onoga što može generirati

organizacijske snage i slabosti. SWOT analiza pomaže menadžmentu da spozna što može

uraditi bolje i brže od konkurencije. Čak i ako je rezultat analize negativan ona pomaže da

opiše položaj u kojem se poduzeće nalazi i mogućnosti koje mu stoje na raspolaganju

(Koontz Weihrich, 1988, str. 112). Primjer SWOT matrice za utvrđivanje strategije

prikazan je u tablici 1.

Tablica 1: SWOT matrica

INTERNI FAKTORI

Interne prednosti (S)

Npr. prednosti u menadžmentu, proizvodnji, financijama,

marketingu…

Interne slabosti (W)

Npr. slabosti u menadžmentu, proizvodnji, financijama,

marketingu…

EKSTERNI FAKTORI

Eksterne prilike (O)

Npr. tekući i budući ekonomski

uvjeti; političke i socijalne promjene; novi proizvodi, usluge i tehnologije

SO Strategija:

Maxi - Maxi

Potencijalno najuspješnija strategija poduzeća koja koristi eksterne prilike i prednosti koje poduzeće posjeduje.

WO Strategija:

Mini - Maxi

Strategija svladavanja vlastitih slabosti da bi se iskoristile povoljne

prilike u eksternoj okolini poduzeća. Eksterne prijetnje (T)

Npr. nedostatak energije, jaka

konkurencija, nepovoljni ekonomski

uvjeti, politička i socijalna nestabilnost itd.

ST Strategija:

Maxi - Mini Korištenje vlastitih prednosti da bi se

svladale ili izbjegle prijetnje iz okoline

WT Strategija:

Mini - Mini Štednja, likvidacija ili joint venture.

IZVOR: Koontz Weihrich, 1988, str. 112.

17

Razni autori različito razmatraju modele strateškog menadžmenta, odnosno raščlanjuju

upravljački proces. Model L. W. Ruea i P. B. Hollanda sastoji se od četiri dijela: analize

postojećeg stanja, proučavanja očekivanja u budućnosti, utvrđivanje budućeg smjera

razvoja te izvođenja strategije koji uključuje vrednovanje i kontrolu izabrane strategije.

Tek nakon analize postojećeg stanja mogu se proučiti vlastite mogućnosti i odrediti budući

smjer razvoja. Po definiranju ciljeva formiraju se strategijske alternative i izbor

najpogodnije.

Pri određivanju mogućih strategija polazi se od svrhe i ciljeva poduzeća uz uvažavanje

karakteristika okoline. Ackerov model polazi od analize okruženja i njezinih čimbenika

koji su bitni za poslovanje. Kontinuirana analiza okoline (kupaca, konkurencije) treba

omogućiti otkrivanje strateških pritisaka koji djeluju na poduzeće, njegove šanse i izbore.

Kako bi se poduzeće detaljno poznavalo potrebno ga je analizirati prvenstveno kroz

njegovu efikasnost, pod čime se podrazumijevaju financijska, troškovna, kadrovska,

proizvodna i marketinška analiza. Rezultati navedenih analiza koje trebaju dijagnosticirati

strategijske prilike i prednosti te prijetnje i izazove bit će temelj za izbor i donošenje

strategije. T. L. Wheelen i J. D. Hunger raščlanjuju svoj model strateškog upravljanja,

prikazan na slici 2., na četiri faze (Wheelen, Hunger, 1990, str. 12):

1. prva je faza u stvari pretfaza koja se bavi okruženjem i pod njezinim utjecajem se

nastavlja formuliranje strategije,

2. druga faza bavi se formuliranjem strategije tj. definiranjem misije iz koje proizlaze

ciljevi, strategije i poslovne politike,

3. treća faza je implementacija strategije koja uključuje programe, budžete i

procedure,

4. četvrta faza je evaluacija i kontrola koja traži stalno preispitivanje postavljene

strategije.

18

Slika 2: Komponente procesa strateškog upravljanja

IZVOR: Wheelen, Hunger, 1990, str. 84.

F. R. David opisuje strateško-menadžerski model u kojemu se ističu tri faze: formuliranje

strategije, implementacija strategije i njezina evaluacija. Njegov je model raščlanjen na

više podfaza a karakteristika im je visok stupanj integriranosti. U prvoj fazi, u kojoj se

prezentira situacija poduzeća, identificiraju se misije, ciljevi i strategije. U njoj se istražuju

vanjske prilike i prijetnje te unutarnje snage i slabosti uz eventualno revidiranje zacrtane

poslovne misije, te se izabiru dugoročni ciljevi i strategije pomoću kojih će se isti dostići.

U drugoj se fazi određuju kratkoročni ciljevi i politike uz dodjeljivanje potrebnih resursa.

Tijekom treće faze mjere se i ocjenjuju rezultati strateškog upravljanja te se po potrebi

povratnim vezama radi korekcija prethodnih elemenata.

U današnje vrijeme kada su promjene u poslovnom okruženju sve brže, trajnost proizvoda

sve kraća, a ponude su roba i usluga sve veće na ionako zasićenim tržištima, promišljanje i

primjena suvremenoga strateškog upravljanja nameće se kao imperativ. Za razliku od

tradicionalnog planiranja gdje su dominantne varijable bile dugoročnost, stabilnost i

relativna predvidljivost, današnje potrebe strateškog planiranja jesu izuzetna

prilagodljivost naglim promjenama i de facto dnevno valoriziranje i ažuriranje usvojenih

strategija.

19

P. Kotler dozvoljava situaciju u kojoj neki poslovi čak i neće biti profitabilni za

poslovanje, međutim, u danom vremenu poduzeće ih ipak radi te u tom kontekstu smatra

kako je zadatak strateškog planiranja tako prilagoditi poduzeće da obuhvati dovoljno

povoljnih poslova kako bi se održala čak ako bi neki od njezinih poslova bili i štetni

(Kotler, 1988, str.43). Poduzeće koje želi opstati i biti uspješno na tržištu, što

podrazumijeva povećanje vrijednosti za dioničare, mora izvršiti kvalitetnu procjenu

okoline, svoje pozicije u njoj, između nekoliko alternativa izabrati najpovoljniju strategiju,

provoditi je te kontinuirano kontrolirati primjenu i poduzimati eventualne korektivne

radnje sukladno novonastalim spoznajama ili promjenama u okruženju koje bi mogle imati

utjecaja na njezinu budućnost.

Strateško upravljanje jest proces koji utvrđuje temeljne smjernice razvoja poduzeća kao i

potrebne resurse za postizanje zadanih ciljeva. Kako bi se uspješno odredili ciljevi koji će

biti zadatak usvojenoj strategiji, potrebno je realno procijeniti prednosti i nedostatke

poduzeća kao i njezinu strategijsku poziciju na tržištu. Izbor strategije ništa posebno ne

znači ukoliko se ona ne transformira u strateški plan koji se potom implementira u praksi,

te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije (Buble, 2006, str. 162). Strateško se

upravljanje može prikazati u obliku jednadžbe prikazane na slici 3. (Buble, 2006, str. 163):

Slika 3: Proces provođenja strateškog upravljanja

= +

IZVOR: Buble, 2006, str. 163.

O procesu provođenja strateškog upravljanja determinirano strateškim planom odnosno

izborom ciljeva i strategije, načinom implementacije te vrednovanjem i kontrolom

uspješnosti, ovisi dugoročni opstanak poduzeća. Faze strateškog upravljanja su vizija,

misija i ciljevi. Oblikovanje strategija kao dio procesa strateškoga upravljanja uključuje

serije strateških alternativa. Izabrana strategija treba osigurati najbolju ravnotežu između

eksternih prilika i prijetnji i unutrašnjih prednosti i slabosti.

STRATEŠKO

UPRAVLJANJE

STRATEŠKI PLAN

IMPLEMENTACIJA

STRATEŠKIH

CILJEVA

STRATEŠKA

KONTROLA

20

Opća hijerarhija planskih strategija sadrži tri glavne razine (Boone, Kurtz, 1992, str. 148):

1) Korporacijska strategija (razina cjelokupnog poduzeća),

2) Poslovna strategija (razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice -

SBU),

3) Funkcijska strategija (razina poslovnog funkcijskog područja).

Korporacijska strategija pri specifikaciji vrsta poslova u kojima bi se poduzeće trebalo

angažirati usredotočuje se na cijelo poduzeće. Unutar poduzeća definira svrhu i smjer

razvoja njegovih resursa (Boone, Kurtz, 1992, str. 148). Korporacijska strategija je

definiranje svih djelatnosti kojim se poduzeće bavi. Ona je usmjerena na oblikovanje

vizije, misije i ciljeva poduzeća, a u okviru definirane poslovne filozofije poduzeća.

Korporacijska strategija (engl. Corporate Centre Strategy) podrazumijeva i poslovna

spajanja i razdvajanja, razvojne projekte i raspodjelu resursa na pojedine cjeline i projekte.

Ova strategija nije potrebna kada se poduzeće bavi samo jednom djelatnošću.

Korporacijska strategija primarno se bavi s (Boone, Kurtz, 1992, str. 149):

· razvojem portfelja strateških poslovnih područja u poduzeću,

· razvijanjem veza među strateškim poslovnim područjima,

· uravnoteženjem novčanih tokova u okviru poduzeća,

· uravnoteženjem rizika i tokova dobiti u okviru poduzeća.

Korištena na ispravan način ona predstavlja konkurentsku prednost. Ona može imati i

negativan utjecaj na motivaciju i osjećaj osobne odgovornosti menadžera i osoblja

poduzeća, na kreiranje birokratske organizacije te destimulativno djelovati na zdrave i

profitabilne segmente i procese.

Poslovna strategija jest strategija poslovanja s određenom strateškom poslovnom

jedinicom ili skupinom proizvoda. Ona se metodološki nastavlja na strategiju poduzeća i

korporativnu strategiju. Njome se utvrđuju postupci i metode poduzeća radi postizanja

cilja u polju odabrane poslovne aktivnosti.

21

Iz poslovne strategije definiraju se strategije za poslovne funkcije, temeljne poslovne

tijekove i procese, kao i za svaku pojedinu poslovnu jedinicu. Poslovna strategija pomaže

da se (Boone, Kurtz, 1992, str. 150):

· definira smjer kretanja različitih segmenata poslovanja,

· razumije perspektiva kupaca i razlozi njihove kupovine,

· usmjere napori i resursi u pravom smjeru,

· lociraju razlozi (ne)uspješnosti u pojedinim područjima i projektima,

· jasno prikažu nedostajuće vještine,

· diferenciraju dobri i lojalni kupci od onih drugih,

· razvije kultura poduzeća.

Pod funkcijskim strategijama podrazumijevaju se sve one strategije koje su usmjerene na

pojedina poslovna funkcijska područja koja podupiru ostvarivanje korporacijskih i

poslovnih strategija. Funkcijske strategije razrađuju se na razini pojedinih poslovnih

funkcija i strateških poslovnih jedinica. Pod funkcijskim strategijama podrazumijevaju se

(Boone, Kurtz, 1992, str. 151):

· istraživačko - razvojna strategija,

· marketing strategija,

· strategija proizvodnje,

· kadrovska strategija,

· strategija financiranja,

Dostizanje strateškoga cilja uz primjenu prikladne strategije ovisi o cjelini organizacijske

strukture u kojoj postoji hijerarhija ciljeva i strategija, i to od strategijske do operativne

razine. Kod toga svaka organizacijska razina definira svoje strategijske ciljeve i prikladnu

strategiju proizašlu iz interakcije s višom razinom, pa sve do interakcije sa strateškom

organizacijskom razinom. Na operativnoj se razini u pravilu utvrđuju taktički i operativni

ciljevi.

22

2.2.3. Postavljanje organizacijskog usmjerenja

Drugi korak u procesu strateškog menadžmenta je postavljanje organizacijskog usmjerenja

ili određenje pravaca organizacije. Tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se

organizacija kreće: vizija, misija i ciljevi organizacije.

Vizija obično označuje predodžbu, odnosno zamisao nekoga budućeg stanja ili događaja.

Misija je svrha za koju ili razlog zbog kojega poduzeće postoji. Ona govori što poduzeće

osigurava društvu - ili usluge ili proizvode. Ciljevi su konačni rezultati planiranih

aktivnosti - iskazuju što poduzeće treba ostvariti, u kom opsegu i kada to treba ostvariti.

2.2.4. Vizija poduzeća

Iako su definicije različite, opće je prihvaćeno mišljenje da ona označuje poželjnu sliku

budućeg stanja organizacije, mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je realna,

vjerodostojna i privlačna (Perkov, 2008, str. 35).

Vizija (lat. visio predstavlja pojavu, prikaz, misao) kao prva komponenta strateškog

upravljanja znači predodžbu, odnosno zamisao, osobito nekog budućeg stanja ili događaja.

Bez definiranja vizije ne bi se mogla razviti strategija s obzirom da je vizija nužan dio

svake strategije; iracionalna ambicija poduzeća, koja preskače barijere (Privredni vjesnik,

1996, str. 164). To je cjelovita predodžba o budućoj slici poduzeća i putovima njezina

ostvarenja koja mora biti ostvariva u sagledivu vremenu, ne smije biti utopija, mora trajno

mijenjati postojeće stanje, odnosno to je iskaz i filozofija o tome kamo želi poduzeće

(Bahtijarević-Šiber, 2001, str. 643). Predstavljajući sliku idealne budućnosti poduzeća

vizija se definira kao jasna ideja budućih događaja tj. dugoročni željeni rezultat. Ralph D.

Stacey pod vizijom podrazumijeva kvalitativnu, općenitu sliku realno shvaćenog budućeg

stanja, odnosno vizije su pretpostavke o određenom budućem vremenskom razdoblju

prema kojemu se testiraju današnje odluke (Stacey, 1993, str. 234).

23

U novije vrijeme određeni autori povezuju viziju, misiju i ciljeve kao jednu cjelinu koju

nazivaju „strateška namjera“ (engl. strategic intent) zbog izuzetne međusobne povezanosti

i međuzavisnosti (Stacey, 1993, str. 234). Vizija nije deklarirani skup želja već je to izražaj

željene prilike u budućnosti, dovoljno široko shvaćene i opisane kako bi bila jasna i

prihvatljiva svima zaposlenicima. Nije poželjno da ona bude produkt promišljanja

vrhovnog menadžmenta ni određene grupe stručnjaka, već naprotiv, ona treba biti pogled

na budućnost koju shvaćaju, prihvaćaju i provode svi zaposlenici. Njezin smisao jest u

tome da inspirira zaposlenike i budi u njima osjećaj motivacije i zadovoljstva poslom koji

obavljaju želeći da zajednička vizija postane njihova sutrašnja stvarnost. Vizija treba

pomoći poduzeću da sagleda sebe u budućnosti, da se za nju počne pripremati i mijenjati

trenutačnu strukturu u polaznu za potrebe vizije. Struktura koja je nužno vezana za viziju i

strategiju mora biti dovoljno fleksibilna i sposobna za promjene, a to će joj omogućiti

njezini dinamizirajući elementi koji će moći reagirati i u sadašnjem trenutku i u

nepredvidivoj budućnosti. Vizija ne predstavlja cilj već zvijezdu vodilju prema cilju koji se

nalazi u budućnosti. Prilikom formuliranja vizije, odnosno kako to neki autori nazivaju

„Iskaza vizije“, treba znati razlučiti u mnoštvu konkretnih karakteristika one ključne koji

će determinirati pravac što vodi poduzeće u poželjnu budućnost. Ona je organizacijska,

usmjeravajuća sila koja kanalizira pozitivnu energiju zaposlenika u pozitivnom pravcu.

Prilikom oblikovanja vizije, koja treba biti snažna, uspješna i izazovna, potrebno je poći od

pitanja koji će pomoći u sagledavanju budućnosti o kojoj vizija govori. Collins i Porras

smatraju da se vizija sastoji od temeljne ideologije koja definira zašto poduzeće postoji i

vizionarske budućnosti koja smiono postavlja dugoročni cilj (Collins, Porras, 1996, str.

160).

Nakon donošenja vizije ostaje jednako težak, ako ne i teži zadatak: njezino zaživljavanje u

svakodnevnom životu, odnosno promoviranje njezinih vrijednosti i ponašanja koji će

dovesti do njezine realizacije.

2.2.4.1. Oblikovanje vizije poduzeća

Da bi oblikovali uspješnu, snažnu i izazovnu viziju, menadžeri moraju poći od čitavog niza

pitanja koja će im pomoći da što bolje percipiraju budućnost: Tko će biti konkurenti u

budućnosti i kakva će biti njihova snaga? Tko će biti kupci i kakve će biti njihove želje?

24

Koje unutarnje snage je potrebno razvijati? Na čemu se može temeljiti konkurentska

prednost? Koje opasnosti je potrebito izbjeći u okolini? Na kojim tržištima se želi biti

prisutno u budućnosti? itd. Na taj način se dolazi do predodžbe o tome kako bi poduzeće

trebalo izgledati u budućnosti, čime će se baviti i kakvu će imati konkurentsku poziciju.

Međutim, stvaranje dobro osmišljene vizije zahtijeva sistemski pristup viziji kao cjelovitoj

koncepciji koja sadrži više elemenata.

Iako se mnogo autora bavilo problemom vizije, najpotpuniji pristup se susreće u djelima

Collinsa i Porrasa (Collins, Porras, 1996, str. 157), koji smatraju da se vizija sastoji od

dvije osnovne komponente: temeljne ideologije i vizionarske budućnosti (slika 4.).

Slika 4: Oblikovanje vizije

IZVOR: Collins i Porras, 1996, str. 160.

1) Temeljna ideologija

Temeljna ideologija definira zašto poduzeće postoji, kakve su njegove trajne značajke i

ima li dosljedan, autentični identitet. Sastoji se od dva dijela: temeljnih vrijednosti, kao

sustava osnovnih načela u organizaciji i temeljne svrhe kao višeg ideala za postojanje

poduzeća. Temeljne vrijednosti su osnovne pretpostavke i uvjerenja koja su presudna za

ponašanje zaposlenika i poduzeća u cjelini. Postavljaju se neovisno o momentalnoj

situaciji u okolini, zahtjevima konkurenata, potrošača i sl. i prožimaju sve aspekte rada i

poslovanja nekih poduzeća.

25

Uspješna, vizionarska poduzeća imaju upravo takav odnos prema vrijednostima te obično

definiraju od tri do pet temeljnih vrijednosti bitnih za organizacijsku ideologiju i

oblikovanje vizije (tablica 2.).

Tablica 2: Temeljne vrijednosti za oblikovanje vizije

Nordstrom

Usluga kupcu iznad svega

Predan rad i individualna produktivnost

Nikada u potpunosti zadovoljni

Izvrsnost u ugledu, biti dio nečeg posebnog

Phillip Moris

Pravo na slobodu izbora

Nadmašiti druge u dobroj borbi

Ohrabrivanje individualne inicijative

Mogućnost bazirana na zasluzi

Naporan rad i neprestano samopoboljšanje

Sony

Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog statusa

Biti pionir-ne pratiti druge, raditi nemoguće

Ohrabrivati individualnu sposobnost i kreativnost

Walt Disney

Bez cinizma

Njegovanje i objava zdravih američkih vrijednosti

Kreativnost, snovi i maštanje

Fanatična pažnja na konzistenciju i detalje

Čuvanje i kontrola Disneyeve čarolije

IZVOR: Collins i Porras, 1996, str. 160.

Potrebno je naglasiti, kako veliki broj autora podupire tezu da je vizija vezana za sustav

vrijednosti poduzeća. One pomažu da se izgradi odnos između poduzeća i subjekata s

kojima posluje, povećava lojalnost i podršku zaposlenika, a može i činiti i osnovu za

diferencijaciju (Grant, 2002, str. 60). Temeljne vrijednosti ne samo da usmjeravaju viziju

nego i određuju koji pristup će se uporabiti da bi se realizirala vizija. One determiniranju

odnos jednih prema drugima, kako se vide klijenti, zaposlenici, zajednica i dobavljači

(Rampersad, 2001, str. 213).

26

Drugi aspekt temeljne ideologije je temeljna svrha kao ostvarenje viših ideala poduzeća.

Ona čini razlog postojanja organizacije....,odražava određenu vrstu idealističke motivacije

za obavljanje organizacijskog posla, ...a osnovna uloga joj je da vodi i inspirira (Collins,

Porras, 1996, str. 160).

Svrha mora ostati nepromijenjena dugi niz godina i ne smije se poistovjetiti s dugoročnim

ciljevima ili poslovnim strategijama koje su ostvarive u znatno kraćem razdoblju. Svrha se

ne može ispuniti, ona je kao zvijezda vodilja na horizontu - uvijek slijeđena, ali nikad

dosegnuta (Collins, Porras, 1996, str. 161).

Upravo zbog toga ona potiče na promjenu i napredak, a poduzeća u želji da je dostignu

oblikuju izazovne vizije i postavljaju vrlo zahtjevne ciljeve.

2) Vizionarska budućnost

Vizionarska budućnost je druga komponenta vizije, koja se sastoji od smionog cilja

postavljenog na vrijeme od 10 do čak 30 godina i živopisnog opisa tog cilja (Collins,

Porras, 1996, str. 165). Ona čini željeno stanje u budućnosti vezano za dugoročne tržišne

ciljeve ili željenu konkurentsku poziciju, što znači da je vizionarska budućnost

operacionaliziran i vidljiv element vizije. Njezino postavljanje zahtijeva predviđanje koje

nadilazi postojeće uvjete poslovanja i postojeće resurse. Mora biti izazovna i motivirajuća

jer poduzeće prema njoj usmjerava svoju cjelokupnu poslovnu aktivnost u budućem

razdoblju. S ostvarenjem vizionarske budućnosti nakon definiranog razdoblja stvara se

potreba za oblikovanjem nove vizionarske budućnosti, koja se temelji na neizmijenjenoj

temeljnoj ideologiji.

Oblikovanje vizije je jedan od osnovnih zadataka najvišeg menadžmenta, koji zahtijeva ne

samo da menadžeri budu strateški orijentirani nego da budu pravi vizionari. No sve su

češća mišljenja da bi u oblikovanje vizije trebali biti uključeni mnogi u poduzeću: ostali

menadžeri, kao i zaposlenici, jer vizionar može biti bilo tko unutar organizacije

(Hodgkinson, 2002, str. 92). Predlažu se multifunkcijski timovi koji iz različitih aspekata

mogu sagledati razvoj poduzeća u budućnosti.

27

Jedna od varijanti je i utvrđivanje vizije unutar grupe, pri čemu bi uloga grupe bila da

sugerira akciju, identificira tu akciju samo neodređeno i uključi socijalnu kategorizaciju pri

stvaranju izjave o viziji (Tarnow, 1997, str. 185).

2.2.4.2. Izjava o viziji poduzeća

Uspješno oblikovana organizacijska vizija treba davati smjernice osobnim

ambicijama i kreativnosti, kreirati klimu pri provedbi drastičnih promjena, jačati

vjerovanje u budućnost i oslobađati energiju u ljudima. Poželjno je da vizija bude

pismeno formulirana kako bi svima u poduzeću bila dostupna i kako bi mogla

služiti kao konkretna vodilja pri donošenju odluka. Međutim, mnogo je

jednostavnije stvoriti viziju u mislima nego ju izraziti u pisanom obliku. Zbog toga

postoji čitav niz kriterija i preporuka koje se odnose na efikasno formuliranje

izjave o viziji. Općenito se smatra da dobro oblikovana izjava o viziji mora imati

ove karakteristike (Rampersad, 2001, str. 213):

· kratka, općenita i apstraktna: mora biti razumljiva, prenosiva i jasna za

svakoga u poduzeću,

· specifična: mora naglašavati elemente po kojima se razlikuje od drugih

poduzeća; u isto doba ograničenja moraju biti široko formulirana kako bi

dopustila razvoj novih inicijativa,

· ambiciozna, izazovna, motivirajuća i idealistička: mora poticati zaposlenike

i davati usmjerenje za inicijativu, kreativnost i promjene,

· prepoznatljiva svakome: izvodljivost nije otvorena za raspravu,

· svatko u poduzeću treba biti uključen u proces razvoja vizije,

· vremenski je ograničena,

· povezana s temeljnim vrijednostima poduzeća i vezana za potrebe potrošača

· uključuje etičke standarde i kulturne komponente.

Usprkos detaljno razrađenim značajkama i uputama za njezino oblikovanje, izjave o viziji

pojedinih poduzeća se međusobno vrlo razlikuju. Većina ipak ima vrlo kratku, sažetu

izjavu, koja je izazovna i motivirajuća te u jednoj rečenici dočarava sliku budućnosti.

Ponekad poduzeća ne uspiju oblikovati adekvatnu izjavu o viziji.

28

To se obično događa kad vizija nije motivirajuća, dovoljno izazovna i

prepoznatljiva, ili kad je poželjna slika u budućnosti postavljena tako nerealno da

nema nikakve veze sa sadašnjim stanjem i imidžem poduzeća. Da bi se to izbjeglo,

Hamel i Prahalad sugeriraju pet kriterija za prosuđivanje relevantnosti i

adekvatnosti izjave o viziji. To su (Hamel, Prahalad, 1989, str. 122):

· Predviđanje: Što je u viziji mašta, a što realnost? Koje razdoblje zahvaća u

budućnosti?

· Snaga: Kako široka je vizija promjena koje će se događati u djelatnosti?

Kakva je vizija snaga koje će voditi promjenama?

· Osobitost: Jesmo li ugradili elemente osobitosti u viziju? Hoće li to

iznenaditi naše konkurente?

· Suglasnost: Postoji li suglasnost unutar organizacije o budućnosti? Ako ne,

moglo bi biti problema, jer je nemoguće istodobno slijediti nekoliko

različitih vizija.

· Djelovanje: Jesu li razmatrane implikacije za sadašnje aktivnosti? Postoji li

osnovni dogovor koji su sljedeći koraci neophodni? Jesu li identificirane

neophodne osnovne kompetencije (kao što su tehnologija, ljudski resursi) i

buduće prilike na tržištu?

Kad je jednom uspješna vizija donesena, ostaje problem kako je implementirati. Za

menadžere dakle nije samo važno da formuliraju izjavu o viziji nego da žive tu

viziju. A to znači da moraju promovirati vrijednosti i ponašanje koje će dovesti do

realizacije vizije, ali i pronaći način kako prenijeti viziju na sve zaposlenike, da je

osjećaju kao vodilju koju treba podržavati i težiti njezinu ispunjenju.

I bez zajedničke vizije moguće je formulirati misiju poduzeća, ali je neusporedivo

lakše to postići na osnovi razmijenjenih, razjašnjenih i grupiranih želja moguće

budućnosti.

29

2.2.5. Misija poduzeća

Za razliku od vizije koja predstavlja opredjeljenje prema željenom poslovnom profilu u

budućnosti, iskazom misije se definiraju (Perkov, 2008, str. 43):

· filozofija kao stožer poslovne politike (vrijednosti, uvjerenja i smjer vođenja

poduzeća),

· namjera kao osnova za ciljeve i strategiju poduzeća (aktivnosti koje četvrtka

poduzeti i provoditi).

Misija je jedan od najvažnijih elemenata strateškog menadžmenta jer objašnjava ulogu

poduzeća u gospodarstvu i društvu. Definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od

svojih konkurenata i razlog je njegova postojanja.

Misija (engl. mission) jest druga, po mnogim autorima najvažnija komponenta procesa

strateškog upravljanja a označava skup organizacijskih ciljeva, razlog i svrhu postojanja

poduzeća (Baletić, 1995, str. 523), odnosno ona određuje domenu poslovanja poduzeća u

terminima proizvoda i usluga, kupaca, tržišta, tehnologija, razina proizvodnje, distribucije,

imovine i sposobnosti poduzeća (Bahtijarević-Šiber, 2001, str. 312).

Misija označava temeljnu funkciju ili osnovni zadatak poduzeća, svrhu i razlog postojanja

i djelovanja poduzeća. Ona je prikaz vrijednosti i ciljeva korporacije, poduzeća ili druge

organizacijske jedinice kojom se identificira suština poslovanja, zadataka i očekivane

uloge poduzeća i ključnih ljudi u budućnosti (Sekulić, 1993, str. 135). Njezin je zadatak

usmjereno iskazivanje ključne težnje te definiranje usmjerenja i najvažnijih ciljeva

organizacije kao cjeline. Iskaz misije mora biti precizan, ali istovremeno mora inspirirati: s

jedne strane to je borbeni poklič, a s druge pokazatelj kojim se smjerom treba krenuti

(Smith, 2003, str. 62).

Cilj je iskaza misije da svim zaposlenicima da viziju koja će ih voditi izvan i iznad

svakodnevnih zadataka; međutim, ne smije se zaboraviti da ona treba stajati čvrsto na

zemlji.

30

Definicije misije i njezini opisi ne smiju se doživljavati kao fraze, nepovredive i

nezamjenjive, dapače one moraju biti žive, rasti i mijenjati se zajedno s poduzećem. Što je

definicija misije jasnija i konkretnija, to će biti lakše postavljanje ciljeva koji iz nje

proizlaze. Misija treba odgovoriti na pitanja: zašto mi (poduzeće) postojimo, zašto živimo,

čime ćemo se baviti, što je naš posao i što će nam biti posao u budućnosti.

Ciljevi i akcije koji proistječu iz misije najčešće se odnose na razdoblje od dvije-tri godine;

međutim, poželjno je njihovo razmatranje i revizija svake godine s obzirom na promjene u

dinamičnom okruženju poduzeća i njegovoj organizaciji.

Prema Kotleru, misiju organizacije čini pet ključnih elemenata (Kotler, 1988, str. 45):

· razvoj poduzeća,

· tekuće preferencije uprave i vlasnika,

· proučavanje okoline poduzeća, sredstva kojima poduzeće raspolaže,

· specifična osposobljenost poduzeća.

2.2.5.1. Sadržaj misije

Kao što je bitno sustavno pristupiti postupku oblikovanja i razvijanja misije, isto je tako

važno znati kakav treba biti njezin sadržaj. Ovisno o različitim shvaćanjima i definicijama

misije, postoje i različiti pristupi što se tiče sadržaja misije.

Ashridgeov model (Buble, 2005, str. 92) po mnogima najpotpuniji jer objedinjava

strateške i filozofske aspekte misije, sastoji se od četiri komponente: svrhe, strategije,

vrijednosti i standarda ponašanja, a prikazan je na slici 5.

31

Slika 5: Ashridgeov model misije

IZVOR: Galetić, L.; in: Buble, 2005, str. 92.

Svrha daje odgovor na pitanje zašto postoji poduzeće, strategijom se definira područje

djelovanja, izvori konkurentskih prednosti, sposobnosti proizašle iz tih prednosti te

pozicija koju će poduzeće zauzeti. Standardi ponašanja jesu načini kako poduzeće obavlja

svoju djelatnost, odnosno određuju ponašanje zaposlenika i menadžmenta, a vrijednosti

čine uvjerenja i moralna načela na temelju kojih se gradi organizacijska kultura poduzeća.

Prilikom utvrđivanja misije bolje je iznijeti tržišno orijentiranu tezu nego onu koja je

orijentirana na proizvod jer se business mora promatrati kao proces zadovoljena kupaca, a

ne kao proces proizvodnje roba (Kotler, 1988, str. 47).

2.2.5.2. Formiranje izjave o misiji

Izjava o misiji treba svim zainteresiranima, na jednostavan i prihvatljiv način, u vanjskoj i

unutarnjoj okolini objasniti svrhu postojanja poduzeća. Tako će se postići njezina

autentičnost i različitost u odnosu na druga konkurentska poduzeća.

SVRHA

(zbog čega poduzeće postoji)

VRIJEDNOSTI

(u što poduzeće vjeruje)

STANDARDI PONAŠANJA

(politike i obrasci ponašanja koji naglašavaju razlikovne sposobnosti i sustav vrijednosti)

STRATEGIJA

(konkurentski položaj i specifične

sposobnosti)

32

Misija treba definirati one poslovne djelatnosti s kojima se poduzeće želi i namjerava

baviti u budućnosti, što podrazumijeva jasno definiranje glavnog proizvoda i /ili usluge,

ciljane kupce i tržišna područja budućeg nastupa. Misija treba uvažavati sve zainteresirane

strane vanjskog i unutarnjeg okruženja. Ona je kao upravljački instrument ujedno i osnovni

dokument strateškog upravljanja, međutim bez njezinog daljnjeg operacionaliziranja ona

neće zaživjeti. Ono se postiže kroz: definiranje općih organizacijski i funkcionalnih

ciljeva, politiku poduzeća te strategija koje odgovaraju na pitanje kako će poduzeće postići

svoje ciljeve iz usvojenih politika.

2.2.6. Ciljevi poduzeća

Cilj, kao treća komponenta strateškog upravljanja označava rezultat koji želi svojom

aktivnošću postići pojedinac ili organizacija. Oni određuju usmjerenje i pravac djelovanja

pojedinaca i organizacija, određuju, vode i motiviraju aktivnosti i napore pojedinaca i

organizacija (Bahtijarević-Šiber, 2001, str. 57). Ciljevi predstavljaju rezultat ili stanje koji

poduzeće želi postići, način kako to realizirati i vrijeme odnosno rok za njihovo ispunjenje.

Oni predstavljaju određeno buduće očekivanje, nešto prema čemu je usmjeren napor ili

ambicija.

Ciljevi su temeljni i sastavni dio strategije u sklopu koje se izabire generalni strateški cilj

odnosno oni predstavljaju smjernice poslovnog ponašanja i na taj način čine okosnicu

planiranja, motivacije i evaluacije u poduzeću, stoga je skup ciljeva poduzeća hipoteza

njegova rasta i razvoja (Buble, 1997, str. 140). Ciljevi su krajnje točke prema kojima su

usmjerene aktivnosti. Oni ne predstavljaju samo krajnju točku planiranja već i završetak

kojemu je usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje

(Weihrich i Koontz, 1998, str. 122). Osnovni cilj poduzeća je određen temeljnim

pokretačkim motivom proizvodnje koji proizlazi iz sustava tržišnih vrijednosti, a to je

dobitni motiv.

2.2.6.1. Utjecaj interesnih grupa na oblikovanje ciljeva

Prilikom formuliranja ciljeva poduzeće treba voditi računa o interesnim grupama vanjskog

i unutarnjeg okruženja koji su zainteresirani za aktivnosti i poslovanje poduzeća.

33

Te su interesne grupe, gdje se nalaze: vlasnici, sindikati, zaposlenici, menadžeri, banke,

kupci, dobavljači, država, različito vezane za poduzeće te stoga od njega imaju i različita

očekivanja. Zbog tih složenih odnosa izuzetno je važno da poduzeće s njima uspostavi

kvalitetne odnose kako bi uspješnije ostvarilo svoje ciljeve. Najbolji ciljevi imaju pet

svojstava: preciznost, mjerljivost, izvedivost (dostižnost), dosljednost i prikladnost za

poduzeća kojima su namijenjeni (Privredni vjesnik, 1996:38). Kao što je već naglašeno,

misija dobiva svoj puni smisao tek potpunom operacionalizacijom utvrđenih ciljeva.

Misija treba sadržavati barem pet općih ciljeva koji su vezani za: organizaciju i

upravljanje, odnose s klijentima, proizvodnju i/ili izvođenje usluga, ljudske i financijske

resurse. Kotler kao najčešće ciljeve poduzeće navodi: rentabilnost, rast prodaje, porast

udjela na tržištu, diversifikacija rizika i inovacije te naglašava da različiti ciljevi

organizacije mogu biti korisni ukoliko su hijerarhijski, kvantitativni, realistični i

konzistentni. (Kotler, 1988, str. 48).

2.2.6.2. Područja postavljanja dugoročnih ciljeva

Kao što se strategija dijeli na korporacijsku, poslovnu i funkcijsku, isto tako se i ciljevi

trebaju postaviti na korporacijskoj, poslovnoj i funkcijskoj razini. Proces postavljanja

ciljeva završen je kada svaki dio poduzeća točno zna svoju stratešku ulogu i postavljene

zadatke tako da svaki cilj organizacijske jedinice podupire odnosno, bude u funkciji

ostvarivanja strateškog cilja poduzeća.

Ovo će se postići uspostavom hijerarhije ciljeva koja se manifestira u činjenici da postoje

vršni ciljevi odnosno ciljevi poduzeća kao cjeline, ispod kojih se nalaze niži ciljevi, ciljevi

poduzeća, organizacijskih jedinica i pojedinaca. Ova hijerarhija je u rasponu od opće

zadaće do specifičnih pojedinačnih ciljeva, što je prikazano na slici 6.

34

Slika 6: Odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije

Hijerarhija ciljeva Organizacijska hijerarhija

IZVOR: Weihrich i Koontz, 1998, str. 144.

Kao što je vidljivo na slici 6. postoje dva pristupa postavljanju ciljeva: odozgo prema dolje

(engl. top down) i odozdo prema gore (engl. bottom up). Zagovornici prvog pristupa

smatraju da se !"#$%&'()*$+, -&.*$'(, !"!/0!, 1#$+(, "!.*$, 1!23&4$, *$"&)23'!, -&.*$'(, &,

&/5*$0('(, )*&6!'(, +!078(, )$729.(%$)!23:, +$%73&+, )$"!23(3(9, +7, *$, ;3!, )&*$, "!'!.*)!,

+!3&'&#(*78&, /(, 1!"#$%$)$<, =!", "#70!0, 1#&2371(, 1!"#$%$)&, &)&-&#(*7, -&.*$'$, /(, 2'!*7,

poziciju i prezentira*7, &6, )("#$%$)&+(, 9!*&, !5('.*(*7, )*&6!'!, 729.(%$)*$<, Nedostatak

"#70!0, 1#&2371(, *$23, +!078)!23, '&2!9!0, 2371)*(, 9!)>.&9ta ciljeva. Koji pristup odabrati

ovisi o 2&37(-&*&:, 7/&+(*78&, 7, !5/&#, ?&+5$)&9$, 9(!, ;3!, *$, '$.&?&)( organizacije,

organizacijska kultura, rukovoditeljev preferirani stil vodstva i hitnost plana (Weihrich,

Koontz, 1998, str. 146). @(9!), /('#;$39(, 1#!-$2(, !"#$%&'()*(, &, &/5!#(, -&.*$'(, '(4)!, *$,

)(1!+$)73&,"(,2'(9&,-&.*,+!#(,2("#4('(3&,?$3iri komponente, i to (Mencer, 2003, str. 44):

prepoznatljiv naziv,

pokazatelj mjerenja rasta prema zacrtanom cilju,

1#$3$4)!,9'()3&3(3&')!:,(.&,&,!1&2)!,&/#(4$),-&.*:

'#$+$)29&,6!#&/!)3,9("(,2$,1!*$"&)&,9'()3&3(3&')!,&/#(4$),-&.*,3#$5(,!23'(#&3&<

VIZIJA

MISIJA

UKUPNI CILJEVI ORGANIZACIJE

ABCDED@F,G=GH@F,CILJEVI

IFJKDLF,BFKDJM,HABGNDOM

CILJEVI ODJELA I JEDINICA

CILJEVI POJEDINACA

PRISTUP ODOZGO PREMA DOLJE

Odbor direktora

P$)("4$#&,)(*'&;$,razine

P$)("4$#&,2#$")*$,razine

P$)("4$#&,)&4$,

razine

PRISTUP ODOZDO PREMA GORE

Slika 6: Odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije

Hijerarhija ciljeva Organizacijska hijerarhija

IZVOR: Weihrich i Koontz, 1998, str. 144.

VIZIJA

MISIJA

UKUPNI CILJEVI ORGANIZACIJE

CILJEVI

CILJEVIO DJELA I JEDINICA

CILJEVI POJEDINACA

Odbor direktora

!"#$%&"'()#$*+(,")razine

!"#$%&"'()-'"%#*")

razine

!"#$%&"'()#(&" razine

PRIS

TU

P O

DO

ZD

O P

REM

A G

ORE

PRIS

TU

P O

DO

ZG

O P

REM

A D

OLJ

E

35

Ciljevi se postavljaju na osnovi kriterija koji ih opravdavaju. Kriteriji se mogu mijenjati

tijekom vremena što ovisi o razvoju sposobnosti za postizanje cilja, od razvoja potreba za

postizanjem cilja, kao i od razvoja pojedinih obilježja cilja, što posljedično znači da se

promjenom kriterija mijenjaju i ciljevi i njihova obilježja. Ciljeve treba tako postavljati da

se mogu mijenjati, modificirati, revidirati i razvijati.

2.2.6.3. Značajke dugoročnih ciljeva

Dugoročni ciljevi čine polaznu točku pri formuliranju strategije. Kakve značajke

moraju imati da bi služili kao putokaz pri izboru strateških aktivnosti i da bi

omogućili provedbu odabrane strategije? Po čemu se zapravo uspješni ciljevi

razlikuju od neuspješnih? Kao najvažnije poželjne karakteristike dugoročnih ciljeva

obično se ističu ove: jasni i razumljivi, prihvatljivi, fleksibilni, mjerljivi, i

izazovni, ali ostvarivi.

Strateški ciljevi moraju biti jasno postavljeni i razumljivi svim razinama

menadžmenta i zaposlenicima u poduzeću. Posebno je važno da strateški menadžeri

precizno razumiju što treba ostvariti i koji su pokazatelji za mjerenje tog

ostvarenja. Ciljevi dakle moraju biti tako jasno formulirani da su jednako dobro

razumljivi primatelju kao i onome tko ih je postavio. Ako isti cilj znači različite

stvari različitim članovima poduzeća, aktivnosti koje trebaju doprinijeti realizaciji,

biti će nekoordinirane, konfuzne i nedjelotvorne. Dugoročni ciljevi bi trebali biti

prihvatljivi svim interesnim grupama. Posebno je važno da ciljevi budu u skladu s

uvjerenjima i načelima menadžera, jer oni mogu ignorirati ili zakočiti realizaciju

ciljeva za koje smatraju da su neodgovarajući i nekorektni. Kako menadžeri ne

mogu realizirati ciljeve bez zaposlenika, to znači da ciljevi moraju biti prihvatljivi i

za sve koji su angažirani na njihovoj realizaciji.

Ciljevi moraju biti fleksibilni jer poduzeća djeluju u turbulentnoj i nes igurnoj

okolini. Ako se uvjeti u toj okolini promijene, ili ako se promijene unutarnje

sposobnosti poduzeća, ono se mora brzo prilagoditi promijenjenim uvjetima. To

znači da i dugoročni ciljevi moraju biti prilagodljivi, ali ta prilagodljivost ne smije

36

ići na štetu pojedinih dijelova poduzeća jer može smanjiti povjerenje zaposlenika.

Dugoročne ciljeve treba kvantificirati kad god je moguće. Vel ika je razlika npr. ako

poduzeće mora povećati proizvodnost za 5% u određenom razdoblju ili ako je za

cilj postavljeno samo povećanje proizvodnosti. U ovom drugom slučaju ne zna se

zapravo kolike napore treba uložiti jer već i povećanje proizvodnosti od 1% znači

ispunjenje zadanoga cilja. Osim toga, ciljevi moraju biti i točno vremenski

određeni. Nije svejedno treba li povećanje proizvodnosti od 5% postići za tri, četiri ili

pet godina. No svi ciljevi u poduzeću nisu mjerljivi. U takvim slučajevima treba što bolje

opisati cilj i utvrditi pokazatelje pomoću kojih se procjenom može donekle točno utvrditi

postotak njegove realizacije.

Pri oblikovanju dugoročnih ciljeva posebno je važno pitanje koliko izazovni oni mogu

biti. Općenito se smatra da ciljevi moraju biti izazovni, ali ostvarljivi. To znači da ne

smiju biti postavljeni previsoko kako ne bi bili frustrirajući, ali niti prenisko da ne bi bili

prelagano dostupni. Problem je u tome što se pojedinci i grupe razlikuju u poimanju toga

što je dovoljno visoko i izazovno motivirajuće, a što je previsoko. Ciljevi bi zapravo

trebali biti tako postavljeni da daju rezultate koji su znatno bolji od postojeće performanse.

A koliko je to ovisi o uvjetima u okolini, o tome kakvu performansu postižu konkurentska

poduzeća, koja performansa bi zadovoljila dioničare, kakva performansa je potrebna za

postizanje dugoročnoga konkurentskog uspjeha i kakvu performansu je poduzeće

sposobno ostvariti pod pritiskom.

Idealno gledano, ciljevi bi trebali služiti kao sredstvo menadžmenta za naprezanje

poduzeća da postigne puni potencijal (Thompson, Strickland, 1998, str. 41). Nasuprot

tome ima i mišljenja po kojima bi ciljevi trebali biti postavljeni agresivno visoko, iznad

granica koje bi mnogi zaposlenici i menadžeri u poduzeću smatrali realnim.

2.2.6.4. Konflikti među ciljevima

Proces postavljanja ciljeva mora, kao što smo prikazali, objediniti mnoge interese.

Potrošači, dobavljači, kreditori, zaposlenici, dioničari, sindikati - svi su zainteresirani za

poslovanje poduzeća, no njihova su očekivanja i interesi po pravilu vrlo različiti.

37

Ako se k tome doda, da u poduzeću postoji mnoštvo raznovrsnih ciljeva na svakoj

organizacijskoj razini kojima treba odrediti prioritet, da se postavljeni ciljevi ne tako

rijetko razlikuju od stvarnih, da se mjerljivim ciljevima često daje prednost pred

nemjerljivima bez obzira na njihovu stvarnu važnost i da se zbog ograničenih sredstava svi

ciljevi ne mogu ispuniti, onda nije čudo da često nastaju konflikti među ciljevima.

Menadžeri su oni koji moraju razriješiti te konflikte i preuzeti na sebe odgovornost za

donošenje pravilne odluke. Koliko je to složen i zahtjevan proces vidi se iz analize

konfliktnih ciljeva. Neki ciljevi osiguravaju preživljavanje poduzeća, kao što su adekvatno

pritjecanje gotovine i osnovna financijska performansa. Oni moraju biti utvrđeni na

početku procesa. Međutim, mnogim poduzećima opstanak nije osnovni cilj u budućnosti

nego imaju znatno veće ambicije kao što su npr. rast i razvoj. Ali za razvoj i rast treba

vremena, a potrebni su i investicijski fondovi. Novac investiran u rast nije istodobno

dostupan za podjelu dioničarima. Potencijalno su ciljevi rasta i razvoja u konfliktu sa

zahtjevom osiguranja povrata dioničarima. Podjela novca dioničarima danas neće osigurati

investicije za budućnost. Zato se mora naći kompromis između tih ciljeva. Poput ove,

postoji čitav niz situacija u kojima se mora razriješiti konflikt između potenci jalnih

ciljeva, koji mogu biti npr. sljedeći (Lynch, 1997 , str. 443):

· povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje ,

· intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati dobit u kratkom

roku,

· odlučiti se za dobitne ciljeve ili ciljeve koji nisu dobitni,

· preferirati rast ili stabilnost,

· dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom,

· povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu.

Za različite interesne grupe konfliktni ciljevi se mogu pojaviti u obliku povećanja dobita,

ostvarivanja veće stope zaposlenosti, jačanja individualne ili grupne moći odnosno statusa,

povećanja prihoda od poreza, zaštite okoline ili smanjivanja cijena. Najčešće se veći dobit

za vlasnike ostvaruje na račun veće zaposlenosti, više razine cijena ili čak na štetu kvalitete

okoline.

38

Ta različitost i sukob ciljeva se često pokušava riješiti takozvanim trokratnim pristupom

(engl. triple bottom line), gdje se cilj maksimalizacije dobita kombinira s društvenim i

socijalnim ciljevima pojedinih interesnih skupina, kao npr. ciljevima zaposlenika i

društvene zajednice (White, 2004, str. 28).

39

3. PLANIRANJE STRATEGIJE U HRVATSKIM AUTOCESTAMA

d.o.o.

Strateški ciljevi su rezultati poduzeća u nekom vremenskom periodu u budućnosti.

Strateški ciljevi usmjeravaju djelovanje poduzeća na svim razinama (strateškoj, taktičkoj i

operativnoj) kroz to što ukazuju na prioritete, olakšavaju odlučivanje te su temelj za

vrednovanje postignutog. Iz njih proizlaze sve aktivnosti, odnosno faze procesa planiranja

koje iza njih slijede (definiranje strategije, planova te postizanje ciljeva).

3.1. Gospodarski značaj autocesta u RH

Obzirom na povoljni geografsko-prometni položaj Republike Hrvatske i ulogu koju ona

može imati u europskom prometnom sustavu, neophodno je stvoriti sve potrebne

preduvjete kako bi Republika Hrvatska udovoljila zahtjevima europskog prometnog

sustava. Modernizacija i izgradnja prometne infrastrukture nužan je uvjet integracije

Hrvatske u europski prometni sustav. To je dugoročan proces koji zahtjeva ogromna

materijalna sredstva pa prometnu politiku treba voditi krajnje racionalno. Izgradnja

autocesta je od strateškog značaja za Republiku Hrvatsku jer se njima predviđa postići

(Program građenja i održavanja javnih cesta za razdoblje od 2005.-2008. godine):

· utjecaj na sveopći razvitak zemlje i pojedinih područja, razvitak prioritetnih

gospodarskih grana (turizam, poljoprivreda, promet i industrija),

· ravnomjerni područni razvitak, s posebnim utjecajem na nerazvijene dijelove

Hrvatske (gorska područja, slabo naseljena područja),

· porast zaposlenosti i pozitivan utjecaj na demografski razvoj,

· povezivanje Hrvatske u europski prometni sustav i tranzitna uloga Hrvatske

(povezanost jadranskih luka i velikih prometnih čvorišta u Hrvatskoj i Europi),

· uklanjanje uskih grla u prometnoj infrastrukturi, bolji protok ljudi i roba,

· sigurnost prometa, udobnost i ušteda vremena putovanja,

· povećanje mobilnosti pučanstva,

· daljnje prometno povezivanje regija Hrvatske, kao i njihovo povezivanje s

Europom,

· revitalizacija morskih i riječnih luka.

40

Osim što pridonose razvoju turizma, boljem protoku ljudi i roba, autoceste svojim

korisnicima pružaju veću sigurnost i udobnost u prometu. Kroz Republiku Hrvatsku

prolaze četiri paneuropska koridora:

Jadransko-jonski pravac (Trst, Rijeka, Split, Podgorica…) još nije dio Paneuropskog

koridora, ali u odnosu na gospodarski značaj za Republiku Hrvatsku prišlo se izgradnji

autocesta u ovom, nadajmo se, budućem Paneuropskom koridoru.

Slika 7. Paneuropski koridori

IZVOR : Studija razvoja autocesta IRF Cavtat, 2005.

Prema Pravilniku o označavanju autocesta, njihove stacionaže, brojeva izlaza i prometnih

čvorišta te naziva izlaza, prometnih čvorišta i odmorišta autocestama u Republici

Hrvatskoj (2003), bez obzira na njihovu izgrađenost, određene su oznake, a u Hrvatskoj se

autoceste označavaju od A1 do A10.

41

Preveliki transportni troškovi nedostatne i neučinkovite transportne infrastrukture

povećavaju prepreke pristupa tržištima. Zato je izgradnja autocesta glavni poticaj razvoju

hrvatskih krajeva koji raspolažu iznimnim prirodnim potencijalima, ali su bili ograničeni

lošom prometno-cestovnom povezanošću, osobito Dalmacija. Funkcionalan i učinkovit

transportni sustav nije samo dobar instrument za razvoj i unaprjeđenje trgovine, već može

dobro poslužiti za privlačenje i stimuliranje izravnih stranih ulaganja.

Među važne čimbenike prilikom odabira područja u koje će se investirati, ubraja se i dobra

fizička infrastruktura (ceste, luke, željeznica, energija itd.), osobito odgovarajuća

dostupnost i pouzdanost transportnih i komunikacijskih usluga. Izgradnju autoceste prati i

izgradnja drugih infrastrukturnih objekata te zapošljavanje lokalnog stanovništva.

Suradnjom lokalne uprave i društava upravitelja autocesta gradi se i obnavlja komunalna

infrastruktura, postavljaju svjetlovodni kabeli te grade poduzetničke i carinske zone koje

omogućuju razvoj krajeva koji su do sada bili prometno izolirani. Skraćivanje vremena

putovanja između primorskih mjesta i Zagreba kao glavnog grada pruža mogućnost

razvoja luka i lučica, što se osobito osjeća u Zadru i Rijeci. Udaljenost tih gradova od

Zagreba više ne predstavlja problem jer su sa Zagrebom povezani suvremenom

autocestom. Roba se može morskim putem dopremiti do luke gdje se pretovaruje u

kamione i autocestom u kratkom roku doprema na odredište. Iako se teško može naći

stanovnik ijednog istarskog, ličkog ili dalmatinskog grada koji neće reći da su cestarine u

Hrvatskoj preskupe, na kraju će ipak priznati da je suvremena prometnica, u najmanju

ruku, dinamizirala ekonomski život u njihovu kraju. Grad Zadar je za to najbolji primjer.

Njegovi su stanovnici osjetili što autocesta znači po intenziviranju građevinskih aktivnosti,

po navali trgovačkih kuća da ondje otvore šoping-centre kao i po naglom rastu cijena

nekretnina.

Utjecaj na turizam gotovo da nije potrebno ni spominjati. Također izgradnjom autocesta i

otoci se približavaju većem broju europskih zemalja, čime se njihove razvojne mogućosti

povećavaju. Uz sve to raste i cijena okolnog zemljišta koje do sada nije imalo gotovo

nikakvu vrijednost, a sada zbog dobre povezanosti postaju atraktivna poslovna, ali i

stambena područja.

42

3.2. Analiza postojećeg stanja u Hrvatskim autocestama d.o.o.

Izgradnja cestovne mreže bitno je određena i političkim okolnostima, među kojima je

presudno osamostaljenje Hrvatske 1991. godine. Prometna mreža do devedesetih godina

prošlog stoljeća planirana je i građena prvenstveno u interesu glavnih prioriteta ondašnje

države zbog čega su sustavno zapostavljani pravci koji Hrvatsku povezuju prema

izvorištima prometa (sjevernim i zapadnim granicama) i prema moru. Tek nakon

osamostaljenja Republike Hrvatske izgradnja mreže autocesta, prepoznata je kao strateški

preduvjet razvitka države, ekonomskog rasta i priključka na europsku prometnu mrežu.

Intenzivne pripreme za izgradnju novih prometnica započele su odmah, no preduvjeti za

započinjanje projekta intenzivne gradnje stekli su se tek nakon desetak godina. U RH

autocestama upravljaju, odnosno gospodare četiri društva (Hrvatske autoceste, 2012.).

1. HRVATSKE AUTOCESTE d.o.o.

2. AUTOCESTA RIJEKA – ZAGREB d.d.

3. BINA – ISTRA d.d.

4. AUTOCESTA ZAGREB – MACELJ d.o.o.

Hrvatske autoceste d.o.o.

Hrvatske autoceste d.o.o. (HAC) je društvo s ograničenom odgovornošću za upravljanje,

građenje i održavanje autocesta. Poslovni subjekt je započeo sa radom 11. travnja 2001.

godine kao jedan od dva pravna slijednika Hrvatske uprave za ceste. Društvo je u 100%

vlasništvu Republike Hrvatske. Predmet poslovanja (Hrvatske autoceste, 2012.):

· projektiranje te ishođenje lokacijske, građevinske i uporabne dozvole za autoceste,

· otkup zemljišta i objekata, ustupanje radova građenja autocesta i cestovnih objekata

s naplatom cestarine,

· organizacija stručnog nadzora i kontrole građenja,

· redovito i izvanredno održavanje autocesta i cestovnih objekata, zaštita autocesta,

· osiguranje uklanjanja oštećenih i napuštenih vozila, ophodnja,

· obavješćivanje javnosti o stanju prohodnosti autocesta ,

43

· priprema za dodjelu koncesije ,

· odlučivanje o korištenju cestovnog zemljišta i obavljanju pratećih djelatnosti,

· organizacija sustava naplate cestarine,

· organiziranje financiranja građenja i održavanja autocesta,

· ostale djelatnosti u vezi s gospodarenjem i upravljanjem autocestama.

Prema Zakonu o cestama (Narodne novine, 84/11) HAC je nositelj izgradnje, održavanja i

upravljanja autocestama u Republici Hrvatskoj. Održavanje autocesta provodi se prema

najvišim svjetskim standardima uz praćenje trenda razvitka svjetskih tehnologija s ciljem

podizanja sigurnosti i udobnosti odvijanja prometa na autocesti.

Autocesta Rijeka – Zagreb d.d.

Vlada Republike Hrvatske donijela je 11. prosinca 1997. Odluku o osnivanju dioničkog

društva Autocesta Rijeka – Zagreb, društva za građenje i gospodarenje autocestom, sa

sjedištem u Zagrebu. Autocesta Rijeka - Zagreb d.d.započela je s radom 15. ožujka 1998. i

time preuzela funkcije projektiranja, pripreme i vođenja nastavka građenja autoceste.

Gospodarska svrha društva je zatvaranje financijske konstrukcije, građenje, gospodarenje i

održavanje Autoceste Rijeka – Zagreb te njenih cestovnih i pratećih objekata na

cestovnom zemljištu u sklopu ostvarivanja prava iz koncesije koje se Društvu dodjeljuje na

temelju odluke Vlade, te će Društvo biti ovlašteno obavljati sve djelatnosti koje su

podobne i korisne za te svrhe. Koncesija je Društvu dodijeljena na 28 godina. Prihodi

Društva su cestarine čiju visinu utvrđuje Društvo na način i po postupku utvrđenom

ugovorom o koncesiji. Pored cestarine, Društvo će imati prihode i od korištenja pratećih i

uslužnih objekata na trasi autoceste.

Bina – Istra d.d.

Potpisivanjem Koncesijskog ugovora 25. listopada 1995. godine u Parizu Bina – Istra d.d.

dobila je pravo obavljanja djelatnosti financiranja, izgradnje i upravljanja autocestom na

razdoblje od 32 godine.

44

Koncesijskim ugovorom predviđena je realizacija izgradnje autoceste u dvije faze. U prvoj

fazi gradi se poluautocesta, s tim da se izvodi i dio radova druge faze. Prema prostorno-

planskoj dokumentaciji Istarski ipsilon će postati ključna istarska prometnica, a postojeći

pravci preuzeli bi ulogu povezivanja Ipsilona (Y) s obalnim središtima.

Autocesta Zagreb – Macelj d.o.o.

Koncesijsko društvo Zagreb – Macelj d.o.o. dobilo je koncesiju za izgradnju, upravljanje i

održavanje autoceste temeljem odluka Vlade Republike Hrvatske. Sve je započelo 1997.

godine zajedničkom izjavom bavarske i hrvatske Vlade o suradnji na području prometne

infrastrukture, da bi konačno 29. srpnja 2004. godine došlo do prvog povlačenja kredita i

početka koncesijskog razdoblja koje će trajati 28. godina (HAC, 2012.). Autocesta Zagreb

– Macelj jedna je od važnijih poveznica Republike Hrvatske i zemalja srednje i sjeverne

Europe, a granični prijelaz Macelj je uz granične prijelaze Bregana i Pasjak (Rupe) jedan

od prometno najjačih graničnih prijelaza u Hrvatskoj. Prema koncesijskom ugovoru

koncesijsko društvo Zagreb – Macelj d.o.o. imalo je obvezu izgraditi dionicu od Krapine

do Macelja (18,6 km) i drugi trak autoceste od Jankomira do Zaprešića (7,4 km) (HAC,

2012.). S obzirom na nepovoljan reljef, dosta visoku naseljenost i izgrađenost područja, te

visoke prometne zahtjeve neizgrađene dionice Jankomir – Zaprešić i Krapina – Macelj

koje obiluju mostovima, vijaduktima, nadvožnjacima i tunelima, ova dionica jedna je od

najskupljih u Hrvatskoj.

3.3. Čimbenici odabira načina korištenja autocesta

Na odabir načina putovanja utječu mnogi čimbenici. Međutim, među njima ističu se tri

vrlo bitna, a to su kvaliteta usluge, cijena usluge i zadovoljstvo korisnika.

a) Kvaliteta usluge

Kvaliteta usluge je apstraktan i tijekom vremena promjenjiv koncept koji je teško

definirati, opisati i izmjeriti.

45

Suprotno teškoćama u određivanju i mjerenju primjerene kvalitete usluge,

nezadovoljavajuću je kvalitetu lako i jednostavno ustanoviti. Korisnici brzo napuštaju čija

usluga ne ispunjava njihova očekivanja, potrebe i želje te odlaze konkurenciji. Kvaliteta će

(Ozretić Došen, 2002, str. 65):

· zainteresirati korisnika,

· omogućiti prodaju usluge,

· utjecati na postizanje zadovoljstva korisnika pruženom uslugom,

· izgrađivati i održavati lojalnost korisnika.

Poslovni subjekt čija usluga ispunjava ove četiri temeljne zadaće korisnik će percipirati

kao poduzeće koje pruža kvalitetnu uslugu. Kvalitetnu uslugu vrlo je teško kopirati ili

imitirati, pa će stoga poduzeće koje ju pruža u očima i svijesti korisnika biti doživljeno kao

drukčije, posebno, jedinstveno. Poslovni subjekt kojemu je cilj pružanje kvalitetne usluge

mora biti usredotočeno na ono što korisnik određuje kao kvalitetu, a ne isključivo na

razmišljanje i stavove zaposlenika i uprave o tome što je dobra i kvalitetna usluga.

Kvalitetna usluga je ona u čijem se središtu stalno nalaze očekivanja, potrebe i želje

korisnika prema kojima se kontinuirano prilagođavaju upravljanje i koordinacija

unutrašnjih snaga, potencijala i procesa u poslovnom subjektu. Poteškoće do kojih se

dolazi u mjerenju kvalitete usluge su brojne, a univerzalni, općeprihvaćeni model i metode

za mjerenje ne postoje. Uobičajeni, najčešće primjenjivani kriterij za procjenu kvalitete

usluge od strane korisnika uključuje deset glavnih obilježja (Ozretić Došen, 2002, str. 62):

· pouzdanost u pružanju usluge,

· poslovnost i odgovornost,

· kompetentnost,

· pristupačnost,

· susretljivost,

· komunikacija s korisnikom,

· kredibilitet,

· sigurnost,

· razumijevanje za korisnike,

· opipljivi elementi.

46

Istraživanja provedena u Italiji pokazuju da korisnici autocesta kvalitetu usluge ocjenjuju

kroz četiri osnovna čimbenika: sigurnost, protočnost, kvalitetu prometnice (asfalta) i

količinu informacija koju dobiju na proputovanju (Ozretić Došen, 2002, str. 66). Ukoliko

su ti čimbenici na visokoj razini, tada su i korisnici spremni platiti čak i višu cijenu za

korištenje autocesta. Povećanjem prometa i mijenjanjem prioriteta korisnika mora se

misliti i na uvođenje novih mjera i poboljšanja kako bi se zadržala potrebna razina

kvalitete usluge ili se čak podigla na višu razinu.

Značajna stavka udobnosti prometovanja autocestom čini ponuda pratećih uslužnih

objekata (PUO) koji korisnicima autoceste omogućavaju zadovoljavanje njihovih potreba

za opskrbom gorivom, odmorom tijekom putovanja, jelom i pićem. S obzirom na zatvoreni

sustav prometa na autocestama u Republici Hrvatskoj, gušće prometne tokove, veće brzine

i veće udaljenosti koje se prevaljuju tijekom putovanja različitih svrha i namjena, odmor

tijekom putovanja postaje iznimno bitan što se tiče sigurnosti prometovanja. Suvremeno

osmišljeni prateći uslužni objekti pružaju zadovoljavanje i sekundarnih potreba koje

omogućuju sve vrste informacija, upoznavanje turističkih, ambijentalnih i folklornih

znamenitosti okružja, raspoloživost korištenja Interneta, bankarskih usluga, te specifičnih

potreba invalida i djece. Sve se više posvećuje posebna pažnja oblikovanju objekata i

okoliša, te njihovoj uklopljenosti u postojeći okoliš,tako da se arhitektonskim i

hortikulturnim oblikovanjem postigne što ljepši vizualni identitet lokacije namijenjene

odmoru i ugodi vozača i putnika. Takvo mjesto onda dobiva i turističku vrijednost. Nova

odmorišta postaju tako točke na kojima se ne staje samo zbog prijeke potrebe, već i poradi

same lokacije, odnosno mogućnosti ugodnog boravka. Postizanje visokih standarda i

normativa izgradnje, prostornog i arhitektonskog oblikovanja pratećih objekata,

asortimana i nivoa usluga je osnovni cilj djelovanja na planiranju, izgradnji i gospodarenju

pratećim uslužnim objektima.

Korištenje cestovnog zemljišta za obavljanje pratećih djelatnosti ustupa se putem javnog

nadmetanja najpovoljnijem ponuditelju na rok od 25 godina (Hrvatske autoceste, 2010), za

što je on dužan plaćati zakonom predviđenu naknadu za korištenje cestovnog zemljišta i

naknadu za obavljanje pratećih djelatnosti.

Kvaliteta usluge autocesta ne ogleda se samo u udobnom i sigurnom kolniku nego i u

mogućnosti odmora korisnika.

47

Uzimajući sve to u obzir, može se reći da je funkcija autocesta omogućiti vozačima i

putnicima da prijeđu znatne razdaljine u što kraće potrebno vrijeme i uz najveće moguće

sigurnosti i udobnosti. Zbog želje za ostvarenjem velike prosječne brzine putovanja, većina

vozača i putnika ne želi se udaljavati od autoceste radi zadovoljavanja svojih potreba

tijekom putovanja. Stoga se grade prateći uslužni objekti da bi se zadovoljile neodgodive

potrebe putnika, vozača i vozila. Međutim, samo ove usluge korisniku ne bi bile dovoljne

jer, kada prelazi velike udaljenosti, želi se i odmoriti i opustiti. To se pak ne smije odvijati

u stresnoj situaciji, bučnoj i zagušljivoj atmosferi koja vlada u zoni prometa, nego u

odmorišnoj zoni dobro izoliranoj od autoceste, privlačnog izgleda i opuštajuće atmosfere.

Pri izboru lokacija za servisne zone treba što je moguće više voditi računa o tome da se

one izaberu tako da, osim navedenih uvjeta, mogu zadovoljiti i potrebu da se regija kroz

koju se prolazi što bolje prezentira, kako u tipičnim vizurama, tako i u oblikovanju te

rasporedu objekata i ukupnoj ponudi. PUO uz autoceste planiraju se i izvode s ponudom za

zadovoljavanje (Horak i Kušen, 2001, str. 60):

1. primarnih potreba:

· vozila:

- benzinska crpka

- pripadajući servisi - pripadajuća trgovina

· putnika:

- piće

- hrana

- sanitarni uređaji - spavanje

- (integralni odmor)

2. ostalih (turističkih) potreba:

· putnika:

- posebna (regionalna) ugostiteljska ponuda

- posebna trgovačka ponuda

- ponuda turističkih informacija i suvenira

- kulturna ponuda

- ponuda za djecu

- zabavna ponuda

- sportsko-rekreacijska ponuda

- dodatna ponuda.

48

Na hrvatskim autocestama postoji četiri tipa PUO objekata – A, B, C i D.

Tip "A"– hotel + benzinska postaja + parkiralište

Tip "B" – restoran + benzinska postaja + parkiralište

Tip "C" – benzinska postaja sa cafe barom + parkiralište

Tip "D" – parkiralište + WC

Prateći uslužni objekti s restoranom (tip B) smješteni su svakih 80 do 100 km, a uslužni

objekti s hotelskim smještajem (tip A) mogu se naći svakih 150 do 200 km. Tip D pratećeg

uslužnog objekta uključuje samo odmorište i nalazi se svakih 10 do 15 km u prosjeku, dok

se Tip C nalazi svakih 30 do 40 km. Ovi objekti zadovoljavaju primarne potrebe korisnika

autoceste, ali estetski i ponudom zaostaju za onima u susjednim zemljama. U zadnje

vrijeme razmišlja se o poboljšanjima u projektiranju i ponudi objekata. Potrebna je veća

sprega između autocesta, turističke zajednice i lokalnih zajednica kako bi ta usluga bila što

kvalitetnija.

b) Cijena usluge

Cestarina je sinonim za cijenu koja se plaća za uslugu korištenja prometnica, odnosno

autocesta. Cijena ne predstavlja samo novčani izraz vrijednosti proizvoda, ona ima mnogo

šire značenje. Psihološki, cijena utječe na vrijednosti koju usluga ima za korisnika, ona je

pokazatelj kvalitete i ima važnu ulogu u stvaranju i održavanju imidža poduzeća.

Ona je u funkciji upravljanja očekivanjima i percepcijama korisnika, a time i u funkciji

stjecanja konkurentske prednosti. Međutim, danas se na plaćanje cestarine ne može gledati

samo kao cijenu korištenja autoceste, već u cestarinu ubraja i faktor vremena, sigurnosti,

kvalitete asfalta i dr.

c) Zadovoljstvo korisnika

Nema sumnje da su kvaliteta usluge i zadovoljstvo korisnika usko povezane, međusobno

isprepletene veličine.

49

Većina stručnjaka složna je u mišljenju kako zadovoljstvo korisnika čini vrijednost koja se

može odrediti za svaku transakciju između korisnika i poslovnog subjekta te da je

kratkoročna u odnosu prema kvaliteti usluge koja označava stav korisnika koji nastaje i

oblikuje se na temelju cjelovite, dugotrajne procjene usluge i poslovnog subjekta koje ju

pruža. Visoka razina zadovoljstva korisnika donosi poduzeću koristi kao što su povećanje

lojalnosti korisnika, dobra reputacija i veća efikasnost zaposlenika. Postoji veći broj

definicija zadovoljstva pruženom uslugom, a najčešće je ona kojom se uspoređuju

očekivanja i percepcije korisnika pri svakom susretu s uslugom. Zato se zlatno pravilo

usluga izražava jednadžbom (Ozretić Došen, 2002, str. 65):

ZADOVOLJSTVO = PERCEPCIJA – OČEKIVANJA

odnosno ako su

PERCEPCIJE ≥ OČEKIVANJIMA rezultat je ZADOVOLJSTVO KORISNIKA

ili ako su

PERCEPCIJE < OČEKIVANJA

rezultat je

NEZADOVOLJSTVO KORISNIKA

Korisnici neprekidno, iako nesvjesno, primjenjuju zlatno pravilo usluga. Pozitivna razlika

između percepcija i očekivanja rezultira zadovoljstvom korisnika, prenošenjem pozitivnih

iskustava drugim potencijalnim korisnicima i zadržavanjem postojećih korisnika.

Ako su korisnici zadovoljni kvalitetom autoceste, sigurnosti, brzinom i popratnim

sadržajima, oni će usmenom predajom, koja je odličan oblik reklame, a uz to i najjeftiniji,

prenijeti svoje stavove poznanicima i na taj način potaknuti ih na korištenje autoceste bez

obzira na visinu cestarine. Nezadovoljstvo postoji kada su očekivanja veća od percepcije, a

rezultira prenošenjem negativnih iskustava i informacija usmenim putem, čime se stvara

negativan publicitet prema usluzi i poslovnom subjektu. Primjerice, korisnici očekuju

kvalitetnu i brzu autocestu, a dočekaju ih radovi na autocesti, preusmjeravanje u jedan

vozni trak i na kraju plaćanje pune cestarine.

50

Nažalost, to je česta pojava koja izaziva nezadovoljstvo korisnika, a mogla bi se

djelomično izbjegnuti kvalitetnijim radom odnosa s javnošću poslovnog subjekta koji bi

javnost na vrijeme i detaljno trebao obavijestiti o radovima, ali i razlozima zašto se oni

upravo sad obavljaju i zašto se puna cijena cestarine ipak mora naplaćivati. Za uslužne

poslovne subjekte ključno je otkriti faktore koji određuju zadovoljstvo korisnika i njihovu

lojalnost, te na taj način zadržati postojeće korisnike i steći nove. Činjenica je da se

povjerenje stječe polako, a gubi brzo. Važan faktor je i stvaranje kulture u poslovnom

subjektu gdje se svaka povratna informacija od korisnika, bez obzira bila ona negativna ili

pozitivna, pozdravlja kao dobrodošla prilika u kojoj se može vidjeti što nije dobro i to

korigirati (Ozretić Došen, 2002, str. 66).

3.4. Vizija, misija i ciljevi HAC-a

Područje djelatnosti HAC-a su autoceste u Republici Hrvatskoj, osim onih autocesta

kojima upravlja koncesionar. HAC kao društvo s ograničenom odgovornošću sa sjedištem

u Zagrebu, upravlja autocestama, gradi ih, rekonstruira i održava.

Prije donošenja ciljeva, preduvjet za ispravni odabir strategije je analiza situacije. Pod tim

se podrazumijeva da poduzeće treba sagledati vanjske i unutarnje čimbenike kako bi

spoznalo najbolji način da se ostvari željeni cilj. Sve veća dinamičnost koja je prisutna na

tržištu primorava HAC da pažljivo odabere način na koji će se natjecati sa konkurencijom.

SWOT analiza je metoda koja se primjenjuje u kreiranju strategije, koja kroz 4 čimbenika

nastoji prikazati snage, slabosti, prilike i prijetnje određene pojave ili situacije. SWOT

analiza HAC-a je prikaz unutrašnjih snaga i slabosti poduzeća i vanjskih prilika i prijetnji s

kojima se poduzeće suočava (tablica 3.).

51

Tablica 3. SWOT analiza Hrvatskih autocesta d.o.o.

Strenght

(Snaga)

Weaknesses (Slabosti) Oportunities

(Prilike)

Threats

(Prijetnje)

· uštede u vremenu

putovanja

· smanjenje

operativnih

troškova vozila

· povećanje sigurnosti

putovanja

· utjecaj na

sveopći razvitak zemlje

· troškovi investicije

· troškovi održavanja, upravljanja i

obnove

· povećanje potražnje za građevinskim materijalima i

uslugama

· razvoj kroz

povećanje BDP

· utjecaj na okoliš

· visina cestarine

· izvanredno

održavanje autoceste

IZVOR: HAC, 2012.

Prilikom formuliranja ciljeva poduzeće treba voditi računa o interesnim grupama vanjskog

i unutarnjeg okruženja koji su zainteresirani za aktivnosti i poslovanje poduzeća. Te su

interesne grupe, gdje se nalaze: vlasnici, sindikati, zaposlenici, menadžeri, banke, kupci,

dobavljači, država, različito vezane za poduzeće te stoga od njega imaju i različita

očekivanja. Zbog tih složenih odnosa izuzetno je važno da poduzeće s njima uspostavi

kvalitetne odnose kako bi uspješnije ostvarilo svoje ciljeve (Marušić i Vranešević, 2001,

26).

Definiranje strateških ciljeva direktno je vezano za rezultate analize situacije, koji

proizlaze iz SWOT i drugih srodnih analiza unutarnjih i vanjskih faktora kao i misije i

vizije poduzeća. Strateški ciljevi se definiraju na temelju svih prethodnih analiza i

predstavljaju ključni element strateškog planiranja. Glavni ciljevi poduzeća HAC d.o.o.

odnose se na slijedeća područja (HAC, 2012):

1) područje sigurnosti i zaštite zdravlja - povećanje sigurnosti i zaštite zdravlja

korisnika i zaposlenika,

2) područje uslužnosti – u svakom trenutku biti na usluzi korisnicima, razumijevanje

korisnikovih potreba, omogućiti nesmetano korištenje prometnica i ostalih

infrastrukturnih objekata kojima se upravlja, odgovornost prema društvenoj

zajednici, unaprjeđivati moderan sustav autocesta,

52

3) područje zaštite okoliša - zaštita voda, zaštita zraka, zaštita od buke, zaštita

ozonskog omotača, gospodarenje otpadom, zaštita i očuvanje biljnih i životinjskih

vrsta te njihovog staništa,

4) područje ulaganja u ljudski potencijal – težiti stalnom napredovanju i obrazovanju

zaposlenika te razvijati ljudski potencijal i intelektualni kapital sa naglaskom na

izraženu svijest o značenju svakog pojedinca za organizaciju,

5) područje ekonomičnosti - doprinositi daljnjem gospodarskom razvitku Republike

Hrvatske prema usvojenim planovima, sve djelatnosti iz predmeta poslovanja

provoditi ekonomično u zaštiti financijskih interesa Republike Hrvatske i Hrvatskih

autocesta, ne ugrožavajući pritom poslovanje drugih gospodarskih subjekata,

osigurati rast prihoda od naplate cestarine,

6) područje razvoja procesa - kontinuirano mjeriti, analizirati te razvijati i

poboljšavati procese i njihovu učinkovitost,

7) područje neprekidnog poboljšavanja - kontinuirano unaprjeđivati, razvijati i

poboljšavati sustav upravljanja kvalitetom, okolišem, zdravljem i sigurnošću,

sigurnošću informacijskog sustava te ostale sustave upravljanja Hrvatskih

autocesta, planirati i poduzimati zaštitne (preventivne) i popravne (korektivne)

radnje.

3.5. Postavljanje organizacijskog usmjerenja u HAC-u

Strateški ciljevi koji su definirani na temelju svih prethodnih analiza, predstavljaju ključni

element strateškog planiranja. Predmet poslovanja HAC-a je:

· projektiranje te ishođenje lokacijske, građevinske i uporabne dozvole za autoceste,

· otkup zemljišta i objekata, ustupanje radova građenja autocesta i cestovnih objekata

s naplatom cestarine,

· organizacija stručnog nadzora i kontrole građenja,

· redovito i izvanredno održavanje autocesta i cestovnih objekata, zaštita autocesta,

· osiguranje uklanjanja oštećenih i napuštenih vozila, ophodnja,

· obavješćivanje javnosti o stanju prohodnosti autocesta,

· priprema za dodjelu koncesije,

· odlučivanje o korištenju cestovnog zemljišta i obavljanju pratećih djelatnosti,

53

· organizacija sustava naplate cestarine,

· organiziranje financiranja građenja i održavanja autocesta,

· ostale djelatnosti u vezi s gospodarenjem i upravljanjem autocestama.

Nadzorni odbor Hrvatskih autocesta d.o.o. odobrio je 30. ožujka 2012. godine Plan

poslovanja Hrvatskih autocesta d.o.o. za 2012. godinu. Odlukom Nadzornog odbora od 4.

svibnja 2012. godine odobren je Plan građenja i održavanja autocesta za 2012. godinu, a

temeljem toga Nadzorni odbor je na istoj sjednici donio i Odluku kojom su odobrene

Izmjene Plana poslovanja za 2012. godinu. Vlada Republike Hrvatske je na sjednici

održanoj 20. lipnja 2012. godine donijela Odluku o davanju suglasnosti na Plan građenja i

održavanja autocesta za 2012. godinu (HAC, 2012.).

3.5.1. Prihodi

Za 2012. godinu planirani su prihodi u ukupnom iznosu od 2.749.830.000 kuna, što je za

2,1% manje od ostvarenja za 2011. godinu kada su iznosili 2.808.808.000 kuna (tablica 4).

Povećavaju se prihodi od naplate cestarine 0,2%, kapitalne pomoći iz proračuna temeljem

naknade iz trošarina 0,7%, a smanjuje se grupa ostalih prihoda za 42,8% i to zbog

izostanka dotacije iz proračuna za vrijednost šljunka koji je Vlada RH dotirala za građenje

autocesta, što je u 2011. godini iznosilo 84 mil. kuna. Od ukupno planiranog iznosa

prihoda 45,6% očekuje se ostvariti od naplate cestarine, 50,9% od kapitalnih pomoći iz

proračuna te 3,5% od ostalih prihoda (HAC, 2012.).

a) Prihod od cestarine

Naplatom cestarine u 2012. godini planira se ostvariti 1.255.000.000 kuna prihoda ili

0,2% više nego u 2011. godini. Porast prihoda temelji se na očekivanom rastu prometa na

svim pravcima (tablica 4).

b) Kapitalne pomoći iz proračuna (naknada iz trošarina)

Prihod od kapitalnih pomoći iz proračuna (naknada iz naplaćene trošarine u iznosu od

0,60 kuna po litri goriva) planiran je u iznosu od 1.400.000.000 kuna.

54

U odnosu na 2011. godinu veći je za 10.000.000 kuna ili 0,7%, temeljem procijenjenog

rasta prometa i potrošnje goriva (tablica 4).

c) Ostali prihodi

Ostali prihodi planirani su u ukupnom iznosu od 94.830.000 kuna, što je za 42,8% manje

nego za 2011. godinu. Planirani iznos manji je iz razloga što se za 2012. godinu ne planira

prihod od dotacije iz proračuna za vrijednost šljunka koji je Vlada RH dotirala za građenje

autocesta, a koja je u 2011. godini iznosila 84 mil. kuna ili 50,7% ostalih prihoda (tablica

4). Ostali prihodi obuhvaćaju 42.984.000 kuna prihoda od naknada za korištenje

cestovnog zemljišta, obavljanje pratećih i uslužnih djelatnosti te za osnivanje prava

služnosti i prava građenja, 34.000.000 kuna prihoda od šteta, tendera, financijskih prihoda,

prodaje sredstava pretplate, restorana i sl., 7.846.000 kuna dividende od povezanog

poduzeća Bina - Istra d.d. te 10.000.000 kuna sredstava kojima će IKEA sufinancirati

građenje na ČCP Ivanja Reka – Čvor IKEA (HAC, 2012.).

Pregled ostvarenih prihoda u 2011. godini i planiranih prihoda u 2012. godini u HAC-u

prikazan je u tablici 4.

Tablica 4: Ostvareni i planirani prihodi 2011.-2012. u HAC-u

OSTVARENI PRIHODI 2011.

(kn)

PLANIRANI PRIHODI 2012. (kn)

UKUPNI PRIHODI 2.808.808.000 2.749.830.000

Prihodi od cestarine 1.252.978.000 1.255.000.000

Kapitalne pomoći iz proračuna (naknada iz trošarina)

1.390.000.000 1.400.000.000

Ostali prihodi 165.830.000 94.830.000

Prihodi od pratećih uslužnih objekata 42.983.000 42.984.000

Prihod od dividende 7.700.000 7.846.000

Ostali prihodi 115.147.000 34.000.000

Sufinanciranje građenja - Ikea 0 10.000.000

IZVOR: HAC, 2012.

55

3.5.2. Rashodi

Za 2012. godinu planirani su rashodi u ukupnom iznosu od 4.115.687.000 kuna. Od

navedenog iznosa 51,0% su rashodi za investicijska ulaganja u izgradnju i izvanredno

održavanje autocesta, 18,6% rashodi za upravljanje i redovno održavanje autocesta, 30,3%

financijski rashodi za javno dobro te 0,1% rashodi za sufinanciranje objekata

vodoprivrede, županijskih, lokalnih i nerazvrstanih cesta. Ukupni planirani rashodi veći su

od ostvarenja u 2011. godini za 26,2%. U odnosu na 2011. godinu planirana investicijska

ulaganja u izgradnju i održavanje autocesta veća su za 41,6%, rashodi za upravljanje i

redovno održavanje rastu 1,3%, financijski rashodi za javno dobro veći su za 22,3%, a

sufinanciranje je na nivou 2011. godine (HAC, 2012.).

a) Investicijska ulaganja

Investicijska ulaganja u autoceste planiraju se u iznosu od 2.098.758.000 kuna ili 41,6%

više od uloženog u 2011. godini, a 4,1% manje od planiranog za 2011. godinu. Od ukupno

planiranih ulaganja na izgradnju autocesta odnosi se 92,8%, a na izvanredno održavanje

7,2%. Investicijska ulaganja u izgradnju autocesta, planirana u iznosu od 1.948.587.000

kuna, veća su od procjene ostvarenja u 2011. godini za 40,0%, a 4,4% manja od planiranih

za 2011. godinu. Investicijska ulaganja u održavanje autocesta (izvanredno održavanje)

planirana su u iznosu od 150.171.000 kuna, što je 66,9% više nego u 2011. godini.

Značajan porast plana izvanrednog održavanja u odnosu na prethodnu godinu iskazan je

zbog 40,0% podbačaja planiranih radova u 2011. godini (HAC, 2012.).

b) Rashodi upravljanja i redovnog održavanja

Rashodi upravljanja i redovnog održavanja autocesta planirani su u ukupnom iznosu od

767.100.000 kuna ili 1,3% više od procjene ostvarenja za 2011. godinu. U odnosu na

procjenu u prethodnoj godini planirani rashodi za redovno održavanje autocesta veći su za

0,8%, a rashodi za upravljanje za 1,4%.

56

Redovno održavanje autocesta

Rashodi za redovno održavanje autocesta planirani su u iznosu od 131.000.000 kuna ili

1.000.000 kuna (0,8%) više od procjene za 2011. godinu. U izdatke za redovno

održavanje, osim energije i goriva, uključeni su i rezervni dijelovi, sitni inventar, potrebni

materijali, strojno čišćenje kolnika i zimska služba, redovna sanacija cestovnih objekata i

kolnika, održavanje opreme i strojeva i sl. Rashodi redovnog održavanja autocesta ne

sadrže plaće radnika na održavanju i ostale troškove poslovanja Sektora za održavanje koji

su planirani u okviru točke Rashodi za upravljanje (HAC, 2012.).

Rashodi za upravljanje

Rashodi za upravljanje planirani su u iznosu od 636.100.000 kuna. U odnosu na procjenu

za 2011. godinu veći su za 1,4%, a čine ih sljedeći rashodi:

· Plaće u iznosu od 408.300.000 kuna (neto plaće, porezi i doprinosi iz i na plaću)

čine 64,2% ukupnih troškova upravljanja. Masa plaća planirana za 2012. godinu

veća je za 5.300.000 kuna ili za 1,3% od mase plaće za 2011. godinu. Povećanje

od 1,3% proizlazi: iz povećanja za 0,5% minulog rada i 2,11% povećanja osnovice

plaće prema rastu potrošačkih cijena u 2011. godini, sukladno odredbama

Kolektivnog ugovora te smanjenja stope doprinosa za obvezno zdravstveno

osiguranje s 15% na 13% od 01. svibnja 2012. godine (HAC, 2012.).

· Materijalna prava radnika u iznosu od 37.100.000 kuna čine 5,8% ukupnih rashoda

za upravljanje. Rast ovih izdataka planira se s povećanjem od 4,2% u odnosu na

2011. godinu zbog očekivanog rasta troškova za prijevoz radnika na posao i s

posla, koji čine 56,2% ukupnih izdataka za materijalna prava radnika.

· Planirana je i uplata u III Mirovinski stup u iznosu od 150 kuna mjesečno odnosno

1.800 kuna godišnje po radniku.

· Osim troškova prijevoza radnika i III Mirovinskog stupa izdaci za materijalna

prava radnika obuhvaćaju prigodne nagrade (uskrsnica 500 kn, božićnica 1.000 kn

i regres 1.000 kn), pomoći i potpore radnicima, jubilarne nagrade, otpremnine, dar

djeci radnika 600 kuna i dar u naravi 400 kuna, sve do visine neoporezivog

godišnjeg iznosa (HAC, 2012.).

57

· Materijalni troškovi poslovanja Društva planirani su u iznosu od 34.000.000 kuna

ili 5,4% ukupnih rashoda za upravljanje, a obuhvaćaju troškove energije i

materijala za održavanje imovine Društva, naknade troškova zaposlenima

(dnevnice, naknada za odvojeni život i rad na terenu, troškovi na službenom putu i

na terenu, troškovi stručnog usavršavanja) te ostale materijalne troškove

(komunalne naknade, članarine, utrošak sredstava pretplate - ENC, SMART i

uredski materijal). Procjenjuje se da će u 2012. godini doći do rasta cijena, osobito

energije i goriva, ali se na drugim rashodima očekuju uštede pa se ukupni

materijalni troškovi planiraju s povećanjem od svega 1,0% u odnosu na procjenu

ostvarenja u 2011. godini (HAC, 2012.).

· Troškovi usluga iznose 110.700.000 kuna ili 17,4% ukupnih rashoda za

upravljanje, a odnose se na komunalne usluge, usluge platnog prometa i banaka,

osiguranje, intelektualne, računarske, telekomunikacijske usluge, troškove tekućeg

i investicijskog održavanja imovine Društva i dr. U okviru troškova usluga najveći

rashodi planirani su za intelektualne i komunalne usluge, premije osiguranja

imovine i radnika te usluge održavanja opreme i software-a za informatiku.

· Ostali troškovi upravljanja iznose 16.000.000 kuna ili 2,5% ukupnih rashoda za

upravljanje, a čine ih financijski rashodi Društva, izvanredni rashodi, naknade

šteta, penali i sl. Ovi rashodi su planirani na razini procjene ostvarenja u 2011.

godini, odnosno s neznatnim povećanjem od 0,5% (HAC, 2012.).

· Nabava osnovnih sredstava za redovno održavanje i upravljanje u ukupnom iznosu

od 30.000.000 kuna čini 4,7% ukupnih rashoda za upravljanje. Najveći dio

planiranih sredstava namjerava se utrošiti za nabavu strojeva, opreme i vozila za

održavanje autocesta i tunela te za opremanje i modernizaciju naplatnih postaja i

tehničkih jedinica.

c) Financijski rashodi za javno dobro (kamate i naknade)

Temeljem kreditnog zaduženja iz prošlih godina i planiranog zaduženja u 2012. godini

planirani su financijski rashodi javnog dobra za kamate i naknade u ukupnom iznosu od

1.247.829.000 kuna.

58

d) Sufinanciranje objekata vodoprivrede, ŽUC-a, HC-a i sl.

- trošak javnog dobra

Sufinanciranje je planirano u ukupnom iznosu od 2.000.000 kuna, a odnosi se dijelom na

realizaciju važećih sporazuma o sufinanciranju, dijelom na obveze po sporazumima u

pripremi za potpisivanje te manjim dijelom na očekivane obveze sukladno planu građenja.

Pregled ostvarenih rashoda u 2011. godini i planiranih rashoda u 2012. godini u HAC-u

prikazan je u tablici 5.

Tablica 5: Ostvareni i planirani rashodi 2011.-2012. u HAC-u

OSTVARENI RASHODI 2011.

(kn)

PLANIRANI RASHODI 2012. (kn)

UKUPNI RASHODI 3.260.979.000 4.115.687.000

Investicijska ulaganja 1.481.761.000 2.098.758.000

Investicijska ulaganja u izgradnju AC 1.391.761.000 1.948.587.000

Investicijska ulaganja u održavanje AC 90.000.000 150.171.000

Rashodi upravljanja i redovnog

održavanja

757.218.000 767.100.000

Redovno održavanje autocesta 1.30.000.000 131.000.000

Rashodi za upravljanje 627.218.000 636.100.000

Plaće 403.000.000 408.300.000

Materijalna prava radnika 35.618.000 37.100.000

Materijalni troškovi 33.680.000 34.000.000

Troškovi usluga 110.000.000 110.700.000

Ostali troškovi upravljanja 15.920.000 16.000.000

Nabava osnovnih sredstava za redovno

održavanja i upravljanje 29.000.000 30.000.000

Financijski rashodi za javno dobro 1.020.000.000 1.247.829.000

Kamate po kreditima 925.000.000 1.196.829.000

Naknade po kreditima 95.000.000 51.000.000

Sufinanciranje objekata

vodoprivrede, ŽUC-a, HC-a i trošak JD

2.000.000 2.000.000

IZVOR: HAC, 2012.

59

3.5.3. Plan građenja

Hrvatske autoceste planiraju u 2012. godini u građenje autocesta uložiti 1.948.587.000

kuna. Od tog iznosa 812.000.000 kuna odnosi se na projekte koji se financiraju iz

dugoročnih kredita EIB-a, EBRD-a i KFW-a. Za ostale projekte HAC mora na tržištu

kapitala osigurati dugoročne kredite, osim 10.000.000 kuna sredstava kojima će IKEA

sufinancirati građenje ČCP Ivanja Reka – Čvor IKEA. Planom građenja autocesta za

2012. godinu predviđaju se (HAC, 2012.):

· aktivnosti na izgradnji autocesta s tim da će se glavnina radova odvijati na

pravcima Split – Ploče – Dubrovnik, Vc koridoru koji uključuje izgradnju mosta

Drava te na pravcu Zagreb – Sisak (do Lekenika)

· dovršetak i puštanje u promet dionice od spoja Metković do graničnog prijelaza

BiH duljine 1,5 km i spojne ceste Zagvozd – Baška Voda s tunelom Sv. Ilija,

ukupne duljine 10 km u profilu brze ceste

Investicijska ulaganja u izgradnju autocesta za 2012. godinu planirana su po aktivnostima

u sljedećim vrijednostima prikazanim u tablici 6.

Tablica 6: Aktivnosti investicijskih ulaganja u izgradnju autocesta za 2012. godinu

IZVOR: HAC, 2012.

Planirani iznosi investicijskih ulaganja u izgradnju autocesta po pravcima dani su u tablici

koja slijedi u tablici 7.

Aktivnost Iznos u kn %uč.

- građenje 1.708.938.000 87,7

- projektiranje 106.895.000 5,5

- otkup zemljišta 63.213.000 3,2

- nadzor 48.347.000 2,5

- izmještanje instalacija 21.194.000 1,1

Ukupno 1.948.587.000 100,0

60

Tablica 7: Plan građenja za 2012. godinu

IZVOR: HAC, 2012.

3.5.4. Plan održavanja

a) Izvanredno održavanje

Radovi na izvanrednom održavanju u 2012. godini obuhvaćaju obnovu i rekonstrukciju

kolničke konstrukcije te pripadajućih objekata, sanaciju usjeka, sustava odvodnje,

prometne opreme i signalizacije, radove na COKP-ama i slično, a sve u cilju poboljšanja

kvalitete i sigurnosti cestovnog prometa. Vrijednost planiranih radova izvanrednog

održavanja u 2012. godini prikazana je po projektima u tablici kako slijedi u tablici 8.

0 1 2 3

1. A1 Bosiljevo - Split 13.024.000

1.1. A1 Bosiljevo- čvor Sveti Rok 2.884.000

1.2. A1 Čvor Sveti Rok - Split 10.140.000

2. A1 Split - Ploče 285.010.000

3. A1 Ploče - Dubrovnik 244.800.000

4. A2 Zagreb - Macelj 6.557.000

5. A3 Bregana - Zagreb - Lipovac 122.150.000

6. A4 Zagreb - Goričan 4.735.000

7. A5 Beli Manastir - Osijek - granica BiH 615.060.000

8. A7 Rupa - Rijeka - Žuta Lokva 30.000.000

9. A8 i A9 Istarski ipsilon 7.036.000

10. A10 Granica BiH - čvor Metković 18.300.000

11. A11 Zagreb - Sisak 250.820.000

12. A12 Čvor Vrbovec2-Križevci-Koprivnica-granica RM 70.460.000

13. A13 Čvor Vrbovec2-Bjelovar-Virovitica-granica RM 46.471.000

14. - Spojna cesta CP Karamatići - Luka Ploče 9.294.000

15. - Spojna cesta Zagvozd-Baška Voda i tunel Sv.Ilija 196.170.000

16. - Nova obilaznica Zagreba 14.000.000

17. - Ostali projekti (sustav naplate) 14.700.000

1.948.587.000U k u p n o

Red.brojOznaka

ACNaziv pravca

Plan

2012.

61

Red.

brojNaziv pravca

Plan

2012.

0 1 2

1. A1 Bosiljevo - Split - Ploče 55.242.000

2. A3 Zagreb - Lipovac 41.302.000

3. A3 Obilaznica Zagreba 33.104.000

4. A4 Zagreb - Goričan 19.223.000

5. A5 Beli Manastir - Osijek - granica BiH 1.300.000

150.171.000U k u p n o

Tablica 8: Plan izvanrednog održavanja za 2012. godinu u kunama

IZVOR: HAC, 2012.

b) Redovno održavanje

HAC s 20 tehničkih jedinica održavaju ukupno 868 km autocesta. U 2012. godini nastaviti

će se osuvremenjivanje postojećih tehničkih jedinica, kako strojevima i opremom za

izvođenje radova, tako i pratećom infrastrukturom (nabava informatičke opreme,

razvijanje informacijsko komunikacijske mreže i sl.). Za materijalne troškove i usluge

redovnog održavanja planira se u 2012. godini utrošiti ukupno 131.000.000 kuna (HAC,

2012.).

Od navedenog ukupnog iznosa 90.060.500 kuna odnosi se na materijalne troškove koje

čine: električna energija, posipala, gorivo i mazivo, otpis inventara, rezervni dijelovi te

ostali materijali za održavanje autocesta. Preostalih 40.939.500 kuna planira se utrošiti na

usluge redovnog održavanja kolnika, objekata i opreme na autocestama, a čine ih: tekuće i

investicijsko održavanje zgrada, tekuće održavanje strojeva i vozila, najam vozila i

strojeva, vertikalna i horizontalna signalizacija, usluge servisiranja i održavanja opreme za

vatrodojave, ventilacije, videonadzor, radiostanice, prometnog i informacijskog sustava i

drugo. U navedene rashode redovnog održavanja autocesta nisu uključeni rashodi za

zaposlene na održavanju kao ni izdaci za nabavu osnovnih sredstava i ostali rashodi

poslovanja Sektora za održavanje, a koji su planirani u okviru rashoda za upravljanje.

62

3.5.5. Politika plaća i broj zaposlenih

a) Politika plaća

Rashodi za plaće u 2012. godini planiraju se u iznosu od 408.300.000 kuna, što je za

5.300.000 kuna ili 1,3% više od procijenjene mase plaće za 2011. godinu uz pretpostavku

da se broj zaposlenih neće povećavati u odnosu na stanje na kraju 2011. godine. Sukladno

Kolektivnom ugovoru od 01. siječnja 2012. godine planirano je povećanje startne osnovice

za 2,11% prema rastu potrošačkih cijena u 2011. i za 0,5% minulog rada. Također je

planirano smanjenje mase plaće temeljem smanjenja stope doprinosa za zdravstveno

osiguranje s 15% na 13% od 01. svibnja 2012. godine (HAC, 2012.). U okviru planiranih

rashoda za materijalna prava radnika predviđena je isplata 500 kuna i 400 kuna dara u

naravi za uskrsne blagdane, regresa i božićnice od po 1.000 kuna i dar djetetu od 600 kuna,

sve u visini neoporezivog godišnjeg iznosa. Planirana je i uplata u III Mirovinski stup u

iznosu od 150 kuna mjesečno odnosno 1.800 kuna godišnje po radniku.

b) Broj zaposlenih

HAC d.o.o. su na kraju 2011. godine zapošljavale 2.827 radnika. U 2012. godini ne planira

se povećanje broja zaposlenih u odnosu na stanje 31.12.2011. godine. U slučaju povećanja

obima poslova i zadataka u pojedinim segmentima Društva, potrebe za zaposlenima

predviđeno je rješavati prvenstveno poboljšanjem organizacije rada i povećanjem

produktivnosti, preraspodjelom radnika unutar Društva, te dodatnom izobrazbom. U

slučaju da se potrebe za određenim kadrovima ne mogu zadovoljiti unutar Društva

zapošljavanje novih radnika planirano je najviše do razine smanjenog broja zaposlenih

odlaskom u mirovinu, raskidom radnog odnosa i kroz druga smanjenja.

63

Tablica 9: Planirani broj zaposlenih za 2012. godinu po sektorima i samostalnim

odjelima

IZVOR: HAC, 2012.

Broj zaposlenih na dan 31.12.2012. godine planiran je prema organizacijskim promjenama

provedenim u siječnju 2012. godine.

3.6. Strateški ciljevi u funkciji strateškog planiranja poduzeća HAC

Identifikacija strateških ciljeva ključna je za strateško planiranje poduzeća. Ciljevi su jasan

i dokumentiran opis onoga što se želi postići, postavljanje ciljeva temelj je za vrjednovanje

uspjeha, odnosno kontrolu. Ključni razlog strateškog planiranja je taj što planiranje

pomaže ostvariti ciljeve. Poduzeća provode strateška planiranja kako bi predvidjela koje

akcije moraju poduzimati te kako mobilizirati resurse u svrhu ostvarenja onoga što je

zacrtano tj. strateških ciljeva. Drugim riječima, kvalitetno planiranje pridonosi uspjehu

poduzeća.

0 1 2 3 4 5

1.Uprava Društva, Ured Uprave, Kontroling, Ured korporativne sigurnosti, Radničko vijeće, Sindikat 16 16 0 100,0

2. Samostalni odjel za unutarnju reviziju 12 12 0 100,0

3. Samostalni odjel za nabavu 35 35 0 100,0

4. Samostalni odjel za informatiku i telekomunikacije 26 30 4 115,4

5. Samostalni odjel unutarnje kontrole 32 32 0 100,0

6. Samostalni odjel za prateće uslužne objekte 10 10 0 100,0

7. Samostalni odjel za poslove zaštite i sigurnosti 8 8 0 100,0

8. Sektor za pravne i opće poslove 72 72 0 100,0

9. Sektor za ekonomske i financijske poslove 48 48 0 100,0

10. Sektor za građenje 63 63 0 100,0

11. Sektor za održavanje 1.560 1.565 5 100,3

12. Sektor za naplatu cestarine 876 876 0 100,0

13. Sektor za projektiranje i razvoj 51 42 -9 82,4

14. Sektor za promet 18 18 0 100,0

2.827 2.827 0 100,0

Razlika

(3-2)

Indeks

(3/2)

U K U P N O

Red.

br.SEKTOR / SAMOSTALNI ODJEL

Ostvarenje

31.12.2011.

Plan

31.12.2012.

64

Hrvatske autoceste postavljaju strateške ciljeve koje su ključne za strateško planiranje. U

slučaju Hrvatskih autocesta može se reći da je „proizvod“ specifičan i da nema

konkurenciju, jer ne postoje alternativne dionice autoceste onima kojima upravlja poslovni

subjekt Hrvatske autoceste d.o.o.. Međutim, postoje alternativni pravci i ceste i ukoliko

korisnici ne prepoznaju kvalitetu „proizvoda“, odnosno ako ne znaju da je autocestom

putovanje brže, ugodnije i sigurnije postoji mogućnost da ne koriste autocestu nego

alternativne cestovne pravce.

Strateški ciljevi poslovnog subjekta HAC-a za jednogodišnji period su:

· povećati promet na autocestama, odnosno povećati broj korisnika usluga,

· biti prvi izbor korisnika zbog kvalitete proizvoda i usluga,

· skrbiti se za okoliš i lokalnu zajednicu,

· povećati plaće sukladno povećanju prihoda.

· trajno uvažavati želje i potrebe korisnika, zaposlenika i menadžmenta, stvarati

kolektivni duh pripadnosti poslovnom subjektu te razvijati timski rad, a pritom

inzistirati na visokoj odgovornosti znatno ulažući u stručnu edukaciju i motivaciju.

Strateški ciljevi marketinške komunikacije HAC-a za jednogodišnji period su:

· povećati promet vozila na autocestama za 10%,

· povećati zadovoljstvo korisnika uslugama za 10%,

· povećati korištenje pretplatnih proizvoda za 15%,

· povećati ukupne prihode,

· poticati razvoj organizacijske kulture i timskog duha, uložiti dostatne napore i

sredstva te za tu svrhu izdvojiti 400.000,00 kuna.

Strateški ciljevi marketinške komunikacije mogu se raščlaniti na:

a) ciljeve osobne prodaje,

b) ciljeve unapređenja prodaje,

c) ciljeve oglašavanja,

d) ciljeve odnosa s javnošću.

65

Osnovni ciljevi osobne prodaje za jednogodišnji period su:

· povećati ukupnu prodaju pretplatničkih proizvoda za 15%,

· povećati prodaju smart kartica za 10%,

· povećati motiviranost prodajnog osoblja za 10% pomoću dodatne izobrazbe i

novčanih stimulacija.

Ciljeve unapređenja prodaje može se podijeliti na ciljeve usmjerene prema fizičkim i

prema pravnim osobama. Ciljevi usmjereni na fizičke osobe za jednogodišnji period su

pridobiti 10% novih korisnika, povećati korištenje pretplatničkih proizvoda za 10%,

zadržati stare korisnike. Ciljevi usmjereni na pravne osobe za jednogodišnji period su

povećati korištenje pretplatničkih proizvoda za 20%, zadržati 90% dosadašnjih korisnika,

pridobiti 10% novih korisnika, vratiti 5% izgubljenih korisnika, održati razinu korištenja

autocesta u slabijim zimskim mjesecima na razini ljetnih mjeseci.

Strateški ciljevi oglašavanja za jednogodišnji period su:

· upoznati korisnike s novim proizvodima i uslugama,

· popraviti imidž poduzeća u javnosti,

· istaknuti prednosti korištenja autocesta,

· istaknuti brigu za okoliš.

Strateški ciljevi odnosa s javnošću za jednogodišnji period su:

· popraviti imidž poduzeća, ostvariti pozitivno mišljenje kod 60% ciljne javnosti,

· povećati prepoznatljivost poduzeća – pošteno, kvalitetno i ekološki osviješteno,

· ažurno informirati javnost o poslovanju poduzeća,

· povećati zadovoljstvo i pripadnost radnika poduzeću za 80%,

· promovirati nove proizvode u kombinaciji s ostalim elementima marketinške

komunikacije.

Također u razdoblju od godine dana planira se uspostaviti kvalitetniji sustav monitoringa

nad postojećom mrežom autocesta, temeljem kojeg će se dobiti potrebne inpute za analizu

postojećeg stanja. Primjenom tih saznanja i suvremene informatičke tehnologije bit će

moguće uspostaviti sustav koji će trajno pomoći u planiranju i pripremi daljnjih radova

izvanrednog i redovnog održavanja sukladno tehničko-tehnološkim, zakonskim,

ekološkim, ali i financijskim zahtjevima.

66

Nastaviti će se osuvremenjivanje, kako strojevima i opremom za izvođenje radova, tako i

pratećom infrastrukturom, a sve u svrhu sigurnosti i kvalitete.

Kvalitetno održavanje autocesta vrlo je važno s gledišta sigurnosti što je, prema mišljenju

korisnika, najvažniji kriterij kod ocjene kvalitete usluge. Radovi na izvanrednom

održavanju obuhvaćaju obnovu i rekonstrukciju kolničke konstrukcije te pripadajućih

objekata, prometne signalizacije, pratećih uslužnih objekata i zelenih površina u cilju

poboljšanja kvalitete cestovnog prometa. Uz to, važni su i radovi redovnog održavanja koji

obuhvaćaju čišćenje snijega i posipanje soli kao i održavanje kanala, mostova i tunela.

Za dostizanje ciljeva i učinkovito unapređenje prodaje potrebno je provesti slijedeće

strateške aktivnosti (HAC, 2012):

· Materijali na mjestu prodaje – služe kao sredstvo komunikacije sa korisnicima.

Leci i brošure se mogu dijeliti na naplatnim postajama, na prodajnom mjestu u

sjedištu društva ili na nekim skupovima i događanjima. Korisnici iz njih dobivaju

informacije o uslugama, što ih potiče na korištenje ili traženje dodatnih informacija

od samih djelatnika.

· Nagradne igre – vrlo su korisne kada se želi povećati prodaja ili pri uvođenju nove

usluge. Nagrada može biti u vidu besplatne mjesečne ili godišnje pretplate, ili

dobivanja nekih usluga na autocesti (ručak, točenje goriva itd.)

· Pokloni – sitni pokloni kao privjesci, olovke, rokovnici, zastavice, zidni satovi, koji

služe kao podsjetnik na poslovni subjekt.

· Demonstracije – na naplatnim postajama pokazati kako u stvarnosti funkcioniraju

smart kartice, odnosno koliko su brže od standardne naplate cestarine.

· Nagradna natjecanja – za poticanje prodajnog osoblja kako bi imali bolje rezultate.

Nagrade mogu biti novčane ili u vidu slobodnih dana.

Strategija oglašavanja određuje poruku ili dijelove poruka koje bi trebalo dijeliti s

određenim ciljnim auditorijem kroz optimalni medijski miks (televizijsko ili novinsko

oglašavanje). Da bi imala uspjeha, svaka oglašivačka kampanja mora biti strateški

planirana, odnosno pažljivo napravljena i prilagođena određenoj publici. Mjera uspjeha je

u tome da se vidi: u kojoj je mjeri postigla ciljeve, je li povećala prodaju, jesu li se

promijenili stavovi ili svijest o proizvodu.

67

Veličina budžeta utječe kako na izbor medija tako i na broj objava, potrebno je dobro

razmotriti sve opcije i mogućnosti. Kako HAC nema predviđen veliki budžet za

oglašavanje, vrlo je bitno odabrati one medije koji će na najbolji način prenijeti željenu

poruku do korisnika Za dostizanje ciljeva i učinkovito oglašavanje potrebno je provesti

slijedeće strateške aktivnosti:

· novine – omogućuju masovnu pokrivenost, a i jeftiniji su medij. Korištenjem

novina ostvariti će se veći broj potencijalnih korisnika uz manje troškove.

· časopisi – usmjereni su točno određenom segmentu publike (Automagazin,

Suvremeni promet). Budući da obično izlaze tjedno ili mjesečno, imaju duži životni

vijek, a osim kupca čita i ih i cijela obitelj ili prijatelji.

· vanjsko oglašavanje – omogućuje prenošenje oglasa 24 sata dnevno, 7dana tjedno.

S obzirom na troškovni aspekt, jedan je od najboljih načina oglašavanja. Osim

toga, HAC ima mogućnost postavljanja oglasnih panoa na PUO objektima, čime se

troškovi još više smanjuju.

· Internet – u današnje vrijeme neizostavni i sveprisutan medij putem kojeg korisnici

mogu doći do svih informacija. Osim informacija koje korisnici dobivaju na

stranici poduzeća, trebalo bi se oglašavati i na internetskim portalima (T-Portal,

Iskon) pomoću pop-up prozora i bannera.

Prateći svjetske trendove i shvaćajući važnost brze i kvalitetne komunikacije, HAC se

odlučio na izradu svojih internetskih stranica, slijedeći kriterije koji su bitni za kvalitetu

usluge. Tako se na internetskim stranicama mogu dobiti svi podaci vezani uz poduzeće,

ustroj, cestarinu, vremenske uvjete, prateće uslužne objekte (PUO), stanju na cestama,

karte autocesta, zanimljivosti itd.

68

Slika 8. Internetska stranica HAC-a

IZVOR: HAC, 2012.

Autocesta Rijeka – Zagreb d.d. u RH prva je uvidjela prednosti Wap-a kao izvora

informacija za korisnike i tako stvorila određenu komparativnu prednost pred ostalima. Na

taj način korisnici autoceste preko Wap-a mogu dobiti sve važne informacije o stanju i

vremenskim prilikama na autocesti.

HAC d.o.o. kontinuirano podiže razinu svojih usluga, postavljaju nove standarde i

trendove razvijanjem novih pretplatnih proizvoda te osiguravanjem sigurnije i ugodnije

vožnje, ali i komunikacijom s javnosti.

Elektronička naplata cestarine (ENC) metoda je bez kontaktne naplate bez posredovanja

blagajnika, a proces naplate cestarine odvija se pomoću ENC-uređaja smještenog na

vjetrobranskom staklu vozila i antene na naplatnoj stazi. ENC-uređaj mogu koristiti

korisnici I., III. i IV. skupine vozila.

HAC d.o.o. je uveo nove usluge za svoje pretplatnike čime se pojednostavila nadoplata

pretplatničkog računa vezanog za ENC uređaj ili HAC SMART karticu.

69

Web kupovina je usluga koja korisnicima u Republici Hrvatskoj i određenim europskim

zemljama omogućava kupovinu ENC paketa iz ponude HAC d.o.o.

Svaki registrirani korisnik može obavljati nadoplatu pretplatnog računa vezanog za HAC

ENC uređaj ili HAC SMARTCard kartice putem web stranica www.prodaja.hac.hr.

Registriranim korisnicima ENC uređaja i SMART kartice omogućava se jednostavna

nadoplata pretplatnog računa putem mobilnog uređaja.

Osnovni zadaća odnosa s javnošću je uspostavljanje i održavanje pozitivnog imidža

organizacije među njezinim javnostima. Odnosi s javnošću moraju pratiti dvije vrste

javnosti:

1) internu javnost

2) eksternu javnost.

Internu javnost čine zaposlenici, sindikat i radničko vijeće. Zaposlenici su ključna javnost

jer oni svojim radom i zalaganjem donose profit poduzeću, ali mu i stvaraju ugled u

okolini. Cilj poduzeća HAC d.o.o. je da ima kvalitetne, školovane, ali i zadovoljne

zaposlenike jer će se to odraziti i na količinu i kvalitetu rada. Sindikat predstavljaju

zaposlenici koji su u njega učlanjeni, a radničko vijeće trebali bi popunjavati izabrani

zaposlenici bez obzira na pripadnost sindikatu, sa zadatkom zastupanja interesa radnika.

U HAC-u trenutno nema razlike između sindikata i radničkog vijeća jer su svi članovi

radničkog vijeća ujedno i članovi sindikata, što nije dobro. Osnovni problem koji muči

radnike je visina plaća, a zatim nemogućnost napredovanja unutar poduzeća unatoč

školskoj spremi i zalaganju na radnom mjestu. Zadatak odnosa s javnošću je da pronađe

načine uspostavljanja pozitivnih odnosa i rješenja između zaposlenika i poduzeća.

Eksternu javnost čine korisnici autocesta, poslovni partneri, lokalna zajednica, budući

zaposlenici, utjecajna javnost. Sa svakim od ovih segmenata potrebno je uspostaviti

kvalitetnu komunikaciju koja će se odvijati na obostrano zadovoljstvo.

70

Za dostizanje ciljeva i učinkovite odnose s javnošću potrebno je provesti slijedeće

strateške aktivnosti:

a) Zaposlenici

· edukacija radnika – omogućiti radnicima izobrazbu i vlastiti razvitak,

· organizirati sportske igre kako bi se stvorio duh kolektiva,

· interni časopis – način komunikacije sa zaposlenicima kroz koji će spoznati

misiju i viziju poduzeća, kao i saznati sve o budućim poslovima,

· oglasna ploča – preko nje će zaposlenici stalno biti obaviješteni o aktualnim

događanjima,

· kutija za prijedloge – svaki radnik moći će dati prijedlog za poboljšanje

radnih uvjeta ili poslovanja.

b) Korisnici autocesta

· osigurati pravovremeni protok informacija i upoznavanje s proizvodima,

· korisnički telefon – omogućit će korisnicima dobivanje informacija

vezanih uz promet na autocestama i pretplatničkim proizvodima u svakom

trenutku,

· pokloni – autokarte, pitka voda u ljetnim danima.

c) Lokalna zajednica

· zapošljavanje lokalnog stanovništva – na naplatnim postajama u tom kraju,

· zajedničke akcije – uvođenje struje i vodovoda u mjesta uz autocestu,

· zaštita prirode – uređenje okoliša uz autocestu kako bi priroda ostala

netaknuta i kako bi se ostvario suživot s florom i faunom.

d) Budući zaposlenici

· suradnja sa školama – organiziranje prakse u poduzeću,

· stipendije – stipendiranje mladih za ona radna mjesta koja su deficitarna.

HAC d.o.o. zapošljava 2.475 zaposlenika. Od ukupnog broja zaposlenih 51,2% ili 1268

radnika zaposleno je u Sektoru za održavanje, 33,9% ili 839 u Sektoru za naplatu, dok je

14,9% ili 368 radnika zaposleno u ostalim sektorima poduzeća, od kojih 111 u Sektoru za

građenje.

71

U kvalifikacijskoj strukturi poduzeća 20,1% ili 498 radnika ima visoku i višu stručnu

spremu, 60,8% ili 1504 radnika ima srednju stručnu spremu, a 19,1% ili 473 radnika su

kvalificirani, polukvalificirani i radnici niže stručne spreme. Za realizaciju projekata

gradnje, održavanja i upravljanja autocestama poduzeće je osposobljeno kadrovski i

organizacijski. Poduzeće zapošljava 71 dipl. ing. građevinarstva, 46 dipl. ing. prometa, 41

dipl. ekonomista, 20 dipl. ing. elektrotehnike, 20 dipl. pravnika, 7 dipl. ing. geodezije, 6

dipl. ing. arhitekture te ukupno 51 dipl. ing. strojarstva, rudarstva, geologije, šumarstva i

ostalih zvanja. Pored navedenih visokostručnih kadrova, poduzeće zapošljava 10 magistara

i 3 doktora znanosti. Osim toga, 7 zaposlenika ima certifikat menadžera kvalitete Europske

organizacije za kvalitetu iz Beča, 2 menadžera za zaštitu okoliša također imaju certifikat

Europske organizacije za kvalitetu te 1 zaposlenik educiran za CPMP (engl. Certified

Project Management Practitioner). U svrhu kvalitetnijeg upravljanja sustavom fiksne i

mobilne telefonije, koja funkcionira po sustavu Internet Protocol (IP telefonija) trenutno

se u CISCO Akademiji educiraju 4 informatičara.

HAC d.o.o. kontinuirano ulaže u edukaciju zaposlenih i svjesno je da je osnovni temelj

svakog društva kvalitetan ljudski potencijal. Tako su 34 zaposlenika na znanstvenim

studijima, od čega 2 na studiju za stjecanje doktorata, a ulaže se i u edukaciju putem

tečajeva i seminara za stjecanje stručnog obrazovanja i vještina.

Hrvatske autoceste d.o.o. strateškim aktivnostima kontinuirano podiže razinu svojih

usluga, postavlja nove standarde i trendove razvijanjem novih pretplatnih proizvoda te

osiguravanjem sigurnije i ugodnije vožnje, ali i komunikacijom s javnosti.

72

4. ZAKLJUČAK

Usluge Hrvatskih autocesta su specifične i nemaju konkurencije, jer ne postoje alternativne

dionice autoceste. Međutim, postoje alternativni pravci i ceste i ukoliko korisnici ne

prepoznaju kvalitetu usluga, odnosno ako ne znaju da je autocestom putovanje brže,

ugodnije i sigurnije postoji mogućnost da ne koriste autocestu nego alternativne cestovne

pravce.

Preduvjet ispravnog odabira strategije je analiza situacije. Poduzeće HAC treba sagledati

vanjske i unutarnje čimbenike kako bi spoznalo najbolji način da se ostvari željeni cilj. Sve

veća dinamičnost koja je prisutna na tržištu primorava poduzeće da pažljivo odabire način

na koji će se natjecati sa konkurencijom.

Prilikom formuliranja ciljeva poduzeće HAC treba voditi računa o interesnim grupama

vanjskog i unutarnjeg okruženja koji su zainteresirani za aktivnosti i poslovanje. Te su

interesne grupe, gdje se nalaze: vlasnici, sindikati, zaposlenici, menadžeri, banke, kupci,

dobavljači, država, različito vezane za HAC te stoga od njega imaju i različita očekivanja.

Zbog tih složenih odnosa izuzetno je važno da HAC s njima uspostavi kvalitetne odnose

kako bi uspješnije ostvario svoje strateške ciljeve. Razvoj dobrog proizvoda ili usluge

samo je prvi korak prema dobrom poslovnom uspjehu. Na tom putu ne smije se zapostaviti

komunikacija sa sadašnjim i potencijalnim kupcima, odnosno korisnicima i s općom

javnošću. Uzaludno je izgraditi kvalitetne i sigurne autoceste ako nema korisnika koji bi ih

koristili. Marketinška strategija omogućuje HAC-u da odašilje planirane poruke u cilju

podržavanja vlastitih marketinških ciljeva.

Ovisno o ciljevima koje HAC želi ostvariti, ali i budžetu, izabrati će kombinaciju onih

elemenata koji čine optimalnu kombinaciju u cilju maksimalnog pristupa ciljnom tržištu uz

minimiziranje troškova komunikacije, a maksimalizaciju učinaka. Optimalna kombinacija

marketinških elemenata omogućiti će društvima za upravljanje autocestama zadržavanje

sadašnjih korisnika, ali i privlačenje novih.

73

Strateški ciljevi su opći navodi o tome što se poduzeće nada da će ostvariti u određenom

periodu. Usmjereni su na rezultate i kvalitativne su naravi. Strateški plan predstavlja

integrirani skup strateških i operativnih ciljeva i aktivnosti, koji su potrebni kako bi se u

budućnosti ostvario željeni rezultat.

Strateško planiranje je discipliniran napor, koji ima za cilj donošenje temeljnih odluka i

poduzimanje temeljnih aktivnosti koje oblikuju i vode to što poduzeće predstavlja, te ono

čime se ono bavi i razloge zbog kojih se bavi time čime se bavi, koncentrirajući se pri

tome na budućnost.

Identifikacija strateških ciljeva ključna je za strateško planiranje poduzeća HAC-a.

Strateški ciljevi su jasan i dokumentiran opis onoga što se želi postići. Postavljanje ciljeva

temelj je za vrednovanje uspjeha, odnosno kontrolu. Ključni razlog strateškog planiranja u

HAC-u je taj što planiranje pomaže ostvariti strateške ciljeve. Poduzeće HAC provodi

strateška planiranja kako bi predvidio koje je akcije potrebno poduzimati te kako

mobilizirati resurse u svrhu ostvarenja onoga što je zacrtano tj. strateških ciljeva.

Razvoj dobrog proizvoda ili usluge samo je prvi korak prema dobrom poslovnom uspjehu.

Na tom putu ne smije se zapostaviti komunikacija sa sadašnjim i potencijalnim kupcima,

odnosno korisnicima i s općom javnošću. Uzaludno je izgraditi kvalitetne i sigurne

autoceste ako nema korisnika koji bi ih koristili. Marketinška strategija omogućuje

poduzeću da odašilje planirane poruke u cilju podržavanja vlastitih marketinških ciljeva.

Ovisno o ciljevima koje poduzeće želi ostvariti, ali i budžetu, izabrati će kombinaciju onih

elemenata koji čine optimalnu kombinaciju u cilju maksimalnog pristupa ciljnom tržištu uz

minimiziranje troškova komunikacije, a maksimalizaciju učinaka. Optimalna kombinacija

strategija omogućiti će HAC-u zadržavanje sadašnjih korisnika, ali i privlačenje novih.

Uvođenjem dodatnih usluga na autocestama te pružanjem pravovremenih informacija

podići će se kvaliteta usluge, što će rezultirati zadovoljnijim korisnicima, ali i daljnjom

pozitivnom usmenom predajom koja je uvijek najbolja preporuka. Posebnu pažnju

potrebno je posvetiti odnosu s predstavnicima medija jer oni imaju veliki utjecaj na

mišljenje javnosti. Važno je pratiti i nove trendove te se koristiti novim medijima za

komunikaciju s korisnicima, uvesti nove pretplatne proizvode te koristiti sve marketinške

potencijale koje autoceste pružaju.

74

Na taj način korisnici će dobiti sliku poduzeća koje aktivno sudjeluje u razvoju svojih

usluga i potencijala, što će pogodovati stvaranju pozitivnog imidža poduzeća.

Usmjerenje poduzeća HAC d.o.o. teži maksimalnom iskorištenju snaga i prilika te

neutraliziranju slabosti i prijetnji. Vizija, misija, ciljevi te pripadajuće strategije jesu

temeljne odrednice razvoja poduzeća, ostvarenja i održavanja njihove konkurentnosti.

Može se zaključiti da je identifikacija strateških ciljeva ključna za strateško planiranje

poduzeća jer utječe na mogućnosti razvoja poslovanja poduzeća.

75

LITERATURA

a) KNJIGE:

1. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., (2001): Leksikon menedžmenta, Masmedia,

Zagreb.

2. Baletić, Z. (1995): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“ i

Masmedia, Zagreb.

3. Boone, L. E. Kurtz, D. L. (1992): Management, McGraw-Hill Inc., New York.

4. Buble, M. (1997): Strateški management, Ekonomski fakultet Split, Split.

5. Buble, M. (2005): Strateški management, Sinergija, Zagreb.

6. Buble, M. (2006): Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split.

7. Chandler, A. D. (1963): Strategy and Structure, The MIT Press, Cambridge.

8. Collins, C. J., Porras, J. I. (1996): Building Your Company's Vision, Harvard

Business Review, Harward.

9. Grant, R. M. (2002): Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers ltd.,

Oxford.

10. Hamel, G., Prahalad, C. K. (1989): Strategic Intent, Harward Business Review,

Harward.

11. Horak, S., Kušen, E. (2001): Turistička uloga PUO-a na autocestama s naplatom

cestarine u Hrvatskoj, Suvremeni promet, Zagreb.

12. Kotler, P. (1988): Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb.

13. Lynch, R. (1997): Corporate strategy, Financial Times-Pitman Publishing, London.

14. Marušić, M., Vranešević, T. (2001): Istraživanje tržišta, ADECO, Zagreb.

15. Mencer, I. (2003): Strateški menadžment i poslovna politika, Vita-graf, Rijeka.

16. Ozretić Došen, Đ. (2002): Osnove marketinga usluga, Mikrorad, Zagreb.

17. Perkov, D. (2008): Strateški menadžment-skripta, Visoka poslovna škola Libertas,

Zagreb.

18. Sekulić, G. (1993): Strateško planiranje u uvjetima tržišne globalizacije,

Ekonomski fakultet Zagreb.

19. Sikavica, P., Novak, M. (1999): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb.

76

20. Smith, S. (2003): Strateg: Kako poslovni cilj pretvoriti u uspjeh: suvremeni

strateški menadžment u svjetskoj praksi, M.E.P. Consult, Zagreb.

21. Stacey, R., D. (1993): Strateški menedžment i organizacijska dinamika, Mate,

Zagreb.

22. Thompson, A. A., Strickland, A. J. (1998): Strategic Management, Irwin, Mc

Graw-Hill, Boston.

23. Zelenika, R. (1998): Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog

djela, treće izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka.

24. Weihrich, H., Koontz, H. (1998): Menedžment, Mate, Zagreb.

25. White, C. (2004): Strategic Management, Palgrave Macmillan, New York.

b) ČLANCI:

1. Hodgkinson, M. (2002) A shared strategic vision: dream or reality? The Learning

Organisation: an International Journal, 9/2

2. Rampersad, H. K. (2001) A visionary management model. The TQM Magazine, 13

(4): 213.

3. Tarnow, E. (1997) A recipe for mission and vision statements. Journal of

Marketing Practice: Applied Marketing Science, 3 (3): 185.

c) WEB STRANICE

1. http://www.hac.hr, 12.08.2012.

d) PROPISI

1. (Zakon o cestama, 2011., Narodne novine 84/11).

77

POPIS TABLICA

Popis tablica

Broj Naziv prikaza Stranica

Tablica 1. SWOT matrica 16

Tablica 2.

Tablica 3.

Tablica 4.

Tablica 5.

Tablica 6.

Tablica 7.

Tablica 8.

Tablica 9.

Temeljne vrijednosti za oblikovanje vizije

SWOT analiza Hrvatskih autocesta d.o.o.

Ostvareni i planirani prihodi 2011.-2012. u HAC-u

Ostvareni i planirani rashodi 2011.-2012. u HAC-u

Aktivnosti investicijskih ulaganja u izgradnju autocesta za 2012.

Plan građenja za 2012. godinu

Plan izvanrednog održavanja za 2012. godinu u kunama Planirani broj zaposlenih za 2012. godinu po sektorima i

samostalnim odjelima

25

51

54

58

59

60

61

63

78

POPIS ILUSTRACIJA

Popis slika

Broj Naziv prikaza Stranica

Slika 1. Eksterna okolina poduzeća 12

Slika 2.

Slika 3.

Slika 4.

Slika 5.

Slika 6.

Slika 7.

Slika 8.

Komponente procesa strateškog upravljanja

Proces provođenja strateškog upravljanja

Oblikovanje vizije

Ashridgeov model misije

Odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije

Paneuropski koridori

Internetska stranica HAC-a

18

19

24

30

34

40

69

Popis tablica

Broj Naziv prikaza Stranica

Tablica 1. Temeljne vrijednosti za oblikovanje vizije 15

Tablica 2.

Tablica 3.

Tablica 4.

Tablica 5.

Tablica 6.

Tablica 7.

Tablica 8.

Tablica 9.

SWOT matrica

SWOT analiza Hrvatskih autocesta d.o.o.

Ostvareni i planirani prihodi 2011.-2012. u HAC-u

Ostvareni i planirani rashodi 2011.-2012. u HAC-u

Aktivnosti investicijskih ulaganja u izgradnju autocesta za 2012.

Plan građenja za 2012. godinu

Plan izvanrednog održavanja za 2012. godinu u kunama Planirani broj zaposlenih za 2012. godinu po sektorima i

samostalnim odjelima

33

51

54

58

59

60

61

63

79

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam Diplomski rad II s naslovom STRATEŠKO USMJERENJE

PODUZEĆA HRVATSKE AUTOCESTE izradila samostalno pod voditeljstvom prof.

dr. sc. Ivana Mencera i suvoditelja dr. sc. Lare Jelenc primjenjujući metodologiju

znanstveno istraživačkog rada i koristeći literaturu koja je navedena na kraju diplomskog

rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela, u diplomskom radu su prezentirane na uobičajen, standardni način,

citirala sam ih i povezala fus notama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan

u duhu hrvatskog jezika. Suglasna sam objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

Studentica:

Valentina Jandroković