UNIVERSITY OF DEFENCE / CZECH REPUBLIC UNIVERZITA OBRANY / ČESKÁ REPUBLIKA

Economics and Management EKONOMIKA A MANAGEMENT

2007

UNIVERSITY OF DEFENCE / CZECH REPUBLIC UNIVERZITA OBRANY / ČESKÁ REPUBLIKA

ECONOMICS AND MANAGEMENT EKONOMIKA A MANAGEMENT

2007 1

Economics and Management - p. 1 - 2007 Brno 13th July 2007 Published by University of Defence in Brno

ISSN 1802-3975

3

Vážení čtenáři,

dostává se Vám do rukou první číslo časopisu EKONOMIKA A MANAGEMENT vydávaného Fakultou ekonomiky a managementu Univerzity obrany se sídlem v Brně. Za rozhodnutím vydávat na fakultě vlastní vědecký recenzovaný časopis stál záměr poskytnout vědeckým a pedagogickým pracovníkům fakulty a odborníkům z prostředí ekonomiky a managementu, zejména ve vojenské oblasti, odpovídající prostor pro prezentaci výsledků vědecko-výzkumné, ale také odborné činnosti a zkušeností z praxe. Chceme dát v časopisu příležitost všem, kteří jsou nositeli těchto zkušeností a kterým leží na srdci kvalita vzdělávání a přípravy velitelů – manažerů. Zaměření časopisu vychází z hlavního úkolu fakulty, kterým je vzdělávání a příprava vojenských profesionálů – kariérních důstojníků AČR, kvalifikovaných odborníků, vzdělaných v teorii vojenství a odborně připravovaných pro vojenskou praxi, vychovaných pro naplňovaní společensky významné role při zabezpečování obrany státu. Zajišťování obrany státu dnes přesahuje národní rozměr a stává se stále více otázkou optimálního vymezení národních ambicí a schopností, jimiž může společnost přispět k zajištění kolektivní obrany v rámci Aliance. Orientace vysokoškolského vzdělávání důstojníků AČR na ekonomiku a management souvisí s celospolečenskými trendy při vzdělávání moderních manažerů, mezi něž vojenský velitel nepochybně patří. Rozvoj teorie v odborných předmětech vyučovaných na Fakultě ekonomiky a managementu koresponduje se standardy, jimiž se řídí i ostatní vysoké školy manažerského a ekonomického zaměření. Jde nám však také o to, abychom naplnili požadavky resortu obrany a velení AČR na přípravu vojenského profesionála – vysokoškolsky vzdělaného velitele. Nechceme se spoléhat jen na výsledky obecně platných moderních teorií v ekonomii a managementu, proto budeme usilovat o to, abychom společně hledali a nalezli vlastní autenticitu v teorii ekonomiky obrany státu a vojenského managementu. Proto máme v úmyslu vydávat časopis, který bude sloužit pro publikování nejlepších výsledků dosažených vlastními silami při řešení výzkumných záměrů, na nichž se akademičtí pracovníci fakulty podílejí a budou podílet. Chceme dbát na to, aby vědecká a výzkumná činnost fakulty korespondovala také s praxí řízení vojenských jednotek, útvarů a štábů v míru nebo v souvislosti s jejich zasazováním do soudobých operací. Jsem přesvědčen, že zveřejňované články a výsledky, kterých bylo dosaženo ve vědecké a výzkumné činnosti různých pracovišť a institucí, osloví odborníky a další zájemce o problematiku ekonomiky a managementu se zaměřením do oblasti vojenství a vyvolají ohlasy a diskuzi k této problematice. Přeji časopisu EKONOMIKA A MANAGEMENT úspěšnou cestu v získávání si dobrého jména v kruzích odborné veřejnosti, redakční radě dostatek sil k výběru vhodných příspěvků do časopisu a vám čtenářům příjemný a hodnotný zážitek při jeho čtení.

plk. Ing. Miroslav ŠUHAJ, Ph.D. děkan FEM

4

EDITORIAL BOARD

Chairman

Lt.Col. Assoc. Prof. MSc. Petr ČECH, Ph.D.

Members

Prof. PhDr. Miroslav KRČ, Ph.D. (COL i. R) Assoc. Prof. RNDr. Josef KALAS, Ph.D. Assoc. Prof. MSc. Miroslav CEMPÍREK, Ph.D. (LTC i. R) Col. Prof. MSc. Aleš KOMÁR, Ph.D. Assoc. Prof. MSc. Jiří URBÁNEK, Ph.D. Prof. MSc. Ladislav POTUŽÁK, Ph.D. (COL i. R) Assoc. Prof. MSc. Jaroslav ZELENÝ, Ph.D. (COL i. R) Assoc. Prof. PhDr. František HANZLÍK, Ph.D. Lt.Col. Assoc. Prof. MSc. Bedřich RÝZNAR, Ph.D. Assoc. Prof. MSc. Oldřich HORÁK, Ph.D. (COL i. R) Assoc. Prof. PhDr. Hubert HRDLIČKA, Ph.D.

Executive Editor

Maj. MSc. Vítězslav JAROŠ, Ph.D.

University of Defence, Kounicova 65, 612 00 Brno, Czech Republic Printed by Publishing Group of University of Defence

5

O B S A H / C O N T E N T S

Zbyšek KORECKI, Zdeněk MÁLEK The Accomplishment of Logistic Requirements in Multinational Missions ......... str. 7 Pavel VYLEŤAL, Pavel FOLTIN Využití dynamického modelu procesů při vyhodnocování ekonomické efektivnosti / The Implementation of Dynamic Model Processes when Evaluating Economic Efficiency ..................................................................................................................... str. 12 Luboš ŠTANCL Úloha ministerstva obrany USA v reorganizaci obranného průmyslu Spojených států / The Role of the U.S. Ministry of Defence in the Reorganization Process of Defence Industry of the United States ..................................................................................... str. 21 David ŘEHÁK, Pavel FOLTIN, Vladan HOLCNER International Counter-Terrorism Cooperation – A Global View ........................ str. 32 Dušan SABOLČÍK: The Recconnaissance in Urban Terrain – Use of New Technologies, (Example – the Bundeswehr) ............................................................................................................... str. 39 Vítězslav JAROŠ Operace “IRAQI FREEDOM” a její vliv na soudobou taktiku vedení boje / “IRAQI FREEDOM Operation” and Its Influence on Contemporary Tactics in Combat Conduct ....................................................................................................................... str. 47 John BROPHY, Miloslav FIŠERA „National Caveats“ and it’s impact on the Army of the Czech Republic ............. str. 58 Petr HRŮZA Možnosti využití operačně taktického systému velení a řízení pozemních sil v oblasti vzdělávání / Options in the Implementation of Command and Control Operational Tactical Systems for Ground Forces in the Sphere of Education .......................... str. 62 Ladislav ROZSYPAL Odraz požadavků Network Enabled Capability na přípravu vojenských profesionálů v kurzu vyšších důstojníků / Remarks on Requirements Relating to Network Enabled Capability in Senior Officer Courses within the Framework of Military Professionals Training ....................................................................................................................... str. 68 Informace z vědeckého života / Information from Science Environment Mezinárodní konference „Outsourcing v ozbrojených silách“ .............................. str. 72 Pozvánka na konferenci TAKTIKA 2007 .................................................................... str. 79 Pozvánka na konferenci Management – teorie a praxe ve vojenském prostředí .......... str. 81 Pozvánka na konferenci Ekonomické aspekty procesů v ozbrojených silách .............. str. 83

6

Představení autorů / The Authors´ Bibliographies: ...................................................... str. 85

Představení recenzentů / The Reviewers´ Bibliographies: ........................................... str. 88 Příspěvky neprošly jazykovou úpravou. Za obsah příspěvků odpovídají autoři.

7

Zbyšek KORECKI Zdeněk MÁLEK

THE ACCOMPLISHMENT OF LOGISTIC REQUIREMENTS

IN MULTINATIONAL MISSIONS

Recenzent Jaroslav JÍRŮ

Abstract: This article is focus on the Logistics Support for NATO Response Forces Operations, JLSG primary roles and activities. It should provide useful background information in view of the more specific articles with main aims to clarify NRF concept, principles and first of all briefings and discussions which will follow later.

1 NRF CONCEPT DEVELOPMENT Prague Summit Declaration (Nov 2002) has created a NATO Response Force (NRF) consisting of technologically advanced, flexible, deployable, interoperable and sustainable forces including land, maritime and air elements, ready to move quickly to wherever needed, as directed by the Council. The declaration has been a fundamental for Military Concept for the NATO Response Force which was formed via Military Committee resolution MC 477 in April 2003. The following elaboration of the Logistic Support Concept for NRF Operations was made in June 2005 based on MC 0526. The NATO Response Force is intended to be a military capability to provide an Expeditionary Force able to be projected over extended lines of communication into a distant operational area to accomplish specific missions. It consists of multinational land, naval, air and special operations forces; which are held at a high readiness of 5 to 30 days Notice to Move and which should be self-sustaining up to 30 days (or longer if re-supplied). This Force will be tailored to be able to fulfil the full range of missions within and beyond NATO’s Area of Responsibility. The NRF is not a Standing Force. The headquarters and forces that make it up will be periodically committed by the member States of the Alliance. That’s the reason why, at least 2 years (6 in the new Long Term Force Generation Concept) before every new rotating period, the elements of the NRF must be pre-identified. During this preparation phase the headquarters and units will be certified. NRF missions are based on Military Committee 477 (later MC) and there is a list of NRF missions:

• Non-Combatant Evacuation Operations (NEO); • Support to Consequence Management (CBRN or Humanitarian Crises); • Crisis Response Operations (Including Peace Keeping); • Support to Counter-Terrorism Operations; • Embargo Operation; • Demonstration of Force/ Show of Force ; • Initial Entry Force Operation.

8

NRF Missions are vague enough to be acceptable by the nations but also leaves room for different interpretation. We can easily imagine that Support to Counter terrorism is understood differently from a nation to another; for some, it goes up to war fighting, for others it is only intelligence gathering.It is unlikely that NATO will run a NEO (which is generally accepted to be a national responsibility) or IEO in hostile environment, but this spectrum of missions was the basis upon which the list of capabilities was built. Guiding principles are based on five high level requirements (pillars) which were identified as the foundation for the FOC declaration. The MC Action Plan approved the stepped implementation of joint logistic capabilities and although NATO does not possess immediate guaranteed access to enough strategic lift capabilities, shortfalls should not prevent a declaration of FOC, as nations are expected do possess the necessary capabilities. To improve the operational capability of NRF and in accordance with the decisions made by the Military Committee, SHAPE has developed a concept for the Long Term Force Generation of the NRF. It has also transformed the NRF CJSOR into a Capability Module CJSOR. The new CJSOR format uses the existing NRF force structure subdivided into various components required to support the NRF missions, which are then described as capability modules with a capability description. Both documents have been used to confirm Nations’ commitments at the Global Force Generation Conference in Nov 06; although the perennial shortfalls in the CJSOR remain. The Force Generation process covers 6 years instead of 2. The CJSOR roster will span a 6-year timeframe and show proposed national commitments made during the first two years. This will increase transparency, help Nations to plan with longer time horizons and ensure full preparedness of national contributions at the start of the Joint Preparation phase, this has offered during the last Global Force Generation Conference more room for improvement than the 2-Year frame used till now. That extra time will be used for further bilateral contacts between SHAPE and the nations. The capability driven approach will improve the efficiency of the NRF and it will facilitate the contributions by the Nations, by providing them with a more accurate description of what is really needed. The revised CJSOR will allow burden sharing (allowing equitable contribution by nations to the NRF over the time), the concept of lead nation and an initial definition of capability modules. The description of how the structures & roles of the NATO Response Force and the Combined Joint Task Force are linked. Once deployed, the NATO Response Force can be transitioned into a Combined Joint Task Force. The designated Joint Force Commands Headquarters Brunssum and Naples or the Joint Command Headquarters Lisbon will as Parent Headquarters is responsible for the major planning, Intelligence issues, the Joint Operations Planning Group and the co-ordination with the higher headquarters. The Operational Liaison and Reconnaissance Team will be an ad-hoc group of about 20 persons ready to move within 48 Hr and upon arrival in the Joint Operation Area it will provide in-theatre liaison, on-the-ground verification of theatre capabilities. It will deploy in advance of the DJTF HQ as an initial fact-finding element. The Deployed Joint Task Force Headquarters is deployable at 5 days NTM and is responsible to establish links with the assigned NRF components. It will co-ordinate the intra-theatre Reception, Staging and Onward Movement (RSOM) and sustainment. It

9

consists of designated personnel (90 posts) from within the Parent HQ. And finally a Combined Joint Task Force Headquarters can be deployed after 30 days NTM. Besides the option of having first a NRF deployed, the NAC could also authorize the pre-deployment of an Initial Entry Capable Force, generated through the CJTF generation process.

Figure 1 CJTF generation process

Let’s turn now to the generic, or the theory of the NRF C2 structure. The most commonly used to depict PHQ, DJTF and Static CC and NRF CC command and support relationships. The key issue here is the level of command which the DJTF and its COM will exercise. It will obviously depend on the mission and on your decision, as the JFC commander and thus COM NRF. OPCON delegated by you to the COM DJTF will centralise and focus C2 of the deployed NRF forces, thus creating the ideal C2 structure. For this C2 structure, the deployed HQ are limited in number, so there is a need to use Reach Back, - means some functions stay at the rear in the Parent HQ, and strong CIS enables the information exchange. 2 EXERCISES AND TRAINING NRF Forces require 6 months of preparation prior to assuming their “Stand-By Period” when each of the three J(F)Cs remains in a “Ready Period” for one year intervals. In order to achieve common cooperation and integrity NRF Forces, CCs and DJTF/CJTF HQs require training. The result of the common ability to conduct NRF mission NRF Forces are certified by Nations as ready for combat, but are not validated in combined operations. The level of the common ability to achieve mission tasks multinational nature of forces requires LIVEXs to validate interoperability at the tactical level. Multinational nature of forces require LIVEXs to validate interoperability at tactical level (comms, SOPs, friendly force interoperability, time/space coordination, etc.). Due to supposed change of NRF CC every changes requires training and validation. In order to examine NRF ability to be deployed there is requirement to tests of deployability at all levels. Principles have been developed as part of Deployable Forces Training

CJ CJTF

NR

OLR

CJTF

10

Concept. They are specific enough to ensure we train the right people to the right level at the right time, but are flexible enough to allow Commanders leeway to decide how they want to do it.

3 JOINT LOGISTIC SUPPORT GROUP This is where the JLSG HQ fits into the overall C2 structure, subordinate to the DJTF HQ and with strong information links to the CCs. We envisage very little direct reach back from the JLSG HQ. If there is a requirement to seek policy guidance or request additional assistance, then we would expect to pass that back through the DJTF HQ. There has been much debate about the overall C2 structure for the NRF, but we see it in strictly conventional terms as a hierarchical unified chain of command. The JLSG has been compared to a Component Command and we have deliberately put it on the same level as the other CCs, leaving open the possibility of it being the Supported Command, e.g. in the case of reverse RSOM. However, at this stage, the JLSG is very definitely not a CC in its own right, as it has neither the staff resources nor the capability to act as such. Whether or not it should develop into one (e.g. a Joint Theatre Support Command) is a matter for much wider debate. The Joint Logistic Support Group (JLSG) the evolution background is based on the Prague Summit Declaration detailing the creation of a NATO Response Force (NRF) in November 2002 the Military Committee endorsed in April 2003 MCC 477 the Military Concept for the NRF. Following on from this document was MC 0526 – Logistic Support Concept for NRF Operations – this was developed and signed by the Military Committee in June 2005. However, JFC Brunssum’s formal involvement with the development of the JLSG started with SHAPE’s Planning Guidance (August 2005) which directed us to establish the first ever JLSG HQ and to assist in other JLSG activities in time for Exercise Steadfast Jaguar (June 2006). This LIVEX held on the Cape Verde Islands was a success and validated to a degree the validity of the JLSG. Firstly, it is necessary to stress the basic idea behind the JLSG by describing what it is:

1. Combination of HQ and logistic capabilities/units, subordinate to COM JFC and tasked and commanded by COM DJTF, responsible for control and delivery of third line (theatre level) logistic support to all elements of deployed NRF

2. Stand-alone HQ capable of exercising authority over all available logistic assets and responsible for maintaining the relevant logistic situational awareness at the theatre level in conjunction with the DJTF HQ;

3. JLSG CJSOR (total …. PAX) tailored to three main roles: – C2 and coordination of third line theatre logistics. – Reception, Staging and Onward Movement (RSOM). – Sustainment (Classes I to V).

Although the HQ is the core, the JLSG also requires a wide range of capabilities assigned to it in order to fulfill its role. The HQ is therefore a combination of an operational level HQ and an organization exercising direct command, control and coordination of units at the tactical level. But please be aware that the JLSG HQ is based on the JFC MJLC (Multi-National Joint Logistic Centre) core nucleus that exists on Brunssum’s PE. The currently agreed CJSOR elements of the JLSG that have formed the basis for the Force Generation for NRF 7 and now 8 produces a manpower liability of 1885 personnel for our three key-roles of command, control and coordination, RSOM and sustainment.

11

Main sustainment units are grouped under the Theatre Logistic Base (TLB), which is the main focus for support of land-based force elements.For RSOM we have a Port Operating Company, a Staging Area Unit, a Movement Control Unit, a Convoy Support Centre Operating Unit and last but not least a Force Protection Unit. We also have within the CJSOR additional capabilities if required (Info Ops/CIMIC/CI), but these are not core to the role of the HQ. In addition two medical units and an engineer construction company are under JLSG operational control.

Figure 2 Joint logistics Support Architecture Common understanding of the NRF logistics support architecture and new experiences on the procedures during NRF logistics support in mission can postpone our knowledge in logistics support activities and could be a base of the future changes during LIVEX and NRF mission. BIBLIOGRAPHY [1] AJP-4 Allied Joint Logistic Doctrine. NATO, July 1999. [2] KREJCAR, L. Joint Logistic Support Group. Conference Economics, Logistics and Ecology in the Armed Forces, Brno, May 2007. [3] MC 477 Military Concept for the NATO Response Force. NATO, April 2003.

TTHHEEAATTRREE OOFF OOPPEERRAATTIIOONNSS

JJLLSSAA

HHOOMMEE BBAASSEESS

MMCCCC

AACCCC

LLCCCC CCSSSS BBnn

DDOOBB SSpptt GGrroo

RRSSOOMM

TTLLBB

LLLLNN

NNSSEE CCCC LLeevveell LLoogg

MMEEDDIICCAALL

APOD

APOE

4th LEVEL LOGISTICS 3rd LEVEL LOGISTICS

OPERATIONAL LEVEL

LOGISTICS

1st/2nd LEVEL LOGISTICS

JJLLSSGG HHQQ

FLS

NATIONAL STOCKS

SPOD

SPOE

TACTICAL LEVEL LOGISTICS STRATEGIC LEVEL LOGISTICS

ALSS

13 DOS 10 DOS 7 DOS

ONE-DAY ROTATION PRINCIPLE ONE-DAY ROTATION PRINCIPLE

12

Pavel VYLEŤAL Pavel FOLTIN

VYUŽITÍ DYNAMICKÉHO MODELU PROCESŮ PŘI VYHODNOCOVÁNÍ EKONOMICKÉ EFEKTIVNOSTI

Recenzent Jiří URBÁNEK

Abstrakt: The article deals with capabilities of process evaluation according appropriate law

and other public sector regulations. The proposed method of process effectiveness evaluation is created on dynamical process model background. The main article’s intentions are highlight the evaluation criteria and their applicability. The basics principles of effectiveness evaluation method of products, process and organizational parts within the Army of the Czech Republic are also included. ÚVOD Ministerstvo financí České republiky vydalo na základě § 7 odst. 1 zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů (zákon o finanční kontrole), ve znění pozdějších předpisů, k jednotnému uplatňování závazných pravidel a doporučení pro provádění auditu výkonu v orgánech veřejné správy v září 2004 metodickou pomůcku CHJ – 16. Nese název „Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy“. V uvedeném dokumentu jsou rozpracována doporučení a postupy pro zkoumání auditu výkonu příslušného subjektu státní správy. Audit výkonu výběrovým způsobem analyzuje hospodárnost, efektivnost a účelnost operací, včetně přiměřenosti a účinnosti vnitřního kontrolního systému. V tomto směru zákon o finanční kontrole vychází z postulátů a standardů uvedených v Evropské směrnici pro implementaci standardů auditu (INTOSAI) a jiných dokumentů nejvyšších kontrolních institucí. Při tomto typu auditu se hodnotí především procesy a systémy organizace na základě stanovených kritérií hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. Tento přístup umožňuje vyhodnocovat výkon procesu ve vztahu k určeným kritériím výkonu1 a současně nastiňuje možnosti uplatnění marketingových principů ve veřejné správě. Vzájemné vztahy pojmů hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti včetně jejich identifikace, u procesů realizovaných v rámci příslušného subjektu státní správy, lze vyjádřit schématicky viz obrázek 1. Výchozím hlediskem pro hodnocení výkonu procesu je procesní přístup, kterým rozumíme účelový způsob myšlení či řešení problémů, přičemž jsou zkoumané procesy a jevy systematicky chápány v dynamických relativistických (vztahových) polích.2 V rámci

1 Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. Dostupné 10.5.2007 z: [http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/hs.xsl/verspr_kontrola_8578.html]. 2 URBÁNEK, J.,F., Teorie procesů –management enviromentů. Brno: CERM, s.r.o., 2002. ISBN 80-7204-232-7. s. 108.

13

procesního přístupu managementu, můžeme pak přiměřeně použít marketingové principy a nástroje.

Obrázek 1 Místo pojmů hospodárnost, efektivnost a účelnost v systému státní správy. Zdroj: Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. Dostupné 10. 5. 2007 z: [http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/hs.xsl/verspr_kontrola_8578.html]. Marketing v rámci veřejné správy (a jejich subjektů) lze charakterizovat jako využití modifikované formy společenské marketingové koncepce,3 kdy marketingem, resp. marketingovými principy a nástroji,4 je zjišťována potřeba subjektu nebo jeho části, včetně průběhu životního cyklu produktů a průběh souvisejících procesů. Pro optimální zjišťování potřeb, je nezbytné umět hodnotit stávající průběh činnosti v rámci jednotlivých procesů a na základě toho přijímat účinná korigující opatření.5

3 ČICHOVSKÝ, L. Marketing konkurenceschopnosti. 1. ed. Praha: RADIX spol. s r.o., 2002. ISBN 80-86031-35-7. 91 s. 4 Marketing jako proces zahrnuje čtyři základní složky, z toho první tři jsou marketingové principy a čtvrtá je souborem nástrojů a technik, které umožňují kvantifikovatelnou implementaci marketingových principů. Prvním principem je marketingová strategie a koncepce uplatněná prostřednictvím řídícího procesu, představuje filosofii marketingu, s akcentováním potřeb zákazníka, které klade na první místo. Druhým principem je proces marketingového plánování, jenž zahrnuje komplexní plánovací proces spojený s formulováním cílů firmy v dosažitelných budoucích obdobích, s určením postupů, pomocí nichž bude jednotlivých cílů dosaženo. Třetím principem je marketingový mix, který představuje kombinaci dílčích složek (marketingového mixu), jež ovlivňují efektivitu a účinnost podnikatelských aktivit. Marketingové nástroje pak přestavují soubor technik a metod používaných pro strategické plánování a marketingové rozhodování, jedná se především o marketingový výzkum, o analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (SWOT). Blíže viz COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. Praha: Grada Publishing, 1999. s 10. ISBN 80-7169-641-2. 5 VYLEŤAL, P. Marketing v Armádě České republiky. Brno: Univerzita obrany, 2007. ISBN 978-80-7231-190-3. 160 s.

POTŘEBY

SCHVÁLENÉ ZÁMĚRY A CÍLE

PROCESY VSTUPY ZDROJE

VÝSTUPY

VÝSLEDKY PLNĚNÍ CÍLŮ

EFEKTIVNOST HOSPODÁRNOST

ÚČELNOST

14

Důvod, proč je nezbytné zkoumat a hodnotit procesy, jejich řízení, usměrňování a zejména jejich hodnotové vyjádření, vyplývá z akceptování výše uvedeného procesního přístupu s uplatněním marketingových principů. Zájem managementu téměř každé organizace, tedy i například Ministerstva obrany České republiky a subjektů, které řídí, by měl být soustředěn na procesy, které jsou koncipovány s cílem zabezpečení činnosti subjektu nebo jeho organizační části a tvorbu jejich produktů.

Mezi nové přístupy patří stálé zlepšování schopnosti vyjádřit efektivnost procesů a řešení zabývající se vyjádřením hodnot výkonů těchto procesů. Pro řízení procesů (hlavních, základních, dílčích, vstupních/výstupních a dalších), platí základní východisko „řídit lze pouze to, co dokážeme měřit“.6 Takový přístup, je-li použit v systému managementu jakosti, zdůrazňuje důležitost měření.7 Slovo měřit můžeme přiměřeně doplnit slovem hodnotit, zde už je jen malý krok k použití tvrdých metrik (měřitelných ukazatelů) a měkkých metrik (verbálního vyjádření), prostřednictvím kterých je možné vyjadřovat hodnocení pro vybraná kritéria. 1 KRITÉRIA VÝKONU A JEJICH HODNOCENÍ Problematika hodnocení výkonu a ekonomické efektivnosti procesů je do značné míry otázkou nejen potřeb a jejich efektivního uspokojování, ale také otázkou očekávání, která mají subjekty a její prvky, tj. lidé, jakožto koneční příjemci a hodnotitelé užitku od daného hodnocení.8 Výkon by měl být hodnocen prostřednictvím kritérií,9 na základě objektivně zjištěných skutečností. Kritéria by měla být transparentní a strukturována podle konkrétních podmínek s ohledem na působnost orgánu veřejné správy, který odpovídá za poskytování posuzované činnosti.10 Kritéria výkonu zahrnují pět následujících hledisek:11

nákladová efektivnost: vztah mezi výstupy (službami získanými na základě programu nebo činností) a vstupy (zdroji využívanými k jejich získání), posuzuje se ve srovnání s určitým pevně daným ukazatelem;

účelnost: posouzení, zda bylo dosaženo očekávaných záměrů nebo výsledků;

hospodárnost: dosažení požadované kvality a kvantity výstupů v požadovaném čase při co nejnižších nákladech;

soulad se zákonem: postup v souladu se zákonem; kvalita služeb: v širším pojetí se týká efektivnosti, v užším smyslu je to

vztah k bezprostředním potřebám uživatelů.

Z toho můžeme odvodit, že je nezbytné již ve fázi plánování určit procesy (produkty) prostřednictvím, kterých se bude provádět pravidelné měření výkonu. Kritéria, resp. indikátory výkonu nám mohou umožnit měření míry plnění stanovených cílů. Kritéria výkonu by pak měla dát informaci o úrovni zajištění tzv. 3E (economy, effectiveness, expedienty), tedy hospodárnosti, efektivnosti a účelnosti. 6 BAZALA, J., a kol. Logistika v praxi. Praha: Verlag Dashőfer, nakladatelství s.r.o., 2006. ISBN 80-86229-71-8. 7 Norma ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti – Požadavky. Praha : ČSNI. Srpen 2001. s. 5. 8 Blíže viz: [http://gis.vsb.cz/GIS_Ostrava/GIS_Ova_2000/Sbornik/Molnar/Referat.htm]. 9 Ve smyslu ustanovení § 4 odst. 2 zákona o finanční kontrole. 10 Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. Dostupné 10.5.2007 z: [http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/hs.xsl/verspr_kontrola_8578.html]. 11 Tamtéž.

15

Za nejvhodnější kritérium pro hodnocení vstupu je možné považovat ukazatele nákladů, kterými lze měřit jednotlivé vstupy do procesu či vytvářeného produktu. Náklady představují reálný obraz hospodářského průběhu příslušného procesu, oproti výdajům, kde není možné vyjádřit zejména časovou souvislost. Hodnota vstupů do procesu je tedy determinována náklady, které byly vynaloženy na jejich realizaci. Při posuzování vynaložených nákladů na průběh uvedeného procesu, lze hodnotit hospodárnost jejich vynaložení. Hospodárností je rozuměno takové použití veřejných prostředků, které vede k zajištění stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při dodržení odpovídající kvality plněných úkolů.12 V souvislosti s tím se také musíme zamyslet nad skutečností, jaká má být hodnota výstupu. Lze přijmout premisu, že hodnotu výstupu (výkonu, cenu) procesu (produktu), můžeme stanovit ve výši stejné hodnoty, jakou je suma nákladů jednotlivých vstupů tzn. ve výši součtu nákladů vstupů – viz použití Dynamického modelu procesu obrázek 2 na následující straně. Nákladová – ekonomická efektivnost procesu (produktu) pak představuje vyjádření vztahu hodnoty vstupů a hodnoty výstupů a jejich posuzování ve srovnání s určitým pevně daným ukazatelem. Tímto ukazatelem kromě hodnoty výstupu (sumy nákladů) se jako nejvýhodnější jeví jakost (kvalita - jakost řízení či kvalita dosahované služby) vyjádřená parametricky13 stanovenou hodnotou. Důvodem, proč byl zvolen ukazatel jakosti je, že u subjektu veřejné správy, je převážně hodnocena úroveň (kvality - jakosti) dosahovaných služeb. Existuje-li předpoklad, že v rámci procesu jsou přeměňovány různé kvalitativní parametry vstupů na novou kvalitu prezentovanou výstupem, pak je nezbytné, aby tak, jak jsou nastaveny kvalitativní parametry vstupů, byly stanoveny nebo nastaveny kvalitativní parametry výstupu. Současně ekonomickou efektivností je rozuměno takové použití veřejných prostředků, kterým se dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění.14 Ukazatele nákladů a jakosti lze považovat za základní. V případě nutnosti můžeme také použít ukazatele smíšené, které představuje např. kombinace ukazatele jakosti s jiným vhodným kritériem. Přitom jakostní kritéria můžeme spojit s formulací zvolených jakostních požadavků15 kladených na produkt, proces, systém. Ekonomická kritéria můžeme spojit s formulací požadavků na úspornost a hospodárnost produktu, nakupovaného produktu, procesu, systému.16 2 STANOVENÍ PRŮBĚHU EKONOMICKÉ EFEKTIVNOSTI S VYUŽITÍM DYNAMICKÉHO MODELU PROCESŮ

Pro hodnocení výkonu procesů (produktů, atd.) a stanovení parametru ekonomické efektivnosti procesů (produktů, atd.), je vhodné disponovat nástrojem, který pomůže

12 Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole v platném znění. 13 Tzn. veličinou charakterizující daný stav procesu, produktu, apod. 14 Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole v platném znění. 15jakostí; kvalitou rozumíme schopnost souboru inherentních znaků výrobku, systému nebo procesu plnit požadavky zákazníků a jiných zainteresovaných stran 16 VYLEŤAL, P., MUSIL, P. Význam a použití jakostních a ekonomických kritérií v akvizičním procesu. In Sborník z odborných seminářů:Ekonomické řízení v podmínkách resortu obrany a Vztah jakosti a ekonomických kritérií při vyhodnocování zakázek. Brno: Univerzita obrany, 2006. ISBN 978-80-7231-188-0.

16

zhodnotit, zda stav (vývoj) výkonu, vyjádřený prostřednictvím nákladů (hodnoty vstupů a následně výstupu) a jakosti (hodnoty výstupu), je skutečně efektivní. Tímto nástrojem může být Dynamický model procesů (DMP) viz obrázek 2, který v sobě skýtá určité předpoklady k využití pro podobná a potřebná hodnocení.17

Obrázek 2 Dynamický model procesů.

Zdroj: Vlastní. V případě vyjadřování ekonomické efektivnosti hodnoceného procesu prostřednictvím DMP, pak hodnota výstupu nemůže být chápána pouze jako vztah dvou parametrických hodnot - nákladů a času, ale jako vyjádření tří parametrických hodnot - nákladů, času a jakosti. Každý vstup i výstup (do a z procesu) nese s sebou své náklady v čase, ale také každý vstup i výstup je v témže čase nositelem určitých parametrů jakosti. Přitom náklady lze klasifikovat jako negativní parametr vstupu i výstupu (procesu) a jakost jako pozitivní parametr vstup i výstupu (procesu).

Obrázek 3 Grafický průběh modelu ekonomické efektivnosti jako vztahu tří parametrických

hodnot. Zdroj: Vlastní.

17 VYLEŤAL, P., FOLTIN, P. Využití dynamického modelu procesů při outsourcingu v AČR. Vojenské rozhledy č. 3/2006. Praha: MO-AVIS, 2006. ISSN 1210-3292. s. 183-190.

Náklady (N) Čas (T)

α

A1

p = f(J,N) Jakost (J)

N1

J1

T1

OOrrggaanniizzaaččnníí ssttuuppnněě

SSttrruukkttuurraa

VVýýssttuuppyy

VVssttuuppyy

JJaakkoosstt ((JJ))

NNáákkllaaddyy ((NN)) ČČaass ((TT))

Proces nebo množina procesů

17

Na obrázku 3 úsečka T1A1 znázorňuje vztah mezi náklady N1 a parametrem jakosti J1 v čase T1. Přímka p = f(J,N) a směrnici přímky p = tgα= J1/N1 pod úhlem α můžeme nazvat hranicí efektivnosti. Čím více se úhel α přibližuje negativnímu parametru výstupu, kterým jsou náklady, tím můžeme konstatovat, že je ekonomická efektivnost nižší. V případě přibližuje-li se úhel α k pozitivnímu parametru výstupu, kterým je jakost, můžeme konstatovat, že je ekonomická efektivnost vyšší. V souvislosti s uvedeným vztahem, lze vyjádřit ekonomickou efektivnost libovolného procesu, produktu či organizační části subjektu AČR v čase T1, T2, T3 a Tn při různé výši nákladů a různé hodnotě parametrů jakosti viz obrázek 4.

Obrázek 4 Dvourozměrné znázornění modelu hodnocení vývoje ekonomické efektivnosti

v čase T1, T2, T3 a Tn. Zdroj: Vlastní. Pro hodnocení ekonomické efektivnosti uvedeném na obrázku 3 a 4 platí:

Stav procesu v čase T1 při nákladech N1 a jakosti J1 považujeme za optimální a vztah J1/N1 považujeme za optimálně ekonomicky efektivní.

V případě, že se proces nachází v čase T2 a při nákladech N2 a jakosti J2 a bude-li J2/N2 > J1/N1, pak můžeme konstatovat, že vývoj efektivnosti se pohybuje v rovině ekonomicky pozitivní, tzn. že stav procesu v čase T2 je efektivnější než plánovaný či předpokládaný stav v čase T1.

V případě, že se proces nachází v čase T3 a při nákladech N3 a jakosti J3 a bude-li J3/N3 < J1/N1, pak můžeme konstatovat, že vývoj efektivnosti se pohybuje v rovině ekonomicky negativní, tzn. že stav procesu v čase T3 je neefektivní v porovnáním s plánovaným či předpokládaným stavem v čase T1.

V případě, že proces nachází v čase Tn a při nákladech Nn a jakosti Jn a bude-li Jn/Nn = J1/N1, pak můžeme konstatovat, že stav procesu v čase Tn se pohybuje v hranici efektivnosti plánovaného či předpokládaného stavu v čase T1. Konstatujeme, že při poskytnutí nižších než stanovených nákladů N1, došlo také k úměrnému snížení jakosti J1, nebo při dosažení nižších než stanovených hodnot jakosti J1, došlo také k úměrnému snížení nákladů N1.

A1

Čas (T) T1, T2, T3, Tn

Náklady (N)

Efektivnost ekonomicky hraniční J1

J2 J3 Jn

Efektivnost ekonomicky pozitivní

Efektivnost ekonomicky negativní

Jakost (J)

Nn N2 N1 N3

18

V současné době je známa řada metod, které slouží pro hodnocení 3E.18 Uvedený model ekonomické efektivnosti (na obrázku číslo 3 a 4) procesu (produktu, organizační části subjektu) představuje další z možností, jak hodnotit ekonomickou efektivnost a lze jej například použít pro plánovací účely při stanovení plánované efektivnosti procesu (produktu, nebo organizačních částí Ozbrojených sil České republiky). Následně lze dosažené výsledky (stav u jednotlivých procesů, produktů) porovnávat s plánovanou hodnotou. V jiném případě ho lze použít například pro komparaci ekonomické efektivnosti u opakovaných, srovnatelných procesů jednotlivých organizačních částí subjektu apod. Vzhledem ke skutečnosti, že vždy není možné jednotlivé vstupy (náklady) a výstupy (náklady a jakost) exaktně vymezit, doporučeným postupem je charakterizovat jejich povahu a vazby pravděpodobnostní formou. S rostoucí mírou počtu relevantních faktorů a jejich vzájemných vazeb je vhodné využít softwarového produktu, jenž umožňuje dynamické modelování procesů.19 Tento přístup, tj. popsání ne zcela zřejmých vstupů i výstupů procesů (včetně jejich vazeb) v časové chronologii, umožňuje formulování výsledného doporučení, s jistou mírou pravděpodobnosti v přiblížení se reálnému stavu, který může v daném časovém horizontu nastat. Z hlediska ekonomické povahy procesu zpracování je tedy možné formulovat doporučení, i přes relativně nižší míru vypovídací schopnosti vstupů i výstupů a současně při ne vždy zcela zřejmých vzájemných vazbách s předem definovaným časovým horizontem.

3 MODELOVÝ PŘÍKLAD Pro ukázku funkčnosti uvedeného modelu pro stanovení výkonu – ceny a vyhodnocení efektivnosti, (hospodárnosti a účelnosti) si můžeme zvolit následující hypotetický příklad. Zadání. Vojenská jednotka o plánovaném počtu 50 vojáků má provádět cvičení střeleb z osobní zbraně (střelba z pistole /Pi vz. 52/82/ na pevný cíl ve dne – cvičení 1b).20 Náklady související s uvedeným procesem (hodnota vstupů) byly plánovány ve výši 25 000,- Kč, tzn. průměrné náklady na jednoho vojáka Nplan jsou plánovány ve výši 500,- Kč. Pro hodnocení úkolu v dosažení hospodárnosti cvičení byla stanovena možná odchylka pro čerpání průměrných nákladů do 10 %. Jako parametr jakosti procesu byly zvoleny dosažené výsledky střelby v bodové hodnotě při vyjádření stupněm hodnocení dosažených výsledků střelby (3 výstřely na terč ze vzdálenosti na 25 m). Převod stupňů hodnocení na příslušné parametry jakosti a vazba na jednotlivé hodnoty - body parametru jakosti jsou uvedeny v následující tabulce 1. Průměrná hodnota parametru jakosti Jplan uvedené skupiny vojáků je plánována ve výši 220 bodů. Vyjádříme-li vztah nákladů a jakosti prostřednictvím vzorce pplan = Jplan/Nplan, pak pplan = 220/500, tzn. že směrnice přímky efektivnosti pplan na základě plánovaných nákladů a parametru jakosti je 0,44.

Dosažené výsledky střelby21 Stupeň hodnocení Body parametru jakosti (Jplan) Dosáhnout nejméně 25 bodů výtečně 300 Dosáhnout nejméně 21 bodů dobře 200 Dosáhnout nejméně 18 bodů vyhověl 100

Tabulka 1 Převod dosažených výsledků střelby u jednotlivce na parametr jakosti Zdroj:Vlastní 18 Metodická pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. Dostupné 10.5.2007 z:[http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/hs.xsl/verspr_kontrola_8578.html]. 19 Jedním z možných, v současné době na trhu dostupných software využívaných pro tyto účely, je produkt firmy Simul8 Corporation, nesoucí název Simul8. 20 Příručka vojáka. s. 56 – 57. Dostupné 10.5. 2007 z S:\FEM\Tajemník\Vševojskové předpisy. 21 Tamtéž.

19

Dosažené výsledky a výpočet. Výcviku střelby v čase T1 se zúčastnilo 47 osob a náklady činily ve skutečnosti ve výši 25 145,- Kč, tzn. že průměrné náklady na jednoho vojáka N1 činily 535,- Kč a přesáhly plánovanou hodnotu o 7,0 %. Dosažená průměrná hodnota parametru jakosti J1 byla vyhodnocena podle výsledků jednotlivých účastníků ve výši 230 bodů, tzn. že bylo dosaženo lepší průměrné hodnoty než bylo plánováno (220 bodů). Pro hodnocení efektivnosti výcviku (v čase T1) ve srovnání s plánovaným průběhem víme, že efektivní bude výcvik, který bude vykazovat hodnotu směrnice přímky p1 ≥ pplan. Směrnice přímky p1 = J1/N1 pak p1 = 230/ 535 = 0,43. Směrnice přímky pplan = 0,44. Vypočtená hodnota směrnice přímky je p1 ≤ pplan.

Hodnocení. Cena výkonu (suma nákladů vstupů) dosáhla výše 535,- Kč na jednoho vojáka. Průběh výcviku střeleb proběhl z hlediska hodnocení ekonomické efektivnosti a dosaženého parametru jakosti neefektivně (plán průběhu ekonomické efektivnosti podle směrnice pplan = 0,44, dosažená skutečnost p1 = 0,43). Z hlediska hospodárnosti proběhl výcvik v souladu se zadáním (odchylka v nákladech činila méně než 10 %). Z hlediska účelnosti proběhl výcvik v souladu se zadanými a plánovanými cíli pro procvičení vojáků ve střelbě z pistole na 94,0 % (47 vojáků místo 50 vojáků, v příkladu nebyla stanovena odchylka pro hodnocení účelnosti). ZÁVĚR

Výše uvedený model pro hodnocení vývoje ekonomické efektivnosti procesu, produktu či organizační části předpokládá schopnost stanovit náklady na daný proces, produkt či organizační část. Současně předpokládá schopnost stanovení přiměřeného ukazatele jakosti, jeho ekonomické dopady v předem deklarovaném časovém horizontu. Pro konkrétní realizaci modelu vyhodnocování ekonomické efektivnosti v podmínkách AČR je pravděpodobně ještě poměrně dlouhá cesta. V organizacích státní správy je však nutné se této problematice, v souladu se zákonnými ustanoveními, stále věnovat. Snahou autorů článku bylo upozornit na možnosti, které v sobě skrývá uplatnění procesního přístupu a využití marketingových principů a na další z metod, kterou lze, při stanovování a hodnocení hodnoty výkonu a zejména ekonomické efektivnosti, použít. LITERATURA [ 1 ] BAZALA, J., a kol. Logistika v praxi. Praha: Verlag Dashőfer, nakladatelství s.r.o.,

2006. ISBN 80-86229-71-8. [ 2 ] COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. Praha: Grada Publishing, 1999.

s. 10. ISBN 80-7169-641-2. [ 3 ] URBÁNEK, J.,F. Teorie procesů –management enviromentů. Brno: CERM, s.r.o.,

2002. ISBN 80-7204-232-7. s. 108. [ 4 ] VYLEŤAL, P., FOLTIN, P. Využití dynamického modelu procesů při outsourcingu

v AČR. Vojenské rozhledy č. 3/2006. Praha: MO-AVIS, 2006. ISSN 1210-3292. s. 183-190.

[ 5 ] VYLEŤAL, P. Marketing v Armádě České republiky. Brno: Univerzita obrany, 2007. ISBN 978-80-7231-190-3. 160 s.

[ 6 ] VYLEŤAL, P., MUSIL, P. Význam a použití jakostních a ekonomických kritérií v akvizičním procesu. In Sborník z odborných seminářů:Ekonomické řízení v podmínkách resortu obrany a Vztah jakosti a ekonomických kritérií při vyhodnocování zakázek. Brno: Univerzita obrany, 2006. ISBN 978-80-7231-188-0.

20

[ 7 ] Příručka vojáka. s. 56 – 57. Dostupné 10.5. 2007 z: S:\FEM\Tajemník\Vševojskové předpisy

[ 8 ] http://gis.vsb.cz/GIS_Ostrava/GIS_Ova_2000/Sbornik/Molnar/Referat. htm. [ 9 ] http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/hs.xsl/verspr_kontrola_8578.html Metodická

pomůcka pro audit výkonu v orgánech veřejné správy. 10.5.2007. [ 10 ] Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole v platném znění. [ 11 ]Norma ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti – Požadavky. Praha :

ČSNI. Srpen 2001. s. 5.

21

Luboš ŠTANCL

ÚLOHA MINISTERSTVA OBRANY USA V REORGANIZACI

OBRANNÉHO PRŮMYSLU SPOJENÝCH STÁTŮ

Recenzent Oto KUBIK Abstrakt: The article deals with a role of U.S. Department of Defense during increase of economic efficiency of the U.S. defense industry building and reorganization. The paper describes prospective conversion models, its macroeconomic and microeconomic implementation. ÚVOD V současnosti Spojené státy i nadále pokračují v aktivním uskutečňování již v minulosti započaté reformy systému vojenské výstavby, zaměřené na zvýšení její ekonomické efektivnosti, racionálnější vynakládání prostředků obranného rozpočtu a dosahování úspor při hospodaření s nimi. Na dosažení těchto cílů je orientován i jeden ze čtyř prioritních směrů politiky administrativy prezidenta G. Bushe, v oblasti obrany (viz obrázek 1). Jen zdokonalování systému řízení na Ministerstvu obrany USA má v letech 2004-2009 přinést úspory kolem 90 mld. dolarů.1 Obecně se předpokládá, že prostředky uvolněné na základě realizace reformních opatření, budou použity na posílení boje s terorizmem, uskutečnění naplánované transformace amerických ozbrojených sil a urychlení revoluce ve vojenství.

Obrázek 1 Priority USA v oblasti obrany

1 FY 2004 Defense Budget. US Department of Defense, 2003, February, s.10. URL: < http://www.dod.mil/execsec/adr2002/>

PRIORITY USA V OBLASTI OBRANY

Vedení boje a vítězství ve válce

Transformace ozbrojených sil a zabezpečení jejich připravenosti k odražení hrozeb XXI. století

Pokračování procesu zdokonalování řízení na Ministerstvu obrany

Podpora, zlepšování podmínek života vojenského personálu a bojové pohotovosti ozbrojených sil

22

Hlavním cílem, motivujícím vojensko-politické vedení USA zaměřit úsilí na zvýšení ekonomické efektivnosti vojenské výstavby, je snaha zabezpečit narůstání americké vojenské moci cestou co nejracionálnějšího vynakládání výdajů na obranu a hledání nových cest jejich úspor. Na základě závěrů uskutečněných analýz činnosti Ministerstva obrany USA2, definovala americká vojensko-politická administrativa následujících sedm nejdůležitějších směrů zvyšování vojensko - ekonomické efektivnosti výstavby:3

1) zdokonalování procesu plánování rozvoje ozbrojených sil, výběru programů vyzbrojování a přípravy rozpočtu Ministerstva obrany;

2) uplatňování komerčních praktik v činnosti Ministerstva obrany, zlepšování podmínek a kvality života personálu, zdokonalování organizační struktury ministerstva a jeho řízení;

3) reforma řízení financí, včetně zvýšení efektivnosti finančně-kontrolní činnosti; 4) reforma systému vyzbrojování a materiálně-technického zabezpečování, především

na základě rostoucího využívání produkce a služeb soukromého sektoru; 5) zvyšování efektivnosti vědy, výzkumu a vývoje nových zbraňových systémů

cestou snižování jejich ceny, zkracováním doby vývoje a využívání nejnovějších technologií dvojího použití;

6) zdokonalování infrastruktury Ministerstva obrany, zahrnující omezení počtu základen, výzkumných a vývojových laboratoří, integraci funkčně blízkých subjektů ve správě MO (např. zkušebních center), privatizaci bytového fondu a předání jeho údržby do rukou soukromého sektoru;

7) transformace obranného průmyslu cestou jeho integrace a restrukturalizace, rozvoj mezinárodní spolupráce ve sféře vývoje a výroby zbraní a vojenské techniky.

Podle amerických expertů, v důsledku omezování rozpočtových prostředků na obranu a nestability financování vojenských programů, zbrojní průmysl v průběhu devadesátých let minulého století ztratil schopnost rychle a s malými náklady zabezpečovat ozbrojené síly nejnovějšími zbraňovými systémy a moderní vojenskou technikou. Proto je nutná jeho transformace, při které významnou úlohu musí sehrát ministerstvo obrany.

2 Již v minulosti vláda Spojených států věnovala velkou pozornost problémům zvyšování ekonomické efektivnosti vojenské výstavby, racionálnímu vynakládání prostředků obranného rozpočtu a hledáním možných úspor ve sféře obrany. Ještě prezident D. Eisenhower a ministr obrany McNamara se snažili koncem 50. let a počátkem 60. let minulého století uskutečnit v této oblasti řadu zásadních změn. Avšak jejich realizaci v plném rozsahu svých představ se jim nepodařilo uskutečnit. Významný mezník v tomto úsilí představují závěry analýzy činnosti Ministerstva obrany USA obsažené ve zprávě komise D. Packarda „A Report to the President by the President´s Blue Ribbon Commission on Defense Management, June 1986“ a přijetí ve stejném roce Goldwater-Nicholsonova zákona o reorganizaci Ministerstva obrany. Uvedenou problematikou se zabývali dokument „Defense Management Report“ (červenec 1989), iniciativa Clintona - Al Gora „National Performance Review“ z roku 1993 a na ni navazující zpráva s názvem „From Red Tape to Results: Creatinga Government That Works Better and Costs Less“, na jejímž vypracování se podílelo více jak 250 odborníkůa představitelů státních a soukromých institucí a podnikatelských subjektů. Vydání nové redakce této zprávy pod názvem „Common Sense Government: Works Better and Costs Less“ (září 1995) představovalo počátek druhé etapy reformování amerického státního aparátu, zahrnující i reformu Ministerstva obrany USA. 3 Rumsfeld D.H. Annual Report to the President and the Congress. Washington, 2002, s. 106. Citované podle : TIŠČENKO, G.G. Povyšenije ekonomičeskoj efektivnosti vojennogo strojitelstva SŠA. Moskva, 2004, s. 23.

23

1 STAV OBRANNÉHO PRŮMYSLU USA NA PŘELOMU TISÍCILETÍ Od počátku druhé poloviny osmdesátých let minulého století začala vláda Spojených států velmi výrazně snižovat výdaje na obranu. Pokles obranných výdajů následně vyvolal omezení zbrojních nákupů. Jen v letech 1985-1990 poklesly objednávky zbraní o 55%, leteckých motorů o 49%, letadel o 47%, raket o 34% a lodí všech druhů o 29%. Počátkem 90. let se tento pokles ještě výrazně zrychlil.4 Prudké snížení výdajů na nákup nových zbraní a vojenské techniky mělo zásadní vliv na situaci v obranném průmyslovém komplexu USA. V důsledku poklesu vojenských výdajů byl především zásadně omezen počet nově zahajovaných zbrojních programů. Současně došlo i k výrazné redukci objemů v jejich rámci vyráběné produkce. Celá infrastruktura zbrojní výroby tak musela být amortizována mnohem menším objemem zakázek. To vedlo k růstu cen produkce. Při klesajících obranných zdrojích vlády bylo zákonité, že následoval další pokles zbrojních objednávek a tím i další růst jednotkových nákladů. Zhoršení situace vojenskoprůmyslového komplexu se stalo impulsem k nastartování procesu jeho konsolidace cestou vládou podporovaných horizontálních fúzí největších dodavatelů ministerstva obrany. Zároveň se mnohem aktivněji, než v předchozím období, začala uskutečňovat i vertikální integrace potenciálních výrobců zbraní a vojenské techniky. Značný vliv na obranný průmysl měly i procesy spojené se zdokonalováním řízení Ministerstva obrany USA a zvyšováním efektivnosti procesu pořizování5 nových zbraňových systémů a výzbroje. Na základě revize procesu přípravy a uzavírání obchodních kontraktů zástupci ozbrojených sil a revize systému dozoru na jejich plněním, bylo přistoupeno k snižování počtu pracovníků akvizičního úseku ministerstva a likvidaci nadbytečných článků řízení celého pořizovacího procesu. Současně byla přijímána opatření stimulující zvyšování taktických a technických charakteristik zbraňových systémů a snižování cen nové zbrojní produkce. V podmínkách razantního omezení domácího trhu s vojenskou produkcí se tak mnohé firmy a společnosti amerického vojenskoprůmyslového komplexu dostaly do velmi obtížné situace. Dokonce i takové zbrojní společnosti, které od ministerstva obrany v minulosti pravidelně dostávaly státní zakázky, se v tomto období dostaly do situace, kdy musely řešit otázky své další existence. Některé společnosti, jako např. American Motors, Johns Manville, Pan Am, TWA, Continetal Illinois, Braniff, Penn Square, Wheeling Pitt a další se rozhodly pro politiku pasivního očekávání lepších časů, která ve svých důsledcích jejich situaci ještě více zhoršila. Jiné společnosti, jako např. Grumann, se rozhodly řešit svou obtížnou situaci diversifikací své výroby a průnikem na trhy s civilní produkcí.. Řadě z nich se však nepodařilo dosáhnout ziskové úrovně výroby běžné komerční produkce.

4 GANSLER, J. Defense Conversion: Transforming the Arsenal of Democracy. Cambridge: MIT Press, 1995, s. 154. 5 V souladu s oficiálními dokumenty MO USA proces pořízení zbraní a vojenské techniky zahrnuje etapu výzkumu, projektování, vývoje, zkoušek a hodnocení, výroby, nákupu, využití a udržování. V literatuře se jako synonymum pro tento proces často používá termín „nákup“, což je formálně nepřesné, neboť etapa nákupu je pouze jednou částí pořizovacího procesu. Pravděpodobně vhodnější je použití termínu „životní cyklus“, který navíc zahrnuje i etapu likvidace výzbroje již z užívání vyřazené.

24

Vývoj tak znovu potvrdil dlouholetou praxí ověřenou zkušenost, že konverzi vojenské výroby nelze uskutečňovat bez souběhu systematického přístupu firem k jejímu řešení a současné podpory jejich úsilí ze strany státu. Zobecnění poznatků z praktické realizace konverzních programů vedlo k poznání, že diverzifikace výrobců zbraní do civilní oblasti jako forma konverze, jejímž cílem je zachování zbrojních kapacit pro potenciální jejich budoucí využití, musí mít „selektivní charakter“ a zahrnovat pouze určité segmenty trhu (např. vojenské družice, které se jen velmi málo odlišují od civilních). Současně musí být koordinována minimálně tempa diverzifikace výroby s plány omezování vojenského rozpočtu a tempy vytváření nových pracovních míst.

2 MODELY KONVERZE A MOŽNOSTI JEJICH REALIZACE

O závažnosti a náročnosti procesu konverze svědčí kromě jiného pozornost, která byla v devadesátých letech věnována zobecnění a teoretickému rozpracování těchto problémů. Například známý americký ekonom Jacques S. Gansler, který se dlouhodobě zabývá problematikou vojenskoprůmyslových korporací, definoval pět možných obecných modelů provedení jejich strategické restrukturalizace:6 - model, kdy se společnosti rozhodnou pro setrvání ve sféře zbrojní výroby; to

znamená, že budou muset změnit orientaci svého úsilí do jiného segmentu zbrojního trhu;

- model rozhodnutí vojenskoprůmyslové společnosti produkci exportovat na zahraniční trhy;

- model, kdy se rozhodnou svou produkci realizovat na ostatních státních trzích; - model konverze, kdy se vojenskoprůmyslové korporace rozhodnou pro využití

potenciálu civilních trhů cestou vlastní přípravy a realizace výroby, produkce dvojího užití nebo ovládnutím civilních podniků;

- model, při kterém se vojenskoprůmyslové společnosti rozhodnou úplně se „zbavit“ svých segmentů zbrojní výroby.7

Za nedostatečné řešení pro vojenský průmysl J. Gansler považuje volbu pouze jedné varianty strategické restrukturalizace. Tuto myšlenku podporují i další ekonomové, kteří zdůrazňují existenci souvislosti mezi velikostí vojenskoprůmyslové korporace a stupněm její bezprostřední závislosti na obranných zakázkách na jedné straně, a volbou určité strategie restrukturalizace na straně druhé.8

Pro kolik variant se vojenskoprůmyslová společnost rozhodne (viz obrázek 2) bude záviset především na jejich zdrojích. Hlavní problém ale spočívá v určení, který model je pro její další budoucnost nejlepší variantou. Vůbec prvním krokem řešení tohoto problému musí být rozhodnutí společnosti o tom, zda-li setrvá ve sféře zbrojní výroby, nebo z ní odejde.

6 Spolu se strategickou restrukturalizací se za neoddělitelnou součást konverze považuje i vnitřní restrukturalizace, tj. budování optimální organizační struktury jednotlivých subjektů zbrojní výroby 7 GANSLER, J. Defense Conversion“Transforming the Arsenal of Democrazy.Cambridge: MIT Press, 1995, s. 52. 8 Blíže např. ARBAUGH, J. & SEXTON D. Strategic Orientation And Customer Dependance In Discontinuously Changing Environments“ Study Of The Defense Industry. Journal of Managerial Issues, 1997, Vol. 9, Numer 4, Winter: p. 419-439.

25

Z pohledu vlády je podle J. Ganslera možné hovořit o následujících modelech strategické restrukturalizace:

- model, kdy se vláda snaží zachovat zbrojní průmysl jako specializovaný, od civilní komerční výroby oddělený segment;

- model, při kterém vláda podporuje zapojení zbrojního průmyslu do mezinárodních integračních procesů;

- model, kdy vláda nebrání průniku zahraničních korporací na domácí trhy se zbrojní produkcí a sféru zbrojního průmyslu ponechává volnému působení sil tržní konkurence;

- model podpory omezování bariér mezi civilní a vojenskou produkcí a integrace komerčního a zbrojního výzkumu, vývoje a výroby.9

Obrázek 2 Strategická volba pro vojenskoprůmyslovou společnost

Využití některého z modelů resp. jejich kombinace, jako základ pro formování politiky Ministerstva obrany USA zaměřené na převedení obranného průmyslu na činnost v nových podmínkách, vyžaduje, aby si vojenské vedení spolu s představiteli zbrojního průmyslu odpovědělo na tři klíčové otázky:

1. Je skutečně nutné udržovat v zájmu uspokojování obranných potřeb země celý stávající potenciál obranných odvětví?

2. Jak je reálná hrozba ztráty nezbytného obranného průmyslového potenciálu (především potenciálu, ne dodavatelů)?

3. Je možné z pohledu kritéria „efektivnost-cena“ nalézt racionální způsob eliminace takové (kromě tradičního udržování současných výrobních kapacit, objemu a technické úrovně zbrojní výroby)?

Současná politika vojenské administrativy Spojených států, ve vztahu k poskytování pomoci průmyslu při jeho přechodu k činnosti v nových podmínkách, zahrnuje tři směry činnosti:

9 Viz. GANSLER, J. The Future of the Defense Firm: Integration Civil and Military Technologies. In: LATHAM, A., HOOPER, N.: The Future of the Defense Firm: New Challenges, New Directions. Kluwer Academic Publisher, Dodrecht 1995.

1. KONVERZE

2. DIVERZIFIKACE

3. TECHNOLOGIE DVOJÍHO POUŽITÍ

4. SPOLEČNÉ VĚDECKO-VÝZKUMNÉ A VÝVOJOVÉ PROGRAMY (se státem, univerzitami, domácími i zahraničními společnostmi)

5. POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB OSTATNÍM STÁTNÍM ÚŘADŮM A REZORTŮM (ministerstvu dopravy, agentuře pro kosmický výzkum apod.)

6. EXPORT ZBRANÍ A VOJENSKÉ TECHNIKY

7. KONCENTRACE ÚSILÍ DO OBRANNÉHO SEKTORU (pohlcování konkurence, akvizice firem, fúze)

8. STATUS QUO

ZMĚNA

26

1. Aktivní podpora konsolidace a restrukturalizace. Od finančního roku 1995 je v účinnosti speciální zákonodárství, umožňující firmám využívat část prostředků získaných z realizovaných kontraktů k vlastní restrukturalizaci. Podmínkou je, aby zamýšlená restrukturalizace byla podle oficiálních auditorských závěrů ministerstva obrany ekonomicky výhodná i pro ozbrojené síly. Ministerstvo obrany zároveň souběžně uskutečňuje kontrolu dodržování antitrustových zákonů.

2. Reforma systému nákupu zbraní a vojenské techniky. Jejím cílem je dosažení snížení ceny pořizované výzbroje a odstranění bariér, které brání rozšíření využívání komerční produkce ve prospěch vojenských cílů. Obsahem tohoto směru činnosti je i stimulace činnosti manažerů všech úrovní řízení, dokonce i činnosti, která je spojená s určitým (odůvodněným) rizikem, ale umožňujícím zvýšit efektivnost řízení a zkrácení celkové doby vývoje, výroby a zavedení do vojsk nových zbraňových systémů. V zájmu vytvoření podmínek pro snadnější přístup ministerstva obrany k technologiím dvojího použití a k civilní komerční produkci jsou pravidelně revidovány vojenské specifikace a standardy. Stále vyšší pozornost je věnována kontrole vlastního procesu přijímání rozhodnutí o nákupech produkce. Do praxe akvizičního procesu byla prosazena zásada, že při rozhodování o zbrojních programech je cena zbraní a vojenské techniky považována za samostatný (autonomní) parametr, přičemž se „cenové cíle“ stanovují pro každou etapu prací zvlášť. Jedním ze základních současných úkolů ministerstva obrany je dosažení nejen zlevnění nakupovaných typů zbraní a vojenské techniky, ale i snížení ceny celého životního cyklu zbraňových systémů jako celku.

3. Obsahem třetího směru činnosti je podpora formování takového průmyslového potenciálu, který bude schopný zabezpečovat jak současné, tak i budoucí potřeby obrany Spojených států. Podle názorů představitelů Ministerstva obrany USA, dosavadní udržování nezbytného průmyslového potenciálu bylo uskutečňované na základě krácení vojenských výdajů, především na modernizaci výzbroje ozbrojených sil. To je v současnosti považované za naprosto nepřípustné.

Ve vztahu k napomáhání zabezpečování ekonomického růstu a podpoře formování mohutné moderní obranné průmyslové základny je v současnosti hlavní pozornost Ministerstva obrany zaměřena především na:

- rozvoj technologií dvojího použití; - poskytování pomoci personálu zaměstnaného v ozbrojených silách

a vojenskoprůmyslovém komplexu při jeho rekvalifikaci na práci v civilním sektoru;

- podporu různých skupin (včetně personálu vojenských základen) při jejich přechodu na práci v nových podmínkách.

Programy rozvoje technologií dvojitého použití předpokládají vývoj a rozšíření transferu technologií mezi obranným a civilním sektorem ekonomiky. Realizace těchto programů ale vyžaduje restrukturalizaci investic jak ve prospěch urychlení výzkumu a vývoje v oblasti kritických technologií dvojího použití, tak i ve prospěch rozšiřování jejich zavádění do praxe. V zájmu uspokojování potřeb vojenského i civilního sektoru se také plánuje i poskytování účinné pomoci malým firmám (s počtem zaměstnanců do 500 osob) při jejich modernizaci výroby. Kromě toho je ministerstvo obrany připraveno přijímat různá opatření a vyvíjet

27

širokou škálu různých iniciativ ve prospěch průmyslových firem, uskutečňujících výzkum nových technologií, především v oblasti elektroniky a vývoje nových materiálů.. Ve směru poskytování pomoci personálu ministerstva obrany při změně jeho profesionální orientace na práci v civilním sektoru se v programech předpokládá, ze strany MO a ostatních zainteresovaných státních úřadů, rozsáhlá podpora personálu ozbrojených sil, pracovníků a úředníků obranného komplexu při jejich přechodu do nevojenských odvětví ekonomiky a rekvalifikaci na práci v civilním sektoru. Cílem iniciativ realizovaných v rámci napomáhání jednotlivým profesním skupinám při přechodu na práci v nových podmínkách je i urychlení procesu uzavírání základen a s tím spojeného rozdělení vlastnictví, poskytnutí pomoci personálu těchto základen v přípravě plánů konverze. Součástí těchto iniciativ je i nabídka možnosti uvolňovanému personálu získat vzdělání ve vzdělávacích zařízeních USA.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ministerstvo obrany (kapitola 051)

364,6 379,9 399,8 419,8 440,5 461,5 483,6

Ministerstvo energetiky a ostatní

17,6 19,3 19,8 19,9 19,5 18,6 19,0

Celkově na národní obranu(kapitola 050)

382,2 399,2 419,6 439,7 460,0 480,4 502,7

Tabulka 1 Výdaje na národní obranu v letech 2003-2009 (mld. dolarů)

Pramen: Department of Defense budget documents. URL:< http://www.dod.mil/comptroller/defbudget/fy2004/>

Tabulka 2 Rozpočet Ministerstva obrany USA na roky 2003-2009 podle jednotlivých kapitol (mld.

dolarů) Pramen: Department of Defense budget documents. URL:< http://www.dod.mil/comptroller/defbudget/fy2004/>

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Vojenský personál 93,4 98,6 102,7 107,2 110,6 114,2 117,7Provoz a údržba 113,6 117,0 121,7 126,2 129,8 135,7 139,7Nákup zbraní a vojenské techniky

70,0 72,7 77,2 84,3 94,7 104,0 112,2

Věda a výzkum 56,8 61,8 64,3 64,6 67,0 69,4 Budování infrastruktury 6,3 5,0 6,1 10,4 13,2 12,32 11,5Výstavba bytů 4,2 4,0 4,8 5,1 4,8 3,8 4,2Fondy, důchody apod. 3,2 2,8 1,4 2,2 1,1 2,0 4,8Ostatní programy MO 17,3 17,9 18,8 20,3 21,7 22,9 24,2Celkem pro MO (kapitola 051)

364,6 379,9 399,8 419,8 440,5 461,8 483,6

28

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009Pozemní vojsko 90,7 93,7 98,2 103,5 108,8 114,3 116,8Vojenské námořnictvo / námořní pěchota

111,1 114,6 119,0 125,3 129,8 137,2 148,5

Vzdušné síly 108,0 113,7 120,5 127,5 131,7 137,9 141,3Ostatní prvky ozbrojených sil 54,9 57,9 62,1 63,5 70,2 72,4 77,0Celkem pro MO (kapitola 051) 364,6 379,9 399,8 419,8 440,5 461,8 483,6

Tabulka 3 Rozpočet Ministerstva obrany USA na roky 2003-2009 podle druhů ozbrojených sil (mld.

dolarů) Pramen: Department of Defense budget documents. URL:< http://www.dod.mil/comptroller/defbudget/fy2004/> Uvedené iniciativy Ministerstva obrany Spojených států jsou součástí jeho širší role při upevňování ekonomiky USA, jako jednoho z cílů v oblasti národní bezpečnosti Spojených států, které v létě 2002 vyhlásil prezident G. Bush.10 Jejich realizace nachází svůj konkrétní odraz ve vývoji rozpočtu ministerstva obrany (viz. Tabulky 1 – 3). Perspektivy realizace plánů ministerstva obrany jsou závislé na postojích Kongresu, který ne vždy bývá, především ve vztahu ke zvyšování vojenských rozpočtů, s prezidentem solidární. Například, během fiskálního roku 2003 prezident požadoval pro ministerstvo dodatečných 10,1 mld. dolarů, z nich 8,2 mld. na válku s terorizmem, 1,2 mld. na posílení vzdušného hlídkování nad kontinentální částí teritoria USA a 0,7 mld. na realizaci nové americké jaderné strategie. Avšak Kongres odsouhlasil vyčlenění pouze 0,7 mld. dolarů z celkové požadované sumy. Kromě toho, nebylo schváleno ani 10,7 mld. na boj s terorizmem.11 3 EKONOMICKÉ A VOJENSKOEKONOMICKÉ SOUVISLOSTI KONVERZE

Průběh a výsledky konverze obranného průmyslu Spojených států v posledním desetiletí minulého století evokují úvahy o omezených možnostech tržního systému12, který není způsobilý k automatickému nebo okamžitému přesměrování materiálních, finančních, lidských a vědeckovýzkumných zdrojů z jejich vojenského použití na civilní. Podstata tohoto problému spočívá v tom, že v tržní ekonomice je poptávka po vojenské produkci vytvářena státem, ale poptávka po civilní produkci především soukromými agenty trhu – výrobci a domácnostmi. Omezení státních nákupů vojenské produkce tedy nemusí nezbytně vést k odpovídajícímu zvýšení soukromých výdajů, tj. ke zvýšení efektivní poptávky po civilní produkci.

Z makroekonomického hlediska snížení vojenských výdajů a omezení státních obranných zakázek vede „pouze“ k vytvoření potenciální možnosti „nepřímé konverze“, tj. možnosti, že peněžní zdroje uvolněné z jejich vojenského použití se transformují do růstu poptávky po civilní produkci. Tento proces je možné znázornit v podobě několika makroekonomických řetězců, například: 10 Kozaryn, L. D. Bush Goals: Win War, Protect Homeland, Strengthen Economy. Washington: American Forces Press Service, 2002, July 9. URL: <http://www.defenselink.mil/news/articles/DefenseLINK News Bush Goals Win War, Protect Homeland, Strengthen Economy.htm> 11 Fiscal 2004 Department of Defense Budget Release. US, Immediate Release, 2003, February 3, № 004-03. URL: <http://www.defenselink/mil/news/Feb2003/b02032003_bt044-03.html> 12 Blíže např.: ZIPFEL, T. Zbrojní průmysl USA během 90. let a vládní politika. In Sborník Vojenské akademie v Brně. VA Brno, 2003, č. 1, s. 53-69.

29

- snížení vojenských výdajů → snížení daní → zvýšení peněžních důchodů soukromého sektoru → zvýšení efektivní poptávky po civilním zboží;

- snížení vojenských výdajů → snížení deficitu státního rozpočtu → snížení státního zadlužení na peněžním trhu → snížení úrokové sazby na úvěry → zvýšení poptávky soukromých firem po peněžním kapitálu → zvýšení soukromých investic → růst poptávky po výrobních technologiích a stavebních činnostech;

- snížení vojenských výdajů → zvýšení státních výdajů na sociální a ostatní civilní potřeby obyvatel → zvýšení poptávky po produkci civilního určení.

Všechny uvedené transformační řetězce působí postupně a nelze předpokládat, že jejich reálný vliv na situaci vojenských podniků by nebyl ovlivněn řadou dalších faktorů, proto tento vliv nelze považovat za jednoznačný. Intenzita vlivu na celé národní hospodářství by byla závislá na konkrétním stavu ekonomické konjunktury, na fázi ekonomického cyklu v níž by se ekonomika nacházela apod. Ve velké míře by výsledný efekt závisel na velikosti celkového snížení vojenských výdajů. Svědčí o tom vývoj ve Spojených státech po druhé světové válce.

Z ekonomického hlediska je možné řetězec mikroekonomických souvislostí konverze zbrojní výroby znázornit následujícím způsobem: akumulace finančních rezerv z výroby vojenské produkce → uskutečňování přípravy výroby civilní produkce souběžně s výrobou produkce vojenské → nahrazení ztrát způsobených omezením vojenské produkce → využití finančních rezerv na investice výzkumné a vývojové práce, zaměřených na vytvoření podmínek k proniknutí na trhy civilní produkce.

Předpokladem tohoto transformačního procesu je, aby zbrojní firmy měly možnost (a byly ochotné) v období zvýšené poptávky po zbraních a vojenské technice vytvářet si finanční rezervy pro případ výpadku poptávky, a zároveň i pro potřeby uskutečňování vědeckých výzkumů v oblasti civilní produkce. Tato podmínka je velmi citlivá, neboť vede k umrtvení části produktivního kapitálu. Je proto zřejmé, že kterákoliv vojenskoprůmyslová společnost se rozhodne k tomuto kroku pouze tehdy, bude-li vážně uvažovat o diversifikaci své výroby a bude-li velký předpoklad k tomu, že v zásobách rozpracované produkce umrtvený kapitál bude přeměněn v reálné zboží pro trh. Úspěšný vstup na trh civilní produkce přitom kromě výrobních investic a výdajů na výzkum a vývoj vyžaduje další prostředky na rozvoj marketingu a systému odbytu. Z uvedeného vyplývá, že normální „přímá konverze“ je možná jen za podmínky dlouhodobé přípravy diversifikace vojenského průmyslu a jeho propojování s civilními výrobami. ZÁVĚR Od počátku 80. let je politika Ministerstva obrany USA zaměřena na uskutečnění reformy systému vojenské výstavby, zvýšení její ekonomické efektivnosti a racionální vynakládání obranných zdrojů. Uvedené problémy jsou natolik závažné a složité, že k jejich řešení je nutné přistupovat velmi opatrně a pouze na základě závěrů zevrubných analýz konkrétního stavu. Nepřipravená radikální a náhlá změna stávajících systémů a algoritmů chování může vést ke vzniku nových, mnohem vážnějších problémů. Za nejdůležitější úkol považuje vláda USA určení nezbytné úrovně národní bezpečnosti a ekonomických možností, postačujících k jejímu zabezpečení. Úspěšné plnění tohoto úkolu vyžaduje definovat:

30

- objem nezbytných výdajů odpovídající cílům národní bezpečnosti, existujícím hrozbám a vývoji cen výzbroje;

- objem prostředků, které mohou být vyčleněny na vojenské potřeby a současně i míru vlivu vojenských výdajů na ekonomický rozvoj země;

- možnosti úspor prostředků vynakládaných na obranu cestou využití např. nejefektivnějších technologií a nových metod řízení.

Při realizaci tohoto cíle je velmi významná role přisuzována Ministerstvu obrany USA od kterého se očekává, že svou činností bude:

- napomáhat takové alokaci investic, která bude zabezpečovat jak zvyšování vojenského potenciálu země, tak i růst její ekonomické konkurenceschopnosti na světových trzích;

- napomáhat takovému přerozdělování toku investic, které bude umožňovat obranným průmyslovým odvětvím „přeorientovat se na nevojenskou výrobu“;

- podporovat vývoj nových technologií dvojího použití a stimulovat jejich volný transfer mezi civilním a vojenským sektorem;

- v zájmu rozšiřování ekonomické spolupráce a podpory svobodného obchodu v globálním měřítku využívat své dlouholeté vojenské vztahy s hlavními spojenci a partnery USA;

- aktivně napomáhat zemím, které se vydaly cestou od státního regulování ekonomiky, k tržnímu usměrňování jejího vývoje.

LITERATURA [1] ARBAUGH, J. & SEXTON D. Strategic Orientation And Customer Dependance In Discontinuously Changing Environments“ Study Of The Defense Industry. Journal of Managerial Issues, 1997, Vol. 9, Numer 4, Winter: p. 419-439. [2] GANSLER, J. Defense Conversion: Transforming the Arsenal of Democracy. Cambridge: MIT Press, 1995 ISBN 0-262-07166-5 [3] GANSLER, J. The Future of the Defense Firm: Integration Civil and Military Technologies. In: Latham, A., Hooper, N.: The Future of the Defense Firm: New Challenges, New Directions. Kluwer Academic Publisher, Dodrecht 1995. ISBN 0-7923-3268-7 [4] KOZARYN, L. D. Bush Goals: Win War, Protect Homeland, Strengthen Economy. Washington: American Forces Press Service, 2002, July 9. URL: <http://www.defenselink.mil/news/articles/DefenseLINK News Bush Goals Win War, Protect Homeland, Strengthen Economy.htm> (cit.-2006-03-20) [5] RUMSFELD D.H. Annual Report to the President and the Congress. Washington, 2002. URL: <http://www.dod.mil/execsec/adr2002/index.htm> (cit.-2006-09-16) [6] RUMSFELD D.H. Annual Report to the President and the Congress. Washington, 2003. URL: <http://www.dod.mil/execsec/adr2003/pdf_files/01_Cover.pdf > (cit.-2006-09-16) [7] RUMSFELD D.H. Annual Report to the President and the Congress. Washington, 2004. URL: <http://www.dod.mil/execsec/adr2004/images/04-01.pdf> (cit.-2006-09-16) [8] TIŠČENKO, G.G. Povyšenije ekonomičeskoj efektivnosti vojennogo strojitelstva SŠA. Moskva, 2004. ISBN 5-7893-0058-8 [9] ZIPFEL, T. Zbrojní průmysl USA během 90. let a vládní politika. In Sborník Vojenské akademie v Brně. VA Brno, 2003, č. 1, s. 53-69. ISSN 1211-1031

31

[10] Department of Defense budget documents. URL:< http://www.dod.mil/comptroller/defbudget/fy2004/> (cit.-2006-03-20) [11] Final Report by the President´s Blue Ribbon Commission on Defense Management. June 1986. URL: <http://www.dau.mil/library/blue_ribbon.asp> (cit.-2006-03-20) [12] Fiscal 2004 Department of Defense Budget Release. US, Immediate Release, 2003, February 3, № 004-03. URL: <http://www.defenselink/mil/news/Feb2003/b02032003_bt044-03.html> (cit.-2006-03-20) [13] FY 2004 Defense Budget// US DoD: 2003, February, s.10. URL: < http://www.dod.mil/execsec/adr2002/> (cit.-2006-03-20) [14] The Goldwater-Nichols Department of Defense Reorganization Act of 1986. Pub.L. 99-433. URL: <http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/1819.pdf> (cit.-2006-03-20)

32

David REHAK Pavel FOLTIN Vladan HOLCNER

INTERNATIONAL COUNTERTERRORISM COOPERATION – GLOBAL VIEW

Recenzent Milan PODHOREC

Abstract This paper deals with international cooperation in the sphere of counterterrorism. This issue is presented through selected – and from the point of view of the authors the crucial - international organizations with world-wide scope of operation. It also includes a brief description scope of their activities within the war on terror. This overview presents mainly specific counterterrorist components of individual organizations (e.g. committees or working groups) and most important related conventions. However, primarily the presented analysis of international cooperation concentrates on the period after the attacks of September 11, 2001 in the United States of America that meant a breaking point in intensifying joint actions in this sphere. Introduction After the scope of terrorist activities grew beyond borders of individual national states and strengthened its ambitions using international cooperation, international cooperation in combating terrorism has become necessary. It has become the only effective instrument in combating state-sponsored terrorism (state terrorism) for individuals or small groups have insufficient resources to support international terrorism. In addition, without external pressure, mainly through joint military action of NATO nations, it is impossible to eliminate terrorism in states that support it either actively or passively. According to O. Krejčí1) today’s war on terror can be viewed as priority number one especially of great powers. Events of September 11th, 2001 substantially changed international situation that has evolved since the end of the cold war. After this date, terrorism has started to be viewed as a global security threat. New priorities in foreign policy of many nations have emerged followed with efforts aimed at coordination of individual national policies. International counterterrorism cooperation is here further presented using activities of selected international organizations. However, it is necessary to notice that there are more super- or international organizations and institutions dealing with combating terrorism, especially after the events of September 11th, 2001. Due to their high number, this article is limited to introduction of the most important ones only.

1) KREJČÍ, O. Rok poté. [cit. September 5th, 2002]. Ekonom – Ihned.cz [on-line]. Available on WWW: [http://ihned.cz/3-11453770-Oskar+Krej%E8%ED-000000_d-f6].

33

1 The United Nations Organization Initial attempts to eliminate terrorism in global scale have appeared already in the 30´s of the last century when the United Nations has - the first international body – proposed two counter-terrorism conventions (1937). One condemned terrorist activities like attempts on lives of heads of states or other national representatives and their families. It also outlawed acts of international terrorism, including actual bodily harms or damage on property caused by citizens of a nation against citizens of another nation. The second convention was a constituting document of the International Criminal Court and contained legal interpretation of terrorist crimes. Nevertheless, these two daring steps had little effect for the conventions were ratified by only 13 nations. It was the time right before the outbreak of the World War Two.2)

In following years, UN bodies discussed terrorism minimally and rather sporadically. However, the year 1972 meant a significant changeover when after assassination during Olympic Games in Munich the UN Secretary General K. Waldheim raised the issue of terrorism within the agenda of the UN General Assembly session held in September of the same year. The issue was discussed and subsequently passed to the Sixth Committee3). Its activities resulted in adoption of the Resolution No. 3034 addressing Measures preventing International Terrorism4), dates December 18th, 1972. During the years 1973 through 2000 several important counter-terrorism conventions had been issued and ratified.5) Today, these can be classified as UN conventions held by the UN Secretary General, multilateral conventions held in other depositaries and regional conventions applicable to terrorism. Immediately after the attacks against US targets on September 11th, 2001, the UN Security Council passed unanimously the Resolution No,6) which besides a number of other measures binds member nations to incriminate nations or individuals supporting terrorist activities, deny financial support and asylum to terrorists and prohibits providing of information on groups planning terrorist attacks. Upon adoption of their resolution, the Counter-Terrorism Committee (CTC) has been established as the fifteenth UN body to monitor the Resolution implementation7). The Committee goal is to increase capabilities of member nations in their war on terror. However it is no decision-making body and similarly, it does no deal with gathering information on terrorist organizations and individuals involved.

2) KOLEKTIV AUTORŮ. Encyklopedie – Světový terorismus. 1. ed. Praha: Svojka & Co., 2001, p. 513. ISBN 80-7237-340-4. 536 p. 3) The Sicth Committee is on of the main bodies of the UN General Assembly and deals with legal matters. 4) Measures to prevent international terrorism which endangers or takes innocent human lives or jeopardizes fundamental freedoms, and study of the underlying causes of those forms of terrorism and acts of violence which lie in misery, frustration, grievance and despair and which cause some people to sacrifice human lives, including their own, in an attempt to effect radical changes. [cit. February 21st, 2007]. United Nations. [on-line]. Available on WWW: [http://www.un.org/documents/ga/docs/27/ares3034(xxvii).pdf]. 5) Conventions on Terrorism. [cit. February 21st, 2007]. United Nations Treaty Collection. [on-line]. Available on WWW: [http://untreaty.un.org/English/Terrorism.asp]. 6) Resolution No. 1373. [cit. July 20th, 2006]. Counter-Terrorism Committee. [on-line]. Available on WWW: [http://daccessdds.un.org/doc/UNDOC/GEN/N01/557/43/PDF/N0155743.pdf?OpenElement]. 7) CTC Home. [cit. July 20th, 2006]. Counter-Terrorism Committee. [on-line]. Available on WWW: [http://www.un.org/sc/ctc/].

34

To support the Committee activities, in March 2004 the UN Security Council has passed its Resolution No. 15358), which has established the Counter-Terrorism Committee Executive Directorate, mission of which is providing expert consultancy to the Counter-Terrorism Committee in all areas contained in the Resolution No. 1373. The Executive Directorate has been established also in order to streamline expert support to individual countries and to strengthen mutual cooperation and coordination both inside the UN system and other regional and intergovernmental bodies. During the world summit of the United Nations Organization in September 2005, the Security Council has passed the Resolution No. 16249) concerning instigation to acts of terrorism. This Resolution has also underlined commitments of individual nations to comply with international human rights. An important step in the war on terror was releasing of the document known as Recommendations for a Global Counter-terrorism Strategy10), approved during the 60th session of the UN General Assembly on April 27th, 2006. This document contains proposals of critical counterterrorist activities of the UN that are focused mainly on assets used by terrorists to attack, funding issues and terrorism elimination as well as defining human rights in the context of terrorism. Concluding part of this document describes currently valid international conventions related to preventing and eliminating international terrorism. To continuously strengthen and intensify counter-terrorist activities and efforts of member nations, on September 8th, 2006, UN General Assembly has passed the Global Counter-Terrorism Strategy.11) This Strategy, consisting of a resolution and action plan, is a unique instrument increasing national, regional and global counter-terrorism efforts. In fact, it is the first document ever, in which all 192 member nations have agreed on common strategic counter-terrorism approach and decided to prevent and eliminate terrorism, especially through strengthening national support and improved coordination of UN counter-terrorism activities. Adopting the Strategy has meant meeting of the objective set within the UN Summit in September 2005 and recommendations for global counter-terrorism strategy passed in April 2006. 2 The North Atlantic Treaty Organization One of important areas where NATO besides others concentrates its efforts is the area of non-military security threats, including espionage, terrorism, proliferation of mass destruction weapons and others. A special advisory body of NATO has been established to monitor this area12) (NATO Special Committee AC/46). The Committee consists mainly of civilian counter-intelligence services. For instance, the Czech Republic Security

8) Resolution No. 1535. [cit. July 20th, 2006]. Counter-Terrorism Committee. [on-line]. Available on WWW: [http://daccessdds.un.org/doc/UNDOC/GEN/N04/286/41/PDF/N0428641.pdf?OpenElement]. 9) Resolution No. 1624. [cit. July 20th, 2006]. Counter-Terrorism Committee. [on-line]. Available on WWW: [http://daccessdds.un.org/doc/UNDOC/GEN/N05/510/52/PDF/N0551052.pdf?OpenElement]. 10) Uniting against Terrorism: Recommendations for a Global Counter-terrorism Strategy. [cit. 4th February 2007]. United Nations. [on-line]. Available on WWW: [http://www.un.org/unitingagainstterrorism/sg-terrorism-2may06.pdf]. 11) Global Counter-Terrorism Strategy. [cit. February 4th, 2007]. United Nations. [on-line]. Available on WWW: [http://www.un.org/terrorism/strategy-counter-terrorism.html]. 12) Spolupráce se zpravodajskými službami cizí moci. [August 10th, 2006]. Bezpečnostní informační služba [on-line]. Available on WWW: [http://www.bis.cz/vz2003/vz2003-6.html].

35

Information Service represents the entire Czech intelligence community in the Committee and since the Czech Republic joined NATO it has been participating in activities. The Special Committee closely cooperates with other NATO bodies and institutions, including the North Atlantic Council, NATO Secretary General, NATO Office of Security and pertinent bodies and institutions in those nations that have established various special relations with NATO. The NATO Special Committee is chaired always by one on member nations´ services based on the principle of annual rotation. Its mission then is to control activities of the Committee, draft its yearly agenda, organize its implementation and implementation of continuous tasks resulting from its statute and control activities of specialized working groups. Upon the terrorist attacks against the United States on September 11th, 2001, NATO held a conference on combating terrorism in Warsaw. Thereafter, on December 18th, 2001, defense ministers of NATO nations instructed NATO military agencies to prepare a proposal of the NATO’s Military Concept for Defence against Terrorism13) and submit it to approval of the NATO Council. Terrorist attacks against the United States have been implicitly condemned also by EAPC nations during their session on September 12th, 2001 when they adopted a declaration binding member states to actively support combating threats of terrorism. To do so, on February 22nd and 23rd, 2002 the Major EAPC Seminar on Combating Terrorism was held in Warsaw14) (Role of EAPC in Combating Terrorism). This seminar was focused on identifying new potential tasks for EAPC within counter-terrorism. It put together leading experts and researchers not just from EAC member states and NATO offices and military agencies but also from other international organizations, e.g. UN, OSCE or EU. The NATO counter-terrorism concept has been passed by the North-Atlantic Council first and then by adopted by the top representatives of individual nations during the NATO Summit in Prague15) held on November 21st and 22nd, 2002. During the Prague NATO Summit, nations have also adopted the Partnership Action Plan against Terrorism 16), focused on fulfilling commitments related to counterterrorism in accordance with international law. When designing the action plan, nations had been aware that combating terrorism requires mutual and primarily consistent efforts on international level and were determined to support this efforts based on effective cooperation throughout the EAPC structure. At the same time, nations had committed themselves to take al steps to prevent and eliminate terrorism while respecting generally recognized rules and principles of international law, in particular the UN Charter and the UN Security Resolution No. 1373. During the year 2002, NATO held another important counter-terrorism conference - International Conference on Terrorism (Vienna, June 13th through 14th, 2002).17) Its main

13) NATO’s military concept for defence against terrorism. [cit. May 19th, 2006]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/ims/docu/terrorism.htm]. 14) Major EAPC Seminar on Combating Terrorism. [cit. February 8th, 2007]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/docu/update/2002/02-february/e0222a.htm]. 15) Prague Summit 21-22 November 2002. [cit. February 8th, 2007]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/docu/comm/2002/0211-prague/index.htm]. 16) Partnership Action Plan against Terrorism. [cit. July 22nd, 2006]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/docu/basictxt/b021122e.htm]. 17) International Conference on Terrorism. [cit. 8th February 2007]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/docu/update/2002/06-june/e0613a.htm].

36

topic covered political and strategic processes in the Near and Middle East. Special attention was paid to individual threats of terrorism, role of military forces in combating terrorism and possibilities of specific forms of cooperation in counterterrorism. In following years, NATO held further conferences always aimed at certain particular area of counterterrorism. Cyber-terrorism was discussed in March 2003, NBC weapons in January 2004 and possible solutions of terrorism issues in May 2005. Counterterrorism has been annually examined within special EAPC meetings. A good example is the Madrid session of foreign ministers of NATO with participation of EAPC members (June 2nd and 4th, 2003), meeting of emergency management experts held by the NATO Euro-Atlantic Disaster Response Coordination Centre (EADRCC) on May 24th through 26th, 2004 in Dubrovnik, Croatia or the first EAPC security forum ever held Are, Sweden on Amy 24th and 25th, 2005. In the term of May 6th and 7th, 2004 the first Conference of National Armaments Directors – CNAD was organized within the NATO meeting.18) The meeting putting together all ANTO nations focused mainly on counterterrorism. Its key output was presenting a set of projects leading to increasing Alliance capabilities in protecting population and military troops against terrorist attacks. The conference has also formulated a proposal of a counterterrorism program defining ten areas with the highest chance for success. The Defense Against Terrorism Program - DAT19) was adopted by top representatives of NATO nations at the Istanbul Summit as a part of , an extended set of measures leading to strengthening Alliance position in combating terrorism (June 28th and 29th, 2004). Besides others, this summit has once again stressed the importance of EAPC support to combating terrorism. On December 9th, 2004, just few months after terrorist attacks in Russian Beslan, a meeting of the NATO-Russia Council took place in Brussels at the level of ministers of foreign affairs, which has approved the NATO-Russia Action Plan on Terrorism20) that has become a guide line of following efforts in all aspects of combating terrorism. It has outlined bases of increasing potentialities of Russia and NATO in joint talks and actions in the three critical areas that include terrorism prevention, combating terrorist activities and managing impacts of terrorist acts. The most recent important step in counter-terrorism was done in 2006 when the NATO Counter-Terrorism Technology Development Program – NCTDP has been launched.21). It rests in a web service provided by the Assistant Secretary General for Defense Investment – ASG/DI in cooperation with the NATO C3 Agency – NC3A to streamline rapid spreading of urgent requests of any of NATO nations. The fundamental idea of the program is making use of Internet capabilities in accelerating joint actions and more effective procedures. 18) NATO to Enhance Defense against Terrorism. [cit. February 8th, 2007]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/docu/update/2004/05-may/e0506a.htm]. 19) Defence against Terrorism Programme. [cit. February 8th, 2007]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/issues/dat/in_practice.htm]. 20) NATO-Russia Action Plan on Terrorism. [cit. February 8th, 2007]. North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int/docu/basictxt/b041209a-e.htm]. 21) About NCTDP. [cit. February 8th, 2007]. NATO Counter-Terrorism Technology Development Programme. [on-line]. Available on WWW: [http://nc3a.info/nctdp/].

37

3 International Criminal Police Organization In the sphere of public security and counterterrorism, Interpol coordinates the I-24/7 police communication system22) that serves to inform and warn security forces of member states regarding terrorists, dangerous criminals and threats of use of weapons. The Fusion Task Force – FTF,23) represents the key coordination element of this system. FTF has been formed in September 2002, immediately after the anxious momentum and sophistication of terrorist attacks.

The primary goals of the task force are: • Identifying active terrorist groups and their members; • Gathering, processing and sharing information; • Providing analytical support; • Enhancing capabilities of member states in combating terrorism and organized

crime.

The continuously carry out tasks related to the second above stated goal, the task force asks member states to submit reports on all crimes that can be connected with terrorism, like suspicious financial transactions, illegal trade in arms, money laundering, falsification of travel documents or possession of nuclear, biological or chemical materials. For this purpose, an implementation directive has been issued specifying types of information required. Furthermore, four Regional Task Forces have been established in regions considered especially inclinable to terrorist activities, indicated as Project Pacific (Southeast Asia), Project Kalkan (Central Asia), Project Amazon (South America) and Project Baobab (Africa). A direct aim of forming these task forces was to increase the number of police forces personnel in these regions in order to launch region specific initiatives and enhance effectiveness of task forces in these regions. FTF regional activities are supported mainly with two global initiatives - Project Passage and Project Tent. The Project Passage aim is to interrupt movements of terrorist organizations across national borders. It is focused especially on groups of organized crime that provide logistic support to members of terrorist organizations (e.g. in the form of identification or travel documents). Another global initiative is the Project Tent, aim of which is identifying individual who have visited terrorist training camps and transmitting this information to countries of residence of these individuals. Under global counterterrorism initiatives, Interpol carries out additional four working projects,24) defined in cooperation with member states. These are:

• Project IWETS – Interpol Weapons and Electronic Tracking System; • Project Geiger – stolen radiological materials and radiological terrorism; • Project CRIT – Co-operative Radiological Instrument Transfer; • Project on Bio-Terrorism.

22) Interpol’s global police communications system I-24/7. [cit. February 7th, 2007]. Interpol. [on-line]. Available on WWW: [http://www.interpol.int/Public/ICPO/FactSheets/GI03.pdf]. 23) Fusion Task Force - Operational investigative support. [cit. February 4th, 2007]. Interpol. [on-line]. Available on WWW: [http://www.interpol.int/Public/FusionTaskForce/default.asp]. 24) Terrorism. [cit. January 28th, 2007]. Interpol. [on-line]. Available on WWW: [http://www.interpol.int/Public/ ICPO/FactSheets/TE01.pdf].

38

Interpol also provides assistance to member states in cases when a terrorist attack occurs on their territory. After an attack, member states can request support of the Interpol Incident Response Team (IRT) that subsequently in cooperation with the Secretariat general provides investigation and analytical support on site. This support includes issuing of international notice of terrorists in request, database enquiries regarding fingerprints or suspicious travel documents, expert opinion in the area of money laundering or assistance in identification of attack victims. Last but not least, it is necessary to mark out that within counterterrorist efforts Interpol has issued 13 significant resolutions.25) The Cairo Declaration against Terrorism,26)

approved by the General Assembly on the 67th Interpol session in Cairo on October 22nd through 27th, 1998, has been probably the most important one. Conclusion Today’s security environment is characterized with a raise of signs of international terrorism. As a result of general perception of the threat of terrorism, responses of individual states when suppressing this trend represent one of the key priorities of national security policies. Cooperation and development of a joint effort approach is reflected in establishment of international organizations and agencies that are to enable mutual dialogue and create a forum for unifying individual national procedures in a joint one and defining additional relevant steps. As resulting from its general position, the crucial body in counterterrorism is the United Nations Organization and its special agencies and committees. However, role of individual organizations in international relations shall always reflect real support by states involved, measured as allocated financial, material and human resources. Regarding the fact that current security environment is characterized with a high number of security threats, further promotion and development of cooperation and joint activities using international organizations can be viewed vital to succeed in the war on terror. Bibliography [1] Bezpečnostní informační služba. [on-line]. Available on WWW: [http://www.bis.cz]. [2] Informační centrum o NATO. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.cz]. [3] Informační centrum OSN v Praze. [on-line]. Available on WWW:

[http://www.osn.cz/system-osn/o-osn/]. [4] Interpol. [on-line]. Available on WWW: [http://www.interpol.int]. [5] KOLEKTIV AUTORŮ. Encyklopedie – Světový terorismus. 1st Ed. Prague: Svojka

& Co., 2001, 536 ps. ISBN 80-7237-340-4. [6] KOSEK, M. Některé příklady mezinárodní spolupráce boje proti terorismu. [cit.

October 14th, 2005]. Czech Republic Ministry of Interior. [on-line]. Available on WWW: [http://www.mvcr.cz/casopisy/ studie/antiter.html].

[7] KREJČÍ, O. Rok poté. [cit. September 5th, 2002]. Ekonom – Ihned.cz [on-line]. Dostupné na WWW: [http://ihned.cz/3-11453770-Oskar+Krej%E8%ED-000000_d-f6].

[8] Ministerstvo vnitra ČR. [on-line]. Available on WWW: [http://www.mvcr.cz]. 25) Interpol's resolutions on terrorism. [cit. February 7th, 2007]. Interpol. [on-line]. Available on WWW: [http://www.interpol.int/Public/Terrorism/resolutions.asp]. 26) Cairo Declaration against Terrorism. [cit. February 11th, 2007]. Interpol. [on-line]. Available on WWW: [http://www.interpol.int/Public/ICPO/GeneralAssembly/AGN67/Resolutions/AGN67RES12.asp].

39

[9] NATO Counter-terrorism Technology Development Programme. [on-line]. Available on WWW: [http://nc3a.info/nctdp/].

[10] North Atlantic Treaty Organisation. [on-line]. Available on WWW: [http://www.nato.int].

[11] Statewatch. [on-line]. Available on WWW: [http://www.statewatch.org]. [12] United Kingdom Parliament. [on-line]. Available on WWW:

[http://www.publications. parliament.uk]. [13] United Nations. [on-line]. Available on WWW: [http://www.un.org]. [14] United Nations Treaty Collection. [on-line]. Available on WWW:

[http://untreaty.un.org].

40

Dušan SABOLČÍK

THE RECCONNAISSANCE IN URBAN TERRAIN – USE OF NEW TECHNOLOGIES, (EXAMPLE – THE BUNDESWEHR)

Recenzent Jan MAZAL

Abstract: The aim of this article is to present various new reconnaissance technologies for the infantry. Since the subject „new technologies“ is indeed comprehensive, the main focus of my briefing is placed on the reconnaissance or detection of individuals inside buildings/rooms. 1 RECCE IN URBAN TERRAIN It is evident that the reconnaissance requirements in urban terrain are extremely high. We want to know everything about the infrastructure and about the population, we want to locate the enemy, we want to understand the public utility management in the urban area and want to know all local particularities. It is a well-known fact that we can hardly meet these requirements, but there are some areas, where effective reconnaissance is indispensable for successful operations. Following explanations illustrate our understanding and concept of reconnaissance in urban terrain. The starting point is the network-centric warfare concept (NCW), with which information is provided to the respective level of command or service. This means for the level of the infantry unit and below that, due to NCW, considerably more near-real time information than before can be provided. It also means improved access to information collected by other elements. Higher-level reconnaissance systems and technologies, however, are only useful for street or route reconnaissance. They can hardly contribute to indoor reconnaissance. This must in other words be the main effort of the own reconnaissance activities, since support from the higher-level reconnaissance network can hardly be expected. In spite of the enthusiasm for the abundance of information provided by NCW, it is extremely important to manage the information flow. The questions mentioned often result in answers that raise even more questions or ask too much of the fighters on lower levels. Questions:

• Which level of command must know what? • Who must know what? • Transmission/distribution of information to whom? • Where can the information be retrieved?

Future Infantry man System „IdZ“ (Figure 1) is important for the subsequent considerations, since it integrates the individual soldier at the lowest level into NCW

41

(Network Centric Warfare). Our reconnaissance considerations are also based on this concept.

Figure 1 Future Infantry man The Infantryman system (IdZ in Germany, in Czech republic Soldier 21th Century, Urban Warrior and e.t.c.) comprises:

intra-section radio (UHF), PDA with situational graphics and positioning.

With that, it can be linked to our CIS/Command and Fire Control System. It is also possible to control reconnaissance systems, to record sensor data, etc. Now some remarks on another facet of the subject: the level-appropriate reconnaissance requirements. It is logical that the higher level of command need more information than the level below. The same applies to the range and quality of reconnaissance information. People are less aware, though, that the focus at the level of the individual soldier is on the quick availability of information, since force-on-force engagements have to be expected at any time. Moreover, every level of command needs adequately processed information for effective operations. Especially on platoon down to individual soldier level a decisive deficit has been recognised in this context, requiring remedial action. The reconnaissance requirements are generally different, depending on the question as to whether the units have already seized or are supposed to maintain control of an area, or whether an area or objective still has to be taken. This has implications on the tactics, but also on the reconnaissance assets used and the time needed to gain reconnaissance results.

42

To narrow this comprehensive subject down and due to time constraints, I want to focus on the reconnaissance/detection of individuals inside buildings. No reference is made to:

the reconnaissance in streets, the detection of explosives, the detection of weapons, and the reconnaissance of underground facilities.

Since currently assessed as being inexpedient, the possibility to use

High Power Microwave Biological Systems and Acoustic Systems

Is not considered. 2 USE OF NEW TECHNOLOGIES, TECHNIQUES Selection of possible technologies or systems. First, the UAV ALADIN (Figure 2). The first systems are currently used in AFGHANISTAN. The infantry is planned to be equipped with the system up to company level. Currently available is a day/night camera. The essential technical data:

Range : 5 km Endurance : 30 min Flight altitude : 30 – 200 m Speed : 40 – 60 km/h

The system is effective in urban terrain and provides high-resolution images, but looking inside a building (at least if the outer walls are intact) is not possible.The UAV as a technological solution does in other words not contribute to finding an answer to our problem Conclusion: Usability for indoor reconaissance (individuals in buildings) is low.

Figure 2 UAV ALADIN + Control Panel

43

The MUAV MIKADO (Figure 3) is currently being tested. This figure shows possible variant. All prototypes can be used in the helicopter role, thus providing a hovering mode. In general, the industry attempts to meet the military user requirements by constructing „Quadrocopters“. The MUAVs are designed to be used up to platoon level. The technical data substantiate this statement. Technical date:

Range : 0,5 km Endurance : 20 min Flight altitude : 50 m Speed : mainly hovering flight operation

The system is to be initially equipped with a camera only. The advantage of these MUAVs is the fact that they can be easily controlled and used even in small rooms. The problem is actually the operator controlling the device from inside the building or using the on-board camera, because it is difficult for him to keep track or to navigate in other rooms. Conclusion: Reconaissance with MUAV through windows is possible, Indoors, they can only be used in large halls

Figure 3 MUAV MIKADO

The envisaged employment spectrum is therefore rather the reconnaissance of the interior of large halls or the observation through windows from outside the building. I do not have to mention again that these MUAVs deliver excellent results when used outdoors and are rapidly ready for operation. Another problem to be mentioned, is related to aeronautics. Due to thermal winds developing at buildings, it is difficult for the operator to keep the MUAV in the stable

44

position required to provide good images, especially when looking through windows. One answer to this problem could be the autonomous flight of the MUAV, but this feature has not been satisfactorily implemented yet. The issue is effectively detecting building occupants from outside. Standoff capability would be extremely important in this context, in order to be able to detect individuals and their weapons as accurately as possible. Canada has developed a demonstrator based on radar technology within the framework of an international project. This actually seems to be the only technology suited to meet military requirements. The demonstrator proved to be effective out to a range of 150 m. The penetration of walls, even of concrete walls, was unproblematic. The subsequent conversion into 3D aperture imaging provides further information, e.g. on weapons. A functional device to detect individuals through walls is the Radar Scope (Figure 4).

Figure 4 RADAR Scope

It is sufficiently small to be man-portable, primarily detects movements in the next room, but also the breathing of occupants in standing position. Although there is still a marginal false alert rate and accurate detection is restricted to the next room, the Radar Scope is a good technological solution for the individual soldier to detect potential opponents in adjacent rooms. Easy use and short measuring time are the benefits of the scope. Another alternate is Radar Prism 200 offers even more effective through-wall monitoring. Apart from a sufficient penetration range resolution of 40 cm through a variety of wall materials, the system provides a standoff capability of 2 m. The maximum penetration range of 15 m is considered to be sufficient.

45

The position of the opponent is not displayed as a radar image, but as a 3D aperture image. Since the device is portable, it seems to be suited for infantry use at section level. The readiness for production is not to be expected before 2007. Another technological solution for the detection of individuals inside buildings are robots. I want to focus on reconnaissance robots that are lightweight and easy to use and operate by an infantryman. This (Figure 5) shows a German prototype with camera as one possible example.

Figure 5 Mob Rob ROBOT

All robots used indoors have to be remote-controlled. Robots with automatic control are not yet ready for production. The (Figure 6) shows one example of a control panel and demonstrates at the same time one of the system‘s major deficiencies.

46

Figure 6 Control Panel The screen is considerable larger than that of the PDA in our IdZ-System. This implies additional weight and additional equipment. The larger screen is deemed to be indispensable though, because the human eye requires a minimum screen size to be able to accurately identify a person. Even though a smaller screen is needed for the short lines of sight inside buildings than for the reconnaissance in open terrain, it is still larger than the PDA of the IdZ System. Great importance is attach to the requirement that information delivered by the robot are immediately transmitted to the communications network of the infantry section in order to ensure effective and rapid response. Here another exampl of sensor carriers. It has to be mentioned that the construction size increases in proportion to the requirements defined with regard to stair-climbing, and obstacle-crossing, abilities. Conclusion Even the so-called „mini“ robots designed for indoor use are still relatively heavy and slow. The use of robots is time-consuming. Every robot requires one soldier for control and transport. Technical reliability and tactical efficiency are currently still insufficient.

47

Robots of the current developmental state are inexpedient if used for reconnaissance purposes only. They have to be equipped with additional armament and sensors. The optimal infantry robot has not yet been developed. Another disadvantage of reconnaissance robots is the fact that they have to be protected either passively against lifting or actively with an on-board weapon. They are often not suited to open doors and need active support by an operator. The essential benefit of the standoff capability, i.e. a certain distance to the opponent and the possibility to act rather than to react, is thus relativised. If properly equipped, they would become even larger and heavier, thus hampering or excluding their employment. Summary

There are numerous technological solutions or technologies for indoor reconnaissance purposes.

There is at least one technological device for each individual scenario. This would require comprehensive equipment and extensive training, resulting in

overtaxing the individual soldier. Method of Resolution

• Restriction to one or two systems of universal use. • Use of the technology of other branches (e.g. engineers, MP) on a cooperative

basis. • Use of dogs (currently available with the infantry and the engineers) • Transfer of reconnaissance tasks to other branches (e.g. radar reconnaissance to

EW or long-range reconnaissance troops) Own method of Resolution We are currently pursuing three reconnaissance projects for the German Infantry that are directly connected to the IdZ equipment. 1. An infantry radar for through-wall detection that is similar to the Radar Scope, so no further explanations or details on that. 2. A Micro-UGV, the concept of which will be presented afterwards. 3. A reconnaissance round that is actually designed for the exclusive use outside buildings. I just want to mention it to provide some additional information. Note: The loss of the device shall not result in mission abort or failure and the costs and/or exclusiveness of the device shall not be a mission-impeding factor! LITERATURA [1] SABOLČÍK, D. Experiences and piece of knowledges from meeting Working Group

NATO FIBUA/MOUT. Denmark, 2006. [2] LEMAIRE, R, SABOLČÍK, D. Consultation and experiences passing from National

Army´s (GE, CZ).

48

Vítězslav JAROŠ

OPERACE “IRAQI FREEDOM” A JEJÍ VLIV NA SOUDOBOU TAKTIKU VEDENÍ BOJE

Recenzent Zdeněk FLASAR Abstract: The author describes some battles carried out within the (battle) operation “Iraqi Free-dom”. It refers to feasible changes dealing with tactics control of tactical activities on unit and formation level accomplished during the battle of contemporary modern armies. ÚVOD Změna charakteru vojenských operací na přelomu tisíciletí, určitý přesun v aktuálnosti mezi bojovými a nebojovými operacemi nutně přináší změny v pohledu na zásady vedení soudobého boje. Stále častěji převažující asymetrický charakter konfliktů se vyznačuje taktickými činnostmi menších taktických nebo operačních sil proti zranitelným místům pravidelné armády, za účelem dosažení neúměrně velkého účinku, s cílem podlomit vůli symetrického nepřítele, a tak dosáhnout svých asymetrických strategických cílů. To vyža-duje specifikovat jejich vliv na vedení bojových operací a upravit dosud používané zásady vedení boje uváděné v doktrínách, polních řádech, předpisech a publikacích soudobých armád na základě zkušeností ze soudobých konfliktů. Operace Iraqi Freedom byla jedním z významných soudobých konfliktů, který nám dal možnost získat aktuální poznatky, ze kterých lze vyvodit potřebné návrhy změn zásad vedení soudobého boje. OPERACE IRAQI FREEDOM Samotná bojová činnost v Iráku začala v březnu 2003 pod názvem operace Irácká svoboda. Byla zahájena a také ukončena jako typický asymetrický konflikt – na straně USA a jejich spojenců byla zdrcující kvalitativní převaha, která se projevila ve třech klíčových oblastech a to absolutní převaha ve vzduchu, morální (boj proti terorismu po 11.9.2001 – pozn. auto-ra) a psychologická převaha a kvalitativní převaha v pozemních silách. V březnu 2003 se v operaci Iraqi Freedom utkala ve srovnání s rokem 1991 mnohem menší západní armáda s armádou iráckou, oslabenou a vyčerpanou předchozí porážkou a dvanácti lety izolace od možnosti nákupu výzbroje ze zahraničí. Na jedné straně zde byla moderní armáda západního expedičního typu se sofistikovanou výzbrojí a na straně druhé armáda rozvojového státu vybavena zastaralou výzbrojí a tech-nikou, zejména ruské provenience s velice nízkou morálkou, jejíž úroveň nedokázal nikdo odhadnout. Síly, které byly použity v operaci Iraqi Freedom na proamerické straně, byly početně slabší než ty, které vedly bojové operace ve válce v Perském zálivu v roce 1991. Zatímco v první válce v Perském zálivu bylo nasazeno devět amerických divizí (sedm divizí pozemní ar-mády, dvě divize námořní pěchoty), britská obrněná divize, francouzská lehká obrněná divize, dvě egyptské a jedna syrská divize a další menší jednotky koaličních spojenců (cca

49

750 000 vojáků), v roce 2003 to byla spíše americká záležitost podporovaná Brity, Austra-lany a některými dalšími zeměmi. Pozemní síly tvořil V.sbor složený z 3. pěší divize, části 101. úderné vzdušně výsadkové divize, jedné brigády 82. vzdušně výsadkové divize, 172. vzdušně výsadkové brigády a části 4. pěší divize a 1. expediční sbor námořní pěchoty tvořený 1. divizí námořní pěchoty, brigádním úkolovým uskupením „TARAWA“ a 3. kříd-lem leteckého sboru námořní pěchoty (celkem necelých 200 000 osob). Stejně jako v první válce se osvědčil systém velení zahrnující Ústřední velitelství (Central Command), jemuž byly podřízeny složky pozemního vojska, námořnictva i letectva. Vzhledem k tomu, že velitel Ústředního velitelství generál Franks velel současně operaci Enduring Freedom v Afghánistánu, pověřil velením pozemní operace v Iráku generála McKiernana. Plán operace pozemních sil předpokládal provést dva rozhodující údery na směrech a to z Kuvajtu údolím řeky Eufrat přes Karbalu na Bagdád na straně jedné a z Kuvajtu přes Džalíbu a Násiriji k Bagdádu (viz. obrázek 1). Za 1. expedičním sborem námořní pěchoty mělo postupovat brigádní úkolové uskupení TARAWA s úkolem zabezpečit obsazení jihoiráckých měst. Nezávisle na těchto silách, se měla 1. obrněná britská divize s dalšími silami zmocnit oblastí kolem dolního toku řek Eufrat a Tigris a obsadit druhé největší irácké město Basru. Plán operace předpokládal postup maximální možnou rychlostí do nitra Iráku, zlomení odporu bránících se sil a neprovádět vyčištění prostoru popř. vést místní boj, pokud to ne-bude nezbytně nutné.

Obrázek 1 Plán operace pozemních sil zdroj: http://www.globalsecurity.org/military/library/report/2004/onpoint/fig09fc-lg.jpg

Realita však byla značně odlišná. Síly irácké armády byly odhadovány na osm divizí. Na bojišti se však postupující vojska utkala s mnohem menším nepřítelem. Spojenecké síly se nesetkaly s větším odporem regulérní armády. Na druhé straně musely řešit neočekávaná střetnutí a boj se specifickým nepřítelem. Jedním z typických příkladů byl boj o Násiríji. Připravený plán dobytí a udržení Násiríje nebylo možné vzhledem k vývoji situace dodr-žet. Irácká 11. divize, která měla město bránit, se podle očekávání, v závislosti na předcho-zích zkušenostech rozptýlila, vojáci svlékli uniformy a rozprchli se domů, ve městě zůstali jen ozbrojení stoupenci strany Baas.

50

To umožnilo, aby se do města přemístili fanatičtí fedajíni, jejichž jedinou touhou bylo pad-nout ve válce proti „Západu“. Byli vyzbrojeni pancéřovkami RPG-7, samopaly KALAŠNIKOV a výbušnými náložemi. Ani jeden z bojovníků nebyl k následující bitvě organizačně připraven, jednotliví bojovníci pocházeli z jiných částí Iráku, místní situaci podrobně neznali a ani se nesnažili v Násiríji se opevnit.

Obrázek 2 Fedajíni zdroj:

http://msnbcmedia.msn.com/j/msnbc/Components/Photos/040805/040805_najaf_hlg_11a.hlarge.jpg

Američané na druhé straně potřebovali přes Násiríji projet a zajistit bezpečný průjezd proudům logistiky. Promísení se postupujících sil, dezorientace některých jednotek (507. rota technického zabezpečení) a nepředvídatelná činnost skupin fedajínů a baasistů způsobily bojové ztráty na obou stranách a zmatek v Násiríji. Snaha o osvobození napade-ných jednotek praporním úkolovým uskupením na bázi praporu námořní pěchoty vedla ke zvýšení zmatku v ulicích Násiríje, ztrátě spojení mezi jednotlivými rotami a další dezori-entaci některých jednotek v závislosti na nahodilém působení skupin fedájínů a složitosti prostoru operace (viz obrázek 2). Současně s tím došlo i k vedení palby vyžádanými pro-středky vzdušné podpory do vlastních řad. Nastalý zmatek při těchto bojích popisují i někteří reportéři. Jak uvádí Keegan1, dopisova-tel časopisu Rolling Stone Evan Wright napsal:“Pár našich vozidel se ocitá v palbě kulo-metů a granátometů. Námořní pěchota palbu opětuje a dodává jedné z budov nový vzhled asi patnácti granáty vypálenými z jednoho Mark 19 (automatického granátometu). Během jedné hodiny je periferie města vyčištěna od nepřítele a můžeme se vydat na cestu k severu.“ Reportér BBC Andrew North uvádí:“Nacházíme se na jižním okraji města, blíz-ko hromady odpadků plné much. Náhle se ozve zvuk podobný zavytí a na obloze se objeví čtyři jasné body – irácké rakety směřující k nám. Někdo vykřikl „K zemi!“ a všichni se rozprchli a každý zoufale hledal nějaký úkryt. Až po dopadu dalších raket se ozvaly kulo-mety. Když bylo po všem, ukázalo se, že v boji bylo zraněno třicet příslušníků námořní pěchoty; mnozí ale byli v nastalém zmatku postřeleni vlastními lidmi. Iráčané využili pí-sečné bouře k tomu, aby se přiblížili na co nejkratší vzdálenost, a potom zahájili novou náhlou zteč.“

1 KEEGAN, J. Válka v Iráku (The Iraq War). Praha – Plzeň: Pavel Dobrovský-BETA a Jiří Ševčík, 2006,

str. 126-127.

51

Obrázek 3 Boje o Násiríji zdroj: http://www.globalsecurity.org/military/library/report/2004/onpoint/fig58fc-lg.jpg

Tyto poznatky plně vystihují používanou taktiku vedení boje na straně Iráčanů reprezento-vaných skupinami fedajínů, kteří vedli nahodilou palbu při občasném objevení se a zmize-ní bez cílené střelby. Jednotky námořní pěchoty vedly na druhé straně klasickou bojovou činnost v zastavěném prostoru s využitím ztečí, přepadů a léček. Průběh bojů o Násiríji a utrpěné ztráty na straně Američanů jasně ukázaly na potřebu volit nové způsoby vedení boje s neznámým, „asymetrickým“ nepřítelem a při vedení pozem-ních operací zastavěné prostory raději obcházet a až následně vyčišťovat. Tato možnost však v Iráku byla značně omezena v důsledku neexistence potřebné silniční sítě. Další období ukázalo na výhodnost znalostí místních poměrů a úlohu prvků CIMIC. Pře-važující šíitské obyvatelstvo Násiríje začalo postupně Američanům dodávat informace o bojových stanovištích a skladech fedájínů, což vedlo k postupnému získání kontroly nad městem americkými vojsky. Dalším činitelem, který měl rozhodující vliv na průběh operace Iraqi Freedom bylo počasí. I přes náročnou přípravu jednotek na operaci, způsobila písečná bouře – šámal (viz obrá-zek 4), která začala při bojích o Násiríji, dočasnou nebojeschopnost sil a prostředků koalice a zastavila další postup na sever. I přes zkušenosti z písečné bouře z Kuvajtu na začátku operace, kdy písek a prach pronikl všude, studený déšť a krupobití v okolí Násiríje výrazně ovlivnily další vedení bojů. Toho se snažilo využít velení irácké armády, které vyslalo do města posily. Tyto posily, které se k Násiríji přesunovaly v civilních dopravních prostředcích, byly ještě před městem zastaveny, vojáci sesedli, zaujali bojové sestavy a vedli boj s americkými silami, což bylo jedno z mála střetnutí vedených oboustranně klasickým způsobem.

52

Obrázek 4 Písečná bouře zdroj: http://www.dansoccerzone.com/79thmpco/photos/sand%20storm.jpg

V dalším období vedení operace došlo na straně 3. pěší divize k vyčerpání zásob a vyvstala nutnost provést přestávku v postupu na Bagdád. 1. expediční sbor námořní pěchoty s lehčím vybavením postupující na druhém směru přestávku k doplnění nepotřeboval. Pro úspěch operace však nebylo možné, aby tyto hlavní síly postupovaly nekoordinovaně. Pro-to vrchní velitel pozemních sil rozhodl o provedení přestávky na 72-96 hodin k doplnění zejména 3. pěší divize. Ukázalo se, že odlišná pravidla vedení operací pozemními silami a americkou námořní pěchotou mohou vést k neplánovaným přerušením v průběhu opera-cí. Další změny se objevily v přípravě operací (bojů) k ovládnutí měst a dalších zastavěných prostorů. Na rozhodování o způsobu vedení operace se vzhledem k prostoru provedení operace výrazně podílel zpravodajský důstojník a předseda vojenského soudu brigády, což je důstojník-právník odpovídající za dodržování předpisů pro střetnutí. Příkladem může být příprava boje o město Samáwa, kdy jak uvádí Keegan2 z obdržených zpráv vyplynulo, že v jedné z budov uvnitř města dojde k setkání organizátorů obrany města z irácké stra-ny. Záměrem je provést palebný úder na tuto budovu. Vzhledem k blízkosti dvou škol, které však jsou s největší pravděpodobností prázdné, je hlavním problémem způsob prove-dení palebného úderu. Návrh důstojníka palebné podpory je jasný: „nejmenší přesně zasa-hující puma, kterou má letectvo k dispozici, má hlavici s náplní vážící pět set liber (cca 227 kg pozn. autora), naproti tomu jedna střela Hellfire obsahuje osmnáct liber (cca 8 kg pozn. autora) vysoce účinné trhaviny. Jestli nám jde o to, aby se minimalizovalo riziko, že výbuch zasáhne i oblast mimo vlastní cíl palebného úderu, tak by tato asi mohla stačit“. Předseda vojenského soudu brigády je proti tomu: „Tento úder má na druhou stranu také velký politický a psychologický dosah, a chceme-li dát protivníkovi na pamětnou, pak čím větší výbuch, tím lepší – aspoň pokud si můžeme být jisti, že to nezpůsobí nežádoucí ved-lejší škody.“ I přesto, že konečným rozhodnutím bylo použít tři PTŘS Hellfire a výsledek palebného úderu nebyl úspěšný, ukazuje tento příklad na asymetričnost soudobého boje, kdy je poža-dováno, aby taktické činnosti na stupni jednotka měly operační popř. i strategický význam. Současně se v bojích o zastavěný prostor v rámci operace Iraqi Freedom projevil rozdílný postoj k civilnímu obyvatelstvu, které nebylo a ani nemohlo být evakuováno. Zatímco sna-hou koalice bylo nezpůsobit větší škodu a vyhnout se obětem mezi civilním obyvatel-stvem, fedajíni se snažili o pravý opak. Vtahovali civilní obyvatelstvo do bojů, zneužívali 2 KEEGAN, J. Válka v Iráku (The Iraq War). Praha – Plzeň: Pavel Dobrovský-BETA a Jiří Ševčík, 2006,

str. 132

53

žen a dětí v roli živých štítů, schovávali se za symboly mezinárodně uznávaných institucí (Červený kříž, Červený půlměsíc aj.). Vzhledem k charakteru operace, terénu, nedostatků komunikací a nutnosti rychlého postu-pu při zabezpečení hloubky sestavy, byla vojska koalice nucena města a zastavěné prostory ne směru postupu obsazovat a vyčišťovat. Města nemohla být obcházena a obsazována až následně. Používání vysoce přesných zbraní (např. JDAM [Joint Direct Attack Munition] - pozn. autora) a takřka absolutní nadvláda ve vzduchu vytvořily výhodné předpoklady pro následné obsazování a čištění měst a zastavěných prostorů. Špatné počasí a docházející zásoby byly hlavní příčinou následné přestávky v bojích, která znovu ukázala na nezbytnost precizní logistické podpory, bez níž nelze vést žádnou opera-ci ať bojovou nebo mírovou. Cílem dalšího postupu na Bagdád byla přímá vojenská hrozba pro iráckou Republikánskou gardu, která měla:

1. Vymezit bojiště, ve kterém bude probíhat bitva o Bagdád pokud možno mimo území města nebo vně města;

2. Zmást irácké vrchní velení o pravděpodobném směru rozhodujícího útok. Američané chystali klasický oboustranný obchvat vojsk Republikánské gardy s cílem kla-mat o směru rozhodujícího úderu, a tak ovládnout přístupy k hlavnímu městu.

Obrázek 5 Boje o Bagdád zdroj: http://militaryweek.com/OIF.shtml

Bitva o Bagdád byla „klasickou“ útočnou operací s některými specifickými úkoly. Stano-vením správných priorit jejího vedení (obsazení Hadíské přehrady, překonání řeky Eufrat, obklíčení mezinárodního letiště, uvolnění přístupu k Bagdádu od západu) a kritérií k jejich splnění byly vytvořeny rozhodující předpoklady pro úspěšnost celé operace. Při bojích o Bagdád stejně jako v předchozích střetnutích museli vojáci koalice počítat s asymetrickým nepřítelem, který vedle zbytků zastaralé armádní výzbroje používá i im-provizované prostředky ničení a vede boj jak podle obvyklých zásad tak používá nahodilé a nekoordinované způsoby vedení boje s cílem způsobit ztráty silám koalice za každou

54

cenu i za cenu smrti (např. skupiny fedájínů v kombinaci se zbytky Republikánské gardy-pozn. autora). Irácká armáda, na rozdíl od předpokladů, neustrnula na taktických zásadách vedení obrany z 90. let minulého století (obrana založena na systému opěrných bodů a prostorů obrany po čarách do hloubky – poz. autora), ale vytipovala klíčové prostory, body v terénu, kde vy-budovala poziční obranu. Takto zvolené opěrné body a postavení přehrazovaly směry pravděpodobného postupu koaličních vojsk, bránily významné komunikační uzly, výhodné terénní body apod. Zejména postavení vybudovaná a zaujatá k obraně mimoúrovňových křižovatek na přístupech k Bagdádu představovala výraznou překážku v postupu na Bag-dád. V průběhu operace Iraqi Freedom byl veden boj i „klasickým“ způsobem na předem při-pravenou obranu(např. boje na přístupu k Bagdádu z jihu), avšak takto vedené bitvy byly spíše výjimečné, výrazně převažovaly boje v zastavěném prostoru a asymetrického charak-teru. Americké pozemní síly uplatňovaly v bojích v zastavěném prostoru taktiku „THUNDER RUN“3, kdy v sestavě úkolových uskupení na stupni rota, prapor byly zařa-zeny tanky, které postupovaly na čele, razily cestu vpřed. Psychologický efekt mohutnosti a hluku tanku účinně doplňoval možnosti palby a pohybu celé jednotky, což vedlo k relativně rychlému postupu sestavou nepřítele. Uskupení splnilo stanovený úkol (získání zpráv, klamání nepřítele, zničení stanoveného objektu) a následně se stáhlo zpět (to ale bylo v Iráku výjimečné) nebo prošlo stanoveným prostorem neobsazeného území a pokra-čovalo dále v postupu vpřed. Vyčištění prostoru bylo ponecháno na síly v hloubce vlastní sestavy.

Obrázek 6 Boje o Bagdád zdroj: http://www.globalsecurity.org/military/library/report/2004/onpoint/fig190fc-lg.jpg

3 V překladu výpad nebo průzkum bojem. Sdělovací prostředky používají pojmy útok nebo výpad. V pod-mínkách armády USA je tento pojem (volný překlad – hřmící běh, dunící postup) užíván od období Vietnam-ské války, kdy popisoval denní misi (bojový úkol na daný den) k zajištění bezpečnosti pro prvky logistické podpory. Jednalo se o rotní až brigádní úkolové uskupení v kombinované sestavě tankových mechanizova-ných, pěších popř. dalších jednotek. Tato uskupení překonala všechny překážky (minová pole, zátarasy) a byla schopna se vždy probít z případných léček nepřítele.

55

Zkušenosti z Iráku potvrzují, že těžký obrněný bojový tank má nezastupitelné místo na současném bojišti. Na druhé straně se objevily nové požadavky na ochranu tanku před účinky protitankových zbraní a improvizovaných prostředků ničení na krátkou vzdálenost. Vzhledem k rychlosti postupu a rozptýlenosti nepřítele nebylo možné, aby pěchota postu-povala před vozidly, a tak ochranu před palbou jednotlivých vojáků a prostředků musely řešit osádky vozidel. Jak např. uvádí Loeb v rozhovoru s velitelem 2. brigádního úkolové-ho uskupení plukovníkem Perkinsem, „Boj probíhal na různé vzdálenosti. Mnoho paleb-ných stanovišť a postavení vojáků bylo vybudováno přímo vedle cest. To vyžadovalo vy-členit síly, které kryly postup z korby vozidla.“4 Tuto zkušenost by bylo vhodné zahrnout do výcviku osádek bojových vozidel – vedení střelby z ručních zbraní z vnějšku obrněného vozidla za pohybu.

BRITSKÉ ZKUŠENOSTI Vedle zkušeností americké armády z vedení útočné operace s cílem postupovat směrem na sever a obsadit Bagdád – hlavní město Iráku, získala velké zkušenosti také britská armáda, která byla v rámci koalice zastoupena 1. obrněnou divizí, jejímž jádrem byla 7. obrněná brigáda „Pouštní krysy“, která bojovala již v první válce v Perském zálivu v roce 1991. Počáteční neujasněnost o úloze Velké Británie v možné operaci na území Iráku (USA pů-vodně požadovaly jen politickou podporu bez vojenské účasti Velké Británie - pozn. auto-ra) vedla k tomu, že Britové měli na přesun divize do prostoru přípravy operace jen několik týdnů. Britské vojsko, byť početně slabší a technicky méně vyspělé než americké, znovu prokázalo svou jedinečnou schopnost, na výzvu okamžitě reagovat a být připraveno k nasazení v potřebné síle ve velmi krátké době (tato schopnost byla vynucena nasazením britské armády do bojů o Falklandy v roce 1982 – pozn. autora). Britové zvolili pro nasazení v rámci operace Iraqi Freedom název operace TELIC. Generál Franks pověřil Brity zvláštním samostatným úkolem, odlišným od těch, které svěřil ame-rickým jednotkám. Využil historické vazby Britů k oblasti Perského zálivu a stanovil brit-ské divizi úkol k dobytí a udržení Basry. Útok na jižní hranici Iráku začal jako společná americko-britská operace s cílem obsadit Umm-Kasr a Zubjr, což se úspěšně podařilo. Následně se Britové od americké námořní pěchoty oddělili a síly 1. obrněné divize zahájily operaci k obsazení města Basra. Bitva měla několik fází. V první fázi byla Basra obklíčena a vnější obkličovací fronta probíhala asi tři kilometry od hranic města. To umožnilo Britům vyčkávat, pozorovat místa odporu, zadržovat a vyslýchat uprchlíky a získávat tak co nejpodrobnější informace o situaci ve městě. Současně byla zajištěna ochrana před palbou nepřítele a vzdálenost tří kilometrů umožňovala úspěšně reagovat na možné bojové činnosti nepřátelských skupin. Vedle toho bylo rovněž úspěšné vedení psychologické operace s cílem přesvědčit obyvatelstvo o ná-klonnosti k nim a zajištění bezpečí, vody a jídla. I přes snahu iráckých sil pod velením Alí Hasana al-Madžída (známého pod přezdívkou „chemický Alí“ – pozn. autora) vlákat britské síly do ulic Basry a tam je následně ničit, Britové v obléhání Basry vytrvali a vysílali do města družstva SAS (Special Air Service) a SBS (Special Boat Service), hlídky z pozemních jednotek a jednotlivé odstřelovače k získávání informací. 4 LOEB, V. Thunder Run: Revisiting the Battle for Bagdad. <http://www.iraqfoundation.org/news/2003/joct/13_battle.html>

56

Po získání dostatečného množství informací, byly vysílány na předměstí větší jednotky vyzbrojené vozidly Warrior, které vyrážely vpřed, likvidovaly nepřátelská postavení, zjiš-ťovaly a ověřovaly přesné pozice ohnisek odporu k vedení maximálně přesné a účinné pal-bě dělostřelectva a úderům letectva a následně se vracely zpět. Současně s nimi pronikly do vybraných oblastí města jednotky odstřelovačů s úkolem na-padat funkcionáře strany Baas. I přes relativně nízký počet usmrcených osob, měla tato taktika velký, zejména psychologický účinek. Jak uvedl major Ben Farrell, velitel jedné roty 1. pluku Irské gardy: „Naši odstřelovači pracují ve dvou (jeden střílí, druhý pozoruje dalekohledem), pronikají na nepřátelské území, kde získávají velmi cenné informace o tom, co se uvnitř Basry děje, a pálí po nepříteli, kdykoli se k tomu naskytne příleži-tost...Nezabijí jich moc, ale psychologicky a omezením nepřítelovy svobody pohybu to působí úžasně“.5 Zkušenosti ve vedení taktických činností tímto způsobem získali Britové v bojích v Severním Irsku, ale také v Bejrútu a v Siera Leone. Po zničení rozhodujících ohnisek pravděpodobného odporu palbami dělostřelectva a údery letectva přešli Britové k rozhodujícímu útoku na město. Útok měl mít několik fází, jejichž základem bylo zaútočit ve dne ze všech směrů, postoupit na stanovenou čáru, po jejím ovládnutí se na noc stáhnout zpět do bezpečnějších oblastí a v dalších dnech postup opako-vat až do úplného ovládnutí Basry. Vzhledem k úspěchu první fáze operace, způsobení velkých ztrát nepříteli a malému odporu iráckých sil, došlo k přeskupení britských sil do praporních úkolových uskupení složených z jedné nebo dvou rot na BVP Warrior a jedné tankové roty s tanky Challenger, které postupovaly dále do centra Basry a tak se podařilo druhé největší irácké město během jednoho dne obsadit.

Obrázek 7 Boj o Basru zdroj: http://www.zimmerit.com/main/pagineweb/photofiles/Guerra_del_Golfo_British.htm

Po vyčištění města došlo k postupnému přechodu od bojové operace k operaci mírové. Britové velmi úspěšně splnili úkoly operace TELIC, obsadili poloostrov Faó, Šatt al Arab, překladiště ropy a samotnou Basru při minimálních ztrátách. Současně se jim podařilo ne-znepřátelit si místní obyvatelstvo, naopak získali si je a vytvořili tak velmi dobré předpo-klady pro přechod k operaci Enduring Freedom. ZÁVĚR 5 KEEGAN, J. Válka v Iráku (The Iraq War). Praha – Plzeň: Pavel Dobrovský-BETA a Jiří Ševčík, 2006,

str. 146

57

Ze zkušeností ze soudobých operací je zřejmé, že dochází ke změnám v jejich charakteru z několika hledisek.

Rozhodující hledisko je spojeno s bojujícími stranami. Již v počátečních fázích operací, ale zejména v jejich dalším průběhu je zřejmé, že pravidelná, regulérní armáda na jedné straně (na straně mírotvorných demokratických sil) se střetává s různorodými silami nepřítele, od jednotek pravidelné armády až po nepřátelsky vystupující civilní obyvatelstvo. Nedemo-kratické bojující síly nejsou ochotny respektovat mezinárodní úmluvy a pravidla vojenské-ho konfliktu. To nesmí vést k tomu, že demokratické síly se ztotožní s tímto přístupem a mezinárodní úmluvy a pravidla také nebudou respektovat, naopak. Musí však být připra-veny (vycvičeny) k překonávání těžkostí a nástrah, které z tohoto způsobu boje nepřítelem vyplývají.

Velmi významným faktorem vedení operací je prostředí, ve kterém jsou operace vedeny. Obecně bylo možno v minulosti konstatovat, že překážky v postupu vojsk (zastavěné pro-story, vodní překážky, horské a zalesněné prostory, kontaminované a zaminované prostory apod.) se budou obcházet a není-li to možné, budou se překonávat s respektováním „zvlášt-ností“ takovýchto prostorů. Zejména zastavěné prostory jsou v současnosti prostředím, do kterých se kumulují síly a prostředky nedemokratických sil. Má-li být dosaženo vítězství nad nepřítelem, musí být rozhodující fáze operací (bojů) realizovány právě v zastavěných prostorech (či jiných složitých prostředích, do kterých se nepřítel soustředí). Operace ve-dené ve složitých prostředích vyžadují nasazení velkých sil. Výše uvedený příklad z nasazení britské armády při bojích o Basru popisující ovládnutí určité části města, poz-dější stažení z již dříve ovládnuté části a následné pokračování v obsazování města se nejeví jako ideální. Ovládnutí území by mělo být spojeno s držením „čisté“ části a zne-možněním nepříteli tuto část po stažení vlastních vojsk opět, byť malými skupinami či do-konce jednotlivci zaujmout z „nečisté“ části území. Klasické taktické činnosti (útok a obrana) tak musí být prolínány tzv. jinými taktickými činnostmi, jako např. cloněním, stře-žením a bráněním, blokováním apod. Právě tyto jiné taktické činnosti realizované na rela-tivně velkých prostorech budou vyžadovat nasazení početných vojsk.

Významným faktorem soudobých operací je, i přes nasazení relativně velkých taktických uskupení v prostorech operací, plnění taktických (ale i operačních) úkolů malými taktic-kými uskupeními na bázi jednotek a malých neorganických týmů. Tato relativní samostat-nost vyvolává nutnost dokonalé součinnosti mezi všemi vojsky působícími na bojišti (v prostoru operace).

K tomu, aby byla vojska schopna plnit náročné úkoly soudobých operací jakéhokoli cha-rakteru musí být vyzbrojena odpovídající výzbrojí a musí procházet dlouhodobým ade-kvátním výcvikem v mírových podmínkách. Bezprostřední příprava vojsk těsně před vy-sláním k operaci musí sloužit jen k prohloubení sladěnosti v rámci taktických uskupení, zejména v případech, že do operace jsou nasazeny i prvky, které nebyly součástí běžného výcviku vojsk v míru.

Taktika při nasazení v operacích nesmí být strnulá a jednou provždy stanovená a neměnná. Musí se jednat o soubor zásad, pravidel a norem, které jsou schopny pružně reagovat na jakékoli změny. LITERATURA [1] EICHLER, J. K vojenské charakteristice operace Irácká svoboda. In Vojenské

rozhledy. 2/2005, s. 66-77. AVIS, Praha. ISSN 1210-3292.

58

[2] KEEGAN, J. Válka v Iráku. Pavel Dobrovský- BETA and Jiří Ševčík, PRAHA-Plzeň, 2006, 206 stran.

[3] Legal Lessons Learned From Afghanistan and Iraq. Volume 1. Center for Law and Military Operations, Charlottesville, 2004, 454 pages.

[4] LOEB, V. Thunder Run: Revisiting the Battle for Bagdad. <http://www.iraqfoundation.org/news/2003/joct/13_battle.html>

[5] Operation Iraqi Freedom. Initial Impressions Report No-04-13. Center for Lessons Learned, Fort Leavenworth, Kansas, 2004, 141pages.

[6] The United States in Operation Iraqi Freedom. In On Point. <http://www.globalsecurity.org/military/library/report/2004/onpoint/>

[7] Zobecnění zkušeností Velké Británie a USA z bojových operací v Iráku. ŘeVD-SpD, Vyškov, 2004, 40 stran.

59

John BROPHY Miloslav FISERA

“NATIONAL CAVEATS” AND IT’S IMPACT ON THE ARMY OF THE CZECH REPUBLIC

Recenzent Jiří ČERNÝ

Abstract: This article addresses one of the multinational (NATO) community’s more urgent problems. These are each NATO nation’s “national caveats”, which impose significant restrictions on NATO’s multinational operations. The article analyzes the potential “Command and Control’ (C2) problems caused by restrictive “national caveats”, and discusses recent operational problems which have occurred during multinational operations abroad - - particularly in the Balkans, Kosovo and Afghanistan. The article also comments on the status of “caveats” in the Czech military (ACR), and recommends that a more detailed analysis of national caveats be undertaken in order to better prepare ACR unit commanders for future NATO missions. The challenges of out-of-area deployments are well known to Czech military (ACR) commanders since their accession to NATO in 1999. Normally these challenges include the normal range of military issues: properly trained personnel, appropriate equipment and weaponry, logistical, medical and financial support, etc. In addition, Czech national forces have become increasingly known for the excellence of their humanitarian missions, which present their own unique logistical and financial challenges.1 Now, however, Czech commanders are becoming aware of a new challenge; one which adds a new dimension to their command-and-control (C2) responsibilities on NATO deployments. Czech commanders are learning that many of the national contingents which serve with them on these foreign missions are restricted in what they can do by what is becoming known as “national caveats”. National caveats are essentially political-military constraints imposed on most individual national contingents. These caveats are imposed unilaterally. That is, they are imposed by the political authorities of each nation, not by, nor in consultation with, NATO or the multinational commander in charge of the foreign mission. Although they differ widely from nation to nation, caveats are imposed on both military and humanitarian missions (e.g., CIMIC or emergency medical teams), and may include restrictions on logistics, equipment funding, and personnel. In their simplest form, caveats are essentially “red cards”.2

1 But the Czech financial, economic and logistic access to their own units abroad/in missions is still live. 2 “Germany’s Non-Combat Caveats to be Reviewed by NATO”, DW-World.DE, Deutsche Welle, 28 November 2006: p1, DW Staff. <at www.dw-world.de/dw/article/0,2144,2250071,00.html.>

60

Any military command group preparing to deploy on a NATO multinational operation (MNO) also needs to realize that caveats affect every level of operations, not just traditional military operations. Individual national contingents even impose caveats on their humanitarian personnel and the civilian reconstruction missions. These caveats restrict the commander’s ability to exercise command and control (C2) even over, e.g., Provincial Reconstruction Teams (PRT), or CIMIC3 operations.4 Since the multinational commander is by definition directly responsible for the activities of civilian humanitarian operations within his area of responsibility (AOR), such civilian caveats are “crippling (multinational) inter-operability…”5 and can be as inimical to the commander’s C2 responsibilities as the more visible military caveats. “There is today much talk about ‘national caveats’ in our military engagements – and for good reason. But there is little or no discussion about the ‘national caveats’ that exist for civilian engagement. These (civilian or humanitarian) caveats are very significant. They lead to waste and uncoordinated use of resources…”6 More significantly, however, caveats often restrict the operational role and functions of individual national contingents employed on a multinational mission. What this means is that individual national governments impose restrictions on the combat roles of their units. The commanders of these multinational missions, such as those in the Balkans, Kosovo and most famously, in the International Security Assistance Force (ISAF) fighting under NATO auspices in Afghanistan, are learning that many of these caveats, or restrictions, actually prohibit many national forces from engaging in combat operations, or from even deploying to hostile zones. Although national caveats have been in existence since at least the NATO involvement in the Balkans, their existence has been deliberately shrouded in mystery because of political sensitivities, and have only recently become common knowledge. Unfortunately, one of the reasons that caveats have started to become public knowledge is because they have become so common and so restrictive that they are interfering with the C2 capabilities of the multinational commanders. In Kosovo in 2004, for example, national caveats prevented the KFOR commander from deploying a large part of his NATO forces to confront ethnic riots, which ended up causing many casualties. In Afghanistan, the command-and-control (C2) situation is reportedly even more serious. Some NATO spokesmen have said that there are more than 100 caveats in effect among over 30 contingents deployed on the ISAF mission, and of these, at least 50 are apparently having 3 Civil-Military Cooperation missions; such as military engineering assistance involving roads, bridges, schools, wells, etc. 4 Norway, Norwegian MFA Jonas Gahr Store, “Speech at the NATO Meetings of the North Atlantic Council (NAC)”, Brussels, 26 January 2007: p2. Available on the internet at < www.norwayh-nato.or/operation/afghanistan/26107.htm>. Ref is to ‘national donors’. 5 Simon Tisdall, “No Quick Afghan Exit”, The Guardian, 2 December 2005: p1. 6 Norwegian MFA Store, “Speech at the NATO Meetings…”, 26 January 2007.

61

an immediate, and adverse, impact on combat operations. Some of the nations who have assigned forces to ISAF, e.g., reportedly prohibit them from engaging in combat operations. Others will not allow their forces to serve outside the Afghanistan capital city (Kabul), or to server in the more hostile southern areas of the country. Some caveats restrict their missions to CIMIC-type civil reconstruction missions (Provincial Reconstruction Teams), while other nations will supposedly not permit other NATO countries to fly on their aircraft. One of the real problems that multinational commanders must confront is that apparently none of these caveats is public knowledge. There is no known list or publication of these restrictions, so that the NATO military commander may well be put in the position of not even knowing of their existence until he issues an order to a national contingent under his command, and is then told that the force cannot respond. Obviously the inability to command the deployment of all of the forces under his command is a critical constraint on any commander’s C2 responsibilities; however, if this situation arises in extremis, then, it could be a military catastrophe. The Kosovo riots noted above are one example of what could happen in an emergency, but there are reports that the situation in Afghanistan may be even more serious. In September of 2006, a combined British-Afghan National Army patrol encountered a numerically superior enemy force and for 14 days the ISAF patrol held out without reinforcement. Some reports allege that reinforcement was available, but could not immediately deploy because of national caveats.7 Other reports suggest that Canadian forces assigned to ISAF who were engaged in Operation Medusa in January, 2007, suffered numerous casualties because other contingents could not support them. “The largest offensive operation by NATO in recent years was Operation Medusa…it nearly failed on Day Four…because the national caveats meant that the Canadians simply did not have the support that they needed from other countries.”8

There have also been some public “accusations” that during Operation Medusa, at least 12 Canadian soldiers died because they could not get support from other national contingents because of these combat-restrictions. There have been no further public details on this alleged incident, and these rumors have not been confirmed. They have also been denied by NATO Secretary General Jaap de Hoop Scheffer in his Inaugural Address on NATO’s Riga Summit,

7 Matthew Hickley, “Makeshift ‘Rorke’s Drift’ Unit of Medics and Engineers Holds Out Taliban”, (British) Daily Mail, 26 November 2006. <http://www.dailymail.co.uk/pages/live/articles/news/news.html ?in_article_id=418786&in_page_id=1770> Interestingly, the author refers to the Danish non-combat caveats as “Rules of Engagement” (ROE). 8 British parliamentarian Mark Lancaster, in “Column 1249”, during debates in the British House of Commons on 30 Nov 2006. United Kingdom, The Hansard Debates (London: 2006) p3. Available on the internet at: <www.publications.parliament.uk/pa/cm200607/cmhansrd/cm0611/debtext/61130-0008.htm>

62

but rumors persist that combat prohibitions on national contingents in Afghanistan have caused unnecessary casualties.9 These incidents suggest that caveats affect not only senior multinational commanders, but even small-unit commanders who must depend on reinforcements from neighboring national contingents in emergency circumstances. Finally, it is still too early to know the complete story behind these incidents, and this is certainly worthy of future study, but it is already clear that caveats are an increasingly contentious issue which is threatening not only the combat capability of NATO, but is actually threatening to “drive a wedge” between NATO nations. Some observers contend that caveats are preventing military success in Afghanistan, and, by extension, are endangering the alliance itself. “Preliminary research into the Czech military (ACR) approach to ‘caveats’ discloses that the legal basis for utilizing Czech military (and humanitarian) forces during multinational missions abroad is quite broad, and generally quite permissive. In fact, the ACR has no so-called “national caveats” at this time. There are none in any published form, and at this time the Director of the ACR’s Chief of the General staff is reviewing “The Czech republic Army Rules of Engagement” (ROE) and preparing it for publication. When it is finalized, the ACR Permanent Rules of Engagement will be a part of it. They are built on the legal foundation of MC 362/1, NATO ROE. The permanent ROE will then be succeeded by purpose-specific ROE for individual missions. This will be a separate document for each mission. The essential point is that, at this stage, ACR commanders have no restrictive caveats on their missions.”10 All of this means that the operational impact of these political restraints should be the subject of further study, and be made an integral part of ACR pre-deployment training.

9 See, Secretary General Scheffer’s press conference, at <http://www.mfa.gov.ge/index.php> where the correspondent from Germany’s Frankfurt Allgemeine Zeitung noted that: “I suppose we are talking about the Operation Medusa, and that this... that it was refused by the regional commanders and that as a result of that, as was said in Ottawa, 12 Canadian soldiers died.” 10 LTD. Mgr. Zdenek Vlcek, Head/chief of ACR legal/law service, “Legal point of view to the ACR ROE and exercitation of ‘national caveats’”, Prag, 10 May 2007 (information at requirement of Fisera). Next: Using of power by Armed forces of the Czech republic results from adequate proportion/volume to that task and limits made by international humanitarian law - act number 219/1999 Digest, “About Armed forces of the Czech republic”, as amendment by the further rules (bellow only “act”). Using of military equipment is based on mainly enactment/provision § 31 subsection 1 act (“Armed forces are entitled to use of military equipment/material pro fulfilling there missions.”). Tasks of Armed forces are assessed in § 9, 14-24a, 26 and 28 of act. Closer determination is specified only for use of military weapon in time of running/serving disciplinary service (=it means - on the street, at barracks,...), guard, escort and duty service(?)/job according to § 42 act and in time of special devices acc. § 42a act.

63

Petr HRŮZA

MOŽNOSTI VYUŽITÍ OPERAČNĚ TAKTICKÉHO SYSTÉMU VELENÍ A ŘÍZENÍ POZEMNÍCH SIL V OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ

Recenzent Bohumil BRECHTA Abstract:

Today's computer systems are very complicated and variable. Current military systems, which are exploitation in operations, laying high exigencies on theirs usage and controlling. It along with high stress puts high title to individual and vocational profile of military professionals. Important are also requirements on possibility, acquirements and habit military professional pair with using and running this system. The architecture GF-TCCS is new since 2006. Some applications are new, better, faster and more simply for control. Some tools to support of education this system were creation in last year. These tools can very help to users, who GF-TCCS haven't yet. They learned to use this system earlier, than they'll have this system on his computers. Practice in foreign militaries argues unambiguously, that these tools considerably abbreviate time needed for planning and preparing battle. It makes possible significantly shorten decision-making process and magnify time on exercise. 1 DIGITALIZACE BOJIŠTĚ Jeden ze základních transformačních cílů ACT (Allied Command Transformation – Spojenecké velitelství pro transformaci) je informační převaha a dosažení schopností v síťově propojeném prostředí (IS&NEC). Toto je relevantní právě pro prostředky velení a řízení. Klíčovým aspektem NEC (resp. NNEC) bude analýza rozhodovacích procesů distribuovaných systémů velení a řízení (C2) v síťově propojeném prostředí. [5] Digitalizace bojiště je současným objektivním trendem rozvoje vyspělých armád, především armád členských států NATO, řízeným z pozice centrálních orgánů NATO a jednotlivých národních armád. Zásadním trendem, který ovlivní i rozvoj velení, řízení a systémů C4ISR je právě digitalizace bojiště. Digitalizace bojiště umožní propojovat zbraňové systémy, které jsou realizovány na bázi počítačově řízených systémů. [3] S proměnou současného bojiště na digitalizované bojiště, která bude v podmínkách AČR probíhat jako delší evoluční proces, se jednotlivé samostatné systémy C4I pro bojiště budou, ve shodě s koncepcí C4ISR, přetvářet a integrovat do komplexního digitálního systému systémů C4ISR. [3] Praxe v zahraničních armádách jednoznačně prokazuje, že takovéto systémy značně zkracují dobu potřebnou pro plánování a přípravu boje, což umožňuje významně zkrátit rozhodovací proces a naopak, zvětšit dobu na nácvik a samotné vedení bojové činnosti. Soudobé vojenské systémy, které jsou využívány v operacích, kladou vysoké nároky na jejich používání a ovládání. Značná složitost systémů, variabilita jejich funkcí jakož i s tím spojená psychická zátěž kladou vysoké nároky na osobnostní a odborný profil vojenských

64

profesionálů. Dnešní profesionální voják potřebuje a stále více bude potřebovat ke komplexnímu plnění širokého spektra svých povinností vysokou úroveň kompetencí (schopností, kvalifikací, způsobilostí, oprávnění, pravomocí,…). Toho lze dosáhnout jedině pravidelnou přípravou uživatelů a vytvořením komplexního systému vzdělávání v této oblasti. Je nutno si uvědomit, že právě uživatelé budou rozhodovat nejen o průběhu zavádění a přijetí technologie NEC, ale také o její další budoucnosti. V případě, že se s produkty patřící k NEC neztotožní, nebudou v další době, kdy zaujmou pozice středního a TOP managementu, příznivci používání moderních technologií v rozhodovacích procesech. Stanou se nenápadnou, ale o to silnější brzdící silou. [1] Příprava uživatele je tedy rozhodující. Všichni, kteří se výchovou a přípravou vojenských profesionálů zabývají, musí bez rozdílu svých profesních zájmů, postupovat tak, aby manažer – velitel uměl technologie NEC nejen rutinně používat, ale především efektivně využívat v celém procesu rozhodování. [1] Pro realizaci výstavby a využití NEC v OS ČR je potřebné zajistit dobře připravený personál za pomoci kvalitního výběrů, vzdělávání a výcviku. Důležitým aspektem bude zejména kvalitní výběr (rekrutace) na základě ukončeného vzdělání v civilních školách, které jsou zaměřené na využití IS/IT. Je potřebné vytvořit systém přípravy personálu pro prostředí NEC jak v akreditované formě přípravy, tak i v neakreditované formě přípravy. Pro činnost v prostředí NEC bude důležitým aspektem pro velitele, štáby a vojáky schopnost komunikovat v průběhu bojové činnosti na základě dostupných informací, jak ve vertikální, tak i horizontální poloze, a to se musí odrazit v přípravě učebních plánů, programů a dokumentace v jednotlivých druzích příprav. [4] Pro velitele a štáby jsou vyžadovány tyto schopnosti: [4]

- využití informační a znalostní nadvlády v rozhodování, a tím získání nadvlády pro rozhodování;

- zvládnout operační standardy, stálé operační postupy, formalizované způsoby zpracování informací, synchronizace procesů velení a řízení ve vertikální a horizontální úrovni;

- ovládat operační umění a taktiku v prostředí NEC. Aby byla dosažená komplexní schopnost činnosti v prostředí NEC, je nutné vojáka dostatečně teoreticky i prakticky připravit nejen v obsluze vlastní zbraně, ale také ve zvládnutí komunikačních prostředků a dalších technických zařízení. [4] 2 CHARAKTERISTIKA OTS VŘ POZS AČR Operačně taktický systém velení a řízení pozemních sil Armády České republiky (dále již budu používat pouze zkratku OTS) je rozsáhlý projekt, který přináší nejen zavedení nejnovějších technických prvků a technologií, ale i prostředek pro nezbytnou změnu stylu a obsahu pracovních činností velitelů a jejich štábů a následně i prostředek k optimalizaci jejich organizačních struktur. OTS zabezpečuje podporu rozhodovacích procesů velitelů a štábů na operačním a taktickém stupni velení, přispívá k efektivní přípravě nezbytné dokumentace. V době míru umožňuje přípravu velitelů a štábů k řízení operace/boje. Základním cílem OTS je zajišťovat automatizované funkce velení a řízení vojskům

65

na operačním a taktickém stupni a všechny podpůrné funkce v polních podmínkách v jednotném situačním vědomí a v režimu blízkém reálnému času. OTS se skládá ze všeobecně a účelově zaměřených podsystémů. [2] Všeobecně zaměřené podsystémy OTS Všeobecné podsystémy - tvoří jádro OTS, v kterém jsou soustředěny SW úlohy pro řízení a všestranné zabezpečení činností následujících systémů:

- Automatizovaný systém velení a řízení (ASVŘ) - obsahuje SW úlohy zabezpečující efektivní řízení provozu LAN místa velení, přípravu dat pro vzájemnou výměnu mezi místy velení vybavenými podsystémy ASVŘ, BVIS a SPEC a řízení práce podsystémů instalovaných na serverech a pracovních stanicích sítí LAN míst velení, včetně zabezpečení jejich vzájemné kompatibility a interoperability.

- Bojový vozidlový informační systém (BVIS) - obsahuje SW úlohy zabezpečující efektivní provoz jedné pracovní stanice, dislokované na místě velení která není bezprostřední součástí sítě LAN.

- Specializovaný informační systém (SPEC) – obsahuje aplikace zabezpečující efektivní provoz několika vzájemně propojených pracovních stanic, jejichž konfigurace neumožňuje, nebo nevyžaduje z nějakého důvodu provoz ASVŘ, přípravu dat pro jejich vzájemnou výměnu mezi místy velení vybavenými podsystémy ASVŘ, BVIS a SPEC a řízení práce propojených pracovních stanic, včetně zabezpečení jejich vzájemné kompatibility.

Účelově zaměřené podsystémy OTS Účelové podsystémy – tvoří jej SW úlohy pro podporu práce velitelů a funkcionářů štábů při plánování a řízení operací. Každý účelový podsystém obsahuje všeobecný podsystém jádra OTS VŘ PozS z něhož je odvozen, a další SW úlohy, které rozšiřují jeho funkcionalitu směrem k odborné oblasti, pro kterou je předurčen:

- ASVŘ vševojskový (ASVŘ/V) - obsahuje množinu SW úloh určených pro podporu rozhodovacího procesu velitele a štábů.

- ASVŘ - zpravodajské činnosti a elektronického boje (ASVŘ/ZČ-EB), palebné podpory (ASVŘ/PP), chemického vojska (ASVŘ/CHEM), ženijního vojska (ASVŘ/ŽEN), spojovacího vojska (ASVŘ/SPOJ), vojskové logistiky (ASVŘ/VL), vojenské policie (ASVŘ/VP), zdravotnické služby (ASVŘ/ZDRAV).

- BVIS vševojskový – obsahuje množinu SW úloh určených k podpoře plánovacích a řídících činností velitelů mechanizovaných útvarů a jednotek .

- BVIS - BVIS/ZČ-EB, BVIS/PP, BVIS/CHEM, BVIS/ŽEN, BVIS/SPOJ, BVIS/VL, BVIS/VP, BVIS/ZDRAV.

- SPEC – bude obsahovat množinu SW úloh, které budou navrhovány podle konkrétních potřeb a požadavků vojskové praxe.

66

Obrázek 1 Strukturální schéma OTS VŘ PozS AČR [2] 3 MOŽNOSTI VYUŽITÍ OTS V OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ Příprava vojenských profesionálů na používání OTS probíhá u útvarů a jednotek, které disponují OTS. U ostatních útvarů a jednotek příprava na používání OTS neprobíhá vůbec nebo probíhá spíše v dílčím rozsahu. Univerzita obrany je jediným subjektem AČR s učebně výcvikovou základnou, která realizuje v rámci bakalářského a magisterského studia a v oblasti kurzů celoživotního vzdělávání Kurzu vyšších důstojníků, vzdělávání vojenských profesionálů s podporou OTS VŘ PozS. Výuka je zajišťována lektory s pomocí dostupných prostředků bez další systémové podpory. Obsah a rozsah současné výuky OTS u kurzu vyšších důstojníků je seznámení s OTS, jeho strukturou a způsobem ovládání a provedení dvou cvičení s podporou OTS. Pro vojenské profesionály, kteří budou zařazeni ke štábům a jednotkám na taktickém a operačním stupni velení a řízení, je tento rozsah uspokojivý. Obsah a rozsah současné výuky OTS u bakalářského a magisterského studia je seznámení s OTS, jeho strukturou a provedení jedné praktické ukázky (ale to je jen u některých oborů). Pro vojenské profesionály, kteří budou zařazeni ke štábům a jednotkám na taktickém stupni velení a řízení, je tento rozsah zcela nepostačující. V rámci projektu obraného výzkumu „Příprava velitelů a štábů na práci s OTS VŘ PozS AČR“ byly navrženy a vytvořeny následující metodické návody a postupy pro práci s produkty OTS: [2]

• Metodická podpora práce s produkty OTS. • Podpora tvorby operačně taktického zákresu. • Prezentace tvorby operačně taktického zákresu.

67

• Průvodce uživatelskými příručkami. • Pomůcka pro tvorbu formalizované dokumentace „Velkoplošné schéma

skupinové tvorby operačního rozkazu“. • Tématický plán výuky OTS. • Simulace bojové činnosti.

Protože jsem byl jedním z oponentů tohoto projektu obraného výzkumu, mohl jsem si výše uvedené návody a postupy prakticky odzkoušet. Byl jsem velice potěšen, jak jednoduše jde řešit příprava vojenských profesionálů na používání OTS bez nainstalování a odladění celého systému. Uvítal bych, kdyby tyto pomůcky byly zavedeny a rozšířeny do AČR ke všem útvarům, kde OTS ještě není nainstalovám a plánuje se s jeho nasazením. Velice by tyto pomůcky pomohly i při výuce na Univerzitě obrany. Na Univerzitě obrany jsou plně funkční pouze dvě učebny OTS. Posluchači všech forem studia by měli možnost v době mimo výuku a mimo přítomnosti vyučujícího-správce učebny se zdokonalovat v ovládání aplikací OTS. Za největší přínos považuji pomůcky „Podpora tvorby operačně taktického zákresu“ a „Prezentace tvorby operačně taktického zákresu“. 4 POZNATKY Z POSLEDNÍHO CVIČENÍ S POSLUCHAČI KURZU VYŠŠÍCH

DŮSTOJNÍKŮ V měsíci květnu a v červnu 2007 měli posluchači kurzu vyšších důstojníků závěrečné, jednostupňové, jednostranné velitelsko štábní cvičení na téma nasazení EU BG k odvrácení regionálního ozbrojeného konfliktu. Toto cvičení proběhlo s podporou OTS. Při použití OTS v prvním týdnu měsíce května první polovinou posluchačů nenastaly při použití OTS žádné velké nedostatky v ovládání OTS. Ale při cvičení v prvním týdnu měsíce června s druhou polovinou posluchačů se projevila slabší úroveň v ovládání jednotlivých aplikací. Posluchači kurzu se se systémem OTS seznámí v začátku svého čtyřměsíčního kurzu a pak v průběhu studia v rámci výuky provedou několik mini-cvičení s podporou OTS. Jak známé rčení praví „opakování je matka moudrosti“, tak to platí i o opakování dovednosti ovládání aplikací OTS. Protože cvičící štáb v rámci kurzu-cvičení není úplně sladěný, tak nemá mnoho času na „hraní“ si s OTS. A to se projevilo i u druhé poloviny cvičících, protože v rámci výuky si většina z nich OTS naposledy připomenula koncem dubna. Tady se projevila měsíční absence OTS. Toto je podmět i pro naše zamyšlení, jak co nejlépe a v co nejkratším čase připravit studenty na práci s OTS. Tento systém je rok co rok složitější a robustnější. Přibývají další aplikací a také stávající aplikace mají rozšířené možnosti použití. Bude potřeba pro výuku OTS plánovat více hodin. A zde by velice pomohly pomůcky, o kterých jsem se již zmínil v předešlé kapitole.

LITERATURA [1] BRECHTA, Bohumil, MAŠLEJ, Miroslav, Manažer – velitel v prostředí NEC In

Sborník mezinárodní konference TAKTIKA 2006, 3 s., Brno 2006, ISBN 80-7231-179-4

[2] DELINFO, spol. s r.o. Příprava velitelů a štábů na práci s OTS VŘ PozS AČR. Projekt obraného výzkumu - PŘÍPRAVA, Brno, 2006.

68

[3] LUKÁŠ, Luděk, HRŮZA, Petr. The Concept of C2 Communication and Information Support, In sborník mezinárodní konference „CCRTS – The Power of Information Age Concepts and Technologies, San Diego – USA, 2004, sborník na CD (číslo článku 079).

[4] MAŠLEJ, Miroslav, Požadavky na vzdělání a přípravu personálu pro prostředí NEC In Sborník mezinárodní konference TAKTIKA 2006, 8 s., Brno 2006, ISBN 80-7231-179-4

[5] ŠNAJDER, Milan, HRŮZA, Petr. OTS VŘ PozS AČR - I díl. Brno: Vydavatelství Vojenská akademie v Brně, 2003, skripta p.č. 281, 67 s.

69

Ladislav ROZSYPAL

ODRAZ POŽADAVKŮ NETWORK ENABLED CAPABILITY NA PŘÍPRAVU VOJENSKÝCH PROFESIONÁLŮ

V KURZU VYŠŠÍCH DŮSTOJNÍKŮ

Recenzent Vladimír VRÁB

Abstract: The article presents accesses to preparation of military professionals for environment Network Enabled Capability (NEC) on the Institute for Operational Tactical Studies, at University of Defence in Brno. 1 ÚVOD - CHARAKTERISTIKA KURZU VYŠŠÍCH DŮSTOJNÍKŮ Ústav operačně taktických studií (ÚOTS) Univerzity obrany v Brně garantuje program celoživotního vzdělávání vyšších důstojníků formou kariérových a jiných kurzů (odborných a účelových). Kurz vyšších důstojníků (KVD) je určen pro důstojníky v hodnosti kapitána, kteří mají předpoklady pro jmenování do hodnosti majora a zastávat velitelské a štábní funkce na taktické, operační a strategické úrovni v hodnostech major a podplukovník. Kurz je společný pro všechny odbornosti1. Základním vzdělávacím cílem KVD je poskytnout širší obecné znalosti vojensko-odborného charakteru, vojenského managementu, vojenské strategie, operačního umění, taktiky a bojového použití druhů vojsk v různých druzích nasazení a základní znalosti z oblasti výkonu státní správy. Výuka je integrovaná na vševojskovém základě, 25% výuky je vedeno v anglickém jazyce2. Garantem výuky v KVD je Oddělení druhů vojsk (K-402). Organizační struktura oddělení druhů vojsk zahrnuje: - skupinu mechanizovaného vojska; - skupinu podpory velení; - skupinu podpory a zabezpečení vojsk; - skupinu logistické podpory. Na výuce KVD se dále podílí Oddělení řízení obrany státu (K-401), Katedra systémů PVO (K-208), Katedra letectva (K-205) a Centrum simulačních a trenažérových technologií (CSTT). Z uvedeného je zřejmé, že vojensko-odborný profil výuky v oblasti velení, řízení a bojového použití druhů vojsk je personálně plně zabezpečen.

1 Statut Ústavu operačně taktických studií, UO v Brně. 2 Základní učební dokumentace KVD.

70

2 ASPEKTY PŘÍPRAVY PRO PROSTŘEDÍ NEC V KVD Vojenskou praxí ověřené známé rčení „ BEZ SPOJENÍ NENÍ VELENÍ “ je v Koncepci výstavby armád NATO nahrazeno požadavkem dosažení operační schopnosti „EFEKTIVNOST VELENÍ, ŘÍZENÍ, SPOJENÍ-C3“ (Command, Control, Communications)3. V koncepčním dokumentu „Záměr strategie budování NEC v OS ČR“ [5] je stanoven úkol - do kursů vyšších důstojníků a do kursů generálního štábu zařadit bloky přednášek a seminářů zaměřených na seznámení s problematikou NEC, především: - na operační standardizaci (STANAG 7149, 5500, 2467, 2199, 2014 a 2241), zvládání

pokročilých nástrojů pro podporu vzájemné spolupráce při řešení operačních úloh v další etapě budování NEC (osvojení si schopnosti spoluvytvářet obraz bojiště, ovládání vyspělé technologické infrastruktury, znalost využívání mobilních SW sítí apod.);

- na praktické využívání OTS PozS a VzS v procesu plánování a řízení boje; - důraz položit na kontext přípravy aliančních operací relevantního typu. Základní předpoklady pro splnění požadovaných úkolů přípravy vojenských profesionálů pro prostředí NEC v KVD (KGŠ i jiných kurzech) lze charakterizovat následovně: 1) plné pochopení koncepce budování NEC4 všemi vědecko pedagogickými pracovníky

ÚOTS na základě studia koncepčních a strategických dokumentů AČR a NATO, součinnosti s experty, specialisty a řešiteli problematiky NEC;

2) ujasnění si „svého místa a odbornosti“ v problematice NEC a z toho vyplývající zaměření (obsahu) výuky;

3) implementace problematiky NEC do jednotlivých témat předmětů, zpracování přednášek, presentací a studijních fondů.

Za základní (studijní) dokumenty pro přípravu výuky z problematiky NEC lze považovat dokumenty uvedené v přehledu literatury [1-10]. 3 AKTUÁLNÍ PŘÍSTUPY K IMPLEMENTACI NEC DO VÝUKY Příprava důstojníků v kariérových kurzech na ÚOTS UO v Brně je prováděna v souladu s doktrinálními a koncepčními dokumenty NATO a AČR. Problematika „C3“ prolíná v požadovaném rozsahu celou předmětovou strukturou KVD. Výuka je zaměřena na komplexní objasnění jednotlivých operačních schopností C3 (tzn. Rozvinutelnost prostředků C3; Interoperabilita systému C3; Odolnost a ochrana systému C3; Vysoká rychlost a kapacita přenosu dat; Odpovídající organizační struktura systému C3; Organizace velení).Přístupy ke komplexní vojensko-odborné implementaci problematiky NEC do předmětové struktury studijního plánu KVD vyplývají a jsou determinovány koncepčními materiály a úkoly z Velitelského shromáždění řídících funkcionářů resortu MO (4.-5.12.2006)5. 3 Operační schopnosti pro dosažení efektivnosti-C3 jsou uvedeny a definovány v Bi-SC document NATO Tasks List (NTL) Version 2.0. a Koncepci výstavby profesionální AČR. Komunikační a informační podpora procesů velení a řízení je součástí koncepce budování schopností NATO Network Enabled Capability v armádách NATO. 4 Dosažení převahy v rozhodování, cestou získání informační nadvlády založené na realizaci koncepce NEC, je ústředním cílem transformace NATO. NEC je teorie a praxe války v informačním věku. Zahrnuje kombinaci strategie, nově vznikajících taktik, technik, procedur a organizačních aspektů, které umožňují jednotkám, které jsou plně, nebo alespoň částečně propojeny v integrovaném (komunikačním a informačním) prostředí, dosažení rozhodující bojové převahy [5]. 5 NGŠ AČR: Z hlavních úkolů GŠ a AČR na 2007 = Dokončit Strategii budování NEC v OS ČR a zahájit její realizaci. Pokračovat v realizaci a integraci OTS VŘ, PRIS MO (průřezový informační systém) a MKI MO (modernizace komunikační infrastruktury).

71

Výchozím základem výuky problematiky NEC v KVD je (i v dalším období bude) předmět „Komunikační a informační systémy a Operačně taktické systémy velení a řízení“ (KIS a OTS VŘ). Teoretická část (blok přednášek) tohoto předmětu je systémově zařazena v časovém harmonogramu výuky na počátek kurzu. V předmětu „KIS a OTS VŘ“ je (bude) problematika NEC objasňována (systematicky) v potřebných souvislostech v průběhu prováděné výuky (přednášek a cvičení s využitím OTS VŘ PozS). Důraz je položen na pochopení podstaty a významu budování schopností NEC v souladu se „Záměrem strategie budování NEC v OS ČR“ [5] a dokumentem „Strategie budování NEC v OS ČR“ [ve schvalovacím procesu MO]. Přístupy k implementaci problematiky NEC do předmětové struktury studijního plánu KVD jsou schematicky vyjádřené na obrázku 1.

Implementace problematiky NEC do předmětů

Předmětová struktura

Obrázek 1 Přístupy k implementaci problematiky NEC do předmětové struktury

studijního plánu KVD

ŘSKIS MO-NSV AČR: Výstavba a rozvoj KIS do roku 2012 v rámci Strategie NEC se stane prioritou pro výstavbu OS ČR. Koncept NEC však nespočívá pouze ve výstavbě a integraci komunikačních a informačních technologiích. Plné využití možností těchto technologií a jejich vzájemného propojení budou vyžadovat nové metodické postupy pro velení a řízení v operacích a pro jejich zabezpečení, nový způsob přípravy velitelů a štábů. A to vše bude zase zpětně ovlivňovat požadavky na rozvoj KIS.

NEC - teorie a praxe války v informačním věku:

Strategie, doktríny Taktiky, koncepce Procedury, SOP Organizační aspekty Příprava vel. a štábů Senzory a zbraňové

systémy OTS VŘ Komunikační a

informační technologie

Kom

plexní síťové prostředí NE

C(integrované kom

. a info. prostředí)

Strategie a operační umění

Výstavba ozbrojených sil

Velení a řízení

Všeobecná taktika a boj. použití druhů vojsk

Logistická podpora

Metodická příprava velitelů a štábů

Vojenské zpravodajství

Průzkum a elektronický boj

KIS a OTS VŘ

Cvičení, VŠC, CAX

Legenda: SOP – Standing Operating Procedures VŠC – Velitelsko Štábní Cvičení CAX – Computer Assisted Exercise OTSVŘ – Operačně Taktický Systém

Velení a Řízení KIS – Komunikační a Informační Systémy

72

4 ZÁVĚR Z charakteristiky a zaměření KVD včetně personálního složení posluchačů vyplývá, že Oddělení druhů vojsk, K-402 (spolu s K-401) ÚOTS má zcela specifické a excelentní postavení, povinnost a úkoly v oblasti přípravy vojenských profesionálů pro prostředí NEC v rámci vzdělávacích a výcvikových zařízení AČR. Průměrná „produkce“ cca 150 absolventů KVD (za akademický rok) bude i v nadcházejícím období konkrétním příspěvkem ÚOTS k přípravě vojenských profesionálů pro prostředí NEC v OS ČR. LITERATURA [1] Sekce RDS MO. Doktrína AČR. MO, 2004. [2] Sekce RDS MO. Rozpracování koncepce výstavby profesionální AČR a mobilizace OS

ČR přepracované na změněný zdrojový rámec. MO, 2005. [3] Sekce KIS MO. Doktrína KIS – AD 6.1. MO, 2003. [4] Sekce KIS MO. Koncepce informatizace resortu obrany (KIRO 2005). MO, 2005. [5] Sekce KIS MO. Záměr strategie budování NEC v OS ČR. MO, 2006. [6] Sekce KIS MO. Globální architektura integrovaného prostředí NEC. MO, 2007. [7] NATO Standardization Agency. Dokumenty AJP-01, AJP-2, -3, -4, a další. [8] NATO C3. Koncepční materiály a dokumenty. [9] Pub-53-01-1. Velení a řízení v operacích. ŘVD, 2006. [10] OTS VŘ. Koncepční materiály.

73

INFORMACE Z VĚDECKÉHO ŽIVOTA INFORMATION FROM SCIENCE ENVIRONMENT

Mezinárodní konference „Outsourcing v ozbrojených silách“.

Členové Společnosti pro vojenskou ekonomiku z Německa navštívili mezinárodní konferenci „Outsourcing v ozbrojených silách“ na Univerzitě obrany v Brně, kterou ve dnech 29. – 30.11.2006 organizovala Katedra ekonomie Fakulty ekonomiky a managementu. Delegace z Maďarska, Polska, Slovenska a USA diskutovali o možnostech a rizicích outsourcingu. Některá vystoupení byla natolik zajímavá a inspirativní, že jsme se rozhodli zprostředkovat širší akademické veřejnosti alespoň jejich vybrané části, protože ne každý má možnost prostudovat si vydaný sborník z této konference. Velmi zajímavé byly právě příspěvky členů Společnosti pro vojenskou ekonomiku z Německa. Vybrané části uvádíme: Dr. Joachim Blackert Outsourcing v ozbrojených silách – zkušenosti v oblasti managementu mobility v německém Bundeswehru BwFuhrparkService GmbH je poskytovatelem mobility pro německý Bundeswehr. Firma poskytuje dopravní služby, dopravní prostředky se servisními balíčky, stejně jako dodatečné služby managementu. Hlavním společníkem je spolkové ministerstvo obrany (75,1%), společníkem jsou Německé dráhy (Die Deutsche Bahn DB AG). Tato společnost vnáší do partnerství soukromé ekonomické knot-how, znalosti trhu v oblasti mobility a své operativní zkušenosti a nástroje. Přidělování zakázek se realizuje na základě práva o udělování veřejných zakázek. Založení BwFuhrparkService GmbH a uzavření smlouvy o výkonu činností se uskutečnilo v červnu roku 2002. Smlouva o výkonu má platnost do roku 2009. Objem poskytovaných služeb Bundeswehru je koncipován postupně podle fázového konceptu při zohledňování dosažených ekonomických efektů. Východisko V době zahájení projektu disponoval Bundeswehr vozovým parkem se 108 000 běžnými, částečně militarizovanými kolovými vozidly, stejně jako zvláštními a přívěsnými vozy. Započatou restrukturalizací Bundeswehru byla umožněna redukce stavu asi na 79 000 dopravních prostředků průběžně do roku 2008. Kvůli minimální investiční aktivitě v bolasti dopravních prostředků od počátku 90. let je průměrné stáří dopravních prostředků 16 let. Nůžky mezi výkonností „starého parku vozidel“ a požadavky mobility Bundeswehru se stále více rozevíraly a vozový park již dávno neodpovídal minimálním požadavkům. Odstranění investiční bariéry bylo v rámci střednědobého plánování finančních prostředků nemožné. Ve výčtu se situace vyvíjela následovně: U vozového parku:

• Na základě chybějících centrálních systémů neexistovala všeobecná transparentnost spotřeby dopravních služeb a stavu vozidel;

• Efektivní řízení a optimalizace počtu vozidel a stavu spotřeby pohonných hmot nebylo možné;

74

• Pro uživatele vozů a dopravních služeb nebyly k dispozici žádné informace o nákladech;

• Výdaje na materiálovou údržbu rostly vzhledem ke stáří vozů částečně již ne lineárně, nýbrž exponenciálně;

• Prostředky nutné pro důslednou obnovu vozového parku, odhadnuté zhruba v objemu na 2 miliardy €, nebyly v dohledné době k dispozici;

• Vývoj materiálově-údržbových nákladů nadále redukoval prostředky, nutné pro obnovu. V roce 2000 bylo na investice k dispozici pouze 41 mil. € ze 770 mil. € výdajů managementu vozového parku.

Navíc neexistoval žádný tržní subjekt, nezávislý na výrobci, se zkušenostmi s řízením vozového parku a mobility s tak širokým spektrem dopravních prostředků, kterých bylo a je zapotřebí. Poskytování služeb BWFuhrparkService GmbH poskytuje Bundeswehru dopravní služby, dopravní prostředky se servisními balíčky a služby managementu řízení mobility. Uživatel (Bundeswehr) platí za využívání těchto služeb tzv. Full-service nájem. Ten obsahuje kromě částky na financování také náklady, které sahají od dodacích nákladů přes běžné náklady na údržbu až po náklady na kontrolu a odkup (zpětný odběr). K tomu patří pro Bundeswehr úhrada zvláštních výkonů, jako např. personální management pro dodatečný personál nebo také optimalizační poradenství. Uživatel tak má díky nájemní ceně full-service kdykoli k dispozici informaci o celkových nákladech užívání dopravních prostředků a dopravních služeb. Odděleně se účtují pouze náklady na pohonné hmoty prostřednictvím systému karet na pohonné hmoty a škody, které vznikly jinak, než běžným používáním. BwFuhrparkservice GmbH se soustavnou výměnou nájemních vozů stará o zajištění trvale moderního vozového parku. Doba používání PKW (osobní motorová vozidla) činí jeden až dva roky, u užitných vozů je to 2 – 3 roky a u nákladních vozů (LKW) asi 6 let. Tím jsou dopravní prostředky udržovány na moderním technickém standardu a uživateli jsou tak poskytovány výhody v oblasti ergonomie, bezpečnosti a ochrany životního prostředí. Krátké, na hospodárnost orientované výměnné cykly přináší uživateli vysoký stupeň flexibility s ohledem na přizpůsobení počtu dopravních prostředků a vybavení měnícím se požadavkům. Modernost (novost) dopravních prostředků garantuje vysokou míru flexibility (žádné dny výpadku z provozu např. kvůli opatřením technické údržby). To vede k vysokému stupni užitkovosti vozidel a tím i k redukci jejich počtu. K zesílení tohoto efektu a rozšíření možností optimalizace dopravních služeb a užitku, orientovaných na skutečnou potřebu, je Bundeswehru k dispozici odstupňovaná nabídka nájemních období:

• pronájem dopravních prostředků a služeb (dopravní prostředek plus řidič); • k pokrytí maximální poptávky od hodinového a denního tarifu až po maximálně

roční krátkodobý pronájem, stejně jako • pronájem služebního obvodu na dobu od jednoho roku jako dlouhodobý pronájem

pro stálou potřebu dopravních služeb; Dosavadní efekty V první projektové fázi přípravy běžných dopravních prostředků pro dopravní podnik Bundeswehru v Německu byly dosaženy následující efekty:

• krátkodobý pronájem k pokrytí dodatečné a vrcholné poptávky (potřeb ve špičce) bylo nabídnuto asi 320 zaměstnaných a cca 2 200 přistavených (dodaných)

75

pracovníků a 4 400 nových dopravních prostředků do 24 center mobility a cca 120 servisních stanic.

• s poradci pro mobilitu bylo realizováno optimalizační poradenství k vozovému mixu pro cca 1 500 služebních stanic s asi 12 000 připojenými pracovišti (na základě jejich technických možností a výše nájmu);

• uživatelská spokojenost je podle dotazníku na uživatele velmi vysoká, jak co se týče krátkodobého nájmu, tak i nájmu dlouhodobého. Více než 50% uživatelů uvádí, že díky novému systému prokazatelně zachází s dopravními prostředky a službami rozvážněji a racionálněji, než dříve;

• pokles průměrného stáří vozového parku na méně než 3 roky a tím zvýšení disponibility tzv. sólo vozidel na 94%;

• pokles počtu dopravních prostředků vzhledem k novým systémem převzatým běžným dopravním prostředkům z více než 27 000 v roce 2003 asi na 19 300 v říjnu roku 2006. Nadále se projevuje klesající trend.;

• kilometrový průběh na jedno vozidlo mohl být zvýšen asi o 85%; • nákladová výhoda / vozidlo činí asi 22%/km; • snížení počtu civilních řidičů o 670 osob více, než se původně plánovalo; • z prostředků ve výši 174 mil. € na řízení vozového parku bylo požadováno pouze

97 mil. €. • Z investičního hlediska měla provedená obnova vozového parku v prvních dvou

provozních letech 2002-2004 zatížit rozpočet na obranu více než 300 mil. €, namísto toho ale úroveň výdajů na celkový vozový park podstatně nevzrostla a zůstává výrazně pod plánovanými hodnotami výkazu hospodárnosti z roku 2001.

Orientační testování (benchmark) vykazuje konkurenceschopnost systému. Průzkumy trhu ukazují asi 24% nákladovou výhodu jak u krátkodobého, tak i u dlouhodobého pronájmu služeb s ohledem na tradiční podmínky pro velké zákazníky pronajímatelů aut a podniků pro řízení vozového parku. Prof. Dr. Elvira Kun Organizační aspekty: Vztah mezi výkonem a užitkem Outsourcing způsobuje organizační problémy různého druhu. I přes tyto problémy má být užitek pro armádu maximalizován. Které faktory mají vliv na poskytování výkonů? Můžeme tyto faktory měnit, aby byl celý výkonový proces optimalizován? Počáteční situace.Proč outsourcing? Prvním důvodem proč outsourcing je, že disponujeme stále menším množstvím prostředků k financování armády. Úzká spolupráce nejen se zbrojním průmyslem, ale také s ostatními poskytovateli, jako jsou textilní průmysl, informační logistika, potravinářský průmysl, slibuje úspory zdrojů. Dalším důvodem je zachování evropské obranyschopnosti na úrovni světového standardu z technického hlediska. Třetím, podstatným důvodem je ale nutnost znovuzhodnocení vlastních klíčových úkolů armády. Vojenskými cíli jsou přitom dosžení vyšší kvality a zachování pohotovosti k nasazení. Nevojenské cíle představují dosažení synergických efektů, stejně jako vysokého stupně vytížení věcných prostředků a personálu. Všechny služby k naplnění vojenských úkolů, které mohou být poskytnuty jinými subjekty mohou být na tyto subjekty přenášeny. Je ale nutné položit si následující otázky: Jaké dílčí úkoly lze přenášet? Kteří partneři přicházejí do úvahy?

76

Definice Když zadáváme práci „ven“, očekáváme výkon. Co máme výkonem na mysli? Definice 1: Výkonem rozumíme výsledek plnění úkolu za spolupůsobení lidské vůle. Úhel pohledu, který při tomto určení pojmu zaujímáme, je úhlempohledu nositele výkonu. Ten ví, kolik musí být za výkon zaplaceno. Je nutné sledovat nejen out-going, nýbrž také out-coming procesu. Při out-comingu se sleduje např. zdravotní stav osoby, která spolupracovala na úkolu. Jako další příklad můžeme zvolit vztahovou rovinu k osobám, se kterými budeme dále spolupracovat: důvěra, vděčnost, zavázanost. Musíme mít na zřeteli, že výsledek nevzniká náhodou, nýbrž vědomě a za působení lidské vůle. Definice 2: Užitek definujeme jako výsledek uspokojení potřeb. Spotřebitel se bude ptát, do jaké míry byly jeho představy naplněny nebo překonány. Nejdříve se zajímá o kvalitu výsledku v souladu se svým užitkem. Pokud se v mezičase jeho potřeby změní, bude hodnotit dosažený výsledek jinak. Potom se, bude-li spokojen s dalšími zakázkami opět obrátí na poskytovatele. Jeho důvěra ke schopnostem poskytovatele trvá. Organizační problémy Zůstaňme ještě u hlediska užitku. Zjistili jsme, že je nutné pečlivě rozmýšlet volbu partnerů. Tito partneři se mohou vyznačovat rozdílnou organizační strukturou a stylem řízení. Když mají vojáci spolupracovat se spolupracovníky (zaměstnanci) partnera, pak za takovýchto okolností musí přijmout také zcela jinou podnikatelskou kulturu. K obchodní kultuře počítáme vedle stylu řízení také Corporate Identity, kvalifikaci a systém pobídek. Přejdou-li vojáci na jiné obchodní zvyklosti, může to s sebou nést emocionální problémy a tím zejména negativně ovlivnit výkon a následkem toho i užitek. Struktury Rozlišujeme struktury v síťových vazbách – kooperační struktury s různými podniky a v interních organizačních strukturách – řídící struktury. Podstatou těchto řídících struktur jsou organizační teorie a různé styly řízení. Tyto vyjadřují vnitřní správu, tedy postoj vůči zaměstnancům a přístup k projektům. Síťové struktury Při volbě partnera je nutné zvolit kooperační formu. Rozlišujeme následující typy sítí: Typ 1: Trvalá síť Bude-li chtít armáda ovládnout určitou oblast trhu, pak zvolí trvalou síť. Partneři tak pracují výhradně pro armádu (např.: GEBB- Správa dopravních prostředků). Typ 2: Síť na zakázku V případě potřeby partnera na určitou zakázku. Partneři mimo jiné také spolupracují mezi sebou bez armády (např.:Položení kabelů IT-techniky ve skladech při nasazení v zahraničí). Typ 3: Síť ad hoc Slouží ke krátkodobému využití tržní šance a nebo k realizaci jednorázového specifického úkolu. Je nutné dodat, že každý typ sítě vyžaduje různou IT podporu.

77

Organizační struktury Podívejme se nyní na různé organizační struktury, které vychází z různých teorií organizace. Tyto sahají od klasické aplikace rozkazu a poslušnosti, přes neoklasickou aplikaci užitku ze vztahů, až po moderní teorie, v nichž je stále více upřednostňována týmová práce. Kritéria výkonu jsou úplně jiná než v teorii byrokracie. Také systém pobídek (motivace) je jiný. To může vést ke konfliktům mezi vojáky a civilními zaměstnanci, kteří patří do příslušného podniku (útvaru). Např.v teorii mezilidských vztahů je motivace dána vnímáním sociálních potřeb člověka, ale na základě principu rozkazu a poslušnosti spočívá motivace v moci, se kterou je spojená příslušná pozice. Styl řízení Dnes je patrně nejdůležitějším styl sociálně-emocionální než styl direktivní. V následujícím textu poskytujeme výčet některých stylů řízení s různými stupni pravomoci rozhodování: role řízení se mění z nadřízené v koordinační.

• Autoritářský styl: nadřízený rozhoduje sám a nařizuje; • Patriarchální: nadřízený nařizuje a zdůvodňuje svá rozhodnutí; • Informační: nadřízený navrhuje postupy a pokládá otázky; • Poradní: nadřízený rozhoduje předběžně, vyžaduje od podřízených jejich názor na

problém a poté rozhodne definitivně; • Kooperativní: nadřízený nastíní problém, skupina navrhuje řešení, nadřízený

rozhodne • Participační: nadřízený nastíní problém a jasně vytýčí hranice rozhodovacího

procesu, skupina rozhodne; • Demokratický: skupina rozhoduje autonomně, nadřízený je koordinátorem;

Spolupráce V opravdovém týmu je nezbytný duch samoorganizace, samozodpovědnosti, stejně jako schopnost učit se- to jsou základní předpoklady týmové práce. Naproti tomu jsou pracovní skupiny, které se zodpovídají různým nadřízeným. Často jsou tak výsledky zkrášlovány nebo zatajovány. U pracovních skupin jsou implementovány kontrolní nástroje, jako řízení kvality a controlling. U kvalitního týmu je tato kontrola minimalizována sebekontrolou. Vztahy v rámci skupiny se vyznačují důvěrou. Odpovědnost přebírají všichni členové týmu za sebe navzájem. Vojáci, kteří spolupracují s externisty, by si těchto skutečností měli být vědomi. Důvěra a akceptace určují vývoj. Pokud obé chybí, projeví se to na užitku. Faktory vlivu Podíváme-li se na v literatuře jmenované veličiny vlivu na proces plnění úkolu, nalezneme v knize Dr. Bucka, kterou vydalo nakladatelství Společnosti pro vojenskou ekonomii (Gesellschaft für Militärökonomie) v roce 2002, problematiku morálky a jiných skupinově-dynamických efektů. Zaměřeno na problematiku outsourcingu znamená, že tyto faktory:

• Organizační struktura sítě; • Interní organizace partnera; • Představy o řízení řídících pracovníků; • Osobnost řídícího pracovníka

mají vysoký vliv na výsledný užitek.

78

Zvláštní síťové problémy ve vztahu k výše vyjmenovaným typům mohou představovat: • Ad hoc síť – konfrontace se strachem, že bude zrušeno pracovní místo; • Permanentní síť – konfrontace se strachem ze vzniku závislosti na partnerovi; • Síť vztažená na úkol – nedostatečná vyspělost pro danou úroveň vztahů.

Užitek může být tedy zvýšen jen tehdy, když bude síť stabilní, tj. bude vytvořena vzájemná důvěra v partnera a s ním realizovaný plánovaný projekt. Výkon vojáků a externistů může růst, pokud budou zohledňovány systémy pobídek (motivací) v jednotlivých organizacích a pokud bude vhodný tým sestavován z pohledu sociálně-emocionálního a nikoliv jen odborného. Styl řízení by se měl přizpůsobit obchodním zvyklostem příslušného partnera. Za účelem zvýšení užitku z outsourcingu si musíme zodpovědět následující otázky:

• Ovlivňuje zesílení kooperace styl řízení rozkaz a poslušnost? • Jak může být zvýšena kreativita, motivace a schopnost kooperace? • Musí se změnit výběr vhodných vojáků? • Jak by měla vypadat vhodná školení? • Musí být upraveny dodatečné funkce síťového kouče, který je zodpovědný za

tvorbu a péči o kulturu důvěry v síti, funkce výkonného manažera, který konkretizuje jednotlivé výkony a tyto spojuje do uceleného řešení, stejně jako funkce zakázkového manažera (manažera smluv), který je zodpovědný za kvalitu celkového řešení?

• Jaké vnitřní organizační struktury musí být dodatečně vytvořeny? • Jak by měl vypadat průběh činností, aby bylo dosaženo funkční sítě nadnárodního

podnikání? • Jak by měla vypadat opatření pro podporu rozhodování? • Jaký má být studijní obsah vzdělání vojáků?

Toto jsou pouze dva vybrané a upravené příspěvky uveřejněné uvedenými autory v publikaci Sicherheit und Ekonomie 15.Jg. 2006, Nr.4, ISSN 1437-3203. Pro potřeby informace z německého originálu vybral a upravil Dr. Jindřich Nový, PhD., překlad Bc. Pavlína Zapletalová. V případě zájmu jsou uvedené materiály v originální verzi k dispozici na Katedře ekonomie FEM UO Brno.

79

pořádá dne 25. října 2007

pod záštitou 1. zástupce NGŠ AČR genpor. Ing. Jaroslava KOLKUSE

MEZINÁRODNÍ KONFERENCI

TAKTIKA 2007

Přihlášku na konferenci a další organizační pokyny získáte na: www. unob.cz

80

DEPARTMENT OF MILITARY MANAGEMENT AND TACTICS

UNIVERSITY OF DEFENCE

holds under auspices

First Deputy Chief of the General Staff of AoCR Lieutenant General Jaroslav KOLKUS

INTERNATIONAL CONFERENCE

TAKTIKA 2007

Term: October 25th 2007

Registration at the conference and next organizational

instructions obtain on: www. unob.cz

81

pořádá dne 8. 11. 2007

vědecko – odbornou konferenci

Přihlášku na konferenci a další organizační pokyny získáte na: www. unob.cz

MANAGEMENT

teorie a praxe ve vojenském prostředí

82

holds

SCIENTIFIC CONFERENCE

Term: November 8th 2007 Registration at the conference and next organizational

instructions obtain on: www. unob.cz

MANAGEMENT

Theory and Practice in Military Environment

83

UU NN II VV EE RR ZZ II TT AA OO BB RR AA NN YY FFFaaakkkuuullltttaaa eeekkkooonnnooommmiiikkkyyy aaa mmmaaannnaaagggeeemmmeeennntttuuu,,, KKK aaa ttt eee ddd rrr aaa eee kkk ooo nnn ooo mmm iii eee

pppooořřřááádddááá vvveee ssspppooollluuuppprrráááccciii ssseee SSSeeekkkcccííí eeekkkooonnnooommmiiiccckkkooouuu MMMOOO ČČČRRR pppoooddd zzzáááššštttiiitttooouuu

bbbrrriiigggááádddnnníííhhhooo gggeeennneeerrrááálllaaa ppprrrooofff... IIInnnggg... RRRuuudddooolllfffaaa UUUrrrbbbaaannnaaa,,, CCCSSSccc...

kkkooonnnfffeeerrreeennnccciii sss mmmeeezzziiinnnááárrrooodddnnnííí úúúčččaaassstttííí

dddnnneee 222333... aaa 222444... řřříííjjjnnnaaa 222000000777

„„„EEEkkkooonnnooommmiiiccckkkééé aaassspppeeekkktttyyy ppprrroooccceeesssůůů vvv ooozzzbbbrrrooojjjeeennnýýýccchhh sssiiillláááccchhh“““

KKKooonnnfffeeerrreeennnccceee ssseee kkkooonnnááá nnnaaa aaadddrrreeessseee::: BBBrrrnnnooo,,, KKKooouuunnniiicccooovvvaaa 444444 --- mmmíííssstttnnnooosssttt ččč ... 555000

CCCíííllleeemmm kkkooonnnfffeeerrreeennnccceee jjjeee pppřřřeeedddnnnééésssttt nnnooovvvééé pppooozzznnnaaatttkkkyyy ooo eeekkkooonnnooommmiiiccckkkýýýccchhh aaassspppeeekkkttteeeccchhh

ppprrroooccceeesssůůů vvv ooozzzbbbrrrooojjjeeennnýýýccchhh sssiiillláááccchhh...

RRRááámmmcccooovvvýýý ppprrrooogggrrraaammm::: 111...dddeeennn ––– pppllleeennnááárrrnnnííí zzzaaassseeedddááánnnííí,,, 222... dddeeennn ––– dddiiissskkkuuussseee vvv ssseeekkkcccíííccchhh,,, dddiiissskkkuuussseee vvv ssseeekkkcccíííccchhh,,, zzzááávvvěěěrrreeečččnnnééé zzzaaassseeedddááánnnííí

řřř ííízzzeeennnááá dddiiissskkkuuussseee,,, ssspppooollleeečččeeennnssskkkýýý vvveeečččeeerrr...

PPPřřřiiihhhllláááššškkkuuu nnnaaa kkkooonnnfffeeerrreeennnccciii aaa dddaaalllšššííí ooorrrgggaaannniiizzzaaačččnnnííí pppoookkkyyynnnyyy

zzzíííssskkkáááttteee nnnaaa::: wwwwwwwww... uuunnnooobbb...ccczzz

84

UUU NNN III VVV EEE RRR SSS III TTT YYY OOO FFF DDD EEE FFF EEE NNN CCC EEE FFFaaacccuuullltttyyy ooofff EEEcccooonnnooommmyyy aaannnddd MMMaaannnaaagggeeemmmeeennnttt,,, ddd eee ppp aaa rrr ttt mmm eee nnn ttt ooo fff EEE ccc ooo nnn ooo mmm iii ccc sss

IIInnn cccoooooopppeeerrraaatttiiiooonnn wwwiiittthhh ttthhheee DDDiiivvviiisssiiiooonnn ooofff EEEcccooonnnooommmiiiccc AAAffffffaaaiiirrrsss ooofff ttthhheee CCCzzzeeeccchhh RRReeepppuuubbbllliiiccc MMMoooDDD uuunnndddeeerrr aaauuussspppiiiccceeesss

BBBrrriiigggaaadddeee GGGeeennneeerrraaalll PPPrrrooofff... IIInnnggg... RRRuuudddooolllfff UUUrrrbbbaaannn,,, CCCSSSccc...

hhhooollldddsss IIInnnttteeerrrnnnaaatttiiiooonnnaaalll CCCooonnnfffeeerrreeennnccceee

TTTeeerrrmmm::: oooccctttooobbbeeerrr 222333ttthhh aaannnddd 222444ttthhh ,,, 222000000777

„„„EEEcccooonnnooommmiiiccc aaassspppeeeccctttsss ooofff PPPrrroooccceeesssssseeesss iiinnn ttthhheee AAArrrmmmeeeddd FFFooorrrccceeesss“““

CCCooonnnfffeeerrreeennnccceee sssiiittteee::: UUUnnniiivvveeerrrsssiiitttyyy ooofff DDDeeefffeeennnccceee,,, BBBrrrnnnooo,,, KKKooouuunnniiicccooovvvaaa 444444 ––– HHHaaallllll NNNooo... 555000

TTThhheee aaaiiimmm ooofff ttthhheee CCCooonnnfffeeerrreeennnccceee iiisss tttooo ppprrreeessseeennnttt nnneeewww kkknnnooowwwllleeedddgggeee iiinnn ttthhheee sssppphhheeerrreee ooofff

eeecccooonnnooommmiiiccc aaassspppeeeccctttsss ooofff ppprrroooccceeesssssseeesss iiinnn ttthhheee aaarrrmmmeeeddd fffooorrrccceeesss...

TTTeeennntttaaatttiiivvveee PPPrrrooogggrrraaammm::: DDDaaayyy 111 ––– PPPllleeennnaaarrryyy SSSeeessssssiiiooonnn,,, DDDaaayyy 222 ––– PPPaaannneeelll SSSeeessssssiiiooonnn,,, PPPaaannneeelll SSSeeessssssiiiooonnn,,, CCCooonnncccllluuudddiiinnnggg SSSeeessssssiiiooonnn...

DDDiiissscccuuussssssiiiooonnn,,, SSSoooiiirrréééeee...

RRReeegggiiissstttrrraaatttiiiooonnn aaattt ttthhheee cccooonnnfffeeerrreeennnccceee aaannnddd nnneeexxxttt ooorrrgggaaannniiizzzaaatttiiiooonnnaaalll

iiinnnssstttrrruuuccctttiiiooonnnsss ooobbbtttaaaiiinnn ooonnn:::

wwwwwwwww... uuunnnooobbb...ccczzz

85

Představení autorů / The Authors´ Bibliographies

John BROPHY, Dr., Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se otázkami vojenského zpravodajství. John BROPHY, Dr., Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of military intelligence operations. Email: john.brophy@unob.cz, Phone: +420 973 442 113. Miloš FIŠERA, Ing., Ph.D., odborný asistent, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se otázkami vojenského zpravodajství, především průzkumem. Milos FISERA, MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of military intelligence operations, mainly reconnaissance. Email: milos.fisera@unob.cz, Phone: +420 973 442 513. Pavel FOLTIN, Ing., Ph.D., proděkan pro studijní a pedagogickou činnost, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se vlivem faktorů působících na logistickou podporu v mnohonárodních operacích. Pavel FOLTIN, MSc., Ph.D., Vice-Dean of Curriculum, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of multinational operations and factors influencing logistic support in these operations. Email: pavel.foltin@unob.cz, Phone: +420 973 443 809. Vladan HOLCNER, Ing., Ph.D., proděkan pro vnější vztahy a rozvoj, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou ekonomiky národní obrany, hlavně výdaji na armádu a nákupu výzbroje. Vladan HOLCNER, MSc., Ph.D., Vice-Dean of Public Relations and Development, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of national defense economics, mainly military spending and trade in arms. Email: vladan.holcner@unob.cz, Phone: +420 973 443 003. Petr HRŮZA, Ing., Ph.D., odborný asistent, Ústav operačně taktických studií, Univerzita obrany. Zabývá se vojenskými informačními systémy, systémy velení a řízení, geografickými informačními systémy a problematikou vizualizace bojiště. Petr HRUZA, MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Institute of Operational and Tactical Studies, University of Defence. He deals with issues of Military Information Systems, Command and Control Systems, Geographic Information Systems and visualization of battlefield. Email: petr.hruza@unob.cz, Phone: +420 973 442 506. Vítězslav JAROŠ, Ing., Ph.D., odborný asistent, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou všeobecné taktiky a systémem velení na stupni útvar, svazek, dějin vojenství a teorie vojenského managementu. Vitezslav JAROS, MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of the Tactics and System of Command and Control of units,, Military history and Theory of Military Management. Email: vitezslav.jaros@unob.cz, Phone: +420 973 442 660.

86

Zbyšek KORECKI, Ing., vedoucí katedry, Katedra logistiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou Teorie logistiky. Zbysek KORECKI, MSc., head of department, Department of Logistics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of Theory of logistics. Email: zbysek.korecki@unob.cz, Phone: +420 973 443 959. Zdeněk MÁLEK, Ing., Ph.D., vedoucí skupiny, Katedra logistiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou Teorie logistiky. Zdenek MALEK, MSc., Ph.D., head of group, Department of Logistics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of Theory of logistics. Email: zdenek.malek@unob.cz, Phone: +420 973 443 838. Ladislav ROZSYPAL, doc., Ing., Dr., docent, Ústav operačně taktických studií, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou vojenských komunikačních systémů v systémech velení a řízení. Ladislav ROZSYPAL, Assoc. Prof., MSc., Ph.D., Institute of Operational and Tactical Studies, University of Defence. He deals with issues of problems military communications systems in systems command and control. Email: ladislav.rozsypal@unob.cz, Phone: +420 973 442 090. David ŘEHÁK, Ing., Ph.D., odborný asistent, Ústav operačně taktických studií, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou mezinárodního terorismu, civilní ochrany, krizového řízení a dopadu vojenské činnosti na životní prostředí. David REHAK, MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Institute of Operational and Tactical Studies, University of Defence. He deals with the issue of international terrorism, civil protection, emergency management, assessment of environmental impact of military activities. Email: david.rehak@unob.cz, Phone: +420 973 443 852. Dušan SABOLČÍK, doc., Ing., CSc., odborný asistent, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou boje ve městě a v zastavěných prostorech a problematikou mírových operací a světových bezpečnostních organizací. Dusan SABOLCIK, Assoc. Prof., MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with issues of operations in built-up areas, peacekeeping operations and world security organizations. Email: dusan.sabolcik@unob.cz, Phone: +420 973 442 268. Luboš ŠTANCL, Dr., CSc., vedoucí vědecký pracovník, Katedra ekonomie, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se ekonomickými teoriemi, historií ekonomických teorií a ekonomikou obrany. Lubos STANCL, Dr., Ph.D., Head of Research, Department of Economy, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals mainly with topics related to general economic theory, economic theory history and economics of defence. Email: lubos.stancl@unob.cz, Phone: +420 973 443 161.

87

Pavel VYLEŤAL, Ing., odborný asistent, Katedra ekonomie, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou marketingu, akviziční činnosti a managementem řízení jakosti. Pavel VYLETAL, MSc., Senior Lecturer, Department of Economy, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He specializes on marketing, acquisition process and management quality control. Email: pavel.vyletal@unob.cz, Phone: +420 973 443 030.

88

Představení recenzentů / The Reviewers´ Bibliographies Bohumil BRECHTA, doc., Ing., CSc., odborný asistent, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se teorií managementu ve vojenském prostředí a především otázkami komunikačních a informačních systémů. Bohumil BRECHTA, Assoc. Prof., MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He is interested in military management, especially communication and information systems. Email: bohumil.brechta@unob.cz, Phone: +420 973 442 523. Jiří ČERNÝ, Ing., odborný asistent, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se oblastí velení a řízení se zaměřením na stupeň prapor, brigáda. Jiri CERNY, MSc., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He is interested in command and control problems on brigade and battalion level . Email: jiri.cerny@unob.cz, Phone: +420 973 443 022. Zdeněk FLASAR, doc., Ing., CSc., vedoucí skupiny, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou taktiky jednotek a útvarů. Zdenek FLASAR, Assoc. Prof., MSc., Ph.D., head of group, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with the issue of units tactics. Email: zdenek.flasar@unob.cz, Phone: +420 973 442 938. Jaroslav JÍRŮ, Ing., zástupce velitele, současně velitel úkolového uskupení NRF 9, Základna munice Týniště nad Orlicí. Zabývá se problematikou zásobování v misích. Jaroslav JIRU, MSc., deputy of the Ammunition base commander, currently he is also commander of the task force NRF 9, Ammunition base Týniště nad Orlicí. He deals with issues of supply in missions. Email: jaroslav.jiru@veronika.tno.acr, Phone: +420 973 258 232 Oto Š. Kubik, doc., Ing., CSc., docent, Katedra ekonomie a řízení, Akademie STING, soukromá vysoká škola. Specializuje se na daňový systém a veřejné finance v souvislosti s životním prostředím. Oto S. Kubik, Assoc. Prof., MSc., Ph.D., Assoc. Prof., Departmen of Economy and Control, Akademie STING (a privately funded college). Specializes in environmental contexts of taxation and public finance policies. Email: kubik@sting. cz, Phone: +420 541 221 807 Jan MAZAL, Ing., Ph.D., odborný asistent, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou vojenského zpravodajství, průzkumu a elektronického boje, se zaměřením na řízení a automatizaci průzkumných podsystémů, GIS, digitální modely terénu. Jan MAZAL, MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He is

89

interested in area of problematic of military intelligence and electronic warfare, direction and automation of reconnaissance subsystems, GIS, digital terrain modeling. Email: jan.mazal@unob.cz, Phone: +420 973 442 395. Milan PODHOREC, Ing., Ph.D., vedoucí skupiny, Katedra vojenského managementu a taktiky, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Zabývá se problematikou zpravodajské činnosti a průzkumu v bojových a nebojových operacích, taktiky a vojenského managementu. Milan PODHOREC, MSc., Ph.D., head of group, Department of Military Management and Tactics, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He deals with the issue of military intelligence operations and reconnaissance in combat and noncombat operations, tactics and military management. Email: milan.podhorec@unob.cz, Phone: +420 973 442 384. Jiří URBÁNEK, doc., Ing., CSc., odborný asistent, Katedra ochrany obyvatelstva, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita obrany. Vyučuje civilní nouzové plánování a krizový/nouzový management. Jeho vědecká specializace spočívá v bezdrátových ICS/IT a zlepšování jejich interoperability. Je evropsky uznávaným expertem pro transfer, výzkum a vývoj speciálních technologií komunikace, ale i očisty a dekontaminace. Má mezinárodní zkušenosti s koordinačními programy bezpečnostního výzkumu & know-how. Působí v několika mezinárodních bezpečnostně/ technologických expertních a pracovních skupinách, jako NATO Joint, EC PASR, 7. RP a pod. Jiri URBANEK, Assoc. Prof., MSc., Ph.D., Senior Lecturer, Department of Population Protection, Faculty of Economics and Management, University of Defence Brno. He teach Civil Emergency Planning, Crisis/Emergency Management - Interoperability. His scientific specialization is wireless ICS/IT & its interoperability improvement. He is European expert for special technologies transfer, research & development using for the communication, cleanup and decontamination. He has international experience coordinating programmers on security research & know-how. He serves on several international security/ technology oriented expert and working groups, such as NATO Joint, EC PASR, FP 7 etc. Email: jiri.urbanek@unob.cz, Phone: +420 973 442 578. Vladimír VRÁB, doc., Ing., CSc., Centrum simulačních a trenažérových technologií Brno. Zabývá se problematikou simulační a trenažérové techniky (STT) v oblasti konstruktivní, virtuální a živé simulace a aplikace STT ve vojenství. Vladimir VRAB, Assoc. Prof., MSc., Ph.D., Centre simulation and trainer technology Brno. He deals with issues of simulation and trainer techniques (STT) in the field constructive, virtual and live simulation and application STT in warfare. Email: vladimir.vrab@unob.cz, Phone: +420 973 442 862.

90

Economics and Management

Ekonomika a Management

Published by/Vydává: University of Defence

Univerzita obrany

Address/Adresa: Kounicova 65, 612 00 Brno

Czech Republic

+ 420 973 442 660

http://www.unob.cz

Number/Číslo: 1/2007

Date of publication: 13th July 2007

Datum vydání: 13.7.2007

Executive Editor/

Výkonný redaktor: Maj. MSc. Vítězslav JAROŠ, Ph.D.

Printed by/Tisk: Publishing Group of University of Defence

Vydavatelská skupina Univerzity obrany

Registration number/

Evidenční číslo: MK ČR E 17538

ISSN 1802-3975

© University of Defence

Univerzita obrany