Demingovih 14 Nacela Za TQM

SENIOR LEADER’S SENIOR LEADER’S SEMINARSEMINAR

VOĐENJE I VOĐENJE I PODRŽAVANJA TQLPODRŽAVANJA TQL--aa

Vođenje i podržavanje TQLVođenje i podržavanje TQL--aaVođenje i podržavanje TQLVođenje i podržavanje TQL aa

Poglavlje 3Osnovni koncepti

i principi

Poglavlje 2Za{to kvalitet?

Poglavlje 1Uvod

Osnovni konceptiTotal Quality

CIM Collegei t

Potrebe ikoristi odkvaliteta

Pregled CIM Collegei t

Znanje potrebnoda se vodi i podràvatransformacija kvaliteta

pristuppristupa

Timskipristup Identifikacija 14 Demingovihpristup

Obrazovanjei obuka za TQL

j

Pojednostavljenjei standardizacija

Stabilizacija

na~elaPlaniranje iprivrènost

Vo|enjestrate{kog

Poglavlje 4Timovi za

pobolj{anje

Poglavlje 5Vo|enje

pobolj{anja

Poglavlje 6Vo|enje i

podràvanje TQL-a

Pobolj{anje{ g

menad`menta

kvaliteta procesa

Vođenje i podržavanje TQL-aVođenje i podržavanje TQL-a

Bićete sposobni da:

Demonstrirate Vaše Demonstrirate Vaše shvatanje 14 načela ishvatanje 14 načela i njihovu primenljivost unjihovu primenljivost u Vašoj organizaciji.Vašoj organizaciji.

Vođenje i podržavanje TQL-aVođenje i podržavanje TQL-a

S h l ljSvrha poglavlja:S h l lj j d bj di i b j tSvrha ovog poglavlja je da objedini brojne temekoje su bile predstavljene na ovom seminaru i daih žih ugradi u kontekst vodjenja i podržavanjaTQL-a. 14 načela, koja predstavljaju primenusistema sofisticiranog znanja (System ofProfound Knowledge) i koja su sjedinjena ug j j jpristupu TQ Total Quality, biće razmatrana izperspektive lidera / top menadžera.p p p

14 načela menadžmenta14 načela menadžmenta

Demingovih 14 načelaOva lekcija daje prikaz Demingovih 14č l dž V ći f inačela menadžmenta. Većina referenci

koje su ovde citirane preuzete su izj pnjegove knjige Kako izaći iz krize kojaje objavljena 1986je objavljena 1986.


Demingova strategijaDemingova strategijaOva načela predstavljaju obavezu rukovodstvaOva načela predstavljaju obavezu rukovodstva -senior lidera. Načela konstituišu Demingovustrategiju za ostvarivanje transformacije ipredstavljaju sastavni deo strategije zap j j g jdostizanje TQ-a. Osvrćući se na 14 načela,Deming je napisao sledeće: "takav sistem jeDeming je napisao sledeće: takav sistem jeslužio kao osnova za obuku top menadžmenta uJapanu tokom 1950 i narednih godina "Japanu tokom 1950. i narednih godina."


Zadatak menadžeraZadatak menadžeraMenadžer treba da obezbedi da sve što treba da seMenadžer treba da obezbedi da sve što treba da seuradi stvarno i uradi, i da predupredi dešavanjeonih događaja koji ne bi trebalo da se dese. HariTruman je na primer imao mali natpis na stolu naj p pkome je pisalo "Odgovornost se ne može svalitina drugoga". Ovaj opis je precizan, jer jena drugoga . Ovaj opis je precizan, jer jemenadžer odgovoran za sve što se događa unjegovoj nadležnostinjegovoj nadležnosti.


Zadatak menadžeraZadatak menadžeraTrib s međ tim t rdi da tak e proste definicijeTribus međutim tvrdi, da takve proste definicijenisu korisne. On tvrdi da je mnogo bolji pristuppostaviti sledeće pitanje:

Koje su to esencijalne odgovornosti kojeKoje su to esencijalne odgovornosti kojemenadžer ne može da prenese na

? i fi iš ždrugoga? Te odgovornosti definišu sržmenadžerskog posla.g p


Po Tribusu Demingovih 14 načelaPo Tribusu, Demingovih 14 načela nisu samo esencijalni za kvalitet i jproduktivnost, već su toodgovornosti koje ne mogu da se prenes 14 načela s oba e aprenesu. 14 načela su obaveza rukovodstva i menadžmenta.rukovodstva i menadžmenta.


14 načela sadrže više materije nego što sej lj j " ž i " ij li k jipojavljuje u "sažetim" materijalima koji su

publikovani. Periodično, Deming vršip , greviziju ovih izdanja da bi naglasio različite

kt ih č l D k či j jaspekte ovih načela. Dok se reči menjaju,zacrtani principi ostaju isti.p p jPrva verzija je objavljena '84, a druga '86.

digodine.


14 načela, koje primene lideri, zajedno sa praktičnimrazumevanjem njihovog značaja međusobnerazumevanjem njihovog značaja, međusobnezavisnosti i interakcije olakšavaju liderima uorganizaciji i uspostavljanju “klime za kvalitet”. Utoku razmatranja svakog od načela bićete u situacijij g jda sagledate mogućnosti njihove potpune primene uVašoj organizaciji u budućnosti. Pri tome imajte naVašoj organizaciji u budućnosti. Pri tome imajte naumu paradigmu Džoela Barkera "Šta je to danasnemoguće učiniti u biznisu i koje bi ste vinemoguće učiniti u biznisu i koje bi ste vifundamentalne promene napravili da je to ostvarivo?"

Načelo 1Načelo 1

Kreirajte i objavite svim zaposlenimaizjavu o ciljevima i namerama kompanijeizjavu o ciljevima i namerama kompanijeili drugih organizacija. Menadžment morastalno da pokazuje svoju privrženostovakvoj izjavi.ovakvoj izjavi.Postanite odani svrsi poboljšnjaproizvodnje i usluga, sa ciljem dapostanete kokurentniji opstanete u poslu ipostanete kokurentniji, opstanete u poslu iobezbedite poslove.

Načelo 1Načelo 1

Mora biti razvijen i objavljen plan kojim se naglašavaju ciljevi i svrha postojanja organizacijepostojanja organizacije.

Kvalitet je dostignuće. Ne može se ništa dostići bez efikasnog planiranja. Sa druge strane, dugoročno (strateško) planiranje može jedino biti zahtevano u j jnekim višim krugovima organizacije za aktivnosti iz druge faze koje se moraju fokusirati na g j jtransformacionim promenama - na viziji.

Načelo 1Načelo 1

Objavljena izjavaA w a r d e d T o :

B y A u t h o r i t y O f :

U zadnjoj verziji Demingovih 14 načela, Deming je zatražio objavljene izjave od strane topje zatražio objavljene izjave od strane top menadžera koja iskazuje ciljeve i svrhu

i ij Z št bj lj i j ? N iorganizacije. Zašto objavljena izjava? Napisana izjava mnogo više podstiče razmišljanja i odslikavanja trenutnog stanja nego razgovor.To primorava top menadžere da odgovore na p p gteška pitanja u vezi ciljeva i svrhe organizacije.

Načelo 1Načelo 1

Rukovodstvo je privrženo ljudima i posluposlu

U svom obraćanju na državnomU svom obraćanju na državnomuniverzitetu Jute u aprilu 1983, Demingje rekao da "socijalna obavezamenadžmenta je da ostane u poslu, amenadžmenta je da ostane u poslu, ane da dovede do toga da su ljudi na

li i "ulici."

Načelo 1Načelo 1T k j j l i D i i i i iTema koja je stalno prisutna na Demingovim seminarima ipublikacijama je velika briga za dobro zaposlenih. On je čvrstoverovao da menadžment ima obavezu da održi kompaniju u posluverovao da menadžment ima obavezu da održi kompaniju u poslui obezbedi posao. On je verovao da je nezaposlenost, u mnogiminstancama rezultat lošeg menadžmenta Da bi kompanijainstancama, rezultat lošeg menadžmenta. Da bi kompanijaopstala, potrebno je da proizvodi kvalitetne proizvode i usluge ida ima tržište kao sada, tako i u budućnosti. To zahtevada ima tržište kao sada, tako i u budućnosti. To zahtevapoboljšanje i inovativnost. Maksimalno poboljšanje iinovativnost se ne mogu postići bez kooperativnosti svihg p pzaposlenih unutar organizacije. Kooperativnost nema bezmeđusobnog poverenja. Poverenje se može izgraditi jedino akorukovodstvo svakodnevno pokazuje svoju privrženostopstanku organizacije i njenih zaposlenih.

Načelo 1Načelo 1

Kvalitet je konstantno prioritet

Potraga za kvalitetom ne može da se uključi iisključi već zahteva konstantno usmeravanje iisključi, već zahteva konstantno usmeravanje ipodršku rukovodstva. Kvalitet mora biti prioritet

iji ijbroj 1 za rukovodstvo. U ranijim verzijama prvognačela, Deming je takvu privrženost referenciraokao "konstantnost svrhe". Konstantnost svrheznači da svi u organizaciji shvataju i težeznači da svi u organizaciji shvataju i težeostvarenju ciljeva i svrhe postojanja organizacije.

Načelo 1Načelo 1

Akcije koje se reflektuju na konstantnost svrhe sukontinualna težnja ka dostizanju kvaliteta ikontinualna težnja ka dostizanju kvaliteta iinoviranja proizvoda, usluga i svih aspekatasprovođenja misije Ostale aktivnosti uključujusprovođenja misije. Ostale aktivnosti uključujuinvestiranje u razvoj i istraživanje, ulaganje u

l k b j i b k d ž jzaposlene kroz obrazovanje i obuku, održavanjeopreme u cilju njenog ispravnog funkcionisanja i

b b đi j h l ij k j ž dobezbeđivanje tehnologije koja nam pomaže daostvarimo opšte ciljeve i svrhu postojanjaorganizacije.

Načelo 2Načelo 2

T dž i i iTop menadžeri i svi li jostali moraju

naučiti novu filozofiju.

Načelo 2Načelo 2

Mi j k k j iMi smo u novoj ekonomskoj eri

Ovo je mesto gde prava "revolucija u razmišljanju"Ovo je mesto gde prava revolucija u razmišljanjumora da zauzme svoje mesto. Vi morate da napravite

h t j k lit t V ših i d ipromenu u shvatanju kvaliteta Vaših proizvoda iusluga. Trenutni način razmišljanja mnogih

dž k i či išlj j š č j dmenadžera, kao i način razmišljanja potrošača je da sugreške, propusti, lomovi, proizvodi sa greškom, itd.,neizbežni - takav je svet i tome nema alternative.Japanci su nam dokazali da svet i nije takav, to jestda postoji alternativa - kvalitet!

Načelo 2Načelo 2

15 d 40% t šk i d j 15 do 40% troškova proizvoda je posledica gubitakap g

Armand Fajgenbaum (1977) procenio je da od 15do 40% proizvodnih troškova skoro svihdo 40% proizvodnih troškova skoro svihameričkih proizvoda nastaje usled gubitaka.F j b j i k i k " k i f b ik "Fajgenbaum je iskovao izreku "skrivena fabrika"i opisao veličinu takvog gubitka. Luis Šulc (1988)je našao da su gubici u uslugama u javnimupravoma i administraciji su u opsegu od 60 doup avo a ad st ac j su u opsegu od 60 do90%.

Načelo 2Načelo 2 Ne možemo više živeti sa "prihvatljivim" Ne možemo više živeti sa "prihvatljivim"

nivoima zakašnjenja, defektnih materijalu i loše stručnosti

Jedini prihvatljivi nivo kvaliteta je postizanjeoptimuma. Uzimajući u obzir "promenljivu"p j p jprirodu ljudi i opreme, dostizanje perfekcije jenemoguće, ali se postavlja pitanje da li planiratinemoguće, ali se postavlja pitanje da li planiratigubitke ili sprečiti slabosti koje su verovatne imoguće? "moguće? "

Načelo 2Načelo 2U čl k k ji j bj lj "T t S " (25 A ilU članku koji je objavljen u "Toronto Sun" (25. April'83), pod naslovom Greška je bila u specifikaciji dataj š ič k j i bilj j l jje smešna priča koja govori o ozbiljnoj poslovnojpraksi. IBM je odlučio da pojedine delove proizvodi uJapanu kao probni projekat. U specifikaciji, IBM jedefinisao granicu na tri loša dela na 10.000proizvedenih. Kada je pošiljka stigla, unutar pošiljkeje bilo i propratno pismo. "Mi Japanci imamoj p p p ppoteškoća u razumevanju američke poslovne prakse.Ali tri loša proizvoda na 10.000 su unutar pošiljke iAli tri loša proizvoda na 10.000 su unutar pošiljke iposebno su upakovana. Nadamo se da ste zadovoljni."

Načelo 3Načelo 3

Shvatite svrhuShvatite svrhu kontrole, zakontrole, za

poboljšanje procesapoboljšanje procesa i smanjenjei smanjenje troškovatroškova.

Načelo 3Načelo 3

Problem je u procesu ne u proizvodu

Kontrola je bila fokusirana na finalni proizvod,koji predstavlja izlaz iz procesa ili njegov rezultat.Ako je izlaz loš ili ne zadovoljavajući, šta biAko je izlaz loš ili ne zadovoljavajući, šta bitrebalo preduzeti? Trenutni način poslovanja jetakav da se predlaže popravka proizvoda TQtakav da se predlaže popravka proizvoda. TQpristup predlaže da se pažnja fokusira direktno

k ji i di j i dna proces koji proizvodi taj proizvod.

Načelo 3Načelo 3

Tipični metod postizanja kvaliteta je da sel it k t l fi l i doslonite na kontrolu finalnog proizvoda -

kvalitet se postiže odvajanjem dobrihproizvoda. U organizacijama koje imaju TQpristup, kvalitet se ne postiže kontrolom, većp p, p ,je kvalitet rezultat poboljšanja procesa ucilju zadovoljenja zahteva kupaca ili misijecilju zadovoljenja zahteva kupaca ili misijeorganizacije.

Načelo 3Načelo 3

Čak ni 100% kontrola nam ne može b b di i k liobezbediti kvalitet

… rutina 100% kontrole za poboljšanjekvaliteta je isto što i planiranje škarta, štoje zapravo priznanje da proces nijeje zapravo priznanje da proces nijesposoban da ispuni zahteve iz specifikacije(D i )(Deming).

Načelo 3Načelo 3

Postoji procena da čak i sa 100%k t l ž d iti d č k 20%kontrolom, može se desiti da čak 20%loših proizvoda dođe do potrošača. Kakop pje to moguće? Kontrola je predmet greškei zato nije pouzdana Dodavanjei zato nije pouzdana. Dodavanjekontrolora može uvećati problem. Sa

ć j b j k l k dpovećanjem broja kontrolora, svako odnjih može biti manje oprezan, uzdajući sej j p , jda će neko drugi naći problem.

Načelo 3Načelo 3

K t l i j tKontrola ima svoje mestoIma trenutaka kada je kontrola neophodna. Ako procesnije pod statističkom kontrolom, 100% kontrola jeobavezna kako bi se potrošači zaštitili od loših proizvoda.Kontrola je neophodna kada se greška ne može tolerisati.Deming je naveo primere proizvodnje složenihg j p p jintegrisanih kola i izračunavanja u bankama iosiguravajućim kompanijama kao primere gde jeg j p j p g jneophodna 100% kontrola. Razmotrimo sigurnosni padunutar ove kategorije. Puštanje aviona u saobraćaj bezg j j jkontrolnog probnog leta bila bi kobna greška.

Načelo 3Načelo 3

R k di i i dž i j dRukovodioci i menadžeri moraju da preduzimaju akcije na osnovu informacijap j j j

Informacije dobijene iz kontrole mogu sek i i i b ljš j k li i j jkoristiti za poboljšanje kvaliteta i smanjenjetroškova ukoliko se koriste pravilno. PopDemingu: "kontrola malog uzorkaproizvoda se koristi za kontrolne karteproizvoda se koristi za kontrolne kartekako bi se postigla ili održala statističkakontrola."

Načelo 4Načelo 4

K j k d d lKraj prakse dodele posla na osnovu

samo jednog pokazatelja - cene.

Načelo 4Načelo 4

N j iž d či j iž kNajniža ponuda ne znači najnižu ukupnu cenu

Vrlo je česta praksa kako u privatnom tako i udržavnom sektoru je da se nabavljaju materijali idržavnom sektoru je da se nabavljaju materijali iusluge sa najnižom cenom kako bi se ostvarila niskuukupna cena Problem sa ovakvom praksom je daukupna cena. Problem sa ovakvom praksom je danajniža inicijalna cena nabavljene robe ili usluge neznači automatski i najnižu ukupnu cenu Sa drugeznači automatski i najnižu ukupnu cenu. Sa drugestrane potrebno je razmatrati i neke druge faktore.D i j i " či išt b jDeming je napisao "cena ne znači ništa bez merenjakvaliteta onog što se kupuje".

Načelo 4Načelo 4

Ukoliko prihvatite loše resurse (materijale, opremu,informacije, itd.), kakve efekte će oni imati na izlaz izinformacije, itd.), kakve efekte će oni imati na izlaz izprocesa? Đubre na ulazu - đubre na izlazu! Lošimaterijali ili usluge vode ka većim gubicima doradimaterijali ili usluge vode ka većim gubicima, doradi,kašnjenju, itd. Sve ovo dovodi do povećanja cene. Todovodi do toga da troškovi posle nabavke vrlo čestodovodi do toga da troškovi posle nabavke vrlo čestoprevazilaze cenu koju ne biste morali da platite da stel tili iš b lji k lit t b lj ihplatili više za bolji kvalitet nabavljenih resursa.

Potreban je novi fokus. Odluka nabavke mora bitizasnovana na ukupnoj ceni a ne na inicijalnojnajnižoj ceni.

Načelo 4Načelo 4

Uloga kupca se menjaPromena fokusa sa najniže početne cene naPromena fokusa sa najniže početne cene narazmatranje ukupnih dugoročnih troškova jepromena u radu nabavke. Odnos između ponude itražnje, kao i odnos između kupaca ij pisporučilaca se mora promeniti.Ljudi u nabavci moraju da se bolje upoznaju saLjudi u nabavci moraju da se bolje upoznaju sakarakteristikama kvaliteta proizvoda kojik j Z t j t b d bliž đ jkupuju. Zato je potrebno da bliže sarađuju saljudima koji podnose zahteve za nabavkom.

Načelo 4Načelo 4 Potrebno je promeniti odnos sa Potrebno je promeniti odnos sa

isporučiocimaNe može se više tolerisati loš kvalitet materijala i usluga iočekivati da se bude konkurentan na svetskom tržištu. Zarešenje je potrebna radikalna promene je u shvatanjuodnosa kupac - isporučilac od strane top menadžera. Dokje tradicionalan odnos sa isporučiocima “na nišanu”,Deming je predložio odnos koji se može opisati kao“ujedinjavanje oružja”. On se zalagao za boljupovezanost sa isporučiocima koja se bazira na lojalnosti ipoverenju i podsticanju da se dele informacije kako bi seolakšalo kontinualno poboljšanje procesa.

Načelo 4Načelo 4

P ć j b j i čil Povećanje broj isporučilaca povećava varijacijep j j

Deming se zalagao za smanjenje broja isporučilaca ili zaorjentaciju ka jednom isporučiocu respektivno za svakiorjentaciju ka jednom isporučiocu, respektivno, za svakiproizvod. Ovo zapravo znači da se kvalitet proizvodapovećava smanjenjem varijacije materijala na ulazupovećava smanjenjem varijacije materijala na ulazu.Deming je napisao sledeće: "deo po deo" varijacija od bilokog isporučioca je obično dovoljna da bismo imalikog isporučioca je obično dovoljna da bismo imalizadovoljavajuću proizvodnju. Zato je razumljivo daočekujemo da nam varijacije između delova dva ili višeočekujemo da nam varijacije između delova dva ili višeisporučilaca mogu samo proizvesti još više nevolja.

Načelo 4Načelo 4

Načelo 5Načelo 5

Kontinualno i neprekidnoneprekidno poboljšanjepoboljšanje

proizvodnje iproizvodnje i uslugausluga.

Načelo 5Načelo 5

Mnogi smatraju da su najbolji u poslu. Zašto gubitivreme na poboljšanje? Osim toga, kontinualnopoboljšanje iziskuje novca i truda, pa zašto bi se ondamučili? Zašto? Zato, što moramo pokazati da radimopravu stvar.Problem je što živimo i radimo u novoj ekonomskoj eri.j j jTo važi kako za javni, tako i za privatni sektor. Postojioštra konkurencija i oni koji pobeđuju dokazuju da sej j p j jbolji kvalitet postiže kontinualnim poboljšanjemprocesa. Moto jakih privatnih firmi je "ako nešto nijep j p j jperfektno, poboljšaj ga".

Načelo 5Načelo 5

Čest argument koji se može čuti nasuprot kontinualnompoboljšanju procesa tiče se "povratka uloženih sredstava".Dali se dešava da se potroše resusi za poboljšanje nekogprocesa, a mogli su bolje da se primene? Odgovor je "da".Unutar organizacije postoje ograničenja u pogledu resursa,oni se moraju iskoristiti tako kako bi najbolje služili udužem vremenskom periodu. Lider treba da donese odlukugde da utroši resurse. Moraju se uspostaviti prioriteti.Svakako, ovi prioriteti treba da budu postavljeni u skladusa misijom organizacije i njenim ključnim procesima.Postoje statističke metode koje pomažu menadžerima dadonesu takvu odluku.

Načelo 5Načelo 5 Rukovodilac je odgovoran za planiranje i Rukovodilac je odgovoran za planiranje i

poboljšanje organizacionog sistemaRukovodilac mora da shvati da je on odgovoran zakvalitet i da se kvalitet najefikasnije dostiže krozj jkontinualno poboljšanje procesa i inovacije usistemu i procesima koje ostvaruju misiju organizacije.sistemu i procesima koje ostvaruju misiju organizacije.Rukovodilac mora da identifikuje i analizira ključneposlovne procesa unutar organizacije i to posebno oneposlovne procesa unutar organizacije i to posebno onekoji se odnose na ostvarivanje misije. Neki procesi se

b ljš ti d i k j k l tmogu poboljšati, drugi se pak moraju kompletnoredizajnirati.

Načelo 5Načelo 5 Konstantno se mora smanjivati varijacija Konstantno se mora smanjivati varijacija

procesaId j b ljš j k lit t j jIdeja poboljšanja kvaliteta na osnovu smanjenjavarijacija ne bi trebalo da predstavlja novi koncept za

k d K t ij ij ž t k đsvakog od nas. Koncept varijacije se može takođeprimeniti na proizvode i usluge. Nekonzistentnost i

d idlji i d i l ji inepredvidljivost proizvoda i usluga mogu smanjitimogućnosti da ispunite svoju misiju i ispunite zahtevekupaca. Na suprot tome, konzistentnost i predvidivost nesamo u proizvodima i uslugama vaših isporučilaca, već injihovom korišćenju za ostvarenje Vaše misije donosiznačajne pozitivne rezultate Vašoj organizaciji.

Načelo 5Načelo 5 Morate konstantno težiti poboljšanju Morate konstantno težiti poboljšanju

procesa i proizvoda

Od posebnog je značaja fokusiranje nak ti l b ljš j k jkontinualno poboljšanje procesa kojeproizvode proizvode i izlaze koji su u vezi saVašom misijom. Iako je veoma važno težitipoboljšanju proizvoda i usluga, najveći dobicip j j p g , jse dobijaju od fokusiranja na poboljšanjeprocesaprocesa.

Načelo 6Načelo 6

InstitualizacijaInstitualizacija b k ( di ti jobuke (radi sticanja

ih j inovih znanja i š i )veština).

Načelo 6Načelo 6 Svako mora da zna kako da obavi Svako mora da zna kako da obavi

svoj posaož iNe možete dobro da uradite posao ako ne znate kako.

Ova izjava deluje toliko očigledno da je ne bi trebalob i j i M đ i iš č lj di jposebno pominjati. Međutim, suviše često, ljudi ne znaju

kako da urade svoj posao i boje se da pitaju za pomoć.O k i ij j dj d k ć i k di iOvakva situacija je podjednaka moguća i za rukovodioce i zaostale zaposlene. Problem može biti čak i veći za

k di b liči ih š b d k irukovodioce zbog različitih stavova o tome šta treba da krasidobrog lidera. Deming je ustanovio sledeće:"M dž t j t b b k t k k bi či"Menadžmentu je potrebna obuka o tome kako bi naučiosve o firmi, od nabavke materijala pa sve do potrošača."

Načelo 6Načelo 6 Svako mora da zna kako da obavi Svako mora da zna kako da obavi

svoj posaoi " jb lji či č ik d či kPrema Demingu "najbolji način za početnika da nauči neku

veštinu je da ode da radi u neku dobru kompaniju, podlj k d b j i d b d l ć d kstarateljstvo nekog dobrog majstora i da bude plaćen dok

uči”. Danas je dominantan pristup da se zaposle ljudi i dač d d b ili i i l b k Ob k k jpočnu da rade bez ili sa minimalnom obukom. Obuka koju

pohađaju je generalno samo mali deo ukupnih operacija kojeb lj j O i i b č i d id j k dse obavljaju. Oni nisu obučeni da vide svoj posao kao deo

procesa. Ljudi će bolje obavljati svoj posao ako shvate kakoj jih d i k i ije njihov posao povezan sa drugim aktivnostima u procesu,kao i kao je povezan sa krajnjim proizvodom ili uslugom.

Načelo 6Načelo 6

Neadekvatna obuka

U slučaju neadekvatne obuke, ljudi su prepušteni dauče od svojih kolega Ovo dovodi do nekihuče od svojih kolega. Ovo dovodi do nekihproblema. Njihove kolege su zauzete. Oni već imaju

k ji b d b i i b i iliposao koji treba da obave. Oni nisu obučeni iliplaćeni da obučavaju druge zaposlene. Ono što jenajgore, njihove kolege su takođe svoju veštinuverovatno naučili od svojih starijih kolega, tako da suverovatno naučili od svojih starijih kolega, tako da sunaučili i dobre i loše metode ili procedure.

Načelo 6Načelo 6

Obuka za Japance

Za Japance, odluka da li obuka ili ne, nijedi k i i j dž č k idiskreciono pitanje za menadžere, čak i uteškim trenucima - obuka za njih ima veomajvisoki prioritet. Suprotno ovoj ideji kod nas seeoma često deša a kada se apadneveoma često dešava, kada se zapadne u

finansijsku krizu, prvi "trošak" koji se smanjujeje onaj za obuke.

Načelo 6Načelo 6

Svako mora da odsluša obuku opoboljšanju procesap j j p

Od velikog je značaja da svi odslušaju obukuneophodnu za obavljanje svog posla i poboljšanjeprocesa u kojima učestvuju. Potrebno je dap j j jzaposleni sebe vide i kao kupca i kao isporučiocaunutar organizacije Što bolje shvate kako se njihovunutar organizacije. Što bolje shvate kako se njihovdeo procesa odnosi prema drugim delovima procesa,

iše je ero atno da će arijacija biti smanjena iviše je verovatno da će varijacija biti smanjena iostvareno poboljšanje.

Načelo 6Načelo 6

Obuka se mora posmatrati kaosistemsistem

Menadžer mora da posmatra obuku kao sistem,podjednako bitan za organizaciju kao bilo koji sistem(npr. priprema budžeta, kontrola održavanja,( p p p , j ,operaciono planiranje). Sagledavanje obuke kaosistema znači prvo određivanje zahteva obukesistema, znači prvo određivanje zahteva obuke,obučavanje ljudi za veštine koje će im pomoći uposl i ra ijanje metoda a procen efikasnostiposlu, i razvijanje metoda za procenu efikasnostiobuke. Plan obuke je neophodan.

Načelo 6Načelo 6Obuka za posao koji se obavlja jeObuka za posao koji se obavlja je

stalan zahtevj ib j d (1984) d jMajron Tribus je u svom radu Demingov pristup (1984), daje

studiju 6 Japanskih firmi koje su dobile Demingovud O i i i lji d lj b knagradu. On iznosi zanimljive detalje vezane za obuku.

Zahtevi za obukom se određuju za svakog zaposlenog i pružai d j ć b k S i l i d l š liim se odgovarajuća obuka. Svi zaposleni su odslušaliobuku o osnovnim statističkim metodama. Sa porastom

d i k j i d dž č k j dodgovornosti koju ima od menadžera se očekuje da postanešto bolji u statistici. Statističke metode se koriste da odredek j b j š b k S i i đ i k ljikome je potrebno još obuke. Svi ovi pronađeni pokazateljiukazuju na to da je u pitanju sistemski pristup obuci.

Načelo 6Načelo 6

Konačno obuka mora biti odgovarajućaKonačno, obuka mora biti odgovarajućaza posao. Ukoliko ljudi neće da koriste

b k i j b lji f i iobuku za postizanje bolji performansi ipoboljšanje procesa, resurse bi bilo boljep j j p , jpotrošiti za nešto drugo. Obuku trebasprovoditi samo kada je potrebna Neki tosprovoditi samo kada je potrebna. Neki tozovu pravovremena (just-in-time) obuka.

Načelo 7Načelo 7

Obučite i ustanoviteObučite i ustanovite liderstvoliderstvo .

Načelo 7Načelo 7

Lid tLiderstvoLiderstvo je u ovom kontekstu definisao LockeLiderstvo je u ovom kontekstu definisao Locke(1991) kao "proces kojim se utiče na druge dapred m akcije pra c ajedničkog cilja "preduzmu akcije u pravcu zajedničkog cilja."Demingov savet "uvedite i ustanovite institucijuliderstva" direktno se odnosio na privatni sektorgde u rukovođenju glavnu ulogu ima topg j g g pmenadžment. On je tu video potrebu za jačimliderstvom kao komplementom uspostavljenomliderstvom kao komplementom uspostavljenommenadžmentu.

Načelo 7Načelo 7 Cilj liderstva je da pomogne ljudima da Cilj liderstva je da pomogne ljudima da

bolje obave svoju radnu operacijuD i j k d bi ilj lid t t b l d b dDeming je rekao da bi cilj liderstva trebalo da budepomoć ljudima da što bolje obave svoju radnu operaciju.Lid ž d i iji d t i fik ijLider može da pomgne organizaciji da ostvari efikasnijeperformanse tako što će prvo uspostaviti cilj (Načelo 1) zad i j TQ i i b b di d kdostizanje TQ-a, a zatim i obezbedi adekvatne resurse(ljude, obuke, metode, statističke alate) za ostvarenje tihciljeva. Jedino lider može da donese odluku o poboljšanjukvaliteta. Tribus (1983) je napisao sledeće: "niko drugisem menadžera ne može postaviti ciljeve i aspiracijeorganizacije.”

Načelo 7Načelo 7

Posmatrano sa vrha organizaciji važan aspektPosmatrano sa vrha organizaciji, važan aspektliderstva je da pomogne organizaciji, svimlj di d b lj b S kt ižihljudima, da bolje obave posao. Sa apekta nižihnivoa rukovođenja, cilj liderstva ostaje isti-pomoć zaposlenima da bolje odrade posao, alije u ovom slučaju više fokusiran na specifičnej j paktivnosti.

Načelo 7Načelo 7

R k dil j t i t ikRukovodilac je trener i savetnik, a nesudijajDeming je napisao da je rad sa ljudima najtežideo posla za supervizora Ljudi dolaze na radnodeo posla za supervizora. Ljudi dolaze na radnomesto kako sa različitim nivoima znanja ik lifik ij k i liči i čkvalifikacija, tako i sa različitim čestokonfliktnim karakterima, stavovima i idejama.Sve ove lične razlike moraju se nekako pomiritida bi se postigla veća ukupna efektivnost radneda b se post g a veća u up a e e t v ost ad egrupe.

Načelo 7Načelo 7

R k dil j t i t ikRukovodilac je trener i savetnik, a nesudijajIako neki ljudi misle da su bolji od drugih,sposobnost efektivnog rukovođenja ljudimasposobnost efektivnog rukovođenja ljudimanije urođena već mora da se nauči. Na žalost,

b k k j j b b ljš j š iobuka koja je potrebna za poboljšanje veštinaefektivnog rada sa ljudima obično nemavisoki prioritet za većinu organizacija. Mnogičak i nisu svesni da postoji problem u načinuča su sves da postoj p ob e u ač una koji oni rade sa ljudima.

Načelo 7Načelo 7

R k dil j t i t ikRukovodilac je trener i savetnik, a nesudijaj

Šta Deming podrazumeva pod "trener isavetnik"? Jedna stvar je sigurna a to je "liderisavetnik ? Jedna stvar je sigurna a to je liderimoraju znati posao koji nadgledaju". On je

k d 19 d 20 i ij ik d dilrekao da 19 od 20 supervizora nije nikad radiloposao koji nadgleda. Kako možete biti trenerako ne poznajete igru? Jedna od njegovihomiljenih izreka je "Nema zamene za znanje".o je e a je Ne a a e e a a je .

Načelo 7Načelo 7

N ši lid iNaši lideri

Iako većina lidera poseduje znanje ikvalifikacija za posao koji obavljaju za većinukvalifikacija za posao koji obavljaju, za većinunjih ideja da treba biti "trener i savetnik" zasvoje zaposlene im je strana. Većina našihlidera smatra da je njihov posao dalidera smatra da je njihov posao da“upravljaju” poslom, a ne da pitaju svojepodređene šta oni misle.

Načelo 7Načelo 7

N đi ti ili ćiNaređivati ili pomoći

Ideja je da rukovodilac ima ulogu trenera i savetnikaIdeja je da rukovodilac ima ulogu trenera i savetnikaje u skladu sa Demingovom definicijom liderstva -pomoći ljudima da bolje urade svoj posao.Zamislite razliku u ponašanju lidera između nekogp j gko svakog dana dođe na posao spreman da naređuje,ne znajući mnogo o poslu, i nekog ko svakog danane znajući mnogo o poslu, i nekog ko svakog danadolazi na posao sa željom da pomogne ljudima dašto bolje urade svoj posao i veoma je dobro upoznatšto bolje urade svoj posao i veoma je dobro upoznatsa zahtevima posla.

Načelo 7Načelo 7 Poboljšanje znači promene, a promenePoboljšanje znači promene, a promene

zahtevaju liderstvoZašto otpor promenama? Osnovno je da ljude najvišep p j j jbrine neizvesnost i nepoznato. Promene uvećavajuneizvesnost. Šta će se desiti sa mnom ako dođe doneizvesnost. Šta će se desiti sa mnom ako dođe dopromena? Da li će mi biti bolje ili ne? Da li žele da me seotarase? Strah od promena je univerzalan i javlja se kodotarase? Strah od promena je univerzalan, i javlja se kodsvih zaposlenih. Interesantan je podatak u jednoj studiji oJapanskoj kompaniji koja je dobila Demingovu nagraduJapanskoj kompaniji koja je dobila Demingovu nagradu,koju je Tribus (1984) zapazio, "da unutar svakek ij t ji liki t " Tkompanije postoji veliki otpor prema promenama". Toje univerzalni problem.

Načelo 7Načelo 7Bol i zadovoljstvoBol i zadovoljstvo

Promene su često bolne jer se ne vidiPromene su često bolne, jer se ne vidizadovoljstvo koje one donose. Bol je osećajstraha koji osoba oseća kada se suoči sajednom novom situacijom Zadovoljstvo najednom novom situacijom. Zadovoljstvo, nadrugoj strani, predstavlja korist ili osećajispunjenosti, uspeha ili sreće koju osobaoseća usled situacije u kojoj se nalazioseća usled situacije u kojoj se nalazi.

Načelo 7Načelo 7 Šok Šok

K d j d bj i bičKada se jednom objavi promena, običnoje prva reakcija ljudi da se suoče saje prva reakcija ljudi da se suoče sanjom sa osećajem šoka. Oni se pitaju,

Š“Otkud ovo?” “Šta se dešava?” “Nisamništa znao o tome!” ili “Tako se nismoništa znao o tome! ili Tako se nismodogovorili!” Koliko nas se suočilo sapromenom i ovako se osećalo?

Načelo 7Načelo 7LjutnjaLjutnja

Nakon što savladaju šok nove situacije većina ljudiNakon što savladaju šok nove situacije, većina ljudi,ako shvate promenu kao negativni uticaj na svojulič it ij t lj ti M t iličnu situaciju, postanu veoma ljuti. Mnogo puta oniće početi proces traganja za licem ili licima na koje

b li i k i i O i č i dtreba svaliti krivicu. Oni mogu početi da govore onovoj situaciji u vrlo negativnom smislu, “Neće daupali!” ili “Ja to neću podržati!” Ova ljutnja, ako se nanju ne odgovori, može dovesti do toga da neki stvarnopokušaju da sabotiraju proces promene.

Načelo 7Načelo 7OsporavanjeOsporavanje

Ovu fazu je nešto teže definisati Mnogi ljudi zavisnoOvu fazu je nešto teže definisati. Mnogi ljudi, zavisnood svojih osnovnih vrednosti i uverenja, prelazedi kt i lj t j č t t f ih t jdirektno iz ljutnje u četvrtu fazu, prihvatanje.Međutim, postoji značajan broj ljudi koji prolaze krozf j k d j h d k ifazu osporavanja, tako da je neophodno skrenutipažnju na to šta treba da tražite. Osoba koja prolazikroz ovu fazu izmišljaće izvinjenja zašto ne treba dase smatra odgovornom za bilo šta što ne ide kakotreba sa organizacijom, a što je izazvano promenom.

Načelo 7Načelo 7 Prihvatanje Prihvatanje

Tek kada osoba prođe kroz ove prve faze, ona možei i ki č i d ih k j d ij distinski početi da prihvata promenu koja se odvija. Kadaje osoba jednom usvojila promenu kao stvarnu i kao

k j ć di i d či j dpromenu koja će se odigrati, onda ona počinje daracionalizuje svoju ulogu u novoj situaciji. Važno je

i d j di ž d ji drazumeti ne samo da pojedinac može da usvoji datusituaciju i da počne da radi u pravcu nove vizije, nego da

ž ih i i i ij k i ij i ion može prihvatiti situaciju kao situaciju sa negativnimdejstvom, pa da odluči da napusti organizaciju. U obal č j j di j ih i či j i d jislučaja, pojedinac je prihvatio činjenicu da postoji novo

okruženje.

Načelo 8Načelo 8

I t jt t hIsterajte strah. S i jStvorite poverenje.

Stvorite klimu pogodnu za inovacije.

Načelo 8Načelo 8Čega se ljudi plaše?g j p

Generalno, ljudi se boje da učestvuju u aktivnostima koje bikasnije mogle da imaju negativne posledice (kazna, cenzura,poniženje, gubitak posla). Zaposleni ne mora da bude ličnokažnjen ili da to vidi da bi osetio strah. Loše vesti putujumnogo brže nego dobre vesti i imaju veći uticaj naponašanje. Nekoliko sledećih situacija mogu uzrokovatistrah kod ljudi: gubitka posla, postavljanje “glupih” pitanja, negativne konsekvence za preuzimanje rizika, zahtev da se dobiju nova znanja i veštine, strah uvećava troškove organizacije.

Načelo 8Načelo 8Gubitak poslaGubitak posla

Povećanje produktivnosti se često vidi kao mogući gubitakl Ak lj di ć j d k i i dposla. Ako ljudi povećaju produktivnost i radna snaga

ostane ista, organizacija će imati višak zaposlenih. Ovož l i i š j d d lj jmože rezultirati premeštanjem u drugo odeljenje unutar

organizacije ili gubitkom posla. Generalno ljudi ne vole dab d š i d l k d jih ij lj i d ik ibudu premešteni daleko od svojih prijatelja i saradnika ioni sigurno ne vole da izgube posao. Strah od gubitka posla

ž i i ž i i j f l imože imati snažan, negativan uticaj na performanse posla imože stvoriti gomilu raznih neproduktivnih ponašanja (npr.

iji d j d ik d d ijsporiji rad, nagovaranje saradnika da rade sporije, namernopravljenje grešaka, nagomilavanje posla).

Načelo 8Načelo 8 Postavljanje "glupih" pitanja Postavljanje glupih pitanja

Ljudi se plaše da postave pitanja jer ne žele daLjudi se plaše da postave pitanja jer ne žele daispadnu glupi. Oni veruju da njihovi lideri i

dž i i l d bi i b d jmenadžeri misle da bi oni treba da znajuodgovore na pitanja koja žele da pitaju. Ovasituacija može biti veoma skupa ako seodgovori na njihova pitanja odnose na efikasnoodgovori na njihova pitanja odnose na efikasnoobavljanje posla. Lider mora da stvori takvookruženje u kome nema glupih pitanjaokruženje u kome nema glupih pitanja.

Načelo 8Načelo 8 Negativne konsekvence za preuzimanje rizikag p jŽelja ljudi da poboljšaju trenutne operacije i testirajunove ideje mora se podržati. Međutim, većinanove ideje mora se podržati. Međutim, većinapoboljšanja i inovacija su povezana sa određenimstepenom rizika Najbitniji princip ljudskog ponašanjastepenom rizika. Najbitniji princip ljudskog ponašanjaje da nagrade povećanje i da ne nagrade (kazne)smanjenje Prema tome Vaš odgovor na uspeh ilismanjenje. Prema tome, Vaš odgovor na uspeh ilineuspeh u poboljšanju ili inovaciji je kritičan i

t lj i i kli k j d ž iliuspostavlja organizacionu klimu koja podržava ilisprečava takvo ponašanje. Deo Vašeg novog posla je ikreiranje klime u kojoj će pojedinci biti ohrabrenida poboljšavaju i inoviraju.

Načelo 8Načelo 8 Zahtev da se dobiju novo znanje i veština Zahtev da se dobiju novo znanje i veština

Deming je primetio da se mnogi ljudi bojeDeming je primetio da se mnogi ljudi bojenovog znanja. "Šta ako ne mogu da

či ?" "Š ć d i i ?"naučim?" "Šta će se desiti sa mnom?"Lideri i menadžeri, naročito, ne žele da, ,izgledaju glupo pred svojim podređenimaili svojim kolegama Lideri moraju bitiili svojim kolegama. Lideri moraju bitiposebno obazrivi u ovakvim situacijima.

Načelo 8Načelo 8 Strah uvećava troškove organizacije Strah uvećava troškove organizacije

Zašto bi lideri trebalo da probaju da iskorene strahunutar organizacije? Prvo, strah je skup i uvećavatroškove.Zašto strah uvećava troškove? Svaki član organizacijeima informacije koje bi mogle da se iskoriste zaj j gpoboljšanje organizacije. Veći strah, smanjujeverovatnoću da će se informacija podeliti.verovatnoću da će se informacija podeliti.Strah takođe uvećava troškove zato što ljudi trošedosta vremena radeći aktivnosti koje nisu u interesudosta vremena radeći aktivnosti koje nisu u interesuorganizacije.

Načelo 8Načelo 8

Posledice straha:Ne saopštavanje loših vesti ako nešto ide loše iNe saopštavanje loših vesti - ako nešto ide loše i

rukovodioci i menadžeri su jasno stavili do znanjada ne žele da čuju loše vesti oni ih neće čutida ne žele da čuju loše vesti - oni ih neće čuti.Produktivnost ili kvalitet moraće da trpe.N i j š k kNe priznavanje grešaka - veoma usko povezanosa saopštavanjem loše vesti je priznavanje greške.Ak šk ž d d d d t d kAko greška može da dovede do toga da nekoizgleda loš, sasvim je moguće da ona nikada nei li šiispliva na površinu.

Načelo 9Načelo 9

Optimizujte naporeOptimizujte napore timova grupa itdtimova, grupa, itd., prema ciljevima iprema ciljevima i

zahtevimazahtevima organizacijeorganizacije.

Načelo 9Načelo 9

Načelo 9 je načelo timskog rada

Lider mora: da razume koncept kupac - isporučilac,da razume koncept kupac isporučilac, uspostavi višefunkcionalne (cross-f ti l) tifunctional) timove, promoviše vertikalnu i horizontalnukomunikaciju.

Načelo 9Načelo 9 Razumevanje koncepta kupac - isporučilac Razumevanje koncepta kupac - isporučilac

Da bi pokazali značaj zajedničkog rada menadžera,ić j d i i i d j i lpropratićemo jedan primer iz proizvodnje cipela.

Dizajnersko odeljenje kompanije za proizvodnju cipela jeil d l i l k j ili d ć bi irazvilo model cipela za koje su pretpostavili da će biti

modni hit. Napravili su osam prototipova za odeljenjed j d j j il džbi iš hilj dprodaje, a prodaja je ugovorila porudžbine za više hiljada

pari. Veliki poslovni uspeh! Međutim, sektor razvoja ik d j ili d k l j ksektor prodaje su propustili da se konsultuju sa sektorom

proizvodnje o proizvodnim kapacitetima. Kada sudžbi č l d i iž i d j ij bilporudžbine počele da pristižu, proizvodnja nije bila u

mogućnosti da odgovori tim zahtevima.

Načelo 9Načelo 9 Razumevanje koncepta kupac - isporučilacj p p p

Ko je napravio grešku? Sektor razvoja je očiglednonapravilo izvanredan par cipela. Sektor prodaje jenapravilo izvanredan par cipela. Sektor prodaje jetakođe odlično obavio posao; prodali su svaki parcipela Šta je sacipela. Šta je saproizvodnjom? Da li su oni prebacili lopticu tako štonisu proizveli dovoljno proizvoda? Ko je napravionisu proizveli dovoljno proizvoda? Ko je napraviogrešku? Oba sektora (razvoja i prodaje) su napravila

šk j i k lt l i d j Obgrešku jer se nisu konsultovala sa proizvodnjom. Obaodeljenja su bila zabrinuta samo za svoj interes,

k d i i i ij d lj j irukovodeći se optimizacijom unutar odeljenja, a nisuradila kao tim za dobrobit kompanije.

Načelo 9Načelo 9 Razumevanje koncepta kupac - isporučilac Razumevanje koncepta kupac - isporučilac

Ultimativna greška je na top menadžmentu.U ovom slučaju oni nisu bili svesni manjkatimskog rada između sektora razvoja prodaje itimskog rada između sektora razvoja, prodaje iproizvodnje. Posao top menadžmenta je da

b b di d ličiti kt i d j dobezbedi da različiti sektori rade zajedno,kao tim, da bi se prevazišli problemi ovog tipa.Ogdovornost top menadžmenta je da nadgleda ikoordinira aktivnosti svakog sektora zakoordinira aktivnosti svakog sektora zadobrobit cele organizacije.

Načelo 9Načelo 9 Uspostavljanje višefunkcionalnih (cross- Uspostavljanje višefunkcionalnih (cross-

functional) timovaOptimizacija ne bi bila tako teška da organizacijanisu organizovane na funkcijama. Upravljanjeg j p j jorganizaciji struktuirane na procesima, a ne nafunkcijama, može pomoći u prevazilaženjufunkcijama, može pomoći u prevazilaženjumnogih funkcionalnih barijera.U krosfunkcionalne timove su uključeni ljudi izU krosfunkcionalne timove su uključeni ljudi izsvakog odeljenja koje ima interes ili udeo u

bl i i i k ji l k išproblemima i procesima koji prolaze kroz višeodeljenja.

Načelo 9Načelo 9 Promocija vertikalne i horizontalne Promocija vertikalne i horizontalne

komunikacijeGl d k k f k i l ih iGlavna prednost koncepta krosfunkcionalnih timovaodnosi se na poboljšanje horizontalne komunikacije.K d j i f i čl i i ih d lj jKada je tim formiran sa članovima iz raznih odeljenja,protok informacija između odeljenja je značajno

b ljšpoboljšan.Takođe je važno promovisati i vertikalnu komunikacijui đ liči ih i l lj j R dizmeđu različitih nivoa u lancu upravljanja. Radna snagatreba da razume ciljeve i zahteve organizacije. Kada je

dl k d iž i iši i bi iodluka doneta na nižem nivou, viši nivo mora bitiinformisan.

Načelo 10Načelo 10

Uklonite parole zaUklonite parole za radnikeradnike.


Parole lidera koji “ se nadaju” a “nepomažu”:pomažu :

1 Budi kvalitetan radnik ponosi se1. Budi kvalitetan radnik …ponosi sesvojim poslom!2. Povećajte produktivnost!3. Razmišljajte o bezbednosti!3. Razmišljajte o bezbednosti!4. Uradi posao prvi put dobro!5. Zero defekt! ...


Deming je osudio navedene paroleiz nekoliko razloga:iz nekoliko razloga: slogani ne pomažu ljudima dag p j

bolje urade posao,l i d d i iš slogani mogu da demotivišu,

većinavećina problemaproblema ((8585 -- 9494%%)) jeje većinavećina problemaproblema ((8585 -- 9494%%)) jejeposledicaposledica sistemasistema zaza kojikoji susu

ii i ii iodgovonriodgovonri liderilideri..


Slogani ne pomažu ljudima dabolje urade posaobolje urade posao

Nema ništa loše u ovim sloganima Ono štoNema ništa loše u ovim sloganima. Ono štoje Deming osudio je korišćenje saveta,slogana i ciljeva koji pozivaju na povećanjenivoa produktivnosti bez obezbeđivanjavoa p odu t v ost be obe beđ va jametoda za postizanje novih nivoaproduktivnostiproduktivnosti.

Načelo 10Načelo 10Slogani mogu da demotivišuSlogani mogu da demotivišuLjudi vide opasnost u pozadini slogana koji

h š j k šzahteva promene u ponašanju, kao što supovećanje produktivnost ili smanjenje škarta.Time se pretpostavlja da ljudi ne žele da buduproduktivniji ili pouzdaniji i da ako probaju dap odu v j pou d j d o p ob ju drade napornije ili steknu naviku da rade sigurnije,bili bi uspešni Iako pretpostavka "da ljudi nebili bi uspešni. Iako pretpostavka da ljudi nerade najbolje što mogu" može biti tačna u nekiml č j i D i j d kslučajevima, Deming veruje da ovakva

pretpostavka u većini slučajeva nije tačna.


Većina problema (85 - 94%) je posledica sistema

Glavni problem sa parolama, po Demingu je to što su "oneupućene pogrešnim ljudima ". Organizacioni sistemi kojisprečava ljude da daju sve od sebe su u odgovornostlidera.Lider mora da shvati da ispunjenje kriterijumaperformansi misije može biti izvan kontrole ljudi uorganizaciji. Bezbednost se ne može poboljšati nanebezbednom radnom mestu. Savršenost je nemogućakada startujete proces sa lošim materijalom. Jedino lidermože da promeni ove stvari - sve one su deo sistema.


a) Odstranite numeričke kvote za i d j U t t čitproizvodnju. Umesto toga, naučite

i uspostavite metode zai uspostavite metode za poboljšanje.

b) Prestanite sa subjektivnim k đ j U t trukovođenjem. Umesto toga,

spoznajte sposobnosti procesa ispoznajte sposobnosti procesa i kako ih poboljšati.

Načelo 11Načelo 11Numerički ciljevi bez metoda suNumerički ciljevi bez metoda su

osnova lošeg liderstvaSupervizori mogu i da uporede završne cifre sapostavljenim ciljevima (standardi i ciljevi) i dapostavljenim ciljevima (standardi i ciljevi) i daocene ljude na osnovu razlike. To je upravljanje

ć b j D i j kuz pomoć brojeva. Deming je ovakavmenadžment nazivao “zamena za liderstvo”. Zanjega "posao menadžmenta je da zameni radnestandarde dobro obaveštenim i inteligentnimstandarde dobro obaveštenim i inteligentnimliderstvom".

Načelo 11Načelo 11 Standardi i ciljevi su često određeni Standardi i ciljevi su često određeni

bez poznavanja sposobnosti procesa

Trenutna praksa u industriji je da se postaveradni standardi za proizvode i usluge bezodređivanja da li je proces koji proizvodi takavodređivanja da li je proces koji proizvodi takavproizvod i uslugu stabilan (u statističkojkontroli). Mali broj menadžera iliorganizacija je čulo za stabilnost procesa.organizacija je čulo za stabilnost procesa.

Načelo 11Načelo 11 Subjektivno upravljanje je često Subjektivno upravljanje je često

nekonzistentno sa poboljšanjem procesaPo sistemu subjektivnog rukovođenja, nije neobično dapostoji skup ciljeva za jednog lidera ili menadžerapostoji skup ciljeva za jednog lidera ili menadžerakoji su u suprotnosti sa skupom ciljeva za druge.Ponekad ciljevi mogu proizvesti konkurenciju međuPonekad ciljevi mogu proizvesti konkurenciju međunjima, stvarajući situaciju u kojoj neko biva pobednik, aneko gubitnik Subjektivno rukovođenje koje seneko gubitnik. Subjektivno rukovođenje koje seprimenjuje u većini organizacija danas ne podstičeti ki d t d ilj t k t lj i dtimski rad tamo gde su ciljeve tako postavljeni da seprotive kooperativnosti.


Uklonite prepreke koje ukidaju radniku

ponos za lični doprinos.p


Pravo na ponos za lični doprinos

Demingov pogled na ljude na radnom mestu jebio da svako na višem ili nižem nivou u lancubio da svako, na višem ili nižem nivou u lancuupravljanja, ima "pravo da bude ponosan nasvoj posao i pravo da urade dobar posao".Bilo šta što je na putu ostvarenja ovih "prava"Bilo šta što je na putu ostvarenja ovih pravaje prepreka da radnik bude ponosan na svojdoprinos.


N k d kNeke od prepreka: neadekvatna obuka za posao, l š i i ž ć d d loše opisane i nevažeće radne procedure, loš ulazni materijal ili loša ulazna informacija, k š j j i t ši zakašnjenja i nestašice, loše održavana i/ili oštećena oprema, k t l k ji tk i d t tk li ž proces kontrole koji otkriva nedostatke ali ne pružainformaciju kako da popravimo takvu situaciju, kvote i/ili hitni poslovi koji prisiljavaju radnike da kvote i/ili hitni poslovi koji prisiljavaju radnike daproizvode loše proizvode, loše radno okruženje, ij , loš sluh menadžmenta po pitanju izveštaja radnika opreprekama.


L š lid t klj č jLoše liderstvo uključuje: loše ophođenje sa ljudima, angažovanje radnika kada jep j j g j jpotrebno i otpuštanje kada opadne poslovanje, supervizori koji ne poznaju posao koji kontrolišu i kojip j p j p j jprema tome ne mogu pomoći ljudima da bolje urade posao(nedostatak liderstva),( ), neadekvatna ili nepostojeća povratna informacija okvalitetu ili kvantitetu proizvoda ili usluga koje sep g jproizvode, supervizori koji ne žele da slušaju predloge za supervizori koji ne žele da slušaju predloge zapoboljšanje već postupaju samovoljno.


N i i d k t jNeprecizno i neadekvatno merenjeperformansip

Koja je namera uvođenja godišnje procene performansi?Primarni cilj je da se upravlja ili "kontrolišu"Primarni cilj je da se upravlja ili kontrolišuperformanse. U tom smislu, ocena je po Deminguzamena za liderstvo Kao deo sistema kontrole merezamena za liderstvo. Kao deo sistema kontrole, mereperformansi su dizajnirane za identifikovanje pojedinacakoji dobro obavljaju posao i koji zaslužuju neku vrstukoji dobro obavljaju posao i koji zaslužuju neku vrstupriznanja (nagrade), kao i za identifikovanje onih kojii d b dili i k ji j t b titi bnisu dobro radili i kojima je potrebno posvetiti posebnu

pažnju (kao što je savetovanje).



Demingov osnovni argument protiv godišnjegsprovođenja procene je taj da ono ukida radnikusprovođenja procene je taj da ono ukida radnikunjegovo pravo na ponos na lični doprinos. Jedanprimer je da se godišnja ocena može shvatiti kaoprimer je da se godišnja ocena može shvatiti kaoneka vrsta kontrole. Na kraju svake godišnjeprocene menadžment ocenjuje da li je godina bilaprocene menadžment ocenjuje da li je godina biladobra ili loša. Deming je dokazao da takva vrsta

ž št i ti ki tprocene ne može uopšte imati neki stepenpreciznosti, posebno na godišnjem nivou.



Šta će se desiti sa Vašim moralom ako Vam nekokaže da ste prosečni ili još gore da ste ispodkaže da ste prosečni, ili još gore da ste ispodproseka? Niko ne želi da bude prosečan ili ispodproseka U stvari studija je pokazala da većina ljudiproseka. U stvari, studija je pokazala da većina ljudi(80%) veruje da su iznad proseka. To je posledicat k k k j D i k k ć jtakve procene kako je Deming rekao uskraćujučoveku njegov ponos na lični doprinos. Niska, ili čak

b l i i d ik kprosečna, ocena može obeležiti radnika kaoneuspešnog i kada on to zapravo i nije.



Još jedan ozbiljan problem sistemom godišnje procene jeda ona uništava timski rad, kritični aspekt Demingoveda ona uništava timski rad, kritični aspekt Demingoveteorije menadžmenta. Ako ja uradim nešto što tebi možepomoći ti možeš dobiti veći rejting od mene To bipomoći, ti možeš dobiti veći rejting od mene. To biznačilo da nema razloga za saradnju i da zapravo imaviše dobrih razloga zašto ne sarađivati Ponašanje koje jeviše dobrih razloga zašto ne sarađivati. Ponašanje koje jeuzrokovano ocenom sistema i koje potkrepljuje

d ti i ij j d lj di t ž d d ljpodoptimizaciju je da ljudi teže da pre svega zadovoljesopstvene ciljeve, a ne ciljeve organizacije.


PodržitePodržite b j iobrazovanje i

samoobrazovanje svakog zaposlenog.g p g


Deming je verovao da postoji neštog j p jveoma dobro u vezi sa obrazovanjem,"Ono što je organi aciji potrebno"Ono što je organizaciji potrebnonisu samo dobri ljudi; potrebni suj pljudi koji se usavršavajuobrazovanjem" Obrazovanje jeobrazovanjem . Obrazovanje jedobro za ljude i uvek donosi neštopozitivno za društvo i organizaciju.


S i j i iti Svi se moraju pripremiti zapromene u procesima i tehnologijip p g j

Svi u organizaciji, lideri i potčinjeni podjednako,moraju biti ohrabreni da usavršavaju svoje znanjemoraju biti ohrabreni da usavršavaju svoje znanje.Ljudi moraju biti ohrabreni da održe korak sa

j iji d ti ći jih j i t j f inajnovijim dostignućima u njihovoj interesnoj sferii da razmišljaju o načinima kako da primene novoznanje na njihov posao. Lider mora da razmotrinačine na koje će ohrabriti kontinualno obrazovanjenačine na koje će ohrabriti kontinualno obrazovanjei da za to obezbedi potrebne resurse.


S i j i iti Svi se moraju pripremiti zapromene u procesima i tehnologijip p g j

Obrazovanje ne mora da bude povezano sa poslom.Deming smatra da mi ne znamo koje će se znanjeDeming smatra da mi ne znamo koje će se znanjeili veština primenjivati u budućnosti. Budućnostdonosi nove poslove za koje nikada nismo čulidonosi nove poslove za koje nikada nismo čuli.Potrebno je da upoznamo nove tehnologije, nove

i d i l k išć jproizvode i usluge, nove procese, novo korišćenjeznanja za koje trenutno mislimo da je nepraktično.

i k j j k i i i ili k jMi ne znamo koje ćemo znanje koristiti ili koje ćenam biti potrebno.

PROMENA KAO NUŽNOSTPROMENA KAO NUŽNOST OPSTANKAGodina Smeљtaj na

papiruMagnetnememorije

Optičkememorije

Fizičkadistribucija

Elektronskadistribucija

1950 98% 0% 2% 99% 1%

1960 90% 5% 5% 98% 2%

1970 80% 15% 5% 95% 5%

1980 75% 20% 5% 90% 10%

1990 70% 25% 5% 80% 20%1990 70% 25% 5% 80% 20%

2000 60% 20% 20% 60% 40%

2010 45% 20% 35% 45% 55%2010 45% 20% 35% 45% 55%

2020 30% 20% 50% 30% 70%

2030 20% 20% 60% 20% 80%2030 20% 20% 60% 20% 80%

2040 15% 20% 65% 10% 90%

PROMENA KAO NUŽNOSTPROMENA KAO NUŽNOST OPSTANKA

25Aplikacije & IT infra-struktura / Specijalizovanisoftver = 6 - 24 meseca

15

20

R&D /Broj

godina*

Web/Internet = 3 meseca

10

R&D /TechnologyBusiness Process

godina*

0

5

0

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

godine

*Broj godina od izuma do op{ te upotrebe

BRZINA PROMENEBRZINA PROMENE

40

45

30

35

40

20

25Brojgodina

*

5

10

15

0

5

eper

hone

le TV Fax VCR

PC's

ROM

Data

WWW

Pager/

Beep

Telepho

Cable V P

CD-RWire

less D WW

godine

*Broj godina od izuma do dostizanja 10 miliona korisnika

PROMENE TOKOM VREMENA

Prednosti

S

Prednostinadkonkurentima

Spo

ITPotencial

sob

Zaostajanjezakonkurentiman

os

konkurentima

Zahtevibiznisa

tMogućnosti tradicionalnog

IS-a

sadaVreme

BRZINE PROMENE

TehnologijaProcesi

Brzinapromenapromena

Ljudi

Podaci itermini

vreme

Načelo 13Načelo 13 Inovacija proizilazi iz aktivnih razmišljanja Inovacija proizilazi iz aktivnih razmišljanja

Amerika je dugo bila lider u pronalascima. Elementitrenutnog stila Japanskog menadžmenta (strateškoplaniranje, statistička kontrola procesa, mogućnostipredlaganja) je originalno razvijen u Americi. Mnogiproizvodi na tržištu gde sada Japanci dominiraju su razvijeniu Americi. U prošlosti Japanski proizvodi su posmatrani kaodobre kopije drugih nacionalnih proizvoda. Danas su onipostali najinovativniji. U Japanu se odvajaju značajnasredstva za razvoj i istraživanje. Deming je napisao:"prednost nad konkurencijom ima svoje korene uznanju."


Ob j j "i ti ij "Obrazovanje je "investicija" a ne"trošak"

Mnoge firme ističu da su njihovi zaposleninjihovo najveće bogatstvo Međutim njihovenjihovo najveće bogatstvo. Međutim, njihoveakcije nisu baš u skladu sa takvom izjavom.K ij š d k i lKompanije troše dosta novca na kapitalneinvesticije u opremi i novim tehnologijama i sapratećim resursima koji zahtevaju dodatneinvesticije. Zaposleni, se sa druge strane, čestovest c je. apos e , se sa d uge st a e, čestosmatraju kao trošak pre nego investicija.

Bez znanja nema poboljšanjaUnapre|enje stabilnog procesaUnapre|enje stabilnog procesa

Dve strategije za unapre|enje stabilnog procesaDve strategije za unapre|enje stabilnog procesa

Usmeravanje ka ciljuUsmeravanje ka cilju Usmeravanje ka ciljuUsmeravanje ka cilju

Smanjivanje opštih uzroka varijacijeSmanjivanje opštih uzroka varijacijej j p j jj j p j j

Obrazovanje centrirano premaObrazovanje centrirano prema profesorup

Student

Professor

Student Student

Student Student

Obrazovanje centrirano premaObrazovanje centrirano prema studentu

Professor

Web site Video

Druge { kole/fakultetu Biblioteka

Web-site Chat

Web-site

Videoconference

E-mail

StudentChat

On-linedatabase

On-linedatabase

E-mailE-mail

Godina/razred Student

Web site Chat

Kompanije Internet

WWW

Web-site ChatResources

Kompanije Internet

Stepen razvoja KM sistema

Knowledge management - Aktuelnost teme

Izvor: CIO magazin, 1998

Doživotna garancija za proizvod

Dajmler Benc

Kvalitet linija naših modela jdozvoljava nam da napravimo

TQLovaj jedinstven korak kao novoj

dimeniziji brige o kupcuTQLdimeniziji brige o kupcu.

Od 24 10 98 D j l B d jOd 24.10.98. Dajmler Benc daje doživotnu garanciju za svoja voziladoživotnu garanciju za svoja vozila (mobile life)


Preduzmite akcije jda bi ste sprovelida bi ste sproveli transformacijutransformaciju.


Ak ijAkcija

Načelo 14 se naziva akcija. Ono poziva seniorliders i organizaciono rukovodstvo daliders i organizaciono rukovodstvo dapreduzmu akcije po prvih 13 načela.Transformaciju ka TQ organizaciji je teškopreduzeti Potrebna su razmatranja diskusijepreduzeti. Potrebna su razmatranja, diskusije,strpljenje, očuvanje i stalna aktivnost svakogd l i ijdela unutar organizacije.


S i lid i j iti l Senior lideri moraju razviti plan zapoboljšanje kvalitetap j j

Transformacija se ne može odigrati ponalogu, rukovodioci ne mogu jednostavnonarediti ljudima da se promene za to jenarediti ljudima da se promene – za to jepotreban plan. Transformacija jedugoročan posao, pa i planiranje kvaliteta

biti d čmora biti dugoročno.

Načelo 14Načelo 14Lideri moraju da uspostave kritičnu masuLideri moraju da uspostave kritičnu masu

J d d ht i l t ij l i j jJedan od zahteva implementacije planiranja jeda se identifikuje, organizuje i obuči kritičnaj g jmasa pojedinaca. Bez kritične mase, promenenisu moguće Deming je napisao "Dovoljnonisu moguće. Deming je napisao Dovoljnoljudi u kompaniji mora da razume 14načela, “smrtonosne bolesti iprepreke” Menadžment je u suprotnomprepreke …Menadžment je u suprotnombespomoćan."


S i lid i i d d Senior lideri ne mogu to sami da urade

Kao što smo ranije rekli, transformacija se nemože desiti po nalogu. Na početku morate dap g podredite one lidere i top menadžere koji želepromene i koji žele da učestvuju u vođenjupromene i koji žele da učestvuju u vođenjupromena. Međutim, ni ta grupa, sama po sebi, nemože doneti promene. Potrebno je odrediti iorganizovati i ostale unutar organizacije kojiorganizovati i ostale unutar organizacije kojižele promene i žele da učestvuju u tome.


U di " i j d "Uradite to - "svi smo zajedno u tome"

Da bi se postigao potpuni efekat TQL-amoraju da učestvuju svi u organizacijimoraju da učestvuju svi u organizaciji.Jedna od najbitnijih stvari je daj j jorganizacija bude informisana. Po prvomč l t b j d t dž tnačelu potrebno je da top menadžment

kreira i objavi izjavu o ciljevimakreira i objavi izjavu o ciljevimaorganizacije.


P i lj di i bi Pomognite ljudima i sebiZaokret u organizacijama u zapadnom svetu kaZaokret u organizacijama u zapadnom svetu kaTQ-u zahteva transformaciju. S vremena navreme ćete čuti ljude kako tvrde da nema ničegnovog u TQL-u. Ne verujte!! TQ zahtevanovog u TQL u. Ne verujte!! TQ zahtevapotpuno novi pristup obavljanju posla,donošenj odl ka i ođenj lj di Težnja ka TQdonošenju odluka i vođenju ljudi. Težnja ka TQ-u potvrđuje da je jedan od najbitnijih zadatakalidera – pomoći ljudima da bolje obave posao.

ZaključakZaključak

Lideri moraju da razumeju 14 načela

14 načela su sistem Rad na 14 načela demonstra

privrženost lidera promenamaprivrženost lidera promenama Lideri ne moraju da relizuju 14 načela Lideri ne moraju da relizuju 14 načela

- preživljavanje nije obavezno

Documents

Demingovih 14 Nacela Za TQM