Diseño de Procesos

UNI-FIIS

Sistemas productivos Página. 1 / 13

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

APLICACIÓN DE DISEÑO DE PROCESOS

CURSO: SISTEMAS PRODUCTIVOS

PROFESOR: PONCE SANCHEZ CARLOS

TEMA: CASO DE APLICACION

GRUPO 8

ALUMNOS: ESPINO CUADROS, CRISTHIAN PAUL JARA QUIROHUAYO, CHRITIANS DARIO

FECHA: 18 de setiembre de 2014

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ÍNDICE

1 CASO DE APLICACIÓN: PRODUCTO _________________________________________ 3

1.1 CASO MULTINACIONAL IMULSA S.A _______________________________________ 3

1.2 Plan de Acción _________________________________________________________ 4

2. CASO DE APLICACIÓN SERVICIO ___________________________________________ 6

2.1 Descripción ___________________________________________________________ 6

2.2 Identificación del cliente ________________________________________________ 8

2.3 Identificación de servicio _________________________________________________ 8

2.4 Identificación de actividades, insumos y responsables _________________________ 8

2.5 Indicadores ____________________________________________________________ 9

2.6 Diseño de procesos ____________________________________________________ 10

2.7 Beneficios ____________________________________________________________ 12

3. Conclusiones _________________________________________________________ 13

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1. CASO DE APLICACIÓN: PRODUCTO

1.1. CASO MULTINACIONAL IMULSA S.A

En la planta argentina de IMUSA las etapas de producción eran

siete: Proceso de fundición, el cual comenzaba con la selección de la

chatarra y los diferentes lotes de materia prima suministrados por el proveedor. Luego se cargaba el horno con los lingotes y se

llevaban al estado líquido a una temperatura de trabajo de 780 °C. Moldeo, se transvasaba a las maquinas de moldeo que le daban la

forma correspondiente al producto.

Líneas de mecanizado, donde se le quitaban los moldes a los productos,

Limpieza, se limpiaba y se secaba para su posterior empaque o para pasar al proceso de pintura.

Empaque, de los productos individuales que no necesitaban pintura (mecánico).

Pintura, terminación final

Empaque manual, de los kits y las piezas pintadas. Los procesos cumplían con estar delimitados y cada área tenía una

función específica. Sin embargo, estos procesos no iban a ningún ritmo conjunto. Lo cual se puede apreciar claramente en el cuadro

de producción que desarrollaron los ingenieros brasileños, tomando como base una producción mensual de 100.000 unidades. (Ver cuadro 1). Y es que mientras las primeras fases no tenían horas

extras, ni tampoco dejaban inventario atochado para el siguiente proceso, las etapas siguientes mostraban una realidad muy

diferente.

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La descoordinación de los procesos estaba provocando que a

medida que avanzaba la línea de producción se fueran quedando, cada vez en mayor número inventarios atochados. ¿La razón? Los

primeros procesos, al tener un ritmo más rápido de producción, provocaban que los procesos que los sucedían no dieran abasto:

Las capacidades de los procesos de Fundición, Moldeo y Mecanizado superaban con creces la producción de 100.000 unidades mensuales, sin consumir horas extraordinarias. Es decir, estaban

produciendo más de lo requerido, por lo cual su capacidad era superior a la necesaria.

Los procesos de limpieza, pintura y empaque mecanizado eran cuellos de botella menores, ya que no tenían la capacidad de procesar toda la producción que venía de la fase de mecanizado,

por lo cual acumulaban cierto stock antes de cada proceso y consumían algunas horas extras.

El proceso de empaque manual representaba el gran problema de la planta, era el cuello de botella más importante. El consumo de horas extras (900 horas) era altísimo y la acumulación de stock

superaba todos los límites (30.000 unidades). Es decir, su capacidad era muy inferior al resto de los procesos.

1.2. Plan de acción

Estaba todo claro, el ritmo desigual de los procesos generaba una acumulación de cuellos de botella. De esta forma se decidió que una

buena alternativa para mejorar el problema, y que no implicaba hacer mayores inversiones, era implementar la Teoría de Restricciones (TOC).

Pero, había que ir por parte. Lo primero era analizar el cuello de

botella más importante (el proceso de empaque manual) y

http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/introduccion-teoria-restricciones/introduccion-teoria-restricciones.pdf

http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/introduccion-teoria-restricciones/introduccion-teoria-restricciones.pdf

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establecer si la acumulación de inventarios estaba siendo provocado porque su rendimiento era menor al necesario o porque

los procesos que lo antecedían estaban funcionando a una capacidad superior a la necesaria.

Había de los dos problemas, siendo el más grave el bajo rendimiento del empaque manual. Por lo tanto la primera medida

fue buscar las soluciones que permitieran que dicho proceso producir 65.000 unidades mensuales sin horas extraordinarias.

Para esto, había que aumentar el personal de dicha unidad en cuatro turnos, es decir sumar 12 operarios más. De esa forma se

eliminarían las 900 horas extraordinarias de trabajo y se cumpliría con la meta de producción al mes de 65.0000 unidades en dicho proceso.

¿Cuál sería la forma más eficiente de sumar operarios? Sin duda

que la contratación no estaba en la lista de soluciones, ya que estamos hablando de una planta que debe reducir costos. Entonces, la opción fue mover personal desde un proceso que contara con una

capacidad superior a la necesaria al que se encontraba deficiente.

Así es como se decidió que los 12 operarios serían trasladados desde el proceso de moldeo al de empaque manual. ¿Por qué? se preguntará usted, si el paso siguiente al de moldeo no tenía

inventarios en espera. Bueno, esta decisión se tomó porque hasta la etapa de mecanizado se estaba produciendo un 42% más de lo

requerido por la planta. Este dato permitió saber de dónde sacar la mano de obra a trasladar

al empaque manual y también fue útil para saber la cantidad precisa de producción necesaria del resto de los procesos y hacer que los

procesos anteriores al empaque manual no trabajaran de más. Así, luego de descongestionar el proceso de Empaque Manual, éste

pasó a transformarse en el Drum de la planta. Es decir, cuando este logró el ritmo de producción necesaria se alinearon el resto de los

procesos a ese ritmo de producción. De esta manera, los procesos de moldeo, mecanizado, brillado, pintura y mecanizado después de pintura no serían ni más rápidos ni más lentos que el de empaque

manual.

Además, se determinó el tiempo de amortiguación o Buffer Time del proceso y de los procesos anteriores a la restricción, para

permitir un funcionamiento correcto a pesar de ciertos sobresaltos o anomalías.

De esta forma, como si se tratara de una cadena, se fueron desenredando uno a uno el resto de los cuellos de botella de la

organización, los cuales estaban siendo provocados principalmente por la descoordinación en la producción de la planta.

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Y no sólo eso. Además de coordinar la planta de acuerdo a una

producción máxima de 100.000 unidades mensuales, esta reestructuración también permitió saber con exactitud la cantidad

de recursos (insumos y horas hombre) necesarios para pedidos más pequeños y pedidos más grandes, sin importar su variabilidad en

cantidad y características. Por ejemplo si había un pedido desde Perú para tres semanas más de 500 cajas de kits rojos y azules (siendo que cada caja contiene 100 kits), la planta tenía claro

cuántos insumos necesitaba y cuánto se demoraba en producirlos.

2. CASO DE APLICACIÓN SERVICIO

2.1. DESCRIPCIÓN

Una empresa dedicada a los servicios de hospedaje de primera calidad cuenta con una cadena de hoteles para los cuales desea se implemente un sistema de información que opere en un entorno web que le facilite el control de sus operaciones y servicios brindados. Actualmente los procesos de reservas de hospedaje es ineficiente ya que presenta demoras y las consecuentes quejas de los clientes. Por ejemplo, el recepcionista atiende manualmente al momento que los clientes quieren hacer sus reservas, motivo por lo que el cliente debe acercarse al hotel cada vez que desea realizar su reserva para confirmar su reserva y se tiene que pagar al contado, ya que no cuenta con un sistema de transacción bancaria, y esto genera un malestar a los clientes, ya que varios tienen que esperar a que el recepcionista termine de atender a un cliente para que luego pueda atender a otro cliente. El sistema debe permitir el registro de las habitaciones, del personal, de los servicios hoteleros, de las actividades sociales. Además el sistema debe facilitar al recepcionista el registro del check-in del cliente asignándole la habitación y el check-out registrando la salida del cliente así como la actualización en ambos casos del estado de la habitación. Al momento de realizar el check-in, el cliente solicita un tipo de habitación dentro de las disponibles y según un tarifario; las habitaciones pueden ser del tipo simple, doble, matrimonial o Premium; para el caso de las habitaciones dobles el cliente puede solicitar adicionalmente una cama o una cuna lo que lo obliga a pagar un precio diferenciado. El recepcionista del hotel le crea y le entrega al cliente una tarjeta – llave por cada habitación a ocupar. Un cliente antes de arribar al hotel puede haber solicitado con la debida anticipación (al menos 72 horas antes) la reserva correspondiente. Para ello el cliente llama al hotel o lo hace vía internet, informando además de la fecha de su arribo o llegada, los datos del medio de arribo (línea aérea, nro de vuelo y horario), el tiempo aproximado de hospedaje, el tipo de habitación requerida, su nombre, fecha de nacimiento, nacionalidad, teléfono, dirección, email, documento de identidad o pasaporte, y de una tarjeta de crédito vigente (puede ser Visa o Mastercard), datos que son registrados en la reserva; si el cliente no confirma o cancela la reserva hasta 24 horas antes de la fecha prevista para su arribo, el hotel aplica una penalidad al cliente

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cargándola a su tarjeta de crédito. El administrador del hotel comunica al cliente la penalidad vía correo electrónico y mediante carta a la dirección del cliente. Mientas se encuentra hospedado un cliente puede hacer uso de los servicios que brinda el hotel; los servicios pueden ser de lavandería, planchado, bar, comidas, y postres. Cada vez que el cliente hace uso de estos servicios entrega al personal del hotel responsable su tarjeta – llave con la cual se registra en el sistema el número de la habitación a la cual se le cargara el monto a pagar por servicio utilizado o consumo realizado. Cada servicio tiene una tarifa según lo solicitado o consumido. Cuando el cliente solicita por teléfono alguna ayuda para su habitación, el botón correspondiente (que tiene asignada la habitación) acude al llamado del cliente y toma nota de los detalles de su requerimiento con la finalidad de brindarle un buen servicio; el botón registra el incidente y vía el sistema lo comunica al área correspondiente quienes inmediatamente programan su atención. Una vez que el cliente finaliza su hospedaje el administrador del hotel procede a emitir la factura al cliente especificando los datos del cliente, la fecha de facturación, la fecha de salida, el nro del documento de identidad, nacionalidad, y detallando el número y tipo de habitaciones utilizadas, el tiempo de hospedaje, y el monto consolidado a pagar por los servicios utilizados por cada habitación; si el cliente lo solicita se le puede entregar otro documento más detallado por cada servicio utilizado, indicando habitación, el servicio, monto, fecha y hora. El cliente puede pagar en efectivo o con tarjeta de crédito, dependiendo de la moneda del país donde se encuentre el hotel. Cada día, a media mañana, el personal de mucamas del hotel tiene una programación para la limpieza de las habitaciones. Se cambian toallas, material de tocador, así como los dulces y bebidas si los anteriores fueron consumidos. Esta información es registrada en el sistema por la mucama a fin de facilitar el control y la supervisión de las tareas del personal. El check-out del cliente debe realizarse antes del mediodía, caso contrario se cobra un día adicional de hospedaje. El sistema de información debe ser innovador y debe incluir el uso de tablets para facilitar el registro de la información a cargo del personal del hotel. El sistema debe facilitar la realización de consultas y la emisión de reportes, como el de la lista de habitaciones según tipo, las habitaciones mostrando su estado (disponible, ocupada, o en mantenimiento), habitaciones ocupadas (señalando los clientes que la ocupan así como la fecha de check-in y la posible fecha de check-out), los servicios solicitados y brindados a un cliente, la programación de las mucamas, la asignación de habitaciones por botones, lista de personal según sus roles. Para la programación diaria del personal de mucamas, se identifican las habitaciones ocupadas y se van asignando según el piso y tipo de habitación hasta un máximo de ocho habitaciones por mucama. A los botones se les asigna las habitaciones durante el momento que los clientes registran su ingreso, es decir durante el check-in.

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2.2. IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE • Reserva del huésped • Confirmación de reserva del huésped • Cancelación de reserva del huésped • Facturación de hospedaje del huésped

2.3. IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO Brindar servicios de hospedaje de la mejor calidad a clientes de diversas

partes del mundo a través de cómodas habitaciones y un gran personal

calificado en un ambiente de comodidad, tranquilidad y seguridad mediante

atenciones de los mejores servicios dentro del hotel.

2.4. IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES, INSUMOS,

RESPONSABLES

Costos

RECURSOS HUMANOS

PUESTO DE TRABAJO CANTIDAD MONTO

ANALISTA DE SISTEMAS 1 S/. 3.000,00

PROGRAMADOR PHP 1 S/. 2.000,00

DISEÑADOR WEB 1 S/. 2.000,00

RECURSOS SOFTWARE

SOFTWARE LOGO MONTO

POWER DESIGNER 16.1

S/. 659,00

XAMPP

FREE

NAVICAT FORMYSQL

FREE

Netbeans

FREE

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RECURSOS HARDWARE

HARDWARE CANTIDAD MONTO

DISCO DURO EXTERNO WESTERN 2TB 1 $279.90

TARJETA MADRE INTEL MSI PLATINIUM

1 $229.90

MEMORIA RAM 4GB 1 $180.00

PROCESADOR INTEL CORE i-5 1 $970.00

FUENTE DE PODER 1 $26.90

2.5. INDICADORES

Objetivos estratégicos

Indicador

PERIODO

1 2 3 4

Satisfacer las

necesidades y

demandas de servicios

de hospedaje

Reservas por

periodo

1351 1624 1824 1717

Reservas

rechazadas por

periodo

173 274 478 786

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2.6. DISEÑO DE PROCESOS

REALIZAR HOSPEDAJE

REALIZAR RESERVA

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CONFIRMAR RESERVA

CANCELAR RESERVA

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2.7. BENEFICIOS

BENEFICIOS

CLIENTE

Contará con sus respectivos permisos al momento de ingresar al sistema.

La interacción con el software facilitará la familiarización

con los tipos de servicios ofrecidos por el hotel.

Mejora en la entrega de información por parte del personal.

EMPRESA

Mejor flujo de comunicación entre las distintas áreas de la empresa.

Minimizará el tiempo de recopilación de datos de los clientes, de esta forma un servicio eficiente y de manera rápida a sus clientes.

Al personal se tendrá de manera actualizada el registro de sus datos, así como las habitaciones y servicios que brinda el hotel.

Minimización de tiempo para realizar la reserva, brindado un servicio eficiente y eficaz a sus clientes.

Mejor manejo de información para la gestión del hotel.

Ahorro de recursos, debido a la automatización de las

actividades.

Ahorro de tiempo conlleva a mejores márgenes de

ganancias a mediano y largo plazo para el hotel

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3. CONCLUSIONES

Los indicadores, sirve para mostrarnos si existen cuellos de botella, identificamos los respectivos procesos que tienen cuellos de botella,

estos cuellos de botella generan retrasos en la producción, por lo que se gasta más en recursos en los inventarios.

En el primer caso se tiene un tipo de proceso en línea, y generan

ciertos retrasos en los procesos de: limpieza, pintura y empaque;

por lo que es necesario contratar más operarios para poder eliminar los cuellos de botella que existan en dichos procesos. En este caso

también se puede observar que no tienen pedidos individuales, pues la producción ya está estandarizada. Por lo que su fabricación es por inventarios.

En el segundo caso, tenemos un tipo de proceso: por proyecto, ya

que se va a construir un solo producto, y su costo es elevado, y su fabricación es por pedido, ya que se responde a los requerimientos del cliente, y se cuenta una amplia gama de especificaciones.

Se puede concluir que el diseño de procesos permite representar

gráficamente las operaciones y estructuras que se van a realizar, por medio de la representación de los pasos de un proceso. Esto puede ser un producto o un servicio.

El diseño de procesos sirve para aclarar cómo funcionan las cosas

y cómo pueden mejorarse, ayudan a buscar los elementos claves de un proceso, así como también sus responsables.

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