Glava 12 (drugi deo)

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Koliko je ’90tih koštao kompjuter, mobilni telefon, DVD ?

Koliko koštaju danas? Da li je razlog to što su tada proizvođači

dovoljno zaradili pa sada mogu da nam ponude proizvode praktično za “DŽ”?

Da li znate da je 1972. godine cena digitrona u SAD bila oko 400$?

Kolika je cena danas? Zašto ove cene padaju?

KRIVA ISKUSTVA

Koncept se koristi za:1. Analizu konkurentske pozicije preduzeća i2. Analizu atraktivnosti grane za investiranje

Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem posloviobavljaju brže i efikasnije

Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranogiskustva (povećanja obima proizvodnje datog proizvoda)

Rezultat je pad cena u grani (primer – mobilni telefoni, DVD i sl.)

Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (praćenisamo troškovi direktnog rada)

Krivu iskustva, kao tehniku analize grane i relativne pozicije preduzeća,razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960-ih godina

Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada seudvostruči iskustvo (proizvedena količina)

KRIVA ISKUSTVA

Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektimaekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled boljegkorišćenja kapaciteta)

Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postojipotencijal za sniženje koji treba da se iskoristi

Efekte iskustva u grani pokreću najuspešnija preduzeća

KRIVA ISKUSTVA: Tumačenje

Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem iskustva(dupliranjem proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%,odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje

Teorijski, kreće se od 0% do 100%

Oblik krive Kumulirana proizvodnjaiskustva

20 40 80 160 320 640 1280

70% 100 70 49 34 24 17 12

75% 100 75 56 48 36 27 20

80% 100 80 64 51 41 33 26

90% 100 90 81 73 65 58 52

KRIVA ISKUSTVA: Empirijske studije

Kriva iskustva varira između 65% i 95% Poluprovodnici: 50-60% Televizori u boji: 85% Automobili: 88%

Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90-95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu

učenja (65-85%) Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972.)

na $10 (1977.) Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od

pet godina sa $2000 na $10

KRIVA ISKUSTVA: Jednačina

Qtt PPCC −= )/( 00

C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 ivremenu t, respektivno

P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od

kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)

Logaritamski oblik:

)/log(loglog 00 PPQCC tt −=

KRIVA ISKUSTVA: Grafikon Upotreba matematičkog izraza: projektovanje kretanja troškova po

jedinici proizvoda

3030100 20

40

40

50

50

60

60

70

70

80

80

90

90

100

100 120 140

110

120

1010

20

20

50

50 500

100

100 1000

200

200

a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije

Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije prekoniskih troškova (potencijal za snižavanje cena)

Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova Analiza uslova ulaska u novi biznis

KRIVA ISKUSTVA: Strategija niskih troškova

Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo utroškovima (niske cene)

Korišćenje efekata iskustva kao kritični faktor uspeha(konkurentske prednosti)

Neznatni efekti krive iskustva u: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro vodoravan

oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostručiproizvodnja)

u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti zasniženje troškova uglavnom su iscrpljene)

KRIVA ISKUSTVA: Faktori koji utiču na brzinu ostvarivanja efekata

Efekti krive iskustva direktno zavise od:1. Stope rasta tržišta i prodaje

Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira iskustvo(proizvodnja)

2. Tržišnog učešća Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata),

troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jediniciproizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije

Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za odluke o cenama

Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištuželi da ima stabilno tržišno učešće.

Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova:1. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja tražnje i osvajanja

tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalnekonkurencije da uđe u granu

2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manjeintenzivna.

1. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopudobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija)

2. Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

Cenovni kišobran

Cena

Procečan trošak

Cenai

trošak

t

Gubitak

Uvođenje

Cenovni kišobran

Brz rast

Rastresanje

Spor rast

Konstantan

Zrelost

Profit

Opadanje

Ograničenja koncepta krive iskustva

Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva: Stabilan poslovni ambijent ??? Kupci osetljivi na cenu ??? Proizvod standardan/homogen ???

Ograničenja krive iskustva1. Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost

Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T 1910-1921 cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće

povećano sa 10,7% na 55,4%; prodaja povećana sa 32.000 na981.000

1927 pad učešća na 10,6%; General Motors je bio “efektivan”2. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji

proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca.

PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga

“Portefeuille” (franc.), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gdese čuvaju hartije od vrednosti

Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama(Markowitz), a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnimpodručjima

Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u ciljudugoročne profitabilnosti

Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linijeproizvoda ili marke proizvoda

Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni modeldalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije

Portfolio model BCG

Pristup BGC se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikujusa stanovišta relativnog tržišnog učešća i stope rasta tržišta

Relativno tržišno učešće se dobija na sledeći način

Relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko, u iznosu od dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok se relativno tržišno učešće manje od jedan označava kao nisko

Bolji pokazatelj tržišne moći (kod apsolutnog TU 20% može biti slaba pozicija, ako lider ima 55%, a 9% jaka pozicija, ako je ostatak tržišta visoko fragmentisan)

Prodaja vodećeg konkurentaUkupna prodaja

Relativno tržišnoučešće =

Sopstvena prodajaUkupna prodaja Sopstvena prodaja

Prodaja vodećeg konkurenta=

Poslovi sa visokim tržišnim učešćem predstavljanju generatore gotovine Visoko tržišno učešće ima za rezultat veći obim proizvodnje i niže troškove –

efekat krive iskustva Najveće TU donosi najveću rentabilnost

Stopa rasta tržišta se dobija na sledeći način:

• 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta• Grane sa visokim stopama rasta zahtevaju velike odlive gotovine zbog

potreba za investiranjem• Brzorastuće tržište zahteva veća ulaganja u IiR, proizvodnju i marketing –

efekat životnog ciklusa grane

X 100Stopa rasta tržišta

(u godini t)

Ukupno tržište(u godini t)

Ukupno tržište(u godini t-1)

=Ukupno tržište(u godini t-1)

-

Portfolio model BCG

BCG portfolio matrica

(logaritamska skala)

23

14

5

6 78

Tržišni lideri"ZVEZDE"

Zreli proizvodi"KRAVE MUZARE"

Stagnirajući proizvodi"PSI"

Perspektivni proizvodi"ZNACI PITANJA"

?

$ X2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

%

0.1x1 x2 x3 x4 x5 x7 x 0. 2x

0. 3x

0. 4x

0. 5x

0. 7x

Visoka

Niska

Relativno tržišno učešće Visoko Nisko

Stop

a ra

sta

tržiš

ta

Karakteristike pojedinih kategorija proizvodasa stanovišta novčanih tokova

Skroman + ili -

Cash Flow

VelikinegativanCash Flow

Skroman + ili -

Cash Flow

Velikipozitivan

Cash Flow

visoko

nisko

Stvaranje gotovine(relativno tržišno učešće)

visoko nisko

?

$ X

Koriš

ćenj

ego

tovi

ne(s

topa

rast

a trž

išta

)

Idealno kretanje proizvoda i gotovine

Relativno tržišno učešće

Kretanje proizvodaKretanje gotovine

Visoka

Niska

Visoko Nisko

?

$ X

Stop

a ra

sta

tržiš

ta

AB

C

x y

z

• Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno zrelih i stagnirajućih proizvoda/biznisa za finansiranjetržišnih lidera i perspektivnih proizvoda/biznisa

– Preduzeće treba da ima i dovoljno perspektivnih proizvoda/biznisa ukoliko želi dugoročno obezbeđen rast i razvoj

• Strategije (P. Kotler):– Graditi (perspektivni proizvodi)– Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda)– Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne perspektive - zreli, ali i neki

stagnirajući i perspektivni)– Dezinvestirati (prodaja ili likvidacija stagnirajućih proizvoda/biznisa ali i

perspektivnih koji nisu u funkciji rasta preduzeća

Najvažniji nedostaci BCG

• Ignoriše elemente okruženja preduzeća, kao što su barijere za uključivanje u određenu industriju, pravna i politička ograničenja, elastičnost tražnje i cikličnost

– Tretira stopu rasta kao jedinstveni pokazatelj atraktivnosti grane

• Fenomen “učenja” i krive iskustva se ne može neograničeno koristiti

• Stopa rasta tržišta ne implicira uvek potrebe za odlivom – dokaz su neke zrele grane sa niskom stopom rasta

Nova matrica

Mnogo

Malo

Veličina prednostiMala Velika

"Fragmentacija" "Specijalizacija"

"Obim""Pat pozicija"

Broj

mog

ućno

sti

za o

stva

rivan

je

pred

nost

i

Japanski proizvođači na tržištu SAD

Standardizovan proizvod – profit zavisi od tržišnog učešćaFord i GM na početku 20. veka

Proizvod homogen, tržišno učešće malo

Tržišno učešće nije u korelaciji sa profitom –farmaceutska industrija u SAD

Portfolio model McKinsey/General Electric –

Rešenje slabosti BCG Snaga posla i

atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora

9 polja (3 x 3) Centar kruga:

numerički izražena ocena pozicije

Površina kruga: veličina tržišta

Osenčeni deo kruga: tržišno učešće Visoka Srednja Niska

Atraktivnost industrije

Srednja

Jaka

Slaba

Snag

a pos

la

A

B

C

D

E

F

G

SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, kvalitet, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,...

ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,...

STRATEGIJSKE OPCIJE:1. Investiranje u rast2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo)3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća)4. Žetva/napuštanje

Žetva/dezinvestiranje

Žetva/dezinvestiranje

Žetva/dezinvestiranje

Selektivnost

Selektivnost

Selektivnost

Selektivnirast

Selektivnirast

Investiranje i rast

Visoka Srednja Niska

Atraktivnost industrije

Srednja

Jaka

Slaba

Snag

apo

sla

STRATEGIJSKE OPCIJE:1. Investiranje u rast2. Selektivni rast (promena

pozicije na gore ili ulevo)3. Selektivnost (održavanje

tržišnog učešća)4. Žetva/napuštanje

POREĐENJE (BENCHMARKING):Pojam

Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo)

Prvo značenje: geometarski znak na određenom delu zemljišta koji služi za ostala premeravanja

Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta koji

služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje

Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

Suština poređenja: “da se bude najbolji od najboljih”

POREĐENJE (BENCHMARKING):Definicija

Više definicija poređenja Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC): proces

kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi

“... traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi”

Uči se na iskustvu drugih. Ne sme da bude obično kopiranje – razlikuju se

okruženje, kultura... Ide se ne na usvajanje, već na prilagođavanje tuđe prakse

Karakter benčmarkinga

Orijentacija Edukativna orijentacija orijentacija

Akciono orijentisan Fokus na praktičnom znanjui teorijama

Akciono orijentisan

Istraživački orjentisan

Akciono istraživanje Benčmarking

postojećih znanjaFokus na učenju i primeni

Projektna

Fokus na unapređenju sopstvenih procesa pomoću u

praksi potvrđenog znanja

Fokus na unapređenju sopstvene prakse pomoću postojećih

teorijskih znanja

Konkretna primena znanja i teorija koje se odnose na analizirane procese u cilju

stvaranja novih teorijskih znanja

Konkretna primena rezultata učenja i/ili razvoj teorija koje vode ka novim

teorijskim znanjima

Unapređenaakcija

Spirala akcionog istraživanja

Poređenje i izvlačenje zaključaka

Prikupljanje i analizapodataka

Plan za primenunajboljih praksi

Unapređenje najboljeprakse

Refleksija Plan

Refleksija

Rev

idira

np l

a n

Značaj

Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa

Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa

japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova)

Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM

Tipovi poređenja

Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički

Tipovi poređenja

1. Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima

(direktnim konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima)

“igra sa neprijateljem”

Troš

kovi

poje

dnom

satu

farb

anja

Najb

oljed

emon

strira

napr

aksa

2.52

Preduzeće

2.50

0.50

1.00

1.50

2.00

3.00

3.50

1.85

A B C

2.96

37%27%

Tipovi poređenja

2. Funkcionalno poređenje Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih

procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost – “pronaći idealno ponašanje gde god je moguće”

Porede se delovi biznisa koji su slični Sama suština benčmarkinga

3. Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu

organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne

filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih

jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica

(benchmark) istovremeno i najbolja u grani

Tipovi poređenja

4. Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Sličan je funkcionalnom, ali koncentriše se na multifunkcionalne

procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane

Radarski dijagram performansi za investicionu banku i farmaceutsko preduzeće

CC

g EPS

CFROI

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0ROEROA

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

BEF

Debt/Equity

Invsticiona bankaFarmaceutsko predueće

Tri uobičajene faze procesa poređenja

1. Identifikovanje procesa koje treba prepustiti dubinskoj analizi

2. Identifikovanje najbolje prakse u vezi sa funkcionisanjem analiziranog procesa

3. Izbor načina da se implementira najbolja praksa

Proces poređenja Boeing, Digital, Motorola i Xerox:

Pristup procesu poređenja –Boeing, Digital, Motorola i Xerox:

1. Šta treba da se poredi?

2. Sa kim bi trebalo da se poredi?

3. Kako mi obavljamo procese?

4. Kako oni obavljaju procese?

Kod

nas

Kod

njih

Procesi, prakse, metodi

Autput, rezultati, faktor uspeha

ŠTA jestandard zaporedjenje

Ko/šta jeNAJBOLJE

Prikupljanjepodataka

Prikupljanjepodataka

ANALIZAPODATAKA

Kako MI toobavljamo

Kako ONI toobavljaju